UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA:
MEJORA DE PROCESOS

TÍTULO:

“PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE

VENTAS DE UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS
ELECTRONICOS PARA AUTOMATIZACIÓN
INDUSTRIAL”

TESIS PRESENTADA POR:

MIDLER MIDY PEREA SULLCAHUAMAN

Lima, Diciembre 2016

 Dedicatoria:
Dedico este proyecto en primer lugar a Dios que me permitió llegar hasta aquí, a mi madre
Carmen Sullcahuaman y a mi hermano Daniel por todo el apoyo brindado durante cada
paso de mi carrera y por ser mi mayor motivación cada día.

Agradecimientos :

A mi familia que fue parte de esta experiencia y me alentó a seguir adelante, a todos los
profesores que me brindaron lo mejor de sus experiencias y a mi asesor de tesis Carlos
Torres por guiarme y confiar en mi.

2
 Resumen

El proyecto de investigación está enfocado en la mejora de los procesos más importantes de

una empresa dedicada a la comercialización, se identificaron problemas, sus causas y las

soluciones más adecuadas haciendo uso de herramientas de ingenieria y comprobando que

las mejoras propuestas brindarán ahorros y beneficios a la empresa en estudio.

3
TABLA DE CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS : ................................................................................................................................... 2

RESUMEN .................................................................................................................................................... 3

INTRODUCCION ........................................................................................................................................... 6

CAPITULO 1 .................................................................................................................................................. 7

1.1. EMPRESAS DE CONSUMO MASIVO Y LA ADQUISICION DE PRODUCTOS ELECTRONICOS PARA AUTOMATIZAR PROCESOS
DE PRODUCCION ................................................................................................................................................. 8

1.2. SITUACION ACTUAL EN MERCADO INTERNACIONAL DE VENTA DE PRODUCTOS ELECTRONICOS ............................... 9

1.3. CONCEPTO DE VENTAS PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA................................................................. 10
1.3.1. Principales actividades en empresas comercializadoras .......................................................... 10
1.4. MEJORA CONTINUA EN UNA ORGANIZACION ............................................................................................ 16
1.4.1. Herramientas para el análisis de procesos en la mejora continua ........................................... 16
1.4.2. Herramienta para la mejora continua de procesos: ................................................................. 23
1.5. MARCO NORMATIVO........................................................................................................................... 38
1.5.1. Evaluación de riesgos................................................................................................................ 39
1.5.2. Análisis de entorno ................................................................................................................... 40
1.6. CASOS DE EXITO ................................................................................................................................. 41
1.6.1. El problema de Ford Motor:...................................................................................................... 41
1.6.2. La BPR en Dell: .......................................................................................................................... 41
1.6.3. Gijón: ........................................................................................................................................ 42

CAPITULO 2 ................................................................................................................................................ 43

2.1. DESCRIPCION DE LA INDUSTRIA EN ESTUDIO: ............................................................................................ 44

2.2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA: .............................................................................................................. 45
2.2.1.1. Proceso de ventas de la empresa comercializadora ............................................................ 49
2.3. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS: ........................................................................................................... 53
2.3.1. Devoluciones: ............................................................................................................................ 56
2.3.2. Importación reiterada de productos ......................................................................................... 59
2.3.3. Reproceso de facturación ........................................................................................................ 60
2.4. RESUMEN IMPACTO ECONOMICO:.......................................................................................................... 62
2.5. DETERMINACION DE CAUSAS RAIZ .......................................................................................................... 62

CAPITULO 3 ................................................................................................................................................ 67

2.6. MEJORA CONTINUA PARA LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION: ................................................................ 67

4
 2.6.1. Etapa 1: Planear ....................................................................................................................... 68
2.6.2. Etapa 2: Hacer .......................................................................................................................... 68
2.6.3. Etapa 3: Verificar ...................................................................................................................... 86
2.6.4. Etapa 4: Actuar ......................................................................................................................... 89

CAPITULO 4 ................................................................................................................................................ 98

4.1. REPRESENTACION DE LA SIMULACION DE PROCESOS................................................................................... 99

4.1.1. Representación del sistema actual ........................................................................................... 99
4.1.2. Representación del sistema propuesto ................................................................................... 100
4.1.3. Simulación del proceso propuesto .......................................................................................... 102
4.1.4. Resultados de la simulación de procesos propuesto............................................................... 110
4.2. VALIDACION ECONOMICA ................................................................................................................... 111
4.2.1. Escenario normal: ................................................................................................................... 111

CAPITULO 5 .............................................................................................................................................. 114

4.3. IMPACTO DE LAS PROPUESTAS DE INGENIERIA ......................................................................................... 115

4.3.1. Adaptación de la matriz de Leopold ....................................................................................... 117

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................................... 119

ANEXOS ................................................................................................................................................... 121

GLOSARIO DE TÉRMINOS ......................................................................................................................... 155

BIBLIOGRAFÍA: ......................................................................................................................................... 156

5
 INTRODUCCION

En el presente proyecto de investigación aplicada se desarrollarán los temas más

importantes relacionados con la mejora continua en una empresa vinculada al rubro de la

comercialización, la cual se dedica a la importación, venta y distribución de equipos,

artefactos o componentes electrónicos. Los estudios, análisis y resultados están basados

principalmente en el proceso de ventas. Se usarán las herramientas de ingeniería adecuadas

para poder determinar los problemas que están causando impactos económicos, así como

las causas que los provocan para finalmente plantear propuestas de mejora en un

determinado plazo, las cuales comprueben que la inversión en el proyecto de mejora

continua propuesto generará ganancias, rentabilidad y reducirá costos e impactos

medioambientales.

6
 Capítulo 1

El siguiente capítulo presenta el marco teórico del Proyecto de Investigación Aplicada,

donde se hace referencia a las definiciones básicas de los temas relacionados con la
comercialización, así como el rubro, el sector o la industria, en complemento con los
procesos característicos de la empresa que servirán como base para la investigación sobre
procesos generales en la organización como los logísticos, de ventas, de pedido, etc. Y
además se desarrollarán herramientas y metodologías que se usarán en el transcurso del
proyecto de investigación.

7
 1.1. Empresas de consumo masivo y la adquisición de
productos electrónicos para automatizar procesos de
producción
Hoy en día, las plantas de producción masiva necesitan fabricar sus productos
considerando altos niveles de calidad y además producir a gran escala; por lo
tanto, es necesario investigar y desarrollar nuevas tecnologías que hagan posible
una mayor producción con garantías de calidad y procesos más estandarizados u
homogéneos.

Las empresas de sectores industriales se caracterizan por la complejidad de sus

procesos, los cuales requieren de una especial gestión de los recursos humanos y
económicos que representan altos costos, así es entonces que invierten en grandes
proyectos de mecatrónica para automatizar los procesos de producción con la
finalidad de disminuir al máximo sus costos. 1

Por lo tanto, es muy importante realizar proyectos de innovación para convertirse en

una empresa competitiva y productiva considerando a la automatización como una
estrategia y ventaja competitiva, que incluye la aplicación de sistemas tecnológicos,
mecánicos, electrónicos y computarizados que permitan el control de la
producción. 2

En vista de que existe un mercado dirigido al comercio de equipos

paraautomatización de plantas o de procesos de producción, se puede sostener que
el siguiente proyecto va orientado a una organización dedicada a la
comercialización de equipos que brindan soluciones mecatrónicas, sobre todo al
desarrollo e implementación de proyectos de automatización industrial.

1
Inspección de calidad para un sistema de producción industrial basado en el
procesamiento de imágenes, pp. 76 – 90. En: revista Tecnura, vol.18, N° 41
2
Automatización Industrial: Áreas de aplicación en la Ingeniería. Guatemala: Universidad
Rafael Landivar.

8
 1.2. Situación actual en mercado internacional de venta de
productos electrónicos
Según un estudio realizado por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) en
conjunto con la Universidad Autónoma de Manizales, se investigó acerca de las
brechas tecnológicas que existen en cuanto a la automatización industrial a nivel
mundial, donde se manifestó la poca sofisticación, agregación de valor a los
procesos productivos, bajos niveles de innovación, absorción de tecnologías, etc.
Afectan la competitividad de la organización.

Se estudiaron 30 fábricas como base en participación en metalmecánica, donde se

pudo obtener la siguiente información en cuanto a infraestructura o instalaciones
que actualmente se posee, teniendo que un 10% tiene alguna aplicación en
robótica, mientras que el 90% de los casos no lo implementa, sin embargo, posee
en sus plantas las siguientes herramientas:

1) Actuadores: mecánicos 39%, neumáticos 29.1%, hidráulicos 23.4% y servo

mecánicos 8.5%.

2) Sensores: eléctricos 60%, proporcionales 20.4%, inteligentes 9.3%, otros 10.3%.

3) Controladores: PLC 45.5%, PAC 24.7%, Arquitectura integrada 14%,

microprocesadores 8%, otros 7.8%.

4) Sistema de comunicación: redes 35.7%, bus de campo 32.6%, software de

3
supervisión 20.7%, ERP 7.5%, otros 3.5%.

Como conclusión del informe en mención, se puede afirmar que el mercado dirigido
a la comercialización de equipos para automatización de plantas y procesos
industriales, se encuentra en crecimiento y además es un factor muy importante para
crear una ventaja competitiva, aumentando la productividad en los procesos,
disminuyendo costos y aumentando la calidad de sus productos.

