Edgar Morín - “Introducción al pensamiento complejo” – Capitulo 3.

“El paradigma de la
complejidad”.
El autor plantea que la gente tiende a pensar el paradigma de complejidad solamente teniendo en cuenta al
desarrollo de las ciencias, mientras que no se contemplan la complejidad que los rodea en todo momento, en
sus vidas cotidianas.
Según Morín, durante los siglos XIX y comienzos del XX, la ciencia se encargó de eliminar las
individualidades de los fenómenos que estudiaba, bajo el objetivo de poder alcanzar leyes que sean
universalmente aplicables, cayendo en un completo reduccionismo de la realidad. Contrariamente, las
novelas, enfatizaban en la complejidad de las singularidades, mostrando que la vida cotidiana de las
personas es profundamente compleja, con elementos variables como roles sociales, contextos, tiempo,
fantasmas, sueños y deseos que acompañan el día a día de las personas.
Morín ejemplifica la complejidad de las personas con el “monólogo interior” (“Innerspeach”) que fue
revelado por la novela y nos permite conocer el intrincado conflicto de la vida cotidiana de las personas.
Otro proceso remarcado por la literatura, y especialmente la novela, es el del “self-decepcion”, cuando la
persona se engaña a sí misma como mecanismo para abordar la complejidad.
Morín plantea que no es solamente la sociedad la que es compleja, si no que el ser humano, en sí, es
complejo.
“La relación ambivalente con los otros, las verdaderas mutaciones de personalidad como la ocurrida en
Dostoievski, el hecho de que somos llevados por la historia sin saber mucho cómo sucede, del mismo modo
que Fabrice del Longo o el príncipe Andrés, el hecho de que el mismo ser se transforma a lo largo del
tiempo como lo muestran admirablemente A la recherche du temes perdu y, sobre todo, el final de Temps
retrouvé de Proust, todo ello indica que no es solamente la sociedad la que es compleja, sino también cada
átomo del mundo humano.”
(En resumen, en la literatura se puede observar la complejidad de las personas y de la sociedad)
En este momento, siglos XIX y comienzos del XX, la ciencia consideraba al universo con un ideal
completamente opuesto al de la complejidad, considerando que el mismo funciona como una maquina
perfecta determinista, en la cual cada cosa funciona de manera establecida y sirviendo a una función
determinada, sin lugar a lo intrincado o al abordaje multidisciplinario. Se tiende al atomismo y a modelos
científicos que AISLEN A LOS OBJETOS DE ESTUDIO. (Si se acuerdan, relacionen con Psicología Social,
universo como RELOJ)
PARADIGMA DE SIMPLICIDAD Y PARADIGMA DE COMPLEJIDAD:
Morín plantea que un paradigma está constituido por un conjunto de nociones claves relacionadas que guían
los discursos.
A: PARADIGMA DE SIMPLICIDAD: La simplicidad es un paradigma en el cual se ve al Uno y se ve lo
Múltiple, pero no se observa lo Múltiple en el Uno. Es decir, que el principio de simplicidad, solamente se
encarga de separar lo que está interrelacionado (disyunción) o unifica lo diverso (reducción). El abordaje
mediante la simplicidad nos lleva a consideraciones pobres, debido a que no se logra analizar en
profundidad los elementos que conformar en el conjunto por los mecanismos antes mencionados
(disyunción y reducción).
El autor pone como ejemplo de paradigma de simplicidad al mismo hombre, planteando que la ciencia nos
obliga a romper la complejidad del mismo para poder analizarlo en partes aisladas. La biología se encargará

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de la realidad biológica, mientras que las ciencias humanas y sociales se encargaran de estudiar la realidad
cultural del mismo.
PARA MORIN, EL PROBLEMA DE ESTO ES QUE SE OLVIDA QUE NO EXISTE EL UNO SIN EL
OTRO, NO HAY HOMBRE SIN REALIDAD BIOLOGICA O CULTURAL EN CONJUNTO.
La simplificación del universo hace que se rompan los lazos entre las cosas sin conseguir analizar
genuinamente el desarrollo natural de los hechos.
ORDEN Y DESORDEN DEL UNIVERSO:
A comienzos del siglo XX se instauró una paradoja en la ciencia, mientras que el segundo principio de la
termodinámica establecía que el universo tendía hacia la entropía general (desorden general), la experiencia
parecía mostrar que las cosas tendían al desarrollo y al orden.
Según Morín, la respuesta está en que, en realidad, esta dicotomía establecida en realidad, tendía a la
cooperación (el orden y el caos colaboran para organizar el universo). Aquí es fácilmente observable lo
complejo del universo, la relación entre orden y desorden es retroalimentada, surge orden del caos y el orden
permite el desorden. Morín ejemplifica con los ciclos de vida de las células, planteando que la vida es vivir,
morir y rejuvenecer al compás de los ciclos, aunque también, estos ciclos de rejuvenecimiento son los que
matan al hombre, ya que, a fuerza de los mismos, deviene el envejecimiento, el cual, desorganiza el
organismo, y lo mata. “Si se vive de muerte, se muere de vida”
NUEVA METAFISICA:
En el mundo, principalmente en Extremo Oriente, se están generando nuevas visiones del universo que
aseguran poder trascender la complejidad, solucionando las contradicciones de la ciencia moderna en la
experiencia mística, principalmente en el budismo. Según Morín, esto no es más que un ESCAPE DE LA
COMPLEJIDAD.
La contradicción refiere a que la ciencia actual, por ejemplo, la Física, nos plantea que, ante ciertas
condiciones, algo puede escapar al espacio/tiempo, pero, aun así, el espacio/tiempo existe y nos atraviesa.
Ambas ideas son irreconciliables, pero, aun así, no se desmienten, y se genera un conflicto: “¿Debemos
aceptarlas a ambas?” Según el autor, el entender la complejidad requiere que sepamos que nuestro mundo
está atravesado por la armonía y la desarmonía, y desde allí, aceptarla.
La nueva metafísica es la manera de responder a las contradicciones bajo la premisa de que existe algo
superior, una unidad fundamental, en la cual todo está ligado y en armonía.
AUTO ORGANIZACIÓN:
El autor plantea que, en la visión tradicional de la ciencia, el sujeto no existe, debido a que existe el
individuo, que comparte cualidades exactamente con sus pares de manera cerrada. La idea de sujeto surge
cuando se comprende que hay PROCESOS AUTOORGANIZADORES MEDIANTE LOS CUALES
CADA SISTEMA CREA SUS PROPIOS DETERMINANTES Y FINALIDADES. (EL SUJETO ES EL
QUE SE AUTOORGANIZA).
Morín explica que ser sujeto no significa tener conciencia o sentimientos, si no que significa TENER LA
CAPACIDAD DE OCUPAR EL LUGAR DEL “YO” (Egocentrismo, según Morín). Ser sujeto es ser
autónomo y la vez dependiente, incierto y parpadeante. Respecto a la autonomía, el autor dice que no
podemos ser autónomos sin antes atravesar condiciones culturales y sociales (Lenguaje, saberes, cultura)
Cuando el sujeto consiga la capacidad de elegir genuinamente entre el conjunto de ideas de la cultura y
reflexionarlas de manera autónoma, se alcanzará el YO PERSONAL

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Por lo tanto, el hombre DEPENDE DE SU CULTURA, DE SU EDUCACIÓN, DE SUS GENES PARA
PODER SER DIFERENTE A LOS DEMÁS DE LA MISMA ESPECIE.
La autonomía nos provee la capacidad de analizar el mundo pero a la vez, está condicionada por las
circunstancias vitales del sujeto. La autonomía y la posesión es entre lo que oscilan los sujetos, hay
momentos en los cuales los sujetos no están en capacidad de ser autónomos y se vuelven controlados por
algo. Morín hace un comentario acerca del psicoanálisis y como hay “fuerzas ocultas” que poseen al
hombre.
COMPLEJIDAD Y COMPLETAD.
Se plantea que son conceptos diferentes, las aspiraciones de tener un pensamiento complejo hacen pensar
que se deben ensamblar mediante el entendimiento completo de las cosas mientras que en realidad, se debe
tener sentido de la solidaridad, entendida como SENTIDO DE CARÁCTER MULTIDIMENSIONAL DE
TODA LA REALIDAD.
Respecto a las ciencias humanas, lo que plantea Morín es que, una visión no compleja de las mismas nos
hace caer en profundos errores, debido a que el estudio por separado de las distintas realidades del hombre
lleva a los mismos. Se suele estudiar la realidad económica, por un lado, la realidad psicológica por otro, la
realidad demográfica por otro SIN COMPRENDER QUE DETRÁS DE UNA ESTÁ LA OTRA, EN EL
DINERO, POR EJEMPLO, SE ESCONDEN GRANDES PASIONES DE CARÁCTER PSICOLOGICO, Y
EN LOS FENOMENOS ECONOMICOS A GRAN ESCALA ACTUAN FENOMENOS DEL PÁNICO,
DE LAS MASAS INTERPERSONALES.
- NO HAY REALIDAD QUE PODAMOS COMPRENDER DE MANERA
UNIDIMENCIONAL-
La conciencia de complejidad nos hace entender la SOLIDARIDAD debido a que se entiende las profundas
interacciones entre las cosas. A la vez, ligado a esto, se comprende que vamos a estar sumergidos en un mar
de incertidumbre durante todas nuestras vidas debido a que el principio de totalidad es determinante y
significa la NO VERDAD. El hombre, según Morín, es capaz de pensar en estas condiciones de
pensamiento dramáticas.
No hay que confundir COMPLEJIDAD y COMPLICACIÓN, la complicación es un elemento de la
complejidad, debido a que muestra el entrelazamiento extremo de las inter retroacciones, por ejemplo, una
bacteria es increíblemente más complicada que todas las fábricas de una ciudad, debido a que es capaz de
tolerar el desorden, luchar contra agresores y acceder a la calidad de sujeto (acuérdense, el sujeto es quien se
auto organiza). Complicación es un ASPECTO de la Complejidad.
RAZÓN: VOLUNTAD DE TENER COHERENTE VISIÓN DE LAS [Link] UNIVERSO Y LOS
FENÓMENOS.
RACIONALIDAD: ES EL DIALOGO QUE SE ESTABLECE ENTRE NUESTRO ESPIRITU, QUE
GENERA ESTRUCTURAS LÓGICAS Y APLICA A LA REALIDAD Y LA MISMA.
La racionalidad DIALOGA con todo aquello de la realidad que no comprenda en su sistema lógico. Si el
mundo no está de acuerdo con el sistema lógico del sujeto, el sistema será insuficiente y deberá ser
reformulado.
RACIONALIZACIÓN: CONSISTE, DE LA MISMA MANERA QUE MUCHOS PSICOANALISTAS
DESCRIBIERON, EN UN DESEO DE ENCERRAR LA REALIDAD DENTRO DE UN SISTEMA
COHERENTE, MIENTRAS QUE TODO AQUELLO DE LA REALIDAD QUE NO OBEDEZCA ESE
SISTEMA LÓGICO ES DESCARTADO, OLVIDADO Y RESISTIDO.

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La racionalidad y la racionalización tienen la misma fuente, el espíritu, pero ambas se vuelven enemigas en
la acción. No hay un momento exacto en el pasaje de una a la otra, no se puede delimitar fácilmente cuando
alguien comienza con la racionalización, aunque todos tenemos la tendencia a hacerlo. Por ejemplo, con la
atención selectiva. Según Morín, el hombre tiene dos tipos de delirios, uno muy visible, la incoherencia
total, y otro, menos visible, la coherencia total. La coherencia total evade la experiencia y la autocrítica.
MACROCONCEPTOS:
Para pensar la complejidad de lo real, el hombre tiene la NECESIDAD DE MACROCONCEPTOS y
EVITAR DEFINIR A LAS COSAS POR SUS FRONTERAS.
TRES PRINCIPIOS PARA PENSAR LA COMPLEJIDAD:
1. PRINCIPIO DIALÓGICO: Nos permite comprender el orden y el desorden, manteniendo la
dualidad en la unidad, asociando estos dos principios antagonistas y la vez complementarios.
2. PRINCIPIO DE LA RECURSIVIDAD ORGANIZACIONAL: Cada momento de las cosas es
producto y productor de los hechos. Un proceso recursivo es cuando los productos son, al mismo
tiempo, causas y productores de ellos mismos.
El hombre es producto de sí mismo (Autonomía, auto organización), pero a la vez, somos
producidos. La sociedad es producto de los hombres, y a la vez, productora de los mismos.
3. PRINCIPIO HOLOGRAMATICO: En el todo están las partes, y en las partes, está el todo.
Trasciende el reduccionismo que no ve más que las partes, y el holismo, que no ve más que el todo.
Aquello que aprendamos sobre las partes nos beneficia en el entendimiento del todo, y el entendimiento del
todo nos beneficia en el entendimiento de las partes.
HACIA LA COMPLEJIDAD:
Según Morín, el paradigma actual sigue siendo de reduccionismo y disyunción.
El autor no pretende explicar un paradigma de la complejidad, si no que explica que vendrá de un conjunto
de cambios, nuevas visiones, conceptos y reflexiones que hagan que se unan las causas y los efectos, los
productos y los productores para poder entender la unidad.
El paradigma de la modernidad es la superación de los mutilantes procesos de reducción y disyunción
mediante la tarea compleja y múltiple de la cultura, la sociedad, la historia y la ciencia. Morín dice que es el
San Juan Bautista del paradigma de la complejidad, anuncia su llegada, pero no es el Mesías.

Amstutz, Paillet y otra, "Pedagogía de la paz". Construir la convivencia

manejando adecuadamente los conflictos.
CAP 1 - EL CAMBIO POSIBLE
A quienes somos los habitantes de este mundo de comienzos de siglo y de milenio nos toca una época
caracterizada por el CAMBIO. Cambio tan acelerado que se convierte en un generador de caos y de
violencia, pero también de productivas y enriquecedoras transformaciones. Muchos pensadores
contemporáneos denominan a esta etapa de nuestra historia la POSTMODERNIDAD y la caracterizan por:

 El desencanto, el fin de las utopías y la ausencia de grandes proyectos.

 El incremento del individualismo a costa del deterioro de las redes comunitarias y de solidaridad.
 Un consumismo irrefrenable y caprichoso.
 La competencia egoísta y desleal.
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 El acceso vertiginoso a distintas formas de poder y reconocimiento social.
 La preferencia de lo circunstancial y frívolo (cholulismo) y la cultura liviana superficial.
 El privilegio de lo inmediato, lo que es ya, ahora, en este mismo instante. El “inmediatismo” sobre lo
que fue (tradiciones, convenciones) o lo que será (metas, compromisos, futuro, proyectos).

1. CAMBIO EN LO PERSONAL
1. Cambio: Supuestos y Creencias
TODA PERCEPCIÓN ESTA CONDICIONADA POR NUESTRAS CREENCIAS, NUESTROS
SISTEMAS DE REPRESENTACION, NUESTRA HISTORIA.
Las disciplinas que investigan el modo en que conocemos, el mecanismo por el cual se forman nuestras
percepciones, nuestros sistemas representacionales, saben hoy que SIEMPRE construimos una imagen, una
representación de la información que nos proveen los sentidos y que esa imagen es generada según las
creencias, preconceptos, prejuicios y paradigmas que cada uno de nosotros tiene.
En experiencias de laboratorio es posible “condicionar la percepción”. Darnos cuenta de que todas las
percepciones están de algún modo condicionadas, nos hace comprender puntos de vista diferentes al nuestro,
la complementariedad de lo diverso. La aceptación de la diversidad de percepciones nos vuelve tolerantes,
nos habilita para vivir en democracia, donde el respeto a la diferencia y la aceptación de la diversidad son
actitudes necesarias y que, por añadidura, nos abren un campo inmenso para el aprendizaje de la integralidad
de la vida como un todo palpitante.
Nuestras percepciones, así como también las formas que adoptamos para procesar y expresarnos, están
condicionadas por lo que hemos vivido, por nuestras creencias.
Puede decirse que percibimos o captamos la realidad externa por diferentes canales y matizada por la
historia personal de cada cual, después procesamos de manera muy particular y diversa en cada uno de
nuestros cerebros y hemisferios cerebrales, para luego responder de manera muy particular a través de un
abanico de códigos en el que las respuestas pueden distribuirse preferencialmente entre las siguientes
modalidades:
1. En función de puntos de vista externos, la persona supedita sus respuestas a las expectativas de otros.
2. En función de puntos de vista internos, la persona mantiene la independencia en sus respuestas.
3. Reflexiva y analítica, la persona se responde internamente, observa de lejos, se muestra pasiva y
pragmática.
4. Haciendo comparaciones buscando diferencias, responde señalando lo que falta.
5. Haciendo comparaciones buscando similitudes, respondiendo sólo después de haber encontrado las
semejanzas.
6. Experimental o impulsiva, la persona responde en acción haciéndolo ya.
1.2 Cambio y Percepción
Para que nuestra conducta cambie es necesario que primero ocurra en nosotros un cambio de percepción,
que será el motor que provocará ese cambio de conducta. Cuando tenemos un conflicto, un problema y
sostenemos con relación a él una percepción constante, poco podremos modificar la condición. Pero si
logramos cambiar nuestra mirada, ampliar o modificar nuestra percepción y verlo desde otro lugar, este solo
hecho modificará nuestra conducta.
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Algunos estudiosos del Proceso de Aprendizaje han distinguido en él cuatro etapas, que son muy útiles para
ver cuál es nuestro punto de partida y nuestra meta de llegada.

En cuanto a todos los nuevos aprendizajes, todos debemos pasar por las cuatro etapas. En la mayor parte de
los nuevos conocimientos estamos aún en la C.C. y, en consecuencia, es necesario que se internalice la
vivencia para que sea constante en nuestro comportamiento. Si practicamos el tiempo suficiente, llegaremos
a C.I. y reaccionaremos de otra manera frente al conflicto.
1.3 Cambio y Enfoque Sistémico
La Teoría General de Sistemas tomó ese nombre en 1930, utilizada por Ludwing von Bertalanffy. En efecto,
la psicología la ha tomado tanto y de tal forma, que hay toda una línea dentro de esta ciencia que se
denomina Psicología Sistémica.
Un axioma general del Enfoque Sistémico es que EL TODO ES SIEMPRE MÁS QUE LA SUMA DE SUS
PARTES. Las relaciones de las partes entre sí y el propósito común que los aglutina, hacen que el “todo” -
que puede ser un cuerpo humano, una molécula, un sistema solar, una familia tome atributos propios y
distintos a la simple agregación de las partes. Cada una de esas partes en sí mismas son también entidades
compuestas de partes y con un propósito, configurando un sistema que, por estar dentro de otro, se denomina
SUBSISTEMA.
El vernos a nosotros mismos como parte del sistema que con nuestras acciones estamos beneficiando o
perjudicando, es el gran aporte del enfoque sistémico. Esta percepción integradora, nos permite tener una
visión del todo y del contexto mientras estamos analizando sus partes y nos lleva a aplicar el lema de
Ciudadanos Planetarios: “piensen globalmente y actúen localmente”.
1.4 Aportes de la Programación Neurolingüística (PNL) al Proceso de Cambio - Estado actual y
cambio deseado
Como dicen O’Connor y Seymour, autores de la PNL: “Si continúa haciendo lo que siempre ha hecho,
continuará obteniendo lo que siempre ha obtenido. para conseguir algo diferente haga algo diferente”.
El modelo para el cambio propuesto por la PNL se puede sintetizar así:

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  Situación actual: Identifica claramente cuál es nuestro estado presente. No podemos trazar la ruta
hacia ningún lado si no conocemos nuestro punto de partida.
 Cambio deseado: la meta, ¿adónde quiero llegar?
 Las interferencias: son por una parte los miedos al cambio que debemos detectar e ir sorteando, y por
otra parte el desaliento y los obstáculos.
 Los recursos: son todos los elementos favorables al cambio con los que contamos.

Según la PNL, el cambio es siempre posible. Sólo habrá que ir buscando nuevos recursos si los que tenemos
disponibles no pueden lograrlo. La PNL nos enseña a tomar como modelo experiencias de otras personas
que lo hayan logrado, para usarlas como fuerza a nuestro favor.

Para que el Cambio en lo personal sea posible:

- Hay que querer cambiar (esto sucede cuando NOS DAMOS CUENTA).
- Saber cómo cambiar (conocer y manejar los pasos del proceso de cambio).
- Darse la oportunidad del cambio (practicando con cada experiencia).
Es fundamental tener siempre presente que: NO PODEMOS TOMAR COMO VERDADES ABSOLUTAS
E INMUTABLES LAS QUE CONSIDERAMOS COMO VERDADERAS DESDE NUESTRA PROPIA
PERCEPCIÓN.

2. CAMBIO EN LA SOCIEDAD
2.1 Paradigmas Vigentes
El término PARADIGMA, fue usado por Thomas Kuhn en 1962 para conceptualizar “los logros científicos
reconocidos universalmente que durante un tiempo proporcionan soluciones modelos a los problemas de la
comunidad”. Este término fue ampliado, hasta que en la actualidad lo usamos refiriéndonos al conjunto de
modelos, supuestos, juicios, principios y creencias que rigen en una comunidad en un momento
determinado.
Como PARADIGMAS VIGENTES referidos al conflicto puede decirse que en la sociedad actual conviven
dos paradigmas con direcciones diferentes: el PARADIGMA DEL LITIGIO Y EL PARADIGMA DEL
CONSENSO; nuestra sociedad está abandonando el VIEJO PARADIGMA DEL LITIGIO y por propia
supervivencia se está dando un veloz ingreso, a través de vertientes diferentes de nuestra cultura al NUEVO
PARADIGMA DEL CONSENSO.

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2.2 Cambio y Democracia
En el ejercicio de la democracia en el mundo podemos observar la coexistencia de dos paradigmas que
podríamos caracterizar como sigue:
- Paradigma de la Democracia meramente declarativa: El sistema de gobierno que declaran las
constituciones nacionales es el sistema democrático, pero ese “gobierno del pueblo” se muestra
únicamente en el momento de elegir a los representantes, por lo que el ejercicio de la democracia se
reduce al simple acto del sufragio. Por otra parte, los representantes son muy frecuentemente
desconocidos por aquellos que los eligen.
- Paradigma de la Democracia Participativa: Frente a este viejo orden de la democracia que se declara
y que no se ejerce, han surgido no sólo voces sino importantes instituciones que están buscando que
“el gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo” -como fuera definida la democracia- se
efectivice. Ej: el movimiento de las ONG.

KOFFMAN - APRENDIENDO A APRENDER

Aprender: Es incorporar habilidades que posibilitan lograr objetivos que hasta el momento se hallaban fuera
de alcance. El núcleo de todo proceso de aprendizaje es la transformación de acciones inefectivas en
acciones efectivas. El punto de partida del proceso es la identificación de un área de incompetencia, Para
encontrar oportunidades de aprendizaje, uno debe buscar situaciones donde exista una brecha entre lo que
quiere lograr (su objetivo) y lo que puede lograr (su competencia).
La expresión de esta brecha se da en la aparición de un “problema”. La relación entre el no saber (que
produce resultados insatisfactorios) y el aprendizaje es de doble correspondencia. Para aprender es necesario
comenzar por identificar una situación insatisfactoria. Por otro lado, toda situación de insatisfacción es
asimismo una oportunidad para aprender. Revirtiendo la lógica, podemos interpretar que toda situación
insatisfactoria presente no es más que una historia potencial de aprendizaje cuyo protagonista aún no ha
encontrado la forma de llegar a un desenlace feliz.

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El camino del héroe: El antropólogo norteamericano Joseph Campbell llama “el camino del héroe” a este
patrón de sucesos. Analizando mitos de diversas civilizaciones, Campbell identificó una estructura profunda
común a todas las historias. La línea argumental que subyace a las diferencias superficiales puede
describirse con la siguiente gráfica:
Podemos analizar esta narrativa usando uno de los mitos modernos creados por Walt Disney:
La historia del Rey León
En la primera etapa, existe una aparente estabilidad donde todo funciona feliz mente. El rey Mufasa tiene un
hijo, que es reconocido como el príncipe heredero por todos –“casi”; todos- los animales. Pero hay fuerzas
oscuras (Scar, el hermano de Mufasa y las hienas que lo apoyan) que se preparan para tomar el poder. Estos
personajes marginales representan los aspectos reprimidos, inconscientes y no integrados de la situación. En
las historias mitológicas, la situación inicial es siempre ingenua e ilusoria; detrás de la fachada feliz se
esconden las grietas que desencadenarán una crisis.
En el punto dos, la crisis se manifiesta. No es más que la culminación del proceso subterráneo preexistente.
Los problemas venían fermentándose desde hace tiempo. Psicológicamente (sociológicamente), esta crisis
representa la intrusión de ciertas partes de la personalidad (de la sociedad) que antes se hallaban marginadas
a “la sombra”; de la conciencia (de la escena política). El quiebre de la estabilidad simboliza la aparición en
escena de energías que habían sido reprimidas hasta entonces. A pesar del dramatismo con el que se
derrumba la estabilidad inicial, esta des-ilusión es saludable. Así como la emergencia de un síntoma permite
descubrir y tratar la enfermedad que lo provoca, la aparición del problema permite investigar y resolver sus
causas profundas.
En la historia del Rey León, Scar logra “matar dos pájaros de un tiro”;. Mediante un ardid, se deshace de
Mufasa y hace creer al príncipe Simba que él es el culpable de la muerte de su padre. Simba huye y se
refugia en el anonimato de la jungla, donde reniega de su verdadera identidad y se convence de que no vale
la pena preocuparse por nada (“akuna matata”; “no hay de qué preocuparse”).
El estupor y olvido de sí mismo es parte de la “caída” héroe. Esta caída es interrumpida por un aliado que le
recuerda al héroe su verdadera identidad. En el caso del León, Nala, la amiga de la infancia y futura
compañera, es la encargada de abrir los ojos de Simba. Esta toma de conciencia es dolorosa, por lo que el
héroe sólo la hace a regañadientes ya pesar de sus impulsos inmediatos.
Como en la historia de Disney, muchas veces el destino debe “ablandar”; al héroe para que preste atención y
asuma responsabilidad frente a las consecuencias de sus actos. Bajo la opresión de Scar y las hienas, el reino
de Mufasa se marchita. Es imperioso que el legítimo rey retorne el poder para salvar a sus súbditos. Pero
para eso debe trascender el dolor, la vergüenza y el miedo que en primera instancia lo han impulsado a
“desaparecer”.
Este punto tres, a veces llamado “la noche oscura del alma”, es el momento en el que el héroe asume la
realidad de la situación y se dispone a encararla. En los mitos hay siempre dos batallas. La primera, y más
difícil, es la interna; el enfrentamiento entre el, héroe y la tentación de pereza e irresponsabilidad. Una vez
ganada esta batalla, puede el héroe enfrentar a sus enemigos externos. Esto ocurre en el punto cuatro: Simba
enfrenta a Scar en una batalla culminante que termina con la muerte del malvado.
En el nivel de los arquetipos, no hay tal cosa como la muerte; es imposible crear o destruir energía. La
muerte simboliza la integración de la energía vencida en la conciencia del vencedor. Con la victoria sobre
Scar, Simba cumple su “rito de pasaje”; y se gana el derecho a ser rey. Trascendiendo a su padre, que nunca
pudo integrar la energía oscura de su hermano, Simba sube al trono.
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El punto cinco es aquel en donde el orden ha sido restablecido, la crisis superada, las energías inconscientes
integradas en la conciencia. El héroe vuelve con un regalo para su comunidad: la restitución de un orden
más evolucionado, inclusivo y robusto que el anterior. Pero en este nuevo orden (tesis) seguramente siguen
existiendo fuerzas desintegradas. Ellas serán el motor del proceso dialéctico que generará una antítesis y,
con la ayuda del héroe, una síntesis aún superior. Por eso el punto cinco es, a su vez, el punto uno prima,
situación inicial del próximo capítulo. La historia del Rey León concluye con el nacimiento del hijo de
Simba y Nala, símbolo de la circularidad
La tesis de Campbell es que la repetición universal de este argumento refleja aspectos estructurales
(arquetípicos) de la psiquis del ser humano. Si esto es así, deberíamos ser capaces de constituir experiencias
personales y organizacionales en forma de historias heroicas. El camino del héroe no sólo refleja la
transformación una persona individual; también se aplica al crecimiento de los grupos, las organizaciones y
todo tipo de comunidades humanas. El sujeto heroico puede ser individual o colectivo.
El camino del héroe es un buen mapa para transita por el terreno del aprendizaje. Cuando uno se encuentra
en problemas, puede investigar cuáles fueron las cegueras que lo llevaron a esa situación. uno puede
reconocer su responsabilidad frente a los acontecimientos, capitalizarlos como experiencia de integración y
crecimiento. El desarrollo de la conciencia no es lineal.
El camino del aprendizaje
Como dice Machado en otro poema, “Caminante: no hay camino, se hace camino al andar”. Para andar por
el camino del aprendizaje, el caminante debe cumplir con ciertas condiciones.
1. Establecer una visión.
2. Tomar conciencia de la brecha que hay entre su visión y su realidad.
3. Declararse (temporariamente) incompetente, satisfacer sus anhelos.
4. Comprometerse con el aprendizaje.
4.1 Asumir la responsabilidad de aumentar competencia.
4.2 Reconocerse como principiante y darse permiso para cometer errores.
4.3 Buscar la ayuda de un maestro, o de un Coach y darle permiso y autoridad.
4.4 Asignar el tiempo y los recursos para practicar diligentemente bajo la supervisión del coach en un
espacio adecuado.
La visión
Sin una visión, es imposible decidir racionalmente; ya que no hay ninguna meta que alcanzar. El ser
humano, tiene la capacidad de imaginarse futuros posibles. Esta conciencia le permite evaluar situaciones y
las consecuencias de sus actos con un horizonte mucho mayor. Sin embargo, es imposible evaluar sin algún
criterio de preferencia. Para juzgar que una cosa es mejor que otra, es necesario que quien juzga aplique un
criterio. Dichos criterios de evaluación son justamente lo que se desprende de la visión.
El primer paso para escalar una montaña es comprometerse a llegar a la cumbre. Este compromiso también
prepara la mente para encontrar oportunidades, de otra forma invisibles. Es imposible construir un edificio
sin planos, es imposible fabricar un coche sin un diseño previo, es imposible escribir un libro sin un
esquema conceptual. Estos planos, diseños y esquemas nacen como entidades ideales, visiones de
posibilidad. Sin visión no hay realidad, por eso el primer paso del aprendizaje proactivo es establecer una
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visión personal. No tener una visión de futuro es no tener una dirección, un propósito, un objetivo propio. Es
dejarse llevar por la deriva de la vida sin un destino personal. Es “ser vivido” por los valores, ideas y
propósitos de los demás, en vez de vivir los propios.
Conciencia y competencia
Es imposible buscar (y adquirir) nuevos conocimientos, a menos que uno tome conciencia y reconozca que
“no sabe”. Peter Senge enfatiza la importancia de esta tensión entre habilidad y ambición: “La tensión
creativa surge cuando se ve claramente dónde se quiere estar -la visión- y se la contrapone con la realidad
actual. La brecha entre ambas genera una tensión natural. La tensión creativa puede resolverse de dos
maneras: subiendo la realidad actual hasta la altura de la visión, o bajando la visión hasta la realidad actual.
Los individuos, grupos y organizaciones orientados al aprendizaje, usan la energía de esta tensión para
mover la realidad existente hacia sus visiones”. “Sin visión, no hay tensión creativa”.
El aprendizaje es mucho más que solucionar problemas. En la resolución de problemas el esfuerzo es
reactivo: la energía para el cambio proviene del deseo de salir de algo indeseable. El aprendizaje es
proactivo: la energía para el cambio surge del deseo de alcanzar la visión. Esto no los provee de
salvoconductos frente a los desafíos de la vida. Pero al enfrentar estos desafíos como parte de su camino de
aprendizaje hacia la visión, sus sentimientos son de serenidad, apertura, confianza, paz y entusiasmo.
¿Aprendiz o cretino?
Consideremos la siguiente grilla. En ella se describen los progresos del principiante en un recorrido opuesto
al sentido de las agujas del reloj, desde el cuadrante superior izquierdo (ciego) hasta el cuadrante superior
derecho (experto):

El eje horizontal revela el grado de incompetencia (competencia) y el eje vertical exhibe el grado de
inconciencia (o conciencia) sobre el nivel de competencia. Por el momento observemos la mitad izquierda
de la grilla y comparemos al “ciego”; con el “ignorante”. En el cuadrante superior izquierdo encontramos,
“ciego”, que es al mismo tiempo incompetente, incapaz realizar una determinada tarea, e ignorante de tal
incompetencia. El ciego no sólo no sabe: ni siquiera sabe que no sabe. En ciertos casos, como el de un niño
o un extranjero vemos claramente que el “ciego” es inocente. No esperamos que los niños o los extranjeros
sean conscientes de su incompetencia cultural.

