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Direccion Estrategica y Politica..

Este documento habla sobre la definición del campo de actividad de una empresa. Explica que la definición del campo de actividad es una decisión estratégica clave que afecta a toda la empresa y su futuro desarrollo. Se puede definir el campo de actividad considerando las funciones que cubre la empresa para los clientes, los grupos de clientes a los que sirve y las tecnologías que utiliza. La empresa debe definir el ámbito en el que quiere actuar y diferenciar entre posibles segmentos estratégicos dentro de ese ámbito.

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Direccion-Estrategica-y-Politica...

IuliusCaesar

Dirección Estratégica y Política de Empresa II

3º Doble Grado en Administración y Dirección de Empresas y

Derecho
Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales. Campus de
Fuenlabrada
Universidad Rey Juan Carlos

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
URJC

DIRECCIÓ N
ESTRATÉ GICA Y
POLÍTICA DE LA
EMPRESA II
3º A Grado ADE

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA II

Tema 11. Direcciones de desarrollo: el

campo de actividad y la expansión

1. La definición del campo de actividad de la empresa

Uno de los elementos básicos de la estrategia corporativa hace referencia a la definición del
campo de actividad de la empresa, es decir, al conjunto de productos y mercados en los
que se quiere competir. Esta es una de las decisiones estratégicas más importantes
que se plantean y, según Abell, es el punto de partida de la estrategia ya que afecta al
conjunto de la empresa y a su desarrollo futuro. Por ello, suele ser frecuente incluir la
definición del campo de actividad en la misión de la empresa.

La definición del campo de actividad se plantea en el nivel más alto de la empresa

(corporativo), ya que si hay una decisión que necesite una visión de conjunto esa es,
precisamente, la concepción básica de en qué negocios se va a competir y cómo se van a
relacionar esos negocios entre sí. Condicionará la creación de las unidades estratégicas de
negocio y la forma en la que se competirá con cada una de ellas.

La definición básica del campo de actividad de la empresa puede hacerse a partir del modelo
de Abell que propone las tres siguientes dimensiones: las funciones de los clientes que se
cubren, los grupos de clientes a los que se sirve y las tecnologías utilizadas para hacerlo.

Esta estructura tridimensional contrasta con otra más tradicional basada en la definición del
campo de actividad a partir del conjunto de productos y mercados de la empresa. Esta
concepción es más limitada que la propuesta por Abell y puede ser incluida en ella si se
considera que los productos son descritos por las funciones que cubren y por la tecnología
empleada, mientras que los mercados se describen a partir de las funciones satisfechas y los
clientes atendidos.

A partir de las anteriores dimensiones del modelo de Abell, la empresa define su campo de
actividad o conjunto de negocios definiendo:

1. El ámbito en el que se quiere actuar

El ámbito es una variable con un carácter más cuantitativo ya que hace referencia al
número de funciones, de grupos de clientes o de tecnologías que utiliza la empresa.
Así, un ámbito estrecho o enfocado corresponde a una empresa que atiende a una
única función, a un solo grupo de clientes y utiliza una única tecnología. Un ámbito
amplio supone atender a múltiples funciones y/o grupos de clientes y/o utilizando
varias tecnologías.

El ámbito de funciones explica la diversidad de necesidades de los clientes que se

quiere satisfacer.

La elección del ámbito de clientes identifica el tipo de clientes al que se quiere llegar, a
partir de alguno de los criterios habituales de segmentación de la demanda, en función
de las características de los clientes (clientes particulares como a pequeñas y medianas
empresas, grandes empresas, instituciones y otro tipo de organizaciones). En el caso
de utilizar un criterio geográfico para diferenciar entre grupos de clientes, la elección
de ámbito en esta dimensión estaría relacionada con la internacionalización de la
empresa al considerar si su actuación se reduce a un entorno local, regional, nacional o
internacional.

Si una empresa elige un ámbito amplio de tecnologías implica que va a competir en

distintas industrias con distintos negocios.

Evidentemente, una empresa puede ir más allá en la definición del ámbito

combinando ámbitos amplios y/o estrechos en cada una de las tres variables
utilizadas. En el extremo, se situaría una empresa que elige un ámbito amplio tanto
por funciones como por grupos de clientes y tecnologías.

2. Diferenciación entre segmentos estratégicos

Aunque el ámbito es una variable principal en la definición del campo de actividad,

otro aspecto importante, con un carácter más cualitativo, es el de la diferenciación
entre segmentos estratégicos. Estos representan las distintas combinaciones posibles
entre funciones, clientes y tecnologías. La diferenciación entre segmentos estratégicos
hace referencia al grado en el que una empresa trata de forma diferente a los distintos
segmentos de acuerdo con cada una de las dimensiones básicas. Esta diferenciación se
plantea como una respuesta a las distintas necesidades de los consumidores, por lo
que se puede conseguir de dos formas principalmente: por una modificación en el
propio producto o por alguna modificación en la estrategia comercial de la empresa.

La diferenciación entre segmentos estratégicos habla, no tanto de la cantidad de

funciones, grupos de clientes y tecnologías, sino de la variedad de los mismos y la

forma que la empresa tiene de abordar dicha variedad. Así, una empresa que atiende a
varios grupos de clientes, puede decidir homogeneizar su oferta o tratar de
especializar la misma en función de cada segmento de demanda atendido.

En cuanto a las dimensiones de funciones y tecnologías, en industrias de consumo se

ofrecen multiproductos que tratan de cubrir varias necesidades utilizando varias
tecnologías que, en principio, proceden de industrias diferentes. También con un único
producto se pueden cubrir varias funciones simultáneamente.

De acuerdo con la diferenciación entre segmentos estratégicos, el campo de actividad

puede ser, para un mismo ámbito, más diferenciado o variado o más indiferenciado.

La combinación de las variables ámbito y diferenciación entre segmentos estratégicos define

finalmente el campo de actividad de una empresa. A medida que el ámbito es más amplio y
esta diferenciación es mayor, el campo de actividad resulta más complejo y exigente para la
empresa.

La forma en que cada empresa defina su campo de actividad va a depender de su misión u

objetivos, del entorno en el que se desenvuelve y de la dotación de recursos y capacidades con
la que cuente. En el caso del entorno, cobran especial relevancia la evolución de la tecnología
y el comportamiento de compra de los consumidores. La primera hace que los límites de las
industrias se difuminen y aparezcan en el mercado empresas que cubran las mismas funciones
a los mismos clientes a partir de tecnologías distintas. Este aspecto fuerza a las empresas a
ampliar su campo de actividad por el lado de la variable tecnológica para dar respuesta a sus
nuevos competidores.

En cuanto al comportamiento de compra de los consumidores, el interés de éstos por líneas

completas de productos impulsa a la empresa a ampliar su campo de actividad.

Por otro lado, la progresiva fragmentación de los gustos y necesidades de los consumidores
planeta a las empresas el dilema de elegir entre un ámbito estrecho con el objetivo de atender
de forma especializada a un segmento concreto o un ámbito amplio pero con diferenciación
entre los distintos segmentos estratégicos. Esta decisión está, a su vez, condicionada por la
dotación de recursos y capacidades de la empresa.

En general, puede decirse que cuanto mayor sea el ámbito y la diferenciación entre segmentos
estratégicos, mayor es la cantidad y la variedad de recursos y capacidades que la empresa
requiere. Por lo tanto, la disponibilidad de dichos recursos y capacidades así como la
posibilidad o no de compartirlo en distintos segmentos estratégicos pueden condicionar la
decisión acerca de la definición del campo de actividad.

La definición del campo de actividad de una empresa puede ir variando de lo largo del tiempo.

2. El crecimiento y el desarrollo de la empresa

Una vez definido el campo de actividad, la empresa evoluciona en el tiempo como

consecuencia tanto de su actividad actual como de posibles decisiones estratégicas adoptadas.
Tanto el crecimiento como el desarrollo de la empresa hacen referencia a una evolución por la
cual la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad en el que actúa pero son términos
que no pueden ser empleados como sinónimos.

El crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño en variables tales

como el volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el personal empleado.
El crecimiento ha constituido desde siempre uno de los ingredientes fundamentales en la
definición de su estrategia corporativa. Ello se debe a varios motivos:

- Las organizaciones empresariales, en la medida en que crecen, reflejan una progresión

continua, una sensación de no estar estancadas y tener posibilidades de desarrollo
futuro.

- En entornos tan dinámicos y competitivos como los actuales, las empresas tienen que
crecer y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea para mantener su posición
competitiva relativa con otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar
su posición relativa, tendrá entonces que crecer a tasas superiores a las de sus más
cercanos competidores.

- El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de utilidad

de los directivos de la empresa, por lo que éstos, tratarán de potenciarlo.

Importancia del crecimiento por ser una condición impuesta por el entorno como por
constituir uno de los principales objetivos empresariales.

El concepto de desarrollo es más amplio que el de crecimiento ya que incluye variaciones

cualitativas de la empresa (por ejemplo, el campo de actividad) y, aunque suele ir acompañado
de crecimiento en la mayoría de los casos, no siempre es así.

La lógica de la elección de las estrategias de desarrollo debe estar orientada hacia la creación
de valor para el conjunto de la empresa. Tener claro este objetivo ayuda a no identificar
crecimiento con desarrollo empresarial. Así, las estrategias de desarrollo pueden crear valor
con crecimiento o sin él mediante una reestructuración de la cartera de negocios o, incluso,
con una reducción del tamaño de la empresa. De igual forma, el crecimiento diversificado con
el objetivo de reducir el riesgo global de la empresa puede conseguirse a costa de no crear
valor o, incluso, destruir valor para el conjunto.

Las estrategias de desarrollo se refieren, por tanto, a las decisiones que la dirección
empresarial adopta en relación con la evolución futura del campo de actividad tanto en lo que
se refiere a sus aspectos cuantitativos ‐crecimiento‐ como a los cualitativos –composición de

la cartera de negocios. Así, cuando hablamos de estrategias de desarrollo estamos haciendo

referencia al nivel de estrategia corporativa ya que afectan a la empresa en su conjunto y a la
definición o redefinición de su campo de actividad.

En las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa, la dirección dispone de

diversas opciones. Estas se generan a partir de la respuesta que se dé a los dos problemas
básicos en la elección de la estrategia de desarrollo:

1. Dirección de desarrollo

Hace referencia a qué dirección seguir en el desarrollo de los negocios, decidir si la

empresa debe concentrarse o especializarse en las actividades que viene realizando,
desarrollar nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios.

2. Método de desarrollo

Una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca del método, forma o vía para
conseguir los objetivos marcadores en la dirección de desarrollo elegida. Las opciones
básicas de desarrollo interno u orgánico –nuevas inversiones en el seno de la empresa‐
, el externo –fusiones y adquisiciones, escisiones y segregaciones‐ y los acuerdos de
cooperación o alianzas como forma intermedia entre las dos anteriores –empresas
conjuntas, licencias, franquicias, etc.

3. Las direcciones de desarrollo

Una de las tipologías más conocidas y extendidas de las estrategias básicas de crecimiento y
desarrollo se deba a Ansoff, quien fundamenta su clasificación en la relación que existe entre
la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se
refiere a los productos como a los mercados. Se identifican dos estrategias básicas que
podemos denominar como expansión y diversificación.

La estrategia de expansión implica mantener una cierta relación con la situación actual de la
empresa bien sea a través de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de
ambos a la vez. La diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura con la situación
actual, desarrollándose la empresa a partir de mercados y productos nuevos. Tanto la
alternativa de la expansión como la de diversificación tienen, a su vez, variaciones que
suponen estrategias más específicas de desarrollo.

La clasificación de estrategias de desarrollo de Ansoff, plantea el problema de identificar el

desarrollo con el crecimiento empresarial. A partir de la lógica básica de estrategias propuestas
por Ansoff, proponemos una clasificación de estrategias de desarrollo que incluye todas las
posibles direcciones que una empresa puede seguir a partir de su actual cartera de negocios.

La identificación de las estrategias de desarrollo se puede hacer a partir de una determinada

definición del campo de actividad. Esta definición viene dada por la composición de la cartera
de negocios en el momento actual (integrada por uno, varios o muchos negocios). A partir de
ella, se pueden plantear distintas alternativas que van desde el mantenimiento de los actuales
hasta la entrada en negocios muy distantes de los actuales o la desinversión de alguno de
ellos. Las distintas alternativas se construyen a partir de cuatro criterios:

a) Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de actividad de la

empresa.

b) Que la estrategia elegida implique crecimiento o no.

c) Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados.

d) Que los productos y los mercados nuevos en los que la empresa se desarrolla tengan o
no relación con los tradicionales, así como el tipo de relación mantenida.

Esta clasificación es una ampliación de la tradicional de Ansoff al incorporar los criterios a) y b).
Un productos es una combinación de una función cubierta y una tecnología dad. Por ellos, se
considera que existe un producto nuevo cuando varía la función o la tecnología empleada. De
forma similar, un mercado es una combinación de una función cubierta y un grupo de clientes
al que se dirige. Así, se considera que un mercado es nuevo cuando se varía la función de un
producto o se cambio el grupo de clientes al que va dirigido.

Con base a los anteriores criterios se pueden identificar las siguientes estrategias o
direcciones de desarrollo:

1. Estrategia de consolidación

Se produce cuando la empresa trata de mantener los negocios actuales en los niveles
actuales. Esta situación, aunque menos frecuente, podría presentarse cuando la
empresa actúa en industrias maduras en declive en las que el objetivo sería mantener
y proteger su posición actual. La estrategia de consolidación no supone modificación
del campo de actividad y, representa, además, una situación de ausencia de
crecimiento.

2. Estrategia de expansión

La empresa se desarrolla manteniendo una estrecha relación con la situación actual

bien sea a partir de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de
ambos a la vez. Esta estrategia supone crecimiento para la empresa y puede suponer o
no una modificación del campo de actividad.

3. Estrategia de diversificación

La empresa se introduce en nuevos productos y mercados, simultáneamente, lo que

supone una cierta ruptura con la situación actual. Según que el nuevo negocio
mantenga o no relaciones con los anteriores hablaremos de diversificación
relacionada y no relacionada, respectivamente. Esta estrategia implica crecimiento de
la empresa y supone, en todos los casos, una modificación del campo de actividad.

4. Estrategia de integración vertical

La empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados con el ciclo

completo de explotación de su producto principal, por lo que se convierte en su propio
proveedor o cliente emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con
operaciones de mercado. Según que el nuevo negocio esté sitiado en la fase anterior o

posterior de la del producto principal hablaremos de integración vertical hacia atrás o

hacia delante, respectivamente. La integración vertical es una forma particular de
diversificación por cuanto la empresa entra en nuevos negocios y distintos de los
anteriores, por lo que también implica crecimiento y modificación del campo de
actividad.

5. Estrategia de reestructuración

La empresa decide recomponer su cartera de negocios, lo que implica el abandono de

uno o algunos de sus negocios actuales. Esta estrategia supone normalmente que la
empresa mantiene su tamaño o, incluso, que lo reduce s el negocio abandonado no es
sustituido por otro. En todo caso, implica una modificación del campo de actividad.

4. La estrategia de expansión

La estrategia de expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y

mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación o explotación del negocio o
los negocios actuales de la empresa, por lo que supone una estrecha relación con su actividad
actual. En la estrategia de expansión habitualmente se pueden utilizar los mismos recursos
técnicos, financieros y comerciales que se emplean para la línea de productos actual.

La estrategia de expansión presenta diversas variantes en función de la relación de los

productos y mercados que se quieren desarrollar con los actualmente existentes.

4.1. Penetración en el mercado

La empresa trata de incrementar el volumen de ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o

bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos. No supone
modificación del campo de actividad, ya que la empresa se mantiene en sus negocios actuales,

aunque sí implica crecimiento ya que al menos aumenta el volumen de las ventas y,

probablemente, los activos y la contratación de personal.

La penetración en el mercado puede conseguirse, en primer lugar, con variables comerciales

tales como campañas publicitarias, promociones, reducciones de precio, etc. Estas pueden ir
dirigidas a los actuales clientes de la empresa tratando de conseguir el incremento en la
frecuencia de uso del producto o servicio (cuando se incentiva a usar el producto un mayor
número de veces o a reponerlo con mayor rapidez) o el incremento de la cantidad de uso
(cuando en un mismo acto de consumo se incrementa la cantidad consumida).

Pero las acciones comerciales también pueden ir dirigidas a captar nuevos clientes de otras
empresas o nuevos clientes potenciales que actualmente no consumen el producto o servicio.

Pero las acciones comerciales clásicas tienen un efecto más a corto plazo, que puede decaer
cuando dichas acciones cesan. Una alternativa que permite un mayor crecimiento a largo plazo
consiste en explotar las fuentes de ventaja competitiva que la empresa posee, bien sea de
liderazgo en costes, ofreciendo productos más baratos que la competencia, o por
diferenciación de producto, con atributos diferentes a los productos que lo hagan más
atractivos a los clientes.

Como consecuencia de la estrategia de penetración ene l mercado la empresa puede reforzar

su ventaja competitiva. En el caso de liderazgo en costes, al aumentar las ventas se pueden
generar importantes economías de escala, efecto experiencia y desarrollo de rutinas
organizativas por repetición de las mismas tareas propias del mismo negocio, lo que puede
contribuir a mayores tasas de rentabilidad de la empresa. Por otra parte, la mayor presencia
de la empresa en el mercado puede favorecer el conocimiento de la marca por parte de un
mayor número de clientes, lo cual refuerza su valor y, por tanto, la diferenciación del
producto.

La penetración en el mercado es más adecuada cuando se da alguna de las siguientes

circunstancias:

- La industria está en fase de rápido crecimiento, siendo importantes las expectativas de

crecimiento futuro. Ésta es, quizás, la condición más frecuente.

- Aun cuando la industria esté en fase de madurez a veces es posible la localización de

bolsas de demanda insatisfechas que pueden proporcionar un importante número de
clientes potenciales.

- Incluso en industrias en declive, es posible crecer como consecuencia del abandono de

otras empresas de la industria que no han podido soportar la presión competitiva. Este
crecimiento se puede producir mediante la adquisición de estas empresas o mediante
la captación de sus clientes.

- La complacencia de los líderes del mercado permite que los competidores

con menores cuotas vayan creciendo paulatinamente porque no son
considerados competidores serios.

4.2. Desarrollo de productos

La empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan nuevos productos

que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización de la
función para la que sirven. Estas modificaciones en los productos pueden ser accesorias –
mejoran ligeramente los productos‐ o sustanciales –suponen la sustitución de los
productos tradicionales al queda éstos obsoletos.

El desarrollo de productos puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas a los

productos tradicionales. Otro objetivo del desarrollo de productos puede ser atender mejor a
las diversas necesidades de los clientes.

La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa, por un lado, ofrecer al mercado

una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante los clientes y, por otro, generar
sinergias al compartir los distintitos productos, las mismas estructuras comerciales y de
distribución y, al menos en parte, las de producción.

Sin embargo, el proceso de crear nuevo productos puede ser costoso y no necesariamente
conducir al éxito inmediato. Por ello, es aconsejable relacionar las posibilidades de desarrollo
de productos con la idea de competencias esenciales de la empresa, como núcleo alrededor
del cual surjan los nuevos productos.

La estrategia de desarrollo de productos es especialmente adecuada cuando:

- Los ciclos de vida de los productos son muy cortos. El desarrollo de productos se
convierte en una cuestión esencial para la estrategia de la empresa.

- Las necesidades de los clientes son diversas o son cambiantes, apareciendo nuevas
necesidades.

- La empresa tiene una fuerte capacidad en investigación y desarrollo de nuevos

productos.

4.3. Desarrollo de mercados

La empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. La

empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para
vender sus productos en ámbitos distintos de los actuales. Los nuevos mercados a los que la
empresa se dirige pueden entenderse en un triple sentido:

- Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito a los

existentes en los segmentos en los que anteriormente se actuaba. Estos nuevos
segmentos pueden derivar de distintos criterios como tipo de cliente, renta, canal de
distribución, etc.

- Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones

distintas de las que anteriormente satisfacía.

- Nuevas áreas geográficas, ya sean locales, regionales, naciones o internacionales, en

las que la empresa pueda vender sus productos tradicionales.

Algunos de los motivos por lo que puede dirigirse a esta opción:

- Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y costes no

excesivamente elevados.

- La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales

pretendiendo introducirse en otros nuevos que no están saturados.

- Las instalaciones productivas se encuentran actualmente infrautilizadas, por lo que se

pueden buscar nuevos mercados para aprovechar mejor la capacidad instalada.
- La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios para
llevar a cabo estas operaciones de expansión.

En la medida en la que el desarrollo de mercados lleve aparejado un desarrollo de productos,

es decir, que la entrada en nuevos mercados requiera de nuevos productos variantes de los
anteriores, nos acercamos a una estrategia de diversificación.

Tema 12. Direcciones de desarrollo:

diversificación, integración vertical y
reestructuración

1. La diversificación empresarial

La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos

productos y nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a nuevas actividades hace que la
empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probablemente
diferentes de los habituales. La diversificación implica generalmente nuevos conocimientos,
nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus
procesos de dirección y sus sistemas de gestión.

Como consecuencia, supone, un conjunto de cambios físicos y organizativos que afectan a la

estructura de la empresa y que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada. La
diversificación es una estrategia más drástica y arriesgada que la expansión.

Las empresas diversifican tanto por razones ofensivas como defensivas. Los factores
desencadenantes de la decisión de diversificar pueden estar en el entorno general de la
empresa, en el entorno específico, en las características propias de la empresa que diversifica y
en su rendimiento. Algunas de las razones principales por las cuales las empresas diversifican
sus actividades:

- Reducción del riesgo global. La razón más poderosa se disminuye el riesgo a

largo plazo de la empresa en su conjunto. Al diversificar, la empresa corre menos
riesgos ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas
ellas vayan mal.

- Saturación del mercado tradicional. Las empresas diversifican cuando no se pueden

alcanzar los objetivos de crecimiento dentro del ámbito producto‐mercado por la vía
de la expansión. Ello puede deberse a la saturación del mercado, el declive general de
la demanda, la obsolescencia de la línea de productos, un mercado generalmente

reducido o la influencia de nuevas tecnologías. En todos estos casos, la diversificación

constituye la opción natural de crecimiento ante las escasas perspectivas que ofrece la
industria en la que la empresa opera actualmente.

- Recursos y capacidades excedentes de las necesidades de las actividades

tradicionales.

» Recursos físicos infrautilizados o susceptibles de aplicación a nuevas

actividades.

» Recursos financieros sobrantes respecto de los necesarios para la expansión.

» Recursos intangibles y capacidades que, por su propia naturaleza intangible,

son de uso ilimitado y, por tanto, susceptible de aplicación en otros ámbitos.

- Oportunidades de inversión en nuevas actividades que ofrezcan interesantes

niveles de crecimiento y rentabilidad. Incluso en el caso de que se alcancen los
objetivos de crecimiento con la expansión, una empresa puede diversificar su las
oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades
de expansión.

- Generación de sinergias: la diversificación puede permitir la generación de sinergias

por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre
actividades, de tal forma que el desempeño del conjunto de los negocios resultes
mejor que el de casa uno de ellos por separado. En este sentido, a partir de la
propuesta de Ansoff se pueden distinguir cuatro tipos de sinergia:

» Sinergias comerciales: marca comercial, canales de distribución, fuerza de

ventas, publicidad, conocimiento de los clientes, etc.

» Sinergias productivas: tecnología de producto y de proceso compartida entre

negocios, mejor utilización de equipos, reparto de costes indirectos, compartir
efecto experiencia, compras concentradas, etc.

» Sinergias financieras y de inversiones: utilización conjunta de activos fijos,

captación conjunta de recursos financieros en los mercados, transferencia de
recursos financieros de unos negocios a otros, etc.

» Sinergias de dirección: aprovechamiento de la competencia, habilidades y

experiencia de los directivos.

- Otros motivos: las empresas pueden entrar en nuevos negocios por otro tipo de
razones que podemos considerar como secundarias al ser menos frecuentes. La
diversificación puede ser una forma de estar presente en actividades en las que se
realizan cambios tecnológicos importantes y que pueden influir en la tecnología

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Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA II

utilizada en la actividad principal (diversificación ventana). En otros casos, la

diversificación se justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su
imagen ante la sociedad (diversificación imagen).

Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados con nuevos

productos, tanto aquéllos como éstos pueden estar o no relacionados de alguna forma con
los actuales. Ansoff ha hecho ya clásica una tipología de diversificación en función de la
relación tecnológica de los productos nuevos con los tradicionales y la relación de los
mercados en función de los tipos de clientes. Así, distingue cuatro tipos: horizontal,
vertical, concéntrica y conglomerada. Esta clasificación plante algunos problemas al
solaparse algunas de las categorías identificadas.

Se suelen identificar dos tipos de diversificación básicos: relacionada o no relacionada.

Esta distinción tiene su origen en la diversificación de Rumelt quien, distingue entre las
siguientes cuatro alternativas: negocio único, negocio dominante, diversificación
relacionada y diversificación no relacionada.

Para Rumelt la diversificación es relacionada cuando existen recursos compartidos entre

los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías
compartidas o, en definitiva, cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta
factores de producción. La diversificación no relacionada supone un mayor grado de
ruptura con la situación actual ya que los nuevos productos y mercados no mantienen
relación alguna con los tradicionales de la empresa. A esta modalidad se la denomina
también conglomerada.

2. La estrategia de diversificación relacionada

Rumelt distingue dos tipos de diversificación relacionada en función de la forma en la que

los distintos negocios están relacionados entre sí. Se distingue entre “diversificación
limitada” (constrained diversification) –la mayoría de los negocios están relacionados
entre sí a través de un activo o competencia esencial situado en el negocio central‐ y
“diversificación vinculada o encadenada” (linked diversification) –cada actividad o negocio
está relacionada con al menos una de las otras actividades aunque no con un activo o
competencia esencial‐.

2.1. Razones para diversificación relacionada

El principal argumento es la generación de sinergias entre los distintos negocios. Se

dice que aparecen sinergias cuando el desarrollo conjunto de dos negocios ofrece un
resultado mejor que la suma del desarrollo de cada uno de ellos por separado. En el
supuesto de que los nuevos negocios estén relacionados con los anteriores, debe ser
posible aprovechar para las nuevas actividades recursos y capacidades desarrollados
en las actividades tradicionales lo que, previsiblemente, generará rentabilidades
adicionales. La generación de estas sinergias puede hacerse básicamente de dos formas:

1. Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades, es decir, tanto

recursos tangibles –activos físicos‐ como intangibles –habilidades‐ existentes en la
empresa, generando así economías de alcance. Esto puede hacerse bien porque
los recursos o capacidades están infrautilizados o bien porque alguno de ellos no
tienen límite en su capacidad de utilización debido, normalmente, a su carácter
intangible.