3
Cfr. Ovalle 2013:172

9
 1.3. Concepto de ventas para una empresa comercializadora
El concepto de venta adopta una perspectiva de adentro hacia afuera, se concentra
en conquistar a los clientes y lograr cumplir los planes de producción, el plan de
ventas debe equilibrar la oferta y la demanda para alcanzar un término medio en el
cual se puedan tomar medidas de desempeño como el servicio al cliente, costos y
utilidades. 4

1.3.1. Principales actividades en empresas comercializadoras

Las empresas comerciales no poseen un sistema logístico tan tedioso como una

empresa industrial. Estos procesos logísticos abarcan desde el proceso de

compras hasta la distribución de la mercadería y por otro lado solo hay flujo de

materiales por transporte y almacenaje 5. El sistema logístico de una empresa

trata de satisfacer las necesidades del cliente, brindándole los productos

requeridos en la cantidad y lugar acordado a través de una serie de procesos

esenciales a los que se describirá posteriormente. Las actividades a realizar se

definen de la siguiente manera en el diagrama 1:

Diagrama 1: Actividades logísticas en una empresa comercializadora

4
Administración de Operaciones. Octava Edición. México: Pearson Educación
5
Cfr: López 2006: 1,5

10
 Fuente: López 2006

Mientras las empresas dedicadas al comercio crezcan, se acelerará el crecimiento

global, debido a que se crean nuevos puestos de trabajo y mejora la calidad de

vida, además los acuerdos de libre comercio eliminan barreras comerciales,

brindando oportunidades de desarrollo 6 , por lo tanto es importante conocer y

saber cuáles las principales actividades en una empresa dedicada a la

comercialización.

1.3.1.1. Compra de mercaderías o aprovisionamiento

Para una empresa comercializadora es muy importante la actividad de
aprovisionamiento ya que es una fuente de éxito que logra hacer la diferencia en
cuanto a competitividad a nivel empresarial. 7

Durante este proceso se deben determinar qué valores permiten conocer los
costos de aprovisionamiento y por otro se debe determinar cuáles son los
indicadores que permitan a la empresa decidir sobre otros procesos, como por
ejemplo: determinar cuál es el nivel de confiabilidad del inventario y por otro
lado realizar una correcta gestión de los inventarios.

Dentro del proceso de abastecimiento se ha tomado como objetivo considerar

los costos en los cuales se incurre:

a. Costos de adquisición

6
El crecimiento del comercio impulsa la logística, pp. 60-63. En: revista Latin Trade
7
Perfeccionamiento de la logística de aprovisionamiento en la empresa comestible Ricos
LTDA, pp. 31-35

11
 b. Costos de emisión de pedido

c. Costos de almacenamiento

d. Costos de oportunidad

e. Costo de mantenimiento de inventario (que se puede considerar en

muchos casos como la suma del costo de almacenamiento y el costo de

oportunidad).

Este proceso es muy importante en la retroalimentación del sistema de

aprovisionamientos, el análisis de los costos y la evolución de su

comportamiento en el tiempo ayudará a tomar decisiones en los procesos que

estén involucrados en conjunto con indicadores que evalúen un seguimiento del

proceso. 8

1.3.1.2. Distribución de mercaderías

Para el presente proyecto se tendrá en cuenta un almacén o un centro de

distribución, debido a que estará dirigido a una empresa comercializadora con

una sede principal en el extranjero, por lo que se importa el producto, se

almacena y se distribuye a cada cliente según pedido, por lo tanto en el almacén

sólo se gestiona productos terminados y se distribuye a los clientes. La

finalidad, entonces, es evitar los inventarios obsoletos, ya que si esto ocurre se

8
Costos de aprovisionamiento, un elemento de la cadena logística. En: Centro Universitario
de Las Tunas

12
 realiza la destrucción o el desecho de los mismos. Aquí se debe considerar

métodos adecuados de gestión y control de producto final. 9

Para realizar una buena distribución de mercadería, se analizará las siguientes

actividades que implican una elaborada gestión de almacenamiento:

1.3.1.2.1. Recepción, control e inspección

Este es un paso, durante el sistema de almacenes, que empieza con el
descargue y registro de productos, donde pueden empezar los problemas con
respecto a la cantidad y al estado o cualidades de los productos solicitados
que se importan, se registra faltantes, sobrantes y averías de las cargas
durante la transportación, para comprobar que se cumplan con las
condiciones acordadas. 10

1.3.1.2.2. Almacenamiento
Durante el almacenamiento, se ubican las posiciones de los productos,
donde se prioriza las ubicaciones según el nivel de rotación. Aquí se guardan
los productos físicamente hasta que el cliente lo demande y se requiera para
11
el despacho.

1.3.1.2.3. Preparación de pedidos

La preparación de pedidos es la actividad donde los productos que se
comercializan están listos para el despacho se recuperan de los lugares de
almacenamiento, es común que la preparación de los pedidos se empiece con
la conversión de una orden de compra o un pedido del cliente en una lista de
preparación, en la cual se debe especificar donde se encuentra ubicado cada
tipo de producto, la cantidad que se requiere y la secuencia en la que

9
Propuesta de gestión de cadena de abastecimiento verde para empresa comercializadora de
suministros eléctricos, pp. 117-127
10
Procedimiento para el seguimiento de operaciones durante el proceso logístico de
transportación de cargas de importación, pp. 41-44
11
Gestión de almacenes y tecnologías de la información y comunicación (TIC), pp. 149-160

13
 recolectan de la zona de almacenamiento, la persona encargada de este
proceso llegará al almacén y obtendrá el artículo para que posteriormente
compruebe que el pedido sea el correcto y lo deje en la zona de embalaje
para que posteriormente pase a ser transportado. A continuación, se muestra
la lista de costos en que puede incurrir durante dicho proceso de
almacenamiento durante el proceso de pedido: Costos de recepción de
productos, costos de mantener inventarios, costos de alistamiento de pedidos
y costos de embalaje y transporte de pedidos. El autor, ingeniero Carlos Díaz
Bohórquez, considera al más costoso de estos sub procesos al de
alistamiento de pedidos como se puede ver en la siguiente gráfica:

Gráfica 1: Clasificación de los costos de almacenamiento

Fuente: Introduction to logistics Systems and Planning Control

Como observamos el alistamiento de los pedidos puede llegar a formar parte

aproximadamente del 50% de los costos de almacenamiento, seguido el costo

de transporte con 18% y finalmente costos de recepción y manutención son

del 17% y 15 % respectivamente. 12

1.3.1.2.4. Proceso de despacho

Durante el despacho, se verifica, empaca y carga al transportista,
estableciendo políticas, recursos y operaciones; dichas políticas están
relacionados con estrategias y condiciones de operación tales como los

12
Decisiones fundamentales para estudiar el proceso de alistamiento de pedidos, pp. 17-28

14
 horarios en los que se realizará el trabajo, la adecuada forma de recibir
mercadería, y diversas estrategias de productividad. Para poder obtener
mejores resultados en cuanto a los procesos de despacho es necesario un
buen diseño que use herramientas cuantitativas. Se identifican tres enfoques
para el proceso de despacho:

1° Considera el mejoramiento del despacho dentro de proyectos integrales en

gestión de almacenes o centros de distribución.

2° Propone artículos con uso de técnicas aplicadas en el despacho directamente.

3° Utilización del diseño de experimentos en las operaciones del centro de

distribución. 13

1.3.1.3. Sistema de post-venta

Luego de mencionar los procesos anteriores dirigidos al cliente, se complementa
con un sistema de post venta, donde en acuerdos con el cliente se emplean
reglas para ejecutar la logística inversa al determinar y operar algunos medios
para retornar al sistema y a sus procesos, está relacionada a la post venta con
procesos de recolección y la cadena de post consumo, además de procesos de
reciclaje industrial, desecho industrial, etc. Esta actividad se ocupa de los
procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes,
productos obsoletos o inventarios estacionales. 14

13
Mejoramiento del cargue en el despacho de un centro de distribución utilizando
superficies de respuesta, pp. 70-83
14
El sistema de gestión tecnológica como parte del sistema logístico en la era del
conocimiento, pp. 257-286

15
 1.4. Mejora continua en una organización
La mejora continua se considera al esfuerzo constante por mejorar ya sea productos,
mercados o procesos, incrementando la eficiencia de las operaciones que se realizan en
la organización, toma como pieza importante al trabajador que está involucrado en las
mismas operaciones y procesos, haciéndolo participar en un proceso de aprendizaje con
la finalidad de generar mejores ideas con respecto a la mejora de sus labores con una
mayor eficiencia.