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La diferencia entre el ciego y el ignorante (cuadrante inferior izquierdo de la grilla) es que este último sabe
que no sabe; el ignorante es consciente de su incompetencia.
Los coaches y la confianza
Cuando uno permite que otra persona guíe su aprendizaje emitiendo juicios e impartiendo instrucciones,
debe enfrentar el dilema de la autonomía. El principiante debe ceder parte de su autonomía a su coach.
“Colóquese las gafas de seguridad antes de encender el soldador”. La subordinación es una inversión: en el
presente uno delega parte de la autoridad sobre sí mismo, para obtener un mayor dominio personal en el
futuro.
Dicho sacrificio subraya la importancia de elegir al coach con cuidado. En virtud de su poder; un coach
carente de ética puede lastimar al principiante y desalentar su aprendizaje. Es fundamental que el aprendiz
establezca una relación de confianza con su coach. (Vale la pena recordar que el “coach” no tiene por qué
ser una persona: uno puede aprender, por ejemplo, de un libro, de un vídeo o de un programa de ordenador.
Sin importar quién, o qué. la consideración sobre la confianza se mantiene.) Con el objeto de generar
confianza, el principiante debe evaluar al coach en cinco dimensiones fundamentales.
1. Competencia. ¿Domina el coach la competencia buscada? ¿Cuenta con capacidad para enseñarla? Es
necesario que el coach sepa desenvolverse en el dominio de la acción, y que además sepa cómo introducir al
principiante en este dominio.
2. Integridad. ¿Encuentra uno congruencia entre las intenciones declaradas por el coach y su
comportamiento? Un coach puede expresar buenas intenciones, pero actuar en forma inconsistente o
malintencionada.
3. Confiabilidad. ¿Es el coach consistente en el cumplimiento de lo que ha prometido? El coach puede ser
competente, íntegro y bien intencionado, pero puede fallar en el cumplimiento regular y repetitivo de sus
compromisos. Podría estar muy ocupado o distraído. La no confiabilidad del coach afectará la confianza del
principiante y lo predispondrá mal para el desarrollo de una positiva relación de coaching.
4. Ubicación. ¿Restringe el coach su autoridad al dominio pertinente? El acuerdo con el coach ocurre dentro
de un cierto campo, tal como jugar tenis, hablar inglés o aprender a usar un ordenador. Un, coach bien
ubicado no se atribuye licencia para evaluar las acciones del principiante o para dar instrucciones en otros
dominios que el acordado.
5. Respeto. ¿Emite el coach juicios respetuosos? Los juicios respetuosos jamás etiquetan o califican a la
persona de manera destructiva para su aprendizaje, ni para su autoestima. Los juicios productivos se orientan
a evaluar las acciones con el propósito de mejorar la eficiencia y aumentar la autoestima y la autoconfianza
del principiante. Estos estándares ayudan al principiante a confiar con prudencia, realizar juicios fundados
acerca del coach y, mediante progresivos compromisos, construir una relación sana y eficiente.

De aprendiz a experto
En su libro Mind Over Machine, Hubert y Stuart proponen el desarrollo de un modelo de aprendizaje
conformado por cinco etapas.
Etapa 1: Novicio o principiante. Los Dreyfus llaman al estadio uno el novicio, (equivalente a nuestro
principiante). En esta etapa, el aprendiz identifica un campo de acción y admite, sin vergüenza, que no

12
puede operar con efectividad en ese dominio. Asume un compromiso con un coach en quien confía, por el
cual le da permiso para enseñarle.
Etapa 2: Aprendiz adelantado. En esta etapa el aprendiz es puesto ante situaciones de la vida real diferentes
de las situaciones independientes del contexto que enfrenta el novicio. Su desempeño en tales circunstancias
evoluciona hasta llegar a un nivel considerado “aceptable”; por los participantes del dominio.
Etapa 3: Competente. En esta etapa, el aprendiz ya tiene suficiente experiencia en situaciones reales del
mundo como para realizar en forma apropiada una determinada tarea, pero sólo si la organiza a través de una
serie de pasos secuenciales en forma de reglas, que aplicará de manera consciente y mecánica
Etapa 4: Diestro. El operador diestro combina el pensamiento analítico con una ejecución casi automática de
la tarea y con una cierta dosis de intuición. Es capaz de anticipar posibilidades imprevistas y aplicar, sin
realizar interrupciones en la tarea, el análisis operacional que fuera necesario. En esta etapa del aprendizaje,
el coach se aleja, y el operador, ya diestro, se desempeña en forma autónoma.
Etapa 5: Experto. A partir de sus experiencias concretas, la acción de un experto no es lógica ni racional,
sino intuitiva, basada en lo que la persona estima que puede ser lo mejor en ese momento. Este nivel de
competencia nos lleva al cuadrante superior derecho de nuestra grilla. En dicho momento del aprendizaje, el
experto es capaz de actuar sin pensar, se ha movido al terreno de la competencia inconsciente.
Los expertos incompetentes son aquellos que, habiendo alcanzado un cierto nivel de competencia, ignoran
los cambios en las condiciones del entorno. Estos cambios demandan una forma distinta de operar, por lo
cual, al no alterar su operatoria habitual, los expertos se anquilosan y se vuelven inefectivos. Esto es
particularmente relevante en los tiempos actuales de cambio continuo. El experto que no es consciente de las
limitaciones de su destreza puede quedar obsoleto y reducir la efectividad de su equipo o de su compañía.
Maestría
La maestría es la última etapa del aprendizaje. El maestro ha alcanzado una idoneidad que le permite
establecer nuevos estándares de excelencia en la acción. Los verdaderos maestros, a diferencia de los
expertos, mantienen siempre el espíritu del principiante, abiertos y alertas a nuevas posibilidades creativas
que, al experto, en su competencia inconsciente, se le escapan. Es un largo camino el que va desde la
ceguera hasta la maestría. Nuestra sociedad y gran parte de su cultura empresaria padecen de adicción a los
resultados inmediatos. Es necesario desarrollar una gran disciplina para hacer ¡\ frente a la presión que
ejerce la impaciencia.
Tal proceso suele frustrar a quienes están empeñados en alcanzar la maestría. En lugar de mantenerse
constantes en la disciplina y la práctica, escribe Leonard, muchos de los aprendices quedan estancados en
alguna de las siguientes tres categorías.
1. El diletante es aquel que inicia un nuevo deporte, hobby, dieta o cualquier otro emprendimiento con gran
alharaca y energía, sólo para dejar de practicarlo después de sentirse “frustrado”; en la primera o segunda
meseta. Entonces abandona lo que ha estado haciendo, para iniciar otra cosa.
2. El obsesivo es quien trata de atravesar la meseta exigiéndose al límite en sus capacidades, impulsado por
un deseo desenfrenado. Rechaza o ignora los consejos de su coach hasta que también, finalmente, abandona.
En deportes, a menudo esto ocurre debido a una lesión por sobreexigencia.
3. El idóneo es aquel que consigue alcanzar un nivel donde “se las apaña”; y decide que eso es suficiente. A
partir de ese logro, se considera un “bastante buen”; pescador, escritor o artista sinnecesidad de seguir
trabajando en su aprendizaje.
13
Conclusión: la característica más definitoria de aquellos que alcanzan la maestría es su capacidad para “amar
las mesetas”; y para mantener su compromiso con el proceso de práctica permanente, independientemente
del resultado inmediato.
Podemos identificar algunos enemigos del aprendizaje:
1. La ceguera (acerca de la propia incompetencia). Es imposible iniciar el camino del conocimiento sin
conciencia del no-saber. El ciego no sabe que no sabe y, por lo tanto, se halla atrapado en la ilusión de que
no tiene nada que aprender.
2. El miedo (a declarar ignorancia). La autoestima del sabelotodo es extremadamente frágil. La revelación
de áreas de ignorancia e incompetencia puede quebrar su imagen. Por eso, prefiere sufrir (y causar
sufrimiento), antes que admitir la necesidad de aprender.
3. La vergüenza (de mostrar incompetencia). El miedo al ridículo siempre asecha al aprendiz. Al intentar
nuevos comportamientos, sus acciones serán incómodas, torpes y hasta cómicas. Si no es capaz de soportar
la demostración constante de su incompetencia, abandonará humillado el camino del conocimiento.
4. La tentación (de considerarse una víctima). Es mucho más fácil atribuir las dificultades a factores
externos.
5. El orgullo (que impide pedir ayuda e instrucción). Pedir ayuda implica reconocer una necesidad. Dar
permiso para recibir instrucción implica ceder autonomía. Se ve afectada la ilusión de omnipotencia de uno.
6. La arrogancia (de creer, o pretender, que uno “ya sabe”). Es una forma de cretinismo. Ya sabemos que
“No hay peor ciego que el que no quiere ver”. Sin humildad, es imposible reconocer las oportunidades de
mejora, ya que la arrogancia se basa en la creencia de que no se necesita mejorar
7. La pereza (para practicar con diligencia). Aprender es una tarea exigente. Incorporar nuevas habilidades
requiere de prácticas esmeradas. Los perezosos escapan de este esfuerzo. Prefieren mantener su comodidad
incompetente.
8. La impaciencia (por acceder a la gratificación inmediata) y el aburrimiento. Sin una motivación de largo
plazo, es imposible invertir el esfuerzo necesario para adquirir conocimiento. La necesidad de
gratificaciones permanentes produce grandes frustraciones en el aprendiz y lo alienta a abandonar su
camino. Aquellos que buscan entretenimiento, no duran mucho en la búsqueda del conocimiento.
9. La desconfianza (en el instructor o en uno mismo). La ayuda del maestro depende totalmente de la
confianza que exista entre él y el aprendiz. Cuando los fundamentos de esta relación no se arraigan en la
confianza, el aprendizaje se vuelve extremadamente difícil.
10. El enfado y la confusión. Muchas veces al aprendiz le resulta imposible comprender la razón de cierta
práctica o ejercicio. Por eso la confianza en el coach es fundamental. El enfado y la confusión se derivan del
pensamiento desconfiado.
El saber útil es “saber cómo” (know-how), no el “saber qué” (know-that). La información puede ser
condición necesaria, aunque insuficiente, para alcanzar efectividad en la acción. En un mundo donde la
constante es el cambio, lo más útil no es saber cómo hacer “algo”; específico (todas las prácticas van
quedando obsoletas con el progreso del conocimiento), sino saber cómo aprender nuevas disciplinas.
Aprender a aprender, volviéndonos maestros del aprendizaje, nos permitirá responder con efectividad a
cualquier cambio.

14
 DORA FRIED SCHNITMAN - “NUEVOS PARADIGMAS EN
LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS”.
1- NUEVAS FORMAS DE RESOLVER CONFLICTOS:

La autora propone que la cultura contemporánea posee un contexto adecuado para que se instauren
nuevas formas de resolver los conflictos; se formaron nuevas prácticas, disciplinas científicas y
tecnológicas. (y, además, nuevas perspectivas respecto a las ciencias) que permitieron el surgimiento
de NUEVAS METODOLOGÍAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

2- La autora se plantea tres preguntas:

1. ¿Cuál es la relación entre la cultura y las nuevas metodologías?

2. ¿Por qué hubo un intenso crecimiento en ellas a partir de la década del setenta? ¿Por qué se han
diversificado tanto?
3. ¿Cuál es la conexión entre las metodologías nuevas y los paradigmas culturales y científicos
emergentes?

3- CAMBIOS METODOLOGICOS Y CULTURA:

La autora propone que todos los ámbitos de la realidad de los sujetos están atravesados por procesos
de cambio social y cultural. (Familia, educación, trabajo).
Los cambios mencionados, según la autora, llevan a una complejidad creciente. Los conflictos entre
las personas, sistemas o subsistemas pueden percibirse negativamente, como indeseable, o pueden
percibirse como una oportunidad de cambio.

LOS SUJETOS COMPROMETIDOS TIENEN LA POSIBILIDAD DE ADQUIRIR LAS

HABILIDADES NECESARIAS PARA RESOLVER POR SÍ MISMOS LAS DIFERENCIAS QUE
PUEDAN SUSCITARSE EN EL FUTURO CON SUS PARES.

Las nuevas metodologías para la resolución de conflictos facilitan la definición y administración

responsable – por los individuos, organizaciones y comunidades- de los propios conflictos y las vías
para resolverlos. (básicamente, responsabilizan a los individuos y los encarga de alcanzar la solución
al conflicto)
Respecto a la MEDIACIÓN: La autora propone que puede facilitar el dialogo y proveer destrezas
para la resolución de los conflictos.

4- PARADIGMA DEL “GANAR/PERDER”:

Nuestra cultura ha privilegiado este paradigma, que funciona con una lógica determinista binaria en
la que se limitan las opciones posibles a dos, una buena y una mala. Mediante la discusión y el litigio
se generan disputas que tienen como resultado una parte “ganadora” y otra “perdedora”
Según la autora, esta forma de plantear las diferencias empobrece el espectro de soluciones posibles,
dificulta la relación entre las personas involucradas y genera costes afectivos/relacionales, tanto
como económicos/sociales.
15
5- RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ALTERNATIVOS AL PARADIGMA DEL “GANAR/PERDER”.
(IMPORTANTE)

Son orientados a la COPARTICIPACIÓN RESPONSABLE. Consideran y reconocen la singularidad

de las personas participantes del conflicto y apuntan a la posibilidad de ganar conjuntamente,
construyendo desde lo común para poder sentar las bases de las soluciones efectivas donde cada
sector involucrado esté de acuerdo. Es decir, promoviendo el cambio mediante la búsqueda de
soluciones consensuadas.
Las metodologías sin enfrentamiento permiten aumentar la comprensión, el respeto y el
reconocimiento de los participantes para alcanzar soluciones mediante la construcción en conjunto de
manera responsable en las decisiones y los acuerdos.
La construcción a través del dialogo es lo que nos permite alcanzar acuerdos comunes para
solucionar los conflictos, sin caer en los enfrentamientos.
La autora plantea que se puede construir espacios sociales de dialogo sin dejar de lado los rasgos
distintivos de cada una de las partes. El ejemplo que utiliza es respecto a un conflicto entre naciones.

6- CONFLICTO COMO OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO:

Las nuevas metodologías nos permiten considerar y resolver disputas mediante nuevas herramientas
que las personas generan para organizar sus relaciones y acciones. En el proceso de resolución de
conflictos los involucrados generan diversas posibilidades que no eran contempladas con
anterioridad (paradigma de perder/ganar).
Cuando se alcanzan acuerdos colaborativos y participativos se generan las bases para mejorar la
situación conjunta.

7- UTILIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:

a. Organizaciones judiciales: mediación penal de los casos, casos de menores, mediación

victima/ofensor.
b. Organizaciones familiares: divorcios, tenencia de los hijos, división de bienes
c. Organizaciones educacionales: disputas entre pares y entre grupos, programas de disminución de
la violencia, programas antibullying, aulas democráticas.
d. Organizaciones ambientalistas
e. Organizaciones comerciales/empresariales: conflictos entre empresa/clientes, tanto como
empleador/empleado.
f. Organizaciones comunitarias: problemas entre vecinos, uso de tierra y medioambiente.
g. Organizaciones sanitarias.

La mayoría de las organizaciones de estos tipos recurren a la conformación de sistemas de

mediación, en los que los miembros de equipos de trabajo utilizan objetivos y practicas
comunicacionales para mejorar el ambiente de trabajo cotidiano tendiendo al consenso y
coordinación de las partes.
Las metodologías para la resolución de conflictos apoyan el funcionamiento de las redes
comunitarias, ofreciendo maneras de ampliar las posibilidades de colaboración y coordinación en
16
 la pluralidad – con intereses y propósitos compartidos-, y aumentan la capacidad de gestión de
las mismas, favoreciendo a la creación de nuevas comunidades de interés.
Según la autora, respecto a las redes comunitarias, los métodos nuevos para la resolución de
conflictos les permiten aumentar su capacidad de gestión y, por lo tanto, reducir la dependencia
de intervenciones gubernamentales.

8- “NUEVAS PRÁCTICAS, NUEVOS PARADIGMAS”.

“Las nuevas metodologías operan entre lo existente y lo posible. Quienes participan de ellas, al
construir renovadas posibilidades en la resolución de sus conflictos, reconstruyen sus cursos de
acción, sus relaciones y a ellos mismos.”
La autora plantea que el mundo está complejizándose cada vez más, y las organizaciones, familias,
individuos, comunidades y países están atravesando grandes procesos de cambios.
Es necesario poder facilitar el dialogo para poder abordar estos procesos, como, por ejemplo,
respecto a la crisis ambiental o económica que atravesamos.
Según muchos autores, el paradigma del ganar/perder posee los ingredientes que permitieron que el
hombre dominara el ambiente físico y social, pero que han perdido validez hoy en día. Estos
ingredientes del paradigma del ganar/perder son la RESPUESTA REACTIVA y la
COMPETENCIA. Sin embargo, este dominio del ambiente físico y social está mostrando sus
consecuencias; graves problemas económicos, crisis de los mercados y crisis bélicas son algunos
ejemplos.

“NUESTRO FUTURO Y LA CALIDAD DE NUESTRAS VIDAS DEPENDEN DE LA

POSIBILIDAD DE PROMOVER UN DIALOGO RESPONSABLE Y DE DESARROLLAR
METODOLOGIAS QUE TRABAJEN EN LA DIFERENCIA, SIN SUPRIMIR EL
CONFLICTO, ENRIQUECIENDOSE CON LA DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS”

Siguiendo esta línea de pensamiento, se considera que ya no se trata de imponer puntos de vista, si
no de contemplarlos y alcanzar planteamientos compartidos.
El movimiento de resolución alternativa de conflictos se esfuerza por contemplar la complejidad,
administrarla y coordinarla para generar alternativas a la lógica de ganar/perder. Se trata de construir
mediante el dialogo el bien común.

9- CONSTRUCCIÓN DE UN NUEVO MUNDO:

Estas alterativas a la resolución de conflicto clásica basada en el enfrentamiento nos permiten

reorientarnos hacia nuevas maneras de organizar el mundo, basadas en la participación y la
diversidad. A su vez, es necesario de una sociedad civil responsable de sus actos y capaz de diseñar
formulas innovadoras para crecer en conjunto a la resolución de los conflictos. (aprender a aprender).
Un mundo donde no se actúe en base a la competencia, el poder y el litigio puede generar nuevos
procedimientos y formas relacionales entre las personas, más participativos y colaborativos,
conduciendo hacia innovaciones respecto a lo social, lo público/privado, la comunidad global y la
comunidad local.
Las metodologías de resolución de conflictos sirven para repensar la cultura misma -son un espejo de
la misma-, y, a su vez, son instrumentos para trasformar los discursos de las mismas.

10- METODOLOGÍAS ALTERNATIVAS Y TRADICIONALES:

17
Las metodologías tradicionales para la resolución de conflictos operan a partir de ciertos elementos;
arbitraje, negociación, terapia.
Los modelos ligados al arbitraje y la negociación se centran en los INTERESES – en objetivos específicos y
prácticos-
Los modelos terapéuticos, se enfocan en aspectos internos de las personas, en sus rasgos subjetivos,
sentimientos y pensamientos.
Los nuevos modelos alternativos para la resolución de conflictos SE ASIENTAN EN LA
COMUNICACIÓN y las PRÁCTICAS DISCURSIVAS que promueven DIALOGOS
TRASFORMADORES.
Buscan incrementar la inteligibilidad del diálogo, el reconocimiento y la recuperación del poder de los
participantes (empowerment), para avanzar hacia un futuro posible y mejor.
Estos modelos no se enfocan solo en los intereses, emociones, intenciones y creencias de los participantes,
sino también en los dominios simbólicos, narrativos y dialógicos de los mismos.
El mediador CREA CONDICIONES PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y PARA LA
APROPIACIÓN RESPONSABLE DE ACCIONES, SOLUCIONES Y CONOCIMIENTOS.
(empowerment). Esto es contrario a otros modelos en los cuales el experto “concede” poder o conocimiento
a la gente, aquí se recupera en conjunto entre las partes mediante el dialogo (y también la reflexión).
Estas nuevas perspectivas permiten una construcción social de la realidad renovada, con actores sociales
capaces de generar acciones novedosas, protagonistas de sus vidas y sus conflictos. Y, además, capaces de
generar mejoras en los sistemas de los que son parte.

11- EXPANSIÓN DE LAS PERSPECTIVAS:

Según la autora, el principal cambio en la perspectiva respecto a la tradicional consiste en

desplazarnos de la idea moderna de un observador neutral aislado de contexto para entender la
multidimensionalidad del universo que integramos y constituimos con nuestros actos comunicativos.
El diálogo implica ser cambiado en el proceso, los interlocutores deben ser sensibles a los otros para
poder conocer la diversidad. En el dialogo, se sale de esa visión clásica de observador neutral, ya que
obliga a involucrarse en el proceso.

12- COMUNICACIÓN, CULTURA Y CONSTRUCCIÓN SOCIAL:

El paradigma anterior presentaba un concepto muy preciso acerca de la comunicación, dividido en tres
aspectos:

1- El lenguaje es REPRESENTACIONAL: El lenguaje sirve para referenciar el mundo, nos permite

hablar acerca de las cosas.
2- La función clave del mensaje es la TRASMISION DE MENSAJES.
3- La comunicación es un PROCESO SECUNDARIO.
Según el nuevo paradigma, el lenguaje CONSTRUYE EL MUNDO, no lo “representa”. La función primaria
del lenguaje es la construcción del mundo, no la transmisión de los mensajes.

18
La comunicación es un PROCESO CONSTRUCTIVO, no un carril conductor de mensajes o ideas. El
lenguaje ESTÁ EN NUESTROS MUNDOS, YA QUE FORMA PARTE DE TODAS NUESTRAS
ACTIVIDADES. Según el contruccionismo social, el hombre vive en base a ACTIVIDADES, y las mismas,
están completamente atravesadas por el lenguaje.
Entonces, la herramienta para CAMBIAR EL MUNDO, es justamente basada en el lenguaje -el dialogo-.
Hay que aclarar que todo cambio debe ser co-constituido, solo se podrá consumar en la relación social con
otros.
Según el construccionismo social, siempre actuamos DESDE y HACIA CONTEXTOS. El contexto actual
determina como actuaremos a futuro.

13- NUEVOS PARADIGMAS DE LA COMUNICACIÓN: PERSPECTIVAS.

Los nuevos paradigmas de la comunicación dan lugar al desarrollo de perspectivas y prácticas

conversacionales útiles para la resolución de los conflictos:
a- La perspectiva epistémica, que concibe la comunicación y la resolución de conflictos como maneras
de conocer y de hacer.
b- La perspectiva dialógica, que alude a la co-creación de significados a través de y entre
interlocutores. Explica la comunicación como proceso formativo de mundos sociales que se apoyan
en el lenguaje, pero que lo trascienden.
c- La perspectiva argumental, que encara un argumento no como objeto sino como un punto de vista,
como un conjunto de lentes conceptuales – construidas en el diálogo y en las interacciones sociales–
que las personas utilizan para examinar eventos comunicativos.
d- La perspectiva generativa, que construye futuros posibles. En ella, las acciones comunicativas
personales y grupales permiten prefigurar situaciones y desarrollos, y los pasos que podrían conducir
a ellos y –en este proceso– actualizar su realización.
e- La perspectiva de desempeño (o performativa). Examina las maneras en que la comunicación
posibilita y fortalece formas viables de acción, completando la construcción de una realidad
prefigurada.
f- La perspectiva narrativa. Entiende la comunicación como un conjunto de acciones simbólicas que
adquieren consecuencia y significado para quienes viven en ella, la crean o la interpretan.
g- La perspectiva del encuadramiento comunicativo, que encara los encuadres como eventos
comunicativos construidos en el diálogo y en las interacciones sociales.
h- La perspectiva transformadora, que alude a cómo, mediante actos comunicativos, los sujetos
sociales se reconocen a sí mismos y reconocen a otros como productores de conocimiento y de
acciones, adueñándose (empowerment) de su propio poder en tanto dimensión transformadora. Estos
procesos facilitan tanto la recuperación del poder propio de personas, grupos y comunidades, como
los potenciales desarrollos transformadores que tal reconocimiento implica.

Cada uno de estas perspectivas ofrece recursos para promover diálogos favorables para la construcción de
futuros.

19
14- SISTEMAS DE MEDIACIÓN Y SISTEMAS MEDIADORES:

Según la autora, el principal desafío que se enfrenta al trabajar con sistemas alternativos para la
resolución de conflictos es como proceder para que el dialogo no se estanque o desemboque en
situaciones violentas, que impliquen el final de la conversación. Para ello, hay ciertos recursos que se
tienen evitarlo.

Principalmente, según los autores de este libro, es ofrecer recursos para generar procesos reproducibles
mediante los cuales las personas puedan en sus relaciones, sus lugares de trabajo, sus escuelas o
comunidades entablar DIALOGOS PLENOS, SEGUROS Y RESPETUOSOS sobre temas
controvertidos, que les permitan avanzar hacia el diseño de programas futuros, y también, la expansión
de otros espacios sociales que puedan servir como SISTEMAS MEDIADORES. En medida que mayor
cantidad de población esté involucrada en estos sistemas, mayor será el espíritu democrático de la
sociedad.

20
 Dora Fried Schnitman y Jorge Schnitman – “Nuevos
paradigmas, comunicación y resolución de conflictos”.
Existen numerosos diseños de programas y modelos de mediación y de resolución de conflictos. En el marco
de los nuevos paradigmas proponemos entender a la mediación, los sistemas de mediación, los sistemas
mediadores y los sistemas generativos como espacios intermedios entre personas, grupos, organizaciones,
ideas, disciplinas.
La idea de un espacio intermedio alude a un sistema más extenso que contiene y trabaja con los aportes
singulares o individuales, sus vínculos e interrelaciones, que crea trayectorias a partir de un conjunto de
posibilidades ya existentes, genera otras inéditas y permite a los participantes recorrerlas de una manera
sistemática
Diversos tipos de procedimientos para generar una red de recursos y promover la creatividad social:
1. mediación y otros abordajes de situaciones específicas, en los que las partes en conflicto se encuentran
con un tercero imparcial que facilita un proceso en el que puedan dirimir sus diferencias productivamente;
2. sistemas de mediación, conformados por personas o equipos que reciben entrenamiento para incorporar
los objetivos y prácticas comunicacionales de la mediación a su propio funcionamiento, y mejorar sus
posibilidades de trabajar colaborativamente en situaciones de conflicto, sin intervención de terceras partes,
3. sistemas mediadores, como la promoción de formaciones sociales que puedan visualizar y utilizar la
mediación en una perspectiva amplia tendiente al establecimiento de consenso y coordinación social,
4. sistemas generativos, en los que personas, grupos o equipos incluyen en su dinámica y en sus objetivos la
conformación de sistemas mediadores y espacios intermedios como vehículos para la creación de
posibilidades y enlaces inéditos. En esta última instancia, mediar implica construir lo inédito permitiendo el
despliegue de nuevas posibilidades instrumentales.
En todos estos procedimientos la negociación de los nuevos enlaces excede la problemática de “ganar”
guiada por intereses personales para convertirse en la creación de lo posible a partir de lo existente. En los
sistemas de mediación, las destrezas son un recurso para promover relaciones de colaboración en la
diversidad.
Quienes participan en la construcción de estos espacios pueden elaborar los marcos necesarios incorporando
una multiplicidad de perspectivas, más allá de una autoridad profesional imprescindible. Los espacios
intermedios son polivocales y pueden prosperar valorizando la riqueza de los bordes.
Nuevas prácticas, nuevos paradigmas
Individuos, familias, organizaciones, corporaciones, comunidades e incluso países –inmersos en un mundo
de progresiva complejidad– atraviesan importantes procesos de cambio. Independientemente del nombre con
que estos fenómenos se designen, lo cierto es que existe un amplio acuerdo en lo referente a su complejidad.
Las familias, la ecología, la educación, las empresas, los mercados, la comunicación han cambiado en los
últimos 30 años de manera vertiginosa y, casi siempre, imprevisible.
visible. Algunos autores sugieren que ciertos ingredientes del paradigma ganar/perder, como la competencia,
la respuesta –reactiva más que proactiva– para encontrar soluciones surgen de paradigmas exitosos en el
pasado, pero que han perdido validez Senge, 1992). En ellos tenían lugar la lucha y el éxito que la
humanidad alcanzó en el control del ambiente físico y social que hemos cambiado o adaptado en nuestro
21
beneficio. Sin embargo, este progreso no se ha dado sin consecuencias. Nuestro futuro y la calidad de
nuestra vida dependen de la posibilidad de promover un diálogo responsable y desarrollar metodologías que
trabajen en la diferencia, sin suprimir el conflicto, enriqueciéndose con la diversidad de perspectivas.
El movimiento de resolución alternativa de conflictos puede ser entendido como parte de un contexto
cultural y científico emergente que se esfuerza por administrar y coordinar esta complejidad, interrogando y
reelaborando las lógicas de los paradigmas conflicto/competencia - ganar/perder. Aunque el paradigma
ganar/perder aún controla el debate, estos nuevos caminos y recursos examinan nuestro potencial para
reorientarnos hacia las ecologías relacionales que sostienen el desarrollo participativo y responsable, hacia
una sociedad civil que pueda incluir entre sus recursos a la diversidad.
Las metodologías para la resolución alternativa de conflictos llevan a construir modos de relacionarse
atendiendo a las diferencias, las voces múltiples y a promover una apertura al diálogo con el “otro”. Los
modelos tradicionales de resolución de conflictos han operado a partir de: 1) el arbitraje, 2) la negociación, o
3) la terapia. Los nuevos paradigmas en resolución de conflictos trabajan en la conversación, con la
comunicación y las prácticas discursivas y simbólicas que promueven diálogos transformativos. Como
prácticas de resolución alternativa de conflictos se desplazan del foco en los intereses para abarcar también
otras formas de intercambio.
Cuando un proceso está guiado por la idea de resolver un conflicto, el supuesto básico es un problema a ser
resuelto. Esta orientación privilegia conversaciones focalizadas en problemas y soluciones –analizar las
causas y planificar acciones para remediarlas o transformarlas. La solución será hacer menos de aquello que
no hacen bien. Cuando la facilitación está guiada por la idea de apreciar los recursos, en cambio, el supuesto
de base es encontrar las posibilidades y recursos existentes para expandirlos. Las perspectivas de resolución
de conflictos orientadas por los nuevos paradigmas integran el valor pragmático de tales metodologías con
su capacidad transformadora.
Esta reorientación restaura a las personas como activos co-constructores de sus realidades
Nuevo paradigma y comunicación
El paradigma anterior presenta un concepto muy preciso de la comunicación que abarca tres aspectos. En
primer término, supone que el lenguaje se refiere al mundo. O sea, que el lenguaje es representacional: nos
habla de las cosas que están “ahí afuera”. En segundo término, plantea que la transmisión de mensajes (es
decir conseguir que los mensajes pasen de “aquí” a “allí”) es la función clave de la comunicación. Su tercera
característica es que define a la comunicación como un proceso secundario. En este enfoque, se supone que
la comunicación funciona bien si describe perfectamente el mundo y transmite mensajes sin distorsionarlos.
De modo que si funciona bien, es invisible. En el nuevo paradigma coincidimos, primero, en que el lenguaje
construye el mundo, no lo “representa”. Esta posición sostiene que vivimos inmersos en actividades
sociales, que el lenguaje está en nuestros mundos, que forma parte de todas nuestras actividades.
El construccionismo social entiende que primordialmente no somos sólo seres epistémicos sino también
sociales. Nuestra primera tarea es averiguar cómo actuar, cómo proseguir, qué esperar de los demás.
transformar esta lógica a partir de las alternativas que construimos. Según la perspectiva del
construccionismo social los contextos tienen suma importancia: siempre actuamos desde y hacia contextos.
El contexto en que nos encontramos prefigura cómo debemos actuar.
Si los patrones de actividad conforman el mundo social, la comunicación que utilicemos será la
infraestructura que posibilite diferentes juegos. Las conversaciones son entonces el medio y la posibilidad ya
que nos permiten hacer ciertas cosas y no hacer otras. Curiosamente, los momentos de cambio y de conflicto
son aquellos en los que el diálogo se vuelve más necesario, y al mismo tiempo más difícil.
22
Los nuevos paradigmas de la comunicación dan lugar al desarrollo de un conjunto de perspectivas
transformativas:
- La perspectiva epistémica, concibe la comunicación y la resolución de conflictos como maneras de
conocer y de hacer.
- La perspectiva dialógica, alude a la co-creación de significados a través de y entre interlocutores.
- La perspectiva argumental, encara un argumento no como objeto sino como un punto de vista, como
un conjunto de lentes conceptuales –construidas en el diálogo y en las interacciones sociales– que las
personas utilizan para examinar eventos comunicativos.
- La perspectiva generativa, construye futuros posibles.
- La perspectiva de desempeño (o performativa). Examina las maneras en que la comunicación
posibilita y fortalece formas viables de acción, completando la construcción de una realidad
prefigurada.
- La perspectiva narrativa. Entiende la comunicación como un conjunto de acciones simbólicas que
adquieren consecuencia y significado para quienes viven en ella, la crean o la interpretan.
- La perspectiva del encuadramiento comunicativo, encara los encuadres como eventos comunicativos
construidos en el diálogo y en las interacciones sociales.
- La perspectiva transformadora, alude a cómo, mediante actos comunicativos, los sujetos sociales se
reconocen a sí mismos y reconocen a otros como productores de conocimiento y de acciones,
adueñándose de su propio poder en tanto dimensión transformadora.
Sistemas de mediación y sistemas mediadores
El mayor desafío que enfrentamos no es el de crear organizaciones o relaciones libres de conflicto, o un
orden perfectamente armonioso. La cuestión reside más bien en cómo proceder para que los antagonismos
que siempre han de surgir no desemboquen en el desconocimiento y la negación del otro.
¿De qué recursos disponemos para enfrentar este desafío? Al menos una importante posibilidad está
sugerida por la convergencia entre las metodologías para la resolución alternativa de conflictos, los nuevos
paradigmas y la postura construccionista social que sirven de marco a lo anterior: si los elementos del
conflicto emergen en el diálogo, el diálogo puede ser también nuestra mejor opción para trabajar sobre las
realidades contenciosas.
El concepto y la práctica del diálogo transformador proveen una plataforma de trabajo. Puede considerarse
que un diálogo es transformador cuando promueve espacios generativos y acción concertada. En ellos, la
conversación es un dispositivo para la conexión, la creación y la coordinación; la noción de “dispositivo
mediador” remite a las articulaciones en la conversación que permiten avanzar la conversación. Este tipo de
diálogo entreteje y genera coordinaciones para la acción de enorme potencial para crear nuevas realidades en
la conversación y en las relaciones y concretarlas en acciones específicas.

