Integrantes:
Mendoza Rojas Anderson
Ortiz Millones Lucero
CASO DE ESTUDIO ZARA: TI PARA UNA MODA CAMBIANTE
Realidad Problemática
El uso de las tecnologías de información no es innovador puesto que se
conserva un sistema casi obsoleto, así mismo Zara no ha evaluado el impacto
económico que genera el uso de herramientas de TI desfasadas. Las
operaciones en Zara habían funcionado igual durante más de 10 años, viendo
a la innovación tecnológica como una amenaza en vez de oportunidad de
mejora. Por otro lado, Zara en una empresa que forma parte del grupo Inditex
creada en el año 1975 y hoy cuenta con 1671 tiendas repartidas por todo el
mundo.
Por otro lado, se cuentan los siguientes problemas:
• Zara no contaba con un Director General de Informática.
• Zara continúo operando por más de una década el DOS sin embargo les
resultaba efectiva y estable.
I. Identifique los procesos empresariales que se evidencian en el caso
ZARA.
1. Creación de la Empresa
En 1963 iniciaron con la instalación de una fábrica de ropas. Al pasar de
los años identificaron que debía existir una relación más cercana entre la
demanda así determinar a sus consumidores meta y el ofertante en
cuanto a los temas de distribución minorista y manufacturación. Es así
que Zara es fundada por Amancio Ortega (La Coruña –España en
1975).
2. Empleo de Insumos
Zara a traves de Inditex produce en sus propias fábricas el 60% de sus
productos. Los tejidos proceden de España, Lejano Oriente, India y
Marruecos. Se cortan y tintan en la factoría de la Compañía y se envían
a coser a talleres de la zona.
3. Actividades de Promoción
• Carente o mínima inversión en mercadotecnia, 0,3%
aproximadamente de sus ingresos anuales. A diferencia de sus
competidores multinacionales como H&M, Gap, y Benetton que
invertían entre el 3% y el 4%.
• Publicidad centrada solo en dos casos, el primero en el lanzamiento
de 2 ventas al año y el segundo relacionado a la apertura de una
tienda nueva.
• Zara no vendía por internet por dos razones a) Los CD no estaban
configurados para realizar dichas operaciones y b) Incertidumbre
existente por la devolución alta de productos, a diferencia de las
devoluciones en tienda.
Por otro lado, Zara enfatizaba su promoción en sus locales de venta.
Presentándose las siguientes situaciones:
• Puntos de venta localizados en principales distritos de las ciudades.
• Infraestructura, distribución y diseño de los locales de venta eran
cambiados con frecuencia, con una tienda piloto para realizar todas
las pruebas para cada nueva configuración a crear.
• Brindaba una experiencia a los clientes: a) Exhibición con corta de
productos b) Incitaba a la visita frecuente del establecimiento por los
nuevos estilos de productos y c) Productos de corto uso.
4. Actividades de Distribución
Zara estableció 3 procesos cíclicos: a) Orden/ Pedido, b) Suministro y c)
Diseño y manufactura.
a) Orden
• Cada división de tienda hacia su pedido dos veces por semana.
• La orden incluía reposición de productos y solicitud inicial de
artículos nuevos.
• Los gerentes de tienda determinaban la cantidad de mercadería a
reponer y lo hacían de forma visual.
• Para su realización se utilizaba los computadores de mano DELL.
b) Suministro
• Unidad de existencia, combinación de prenda, más tela, más
color, más talla (SKU).
• Se buscaba lograr un equilibrio entre la oferta y la demanda, en
caso contrario se debería establecer prioridades entre las tiendas.
• Las entregas llegaban a la tienda uno o dos días después de
hacer el pedido.
• Las prendas no permanecían mucho tiempo en los centros de
distribución, la meta era producir y entregar lo necesario.
• Las tiendas no contaban con almacén.
• Se realizaba pedido 2 veces por semana.
c) Diseño y Manufactura
• Nuevos diseños al inicio de cada temporada otoño- invierno y
primavera – verano.
