Funciones esenciales para la gestión

de las pequeñas y medianas empresas

Serie PYME TOMO V
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas - ISBN: 978-958-52996-2-7

Plástico

ROPA HIPER FRUVER

CAFETERÍA
Floristería
Abierto
OPEN
 Funciones esenciales
para la gestión de las pequeñas
y medianas empresas
Serie PYME TOMO V

Coordinadores

Yanyn Aurora Rincón Quintero

Jorge Aníbal Restrepo Morales
Juan Gabriel Vanegas López

Prólogo de Edgar Julián Gálvez Albarracín. Ph. D.

Profesor titular Facultad de Ciencias de la Administración
Universidad del Valle, Colombia. Coordinador para
Colombia y el área Andina de la Fundación para el
Análisis Estratégico de las Pymes (FAEDPYME).

Para referenciar este libro:

Rincón, Y., Restrepo, J. & Vanegas, J. (Coords.). (2020). Funciones esenciales
para la gestión de las pequeñas y medianas empresas. Serie Pyme Tomo V.
Medellín, Colombia. pp. 444. Sello Editorial T Tecnológico de Antioquia
Institución Universitaria.
Rincón Quintero; Yanyn Aurora, Restrepo Morales, Jorge Aníbal, Vanegas López;
Juan Gabriel, coordinadores.

Funciones esenciales para la gestión de las pequeñas y medianas empresas. Serie

Pyme Tomo V. / Yanyn Aurora Rincón Quintero, Jorge Aníbal Restrepo Morales;
Juan Gabriel Vanegas López, coordinadores.

Primera edición. Medellín: Sello Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución

Universitaria, 2020.

pp. 444.

ISBN impreso: 978-958-52996-1-0

ISBN digital: 978-958-52996-2-7

Pequeña y mediana empresa. Administración de empresas. Gerentes. Método de

observación en ciencia. Gestión de negocios. Gestión industrial. Turismo. Nuevas
empresas. Planificación empresarial. Logística en los negocios. Producción.
Bibliometría. Economía. Innovaciones tecnológicas. Industrias alimenticias.
Globalización. Economía internacional. Riesgo (Economía). Perdida financiera.
Industrias manufactureras. Medellín (Colombia). Rentas. Análisis de entradas y
salidas. Planificación estratégica. Industrias de plásticos. Industria de la carne de
cerdo. Atlántico (Colombia: Departamento). Riohacha (Colombia). Administración
cultural. Cooperación universitaria. Baranoa (Colombia). Financiamiento Industrial.
Finanzas. Relaciones con los clientes. Impuestos. Polo Nuevo (Colombia). Regiones
costeras – Colombia. Comercio electrónico.

CDD: 658.02

Catalogación en la publicación Biblioteca Humberto Saldarriaga Carmona - TdeA

© Funciones esenciales para la gestión de las pequeñas y medianas empresas

Serie PYME Tomo V

ISBN impreso: 978-958-52996-1-0

ISBN digital: 978-958-52996-2-7

Coordinadores
Yanyn Aurora Rincón Quintero
Jorge Aníbal Restrepo Morales
Juan Gabriel Vanegas López

Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria

Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas

Calle 78B 72A - 220, Medellín, Colombia, Suramérica
PBX: (+57 4) 444 3700 ext.: 2139

Corrección de estilo, diseño, diagramación e impresión

Divegráficas S.A.S.
"Los capítulos publicados en este libro incorporan contenidos derivados de
procesos de investigación y estos no representan, necesariamente, los criterios
institucionales del Tecnológico de Antioquia. Los contenidos son responsabilidad
exclusiva de sus autores. Obra protegida por el derecho de autor. Queda
estrictamente prohibida su reproducción, comunicación, divulgación, copia,
distribución, comercialización, transformación, puesta a disposición o transferencia
en cualquier forma y por cualquier medio, sin la autorización previa, expresa y por
escrito de su titular. El incumplimiento de la mencionada restricción podrá dar
lugar a las acciones civiles y penales correspondientes”.

© 2020 Todos los derechos de autor reservados.

Hecho en Colombia.

Coordinadores Hugo Ramón Martínez Caraballo

Yanyn Aurora Rincón Quintero Jaime Alejandro Ospina
Jorge Aníbal Restrepo Morales James Manuel Pérez-Morón
Juan Gabriel Vanegas López Jenny Romero Borré
Jesús Enrique García Guiliany
Jorge Aníbal Restrepo Morales
Autores José Alejandro Aristizabal Cuellar
Alain Castro Alfaro José Gregorio Reyes Díaz
Alberto de Jesús Roncallo Pichón José Manuel Gutiérrez Silva
Alexandra Albino Rolong Juan Alejandro Cortés
Ana Judith Paredes-Chacín Juan Gabriel Vanegas López
Annherys Paz Marcano Juan Sebastián Benjumea-Garcés
Branda Vanessa Molina Medina Lester Darío Portillo
Camilo Enrique Barragán Morales Lina Margarita Marrugo-Salas
Carlos Andrés Sierra Martes Margot Cajigas-Romero
Cecilia Cristina Socorro González Mariby Coromoto Bozcán Carroz
Claudia Estela Herrera-Cárdenas Marisol Valencia Cárdenas
David Barros Arrieta Maribel Ramírez Barrera
Dayana Salazar Araujo Migdalia Caridad Faría
Elkyn Rafael Lugo-Arias Milagros Villasmil Molero
Ernesto García Calí Nicolás Parra-Bolaños
Fredy Julián Gómez Pedroza Tania Orozco Higuera
Henry Rodelo Utria Tomasa Escorcia Pérez
Horacio Suárez Barros Verónica Tordecilla-Acevedo
 Lorenzo Portocarrero Sierra
Rector

Andrea Johana Aguilar Barreto

Vicerrectora Académica

Fabio Vargas Agudelo

Director de Investigación

José Albán Londoño Arias

Decano Facultad de Ciencias
Administrativas y Económicas

Jorge Restrepo Morales

Director Grupo de Investigación Red
[Link]

Domingo García Pérez de Lima

Director General de la Fundación Análisis
Estratégico para el Desarrollo de la Pyme
(FAEDPYME)

Edgar Julián Gálvez Albarracín

Coordinador para Colombia FAEDPYME
[Link]

Tecnológico de Antioquia
Institución Universitaria
Medellín, Colombia
2020
Acerca de los Coordinadores
5
Yanyn Aurora Rincón Quintero - Autora
Postdoctora en Procesos Sintagmáticos de la Ciencia y la Investigación
(ILLU, 2016). Posdoctora en Derechos Humanos (LUZ, 2013). Posdoctora
en Gerencia de las Organizaciones (URBE, 2011). Doctora en Ciencias
Gerenciales (URBE, 2006). [Link]. en Administración de Empresas
Turísticas: Mención Gerencia Hotelera (LUZ, 2000). Licenciada en
Comunicación Social: Mención Publicidad y RRPP. (LUZ, 1993).
Docente e Investigadora del Tecnológico de Antioquia – Institución
Universitaria. Investigadora Senior MinCiencias. Miembro de Grupo
de Investigación Research and Enterprise Development (R.E.D.),
categoría A - MinCiencias. Coordinadora de la Línea de Investigación
Gestión y Estudios Organizacionales. Coordinadora del Semillero de
Investigación Gestión Organizacional. Coordinadora del Semillero
Virtual de Investigación Aplicada en Ciencias Administrativas. Miembro
del Grupo de Investigación INVIUS Categoría A-MinCiencias. Sus
líneas de investigación: Comunicación Organizacional, Comunicación
Interna, Relaciones Públicas, Responsabilidad Social, Gestión y
Estudios Organizacionales. Miembro fundador y coordinadora general
de la Comunidad de Práctica y Aprendizaje de la Comunicación
Interna DialogusCI. Miembro Dircom. Miembro de la Red FAEDPYME.
Miembro de la RECDIAO-ASCOLFA. Miembro INVECOM. Miembro CNP
Nº 7798. Miembro CRV Nº 442. Miembro ASOVAC - Zulia. Consultora
de Servicios Gerenciales y de Comunicación Corporativa. Conferencista
internacional. Correo institucional: [Link]@[Link] Correo
personal: yanynrincon@[Link]

ORCID :[Link] Scopus Author ID:

57189343149 En Redes Sociales: Twitter: @yanynrincon; Instagram: @
yanynrincon; Facebook: /yanynrincon LinkedIn: /yanynrincon

Jorge Aníbal Restrepo Morales – Autor

PhD. en Economía de la Empresa de la Universidad CEU San
Pablo, Madrid, España. M.B.A. de la Universidad EAFIT de
Medellín e Ingeniero Administrativo de la Universidad Nacional de
Colombia, Medellín. Profesor titular e investigador en la Facultad
de Ciencias Administrativas y Económicas en el Tecnológico de
Antioquia - Institución Universitaria. En el área de la investigación
es el Líder del Grupo de Investigación Research and Enterprise
Development (R.E.D.), Categoría A - MinCiencias. Es investigador
 senior MinCiencias. Sus líneas de investigación son: análisis de
6 decisiones, gestión de riesgos, y modelación y competitividad.
Contacto Institucional: jrestrepo@[Link]. Contacto Personal:
gifatdea@[Link].

ORCID : [Link] Scopus Author

ID: 56694070200.

Juan Gabriel Vanegas López – Autor

Economista y Magíster en Economía de la Universidad de Antioquia,
Medellín, Colombia. Profesor tiempo completo e investigador en la
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas en el Tecnológico
de Antioquia - Institución Universitaria. En el área de la investigación,
es el coordinador de línea de investigación en Negocios y Comercio
Internacional del Grupo de Investigación Research and Enterprise
Development (R.E.D.), Categoría A Colciencias. Es Investigador
Asociado Colciencias. Sus líneas de investigación son: negocios y
comercio internacional, análisis de decisiones, desarrollo económico
local, competitividad y turismo. Contacto Instituccional: jvanegas1@
[Link]. Contacto Personal: [Link]@[Link]

ORCID : [Link] Scopus Author

ID: 55843189700.

Acerca de los Autores

Alain Castro Alfaro

Magister Gestión de Alta Dirección. (Universidad Federico Villarreal,
Perú). Sociólogo. (Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Perú).
Docente e investigador de la Corporación Universitaria Rafael
Núñez. Editor de la Revisita Aglala de la Universidad Rafael Núñez,
Cartagena, Colombia. Grupo de Investigación Cartaciencia. irector
del Centro de Investigaciones y Capacitaciones Interdisciplinares.
Línea de investigación : responsabilidad social. Correo electrónico:
[Link]@[Link]. alaincastroa@[Link]

ORCID: [Link] [Link]

[Link]/citations?user=jTgJBqkAAAAJ&hl=es
Alberto de Jesús Roncallo Pichón
Docente empleado tiempo completo en la Corporación Universitaria 7
Minuto de Dios, UNIMINUTO. Correo electrónico: aroncallopi@
[Link] Móvil: 3165224101

ORCID: [Link]

Alexandra Albino Rolong

Profesional en Mercadeo y Publicidad de la Universidad de la Costa,
amaralbino1@[Link]; aalbino@[Link]

ORCID: [Link]

Ana Judith Paredes-Chacín

PhD en Gerencia de las Organizaciones. Doctora en Ciencias
Gerenciales. Magister en Gerencia de Empresas- Venezuela.
Docente e investigadora de la Universidad Autónoma de Occidente.
Investigadora-COLCIENCIAS-Colombia. Coordinadora del grupo
de Investigación en Ciencias Administrativas (GICAD) Universidad
Autónoma de Occidente. Email: ajparedes@[Link]

ORCID : 0000-0001- 6612-8486

Annherys Paz Marcano

Post-doctora en Gerencia de las Organizaciones. Postdoctorado
de Integración y Desarrollo en Latinoamérica. Post-doctora en
Gerencia Publica y Gobierno. Dra. Ciencias Gerenciales. Msc.
Gerencia de Recursos Humanos. Licenciada en Administración de
Empresas. Docente e investigadora de la Universidad de La Guajira,
Colombia. Directora y evaluadora de tesis de pre y post grado
nivel Maestría y Doctorado. Conferencista y ponente de eventos
científicos nacionales e internacionales. Docente y conferencista de
programas postdoctorales. Autora y coautora de publicaciones en
revistas científicas indexadas, libros y capítulos de libros. Grupo de
investigación AIKA, categoría A avalado por Colciencia. Investigadora
Senior. Email: aipaz@[Link]. annheryspaz@[Link]
[Link]

ORCID : [Link]
 Branda Vanessa Molina Medina
8 Postdoctora en Gerencia Pública y Gobierno. Postdoctorado en
Gerencia para la Educación Superior y Postdoctorado en Integración
y Desarrollo para América Latina de la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín URBE, Maracaibo, Venezuela. Dra. Ciencias Gerenciales.
Magíster en Gerencia de Mercadeo. Especialista en Adolescencia
y Juventud Contemporánea de la Universidad Jesuita (Giás, Brasil).
Profesional en Publicidad y Relaciones Públicas de la Universidad
del Zulia, Maracaibo, Venezuela. Asesora y Consultora en empresas
de gestión pública y privada, en materia de marketing, Calidad
de Servicio, Gerencia Estratégica, Ética en las Organizaciones,
Investigación de Mercados, Comunicación Corporativa, Resiliencia
Formativa, Identidad e Imagen Corporativa de la Universidad
del Atlántico. Docente e investigadora. Integrante del Grupo
Organizaciones Sostenibles y PROCARIBE de la Universidad del
Atlántico. Correo Institucional: brandamolina@[Link].
[Link] ORCID :[Link]

Camilo Enrique Barragán Morales

Asesor de Investigación Programa Ondas Atlántico. Candidato a
Magister en Administración e Innovación. Especialista en Gerencia
e Innovación. Correo electrónico: cbarragan3@[Link]

ORCID : 0000-0002-8197-1727

Carlos Andrés Sierra Martes

Docente de cátedra de la Corporación Universitaria Minuto de
Dios, UNIMINUTO. Profesional en Contaduría. Correo electrónico:
csierramart@[Link] Móvil: 3046762349

ORCID :[Link]

Cecilia Cristina Socorro González

Profesora e investigadora de la Universidad del Zulia (LUZ).
Economista (LUZ). MSc. En Gerencia de Empresa – Mención:
Gerencia Financiera (LUZ). Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE).
Miembro PEII en la categoría B. Correo electrónico: [Link].
fces@[Link]

ORCID : http//: 0000-0002-4682-6102

Claudia Estela Herrera-Cárdenas
Docente investigadora de la Corporación Universitaria de Sabaneta 9
– Unisabaneta. Doctoranda en Administración de Negocios de
la Universidad Montemorelos, México. Magíster en Negocios
Internacionales de la Institución Universitaria Esumer, Profesional
en Comercio Internacional de la Universidad Cooperativa de
Colombia, seccional Bogotá. Profesora con experiencia de tiempo
completo en universidades públicas y privadas. Investigadora
con varias publicaciones categorizadas y participaciones en
eventos científicos. Correo electrónico: [Link]@
[Link]. Contacto Telefónico: +57 300 230 18 84

ORCID : 0000-0002- 6935-008X.

David Barros Arrieta

Profesional en Finanzas y Relaciones Internacionales, actualmente
profesor tiempo completo del Programa de Mercadeo y Publicidad
de la Universidad de la Costa en Barranquilla. Investigador activo
del grupo de investigación Innomarket, dbarros4@[Link],
davidbarros7@[Link] ORCID :[Link]
0002-3034-2007

Dayana Salazar Araujo

Profesional en formación, séptimo semestre Programa Comercio y
Negocios internacionales Universidad Simón Bolívar, Semillero de
Investigación Categoría Elite, Correo electrónico: [Link]@
[Link]

ORCID : 0000-0003-3319-2208

Elkyn Rafael Lugo-Arias

Docente empleado tiempo completo de la Corporación Universitaria
Minuto de Dios, UNIMINUTO. Magister en Economía. Correo
electrónico: [Link]@[Link] Móvil: 3043680921 –
3014151404

ORCID : [Link]

Ernesto García Calí

Doctor en Ciencias Gerenciales, Profesor Universitario, Investigador
categorizado como Senior por Colciencias, vinculado en las redes
de investigación RISEI, CAEL, REDIVEP. Sus líneas de investigación
 principales son: Gestión de Mercadeo, Gestión de la Experiencia,
10 y Creatividad e Innovación. Consultor Empresarial en Mercadeo y
Experiencia del Cliente. Actualmente CCE en Noria Studios. egarciacali@
[Link]; egarcia@[Link]. +57-300-3689876

ORCID : [Link] - Scopus Id:

57196712420 – en Redes sociales, Linkedin: /egarciacali; Instagram:
@egarciacali

Fredy Julián Gómez Pedroza

Docente empleado tiempo completo de la Corporación Universitaria
Minuto de Dios, UNIMINUTO. Correo electrónico: fredyjgomez@
[Link] Móvil: 3176411938

ORCID: [Link]

Henry Rodelo Utria

Licenciado en Administración de Empresas. Magister en Administración.
Docente de la Corporación Universitaria Latinoamericana CUL,
Barranquilla, Colombia. E-mail: henryal_2004@[Link]

ORCID : [Link]/0000-0002-5569-6370

Horacio Suárez Barros

Post-doctor en Ciencias Humanas. Doctor en Ciencias Gerenciales.
Msc. Gerencia Empresarial. Ingeniero Industrial. Docente e
investigador de la Universidad de la Guajira. Director y evaluador
de trabajo de investigación de pre y postgrado. Ponente nacional
e internacional en eventos científicos. Autor y coautor de
publicaciones en revistas científicas indexadas, libros y capítulos
de libros. Director grupo de investigación GEPINCAT, categorizado
C Por Colciencias. Investigador Junior. Colciencias. Email: hsuarez@
[Link]

ORCID : https:// orcid. org/ 0000-0002-0710-6006 https:// scholar.

google es/citations?user=2NaXhSAAAAAJ&hl=es http:// scienti.
colciencias .[Link]/cvlac/visualizador/generarCurriculoCv.
do?cod_rh=0001573415

Hugo Ramón Martínez Caraballo

Doctor en Ciencias Económicas. Magister en Catastro y Avaluó
Inmobiliario, mención Gestión Evaluatoria Urbano. Magister en
Gerencia de Empresa, mención Gerencia de Mercadeo. Economista.
Docente-investigador adscrito al Instituto de Investigaciones de 11
la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
del Zulia (LUZ-Venezuela). Profesor investigador de la Facultad
de Administración y Negocios de la Universidad Simón Bolívar,
Barranquilla, Colombia, adscrito al Grupo de Investigación
Pensamiento Contable y Gestión Internacional. Correo: hugo.
martinez@[Link]

ORCID : 0000-0002-3222-1321

Jaime Alejandro Ospina

Ing. Electricista, Msc. en Gestión energética industrial, Docente
de la Fundación Universitaria Autónoma de las Américas. Correo
electrónico: [Link]@[Link].

ORCID : [Link]

James Manuel Pérez-Morón

Magister en Administración de Negocios. Especialista en Gestión de
Negocios Internacionales. Contador Público. Docente investigador
del Centro de Estudios en Negocios e Internacionalización -CENI de
la Universidad Tecnológica de Bolívar. Correo electrónico: jperez@
[Link]; Correo personal: jamesmanuelpm@[Link].
Teléfono: 3012456240

ORCID :[Link]

Jenny Romero Borré

Doctora en Ciencias Humanas. Magíster en Gerencia de Empresas
– Mención Finanzas. Economista. Docente investigadora de la
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de la Costa,
Barranquilla, Colombia y de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad del Zulia, Maracaibo, Venezuela. E-mail:
jennyfrb@[Link], jromero58@[Link]

ORCID :[Link]/0000-0002-0457-6467

Jesús Enrique García Guiliany

Doctor en ciencias Gerenciales, Investigador Senior. Profesor
Universitario, Correo: jesusgarcia99@[Link]

ORCID : 000-0003-3777-3667
 Jorge Aníbal Restrepo Morales
12 PhD. en Economía de la Empresa de la Universidad CEU San Pablo,
Madrid, España; M.B.A. de la Universidad EAFIT de Medellín e
Ingeniero Administrativo de la Universidad Nacional de Colombia,
sede Medellín. Profesor titular e investigador en la Facultad
de Ciencias Administrativas y Económicas en el Tecnológico de
Antioquia - Institución Universitaria. En el área de la investigación
es el líder del grupo de investigación Research and Enterprise
Development (R.E.D.), categoría A - MinCiencias. Es investigador
senior MinCiencias. Sus líneas de investigación son: análisis de
decisiones, gestión de riesgos, y modelación y competitividad.
Contacto institucional: jrestrepo@[Link]. Contacto Personal:
gifatdea@[Link].

ORCID : [Link] Scopus Author

ID: 56694070200.

José Alejandro Aristizabal-Cuellar

Director del Laboratorio de Neurociencias Aplicadas Neuro-K de la
Fundación Universitaria Konrad Lorenz, Bogotá, Colombia. Investigador
junior y par evaluador reconocido por Minciencias (Colombia). Miembro
del Grupo de Investigación en Psicología del Consumidor (Categoría
A1 – Minciencias). Doctor en Psicología Comparada y Experimental de
la Universidad de Jaén de España, con dos posdoctorados. Además,
cuenta con dos maestrías. La primera de ellas, en Análisis y Modificación
de Conducta y la segunda, en investigación en psicología con énfasis
en Análisis Experimental del Comportamiento de la UNED, España.
Investigador-colaborador del Grupo de Investigación de Psicología
Comparada de la Universidad de Jaén, España, sobre el papel del
contexto en el procesamiento de la información tanto en humanos
como en animales. Autor de varios artículos científicos para las mejores
revistas de psicología experimental en el mundo. Correo electrónico:
[Link]@[Link] IraLISID: AFPS4039.

ORCID :0000-0001-9590-5221.

José Gregorio Reyes Díaz

Profesor titular de la Universidad Rafael Belloso Chacín. Contador
público. Magister en Gerencia Educativa. Doctor en Ciencias
Gerenciales (URBE). Correo electrónico: jreyes@[Link].

ORCID : http//:0000-0002-5749-0392.
José Manuel Gutiérrez
Economista. Docente investigador adscrito al Instituto de 13
Investigaciones “Econ. Dionisio Carruyo” de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia. Maracaibo-
Venezuela. E-mail: jmgsilva30@[Link]

ORCID : [Link]

Juan Alejandro Cortés

Doctor en Administración; Universidad CEU San Pablo, Madrid,
España, 2015; Diploma en Estudios Avanzados (DEA); Universidad
San Pablo CEU, Madrid, España, 2008. Director de la Facultad
de Administración de Empresas de la Universidad Pontificia
Bolivariana. Docente en temas de Aprendizaje Organizacional,
Gestión del Conocimiento y Gestión de las Mipyme. Es Investigador
Asociado de Minciencias , Integrante del Grupo de Investigación
Estudios Empresariales y Miembro de la Junta Ejecutiva de la
Asociación Mundial para la Investigación y Aplicación del Método
de Estudio de Casos – WACRA (por sus siglas en inglés). Ha sido
profesor invitado en universidades del país y profesor visitante en
la Universidad Esan, Perú; Miskolc, Hungría y Mendel, República
Checa. Correo electrónico: juan. cortes@[Link]

ORCID : [Link]

Juan Gabriel Vanegas López

Economista y Magíster en Economía de la Universidad de Antioquia,
Medellín, Colombia. Profesor tiempo completo e investigador en la
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas en el Tecnológico
de Antioquia - Institución Universitaria. En el área de la investigación
es el coordinador de Línea de Investigación en Negocios y Comercio
Internacional del grupo de investigación Research and Enterprise
Development (R.E.D.), categoría A Colciencias. Es Investigador
Asociado Colciencias. Sus líneas de investigación son: negocios y
comercio internacional, análisis de decisiones, desarrollo económico
local, competitividad y turismo. Contacto Instituccional: jvanegas1@
[Link]. Contacto Personal: [Link]@[Link]

ORCID : [Link] Scopus Author

ID: 55843189700.
 Juan Sebastián Benjumea-Garcés
14 Investigador asociado y par evaluador reconocido por el sistema
nacional de CTeI - MinCiencias, (Colombia). Magíster en Docencia
Universitaria, (Panamá). Especialista en Gerencia Informática,
(Colombia). Profesional en Psicología. Miembro del grupo de
investigación en Innovación Digital y Desarrollo Social INDDES-
IUDIGITAL. Investigador activo en la línea de Investigación
relacionadas con Salud, Educación y Empresa desde las
Neurociencias y Ciencias del Comportamiento de los grupos MESH-
COINDEXA (Categoría C – Minciencias) y GRINSES-FUNDAPAMPURI.
Ha sido creador de contenidos académicos, cursos cortos, working
papers, revisor de diversas tesis, ponente de varios eventos y
experto en creación de programas de educación superior. Consultor
de sistemas universitarios de investigación. Correo electrónico:
[Link]@iudigital. [Link] IraLISID: AFPS4117.

ORCID : 0000-0001-8230-2384.

Lester Darío Portillo

Ing. Industrial, docente de la Fundación Universitaria Autónoma de
las Américas . Correo electrónico: [Link]@[Link];

ORCID : [Link]

Lina Margarita Marrugo-Salas

PhD. Estudios Interdisciplinares de Género y Responsabilidad Social.
Profesor de tiempo completo, programa de Administración de
Empresas de la Escuela de Negocios de la Universidad Tecnológica
de Bolívar -UTB. Investigador Junior de Minciencias. Miembro
del grupo de investigación Centro de Estudios en Negocios e
Internacionalización (CENI) de la UTB. Correo institucional:
lmarrugo@[Link]; correo personal: linimarrugo@[Link].
Contacto móvil: +57 3023722548.

ORCID :[Link]

Margot Cajigas-Romero
Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de
Granada, España. Magister en Ciencias de la Organización. Docente
e investigadora. Directora del Departamento de Administración y
Finanzas Universidad Autónoma de Occidente. Coordinadora del
Grupo de Investigación en Contabilidad y Finanzas (GICOF). Universidad
Autónoma de Occidente-Colombia. Email: mcajigas@[Link] 15

ORCID : 000-0002-0139-4959

Mariby Coromoto Boscán Carroz

Doctora en Ciencias Gerenciales de la Universidad Rafael Belloso
Chacín URBE, Venezuela. Magíster en Gerencia de Empresas,
mención Gerencia Financiera en la Universidad del Zulia (LUZ),
Venezuela. Especialización en Estadística para Investigadores.
Especialización Programa de Actualización y Perfeccionamiento
Docente en Educación Superior. Economista; docente-investigadora,
categoría Titular de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
de la Universidad del Zulia. Coordinadora del Departamento de
Estudios de Microeconomía del Instituto de Investigaciones II-
FCES-LUZ. Editora en jefe de la Revista de Ciencias Sociales. E-mail:
maribyboscan@[Link], boscan_mariby@[Link]

ORCID : [Link]

Marisol Valencia Cárdenas

Ing. Industrial, Msc. en Estadística, Phd en Ingeniería. Docente e
Investigadora Fundación Universitaria Autónoma de las Américas,
Medellín. Grupo de investigación GICEA. Grupo de investigación
INCAS. Correo electrónico institucional: mvalencia@[Link].

ORCID : [Link]

Maribel Ramírez Barrera

Contratista de regionalización en el área financiera en el Tecnológico
de Antioquia - Institución Universitaria, Medellín, Colombia,
profesional en administración financiera Tecnológico de Antioquia -
Institución Universitaria. Además es tecnóloga en gestión comercial
del Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria: Correo
electrónico: lamaryramirez@[Link]

ORCID : [Link]

Migdalia Caridad Faría

Post-doctora en Gerencia de las Organizaciones, doctora en Ciencias
Gerenciales, magíster en Gerencia de Mercadeo por la Universidad
Rafael Belloso Chacín (URBE, Venezuela) y Lcda. en Comunicación
 Social por la Universidad del Zulia (LUZ, Venezuela), docente e
16 investigadora del Tecnológico de Antioquía - Institución Universitaria,
investigadora reconocida por COLCIENCIAS en la clasificación Senior.
Correo institucional: [Link]@[Link]

ORCID :[Link]

Milagros del Carmen Villasmil Molero

Docente titular de jornada laboral completa e investigadora adscrita
en la Facultad de Ciencias Económicas Administrativas y Contables de
la Universidad Libre, seccional Barranquilla, Colombia. Posdoctora
en Gerencia Pública y Gobierno (2013). Doctora en Ciencias
Gerenciales (2008). Magíster Scientiarum en Gerencia Tributaria
(2005). Licenciada en Contaduría Pública (2001). Investigadora
de la Red Académica Internacional de “Estudios Organizacionales
en América Latina, el Caribe e Iberoamérica” (REOALCeI). Par
evaluador internacional por Colciencias, categorizada en nivel
senior como investigadora por Colciencias. Vinculada al Grupo de
Investigación Tendencias Contables, Económicas y Administrativas
TCEA, categorizado en a; Correo electrónico: [Link]@
[Link].

ORCID :http//: 0000-0002-8222-8871.

Nicolás Parra-Bolaños
Coordinador internacional del Laboratorio de Neurociencias y
Educación de la Asociación Educar para el Desarrollo Humano
(Argentina). Investigador Asociado y par evaluador reconocido por
Minciencias (Colombia). Miembro activo del grupo de investigación
MESH-COINDEXA (Categoría C – Minciencias). Licenciado en
psicología (Colombia). Certificado en Neurosicoeducación
(Argentina). Maestría en Neuropsicología y Educación (España).
Doctorando en Ciencias de la Educación (México). Codirector grupo
de investigación GRINSES-FUNDAPAMPURI de la Fundación Pampuri
- ONG Internacional (Colombia). Autor de 20 artículos científicos y
varios capítulos de libros resultado de investigaciones. Profesional
psicosocial y coordinador académico para CORPOCEMPED. Autor de
más de 40 working papers. Ponente en 50 congresos y seminarios.
Revisor para una docena de revistas indexadas. Correo electrónico:
[Link]@[Link] IraLISID: AFPS3995. Cel. 312 838 55
34. E-mail: [Link]@[Link]

ORCID :0000-0002-0935-9496.
Tania Orozco Higuera
Profesional en Mercadeo y Publicidad de la Universidad de la Costa, 17
actualmente Coordinadora Comercial en Ingeniería Medio Ambiente.
tanyaorozco3@[Link]; torozco1@[Link]

ORCID :[Link]

Tomasa Escorcia Pérez

Licenciada en Administración de Empresas. Magister en
Administración de la Universidad de la Costa, Barranquilla,
Colombia. E-mail: tmescorciaperez@[Link]

Verónica Tordecilla-Acevedo
Magíster en Administración – MBA. Economista. Directora del
Centro de Estudios en Negocios y Economía Internacional CENIT.
Grupo Instituto de Estudios para el Desarrollo (IDE) de la Universidad
Tecnológica de Bolívar. Correo institucional: vtordecilla@[Link].
co; correo personal: vtordeci@[Link]. Teléfono: 3126603459

ORCID :[Link]
 19

Contenido
Presentación ....................................................................... 23
Lorenzo Portocarrero Sierra, Ph.D

Prólogo ............................................................................... 25
Edgar Julián Gálvez Albarracín. Ph. D.

Introducción ....................................................................... 27
Yanyn Aurora Rincón Quintero, Ph.D

Eje temático: Función gerencial

Capítulo 1 ........................................................................... 37
El trabajo del gerente de la pyme: hallazgos derivados de la
observación estructurada
Juan Alejandro Cortés

Capítulo 2 ........................................................................... 73
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha.
Horacio Suárez Barros
Annherys Paz Marcano
Alain Castro Alfaro
Migdalia Caridad Faría

Capítulo 3 ........................................................................... 109

Creación empresarial en el Departamento del Atlántico
sustentada en la estrategia universidad-empresa-Estado.
Camilo Enrique Barragán Morales
Dayana Ruth Salazar Araujo
Jesús Enrique García Guiliany
Hugo Ramón Martínez Caraball
 Eje temático: Función de producción y logística
20
Capítulo 4 ........................................................................... 135
Mejoramiento de las áreas logísticas y productivas en el sector
empresarial. Un análisis bibliométrico desde la economía
conductual.
Nicolás Parra-Bolaños
José Alejandro Aristizabal-Cuellar
Juan Sebastián Benjumea-Garcés
Claudia Estela Herrera Cárdenas

Capítulo 5 ........................................................................... 157

Estado de la digitalización de la logística operativa en
empresas de alimentos.
Marisol Valencia Cárdenas
Jorge Aníbal Restrepo Morales
Lester Darío Portillo
Jaime Alejandro Ospina

Eje temático: Función de internacionalización.

Capítulo 6 ........................................................................... 195
Factores que influyen en la internacionalización de las pymes.
Barreras, estrategias y retos.
James Manuel Pérez-Morón
Lina Margarita Marrugo-Salas
Verónica Tordecilla-Acevedo

Eje temático: Función financiera y contable

Capítulo 7 ........................................................................... 227
Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes del
sector manufacturero en la ciudad de Medellín.
Maribel Ramírez Barrera
Jorge A. Restrepo Morales
Juan Gabriel Vanegas López
Capítulo 8 ........................................................................... 269
Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión 21
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico.
Milagros del Carmen Villasmil Molero
José Gregorio Reyes Díaz
Cecilia Cristina Socorro González

Capítulo 9 ........................................................................... 297

Administración del ciclo de efectivo en pymes del sector
porcino de Baranoa, Departamento del Atlántico.
Jenny Romero Borré
Tomasa Escorcia Pérez
Henry Rodelo Utria
José Manuel Gutiérrez Silva

Capítulo 10 ......................................................................... 321

Estrategias de financiamiento interno para las pymes del
sector productivo de plástico.
Mariby Coromoto Boscán Carroz
Branda Vanessa Molina Medina

Eje temático: Función comercial

Capítulo 11 ......................................................................... 351
Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector
industrial
Ernesto García Cali
David Barros Arrieta
Tania Orozco Higuera
Alexandra Albino Rolong

Capítulo 12 ......................................................................... 381

Plan de direccionamiento estratégico para la gestión eficiente
del recaudo del Impuesto de Industria y Comercio de las
pymes en el municipio Polonuevo, Atlántico.
Elkyn Rafael Lugo-Arias
Carlos Andrés Sierra Martes
Fredy Julián Gómez Pedroza
Alberto de Jesús Roncallo Pichón
 Capítulo 13 ......................................................................... 409
22 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en región Pacífico-Colombia.
Ana Judith Paredes-Chacín
Margot Cajigas - Romero
 23

Presentación

El momento presente demanda de quienes conforman las

organizaciones enfoque y disciplina; en tal sentido, se hace
necesario que las organizaciones posean una estructura
funcional básica que les permita operar en condiciones
normales y ante las dinámicas e imprevistos que emergen
en sus contextos; lo que hace que las pequeñas y medianas
empresas se orienten a partir de las funciones esenciales que
posibiliten de manera más óptima sus operaciones a partir
de decisiones que orienten sus objetivos, sostenibilidad y
alternativas de beneficios y rentabilidad.

En virtud de lo anterior, teniendo como centro a las

pequeñas y medianas empresas, Pyme o por su sigla PME,
el cual conforma un importante contingente organizacional,
que amerita asistencia y orientación desde la academia para
complementar los esfuerzos realizados para su creación,
desarrollo y mantenimiento como soporte al sector
productivo a escala glocal, y ante los retos que supone el
funcionamiento articulado de gerencia, productividad,
logística, comercialización y finanzas para su desarrollo en
contextos locales e internacionales.

En tal sentido, la Serie de textos PYME, está orientada

al abordaje de las necesidades y problemáticas de
investigación de las pequeñas y medianas empresas, con
la finalidad de brindar desde la investigación, el desarrollo
y la innovación; soluciones efectivas y alternativas para
 el crecimiento y desarrollo sostenible de sus funciones,
24 procesos y estructuras.

En mi condición de rector del Tecnológico de Antioquia,

Institución Universitaria, siento gran complacencia al
presentar el Libro ‘Funciones Esenciales para la gestión
de las pequeñas y medianas empresas’, que conforma
el Tomo V de la Serie PYME-TdeA, como parte de a una
colección inédita de textos derivados de investigación en
torno a las pequeñas y medianas empresas, desarrollados
por investigadores de diversos países, como una iniciativa
impulsada desde el Grupo de Investigación Research and
Development Enterprise (RED), adscrito a la Facultad
de Ciencias Administrativas y Económicas de nuestra
institución, en el ánimo de proveer a las pyme de Colombia
y del mundo, orientación para el funcionamiento y gestión
estratégica este importante sector.

Lorenzo Portocarrero Sierra

Rector
 25

Prólogo

Diferentes estudios de entidades multilaterales como la

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE), el Banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), señalan con cifras concretas la importancia
que para el bienestar y estabilidad social global tienen las
pequeñas y medianas empresas (pymes). Indicadores como
su aporte al producto interno bruto (PIB), a la generación
de puestos formales de trabajo y al recaudo de impuestos,
son muestra indiscutible de ello a nivel mundial, nacional y
local.

Por otra parte, y si bien normalmente las pequeñas

y medianas empresas han superado algunas de las
debilidades que generalmente se hallan en sus “hermanas
menores” (las microempresas), tales como la informalidad
laboral y tributaria, no es menos cierto que manifiestan
otras que las grandes organizaciones (sus “hermanas
mayores”) manejan con mayor eficiencia, por ejemplo, la
productividad, las comunicaciones internas y externas y, en
general, la estrategia corporativa. En este sentido, conocer
la forma en la que las pymes gestionan sus recursos y
capacidades, puede aportar luces para lograr ajustar su
enfoque y encaminarlas a mejores prácticas y resultados.

Es por lo anteriormente señalado, que trabajos como el

que este libro presenta son de alta relevancia, ya que le
permite a los actores interesados y/o responsables de
 impulsar y facilitar el desarrollo de las pymes, obtener
26 información actualizada sobre el estado actual de lo que
en él se denomina sus ‘funciones esenciales’, es decir, los
procesos gerenciales, comerciales, financieros y contables,
productivos y logísticos, e inclusive de internacionalización,
tan importante para este tipo de empresas en un entorno
de creciente globalización.

El documento que tiene usted a su disposición, es producto

del trabajo investigativo y colaborativo de miembros de
diferentes entidades académicas a nivel latinoamericano y
se constituye en el quinto tomo de la serie Pyme, liderada
por el grupo de investigación Research and Enterprise
Development (R.E.D.) de la institución universitaria
colombiana Tecnológico de Antioquia, constituyéndose
en un nuevo y valioso aporte para el mejor conocimiento
de las realidades, necesidades y potencialidades de este
importante renglón de la demografía empresarial.

Felicito a todos los gestores y participantes en este tomo y

los animo a ellos, pero también a los lectores y a los entes de
promoción empresarial, a que sigamos contribuyendo con
información y acciones que hagan más fácil al empresario
cumplir con la función social y económica para la cual
crearon sus organizaciones.

Cordialmente,

Edgar Julián Gálvez Albarracín. Ph. D.

Profesor titular Facultad de Ciencias de la Administración

Universidad del Valle, Colombia.
Coordinador para Colombia y el área Andina de la
Fundación para el Análisis Estratégico de las Pymes
(FAEDPYME).
 27

Introducción
La gestión organizacional está llamada a la articulación del talento
humano, los recursos o capitales empresariales en la generación
de valor a partir de sus marcas institucionales y sus productos
derivados; para lo cual resulta necesaria una dinámica organizacional
que opere en torno a las funciones esenciales en correspondencia
con su naturaleza, estructura y con la realidad socioeconómica que
le sirve de contexto posibilitando una orientación estratégica que
enrute el logro y la sostenibilidad de las mismas.

En tal sentido, la gestión organizacional supone el equilibrio en

la aplicación de paradigmas y supuestos teóricos y prácticos que
orientan el propósito organizacional a partir de sus características
sustanciales, su espíritu emprendedor y su capacidad funcional
que si bien debe operar en contexto influenciado por las dinámicas
sociales, económicas y políticas del momento, no puede perder de
vista los componentes de eficiencia, eficacia, efectividad y calidad;
lo que demanda un ejercicio inter y transdiciplinar que garantice
un ambiente organizacional signado por una dirección apoyada
en la ética, la formulación estratégica capaz de hacer frente a los
cambios y trasformaciones del momento posibilitando decisiones
asertivas en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo.

El cambio aparece en el momento actual, como un elemento que

impacta a las organizaciones en sus dinámicas espacio temporales
instando la reorganización incluso de sus estructuras, lo que
amerita de un componente flexible que tiende a la virtualización,
la conectividad y a la reducción de las fronteras organizacionales,
brindando escenarios cada vez más descentralizados y autónomos
en decisiones que amerita trabajar complementariedad entre el
 talento humano y la organización en un desarrollo organizacional
28 fundamentado en el desarrollo de las competencias individuales y
las capacidades funcionales de la organización.

Lo anterior, establece la importancia de una clara delimitación

INTRODUCCIÓN

de las funciones esenciales de la organización, que viabilice una

formulación estratégica base que oriente a la organización en
la consecución de sus objetivos y metas al tiempo que posibilite
decisiones asertivas en escenarios de cambio y transformación,
continuidad de la producción en medio de las fluctuaciones del
contexto, desarrollo de distingos de valor de marca, proyección
internacional marcas, productos y servicios, gestión financiera
focalizada en la sostenibilidad del negocio para lo cual se va a
requerir fortaleza estratégica del negocio y de la capacidad de
comunicación estratégica como elemento clave para la articulación
funcional de las empresas.

Por tanto, las pequeñas y medianas empresas transitan grandes

retos para una gestión estratégica, asertiva, sostenible con apoyo
en cinco funciones esenciales, desde la configuración del presente
proyecto editorial, distinguidas como:

• Función Gerencial: capacidad que orienta el direccionamiento

estratégico misional y decisional de las organizaciones ante la
certidumbre, incertidumbre y los cambios y transformaciones
que demanda acciones proactivas, reactivas, para la gestión
de los riesgos, las crisis y las emergencias que ameritan
adaptabilidad, flexibilidad y resiliencia;
• Función Logística y Productiva: capacidad que posibilita la
dinámica de productividad, desarrollo y mantenimiento de los
procesos organizacionales que posibilitan el desarrollo de la
marca a partir de sus productos y servicios en correspondencia
con su naturaleza y foco productivo en respuesta de las
demandas socioeconómicas de sus segmentos metas y grupos
de interés;
• Función Comercial: entendida como la capacidad organizacional
que posibilita la articulación del negocio en respuesta a las
demandas del mercado y en atención a la oferta de productos
servicios en una realidad de mercado con dinámicas cambiantes,
retos y emergencias que ameritan acciones rápidas para agregar
valor a la marca y proveer productos servicios de calidad;
• Función Financiera: comprendida como el conjunto de
herramientas que orienta la administración de capitales y 29
recursos de las empresas, brindando sostenibilidad en la gestión,
y posibilidad de rentabilidad y retribución de valor de manera
responsable; y

INTRODUCCIÓN
• Función Internacionalización: comprendida como la necesaria
proyección del valor de marca ante la comunidad global,
mediante el desarrollo y posicionamiento de la marca para
la posibilidad de penetrar nuevos mercados y revalorizar su
imagen y reputación.

El Tomo V de la Serie Pyme ‘Funciones Esenciales para la Gestión de

las pequeñas y medianas empresas’, presenta ante la comunidad
académica global y al gremio de pymes e Iberoamérica con
conjunto de 13 trabajos de investigación; teniendo como ejes
temáticos: Función gerencial, Función de Producción y Logística;
Función de Internacionalización; Función Financiera y Contable
y Función gerencial, con la mirada pluridisciplinar y la diversidad
de perspectivas de 43 investigadores de diversas latitudes; dando
continuidad al trabajo colaborativo que se impulsa desde la Línea
de Investigación Gestión y Estudios Organizacionales del Grupo
de Investigación Research and Enterprise Development (RED)
categoría A MinCiencias COL-00447539, de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Económicas del Tecnológico de Antioquia,
Institución Universitaria.

Para facilitar la lectura comprensiva, el libro ha sido organizado en

atención a los ejes temáticos enunciados:

El primer eje temático Función Gerencial, inicia con el capítulo 1,

titulado. ‘El trabajo del gerente de la pyme: hallazgos derivados
de la observación estructurada’, desarrollado por Juan Alejandro
Cortés, con el propósito de establecer las similitudes y diferencias
de las responsabilidades del gerente desde la teoría y la práctica, a
partir del método de observación estructurada en pymes del sector
textil y confección en la ciudad de Medellín. Entre sus hallazgos
se observa un mayor número de responsabilidades y actividades
de los gerentes pymes con respecto a sus pares en las grandes
empresas, orientando la inclinación de los gerentes en las pymes
a la acción y no a las labores de escritorio en función de asuntos
como la planificación y la formulación estratégica.
 En segundo lugar, se presenta el capítulo 2, desarrollado por Horacio
30 Suarez Barros, Annherys Paz Marcano, Alain Castro Alfaro y Migdalia
Caridad Farías bajo la denominación: ‘Competencias gerenciales
en pequeñas y medianas empresas hoteleras del Distrito Especial
Turístico y Cultural de Riohacha’, el cual tuvo como objetivo el
INTRODUCCIÓN

análisis de las competencias gerenciales en pequeñas y medianas

empresas hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de
Riohacha, mediante un abordaje metodológico cuantitativo, siendo
una investigación descriptiva, cuyas conclusiones se orientan a
vislumbrar practicas gerenciales fundamentadas en competencias
genéricas y cognitivas que soportan la actuación directiva en las
pymes hoteleras objeto de estudio hacia la gestión de excelencia.

El capítulo 3, titulado. ‘Creación Empresarial en el Departamento del

Atlántico sustentada en la estrategia Universidad- Empresa – Estado’,
el cual fue desarrollado por los investigadores. Camilo Barragán
Morales, Dayana Salazar Araujo, Jesús Enrique García y Hugo
Martínez Caraballo con el propósito de determinar los efectos de la
estrategia universidad-empresa-estado, en la creación de empresas
en el departamento del Atlántico; teniendo como orientación
metodológica la revisión documental bibliográfica. Las conclusiones
del estudio señalan la existencia de un conglomerado empresarial
que permite la generación de estrategias interempresariales e
intergremiales para el desarrollo y el fortalecimiento económico
empresarial potenciando la interrelación e integración de los sectores
universidad-empresa-estado a partir de la gerencia estratégica.

El eje temático Función de producción y logística, se inicia con el

capítulo 4, desarrollado por los investigadores Nicolás Parra-Bolaños,
José Alejandro Aristizabal-Cuellar, Juan Sebastián Benjumea-Garcés
y Claudia Estela Herrera- Cárdenas; denominado: ‘Mejoramiento de
las áreas logísticas y productivas en el sector empresarial: un análisis
bibliométrico desde la economía conductual’; el cual tuvo como
objetivo las estructuración de los elementos teóricos prácticos que
definen las funciones logística y productiva desde las ciencias del
comportamiento. La investigación de corte bibliométrico empleó
softwares especializados que señalaron autores destacados de este
ámbito, así como aspectos teóricos prácticos evidenciándose que en
Colombia y América Latina hay gran oportunidad para el desarrollo
de estudios de este tipo para fortalecer los entornos logísticos y
productivos de las pymes.
En el capítulo 5, denominado ‘Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimento’, se presentan las aportaciones 31
de Marisol Valencia Cárdenas, Lester Darío Portillo, Jaime Alejandro
Ospina y Jorge Aníbal Restrepo Morales el cual tuvo como propósito
de determinar la incorporación de los componentes de la industria

INTRODUCCIÓN
4.0 en la industria de alimentos considerando los medios digitales
para la industria, la logística y el estilo de vida que corresponde a una
investigación cuantitativa de alcance descriptivo. Las conclusiones
establecen la importancia de las tecnologías en la mejora de las
ventajas competitivas y la logística inteligente en correspondencia
con las tendencias de la cuarta revolución industrial; sin embargo,
a partir del estudio se evidencia la baja generación de estrategias
colaborativas y competitivas a este nivel por lo que la digitalización e
integración del flujo de información aún se establece concordancia
con un desarrollo estratégico tradicional; por lo que los niveles de
suministros mayor desarrollo y digitalización.

El capítulo 6, titulado: ‘Factores que influyen en la

internacionalización de las mipymes: barreras, estrategias y retos’,
desarrollado por: James Perez-Moron, Lina Marugo-Salas y Verónica
Tordecilla- Acevedo, en correspondencia con el eje temático
Función Internacionalización. El propósito del capítulo se orienta
a determinar el fortalecimiento del comercio exterior a partir de
las mipymes, a partir de una investigación descriptiva que exponen
los factores y estrategias empleados en Colombia para enmarcar la
necesidad de internacionalización de las mipymes; cuyos hallazgos
señalan la necesidad de brindar continuidad a las estrategias de
asociatividad, cadenas de producción y clústeres que contribuyan a
la competitividad de las pymes en escenarios internacionales.

El eje Función Financiera – Contable, se inicia con el capítulo 7,

desarrollado por los investigadores: Maribel Ramírez Barrera, Jorge
Restrepo Morales y Juan Gabriel Vanegas; bajo la denominación:
‘Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes del sector
manufacturero de la ciudad de Medellín’. El estudio tuvo como
objetivo la evaluación empírica del riesgo financiero en las pymes
del sector manufacturero en Medellín, empleando una metodología
de análisis multicriterio de procesos AHP. Si bien los resultados se
orientan a vislumbrar que el conjunto de pymes estudiadas se halla
en la zona saludable de los umbrales definidos, se evidencia como
el 85% de las pymes presentan un nivel de deterioro en su nivel
 de riesgo financiero, por cuanto resulta recomendable desarrollar
32 estrategias y acciones de prevención de riesgo.

En el capítulo 8, dando continuidad con el eje se presenta el estudio

‘Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
INTRODUCCIÓN

estratégica de costos en empresas manufactureras de plástico’,

desarrollado por Milagros Villasmil Molero, José Gregorio Reyes
Díaz y Cecilia Cristina Socorro González; cuyo objetivo se orienta al
análisis de los tipos de rentabilidad generados como consecuencia
de una eficiente gestión estratégica de costos en empresas
manufactureras de plástico del estado Zulia, en correspondencia
con una metodología positiva de tipo descriptiva. Los hallazgos
expresan como una eficiente gestión estratégica de costos optimizan
la gestión operativa de sus activos y recursos garantizando la
sostenibilidad en la calidad de los bienes y servicios que ofrecen,
con el fin de obtener una posición estratégica competitiva en el
mercado.

El capítulo 9, presenta el estudio desarrollado por Jenny Romero

Borré, Tomasa Escorcia Pérez, Henry Rodelo Utria y José Manuel
Gutiérrez Silva; titulado: ‘Administración del ciclo de efectivo en
pymes del sector porcino de Baranoa, departamento del Atlántico –
Colombia’, desarrollada con el objetivo de analizar la administración
del ciclo de efectivo en pymes del sector porcino; investigación
desarrollada en correspondencia con una metodología descriptiva,
con un diseño de campo, no experimental. Los resultados evidencian
que el sector objeto de estudio se orienta a la informalidad del
negocio, posibilitando la liquidez de efectivo que permite hacer
frente a los compromisos con proveedores, donde si bien se honran
los compromisos establecidos, se desaprovechan las ventajas que
desde la formalidad ofrece el contar con respaldo y financiamiento
de instituciones bancarias para la expansión del negocio.

El capítulo 10, titulado ‘Estrategias de financiamiento interno para

las pymes del sector productivo de plásticos’, desarrollado por las
investigadoras Mariby Boscán y Branda Molina, con el propósito
de conocer las estrategias de financiamiento implementadas
en las empresas manufactureras del plástico zuliano, aplicando
una metodología de tipo descriptiva bajo un diseño de campo,
transversal no experimental. Los hallazgos arrojaron las empresas
del sector tienen como principal fuente de financiación el aporte de
los socios; evidenciándose que la misma resulta clave para mantener
e incrementar la participación de las empresas en el mercado. 33

El abordaje del último eje temático Función Comercial, se inicia con

el capítulo 11: ‘Gestión de la experiencia del cliente en las pymes

INTRODUCCIÓN
del sector industrial’, el cual se presenta en torno al análisis de la
gestión de experiencia del cliente en las pymes del sector industrial
en Barranquilla, Colombia. Se enmarca en estudio empírico, de tipo
descriptivo, bajo un diseño de campo, transversal y no experimental,
cuyos resultados muestran el reconocimiento por parte de las
pymes del sector industrial objeto de estudio el reconocimiento de
la gestión de la experiencia mediante indicadores, factores clave y
proveedores; no obstante, no se observaron hallazgos relevantes
y evidencias en torno a formulación estratégica implementada. Se
observa como una oportunidad valiosa para las pymes industriales
la incorporación de la experiencia del cliente, como un factor para
la generación de relaciones de valor con los grupos de interés.

El capítulo 12, lo presentan los investigadores Elkin Lugo-Arias, Carlos

Sierra Martes, Freddy Julián Gómez Pedroza y Alberto Roncallo
Pichón, bajo el título: ‘Plan de Direccionamiento estratégico para la
gestión eficiente del recaudo del impuesto de industria y comercio
de las pymes en el Municipio Polonuevo – Atlántico’. Dicho estudio
se orienta a la formulación de un plan estratégico para la gestión
y el control eficiente del recaudo tributario, considerándose una
investigación de tipo mixta, descriptiva. Los hallazgos revelan
falencias en el debido proceso de cumplimiento de las obligaciones
tributarias de los contribuyentes, estableciéndose la planeación
estratégica como un elemento clave para optimizar el desempeño
fiscal y la recaudación de las empresas de este sector.

Para culminar el recorrido del texto, se presenta el capítulo 13,

con los aportes de las investigadoras Ana Judith Paredes-Chacín y
Margot Cajicas Romero bajo denominación: ‘Emprendimiento de
negocios basados en entornos digitales: una proyección empresarial
en la región Pacífico. Colombia’, el cual tiene como propósito el
análisis de emprendimientos de negocios fundamentados en
entornos digitales como base de proyección empresarial en la
región Pacifico-Colombia; en correspondencia con una metodología
cuantitativa de tipo analítica. Los resultados del estudio proveen
información de valor en asocio con las necesidades de formación
 para el fortalecimiento de los emprendimientos, estableciendo
34 la importancia de adoptar estrategias que orienten la gestión
de emprendimientos en entornos digitales para su estabilidad,
crecimiento y proyección empresarial.
INTRODUCCIÓN

Tras este importante recorrido capitular, se considera que las

pequeñas y medianas empresas en Iberoamérica, aún tienen muchos
retos para dimensionar de manera funcional la estructura adecuada
que garantice su productividad y sostenibilidad; por lo que los grupos
de investigación, los empresarios y sus agremiaciones; posee grandes
oportunidades para proveer estudios en pro de sus necesidades
y problemáticas para impulsar una gestión desde las funciones
esenciales que impulse sus dinámicas de manera estratégica.

Se considera oportuno el momento para agradecer al Tecnológico

de Antioquia, Institución Universitaria, quien a través de la
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas, la Dirección
de Investigación y el Sello Editorial Publicar-T, ha hecho posible
la realización de esta obra; asimismo, a la Fundación para el
análisis estratégico y desarrollo de la pyme, FAEDPYME; por el aval
académico profesional otorgado a la misma; y muy especialmente a
los árbitros que dedicaron su tiempo y profesionalismo a la revisión
de cada uno de los textos.

No queda más que invitarle a usted lector, tras haber llegado a

este punto, a leer cada uno de los capítulos, con mente abierta,
espíritu colaborador, y pensamiento analítico, crítico y creativo; los
coordinadores y autores se encuentran siempre prestos a recibir
sus comentarios.

Dra. Yanyn Rincón Quintero, Ph.D.

Coord. Editorial Textos Serie Pyme - TdeA

Coord. Línea de Investigación Gestión Estudios Organizacionales
Función
Gerencial

PYMES
 Capítulo 1 37

El trabajo del gerente de la pyme:

hallazgos derivados de la observación
estructurada
Managerial work on small and medium sized business:
findings from structural observation

Juan Alejandro Cortés

Universidad Pontificia Bolivariana
ORCID ID: [Link]

Cortés, J. (2020). El trabajo del gerente de la pyme: hallazgos derivados de

la observación estructurada Capítulo 1. pp. 37-71. En Rincón, Y.; Restrepo, J.
& Vanegas, J. (Coords.). (2020). Funciones esenciales para la gestión de las
pequeñas y medianas empresas. Serie PYME. Tomo V. Primera Edición. pp.
444. Medellín, Colombia. Sello Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución
Universitaria.

Resumen

La investigación sobre el trabajo administrativo demanda estudios

sistemáticos y comparativos que permitan establecer las similitudes
y diferencias entre los contenidos de las actividades de quienes
están al mando de las organizaciones. Este campo de investigación
propuesto a principios de la década de los años setenta del siglo
XX por Mintzberg (1973), ha tenido un comportamiento desigual
en diferentes contextos, que ha interrumpido el avance hacia la
definición de un método propio de estudio para la administración
de carácter universal. El presente capítulo expone los resultados
investigativos, siguiendo el método de observación estructurada
en dos organizaciones clasificadas como pequeñas empresas del
sector textil y confección de la ciudad de Medellín, Colombia. En
total se diligenciaron 44 planillas de registro de actividad, en 48
horas de observación del trabajo de los empresarios de ambas
organizaciones. El análisis de los datos se presenta para el sector y
también comparado con los trabajos de los profesores Mintzberg
 Cortes, J.

(1973), Kurke y Aldrich (1983) y O’Gorman, Bourke & Murray

38 (2005). Se concluye que los empresarios de las pequeñas empresas
manufactureras, presentan un número mayor de actividades que
sus pares en grandes empresas. También emergen categorías
inductivas propias de la actividad de los empresarios y no halladas
CAPÍTULO 1

en los estudios comparados. Finalmente se interpretan los hallazgos

desde la sociología estructuralista, en busca de una explicación
del trabajo administrativo de los empresarios de este tamaño de
empresas.

Palabras clave: trabajo administrativo, observación estructurada,

sociología estructuralista, comportamiento administrativo.

Abstract

Managerial work research demands systematic and comparative

studies that allow to establish similarities and differences between
the content and activities of those in charge of organizations. This
research field, proposed in the early seventies of the twentieth century
by Professor Mintzberg (1973), has had an unequal development
in different contexts, which has interrupted the progress towards
the definition of a method of study for management of universal
character. This chapter presents the research findings, following
structured observation method in two organizations classified as
small companies in the textile and clothing sector of the city of
Medellín, Colombia. In total, 44 activity registration forms were
completed within 48 hours of observation about the work of the
businessmen of both organizations. The data analysis is presented
for the sector and compared to the works of professors Mintzberg
(1973), Kurke and Aldrich (1983) and O’Gorman, Bourke & Murray
(2005). It is concluded that managers of small manufacturing
companies, present a greater number of activities than their peers
in large ones. Inductive categories of business activity are also
emerging and not found in the comparative studies. Finally, the
findings are interpreted from structuralist sociology in search of an
explanation of the managerial work of this size of companies

Keywords: managerial work, structured observation, structuralist

sociology, administrative behavior.W
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

Introducción
39
La literatura administrativa por lo general se ha preocupado
por el hacer administrativo, es decir, por las funciones, tareas
y responsabilidades que deben desempeñarse para dirigir las

CAPÍTULO 1
organizaciones hacia el logro de sus objetivos. No obstante,
la preocupación por el administrador como sujeto y objeto
de estudio, ha tenido un desarrollo desigual, generando una
disciplina académica que ha producido trabajos disruptivos como
los propuestos por Mintzberg (2010; 1973; 1971) y por Hales
(1999; 1986), así como posiciones epistemológicas alrededor de
este campo, desarrolladas por Korica, Nicolini y Johnson (2017) y
Tengblad y Vie (2012).

Investigar esta categoría implica hacerlo desde la

interdisciplinariedad de vincular el trabajo como concepto social y la
manera en la cual es ejercido por los administradores, que más allá
de las funciones que describen el ejercicio administrativo, contiene
aspectos ligados a sus historias de vida y modos de relacionamiento
con sus grupos de interés. En las pequeñas empresas manufactureras
estudiadas en la presente investigación, se aprecian elementos
comunes en el origen social y las motivaciones para crear empresa
en este sector.

La otra disciplina que contribuye al análisis de la categoría del

trabajo administrativo, constituida por los estudios administrativos/
organizacionales originados en la tradición de Henry Mintzberg a
comienzo de los años 70 del siglo XX y continuada por diferentes
autores que han aportado en su desarrollo desde alcances
descriptivos y epistemológicos.

No obstante, los trabajos investigativos sobre este tema han sido

discontinuos y necesarios para comprender los aspectos sociales,
psicológicos, culturales y sistémicos que inciden en el ejercicio de
los administradores y las razones por las cuales lo hacen.

El capítulo se estructura a partir de la revisión de la literatura

sobre el trabajo administrativo, desde los estudios clásicos de Fayol
(2003) y Barnard (1962), pasando por el aporte de Mintzberg (1970;
1971; 1973; 2010).
 Cortes, J.

Posteriormente, se presenta la posición crítica a los estudios

40 clásicos, tratada en especial por el profesor Hales (1999; 1986). Le
sigue un apartado sobre el trabajo administrativa en las pequeñas
empresas.
CAPÍTULO 1

Se presenta el apartado de la metodología seguida en la

investigación, a partir del estudio del trabajo administrativo de dos
empresarios de pequeñas empresas del sector textil y confección
de la ciudad de Medellín, a través de la aplicación de entrevistas
semi-estructuradas en profundidad, analizadas en el programa
informático Atlas t.i. 5.2. y, posteriormente, estos resultados
nutren la etapa de observación estructurada, en la cual se recogió
información, actividad por actividad, de cada día de trabajo del
empresario durante una semana laboral.

Finaliza el capítulo presentando los resultados y le sigue un

apartado en el que se presenta la discusión de los resultados a la
luz de la sociología estructuralista desarrollada por Pierre Bourdieu
(2008; 2007; 1997). Dos apartados cierran el documento, las
conclusiones y las referencias bibliográficas.

Estado del arte sobre los estudios del trabajo administrativo

Si bien no ha sido amplia la producción investigativa sobre

el trabajo administrativo en pequeñas empresas, se destacan
los trabajos de O’Gorman et al. (2005), en Irlanda, en el cual
concluyen que el tamaño de la organización es un determinante
fundamental del trabajo de sus administradores; recientemente el
trabajo de Diskienė, Tamaševičius & Kalvaitytė (2018), en Lituania,
arroja conclusiones importantes sobre la configuración del trabajo
administrativo en pequeñas empresas y su relación con la eficiencia
organizacional.

El tamaño, edad, sector y sistema económico en el que se insertan

las pequeñas empresas, parece tener un efecto importante sobre el
trabajo administrativo, como lo sugieren los trabajos de Walker &
Tobias (2006), Rizescu (2014) y Boisot & Guo (1992). Se concluye
que el campo de estudio demanda mayor investigación que permita
establecer las particularidades del trabajo administrativo en las
pequeñas empresas, más allá de las comparaciones con unidades
de otro tamaño.
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

Los estudios sobre el trabajo administrativo han llegado a establecer

una teoría y método a partir del trabajo de Mintzberg (1973), el cual 41
sigue vigente en la enseñanza y práctica de la administración, como
lo afirman Martín de Holan & Mintzberg (2004), Korica, Nicolini &
Johnson (2017), Foster, Hassard & Cox (2019). No obstante, a pesar

CAPÍTULO 1
de su aceptación, esta propuesta no escapa a posiciones críticas, tal y
como se aprecia en los siguientes párrafos.

Para el profesor Floren (2006), existe una confusión al momento

de desarrollar las investigaciones cuando tratan por igual los
términos trabajo, labor y tarea; este asunto no es menor, distinciones
entre estos términos han sido dadas por Arendt (2005), de la Garza
Toledo (2002) y Méda (1995), en los cuales se comprende que, la
tarea es la unidad menor de un procedimiento, la labor aquello que
se realiza o consume al instante, en tanto que el trabajo es aquello
que trasciende y dignifica al ser humano y , supera la realización de
una simple actividad, para significar un hecho mayor alrededor del
cual se estructura la vida personal, familiar y en sociedad. Por lo
tanto, la responsabilidad de un administrador al definir el trabajo
de los demás va más allá del establecimiento de funciones y en ese
orden de ideas ¿quién define el trabajo de los que administran?
Finalmente, Floren (2006), propone que el trabajo administrativo
en las pequeñas empresas siga un método inductivo, toda vez
que los estudios más renombrados en este campo, provienen de
investigaciones derivadas de la gran empresa.

Otra crítica sobre la manera como se ha conducido este campo

de estudios, la propone Hales (1986), quien coincide con Floren
(2006), en cuanto a la confusión conceptual de tratar como iguales
dos categorías distintas como trabajo y comportamiento. En un
trabajo posterior, Hales (1999, p. 335) propone que la pregunta que
debe hacerse es “¿por qué hacen los administradores lo que hacen?,
en vez de la clásica pregunta ¿qué hacen los administradores?”.

La respuesta a estas preguntas implica hacer uso de métodos de

análisis de la información más allá de la descripción del contenido
del trabajo de los administradores, para aplicar marcos de
interpretación provenientes de distintas disciplinas que permitan
establecer elementos distintivos entre trabajo, labor, tarea y
comportamiento Whitely (1985) y provean elementos hacia la
construcción de una identidad del trabajo (Hay, 2014).
 Cortes, J.

Marco teórico
42
No obstante, la teoría moderna de la administración ubica su
origen en la obra publicada por Frederick Taylor en 1911 (Taylor,
2003). La mención al sujeto que administra solo viene a establecerse
CAPÍTULO 1

con la publicación en 1916, del libro ‘Administración Industrial y

General’ del ingeniero Francés Henri Fayol, quien, a partir de su
propia experiencia como gerente, propone cinco funciones del
administrador que, a su juicio, son aplicables de carácter universal
a cualquier tipo de organización. Sin embargo, Fayol (2003),
establece que, en unidades empresariales pequeñas, las fronteras
en su estructura no son claras, no es posible evidenciar o establecer
límites en su acción, dándole al gerente de la empresa pequeña la
capacidad técnica como su capacidad principal (poniéndolo al nivel
de los administradores inferiores de la gran empresa), en tanto que,
al gerente de la gran empresa, le otorga la capacidad administrativa.

Fayol expone los criterios y funciones de la administración; no se

discute su contribución al desarrollo de la disciplina administrativa,
como lo afirma Voxted (2017); pero, en relación con el contenido
del trabajo de quien administra, no logra plasmar lo que hace un
administrador desde bases comportamentales o las razones por las
cuales se ejerce el trabajo administrativo (Spatig, 2009) .

A finales de la década de los años treinta del siglo XX, se dio un

paso hacia adelante con la publicación de la obra ‘Las Funciones
del ejecutivo’ de Barnard (1962), en la cual el autor presenta la
administración de las organizaciones como una compleja red de
comunicaciones, involucrando un aspecto antes no contemplado
en los trabajos de Taylor (2003) o Fayol (2003): el entorno.

Una de las contribuciones fundamentales de Barnard (1962),

es concebir el trabajo administrativo como el mantenimiento del
esfuerzo cooperativo a través, no solo de la aplicación de técnicas
para la optimización de recursos, sino también, con el concurso de
aspectos propios del comportamiento y las emociones humanas
(sentimiento, juicio, sentido, proporción, balance, apropiación)
y la calificación del trabajo administrativo en términos de arte
y estética, como lo afirman Barnard (1962) y Mahoney (2002).
Barnard (1962) reconoce en el entorno los factores biológicos,
sociales y psicológicos, que afectan el trabajo administrativo, tanto
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

en función del diseño deliberado de la organización, así como del

reconocimiento de la organización informal y la responsabilidad de 43
los administradores, como lo sostienen Barnard (1962) y Scott &
Mitchell (1987).

CAPÍTULO 1
Pasarán varias décadas sin mayores contribuciones al área del
trabajo administrativo, aunque los campos de la administración
y los estudios de la organización seguirían fortaleciéndose. En
1973, la publicación del libro ‘Las funciones del trabajo directivo’,
producto de la tesis doctoral de Mintzberg (1973), provocaría un
punto de quiebre y el establecimiento del trabajo administrativo
como un área de estudio con un método de investigación que, ante
todo, buscaba llevar esta disciplina a ser considerada una ciencia.
La pregunta central de la tesis de Mintzberg (1973), indaga por el
trabajo del administrador y su contenido en sí, y no de lo que hace
en relación con el trabajo de los demás, este asunto representa el
cuerpo principal de la teoría administrativa a lo largo de su historia
(Mintzberg, 1971 & 1973).

En primer lugar, Mintzberg (1973), busca desmitificar el

carácter determinista de la hasta entonces teoría administrativa,
identificando patrones de conducta de los administradores en su
desempeño, basadas en la intuición y la experiencia.

Haciendo uso de la metodología de observación estructurada,

propuesta por Mintzberg (2010; 1973; 1971), concluye que la
actividad administrativa se caracteriza por:

Mucho trabajo a un ritmo implacable

Brevedad, variedad y fragmentación de las actividades
Preferencia por la acción ‘en vivo’
Atracción hacia la comunicación verbal
Actividades entre su organización y una red de trabajo de
contactos
Mezcla de derechos y deberes
A partir de su investigación, se identifican tres conjuntos en
los cuales se agrupan diez roles o papeles que desempeña el
administrador.
 Cortes, J.

El primer conjunto se conforma de los roles o papeles que

44 tienen que ver con las relaciones interpersonales: figura visible de
la organización, líder y enlace.

El segundo conjunto se conforma de los papeles de uso y

CAPÍTULO 1

transferencia de la información: monitor del entorno, diseminador

de la información y vocero de la organización.

El tercer grupo se conforma de los papeles relacionados con la

toma de decisiones: emprendedor, manejar los conflictos, distribuir
recursos y negociar.

Los papeles en el desempeño del administrador se entrelazan

y se desarrollan en el plano de lo externo (el entorno) y lo
interno (la organización). En la ilustración 1, se presentan los
papeles (nombrados desde el P1 hasta el P10) que desempeña el
administrador y sus relaciones con el entorno y la organización.

Ilustración 1
Papeles que desempeña el administrador según Henry
Mintzberg

El entorno El administrador La organización

Figura visible de la
organización (P1)
Como Establece relaciones Como Líder (P2)
Enlace para obtener
información de otros (P3)
Para
Monitoreo (P4)
Ejerce Usar Información
Representar la organización
como vocero (P6) Para Obtener información Para Diseminarla al interior (P5)

Para

Con el proposito de
Emprender proyectos (P7)
Manejar conflictos (P8)
Negociar (P10) Con el fin de Tomar decisiones
Distribuir recursos (P9)
Para Obtener recursos
para

Convenciones: Conjunto de papeles que desempeña el administrador: P1; P2 Y P3

Conjunto de papeles que desempeña el administrador: P4; P5 Y P6
Conjunto de papeles que desempeña el administrador: P7; P8; P9 y P10

Fuente: adaptado de Mintzberg, H. (1973).

 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

Para el caso ibero y latinoamericano, los profesores Ricart

y Llopis (2020), proponen que la configuración de prioridades 45
fundamentales de lo que debe hacer bien un gerente, pasa por crear
un futuro para la organización, la adaptación continua del modelo
de negocio y, atraer, desarrollar y mantener el talento humano de

CAPÍTULO 1
la organización. Su propuesta se inserta en una obra colectiva de
investigaciones acerca de la gerencia general en Latinoamérica,
sustentada en el análisis de las dimensiones externas, internas e
institucionales de la organización.

Metodología
La presente investigación sigue el método inductivo, toda vez que
no existen antecedentes de estudios sobre este tema en las pequeñas
empresas de la ciudad de Medellín; se recoge la información a partir
de la realización de entrevistas semiestructuradas en profundidad
a cada uno de los empresarios estudiados. Se complementan
estos hallazgos con la aplicación del instrumento de observación
estructurada propuesto por Mintzberg (1973; 1971), para el
estudio del trabajo administrativo desde un enfoque cualitativo que
pretende, ante todo, comprender la realidad social de los sujetos
de estudio, siguiendo a Strauss & Corbin (1998) y Argyris (2001), los
administradores de pequeñas empresas.

Se realizó el estudio en dos pequeñas empresas del sector textil

y confección de la ciudad de Medellín, toda vez que es un sector que
se encuentra organizado bajo una estrategia de cluster definido por
la Cámara de Comercio de Medellín (2019); dicho sector cuenta con
una historia de más de cien años en el desarrollo de la economía de
la ciudad, como lo afirma Botero (1984), aportando el 2,5% del PIB
de Antioquia, el 29% del valor agregado del total de las industrias
de la capital antioqueña y participan con el 5,4% del empleo en la
ciudad (Portafolio, enero 23 de 2018).

Con relación a la confiabilidad del estudio, el profesor Mintzberg

(2010, 1973; 1971), afirma que el tiempo de una semana de
observación de los empresarios es representativo de su actividad;
para los profesores Ian Muir y David Langford (1994), la comparación
entre dos sujetos (empresarios) dentro de una misma industria,
permite reflejar su comportamiento administrativo y provee
información comparable con estudios previos.
 Cortes, J.

Se realizan entrevistas semi-estructuradas en profundidad a

46 cada empresario de las dos empresas sujeto de estudio, previo
al ejercicio de observación estructurada. El guion de la entrevista
surge de la definición de categorías deductivas provenientes del
marco teórico y su análisis se realiza con el programa informático
CAPÍTULO 1

Atlas t.i. versión 5.2. que permite la codificación abierta y axial

(Strauss & Corbin, 1998).

El ejercicio de observación estructurada se realiza siguiendo la

propuesta de Mintzberg (2010; 1973; 1971; 1970) y continuada por
Martinko y Gardner (1990; 1985), Noël (1989), Florén, y Tell, (2004)
y O’Gorman, Buerke y Murray (2005). Para ello se hace el registro
de las actividades de cada empresario por una semana de trabajo
día a día, a través del registro de tres formatos:

Registro cronológico y descripción de los patrones de actividad

Registro de trabajo individual
Registro de contacto

Resultados
Los empresarios sujetos de estudio, son propietarios y a la vez
administradores de sus respectivas empresas, siendo la primera de
ellas de 12 empleados (denominada en adelante Empresario 1) y la
segunda de 28 empleados (denominada en adelante Empresario 2).

La técnica de análisis de contenido se usa en las entrevistas

definiendo: a) las unidades de información; b) las unidades de
registro; c) unidades de numeración y d) categorías inductivas.

El análisis arroja cinco categorías y veintitrés subcategorías

que las conforman en dos niveles, e incorpora las proposiciones
(expresiones, ideas, respuestas) usadas por los empresarios (primer
nivel) y la conceptualización de estas (segundo nivel). La tabla
1, presenta la frecuencia en la que los entrevistados expresaban
proposiciones relacionadas con las subcategorías.
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

Tabla 1
Matriz de categorías y subcategorías 47

Frecuencia
Categoria Sub-categorías Totales

CAPÍTULO 1
Empresario 1 Empresario 2
Centralización 0 3 3
Comunicación 2 0 2
Control 0 4 4
Trabajo administrativo

Coordinación 2 0 2
Dificultades en la
5 6 11
administración
Estilo
3 5 8
administrativo
Estrategia 0 1 1
Negociación 1 1 2
Organización 2 0 2
Redes personales 1 2 3
Clientes 6 1 7
de interes
Grupos

Empleados 5 5 10
Familia 1 1 2
Proveedores 2 1 3
Honestidad 1 1 2
Valores

Humildad 0 1 1
Rectitud 0 1 1
Antecedentes 3 2 5
Empresario

Autoimagen 0 2 2
Motivación 3 1 4
Percepción de la
2 2 4
Percepción del

empresa
organización
trabajo y la

Sigificado de la
1 1 2
empresa
Tranquilidad
2 1 3
económica
Fuente: elaboración propia
 Cortes, J.

Las categorías y subcategorías emergentes del análisis de las

48 entrevistas, sirven de insumos para los protocolos de registro de
las actividades del administrador en el método de la observación
estructurada, el cual se explica a continuación.
CAPÍTULO 1

Para la observación estructurada se desarrollaron los

instrumentos definidos por Mintzberg, se adicionaron categorías
en el registro individual y se renombró la categoría “trabajo de
escritorio” por ‘trabajo individual’, conservando la esencia de la
categoría, pero representando de mejor forma el contenido de las
actividades.

La tabla 2 presenta el registro cronológico de las actividades de

cada empresario observado; el gráfico 1 representa el porcentaje
de las categorías que componen el registro cronológico en
comparación con los trabajos publicados de Mintzberg (1973), Kurke
y Aldrich (1983), y O’Gorman, Bourke y Murray (2005). La presente
investigación se denomina ‘Medellín’ en los gráficos comparados.

Tabla 2
Análisis del registro cronológico

Tiempo de observación: dos semanas

Categoría Total Empresario 1 Empresario 2

Total de horas traba-
63 30 33
jadas
Total de actividades 480 295 185
Trabajo individual
Total de actividades de
85 56 29
trabajo individual
Tiempo destinado
al trabajo individual 14,9 9 5,9
(horas)
Promedio de
duración de cada acti- 10,6 9,6 12,2
vidad (minutos)
Proporción sobre el
23,7% 30,0% 17,9%
tiempo total
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

Categoría Total Empresario 1 Empresario 2

49
Llamadas telefónicas
Total de llamadas
telefónicas incluyendo 173 121 52

CAPÍTULO 1
móviles
Tiempo destinado a
llamadas telefónicas 6,3 5 1,3
(horas)
Promedio de
duración de cada lla- 2,2 2,5 1,5
mada (minutos)
Total de llamas te-
lefónicas sin incluir 116 97 19
móviles
Tiempo total de llamas
telefónicas sin incluir 4,5 4 0,5
móviles (horas)
Promedio de duración
de cada llamada sin in- 2,3 2,5 1,7
cluir móviles (minutos)
Total de llamadas tele-
57 24 33
fónicas solo móviles
Tiempo total en llama-
das telefónicas solo 1,8 1 0,8
móviles (horas)
Promedio de duración
de cada llamada solo 1,9 2,5 1,5
móviles (minutos)
Proporción de todas
las llamadas sobre el 10,0% 16,7% 3,9%
tiempo total
Reuniones programadas
Total de reuniones
42 10 32
programadas
Tiempo destinado a las
18 10 8
reuniones (horas)
 Cortes, J.

Categoría Total Empresario 1 Empresario 2

50
Promedio de dura-
ción de cada reunión 26 60 15
(minutos)
CAPÍTULO 1

Proporción de todas
las reuniones sobre el 28,6% 33,3% 24,2%
tiempo total
Reuniones no programadas
Total de reuniones no
121 65 56
programadas
Tiempo destinado en
todas las reuniones 14 4 10
(horas)
Promedio de dura-
ción de cada reunión 15 4 11
(minutos)
Total de reuniones
24 24 -
informales*
Tiempo destinado en
todas las reuniones 1 1 -
informales (horas)
Promedio de duración
de cada reunión infor- 2,5 2,5 -
mal (minutos)
Proporción de todas
las reuniones sobre el 23,8% 16,7% 30,3%
tiempo real
Visitas a la planta de producción
Total de visitas a la
31 17 14
planta de producción
Tiempo destinado en
6 1 5
todas las visitas (horas)
Promedio de duración
11,6 3,5 21
de cada visita (minutos)
Proporción de todas
las visitas sobre el 9,5% 3,3% 15,2%
tiempo total
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

Categoría Total Empresario 1 Empresario 2

51
Trabajo en comités externos
Total trabajo en comi-
2 - 2
tés externos**

CAPÍTULO 1
Tiempo destinado en
trabajo en comités 2,8 - 2,8
externos (horas)
Promedio de duración
en trabajo en comités 85 - 85
externos (minutos)
Proporción del trabajo
dedicado a comités 4,4% - 8,5%
externos
* Esta categoria se refiere a las reuniones que sostenían los socios entre
ellos o con algún proveedor cercano pero cuyo propósito no tiene
que ver con las actividades de la empresa o estaban de alguna for-
ma relacionadas con el que hacer administrativo. El empresario 2
no presentó en el tiempo de observación ninguna reunión con estas
características.
** Esta categoría se refiere a la participación del empresario en juntas
directas de otras organizaciones. Solo el empresario 2 presenta este
tipo de actividades por ser socio de otra empresa pequeña.
Fuente: elaboración propia

Gráfico 1
Comparación con los trabajos de Mintzberg, Kurke y Aldrich, y
O’Gorman, Bourke y Murray
70,0%

60,0% 59%

50,0%

40,0%
35,0%

30,0% 28,0% 28,6%

25% 23,8% 25%
23,7%
22% 21%
20,0% 17%
15%
13%
12%
10% 10% 9,5%
10,0% 9%
6%
4,4%
3%
0,0%
Trabajo indivudual Llamadas Reuniones Reuniones no Visitas a la planta Trabajos en
telefónicas programadas programadas de producción comités externos
Medellín Mintzberg O´Gorman et al Kurke y Aldrich

Fuente: elaboración propia

 Cortes, J.

Se aprecia que las distancias entre los resultados de las categorías

52 comparadas no difieren significativamente, excepto por la categoría
‘Reuniones programadas’, en donde los resultados presentados por
Mintzberg se alejan 30 puntos del siguiente, que corresponde a los
presentados por esta investigación y, entre ésta última y la menor,
CAPÍTULO 1

el rango de separación es de tan solo 7,6 puntos.

Los resultados presentados por Mintzberg solo registran un

porcentaje superior en la categoría ‘Reuniones programadas’, en
todas las demás actividades su porcentaje es el último, comparado
con los restantes. Lo anterior permite inferir que, por un lado, el
trabajo de los administradores de las posiciones más altas de la
organización posee un componente formal, determinado por
las reuniones programadas, superior a la de directivos de niveles
inferiores (como los estudiados por Kurke y Aldrich (1983), y a la de
los empresarios de pequeñas empresas (estudiados por O’Gorman
et al. (2005), y en el preste estudio) y, por otro lado, que esta
diferencia parece compensar en dedicación de tiempo y actividades
a las demás categorías y, por lo tanto, justifica el menor porcentaje
en todas las demás. Este análisis se refleja en la tabla 3.

Se infiere que en la medida en la que los empresarios dirigen

unidades más pequeñas, el número de actividades aumenta y
el tiempo promedio en minutos de cada actividad disminuye.
Sin embargo, es posible suponer que las variaciones entre el
presente estudio (Medellín) y los demás, tiene que ver con la
actividad económica, el tipo de empresa (en el presente estudio
y el de O’Gorman et al. (2005): manufacturera y pequeñas
empresas, los demás estudios seleccionaron administradores
de diferentes sectores y actividad económica), así como de sus
contextos socioculturales, como el trabajo de Mintzberg (1973) con
administradores canadienses, Kurke y Aldrich (1983), con gerentes
en Estados Unidos y O’Gorman et al. (2005), con gerentes en
Irlanda.
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

Tabla 3
Promedio de las actividades y tiempos de ejecución de los 53
estudios comparados

CAPÍTULO 1
O´Gorman Kurke y
Componentes Medellín Mintzberg
et al. Aldrich
Promedio
de actividades 48 22 35 34
por día
Promedio
de minutos 7,8 22,1 13 20
por actividad
Fuente: elaboración propia

Con relación a los resultados del registro de trabajo individual,

el presente estudio mantuvo el objetivo propuesto por Mintzberg
(2010, 1973; 1971; 1970), pero difiere en cuanto al contenido de
sus actividades, toda vez que dicho trabajo no solo se desempeña
en los confines de la oficina del administrador, como lo registra el
estudio original de Mintzberg (1973), sino que se refiere a toda
actividad que realiza el administrador por sí solo; aquí la mediación
tecnológica es el principal aspecto diferenciador, por ejemplo, a la
hora de responder un correo electrónico o leer información.

Los trabajos de Kurke y Aldrich (1983) y O’Gorman et al. (2005), no

presentan registro de trabajo individual, por lo tanto, este apartado
solo se compara con el trabajo de Mintzberg del año 1973 (1973), ya
que no presenta microdatos en su publicación del año 2010.

En este registro las actividades que el administrador desempeña

de manera individual toman varios formatos, que van desde un correo
electrónico, mensajes de texto a su teléfono móvil, hasta prensa y
cartas de invitación a eventos. Llama la atención que el origen de
la actividad, es decir, el sujeto o fuente que demanda alguna acción
por parte del empresario, difiere notablemente entre el estudio de
‘Medellín’ y el de Mintzberg (1973), la razón puede inferirse por el
tamaño de la empresa que administran. En las pequeñas empresas
manufactureras de Medellín, un alto número de documentos son
elaborados por los mismos empresarios, en otras palabras, ellos son
origen y destino de la actividad, mientras que los administradores
 Cortes, J.

estudiados por Mintzberg solo son destinatarios de la información

54 que otros generan. Esto puede apreciarse en las tablas 4 y 5.

