Universidad de las Américas

Proyecto Evaluación de Empresas

Caso Ice - Fili

Nombres: Macarena Cadena, Carlos Cattani y María Angélica Dávila

1. Información general
1.1. Introducción
En 1937 el gobierno soviético fundó la empresa Moshladokombinat N 8, en Moscú.
Fue el primer fabricante industrial de helados a gran escala en Rusia, Anatoliy
Vladimirovich Shamanov ingresó a Moshladokombinat N 8 en 1968, se fue en 1974 y se
reincorporó en 1988 como gerente general.
A finales de 1991, la Unión soviética se disolvió debido a la inestabilidad de la
situación política y económica. Rusia pasó de una economía estatal a una de mercado
abierto, fomentando la empresa libre a través de la privatización y la liberación de precios.
Moshladokombinat N 8 fue privatizada en 1992 como sociedad anónima privada, y tomó
el nombre de “Ice-Fili”
1.2. Análisis de situación y evaluación del entorno
Ice-Fili opera en el sector de producción y comercialización de helados en Rusia.
La industria de helados en Rusia se encontraba enfrentándose a la apertura del mercado,
por lo cual se requerían fuertes inversiones financieras para actualizar la tecnología de
producción, modernizar la infraestructura, desarrollar mejores soluciones de marketing y
empaque y desarrollar redes de distribución, aspectos que debilitaban a la empresa
debido al ingreso de nuevos competidores internacionales. Posteriormente en 1998,
Rusia no cumplió con los pagos de su deuda, por lo que hubo una crisis financiera y la
devaluación del rublo (moneda rusa), por lo cual las empresas se vieron obligadas a
reducir sus importaciones. Para poder analizar la industria de helados en Rusia se realizó
un análisis de las 5 fuerzas de Porter, en el que se han encontrado los siguientes
elementos importantes para comprender la situación de la industria:
Analizando las barreras de entrada, se ha obtenido una calificación promedio de
4,8 sobre 5 (Figura 1). Hemos realizado las siguientes consideraciones:
• Las economías de escala son muy importantes dentro del sector, y Ice-Fili
logra crear economías de escala por lo cual resulta muy atractivo.
• La diferenciación del producto también es muy importante para la industria,
y Ice-Fili tiene a disposición 170 diferentes productos.
• La identificación de marcas resulta ser muy atractivo porque crea lealtad
por parte del público para consumir los productos de una determinada
marca.
• El requerimiento de capital para ser parte de la industria es muy alto, con
inversiones que superan los 5 millones de dólares. Por esta razón,
consideramos que es muy atractivo que Ice-Fili ya sea parte de esta
industria.
• La experiencia obtenida durante los años que una empresa está dentro de
la industria la consideramos como muy importante, ya que se conoce lo que
los consumidores buscan en los productos y las empresas con mayor
experiencia pueden identificar los cambios que existan en la industria de
una manera más rápida.

(Figura 1: Análisis Porter – Barreras de entrada)

Con las barreras de salida (Figura 2) se han encontrado los siguientes hallazgos:
• La especialización de activos la hemos considerado como neutral, ya que
para realizar helados no se requiere maquinaria especializada. Sin
embargo, al crear helados de forma masiva, se necesita maquinaria que
permita reducir los tiempos de fabricación por helado, permitiendo crear
economías de escala.
 • El costo de salida lo consideramos como medio-alto debido a las
liquidaciones de los empleados en caso de que cierre la empresa, y el
desmantelamiento de la maquinaria.

(Figura 2: Análisis Porter – Barreras de salida)

Para la rivalidad entre competidores (Figura 3) se logró determinar lo siguiente:

• Existe una gran cantidad de competidores, por lo que resulta poco atractivo
para la industria.
• La industria registra un rápido crecimiento en los últimos años, por tanto,
se considera como un punto muy atractivo de la industria.
• En la industria existen varios costos fijos dentro de las empresas, por lo que
resulta poco atractivo en la industria.
• Los productos que se ofrecen dentro de la industria pueden llegar a tener
muchas características, lo cual resulta muy atractivo para la industria.
• La capacidad de crecimiento dentro de la industria de los competidores
actuales resulta ser poco atractivo debido al alto crecimiento que han tenido
las empresas internacionales, y el constante crecimiento de las empresas
regionales.
• La diversidad de los competidores que está presente en la industria es alta,
por lo que no es atractivo para la industria.