Los "procesos colaborativos" desde la perspectiva de los

nuevos paradigmas científicos
"Cuanto más se estudian los principales problemas de nuestro tiempo, más se constata que los mismos no
pueden ser entendidos aislada y linealmente. Se trata de problemas sistémicos, lo que significa que están
interconectados y son interdependientes"'. Esta conclusión es relativamente reciente, resultado de los
dramáticos cambios de pensamiento que tuvieron lugar a partir de los nuevos descubrimientos de la física a

23
principios del siglo XX. Esos cambios fueron tales que llevaron a elaborar la noción de "paradigma
científico".
El paradigma de la dominación alude a un sistema filosófico-político basado en valores como la expansión,
la dominación de los más fuertes sobre los más débiles, las estructuras jerárquicas como modelos de
gobernabilidad, y la confrontación y la competencia corno los modelos de interacción. A partir de los
descubrimientos de Einstein y quienes los sucedieron la atención científica comenzó a virar su estudio de las
partículas a las relaciones entre ellas, a sus interacciones. Los estudios del caos se concentran en sistemas no
lineales, aquéllos que son mucho más que la suma de sus componentes. Los científicos descubrieron que, en
estos sistemas complejos no lineales, los componentes no pueden actuar de forma independiente, y las
acciones de uno afectan al resto mediante una "red de conexiones". Concentrándose en el estudio de los
denominados sistemas vivos (organismos, sistemas sociales y ecosistemas) se perfeccionó la idea de que
éstos no son solamente complejos sino, además, adaptativos: tienen la capacidad de cambiar, procesan la
información, aprenden, se adaptan, se autorregulan y organizan.
Está todavía muy presente el paradigma de la dominación que da preeminencia al pensamiento racional,
analítico, reduccionista y lineal, y apoya el concepto de poder en las estructuras jerárquicas. En cambio, el
paradigma de la articulación, que pone énfasis en el pensamiento intuitivo, holístico, no lineal y en valores
como la cooperación, la conservación y la asociación, aún no tiene legitimidad social, a pesar de que se
encuentra totalmente alineado con los nuevos descubrimientos científicos. La permanente prevalencia del
paradigma de la dominación-por sobre el paradigma de la articulación parece contribuir a la ineficacia en la
resolución de los problemas más acuciantes del planeta y de nuestra comunidad.
Los procesos participativos colaborativos para el abordaje de conflictos entienden que las comunidades
humanas tienen esa característica: la misma capacidad de auto-organización que los científicos ven en todos
los sistemas adaptativos complejos. Por lo tanto, consideran que los ciudadanos, cuando son provistos de la
información y la capacidad necesaria, pueden comprender la complejidad de sus propios problemas y
aportar a sus soluciones.
SLUZKI - EL CAMINO, DESDE EL CONFLICTO A LA RECONCILIACIÓN: LA
COEXISTENCIA COMO PROCESO EVOLUTIVO
Si bien la mayoría de las culturas definen a la armonía y la coexistencia como un estado más deseable que la
guerra y la confrontación, el camino que va de uno a otro es complejo, empinado y difícil de transitar.
Para empezar, esos procesos transformativos son desalentadoramente lentos, tanto que pueden chocar con
las esperanzas y necesidades urgentes de las partes involucradas, lo que suele incrementar las acusaciones de
mala intención entre las partes y la posibilidad de que el proceso colapse.
En segundo lugar, el progreso del proceso de reconciliación es extremadamente inestable sensible a
variables frecuentemente incontrolables. Algunas de estas variables son relacionales, y provienen de las
diferencias en la "puntuación de la secuencia de los hechos" de una historia compartida. Pueden existir
variables derivadas de fenómenos contextuales -es decir, factores supra o extra relacionales-, múltiples
variaciones culturales -en términos de roles y rutinas- y variables sujetas a vicisitudes internas de cada una
de las partes.
En tercer lugar, los procesos que caracterizan a cada estadio tienen lugar de manera simultánea en múltiples
niveles. Esto significa dos cosas: por un lado, niveles analíticos: cada etapa se caracteriza por temas o
retóricas dominantes que alimentan y son alimentados por emociones colectivas, que a su vez energizan y
dan sentido a determinadas acciones, que a su vez, de manera recursiva, reconstituyen y sostienen esas
historias; y por el otro, niveles de actividad: los comportamientos y las retóricas que caracterizan a diversos
24
estadios pueden evolucionar a ritmos diferentes en los diferentes niveles políticos, económicos, sociales y
relacionales.

De la confrontación a la integración: una secuencia de etapas

Una cuarta variable, poco argumentada o tal vez poco reconocida, es que el proceso que va desde el
conflicto abierto a la colaboración constructiva, lejos de ser un proceso binario y, menos aún, un continuo
sin obstáculos, se caracteriza por una secuencia probabilística de peldaños, etapas o estaciones intermedias
diferenciadas, es decir, constituye un proceso que es normativo, sucede paso a paso en un orden o secuencia
predecible. Este proceso es, además, evolutivo, en el sentido de que es posible predecir que las etapas
específicas tendrán lugar siguiendo un orden predeterminado.
La presencia de terceros juega un rol central durante las primeras etapas del proceso que va del conflicto
abierto a la integración.
La secuencia de pasos o etapas diferenciadas caracteriza al camino de un extremo (conflicto abierto) al otro
extremo (integración total):
- Confrontación: esta etapa implica acciones hostiles tendientes a dañar la vida, el bienestar o el
sustento de la otra parte. Cada parte asume y atribuye malas intenciones a cualquier acto del otro. Se
han roto los principios básicos necesarios para mantener el diálogo, y sólo se logra la comunicación,
cuando eso ocurre, a través de los buenos oficios de una tercera parte "neutral".
- Tregua: aun cuando las partes coexisten sin manifestar actos de violencia abierta -a veces
conviviendo en proximidad. Esta etapa sigue dominada por comportamientos que denotan la
atribución de mala intención a cualquier acto del otro.
- Colaboración: aunque las presunciones sobre la mala intención del otro aún persisten en el
trasfondo, el escenario cambia cuando se inician algunas actividades en común, alguna "co-labor”.
La presencia externa de un tercero que regula se vuelve menos visible, y tiende a convertirse en
observador o verificador del proceso, operando más bien como un regulador, en el sentido
cibernético del término, para minimizar las desviaciones de los parámetros de un acuerdo
determinado. La temática que subyace en las narrativas que dominan esta etapa es: "Las hostilidades
son la última opción", y una tranquila ambivalencia empieza a dispersar las nubes de la desconfianza.
- Cooperación: el desarrollo de algunas actividades de_planificación conjunta (co-operación), se ve
acompañado por un cambio que va desde la presunción dominante de mala intención hacia una
atribución de neutralidad en las intenciones del otro. No es necesaria ya la presencia de un
amortiguador externo visible, e incluso la presencia de esas fuerzas tiende a ser percibida casi como
un recuerdo incómodo de un pasado de hostilidades.
- Interdependencia: en esta etapa, a medida que las partes se comprometen en la planificación y la
acción en pos del bien común, la materialización de objetivos comunes opaca cualquier
reminiscencia de las presunciones de mala intención. Las narrativas dominantes evidencian el
consenso de que "Necesitamos al otro. La hostilidad sería definitivamente algo absurdo", y la
naturaleza constructiva de las relaciones se mantiene cuidadosamente.
- Integración total: en esta última etapa -tal vez ideal más que realista- todos los movimientos
relacionales están basados en la presunción implícita de buenas intenciones atribuidas a cualquier
acto del otro, junto a un compromiso activo en la planificación y la acción en pos del bien común.
Equilibrio y cambio

25
Si bien cada uno de los estadios tiene su punto de equilibrio y adquieren estabilidad en virtud de prácticas
consistentes, los dos extremos de la secuencia propuesta operan como "atractores potentes'', en el sentido de
que tiran en su dirección a aquellos procesos cercanos a su área de influencia. Esto se suma al hecho de que,
tal cual fue mencionado, el ascenso hacia la interdependencia consume tiempo y recursos, y el proceso de
cambio suele ser vivido como muy lento y con un bajo nivel de gratificación inmediata. Por el contrario, los
movimientos en dirección hacia el conflicto son potencialmente más rápidos y resultan atractivos por la
gratificación inmediata que suponen.
Cada etapa tiene su propia estabilidad e inercia: una vez que se está en esa etapa, se pueden detectar
complejos procesos que tienden a mantener al sistema operando dentro de sus umbrales específicos"). De
hecho, los sistemas complejos -incluyendo los sistemas en conflicto- no evolucionan de manera lineal, sino
que alternan periodos prolongados de una "estabilizada inestabilidad" con abruptos cambios cualitativos.
La ventaja de comprender los procesos que van desde el conflicto abierto a la reconciliación desde una
perspectiva sistémica -y desde la óptica de la inestabilidad relativa de los procesos estables- reside en la
posibilidad de asumir la existencia tanto de procesos cohesionantes ("eigen") como procesos
desestabilizadores que son intrínsecos de cada uno de los estadios en la secuencia evolutiva que estamos
discutiendo.
Las narrativas como óptica
Como se dijo previamente, cada etapa se caracteriza por un conjunto de narrativas o temas dominantes. Y
cada una de estas historias reconstituye (es decir, solidifica y provee anclaje) a su respectiva etapa. Por lo
tanto, el proceso hacia la reconciliación implica -e incluso puede estar enfocado en- cambios progresivos de
las narrativas dominantes, en la transformación de historias de victimización en historias de evolución,
fortalecimiento y autoría responsable. Este proceso de cambio de las narrativas dominantes (y por lo tanto de
promoción de cambios hacia etapas más desarrolladas) es dificil de llevar a cabo porque las historias
dominantes se arraigan con el paso del tiempo, ya que encuentran anclaje en (y proveen anclaje a) la
identidad colectiva e individual.
Una tarea valiosa, o aun clave, del mediador/facilitador/consultor (sea éste un mediador internacional,
laboral o interpersonal) consiste en desestabilizar y transformar las historias aportadas por las partes, en
busca de una historia "mejor", y facilitar que las partes puedan adoptar esa nueva historia de manera
consensual.
Tal vez resulte ya claro que las "narrativas" son tanto las historias como las prácticas cotidianas dominantes,
cada nivel sosteniendo al otro, tanto en cada una de las partes como entre ellas, que pueden favorecer tanto
el círculo vicioso de la violencia como el círculo virtuoso hacia la reconciliación. Por eso, la difícil tarea de
desestabilizar las historias dominantes profundamente afianzadas puede empezar por cuestionar y cambiar
aquellas prácticas que enraízan y mantienen las narrativas dominantes que sostienen al conflicto.

Ury. W – “ALCANZAR LA PAZ”

CAPITULO 5: “PREVENIR, PROVEEDOR, MAESTRO, CONSTRUCTOR DE PUENTES”

El autor plantea que, en las sociedades organizadas verticalmente, la prevención de un conflicto consiste en
eliminarlo, mientras que, en las sociedades organizadas horizontalmente, los conflictos se previenen
abordando las causas de los mismos y sentando las bases para el manejo colaborativo de las diferencias.

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En las sociedades verticales, lo conflictivo es atacado y suprimido. En las sociedades horizontales, lo
conflictivo es abordado desde las raíces del mismo para poder manejarlo entre todos los actores.

 NECESIDADES, HABILIDADES Y RELACIONES:

Lo más común cuando se detecta un conflicto es que este tenga relación necesidades frustradas. Por
ejemplo, el reparto desbalanceado de la comida en una tribu, es motivo de conflicto, según estudios
antropológicos.
Los conflictos rápidamente generan tensión en los involucrados, y si no tienen las habilidades para
afrontarla, pueden llevar a situaciones temperamentales violentas.
El autor plantea un ejemplo de una tribu de cazadores, donde la resolución de los conflictos está
basada en el dialogo entre los adultos, cosa que los niños aprenden y replican. La conversación les
permite a todos saber como se sienten los demás, y si hay fricciones entre los miembros les permite
construir en base a ello. Es decir, ejercen la “escucha activa” de los psicólogos para desactivar las
emociones negativas.
Las buenas relaciones son claves para prevenir conflictos, una red social con lazos fuertes, basados
en la confianza, la comprensión y la comunicación clara favorecen que no surjan conflictos
frecuentes. En relación a esto, el autor plantea que la tribu antes mostrada como ejemplo tiene un
sistema de regalos mediante los cuales los miembros se sienten valorados por sus pares y sus
relaciones se afianzan.
Las sociedades modernas tienen el desafío de aprender a insertar en la vida normal, la prevención.
Podemos ayudar a que otros satisfagan sus necesidades básicas, enseñarles las habilidades para
manejar los conflictos y colaborar para que puedan formar relaciones fuertes.

Estos tres elementos son los claves para la resolución, y prevención, de los conflictos. Asociados a
ellos, están los tres roles de las terceras partes (mediadores):

1. El proveedor. ------- actúa ante las NECESIDADES FRUSTRADAS.

2. El maestro. ------- actúa ante las HABILIDADES POBRES.
3. El constructor de puentes ------- actúa ante las RELACIONES DEBILES.

ROLES DE LOS TERCEROS DE LOS CONFLICTOS:

1. EL PROVEEDOR: necesidades.

Las causas de los conflictos, por lo general, están ligadas a la insatisfacción de necesidades humanas
básicas, como el amor y el respeto. La frustración que genera esto en las personas hace que se
desaten situaciones de abuso y de violencia de manera espontánea.
Las necesidades que tienen las personas cubren todos los ámbitos de la realidad -pirámide de
necesidades de Maslow- y cada una provee satisfacción; económica, física, cultural y política.
Desde nuestra posición como mediadores proveedores lo que se busca es que se logre encarar estas
necesidades para evitar conflictos destructivos.
El proveedor se encarga de compartir, proteger, respetar y liberar a los sujetos, es decir, brindarle
ayuda para solventar las necesidades de bienestar, seguridad, respeto y libertad que todos los
hombres tienen.

27
 Como proveedores, también podemos satisfacer las necesidades de los demás de forma indirecta,
capacitándolos para que lo hagan ellos mismos, abriendo las puertas hacia los recursos que les
permitan a los otros ayudarse a sí mismos.

 COMPARTIR RECURSOS Y CONOCIMIENTOS: bienestar.

Según el autor, tanto los recursos como los conocimientos son claves para que la gente pueda
satisfacer sus necesidades por sí misma.
Para que haya paz no es necesario que haya abundancia, si no que haya lo justo para que todos
puedan satisfacer sus necesidades.

 PROTECCIÓN:

El sentirse seguro es una necesidad principal de los seres humanos, a nivel comunitario, el correcto
accionar de la policía es primordial para que los sujetos no se vean impulsados a llevar armas o a la
defensa por mano propia. La seguridad propia reside en la seguridad común.

 RESPETO:

Los seres humanos tienen una multitud de necesidades emocionales: amor, pertenencia, identidad,
significado, etc.
El respeto es la necesidad que tiene la gente de ser reconocida y valorada tal cual como es.
Cuando esta necesidad se ve frustrada, se generan conflictos en todos los ámbitos donde el sujeto
tenga acción: en los niños, es común ver los desesperados intentos para llamar la atención de los
demás, la lucha por el reconocimiento en los lugares de trabajo o la búsqueda de pertenencia a un
grupo de los adolescentes son ejemplos de situaciones donde la necesidad de respeto no está
satisfecha.
Satisfacer esta necesidad de respeto de los pares es necesario para evitar la violencia en nuestra
comunidad.
Demostrar respeto requiere que se reconozcan y valoren las diferencias identitarias de las personas.

 LIBERTAD:

La libertad satisface la necesidad de autonomía de las personas, de ejercer control sobre sus propias
vidas.
Proporcionar libertad es evitar la guerra.

2. EL MAESTRO: habilidades
A veces la gente reacciona con violencia ante la insatisfacción de una necesidad porque es la única
forma que conoce, el rol del maestro es ayudar a la gente a que adquieran nuevos valores,
perspectivas y habilidades para poder manejar la frustración.

 DILEGITIMAR LA VIOLENCIA:

28
 El maestro debe enseñar a que la violencia no sirve para resolver los conflictos debido a que genera
costes muy importantes para los sujetos: sufrimiento, amenazas a la vida en comunidad y destrucción
de relaciones principalmente.
Según el autor, en Estados Unidos, la violencia es la forma glorificada para afrontar los problemas.
Los adolescentes crecen bajo mensajes constantes para formar estas actitudes, pero la comunidad
debe trabajar para modificarlas.
Un ejemplo de deslegitimación de la violencia fue con los duelos, durante muchos años utilizados,
considerado algo que “sencillamente se hacía” que mediante cambios en la opinión pública se
empezó a cuestionar. El tercer lado consiguió poner en ridículo la resolución de conflictos mediante
la violencia de los duelos, y ello que simplemente se hacía, sencillamente dejo de hacerse.

 ENSEÑAR LA TOLERANCIA:

El maestro, también deberá enseñar cual es la alternativa a la violencia, es decir la tolerancia.

Tolerar no significa estar de acuerdo con los demás, si no mostrar respeto hacia ellos y sus
características distintivas.
Hoy en día, la tolerancia se enseña desde los tempranos años de escolaridad y sirve como
herramienta para desafiar los antiguos prejuicios y estereotipos de la sociedad. Se adquieren los
conocimientos sobre las historias, tradiciones y culturas de los demás sujetos que permiten tolerar las
diferencias.
A un nivel más grande, los medios de comunicación son herramientas muy potentes para enseñar la
tolerancia, y el buen uso de estos medios es necesario para poder alcanzar una sociedad tolerante. Por
ejemplo, programas como Plaza Sésamo tiene el objetivo, además de entretener, de ilustrar la
amistad entre actores diferentes.

 ENSEÑAR LA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE PROBLEMAS:

La tolerancia es necesaria pero no basta para resolver los problemas, la gente necesita de modos
prácticos para abordar los conflictos cotidianos.
El maestro deberá ofrecer maneras para resolver los conflictos de buena manera, basándose en las
opciones y el mutuo acuerdo.
Es posible que algún día los niños reciban, según el autor, educación universal en la resolución de
conflictos y el manejo de sus emociones, de la misma manera que la educación física integra el
currículo educativo, la educación socioemocional también puede hacerlo.
La meta de la enseñanza de las formas de resolución de conflictos es alcanzar una cultura de
cooperación y conflictos constructivos. Una “co-cultura”.

3. EL CONSTRUCTOR DE PUENTES: relaciones.

El rol de constructor de puentes busca forjar relaciones a través de las líneas de conflicto.

 CREAR VINCULOS TRASVERSALES:

Un vinculo trasversal es aquel que atraviesa un conflicto potencial o actual, los cuales pueden crear
confianza y establecer las vías necesarias para que se pueda dar la comunicación genuina entre las

29
 partes. Las partes que tienen formado un vinculo trasversal entre si pueden apelar a esa buena
voluntad mutua para ayudarse en el conflicto.
La ausencia de comunicación es el factor clave que hace que los conflictos estallen, produce que se
acumulen las desinteligencias y se formen duros estereotipos. La gente suele atribuir a las conductas
ajenas las peores de las intenciones cuando no hay una comunicación clara. (pueden relacionarlo con
la cultura de la competencia, ganar/perder, del otro texto).

El constructor de puentes es el que busca que la gente forme o fortalezca sus lazos socioafectivos.

 DESARROLLAR PROYECTOS EN CONJUNTO:

Los proyectos en conjunto son un modo de establecer vínculos trasversales.

Son muy utilizados en la educación y en ambientes de trabajo para fortalecer los grupos.
Las asociaciones permiten que se establezca una comunicación sincera desde donde generar vínculos
de confianza y buena voluntad.
Los proyectos conjuntos suelen dar mejores resultados si hay un dialogo precedente.

 PROMOVER EL DIALOGO GENUINO:

El constructor de puentes entiende la importancia de la comunicación para el desarrollo de

vinculaciones trasversales a los problemas y busca motivarla.

Alcanzar la comprensión mutua y establecer relaciones que impidan la escalada de violencia es clave
para la resolución de los conflictos diarios, ya que las mismas proporcionan un clima seguro para
abordarlos.
El dialogo tiene el poder de cambiar las actitudes. Los constructores de puentes pueden promover el
dialogo para que ambas partes entiendan que sus “adversarios” son humanos tal como ellos mismos.
El dialogo, y la falta de dialogo, fueron los principales motivos de evitar conflictos armados y de las
guerras, respectivamente.
El dialogo genuino puede producirse cotidianamente entre adversarios potenciales, y la tarea del
tercero es alentarlo, reuniendo las partes en un lugar cómodo neutral. Si existe riesgo de una
explosión emocional, se deberá intervenir para enfriar los ánimos.

4. PREVENCIÓN, LA MEJOR INTERVENCIÓN:

Según el autor, cuando las personas pueden satisfacer sus necesidades básicas gracias a los
proveedores, cuando tienen habilidades para manejar sus tensiones gracias a los maestros y cuando
tienen vinculaciones de confianza gracias a los constructores de puentes, los conflictos destructivos
se reducen en intensidad y cantidad.
Las partes pueden manejar los conflictos por sí mismas, solo cuando el conflicto es manifiesto.
Es posible que hoy en día la contención sea más urgente que la prevención, pero la prevención será
lo que nos evite tener que seguir conteniendo.
CAPÍTULO 6

Ayudar a llevar al poderoso a la mesa de negociaciones.

30
Sally tenía un esposo alcohólico, John el cual se volvía violento cuando bebía, esta situación se llevó a tal
punto limite que todo su círculo se puso de acuerdo para que buscara ayuda. Todos tenemos muchas de esas
oportunidades para usar nuestra influencia con el fin de que se inicien negociaciones productivas. Un padre
puede equilibrar el poder de un hermano menor y uno mayor, insistiendo en que lleguen a un acuerdo justo
para ambos.
Por supuesto, es necesario conseguir que los débiles y no representados se sienten como iguales a la mesa de
negociaciones es solo el primer paso. A menudo el tercero debe seguir interviniendo para que las partes
lleguen a un acuerdo equitativo y los pongan en práctica.
Crear una democracia cooperativa.
El hecho de intervenir para generar una negociación solo equilibra el poder de modo temporario. Como
terceros, podemos crear una democracia y promover un reparto justo del poder en términos más duraderos.
Fundamentalmente la democracia es un mecanismo para la resolución no violenta de los conflictos. Por
ejemplo> las iniciativas de mediación del expresidente yanqui Carter logro de manera persuadida el ir
desactivando la violencia de dictadores como Daniel ortega en Nicaragua, e inducirlos a convocar a
elecciones como modo de poner fin a una guerra.
La elección democrática no es solo una confrontación no violenta por el poder, sino también un modo de
expresar los intereses de la comunidad global, los ciudadanos a su vez pueden elegir representantes que a su
juicio defenderán la asamblea de manera mas justa, pero la democracia es mucho más que votar. Implica
participar en las decisiones a negociar acuerdos en el seno de un contexto de poder compartido, el voto
puede generar fácilmente divisiones. En cambio, la democracia cooperativa se hacen todos los esfuerzos
posibles para llegar a un consenso que incluya todos los grupos. La votación es el último recurso no el
primero.
Además, para construir la democracia no basta compartir el poder en la cima, sino que también hay que
desplegarlo de arriba abajo. Por ejemplo. La empresa puede otorgar más autoridad a los equipos que trabajan
en la planta, las naciones pueden asignar a los estados o provincias, distritos y municipios etc. Esta a su vez
genera que el lugar de trabajo sea más satisfactorio y productivo.
Respaldar la acción no violenta.
A veces la gente recurre a la violencia por desesperación, creyendo que no hay otro modo de abordar sus
necesidades. Incluso en una democracia los mecanismos formales del gobierno pueden ser insuficientes para
corregir las injusticias. Nos corresponde a nosotros, como parte del tercer lado, demostrar que la acción no
violenta puede solucionar problemas, primeramente, el apoyo de la comunidad es el mecanismo clave a
través del cual la acción no violenta alcanza sus metas en última instancia. Ej. Movilización de Gandhi
liberando atreves de la acción no violenta a la india de Inglaterra. El hecho de que los poderosos acepten
negociar con los débiles es algo que por lo general depende del resto de nosotros. Estemos o no de acuerdo
con la causa especifica que hay detrás de una protesta no violenta, una huelga. Etc. Como equilibradores
podemos respaldar la no violencia y ayudar a que la parte más débil lleve a sus oponentes a la mesa de
negociaciones.
El curador
El valor del perdón; las heridas pueden ser profundas. Incluso cuando un conflicto parece resuelto después
de un proceso de mediación, arbitraje o votación, es posible que las heridas subsistan y, junto con ellas, el
peligro de recurrencia. Un conflicto no se puede considerar totalmente resuelto hasta que haya comenzado a
sanar la relación dañada, somos nosotros los curadores los cuales debemos atravesar ese muro psicológico
31
de sospecha y hostilidad, por lo tanto, es fundamental la confianza entre los individuos a su vez ase registran
ejemplos también en las naciones. Ej. en 1977 el presidente egipcio Anuar el Sada conmovió al mundo
cuando se ofreció volar a Jerusalén, la capital de los enemigos para hablar sobre la paz, este atravesó el muro
psicológico, que separaba a árabes e israelíes.
Escuchar y reconocer.
Uno de los métodos más poderosos para curar una relación es también el más sencillo, consiste en escuchar,
en prestar una atención total a la persona agraviada mientras ella tenga algo que decir. Esta es la clave, la
conversación comunitaria para resolver disputas, a su vez el reconocimiento refuerza el efecto de la escucha,
validando la sensación de frustración. Por ejemplo, en terapia de pareja, esposos y esposas aprenden a
escuchar y reconocer los sentimientos del otro. Por cierto, ocurre a menudo que lo que más desea realmente
una persona es la oportunidad de hacer escuchar sus quejas y de que los otros reconozcan. No solo se cura
reconociendo los sentimientos, sino también reconociendo la verdad. Por ejemplo, Mandela post apartheid
crea la comisión de verdad y reconciliación con el mandato de investigar relatos de las víctimas. El
propósito era utilizar el poder curativo de la verdad para que el pasado brutal no siguiera agitándose.
Alentar las disculpas.
Estas ofrecidas sinceramente, son vitales para hacer cicatrizar las heridas y restaurar las relaciones rotas.
Como terceros, a menudo basta con nuestro aliento. Muchas veces la reacción de la comunidad ante la
violencia es lo que a menudo empuja a los involucrados en el sentido de la venganza o de la reconciliación.
Ejemplo; entre 1995 y 1997 en Boston no murió asesinado ningún adolescente. Cuando en diciembre del 97
mataron a uno, los vecinos no respondieron como lo habían hecho siempre, añadiendo cerraduras a las
puertas de las calles, en lugar de ello, concurrieron en gran número a ofrecer condolencias. Esta fue una
demostración autentica del tercer lado en acción.
Para perdonar hay que trabajar con constancia. hace falta una disciplina diligente, hay que acorralar
constantemente nuestros instintos más bajos, cuidar la lengua, y negarse a quedar atrapado en la mezquindad
de nuestra época, no significa que olvidemos, sino que dejamos ir el odio, que tratamos de separar la perdida
y el costo. A su vez la persona de una persona puede mover toda una nación mismo ej. de Gandhi.
La meta es la reconciliación.
CAPÍTULO 7

A veces la prevención y la resolución no bastan para detener el escalda. En estas circunstancias, para el
tercer lado, el desafío consiste en contener la lucha de poder, de modo que, nuevamente las partes puedan
ser llevadas a la mesa de negociación.
Un conflicto irresuelto se intensifica porque nadie le presta atención o, aunque alguno lo haga, nadie pone
límites a la lucha, o bien, en última instancia, porque nadie interviene para proporcionar protección.
Nosotros como miembros del tercer lado, podemos hacer lo mismo. Podemos contener el conflicto
desempeñando tres roles sucesivos que implican cada vez más intervención: como testigos, como jueces de
campo, y como guardianes de paz.

