Gestión del conflicto y la

negociación
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Índice

1. Introducción ........................................................................................................................ 3
2. El Conflicto: fuentes de desacuerdo...................................................................................... 4
3. El conflicto como proceso dinámico: ciclo de vida del conflicto ............................................. 6
4. Modelos, factores y campos del conflicto ............................................................................. 7
5. Clasificación del Conflicto..................................................................................................... 9
6. Modos de Administrar el conflicto ...................................................................................... 12
7. Conflicto y Crisis ................................................................................................................ 15
8. Gestión De Conflictos Potenciales: Issues Management ...................................................... 17
9. Conclusión ......................................................................................................................... 18
10. Bibliografía ........................................................................................................................ 18

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1. Introducción
Cabe preguntarnos, ¿de qué manera se puede persuadir a los miembros de una organización para
que los conflictos los manejen en forma planificada y eficiente? El costo de los conflictos (honorarios
de profesionales, pérdidas de jornales, caída de la producción, lesiones físicas y morales,
desprestigio en el mercado, disminución de confianza, entre otros), frecuentemente es demasiado
alto.

Si nos referimos, en particular, a los conflictos intra-institucionales los resultados de las disputas no
son generalmente satisfactorios: las personas no obtienen lo que desean o necesitan, las relaciones
se tornan irritantes, fracasan los acuerdos o resurgen viejos conflictos. Las consecuencias pueden
ser graves: menos productividad y rentabilidad, personal disconforme y con muy baja motivación.

Si bien, hay ciertas disputas que pueden evitarse, hay otras que no son fáciles de prevenir. La
controversia es inevitable cuando hay un trato periódico entre personas con distintos intereses.
Esas diferencias entrarán en conflicto cada tanto, generando disputas.

El conflicto no siempre es negativo, sin embargo, hay una tendencia natural a rechazarlo o negarlo.
El conflicto puede tener consecuencias constructivas si las partes dan a conocer sus intereses
divergentes, y logran llegar a un acuerdo que satisfaga las necesidades y/o aspiraciones esenciales
de cada uno. Este proceso puede ayudar a que las personas y las organizaciones crezcan, maduren,
mejoren su creatividad y se adapten al cambio.

Si las disputas son inevitables ¿qué se puede hacer para resolverlas de modo satisfactorio?
Probablemente, aunque la resolución fuese exitosa, aún permanecería el conflicto subyacente de
intereses que generó la controversia. Podrán surgir nuevos problemas y las partes quizá vuelvan a
enfrentarse.

Si se desea lograr un impacto positivo, más allá de un asunto puntual, el desafío es desarrollar
procedimientos que puedan ser utilizados por las mismas personas involucradas, dentro de un
contexto cooperativo para acceder a resoluciones más satisfactorias y al menor costo posible.
El conflicto produce efectos diferenciales en las organizaciones. En algunos casos, puede
desencadenar resultados funcionales más que disfuncionales, que se originan en el esfuerzo para
resolverlos, generando una teoría positiva del conflicto.

El conflicto aparece así como un acontecimiento bastante frecuente. Sus efectos pueden oscilar
dentro de un amplio margen que va desde el descrédito absoluto de la organización a la superación
de la misma, hasta el punto de obtener, gracias a él, mayores ventajas competitivas si se resuelve
positivamente.

La visión productiva del conflicto está orientada a la apreciación de las diferencias en litigio hasta
encontrar un punto de armonía. El principio rector se encuentra en transformar el conflicto en
cooperación.

El conflicto está potencialmente inserto en todos los procesos internos de la empresa: organización,
planificación, dirección y supervisión. Es necesario armonizar un conjunto de fenómenos: integrar

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experiencias y habilidades del conjunto. Explorar acontecimientos futuros, coordinar energías

individuales, grupales y sociales. De ello surge que resulte inevitable la aparición de intereses
contrapuestos entre sus integrantes.

El comportamiento humano incide en todos los ámbitos de la empresa. Por ese motivo, una visión
inteligente del conflicto, radica no en suprimirlo, que de hecho es imposible, sino en resolverlo de
manera creativa. Lejos de considerarlo como una barrera, hay que asumirlo como algo natural y
valorarlo como una situación crítica que posibilita el cambio.