Además, se debe considerar que implementar ciertas disciplinas involucra a la

organización en una cultura de aprendizaje que poco a poco desarrolla propuestas de
mejora, que acompañadas de capacitaciones logra eficiencias no sólo de los
trabajadores sino también de toda la compañía 15. En conclusión, se definen dos
realidades: la primera en forma de estandarización de procesos; la segunda, consiste en
hallar una oportunidad de mejora y trabajar en desarrollarla más. Todo lo anterior
mencionado conlleva a enfocar los resultados económicos enfocados principalmente en
la consideración por la aportación de los trabajadores y la manera correcta de
comprender su trabajo y mejorarlo a base de disciplina. 16

A continuación, se brindan definiciones asociadas a la mejora continua en los procesos

de una organización, primero se detallará herramientas básicas para el análisis de los
procesos de la empresa:

1.4.1. Herramientas para el análisis de procesos en la mejora

continua
Para poder tener un mayor conocimiento de los procesos que se realizan en la
organización así como los detalles de los datos que manejan para el funcionamiento
de cada proceso, se debe tener en cuenta los siguientes conceptos:

15
Empresarios en Crecimiento/ No es solo mejora continua. En: Noticias Financieras
16
Experto en gestión de calidad recomienda implementar procesos de mejora continua. En:
Latin American Newsstand

16
1.4.1.1. Gestión por procesos
A la gestión de los procesos se entiende como la relación entre las actividades y
los recursos gestionados en forma correcta durante un proceso, entendido como
un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, que formarán una entrada
en una salida, brindándole un valor añadido. Los procesos en una organización
se pueden agrupar de la siguiente manera:

1.4.1.1.1. Mapa de procesos:

Diseñar un mapa de procesos es clave para entender en forma más amplia

todo lo que va a formar parte del proceso de producción o de servicio de una

empresa y conocer en forma general cuales son los procesos imprescindibles

según el rubro y tipo de empresa. Dentro de un mapa de procesos se tiene:

a) Procesos clave:

Son aquellos procesos que afectan de forma directa a la prestación

del servicio a los resultados económicos y también a la satisfacción
del cliente final.

b) Procesos estratégicos:

Son aquellos procesos que brindan políticas y estrategias, teniendo en

consideración límites para los demás procesos.

c) Procesos de soporte:

Son aquellos procesos que proporcionan los recursos que solicitan los
procesos clase y estratégicos, es decir, son procesos de apoyo.

Luego, se agrupan las actividades relacionadas con el mismo objetivo, para

ello se debe considerar:

En primer lugar, la definición, el control y seguimiento de las políticas y

estrategias de la empresa, clientes, entorno, etc.

17
 En segundo lugar, asociar actividades con procesos de control y prestación
de servicios, diseño e infraestructura.

Finalmente, relacionar actividades de procesos de administración,

facturación, contabilidad y para terminar, cada actividad se asociará a cada
proceso. 17

1.4.1.1.2. Rediseño de procesos

Como se observa en la siguiente figura de relación entre proveedor,
productor y usuario es la base de toda relación de un proceso, dentro de cada
componente existe un conjunto de procedimientos y procesos
interrelacionados, en ese sentido las organizaciones se encuentran orientadas
al logro de objetivos. Sin embargo, si esos objetivos se ven afectados y no se
desarrollan los procesos con fluidez, se presentan quejas del cliente ya sea
por trámites, demoras o insatisfacción, se debe buscar una mejora mediante
un rediseño de procesos, con usos adecuados de herramientas.

17
En: Revista Universo Contábil

18
 Figura 1: Relación de procesos

Fuente: Programa y Antología de curso taller: Rediseño de procesos y agilización de

trámites para las instituciones Públicas de Centroamérica.

Para realizar un rediseño de procesos se debe seguir una serie de investigaciones en

las siguientes etapas:

Etapa 1: Plan de acción

Etapa 2: Obtención de información

Etapa 3: Análisis de la información

Etapa 4: Diagnóstico

Etapa 5: Rediseño

Según estos pasos específicos, se desarrolla un rediseño de procesos

para eliminar pérdidas en todos los aspectos que implica el proceso

en estudio. 18

18
Área de modernización del estado- Guía para el rediseño de procesos.

19
 Diagrama 2: Rediseño de procesos

Fuente: Área de Modernización del Estado

1.3.1.2. Diagramas de Flujo

Los diagramas de flujo sirven para tener un detalle del flujo de la información
entre clientes, áreas, materiales, etc. También se le conoce como mapas de
proceso, de relaciones o planos. Se trazan a través de cuadros y flechas, es
importante también comunicar qué información o pedido se está detallando. 19
En la tabla número uno se muestra los símbolos usados para elaborar un
diagrama de flujo.

Tabla 1: Símbolos de elaboración de diagramas de flujo

19
Administración de Operaciones. Octava Edición. México: Pearson Educación

20
 Inicio y fin de proceso

Actividad

Decisión

Secuencia

Documento

Conector

Fuente: Mejora continua de procesos

1.3.1.3. Análisis causa- efecto:

Para poder analizar los datos en un proceso de la organización es importante el
uso de herramientas como el diagrama de Ishikawa, esta herramienta también
conocida como el diagrama de la espina de pescado, fue creado por Kaoru
Ishikawa, permite realizar un análisis entre los resultados de los problemas y
sus factores causales, para ello es importante poder definir cuáles son los
factores que intervienen en este proceso, estos se refieren principalmente a la
materia prima, medio ambiente, mano de obra, máquinas y equipos, métodos y
estándares. Para un análisis gráfico, los factores se representan en flechas y
termina todo en la definición del problema. El resultado de este proceso muestra
las capacidades que posee la empresa y además las verifica con características
de calidad. 20

En la siguiente figura se muestra un ejemplo del diagrama causa efecto:

20
Enrique (2009) Capacitación laboral: análisis con el diagrama de causas y efecto. En:
Temas de Management

21
 Figura 2: Diagrama causa efecto

Fuente: Universidad del CEMA

Esta herramienta nos ayuda a establecer una jerarquía entre los procesos,
sistemas y equipos en una empresa, pudiendo subdividirlos en secciones que se
puedan manejar en forma controlada. Para poder realizar un análisis de
criticidad se basa en ciertos criterios fundamentales como seguridad, ambiente,
procedimiento, costos, tiempo promedio en reparar, frecuencia de fallas, etc.
Dicho análisis se aplica en cualquier sistema con procesos que requiera ser
jerarquizado en función del impacto que ocasionará. 21

1.3.1.4. Diagrama de Pareto

Esta herramienta se encarga de administrar en forma relativa a la minoría de las
entradas, es decir un 20% y a la mayoría de las salidas, o sea el 80%. Para un
análisis orientado a la logística, el diagrama de Pareto, es muy usado en la
clasificación de inventarios ABC, de acuerdo a los criterios que se tome en

21
El análisis de criticidad, una metodología para mejorar la confiabilidad operacional, pp.
13-19

22
 cuenta; esta herramienta también es muy útil para detectar las causas de retrasos,
los problemas de calidad que ocurren en la organización, insatisfacción del
cliente, clasificación de pedido, etc. 22

1.3.1.5. Diagrama de Medios y fines

Tiene como objetivo buscar un fin al tratar de solucionar los problemas
encontrados, identificando opciones y evaluar la factibilidad de las mismas. 23 En
el siguiente diagrama se muestra un ejemplo del propósito de medios y fines:

Diagrama 2: Medios y fines

Fuente: Formulación y evaluación sector saneamiento

1.4.2. Herramienta para la mejora continua de procesos:

La calidad no se trata solo de obtener un buen producto o servicio si no que se debe
tener en cuenta el cambio de valor de los clientes y la atención brindada después de
la venta, se debe mejorar continuamente los procesos de investigación y desarrollo
de nuevos productos y servicios con la finalidad de satisfacer al cliente.

22
Modelo tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos usando Lean Six Sigma pp.
23-43
23
Formulación y evaluación del sector saneamiento (2012)

23
 1.4.2.1. Ciclo Deming de la Calidad
Una de las herramientas más importantes en la mejora continua de procesos está
ligada a la calidad, que es algo más que un buen producto o servicio, también
tiene en cuenta la atención a los clientes, ésta es la metodología del Ciclo
Deming de la Calidad se encuentra formado por 4 etapas por lo que se le conoce
como Planear, Hacer, Verificar y actuar (PHVA) y dentro de ellas 8 pasos a
seguir:

1.4.2.1.1. Etapa Planear: La primera etapa de la metodología consiste en 4

pasos fundamentales, estos son, la identificación de problemas,
descripción del fenómeno, análisis de causas y finalmente el plan de
acción.

1.4.2.1.2. Etapa Hacer: Durante esta etapa se realizara la ejecución del plan
de acción, que fue propuesto en la primera etapa.

1.4.2.1.3. Etapa Verificar: Durante esta etapa se debe evidenciar el impacto

de la mejora, para saber si realmente está causando algún efecto.

1.4.2.1.4. Etapa Actuar: Al final de las cuatro etapas se realiza la

estandarización de procesos y la implementación de documentación
adecuada para cumplir con el plan de acción propuesto para la
metodología.

El objetivo de la aplicación de ésta metodología en la solución de problemas es

poder crear una cultura organizacional para resolver los problemas recurrentes y
crónicos 24. A continuación, se detalla en la siguiente tabla 2 el procedimiento de
cada paso:

Tabla 2: Procedimiento de pasos del ciclo Deming de la calidad

24
Centro de Ingeniería de la Calidad –Cali- Colombia (2009)

24
Fuente: Centro de Ingeniería de la Calidad

25
 1.4.2.2. Gestión de la calidad total (TQM)
La gestión de la calidad total se define como la forma de gestionar un sistema
con la finalidad de maximizar la calidad de procesos y productos del sistema
que cumplan y mucho mejor aún, que excedan las necesidades y expectativas de
los clientes en la organización. 25 La gestión de la calidad total se desarrolló con
el objetivo de impulsar la gestión de la calidad en las organizaciones de forma
global e integradora, todo esto gracias al esfuerzo de la organización que es
fundamental en términos de tiempo y recursos 26.