32
8. el testigo, prestar atención a la escalada. (todos somos testigos en potencia)
Las primeras señales.
La acción más importante es prestar atención a las señales de peligro, así fue por ejemplo como en 1998
Mitchell Johnson de 13 años asesino a cinco de sus compañeros dentro de la escuela, el cual les había
manifestado a sus compañeros en reiteradas situaciones que él lo iba a hacer, muchas veces el conflicto es
predecible.
Las fuerzas policiales, que tradicionalmente se dedican a detener transgresores violentos después del hecho,
ahora desarrollan técnicas de evaluación de amenaza para identificar potenciales perpetradores antes de que
se haya consumado el dolor.
Patrullar.
Como testigos no tenemos por qué limitarnos a observar; podemos adoptar una actitud más activa y salir a
patrullar, ya que el solo acto de presenciar ayuda a prevenir la violencia.
Hablar.
Los testigos no solamente se limitan a observar; también pueden hablar para persuadir a las partes de que
dejen de pelear. El comisionado de Boston explica que cuando hay una guerra de pandillas llaman a los
miembros a una sesión abierta con los representantes de cada distrito.
Como terceros, hablando, podemos deslegitimar activamente la violencia.
Pedir ayuda pronto.
Los medios de comunicación tienen una función clave en cuanto a hacer sonar la alarma. Lo que ellos
informan alertar a los miembros del tercer lado del mundo. Por ejemplo, un alumno que llevo un cuchillo a
una escuela de NY en la que se aplicaba un programa de prevención de violencia fue rápidamente
denunciado por un compañero
9. juez de campo, establecer límites a la lucha.
Algo de lucha suele ser saludable. En la política democrática, la lucha limpia puede asegurar que se
consideren las injusticias, se detengan los abusos y se mantengan bajo contra los excesos. Si la gente pelea,
en el momento en que lo hace, es importante reducir el da; o. esta es la función del juez de campo. Poner
límites.
Establecer reglas para la lucha limpia.
Ejemplo, durante la guerra fría, los estados unidos y la unión soviética elaboraron un condigo de conducta
para contener sus conflictos periódicos en el planeta. La regla número uno era no emplear armas nucleares,
ni siquiera contra terceros, la segunda establecía que nunca algún soldado de ambos loados sea expuestos a
situaciones que lleguen a dispararse directamente. Estas reglas simples contribuyeron eficazmente a evitar
una tercera guerra mundial.

33
Retirar las armas ofensivas
Ejemplo campaña en 1980 en iowa se retiraron las armas de fuego disminuyendo la tasa de asesinatos
anuales en un 80porciento.
Fortalecer las defensas d un modo no ofensivo.
La meta es reducir el poder de las armas ofensivas y al mismo tiempo fortalecer las defensas, al punto de
que el defensor se encuentre siempre en una posición ventajosa. Cualquier agresor potencial lo pensaría dos
veces, Suiza ilustra este enfoque, sus armas son sistemas antiaéreos, trampas y proyectiles anti tanques.
La defensa no ofensiva se extiende en todos los ámbitos. Por ejemplo, en la escuela se escucha ¡eh pelo
duro!, esta mañana me puse más fijador para tener los pelos como clavos, esta obra ensena a otros niños de
la escuela a defenderse de los insultos provocaciones recurriendo al humor, sin contraatacar.

10 el guardián de la paz: proporciona protección.

Este no necesariamente debe ser un especialista, como la policía y las fuerzas de la paz, esta es una función
comunitaria para cuyo desempeño se puede apelar a cualquiera.
Interponerse.
Esta es la medida más obvia que puede adoptar un guardián de la paz para detener un conflicto en escalada.
Ejemplo cuando dos chicos se pelean, el adulto puede interponerse por medio y si es necesario apartarlos
físicamente. Muchos ejemplos en este punto, todos iguales.
Imponer la paz
A veces la comunidad tiene que dar un paso más y emplear la fuerza para proteger al inocente y detener el
agresor, encarcelar es uno de los modos de imponer la paz. Por más fuerte que sea un agresor, el tercer lado
tiene una mayor fuerza potencial. Consideremos el modo en que un grupo de mujeres jóvenes libero a otras
que era llevada por la fuerza por seis muchachos, en un barrio obrero de México “ella gritaba y pateaba”
entonces algunas de esas jóvenes, los rodearon y les gritaron que dejaran ir a la víctima, el poder del número
ayudo a liberar a la víctima, mientras que la legitimidad de la intervención de las jóvenes mujeres ayudo a
neutralizar a los aliados del atacante.
Desactivar la violencia antes de que estalle.
Mucho mejor que detener una lucha desencadenada es prevenirla antes de que se inicie. Una advertencia
adecuada y temprana permite que la prevención sea más que una posibilidad hipotética.
El mejor guardián de la paz nunca lucha, porque no necesita hacerlo. Logra sus fines interviniendo
tempranamente y empleando la persuasión. Por ejemplo, las fuerzas policiales pasaron de utilizar el método
John Wayne en una toma de rehenes, al enfoque alternativo el cual consiste en rodear el lugar y hablar hasta
quebrar psicológicamente a los que perpetran el ilícito.
Nuevos guerreros.
La acción de custodiar la paz puede revivir las virtudes marciales derivadas de la confrontación cara a cara,
virtudes que la guerra moderna ha tenido que erosionar. De modo que las fuerzas de la paz podrían
demostrar que son los verdaderos guerreros del mundo. Todos somos potenciales de la paz, en este carácter
nuestra tarea consiste en impedir que se intensifique hasta llegar a la zona de la violencia y hacer posible la
resolución pacífica.
REUNION DE TODOS LOS ROLES.

34
Se han presentado diez roles del tercer lado como si fueran totalmente distintos. Pero por lo general están
mezclados en la misma situación, y a menudo son desempeñados por la misma persona. Aunque cada uno de
los roles del tercero es eficaz de por sí, es actuando juntos como realizan su verdadero potencial como
fuerzas para obtener la paz.
CASO UNA PELEA EN EL AULA.
James un ni; o de 11 años se había burlado de su compañero Mark durante mucho tiempo por su origen
extranjero y su habla, en un momento se estalla el conflicto, los diez roles se desplegaron en orden inverso,
comenzando por la contención y pasando después a la resolución y la prevención. el maestro, primero como
testigo y luego como guardián de la paz intervino para detener la pelea. Subrayo ante toda la clase los
peligros potenciales de la situación y, actuando como juez de campo, les prohibió a los dos niños jugar o
pelear con sustancias químicas.
De contención el foco paso a la resolución, al día siguiente maestro y director mantuvieron entrevistas por
separados, acompañados de sus respectivos padres, le preguntaron sus motivos. Mas tarde como mediador y
curador reunión a los dos alumnos para ayudarlos a resolver sus diferencias. Los niños se disculparon
recíprocamente y prometieron no volver a luchar. Para que la comunidad recibiera un mensaje enérgico
acerca de la importancia de no pelear en la clase de química, el director actuando como juez de campo,
suspendió por un día a los dos protagonistas.

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Después la clave paso a ser la prevención.

Amstuz, J; Paillet, M y otra. Pedagogía de la paz – Cap. 2

TEORÍA GENERAL DEL CONFLICTO - Conociendo y Manejando el Conflicto
INTRODUCCIÓN
Entre los humanos, establecemos toda clase de relaciones (permanentes, transitorias, accidentales) y lo
hemos venido haciendo desde que aparecimos sobre la superficie de la Tierra. En cada relación se dan el
intercambio y la comunicación que pueden ser exitosos y enrique-cernos o, por el contrario, generar
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conflicto. Esto quiere decir que el conflicto es parte constante en la relación humana, que forma parte de
nuestra vida.
Actualmente, la tecnología, la informática, Internet, el correo electrónico, la facilidad de todo tipo y clase de
comunicaciones han provocado un “salto cuántico” en la cantidad y calidad de interrelaciones que individual
y grupalmente sostenemos. Con su aumento, han incrementado también el número de conflictos que en esas
relaciones se generan (a mayor número de relaciones, mayor número de conflictos posibles). Este
incremento no ha sido acompañado con un entrenamiento sobre el modo más adecuado de trabajar los
conflictos y, en consecuencia, han aumentado como nunca en la historia de la humanidad el número de
conflictos, juicios entre las personas y las probabilidades de guerra entre las naciones.
Jandt considera al conflicto como deseable, pues estimula nuestra creatividad al obligarnos a buscar su
resolución por distintas vías y porque si hay conflicto es porque existe la relación. Es así que, de acuerdo a
como manejemos el conflicto, podremos sanar las relaciones o establecer rupturas y violencias de todo tipo,
generadoras de malestar y de dolor, tanto en lo individual como en la comunidad en su conjunto.
1. SIGNIFICADOS DEL CONFLICTO Y CONCEPTOS
Mark Umbrei dice: “La llave para manejar conflictos es creer que el conflicto es una parte natural e
inevitable de la vida y la comprensión de que es nuestra reacción o respuesta al conflicto, lo que lo convierte
en una situación constructiva o destructiva”. En la actualidad podemos decir que el estudio, concepción y
percepción del conflicto se encuentran en una etapa de transición entre dos paradigmas. Estamos pasando de
un modelo o paradigma de “sociedad beligerante y del litigio” a otro de “sociedad del consenso”.
Esta etapa de transición tiene toda una gama de percepciones sobre el conflicto y cada vez es mayor la
fuerza pensante orientada a la búsqueda de modos no adversariales para resolver las disputas a través de la
redefinición del conflicto, dejando de lado la acepción de combate, donde uno gana y otro pierde que se ha
tenido hasta ahora, para pasar a la percepción del conflicto como oportunidad de cambio, de acuerdos
ganadores para las partes a cantidad e intensidad en las relaciones humanas en la actualidad y los conflictos
emergentes de ellas, nos han colocado como “una especie más en peligro de extinción”, estamos como
humanidad frente a una encrucijada:
• Si percibimos el conflicto como litigio y adversarialidad.
• Si la cantidad de conflictos individuales supera la capacidad de respuesta de las administraciones de
justicia.
• Si los conflictos entre naciones se resuelven con la violencia y la guerra
¿Cómo sobrevivir? Para sobrevivir, hay que lograr que se haga efectivo el cambio de:
• Percepciones
• Creencias
• Paradigmas
Que hagan posible ver el sentido de las correctas relaciones humanas para trascender el conflicto. Del
conflicto, podemos decir que tiene muy mala prensa (fama, reputación).
- Históricamente: hemos aprendido en la escuela que el conflicto es sinónimo de pelea.
- Hace unas décadas: se intentó trabajar para eliminar el conflicto de las organizaciones.

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 - En la actualidad: se entiende que, como el conflicto es inherente a la vida, es necesario que nos
esforcemos por mantenerlo a niveles que permitan el desempeño de la misión de una organización.
La vida es CAMBIO Y MOVIMIENTO, entonces ¿por qué negamos el conflicto? Pues sencillamente
porque tenemos MIEDO AL CAMBIO, ya que él:
- Nos hace perder seguridad.
- Nos coloca en estado de vulnerabilidad. Y TODOS, inexorablemente todos, tratamos de evitar el
dolor.
En los últimos 50 años, tanto la naturaleza del conflicto como su conceptualización, han sido objeto de
investigaciones que han puesto al descubierto algunas verdades que hacen obligada la revisión de todo lo
que hasta aquí se había pensado con relación a él. En tal sentido, podemos señalar que:
1. El conflicto es un emergente natural de las relaciones humanas, sean éstas entre dos, diez o miles de
personas. En donde hay una relación, es normal y natural que aparezca el conflicto como choque de
intereses, como dificultad en la comunicación, etc.
2. El conflicto es un subsistema que surge dentro del sistema de la relación humana, emerge rompiendo el
equilibrio, pero siempre para que, al resolverlo, encontremos un equilibrio aún mayor, donde la relación
salga enriquecida.
3. Que nuestras relaciones más profundas, las más duraderas, hayan estado llenas de conflictos implica que
resolverlos por el sistema de la colaboración mutua, nos han permitido crecer en confianza, en satisfacción
de las partes en la relación. Pensemos en las relaciones entre parejas, entre padres e hijos, entre amigos.
Cuando un conflicto emerge y es resuelto conversando, cooperando, colaborando entre todos, la relación
sale ganando y queda fortalecida.
4. Cuando guiados por el paradigma del conflicto como lucha donde uno gana y otro pierde, su resolución
rompe con la relación. O si ésta se mantiene, es más frágil, insegura y llena de tensión. Esto hemos podido
observarlo muchas veces entre personas, empresas, instituciones y entre naciones.
5. La Negociación es el modo natural de abordar un conflicto entre seres autónomos, siendo los recursos y
técnicas más idóneas para llevarla a cabo los brindados por las Ciencias de la Comunicación y del diálogo,
la Heurística, la Programación Neurolingüística y el Enfoque Sistémico, entre otros, que permiten hoy
negociar inteligentemente cualquier tipo de conflicto que estemos enfrentando. Esto ha sido estudiado y
comprobado por universidades abocadas al estudio del mejor modo de resolver conflictos, como la de
Harvard en su prestigiosa Escuela de Negociación.
6. Es un hecho poco reconocido que la mayor parte de las personas en el mundo resuelven diariamente sus
conflictos sin peleas, sin violencias, sin guerras. Observemos cuántas relaciones tenemos y con cuántas
estamos en conflicto o con algún grado de confrontación y violencia. Observemos con cuántos vecinos
convivimos sin violencias y hemos arreglado conversando cualquier interés contrapuesto que hayamos
tenido. Hagamos una lista del número de naciones que hay en el mundo y luego una lista de las que tienen
guerras o conflictos armados entre sí y vamos a ver que son minoría. Es decir que, si bien aún aceptamos
como parte de nuestra civilización a la violencia y a la guerra, no es de ningún modo la mayoría de la
humanidad la que las están practicando.
7. Cuando el conflicto emerge, YO PUEDO ELEGIR tratarlo desde el “yo gano y tu pierdes”, que lleva
inexorablemente a la violencia, al miedo a la inseguridad y a la guerra; o puedo tratarlo -como lo enseñan las
escuelas de negociación colaborativa en todo el mundo- desde el “yo gano y tu ganas y si no, seguimos

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conversando hasta que logremos entendernos”. Esta última actitud conlleva resolver los conflictos en forma
cooperativa entre las partes involucradas, buscando soluciones ganadoras para todos, colocando a las partes
en un camino de relaciones satisfactorias donde la confianza entre ellas por arreglar todo inconveniente con
el otro crea relaciones de tranquilidad, ambientes amables, sin miedo ni violencia.
8. Es importantísimo para el manejo adecuado de los conflictos el conocimiento de su dinámica en términos
de qué ocurre cuando lo negamos, cómo se escala, cómo se desescala, cuándo está latente, cuándo emerge,
cómo trabajar con conflictos simples y cómo trabajar con conflictos complejos. El conflicto es, pues, parte
natural de nuestra vida; no es ni bueno, ni malo: simplemente existe.
Cathy Constantino (1997) compara al conflicto con el AGUA.
- De más: puede causar destrucción, como en las inundaciones.
- De menos: como en las sequías, impide el crecimiento de la vida.
- En dosis adecuadas, el conflicto puede ser un estímulo a nuestra creatividad. Es la oportunidad de la
vida que nos permite aprender, crecer, fortalecer las relaciones y mejorar la calidad de vida. El
conflicto tiene aspectos positivos y negativos.
- Los positivos: posibilita el cambio, brinda un espacio a reclamos que de otro modo no lo tendrían,
posibilita el crecimiento y la madurez.
- Los negativos: desgasta, puede escalar, sus vestigios pueden afectar las relaciones, puede llevar a
situaciones destructivas.
1.1 Conceptos del conflicto.
Podemos decir que nuestra concepción del conflicto condiciona nuestro acercamiento y actitudes hacia él. Si
hemos sido entrenados y sabemos de la capacidad transformadora y sanadora de una relación que tiene una
disputa cuando aparece, buscaremos consensuar, acordar, opciones ganadoras mutuas y saldremos de la
discusión enriquecidos y con acuerdos. Si nuestra creencia es coincidente con la de la mayoría de la
sociedad en que de la disputa se puede esperar adversariedad, pérdida y hasta violencia y ruptura de la
relación, nuestra actitud será elusiva o de combate y vamos a estar muy lejos de considerarlo deseable o un
camino hacia la paz.
El conflicto entonces, puede ser descrito como:
¾ PROCESO DE CHOQUE DE FUERZAS O PODERES
¾ SITUACIÓN DE TENSIÓN ENTRE PARTES APARENTEMENTE IRRECONCILIABLES
¾ COMPETENCIA ENTRE DOS POLARIDADES CONTRAPUESTAS
1.2 Clasificación de los conflictos
Los conflictos según desde donde se los mire pueden ser objeto de múltiples clasificaciones. En lo que a
nosotros nos concierne, podemos clasificarlos según:
* El tema del conflicto
− Familiar: ej. de la pareja.
− Laboral: ej. despido.
− Ambiental: ej. contaminación de ríos.
− Vecinal: ej. paredes y/o zonas medianeras.

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− Patrimonial: ej. problemas en una compraventa.
− Escolar: ej. entre docentes, directivos, estudiantes.
− Empresarial: ej. entre dos empresas.
− Internacional: ej. entre dos o más naciones.
* Las personas involucradas en el conflicto
− Entre individuos o interpersonales
− Entre grupos o grupales
− En empresas o institucionales
* Cuando es dentro de las mismas, se denomina intraempresarial o intrainstitucional.
* Cuando es entre las mismas, se denomina interempresarial o interinstitucional.
* La complejidad del conflicto
− Simple: cuando el conflicto emerge dentro de la relación entre dos personas.
− Complejo: llamado también multiparte, es el que emerge donde hay numerosas partes involucradas.
* El ámbito en el cual se desarrolla el conflicto
− Público: es aquel en el que intervienen entidades públicas (Por ejemplo, el gobierno nacional, provincial, o
regional).
− Privado: es aquel que sostienen las personas en su actividad privada.
2. DIAGNÓSTICO DEL CONFLICTO
“El primer paso para resolver un problema es conocerlo” Anónimo
2.1 Elementos del conflicto
Conocer un conflicto implica poder reconocer dentro de él cada uno de los elementos que lo componen, lo
que nos va a llevar a diagnosticarlo. El diagnóstico previo, que parte del análisis de cada uno de los
elementos, es la primera aproximación científica al manejo adecuado de un conflicto. Los principales
elementos o componentes de un conflicto son:
PARTES: Son personas, individuos, grupos, instituciones, naciones, etc. involucradas en el conflicto. En un
conflicto simple es fácil ver las partes; pero en conflictos complejos, el proceso de investigar quiénes son las
partes nos puede llevar meses de trabajo. Cuando estoy buscando la resolución adecuada de un conflicto y
omito citar desde el principio a alguna de las partes, ésta puede presentarse intempestivamente y boicotear
todo el proceso en el cual no participó. Esto ocurre con frecuencia en los conflictos complejos multipartes.
Cuando estemos diagnosticando un conflicto, debemos ser muy cuidadosos al aceptar a alguien como parte
en el proceso de llegar al acuerdo y verificar que la persona que representa a un grupo o institución esté
reconocida como legítima representante de ese grupo (a esto se llama un interlocutor válido). De lo
contrario, me puedo encontrar con que he llevado a cabo un proceso de acuerdo con alguien que por no ser
verdadero representante del grupo, vuelve inútil nuestro trabajo.
PERCEPCIONES DE LAS PARTES: es lo que piensa cada una de ellas de la otra y de la situación. Las
percepciones de cada una de las partes están condicionadas por las experiencias pasadas, creencias, por toda
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su historia personal y entorno. Es difícil cambiarlas, de allí la atención que se les debe prestar para ser
flexibles en las relaciones y para ayudar a las partes que no sean concientes de ello, facilitándoles poder ver
el hecho o la situación desde un punto de vista diferente. Es muy conveniente recordar que en un conflicto
las percepciones de las partes estarán siempre distorsionadas. El siguiente relato que circula anónimamente
nos ayuda a comprender: Tiene Usted Razón Dos personas tienen dos lotes de terreno, uno al lado del otro.
Uno plantó un árbol frutal en el borde de su terreno. Lo cuidó, lo regó, le sacó las malezas y cuando estuvo
lleno de frutas, vino una tormenta con fuertes vientos que arrancó las frutas, cayendo en el terreno del
vecino. Este las juntó y se las comió. El dueño del árbol se presentó ante el Juez de Paz y dio sus argumentos
de por qué debía el vecino resarcirlo por haberse comido “sus” frutas. El juez le respondió “- Tiene Ud.
razón”. Cuando dejó hablar al vecino, éste le contó que él no hizo nada malo, sólo comerse lo que estaba en
su terreno. El juez lo miró y le dijo: “- Tiene Ud. razón”.
El secretario del Juez, alarmado, le reclamó: “- Señor Juez, Ud. no puede decirle a los dos que tienen razón”.
Entonces, el Juez miró al secretario y le
respondió: “- Tiene Ud. razón”. En esta historia, el juez como tercero frente a un conflicto, no toma posición
por ninguna de las partes, sino que con sus respuestas los ayuda a ver la POSIBILIDAD de que un mismo
hecho, una misma situación conflictiva, puede ser vista de tantas maneras como partes hay y que todas las
percepciones son válidas.
POSICIONES DE LAS PARTES: es lo que cada parte en conflicto dice, enuncia, pide, exige o afirma.
Responde a la siguiente pregunta:
¿Qué quiero, pido o reclamo? Cuando frente a un conflicto nos mantenemos en posiciones en nuestro
reclamo o pedido único, para resolver el conflicto sólo vemos una sola solución: “que se acceda a mi
petición”. Esto no está mal ni bien, es un hecho y también es una traba para negociar soluciones que
beneficien a todas las partes en conflicto.
INTERESES DE LAS PARTES: es lo que realmente deseamos satisfacer (son las necesidades, miedos,
preocupaciones que están debajo de nuestras posiciones, de lo que decimos). Responden a la siguiente
pregunta: ¿para qué lo estoy pidiendo? ¿para qué lo quiero o necesito?. Estar consciente de las mismas, qué
nos mueve, saber para qué deseamos lo que pedimos, qué buscamos satisfacer, nos permite visualizar salidas
y modos distintos de satisfacer las necesidades que sustentan esos intereses. Los conflictos se resuelven
cuando encontramos los múltiples intereses que nos mueven. Ellos nos muestran las numerosas soluciones
posibles.
Los intereses que son emergentes de las necesidades deben ser explorados e identificados, para que la
búsqueda de SOLUCIONES al conflicto resulte mutuamente beneficiosas. En las posiciones no siempre
aparecen los intereses, por eso es importante buscarlos a través de interrogaciones y análisis del contexto de
la relación.
NECESIDADES DE LAS PARTES: es lo que las partes deben tener para garantizar su integridad
psicofísica como seres humanos o su integridad como sistemas en el caso de organizaciones y que,
ordenando de lo tangible a lo intangible. (ejemplo de maslow)
2.2 Estrategias y formas de abordar el conflicto.
Es lo que usted decide hacer cuando se ve involucrado en un conflicto.
Estrategia de confrontar: Las partes (una o ambas) hacen todo lo que pueden para imponer a la otra parte la
solución deseada. La situación puede no parecer agresiva para el que impone, quien tal vez sólo busca

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fortalecer su posición. Las actitudes son de pelea, contenciosas, litigantes, donde “yo gano, tu pierdes”. Esto
por supuesto lleva a ruptura de las relaciones. Recordemos que una buena parte de los conflictos que
afrontamos son en nuestros ámbitos de acción (familia, trabajo, vecinos, adquisición de bienes y servicios,
etc.) y esta estrategia es la peor en estos casos, ya que conduce a escaladas del conflicto, deteriora la relación
y conduce a rupturas. Como estrategia es válida sólo como táctica breve, cuando una de las partes se aparta
mucho de un planteo razonable y se tiene el propósito de bajar sus pretensiones desmedidas. Hay una
situación en la cual siempre es indicado CONFRONTAR y es cuando el valor conculcado en el conflicto es
más importante que la relación misma. Por ejemplo, ud. queda embarazada y su pareja demanda el aborto; el
valor conculcado es la vida, lo mejor es que usted confronte aún a riesgo de que
se rompa la relación. La vida de un ser, que en este caso es su hijo, está por encima de la relación de pareja.
Estrategia de ceder: Suele ser usada por cansancio y consiste en ceder a las exigencias del otro, bajando las
aspiraciones propias. El que cede una vez a la presión o capricho del otro, se expone a que le sigan
presionando y se establece una salida donde “yo pierdo y tú ganas”. Si la solución no es buena para las
partes interesadas, el que cede intentará tomarse la revancha en otra oportunidad o evitará a futuro tener que
negociar con esa persona. Muchas veces, el que presiona puede hacerlo sin real conciencia de ello. Ceder
ante la razón o criterio objetivo, independiente de la voluntad de las partes, es consensuar, no es ceder. El
arte del buen negociador es “CEDER SIEMPRE ANTE LA RAZÓN Y JAMÁS FRENTE A LA
PRESIÓN”. Como regla general, es útil CEDER cuando la cuestión planteada es de poca significación y la
relación dentro de la que se plantea el conflicto es ocasional, sin permanencia. Por ejemplo: una persona me
exige el asiento en un transporte de pasajeros. Hay otros asientos disponibles, CEDO y me siento en otro
lugar.
Estrategia de colaborar: Es la que se trabaja en el manejo adecuado de conflictos, haciendo que las partes
cambien su percepción de enfrentamiento y decidan trabajar juntas para la búsqueda de soluciones que se
perciban como ganadoras para ambas partes, encontrando una salida que satisfaga las aspiraciones de ambos
lados. Esta estrategia da acuerdos que se cumplen y perduran a través del tiempo. Es el caso del docente que
dice que va a tomar un examen final de cuatrimestre la primera quincena de junio, los alumnos hablan con él
y luego de entender cada uno lo que pide el otro, establecen conjuntamente el examen para el examen.
Estrategia de la inacción: Es no hacer nada, esperar la próxima jugada del otro. Una parte no hace nada
deliberadamente, con la esperanza de que el tiempo cambie las cosas a su favor. Esta estrategia puede
empeorar las relaciones. Sólo en pequeños conflictos y entre personas que se relacionan ocasionalmente,
puede tener esta estrategia una correcta aplicación.
Eludir: No es estrategia, es una forma en la cual muchas personas tratan de no ver el conflicto, de no
enfrentarlo para evitar exponerse a las emociones que el intento de resolver el mismo les puede causar. Esto
puede generar “escaladas”, donde la otra parte aumente su encono y su agresividad.
Cabe destacar que la resolución de disputas muchas veces exige la combinación de estrategias, es raro que
sólo se utilice una. No obstante, la de colaborar es la que responde al paradigma del consenso.
3. EVOLUCIÓN DEL CONFLICTO
3.1 El ciclo de vida del conflicto Rummel dice que el conflicto tiene su propio ciclo de vida y nos
habla de cinco fases:

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1. El conflicto latente: El conflicto está presente, sostenido por la existencia de intereses contrapuestos, pero
no ha ocurrido nada para que se ponga de manifiesto. Por ejemplo: una asociación conservacionista y una
empresa maderera.
2. Iniciación del conflicto: Se produce un detonante y el conflicto aparece en toda su magnitud. Por ejemplo,
el Intendente concede a la empresa una extensión mayor de bosques para deforestar, la asociación
conservacionista lo considera agraviante para el resguardo de los bosques naturales y las dos toman
acciones. La asociación conservacionista, en nuestro ejemplo, presenta una acción de amparo y la empresa
busca movilizar a la opinión pública mostrando un aumento de puestos de trabajo que trae a la economía de
la región.
3. Búsqueda del equilibrio de poder: Todas las acciones violentas, judiciales, de negociación, de mediación
que se llevan a cabo, pertenecen a esta etapa.
4. Equilibrio del poder: Se llega a él por alguna de las formas de resolución del conflicto: Sentencia judicial,
Acuerdo Negociado, Acuerdo por Mediación. El conflicto vuelve a quedar en estado latente porque los
intereses continúan siendo contrapuestos.
5.-Nueva ruptura del equilibrio: Ocurre otro hecho que dispara el conflicto a la manifestación explícita y se
inicia un nuevo ciclo. Cuando un conflicto se activa y las partes comienzan a ejercitar acciones buscando
sostener su posición, decimos que el conflicto entra en una escalada de emociones y acciones. La ventilación
de las emociones es, en este momento, una de las estrategias ofrecidas para detener la escalada y entrar en la
negociación.
3.2 Escalada y desescalada del conflicto
¿Cuándo escala un conflicto?
Llamamos escalada al modo en que el conflicto crece y aumenta por: el nivel de alteración que alcanzan las
emociones de las partes involucradas; el número de personas que sin tener nada que ver con el mismo se le
van sumando; la violencia de los medios utilizados para buscar la recuperación del equilibrio; el incremento
y extensión del ámbito territorial y jurisdicciones dentro de las cuales se desarrolla. Las transformaciones en
los conflictos son generalmente vertiginosas y las partes no tienen conciencia de ello.
Las personas involucradas se perciben a sí mismas en la posición correcta, justa y perciben en cambio a la
otra parte como intransigente y/o impidiendo la resolución. Cuanto menor es el contacto o diálogo entre las
partes, mayor es el riesgo de que ocurra una escalada. Lo peligroso de la escalada es que, una vez
comenzada, resulta difícil revertir su proceso.
ESCALADA DEL CONFLICTO DESESCALADA DEL CONFLICTO
- Hay incremento emocional (ira, rabia).
+ Disminuyen las conductas emocionales.
- No se separa a las personas de los problemas.
+ Se centra la atención en el problema y no en las personas.
- Aumentan los temas de litigio
(una pelea por una cuestión se transforma en una de múltiples cuestiones, se recuerdan y agregan hechos del
pasado)

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+ Se concreta sobre el asunto causal de la disputa, para buscar salidas.
- Hay un aumento en las amenazas y en el uso de la coerción.
+ Se modifican las percepciones de amenazas.
- Se involucran otras personas que toman partido por una u otra parte.
+ Las personas no involucradas se mantienen neutrales.
- No existen lazos, hay distancia y desconocimiento. Falta confianza entre las partes.
+ Hay confianza entre las partes.- Las partes tienen pocas habilidades para la resolución de conflicto.
+ Se conocen técnicas o habilidades de resolución de conflictos o alguien puede ayudar.
- Hay incremento y extensión del ámbito territorial y jurisdiccional dentro de los cuales se desarrolla.
+ Se reduce el territorio y el número de jurisdicciones dentro de las cuales se desarrolla.
¿Cómo se desescala un conflicto?
Existen tantos modos de hacerlo como conflictos puedan aparecer pero, sintetizando, podemos decir que
para lograrlo se requiere:
1. Ventilar emociones.
2. Centrarse en el problema y no en las personas.
3. Cambiar la percepción respecto a la situación o conflicto.
Ventilar emociones es dejar la expresión controlada para que la descarga produzca un alivio en la presión
sobre el cerebro límbico y que luego, ya más calmado, éste permita reflexionar (este punto será abordado en
mayor profundidad cuando trabajemos con las nociones de Inteligencia Emocional, ya que es fundamental
en el manejo adecuado del conflicto). Centrarse en el problema y no en las personasAl enfrentar un
conflicto, nuestra tendencia aprendida es la de identificar a la persona con el problema, de modo tal que
hasta nos cuesta hablar del conflicto sin adjudicar adjetivos descalificantes sobre la persona.
El “centrarse en el problema y no en las personas” es una regla de oro en el manejo adecuado de un
problema, de un conflicto y de cualquier negociación.
3.3 Estados del conflicto
En función de su intensidad en el tiempo, el conflicto tiene tres estados posibles, según William Ury:
1. Estado de Latencia: cuando hay intereses contrapuestos entre las partes, pero aún no ha ocurrido nada que
lo muestre. Este es el momento de PREVENIR.
2. Estado Emergente: cuando se declara el conflicto y comienzan a manifestarse actitudes que muestran la
intensificación del antagonismo, la lucha de poder y se busca la autorregulación del sistema
RESOLVIENDO.
3. Escalada Sostenida: no puede ser resuelto, debido al grado de su escalada. En ese momento es urgente
CONTENER el conflicto para que no llegue a atravesar el UMBRAL DESTRUCTIVO. Umbral Destructivo
Estados del Conflicto

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(tomado y modificado de William Ury) Cuando un conflicto (grande o pequeño, simple o complejo) escala
hasta pasar el UMBRAL DESTRUCTIVO, se vuelve aniquilante y concluye con la destrucción de las partes
involucradas. Este es el riesgo que corremos frente a una conflagración mundial, pues de pasar el umbral, la
Tierra con todos sus habitantes puede desaparecer. Los conflictos ambientales
por su parte, de no comenzar a tener vías de solución, están acercándose a esa zona umbral donde los daños
irreversibles a las diferentes formas de vida conllevarían también a la extinción de la especie humana. Los
que conocemos esta característica del conflicto, sabemos lo importante que es resolver un conflicto cuando
no se ha podido prevenir y, cuando no se ha podido resolver, contenerlo para que JAMÁS PASE EL
UMBRAL. Hay varios conflictos en estado de contención en el mundo, conflictos que no hemos sido
capaces de prevenir, ni de resolver. Es nuestro deber -el de todos- contenerlos para que no pasen el umbral.
Tenemos, en consecuencia, tres oportunidades para detener el impulso vertical del conflicto que lo lleva a la
destrucción y convertirlo en un impulso horizontal que produce cambios constructivos. Esto puede llevarse a
cabo no tomando partido por ninguna de las partes, manteniendo la objetividad o neutralidad, asumiendo el
papel del llamado tercer lado, de manera que se pueda contribuir aplicando los recursos que más adelante
aprenderemos, para:
ƒ CONTENER SI ES NECESARIO: esto puede ser lo más urgente, cuando el conflicto no ha podido ser
resuelto.
ƒ RESOLVER ES IMPERATIVO: todo el esfuerzo debe volcarse a buscar soluciones cuando el conflicto no
ha sido prevenido.
ƒ PREVENIR: siempre que sea factible, aunque menos notorio, es fundamental.
¿Cuándo prevenimos?
ƒ Cuando ayudamos a otros a satisfacer sus necesidades básicas
ƒ Cuando enseñamos las habilidades para manejar disputas
ƒ Cuando prestamos colaboración para que se forjen relaciones por encima de las líneas de conflicto,
haciendo amigos a los enemigos
¿Cuándo resolvemos?
ƒ Cuando facilitamos la conciliación de intereses conflictivos de las partes mediante conversaciones
(Método no adversarial)
ƒ Cuando determinamos los derechos de cada una de las partes, arbitrando o juzgando (Métodos
adversariales).
¿Cuándo contenemos?
ƒ Cuando prestamos atención a la escalada del conflicto y actuamos en consecuencia.
ƒ Cuando establecemos límites a la lucha
ƒ Cuando proporcionamos protección ante la violación de los límites establecidos para la lucha

Generalmente contenemos y prevenimos de manera intuitiva. Para resolver, es necesario capacitarse para
realizarlo adecuadamente.