• La variedad y la introducción de 11 mil nuevos artículos, es una
ventaja frente a sus competidores los cuales promedian entre 2
mil y 4 mil.
• Propietario de un grupo de fábricas enfocado en el teñido y el
corte de tela.
• Las operaciones de manufactura permitían la introducción de
nuevos artículos.
• Procesos rápidos, el cual permitía que Zara respondiera a los
gustos cambiantes e impredecibles de sus clientes.
5. Actividades de Ventas
Los POS que se usaban en las tiendas no habían sido actualizados por
más de una década y aún mantenía el sistema operativo DOS.
El POS debía utilizar un modem al final del día para transmitir
información detallada de las ventas, es decir, por lotes. No estaban
conectados entre sí por ninguna red.
Esta área se encargaba de hacer coincidir la oferta de prendas
terminadas con la demanda de las tiendas.
En su CD, para el etiquetado de las prendas, se utilizaba el código de
barras para ubicar producto terminado y de materiales en tiempo real, a
lo largo de toda la línea de bandas transportadoras.
6. Actividades de Post-ventas
En 2015, la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID, por
sus siglas en inglés), que desarrolló Zara en los últimos años para
perfeccionar la gestión de las prendas en sus tiendas, ha extendido su
presencia a más establecimientos y mercados de la marca. Otros
proyectos que hemos empezado a ensayar e instalar son las cajas
rápidas de pago y los probadores interactivos. En ambos casos se trata
de sistemas desarrollados a medida de nuestras tiendas, con el objetivo
de ofrecer un mejor servicio a nuestros clientes en el punto de venta y
de enriquecer la experiencia de compra.
Por otra parte, y para mejorar este diálogo con los clientes, Inditex
mantiene programas de formación continua para sus empleados de
tienda centrados en la atención al consumidor. En ellos se designa a
personas concretas de los equipos como responsables de evaluar y
mejorar las relaciones con el cliente.
II. Analice el proceso de la cadena de abastecimiento y contraste con la
información actualizada en tiempos de Covid.
2.1 Logística de Entrada
Zara produce en sus propias fábricas el 60%. Los tejidos proceden de
España, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y tintan en la
factoría “último grito” de la Compañía y se envían a coser a talleres de la
zona. Esta combinación de información compartida en tiempo real y
medios de producción internos significa que Zara opera casi sin “stocks”
y, a pesar de ello, puede enviar nuevos diseños a las tiendas dos veces
por semana frente al promedio de seis semanas que necesitan sus
competidores.
2.2 Compras
Inditex a través de Comditel se encarga de la compra, distribución y
patronaje para todas las cadenas del grupo y así logra grandes
economías de escala. Compra mediante subsidiaria (Comditel) de
materias primas a más de 200 proveedores, que sirven el producto con
gran rapidez (1 semana). Compra de tejido sin teñir que facilita la
actualización a lo largo de la temporada. Incremento en el
aprovisionamiento desde Oriente Medio (especialmente China).
2.3 Fabricación
El proceso de fabricación de Zara se basó al uso de aplicaciones
simples para planear la producción.
Eran los gerentes de fábrica que determinaban las cantidades y fechas
límites de todas las solicitudes.
Para el corte de telas se utilizaba computadoras en las que estaban
configuradas con patrones de corte y podían cortar hasta 100 capas de
telas. Luego se enviaba a talleres de costura externo para su
finalización.
2.4 Centro de Distribución - Transporte
Los CD se apoyaban en el uso de la tecnología. Dentro de los CD
existían kilómetros de bandas de transporte, para recepcionar enormes
cantidades de cada prenda desde las fábricas y otras para clasificar y/o
juntar las prendas de acuerdo a los pedidos de cada tienda. El
departamento de TI automatizo a través de aplicaciones los CD con
participación de los proveedores y sus equipos de transporte.
2.5 Punto de Venta- Cliente Final
Mediante el uso de computadoras de mano PDA (Asistentes Personales
Digitales) y sistemas POS, se solicitaban las ordenes vía FAX, proceso
largo, anticuado y costos.