2. Transfiriendo conocimiento y/o habilidades de unos negocios a otros, de forma

que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las antiguas actividades y las
nuevas para obtener ventajas competitivas sostenibles que antes no existían o
transferir las ventajas competitivas a las nuevas actividades con un coste inferior al
que habría que soportar si hubiera que crearlas directamente.

Estos conocimientos y habilidades, que pueden ser trasladados a otros negocios dotándoles de
una ventaja competitiva más rápida, constituyen lo que Prahalad y Hamel denominan
competencias esenciales de la empresa y que pueden ser la base lógica de una estrategia de
diversificación relacionada limitada en la que los conocimientos y habilidades del negocio
central se exportan a otros negocios de la empresa.

Las competencias esenciales hacen referencia básicamente a conocimientos y habilidades

vinculadas con los aspectos más técnicos y económicos de la empresa, especialmente los
tecnológicos. También es posible generar sinergias a partir de las habilidades directivas
(capacidad para dirigir negocios y una forma de entender la dirección). El éxito de la
diversificación relacionado no sólo está en la vinculación técnica y económica de los distintos

negocios, sino en la existencia de una lógica dominante en la cartera de negocios o forma

común de concebir y dirigir los negocios implicados.

Los ámbitos concretos en los que es más habitual compartir recursos o la transferencia de
conocimientos suelen ser:

- Actividades de I+D, por uso de tecnología similar sinergias productivas.

- Actividades de suministro y fabricación sinergias productivas.

- Actividades de marketing sinergias comerciales

- Actividades directivas y de apoyo administrativo comunes sinergias directivas.

- Actividades de asignación de recursos financieros por parte de la oficina central

sinergias financieras.

La explotación de sinergias tiene una doble perspectiva ya que, por un lado, la diversificación
tiene su origen en la cartera de recursos de la empresa, fundamentalmente intangibles. Por
otro lado, esta explotación de sinergias promueve la generación de nuevos recursos, debido a
la utilización de una diversificación relacionada. Ambos aspectos influirán de manera positiva
sobre los resultados empresariales.

La utilización de las sinergias originadas por compartir actividades o conocimientos puede

reforzar la posición competitiva de la empresa en cada uno de esos distintos negocios al
facilitar estrategias tanto de liderazgo en costes como de diferenciación de productos. El
fomento de las sinergias puede contribuir al liderazgo en costes permitiendo la realización de
actividades a pleno rendimiento, facilitando la obtención de economías de escala o
potenciando el efecto experiencia. Este proceso puede convertir a una empresa en líder en
varios negocios cuando no podría serlo en ninguno de ellos por separado.

La diversificación relacionada puede promover la diferenciación de la empresa, eludiendo de

este modo las barreras que protegen muchas industrias y compitiendo con empresas que
mantienen una estrategia conjunta en varios negocios.

La posibilidad de explotar sinergias a partir de una base tecnológica o comercial común ha

aumentado debido a los avances tecnológicos, tanto en el campo de ala fabricación como en el
de las comunicaciones y el procesamiento de datos. En el primer caso, es posible construir
sistemas flexibles y eficientes de producción susceptibles de dedicarse a la elaboración de
productos muy heterogéneos. En el segundo caso, se facilitan la coordinación de las
actividades y negocios que comparten una base común. Todo ello hace más probable el
seguimiento de una estrategia de diversificación relacionado y más fácil su éxito.

2.2. Riesgos de la diversificación relacionada

A pesar de ser la diversificación relacionada la forma más conservadora y lógica que tiene una
empresa para diversificar hay frecuentes experiencias de fracaso que obligan a pensar en los

riesgos. Los mayores problemas de la diversificación relacionada provienen de las dificultades

para generar sinergias y en el coste asociado con la generación de dichas sinergias. Porter
identifica tres tipos de costes asociados son la generación de sinergias:

- Costes de coordinación: se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer la empresa
para compartir recursos o transferir conocimientos mediante la instauración de
mecanismos organizativos formales o informales adecuados. Las sinergias no se
generan de forma automática sino que hay que crearlas por parte de la dirección
empresarial mediante un esfuerzo continuado.

Puede afirmarse que los costes de coordinación crecen con el número de negocios que
componen la cartera y, sobre todo, con la variedad existente entre unos negocios y
otros ya que se necesitará mayor capacidad de procesamiento de información para
dirigir la empresa. Las soluciones organizativas que se adopten facilitarán o
empeorarán la coordinación y tendrán una incidencia directa en los costes asociados.

- Costes de compromiso: la generación de sinergias obliga a obtener compromisos entre

los distintos negocios en relación con la forma de gestionarlos. Si los distintos negocios
tienen recursos compartidos no se puede gestionar automáticamente uno de ellos
obviando las repercusiones que pudiera tener en el desarrollo de otros.

- Costes de inflexibilidad: las relaciones entre los distintos negocios pueden crear
situaciones de inflexibilidad en un doble sentido:

» Las dificultades que pudiera tener un negocio para responder

automáticamente a movimientos de los competidores, por tener que ser
respetuoso con la repercusión que su actuación pudiera tener en los otros.

» El posible cierre de uno de los negocios de la cartera se ve condicionado por el

uso de recursos comunes, lo que dificulta su liquidación por la aparición de
barreras de salida.

La diversificación relacionada sólo puede relacionada sólo puede tener éxito cuando se
aprovechan adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para generar sinergias
sin que los costes asociados destruyan totalmente los beneficios conseguidos. Pero esto no
siempre es posible ni fácil, ya que los nuevos negocios requieren desarrollar competencias
nuevas y esto supone un reto para la empresa que no siempre se consigue superar.

La fuente de una rentabilidad superior está en la obtención de una ventaja competitiva

sostenida y dicha ventaja se consigue, al menos inicialmente, al nivel de negocio y no al nivel
de empresa global. La diversificación no garantiza por sí misma la obtención de ventajas
competitivas que hagan la inversión empresarial más rentable.

3. La estrategia de diversificación no relacionada o conglomerada

La diversificación no relacionada o conglomerada supone la forma más drástica de crecimiento

para la empresa al no existir relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los
nuevos negocios en los que se invierte. Representa una ruptura con la situación anterior
mediante la cual la empresa se aventura en industrias alejadas de su actividad tradicional.

Los objetivos básicos se suelen plantear alrededor de la consecución de mayores

rentabilidades al acudir a industrias altamente atractivas y la reducción del riesgo global de la
empresa por la actuación en actividades muy diversas. Los distintos negocios son observados
como componentes de una cartera de inversiones en la que se busca principalmente la
obtención de sinergias financieras, mediante la mejor asignación posible de recursos
financieros entre los distintos negocios, de manera que aquellos que son excedentarios
financiarían a aquellos otros que son deficitarios. Para este tipo de sinergias financieras no es
necesario que los negocios estén relacionados entre sí.

Aparte de las financieras, quizás las únicas sinergias que pudieran aparecer son las directivas
derivadas de la posibilidad de aplicar a los nuevos negocios la capacidad genérica de la
dirección para afrontar y resolver problemas.

La diversificación conglomerada suele llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y

fusión de empresas. En la medida en que se adquiera una empresa ya existente, se evitan
algunas de las dificultades de todo proceso de diversificación. Se aprovechan las habilidades y
recursos de la empresa instalada su conocimiento del mercado y la capacidad de sus directivos
para dirigirla. Algo que a la empresa, invirtiendo directamente por su cuenta, le costaría
mucho tiempo y dinero conseguir. Se reduce el riesgo de entrar en una actividad
completamente nueva para la que probablemente no se tienen las competencias específicas
requeridas.

[Link] para la diversificación no relacionada

- Reducción del riesgo global de la empresa

Si uno de los argumentos que explican la diversificación en general es la reducción del

riesgo, ésta se hace más evidente cuando se trata de la diversificación no relacionado.
Cuando los negocios no están vinculados entre sí, el riesgo de la variabilidad de los
beneficios tiende a decrecer.

Introducirse en nuevos negocios completamente distintos de los anteriores también

implica asumir un riesgo adicional derivado del desconocimiento de la nueva actividad
y de la dificultad de trasladar la experiencia en los antiguos negocios a los nuevos. Se

puede pensar que la reducción del riesgo beneficia especialmente a la alta dirección de
le empresa y no tanto al accionista. Éste puede diversificar su cartera de acciones
automáticamente, de forma más flexible y sin asumir los costes derivados de la
diversificación hacia negocios muy alejados de los tradicionales.

- Búsqueda de alta rentabilidad

Una empresa con excedentes financieros importantes o instaladas en un sector

maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar, mediante la
diversificación no relacionada, oportunidades de inversión que incrementen la
rentabilidad global de la empresa. Esto se puede conseguir invirtiendo en sectores de
futuro –emergentes o en crecimiento. También puede hacer localizando empresa
infravaloradas en el mercado, de modo que con una inversión relativamente baja
pueda obtenerse una adecuada rentabilidad económica mediante una adecuada
restructuración.

- Mejor asignación de recursos financieros

La consideración de la empresa como una cartera de inversiones permite mejorar la

gestión de los recursos financieros de la empresa, canalizando los excedentes que
puedan producirse en algunas actividades hacia otras en las que exista una demanda
neta de recursos. Se trataría de obtener sinergias financieras en la gestión de la cartera
de negocios, evitando el coste de acudir a los mercados financieros para proveer de
fondos a los negocios deficitarios.

- Objetivos de la dirección

El objetivo estratégico de crecimiento suele estar más cercano a la función de utilidad

de los directivos que el de la rentabilidad. Cuando la empresa actúa en industrias
maduras o en declive, la falta de expectativas de crecimiento y la aversión a la
reducción del tamaño, tienta a los directivos a posicionar la empresa en otras
industrias.

La diversificación no relacionada conjuga la consecución de dichos objetivos con la

reducción del riesgo y, además, puede ser la única salida cuando no existen
oportunidades claras de crecimiento con otras más moderadas.

3.2. Riesgos de la diversificación no relacionada

La diversificación no relacionada presenta evidentes riesgos que reducen su atractivo y que se

pueden concretar en:

- La ausencia de sinergias entre los negocios, salvo las financieras y directivas, hace
que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamiento
de la empresa en su conjunto, por lo que resulta más difícil crear valor.

- Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan

ser traspasadas a otro negocio, las competencias específicas sólo se obtienen
con el tiempo y la experiencia y éstas son las que pueden generar ventajas
competitivas. Las sinergias de dirección sólo se pueden obtener cuando la lógica
estratégica necesaria para dirigir los nuevos negocios es similar a la lógica
dominante de la diversificación relacionada.

- La dispersión de intereses que se produce en el seno de la empresa

como consecuencia de la alta diversidad de actividad hace que el negocio tradicional
de la empresa se pueda ver perjudicado.

- Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco

relacionadas entre sí puede hacer casi inimaginable una empresa conglomerada.

- La diversificación no relacionada como una forma de aprovechar oportunidades de

inversión rentables, exige tener que superar las barreras de entrada que existan en la
nueva industria. Estas barreras pueden hacer perder atractivo a la inversión, salvo que
la empresa logre disminuirlas mediante la explotación de sinergias, lo que no es fácil
en la diversificación no relacionada.

El posible éxito de la diversificación no relacionada depende de la capacidad de la empresa

para hacer aflorar nuevas capacidades no desarrolladas hasta ahora en los negocios
tradicionales, lo que depende de las habilidades directivas que pueden ser exportadas de unos
negocios a otros, creando así las sinergias directivas. Los conglomerados tienen mayores
posibilidades de funcionar en países en los que los mercados de capitales internos con menos
eficientes, con lo que se podrían obtener algunas ventajas de la asignación interna de recursos
financieros.

3.3. Diversificación empresarial y resultados

La mayoría de los estudios empíricos parecen avalar la tesis de que las empresas con
diversificación relacionada obtienen rentabilidades superiores a las empresas no diversificadas
o con diversificación no relacionada. Sin embargo, no todos los estudios conducen a estas
mismas conclusiones, señalando algunos de ellos que no existen diferencias significativas de
rentabilidad entre la diversificación relacionada y la no relacionada.

Ante estos resultados sabe preguntarse, ¿por qué no existen conclusiones claras?, ¿por qué
no siempre la diversificación relacionada obtiene mejores rentabilidades que la no
relacionada?

En primer lugar, existen problemas de conceptuación y medida de la diversificación que hacen

difícil contrastar la hipótesis de su relación con los resultados de la empresa. La utilización de
medidas continuas (índices de recuento de productos o de entropía) o de medidas categóricas
(tipos de diversificación) conduce a resultados distintos porque miden aspectos distintos.

En segundo lugar, existen otros elementos o factores que intervienen en la relación

moderando la misma. Los más importantes son el atractivo de las industrias en las que
participa la empresa y los problemas de implantación de la diversificación, especialmente los
relacionados con la estructura organizativa adoptada y la gestión misma del proceso de
diversificación por parte de la alta dirección empresarial.

En tercer lugar, la dirección de la diversificación relacionada exige un esfuerzo directivo mayor

para generar y explotar las sinergias que justifican la estrategia, lo que se traduce en unos
mayores costes de coordinación que los que se derivan de la diversificación no relacionada. Si
estos costes crecen por encima de los beneficios derivados de las sinergias obtenidas, la
rentabilidad esperada de la diversificación relacionada se ve seriamente afectada. La dirección
de las empresas diversificadas se convierte en un elemento clave para el éxito de la
diversificación relacionada.

Cabe esperar un mejo comportamiento en términos de rentabilidad de la diversificación

relacionada que de la conglomerada. Palich y otros analizan la relación entre diversificación y
resultados, encontrando que la diversificación relacionada es superior a la no relacionada.
Unos niveles moderados de diversificación proporcionan mayores niveles de resultados que
una diversificación limitada o extensiva, de manera que la relación entre diversificación y
resultados presenta una forma curvilínea de “U” invertida.

Esto significa que los resultados se incrementan conforme la empresa cambia de una
estrategia de negocio único hacia una diversificación relacionada. Sin embargo, los resultados
se reducen conforme las empresas cambian de una diversificación relacionada a una no
relacionada. Efectivamente, como hemos visto, es más difícil crear sinergias en la
diversificación no relacionada que en la relacionada. Si los problemas derivados del proceso de
diversificación crecen, entonces los resultados perjudican notablemente a las empresas
conglomeradas.

4. La estrategia de integración vertical

La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el

ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su

propio proveedor o cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la

integración es “hacia atrás” o “aguas arriba”. Si la empresa se convierte en su propio cliente, se
dice que la integración es “hacia adelante” o “aguas abajo”.

Con estas alternativas la empresa entra en nuevas actividades, distintas de las anteriores,
situadas en distintas fases del ciclo completo del producto, es un caso particular de
diversificación. Los nuevos negocios pueden estar relacionados tecnológicamente o no con los
actuales, por lo que podemos encontrar aspectos de la diversificación relacionada junto con
otros más próximos a la no relacionada.

La integración vertical existe siempre en cualquier empresa. Toda empresa elabora ella misma
de su producto y adquiere otra parte en el exterior a los proveedores. Toda empresa
comercializa o veden en algún grado sus productos o servicios. No suelen existir empresas
totalmente integradas que abarquen todas y cada una de las fases del ciclo completo de
producción. Por ello, lo que se plantea desde el punto de vista estratégico es el nivel adecuado
de integración que una empresa requiere o puede ser apropiado.

El grado de integración vertical adoptado por una empresa es el resultado de un conjunto de

decisiones: el grado de autoabastecimiento en el que los factores requeridos en una fase del
ciclo productivo son facilitados por la propia empresa, el número de etapas integradas, el
volumen de actividades de cada etapa asumidas por la propia empresa, la mayor o menor
relación tecnológica de las actividades integradas con las tradicionales e, incluso, la forma en la
que se materializa la integración, según el diferente grado de propiedad y control que la
empresa posea sobre los activos utilizados en el proceso productivo.

El nivel de integración vertical es una variable continua que puede tomar valores altos o bajos
y que puede ser medido a través de distintos criterios:

- Según el valor añadido que genera la empresa en relación con su volumen de ventas.
Una empresa estará más integrada que otra si añade más valor al producto que otra.

- Según la denominada ratio vertical o proporción de los beneficios atribuibles a las

actividades relacionadas con el ciclo productivo del producto principal. Este ratio sirve
para discriminar si una empresa está o no integrada verticalmente y, en la práctica, se
suele confirmar positivamente cuando su valor supera el 70%.

- Según el número de fases del ciclo productivo completo que realice la empresa.

- Según el volumen de transferencias internas que se produzcan entre las distintas

fases del ciclo productivo. En el caso de la integración hacia atrás, este indicador
mide el nivel de autoabastecimiento de cada fase.

- El grado y la forma de dominio de los activos asignados a las actividades productivas

vinculadas con la integración vertical.

[Link] para la integración vertical

La integración vertical puede representar importantes ventajas para la empresa pero también
pude suponer una fuente de riesgos considerables. Las principales ventajas de una estrategia
de este tipo vienen dadas a través de la obtención de una mayor rentabilidad mediante la
reducción de costes o a través de la obtención por parte de la empresa, de una posición
competitiva fuerte en la industria en la que opera.

Los principales mecanismos por los que una empresa integrada verticalmente puede obtener
mejoras en su rentabilidad, mediante la reducción de costes, puede ser:

- La aparición de economías de alcance que se derivan de un mejor

aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos (instalaciones
productivas, almacenes, sistemas de transporte, etc.). De esta forma, se podrán
repartir los costes fijos asociados con activos infrautilizados o sin un límite físico en
su capacidad de utilización (información, conocimientos, etc.). También se podrían
aprovechar habilidades y capacidades ya existentes y utilizadas en otras etapas del
ciclo del producto.

- La integración de actividades permite reducir los niveles de existencias

intermedios, así como simplificar el proceso productivo mediante la eliminación
de procesos intermedios que, de otra forma serían necesarios (transporte de
materiales o componentes desde el proveedor a la empresa o la simplificación
de la logística interna).

- La integración vertical permite eliminar los llamados costes de transacción que con
aquellos que se derivan de contratar con proveedores o clientes externos (obtención
de información, de negociación o simplemente la reducción de los procedimientos
administrativos). Si una empresa se convierte en su propio proveedor eliminará los
costes de búsqueda, negociación y litigio que pudiera tener con un proveedor externo.

- La integración vertical permite a la empresa asumir el margen que lleva asociado la

actividad de los proveedores o clientes. De esta forma, la empresa reduce los costes
de aprovisionamiento e, indirectamente, los de distribución. Se pretende aumentar el
margen propio apropiándose del que ates tenían los proveedores y/o los clientes
mejorando así la rentabilidad económica de la empresa.

La empresa puede obtener mejoras en su posición competitiva mediante la integración

vertical. Las principales ventajas de este tipo –que podríamos denominar ventajas
estratégicas‐ pueden derivarse de:

- La integración vertical puede ser adoptada por la empresa con el propósito de facilitar
su acceso al suministro de factores o garantizar una salida para sus productos. Puede
ser importante cuando el poder de negociación de clientes o proveedores impone
condiciones duras para la empresa o genera incertidumbre en el aprovisionamiento o
comercialización (compañías petroleras o en industrias con productos altamente

perecederos). Este argumento es bastante relevante ya que la disponibilidad de las

materias primas influye decisivamente en el precio final.

- La integración vertical puede permitir a la empresa reforzar una estrategia de

diferenciación de producto basada, por ejemplo, en la calidad. De este modo la
empresa controla mejor la calidad de los componentes o factores que necesita para
sus productos y puede cuidar más la imagen de la marca frente a los consumidores
finales.

- Otra razón que su utiliza para la integración vertical puede estar basada en la
protección de una tecnología avanzada. De esta forma, la empresa fabrica sus propios
componentes sin tener que ceder la tecnología necesaria a los proveedores.

- En industrias con un alto nivel de concentración (oligopolio), la integración vertical

puede suponer un incremento del poder de la empresa en el mercado en la medida en
que ello suponga un cierto poder de control sobre los mercados de factores o de
productos finales. La empresa integrada verticalmente (hacia atrás) puede situarse
favorablemente frente a sus rivales no integrados excluyendo del mercado una parte
de las materias primas disponibles, lo que genera escasez en el mercado intermedio
elevando el precio de las materias primas. Esto suele ocurrir mediante fusiones o
adquisiciones de empresas.

- La integración vertical permite la posibilidad de manipular los precios mediante lo que

se conoce como “squeeze de precios” o estrategia que exprime los precios: consiste
en reducir por debajo del nivel aceptable el margen de una empresa competidora no
integrada. Dado que la empresa integrada acumula los distintos márgenes de las
etapas del proceso en las que actúa, podría reducir el margen en uno de ellos para
ganar cuota de mercado en dicha etapa o expulsar a competidores especializados que
no pudieran afrontar esta situación. Aunque tal reducción implica una disminución del
margen total de la empresa integrada, se fortalece la posición competitiva en la etapa
elegida, provocando rentabilidades superiores.

- La integración vertical puede crear barreras de entrada a la industria difíciles

de superar para las empresas no integradas. Tal es el caso de la diferenciación
de productos o del poder de mercado. El nuevo competidor que quiera entrar, se
vería obligado a hacerlo en varias de las fases del proceso de producción de
manera simultánea, tal como lo hacen las empresas integradas establecidas, lo cual
multiplica las barreras de entrada existentes.

4.2. Riesgos de la integración vertical

La integración vertical presenta algunos serios inconvenientes o riesgos:

- Aunque la integración vertical supone una forma de diversificación por la entrada

en nuevas actividades, el riesgo laboral de la empresa se incrementa al
comprometer está un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un
determinado producto. Si el mercado final de dicho producto entra en declive, el
resto de las actividades se verán también afectadas al disminuir su demanda.
Además, el incremento del riesgo puede devenir de la realización de actividades
que no están relacionadas tecnológicamente con las actuales y que requieren
habilidades muy distintas.

- Eleva las barreras de salida de la industria al tener un mayor volumen de

activos involucrados en las distintas etapas en las que actúa que las empresas
especializadas que sólo tienen actividad en una de esas etapas.

- Falta de flexibilidad ante los cambios que se produzcan tanto en el mercado

de factores como en el de productos. En estos casos, la adaptación a los cambios es
más sencillo con sustitución de proveedores o clientes que con modificaciones
internas. Cuanto mayores y más especializadas sean las inversiones que requiera la
integración vertical, mayor será la rigidez resultante.

- Reduce la capacidad de introducir innovaciones autónomas. La empresa integrada

se encuentra en una posición de desventaja para introducir innovaciones por la falta
de contacto con proveedores y clientes externos, la excesiva dispersión de la atención
de la empresa en múltiples actividades y la falta de incentivos que supone la
competencia en el mercado.

- El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente. Éstos

pueden disfrutar de ventajas competitivas que la empresa n puede aprovechar, como
el efecto experiencia. Incluso aunque se capten estas ventajas mediante la adquisición
del proveedor o del cliente, pueden perderse antiguos clientes ya que los
competidores directos difícilmente aceptarán que la empresa les aprovisione de
factores importantes. E incluso en el caso de que se pueda captar todo el margen, hay
que tener en cuenta las inversiones que la empresa tendría que realizar para sustituir
la actividad de proveedores y/o clientes. Si el margen asumido no es suficiente, la
rentabilidad de las inversiones, puede ser baja y resentirse, por tanto, la rentabilidad
global de la empresa.

- Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas. Esta

limitación surge de la relación entre la cantidad de productos que la empresa va a
demandar de una fase anterior y el volumen total que es preciso alcanzar para
conseguir una producción eficiente en esa etapa. Si el volumen de
autoabastecimiento que se realiza es inferior al volumen de producción de la
anterior que se obtendría con una instalación de tamaño óptimo, la empresa se
enfrenta con el dilema de, o bien fabricar con un tamaño inferior y sufrir la
consiguiente desventaja en costes, o bien enviar el

exceso de producción al mercado con el inconveniente que supondría tener que

venderla a sus propios competidores.

- Cabe destacar el incremento considerable de la complejidad organizativa de

la empresa integrada, lo que requerirá sistemas de planificación, coordinación y
control sofisticados, lo que redunda en un incremento en costes.

La integración vertical plantea aspectos contradictorios en su valoración. Frente a evidentes

posibles ventajas aparecen importantes riesgos que ponen en peligro una estrategia de este
tipo.

No existe una vinculación clara, ni desde el punto de vista teórico ni desde su aplicación
empírica, entre el grado de integración vertical y la rentabilidad.

En ocasiones, debe plantearse la posibilidad de un proceso de desintegración vertical cuando

los inconvenientes prevalezcan sobre las ventajas. En este último caso, pueden ser
interesantes las estrategias de cooperación con clientes y proveedores.

5. La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios

Las estrategias de expansión y diversificación de actividades asumen implícitamente la

vinculación entre el desarrollo de la empresa y su crecimiento. Se trata de buscar la dirección
hacia la cual se crece mediante la entrada en nuevos negocios –diversificación‐ o la
consolidación y desarrollo de los negocios existentes –expansión Algunas empresas se pueden
plantear reducir su tamaño o su ámbito tratando de centras más sus actividades en torno a los
negocios básicos –especialización‐ o reestructurar la composición de su cartera de negocios
aunque no necesariamente evolucionando hacia una mayor o menos diversificación
empresarial.

A este tipo de estrategia de desarrollo lo vamos a denominar estrategia de reestructuración,

que hace referencia a la modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa
con el posible abandono (desinversión) de al menos uno de los negocios. Si bien puede tener,
al menos en principio, una percepción negativa la reducción del tamaño de la empresa o la
reestructuración de su cartera, éste es un fenómeno cada vez más frecuente.

El creciente interés de esta estrategia se debe principalmente a:

1) Prioridad por parte de la dirección de la empresa a la creación de valor para el

accionista frente al objetivo de crecimiento.

2) Mercados turbulentos que hacen más difícil gestionar empresas muy diversificadas.

3) Tendencias en el pensamiento directivo sobre la necesidad de concentrarse en los

negocios centrales para una mejor explotación de los recursos y capacidades
esenciales.

En la mayoría de las ocasiones la estrategia de reestructuración persigue, entre sus principales

objetivos, mejorar la rentabilidad de la empresa y crear valor en el mercado, lo que
se consigue con el crecimiento en sí mismo o con la propia estrategia de diversificación.