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4. EL CONFLICTO COMO SISTEMA
El conflicto es un subsistema que se da siempre dentro de un sis-tema mayor: el de las relaciones humanas.
Así, tenemos conflictos dentro de relaciones interpersonales simples como la relación de pareja o la relación
padres-hijos y también dentro de relaciones intergrupales, inter e intrainstitucionales y hasta internacionales.
Siempre el conflicto es un sistema dentro de la relación que, al emerger, hace perder la homeostasis (estado
de equilibrio) para buscar, con la crisis que provoca, un equilibrio mayor. El conflicto, como subsistema
dentro del sistema mayor de las relaciones humanas, puede ser abierto cuando recibe y da informaciones
múltiples y es útil verlo delimitado o en su ámbito de acción diagnosticando sus elementos y también
observando el contexto.
5. MODOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
5.1 Siguiendo el esquema de Christopher Moore8
A) DECISIONES PRIVADAS TOMADAS POR LAS PARTES
1. Rechazo del conflicto: hacer de cuenta que el conflicto no existe, evitando enfrentarlo (“no es
importante”, “no siento que necesite cambiar”, “ignorarlo es mejor”, etc.)
2. Negociación informal: buscar la solución del problema o disputa por medio de una charla informal entre
las partes en conflicto.
3. Negociación formal (conciliatoria): un tercero (juez o institución) convoca a las partes en conflicto para
que busquen una solución luego de haberse asesorado y/o preparado para negociar.
4. Mediación: implica solicitar la participación de un tercero neutral en el proceso, que facilite la
negociación, pero la toma de decisiones
descansa en las partes.
B) PARTICIPACIÓN DE UNA TERCERA PARTE EN LA TOMA DE DECISIONES EN UNA
INSTANCIA PRIVADA.
1. Decisión administrativa: esta tercera parte no es imparcial. Representa los intereses de la institución o
empresa y toma decisiones que las partes deben acatar (por ejemplo, maestros que recurren al Director o
Supervisor por un problema laboral).
2. Arbitraje: el árbitro es un tercero imparcial, independiente y tiene poder de decisión. Es un proceso
privado, rápido y no involucra el sistema legal. El árbitro escucha a cada parte, recibe antecedentes y prueba
y dicta laudo arbitral.
C) INSTANCIAS LEGALES Y PÚBLICAS DONDE LA TERCERA
PARTE TIENE PODER DE DECISIÓN.
1. Decisión judicial (Proceso Judicial): hay un tribunal o juez que decide. Se rige por leyes vigentes, existen
pruebas y antecedentes y las partes son representadas por abogados.
2. Decisión legislativa: se utiliza para la creación y promulgación de leyes. La tercera parte que decide es la
legislatura o el congreso y tiene que ver con el consenso público.
D) ACCIONES QUE SON EXTRALEGALES Y EXISTE COERCIÓN PARA LA TOMA DE
DECISIONES.

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1. Acciones pacíficas de protesta: involucran a una persona o grupo; por ejemplo, Gandhi y sus ayunos,
desobediencia civil, marchas de Madres de Plaza de Mayo, docentes en la Carpa Blanca frente al Congreso.
2. Acciones Violentas: son el modo de resolución más extremo. Se busca que el adversario retroceda por
amenazas o por daño físico. Por ejemplo: represión del Proceso militar; la policía contra estudiantes en el
Mayo Francés de 1968; robo y pillaje en los supermercados en 1989.
5.2 Manejo adecuado de conflictos
Hoy la comunidad mundial está enfrentando el gran dilema: ¿seguir como hasta ahora, manejando el
conflicto desde el miedo, la guerra, la violencia y el dolor? ¿tomar la decisión del manejo adecuado del
conflicto, iniciando la construcción de una civilización de consenso, de confianza, de cooperación?
“UN PEQUEÑO FUEGO SE PUEDE SOFOCAR RÁPIDAMENTE, PERO SI
ES TOLERADO NO ALCANZAN LOS RÍOS PARA APAGARLO” William Shakespeare
Si bien el conflicto es tan natural y necesario como la lluvia porque nos ayuda a generar cambios, también
como la lluvia, si es demasiada trae inundaciones de consecuencias devastadoras. En el manejo adecuado de
conflictos se habla de la Tercera Posición, que no es más que la de mantenerse neutral frente a las posiciones
de las partes, sin tomar partido por ninguna, observando y comprendiendo las diferencias, lo cual ayuda para
ingresar en el camino de resolver los conflictos a través del diálogo, sin violencia, buscando el Triple
Triunfo (de las partes y de la comunidad). En la sociedad actual, nuestro desafío como comunidad consiste
en transformar el conflicto: resulta inútil ocultarlo. Las mejores soluciones resultan de sacar a la luz los
diferentes puntos de vista y armonizarlos de forma creativa. Nuestra meta como observadores neutrales de
los conflictos en que otras personas, empresas o naciones están comprometidos, va a ser:
ƒ Prevenirlo, para evitar que emerja.
ƒ Ayudar a resolverlo, cuando ha emergido.
ƒ Contenerlo cuando no puede ser resuelto, para mantenerlo por debajo del umbral donde se vuelve
totalmente destructivo. Este desafío de la comunidad humana local, regional, continental o planetaria, es
posible de ser logrado porque -como sostiene el antropólogo William Ury en su libro Alcanzar la paz9: 9
Ury, W. (2000) Alcanzar La Paz. Editorial Paidós.
1. A pesar de nuestras creencias fatalistas, la mayor parte del tiempo y la mayoría de las personas logran
coexistir pacíficamente. La coexistencia es la norma.
2. El conflicto es parte de la naturaleza humana, pero también lo es la pacificación y la negociación.
3. Aprender es la especialidad humana. La realidad futura va más allá de las conjeturas que ahora se
consideran realistas. ¿Por qué, entonces, no podemos aprender a construir espacios pacíficos para convivir,
donde los conflictos que surjan sean abordados constructivamente? Sabemos por experiencia personal que, a
pesar de las diferencias de temperamentos, costumbres y estilos de comunicación, la mayoría de las familias
(esposas, padres hijos) logran vivir juntos. La mayoría de los vecinos aunque puedan estar en desacuerdo
acerca de los valores básicos, viven lado a lado. A pesar de los intereses opuestos, empleados y empleadores
trabajan juntos la mayor parte del tiempo. Incluso con sus disputas, la mayor parte de los países tienen paz
entre sí.
Por lo tanto, la coexistencia es una realidad, es LA NORMA. No se trata de subestimar la existencia de la
guerra, la pelea, la violencia. Se trata de recordar la PREPONDERANCIA DE LA PAZ. Esto es muy

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importante, porque sólo el cambio de percepción nos puede llevar a un cambio de conducta a la hora de
transformar nuestra manera de manejar los conflictos.
En las relaciones humanas, el conflicto es inevitable y necesario para cuestionarse y crecer, pero la pelea y la
violencia son evitables. Podemos elegir entre manejar nuestros conflictos de manera CONSTRUCTIVA O
DESTRUCTIVA. Estamos en condiciones de PREVENIR EL CONFLICTO destructivo. Si decidimos o no
asumir la responsabilidad de PREVENIR, RESOLVER Y CONTENER, es NUESTRA ELECCIÓN.
Tenemos siempre una alternativa de negociación, de diálogo, de contención, de consenso, de pacificación,
de tercer lado o tercera posición frente al conflicto.

Ramos Pérez y Muñoz Hernán - “LOS CONFLICTOS- Claves para su

comprensión”
Según los autores, todos los conflictos interpersonales tienen un esquema común básico y sencillo
compuesto de tres elementos:
a. Personas/partes.
b. Proceso.
c. Problema.
Estos elementos interaccionan entre sí, por ello es necesario analizar todos ellos para entender la magnitud
del conflicto.
ELEMENTOS DE LOS CONFLICTOS:
1 PERSONAS:

Se debe conocer el numero de personas implicadas, el papel que cada una de ellas cumple en el conflicto, el
grado de interdependencia entre sí, el nivel de implicación en el conflicto, entre otras.
Las claves para analizar a las personas involucradas son:
1. NECESIDADES: Según las autoras, en la base del comportamiento humano siempre hay una
necesidad – siguen la teoría de Maslow-, y por ello, si queremos resolver el conflicto se deberá
ayudar a satisfacerlas.
Las necesidades se organizan jerárquicamente según la teoría de Maslow, donde las necesidades
más básicas ejercen mayor fuerza al sujeto para que se satisfagan, lo mismo ocurre en los
conflictos, si la necesidad insatisfecha es de rango más básico, el conflicto tenderá a ser más
fuerte.
En las sociedades actuales, la mayoría de las necesidades básicas están cubiertas y por ello,
comienzan a ser determinantes en las conductas la insatisfacción de necesidades secundarias, por
ejemplo, la estima personal o las valoraciones sociales. Según las autoras, todos los conflictos de
la vida diaria están asociados a la falta de autoestima.

2. PERCEPCIÓN: Las autoras sostienen que en la formación de los conflictos influye mucho la
percepción, ya que su carácter subjetivo forma una interpretación demasiado personal de la
realidad. En base a ello plantean que cada sujeto realiza, y resalta, su visión de los hechos sin
considerar la percepción de los otros.
Clasifican la realidad personal del individuo en 3 áreas:
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 1. AREA INTERNA DEL INDIVIDUO:
Como se organiza el sujeto respecto a sí mismo y lo que ocurre, refiere a como se siente, lo que quiere y su
propio relato personal -identidad-.

2. AREA EXTERNA DE LA REALIDAD:

Compuesto por las demás personas, los objetos físicos y los símbolos culturales.

3. APARATO COGNOSCITIVO DEL INDIVIDUO:

Según las autoras, mediante este aparato se relacionan las áreas internas y externas de los sujetos. Hay tres
procesos claves que ocurren: la razón, la emoción y la imaginación/intuición.
Estos tres campos se influyen mutuamente y establecen relaciones dinámicas entre sí, donde varían la
predominancia de uno u otro.
La percepción nos permite interpretar el mundo externo y comenzar un proceso de interpretación del mismo.
El problema radica en que todo lo que el sujeto consigue en base a su percepción se considera como LO
QUE ES, y si alguien tiene una percepción diferente acerca de ello, ESTARÁ EQUIVOCADO. Esto es un
gran motivo de conflicto.

3. COMUNICACIÓN:
La forma de comunicación de las personas no es perfecta, el lenguaje que utilizamos habitualmente se
caracteriza por utilizar gran numero de juicios y justificaciones. Las autoras plantean mediante una cita que
el lenguaje utilizado en la resolución de los conflictos deberá ser descriptivo y fáctico (Filley;1989).
Esta comunicación es llamada COMUNICACIÓN TRANSACCIONAL:
La comunicación transaccional establece que durante las comunicaciones humanas hay 3 “estados de ego”
donde los sujetos van fluctuando para reaccionar a las situaciones.

ESTADOS DE EGO:
a. PADRE: Es lo que entendemos como correcto para cada situación atravesada, a veces sin
tener conciencia clara del por qué, refiere a lo que es bueno y malo.

Muchos de estos conocimientos son adquiridos por la educación y la cultura, incluso de

manera inconsciente.

b. NIÑO: Se lo identifica con un niño porque refiere a todas las respuestas emocionales,
sentimentales o fantasiosas, debido a que los niños, al tener poco lenguaje para articularlos se
dejan llevar por ellos sin poder explicarlos.

El niño y el padre no pueden comunicarse entre sí por que siguen caminos completamente
opuestos, uno sigue la racionalidad absoluta y otro la emocionalidad.
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 c. ADULTO: A diferencia del niño y el padre que actúan de manera inconsciente, el adulto
actúa de forma deliberada. Las expresiones del adulto tienen que ver con el objetivo de dar y
obtener información de los demás. Son expresiones descriptivas: “¿Por qué?” “¿Quién?”
“¿Cuándo?”. Se llega a esta fase cuando se descubre el papel de los sentimientos y su efecto
sobre el comportamiento.
La incomunicación ocurre cuando las transacciones están cruzadas entre sí, por ejemplo, de padre a niño y
viceversa.
El análisis transaccional nos permite observar la comunicación de las personas que se encuentran inmersas
en un conflicto y ser consciente de las relaciones que ambas mantienen. Entendiendo los roles del ego
podemos saber de dónde proviene cada palabra o gesto, niño padre o adulto.
La intervención será cuando se requiera recuperar la comunicación cuando las transacciones se crucen para
evitar la incomunicación.
4. PENSAMIENTO DIALECTICO:
Tenemos un sistema de pensamiento fundado en el principio del lenguaje y la contradicción. Es tan rígido e
imperfecto en sí mismo que dificulta la tarea de la resolución de los conflictos.
Nuestro pensamiento, al estar basado en el lenguaje, tiende a hacer distinciones, separaciones, categorías,
para objetivar el mundo. Pero para resolver los conflictos es necesario que se fomente a los sujetos a conocer
la individualidad, especificidad para encontrar respuestas alternativas hasta llegar a una solución.
Según las autoras, la meta final de una discusión es por un lado tener razón y por el otro, demostrar que el
otro estaba equivocado, destacando su estupidez e intentando impresionar al resto.
5. ACTITUDES:
En general, las formas de resolver los conflictos tradicionales muestran dos actitudes respecto a ellas;
ganar/perder. Y por ello, los procesos de resolución de conflictos se vuelven dificultosas, las personas están
más centrados en la competencia por triunfar sobre el otro que en alcanzar una solución mutuamente
aceptable.
Lo importante es que se alcance una actitud de los participantes basado en ciertas máximas que permitan el
trabajo de solución sea posible:
a. Creencia de que EXISTE UNA SOLUCION POSIBLE ACEPTABLE.
b. Creencia en que CONVIENE UNA SOLUCION POSIBLE ACEPTABLE.
c. Creencia en LA COOPERACION POR ENCIMA DE LA COMPETENCIA Y
RIDICULIZACIÓN.
d. Creencia de que TODO EL MUNDO TIENE EL MISMO VALOR, todos tienen
conocimientos, valores, capacidades y perspectivas igualmente contemplables.
e. Creencia de que los demás EXPRESAN UNA LEGITIMA VISIÓN SOBRE SUS
POSICIONES EN EL CONFLICTO.
f. Creencia que las DIFERENCIAS DE OPINION SON UTILES Y CREAN
OPORTUNIDADES.
g. Creencia de que EL RESTO DE LOS INVOLUCRADOS SON MERECEDORES DE
CONFIANZA.
h. Creencia de que EL OTRO PUEDE COMPETIR, PERO PREFIERE COLABORAR.
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 6. COMPORTAMIENTO:
Según las autoras, hay 5 estilos de comportamiento ante un conflicto: En cada persona, prevalece uno ante
los demás, pero puede variar.

 COMPETIR: Se busca alcanzar sus metas sin preocuparse por los demás, ni de como seguirá su
relación con ellos. La actitud se resume en “yo gano, tú pierdes”. Esta actitud argumenta que los
demás no ven, o son incapaces, de ver lo correcto de las cosas.
 ACOMODARSE: A estas personas el conflicto les resulta sumamente incomodo, ya que entienden
que pueden dañar las relaciones con los demás y prefieren ceder su interés para que ello no pase y
mantener la armonía. Su actitud consiste en “ceder-perder”, ya que aceptan la prevalencia de los
intereses de los demás por sobre los propios.
 EVITAR: Evitan los conflictos sin satisfacer sus intereses personales ni los de los demás. Los
encuentros son absolutamente impersonales. Los acuerdos que se puedan llegar a obtener, son
completamente sin valor y no se sentirán comprometidos con ellos.
 CONVENIR, NEGOCIAR: Estas personas buscan conseguir un acuerdo con la otra parte, una
posición en la que ambos ganen. Su posición requiere que todos cedan hasta que se encuentre un
punto medio.
 INTEGRAR, COOPERAR, MEDIAR: Estos individuos buscan satisfacer tanto los intereses
personales como los de los demás. Consideran el conflicto como útil y normal. Se centran ante el
conflicto con una posición constructiva y creativa para generar soluciones.
Lo que plantean las autoras, es que si bien la ultima parece la mejor actitud, lo interesante en la resolución
de conflictos es que se pueda alcanzar una interacción entre las actitudes de competencia y cooperación para
que se alcancen soluciones mucho mejores para ambas partes.
Además, es importante que entendamos que no se debe clasificar a las personas en base a sus actitudes
mostradas, ya que pueden variar en cada una de las situaciones que se atraviesen.
“Una persona no es competitiva, sino que, en cierta situación, se mostró de manera muy competitiva”.
7. CULTURA:
La cultura está muy en contacto con las relaciones de las personas, y, por lo tanto, de los procesos de
resolución de conflictos. La cultura determina las normas, conductas, hábitos e instituciones de cada
sociedad.
La cultura determina que cosas se entienden como conflictivas, y los comportamientos adecuados o no.
Asimismo, genera las instituciones encargadas de la resolución de los mismas.
En la resolución de conflictos, el impacto de la cultura es tanto individual como a nivel sociedad.
LA CULTURA DETERMINA AQUELLO POR LO QUE SE LUCHA, LOS RIVALES Y LOS
RESULTADOS.
2. PROCESO:
Los conflictos son procesos debido a que se desarrollan en el tiempo, y tienen fases determinadas que nos
permiten establecer cual es el mejor movimiento a tomar para alcanzar el objetivo de una solución
transformadora aceptable por todas las partes.

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En todos los procesos de resolución de conflictos suele haber una escalada-desescalada, aunque en la
mayoría de ellos no se llega a la última fase: violencia.
Cuanta más historia tenga el conflicto y más tiempo hayan estado estancados en cierta fase, más laboriosa
será su resolución.
ESCALADA Y DESESCALADA EN EL CONFLICTO:
a. ESCALADA:
Primera etapa:
Forma parte de la vida cotidiana de las personas, se da incluso en situaciones de tranquilidad en las
relaciones. Las necesidades o ideas opuestas provocan conflictos.
En esta etapa se adquiere conciencia de las tensiones y se hace un esfuerzo por generar soluciones
racionales. Se prepara para desarrollar un comportamiento colaborativo.
Si una parte se obstina en su punto de vista, el conflicto se intensificará hasta la etapa siguiente.
Segunda etapa:
En esta etapa las partes fluctúan entre posiciones de colaboración y competición.
Se tiene conciencia de los intereses comunes, pero en ciertos momentos predominan los deseos personales y
aumentan su importancia.
Se generan cada vez más puntos de disputa, se comienzan a implementar técnicas de disuasión.
Se intensifican cada vez más los esfuerzos por imponerse ante el otro.
El paso a la acción de alguna de las partes determina el pasaje a la siguiente etapa.
Tercera etapa:
Requiere el pasaje a la acción, se comienzan a perder las esperanzas en la resolución positiva y todas las
expectativas se centran en la acción.
Estas acciones ofrecen un sentimiento de satisfacción y reducción de tensiones temporales.
Se presiona a la otra parte a que cambie su actitud, pero no se cambia la propia por ningún medio: estas
presiones son entendidas como un ataque para la otra parte.
Las verdaderas causas del problema pierden importancia, en esta etapa todo está centrado en la hostilidad.
Se comienzan a utilizar ciertos estereotipos negativos para clasificar a las demás partes del conflicto, y
encasillarlo en una identidad cuestionable. Ejemplo: Fascista.
Cuarta etapa:
No se está más dispuesto a considerar pensamientos, sentimientos y situación de la otra parte.
En esta fase predominan los juicios absolutizados, todo lo que no soy yo es malo y rechazable.
Se amplían aún más las diferencias entre los sujetos/grupos.
Quinta etapa:
Se utilizan las amenazas, se busca generan miedo en el otro.
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Ambos contendientes se esfuerzan por tener el control de la situación, pero agravan más el conflicto.
Se recurre a la fuerza, y se producen los contrataques.
Se pierden todos los escrúpulos éticos en el trato con el contrincante. Se comportan de manera casi
inhumana, pero a su vez, en sus grupos, las mismas personas suelen mostrarse como personas ejemplares
éticamente.
b. DESESCALADA:
Para que se produzca la escalada, la discusión debe haber llegado a un punto en que ya no es sostenible para
ninguna de las partes.
Para que se produzca la desescalada es necesario:

a. Reducir la tensión para recuperar las facultades de las partes del conflicto.
b. Detectar las necesidades y problemas.
c. Reconstruir la relación normal.

3. PROBLEMA:
Las autoras utilizan el “circulo del conflicto” de Christopher Moore para demostrar las cinco causas posibles
en la configuración de los conflictos:
a. CONFLICTOS DE RELACIÓN:
Ligados a emociones negativas en ocasiones intensas, percepciones falsas o estereotipadas, escasa o nula
comunicación o conductas negativas repetitivas.
Suelen ser considerados conflictos innecesarios que dan paso a discusiones destructivas.
Cambian la relación con el otro hacia una negativa, cambiando la percepción de esa parte.
b. CONFLICTO DE DATOS:
Aparecen cuando hay falta de información necesaria para tomar las decisiones correctas. Las partes difieren
respecto a la información.
Las causas pueden ser las fallas comunicacionales, o la escasez de comunicación.
c. CONFLICTOS DE INTERES:
Su causa es que una o más de las partes consideran que para satisfacer sus necesidades, los demás tienen que
sacrificar las de ellos.
Los conflictos de intereses tienen que ver con cuestiones sustanciales (dinero, tiempo), de procedimientos
(manera de resolución del conflicto) o psicológicos (percepciones de confianza, respeto, participación)
Para que se resuelvan todas las partes tienen que tener un numero de intereses centrados en una de estas tres
áreas.
d. CONFLICTOS ESTRUCTURALES:

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Son causados por estructuraciones opresivas de las relaciones humanas. Por ejemplo; construcciones
geográficas (distancia o proximidad), recursos físicos, autoridad limitada.
Estas estructuras organizativas promueven conductas conflictivas.
e. CONFLICTOS DE VALORES:
Son causados por la incompatibilidad entre los sistemas de creencias de las partes. Se debe comprender que
valores diferentes no tienen que ser necesariamente motivo de alteración de la armonía social.
Los conflictos de este tipo surgen cuando una parte intenta imponer su sistema de creencias a los demás.
Bajo este modelo, podemos examinar las disputas y descubrir las causas básicas las conductas conflictivas:
Determinar las causas, identificar los sectores prioritarios y diseñar para cada uno de los tipos de conflicto
una solución es la metodología a seguir para la resolución de conflictos. -intervención-.

Brandoni Cap. 8 - Herramientas de los negociadores y de los mediadores

Herramientas actitudinales
La actitud para negociar es tan importante como la aptitud o competencia, o mejor aún, forma parte de ella.
Cuando negociamos en nombre propio, estamos involucrados en el conflicto, de hecho, somos parte de él, y
pesan sobre nosotros un número factores: lo sucedido en la relación, las expectativas para el futuro, la
percepción acerca de los intereses del otro, la imagen que tengo del otro, la que quiero proyectar en el otro,
la que quiero tener de mí mismo, etc. Todos estos factores inciden fuertemente en la actitud con que vamos a
negociar, que varía sensiblemente en las distintas negociaciones que sostenemos.
Por eso, reforzamos la necesidad de preparar la negociación, ya no solo en el sentido de recorrer los
conceptos nucleares que hemos visto (posición, interés, opciones, alternativas, estándares objetivos), sino en
una mirada genuina hacia nosotros mismos. Trasladando lo dicho a la mediación, el mediador deberá estar
atento al componente actitudinal de las partes para trabajar sobre este aspecto cuando el caso lo requiera.
Herramientas procedimentales
Este tipo de herramientas apunta, como su nombre lo indica, a aceitar todos aquellos resortes que hacen a la
comunicación entre los negociadores. Negociamos comunicándonos. Las herramientas que siguen pueden
ayudarnos en ese sentido, tanto si actuamos en calidad de negociadores, como si lo hacemos desde el rol del
mediador, asistiendo a las partes.
Formular claramente lo que necesito
Cuando negociamos la conversación se puebla de reproches, quejas, inculpaciones. Este intercambio puede
constituir la única etapa de la negociación tras la cual los sujetos asumen que la misma “fracasó”. Cuando se
negocia de manera directa, en cambio, resulta fundamental aprender a transformar las quejas o reproches en
enunciados que representen un pedido. Las quejas o reproches son del dominio de lo pasado, mientras que la
expresión de necesidades mira hacia el futuro de la interacción con el otro del conflicto. En ese sentido,
poder expresar las necesidades hacia el futuro es una manera clara de encarar una negociación de ese tipo.
No atacar la posición del otro
No atacar la posición del otro significa abstenerse de criticarla, de tildarla de imposible o utópica, o
connotarla de manera negativa. A la vez, no reaccionar no significa aceptar lo que el otro plantea, sino

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simplemente hacer un lugar y un tiempo para que una nueva narración sea posible, donde la posición ya no
aparezca como la única opción de salida al conflicto.
Escuchar atentamente
La escucha debe ser atenta, interesada, desprejuiciada, crédula, escuchar con el juicio suspendido. Escucha
dirigida a la singularidad del conflicto y del sistema de los disputantes. Es decir, escuchar adecuadamente
sería abrir un espacio en el que el otro pueda desplegar su relato sin ser juzgado, relato que será atendido con
interés genuino, para lograr la comprensión de su perspectiva en el asunto.
Vale la pena destacar que comprender no es igual a estar de acuerdo. Puedo comprender a alguien, aunque
no comparta su punto de vista o sentir. Eso es lo que requiere la escucha atenta. El concepto de empatía
(Eagle y Wolinsky, 2003), que proviene de la teoría psicoanalítica, puede ayudarnos. Se refiere a la distancia
óptima que permite entender la experiencia y realidad subjetiva del paciente sin identificarse con él,
comprender al otro como sujeto de la experiencia y no como objeto observado desde un marco de referencia
exterior. Es importante no confundir la empatía con lo que uno mismo sentiría en esa situación. der a
escuchar.
El parafraseo
Parafrasear es poder devolverle a quien nos habla todo o alguna parte significativa de su relato, es una suerte
de resumen. Suele ser la mejor manera de transmitir la sensación de haber escuchado atentamente.
Objetivos:

 Asegurarnos la comprensión.
 Que el otro se sienta comprendido.
 Atenuar o resaltar la carga emocional del relato.
 Que el otro se escuche a sí mismo (espejo).
 Ordenar el relato.

El parafraseo con el objeto de asegurarnos la comprensión, y mostrársela al otro será un buen recurso para
completar ese primer acercamiento al conflicto. A partir de allí, podremos considerar que es oportuno
preguntar y transitar el resto del proceso.
Formular preguntas
La interrogación es una búsqueda de información que esperamos obtener de nuestro interlocutor, pero
también es una forma de transmitir un mensaje propio que va más allá del deseo de obtener una respuesta.
En otras palabras, las formas de interrogar hablan de quien interroga. Por eso, vamos a prestar especial
atención a los mensajes que enviamos cuando preguntamos y de qué manera condicionan la respuesta del
sujeto interrogado. Para ello, ampliaremos algunas clasificaciones que pueden sernos de utilidad.
Preguntas cerradas vs. Abiertas
Llamamos preguntas cerradas a aquellas que se responden por sí o por no, y abiertas a aquellas que dan
lugar a que el interrogado nos brinde información en relación al objeto de la pregunta. A través de las
preguntas cerradas, el camino para obtener información es más arduo y dificultoso que a través de las
abiertas. Las cerradas nos obligan a imaginar o inventar posibles respuestas, muestran nuestras sospechas y
permiten al otro despistarnos, mientras que las preguntas abiertas son el camino más sencillo para averiguar
lo que deseamos.