Las aplicaciones en los PDA mostraban listado de mercadería disponible
para enviar, recibían y consolidaban los pedidos de las tiendas. Ni los
POS ni los DPA tenia conexión permanente al corporativo de Zara o a
otras tiendas.
No se podían compartir información entre tiendas y también no se podía
conocer de manera real los inventarios.
III. Analice el proceso de producción y contraste con la información
actualizada en tiempos de Covid.
Zara 2004
El proceso de fabricación de Zara se basó al uso de aplicaciones simples para
planear la producción.
Eran los gerentes de fábrica que determinaban las cantidades y fechas límites
de todas las solicitudes.
Para el corte de telas se utilizaba computadoras en las que estaban
configuradas con patrones de corte y podían cortar hasta 100 capas de telas.
Luego se enviaba a talleres de costura externo para su finalización.
Zara Pandemia Covid
La crisis sanitaria mundial provocada por la pandemia abrió un nuevo frente
que supone una amenaza para la producción de moda.
EL GRUPO INDITEX seguirá produciendo en la distancia. Los 100 millones de
euros que su presidente, Amancio Ortega, ha pedido al Estado como parte de
los 140.000 millones del fondo europeo contra la covid-19 destinados a la
recuperación económica del país.
La relocalización del textil ya estaba sobre la mesa antes de que los meses de
confinamiento por el coronavirus destaparan la fragilidad de un sistema
insostenible —no solo por motivos medioambientales— en el que España lleva
instalada al menos 30 años. En busca de mayor volumen de producción a
menor coste, las empresas de moda comenzaron a externalizar la fabricación,
trasladándola allí donde los márgenes de beneficios se prometían brutales.
Entonces la naciente moda rápida (rápida no por la velocidad de su consumo y
desecho, sino por la prontitud de su confección). Hoy, la Asociación
Empresarial del Comercio Textil, Complementos y Piel (Acotex) informa de las
nuevas consecuencias de aquella maniobra: tras la para industrial global a
causa de la covid-19, se prevé la desaparición de al menos el 50% de las
empresas de moda españolas para cuando termine el año.
Aditex resite para mantener el capital humano y estructural, para que, cuando
la pandemia pase, no pierda piezas esenciales: el equipo, los proveedores, los
clientes.
IV. Analice los procesos financieros de y contraste con la información
actualizada en tiempos de Covid.
En el 2003 operaba con 1558 tiendas en 45 países, 550 de ellas eran de ZARA.
En promedio el grupo abría una tienda por día. En nivel de ventas la
representación de Zara dentro del grupo era de 73,3%.
En el 2002 Inditex reportó utilidades de 483 millones de euros (502% dólares
americanos) con ingresos netos de 3.974 millones de euros (4.554 millones de
dólares americanos).
Inditex cierra 2019 como su mejor ejercicio, pero la crisis del coronavirus traía
la incertidumbre al 2020. La firma textil superó de nuevo su récord de ventas,
con 28.286 millones de euros, un 8% por encima del año anterior, y de
beneficios, con 3.639 millones, un 6% más.
Durante el ejercicio de 2020 de Inditex, comprendido entre el 1 de febrero de
2020 y el 31 de enero de 2021, el grupo ingresó aproximadamente 20.400
millones de euros gracias a las ventas. Aproximadamente 14.100 de dichos
ingresos procedieron de su marca insignia, Zara, incluyendo también a Zara
Home.
Así Inditex cerró el ejercicio 2020, el más complicado que ha tenido que
atravesar en su historia, con un beneficio neto de 1.106 millones de euros, lo
que representa un retroceso del 70% respecto a las cifras del año anterior. Un
año marcado por la pandemia, por el cierre de tiendas y las restricciones
horarias, y por una mayor demanda del canal online. Todos ellos ingredientes
que se han dejado notar en la cuenta de resultados del grupo textil español,
pese a lo cual ha conseguido mantener el resultado positivo.