Cuando la dirección de la empresa detecta un problema en la estrategia corporativa, se suele

presentar alguna de las siguientes situaciones:

- Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados negativos con lo que disminuyen
la rentabilidad global.

- Uno o varios negocios de la cartera, aún teniendo resultados positivos, no

generan sinergias, por lo que al no crear valor para el conjunto, se podría prescindir
de ellos (sobrediversificación de la cartera de negocios).

- La estructura de la cartera en su conjunto no responde a uno lógica dominante, por lo

que la dirección corporativa tiene dificultades para generar sinergias y crear valor.

En la primera de las situaciones, la empresa se tiene que plantear que hacer con el negocio
que tiene resultados insatisfactorios. Las otras dos situaciones afectan directamente a la
estructura de la cartera de negocios y, por tanto, a la definición del campos de actividad.
Podemos distinguir dos situaciones diferentes: el bajo rendimiento de un negocio por causas
vinculadas al propio negocio o el abandono de uno o varios negocios como parte de una
estrategia de la reestructuración más amplia de la cartera de negocios de la empresa.

[Link] saneamiento de un negocio

La razón más evidente por la que una empresa se plantea abandonar un negocio es la
persistencia de unos resultados deficientes. En ocasiones, una empresa se enfrente a la
situación de que uno de sus negocios no responde a las expectativas que de él se esperaban en
cuanto a la rentabilidad, por lo que se plantea abandonar el negocio o tratar de recuperarlo o
sanearlo.

Para tomar adecuadamente esta decisión, es precio analizar primero las causas que provocan
esta situación:

- Dirección poro eficiente: ésta suele ser una de las causas más frecuentes de fracaso
de las empresas debido, por ejemplo, a la existencia de un líder dominante y
autocrático o a una estructura directiva desequilibrada o falta de experiencia.

- Exceso de crecimiento: debido, por ejemplo, a la discrecionalidad de los directivos

en la creación de imperios que han forzado a procesos de expansión –el negocio
ha crecido demasiado rápidamente‐ y/o diversificación no justificada –el negocio no
ha encajado adecuadamente en la cartera de la empresa o la oficina central no le
presta la suficiente atención.

- Estrategia competitiva inadecuada: la estrategia competitiva elegida no consigue

los resultados esperado al no obtener una ventaja competitiva sostenible. La situación
de quedar “atrapado a la mitad”.

- Altos costes: parecen provenir de una exceso de costes indirectos como, por
ejemplo, la creación de demasiados puestos de apoyo, la disminución de la
productividad laboral, la desmotivación de los trabajadores, la incapacidad de generar
economías de escala, etc.

- Nuevos competidores: en muchas industrias han surgido empresas procedentes de

diversas áreas geográficas que han supuesto un desafío competitivo importante para
las empresas y al que no todas han sabido adaptarse.

- Cambios estructurales de la demanda: como consecuencia de

transformaciones económica, tecnológicas o políticas que pueden hacer que la
industria se haga menos atractiva por ejemplo, fragmentándose, desapareciendo
barreras de entrada o entrando en una fase de madurez o declive.

- Inercia organizativa: que impide a la empresa responde con celeridad a los

cambios producidos por las circunstancias anteriores, de modo que no se detectan los
desafíos a los que hay que dar respuesta hasta que la crisis ya está instalada.

Los malos resultados del negocio suelen ir acompañados de un fuerte endeudamiento

derivado del recurso a la financiación ajena.

La empresa se debe plantear qué hacer con el negocio que acusa unos malos resultados. En
general, tiene dos opciones básicas: saneamiento (manteniéndolo en la cartera) o abandono
del negocio (modificando el campos de actividad). La opción del saneamiento sería adecuada
cuando hay posibilidades reales de recuperar la rentabilidad al presentarse alguna de las
siguientes condiciones:

- Las causas de los malos resultados coyunturales.

- El negocio está en una industria atractiva.

- El negocio es una parte importante de la cartera de la empresa.

- La dirección está en condiciones de corregir las causas que provocaron los malos
resultados.

Si la empresa opta por el saneamiento podría tomar medidas tales como el cambio del equipo
directivo responsable del negocio la redefinición de la estrategia competitiva (cambio
estratégico), la venta de algunos activos, la refinanciación de la deuda o la implantación de
medidas concretas de reducción de costes para recuperar la rentabilidad –despido de
trabajadores (downsizing), renovación de la maquinaria, implantación de controles de costes

estrictos, etc. El objetivo inicial sería detener la caída de los resultados para, posteriormente,
iniciar el proceso de recuperación.

Es preciso señalar que a veces las empresas no analizan las causas reales de los malos
resultados, de modo que se adoptan decisiones que resuelven los problemas de desequilibrio
a corto plazo pero no permiten generar una ventaja competitiva a medio y largo plazo
(despido masivo de trabajadores o el recorte de inversiones en I+D). Por lo que, los problemas
volverán a aflorar con toda probabilidad.

Si la empresa considera que el negocio no tiene posibilidad de ser saneado o, siendo posible su
saneamiento, no tiene ya interés en el negocio, entonces optará por la desinversión o
abandono del negocio.

5.2. La reestructuración de la cartera de negocios

En ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea los malos resultados sino la empresa en
su conjunto como consecuencia de la composición de su cartera de negocios, lo cual obliga a
plantear la redefinición de dicha cartera. Los motivos que pueden conducir a esta decisión son:

- Estrategia de diversificación previa inadecuada que genera y exceso de diversificación

(sobrediversificación). Esta situación puede obligar a la empresa a desprenderse de
algunos de sus negocios buscando una mayor coherencia y encaje de la cartera en
torno a sus negocios centrales o básicos (corporate refocusting). La búsqueda de una
mayor especialización haría centrar los esfuerzos de la empresa en aquellos negocios
en los que tiene una mayor ventaja competitiva o con los que puede generar mayores
sinergias y crear más valor para el conjunto, abandonando aquellos negocios que no
aportan valor.

- La aparición de importantes competidores en los negocios centrales de la

empresa que hacen que aumente la competencia y que amenazan su posición
competitiva en ellos. El abandono de negocios no relacionados se justifica por la
dispersión de atención de generan.

- Los problemas de agencia: configuración de los órganos de gobierno de la

empresa que permiten la prevalencia de los objetivos de crecimiento
empresarial de los directivos sobre los de creación de valor de los accionistas.

- La proliferación de las formas de cooperación han permitido que muchas empresas se

planteen procesos de desintegración vertical o de reducción de la diversificación
cediendo parte de sus actividades a empresas independientes, especializadas en esos
negocios, pero manteniendo con ellas una colaboración a largo plazo.

- Aun cuando un negocio tenga resultados positivos, la empres se podría plantear su

abandono porque existan mejores alternativas disponibles para crear valor. De esta

manera, la desinversión en un negocio permitiría financiar nuevas adquisiciones

(normalmente relacionadas) que se espera que sean más rentables.

La empresa se plantea la cuestión de cómo deshacerse de determinados negocios para

reestructurar su cartera. La reestructuración de una cartera puede afectar a un negocio
puntualmente o a un conjunto importante de ellos, pero afecta de forma sustancial a la
estructura de generación de ingresos de la compañía. La reestructuración no tiene por qué
implicar exclusivamente operaciones de desinversión sino que puede ser diseñada
incluyendo tanto operaciones de abandono como de entrada en nuevos negocios
habitualmente con el negocio esencial de la empresa.

Las estrategias para el abandono de un negocio de la cartera pueden ser de tres tipos:
venta, cosecha y liquidación. La estrategia de venta es la más atractiva en principio para la
empresa porque le puede permitir recuperar mejor la inversión realizada en el negocio. Se
podrían realizar a un conjunto de inversiones independientes, a otra empresa o a los
directivos/profesiones del negocio que se trata de vender. En el primer caso, la fórmula
puede ser una Oferta Pública de Venta de acciones y requiere como condición una
rentabilidad aceptable del negocio y una evolución positiva del mercado bursátil.

La venta del negocio a otro empresa es otra salida interesante, especialmente si encaja
adecuadamente en su cartera, lo que permitiría reforzar la misma y explotar el potencial
de dicho negocio. La venta del negocio a los directivos o a un grupo de profesionales de la
empresa se puede articular a través de una compra apalancada (Management Buy‐Out) o
una segregación mediante un Spin‐off.

Otra estrategia de salida es la de cosecha, que supone intentar maximizar los flujos
financieros a corto plazo mediante el cese de las inversiones en dicho negocio y la
explotación de las oportunidades o rentabilidades todavía existentes. Al cabo de un
tiempo, el negocio será abandonado normalmente mediante su liquidación. El problema
es que puede acelerar el declive del negocio si los trabajadores o el mercado perciben la
actitud de la empresa. Los trabajadores pueden perder todo tipo de motivación ante las
malas expectativas de su futuro, lo que puede redundar en una reducción de la
productividad y un aumento de los conflictos. Los clientes pueden ir buscando productos
alternativos en otros competidores y los proveedores pueden estar recelosos de
suministrar factores a la empresa ante la posibilidad de cierre del negocio.

La estrategia de liquidación es la menos atractiva. Supone la venta de los activos que

puedan tener valor en el mercado y, por tanto, el cese de las actividades propias del
negocio. Se trataría de obtener el mayor volumen de recursos de este proceso. El
problema de esta estrategia puede estar en la resistencia de la dirección a reconocer el
fracaso del negocio e iniciar el proceso de liquidación de una forma planificada y
ordenada. En general, los directivos tratan de salvar el negocio hasta el final. El problema
de esta actitud está en que muchas veces puede acabar en una situación de quiebra legal
con lo que la dirección pierde el control del proceso de liquidación que pasaría a manos de
los tribunales de justicia.

Tema 13: Las unidades estratégicas de

negocio
13.1 Las unidades estratégicas de Negocio (UEN)

Uno de los elementos fundamentales en la dirección de empresas diversificadas es el de

Unidad Estratégica de Negocio (UEN), por la relevancia de la definición de los negocios
individuales en los que la empresa está implicada y por su importancia como soporte
organizativo para la implantación de las estrategias de negocio o competitivas.

El concepto de UEN surge en los años 70 cuando la empresa General Electric define unidades
de análisis diferentes de las existentes hasta el momento para facilitar el proceso de
planificación estratégica en una organización tan compleja.

Una UEN es un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de

vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a
la vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas.

Las UEN responden a la necesidad de agrupar actividades de manera que se facilite su

dirección, definiendo unidades de análisis distintas de la empresa en su conjunto y de los
tradicionales subsistemas funcionales. Por tanto, una de las cuestiones clave para la
estrategia corporativa en una empresa diversificada consiste en la subdivisión de la misma
en unidades estratégicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y
tomar así decisiones con más elementos de juicio. Así, la empresa estará compuesta
normalmente por varias UEN que pueden desarrollar estrategias competitivas diferentes y
ofrecer expectativas de crecimiento y rentabilidad diferentes.

El objetivo del establecimiento de UEN es doble: por un lado, identificar los factores clave para
alcanzar el éxito en cada una de las actividades diferenciadas, y por otro lado, establecer
las similitudes o disimilitudes tanto internas como externas que puedan aparecer entre los
distintos negocios.

Las UEN son un instrumento para mejorar la dirección de las empresas diversificadas al
agrupar entre si las actividades más homogéneas desde un punto de vista estratégico. Las
UEN pueden aparecer en una empresa como <<divisiones>> o no. En los grupos de
empresas suelen asociarse con cada una de las empresas del grupo o con un subconjunto
de ellas en torno a una actividad similar.

13.1.1. Criterios de delimitación de las UEN

Aunque existe un amplio acuerdo sobre la necesidad de definir UEN en las empresas
diversificadas, dicha definición se puede hacer con dos propósitos bien diferenciados y no
siempre coincidentes.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA II

Un primer propósito está orientado hacia la formulación de las estrategias más adecuadas. En
este sentido, las UEN serían unidades de planificación estratégica que permitirían
delimitar mejor la estrategia competitiva que puede tener más éxito en cada tipo de
actividad o negocio. A este enfoque lo podemos denominar <<formulación de
estrategias>> al predominar este aspecto en la construcción de las UEN.

Se resalta la importancia de que cada UEN tenga un contexto estratégico similar. De acuerdo
con este planteamiento, la identificación y delimitación de las diferentes unidades de
negocios estará orientada por los siguientes criterios:

 La misión y los objetivos de la empresa en su conjunto y del negocio en particular.

 El entorno competitivo con el que se enfrenta cada actividad y que condiciona la forma
de competir
 Los factores del análisis interno que permiten obtener las ventajas competitivas
necesarias para competir en cada negocio.

Un segundo enfoque plantearía las UEN como unidades organizativas preexistentes o no, con
actividades y funciones propias en torno a un conjunto de productos o mercados a los que
se dirige. A este enfoque de definición de las UEN lo denominaremos de <<implantación de
estrategias>> pues es el soporte organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia lo que
importa.

En este enfoque se resalta la importancia que tiene la responsabilidad de la puesta en marcha

y el control de la estrategia definida. Los criterios para la identificación de UEN con este
enfoque son los siguientes:

 La propia formulación de estrategias al nivel de negocio, de modo que la estructura

organizativa trataría de adaptarse a las necesidades de la planificación estratégica.
 La estructura organizativa vigente, identificando las UEN con unidades organizativas
existentes tales como divisiones en el caso de una empresa o empresas participadas
en el caso de un grupo.

 El tamaño de la empresa, de tal modo que no sería lógico definir UEN demasiado
pequeñas, aunque tengan sentido estratégico propio, ya que no podrían acumular los
recursos y funciones necesarios para justificar su existencia independiente.
 Los recursos materiales y humanos compartidos por los distintos negocios.

Si los factores para la formulación y la implantación convergen hacia una misma solución, no
existe excesivo problema, pero, en caso contrario, puede haber un conflicto de objetivos
en la definición de las UEN.

Sin embargo, podemos observar que algunos criterios de segmentación estratégica están
presentes en ambos enfoques y éste puede ser un importante punto de contacto entre
ellos. Esta segmentación puede hacerse a partir del modelo para la definición del campo
de actividad de la empresa que propone Abell. La utilización de este esquema de tres ejes
puede ser útil en esta definición ya que ayuda a identificar las funciones que la empresa
trata de cubrir, los grupos de clientes a los que se dirige y las tecnologías empleadas para
ello. Actividades con diferentes funciones, dirigidas a diferentes grupos de clientes o que
usen tecnologías distintas podrían ser asignadas a UEN distintas.

Además, es importante facilitar la compatibilidad de ambos tipos de criterios a partir de tres

ideas:

 Dotar a la organización de estructuras flexibles que permitan atender a los objetivos

estratégicos y vincularlos con el control efectivo de los recursos y funciones
organizativas.
 Es posible definir unidades de análisis estratégico a distintos niveles de desagregación,
lo que permite combinar las necesidades de formulación con las organizativas en
cuanto al tamaño adecuado de las unidades.
 Facilitar la necesaria interrelación entre UEN para compartir recursos y generar
sinergias cuando sea posible.

13.1.2. Problemas organizativos en la utilización de las UEN

La disparidad de criterios para la definición de las UEN plantea algunos problemas

organizativos. El primero es si las UEN deben coincidir o no con otras unidades
organizativas existentes (divisiones, departamentos, etc.). Esto es importante porque
plantea si el responsable de las UEN se hace cargo no sólo de la formulación de la
estrategia competitiva, sino de su puesta en práctica, lo que implica el control de los
recursos y la autoridad necesaria en el marco de la estructura jerárquica de la empresa.
Así, la coherencia entre el diseño de las UEN y el de las unidades organizativas se convierte
en un factor clave para el éxito de las empresas diversificadas y un mecanismo mediante el
que la oficina central puede crear o destruir valor.

En la elección de soluciones organizativas internas de las empresas diversificadas, surgen dos

problemas relevantes:

a) Número y tamaño de las UEN. Cuántas UEN hay que definir y, en consecuencia, el
tamaño, que debe tener cada una de ellas. Para ello se puede utilizar un doble criterio:
 Cuando lo relevante sea la formulación de estrategias, este problema debiera
resolverse atendiendo a la similitud de mercados, productos y/o ventajas
competitivas de las distintas actividades.
 Cuando el criterio prioritario sea la factibilidad de la puesta en marcha y el
control de las estrategias, el número y tamaño de UEN debe ajustarse a los
criterios habituales de diseño organizativo.

La solución a este problema pasa necesariamente por un equilibrio entre estos dos criterios
contrapuestos. En este sentido, las UEN deberían ser suficientemente grandes como para
que puedan ser suficientemente independientes de otras UEN y, a su vez, suficientemente
pequeñas para que pueda conseguir una clara homogeneidad de su segmento estratégico
de modo que pueda definirse una estrategia competitiva autónoma.

b) Grado de responsabilidad asignado a la UEN, es decir, el nivel de responsabilidad que

asumen en la formulación, puesta en marcha y control de la estrategia competitiva. A
medida que las UEN tienen mayor autonomía y capacidad para tomar decisiones, se
tiende a perder la visión global de la empresa, dándose una mayor importancia a las
posiciones competitivas de los negocios individuales, sin considerar las interrelaciones
entre ellos.

Esta postura choca con la visión de la empresa basada en los recursos y capacidades por la que
éstos deben ser compartidos por los distintos negocios, generando sinergias que
contribuyan a un éxito mayor del conjunto de la empresa. Si la coordinación y asignación
de recursos la establece la oficina central, el grado de autonomía de las UEN tiende a
decrecer.

Finalmente, es preciso destacar que el grado de autonomía que se debe conceder a las UEN no
es independiente del tipo de estrategia seguida por la empresa, tanto al nivel corporativo
como de negocio, así como del modelo de dirección de empresa diversificada que se
adopte.

13.2 Estrategia corporativa y creación de valor

A veces la estrategia de diversificación no conduce necesariamente a la creación de

más valor para la empresa, sino que se constata que los negocios de una empresa
diversificada valdrían más como empresas independientes o como integrantes de
otra cartera de negocios. Es decir, el valor del conjunto de la empresa es inferior a la
suma de los valores de cada uno de los negocios.

¿Por qué se da esta situación? Porter enuncia tres premisas que, si no se tienen en cuenta,
pueden conducir al fracaso de una estrategia corporativa:

1) La competencia se da en el nivel de unidades de negocio, no en el nivel del conjunto

de la empresa, por lo que las empresas diversificadas tienen que cuidar las ventajas
competitivas (y el éxito) de todo sus negocios.

2) La diversificación tiene unos costes asociados que podrían dispararse y eliminar las
ventajas de la diversificación
3) Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma y ,
posiblemente, con menor coste que el derivado de una estrategia de diversificación
empresarial emprendida por la dirección.

En definitiva, las razones que justifican las decisiones de diversificación empresarial no siempre
están guiadas por el objetivo de crear valor para los accionistas sino por otro tipo de
objetivos más relacionados con los intereses y funciones de utilidad del equipo directivo.
En efecto, crear valor debería ser el indicador más adecuado del éxito de la estrategia, en
lugar del crecimiento en sí mismo o la reducción del riesgo global de la empresa, objetivos
que pueden ser alcanzados de forma autónoma por los accionistas.

Así, desde un punto de vista genérico, el papel principal de la oficina consistirá en crear valor
para el conjunto de la empresa de modo que ésta valga en el mercado más que la suma de
las filiales o divisiones por separado. Para poder crear valor, la oficina central dispone de
unos instrumentos determinados o funciones que pueden desarrollar. Además, hace falta
que se de una condición inexcusable y es disponer de <<ventaja de matriz>>. Finalmente,
existen varias formas para crear valor en la empresa diversificada.

13.2.1 Las funciones de la oficina central y la ventaja de matriz

Una de las cuestiones más importantes y difíciles de resolver en las empresas diversificadas y
en los grupos de empresas se refiere al papel que debe asumir la oficina central, empresa
matriz o centro corporativo del grupo y a su relación con las distintas filiales, divisiones o
unidades estratégicas de negocio. Las funciones que se asignan a la oficina central en una
empresa diversificada son las siguientes

 Planificar y asignar recursos: mediante la definición de orientaciones generales de la

estrategia global, la evaluación y revisión de las estrategias de negocio y la evaluación
y asignación de las necesidades de recursos de los distintos negocios.
 Controlar y auditar los resultados: supone el seguimiento de los planes estratégicos
de negocio y es un complemento de las actividades de planificación anteriores. Esta
función plantea dos cuestiones fundamentales: la elección de medidas de control a c/p
o a l/p, y la necesidad de establecer señales claras que identifiquen resultados
inadecuados, lo que puede conducir a promover un cambio de orientación estratégica
del negocio.
 Proveer servicios centrales: tales como finanzas, servicios jurídicos,dirección de
postal, investigación y desarrollo, etc. De esta forma, se buscaría la generación de
economías de escala al compartiré recursos valiosos que generan importantes costes
fijos si bien se da menor importancia a esta función que a las anteriores.

Estas funciones otorgan a la oficina central un papel potencialmente valioso en la dirección de

empresas diversificadas, que la conducirían a crear más valor que el que se obtendría con
un funcionamiento independiente de las distintas unidades de negocio. La forma y la
intensidad con que se utilicen estos instrumentos o funciones, determinará el modelo
específico de dirección de una empresa diversificada y el papel que se otorga a la oficina
central en la creación del valor para el conjunto.

El núcleo central también debe plantear la forma en la que la oficina central interviene y se
relaciona con los distintos negocios de la cartera. Así, el papel de la oficina central es
básico para la creación de valor en las empresas diversificadas. Las funciones
anteriormente descritas pueden ejercerse de manera adecuada o inadecuada. Por ello, la

condición necesaria para que una oficina central cree valor dirigiendo una empresa
diversificada es que tenga lo que Gold y otros llaman ventaja de matriz.

El concepto de ventaja de matriz sería el equivalente al de la ventaja competitiva pero

aplicado a la oficina central en el nivel corporativo en lugar del nivel de negocio.

La oficina central debe crear el máximo valor posible para poder decir que tiene ventaja de
matriz. Si no maximiza el valor, puede haber oportunidades para otros inversores de
adquirir los negocios a través del mercado de control societario. Para que eso no ocurra, la
oficina central ha de tener algún tipo de ventaja respecto de otras oficinas centrales
competidoras por el control de los negocios.

Por lo tanto, la ventaja de matriz representa la capacidad para crear más valor que
las matrices rivales, lo cual afecta no sólo a las posibles inversiones de desarrollo
empresarial, sino a la forma en que se gestiona la cartera existente en un momento
dado. En este sentido, se considera que para que una oficina central tenga dicha ventaja
deberían darse algunas condiciones:

 Adecuado ajuste o congruencia entre las características de la oficina central y las de los
negocios incluidos en la cartera.
 Capacidad para identificar, desarrollar y explotar las mejores oportunidades para crear
valor a partir de los recursos y capacidades disponibles.
 Limitar la cartera de negocios de acuerdo con algunos criterios de coherencia con la
forma de dirigir la oficina central.

13.2.2 Formas de crear valor en las empresas diversificadas.

Siguiendo con el planteamiento básico de Goold y otros existen cuatro formas o estrategias a
través de las cuales la oficina central de una empresa diversificada puede crear valor: la
influencia individualizada en cada negocio, la influencia en las interrelaciones entre
negocios, la prestación de servicios y funciones centrales y las actividades de desarrollo
corporativo. Estas estrategias pueden utilizarse de forma independiente o combinada si
bien se utilizan más unas u otras dependiendo del modelo de dirección que adopte la
empresa diversificada.

1) Influencia individualizada en cada negocio. Esta estrategia implica que la

oficina central intenta influir sobre la estrategia competitiva de cada uno de los
negocios de su cartera, tratando de crear valor mejorando los resultados
individuales de cada negocio. Esta influencia se puede ejercer participando en
las propias decisiones estratégicas que debe tomar cada unidad de negocio, fijando
objetivos de resultados, aprobando o rechazando proyectos de inversión,
nombrado o destituyendo al responsable de la unidad de negocios o mediante el
diseño de un sistema de control y auditoría de resultados de cada
una de las unidades de negocio.

2) Influencia en las interrelaciones entre negocios. En este caso, la oficina central

trataría de crear valor fomentando la cooperación y las interrelaciones entre los
distintos negocios mediante la generación y explotación de sinergias y/o la
transferencia de habilidades de unos negocios a otros. Esta influencia se puede ejercer
mediante mecanismos tales como las estructuras organizativas y los procesos de
decisión, la fijación de políticas y orientaciones generales (misión, cultura, valores…),
los sistemas de precios de transferencia, las presiones sobre los responsables de
negocio y los sistemas de incentivos de los mismos.
Cuanto más estrechas sean las interrelaciones entre los negocios, mayores serán las
oportunidades de crear valor al compartir recursos o transferir habilidades, y mayor la
necesidad de coordinación de la oficina central. Esta posibilidad está muy vinculada al
tipo de diversificación que realiza la empresa. Cuanto mayor sea la relación entre los
negocios abordados, mayor será la posibilidad de obtener sinergias.

3) Prestación de servicios y funciones centrales. Los servicios y funciones centrales

(como finanzas, asesoramiento jurídico, compras, I+D), tratarían de dar apoyo a los
responsables de los distintos negocios en aspectos que requieren unos conocimientos
o experiencia especial. La creación de valor se produce como consecuencia de la
influencia beneficiosa que estos departamentos centralizados tienen sobre los
responsables de negocio y que no podrían tener por sí mismos ni contratarlos en el

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exterior o los tendrían en peores condiciones de calidad o de coste. En otras

ocasiones, la creación de economías de escala centralizando servicios o funciones muy
caros de mantener permitiría crear valor para la empresa.

4) Actividades de desarrollo corporativo. En este último caso, la oficina central no trata

de crear valor en sus relaciones con los negocios actuales sino tratando de decidir
acerca de la composición de la cartera actual mediante la definición de las direcciones
del desarrollo estratégico –invirtiendo en nuevos negocios, reestructurando otros o
eliminando algunos, por ejemplo‐ redefiniendo las unidades de negocio actuales,
optando entre inversiones internas o adquisiciones, eligiendo posibles alianzas o
decidiendo el ámbito geográfico‐ nacional o internacional.

Estas actividades de desarrollo corporativo han constituido, en muchos casos, el elemento

básico de la oficina central en su labor de creación de valor. Porter analiza la creación de
valor mediante la inversión en nuevos negocios e identifica tres pruebas esenciales que
deberían aplicarse a las nuevas inversiones.