Tabla 4
Categoría origen estudio Medellín
CAPÍTULO 1

Origen Total
Empleado - Operario 19%
Empresario 58%
Independiente 1%
Proveedor 11%
Cliente 6%
Tercero 6%
Fuente: elaboración propia con
soporte en los datos de Mintzberg (1973)

Tabla 5
Categoría origen estudio Mintzberg

Origen Total
Empleado - Operario 39%
Director 1%
Par 16%
Organización externa 9%
Cliente 5%
Proveedor o asociado 8%
Independiente 6%
Editorial 11%
Gubernamental 5%
Fuente: elaboración propia con
soporte en los datos de Mintzberg (1973)

El registro de contacto contiene la mayor parte de las actividades

del administrador, tanto de la pequeña como de la gran empresa,
define con quién o quiénes realiza las actividades, cuánto tiempo
dedica, con cuántas personas y a través de qué medios se contacta.
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

La composición de este registro se hace a través de seis grandes

categorías, las cuales se descomponen a su vez en subcategorías 55
como se aprecia en la tabla 6 (se presenta el porcentaje de las
actividades por cada contacto y el porcentaje del tiempo destinado
a esas actividades); el análisis comparativo se hace frente a los

CAPÍTULO 1
trabajos de Mintzberg (1973) y el de los profesores Kurke y Aldrich
(1983); el estudio de O’Gorman et al. (2005), no presenta el detalle
de las categorías como lo hacen los estudios mencionados y por eso
no es posible incluirlo en la comparación.

Para los administradores de la gran empresa, las reuniones

programadas se llevan la mayor parte del tiempo, en el estudio de
Mintzberg (1973) con un 76% y en Kurke y Aldrich (1983) con un
68%, en tanto que los empresarios de la pequeña empresa invierten
el mismo porcentaje de tiempo en las reuniones programadas y las
no programadas, con un 37% cada una.

En la tabla 6, se destaca la categoría ‘participantes’ y la

diferencia que presentan los empresarios de la pequeña empresa
en comparación con los administradores de la gran empresa.

Si bien coinciden en el tipo de participantes con quienes

privilegian las actividades de contacto (empleados-operarios),
no así en la cantidad ni el tiempo invertido, que en el caso del
empresario de la pequeña empresa está por debajo del 40% en
ambos (cantidad y tiempo) y en los directivos de la gran empresa
supera el 60% en cuanto al número de dichas actividades y cerca
del 50% del tiempo es invertido con este grupo de participantes.

Las razones que explican este resultado es la distancia que existe

entre la alta dirección de una gran empresa con clientes, empleados-
operarios y proveedores regulares, es decir que, la distancia con
estos grupos de interés es menor por parte del empresario de
la pequeña empresa, por lo tanto, aumentan las actividades con
ellos; en contraste con los directivos de la gran empresa, quienes
pueden prescindir de estas relaciones lo más que pueden a
través del desempeño de sus empleados en áreas funcionales de
abastecimiento y comercial, así como lo demuestran dos categorías
adicionales que aparecen en los estudios de Mintzberg (1973),
y Kurke y Aldrich (1983), pero que no aplican para la presente
investigación, estas son: ‘Directorʼ y Co-director’.
 Cortes, J.

Se podría pensar que el trabajo administrativo en las pequeñas

56 empresas presentaría más rasgos de relacionamiento con
empleados al estar jerárquica y geográficamente más cerca de
ellos y, en especial, debido a que surgen dos subcategorías del
presente estudio (trabajo operativo y control), que no aparecen
CAPÍTULO 1

en los estudios comparados. La subcategoría ‘trabajo operativo’ se

refiere a actividades propias de empleados de nivel operacional,
pero que el empresario en algún momento de la jornada realiza;
la subcategoría control, se refiere a la estricta supervisión personal
que el empresario hace del trabajo de sus empleados. Por lo tanto,
se infiere que la ausencia de niveles jerárquicos no necesariamente
indica un sistema comunicativo más fluido y próximo a los
empleados, por momentos la observación estructurada indicaba
cierto nivel de desconfianza con relación al trabajo de los empleados
y, por lo tanto, la necesidad de estar vigilando al detalle, e incluso
desarrollando las mismas funciones para establecer las pautas de
desempeño.

Discusión
El análisis del trabajo administrativo en pequeñas empresas
del sector textil y confección en la ciudad de Medellín, presenta
elementos que sobrepasan la mera descripción de las actividades
y el tiempo que dedican los administradores en ellas. Dado
que el trabajo es una categoría social, se toma como marco de
interpretación de los resultados la propuesta de Pierre Bourdieu
(2008; 2007; 1997), ver también la obra de Téllez Iregui, (2002),
enmarcada en la sociología estructuralista.

Tabla 6
Análisis comparativo del registro de contacto

Medellín

Categoría Medellín
Medio % Contacto % Tiempo
Llamadas
29% 10%
telefónicas
Llamadas
telefónicas vía 14% 13%
móvil
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

Categoría Medellín
57
Reuniones
10% 37%
programadas
Reuniones no

CAPÍTULO 1
37% 37%
programadas
Visitas a la planta 8% 13%
Reuniones Reuniones no Visitas a Reuniones
Tamaño
programadas programadas la planta informales
Porcentaje con 2
83% 92,7% 40%
personas
Porcentaje con 3
15% 6,9% 40%
personas
Porcentaje con 4
2% 0,7% 100% 20%
personas
Porcentaje con más
0,7%
de 4 personas
Participantes % Contacto % Tiempo
Cliente 22% 36,0%
Comité de
0,5% 6%
administración
Empleado
36% 38%
- operario
Proveedor 20% 10%
Empresario 15% 6%
Tercero 6% 4%
Proveedor - tercero 0,3% 0,1%
Director
Co-director
Par y organización
de comercio
Iniciación % Contacto
Agenda 0,8%
Empresario 58,5%
Parte opuesta 40,8%
Mutuo
 Cortes, J.

Categoría Medellín
58
Lugar % Contacto % Tiempo
Oficina del
84% 56%
empresario
CAPÍTULO 1

Oficina del
empleado
Pasillo o planta 10% 16%
Salón de reuniones
o conferencias
Fuera de
3% 9%
la organización
Oficina del cliente 2% 18v
Oficina del
0,8% 0,2%
proveedor
Propósito % Contacto % Tiempo
Información
46% 16%
(total compuesto)
Toma de decisiones
10% 45%
(total compuesto)
Solicitud
12% 6%
(total compuesto)
Trabajo operativo
8% 10%
(total compuesto)
Control
21% 21%
(total compuesto)
Secundario
4% 1%
(total compuesto)

Mintzberg

Categoría Mintzberg
Medio % Contacto % Tiempo
Llamadas
36% 8%
telefónicas
Llamadas
telefónicas vía
móvil
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

Categoría Mintzberg
59
Reuniones
29% 76%
programadas
Reuniones no

CAPÍTULO 1
27% 13%
programadas
Visitas a la planta 8% 3%
Reuniones Reuniones no Visitas a Reuniones
Tamaño
programadas programadas la planta informales
Porcentaje con 2
44% 92% 77%
personas
Porcentaje con 3
14% 4% 12%
personas
Porcentaje con 4
9% 3% 4%
personas
Porcentaje con más
34% 1% 8%
de 4 personas
Participantes % Contacto % Tiempo
Cliente 2% 3%
Comité de
administración
Empleado
64% 48%
- operario
Proveedor 9% 17%
Empresario
Tercero 9% 8%
Proveedor - tercero
Director 6% 7%
Co-director 5% 5%
Par y organización
3% 11%
de comercio
Iniciación % Contacto
Agenda 7%
Empresario 32%
Parte opuesta 57%
Mutuo 5%
 Cortes, J.

Categoría Mintzberg
60
Lugar % Contacto % Tiempo
Oficina del
75% 39%
empresario
CAPÍTULO 1

Oficina del
10% 8%
empleado
Pasillo o planta 3% 1%
Salón de reuniones
3% 14%
o conferencias
Fuera de
8% 38%
la organización
Oficina del cliente
Oficina del
proveedor
Propósito % Contacto % Tiempo
Información
36% 40%
(total compuesto)
Toma de decisiones
7% 21%
(total compuesto)
Solicitud
34% 18%
(total compuesto)
Trabajo operativo
(total compuesto)
Control
(total compuesto)
Secundario
23% 21%
(total compuesto)

Kurke y Aldrich

Categoría Kurke y Aldrich

Medio % Contacto % Tiempo
Llamadas
446% 11%
telefónicas
Llamadas
telefónicas vía
móvil
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

Categoría Kurke y Aldrich

61
Reuniones
17% 68%
programadas
Reuniones no

CAPÍTULO 1
33% 16%
programadas
Visitas a la planta 68% 4%
Reuniones Reuniones no Visitas a Reuniones
Tamaño
programadas programadas la planta informales
Porcentaje con 2
43% 94% 67%
personas
Porcentaje con 3
13% 5% 26%
personas
Porcentaje con 4
6% 1% 4%
personas
Porcentaje con más
38% 1% 4%
de 4 personas
Participantes % Contacto % Tiempo
Cliente 6% 73%
Comité de
administración
Empleado
64% 50%
- operario
Proveedor 5% 6%
Empresario
Tercero 9% 7%
Proveedor - tercero
Director 8% 18%
Co-director 2% 9%
Par y organización
6% 4%
de comercio
Iniciación % Contacto
Agenda 16,6%
Empresario 36,4%
Parte opuesta 46,3%
Mutuo 16,6%
 Cortes, J.

Categoría Kurke y Aldrich

62
Lugar % Contacto % Tiempo
Oficina del
77% 42%
empresario
CAPÍTULO 1

Oficina del
6% 4%
empleado
Pasillo o planta 8% 7%
Salón de reuniones
7% 34%
o conferencias
Fuera de
2% 14%
la organización
Oficina del cliente
Oficina del
proveedor
Propósito % Contacto % Tiempo
Información
40% 63%
(total compuesto)
Toma de decisiones
4% 15%
(total compuesto)
Solicitud
45% 16%
(total compuesto)
Trabajo operativo
(total compuesto)
Control
(total compuesto)
Secundario
11% 6%
(total compuesto)
Fuente: elaboración propia con soporte en los datos de Mintzberg
(1973), Kurke y Aldrich (1983), y O’Gorman, Bourke y Murray (2005).

La realidad social se encuentra tejida a partir de las relaciones

sociales; de allí surgen los parámetros de convivencia, los
comportamientos aceptados y no aceptados, patrones culturales,
criterios de pensamiento, procesos de decisión, figuras sociales
de autoridad y poder. Las relaciones de trabajo entre empleados
y administradores, así como la de estos últimos con los diferentes
grupos de interés, también son confeccionadas por esta realidad
social a partir de tres elementos fundamentales: el habitus
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

(disposiciones personales que establecen características de

distinción de un individuo con relación a otro), el campo social 63
(lugar en el cual se presentan las relaciones entre las personas y
los diferentes tipos de capital; en este se encuentran los distintos
tipos de oposición: rico/pobre, educado/ignorante, empleado/

CAPÍTULO 1
directivo, entre otros) y el capital simbólico (conformado por el
capital económico, capital cultural y capital social) (Bourdieu, 2008,
2007, 1997; ver también la obra deTéllez Iregui, 2002).

En cuanto al habitus presente entre los empresarios de las

pequeñas empresas estudiadas, se aprecia que sus historias de
vida tienden a coincidir. En términos generales, ser empresario de
pequeña empresa en este sector, se caracteriza por haber superado
situaciones adversas que le sirvió para avanzar en su vocación
emprendedora.

El sistema de enseñanza y la posesión de títulos universitarios

no hacen parte del habitus ni del campo social en el cual se
desempeñan los empresarios estudiados; diferente a otros campos
sociales, ser empresario de la pequeña empresa manufacturera del
sector textil/confección, no depende de diplomas para legitimar su
gestión, ni para legitimarse frente a sus dirigidos.

La forma como operan estos sistemas de diferenciación, tiene

que ver con la propia historia de vida de los empresarios y de sus
capacidades de establecer redes con sus proveedores y clientes, lo
que confirma la tesis del profesor Torrès (2007), quien indica que la
gestión en las pequeñas empresas es próxima en distancia o ‘cara a
cara’, en tanto la gestión en la gran empresa es a distancia, a través
de informes y herramientas de control (Torrès, 2007). Esto configura
una forma de ser, de parecer, de diferenciarse de los demás, que es
común, aprobado y legitimado dentro del mismo campo social, es
decir, esas características de diferenciación se convierten en reglas
de aceptación o exclusión del mismo campo.

Este gran suceso alcanzado por el empresario y que lo ha puesto

en una posición de propietario y administrador de una empresa (sin
importar su tamaño) con una denominación que socialmente lo
ubica en una élite (la de gerentes), hace que el celo y la desconfianza
alimenten el deseo de salvaguardar su patrimonio y, en ese orden
de ideas, tal comportamiento lo lleva a una necesidad de control
exacerbado y unilateral.
 Cortes, J.

Como consecuencia, se genera una alta centralización de las

64 decisiones y de los procesos, que lleva al empresario, estudiado en
este sector, a participar de acciones y procesos de índole operativa.

El campo social está determinado por el mercado en el cual se

CAPÍTULO 1

encuentran los proveedores, competidores, empleados y clientes,

y presenta límites sociales definidos en función de las barreras de
entrada, delimitadas por aspectos demográficos y sociales. Como
puede suceder que el nivel educativo de los empleados en este
sector sea muy bajo, al compararlo con el empresario (quien tal
vez tenga un origen similar), hace que éste último busque una
magnificación de la diferencia frente a su empleado, esto es lo que
Freud denominaba ‘narcisismo de la diferencia menor’ de acuerdo
con Ignatieff (1999) citado por Cruz (2003, p. 58), es decir, que
el nivel de autoridad o poder encarnado y auto-otorgado por el
empresario en relación con su empleado, no guarda relación con
el tamaño de las diferencias culturales que los separan. Esto es
particularmente evidente cuando siendo el empresario la cabeza
de la organización y su estratega, se le ve realizando labores de
tipo operativo como cualquier otro de sus empleados. La forma de
establecer que uno es quien dirige y el otro el dirigido, es a través de
la demostración del capital simbólico acumulado. El vehículo en el
que se llega a la empresa, la marca de la ropa que se usa, el tamaño
del escritorio, el computador de última tecnología, la decoración de
la oficina, el acceso al baño privado, mientras los demás usan uno
público y están uniformados.

Conclusiones
El estudio sobre el trabajo administrativo es, ante todo, el
estudio de lo que las personas en esos cargos desempeñan, en
otras palabras, el trabajo como categoría de la existencia humana
y como elemento inherente a la vida de las personas, merece una
atención mayor que simplemente describir la lista de actividades
que una persona hace en un oficio en particular. En este aspecto, el
empresario de la pequeña empresa manufacturera de la ciudad de
Medellín, está en relación con su empresa a través del desempeño
de un trabajo y no de una labor en el sentido que lo plantea Arendt
(2005), en tanto el trabajo implica el factor multiplicador, la visión
del producto terminado, a diferencia de la labor que se agota una
vez en el poder laboral, es decir, en lo que desgasta al cuerpo,
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

por eso es repetitivo, cíclico, porque consume; el trabajo implica

un proceso productivo para quien lo ejerce, un significado que 65
trasciende la mera repetición de la acción.

Siguiendo esta línea de argumentación, es claro que más que

CAPÍTULO 1
motivos crematísticos, en el sentido aristotélico, lo que mueve al
empresario de la pequeña empresa manufacturera son asuntos que
trascienden el tiempo dedicado y la naturaleza de la labor, asunto
ligados al ego, al espíritu independiente, al ejercicio de poder
(liderazgo), al bienestar de su familia, ser modelo y ejemplo ante sus
empleados e hijos. La investigación sobre el trabajo administrativo
debe consultar otros aspectos más allá de establecer una lista
de tareas que desarrolla (o debe desarrollar) el administrador en
cualquier tipo de empresa. “El trabajo no sólo es la medida de las
cosas, sino, además, la condición necesaria para el vínculo social”
(Méda, 1995, p. 138).

La interdisciplinariedad permite incorporar elementos de

análisis más profundos que si solo se usaran métodos relativos
a la disciplina administrativa. No solo importan para su estudio
y aplicación, instrumentos y herramientas que permitan las
mediciones de eficiencia y rentabilidad, la optimización de recursos
y la asignación de los mismos, sino de igual manera, los elementos
psicológicos, sociológicos, antropológicos, políticos y filosóficos
que afectan la labor administrativa, como lo afirman Korica,
Nicolini, & Johnson (2017), los aspectos cognitivos, culturales, el
ejercicio del poder, la tensión social de las clases; la complejidad
humana se traslada en estos tiempos postmodernos al escenario
del trabajo. La administración entonces, advierte necesidades de
estudio no solo desde su quehacer, sino desde quienes lo ejercen,
lo que necesariamente implica el estudio del hombre en una de sus
facetas más antiguas, la del gobierno de otras personas en función
del logro de un objetivo mayor.

Los administradores, sin importar el tamaño de la empresa,

ejecutan básicamente las mismas actividades (reuniones
programadas, reuniones no programadas, desempeño de papeles
(roles) de contacto, de transmisión de la información, supervisión,
entre otras). Sin embargo, la naturaleza de tales actividades en
la práctica, es distinta. Las relaciones con los empleados, clientes
y proveedores, así como la pulsión interna y las disposiciones
 Cortes, J.

personales frente a la protección de su patrimonio empresarial,

66 lleva a los empresarios a tener la necesidad de inmiscuirse en cada
detalle y tarea de los empleados, llevando incluso a desempeñarla
ellos mismos con dos propósitos, en primer lugar, para dar ejemplo
y demostrar la forma ‘correcta’ de hacerlo y, en segundo lugar, para
CAPÍTULO 1

controlar el comportamiento y trabajo de los demás.

El trabajo de observación estructurada permitió compararse

frente a otros estudios similares como el de Mintzberg (2010, 1973;
1971; 1970), O’Gorman, Bourke y Murray (2005) y Kurke y Aldrich
(1983). Al respecto se concluye que el trabajo administrativo en
las pequeñas empresas manufactureras se caracteriza por una
mayor cantidad de tareas y actividades desempeñadas y en menor
cantidad de tiempo. Esto permite inferir que una característica
fundamental de la administración de este tipo de empresas en
estos sectores, es el privilegio por la acción y no la dedicación por
trabajo de escritorio, en función de asuntos como planificación y
declaración estratégica.

En términos generales se puede afirmar, que la teoría

organizacional y la teoría administrativa requieren mayores
posibilidades investigativas, importantes para el avance teórico
y práctico de la disciplina administrativa y que, tal y como se ha
comprobado, ésta no es más que un producto de la interacción
social de los grupos de interés en un espacio social, determinado
por los habitus de quienes ejercen los oficios y diferenciado por el
capital cultural acumulado en sus historias de vida, experiencias y
situaciones vividas. Para poder llegar a una ciencia administrativa,
es necesario avanzar en investigaciones que consulten no solo
grandes agregados de información numérica, sino también los
elementos propios de la subjetividad humana, los significados y
significantes, los mundos de vida, las formas de la realidad de los
agentes empresariales.
 El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada

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 Plástico

ROPA HIPER FRUVER

CAFETERÍA
Floristería
Abierto
OPEN
 Capítulo 2 73

Competencias gerenciales
en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial
Turístico y Cultural de Riohacha1
Management competences in small and medium
hotel companies of the Special Tourism and
Cultural District of Riohacha

Horacio Suárez Barros

Universidad de La Guajira
ORCID ID: [Link]

Annherys Paz Marcano

Universidad de La Guajira
ORCID ID: [Link]

Alain Castro Alfaro

Corporación Universitaria Rafael Núñez
[Link]: [Link]

Migdalia Caridad Faría

Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria
ORCID ID: [Link]

Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M. (2020). Competencias gerenciales
en pequeñas y medianas empresas hoteleras del Distrito Especial Turístico
y Cultural de Riohachaa Capítulo 2. pp. 73-108. En Rincón, Y.; Restrepo, J.
& Vanegas, J. (Coords.). (2020). Funciones esenciales para la gestión de las
pequeñas y medianas empresas. Serie PYME. Tomo V. Primera Edición. pp.
444. Medellín, Colombia. Sello Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución
Universitaria.

1 Emprendimiento social como plataforma del desarrollo de competencias gerenciales en

empresas de servicios del departamento de La Guajira de Colombia.
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

Resumen
74
El objetivo del presente artículo es analizar las competencias
gerenciales en pequeñas y medianas empresas hoteleras del distrito
Especial, Turístico y Cultural de Riohacha. Metodológicamente,
CAPÍTULO 2

comprende un paradigma cuantitativo y enfoque positivista, tipo

de investigación descriptivo, diseño no experimental, transaccional,
y de campo. La población se delimitó a 75 gerentes de hoteles
con categoría de pequeños y medianos, adscritos a la Cámara de
Comercio del Distrito de Riohacha, departamento de La Guajira,
Colombia, los cuales fueron estudiados a través de un censo
poblacional. La información se recopiló aplicando como técnica
la encuesta y como instrumento, un cuestionario de 25 ítems con
opciones de respuestas múltiples, previamente validado por siete
expertos. La confiabilidad del instrumento fue del 90% aplicando
el coeficiente alfa de Cronbach. El análisis de los datos se efectuó
con la estadística descriptiva, concluyéndose que, en la gestión
gerencial de los hoteles, se ponen en práctica las competencias
genéricas, haciendo visible los resultados de logro y acción,
además de las cognitivas, con énfasis en ayuda y servicio y sentido
de influencia, como parte de su rol estratégico para garantizar la
calidad de servicios, mediante el compromiso compartido entre
sus colaboradores, por el alcance de los indicadores de excelencia
y posicionamiento del sector hotelero, conllevando su actuación
a la dirección de procesos de cambio, al igual que la búsqueda y
el sostenimiento de una posición competitiva y la exploración de
nuevas oportunidades en el entorno.

Palabras clave: competencias gerenciales, pequeñas y medianas

empresas, hoteles

Abstract

The objective of this article was to analyze the management

competencies in small and medium-sized hotel companies of the
special, tourist and cultural district of Riohacha. Methodologically,
it comprises a quantitative paradigm and positivist approach,
type of descriptive research, non-experimental, transactional, and
field design; The population was delimited to the management
staff of 75 hotels with small and medium category assigned to the
Chamber of Commerce of the district of Riohacha, department of
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

La Guajira, Colombia, being studied through a population census.

The information was achieved by applying as a technique the survey 75
and instrument a questionnaire of 25 items in multiple response
options, preliminary validated by the judgment of seven experts,
and the reliability with the diligence of the alpha cronbach formula

CAPÍTULO 2
yielding 90% reliability. The analysis of the data was carried out with
the descriptive statistics, concluding, that in the management of the
hotels, generic competencies are put into practice, making visible
the results of achievement and action; besides the cognitive ones,
with emphasis on help and service; and sense of influence as part
of its strategic role to guarantee the quality of services, through
the shared commitment among its employees, for the scope of the
indicators of excellence and positioning of the hotel sector, leading
its action to the direction of change processes, as well as the search
and maintenance of a competitive position and the exploration of
new opportunities in the environment

Keywords: Management skills, small and medium enterprises,

hotels

Introducción
A nivel mundial, las empresas afrontan diversos desafíos que
las conducen a plantear acciones para adaptarse a las tendencias
que implican desenvolverse en un mercado global. Esto conlleva
a que la gestión gerencial deba enfrentar retos constantes, con el
fin de promover cambios y mantenerse vigentes en el mercado,
lo cual requieren del apoyo de su talento humano para que aporte
iniciativas que contribuyan a crear ventajas competitivas en el
sector donde dispone la oferta de sus bienes y servicios. Según Paz,
Harris y García (2015), en la actualidad las organizaciones enfrentan
cambios constantes en sus procesos, haciendo que las actividades
desempeñadas sean cónsonas con la realidad del entorno, con el
fin de mantener estable los índices de productividad para lograr la
rentabilidad del negocio. Asimismo, Castro, Hernández y Bedoya
(2016), coinciden en que las organizaciones, en el quehacer de su
escenario empresarial, tienen el compromiso de estudiar el entorno
donde se desenvuelven y potenciar el crecimiento del capital humano.

Es de este modo como, en el transcurrir del tiempo, se ha

evolucionado sobre la manera de cómo gestionar las empresas
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

de manera tanto eficaz como eficiente, logrando estudiar las

76 oportunidades para mejorar la competitividad en el segmento
del mercado que atiende, pues en la actualidad no solo se trata
de disponer de recursos económicos, financieros, materiales,
infraestructura, tecnología para dinamizar su posicionamiento,
CAPÍTULO 2

sino también de personas con idoneidad en el desempeño de sus

procesos de trabajo, aplicando, en el quehacer diario, acciones
estratégicas que contribuyan a potenciar el logro de los objetivos
planificados a través de su gestión integral, donde se destaquen
las habilidades gerenciales de los dirigentes. Según García, Paz y
Cantillo (2019), las empresas trabajan estudiando oportunidades
para la búsqueda de alternativas tendientes a mejorar la efectividad
de las estrategias utilizadas y la potenciación de las habilidades
gerenciales.

Para García, Durán, Cardeño, Prieto, García y Paz (2017), hoy

día las empresas buscan ser más eficaces, como resultado de la
competencia que el mercado global demanda. Para ello requiere
la aplicación de herramientas y estrategias, a fin de obtener los
objetivos trazados en la planeación estratégica. De tal manera que, en
esta época de transformaciones, el apresurado cambio tecnológico y
los avances de la comunicación, por los cuales atraviesa el mercado
empresarial, demanda de la participación de colaboradores idóneos
que desarrollen habilidades para contribuir a la excelencia de la
gestión de los negocios. Ello implica, para las pequeñas y medianas
empresa hoteleras objeto de estudio, adecuarse a las nuevas formas
de desempeñar sus funciones desde estructuras organizacional
más planas, capaces de ejercer un compromiso compartido y un
aprendizaje continuo, a fin de obtener ventajas distintivas, mediante
una sinergia del trabajo en equipo.

Según Paz, Núñez, García y Salom (2016), el talento humano

representa el eje promotor del alcance de los objetivos
organizacionales, conjugando la práctica de habilidades, destrezas,
competencias y conocimientos en las actividades desempeñadas en
sus funciones de trabajo. Para García, Paz y Cantillo (2019), mediante
investigaciones realizadas, estos investigadores han observado
que las pymes han evolucionado hacia modelos organizacionales
orientados a fomentar la generación del pensamiento estratégico,
el uso de estrategias adecuadas y el desarrollo de las habilidades
de sus directivos.
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

De este modo, se alude que diversas tendencias de gestión del

talento humano han ayudado a la estabilidad de las empresas en el 77
mercado a escala mundial, dónde no son excluyentes aquellas que
hacen parte del aparato productivo de las economías emergente
como las latinoamericanas, por lo que el conocimiento de las

CAPÍTULO 2
personas es el pilar que contribuye al éxito de la gestión de cada
gerente, creando en el entorno signos de credibilidad, reputación,
identidad y confianza. De acuerdo con Harris, Franco y Paz (2014),
para captar confianza, credibilidad y reputación en el mercado, se
requiere del apoyo de un talento humano con competencias idóneas,
estando capacitado y actualizado en los avances del entorno. Para
Perozo y Paz (2016), el talento humano es un elemento esencial
e insustituible al momento de planificar los objetivos del negocio,
donde mediante sus habilidades agregan valor a los procesos de
trabajo.

De tal manera que la gestión empresarial se sustenta en las

capacidades de sus colaboradores, mediante una sinergia en la
dirección, que favorece la relación entre la gestión organizacional
y el aporte de ellos en las responsabilidades y funciones asignadas,
los cuales ayudan al alcance de un desempeño significativo desde el
compromiso gerencial. Para Harris, Franco y Paz (2014), los gerentes
tienen la responsabilidad de fomentar el compromiso compartido
entre los colaboradores de su fuerza laboral, pues a través de su
desempeño se pretende cubrir los indicadores que consolidan el
éxito.

Por tanto, las empresas de los diversos sectores de la economía

en diferentes países, sin exclusión del hotelero en Colombia, están
convencidas de que el talento humano, no solo es una inversión que
fortalece los indicadores económicos que impactan la rentabilidad,
sino que permite cambiar la estructura de comportamiento de
las personas, pues aprenden desde su ser y saber, para lograr la
excelencia que se busca. Es clave tener presente que el éxito no
solo es el resultado en términos económicos, sino el equilibrio
entre la estrategia organizacional y la gestión de las personas, para
trabajar en conjunto por el bien común.

En este particular, se esboza que las nuevas tendencias del

mercado empresarial, propende por el cambio desde la gestión
de las personas, ya que el éxito se asocia a diversas razones, entre
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

ellas: los estilos de liderazgo, los nuevos modelos de comunicación,

78 la asertividad, el trabajo en equipo, la participación activa de
los colaboradores en la toma de decisiones, el empowerment,
estructuras organizacionales más planas, por mencionar algunos.
De ahí que las organizaciones requieran de personas con un talento
CAPÍTULO 2

directivo con competencias idóneas para gestionar las empresas,

y cumplir con los objetivos estratégicos, a través del desempeño
resultante de su trabajo. Para Naranjo (2015), el desarrollo de las
actividades a desempeñar por un gerente, suelen ser variadas
y complejas, por lo que necesita de habilidades para cumplir los
deberes y actividades inherentes al perfil del cargo.

Sobre este particular, se hace referencia al trabajo de Flórez

(2018), publicado por la Universidad de Nueva Granada, Colombia,
titulado Competencias gerenciales para generar éxito estratégico
en una empresa de servicios, en él se hace referencia a que, con
el transcurrir del tiempo, las empresas han detectado que sus
gerentes, para cumplir con el ejercicio de sus funciones, deben
poseer competencias que les permita lograr el éxito estratégico de
una empresa. Asimismo, agrega el autor, que las organizaciones de
hoy tienen diferentes retos como la transformación del modelo de
negocio, de la cultura corporativa, la implementación de modelos
de negocio centrados en el cliente, posicionamiento como modelo
estructural de la estrategia de negocio. Es importante identificar
qué características, en términos de competencias, deben tener los
gerentes para garantizar el éxito estratégico y cumplir los objetivos
propuestos, sin importar los cambios constantes del entorno.

Por ello, se concluye que las competencias residen en motivos,

rasgos de carácter, conceptos propios, actitudes o valores,
contenidos de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de
conducta del talento humano, asumidas por las características
individuales medibles de manera valida, confiable, y demostrable de
manera significativa entre los grupos de colaboradores. Entonces,
las competencias gerenciales han sido objeto, en el entorno
empresarial, de múltiples controversias, debido a las discrepancias
en su conceptualización. Sin embargo, a pesar de esta situación, las
definiciones han estado enmarcadas en la premisa de condiciones
significativas para el desarrollo de un desempeño exitoso, los cuáles
se ven reflejados en los resultados de los procesos de trabajo.
Según Mertens, mencionado por Flórez (2018), un componente
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

asociado a la arquitectura interna de la empresa, se refiere a las

competencias del talento humano, las cuales contribuyen a obtener 79
determinados objetivos.

Es a partir de los aspectos planteados como se infiere que las

CAPÍTULO 2
organizaciones, sin exclusión de los hoteles cuyo propósito es
ofrecer servicios de alojamiento a la sociedad, deben establecer
medidas tendientes a crear un compromiso compartido desde la
gerencia con los colaboradores, donde el quehacer de su trabajo
agregue valor a los servicios ofertados, consiguiendo contribuir al
incremento de la productividad, mediante el desarrollo armónico
de competencias de su gente y, con ello, favorecer el equilibrio
de la gestión organizacional y la gestión humana, donde sus
resultados sean viables y sostenibles para conseguir los indicadores
y posicionamiento en el mercado.

Benavides (2002), considera que se debe analizar el contexto

actual de las organizaciones y tomar en cuenta aspectos tales como
la globalización, las especializaciones y la alta competitividad en los
mercados de bienes y servicios, lo cual exige a las organizaciones,
independientemente de su razón social, procurar la atención al
talento humano mediante la detección de competencias para
ocupar un puesto de trabajo, siendo sus resultados el reflejo de la
productividad y el desempeño eficaz.

De tal modo, el sector hotelero en Colombia, en particular los

caracterizados en la categoría de pequeñas y medianas empresas
en el departamento de La Guajira, específicamente en el Distrito
Especial, Turístico y Cultural de Riohacha, en diversos casos se
trata de empresas familiares, por lo que su gestión suele llevarse
de manera empírica o experiencias de negocios que van creciendo,
debido al auge de categorización de la zona como distrito, o bien
por tratarse de empresas que se han mantenido en el tiempo, en
las cuales la gerencia se ha heredado de generación en generación.

Mientras que otros, a pesar de ser pequeños hoteles, son

administrados por profesionales, donde el desempeño de su
quehacer diario se ve limitado en el ejercicio de funciones y el
desarrollo de competencias que conllevan, quizás, a un desempeño
poco participativo en iniciativas que fomenten el liderazgo y toma
de decisiones, además que favorezcan la visibilidad y rentabilidad
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

en el mercado, con logros y acciones eficientes, para obtener

80 el posicionamiento del mismo en el sector empresarial; esto
posiblemente debido a la naturaleza del tipo familiar del negocio.
De allí la necesidad de analizar las competencias gerenciales en
pequeñas y medianas empresas hoteleras en el distrito especial,
CAPÍTULO 2

turístico y cultural de Riohacha.

Estado del arte

Considerando que el tema de competencias gerenciales ha sido
abordado por diversas investigaciones, de los cuáles a continuación
se hace referencia a algunas de estas, son un punto de partida para
argumentar los criterios a cerca del tema en los escenarios de la
economía tanto nacional como internacional.

Dentro de este marco, Leyva-Carreras, Espejel Blanco & Cavazos-

Arroyo (2017), publicaron un artículo en la revista Perspectiva
empresarial como resultado de una investigación denominada
Habilidades gerenciales como estrategia de competitividad
empresarial en las pequeñas y medianas empresas (pymes),
teniendo como objetivo de estudio medir la influencia de las
habilidades gerenciales como factor interno en la competitividad
empresarial que perciben los empresarios de las pequeñas y
medianas empresas (pymes) de Hermosillo, Sonora, México. Vale
aclarar que los investigadores del presente trabajo hacen referencia
a habilidades gerenciales como sinónimo de competencias
gerenciales.

Para tal efecto, la presente investigación utilizó una metodología

mixta, con la que se pudieron recolectar, analizar y vincular los
datos, tanto cuantitativos como cualitativos, a fin de responder al
planteamiento de la investigación con mayor evidencia científica.
A modo preliminar, la primera fase consistió en una actividad
exploratoria, recabando información con la aplicación de una
entrevista a un panel de expertos, empleando el método Delphi
para contextualizar la problemática efecto de análisis y con
ello validar el instrumento de medida. Para la segunda fase del
proceso investigativo, se aplicó una muestra a 108 pymes, donde
posteriormente se efectuó un análisis estadístico utilizando los
modelos de ecuaciones estructurales (PLS) para adquirir los
resultados. A modo de conclusión, se demostró que las habilidades
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

gerenciales son un factor interno de las pymes que influyen

ampliamente en su competitividad empresarial. 81

Considerando los aspectos contemplados en el trabajo citado,

se muestra la importancia de las competencias gerenciales en

CAPÍTULO 2
la gestión de las pequeñas y medianas empresas, las cuales se
manifiestan en la dinámica de los mercados a escala mundial, sin
obviar el latinoamericano donde Colombia hace parte, requiriendo
de la praxis de competencias gerenciales, para aportar al desarrollo
de estrategias competitivas, promoviendo la gestión del talento
humano y la toma de decisiones que potencien la diferenciación en
el mercado donde oferta sus bienes o servicios.

En este sentido, Medina, Armenteros, Guerrero y Barquero

(2012), publicaron un artículo en la revista internacional
Administración & finanzas, titulado Las competencias gerenciales
desde una visión estratégica de las organizaciones: un procedimiento
para su identificación y evaluación del desempeño, los autores
plantean que a pesar de la difusión de información en el campo del
saber y quehacer científico acerca de la gestión por competencias,
en diversos trabajos publicados, donde se explican sus diferentes
enfoques y fines, se mantiene el vacío de su importancia en la
gestión del talento humano, tanto en la reflexión teórica como
en la instrumentación práctica, razón por la cual se ha limitado su
aplicabilidad en la visión estratégica de las organizaciones.

De tal manera, los aspectos planteados sugieren como objetivo

del trabajo exponer las experiencias derivadas del proceso de
identificación y evaluación de competencias gerenciales como
una vía para mejorar el desempeño personal y organizacional.
La metodología se basó en el análisis documental, el trabajo con
académicos y empresarios, a través de focus group, entrevistas y
diligenciamiento de cuestionarios. Los datos obtenidos fueron
procesados empleando la técnica de la lógica difusa, producto de la
complejidad del fenómeno. En relación con los resultados obtenidos
de las opiniones emitidas por los sujetos participantes, se elaboró un
árbol jerárquico de las competencias gerenciales desde el escenario
académico y profesional, en donde se identificaron dos niveles:
competencias de mayor y menor complejidad. En este particular, la
validación de las competencias gerenciales reconocidas, se realizó
con la práctica de la evaluación del desempeño de una muestra de
directivos, empleando la técnica 360 grados.
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

En conclusión, de acuerdo con la información obtenida, se

82 diseñaron procedimientos aplicables, tanto en el campo empresarial
como para el rediseño curricular de la formación de directivos
basada en competencias, donde mediante los resultados se pudo
evidenciar cómo el conocimiento es fundamental en la generación
CAPÍTULO 2

de valor de las organizaciones contemporáneas. Dicha gestión del

conocimiento permite desarrollar la capacidad de identificarlo,
medirlo y evaluarlo, para que los resultados puedan alinearse con
la gestión del talento humano y la gestión organizacional, teniendo
en cuenta las tendencias que marcan ventajas con la práctica de
enfoques, objetivos y estrategias.

Es de este modo como el trabajo facilita argumentar la variable

competencias gerenciales, desde una óptica que procede de las
capacidades, competencias, y esfuerzos de las personas para
contribuir en la gestión de las empresas. Es decir, que los gerentes
cuenten con las competencias adecuadas para que su actuación
esté direccionada al cumplimiento de los objetivos estratégicos,
lo que representa una alternativa para su mejoramiento, en
correspondencia con las exigencias del contexto, lo cual conlleva una
novedosa manera de dirigir, orientar y gestionar el talento humano,
alineando su comportamiento a las estrategias empresariales. Por
ello las competencias gerenciales son, en la actualidad empresarial,
una necesidad y un apoyo a la dirección estratégica.

Competencias gerenciales
Las competencias, según Levy-Leboyer (1997), citado en
Medina, Armenteros Guerrero y Barquero, (2012), son repertorios
de comportamientos, los cuales son dominados más por unas que
por otras personas; de allí el planteamiento de los autores, sobre
su carácter distintivo. Este enfoque muestra la capacidad de las
competencias de ser más eficaces en una situación determinada,
siendo observables en la realidad del trabajo, al poner en
práctica de manera integrada, aptitudes, rasgos de personalidad
y conocimientos. Por lo tanto, las competencias representan un
trazo de unión en las características individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo las misiones del cargo. Según Chan
(2005), las competencias, son el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo,
permiten un desempeño superior, que favorece al logro de los
objetivos claves del negocio.
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

Cabe considerar igualmente lo planteado por Alles (2005),

quien admite que las competencias, comprenden un conjunto 83
de comportamientos que unas personas poseen más que
otras, transformando la cotidianidad de sus quehaceres, siendo
observables en la realidad diaria del trabajo y susceptibles de

CAPÍTULO 2
evaluación. Así mismo, las competencias presentan un rasgo
de unión entre las características individuales y las cualidades
requeridas para conducir las misiones profesionales predefinidas.
Del mismo modo, coincide Boyatzis, citado en Fernández, Cubeiro
y Dalziel (2003) que la competencia se refiere a las características
subyacentes de una persona que está causalmente relacionada con
una actuación exitosa en un puesto de trabajo.

Para Melara (2010), las competencias gerenciales comprenden

la combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos
y actitudes requeridos por el gerente para ser eficaz en una amplia
gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.
De acuerdo a Castro (2012), las competencias gerenciales se destinan
al desarrollo de personas, con capacidad de emprender acciones
eficaces a fin de mejorar el talento y las capacidades de los demás.
De igual manera, en función a la dirección de personas, se encamina
a la capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer y
lograr, que cumplan las tareas asignadas, teniendo en mente el bien
de la organización a largo plazo. Así mismo, con estas competencias
el gerente desarrolla el trabajo en equipo, cooperación, capacidad
de ejecutar las tareas y hacer que los demás colaboren entre sí,
fomentando el liderazgo, con capacidad de desempeñar el rol de
líder dentro de un grupo o equipo.

A juicio de Gutiérrez (2011), los gerentes pueden tener en su

lista de labores desde una sola responsabilidad hasta cientos de
deberes. Por consiguiente, los resultados de los estudios de las
responsabilidades que realiza un gerente eficiente, figuran por
orden de importancia entre otras las siguientes: a) control del
trabajo; b) análisis de problemas y adopción de decisiones; c)
planificación del trabajo; d) comunicaciones orales informales; e)
proporcionar retroalimentación sobre el desempeño a sus más
cercanos seguidores; f) capacitación, orientación y desarrollo
de los seguidores; g) provisión de comunicaciones escritas y
documentación; h) creación y mantenimiento de una atmósfera
motivadora; i) administración del tiempo personal; j) reuniones y
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

conferencias; k) actividades de autodesarrollo; l) orientación de la

84 carrera a los seguidores y m) representación de la compañía ante
la comunidad.

Para Duque, García y Hurtado (2017), en el ámbito de la gerencia,

CAPÍTULO 2

las competencias son características personales expresadas en

comportamientos observables, que acontecen con periodicidad,
en diversas situaciones, facilitando predecir el desempeño de
un individuo. En este sentido, estas pueden ser adquiridas en la
formación profesional, o bien, mediante la formación directamente
en la empresa, donde la experiencia puede ser un indicador de ellas.

Los planteamientos de Melara (2010), Gutiérrez (2010), y Duque,

García y Hurtado (2017), establecen coincidencias en el hecho
de que las competencias gerenciales corresponden a elementos
distintivos, que permiten responder a determinadas exigencias en
su ámbito de trabajo, independientemente de los conocimientos
y destrezas del individuo. En relación a los investigadores, estos
argumentan el estudio del criterio de Melara (2010), quien admite
que las competencias gerenciales vienen dadas por la combinación
de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes
de un gerente para ser eficaz en el desempeño de las actividades
desarrolladas en el cargo, cuando estas son complejas y desafiantes.

Dentro de este contexto, se infiere que las competencias son

motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o
valores, contenidos de conocimientos o capacidades cognoscitivas
o de conducta; por lo que se está en presencia de ellas cuando
existan características individuales medibles y son demostrables
entre un grupo de colaboradores. En el mismo orden de ideas, las
competencias se relacionan con el desempeño de una persona en
un cargo, señalando los motivos, rasgos de carácter, el concepto
de sí mismos y los conocimientos suscitados por una situación
determinada, es decir que sirva de instrumento para predecir una
conducta y un resultado final. Según Castro (2012), los negocios
hoteleros deben estimular, de forma constante, la formación
y desarrollo de competencias laborales en los colaboradores
y directivos, con la finalidad de adecuarse a las exigencias del
mercado laboral, como acción para garantizar la empleabilidad y
competitividad de los negocios.
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

De acuerdo a González (2007), citado por Sánchez, Sánchez y

Paz, (2017), las competencias gerenciales están asociadas a las 85
habilidades, comportamientos y actitudes, relacionadas con el
quehacer laboral. En este sentido se explican los criterios de Nadine
(2005), las competencias son diferentes y se correlacionan entre sí

CAPÍTULO 2
y se dividen en: (ver figura 1).

Figura 1.
Tipos de competencias gerenciales
Competencias teóricas:
conectar saberes adquiridos durante la formación con
la información

Competencias prácticas:
traducir la información y los conocimientos en acciones
opera�vas o enriquecer los procedimientos con calidad

Competencias Sociales:
lograr que trabaje un equipo o capacidad para
relacionarse.

Competencias de conocimiento:
conjugar información con saber; coordinar las acciones,
buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar
innovaciones y crea�vidad.

Fuente: elaboración propia

En concordancia con lo anterior, Fernández et al. (2003),

exponen que los modelos de competencias como estrategia
empresarial, se han convertido en la mayor ventaja competitiva
con la que cuentan las organizaciones, en virtud de los beneficios
que proporciona su aplicación en los diversos aspectos referidos al
talento humano. Desde el ámbito de las competencias genéricas,
diversos autores las han definido. Entre estos puede mencionarse
a Miquilena (1998), quien plantea que estas competencias están
asociadas al desempeño superior en un nivel o área organizada,
que son observables, se aplican al trabajo y que las organizaciones
desean desarrollar en su personal para lograr los objetivos claves
del negocio.

A este respecto, Benavides (2002), plantea que las competencias

genéricas son características requeridas por los individuos que
pueden generalizarse en una determinada organización y entidad.
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

Por tanto, su finalidad es fortalecer la identidad, teniendo en cuenta

86 que nacen de las políticas y los objetivos organizacionales, de tal
modo que se instituyen para, entre otras cosas: a) desempeñar
satisfactoriamente un empleo, b) en un grupo de cargos implica
la clasificación y la estandarización por niveles, c) ingresar o
CAPÍTULO 2

permanecer en la empresa.

Existen competencias genéricas para los empleados,

generalizando comportamientos que se consideran primordiales
en el cumplimiento de su misión, siendo coherentes para la
aplicación de las políticas empresariales. Asimismo, d) identificar
clasificaciones especiales vinculadas a los ámbitos gerenciales
específicos, tanto para la alta gerencia como para las gerencias
intermedias. Por consiguiente, la tendencia organizacional se
enmarca en la capacidad de contar con individuos competentes de
hacer más y mejor sus tareas, con menor supervisión y autonomía;
asimismo que aprendan y desaprendan ágilmente.

En cuanto a las competencias genéricas, Peñaloza (2001), señala

que dichas competencias están relacionadas con el desempeño
superior en cualquier nivel y área organizacional, de tal modo
que se aplican al trabajo, son observables. En consecuencia, una
organización exitosa siempre desea desarrollar estas competencias
en su personal, para lograr los objetivos claves del negocio y se
hacen evidentes en diversas formas de conducta o en acciones.

De igual forma, las competencias genéricas pueden ser

desarrolladas en el ámbito laboral, por cuanto se encuentran
relacionadas con la estrategia y el negocio, teniendo en cuenta que
estas deben ser reforzadas en un momento dado y orientadas hacia
el logro de un producto superior en una serie de roles empresariales,
técnicos y profesionales. Es de este modo como Núñez y Díaz (2017),
admiten que las competencias de las personas para la gestión de
los procesos son claves. Dentro de las competencias genéricas,
enunciadas por los autores antes mencionados se encuentran: (ver
figura 2):
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

Figura 2.
Competencias genéricas 87

Logro Ayuda Eficacia

CAPÍTULO 2
y acción y servicio Influencia Cognitivas
personal

Fuente: elaboración propia

Logro y acción: según Peñaloza (2001), para la consecución de

este tipo de competencia genérica deben prepararse perfiles del
puesto donde se establezcan las exigencias del mismo y su posterior
evaluación de desempeño. El dominio de esta competencia se
manifiesta en: motivación por el logro, la inquietud por trabajar bien
o competir para superar los estándares de excelencia, preocupación
por el orden y la calidad de los procesos de trabajo. Por lo tanto,
su desarrollo permite mitigar la incertidumbre mediante controles,
comprobación y el establecimiento de sistemas organizados,
iniciativas, predisposición para emprender acciones, mejorar
resultados o crear oportunidades, búsqueda de información,
curiosidad y deseo por obtener información amplia y concreta para
llegar al fondo de los asuntos.

Asumiendo estos postulados puede inferirse, entonces, que

las evidencias de esta competencia están según Terry, citado por
Koontz, Weihrich y Cannice (2012), en la capacidad de entender y
comprender las aptitudes comportamentales de las personas que
laboran en la organización y son tareas importantes del gerente
conocer cada destreza, habilidad y actuación de las personas
bajo su cargo, lo cual contribuye a desarrollar un mejor clima
organizacional.

Asimismo, todo lo enunciado anteriormente implica el logro de

las tareas diarias en el tiempo previsto, con los costos estipulados
y con una cantidad de esfuerzo proporcional al producto o bien
determinado. En consecuencia, debe contar con la habilidad de
hacer optimo el uso del tiempo, la secuencia y el ritmo, habilidad
de culminar cada tarea y tomar los correctivos necesarios para
solventarlos. Dentro de esta competencia de logro y acción, se
podría señalar la relevancia de construir un buen clima de trabajo,
utilizando el tiempo necesario para las labores a realizar y aplicando
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

las acciones necesarias al momento de corregir alguna dificultad

88 presentada en la organización, asumir la participación colectiva de
los colaboradores para conseguir el consenso, entre otras.

Ayuda y servicio: para Peñaloza (2001), las características que

CAPÍTULO 2

demuestran el dominio de esta competencia es la sensibilidad

interpersonal, es decir, la capacidad para escuchar adecuadamente
y comprender a las personas de su entorno, dando respuesta a
pensamientos, sentimientos o intereses de los demás, aunque
no hayan sido expresados claramente o parcialmente. Asimismo,
la orientación al servicio, a través del deseo de ayudar o servir a
los demás, con base en la indagación de las necesidades para
satisfacerlas, tanto a los clientes como a los miembros de su equipo
de trabajo.

Siguiendo este orden de ideas, resulta necesario para el

desarrollo de esta competencia en el personal directivo, adquirir y
desarrollar habilidades comunicacionales, según Terry, citado por
Koontz, Weihrich y Cannice (2012), los pensamientos y aptitudes del
director para emitir juicios o informaciones, crear, discernir, evaluar,
se facilita por lo que sabe y logra comunicar. La mejor información
ayuda a tener un mejor desempeño y logra la aceptación de las
políticas de la organización, recibir ayuda y cooperación de los
demás, hacer entender las instrucciones con claridad, es decir,
tener una comunicación eficaz. Asimismo, la presencia de esta
competencia de ayuda y servicio, reconoce la mejor ejecución
de la acción administrativa, haciendo que las personas se sientan
importantes, reconoce las diferencias individuales y proporciona
una guía adecuada a los miembros de la organización.

Influencia: Peñaloza (2001), señala que las demostraciones de

esta competencia implican interés por causar impacto e influenciar
a otros para persuadirlos, convencerlos, impresionarlos, para lograr
que apoyen el desarrollo del plan o línea de acción predeterminada,
donde de manera asertiva se cumplan las metas organizacionales.
Un conocimiento organizativo y la capacidad de comprender,
utilizando para su beneficio la dinámica empresarial, la capacidad
para construir relaciones y mantener contactos amistosos con
personas útiles en el presente, tal vez en el futuro contribuya a
obtener las metas de trabajo.
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

El dominio de estas competencias en los gerentes de las pequeñas

y medianas empresas hoteleras, objeto de estudio, les dará la 89
capacidad para entender sus áreas de influencia y control sobre el
resto del personal que labora junto a él y de la organización como un
todo sinérgico y en constante movimiento. En este sentido, Méndez

CAPÍTULO 2
(2000), afirma que el gerente deberá ser un líder con capacidad de
influir en los demás, logrando la integración individual y social de
las personas que componen su organización, el cual comprende el
proceso administrativo, como un ente múltiple, total y único.

Cognitivas: para Peñaloza (2001), el dominio de esta competencia

implica: pensamiento analítico, capacidad de comprensión del
entorno, resolución de problemas a base de separar sus partes
constituyentes y meditarlas de manera objetiva y sistemática.
Asimismo, incorpora el pensamiento conceptual, capacidad de
identificar los modelos o conexiones entre situaciones e identificar
aspectos claves o subyacentes en asuntos complejos; conocimiento
y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento
teórico o lograr que los colaboradores adquieran conocimientos
concernientes al trabajo.

Del mismo modo, estas competencias se enfocan en analizar

situaciones existentes y resolver posibles problemáticas previstas;
pero también la delegación y la práctica de habilidades y destrezas
técnicas proporcionan mayor conocimiento sobre el mundo del
trabajo y de sus múltiples relaciones. Siguiendo este orden de ideas,
Alles (2005), plantea que el gerente requiere un conocimiento
interdisciplinario que implica la concepción de la organización
como un sistema abierto y la habilidad para generar alternativas
fundamentadas en la experiencia pasada y presente; asimismo,
la habilidad para percibir la totalidad como la integración de sus
partes y para pronosticar el resultado de un proceso basado en el
inicio, inclusive sin orientación.

Aunado a esto, el gerente debe poseer un pensamiento

creativo que aborde los problemas de la organización, planteando
alternativas cuando se necesite la innovación directa; generar
cursos de acción, con base en los cuales se seleccionen medidas
más apropiadas, fijar metas y objetivos efectivos y bien concebidos,
insertar pautas que ayuden a pensar de nuevo. Todo esto permitirá
al gerente de las pequeñas y medianas empresas hoteleras,
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

objeto de estudio, obtener un mayor y mejor conocimiento de las

90 alternativas que se puedan presentar en la gestión de ellas; es decir,
focalizar su atención en la dirección desde una visión estratégica
y sistémica, promoviendo el trabajo en equipo, gestionando el
cambio mediante un ambiente laboral participativo para conseguir
CAPÍTULO 2

los objetivos planeados.

Eficacia personal: menciona Peñaloza (2001), que esta

competencia comprende: autocontrol en situaciones estresantes
o que provocan fuertes emociones, autoconocimiento y
autorregulación, lo cual le facilitara asumir la toma de decisiones
en diferentes situaciones laborales, las cuales pueden ser asumidas
de las situaciones nuevas, práctica de gestión conforme con las
demandas actuales de perfeccionamiento emocional y psicológico.

También, confianza en sí mismo para asumir una actividad

y llevarla a cabo en situaciones complejas, asumiendo el reto
de desarrollarla a cabalidad, sin limitaciones psicológicas ni
laborales, es decir, con la autonomía suficiente para manejarse
adecuadamente ante cualquier ambiente laboral. Del mismo
modo, un comportamiento asertivo ante las dificultades, capacidad
para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los
acontecimientos negativos, ofreciendo apoyo incondicional a todos
los individuos y recibiendo lo mismo de ellos para derribar las
barreras o elementos contrarios al proceso gerencial.

Igualmente, asumir compromiso organizacional, capacidad y

deseo de orientar su comportamiento en la dirección conveniente
a las necesidades, prioridades y objetivos planificados en la gestión
empresarial, agregado valor desde la confianza y compromiso de
todos los colaboradores de la empresa. Consustanciado con lo
expuesto anteriormente; Covey (1997), expresa que las personas
que saben manejar sus emociones, son capaces de alentar,
persuadir, motivar, escuchar, es decir, manejan situaciones
complejas de relaciones.

De tal modo, que es necesario identificar su estado de ánimo,

conocer las fortalezas y debilidades para explotar las primeras y
neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de
motivarse con lo que hace. Entonces, sin un ser humano no es capaz
de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar y
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

transmitir entusiasmo en el entorno que lo rodea. Goleman (1999),

llegó a la conclusión que cuanto más alto sea el puesto, menos 91
importantes resultan las habilidades técnicas y más importantes son
las aptitudes de la inteligencia emocional. Por consiguiente, para
lograr mantener la eficacia personal, Yacoub (1998), asume que un

CAPÍTULO 2
control emocional adecuado facilita obtener el éxito deseado, tanto
a nivel personal como organizacional, por cuanto no es promisorio
tener un alto coeficiente intelectual, sino que este se asocie a la
capacidad de controlar las propias reacciones ante situaciones
que producen molestia, tristeza, ansiedad, e incluso alegría; así
como la capacidad para sintonizar los propios sentimientos con los
sentimientos de los demás.

Cabe considerar, por otra parte, que los autores de las teorías
gerenciales, destacan que la eficacia de un directivo depende, en
parte, de saber reconocer cuál es la verdadera labor y a cuál situación
específica responder. En otras palabras, el personal gerencial de las
pequeñas y medianas empresas hoteleras del sector turístico de
Riohacha, debe partir en su gestión por competencia, permitiendo
transcender su desempeño en un alto grado de eficacia, tomando
en consideración sus capacidades, asimismo crear un ambiente
de trabajo adecuado en los espacios empresariales para que el
personal administrativo y operativo, se encuentre emocionalmente
dispuesto a hacer las cosas que precisa la gestión gerencial, lo que
redundará en beneficio, no sólo a los colaboradores sino de sus
clientes en general.

Consecuentemente, debe buscar que el comportamiento de

las personas, con las cuales labora, generen resultados positivos,
satisfactorios y efectivos, pues su actuación y desempeño
representan un campo clave para crear un contexto emocionalmente
atractivo y estimulante para todos sus colaboradores en su relación
con el entorno. Dentro de este contexto, se pretende lograr que un
directivo sea capaz de tener un razonamiento estratégico, bajo un
liderazgo para el cambio, cuya gestión de las relaciones le permita
desempeñarse oportuna y acertadamente.

La Organización Mundial del Turismo OMT (1999), citado

en Castro (2012), establece en el código ético mundial para el
turismo, que se reconoce la necesidad de educar, capacitar, formar
y desarrollar profesionalmente a los trabajadores dedicados a la
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

actividad turística, como una acción para disponer de una oferta

92 de trabajadores calificados y capaces de generar beneficios a largo
plazo para la persona misma y el resto de la sociedad, a través del
aumento de la productividad laboral de los individuos.
CAPÍTULO 2

En este sentido, se puede afirmar que las pequeñas y medianas

empresas hoteleras en Riohacha necesitan que sus gerentes
sean capaces de desarrollar competencias que le garanticen
la capacidad para asumir los cambios y retos que demanda un
mercado globalizado, el cual conlleve, a través de su desempeño, a
un incremento de la productividad y sostenibilidad en el mercado.
A este respecto, Hay-Gruop (1998), plantea que, en futuro próximo,
en cuanto a competencias, se deben tener en cuenta los nuevos
retos y el nuevo tipo de organización que se está gestando, por lo
tanto, se puede prever que las organizaciones habrán de buscar que
sus gerentes tengan, entre otras cualidades, competencias idóneas
para asumir cargos de alto impacto organizacional.

Al igual aportan Rodríguez, Escamilla y Centeno (2017), quienes

plantean que la globalización exige a las organizaciones turísticas
la incorporación de estrategias con un lenguaje empresarial
que agregue valor a la mejora continua y la participación de los
colaboradores, mediante el trabajo en equipo, que conduzca al
éxito de los aspectos expuestos, puede entonces afirmarse que
existen razones organizacionales que justifican la presencia de
competencias en los gerentes de las pequeñas y medianas empresa
hoteleras objeto de estudio, mediante un razonamiento estratégico,
pues más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso
que debe conducir a una manera de actuar estratégicamente,
conllevando a la calidad y el compromiso del talento humano que
participa en ellas; marcando sus tendencias en constantes cambios,
reconociendo que el talento humano es el aliado estratégico para
lograr la excelencia empresarial.

Metodología
El desarrollo del presente artículo, desde el aspecto
metodológico, comprende un paradigma cuantitativo con enfoque
positivista, lo que permite establecer el análisis e interpretación de
los datos recogidos de la opinión de los encuestados, empleando
criterios estadísticos, para conocer el comportamiento de las
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

variables, competencias gerenciales en las empresas pequeñas

y medianas hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de 93
Riohacha, departamento de La Guajira, Colombia. Según Palella y
Martins (2012), el paradigma de investigación es un modelo para
convalidar la manera de percibir la realidad, utilizando un lenguaje

CAPÍTULO 2
y forma particular de ver las cosas. Refieren los autores que el
paradigma cuantitativo asume la objetividad como única vía para
alcanzar el conocimiento, encaminada a la obtención de resultados,
teniendo como objeto explicar, predecir, controlar los fenómenos o
verificar teorías, utilizando como instrumento cuestionarios, test,
pruebas objetivas y el análisis de los datos se efectúa a través de
estadísticas descriptivas e inferencial.

De la misma manera, se acota que el positivismo es muestra

de la aplicación de técnicas e instrumento para lograr un dato
significativo, acerca del fenómeno u objeto de estudio. Refieren
Parella y Martins (2012), que el positivismo presupone la aplicación
de instrumentos para la recolección de datos que posteriormente
se codifican, tabulan y analizan para concretar conclusiones acerca
del tema de estudio

Por otra parte, se trata de una investigación descriptiva,

que permite estudiar las características de la variable y su
comportamiento en el entorno objeto de estudio. Para Hernández,
Fernández y Baptista (2014), los estudios descriptivos indagan e
identifican aspectos congruentes de las propiedades, características
y perfiles importantes de personas, grupos, comunidades, o
cualquier otro fenómeno objeto de análisis. Del mismo modo
coincide Hurtado (2012), que reinterpreta las características de
la variable en función de algunos criterios dependientes de los
objetivos de estudio.

Dentro de este contexto, esta investigación se apoyó en un

diseño no experimental, de campo, donde la información fue
recogida de la opinión de los gerentes de las empresas pequeñas
y medianas hoteleras del Distrito Especial, Turístico y Cultural de
Riohacha, departamento de La Guajira, Colombia. Se realizó en
un tiempo único en los espacios empresariales mencionados.
Hernández, Fernández y Baptista (2014), plantean que los diseños
no experimentales se realizan sin manipular deliberadamente las
variables, sino se observa el fenómeno de estudio en su contexto
natural para después analizarlo.
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

En cuanto a la razón de campo, la información fue extraída de

94 la realidad objeto de estudio, a la cual se le aplicó un cuestionario
contentivo a la temática de la variable de investigación de la
población. Para Arias (2016), el propósito de la investigación de
campo, radica en recolectar datos directamente de los sujetos
CAPÍTULO 2

investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos

primarios), sin manipular o controlar variable alguna, donde
el investigador recoge la información, pero no altera los datos
suministrados. Para compilar los datos se recurrió a 75 hoteles con
categoría de pequeños y medianos, los cuales están registrados en
la Cámara de Comercio del distrito objeto de estudio, representados
por igual número de gerentes, aplicando un censo poblacional, por
las características finitas y accesibles.

No obstante, para compilar los datos se empleó como técnica la

encuesta con un cuestionario de 15 ítems como instrumento con
opciones de respuestas tipo Likert, validado previamente por 10
expertos, para garantizar la confiabilidad, para lo cual se adelantó
una prueba piloto con 15 sujetos, con características similares a la
población. El resultado arrojó un 90 % de fiabilidad. Posteriormente,
el análisis de la información recogida de los encuestados se
interpretó usando la estadística descriptiva, apoyado en un baremo
de interpretación de datos promedios (ver cuadro 1). Por otra parte,
como técnica complementaria para el desarrollo investigativo se
consultó material bibliográfico como textos, revistas arbitradas,
entre otros, facilitando la revisión, consulta y desarrollo del marco
teórico para cumplir con los aspectos del estudio, las fuentes
documentales o secundarias. (Méndez, 2013).

Cuadro 1
Baremo de interpretación de datos promedios

Rangos Categorías
1,00 ≥ 1,80 Muy baja
1,81 ≥ 2,60 Baja
2,61 ≥ 3,40 Moderada
3,41 ≥ 4,20 Alta
4,21 ≥ 5,00 Muy alta
Fuente: elaboración propia
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

Análisis de los resultados

95
A continuación, se hace referencia al análisis de los resultados
obtenidos de la aplicación de la encuesta a la población objeto de
estudio.

CAPÍTULO 2
Variable: competencias gerenciales.
Dimensión: tipos de competencias gerenciales.
Subdimensión: competencias genéricas.

Tabla 1
Logro de acción

Indicador:
Alternativas (%)
logro de acción
Casi Casi
Siempre A veces Nunca
Ítems Siempre Nunca
(S) (AV) (N)
(CS) (CN)
1.¿La empresa esta-
blece las exigencias
del puesto al prepa- 25% 34% 9% 20% 12%
rar los perfiles de los
mismos?
2. ¿En la empresa el
personal gerencial
conoce las destrezas
de las personas bajo 36% 42% 10% 12% 0%
su cargo para orien-
tar un mejor desem-
peño laboral?
3. ¿El personal de-
sarrolla habilidades
para culminar las
24% 44% 10% 16% 6%
tareas implantando
los correctivos perti-
nentes?
Fuente: elaboración propia
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

En relación con los resultados ilustrados en la tabla 1, se ve que

96 la mayoría de los encuestados, en el ítem 1 representado por el 34
%, opinaron que casi siempre la empresa establece las exigencias
del puesto al preparar los perfiles de los mismos, seguido de un
25% quienes indicaron que esto sucede siempre, el 9% manifestó
CAPÍTULO 2

que a veces; un 20% opina que casi nunca; por último, el 12%
afirma que nunca.

En el mismo orden de ideas, en la tabla 1 ítems 2, el 42%

de los encuestados expresa que casi siempre en la empresa, el
personal gerencial conoce las destrezas de las personas bajo
su cargo para orientar un mejor desempeño laboral, un 36%
manifestó que siempre, el 10% dice que a veces, para el 12% casi
nunca. Seguidamente, se observa en el ítem 3 que el 44% de los
encuestados manifiesta desarrollar casi siempre las habilidades
para culminar las tareas implantando los correctivos pertinentes,
seguido de siempre con un 24%, 16% casi nunca lo hacen, y el 6%
nunca.

Tabla 2
Ayuda y servicio

Indicador ayuda
Alternativas (%)
y servicio
Casi Casi
Siempre A veces Nunca
Ítems Siempre Nunca
(S) (AV) (N)
(CS) (CN)
4. ¿El personal de
la empresa tiene
la capacidad para
40% 41% 9% 7% 3%
escuchar adecuada-
mente a las perso-
nas de su entorno?
5. ¿El personal
orienta el servicio a
través del deseo de
35% 40% 11% 9% 5%
ayudar a los demás
para satisfacer sus
necesidades?
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

Indicador ayuda
Alternativas (%) 97
y servicio
Casi Casi
Siempre A veces Nunca
Ítems Siempre Nunca
(S) (AV) (N)

CAPÍTULO 2
(CS) (CN)
6. ¿El personal de-
sarrolla habilidades
comunicacionales
para emitir infor- 35% 46% 10% 9% 0%
mación idónea en
el trabajo desempe-
ñado?
Fuente: elaboración propia

De acuerdo a los resultados ilustrados en la tabla 2, en el

ítem 4 se muestra que el 41% de los sujetos encuestados, señaló
que casi siempre el personal tiene la capacidad para escuchar
adecuadamente a las personas de su entorno, mientras que
40% indicó que este hecho se da siempre, el 9% a veces, el 7%
casi nunca. En el mismo orden de ideas el 3% nunca muestra tal
capacidad. Seguidamente los resultados para el ítem 5 muestra un
40% de los encuestados que expresaron que el personal orienta el
servicio a través del deseo de ayudar a los demás para satisfacer
sus necesidades casi siempre, un 35% respondió siempre, un 11%
a veces, lo que difiere con el 9% de los sujetos quienes indican que
casi nunca y el 5% nunca orienta la situación planteada.

Por otra parte, en el ítem 6 se obtuvo que el 46% de los

encuestados respondieron casi siempre el personal desarrolla
habilidades comunicacionales para emitir información idónea del
desempeño de su trabajo, en el mismo orden de ideas 35% de
los sujetos encuestados opinaron que siempre, el 10% a veces y
finalmente, el 9% de los encuestados indicó que casi nunca es así.
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

Tabla 3
98 Influencia

Indicador influencia Alternativas (%)

CAPÍTULO 2

Casi Casi
Siempre A veces Nunca
Ítems Siempre Nunca
(S) (AV) (N)
(CS) (CN)
7. ¿El personal geren-
cial ejerce influencia
sobre los demás con 0% 5% 49% 46% 0%
el fin de lograr un
plan?
8. ¿El personal geren-
cial influye sobre el
25% 0% 30% 35% 10%
resto del personal en
áreas de control?
9. ¿El personal de la
organización influye
en la integración so- 0% 25% 45% 20% 10%
cial de las personas en
el trabajo?
Fuente: elaboración propia

En referencia a los resultados de la tabla 3, se puede notar

que los datos del ítem 7 arrojaron que el 49% de los encuestados,
mencionaron que a veces el personal gerencial ejerce influencia
sobre los demás con el fin de lograr un plan. Por otro lado, un 46%
indicó que casi nunca, mientras el 5% se inclinó por la opción de
casi siempre. En el mismo orden de ideas, la tendencia porcentual
papara el ítem 8, muestra que 35% de los encuestados expresó que
casi nunca el personal gerencial influye sobre el resto del personal
en áreas de control, un 25% mencionaron que siempre están de
acuerdo con lo antes dicho; mientras el 30% manifestó que a veces,
un 10% nunca. En cuanto al ítem 9, el 45% de los encuestados
expresaron que a veces el personal de la organización influye en
la integración social de las personas en el trabajo, un 25% dice que
casi siempre; sin embargo, 20% casi nunca, 10 % nunca se da tal
influencia.
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

Tabla 4
Cognitivas 99

Indicador cognitivas Alternativas (%)

CAPÍTULO 2
Casi Casi
Siempre A veces Nunca
Ítems Siempre Nunca
(S) (AV) (N)
(CS) (CN)
10. ¿El personal de la
empresa resuelve los
problemas a base de
40% 56% 4% 0% 0%
separar las partes para
mediar una solución
lógica?
11. ¿El personal
gerencial identifica
aspectos claves en 55% 42% 3% 0% 0%
asuntos complejos de
su gestión?.
12. ¿El personal de la
empresa busca que
los demás adquieran 55% 45% 0% 0% 0%
conocimientos relacio-
nados con el trabajo?
Fuente: elaboración propia

Como se observa en la información contenida en la tabla 4, en

lo que corresponde al ítem 10, el 56% de los sujetos encuestados
expresaron que casi siempre el personal de la empresa resuelve los
problemas a base de separar las partes para mediar una solución
lógica, seguidamente el 40% expresó que siempre, mientras que 4%
mencionó que a veces se resuelven los problemas. Por otra parte,
en el ítem 11, un 55% indicó que siempre el personal gerencial
identifica los aspectos claves en asuntos complejos dentro de su
gestión, un 42% casi siempre y 3 % opinó que a veces lo hacen.
Finalizando, se observa en el ítem 12 que el 55% de los sujetos
encuestados respondió que siempre el personal de la empresa busca
que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo,
mientras el 45% expreso que casi siempre.
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

Tabla 5
100 Eficacia personal

Indicador eficacia
Alternativas (%)
CAPÍTULO 2

personal
Casi Casi
Siempre A veces Nunca
Ítems Siempre Nunca
(S) (AV) (N)
(CS) (CN)
13. ¿El personal ge-
rencial orienta su
comportamiento en la
40% 50% 0% 10% 0%
dirección indicada por
las prioridades gene-
rando confianza?
14. ¿El personal
gerencial procura
manejar sus propias
reacciones ante situa- 30% 45% 0% 20% 5%
ciones que producen
molestia en los cola-
boradores?
15. ¿El personal ge-
rencial sintoniza sus
emociones con los 19% 22% 0% 47% 12%
sentimientos de los
colaboradores?
Fuente: elaboración propia

Los resultados de la tabla 5 muestran para el ítem 13 que

el 50% de los encuestados opinó que casi siempre el personal
gerencial orienta su comportamiento en la dirección indicada por
las prioridades generando confianza, mientras el 40 % indicó que
siempre se generan prioridades, por último el 10% manifestó que
casi nunca. En este orden de ideas en el ítem 14, se nota que 45%
de los encuestados expresó que casi siempre el personal gerencial
procura manejar sus propias reacciones ante situaciones que
producen molestia en el personal; por su parte, 30% respondió
que siempre, un 20% casi nunca y otro 5% nunca. Seguidamente,
los datos del ítem 15 muestra que 47% de los encuestados señaló
que casi nunca el personal gerencial de la empresa sintoniza sus
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

emociones con los sentimientos de los colaboradores, un 22%

que casi siempre, mientras que 19% respondió que siempre y, por 101
otra parte, un 12% nunca el personal gerencial toma en cuenta los
sentimientos de los colaboradores.

CAPÍTULO 2
Tabla6
Resumen de la dimensión: Tipos de Competencias gerenciales.
Subdimensión: Competencias genéricas

Indicadores Promedios Rangos Categorías Significado

Logro Muy alta
4,37 4,21 ≥ 5,00 Muy alta
y acción presencia
Ayuda y Muy alta
4,24 4,21 ≥ 5,00 Muy alta
servicio presencia
Mediana
Influencia 3,40 2,61 ≥ 3,40 Moderada
presencia
Muy alta
Cognitivas 4,28 4,21 ≥ 5,00 Muy alta
presencia
Eficacia Muy alta
4,25 4,21 ≥ 5,00 Muy alta
personal presencia
Alta
Promedio 4,11 3,41 ≥ 4,20 Alta
presencia
Fuente: elaboración propia

Considerando las medidas de tendencias estadísticas, en

los datos promedios para la dimensión tipos de competencias
gerenciales, específicamente sub-dimensión: competencias
genéricas, se muestra en la tabla 6 información donde se evidencia
que el indicador de logros y acción, obtuvo una media aritmética de
4,37, ubicándose en la categoría de muy alta presencia en la gestión
de los gerentes en los pequeños y medianos hoteles del Distrito
de Riohacha, departamento de La Guajira, Colombia. Coincidiendo
con los aportes de Koontz, Weihrich y Cannice (2012), cuando
tratan sobre la capacidad de entender y comprender las aptitudes
comportamentales de las personas que laboran en la organización;
señalan los autores que es tarea del gerente conocer las destrezas,
habilidades y actuación de las personas bajo su cargo, función que
ayuda a desarrollar un mejor clima organizacional.
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

No obstante, el indicador ayuda y servicio, se ubicó en un valor

102 promedio de 4,24 representando una alta presencia, concordando
con el enfoque de Terry, citado por Koontz, Weihrich y Cannice
(2012), quien asegura que los pensamientos y aptitudes del
director para emitir juicios o informaciones, crear, discernir,
CAPÍTULO 2

evaluar, se facilitan por lo que sabe y logra comunicar; por tanto,

la mejor información ayuda a tener un mejor desempeño y logra
la aceptación de las políticas de la organización, recibir ayuda y
cooperación de los demás, hacer entender las instrucciones con
claridad, es decir, tener una comunicación eficaz.

Seguidamente, el indicador influencia, logró una media de 3,40,

ubicándose en una categoría de mediana presencia en el ejercicio
de las funciones gerenciales, en los hoteles objeto de estudio, lo que
discrepa con el criterio de Méndez (2000), al asegurar que el gerente
deberá ser un líder con capacidad de influir en los demás, logrando
la integración individual y social de las personas que componen su
organización, el cual comprenda el proceso administrativo como un
ente múltiple, total y único.

Po otra parte, el indicador de la competencia cognitiva

fue de 4,28, teniendo muy alta presencia en los espacios de
desempeño de los gerentes para lograr los objetivos empresariales
y posicionamiento en el mercado. Peñaloza (2001), destaca que
la competencia cognitiva se enfoca en analizar las situaciones
existentes y resolver posibles problemáticas previstas, pero
también la delegación a través de habilidades y destrezas técnicas
que le proporcionan la ampliación del conocimiento del mundo del
trabajo y de sus múltiples relaciones.

Finalmente, el indicador eficacia personal, logró un valor

promedio de 4,25 ubicándose en la categoría de alta presencia en
sus funciones. Para Peñaloza (2001), la competencia de eficacia
personal se refiere a la capacidad de ser asumido a través de las
adquisiciones nuevas, práctica de gestión acorde con las demandas
actuales de perfeccionamiento emocional y psicológico.

El promedio de la sub dimensión competencias genéricas, de

la dimensión tipos de competencias gerenciales, se situó en un
promedio de 4,11 teniendo una alta presencia en la gestión de los
hoteles objeto de estudio. Coincidiendo, en este particular, con las
teorías de Benavides (2002), quien plantea que las competencias
 Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha

genéricas son características requeridas por los individuos que

pueden generalizarse en una determinada organización, teniendo 103
como propósito orientar a fortalecer la identidad, considerando
que nacen de las políticas y los objetivos de la organización.

CAPÍTULO 2
Conclusiones
Una vez analizados los resultados del presente estudio referido
a la temática de analizar las competencias gerenciales en las
pequeñas y medianas empresas hoteleras del Distrito Especial
Turístico y Cultural de Riohacha, departamento de La Guajira,
Colombia, a continuación, se presentan las conclusiones.

Al identificar los tipos de competencia gerenciales en las

pequeñas y medianas empresas hoteleras del Distrito Especial
Turístico y Cultural de Riohacha, se concluye que dentro de las
competencias genéricas son altamente consideradas el logro y
acción, además de las cognitivas. Asimismo, ponen en evidencia
dentro de estas competencias la alta importancia que tienen la
ayuda y servicio, y la eficacia personal finalmente la de influencia.

Es decir, que los gerentes de las empresas de hoy deben

ser capaces de combinar las capacidades de gestión, con las
competencias tendientes a estudiar las realidades del entorno
empresarial, de tal modo que el empresario de pyme del sector
hotelero objeto de estudio, tiene que analizar y comprender que
para lograr la excelencia de los objetivos planificados, se requiere
establecer una cultura de análisis crítico a objeto de tomar
decisiones estratégicas, a través de la práctica de competencias
que generan el pensamiento estratégico en el personal responsable
de tomar decisiones.

Los resultados derivados de la presente investigación ponen de

manifiesto la importancia para los empresarios pymes hoteleros objeto
de estudio, reconocer que el sustento empresarial alude la práctica de
competencia gerenciales, necesarias e ineludibles para lograr ventajas
sostenidas en el mercado, ya que la excelencia de los procesos de
trabajo da lugar a los resultados de la competitividad empresarial, y
para alcanzarla se requiere de una gerencia dinámica, actualizada, que
potencie las habilidades para adaptarse a las tendencias del entorno y
con ello lograr el posicionamiento en el sector.
 Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.

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CAPÍTULO 2
 Capítulo 3 109

Creación empresarial en el
departamento del Atlántico
sustentada en la estrategia
universidad-empresa-E stado1
Business creation in the Atlantic department
based on the university-enterprise-state strategy

Camilo Enrique Barragán Morales

Universidad Simón Bolívar
ORCID: 0000-0002-8197-1727

Dayana Ruth Salazar Araujo

Universidad Simón Bolívar
ORCID: 0000-0003-3319-2208

Jesús Enrique García Guiliany

Docente e Investigador
ORCID: 0000-0003-3777-3667

Hugo Ramón Martínez Caraballo

Universidad Simón Bolívar
ORCID 0000-0002-3222-1321

Barragán, C., Salazar, D., García, J. & Martínez, H. (2020). Creación empresarial
en el departamento del Atlántico sustentada en la estrategia universidad-
empresa-E stado Capítulo 3. pp. 109-131. En Rincón, Y.; Restrepo, J. & Vanegas,
J. (Coords.). (2020). Funciones esenciales para la gestión de las pequeñas y
medianas empresas. Serie PYME. Tomo V. Primera Edición. pp. 444. Medellín,
Colombia. Sello Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria.

1 Este capítulo es el resultado del proyecto de investigación titulado: Efectos de las

iniciativas clúster en la creación de empresas en el Departamento del Atlántico.
 Barragán, C., Salazar, D., García, J. & Martínez, H.

Resumen
110
El presente capítulo es el resultado de una investigación, cuyo objetivo
se enfocó en determinar los efectos de la estrategia universidad-
empresa-Estado, en la creación de empresas en el departamento
CAPÍTULO 3

del Atlántico. Metodológicamente, se aplicó la revisión documental

bibliográfica, con un tipo de investigación descriptiva a través de
la hermenéutica; los resultados de la investigación estuvieron
encaminados hacia la generación de estrategias que permitan
gestionar de manera efectiva las relaciones que promuevan
el crecimiento de las empresas a través de la innovación y la
transferencia del conocimiento, provista por las universidades, esto
con el apoyo en la forma de políticas públicas por parte de los entes
estatales. En este sentido, el sector empresarial del departamento
diseña propuestas particulares accionando su marca institucional,
además de la instauración e implementación de las directrices
estatales necesarias que acompañen estos procesos, creando
condiciones para el desarrollo de los distintos sectores económicos
Se concluye la existencia de un conglomerado empresarial
considerable que permite la generación de estrategias, tales como
la creación de alianzas estratégicas entre actores del mismo grupo
o diversos, es decir, interempresariales o intergremiales, para el
desarrollo y fortalecimiento económico del entorno empresarial
en el departamento. Para futuras investigaciones, se recomienda el
desarrollo de estudios que potencien las capacidades de cada una
de las aristas (universidad, empresa y Estado) desarrolladas dentro
de esta investigación.

Palabras clave: crecimiento empresarial, empresas, Estado,

universidades.

Abstract

The present chapter is the result of a research project, whose objective

was to determine the effects of the University-Business-State
strategy on the creation of companies in the Department of Atlántico.
Methodologically, the bibliographical documentary review was
applied, with a type of descriptive research through hermeneutics;
the results of the research were directed towards the generation of
strategies that allow for the effective management of relationships
that promote the growth of businesses through innovation and
 Creación empresarial en el departamento del Atlántico
sustentada en la estrategia universidad-empresa-estado

the transfer of knowledge, provided by the universities, this, with

the support in the form of public policies on the part of the state 111
entities. In this sense, the business sector of the department designs
particular proposals by activating its institutional brand, in addition
to the establishment and implementation of the necessary state

CAPÍTULO 3
guidelines that accompany these processes by creating conditions
for the development of different economic sectors. It is concluded
that there is a considerable business conglomerate that allows the
generation of strategies, such as the creation of strategic alliances
between actors, being these of the same group or diverse, that is to
say, inter-business or inter-union, for the development and economic
strengthening of the business environment in the department. For
future research, it is recommended, the development of studies
that strengthen the capacities of each one of the areas (University,
Business and State) developed within this research

Keywords: business growth, companies, state, universities.

Introducción
En esta era, donde la globalización ha tomado las riendas del
mundo empresarial, ya no es suficiente que las organizaciones solo
generen resultados, pues estas deben evidenciar ante la sociedad,
la utilidad y relevancia que representan ante las problemáticas
y necesidades sociales, y de qué manera puede la articulación
empresarial en forma de asociación con otros agentes del entorno
(gobierno, otras empresas sectoriales o de diversos sectores y las
universidades), ofrecer soluciones de carácter sostenible.

Partiendo de este contexto en el cual se desenvuelven las

organizaciones – empresas, estas se han visto en la necesidad de
buscar de manera constante, herramientas en pro de destacarse
dentro de su sector, que les permita a las organizaciones convertirse
en agentes de cambio; Salazar, Barragán y García (2019), sin
embargo, las exigencias del entorno cada día son más altas y
demandantes para hacer frente a esta situación. Elementos como la
competitividad y la innovación, han sido piedra angular en respuesta
a dichas exigencias, junto a los procesos de mejora continua, los
cuales deben ser integrales dentro de las organizaciones.
 Barragán, C., Salazar, D., García, J. & Martínez, H.

Estas nuevas dinámicas de mercado, han presionado a las

112 organizaciones a elaborar estrategias que les permitan ser
competitivas, (Barragán et al, 2019; García et. al, 2019; Cazallo et.
al, 2019), donde la innovación ha sido una de las principales a la
hora de moldear, mejorar, potenciar y reinventar aspectos como la
CAPÍTULO 3

toma de decisiones, la creación de valor y las relaciones comerciales

a todo nivel. Por tanto, las organizaciones han optado por buscar
mediante alianzas con distintos actores, el mejoramiento de las
condiciones del entorno, de tal forma, que la vinculación con los
demás entes ya no se vislumbra como un fenómeno aislado que no
afecta la actividad empresarial, sino por el contrario, cada grupo
de interés o stakeholders incide en la operación de las compañías.
(Barragán et al, 2019; García et. al, 2019; Cazallo et. al, 2019)

Con el fin de generar iniciativas diferenciadoras y nuevas formas

de negocio, las organizaciones han vislumbrado la cooperación con
otras instituciones para subsanar el impacto de las condiciones
del entorno de negocios y tener mayor control sobre su actividad,
diferentes formas como, los clústeres, tejidos empresariales,
asociaciones temporales o alianzas estratégicas, son el ejemplo más
cercano al principio de vinculación estratégica para hacer frente a
los retos del mercado.