Visto el cambio como una constante, ahora, resta apreciarlo como una oportunidad para la
transformación y el crecimiento. El reto al que se enfrentan las organizaciones es aceptar que el
conflicto es un componente integral de las relaciones sociales, por lo tanto, constituye un aspecto
normal dentro de la institución. Los problemas que se plantean deben ser analizados en
concordancia con esta premisa.
Raiffa (2001) afirma que, “si bien, el conflicto es un importante factor de cambio, la cantidad e
intensidad de conflicto que una organización puede tolerar tiene cierto límite, aún en los casos de
conflictos productivos” (p. 17). El conflicto logra que se desatiendan otras necesidades y
preocupaciones. Focaliza toda la energía en la resolución de controversias e impide atender las
preocupaciones básicas de la organización, resintiendo la producción y la relación entre los
miembros del grupo. Las personas pierden energía positiva y eficacia

El mismo autor, agrega, que “es muy difícil determinar cuál es el lugar óptimo entre lo que es
demasiado o poco conflicto. Es esencial mantener un nivel de estabilidad reduciendo la cantidad de
conflicto a ciertos parámetros” (p. 18). Si todo fuera objeto de controvers ia, no quedaría tiempo ni
motivación suficiente para enfrentar y desarrollar otras actividades útiles.

2. El Conflicto: fuentes de desacuerdo

Al asociar libremente lo que nos sugiere la palabra “conflicto”, nos vienen a la mente conceptos
tales como “problema”, “ruptura”, “peligro”, “disputa” y muchos otros que tienen que ver con una
situación no satisfactoria.

La carga semántica de la palabra “conflicto”, actúa en nuestro cerebro como un disparador de otros
tantos conceptos negativos que dificultan, aún más, la gestión de un conflicto, que se hace
necesario resolver. Nuestra cultura, nuestra sociedad y nuestro pensamiento lógico nos preparan
para la asignación de dicho significado.

Por definición, un conflicto es un choque de intereses, de ideas, de opiniones, de emociones, pero

no necesariamente produce un resultado negativo. Desde lo psicológico, el impacto del conflicto
puede ocasionar sufrimiento en el individuo. Este sufrimiento suele ser producido por motivaciones
internas que se excluyen mutuamente o por presiones sociales que dificultan las necesidades
individuales, pero también sabemos que si se acusa recibo de ellas y están capitalizad as como

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experiencias de vida, son un desafío al crecimiento personal. Se puede considerar, de este modo,
al desarrollo de la personalidad como un proceso de resolución de conflictos.

El estudio del conflicto se remonta a la antigua Grecia y puede seguirse su evolución a través de las
distintas culturas.

Su mayor crecimiento se produjo en aquellas etapas históricas en las que predominaron

enfrentamientos bélicos. Pero, lentamente, las naciones fueron incorporando los basamentos de
esta teoría para encarar sus relaciones internacionales orientadas al mantenimiento de la paz,
dando lugar a la corriente positiva del conflicto.

La teoría del conflicto intenta describir, clasificar y explicar a los conflictos dentro del contexto en
el que se producen con una visión inter-disciplinaria con el objetivo de lograr un manejo adecuado
de los mismos.
Sintetizando, el conflicto como percepción de desavenencias logra alterar al sistema que se
encuentra en calma (homeóstasis), el individuo debe manejar adecuadamente la s ituación para
recuperar el equilibrio perdido.

Al definir al conflicto como una desavenencia percibida, lo que se pretende es dejar en claro que
no siempre esa diferencia es real, sino que puede sólo ser percibida como real por una persona,
pero no por la otra, como consecuencia natural del mecanismo de selectividad intrínseco al ser
humano.

Otra manera de definir al conflicto es como una relación entre dos partes (cuando aparecen tres o
más partes existe una tendencia a formar coaliciones, generando nuevamente dos partes), en la
que ambas procuran satisfacer intereses que son o se perciben como incompatibles.

Identificado al conflicto, podemos analizar sus principales componentes que no son otros que: los
intereses y las posiciones.

Los intereses constituyen todo aquello que la persona desea lograr o impedir que acontezca.

Los intereses abarcan necesidades, deseos, miedos y valores del individuo, que no siempre le son
conscientes, pero que orientan sus actitudes y conductas. Proveen los principios orga nizativos
esenciales para el individuo y su grupo. Se encuentran organizados conformando un sistema en el
que la interrelación entre todos los valores constituye un marco para el análisis de normas sociales,
ideales, creencias y conductas.

Las posiciones, por el contrario, son las tribunas que han levantado las partes para sobrevivir al
conflicto. Mientras más extremas sean las posiciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más
tiempo y esfuerzo se necesitará para pronosticar un entendimiento. El diálogo basado en posiciones
se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Lo emocional aparece como parte integrante de
todo conflicto, con una enorme incidencia en la comunicación hasta el punto de malograr un
acercamiento.