1.4.2.2.1. Círculos de calidad

Los círculos de calidad hacen referencia a un pequeño grupo de empleados
que realizan un trabajo similar en un área común en la empresa, donde se
reúnen periódicamente para resolver problemas en relación con su área de
trabajo. Una de las principales ventajas que ofrecen los círculos de calidad es
la formación y entrenamiento para los principios y técnicas del control de
calidad. Se logra desarrollar lazos entre los compañeros y constituyen un
espíritu de equipo. 27

Los miembros del círculo de calidad estudian y aprenden en equipo, pueden

desarrollar sus potencialidades, toman conciencia, mejoran sus habilidades
analíticas. 28

25
Manufactura Esbelta: una contribución para el desarrollo de software con calidad, pp. 11-
26.
26
En: Horizontes Empresariales, pp. 37 - 47
27
Gestión de la calidad total de acuerdos con el modelo EFQM: Evidencias sobre sus
efectivos en el rendimiento empresarial, pp. 76-89
28
Manual de Administración de la calidad total y círculos de control de calidad

26
 Diagrama 3: Flujo de actividades de círculos de calidad

Fuente: Manual de Administración de la Calidad Total

1.4.2.3. Estandarización de procesos

Se refiere a estandarización al desarrollo sistemático, aplicación y actualización
de patrones, medidas y especificaciones para materiales o productos o marcas,
este es un método muy bueno para controlar los costos de los materiales de los
procesos. 29 Se tendrá en cuenta algunos formatos para poder controlar algunos
procesos como por ejemplo hojas de verificación y formatos de control o
kardex.

1.4.2.3.1. Evaluación de desempeño

Es una herramienta válida para la gestión y administración de recursos
humanos con la finalidad de incrementar la productividad, además de
calidad de servicios y satisfacción al cliente y de los empleados, debido a
que el desempeño se encuentra relacionado directamente con el
funcionamiento de la organización. Se encuentra ligado a un análisis de
trabajo descomponiéndolo en funciones y tareas.

29
Innovación Tecnológica en las empresas. Pp. 2-20 En: Gestión de la calidad total

27
 La evaluación de desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y
se valora la conducta profesional y el logro de resultados. Estos resultados
significan o se refieren a lo que el empleado consigue con su trabajo, es
decir, el producto del trabajo realizado. 30

1.4.2.4. Herramientas para el mejoramiento logístico

A continuación, se muestra algunas de las herramientas logísticas para el
mejoramiento de la empresa:

1.4.2.4.1. Indicadores logísticos:

A continuación se detalla la lista de los principales indicadores logísticos
para la mejora continua:

a) Indicadores de inventario: Identifica puntos de gestión de

almacenamiento mediante indicadores sencillos.

b) Exactitud en la entrega: Identifica errores más comunes en la entrega

de mercadería y retroalimenta al usuario para subsanarlo.

c) Encuesta de satisfacción: Examina la visión de los clientes acerca del

servicio brindado.

d) Política de servicio al cliente: Desarrollar un perfil de políticas

generales.

e) Nivel de servicio: El nivel de servicio se refiere al grado en el que se

cumple la meta del servicio. Está asociado a la disponibilidad del
producto o a la confiabilidad del cumplimiento de un plazo, se expresa:

e.1. Disponibilidad: Está relacionado con la probabilidad de servir

completamente los pedidos del cliente. El nivel de servicio asociado a la
disponibilidad del producto se calcula por:

30
La evaluación de desempeño en el estatuto básico del empleado público. Aproximación a
algunos de sus aspectos más destacados. En Revista CEMCI. No. 10

28
 NS disp.= T de pedidos satisfechos/ T de pedidos realizados en el
periodo. 31

e.2. Confiabilidad: Porcentaje de veces que se cumplen los plazos

acordados con los clientes. Estos dos factores poseen mayor impacto de
la apreciación del cliente.

e.3. Evaluación del servicio logístico: A continuación, en la tabla 3 se

muestra los requerimientos que los clientes, para obtener un grado o
nivel de satisfacción e insatisfacción del producto o del servicio
32
brindado.

Tabla 3: Requerimientos de clientes para un mayor nivel de satisfacción

REQUERIMIENTOS

Completamiento del Pedido

Calidad y Variedad de los Productos
Comunicación entre la tienda y el Almacén Central.
Tiempo de entrega de los pedidos.
Correspondencia entre lo solicitado y lo entregado.
Conservación del producto, envase y embalaje
Entrega de mercancías con fechas de vencimiento
lejanas.
Organización y fluidez del trabajo en el Almacén
Agilidad en las actividades de despachos de pedidos
Calidad de la documentación.
Calidad de la transportación.
Flexibilidad ante situaciones inusuales.
Información suministrada sobre cualquier
requerimiento.
Fuente: Elaboración propia

31
Metodología de Gestión Logística para el mejoramiento de pequeñas empresas. En
Revista Internacional Administración y Finanzas, Vol 6 No. 5
32
La evaluación del servicio logístico alternativa para la mejora de la eficiencia y
satisfacción del cliente.

29
 f) Duración del ciclo de pedido (Tiempo de servicio o Tiempo del ciclo
pedido-entrega): Es el tiempo que transcurre desde que un cliente
presenta un pedido hasta que recibe el servicio y se satisface al cliente.
Este tiempo, según las características del material a recibir o el servicio a
33
prestar, se expresa en horas, días o meses.

33
. La evaluación de servicio logístico: una alternativa para la mejora de la eficiencia y la
satisfacción del cliente

30
 1.4.2.4.2. Logística inversa
Todas estas actividades de logística inversa sirven como herramientas de
competitividad para las empresas, debido a que no sólo refuerzan los lazos
de confianza con los clientes, si no que los hace sentir importantes; logrando
así obtener influencia si se pretende establecer políticas públicas o
empresariales, conciliando intereses entre ambas partes. Todo buen servicio
que pueda tener en cuenta mayor contacto con el cliente mejora las
posibilidades de mantener una buena posición en el mercado. 34

Según un estudio de la revista Universia Business Review, se pudo obtener

los motivos por los cuales se realizan actividades de logística inversa,
siendo el más importante la recuperación del valor de los productos y por
otro lado entre las causas más frecuentes de retorno de la mercadería
vendida, se debe a que los productos están dañados o no son los deseados y
también a errores en realizar los pedidos o a la insatisfacción del cliente, así
como se muestra en la tabla 4:

Tabla 4: Gestión de productos retornados

Fuente: Universia Business Review

34
Exploración de la logística inversa en la competitividad empresarial en México, pp.
1603-1612.

31
 Los sistemas de logística inversa son una buena oportunidad de inversión
para las empresas, no se deberían considerar como un gasto y que a partir de
ello se debería aumentar la productividad invirtiendo en procesos que se
adapten mejor a su logística inversa. 35

Las diversas actividades a realizar para tratar los productos recuperados son:

a) Reúso, reventa o redistribución

Es decir, los productos pueden volver a ser usado sin sufrir algún
tratamiento ya que fueron devueltos por algún daño leve en el empaque,
sin alterar en producto en sí.

b) Reprocesamiento

Puede ser de varios niveles tales como la reparación del producto, re-
manufactura de alguna de las piezas y vendidos como nuevos productos.

c) Reciclaje

Se pueden reutilizar los materiales de empaque, las piezas, etc.

Aprovechándolos para la elaboración de otros, por lo que finalmente se
podrá ahorrar en materia prima y además se contribuye con la protección
al medio ambiente.

d) Eliminación

En esta etapa, los productos que no pueden ser rescatados o reutilizados

en algún otro proceso productivo, se envían a la destrucción para ser
enviados como desechos de basura, siendo esta su última opción.

35
La gestión de la logística inversa en las empresas españolas hacia prácticas de
excelencia, pp. 71-81.

32
 Se debe tener en consideración, que las actividades de transformación
mencionadas pueden estar limitadas según capacidades de gestión,
36
tecnológicas, de recursos económicos o tecnologías de información.

1.4.2.5. Indicadores en una empresa comercializadora

En la siguiente tabla se muestra indicadores para una empresa comercializadora,
que se dividen en cuatro tipos, financieros, de mercado, de productividad y
eficiencia y finalmente de crecimiento.

36
Logística inversa un proceso de impacto ambiental y productividad, pp. 65-76.

33
 Tabla 5: Indicadores que causan un impacto 37

INDICADORES SUCURSAL TIENDAS UNIVERSO

Costo Logístico Total
Costo Logístico Total /clientes atendidos.
Utilidad neta/ Inversiones en equipos
Tiempo de ciclo prestación - cobro del
FINANCIEROS servicio.
C. de Mantenimiento de inventario.
Costo mantenimiento flota.
% de quejas de clientes.
% de nuevos clientes.
Tasa de retención de clientes.
Prestación de servicios/ empleado.
Cant. de servicios prestados/ cliente,
segmento o unidad de tiempo.
DE MERCADO % de rechazos de clientes.
% de pedidos entregados a tiempo.
% de pedidos surtidos desde inventario.
% de pedidos entregados a tiempo sin
roturas
DE PRODUCTIVIDAD Ciclo pedido-entrega
Y % de stock en relación a la demanda
EFICIENCIA pronosticada.
Utilización de la capacidad instalada.
Valor de las salidas del stock por unidad
de tiempo o de servicio.
% de interrupciones del servicio por
fallas en el proceso.