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Cuando estamos negociando, o conduciendo una mediación, las preguntas cerradas pueden ayudarnos a
concretar una información ambigua, o a confirmar otra que creemos haber obtenido mediante indicios, pero
de la que no estamos seguros. No hay muchas más ocasiones en las que las preguntas cerradas puedan ser de
utilidad. Por el contrario, a través de ellas damos más información propia de la que pedimos. La formulación
de preguntas abiertas surge fácilmente cuando la actitud de neutralidad frente al conflicto es real. Revela una
posición de curiosidad y de estar ubicado en un lugar de desconocimiento, no tener de antemano todas las
respuestas.
Preguntas circulares
Las preguntas circulares son un aporte de la terapia sistémica y tienen por objetivo conectar los distintos
elementos de un sistema, mostrar su circularidad (Cecchin, 1989). Alejados de la díada causa-efecto como
lente para observar la realidad, podemos mirar nuestro objeto de estudio como un sistema cuyos elementos
están conectados entre sí. La noción de sistema aglutina los elementos que lo conforman de manera tal que
si se modifica uno, se modifica todo el sistema. Si uno es expulsado o un nuevo elemento ingresa al mismo,
es el sistema todo el que va a verse afectado.
El objetivo es invitar a que el receptor realice un movimiento intelectual para colocarse imaginariamente en
otro lugar, ya sea en el de la otra parte del conflicto o en el lugar de terceros, o en otro tiempo (pasado o
futuro). Estas preguntas que generan un escenario conjetural tienen el valor de correr de lugar a nuestro
interlocutor, invitándolo a incorporar otra perspectiva a la narrativa del conflicto que trae construida.
La asertividad
La técnica de la asertividad (Ingouville y Nelson, 2014) va en el mismo sentido que la formulación clara de
las propias necesidades y es una gran herramienta para manejar las emociones. Se trata de un
comportamiento comunicacional en el cual la persona expresa sus convicciones y defiende sus derechos sin
agredir ni someter la voluntad de otras personas. Se diferencia de dos conductas opuestas: la agresividad y la
pasividad (o sumisión). Es una forma de expresión consciente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es
comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intención de herir ni
perjudicar.
Replanteo
Cuando hablamos de replanteo, nos estamos refiriendo a la reformulación del conflicto ya no en términos de
posiciones sino de intereses. La conversión del conflicto merece una puesta en palabras que consolide el
movimiento, que reduzca las posibilidades de volver a tratar el conflicto en términos posicionales, que ya no
muestre a los negociadores con pretensiones excluyentes ni parados en veredas opuestas. El replanteo es una
pregunta sencilla. Interroga por las posibilidades de salida del conflicto satisfaciendo simultáneamente los
intereses primordiales de todos los participantes.

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Generación de opciones
La reformulación del conflicto a través de la pregunta del replanteo da lugar a la generación de opciones
como posibles soluciones que satisfagan los intereses primordiales de todos los participantes.
La herramienta más recomendada para apuntalar este paso, como adelantáramos, es el brainstorming o
tormenta de ideas. Esta técnica se utiliza para generar un número extenso de ideas en torno a un tema, tiende
a desarrollar la creatividad y discutir nuevos conceptos, así como superar el conformismo y la monotonía. La
segunda etapa es la evaluación de las ideas formuladas según los criterios objetivos y el análisis de las
alternativas. El principio que guía una tormenta de ideas es la asociación libre.
Las opciones que se obtengan a través del brainstorming o simplemente del intercambio que surja a partir
del replanteo del conflicto, van a ser evaluadas a la luz de las opciones obtenidas con los estándares
objetivos y las alternativas. De esta comparación surgirán opciones fortalecidas, aptas para convertirse en
propuestas firmes para un acuerdo que satisfaga a ambas partes.

Alzaete – Habilidades de comunicación

El conocimiento general de la comunicación, no garantiza que uno sea capaz de comunicarse bien. El reto a
conseguir es aumentar este conocimiento y aprender a traducirlo en comportamientos específicos que
producirán cambios duraderos. Por esta razón, es importante familiarizarse con las técnicas y habilidades de
comunicación. Al mismo tiempo debemos aumentar nuestro conocimiento sobre los valores que están en la
base de la comunicación de otras culturas y grupos.
La escucha activa
La escucha activa es una forma de responder que implica el conocimiento de los pensamientos, sentimientos
y experiencias de los otros, en otras palabras, empatía. Ello muestra la creencia del oyente de que la
comunicación no es un mero proceso unidireccional y que lo que se dice merece ser oído y entendido.
Permite a ambos participantes cambiar y comprender, verbal y no verbalmente, información sobre sus
valores y estilos de comunicación. Cuando se muestra empatía, respeto y no se juzga, las personas se animan
a continuar hablando y se sienten mejor expresando sus pensamientos y sentimientos.
La escucha activa es sólo uno de los elementos que intervienen en la ecuación de la comunicación eficaz,
otro elemento importante lo constituye el envío de mensajes. Ofrecer a la otra persona información clara, es
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tan importante para la comunicación eficaz como la escucha. La forma en la que se dan los mensajes marca
el tono, y por lo tanto, tiene un papel importante a la hora de impedir que una situación conflictiva se
intensifique.
Mensajes efectivos- Mensajes Yo
Mensajes-Yo y Mensajes-Tú tienen impactos muy diferentes en el oyente. En respuesta a un mensaje-Tú, es
probable que el oyente se sienta juzgado o culpado, y puede ser que intente, principalmente, defenderse del
ataque. Dado que un mensaje-Yo se centra en lo que el hablante quiere, necesita o le preocupa, es menos
probable que el oyente se sienta juzgado. De este modo, él/ella será más capaz de escuchar lo que está
diciendo el que habla.
Un Mensaje-Yo formal tiene tres partes. Estas partes empiezan: "Me siento..." (Exponer los sentimientos)
"Cuando tú..." (Describir el comportamiento específico) "Porque..." (Describir el efecto del comportamiento
de la otra persona en ti).
La construcción de un Mensaje-Yo dependerá del estilo de comunicación del hablante. Algo importante a
recordar es que los Mensajes-Yo deben centrarse siempre en el hablante para expresar sus sentimientos en
lugar de culpabilizar al oyente.
Barreras para la comunicación diaria
Las habilidades de la buena comunicación son habilidades de mutuo respeto. Idealmente, cada persona
mostrará respeto tanto por la otra como por sí misma... Se muestra respeto a otra persona escuchando
completamente y demostrando que has entendido lo que la otra persona quería decir; y se tiene respeto por
uno mismo cuando se es asertivo con los propios y legítimos intereses sin agresión. Para tener una
comunicación completa, cada persona tiene que dar y tomar.
Todo aquello que bloquea el significado de una comunicación es una barrera para la comunicación.
Habitualmente, están en una de estas categorías: juzgar, dar soluciones o evitar las preocupaciones de la otra
persona. A continuación, algunos ejemplos comunes: CRITICAR “Bueno, tu te lo has buscado” INSULTAR
“Tu atontado, gilipollas...” DIAGNOSTICAR “Estas diciendo eso porque te sientes culpable”. ORDENAR
“Vete a arreglar eso ahora mismo” AMENAZAR “Si no estás de acuerdo con estos términos, te demando”
MORALIZAR “Deberías disculparte con ella” PREGUNTAS EXCESIVAS, INAPROPIADAS “¿Cuándo
ocurrió? ¿Lo sientes?”.
Las barreras de la comunicación enumerada arriba no tienen siempre un impacto negativo en la
comunicación. De todas formas, son respuestas de alto riesgo cuando la gente interactúa bajo presión.
Tienden a bloquear las emociones de la otra persona, y es menos probable que exprese sus verdaderos
sentimientos de una forma constructiva. Más que promover el entendimiento, pueden rebajar la autoestima
del otro, fomentar el resentimiento, la actitud defensiva, la retirada o la dependencia del otro e inhiben su
habilidad de solucionar problemas.
PAUTAS DE LA ESCUCHA ACTIVA
1. Ponerse en el lugar de la otra persona para comprender lo que esa persona esta diciendo y cómo se está
sintiendo. 2. Mostrar comprensión y aceptación mediante la comunicación no verbal: · Tono de voz ·
Expresiones faciales · Gestos · Contacto visual · Postura
3. Repetir los pensamientos y sentimientos más importantes de la persona.

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4. No interrumpir, dar consejos o sugerencias. No aportar sentimientos ni problemas similares de tu propia
experiencia.
5. Permanecer neutral. No tomar posturas de uno u otro lado.
6. Hacer preguntas abiertas para comprender mejor los asuntos y preocupaciones de la otra persona.

COMO FUNCIONA LA COMUNICACIÓN ENTRE DOS PERSONAS QUE SE

VEN POR PRIMERA VEZ - SEGÚN VIRGINIA SATIR
“TE ENCUENTRAS FRENTE A MI, TUS SENTIDOS ASIMILAN MI ASPECTO, MI SONIDO, MI
OLOR Y, SI LLEGAS A TOCARME LA SENSACIÓN QUE TE PROVOCO.
TU CEREBRO INFORMA ENTONCES LO QUE ESTO SIGNIFICA PARA TI, EVOCANDO
EXPERIENCIAS DEL PASADO, EN PARTICULAR LAS VIVIDAS CON TUS PADRES Y OTRAS
FIGURAS DE AUTORIDAD, TU APRENDIZAJE EN LIBROS Y TU CAPACIDAD PARA UTILIZAR
ESTA INFORMACIÓN CON EL FIN DE EXPLICAR EL MENSAJE DE TUS SENTIDOS.
SEGÚN EL INFORME DE TU CEREBRO, TE SENTIRAS COMODO O INCOMODO, TU CUERPO SE
TENSARÁ O RELAJARÁ

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ENTRE TANTO ALGO SIMILAR SUCEDE EN MI INTERIOR. YO TAMBIEN TE VEO ESCUCHO,
SIENTO ALGO, PIENSO ALGO TENGO UN PASADO AL IGUAL QUE VALORES Y
EXPECTATIVAS.
TU NO SABES LO QUE PERCIBO Y SIENTO, CUAL FUE MI PASADO, CUALES SON MIS
VALORES O LO QUE HACE MI CUERPO. SOLO PUEDES IMAGINAR LO QUE SUCEDE Y TENER
FANTASIAS Y LO MISMO OCURRIRA EN MI RESPECTO DE TI.
AL MENOS QUE ESAS IDEAS SEAN COMPROBADAS COMO TALES, SUELEN CONVERTIRSE
EN “HECHOS” EN NUESTRA MENTE Y ENTONCES PROVOCAN PROBLEMAS Y TRAMPAS DE
LA COMUNICACIÓN
UN EJEMPLO:
Estoy frente a ti, eres un hombre. Pienso que tus ojos están mus espaciados y debes ser un gran pensador o
tienes el cabello largo y debes ser hippie. Para dar sentido a lo que veo recurro a mi experiencia y
conocimiento, todo aquello que piense evocará ciertas emociones acerca de mi misma y hacia ti sin
pronunciar palabra. Por ejemplo, si me digo que eres hippie y yo temo a estos individuos, sentiré miedo en
mi interior e ira contra ti, es posible que huya de esta situación que me atemoriza. También es factible que
piense que eres un genio y como admiro a las personas inteligentes y siento que eres como yo, tal vez inicie
una conversación.
Por otra parte, si me considerase tonta y tu condición de intelectual me causara vergüenza, agacharía la
cabeza y me sentiría humillada. En otras palabras, te asigno características según la interpretación que hago
de ti. Es casi imposible que sepas lo que percibo en ti así que mi respuesta a tu presencia tal vez no tenga
sentido para ti.
Entre tanto tú también me asimilas y tratas de darme sentido. Quizás percibiste mi perfume y has decidido
que soy cantante de cabaret, lo cual te resulte ofensivo, así que me vuelves la espalda. Por otra parte, tal vez
mi perfume te lleve a la conclusión de que soy una chica estupenda y buscaras la manera de establecer
contacto conmigo. Una vez más todo esto se lleva a cabo en una fracción de segundo, antes que nada, sea
dicho.
¿Con quién tengo el placer ahora de hablar y escuchar? ¿Contigo o con la imagen que me forme de ti?

LA PECERA
Ante el mas leve conflicto, la cabeza de la gente se llena agua. El agua simboliza
su enojo, su temor, sus argumentos, su necesidad de demostrar que tiene razón, su
búsqueda de comprensión, y el oído esta obstruido por el líquido haciéndole
imposible escuchar.
¿Qué hacemos para que los oídos queden libres de agua?
¿Los damos vuelta? o... ¿le prestamos atención amablemente alentándola a hablar? Al hacerlo baja el nivel
de agua.
No es necesario darle la razón, solo entender lo que dice y demostrarles que entendemos. No
interrumpimos ni contradecimos. Cuando ha dicho lo que quiere el oído queda destapado.
Generalmente, el agua que larga al piso es de poco valor nutritivo, es decir, las cosas
importantes y verdaderas se reservan. Solo cuando la persona verifica la confiabilidad
del otro es que se anima a decir sus verdades intereses y necesidades.

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Si les resultamos verdaderamente buenas escuchando y sabemos quedarnos callados cuando corresponda, es
posible que en algún momento salga con el agua el pececito de la pecera que simboliza la esencia de su
interés y es donde se originan sus posiciones. Es decir, es la motivación personal profunda que esta detrás de
los argumentos racionales. A eso es lo que vale la pena responder. Todo esfuerzo por rebatir posiciones será
menos fructífero.
En la puerta de un tren subterráneo decía: “...Deje salir antes de entrar...” Antes que nada, debo
escuchar.
En una negociación de un contrato entre el sindicato y la gerencia de una planta de contenedores
(Inland Steel) el negociador de la compañía comenzó con una posición muy dura con respecto a los salarios.
Normalmente el sindicato hubiera contraatacado, la gerencia hubiera defendido su posición
vehemente y luego de inútiles argumentos habría comenzado una huelga. Por cierto, el fracaso de una
negociación anterior había culminado en una huelga de 191 días con consecuencias desastrosas para ambas
partes y en esta ocasión, todos esperaban una nueva huelga.
En lugar de contraatacar, el negociador del sindicato dijo tranquilamente: “Me interesa su posición
¿Por qué es tan importante para usted?
Luego de esta invitación, el negociador comenzó a exponer en detalles cual era la posición de la
gerencia sobre el tema. Y como la gerencia sintió que había recibido toda la atención del sindicato, les
permitió a su vez exponer sus puntos de vista. Puede parecer un movimiento táctico insignificante, pero la
decisión del negociador del sindicato de relajarse y permitir que la gerencia expusiera sus puntos de vista
abrió un panorama totalmente nuevo para la futura negociación. La huelga que todos esperaban nunca se
hizo.
Fundación Cambio Democrático. Desarrollo y conflicto. Manual de
herramientas. (cap. 3 - pag 49-59)
Capitulo III: Facilitación
VI. Introducción
La facilitación es una técnica mediante la cual un o más personas ayudan a deliberar y discutir ideas en un
grupo, a fin de lograr resultados consensuados, orientados al alcance de objetivos preestablecidos. El
consenso no significa unanimidad, sino que es un esfuerzo de buena fe para satisfacer los intereses de todos
los actores. Se logra el consenso en el momento que todos acuerdan que pueden sobrevivir con la propuesta
después de que todo esfuerzo se ha hecho para satisfacer los intereses de todos
La facilitación es una técnica que ayuda a construir consenso y se lleva a cabo por uno o más “facilitadores”
que enfocan su tarea en la manera en que los participantes interactúan (“el cómo”), para ayudarlos a
concentrarse en el contenido de su reunión (“el qué”).
La presencia de un moderador de los turnos y de los tiempos puede ayudar a evitar que algunos dominen la
reunión y que se generen conversaciones paralelas, pero no siempre alcanza para mantener el hilo de una
discusión y asegurar una comunicación efectiva
Posibilitan la generación de “sinergia” grupal en una función “catalizadora” de las ideas que surgen en el
trabajo grupal.
En el marco de este Manual, corresponde hacer una distinción semántica para referirse a dos habilidades
diferentes:
• En algunos contextos se suele denominar moderador a quien en este documento denominamos
facilitador. Sin embargo, preferimos hacer una distinción en función de lo que tradicionalmente se
denomina moderador en nuestro contexto latinoamericano. El moderador focaliza su trabajo en
controlar el estricto cumplimiento de los tiempos pautados en la agenda, sin ocuparse
específicamente en el contenido de la discusión.

61
 • En cambio, el facilitador se concentra, no sólo en el manejo de los tiempos, sino también en la
calidad de la comunicación entre los participantes y en la consecución de los objetivos fijados al
comienzo de la reunión12 El facilitador intenta que emergan en el grupo los valores que subyacen a
los procesos participativos:
VII. Valores
• Participación Plena
• Comprensión Mutua
• Conclusiones Inclusivas
• Responsabilidad Compartida
VIII. Rol del facilitador
 En general el rol del facilitador incluye:
 planificar el trabajo del grupo
 generar un clima de trabajo propicio
 organizar al grupo
 motivar la participación creativa de todos los integrantes
 facilitar la discusión
 lograr que el grupo alcance resultados.
La facilitación tiene un lado técnico y un lado artístico:
• En lo técnico, es necesario primeramente diseñar un programa en coordinación con los organizadores
o convocantes del evento, programa que deberá ser flexible durante su desarrollo. Asimismo los
facilitadores deberán saber utilizar la técnica elegida y transmitirla en lenguaje sencillo a los
participantes; plantear preguntas adecuadas en el momento oportuno, manejar técnicas de
visualización y conocer algunos elementos del proceso de comunicación y de dinámica de grupos.
• En cuanto al lado artístico, es importante aplicar la propia sensibilidad, intuición y personalidad para
generar una discusión creativa y positiva, orientada a lograr los resultados esperados.
Lo esencial
• Generar un clima de sinceridad y confianza
Los facilitadores propician una atmósfera de sinceridad y confianza, así como un trato de estilo relajado,
distendido. Recién cuando han logrado ese clima lograrán trabajar productivamente. Esto requiere dar
señales claras de autenticidad, respeto y buen humor de nuestra parte, considerando que como facilitadores
cumplen una importante función como modelos.
• Considerar a todo el grupo
¡Cada participante es importante! Por lo tanto, corresponde estar disponible y en condiciones de hablar para
todos. No tratar a nadie con preferencia, no descalificar, no “amonestar” ni separar a nadie. Sin embargo, si
algún participante toma mucho protagonismo o requiere permanente atención, es muy importante recordar
que el facilitador es responsable por “todo” el grupo en conjunto.
• No ponerse innecesariamente bajo presión
62
No debe preocuparles no comprender todo inmediatamente. Es bueno que puedan humildemente preguntar
para aclarar sus propias dudas y no sentirse “culpables” cuando alguna vez se paraliza o se produce un mal
entendido. Lo importante es el esfuerzo sincero para apoyar al grupo en la discusión
Las características del rol del facilitador incluyen lo siguiente:
• Está al servicio del grupo
• Es imparcial en la discusión. No defiende los intereses o las perspectivas de los participantes; •
Promueve un clima cooperativo y establece reglas de juego
• Alienta y equilibra la participación de todos
• No contribuye con ideas ni evalúa criterios acerca del contenido del trabajo de grupo
• Hace sugerencias y toma decisiones sobre el proceso (cómo ordenar y estructurar una discusión) pero
nunca toma decisiones respecto del contenido de la discusión
• Ayuda al grupo a consensuar una agenda de temas y plazos adecuados y realistas
• Mantiene al grupo enfocado en una meta común
• Responde efectivamente ante las situaciones de crisis o bloqueo
• Estudia y asimila la información extensa o técnica
• Mantiene un intercambio fluido de información precisa entre los participantes
• Ayuda a identificar intereses y necesidades
• Aclara, resume y verifica los consensos alcanzados
• Elabora un informe de la reunión.
IX. Actitudes positivas
• Cada persona del grupo tiene algo valioso para decir.
• Fe en la habilidad del grupo en resolver sus propios problemas
• Respeto por la diversidad de intereses y necesidades de las personas del grupo
• Estar convencido de la importancia de un buen proceso.
X. ¿Quién es el facilitador?
Facilitador Interno y Facilitador externo
El facilitador no es un miembro del grupo. Sin embargo, no siempre los participantes de un grupo tienen
recursos necesarios para contar con un facilitador externo. En estas circunstancias algunos miembros del
grupo pueden asumir el rol del facilitador.
Ventajas de los facilitadores internos
• Mayor conocimiento sobre el tema
• Comparte una base de valor en común con los demás
• Familiaridad con los procedimientos de toma de decisiones
• Relaciones pre existente con los participantes
63
 • Credibilidad posiblemente establecida
• Comprensión de las reglas y roles implícitos
• Continuidad y disponibilidad
• Conocimiento de espacios y recursos locales
Desventajas de los facilitadores internos
• Preconceptos
• Objetividad limitada
• Relaciones pre-existentes y desiguales
• Falta de credibilidad para algunos
• Sospecha de parcialidad
• Confusión entre el rol del facilitador y otro rol establecido
• Vulnerabilidad a la influencia de grupos o de individuos
• Presión de algunos participantes
Si las reuniones tienen un alto grado de conflictividad o desconfianza, probablemente sea necesario contar
con la asistencia de un facilitador externo.
Por el contrario, en reuniones donde existe alto grado de confianza entre los participantes y baja
conflictividad en la cuestión a tratar, será más fácil para un miembro del grupo ejecutar por lo menos
aquellos aspectos del papel de facilitador que tengan que ver con la eficiencia del proceso.
Evitar
• Criticar a miembros del grupo o discutir sus puntos de vista.
• Tomar decisiones por el grupo sin consultarlos.
• Forzar el proceso. Hablar mucho.
• Presionar al grupo para que tome una decisión.
XI. Rol del registrador
Apoya la tarea del facilitador tomando nota de los puntos importantes en la discusión a la vista de todos los
participantes. Esta información constituye la memoria del grupo y contribuye a mantener focalizada la
discusión en una dirección determinada y percibida como común por los participantes. Idealmente, una
persona distinta del facilitador debe cumplir este rol.
XII. Memoria del grupo
• Provee información sobre el desarrollo de la discusión.
• Ayuda al desarrollo de una percepción en común de la dirección de la discusión.
• Ayuda a las personas a trabaja en una tarea en lugar de concentrarse solo en los desacuerdos.

XIII. Elementos para una facilitación efectiva.

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Los facilitadores deben tener bien claras las intenciones y expectativas de quienes solicitan la facilitación.
Por lo tanto y a los efectos de preparar caracterizar una buena “facilitación” imaginamos cada reunión como
un “proceso” por el que deberemos transitar y donde corresponde “preparase” antes de entrar en acción.
Estas son, en general, las cuestiones que corresponde “atravesar” al momento de “preparar” una facilitación.
Antes de cualquier reunión o proceso
• Definir el objetivo o propósito
• Especificar posibles resultados o productos de la reunión
• Diseñar una agenda
• Determinar la cantidad deseable de asistentes
• Estimar la duración de la reunión
• Clarificar roles
• Preparar la sala (distribución de sillas, etc.)
• Preparar los elementos para el Registrador (rotafolios, pizarrón, marcadores, etc.)
Estas actividades pueden ser clasificadas en 4 tópicos que consideramos útiles, a modo de sistematización,
para presentar el tema. Así, en el marco de la preparación y el diseño de una buena facilitación corresponde
reflexionar sobre 4 conceptos que denominamos las 4 “P”
a) Propósito
El primer elemento a clarificar con quien convoca una reunión, un taller o un proceso participativo es:
¿Cuál es el propósito o el objeto de la reunión? Para qué nos reunimos?
Los propósitos de una reunión o proceso facilitado pueden ser muy variados. A título de ejemplo
enumeramos algunos propósitos genéricos posibles:
• enmarcar o redefinir un tema problemático
• identificar perspectivas sobre un tema
• promover o clarificar información sobre un tema específico
• deliberar sobre algunas opciones para abordar un problema
• promover recomendaciones sobre una cuestión
• resolver un problema específico
• poner en conocimiento la agenda ambiental nacional
• promover confianza entre los miembros de un grupo
• identificar misión y objetivos de un grupo
b) Producto
Una vez identificada la meta o propósito de la reunión o del proceso, es necesario preguntarse por el
producto de la misma, es decir, cómo nos aseguramos haber logrado el propósito.
¿Qué necesitamos llevarnos de esta reunión?
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A título de ejemplo podemos enumerar algunos productos posibles:
• Una lista de preocupaciones y de necesidades del grupo
• Una lista de opciones para evaluar
• Una lista de recomendaciones consensuadas
• Una formulación de la visión y de la misión
• Los pasos de un Plan para abordar un problema
• Un acuerdo que resuelva un problema
Un “resultado” no es lo mismo que un objetivo o “meta”.
Por ejemplo, si la meta o Propósito es "priorizar necesidades," los Productos o resultados podrían ser los
siguientes:
• que los participantes comprendan mejor las necesidades de unos y otros
• una lista de todas las necesidades en orden descendente de aceptabilidad
• una lista de “cinco prioridades de tope”, todas más o menos con el mismo apoyo de los
participantes
• una sola opción "de la más alta prioridad" para ser explorada y evaluada más adelante.
c) Personas
¿Quiénes deben participar para que podamos lograr este producto?
A título de ejemplo podemos enumerar:
• Aquellos que representen fielmente a los involucrados y afectados en la cuestión
• Aquellos que identifiquen todas las distintas perspectivas sobre el tema
• Aquellos que tengan jurisdicción o autoridad sobre el tema
• Aquellos que puedan boicotear un plan o una decisión si no participan.
d) Proceso
¿Qué pasos son necesarios atravesar para lograr nuestro propósito y llevarnos el producto?
1 Agenda 2. Reglas 3. Roles 4 Logística 5. Informes finales
Agenda Interna y Agenda Externa
El facilitador maneja dos tipos de agenda: la externa e interna.
Debe ser flexible, de manera que nos permita espacios para las necesidades que espontáneamente expresen
los participantes y que sean aceptadas por todos.
La agenda externa es la que reciben los participantes y donde se enumeran las actividades y tiempos de la
jornada. La agenda interna es exclusiva del equipo de facilitadores y tendrá principalmente:
• Las dinámicas a utilizar en el encuentro (por ej: división en grupos nominales, carrusel, etc.)
• Los tiempos para cada ejercicio

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 • Las consignas o disparadores que utilizara en cada etapa
2. Reglas
Las reglas para la discusión o deliberación son la manera en la cual el grupo acepta autorregular su
participación de modo de cumplir con los principios de estos procesos participativos para la toma de
decisiones consensuada.
Pueden construirse conjuntamente entre el facilitador y los participantes o de lo contrario, el facilitador
puede proponer un conjunto de reglas para chequear si son aceptadas o necesitan alguna reformulación o
regla adicional para lograr consenso
Reglas para la Discusión (ejemplo)
• Escuchar sin interrumpir.
• Levantar la mano para pedir la palabra
• Sólo habla quien tiene el micrófono.
• El orden del uso de la palabra estará siempre a la vista de todos
• Ser breves en el uso de la palabra.
• Aceptar las consignas e interrupciones del facilitador.
• El orden de uso de la palabra podrá ser interrumpido por el facilitador para discutir una cuestión
particular y luego será retomado.
• Evitar agresiones personales.
• Un registrador tomará nota a la vista de todos.
• Fumar sólo en los cortes
• Apagar los celulares durante la reunión
3. Roles
El facilitador no trabaja solo, sino que es un equipo de facilitación el que esta a cargo del proceso. Existen
distintos roles que pueden ser absorbidos por mas de una persona, en función de los recursos que
dispongamos.
- Diseñador: es aquel que diseña el proceso junto con el/los convocantes
- Facilitador y co- facilitador: encargados de la conducción del proceso
- Registrador: encargado de la memoria del grupo
- “Relojero”: el encargado de chequear el tiempo
- Logística: se encarga de que toda la logística del lugar este preparada
4. Logística
La logística de una reunión involucra definir varios temas que contribuirán al éxito de la reunión o del
proceso. Es parte de la preparación que implica considerar distintos aspectos en función de los objetivos del
trabajo del grupo.

67
A los efectos de identificar qué logística será adecuada, toda reunión o proceso puede diseñarse pensando en
3 momentos, el inicio, el desarrollo y el final de la reunión
5. Informes Finales:
El equipo de facilitadores será responsable de elaborar los informes de cada reunión de acuerdo a los
registros consensuados con los participantes. Asimismo deberá asegurarse que los mismos sean recibidos
por los participantes y su contenido se chequea para ser confirmado. También los informes suelen estar
abiertos para aquellos que consideren que se ha omitido información relevante, puedan agregarla.