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3. El conflicto como proceso dinámico: ciclo de vida del conflicto

El conflicto es inevitable y recurrente en nuestra vida y, por ende, en los grupos que integramos. Es
importante reconocer que no es bueno tratar de suprimirlo, negarlo o evitarlo, porque puede
acarrear consecuencias paralizadoras y dañosas. Es fundamental aceptar que se puede crecer desde
las diferencias y no pretendiendo anularlas.

El conflicto puede funcionar de manera positiva, por ejemplo, ayudar a la cohesión de un grupo,
reducir la tensión al poner los problemas de manifiesto, generar una energía cr eativa y mejorar
situaciones.

Los conflictos no son estáticos, sino que tienen su propio ciclo de vida: surgen, existen durante un
tiempo y finalmente desaparecen, debido a sus propias tendencias, sin intervenciones de
resolución”. No obstante, puede transcurrir un lapso considerable antes de que el conflicto se
disuelva por sí solo, como lo pone de manifiesto la prolongación de enfrentamientos nacionales o
religiosos durante décadas o incluso siglos (Folberg y Taylor, 1996, p. 37)

R. J. Rummel (1976), citado por Folberg y Taylor (1996) considera al conflicto como “el choque del
poder que se manifiesta en la búsqueda de todas las cosas”, o como “el proceso de poderes que se
encuentran y se equilibran” (p. 39)

Además, Rummel (1976), divide el ciclo de vida de un conflicto en cinco etapas:

1. Conflicto latente: Las relaciones entre grupos con intereses antagónicos son caldo de
cultivo permanente para el desencadenamiento de conflictos (por ejemplo, empresario -sindicato).

2. Iniciación del conflicto: esta estructura de conflicto puede permanecer mucho tiempo en
latencia hasta que un hecho inicia su manifestación (por ejemplo, el accidente de un operario en
planta)

3. Búsqueda del equilibrio del poder: a partir de la situación desencadenante aparece el

conflicto manifiesto, generando incertidumbre. Cada una de las partes involucradas se prepara para
poder defender sus propios intereses (por ejemplo, exigencias, por parte del sindicato, de
implementar mejoras en las medidas de seguridad en la planta y justificación, por parte de la
empresa, con respecto a la negligencia del operario para activar la máquina con la que se produjo
el accidente)

4. Equilibrio del poder: Ambas partes deben llevar a cabo acciones para manejar el conflicto
de la forma más eficaz (por ejemplo, utilizar procedimiento coercitivos como convocar a una huelga
o acudir al poder judicial o métodos no adversariales como la negociación).

5. Ruptura del equilibrio: se produce cuando otro conflicto igual, similar o diferente del
anterior, altera la relación entre las partes generando la repetición del proceso (Folberg y Taylor,
1996, pp. 40-41)

Rummel grafica este ciclo como una espiral continua, una hélice que comienza a moverse cuando
se produce un cambio.

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Cada vuelta de hélice completa representa el pasaje por las cinco fases, pero, a su vez, cada vuelta
al cambiar la situación precedente puede generar nuevos conflictos latentes o manifiestos y
producir un nuevo ciclo de cinco etapas que sobrevienen en contra del deseo de ma ntener la
homeóstasis , que al conservar el statu-quo, no deviene en situaciones desconocidas que se
perciben como amenazantes.

Pero, cada vez que el poder se equilibra, se logra una convergencia de intereses que en realidad es
la situación opuesta al conflicto, por lo tanto, el esquema de Rummel, se puede utilizar para graficar
simultáneamente conflicto y convergencia.

La convergencia, también, es una tendencia inherente, orientada hacia el logro de intereses en

común. Cuando se produce la convergencia de intereses, valores, acciones, deseos, métodos y
direcciones, se ha logrado la resolución del conflicto.
Mientras que la reducción del ángulo de divergencia, realineando las fuerzas de modo tal que lo
sean en una expresión menor de distancia y daño se denomina manejo del conflicto (Folberg y
Taylor, 1996, pp. 41 a 43)

Fuente: Hélice de Rummel

4. Modelos, factores y campos del conflicto

M. Deutsch (1973), también citado por Folberg y Taylor (1996), menciona dos dimensiones del
conflicto: “el conflicto manifiesto, que es explícito o abierto y el conflicto oculto que es implícito,
oculto o negado” (p. 41)

Con frecuencia, el conflicto manifiesto, abarca componentes simbólicos del conflicto oculto pero se
percibe como ‘más seguro’ (el conflicto entre los dos gerentes no es, en realidad, para ocupar la
oficina más grande y mejor iluminada – conflicto manifiesto – sino para demostrar cuál de los dos
ejecutivos tiene más poder – conflicto oculto).