Realizando un contraste de información realizamos el siguiente cuadro:
2002 2019 2020*
Ingresos € 3.970 M € 28.286 M € 20.400 M
Utilidades € 438 M € 3.639 M € 1.106 M
*Fuente: INDITEX Resultados Consolidados 2020.
V. Analice su Responsabilidad Social del Caso ZARA y que está
haciendo actualmente para mejorar.
En el año 2001, el Grupo Inditex decide darle un nuevo rumbo a la empresa
con la creación del departamento de Responsabilidad Social Corporativa, para
que pudiesen afrontar los cambios debidos al crecimiento de todas sus
actividades y áreas de influencia.
La tarea fundamental del nuevo departamento de Responsabilidad Social
Corporativa de Inditex se funda en la gestión de las distintas actividades de la
compañía a través de la ética y de unos principios estratégicos basados en la
relación con la sociedad en general, el diálogo constante con sus grupos de
interés y sobre todo la oferta de una transparencia total informativa para el
desarrollo de la estrategia de sostenibilidad de la empresa. Estos principios
fueron elaborados en el Informe Anual del 2010 en detalle.
La RSC de Inditex se desarrolla bajo un concepto que cuenta con tres
fundamentos principales:
a) El propio gobierno corporativo de la compañía
Cuenta con la acción social y el medio ambiente, es decir, la Responsabilidad
Social Corporativa de Inditex cuenta con una dimensión económica, social y
medioambiental que se llevarán a cabo tanto en su gestión como en el servicio
que ofrece, en la calidad del producto, en su imagen, en el marketing y en la
honradez en todas sus relaciones tanto internas como externas. Todo esto bajo
principios altamente éticos.
b) Beneficios obtenidos tras la aplicación del gobierno corporativo de
Inditex
Es cierto que la consecuencia primaria de la aplicación de ese código de
conducta son los beneficios directos en el aumento del prestigio y la fidelidad
de sus clientes y proveedores. Todo esto permitirá el aumento de sus ventas
que a su vez darán mayor motivación en sus trabajadores y mayores respaldos
económicos.
c) La influencia de la Responsabilidad Corporativa del Grupo Inditex
Todo lo anteriormente comentado, influirá entonces en la relación con sus
grupos de interés. En detalle: el cliente, los proveedores, los socios y
accionistas, los empleados y la sociedad en general.
Por lo tanto, la renovación de sus códigos de conducta internos pretende llegar
a la consecución de un buen trabajo y, sobre todo, de los objetivos
empresariales. La RSC de Inditex hace hincapié principalmente en el
desarrollo de un buen ambiente de trabajo tanto a un nivel contextual como a
nivel salarial. Además, en el código de conducta se aclara precisamente que
ninguna persona es discriminada por sexo, raza o religión debido al carácter
multinacional de la empresa.
Las estrategias llevadas a cabo por la Responsabilidad Corporativa del
Grupo Inditex pretenden entonces evitar principalmente riesgos reputacionales
en todos sus ámbitos.
RSC en tiempos de Covid
Una empresa comprometida. Durante la pandemia, el Grupo ha reforzado sus
compromisos con los diferentes grupos de personas con los que trabaja.
Muy especialmente, el compromiso de la Compañía durante la pandemia se ha
concentrado en sus proveedores, a quienes, además de ayudar en el
cumplimiento de las recomendaciones sanitarias, se les aseguró de forma
sólida los pagos sin suspender ningún pedido y respaldando además medidas
de apoyo financieras.
Comprometidos con las personas durante la covid-19
Desde el primer momento en que se comenzaron a sufrir los efectos de la
pandemia, el Grupo desplegó cuantas iniciativas fueron necesarias para
contener los efectos de la crisis y se activó un programa global de emergencia
de inversión en la comunidad al que destinó más de 40,4 millones de euros y
que permitió, entre otros, movilizar más de 177 millones de unidades de
material sanitario y de primera necesidad.