Berghof Foundation - Bases de la Facilitación del Diálogo

INTRODUCCIÓN A LA FACILITACIÓN DEL DIÁLOGO
Definiendo el diálogo
En la actualidad, diálogo se define como una conversación entre dos o más personas, que se caracteriza por
apertura, honestidad y escucha genuina. Dado que el término tiene sus orígenes en las palabras de la lengua
griega diá y lógos, puede interpretarse como “flujo de palabras” o como “significado” creado entre varias
personas.
En contraste con los términos “discusión” y “debate”, que se enfocan principalmente en el contenido de la
conversación, el término “diálogo” pone un énfasis equitativo en las relaciones entre las personas
involucradas. Otra diferencia es que los primeros términos cuentan a menudo con un elemento competitivo
que resalta la superioridad de opiniones, mientras que el “diálogo” implica una comprensión mutua y ayuda
a identificar puntos en común. Sin embargo en la práctica real de conversaciones en y sobre conflicto, los
modos de discusión, debate y diálogo se mezclan constantemente.
La esencia de un diálogo exitoso es que sea una interacción cara a cara entre participantes quienes a su vez
cuentan con diferentes experiencias, convicciones y opiniones. En esta interacción se respetan entre sí como
seres humanos y están dispuestos/as a escucharse con profundidad, para inspirar cambios de actitud o
aprendizajes que contribuyan a la construcción de consensos.
Buenas prácticas del diálogo
Es posible identificar un conjunto de buenas prácticas que ayudan a crear una atmósfera favorable para un
diálogo efectivo. Estas son apropiadas para diálogos directos, así como para diálogos facilitados con apoyo
de un/a tercero/a:
- Tamaño del grupo de diálogo: La idea esencial de un diálogo es que todas y todos sus participantes
tengan la oportunidad de contribuir personalmente con aportes sustanciales a la conversación, lo cual
debe ocurrir dentro de un marco razonable de tiempo. Esto significa, en la mayoría de los casos, que
diálogos en grupos de más de 30 participantes pueden volverse difíciles.
- Espacio para el diálogo: Lo importante es: que todos y todas los y las participantes puedan tener
contacto visual entre sí, que puedan escucharse fácilmente y que no haya diferencias jerárquicas en el
establecimiento de acuerdos entre participantes (es posible hacer una excepción y tener una silla
específica para invitados/as especiales o personas en cargos de coordinación o dirección, como la
persona que preside el diálogo).
- Refrigerios: Los y las participantes aprecian el hecho de que, dentro de la sala de diálogo, los y las
organizadores/as o anfitriones/as ofrezcan refrigerios, como agua, té o café.
- Manejo del tiempo, sesiones y descansos: Las pausas deben ser tomadas en serio y no deben ser
acortadas constantemente con el fin de prolongar las sesiones de diálogo. Estas cumplen funciones
importantes en la construcción de relaciones, en aclarar mal entendidos y, algunas veces, son
oportunidades para desbloquear y salir de “puntos muertos” en el diálogo.
68
Facilitadores/as del diálogo
Los diálogos exigentes son, en la mayoría de los casos, facilitados por personas que no tienen un interés
directo en el resultado, o bien están obligados a permanecer neutrales, imparciales o multiparciales con
respecto a los asuntos tratados en el diálogo.
Muchos/as profesionales con experiencia en facilitación de diálogo argumentan que un buen equipo
facilitador debe estar compuesto por facilitadores/as internos/as y externos/as. Por un lado, es útil tener
personas con conocimientos profundos de la historia, cultura y dinámicas de la situación – los/ las
facilitadores/as internos/as. Por otro lado, es importante mantener cierta distancia de la situación y aportar
nuevas perspectivas al discurso – habilidades que poseen los/las facilitadores/as externos/as. La mejor
solución para diálogos exigentes es, por lo tanto, un equipo mixto de facilitadores/as. Los y las
facilitadores/ras deberán en lo posible, establecer un mecanismo efectivo de consulta entre iguales para
apoyarse mutuamente en su trabajo.
Los requerimientos básicos para los y las facilitadores/as de diálogo incluyen:
- Neutralidad/ multiparcialidad: El rol de la facilitación es definido algunas veces como “ser neutral”
en relación al tema de diálogo y/o como “imparcial o multiparcial”, es decir, con cada actor es
equidistante o tiene la misma empatía y apertura con todas las partes involucradas en el diálogo.
- Fuertes habilidades en escucha, reencuadre y síntesis: Los y las facilitadores/as deben ser capaces
de escuchar cuidadosamente durante todas las fases del proceso para sintetizar comentarios extensos
y ocasionalmente reformular las observaciones.
- Formular buenas preguntas: que motiven a compartir sus experiencias de vida, necesidades, temores
e intereses de sus declaraciones y propuestas.
- Integridad personal y conciencia: Un/a buen/a facilitador/a combina su integridad personal con la
conciencia sobre sus propias fortalezas y debilidades en la facilitación.
- Comprender el desarrollo del grupo como un proceso dinámico y holístico: Los y las buenos/as
facilitadores/ as están conscientes de que los altibajos son un fenómeno normal en la configuración
de los grupos.
COMO DISEÑAR PROCESOS DE DIÁLOGO
Reglas fundamentales para el diálogo
Para asegurar un entendimiento común sobre cómo organizar y facilitar un proceso de diálogo, es importante
acordar con todas y todos los/las participantes una serie de reglas básicas. Esto debe hacerse al principio de
la primera sesión de diálogo, y debe ser confirmado de manera explícita con todas y todos los/las
participantes.
Las reglas fundamentales para el diálogo hacen referencia a tres categorías básicas:
1- El modo de interacción mutua y comunicación en las sesiones de diálogo
2- El modo en el que la información de las sesiones será divulgada externamente (particularmente, un
entendimiento común sobre confidencialidad)
3- Aspectos prácticos que aseguran la efectividad de las sesiones.
Diseño y secuencia de procesos de diálogo
La mayoría de los diálogos sobre temas polémicos se diseñan como procesos coordinados por cronogramas
que combinan secuencias de diferentes tipos de actividades y resultados. Desde una perspectiva práctica es
muy importante comprender la necesidad de una preparación apropiada de las sesiones de grupo. Uno de los
primeros aspectos es acordar un borrador de la agenda tanto para las sesiones individuales, como para las
sesiones generales del proceso de diálogo sostenible. Para generar una atmósfera prometedora de
construcción de relaciones y de confianza es útil empezar con los temas que permiten lograr, con cierta
69
facilidad, una especie de consenso, por lo menos procedimental. Los asuntos más complejos deben ser
abordados posteriormente.
Fases para las sesiones conjuntas de diálogo
1- Conociéndose los/las unos/ as a los/las otros/as - Identificar los asuntos a tratar: Los y las
participantes identifican los asuntos a tratar en los respectivos grupos de trabajo, y se da a todas las
partes o representantes la oportunidad de expresar su punto de vista al respecto.
2- Profundización en la comprensión y el intercambio de perspectiva: Sólo después de que las partes o
representantes hayan presentado respectivamente sus opiniones sobre los temas en cuestión, es
posible avanzar a la segunda fase del diálogo y así profundizar la compresión y compartir
perspectivas al respecto.
3- Generando opciones inclusivas: Durante esta fase, es crucial no evaluar estas opciones
inmediatamente, sino crear una atmósfera apropiada para la elaboración de una lluvia de ideas con
mente abierta y fomentar un amplio espectro de alternativas creativas.
4- Discutiendo y evaluando opciones: Para preparar esta fase, es útil elaborar una lista con los criterios
más apropiados para alcanzar un consenso razonable.
Guiando la construcción de consensos
El objetivo fundamental de los diálogos comprehensivos es lograr una amplia base de consenso entre todos
los actores y superar la práctica tradicional de toma de decisiones confrontacional mediante el voto de la
mayoría.
(Acá amplia consejos para la construcción de consensos, no lo dimos y es complementario)
CAJA DE HERRAMIENTAS PARA FACILITADORES/AS DEL DIÁLOGO
Abordando situaciones difíciles y bloqueos
En todos los diálogos que abordan conflictos prolongados y periodos de transición fundamental es normal
que en los procesos de comunicación se presenten ocasionalmente situaciones difíciles donde las y los
participantes se enfadan, se interrumpen vehementemente entre sí, reclaman que han sido ofendidos/a con
las declaraciones de otros/as participantes, dejan con ira el espacio de diálogo, o – peor – se amenazan
indirectamente unos/as a otros/as con acciones [Link]í ayuda que la facilitación tenga un conjunto de
herramientas a disposición para abordar esta situación de manera constructiva. A continuación se presentan
algunas de las herramientas existentes:
- Primeros auxilios para la empatía: La facilitación debe abordar de manera directa a las y los
participantes que expresen emociones fuertes. Es importante que en este reconocimiento de las
emociones, los y las facilitadores/as permanezcan con una distancia multiparcial y eviten tomar
partido.
- Recordar a las y los participantes los principios y reglas básicas de diálogo.
- Tener pausas creativas para el té o café: Durante esta pausa, los y las facilitadores/ as u otros/as
participantes pueden relacionarse con los y las protagonistas principales de dicha situación, y
mitigar, o, por lo menos, desescalar la controversia.
- Establecer una base sólida de conocimientos accesible a todas y todos los participantes.
- Movilizar expertos/as externos/as: se recomienda hacer el mejor uso de la experticia disponible entre
los y las promotores/as, profesionales y académicos/as que hayan abordado retos similares.
- Iniciar equipo/s multiparcial/es para desbloquear los puntos muertos.
- Introducir herramientas creativas en el diálogo, por ejemplo, ejercicios de pecera.
- Tomar medidas de autocuidado.
- Trabajar con un equipo mixto de facilitación y asegurarse de llegar a conocer las fortalezas y
debilidades de los y las otros/as.
70
Herramientas de facilitación
Todos los buenos diálogos necesitan su propia combinación específica de herramientas. La combinación que
se elija depende principalmente del propósito, mandato, marco de tiempo y contexto del diálogo. También
deben tenerse en cuenta aspectos varios, como el tamaño del grupo, su bagaje cultural y sus asimetrías de
poder, al igual que asuntos prácticos como el espacio y las facilidades del lugar en dónde las sesiones de
diálogo se celebrarán. Las herramientas para la facilitación incluyen los modos de comunicación entre los y
las facilitadores/as y las y los participantes, así como los métodos para organizan la comunicación integral
del grupo.
Herramientas de facilitación
“Pecera”: La pecera es una herramienta que le permite a un grupo pequeño de personas involucradas en un
diálogo formar un “círculo interno” dentro de un “círculo externo” más grande. Las y los participantes del
círculo interno hablan entre sí, mientras que las y los participantes del círculo externo están escuchando. La
ventaja es que en grupos pequeños pueden ser abordados temas específicos con más profundidad.
“World Café” o “Café del Mundo”: Como su nombre lo indica, se arregla una sala que simule un café,
con personas sentadas en pequeños grupos alrededor de unas mesas. Se debe partir de un propósito claro que
se fragmenta en varios temas, que serán abordados en las diferentes mesas. Las y los participantes están
invitados a unirse a cualquier mesa, según sus intereses, para ponerse en contacto con personas, compartir
experiencias e ideas, así como generar nueva sabiduría colectiva. Algunos/as de ellos/as podrán quedarse en
una misma mesa, mientras que otros/as podrán conectarse a más de una.
Escucha activa
Parafrasear: El/la facilitador/a escucha lo que se ha dicho y lo repite en sus propias palabras. El propósito
es enmarcar el comentario en el contexto o clarificar implicaciones que no han sido mencionadas.
Reencuadre (reframing): El reencuadre es una herramienta básica para facilitar situaciones en conflicto:
declaraciones con un mensaje hostil o sesgado se reformulan para que sean aceptables por el grupo oponente
(también llamado “desintoxicación”).
Sintetizar: Declaraciones largas de participantes son acortadas por el/la facilitador/a para enfatizar su
esencia. Al mismo tiempo, este procedimiento permite que el/la facilitador/a parafrasee y reformule algunos
contenidos.
Preguntas sistémicas y circulares
Una de las tareas principales del/la facilitador/ra es hacer preguntas. El contestar preguntas brinda
información que ayuda a construir una buena comunicación en el grupo.
Las preguntas abiertas ayudan a animar a los y las participantes a expandir su conocimiento y comprensión.
Las preguntas cerradas ayudan menos, puesto que pueden responderse solamente con sí o no.
Las preguntas sistémicas tratan de enfatizar la interconexión de eventos, por ejemplo, actos de venganza y
contravenganza en un conflicto violento.
Las preguntas circulares se enfocan en las relaciones, animando a las partes a considerar mutuamente sus
perspectivas, o las perspectivas de los actores externos. La ventaja de las preguntas circulares es que
permiten que las partes cambien sus perspectivas.
Visualización
Durante los últimos 40 años, los y las facilitadores/as han incrementado el uso de técnicas de visualización.
Es recomendable hacer uso de todo el espectro de herramientas de visualización, en la medida que la cultura
71
local apoye este enfoque. Las formas clásicas de visualización incluyen el uso de papelógrafos o tableros y
tarjetas para presentar la información, o recolectar, ordenar y reordenar puntos e ideas. Otra forma es el uso
de fotografías o ilustraciones en diálogos, y preguntar a los y las participantes si pueden compartir sus
perspectivas sobre ellas. Los y las facilitadores/as pueden usar la visualización para desarrollar el proceso, al
igual que para documentar los resultados. Cuando se usa la visualización para documentar, es importante
tomar en cuenta las necesidades culturales e individuales de los y las participantes por cuestiones de
anonimato y confidencialidad.
“La “visualización interactiva” (es decir, escribir y agrupar) de elementos del proceso y de elementos del
diálogo es una poderosa herramienta para documentar opciones o acuerdos, y mantener rastreadas de forma
visible las opiniones conjuntamente elaboradas o individuales, sin “perderlas” en el diálogo. En la
transformación de conflictos – como en otros procesos de cambio – lo que hacemos es igualmente
importante a como lo hacemos. La visualización dentro de la moderación es más que solo anotar palabras
sobre un papelógrafo o usar Power Point para una contribución – se trata de partir de las necesidades de los
y las presentes y fomentar un proceso de cambio conjunto. Esto permite la comunicación consciente hacia el
significado compartido dentro de un grupo, con el objetivo de comprender y resolver problemas.
Lista de chequeo para la planeación de un proceso de diálogo
La lista de chequeo puede ser útil para la preparación de una sesión de diálogo, como una hoja para
observadores/as durante el mismo, o para el informe del equipo facilitador después de la sesión. Sin
embargo, para alcanzar su potencial, los diálogos siempre deben ser pensados y planeados como procesos
más que como eventos aislados.

RESUMEN “CASO PETROLEO”

 Comienza relatando una situación de dialogo entre representantes de empresas con diferentes
idiosincrasias. Por un lado, aparecen los empresarios petroleros, vestidos de traje y corbata, y por el
otro, aparecen los miembros de una organización indígena vestidos con atuendos propios de su
cultura.
El motivo de esta reunión no es el que se supone a primera vista, refiriéndose a reclamos o protestas
violentas del lado del sector indígena respecto al uso de la tierra por parte de los petroleros. Si no más bien,
son motivos de negociación.
Partes de la negociación
a. Representantes de la petrolera “OXY” -Occidental Exploration and Production Company- de
origen estadounidense.
b. Representantes de “OISE” -Organización Indígena Secoya del Ecuador- de origen ecuatoriano,
jajaja
 Las partes comparten un ÁREA DE INTERVENCIÓN EN LA REGIÓN NORTE DEL PAÍS
(Ecuador)
 Los negocios entre las partes datan de CUATRO AÑOS DE ANTIGÜEDAD.
 A los indígenas Secoya se los considera un pueblo amenazado. La amenaza de extinción es tanto
CULTURAL como BIOLOGICA. En la parte biológica, los habitantes de dicho pueblo no superan
los 350 en todo el territorio ecuatoriano.

72
  El bloque petrolero de OXY en primer momento buscaba hacer excavaciones en territorios de los
Secoya. Dichas exploraciones en territorio indígena fueron ACORDADAS CON LOS
REPRESENTANTES DE LA “OISE” -organización secoya- y LLEGARON A UN ACUERDO
ECONOMICO.
 El primer acuerdo consistía en que OXY podía explorar territorios Secoya, siempre y cuando haya
una compensación económica para los miembros del pueblo Secoya.
En cierto punto esto se volvió tenso, algunas partes de los Secoya consideraban que los acuerdos entre OXY
y OISE eran poco trasparentes y para nada equitativos, y que, además, solo se había negociado con un tercio
de las partes de la comunidad Secoya.
 La relación entre la petrolera y la comunidad Secoya en este momento se estancó, había falta de
confianza mutua.
DIÁLOGO Y NEGOCIACIÓN.
1. En junio del ’99 OXY se contactó con la Fundación Futuro Latinoamericano -FFLA- para proponerle
que actúe como CORDINADOR DEL DIALOGO.
Está orientado a 1. Crear confianza entre las partes, 2. Fomentar la comunicación entre las partes. 3.
Estructurar discusiones que permitan a las partes expresar libremente sus intereses.
2. La FFLA fue aceptada por los Secoya para que desarrolle ese rol.
PROCESO DE DIALOGO: MOMENTOS.
1. Se redactó un CONSENSO DE CONDUCTA para REGULAR EL DIALOGO: Demoró 4 meses en
terminarse y 5 reuniones de la mesa de dialogo. Principalmente, el código garantiza el respeto entre
las partes, asi como la trasparencia y la honestidad, el acceso a la información, participación de las
autoridades, mecanismo de toma de decisiones y financiamiento de las actividades.
2. Con este código firmado, SE COMENZÓ A NEGOCIAR RESPECTO A LA ENTRADA DE OXY
AL TERRITORIO Y LAS CONDICIONES TECNICAS QUE OXY REQUERIA.
3. Cuando este PRIMER CONVENIO ES ACEPTADO, OXY COMIENZA A TRABAJAR EN
SUELO SECOYA, CAVANDO DOS POZOS IMPRODUCTIVOS: El convenio regula las medidas
ambientales y sociales para la ejecución de los pozos, las compensaciones para cada una de las
partes, los mecanismos de seguimiento del proceso y la resolución de los asuntos problemáticos
diarios.
4. Ante la improductividad de dichos pozos, OXY DECIDE AMPLIAR LA ZONA DE TRABAJO,
REQUIRIENDO NUEVAMENTE NEGOCIAR CON LOS SECOYA -SEGUNDO CONVENIO.
El segundo convenio fue aceptado y las partes encontraron la forma de negociación indicada. Hasta el día de
hoy continúan reuniéndose para MONITOREAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES Y LA
EJECUCION DE LAS OBRAS ACORDADAS.
 Desde el año 1999 hasta el 2004 se realizaron 28 reuniones, entre mesas de dialogo y reuniones de
seguimiento.
Mesas de dialogo:
Compuesta por los 3 presidentes de las 3 comunidades Secoya, el presidente de la OISE y 5 asesores no
Secoyas -legales, ambientales, sociales y petroleros-, por el lado de OXY, participaron gerentes de
exploración, gerentes de relaciones, relacionadores comunitarios, asesores legales y asesores técnicos.

73
Por el lado del Estado, han participado representantes de Petroecuador -empresa estatal petrolera- y
secretarios de defensa y protección ambiental.
Por último, en las mesas de dialogo actúan dos “observadores internacionales” antropólogos destacados
para garantizar la trasparencia del proceso de dialogo.
 Se escogió una organización independiente para el manejo de los fondos de las compensaciones para
los Secoya, que ofrece pagos mediante procedimientos jurídicos y tributarios adecuados. -FEPP:
Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio-
Los acuerdos que se consiguieron para que OXY trabaje en territorios Secoya son:
Ambientales: Los desechos deben ser tratados antes de la descarga. No se admiten desechos en fuentes de
agua. Se limita el área a talar para cada uno de los pozos. En caso de abandono de las plataformas se debe
restaurar a su estado natural. Se prohíbe la tala y compra de madera local.
Culturales: Se debe respetar la cultura, lenguaje, tradiciones y festividades de los Secoya, apuntando al
mejoramiento económico y cultural.
Social: Se promueven medidas para evitar la colonización, los empleados de OXY solamente podrán estar
en suelo Secoya para trabajar. Los empleados de OXY serán rotados para asegurar contrataciones de
personal local asalariado.
Informacionales: Debe haber comunicados de prensa permanentes para los Secoya.
Económicas: Las compensaciones para los Secoya están divididas en: Educación y Salud -40%-, Proyectos
Comunitarios -40%-, Necesidades Familiares básicas -15%-, Variable dependiente de la productividad de
los pozos -5%-.
Lecciones aprendidas del “CASO PETROLEO”
A. Es sumamente importante DEFINIR EL MECANISMO DE TRABAJO, en este caso, las MESAS DE
DIALOGO -partes, comunicación, planes de acción, etc.
B. Elaboración de un CODIGO DE CONDUCTA, que nos permita REGULAR EL DIALOGO
generando confianza mutua.
C. TENER EN CUENTA LAS DIFERENCIAS CULTURALES en los procesos de negociación.
D. Buscar ASESORES PARA COMPRENDER LOS TEMAS.
E. La INFORMACION DEBE SER CLARA.
F. Los OBSERVADORES EXTERNOS DAN TRASPARENCIA Y LEGITIMIDAD AL PROCESO.
G. El ENTORNO FÍSICO APROPIADO -DISTENDIDO, NATURAL- FACILITA EL PROCESO DE
DIALOGO.
Para que la relación entre las partes sea duradera debe haber:
a. Buen manejo del dinero.
b. Participación reguladora del estado.
c. Calidad de la Asesoría.
d. Contemplación de los factores internos de cada una de las partes, en este caso, las políticas
empresariales y las políticas Secoya.

74
LA FFLA FACILITÓ LA EXPRESIÓN DE LA VOLUNTAD DE CADA UNA DE LAS PARTES,
MOTIVANDO EL DIALOGO Y LA NEGOCIACIÓN MEDIANTE LOS MECANISMOS Y
PROCEDIMIENTOS ANTES MENCIONADOS.

CASO “ACAMPANDO LAS NECESIDADES”.

Se trata de un caso de facilitación/negociación desarrollado por un equipo de profesionales del ministerio de

justicia de la provincia de Santa Fe.
 EN EL CASO SE PUEDE OBSERVAR:
A. EMOCIONALIDADES DE LAS PARTES
B. HERRAMIENTAS UTILIZADAS
C. INTERESES EN JUEGO
D. TRABAJO PARA BAJAR LA CONFLICTIVIDAD.
Contexto del conflicto:
Algunas familias e integrantes del movimiento social POE se instalaron con carpas frente a una dependencia
municipal. El conflicto databa de meses establecido, desde que estas familias fueron desalojadas de un
barrio de la ciudad al ser consideradas usurpadoras de terrenos privados.
Los integrantes de POE se manifestaban públicamente en los medios de comunicación DENUNCIANDO
QUE EL ESTADO HABIA DEJADO DE COLABORAR CON COMEDORES ESCOLARES,
RECORTADO ALGUNOS PAGOS SOCIALES Y LA FALTA DE VIVIENDA DE LOS
DESALOJADOS.
Los terceros en el conflicto eran los trabajadores estatales, que querían ingresar a su lugar de trabajo y eran
interrumpidos. Los mismos solicitaron a su gremio que se cancelen sus actividades hasta la resolución de la
situación con las familias desalojadas y POE.
El día de acampe número 23, la policía interviene, hubo una escalada de violencia que termino en el
detenimiento del líder de POE y de muchos de sus integrantes.
 PRIMERA INTERVENCION
Se convocó a un equipo de facilitadores para que evalúen las posibilidades de abordaje del conflicto.
El principal objetivo era HABILITAR LAS VÍAS DEL DIALOGO ENTRE LAS PARTES.
Los facilitadores, en común acuerdo, comunicaron a los representantes Estatales que se debía impedir el uso
de la fuerza otra vez.
Los funcionarios Estatales consideraban que el acampe era una forma de presión, intimidación y que en esas
condiciones NO DIALOGARÍAN. -recurrirían nuevamente a la fuerza-
Las facilitadoras HICIERON NOTAR A LOS FUNCIONARIOS LA IMPORTANCIA DE LOS
RECLAMOS QUE LES ERAN PRESENTADOS. Estas preguntas hicieron que los funcionarios reflexionen
acerca de la situación.

75
El siguiente paso fue solicitar a los funcionarios que ACTUEN COMO PUENTES ENTRE LAS
FAMILIAS Y EL ESTADO.
Ambas partes ya estaban cansadas, los funcionarios se consideraban presionados, y las familias entendían
que si levantaban el acampe sus reclamos serían ignorados eternamente.
ACCIONAR DE LOS FACILITADORES:
1. Se les propone a las partes que formen un acuerdo de confidencialidad, respeto mutuo, y acordaron
que ninguna de las dos partes quería llegar al punto de la violencia.
2. Se les propuso a las partes, en forma separada, que sean GARANTES de que se pondrían a trabajar
ciertos puntos SIEMPRE que se levante el acampe.
Se forma un compromiso en ambas partes, solucionando un problema en común, el acampe, ya que era
molesto para ambas partes.
En este punto, las partes tienen ganas de dialogar, pero NO TIENEN LA CONFIANZA EN OTRO
3. Las facilitadoras verificaron la voluntad del ministerio de alcanzar soluciones no violentas, y se las
comunicaron a las partes.
4. SE LLEGÓ A UN PRIMER COMPROMISO VERBAL; No se utilizará la fuerza pública y tampoco
los manifestantes realizarán actos que provoquen el accionar de dicha fuerza.
5. Las facilitadoras dialogaron con los representantes de las familias y las organizaciones sociales y los
mismos les solicitaron, mínimamente, que se les otorgue materiales para edificar sus viviendas en
otro lado.
Elaboraron un listado, con prioridades, y se las presentaron a los funcionarios.
Los funcionarios dijeron que se pondrían a trabajar respecto a los pedidos, y que, por lo pronto, podían
ubicar rápidamente a los niños en escuelas para que no pierdan el año escolar, así como proponerles a los
adolescentes concurrir a talleres artísticos.
ESTOS PEQUEÑOS ACUERDOS EMPODERABAN AMBAS PARTES, YA NO ERA LA SIMPLE
QUEJA, SI NO QUE AHORA SE HACIAN PEDIDOS CONCRETOS, CREATIVOS Y POSIBLES.
6. PRIMER ACUERDO FIRMADO:
Se logró, tras 7 horas de negociación un acuerdo que consistía en:
A. Reanudar los planes sociales
B. Reanudar la mesa de diálogo semanalmente.
C. Ofrecimiento de viviendas temporarias
D. Aporte de materiales de construcción
E. DESOCUPACIÓN DEL PREDIO.
El mismo día, fue desocupado el predio, cumpliendo el objetivo por el cual las facilitadoras fueron
solicitadas.
EL TRABAJO DE LAS FACILITADORAS CONSISTIÓ EN FORMAR CONFIANZA ENTRE LAS
PARTES, RECONSTRUIR LAS REDES SOCIALES Y FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO.
Técnica de trabajo:

76
Se buscó empatizar con las familias desde el primer momento, para que se pueda establecer un vinculo
confiable con las mediadoras.
Se utilizó esta interacción corta pero calma para ir acercándose progresivamente a las familias. Cuando se
recogió la información básica de las mismas, se empezó a profundizar el trabajo. Se buscó que se
comprendan como involucrados en el conflicto, y ambas partes entendieron que lo mejor sería una
resolución pacífica.
Las facilitadoras utilizaron mucho estas declaraciones acerca de la postura de las partes, parafraseándolas en
los diálogos, con el objetivo de que los involucrados mantengan dicha posición.
Se utilizó el rollplay, con el objetivo de poner a los miembros de una parte en la posición de la otra, ¿Cómo
cree que sería vivir en una carpa? ¿Cómo cree que se puede trabajar si su lugar de trabajo está envuelto en
un clima de protestas, bombos y alaridos?
EL MODO DE TRABAJO FUE “INTERVENCIÓN PUENTE” QUE PERMITIÓ CONTENER LAS
ANSIEDADES DE CADA UNA DE LAS PARTES PARA APUNTAR A UNA RESOLUCIÓN
ADECUADA.
Las facilitadoras acompañaron a las partes en la exploración de las posibilidades de resolución,
buscando puntos concretos comunes desde donde trabajar cooperativamente.

APUNTES SOBRE REUNIONES EFECTIVAS

La negociación, la mediación, la conciliación y la facilitación son procesos conversacionales que
transcurren fundamentalmente a través de reuniones entre las partes.
Entre los elementos que los facilitadores o equipos de facilitación deben considerar en la “etapa de
preparación” se destacan:
 Examen del problema (3 ‘P’)
 Evaluación de los riesgos
 Identificación del mecanismo adecuado de gestión y resolución del conflicto, incluyendo análisis de
costos (si la situación a negociar fuera conflictiva)
 Establecimiento de objetivos
 Establecimiento de estrategias y plan de negociación
 Elaboración de agenda
 Preparación de la reunión: lugar, determinación del uso del tiempo, palabras de bienvenida.

¿Para qué valorizar la preparación de la reunión?

Las reuniones son un método que utilizamos las personas y equipos de trabajo para la construcción de
consensos y estrategias para la solución de conflictos, aprovechando el tiempo efectivamente y disponiendo
los elementos de la comunicación en beneficio de los objetivos de la intervención que se vaya a realizar.
Las reuniones se llevan a cabo con diferentes propósitos según en qué etapa de la negociación se esté
transitando: informar, obtener información, clarificar, convencer, consensuar, tomar decisiones, resolver
situaciones, acordar, entre otros.

77
La realización de reuniones efectivas nos permite recopilar conocimientos, sugerencias y experiencias para
resolver un problema o establecer un acuerdo. Abre espacios de participación y cohesión para el logro de las
metas. Establece un acercamiento entre las partes, apunta al respeto y tolerancia por las opiniones diferentes.

Aspectos a tomar en cuenta en la realización de una reunión efectiva:

 Decidir si la reunión se realiza con agenda ah hoc o simple, si ésta es por orden de urgencia, de
importancia o mixta, si la agenda es cerrada o es flexible y está abierta a la construcción
participativa
 Conocer el ambiente físico donde se va a realizar
 Hacer los preparativos adecuados (tareas de logística), identificación de participantes, medios
audiovisuales, convocatoria, ubicación del local, alimentación, etc.
 Establecer los objetivos que como parte quiero lograr en la reunión y consensuar con la otra parte
objetivos comunes, así como normas de conducta que la van a regir.

Si Ud. va a dirigir o coordinar la reunión, tiene que tener presente los siguientes pasos:
 Preparar la reunión (recursos humanos y materiales de apoyo)
 Planificar el proceso (cómo se va a desarrollar la reunión, consensuar el orden en la
conversación, uno de los primeros actos de la negociación)
 Iniciar y abrir la reunión: realizar un “discurso de bienvenida” para
crear clima de confianza, romper el hielo y proponer o acordar reglas para conversar
 Controlar el uso del tiempo y la participación como parte,
retroalimentar permanentemente, tomar notas.
 Resumir antes del cierre los acuerdos parciales o los temas conversados sin acuerdo
 Acordar nueva fecha, hora y lugar de reunión
 Llegar varios minutos antes de la hora señalada para el inicio de la reunión

Estructura de una reunión

Cualquier tipo de reunión puede conducirse y desarrollarse eficazmente si se considera la siguiente
estructura:
1. Introducción:

La fase introductoria es para informarse mutuamente de los antecedentes de la reunión de negociación y

ubicarse en el contexto. La introducción la debe realizar el negociador que toma la iniciativa de abrir la
reunión, quien en general es el más preparado en términos de análisis previo de la información y ha pensado
una agenda conforme a sus intereses.
2. Clarificación de expectativas:

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Puede o no hacerse, según el contexto. Si el negociador que realiza la apertura lo considera conveniente para
el clima de confianza, puede invitar a verbalizar y/o a solicitar la aclaración del objetivo de la reunión para
evitar que las partes esperen logros diferentes al propuesto inicialmente.
En la fase de clarificación de expectativas se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué se espera lograr en esta reunión?
¿Qué se puede lograr realmente en la reunión?
¿Cuál es el objetivo?
3. Normas o reglas de juego:

Definir la duración aproximada y acordar las reglas de interacción entre las partes para el mejor
aprovechamiento del tiempo y del intercambio de información y/o producción de consensos. También
conviene, si fuera necesario, explicitar las reglas de conducta esperadas (respetar a la otra parte como
persona, usar los turnos para hablar y escucharse, no gritar, amenazar o insultar, no ocultar información de
mala fe, entre otros).
4. Establecimiento y manejo de agenda:

Definir como terceros la explicitación de la agenda y en qué momento. Si ambas partes explicitan su agenda,
la primera tarea será consensuar una nueva agenda (ya no la que traigo y la que trae la otra parte, sino una
tercera que contenga los puntos de una y otra en función del tiempo de que se dispone y del criterio que
establezcan).
5. Iniciar el desarrollo de los puntos de la agenda:

Una vez aclarado lo anterior, se entra en materia y se comienza a trabajar conversacionalmente los puntos de
la agenda uno a uno. Estos puntos o tópicos responden a intereses de las partes (objeto del negocio, precio,
plazo, tipo de contrato, garantía, mecanismo de resolución de conflictos, entre otros). La regla de oro es
comenzar la conversación por los intereses comunes, luego por los diferentes y finalmente por los opuestos a
fin de ampliar el campo comunicacional, establecer confianza, empatía y propiciar el avance sobre acuerdos
parciales.
6. Mantenimiento y chequeo del proceso:

El facilitador que lleva el “ritmo” de la reunión debe estar atento al desarrollo de la conversación y del
abordaje de los puntos de la agenda para que la conversación no se desvíe del objetivo; si esto ocurriera
sugerir, a través del lenguaje de la pregunta, rectificar, modificar y seguir la conversación para lograr el
objetivo de la reunión según la agenda.
7. Cierre formal y próximos pasos:

La reunión debe concluir con una breve exposición resumiendo los acuerdos alcanzados y la definición de
los pasos a seguir. Se fijará fecha y lugar de la próxima reunión. Pueden las partes convenir intercambiar las
minutas o notas de la reunión por mail para ir documentando los acuerdos parciales.
8. Evaluación de la reunión:

Esta acción se realiza a posteriori por el facilitador o equipo de facilitación para medir la productividad de la
reunión, verificar si lo previsto se cumplió, si logró sus propios objetivos según su agenda y estrategia
negociadora y en función de esto, preparar la siguiente reunión.