Es importante poder discernir el conflicto oculto del manifiesto, porque el verdadero problema yace
en el primero. Tratar de resolver el segundo, sólo significa suprimir una manifestación de

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desavenencia pero deja el campo cosechado para que sobrevenga un segundo conflicto, también
manifiesto, sin modificar, en absoluto, al oculto que sigue escalando.

Folberg y Taylor (1996) afirman que:

Es preciso diferenciar entre conflicto y disputa o desavenencia, a pesar de que, frecuentemente,

se utilizan los términos de manera indistinta. Una desavenencia o disputa constituye un
conflicto inter-personal que se comunica o manifiesta. Un conflicto puede no llegar a ser una
desavenencia, si no se lo comunica a alguien en forma de incompatibilidad percibida o de
reclamación” (pág. 38)

R. Entelman (1993), citado por E. Highton y G. Alvarez (2013) afirma que:

El conflicto es un proceso dinámico, sujeto a permanentes transformaciones desde su nacimiento

hasta su resolución. Cuando el conflicto comienza, las partes que persiguen la obtención de sus
objetivos, y por lo tanto, una resolución del conflicto que les permita lograrlo, manejan por sí
mismos las conductas conflictivas. En realidad, manejan las propias, pero al hacerlo, también
manejan las del oponente, ya que la interacción entre los protagonistas es la esencia del conflicto
y, por definición, la interacción es un continuo de conductas sucesivas de distintos actores, cada
uno de las cuales puede ser relacionada con la anterior como su consecuencia”. (pp.45 -46)

En la medida en que los contendientes no obtengan satisfactoria resolución del conflicto, la

intensidad de la conducta conflictual tiende a aumentar, lo que produce, también un crecimiento
de hostilidad en el nivel emocional y un incremento de la cantidad de actos negativos que unos y
otros realizan.

El dinamismo de los conflictos hace que de un ciclo al siguiente de un mismo proceso los problemas
o la forma del conflicto manifiesto, cambien de modo característico.

La escalada de la disputa se refiere a la tendencia de una relación a volverse cada vez más
conflictiva. Todo aumento de intensidad inducirá a una reacción contraria igual o aumentada, en
cuanto a negatividad de la otra parte. Estas acciones y reacciones negativas son las que se han
llamado escalado o agudización del conflicto Por el contrario, el desescalamiento designa la
tendencia hacia la disminución del conflicto.

La intensidad del conflicto puede bajar sus decibeles si, en lugar de ensañarse con las personas o
con las empresas, se focalizan los esfuerzos en los problemas.

A veces, es deseable una escalada temporal del conflicto, como parte de una estrategia general de
su manejo, cuando se trata de liberar o dejar de controlar el conflicto. De modo similar, los
esfuerzos encaminados a producir un desescalamiento implican control o resolución del conflicto.

El conflicto puede avanzar en cualquiera de los tres planos de las relaciones humanas: en el de la
inteligencia, en el de la voluntad o en el emocional.

❑ en el plano de la inteligencia, el conflicto se manifiesta con acuerdos y desacuerdos,

❑ en el plano de la voluntad, con acciones positivas o negativas y

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❑ en el plano de lo emocional, con afecto o amistad o, por el contrario, con animosidad.

En cualquiera de las tres áreas que se intensifique el conflicto se agudizará en las restantes. La regla
básica es: si escala en uno, escala en los tres niveles. Percibir en que plano la situación se ha
intensificado, permitirá ayudar a desarmar desacuerdos, o convertir posiciones negativas en
positivas. Cooperación y conflicto no constituyen una antítesis, sino fases de un proceso que
siempre incluye parte de ambos.

Todo conflicto se desarrolla en un campo. El campo es el conjunto de elementos interactuantes en

un momento dado.

Podemos hablar de un campo ambiental, lugar en donde se desarrolla el conflicto (ámbito laboral,
familiar u otro) y de un campo psicológico, que refiere a la comodidad/incomodidad que cada parte
siente frente al conflicto, la manera cómo percibe al conflicto y a la otra parte entre otras
cuestiones.

5. Clasificación del Conflicto

El conflicto se puede clasificar de distintas maneras, a saber:

● Intra-personal, Inter-personal e Inter-grupal

El conflicto Intrapersonal: es el que tiene el sujeto consigo mismo. Generalmente surge como
consecuencia de una auto-percepción negativa que afecta su autoestima.

El conflicto interpersonal: se presenta cuando hay choque de intereses entre dos o más personas.

El conflicto intergrupal: se refiere a la incompatibilidad entre dos o más grupos de personas.