La vinculación universidad-empresa-Estado, genera alto

impacto en el desarrollo económico de las regiones, en donde el
conocimiento y la tecnología generados son comercializados en
beneficio de la sociedad. En palabras de Sarabia-Altamirano (2016),
son distintas las motivaciones que mueven a los actores del sistema
a vincularse y ser partícipes de estas iniciativas en aras del desarrollo
económico de una región.

El departamento del Atlántico aprovechando sus ventajas, tanto

de tipo comparativo como competitivo, de acuerdo a información
proporcionada por la CCB Cámara de Comercio de Barranquilla
(2019), estableció más de diecisiete mil (17.000) unidades
económicas para la vigencia 2018. Esta es una aproximación que
fundamenta este tipo de investigaciones y, avala al territorio como
‘fértil’, empresarialmente hablando. Es de allí, de esa articulación
entre gobierno central, gobiernos departamentales y municipales,
junto a las empresas de distintos sectores dentro del territorio,
que nace la idea de generar competitividad, para este caso, en un
departamento como el Atlántico.
 Creación empresarial en el departamento del Atlántico
sustentada en la estrategia universidad-empresa-estado

Sin embargo, para considerar la puesta en marcha de

la competitividad en un territorio, sea este una ciudad, un 113
departamento o una nación, se toma en cuenta el concepto de
Cazallo et al. (2019), quienes relacionan la competitividad con
un constante replanteamiento, de acuerdo a las condiciones

CAPÍTULO 3
cambiantes que va sujeta a elementos tecnológicos, organizacionales
y productivos que surgen con el pasar del tiempo. En este sentido,
es el gGobierno central quién debe establecer reglas de juego que
sean un gana-gana, tanto para ellos como para las empresas de
su territorio, apoyado para la instauración de dichas condiciones,
por los gobiernos departamentales y municipales, partiendo de
la necesidad expuesta por González, Martínez y Nieto (2015), que
consideran la creación empresarial como un motor de crecimiento
económico, que se ha convertido en objetivo primordial de distintas
entidades públicas.

Estas condiciones de tipo legal, tributario, financiero, político,

económico, social, incluso tecnológico, inciden e influyen en el
desarrollo de las empresas y en la aparición de nuevos participantes,
actores o empresas, las cuales en Colombia están constituidas en su
mayoría por micros, pequeñas y medianas empresas. Es entonces
donde los gobiernos, a través de las políticas públicas, en palabras
de Sarabia-Altamirano (2016), juegan un papel determinante
en la relación universidad-empresa, quienes desde su posición,
promueven la competitividad regional en aspectos tales como,
tipos de empresas o los desarrollos en investigación; desarrollo e
innovación, a través de actividades dinamizadoras de la economía
en todos sus frentes. Para el caso del Atlántico, la estrategia se
vale de los tipos de empresas constituidas en el departamento, las
cuales en su mayoría están direccionadas a actividades de comercio
y servicios, más que de producción, manufactura u otros.

Dichas articulaciones universidad-empresa-Estado, hacen sólidas

las condiciones base, no sólo el desarrollo y crecimiento de los
actores ya participantes, sino también la generación de soluciones
a la hora del fomento, acompañamiento y posterior surgimiento
de nuevos actores, participantes, empresas u organizaciones,
resultando válido cualquiera de los anteriores términos.

Resulta de igual forma importante, destacar que por medio

de un establecimiento de estrategias a mediano y largo plazo, se
 Barragán, C., Salazar, D., García, J. & Martínez, H.

consiguen resultados importantes en indicadores de tipo socio-

114 económico tales como, mayor participación en el PIB total por parte
del actor principal de la iniciativa clúster, plazas de empleo directos
e indirectos asociados al funcionamiento de las distintas iniciativas,
mayor participación como departamento en las aportaciones
CAPÍTULO 3

al PIB regional y PIB nacional. Esto último, se logra mediante la

internacionalización de productos/bienes/servicios surgidos por
las distintas iniciativas, con acciones encaminadas al desarrollo
departamental, regional y nacional, donde la productividad
empresarial y la comunión de diversos actores de la cadena de
valor se hace primordial.

Estado del arte

Las condiciones sociales, económicas y culturales de este nuevo
siglo, hacen que las empresas sean cambiantes, considerando
como base para su desarrollo tanto la innovación como las alianzas
estratégicas, que fortalezcan y nutran los eslabones de su cadena
de valor, además de su relación con los distintos actores del
ecosistema empresarial. Estos aspectos les permiten adaptarse
ágilmente a dichos cambios, apuntando a su crecimiento tanto en
número como en perdurabilidad dentro de las regiones; según
consideran Paz, Jaiman y García (2015), los directivos, tanto de las
nacientes empresas como los de las ya establecidas, deben regir sus
decisiones basados en estrategias, objetivos y políticas.

En este sentido, las políticas públicas conforman un rol primordial

cuando se está hablando del accionar gubernamental para el
desarrollo empresarial, las cuales para el caso del departamento
del Atlántico, al ser parte de una economía emergente como la
colombiana, toman como base las experiencias exitosas de países
desarrollados en este sentido, donde la directriz es la generación de
políticas regionales que estimulen la comunión y el acercamiento
entre los distintos actores del entorno, tomando variables como el
tipo de empresas del territorio, las cuales, para el departamento,
están compuestas por micro, pequeñas y medianas empresas,
citando la ley 590 (2000).

En palabras de Ramírez & García (2010), el reto es consolidar estos

esfuerzos por medio del fomento de estas iniciativas, soportadas
por políticas públicas orientadas a ciencia, tecnología e innovación,
 Creación empresarial en el departamento del Atlántico
sustentada en la estrategia universidad-empresa-estado

que acerquen al sector empresarial con la academia, que permitan

co-crear nuevos proyectos en materia de investigación, tanto 115
articulada como aplicada. Lo anterior, viene generando resultados
excepcionales completamente replicables en el territorio, los
cuales labran caminos hacia la creación de nuevos actores que se

CAPÍTULO 3
ven estimulados por proyectos de I+D+i (investigación, desarrollo e
innovación), que son tanto útiles para las distintas organizaciones,
como para la sociedad en general.

Por lo anterior, es pertinente que la academia sea aliada para

fortalecer la relación con empresa y Estado, donde el conocimiento
sea la arista que dicte la pauta a la hora de dicha co-creación. La
disposición de los centros de investigación académicos, en cuanto
a la gestión, apropiación y transferencia del conocimiento por
parte de su talento humano, es vital para establecer directrices
estratégicas para las organizaciones más allá de su sector, ahora,
cabe destacar que estas disposiciones deben estar alineadas con
las propuestas por el agente Estado. Dahlander y Gann (2010),
expresan lo anterior en términos de capacidades de apertura e
inclusión, asociándolo a factores internos (procesos y estrategias
de estas instituciones) y externos (vinculación con el exterior),
donde este último es de nuestra especial atención y, por tanto, es
fundamental que dicha apertura genere resultados favorables para
todos los involucrados.

Creación empresarial

La creación de empresa se constituye en motor de crecimiento

y desarrollo que permite transformar escenarios económicos
inestables en competitivos Cardona, Montenegro y Hernández
(2017). En este sentido, el departamento del Atlántico cuenta con
una serie de características (recursos naturales, talento humano,
posición geográfica), que le permiten ser un territorio líder en
procesos de creación empresarial, de hecho, según El Global
Entrepreneurship Monitor - GEM Colombia (2016), en el año 2014,
la región Caribe o Atlántica, tuvo las tasas de emprendimiento
más altas, sobrepasando a las demás regiones del país por seis
significativos puntos.

Cabe resaltar que muchas de estas nuevas empresas no llegan

a desarrollarse ni a consolidarse en el mercado, para Lamarca
 Barragán, C., Salazar, D., García, J. & Martínez, H.

(2007, p. 66) “el éxito no tiene una relación proporcional con la

116 inversión y el esfuerzo realizado”, en este sentido, el nacimiento de
empresas trae consigo una serie de expectativas, las cuales deben ir
de acuerdo con el ambiente competitivo en el cual están inmersas,
lo cual, según lo expresado por García et al. (2017), genera la
CAPÍTULO 3

necesidad de construir alternativas, en aras de desarrollar ventajas

competitivas sostenibles.

Bajo esta consideración, deben tenerse en cuenta las diversas

variables que condicionan la competitividad en el mercado de una
nueva empresa, tales como, la innovación, las nuevas tecnologías,
el nivel de educación y la gestión del conocimiento, las dinámicas
del mercado, los fenómenos económicos como la inflación y
la deflación, la volatilidad del peso, entre otras, así como la
planeación estratégica, la cual García et al. (2017), destaca como el
enfoque de las empresas orientado hacia la simplicidad, lo que en
tiempos modernos representa un planteamiento que fortalece la
valorización de las mismas.

De esta forma, Según Crawford et al. (2015), los organismos

públicos, conscientes de los beneficios que tienen estas iniciativas
empresariales, han puesto en marcha un conjunto de propuestas
destinadas a promover la creación de empresas. No obstante,
las empresas existentes también pueden aprovecharse de esta
situación y obtener ventajas de ello.

Universidad-empresa-Estado: una aproximación teórico-

conceptual

Las relaciones de universidad-empresa-Estado pueden

concebirse como una línea de estudio que, desde la perspectiva de
las organizaciones, se ha orientado hacia la construcción colectiva
de capacidades para el fomento y desarrollo de ideas que generen
y aporten cambios en las formas y modelos de organización y
negocios tradicionales (Amar, Angulo, Ortega & Quintero, 2006).

Amar & Diazgranados (2006), exponen que el vínculo de Estado y

mercado representa una comunión crucial en el desarrollo científico
y tecnológico de un territorio, en la medida que los factores de
producción se ven enmarcados en un ciclo de inversión y sofisticación
tecnológica que permite una optimización de los resultados.
 Creación empresarial en el departamento del Atlántico
sustentada en la estrategia universidad-empresa-estado

Por ende, se plantean bajo esta argumentación, las relaciones

de la industria con las universidades y las iniciativas de investigación 117
y el desarrollo del Estado, que son propiamente esenciales en la
gestión y desarrollo de acciones de transferencia tecnológica. Es
relevante destacar la cooperación entre lo público y lo privado

CAPÍTULO 3
en las relaciones de gobierno-empresa, donde las universidades
son quienes aportan el mayor dinamismo sobre el conocimiento
que apropian dichos actores en esta relación; ello concuerda con
lo expresado por Leydesdorff (2012), quien deja por manifiesto la
necesidad de un arraigo entre actores.

La academia, el sector productivo y los estados en Latinoamérica,

enfrentan una serie de retos fijados especialmente por la
globalización de los procesos y la relevancia que ha adquirido el
conocimiento en la sociedad moderna, consideración que no es
ajena al departamento del Atlántico, sus entes gubernamentales,
la academia y las organizaciones que conforman el sistema
empresarial.

Pineda, Morales & Ortiz (2011), expresan la urgencia de

construcción de alianzas estratégicas que permitan el desarrollo
económico, social y ambiental de los territorios, mientras que
Cortés (2006) alude al fomento de la actividad de investigación,
desarrollo e innovación (I+D+i) en los procesos transversales de las
organizaciones y que permitan responder a las necesidades que
los diferentes escenarios presentan, en contextos como los del
departamento del Atlántico.

Modelos de universidad-empresa-Estado

A lo largo de la historia, se han establecido distintos modelos que

representan la función del accionar de la comunión de universidad-
empresa-Estado; a continuación, se presentan algunos de los más
representativos:

Triángulo de Sábato

Este modelo desarrollado por Sábato y Botana (1968) en Amar,

Angulo, Ortega y Quintero (2006), prioriza la relación del gobierno,
la empresa y la academia, de tal forma que, mediante el intercambio
colectivo de capacidades, se generen transformaciones sociales
que impacten sobre las problemáticas originadas al interior de la
comunidad (ver figura 1).
 Barragán, C., Salazar, D., García, J. & Martínez, H.

Figura 1
118 Modelo del triángulo de Sábato
CAPÍTULO 3

Gobierno

Universidad Empresas

Fuente: adaptado de Amar, Angulo, Ortega & Quintero (2006, p. 57).

Según Cortés (2006), en el triángulo de Sábato, si bien existe un

nivel de equidad entre los actores, es el Estado el mayor regulador
del ecosistema y quien dispone los cursos de acción que permiten a
la academia y el sector productivo, crear sinergias con la dirección
del desarrollo estratégico de la nación.

Modelo de triple hélice

El modelo de triple hélice para Amar, Angulo, Ortega &

Quintero (2006), representa una reestructuración del triángulo
de Sábato. Esta afirmación es válida por cuanto también se
integran la universidad, la empresa y el Estado en un halo de
estrategias colectivas para la gestión y fomento de la innovación
en los diferentes niveles territoriales; no obstante, es de destacar
que Etzkowitz & Leydesdorff (2000), expresan que, si bien cada
hélice es independiente y cuenta con autonomía para su gestión y
fomento, idealmente existe una mancomunada interrelación para
el desarrollo de los programas que se generan colectivamente.
 Creación empresarial en el departamento del Atlántico
sustentada en la estrategia universidad-empresa-estado

Figura 2
Modelo de triple hélice 119

CAPÍTULO 3
Universidad

Estado Empresa

Fuente: adaptado de Etzkowitz & Leydesdorff (2000, p. 111)

El modelo de la triple hélice propuesta por Etzkowitz &

Leydesdorff (2000), se diferencia del triángulo de Sábato en su
forma de interrelación, ya que el primer modelo se distingue por
ser más de relaciones lineales y, la triple hélice, se caracteriza por
ser mucho más integradora y constructivista, alcanzando esta su
función, cuando elementos y actores de diferentes hélices se
interrelacionan de forma exitosa para atender colectivamente una
particularidad del desarrollo territorial.

Modelo de cuatro entornos

El modelo de cuatro entornos propuesto por Fernández de Lucio,

Conesa, Garea, Castro, Gutiérrez & Bodegas (1996), nace como
una opción estratégica para el fomento y desarrollo de la ciencia,
tecnología e innovación en la Unión Europea; su principal ideología
se centra en catalogar al macro-entorno de la nación en unidades
específicas que modelan y gestionan áreas determinadas de la
innovación aplicada, a saber: el entorno científico que aglomera la
actividad de investigación y desarrollo y los centros que desarrollan
dichos procesos; el entorno tecnológico que propicia la generación
de tecnología, ingeniería de soporte y unidades de desarrollo; el
entorno productivo integrado por las empresas que dinamizan el
cambio y la fluidez de los instrumentos y, finalmente, el entorno
financiero, representado por los diferentes recursos en dinero
 Barragán, C., Salazar, D., García, J. & Martínez, H.

que se disponen desde diferentes fuentes, para la financiación de

120 proyectos y programas de innovación.

Figura 3
Modelo de cuatro entornos
CAPÍTULO 3

Marco

I Entorno
n financiero
s
t Interfaces
i L
t Entorno Entorno e
u produc�vo cien�fico g
c a
i l
o
n
a Entorno
l Relaciones tecnológico

Cultural

Fuente: adaptado de Amar, Angulo, Ortega & Quintero (2006, p. 58).

Estos cuatro entornos se enmarcan en el orden legal, institucional

y sociocultural del territorio, donde las relaciones e interfaces
generadas en la dinámica de los entornos son los modeladores
de la actividad innovadora en la región (Amar, Angulo, Ortega &
Quintero, 2006).

Como desafío para las relaciones de universidad, empresa y

Estado, Amar & Miranda (2014), mencionan que de la comunión
generada en los diferentes territorios, entre los actores de la triple
hélice, es necesario una adecuada preparación prospectiva para
incentivar los cambios en la forma de operación, la transferencia de
tecnología, la formación de alto nivel del capital humano de la región,
el fomento de las pasantías y el intercambio de conocimiento entre
universidades, empresas y miembros del Estado, para la integración
de diferentes ópticas en la construcción colectiva del conocimiento.

En el departamento del Atlántico, siguiendo a Gobernación

del Atlántico (2013), las capacidades e inversiones del Estado en
materia de ciencia, tecnología e innovación se proyectan a 2022
mediante la consolidación del Plan Estratégico Departamental
de Ciencia, Tecnología e Innovación del Atlántico, que resume
 Creación empresarial en el departamento del Atlántico
sustentada en la estrategia universidad-empresa-estado

el potencial del territorio en aprovechar su ventaja geográfica e

impulsar el desarrollo de las capacidades logísticas con las que 121
cuenta, así como la aceleración de clústeres estratégicos que
aporten a fortalecer la estructura de los sectores de negocio que
contribuyen a la generación de recursos. De esta forma, se origina

CAPÍTULO 3
una especie de círculo virtuoso en el que los rendimientos, a través
de unidades estratégicas, generen desarrollo en la sociedad desde
todas las aristas, iniciando por la económica.

Metodología
En esta parte del capítulo, se plantean las bases y la metodología
de la investigación realizada, cuyo objetivo fue determinar el efecto
de la relación universidad-empresa-Estado dentro de la creación de
empresas en el departamento del Atlántico. En ese orden de ideas,
la investigación ha establecido un enfoque cualitativo, siguiendo la
técnica de análisis documental, la cual para Arias (2012), consiste
en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de
datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros
investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales
o electrónicas, con un enfoque cualitativo para el desarrollo de
la investigación, donde la hermenéutica y la descripción de la
problemática, abarcan el componente metodológico establecido
para la investigación.

Estrategias metodológicas

Se presentan las herramientas que han soportado el proceso de

revisión documental transversal en el proyecto de investigación, así
como sus criterios de selección y tratamiento.

Fuentes secundarias

Se requiere contar con información de fuentes secundarias, ya que

la comunidad científica representa el mayor recurso para asegurar
información científica pertinente y relevante; para esto sobresalen
como instrumentos protagónicos, los artículos publicados en
revistas científicas, bases de datos con visibilidad internacional y
documentos resultados de proyectos de investigación, desarrollo
e innovación, además de trabajos de grado recuperados desde
SIRES de alto impacto y plataformas de información oficial, que han
permitido la argumentación teórica y la caracterización requerida
de los actores involucrados en la investigación.
 Barragán, C., Salazar, D., García, J. & Martínez, H.

Estrategia de revisión
122
El proceso de revisión documental estuvo compuesto por tres
principales partes, la primera de ellas constó de una revisión de
teorías relevantes referentes al vínculo universidad-empresa-
CAPÍTULO 3

Estado y, además, lo que concierne a la creación empresarial, que

dentro esta categoría se denomina información científica y aglutina
documentación como: artículos en revistas científicas, libros de
investigación y demás fuentes académicas. En el mismo sentido
y con el fin de caracterizar la situación actual relacionada con la
creación de empresas y las actividades de integración y trabajo
colectivo desarrolladas en el territorio, por parte de las empresas,
universidad y entes estatales, se recurrió también a documentos
disponibles en la web, publicados en plataformas oficiales de
instituciones y medios de comunicación local, por ejemplo, Alcaldía
Distrital, Gobernación Departamental y Cámara de Comercio. A esto
se suma la información recopilada, catalogada como información
de divulgación, representada en: artículos de prensa, publicaciones
empresariales, informativos periódicos, entre otros.

Procedimiento metodológico

Conociendo la forma por la cual se desarrollan las estrategias

aplicadas y el vínculo entre actores, desde la reflexión y la posición
de los investigadores se decantan los principales aspectos que
fortifican la calidad e impacto de las estrategias colectivas. Se
establecieron así, dos fases principales para procesar efectivamente
la información compilada dentro de la revisión documental-
bibliográfica; en primera medida, la comparación de referentes
analizados con la finalidad de contar con información base de
trabajo de reflexión y, en segunda medida, la definición de los
puntos estratégicos de la comunión universidad-empresa-Estado
para el caso del departamento del Atlántico, de cara al crecimiento
empresarial en el territorio.
 Creación empresarial en el departamento del Atlántico
sustentada en la estrategia universidad-empresa-estado

Resultados
La trayectoria identificada en la documentación disponible desde 123
la perspectiva del crecimiento empresarial, asociado a la triple
hélice, ha permitido vislumbrar, de cara al crecimiento empresarial,

CAPÍTULO 3
el panorama de avances que se han dado en los últimos años en
el territorio, así como los aspectos sobre los cuales deben trabajar
los diferentes actores e instituciones sociales desde su ejercicio,
para contribuir al fortalecimiento empresarial del departamento
del Atlántico y seguir perfilándose como un territorio productivo,
distinguido por altos estándares de producción intelectual,
cooperación e interacción desde las universidades, las empresas y
los organismos de gGobierno. Los actores del sistema empresarial,
presentan debilidades en aspectos como, la formalización
empresarial, la formación de capital humano, así como deficiencia
en manejo de las TIC.

La figura 4 representa una cadena de valor ideal (tomando como

referencia la iniciativa clúster en economía naranja: industrias
culturales y creativas, desarrollada en (2017), a la hora de articular
un conglomerado de empresas, universidades y Estado.

Figura 4
Cadena de Valor empresarial desde la perspectiva de la Triple
Hélice
Entorno
Gobierno Educación Asociación/Gremios Promoción y ferias

Creación Producción Distribución Consumo

• Escritor Vestuario, maquillajes, Viejotecas, ferias, • Compras fisicas
• Productor artesanías, gestión, festivales y concursos, • Compras digitales
• Director derechos de autor, distribuidores
• Ar�s�ca
equipos de cámaras, privados y públicos,
técnicos de sonido, organizadores de
diseño plataformas producción cultural,
digitales y decoración, canales de tv y radio
iluminadores, diseño fusuón, cines,
de imagen, edición. internet, periodismo,
promoción y
fomento.

Servicio de apoyo
Agencias turis�cas Hoteles Establecimientos Centro
depor�vos convenciones

Fuente: elaboración propia, basado en documento de Estrategia Iniciativa

Clúster en Economía Naranja (2017).
 Barragán, C., Salazar, D., García, J. & Martínez, H.

Cadena de valor empresarial desde la perspectiva de triple

124 hélice

Las líneas estratégicas propuestas conllevan una gran dimensión

y alcance que no son de corto plazo, sin embargo, su operación
CAPÍTULO 3

por parte de los actores se debe ejecutar con el fin de contar con
victorias tempranas para garantizar su sostenibilidad en el tiempo.
Este camino debe recorrerse hasta alcanzar un momento, donde se
subsanen las debilidades, tales como la informalidad documental
por parte de las empresas para establecerse -por cuanto es la única
manera para entablar relaciones con distintos actores del entorno-;
o la desarticulación entre los programas académicos ofrecidos por
las universidades y las demandas del mercado empresarial; o la falta
de políticas públicas acordes con el contexto del departamento,
pues no son suficientes con las que se cuenta a la fecha.

Cabe destacar, que debe mantenerse sintonía con la creación de

nuevas empresas que fomenten un territorio sostenible e innovador,
cuyo desarrollo socio-económico se fundamente en la comunión
universidad-empresa-Estado y en las capacidades de creación
empresarial. Para esto, resulta imperativo potenciar las fortalezas
del territorio, destacando las ventajas competitivas naturales del
departamento, como la ubicación geográfica o la disposición de un
puerto.

Cabe señalar, que se atienden en la región los lineamientos

de orden nacional, para crear dentro del territorio iniciativas con
efectos en los diversos sectores económicos. La creación empresarial
se nutre en la medida que existan disposiciones para su nacimiento.
Ahora bien, es la puesta en marcha de las iniciativas o asociaciones
empresariales, lo que determinará una labor multiplicadora en
la aparición de actores en la categoría de nuevas empresas, que
fortalezcan las cadenas de valor, sectoriales e intersectoriales.

En este sentido, el departamento y sus entes territoriales, en

asocio con cámaras de comercio, requieren desarrollar acciones
como campañas de sensibilización dirigidas a incrementar los índices
de creación de empresas de manera formal dentro del territorio,
con capacidad de gestionar facturación, registros comerciales y
mercantiles, internacionalización de productos, bienes y servicios
en general, condiciones mínimas que no requieren una subvención
 Creación empresarial en el departamento del Atlántico
sustentada en la estrategia universidad-empresa-estado

estatal para llevarse a cabo. Debilidades como esta, ocasionan

también la fuga de cerebros. 125

Por parte de las universidades, resulta necesario establecer

programas académicos con ofertas articuladas con las necesidades

CAPÍTULO 3
del entorno empresarial, además de la inclusión de desarrollos en
materia de investigación e innovación, acordes con las exigencias
propias del departamento. La importancia de estas acciones, radica
en la necesidad de fortalecer al departamento como un referente
en materia de negocios, relaciones comerciales y asociaciones
intergremiales.

Discusión y conclusiones
Emerge la cuestión, ¿Existe fuerza empresarial, recursos y
capacidades para el establecimiento de nuevas empresas en
el territorio? como respuesta, hay que tomar en cuenta dos
perspectivas: el vínculo universidad-empresa-Estado y el rumbo
definido por las colectividades hacia el desarrollo territorial, en
materia económica.

A partir de la revisión documental que orientó la investigación,

se pudo comprobar que sí existe un avance en materia académica,
científica, empresarial y del Estado, que ha permitido consolidar
logros desde estas áreas cruciales, condensando los frentes
estratégicos clave para potenciar el desarrollo de recursos y
capacidades, que permitan mejorar las condiciones de vida de los
habitantes, el nivel del sector productivo y el ambiente de negocios
del departamento (Gobernación del Atlántico, 2013).

El reto que las universidades enfrentan en materia de ciencia,

tecnología e innovación, para mejorar la producción intelectual
y tecnológica, se orienta también a fortalecer su contribución en
la formación de capital humano de alto nivel que potencialice la
investigación, desarrollo e innovación, procesos que hacen parte
de la actividad científica Pérez, P. & Torres (2017), además de la
capacidad de creación de empresas dentro de un lineamiento de
formación y desarrollo de conocimientos, habilidades y experticia.

En cuanto al tejido empresarial de la región, es relevante contar

con empresas altamente innovadoras reconocidas por Colciencias,
ya que se requiere fortalecer no solo a nivel departamento sino
 Barragán, C., Salazar, D., García, J. & Martínez, H.

también a nivel país, la inversión privada en CTI para contar con

126 una mayor estructura de capital apalancada, que permita el
desarrollo de I+D+i del mejor nivel según Amar (2017). El trabajo
innovador en el sector productivo debe ser una labor que se realice
mancomunadamente con los demás actores de la triple hélice,
CAPÍTULO 3

con el fin de generar soluciones empresariales que impacten en el

entorno y contribuyan al sistema nacional de ciencia, tecnología e
innovación, a partir de la información y el conocimiento adquirido
desde la universidad y el Estado. Un conocimiento aplicado por el
empresariado en sus procesos internos con resultados técnicos y
tecnológicos. (Luengo & Obeso, 2013).

Por otra parte, el trabajo innovador de las empresas verificado

en la revisión documental, permite deducir que se han venido
liderando procesos de cambio e innovación, pero desde las
capacidades internas, no de forma colectiva. Como respuesta
de gestión en el territorio aún deben fortalecerse los centros de
crecimiento y desarrollo empresarial, es decir, espacios de trabajo
colaborativo, intermediación y riesgo compartido, orientados a
potenciar el desarrollo tecnológico de las organizaciones mediante
el conocimiento compartido según Amar (2017). De esta forma
se logra que las empresas, independiente de su tamaño, puedan
acceder a espacios y escenarios de co-creación que permitan
aprovechar las capacidades con las que cuenta el territorio, e
igualmente generar resultados que fortifiquen el sector productivo.

En cuanto al papel del Estado, el gobierno local ha demostrado

cumplimiento con su gestión, posicionando al departamento con
resultados aceptables en el desempeño innovador DNP (2015).
Como oportunidad de mejoramiento para las administraciones
departamentales y locales, se propone seguir las recomendaciones
del Estado emprendedor, el cual posiciona a los entes de gobierno
como facilitadores y como el ejemplo a seguir para la investigación,
desarrollo e innovación, que permita mejores prácticas y su
vinculación con los demás actores (Mazzucato, 2015).

Así mismo, ante las consideraciones de Amar & Diazgranados

(2006) y Villanueva (2011); se hace necesario crear distinción
competitiva que permita la sostenibilidad en el tiempo, donde la
innovación representa una oportunidad de liderar con esa distinción
y, la vinculación de actores de estado, mercado e instituciones, una
 Creación empresarial en el departamento del Atlántico
sustentada en la estrategia universidad-empresa-estado

oportunidad de crecimiento y trabajo mancomunado de mayor

trascendencia para el territorio. Las posibilidades para profundizar 127
el estudio son diversas, pues se ha procurado determinar el vínculo
de la triple hélice y su impacto en la creación de empresas, no
obstante, aún se requiere conocer desde cada actor, su contribución

CAPÍTULO 3
u orientación hacia la colectividad en los procesos de creación,
desarrollo y fortalecimiento empresarial, los cuales necesitan aunar
esfuerzos de tipo interempresarial, intergremial e intersectorial.

Por tanto, cabe preguntarse, ¿Cuál es el avance de las

universidades?, ¿Qué hacen las empresas en sus diferentes
sectores? o ¿Qué nuevas estrategias dictamina el Estado con sus
iniciativas públicas? Son interrogantes que pueden contribuir a
futuros estudios y en los cuales el documento presentado puede
fungir de base. Bienvenido sea en las escuelas de negocios,
universidades o centros de desarrollo tecnológico, el debate
referente a universidad-empresa-Estado, como estrategia de
fomento de la innovación, creación y desarrollo empresarial en
todas sus dimensiones.

De igual forma, la investigación puede aportar a la identificación

de elementos que puedan fortalecer estrategias de articulación para
la promoción de emprendimientos y nuevas empresas, partiendo
de la institucionalidad presente en las relaciones universidad-
empresa-Estado.

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 Función
Producción y logística
 Capítulo 4 135

Mejoramiento de las áreas logísticas y

productivas en el sector empresarial:
un análisis bibliométrico desde la
economía conductual1
Improvement of logistics and productive areas in the business
sector: a bibliometric analysis from behavioral economics

Nicolás Parra-Bolaños
Institución Universitaria Digital de Antioquia
ORCID_ID: 0000-0002-0935-9496.

José Alejandro Aristizabal Cuellar

Fundación Universitaria Konrad Lorenz
ORCID_ID: 0000-0001-9590-5221.

Juan Sebastián Benjumea-Garcés

Institución Universitaria Digital de Antioquia
ORCID_ID: 0000-0001-8230-2384.

Claudia Estela Herrera Cárdenas

Corporación Universitaria de Sabaneta - Unisabaneta.
ORCID ID: 0000-0002-6935-008X.

Parra, N., Aristizabal, J., Benjumea, J. & Herrera, C. (2020).Mejoramiento

de las áreas logísticas y productivas en el sector empresarial: un análisis
bibliométrico desde la economía conductual Capítulo 4. pp. 135-156. En
Rincón, Y.; Restrepo, J. & Vanegas, J. (Coords.). (2020). Funciones esenciales
para la gestión de las pequeñas y medianas empresas. Serie PYME. Tomo V.
Primera Edición. pp. 444. Medellín, Colombia. Sello Editorial T Tecnológico de
Antioquia Institución Universitaria.

1 Derivado del Proyecto (ID. Proyecto: 9INV1181) “Análisis contextual en la percepción

de tipos de descuentos en una tarea de juicios predictivos”. Los autores agradecen a la
Fundación Universitaria Konrad Lorenz por financiar y respaldar la producción de este
capítulo de libro resultado de investigación.
 Parra, N., Aristizabal, J., Benjumea, J. & Herrera, C.

Resumen
136
Introducción: la economía conductual se exhibe como una disciplina
científica emergente, capaz de proporcionar presupuestos
explicativos para fenómenos empresariales. Objetivo: el propósito
CAPÍTULO 4

de este estudio, fue el de estructurar los elementos teóricos y

prácticos que definen las funciones productivas y logísticas desde
las ciencias del comportamiento. Estado del arte: desde hace más
de cuatro décadas se vienen estudiando los fenómenos productivos
y de empleabilidad en las empresas a partir de técnicas clínicas y
experimentales, constituyéndose como un aporte muy significativo
para los entornos empresariales. Metodología: se emplearon
el CASP y el STROBE como los softwares especializados en la
ejecución de investigaciones bibliométricas altamente rigurosas,
usando ecuaciones y filtros basados en algoritmos de recolección
de información. Discusión de resultados: al comparar autores
como Glautier y Pinker, se encuentra que el primero de ellos posee
mayores aportes experimentales para entender los contextos
logísticos y productivos de acuerdo a las necesidades productivas
de las empresas actuales. Conclusiones: el rastreo bibliométrico
permitió consolidar un total de 37 estudios tomados de las
principales bases de datos del planeta, lo que nos deja entender la
necesidad de contar con más estudios de economía conductual para
la comprensión de contextos logísticos y productivos en Colombia
y Latinoamérica.

Palabras clave: bibliometría, economía conductual, función

logística, función productiva, condicionamiento.

Abstract

Introduction: Behavioral economics is exhibited as an emerging

scientific discipline, capable of providing explanatory budgets for
business phenomena. Objective: the purpose of this study was to
structure both: the theoretical and practical elements that define
the productive and logistic functions from the behavioral sciences.
State of the art: for more than four decades, productive and
employability phenomena have been studied in companies based
on clinical and experimental techniques, becoming a very significant
contribution to business environments. Methodology: CASP and
STROBE were used as specialized software in the execution of highly
 Mejoramiento de las áreas logísticas y productivas en el sector empresarial:
un análisis bibliométrico desde la economía conductual

rigorous bibliometric investigations, using equations and filters

based on information collection algorithms. Discussion of results: 137
when comparing authors such as Glautier and Pinker, it is found that
the first one has greater experimental contributions to understand
the logistic and productive contexts according to the productive

CAPÍTULO 4
needs of current companies. Conclusions: bibliometric tracking
allowed to consolidate a total of 37 studies taken from the main
databases of the planet, which allows us to understand the need
for more studies of behavioral economics for the understanding of
logistic and productive contexts in Colombia and Latin America.

Keywords: bibliometry, behavioral economics, logistics function,

productive function, conditioning

Introducción
Una gran parte de las problemáticas de la sociedad radica en
la falta de calidad de vida que poseen, bien sea a nivel individual
como a nivel comunitario los sujetos, por lo que es menester
partir de componentes productivos, financieros, económicos y
conductuales para comprender mucho mejor la amplia gama de
aspectos involucrados en la falta de calidad de vida que pueden
presentar, con certeza absoluta, los contextos socioeconómicos
adversos o poco estimulantes en los que las características de
la teoría del reforzamiento no están presentes con la suficiente
capacidad de incrementar las probabilidad de que aparezcan
conductas productivas y que se correlacionen directamente con
los bienes de consumo que uno o varios individuos requieren para
mejorar los indicadores de su ya mencionada calidad de vida (Choi
& Bates, 2018; Akerlof & Dickens, 1982).

Cuando se hace alusión a la teoría del reforzamiento, nos

estamos viendo avocados necesariamente a los mecanismos de
los procesos psicológicos básicos, lo que quiere decir que existe
una serie de procedimientos, que todos los organismos capaces de
aprender en contextos específicos pueden llevar a cabo, como es el
caso de memorizar, atender, percibir, sentir, asociar, entre otros. La
ventaja que conlleva para las ciencias económicas y empresariales
el involucramiento con la comprensión de los procesos psicológicos
básicos es que, desde disciplinas como la economía conductual, las
neurociencias aplicadas al marketing y la psicología del consumidor,
 Parra, N., Aristizabal, J., Benjumea, J. & Herrera, C.

se posibilita un puente de dialogo y de trabajos mancomunados entre

138 ciencias básicas y ciencias aplicadas para mejorar diametralmente
el abordaje de la conducta de consumo en el sector empresarial
(Kahneman & Tversky, 1979; Williams, Liu, Muir & Waxman, 2018).
CAPÍTULO 4

No hay duda de que vincular a la psicología y las neurociencias

con la economía, puede beneficiar inmensamente la comprensión
de los clientes y las compañías productoras de bienes y servicios,
pues ahora contamos con una herramienta innovadora, que
consiste en tener nociones claras sobre cómo funciona el cerebro
de las personas en situaciones económicas y financieras, lo que se
traduce en que de ahora en más, se pretende que la economía tome
en cuenta explícitamente la función de las instituciones públicas
y privadas a la luz de los hallazgos de las neurociencias y de la
psicología experimental, pues realizar este ejercicio de unión entre
las disciplinas antes mencionadas y el sector empresarial, le permitirá
a las naciones que adopten este modelo, dar un salto cualitativo
hacía posturas menos clásicas de la economía y la producción, para
centrarse en las características evolutivas del cerebro que consume
bienes y servicios, lo que es una formula altamente exitosa en todas
las naciones desarrolladas (Cohen, Furman, Crouse & Kroner, 1990;
Schindler-Ruwisch & Gordon, 2020).

Para la comprensión de lo que las neurociencias y la psicología

pueden hacer para aportar a mejorar los sistemas humanos de
producción y logística, se procederá a explicar en los próximos
apartados, la forma en que el cerebro opera en entornos
comerciales y empresariales, haciendo explícitos los avances a ese
respecto por medio del estado del arte, en donde se repasarán los
principales conceptos históricos de lo que la psicología experimental
ha hecho por el sector empresarial desde los mecanismos del
condicionamiento clásico y el condicionamiento operante. En un
segundo apartado, se presentará el marco teórico, en donde se
condensan los principales avances y desarrollos de las neurociencias
aplicadas al marketing y de la economía conductual como
herramientas de conocimiento y mejora de procesos logísticos y de
producción. En un tercer apartado se presentará la metodología de
análisis y recogida de datos, en tanto que en un cuarto apartado se
presentará la discusión de los resultados, exponiendo la teoría con
que guardamos similitud en contraposición con la postura teórica
y metodológica que se opone a nuestros postulados. En el quinto
 Mejoramiento de las áreas logísticas y productivas en el sector empresarial:
un análisis bibliométrico desde la economía conductual

y último apartado se expondrán las conclusiones que resultaron

de este estudio bibliométrico, arrojando aportaciones innovadoras 139
para las pretensiones que tenemos desde la economía conductual,
hacia las realidades empresariales colombianas (Colwill, 2001;
Harris, Smethells, Palumbo, Goniewicz & LeSage, 2020).

CAPÍTULO 4
Estado del arte
Las aportaciones de la psicología del consumidor y de la
economía conductual hunden sus raíces hasta los años 1960, década
en la cual, el florecimiento de las ciencias del comportamiento en
los Estados Unidos, provocaron un acercamiento sin precedentes
entre la psicología y las ciencias económicas, haciendo que,
desde perspectivas como el conductismo metodológico de
J.B. Watson y desde el conductismo radical de B.F. Skinner, se
pudiesen estructurar presupuestos teóricos completos respecto
de la forma en que tienen lugar las conductas productivas y las
conductas logísticas desde las teorías contextualistas de S. Hayes
y de las teorías de campo como las de J.R. Kantor, haciendo que,
las ciencias empresariales, por vez primera en la historia, pudiesen
contar con múltiples teorías psicológicas basadas en la evidencia
para responder los interrogantes de las dinámicas de producción
al interior de las grandes compañías, poniendo al componente
psicológico de relieve entre las ciencias económicas (Bashir, Khwaja,
Turi & Toheed, 2019; Hursh & Silberberg, 2008).

Como parte del recorrido histórico que se pretende hacer en este

apartado, se comenzará elucidando los constructos de la teoría de J.B.
Watson, ya que ésta asienta sus bases y sus principios en los hallazgos
del primer premio Nobel ruso, en este caso, estamos haciendo
referencia al fisiólogo, I.P. Pavlov, quien con su descubrimiento del
funcionamiento de los mecanismos de condicionamiento clásico,
le ha permitido a las empresas de todo el planeta, entender que
los empleados tienen una serie de necesidades básicas que no
sólo deben ser cuidadas y cubiertas, sino que también deben ser
estimuladas, razón por la cual, el principal pilar que le entrega el
descubrimiento del condicionamiento clásico a todo el componente
de logística y de producción dentro de cualquier empresa, es que,
los reflejos son susceptibles de modificarse, desde detalles tan
elementales como las horas de consumo de alimento, así como la
regulación de las asistencias al baño o el tocador, hasta los momentos
 Parra, N., Aristizabal, J., Benjumea, J. & Herrera, C.

en que el organismo del empleado requiere de estímulos apetitivos

140 que contribuyan a mantener conductas de alta productividad y
de procedimientos de logística sumamente eficientes (Ladewig,
Sørensen, Nielsen & Matthews, 2002; Wong, Chung, Hays, Kennedy,
Tucker & Dudovitz, 2019).
CAPÍTULO 4

En este sentido, el papel que desempeña el reflejo condicionado

para entender los sistemas de producción y logística, juega un
rol cada vez más preponderante, en tanto que los empleados de
las empresas y compañías van a ver aumentos significativos y
decrementos en sus comportamientos de producción, según sea la
estimulación y el cuidado fisiológico que se provea a los mismos,
razón por la cual, existen los departamentos de bienestar y de gestión
humana, dado que se requiere de programas de estimulación en
donde el personal de las empresas reciba adecuados programas de
reforzamiento mínimamente mes a mes, para con ello, evitar no
sólo las perdidas en la productividad o la ineficiencia en la logística,
sino que además, este ejercicio les permitirá a las directivas de
las empresas, entender los mecanismos del reflejo y le dará la
oportunidad a la gerencia de cualquier empresa, para tener un
control de las cadenas de estímulos y respuestas que esperan en
sus empleados, en aras de asociar una alta tasa de productividad
a niveles elevados de satisfacción en el personal (Killeen, 1995;
Tagliabue, Squatrito & Presti, 2019).

Los modelos de J.B. Watson y de I.P. Pavlov, se asientan como

presupuestos teóricos que no sólo tienen aplicaciones a respuestas
fisiológicas, sino que también cuenten con múltiples posibilidades
experimentales para el abordaje y comprensión de las relaciones
económicas en la especie humana. Estos modelos conductuales,
permiten entender la forma en que los organismos humanos y
otras especies administran los recursos propios y de su entorno,
lo que quiere decir que este tipo de hallazgos, también afectan a
la psicología ecológica, dado que, todas las especies animales,
con excepción del ser humano, mantienen un equilibrio entre
sus respectivos ecosistemas, lo que también es una conducta
proecológica, produciendo de esta manera, conocimientos
que resultan de fundamental relevancia para la psicología del
consumidor y para la economía conductual, en términos de que
ahora es posible extrapolar los hallazgos de este campo a las ciencias
empresariales para generar contextos ecológicos y amables con el
empleado (Rabin, 1998; Öztürk, Başar, Özen & Çiftçi, 2019).
 Mejoramiento de las áreas logísticas y productivas en el sector empresarial:
un análisis bibliométrico desde la economía conductual

En cuanto a los modelos de B.F. Skinner y S. Hayes, cabe

resaltar que son dos de los máximos exponentes de la psicología 141
conocida como conductismo radical, que en términos más técnicos
se debe denominar como Análisis Experimental de la Conducta
– AEC, en tanto que el segundo autor está más enfocado en el

CAPÍTULO 4
contextualismo y la teoría de marcos relacionales, los cuales,
también se derivan de las posturas de B.F. Skinner, remarcando sus
aportaciones clínicas a ambientes empresariales. Ambos autores
han hecho aportes descomunales a las ciencias empresariales,
dado que, cuando se entiende que el condicionamiento operante
se corresponde con una triple cadena contingencial, comenzando
por los antecedentes, siguiendo por la conducta en sí misma y
culminando con las consecuencias, lo que se conoce como el
A-B-C del condicionamiento operante, se hace mucha más clara la
correlación entre la baja productividad laboral y la falta de refuerzos,
lo que determina un gran número de variables intervinientes en la
economía (Colafranceschi, 2019; O’Boyle, 2009).

La anterior cadena, describe la importancia que tiene en los

entornos empresariales y económicos, el hecho de que toda labor
o tarea se corresponda con series de antecedentes, conductas y
consecuencias, dado que cuando los empresarios tienen conciencia
y nociones claras sobre cómo funciona la conducta elicitada de
forma operante, resulta mucho más sencillo poner las modernas
tecnologías de la ingeniería de la conducta en favor de aquello
que le resulte más reforzante al empleado, procurando, con dicho
conocimiento, mantener conductas productivas y de logística de
calidad, en tiempos sumamente prolongados, pero para alcanzar
dicha meta, es preciso conocer el sistema de refuerzos que sea más
adecuado al historial de reforzamiento de cada empleado, por lo
que, el papel del psicólogo organizacional cobra aún más fuerza de
acuerdo a estas necesidades (Marti & Nicolet, 2019; Williams, 2002).

En cuanto al modelo de E. Ribes y J. R. Kantor, es necesario

destacar, que las principales aportaciones de estos dos autores
interconductistas, radican en proponer una teoría de campo, lo
que permite entender al ser humano y su conducta, como parte
del conjunto de elementos que conforman el comportamiento
en su totalidad, haciendo que se tengan en cuenta muchas más
variables, lo que hace que a nivel empresarial, cuando se rescatan y
emplean estos modelos, los responsables de selección de personal
 Parra, N., Aristizabal, J., Benjumea, J. & Herrera, C.

y reclutamiento, puedan tener nociones rigurosas sobre cuáles son

142 las variables evidenciables en entornos empresariales, haciéndolo
de la forma más amplia y extendida posible, para entender qué
factores pueden reducir la eficiencia en la productividad de sus
empleados, por lo que si los procedimientos logísticos se enmarcan
CAPÍTULO 4

desde los desarrollos de los dos autores antes mencionados, es

probable contar con marcos explicativos sobre todas las variables
que pueden estar impidiendo u obstaculizando el rendimiento
laboral, junto con las estrategias para modificar dicha situación
contextual a la luz de una teoría que tiene todo el potencial para
hacer aportaciones invaluables en este campo (Mehta, Veith,
Szymanski, Madden, Hart & Kerlin, 2019; Posadas-Sánchez &
Killeen, 2005).

Probablemente, la contribución más relevante de E. Ribes, quien

es un autor prolífico y aún con mucha vigencia, es el de la teoría del
desligamiento funcional, dado que dicho concepto es una explicación
con muchas aristas lógicas y experimentales sobre la forma en
que lo fisiológico se interconecta con lo lingüístico, consiguiendo
con ello una explicación coherente y útil a los empresarios, sobre
cómo abordar esa disyuntiva, puesto que, cuando se entienden
las variables fisiológicas y las variables psicológicas puestas en
contexto, se entenderá cómo éstas afectan la productividad de
uno o más empleados de una compañía, resultando mucho más
sencillo, práctico y metódico la intervención que se haga de ello,
pues el interconductismo ribesiano, permite saber en qué parte
o en qué foco del segmento se está afectando al empleado,
generando mejores modelos predictivos para garantizar el éxito de
una empresa (Chowdhury, 2019; Roane, Call & Falcomata, 2005).

Es bien sabido que la salud mental es uno de los puntos de mayor

interés para los departamentos u oficinas de recursos humanos
en las empresas, por lo que, rescatar los avances derivados de
los autores antes enunciados, se constituye como un aporte de
enorme relevancia para incluir la capacidad que tienen las ciencias
del comportamiento y las neurociencias en cuanto a hacer aportes
decisivos en el ámbito empresarial, ya que cuando se poseen
conocimientos y hallazgos concretos sobre cómo opera el cerebro
de los empleados y de los clientes, las decisiones empresariales
nunca vuelven a ser las mismas. Esto quiere decir que, contar con
estas disciplinas, le permitirá al sector empresarial colombiano,
 Mejoramiento de las áreas logísticas y productivas en el sector empresarial:
un análisis bibliométrico desde la economía conductual

aumentar su potencial comercial y logístico, asemejándose a las

naciones desarrolladas que ya han naturalizado el uso de estas 143
disciplinas para mejorar su rendimiento laboral (Moreau, 2014).

Marco teórico

CAPÍTULO 4
Las ciencias administrativas en la actualidad, han optado por
adoptar no sólo modelos ecológicos, sino también, modelos
devenidos de la psicología del consumidor y de las neurociencias,
lo que no se está llevando por moda o tendencia, sino que se ha
evidenciado la necesidad de que los hallazgos realizados en el
laboratorio, puedan extrapolarse a los entornos empresariales,
razón por la cual, se han hecho avances sumamente llamativos desde
el Análisis Experimental del Comportamiento – AEC, para contribuir
a que la psicología del consumidor y la economía conductual tengan
aplicaciones reales y de alto impacto en los sectores productivos y
logísticos de compañías dedicadas a la generación masiva de bienes
y servicios (Bernal-Gamboa, Rosas & Nieto, 2018).

En lo que respecta a la logística, es necesario enunciar que se

deben tomar, al menos, cuatro variables estudiadas por la psicología,
las cuales nos dan pistas y herramientas sumamente dicientes sobre
aquello que se debe observar en los entornos laborales, a fin de
hacer diagnósticos mucho más precisos que permitan a la gerencia
y a sus coordinaciones, contar con programas de intervención
que contribuyan a potenciar las destrezas logísticas que tiene su
personal de trabajo, por lo que las variables que abordaremos
desde la psicología del consumidor y la economía conductual en los
próximos apartados son:

a) Condicionamiento clásico aplicado a la función logística y de

producción.

b) Condicionamiento operante aplicado a la función logística y de

producción.

c) Teoría del cambio de contexto aplicada a la función logística y de

producción.

d) Sistemas reflejos como noción central para la función logística y

de producción.
 Parra, N., Aristizabal, J., Benjumea, J. & Herrera, C.

e) Principios de Terapia de Aceptación y Compromiso para

144 consolidar la función logística y de producción (Gutkowska,
Czarnecki, Głąbska, Guzek & Batóg, 2018).

En lo relativo al condicionamiento clásico, como ya se enunció

CAPÍTULO 4

en el apartado dedicado al estado del arte, este es un mecanismo

que fue descubierto por el famoso fisiólogo ruso, I. P. Pavlov,
permitiendo que con dichos avances, pese a ya contar con más de
100 años de diferencia entre el momento de su descubrimiento y
la presente investigación, podamos entender experimentalmente
cómo funcionan los estímulos condicionados, los estímulos
incondicionados, los estímulos neutros y las formas en que estos
se parean para conseguir complejos sistemas de respuestas, tanto
en el ser humano, como en todas las especies animales y vegetales,
entregando a las directivas de pequeñas, medianas y grandes
empresas, las herramientas fisiológicas que deben considerarse
para el diseño de cualquier sistema laboral exitoso basado en la
evidencia (Ulman, Cakar & Yildiz, 2015).

El condicionamiento clásico podría parecer ante los ojos de

expertos o profesionales de las ciencias administrativas como
un concepto reduccionista, mecanicista e incluso, retrogrado
o anquilosado en antiguos criterios científicos, lo que es una
concepción absolutamente errada y desmarcada del real
impacto que posee el condicionamiento clásico en los entornos
administrativos y empresariales, ya que cuando toda la planta
administrativa de una empresa entiende las profundas implicaciones
del condicionamiento clásico en la producción de bienes y servicios,
se hace posible mejorar los mismos con base en los hallazgos que
los psicólogos del consumidor y economistas conductuales pueden
hacer, cuando examinan la forma en que se activan los sistemas de
recompensa en los empleados, lo que permite jerarquizar dichos
estímulos y crear sistemas logísticos en los que el rendimiento vaya
ligado a los mecanismos fisiológicos de los trabajadores (Ienca &
Andorno, 2017).

En lo que atañe al condicionamiento operante, este mecanismo

de aprendizaje permite que, no sólo las personas, sino también
todos los organismos altamente evolucionados, puedan estar
impactados por la cadena triple del A-B-C, que vendría siendo: La
letra A, para los antecedentes, que significa el historial de refuerzos
 Mejoramiento de las áreas logísticas y productivas en el sector empresarial:
un análisis bibliométrico desde la economía conductual

de una persona. La letra B, que es behavior o conducta en castellano

y la letra C, que serían las consecuencias. La teoría skinneriana 145
hace énfasis en este caso, en las consecuencias, dado que para el
entorno empresarial, tanto el personal encargado de la producción,
así como el personal encargado de la logística, llevan a cabo sus

CAPÍTULO 4
funciones laborales, conforme al A-B-C, puesto que, para ejecutar
exitosamente cualquier conducta de producción masiva o logística
desde la practicidad y eficiencias, se requiere que todo el personal
tenga un historial conductual de repertorios en los que puedan
tener destrezas concretas y bien definidas, en cuanto a lo operativo,
además, deben demostrar que esas destrezas son aplicadas más
que conceptuales y en última instancia deben tener claridad de las
consecuencias en la calidad y desempeño de sus puestos de trabajo
(Cassidy & Dallery, 2012).

Esa triple cadena del A-B-C, tiene la virtud de contar con ventajas
enormes para los entornos empresariales, ya que le permite a los
empresarios medir con precisión los repertorios conductuales de las
destrezas con las que llegan los nuevos empleados, haciendo que
con las nuevas destrezas que adquieran en sus puestos de trabajo,
se establezca una línea base para determinar cómo ha sido la curva
de aprendizaje de cada empleado, en tanto que también resulta
posible, evaluar las consecuencias positivas y negativas en la gestión
de todo el personal, pudiendo identificarse, con suma facilidad, las
falencias de cada individuo en las tareas asignadas y mejorando
de ese modo, las conductas operativas que el empresario requiera
(Tremblay, Sharika & Platt, 2017).

La variable decisiva desde la óptica del empresario, en la triple

cadena del A-B-C, sea la última letra -como ya se señaló- debido
a que toda empresa tiene una misión y una visión que anhela
desarrollar, pero dichos objetivos sólo son plausibles de alcanzarse,
siempre y cuando, las empresas estén en condiciones de medir las
consecuencias reforzantes y/o adversas en las áreas de logística
y producción. El ejercicio de trasladar el Análisis Experimental
de la Conducta – AEC y la economía conductual a las áreas antes
mencionadas, le confiere al empresario la posibilidad única de
llevar a cabo análisis contingenciales en todas y cada una de las
fases de producción, así como en todas y cada una de las tareas
de logística, permitiéndole contar con un registro acumulativo
de dichas conductas laborales y por ende, permitiéndole tener
 Parra, N., Aristizabal, J., Benjumea, J. & Herrera, C.

un completo mapeo de las conductas que estarían afectando

146 negativamente a la empresa, para así diseñar un plan de extinción
o en caso de que las consecuencias sean positivas, poder diseñar
un plan de reforzamiento para seguir aumentando las conductas de
mayor eficiencia y proactividad (Bartels & Johnson, 2015).
CAPÍTULO 4

En esta misma línea de pensamiento para la economía

conductual, se localiza a la teoría de cambios de contexto, la cual
hace alusión a que los procesos atencionales de compradores y
clientes que consumen bienes y servicios estará direccionada, no
sólo por sus deseos y necesidades, sino que el hecho de que las
compañías de las naciones más industrializadas del planeta estén
avocadas a dicha teoría, nos permite tener claridad respecto a la
importancia de entender los procesos atencionales y la forma en
que estos cambian, disminuyen o por el contrario, se amplifican,
con base en los tipos de contexto, lo que quiere decir que si esas
modificaciones son fácilmente evidenciables en los potenciales
consumidores de un producto, también debería resultar posible
para que el empresario pueda visualizar o al menos, detectar
los cambios o fluctuaciones conductuales producidos por las
descripciones de la teoría del cambio de contexto, específicamente
aplicado en sus empleados, lo que, a la luz del AEC y de la economía
conductual, es absolutamente posible de lograr y muy eficaz cuando
se implementa (De-Freitas, Thomas, De-Scioli & Pinker, 2019).

La eficacia de la teoría de los cambios de contexto es muy alta

en el sector empresarial, pues nos informa con datos científicos
medibles y replicables que, cuando los empresarios diseñan
los espacios de sus empresas para que cada tarea de logística y
producción resulte agradable y con instalaciones estimulantes
para los estilos interactivos o lo que se ha denominado como
personalidad en sus empleados, resultará mucho más seguro
que aumente la producción, que mejore la logística y que ambas
cosas produzcan incrementos notables en la calidad de vida de
los empleados, haciendo que entre menos personas se enfermen
o fatiguen por el estrés laboral, más ganancias se generen para
las empresas que tenga en cuenta de forma activa la teoría de los
cambios de contexto (Job & Katz, 2019).

La mencionada teoría es un factor preponderante en las

compañías más exitosas del mundo, como es el caso de Facebook,
 Mejoramiento de las áreas logísticas y productivas en el sector empresarial:
un análisis bibliométrico desde la economía conductual

Google o Amazon, que están incorporando desde hace una década,

la teoría del cambio de contexto para diseñar sus espacios con 147
base en las evidencias clínicas y experimentales que los analistas
de la conducta, los psicólogos del consumidor y los economistas
conductuales pueden hacer para que los espacios empresariales

CAPÍTULO 4
sean lo suficientemente ricos en contextos estimulantes como para
sacar provecho de todo el potencial de sus empleados, lo que hasta
la fecha se ve claramente que aporta en el éxito financiero de las
corporaciones antes enunciadas (Martínez-Ruiz, Gómez-Suárez,
Jiménez-Zarco & Izquierdo-Yusta, 2017).

En lo relativo a los sistemas reflejos, estos se exhiben como el

más antiguo de los sistemas evolutivos en la conducta de todos
los organismos, lo que no debe malinterpretarse con la creencia
irracional y sesgada de que al ser los reflejos, sistemas tan
extremadamente primitivos, no deben ser tenidos en cuenta en el
campo de las ciencias económicas y/o administrativas, ya que se
podría pensar erróneamente que los reflejos no resultan interesantes
ni llamativos ni mucho menos que dan datos valiosos para la
comprensión de las conductas automáticas en las áreas logísticas
y productivas de las empresas, pues ello dista inmensamente de
la realidad y la realidad indefectible es que el cerebro humano y
todo el cuerpo, naturalmente tienden a automatizar todos los
procesos laborales, razón por la cual, la teoría pavloviana de los
reflejos cobra cada vez más importancia para el sector empresarial
(Glautier, Menneer, Godwin, Donnelly & Aristizabal, 2016).

Los reflejos, entendidos desde los mecanismos del

condicionamiento clásico, le proveen a los empresarios, las
herramientas para entender los estímulos y las respuestas que van
concatenándose hasta crear toda la complejidad de las conductas
y respuestas emocionales que los empleados poseen, tanto en sus
funciones laborales específicas, como fuera de dichas funciones, ya
que, como es bien sabido, el cerebro tiende a automatizar todos
los procesos sin importar cuan complejos o difíciles parezcan,
lo que le ha permitido a la economía conductual entender que
cuando las directivas de una empresa entienden profundamente
las implicaciones del condicionamiento clásico en todas y cada una
de las respuestas fisiológicas que podrían afectar la calidad de la
producción y la precisión de la logística en una compañía, se pueden
mejorar todos los procesos logísticos y productivos, por lo que ahora
 Parra, N., Aristizabal, J., Benjumea, J. & Herrera, C.

los analistas de la conducta, junto a los economistas conductuales,

148 ya están en condiciones de ofrecer a las pequeñas y medianas
empresas soluciones basadas en el condicionamiento de estímulos
y respuestas para mejorar su productividad y su capacidad logística,
hasta llegar eventualmente a constituirse en grandes empresas (De-
CAPÍTULO 4

Freitas, De-Scioli, Nemirow, Massenkoff & Pinker, 2017).

Metodología
En este capítulo de investigación se ha optado por rescatar dos
técnicas sumamente útiles para realizar estudios bibliométricos,
por lo que, debido a la experiencia que tenemos como grupo de
investigación en las herramientas conocidas como The Critical
Appraisals Skills Programme – CASP, junto con el The Strengthening
the Reporting of Observational Studies in Epidemiology – STROBE,
que tienen la bondad de ser softwares altamente precisos para
análisis bibliométricos con los más altos estándares de calidad,
tenemos la oportunidad privilegiada de llevar los análisis
bibliométricos un paso adelante, pues también procuramos hacer
análisis comparativos para aumentar aún más el rigor de este
documento.

Los dos programas antes mencionados nos han permitido

explorar las cuatro bases de datos más relevantes para la comunidad
científica internacional, por lo que, tanto las ecuaciones empleadas
como los resultados de las mismas y las bases de datos en cuestión, se
registran de forma concreta y muy práctica en el siguiente recuadro,
debido a que el CASP y el STROBE proveen las herramientas para
permitir que la comunidad académica pueda llevar a cabo análisis
paramétricos y contextuales de diversos temas de revisión.

Tabla 1.
Relación de bases de datos procesadas con CASP y STROBE.

Base de datos Ecuación Resultados

PubMed Logistic company 770
Web of Science Factory production 795
ESCI Managing employee 558
Scopus Consumer psychology 259
Total: 2,382
Fuente: elaboración propia (2020)
 Mejoramiento de las áreas logísticas y productivas en el sector empresarial:
un análisis bibliométrico desde la economía conductual

En la tabla anteriormente presentada, se puede observar que

en la parte superior izquierda hay un subtítulo denominado como 149
“Base de datos”, en donde se hace explicito que las bases empleadas
fueron las cuatro más relevantes dentro del mundo científico, que
son ‘PubMed, Web of Science, ESCI y Scopus’. La razón para haber

CAPÍTULO 4
tomado esas bases de datos y no otras más propias de Latinoamérica,
radica en el hecho de que suelen ser las más ampliamente
manejadas por investigadores de todo el mundo, lo que les confiere
validez externa para la elaboración de este estudio, pues presentan
niveles mucho más altos de rigurosidad científica y de revisión de
pares, además de metodologías sumamente convencionales y más
centradas en la evidencia que en la especulación. En la columna del
centro aparece un subtítulo denominado como ‘Ecuación’, que son
las palabras clave con las cuales se hizo la búsqueda en bases de
datos, teniendo como prioridad las ecuaciones siguientes: ‘Logistic
Company, Factory Production, Managing Employee, Consumer
Psychology’. En la columna de la derecha se puede observar el
subtítulo denominado como: “Resultados”, en donde se evidencia
que se recogieron un total de 2,382 artículos científicos relacionados
con el estudio realizado.

Figura 1.
Procedimiento realizado fase por fase para delimitar los
artículos científicos seleccionados mediante CASP y STROBE a
lo largo de todo el proceso bibliométrico.

2,382 El proceso de selección del CASP y STROBE llevó

Cifra correspondiente al número total de a recabar un total de 558 ar�culos cien�ficos de
ar�culos cien�ficos tomados de las bases de ESCI. (Referencias seleccionadas después de
datos: PubMed, Web of Science, ESCI y Scopus. aplicar los filtros: 6).

El proceso de selección del CASP y STROBE llevó El proceso de selección del CASP y STROBE llevó
a recabar un total de 770 ar�culos cien�ficos de a recabar un total de 558 ar�culos cien�ficos de
PubMed. (Referencias seleccionadas después Scopus. (Referencias seleccionadas después de
de aplicar los filtros: 7). aplicar los filtros: 13).

El proceso de selección del CASP y STROBE llevó 37 Cifra correspondiente al número total de
a recabar un total de 795 ar�culos cien�ficos de ar�culos cien�ficos referenciados después de
Web of Science. (Referencias seleccionadas aplicar los filtros de CASP y STROBE, además de
después de aplicar los filtros: 11). hacer una selección estricta que se ajustara a
nuestro estudio.

Fuente: elaboración propia (2020)

 Parra, N., Aristizabal, J., Benjumea, J. & Herrera, C.

En la anterior figura se puede observar cómo se hizo el

150 procedimiento de medición y recogida de información con las
herramientas CASP y STROBE, permitiendo denotar la forma en
que el estudio inició y la forma en que se condensaron los datos
más relevantes para constituir la columna vertebral de este trabajo
CAPÍTULO 4

de investigación, hasta el punto en que culmina con conclusiones

que se ajustan a los estándares concebidos por la bibliometría y la
cienciometría a nivel internacional. Se presentan seis fases en las
que, es posible dejar en claro al lector que es factible tener una
matriz de datos sumamente elevada y versátil como para poder
reducir los estudios tomados a tan sólo treinta y siete referencias
que son el fundamento de este manuscrito.

Los criterios de inclusión y exclusión para este estudio fueron

los siguientes. Criterios de inclusión: 1) Que los artículos científicos
retomados cuenten con metodologías experimentales; 2) Que sean
estudios clínicos; 3) Que sean estudios que hayan sido sometidos a
revisión por pares; 4) Que sean manuscritos de revistas con cuartiles
1, 2, 3 o 4. En cuanto a criterios de exclusión, se descartaron
los siguientes tipos de estudios: 1) Investigaciones carentes de
comité de ética para su ejecución; 2) Estudios que no fuesen
interdisciplinarios; 3) Manuscritos que no se constituyan como
aportes originales para el sector empresarial y 4) Artículos que no
hayan tomado muestras significativas y con resultados replicables.

Discusión de resultados
Desde el advenimiento de las neurociencias y de las disciplinas
científicas derivadas de la psicología que están en condiciones
de converger hacía las ciencias empresariales y administrativas,
resulta muy confuso entender lo que es la economía actualmente
o comprender los componentes financieros, pues ya no estamos
considerando tomar solo las variables del mercado y las
fluctuaciones bursátiles, sino que ahora debemos pasar a abordar
los aspectos psicológicos y neurofisiológicos que hay en la toma de
decisiones o en los juicios de valor que los cerebros de los clientes
y también los cerebros de los productores tienen, dado que ahora
estamos entrando en la fase inicial de un proceso evolutivo de las
ciencias económicas, en donde la economía convencional se está
viendo enfrentada a su extinción desde la llegada de la economía
conductual, que ya no se basa en la economía como un conjunto de
 Mejoramiento de las áreas logísticas y productivas en el sector empresarial:
un análisis bibliométrico desde la economía conductual

acciones planificadas con precisión y objetividad, sino que respalda

todos sus presupuestos teóricos en el hecho de que nuestras 151
decisiones económicas son impulsadas por factores íntegramente
emocionales, afectivos e irracionales.

CAPÍTULO 4
En esta misma línea de la comprensión de los fenómenos
económicos y empresariales a la luz de las neurociencias, nos
encontramos con la postura de Glautier y Cols., (2016), que
sostienen que los cambios de contexto son el elemento clave para
garantizar mayores índices de productividad y eficiencia logística en
las compañías y corporaciones, dado que las tareas excesivamente
repetitivas terminan por convertirse en rutinas poco o nada
reforzantes, para pasar a convertirse en estímulos aversivos, lo que
es una gran desventaja para todas las empresas en el mediano y
largo plazo, debido a que cuando un puesto de trabajo deja de tener
reforzadores constantes hasta ser esporádicos y eventualmente
desaparecer definitivamente, es cuando las empresas se ven
enfrentadas a la triste eventualidad de la bancarrota.

Por otra parte, se encuentra la postura de Pinker et al. (2019), que

resaltan el papel de la ilustración como el elemento decisivo para que
la especie humana pasara a convertirse en una especie enfocada en
aspectos económicos y financieros que le otorgaron gradualmente
la calidad de vida que posee, lo que va en contraposición con los
presupuestos de Glautier et al. (2016), puesto que, estos últimos
demuestran experimentalmente que los cambios de contexto
afectan la productividad y las destrezas logísticas, por lo que
desde el estudio que hemos realizado, es más que evidente que
la postura de Pinker et al. (2019), tiene fallos consistentes por ser
más documental y especulativa que de ciencias básicas, haciéndola
carente de evidencias clínicas y experimentales como para ofrecer
un marco explicativo de las conductas económicas en la especie
humana.

Conclusiones
Los hallazgos bibliométricos permiten evidenciar que, en
Colombia y en América Latina, son muy escasos los estudios que
se han realizado hasta la fecha en los que se puedan aportar datos
experimentales o clínicos sobre el papel que juegan los cambios de
contexto en los entornos logísticos y productivos de las pequeñas
 Parra, N., Aristizabal, J., Benjumea, J. & Herrera, C.

y medianas empresas, además no se encontraron estudios

152 bibliométricos previos al respecto, por lo que haber realizado una
rigurosa revisión bibliométrica es, sin lugar a dudas, el paso inicial
necesario para insertar los avances y desarrollos de la economía
conductual en el sector empresarial colombiano.
CAPÍTULO 4

Se requiere del acompañamiento de expertos en Big-Data,

Inteligencia Artificial, psicología del consumidor y economía
conductual dentro de las pequeñas y medianas empresas
colombianas, pues este tipo de expertos están en condiciones
de generar diagnósticos con marcadores predictivos sobre las
falencias, debilidades, ventajas y proyecciones que las empresas
irán presentando, según el comportamiento que exhiban año
tras año. Estas labores, que requieren de modelos econométricos
y conductuales de forma mancomunada, se hacen cada vez más
habituales en naciones desarrolladas, dando muestras de enorme
éxito a largo plazo, por lo que si en Colombia perseguimos el objetivo
del crecimiento constante y sólido del sector empresarial, será una
tarea obligatoria del Estado colombiano y de la clase empresarial,
incluir a la economía conductual dentro de los planes operativos de
desarrollo y expansión para todas las nuevas empresas que vayan
surgiendo y para las empresas que ya están establecidas.

Por último, es fundamental señalar que la economía conductual

es una disciplina que posee la ventaja única de comenzar sus
pesquisas en los niveles más elementales de las ciencias básicas,
pues sus estudios preliminares suelen desarrollarse en laboratorios
clínicos en donde se comprueban sus hipótesis con otras especies
que también ostentan conductas económicas, haciendo que
en una segunda fase se pueda pasar con enorme velocidad de
lo básico a la extrapolación de datos con seres humanos, lo que
está causando que la economía conductual se encuentre cada vez
en mejores condiciones de dar saltos cualitativos sin problema,
tanto desde las ciencias básicas a las ciencias aplicadas, como
desde lo microeconómico a la macroeconómico y culminando con
una divulgación científica que posee un lenguaje tan coloquial y
sencillo, que resulta ser una disciplina sumamente accesible para
todo el sector empresarial antioqueño y colombiano, que carece
de formación experimental en estos campos, por lo que adoptar
estos descubrimientos, podría ser determinante para la economía
de todo el país.
 Mejoramiento de las áreas logísticas y productivas en el sector empresarial:
un análisis bibliométrico desde la economía conductual

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 Capítulo 5 157

Estado de la digitalización de
la logística operativa en empresas
de alimentos
Status of the digitization of operational
logistics in food companies

Marisol Valencia Cárdenas

Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria
Orcid: [Link]

Lester Darío Portillo

Institución Universitaria Visión de las Américas
Orcid: [Link]

Jaime Alejandro Ospina

Institución Universitaria Visión de las Américas
Orcid: [Link]

Jorge Aníbal Restrepo Morales

Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria
Orcid: [Link]

Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J. (2020).Estado de la

digitalización de la logística operativa en empresas de alimentos Capítulo
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Funciones esenciales para la gestión de las pequeñas y medianas empresas.
Serie PYME. Tomo V. Primera Edición. pp. 444. Medellín, Colombia. Sello
Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria.

Resumen

La industria de alimentos merece la atención y actualización en

materia tecnológica, financiera y colaborativa, en relación con
convenios adecuados a nivel empresa y Estado, en especial, con
el advenimiento de la cuarta revolución industrial, lo cual destaca
la importancia de los medios digitales para la industria, la logística
y el estilo de vida actual. En este documento se hará la revisión
frente a la necesidad de incorporar las tecnologías de industria
 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

4.0 en la industria de alimentos. Para ello se parte de una revisión

158 documental y, posteriormente, un diagnóstico del estado actual de
una muestra representativa de empresas tipo pyme, con un alcance
descriptivo, para deducir un nivel que puede servir de diagnóstico
preliminar frente a las estrategias que el Estado y la industria
CAPÍTULO 5

antioqueña puedan aportar para el mejoramiento de ventajas

competitivas que se requieren. Se encuentran niveles muy bajos
de incorporación de tecnologías de tipo software y digitalización, lo
cual exige la mirada del Estado y de agremiaciones, para apoyar la
implementación tecnológica, de cara a la sostenibilidad empresarial
del sector alimentos regional.

Palabras clave: industria 4.0, logística, cadena de suministro,

inventarios

Abstract

The food industry deserves attention and updating in technological,

financial and collaborative matters, in relation to appropriate
agreements at company and state level, especially with the advent
of the fourth Industrial Revolution, which highlights the importance
of Digital media for industry, logistics and the current lifestyle. This
document will review the need to incorporate the technologies
of Industry 4.0 in the food industry, based on a documentary
review and subsequently, a diagnosis of the current status of a
representative sample of SME-type companies in that sector. Its
recurs a descriptive scope, to deduce the level that can serve as
a preliminary diagnosis against the strategies that the state and
the Antioquian industry can contribute to the improvement of the
competitive advantages required. Very low levels of incorporation
of software and digitalization technologies had been found, which
requires state policies and collaborative support, for technological
implementation, facing the business sustainability of the companies.

Keywords: industry 4.0, logistic, supply chain, inventor

 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

Introducción
159
En empresas alimentarias, las políticas de inventarios son
fundamentales tanto para la gestión adecuada de almacenamiento y
abastecimiento, como por la naturaleza perecedera y la importancia

CAPÍTULO 5
de los productos para garantizar la calidad de vida y salud de los
consumidores. Es allí, donde los modelos para predecir variables,
como tiempos de espera, tiempos de entregas, demandas y
abastecimientos, contribuyen a mejorar la precisión en las
predicciones de las ventas en este sector para disminuir el costo de
producción, inventarios y desperdicios. En el transcurso del tiempo
se han desarrollado metodologías predictivas y de analítica que
ahora están en el marco de la temática de industria 4.0, y en el pilar
de análisis de big data; todo ello requiere de tecnologías digitales
óptimas para obtener la información y poder procesar los modelos,
facilitando la mejor toma de decisiones Lokers, Knapen, Janssen, van
Randen, & Jansen (2016). Incluso, los avances de dichas técnicas se
aprecian con un interés creciente en las temáticas de la industria 4.0,
en especial, en materia de la cadena de suministro, que se puede
definir como una “serie de actividades interconectadas que involucran
la coordinación, planeación y control de productos y servicios, entre
distribuidores y clientes” (Büyüközkan y Göçer 2018, p. 157).

Todo ello puede ser muy relevante para empresas que requieran
realizar mejoras de sus procesos operativos y logísticos, para
lo cual, pueden requerir de nuevas y avanzadas tecnologías de
información y conectividad, buscando con ello una optimización
de sus procesos y competitividad, en especial, para enfrentar los
retos y revoluciones tecnológicas a las que se está enfrentando el
país Mercado (2019). En estos procesos logísticos, la digitalización
informática, los pronósticos y la planeación de las ventas, son
aspectos fundamentales, lo cual podría no ser una fortaleza en
muchas empresas del país.

Con relación a la digitalización, en la revisión Büyüközkan y Göçer

(2018), afirman que ésta ha permeado todos los aspectos de las
organizaciones y la logística no es la excepción; hoy, las tendencias
de trabajo en las cadenas de suministro, se han tornado hacia las
cadenas de suministro digitales. Se ha demostrado que la tecnología
en esta materia enlaza temáticas como internet de las cosas, análisis
big data, inteligencia artificial, entre otros aspectos, lo que amerita
empoderar a las organizaciones hacia su implementación.
 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

El internet de las cosas (IoT) fue acuñado por primera vez por
160 el MIT a fines de la década de 1990, y se refiere a un ‘mundo
conectado a dispositivos o sensores’ donde los objetos se conectan,
monitorizan y se optimizan, a través de sistemas cableados,
inalámbricos o híbridos. Por lo tanto, las cosas del mundo real
CAPÍTULO 5

están conectadas e integradas virtualmente y sin problemas por

la tecnología de la información, para que el mundo real sea más
accesible cuando sea necesario Atzori, Iera, & Morabito (2011).
IoT se ha vuelto particularmente popular, a través de algunas
aplicaciones representativas potenciales como el monitoreo de
telemedicina y la lectura inteligente de medidores eléctricos,
especialmente para gestionar la cadena de suministro. Se aplica
igualmente para agilizar el transporte, gracias a la identificación
digital del tipo de producto y la separación automatizada para el
empaque y distribución.

La incertidumbre, es un factor inherente en la toma de decisiones

de toda organización, tanto por sus implicaciones en el corto, como
el mediano plazo. Por ello, a menudo, es más acertado fundamentar
las decisiones partiendo de conjeturas que proporcionen mayor
confiabilidad, lo cual puede requerir información histórica y big
data. Para ello, las empresas deben proponer y estudiar diferentes
maneras de hacer sus predicciones, estimaciones y pronósticos
de acuerdo con sus necesidades, productos y procesos. Estos son
aspectos cuyo análisis resulta importante para el conocimiento
sobre el tipo de capacidades y necesidades que la industria puede
requerir para incrementar sus estrategias competitivas. Pero ¿qué
tan frecuente es que la empresa actual esté acorde con la analítica,
el big data, y el IoT, como factores críticos de éxito para abordar la
cuarta revolución industrial?

La logística interna de la empresa permite conectar los

procesos de gestión operativa en relación con el almacenamiento
y abastecimiento final de producto terminado, generando óptimos
resultados si se definen políticas y modelos de inventarios y ruteo
adecuados. Una de las alternativas para la mejora de gestión, requiere
técnicas predictivas, aspectos que se contemplan en el análisis big
data y que pueden relacionarse con la cadena de suministro para la
gestión de bienes, o incluso, servicios (Suryaningrat, 2016; Wolfert,
Ge, Verdouw & Bogaardt, 2017).
 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

El propósito del presente documento, consiste en realizar un

estudio del estado tecnológico, que permita una caracterización 161
de estrategias de big data aplicadas en cadenas de suministro de
la empresa pyme agroindustrial del Valle de Aburrá, determinando
una caracterización del nivel de gestión de inventarios, servicio

CAPÍTULO 5
y colaboración en un subsector agroindustrial colombiano. El
documento parte de una revisión de literatura, luego, la elaboración
de un cuestionario y aplicación a un conjunto de empresas de
alimentos, tipo pyme del Valle de Aburrá, para después, analizar los
resultados de manera descriptiva.

Revisión de la literatura
La gestión de los inventarios, abarca tanto la administración como
el control de inventarios, contemplando este último las prácticas
para almacenar el producto, que van desde procedimientos para
realizar el conteo, hasta la forma de registro de los inventarios
según Valencia (2015), esta temática es relevante en materia de
análisis big data. Los costos relevantes al manejo de los inventarios,
como mantener, ordenar, almacenar y transportar, se asocian
implícitamente con la optimización de beneficios para la empresa.
Sin embargo, los inventarios se ven afectados constantemente por
diferentes dinámicas Sarimveis, Patrinos, Tarantilis, & Kiranoudis
(2008), que pueden acarrear dificultades para la planeación.

Una cadena de suministro alimentaria enfrenta dos eslabones,

la producción de quien cultiva la materia prima, la transformación
de dicho producto en caso de requerir, así como también, el
almacenamiento, logística para transporte, hacia dos posibles
destinos: la industria o los grandes mayoristas Salazar et al (2014).
Dicha cadena requiere comprender que hay un proveedor que
es quien provee materia prima para ser transformada por un
productor, quien debería almacenar el producto perecedero con tal
eficiencia en el manejo del ciclo de vida del producto, que permita
su óptima rotación y entrega a las cadenas o centros de distribución,
que deberán llegar a tiempo al cliente final.

El almacenamiento del producto perecedero requiere a menudo

estrictas normas, como por ejemplo, una cadena de frío en los
lácteos, una manipulación de materiales de empaques especiales
y unas bodegas con manejo de bajas temperaturas y señalización
 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

digital para su control; en algunos casos, el productor es el que

162 posee más capacidad y requiere con frecuencia una planeación
de demanda, usando algunos modelos especiales de pronóstico,
determinando las mejores cantidades a ordenar y almacenar
(Contreras, Zúñiga, Martínez & Sánchez, 2016).
CAPÍTULO 5

Uno de los aspectos riesgosos a los que se enfrentan las cadenas

de suministro de alimentos el tiempo de espera, factor que también
es ampliamente analizado en la logística humanitaria, en la cual
los modelos exigen un rápido cumplimiento en las entregas, al
menor costo posible tanto de recurso humano, como de cobertura
comunitaria. Al respecto, hay un creciente número de documentos
con nuevos conocimientos publicados, contemplando numerosas
variables, como aeropuertos, intervención del gobierno, personal,
entre otros aspectos, que pueden ayudar a agilizar dichas entregas
(Roh, Shin, & Seo, 2018).

La gestión de inventarios administra la variabilidad de demandas

en el producto almacenado y, enfrenta los posibles desfases
temporales que subyacen entre la oferta y la demanda de materias
primas, productos en proceso y terminados (Simchi-Levi, Kaminski,
& Simchi-Levi, 2008).

Debido a la naturaleza incierta y cambiante de los sistemas de

producción e inventario, con frecuencia se tratan como programas
dinámicos, entendidos como procedimientos que buscan establecer
leyes de control y seguimiento óptimo para un control estocástico
óptimo, inherente al tiempo (Sarimveis, et al. 2008).

Tanto la gestión, como la optimización, juegan un rol

determinante en la toma de decisiones relativas a la distribución
óptima de los volúmenes exigidos. La producción, así como la
distribución, responden a la variabilidad de la demanda, entre otros
factores, que exigen definir políticas de inventarios apropiadas
para mantener niveles eficientes y reducir los costos asociados,
mitigando los fuertes efectos en la función logística y la rentabilidad
(Valencia, González, & Cardona, 2014).

En esta línea, Restrepo et al. (2015), argumentan que el

comportamiento del indicador de rentabilidad del patrimonio –
ROE-, es sensible frente a la rotación del inventario y los gastos
 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

de gestión asociados, factores que demandan la presencia de

estrategias para mejorar la salida del inventario, como es el caso 163
de realizar promociones para circular productos inmovilizados,
aumentando la rotación de activos e incrementando por defecto
la rentabilidad. Por su parte, Puchalsky et al. (2018), presentó un

CAPÍTULO 5
modelo para los precios y la previsión de la demanda de productos
perecederos en un sector brasileño, donde afirman que muchas
series de tiempo están dominadas por cambios de estacionalidad
y tendencias, debido a una posible alta volatilidad de los precios y
problemas de inflación.

Modelos de inventarios multiperíodo

Los modelos de inventarios se formulan a partir de las dinámicas

de los inventarios en función del balance entre las cantidades de
demandas por periodo. Las cantidades a almacenar, según la
demanda y los disponibles, afectarán los costos de los inventarios
o de la logística, costos que repercuten en afectaciones de la
rentabilidad general empresarial, si son mal administrados
Moncayo, Troncozo, Sánchez, & Cevallos-Torres (2019); Valencia-
Cárdenas (2016), de esta forma, se crean estrategias como modelos
para el manejo de inventarios, que permitan disminuir los costos de
su manejo o de la distribución de la mercancía administrada.

Los modelos de inventarios son formulados con el fin de

encontrar las cantidades, por ejemplo, definir las cantidades
para almacenar y ordenar a producción, de manera que puedan
optimizarse los costos; esto implica, buscar su minimización como
lo han mencionado muchos autores (Dunbar and Desa, 2005; Feng
et al., 2006; Jeyanthi and Radhakrishnan, 2010; Sethi et al., 2003;
Taleizadeh et al., 2011; Wang et al., 2011).

Algunas técnicas para dicha optimización, usan herramientas

para la reducción de la incertidumbre en la demanda, varias se valen
de procesos estocásticos, otras son pronosticadas previamente a la
modelación de inventarios, así como en tiempos de entrega, entre
otras variables (Sarimveis et al., 2008).

Para los modelos de inventarios, calificados como dinámicos,

la demanda de producto terminado es una variable aleatoria,
diferenciándose radicalmente de los modelos de lote económico
 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

de pedido (Economic Order Quantity-EOQ), cuya característica

164 principal radica en mantener una orden estática para todos los
periodos t; en este sentido, Valencia-Cárdenas (2016), resalta la
importancia de considerar el componente aleatorio de la citada
variable. En esta línea, surgen diferentes trabajos que consideran
CAPÍTULO 5

los cambios temporales en variables como la demanda Sethi, Yan &

Zhang (2003). Ramos (2013), afirma que un modelo de inventarios
considerado dinámico, debe cumplir con los siguientes parámetros
y variables:

Sean t=1, 2, T, considerados como periodos de estudio para el

modelo de inventarios.

dt , es la demanda de producto terminado al inicio del periodo t.

Ct , es el costo unitario de producción en el periodo t.

ht , es el costo de almacenamiento por unidad en el periodo t.

Variables de decisión

Xt , es la cantidad a ser producida en el comienzo del periodo t.

It , es el inventario final en el periodo t; donde, el I0 es la cantidad

de inventario inicial.

Planteamiento general de una clase de modelo de inventarios

para ser optimizado.