1. Prueba del atractivo: que la industria en la que se piensa invertir tenga un grado
de atractivo alto, de acuerdo con el análisis de sus características estructurales, o
pueda tenerlo en el futuro, como ocurre con las industrias emergentes.
2. Prueba del coste de entrada: que la empresa reduzca los altos costes de entrada a
una industria atractiva por las relaciones que tiene el nuevo negocio con los
anteriores, (por ejemplo a través de la generación de economías de alcance).
3. Prueba de la mejora: consiste en comprobar si el nuevo negocio puede mejorar su
ventaja competitiva como consecuencia de su incorporación a su cartera de
negocios de la empresa mediante, por ejemplo, la utilización de una marca
conocida, la obtención de economías de alcance o la transferencia de
conocimientos y habilidades.

La superación simultánea de las tres pruebas anteriores es relativamente difícil, por lo que
existen numerosos casos de fracaso de las estrategias de diversificación en su objterivo de
creación de valor para los accionistas.

La posesión o no de una ventaja de matriz determina la capacidad de una oficina central para
crear valor o destruirlo, así como para maximizar el valor creado si dicha ventaja es
realmente distintiva.

13.3 Modelos básicos de dirección en las empresas diversificadas.

Una vez que hemos analizado la definición de las unidades de negocio y el papel que
desempeña la oficina central de una empresa diversificada en la creación de valor para los
accionistas, vamos a describir los principales modelos o patrones que existen en la forma
en que las oficinas centrales dirigen las empresas diversificadas, es decir, la forma en que
establecen el adecuado ajuste entre sus características y las de la cartera de negocios de la
empresa. El esquema básico de análisis que vamos a seguir es el desarrollado por Goold y
Campbell para analizar estos problemas.

Aun cuando el papel de la oficina central puede quedar claramente definido, no es tan clara la
forma mejor de ejercerlo. El problema de definir el grado y la forma de participación de la
oficina central puede resumirse en dos aspectos: ¿es preferible intervenir en las UEN o en
empresas del grupo o mantenerse relativamente alejado de las mismas? ¿ de qué forma
y con qué intensidad?

No hay una respuesta única para estas preguntas. Goold y Campbell analizan este problema a
partir de dos dimensiones básicas que tratan de recoger el grado de influencia de la oficina
central en las distintas unidades de negocio o filiales:

 Influencia en la planificación o decisiones estratégicas. Trata de medir el grado de

implicación de la oficina central en la adopción de decisiones estratégicas por parte de
las filiales buscando una mayor coherencia y calidad de éstas. Esta influencia se puede
ejercer mediante la fijación de objetivos globales y específicos, la revisión de planes
estratégicos, el diseño organizativo o la asignación de recursos.

 Influencia en el control. Se refiere a la forma en que la oficina central controla los

resultados alcanzados, según tipos (estratégicos o financieros), tiempo (corto o largo
plazo), e intensidad (detallado o genérico). Según esta dimensión se pueden identificar
tres estilos posibles de control: estratégico flexible, estratégico estricto y financiero
estricto.

A partir de la combinación de las dos dimensiones anteriores en una matriz, Goold y Campbell
identifican ocho estilos de dirección estratégica diferentes para las empresas diversificadas
y/o grupos empresariales: compañía holding, centralizado, planificación estratégica,
programación estratégica, control estratégico, riesgo estratégico, control financiero y
programación financiera.

A pesar de la variedad se comprueba que algunos de ellos son muy poco frecuentes‐ compañía
holding, centralizado y riesgo estratégico‐, mientras que la programación estratégica y la
programación financiera se consideran variantes de otras modalidades más aceptadas.

Igualmente, no se identifican situaciones que combinen una muy alta influencia en la

planificación con un control financiero estricto ni una nula influencia corporativa con un
control estratégico estricto, por lo que se consideran estilos prácticamente inviables. Por
ello, se establecen tres modelos básicos de dirección de la oficina central: planificación
estratégica, control estratégico y control financiero.

13.3.1 Planificación estratégica

En este modelo, los directivos del centro corporativo participan activamente en la elaboración
de las estrategias de la empresa, dando prioridad a los objetivos a largo plazo. La oficina
central asume el protagonismo total tanto en el desarrollo de la estrategia corporativa,
como en el de las unidades de negocio, tratando de dar una orientación global a la
empresa.

Estas empresas suelen tener una oficina central grande con departamentos centrales para
desarrollar las actividades propias y con departamentos funcionales de apoyo que prestan
servicios centralizados a las unidades de negocio. Se promueve la cooperación y la
coordinación entre dichas unidades y se definen estructuras organizativas que faciliten las
interrelaciones y la explotación conjunta de recursos. En definitiva, la autonomía de las
unidades de negocio es relativamente limitada, dado el alto protagonismo de la oficina
central.

El modelo de control seguido es estratégico flexible que significa que, aunque se establecen
objetivos financieros y estratégicos, se da prioridad a estos últimos aceptando unos malos
resultados financieros en un año siempre que la unidad de negocio se mueva en la
dirección estratégica correcta. En definitiva, los objetivos a perseguir son los de la empresa
en su conjunto y no los de las unidades de negocio por separado, por lo que los sistemas
de incentivos priman la aportación al conjunto más que los resultados individuales.

Las ventajas del modelo de planificación estratégica estarían en la posibilidad de que la oficina
central aporte su experiencia y conocimientos especializados a los distintos negocios, crea
un debate amplio y enriquecedor sobre las principales decisiones estratégicas, promueve
la coordinación e interrelación entre negocios, crea un sentido de propósito y compromiso
compartido por toda la empresa y apoya la consecución de objetivos a l/p.

Los riesgos asociados con el modelo de planificación estratégica son la excesiva interferencia
de la oficina central en las unidades de negocio, la mayor lentitud y coste de la adopción
de decisiones, los mayores costes de coordinación, la posibilidad de un control poco
exigente ya que la reacción ante los malos resultados tiende a ser menos crítica y una
menor participación e implicación de las unidades de negocio o filiales en la estrategia.

Como consecuencia de lo anterior este es un modelo de actuación especialmente adecuado

para estrategias de diversificación relacionada que pretenden explotar sinergias
significativas. Estas empresas o grupos buscan la máxima ventaja competitiva mediante
objetivos ambiciosos a largo plazo y estrategias globales y coordinadas basadas en la
creación de recursos y capacidades a largo plazo.

13.3.2 Control financiero

Este modelo puede considerarse opuesto al anterior, ya que la participación de la oficina

central en las decisiones estratégicas es relativamente baja, mientras que el control
seguido es de tipo financiero estricto. En este modelo se evita dar una orientación general
a la empresa, dejando que sean las UEN las que definan sus propias estrategias y planes
con total autonomía y responsabilidad en la creencia de que son éstas las que mejor
conocen sus características internas y las del entorno al que se enfrentan, y por tanto,
pueden tomar las mejores decisiones.

Como consecuencia, la oficina central suele ser muy reducida ya que, al evitar intervenir
activamente en los distintos negocios, no necesita departamentos centralizados. El papel
que asume es el de la dirección general corporativa y el control exhaustivo de los
resultados de las distintas unidades de negocio. El desarrollo de una estrategia global se
limitaría a la búsqueda activa de empresas potencialmente rentables para ser incorporadas
a la cartera de negocios, normalmente crecimiento externo.

El modelo de control seguido es el financiero estricto, es decir, se fija a las empresas objetivos
financieros a c/p y éstas tienen actuación mientras los alcancen. El seguimiento de los
resultados se hace de manera estrecha y frecuente, presionando a aquellas uen que estén
por debajo de los objetivos.

Las ventajas son que trata de fomentar una motivación alta en los directores de negocio al
sentirse fuertemente vinculados con la elección de la estrategia seguida y con los
resultados que de ella se deriven. Además, los criterios de éxito por los que se le va a
controlar son más claros y definidos para los responsables de negocios. El control
financiero estricto elimina la posible complacencia con malos resultados transitorios y
exige al máximo a los directores de negocio.

Los inconvenientes: aversión al riesgo, poco interés en la búsqueda de ventajas competitivas a

l/p, así como limitación de las inversiones que permitan generar dichas ventajas. Además,
un control demasiado estricto puede generar excesiva competencia o presión entre los
directivos. Finalmente, se critica la falta de implicación de la oficina central en el diseño de
una auténtica estrategia corporativa que dé coherencia a la empresa en el más largo plazo.

El control financiero es un modelo adecuado para los grupos con mayor diversidad interna,
ya que se da prioridad a los resultados financieros respecto de la consecución de
sinergias y ventajas competitivas para el grupo. Este modelo es adecuado para
negocios cuyas decisiones sobre inversión se orienten más hacia el c/p, sean poco
significativas en volumen, tengan pocas oportunidades para crear o explotar
sinergias, se enfrenten a entornos estables y puedan seguir estrategias de generación de
excedentes o de cosecha.

13.3.3 Control estratégico

Este modelo puede considerarse un intermedio entre los dos anteriores, ya que se combina
una moderada influencia en la planificación con un estricto control estratégico.

El tamaño de la oficina central, por tanto, es menor que en el modelo de planificación

estratégica ya que no necesita definir y formular planes sino sólo revisarlos. Puede tener
algunos servicios centrales de apoyo a las unidades de negocio con carácter limitado y de
acceso voluntario por parte de éstas. Se estimula a los directores de negocio a colaborar
entre si y obtener sinergias pero sin perder de vista la responsabilidad de los resultados
individuales de cada unidad de negocio.

El modelo de control seguido es el estratégico estricto, por lo que los objetivos se fijan
pensando tanto en metas estratégicas como en resultados financieros y se espera que los
directores alcancen ambos. Se fijan unos resultados financieros mínimos de cuya
consecución dependen los incentivos de los directores y solo se aceptará el
incumplimiento del presupuesto cuando se hayan alcanzado importantes objetivos
estratégicos. En definitiva, se buscan resultados financieros a c/p y resultados estratégicos
a l/p.

Este modelo trata de aprovechar las ventajas y evitar sus inconvenientes. Permite mejorar la
calidad de las decisiones estratégicas facilitando la orientación de la empresa a l/p,
manteniendo a un tiempo la motivación con base en los resultados financieros. Pero su
mayor riesgo también se deriva de ser un modelo intermedio. Efectivamente, la posible
ambigüedad de tener que simultanear objetivos a c/p y l/p puede causar confusión,
aversión al riesgo, y eventualmente, maniobras de tipo político entorno a grupos de poder.

Este modelo se puede adaptar a numerosos tipos de empresas que no caigan de forma
claramente definida en ninguna situación extrema que aconseje la elección de uno de los
modelos anteriores. El estilo de dirección es especialmente adecuado para los grupos con
negocios diversos pero con entornos y factores clave de éxito similares y que tratan de
equilibrar los aspectos financieros con los competitivos. También puede ser válido para
empresas con un exceso de diversificación y que quieren reestructurar su cartera en busca
de una mayor coherencia que les permita una mayor orientación global y la obtención de
sinergias que anteriormente no eran posibles.

Cada uno de los modelos presenta ventajas e inconvenientes y su utilidad viene unida a la
tipología de empresas que forman el grupo, a su entorno competitivo y a su estrategia
básica. La imposibilidad de afirmar la superioridad genérica de un estilo sobre otro se
deriva de las tensiones que surgen al intentar conseguir objetivos deseables que son
incompatibles entre si y que empujan hacia una mayor centralización o una mayor
descentralización.

El estilo final que se adopte en cada empresa debería reflejar la naturaleza del negocio, los
recursos financieros y directivos de la empresa y las creencias subjetivas de la alta
dirección sobre la conveniencia de una mayor centralización o descentralización.

Pueden aparecer problemas cuando las características estructurales de distintos negocios

requieren estilos de dirección distintos. La homogeneidad de los negocios facilita la
existencia de una lógica dominante de dirección general que dote de coherencia a la
actuación de la oficina central y le permita crear valor para la empresa en su conjunto.

13.4 Los grupos de empresas

Los grupos de empresas constituyen una derivación normal de las empresas diversificadas que,
por diversas razones, prefieren mantener una situación de pluralidad de personalidades
jurídicas frente a la opción que supone mantener todas las actividades o negocios bajo una
misma sociedad. Estas razones obedecen a la mayor flexibilidad que otorga el grupo o al
hecho de que la empresa ha desarrollado su proceso diversificados mediante adquisiciones
de empresas ya existentes.

Podemos definir el grupo de empresas como un conjunto de empresas situadas, al menos

potencialmente, bajo la influencia de un centro de decisión. Cuervo señala que un grupo
de empresas reúne al menos las siguientes características:

 Unión de empresas, como consecuencia de la toma de participaciones en empresas

por parte de una sociedad matriz que implica relaciones de dependencia directa o
indirecta.
 Unidad de administración, lo que implica capacidad de influir en las decisiones de las
empresas del grupo, aunque en algunos casos o períodos de tiempo la empresa
dominante o matriz tenga una actitud pasiva.
 Proyecto de creación de valor, de modo que el grupo aporta más valor que las
empresas por separado. Se presupone que el grupo se configura porque existen
razones económicas que hacen que su existencia aporte valor a la simple suma de las
empresas que lo componen.

La identificación de los grupos de empresas es una de las cuestiones más difíciles de establecer
dada la complejidad de las relaciones de intercambio de participaciones entre empresas

del grupo o la dificultad para determinar si existe o no unidad de administración. Para

identificar los grupos de empresas pueden aplicarse dos tipos de criterios: (Cuervo)

 Criterio jurídico: está vinculado a las participaciones directas en el capital de las

sociedades que forman el grupo, o que figuren como participaciones a través de una
empresa matriz, incluyendo participaciones en cascada y/o cruzadas.
 Criterio político: se centra en la capacidad de control e influencia directa o indirecta de
las empresas del grupo, bien porque se posea una participación significativa de las
mismas, bien porque se establezcan convenios o contratos que implican una influencia
determinante en la toma de decisiones y, por tanto, una reducción en la libertad de las
participadas. Estos convenios pueden ser acuerdos comerciales, redes de
subcontratación, acuerdos financieros o cualquier mecanismo que genere dominación
y dependencia en distintos grados.

Los dos criterios anteriores son recogidos por la legislación española, que entiende que el
grupo viene determinado por constituir una unidad de decisión al controlar directa o
indirectamente las decisiones de las empresas que lo forman. Esta unidad de decisión o
capacidad de control viene determinada por el cumplimiento de al menos una de las
siguientes condiciones:

1) Poseer la mayoría de los votos de la empresa dominada

2) Tener la facultad de nombrar o destituir directa o indirectamente a la mayoría de los
miembros del órgano de administración.
3) Poder disponer, en virtud de acuerdos celebrados con otros socios, de la mayoría de
los derechos de voto
4) Haber designado exclusivamente con sus votos a la mayoría de los miembros del
órgano de administración que desempeñen su cargo en el momento en que deban
formularse las cuentas consolidadas y durante los dos ejercicios inmediatamente
anteriores.
5) Ser la mayoría de los miembros del Consejo de la dominada consejeros o altos
directivos de la dominante o de otra dominada.

Desde un punto estratégico el grupo de empresas plantea problemas similares a los de una
gran empresa diversificada. Es difícil pensar en una empresa con un alto grado de
diversificación que no se haya ido constituyendo como grupo de empresas, por lo tanto,
todo lo que se ha expuesto para la dirección de empresas diversificadas es válido para los
grupos de empresas.
Esto es especialmente cierto cuando se dan las condiciones anteriormente mencionadas
de unión de empresas, unidad de administración y proyecto conjunto de creación de valor.
La principal diferencia con una empresa diversificada es que tanto la oficina central como
las UEN son empresas de personalidad jurídica propia. Mientras que la oficina central suele
recibir la denominación de <<matriz>>, las UEN suelen llamarse filiales o empresas
participadas. Incluso, en grandes grupos diversificados, pueden aparecer empresas
intermedias que agrupen a las UEN/filiales que desarrollen actividades próximas entre sí
desde el punto de vista estratégico.

Siendo esto así, los modelos de dirección de los grupos de empresas son muy similares a los
vistos para las empresas diversificadas aunque a veces se utilicen denominaciones
diferentes y específicas para estos grupos. En todo caso las UEN, al ser empresas
independientes, tienden a disfrutar de un mayor grado de autonomía que las divisiones en
una empresa diversificada, al menos teóricamente.

Los distintos modelos de funcionamiento de los grupos de empresas dependen de la forma en

que se relaciona la cabecera del grupo u oficina central con las empresas participadas.
Cuervo identifica tres tipos básicos de relación, junto con algunas formas menores de
organización o <<formas blandas>>:

1) Empresa matriz: este tipo de grupos adopta una forma organizativa similar a la
estructura multidivisional, donde las empresas suelen estar participadas al 100% de
modo que actúan más como divisiones del grupo que como empresas relativamente
autónomas. La oficina central se denomina “matriz” y asume el diseño de la estrategia
del grupo, siendo ésta normalmente de diversificación relacionada.

Suele corresponder a una empresa que se ha desarrollado mediante crecimiento interno y

llega un momento en el que el gran tamaño adquirido, así como la relativa diversificación
de sus actividades, aconseja desagregar las mismas en empresas independientes aunque
altamente controladas por la matriz o empresa originaria del grupo. El modelo de relación
entre la oficina central y las empresas del grupo suele ser el de planificación estratégica, es
decir, con una alta participación de la matriz en la definición de las estrategias
competitivas de las filiales.

2) Holdings o sociedades holding: La oficina central o matriz se denomina <<holding>> y

es una empresa cuyos activos son participaciones de otras empresas. Su objetivo es
maximizar los flujos de dividendos y ganancias de capital. No suele tener actividades
de producción de bienes o servicios propias ni intervenir en las actividades de las
participadas. Aunque tiene capacidad para ello, no suele ejercer un control político de
las participadas sino que ejerce sólo de accionista mayoritario con intereses
financieros (dividendos y ganancias de capital).

Este modelo es frecuente en grupos que han ido creciendo mediante la búsqueda de
oportunidades de inversión en negocios no relacionados y utilizando habitualmente la via
del crecimiento externo. Por ello, el modelo de grupo empresarial denominado holding
suele ser conglomerado, aunque algunas empresas participadas pueden ser cabeceras de
nuevos grupos en los que se integran empresas con negocios claramente relacionados. El
modelo de relación entre la oficina central y las empresas suele ser el de control
financiero.

3) Corporaciones industriales y financieras: Al igual que en el holding, los activos de una

corporación son participaciones de otras empresas pero se incorpora un nivel adicional
de gestión común para todas las empresas controladas. De este modo, la oficina
central o corporación, además de aportar fondos, asesora e interviene en el proceso
de formulación estratégica de las participadas. La corporación, por tanto, tiene un

carácter más integrador que el holding ya que la oficina central asigna recursos e
interviene en las estrategias con el propósito de crear sinergias y generar valor para el
grupo.

Las corporaciones surgen a veces a partir de grupos conglomerados que pretenden ser
remodelados mediante la racionalización y reestructuración de la cartera de negocios. En
este sentido, la corporación seria un instrumento para reestructurar la cartera, en una
primera etapa, y tratar de crear valor mediante la generación y explotación de sinergias de
negocios más relacionados, en una segunda etapa. Su modelo de intervención, por tanto,
estaría próximo al de control estratégico al ser un tipo intermedio de grupo empresarial.
Por ello, podría decirse que las corporaciones financieras se aproximarían más al modelo
de holding mientras que las corporaciones industriales se orientarían más hacia el modelo
de intervención de la empresa matriz.

4) Formas <<blandas>> de grupos de empresas: hacen referencia a asociaciones de

empresas tales como los cárteles, federaciones, clubes de empresas u otras que se
constituyen para establecer acuerdos de fijación de precios, reparto de mercados,
aprovisionamiento o definición de estrategias comunes. A diferencia de las formas
anteriores, en estos casos puede existir un centro administrativo coordinador con
funciones institucionales o no. Se denominan formas blandas porque no se cumplen
las condiciones de un grupo de empresas al no existir participaciones mayoritarias de
propiedad. Los consorcios, las redes y otras formas de alianzas son ejemplos de este
caso.

No es fácil señalar la relativa superioridad de uno u otro modelo de grupo empresarial,

especialmente con referencia a los tres primeros. El éxito de cada modelo no está tanto en
la denominación adoptada cuanto en el tipo de estrategia de diversificación que se siga, y
su congruencia con el modelo organizativo que se adopte en cuanto a la relación entre la
matriz y las empresas del grupo.

La mera constitución de una corporación no consigue por si misma la creación de valor para el
grupo mediante la generación y explotación de sinergias. Éstas hay que gestionarlas de
forma explícita mediante la instauración de los adecuados mecanismos organizativos y
directivos y la creación de una visión estratégica común para el grupo. Por ello, el análisis
de los grupos empresariales no difiere de manera significativa del de las empresas
diversificadas, siendo sustancial para su éxito la elección de la estrategia de diversificación
más adecuada y la forma de gestionarla. Habría que distinguir entre las ventajas jurídicas
de constituirse como grupos de empresas en lugar de ser una sola empresa diversificada y
las ventajas estratégicas. Estas últimas son las relevantes desde el punto de vista del
proyecto de creación de valor.

TEMA 14. MÉTODOS DE DESARROLLO.

INTERNO Y EXTERNO
14.1 Desarrollo interno frente a desarrollo externo

Una vez analizadas las distintas estrategias relativas a las direcciones de desarrollo que puede
seguir una empresa, es necesario plantear a continuación los métodos o vías a través de
los cuales alcanzar los objetivos de dichas estrategias. Estos métodos son el desarrollo o
crecimiento interno y el desarrollo o crecimiento externo. Mediante la utilización de estos
métodos la empresa puede conseguir cualquiera de las direcciones de desarrollo descritas
en los capítulos anteriores.

Se entiende por desarrollo interno el que la empresa realiza por medio de inversiones en su
propia estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de
nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc. Supone la
inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva
de la empresa. El desarrollo o crecimiento interno, denominado también <<crecimiento
orgánico o natural>>, es la forma convencional mediante la cual la empresa crece
incrementando su tamaño.

Con esta alternativa, la empresa despliega sus competencias esenciales que pueden ser
dirigidas tanto hacia la ampliación de sus negocios actuales como hacia la introducción en
otros nuevos, cuando las inversiones se realicen, respectivamente, en la misma o diferente
industria en la que venía actuando con anterioridad.

Sin embargo, en las últimas décadas, en los países de economía de mercado más
desarrollados, asistimos a un proceso cada vez más importante y acelerado de
concentración de empresas mediante distintas formas de agrupamiento que se denominan
de desarrollo o crecimiento externo. Así el desarrollo externo es aquel tipo de crecimiento
que resulta de la adquisición, participación, asociación o control, por parte de una
empresa, de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en
funcionamiento. La empresa consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación a su
patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la empresa o activos integrados.
Al igual que ocurre con el desarrollo interno, con el externo la empresa puede ampliar sus
negocios actuales o introducirse en otros nuevos.

Este tipo de desarrollo se materializa, por tanto, adquiriendo capacidades de producción ya

existentes, por lo que, desde un punto de vista macroeconómico o sectorial, no representa
un aumento de la inversión real, ni tampoco un nuevo crecimiento de la producción
agregada, sino que un conjunto más o menos importante de activos productivos cambia de
propiedad. Esta circunstancia es relevante en la distinción entre ambos tipos de desarrollo,
dado que sólo el desarrollo interno significa crecimiento tanto para la empresa como para
el sistema económico, al crearse nueva capacidad productiva. Mediante el externo, la

empresa implicada crece pero no lo hace el sistema económico ya que la capacidad

productiva resultante es la misma que antes tenían las empresas por separado.

14.1.1 Justificación del desarrollo externo

Muchos son los argumentos que justifican la importancia cada vez mayor que está teniendo el
desarrollo externo –fusiones, adquisiciones y alianzas‐ en el mundo occidental durante las
últimas décadas. Tales argumentos se basan en razones de muy diversa índole, que
agrupamos en las siguientes categorías:

1) Motivos de eficiencia económica

 Reducción de costes de funcionamiento a través de la consecución de economías de
escala y/o alcance mediante la integración de dos empresas cuyos sistemas
productivos, comerciales, financieros, de información o de I+D, sean complementarios
entre sí, generando así sinergias entre las dos empresas.
 Conseguir nuevos recursos y capacidades mediante la unión o adquisición de otra
empresa que o bien posea recursos altamente valiosos o bien los tenga en cantidad
considerable. Las situaciones más habituales en la práctica ocurren cuando la empresa
objetivo tiene una marca o imagen reconocida, una importante capacidad tecnológica
o un alto potencial humano.
 Sustitución del equipo dirigente de la empresa integrada cuando se observa que su
rentabilidad es muy inferior al potencial de rentas que puede alcanzar. Suele ocurrir en
la práctica que, cuando la dirección de la empresa es sustituida, se produce un mayor
incremento de valor que cuando permanece la anterior dirección.
 El desarrollo externo permite colocar fondos excedentarios disponibles por la
empresa, que sobrepasan las necesidades de inversión de sus negocios actuales, ante
la oportunidad de una buena inversión, principalmente si la otra empresa se puede
adquirir a un buen precio.
 Obtención de incentivos fiscales que pueden aumentar los beneficios de las
adquisiciones y fusiones, por la existencia de exenciones o de gastos de fusión o la
compensación entre las cuentas de resultados de las empresas de tal modo que se
ahorren impuestos. Los incentivos surgen como consecuencia de una política
gubernamental para favorecer los procesos de integración entre las empresas con la
finalidad de lograr dimensiones aceptables, de manera que sea posible una mejora de
su competitividad.
2) Motivos de poder de mercado:
 El desarrollo externo puede ser la única forma de entrar en una industria y/o un país.
En efecto, la integración de una empresa ya existente puede ser la única o, en su caso,
la mejor manera de superar una barrera de entrada a una industria o a un país, ya que
puede ser muy difícil obtener internamente la habilidad o recursos necesarios para
competir en esa industria o país y adaptarse a las condiciones específicas del nuevo
entorno competitivo.
 Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter horizontal, es decir, se integran
empresas que actúan en la misma etapa del ciclo productivo, un objetivo habitual es el
incremento del poder de mercado de la empresa resultante y, en consecuencia, una

reducción del nivel de la competencia en la industria. Esta reducción de la

competencia también se puede conseguir por la eliminación del competidor integrado.
 Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter vertical, es decir, se integran
empresas que actúan en distintas etapas del ciclo productivo, el objetivo es conseguir
de manera inmediatas las ventajas de la integración vertical, tanto sea hacia atrás
como hacia delante.
 Ante la globalización de los mercados, convertirse en un competidor internacional de
primer nivel exige tener un tamaño de empresa significativo que se puede alcanzar
mucho más rápidamente por procesos de desarrollo externo.
3) Otros motivos, relacionados con los intereses de los directivos o como respuestas
político‐administrativas:
 Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos, los cuales, a través del
desarrollo externo, pueden satisfacer más fácilmente su función de utilidad que está
relacionada con el aumento de retribuciones, el aumento de poder, la disminución del
riesgo empresarial, el reconocimiento social, etc, pero cuyo objetivo primordial no es
la creación de valor para el accionista. Este argumento ha sido denominado
genéricamente como la <<construcción de imperios>>.
 A veces, el desarrollo externo es simplemente una respuesta ante tendencias
mayoritarias en la industria, presiones de los bancos de inversión o de las
Administraciones Públicas. Así, en ocasiones, esta estrategia se adopta por el efecto
imitación de ciertas empresas ante actuaciones similares seguidas por otras empresas
del sector o ante las expectativas creadas sobre las empresas por grupos de presión.