● Objetal y actoral
El conflicto objetal: está basado en situaciones concretas

El conflicto actoral: se refiere a los deseos de atacar a otra persona

● Real e Irreal

El conflicto real: surge por diferencias examinadas por ambas partes, que no se han podido resolver

El conflicto irreal: no existe en la realidad, es consecuencia de comunicaciones erróneas o malos

entendidos

Clasificación de los conflictos según Cristopher Moore

C. Moore (2006) describe las cinco causas más comunes de conflicto y luego propone la manera de
intervenir en cada uno de los casos.

● Conflictos de valores

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Surgen por:

• Diferentes criterios de evaluación de ideas o comportamientos

• Metas valiosas extrínsecamente excluyentes

• Diferentes modos de vida, ideología o religión

Intervención:

Permitir que las partes coincidan y disientan

No hacer referencias al valor de cada parte, apelar a un valor superior compartido por todas las
partes. Por ej. no hablar de Alá o Mahoma, hablar de Dios.

● Conflictos de relación
Producidos por:

● Emociones intensas

• Percepciones erróneas

• Estereotipos

• Comunicaciones deficientes

• Comportamiento negativo repetitivo

Intervención:

Permitir la comunicación de los sentimientos para legitimarlos

Evitar el desborde emocional utilizando reglas rígidas

Trabajar sobre las percepciones equivocadas y tornarlas positivas

Mejorar la comunicación

● Conflictos de datos/información

Originados por;

• Falta de información

• Información errónea

• Opiniones diferentes

• Interpretaciones distintas

• Diferentes procedimientos de evaluación

Intervención:

Definir cuáles son los datos importantes

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Utilizar los mismos procedimientos para relevar datos

Acordar los mismos criterios para evaluar información

Apelar a la opinión de especialistas que se encuentren fuera de la negociación

● Conflictos de intereses

Aparecen por:

• El carácter competitivo percibido o real

• Los intereses sustantivos (contenidos): el núcleo del conflicto, la disputa por una herencia,
una suma de dinero, etc.

• Los intereses de procedimiento, se refiere a las preferencias de cada part e para enfrentar el
conflicto, por ej. a través de una negociación, una mediación, etc.

• Los intereses psicológicos, percepción de confianza, respeto, deseo de participar, etc.

Intervención:

Dejar de lado las posiciones y rescatar los intereses que yacen por detrás de ellas.

Apelar a criterios objetivos, por fuera de la negociación

Considerar los necesidades de todas las partes a partir de soluciones integrativas

Aumentar los recursos con procedimientos creativos

● Conflictos estructurales

Consecuencia de:

• Pautas destructivas de comportamiento

• Desigualdad del control, propiedad o distribución de recursos

• Desigualdad de poder, autoridad

• Factores geográficos, físicos o ambientales que dificultan la cooperación

• Restricciones de tiempo

Intervención:

Establecer procedimientos equitativos

Disminuir la presión de la parte más poderosa

Modificar las condiciones restrictivas de la geografía, el tiempo o el ambiente

Difícilmente un conflicto tenga una única causa, por lo general son multi -causales, es decir, puede
ser clasificado en varias de las categorías anteriores (C.Moore, 2006)

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6. Modos de Administrar el conflicto

Existen diferentes formas de administrar un conflicto, los procedimientos más utilizados son:

Negociación

Mediación

Arbitraje

Juicio

Negociación:

La negociación ha acompañado al hombre desde el comienzo de su existencia. En los orígenes de la

humanidad, cuando una persona pretendía entregar un bien a cambio de otro, trueque, ya estaba
negociando. A partir de ese lejano momento, los seres humanos han negociado diariamente y en
todos los ámbitos en los que interactúan. En el ámbito familiar se negocia la película que se verá
en el cine, el lugar de vacaciones; en el ámbito laboral, los salarios, las condiciones de traba jo, la
flexibilidad horaria; en la relación con los amigos, las salidas, los horarios y lugares de encuentro,
etc.

En toda negociación intervienen dos o más partes, cuando se involucran más de dos, tienden a
formar coaliciones, volviendo a conformar dos partes.

Los negociadores tienen intereses complementarios o contradictorios.

Los intereses se consideran complementarios cuando ambas partes pueden obtener aquello que
pretenden, por ej. una persona quiere vender su casa y otra está dispuesta a comprarla. Si la
negociación resultara exitosa ambas partes obtendrían lo que desean.

Los intereses se consideran contradictorios cuando ambas personas pretenden obtener el mismo
recurso, por lo tanto si lo obtiene una de ellas lo pierde la otra. Por ej. dos empleados que compiten
por obtener la única vacante de un puesto de mayor jerarquía. Sólo uno de ellos será
promocionado, el otro perderá esa oportunidad.