Función objetivo : Min ∑Tt [Ct(Xt ) + ht(It ) ] (1)

Sujeto a:
Xt + It-1 = dt + It Para todo t, con t=1…..T (2)
Xt´ + It ≥ 0 Para todo t (3)

Teóricamente, cuando el inventario final de una empresa es cero

o se aproxima, se puede inferir como una política óptima Hillier &
Lieberman (2002), sin embargo, para numerosas empresas, tener
cero inventarios no es un proceder adecuado, ya que puede derivar
en posibles pérdidas de clientes y disminución de la sostenibilidad
empresarial, por ello, optimizar el inventario se traduce en mejorar
 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

el servicio, generando rentabilidad y sostenimiento empresarial. De

esta forma, numerosas empresas de manufactura o de distribución, 165
deben caracterizar apropiadamente las políticas de inventarios
que se dirijan a minimizar costos (ecuaciones 1 a 3) o maximizar
utilidades (Sarimveis et al., 2008).

CAPÍTULO 5
La función objetivo (1) incluye los costos de ordenar y
de almacenar. Los costos por faltantes, podrían medirse
posteriormente a la entrega de resultados de pedidos e inventarios
de almacenamiento y, en algunos casos, se consideran como uno
de los componentes de la función objetivo Sarimveis et al. (2008).
Actualmente, otras técnicas se están implementando, en aras de
usar predicción y optimización, considerando variable aleatoria y
minimización de costos. A pesar de la existencia de estos modelos y
las diversas técnicas de optimización, se presenta muy poco manejo
de ellos en la industria nacional, como se muestra en este trabajo.

Uno de los resultados de Valencia-Cárdenas (2016), indica que

los modelos de inventario, usualmente consideran la demanda
como una de las variables más relevantes de sus formulaciones,
ya que su naturaleza, determinística o estocástica, puede generar
variaciones con relación a la optimización, en cuanto a entrega de
cantidades para ser controladas en inventarios y en ruteos.

Algunos de los parámetros considerados en dicho trabajo son:

T Total de periodos del horizonte de tiempo

ci Costo del iésimo producto (i=1, 2, ..., K).

hi Costo del almacenamiento de inventario para el ith producto
Yit Demanda para el producto i en el periodo t (t=1,2, ...,T).
CTR Costos de transporte
K Número de productos
Ii0 Inventario inicial del i-ésimo producto
Capi Capacidad de almacenamiento para el i- ésimo producto
Stock, una variable aleatoria, que es una cantidad mínima,
S
adicionada a cada orden.
Fuente: Valencia-Cárdenas
 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

Dentro de las variables de decisión, se pueden encontrar:

166 cantidad ordenada para proveer al inicio del periodo, número de
compartimientos ocupados en el vehículo para el periodo y, dentro
de las variables de salida, se encuentran los inventarios finales que
deben ser almacenados por periodo.
CAPÍTULO 5

Logística inteligente, un resultado clave de la cuarta revolución

industrial

Algunos de los pilares tecnológicos que han contribuido a

desarrollar el sector logístico y del transporte, son el análisis
de big data -BD- y el internet de las cosas -IOT-. El objetivo del
BD es transformar grandes volúmenes de datos en información
estadística y en indicadores o asociaciones para la toma de
decisiones, convirtiéndola en una oportunidad de negocio. En este
sentido, las empresas del sector logístico que empiezan a utilizar
estas tecnologías, encuentran en el mercado diferentes soluciones
como visores y tableros de control que despliegan resultados de
medición, puntos de detención y de intensidad de tráfico. Para ello,
los algoritmos recurren a mapas de calor para desplegar resultados
de la analítica realizada sobre datos, tanto de ubicación como de
volumen de carga, mediante seguimiento satelital de un conjunto
de vehículos de carga (DNP, 2017). Por otro lado, el internet de
las cosas también ha facilitado los movimientos de operaciones
usando sistemas que permiten hacer acciones físicas a partir de la
información digital.

La integración en los modelos logísticos de tecnologías que

integran datos, sensórica y captura de gran volumen de información,
hace presencia ya en algunas empresas, a esto se le conoce como
logística inteligente. Las tecnologías de los sistemas inteligentes
de transporte y logísticos (ITS) son cada vez “más complejos y se
caracterizan por formatos heterogéneos, gran volumen, matices
en procesos espaciales y temporales, y frecuentes requisitos de
procesamiento en tiempo real” (Khan, Rahman, Apon & Chowdhury,
2017, p. 1).

La integración a las tecnologías digitales tiene impactos sobre

la cadena de suministro, decisivos para una transformación de
diferentes sectores, entre estos, el de los alimentos. Los fabricantes
de alimentos y bebidas evolucionan en la creación de plantas
 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

que conectan la información con la toma decisiones en el menor

tiempo posible. Uno de los caminos hacia la transformación 167
puede darse mediante procesos estandarizados, medición de los
riesgos operativos, o buscar la tercerización de servicios. En este
contexto, la valoración de la tercerización logística con empresas

CAPÍTULO 5
que manejan analítica de datos, se ha convertido en un aspecto
crucial en la industria alimenticia, debido a que se prioriza en un
alto nivel el servicio logístico, así como la optimización en los costos;
aspectos que requieren gran volumen de información, debido a
que se analizan todas las variables del sector mayorista, minorista,
el comercio minorista a gran escala para el análisis de pedidos, el
almacenamiento y transporte, usando el análisis de datos de una
forma fácil y accesible (Paciarotti, Bevilacqua, Ciarapica, Mazzuto,
& Postacchini, 2019).  

En países emergentes como India y países latinoamericanos,

la logística de alimentos frescos cobra un papel muy importante
en este sector; en tal sentido, el canal comercial electrónico
tercerizado, facilita la colocación de productos básicos a los clientes
desde centros de distribución locales. En este escenario, la logística
de la última milla es fundamental por la rapidez de respuesta, la
efectividad en la distribución, la administración del enrutamiento
con algoritmos, que reúnen los nodos de demanda con los
vehículos disponibles para las operaciones logísticas, así como el
uso de aplicaciones móviles o web, exigiendo análisis de big data
y agilidad de respuesta computacional (Prajapati, Harish, Daultani,
Singh & Pratap, 2020). 

En Colombia son muy pocas las empresas de distribución que

están haciendo desarrollos como Amazon, ya que aún no se ven
tecnologías tan avanzadas para gestionar pedidos en la nube y
solicitud de pedidos con dispositivos online y tampoco suficiente
infraestructura de redes.

A manera de ejemplo, DHL, empresa de servicios logísticos y

mercancías en el país, utiliza sistemas integrados de infraestructura
de plataformas digitales, satelitales y electrónicos, permitiendo un
uso planificado de recursos, mejorando la seguridad del transporte
de mercancías y, con la ayuda de la implementación de IoT, la
empresa espera duplicar hasta el doble la inversión en redes,
hardware y capacitaciones en análisis de datos para el año 2020
(Cadesum, 2017).
 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

Precisamente en Colombia, mediante un estudio realizado por

168 la Revista Logística (2019), se hizo un diagnóstico de los software
que entraron al mercado con tecnología asociada a IoT y big data.
Entre estas se destaca SmartLogistic, que utiliza IoT para optimizar
los costos en la gestión de inventarios, identificando puntos de
CAPÍTULO 5

equilibrios en los tiempos de entrega.

Estas tecnologías ahora se convierten en necesidades, en

especial, la alineación de las actividades logísticas clásicas, hacia la
transformación de la cadena de suministro, hasta llegar al nivel de
digitalización, como lo resumen Büyüközkan y Göçer (2018), en la
imagen 1.

Imagen 1
Requerimientos de la cadena de suministro digital

Digitalización

Administración Cadena de Implementación

de la cadena suministro tecnológica
de suministro digital

Infraestructura

Fuente: elaboración propia a partir de Büyüközkan & Göçer. (2018).

 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

Modelos de variables de demanda para manejo de inventarios

169
Una de las variables más importantes para un correcto resultado
de la operación, es la demanda, así como el tratamiento que se le da
a la variabilidad inherente, que a menudo involucra su pronóstico.

CAPÍTULO 5
Dicha variabilidad es muy frecuente, debido a modificaciones
asociadas a la volatilidad de los mercados, por situaciones como,
el inicio de crisis político-económicas, tratados de relaciones
comerciales, inestabilidad de monedas, entre otros. A pesar de
su importancia, la predicción de dicha variable puede no ser muy
frecuente en la industria, debido al desconocimiento que hay en
relación con las técnicas de pronósticos como con algunos de los
modelos estadísticos, o el uso de estrategias de big data, que aún
ni siquiera se incluyen en programas de estudio importantes como
Contaduría (Mayor, Pacheco, Patiño y Ramos, 2019).

Algunas de las preguntas que se plantean en esta investigación

son, ¿La empresa agroindustrial sí utiliza modelos de pronósticos
de demanda?, ¿usa modelos de inventario?, ¿usa esquemas
tecnológicos compartiendo datos con proveedores y clientes?

Como ejemplos de estrategias de modelado para predecir los

montos de inventarios de productos, sea para la venta, producción
o la distribución, convergen modelos basados en las simulaciones
de distribuciones de probabilidad Restrepo et al (2015), modelos de
regresión, ARIMA, ARCH y GARCH, modelos dinámicos Valencia et al
(2015). Igualmente, existen modelos para predecir precios y medir
desempeño De Avila y Morabito (2011); Puchalsky, Trierweiler,
Pereira, Zanetti y Coelho (2018), así como el uso de modelos
neuronales artificiales para hacer predicciones en los agronegocios,
a pesar de no considerar características especiales e importantes,
como la estacionalidad en los productos perecederos (De Avila y
Morabito, 2011; Puchalsky et al., 2018).

Uno de los ejemplos de modelos clásicos más manejados para

efectuar pronósticos de la demanda, es el de regresión múltiple, con
el cual, pueden estimarse los parámetros que describen la relación
entre una variable respuesta y una o más variables predictoras o
covariables. Una ecuación general para expresar dicha relación es:
ŷ =β_0+β_1 x_1+β_2 x_2+⋯ε. En esta, la variable respuesta o
dependiente y, corresponde a la venta del producto que se debe
 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

pronosticar, mientras las covariables son otras fuentes externas

170 que pueden generar o no impactos significativos sobre dichas
predicciones, luego de realizar las pruebas estadísticas óptimas
(Tabares, Velásquez & Valencia, 2014).
CAPÍTULO 5

Medidas para el desempeño del marketing digital en las

organizaciones

Una de las dificultades notorias de la medición financiera de las

organizaciones, reside en la complejidad de cuantificar y monetizar
el desempeño del marketing. Entre las razones que subyacen, se
ancla el hecho de que el marketing se ha focalizado en el marco
creativo, dejando de lado el espectro analítico, entre otros motivos,
por la dificultad de métricas que justifiquen las inversiones y
recursos empleados para monetizar el impacto, acorde con
Novoa-Hoyos, Sabogal-Salamanca, & Vargas-Walteros (2016), no
obstante, se encuentra correspondencia de éste con el desempeño
empresarial. Frösen et al (2013), abordan una línea en el tiempo,
mostrando las alternativas para la medida del desempeño del
marketing, fundamentado en un proceso de auditoría y control,
aunado a un enfoque centrado en la medición de la eficiencia; más
adelante se recurrió para medir este desempeño, a dos indicadores
financieros tradicionales: las utilidades y el flujo de caja.

Para la década de los años 70 y 80, se pasó de una visión centrada

en el desempeño financiero, a una perspectiva multidimensional,
recurriendo tanto a métricas internas y externas diferentes a
las financieras. Actualmente, se recurre a constructos latentes
como la satisfacción del cliente, la lealtad y el brand equity, como
medidas del desempeño. Otra vertiente, defendida por Kaplan y
Norton (2007), sustrae un enfoque más moderno de las métricas
del desempeño empresarial, incluyendo el proceso de marketing
y, explicando su actividad, como la combinación de diferentes
perspectivas, financieras y no financieras (Frösen et al, 2013).

En esta línea, Pimenta da Gamma (2011), diserta sobre un

modelo de medición de desempeño que considere variables de
diferentes dimensiones, incluyendo los procesos y la cultura de la
firma, generando un resultado financiero cuantificado a través de
los ingresos, las utilidades, los márgenes de contribución y los flujos
de caja.
 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

A pesar de la nueva propuesta multidimensionalidad en la

medición, no es posible desprender las finanzas de la evaluación del 171
desempeño del marketing. En esa línea, Cravens (2006), argumenta
que tanto la efectividad como la medición del marketing, son
un factor relevante y de primer orden en las organizaciones,

CAPÍTULO 5
sugiriendo que se debe contemplar la evaluación del impacto de
los programas de mercadeo en el desempeño financiero de las
empresas. Propone para ello, recurrir al indicador de rentabilidad
sobre la inversión -ROI-, como una métrica para mejorar el uso de
los recursos, además de valorar factores intangibles como el brand
equity y/o el customer equity. Igualmente se deben concatenar con
los resultados financieros, los obtenidos como contribución de la
actividad de marketing, entre los cuales se cuenta, la lealtad de los
clientes. Además, debe establecerse el impacto en el largo plazo de
los programas de mercadeo y, evaluar en el corto plazo, el efecto
de los programas de publicidad sobre los ingresos, así como los
incentivos pagado por las firmas y la efectividad en las ventas. 

Frente a la cuantificación del desempeño del marketing digital,

no existen muchos trabajos que den cuenta de esta relación desde
la óptica de costos o finanzas, solamente se han mostrado los
beneficios o ventajas de las tecnologías digitales en la disminución de
tiempos, trámites y sistemas de información o almacenamiento de
datos. La discusión se ha centrado en cómo alcanzar una efectividad
adecuada del marketing digital a través de recurrir al análisis big
data, los beneficios de la nube y el adecuado uso de los datos sobre
el comportamiento del consumidor (behavioral based data). 

La evolución de las tecnologías de información, posibilita el uso

de métodos cuantitativos para modelar y comprender la dinámica
de la toma de decisiones del consumidor, con el propósito de lograr
una adecuada segmentación que oriente inversiones acertadas,
precisas e inteligentes de los recursos de marketing, al unísono con
el advenimiento de comunicaciones y experiencias personalizadas
Hueso (2008); Budikova (2014), afirman que los principales retos
de las organizaciones en el campo digital, es el almacenamiento y
la calidad de los datos disponibles en la nube, para transmitirlos en
los canales disponibles, lo cual puede facilitar una confluencia de
actividades online y offline, mejorando su práctica.
 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

Software actualmente utilizado por diferentes empresas en

172 logística

El uso de software en las cadenas de suministro juega un papel

fundamental, se asocia con la logística interna y externa, así como
CAPÍTULO 5

al buen manejo de distribución, ayudando a controlar los costos

del inventario y del transporte Grazia (2018). Actualmente existen
tecnologías para la industria que facilitan la predicción de variables
como, por ejemplo, la demanda de múltiples productos en varios
períodos, la optimización de los inventarios, el análisis financiero,
el marketing digital, la distribución de mercancías.

Arrocha et al. (2014), afirman que la mayoría de empresas

logísticas trabajan con software personalizados, dedicados por
ejemplo, a la logística de transportes de carga y soluciones
informáticas en procesos como: módulos operacionales,
módulos de distribución, módulos administrativos, módulos de
almacenamiento, de despacho como Ware2go, que optimiza el
servicio y la entrega del producto a los clientes; otros maximizan
el uso del espacio, mejoran la gestión de procesos, facilitan el
manejo de la demanda y reducción de stock, como el software
WarehouseExpert (Made4net, 2019); otros se encargan de optimizar
rutas, realizar planes dinámicos de estas, hacer ajustes en tiempo
real, mostrar ubicación, como el RoutingExpert Gyogry & Ottucsak
(2006), o el de optimización de carga LoadingExpert Conrad, Yusuf ,
& Werner (2010); en general, el mercado presenta varios software
relacionados, como el DeliveryExper y ContainerExpert (Wygant,
1989; Ranck Junior, Hideki Yanasse, & Morabito, 2019).

En un país como Colombia no es común el uso de software

o tecnologías con suficiente alcance para la competencia
internacional, por ello es común, que algunas multinacionales
como AMAZON o FedEx, tenga más éxito y abarquen mercados
mundiales, tendencias logísticas que actualmente se denominan
logística de última milla, que considera la distribución omnicanal.

Estrategias de integración de trabajo en la cadena de suministro

En la industria, las estrategias integradoras se dan en múltiples

niveles, uno de ellos, en materia de inventarios o de distribución,
como compartir la información de la demanda de varios puntos de
 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

venta con la bodega central, compartir espacio en bodegas centrales

con amplia capacidad para atender los centros de distribución 173
pequeños, de manera que distribuyan las cantidades que son
demandadas en los nichos de mercado que tiene la empresa.
Algunos las denominan, estrategias colaborativas.

CAPÍTULO 5
Arango, Jaimes y Cortés (2013), establecen que las colaboraciones
en materia de inventarios en las empresas, aumentan la
competitividad empresarial, debido a los numerosos beneficios
que puede generar, entre ellos, la disminución de los riesgos de la
obsolescencia tecnológica y las presiones financieras que buscan
incrementar el retorno de las inversiones y los tiempos de puesta
del producto en el mercado. Este tipo de colaboración presenta
algunos beneficios relevantes en las empresas, como la reducción
de los inventarios y costos operativos en el sistema, ayuda también a
la flexibilidad y soporte empresarial, por ejemplo, en el incremento
de la disponibilidad de los inventarios a los clientes, mejorando el
nivel de servicio.

La razón por la que se generan estos beneficios, se debe a que

la colaboración ayuda a minimizar la distorsión de la información
conocida como efecto látigo, que se transmite desde segmentos
inferiores de la cadena de suministros. Dentro de los beneficios,
están el impacto generado al compartir información de los
productos, todo lo cual requiere el intercambio de información, la
implementación de prácticas operacionales entre las empresas y
la generación de procesos de alineamiento tecnológico entre las
partes (Arango-Serna et al., 2013).

Por otro lado, la colaboración de inventarios requiere un

excelente sistema de trazabilidad, comunicación clara y frecuente,
esfuerzos direccionados al acercamiento de las partes para la
realización de coordinaciones y, estar abierto a discusiones y a
compartir los planes estratégicos empresariales. Estos modelos
pueden integrarse con sistemas de suministro, donde el vendedor
es responsable de los inventarios y de la distribución de cada uno
de los clientes, como en el Sistema Vendor Inventory Management
(VMI) (Grazia, 2018), reflejando la integración y disminución de
costos de los inventarios.
 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

La gestión exitosa de la cadena de suministro (SCM) requiere

174 que las empresas trabajen bien con sus socios comerciales. Es
ampliamente reconocido que la colaboración entre empresas
es la clave para mejorar la capacidad de respuesta y la eficiencia
de la cadena de suministro. Con los años, se han propuesto
CAPÍTULO 5

muchas iniciativas de SCM, como el inventario administrado por

el proveedor (VMI) y la respuesta eficiente del consumidor (ECR)
para apoyar los esfuerzos de colaboración. El inventario manejado
por el vendedor (VMI) busca una respuesta gana-gana, tanto
para el productor como para el cliente según Arango-Serna et al.
(2013), coordinando inventarios y la distribución de los pedidos
óptimamente. El productor envía las disponibilidades a los centros
de distribución o clientes para reservarlas, ya que estos no tienen
grandes capacidades en sus almacenes.

En todos los casos, los modelos de colaboración exigen un

sistema de conexión para el intercambio de datos y también
de estrategias como la analítica predictiva, para la previsión de
variables aleatorias como la demanda Grazia-Speranza (2018), con
la cual se puede hacer la optimización de funciones como la de
costos de inventarios o de maximización de utilidades recibidas, o
la maximización del servicio (Correa & Gómez, 2009).

Sin embargo, algunos modelos de inventario colaborativos como

el CPFR, pueden ser muy complejos, llevando a desarrolladores a
programar los flujos de información y de optimización de una forma
más eficiente por medio de software, aplicaciones web o móviles,
que integren los sistemas de suministro, explotando las ventajas de
la colaboración para incrementar las utilidades.

La metodología CPFR: planeación colaborativa, de pronósticos

y sistemas de abastecimiento y manejo de inventarios, enfrenta
drásticos cambios, razón por la cual se hace imprescindible una
adecuada coordinación entre los agentes que participan de una
cadena de suministro (Salas-Navarro et al., 2017).

En el trabajo de Salas et al. (2017), proponen 5 pasos para

la metodología colaborativa: 1. Definición de políticas para la
integración, 2. Planeación colaborativa, 3. Integración de procesos
principales y críticos, 4. Medidas de desempeño, 5. Planes de
acción. Estos permiten implementar una estrategia de integración y
 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

colaboración en la planeación de cadena de suministro con alcance

de mejoramiento continuo. 175

El sistema colaborativo de planificación acorde con previsión y

reposición (CPFR) es el más completo y prometedor Craig , Zhang,

CAPÍTULO 5
& Keith, (2018). El objetivo principal del sistema CPFR es servir
como una hoja de ruta para la colaboración. Al aplicar el programa
conjuntamente, las empresas dentro de una cadena de suministro
pueden integrar sus procesos de planificación y ejecución de
demanda y suministro. CPFR también estandariza el proceso de
planificación de la producción y el movimiento del producto dentro
de la cadena de suministro (Barratt & Oliveira, 2001).

Un número creciente de estudios informan los beneficios de

CPFR Thomé et al (2014); Panahifar et al., (2015). Primero, CPFR
reduce el inventario en la cadena de suministro. Por ejemplo,
Chung y Leung (2005), demostraron el proceso de implementación
de CPFR y mostraron una reducción significativa en el inventario.
Crum y Palmatier (2004), encontraron que la iniciativa CPFR podría
reducir el inventario en un 30-50 por ciento y reducir los costos de
la cadena de suministro, al tiempo que mejora el servicio al cliente
y las ventas, mostrando un impacto en las finanzas.

Además, Sagar (2004), encontró reducción de inventario como

resultado del pronóstico colaborativo y la implementación de CPFR
en la corporación. El flujo mejorado de información y el fuerte
enfoque de pronóstico, condujeron a una reducción significativa en
los errores, como lo ilustra la reducción de los errores de pronóstico
de Whirlpool a la mitad, desde la implementación de CPFR (Hill,
Zhang & Miller, 2018).

Finalmente, las empresas que implementan CPFR con sus

clientes y / o proveedores pueden esperar tiempos de respuesta
de pedidos más rápidos, el desarrollo de mejores productos, un
proceso de producción mejorado, errores de pronóstico reducidos
y disponibilidad de productos mejorada. Sin embargo, hay aspectos
que deben vigilarse; Sari (2015), presentó evidencia de que el nivel
de servicio al cliente en realidad puede disminuir como resultado
de niveles de inventario muy bajos, con una colaboración intensiva
en la cadena de suministro, cuando los errores de inventario crean
un alto nivel de incertidumbre.
 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

La inexactitud de inventario es una causa importante de

176 ineficiencia operativa en la gestión de inventario, que prevalece
en muchas industrias. La tecnología de identificación por
radiofrecuencia (RFID) ha sido una solución prometedora para la
inexactitud de inventario. Por lo tanto, existe un interés creciente
CAPÍTULO 5

en investigar la adopción de RFID para reducir la inexactitud de

inventario en los últimos años (Fan, Tao, Deng, & Li, 2015).

Gran parte de la investigación ha considerado que los miembros

de la cadena de suministro son neutrales al riesgo; es decir, su
objetivo es maximizar sus ganancias individuales esperadas sin
consideración de riesgo. Sin embargo, puede aparecer el riesgo de
inversión en nueva tecnología emergente (Tingting, Hu, Shan, &
Long, 2018).

Pantano y Viassone (2014), hacen una clasificación de las

tecnologías más recientes en tres categorías, de acuerdo con sus
características técnicas: (1) táctil pantalla/en la tienda, totems,
como cajeros automáticos o sistemas de montaje de prendas
de vestir virtuales que usan sistemas de escaneo cuerpo 3D, (2)
aplicaciones móviles, comparando productos en el propio teléfono
móvil del comprador, y (3) sistemas híbridos en la tienda; con estos,
los usuarios pueden moverse sólo en la tienda, y carritos de compra
inteligentes, asociado con acciones de venta online.

La identificación por radiofrecuencia (RFID) es una tecnología

clave ampliamente utilizada que se considera un requisito previo
o un elemento esencial en el IoT. Se compone principalmente de
tres elementos: una etiqueta formada por un chip conectado con
una antena, un lector que emite señales de radio y recibe a cambio
respuestas de etiquetas, y un middleware que une el hardware
RFID y las aplicaciones empresariales (Sarac, Absi, & Dauzere-Peres,
2010).

Utilizando ondas de radio, las tecnologías RFID se comunican en

tiempo real con numerosos objetos a distancia sin ningún contacto.
Esta tecnología de identificación automática y captura de datos,
puede mejorar la trazabilidad del producto y la visibilidad entre
las cadenas de suministro, y se ha publicitado como una solución
prometedora para las imprecisiones de inventario que recibe cada
vez más atención (Ngai, Moon, Riggins, & Yi, 2008).
 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

Metodología o materiales y métodos

177
En esta investigación se parte de la revisión documental y
actualización literaria, seguido de la aplicación de un instrumento de
encuesta, con enfoque cuantitativo y alcance descriptivo Hernández,

CAPÍTULO 5
Fernández & Baptista (2006), aplicada a una muestra de 51 empresas
del subsector de alimentos antioqueñas, realizada entre noviembre
de 2017 y enero de 2018, que permite llegar a las inferencias de la
investigación. Para lo anterior, se desarrolla el siguiente proceso:

1. Diseño de muestreo para las empresas pymes, para el subsector

agroindustrial estudiado
2. Validación de encuesta con una prueba piloto
3. Realización de encuestas en la muestra
4. Aplicación de analítica descriptiva y predictiva, de la información
recolectada

Con la ecuación (4) se determina el tamaño muestral para el

presente estudio.
Nz2α/2*p*q
n= (4)
(N-1)*e2+z2α/2 *p*q

Donde:

N: es la cantidad total de datos de la población, en este caso el total

de empresas, que según la Encuesta Anual Manufacturera del
DANE, es de 186.
z: es el valor de la variable de la distribución normal estándar, que
se define según el grado de confianza que se fija. En este caso, el
nivel se fija en 90%, dando un valor z=1.65.
p: es una proporción asociada con la característica principal del
estudio de muestreo. Este dato se desconoce generalmente,
p=q=0.5 que es la opción más segura.
q: es el complemento de la proporción p, es decir, la proporción de
individuos que no tienen dicha característica, q=1-p.
e: es la asignación de error porcentual. Dicho valor es el margen de
error en las estimaciones que se puedan determinar de estos
cálculos. En este caso es de 10%.
 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

Resultados
178
El análisis descriptivo se presenta en relación con las 51
encuestas del sector de alimentos del Valle de Aburrá, Antioquia,
representando las industrias de lácteos, cárnicos, arroz y suministro
CAPÍTULO 5

alimenticio, entre otros.

La figura 1 indica el porcentaje de empresas que no realizan

la actividad sobre la cual se indagó en el año 2018. De aquí es
posible afirmar que más de un 69% de las empresas no comparte
información en cuanto a planeación de demanda e inventarios, con
los clientes (71%), y tampoco realizan actividades de marketing
digital ni de comercio online (71%). Además, alrededor de un 57%
de las pymes evaluadas, no analizan rutas óptimas de despachos.

Figura 1
Frecuencias de ausencia de actividades señaladas
COMPINVENT 76,5%

COMPLANEA 70,6%

MARKETDIGITAL 70,6%

COMPRONOS 68,6%
ORDEXCEL 68,6%

RUTAOPT 56,9%

TIEMPOSMP 56,9%

MRP 54,9%

PDISTRIB 54,9%

CBARRA 54,9%

TENDENCIAS 52,9%
ALMACPROD 49,0%

PRONOSTDEM 41,2%

INFOFINANC 39,2%

FACTURACIÓN 39,2%

OPTINVEN 37,3%

ORDSOFT 31,4%

CONTROLINV 27,5%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%

Fuente: elaboración propia

De aquí es posible afirmar que más de un 69% de las empresas

no comparte información en cuanto a planeación de demanda
e inventarios, por ejemplo, un 68,9% no comparte pronósticos
con clientes, un 68,9% no realiza marketing digital, un 70,6% no
realiza planeación de inventarios colaborativamente, un 76,5% no
comparte inventarios con clientes. Además, alrededor de un 57%
de las Pymes evaluadas, no analizan rutas óptimas de despachos.
 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

Figura 2
Frecuencia de uso del excel para manejo de inventarios 179

CAPÍTULO 5
5 5.88

4 13.73

3 5.88

1 5.88

0 68.63

0 5 10 15 20 25 30 35

Fuente: elaboración propia

Según la figura 1, el programa excel no lo usa el 68.63% de las

empresas, sin embargo, un 64.16% aproximadamente, usan otro
tipo de software para el manejo de inventarios (Fig.3), entre los
cuales citan el SAP, así como Tecnicarnes.

Figura 3
Uso de software para manejo de inventarios

5 52.94

4 5.88

3 5.88

1 3.92

0 31.37

0 5 10 15 20 25 30 35

Fuente: elaboración propia

 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

Figura 4
180 Actividad de pronósticos de demanda

5 37.25
CAPÍTULO 5

4 7.84

3 5.88

2 1.96

1 5.88

0 31.37 41.18

0 5 10 15 20 25 30 35

Fuente: elaboración propia

Un alto porcentaje de empresas no realiza pronósticos de

demanda (41.2%), sin embargo, la mayoría sí lo han hecho en algún
nivel, a pesar de no ser una actividad muy común. Solo un 37.25%
de las empresas afirman hacer pronósticos muy frecuentemente;
los demás (16%) lo hacen de forma eventual.

La Figura 5 muestra las frecuencias de las compañías que usan

sistemas de control de inventarios; en total un 64.7%, sumando los
grados 3 al 5, contra 27.45% que no los usan o 7.84% en muy baja
intensidad.

Figura 5
Frecuencia de uso de sistemas de control de inventario

5 58.82

4 3.92

3 1.96

2 3.92

1 3.92

0 27.45

0 5 10 15 20 25 30 35

Fuente: elaboración propia

 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

En general, los sistemas de inventarios para muchas empresas

pueden tener control de las entregas, sin embargo, no es común 181
que realicen optimización de los inventarios, más las cantidades a
almacenar y a distribuir.

CAPÍTULO 5
Además, dentro de los indicadores de manejo de inventarios
más medidos por estas empresas, se encuentra el seguimiento
sobre el tiempo real con relación al tiempo programado (84.3%),
seguido del tiempo del proveedor (78%), faltantes/pedidos (77%),
indicando el nivel de servicio generado, así como la capacidad del
almacén (60.8%).

Figura 6
Frecuencia de uso de indicadores en el manejo de inventarios
y distribución

Indicadores usados
Tiempo de entrega real/ Tiempo programado 84,3%

Tiempo proveedor 78,4%

Faltantes/ Pedidos T 76,5%

Unidades almacenadas/ Capacidad Almacén 60,8%

Inventario/ Pedidos 49,0%

Entregas/ Pedidos 39,2%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%

Fuente: elaboración propia

A pesar de este control, se aprecia que aún es bajo el porcentaje

de empresas que suelen compartir los pronósticos de demandas
con otros clientes o colaboradores, un 51% afirman no haberlo
hecho nunca, solo el 31% afirman compartir estos pronósticos
siempre.

Discusión
Si bien la tecnología se ha convertido en una necesidad imperante
para la mejora de ventajas competitivas en la industria, y la logística
inteligente también requiere óptimas tecnologías, acordes con las
tendencias de la cuarta revolución industrial y la competitividad
 Valencia, M., Portillo, L., Ospina, J. & Restrepo, J.

que demuestran numerosas multinacionales, un resultado de

182 esta investigación indica, que las empresas agroindustriales aún
no convergen en esa dirección; muchas de ellas son todavía muy
tradicionales y, además, generan pocas estrategias colaborativas y
competitivas. La digitalización e integración del flujo de información,
CAPÍTULO 5

está en niveles muy tradicionales en este tipo de industria.

Variables como la demanda de productos y los modelos de

pronóstico, son importantes para menos del 50% de las empresas
encuestadas, además, la integración de inventarios con los
colaboradores no es realizada por el 77% de las empresas, aspectos
que comprueban la ausencia de tecnologías alineadas con dicha
revolución.

La complejidad de los sistemas logísticos inteligentes, requiere

el uso de múltiples perspectivas de desarrollo y digitalización. En
la investigación, se aprecia que el nivel de digitalización en las
cadenas de suministro requieren más desarrollo e implementación
del uso de datos, la analítica, infraestructura de computadores,
redes, comunicación e infraestructura de transporte, con sistemas
de integración, para el acercamiento efectivo de las cadenas
de suministro a la entrada en funcionamiento de la cadena de
suministro digital (DSC) denominada así en Büyüközkan y Göçer
(2018), quienes también discuten dicha falta de desarrollo en las
empresas de hoy. Igualmente, hacen el llamado a la elaboración
de diagnósticos que permitan la medición del estado y posible
formulación de estrategias, que faciliten la transición entre una
cadena de suministro tradicional y la digital.
 Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimentos

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 Plástico

ROPA HIPER FRUVER

CAFETERÍA
Floristería
Abierto
OPEN
 Función
Internacionalización
 Capítulo 6 195

Factores que influyen en la

internacionalización de las mipymes:
barreras, estrategias y retos
Factors that influence the internationalization of
MSMEs: barriers, strategies and challenges

James Manuel Pérez-Morón

Universidad Tecnológica de Bolívar
ORCID: [Link]

Lina Margarita Marrugo-Salas

Universidad Tecnológica de Bolívar
ORCID: [Link]

Veronica Tordecilla-Acevedo
Universidad Tecnológica de Bolívar
ORCID: [Link]

Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V. (2020).Factores que influyen en la

internacionalización de las mipymes: barreras, estrategias y retos Capítulo
6. pp. 195-223. En Rincón, Y.; Restrepo, J. & Vanegas, J. (Coords.). (2020).
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Serie PYME. Tomo V. Primera Edición. pp. 444. Medellín, Colombia. Sello
Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria.

Resumen

Las mipymes representan una parte fundamental en la economía

de Colombia, pues fortalecen el comercio exterior y le aportan al
posicionamiento internacional del país. Sin embargo, solo un 10%
de ellas vendió al exterior en 2018 y un 29% manifestó interés de
exportar. Se evidencia entonces que la mayor fuerza productiva
del país se encuentra rezagada en su expansión hacia el mercado
internacional. Actualmente, en Colombia existen algunos programas
gubernamentales enfocados a fomentar las exportaciones, no
obstante, los avances son lentos. Cabe preguntarse si realmente se
están proporcionando los medios necesarios a las mipymes o si las
 Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V.

empresas están llevando a cabo estrategias poco competitivas. Por

196 lo que, en el presente documento de tipo descriptivo y reflexivo,
se exponen los factores y estrategias que se utilizan en Colombia
y en otros países para la internacionalización de las mipymes
de manera que sirva de marco de referencia en el proceso de
CAPÍTULO 6

internacionalización de estas.

Palabras Claves: Factores, Exportaciones, Innovación,

Internacionalización, Mipymes.

Abstract

MSMEs represent a fundamental part of the Colombian economy,

as they strengthen foreign trade and contribute to the international
positioning of the country. However, only 10% of them sold abroad
in 2018 and 29% expressed interest in exporting. It is then evident
that the country's largest productive force is lagging behind in its
expansion into the international market. Currently, in Colombia there
are some government programs focused on promoting exports,
however, progress is slow. It is worth wondering if the necessary
means are really being provided to MSMEs or if companies are
carrying out uncompetitive strategies. Therefore, in this descriptive
and reflective document, the factors and strategies that are used
in Colombia and in other countries for the internationalization of
MSMEs are exposed in a way that serves as a frame of reference in
the process of internationalization of these .

Key Words: Factors, Exports, Innovation, Internationalization,

MSMEs.
 Factores que influyen en la internacionalización
de las pymes. Barreras, estrategias y retos

Introducción
197
Las micro, pequeñas y medianas empresas -en adelante
mipymes-, están expuestas a múltiples desafíos como consecuencia
de la competencia global, lo cual influye significativamente en su

CAPÍTULO 6
desempeño internacional Prange y Pinho (2017), así como a sus
actividades realizadas en su entorno, y a nivel interno de la empresa,
lo que intensifica la dificultad de gestionar los recursos de manera
adecuada en los destinos internacionales, por lo que, gran parte
de las mipymes limitan sus actividades a nivel local. Actualmente,
algunos gobiernos han implementado estrategias para que estas
empresas logren tomar el impulso que necesitan para expandir sus
horizontes a nuevos mercados.

Los aportes de las mipymes en los países del mundo son

la razón por la cual los gobiernos han creado e implementado
estrategias y políticas económicas que impulsen su crecimiento.
Esto, porque las mipymes, entre otras cosas, son generadoras de
empleo y representan un gran porcentaje del total de empresas
de países tanto desarrollados como subdesarrollados. Además,
en continentes como el europeo juegan un papel decisivo en la
competitividad y el dinamismo de su economía (Valdés et al, 2012).

Por esto, en el presente documento se muestran algunas acciones

que han implementado pymes de otros países como estrategia para
llevar a cabo su internacionalización, a fin de identificar qué retos
y oportunidades podrían identificar las mipymes en Colombia.
El artículo se encuentra estructurado de la siguiente manera: la
primera parte, muestra un panorama general de la situación de
las mipymes en Colombia y algunas de las estrategias que se están
generando para favorecer los procesos de internacionalización,
posteriormente, de acuerdo con la revisión bibliográfica en revistas
Scopus principalmente, se menciona la importancia y los beneficios
de incentivar el proceso de internacionalización en mipymes; luego
se describen los factores internos y externos identificados en pymes
extranjeras en su proceso de internacionalización, para finalizar con
un listado de conclusiones.
 Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V.

Metodología
198
Para la elaboración del presente documento se consultaron
reconocidas fuentes económicas y de negocios, a través de la base
de datos bibliográfica Scopus principalmente. El artículo es de tipo
CAPÍTULO 6

descriptivo y reflexivo. La búsqueda para la revisión de la literatura

se efectuó de la siguiente manera: primero se definió la búsqueda a
“SME Internationalization”, lo cual arrojó 1,152 resultados a cierre
de fecha de la investigación (agosto 30 de 2019); posteriormente fue
filtrada la búsqueda por los últimos tres años (2017, 2018 y 2019) y
por las revistas con más publicaciones -Véase Tabla 1-. Se delimitó
la búsqueda a artículos relacionados con la internacionalización de
las mipymes. Es importante resaltar que las revistas seleccionadas
en su mayoría se categorizan en cuartiles Q1.

Tabla 1.
Principales revistas de artículos seleccionados para la revisión
bibliográfica. Fuente: Elaboración propia.

País #
Revistas Índice H Cuartiles
origen Artículos
International Business Reino
79 Q1 7
Review Unido
Journal of Small Business
Reino
and Enterprise 55 Q2 2
Unido
Development
Fuente: elaboración propia

De las revistas mencionadas anteriormente, las publicaciones

que se tomaron de base para el documento son estudios de
mipymes en el exterior, aunque cabe decir que también se tuvieron
en cuenta publicaciones locales. Por lo tanto, la identificación de
las oportunidades y retos que una mipymes enfrenta se basan
(en parte) en estudios realizados a estas mipymes extranjeras.
Esto no implica que tales medidas sean aplicables en su totalidad
en Colombia, pues sus características varían de acuerdo a sus
estructuras económicas.

Las mipymes, como ya se dijo varían y, por ejemplo, en cuanto a

su clasificación, ello puede depender del número de trabajadores,
 Factores que influyen en la internacionalización
de las pymes. Barreras, estrategias y retos

las ventas anuales totales, la utilidad anual, el patrimonio, los

activos, el capital suscrito, el consumo de kilovatios de energía o la 199
vocación exportadora, como se citó en Muñoz, Á. & Mayor-López, M.
(2015, p. 9). Por lo tanto, es preciso aclarar que en este documento
no se enfocará el análisis en mipymes de países desarrollados

CAPÍTULO 6
o subdesarrollados exclusivamente, pues lo que se pretende es
proporcionar una idea de cómo las mipymes colombianas podrían
enfrentar sus retos y como el gobierno puede hacer parte de este
proceso, basándose en la experiencia de las mipymes extranjeras y
sus resultados.

Del total de las publicaciones registradas en la base de datos, la

existencia de artículos recientes y actuales; considerando que tales
publicaciones son de diversos lugares del mundo, se podría decir
que hay interés global por las pymes domésticas y cómo logran
expandirlas a nuevos mercados; aprovechar tales experiencias -ya
sea de éxito o fracaso- definitivamente aporta a las experiencias en
las mipymes colombianas.

Panorama general de las mipymes en Colombia

En Colombia, los dos criterios establecidos para la definición de

mipymes son número de trabajadores en planta y activos totales,
estos fueron expuestos en el artículo 2º de la Ley 905 de agosto
2 de 2004 así: “toda unidad de explotación económica, realizada
por persona natural o jurídica, en actividades empresariales,
agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o
urbana” que responda a los parámetros detallados en la Tabla 2, es
considerada mipyme.

Tabla 2.
Criterios de clasificación de mipymes en Colombia.

Empresa Número de trabajadores Valor de activos totales

Planta de personal no su- Inferior a quinientos
Microempresa perior a los diez (10) tra- (500) SMMLV / excluida
bajadores la vivienda
Planta de personal entre Entre quinientos uno
Pequeña once (11) y cincuenta (501) y menos de cinco
(50) trabajadores mil (5.000) SMMLV
 Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V.

Empresa Número de trabajadores Valor de activos totales

200
Planta de personal entre
Entre cinco mil uno
cincuenta y uno (51) y
Mediana (5.001) a treinta mil
doscientos (200) trabaja-
CAPÍTULO 6

(30.000) SMMLV
dores
Fuente: Ley 905 de 2004

Ahora bien, aproximadamente el 99% de las empresas en el

país son micro, pequeñas y medianas, según el informe de 2018
de Confecámaras, en el país “estas contribuyen con el 81% del
empleo y aportan el 45% del PIB”. La concentración del tejido
empresarial colombiano se encuentra en “microempresas con una
participación promedio anual del 92,7%, seguido de las pymes
y grandes con 6,8% y 0,4% respectivamente” (Confecámaras,
2018, p.9). De acuerdo con la edad -Véase Gráfico 1- el mayor
porcentaje de microempresas (34,4%) son startups (0-2 años); de
pequeñas y medianas empresas, el mayor porcentaje (46,1% y
61,5% respectivamente) son consolidadas (>10 años); lo cual abre
las puertas para que dichas compañías comiencen a pensar en la
internacionalización.

Gráfico 1.
Maduración de las mipymes en Colombia 2017.

Mediana 2,7 10,4 25,4 61,5

Pequeña 5,4 18,3 30,3 46,1

Microempresa 34,4 24,6 19,9 21,0

Star ups (0-2) Jóvenes (3-5) Maduras (6-10) Consolidadas (>10)

Fuente: (Confecámaras, 2018, p. 11)

De acuerdo con su participación en sectores específicos:

comercio, construcción, industria y servicios, las microempresas
prevalecen en todos, mayormente en el sector comercio (Véase
Gráfico 2).
 Factores que influyen en la internacionalización
de las pymes. Barreras, estrategias y retos

Gráfico 2.
Participación sectorial de las mipymes en Colombia 2017. 201

CAPÍTULO 6
Microempresas Pequeñas Medianas
Comercio 95,6 3,5 0,7
Construcción 84,1 11,5 3,3
Industria 91,8 6,0 1,5
Servicios 92,0 6,2 1,4
TOTAL 93,0 5,4 1,3

Fuente: (Confecámaras, 2018, p. 14)

Además de los factores mencionados anteriormente con

respecto a las mipymes en Colombia, cabe señalar que, aunque este
tipo de empresas son importantes, además para la diversificación
en la oferta de bienes y servicios del país, así como también para su
competitividad, que en el largo plazo generará un crecimiento en la
actividad productiva colombiana. Asobancaria (2018), al respecto
plantea lo siguiente:

La creación y supervivencia de las MiPymes en Colombia

es todo un reto. Se estima que, por cada 100 nuevas micro,
pequeñas y medianas empresas, tan solo 43 mantienen su
existencia un lustro después. En comparación con países
de la región, la tasa de supervivencia colombiana es baja,
pues en Argentina o Chile cerca de la mitad de las MiPymes
sobreviven cinco años después de su creación, cifra que está
en línea con las tasas observadas en economías de ingreso
alto como Francia, España o Estados Unidos. (p. 3).

Dicho lo anterior, se podría decir que, aunque en Colombia

las mipymes son de gran relevancia, existen condiciones que
afectan su permanencia, crecimiento y posterior maduración para
poder exportar con condiciones favorables, y los conocimientos y
capacidades necesarias.
 Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V.

Exportaciones de mipymes en Colombia

202
En Colombia, diversos estudios como el de la Asociación
Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, en
adelante, ACOPI; muestran una visión general del comportamiento
CAPÍTULO 6

de estas, a través de resultados trimestrales de la percepción que

tienen los empresarios de mipymes en diversos aspectos, uno
de ellos, el comercio exterior. De acuerdo con el último informe
disponible, la principal conclusión fue que “persiste la tendencia
de pocas empresas exportadoras, se resalta que estas empresas
mantuvieron el volumen de esas exportaciones. Lo que más se
importó por parte de más MiPymes fueron Materias Primas y
Productos Terminados.” (ACOPI, 2019, p.3).

Por consiguiente, el balance del comercio exterior en las mipymes

de acuerdo con dicho informe fue negativo versus el año anterior.
Así, las que exportaron fueron un 10% (9 puntos porcentuales
menos), las que importaron un 13% (12 puntos porcentuales
menos) y solo un 22% tienen expectativas de exportar (7 puntos
porcentuales menos). Los principales destinos de exportaciones,
de acuerdo con el volumen, fueron América Latina, Norteamérica,
Alianza del Pacifico y Europa respectivamente.

En el estudio, también se indagó sobre los factores que de acuerdo

con los empresarios influyen en los procesos de exportación. Tal como
se observa en el Gráfico 3, las razones principales para no exportar,
cuyo mayor peso porcentual tienen y que se mantienen de 2018 a
2019, son la concentración del comercio en el mercado local, seguido
de la no identificación de productos o servicios que sean exportables
y, por último, la falta de contactos y clientes en el exterior.
 Factores que influyen en la internacionalización
de las pymes. Barreras, estrategias y retos

Gráfico 3.
Barreras para la exportación. 203

7%
Falta de compe��vidad de productos 12%

CAPÍTULO 6
Falta de recursos financieros 17%
4%
5%
Falta de cer�ficaciones 9%
17%
Falta de clientes o contactos en el... 17%
23%
Sin producto o servicio exportable
26%
Centrados en el mercado local 39%
No está dentro del objeto social de... 17%
9%

Fuente: Encuesta de Desempeño Empresarial 2019-I (ACOPI, 2019, p. 18)

Por su parte, la Asociación Nacional de Instituciones Financieras,

en adelante, Anif también realiza estudios semestrales a través de
la publicación de la Gran Encuesta Pyme. De acuerdo con el último
informe disponible, en donde se entrevistó a 1.802 empresarios
pyme, dentro de varios aspectos se indagó sobre la capacidad
exportadora de las pymes. En el Gráfico 4 se pueden observar las
razones expresadas por las cuales no exportan los empresarios,
nuevamente se repite la disponibilidad de productos/servicios
que sean exportables, pero lo que más llama la atención de este
estudio, es el alto porcentaje de empresas que no están interesadas
en exportar (industria 48% y servicios 42%). Dicha investigación
también confirmó la tendencia de una baja vocación exportadora
del sector industria y servicios (Anif, 2019, p.36) que puede verse
representado en el Gráfico 5.
 Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V.

Gráfico 4.
204 Razones por las que no exporta.

No está interesado en exportar 48 42

CAPÍTULO 6

Considera que su negocio no �ene 20 39

aún productos/servicio que sean exportables

No cuenta con información sobre potenciales

mercados para sus productos/servicios 12 6

Está interesado en exportar,

11 6
pero no sabe cómo hacerlo

Es muy riesgoso y costoso salir a 86

los mercados internacionales

0 20 40 60 80

Industria Servicios

Fuente: Gran Encuesta Pyme (Anif, 2019, p.37)

Gráfico 5.
Porcentaje de pymes que no exportan.

100
90
80
70
2016 2017 2018

Industria Servicios

Fuente: Elaboración propia basado en datos de (Anif, 2019, p.36)

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en Colombia,

como entidad que apoya la actividad empresarial dispone de
programas e iniciativas para impulsar el desarrollo de las micro,
pequeñas y medianas empresas en el país en donde, además se
busca potencializar su incursión en los mercados internacionales.
Algunas de estas iniciativas más representativas, con algunos de
los ejemplos de programas ejecutados, se describen en la Tabla 3.
 Factores que influyen en la internacionalización
de las pymes. Barreras, estrategias y retos

A nivel general, las mipymes disponen de crédito preferente para

capital de trabajo, adquisición de activos productivos e inversión 205
a través de Bancoldex, así como programas de apoyo para el
crecimiento, la innovación y la consolidación de negocios.

CAPÍTULO 6
Tabla 3.
Programas de fortalecimiento de mipymes en Colombia:
Internacionalización.

Programa Descripción Ejemplos

Tres líneas de acción (i) Inno- Alistamiento de mipymes
vación y Emprendimiento; para el mercado internacio-
(ii) Mentalidad y Cultura y, nal AMPM-18. Busca benefi-
[Link]/
Innpulsa [Link]

(iii) Desarrollo Empresarial. ciar hasta a 18 mipymes de

La última pretende incre- todo el territorio nacional
mentar la competitividad $[Link] a través de
de las empresas colombia- capacitación, adquisición de
nas, cerrando brechas, faci- maquinaria especializada,
litando el acceso a nuevos adecuación de infraestruc-
mercados, fortaleciendo las tura, mejoramiento de pro-
capacidades regionales y co- ductos y servicios, gestión
nectándolas mediante el uso comercial en los mercados
efectivo de las TIC. internacionales.
Premio Colombiano para En 2016, la empresa ganado-
la Innovación Tecnológica ra de las categorías de inno-
Empresarial para las Mipy- vación de producto y el re-
mes en las categorías de conocimiento de mentalidad
innovación en productos, y cultura fue Superbrix S.A.
[Link]

servicios, procesos produc- mediana empresa del sector

tivos, comercial, social y industrial que hoy llega a más
abierta. Además de recono- de 50 países de América, Eu-
Premio Innova

cimientos especiales como ropa, Asia y África. El 95% de

al Crecimiento Empresarial sus ventas son exportaciones.
Extraordinario y Mentalidad Esta empresa se dedica a la fa-
y Cultura. bricación de maquinaria para
el procesamiento de cereales.
Presentó el proyecto “sistema
industrial de secado estacio-
nario modular para mazorca”.
Esta empresa además se ha
hecho merecedora de diver-
sos premios por su esfuerzo
exportador.
 Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V.

Programa Descripción Ejemplos

206
Generación de Pactos por el Convocatoria “Destino Chi-
crecimiento y para la gene- le”, con la cual se busca la
PTP Programa de Transformación Productiva –

ración de empleo con los di- promoción de exportacio-

CAPÍTULO 6

ferentes sectores de la eco- nes de (8 a 10) empresas del

[Link]

nomía y con aquellos que Valle del Cauca, además de

tienen especial potencial de ofrecer herramientas para
exportación. impulsar su internacionali-
Colombia Productiva

Convocatorias de acceso a zación a través del acceso a

recursos. nuevos mercados. A través
de las siguientes etapas:
Análisis de requisitos de en-
trada al mercado chileno;
análisis de condiciones de
acceso; inteligencia de mer-
cados; validación pre-co-
mercial; adaptación de pro-
ducto; cultura de negocios;
agenda comercial. Aporte
económico por empresas (8
y 10 millones COP).
Oportunidades en tiem-
po real para exportadores
Página de Procolombia:

https:/ /oportunidades.
[Link]/home

colombianos.
Exportaciones

TITULO DE LA OPORTUNIDAD: VESTIDOS DE BAÑO MARCA COLOMBIANA PANAMÁ

PAÍS: Panamá UNIDAD DE PRECIO: Unidades APLICAR ESTA

OPORTUNIDAD:
CIUDAD: PANAMA RANGO DE PRECIO: 3.99 - 9.999
CANAL: Retail (Mayorista o Minorista) PRECIO OBJETIVO: 999
VOLUMEN: 400 VFECHA DE INGRESO: Jueves, Agosto 29, 2019
UNIDAD: Unidades FECHA DE EXPEDICIÓN: Sábado, Sep�embre 14, 2019

DESCRIPCIÓN:
Tienda por departamentos en Panamá con 7 puntos de venta, más de US$ 60 millones anuales en
importaciones, se encuentra, a la búsqueda de ves�dos de baño con una target price entre 3,99
hasta 9,99. Marca colombiana. 400 unidades trimestrales con oportunidad de crecimiento pues el
departamento de mujer/ ves�dos de baño está iniciando.

Se trata de una estrategia REIP Caribe que comprende

REIP Región Estratégica
de Internacionalización

articulada entre gobierno los departamentos de Atlán-

nacional y las distintas au- tico, Magdalena y Bolívar;
Prioritaria

toridades y agentes regiona- REIP Eje Cafetero y Valle que

les, con el fin de potenciar agrupa los departamentos
las fortalezas y ventajas de de Caldas, Risaralda, Quin-
cada región hacia el comer- dío y Valle del Cauca.
cio exterior y las inversiones REIP oriente conformada
internacionales. por los dos Santanderes.
Fuente: [Link]
 Factores que influyen en la internacionalización
de las pymes. Barreras, estrategias y retos

Entidades como ProColombia citada en Revista Portafolio

(2019), recomienda que, para potenciar el proceso exportador de 207
las pymes, se hace necesario

Evaluar cuál de sus productos tiene mayor probabilidad en

CAPÍTULO 6
el exterior, identificar cuáles son los mercados potenciales
y revisar las condicio nes de acceso. También ver los
requerimientos de los consumidores en cuanto a calidad,
empaques, contenidos, diseños y otros. (párr. 11)

Revisión de la literatura

Las mipymes constituyen la columna vertebral de la economía de

los países en vía de desarrollo, no sólo por su aporte en el crecimiento
económico y en la generación de empleo Gilman y Edwards (2008),
sino por su alta capacidad de innovación, base crucial para la
industria y el mercado en general; su atractivo para los mercados
internacionales y su importancia como proveedoras de bienes y
servicios de las empresas más grandes -Véase los aportes de Singh &
Garg (2008), y Agyapong (2010) -. Se estima que alrededor del 95%
de empresas a nivel mundial son mipymes generando cerca al 60%
de empleos en el sector privado (Ayyagari et al. 2011).

Según Cardozo, Velásquez y Rodríguez (2012), en la naturaleza

de las mipymes está crecer desde los inicios, lo que exige mayor
innovación y esfuerzo, donde las que realmente actúen de una manera
eficiente, busquen el bienestar de sus empleados y logren adaptarse
a las exigencias y volatilidades que la industria y las que el mercado en
general exige, son las que sobrevivirán. A pesar de lo anteriormente
expuesto, Ueki et al (2005), señala que no hay estandarización de
criterios a nivel mundial, pues habría que analizar la complejidad de
los elementos que deben ser considerados en su conceptualización.
No obstante, es posible observar “diversos criterios y enfoques
orientados a lograr una idónea conceptualización, tales como tipo
de actividad, tecnología utilizada, intensidad productiva, niveles de
inversión, volumen de ventas, o capacidad de empleo” (Cardozo,
Velásquez & Rodríguez, 2012, p.2).
 Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V.

Internacionalización de mipymes
208
Según Gómez-Torres (2010,) la internacionalización constituye
un proceso a través del cual las empresas despliegan capacidades
para realizar negocios en otros países, fuera de los mercados que
CAPÍTULO 6

conforman su medio geográfico natural; estableciendo un conjunto

de operaciones que facilitan el desarrollo de vínculos, más o menos
estables, entre la empresa y los mercados internacionales a lo largo
de un proceso creciente de proyección internacional e implicación.

Para Ruzzier, et al. (2006), la internacionalización es un proceso

mediante el cual se establecen redes de negocios en países extranjeros
a través de la extensión, penetración e integración. Las mipymes que
no consideren vender sus productos y servicios internacionalmente
se colocan a sí mismas en desventaja (Köhr, et al. 2018). Sin embargo,
durante el proceso de internacionalización las empresas enfrentan
barreras institucionales y organizacionales como las gerenciales,
financieras y relacionadas con los mercados destinos -Véase los
aportes de Katsikeas y Morgan (1994), Saeed y Vincent (2011), Azzi da
Silva y da Rocha (2001). Al respecto, el estudio de Cahen et al. (2016),
identifica tres barreras importantes: barrera institucional externa,
barrera interna de capacidad organizativa y barrera de recursos
humanos, asociada principalmente con las barreras lingüísticas, las
cuales han sido largamente sobreestimadas con respecto a su rol en
los negocios internacionales (Lohmann, 2011).

Para Tabares, Anzo & Vanegas (2016), la capacidad de las pymes de

adoptar estrategias de internacionalización proactivas depende del
conocimiento por parte de sus directores en mercados extranjeros
ya que, con esta habilidad, podrán estar en la capacidad de hacer
negocios en otros idiomas. No hay forma correcta o incorrecta de
internacionalizarse, depende de la edad de la empresa, recursos,
deseos de expansión, el mercado en sí mismo y el tamaño. Sí, el
tamaño de una empresa y su grado de internacionalización están
estrechamente relacionados con la capacidad de generar y explotar
recursos. Esta actividad se considera sustancialmente diferente
entre las mipymes y las grandes empresas (Laufs y Schwens, 2014).

Las mipymes enfrentan más restricciones de recursos que las

grandes empresas. Saeed y Vincent (2011), han confirmado los
efectos de la escala con respecto a la percepción de las barreras
 Factores que influyen en la internacionalización
de las pymes. Barreras, estrategias y retos

de costos, mientras que Katsikeas y Morgan (1994), encuentran las

diferencias más severas con respecto a las barreras informativas. 209
Debido a esta falta de recursos, las empresas más pequeñas pueden
mostrar una mayor aversión hacia el riesgo (Calof, 1994). Aunque
Calof confirma esta hipótesis, subraya la importancia limitada del

CAPÍTULO 6
tamaño de la empresa en las actitudes de exportación.

Las formas tradicionales en las cuales las mipymes pueden

acceder a un mercado extranjero son: exportación, proyectos
llave en mano, concesión, franquicias, joint venture o empresa
conjunta y subsidiarias 100% en propiedad. El presente documento
se centra en la exportación como forma de acceder a mercados
internacionales al ser la preferida por la mayoría de las mipymes,
debido entre otros aspectos, a que se evitan los costos de fabricación
en el país extranjero; lo anterior también puede ser una desventaja
si los costos de fabricación son más bajos en el extranjero (Masum
y Fernández, 2008).

A continuación, se exponen varios de los factores que han sido

considerados por diferentes autores como posibles obstáculos,
determinantes o influyentes del proceso de internacionalización
de las mipymes en diferentes momentos y lugares. Estos han sido
clasificados desde la perspectiva de factores internos y externos en
relación con las organizaciones de este tipo.

Figura 1
Factores influyentes al proceso de internacionalización.

Factores internos
Distancia psíquica Tamaño de la empresa
Experiencia previa Tecnología
Crea�vidad

Factores externos
Uso de redes
Promoción
Fuente: elaboración propia
 Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V.

Factores internos
210 Distancia psíquica

Uno de los principales factores que afecta a una mipyme durante el

planteamiento y ejecución de su internacionalización es la distancia
CAPÍTULO 6

psíquica y de ella depende gran parte de la iniciativa para incursionar

en el mercado extranjero. La distancia psíquica es un concepto
multinivel entre el mercado interno y el mercado extranjero, que
resulta de la percepción y comprensión de las diferencias culturales
y de negocios. Este concepto es más importante para las mipymes
que para las empresas multinacionales por razones de limitación
de recursos en términos de finanzas, conocimiento y acceso a la
tecnología (Safari & Chetty, 2019).

Estudiar este tipo de empresas con relación a la distancia

psíquica es perspicaz porque no solo este concepto influye o afecta
en la internacionalización de las mipymes Safari & Chetty (2019),
sino que existen otros aspectos que tienen impacto en este proceso
de internacionalización, como las características de la organización
y de la gestión, procesos de tomas de decisiones, estrategias de
entrada y el producto o servicio.

La distancia psíquica delimita las actuaciones de la empresa y

sus posibles incursiones en nuevos mercados internacionales, esto
se ve reflejado en los factores que impiden o distorsionan el flujo de
información entre clientes y proveedores en mercados exteriores
Safari & Chetty (2019). Principalmente se refiere a las diferencias
en la cultura, religión y política, siendo estas las razones que
restringen la capacidad de la empresa para obtener conocimiento
y aprendizaje sobre nuevos mercados, limitando sus operaciones
en aquellos países que se encuentran psíquicamente cercanos, en
consecuencia, estas empresas optan por tener un comportamiento
gradualista o modelo Uppsala en su proceso de internacionalización
Dominguez & Mayrhofer (2017), considerando en este modelo al
proceso de internacionalización, como una etapa más dentro de
la vida de las empresas que aspiran ingresar a mercados externos
(Poblete & Amorós, 2017).

Sobre la experiencia previa

El papel de los fundadores de las mipymes es importante ya

que son ellos los encargados de tomar decisiones claves sobre las
 Factores que influyen en la internacionalización
de las pymes. Barreras, estrategias y retos

actividades y los procedimientos que se realizan en la empresa

Safari & Chetty (2019), por lo tanto, el nivel de conocimiento 211
del fundador es esencial para conocer cómo se relaciona con la
distancia psíquica en la internacionalización. Si el nivel de distancia
psíquica en el conocimiento de los fundadores es alto, requiere

CAPÍTULO 6
el acceso a un creador de puentes confiables ‘Bridge Marker’ el
cual es el encargado de conectar las mipymes con los mercados
objetivos, pues poseen valiosos conocimientos del país, el mercado,
el producto o servicio y principalmente sobre la distancia psíquica,
sabiendo que el uso de ella, en el proceso de internacionalización,
es necesario en la fase previa y posterior a la entrada a mercados
extranjeros (Safari & Chetty, 2019).

El rendimiento internacional de exportación de las mipymes

está determinado principalmente por diversas variables
enfocadas en las orientaciones de estrategias y capacidades
dinámicas que se desarrollen dentro y fuera de la empresa,
para generar competitividad. El aporte esencial es poner de
manifiesto la necesidad de considerar las variables estratégicas
e interrelacionarlas entre sí Solano, Herrero & Collado (2018),
con el fin de tener una perspectiva completa de los factores que
determinan el rendimiento internacional de las mipymes.

Todo este factor de rendimientos tiene un objetivo y es

promover la proactividad, la toma de decisiones y la innovación
dentro de la empresa, animando a los ejecutivos y profesionales
a buscar activamente nuevas oportunidades de negocio, mediante
la adopción de riesgos razonables; a promover la actividad
empresarial internacional, facilitar el establecimiento de redes
con empresas extranjeras y eliminar las barreras de entrada en
los mercados extranjeros. En este sentido, es importante que los
propietarios y los administrativos de las mipymes realicen visitas al
exterior para así establecer relaciones con proveedores o clientes
en los mercados internacionales, como una forma de anticiparse
a las necesidades futuras y explotar las oportunidades de negocio
(Solano, Herrero & Collado, 2018).

En el mundo de los negocios internacionales se utilizan dos

modelos de internacionalización, el primero es el modelo de Uppsala
Domínguez & Mayrhofer (2017), que trata sobre todas aquellas
empresas que tienen un enfoque gradual, es decir, se desarrollan
 Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V.

o tienen una distancia psíquica solo en países adyacentes sin

212 tener interés de conquistar mercados más distantes. Éste modelo
también ha sido objeto de críticas Poblete & Amorós (2017), se
argumenta que estos aspectos no representan el actuar de las
pymes en el contexto actual. El segundo es el modelo de enfoque
CAPÍTULO 6

global Domínguez & Mayrhofer (2017), donde se ubican aquellas

empresas en las que su principal interés es el mercado global o las
distancias lejanas.

Las empresas tradicionales suelen estar más conectadas con el

modelo de Uppsala, gracias a que cuentan con límites en la visión
y misión, no se interesan en crear relaciones humanas o de trabajo
en equipo y consideran la tecnología como un complemento,
en comparación con las empresas actuales o modernas, que
muestran comportamientos de competitividad a nivel nacional
e internacional, trabajo en equipo, ambientes dinámicos y la
tecnología es indispensable para los procesos de la empresa
(Domínguez & Mayrhofer, 2017).

Creatividad organizacional

Las mipymes, por sus limitados recursos y experiencia, se

encuentran en desventaja frente a las grandes firmas en los
mercados extranjeros, es por esto que una idea que ayude a
impulsar el rendimiento internacional de las mipymes se vuelve
de vital importancia (Prange y Pinho, 2017). Esto implica que, un
elemento intangible como la creatividad, es clave para construir
capacidades que repercutan no solo en el desarrollo de productos,
sino también en el diseño de escenarios que mejoren la facultad
empresarial, en este sentido la creatividad apoya las capacidades y
competencias para que las empresas creativas jueguen globalmente.
(De Vasconcellos, et al. 2018).

Prange y Pinho (2017), analizaron 120 pymes exportadoras en

Portugal, dedicadas a diferentes actividades económicas (tecnología,
software, consultoría, textiles, calzado, bebidas, muebles, servicios)
y los resultados sugieren que la innovación organizacional tiene una
fuerte relación con su rendimiento internacional. La innovación
organizacional se refiere a la forma como se llevan a cabo los
procedimientos administrativos y sistemas, a los nuevos enfoques
del conocimiento que se utilizan para los procesos, estrategias y
 Factores que influyen en la internacionalización
de las pymes. Barreras, estrategias y retos

estructuras en la organización, esto incluye también las prácticas de

negociación, las relaciones exteriores o el diseño de los lugares de 213
trabajo (Prange y Pinho, 2017).

Las actividades de internacionalización y el rendimiento de la

CAPÍTULO 6
mipyme se pueden ver afectadas por la creatividad organizativa
que éstas implementen, en complemento con los diferentes tipos
de innovaciones que se produzcan como resultado de su estudio
de mercado. Si bien “la innovación de productos tiene un impacto
positivo en la intensidad de las exportaciones en la industria
manufacturera” Prange y Pinho (2017, p. 215), la innovación también
va ligada a la búsqueda de soluciones creativas y novedosas a los
retos que las mipymes tienen que enfrentarse (Prange y Pinho, 2017).

Uno de los principales retos de las mipymes en Colombia radica

en la forma cómo llevan a cabo sus operaciones, la calidad de gestión
y dinamismo, así como la orientación de planificación, además de
enfatizar el desarrollo de sus capacidades como empresa, tales
como el liderazgo, la experiencia previa y el conocimiento en el trato
con los mercados internacionales, la orientación al riesgo de sus
gerentes, a fin de impulsar un rendimiento superior en los mercados
internacionales; pues, “la simple posesión de recursos no asegura
el logro de ventajas competitivas sostenibles; las mipymes deben
desplegarlos de forma inteligente” (Prange y Pinho, 2017, p. 215).

Según lo planteado por Poblete & Amorós (2017), además de

los factores antes descritos como posibles determinantes de la
internacionalización de las pymes exportadoras chilenas, existen
otros dos, los cuales se relacionan a continuación; cabe aclarar
que estos factores no se categorizaron desde estos autores como
internos, pero si se consideran en la perspectiva de analizarlas
como International New Ventures (INV).

Tamaño de la empresa

Esta variable es tenida en cuenta como clave en la mayoría de las

investigaciones sobre internacionalización de pymes, pues tiene una
conexión existente con la estrategia, el tamaño de la empresa y el
crecimiento empresarial, debido a que “el tamaño inicial que tienen
las empresas afecta la estrategia de estas” afirmación de BarNir et al.;
Gabrielsson et al. (Como se citó en Poblete & Amorós, 2017, p.100).
 Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V.

En ese sentido y apoyados en el concepto de economías de

214 escala planteado por Alfred Marshall hay dos tipos de economías
de escala, estos son: (i) interna, relacionada con la capacidad de
producir mayores volúmenes de producción a menores costos,
pero a partir de la adopción de mejores técnicas y, (ii) externa, la
CAPÍTULO 6

cual se crea fuera de la empresa. Por ello, al analizar la relación de

la generación de economías de escala desde las pymes y su gestión
en este sentido, reconoce lo señalado por Shamsie et al. (Como
se citó en Poblete & Amorós, 2017, p.100), estas “tienden a tener
dificultades para hacer un buen reconocimiento del mercado y son
escasos los recursos para asegurar un buen posicionamiento.”

Tecnología

Esta variable también es tenida en cuenta para cualquier

compañía desde el mismo concepto de oferta y sus determinantes,
ya que el factor capital físico afecta directamente la forma como
cualquier compañía oferta en el mercado, y en el actual contexto
de globalización, este se vuelve más crítico. Adicionalmente, aun
desde las empresas más sencillas siempre, cada compañía deberá
definir un nivel tecnológico adecuado, acorde con sus capacidades
y de acuerdo a los factores productivos con los que cuente.

El estudio de Bagheri et al. (2019), en 116 pymes en el Reino

Unido, sugiere que los gerentes pueden mejorar el desempeño
internacional combinando internacionalización interna y externa
con actividades de innovación tecnológica en sus decisiones
estratégicas. Aunque la innovación tecnológica puede proporcionar
ventajas competitivas para la internacionalización de las pyme, hay
que tener en cuenta que esto también puede ser riesgoso, dada la
cantidad de inversión requerida en I + D.

Factores externos
Uso de redes o rutas

Colombia es un país que presenta un déficit en la balanza

comercial, gracias a su poca participación en el mercado internacional
y su ubicación geográfica aislada de las rutas comerciales bilaterales
y multilaterales con los demás países.

Si bien ha adoptado políticas y normas para promover la

creación de organismos puntuales, así como programas especiales
 Factores que influyen en la internacionalización
de las pymes. Barreras, estrategias y retos

para fomentar iniciativas que potencien las exportaciones, no

han funcionado a cabalidad. Pues no se ha logrado diversificar y 215
aumentar efectivamente las exportaciones de sectores diferentes a
la minería. (Baena, 2019, p. 58).

CAPÍTULO 6
Para mejorar esta problemática se creó un proyecto que brinda
una ruta ferroviaria que conecta a los países que hagan parte de
él, con la intención de aumentar las exportaciones y reducir la
perspectiva que tienen las personas de la distancia psíquica.

La franja y la ruta es una política de globalización liderada por

China, que tiene como objetivo construir un núcleo económico
basándose en inversiones e infraestructura de puentes, rutas,
puertos y ferrocarriles con el propósito de conectar a Asia con
Europa, África y Latinoamérica, de esta manera, se impulsa el
comercio bilateral y multilateral y se actualizan tecnologías Li, Liu
& Qian (2019). Este proyecto que pretende la obtención de grandes
beneficios económicos será además ecológico y sostenible, a través
de la realización de estudios previos ambientales y que promuevan
el turismo sostenible. A nivel mundial se le han sumado varios países
como Chile, Ecuador, Cuba, Panamá, Uruguay, Bolivia, Costa Rica, El
Salvador, Perú, Argentina, Trinidad y Tobago (Li, Liu & Qian, 2019).

En el caso de Colombia, manifiesta estar abierta a la idea de

hacer parte del proyecto para fortalecer las relaciones comerciales
con los demás países del mundo. Con el propósito de aumentar
el crecimiento económico del país, tener superávit en la balanza
comercial, conocer nuevas estrategias y nuevos mercados para
reducir el comportamiento gradualista que se refleja en el mercado
de mipymes que representa el mayor porcentaje de las empresas en
Colombia para transformarlas en empresas con un enfoque global,
pero en la actualidad Colombia no ha confirmado su participación
en el proyecto chino (Li, Liu & Qian, 2019).

Las mipymes deben tener una relación directa con la creación

de redes, a través de la búsqueda de asesoramiento externo y de
información relevante para superar todas las barreras externas y
lograr el proceso de internacionalización a través de la incursión en
mercados extranjeros para obtener crecimiento económico (Idris &
Saridakis, 2018).
 Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V.

Las barreras de internacionalización para las mipymes son

216 mayores que para las empresas que cuentan con un proceso operativo
y administrativo más grande y completo. Por esta misma razón la
necesidad de que las mipymes superen las brechas de información
y conocimiento es necesario para mejorar ese comportamiento
CAPÍTULO 6

gradualista representado con límites en la capacidad de producción

y organizacional, ya que este grupo de empresas cubre más del 80%
de las empresas que participan en el mercado.

En la búsqueda de información externa para mejorar su

rendimiento, las mipymes pueden hacerlo mediante las ‘redes
locales’ en las que se puede obtener todo tipo de conocimiento
sobre el producto, el mercado objetivo a donde se dirigirá, entre
otros. Todo esto, diseñado para crear las mejores estrategias de
exportación, tal como lo afirmó Robson y Bennett (como se citó en
Idris & Saridakis, 2018).

Sin embargo, hay que tener en cuenta que no todas las veces
las redes locales son confiables, porque no siempre ofrecen a las
empresas grandes ventajas, debido a la participación en entornos
locales que pueden carecer de información estratégica a nivel
internacional. Yiu et al. (2007) recomendó que, para estar más
seguro de la información, se debe recurrir a más tipos de fuentes
como las asociaciones comerciales, los organismos profesionales,
bancos y consultores que podrían proporcionar una asistencia más
integral para la internacionalización de las empresas (Como se citó
en Idris & Saridakis, 2018).

Agencias de promoción y programas de exportación

Dado que la exportación es la forma más fácil y común que tienen

las empresas en su decisión de globalizarse, múltiples gobiernos han
creado programas y servicios, a fin de apoyar a sus mipymes, estas
participan en programas de aceleración de su internacionalización
mediante el acceso a recursos, competencias y apoyo necesario
-motivacional, informativo, operativo y financiero- para que dicho
proceso sea exitoso. En este sentido, la investigación de (2018)
mostró en Francia cómo “los programas públicos, especialmente
los incentivos financieros, tienen un fuerte impacto positivo en el
crecimiento y la expansión internacional de las Pymes, ya que la
participación de los gobiernos contribuye a reducir los riesgos e
incertidumbre relacionados con contextos desconocidos”.
 Factores que influyen en la internacionalización
de las pymes. Barreras, estrategias y retos

Esto les brinda la oportunidad a las empresas con menores

recursos a invertir en investigación y estudios de mercado, pues la 217
falta de información específica es una de las principales barreras
de internacionalización Domínguez (2018). Las pymes ven en estos
programas de exportación un apoyo motivacional, operativo e

CAPÍTULO 6
informativo.

Las agencias de promoción y los programas de exportación tienen

un fuerte impacto indirecto en el rendimiento de las exportaciones.
El hecho que sean programas gubernamentales les da más confianza
a las mipymes con mayor aversión al riesgo. Estos programas
pueden ser informativos o experimentales, el primero consiste en
fomentar la confianza entre las mipymes locales para la facilitación
de conocimiento y experiencias; mientras el segundo y más efectivo,
consiste en la realización de ferias y encuentros entre las empresas y
los futuros clientes (Haddoud, Jones & Newbery, 2017).

En Colombia, como se observó, las agencias gubernamentales,

las cámaras de comercio, entre otros, son los principales agentes
promotores de actividades similares con las mipymes del país
para estimular las exportaciones. Sin embargo, es importante
replantearse si las estrategias hasta ahora utilizadas son lo
realmente eficientes y eficaces al momento de llevarse a cabo, ya
que en general en Latinoamérica, aun cuando existen programas
y agencias de promoción e impulso de las mipymes, la falta de
coordinación interinstitucional que se manifiesta en una limitada
convergencia y una escasa sinergia entre las acciones que llevan
a cabo las entidades a cargo de temas clave, como formación,
innovación, promoción de exportaciones y financiamiento, entre
otros CEPAL (2019, p.44), ha llevado a que las mipymes enfrenten
una situación de inestabilidad y fragilidad.

Conclusiones
El apoyo en el proceso de internacionalización de las pymes
difiere de diversos factores, según su experiencia, etapa de
internacionalización, conocimiento específico del mercado y
características gerenciales.

Las mipymes colombianas deben aprovechar la generación

de espacios de internacionalización creados por Procolombia,
con servicios como Comex, Mentor Exportador y Expansión
 Pérez, J., Marrugo, L. & Tordecilla, V.

Internacional. Para que las mipymes sean más productivas y

218 competitivas para escenarios de competencia en los mercados
internacionales, es indispensable continuar con las estrategias
sectoriales que contribuyeron a la promoción de dinámicas de
asociatividad, cadenas productivas y clústeres.
CAPÍTULO 6

La competencia y modernización eventualmente lleva a las

empresas a la internacionalización y a ofrecer empleos de calidad.
De igual forma, apostar al fortalecimiento del capital humano con
capacidades innovadoras que impulsen procesos y desarrollen
mayor crecimiento económico. Para lograr estos objetivos, los
profesionales deben obtener conocimientos necesarios sobre la
importancia del uso de la tecnología, del impacto negativo que
puede tener en la empresa poseer un alto nivel de distancia psíquica,
la importancia de la innovación y la creatividad organizacional.

De acuerdo con la Encuesta de Desarrollo e Innovación

Tecnológica, del capital invertido por las empresas colombianas en
actividades científicas, tecnológicas y de innovación en el año 2016,
solo el 20% corresponde a pymes. (Como se citó en Franco-Ángel,
M. y Urbano, D., 2019). Este, como ya se vio, es un factor importante
para internacionalizarse, dado el contexto global al que las mipymes
se enfrentan, pues la tecnología es de gran ayuda al momento de
generar mejores procesos productivos o crear nuevos productos
que sean exportables, generando así mipymes que avanzan, en
tanto el mundo avanza. Esto, claro está, deberá hacerse con base
en la capacidad de la empresa, analizando de manera minuciosa
cuánto y en qué debería invertir.

La innovación en productos, complementada con la innovación

en los procesos y en las estrategias gubernamentales para fomentar
la internacionalización de las mipymes es indispensable para el
crecimiento económico del país. La fuerza productiva y los recursos
están presentes, pero se ausenta una visión generalizada de lo que
se quiere ser como país y de lo que el país puede ofrecer como
propuesta empresarial y económica.

Es importante resaltar que, el gobierno debe apostarle a la

Investigación y Desarrollo (I+D) y a la protección del empresario,
ofreciendo apoyo frente a los retos y dificultades de los mercados
internacionales, ya que el gobierno puede generar estrategias,
 Factores que influyen en la internacionalización
de las pymes. Barreras, estrategias y retos

políticas económicas o crear organizaciones que brinden atención

especializada a las mipymes, pues como se dijo a lo largo de todo 219
el documento, este tipo de compañías no cuenta con los recursos
suficientes para llevar a cabo estos procesos por sí mismas, y
puede perderse dinero y tiempo, en aspectos que con la ayuda del

CAPÍTULO 6
gobierno pueden ser más sencillos y productivos.

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ROPA HIPER FRUVER

CAFETERÍA
Floristería
Abierto
OPEN
 Función
Financiera y contable
 Capítulo 7 227

Valoración empírica del riesgo de quiebra

en las pymes del sector manufacturero
en la ciudad de Medellín
Empirical assessment of bankruptcy risk in SMEs
in the manufacturing sector in the city of Medellín

Maribel Ramírez Barrera

Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria
ORCID: [Link]

Jorge A. Restrepo Morales

Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria
ORCID: [Link]

Juan Gabriel Vanegas López

Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria
ORCID: [Link]

Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J. (2020).Valoración empírica del riesgo

de quiebra en las pymes del sector manufacturero en la ciudad de Medellín
Capítulo 7. pp. 227-267. En Rincón, Y.; Restrepo, J. & Vanegas, J. (Coords.).
(2020). Funciones esenciales para la gestión de las pequeñas y medianas
empresas. Serie PYME. Tomo V. Primera Edición. pp. 444. Medellín, Colombia.
Sello Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria.

Resumen

El propósito del presente capítulo se focaliza en evaluar de forma

empírica el riesgo financiero de las pymes del sector manufacturero
en la ciudad de Medellín. Para este análisis, se considera el riesgo
de quiebra, que se determina mediante la aplicación del modelo de
análisis discriminante de Altman Z2 Score, valorando diversos índices
financieros extraídos de la información financiera reportada por
13.201 pymes, que reposa en la Superintendencia de Sociedades de
Colombia en la base de datos del Sistema de Información y Reporte
Empresarial (Sirem), para los años 2017-2018. Además, recurriendo
a la metodología multicriterio de análisis jerárquico de procesos –
AHP-, con un grupo de expertos, se valoran los factores de mayor
incidencia en el riesgo de quiebra.
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

Los resultados exhiben cómo un alto porcentaje de pymes

228 estudiadas se hallan en la zona saludable de los umbrales definidos
por el modelo Altman Z2 Score, es decir, que presentan un nivel
bajo o nulo de riesgo de quiebra. No obstante, según los resultados
individuales, se evidenció que el 85% de las pymes presentaron un
CAPÍTULO 7

deterioro en su nivel de riesgo financiero, por lo tanto, se sugiere

desarrollar estrategias y planes para mitigar el riesgo y generar más
acciones de prevención. Por último, el análisis AHP evidenció que
las dimensiones de mayor incidencia en el riesgo de quiebra son,
la adecuada gestión del capital de trabajo y el cumplimiento de los
clientes en el recaudo de cartera, lo que redunda en una mayor
solvencia para respaldar las obligaciones de las pymes.

Palabras clave: riesgo financiero, riesgo de quiebra, pymes, análisis

discriminante, modelo AHP.

Abstract

The aim of this chapter is to empirically assess the financial risk

of SMEs in the manufacturing sector in the city of Medellín. We
present the Altman z-score method for evaluation of bankruptcy
risk. This approach evaluates various financial indexes extracted
from the financial information reported by 13,201 SMEs for the
years 2017-2018, which is based on the database of the Colombian
Superintendence of Companies (Sirem). In addition, using the multi-
criteria methodology of analytic hierarchy processes -AHP-, with a
group of experts, the factors with the greatest impact on the risk of
bankruptcy are evaluated. The results show how a high percentage
of the SMEs studied are in the healthy zone of the thresholds defined
by the Altman z-score model, that is, that they present a low or
zero level of bankruptcy risk. However, according to the individual
results, it was evident that financial risk level dropped for 85% of
the SMEs, therefore, it is suggested to develop strategies and plans
to mitigate the risk and generate more prevention activities. Finally,
the AHP analysis showed that the dimensions with the greatest
impact on the risk of bankruptcy are adequate management of
working capital and client compliance in portfolio collection, which
results in greater solvency to support the obligations of SMEs.

Keywords: financial risk, bankruptcy risk, SMEs, discriminant

analysis, AHP model.
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

Introducción
229
La globalización ha traído una serie de beneficios para la
economía y el contexto financiero nacional e internacional, gracias
a la circulación de capitales, disminución de las condiciones

CAPÍTULO 7
de financiación mundial, la aparición de internet, el trabajo en
red de las bolsas de valores de todo mundo, la liberalización y
desregulación de los mercados y el consecuente aumento de
los niveles de producción y ventas, entre otros, Vieira (2014).
Sin embargo, este fenómeno también ha generado para para las
empresas y la sociedad en general, mayores niveles de pobreza,
inequidad, corrupción, la dependencia nacional y transnacional
de los agentes económicos al modelo económico de libre mercado
existente, así como la presencia de altos volúmenes de capital de
especulación y de riesgo (Barbosa, Medina & Vargas, 2014).

En el contexto empresarial, el riesgo financiero se refiere a la

probabilidad de ocurrencia de un evento que genere consecuencias
financieras negativas y/o pérdidas patrimoniales para una empresa,
Seco (2007); Morales, Medina & Vallejo-Mesa, (2016). Lo anterior,
puede ser el resultado de una determinada transacción financiera o,
por la presencia de un desequilibrio entre ciertos activos y pasivos.
Por su parte, Toro y Palomo (2014), expresan que la medición y
estudio del riesgo es de vital importancia para las pymes, por su alta
sensibilidad a la incertidumbre del mercado, en particular cuando
se considera que los modelos utilizados, en un alto porcentaje,
están enfocados a empresas que cotizan en bolsa.

Es así, como valorar el riesgo financiero, cobra alta relevancia

al facilitar a los tomadores de decisiones gestionar la ocurrencia
de eventos de riesgo que comprometan la estabilidad financiera de
una firma, e identificar las acciones pertinentes para su solución
o prevención oportuna, favoreciendo el equilibrio financiero de la
organización y la posibilidad de obtener los réditos esperados.