DE CRECIMIENTO % Rotación del personal.

Cantidad de sugerencias e innovaciones
por empleado.
% Asistencia a cursos de capacitación.
Cursos de capacitación en logística.
% de ausentismo.
% de roturas debido a manipulación.
Nivel de entrenamiento de personal.

Fuente: Gestión del servicio logístico

37
Impacto de la capacitación interna en la productividad y estandarización de procesos
productivos, pp: 97-144. En Daena: International Journal of Good Conscience

34
 1.4.2.6. Simulación de sistemas
El proceso de simulación significa realizar ciertas etapas de modelización de la
realidad con la finalidad de entender de manera sencilla los procesos, pudiendo
rescatar estados importantes en cada uno de los escenarios propuestos. Se puede
modelar sistemas desde una perspectiva y nivel de detalle diferentes donde se
puede indicar cuales son las principales funcionalidades del sistema. 38

La simulación de modelos con eventos discretos es aquella en la que el estado

de variables que incorpora el sistema cambia en puntos de tiempo debido a
ocurrencias en un evento. A continuación, se definirá conceptos claves para la
simulación:

a) Estado de las variables del sistema:

Conjunto de información necesaria para poder definir determinados puntos en

el tiempo, como el tiempo promedio en la que un trabajador realiza una tarea

determinada.

b) Entidad:

Es la representación de un objeto que puede moverse por el sistema.

c) Atributo:

Es alguna propiedad de una entidad como edad, cargo o especialidad.

d) Recursos:

Son entidades que ofrecen servicios a las entidades que se mueven por el

sistema.

e) Actividades:

38
Sistema, estrategia y simulación. En Revista Latinoamericana de Administración,

35
 Cada una de las subdivisiones de lo que se hace en el sistema, con una duración

probabilística.

f) Eventos:

Es la acción que ocurre en un determinado punto en el tiempo y cambio el

estado del sistema.

La simulación de un sistema se inicia con la formulación del problema y se

determinan las necesidades, alcance y los objetivos que se desean lograr. 39

1.4.2.7. Diagramas de control de procesos

Es normal encontrar variables en procesos industriales los cuales no poseen una
distribución simétrica, para ello se aplica una técnica estadística para analizar un
conjunto de datos y tener en cuenta alguna hipótesis que suponga dicha técnica.

1.4.2.7.1. Cartas de control

Las cartas de control son gráficas que sirven para analizar las variabilidad
del comportamiento de un proceso a través del tiempo, donde es posible
distinguir entre las variaciones que se generan por causas comunes o
especiales.

1.4.2.7.2. Tipos de cartas de control

Las cartas de control para variables tipo Shewhart más usuales son X (de
medias), R (de rangos), S (de desviaciones), X (de medidas individuales).

Cartas de control X-R: Son diagramas que se aplican a procesos masivos,

donde se obtienen subgrupos en forma periódica y se calcula la media y el
rango.

39
Simulación digital de procesos de construcción de estructura en concreto

36
 Cartas de control X-S: Son diagramas que se aplican en procesos masivos
con una mayor potencia para detectar pequeños cambios.

Cartas p: Muestra las variaciones en la fracción de artículos por muestra o

subgrupo, es usada para evaluar el desempeño de procesos.

Cartas np: El diagrama np analiza el número de defectuosos por subgrupo,

se aplica cuando el tamaño de subgrupo es constante. 40

40
Control Estadístico de calidad y seis sigma. Segunda Edición. México: The McGraw-Hill
Companies.

37
 Grafica 2: Cartas de control de medias y rangos

Fuente: Control estadístico de calidad y seis sigma

1.4.2.8. Matriz de Leopold

Las matrices de causa y efecto son métodos que nos permiten identificar
impactos, que provocan alteraciones y a su vez los elementos que pueden ser
alterados. La matriz de Leopold fue uno de los primeros métodos que se
establecieron para realizar evaluaciones de impacto ambiental. La base del
sistema es una matriz en la que se describen acciones del hombre, en las
columnas, que puede alterar el medio ambiente y en las filas se proponen las
características del medio o los factores que pueden ser alterados. El análisis de
esta matriz no da una estimación cuantitativa, pero incluye juicios de valor para
poder valorar alcances globales de proyectos conjuntamente con todas las
acciones humanas que influyen. 41

1.5. Marco normativo

Con respecto a la empresa en estudio que se dedica a la venta de productos electrónicos
y neumáticos, se debe tener un especial cuidado con respecto a componentes con ciertas
cantidades de material toxico para la salud y para el medio ambiente.

41
Recursos para las CTMA: La matriz de Leopold, un instrumento para analizar noticias de
prensa de temática ambiental

38
 1.5.1. Evaluación de riesgos
En el caso del comercio de componentes electrónicos y neumáticos, se considera
como método simple de evaluación de riesgo verificar si se encuentran en el
Catálogo de Residuos Europeos, que es una clasificación de productos peligrosos, al
ser componentes que contienen sustancias peligrosas en mayor o igual al límite del
valor de dicha sustancia. 42

Con esto se debe tener en cuenta cuales son los materiales de los que están
compuestos los productos que comercializa la empresa en estudio y su uso en este
rubro para su adecuada utilización, para el caso de los equipos eléctricos o
electrónicos, tenemos el estudio de la corrosión de los compuestos más importantes
de los productos, donde el acero es el que pierde por corrosión más rápidamente con
el paso de los meses. 43

Como podemos apreciar en la gráfica número 3, los comportamientos de corrosión

de los cuatro metales más usados para equipos electrónicos como lo son el acero, el
cobre, níquel y estaño, en función al tiempo en el cuadro (a) y en el cuadro (b)
tenemos al cobre, níquel y estaño en otra escala, durante un periodo de exposición
de un año.

Gráfica 3: Comportamiento de corrosión de metales

42
Aplicabilidad de la evaluación de riesgos en el manejo de residuos electrónicos En:
Revista Académica N° 42
43
En: Revista CENIC Ciencias Químicas, Vol. 38, No. 1

39
 Fuente: Revista CENIC Ciencias Químicas

1.5.2. Análisis de entorno

En este tipo de empresas, se debe tener en cuenta el ámbito o entorno externo que
afecta las labores de diversas maneras, se tiene en cuenta lo siguiente:

1.5.2.1. Ecológico
En cuanto al aspecto ecológico, el medio ambiente se ve afectado por las
tecnologías de los equipos electrónicos, podemos referirnos a que su
obsolescencia ya se encuentra programada, con el paso del tiempo se vuelven
anticuados y además resulta dañina para el medio ambiente.

Diariamente en el mundo se generan 50 millones de toneladas de basura

electrónica, todo eso sumado a que una sola batería de teléfono es capaz de
llevar 15 mil litros de agua. Por lo que se puede afirmar que el volumen de
44
basura crece en un 16 y 18% cada cinco años.

1.5.2.2. Social
En febrero del 2003 entro en vigencia la Directiva Europea sobre Residuos de
Aparatos Eléctricos y Electrónicos (RAEE), la cual se aplica a todos los países
miembros de la Comunidad Europea, que es de donde se importan los
productos, donde se habla de la responsabilidad individual del productor,
estableciendo funciones de los actores implicados en la gestión de los RAEE e
instalando objetivos para su recolección y reciclaje. Se basa en cuatro
principios: 45

1. Principio de precaución

44
Desechos electrónicos contaminan más. En: El Nacional,
45
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial

40
 2. Principio de adopción de medidas preventivas.

3. Los daños medioambientales deben corregirse en su origen

4. Quien contamina, paga

Estos principios deberán ser obedecidos para la mejora continua de la empresa.

1.6. Casos de éxito

El rediseño de los procesos o reingeniería de los procesos se debe entender como una
reacción al cambio de realidades empresariales, en donde se pretende aportar las
mejores soluciones que permitan combatir barreras y riesgos al cambio. Ahora se
mencionará ejemplos de casos reales en los cuales las empresas decidieron aplicar un
rediseño o reingeniería del proceso:

1.6.1. El problema de Ford Motor:

El caso de Ford atravesó una crisis, donde se veía que los gastos y la gestión interna
sobre pasaban en gastos, se pensó reducir el personal en un 20% ya que contaban
con 500 personas, mientras que la competencia solo tenía 5 personas en sus cuentas
por pagar, fue allí donde luego de análisis, se realizó la reingeniería, se convirtió el
área de cuentas por pagar en el área de abastecimiento, por lo tanto ya no solo
comprendía las cuentas por pagar sino también las compras y recibos. Este nuevo
proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada
pedido, redujo esfuerzos innecesarios en las órdenes de compra, eliminando muchos
trámites.