En la práctica, se puede decir que difícilmente es un único factor el que motiva los procesos de
desarrollo externo, sino más bien una combinación de algunos de estos factores. Las
industrias en las que en los últimos años se vienen dando con mayor frecuencia fusiones,
adquisiciones o alianzas entre empresas son aquellas en las que se da alguna de las
siguientes circunstancias: presentan escasa diferenciación en sus productos, tienen
problemas de sobrecapacidad productiva instalada, los niveles de investigación exigen
costes crecientes y dimensiones mínimas en I+D o el riesgo de los cambios tecnológicos
incita a compartir los riesgos.

14.1.2 entajas e inconvenientes del desarrollo externo

Al ser el desarrollo interno y externo formas alternativas, se puede decir que las ventajas de
uno son los inconvenientes del otro y viceversa. Por este motivo, como criterio de
exposición, nos centraremos en la consideración de las ventajas e inconvenientes desde el
punto de vista del desarrollo externo.

Si bien existe una estrecha relación entre los motivos que justifican el desarrollo externo y las
ventajas que presenta, trataremos éstas como resultado del análisis comparativo entre los
dos tipos de desarrollo considerados, alrededor de los siguientes puntos principales:

 El desarrollo externo es más rápido que el interno, ya que se incorpora

inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada, sin tener que
esperar el período de maduración de las inversiones propias hechas por desarrollo

interno. Ello permite a la empresa alcanzar un tamaño superior en el mismo momento

en el que se produce la operación. Esta rapidez puede ser muy importante cuando la
empresa se quiere convertir en líder del mercado local o ser un competidor
internacional relevante.
 A medida que una empresa quiera introducirse en una nueva industria o país cuyas
características competitivas guarden menos relación con los que actuaba
anteriormente, parece más recomendable el desarrollo externo. Es decir, ante
procesos de diversificación no relacionada o internacionalización, la integración de
una empresa en funcionamiento en el sector o país de destino facilita la entrada y
reduce el riesgo del crecimiento dado que se conoce su trayectoria anterior y posibilita
la adquisición de nuevos recursos y capacidades para actuar en ese entorno
competitivo.
 Desde un punto de vista temporal, el desarrollo externo puede permitir una mejor
selección del momento adecuado en el que entrar a una industria o a un
país, consiguiendo además empezar a competir desde el mismo momento en el
que la operación se lleva a cabo.
 En las industrias maduras suele ser más fácil introducirse mediante desarrollo externo
ya que no se altera el tamaño total de la industria. En este tipo de industrias, en las
que la intensidad de la competencia es muy elevada, es más difícil conseguir cuotas
adicionales de mercado mediante desarrollo interno. Sin embargo, este es más
recomendable en industrias emergentes o en crecimiento.

Sin embargo, el desarrollo externo no está exento de ciertas dificultades que pueden provocar
con frecuencia resultados peores que los esperados. Aunque a veces, los objetivos
económicos y financieros que se persiguen con la integración de empresas estén muy
claros, pueden surgir algunos problemas que la perturben o, incluso, la hagan fracasar.
Algunos de los principales inconvenientes se exponen a continuación.

En primer lugar, a diferencia del desarrollo interno, el externo no permite optimizar las
decisiones en la gestión del proceso de crecimiento en aspectos como la adquisición de la
tecnología más reciente, sobre todo en lo que se refiere a los bienes de equipo y la
optimización de la localización industrial y de la distribución comercial, al construir las
nuevas plantas o instalaciones en lugares más adecuados para los objetivos de la empresa.
Estas decisiones vienen dadas en el desarrollo externo.

En segundo lugar, las operaciones de desarrollo externo requieren de un proceso de obtención

de la información y de negociación con la empresa objetivo, que no siempre es fácil de
conseguir y de llevar a cabo, respectivamente. Ambos aspectos requieren de ciertas
habilidades y aplicación de recursos concretos.

En tercer lugar, el desarrollo externo suele resultar más costoso que el interno, salvo en
determinadas ocasiones en las que el precio de compra sea reducido, debido a
circunstancias excepcionales como una mala gestión, problemas económicos y financieros,
necesidad de vender o situación de crisis de la empresa que se va a comprar. Los costes
adicionales derivan del proceso de negociación de la operación, de la aparición de activos
duplicados y de la necesidad de reestructuración de la empresa por la integración.

Pero además de cuestiones de coste, en las fusiones y adquisiciones suelen aparecer otros
problemas derivados de la necesaria integración de los sistemas productivo, organizativo
y cultural de las empresas que se unen que, con frecuencia se olvidan, pero que
constituyen una parte muy importante del posible éxito de la operación.

Por último, señalar que determinadas operaciones de concentración de empresas suelen estar
limitadas por las administraciones públicas en virtud de la preservación de la libre
competencia en los mercados.

14.1.3 Tipos de desarrollo externo

Consideraremos como desarrollo externo todas aquellas alternativas al desarrollo interno, por
lo que se identifican los siguientes tipos, en función del método o procedimiento que se
siga:

 La fusión de empresas: consiste en la integración de dos o más empresas de forma

que desaparezca al menos una de las originales.
 La adquisición de empresas: consiste en una operación de compraventa de paquetes
de acciones entre dos empresas, conservando la personalidad jurídica cada una de
ellas.
 La cooperación o alianzas entre empresas: supone una fórmula intermedia, mediante
la cual se establecen vínculos y relaciones entre las empresas, a través de fórmulas
jurídicas expresas o bien con acuerdos explícitos o tácitos, pero sin pérdida de
personalidad jurídica de ninguno de los participantes, que mantienen
su independencia jurídica y operativa.

14.2 Fusiones y adquisiciones de empresas.

14.2.1 Las fusiones

Las fusiones de empresas son uniones entre dos o más empresas, normalmente con la pérdida
jurídica de al menos un participante. Esta modalidad puede revestir diferentes formas.

a) Fusión pura

Una fusión pura se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño
equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus
recursos: patrimonio –bienes, derechos‐, y también deudas, disolviendo a continuación las
empresas primitivas. Según la figura, las empresas originarias (A y B) desaparecen para dar
lugar a la creación de una nueva empresa (C).

b) Fusión por absorción.

La fusión por absorción se produce cuando una de las empresas implicadas (absorbida)
desaparece, integrándose su patrimonio en la empresa absorbente. En este caso, la
empresa absorbente (A) sigue existiendo, pero acumula a su patrimonio
el correspondiente a la empresa absorbida (B)

c) Fusión con aportación parcial de activo.

La fusión con aportación parcial de activo se produce cuando una sociedad (A) aporta tan sólo
una parte de su patrimonio (a) junto con la otra empresa con la que se fusiona (B), bien a
su nueva sociedad (C) que se crea en el propio acuerdo de fusión, o bien a otra sociedad
preexistente (B), que ve aumentado así su tamaño (B`). Para que esta situación se dé, es
necesario que la sociedad que aporta los activos (A) no se disuelva.

La Ley de Sociedades Anónimas define las condiciones en que deben ser llevados a cabo los
procesos de fusión y absorción de empresas en España, abordando entre otras las
cuestiones relevantes que han de ser tenidas en cuenta en estos procesos: clases de fusión
(pura o absorción) y efectos respecto de la disolución de alguna de las sociedades, proceso
de canje de las acciones de las empresas a extinguir por las de la resultante; informe de
expertos y de los administradores sobre el proyecto de fusión; información a los
accionistas sobre la fusión; y, derechos de oposición e impugnación a la fusión.

14.2.2 Las adquisiciones

La participación o adquisición de empresas tiene lugar cuando una empresa, mediante

diversos procedimientos, compra una parte del capital social de otra empresa, con la
intención de dominarla bien sea total o parcialmente. En este proceso, normalmente

ninguna empresa pierde su personalidad jurídica, por lo que tanto la empresa adquirente
como la adquirida siguen existiendo.

La adquisición o participación en empresas dará lugar a distintos niveles o grados de control

según el porcentaje del capital social de la adquirida en su poder y según la manera en que
estén distribuidos el resto de los títulos entre los demás accionistas: que existan grandes
paquetes de acciones en manos de muy pocos individuos o, por el contrario, que
permanezcan un gran número de accionistas minoritarios con escasa participación
individual. Así, se suele distinguir según que la matriz o adquirente ostente un control
absoluto‐ cuando se adquiere más del 80% del capital social‐,mayoritario‐mas del 50% del
capital social‐ o minoritario‐menos del 50% del capital social, estando la mayoría de las
restantes acciones muy repartidas.

La compra de una empresa puede hacerse mediante un contrato de compraventa

convencional en el que se especifican las condiciones del mismo. Pero, en las últimas
décadas, se han desarrollado dos fórmulas financieras que, aunque también pueden darse
para fusiones y absorciones, son bastante más frecuentes en los procesos de compraventa
de empresas, como son la compra mediante apalancamiento financiero o Leveraged Buy‐
out (LBO) y la oferta pública de adquisición de acciones (OPA)

a) La compra mediante apalancamiento financiero (LBO)

La compra mediante apalancamiento financiero o LBO consiste en financiar una parte

importante del precio de adquisición de una empresa mediante el empleo de deuda. Esta
deuda queda asegurada, no sólo por el patrimonio o capacidad crediticia del comprador,
sino también por los activos de la empresa adquirida y por sus futuros flujos de caja. De
manera que después de la adquisición, la ratio de endeudamiento (o apalancamiento:
deudas/fondos propios) de esta última suele alcanzar valores muy altos. En definitiva, el
LBO consiste en comprar una empresa con su futura liquidez,, y con la ayuda de los
ahorros fiscales resultantes del aumento de los gastos financieros y la consecuente
reducción del impuesto sobre beneficios.

Las empresas adquiridas a través del mecanismo LBO se caracterizan por obtener unos
beneficios consistentes y estables, bajo nivel de endeudamiento, líneas de productos
maduros y bien establecidos, buena cuota de mercado y un grupo directivo consolidado.
Todo ello proporciona la base sobre la que asegurar los préstamos sobre los activos, o los
ingresos de cara a los distintos préstamos. Se trata, en terminología de la matriz BCG, de
una empresa del tipo <<vaca lechera>>. Esta empresa servirá para financiar su propio
proceso de compra, e incluso, podría alimentar después a otros negocios.

La institución compradora que lanza el LBO suele estar formada por uno o más inversores, que
pueden ser los mismos directivos de la empresa a adquirir: en este caso nos encontramos
ante lo que se conoce como compra por la dirección o Management Buy‐out (MBO). El
motivo principal por el que estos grupos, especialmente los directivos, se deciden a lanzar
una oferta sobre la empresa en la que trabajan, no es tanto la creación de valor inmediata,
sino el poder a la empresa en una dirección adecuada. En este sentido, se ha observado

cómo el MBO impulsa a la empresa hacia un aumento de su valor, al reducir los conflictos
de intereses entre la dirección y los accionistas.

b) La oferta pública de adquisición de accionistas (OPA)

La oferta pública de adquisición de acciones (OPA), se produce cuando una empresa realiza
una oferta de compra, de todo o parte del capital social, a los accionistas de otra empresa
cotizada bajo determinadas condiciones, generalmente de precio, porcentaje de capital
social de compra y tiempo.

Si las condiciones de la OPA son aceptadas por la dirección de la empresa objetivo, se dice que
es una OPA pactada. En caso contrario, se dice que es una OPA no pactada. Esta última
situación es muy frecuente cuando entre los objetivos de la compra está la sustitución del
equipo directivo de la empresa comprada, por lo que también se la conoce como OPA
hostil hacia dicho equipo. Cuando se producen OPAS hostiles, el equipo directivo puede
utilizar tácticas de defensa como:

 Prometer a los accionistas dividendos extraordinarios, para que no acudan a la oferta,

con base en las expectativas de rentabilidad de la situación actual.
 Buscar otra empresa que haga una oferta superior, como amistosa. A esta empresa se
la denomina el <<caballero blanco>>.

Para que una OPA tenga éxito, el grupo oferente suele ofrecer un sobreprecio sobre el valor de
mercado a los accionistas actuales de la empresa objetivo, como forma de hacer atractiva
su intención de venta. Ello supone un coste adicional para la empresa compradora que
debiera estar compensado en el futuro con el proyecto de creación de valor resultante de
la operación. Además, mediante una OPA se obtiene, en el caso de tener éxito, el control
inmediato y en el porcentaje deseado de la empresa comprada.

14.3 Formas de desconcentración de empresas.

Frente a las modalidades de integración‐ que son formas de agrupación o concentración

empresarial‐, también se podría hablar de formas de desconcentración de empresas que
no sólo no implican crecimiento de la empresa original sino que, en muchos casos, se
produce una reducción de su tamaño. Estas operaciones son las de escisión y segregación y
pueden ir, asimismo, acompañadas de operaciones de concentración.

En una sociedad (A) se produce un proceso de escisión cuando hace aportación de su

patrimonio a varias sociedades (al menos dos, B y C) nuevas o preexistentes y deja de
existir. Cuando las diferentes partes del patrimonio escindido se aportan a sociedades
nuevas, nos encontramos ante una escisión puta. Si van a parar a sociedades preexistentes
se habla de escisión y absorción, y si el patrimonio de la sociedad escindida junto con las
sociedades preexistentes forman una sociedad nueva, estaremos en el caso más complejo
de escisión y fusión.

La segregación aparece cuando una parte del patrimonio (a) de una sociedad existente (A) se
desgaja en una o varias partes para formar otras tantas sociedades jurídicamente

independientes, aunque la totalidad de sus acciones se hallen en poder de la sociedad

primera o matriz.

En ambos casos, no se produce crecimiento sino separación del patrimonio empresarial en

varias partes jurídicamente independientes. Desde el punto de vista estrictamente de la
empresa original se produce una reducción de su tamaño aunque, si las nuevas empresas
constituidas siguen formando parte del grupo de empresas, no habrá variación del tamaño
del conjunto de la unidad empresarial. Si alguna de estas nuevas empresas es vendida o
asignada a nuevos propietarios, se producirá una disminución del tamaño de la empresa
en su conjunto.

Las operaciones de escisión y segregación de empresas obedecen, en la mayoría de las

ocasiones, a procesos de reestructuración de empresas en su doble vertiente de
saneamiento de un negocio o de reestructuración de la cartera de negocios, tal como fue
analizado en el capitulo 12. Así, mediante separaciones jurídicas patrimoniales se pueden
afrontar mejor los múltiples problemas que llevan a las empresas a situaciones de crisis de
un negocio mediante su venta, cosecha o liquidación, operaciones todas ellas de
desconcentración empresarial. Igualmente, se facilita la ordenación más racional de la
cartera de negocios mediante la combinación de operaciones de desconcentración con
otras de fusión o adquisición.

También es muy habitual encontrarse con procesos de escisión o desagregación por motivos
simplemente fiscales o cuando se producen fusiones o adquisiciones horizontales, en
virtud de las disposiciones de las Administraciones Públicas que obligan a las empresas
concentradas a desprenderse de una parte de sus actividades como forma de defender la
libre competencia en la industria.

De igual forma que para los procesos de integración de empresas, la Ley de Sociedades
Anónimas define las condiciones en que deben ser llevados a cabo los procesos de
desconcentración de empresas en España, abordando similares cuestiones como el canje
de acciones, los informes de expertos y derechos de oposición.

14.4 La gestión del desarrollo externo.

Nos referiremos en este apartado exclusivamente a las dificultades que en la práctica

presentan las fusiones y adquisiciones (F/A) empresariales que deben ser tenidas en
cuenta si se quiere alcanzar el éxito. En el capítulo siguiente se tratará de forma específica
la problemática de los procesos de cooperación y las alianzas.

Existen numerosos trabajos, tanto de carácter académico como de consultoras empresariales,

que reflejan un relativo fracaso de las F/A, si se considera como indicador del éxito la
creación de valor para el accionista. En estos estudios se señala que un número muy
significativo de F/A, a veces más de la mitad de los casos estudiados, no alcanza la creación
de valor esperada para el accionista o, lo que viene a ser equivalente, las empresas por
separado hubieran conseguido mayores tasas de rentabilidad y valor.

Ello puede ser debido a la aparición de distintos factores que condicionan el éxito de la F/A.
Agruparemos dichos factores en torno a los cuatro siguientes aspectos: búsqueda y
selección de la empresa objetivo, integración de los sistemas organizativo y cultural,
integración de los sistemas productivos y aspectos relacionados con la defensa de la
competencia.

14.4.1 Selección de la empresa objetivo.

El primer problema con el que se enfrentan las F/A es la búsqueda y selección de la empresa
con la que se puede llevar a cabo la operación. Las características de la empresa candidata
dependerán evidentemente de los objetivos que se pretenden conseguir con la F/A, de
acuerdo con lo expuesto en el primer apartado de este capítulo. De esta forma, si lo que se
persigue es crear valor, reforzar la posición competitiva u otros objetivos, el perfil deseado
de la empresa candidata deberá ajustarse a tales requerimientos. Tres problemas se
relacionan con la búsqueda y selección de la empresa objetivo: la obtención de
información, la fijación del precio y la elección de la forma de financiación de la operación.

En todo el proceso de búsqueda y selección de la empresa objetivo puede ser decisivo el papel
que juegan los bancos de inversión que actúan como intermediarios entre los participantes
facilitando la solución de los problemas antes señalados, así como otras cuestiones legales,
publicitarias o fiscales. El banco de inversión puede actuar tanto para localizar una

empresa que se desea adquirir como para encontrar comprador a una empresa que se
desea vender.

a) Obtención de la información

El primer problema que se debe resolver es la obtención de la información suficiente para

determinar el valor, los riesgos y todas aquellas variables que afecten al futuro de la
empresa objetivo. Este proceso se conoce como el establecimiento de las diligencias
debidas o due dilligence. Si el acuerdo de F/A es amistoso, este proceso será más fácil,
pero si no fuera así, el comprador tendría que recurrir a información pública de la empresa
objetivo y/o la ayuda de asesores especializados. La obtención de información se complica
aún más cuando la F/A es internacional.

Parece conveniente realizar este proceso de búsqueda de información con relativa discreción,
ya que cualquier filtración al mercado al mercado de la existencia de indicios de una
compraventa suele implicar un aumento en la valoración de la empresa objetivo.

b) Fijación del precio

La fijación del precio implica la valoración económica de las empresas involucradas, es decir, la
identificación de una cantidad monetaria representativa del valor real de las empresas en
ese momento. En el caso de las fusiones, la valoración afecta a las dos empresas que se
concentran, las cuales deberán estimar el precio de cada una para proceder, normalmente,
al canje de las acciones de las empresas antiguas por las de la nueva empresa, en la
proporción adecuada según las valoraciones respectivas. En el caso de las adquisiciones,
sólo es necesaria la valoración de la empresa objetivo, salvo que se pague total o
parcialmente la compra con acciones de la empresa compradora.

La fijación del precio es un problema habitual que, a veces, pone en peligro la viabilidad de la
propia operación de F/A. Tanto en el caso de las adquisiciones como en el de las
absorciones, se tiende a pagar en la práctica un sobreprecio por la empresa objetivo que
puede hacer muy difícil su rentabilización futura. Se produce una transferencia
extraordinaria de rentas hacia los accionistas de la empresa objetivo que pone en cuestión
el éxito de la empresa resultante. Este sobreprecio puede derivar de la valoración de los
intangibles de la empresa, las expectativas de creación de valor o de la llamada <<prima de
control>> o cantidad extra pagada por el comprador para conseguir el control de la
empresa objetivo.

Efectivamente, una parte considerable del precio de la empresa objetivo corresponde al

llamado fondo de comercio o good‐will, constituido por el valor de los intangibles que no
aparecen en el balance contable. Con ello, una parte de la rentabilidad futura del negocio
ya se está descontando en el valor de la compraventa, en el momento de la inversión.
Además, está la dificultad de la valoración de los intangibles, tal como vimos en el capítulo
7.

Además, en general, cuando una empresa hace una oferta de compra o integración de otra, el
valor de mercado de la empresa objetivo tiende a subir ante las nuevas expectativas de

creación de valor derivadas del propio proceso. Ello obliga a la empresa compradora a
pagar un sobreprecio respecto del valor actual de mercado. Tal es el caso de la mayoría de
las ofertas de compra de acciones (OPA) que impulsan la cotización de la empresa objetivo
para acercarse al precio ofrecido.

Sin embargo, ocurre con frecuencia que el sobreprecio pagado no atiende a la realidad. Roll
atribuye este hecho a la arrogancia de la alta dirección de la empresa, lo que denomina la
Hipótesis Hubris, por un sentido exagerado de las capacidades de los directivos ante el
proyecto de creación de valor derivado de la unión de empresas y que, en muchas
ocasiones, no se confirma en la realidad.

c) Forma de financiación.

La forma de pago de la operación puede ser por pago en efectivo, canje de acciones, emisión
de obligaciones o cualquier otra fórmula financiera. También se pueden combinar las
formas anteriores. Para financiar el pago, la empresa adquirente puede recurrir a su
situación de tesorería, a ampliaciones de capital o a endeudamiento. En todos los casos, es
relevante evaluar el nivel de riesgo en el que se incurre por el volumen de inversión a
realizar y por el nivel de endeudamiento, especialmente cuando se recurre a financiación
externa.

14.4.2 Integración organizativa y cultural

Uno de los aspectos más importantes a la hora de contemplar los problemas que pueden
surgir como consecuencia de los procesos de concentración es sin duda el impacto que
dichas operaciones puedan tener sobre los sistemas organizativo y cultural de las
entidades que intervienen. En efecto, éste ha sido un tema muy poco tratado en la
literatura específica pero que, sin embargo, adquiere una gran importancia a la hora de
juzgar el éxito de la integración. Especialmente en las fusiones y absorciones, en las que la
empresa objetivo desaparece jurídicamente al quedar integrada su dirección y empleados,
de que no se respetarán su identidad cultural y sus sistemas organizativos. Igualmente
puede ocurrir en las adquisiciones de empresas cuando se llevan a cabo de forma no
pactada.

No son muy numerosos los trabajos que han tratado de profundizar en esta cuestión, pero en
todos ellos se pone de manifiesto la importancia crucial del factor humano y cultural para
llevar a buen fin el proceso de integración empresarial. En este sentido, los aspectos
relevante de la integración son:

 La nueva estructura jerárquica resultante de la unión, reflejada en el nuevo

organigrama de la empresa.
 El impacto sobre la motivación y la productividad de los individuos afectados.
 Los hábitos, costumbres y valores que van a permanecer en la nueva organización.
 La coordinación entre los sistemas administrativos de las empresas originarias.
 Los sistemas de control que van a ser implantados.

La dificultad para la integración cultural y organizativa es planteada muy frecuentemente

como el motivo principal del fracaso de las F/A. El origen de tal dificultad puede estar en
distintos aspectos empresariales entre los que se pueden destacar los siguientes:

1) A medida que las organizaciones implicadas en las F/A tienen más historia detrás de si,
habrán generado culturas, identidades y lealtades tenderán a persistir pese a los
intentos formales de mezclar o crear una cultura o identidad común. En este sentido,
hay que destacar que los aspectos más importantes de la cultura y la identidad de una
organización derivan de la naturaleza de su tecnología central y la personalidad de sus
fundadores. Cuanto más nueva y compleja sea la tecnología, mayor será la dificultad
de <<fusionar>> empresas, porque buena parte de los procesos básicos del negocio
está vinculada a la propia tecnología. De la misma forma, cuanto más acentuada sea la
personalidad de sus fundadores mayores problemas de integración aparecen. El
choque cultural suele hacerse más evidente todavía cuando las empresas que se unen
pertenecen a distintos países.
2) Las diferencias en el diseño estructural de las empresas que se unen en cuanto a
niveles jerárquicos existentes, hábitos de información entre niveles, tamaño de los
equipos administrativos, rutinas organizativas y procedimientos
burocráticos establecidos pueden ser fuente de problemas importantes.
3) Aunque los objetivos económicos y financieros de la integración estén claramente
explicitados y aceptados, hay que tener en cuenta otra seria de factores de carácter
psicológico que pueden no coincidir. Así, aspectos tales como las necesidades de
poder personales, suposiciones éticas sobre la razón de ser de una empresa, estilos de
dirección y liderazgo, grado de participación de los trabajadores en la empresa,
sistemas de comunicación, etc., deben ser considerados de antemano.
4) A menudo aparecen diferencias significativas en los sistemas de remuneración,
incentivos y prestaciones sociales del personal de las empresas originarias que
debieran ser eliminadas en el futuro hasta conseguir la homogeneización de los
salarios de puestos similares. Ello puede implicar un incremento de coste importante si
se produce la homogeneización al alza de las gratificaciones o que determinados
colectivos se sientan perjudicados ante recortes de sus rentas reales.
5) Existe el peligro del éxodo masivo de aquellas personas que, aunque siendo muy
valiosas para la nueva etapa, abandonan la organización por no sentirse vinculadas
moralmente o fracasadas en sus expectativas ante el proceso de integración. Ello
implica habitualmente a altos directivos de la empresa comprada o absorbida que,
ante la duplicación de determinados puestos de trabajo y la sensación de inferioridad
relativa, optan por abandonar la nueva empresa o simplemente son expulsados de la
misma.

La consideración de todos estos problemas exige un esfuerzo de información y comunicación

hacia la plantilla de la empresa resultante de modo que se transmita suficientemente las
condiciones en las que se va a producir la integración. Si las personas que van a quedar
afectadas como consecuencia de dicha decisión no son informadas y motivadas
adecuadamente para aceptar y actuar de forma positiva en el subsiguiente proceso de
integración, existe una gran probabilidad de que el éxito de la operación se vea reducido,

cuando no acumulado. Esto es especialmente importante en la etapa de transición entre el

anuncio o firma del acuerdo hasta el momento en que los cambios empiezan a ser
efectivos.

