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I.-Caso: La Empresa DINAMO, Productora de Softwares y Productos Tecnológicos Ha Decidido Como Visión, Llegar A Ser La

La empresa Dinamo ha contratado a Helena García como nueva Gerente de Recursos Humanos para modernizar la gestión de la empresa y ayudarla a convertirse en la más importante del rubro en Chile y Sudamérica. Helena creó un departamento de exportación y aplicó técnicas de trabajo en equipo en todos los niveles de la organización para mejorar la productividad. Implementó evaluaciones de desempeño y propuso que los aumentos salariales se basen en estas evaluaciones, pero los empleados se opusieron porque sintieron que no fueron incluidos en

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Luis Daniel Correa Llanquiman
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I.-Caso: La Empresa DINAMO, Productora de Softwares y Productos Tecnológicos Ha Decidido Como Visión, Llegar A Ser La

La empresa Dinamo ha contratado a Helena García como nueva Gerente de Recursos Humanos para modernizar la gestión de la empresa y ayudarla a convertirse en la más importante del rubro en Chile y Sudamérica. Helena creó un departamento de exportación y aplicó técnicas de trabajo en equipo en todos los niveles de la organización para mejorar la productividad. Implementó evaluaciones de desempeño y propuso que los aumentos salariales se basen en estas evaluaciones, pero los empleados se opusieron porque sintieron que no fueron incluidos en

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I.

- CASO
La Empresa DINAMO, productora de softwares y productos tecnológicos ha decidido como visión, llegar a ser la
más importante empresa del rubro en Chile y una de las más importantes en Sudamérica. Para ese fin ha
contratado a Helena García, que es el nuevo Gerente de recursos Humanos de la Empresa Dinamo y que tendrá
por misión modernizar la gestión de la empresa de acuerdo con la visión establecida.

Una de sus primeras acciones fue crear el departamento de exportación, que inicialmente será conformado por un
responsable de exportación y un asistente. El primero realizará la labor comercial en los mercados de destino
elegidos; el segundo, las funciones de enlace y coordinación con el resto de los departamentos de la empresa a
los que afecta la internacionalización. Este personal debería tener minino 5 años de experiencia en el área, manejo
del 100 % idioma ingles por parte del jefe del departamento y de nivel intermedio por parte de su ayudante. Además,
estudios superiores de Comercio exterior y Mercadotecnia.

También y con el fin de modernizar la gestión de RRHH y aumentar el valor del capital humano presente en la
Empresa, decidió aplicar técnicas de trabajo en equipo (TE), para mejorar la productividad, en todos los niveles de
la organización y posteriormente implementar la Evaluación por Desempeño (ED). Comenzó por instruir a la alta
dirección en el concepto de trabajo en equipo. Logró formar un equipo para supervisar toda la planta, formado por
los gerentes de producción, comercialización, planificación, investigación, y recursos humanos.

Juntos desarrollaron una nueva visión para las actividades de la empresa de 300 empleados, a la que
denominaron “juntos hacia la excelencia”, que tiene como punto principal crear un espíritu de “customer driven”
basado en el trabajo en equipo. Esto requiere que los empleados eleven su grado de compromiso y comiencen a
actuar como “dueños” de la empresa.

El siguiente paso consistía en transmitir el Trabajo en Equipo (TE) a los empleados de la empresa. Helena se
sorprendió por lo bien que funcionó el proceso de comunicación, y estaba encantada de ver “fuerza laboral de
propietarios”.

Los equipos se capacitaron juntos, desarrollaron planes en conjunto, y realizaron su propia evaluación con la
técnica de 360° feedback.

La gerente percibió cómo la moral y el desempeño mejoraban, y la productividad comenzó a incrementarse.

La empresa realizó celebraciones ocasionales para destacar y premiar los logros de los equipos. El proceso de TE
parecía haber adquirido una gran solidez.

Helena decidió cambiar algo más: implementó una evaluación del desempeño, (ED), para eso decidió programar
distintas capacitaciones, además observó que la política salarial de la empresa establecía que los aumentos se
concedían a todos por igual, pero ella pensaba que, en el nuevo contexto de ED, el desempeño sobresaliente
debería ser el criterio para los incrementos. Esta gestión requirió nuevamente de la participación y comprometida
de las jefaturas.

Planificó una reunión con el director ejecutivo, Henry González, del que recibió el visto bueno. Por lo que envió un
memorándum a todos los empleados, comunicando la implementación de las evaluaciones por desempeño y el
cambio de políticas salariales de la empresa. El desempeño basado en él TE sería el elemento básico.

La reacción fue inmediata el 100% se opuso, nadie quería aceptar el cambio propuesto, muchas quejas de los
empleados, a nadie le agradaba que los aumentos estuvieran conectados con la evaluación de su desempeño que
hicieran sus compañeros y los empleados se sentían excluidos del proceso de decisión.

Todos pensaban que la forma en que se decidió el cambio y la manera que se anunció, ponía en juicio el
compromiso de TE.

Se reunieron Helen y Henry en la oficina del segundo, y se efectuaron la siguiente pregunta: ¿se dejaría de lado
la nueva política, o se continuaría con la misma?

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