En este contexto, el presente trabajo evalúa de forma empírica

el riesgo financiero de las pymes del sector manufacturero en la
ciudad de Medellín, además de valorar el nivel de riesgo de quiebra,
mediante la estimación de diversos indicadores financieros y
utilizando las bases del modelo de análisis discriminante de Altman
Z2 Score, aplicado en su momento por (Vallejo y Jácome, 2017).
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

Como fuente de datos se recurre a la información financiera

230 reportada a la Superintendencia de Sociedades por estas
organizaciones en el periodo 2017-2018.

De conformidad con lo anterior, la presente investigación

CAPÍTULO 7

es relevante por su pertinencia metodológica que recurre al

modelo de análisis discriminante de Altman Z2 Score y al método
multicriterio AHP, para cuantificar el riesgo financiero de las pymes
de la ciudad de Medellín e identificar con anticipación el nivel de
exposición frente al riesgo de quiebra, con el propósito de formular
e implementar acciones estratégicas y oportunas para afrontar
dicha situación.

Este documento presenta cuatro apartes: en el primero se

identifican los antecedentes del problema; el segundo relaciona la
descripción de la teoría sobre “riesgo, incertidumbre y beneficio”
Vegara (2015), además de la fundamentación conceptual, teórica,
historiográfica, legal, contextual-situacional y epistémica, basada
en el positivismo; posteriormente se presenta la revisión de la
literatura. La sección tres, expone los aspectos metodológicos
del estudio y, en la sección cuatro, se plantean los resultados y la
solución de estos. Se finaliza este documento con las conclusiones,
recomendaciones y limitaciones.

Antecedentes del problema

El tejido empresarial constituido por las mipymes (micro,
pequeñas y medianas empresas), representa el motor de la
economía colombiana, con un aporte del 45% del producto interno
bruto (PIB) y 80,8% al empleo del país, Dinero (2016). Además, en
el año 2018, se renovaron y matricularon 136.355 comerciantes, de
los cuales el 99,28% corresponde a las mipymes. Las microempresas
cubren la mayor participación con 121.538 unidades matriculadas,
de estas 46.122 pertenecen al sector comercio. Por su parte, el
sector de industrias manufactureras en la ciudad de Medellín,
presenta un valor de activos cercano a los 12 mil millones de dólares
y un total de 49.355 empresas registradas. (Cámara de Comercio de
Medellín para Antioquia, 2018). (figura 1).
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

Figura 1
Total empresas renovadas y matriculadas en el año 2018 y su 231
participación porcentual
140.000 100%

CAPÍTULO 7
121.538 89,13%
90%
120.000
80%
100.000 70%
80.000 60%
50%
60.000 40%
40.000 30%
20%
20.000 10.916 8,01%
2.923 978 10% 2,14% 0,72%
0 0%
Número de empresas % Participación
Micro Pequeña Mediana Grande Micro Pequeña Mediana Grande
Fuente: adaptado de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (2018).

Aun cuando las mipymes contribuyen con el desarrollo económico

del país, también revelan ciertos obstáculos empresariales que
dificultan su sostenibilidad en el tiempo y en el mejoramiento de
sus niveles de competitividad y productividad. Uno de estos es el
bajo acceso al financiamiento, poca oferta crediticia, altos costos
en los intereses, altos niveles de informalidad, así como educación
financiera limitada, debido a la poca utilización de contabilidad en
sus procesos y por la toma de decisiones apoyados en personal con
poco conocimiento en el tema (ANIF, 2018a; Restrepo-Morales &
Vanegas, 2009).

Las debilidades antes mencionadas, incrementan la exposición

de las mipymes al riesgo financiero, afectando su desarrollo
económico, la consecución de recursos, la generación de ingresos
para la recuperación de sus inversiones iniciales y limitando su
acceso al crédito, lo que deriva en la obtención de recursos a través
de fuentes informales e inapropiadas que cobran altos intereses
por el préstamo efectuado (Álvarez, 2017).

Sumado a esto, la falta de una valoración previa de los riesgos

a los que se puede enfrentar una empresa, incrementa el nivel de
probabilidad de incurrir en el fracaso empresarial; valoración que en
algunos casos no se efectúa por desconocimiento y/o ausencia de
modelos financieros ajustados a las necesidades de las empresas,
particularmente en el caso de las pymes (Restrepo & Maya, 2015).
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

Revisión de literatura
232
En esta sección se describen las teorías soporte del tema de
investigación y la revisión de la literatura. Con respecto a la primera
parte, se expone la fundamentación teórico-conceptual que sustenta
CAPÍTULO 7

el desarrollo de la misma, recurriendo a la fundamentación noológica,

que integra elementos conceptuales, teóricos, historiográficos,
legales, contextuales-situacionales y epistémicos (Hurtado, 2010)

Teorías soporte del tema de investigación

Fundamentación contextual-situacional

Según la información reportada por el Centro de Estudios

Económicos de ANIF (2018a), para el segundo semestre del año
2018, las pequeñas y medianas empresas (pymes) en Colombia,
revelaron una recuperación de sus indicadores corporativos, en
especial en la percepción sobre el comportamiento de los negocios
y la demanda durante el primer semestre del citado año, frente a los
pobres resultados del año 2017; recuperación que se originó gracias
al crecimiento de la economía nacional. Incluso, los empresarios
se mostraron más optimistas en cuanto a sus perspectivas a
corto plazo, aminorando sus niveles de incertidumbre frente al
comportamiento futuro de sus negocios.

En el caso de las pymes de la ciudad de Medellín, específicamente

del sector industrial, se identificó que, para el primer semestre del
año 2018, estas organizaciones arrojaron resultados positivos en
cuanto a su situación económica general, nivel de existencias y una
relativa estabilidad en la utilización de su capacidad instalada. Sin
embargo, también exhibieron aumento en los niveles de costos
de producción y disminución en el nivel de producción, volumen
de pedidos y niveles de ventas, considerando que el crecimiento
promedio anual en ventas osciló entre 0 y 10%; coincidiendo en que
el deterioro de la demanda tiene correspondencia con su menor
nivel de ventas. Esto, en conjunto, ocasionó como principales
problemas del sector industrial pymes de la ciudad: baja demanda,
altos impuestos, poca rotación de cartera y altos costos de los
insumos (Centro de Estudios Económicos de ANIF, 2018b).

Si bien las pymes del sector manufacturero tienen múltiples

asuntos económicos y financieros que afrontar para su permanencia
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

en el mercado, también se identifica que en la ciudad de Medellín

se están adelantando ciertas iniciativas para impulsar este sector, 233
lograr su permanencia en el tiempo y beneficiar el desarrollo de
empresas innovadoras y competitivas. Una de estas acciones es
la construcción y apertura del Centro para la Cuarta Revolución

CAPÍTULO 7
Industrial, apoyado en la inteligencia artificial y enfocado en
“promover la innovación como motor de desarrollo de los pueblos y
ser eje de enlace, en materia de ciencia y tecnología entre América
Latina y el resto del mundo”, Cubillos y Álvarez (2019, p. 7). Todo
ello, con el propósito de lograr la transformación de la humanidad.

Fundamentación teórica

Este estudio se soporta en Knight (2020), quién establece

una clara distinción entre ‘riesgo’ e ‘incertidumbre’. El ‘riesgo’ lo
define como la aleatoriedad con probabilidades conocidas y que
se pueden asegurar y, la ‘incertidumbre’, la enmarca como la
aleatoriedad con probabilidades desconocidas que no se puede
asegurar. Otros autores resaltan la relevancia de la teoría de Knight,
por la distinción efectuada con respecto al riesgo y la incertidumbre
no asegurable y su aporte a la teoría del beneficio, ajustada a la
realidad económica actual e influenciada por vertiginosos cambios
exógenos, reconociendo las diferencias en las capacidades de los
empresarios, (Tarapuez, Zapata, & Agreda, 2008; Vergara, 2015).

En este sentido, el riesgo se asume en este trabajo como los

eventos objetivos e inherentes a la actividad empresarial que son
medibles, aleatorios y que es posible determinar sus probabilidades
para ser asegurados y prevenidos. Bajo esta teoría, el papel
del empresario será reducir la incertidumbre y garantizar una
rentabilidad de la firma. Es así, como el objeto de investigación, se
acoge a tal teoría en la medida que la misma reconoce la existencia
de los riesgos e incertidumbres en el contexto empresarial, el
carácter de previsibilidad de la primera, así como la posibilidad
que tienen los empresarios de mitigar y evitar dichos factores
mediante su administración y gestión efectiva. Ello es posible
lograrlo mediante la valoración de los diferentes riesgos a los que
se enfrentan los empresarios en su día a día, en particular el riesgo
de quiebra y sus factores explicativos.
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

Fundamentación historiográfica
234
A lo largo de los años, el sector industrial en la ciudad de
Medellín ha sido ampliamente reconocido en el ámbito nacional
e internacional gracias al nacimiento de importantes y numerosas
CAPÍTULO 7

empresas industriales a comienzos del siglo XX, las cuales de

forma acelerada impulsaron tanto el desarrollo regional como
el nacional. Para la primera década del siglo XX, florecieron en
la ciudad cerca de 70 industrias manufactureras de diferentes
sectores, dedicadas a la producción de cigarrillos, bebidas, tejidos
y fósforos, entre otros. Algunas de estas empresas han sobrevivido
a los cambios económicos del entorno y aún continúan vigentes en
el mercado, es el caso de Cervecería Antioqueña (Cervunión S.A.)
(1901), Posada y Tobón –hoy Postobón– (1904), Coltejer (1907),
Noel (1914), Coltabaco (1919), Compañía Nacional de Chocolates
(1920), Fabricato (1920), entre otras (Giraldo, 2013).

El proceso de industrialización descrito, generó cambios relevantes

en la calidad de vida de los habitantes de Medellín, propiciando un
incremento de la tasa de empleo como consecuencia de la creciente
necesidad de mano de obra y la presencia de productos inéditos
para la ciudad, logrando la satisfacción de las nuevas necesidades
de los consumidores y creando otras. (Giraldo, 2013).

Aunque el auge de la industria de Medellín se ha mantenido

con el pasar de los años, también se ha evidenciado su contracción
durante determinados lapsos de tiempo, particularmente desde los
años setenta del siglo anterior, cuando se inició la revaluación del
peso colombiano; esto, sumado a la crisis económica de los años
ochenta, como resultado de la escalada de violencia que se presentó
en la ciudad debido al narcotráfico, desmotivó la inversión privada
y la migración de muchos empresarios. Esta situación se agravó en
la década de los años noventa, debido al desmonte y obsolescencia
del modelo de industrialización por sustitución de importaciones
(Meisel, 2012). De forma paulatina, el sector manufacturero de la
ciudad ha dado muestras de recuperación en años recientes, con
respecto al nivel de personal ocupado, producción bruta y número
de establecimientos en funcionamiento en la ciudad (Departamento
Administrativo Nacional de Estadística (DANE, 2016).
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

Fundamentación legal
235
En función de este estudio y el marco normativo en Colombia, es
pertinente explicar en primera medida, que la Ley 905 de 2004 que
modificó la Ley 590 de 2000, fijó la definición de las micro (incluidas

CAPÍTULO 7
las famiempresas), pequeñas y medianas empresas, las cuales hacen
referencia a “toda unidad de explotación económica, realizada
por persona natural o jurídica, en actividades empresariales,
agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o
urbana” (Congreso de Colombia. Ley 905, 2004, art. 2). De igual
forma, con esta norma también se determinaron los criterios para
clasificar a las mipymes, además de facilitar las actividades de su
promoción y desarrollo. Ver tabla 1

Tabla 1
Clasificación de las mipymes en Colombia, según la Ley 905 de
2004

Tipo de empresa Número de empleados Activos total por valor

Planta de personal Inferior a quinientos
Microempresa no superior a los diez (500) SMMLV1,
trabajadores excluida la vivienda
Planta de personal
Entre quinientos uno
entre once (11)
Pequeña empresa (501) y menos de cinco
y cincuenta (50)
mil (5.000) SMMLV
trabajadores.
Planta de personal
Entre cinco mil uno
entre cincuenta y uno
Mediana empresa (5.001) a treinta mil
(51) y doscientos (200)
(30.000) SMMLV
trabajadores.
Fuente: adaptado de Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, República de Colombia (2018).

Por su parte, en el contexto manufacturero, debido a la

diversidad de subsectores que constituyen este sector en Colombia,
se distingue una serie normas de orden nacional y general para toda
la industria, así como diversas leyes especializadas en la regulación
específica de ciertas actividades industriales. Entre las primeras se
encuentran las normas en materia de propiedad industrial (algunas

1 Sigla de la palabra: Salario Mínimo Mensual Legal Vigente.

 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

como las Decisiones 486 de 2000, 391 de 1996 y 291 de 1991, Ley
236 603 de 2000 y los Decretos 427 de 2001, 2153 de 1992, 670 de etc.).
Con respecto a las segundas, se identifican las normas asociadas con
la producción de alimentos, medicamentos, cosméticos, productos
de aseo, entre otros.
CAPÍTULO 7

Fundamentación epistémica

Es posible señalar que el modelo epistémico que enmarca la

presente investigación, es el positivismo, aquel que considera que
“el conocimiento debe estar relacionado con el desarrollo de la
historia y de la sociedad para que sean realmente válidos, [y esta
validez se logra], en la medida en que sirve de comprobación” (Eid,
2006, p. 22); por esta razón, el conocimiento se construye a partir
de la experiencia y la observación.

Para el caso de este estudio, dicha postura epistémica tiene

relevancia en la medida en que permite verificar el conocimiento
existente en la actualidad acerca del riesgo de quiebra de las
pymes del sector manufacturero de la ciudad de Medellín. Dicho
riesgo será calculado mediante la aplicación del modelo de análisis
siscriminante de Altman Z2 Score, valorando diversos índices
financieros acerca de estas empresas, así como una clasificación y
priorización de riesgos, recurriendo a la metodología multicriterio
AHP, con un grupo de expertos.

Fundamentación conceptual

“Administración del riesgo: este concepto hace referencia

a la disciplina que combina los recursos financieros, humanos,
materiales y técnicos de la empresa, para identificar y evaluar
los riesgos potenciales y decidir cómo manejarlos con una
combinación óptima de costo-efectividad” López (2004), citado por
Rodríguez, Guerra & Reyes (2008, p. 14). En este sentido, Agudelo
(1994) en Rodríguez, Guerra & Reyes ( 2008, p. 15), agrega que la
administración del riesgo:

Es la disciplina que se ocupa del estudio de cómo realizar

el análisis y predicción con la mayor exactitud posible de la
ocurrencia de hechos causantes de perjuicios económicos a
personas físicas o jurídicas, con el fin de medirlos y analizarlos
para lograrlos para su eliminación, o en caso contrario,
disminuir sus efectos dañosos. (p.15)
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

Riesgo: de acuerdo con los aportes de Cárdenas Franco (2014), la

palabra riesgo se ha relacionado con la expresión “peligro”, es decir, 237
con aquellos acontecimientos antagonistas que se le presentan, por
ejemplo, a las personas, empresas y organizaciones, y que deben
afrontar. Al respecto, Mejía (2011), acude al origen etimológico de

CAPÍTULO 7
la palabra para concluir que el significado de riesgo fue asociado
con el peligro que los riscos y lechos del mar representaban para
las embarcaciones.

Desde la práctica empresarial, se comprende que el riesgo son

todas aquellas amenazas externas e internas que pueden afectar
el funcionamiento de una organización y la posibilidad de alcanzar
sus objetivos, o que puedan generar pérdidas para esta. En este
sentido, Mejía (2006), clasifica los riesgos empresariales en dos
grupos: en el primero, ubica los riesgos atribuibles al entorno
organizacional y provenientes de la naturaleza de la organización,
tales como el riesgo país, los riesgos geopolítico, social, económico,
político y el riesgo sistemático. En segundo lugar, los riesgos
no sistemáticos propios de la empresa, como el de reputación,
especulativo, estratégico, operativo, financiero, legal, tecnológico,
laboral y físicos, entre otros.

Riesgo financiero: según lo planteado por Seco (2007), este tipo

de riesgo hace referencia a “aquellos derivados de la contingencia o
probabilidad de incurrir en una pérdida patrimonial como resultado
de una transacción financiera o bien por mantener un desequilibrio
o posición entre determinados activos y pasivos” (p. 17). Desde la
teoría, esta autora explica que se conciben cuatro principales riesgos
financieros, a saber: 1) riesgo de liquidez, aquel que se produce
cuando una empresa no cuenta con activos líquidos o convertibles
en liquidez en el corto plazo, para responder con sus obligaciones
financieras; 2) riesgo de solvencia, como su nombre lo indica hace
referencia a las pérdidas contables que se producen en una empresa
y que reducen sus recursos propios; 3) riesgo de tipo de interés, se
relaciona con el precio que las empresas deben pagar por tener
la posibilidad de disponer de dinero para su funcionamiento; y 4)
riesgo de tipo cambio, son aquellas perdidas que se producen al
momento de hacer un cambio de divisas, lo cual se ocasiona por las
constantes fluctuaciones de las monedas.
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

Revisión de la literatura
238
En la presente sección, se exponen algunos de los estudios
identificados que se relacionan con la valoración del riesgo
financiero, las pymes y modelos de valoración, entre otros.
CAPÍTULO 7

Un primer aporte es la investigación de Vanegas, Pérez y

Restrepo (2018), acerca de los factores determinantes de la tasa de
supervivencia empresarial de las pequeñas y medianas empresas
industriales, para lo cual se realizó un estudio de caso y se aplicó
el método multicriterio a 20 gerentes de pymes de dos contextos
geográficos diferentes, Puebla y Antioquia. Se identificó que la
planeación es el factor común en el que coinciden los empresarios
encuestados (0,250) y, como elementos distintivos, sobresale en
Puebla el factor político (0,082) y el factor financiero en Antioquia
(0,175). Así mismo, se concluye que las técnicas multicriterio, en
especial el método AHP, son herramientas de diagnóstico de amplia
aplicación para incorporar la valoración de las percepciones, a
través de variables lingüísticas de uso.

Otro estudio identificado, es el de Córdoba y Agredo (2018),

quienes se enfocaron en identificar el nivel de riesgo financiero
de impago de las pymes del sector manufacturero, subsector de
elaboración de alimentos; utilizando un modelo Z-Altman, cuya
aplicación se realizó con la información publicada en los estados
financieros de una muestra representativa de 354 pymes de este
subsector y reportada a la Superintendencia de Sociedades en el
período 2016.

Se llevó a cabo un estudio descriptivo de tipo exploratorio

aplicando el modelo Z-Altman, el cual permite determinar
la insolvencia de una empresa mediante el cálculo de cinco
variables clave, a saber: liquidez, rentabilidad, apalancamiento,
solvencia y actividad. En términos generales, se concluye con esta
investigación, que el 75% de las pymes que conforman el subsector
de elaboración de alimentos, presentan una buena situación
financiera, en contraste con el 25% de estas, que revelaron
problemas financieros. Así mismo, se identificó que una proporción
considerable de pymes no disponen con la capacidad para el pago
a corto plazo de sus obligaciones e insuficiencia de utilidades en
relación con sus inversiones.
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

Siguiendo una línea temática similar, Belás, Dvorský, Kubálek

y Smrčka (2018), definieron y cuantificaron los factores más 239
relevantes que influencian el riesgo financiero y compararon la
percepción que tiene un grupo de emprendedores de pequeñas y
medianas empresas (pyme) en República Checa sobre este tipo de

CAPÍTULO 7
riesgo. La metodología utilizada fue la revisión de literatura y las
encuestas en línea a 1.141 emprendedores, de los cuales el 31%
(495) la respondieron efectivamente. Con este estudio se encontró
que la actitud de los empresarios es el factor con mayor relevancia
en la administración del riesgo financiero; la motivación misional
del emprendimiento genera mayor soporte a la empresa que la
motivación económica. Los resultados proponen que dicha actitud
está determinada, en primer lugar, por el manejo correcto de los
riesgos financieros, en segundo, por la posesión de suficientes
fondos para las pymes y en tercer lugar, por el crecimiento del riesgo
crediticio durante una crisis económica. La limitación del estudio
sugiere ampliar el espectro de la muestra analizada definiendo
otros factores de influencia.

Adicional a los estudios referenciados, también se trae a colación

la investigación adelantada por Vallejo y Jácome (2017), cuyo
objetivo fue analizar el riesgo de quiebra empresarial del sector de
supermercados en Ecuador en el período 2014-2015. El enfoque
del estudio fue cuantitativo y se utilizó la metodología de análisis
discriminante, basado en la integración de las Cadenas de Markov y
el modelo Altman Z2 score, este último aplicable para todo tipo de
empresas, mediante la ponderación de cuatro razones financieras
que fueron sumadas para obtener el puntaje total, mismo que
permitió la clasificación de las 42 empresas seleccionadas para este
estudio en alguno de los grupos definidos para ello, a saber: zona
saludable, zona gris y zona enferma, según la información reportada
a la Superintendencia de Compañías. Se identificó que más del 50%
de las empresas estudiadas presentaron un alto riesgo de no poder
pagar sus obligaciones a corto, mediano y largo plazo, un 16% de
las empresas mostraron un correcto apalancamiento financiero y
solo un 50% de estas compañías revelaron que pueden responder a
sus deudas en el corto plazo con sus activos. Se concluye que entre
los años 2014 y 2015, se evidenció que el 21% de las empresas
medianas y el 7% de las grandes, presentaron una probabilidad alta
de quiebra.
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

Otro aporte acerca de esta temática, es el estudio de Albarracín,

240 García y García (2017), enfocada en realizar un diagnóstico acerca de
la exposición al riesgo por parte de las empresas pymes colombianas
seleccionadas para el estudio, utilizando una metodología con
enfoque cualitativo y alcance descriptivo. Las técnicas de recopilación
CAPÍTULO 7

de información fueron la observación y la entrevista no estructurada

al personal directivo de 157 empresas del país y con las cuales se
evaluó su riesgo financiero, a partir de la valoración de tres grupos
de riesgos, a saber: de mercado, de liquidez y de crédito. Del total
de riesgos financieros estudiados, estos autores concluyeron que
las empresas estudiadas se encuentran expuestas principalmente
a: variación de precios (33%), inadecuada administración del dinero
(13%) e incumplimiento de clientes (13%); por lo tanto, se hace
relevante la elaboración por parte de estas empresas de planes
estratégicos para mitigar sus riesgos financieros.

De conformidad con lo expuesto, otro referente investigativo

relacionado con este proyecto, es el estudio efectuado por
Valencia, Tróchez, Vanegas y Restrepo (2016), cuyo propósito es
analizar el riesgo de quiebra financiera en pymes agroindustriales
antioqueñas mediante un modelo lineal mixto, el cual fue aplicado
con un índice latente obtenido con el índice Z Altman, estimado a
través de una serie de variables financieras observables y que arroja
datos cuantitativos acerca del riesgo de quiebra de las empresas
estudiadas. La metodología empleada para este estudio inicia
con la determinación de la muestra, la cual arrojó un total de 214
empresas entre pequeñas y medianas de diferentes sectores del
contexto agroindustrial antioqueño, siguiendo con la estimación
del índice Z Altman y la identificación de cambios significativos
entre los diferentes subsectores analizados. Se concluye que de
acuerdo con los resultados del estudio, las empresas del sector
agroindustrial en Colombia presentan un deterioro continuo de su
solvencia financiera, lo cual se acrecienta con el paso del tiempo.

Adicionalmente cabe referenciar la investigación de Toro y Parra

(2016), cuyo objetivo fue analizar los riesgos de liquidez, la capacidad
de endeudamiento y la recuperación de cartera de las pequeñas
y medianas empresas de la ciudad de Armenia, registradas en la
Superintendencia de Sociedades colombiana durante el periodo de
2011 y 2012. Para realizar este estudio se aplicó una encuesta a 112
empresas seleccionadas aleatoriamente de la base de datos de la
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

Superintendencia de Sociedades. El procesamiento de los datos se

realizó usando el programa estadístico SPSS versión 20. El resultado 241
de este estudio muestra que el 80% de las empresas analizadas
llegaron a tener riesgo financiero durante dos años. Los sectores
que presentaron mayores riesgos financieros fueron el bancario,

CAPÍTULO 7
el financiero, el turismo y el comercio. Los resultados también
presentan una escala de factores que impactan directamente con
el riesgo financiero, donde la mayoría de las empresas tuvieron un
alto riesgo de endeudamiento, riesgo de liquidez y en la gestión
de cartera durante ambos años. El estudio sugiere la necesidad de
tomar decisiones apropiadas que permitan la supervivencia de las
empresas usando herramientas para una evaluación continua y
correcta de la administración financiera.

Prosiguiendo con los antecedentes de esta investigación,

Gorzeń-Mitka (2016), se enfocó en compilar y divulgar el primer
volumen de los documentos expuestos durante la 15° Conferencia
de la Sociedad de Negocios y Economía realizada en el Instituto
Universitario de Lisboa, con el apoyo de la Asociación de
Investigación Económica de Estambul, en las cuales se abordan los
conceptos claves sobre emprendimiento, pequeñas y medianas
empresas, recursos humanos y administración. La metodología
empleada para realizar este estudio fue la recopilación de lecturas
y ponencias que derivaron de dicha conferencia. Esta investigación,
logró constituirse en una invaluable fuente bibliográfica que expone
el emprendimiento desde diversas áreas de negocios y diferentes
partes del mundo. El principal valor de este estudio está en el apoyo
que representa para investigadores, estudiantes y emprendedores;
mientras que la limitación, es su dificultad para divulgar la totalidad
de textos recibidos y desarrollados en la conferencia, por lo que
muchos de los documentos y ponencias tuvieron que ser excluidos
de los libros (volumen I y volumen II). 

Conforme con lo anterior, Cardeño, Bonilla y Cardeño (2015), se

enfocaron en analizar y describir cómo opera la función financiera
de las mipymes del municipio de Riohacha, a través de un estudio
descriptivo, de campo, no experimental y transversal, y con la
aplicación de un cuestionario de 41 preguntas con escala de dos
opciones de respuesta. Se identificó que las microempresas de este
grupo presentan serias falencias financieras, dado que carecen de
un sistema contable constituido, en contraste con las pequeñas y
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

medianas empresas que cuentan con función financiera adaptada

242 a sus necesidades, lo que las hace más competitivas. En términos
generales, se evidencia un mejor funcionamiento financiero por
parte de las pequeñas y medianas empresas con respecto a la
consecución de recursos internos y externos.
CAPÍTULO 7

Adicionalmente, otro estudio identificado es el de Rodríguez

(2015), cuyo interés fue estudiar los efectos de la profundización
de la bancarización en el crecimiento de las pequeñas y medianas
empresas en Colombia durante el período 2009-2013. Para ello, se
estudiaron 408 pymes, de las cuales 204 empresas de este grupo
tuvieron financiamiento por parte del sector financiero formal,
correspondiente a créditos comerciales (datos obtenidos de BBVA)
miestras que el otro grupo de 204 empresas, no obtuvo acceso al
crédito financiero formal (datos obtenidos SIREM y CIFIN). Estas
empresas fueron clasificadas según la Ley 590 del 2000 modificada
con la Ley 905 de 2004, dependiendo de sus activos totales; así
mismo, utilizaron la metodología de regresión lineal con mínimos
cuadrados ordinarios (MCO). En términos generales, estos autores
identificaron un efecto positivo en el crecimiento de estas empresas
debido a la profundización de la bancarización, así mismo, son ellas
las que obtienen mayor crecimiento en sus ventas comparadas con
aquellas empresas que no acceden a estos servicios financieros.

Por otra parte, Hudakova, Buganova, Dvorsky, Belas & Dana

(2015), se orientaron en analizar los efectos de los factores de riesgo
que inciden en la permanencia de las pymes de Žilina, en relación
con un estudio realizado en 2013 sobre pymes en República Checa y
Eslovaquia. En este caso, la metodología aplicada se realizó a través
de encuestas y resultados de estudios estadísticos desarrollados con
antelación: aplicación de encuestas a 164 pymes, uso de la prueba
de Bartlett, la prueba de Kolmogórov-Smirnov, F-test, la prueba
de Kruskal-Wallis, el diagrama de caja y el programa de análisis
Statgraphics Centurion XV. La conclusión general que arroja el
estudio es que los valores de los riesgos claves están determinados
por la permanencia y duración de la empresa en el mercado.
Además, se pudo definir el riesgo del mercado como el principal para
las pequeñas y medianas empresas en la región de Žilina, seguido de
los riesgos financieros, el riesgo del talento humano y el riesgo legal.
Se presenta como limitación la falta de conocimiento que tienen las
pymes y sus emprendedores, por lo que se sugiere prepararlas ante
los cambios inminentes del mercado empresarial actual.
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

Otro de los estudios identificados durante esta investigación, es el

de Romero Melgarejo Molina y Vera-Colina (2015), quienes analizaron 243
la información financiera de las pymes para los departamentos con
mayor concentración industrial (Cundinamarca, Bogotá, Antioquia y
Valle del Cauca) mediante un estudio descriptivo y la construcción

CAPÍTULO 7
de una base de datos contable a partir de la información reportada
por las empresas del país a la Superintendencia de Sociedades de
Colombia en el período 2009-2013, clasificando las empresas en
dos grupos: sanas (10.804) y fracasadas (48). De acuerdo a estos
valores, se determinó que la muestra que más representaba la
población total fue de 48 en cada grupo. Se analizaron variables
financieras (indicadores de liquidez, rentabilidad, endeudamiento)
y no financieras (antigüedad, dividida en cuatro categorías; sector
económico y ubicación geográfica), las cuales fueron procesadas con
el programa estadístico SPSS versión 19. Se concluyó que, durante el
período de estudio, ambos grupos disminuyeron su utilidad bruta;
las empresas sanas incrementaron sus ventas netas y utilidades y
las empresas fracasadas generaron pérdidas, dado que las ventas no
alcanzaron el valor mínimo requerido.

Sumado a lo anterior, Kociu, Mano & Hysi (2015), evaluaron el

riesgo financiero que enfrentan las pymes de Albania, basado en los
índices suministrados por la hoja de balance, el estado de ingresos
y gastos y el flujo de caja de pymes durante el período de 2009 –
2013. Para ello, se utilizaron fuentes primarias (hoja de balance,
el estado de ingresos y gastos y el flujo de caja de 50 pymes que
operan en la región de Gjirokastra). Se definieron tres variables de
estudio: riesgo de capital estructural, riesgo de liquidez y riesgo de
bancarrota, también se revisó la literatura y el análisis de los datos
se llevó a cabo con el programa estadístico SPSS versión 21 y un
modelo de regresión lineal. Este estudio resaltó la fluctuación de
los riesgos financieros durante el periodo estudiado, dado que no
tienen el mismo impacto en cada año. El estudio también demostró
que las pymes en Albania tienen la oportunidad de identificar los
riesgos financieros gracias al detallado análisis de las declaraciones
financieras y la correcta interpretación de sus índices sugeridos
por las declaraciones mismas. Como limitación, se define que el
estudio separado de las diferentes empresas no otorga información
relevante ni panorámica del estado financiero y sus riesgos, por lo
que se propone agrupar a las diferentes empresas, de forma que
se pueda obtener un estudio más completo que demuestre las
conexiones y diferencias que hay entre ellas.
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

Adicional a los estudios ya referenciados, Restrepo y Maya

244 (2015), elaboraron un modelo para la cuantificación del riesgo
operativo de las pymes colombianas, mediante una exhaustiva
revisión de la literatura que fundamenta dicho modelo y con la
aplicación de una metodología mixta conformada por tres etapas,
CAPÍTULO 7

a saber: 1) construcción de una matriz de perfiles de riesgo con la

finalidad de dimensionar los factores de riesgo operativo de estas
empresas; 2) determinar la frecuencia y severidad de los factores
de riesgo operativo previamente identificados, a través de la
construcción de una matriz de riesgos, utilizando el proceso analítico
jerárquico (AHP) y 3) cuantificación del riesgo, teniendo en cuenta
la metodología que; más se ajuste a la información recopilada.
Los autores desarrollaron un aplicativo flexible usando el software
Visual Basic Excel para la construcción de la matriz de perfiles y
concluyeron que la utilización de la aplicación propuesta permite la
valoración de los riesgos operativos de las pymes y la asignación de
un nivel de importancia relativa para cada departamento de estas.

Para continuar, Bonza y Benavides (2014), analizaron los

determinantes para la medición del riesgo de crédito en
microempresas del sector comercio en Colombia, incluyendo la
construcción de un modelo Logit para el otorgamiento de crédito
y el desarrollo de casos de éxito en América Latina en cuanto a
las microfinanzas, específicamente en Bolivia, Chile y Perú. Para
llevar a cabo la elaboración del modelo, se utilizaron los siguientes
indicadores: ROA, ROE, nivel de endeudamiento, obligaciones
financieras / utilidad antes de impuestos, margen operacional,
margen neto, pasivo corriente / total pasivo, obligaciones financieras
/ ventas, activo corriente – pasivo corriente / total activo y ventas /
capital de trabajo. A partir de un proceso de depuración de acuerdo
con ciertas variables como los ingresos operacionales, por ejemplo;
el total de la muestra empleada finalmente para esta investigación
fue de 1.134 empresas del sector comercial y que reportaron su
información financiera a la Supersociedades para el año 2013. Se
confirmó el modelo Logit propuesto para este estudio, dada su
flexibilidad y riqueza metodológica, ya que integra indicadores
tradicionales y no convencionales para la evaluación del riesgo
desde diferentes perspectivas.

Para finalizar esta sección, se tiene la investigación adelantada

por Restrepo, Díaz y Ocampo (2014), quienes se interesaron en
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

determinar los riesgos operativos y financieros de las pymes

colombianas en la industria química durante el período 2000-2009, 245
según las volatilidades de sus principales índices financieros. Se
efectuó un estudio mediante el método analítico jerárquico (AHP,
por su sigla en inglés) y el uso de series de tiempo para predecir

CAPÍTULO 7
estos riesgos, a partir de los indicadores financieros de la industria
durante este lapso de tiempo, obtenidos de los resultados de la
Encuesta Anual Manufacturera 2011 y las opiniones de un grupo de
expertos sobre la importancia relativa de cada relación financiera:
rentabilidad, endeudamiento, liquidez, eficiencia y viabilidad. Se
identificó que “los índices de eficiencia representan un peso de
12.7% en la escala, mientras que la liquidez tiene un peso de 6.4%.
Los índices de endeudamiento, con un peso del 6%, son los últimos
en importancia” (Restrepo, Díaz y Ocampo, 2014, p. 77).

Se concluye en la anterior investigación, que el riesgo está

relacionado con la dinámica de una empresa y su interacción con el
contexto externo, además, el riesgo operacional brinda información
prematura acerca de una posible incapacidad de la empresa para
generar flujo de efectivo, pagar gastos operativos y solventar sus
costos fijos. La principal limitación es la reducida cantidad de
información histórica disponible de la industria analizada, lo que
dificulta la posibilidad de tener una base de datos mayor a 10 años,
para identificar de este modo su apalancamiento y niveles totales
de financiamiento.

A modo de síntesis y de acuerdo con los antecedentes

investigativos referenciados en secciones previas, es posible plantear
que la temática sobre la valoración del riesgo financiero en las pymes
ha sido analizada principalmente con respecto a su supervivencia
en el mercado y al nivel de riesgo de quiebra empresarial, teniendo
en cuenta el comportamiento de sus ratios financieros, en especial
los indicadores de liquidez, rentabilidad, endeudamiento. De
igual forma, dicha valoración se ha efectuado a través de diversos
modelos, tales como: el proceso analítico jerárquico (AHP), modelo
Z Altman, cadenas de Markov, la metodología de regresión lineal
con mínimos cuadrados ordinarios (MCO), modelo Logit. Sumado
a esto, también se identificaron una serie de investigaciones que
integran la revisión de literatura con otras técnicas de estudio,
como encuesta, entrevistas y observación.
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

Metodología
246
De acuerdo con lo planteado por Hernández y Baptista (2014),
el enfoque de la presente investigación es cuantitativo, ya que se
pretende medir el riesgo financiero para un grupo de pymes del sector
CAPÍTULO 7

manufacturero de la ciudad de Medellín, a partir de sus indicadores

financieros de liquidez, endeudamiento, manejo de inventarios
y recuperación de cartera y, posteriormente, generalizar sobre la
población de pymes. Los datos estadísticos obtenidos permiten
generalizar los niveles de riesgo de estas empresas. El tipo de estudio
es mixto, se recurre a un método descriptivo para caracterizar y detallar
las pymes del sector manufacturero de la ciudad de Medellín, según
sus actividades productivas, procesos y los indicadores financieros
que se derivan de su gestión en los años 2017-2018.

La población objeto de estudio de la presente investigación, son

las 13.201 pymes que reportaron su información financiera a la
Superintendencia de Sociedades de Colombia en la base de datos
del Sistema de Información y Reporte Empresarial (Sirem) para
los años 2017-2018. Se realizó una depuración de la información
por sector de actividad, con respecto a las pymes clasificadas en la
sección C como industrias manufactureras y según la Clasificación
Industrial Internacional Uniforme Versión 4 A.C., para un total de
1.867 empresas a nivel nacional. A su vez, se filtró la información de
acuerdo con el domicilio de las empresas, para tomar solo aquellas
localizadas en la ciudad de Medellín y se obtuvo un total de 191
pymes, de las cuales se eliminaron tres pymes por falta de datos
para el cálculo de los indicadores financieros requeridos, para un
total de 188 pymes con las cuales se realizó la valoración del riesgo
financiero (Superintendencia de Sociedades, 2018).

Cabe mencionar que se seleccionó este sector industrial para

la investigación, porque si bien las pymes manufactureras en
años recientes han presentado ciertas dificultades económicas y
financieras para lograr su permanencia en el mercado, también han
estado adelantado iniciativas para su mejoramiento; por lo tanto,
se pretende identificar los avances de estas empresas al respecto.

Estas 188 pymes están organizadas según su actividad económica;

se destacan entre otros, los siguientes subsectores: confección de
prendas de vestir (25%), elaboración de productos alimenticios
(12,77%), fabricación de productos textiles (10,11%), actividades
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

de impresión y de producción de copias a partir de grabaciones

originales (6,38%), fabricación de sustancias y productos químicos 247
(6,38%) (Superintendencia de Sociedades, 2018) (tabla 2).

Tabla 2

CAPÍTULO 7
Participación de las empresas investigadas, según el subsector

Subsector Participación
Elaboración de productos alimenticios 12,77%
Elaboración de productos de tabaco 0,53%
Fabricación de productos textiles 10,11%
Confección de prendas de vestir 25,00%
Curtido y recurtido de cueros, fabricación de calzado, fa-
bricación de artículos de viaje, maletas, bolsos de mano
3,19%
y artículos, fabricación de artículos de talabartería y
guarnicionería, adobo y teñido de pieles
Actividades de impresión y de producción de copias a
6,38%
partir de grabaciones originales
Fabricación de sustancias y productos químicos 6,38%
Fabricación de productos farmacéuticos, sustancias quími-
3,19%
cas medicinales y productos botánicos de uso farmacéutico
Fabricación de productos de caucho y de plástico 5,85%
Fabricación de otros productos minerales no metálicos 5,32%
Fabricación de productos metalúrgicos básicos 2,66%
Fabricación de productos elaborados de metal, excepto
5,85%
maquinaria y equipo
Fabricación de productos informáticos, electrónicos y
0,53%
ópticos
Fabricación de aparatos y equipo eléctrico 2,13%
Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p. 1,06%
Fabricación de vehículos automotores, remolques y se-
0,53%
mirremolques
Fabricación de muebles, colchones y somieres 2,13%
Otras industrias manufactureras 3,19%
Instalación, mantenimiento y reparación especializado
3,19%
de maquinaria y equipo
Fuente: adaptado de Superintendencia de Sociedades
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

Según se ha señalado en párrafos anteriores, se evaluó el

248 riesgo financiero de las pymes de la ciudad de Medellín, teniendo
en cuenta los siguientes diversos indicadores financieros de estas
empresas; cuya operacionalización se presenta en la tabla 3.
CAPÍTULO 7

Tabla 3
Operacionalización de las variables de la investigación

Variable Dimensión Indicador

Es una medida de los activos
líquidos netos de la empresa
X1 Capital de trabajo
en relación con el tamaño; la
Indicador de
diferencia entre las caracte- Activo total
liquidez
rísticas son explícitamente la
capitalización.
Hace referencia a la medida
de la rentabilidad acumulada
en el tiempo, entendida como
X2 Utilidad retenida
la suma de las utilidades ob-
Indicador de
tenidas por la empresa du- Activo total
rentabilidad
rante el ejercicio de su objeto
social, las cuales no han sido
distribuidas a sus socios.
Este indicador es una medi-
da de la productividad real Utilidad antes de
X3 impuestos y
de los activos de la empresa
Indicador de participaciones
con independencia de otros
productividad
factores como impuestos y Activo total
apalancamiento.
Es el valor residual de los
activos de la empresa, des-
X4 pués de deducir todos los Valor contable
Indicador de pasivos. El pasivo es la repre- del patrimonio
apalancamiento sentación financiera de una Pasivo total
obligación presente de la
empresa.
Fuente: adaptado de Vallejo y Jácome

La valoración del riesgo financiero de las pymes del sector

manufacturero de la ciudad de Medellín, se realizó mediante la
aplicación del modelo de análisis discriminante de Altman Z2 Score,
para lo cual se ejecutaron las fases metodológicas que se visualizan
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

en la figura 1. Operativamente, este ejercicio econométrico, permite

predecir la bancarrota de una empresa y la implementación de 249
medidas correctivas para evitar esta situación.

Figura 2

CAPÍTULO 7
Fases metodológicas de la investigación

Fase 1.
Preparacion
de la información

Fase 5. Fase 2.
Determinación de Cálculo de los
los estados aplicando indicadores financieros
el modelo Altman requeridos
Z2 Score

Fase 4. Fase 3.
Aplicación del Análisis de
modelo Altman indicadores
Z2 Score financieros

Fuente: adaptado de Vallejo y Jácome (2017).

Adicionalmente, es importante clarificar que, para efectos de

este estudio, se calcularon los límites de solvencia de las pymes
manufactureras mencionadas, utilizando la siguiente formula: Z2 =
6,56X1 + 3,26X2 + 6,72X3 + 1,05X4; donde los coeficientes numéricos
son predeterminados para este modelo; no son estimados para este
caso en particular, pero son aplicables a cualquier tipo de empresa.
Además, los valores X1, X2, X3, X4 corresponden con los resultados
obtenidos con los indicadores referenciados en la tabla 2. Sumado
a esto, para la interpretación de los resultados, se tuvo en cuenta
los límites que se presentan a continuación:

Z2 ≥ 2,6
1:10 < Z2 < 2,6
Z2 ≤ 1,10
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

El primer umbral se considera una zona saludable, donde

250 probablemente no habrá problemas de solvencia en el corto y
mediano plazo. Por su parte, el segundo y tercer rango, plantean la
posibilidad de quiebra en la zona gris media y en la zona enferma
alta, respectivamente. De esta forma es más evidente que, mientras
CAPÍTULO 7

más cerca se encuentre el resultado del límite inferior calculado en

la ecuación, sería mayor la probabilidad de incurrir en quiebra.

Según se ha referenciado en secciones previas, el análisis

discriminante de Altman Z2 Score, se complementó con la definición
de los criterios que influyen en el nivel de riesgo financiero y de
quiebra de las pymes manufactureras de la ciudad de Medellín; por
lo tanto, se aplicó la metodología multicriterio AHP con un grupo de
expertos, es decir, con los docentes de finanzas del Tecnológico de
Antioquia, quienes valoraron cada uno de los factores previamente
determinados para esto. La combinación de ambos métodos no es
un paso previo entre ambos, sino que obedece a la posibilidad de
comparar el comportamiento financiero de las pymes del sector
manufacturero de la ciudad de Medellín de acuerdo con el modelo
Altman Z2 Score y su nivel de riesgo de quiebra con respecto a los
factores que inciden el nivel de dicho riesgo.

La selección de los docentes se efectuó mediante un muestreo

por conveniencia, es decir, se eligieron a aquellos que estuvieron
al alcance del estudiante y que cumplieron con los siguientes
criterios de inclusión: profesionales en Administración Financiera,
profesionales con estudios de postgrado en Finanzas Corporativas,
con mínimo 3 años de experiencia en el ámbito académico y que
aceptaron de forma voluntaria participar de este estudio.

Análisis y discusión de resultados

De acuerdo con el objetivo planteado con la presente

investigación, se presentan a continuación los resultados obtenidos
con su desarrollo y los respectivos análisis a que dan lugar. En la
primera parte se deben presentar los resultados sin ningún tipo de
análisis; después de esta presentación se da lugar a la discusión de
los resultados en el contexto del estudio.
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

Resultados
251
Metodología de análisis multicriterio AHP

Siguiendo la metodología de análisis multicriterio, se realiza la

CAPÍTULO 7
evaluación empírica del riesgo financiero de las pymes del sector
manufacturero en la ciudad de Medellín; para ello se efectúa
la respectiva definición y clasificación de los criterios que serán
valorados por un grupo de expertos. Para llevar a cabo dicho
procedimiento, se elabora primero, el correspondiente árbol del
problema, el cual se presenta a continuación.

Figura 3
Árbol de problemas

Disminución Mayor Redución Gastos extras

Suspensión del flujo probabilidad de la Perdidas por proceso
de pagos de caja de fracaso rentabilidad económicas de recobro
empresarial

Baja cobertura de riesgo financiero en las Pymes

Falta de Carencia de Fallas en Incumplimiento

capacidad Inadecuada
Falta de
para respaldar información administración una adecuada
estructura
manejo de
personal
de los
clientes en
las del dinero oganizacional financiero sus pagos
obligaciones

Desconocimiento Ausencia de Ausencia de Deficiente Falta idoneidad

sobre modelos modelos ajustados modelos de del personal
de cobertura de a las necesidades cobertura de delegación de encargado de las
riesgo financiero de las Pymes riesgo financiero funciones áreas financieras

Fuente: elaboración propia, a partir

de la información recopilada de la literatura.

Teniendo en cuenta la información de la figura 2, se procedió con

la respectiva elaboración del árbol de objetivos, con el propósito
no solo tener una visión positiva de las causas y consecuencias
previamente, sino también para determinar y comprender
el objetivo general de la investigación y sus respectivos fines
específicos que se pretenden identificar (figura 3).
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

Figura 4
252 Árbol de objetivos

Incremento Menor Aumento Disminución de

Cumplimiento del flujo probabilidad de la Ganancias gastos extras
CAPÍTULO 7

de los pagos de caja de fracaso rentabilidad económicas por proceso

empresarial de recobro

Baja cobertura de riesgo financiero en las Pymes

Las pymes Las pymes Buen Cumplimiento

�enen Disponibilidad Adecuada �enen una manejo de de los
capacidad para de administración adecuada personal clientes en
respaldar sus información del dinero estructura financiero sus pagos
obligacioneså oganizacional

Conocimiento Existencia de Existencia de Eficiente Idoneidad

sobre modelos modelos ajustados modelos de del personal
de cobertura de a las necesidades cobertura de delegación
funciones
de encargado de las
riesgo financiero de las pymes riesgo financiero áreas financieras

Fuente: elaboración propia, a partir

de la información recopilada de la literatura.
Posteriormente, de acuerdo con la información recopilada
hasta esta instancia, se procedió con la construcción de la matriz
de criterios y subcriterios, es decir, se organizaron gráficamente los
obstáculos que, según la literatura, se les presentan a las pymes para
conseguir una cobertura ante el riesgo. En la figura 4, se presenta
el objetivo o meta que se pretende alcanzar con la valoración de
los ítems que le siguen, teniendo en cuenta que, al clasificar los
obstáculos identificados, surgieron tres criterios asociados con
los riesgos financieros de los cuales se derivan sus respectivos
subcriterios, mismos que serán valorados y jerarquizados por un
grupo de expertos.
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

Figura 5
Criterios y subcriterios para valorar el riesgo financiero de las 253
pymes del sector manufacturero.
Meta

CAPÍTULO 7
Evaluar el riesgo financiero de las pymes del sector
manufacturero en la ciudad de Medellín

Riesgo de liquidez Riesgo de crédito Riesgo de insolvencia

Desconociemiento y
Incapacidad para Inumplimiento ausencia de modelos
respaldar sus de los clientes sobre cobertura de riesgo
obligaciones en sus pagos financiero
Ausencia de modelos
Incapacidad ajustados a las necesidades
administración Pérdidas por de las pymes
del dinero créditos fallidos
Carencia de una adecuada
estructura organizacional

Fallas en el manejo del

personal de las áreas
financieras

Fuente: elaboración propia, según la información de la literatura

Una vez se determinaron los criterios y subcriterios de interés
para la presente investigación, se definieron las dimensiones,
indicadores y consecuencias asociadas con el riesgo financiero
en las pymes y se procedió con la valoración de estas variables a
partir de los juicios emitidos por un grupo de expertos conformado
por siete docentes especialistas en finanzas. Como se indicó en
secciones previas, la recopilación de las valoraciones de los expertos
se efectuó a través de un cuestionario estructurado de valoración,
diligenciado por cada uno de ellos. Después de aplicado, se realizó
la comparación por pares de cada participante, es decir, se asignó
la puntuación de las respuestas según las valoraciones propuestas
por Saaty (2008), las cuales se plantearon conforme con el nivel de
importancia entre las variables evaluadas (tabla 3).
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

Tabla 4
254 Escala de puntuación y valoración de las variables estudiadas

Intensidad de
Definición Descripción
importancia
CAPÍTULO 7

Las dos variables contribuyen en igual

1 Igual
medida a los objetivos
La experiencia y el juicio favorecen mode-
3 Moderada
radamente a una variable sobre la otra.
La experiencia y el juicio favorecen fuerte-
5 Fuerte
mente a una variable sobre la otra.
Una variable favorece mucho más que la
7 Muy fuerte otra. Su predominancia se demostró en la
práctica.
Las pruebas que favorecen más a una va-
9 Extrema riable sobre la otra son del nivel de acep-
tación más alto posible.
Fuente: adaptado de Saaty

Después de efectuar la organización de los datos obtenidos,

se elaboraron las respectivas matrices de normalización de las
variables estudiadas, con las valoraciones obtenidas durante la
comparación por pares con las respuestas de cada experto, luego
de la normalización se calcularon los vectores propios individuales
de estas. Eventualmente, los resultados de los vectores propios
obtenidos de cada participante, en cuanto a las variables evaluadas,
se unificaron y totalizaron en su respectiva matriz y luego se
promediaron (tabla 4).

Tabla 5
Totalización y promedio de los vectores propios obtenidos para
cada participante, con respecto a los criterios.

Vector total de las dimensiones

Dimensiones más Capacidad para respaldar
0,1660 16,60%
importantes para las obligaciones
lograr la cobertura Disponibilidad información 0,1019 10,19%
del riesgo
financiero en las Adecuada administración
0,2100 21,00%
pymes del dinero
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

Vector total de las dimensiones

255
Dimensiones más Adecuada estructura
0,1235 12,35%
importantes para organizacional
lograr la cobertura Manejo eficiente del

CAPÍTULO 7
0,1381 13,81%
del riesgo personal financiero
financiero en las Cumplimiento de
pymes 0,2605 26,05%
los clientes en sus pagos
Vector total de
Indicadores y consecuencias
las variables
Eficiente delegación
0,3571 35,71%
Manejo eficiente de funciones
del personal Idoneidad del personal
financiero encargado de las áreas 0,6429 64,29%
financieras
Conocimiento sobre
modelos de cobertura de 0,2789 27,89%
riesgo financiero
Disponibilidad Existencia de modelos
de información ajustados a las necesidades 0,3712 37,12%
de las pymes
Existencia de modelos de co-
0,3500 35,00%
bertura de riesgo financiero
Suspensión de pagos 0,1264 12,64%
Disminución del flujo de caja 0,2369 23,69%
Consecuencias más Mayor probabilidad
0,1826 18,26%
importantes por la de fracaso empresarial
baja cobertura del Reducción de la rentabilidad 0,1540 15,40%
riesgo financiero
Pérdidas económicas 0,1298 12,98%
Gastos extras por procesos
0,1703 17,03%
de recobro

Fuente: elaboración propia según la información recopilada con los expertos.

Finalmente, a partir de los vectores propios promediados y

ponderados, obtenidos para las variables jerarquizadas que se
observan en la tabla 4, se determinaron, según los juicios de los
expertos entrevistados, las dimensiones más importantes para lograr
la cobertura del riesgo financiero en las pymes, con la respectiva
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

importancia relativa de sus indicadores y las consecuencias que

256 tienen mayor efecto con respecto a la baja cobertura del riesgo
financiero en las pymes. En la table 5 se presentan con su respetiva
ponderación porcentual.
CAPÍTULO 7

Tabla 6
Variables seleccionadas con el modelo propuesto según la
metodología AHP

Dimensiones seleccionadas
Cumplimiento de los clientes en sus pagos 26,05%
Adecuada administración del dinero 21,00%
Capacidad para respaldar las obligaciones 16,60%
Indicadores seleccionados de cada dimensión
Idoneidad del personal encargado de las áreas financieras 64,29%
Existencia de modelos ajustados a las necesidades de las
37,12%
pymes
Consecuencias que más afectan la gestión de las pymes
Disminución del flujo de caja 23,69%
Mayor probabilidad de fracaso empresarial 18,26%
Fuente: elaboración propia según la información recopilada con los expertos.

Al finalizar con el modelo multicriterio AHP, se procedió con la

aplicación del modelo Altman Z2 Score y, posteriormente, con el
respectivo análisis de los resultados obtenidos con ambos modelos.

Análisis discriminante con el modelo Altman Z2 Score

Preparación de la información

De acuerdo con las fases del modelo Altman Z2 Score, referenciadas

en secciones anteriores, se procedió en primera instancia con la
preparación de la información, lo cual se llevó a cabo mediante el
programa Microsoft Excel, seleccionando del total de pymes que
reportaron información de los años 2017-2018, las empresas del
sector manufacturero, localizadas en la ciudad de Medellín; en
total fueron 188 pymes. De estas empresas se extrajeron los datos
requeridos para calcular los respectivos indicadores financieros que
conforman el modelo, los cuales corresponden con la información
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

contenida en las siguientes cuentas de los estados financieros:

activos corrientes totales, total de activos, pasivos corrientes 257
totales, total pasivos, ganancias acumuladas, patrimonio total, total
de patrimonio y pasivos, ganancia (pérdida), antes de impuestos y
ganancia (pérdida).

CAPÍTULO 7
Cálculo y análisis de los indicadores financieros del modelo

Esta etapa inicia con el cálculo para cada pyme que conforma la
base de datos de estudio para los años 2017-2018 de los diferentes
indicadores financieros definidos para esta investigación, es decir,
capital de trabajo, índice de solvencia, apalancamiento financiero
y endeudamiento activo patrimonio; a partir de estos resultados,
se calculó un valor promedio para cada indicador y para cada año
(figura 5).

Figura 6
Resultados promedio de los indicadores financieros del modelo
Altman Z2 Score
3,5000
3,1391
3,0000
2,7126
2,5000

2,0000

1,5000

1,0000

0,5000
0,2358 0,2047 0,1345 0,2405 0,1945 0,1693
0,0000
2017 2018
Capital de trabajo Índice de solvencia
Apalancamiento financiero Endeudamiento ac�vo patrimonio

Fuente: elaboración propia

De acuerdo con los resultados de la figura 6, se evidencia que
el puntaje más alto, tanto en el 2017 como en el 2018, se presentó
con respecto al indicador financiero de endeudamiento activo
patrimonio (2017=3,1391; 2018=2,7126), aunque entre ambas
anualidades se presentó una disminución para el año 2018 en esta
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

variable, equivalente a 0,4265. Los puntajes más bajos los arrojó la

258 variable de apalancamiento financiero, con un resultado en 2017
de 0,1345 y en 2018 de 0,1693. Por su parte, el índice de solvencia
y el indicador de apalancamiento financiero, mantuvieron más o
menos constantes sus resultados para los años 2017-2018.
CAPÍTULO 7

Aplicación del modelo Altman Z2 Score

Una vez se calcularon los indicadores financieros implicados

con el modelo Altman Z2 Score, se procedió con la aplicación de
dicho modelo, reemplazando en primera instancia los valores de los
indicadores calculados, utilizando el programa de Microsoft Excel
en la ecuación de este método, de la siguiente forma:

Para el año 2017: Z2 = 6,56(0,235774) + 3,26(0,204727) +

6,72(0,134519) + 1,05(3,139138).

Para el año 2018: Z2 = 6,56(0,240466) + 3,26(0,194481) +

6,72(0,169264) + 1,05(2,712623).

Después se prosiguió efectuando las operaciones

correspondientes, según la formula reemplazada en la fase anterior,
obteniendo como resultados los que se presentan a continuación:

Para el año 2017: Z2 = 1,546677 + 0,6673 + 0,9038 + 3,2960.

Para el año 2017: Z2 = 6,4139

Para el año 2018: Z2 = 1,5776 + 0,6340 + 1,1376 + 2,8482.

Para el año 2018: Z2 = 6,1974

Determinación de los estados aplicando el modelo Altman Z2

Score

De acuerdo con los resultados obtenidos con la aplicación del

modelo Altman Z2 Score, se identifica que la mayoría de las pymes
estudiadas se encontraban durante los años 2017 y 2018 en la
zona saludable, ya que sus valores de Z2 fueron 6,4139 y 6,1974
respectivamente; por lo tanto, es posible señalar que en general,
estas empresas poseen niveles bajos de riesgo financiero de
quiebra.
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

Sumado a lo anterior, se identificó según los estados individuales

de quiebra de las pymes clasificadas, que los resultados arrojados 259
con este modelo son idénticos entre los años 2017 y 2018, hallando
que el mayor puntaje corresponde a las pymes ubicadas en la zona
saludable, equivalente al 70,2%, seguido de las que se encuentran

CAPÍTULO 7
en la zona gris, lo cual es igual a 16% y con un aumento equivalente
a 2,2 puntos porcentuales con respecto a las empresas que se
hallan en la zona enferma.

Figura 7
Resultados promedio del modelo Altman Z2 Score, según el
estado de quiebra de las pymes estudiadas.

8,7707 8,9171
10,0000

8,0000

6,0000

4,0000
1,8962 2,0358
2,0000 -1,2412
-1,9060 90%
0,0000

-2,0000 Zona enferma Zona gris Zona saludable

2017 2018 Fuente: elaboración propia

Prosiguiendo con los datos de la figura 7, se visualiza una

disminución en el promedio de pymes ubicadas en la zona enferma,
equivalente a 0,6648. En contraste, las empresas situadas en las
zonas gris y saludable presentaron un incremento entre los años
2017 y 2018, iguales a 0,1396 y 0,1464, respectivamente. Así mismo,
se identificó que el 85% de las pymes del sector manufacturero
estudiadas con el modelo Altman Z2 Score, desmejoraron su nivel
de riesgo financiero de quiebra y el 15% mejoraron durante el
período 2017-2018.

Discusión
Desde la literatura se ha evidenciado que la baja cobertura del
riesgo financiero en las pymes es un fenómeno multifactorial, dado
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

que puede ser causado y tener efectos desde diversas perspectivas;

260 de ahí que sea relevante el análisis de este riesgo, con la finalidad de
ejecutar medidas preventivas o correctivas que contribuyan, en este
caso, con la permanencia de estas empresas del sector manufacturero
en el mercado y, así mismo, aminorar el riesgo de quiebra.
CAPÍTULO 7

En este orden de ideas, si bien los resultados obtenidos no

permiten la unión de ambos métodos, dado que se trata de dos
distintos conjuntos informativos de visualización del problema, si es
posible dilucidar ciertos aspectos clave con respecto a la valoración
del riesgo financiero efectuado a las pymes del sector manufacturero
de la ciudad de Medellín, a través de la metodología AHP. Desde
esta perspectiva, se identifica que los efectos de la baja cobertura
que más afectan el desarrollo de estas empresas, es la disminución
del flujo de caja y tener una mayor probabilidad de fracaso
empresarial. Estos resultados revelan que las pymes estudiadas
tienen baja cobertura al riesgo financiero, lo cual está afectando su
nivel de liquidez, generando cierto nivel de inestabilidad que podría
derivar en una posible quiebra de la empresa.

Ante esta realidad, se evidenció que las dimensiones en las

cuales las pymes en general deben trabajar con mayor empeño
para lograr la cobertura del riesgo financiero, es en lograr que sus
clientes cumplan con sus obligaciones en el momento fijado para
ello. Así mismo, es esencial efectuar una adecuada administración
de los recursos monetarios de la organización, lo que conlleva a
tener mayor capacidad para respaldar sus obligaciones. En términos
generales, las pymes deben equilibrar el manejo eficiente de sus
recursos financieros, teniendo una cartera de clientes saludable.

Sumado a lo anterior, se identificó que en lo concerniente a

lograr la cobertura del riesgo financiero desde el manejo eficiente
del personal financiero, es importante la idoneidad del personal
encargado de las áreas financieras en cuanto a capacidades,
conocimientos y experiencia, no solo para hacer un manejo
eficiente de los recursos financieros, sino también para tratar de
mitigar posibles riesgos antes de su ocurrencia. Con respecto a la
disponibilidad de información, es relevante que desde la academia y
el sector, se creen modelos ajustados a las necesidades de las pymes,
con la finalidad de que cuenten con las herramientas requeridas
para efectuar una gestión más positiva de sus organizaciones.
 Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes
del sector manufacturero en la ciudad de Medellín

Prosiguiendo con los resultados del modelo Altman Z2

Score, se halló en mayor proporción que las pymes del sector 261
manufacturero de la ciudad de Medellín estudiadas con esta
investigación, se encuentran en la zona saludable, es decir, que
su gestión y administración financiera y económica, les permite

CAPÍTULO 7
tener permanencia en el mercado y que, además, con sus acciones
empresariales, se ha logrado que el número de empresas en la zona
saludable se incremente entre los años 2017-2018. Sin embargo, se
evidenció según los datos individuales de las empresas estudiadas,
la baja cobertura del riesgo financiero; la continuidad de esta
situación en algunas de estas, genera que el 85% permanezcan en
la zona enferma, lo que es producido por las fallas e ineficiencias
que presentan con respecto al cumplimiento de los clientes en sus
pagos, la administración del dinero y la capacidad para respaldar
las obligaciones.

El anterior resultado, difiere con relación a los hallazgos

obtenidos por Córdoba y Agredo (2018), quienes identificaron que
el 75% de las pymes que conforman el subsector de elaboración de
alimentos, presentan una buena situación financiera, en contraste
con el 25% de estas, que revelaron problemas financieros. En este
sentido, Toro y Parra (2016) obtuvieron que el 80% de las empresas
analizadas llegaron a tener riesgo financiero durante dos años,
lo cual es diferente con los resultados derivados de la presente
investigación, porque a nivel global y durante ambos años, el 70,2%
de las pymes del sector manufacturero de la ciudad de Medellín, se
situaron en la zona saludable. Sumado a esto, existe cierta similitud
con los resultados obtenidos por Vallejo y Jácome (2017), porque
más del 50% de las empresas estudiadas presentaron un alto riesgo
de no poder pagar sus obligaciones a corto, mediano y largo plazo.

Conclusiones, recomendaciones y limitaciones

En términos generales, el modelo multicriterio AHP permitió
establecer, según los aportes de un grupo de expertos, que las
dimensiones más importantes para lograr la cobertura del riesgo
financiero en las pymes son aquellas que equilibran el manejo
efectivo de los recursos financieros y monetarios, con una
administración adecuada de su cartera de clientes por pagar, para
obtener de este modo, la liquidez requerida por estas empresas
para su óptimo funcionamiento.
 Ramírez, M., Restrepo, J. & Vanegas, J.

Adicionalmente, se encontró que la mayoría de las pymes

262 estudiadas en esta investigación, según el modelo Altman Z2
Score, se hallan en la zona saludable, es decir, que presentan un
nivel bajo o nulo de riesgo de quiebra. Sin embargo, según sus
resultados individuales, se evidenció que el 85% de estas empresas,
CAPÍTULO 7

presentaron una desmejora de su nivel de riesgo financiero; por lo

tanto, es esencial que adelanten planes de contingencia para evitar
este tipo de riesgo y generar más acciones de prevención.

Se recomienda complementar esta investigación con un

estudio en el que se combinen el modelo Altman Z2 Score y la
metodología AHP, mediante la cuantificación de los indicadores
de liquidez, rentabilidad, productividad y apalancamiento de un
grupo de empresas. A partir de sus respectivos estados financieros,
sus gerentes podrán responder acerca de los factores que más
influencian el riesgo financiero de quiebra para estas organizaciones,
logrando con esto, encontrar una posible conexión existente entre
ambos métodos. Así mismo, se sugiere que una posible línea futura
de investigación sea aplicar cualesquiera de los dos métodos en dos
o más sectores del país, con la finalidad de realizar un comparativo
e identificar similitudes y diferencias significativas entre los mismos.

La principal limitación con la presente investigación, fue la

dificultad logística y de tiempo para entrevistar a los gerentes de
las pymes del sector manufacturero estudiadas con el modelo
Altman Z2 Score, con el propósito de complementar los resultados
obtenidos con ambos métodos.

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 Plástico

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Abierto
OPEN
 Capítulo 8 269

Tipos de rentabilidad: consecuencias

de una eficiente gestión estratégica
de costos en empresas manufactureras
del plástico11
Types of profitability: consequences of an efficient strategic
costs management in plastic manufacturing companies

Milagros del Carmen Villasmil Molero

Universidad Libre Seccional Barranquilla.
ORCID ID: http//: 0000-0002-8222-8871

José Gregorio Reyes Díaz

Universidad Doctor Rafael Belloso Chacín
ORCID ID: http//:0000-0002-5749-0392.

Cecilia Cristina Socorro González

Universidad del Zulia
ORCID ID: http//: 0000-0002-4682-6102

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444. Medellín, Colombia. Sello Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución
Universitaria.

1 Este artículo hace parte del trabajo de tesis doctoral de investigación titulado: Gestión
estratégica de costos como herramienta de rentabilidad en empresas manufactureras
del plástico; dentro de la línea de investigación Gerencia, Gestión e Investigación
Científica adscrita al postgrado de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín,
URBE, y gestión financiera de la Universidad Libre, seccional Barranquilla, adscrita al
grupo de investigación TCEA de la FCEAC.
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

Resumen
270
Una eficiente y estratégica gestión de costos para las organizaciones
es fundamental, porque permite la sostenibilidad de las empresas,
al poder determinar cuánto cuesta producir los productos o
CAPÍTULO 8

servicios, saber cuál es el precio que deben tener y, finalmente,

saber en cuánto se tendrán que vender para poder conseguir
beneficios. Dichos beneficios se traducen a nivel económico para la
propia empresa en, financieros, para sus accionistas y sociales para
la sociedad en general. Así, la investigación plantea como objetivo,
realizar un análisis de los tipos de rentabilidad generados como
consecuencia de una eficiente gestión estratégica de costos en
empresas manufactureras del plástico del Estado Zulia, Venezuela.
Metodológicamente se adoptó el paradigma positivista, con
enfoque cuantitativo como método de análisis de datos y diseño de
campo explicativo, cuya población de estudio fueron las empresas
manufactureras de plástico del Estado Zulia, tomando como
unidades informantes al personal administrativo y contable de las
mismas. Los resultados revelaron cómo las empresas en estudio
ven afectados sus niveles de rentabilidad económica por factores
internos y externos. Así mismo, respecto a la rentabilidad financiera
y la social, se observó que ambas poseen niveles aceptables a las
expectativas de los interesados, por lo cual se concluye que estas
empresas manejan una eficiente gestión estratégica, optimizando
la gestión operativa de sus activos y recursos, en aras del progreso
social y de alcanzar los intereses propios de los accionistas,
minimizando costos. Las empresas garantizan así, la sostenibilidad
en la calidad de los bienes o servicios que ofrecen, con el fin de
mantener una posición estratégicamente competitiva en el mercado
que les permite alcanzar sus expectativas en cuanto a los niveles de
rentabilidad económica, financiera y social, esperados.

Palabras clave: rentabilidad, gestión estratégica, costos, empresas

manufactureras del plástico.

Abstract

An efficient and strategic cost management for organizations is

essential because they allow the sustainability of companies, to
determine how much it costs to produce the products or services,
to know what the price they must have and, finally to know how
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

much it will have to sell for Be able to get benefits. These benefits
are translated at the economic level for the company itself, 271
financial for its shareholders and social for society in general.
Thus, the objective of the investigation is to carry out an analysis
of the types of profitability generated as a result of efficient

CAPÍTULO 8
strategic cost management in plastic manufacturing companies in
Zulia State, Venezuela. Methodologically, the positivist paradigm
was adopted, with a quantitative approach as a method of data
analysis and explanatory field design, whose study population was
the plastic manufacturing companies of the Zulia State, taking the
administrative and accounting personnel as informative units. The
results revealed how the companies under study are affected by their
levels of economic profitability due to internal and external factors.
Likewise, with respect to financial and social profitability, it was
observed that both have acceptable levels to the expectations of the
interested parties, which concludes , that these companies manage
an efficient strategic management, optimizing the operation of their
assets and resources for the sake of social progress and reaching
the interests of the shareholders, minimizing costs, guaranteeing
the sustainability of the quality of the goods or services offered,
with in order to maintain a strategically competitive position in the
market that allows you to reach your expectations regarding the
expected economic, financial and social profitability levels

keywords: profitability, strategic management, costs, manufacturing

companies, plastic.
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

Introducción
272
Las empresas en los últimos tiempos, han experimentado un
proceso de cambio caracterizado por la internacionalización de
los mercados, con una demanda cada vez más selectiva, la calidad
CAPÍTULO 8

como estrategia competitiva, los avances de la tecnología, la corta

vida de uso de los productos, nuevos desarrollos de comunicación
informática y la aparición de nuevas filosofías empresariales, entre
otros. Por tanto, para hacer frente a estos cambios, la labor de
gerencia empresarial enfatiza en la modificación de las estructuras
sobre las que ha actuado, buscando adaptarse al contexto
comercial en el que la organización se desenvuelve, tanto nacional
como internacional y apoyándose en herramientas apropiadas
que le permitan afrontar su entorno empresarial en las mejores
condiciones posibles.

En tal sentido, los costos se convierten en factor determinante

para la supervivencia de la organización en el mundo empresarial
tan cambiante en la actualidad; de esta forma, Chiliquinga y Vallejos
(2017, p. 26), definen el costo de bienes o servicios como “la
conjunción de los valores incurridos en un determinado periodo
de tiempo, identificados con el producto que se fabrica”. De igual
manera, para George, Labori, Noa y Quintero (2017, p.789) los
costos vienen a ser la “expresión en dinero de los recursos que se
emplean con el fin de obtener los beneficios u objetivos esperados,
permitiendo además equilibrar el cúmulo de recursos empleados”.

Por lo antes planteado, las organizaciones necesitan tener una

gestión estratégica de costos que permita establecer guías para la
orientación de acciones, previsión, uso de recursos y la aplicación de
estrategias para lograr las metas propuestas, así como la secuencia
de las actividades que se efectúan con el fin de obtener las metas
en un tiempo estipulado, a partir de la toma asertiva de decisiones,
direccionadas hacia el aumento del capital empresarial.

Sin embargo, los costos a lo largo del tiempo han evolucionado

ampliando su enfoque y contemplando elementos estratégicos de
la organización y no simplemente evaluando los impactos desde
el factor cuantitativo. Esta mirada considera que el conocimiento
exhaustivo del esquema, o estructura de los costos empresariales, es
de gran utilidad para la obtención de beneficios a nivel competitivo,
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

conlleva al crecimiento y sostenibilidad de la rentabilidad de una

empresa y puede ser de gran ayuda en la búsqueda de ventajas 273
competitivas sostenibles para incrementar su rentabilidad.

En concomitancia con lo anterior, a través de la gestión

CAPÍTULO 8
estratégica de costos, las organizaciones pretenden establecer
mecanismos de control que les permitan incrementar su
rentabilidad, constituyéndose en un elemento de gran relevancia
para determinar alternativas de orden rentable, sólidas en el
mundo moderno de los negocios. De esta manera, la rentabilidad
representa uno de los indicadores más importantes de la gerencia,
para evaluar el rendimiento de un determinado establecimiento
comercial en sus distintas dimensiones; al respecto, García, Velar
y Cañadas (2009, p.32), definen la rentabilidad como “un término
aplicable a toda acción económica donde se movilizan una serie
de recursos ya sean humanos, materiales, o financieros para la
obtención de resultados esperados”.

Para las organizaciones, la rentabilidad conlleva a diversos

enfoques y proyecciones; actualmente se presentan diferentes
perspectivas que pueden ser abarcadas en los entornos
empresariales, tales como, la rentabilidad económica (para la
empresa), financiera (para los inversionistas) y social, incluyendo
esta última aspectos culturales, medioambientales y otros afines.

En el caso de la economía venezolana, esta se ha caracterizado

en los últimos 20 años por una situación de recesión económica e
inflación, ocasionada por problemas estructurales y coyunturales;
esta situación ha afectado en gran medida al sector empresarial
nacional, con pérdida de mercado de las empresas nacionales
frente a las importaciones, disminución de las ventas y de los
niveles de producción. Las empresas manufactureras del plástico
no escapan a dicha realidad; el sector incluye a todas aquellas
donde se procesa, moldea y transforman los insumos suplidos
por el sector petroquímico, con la finalidad de elaborar productos
para el consumo humano e industrial. Su conformación está dada
principalmente por medianas y pequeñas empresas.

Sin embargo, la carencia de flexibilidad al momento de fijar

precios y la rigidez normativa oficial para el comercio internacional,
ha provocado que el sector transformador del plástico venezolano
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

deba pagar la materia prima necesaria para sus productos a precios

274 más altos, en comparación con otros países de América y en
ocasiones del mundo. Esta situación en conjunto, ha generado que
la industria transformadora del plástico en Venezuela no haya sido
capaz de gestionar de manera efectiva los costos de producción,
CAPÍTULO 8

así como lo han hecho las empresas de países desarrollados para

asegurar una competencia en precios, teniendo que adaptarse a
la realidad de los mercados internacionales, lo cual ocasiona que
los productos plásticos venezolanos, no puedan competir en el
mercado internacional debido a sus altos costos y que los mismos
venezolanos paguen precios muy altos por dichos productos.

En este proceso de globalización, las empresas venezolanas

encuentran barreras para entrar a diferentes mercados. El entorno
para las empresas no acostumbradas al manejo estratégico de los
costos de producción les hará más difícil lograr este objetivo y, a su
vez, verán afectadas de una manera significativa su rentabilidad,
por cuanto no tendrán los recursos necesarios para invertir en
procesos de mejora, como es el caso de aquellas que poseen
grandes capitales e inversiones.

Fundamentado en los planteamientos antes mencionados,

la gerencia de las empresas manufactureras del sector plástico
venezolano, especialmente las enmarcadas en el presente estudio,
pertenecientes al municipio Maracaibo del Estado Zulia, requieren
un análisis de los tipos de rentabilidad generados como consecuencia
de una eficiente gestión estratégica de costos, aprovechando las
oportunidades que se le presentan a las empresas venezolanas.
De esta forma, podrán orientar las acciones gerenciales hacia el
desarrollo futuro y el fortalecimiento de la rentabilidad económica,
financiera y social esperada por los accionistas. Teniendo en cuenta
el eje neurálgico descrito anteriormente, la presente investigación
plantea responder al interrogante: ¿Cuáles son los tipos de
rentabilidad que pueden generarse como consecuencia de una
eficiente gestión estratégica de costos en empresas manufactureras
del plástico?
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

Fundamento teórico de la investigación

Rentabilidad: recompensa de las inversiones realizadas 275

Como premisa fundamental, debe considerarse la rentabilidad

como una medida que indica el rendimiento organizacional, es

CAPÍTULO 8
decir, los resultados que surgen de la utilización de capitales,
ya sea a corto o largo plazo. Con lo antes dicho, de acuerdo con
Gitman, Joehnk y Smart (2010), “esto supone la comparación entre
la renta generada y los medios utilizados para obtenerla” (p.24),
permitiendo establecer estrategias sólidas y certeras o hacer juicios
que conlleven a la aplicación de correctivos sobre las mismas.

No resulta por tanto una novedad que la preocupación de las

empresas tenga que ver con la obtención de su rentabilidad basada
en el uso eficiente de los activos, puesto que es necesario financiar,
a través del capital que se logra, sus operaciones a corto, mediano
y largo plazo, así como recompensar a sus accionistas y empleados.
“La rentabilidad se ve afectada por la toma de decisiones a priori
o mal estructuradas por parte del área comercial (generación de
ingresos), como en la parte más operativa (generación de costos)”
(García, Velar y Cañadas, 2009, p. 15). Por lo tanto, tener un
modelo o un sistema de información de rentabilidad, pasa a ser
una obligación para cualquier empresa.

De acuerdo con Gitman, Joehnk y Smart (2010, p.15), “la

rentabilidad es entendida como el nivel de beneficio de una
inversión, es decir la recompensa de dicha inversión”. De igual
manera, García, Velar y Cañadas (2009, p.35), la entienden como
“un término que se aplica a toda acción económica en la que se
movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin
de obtener unos resultados”. No obstante, aclaran Socorro y Seijo
(2016, p.17 ), que “la rentabilidad se deriva de los instrumentos
seleccionados para invertir, la cual tiene que ser superior al coste
del pasivo, por necesidades de supervivencia de la empresa”. Sin
embargo, la actualidad da cuenta de otras alternativas, las cuales
permiten esa diversificación en sus activos, cubriéndose así de los
efectos inflacionarios y de riesgo.

Al realizar las comparaciones de las diferentes definiciones

plasmadas anteriormente, los investigadores concluyen que la
rentabilidad es un beneficio obtenido en la empresa, luego de
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

las decisiones a largo, mediano y corto plazo, en función del uso

276 de recursos o explotación de nuevas alternativas para maximizar
capital o diversificar activos, minimizando riesgos y protegiendo
sus activos de los efectos inflacionarios, garantizando así la
supervivencia futura.
CAPÍTULO 8

Lo mencionado anteriormente es de vital importancia dentro de

las empresas de manufactura del plástico, pues este tipo de empresas,
con los efectos inflacionarios, la restricción de importaciones y
escasez de materia prima para su producción, ha visto mermar sus
niveles de rentabilidad, teniendo la necesidad de tomar decisiones
en materia de reinversiones de capital y diversificación de sus
activos, entre otras decisiones de corto, mediano y largo plazo, a fin
de garantizar sus sostenibilidad en el mercado.

Rentabilidad económica resultado de la gestión de recursos

empresariales

Se ha dicho con antelación, que la rentabilidad es entendida

como una medida eficaz que muestra el resultado de las estrategias
aplicadas por la organización en el entorno económico en el que
se desenvuelve. Por esta razón, es posible realizar comparaciones
entre empresas del mismo sector y en ocasiones de sectores
diferentes, de tal forma que pueda visualizarse la conveniencia y
las tendencias estructurales de un sector con relación a otros, con
resultados que se reflejan en la rentabilidad.

De esta manera, De Jaime (2010, p. 34), plantea la rentabilidad

económica “como la tasa con la que la empresa remunera a la
totalidad de los recursos utilizados en su explotación sea cual sea
dicha explotación, pretendiendo medir la capacidad del activo de
la empresa para la generación de beneficios”. También, Sánchez
(2001), citado en Zamora (2008, p.15), define la rentabilidad
económica como “la relación que existe entre la utilidad y la
inversión necesaria para lograrla, ya que mide tanto la efectividad
de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades
obtenidas de las ventas realizadas y utilización de sus inversiones”.

Por su parte, según Villasmil (2016):

la rentabilidad económica es considerada como una medida

de la capacidad de los activos de una empresa para generar
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

valor con independencia de cómo han sido financiados,

lo que permitirá la comparación de la rentabilidad entre 277
empresas sin que la diferencia en las distintas estructuras
financieras quede puesta de manifiesto en el pago de
intereses y afecte al valor de la rentabilidad. (p. 99).

CAPÍTULO 8
El ratio de la rentabilidad económica, se calcula tomando el
resultado antes de intereses e impuestos (BAII), dividiéndolo por
el activo total y multiplicándolo por 100 para obtener el tanto por
ciento; cuanto más elevado sea el valor de este ratio, mayor será
el rendimiento de los activos, es decir, este ratio de rentabilidad
permite conocer el beneficio generado por los activos sin tener en
cuenta el coste de financiación.
BAII
Rentabilidad Económica = x 100
Activo total
La medición de este tipo de indicador financiero para las
empresas de manufactura del plástico es de vital importancia, dado
los índices inflacionarios que a nivel nominal pudiesen desvirtuar
el resultado real de su rentabilidad en cuanto al rendimiento de
sus beneficios y conforme al uso de los activos, dejando de lado el
costo de financiamiento de sus operaciones, dado que actualmente
este costo es uno de los más bajos que existe en el país.

Rentabilidad financiera: maximización de los intereses de

accionistas

La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada

en la literatura anglosajona ‘return on equity’ (ROE), “es una
medida referida a un determinado periodo de tiempo, del
rendimiento obtenido por esos capitales propios, generalmente
con independencia de la distribución del resultado” Zamora (2008),
(p. 25). Así, la rentabilidad financiera puede ser entendida como
una medida de rentabilidad más aledaña a los accionistas y a
propietarios que la rentabilidad económica, por lo cual, representa
un indicador que busca maximizar a los directivos en interés de los
propietarios.

Al respecto, De Jaime (2010, p.26), define la rentabilidad

financiera o rentabilidad obtenida por los accionistas o propietarios,
como retribución al capital invertido en la empresa, a través
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

de la fórmula “beneficios netos (utilidad neta) /fondos propios

278 (patrimonio neto), multiplicada por 100 para obtener el tanto
por ciento, la cual pretende medir la forma de remunerar a los
propietarios o accionistas de la empresa”.
CAPÍTULO 8

Fariñas y Fernández (2014, p. 35) señalan por su parte, que la

rentabilidad financiera “se define como el resultado del ejercicio
después de los impuestos divididos por los recursos propios
aportados por los accionistas, siendo influenciado por los resultados
atípicos, por los ingresos financieros provenientes de las empresas
del grupo y por apalancamiento”.

Para los investigadores, la rentabilidad financiera (ROE) trata de

medir la rentabilidad que obtienen los dueños de la empresa, es
decir, la rentabilidad del capital que han invertido directamente –
capital social– y de las reservas, que en definitiva son beneficios
retenidos y que por tanto corresponden a los propietarios.
Específicamente para el caso de la presente investigación, se
pretende medir la rentabilidad obtenida por los propietarios de las
empresas de manufactura del plástico, o sea, lo que se obtiene del
capital invertido directamente (capital social) y que vienen a ser
beneficios retenidos y exclusivos de los propietarios.

Rentabilidad social: máximo beneficio para las comunidades

Las empresas tienen como objetivo obtener el máximo beneficio

posible con la mayor rentabilidad económica de sus inversiones y
una máxima rentabilidad financiera para sus accionistas. Pero, en
ocasiones, este objetivo es buscado por encima de cualquier otra
consideración, prevaleciendo el enriquecimiento injusto y eludiendo
la obligación con la sociedad mediante la evasión de impuestos y
responsabilidades sociales, e incumpliendo las leyes sin importar
las consecuencias que esto podría acarrear a las comunidades.

En este sentido, para Salamanca (2011), la rentabilidad social es

el resultado del desarrollo de una intensa acción de cabildeo

en los servicios sectoriales pertinentes, presentando la
inversión como equivalente al bien común, del país y de
la región, generando así fuentes de empleo, ingresos
y la minimización de costos sociales (p.132),que tiene
como finalidad el alcance del bienestar social brindando
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

alternativas para mejorar la calidad de vida de los individuos.

Las empresas “deben invertir en acción social, en tratar de 279
solucionar los problemas que las mismas puedan generar,
como es el caso de la contaminación ambiental, la sobre
utilización de algunos servicios públicos o espacios públicos,

CAPÍTULO 8
entre otros” (Villasmil, 2016, p. 97).

Continuando con el planteamiento anterior, para Fernández,

Doiro, y Ares (2008), la rentabilidad social es entendida como:

…la evaluación cuantitativa de los resultados sociales,

cualitativos, de una inversión pública, privada o mixta en
un proyecto definido y en un grupo objetivo específico,
esta característica cuantitativa por cuanto debe generar
resultados sociales, en relación a la característica cualitativa
porque a la sociedad como a sus necesidades se les debe
considerar cualidades (p.577).