(Figura 3: Análisis Porter – Rivalidad entre competidores)

Para la capacidad de negociación (Figura 4) de los compradores se ha logrado

identificar lo siguiente:
 • Existe un alto número de clientes potenciales en la industria, por lo que
resulta muy atractivo.
• Existen una cierta cantidad de productos sustitutos, por lo que
consideramos neutral para la industria.
• El costo de migración de compradores resulta nada atractivo debido a que
existen mucha competencia con precios similares.
• La influencia de la calidad es importante para la industria, por lo que hemos
considerado que es un factor atractivo para la industria.

(Figura 4: Análisis Porter – Capacidad de negociación de compradores)

Las conclusiones del análisis de la capacidad de negociación de los proveedores

(Figura 5) son las siguientes:
• Existe una alta cantidad de proveedores, por lo que resulta muy atractivo
para la industria.
• Existen varios productos que podrían considerarse como sustitutos para
los proveedores, con lo cual deriva en que sea un punto muy atractivo para
la industria.
• Gracias a la gran cantidad de proveedores que hay en la industria, el costo
de migración de proveedores resulta bajo, por lo cual se considera como
atractivo para la industria.
• La capacidad que tienen los proveedores de convertirse en competencia
es baja, por lo que es un punto muy atractivo dentro de la industria.
• Los precios de los productos que ofrecen los proveedores son neutros, por
lo cual este punto recibe la misma consideración para la industria.
• La contribución de la calidad del producto que ofrece la materia prima de
los proveedores es muy importante, por lo que no resulta atractivo este
punto para la industria.
 • Para los proveedores, esta industria resulta importante, por lo que este
punto se considera como atractivo para la industria.

(Figura 5: Análisis Porter – Capacidad de negociación de proveedores)

Una vez analizadas las 5 fuerzas de Porter, se ha obtenido una calificación

promedio de 2.8 (Figura 6), lo cual indica que la industria resulta ser neutral.

(Figura 6: Análisis Porter – Análisis total de la industria)

2. Plan estratégico
2.1. Estrategias
En base a la indagación realizada del entorno se plantea la siguiente matriz FODA
en la cual se detallan las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la industria y de la empresa, realizando el debido cruce de variables el cual nos
permite establecer algunas estrategias posibles para el desarrollo de la empresa.
A continuación, se presenta el análisis antes mencionado (Figura 7):
 (Figura 7: Matriz de estrategias FODA)

Adicionalmente se realiza un mapa de percepción, el cual permite efectuar una

relación entre dos variables que se consideran relevantes para la situación del mercado,
por lo cual se decide realizar este cruce con las siguientes variables:
• Disponibilidad (eje de las x), ya que se considera un factor relevante que el
producto se encuentre a la vista y alcance de todo tipo de consumidor, tomando
en cuenta que la decisión de compra es en su mayoría un consumo impulsivo.
• Posicionamiento de las empresas (eje de las y) debido a que el posicionamiento
de la empresa analizada se veía amenazada por la creciente participación de las
empresas competidoras en el mercado.
Las empresas de la competencia que se han tomado en cuenta son: Nestlé,
Baskin Robbins; frente a la empresa analizada en este estudio Ice Fili.
A continuación, se presenta el mapa antes mencionado (Figura 8):

(Figura 8: Mapa perceptual)

 Como resultado obtenemos que en el factor disponibilidad Baskin Robbins cuenta
con baja participación a diferencia de Nestlé y Ice Fili, puesto que se encuentran al
alcance de cualquier consumidor. En cuento al posicionamiento podemos observar que
Nestlé y Baskin Robbins están ganando mercado rápidamente, por lo cual el buen
posicionamiento que actualmente mantiene Ice Fili se vea amenazado. Por lo cual se
puede concluir que su posicionamiento no es sostenible en el tiempo. En base a lo
mencionado las estrategias propuestas por este mapa son las siguientes:
• Estrategia 1: Crear un canal de distribución propio para poder ser más
competitivo con Nestlé mediante la diferenciación de productos.
• Estrategia 2: Reforzar el posicionamiento de la marca mediante campañas de
marketing para poder competir con las empresas internacionales fuertes y mejorar
su posicionamiento.