Comunicación no violenta (CNV)

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Capítulo 1. Dar desde el corazón
 CNV: una manera de comunicarnos que nos lleva a dar desde el corazón
Doy a este enfoque el nombre de “Comunicación no violenta”, uso la expresión “no violenta” en el mismo
sentido en que la utilizaba Gandhi al referirse a la compasión que el ser humano expresa de un modo natural
cuando su corazón renuncia a la violencia
Una manera de centrar la atención
 Cuando usamos la CNV para escuchar nuestras necesidades más profundas y las de los otros
percibimos las relaciones bajo una nueva luz.
La CNV nos orienta para reestructurar nuestra forma de expresarnos y de escuchar a los demás. En lugar de
obedecer a reacciones habituales y automáticas, nuestras palabras se convierten en respuestas conscientes
con una base firme en un registro de lo que percibimos, sentimos y deseamos
El proceso de la CNV
Los cuatro componentes de la CNV:
1. Observación
2. Sentimiento
3. Necesidades
4. Petición
En primer lugar observamos lo que ocurre realmente en una situación dada; lo que dicen o hacen los demás:
¿Sirve o no sirve para enriquecer nuestra vida? Después, una vez hecha esta observación, comprobamos
cómo nos sentimos. Y en tercer lugar decimos cuáles de nuestras necesidades guardan relación con los
sentimientos que hemos identificado.
 observo, siento y averiguo qué necesito; qué me hace falta para enriquecer mi vida
El proceso de la CNV
 Actos concretos que observamos que están afectando nuestro bienestar.
 Cómo nos sentimos en relación con lo que observamos.
 Las necesidades, los valores, los deseos, etc., que dan origen a nuestros sentimientos.
 Las acciones concretas que pedimos para enriquecer nuestra vida
Dos partes de la CNV
 Expresión honesta mediante los cuatro componentes
 Recepción empática mediante los cuatro componentes
La Esencia de la CNV está en la conciencia que tenemos de esos cuatro componentes, no en palabras
concretas que intercambiamos.
La aplicación de la CNV en nuestra vida y en el mundo
 Relaciones íntimas
 Familia

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  Escuela
 Organizaciones e instituciones
 Terapia y asesoramiento psicológico
 Negociaciones diplomáticas y comerciales
 Disputas y conflictos de todo tipo
Capítulo 2. La comunicación que bloquea la compasión
Los juicios moralistas
Un tipo de comunicación que aliena de la vida es aquél en el que empleamos juicios moralistas que
presuponen una actitud errónea o malvada por parte de aquellas personas que no actúan de acuerdo con
nuestros valores
 En el mundo de los juicios nuestra preocupación se centra en quién “es” qué.
 El análisis de los otros es en realidad una expresión de nuestras propias necesidades y valores.
Siempre que empleamos este lenguaje, pensamos y nos comunicamos desde la perspectiva de que algo falla.
Centramos nuestra atención en clasificar, analizar y determinar niveles de error más que en lo que
necesitamos (nosotros y los demás) y no conseguimos.
Cuando expresamos nuestros valores y necesidades de esta manera, lo único que conseguimos es potenciar
una actitud defensiva y de resistencia en las mismas personas cuya conducta nos molesta.
 Es importante no confundir los juicios de valor con los juicios moralistas.
Los juicios de valor reflejan nuestras creencias con respecto a cómo podría mejorar la vida. En cuanto a los
juicios moralistas, los hacemos en relación con personas y conductas cuando no concuerdan con nuestros
juicios de valor
 Clasificar y juzgar a las personas promueve la violencia
Las comparaciones
Las comparaciones son una forma de juicio. La comparación bloquea la compasión.
Negación de la responsabilidad
Negamos la responsabilidad de nuestros actos cuando atribuimos su causa a:
 Fuerzas difusas e impersonales: “Limpié mi habitación porque tenía que hacerlo
 Lo que hacen los demás: “Le pegué a mi hijo porque cruzó la calle corriendo”
 Órdenes de la autoridad:
 “Mentí al cliente porque mi jefe me dijo que lo hiciera”
 Presiones de grupo: “Empecé a fumar porque todos mis amigos lo hacían”
 Políticas, normas y reglas institucionales: “Tengo que expulsarte por esta infracción porque es la
política de la escuela”
 Los roles asignados según sexo, posición social o edad: “Me fastidia ir a trabajar, pero tengo que
hacerlo porque soy marido y padre”.
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  Impulsos irrefrenables: “Me superaron las ganas de comer bombones y me los comí”
Podemos reemplazar el lenguaje que implica una falta de opción por el que reconoce una posibilidad de
elección.
Otras formas de comunicación que alienan la vida
La comunicación de nuestros deseos expresados en forma de exigencias constituye una forma de lenguaje
que bloquea la compasión
 Jamás podemos hacer que las personas hagan una determinada cosa
La comunicación que aliena de la vida también se relaciona con el concepto de que ciertas acciones merecen
recompensa mientras que otras merecen castigo. Esta idea, se expresa en la palabra “merecer” como en “Él
merece castigo por lo que hizo.
interesa a todo el mundo que las personas cambien no para evitar el castigo sino porque consideran que el
cambio los beneficia.
 La comunicación que aliena de la vida tiene profundas raíces filosóficas y políticas
 La Comunicación que nos aliena de la vida surge de las sociedades jerárquicas o de dominación y
la sustenta.
Cuanto Más acostumbramos a las personas a pensar en términos de juicios moralistas que implican lo que
está mal o incorrecto, tanto más aprenden a mirar hacia fuera de sí mismos, a las autoridades externas, para
encontrar la definición de lo que constituye lo correcto, lo incorrecto, lo bueno y lo malo.

Capítulo 3. Observar sin evaluar

El primer componente de la CNV implica la separación entre observación y evaluación.
La CNV constituye un lenguaje dinámico que rechaza las generalizaciones estáticas: en lugar de ello, las
evaluaciones deben basarse en observaciones específicas del momento y del contexto.
(buscar cuadro de la pagina 12)
Capítulo 4. Identificar y expresar los sentimientos
el segundo es expresar cómo nos sentimos.
El elevado costo de los sentimientos no expresados
El repertorio de adjetivos que aplicamos a las personas suele ser más amplio que el vocabulario del que
disponemos para describir con claridad nuestros estados de ánimo.
Expresar nuestra vulnerabilidad puede ayudar a resolver conflictos
Los sentimientos versus la ausencia de sentimientos
Distingamos entre lo que sentimos y lo que pensamos o creemos que somos.
En la CNV establecemos una distinción entre palabras que expresan sentimientos reales y palabras que
describen lo que creemos ser
1. Descripción de lo que creemos ser
2. Expresión de sentimientos reales

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  El sentimiento Real que se esconde detrás de mi autoevaluación
También es útil diferenciar las palabras que describen lo que creemos que hacen las personas que nos rodean
y aquellas que describen sentimientos reales
Elaboración de un vocabulario para los sentimientos
Cuando expresamos nuestros sentimientos, usemos palabras que hacen referencia a emociones específicas
en lugar de utilizar palabras vagas o de sentido general
Capítulo 5. Asumir la responsabilidad de nuestros sentimientos
Cuatro opciones para recibir un mensaje negativo
El tercer componente de la CNV implica el reconocimiento del origen de nuestros sentimientos. Nuestros
sentimientos son el resultado de cómo elegimos tomarnos lo que dicen y hacen los demás, y también de
nuestras necesidades y expectativas particulares en ese momento
Cuatro opciones para recibir un mensaje negativo:
1. Culparnos.
2. Culpar a los otros.
3. Percibir nuestros propios sentimientos y necesidades.
4. Percibir los sentimientos y necesidades de los otros
El mecanismo básico para motivar a alguien a través de la culpa consiste básicamente en atribuirle la
responsabilidad de tus propios sentimientos.
algunas expresiones de uso común que tienden a enmascarar la responsabilidad por nuestros propios
sentimientos
 Expresiones de carácter impersonal “Este tipo de cosas me saca de quicio”
 Afirmaciones en las que sólo se hace referencia a lo que hacen los demás
Las necesidades que están en la raíz de nuestros sentimientos
Los juicios que hacemos sobre otras personas son expresiones alienadas de nuestras propias necesidades
insatisfechas.
Todos los juicios, críticas y diagnósticos que emitimos, así como las interpretaciones que hacemos de los
demás, son expresiones de nuestras propias necesidades.
Siempre que manifestamos nuestras necesidades de una manera indirecta y nos valemos de evaluaciones,
interpretaciones e imágenes, lo más probable es que los demás perciban críticas en nuestras palabras y que,
por lo tanto, se defiendan. No se nos ha educado para pensar en cuáles son nuestras necesidades. Nos hemos
acostumbrado a creer que son los demás quienes se equivocan cuando no satisfacemos nuestras necesidades
El Dolor de expresar nuestras necesidades frente al dolor de no expresarlas
 Si no valoramos nuestras necesidades el posible que los otros tampoco lo hagan
Pasar de ser esclavos de nuestras emociones a liberarnos de ellas expresándolas. A lo largo de nuestra
evolución hacia un estado de liberación emocional, la mayoría de nosotros pasamos por tres etapas en
nuestra forma de relacionarnos con los demás.
 Primera etapa. Esclavitud emocional: nos percibimos responsables de los sentimientos ajenos
83
  Etapa 1: En esta etapa, a la que nos referiremos como esclavitud emocional, nos consideramos
responsables de los sentimientos de los demás.
Se trata de una actitud que nos lleva a ver a las personas que nos son más próximas como una verdadera
carga.
Segunda etapa. Antipática: nos sentimos enojados; no queremos ser responsables de los sentimientos ajenos.
 Etapa 2. En esta etapa nos damos cuenta del elevado costo que acarrea asumir la responsabilidad de
los sentimientos de los demás e intentar adaptarnos a ellos a costa nuestra. Tenemos claridad de
aquello sobre lo que no tenemos responsabilidad pero todavía no hemos aprendido cómo ser
responsables ante los demás de una forma que no nos esclavice emocionalmente.
Tercera etapa. Liberación emocional: nos responsabilizamos de nuestras intenciones y acciones.
 Etapa 3. En la tercera etapa, llamada “liberación emocional”, respondemos a las necesidades de los
demás con compasión Aceptamos la plena responsabilidad de nuestras intenciones y nuestras
acciones, pero no nos hacemos responsables de los sentimientos de los demás. Una vez alcanzada
esta etapa, ya tenemos el pleno convencimiento de que no llegaremos nunca a satisfacer nuestras
necesidades a costa de los demás. La liberación emocional implica expresar claramente cuáles son
nuestras necesidades, tomando también en cuenta la satisfacción de las necesidades de los demás. La
CNV está concebida como un soporte en el que apoyarnos una vez alcanzado este nivel.

Capítulo 6. Lo que pedimos a los demás para enriquecer nuestra vida

se ocupa de lo que nos gustaría pedir a los demás para enriquecer nuestra vida. Cuando Nuestras necesidades
se encuentran insatisfechas, nos atenemos a la expresión de lo que observamos, sentimos y necesitamos con
una petición específica: acciones que puedan satisfacer nuestras necesidades ¿Cómo expresaremos lo que
queremos pedir para conseguir que los demás respondan a nuestras necesidades de una manera compasiva?
El uso del lenguaje de acción positiva
Expresamos lo que pedimos, no lo que no pedimos
 Las peticiones en un lenguaje de acción claro, positivo, concreto, revelan lo que verdaderamente
queremos
A menudo usamos un lenguaje vago y abstracto para indicar cómo querríamos que una persona se sintiera o
fuera, sin referirnos a la acción concreta que esperamos de ella para que logre alcanzar ese estado
Nos deprimimos si no conseguimos lo que queremos, y no lo conseguimos porque Nunca nos han enseñado
a obtener lo que queremos
Hagamos nuestras peticiones conscientemente
Cuando sólo expresamos nuestros sentimientos quizás a nuestro interlocutor no le resulte claro lo que
esperamos que haga. A menudo no somos conscientes de lo que pedimos
Lo que ocurre con mayor frecuencia es que ni siquiera nosotros sabemos muy bien qué pedimos. Hablamos
sin prestar demasiada atención al curso del diálogo.
La situación inversa también es problemática; es decir, cuando las personas manifiestan que quieren sin
decir primero qué sentimientos y necesidades hay detrás de su petición.
Solicitemos la confirmación de nuestras palabras

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Para asegurarnos de que el mensaje que enviamos sea el que se recibe, pidámosle al que lo recibe que lo
confirme. Agradezcamos a nuestro interlocutor cuando nos confirma el mensaje que recibió. Brindémosle
empatía a quien no desea confirmar nuestro mensaje.
Como sabemos muy bien, el mensaje que emitimos no siempre es el que se recibe.
Para ello lo mejor será pedirle claramente una respuesta a la otra persona para saber cómo entendió nuestras
palabras y poder corregir cualquier interpretación incorrecta
Pidamos sinceridad
Después de expresarnos abiertamente y mostrarnos vulnerables, a menudo Queremos saber
a) Lo que el otro está sintiendo.
b) Lo que el otro está pensando.
c) Si el otro está dispuesto a hacer lo que le hemos recomendado

La sinceridad a la que aspiramos toma una de estas tres direcciones

Saber qué sentimientos han estimulado nuestras palabras y qué razones se esconden detrás de ellos
Cuando no especificamos qué opiniones queremos conocer, lo más probable es que la otra persona nos
responda con todo lujo de detalles, pero sobre cosas diferentes de las que estamos esperando.
A veces nos gustaría saber si la otra persona está dispuesta a hacer determinadas cosas que le hemos
recomendado
Las peticiones a un grupo
Cuando nos dirigimos a un grupo sin saber con claridad qué respuestas esperamos, lo más probable es que se
produzcan discusiones improductivas
Las peticiones versus las exigencias
Cuando Una persona percibe que le están exigiendo algo, solo ve dos opciones: someterse o rebelarse
Las peticiones se interpretan como exigencias cuando quienes las reciben temen ser objeto de
recriminaciones o castigos si no acceden a satisfacerlas. En Cualquiera de los dos casos, advertirá una
actitud coercitiva en la persona que le pide algo y disminuirá su capacidad de responder a dicha petición de
manera compasiva.
Cuanto más hayamos culpado, castigado o intentado hacer sentir culpables a los demás en el pasado cuando
no respondieron a nuestras peticiones, más probablemente oirán las peticiones que hoy les hagamos como
exigencias.
En la medida en que las personas con las que nos relacionamos hayan sido culpadas, castigadas o incitadas a
sentirse culpables por no haber hecho lo que los demás le pedían, es probable que trasladen esa carga
emotiva a las relaciones que mantienen con nosotros y que digan una exigencia en cualquier petición que les
hagamos.
Cómo determinar si es una exigencia o una petición: el interlocutor si no se cumple con la petición.
Analicemos dos variantes de una situación. Jack le dice a su amiga Jane: “Me siento solo y me gustaría que
pasaras la tarde conmigo” ¿Se trata de una petición o de una exigencia? La respuesta es que no lo sabremos
hasta que veamos cómo trata Jack a Jane si ella no responde a sus deseos. Supongamos que la joven le
85
responde: “Mira, Jack, estoy muy cansada. Si quieres compañía, ¿Qué te parece si se lo pides a otra
persona?” Si Jack responde: “¡Tan egoísta como siempre!”, quedará demostrado que se trataba de una
exigencia. En lugar de conectarse empáticamente con su amiga y reconocer su necesidad de descansar, le
echa la culpa.
 Es una exigencia si nuestro interlocutor nos critica o juzga.
Cuanto más nos empeñemos en interpretar una negativa de otra persona como un rechazo, más probable será
que nuestras peticiones se reciban como exigencias, lo cual conduce a una profecía autorrealizada, porque
cuanto más tiendan los demás a percibir una exigencia en nuestras palabras cuando les pedimos algo, menos
satisfacción encontrarán en nuestra compañía
 Es una exigencia si nuestro interlocutor intenta que nos sintamos culpable
 Es una petición si nuestro interlocutor muestra empatía con respecto a nuestras necesidades
La mejor manera de indicar a otra persona que le estamos pidiendo algo, y no exigiéndoselo, consiste en
ponernos en su lugar si no accede a hacer lo que le pedimos
Aclaremos nuestro objetivo cuando pedimos algo
Expresar una auténtica petición también requiere que tengamos conciencia de cuál es nuestro objetivo
Al ponerle etiquetas a las personas, actuamos con ellas de una manera que contribuye a potenciar la
conducta que pretendemos evitar, y que vemos entonces como una confirmación de nuestro primer
diagnóstico
Capítulo 7. La recepción empática
Las dos partes de la CNV
 Expresarse con sinceridad.
 Recibir con empatía
Escuchar lo que observan, sienten y necesitan los demás y lo que nos piden.
La presencia: no nos limitemos a hacer algo, estemos presentes

Esta presencia que requiere la empatía no es fácil de mantener. “La capacidad de prestar atención a la
persona que sufre es muy rara y difícil; es casi un milagro; es un milagro –afirma la escritora francesa
Simone Weil-. Es una capacidad que casi ninguno de los que creen tenerla tiene en realidad”. La empatía, en
cambio, requiere centrar toda la atención en el mensaje que nos transmite la otra persona.
 Preguntar antes de tranquilizar u ofrecer consejo
 La comprensión intelectual bloquea la empatía
Cuando creemos que tenemos que “arreglar las cosas” para que los demás Se sientan mejor, dejamos de
estar presentes.
El elemento clave de la empatía es la presencia. Esta calidad de presencia es la que distingue la empatía de
una comprensión intelectual o de compadecerse ante lo que le ocurre a otra persona.
Escuchemos los sentimientos y las necesidades de los demás
Al margen de lo que los otros digan, sólo escuchamos lo que están:

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a) Observando
b) Sintiendo
c) Necesitando
d) Pidiendo

Parafraseo
Para confirmar si entendimos bien lo que quiere transmitirnos la otra persona, es útil repetirlo en nuestros
términos Si al parafrasear lo que nos dijo resulta que nos equivocamos, nuestro interlocutor tiene la
oportunidad de corregirnos. Otra de las ventajas de ofrecerle nuestra versión de lo que entendimos en
brindar a la otra persona la oportunidad de profundizar en lo que nos ha dicho.
Las preguntas pueden centrarse en las cuestiones siguientes:
 Lo que los otros están observando
 Lo que los otros están sintiendo y las necesidades que dan origen a sus sentimientos
Parafraseamos Sólo cuando ayude a aumentar la comprensión y la compasióLo que los otros están pidiendo.
Cuando parafraseamos lo que nos dijo nuestro interlocutor es muy importante el tono de voz que usemos.
Detrás de un mensaje intimidante se esconden personas que nos están pidiendo la satisfacción de sus
necesidades.
Detrás de todas las palabras que hemos permitido que nos intimiden no hay más que seres humanos con
necesidades insatisfechas que nos piden que contribuyamos a su bienestar. El parafraseo ahorra tiempo
Mantener la empatía
Recomiendo que demos a los demás la oportunidad de expresarse plenamente antes de centrarnos en buscar
soluciones o satisfacer sus peticiones.
Por otra parte, la comunicación inicial suele ser como la punta de un iceberg, y a menudo tiene debajo todo
un cúmulo de sentimientos relacionados, por lo general mucho más poderosos, y que aún no se han
expresado. Al mantener nuestra atención centrada en lo que les ocurre a los demás, les ofrecemos la
oportunidad de explorar su interior y expresarse plenamente. Si desviamos la atención con excesiva rapidez
hacia lo que nos piden o hacia nuestro deseo de expresarnos podríamos interrumpir este proceso
Comprobamos que el otro ha recibido la empatía necesaria cuando:
a) Percibimos que la tensión se libera o
b) Se produce un silencio
¿Cómo sabemos si hemos empatizado adecuadamente con otra persona? En primer lugar sensación de
alivio. Otra señal, más evidente aún, es que la persona calla
 Cuando el dolor nos impide conectarnos empáticamente con los demás
Si nos volvemos competentes en practicar la empatía con nosotros mismos, Sentiremos a los pocos segundos
una liberación de energía que nos permitirá estar presentes con la otra persona El tercer recurso que nos
queda será retirarnos físicamente de la situación conflictiva. De esa forma nos concedemos un respiro y la
oportunidad de recuperar la empatía

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Capítulo 8. El poder de la empatía
La empatía sanadora
 La empatía nos permite “percibir (nuestro) mundo de una manera nueva y seguir adelante.
Carl Rogers describió el efecto de la empatía en las personas que la reciben. “Cuando […] Alguien te
escuche realmente sin juzgarte, sin tratar de responsabilizarse de ti ni querer cambiarte, sientes algo
maravilloso
La empatía y la capacidad de ser vulnerables
Cuanto más empaticemos con los otros, tantos más seguros nos sentiremos
Usar la empatía para neutralizar el peligro.
La capacidad de brindar empatía a las personas que se encuentran en situaciones estresantes puede
neutralizar la violencia potencial.
 Empaticemos en lugar de decir “pero” frente a alguien que está enojado.
 Cuando Intentamos escuchar sus sentimientos y necesidades, ya no percibimos al otro como un
monstruo.

La empatía ante un ¡No!

Como tendemos a interpretar como un rechazo el hecho de que alguien nos diga “no” o “no quiero” cuando
le pedimos algo, es importante que cuando esto nos sucede podamos practicar la empatía.
La empatía para reanimar una conversación sin vida
Las conversaciones agotan su vitalidad cuando nos desconectamos de los sentimientos y necesidades que
generan las palabras de la persona que habla y de las peticiones asociadas a dichas necesidades. Nuestra
intención al interrumpir no es reclamar un espacio para nuestra expresión, sino ayudar a la persona que habla
a conectarse con la energía vital que se esconde detrás de lo que dice
Lo conseguimos al intentar establecer contacto con lo que probablemente sean sus sentimientos y
necesidades La gente no se da cuenta de que necesita empatía, y tampoco entiende que es más probable que
la reciba al expresar sus sentimientos y necesidades actuales que contando injusticias y penas del pasado.
Otra manera de animar una conversación consiste en expresar abiertamente nuestro deseo de una mayor
conexión y pedir la información que nos pueda ayudar a establecerla
La empatía con el silencio
En tales ocasiones es fácil proyectar nuestros peores temores en la falta de respuesta y olvidarnos de
conectarnos con los sentimientos y necesidades que los demás expresan a través del silencio.
Capítulo 9. La Conexión con uno mismo a través de la compasión
Si somos interiormente violentos para con nosotros mismos, es difícil que seamos realmente compasivos con
los demás.
Recordemos lo especial que somos
Un área importante en donde esta violencia puede ser reemplazada por la compasión es nuestra permanente
evaluación de nosotros mismos

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  Usamos la CNV para autoevaluarnos de Maneras que promuevan el crecimiento y no el rencor hacia
uno mismo
 Evite utilizar el “debería” con usted mismo.
Cuando la usamos con nosotros mismos, la mayoría de las veces nos resistimos a aprender, puesto que la
expresión implica que no hay otra opción. Cuando los seres humanos escuchamos una exigencia, sea del tipo
que fuere, solemos resistirla porque amenaza nuestra autonomía, nuestra profunda necesidad de elegir. Y si
cedemos y nos sometemos a estas exigencias, nuestros actos surgen de una energía que está desprovista de
esa alegría que surge cuando contribuimos a la vida.
Traducción de los juicios sobre uno mismo y de exigencias internas
Los juicios sobre nosotros mismos, al igual que todos los juicios, son la trágica expresión de necesidades no
satisfechas.
El desafío que nos presenta, entonces, cuando hacemos algo que no enriquece nuestra vida, es el de
evaluarnos a cada momento de una manera que nos inspire a cambiar:
1. La dirección hacia la cual nos gustaría dirigirnos y
2. A partir de la autocompasión y del respeto para con nosotros mismos y no del odio, la culpa o la
vergüenza.
El duelo en la CNV
En la CNV, el duelo consiste en el proceso de conectarnos plenamente con las necesidades no satisfechas y
los sentimientos que se generan cuando reconocemos que distamos de ser perfectos
Perdonarnos
El perdón a nosotros mismos en la CNV: la conexión con la necesidad que tratábamos de cubrir cuando
hicimos lo que ahora lamentamos haber hecho. El paso siguiente en el proceso de duelo por lo que hicimos
es perdonarnos Si Nos escuchamos con empatía, lograremos conectarnos con la necesidad subyacente. El
perdonarnos se produce cuando establecemos esta conexión empática
Un aspecto importante de la autocompasión consiste en sostener de una manera empática dos facetas
nuestras: el ser que lamenta una acción pasada y el que llevó a cabo dicha acción.
Cultivar la conciencia de la energía que se encuentra detrás de nuestras acciones
Cuando adquirimos claridad sobre la necesidad que satisfacemos con nuestras acciones, podemos vivirlas
como un juego, aun cuando impliquen mucho trabajo, un desafío o una frustración
 Por dinero
 Por aprobación
 Para escapar al castigo
 Para evitar la vergüenza
 Para evitar el sentimiento de culpa
 Porque es un deber
Capítulo 10. La expresión plena de la ira
Distinguir entre estímulo y causa
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El primer paso para expresar de forma plena nuestra ira a través de la CNV consiste en desvincular a los
demás de cualquier responsabilidad por ella.
Nunca nos enojamos por lo que hizo otra persona. Podemos identificar su conducta como el estímulo, pero
conviene diferenciar con claridad que una cosa es el estímulo y otro muy distinta la causa
Usamos nuestro lenguaje de muy diferentes maneras para convencernos de que si nos sentimos como nos
sentimos es por lo que otros hicieron. El primer paso del proceso para expresar de manera plena nuestra ira
consciente en darnos cuenta de que las cosas que puedan hacer los demás nunca son la causa de cómo nos
sentimos.
La ira surge cuando elegimos la segunda opción; cuando nos enfadamos y buscamos culpables; es decir,
cuando optamos por hacer el papel de Dios y juzgar o culpar a otra persona por haberse equivocado o haber
hecho algo que merece castigo. Aunque es posible que inicialmente no seamos conscientes de ello, la causa
de la ira proviene de nuestra manera de pensar
La ira es el resultado de una manera de pensar que aliena de la vida nos desconecta de nuestras necesidades
La ira siempre encierra algo que es útil para la vida
En lugar de estar de acuerdo o en desacuerdo con la manera de ser de la gente que asesina, viola o contamina
el ambiente, estoy convencido de que servimos mejor a la vida centrando la atención en nuestras
necesidades.
En el núcleo de toda ira existe una necesidad insatisfecha. En consecuencia, la ira siempre podrá convertirse
en algo valioso si la utilizamos como un reloj despertador que nos informa que tenemos una necesidad
insatisfecha y que, si persistimos en nuestra manera de pensar, no es probable que la satisfagamos.
Sin embargo, la ira acapara nuestra energía y la canaliza hacia el castigo de los demás y no hacia la
satisfacción de nuestras necesidades
El estímulo frente a la causa: implicaciones prácticas
 Cuando tomamos conciencia de nuestras necesidades, la furia da lugar a sentimientos útiles para la
vida
Todas las formas de violencia tienen su origen en personas que se engañan a sí Mismas y piensan que su
dolor es provocado por otras personas que, por consiguiente, merecen ser castigadas.
 La violencia surge de la creencia de que los otros nos producen dolor y por lo tanto merecen ser
castigados
 Los juicios a otras personas tienden a funcionar como profecías que se autor realizan
Cuatro pasos para expresar la ira Pasos para expresar la ira:
1. Detenerse. Respirar profundamente
2. Identificar los pensamientos que contienen juicio
3. Conectarse con las propias necesidades
4. Expresar nuestros sentimientos y nuestras necesidades no satisfechas
Antes que nada, ofrecer empatía
Cuanto más empaticemos lo que les lleva a comportarse de una manera que no satisface nuestras
necesidades tanto más probable será que luego nos respondan con empatía

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  Permanecer conscientes de los pensamientos violentos que nos surgen, sin juzgarlos
 Al escuchar los sentimientos y necesidades del otro, reconocemos nuestra común humanidad
 Nuestra necesidad radica en que la otra persona escuche verdaderamente nuestro dolor
Todos estamos acostumbrados a que nos culpen de cosas, y a veces incluso lo aceptamos y acabamos por
odiarnos, lo que no nos impide continuar comportándonos de la misma manera. Cuando advertimos que la
persona con la que hablamos se siente culpada de algo. Tal vez necesitemos moderar el tono, volver atrás y
prestar atención a su dolor durante un tiempo más
Hay que tomase el tiempo necesario
Es Posible que nos sintamos incómodos al desviarnos de conductas que nos son habituales y que, a partir del
condicionamiento que hemos recibido, se nos han vuelto automáticas, pero si queremos vivir de acuerdo con
nuestra escala de valores, entonces estaremos dispuestos a tomarnos el tiempo que haga falta.
Capítulo 11. El uso protector de la fuerza
Cuando el uso de la fuerza es inevitable
Pueden darse situaciones, sin embargo, en que no exista esta oportunidad de dialogar y se imponga el uso de
la fuerza para proteger la vida o los derechos individuales.
Son situaciones en las que puede ser necesario el uso de la fuerza. En tal caso, la CNV nos pide diferenciar
entre los usos protectores y los usos punitivos de la fuerza.
Los pensamientos que hay detrás del uso de la fuerza
 La intención sobre la que se basa el uso protector de la fuerza es sólo proteger, y no castigar, culpar o
condenar
La intención del uso protector de la fuerza es la de impedir daños o injusticias. La intención del uso punitivo
de la fuerza es que la gente sufra las consecuencias de su mal proceder.
Cuando ejercemos el uso protector de la fuerza nos centramos en la vida o En los derechos que deseamos
proteger sin juzgar a la persona ni su conducta.
El uso protector de la fuerza se basa en el supuesto de que hay personas que se comportan de una forma que
puede resultar perjudicial para ellas o para los demás debido a la ignorancia.
La ignorancia presupone:
a) No tener conciencia de las consecuencias de nuestras acciones
b) b) Ser incapaces de ver cómo satisfacer nuestras necesidades sin perjudicar a los demás
c) Creer que tenemos “derecho” a castigar o herir a otras personas porque “se lo merecen”.
d) tener alguna idea delirante, como por ejemplo que “una voz” nos ordenó que matemos a una
persona.
El “correctivo” que les aplicamos se administra a través de una acción punitiva a fin de que:
1. Sufran y vean el error de su proceder.
2. Se arrepientan.
3. Cambien.

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Tipos de fuerza punitiva
Los castigos físicos, como las palizas, constituyen uno de los usos punitivos de la fuerza. Hay otros usos de
la fuerza, además del físico, que pueden considerarse punitivos. Uno consiste en culpar a otra persona con el
propósito de desacreditarla. Otro tipo de fuerza punitiva consiste en retirar alguna concesión, como reducir
la asignación económica
Son Tipos de castigo que, al acarrear una falta de consideración o de respeto, se convierten en amenazas
muy poderosas
El precio del castigo
Cuando Accedemos a hacer algo con el único propósito de evitar el castigo, apartamos la atención del valor
que tiene la acción en sí misma. Siempre que se recurre a la fuerza punitiva, se deteriora la autoestima.
Por otra parte, como sabemos todos, el castigo también se cobre un precio en la buena voluntad. Si los
demás nos consideran administradores de castigo, difícilmente responderán de un modo compasivo a
nuestras necesidades
 Cuando tememos al castigo nos centramos en las consecuencias y no en nuestros propios valores. El
temor al castigo disminuye la autoestima y la buena voluntad

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