A continuación se detallan algunas características de la negociación:

● Es directa: los negociadores actúan sin intermediarios.

● Las reglas: pueden ser abiertas o cerradas

● La asistencia legal: es voluntaria.

● El conflicto: es considerado en forma lineal con foco en su núcleo, con riesgo de descuidar
otros temas

● Las emociones: hay mayor dificultad para controlarlas porque no hay terceros que
intervengan para contenerlas

● Puede basarse en posiciones o intereses

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Mediación:

Es uno de los procedimientos RAC (Resolución Alternativa de Conflictos) más utilizados. Consiste
en la convocatoria de un tercero neutral e imparcial con el objetivo de ayudar a las partes a
solucionar su conflicto. Todo el procedimiento es confidencial, por lo tanto, si las partes no llegan
a un acuerdo y, con posterioridad, una de ellas decide iniciar un juicio el mediador no puede ser
citado como testigo, para resguardar la confidencialidad del proceso.

El mediador es neutral porque no busca ningún resultado en particular y es imparcial porque no

pretende beneficiar a una parte en detrimento de la otra.

El mediador maneja el proceso con el objetivo que las partes puedan comunicarse con mayor
efectividad, pero no decide el resultado que es responsabilidad de los involucrados en el conflicto.
Las partes nunca pierden el control del resultado. Antes de iniciar el procedimiento, todos los
asistentes firman el Acuerdo de Mediación.

Las partes deben ser asistidas por letrados, cuya función es cuidar sus intereses.

En Argentina es obligatorio realizar una mediación antes de iniciar un juicio en los fueros civil,
comercial y laboral (en este último caso se denomina conciliación).

El mediador utiliza procedimientos integrativos con el objetivo de lograr que ambas partes
obtengan un acuerdo satisfactorio.

A diferencia de la negociación, en la mediación:

● Los negociadores no están solos, están asistidos por un tercero neutral e imparcial.

● Las reglas las impone el mediador y son de estricto cumplimiento.

● La asistencia legal es obligatoria

● El conflicto es considerado desde todos sus ángulos

● El mediador puede intervenir y contener los desahogos emocionales.

● Siempre se basa en intereses

Arbitraje:

En este procedimiento las partes delegan el resultado a un tercero neutral e imparcial. Las partes
no sólo no manejan el proceso sino que, a diferencia de la mediación, delegan el resultado en el
árbitro.

El árbitro actúa como un juez privado, es una persona especializada en el tema del conflicto, elegido
de común acuerdo, por los involucrados. Cobra honorarios por su trabajo, y antes de iniciar el
procedimiento se firma el Convenio de Arbitraje en el que consta el monto de sus honorari os, se
define quién es el responsable de abonarlos (generalmente por su orden, en algunos casos debe
asumirlos el que pierde la causa), también figura el tiempo máximo en el que debe tomar su

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decisión, llamada laudo. Al igual que la mediación, es un procedimiento confidencial, sólo las partes
y los autorizados por ellas tienen acceso al expediente.

¿Dónde encontramos a los árbitros? Se deben buscar en aquellas organizaciones cuyos objetivos
estén relacionados con el conflicto a gestionar. Por ej. si la disputa es entre dos ganaderos, en la
Sociedad Rural, entre dos empresas metalúrgicas en la Asociación de Industriales Metalúrgicos, etc.

¿Quién acude a un arbitraje? Difícilmente lo hagan las personas físicas, es un procedimiento, por
lo general, utilizado por las organizaciones porque tiene varias ventajas con respecto al juicio
público: es confidencial, el laudo se obtiene en un corto tiempo (generalmente de 30 a 90 días) y
difícilmente requiera peritos porque el árbitro es especialista en el tema.

La confidencialidad del procedimiento es una característica muy apreciada por las empresas porque
les permite dirimir una situación conflictiva sin que tome estado público.
Las principales diferencias del arbitraje con respecto a la mediación son las sigui entes:

● El árbitro decide el resultado (laudo)

● El árbitro es un especialista en el tema que originó el conflicto

● Es un procedimiento adversarial

● Basado en posiciones

Juicio Público

Es un procedimiento adversarial, en el que cada parte pretende ganar lo máximo y perder lo mínimo
posible. Como el árbitro, el juez es neutral e imparcial.

El juez, de profesión abogado, generalmente solicita la intervención de especialistas en el tema del

conflicto, denominados peritos, para que elaboren un informe pericial con sus opiniones sobre el
tema. Este informe no es vinculante, pero es un elemento muy valorado por el juez en el momento
de tomar su decisión, llamada fallo o sentencia judicial.