Como se puede observar, los autores coinciden en definir

la rentabilidad social como el beneficio que recibe la sociedad o
comunidad como resultado del desarrollo de proyectos específicos
o inversiones realizadas por organizaciones públicas, privadas o
mixtas. En lo que respecta a las empresas manufactureras del sector
plástico, sector al cual se está aplicando el presente estudio, no se
ha involucrado esta profundamente con las comunidades aledañas
a la ubicación de sus instalaciones, desconociéndose en principio,
cuál es la rentabilidad social de su actividad.

Gestión estratégica de costos para alcanzar una ventaja

competitiva sostenible

Inicialmente, conforme a lo establecido por Villasmil, Leal, Sierra

y Márceles (2017, p.14), al plantearse los enfoques de la gestión
estratégica, se admiten “una serie de actividades de carácter
estratégico con el fin de establecer mecanismos efectivos que
permitan a las organizaciones cumplir sus metas a nivel interno y
externo abarcando los nuevos estándares de la gestión empresarial”,
cuyo fin es permitir y flexibilizar el accionar, en dirección a las
implicaciones humanas y no solo a los aspectos materiales.

En este sentido, Villasmil (2016, p. 98), agrega que “el marco del
diseño e implantación de una estrategia no puede ser desarrollada
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

en forma aislada, más allá de considerar solo el elemento productivo

280 y la obtención de ganancias para los accionistas”, por lo cual, debe
transcenderse al mundo complejo. Entre las premisas que sirven
de punto de partida para el referido diseño, está la de hacer énfasis
en “las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, valores y
CAPÍTULO 8

las responsabilidades inherentes a la situación, para así crear una

estrategia que se ciña a ella”. (Villasmil, 2016, p. 105).

Ahora bien, de acuerdo con Cuervo, Osorio y Duque (2013), la

gestión estratégica de costos “significa administrar la información
que ofrecen los distintos sistemas de costos para que una empresa
pueda cumplir con sus objetivos o sobreviva” (p. 19). Del mismo
modo, Hansen y Mowen (2015, p.17), mencionan que la “gestión
estratégica de costos, emplea el uso de datos de costos para
desarrollar e identificar estrategias superiores que produzcan una
ventaja competitiva sostenible”. Estas consisten en la creación de
un mejor valor para el cliente, basado en un costo más bajo o igual
al que ofrece la competencia.

De esta manera, los investigadores concluyen en definir la

gestión estratégica de costos como una disciplina orientada al
análisis del posicionamiento estratégico de una empresa en
términos de costos, en coherencia con su estrategia y en relación
con la de sus competidores, tomando en cuenta las debilidades,
amenazas, oportunidades y fortalezas de la empresa, de tal forma
que garantice el éxito en el manejo de los costos para lograr ser
competitiva y reconocida por la sociedad. Así, para Villasmil, (2016,
p.102), “las gestiones desde la aplicación de estrategias en una
organización, debe ser apropiada de acuerdo a los recursos que
posea, las condiciones económicas y objetivos que se trace”.

Específicamente, en las empresas que fabrican el plástico,

es muy importante mantener bajo estricto control sus costos de
producción, asegurar un aprovechamiento eficiente de su capacidad
instalada y procurar los niveles más bajos posibles en cuanto a
desperdicios innecesarios de materias primas. Esto se conoce como
una gestión estratégica de costos, que permite el crecimiento, la
supervivencia y la obtención de utilidades en las empresas del
sector del plástico, y que se relaciona con el objetivo de la presente
investigación al determinar los tipos de rentabilidad que se generan
con una eficiente gestión estratégica de costos.
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

Metodología
281
La presente investigación hace énfasis en los lineamientos
propios del paradigma positivista, acorde con los preceptos teóricos
de Hernández, Fernández y Baptista (2016), quienes precisan que

CAPÍTULO 8
este paradigma conlleva a un conocimiento relativo sobre las
variables de estudio que, en este caso, corresponde a los tipos de
rentabilidad y a la gestión estratégica de costos. Para ello, se parte
de la percepción de la realidad observable, empleando métodos,
técnicas y teorías para obtener datos pertinentes al objeto de
investigación, cuya cuantificación y análisis serán determinantes
para comprender la naturaleza del problema y el establecimiento
de estrategias claras y precisas, a la vez que se obtienen respuestas
contundentes a los interrogantes que se pretenden resolver.

Este estudio se caracteriza igualmente por su carácter

descriptivo, pues de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista
(2016), son investigaciones dirigidas a describir las propiedades
más importantes de los fenómenos objeto de análisis, que para este
caso en particular, se refiere a describir los tipos de rentabilidad
generados como consecuencia de la eficiente gestión estratégica de
costos en empresas manufactureras del plástico.

La investigación es calificada como analítica, ya que implica la

descomposición de un todo con el fin de observar las causas, el
origen y los efectos. Entre tanto, teniendo en cuenta la naturaleza
de este estudio, cabe destacar que se enmarca en un diseño no
experimental, de campo y de corte transversal, por cuanto según los
autores antes mencionados, no se realiza manipulación intencional
de las variables gestión estratégica de costos y rentabilidad, ya que
las mismas serán medidas y analizadas en sus condiciones naturales,
en una sola oportunidad, buscando obtener la información
necesaria para el logro de objetivos planteados y haciendo uso
de técnicas propicias de acuerdo con el contexto de las empresas
manufactureras del plástico.

Igualmente, es una investigación explicativa de tipo causal

lineal, porque pretende explicar relaciones causales entre los
tipos de rentabilidad que se generan como consecuencia de una
eficiente gestión estratégica de costos en empresas manufactureras
del plástico del Estado Zulia, Venezuela. Este tipo de investigación
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

es usada por el positivismo e involucra en sus fases iniciales una

282 descripción de los elementos que determinan la eficiente gestión
del costo para que se produzcan los tipos de rentabilidad.

Para efectos de la presente investigación, se consideraron como

CAPÍTULO 8

población las empresas manufactureras del plástico del municipio

Maracaibo del Estado Zulia, aplicando un muestreo intencional,
seleccionando aquellas empresas constituidas legalmente y
agremiadas en la Asociación Venezolana de Industrias del Plástico
(AVIPLA) y la Cámara Empresarial de la Zona Industrial de Maracaibo
(CEZIMAR), donde específicamente las unidades informantes fueron
los administradores y jefes de contabilidad de dichas empresas, tal
y como se manifiesta en el cuadro

Cuadro 1
Características de la población

Población 1 Población 2
Empresa Gerentes de Gerentes de
administración contabilidad
Apsa 1 1
Enplast 1 1
Favep 1 1
Metalplastic, c.a. 1 1
National plastic, c. a. 1 1
Plastisurca 1 1
Plastyquim 1 1
Plastisol 1 1
Remanca 1 1
Revinca 1 1
Zupla 1 1
Total 11 11
Fuente: elaboración propia con base en datos aportados por AVIPLA
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

Resultados de la investigación
283
A continuación, luego de la aplicación del instrumento, se
presentan los resultados obtenidos sobre los tipos de rentabilidad,
como consecuencia de una eficiente gestión estratégica de costos en

CAPÍTULO 8
empresas manufactureras del plástico. Inicialmente se procederá al
análisis de la rentabilidad económica en empresas manufactureras
del plástico. Para tal fin, se estudiaron los datos estadísticos
considerando las medidas de tendencia central (moda, media) y
de dispersión en cada uno de los indicadores y dimensiones que
componen la variable de estudio.

A fin de obtener respuesta acerca del comportamiento del

fenómeno de estudio en el contexto de las empresas manufactureras,
se construyeron baremos para categorizar e interpretar los
resultados que incluyen rango, intervalo y nivel, previamente
establecidos por el investigador, con el fin de determinar el nivel de
aplicabilidad de los conceptos asociados a las variables abordadas,
considerando las respuestas emitidas por parte de la población en
relación a las dimensiones e indicadores (ver cuadro 2).

Cuadro 2
Baremo interpretación para la media o promedio

Rango Intervalo Nivel Descripción

Muy bajo nivel de frecuencia
1 1.00 - 1.81 Muy bajo
en concepto medido
Bajo nivel de frecuencia
2 1.82 - 2.60 Bajo
en el concepto medido
Moderado nivel de frecuencia
3 2.61 - 3.40 Moderado
en el concepto medido
Alto nivel de frecuencia
4 3.41 - 4.20 Alto
en el concepto medido
Muy alto nivel de frecuencia
5 4.21 - 5.0 Muy alto
en el concepto medido
Fuente: elaboración propia

En lo que respecta a la medida de dispersión desviación estándar,

esta indica el grado de dispersión de las respuestas con relación
a la escala de medición utilizada y su rango, representado por las
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

puntuaciones mayor y menor obtenidos, es decir, tres (3) - cero

284 (0) respectivamente, lo cual permitió elaborar para su respectivo
análisis la siguiente tabla de rango, intervalo, nivel (ver cuadro 3).

Cuadro 3
CAPÍTULO 8

Categoría de análisis para la interpretación de la desviación

estándar

Rango Intervalo Nivel Descripción

1 0 – 0.60 Muy baja dispersión Muy baja confiabilidad
2 0.61 – 1.20 Baja dispersión Baja confiabilidad
3 1.21 – 1.80 Moderada dispersión Modera confiabilidad
4 1.81 – 2.40 Alta dispersión Alta confiabilidad
5 2.41 – 3 Muy alta dispersión Muy alta confiabilidad
Fuente: elaboración propia

Ahora bien, inicialmente en la tabla 1 se muestran los resultados

de los indicadores de la rentabilidad económica, donde con
respecto al indicador beneficios, existe un promedio de 3,30, lo
cual indica un nivel moderado. La moda muestra fue de un 3,00,
lo que significa el valor de mayor frecuencia entre la población.
La desviación estándar fue de 0,87, lo cual indica que existe baja
dispersión de los valores con respecto a la media. El mínimo valor
se ubicó en 2,00 y el máximo en 5,00.

Tabla 1
Dimensión: rentabilidad económica

Beneficios Inversión Rotación Rentabilidad

obtenidos en activos de activos económica
N 22 22 22 22
Media 3,30 3,23 3,35 3,29
Moda 3,00 3,00 4,00 3,00
Desv típica 0,87 0,83 0,92 0,87
Mínimo 2,00 2,00 2,00 2,00
Máximo 5,00 5,00 5,00 5,00
Fuente: elaboración propia
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

Como puede observarse en los resultados anteriores, los

beneficios obtenidos por las empresas manufactureras del plástico 285
muestran un nivel moderado, producto del rendimiento de las
habilidades empresariales empleadas en la generación de ganancias
o rentabilidad, las cuales deben ser revertidas a corto o mediano

CAPÍTULO 8
plazo a sus propietarios, a fin de mejorar dichos niveles y ser más
eficientes en el uso de sus activos.

En relación con el indicador inversión en activos, el mismo

muestra un promedio de 3,23, presentando un nivel moderado, con
una moda de 4,00, representando el valor más frecuente entre las
respuestas de la población. La desviación estándar se ubicó en 0,83,
lo cual indica un nivel bajo, es decir, una baja confiabilidad en las
respuestas. El valor mínimo fue 2,00 y el máximo 5,00.

Estos resultados dan a entender que la inversión en activos

realizada por las empresas del plástico es de carácter moderado,
por cuanto las mismas hacen referencia a la inversión en activos
como el rendimiento sobre la inversión, la cual es medida por la
división de la utilidad neta entre los activos totales de la empresa,
permitiendo conocer la efectividad total de la administración y
producir utilidades sobre el uso de los activos totales disponibles.

En cuanto a la rotación de los activos, se obtuvo un promedio

de 3,35, indicando un nivel moderado para este indicador; de igual
manera presenta una moda de 4,00, simbolizando el valor más
repetido en las respuestas de la población. La desviación estándar
presenta un 0,92, lo que permite identificar un nivel bajo en la
dispersión de las respuestas de la población. El valor mínimo se
ubicó en 2,00 con un máximo de 5,00.

De esta forma y fundamentado en los resultados anteriormente

planteados, se puede inferir que la rotación de activo -que muestra
con cuánta efectividad las empresas manufactureras del plástico
utilizan su planta y equipo para ayudar a la generación de ventas- es
de forma moderada y su resultado indica las veces que los activos
fijos son utilizados para la producción de ventas.

Como puede observarse, lo relacionado con la dimensión

rentabilidad económica, permite identificar un promedio de 3,29,
ubicando dicha dimensión en un nivel moderado. La moda para la
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

misma fue de 3,00, mostrándose como el valor con más frecuencia

286 en las respuestas de la población estudiada. La desviación estándar
fue de 0,87, total que indica una baja dispersión de los datos con
respecto a la media. El valor mínimo fue 2,00 y el máximo 5,00.
CAPÍTULO 8

De acuerdo con los datos mostrados se podría derivar que la

rentabilidad económica generada por las empresas de elaboración
de productos plásticos es de carácter moderado, es decir, que la
misma se está viendo afectada por factores internos tales como
ausencia de personal y escasez de materia prima, teniendo que
buscar otros proveedores y afectando el presupuesto estimado, y
falta de inversión en maquinaria y equipos, que hace incrementar
el gasto en mantenimiento y reparación de las mismas. Estas, entre
otras situaciones, afectan las empresas en cuanto a la capacidad
que poseen para asumir el total del capital puesto a disposición,
permitiendo conocer las unidades monetarias que obtienen por
cada unidad monetaria invertida.

De igual manera, manifestaron las unidades informantes,

que estos beneficios se han visto afectados en los últimos cinco
años por las medidas económicas, control de divisas y políticas
fiscales impuestas por el Estado venezolano, es decir, por factores
externos sobre los cuales dichas empresas no poseen control. Estos
resultados concuerdan en parte con lo planteado por De Jaime
(2010, p.18), quien precisa al hacer mención sobre la rentabilidad
económica, “la tasa con la que la empresa remunera a la totalidad
de los recursos utilizados en su explotación sea cual sea dicha
explotación, pretendiendo medir la capacidad del activo de la
empresa para la generación de beneficios”.

Por lo tanto, las empresas de manufactura del plástico al no poder

garantizar el cumplimiento de sus presupuestos estimados, ni el de
sus metas y objetivos y teniendo constantemente que reajustar
sus compromisos, gastos e inversiones, producto de la situación
país, tienden a diluir sus esfuerzos en garantizar la producción para
cumplir con el cliente y mantener su volumen en ventas. Debido
a ello dejan de lado otros aspectos importantes para la actividad
productiva como lo son sus recursos materiales, los equipos de
trabajo, e inclusive el mismo ambiente laboral que afecta el clima
de la organización, trayendo como consecuencia que los recursos
no sean utilizados óptimamente; tampoco pueden mostrar una
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

eficiente gestión de costos de producción, disminuyendo así los

niveles de rentabilidad económica de las empresas en estudio. 287

Ahora bien, al analizar la rentabilidad financiera en empresas

manufactureras del plástico, se muestran en la tabla 2 los resultados

CAPÍTULO 8
de la misma, así como de sus correspondientes indicadores. En
relación con el indicador beneficios netos, se observa una media de
3,52, que permite inferir que tienen un nivel alto. La moda, admite
conocer el valor con mayor frecuencia en las respuestas que fue
de 4,00. La desviación estándar fue de 0,85, mostrando una baja
dispersión de los valores. El valor mínimo fue 2,00 y el máximo 5,00.

Tabla 2
Dimensión: rentabilidad financiera

Beneficios Rentabilidad
Fondos propios
netos financiera
N 22 22 22
Media 3,52 3,73 3,62
Moda 4,00 4,00 4,00
Desv. típica 0,85 0,74 0,79
Mínimo 2,00 3,00 2,00
Máximo 5,00 5,00 5,00
Fuente: elaboración propia

De esta manera, se muestran unos beneficios netos obtenidos

por las empresas manufactureras del plástico con un nivel alto, que
resultan luego de haber restado los intereses y tributos que deben
ser cancelados; este valor es el que debe distribuirse entre los
accionistas, también llamado beneficio neto después de impuestos.

Asimismo, en la tabla 2, se presenta el indicador fondos propios

dentro del análisis de la rentabilidad financiera, donde se observa una
media de 3,73 con un nivel alto. La moda fue de 4,00, siendo el valor
de mayor frecuencia entre la población estudiada. De igual forma,
la desviación estándar se estableció en 0,74, representando un nivel
bajo. El valor mínimo se encuentra en 3,00 y el máximo en 5,00.

Con referencia a lo anterior, se muestran los fondos propios

según los gerentes de las empresas manufactureras del plástico,
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

presentando un nivel alto debido a que están representados por los

288 recursos destinados por las empresas para el financiamiento, en su
mayor parte para la estructura permanente o activos fijos. Debido
a esta razón, los mismos deben ser analizados bajo los criterios de
exigibilidad, de nula exigibilidad y ajenos, con una alta exigibilidad en
CAPÍTULO 8

el corto o largo plazo y el criterio del costo, donde los fondos propios
no implican costo alguno, mientras que los ajenos poseen un costo
muy alto, requiriendo que los mismos sean planificados y evaluados.

Para finalizar, la dimensión rentabilidad financiera presenta un

promedio general de 3,62, lo que indica un alto nivel en el concepto
medido; la moda fue de 4,00, representando el valor con mayor
frecuencia en las respuestas de la población. La desviación estándar
fue 0,79, es decir, una baja dispersión de los valores con respecto a
la media. El valor mínimo fue de 2,00 y el máximo de 5,00.

Estos montos indicados anteriormente, permiten deducir que

la rentabilidad financiera para las empresas manufactureras del
plástico, según los gerentes encuestados, muestra un nivel alto
por cuanto mide la capacidad de la empresa para remunerar a
sus accionistas ya sea mediante el pago de dividendos o a través
de la retención de beneficios, con el consiguiente incremento del
patrimonio, permitiendo la comparación desde la perspectiva del
accionista, rendimientos de inversiones alternativas y tomando en
cuenta factores tales como riesgo y liquidez.

Específicamente, en relación con la dimensión rentabilidad

financiera, la misma mostró un alto nivel, lo que nos lleva a deducir
que la rentabilidad financiera para las empresas manufactureras
del plástico, facilita la medición de la capacidad de la empresa para
remunerar a sus accionistas, bien mediante el pago de dividendos o
mediante la retención de beneficios, con el consiguiente incremento
del patrimonio. Se infiere entonces, que estas empresas generan a
los accionistas altas rentabilidades, las cuales se ven reflejadas en
las utilidades no distribuidas o en la repartición de dividendos.

Lo planteado anteriormente, se relaciona con lo mencionado por

Fariñas y Fernández (2014, p.19), donde la rentabilidad financiera
se define como “el resultado del ejercicio después de los impuestos
divididos por los recursos propios aportados por los accionistas, siendo
influenciado por los resultados atípicos, por los ingresos financieros
provenientes de las empresas del grupo y por apalancamiento”.
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

En este orden de ideas, puede decirse que a diferencia de la

dimensión anterior, en cuanto al componente financiero si se 289
muestra una eficiente gestión de sus costos, puesto que este tipo
de empresas han aprovechado el contexto del país en materia
inflacionaria, para financiar sus inversiones con préstamos o

CAPÍTULO 8
financiamientos de instituciones que brindan bajas tasas de interés
(dada la regulación que existe). Dichos recursos se utilizan en
la misma operatividad de las empresas, a bajo costo financiero,
generando beneficios aceptables según las expectativas de sus
accionistas, para ser repartidos entre ellos.

Finalmente, dentro de los tipos de rentabilidad se encuentra

la social; por esto se procederá con dicho análisis en las empresas
manufactureras del plástico estudiadas; donde los resultados
mostrados en la tabla 3, están referidos a la dimensión rentabilidad
social y a sus correspondientes indicadores.

Tabla 3
Dimensión: rentabilidad social

Función Función Función Rentabilidad

social económica ambiental social
N 22 22 22 22
Media 3,61 3,68 3,61 3,63
Moda 4,00 4,00 4,00 4,00
Desv. Típica 0,70 0,77 0,78 0,75
Mínimo 3,00 3,00 2,00 2,00
Máximo 5,00 5,00 5,00 5,00

Fuente: elaboración propia

En cuanto a la función social, la misma muestra un promedio

de 3,61, con un nivel alto en relación con el concepto medido. La
moda se ubicó en 4,00 constituyendo el valor con mayor frecuencia
entre la población encuestada. Por su parte, la desviación estándar
fue de 0,70, lo que muestra que hay baja dispersión de los datos en
relación con la medida central. El valor mínimo obtenido fue 3,00 y
el máximo de 5,00.

Tal como se observa en lo planteado anteriormente, se puede

revelar que la función social para las empresas productoras del
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

plástico, presentan un nivel alto en cuanto a su medición; por lo

290 tanto, esta función implica para dichas empresas mantener la
actividad y las potencialidades dentro de sus propios límites y no
contribuir a la extrapolación de las leyes económicas a toda la vida
de la sociedad, dado que las empresas contribuyen al desarrollo de
CAPÍTULO 8

las comunidades locales, originando puestos de trabajo, salarios,

prestaciones, e ingresos fiscales. En cuanto a la función económica,
este indicador presenta una media de 3,68, valor que lo ubica en
un grado alto en cuanto al nivel de frecuencia. La moda muestra
un 4,00, indicando que es la respuesta con más frecuencia. La
desviación estándar es de un mínimo de 3,00 y máximo de 5,00.

Lo descrito, permite identificar la función económica como un

elemento en la rentabilidad social con un alto nivel; esto es de
suma importancia para las organizaciones en la actualidad, ya que
ellas representan una unidad económica básica por naturaleza
de la sociedad, donde su responsabilidad es producir los bienes
y servicios que esta requiere y maximizar las utilidades para sus
propietarios o accionistas.

Ahora bien, el indicador función ambiental muestra un promedio

de 3,61, presentando un nivel de frecuencia alto;. La moda se
ubica en 4,00, lo que indica la cifra con mayor frecuencia entre la
población estudiada. La desviación típica fue 0,78 y significa una
baja dispersión de los valores con respecto a la media. El valor
mínimo obtenido fue 2,00 y el máximo 5,00.

Con respecto a lo indicado sobre la función ambiental en las

empresas manufactureras del plástico, esta presenta un alto nivel
de frecuencia, dado que la misma…

…es la forma de conducir los negocios de una entidad

que se caracteriza por tener en cuenta los impactos que
todos los aspectos de sus actividades generan sobre sus
clientes, empleados, accionistas, comunidades locales,
medioambiente y sobre la sociedad en general” (De Jaime,
2010, p.22),

abarcando “los aspectos económicos, sociales y ambientales”

(Villasmil, 2016, p. 99).
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

A su vez, la dimensión rentabilidad social muestra una media de

3,63 con un alto nivel de frecuencia. La moda fue 4,00, valor que 291
indica la cifra de mayor frecuencia. La desviación estándar totalizó
0,75, lo que significa que existe baja dispersión de los valores con
respecto a la media. El valor mínimo obtenido fue 2,00 y máximo

CAPÍTULO 8
de 5,00.

Como se puede observar en los datos expuestos anteriormente,

la dimensión rentabilidad social con un nivel alto para su frecuencia,
permite inferir la importancia que la misma tiene para las empresas
sujetas al estudio, ya que la catalogan como el beneficio que
obtiene la sociedad, resultado de un proyecto de inversión o de
una empresa determinada, destinando los recursos a los mejores
usos productivos posibles. Mide igualmente la satisfacción de la
población en cuanto a la solución de sus problemas y los de su
comunidad, permitiéndoles mantener mejores niveles de vida.

El resultado mostrado sobre la rentabilidad social coincide con

lo expuesto por Fernández, Doiro y Ares (2008), quienes establecen
que:

…Los indicadores de la rentabilidad social están dados por la

tasa de rentabilidad social ex ante y la tasa de rentabilidad a
posteriori, donde la tasa ex ante, está representada por los
beneficios recibidos por la comunidad antes de la aplicación
del proyecto y el posteriori por los beneficios recibidos
después de la aplicación del mismo (p.583).

Finalmente, en relación con la dimensión rentabilidad social,

se puede deducir un nivel aceptable conforme a las expectativas
de los accionistas, ya que dichas organizaciones originan puestos
de trabajo, salarios, prestaciones e ingresos fiscales, además de
cuidar el tema del ecosistema y los efectos contaminantes con
sus sistemas de producción. Se cataloga como el beneficio que
obtiene la sociedad por la realización de una determinada inversión
empresarial, demostrando así, la eficiente gestión estratégica en
materia de costos ambientales producto de su actividad económica.
De esta forma se genera satisfacción para la población por cuanto se
logra la resolución de problemas de la comunidad, permitiéndoles
mejorar su calidad de vida.
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

En relación con los resultados obtenidos, puede decirse que

292 los cambios económicos suscitados a nivel mundial, como la
globalización y el acelerado avance tecnológico, han forzado a las
empresas a buscar alternativas novedosas para ser competitivas
y rentables frente a los mercados internacionales y nacionales,
CAPÍTULO 8

especialmente en materia de costos, aprovechando y haciendo el

mejor uso de los recursos disponibles en sus procesos productivos,
es decir, manejando una eficiente gestión estratégica de costos
que les permita garantizar los niveles esperados de rentabilidad
económica, financiera y social.

Conclusiones
Luego de los resultados presentados sobre el análisis de los
tipos de rentabilidad como consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico,
se puede decir, en relación con la rentabilidad económica, que se
observó un promedio de nivel moderado, conforme a la escala de
medición establecida para el análisis de la media de los indicadores
de la variable; quiere decir, que dichas empresas se están viendo
influenciadas por factores internos como la falta de personal, escasez
de insumos y herramientas básicas para el proceso productivo.
Inciden igualmente factores externos tales como la inflación, el
control de divisas y las políticas fiscales impuestas por el Estado
venezolano.

Se deduce de las respuestas dadas por los encuestados, que

las empresas están siendo afectadas en la capacidad que poseen
para utilizar el total del capital puesto a disposición, no conociendo
con certeza las unidades monetarias que obtienen por cada unidad
monetaria invertida. Situación que limita la toma de decisiones y
los procesos de valoración de la gestión estratégica, sobre todo en
materia de costos, afectando a su vez los niveles de rentabilidad
económica esperados.

En otras palabras, se observó que los activos invertidos están

dando como resultado una rentabilidad moderada, y no producen
la rentabilidad esperada por los propietarios, pues la rotación de los
activos es también de carácter moderado. Entendiendo la rotación
de los activos como las veces en la cual dichos activos son utilizados
para la generación de ventas, se puede afirmar, por lo tanto, que no
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

se está realizando una eficiente gestión estratégica en materia de

costos dentro de las empresas manufactureras del plástico. 293

En cuanto a la rentabilidad financiera en empresas manufactureras

del plástico, se pudo evidenciar que esta dimensión presentó un alto

CAPÍTULO 8
nivel promedio, donde los encuestados manifestaron la relación de
esta rentabilidad con la capacidad de la empresa para remunerar a
sus accionistas, ya sea a través del pago de dividendos o por medio
de la retención de beneficios. Estos beneficios son el resultado
obtenido luego de haber restado los intereses y tributos que deben
ser cancelados; es llamado también beneficio neto y de él dispone
la gerencia para reinversiones dentro de la empresa o repartición
de dividendos, de acuerdo a las necesidades previstas en su plan
de gestión, con el fin de garantizar la operatividad eficiente de la
misma.

Lo anterior evidencia la eficiente gestión estratégica en materia

de costos para el desarrollo de las actividades operativas de las
empresas en estudio, aprovechando la oportunidad que ofrece el
sistema financiero, al otorgar financiamientos a bajo costo, producto
de la regulación de las tasas de interés, aunado también a los altos
índices inflacionarios. Estos factores favorecen el endeudamiento
empresarial y con esto garantiza su desarrollo productivo,
generando niveles aceptables de rentabilidad financiera para sus
accionistas que pueda distribuirse entre ellos.

De la misma manera, los encuestados manifestaron que los

recursos destinados por las empresas para el financiamiento, en su
mayor parte, la estructura permanente o activos fijos, deben ser
analizados bajo los criterios de exigibilidad y de nula exigibilidad y
ajenos, con una alta exigibilidad en el corto o largo plazo y el criterio
del costo, donde los fondos propios no implican costo alguno,
mientras los ajenos poseen un costo muy alto. Se requiere entonces
que los mismos sean planificados y evaluados, pues de cambiar
el entorno económico Venezolano, la empresa estaría en otra
situación financiera, que podría afectar sus niveles de rentabilidad.

Igualmente, en lo relativo a la rentabilidad social en empresas

manufactureras del plástico, los resultados obtenidos muestran
un alto nivel en promedio para la misma, lo que significa que
consideran la importancia de la gestión social y sus implicaciones
 Villasmil, M., Reyes, J. & González, C.

positivas para el resultado de las empresas, destinando los recursos

294 para un uso debido, pudiendo medir la satisfacción de la población
en cuanto a la solución de sus problemas y los de su comunidad, en
función de mejorar su nivel de vida.
CAPÍTULO 8

Lo antes dicho es de suma importancia para las organizaciones

en la actualidad, ya que ellas constituyen una unidad económica
básica por naturaleza de la sociedad, donde su responsabilidad
es producir los bienes y servicios requeridos por ella, con calidad
y a precios competitivos, maximizando las utilidades para sus
propietarios o accionistas. Pero es necesario tener en cuenta los
impactos que todos los aspectos de sus actividades generan sobre
sus costos, clientes, empleados, accionistas, comunidades locales,
medioambiente y sobre la sociedad en general, especialmente en las
empresas manufactureras del plástico, a fin de garantizar los niveles
esperados de rentabilidad social, abarcando estratégicamente los
aspectos de orden económico, social y ambiental, implícitos en la
gestión de costos de una organización.

En función a lo anterior, se recomienda a la gerencia general

y al área encargada de la gestión contable, realizar un análisis
del progreso o rentabilidad económica de forma continua, de tal
manera que pueda determinarse con exactitud el grado en el cual
los activos invertidos están generando beneficios, es decir, verificar
y controlar el uso eficiente de los activos y la manera como se están
gestionando los costos de producción, con el objetivo de alcanzar
niveles más aceptables de rentabilidad económica; pues los mismos
actualmente, de acuerdo al promedio obtenido, se encuentra en
niveles moderados, pudiendo ser mejores.

En cuanto a la rentabilidad financiera, es necesario considerar

todos sus aspectos intrínsecos, por cuanto esta rentabilidad
hace referencia a la remuneración que esperan los socios de la
inversión realizada en la misma, es decir, contemplar estrategias
organizacionales que permitan maximizar el interés de los
propietarios, dado que al disminuir los beneficios obtenidos y no
poseer fondos propios, las organizaciones tendrán que recurrir
a financiamientos externos. Sin embargo, actualmente se les
recomienda continuar con la eficiente gestión estratégica de costos
que vienen desarrollando.
 Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico

De igual manera, para la rentabilidad social, se hace necesario

formular estrategias organizacionales en las cuales se involucren 295
acciones relacionadas con la creación de valor de los beneficios
sociales, es decir, las empresas deben invertir en acción social,
buscando dar solución a problemas tales como la contaminación

CAPÍTULO 8
ambiental, la sobre utilización de algunos servicios públicos
o espacios públicos, entre otros. En este sentido, las acciones
basadas en el proceso de gestión estratégica, representan un
factor de competitividad gerencial en las organizaciones, donde
debe disponerse de elementos tales como procesos, lineamientos,
guías y procedimientos de control, que les permita generar
mayores beneficios para la sociedad y traducirlos en altos niveles
de rentabilidad social para la empresa, garantizando así su
reconocimiento y sostenibilidad futura.

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 Capítulo 9 297

Administración del ciclo de efectivo en

pymes del sector porcino de Baranoa,
departamento del Atlántico - Colombia
Administration of the cash cycle in small and medium
enterprises of the pig sector of Baranoa, department
of Atlántico - Colombia
Jenny Romero Borré
Universidad de la Costa
ORCID ID: [Link]/0000-0002-0457-6467

Tomasa Escorcia Pérez

Universidad de la Costa
ORCID ID: [Link]/0000-0001-6283-0267

Henry Rodelo Utria

Corporación Universitaria Latinoamericana
ORCID ID: [Link]/0000-0002-5569-6370

José Manuel Gutiérrez Silva

Universidad del Zulia
ORCID ID: [Link]/0000-0001-9929-0172

Romero, J., Escorcia, T., Rodelo, H. & Gutiérrez, J. (2020).Administración del

ciclo de efectivo en pymes del sector porcino de Baranoa, departamento
del Atlántico - Colombia Capítulo 9. pp. 297 -319. En Rincón, Y.; Restrepo, J.
& Vanegas, J. (Coords.). (2020). Funciones esenciales para la gestión de las
pequeñas y medianas empresas. Serie PYME. Tomo V. Primera Edición. pp.
444. Medellín, Colombia. Sello Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución
Universitaria.

Resumen

Este trabajo tuvo como objetivo analizar la administración del ciclo

de efectivo en pymes del sector porcino del municipio de Baranoa
del departamento del Atlántico - Colombia. La investigación
fue de carácter descriptivo, con un diseño no experimental - de
campo, utilizando la encuesta como técnica para la recolección
de datos, mediante el uso de un cuestionario que contó con 23
ítems, aplicado a 55 pymes dedicadas a la actividad porcícola. Los
 Romero, J., Escorcia, T., Rodelo, H. & Gutiérrez, J.

resultados evidencian que el sector está compuesto totalmente por

298 microempresas, sin registro formal la mayoría, que disponen de
liquidez semanalmente para hacer frente a sus compromisos con los
proveedores; esta liquidez está reflejada en efectivo mayormente,
pudiendo honrar los pagos en efectivo también. Tales compromisos,
CAPÍTULO 9

ciertamente se asumen con la disponibilidad en caja, de contado y

en efectivo. Se concluye que se desarrolla una administración del
ciclo de efectivo tradicional, donde se reciben ingresos y honran
pagos y sin mayor problema dada la dinámica del sector por
años, no obstante, se están desaprovechando las ventajas que
ofrece la formalidad y el contar con las entidades bancarias para
las transacciones de pagos y posibilidades de financiamiento para
expandir los negocios y hacer crecer el sector.

Palabras clave: Administración, ciclo de efectivo, sector porcino,

pequeñas y medianas empresas.

Abstract

This work aimed to analyze the administration of the cash cycle in

small and medium enterprises of the pig sector of the municipality
of Baranoa of the department of Atlántico - Colombia. The research
was descriptive, with a non-experimental design - field, using the
survey as a technique for data collection, using a questionnaire
that had 23 items, applied to 55 business dedicated to the pig
activity. The results show that the sector is composed entirely of
microenterprises, without the majority being formally registered,
who have weekly liquidity to meet their commitments to suppliers;
This liquidity is mostly reflected in cash, being able to honor cash
payments as well. Such commitments are certainly assumed with
the availability in cash, cash and cash. It is concluded that an
administration of the traditional cash cycle is developed, where
payments are honored and receive income without major problem
given the dynamics of the sector for years, however, the advantages
offered by formality and having banking entities are being wasted
for payment transactions and financing possibilities to expand
business and grow the sector.

Keywords: Administration, cash cycle, pig sector, small and medium

enterprises.
 Administración del ciclo de efectivo en pymes del sector
porcino de Baranoa, departamento del Atlántico - Colombia

Introducción
299
La administración del ciclo de efectivo es un mecanismo que tiene
el propósito de controlar el efectivo de una empresa, estableciendo
relación entre cobros y pagos , permitiendo determinar la cantidad

CAPÍTULO 9
de tiempo que transcurre a partir del momento que la empresa
compra la materia prima hasta que se efectúa el cobro por concepto
de la venta del producto terminado o el servicio prestado Van Horne
y Wachowicz (2002); Gitman (2007). De esta manera, se tendrá
conocimiento de los niveles de inversión en activos corrientes como
de endeudamiento, necesarios para la toma de decisiones entre el
riesgo y el rendimiento de la empresa.

Cabe destacar que el análisis de las referidas corrientes de

cobros y pagos tienen una gran importancia, debido a que la liquidez
existente en la empresa es una pieza clave para el desenvolvimiento
de todas sus actividades y, por tanto, su conocimiento no puede
ni posponerse ni mucho menos obviarse, debido a que los
referidos flujos constituyen un elemento básico para la predicción
económica-financiera de la organización (Cañibano y Bueno, 1983;
García, Galarza y Altamirano, 2017).

En el caso de las pequeñas y medianas empresas (pymes) que

representan alrededor del 90% de las empresas existentes a nivel
global, que emplean el 50% de la mano de obra y participan en
la creación del 50% del PIB mundial Valdés, Sánchez y Gil (2012);
Hernández, Portillo, Crissien, Alvear y Velandia (2016), las cifras
de fracaso en América Latina, debido a problemas con la gestión
financiera, son abrumadoras ya que el 80% de ellas quiebran en
menos de 5 años Jiménez, Rojas y Ospina (2013); Hernández et al.
(2016). Por lo que, en la actualidad, las pymes exigen una gestión
y capacidad de su personal para afrontar los retos, en especial
en materia de manejo de efectivo, pues estas unidades son muy
sensibles y el éxito del negocio radica en un buen manejo de éste
(Boscán, Romero y Sandrea, 2007; Hernández, 2016).

En Colombia específicamente, diariamente se crean alrededor

de 600 empresas, pero más de la mitad desaparece en el primer
año por problemas de gestión o direccionamiento González (2013);
Romero, Melgarejo y Vera (2015), algunas otras, a pesar de contar
con beneficios, se ven obligadas a cerrar por no poder afrontar los
 Romero, J., Escorcia, T., Rodelo, H. & Gutiérrez, J.

pagos necesarios para seguir funcionando (problemas de liquidez)

300 Portillo, Hernández, Crissien, Alvear y Velandia (2018). Esta situación
demanda que las empresas cuenten con un gerente hábil en el área
financiera, pues el cálculo de las necesidades de capital de trabajo
requiere de todo el conocimiento y es la base para orientar el logro
CAPÍTULO 9

de los objetivos que requieren tales unidades para ser viables y

sostenibles (Hernández, 2016).

Estas empresas del sector porcícola que laboran bajo la sombra

de la informalidad en diferentes municipios del Atlántico, además
enfrentan la ausencia de registros financieros en los sistemas de
producción, por debilidades en la administración, que limita la visión
clara de sus sistemas financieros, que han tenido impacto de manera
directa en la administración del ciclo de efectivo, generando efectos
negativos en el acceso a créditos para suplir las necesidades de capital
de trabajo, imposibilidad de aprovechar oportunidades de negocios,
problemas para captar los descuentos que otorgan los proveedores
por pronto pago, entre otros inconvenientes (Urrego, 2010).

La preferencia de estas empresas del sector porcícola bajo

la informalidad en diferentes municipios del Atlántico, además
enfrentan la ausencia de registros financieros en los sistemas de
producción, por debilidades en la administración, que limita la visión
clara de sus sistemas financieros, que han tenido impacto de manera
directa en la administración del ciclo de efectivo, generando efectos
negativos en el acceso a créditos para suplir las necesidades de capital
de trabajo, imposibilidad de aprovechar oportunidades de negocios,
problemas para captar los descuentos que otorgan los proveedores
por pronto pago, entre otros inconvenientes (Urrego, 2010).

Tal panorama, lleva a que las empresas de este sector en particular,

se aboquen a la administración del ciclo de efectivo, formulando
estrategias que les faciliten el acceso a las diferentes fuentes de
financiamiento, con la finalidad de lograr sus objetivos financieros
y tomar decisiones que les ayuden a crecer y consolidarse, aun en
momentos de incertidumbre, en especial las pymes del municipio
Baranoa del departamento del Atlántico, donde han nacido nuevas
empresas en el sector y están enfrentando dificultades financieras.

Por ello, este trabajo tiene como objetivo analizar la

administración del ciclo de efectivo en pymes del sector porcino del
 Administración del ciclo de efectivo en pymes del sector
porcino de Baranoa, departamento del Atlántico - Colombia

municipio de Baranoa del departamento del Atlántico - Colombia.

La investigación es de carácter descriptivo, utilizando la encuesta 301
como técnica para la recolección de datos mediante un cuestionario
que contó con 23 ítems, aplicado a 55 pymes dedicadas a la
actividad porcícola. Se espera que este trabajo sirva de base para el

CAPÍTULO 9
desarrollo de futuros trabajos en el área y como guía para pequeños
y medianos empresarios del sector porcino del municipio Baranoa
y del país para que puedan mejorar sus procesos administrativos.

Aspectos teóricos
Administración del ciclo de efectivo

Para Van Horne y Wachowicz (2002), la administración del ciclo

de efectivo es uno de los mecanismos que se utilizan para controlar
el efectivo de una empresa, ya que establece la relación que existe
entre los cobros y pagos. Esta administración tiene la bondad de
expresar la cantidad de tiempo que transcurre a partir del momento
que la empresa compra la materia prima hasta que se efectúa el
cobro por concepto de la venta del producto terminado o el servicio
prestado.

Albornoz y Cuello (2013), por su parte señalan que la

administración del ciclo de efectivo permite determinar
correctamente los niveles tanto de inversión en activos corrientes
como de endeudamiento, que traerán aparejado decisiones de
liquidez y de vencimientos del pasivo. Estas decisiones deben
inducir a buscar el equilibrio entre el riesgo y el rendimiento de
la empresa. Por lo que se dispone de un lapso de tiempo para
dinamizar el inventario y las cuentas por cobrar, para conocer la
situación de liquidez de la empresa y hacer frente a compromisos.

En el mismo orden de ideas, Gitman (2007), indica que esta

administración comprende el tiempo que transcurre desde el inicio
del proceso de producción hasta el cobro del dinero en efectivo de
la venta del producto terminado. Abarca dos categorías principales
de activos a corto plazo: el inventario y las cuentas por cobrar.
Además, se encuentra medido en el tiempo transcurrido, sumando
el promedio de tiempo de producción y el periodo promedio de
cobranzas.
 Romero, J., Escorcia, T., Rodelo, H. & Gutiérrez, J.

El autor agrega que la administración del ciclo de efectivo se

302 encuentra íntimamente relacionada con el sector de la economía
en el que opere la empresa, la tecnología que se dispone y las
decisiones políticas que toma la misma para lograr el desarrollo de
su actividad, pues el ciclo operativo de un carpintero es diferente
CAPÍTULO 9

al de un fabricante de partes para automóviles; como también

es diferente el grado de tecnología que se emplea en la industria
electrónica con respecto a un fabricante artesanal de zapatos
Albornoz (2014). La empresa, de acuerdo con su dinámica de
producción, venta y cobro, debe tomar en cuenta la política más
favorable orientada a la liquidez y rentabilidad.

Ciclo operativo del efectivo

Brigham (2001) y Robles (2012), definen el ciclo operativo del

efectivo como el tiempo que transcurre desde el momento en que
la empresa introduce la materia prima y la mano de obra en el
proceso de producción, hasta el momento en que cobra el efectivo
por la venta del producto terminado. Cabe resaltar que el ciclo está
integrado por dos componentes principales: la edad promedio del
inventario y el periodo promedio de cobro de las ventas. Es decir,
el ciclo operativo de la empresa es simplemente la suma de la edad
promedio del inventario y el periodo de cobro.

Por su parte, Gitman y Zutter (2012), consideran el ciclo

operativo o ciclo de conversión de efectivo, como una herramienta
importante para todas las empresas, ya que tiene la capacidad
de financiar la transición de efectivo a inventarios, a cuentas
por cobrar y nuevamente a efectivo. Gitman (2003, p. 493), ya
venía planteando que las empresas “…además de administrar el
efectivo, también deben administrar las cuentas que por lo común
representan su mayor inversión en activos circulantes, inventarios y
cuentas por cobrar”. De esta manera, el ciclo operativo abarca dos
categorías principales de activos a corto plazo, inventario y cuentas
por cobrar.

En este sentido, el inventario que es un activo, se define como el

volumen del material disponible en un almacén: insumos, producto
elaborado o producto semielaborado. Cabe destacar, que cuando
la demanda es mayor que el volumen disponible y los tiempos
de aprovisionamiento no permiten cubrir el déficit, se considera
inventario agotado; es decir, es el artículo que normalmente se
 Administración del ciclo de efectivo en pymes del sector
porcino de Baranoa, departamento del Atlántico - Colombia

tiene en inventario pero que no está disponible para satisfacer la

demanda en el momento justo (Zapata, 2014). 303

Los inventarios han existido desde hace miles de años. En

tiempos actuales, es definido como el conjunto de elementos

CAPÍTULO 9
corpóreos, necesarios para la fabricación y venta de productos
terminados Perdomo (2002); Robles (2012); donde los directivos
o gerentes deben considerar que cada función de la unidad
económica tiende a generar demandas de inventarios diferentes
y frecuentemente incongruentes, pues según Garza (2003), los
inventarios representan una inversión relativamente alta en la
mayoría de los negocios y puede ejercer influencia importante
sobre las funciones principales de la empresa.

Por otro lado, se tienen las cuentas por cobrar de la empresa, que
son parte del ciclo operativo del efectivo y representan derechos
exigibles originados por ventas, servicios prestados, otorgamientos
de préstamos o cualquier otro concepto análogo. Además, se
incluyen los documentos por cobrar a clientes que representan
derechos exigibles, que han sido documentados con letras de
cambio o pagarés. Cabe señalar que las cuentas por cobrar se
clasifican atendiendo a su origen, por ejemplo: a cargo de clientes,
a cargo de compañías afiliadas, empleados, etc., separando los
que provengan de ventas y servicios de los que tengan otro origen
(Gitman y Zutter, 2012).

De igual manera, las cuentas por cobrar representan aplicaciones

de recursos de la empresa que se transformarán en efectivo para
terminar el ciclo financiero a corto plazo. Se mide en tiempo
transcurrido, sumando la edad promedio de inventario y el periodo
promedio de cobro. Se determina en relación con la actividad
principal del negocio, aunque también tiene otras entradas y salidas
de efectivo, las cuales debe considerar dentro de sus operaciones o
requerimientos de dinero, ya que son obligaciones y derechos que
se deben cumplir (Robles, 2012).

Ciclo de pago

Para Brigham (2001) y García et al. (2017), el ciclo de pago o

ciclo de conversión del efectivo, centra la atención en el tiempo que
transcurre entre la fecha en la cual la compañía realiza los pagos
 Romero, J., Escorcia, T., Rodelo, H. & Gutiérrez, J.

o invierte en la manufactura de inventario y la fecha en la cual

304 recibe los flujos de entrada de efectivo o realiza un rendimiento
en efectivo a partir de su inversión en la producción. Por su parte,
Robles (2012), expone que es el tiempo que transcurre como
promedio entre la fecha de compra de los materiales y la fecha en
CAPÍTULO 9

que se realiza el pago a los proveedores, por lo que están presentes

las denominadas cuentas por pagar de la empresa, que reflejan
pasivos o compromisos con terceros.

En tal sentido, Brito (2004), esboza que las cuentas por pagar
representan facturas que una empresa posee pendientes con
proveedores de operaciones a crédito. Por su lado, Cantú (2004),
argumenta que las cuentas por pagar o pasivos se refieren a lo
que el negocio debe a otras personas o entidades conocidas como
acreedores, los cuales tienen derecho prioritario sobre los activos,
pues se debe pagar primero a los trabajadores.

Brito (2004), afirma que esta cuenta se activa cuando la empresa

ha contraído deudas y estas han sido representadas por la simple
aceptación de facturas; de esta manera, se utiliza la cuenta por
pagar para controlar tales deudas como una letra de cambio, pagare,
entre otros compromisos. Es necesario mencionar que las cuentas
por pagar son las encargadas de todo el control y la administración
de las deudas que tiene la empresa con los proveedores que le
suministra los recursos necesarios para sus ventas o necesidades
dentro de la empresa.

Aspectos metodológicos

El enfoque epistemológico utilizado fue el empírico – inductivo,

con un diseño de investigación no experimental, de campo y un
tipo de estudio descriptivo Arias (2012), empleándose para la
recolección de datos la técnica de la encuesta, mediante el uso de
un cuestionario compuesto por 23 ítems, orientado a recolectar
información necesaria sobre los datos generales de las empresas
porcícolas, tales como inventario, cuentas por cobrar y cuentas por
pagar, los cuales generan las operaciones en efectivo.

La población objeto de análisis, estuvo conformada por las

pymes dedicadas a la actividad porcícola del municipio Baranoa del
departamento del Atlántico – Colombia. Estas empresas en total
 Administración del ciclo de efectivo en pymes del sector
porcino de Baranoa, departamento del Atlántico - Colombia

sumaron 55 unidades económicas, según el Instituto Colombiano

Agropecuario, ICA (2017); representando un número finito y 305
accesible para su estudio, por lo que se tomó la decisión de trabajar
con el total de la población, sin necesidad de extraer una muestra,
encuestando a sus propietarios o administradores, encargados de

CAPÍTULO 9
la administración del ciclo de efectivo.

Para el procesamiento de los datos recolectados del cuestionario,

se utiliza el programa estadístico SPSS (Statistical Package for the
Social Sciences), versión 22 y la hoja de cálculo Excel, que permitieron
obtener los resultados necesarios para el análisis del estudio. Entre
los distintos procedimientos para el análisis se encuentran:

• Distribución de los datos, valores o puntuaciones obtenidas para

cada ítem.
• Distribución de frecuencias (absolutas y relativas) para cada
ítem.
• Presentación de los datos de manera escrita y tabulada.

Debe destacarse que el cuestionario aplicado, contuvo preguntas

de selección simple, por lo que la etapa de inferencia estadística
toma aquellos resultados de una mayor frecuencia como un rasgo
predominante en la población, y el número de opciones promedio
marcado para cada ítem, determina la cantidad de factores
involucrados para los aspectos analizados.

Resultados
De acuerdo al Instituto Colombiano Agropecuario, ICA (2017), en
Baranoa se ha reducido la actividad porcícola dada las precariedades
que ha presentado el sector en los últimos años, operando bajo
la sombra de la informalidad y con escasos recursos, lo que ha
generado que hasta 2017, 55 negocios permanezcan activos, de los
cuales 6 cumplen con todos los requisitos para operar de manera
formal y 49 desarrollan sus actividades de manera informal.

De acuerdo con los resultados de la investigación, en los 55

establecimientos encuestados se evidenció un trabajo arduo
por parte de sus propietarios para mantenerse activos, tratando
de liderar y gestionar todo lo referente a las actividades que
desarrollan (91%) y en menor proporción, esta tarea está bajo la
 Romero, J., Escorcia, T., Rodelo, H. & Gutiérrez, J.

responsabilidad de un administrador o algún encargado, lo que

306 permite a los propietarios conocer todo lo inherente a la actividad
porcícola y sus respectivos procesos administrativo – económicos.

Cabe destacar que estos 55 establecimientos tienen entre 1 a 10

CAPÍTULO 9

trabajadores, por lo que entran en la categoría de microempresas,

según la Ley 905 de Colombia (2004). Sin embargo, esto no es
impedimento para que los negocios adopten una estructura
empresarial sólida y apliquen herramientas gerenciales más
estructuradas que faciliten según su desempeño organizacional
Pérez (2007); Gutiérrez, Romero, Díaz y Sulbarán (2017), y al mismo
tiempo les permitan aumentar su nivel de productividad (Romero,
Hernández, Gutiérrez y Portillo, 2017).

Lo anteriormente expuesto podría lograrse dado sus años de

experiencia en el sector, debido a que el 51% de los negocios posee
entre 6 y 10 años operando, situación que les brinda madurez
en el mercado; un 35% tiene entre 1 y 5 años de gestión y un
9% de los establecimientos van entrando al sector, por lo deben
fijar estrategias económicas, administrativas y operativas para
mantenerse (Hernández et al., 2016).

En materia de administración del ciclo operativo del efectivo

es relevante mencionar, según información suministrada por los
propietarios y administradores de los negocios porcícolas, que el
89% de los establecimientos realizan sus transacciones en efectivo,
mientras que el 11% emplea la forma electrónica, siendo necesario
indagar más detalles sobre la administración del efectivo, pues la
mayoría del sector utiliza esta forma del dinero en sus cobros y
pagos, posiblemente por ser más fácil y oportuna o por el alcance
operativo de la administración.

Lo realmente importante, según Albornoz (2014), es determinar

la situación del inventario y las cuentas por cobrar para conocer la
situación de liquidez de la empresa y hacer frente a compromisos,
tomando las decisiones políticas pertinentes para el desarrollo de
las actividades del negocio.
 Administración del ciclo de efectivo en pymes del sector
porcino de Baranoa, departamento del Atlántico - Colombia

Gráfico 1
Transacciones mayoritarias de los negocios. 307

90%
89%
80%

CAPÍTULO 9
70%
60%
50%
40%
30% 11%
20%
10%
0%
Transacciones en efec�vo Transacciones en electronicas
% Porcentaje de respuesta

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta

De esta manera, los criterios considerados por las empresas para
definir su rotación o ciclo de inventario son las ‘cantidades mínimas
requeridas’ (98%), seguido de la duración del proceso productivo
(2%), descartando la capacidad de costo y almacenamiento, o el
criterio de inflación. Esto puede obedecer a que son microempresas
con requerimientos mínimos para operar, por lo que la rotación de
inventario está sujeto a cantidades pequeñas.

Gráfico 2
Criterios considerados por los negocios en la rotación o ciclo
de inventario.
100% 98%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
2% 0% 0%
10%
0%
Can�dades Duración Capacidad y Inflación
mínimas proceso costo de
requeridad produc�vo almacenamiento

% Porcentaje de respuesta

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta

 Romero, J., Escorcia, T., Rodelo, H. & Gutiérrez, J.

Gitman y Zutter (2012), plantean que las empresas que manejan

308 este tipo de rotación de inventarios poseen bajos volúmenes de
material disponible en almacén, con cortos períodos para solicitar
un nuevo pedido, manteniendo prácticamente inmóvil el dinero
por la pronta reposición de material, hecho que los enfrenta a
CAPÍTULO 9

renunciar a ciertas oportunidades para obtener ganancias.

En cuanto al método empleado por los negocios para el manejo de

inventarios, este no es muy diverso. El 80% de los establecimientos
utiliza el método ‘Justo a Tiempo’, un 15% declaró no emplear
ningún método y el 5% emplea el método ‘Primeras en Entrar –
Primeras en Salir’, ubicado en la categoría ‘Otros’, descartando la
utilidad del método Sistema ABC, Método CEP, Punto de Reorden,
muy utilizados en la actualidad.

Gráfico 3
Método utilizado en el manejo de inventario en los negocios

80% 80%

70%
60%
50%
40%
30%
20% 15%
5%
10% 0% 0% 0%
0%
Justo Sistema ABC Método CEP Punto de Otro No u�liza
a �empo Reorden método
% Porcentaje de respuesta

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta

Esta utilización de métodos de inventarios sencillos, obedece

al tipo de negocio y la actividad que desarrollan, inserta en el
sector primario de la economía, con personas frente al negocio
con escasos conocimientos en materia contable. Por ello, algunas
fincas ni siquiera utilizan método, todo lo realizan a criterio propio
tras la experiencia que han ganado en el sector con los años. Sin
embargo, los métodos empleados hasta ahora, son de fácil manejo
y eficientes para las organizaciones según Gitman y Zutter (2012).
 Administración del ciclo de efectivo en pymes del sector
porcino de Baranoa, departamento del Atlántico - Colombia

Ahora bien, es importante conocer los aspectos relacionados

a las cuentas por cobrar, debido a que representan aplicaciones 309
de recursos de las empresas que se transformarán en efectivo
para terminar el ciclo financiero a corto plazo de acuerdo a Robles
(2012). Al respecto, los negocios declararon realizar la mayoría del

CAPÍTULO 9
cobro de sus ventas de contado (96%), sólo muy pocos negocios lo
hacen a crédito (4%).

Gráfico 4
Cobro de las ventas realizadas por los negocios.
100%
96%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 4%
10%
0%
De contado Crédito
% Porcentaje de respuesta

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta

Esto ocurre dado que el sector porcícola está compuesto por

empresas muy pequeñas y para ellas es más sencillo realizar sus
transacciones de contado, con el fin de obtener recursos inmediatos
para cancelar a los trabajadores involucrados en la actividad y poder
comprar insumos. En cuanto a la adquisición de insumos, como el
contacto con los proveedores es constante (semanal o mensual)
se requiere de liquidez inmediata para hacer frente a los pagos
necesarios. Esta situación es reseñada por Brachfield (2005), Gitman
(2007) y Levy (2009), quienes señalan que el pago de contado ha
sido la forma tradicional que han manejado las empresas por años.

Con respecto a la forma de cobro más utilizada, el 89%

de las microempresas afirman que reciben efectivo y un 11%
transferencias. Esto obedece a que el efectivo es la forma de pago
más inmediata por bienes o servicios Mochón (2006) y dada la
actividad del sector, es lo que generalmente se acepta como forma
 Romero, J., Escorcia, T., Rodelo, H. & Gutiérrez, J.

de pago, pues la mayoría de los negocios, al no poseer registro

310 formal del mismo, les es más difícil obtener una cuenta jurídica
para sus transacciones.

Gráfico 5
CAPÍTULO 9

Modalidad de cobro de las ventas realizadas por los negocios

90% 89%

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 11%
10% 0% 0% 0% 0%
0%
Efec�vo Depósito Transferencia Cheques Tarjetas de Otros
crédito
% Porcentaje de respuesta

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta

Los negocios que aceptan transferencias lo hacen por la
comodidad del cliente o porque disponen de una cuenta jurídica y
aceptan esta forma de pago para poder realizar sus transacciones
(compras, pagos), lo que se constituye en una manera de registrar
movimientos en la cuenta para acceder a beneficios bancarios
como préstamos o financiamiento, puntos de ventas, tarjetas de
crédito, entre otros.

En cuanto al tiempo que otorgan estos negocios por las ventas a

créditos, los encuestados indican que va de menos de una semana
(18%) a una semana (82%), debido a que tienen compromisos con
sus trabajadores y proveedores. Esto ocurre de acuerdo a Urrego
(2010), en la mayoría de las actividades económicas del sector
primario, donde los pequeños empresarios cancelan sueldos
semanalmente y los proveedores no otorgan muchos días para el
pago de insumos.
 Administración del ciclo de efectivo en pymes del sector
porcino de Baranoa, departamento del Atlántico - Colombia

Gráfico 6
Tiempo de cobro para las ventas a créditos de los negocios 311

90%
82%

CAPÍTULO 9
80%
70%
60%
50%
40%
30% 18%
20%
10% 0% 0% 0% 0%
0%
Menos de 1 semana 1 mes 3 meses Más de
1 semana 3 meses
% Porcentaje de respuesta

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta

Asimismo, los encuestados aclaran que, para las cuentas por
cobrar, los negocios emplean el método de factoraje (86%) y otros
el método por cesión (14%). Gitman y Zutter (2012), plantean que
la mayoría de las empresas utiliza el método de factoraje dado que
está ligado a la fecha de emisión de la factura, por lo que el tiempo
a cobrar está en función de la fecha de la factura; mientras que por
cesión se toma en cuenta el tipo de producto vendido, siendo más
conveniente considerar el tiempo de la factura.

Gráfico 7
Método utilizado para las cuentas por cobrar de los negocios.

90%
86%
80%
70%
60%
50%
40%
30% 14%
20%
10%
0%
Por cesión Por factoraje
% Porcentaje de respuesta
Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta
 Romero, J., Escorcia, T., Rodelo, H. & Gutiérrez, J.

En términos generales, las microempresas disponen de liquidez

312 semanalmente para hacer frente a sus compromisos con los
proveedores en la compra de insumos y para el pago de sueldos a
los trabajadores. Esta liquidez está reflejada en efectivo la mayoría
de las veces, lo que permite también honrar los pagos en efectivo.
CAPÍTULO 9

No obstante, se están desaprovechando las ventajas que ofrecen

las entidades bancarias para las modalidades de pago, pero el
sector porcícola ha venido operando así dada la propia dinámica
del sector primario en general.

Una vez conocida la situación sobre el inventario y las cuentas

por cobrar de los negocios del sector porcino de Baranoa, es
necesario determinar ahora el ciclo de pago que emplean, ligado
a los pagos que realizan a sus proveedores, entidades bancarias,
entre otros aspectos que muestran los pasivos o compromisos con
terceros (Brigham, 2001).

En este sentido, considerando que los negocios realizan sus

transacciones la mayoría de las veces en efectivo, los encuestados
afirman que los niveles de efectivo que establecen para suplir las
necesidades del negocio a la semana están dados entre $1.000.001
y $5.000.000 (pesos colombianos) en el 85% de las empresas, el
resto tiene establecidos niveles por encima de los $5.000.001 (5%),
$10.000.001 (7%) y sólo un 3% de los negocios establece niveles
por debajo del millón de pesos.

Esta acentuación de las empresas por el intervalo de 1.000.001

- 5.000.000$ para suplir necesidades, está relacionada al tamaño
del negocio que integra su capacidad técnica, operativa y humana
para el desarrollo de las actividades propuestas. La gráfica No. 8
deja ver que el sector efectivamente está compuesto por empresas
pequeñas que hasta requieren de menos de un millón de pesos
para sus requerimientos a la semana. Al respecto, Araque (2012)
y Portillo et al. (2018), refieren que las pymes, de acuerdo a su
tamaño, establecerán niveles de endeudamiento a la semana para
el proceso productivo, teniendo como tendencia que las empresas
más grandes siempre estarán más endeudadas que el resto.
 Administración del ciclo de efectivo en pymes del sector
porcino de Baranoa, departamento del Atlántico - Colombia

Gráfico 8
Niveles de efectivo que establecen para suplir las necesidades 313
de los negocios
90%

CAPÍTULO 9
80% 85%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 3% 5% 7%
2%
10%
0%
Menos de Entre Entre Más de
1.000.000$ 1.000.001- 5.000.001 - 10.000.001$
5.000.000$ 10.000.000$

% Porcentaje de respuesta

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta

Ahora bien, la manera de suplir las obligaciones financieras de

los negocios, se realiza a través de la disponibilidad en caja (93%),
estando compuesta por efectivo totalmente. No obstante, el 5%
de las empresas recurre a préstamos personales y el 2% lo hace a
través de entidades bancarias. Este comportamiento no es extraño
dado que las ventas que realizan las microempresas son casi en
su totalidad de contado (96%) y en efectivo (89%), contando con
disponibilidad en caja para cumplir con sus compromisos de pagos.

En cuanto a los que recurren a préstamo personales, Urrego

(2010), manifiesta que el sector ha venido funcionando en situaciones
precarias, con ganancias por debajo de las establecidas en algunos
casos, escenario que les obliga a recurrir a préstamos personales o a
entidades bancarias (las que puedan acceder a estos).
 Romero, J., Escorcia, T., Rodelo, H. & Gutiérrez, J.

Gráfico 9
314 Maneras de suplir las obligaciones financieras de los negocios.
100% 93%
90%
CAPÍTULO 9

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 2% 5% 0%
10%
0%
Disponibilidad En�dades Préstamos Otros
en caja banarias personales

% Porcentaje de respuesta

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta

En cuanto al pago a los acreedores, los negocios declaran que los
realizan mayormente de contado (95% de los negocios), que es la
forma más utilizada desde hace muchos años en el sector porcícola,
según Urrego (2010), y por el sector primario en general. Dichos
pagos, los efectúa el 87% de las empresas en efectivo y un 13%
le es aceptado cancelar por transferencia. Las siguientes gráficas
muestran tal comportamiento de pagos.

Gráfico 10
Tipo de pago a los acreedores de los negocios

100%
95%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 5%
10%
0%
De contado Crédito
% Porcentaje de respuesta

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta

 Administración del ciclo de efectivo en pymes del sector
porcino de Baranoa, departamento del Atlántico - Colombia

Gráfico 11
Modalidad de pago a los acreedores de los negocios 315

90% 87%

80%

CAPÍTULO 9
70%
60%
50%
40%
30%
20% 13%
10% 0% 0% 0% 0%
0%
Efec�vo Depósito Transferencia Cheques Tarjetas de Otros
crédito
% Porcentaje de respuesta

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta

Con respecto al tiempo promedio que otorgan los acreedores a
las empresas para honrar sus compromisos de pago a crédito (Ver
gráfica No. 12), los propietarios y administradores manifiestan que
se les concede 1 semana (80%), menos de 1 semana (13%) y hasta 1
mes (7%) para honrar con sus pagos. Estos márgenes de tiempo son
generalmente establecidos por el sector (Urrego, 2010) y guardan
relación con el tiempo que otorgan los negocios para el cobro de las
ventas a créditos, pues tienen previsto cancelar a sus trabajadores y
proveedores a la semana.

Gráfico 12
Tiempo que otorgan los acreedores de los negocios para pagos

90%
80%
80%
70%
60%
50%
40%
30% 13%
20% 7%
10% 0% 0% 0%
0%
Menos de 1 semana 1 mes 3 meses Más de
1 semana 3 meses
% Porcentaje de respuesta

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta

 Romero, J., Escorcia, T., Rodelo, H. & Gutiérrez, J.

En líneas generales, el ciclo de pago del sector porcino de

316 Baranoa refleja periodos de compromisos semanales en su mayoría,
tales pasivos son directos con los proveedores, que generalmente
esperan una semana por el pago de las empresas. Tales compromisos
se asumen con la disponibilidad en caja, de contado y en efectivo.
CAPÍTULO 9

Conclusiones
En atención a los resultados obtenidos de los negocios porcícolas
del municipio Baranoa – Colombia, se derivan las siguientes
conclusiones:

El ciclo operativo del negocio debe moverse con mayores

recursos de manera que permita ampliar el inventario y a su vez
incrementar las cuentas por cobrar, que se verán reflejadas en
mayores ganancias. No obstante, el sector viene operando con
problemas técnicos, sanitarios, de informalidad, de financiamiento
y de escases de herramientas financieras. La manera de operar
se desarrolla bajo esquemas contables sencillos que no permiten
mayores resultados en la toma de decisiones.

De igual manera, se hace indispensable bancarizar los negocios

y cambiar la dinámica de las transacciones económicas, dando paso
a las bondades tecnológicas más que al efectivo, que es el medio
con el que ha venido funcionando el sector por años, al tiempo
que permita captar financiamiento de las entidades bancarias para
ampliar el negocio, pues la totalidad de estos, está compuesto por
microempresas y es importante que unos se expandan y sirvan
como modelo para otros como forma de ir ampliando el mercado.

En cuanto al ciclo de pagos, es relevante mencionar que a pesar

de la situación del sector, los negocios cuentan con disponibilidad
para hacer frente a sus compromisos, pero se debe prestar atención
a aquellos que recurren a los recursos propios o préstamos
personales para honrar sus pagos, dado que están teniendo
problemas con la administración o simplemente el negocio no está
siendo rentable.

Tal situación, demuestra que las microempresas desarrollan una

administración del ciclo del efectivo tradicional, donde se honran
pagos y reciben ingresos sin mayor problema, dada la dinámica
del sector por años. No obstante, se están desaprovechando las
 Administración del ciclo de efectivo en pymes del sector
porcino de Baranoa, departamento del Atlántico - Colombia

ventajas que ofrece la formalidad y el de las entidades bancarias

para las transacciones de pagos y posibilidades de financiamiento 317
para expandir los negocios y hacer crecer el sector.

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CAPÍTULO 9
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ROPA HIPER FRUVER

CAFETERÍA
Floristería
Abierto
OPEN
 Capítulo 10 321

Estrategias de financiamiento interno

para las pymes del sector productivo
de plásticos
AInternal financing strategies for
pyme in the plastics production sector

Mariby Coromoto Bozcán Carroz

Universidad del Zulia
ORCID: [Link]

Branda Vanessa Molina Medina

Universidad del Atlántico
ORCID ID: [Link]

Boscán, M. & Molina, B.. (2020). Estrategias de financiamiento interno para

las pymes del sector productivo de plásticos Capítulo 10. pp. 321 -348. En
Rincón, Y.; Restrepo, J. & Vanegas, J. (Coords.). (2020). Funciones esenciales
para la gestión de las pequeñas y medianas empresas. Serie PYME. Tomo V.
Primera Edición. pp. 444. Medellín, Colombia. Sello Editorial T Tecnológico de
Antioquia Institución Universitaria.

Resumen

La presente investigación tiene como objetivo fundamental,

conocer las estrategias de financiamiento implementadas en las
empresas manufactureras del sector plástico zuliano. En cuanto a
la metodología aplicada, se realizó una investigación descriptiva
de campo, se utilizó un diseño transversal, no experimental, para
la recolección de información primaria, a través de una entrevista
personal guiada con un formato estructurado, dirigida a los gerentes
(informantes claves) de treinta (30) establecimientos registrados
en el Consorcio Zuliano de Industriales del Plástico (CONZIPLAS),
dedicados a la producción y transformación de plásticos, ubicados
(al menos su área de producción) en los municipios Maracaibo y San
Francisco del estado Zulia, según la base de datos proporcionada
por el consorcio en el año 2010. Entre los hallazgos de la presente
investigación, se determinó que la mayoría de los empresarios del
 Boscán, M. & Molina, B.

sector plástico utiliza como principal fuente de financiamiento

322 interna el aporte de los socios y, se evidenció, que esta resulta clave
para mantener e incrementar la participación de las empresas en el
mercado. Igualmente, sobre el empleo de los préstamos bancarios
CAPÍTULO 10

para el financiamiento de largo plazo, los empresarios objeto de

estudio, se han beneficiado de los créditos reembolsables en un
plazo superior a un año.

Palabras clave: estrategias, financiamiento, pyme y sector

productivo de plásticos.

Abstract

The objective of this research is to know the financing strategies

implemented in the manufacturing companies of the Zulian plastic
sector. Regarding the methodology applied, a descriptive field
investigation was carried out, a cross-sectional, non-experimental
design was used for the collection of primary information, through
a guided personal interview with a structured format, aimed at
managers (key informants ) of thirty (30) establishments registered
in the Zuliano Consortium of Plastic Industries (CONZIPLAS),
dedicated to the production and transformation of plastics, located
(at least its production area) in the Municipalities Maracaibo and
San Francisco of Zulia state, according The database provided
by the consortium in 2010. Among the findings of the present
investigation, it was determined that the majority of entrepreneurs
in the plastic sector use the contribution of partners as the main
source of internal financing and it was evidenced that this is key to
maintain and increase the participation of companies in the market.
The use of bank loans for long-term financing, have benefited from
repayable bank loans in a term exceeding one year.

Keywords: strategies, financing, SMEs and plastics production

sector
 Estrategias de financiamiento interno para
las pymes del sector productivo de plásticos

Introducción
323
Planteamiento del problema

Los cambios que se han dado en el paradigma tecno-económico,

CAPÍTULO 10
han llevado al desarrollo de un modelo de competitividad en el cual
el papel de las empresas queda determinado principalmente por su
estrategia de crecimiento. En este sentido, las exigencias cambiantes
del entorno y las transformaciones que viven las empresas, requieren
la definición de estrategias de financiamiento, obtención y buena
administración de recursos financieros, que les permitan alcanzar
ciertas condiciones o factores de avanzadas, como la incorporación
de innovaciones en el sistema productivo, alta calificación del recurso
humano, variables clave para impulsar y consolidar el desarrollo
endógeno, así como mayores niveles de investigación y desarrollo de
tecnología de vanguardia y demanda selectiva, entre otros, que les
ayuden a fortalecerse y desarrollarse exitosamente.

En las dos últimas décadas casi todos los países de América

Latina, entre ellos Venezuela, están adelantando profundas
reformas que responden a la necesidad inminente de insertarse
de manera competitiva en un mundo cada vez más globalizado,
por lo cual, y tal como lo señala Boscán (2005), las empresas están
viviendo transformaciones en muchos aspectos que demandan
mejoras en la calificación del recurso humano, adquisición de
tecnología actualizada, reestructuración de procesos, ampliación
de infraestructura, entre otras variables.

En este sentido, de acuerdo con el IESA (1997) con Boscán

y Sandrea (2009), las empresas constantemente se enfrentan a
estrategias de desarrollo, exigencias del entorno y tecnologías
gerenciales que requieren cada vez más de un buen manejo de los
recursos de los que disponen, especialmente de los financieros,
así como también de planificación y acciones de mercadeo, entre
otros factores, que les permitan desarrollar ventajas para afrontar
exitosamente la realidad de la cual forman parte.

A sus necesidades, se suma como lo manifiesta Ortiz,

(2005), planes de acción dirigidos a determinar las fuentes de
financiamiento y emplear los instrumentos más acertados. Bajo
este enfoque es fundamental, como decisivo, contar con los fondos
 Boscán, M. & Molina, B.

monetarios suficientes (propios o externos) para la incorporación

324 de los cambios tecnológicos, que permitan impulsar el desarrollo
endógeno. Al respecto, los gerentes deben utilizar estrategias de
financiamiento acordes en función de características particulares
CAPÍTULO 10

de la empresa, así como de su entorno competitivo, con el fin de

cumplir con los objetivos planeados, tanto en el corto como en el
largo plazo, manteniendo así la continuidad de las operaciones que
promuevan su crecimiento.

Al respecto, sostienen Boscán y Sandrea (2006), que las

limitaciones en materia de financiamiento constituyen un problema,
el cual afecta a la mayoría de las empresas, especialmente a las
de reducido tamaño y tiende a ser más fuerte, en aquellas que
planean aumento de la producción, programas de reorganización,
incorporación de innovaciones tecnológicas, crecimiento del
negocio, entre otros, lo cual implica, necesidades de créditos.

Asimismo, y tal como lo señalan Boscán, Romero y Sandrea

(2007), al analizar la situación del sector lácteo zuliano, en la
actualidad el financiamiento constituye una de las necesidades
más apremiantes de los empresarios venezolanos, determinando
la falta de recursos financieros en las empresas del sector, por lo
cual se han enfrentado a una serie de problemas que han influido
en sus niveles de producción y ventas, así como en un bajo nivel de
capacitación del personal, que limita el uso de tecnología avanzada
y ocasiona una baja productividad, padeciendo igualmente la
existencia de un alto nivel de capacidad ociosa (igual o mayor al
50%), entre otros.

Por su parte, Fernández y Borgucci (2001), con Boscán Romero

y Sandrea (2007), manifiestan que un factor crítico que afecta al
sector de las pequeñas y medianas empresas es el financiamiento,
siendo su principal problema el costo del mismo y el riesgo de
constituir deudas a tasas variables, según el entorno económico
que presenta el país, debido a los problemas de liquidez que podría
ocasionarles.

Báez y Puentes (2018) sostienen que:

…uno de los obstáculo de las pymes, es el inconveniente

para el acceso a fuentes de financiamiento, debido a falta
 Estrategias de financiamiento interno para
las pymes del sector productivo de plásticos

de información financiera que le permita a las instituciones

que otorgan estas fuentes, tener una evaluación que indique 325
su éxito o fracaso y su buen o mal desempeño. (p.69).

De igual forma, Hernández (2001), sostiene que la aguda recesión

CAPÍTULO 10
y los desequilibrios macroeconómicos que experimentó el país en
el bienio 1998-1999, aceleró la dificultad para los empresarios del
sector confección, de obtener suficientes recursos financieros que
les permitieran el desarrollo de su actividad productiva. Por su parte,
Ruesga (2009), determinó que los factores socio-políticos como la
estabilidad política y social, las regulaciones gubernamentales y la
seguridad jurídica, así como algunos factores macroeconómicos,
entre los que destacan las políticas cambiarias, las tasas de
interés y la inflación, afectan significativamente las decisiones de
financiamiento en las clínicas privadas del estado Zulia.

Aún cuando son innumerables los problemas que enfrentan

las empresas de los sectores productivos zulianos, se destacan
algunos según Ruesga (2009), quien determina que los factores
socio-políticos como la estabilidad política y social, las regulaciones
gubernamentales y la seguridad jurídica, así como algunos factores
macroeconómicos entre los que destacan las políticas cambiarias,
las tasas de interés y la inflación, afectan significativamente las
decisiones de financiamiento en las clínicas privadas del estado Zulia.

Cabe destacar la obtención del financiamiento adecuado

para desarrollarse localmente, especialmente si se considera
la incorporación y utilización de innovaciones tecnológicas que
fomenten ese desarrollo. Bajo este enfoque, es fundamental como
decisivo, contar con los fondos monetarios suficientes (propios
o externos) para la incorporación de los cambios tecnológicos,
que permitan impulsar el desarrollo endógeno. Al respecto, los
gerentes deben utilizar estrategias de financiamiento acordes a
sus necesidades, es decir, como lo manifiesta Ortiz (2005), planes
de acción dirigidos a determinar las fuentes de financiamiento
y emplear los instrumentos más acertados en función de
características particulares de la empresa, así como de su entorno
competitivo con el fin de cumplir con los objetivos planeados, tanto
en el corto como en el largo plazo, manteniendo así la continuidad
de las operaciones que promuevan su crecimiento.
 Boscán, M. & Molina, B.

Asimismo, las empresas de manufacturas del sector plástico no

326 escapan de esta problemática planteada; representan estas uno
de los sectores con mayor relevancia y aporte para el país, por
cuanto contribuyen a su crecimiento y bienestar económico y social,
CAPÍTULO 10

produciendo una variada gama de bienes a base de compuestos

orgánico-químicos poliméricos, obtenidos por síntesis o procedentes
de sustancias naturales de origen vegetal (celulosa, semillas,
almidón, entre otros) derivados del petróleo, gas natural, carbón y
otros que incluyen: productores de moldes, piezas para maquinarias
y equipos, así como otros productos plásticos manufacturados.

En virtud de ello y en ausencia de un mercado de capitales

desarrollado, como es el caso venezolano, las posibilidades
de financiamiento se concentran en: reinversión de utilidades
retenidas, aplicación de reservas, emisión privada de acciones,
créditos bancarios de entes gubernamentales, de proveedores,
pasivos laborales, entre otros, para cuya selección deben
considerarse diversos factores como: monto a financiar, garantías
exigidas, costo de las fuentes, plazos de pago, facilidad de acceso a
los recursos, entre otros, que permitan mantener la participación
de estas organizaciones en el mercado.

Según Ortiz (2005), son frecuentes los casos de empresas

que desaparecen del mercado al no soportar el lastre de un
endeudamiento excesivo o de situaciones temporales de crisis
de liquidez. Para lograr cumplir con todas sus obligaciones,
las empresas deben manejar un flujo de efectivo equilibrado,
definiendo estrategias de financiamiento acertadas que le permitan
cancelar puntualmente sus deudas y planificar su crecimiento tanto
en el corto como en el largo plazo, lo cual, a su vez, contribuiría al
desarrollo endógeno de las mismas. Dichas estrategias deben estar
alineadas con las políticas, los objetivos, la misión y la visión de
cada organización en particular.

En consecuencia, uno de los factores que deben ser considerados

en la planificación financiera, es el relativo a la continuidad de
las operaciones; un déficit de efectivo podría interrumpirlas,
principalmente si la falta de pago amenaza compras importantes
de materias primas e insumos, lo cual afectaría seriamente la
reputación de la organización. Por tanto, Ruesga (2009), manifiesta,
que, desde el punto de vista de la relación con los proveedores,
 Estrategias de financiamiento interno para
las pymes del sector productivo de plásticos

la impuntualidad en la cancelación de las facturas podría impactar

negativamente la credibilidad de las empresas y, por consiguiente, 327
la relación de confianza entre ambas partes. Esto podría llevar a
los proveedores a tomar medidas defensivas como la pérdida de

CAPÍTULO 10
descuentos o penalizaciones, el aumento en los precios e, incluso,
la suspensión definitiva de los beneficios crediticios.

Por todo lo antes expuesto, es indiscutible la necesidad e

importancia que tiene para el desarrollo económico del país, así
como para su estabilidad política y social, el fortalecimiento de
sectores productivos zulianos, razón por la cual se hace necesario
investigar las estrategias de financiamiento y el desarrollo endógeno
en las empresas manufactureras que conforman el sector plástico
del estado Zulia, dado que representa un sector de gran relevancia,
por la utilización de derivados petroleros como materia prima, la
gama de productos que ofrece, así como los empleos que genera. Por
tanto, la falta de recursos financieros generará en el mediano plazo
la incapacidad estructural para alcanzar el crecimiento sostenido.

Objetivo general
Conocer las estrategias de financiamiento implementadas en las
empresas manufactureras del sector plástico zuliano.

Objetivos específicos
- Identificar las estrategias de financiamiento a corto plazo
utilizadas por las empresas manufactureras del sector plástico
zuliano.

- Identificar las estrategias de financiamiento a largo plazo

utilizadas por las empresas manufactureras del sector plástico
zuliano.

- Presentar las estrategias de financiamiento implementadas a

corto y largo plazo en las manufactureras del sector plástico de
la ciudad de Maracaibo y San Francisco

Justificación de la investigación
Los gerentes de las empresas de manufacturas plásticas que
desean mantener y expandir sus operaciones, con el fin de alcanzar
 Boscán, M. & Molina, B.

el desarrollo endógeno de las mismas, deben afrontar importantes

328 retos en materia financiera, por lo cual, las inversiones deben
realizarse dentro de una adecuada planificación que permita adoptar
las mejores estrategias de financiamiento para cumplir con los
CAPÍTULO 10

objetivos de productividad y rentabilidad esperados. La formulación

de estrategias de financiamiento apropiadas, permite mantener un
flujo de caja equilibrado que considere las necesidades de inversión
a través de patrimonio y/o endeudamiento, y cumplir con las
obligaciones de corto y largo plazo adquiridas por las empresas.

Delimitación de la investigación
La investigación propuesta abarcará los municipios Maracaibo y
San Francisco del estado Zulia, Venezuela. El municipio Maracaibo,
ocupa un cuadrilátero territorial costanero, ubicado en la parte
occidental del Lago de Maracaibo, con una superficie de 393 km2,
está integrado por las parroquias: Bolívar, Santa Lucia, Olegario
Villalobos, Coquivacoa, Juana de Ávila, Raúl Leoni, Idelfonso
Vásquez, Chiquinquirá, Venancio Pulgar, Cecilio Acosta, Manuel
Dagnino, Cristo de Aranza, Luis Hurtado Higuera, Francisco Eugenio
Bustamante, Caracciolo Parra Pérez, Cacique Mara, Antonio Borjas
Romero y San Isidro. San Francisco, integrado por las parroquias San
Francisco, El Bajo, Domitila Flores, Francisco Ochoa, Los Cortijos y
Marcial Hernández.

El estudio estará delimitado a los empresarios y/o gerentes

financieros de las empresas del sector plástico registrados en el
Consorcio Zuliano de Industriales del Plástico (CONZIPLAS) y ubicados
(al menos su área de producción) en los municipios Maracaibo y San
Francisco del estado Zulia. Según la base de datos proporcionada
por el consorcio en el año 2010, se encuentran registradas treinta y
seis (36) empresas dedicadas a las manufacturas plásticas.

Estado del arte

La presente investigación necesitó de la revisión y consulta de
diversos estudios relativos a las estrategias de financiamiento de
pequeñas y medianas empresas del sector plástico. Estos estudios
que son considerados como antecedentes, servirán de insumos
para el desarrollo de la presente investigación; entre ellos se
encuentran:
 Estrategias de financiamiento interno para
las pymes del sector productivo de plásticos

Vera (2008), desarrolló una investigación titulada ‘Planificación

financiera y acceso al financiamiento en pequeñas y medianas 329
empresas manufactureras’ como tesis doctoral, la cual tuvo como
objetivo fundamental determinar la relación entre la presencia de

CAPÍTULO 10
planificación financiera y las dificultades de acceso al financiamiento
en pequeñas y medianas empresas (pyme) manufactureras.

En este mismo orden de ideas, Rangel, Graterol, Alizo y

Socorro (2008), presentaron un trabajo titulado ‘Estrategias de
financiamiento aplicadas en el sector panadero del estado Zulia’,
publicado en la Revista de Ciencias Sociales de la Universidad
del Zulia, el cual tiene como propósito determinar las fuentes de
financiamiento utilizadas por las pequeñas y medianas empresas
procesadoras de harinas pulverizada, en virtud que se requieren
recursos financieros para alcanzar el desarrollo del sector.

Por otro lado, Boscán, Romero y Sandrea (2007), realizaron

un estudio titulado ‘Fuentes de financiamiento utilizadas por
las empresas productoras de derivados lácteos del estado Zulia’,
publicado en la Revista de Ciencias Sociales de la Universidad
del Zulia. El estudio tuvo como objetivo principal, determinar las
fuentes de financiamiento públicas y privadas utilizadas por las
empresas productoras de derivados lácteos del estado Zulia, lo cual
permitió analizar si estas empresas poseen los recursos financieros
necesarios para realizar las inversiones requeridas, a fin de mejorar
su actividad económica.

Por su parte, Rincón (2006), presentó una investigación titulada

‛Estrategias financieras y competitividad en las PYMES del sector
metalmecánico’, como tesis doctoral, en la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín. El objetivo del estudio fue determinar la relación
entre las estrategias financieras aplicadas por las pymes del sector
metalmecánico petrolero y su competitividad empresarial en el
municipio Lagunillas.