Cuando la pandemia alcanzó a Europa, la empresa puso toda su capacidad
logística y de aprovisionamiento al servicio de la emergencia sanitaria, con el
objetivo de poder adquirir y transportar el material necesario a la mayor
brevedad posible.
Entre las adquisiciones de las administraciones públicas y donantes privados,
incluyendo tanto las de la Fundación Amancio Ortega como las de la propia
empresa, el Grupo ha entregado más de 177 millones de unidades de material
prioritario que han viajado en un total de 66 vuelos: 2.300 respiradores, 2,8
millones de mascarillas N95/FFP2, más de 120 millones de mascarillas
quirúrgicas, casi 44 millones de guantes, 425.000 pantallas faciales, 540.000
buzos protectores, 1,5 millones de batas quirúrgicas, 350 camas hospitalarias,
1,9 millones de test y 17 robots para acelerar su procesamiento. Inditex ha
destinado en este sentido 24,6 millones de euros.
Además, la compañía donó 31.000 artículos de la colección textil-hogar de Zara
Home (mantas, sábanas y almohadas) a centros sanitarios y albergues de
personas sin hogar; y más de un millón de prendas para personas sin recursos.
Estos productos fueron distribuidos, principalmente, a través de distintas
organizaciones con las que el Grupo mantiene colaboraciones estables, tanto
entidades sin fines lucrativos como Cruz Roja o Cáritas, como organismos
públicos como el Ayuntamiento de A Coruña, la Xunta de Galicia o
IFEMA/Comunidad de Madrid, entre otros.
En otros mercados afectados por la pandemia se han realizado también
contribuciones monetarias y en especie extraordinarias. Es el caso de Estados
Unidos, Brasil, México, Italia, Rumanía, Portugal y Reino Unido, donde la
empresa ha realizado diversas aportaciones a organizaciones sociales como
NewYork-Presbyterian Hospital, American Red Cross, The
Door - A Center of Alternatives y Food Bank For New York City (Estados
Unidos); Fondazione Costruiamo il Futuro (Italia); Alianza por el Centro
Histórico (México) y Women’s Aid (Reino Unido), entre otras.
Mejoras en RSC
VI. ¿Qué propuesta de mejora podríamos proponer en cara los
próximos años en relación al caso ZARA?
Para el Caso Zara (2004):
• Sustituir el DOS por un sistema actualizado como el Windows u otro
sistema operativo que globalice toda la información en un solo lugar. Ello
permitiría contar con información de inventario virtual y actualizada,
mejorándose el proceso de “Ordenes de pedido.”
• Implementar un sitio Web interactivo y una base de datos virtual en
línea. Identificar oportunidades de abastecimiento de prendas en las
tiendas. Estaría alineado con la estrategia de la empresa ya que el uso
de información virtual actualizada es vital para una moda cada vez más
cambiante.
• Proveer información en línea a los clientes y nuevos servicios de forma
actualizada
• Al manejar la información compartida se incentivar competencia de
mejora entre las tiendas. Manejar información casi 100% exacta,
contabilizando productos dañados, robos y otros.
• Es necesario hacer cambios en la plataforma de TI, siendo el primer
paso la eliminación de los sistemas desfasados.
• La migración del sistema operativo DOS a una plataforma moderna, le
brinda la oportunidad de agregar aplicaciones que manejo de inventarios
compartidos, hacer interfaces más amigables para el usuario y dejar la
trasmisión de datos por lotes. antes no se tenía como; inventarios
actualizados en tiempo real.
• Todos estos procesos ayudarían a reducir costos tiempos convirtiendo
estas debilidades en ventajas competitivas.
Para el Caso Zara en el Futuro:
• Continuar con la remodelación de la red de tiendas y su integración con
el canal online, ya que las ventas por internet crecieron en estos
primeros seis meses un 36% el 2021 respecto a 2020, y un 137% si se
compara con 2019.