A diferencia del arbitraje, el juicio es público. El juez no cobra honorarios, tiene un salario fijo que
es independiente de la cantidad o complejidad de causas que maneje. No se puede estimar con
certeza el tiempo que llevará el dictado de sentencia.

Las principales diferencias del juicio con respecto al arbitraje son las siguientes:

● El juicio no es confidencial, es público

● No se puede establecer con anticipación la duración del proceso

● Generalmente, el juez convoca a peritos para que aporten su opinión

Similitudes y Diferencias entre los Cuatro Procedimientos

Podríamos resumir las características de los cuatro procedimientos en el siguiente cuadro:

Variable Negociación Mediación Arbitraje Juicio Público

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Gestión Competitiva o integrativa Integrativa Competitiva Competitiva

Focaliza En el pasado o en el En el futuro En el pasado En el pasado
futuro
Objetivo Busca el acuerdo o Busca el acuerdo Profundiza la Profundiza la
profundiza la disputa disputa disputa
Defiende Intereses o posiciones Intereses Posiciones Posiciones
Modalidad Voluntaria Voluntaria Voluntaria Obligatorio
Confidencialid Confidencial Confidencial Confidencial Público
ad
Resultado Controlan las partes Controlan las Delegado a un Delegado a un
partes tercero tercero
Relación con el A veces Interesa, a veces Interesa Interesa continuar No interesa
otro no interesa con la relación
comercial
Velocidad del Lento o rápido Rápido Rápido Lento
proceso
Costo Depende de la Bajo costos. Altos honorarios Alto costo en
participación de Bajos honorarios del árbitro honorarios de
especialistas o asesores del mediador abogados y
peritos.
Estructura del Flexible Flexible Rígida Rígida
proceso
(reglas)
Nombre del Acuerdo Acuerdo Laudo Fallo o
resultado sentencia
judicial
Participación No participan No participan Participación sólo Participan
de peritos en casos
excepcionales
Inter-relación Las partes negocian El mediador Indirecta. Proceso Indirecta.
de las partes directamente colabora para y resultado lo Proceso y
en el que las partes se maneja el árbitro resultado lo
procedimiento comuniquen maneja el juez
mejor

7. Conflicto y Crisis
¿Estamos refiriéndonos a lo mismo cuando usamos los conceptos “conflicto” y “crisis”?

Es usual cierta confusión en el uso de estos dos términos, pero, en realidad, se refieren a fenómenos
diferentes. Ya explicamos qué es un conflicto, para definir a la crisis diremos que mientras que el
conflicto afecta sólo a una parte del sistema (por ej. a un sector de la organización), la crisis toma
su totalidad, por lo tanto el daño que ocasiona, por lo general, es mucho mayor.

La crisis es de mayor intensidad y duración que el conflicto, también provoca mayor tensión, porque
el riesgo de una crisis mal gestionada, es la desaparición de la organización. Si ello no sucediera,
siempre lleva implícito una ruptura. La organización, pasada la crisis ya no es la misma.

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parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Gestión del conflicto y la negociación.

¿La crisis es siempre negativa? No, no siempre. Una crisis bien gestionada puede ser positiva porque
ayuda a la organización a crecer y madurar. Por ej. una empresa familiar que decide exportar a otro
continente, deberá realizar importantes cambios para afrontar este nuevo desafío: contratar
management profesional, certificar sus procesos bajo normas de calidad internacional, capacitar a
su personal, etc. Mientras dura la transición vivirá una crisis pero finalizado el proceso no sólo podrá
cumplir con el objetivo propuesto sino que se habrá fortalecido y tendrá mayores ventajas
competitivas.

En Occidente la palabra “crisis” proviene del griego clásico, significa “ruptura”, quiebre de un orden
para permitir el acceso, a través del desorden, de un equilibrio distinto que podía ser mejor o peor.
Era usual su uso entre los médicos griegos, cuando comentaban que un paciente había entrado en
“crisis” se referían a un cambio brusco de su estado: mejora o empeoramiento de su salud.

El concepto de “crisis” en el idioma chino se representa con un ideograma que asocia dos símbolos,
el superior significa amenaza y el inferior oportunidad.

Los orientales afirman que detrás de toda amenaza existe una oportunidad, lo importante es verla
y hacerlo en el momento oportuno, de lo contrario pasará y nos quedaremos sólo con las
consecuencias negativas.

Las crisis se pueden clasificar de la siguiente manera:

Crisis evolutivas: son aquellas que luego de ser transitadas permiten crecer y madurar, por ej. a
nivel individual la adolescencia; en una empresa la diversificación que posibilita la llegada a nuevos
mercados.