Bajo este enfoque es fundamental como decisivo, contar con

los fondos monetarios suficientes (propios o externos) para la
incorporación de los cambios tecnológicos, que permitan impulsar
el desarrollo de las empresas . Al respecto, los gerentes deben
utilizar estrategias de financiamiento acordes a sus necesidades,
es decir, como lo manifiesta Ortiz (2005), planes de acción
 Boscán, M. & Molina, B.

dirigidos a determinar las fuentes de financiamiento y emplear

330 los instrumentos más acertados en función de características
particulares de la empresa, así como de su entorno competitivo,
con el fin de cumplir con los objetivos planeados tanto en el corto
CAPÍTULO 10

como en el largo plazo, manteniendo así la continuidad de las

operaciones que promuevan su crecimiento.

Marco teórico
Estrategias financieras

Estrategias financieras: son aquellas destinadas a la obtención

de recursos monetarios para apoyar las estrategias operativas,
así como de recursos humanos, no directamente vinculados
con la producción y distribución. Se ocupan de la previsión,
planeamiento financiero, evaluación de inversión, control de los
recursos monetarios, evaluar el costo de implementación de nuevas
estrategias empresariales (análisis riesgo-beneficio), determinar
la alternativa de menor costo para financiar una estrategia
empresarial, entre otras. Al respecto, Diéz y López (2006) sostienen
que estas estrategias consisten en la elección de líneas de actuación
para el logro de objetivos de finanzas

En este sentido, el papel que desempeña el gerente o director

financiero es de gran importancia para la empresa, es decir, diseñar
un plan o estrategia que abarque las decisiones de inversión,
financiamiento y dividendos, considerando el efecto integrado de
tales decisiones sobre los resultados de la organización. La idea es
determinar dónde ha estado la empresa, dónde se halla ahora y
hacia dónde va, de modo que cuente con un plan de apoyo, para
que no se encuentre desprotegida y sin alternativas financieras, en
caso de que los resultados sean desfavorables.

Al respecto, las estrategias funcionales financieras, en especial

las de financiamiento, son las más acordes al objeto de la presente
investigación, pues cabe acotar que la introducción, así como la
difusión de innovaciones en el tejido productivo, la adquisición de
tecnología actualizada, la calificación del recurso humano acorde
a los cambios tecnológicos y la reestructuración de procesos -lo
cual es clave para impulsar y consolidar el desarrollo endógeno-,
requieren de recursos monetarios. Para los gerentes y empresarios,
 Estrategias de financiamiento interno para
las pymes del sector productivo de plásticos

es por tanto fundamental la decisión de inversión; sin embargo,

generalmente no cuentan con un flujo de caja adecuado para 331
realizarlas, por lo que el estudio de las estrategias de financiamiento
se convierte en un factor clave. Sostiene Dumrauf (2013), que

CAPÍTULO 10
las decisiones de financiamiento determinan la manera como se
financian las inversiones en la empresa, es decir, la forma en que
obtienen dinero a través de deuda o acciones.

Estrategias de financiamiento

Desde una perspectiva más detallada, Saldívar (1999) sostiene que

las estrategias de financiamiento se definen por el apalancamiento de
la empresa, por sus fuentes de financiamiento y por las condiciones y
monedas de los créditos y otros pasivos; todo esto afecta la estructura
financiera, su liquidez, autonomía, solvencia, así como el monto e
importancia relativa de los gastos y productos financieros, y el riesgo
financiero al que está sujeta la empresa.

Por su parte, Brealey, Myers y Marcus (2007), manifiestan que

la estrategia relacionada con las decisiones de

financiamiento o financiación, se refieren a la composición
del pasivo de la empresa, conectando sus planes de
crecimiento con las exigencias financieras para asegurar la
coherencia con respecto a los objetivos, lo cual implica la
selección de las fuentes e instrumentos para lo obtención de
recursos monetarios. (p.207)

En este sentido, y tal como lo señalan Diéz y López (2001) c. p.

Boscán, Romero y Sandrea (2007),

es posible mencionar algunas decisiones como: la

proporción entre recursos propios y ajenos, definición de
los niveles de reservas estratégicas, elección entre fuentes
de financiamiento nacionales e internacionales, públicas o
privadas, internas o externas, así como de la utilización de
recursos a corto y/o a largo plazo. (p.195)

Sin embargo, dentro del área de finanzas existen, según Francés

(2001), diferentes actividades en las que deben tomarse decisiones
y que pueden ser agrupadas en las siguientes categorías:
 Boscán, M. & Molina, B.

Inteligencia financiera: entender las características y tendencias

332 de los mercados de capital a nivel mundial, con atención especial
en mercados emergentes; análisis de la fluctuación de las tasas de
interés y el tipo de cambio de la moneda; impacto de la legislación;
CAPÍTULO 10

nuevos instrumentos financieros.

Formulación de presupuesto de capital: establecer criterios

para llevar a cabo inversiones y asignaciones de recursos de capital,
según presupuestos de los proyectos propuestos. Evaluación de
opciones reales.

Gerencia de capital y política de dividendos: uso de dividendos

retenidos como fuentes de financiamiento; recompra de capital;
emisión de nuevas acciones y acciones preferidas; splits de acciones
y compras apalancadas.

Fusiones y adquisiciones: identificar y evaluar oportunidades

de adquisición o fusión, de crear empresas o proyectos conjuntos
(joint ventures) y de expansiones internacionales.

Tesorería: manejo del efectivo, inversiones, cuentas por cobrar y

cuentas por para colocaciones y créditos de corto plazo.

Financiamiento con deuda en el largo plazo: determinar la

estructura de capital y el índice de deuda; enfoques para reducir
el costo de capital; flexibilidad del financiamiento ante condiciones
cambiantes, es decir, manejo eficaz del portafolio de deuda.

Manejo de impuestos: optimizar el pago de impuestos; aspectos

tributarios de las inversiones extranjeras; adquisiciones y fusiones.

Gerencia del riesgo: proteger a la firma de eventos anticipados y

no anticipados como inflación, fluctuaciones en las tasas de interés
y tipo de cambio de la moneda, a través de instrumentos como
opciones, futuros, forwards y swaps, para asegurar el incremento
sostenido del valor de la empresa; proteger el patrimonio de los
accionistas de potenciales riesgos morales derivados de la relación
principal-agente.

Relaciones con la comunidad financiera: mantener vínculos con

la banca de inversión y comercial, organizaciones internacionales,
analistas de la industria y agencias.
 Estrategias de financiamiento interno para
las pymes del sector productivo de plásticos

Por su parte, Ortiz (2005), señala que las estrategias de

financiamiento, se centran en establecer la mezcla óptima de las 333
fuentes de financiación, con el fin de atender las exigencias propias
de las operaciones, como los requerimientos de fondos para

CAPÍTULO 10
respaldar la ejecución de los planes. Consideran Brealey, Myers y
Marcus (2007), que;

normalmente se intenta hacer coincidir los plazos de

vencimiento de activos y pasivos, financiando activos de
larga duración con instrumentos de financiamiento a largo
plazo, mientras que la inversión a corto plazo debe tratar de
financiarse con instrumentos de igual horizonte temporal,
tales como pasivo circulante: emisión de deuda a corto
plazo, cuentas por pagar, entre otros. (p.79)

En este sentido, las estrategias de financiamiento pueden

ser definidas de manera más amplia, como los planes de acción
dirigidos a determinar las fuentes de financiamiento y emplear
los instrumentos de financiación más acertados en función de
las características particulares de la empresa y de su entorno
competitivo. Esto, con el fin de cumplir con los objetivos planeados
tanto en el corto como en el largo plazo, mantenimiento así la
continuidad de las operaciones y promoviendo el crecimiento de la
organización. (Ortiz, 2005)

Asimismo, toda planificación del financiamiento debe contener un

resumen de los gastos de capital, las exigencias de capital circulante
y las estrategias para conseguir los fondos que permitan desarrollar
las inversiones. Por lo tanto, la capacidad para recabar los fondos
necesarios para iniciar y desarrollar una empresa es un factor crítico
para el éxito del negocio. Debido a las dificultades existentes para la
obtención de créditos, muchos empresarios encuentran necesario
financiarse a través de una combinación de fuentes de fondos, tanto
propias (internas) como de endeudamiento (externas).

En este contexto, la definición de las estrategias de

financiamiento que teóricamente debería surgir a partir de un
proceso de planificación financiera, y que comprende los planes
financieros a largo plazo o estratégicos y a corto plazo u operativos,
también considera en cada uno de éstos horizontes temporales las
diferentes fuentes de financiamiento (internas y externas).
 Boscán, M. & Molina, B.

Metodología
334
En relación al propósito de la investigación, esta puede
catalogarse de campo, considerando que los objetivos son
CAPÍTULO 10

concretos y prácticos al buscarle soluciones específicas al problema

planteado, en un período de tiempo corto, en función de determinar
las estrategias de financiamiento en las empresas manufactureras
del sector plástico que operan en los municipios Maracaibo y San
Francisco del estado Zulia. Con base en la delimitación establecida
para el desarrollo de la presente investigación, la población está
conformada por las empresas manufactureras del sector plástico
que operan en los municipios Maracaibo y San Francisco del estado
Zulia, considerando como unidad de informantes, a los gerentes
de las referidas empresas. Por tanto, la muestra en la presente
investigación, incluye a los treinta y seis (36) empresarios y/o
gerentes financieros de las empresas del sector plástico registrados
en el Consorcio Zuliano de Industriales del Plástico (CONZIPLAS)
ubicados (al menos su área de producción) en los municipios
Maracaibo y San Francisco del estado Zulia, según la base de datos
proporcionada por el consorcio en el año 2010.

Dado que la población es finita, no se considera necesario

la realización de técnicas muéstrales y, por ello, el investigador
entrevista a toda la muestra seleccionada, razón por la cual se
utilizó un censo poblacional que consiste en considerar al total de
sujetos que conforman el estudio, es decir, a todos los empresarios
y/o gerentes financieros de las empresas del sector plástico,
registrados en CONZIPLAS, en los municipios señalados del estado
Zulia (Ver cuadro 1).

Cuadro 1
Distribución de la población

Identificación de las empresas

Desarrollo Venezolano Industrial Fábrica de Plásticos Maracaibo,
C.A. (Deveinca) C.A. (Plásticos Maracaibo)
Envases Plásticos del Zulia, C.A.
Plásticos Multiplex
(Enplast)
Polimar, C.A. Plásticos Oliveros C.A.
Grupo SM Esamar, C.A. Plásticos Orquídea C.A.
 Estrategias de financiamiento interno para
las pymes del sector productivo de plásticos

Identificación de las empresas

335
Fábrica Envases de SIU C.A.
Etiquetas y Plásticos C.A. (Etiplas)
(Fendesiuca)
Reman, C.A. Revinca, C.A.

CAPÍTULO 10
Plásticos y Químicos C.A.
Plásticos Lamoy C.A. (Plamoca)
Plastyquim
Industrias Plásticas Camperota Venezolana Manufacturera
C.A. (Inplaca) de Plástico C.A. (Vemplas)
Industria Plástica Maracaibo C.A.
Valdeproca
(Inplamaca)
Gluby C. A. Zoe de Venezuela , C.A. (Zoeca)
Metal Plastic, C.A. Zuliana de Plásticos, C.A.
Nacional Plastic, C.A. (NAPLA, Manufacturas de Anime C.A.
C.A.) (Manica)
Plásticos Kadia S.A. (Plaskasa) Dirugplast S.R.L.
Plastipan Bituplast
Plasticol Indusperca
Plásticos del Sur C.A. (Plastisurca) Commboy
Plásticos Marabinos C.A. Enplasca
Gavetas Envases Plásticos de
Comercial Plastibag C.A.
Venezuela (Gavenplast)
Fuente: base de datos CONZIPLAS,

Cabe destacar que una vez realizado el trabajo de campo, se

encontraron algunos cambios en la población objeto de estudio, los
cuales se muestran a continuación en el cuadro 2.

Cuadro 2
Cambios en la población como resultado del trabajo de campo

Situación de las empresas Empresas

1. Manufacturas de Anime C.A.
Empresas que fabrican
(Manica).
productos distintos al plástico
2. Bituplast
1. Fábrica Envases de SIU C.A.
Empresas que fueron absorbi-
(Fendesiuca), ahora forma parte
das por otras ya existentes
de Enplast.
 Boscán, M. & Molina, B.

Situación de las empresas Empresas

336
Empresas que no se entrevis-
1. Commboy
taron por encontrarse fuera de
2. Plasticol
la delimitación geográfica de la
CAPÍTULO 10

3. Enplasca
investigación.
Fuente: Boscán y Molina

En este sentido, una vez depurado el listado de empresas a

estudiar en la presente investigación, la población objeto de estudio
queda representada por un total de treinta (30) empresarios y/o
gerentes financieros de las empresas del sector plástico, y se
pueden visualizar en el cuadro 3.

Cuadro 3
Distribución de la población luego del trabajo de campo

Identificación de las empresas

Desarrollo Venezolano Industrial Fábrica de Plásticos Maracaibo,
C.A. (Deveinca) C.A. (Plásticos Maracaibo)
Envases Plásticos del Zulia, C.A. Plásticos Multiplex
(Enplast)
Polimar, C.A. Plásticos Oliveros C.A.
Grupo SM Esamar, C.A. Plásticos Orquídea C.A.
Etiquetas y Plásticos C.A. Gavetas Envases Plásticos de Ve-
(Etiplas) nezuela (Gavenplast)
Reman, C.A. Revinca, C.A.
Plásticos Lamoy C.A. Plásticos y Químicos C.A. Plasty-
(Plamoca) quim
Industrias Plásticas Camperota Venezolana Manufacturera de
C.A. Plástico C.A. (Vemplas)
(Inplaca)
Industria Plástica Maracaibo C.A. Valdeproca
(Inplamaca)
Gluby C. A. Zoe de Venezuela , C.A. (Zoeca)
Metal Plastic, C.A. Zuliana de Plásticos, C.A.
Nacional Plastic, C.A. (NAPLA, Dirugplast S.R.L.
C.A.)
 Estrategias de financiamiento interno para
las pymes del sector productivo de plásticos

Identificación de las empresas

337
Plásticos Kadia S.A. (Plaskasa) Indusperca

Plastipan Comercial Plastibag C.A.

CAPÍTULO 10
Plásticos Marabinos C.A. Plásticos del Sur C.A. (Plastisurca)
Fuente: Boscán y Molina

En la presente investigación se recolecta información

referente a la variable estrategias de financiamiento, a través de
un cuestionario (conjunto de preguntas respecto a las variables
a medir) heterogéneo de 46 preguntas, que fue aplicado a los
diferentes gerentes responsables de la función de finanzas que
laboran en las empresas manufactureras del sector plástico que
operan en los municipios Maracaibo y San Francisco del estado
Zulia. En la investigación, una vez planteada la prueba piloto, se
administró a cinco (5) gerentes de las empresas manufactureras del
sector metalmecánico (Ver cuadro 4), por cuanto constituyen una
población con características similares a la del presente estudio.
Se realizó de esta manera, ya que, según experiencias previas de
la investigadora, en los distintos sectores productivos del estado
se está presentando una mortalidad de empresas. Con esto se
pretendía no tener que incluir en la prueba piloto a gerentes de la
misma población objeto de estudio, pues al aplicárselas, habría que
excluirlos posteriormente de la muestra total, disminuyendo así la
población objeto definida.

Cuadro 4
Empresas entrevistadas en la prueba piloto

Identificación de la empresa
1.- Tecnomecánica Industrial, C.A.
2.- John Crane Venezuela, C.A.
3.- Industrias Per, C.A.
4.- Suramericana de Galvanizados, C.A.
5.- Bracho Hermanos S.A.
Fuente: Boscán y Molina
 Boscán, M. & Molina, B.

El cálculo del coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach, de

338 manera automatizada con apoyo del SPSS versión 17.0, arrojó como
resultado 0,881; lo cual, de acuerdo con Ruiz (1998): c. p. Pelekais
y otros, (2010) quien presenta una escala para la interpretación de
CAPÍTULO 10

los resultados generados por el coeficiente que oscila entre cero (0)
y uno (1), es muy alta la confiabilidad del instrumento, puesto que
el resultado se encuentra entre 0,81 y 1.

Asimismo, una vez levantada la información relativa a los tópicos

de estudio, se procedió a su tabulación y análisis estadístico,
utilizando técnicas cuantitativas como el cálculo de frecuencias
por tipo de respuesta, porcentajes, medidas de tendencia central
(media aritmética “promedio”), moda, entre otras, a través del
programa Statistical Package for the Social Sciencies (SPSS) versión
17.0. También se recurrió al uso de cuadros, figuras, gráficos, entre
otras formas de presentación de la data recolectada, empleando
para ello el programa antes mencionado y Microsoft Excel.

Análisis y resultados
Es importante destacar algunos aspectos que caracterizan a
las empresas objeto de estudio, y que permiten establecer un
marco general respecto al desempeño de las mismas. En este
sentido y según datos del Consorcio Zuliano de Industrias Plásticas
(CONZIPLAS), los principales productos de las empresas de
manufacturas plásticas en el estado Zulia comprenden: a) Bolsas
y empaques: bolsas plásticas (de baja y alta densidad), empaques
(termoencogibles y alimenticios), b) Envases: para productos
farmacéuticos, lácteos, alimenticios y de limpieza, c) Repuestos para
líneas de producción del envasado (láctea, cervecera y refresquera),
tapas para botellones, entre otros. (Conziplas, 2007).

En Venezuela, la crisis desencadenada y sostenida desde hace

algunos años, ha afectado a los diversos sectores de la economía,
envolviendo de igual forma al sector dedicado a las manufacturas
de plásticos, ya que en los últimos años se denoto cierta caída en
las ventas de los mismos. Es por ello que las empresas del sector,
actualmente utilizan distintos medios para posicionarse en el
mercado, tomando los recursos con los que cuentan para lograr
sus objetivos. Asimismo, el mantenimiento de altos márgenes de
capacidad ociosa, unido a la rápida obsolescencia tecnológica, ha
 Estrategias de financiamiento interno para
las pymes del sector productivo de plásticos

implicado altos costos para los empresarios ya que las maquinarias

y equipos que se utilizan son importados. 339

De igual forma, si se considera el tamaño de las empresas y según

los resultados obtenidos a partir de las entrevistas efectuadas, las

CAPÍTULO 10
empresas del sector de manufacturas plásticas del estado Zulia,
en cuanto al promedio de trabajadores anuales, pertenecen
en un 26,7% de los casos a la pequeña empresa, es decir, están
conformadas por cinco (5) y hasta veinte (20) personas, atendiendo
al criterio manejado por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE).
El 66,7% corresponde a la mediana empresa, contratando entre
veintiun (21) y hasta cien (100) personas, lo que evidencia que
un 93,4% son pymes. Solo el restante 6,7%, corresponde a la gran
empresa, la cual emplea a más de 100 personas (Ver gráfico 1).

Gráfico 1
Promedio anual de empleados
40,0%
36,7%

30,0%
30,0%
26,7%
Porcentaje

20,0%

10,0%
6,7%

0,0%
De 5-20 De 21-50 De 51-100 Más de 100

Fuente: Boscán y Molina

Entre los principales problemas que enfrentan las empresas

de manufacturas plásticas, de acuerdo a la condición del tamaño
de las mismas, se encuentran: dificultades de financiamiento,
escasez y altos costos de materia prima (resinas) e insumos -lo cual
provoca que el sector frecuentemente trabaje por debajo de su
capacidad instalada-, y escasa visión estratégica de los directivos
empresariales.

Luego de mencionar algunas características de las empresas de

manufacturas plásticas zulianas, se procederá al análisis y discusión
 Boscán, M. & Molina, B.

de los resultados de la presente investigación por dimensiones

340 e indicadores, para dar respuesta a cada uno de los objetivos
específicos del estudio.
CAPÍTULO 10

Fuentes internas de financiamiento a corto plazo

Según Vaughn (2005), las fuentes internas de financiamiento son

los fondos y activos personales del empresario o los fondos y activos
de otros inversionistas en el negocio. Por tanto, las fuentes internas
provienen de los recursos propios de la organización y, entre las de
corto plazo, destaca el aporte de los socios, considerado por tanto
como un indicador.

Aportes personales de los socios

Para analizar este indicador se requirieron dos (2) ítems. En el

ítem N° 1, se determinó que el 53,3% de los empresarios consideró
que en su empresa casi siempre se utilizan aportes personales de
los socios como forma de financiamiento, en tanto que un 36,7%
manifestó que en su empresa casi nunca se presenta está fuente
interna de financiamiento (ver cuadro 5). Por lo tanto, se corrobora
la teoría de Álvarez (2008), quien sostiene que la principal fuente de
capital para la mayoría de los negocios nuevos, proviene de ahorros
y otras formas de recursos personales para cancelar obligaciones en
el corto plazo, sobre todo ante la ausencia de un historial crediticio
y administrativo de la empresa.

Cuadro 5
Aportes personales de los socios como forma de financiamiento

Frecuencia Porcentaje
Nunca 1 3,3
Casi nunca 11 36,7
Algunas veces 1 3,3
Válidos
Casi siempre 16 53,3
Siempre 1 3,3
Total 30 100,0
Fuente: Boscán y Molina
 Estrategias de financiamiento interno para
las pymes del sector productivo de plásticos

Con respecto, a si el capital de trabajo es financiado con aportes

personales de los socios (Item N° 2), se estableció que el 56,7% de 341
los gerentes entrevistados manifestó que los aportes personales de
los socios casi siempre se utilizó para financiar el capital de trabajo,

CAPÍTULO 10
mientras que un 33,3% de los empresarios, sostuvo que casi nunca
los recursos provenientes de esta fuente de financiamiento fue para
cubrir el capital de trabajo de su empresa, sino que se aprovechó en
otras necesidades de la misma (Ver gráfico 2).

Gráfico 2
Aportes personales de los socios para financiar capital de
trabajo

60,0% 56,7%

50,0%

40,0%
33,3%
Porcentaje

30,0%

20,0%

10,0%
10,0%

0,0%
Nunca Casi Nunca Casi Siempre
Fuente: Boscán

Fuentes de financiamiento a largo plazo

Para la medición de este indicador se requirieron tres (3) ítems.

En el ítem N° 16 referido al empleo de los préstamos bancarios
para el financiamiento de largo plazo, se determinó que el 46,7%
de los gerentes entrevistados nunca (40%) o casi nunca (6,7%) ha
utilizado los préstamos bancarios de largo plazo como fuente de
financiamiento, mientras que el 53,3% de los empresarios del sector
de manufacturas plásticas, siempre (13,3%), casi siempre (30%) o
algunas veces (10%) se ha beneficiado de los créditos bancarios
reembolsables en un plazo superior a un año (Ver cuadro 6).
 Boscán, M. & Molina, B.

Cuadro 6
342 Uso de préstamos bancarios para el financiamiento a largo
plazo
CAPÍTULO 10

Frecuencia Porcentaje
Nunca 12 40,0
Casi nunca 2 6,7
Algunas veces 3 10,0
Válidos
Casi siempre 9 30,0
Siempre 4 13,3
Total 30 100,0
Fuente: Boscán y Molina

Conclusiones
Basado en el análisis y la discusión de los resultados acerca de la
determinación de la relación entre las estrategias de financiamiento
y el desarrollo endógeno en las empresas manufactureras del
sector plástico zuliano, se establecieron en función de los objetivos
del estudio las siguientes conclusiones:

En relación al primer objetivo donde se identifican las estrategias

de financiamiento a corto plazo utilizadas por las empresas
manufactureras del sector plástico zuliano, se determinó que la
mayoría de los empresarios del sector utiliza, por el lado de las
fuentes internas, el aporte de los socios.

Asimismo, se determinó que nunca utilizan el arrendamiento

financiero, la emisión de acciones, ni reinvierten sus utilidades
para el financiamiento a largo plazo, tampoco recurren a las
fuentes públicas de financiamiento, dado que, según la opinión de
algunos gerentes entrevistados, el acceso a ese tipo de fuente era
complicado, por la cantidad de recaudos solicitados, los montos
muy bajos, para las necesidades de estas empresas y se tardaban
demasiado en dar respuestas a las solicitudes.

Por otra parte, en cuanto al tercer objetivo, correspondiente

a presentar las estrategias de financiamiento implementadas a
corto y largo plazo en las pymes del sector plástico de la ciudad
 Estrategias de financiamiento interno para
las pymes del sector productivo de plásticos

de Maracaibo y San Francisco, se evidenció que estos son clave

para mantener e incrementar la participación de las empresas en 343
el mercado. En este sentido, la mayoría de los gerentes de dichas
empresas estimulan la difusión de las innovaciones, motivan la

CAPÍTULO 10
participación de sus trabajadores en cursos de actualización de
conocimientos técnicos, así como facilitan la interacción entre ellos
para lograr la propagación de esos conocimientos, considerando
que el mismo, constituye en la actualidad un factor productivo de
relevancia fundamental, pues es decisivo para la introducción de
avances tecnológicos.

De igual forma, los empresarios del sector de manufacturas

plásticas consideran, en su mayoría, que el desarrollo urbano
cerca de su empresa fortalece su crecimiento, sin embargo, no
contribuyen a mejorar la infraestructura vial para impulsar el
desarrollo endógeno de su empresa. Por otra parte, el entorno
institucional es favorable por cuanto propicia el desarrollo de la
actividad económica, permite a las agrupaciones empresariales
aprovechar los recursos disponibles en el territorio y, por último,
es importante contar con entes gubernamentales que apoyen las
estrategias de desarrollo endógeno en la localidad.

Referencias bibliográficas
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metodología científica. (Quinta edición). Caracas, República
Bolivariana de Venezuela: Editorial Episteme.

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Báez, M. y Puentes, G. A. (2018). Parámetros financieros para la

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municipio Duitama, Colombia. Revista de Ciencias Sociales
(Ve) Vol. XXIV, (No. 1), Enero-Marzo 2018, pp. 67-84.

Boscán, M. y Sandrea, M. (2006). Estrategias de financiamiento para

la incorporación de innovaciones tecnológicas impulsoras
del desarrollo endógeno en el sector lácteo. Revista Estudios
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 Capítulo 11 351

Gestión de la experiencia del cliente

en las pymes del sector industrial 1

Customer experience management in

SMEs in the industrial sector

Ernesto García Cali

Corporación Universitaria Americana
ORCID ID: [Link]

David Barros Arrieta

Universidad de la Costa
ORCID ID: [Link]

Tania Orozco Higuera

Universidad de la Costa
ORCID ID: [Link]

Alexandra Albino Rolong

Universidad de la Costa
ORCID ID: [Link]

García, E., Barros, D., Orozco, T. & Albino, A. (2020). Gestión de la experiencia
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Primera Edición. pp. 444. Medellín, Colombia. Sello Editorial T Tecnológico de
Antioquia Institución Universitaria.

Resumen
La gestión de la experiencia del cliente se ha convertido en un tema
relevante dentro de la literatura de marketing, como respuesta a la
necesidad de generar ventajas competitivas en un entorno cada vez
más hostil. Académicos y profesionales han analizado su aplicabilidad
en diversos sectores e industrias, destacando su importancia para

1 Este trabajo forma parte de una investigación titulada Gestión de la experiencia del
cliente en empresas de tipo industrial en Barranquilla, realizada en la Universidad de la
Costa.
 García, E., Barros, D., Orozco, T. & Albino, A.

la creación de experiencias únicas para los clientes. En este sentido,

352 el presente estudio pretende analizar la gestión de la experiencia
del cliente en las pymes del sector industrial de Barranquilla. Se
enmarca en el enfoque empírico del paradigma positivista, bajo un
tipo de estudio descriptivo, de diseño no experimental, de campo
CAPÍTULO 11

y transversal. La muestra estuvo conformada por treinta y cinco

(35) informantes que ocupan el cargo de director, gerente y/o
dueño de pequeña y mediana empresa del sector industrial en la
ciudad. Los resultados mostraron que en las pymes industriales
reconocen la importancia de la gestión de la experiencia a través
de sus indicadores, factores claves y proveedores, sin embargo,
no se halló evidencia que comprobara la implementación de
estrategias concretas en torno al tema. Esta situación se muestra
como una oportunidad para que las pymes industriales incorporen
la gestión de la experiencia del cliente como eje transversal en el
establecimiento de relaciones de valor con el cliente.
Palabras clave: competitividad, experiencia, gestión de la
experiencia del cliente, pymes industriales.
Abstract
Customer experience management has become a relevant topic
in the marketing literature, in response to the need to generate
competitive advantages in an increasingly hostile environment.
Academics and professionals have analyzed its applicability in
various sectors and industries, highlighting its importance for
creating unique experiences for customers. In this sense, this chapter
aims to analyze customer experience management in SMEs in the
industrial sector of Barranquilla. The research is realized under the
empirical approach of the positivist paradigm. About the typology,
the study is descriptive, non-experimental, fieldwork and cross-
sectional. The survey was constituted by thirty-five (35) informants
who fill the role of Director, Manager and/or owner of SMEs in the
industrial sector in the city. The results showed that industrial SMEs
recognized the importance of experience management through
their indicators, key factors, and suppliers, however, no evidence was
found to prove the implementation of concrete strategies about the
issue. This situation is shown as an opportunity for industrial SMEs
to incorporate customer experience management as a transversal
axis to establish valuable relationships with customers.
Keywords: competitiveness, experience, customer experience
management, industrial SMEs.
 Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector industrial

Introducción
353
Considerar la acelerada evolución del mercado es más que
considerar una característica del entorno, consiste en analizar

CAPÍTULO 11
una realidad que debe ser abordada de forma prioritaria por los
directores de las organizaciones. Así, en los últimos años se ha venido
observando como tendencias en la gestión que eran utilizadas solo
por sectores específicos del mercado, se han extrapolado a otros,
haciendo cada vez más universal el uso de términos gerenciales por
múltiples actores del entorno.

Hoy en día, la experiencia del cliente es un término común para

diversos sectores, especialmente aquellos dedicados a las ventas
al detal. Este concepto toma relevancia en el marketing a partir
de una publicación en torno al consumo y la disciplina realizada
por Holbrook y Hirschman (1982). Desde la puesta en escena del
término, ha evolucionado la forma de ver el comportamiento del
consumidor, incluso llegando a configurar un nuevo paradigma
económico y de marketing. Se evidencia el uso intensivo del
término por las marcas a nivel comunicacional; este fenómeno
ha promovido que el término ‘experiencia’ haya acumulado a su
significado nuevas acepciones, connotaciones y denotaciones que,
en ocasiones, hacen difícil la identificación de una definición que de
forma simultánea sea considerada precisa, unívoca y sintética para
los actores (Vidal, 2013).

Ante la evidencia anterior, es importante señalar que el mercadeo

desde su perspectiva tradicional (eminentemente funcional)
centra su atención en las particularidades o características de
los productos, vistas como peculiaridades que complementan la
función básica del mismo (Kotler & Keller, 2016).

Por su parte Porter (1996), fija su atención en las características

como elementos claves para diferenciar la oferta y lograr una
posición competitiva en el mercado. Estos planteamientos, de
forma general, han servido de criterios claves para fundamentar
las decisiones estratégicas en torno a la gestión de mercadeo en
las últimas décadas, pero, ante la realidad descrita, emerge un
cuestionamiento a considerar ¿un producto es simplemente la
suma de sus características y ventajas?
 García, E., Barros, D., Orozco, T. & Albino, A.

El cuestionamiento anterior es abordado desde el enfoque de la

354 experiencia del cliente, partiendo de que las experiencias -más allá
de la definición que pueda asignarse-, se producen como resultado
de encontrar o vivenciar un hecho o situación determinada Schmitt
CAPÍTULO 11

(2003). Abordar la experiencia, es actuar desde el mecanismo que

vincula a la empresa y a la marca con la forma de vida del cliente,
logrando llevar la ocasión de compra a un contexto mucho más
complejo, donde se involucran una amplia variedad de elementos
sociales, que progresivamente serán capaces de aportar valores de
tipo emocional, sensorial y cognitivo, que sustituirán a los valores
funcionales Schmitt (2003). Incluso, en la actualidad, se ha llegado
a señalar que los productos se están convirtiendo en ‘commodities’,
de modo que el servicio y la experiencia que se genera en su
prestación, son determinantes de la verdadera ventaja competitiva
(Arellano, 2017).

En este orden de ideas, la experiencia del cliente se convierte

en un paradigma con un gran atractivo para las organizaciones
modernas, que persiguen la competitividad en un mercado donde
los cambios y la incorporación de nuevos actores (especialmente
competidores), es habitual. Es así como este aspecto comienza a ser
considerado un factor clave para diversos sectores, dentro de los
que se incluye también el sector B2B (business to business), donde
es apremiante la necesidad de establecer relaciones duraderas con
los clientes (Zolkiewski et al., 2017).

Desde la perspectiva del mercadeo, los negocios B2B (business

to business) se caracterizan porque los clientes adquieren productos
para formar o facilitar procesos de producción o componentes de
otros bienes y servicios Kotler & Keller, (2016).

Desde el contexto específico de las pymes del sector industrial,

es oportuno resaltar que las relaciones entre este tipo de empresas
y sus clientes, está determinada por la necesidad de generar
confianza como fundamento de la negociación, resaltando que el
60% de las decisiones de compra en el sector, se fundamenta en la
confianza sobre el suministro del producto neto Manning & Bodine,
(2012). Anees-ur-Rehman et al. (2018), argumentan que en este
tipo de negociaciones, participan múltiples actores que interactúan
de diferentes maneras y persiguiendo diferentes objetivos. Es por
eso que Homburg, Jozic´ y Kuehnl (2015) afirman que gestionar la
 Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector industrial

experiencia del cliente en empresas de tipo industrial, se torna más

compleja que en el sector B2C (business to consumer). 355

Sumado a lo anterior, para algunas organizaciones se hace

complejo modificar sus esquemas preestablecidos centrados en la

CAPÍTULO 11
dinámica tradicional y, en consecuencia, tienden a repetir a manera
de protocolo sus estrategias, llegando en ocasiones a suponer que,
de alguna manera, el mercado se adaptará y tendrán participación sin
necesidad de adaptarse. Lamentablemente, esta situación se presenta
con más frecuencia de lo deseado en los empresarios del sector, en
atención a las características de la segmentación de sus clientes y
modo de negocio B2B, quienes llegan a percibir que sus productos son
requeridos solo por la satisfacción que pueden proporcionar y por las
características tangibles y observables de los mismos, dejando de lado
la oportunidad de generar conexiones emocionales, percepciones y
elementos de corte cognitivo, que favorecerían progresivamente
la lealtad entre las partes y, además, podrían servir de puntos de
conexión para nuevos negocios (Bello, 2015).

A partir de todo lo anterior, este estudio se centró en las

pequeñas y medianas empresas que interactúan en el sector
industrial en Barranquilla, con la finalidad de analizar cómo es
el manejo de la gestión de experiencia del cliente de parte de
estas organizaciones, con la firme intención de conocer cómo es
comprendido el concepto de experiencia desde las sensaciones,
emociones y percepciones de los líderes de estas organizaciones;
los factores claves para la gestión de la experiencia, así como los
proveedores de experiencia utilizados por la misma. Estas ideas
se resumen en la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo es
manejada la gestión de la experiencia del cliente en las pymes del
sector industrial?

Estado del arte

Tal como es señalado en el apartado anterior, el término
“experiencia”, asociado al mercadeo, tomó relevancia a partir de los
80, motivado por la publicación realizada por Holbrook & Hirschman
(1982) donde, por primera vez, se abordaba el constructo a la luz
de las teorías de consumo y el comportamiento del consumidor.
A partir de este punto, en la historia de la disciplina se han venido
sumando diversos elementos al concepto, de cara a las ciencias
 García, E., Barros, D., Orozco, T. & Albino, A.

económicas. A pesar de esto, Poulsson y Kale (2004), determinaron

356 que no existía a esa fecha una conceptualización de la “experiencia”
desde la óptica del mercadeo. Para Barrios (2012) el término
se ha cargado de acepciones, connotaciones y denotaciones,
CAPÍTULO 11

en ocasiones usándolo como sustantivo y en otras como verbo.

Incluso, ha sido complejo para los investigadores del fenómeno,
fijar posición sobre cómo ocurre o se materializa el proceso de
vivenciar una experiencia y, también, si la misma ocurre de manera
activa o pasiva, o si ocurre aprendizaje durante la misma, o si es
necesario la interacción para vivenciarla.

Ante esta complejidad, surgen diversas corrientes que

intentan ofrecer elementos que expliquen la experiencia a nivel
conceptual. Por su parte, Jay (2004, p.147), argumenta que, en
una consideración amplia, la definición de experiencia apunta
a “aquello que excede los conceptos y el lenguaje mismo, para
designar a aquello que, de tal inefable individualidad, no puede
referir en términos meramente comunicativos”, haciendo un aporte
interesante cuanto argumenta que la experiencia es intransferible,
lo cual es uno de los pilares de la misma. En vista de la cantidad de
corrientes por abordar para esclarecer el término experiencia, en
este apartado se procede a mostrar algunos documentos científicos
utilizados como antecedentes clave para el desarrollo del estudio y,
posteriormente, abordar los aspectos teóricos necesarios.

El primer referente lo constituye el artículo publicado por Schmitt

(1999), titulado ‘Experiential Marketing’, que se ha convertido
en un Best Seller para los investigadores de la variable. Entre sus
aportes destaca el cambio en la forma de tratar las relaciones con
los clientes, partiendo del hecho de que el determinante clave para
los consumidores o usuarios no es el coste, sino la consideración
de la vivencia que ofrece desde antes de la compra y durante el
consumo del producto. Schmitt (1999, p.58), aporta una definición
inicial sobre la gestión de la experiencia del cliente (CEM en inglés)
señalando que es “un proceso de administración de la experiencia
de un cliente con un producto o una compañía”, incorpora la
consideración sobre la importancia de la relación cliente-marca,
la cual debe ir más allá de una relación transaccional simple, e
introduce elementos como la sostenibilidad de las relaciones y la
solidez de estas.
 Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector industrial

Schmitt (1999), considera al CEM como un enfoque integrador,

capaz de vincular tanto a los clientes externos como a los clientes 357
internos, relacionando cómo la influencia en la percepción de estos
grupos de clientes afecta a la organización. Del mismo modo,

CAPÍTULO 11
plantea la integración de la experiencia desde múltiples puntos,
orientando los esfuerzos a mejorar la capacidad de respuesta
de la organización para satisfacer las exigencias de los clientes,
permitiendo a la compañía la modificación de precios, mejorar la
lealtad de los clientes y lograr un mayor nivel de fidelización.

El aporte de este estudio es significativo, debido a que señala

el punto de partida para generar estrategias enfocadas a la
experiencia del cliente de forma innovadora, dando un giro a la
filosofía tradicional y, a efectos del presente estudio orientado a
pymes de tipo industrial, ofrece la oportunidad de fijar posición
sobre la necesidad de crear puntos de interacción entre estas
organizaciones y sus clientes, visualizándose como estrategias para
abordar de manera diferenciada sus diversos públicos de interés.

Seguidamente, Cadavid (2011), presenta un estudio que tuvo

como objetivo principal, establecer la viabilidad de la aplicación
de una estrategia customer experience management (CEM) en
una industria dedicada al tratamiento de acero. Resalta en su
planteamiento, que pocas empresas del sector están realizando
un análisis relacionado a la experiencia de sus clientes, pero que, a
pesar de esto, las que tienen acercamientos a esta gestión, mejoran
su respuesta ante las necesidades del mercado.

El estudio de caso, permitió identificar las razones de éxito o

fracaso de la viabilidad de aplicar una estrategia CEM en la empresa
evaluada. El autor concluye, que la lealtad del cliente está altamente
impactada por la forma en la cual las organizaciones gestionan
las emociones en sus diversos momentos de contacto. Por tanto,
resalta en las conclusiones la necesidad de empatizar con los
clientes, como clave para abordar sus necesidades sin discriminar
la tipología de estos y promoviendo así relaciones duraderas con
ellos, fundamentados en una estrecha conexión cliente-marca.

Los aportes a la presente investigación, se centran en la

caracterización de los perfiles de los públicos de interés presentes en
el sector y las consideraciones sobre las estrategias a implementar,
 García, E., Barros, D., Orozco, T. & Albino, A.

basadas en elementos esencialmente emocionales, donde destaca

358 la empatía estrechamente vinculada a los procesos de calidad en el
servicio.

El planteamiento del estudio parte de las teorías desarrolladas

CAPÍTULO 11

por los autores Brakus, Schmitt y Zarantonello (2009), y busca

contribuir a esta línea de investigación emergente (mercadeo de
experiencias y gestión de la experiencia) aportando evidencias
empíricas que permitan contrastar y poner de manifiesto el interés
que tiene para la empresa, implementar marcas experienciales.
El aporte de estudio se centra en la hipótesis planteada, que
argumenta que la generación de experiencias positivas en los
clientes tiene efectos directos sobre variables relevantes, asociadas
al capital de marca, la comunicación y el acercamiento entre la
marca y el consumidor.

Barrios (2012), plantea un estudio cuyo objetivo se centró en

analizar el concepto de marketing de la experiencia y sus principales
características. Su investigación, con diseño documental, abordó
múltiples referencias sobre el mercadeo y la experiencia de forma
sistemática. El aporte a nivel teórico de este documento es de
gran relevancia para la investigación en curso; entre los aspectos
más destacados se encuentran las consideraciones asociadas a la
importancia de la experiencia del cliente interno en la generación
de experiencias para los clientes externos de la organización, así
como la necesidad de crear una cultura organizacional, capaz de
permear las marcas desde el interior de la organización.

Por su parte, se halla también el estudio de Nicolás (2014), que

tuvo como objetivo determinar los indicadores de desempeño clave
para la gestión de la experiencia interactiva del cliente, mediante
el análisis de datos clásicos y difusos en minería de datos, donde
incorpora los indicadores denominados ‘Fuzzy Key Performance
Indicator’ (FKPI) (traducidos al español como “Indicadores clave de
gestión difusos”), que hoy en día constituyen elementos importantes
para demostrar el impacto del marketing en las organizaciones. Esta
investigación se centra en la relación cliente – empresa mediante la
valoración de la experiencia interactiva del cliente.

El aporte de Nicolás (2014) al estudio es significativo, por

cuanto considera la variable experiencia del cliente, partiendo de
 Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector industrial

las interacciones con la marca. Mediante una óptica cuantitativa,

demuestra lo altamente significativo del marketing para el 359
desarrollo de cualquier estructura empresarial moderna. El estudio
evidencia cómo la medición, utilizando estos indicadores difusos,

CAPÍTULO 11
puede potenciar la dinámica de los procesos de mercadeo en las
organizaciones.

Por su parte García-Cali, Girón y Rodríguez (2017), publican

un estudio titulado ‘Proveedores de experiencia, como factores
clave para las organizaciones de software en entornos complejos’.
La investigación tuvo como propósito, analizar a los proveedores
de experiencia como factor clave en organizaciones de software
en entornos complejos. Para ello utilizó dos (2) instrumentos,
el primero dirigido a directores de las organizaciones objeto de
estudio y un segundo, a los clientes.

La investigación centra su atención, en analizar cómo los

proveedores de experiencia (responsables de gran parte del contacto
con el cliente) están presentes o influyen en las percepciones de la
experiencia generada en sus clientes, en este caso, en entornos de
alta volatilidad, donde las tensiones del mercado tienen un gran
impacto en las decisiones de las organizaciones al contratar servicios.
Este aspecto es de interés para el presente estudio, por cuanto no
se han ubicado antecedentes que comparen los resultados entre
los gerentes de las organizaciones y los clientes, en relación con
la experiencia lograda. Por otro lado, ofrece una mirada crítica en
torno a los proveedores de experiencia en negocios de tipo B2B
(business to business) o negocio a negocio, que puede extrapolarse
al entorno industrial abordado en el presente estudio.

Experiencia: emociones, sensaciones y percepciones

El término experiencia puede adquirir diferentes definiciones

dependiendo del enfoque a través del cual se aborde. Diversas
ciencias como la filosofía, sociología, psicología, antropología,
economía, entre otras, han abordado a profundidad el concepto
Walls, Okumus, Wang & Wuk (2011). Desde la perspectiva del
marketing, la experiencia es concebida como un fenómeno de
naturaleza holística que abarca respuestas cognitivas, afectivas,
emocionales, sociales y físicas del cliente, ante las interacciones
directas o indirectas con una empresa, marca, producto o servicio
determinado (Carú & Cova, 2015; Zolkiewski et al., 2017).
 García, E., Barros, D., Orozco, T. & Albino, A.

Durante las últimas décadas, el concepto de experiencia ha

360 adquirido relevancia en la literatura del marketing debido a que
incorpora aspectos multidimensionales que son determinantes en
la decisión de compra del cliente Jiménez & Campo (2016). Según
CAPÍTULO 11

Alfaro (2011), el 75% de las decisiones de los consumidores se

toman desde la emoción y no desde la razón, por tanto, la creación
de experiencias positivas es fundamental para garantizar la creación
de relaciones sólidas entre el cliente y la empresa.

A raíz de esto, las empresas ya no solo centran sus esfuerzos

en las características funcionales del producto o servicio, sino que,
además, se preocupan por la experiencia que le genera al cliente
conocerlo, adquirirlo o consumirlo Gândara, Fraiz & Manosso
(2013). Es claro que donde hay personas hay experiencias que
crear, de modo que la gestión de la experiencia del cliente es una
filosofía aplicable a cualquier actividad económica, ya sea del sector
público o privado, B2C (business to consumer) o B2B (business to
business) (Alfaro, 2014; Teixeira, Patrício, Nunes, Nóbrega, Fisk &
Constantine, 2012).

Las pequeñas y medianas empresas del sector industrial no

son ajenas a este fenómeno, por el contrario, con el paso del
tiempo es mayor el número de sectores e industrias que admiten
la importancia de gestionar la experiencia para crear relaciones de
valor a largo plazo. Tal y como afirma Bello (2015), las empresas
del sector industrial se ven enfrentadas a entornos cada vez más
complejos, dinámicos e inciertos, que les exige adecuarse a los
profundos cambios de los clientes y el mercado.

Retomando el análisis sobre el concepto de experiencia, se

identifica que diversos autores la caracterizan como un proceso
multidimensional que incorpora diferentes aspectos sensoriales,
emocionales, fantasiosos y emotivos, experimentados por el cliente
durante el contacto con el producto o servicio Akaka, Vargo & Schau
(2015); Schwager & Meyer (2007); Verleye (2015). En la literatura
se evidencian diversas dimensiones sobre la variable, sin embargo,
el análisis de investigaciones previas sobre el tema muestra que
en la experiencia prevalecen tres aspectos fundamentales: las
emociones, sensaciones y percepciones.
 Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector industrial

Las emociones son concebidas como una experiencia corporal

viva, veraz, situada y transitoria que impregna el flujo de conciencia 361
de una persona, como resultado de evaluar la medida en que se
cumplen los objetivos propios en la interacción con el ambiente

CAPÍTULO 11
Denzin (2009). Por su parte, Lawler y Thye (1999), de manera más
sencilla, definen las emociones como estados evaluativos, sean
positivos o negativos, relativamente breves, que tienen elementos
fisiológicos, neurológicos y cognitivos. Este aspecto se vuelve clave
dentro de la experiencia, dada la necesidad de generar vínculos
afectivos entre la marca y el cliente, que incluyan lazos emocionales
sólidos que impacten en la decisión final de adquisición de bienes
o servicios.

Por otro lado, la experiencia del cliente también está constituida

por estímulos sensoriales percibidos a través de los sentidos, es
decir, vista, oído, tacto, gusto y olfato; por lo que es necesario
proporcionar al cliente un placer estético y satisfactorio a través
de la estimulación de los sentidos Schmitt (2006). A partir de
esta premisa, surgen corrientes como el marketing sensorial, que
constituye una estrategia de comunicación dirigida a los cinco
sentidos del cliente para impactar su percepción sobre los productos
y servicios ofrecidos, en busca de influenciar su comportamiento
de compra y generar una experiencia global para el consumidor
(Gavilán, Manzano & Sierra, 2011).

Por último, se destaca la percepción que involucra mecanismos

vivenciales que implican tanto al ámbito consciente como al
inconsciente de la psique del ser humano Vargas (1994). Según
Oviedo (2004), la percepción determina la entrada de información y
luego garantiza que la información retomada del ambiente permita
la formación de abstracciones, juicios, categorías y conceptos.

Desde el contexto de la experiencia, Kotler (2006), asegura que

la percepción es un aspecto fundamental dentro de la vivencia
del cliente con el producto o servicio, por lo que invita a ponerse
en el lugar del cliente para comprender de qué manera percibe
los estímulos visuales y auditivos, que en conjunto configuran un
marco de referencia, para determinar la aceptación o rechazo de
una marca determinada.
 García, E., Barros, D., Orozco, T. & Albino, A.

En el caso de las pymes del sector industrial, las emociones,

362 sensaciones y percepciones entran a jugar un papel fundamental a la
hora de generar ventajas competitivas. La alta competencia que vive
el mercado exige a las empresas desarrollar estrategias de marketing
CAPÍTULO 11

dirigidas a generar experiencias únicas en los clientes, sin importar

en qué sector o industria se compite (Zolkiewski et al., 2017).

Factores clave en la gestión de la experiencia del cliente

En el apartado anterior, se resaltó la importancia de la experiencia

en la generación vínculos sólidos y emotivos con los consumidores,
buscando así que las empresas comprendan que las relaciones con
el cliente no pueden fundamentarse solamente en el intercambio
de productos o servicios, sino también en la creación de toda una
experiencia alrededor de la transacción que facilite la fidelización
del cliente.

En este orden de ideas, la gestión de la experiencia del cliente

emerge como estrategia para identificar, diseñar, controlar y mejorar
la experiencia vivida por el cliente en su interacción con la marca,
empresa o producto Grønholdt, Martensen, Jørgensen & Jensen
(2015). El concepto, que fue introducido por Freeman (1983), se
compone de una serie de procesos que captan las opiniones de los
clientes para interpretar de una mejor manera sus vivencias con la
empresa (Schwager & Meyer, 2007).

La gestión de la experiencia del cliente supone un enfoque

centrado en la satisfacción de las necesidades y la generación
de valor a partir del conocimiento del cliente. El uso de nuevas
tecnologías pone de manifiesto la incorporación de diversos canales
de relacionamiento que, a través de la información, permiten
desarrollar nuevas estrategias enfocadas en la generación de
experiencias (Restrepo & Parra, 2013).

Ahora bien, dentro de todo el proceso de generación de

vivencias únicas, se identifican unos factores claves que impactan
directamente sobre la experiencia que vive el cliente en el
encuentro con el producto o servicio. La revisión de la literatura
sobre el tema permitió identificar los siguientes: experiencia de
marca, interacción con los públicos e innovación en el servicio.
 Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector industrial

Experiencia de marca
363
Inicialmente la marca se definió en términos de nombre, signo,
símbolo o diseño que pretendía identificar o diferencias productos
o servicios en el mercado, sin embargo, esta concepción evolucionó

CAPÍTULO 11
para incluir aspectos emocionales que impregnan a la marca
características y cualidades propias que proporcionan beneficios
emotivos y de autoexpresión al consumidor Hytti, Kuoppakangas,
Suomi, Chapleo & Giovanardi (2015). Hoy en día, la marca se
concibe como una promesa o proposición global que encapsula
un grupo de valores funcionales y emocionales que son distintivos
de un producto o servicio (Fernández & Delgado, 2011; Punjaisri,
Wilson & Evanschitzky, 2009).

Refiriéndose propiamente a experiencia de marca, Brakus,

Schmitt y Zarantonello (2009, p. 53), determinan que “la experiencia
de marca son las respuestas internas y subjetivas de los clientes, así
como las respuestas de comportamiento evocadas por estímulos
relacionados con la marca, que forman parte del diseño e identidad
de la marca”.

Tal y como lo expresa Brakus, Schmitt y Zhang (2008), existe

variedad de ofertas brindadas por las empresas de manera similar
desde una perspectiva funcional, por lo cual, adquiere mayor
relevancia la necesidad de crear experiencias de marca efectivas
que generen diferenciación en el mercado.

Interacción con los públicos

En la actualidad, los estrategas de marketing no ven al público

como simples receptores de material publicitario. Hoy en día, prima
la estrategia de mantener una relación cercana, casi personalizada,
con el mercado objetivo, para lograr alcanzar mejores resultados
García-Cali, García-Tamayo & Cardeño-Portela (2018). En este
sentido, las formas clásicas de publicidad directa, como la
correspondencia publicitaria o el envío de catálogos, dirigidas al
cliente para impulsarlo a responder de alguna forma, han caducado
y ahora se acude a nuevas tendencias o modelos de interacción con
el público. Dentro de estas nuevas tendencias se destacan:

Inbound marketing: hace referencia a todas aquellas técnicas y

acciones comunicativas que pretenden llegar al consumidor de una
 García, E., Barros, D., Orozco, T. & Albino, A.

manera no intrusiva en la Red, descartando acciones que molestan

364 al usuario y provocan una interrupción no deseada de su actividad
Castello (2013). Dentro de los pilares del inbound marketing, la
estrategia de contenidos se convierte en la pieza fundamental,
CAPÍTULO 11

que persigue atraer clientes potenciales generando confianza y

credibilidad, posicionando a la empresa como experta en su sector
de actividad (Castello, 2013).

Search engine optimization: hace referencia a un conjunto

de medidas para mejorar el posicionamiento de una página o
dirección web en el ranking o posición de los diferentes motores de
búsqueda, con el objetivo de conseguir situarse por encima de los
competidores al realizar una determinada consulta y ser el primero
en crear un impacto al estar a la vista del consultante (Berman &
Katona, 2013).

Dialogue marketing: mientras que el marketing directo clásico

se distingue principalmente por el contacto personal con el cliente,
el marketing de diálogo propone un mayor énfasis en el intercambio
recíproco de información entre el proveedor y el consumidor. Bajo
este enfoque, el concepto de ‘diálogo’ es literal cuando se contacta
con los clientes por teléfono o en una convención (Zweben &
Kalyanam, 2005).

Customer relationship management: las relaciones con el

cliente se han convertido en un aspecto clave para las empresas,
hasta el punto de cambiar la orientación de lo transaccional a lo
relacional. El CRM se basa en acciones dirigidas a recolectar datos
de los clientes para establecer una relación más cercana y humana
que represente nuevas oportunidades de negocio (Kotler, 2006).

Innovación en el servicio

Partiendo de una idea general, la innovación es el proceso

de transformar las ideas en valor agregado para determinada
organización; parte desde la generación de ideas y pasa por
un estudio de viabilidad, para luego convertirse en un nuevo o
mejorado bien, servicio, proceso o estructura. García-González
(2012). Desde la perspectiva económica, la innovación se convierte
en elemento fundamental para las empresas, dado a que contribuye
a incrementar la productividad, mejorar la calidad de los productos
 Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector industrial

o servicios, impulsar el desarrollo tecnológico, generar mayor

número de empleos, reducir los costos, mejorar los niveles de 365
ingreso, incrementar la competitividad e impulsar la diversificación
comercial (González, 2014).

CAPÍTULO 11
El Manual de Oslo (2005), destaca que existen diversas tipologías
de la innovación, dentro de las cuales se destacan la innovación
incremental, orientada a incrementar la funcionalidad de la empresa;
la innovación radical, que implica un nuevo producto o proceso
y que representa una ruptura de lo ya establecido; innovación
de producto, de proceso, innovación en mercadotecnia, cuando
se desarrolla un nuevo método de comercialización; innovación
en paradigmas, cuando se producen cambios profundos en las
creencias de los consumidores; y la innovación organizacional, que
implica la implementación de un nuevo método organizacional.

Proveedores de experiencia

Dentro del proceso de la gestión de la experiencia del cliente, los

módulos estratégicos de sensaciones, sentimientos, pensamientos,
actuaciones y relaciones, se generan a través de los ‛experience
providers’ (ExPros) o proveedores de experiencia. Según Schmitt
(2006), los ExPros comprenden componentes tácticos a disposición
de la organización para crear una campaña, identidad visual y
verbal, presencia del producto, cogestión de marcas, entornos
espaciales, medios electrónicos y personal.

De manera similar, Lara (2013), establece que los proveedores de

experiencia son mecanismos dirigidos a crear nuevas experiencias
basados en las sensaciones, sentimientos, pensamientos,
actuaciones y relaciones, empleando el uso de las comunicaciones
integradas de la empresa, el desarrollo de la identidad visual y
verbal (símbolos, nombre, logotipos) características en cuanto
al producto (diseño, envase y talentos de marcas), aparición de
nuevos productos o innovaciones, eventos, los entornos espaciales
(establecimiento o lugar de contacto directo con el cliente), sitios
web, medios digitales y los clientes internos de la organización.

Con base con lo expresado por García-Cali et al. (2017), los

ExPros están determinados por aquellos elementos que pueden ser
aplicados estratégicamente para obtener resultados significativos
 García, E., Barros, D., Orozco, T. & Albino, A.

en campañas publicitarias, imagen e identidad. Dentro de los

366 elementos identificados por los autores, se tienen los medios, la
identidad de marca, el entorno espacial y el personal interno, los
cuales serán abordados a continuación para mayor claridad.
CAPÍTULO 11

Medios

Constituyen los canales de comunicación utilizados por las

empresas para recibir y enviar información relevante sobre sus
productos o servicios. Dentro de estos se incluyen la publicidad,
comunicaciones externas e internas y campañas de relaciones
públicas de marca Schmitt (2006). Los medios mencionados pueden
ser utilizados por las pymes para potenciar el flujo de información
con las partes interesadas y así lograr un mayor impacto en sus
estrategias de comunicación.

Identidad de marca

Durante el desarrollo del estudio, se ha resaltado en distintas

oportunidades la importancia de la marca para cualquier empresa,
especialmente a la hora de diferenciarse de las demás ofertas
existentes en el mercado. Schmitt (2006), señala que la identidad
visual-verbal puede usarse para crear marcas de los tipos de
experiencias, y puede constar de nombres, logotipos y símbolos. A
través de la identidad de marca se generan comunicaciones desde
toda su estructura, expresiones, actitudes, estilo, estética, que
pasan a formar parte de la esencia de la organización, poniendo de
manifiesto rasgos y atributos propios que definen su forma de ser
(García-Cali et al., 2017).

Entorno espacial

El entorno espacial incorpora las edificaciones, oficinas o espacios

para el desarrollo de actividades comerciales, de fabricación,
de venta al público y stands Schmitt (2006). En este aspecto es
relevante conservar una homogeneidad o seguir una misma línea
estética en el lugar físico destinado para atraer, satisfacer y facilitar
las interacciones entre colaboradores y clientes.

Personal interno

El cliente interno constituye uno de los factores determinantes

para el éxito de las organizaciones gracias a que su capacidad
 Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector industrial

intelectual se convierte en fuente principal para la generación de

ventajas competitivas García-Cali, Barros-Arrieta & Valle-Ospino 367
(2018). En el contexto de la generación de experiencias, los
vendedores, representantes de la compañía, proveedores de servicios

CAPÍTULO 11
y cualquier otro colaborador de la organización, se convierte en pieza
fundamental en la generación de experiencias para el cliente. La
experiencia de los clientes con una marca depende en gran medida
del desempeño del servicio de los empleados (Schmitt, 2006).

Metodología
El estudio está enmarcado en el enfoque empírico del paradigma
positivista, que según Chávez (2007), tiene como objetivo central
manifestar la realidad sin modificarla, por tanto, para las ciencias
naturales como para las ciencias sociales, todo enunciado tiene
sentido si es verificable. Dentro de este enfoque positivista, el
mismo se enmarca en el enfoque cuantitativo de investigación, que
utiliza la recolección de datos para describir fundamentado en la
medición numérica y en el análisis estadístico. Su finalidad apunta a
establecer patrones de comportamiento logrando, si es requerido,
probar teorías (Hernández, Fernández & Baptista, 2010).

Con respecto al tipo de estudio, se tipifica como descriptivo, con

un diseño no experimental de campo y transversal. La población
está conformada por treinta y cinco (35) informantes que tienen
como denominador común ocupar el cargo de director, gerente y/o
dueño de pequeña y mediana empresa del sector industrial en el
departamento del Atlántico.

La recolección de datos se ejecutó mediante la técnica de la

encuesta, utilizando para la misma un cuestionario estructurado,
conformado por veintiséis (26) ítems, que responden a cuatro
(4) dimensiones (1. Experiencia del cliente, 2. Proceso de gestión
de la experiencia del cliente; 3. Proveedores de experiencia y 4.
Orientación a la experiencia), la redacción de estos es en manera
afirmativa, en forma de escala de Likert con cinco (5) opciones
de respuesta (1. Totalmente de acuerdo; 2. De acuerdo; 3. Ni de
acuerdo ni en desacuerdo; 4. En desacuerdo y 5. Totalmente
en desacuerdo). Para la validez del contenido, se seleccionaron
seis (6) expertos, quienes revisaron y validaron el constructo. La
confiabilidad se obtuvo mediante la aplicación del Coeficiente Alpha
 García, E., Barros, D., Orozco, T. & Albino, A.

de Cronbach, donde obtuvo un resultado de 0.952 y se considera,

368 por tanto, altamente confiable. Los siguientes son los principales
hallazgos obtenidos en el estudio:
CAPÍTULO 11

Discusión de los resultados

A continuación, se presentan el análisis y la discusión de los

resultados obtenidos, producto de la recolección de datos ejecutada.
Los resultados se muestran por dimensión, orientando así la respuesta
de las preguntas de investigación propuestas en el diseño.

Gráfico 1
Percepción del concepto ‘experiencia del cliente’

Sensaciones

Emociones

Percepciones
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Total acuerdo Mediano acuerdo Ni- Ni Mediano desacuerdo Desacuerdo

Fuente: elaboración propia.

Para ofrecer respuesta al primer cuestionamiento de la

investigación, que busca conocer cómo es percibido el concepto de
experiencia del cliente en las pymes del sector industrial. Se procedió
por tanto a consultar a los informantes (directores, gerentes y
propietarios) sobre los tres indicadores claves de la experiencia del
cliente: sensaciones, emociones y percepciones. Al respecto, se
pudo evidenciar que un 72% de los informantes mostraron especial
inclinación por los elementos asociados a las sensaciones (vista,
oído, tacto, gusto y olfato), lo cual refuerza el postulado de Smith
(2006) que resalta la necesidad de ofrecer placer estético capaz
de estimular los sentidos. Este hallazgo evidencia que, a pesar de
dirigirse al mercado industrial, los sentidos son catalogados como
aspectos claves de la experiencia de su público de interés.

Seguidamente, con un 58%, se ubicó el indicador emociones,

en este caso examinado cómo la experiencia corporal viva, veraz,
situada y transitoria que impregna el flujo de conciencia de
una persona, es una consecuencia de evaluar el cumplimiento
 Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector industrial

de objetivos mediante la interacción Denzin, (2009). El análisis

situacional inicial, ofrece especial interés por el tratamiento de 369
las emociones como aspecto clave para potenciar la relación con
los clientes industriales, esto debido a que se identificaba como

CAPÍTULO 11
aspecto débil en el proceso de interacción. A pesar de ello, los
resultados obtenidos de los informantes lo ubican en un segundo
término, desplazado por el indicador ‘sensaciones’ que, a su vez, de
acuerdo con los referentes teóricos, en determinadas situaciones
puede funcionar como un potenciador de emociones.

Finalmente, con un 50 % se encuentra el indicador percepciones,

que se asocia al proceso que involucra la información recibida y
que posteriormente será procesada como juicios, abstracciones y
conceptos. Este indicador recibió la menor puntuación, resaltando
que los informantes manifestaron que era un elemento en el que la
organización tiene poca posibilidad de intervención.

Al analizar las puntuaciones obtenidas, se evidencia que los

informantes tienen conocimiento del concepto ‘experiencia del
cliente’, resaltan el rol de las sensaciones, seguido de las emociones
y finalmente ubican a las percepciones. Se lograron identificar
dificultades para conectar los indicadores y concebir el concepto
desde la multidimensionalidad declarada por los autores de
referencia, lo cual identifica un aspecto a mejorar para proyectar
la gestión de las experiencias del cliente en las pymes industriales.

Gráfico 2
Factores claves en la gestión de la experiencia del cliente

Innovación

Interacción

Experiencia
de marca
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Total acuerdo Mediano acuerdo Ni- Ni Mediano desacuerdo Desacuerdo

Fuente: elaboración propia.

Los resultados mostrados en el gráfico 2, están referidos a la
consideración de los tres (3) aspectos claves para la gestión de
 García, E., Barros, D., Orozco, T. & Albino, A.

la experiencia del cliente en las pymes del sector industrial. Al

370 respecto los informantes manifestaron, alta consideración por
el indicador innovación (65%) seguido por experiencia de marca
(59%). El primer indicador, se estudió considerando la propuesta de
CAPÍTULO 11

García-González (2012) que identifica la innovación como el proceso

de transformar las ideas en valor agregado para una organización.
se encontró alta presencia de acciones orientadas a promover la
innovación en procesos y en servicios, sin embargo, se evidenciaron
dificultades para desarrollar o tangibilizar estas innovaciones, de
cara a la mejora real en el servicio.

El segundo indicador, evidenció que los informantes reconocen

la necesidad de generar una experiencia asociada a la marca,
aunque del mismo modo manifiestan debilidades en la construcción
de estrategias que promuevan este objetivo. En el caso de la
interacción, se ubica el indicador con menor presencia. Al respecto,
señalan tener alto interés por el mercadeo relacional, aunque
no cuentan con procesos estructurados de apoyo para lograrlo.
Evidencian que la interacción con el cliente no es considerada más
allá del manejo de relaciones para lograr las transacciones.

Con respecto a los factores claves para la gestión de la experiencia

del cliente, los resultados muestran cómo la innovación en el servicio
y la experiencia de marca son reconocidos y considerados dentro
de la organización, aunque con dificultades para operativizarlas,
posiblemente porque este tipo de organizaciones tienden a
privilegiar lo relacionado con las características del producto y a
descuidar la generación de valor en el servicio de forma integral. Se
encontraron deficiencias notorias con respecto a la consideración
de la interacción con los clientes. No se alcanza a evidenciar interés
por aplicar nuevas estrategias para lograr interacción de calidad, lo
que constituye un aspecto a mejorar, pues la interacción en muchos
casos es el medio para impulsar la comunicación que promoverá
relaciones sólidas con los clientes.
 Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector industrial

Gráfico 3
Proveedores de experiencia en las pymes industriales 371

Personal

CAPÍTULO 11
Entornos
Iden�dad
de marca
Medios

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Total acuerdo Mediano acuerdo Ni- Ni Mediano desacuerdo Desacuerdo

Fuente: elaboración propia.

Con respecto a los proveedores de experiencia, los resultados

muestran como los informantes otorgaron especial interés a los
indicadores entornos espaciales (77%) y al personal (73%). Esta
consideración es especialmente importante en aras de aplicar la
gestión de la experiencia del cliente (GEC) en las pymes industriales.
El primer indicador hace referencia a las plataformas físicas de
interacción, que en el sector suelen ser poco atractivas, debido
a que destinan mayor atención a espacios funcionales como los
almacenes. Por su parte, el personal interno es un aspecto crítico
en la GEC, por cuanto los autores que soportan el estudio señalan
que para entregar una experiencia memorable al cliente externo,
es necesario consolidar una cultura de experiencias en los clientes
internos, de manera que la experiencia sea la consecuencia de un
servicio memorable.

Fue posible evidenciar deficiencias relacionadas a las acciones

encaminadas al desarrollo de una identidad de marca, ya que no
existen estrategias orientadas a transmitir los valores de la marca a
los clientes, lo que dificulta el posicionamiento y, consecuentemente,
la retención de clientes. Otra debilidad encontrada, está relacionada
con los medios de comunicación utilizados por las pymes industriales,
ya que a pesar de que reconocen la importancia de la utilización de
los medios como proveedores para la generación de experiencia,
no se evidencian planes de comunicación orientados con este
propósito y, en la mayor parte de los casos, no están presentes
en redes sociales, disminuyendo así el alcance y el impacto de las
estrategias emprendidas por las pymes.
 García, E., Barros, D., Orozco, T. & Albino, A.

Conclusiones
372
Conocer la forma en la que se maneja la gestión de la experiencia
del cliente en las pymes del sector industrial, constituyó el objetivo
CAPÍTULO 11

central del estudio. Al respecto, sobre el concepto de experiencia,

revisado desde sus indicadores claves (sensaciones, emociones y
percepciones), fue altamente valorado. Los informantes fueron
capaces de identificar los elementos centrales, sin embargo,
evidenciaron dificultades para precisar los tres indicadores
interactuando de forma multidimensional. La apreciación de los
referidos fue ver cada elemento de manera individual, lo cual al
momento de construir modelos o estrategias para la GEC, podría ser
una debilidad, por tanto, este es un aspecto que requiere inmediata
atención. Esta última situación, puede ser subsanada con formación
y/o adiestramiento (diplomados o certificaciones) sobre la variable.

Asociado a los factores claves para la GEC en pymes industriales

(innovación, interacción y experiencia de marca), se evidencio
que los informantes reconocen la importancia de los mismos, sin
embargo, es necesario ocuparse de la interacción en los procesos
y servicios orientados a generar experiencias, ya que la innovación
producirá una experiencia de marca, en la media en que se pueda
potenciar la interacción con los clientes por los diversos medios y
canales, tanto tradicionales como no tradicionales. Esto promoverá
la participación de las pymes industriales en el ecosistema de la
economía de la experiencia.

Resultados similares se presentaron al momento de evaluar a

los proveedores de experiencia, donde a pesar de la alta presencia
declarada por los informantes, se observa deficiencias en el
indicador medios de comunicación que, según los resultados, son
utilizados, pero con limitaciones evidentes, donde la interacción
está orientada a medios tradicionales, en ocasiones medios con
alta obsolescencia o poco impacto.

Es posible indicar que los resultados obtenidos en el estudio

demuestran que las pymes industriales reconocen elementos claves
para la aplicación de la GEC y, si bien ninguno reveló que utiliza la
GEC como una guía para la gestión de sus clientes, los resultados
demuestran que la oportunidad de adoptar una orientación hacia
la experiencia es totalmente viable. Por tal razón, se evidencia un
 Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector industrial

interés por parte de los empresarios de este sector por adaptar

prácticas no convencionales en el sector industrial, provenientes de 373
empresas dedicadas al consumo masivo, motivados por el aumento
de las demandas de los clientes que, aunque esencialmente asisten

CAPÍTULO 11
a estas empresas para buscar productos para sus operaciones, cada
vez valoran más aquellos elementos asociados a la calidad de servicio,
la marca y las experiencias en el proceso. Pero antes de esto, es
importante reconocer que las pymes industriales necesitan algunas
adaptaciones en su estructura, gestionar el conocimiento existente
sobre sus clientes y superar algunos paradigmas tradicionales
(tanto de gestión como de mercadeo), que les permitan generar un
atractivo adicional en un sector, en donde hasta hace pocos años,
no era posible pensar en crear experiencias.

Finalmente, es importante destacar que este estudio constituye

un punto de partida para futuras investigaciones sobre gestión de
la experiencia del cliente en el sector industrial de Barranquilla,
dado el poco estudio de la misma en este contexto. Así mismo,
esta investigación provee un marco de conocimiento significativo
que puede ser apropiado por las pymes del sector para la
implementación de estrategias y mecanismos que promuevan
la gestión de la experiencia, como un factor determinante para
potenciar la competitividad de este tipo de empresas.

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 Capítulo 12 381

Plan de Direccionamiento Estratégico

para la Gestión Eficiente del Recaudo
del Impuesto de Industria y Comercio
de las Pymes en el Municipio de
Polonuevo - Atlántico
Strategic Address Plan for Efficient Management of the
Collection of the Industry And Commerce Tax of SMEs
in the Municipality of Polonuevo - Atlántico
Elkyn Rafael Lugo-Arias
Corporación Universitaria Minuto
de Dios, Sede Barranquilla
ORCID ID: 0000-0002-7049-4451

Carlos Andrés Sierra Martes

Corporación Universitaria Minuto
de Dios. Sede Barranquilla
ORCID ID: 0000-0001-9316-9558

Fredy Julián Gómez Pedroza

Corporación Universitaria Minuto
de Dios. Sede Barranquilla.
ORCID ID: 0000-0002-8912-8443

Alberto de Jesús Roncallo Pichón

Corporación Universitaria Minuto
de Dios. Barranquilla, (Colombia)
ORCID ID: 0000-0002-8716-4408

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Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria.
 Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

Resumen
382
El objetivo de esta investigación, fue la elaboración de un plan de
direccionamiento estratégico para la gestión y el control eficiente
del recaudo de los ingresos tributarios por concepto de los
CAPÍTULO 12

impuestos de industria y comercio y avisos y tableros del municipio

de Polonuevo-Atlántico, con base a las teorías sobre la planeación y
el control en el recaudo. Se realizó una investigación de tipo mixta
- descriptiva, mediante datos de fuentes primarias y secundarias,
como los informes de auditoría que realiza la Contraloría
Departamental del Atlántico y entrevistas con los puntos de vista
de las empresas pymes y la Alcaldía de Polonuevo, encontrando
falencias en el debido proceso de cumplimiento de las obligaciones
tributarias de los contribuyentes en varios impuestos, para lo cual la
planeación estratégica es la clave para mejorar el desempeño fiscal.

Palabras clave: impuesto, pymes, impuesto de industria y comercio,

recaudación.

Abstract

The objective of this investigation was the elaboration of a strategic

management plan for the management and efficient control of
the collection of tax revenues in the municipality of Polonuevo-
Atlántico, based on the theories on the planning and the control
in the collection. A mixed-descriptive investigation was carried out,
using data from primary and secondary sources, such as the audit
reports, which were carried out by the Departmental Office of the
Comptroller of the Atlantic and interviews with the views of SME
companies and Municipality of Polonuevo, finding flaws in the due
process of compliance with the obligations tributary taxpayers in
various taxes, for which, strategic planning is the key to improving
fiscal performance.

Keywords: tax, SME, tax of industry and commerce, collection.

 Plan de Direccionamiento Estratégico para la Gestión Eficiente del Recaudo del
Impuesto de Industria y Comercio de las Pymes en el Municipio de Polonuevo - Atlántico

Introducción
383
En Colombia se encuentran definidos tres niveles territoriales de
gobierno a saber: nacional, departamental y municipal, donde cada

CAPÍTULO 12
uno tiene capacidad de poder generar recursos propios, aunque
algunos municipios como es el caso de Polonuevo-Atlántico, poseen
ciertas limitantes, una de ellas es la falta de productividad, es decir
la población carece de actores económicos que ayuden a dinamizar
la economía local, lo que influye en gran medida en el desempeño
fiscal de la entidad territorial.

Uno de esos mecanismos son los impuestos, tema sobre el que

versará el presente trabajo de investigación. Es necesario definir,
en primera instancia, que los tributos son prestaciones en dinero
que el Estado, en ejercicio de su poder soberano, exige con objeto
de obtener recursos para el cumplimiento de sus fines (Restrepo,
2015, p.239).

En Colombia, los problemas con relación al pago, recaudo

e inversión de los recursos que se obtienen por concepto de
tributación son de vieja data y se ven agravados por hechos
como la corrupción, la evasión y la politiquería, que traen como
consecuencia la desaparición de los beneficios reales de los
impuestos en su reciprocidad con los contribuyentes. Las grandes
potencias han demostrado, en este sentido, que al estar organizados,
no solo mantienen su poderío, sino también la implementación de
impuestos que con buena administración logran hacer ciudadanos
felices.

El recaudo de impuestos es la principal fuente de ingresos

corrientes de libre destinación, recursos con los cules se pueden
fianaciar, entre otros, gastos de diferente índole e inversiones de
tipo social. No obstante, contar con un sistema eficiente de recaudo
de los impuestos es uno de los problemas que padecen buena parte
de las entidades territoriales; el municipio de Polonuevo – Atlántco,
no es ajeno a esta situación.

Hay que mencionar además que los habitantes de éste municipio,

carecen de cultura de pago, agravada por la incapacidad financiera
de la gran mayoría de sus hogares para corresponder con las
obligaciones impositivas del Estado. Este hecho se genera debido
 Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

a que, en la actualidad en la municipalidad, no se desarrolla una

384 actividad económica de la cual deriven sus ingresos, que le permita
a sus habitantes no solo cubrir las necesidades básicas sino también
cumplir con los compromisos tributarios. Esto se ve reflejado en el
CAPÍTULO 12

aspecto social de la comunidad.

Por lo anteriormente señalado, se hace necesario resolver el

siguiente interrogante ¿Cómo hacer más eficiente el recaudo de
los impuestos de industria y comercio y avisos y tableros pagados
por las pymes en el municipio de Polonuevo –Atlántico?, dado que
los principales síntomas, que presenta el municipio de Polonuevo-
Atlántico y que dan cuenta del deterioro en su recaudo fiscal son:

El municipio de Polonuevo-Atlántico presenta un deficiente

desempeño fiscal, hecho que genera la no asignación por parte del
Ministerio de Hacienda y Crédito Público de recursos adicionales
por concepto de eficiencia fiscal.

En Polonuevo cada día aumentan los negocios informales. Dichos

negocios por esta misma condición de informalidad no tributan
el impuesto de industria y comercio, hecho que en largo plazo
afectaría la homeostasis económica del municipio, contribuyendo
con la pérdida del poder de endeudamiento del mismo, haciéndolo
mucho más inviable y de esta manera, no sería adecuado para
las pymes operar en este municipio, dado que solo les generaría
perdidas arrastrando consigo el futuro de quienes lo habitan,
haciendo más incierto el porvenir de las generaciones futuras.

De todo lo anterior surgen interrogantes tales como: ¿Cómo

se debe direccionar mejor un nuevo plan estratégico para la
gestión y el control eficiente del recaudo de los impuestos de
industria y comercio y avisos y tableros obtenidos de las pymes
en el municipio de Polonuevo-Atlántico? ¿Dónde debe enfocarse
más la administración municipal? ¿Qué mecanismos se podrían
implementar para mejorar el recaudo del impuesto? ¿Qué papel
jugaría la administración municipal para acrecentar la confianza en
los pobladores? Los anteriores síntomas tienen como causas las
siguientes:

La débil gestión tributaria, la cual parte de la falta de un proceso

de planificación, como la ausencia de la aplicación eficiente del
 Plan de Direccionamiento Estratégico para la Gestión Eficiente del Recaudo del
Impuesto de Industria y Comercio de las Pymes en el Municipio de Polonuevo - Atlántico

proceso de cobro coactivo para la recuperación de la cartera

tributaría. Debido al poco ingreso tributario que, dicho sea de 385
paso, es la principal fuente generadora de recursos propios, la
entidad territorial se ve avocada a realizar préstamos externos

CAPÍTULO 12
conocidos como empréstitos de la banca para apalancar proyectos
de inversión.

Inexistencia de una base de datos o registro de los contribuyentes

del impuesto de Industria y Comercio que esté actualizado. Al no
existir dicho banco de datos el municipio no posee la certeza si todos
los contribuyentes se encuentran registrados ante la Secretaría de
Hacienda Municipal. El municipio de Polonuevo-Atlántico no realiza
inspecciones tributarias selectivas de los negocios registrados para
verificar los ingresos declarados durante las diferentes vigencias. El
municipio de Polonuevo-Atlántico posee una cartera no confiable de
los impuestos de industria y comercio. El municipio de Polonuevo-
Atlántico no posee una vocación económica definida, otrora fue un
municipio agropecuario, hoy el campesinado es poco y las tierras
están en manos de terratenientes, lo que genera la existencia de
latifundios improductivos (Carrillo 2016, p. 12 y 17).

De mantenerse la situación anteriormente descrita, el municipio

de Polonuevo-Atlántico, se enfrentaría, en un futuro próximo, a
convertirse en una entidad territorial poco viable, desde el punto
de vista administrativo, tampoco sería autosuficiente, en cuanto
al aspecto financiero se refiere, lo que lleva sin duda alguna a un
atraso en el desarrollo económico de la población, condenándola
a la pobreza y a la falta de oportunidades por no poseer las
condiciones necesarias para desarrollarse acorde a las exigencias
del mundo contemporáneo.

A partir de lo antes señalado, se expone en el presente proyecto,

cuyo objetivo principal es es el de elaborar una propuesta o plan de
direccionamiento estratégico para la gestión y el control eficiente
del recaudo de los impuestos de industria y comercio y avisos y
tableros obtenidos de las pymes en el municipio de Polonuevo-
Atlántico.

La presente investigación es válida, toda vez que los ingresos

propios son el factor por medio del cual la nación mide la eficiencia
fiscal de las entidades territoriales. Se hace necesario establecer el
 Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

por qué en el municipio de Polonuevo-Atlántico es tan irregular el

386 recaudo de los tributos a cargo de esta municipalidad.

Entendiendo e identificando los factores que inciden en el

comportamiento negativo de la acción recaudadora se podrá
CAPÍTULO 12

plantear una propuesta que tenga como objetivo mejorar esas

deficiencias.

Desde el punto de vista práctico y teniendo en cuenta el bajo nivel

en el recaudo de los impuestos a cargo del municipio de Polonuevo-
Atlántico, se hace necesario establecer cuáles han sido las causas
sociales, económicas y culturales que han llevado a que no exista,
dentro de los habitantes de esta localidad, una cultura de pago o de
cumplimiento con sus responsabilidades como ciudadanos.

Del mismo modo, se contribuiría con la participación ciudadana,

en especial en lo referente a la construcción del presupuesto
público municipal, lo que ayudaría para que los ciudadanos sean
más conscientes de la importancia de cumplir con los deberes
tributarios, como también de lo vital que es para el desarrollo del
municipio hacerle control social a la administración municipal,
especialmente en lo que tiene que ver con el manejo que este hace
del erario público.

Por otra parte, este trabajo investigativo ayudaría a develar

la causa generadora de la problemática aquí planteada, que en
lo posible contribuya a resolver de fondo las necesidades, que
en materia de generación de ingresos propios requiere el ente
territorial, buscando que estas soluciones se ajusten a los modelos
de desarrollo propuestos, tanto por el gobierno central, como el
departamental y el local, ajustados, obviamente, a los criterios de la
normatividad, que en materia de políticas fiscales públicas rigen las
directrices estatales en todo el territorio nacional, permitiéndole en
el mediano plazo, una mejor posición a nivel nacional al momento
de ser evaluado por el DNP.

Este trabajo se delimita al recuadro del impuesto de industria y

comercio realizado por las pymes del municipio de Polonuevo en
el periodo 2016-2018, mediante un tipo de investigación mixta. La
línea en la cual aplica este estudio es el eje financiero, contable y
comercial. El trabajo está compuesto por: la introducción, el estado
 Plan de Direccionamiento Estratégico para la Gestión Eficiente del Recaudo del
Impuesto de Industria y Comercio de las Pymes en el Municipio de Polonuevo - Atlántico

del arte, el desarrollo teórico, los resultados y discusiones, las

conclusiones, recomendaciones y bibliografía. 387

Estado del arte

CAPÍTULO 12
En este apartado se realiza una revisión de los trabajos académicos
que han profundizado, de alguna manera, en estos aspectos a
nivel internacional y nacional. Los documentos hacen referencia
a finanzas públicas, sistema tributario, impuestos municipales,
presupuesto público, herramientas de gestión tributaria, recaudo
de impuestos, capacidad tributaria y esfuerzo fiscal.

Según Allingham y Sandmo (1972), la evasión fiscal limita la

capacidad de los gobiernos para obtener los recursos necesarios.
Afirman que los contribuyentes escogerán una porción de su ingreso
(antes de impuestos), que no declararán ante el administrador
fiscal, de tal manera que puedan minimizar lo que pagan, al tiempo
que minimizan el riesgo de ser detectados. Proponen que la multa
por evasión de impuestos debe ser sobre el ingreso evadido por el
contribuyente.

Polinsky (2004), Borck (2004) y Macho y Pérez (2004), estudian

primero el uso óptimo de las multas y segundo, el encarcelamiento
para hacer frente a la evasión o por lo menos recuperar alguna parte
del dinero perdido, diseñan amnistías fiscales y otras especialidades
de pago para los contribuyentes morosos.

Los orígenes de los principios básicos de la tributación tienen

sus razones en el origen mismo del Estado. Los individuos, para
lograr vivir en sociedad y obtener beneficios, crearon una serie
de instituciones a las cuales el ciudadano les transfiere parte de
su soberanía, para que estas las ejerzan en su nombre, buscando
el beneficio de la misma sociedad. Dentro de sus competencias,
las instituciones poseen un denominado poder de coacción sobre
los miembros de esa misma sociedad, lo anterior para que cuando
el individuo irrespete las reglas que fueron establecidas, se pueda
mantener la armonía social.