Por tanto, se hace necesario un proceso de ajuste organizativo que trate de analizar el grado
de compatibilidad existente entre los sistemas organizativo y sociocultural de las dos
empresas originarias. Un modelo de ajuste organizativo debería valorar las siguientes
variables de la empresa:

 Elementos estructurales: diseño de puestos de trabajo, grado de formalización de la

conducta de los individuos, criterios de agrupación de unidades organizativas y tamaño
de dichas unidades.
 Procesos y sistemas administrativos: grado de normalización de los procesos,
sistemas de comunicación informal, planificación de actividades y control del
rendimiento
 Recursos humanos: sistemas de selección, formación y adiestramiento del personal,
motivación y satisfacción de los individuos, perspectivas de promoción y políticas de
remuneración.
 Cultura organizativa: valores y creencias, hábitos y costumbres, historia de la
empresa, personalidad de sus fundadores y propietarios y actitud de la alta dirección.

El análisis conjunto de todos estos factores contribuye a poner de manifiesto la posibilidad de

conflicto en el proceso de integración. No hay que olvidar que el ajuste organizativo
depende de esta compatibilidad y que cuanto mayor sea el grado de ajuste organizativo,
más fácil será crear sinergias que contribuyan al éxito total de la operación.

14.4.3 Integración productiva

Trataremos en este apartado los problemas de integración de los sistemas productivos, que
son especialmente relevantes en el caso de las fusiones y absorciones. Esta integración
tiene por objetivo primordial la reducción de los costes operativos que, en último término,
ocasionen un incremento en la creación de valor. Sin embargo, un problema importante
surge de inmediato: la duplicación de activos, tales como las instalaciones productivas,
oficinas, equipos, recursos humanos, departamentos de I+D, servicios informáticos, etc.

Por tanto, la integración de las empresas supone un coste adicional derivado de la

reestructuración de la empresa resultante, como consecuencia del rediseño de
departamentos, la integración de los sistemas operativos, la relocalización de actividades,
el abandono de instalaciones o actividades duplicadas y la reducción de personal.
Especialmente relevante es el caso de la eliminación de puestos de trabajo sobrantes por
la aparición de costes de despido, o, incluso, barreras de salida por la oposición de los
trabajadores. Además de los costes de duplicidad, otros aspectos que deben ser tenidos en
cuenta para garantizar la integración productiva pueden ser los siguientes:

 Compatibilidad de las instalaciones productivas

 Complementariedad de las tecnologías

 Compatibilidad de los sistemas informáticos.

 Obsolescencia de equipos de la empresa adquirida.
 Dimensión de las distintas áreas de actividad de la entidad resultante.
 Posibilidad de integrar los respectivos canales de aprovisionamiento y/o distribución.
 Reciclaje del personal a las nuevas tareas.

De la adecuada elección de la empresa entre adquirir o fusionar y la correcta solución de los

problemas señalados, depende, en buena medida, la consecución de sinergias, el
fortalecimiento de la posición competitiva y la creación de valor de la empresa. Los
estudios que tratan de responder a la pregunta de si las fusiones reducen los costes por
unidad producida no encuentran una relación positiva. Estos y otros problemas similares
vienen definidos por el grado de compatibilidad entre los procesos fundamentales de
la empresa adquirente y la empresa objetivo.

Para que esta compatibilidad de procesos se pueda realizar de la mejor manera posible es
preciso planificar el proceso adecuadamente, pero, sobre todo, transmitirlo con suficiente
transparencia a los grupos de interés implicados, principalmente internos, para que lo
acepten y lo hagan suyo.

Por último, cabe además señalar que el tiempo suele correr en contra de la consolidación de
las F/A. Es recomendable, por tanto, actuar con la máxima rapidez posible en la resolución
de los problemas, clarificando las situaciones originales de incertidumbre, ya que las
decisiones que se toman en las primeras etapas, que pueden ser semanas o meses,
después del acuerdo suelen ser de vital importancia en el devenir futuro de la operación.

14.4.4 Defensa de la competencia

Las fusiones y adquisiciones, principalmente aquellas que lo son entre empresas competidores
entre sí (horizontales), están sujetas a la normativa establecida para preservar la libre
competencia en sus mercados. Por ello, las empresas deberían ser cuidadosas respecto a la
aceptación de estas operaciones por parte de los poderes públicos.

El argumento que justifica la existencia de este tipo de normativa radica en que el poder
político debe intentar preservar la libre competencia en su sistema económico como
garantía de una igualdad de oportunidades entre los agentes implicados y en beneficio de
los consumidores finales. De tal forma que cuando algunas concentraciones de empresas,
en virtud de una elevada cuota de mercado de la entidad resultante pudieran poner en
peligro estos principios, estas concentraciones debieran ser prohibidas o, al menos,
limitadas.

Sin embargo, ante los argumentos anteriores se puede planear también que las autoridades
públicas deben facilitar la eficiencia empresarial y potenciar la existencia de empresas
sólidas capaces de competir en el ámbito internacional, lo cual se puede conseguir de
forma más rápida mediante procesos de desarrollo externo. Ante la disparidad de
argumentos, la autoridad pública suele tener un margen de discrecionalidad para decidir lo
que considere más oportuno en cada caso en el que se ponga en peligro la libre
competencia en el sector.

En España, el organismo que regula y controla determinadas fusiones y adquisiciones entre

empresas del país es el Tribunal de Defensa de la Competencia, que es un órgano
consultivo de la Administración Central. Pero además en el seno de la Unión Europea,
también existe una normativa legal, de obligado cumplimiento para todos los países
miembros, sobre concentración de empresas que puedan poner en peligro la libre
competencia en el marco comunitario. La intervención de la Unión Europea es
especialmente relevante ante el aumento de operaciones de concentración empresarial
que afectan a empresas de dos o más países integrantes.

Tema 15: Métodos de desarrollo. La

cooperación empresarial
LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS

Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus
capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación
con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.

Situación intermedia entre:

‐ El mercado y la organización interna: Gran variedad de situaciones o acuerdos:

Mercado: posibles transacciones entre las empresas que colaboran.

Organización: mantenimiento de una forma de organización, coordinación

‐ El crecimiento interno y el externo

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

‐ No existe relación de subordinación entre las empresas que cooperan

‐ Coordinación para realizar actividades conjuntas (acciones futuras):
deciden coordinarse para poder realizar conjuntamente determinadas actividades
adquiriendo así ciertos compromisos.
‐ Pérdida de autonomía organizativa: reduce la libertad de actuación en lo que se
refiere a las actividades objeto del acuerdo, manteniendo una total autonomía en el
resto de las actividades que desarrolle.
‐ Difuminación de los límites de la organización
‐ Interdependencia: las empresas se necesitan para poder conseguir sus objetivos ya
que, si no fuera así, habrían tratado de conseguirlos por separado.
‐ Consecución de un objetivo común

JUSTIFICACIÓN DE LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS

¿Por qué optan las empresas por los acuerdos de cooperación en lugar de desarrollar
internamente las actividades o de acudir al mercado?

¿Por qué no se recurre a operaciones de fusión y/o adquisición de empresas?

¿Qué buscan las empresas cuando firman un acuerdo?

¿Por qué es creciente en los últimos años la realización de todo tipo de acuerdos y alianzas
entre empresas?

MOTIVOS PARA LA COOPERACIÓN

‐ Económicos
a) Forma eficiente actividad económica
b) Reducción costes de transacción
 Establece una relación de confianza y duradera con un socio
 Se reduce sensiblemente el número de transacciones
 Se reducen los comportamientos oportunistas
c) Aprovechar eficiencia de cada socio
d) Aprovechar eficiencia de cada socio
e) Economías de escala y aprendizaje

‐ Estratégicos

Posibilidad de conseguir una mejor posición competitiva en los mercados siempre que ésta no
sea posible por otra vía. Método de desarrollo alternativo crecimiento interno y F/A para
conseguir objetivos estratégicos el nivel corporativo y de negocio.

Motivos concretos para cooperar

 Obtención de un tamaño adecuado para competir

 Creación y explotación sinergias: economías de alcance
 Reducción riesgo e incertidumbre: compartir riesgos
 Acceso a recursos y capacidades no disponibles
 Influir en la evolución de la industria: control conjunto
 Flexibilidad y especialización

‐ Organizativos

Incapacidad de una empresa para disponer de todos los recursos necesarios para su
supervivencia; método de desarrollo alternativo crecimiento interno y F/A para conseguir
objetivos estratégicos a nivel corporativo y de negocio; reducir la dependencia externa: los
socios son mutuamente dependientes y complementarios; y aprendizaje: cuando se
necesitan capacidades basadas en conocimiento tácito como capacidades.

a) Garantizar supervivencia empresa

b) Recursos complementarios
c) Reducción de dependencia externa
d) Aprendizaje

‐ Otros factores
a) Factores del entorno
 Globalización de los mercados
 Disminución de las barreras al comercio internacional
 Rápida difusión y acortamiento CV tecnológico y de productos

 Más oportunidades para conseguir economías de escala, alcance y

aprendizaje
 Aumento de la incertidumbre en la economía internacional
b) Factores políticos
 Empresas conjuntas para acceso al país
 I+D: Programa Marco Europeo, Programa Eureka
c) Efecto contagio: las empresas que no cooperan temen sentirse
aisladas d) Efecto moda: imitación de otras empresas

VENTAJAS DE LA COOPERACIÓN

Permite alcanzar simultáneamente Flexibilidad y Eficiencia.

La cooperación proporciona:

‐ Flexibilidad
‐ Acceso a recursos y capacidades
‐ Ahorro de tiempo en consecución de objetivos estratégicos
‐ Limitación de la incertidumbre y el riesgo
‐ Mejorar la posición competitiva de la empresa

Ventajas respecto de:

‐ Las transacciones interiores

a) Elimina complejidad organizativa
b) Cada socio se concentra en actividades clave
c) Los compromisos son más reversibles
‐ Las transacciones de mercado
a) Mayor duración y estabilidad de la relación
b) Disminución del riesgo
c) Reducción de los costes de transacción
‐ El crecimiento externo (Fusiones /Adquisiciones)
a) Mantiene independientes los equipos de gestión
b) Más fácil resolver problemas defensa de la competencia
c) Supone un compromiso menos irreversible

INCONVENIENTES DE LA COOPERACIÓN

‐ Puede erosionar posiciones competitivas: “caballo de Troya”

‐ Pérdida de autonomía en la toma de decisiones
‐ Falta de delegación de poder en la toma de decisiones motivado por el desplazamiento
de poder e influencia
‐ Costes en tiempo y dinero e incremento de la complejidad organizativa
‐ Pueden existir intereses divergentes entre los socios, lo que dificulta el planteamiento
de una estrategia común
‐ Posible falta de confianza y compromiso entre los socios

Valoración final de la cooperación entre empresas

‐ Posible fragilidad de los acuerdos de cooperación

‐ Dificultad para llevarlos a cabo con éxito
‐ Importancia de la gestión de los acuerdos o las alianzas

TIPOS DE ACUERDOS

TIPOS DE ACUERDOS SEGÚN SU NATURALEZA

1) Acuerdos contractuales: existen diversas modalidades de contratos entre empresas.

No implican ninguna forma de propiedad. Y además es difícil separar entre contratos
de mercado y acuerdo de cooperación
a) Contratos de larga duración: (adquisición materias primas para reducir
costes, prestación conjunta de servicios informáticos). Es la forma más simple
de cooperación. Suelen ser acuerdos bilaterales centrados en una actividad
específica. Predominan las relaciones de complementariedad entre
empresas. Y éstas suelen tener un peso similar en el acuerdo.
b) Franquicias: cesión del derecho de comercialización de ciertos productos o
servicios a cambio de una compensación económica.
 Franquiciador: cesión derechos comercialización: marca,
presentación… Aporta “know‐how”, experiencia, asistencia técnica y
comercial. Presenta las ventajas, disposición rápida red distribución sin
inversión y que reduce el riesgo del proceso de expansión. Y como
inconveniente que renuncia al control de la distribución.

 Franquiciado: propietario negocio: inversiones financiación. Pago

derechos entrada negocio más cantidades periódicas en función de
ventas. Exclusividad zona geográfica. Presenta las siguientes ventajas:
acceso a ventajas competitivas del franquiciador; disposición rápida de
marca comercial reconocida; apoyo constante franquiciador y
reducción del riesgo de la inversión. Y como inconvenientes la excesiva
dependencia del franquiciador; traslado de problemas del
franquiciador y el precio a pagar por la franquicia.

Tipos de Franquicias:

 De distribución: derechos venta productos manufacturados

 De servicios: idea de servicio y forma de prestarlo
 Industrial: derechos de fabricación y comercialización

c) Licencias: acuerdo de cooperación. Cesión utilización de los derechos

de propiedad industrial mediante una contraprestación (patentes,
diseños, derechos autor, “know‐how” e información técnica) Puede incluir
acuerdos más amplios: suministro de materiales, Asistencia técnica,
cooperación tecnológica, etc. Se centra en actividades de producción e I+D.
Puede ser una operación de mercado o una cooperación.
 Relación intensa entre los socios
 Relación de complementariedad entre ambos socios
 Licenciante obtiene algo más que pago por royalties
‐ Acceso mercados internacionales
‐ Capacidad adicional de producción
‐ Divulgación y mejora de su sistema técnico, etc
 La licenciataria puede obtener:
‐ Disponer de un producto/proceso competitivos
‐ Suplir deficiencias propias en el ámbito tecnológico
‐ Mejorar imagen al asociarse con empresa de prestigio

Inconvenientes para la licenciataria: dependencia tecnológica, desincentivo a la innovación

propia, limitaciones de actuación en el mercado.

d) Subcontratación: una empresa encarga a otra la realización de determinadas

actividades productivas, de acuerdo con las especificaciones de la principal.
Empresa principal mantiene responsabilidad económica.
 Subcontratación en cascada
 Subcontratación avanzada
 Co‐contratación

Razones para la subcontratación:

 Consideraciones de coste
 Consideraciones de capacidad a corto plazo

 Escasez o carencia de los recursos necesarios

 Condiciones impuestas
 Centrarse en las actividades clave de la empresa
 Desintegración vertical: exteriorización, outsourcing
e) Spin‐off: una empresa fomenta y apoya a trabajadores cualificados propios
para que la abandonen y creen su propia empresa (segregación)
 Las actividades desgajadas son subcontratadas a la nueva empresa
 La empresa matriz suele apoyar financiera y técnicamente el proyecto
 Relaciones verticales basadas en las complementariedad entre las
actividades desgajadas y las que permanecen en la empresa

Es una operación muy particular que puede ser vista como:

‐ Forma de exteriorización o desintegración empresarial “outsourcing”

‐ Forma de reestructuración empresarial resuelta de forma no dramática
‐ Forma particular de cooperación híbrida entre subcontratación y participación
accionarial de la empresa originaria en el nuevo proyecto

f) Consorcios: alianza entre varias empresas. Relación a largo plazo entre ellas y
el consorcio. Su objetivo es desarrollar un proyecto único e indivisible que, por
su dimensión, rebasa las posibilidades individuales de las empresas
 Pluralidad de socios
 Actividades a gran escala: horizontales y verticales
 Delegación de actividades comunes al consorcio
 No se crea una empresa conjunta ni se aporta capital

Formas legales:

‐ Agrupaciones de interés económico

o Asociaciones de empresas para realizar actividades conjuntas
o Tienen personalidad jurídica
‐ Uniones temporales de empresas
o Unión de empresas para realizar proyecto de carácter temporal
o Carecen de personalidad jurídica

2) Acuerdos accionariales: el proyecto de colaboración implica la adquisición de acciones

de una empresa por parte de al menos uno de los socios participantes.
1) Empresa conjunta (joint‐venture): los socios invierten en empresa nueva. Dos o
más empresas independientes crean una tercera empresa para desarrollar una
actividad.

‐ Personalidad jurídica propia. Realiza negocios por sí misma y en

beneficio propio aunque coordinada con los objetivos estratégicos de
las empresas padres
‐ Objetivos, actividades, activos físicos y humanos claramente
delimitados y separados de los de las empresas padres
‐ Responsabilidades directivas de la cooperación claramente definidas
‐ Empresas padre suelen aportar inversiones financieras, personal,
tecnología, activos, etc, y participan en las decisiones estratégicas
‐ Los socios comparten inversiones y riesgo

Tipos de empresas conjuntas:

 Horizontal si se realiza entre competidores directos y la empresa

“hija” actúa en el mismo sector o vertical si se realiza entre dos
empresas con las que la “hija” se relaciona en términos de proveedor
o cliente.
 Igualitarias si los socios participan a partes iguales o mayoritarias si
un socio posee la mayoría del capital y por tanto el control del
acuerdo.
 Nacionales e internacionales

La empresa conjunta es:

‐ Forma de cooperación flexible, eficaz, rápida y relativamente poco

costosa
‐ Representa mejor que ninguna las ventajas de la cooperación
‐ Flexibilidad y eficiencia y minimización de los costes de transacción

2) Participaciones minoritarias: un socio apoya el proyecto innovador de una

empresa. Alianza mediante intercambio o permuta de acciones socios. Forma
de sustanciar una alianza mediante el intercambio o permuta de acciones con
carácter minoritario o participación minoritaria de una empresa por parte de
otra. Diferencias con las F/A (la participación es minoritaria y se mantiene la
autonomía de cada sociedad) y con la empresa conjunta
 Intercambio o permuta de acciones
‐ Suele ser entre dos empresas que quieren colaborar a
largo plazo
‐ Es una forma de sellar la alianza y garantizar la alienación de
intereses
‐ Intercambio de consejeros (consejos de administración
entrelazados)
‐ A diferencia de la empresa conjunta no se crea una nueva
entidad
 Compra de participación minoritaria

‐
Acuerdo de cooperación si: la empresa principal está
interesada en el proyecto empresarial y participa con
intención de continuidad
‐ La empresa principal no pretende hacerse con el control de
la participada, sino ser socio activo que presta ayuda
‐ La empresa principal puede conseguir: ventana abierta a la
tecnología, sentar las bases para una futura adquisición,
explotación de patente o complementar actividades I+D
3) Redes interorganizativas: son una forma organizativa intermedia entre el mercado y la
empresa caracterizada por la pluralidad de acuerdos de cooperación entre los más
diversos participantes. Por tanto, los acuerdos de cooperación son los eslabones que
unen las redes, siendo sus elementos clave la multiplicidad y pluralidad de acuerdos y
la complejidad de relaciones.

Tipos de redes:

‐ Internas: formadas por unidades estratégicas de negocios de una misma

empresa.
‐ Verticales: empresa virtud formadas a partir de múltiples relaciones con
proveedores y clientes o distribuidores.
‐ Horizontal: alianzas con empresas similares
‐ Diagonales: variedad de empresas participantes

Justificación de las redes:

‐ Alcanzar una mayor eficiencia: cada organización se especializa en las

actividades en las que tiene una competencia distintiva
‐ Complementariedad: cada socio accede a competencias de los demás
‐ Gran flexibilidad
‐ Instrumento para conseguir ventaja competitiva conjunta
‐ Luchar contra competidores dominantes

Pérdida de importancia del mercado y de la organización como instituciones: revisión del

concepto de estrategia. Posicionamiento en redes.

LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN

EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE UN ALIANZA

1) El proceso de formación del acuerdo:

‐ La cooperación como opción estratégica: la alta dirección debe valorar
los motivos que están detrás de un posible acuerdo y llegar a la
convicción de que la cooperación permite conseguir los objetivos
estratégicos propuestos en condiciones ventajosas respecto de otros
métodos de desarrollo alternativos. Esta decisión suele estar
condicionada por aspectos tales como la posición previa de la alta
dirección, valores, creencias, actitud favorable o desfavorable, la
experiencia previa en la realización de alianzas o el resultado positivo
o negativo de experiencias anteriores.
‐ Elección del socio o los socios
o Requiere de la búsqueda de socios potenciales
o Análisis y evaluación de sus fortalezas‐debilidades
o Fijación criterios elección del socio adecuado:

a. Ajuste estratégico: los objetivos del acuerdo son

compartidos por los distintos socios. Las necesidades
de los socios para recurrir al acuerdo deben ser
complementarias. Los recursos y capacidades
aportados por el socio deben servir para cubrir las
deficiencias propias ya que de otra manera no tendría
sentido recurrir a esta opción de desarrollo.
b. Organizativo
c. Cultural: se refiere a la compatibilidad entre
los valores, creencias y formas de actuar de los socios
de modo que sea posible la colaboración en el
futuro. Este criterio de ajuste entre las
organizaciones no implica una identidad de valores
sino más bien una complementariedad y
compatibilidad en aspectos tales como
valores esenciales de la cultura
organizativa, valores éticos, actitud hacia el riesgo…
‐ Diseño y negociación del acuerdo
o Contenido acuerdo: se refiere a la justificación estratégica que
los socios dan al acuerdo. Incluye la definición objetivos,
aportaciones de cada socio o reparto beneficios
o Aspectos formales y legales: supone la resolución de
cuestiones tales como la forma adoptada para el acuerdo,
franquicia, empresa conjunta, mecanismos protección
información, etc
o Organización: recoge aspectos básicos acerca de las
soluciones de diseño organizativo adoptadas para poder llevar
a cabo el proyecto objeto del acuerdo. Incluye reparto
actividades, asignación responsabilidades, mecanismos
coordinación y resolución conflictos
o Planificación: supone la definición de aspectos tales como el
plazo de duración del acuerdo, planes operativos, asignación
recursos financieros/humanos
2) La gestión del acuerdo:

Tiene dos elementos fundamentales para su buen funcionamiento: las actitudes

mantenidas por cada socio en relación con el resto de socios y con el acuerdo y los
mecanismos específicos utilizados para hacer funcionar la alianza.

‐ Actitudes mantenidas por los socios

o Confianza: se refiere a la creencia, por parte de cada socio, de
que el otro participante va a actuar con honradez e integridad
y va a cumplir los compromisos que ha adquirido.
o Compromiso: supone una implicación real de cada socio en las
actividades asignadas y en el éxito del acuerdo.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA II

o
Flexibilidad: no existen relaciones de autoridad, requiere de
una capacidad de diálogo, comprensión y negociación muy
superior a la que se precisa en una gestión puramente interna.
‐ Mecanismos para hacer funcionar el acuerdo
o Objetivos y metas claramente definidos
o Asignación de recursos y apoyo alta dirección
o Política de personal positiva: oportunidad
o Estructura organizativa adecuada
o Mecanismo para resolver los conflictos
o Sistema de vigilancia y control: técnico‐económico y de las
actitudes
3) Los resultados de la cooperación.

No es fácil medir el resultado de un acuerdo de cooperación y su nivel de éxito o

fracaso. En principio, podríamos señalar que una alianza tiene éxito cuando se
consiguen los objetivos estratégicos para los que fue plateada. El problema que
surge de esta definición es que, además de los objetivos específicos del acuerdo,
cada socio puede tener sus propios objetivos no necesariamente compatibles
entre sí. De este modo, un acuerdo puede alcanzar sus objetivos y sin embargo
perjudicar a alguno de los socios.

El primer criterio hace referencia al hecho de que logren o no los objetivos

inicialmente planteados. Por ello, es necesario poner en relación los resultados
obtenidos con las razones que justificaron la realización de la alianza.

Otra posibilidad para valorar los resultados de la cooperación es atender a la

estabilidad del acuerdo, es decir, a la forma en que se desarrolla en el tiempo, y
eventualmente, finaliza.

La estabilidad de un acuerdo depende esencialmente de la satisfacción que

experimenten los distintos socios.

Con carácter general, podemos considerar que la satisfacción de cada socio con su
participación en el acuerdo depende de tres factores que podemos utilizar como
criterios para medir el éxito de un acuerdo desde la perspectiva de cada socio
individualmente considerado. En primer lugar, cada socio espera lograr, mediante
el acuerdo, sus propios objetivos estratégicos. En segundo lugar, cada socio debe
percibir que los beneficios que obtiene del acuerdo son superiores a las
aportaciones que hace.

 Es difícil el éxito de un acuerdo de cooperación

 Posible incompatibilidad entre objetivos globales del acuerdo e
individuales de los socios

Tema 16: La estrategia de

internacionalización
1. LA EMPRESA MULTINACIONAL

La globalización del sistema económico obliga a algunas empresas a salir de sus países de
origen para mantener su posición competitiva.

 La presencia de empresas multinacionales es más frecuente y más relevantes para la

economía desde la 2º Guerra Mundial.

Empresa multinacional: empresa que opera en dos o más países con la finalidad de maximizar
beneficios bajo una perspectiva global de grupo y no en cada una de sus unidades
nacionales independientes.

 Proyecto conjunto de creación de valor: valor global superior a la suma de las partes
nacionales.

Características que distinguen a la EM de la empresa estrictamente nacional:

‐ Posibilidad de localización en diferentes países

‐ Posibilidad de transferir sus competencias y habilidades a escala internacional
‐ Posibilidad de fortalecer su base de recursos y capacidades con ventaja frente a un
competidor que opere a escala nacional
‐ Posibilidad de distribuir el riesgo

Existen distintos niveles de multinacionalidad que deriva tanto del número de países donde se
actúa como de la importancia que tienen las actividades de la cadena de valor que se
realizan en el extranjero respecto de las del país del origen.

Razones para la internacionalización

INTERNAS EXTERNAS
a) Reducción de costes g) Ciclo de vida de la industria
b) Tamaño mínimo eficiente h) Demanda externa
c) Búsqueda de recursos i) Seguir al cliente
d) Disminución del riesgo global j) Globalización de la industria
e) Disminución del riesgo global
f) Explotación de recursos y
capacidades

2. LA COMPETENCIA GLOBAL. FACTORES Y ESTRATEGIAS

Industria Global: cuando la posición competitiva de una empresa en un país guarda una
estrecha relación con la que mantiene en otros países y viceversa. En la estrategia para
una industria global, la empresa trata de lograr una ventaja competitiva considerando las
distintas industrias nacionales como un todo. En una industria global, la empresa debe, de
algún modo, integrar sus operaciones sobre una base mundial.

Industria multipaís: la competencia en un país es diferente de la competencia en otros países.

Las ventajas competitivas son específicas país a país. La estrategia para una industria
multipaís se puede plantear como una cartera de estrategias, cada una de las cuales se
desarrolla en un país o grupo de países, de acuerdo con sus condiciones competitivas.