• En un mundo donde los productos personalizados tienen a crecer en
valor. Realizar un diseño de prendas únicos en el contexto que se
desarrolle y oferten los productos, basándose a los gustos, preferencias,
costumbres del público objetivo de cada ciudad y/ o país.
• Buscar alianzas textiles en cada país, para reducir los costos logísticos y
de distribución.
VII. Analicen las decisiones de ZARA respecto al cierre de
establecimientos a nivel mundial y justificar si están de acuerdo o
no.
La compañía busca alcanzar un plan de transformación digital, que implica la
absorción de tiendas pequeñas y una decidida apuesta por las de mayor
tamaño.
En los puntos a favor que podemos avalar la decisión de Zara.
• Recae en el crecimiento de ventas vía online avanza a pasos
gigantescos, debido a la rapidez de pedido, pago y entrega en casa, es
una forma de comprar que crece día a día a nivel global, con un nicho de
mercado jóvenes – adultos que en la actualidad se encuentran inmersos
en el internet y redes sociales.
• Por otro lado, en el contexto de ocurrido de la Pandemia del COVID-19,
muchas personas de todas las edades y sobre todo los grupos en riesgo
han optado en comprar vía online para proteger su salud y evitar
contagios que podrían ocurrir en los locales físicos.
En los puntos en contra de las decisiones de Zara.
• Existe un nicho de mercado que prefiere y disfruta de la experiencia de
compra presencial, entre otras que por renuentes o desconocimiento al
uso de nuevas tecnologías prefieren no comprar vía online. Dichas
personas al no encontrar esta experiencia real, muy probablemente
migren a otras tiendas que sigan ofertando los servicios que son de su
gusto y preferencia.
• Tras el cierre de tiendas a nivel mundial y sobre todo en España, existen
muchas personas desempleadas, no cumpliéndose así la promesa inicial
de su fundador.
VIII. ¿Crees que ZARA podría tener una notable aceptación en el
mercado Chiclayano? Justifique si respuesta
Para dar respuesta a esta pregunta debemos analizar dos situaciones: a) El
público objetivo de Zara y b) Características demográficas de Chiclayo.
a) El público objetivo de Zara
El principal grupo de clientes al que Zara se dirige es la mujer ( incluye varones
pero en menor proporción), joven, moderna y elegante, fiel a la marca,
provenientes de hogares con ingresos medios y que viven en las grandes
ciudades. La edad de dicho público objetivo está comprendida entre 18 y 35
años.
b) Características demográficas de Chiclayo
Según los últimos Censos Nacionales 2017, se encontraron los siguientes
datos:
• Chiclayo cuenta con una población aproximada de 552,508
• En el censo 2017, se observa que el índice de masculinidad (número de
hombres por cada cien mujeres) es de 94,2%, es decir, el número de
hombres es menor al número de mujeres; este índice es menor en 0,7
puntos porcentuales al registrado en el censo 2007 (94,9%).
• Según resultados del censo 2017, en el departamento de Lambayeque,
la Población en Edad de Trabajar de 14 y más años de edad ha
registrado 891 mil 781 personas, las cuales representan el 74,5% de la
población total. Y de la población económicamente activa el 96,4% se
encuentra empleada.
Haciendo un análisis de ambos puntos se determina que Zara si tendría una
gran aceptación en el mercado Chiclayano debido a que la proporción de
mujeres jóvenes es ligeramente mayor alineándose al nicho de mercado
que opera Zara. Así también la población económicamente activa (96,4%)
se encuentra empleada, es decir tienen sustentos económicos para adquirir
ciertos vienes si estos lo requieren.
Referencias
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[Link]
García, J. (2021). Inditex ganó 1.106 millones en 2020, un 70% menos, pero dobla
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3_586763.html
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Definitivos (I).
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Laboral: Vol. I (I ed.). Ministerio de Trabajo y Empleo.
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Rodríguez, R. (2020, November 1). El reto de volver a fabricar en España. El
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Villaécija, R. (2021). Inditex olvida la pandemia y sella el segundo mejor trimestre
de su historia. ELMUNDO, from
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