1.6.2. La BPR en Dell:

En primer lugar esta empresa debía saber si lo que hacía estaba bien, realizando un
análisis entre competidores descubrió que la cuota de mercado de estos crecía y la

41
 de ellos no. Dell logro desarrollar una estrategia enfocada a cada cliente y daba
atenciones personalizadas. El rediseño se orientó hacia las claves principales de las
mismas, por lo que empezó a desarrollar una estrategia enfocada al cliente. El
rediseño del proceso dio como resultado la redirección de los productos destinados
tradicionalmente a otros canales de distribución hacia el comercio electrónico. En
cuanto a los objetivos de reingeniería, Dell eliminó intermediarios y revendedores
de sus productos, lo que permite generar márgenes atractivos y reducir costos.

1.6.3. Gijón:
La reingeniería o rediseño de proceso no solo se da en empresas privadas si no en
cualquier institución, como el caso del Ayuntamiento de Gijón, representante de
Administración pública, este organismo buscaba la eficacia en la gestión y
prestación de servicios usando las tecnologías de información. Mediante la
implantación de reingeniería, pretendió aumentar la eficacia y la calidad del servicio
de administración pública, permitir el seguimiento de expedientes, garantizar la
integridad de información, facilitar el conocimiento de documentación, reducir
costos operativos y riesgos de manipulación de documentos. Por la tanto, la
creación de una base de datos, va a posibilitar la búsqueda de información para cada
ciudadano, los funcionarios podrán ejecutar un trabajo más rápido y la imagen
corporativa se ve reforzada. 46

46
Reingeniería de procesos: Características, principios y herramientas de aplicación. En:
Innovación Tecnológica en las empresas.

42
 Capítulo 2

En el siguiente capítulo se desarrollará el diagnóstico y el proceso actual de ventas de una

empresa dedicada a la comercialización de componentes electrónicos, se identificará los
principales problemas que causan pérdidas en los principales procesos de la empresa como
el impacto económico, ambiental, etc. Además se analizarán las causas raíces de los
problemas hallados con el objetivo proponer soluciones que aumenten el nivel de servicio
de una empresa comercializadora de componentes electrónicos.

43
 2.1. Descripción de la industria en estudio:
El sector o rubro al que pertenece la empresa en estudio está orientado al comercio, más
específicamente se dedica a la comercialización de componentes electrónicos con
finalidad de implementar proyectos de “Automatización industrial” en plantas de
producción industrial, según un informe técnico de estadísticas del Instituto Nacional
de Estadística e Informática (INEI), en Perú, ha registrado un crecimiento del sector
comercio en abril del 2016 del 3.11 %, el comercio al por menor aumentó en un 3.9 %,
destacando la venta de maquinarias y equipos industriales, electrónicos, como programa
informáticos debido a proyectos, repuestos, etc. 47 Como se muestra en la tabla
siguiente:

Tabla 6: Crecimiento económico sector comercio en el Perú a Abril 2016

Fuente: INEI- Encuesta Nacional de Comercio

En la actualidad, las empresas orientadas al comercio deben repotenciar su posición

estratégica como centros de comercialización y de distribución, con la finalidad de
brindar un mayor nivel de satisfacción del cliente disminuyendo los costos de servicio,
para ello es importante contar con una buena gestión de actividades logísticas que son
la clave para lograr los objetivos de la organización. Además, es importante el apoyo
del estado para tener la posibilidad de poder tomar ciertas acciones que ayuden a

47
Instituto Nacional De Estadística E Informática (INEI)

44
 mejorar condiciones que permitan elevar la productividad y competitividad de las
empresas. 48

La empresa en estudio no sólo se caracteriza por dedicarse a la comercialización de

productos electrónicos, sino que además los debe importar la empresa principal en
Alemania.

Para el caso de importación de productos desde Alemania a Perú, se tiene la siguiente

información en la gráfica 4 según el país de origen hasta diciembre del 2015, donde
más de la mitad de las importaciones de Alemania, fueron de bienes de capital como
máquinas, equipos, etc.

Gráfica 4: Importación real según país de origen a diciembre del 2015

Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria. INEI.

2.2. Descripción de la empresa:

La empresa en estudio es líder mundial en tecnología de automatización y
perfeccionamiento industrial. Es de origen alemán, en su totalidad cuenta con más de 16
000 trabajadores en 176 países y tienen como objetivo: la máxima productividad y
competitividad de clientes en la automatización de fabricación y de procesos. Se fundó
en el año 1920 y factura alrededor de 2 mil millones al año. Con más de 2900 patentes
48
Despacho de negocios nuestros sectores. En revista: Latin American Newsstand

45
 y 100 nuevos productos nuevos al año. Con una inversión de 9% de su facturación en
Investigación y Desarrollo, más de 28 000 productos en catálogo, la organización se
caracteriza por ofrecer productos de alta calidad y se asesoran más de 200 sectores
industriales.

La empresa inició sus labores en Perú desde el año 2008, orientada al comercio de
componentes electrónicos, además brinda servicios de asesoría de proyectos de
automatización industrial, en su mayoría para su implementación en plantas de
fabricación y automatización de procesos. 49

Entre los productos más importantes en venta en Perú, se destacan los siguientes

mostrados a continuación en las figuras 3, 4 y 5:

i. Actuadores neumáticos:

Figura 3: Actuadores neumáticos

Fuente: Empresa

49
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/01-produccion-nacional-ene-
2014

46
 ii. Válvulas:

Figura 4: Válvulas

Fuente: Empresa

iii. Sensores:

Figura 5: Sensores

Fuente: Empresa

Y entre los más de 30 clientes se menciona a los principales:

a. Compañía Minera Antapaccay S.A.

b. Alicorp S.A.

c. R&M servicios Industriales SAC

d. AJEPER

47
 e. Gloria

f. San Fernando

g. Corporación Lindley SA

h. Mondelez Perú SA

i. Cemento Sur SA

j. Cementos Pacasmayo SA

A continuación, en el gráfico se detallará el nivel de ventas netas mensuales de la empresa

comercializadora de componentes neumáticos y electrónicos, desde enero del 2014 hasta
diciembre del 2015, donde los responsables han señalado, que aproximadamente, como
meta alcanzar un monto estimado de alrededor un 1 600 000 de nuevos soles mensualmente
en ventas:

Gráfico 5: Nivel de ventas mensuales desde enero del 2014 a diciembre 2015

Ventas mensuales Enero 2014 a diciembre 2015

3.5
Millones

3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Ene 14 Mar 14 May 14 Jul 14 Set 14 Nov 14 Ene 15 Mar 15 May 15 Jul 15 Set 15 Nov 15

Ventas Meta

Fuente: Elaboración Propia

Como se aprecia en el gráfico, la empresa maximizó sus ventas en dos oportunidades

durante fin de año del 2014 y del 2015, luego de eso presenta fuertes caídas. En todo este
periodo el mes más alto de ventas facturó 3 148 777dólares y las ventas aumentaron sólo en
un 12 % sin lograr la meta establecida.

48
Debido a que se trata de una empresa comercializadora, existe una enorme participación y
responsabilidad en los procesos de ventas, pedido y despacho, donde ya se ha registrado
disconformidades y pérdidas, a continuación se presentará en forma detallada como se
realizan dichos procesos.

2.2.1.1. Proceso de ventas de la empresa comercializadora

Para entender el proceso de ventas en la empresa comercializadora en estudio se
definirá lo siguiente.

2.2.1.2. Mapa de procesos

A continuación se muestra en el diagrama el mapa de procesos de la empresa
comercializadora en estudio, los procesos clave se enfocan en proyectar las
ventas, comprar, distribuir, despacho y la post venta.

Diagrama 4: Mapa de procesos de la empresa en estudio

Mapa de procesos
Procesos Estrategicos

Planificacion Gestión de Control de Gestión de

Desarrollo
estratégica calidad Gestión personas

Procesos Clave

Proyectar Ventas Comprar Distribuir Despachar Post Venta

Visitar cliente Cotizar

Disribución Cuadrar/de Servicio de
Estadisticas
pedido spachar garantía
internas Emitir OC

Procesos de Apoyo

Servicios
Adquisiciones Legal Transporte Tecnología
Básicos

Fuente: Elaboración propia

49
El proceso de comercialización en la empresa inicia, en este caso, de dos
maneras: primero, con el llamado del cliente, quien busca una solución a sus
necesidades y solicita la asesoría para su proyecto o de otra manera, elige por sí
mismo el producto requerido y emite la orden de compra directamente, a
continuación se detalla el flujo del proceso en el diagrama 5:

Diagrama 5: Flujo del proceso de ventas

Fuente: Elaboración propia

2.2.1.3. Descripción del proceso

2.2.1.3.1. Asesoría de proyectos

El proceso de ventas de productos empieza con el requerimiento de los
clientes, que en la mayoría de los casos busca la asesoría de los especialistas
ejecutivos de venta o llamados también “Asesores de proyecto”,
conformados por un equipo de ingenieros y técnicos, quienes cuentan con la
experiencia y conocimiento en procesos en las diversas industrias y sectores
del mercado, ellos se encargan de realizar las propuestas de proyectos que
brindarán soluciones mecatrónicas, implementando en ello los diversos
productos y sistemas que ofrece la organización, garantizando una alta
calidad.

2.2.1.3.2. Cotización del proyecto

Luego de proponer los proyectos de acuerdo con los equipos que ofrece la
empresa, se realiza la cotización del mismo. Si se trata, por ejemplo, de la

50
adquisición de componentes para mantenimiento preventivo o correctivo, se
envía una solicitud a los asesores para verificar el stock de los productos
requeridos o se emite una orden de compra directa al Centro de
Procesamiento de Documentos (DPC) según la experiencia del cliente de
compras pasadas.