Factores de globalización y tipos de mercados

k) Estructura de la oferta: Tipos de Estructura de la Oferta

 Estructura competitiva
 Número competidores Oferta nac
 Tamaño relativo competidores Oferta regional
 Especialización nacional industria Oferta global
 Generalizada
 Especializada
l) Accesibilidad al mercado: Tipos de accesibilidad al Mercado
 Barreras de entrada mercados nacionales
 Cerrados Mercados fáciles
 Abiertos Mercados moderadamente difícil

Similitud de la demanda Mercados difíciles

 Homogéneos
 Heterogéneos
a) Estructura de la oferta: la globalidad de una industria a partir de la estructura de la
oferta depende, a su vez, de dos factores:
 Estructura competitiva: medida por el número y tamaño de los competidores
que existan en cada país en ese tipo de actividad. Si el tamaño de los
competidores es pequeño, la posibilidad de desarrollar economías de escala
suele ser reducida. Cuanto menor sea el número de competidores, la industria
tenderá a ser más global.
 Su grado de especialización nacional: el hecho de que existan o no oferentes
de ese tipo de actividad en todos los países del mundo o sólo en unos pocos.
Cuando en una industria la oferta mundial se concentra en pocos países se
dice que la industria es más especializada, tiende a ser más global.

Si se combinan estos dos factores, se podrían distinguir los siguientes tipos de industrias según
la estructura de la oferta:

o Estructura de la oferta nacional: en la que la industria está dominada por los actores
nacionales y/o existe una estructura competitiva fragmentada.
o Estructura de la oferta regional. En la que la estructura oligopolística conduce a los
oferentes a exportar a los mercados vecinos y/o los actores multinacionales han hecho
alguna incursión en los mercados individuales nacionales.
o Estructura de la oferta global: está caracterizada por la presencia de un número
limitado de participantes dominantes, globales, suministradores de los principales
segmentos del mercado.

b) La accesibilidad al mercado: viene determinada por otros dos factores.

 Las barreras de entrada a un país: son similares a las barreras de entrada a
una industria y consiste en aquellos obstáculos o dificultades que impiden
o hacen más difícil empezar a competir en ese país.
 La similitud de la demanda: se refiere a la homogeneidad de las pautas de
comportamiento de los clientes a lo lardo de los distintos países en función
de sus gustos, preferencias y comportamientos de compra.

A medida que las barreras de entrada sean más bajas o más altas y las pautas de demanda más
homogéneas o heterogéneas, hablaremos de mercados fáciles, moderadamente difíciles y
difíciles, respectivamente. Combinando los diferentes niveles definidos de la estructura de
la oferta y la accesibilidad a los mercados, podemos obtener una tipología de industrias en
función de su grado de globalidad:

o Industrias globales: son aquellas en las que existen unos pocos granes competidores
que dominan la competencia mundial, la estructura de la oferta es especializada, no
existen barreras importantes al comercio internacional y las pautas de
comportamiento de los consumidores son similares en todos los países.

o Industrias multipaís: son aquellas en las que se dan las circunstancias opuestas a las
globales, es decir, la competencia está muy fragmentada por la existencia de
numerosos participantes, que tienen una dimensión reducida y que están presentes en
todos los países.
o Industrias potencialmente globales: son aquellas en las que algunos factores tienden
hacia una caracterización más global y otros hacia una más local.

Tendencias actuales

Tendencia hacia la homogeneización de las industrias, derivada de la llamada globalización,

favorecida por diversos factores:

b) Creación de zonas internacionales de comercio (UE, NAFTA, MERCOSUR..)

c) Acuerdos de eliminación de barreras (GATT), libertades de circulación
d) Tecnologías de la información y las comunicaciones

No todas las industrias, ni todos los segmentos de una misma industria, siguen el mismo ritmo
de internacionalización.

Alternativos estratégicas para competir internacionalmente

Factores que condicionan el modo de competir internacionalmente:

La presión para reducir costes está relacionada con la localización geográfica concentrada de
sus instalaciones productivas en auqellas áreas donde la utilización de los factores
productivos clave sea más barata, y con el intento de estandarización de los productos
para actuar de forma homogénea en los distintos países.

Es más factible con:

o Gustos y necesidades de los clientes homogéneos

o Preferencia por precios bajos frente a productos adaptados
o Aparición de economías globales de escala

Las empresas deben tratar de responder a la presión para la adaptación local para ajustar sus
productos y servicios a la demanda de los mercados locales en los que están haciendo sus
negocios. Esto requiere:

o Plantear estrategias específicas para cada país

o Realizar cambios en recursos humanos, características de los productos,
estrategias comerciales…
o Requiere de costes adicionales, con lo que cambiará su estructura de costes.

La combinación de ambos factores da lugar a tres estrategias básicas.

a) Estrategia global

Características:

 Se concede máxima importancia a la reducción de costes

 La central determina la forma de competir, buscando la integración y coordinación de
las actividades de la cadena de valor
 Estandarización de productos y servicios
 Producción de I+D centralizada. La comercialización puede distribuirse en pocos
países.
 Economías de escala

Riesgos:

o Otros costes asociados a la concentración geográfica

o Menos flexibilidad y capacidad de adaptación a necesidades locales y específicas

o Excesiva dependencia de las condiciones de las plantas

b) Estrategia multipais

Características:

 Se prioriza la diferenciación de productos y servicios, encaminada a la adaptación a

mercados locales
 Alta descentralización de las filiales de cada país
 Se tienen en cuenta las diferencias sociales, económicas y demográficas de los
mercados en los que se actúa

Riesgos:

o Costes de la adaptación local

o Algunos clientes podrían no querer adaptaciones locales, sino el producto original
o Lentitud del proceso de adaptación a los mercados locales
o Se reduce la posibilidad de compartir recursos y capacidades

c) Estrategia transnacional

Características:

 Trata de equilibrar la eficiencia de la estrategia global con la adaptación local de la

estrategia multipaís
 Recursos se sitúan donde son más útiles para cada actividad
 Pensar globalmente, actuar localmente

Riesgos:

o Problemas en la selección de localizaciones geográficas óptimas

o Necesidad y dificultad para el establecimiento de los mecanismos de transferencia del
conocimiento
o Se pueden tener los problemas de las estrategias global y multipaís, sin alcanzar sus
ventajas
o Dificultad de buscar el equilibrio entre la presión de la eficiencia y la de la adaptación

3. ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

De la elección del país de destino dependerá la mayor o menor probabilidad de tener éxito y
de mantenerlo a largo plazo.

‐ Características del país de destino

Las más importantes a tener en cuenta se refieren a todas aquellas condiciones

macroeconómicas que indican el nivel de desarrollo y el grado de estabilidad económica,
política y social que tiene dicho país. Además interesa conocer las expectativas de
crecimiento que pueda tener en el futuro la industria de la que se trate en ese país, que
dependerán de la fase del ciclo de vida en la que se encuentre.

El riesgo‐país se define como el posible efecto negativo que la situación política, social, legal y
cultural pueda tener en la actividad de una empresa en ese país. Este riesgo puede
descomponerse en dos tipos:

 Riesgo político: vinculado con la estabilidad política, el grado de intervencionismo del

gobierno, la seguridad jurídica, la posibilidad de expropiaciones, la aceptación local de
la inversión extranjera y la corrupción administrativa.
 Riesgo‐económico: relacionado con variables económicas como la política financiera, el
nivel de solvencia, las perspectivas sobre la tasa de cambio de la moneda, el mercado
laboral, la política industrial…

‐ Dificultad para operar en el mercado local

La mayor o menos dificultad para operar en el país de destino depende principalmente de los
siguientes factores:

o La necesidad de adaptación del producto a las características del nuevo mercado y

los esfuerzos de comercialización asociados con su introducción. Cuanto menores
sean estas necesidades de adaptación, más fácil será operar en el país.
o Las diferencias culturales, que condicionan tanto los hábitos de consumo y utilización
de los productos como la forma de entender y desarrollar los negocios. Cuanto más
similares sean las culturas del país de origen y del país de destino, más fáciles
resultarán las actividades en este último.

Tipos de estrategias de entrada:

Formas de penetración en los mercados exteriores

Alternativas:

Exportación: transferencia de productos. La fabricación se mantiene en el país de origen y el

producto puede sufrir o no alguna modificación. Manera más sencilla y tradicional de
entrar en mercados exteriores. Tiene dos ventajas: evita los costes de establecer
operaciones de fabricación en el país anfitrión y es consistente con la obtención de
economías en coses con base en las economías de localización y la curva de experiencia.

a) Exportación indirecta: la empresa adopta una postura pasiva respecto de las

actividades internacionales dejando en manos de intermediarios independientes toda
la operativa internacional. Empresas especializadas o red de ventas de otra empresa.
Puede llevarse a cabo a través de:
‐ Compañías especializadas: que actúan como departamentos de
exportación para varias empresas al mismo tiempo.
‐ La utilización de la red de ventas de otra empresa del país de origen o
de destino.
 Exportación directa: exige una respuesta activa de la empresa respecto de su
actividad exportadora. Agentes comerciales propios o de oficinas comerciales
de la propia empresa. Supone un mayor compromiso de recursos que en el
caso de la indirecta y puede realizarse mediante agentes o representantes del
departamento de exportación de la empresa o bien mediante oficinas o
delegaciones comerciales de la empresa que operan en el país de destino.

La exportación es una buena alternativa cuando:

‐ La empresa es pequeña y no tiene medios para fabricar en el exterior

‐ No es recomendable la fabricación en el exterior por el riesgo político, la falta de
atractivo del mercado o la incertidumbre de las expectativas
‐ No hay presión política o económica para fabricar en el exterior

Ventajas:

‐ Evita los costes y riesgos de las actividades directas en el exterior

‐ Permite obtener economías de costes: efectos escala y experiencia

Inconvenientes:

No conviene aplicarla cuando hay altos costes logísticos o elevados aranceles

b) Sistemas contractuales (forma híbrida): forma indirecta de inversión en el país. No se

produce aportación de capital por la empresa originaria. Suele basarse en la
complementariedad con otra empresa.
 Licencias: contratos de fabricación o cesión de patentes
 Franquicias

Ventajas sistemas contractuales:

 Permiten el acceso a los conocimientos de las empresas locales

 Permiten un primer contacto con los mercados de destino, previos quizás a la
utilización de una estrategia de IDE
 La inversión no es alta
 Suelen ser bastante rentables

Inconvenientes sistemas contractuales:

 Costes de buscar un socio y controlar su actuación

 Los beneficios se comparten con el socio local
 El socio local tiene acceso a aspectos clave para la competitividad de la
empresa
 Dificultad para lograr la coordinación internacional
 Falta de flexibilidad

c) Inversión directa (aportación capital): supone la aportación de capital en el exterior

y un mayor compromiso y mayor riesgo. Es necesario tomar dos decisiones relevantes:
 Si la inversión se hace compartida (joint venture)o en solitario, surgen dos
posibilidades: la creación de una empresa conjunta o de una filial propia
 Si la inversión se hace adquiriendo una empresa que ya opera en el país de
destino o se hace mediante el establecimiento de una nueva filial

Componentes de inversión directa:

 Filiales propias (creación o compra)

 Empresas conjuntas (inversión con otro socio)

La empresa conjunta internacional: aquellas empresas que actuando en un país extranjero no

son propiedad absoluta de la empresa matriz. Incluye cualquier combinación en la que
participen al menos dos accionistas, cuando al menos uno de ellos está emprendiendo
actuaciones fuera de su ámbito nacional.

‐ Al menos un socio que no procesa del país de origen de la matriz

‐ Es frecuente su utilización por presiones políticas
‐ Ventaja: se puede aprovechar el know‐how del socio
‐ Inconveniente: el socio tiene acceso de recursos valiosos de conocimiento

La creación de filiales o subsidiarias: se crean para atender a los mercados locales desde sus
propios países.

‐ Control total de las operaciones de la empresa

‐ Ventajas: preserva origen VC, permite articular posiciones globales
‐ Inconvenientes: alto coste, asunción de riesgos

Comprar una empresa en el país de destino frente a filial nueva:

‐ Ventajas: rapidez, superación de algunas barreras de entrada

‐ Inconvenientes: los mismos que en cualquier operación de crecimiento externo
aunque aumentados

Factores que condicionan la elección de las estrategias de entrada:

 Un alto riesgo‐ país y una gran distancia cultural favorecen estrategias de menor
compromiso
 El tamaño del mercado favorece estrategias de mayor compromiso
 Costes logísticos, de entrada o de tipos de cambio, así como aranceles y restricciones
al comercio internacional favorecen en establecimiento en país destino
 La disponibilidad de recursos intangibles valiosos dificulta esquemas de cooperación,
favoreciendo la inversión directa independiente
 Empresas pequeñas tienen dificultad para implantar estrategias de alto compromiso
 La experiencia y habilidades de internacionalización, adquiridas en el tiempo, facilitan
el uso de estrategias de alto compromiso
 La existencia de altos costes de transacción favorecen la inversión directa
 La internacionalización motivada por el seguimiento del cliente favorece la inversión
directa en el exterior

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA

4. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL

La dirección de empresas multinacionales tiene algunas particularidades respecto a las

empresas de ámbito nacional:

 Localización actividades: los problemas de localización hace referencia a la

distribución de las distintas actividades de la cadena de valor por los países donde se
opera.

En relación con las actividades productivas (problema), cada empresa debe decidir sobre el
número, tamaño y ubicación de las plantas de producción, el grado de integración vertical,
la tecnología, la I+D, el control de calidad…

Factores de Localización:

‐ Si recursos locales son decisivos, la localización depende de ellos

‐ Si los recursos y capacidades originales de la matriz son la calve, la empresa debe
localizarse donde mejor los aproveche
‐ Costes de entrada en los mercados de destino como factor clave

Otros factores relevantes:

‐ Posibilidad fragmentación proceso productivo en diversas localizaciones

‐ Ventaja competitiva perseguida:
 Costes: localización orientada a la minimización
 Diferenciación: localización orientada a cliente final y recursos valiosos

 Comercialización productos
 Las decisiones claves de marketing pueden plantearse de forma algo diferente
en las multinacionales

 Decisiones de producto: desde la plena estandarización a la perfecta

adaptación a los mercados locales

Factores que influyen:

‐ Si la tecnología permite versatilidad en la fabricación del producto con características

diferentes, se podrán ofrecer distintas versiones en cada uno de los países.
‐ La política de publicidad y promoción del producto puede adaptar a los consumidores
locales las funciones y necesidades diferentes que puede cubrir un producto único.

Decisiones sobre marcas y nombres comerciales:

‐ Utilización de una sola marca global: ventajas de identificación internacional,

estandarización de variables comerciales…
‐ Diversas marcas de ámbito local: buena adaptación a mercados locales

Decisiones sobre precios:

‐ Utilización de un solo precio (Política estándar a escala mundial): poco habitual, salvo
en espacios económicos integrados
‐ Discriminación de precios en función de las características de los mercados que
condicionan diferencias en la curva de demanda
‐ Posible uso de precios de entrada temporales en nuevos países

 Política RRHH: la gestión de expatriados: directivos o empleados que trabajan en el

país de destino, provenientes generalmente del país de origen de la empresa. La
utilización de expatriados suele ser costosa. Los principales problemas vinculados con
los expatriados son:
 Financiación de estancias prolongadas
 Dificultades de adaptación al país de destino
 Desmotivación de los directivos locales
 Costes salariales
 Problemas de repatriación

Motivos para la utilización de expatriados:

‐ Inexistencia de personal cualificado en el país de destino

‐ Inestabilidad política en el país de destino
‐ Diferencias culturales que requieren la orientación de la actuación de la filial
‐ Actúan como un mecanismo de transferencia y adquisición de conocimientos, de
coordinación y de control

Otros aspectos importantes sobre RRHH:

‐ Rotación directivos, que favorece su adquisición de conocimientos y habilidades

‐ La creación de sistemas de incentivo equilibrados

 Gestión distancia cultural: gestión y comprensión de los rasgos culturales de los países
de destino pueden ser un factor clave de su éxito

Importancia de una cultura corporativa internacional:

‐ Muy relevante en empresas con estrategias globales o transnacionales

‐ Menor importancia en las empresas que siguen estrategias multipaís

Aspectos relevantes de una cultura internacional:

‐ Equilibrio entre los intereses económicos matriz y filiales

‐ Compromiso con el empleo local
‐ Grado de autonomía de las filiales en la toma de decisiones
‐ Integración de los hábitos y costumbres de cada país

 Modelos estructurales: la actuación de una multinacional puede depender en buena

medida de su estructura
 División internacional única: integrar todas las actividades internacionales
empresa en una única división, que centraliza todas las decisiones que afectan
a las actividades exteriores
 Multidivisional: reparte las actividades internacionales se reparten en varias
divisiones, generalmente en función de productos o áreas geográficas
 Matricial: dos criterios de autoridad (generalmente, producto y área
geográfica)

Tema 17: Evaluación e implantación de

estrategias

LA DECISIÓN ESTRATÉGICA

Elegir entre opciones identificadas para su adopción y puesta en marcha.

‐ No es posible una vuelta atrás

‐ Es un paso esencial en el proceso de dirección estratégica

Dificultad para establecer un proceso racional

‐ Gran incertidumbre del futuro

‐ Complejidad de la propia decisión
‐ Conflicto de intereses
‐ Presencia de factores no racionales

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El proceso de evaluación y selección consta de tres etapas en las que sucesivamente, se van
aplicando los criterios de evaluación elegidos y de cuyo resultado dependerá la aceptación
o rechazo de una alternativa estratégica. Los criterios que se deben utilizar pueden
englobarse en tres categorías: criterios de adecuación, de factibilidad y de aceptabilidad.

Criterios para la evaluación de estrategias

1. Adecuación: consistencia con la situación definida por el análisis estratégico (ajuste

estratégico). Evalúa cómo las estrategias se adaptan a la misión y los objetivos y a la

situación identificada en el análisis estratégico. Se trata de comprobar cómo la

estrategia aprovecha las fortalezas de la organización y las oportunidades externas y
evita las debilidades internas y las amenazas del entorno. Además de comprobar e qué
medida las estrategias se aproximan o se lajean de los objetivos de la organización
definidos previamente.
o Hacer frente a las debilidades y amenazas
o Explotar las fortalezas y oportunidades
o Adecuación a la misión y a los objetivos de la organización

La evaluación de la adecuación mediante modelos estratégicos

 Origen en la escuela racional de Dirección estratégica

 Proceso de razonamiento lógico (análisis económico‐racional) a priori
 Se basa en los modelos teóricos utilizados en análisis
 Busca la mejor solución para un contexto/situación dado

El análisis de la cadena de valor, el estudio de las estrategias competitivas en función del tipo
de industria, las condiciones de aplicación del liderazgo en costes, la diferenciación de
productos, el desarrollo de productos o el desarrollo de mercados, la justificación d la
diversificación, de las alianzas y las estrategias competitivas internacionales son algunos de
los ejemplos que pueden mencionarse en relación con la utilización de los instrumentos
del análisis y formulación de estrategias para la evaluación de su adecuación.

La evaluación de la adecuación mediante la evidencia empírica:

Relaciona resultados obtenidos con estrategias seguidas:

‐ Permite conocer qué estrategias han funcionado mejor en diferentes circunstancias

‐ Permite evaluar en qué condiciones funciona mejor una empresa

Requiere información empresarial sobre estrategias y resultados. Vías para el análisis

Para que este enfoque sea posible, es preciso disponer de abundante información sobre
empresas, sus resultados y las estrategias que han seguido.

‐ Bases de datos: PIMS. Encuesta sobre estrategias empresariales creada por el Instituto
de Planificación Estratégica (UK). El objeto de la base de datos PIMS es analizar
empíricamente las relaciones entre estrategias y resultados, según tipo de actividad y
entornos en los que se opere. Base de datos de unos 4000 negocios. La información así
obtenida es procesada mediante un modelo econométrico con base en 37 variables
estratégicas relacionadas principalmente con:
o Características del entorno competitivo
o Posición competitiva de la empresa
o Asignación de recursos

Cada variable tiene un peso específico distinto y variable en función de la presencia o no de

otras variables. Como resultado de este modelo, las empresas adscritas al PIMS y que
aportan su información periódicamente reciben diversos informes que les sirven para
evaluar la adecuación.

‐ Explicación de los resultados al 80%

Encuesta sobre estrategias empresariales: creada por la Fundación Empresa Pública (SEPI) en
1990. El procedimiento seguido es el de observar el comportamiento estratégico de una
serie de empresas españolas en el tiempo. Base de datos de unas 1900 empresas
manufactureras. El contenido de la encuesta se orienta a obtener información acerca de
las decisiones estratégicas que adoptan las empresas, los entornos competitivos en los que
se mueven y los resultados que producen dichas decisiones. Incluye más de 100 preguntas
sobre actividad, productos y procesos de fabricación, clientes y proveedores, costes y
precios, mercados servidos, actividades tecnológicas, actividades de comercio exterior,
empleo y datos contables en relación con las inversiones y resultados de cada empresa.

Investigación en Dirección Estratégica:

o Relación entre diversificación y resultados

o Modelos de dirección de empresas diversificas
o Relación entre tipos de estrategias organizativas
o Etc.

2. Factibilidad: analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica. Consistencia o

ajuste con la organización en la que se va a ser implantada, es decir, ajuste
organizativo, así como a la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios
para el éxito de la estrategia. Se trata de responder a las siguientes cuestiones, ¿se
puede emprender la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de los
que se dispone? Y ¿existe ajuste o consistencia entre la estrategia y la organización en
la que se va a implantar? En cuanto a la disponibilidad de recursos y capacidades
habría que tener en cuenta los siguientes aspectos:

‐ Factibilidad financiera: referida a la previsión de la disponibilidad de fondos financieros

que necesite la estrategia en cuanto a su volumen, a las fuentes de donde procedan y
a los plazos en los que deben estar disponibles. Si estos aspectos están resueltos, la
estrategia será factible desde el punto de vista financiero.
o Otros recursos y capacidades: especialmente intangibles
‐ Disponibilidad de otros recursos y capacidades: hace referencia a la posesión de los
recursos y capacidades necesarios para poder desarrollar la estrategia. Esta valoración
puede utilizarse para evaluar dos problemas:
o El grado en el que los recursos y capacidades actuales de la empresa tiene que
cambiar para implantar la estrategia.
o La forma en la que pueden explotarse mejor las competencias esenciales para
mantener la ventaja competitiva con la nueva estrategia.

Este ajuste organizativo suele ser analizada en relación con aspectos tales como el diseño
organizativo, la política de recursos humanos, el estilo de dirección y la cultura
organizativa. Una estrategia con falta de ajuste organizativo no tiene por qué ser
rechazada, pero sí que debe poner en alerta a la dirección sobre la necesidad de introducir
cambios en la organización de modo que el ajuste se produzca.

‐ Diseño organizativo
‐ Sistemas de dirección y liderazgo
‐ Políticas de recursos humanos
‐ Cultura organizativa
o Horizonte temporal de los cambios previstos

3. Aceptabilidad: mide las consecuencias de adoptar una estrategia, es decir, si los

resultados esperados de la misma son aceptables o no para los distintos grupos de
interés participantes en la empresa (stakeholders). Una estrategia es aceptable cuando
con ella espera mejorar su situación, en el sentido de que las expectativas de
beneficios superan a los costes derivados de la implantación estratégica respecto de
sus propios intereses.
o Criterios subjetivo: expectativas de los grupos de interés
o Identificar para quién debe ser aceptable
o Relaciones de poder

Dos perspectivas:

‐ Económico‐ racional: la aceptabilidad debe medirse de forma preferente en relación

con los objetivos de los accionistas o propietarios de la empresa. (creación de
valor/rentabilidad y riesgo)
‐ De poder: reacciones en los grupos participantes

Cuestiones que se derivan del proceso de evaluación y selección de estrategias

‐ Aquella estrategia que cumpla satisfactoriamente los tres criterios será la elegida para
su implantación
‐ Si varias estrategias cumplen los tres criterios: jerarquizarlas
‐ Los criterios pueden entrar en conflicto entre sí y ninguna estrategia cumplirlos
simultáneamente: ponderar ventajas e inconvenientes

Imposibilidad de demostrar a priori e incluso a posteriori que una estrategia es óptima.

‐ El enfoque racional no siempre prevalece

‐ El proceso nunca puede ser totalmente racional ni formalizable: también entran en
juego:
o Juicio, intuición, valoración subjetiva y creencias del empresario o directivo
o Intereses y motivaciones implícitos de los directivos
o Relaciones de poder entre los grupos de interés
o Moda de la estrategia en el momento
‐ Utilidad del proceso de evaluación y selección de estrategias y de los criterios:
o Evaluar las opciones estratégicas a priori y su probabilidad de éxito
o En entorno competitivos, la estrategia elegida debe cumplir en lo posible los
criterios: permiten evaluar solidez estrategia
o Posibilidad de evaluar la estrategia a posteriori (control estratégico)

a) Rentabilidad y creación de valor

Criterio clave para medir la aceptabilidad: expectativas de creación de valor. La estrategia

como un gran proyecto de inversión.

Métodos para medir la aceptabilidad:

‐ Índice de creación de valor (difícil de aplicar a priori)

‐ Rentabilidad financiera esperada
‐ Métodos de evaluar proyectos de inversión

Dificultades cuando se aplican a la evaluación de estrategias:

‐ Para aislar los efectos de una estrategia como si fuera un proyecto de inversión
discreto: evaluación del conjunto de la empresa
‐ Para evaluar los beneficios intangibles de la estrategia: análisis coste‐beneficio. Éste
intenta transformar en valores monetarios todos los costes y los beneficios de una
opción estratégica. Si principal ventaja radica en que obliga al analista a ser explícito
con la variedad de factores que podrían influir en la elección estratégica. Sin embargo,
presenta la limitación derivada de la expresión en términos monetarios de los costes y
beneficios intangibles, así como de la decisión acerca de los límites del análisis.

b) Riesgo

Es importante introducir otra medida complementaria como es el riesgo en que incurre la

organización desarrollando la estrategia

El riesgo de la puesta en marcha de una estrategia tiene tres aspectos diferentes:

‐ Riesgo financiero de la empresa

‐ Riesgo financiero de la estrategia
‐ Riesgo político de la estrategia (reacciones de los grupos de poder)

En cuanto al riesgo financiero, presenta las siguientes formas de medirlo:

o Proyecciones de ratios financieros: cambios en la estructura de capital, ratio de

endeudamiento, liquidez
o Análisis de sensibilidad: medir la variación de los resultados esperados de cada
estrategia en función de posibles cambios en los supuestos básicos sobre los que se
han elaborado la misma.

En cuanto a las reacciones de los grupos de poder (riesgo político)

Riesgo político: deriva de las posibles reacciones que los agentes que se relacionan con la
empresa pueden tener frente a la implantación de la estrategia y que puede hace peligrar
su éxito.