Crisis accidentales: son las más difíciles de afrontar. Aparecen en forma inesperada y suelen dejar
secuelas físicas o psicológicas importantes, por ej. la muerte de un hijo o un accidente grave que
ocasione discapacidad permanente.

Crisis intermedias: son de menor intensidad pero mientras suceden generan incomodidad: una
mudanza o cambio de empleo.

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8. Gestión De Conflictos Potenciales: Issues Management

¿Existe una manera de prevenir conflictos? ¿Las organizaciones pueden implementar
procedimientos sistemáticos para evitar el surgimiento de conflictos o, al menos, minimizar sus
consecuencias? Existe un procedimiento llamado “issues management” que tiene como objetivo
identificar ciertos temas potencialmente conflictivos. El issues management pretend e anticipar
obstáculos, reconocer amenazas, resolver imprevistos y evitar un conflicto o una crisis.

El procedimiento de issues management consta de cinco etapas:

Primera etapa: Identificación de los “issues” o temas potencialmente conflictivos: Es nec esario estar
atentos y hacer un seguimiento activo de las preocupaciones de la opinión pública, las
manifestaciones de líderes políticos y sindicales, las demandas de los grupos activistas, los asuntos
que trata la prensa, las conversaciones en redes sociales, los proyectos de ley que se tratan en el
Parlamento, los anuncios del gobierno sobre nuevas políticas, etc. En esta primera etapa es
importante hacer un análisis del entorno para identificar tendencias emergentes, intereses o temas
que puedan afectar a la organización en el futuro.

Segundo etapa: Análisis del conflicto potencial: Una vez identificados los “issues” en debate, se
deberá evaluar su efecto potencial sobre la empresa. Si se considera que podrían en el futuro,
desencadenar un conflicto tornando vulnerable a la empresa o, si por el contrario, no generarían
efectos negativos. En este último caso el “issue”, es descartado.

Tercera etapa: Planificación estratégica: si por el contrario, la empresa cree que el tema es
potencialmente conflictivo, deberá planificar distintas estrategias para evitar o disminuir sus
efectos negativos sobre la organización.

Cuarta etapa: Plan de acción: Si el tema finalmente desencadena en un conflicto, se deberá optar
por la mejor de todas las estrategias planteadas en la etapa anterior. Una vez elegida, la estrategia
a seguir deberá ser implementada a la brevedad.
Quinta etapa: Evaluación de resultados: se evaluará si los objetivos propuestos en el momento de
la selección de la estrategias fueron cumplidos y en qué proporción.

Ejemplo:

En los diarios aparece una noticia que anuncia que en los próximos meses de verano, existirán
problemas en el suministro eléctrico a la población, y especialmente a la industria.

Dos empresas con producción continua, que compiten en la misma porción de mercado, necesitan
energía eléctrica para fabricar su producto. Una de ellas reconoce el “issue” y compra generadores
eléctricos, la otra no advierte la complicada situación que sufrirá en el verano. Cuando en el mes de
diciembre comienzan los cortes, la primera empresa sigue produciendo y logra abastecer los
pedidos de todos sus clientes, en cambio la segunda no puede seguir produciendo por los
constantes cortes de electricidad, pierde todos sus clientes, que a su vez, son captados por su
competencia.

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Una noticia que parecía intrascendente, se transformó en la llave para la continuidad o

desaparición de una empresa.

¿Cuál es la diferencia entre la gestión de conflictos, y el issues management?

La gestión de conflictos es de naturaleza reactiva opera cuando el conflicto se ha desencadenado,

en cambio el issues management es pro-activo, se anticipa para evitar que el conflicto amenace a
la organización.

9. Conclusión
Como se dijo más arriba, los conflictos son aspectos inevitables y recurrentes de la vida. Las
personas, los grupos, las organizaciones y la sociedad tienen distintos intereses y esas diferencias
generan disputas. Lo importante es encontrar las maneras más adecuadas para gestionar los
conflictos.

Si se desea lograr un impacto positivo, el desafío es desarrollar distintos procedimientos para

administrar los conflictos dentro de cada contexto particular, con el objetivo de acceder a
resoluciones más satisfactorias y al menor costo posible. Este proceso puede ayudar a que las
personas y las organizaciones crezcan, maduren, mejoren su creatividad y se adapten al cambio.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que aunque la resolución fuese exitosa, aún
permanecería el conflicto subyacente de intereses que generó la controversia. Podrán surgir nuevos
problemas y las partes quizá vuelvan a enfrentarse, dando lugar a un nuevo ciclo de vida del
conflicto.

10. Bibliografía
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Bibliografía Ampliatoria

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de la información. UNLP. Recuperado de:
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