En vista de que la matriz FODA y el mapa perceptual arrojan varias estrategias y los
recursos de la empresa son limitados, es importante tomar una decisión sobre cuales
estrategias ejercer, basándose en los cambios que se desean para la empresa.

2.2. Objetivos

Para saber cuáles de las estrategias aplicar, es importante establecer claramente

los objetivos de la empresa, para así escoger estrategias que se adapten a dichos
objetivos, tomando en cuenta la limitación de recursos.
• Objetivo 1: Aumentar en un 4% el ingreso por ventas a partir del año 2005,
mediante la aplicación de campañas de marketing para fidelizar a los clientes.
• Objetivo 2: Incrementar en un 4% los canales de distribución para incursionar en
nuevas ciudades en los siguientes 4 años.
• Objetivo 3: Mantener y promocionar la calidad de los productos para poder
incrementar precio (en 2 rublos) en los siguientes 5 años acorde a la percepción
del cliente.
• Objetivo 4: Establecer una política de días de cobro a clientes y días de pago a
proveedores, para el siguiente año, con el fin de estabilizar los indicadores para
tener un mayor del efectivo.
•
2.3. Elección de la estrategia

En vista de los objetivos fijados para la empresa, se ha decidido emplear tres

estrategias, planificadas de la siguiente manera:
 • Invertir anualmente el 5% de las ventas en campañas de marketing con el
fin de generar un sentimiento nacionalista, al promover la marca como un
producto histórico en el país de alta calidad.
• Hacer convenios con las empresas nacionales que brindan el servicio de
distribución de los productos para abarcar ciudades en donde el producto
no está presente, sin descuidar el mercado actual.
• Incrementar el precio de los helados que permitan su percepción en el
mercado como un producto premium con un alto nivel de diferenciación.
• Implementar una comisión del 4% a los vendedores que cobren hasta los
21 días, con el fin de mantener una política de cobro a clientes de 21 días,
y establecer convenios con los proveedores para mantener una política de
pago a proveedores de 30 días, con el fin de disponer mayor liquidez.

2.4. Presupuesto

Habiendo decidido las estrategias, se realizó proyecciones para los siguiente 5

años (2002 – 2006), con el fin de observar el comportamiento esperado de la empresa
al aplicar las estrategias.
Las proyecciones obtenidas se presentan a continuación (Figuras 9 y 10):

(Figura 9: Proyección Estado de Resultados)

 (Figura 10: Proyección Balance General)

Por medio de la inversión realizada en campañas de marketing que se aplican

desde el primer año se puede observar una estabilización en ventas los dos primeros
años, y un incremento paulatino a partir del tercer año, alcanzando a finales del cuarto
año alcanza un 4% de crecimiento, Con lo mencionado, se logra el cumplimiento del
primer objetivo establecido, puesto que se obtiene resultados favorables debido a la
aplicación de las estrategias planteadas previamente. Es importante resaltar que para
realizar la inversión requerida de marketing se asume una deuda de $2.000 al 8%,
pagadera dentro de los siguientes 5 años, para el cálculo de los intereses se realiza por
medio de una tabla de amortización francesa (Figura 11).

(Figura 11: Tabla de amortización)

 En base a la aplicación de la política de cobro se genera un gasto por comisión
como incentivo para los vendedores, el cual empieza a aplicarse a partir del primer año,
obteniendo así el cumplimiento del cuarto objetivo establecido en el segundo año.
Adicionalmente se establece el convenio con los proveedores desde el primer año,
acortando así el tiempo de pago de 30 días, logrando alcanzar el objetivo planteado
anteriormente.
Para efectuar el cálculo del inventario se realiza en base al promedio de la razón
de rotación de inventario de los últimos seis años, de la misma manera para los otros
activos y otros activos circulantes se toma el promedio histórico respectivamente.
En vista del excedente de efectivo que presenta la empresa se decide realizar una
inversión a corto plazo de $3.500 anuales desde el primer año, tomando en cuenta que
un bono en Rusia rinde un 7,65%, estos rendimientos se ven reflejados en el estado de
resultados como ingresos financieros.

Referencias:

Harvard Business School. (2005, Septiembre 1). Case 9-703-516: Ice - Fili, Inc.
Investing.com. (2020, Octubre 13). Rentabilidad del bono Rusia 10 años. Retrieved from
https://es.investing.com/rates-bonds/russia-10-year-bond-yield