Grupos de poder:

‐ Grupos de poder interno (accionistas, trabajadores, etc)

‐ Grupos externos (competidores, administración pública, consumidores, etc.)

Cualquier actuación competitiva va a ser respondida por otra actuación de los competidores
que tratarán de contrarrestar los efectos negativos provocados y generar otros efectos en
la situación del mercado.

Ejemplos de reacciones de grupos de poder:

 Empresa familiar y ampliación de capital

 Trabajadores ante una fusión, reestructuración o privatización
 Consumidores ante cambios en el producto
 Sociedad ante actividades molestas o daños al medio ambiente

Es importante analizar las reacciones de los competidores:

‐ Los competidores tratarán de dar respuesta a nuestras actuaciones estratégicas

‐ Utilidad de la teoría de juegos para analizar estas situaciones

Es importante para el éxito de la estrategia saber manejar estas reacciones:

‐ Negociación y diálogo
‐ Incorporación de los objetivos de otros grupos (responsabilidad social)

LA IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva
o poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan la misión y los objetivos
estratégicos previamente plateados, dadas unas limitaciones de recursos, capacidades y
tiempo.

Ideas asociadas

La formulación y la implantación son aspectos que están necesariamente relacionados entre sí.
De hecho, en muchas organizaciones ambos procesos se solapan en el tiempo y se influyen
y condicionan mutuamente, ya que la situación de partida de la organización condiciona el
funcionamiento de la estratégica elegida, y ésta, a su vez, puede requerir cambios en la
organización en la que deberá implantarse. Podemos considerar que cualquier cambio que
se produzca en la estrategia desarrollada por una empresa va a generar desajustes con la
organización en la que se implanta. Por este motivo, la formulación nos remite al problema
del cambio estratégico, la implantación nos enfrente casi inevitablemente a un problema
de cambio organizativo. Mientras que la formulación o cambio estratégico requiere
habilidades directivas relacionadas con el análisis, la implantación o cambio organizativo
demanda habilidades de gestión y, muy especialmente, de liderazgo.

Las empresas que muestran un ajuste estrecho entre los distintos aspectos son asociadas con
la excelencia. Por el contrario, las empresas que muestran un ajuste frágil o una falta de
ajuste aparecen como vulnerables, de manera que si el desajuste permanece durante
mucho tiempo la empresa puede ver en peligro su propia supervivencia.

Formulación e implantación no son problemas independientes.

‐ Se solapan en el tiempo
‐ Se influyen y condicionan mutuamente

Necesidad de ajuste:

‐ Ajuste estratégico
‐ Ajuste organizativo

Escasa atención a los problemas de implantación. Motivos:

‐ Percepción de que es una tarea menos atractiva

‐ Creencia de que se requiere menos habilidades que para formulación
‐ No siempre bien definido qué incluye, dónde empieza y dónde termina
‐ Falta de modelos conceptuales globales sobre implantación estratégica

Este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años:

‐ Experiencia de pobres resultados estratégicos por problemas de implantación

‐ Mayor atención de los académicos de Dirección Estratégica

La implantación como problema fundamental para el éxito de la empresa.

‐ Problema complejo: gran cantidad de factores influyentes

‐ Objetivo: identificar y analizar las actividades necesarias para la adecuada
implantación

Interacción entre formulación e implantación

Actividades necesarias de la implantación estratégica

Necesidad de acometer la identificación y el análisis de las principales actividades o tareas para

una adecuada implantación. Un esquema que integra los diferentes factores que influyen
en el éxito del proceso estratégico queda reflejado en el esquema de las 7‐S de McKinsey.
Los 7 factores que señala este esquema influyen en el cambio estratégico de una empresa,
lo cual supone reconocer la complejidad de dicho proceso de cambio. Éstos están
interconectados y es difícil o imposible conseguir resultados significativos en un factor sin
que también se produzcan mejoras en los otros factores. Muchas estrategias bien
diseñadas o formuladas pueden fracasar por la falta de atención a varios factores básicos.
Podemos agrupar el conjunto de actividades necesarias para la implantación en dos
categorías básicas:

‐ Definición del soporte organizativo: consiste en preparar a la empresa que se adapte a

la estrategia elegida. Incluye los problemas relativos al diseño de la estructura
organizativa, el estilo de dirección y liderazgo, la dirección de los recursos humanos y
la gestión de la cultura organizativa.
o Diseño de la estructura
o Estilo de dirección y liderazgo
o Dirección de Recursos Humanos
o Gestión de la cultura
‐ Sistemas administrativos de apoyo :incluye los sistemas de planificación y control, así
como los sistemas de información, que permiten traducir el plan estratégico en planes
operativos, programas, presupuestos, etc, así como vigilar y reorientar su
cumplimiento cuando sea preciso.
o Sistemas de Planificación
o Sistemas de Control

100

o Sistemas de Información

EL ESQUEMA DE LAS 7‐S DE MCKINSEY

Factores de éxito y fracaso de la implantación

El riesgo de fracaso de una estrategia puede deberse a numerosas causas:

101

‐ Se necesita más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto

‐ Definición pobre de las tareas y actividades claves para la implantación e ineficaz
coordinación de las mismas.
‐ Insuficientes capacidades de los empleados implicados y escaso entrenamiento e
instrucción de los empleados de niveles inferiores
‐ Factores del entorno no controlables
‐ Inadecuada dirección y liderazgo de los directores de departamento
‐ Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información

Responsabilidad de la implantación

Horizonte temporal para la implantación

El principal factor de fracaso de la implantación es el Tiempo.

EL CAMBIO ORGANIZATIVO

La adopción de una nueva estrategia por parte de la empresa genera necesariamente

desajustes con la situación de la organización en la que se va a implantar. Estos desajustes
provocan, una pérdida de eficacia como consecuencia de un funcionamiento no adecuado

102

de la organización. Por esta razón, se genera la necesidad de modificar algunos elementos

organizativos para restablecer el ajuste necesario, de manera que el cambio estratégico
suele generar la necesidad de introducir cambios organizativos. Se considera al cambio
organizativo como la actividad de los directivos orientada a facilitar activamente la
introducción de cambios en la organización con el propósito de mejorar su
funcionamiento.

Tipos de cambio organizativo

‐ Gradual: estrategias emergentes que suelen ser graduales o adaptativos

‐ Amplio: estrategias deliberadas, con la necesidad de introducir cambios profundos en
el funcionamiento de la organización.

Por otro lado:

‐ Formal: estructura, sistemas

‐ Informal: comportamientos personas y grupos

Procesos:

 Nueva estrategia (cambio estratégico)

 Desajustes con la organización
 Pérdida de eficacia organizativa
 Necesidad de modificar la organización
 Cambio organizativo (nuevo ajuste)

a) Factores determinantes del cambio

Nos remite a la identificación de la necesidad de cambiar y de los factores internos o externos

que provocan o generan dicha necesidad.

Factores generales que provocan la necesidad de cambio:

‐ El cambio organizativo viene condicionado por el cambio estratégico

‐ Cambios estratégicos suelen ser motivados por cambios del entorno
‐ Cambio estratégico no genera automáticamente cambio organizativo

Identificación de la necesidad de cambias: síntomas básicos

Puede venir motivada por el deterioro de los resultados de la empresa, que pone en evidencia
la falta de adecuación de la estrategia al entorno o de la organización a la estrategia
elegida. Y además la necesidad de cambiar puede venir motivada por el descontento de
uno o varios de los grupos de interés o stakeholders de la empresa, cuyos intereses se ven
afectados por el cambio estratégico introducido.

b) Ajustes del cambio: alta dirección – Malos resultados

103

Este papel es asumido por el equipo de la alta dirección en la identificación de las variables que
habría que cambiar.

‐ Cambios formales:
o Estructura
o Procesos organizativos
o Sistemas de gestión
o Política de personal
o Etc.
‐ Cambios informales
o Comportamiento personas
o Comportamiento grupos
o Cultura organizativa
o Etc.

Mientras que las habilidades técnicas de los directivos facilitan la introducción de las
modificaciones formales requeridas, las habilidades de liderazgo son especialmente
relevantes a los efectos de motivar cambios en los aspectos informales.

c) El proceso de cambio organizativo

Los modelos tradicionales de cambio organizativo suelen identificar tres etapas del proceso de
cambio:

‐ La descongelación de la situación establecida

‐ El cambio propiamente dicho
‐ La recongelación o estabilización de la nueva situación

d) Resistencia al cambio

La resistencia al cambio constituye la principal amenaza para el logro del éxito en la

introducción de cambios organizativos. Las resistencias al cambio pueden tener su origen
tanto en comportamientos individuales como grupales y organizativos.

104

‐ Individuales: se vinculan con

a. Personalidad
b. Percepciones
c. Hábitos y costumbres adquiridos
d. Miedo o inseguridad ante lo desconocido
e. Miedo a perder derechos adquiridos
‐ Estructura organizativa: procesos directivos, políticas en vigor o las rutinas
organizativas establecen formas experimentadas de hacer las cosas que han
funcionado e el pasado, pero que limitan la posibilidad de afrontar nuevos problemas
que exijan modos de hacer o actuar distintos.
‐ Grupales:
o Defensa de los intereses de grupo
o Pérdida de poder en la organización
o Miedo a perder derechos establecido
o Resistencia al poder establecido
‐ Organizativos:
o Estructura organizativa vigente
o Procesos directivos, rutinas organizativas
o Cultura organizativa vigente

La alta dirección ante el cambio organizativo

e) Tácticas ante la resistencia al cambio

Las resistencias al cambio son inevitables en las organizaciones – necesidad de gestionarla

adecuadamente, por lo que las personas que lo lideren deben ser conscientes de ello y
diseñar tácticas que permitan una adecuada gestión del proceso. La dirección tiene a su
disposición algunos instrumentos como:

‐ Información y comunicación: la transparencia en la información puede deshacer

algunas resistencias vinculadas con el miedo a lo desconocido o de otro origen. Un
esfuerzo de comunicación puede ayudar a convencer de la necesidad de cambio y de
sus ventajas esperadas así como a identificar algunas resistencias.

105

‐ Participación y compromiso: puede afirmarse que si las personas afectadas por el

cambio participan en la decisión, se sentirán más comprometidas con el éxito del
cambio y presentarán menos resistencia.
‐ Negociación e incentivos: las resistencias a un cambio pueden vencerse mediante
diálogo y negociación, ofreciendo contraprestaciones y diseñando sistemas de
incentivos que potencien los comportamientos de aquellas personas que se adhieran
al cambio propuesto.
‐ Rápida difusión del cambio: una implantación rápida y extensa del cambio propuesto
debilita las resistencias que puedan existir, ya que cuantas más personas lo acepten,
las resistencias de los demás tienden en mayor medida a debilitarse.
‐ Apoyo de personas y grupos clave: la búsqueda de apoyos entre personas y grupos con
poder e influencia facilita la implantación de los cambios. Estos grupos pueden ser
internos, directivos, líderes, sindicales, etc; o externos, inversores, administración
pública, asociaciones, etc…

106

Tema 18: La implantación de las estrategias: el

soporte organizativo
1. EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

IDEAS BÁSICAS

‐ La estructura sigue a la estrategia, de modo que el tipo más complejo de estructura es

el resultado de la concatenación de varias estrategias básicas.
‐ El modelo de relación a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que
los recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de
nuevas formas estructurales.
‐ El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma
instantánea.

LIMITACIONES

‐ Sólo se estudian estrategias de crecimiento y estructuras primarias

‐ La transición de estructura no es instantánea ni uniforme
‐ El cambio de estrategia y estructura no siempre mejora resultados

La relación estrategia‐estructura no es tan directa, existen otros factores

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

‐ Estructura Primaria: hace referencia a la desagregación de la empresa en sus

principales unidades organizativas. Objetivo: dar respuesta organizativa a la estrategia
global de la empresa, segmentación básica de las unidades organizativas.

Criterios de Diferenciación de Actividades:

‐ Procedimiento: buscando la especialización de actividades, de manera que las tareas

se agrupan por funciones o por procesos.
‐ Propósito: productos, clientes, áreas geográficas o mercados, esto es de acuerdo con
una meta determinada.

107

Dado que la dimensión elegida para la desagregación va a estar muy influida por la estrategia
de diversificación que la empresa siga, parece conveniente analizar, con carácter previo,
los negocios de la empresa y las relaciones que existan entre ellos.

1. Estructura simple: estructura utilizada en empresas pequeñas dominadas por un

empresario director. Es altamente informal, la coordinación de las tareas se hace
mediante supervisión directa, hay poca especialización de tareas y escasa
formalización. El sistema de información es elemental y el poder está centralizado. Es
útil para aplicar estrategias de “nicho” o segmentación, es decir, para empresas
especializadas en una actividad concreta.
2. Estructura funcional: supone la utilización de los criterios por procedimiento para la
definición de la estructura primaria. Las tareas se dividen por funciones o procesos de
modo que se utilizan funciones comunes para todos los productos de la empresa. Se la
denomina “estructura” dado que sólo puede existir como unidad, al ser difícil que
sobrevivan funciones desgajadas. Su mayor ventaja es la especialización de tareas,
aunque presenta el riesgo de crear departamentos estancos y tiene dificultad para
adaptarse a entornos no estables. Son adecuadas cuando la actividad de la empresa se
centra en un producto o en varios muy relacionados, tanto desde el punto de vista
tecnológico como de mercado.
3. Estructura divisional: se basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito.
Está formada por unidades autónomas y una dirección central que se ocupa de los
problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control. Separación de funciones
estratégicas y operativas. Estructura más descentralizada que la funcional. La relación
entre la dirección central y las divisiones depende del grado de interdependencia y
vinculación entre los productos. Empresas con diversidad de productos o mercados:
a. Varios productos en mercados similares: productos
b. Mercados diversos/Productos relacionados: mercados
Si relación casi nula: evolución hacia conglomerado o holding
4. Estructura matricial: capta ventajas de ambos criterios evitando inconvenientes. Se
trata de una estructura dinámica, flexible y compleja. Problemas de control y conflicto
de autoridad. Dos dimensiones importantes con similares niveles de diversidad o
heterogeneidad: productos y mercados
 Necesidad de adoptar un criterio dual: como consecuencia de la existencia de dos
dimensiones esenciales con similares niveles de diversidad o heterogeneidad.
 Necesidad de compartir recursos escasos y valiosos: cuando existen recursos físicos, de
capital o humanos de gran valor y escasez en la empresa, puede considerarse poco
apropiada su adscripción exclusiva a un producto.
 Necesidad alta capacidad procesamiento información: ciertas condiciones estratégicas
tales como la alta incertidumbre y/o dinamicidad del entorno, una alta complejidad de
las tareas de la empresa, una gran diversificación de productos y/o mercados o una
necesidad de fuerte interdependencia entre directivos para el éxito de los objetivos
estratégicos, plantean la necesidad de dotar a la organización de una alta capacidad de
procesar información y tomar decisiones.
o Alta incertidumbre y/o dinamicidad del entorno

108

o Gran diversificación de productos y/o mercados

o Necesidad de interdependencia entre directivos
‐ Estructura Operativa: plantea los problemas internos de organización y
funcionamiento de dichas unidades organizativas básicas, así como si vinculación con
otras unidades.

Los factores principales que condicionan el diseño de la estructura operativa son:

‐ Su relación con la estructura primaria: especialmente relevante es diversificadas. L

estructura primaria condiciona el diseño de la estructura operativa de formas
diferentes. Define el contexto en el que se va a mover cada unidad organizativa básica
al seleccionar el negocio o negocios a los que se va a dedicar, así como el entorno al
que se va a enfrentar. Y en segundo lugar, la definición de la estructura primaria va a
condicionar el número y tamaño de las unidades organizativas básicas.
‐ Su relación con los objetivos y estrategias competitivas: asignados a cada unidad
organizativa, es decir, el contexto estratégico competitivo.

Relación entre estructura primaria y estructura operativa: la estructura primaria condiciona

el diseño de la estructura operativa.

‐ Define el contexto de la unidad organizativa: negocio, entorno

‐ Condiciona el número y tamaño unidades organizativas básicas

Relación entre Estrategia competitiva y estructura operativa

‐ Contexto estratégico: entorno competitivo, objetivos estratégicos,

estrategias competitivas
‐ Factores determinantes: incertidumbre, complejidad, interdependencia decisiones,
necesidad capacidad procesamiento información
‐ Influencia del contexto estratégico:
o En las variables básicas de diseño
o En la estructura de funcionamiento: burocrática o adhocrática

En cuanto a la estructura de funcionamiento, las estructuras operativas pueden ser,

básicamente, de dos tipos: burocráticas o mecánicas y adhocráticas u orgánicas.

1. La estructura burocrática o mecánica: se caracteriza por el empleo de procedimientos

preestablecidos, una división estricta del trabajo, tanto horizontal como vertical y una
alta centralización. Permite la división del trabajo en sus componentes elementales, es
decir, en aquellos que son rutinarios, están estandarizados y, por consiguiente,
precisan personal no cualificado. Sistemas de información bien desarrollados. División
del trabajo en sus componentes elementales, es decir, en aquellos que son rutinarios,
están estandarizados y por consiguientes, precisan personal no cualificado. Al ser su
objetivo prioritario el logro de eficiencias a través de rígidos controles y economías de
escala, la mejor estructura para conseguir este fin estará caracterizada por una alta
complejidad, formalización y centralización. (estructura eficiente pero rígida) Sirve

109

para trabajar en mercados concentrados, maduros, con poca incertidumbre

procedente de los competidores o de los clientes, así como con una demanda estable.
2. La estructura adhocrática u orgánica: es flexible y fluida, debido a la baja
formalización de las actividades. Se fundamenta sobre las relaciones laterales y la
descentralización de la toma de decisiones. La estructura orgánica permite abordar
tareas complejas donde se produzcan muchos cambios y es apta para entornos
complejos y dinámicos. Hay comunicaciones verticales y horizontales abiertas. La
principal preocupación en este tipo de estrategia es conseguir una alta calidad, un
buen servicio, un diseño innovador, una determinada capacidad tecnológica o una
fuerte imagen de marca. Se asocia con estrategias de diferenciación: innovación,
creatividad, flexibilidad, adaptación al cliente… y se dan en entornos complejos,
dinámicos, y con alta incertidumbre (sectores punta)

LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO

La función principal de éstas es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y

canalizar los esfuerzos de las personas hacia ellos.

Dirección: implica a todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal, y es
precisamente este hecho lo que la diferencia del liderazgo.

Autoridad formal: se enfrenta a la complejidad, da consistencia.

Liderazgo: debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr
que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el
logro de los objetivos organizativos.

Autoridad informal: se enfrenta al cambio (entornos dinámicos)

CONFUENCIA DE AMBOS

‐ Dirección fuerte sin liderazgo fuerte: organización burocratizada y agobiante

‐ Liderazgo fuerte sin dirección fuerte: seguimientos del líder de forma acrítica

RELACIONES ESTRATEGIA‐ LIDERAZGO

110

LAS ACTIVIDADES DEL LIDERAZGO EN LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

‐ Orientación básica de la empresa:

o Crear la visión de la empresa
o Habilidad para explorar el entorno
o Conocimiento de los grupos
o Integrar todo en un concepto de visión
‐ Diseño de la organización:
o Evaluar el funcionamiento general de la organización
o Elegir las estructuras, procesos y sistemas adecuados
o Evaluar el ajuste organizativo
o Cambio organizativo
‐ Cultura de excelencia y comportamiento ético:
o Instaurar una cultura organizativa adecuada a la estrategia
o Fomentar los comportamientos éticos con el propio ejemplo
‐ Gestión de las presiones políticas:
o Disponer de habilidades políticas
o Conocer la estructura de poder
o Capacidad de negociación y búsqueda de consenso
o Contar con apoyos de personas clave

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Importancia del factor humano en el éxito de las estrategias global y de negocio. Niveles en la
dirección de recursos humanos:

‐ Nivel funcional
‐ Nivel estratégico: creación de recursos y capacidades

Política de recursos humanos: uno de los instrumentos más eficaces para conseguir la adhesión
al proyecto de empresa y para conseguir el cambio organizativo.

Estas decisiones estratégicas que afectan a los recursos humanos pueden ser agrupadas en
cinco categorías:

‐ Selección, promoción y colocación: decisión de hacer o comprar. Proceso de selección

y compromiso con el personal.
o Hacer: contratación en el nivel de base, promoción interna, construcción de
capacidades a largo plazo.
o Comprar: selección de RRHH en el exterior
‐ Evaluación:
o Medición del rendimiento de las personas: proceso/resultado
o Identificación de necesidades de formación y entrenamiento

111

o Importancia relativa de rendimiento individual, grupo o corporativo

o Referencias a comparación: intertemporal, otras personas o unidades
organizativas
o Indicadores objetivos y cuantitativos o medidas subjetivas superior jerárquico
‐ Incentivos:
o Orientación hacia la posición jerárquica o hacia el rendimiento
o Fomentar la cooperación o la competencia interna o externa
o Aspectos monetarios y elementos indirectos de incentivos
‐ Desarrollo directivo:
o Vinculación con la decisión de hacer o comprar
o Programas de desarrollo formales o informales
o Extensivos o limitados
o Orientados a la construcción o a la identificación de habilidades
‐ Relaciones con los trabajadores:
o Objetivo: establecer clima de cooperación empleados‐empresa
o Definir grado de colaboración: sindicalización, sistema de dirección y liderazgo,
mecanismos participación trabajadores

Para la Dirección de Recursos Humanos y estrategia empresarial es necesario:

‐ Adaptar la Dirección de Recursos Humanos a: idiosincrasia de la empresa, factores

competitivos internos, características de la industria
‐ Alcanzar consistencia entre las cinco categorías de decisiones importantes
‐ Alcanzar congruencia con estrategias corporativa y de negocio: Dirección de Recursos
Humanos y ciclo de vida del negocio

LA CULTURA ORGANIZATIVA

El concepto de cultura hace referencia al conjunto de normas de comportamiento, valores y

creencias que son compartidos por los miembros de una empresa y que condicionan su
comportamiento, así como la configuración de la propia identidad de la empresa ante el
exterior. La cultura organizativa tiene un carácter implícito, invisible e informal.

Relación entre estrategia y cultura organizativa – Facilita o dificulta la implantación estrategia

– Influencia en los resultados

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA (FUERTE)

‐ Aumenta la consistencia del comportamiento de las personas

‐ Homogeneiza las conductas personales
‐ Refuerza implícitamente el sistema de reglas y la configuración del poder: cultura y
estructura se refuerzan mutuamente
‐ Actúa como mecanismo de coordinación: normalización de comportamientos

¿Es positivo o negativo el papel de la cultura?

‐ La cultura es una condición necesaria pero no suficiente

112

‐ Una cultura débil supone una dificultad para el éxito

‐ Un cultura fuerte puede suponer una ayuda/dificultad para el éxito
‐ Necesidad de ajuste entre cultura y otros aspectos

Factores que influyen en la creación y el carácter de la cultura:

‐ Externos:
o Cultura nacional o local
o Cultura de la industria donde está la empresa
o Cultura profesional de los empleados
‐ Históricos:
o Fundadores: papel clave en la creación de la cultura
o Crisis empresariales: la forma en que se han planteado y resuelto crean cultura
o Referencias organizativas: empresas que se han tomado como modelo
‐ Internos:
o Comportamiento de la alta dirección
o Definición de la estrategia empresarial
o Estructura organizativa: interacción entre personas
o Política de recursos humanos: sistemas de incentivos, etc.

CONGRUENCIA ENTRE CULTURA Y ESTRATEGIA

Las alternativas genéricas que pueden seguirse para abordar una situación de incompatibilidad
entre estrategia y cultura son:

‐ Ignorar la cultura (alternativa peligrosa)

‐ Intentar cambiar la cultura para que se ajuste a la estrategia: requiere un proceso
lento y numerosos recursos.
‐ Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación: se basa en
identificar las barreras culturales que representan serios obstáculos para la
implantación de la estrategia deseada
‐ Cambiar la estrategia para que se ajuste a la cultura

113

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CAMBIO DE CULTURA ORGANIZATIVA

Cambio de cultura organizativa

Necesidad de minimizar el riesgo cultural, posibilidad de favorecer o retrasar el cambio de

cultura organizativa y que deben ser observados y analizados por la dirección antes de
emprender cualquier iniciativa. (Posibilidades de fomentar el cambio cultural, Gestión del
cambio cultural)

o Crisis dramática ampliamente percibida por los miembros de la organización.

o Cambio de liderazgo (valores y visión alternativos) debe haber respeto para
este liderazgo y los nuevos líderes deben tener el poder para promulgar su
visión alternativa.
o Etapa del ciclo de vida: el cambio cultural es más fácil cuando la organización
está en transición entre la etapa de formación y la de crecimiento y entre la
madurez y la de declive.
o Edad organizativa: más fácil en las jóvenes
o Tamaño organización: más fácil en las pequeñas
o Fortaleza cultura actual: más fácil con las débiles
o Ausencia de subculturas: más fácil sin subculturas

LA GESTIÓN DEL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

La cultura tiene su propia vida, no puede ser directamente modificada y fomento o rechazo de
determinados valores.

ETAPAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO CULTURAL

‐ Análisis cultural: llamada auditoría o diagnóstico de la cultura

o Identificar contenido cultura actual (dimensiones clave)
o Entender los factores de contexto de la cultura actual
o Formular la cultura deseada
o Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada
‐ Actuaciones concretas: que la alta dirección debe emprender para provocar o
fomentar el cambio cultural deben ir orientadas hacia la modificación de los factores
que influyen de manera significativa en la cultura de la organización.
o Actuación sobre factores históricos: tratando de modificar los valores
aceptados del pasado, mediante el desarrollo de nuevos símbolos, rituales e

114

historias que refuercen los nuevos valores o mediante la promoción de

distintos aspectos del pasado de la empresa a los que no se dio tanta
importancia, que ayuden a modificar la cultura existente.
o Comportamiento alta dirección: la promoción de una nueva cultura se hace
más evidente con un cambio de liderazgo que implica sustituir no sólo al
máximo responsable de la empresa, sino a los puestos clave del equipo
directivo, promocionando a aquellas personas que sintonicen mejor con los
nuevos valores.
o Cambio estructura organizativa: la creación de nuevas unidades organizativas
y la agrupación o eliminación de otras expresa, en términos muy visibles, que
la dirección está decidida a mover a la organización hacia nuevas direcciones.
o Política de recursos humanos: los procesos de selección de personal, la
formación y el adoctrinamiento permiten imbuir a los nuevos miembros con
los nuevos valores culturales.

El cambio cultural es lento, costoso y difícil (pervivencia de la cultura); plazo normal: cuatro o
cinco años

115

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