2.2.1.3.3. Cliente elige producto

El cliente con experiencias previas o con compras anteriores debido a que ya
sabe cómo obtener las características del producto que requiere, tiene la
facultad de poder elegir el producto según sus necesidades.

2.2.1.3.4. Cliente envía Orden de Compra

El cliente tiene la facultad de solicitar el producto requerido mediante una
orden de compra, sin ser asesorado por la empresa previamente, enviando el
pedido por medio de un correo electrónico a la sucursal aquí en Perú o al
Centro de Procesamiento de Documentos ubicado en México, corriendo el
riesgo de que en ambos lugares se pueda emitir la misma orden.

2.2.1.3.5. Emisión de Orden de Compra

Luego que los asesores verifican el stock en productos y la aprobación se da
por parte del cliente, se procede a emitir una orden de compra y se confirma
la fecha de entrega del pedido solicitado.

2.2.1.3.6. Ingreso al Centro de Procesamiento de Documentos (DPC)

El Centro de Procesamiento de Documentos es una central ubicada en
México, la cual se encarga del procesar los pedidos solicitados por el cliente
a través de la red desde Perú con la finalidad de llevar un registro de los
movimientos de los productos a comercializar para poder realizar los
pedidos de importación de forma automática validando el stock en el
almacén, en este caso el stock que existe en Perú, estos procesos se realizan
sin tener en cuenta una verificación minuciosa de solicitudes del cliente.

51
Luego de que se realizan los pasos anteriores, se procede a iniciar con el
alistamiento de los pedidos.

2.2.1.3.7. Genera factura y guía de Remisión del pedido

Luego de confirmar la cantidad y tipo de productos que serán despachados al
cliente, se generan las facturas y las guías de remisión que son el sustento de
las características de los productos donde indica el número de orden de
compra, cantidad, código, medidas y nombre de los productos.

2.2.1.3.8. Despacho al cliente

Con los documentos correspondientes para el despacho de la mercadería, se
procede a alistar el pedido, verificando los materiales con la guía de remisión
y facturas emitidas, empezando con el embalaje de los productos y el
empaquetado, para finalmente realizar el envío final al cliente

En el diagrama siguiente, se muestra el diagrama de flujo del proceso de

ventas de productos electrónicos:

52
 Diagrama 6: Diagrama de flujo del proceso de ventas

Fuente: Elaboración propia

2.3. Identificación de problemas:

Debido a que la empresa se encuentra orientada a las ventas, un indicador muy

importante en el nivel de servicio es la confiabilidad, es decir que se cumplan los plazos

de entrega de pedidos acordado con los clientes, por lo tanto se realizó un análisis con

una muestra de los tiempos de emisión de pedido de los siete asesores de ventas y los

pedidos directos del cliente, donde aproximadamente 7 días debería ser el tiempo

53
máximo en emitir la orden para luego ser aprobada por el sistema DPC desde que el

cliente solicita la asesoría, lo que indica que existen factores que están afectando la

estabilidad del proceso y se están ocasionando demoras en la entrega lo que significa la

devolución de los pedidos realizados y en consecuencia afecta las relaciones con los

clientes más importantes, posteriormente se analizará los factores que ocasionan estas

demoras en el proceso de atención de órdenes como el método de trabajo, mano de

obra, etc.

Se ha realizado una gráfica de control estadístico de procesos donde se obtuvo un Cp de

0.56, se puede afirmar que el proceso de atención de los asesores de venta no tiene la

capacidad adecuada para realizar un buen trabajo, por lo tanto requiere modificaciones

muy serias además de un control del proceso adecuado para poder establecer mejores

condiciones en las actividades como se ve a continuación:

Gráfico 6: De control de rango de tiempo de atención de los asesores de ventas

Fuente: Elaboración propia

54
Por otro lado, se obtuvo el número de productos que fueron devueltos durante el

periodo de enero a diciembre del 2015, es decir, lo que no se entregó al cliente en la

fecha acordada:

Gráfico 7: Cantidad de productos devueltos durante el 2015

Fuente: Elaboración propia

Luego del diagnóstico de alta variabilidad en los procesos más críticos de la

empresa y la cantidad de devoluciones en la entrega de pedidos, se realizó un
análisis donde se pudo identificar motivos más frecuentes por lo cual se emitió gran
cantidad de notas de crédito llegando a registrarse más de 1500 para el año 2015, lo
que confirma importantes irregularidades. A continuación, se muestra en el gráfico
8 los motivos más frecuentes que ha presentado la empresa por emisión de notas de
crédito durante el año 2015:

Gráfico 8: Motivos más frecuentes por excesivas notas de crédito durante el 2015

55
 Fuente: Elaboración Propia
El diagrama de pareto muestra el 20% de motivos que tienen el 80 % de incidencias por
las que se emitieron notas de crédito, entre las principales y más importantes tenemos 3
razones: con el 40% notas de crédito por motivos de reprocesos de facturación, con un
porcentaje de 25 % de las notas de crédito la empresa tiene problemas con productos
devueltos que suman una gran cantidad de dinero, finalmente con un porcentaje del 22%
de notas de crédito se presenta problemas de la importación reiterada de productos desde
el proveedor principal. En conclusión, luego de analizar todos estos indicadores de fallas
en la empresa, se va a definir, de acuerdo a la importancia y las pérdidas que ocasionan a
la empresa, los problemas más relevantes empezando por los que tienen mayor impacto
económico:

2.3.1. Devoluciones:
La empresa registra durante el año 2015, devoluciones de productos en por motivos
de diferencia entre el pedido de producto requerido realmente y el ingreso de otro al
sistema en muchos casos, a pesar de que hubo menor cantidad de productos
devueltos en algunos meses, el valor de estos resultó mayor en casi todos los meses
del año tal como se muestra en la siguiente gráfica:

Gráfico 9: Valor de productos en condición devolución durante el 2015

Fuente: Elaboración Propia

56
 El monto total de devoluciones durante el año 2015 fue el siguiente:

Devoluciones 426,973

Los costos de transporte por devoluciones durante los meses del 2015 se muestran a

continuación en la tabla 6:

Tabla 6: Costos totales asociados al problema de devoluciones durante el año 2015

Costos por devoluciones
Mes Cantidad Costos de productos Costos de transporte
Enero 34 4,646 13,366
Febrero 15 8,745 5,897
Marzo 35 103,926 13,759
Abril 15 58,892 5,897
Mayo 78 31,324 30,663
Junio 97 23,942 38,133
Julio 25 29,095 9,828
Agosto 45 141,670 17,690
Septiembre 23 3,081 9,042
Octubre 12 4,862 4,717
Noviembre 13 4,261 5,111
Diciembre 21 12,528 8,256
Total 413 426,973 162,359

Fuente: Elaboración propia

Por otro lado, en la gráfica se muestra la clasificación por tipo de productos

devueltos según su situación final, donde el 79 % de media rotación son productos
que se han vendido y podrán venderse nuevamente en todo el año, el 6 % son
productos de baja rotación que quedaron inmovilizados en el almacén y el 15 %
fueron productos obsoletos que fueron enviados a destrucción:

Gráfico 11: Clasificación por tipo de los productos en condición de devolución en el año
2015
Destrucción Baja rotación
15% 6%

Media rotación
79%

Baja rotación Media rotación Destrucción

57
 Fuente: Elaboración Propia

En cuanto al tipo de productos destinados para destrucción se obtuvo un informe de la

cantidad de productos que fueron dados de baja debido a devoluciones por alguna
falla o fueron abandonados por el cliente y ya no se vende más, la siguiente gráfica 12
muestra el importe total de productos que fueron destinados a la destrucción durante
los años 2012 al 2015:

Gráfico 12: Importe total de productos dados de baja o destruidos desde el año 2012 al año
2015

Fuente: Elaboración Propia

Como podemos notar el importe anual de productos que se dan de baja superan los
42 mil soles en el último año, además de los costos de trámites para realizar la
destrucción que se realizan una vez por año. Por lo tanto, en el siguiente cuadro
mostraremos los costos generados por devolución de los productos en el año 2015:

Valor en productos destruidos el 2015 (S/.) 42,377

Costo por tramites de destrucción (S/.) 1,500
Costo de transporte por devolución(S/.) 162,359
TOTAL COSTOS DEVOLUCIONES (S/.) 206,236

58
2.3.2. Importación reiterada de productos
Existe un gran inconveniente durante proceso que realiza el Centro de
Procesamiento de Documentos (DPC), se trata de realizar un pedido repetido
cuando ya se emitió la orden ya sea por el mismo proceso, esto se da en muchos
casos porque el cliente emite un correo electrónico a su asesor de ventas o al Centro
de Contacto que se encuentra en las oficinas de Perú y al Centro de procesamiento
de documentos (DPC) que tiene oficinas en México.

Sin embargo, los pedidos solo pueden aprobar en el sistema por autorización de
DPC, quienes no se responsabilizan por el buen funcionamiento de este proceso, y
causando muchas veces la repetición de la misma orden solicitada, por no verificar
o emitir de manera correcta el número de orden de pedido.