Estos trabajos permiten identificar, en el contexto internacional,

cómo se han venido desarrollando los procesos de descentralización,
que buscan darle mayor fuerza y capacidad a las administraciones
locales en el manejo de los recursos financieros que administran,
 Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

buscando mejorar la eficiencia y la calidad de las prestaciones

388 públicas, además otorga mayores derechos para que la población
participe activamente en la toma de decisiones políticas que
afectan su entorno.
CAPÍTULO 12

La eficiencia tributaria se mide por la capacidad de una

administración para lograr un mayor aumento de sus ingresos
tributarios, a partir del buen uso de sus recursos. A nivel nacional,
el buen funcionamiento de los sistemas tributarios, ha sido un
tema bastante discutido, especialmente en relación con el tema
de hacienda pública y la forma como se deben gastar los recursos
para lograr objetivos de política. Sin embargo, a nivel territorial o
municipal, se ha profundizado poco al respecto, especialmente en
lo que tiene que ver con los mecanismos utilizados para aumentar
el recaudo (Farfán & Mosquera 2015).

Para el caso de Colombia, Farfán y Mosquera (2015), realizaron

una propuesta metodológica para aumentar el recaudo tributario
en el municipio de Quibdó-Choco, en el cual se analizan, desde
diferentes puntos de vista, las finanzas territoriales con especial
atención de la tributación y su recaudo, mediante éste lograron
plantear una propuesta que les permitiría mejorar el recaudo de los
impuestos del municipio de Quibdó. Para el municipio de Polonuevo-
Atlántico, particularmente no se han encontrado trabajos que
analicen a profundidad la situación de su sistema tributario, sin
embargo la Contraloría Departamental realizó una auditoría de
modalidad especial, para la gestión tributaría en el recaudo de los
impuestos municipales: predial unificado y de industria y comercio,
para las vigencias del 2016 y 2017, la cual, dentro de los hallazgos
realizados, se encuentra que el municipio presenta incumplimientos
de sus obligaciones como agente recaudador de impuestos, hecho
que impide que la administración genere más ingresos propios.
Marco teórico conceptual
Entre las principales teorías que tienen amplia validez empírica
a nivel internacional y nacional para mejorar el recaudo de los
impuestos, se destaca:

La teoría de la planeación y el control del recaudo tributario.

Esta teoría fue definida por el premio nobel de economía en

2001, Joseph Stiglitz, el cual afirmó en el año 2000 que la clave
 Plan de Direccionamiento Estratégico para la Gestión Eficiente del Recaudo del
Impuesto de Industria y Comercio de las Pymes en el Municipio de Polonuevo - Atlántico

para el mejoramiento y el crecimiento del recaudo, es que los

sistemas tributarios reúnan en su conjunto cinco (5) características 389
fundamentales, las cuales son: i) la eficiencia económica, ii) la
sencillez administrativa (relacionado con la minimización en los
costos de administración y cumplimiento), iii) la flexibilidad, iv) la

CAPÍTULO 12
responsabilidad política (transparencia) y v) justicia. Todo esto junto
trae un buen desempeño en el sistema tributario (Stiglitz, 2000).

Marco Legal
Los impuestos municipales se encuentran fundamentados en
los artículo 95, numeral noveno (09) de la Constitución Política
de 1991, el cual establece la obligación que los ciudadanos
colombianos poseen de contribuir con el financiamiento de los
gastos e inversiones en que incurra el Estado dentro de un marco
jurídico mediado por la justicia y la equidad, así como también,
lo establecido por el artículo 287, numeral tercero (03) de la
Constitución Política de 1991, que establece que las entidades
territoriales (ET) gozan de autonomía para administrar los recursos
y establecer los tributos necesarios para el cumplimiento de sus
funciones.

Por otra parte, el artículo 338 de la Constitución Política, autoriza

a los concejos municipales o distritales para imponer contribuciones
fiscales o parafiscales y fijar los elementos del tributo mediante
los respectivos acuerdos, lo anterior con el fin de cumplir con sus
funciones.

De conformidad con lo dispuesto por el Estatuto Tributario

Municipal (Acuerdo 034 de diciembre 30 del 2013), los impuestos a
cargo del municipio de Polonuevo-Atlántico son: impuesto predial
unificado, sobretasa ambiental, impuesto de industria y comercio,
impuesto de avisos y tableros, impuesto de delineación urbana,
impuesto a espectáculos públicos, impuesto apuestas permanentes,
sobretasa a la gasolina motor, estampillas, impuesto de alumbrado
público y contribuciones sobre contratos de obra pública.

Por otra parte, en el artículo 338 de la Constitución Política se

faculta al Congreso de la República, las asambleas departamentales
y concejos municipales y distritales para que, en época de paz,
impongan contribuciones fiscales o parafiscales, mediante los
respectivos actos administrativos en el caso del Congreso las leyes;
 Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

en las asambleas, las ordenanzas y en los concejos, los acuerdos.

390 El mismo artículo exige que en la norma que se expida para tal
fin, estén consagrados los elementos esenciales que conforman
la obligación tributaria. Para el caso de los concejos municipales y
CAPÍTULO 12

distritales, el anterior reglamento se interpreta de manera armónica

con lo establecido en el artículo 313, numeral cuarto, lo anterior
debido a que Colombia es un Estado Social de Derecho.

Metodología
Tipo de investigación y enfoque

Esta es una investigación de tipo mixta – descriptiva, mediante

variables cuantitativas y cualitativas de datos de fuente secundaria
de la auditoría realizada por la Contraloría General de la República
y fuente primaria, mediante entrevistas estructuradas dirigidas a
las pymes, Ministerio de Hacienda, Gobernación del Atlántico,
Secretaría de Hacienda de la Alcaldía de Polonuevo, DANE, DNP,
DIAN y aportes de los autores sobre las estrategias del recaudo de
los impuestos, tasas y contribuciones municipales. Mediante esta
herramienta se pueden identificar de una manera clara los factores
relacionados con las finanzas públicas en el aspecto del recaudo
del impuesto de industria y turismo del municipio de Polonuevo,
Atlántico. Se da a conocer la realidad de los aspectos más relevantes
sobre la situación económica de las finanzas públicas, describiendo
así procesos exactos que se presentan.

Polonuevo es uno de los 23 municipio del Departamento del

Atlántico, y de la sub región centro, que cuenta con una posición
geográfica privilegiada en el centro del departamento. A solo 33
kilómetros de la ciudad de Barranquilla por la vía La Cordialidad y
40 kilómetros por la vía La Oriental. Y tiene una cabida superficial
de 75,14 Km2 que representa el 2,29% del total del departamento
del Atlántico, de los cuales, 1,10 km2 lo ocupa la cabecera municipal
y 74,04 km2 el área rural. Su único corregimiento, Pitalito, presenta
un área urbanizada de 0,08 km2 y se localiza a uno 3,9 km al norte
de la población.
 Plan de Direccionamiento Estratégico para la Gestión Eficiente del Recaudo del
Impuesto de Industria y Comercio de las Pymes en el Municipio de Polonuevo - Atlántico

Figura 1
Mapa del municipio de Polonuevo, Atlántico. 391

CAPÍTULO 12
Fuente: Google Earth

El Municipio se encuentra ubicado dentro del contexto del

Departamento en la cuenca hidrográfica del río Magdalena, la cual
está comprendida por las sub-cuencas de los arroyos que drenan
por toda la parte oriental del Departamento de sur a norte desde el
límite con Bolívar hasta Bocas de Cenizas, cuenta con una superficie
de 134.192 hectáreas.

El municipio de Polonuevo se encuentra localizado dentro

de la sub-región Centro entre la ciudad de Barranquilla y su área
metropolitana y el municipio de Sabanalarga y su zona de influencia
(Contraloria Departamento del Atlántico, 2019, p.226-228).

Población y muestra.

Población: La población total del municipio en 2016, según

proyecciones del DANE, es de 15.407 habitantes en 2.554 hogares
registrados y 136 pymes identificadas como sujetos pasivos por la
administración pública de los impuestos municipales. La mayoría de
las empresas privadas son pymes, existen cuatro empresas privadas
grandes, de las cuales sobresale la única Supertienda Ara y están
otras 12 instituciones, en su mayoría públicas del Estado.
 Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

Esto evidencia un alto grado de urbanización, lo que a su vez

392 se relaciona con la disminución de la población dedicada a las
actividades agropecuarias. La densidad de la población está por el
orden de los 202,1 Hab./Km2.
CAPÍTULO 12

Muestra: Se utilizó como fuente primaria para la recolección de

la información, la entrevista a 4 directivo de la Alcaldía: el secretario
de planeación, el arquitecto Cesar Navarro, el auxiliar contable Hugo
Renán Arcón Cervantes, los asesores financieros José Ramón Mejía
Ruiz y Carlos Andrés Sierra Martes. Estos dieron las luces sobre la
población contribuyente y no contribuyente de los impuestos de
industria y comercio y avisos y tableros, para la realización de la
encuesta en una población de 136 locales comerciales o negocios
en el municipio de Polonuevo. Para calcular la muestra, se utilizó la
siguiente fórmula para obtener una muestra aleatoria simple:
Z2*P*Q*N
n=
N*E2+Z2*P*Q
Donde:

n: Tamaño de la muestra
Z: nivel de confianza (1,96)
p: Variabilidad positiva (0,5)
q: Variabilidad negativa (0,5)
N: Tamaño de la población objetivo de los locales comerciales (136
negocios)
E: porcentaje de error (0,05)

Muestra de los establecimientos comerciales:

1.962*0.5*0.5*136
n=
136*0.052+1.962*0.5*0.5
n= 100
Para ello, se aplicaron en total 100 encuestas a diferentes
negocios, como muestra de la población para conocer su situación
de pago de los impuestos de industria y comercio, a las cuales se les
realizó su formulación y tabulación.
 Plan de Direccionamiento Estratégico para la Gestión Eficiente del Recaudo del
Impuesto de Industria y Comercio de las Pymes en el Municipio de Polonuevo - Atlántico

Actividades desarrolladas para el logro de los objetivos

393
Se realizaron entrevistas y encuestas para identificar los factores
que influyen en la evasión del recaudo de los ingresos tributarios,
luego se plantean los planes de acción factibles para mejorar el

CAPÍTULO 12
recaudo de los ingresos tributarios del municipio de Polonuevo.
Recolección de la información y plan de análisis
La información estadística es tomada de fuentes primarias y
secundarías, con base en datos de la auditoría de la Contraloría
Departamental del Atlántico y los resultados obtenidos en la
entrevista de la Secretaria de Hacienda de la Alcaldía, el DANE y el
DNP, para identificar los factores que influyen en el bajo crecimiento
de los ingresos tributarios de las pymes en el municipio de
Polonuevo y poder plantear una propuesta con un plan estratégico,
que permita aumentar la cultura de pago y su recaudo.
Definición de variables e indicadores
Las variables independientes del estudio son: los diferentes
impuestos, tasas y contribuciones recaudadas, así como las
presupuestadas y las estrategias de mejora, las cuales explican la
variable dependiente denominada control de la evasión del ingreso
tributario total de la mayoría de las pymes.
Técnicas de análisis de datos.
Se realiza un análisis descriptivo de los datos estadísticos sobre
los promedios, las participaciones y las variaciones de los resultados
de los recaudos obtenidos en la entrevista realizada a la Secretaria
de Hacienda de la Alcaldía, el Departamento Administrativo
Nacional de Estadísticas (DANE) y el Departamento Nacional de
Planeación (DNP).
Instrumentos de recolección de datos
Como instrumentos para la recolección de la información se
utilizaron datos cuantitativos de fuente secundaria de la auditoría
de la Contraloría Departamental del Atlántico y datos cuantitativos
y cualitativos de fuente primaria, mediante entrevistas con el
asesor financiero del municipio, señor José Ramón Mejía Ruíz y el
secretario de despacho con funciones en Planeación, Arquitecto
Cesar Navarro.
 Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

Resultados y discusión
394
Diagnóstico de la situación actual de la gestión de cobro y
el pago de los impuestos de industria y comercio y avisos y
CAPÍTULO 12

tableros

En la entrevista realizada a 4 de los funcionarios directivos de

la alcaldía, se determinó el número de contribuyentes, las cuales
fueron 136 pymes en el municipio. Partiendo de esta población, se
estimó una muestra de 100 negocios a los cuales se les realizó una
encuesta a cada una de estas pymes.

Gestión y control de la administración en el recaudo de los

impuestos

Por su parte, en la entrevista, los funcionarios de la Alcaldía

informaron que el recaudo en el municipio es irregular, es decir
algunas veces se logra recaudar más que otras, pero siempre hay
déficit con lo proyectado, aunque intentan hacer todo lo posible
para mejorar. Además, cerca de la mitad de la población obligada a
tributar, no tienen cultura de pago. Por su parte, la administración
municipal invierte los dineros recaudados en contratos de prestación
de servicios de los supernumerarios de la alcaldía.

Los funcionarios coinciden también en que la cartera presenta

desajustes, tampoco tienen un software en el municipio que le
permita al ciudadano, liquidar en línea el impuesto de avisos y
tableros e industria y comercio para pagar en línea. La oficina
de Planeación no realiza visitas conjuntas con la Secretaria de
Hacienda para verificar que los establecimientos comerciales estén
registrados ante la Cámara de Comercio.

El Estatuto Tributario Municipal no está publicado en la página

web del municipio. Sin embargo, estará a disposición de quien lo
requiera, solo debe presentar un derecho de petición.

Los contribuyentes pymes, del impuesto de industria y comercio,

avisos y tableros, que tiene el municipio de Polonuevo, Atlántico,
son alrededor de unos 136 negocios, de los cuales 67 están
registrados en Cámara de Comercio, que es el primer requisito para
que puedan pagar el impuesto, los 69 negocios restantes no están
registrados en Cámara de Comercio. Por otro lado, se tiene que 72
 Plan de Direccionamiento Estratégico para la Gestión Eficiente del Recaudo del
Impuesto de Industria y Comercio de las Pymes en el Municipio de Polonuevo - Atlántico

negocios poseen RUT, 64 no lo poseen. 59 negocios están al día

con el impuesto de industria y comercio y 77 no lo están, debiendo 395
muchos de ellos más de una vigencia.

CAPÍTULO 12
Cultura de pago de los contribuyentes del impuesto de industria
y comercio, avisos y tableros.

Según la figura 2, de los 100 negocios encuestados, se tiene

que sólo 52 establecimientos cuentan con registro mercantil
actualizado. Los otros 48 establecimientos no lo tienen, según los
administradores de los negocios que no cumplen con este requisito.

Figura 2
Establecimientos con registro mercantil actualizado.

48% 52%

SI NO

Fuente: Autores.
La principal razón que argumentan los encuestados para no
tener este registro y no haberlo cancelado es el desconocimiento
que tienen los administradores de los establecimientos comerciales
o negocios sobre la formalización legal de su negocio. También
por las altas tarifas que se cobran en los impuestos que presentan
falencias, además de la corrupción, la falta de oportunidades, la
desigualdad, el desempleo y la crisis económica del municipio, el
cual es catalogado como una ciudad dormitorio para los moradores
que se ubican en este municipio por sus bajos costos de vida y que
trabajan de forma permanente en Barranquilla, como estrategia
ante la escasez de empresas del sector productivo que jalonen su
crecimiento económico.
 Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

Figura 3
396 Establecimientos con Registro Único Tributario, RUT.
CAPÍTULO 12

44% 56%

SI NO

Fuente: Autores.
Por otra parte, según la figura 3, de los 100 establecimientos
encuestados, 56 cuenta con Registro Único Tributario –RUT. Las
principales razones de no tener este registro y de no haberlo
cancelado fue debido al desconocimiento que tienen los
administradores de los establecimientos comerciales o negocios
sobre la formalización legal de su negocio, también por las altas
tarifas que se cobran en los impuestos, que presentan falencias;
además de la corrupción, la falta de oportunidades, la desigualdad,
el desempleo y la crisis económica del municipio, ante la escasez
de empresas del sector productivo, lo que impide un mayor
crecimiento económico.

Figura 4
Establecimientos que están a paz y salvo con el impuesto de
industria y comercio y de avisos y tableros.

56% 44%

SI NO
Fuente: Autores.
 Plan de Direccionamiento Estratégico para la Gestión Eficiente del Recaudo del
Impuesto de Industria y Comercio de las Pymes en el Municipio de Polonuevo - Atlántico

Según la figura 4, el 44% de los establecimientos comerciales

encuestados, están a paz y salvo con el impuesto de industria y 397
comercio, aviso y tableros.

CAPÍTULO 12
Figura 5
Morosidad de los establecimientos en el pago del impuesto de
industria y comercio.

13%
9%
37%
18%
23%

Entre 1 y 3 años 13 Menos de 1 año 21 Más de 5 años

Entre 3 y 5 años 10 Nunca ha pagado 7 Fuente: Autores.
Según la figura 5, de los 56 negocios que no están al día: 21 tiene
obligaciones vencidas de menos de un año; 13 negocios, entre 1 y
3 años; 10 entre 3 y 5 años; 5 establecimientos desde hace más de
5 años y por último, 7 negocios nunca han pagado los impuestos.

Plan Estratégico para el Mejoramiento del Recaudo de los

Impuestos de Industria y Comercio, Avisos y Tableros con
Falencias.

Se identificó que los impuestos municipales que se evaden

son los siguientes: de industria y comercio, avisos y tableros y el
impuesto predial, en los cuales sólo se recaudaron alrededor del
60%, como se observa en la tabla 1.
 CAPÍTULO 12

398
Tabla 1
Descripción de los Ingresos Tributarios: Presupuestados y Recaudados del municipio, 2016-2017.

2016 2017
Impuesto Presupues- Presupues-

Item
Recaudado % Recaudado Recaudado % Recaudado
tado tado
Impuesto predial
1 362.691.874 196.647.163 54.22% 409.813.455 254.219.958 62.03%
unificado
Sobretasa
2 6.042.276 6.042.276 100% 47.753.171 48.753.171 102.09%
ambiental
Impuesto
Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

3 de industria y 78.925.566 46.557.081 58.99% 169.171.353 107.814.043 63.73%

comercio
Avisos y
4 3.734.000 81.000 2.17% 20.583.025 13.619.210 66.17%
tableros
Impuesto de deli-
5 990.000 - 0% - - 0%
neación urbana
Espectáculos
6 1.220.000 1.220.000 100% 768.750 140.000 18.21%
públicos
Sobretasa
7 250.000 15.000 6% 116.27%
bomberil 6.015.375 6.994.214
 2016 2017
Impuesto Presupues- Presupues-

Item
Recaudado % Recaudado Recaudado % Recaudado
tado tado
Impuesto
8 apuestas 500.000 500.000 100% - - 0%
permanentes
Sobretasa a la
9 82.452.000 82.452.000 100% 54.108.000 19.347.000 36.76%
gasolina
10 Estampillas 162.729.709 151.471.550 93.08% 208.110.059 205.025.299 98.52%
Alumbrado
11 108.935.694 108.935.694 100% 129.977.965 129.042.173 99.28%
público
Contribución
12 sobre contratos 68.995.661 56.469.736 81.85% 113.271.459 113.271.459 100%
de obra pública
  TOTALES 877.466.780 650.391.500 74.12% [Link] 898.226.527 77.46%

Fuente: Cálculo de autores con base a estadísticas de auditoría de la Contraloría

Impuesto de Industria y Comercio de las Pymes en el Municipio de Polonuevo - Atlántico
Plan de Direccionamiento Estratégico para la Gestión Eficiente del Recaudo del

CAPÍTULO 12
399
 Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

En la tabla 1, se observa que en 2017 el aumento del recaudo de

400 los ingresos tributarios totales del municipio de Polonuevo, ha
sido muy bajo con respecto al 2016, de sólo un 3.34%, dado que
en 2016 se recaudó en promedio el 74.12% de lo presupuestado,
CAPÍTULO 12

mientras que en 2017, se recaudó el 77.46%, debido en su mayoría,

principalmente a la evasión fiscal de la comunidad y las empresas
en la cultura de no pago de los impuestos: predial unificado y el de
impuesto de industria y comercio; dado que tan sólo se recaudaron:
54.2% y 58.9% respectivamente en el 2016. En avisos y tableros se
recaudó el 66.17% en 2017.

Para mejorar las falencias que se presentan con el bajo recaudo

de los impuestos de industria y comercio y avisos y tableros, se
proponen los siguientes planes estratégicos.

Tabla 2
Plan Estratégico para impuesto de industria y comercio, aviso
y tableros.

ACTIVIDA- RESPONSA-
FALENCIAS ESTRATEGIA METAS
DES BLE
1. Mante-
ner al día
1. Actualizar la base de
1.- Mejorar datos de
Base de la base da-
el recaudo los estable-
datos no ac- tos con el fin
de los va- cimientos
tualizada de de poseer
lores en el comerciales Secretaria
los diferen- los registros
impuesto del munici- de Planea-
tes estable- actualizados
de industria pio de Polo- ción Muni-
cimientos de los esta-
y comercio nuevo cipal
comerciales blecimien-
del munici-
del munici- tos comer-
pio de Polo- [Link]-
pio ciales del mente hacer
nuevo
municipio los ajustes
de la base
de datos
 Plan de Direccionamiento Estratégico para la Gestión Eficiente del Recaudo del
Impuesto de Industria y Comercio de las Pymes en el Municipio de Polonuevo - Atlántico

ACTIVIDA- RESPONSA-
FALENCIAS ESTRATEGIA METAS 401
DES BLE
1. Concertar
1. Elaborar
el ajuste de
un crono- 1. Realizar

CAPÍTULO 12
los valores
grama de visitas pe-
de las bases
visitas a los riódicas a
gravables
diferentes los estable-
del impues-
estableci- cimientos
to de indus-
mientos de de comercio
tria y co-
comercio para co-
mercio para
existentes rroborar la
mejorar el
en el mu- información
recaudo
nicipio de por ellos su-
de este im-
Polonue- ministrada.
puesto en el
vo-Atlántico.
municipio.
No se reali- 2. Estable-
2. Mejorar Secretaría
zan visitas a cer cuales
las proyec- de Pla-
los estable- estableci-
ciones en neación y
cimientos mientos de
los valores Secretaría
de comercio comercio
del recaudo 2. Cruzar la de Hacienda
del munici- no poseen
del im- base de da- municipales
pio registro de
puesto de tos con la de
cámara de
Industria y la Cámara
comercio
Comercio. de Comercio
actualizado.
de Barran-
3. Adelantar quilla para
campañas establecer
3. Forma-
de formali- cuáles esta-
lizar los
zación en el blecimien-
estableci-
municipio
mientos de tos no están
conjunta- registrados.
comercio
mente con
que están
la Cámara
en la infor-
de Comercio
malidad.
de Barran-
quilla
Fuente: Autores con base a estadísticas de auditoría de la Contraloría y
entrevista a funcionarios de la Alcaldía Municipal de Polonuevo-Atlántico

Según la tabla 2, el recaudo de avisos y tableros está ligado

al impuesto del industria y comercio, por ende, es lo que menos
recaudo está generando. Para que éste mejore el recaudo de
impuestos, se debe fortalecer el sistema tributario y la eficiencia
 Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

fiscal, mediante la realización de planes estratégicos con tareas

402 tales como la protección y la recuperación de la cartera.

Conclusiones
CAPÍTULO 12

En el municipio de Polonuevo se identificaron tres impuestos

que presentan falencias en el recaudo, los cuales son: los impuestos
prediales, de industria y comercio y avisos y tableros, este último
está ligado al de industria y comercio. Estos impuestos solo recaudan
un poco más de la mitad de lo presupuestado, por lo cual se ha
dejado de percibir mayores recursos de las pymes y su población
para su desarrollo productivo y social.

El municipio de Polonuevo – Atlántico, al igual que muchos

municipios del país sufre de lo que los tratadistas en hacienda
pública han denominado “pereza fiscal”, haciendo referencia al
desinterés de las entidades territoriales en la obtención de recursos
provenientes de las rentas locales y se conforman con lo que reciben
de los giros que la nación realiza por concepto del Sistema General
de Participaciones, SGP.

Lo anterior se sustenta en las evaluaciones que para el año

2017 realizó el Departamento Nacional de Planeación DNP, sobre
el comportamiento fiscal de los diferentes municipios del país,
donde Polonuevo – Atlántico, obtuvo dentro de sus resultados
que depende en un 62,46% de los recursos del Sistema General de
Participación, SGP y del Sistema General de Regalías, SGR.

En cuanto al impuesto de industria y comercio existe un banco

de datos o registro del contribuyente del impuesto de industria y
comercio, el cual se encuentra depurado y actualizado. En ésta base
de datos se encuentran registrados todos los contribuyentes del
impuesto de industria y comercio ante la Secretaría de Hacienda
o Tesorería Municipal (Contraloria Departamental del Atlántico,
2019, p.240).

Se registran en la entidad recaudos por concepto de impuesto

de industria y comercio del sector financiero (Contraloria
Departamental del Atlántico, 2019, p.240).

En las vigencias 2016 y 2017 no se realizaron cobros coactivos

por impuesto de industria y comercio a los negocios morosos
(Contraloria Departamental del Atlántico, 2019, p.241).
 Plan de Direccionamiento Estratégico para la Gestión Eficiente del Recaudo del
Impuesto de Industria y Comercio de las Pymes en el Municipio de Polonuevo - Atlántico

No se realizaron inspecciones tributarias selectivas de los

negocios registrados para verificar los ingresos declarados 403
(Contraloria Departamental del Atlántico, 2019, p.241).

De acuerdo con la información contable pública que reposa

CAPÍTULO 12
en el CHIP (consolidador de hacienda e información pública del
Ministerio de Hacienda), el Municipio de Polonuevo, a fecha 31 de
Diciembre de 2017, no registra cartera por concepto de industria y
comercio (Contraloria Departamental del Atlántico, 2019, p.242).

Por lo anteriormente expuesto es claro que el municipio de

Polonuevo, en los dos grandes impuestos que posee, no viene
realizando las tareas tendientes a la recuperación de cartera, como
tampoco de protección de los recaudos que son de su competencia.
Siendo estos dos impuestos los más representativos dentro de la
generación de recursos propios no se le da el tratamiento adecuado
para fortalcer la eficiencia fiscal.

La inobservancia de los procedimientos de cobro coactivo

y recuperación de cartera es una desatención del municipio a lo
establecido en el artículo 11, numeral 7 del Estatuto Tributario
Municipal, y artículos 108 al 103 del mismo Estatuto, compilado en
el Acuerdo Municipal Nro. 034 del 30 de Diciembre de 2013, lo que
genera una perdida potencial de recursos propios que disminuyen
la recaudación de los ingresos tributarios del municipio, con los que
se pudieran financiar inversiones de carácter social.

El municipio de Polonuevo-Atlántico, actualmente carece de una

identidad economica que le permita desarrollarse en torno a las
acciones tendientes a mejorar la situación fianaciera de las familias
y pymes, que les permita derivar de ellas el sustento, además de
cubrir sus necesidades básicas y su sostenibilidad económica, para
que puedan también cumplir con sus compromisos fiscales.

Recomendaciones
Dado lo anterior, para que mejore el recaudo tributario se debe
fortalecer el sistema tributario y la eficiencia fiscal, mediante la
realización de planes estratégicos con tareas, como la protección
y la recuperación de la cartera, para lo cual se hacen las siguientes
recomendaciones:
 Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

- Redireccionar las políticas del gasto público antes de otorgar

404 beneficios tributarios, esto con el fin de impulsar la economía
local.

- Redistribuir los ingresos tributarios, de tal manera que los

CAPÍTULO 12

contribuyentes se sientan compensados con el costo que les

ha generado el pago de los impuestos, acudiendo a lo que se
denomina ‘neutralidad fiscal’, gastando en inversión no en
funcionamiento, lo que mejoraría la confianza de la población
frente al manejo de lo público en la administración.

- Mejorar los niveles de recaudo de las rentas tributarias, lo cual no

sólo se logrará elevando el valor de los impuestos sino también
reduciendo los niveles de evasión, la elución, el clientelismo y
tráfico de influencias, para que los ingresos se incrementen sin
tener que perjudicar el bolsillo de los contribuyentes.

- Diseñar e implementar un programa de saneamiento fiscal

que busque mejorar la salud fiscal del municipio partiendo de
valores reales de deuda.

- Hacer público el gasto, en especial el que se financia con los

recursos percibidos, a través de las rentas locales.

- Planear, priorizar y asignar eficientemente el gasto, en particular

lo referente a las inversiones en el mediano y largo plazo.

- Reestructurar las estrategias del recaudo, buscando la

recuperación de las finanzas públicas.

- Emitir los actos administrativos correspondientes, de acuerdo a

la norma, que le permita tener el documento correspondiente
que preste merito ejecutivo para realizar el cobro coactivo.

- Realizar las visitas periódicas a los establecimientos de comercio

pymes existentes en el municipio para comprobar los requisitos
y la información suministrada por los mismos, así como los
ingresos que declaran para efectos del cálculo del impuesto de
industria y comercio.

- Desincentivar, a través de campañas pedagógicas y en medios

de comunicación a nivel municipal, el uso de intermediarios
 Plan de Direccionamiento Estratégico para la Gestión Eficiente del Recaudo del
Impuesto de Industria y Comercio de las Pymes en el Municipio de Polonuevo - Atlántico

o padrinos políticos para el trámite de la liquidación de los

impuestos que están bajo la responsabilidad del municipio. 405

- Implementar un software que le permita al contribuyente

liquidar en línea el impuesto y así mismo efectuar el pago

CAPÍTULO 12
correspondiente, sin filas, sin demoras, sin intermediarios.

- Pautar en la emisora comunitaria y en las de la ciudad de

Barranquilla información concerniente a los descuentos que
apliquen para el pago de los distintos impuestos, principalmente
el predial unificado y el de industria y comercio.

- Publicar en la página web del municipio, el Acuerdo Municipal

034 del 2.013 Estatuto Tributario Municipal, para que de esta
forma la comunidad sepa cuáles son sus derechos y deberes en
materia tributaria.

- Realizar campañas educativas efectivas que den a conocer el

Estatuto Tributario Municipal, buscando crear conciencia entre
los contribuyentes de su responsabilidad en el pago oportuno
de los impuestos, al tiempo que promueva un cambio en el
imaginario colectivo y se crea conciencia que conlleve a mejorar
la cultura de pago de los ciudadanos residentes en el municipio.

- Fortalecer valores institucionales como la honestidad, la

transparencia, el trabajo en equipo, lealtad, eficiencia y eficacia.

- Implementar estrategias de lucha contra la corrupción, la

evasión, la elución, el clientelismo, el tráfico de influencias,
en las que los funcionarios de la administración municipal den
ejemplo.
 Lugo, E., Sierra, C., Gómez, F. & Roncallo, A.

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CAPÍTULO 12

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 Capítulo 13 409

Emprendimiento de negocios basados

en entornos digitales: una proyección
empresarial en la región
Pacífico-Colombia
Business entrepreneurship based on digital environments:
a business projection in the colombian pacific region

Ana Judith Paredes - Chacín

Universidad Autónoma de Occidente
ORCID ID: 0000-0001- 6612-8486

Margot Cajigas - Romero

Universidad Autónoma de Occidente-Colombia
ORCID ID: 000-0002-0139-4959

Paredes, A. & Cajigas, M. (2020). Emprendimiento de negocios basados en

entornos digitales: una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia
Capítulo 13. pp. 4093 -442. En Rincón, Y.; Restrepo, J. & Vanegas, J. (Coords.).
(2020). Funciones esenciales para la gestión de las pequeñas y medianas
empresas. Serie PYME. Tomo V. Primera Edición. pp. 444. Medellín, Colombia.
Sello Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria.

Resumen

La dinámica de la economía mediada por tecnologías digitales,

ha modificado la naturaleza para impulsar emprendimientos y
consolidar empresas a partir de las capacidades demostradas por
futuros empresarios. Por esta razón, se analiza el emprendimiento
de negocios, fundamentados en entornos digitales como base de
proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia. Mediante
un tipo de investigación analítica y de proyección estratégica,
se aplicó un enfoque cuantitativo utilizando como técnica la
encuesta y se diseñó un cuestionario estructurado con 12 ítems,
con alternativas de respuestas basadas en la escala de Likert. La
confiabilidad estuvo determinada por expertos y se calculó según el
coeficiente alfa de Cronbach. El procesamiento de datos, se efectuó
 Paredes, A. & Cajigas, M.

a través del software estadístico SPSS versión 12, para determinar el

410 comportamiento de los indicadores sobre los negocios bajo entornos
digitales. Los resultados contribuyen a focalizar necesidades de
formación para el fortalecimiento de emprendimientos que, bajo
CAPÍTULO 13

una visión de sistematicidad y de efectivas competencias técnicas-

procedimentales, impulsen procesos mediados por entornos
digitales. Se concluye, la importancia de adoptar las estrategias
propuestas que generen nuevos escenarios, en los cuales la política
pública renueve las formas de gestión de emprendimiento de
negocios y otorgue relevancia al impulso de entornos digitales como
estrategia de estabilidad, crecimiento y proyección empresarial
sostenible.

Palabras clave: emprendimiento de negocios, entornos digitales,

gestión empresarial, crecimiento productivo, emprendimientos
sostenibles.

Abstract

The dynamics of the economy mediated by digital technologies

have modified the nature of promoting entrepreneurship and
consolidating companies based on the capacities demonstrated
by future entrepreneurs. For this reason, we analyze the
entrepreneurship of businesses based on digital environments as a
basis for business projection in the Pacific region of Colombia. Through
a type of analytical research and strategic projection, a quantitative
approach was applied, using as a technique the survey, a structured
questionnaire was designed with 12 items, with alternative answers
based on the Likert scale. Reliability was determined by experts and
calculated, according to the cronbach alpha coefficient. The data
processing was done through the statistical software SPSS version
12, to determine the behavior of the indicators about businesses
under digital environments. The results contribute to focus training
needs for the strengthening of enterprises that under a vision of
systematicity and effective technical-procedural competencies
that promote processes mediated by digital environments. The
conclusion is that it is important to adopt the proposed strategies
that generate new scenarios in which public policy renews the
forms of business enterprise management and gives relevance to
the promotion of digital environments as a strategy for stability,
growth and sustainable business projection.
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

Keywords: business entrepreneurship, digital environments, business

management, productive growth, sustainable entrepreneurship. 411

Introducción

CAPÍTULO 13
La capacidad de emprendimiento de negocios en las regiones,
está determinada por las iniciativas e intereses que se promuevan
de manera individual o colectiva, como también en contextos
empresariales a través de los cuales se viabiliczan nuevos negocios
o se renuevan los ya existentes. Entre los fines principales, está
la forma de contribuir con el desarrollo económico, ambiental y,
por ende, la generación de espacios para la participación de la
sociedad. Al respecto, en la última década las tendencias centradas
en las variables del estudio emprendimiento y entornos digitales,
se consideran como componentes estratégicos para soportar la
efectividad de la gestión de negocios.

En tal sentido, el emprendimiento se plantea para trascender

a partir de iniciativas fundamentadas en la capacidad de creación,
investigación e innovación, como base para el impulso y viabilidad
de negocios bajo entornos digitales y, los entornos digitales, como
los espacios consolidados y soportados mediante plataformas
tecnológicas, que inciden en nuevas formas de consolidar y
potenciar negocios en mercados competitivos. Se destaca que,
según la naturaleza de los emprendimientos, estos llegan a
constituirse en las denominadas pequeñas o medianas empresas.
Entre los factores que respaldan el crecimiento, se determina la
efectividad de los entornos digitales, como recursos estratégicos
que intervienen en las formas de potenciar y dinamizar la gestión
empresarial.

Para alcanzar lo descrito, la OCDE (2016a) expone que el

incremento en el uso de las tecnologías de la información y de
las comunicaciones, en adelante TIC, ha elevado la demanda de
nuevas habilidades en tres áreas: habilidades especializadas para
programar, desarrollar aplicaciones y gestionar redes de trabajo;
habilidades genéricas para usar esas tecnologías con propósitos
profesionales y, habilidades complementarias para desempeñar
nuevas tareas asociadas con el uso de las TIC en el trabajo. En tal
sentido, comprender la importancia sobre el dominio y apropiación
de las ventajas de los recursos tecnológicos, permite prever nuevas
 Paredes, A. & Cajigas, M.

formas de proyectar negocios con características de sostenibilidad.

412
Esta sostenibilidad es comprendida a partir del desarrollo asertivo
de la gestión de los emprendimientos, los cuales trascienden de
la idea, la creación y consolidación, hacia una visión de negocios
CAPÍTULO 13

organizados cuya gestión demanda un trabajo integral en el que

intervienen, procesos, producción, mercadeo, ventas, distribución
y postservicios, que varían en función de la naturaleza del
emprendimiento. A partir de lo descrito, el alcance de las TIC, para
Rincón, Suárez y Suárez (2018), no son complementos a la actividad
humana, son transformadoras y su apropiación define los procesos
evolutivos de los seres humanos, cuyas habilidades empresariales
han revolucionado los mercados mundiales, las relaciones sociales,
las prácticas y comportamientos culturales.

De esta manera, se reafirma que promover la dinamización de

los emprendimientos es una de las formas de generar características
distintivas, por lo cual, el uso de la TIC, según Brito (2013), tienen
un rol importante e implicaciones para las regiones, que demandan
de estas el desarrollo, implementación y monitoreo sobre las
políticas y programas nacionales y regionales en materia de ciencia,
tecnología, investigación e innovación (CTI), por considerarse como
actividades primarias que promueven la producción, difusión y
utilización del conocimiento.

Bajo este planteamiento, se vincula el uso de las TIC a nuevas

formas de consolidar emprendimientos desde la gestación de
ideas hasta la proyección del negocio. Es por ello que, el objetivo
de analizar el emprendimiento de negocios basados en entornos
digitales como una proyección empresarial en la región Pacífico-
Colombia, se fundamenta a partir de las formas de apropiación de
las TIC, como soporte para la innovación y el emprendimiento y su
utilidad para la gestión técnico-operativa en la consolidación de
negocios. Según el Global Entrepreneurishp Monitor GEM (2019)
en Colombia, para el 2018, el 62,4% de la población encuestada
consideraba que los nuevos emprendimientos exitosos tienen una
cobertura frecuente por parte de los medios de comunicación
masivos.

Es así que el análisis permite determinar cómo a través de estos

medios, se proyectan desarrollos y crecimientos organizacionales
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

que han de consolidarse entre las denominadas pequeñas o

medianas empresas, que participan en diferentes entornos. 413

Burdon, Mooney, y Kang. (2017), exponen que, entre las

características distintivas de los emprendimientos, están las formas

CAPÍTULO 13
de impulsar procesos de innovación y cómo, a través de esta,
se redefinen los mercados y abre nuevos sectores de actividad
económica y social. A partir de esta consideración, se requiere
enfrentar las transformaciones de un entorno global y, por ende,
superar debilidades que generan inestabilidad y riesgos para la
consolidación de los emprendimientos y su proyección empresarial
en las regiones del contexto colombiano.

Para tal efecto, se configuraron los indicadores de la denominada

gestión empresarial, sus procesos y las formas de impulsar y transferir
innovaciones que consoliden emprendimientos. Asimismo, se
proyectan estrategias fundamentadas en preceptos teóricos
que respaldan la consolidación del ecosistema de los entornos
digitales como escenario que se analiza, con el fin de promover
ventajas de productividad, competitividad y estabilidad de los
emprendimientos, procediendo desde un enfoque metodológico,
con la disertación y propuestas que permiten la concepción de los
aspectos concluyentes del estudio.

Emprendimiento de negocios como base para la proyección

empresarial

La dinámica del emprendimiento de forma consecuente, ha

contribuido con la transformación de conceptos sobre estructuras
de negocios. Renovadas dimensiones las caracterizan, entre estas,
el potencial innovador para crear o renovar bienes, productos o
servicios y lograr incursionar en un mercado meta. Sin dejar de
destacar que, según Burdon Mooney y Kang (2017), los líderes del
sector empresarial, aprecian el valor de reunir de manera proactiva
la inteligencia de mercado y evaluar las acciones y capacidades de
los rivales como factor estratégico en el análisis del entorno.

Sin embargo, marcadas debilidades surgen en contextos

regionales, que permiten comprender e identificar los fenómenos
del entorno, y que deben considerarse como parte de los
desafíos existentes para determinar los riesgos que surgen desde
 Paredes, A. & Cajigas, M.

diversos escenarios, caracterizados por: a) el comportamiento

414 de la competencia, b) los avances y desarrollos de las TIC y, c)
las potencialidades del talento humano, las cuales requieren ser
analizadas de forma integral. El desconocimiento de lo descrito,
CAPÍTULO 13

para Schiavone, Tutore & Cucari (2020), es particularmente crítico

para la comprensión del proceso de emprendimiento digital, por
parte de usuarios que promueven la innovación para emprender y
proyectar negocios.

Entre las motivaciones para el emprendimiento de negocios en la

última década se consideran: a) la cocreación de valor; b) las formas
de generar fuentes de empleabilidad; y c) el responder a los índices
de productividad y participación en mercados desde un orden
glocal. Al respecto, la OECD (2016a) plantea que desde los entornos
gubernamentales, se requiere impulsar el crecimiento económico
de forma equitativa y sostenible, mediante estructuras consolidadas
que apoyen e impulsen la cohesión y participación social.

Además de la cohesión social, se requiere impulsar la

estabilidad y el fortalecimiento de los emprendimientos para su
efectiva consolidación, como base para la transición y proyección
de para la transición y proyección de micro, pequeñas y medianas
empresas. Según Bárcena (2018), estas se caracterizan por el peso
que representan en el tejido productivo (el 99% de las empresas
formales latinoamericanas son mipyme) y por el empleo producido
(el 61% del empleo formal es generado por empresas de ese
tamaño). Por sus contribuciones, se constituyen como actores de
desarrollo económico y transformadores de las regiones.

A partir de lo descrito, debe darse una nueva mirada hacia los

emprendimientos y comprender que su naturaleza en la última
década, demanda la adopción de prácticas sostenibles como medio
para afianzar el ecosistema que contribuye a garantizar la transición
de emprendimientos de negocios factibles y proyectados, a la
consolidación empresarial. Entre la concepción de las referidas
prácticas, se destaca en figura 1, la dinámica del enfoque sistémico
para su viabilidad.
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

Figura 1
Dinámica del emprendimiento de negocios desde la 415
sostenibilidad

CAPÍTULO 13
Dimensión Vista desde la capacidad de
ambiental adoptar prác�cas que
promuevan una ges�ón
Centrada en la búsqueda de Considerada desde la transparente y humana, en la
rentabilidad y estabilidad capacidad de lograr la que prevalecen la equidad e
empresarial a par�r del adquisición de materia prima, igualdad, así como prác�cas
desarrollo crea�vo, e ideas la op�mización de procesos, de eficiencia y efec�vidad en
permeadas por estrategias y el funcionamiento técnico los diferentes procesos de las
de innovación para captar o opera�vo de las pyme, bajo pyme, que beneficien a los
cubrir demandas y estándares de producción y socios internos,
necesidades de clientes. consumo responsable, así colaboradores y propietarios,
como otorgar importancia a con impacto en la sociedad y
la op�mización del agua, la mercados.
energía y el medio ambiente.
Dimensión
económica Dimensión social

Fuente: elaboración propia

La visión de sistematicidad sobre la sostenibilidad, se asocia a

los emprendimientos para dinamizar e impulsar la estabilidad y
consecuente crecimiento, generando efectos que cubren expectativas
económicas y socioambientales. Al respecto, Elkington (1994),
plantea desde hace casi tres décadas, pero aún vigente, la relevancia
de los indicadores que fundamentan el desarrollo económico, social
y ambiental y, reafirma que, a través de estos, se prevé contribución
controlada, mediante indicadores métricos que regulan la capacidad
de responsabilidad social del emprendedor y su comportamiento con
el medio en el que interactúa. En este orden, Matzembacher et al.
(2020), consideran que los esfuerzos de emprendimiento sostenible
(ES) a menudo se discuten como negocios híbridos, ya que enfrentan
algunas tensiones relevantes para conciliar sus objetivos sociales y
ambientales con el éxito económico.

El emprendimiento de negocios sostenibles, se concibe en

el marco de los Objetivos de Desarrollo Sostenible ONU (2015),
específicamente en su numeral 8, el cual plantea promover el
crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo
pleno y productivo y el trabajo decente para todos; así como en
el objetivo 9, orientado hacia la construcción de infraestructuras
resilientes, a promover la industrialización inclusiva y sostenible y
fomentar la innovación.
 Paredes, A. & Cajigas, M.

Al respecto, Brito (2013) expone que la sostenibilidad y su

416 aplicación en el mundo de desarrollo económico, promueve la
superación de las crisis actuales en torno a la seguridad alimentaria,
el medio ambiente y la energía. En tal sentido, la producción exige la
CAPÍTULO 13

construcción de sistemas y políticas que aprovechen conocimiento

y tecnologías de la información, para dar forma a aplicaciones
tecnológicas innovadoras que ayudan en la búsqueda del desarrollo
sostenible.

Según Global Entrepreuneriship Monito,r GEM (2019), para

el 2018, los resultados sobre el estatus de Colombia ante los
emprendimientos, se encuentra por encima del promedio de todas
las economías y en el primer lugar de América Latina. Asimismo,
presenta una aceptación sociocultural sobre el emprendimiento
entre los diferentes tipos de economía. En 2018, el 50,2% de la
población, según GEM (2019), percibía que en los seis meses
siguientes habrían buenas oportunidades para iniciar un negocio
en el lugar del país donde vivían y, a la vez, el 48,8% manifestó la
intención de iniciar un nuevo negocio, incluyendo algún tipo de
autoempleo en los próximos tres años. En función de ello, validar
las incidencias de las tecnologías como base para la efectividad de
entornos digitales en los que intervienen los emprendimientos, es
parte del desarrollo y mejoramiento continuo que busca fortalecer
la gestión emprendedora.

Gestión de tecnologías componentes de soporte en los

emprendimientos de negocios

La gestión de tecnologías se plantea desde un orden global y

es considerada como uno de los principales componentes para
dinamizar a las organizaciones, por su contribución y soporte para
viabilizar procesos que impulsen las innovaciones y como base de
los emprendimientos. Igualmente, por su aporte a procesos de
mercadeo, comunicación y desarrollo de ecosistemas que permiten
visualizar la efectividad de negocios. Sin embargo, aspectos
vinculados con la selección asertiva de los recursos se plantea
como un tema de alta incidencia para adoptarlas durante y pos
emprendimiento.

Díaz-Martín et al. (2020); Buzan (2011), exponen que además

de considerar las TIC como plataforma de incubación de ideas, la
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

decisión sobre la selección, estará determinada en función de las

disponibilidad de diversas tecnologías en el mercado y el elevado 417
coste de muchas de ellas, lo cual dificulta en gran medida la elección
de las soluciones más adecuadas por parte de los minoristas. De

CAPÍTULO 13
esta forma, la proyección de los entornos digitales como base para
estructurar, impulsar y proyectar los emprendimientos de negocios,
igual soportan la definición de controles y estándares de calidad,
que garantizan el óptimo uso de redes y el fortalecimiento de las
capacidades de la gestión de negocios desde un orden local.

Las tecnologías asumidas desde la integralidad de su alcance

y aporte, se convierten en una de las alternativas para respaldar
la eficiencia productiva, así como los procesos de captación y
segmentación de mercados, lo cual le otorga a los emprendedores
beneficios para el posicionamiento, fidelización de clientes, hasta
el reconocimiento de marcas, productos y servicios en los entornos
de participación e interacción nacional e internacional. Al respecto,
Accenture (2018), afirma que todos los sectores industriales del
mundo estarán impulsados por lo digital y todas las organizaciones
ganadoras estarán utilizando tecnologías digitales para reducir
los costes, encontrar nuevas vías de crecimiento y configurar la
experiencia end-to-end de los clientes. Su ventaja competitiva y su
supervivencia dependerán de la reinvención digital.

Según la OECD (2016b), en el ámbito mundial se hace posible

la participación en el comercio internacional, sin necesidad de
desarrollar un producto o una cadena de valor completo, así como de
aprovechar el conocimiento de empresas a la vanguardia mediante
las ventajas de la tecnología, «aprendiendo con la práctica». Un tema
que amerita ser fortalecido desde el entono latinoamericano, para
aprovechar plenamente las oportunidades que estas ofrecen. Para
la OECD (2016b), los avances en conectividad e infraestructuras de
telecomunicaciones también ayudan a mejorar la inclusión social.
Por su parte, Sparano (2014), plantea que las vulnerabilidades
que inciden en el emprendedor varían, dependiendo del grado de
desarrollo de la economía de un país. Esto permite reconocer los
tipos de actividad económicas basados en los recursos, eficiencia
e innovación.

Según su naturaleza, estas actividades económicas se

fundamentan para su desarrollo en políticas públicas, régimen
 Paredes, A. & Cajigas, M.

tributario, posibilidades de financiamiento, redes de cooperación

418 internacional, políticas de exportación y, como factor determinante,
la disponibilidad de mano de obra calificada, cuyas capacidades
promueven la innovación, dan continuidad al emprendimiento,
CAPÍTULO 13

propician su estabilidad y la proyección de los negocios,

desde entornos digitales fortalecidos por la internet. Entre las
consideraciones de la OECD (2016b), sobre las potencialidades
tecnológicas, está la de disponer de una infraestructura digital
suficiente en cantidad y calidad, como recurso clave para la
integración en las cadenas de valor a nivel mundial y para aprovechar
la próxima revolución de la producción.

Con relación a la plataforma digital, se especifican las

características de interoperabilidad del hardware y maquinarias
especiales para producir y procesar grandes volúmenes de datos
como: big data, cloud computing, block chain, así como las
implicaciones de seguridad correspondientes y los medios, como
las redes, a través de los cuales se transfiere la información, bajo
una proyección denominada revolución 4.0. En el mismo orden,
están los operadores y metabuscadores de mayor alcance, como la
inteligencia artificial (I.A.), cuyas funciones son asociadas de forma
similares a las humanas y su principal característica se vincula con
avances desde lo cognitivo: formas de aprendizaje, comprensión,
razonamiento e interacción.

Los componentes antes descritos, que soportan un entorno

de negocios impulsado desde el emprendimiento, representan un
potencial para ser considerado en las fases de inicio, continuidad
y consolidación de emprendimientos y su transición hacia el
desarrollo de empresas (del emprendimiento hacia la consolidación
empresarial).

Bases de los emprendimientos hacia la consolidación

empresarial

El desarrollo de emprendimientos de negocios, responde a

una de las tendencias adoptadas en un entorno socioproductivo
de orden global. La pertinencia y el índice de viabilidad sobre
los emprendimientos, se determinan tanto, a partir de las
capacidades y competencias de los entornos, como de las
iniciativas del emprendedor. Igualmente, se hace especial énfasis
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

sobre las variables e indicadores que intervienen en cada iniciativa

emprendedora. 419

Suárez-Morales y Quesada-Sarmiento (2018), coinciden en que

el emprendimiento es una actividad de la economía, que en varios

CAPÍTULO 13
países del mundo se desarrolla con más intensidad que otros, pero
la realidad de cada región es única. Para que este modelo sea exitoso
dependerá de las variables endógenas y exógenas que conforman
la atmósfera en la que se desarrollan los emprendedores. Resulta
indudable, que tanto el surgimiento de ideas, la creatividad, así como
los recursos económicos y digitales, se consideran fundamentales
para superar las brechas que impiden el desarrollo emprendedor
como base para la consolidación empresarial.

En tal sentido, Global Entrepreneuriship Monitor (2019), reafirma

la relación relevante entre el emprendimiento y el desarrollo de las
economías locales. Sobre el caso Colombia, plantea que existen las
más altas expectativas de crecimiento en términos de generación
de empleo por parte de los nuevos emprendedores colombianos,
en comparación con el promedio de los países de América Latina
y el Caribe y el de los otros tipos de economía. El 39,2% de los
emprendedores en el país, afirmaron que generarán 10 o más
puestos de trabajo y un crecimiento de al menos 50% en el número
de empleos, en los próximos 5 años.

Las cifras anteriormente expuestas, evidencian el potencial que

poseen estas empresas para lograr su consolidación; sin embargo,
es importante considerar los factores adversos que inciden en
su estabilidad y crecimiento; entre los más relevantes, su menor
capacidad económica y gestión en TIC, las cuales impactan de forma
directa la efectividad del ecosistema digital, considerado como
una estrategia que apoya el desarrollo del emprendedor. Entre los
principales efectos se mencionan:

• Débil proyección de las potencialidades productivas en el

contexto empresarial
• Falta de optimización de procesos
• Obsolescencia de procesos que inciden en la gestión productiva
• Escasa participación e interacción en mercados en un ámbito
glocal
 Paredes, A. & Cajigas, M.

La declaración de los mencionados factores son determinantes

420 para enfrentar los riesgos que vulneran los escenarios futuros, por
lo cual se representa en la figura 2 la caracterización de estos.
CAPÍTULO 13

Figura 2
Factores adversos que inciden en el desarrollo de los
emprendimientos

Escasa Escasa proyección

participación de potencialidades
en mercados Genera desventaja con respecto productivas
a la competencia. Se incrementa
a par�r de innovaciones,
generación de patentes y nuevos
desarrollos, que logran la
Falta de compe��vidad del sector.
interacción y
uso de redes Reflejada
que debilita el en la poca
desarrollo de
capacidades Carencia del dinamización
de procesos,
e interacción Ecosistema incapacidad
coopera�va
empresarial y Digital de respuestas
oportunas
debilita el y autonomía
posicionamiento gerencial.
de productos
y servicios.
Afecta la renovación o adopción
de prác�cas mediadas por redes
tecnológicas, maquinarias y
tecnologías verdes que contribuyen
Obsolescencia de a la dinamización produc�va y Falta de
procesos que ocasionan bajos estándares de optimización
inciden en la sostenibilidad.
de procesos
gestión productiva

Fuente: elaboración propia

Los factores descritos se plantean como base y soporte de

los emprendimientos de negocios. Estos se conciben desde la
transversalidad del quehacer, mediado por entornos digitales,
los cuales conllevan a la digitalización de procesos, así como a la
promoción de la productividad y efectividad de actividades, sobre
las cuales se fundamenta la cadena de valor para el fortalecimiento
de los emprendimientos.

Para Pearce-Neudorf (2014), las bases del emprendimiento, con

énfasis en las tecnologías de la información, promueven economías
en desarrollo, donde la apropiación y la generación de espacios
que propician la investigación e innovación, pasarán a constituirse
como parte de un movimiento de orden global. De esta forma
se busca transformar la sociedad y la economía, para lo cual, el
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

conocimiento y las capacidades distintivas del talento humano,

resultan determinantes para el éxito de los emprendimientos de 421
negocios, basados en entornos digitales.

Entre el portafolio de tecnologías, la OECD (2017), denomina

CAPÍTULO 13
como tecnologías explosivas, a las de información y comunicación;
como tal, estas tienden a desarrollarse continuamente y su adopción
está sujeta a las prácticas de desarrollo e interacción funcional y
comunicacional de las empresas. En tal sentido, se consideran,
además, como recursos que trascienden la función comunicacional
y fortalecen el establecimiento de programas y proyectos que
soportan los emprendimientos.

Según lo antes expuesto, se logra responder con criterios de

eficiencia y efectividad a la gestión vinculada con: 1) talento humano
(emprendedor); 2) gestión administrativa; 3) mercados, distribución
y ventas; 4) logística; 5) contabilidad y finanzas; 6) estándares; 7)
encadenamientos productivos; 8) control de inventarios; 9) registro
de inteligencia empresarial y 10) promoción hacia la productividad
y competitividad. Para la OECD (2016b) resulta de alta relevancia, la
creación de capacidades para el desarrollo de planes de formación,
como también los medios para contribuir con los indicadores de
generación de empleo y la difusión de incentivos que promuevan la
innovación y los emprendimientos.

En tal sentido, comprender las tendencias tecnológicas que

impulsan nuevas capacidades en los entornos empresariales, va
más allá de conocer sobre la interacción de los emprendedores
mediante el networking (conformación de equipos de trabajo en
redes) y como tal, lo que se buscan es potenciar el desarrollo de
comunidades que promuevan la innovación, así como la generación
de valor y competencias para dar estabilidad a los negocios
mediante la efectividad socioproductiva y económica.

Fuzi (2015), expone sobre la relevancia de concebir espacios de

trabajo conjuntos, que se caracterizan especialmente por fomentar
la colaboración, creatividad, intercambio de ideas, creación de
redes, socialización y generación de nuevas oportunidades de
negocios para empresas pequeñas, empresas nuevas y autónomas.
Son espacios flexibles, compartidos, rentables y orientados a la
comunidad, ocupados por profesionales de diversos sectores.
 Paredes, A. & Cajigas, M.

Como tal, las oportunidades para el compromiso colaborativo

422 y el intercambio de la inteligencia empresarial, mediadas por el
ecosistema digital, se plantean desde la proyección del beneficio
individual y colectivo, que buscan una participación activa en el
CAPÍTULO 13

mercado, indistintamente de cuál sea la ubicación física-espacial

del negocio.

Waters-Lynch & Potts (2017), señalan la identificación de

coincidencias en objetivos e intereses conjuntos y, todo ello, facilita
el intercambio social y la generación de confianza entre las partes,
ambos necesarios para propiciar el aprendizaje en un contexto
social de comunidad.

Metodología
El estudio se fundamentó en un tipo de investigación analítica,
enfoque cuantitativo, para determinar el comportamiento de los
emprendimientos, así como su proyección para la consolidación
empresarial en la región Pacífico de Colombia. La encuesta fue
utilizada como técnica para la recopilación de la información,
mediante el diseño de un cuestionario como instrumento, ver
anexo 1. Su estructura se conformó mediante la declaración de 12
ítems, con cuatro (4) alternativas de respuestas, escala Likert para
su valoración. La confiabilidad del instrumento estuvo a cargo de
expertos, lo cual determinó un porcentaje de confianza de 0,90 de
confiabilidad; ver en tabla 1, baremo.

Tabla 1
Baremo de medición de la escala

Alternativa Puntuación
Siempre (S) 4
Casi siempre (Cs) 3
Casi nunca (Cn) 2
Nunca (N) 1
Fuente: elaboración propia

Los indicadores asociados con las variables emprendimientos

de negocios y entornos digitales, contribuyeron a identificar: a)
composición de la muestra; b) participación de emprendedores por
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

sectores; c) actividades y número de emprendimientos de negocios;

d) número de proyectos de emprendimientos por departamento 423
y actividad; e) variables que fundamentan las prácticas de
emprendimiento de negocios; y f) indicadores que determinan la

CAPÍTULO 13
viabilidad de entornos digitales, entre los más destacados.

Para la población y la muestra, se consideraron los siguientes

criterios de selección de la región Pacífico colombiana caracterizados
por: a) ubicación geográfica; b) condiciones socioeconómicas
que demandan mayor asistencia; c) ecosistemas estratégicos
cuyas potencialidades en biodiversidad requieren protección; d)
posibilidades de transformaciones para nichos de mercados de
alcance nacional e internacional; e) capacidades de talento humano
con condiciones para emprender y contribuir con el desarrollo
social y económico mediante la creación de fuentes de trabajo y
f) región considerada como estratégica para afianzar alianzas en el
pacífico.

A partir de lo descrito, se identificó una población estimada de

2.119 emprendimientos en la región Pacífico, considerando como
período de estudio, desde el año 2005 al 2017. Para la estimación
de la muestra se estableció la técnica de muestreo intencional,
considerando los criterios de interés de la investigación, entre
estos: a) la selección de los emprendimientos de negocios; b)
emprendimientos que estén regidos por la normativa del Fondo
Emprender Colombia; c) ubicación de los emprendimientos en el
contexto de estudio seleccionado, (región Pacifico); y d) proyección
de negocio para la consolidación de empresas.

La aplicación de la fórmula de estimación de la muestra, permitió

determinar como resultado un total de 694 emprendimientos,
representando un 33% de la población objeto de estudio.
z^2(p*q)
n=
e^2 + (z^2(p*q))
N
Donde:

n= Tamaño de la muestra: 694 negocios basados en el

emprendimiento
 Paredes, A. & Cajigas, M.

z= Nivel de confianza deseado: 95%

424
p= Proporción de la población con la característica deseada: 50%

q= Proporción de la población sin la característica deseada: 50%

CAPÍTULO 13

e= Nivel de error: 3.1%

N= Tamaño de la muestra: 2.119 emprendimientos

En la tabla 2 se registra el porcentaje de participación sectorial

del contexto estudiado.

Tabla 2
Composición de la muestra

Departamento Número de proyectos Participación

(Región Pacífico) financiados (muestra) departamental
Cauca 241 35%
Chocó 13 2%
Nariño 194 28%
Valle del Cauca 246 35%
TOTAL 694 100%
Fuente: elaboración propia

Tamayo y Tamayo (2014), plantean que la muestra representa

un subgrupo de la población de interés, sobre el cual se recolectan
datos, la cual tiene que definirse o delimitarse con precisión y
requiere ser representativa de la referida población.

Análisis de resultados
Al hacer referencia sobre la participación de los
emprendimientos en la región Pacífico, se pudo determinar
que uno de los departamentos con mayor porcentaje de
proyectos de emprendimientos de negocios bajo la modalidad de
financiamientos, es el Valle del Cauca, el cual, según el Banco de la
República (2018) y Fedesarrollo (2018) se encuentra en el tercer
puesto de los departamentos que representan más del 50% del PIB
en Colombia. Asimismo, se destaca el departamento del Cauca,
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

que ha presentado durante el período 2017-2018, un crecimiento

económico del 2,3%. Con respecto al departamento del Chocó, 425
sobresale su escasa o casi nula participación, dadas las condiciones
socioeconómicas que vulneran su desarrollo y crecimiento.

CAPÍTULO 13
El Departamento Nacional de Planeación (2019) considera
que impulsar el pacto por el emprendimiento, la formalización
y la productividad desde una economía dinámica, incluyente y
sostenible, requiere del impulso que potencie todos los talentos
indistintamente, cualquiera que sea la actividad económica en
la que participen: a) agropecuario; b) servicios; c) comercio; d)
industria; e) transporte; f) construcción; g) financiera; h) minero y
energético; y 9) comunicaciones. Sin embargo, como parte de los
resultados de la investigación, se evidenció que la concentración de
proyectos de emprendimientos de negocios, se encuentran en solo
cinco sectores que se mencionan en la tabla 3.

Tabla 3
Participación de emprendedores por sectores

Sectores Participación
Servicios 18%
Agroindustrial 29%
Comercio 7%
Construcción 3%
Industrial 43%
Total 100%
Fuente: elaboración propia

Una vez identificados los sectores de participación, en la tabla

4 se especifican las actividades y el número de proyectos y los
porcentajes de participación directa. Ver la tabla 4.
 Paredes, A. & Cajigas, M.

Tabla 4
426 Actividades y número de emprendimiento de negocios

Número de Participación
CAPÍTULO 13

Actividad
proyectos por actividad
Actividades inmobiliarias, empresariales 19 3%
y de alquiler
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 202 29%
Comercio al por mayor y detal de 51 7%
vehículos y enseres domésticos
Construcción 20 3%
Educación 5 1%
Hoteles y restaurantes 19 3%
Industrias manufactureras 297 43%
Otras actividades de servicio 39 6%
Servicios sociales y de salud 27 4%
Suministro de electricidad, gas y agua 2 0%
Transporte, almacenamiento y 13 2%
comunicaciones
Total 694 100%
Fuente: elaboración propia

Los registros de las 11 actividades de mayores apuestas

empresariales, se identifican en el Código Industrial Internacional
Unificado (CIIU), según la Dirección de Impuesto y Aduana Nacional
DIAN (2019). Entre las actividades de mayor intervención en el
desarrollo de proyectos de emprendimientos de negocios, se
destacan:

1) Agricultura, ganadería, caza y silvicultura, con una participación

del 29%, por considerarse una de las zonas geográficas
con potencialidades agrícolas, lo cual determina que los
emprendimientos y el mercado está mediado por estructuras
de producción agropecuaria, contribuyendo con el progreso
socioeconómico.
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

2) Industria manufacturera, representada por un 43%; un alto

porcentaje que permite comprender el porqué de las escazas 427
iniciativas de emprendimiento para el desarrollo de otras
actividades.

CAPÍTULO 13
A partir de lo expuesto, se traduce que el portafolio de negocios se
concentra en la agricultura y la manufactura, mostrando un mercado
poco diversificado en productos y servicios. Así, la naturaleza de
los negocios, se consolida sobre modelos estructurales en las
actividades industriales y se replica para responder a la dinámica
económica de la región.

Para dar continuidad con el desarrollo de los indicadores de la

variable emprendimiento de negocios, ver en figura 3,mediante
el cual representa el número de proyectos vinculados con las
actividades antes descritas.

Figura 3
Número de proyectos de emprendimientos por departamento
y actividad

Valle del Cauca

Nariño

Choco

Cauca

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Ac�vidades inmobiliarias, empresariales y de alquiler

Agricultura, ganadería, caza y silvicultura
Comercio al por mayor y detal de vehiculos y enseres domés�cos
Construcción
Educación
Hoteles y restaurantes
Industrias manufactureras
Otras ac�vidades de servicio
Servicios sociales y de salud
Suministro de electricidad, gas y agua
Transporte, almacenamiento y comunicaciones

Fuente: elaboración propia

 Paredes, A. & Cajigas, M.

En el mismo orden, se registra el número de proyectos

428 de emprendimientos de negocios, lo cual se expone como un
referente para comprender que el desarrollo de actividades de
investigación e innovación, escasamente se direcciona hacia la
CAPÍTULO 13

promoción de iniciativas que contribuyan con la generación de

características distintivas en el mercado, a partir del desarrollo de
otros emprendimientos de negocios escasamente intervenidos.
Para la validación de los resultados, ver tabla 6.

Tabla 6
Variables que fundamentan las prácticas de emprendimientos
de negocios

Se consideró en la prác�ca de emprendimiento de

negocio, la contribución a los indicadores de 100%
empleabilidad previa consolidación de las pyme.

El desarrollo del emprendimiento fue promovido a

100%
través de polí�cas públicas de orden glocal

Fueron considerados estándares de calidad en la

ejecución de procesos para el éxito del 30% 30% 40%
emprendimiento de negocios.

El emprendimiento de negocios está basado en

estructuras opera�vas y funcionales coherentes y 100%
sistema�cidad de procesos.

El emprendimiento fue creado y promovido bajo

3% 21% 40% 35%
esquemas de proyección sostenible del negocio.

Se consideran en la fase de fac�bilidad del

emprendimiento los riesgos y oportunidades del 44% 53% 3%
entorno.

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Fuente: elaboración propia

Para referenciar la contribución de los indicadores de

empleabilidad, una vez consolidado el emprendimiento, se destaca
que un 45% de la muestra, informó que los emprendimientos se
desarrollaban de forma poco planificada y para cumplir con lo
establecido en el programa de empleabilidad, promovido por la
política pública que fomenta el financiamiento al emprendedor.
Esta situación genera debilidades ya que los emprendimientos no
lograron consolidarse durante un período anual, convirtiéndose en
una de las principales causas del fracaso.
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

De las respuestas obtenidas sobre el desarrollo del

emprendimiento respaldado por políticas públicas de orden glocal, 429
el 100% de los emprendedores manifestaron la importancia de este
componente para la formulación de nuevos negocios. Al respecto,

CAPÍTULO 13
se resalta que solo se conocen los aportes de programas impulsados
desde el Estado colombiano; en consecuencia, se desconocen
otros aportes de alcance internacional que puedan beneficiar a
emprendedores locales, o las vías para acceder, en caso de existir.

Sobre la aplicación de controles de calidad, el 60% de los

emprendedores indican que fueron considerados para responder
a los indicadores fijados desde la estructura del programa Fuente
de Financiamiento de Nuevos Negocios. Por su parte, el 97% de
los emprendedores indicaron que escasamente se prevé en la fase
de factibilidad del emprendimiento, los riesgos del entorno. Al
igual, señalan que el 75% no proyectan sus emprendimientos bajo
la concepción y proyección de la sostenibilidad del negocio. Los
resultados expuestos, responden a la obtención de respuestas con
una distribución porcentual representada en: a) 62,8% siempre; b)
17,4% casi siempre; c) 14,0 casi nunca; y d) 5,8% nunca.

Con respecto al estudio de la variable entornos digitales, se

presenta en la tabla 7 los resultados obtenidos.

Tabla 7
Indicadores que determinan la viabilidad de entornos digitales

Las tecnologías han sido u�lizadas para generar

43% 57%
produc�vidad y compe��vidad en el mercado.

20% 40% 34% 6%

Reconoce entre las prioridades las tendencias en

desarrollo de so�ware que soportan los entornos 19% 25% 46% 9%
digitales
El uso de tecnologías verdes, son u�lizadas para
op�mizar los procesos produc�vo del 0%
emprendimiento

Se u�liza el networking como estrategia para el

0%
trabajo colabora�vo e interacción con el mercado

Los riesgos y oportunidades se monitorean mediante

desarrollo de sistemas que soportan el ecosistema 0%
digital

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Fuente: elaboración propia

 Paredes, A. & Cajigas, M.

El 100% de la muestra seleccionada, afirma que el uso de las TIC

430 representa un recurso indispensable para generar productividad y
competitividad en el mercado. Sin embargo, una de las principales
debilidades que les afecta, es la escasa disponibilidad de recursos
CAPÍTULO 13

económicos para respaldar sus emprendimientos a través del uso

de tecnologías. Es por ello que el 100% de los emprendedores,
manifiestan que casi nunca y nunca, han considerado los recursos
tecnológicos como fuente de generación de productividad y
competitividad.

En el mismo orden, el 60% reconoce la importancia de afianzar

la capacidad productiva y eficiencia de procesos mediante
asertivos entornos digitales para proyectar el ecosistema de los
emprendimientos. Por su parte, el 55% de los emprendedores
no reconocen entre las prioridades y las tendencias en desarrollo
de software que soportan los entornos digitales. Con respecto
al indicador relacionado con la adopción de tecnologías verdes
para respaldar la adopción de prácticas sostenibles, su valoración
es de 0% al igual que lo concerniente al trabajo en red mediante
equipos de alto desempeño (networking), lo cual genera una
escaso o nulo proceso de interacción para conocer y comprender
comportamientos y riesgos, así como la evolución del mercado y
competidores. Esto conlleva a determinar que los sistemas que
soportan el ecosistema digital están representados en un 0%.

En el marco de los resultados obtenidos sobre el indicador TIC,

se evidencia un alto desconocimiento sobre las potencialidades
de estos recursos, para soportar el desarrollo y estabilidad de
los emprendimientos, como base principal para la consolidación
empresarial. Dicha situación genera escenarios caracterizados por:
a) débil productividad indistintamente de cual sea la naturaleza y
razón del emprendimiento; b) desconocimiento sobre los principios
de competitividad ante un mercado y negocios que se proyectan
en un entorno glocal; así como c) escasas competencias técnicas
procedimentales que permitan de manera asertiva la ejecución y
prácticas vinculadas con las tecnologías. La distribución porcentual
de la variable analizada estuvo representada en: a) 13% siempre; b)
22% casi siempre; c) 41% casi nunca; y d) un 24% nunca.
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

Fundamentación de la propuesta
431
A partir de los resultados antes descritos, la adopción de
prácticas mediadas por las TIC en los emprendimientos de negocios,
se plantea como una nueva realidad inaplazable, orientada

CAPÍTULO 13
a proyectar nuevas dinámicas y estabilidad en el entorno de
comunidades emprendedoras. Desde una visión multidimensional,
se fundamentan nuevas formas de generar valor, y a su vez, otorgar
estabilidad y desarrollo a los emprendimientos que, a partir de su
naturaleza, contribuirán al fortalecimiento de la economía de las
regiones como es una alternativa con alta viabilidad

Según Piñero-Chousa (2020), el análisis de las interacciones,

complementariedades y el refuerzo de los vínculos entre innovación,
emprendimiento y el conocimiento, adquiere un interés especial,
particularmente para el área de investigación de negocios. La
efectividad de los componentes vinculados, refuerza la creación
de nuevos negocios exitosos y sostenibles, así como la mejora de
la competitividad de los existentes, lo cual ha recibido una mayor
atención entre académicos y profesionales en las últimas décadas.

En tal sentido, para la fundamentación de la propuesta, se

consideran: a) la sistematización de estrategias, consideradas
como base para generar potencialidades en los emprendimientos
de negocios, b) promover y adoptar los entornos digitales para
proyectar escenarios y desarrollos que generen estabilidad en llos
emprendimientos; c) la definición de estas, se plantean desde la
identificación de los componentes de gestión interrelacionados,
pero con características distintivas, que se identifican a partir de
los procesos que otorgan efectividad que otorgan efectividad a los
emprendimientos

Las relevancias de la sistematización de estrategias se identifican

y explican en la figura 3, destacándose las potencialidades que
ameritan ser consolidadas, considerando el talento humano-
emprendedor, los equipos de trabajo y los ecosistemas tecnológicos,
como base de la proyección de entornos digitales, que han de
soportar el emprendimiento de negocios y la proyección de
estabilidad de los emprendimiento su proyección y efectividad.
 Paredes, A. & Cajigas, M.

Figura 3
432 Sistematización de estrategias como base de emprendimientos
de negocios bajo entornos digitales
CAPÍTULO 13

1 2 3

Evolución y Viabilidad Impulso de

trasnformación de procesos capacidades de
de mercados eficientes innovación-
emprendimiento

4 5
Ecosistemas
digitales como
Emprendimientos base de soporte de
sostenibles emprendimientos
de negocios y
consolidación
empresarial

Fuente: elaboración propia

La representación, responde a la necesidad de priorizar las

estrategias definidas en el contexto intervenido, las cuales se
caracterizan a partir de:

1) Evolución y transformación de mercados: vista como una

de las prioridades que requieren ser analizadas desde las
fases de investigación, innovación y emprendimiento. Se
pretende así, la renovación e impulso de nuevas prácticas que
redunden en procesos y sistemas productivos impulsados
por emprendimientos que trasciendan hacia la consolidación
empresarial y participación en mercados competitivos y mediados
por un entorno glocal. A su vez, se busca alcanzar una efectiva
intervención con los actores que intervienen: stakeholders,
clientes, competidores, productores-pyme, para que sean la
base del monitoreo y seguimiento sobre la gestión emprendida.

Como factores determinantes para evolucionar en el mercado,

se encuentran el conocimiento, el saber hacer, la transferencia y
socialización del conocimiento, así como la concreción de productos
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

o servicios, de acuerdo con requerimientos y principios del consumo

responsable del mercado. 433

2) Viabilidad de procesos eficientes: está sujeto a las potencialidades

del talento humano, así como de la capacidad de adoptar en el

CAPÍTULO 13
desarrollo de sus funciones los recursos tecnológicos. Entre las
prioridades que determinan la eficiencia, eficacia y efectividad,
se destaca tanto el dominio de las tecnologías como la práctica
de producción más limpia, base para impulsar la sostenibilidad.

Como factores determinantes de la estrategia, se mencionan:

dominio cognitivo, capital intelectual, efectiva gestión humana.

3) Impulso de capacidades de innovación y emprendimiento:

responde a la visión estructurada a partir de las ideas, la
creatividad e inspiración de los emprendedores, así como de la
identificación de necesidades de un macro y micro entorno, que
conlleva a la generación de productos y servicios.

Factores determinantes de la estrategia: investigación del

entorno, comunidades networking, indicadores de competitividad,
desarrollo colaborativo.

4) Emprendimientos sostenibles: se plantea como parte de la

visión integral del emprendimiento, mediante el cual se busca
afianzar las dimensiones económica, social y ambiental, desde la
perspectiva expuesta en la figura 1, antes representada.

Son factores determinantes de la estrategia: responsabilidad

social, trasparencia de gestión, beneficio individual y colectivo,
generación de valor, ética, compromiso con stakeholders, entre
prioridades de la gestión.

5) Ecosistemas digitales como base de soporte de emprendimientos

de negocios y proyección de pyme: estrategia caracterizada a
partir de la adopción y uso de las tecnologías en los diferentes
procesos que soportan el desarrollo de la gestión empresarial.
Estos se identifican desde la parte administrativa, contable-
financiera, gestión humana, control de inventarios, producción,
comunicación, mercadeo, ventas y distribución.

Factores determinantes de la estrategia: capacidad de

dinamización de la gestión, transferencia y socialización del
 Paredes, A. & Cajigas, M.

conocimiento e inteligencia empresarial, mejoramiento continuo,

434 mediados por estándares de calidad, potencialidades para creación
de encadenamientos productivos, asociatividad empresarial y
conformación de comunidades networking.
CAPÍTULO 13

Lo expuesto, permite determinar la relevancia de la configuración

del ecosistema digital, adaptado en función de necesidades
y requerimientos y razón de ser de los emprendimientos de
negocios, cuyas potencialidades dan paso hacia la consolidación
empresarial en una de las regiones cuya demanda de desarrollo
socioeconómicoes reconocida en el orden nacional. Asimismo,
este argumento se afianza en los preceptos e indicadores del
Global Entrepreneurship Monitor GEM (2019) a través del cual se
expone que, la proporción de emprendedores motivados por las
oportunidades e impulsados por la mejora, en términos de buscar
mayores ingresos o mayor independencia, es relativamente alta
en la región de América Latina y el Caribe. Igual, califica que las
economías de altos ingresos, tienden a mostrar las tasas más bajas,
excepto en Chile, donde una cuarta parte de la población está
comenzando o administrando un nuevo negocio.

En la región de Asia oriental y meridional, dos economías de

altos ingresos (Japón y Taiwán), reportan las tasas más bajas de
emprendedores, pero la República de Corea, muestra el segundo
nivel más alto de la tasa de emprendimiento temprano TEA (sigla
en inglés) 15% en este grupo, .

En el marco del desarrollo de la investigación, se generan los

siguientes aspectos concluyentes a través de los cuales se exponen
alternativas para que, desde el emprendimiento, se proyecten
tendencias para superar brechas que debilitan el desarrollo
socioeconómico y generan desventajas en los indicadores de
competitividad y productividad.

Conclusiones
El análisis sobre las condiciones del emprendimiento de negocios
basados en entornos digitales, como base para la proyección
empresarial en la región Pacífico colombiana, plantea la necesidad
de fortalecer una gestión integral que contribuya a impulsar el
emprendimiento como una actividad orientada a fortalecer, tanto
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

la independencia y el desarrollo socioeconómico, como el dominio

de conocimiento. Ello permitirá, la configuración de ecosistemas 435
digitales como plataforma para afianzar los emprendimientos
de negocios y, como tal, generar capacidades distintivas en los

CAPÍTULO 13
emprendimientos, desde la concreción de ideas e innovaciones,
hasta la consolidación de estas, como base para la proyección
empresarial.

Entre los fundamentos de base se requiere de la adopción de

prácticas vinculadas con la gestión administrativa, entre estas, la
planeación bajo enfoque prospectivo, viabilizar el direccionamiento
estratégico, así como la asertiva ejecución, evaluación y control de
actividades programadas para garantizar la viabilidad y factibilidad
de los emprendimientos, considerando la capacidad de dinamización
mediante las ventajas de las que se dispone a través de las TIC.

Un escenario renovado, a través del cual se logre potenciar

la interacción Universidad- Empresa- Estado- Sociedad-
Emprendedores, se plantea como estrategia orientada a minimizar
la pérdida de oportunidades y proyectar la generación de valor
y competitividad de nuevos o renovados emprendimientos en
la región Pacífico. Entre las apuestas en el mediano plazo, está
la de responder a los estándares de crecimiento económico y
empleabilidad esperados, sin dejar de resaltar la necesidad de
fortalecer los lineamientos que rigen la política pública, que
determinan el aporte y apoyo para los emprendedores, en función
de su sostenibilidad.

De igual forma, se requiere fortalecer capacidades en los

emprendedores que contribuyan a maximizar las oportunidades
que en materia de financiamiento surgen en un entorno
glocal, permitiendo de esta forma, generar potencialidades en
departamentos de la región, en los cuales el emprendimiento amerita
ser una apuesta que contribuya con su desarrollo económico y
productivo. De igual forma, es necesario lograr el direccionamiento
de programas e incentivos para proyectar el emprendimiento en el
marco de las políticas públicas de ciencia, tecnología e innovación
CTI, como factor determinante para impulsar iniciativas regidas
por la economía naranja, economía circular, economía solidaria,
así como los preceptos legales y normativos que determinan el
financiamiento para iniciativas emprendedoras y empresariales.
 Paredes, A. & Cajigas, M.

Sobre lo expuesto, la OECD (2017), plantea optar por un firme

436 compromiso que conlleve a la generación de capacidades para
supervisar y evaluar políticas que fomenten la innovación, junto con
estructuras adecuadas que aseguren que las lecciones aprendidas
CAPÍTULO 13

se traducen en una actuación gubernamental más eficaz. En

este sentido, puede destacarse en Colombia la consolidación del
Fondo para la Modernización e Innovación de Microempresas y
Pyme (iNNpulsa Mipyme), mediante el cual se generan opciones
para los pequeños negocios, siempre y cuando se cumpla con los
requerimientos de la cadena de suministro y desarrollen productos
y servicios innovadores, con los que sea posible acceder a nuevos
mercados.

En líneas generales, innovación, emprendimiento y entornos

digitales, se plantean como bases para contribuir con el desarrollo de
una economía que demanda prioridades y jerarquía en una sociedad
emergente. Por esta razón, se deja un espacio para la disertación
de futuras investigaciones, bajo la línea de emprendimiento e
innovación y desarrollo organizacional sostenible, así como de
desarrollos tecnológicos, cuyas prioridades en el contexto de
estudio, son la estabilidad y el crecimiento empresarial.

Declaración de divulgación

Las autoras declaran que no existen conflictos de intereses. Los

resultados presentados responden a los avances del desarrollo
de los proyectos de investigación registrados según códigos:
19INTER319 e 19INTER320 financiados por la Universidad
Autónoma de Occidente.
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

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00346764.2016.1269938?scroll=top&needAccess=true
 Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en la región Pacífico-Colombia

Anexo 1
441
Parte I. Datos generales

CAPÍTULO 13
Identificación del emprendimiento:
Departamento:
Nro. de empleados:
Tiempo de desempeño:
Tiempo para consolidarlo:
Menos de un año: De 2 a 5 años: Otro:
Formación: básica:
Técnico: Profesional: Experiencia: Otro:

Parte II. Cuestionario

Instrucciones:

Seleccione con un X la opción que considere relacionada con

las prácticas de su emprendimiento. Las opciones de respuestas
se identifican,1: Siempre; 2: Casi siempre; 3: Nunca; 4: Casi nunca.
SIMPRE

NUNCA

NUNCA
SIEMP
CASI

CASI

ITEM DECLARACIÓN 1 2 3 4
Es relevante la estructura funcional y
1 operativa sistematizada para el desa-
rrollo de su emprendimiento.
Considera que su emprendimiento
2 para consolidarse requiere un período
menor de un año.
Su emprendimiento ha permitido con-
3 tribuir con los indicadores de emplea-
bilidad.
Su emprendimiento es considerado
4 entre las prioridades de las políticas
públicas para financiamiento.
 Paredes, A. & Cajigas, M.

SIMPRE

NUNCA

NUNCA
SIEMP
442

CASI

CASI
CAPÍTULO 13

ITEM DECLARACIÓN 1 2 3 4
Considera entre la gestión de su em-
5
prendimiento controles de calidad.
Analiza las variables del entorno: ex-
terno e interno, para prever los ries-
6
gos que debilitan la factibilidad de su
emprendimiento.
Para la creación, como para el funcio-
namiento de su emprendimiento, us-
7
ted considera las prácticas de sosteni-
bilidad: social, económica y ambiental.
Utiliza recursos tecnológicos para pro-
8 mover la competitividad y productivi-
dad de su emprendimiento.
Los riesgos y oportunidades del entor-
9 no, se monitorean a través de recursos
tecnológicos.
Prevalece el trabajo bajo modalidad
10 networking- colaborativo para mayor
interacción en el mercado.
Utiliza tecnologías verdes para opti-
11 mizar el proceso productivo de su em-
prendimiento.
Considera que las tecnologías de co-
municación e información son funda-
12
mentales para que su emprendimien-
to interactúe bajo entornos digitales.
 Impreso por:
Divegraficas S.A.S.
Cra. 53 #54-30 Medellín, Antioquia
Tel: 322 50 96