A continuación, en la siguiente gráfica 13, tenemos la cantidad de veces que se

genera este tipo de inconvenientes:

Gráfico 13: Registro de cantidad de productos importados de forma reiterada

Fuente: Elaboración Propia

Se identificó en proceso del Centro de Procesamiento de Documentos, es decir,

debido a que se realizaron pedidos repetidos con las mismas características por lo
que existe una cantidad de productos enviados a almacén quedan en stock y es poco

59
 probable que se vendan debido a que algunas son importaciones por pedido de baja
rotación o en el peor de los casos se aprueba su destrucción. A continuación, en la
tabla 7 se muestra la cantidad de los productos pedidos no fueron solicitados
nuevamente, como se señaló anteriormente.

Tabla 7: Costos por productos de baja rotación de importaciones reiteradas durante el año

2015
Costos importaciones reiteradas
Mes Cantidad(u) Total(S/.) Baja rotación(u) Costo baja rotaciónS/.) Costos de alm.
ene-15 233 42886 13 5361 212
feb-15 340 50876 23 6360 310
mar-15 239 40350 43 3668 218
may-15 292 20085 3 2511 266
jun-15 98 536 7 89 200
jul-15 119 20175 12 1681 108
ago-15 122 9473 18 1184 111
nov-15 66 6055 28 550 60
dic-15 125 7121 24 791 114
Total 1634 197557 171 22195 1600
Total prod imp reit 23795
Total(costo flete+seguro+doc) 8967
Total costos importación reiterada (S/.) 32763

Fuente: Elaboración propia

Total costos importación reiterada (S/.) 32 763

Los costos de importación reiterada se refieren a los costos de productos devueltos
con notas de crédito debido a que se hubo duplicidad en la hoja de pedido, de estos
quedan en almacén una cantidad que se quedaron en almacén por mucho tiempo
debido a su baja rotación, por lo tanto en total los costos hallados son los costos de
productos de baja rotación más costos de almacenamiento y costos de importación de
dichos productos durante el año 2015 con un valor de 8967 soles.

2.3.3. Reproceso de facturación

Otro de los problemas que ocurre con más frecuencia durante el pedido de en un
proceso de ventas en la empresa es el reproceso de facturación, registrando un alto
número de notas de crédito alrededor o 655 re procesos, como se puede apreciar en
la siguiente gráfica durante todos los meses del año 2015:

60
Gráfico 14: Cantidad de documentos registrados por re procesos de facturación durante el
año 2015

Fuente: Elaboración Propia

Debido a este tipo de errores se ha registrado algunos costos implicados,

considerando que el tiempo estándar en la realización de facturas debe ser de 15
minutos por cada documento, como se verá a continuación en la tabla, donde se
muestra los costos de tiempo y material de reproceso, además esto puede causar
malestar en el cliente y demoras en el proceso lo que llevaría a grandes pérdidas.

Tabla 8: Costos totales asociados al problema de reproceso de facturación para el año 2015
Costo de reproceso de facturación (S/.)
Mes Cantidad NotTiempo de reprocCosto de t x reproces Costo material Total
Enero 49 24.5 398.13 186.20 584
Febrero 31 15.5 251.88 117.80 370
Marzo 53 26.5 430.63 201.40 632
Abril 77 38.5 625.63 292.60 918
Mayo 46 23 373.75 174.80 549
Junio 124 62 1007.50 471.20 1479
Julio 47 23.5 381.88 178.60 560
Agosto 49 24.5 398.13 186.20 584
Septiembre 56 28 455.00 212.80 668
Octubre 41 20.5 333.13 155.80 489
Noviembre 48 24 390.00 182.40 572
Diciembre 34 17 276.25 129.20 405
7811

Fuente: elaboración propia

61
2.4. Resumen impacto económico:

En general, según los problemas identificados se pudo obtener los siguientes costos
generados para reproceso de facturación, devoluciones y repetición de importaciones:

Total costos devolución (S/.) 206 236

Total costos importación reiterada
(S/.) 32 763
Total costos reproceso de facturas
(S/.) 7 811
Total (S/.) 246 810

De acuerdo con los costos mostrados anteriormente finalmente se obtuvo un total de

246 810 nuevos soles en costos por importaciones reiteradas, devoluciones y re
procesos de facturación.

Por lo cual, a través del análisis se pretende conseguir la disminución de costos

asociados a la baja de los procesos de ventas, con la finalidad de alcanzar mayor
cantidad de ventas sin generar costos innecesarios.

2.5. Determinación de causas raíz

A continuación se desarrollarán diagramas de causa raíz para los problemas que
causaron mayor impacto económico, hallados anteriormente que fueron las
devoluciones y la importación reiterada de productos, ello permitirá reconocer más
profundamente los detalles que generan dichos problemas, para hallar las diversas
causas se realizaron encuestas en las que relacionan posibles motivos, además de
opciones que los colaboradores aportaron como opinión personal para entender más
detalladamente las posibles causas, las encuestas se muestran en el anexo 1 y las
frecuencias con las que ha ocurrido cada posible causa se ha tomado de una muestra de
3 meses lo que se muestra en el anexo 2 :

62
a) Devolución

Con respecto al problema de devoluciones, a continuación se muestra el diagrama 5,

donde se indica las causas más relevantes tales como ingreso de pedido de productos
errados debido a algún error en la orden debido a código equivocado, el fácil acceso al
sistema para la emisión de pedidos o las órdenes sin asesorías.

Diagrama 5: Diagrama causa- raíz para el problema de las devoluciones

Fuente: Elaboración propia

Como se puede apreciar en el diagrama anterior para el problema de las continuas

devoluciones, tenemos las principales causas:

63
 Tabla 9: Análisis causas raíz de problema de devoluciones

Devolución
Mano de obra
El personal encargado de realizar asesorias no esta actualizado
Error en asesoria de ventas (8%)
permanentemente.

El personal encargado de registrar los pedidos no está

Personal no reconoce errores de
debidamente capacitado para reconocor errores en el pedido al
pedido(6%)
no realizar segumientos.

Demora en tiempos de entrega de El personal encargado de los registros de pedidos no coordina

pedidos (9%) los tiempos de entrega ocasiona demoras.
Método
Se permite al cliente realizar un pedido directo sin supervisión,
Órdenes de compra sin asesoría (11%)
lo que ocasiona errores.

Incumplimiento de procedimiento de Existe un procedimiento general establecido, sin embargo, no se

ingreso de pedido (10%) cumple adecuadamente genera desorden y confusión.

El personal encargado del registro de pedidos no controla ni

Ingreso de pedido de producto errado
verifica el pedido con cada cliente lo que muchas veces
(21%)
genera error en la orden de compra.
Máquina
Los códigos de productos no se actualizan en todos los
Código de productos vigentes (4%)
sistemas.

Mediante el sistema DPC se permite el acceso a personas para

Sistema accesible(11%) emitir pedidos, aumentando probabilidades de cometer
errores de ingreso de pedido.
Medio ambiente
El sistema de control establecido por la empresa con sedes
Escasa interacción entre sedes (20%) en difrentes lugares no se realiza adecuadamente por falta
de interacción.
Fuente: Elaboración propia

b) Importación Reiterada:

La importación reiterada o repetida es uno de los factores más importantes debido a

que si llega a realizarse pueden ocasionar pérdidas de dinero, en el diagrama 6 que se
presenta las causas a dicho problema de importación.

64
Diagrama 6: Diagrama causa- efecto para el problema de importación reiterada

Fuente: Elaboración propia

En el problema de la reiterada importación de pedidos, la causa más sobresaliente

está en el método, en mayor grado con respecto a las ineficiencias en el sistema del
centro de procesamiento de documentos o pedidos debido a que se emiten las
órdenes de compra sin establecer un método adecuado y estandarizado.

65
 Tabla 10: Análisis causas raíz de las importaciones

Importación reiterada
Mano de obra
Mala asignación de pedido Si el sistema DPC emite doble orden no se responsabiliza del
(15%) error.

Personal que registra pedidos se muestra desinteresado en

Personal no confiable(17%)
cumplir objetivos porque no está capacitado adecuadamente.

Método
Se puede repetir una importación y no se realizan controles y
Procesos sin supervisión (9%)
seguimientos adecuados de los pedidos

Desorden en el ingreso en el Personal encargado del registro de pedido no cumple

proceso de pedido (25%) procedimiento de procesos

Máquina

Sistema de procesamiento El sistema empleado para controlar los pedidos produce

tiene limitaciones(14%) inconvenientes y malentendido, ocasionando errores.

Sistema no estandarizado El sistema no ha estandarizado sus procesos, genera desorden y

(6%) confusión, no existe procedimiento DPC

Medidas de control no No se han establecido medidas de control para importar

establecidas (5%) productos reiterados.

No se supervisa cantidad de Al no haber supervisión de procesos no hay medidas para

productos a importar (9%) controlar las importaciones reiteradas.

Fuente: Elaboración propia

66
 Capítulo 3

En el siguiente capítulo, se presentará las propuestas de solución a los problemas que

fueron identificados en el capítulo 2, sobre todo los que generan mayor impacto económico
como lo son las devoluciones y las importaciones reiteradas, para ello será necesario el uso
de herramientas mencionadas con la finalidad de solucionar los problemas que se
generaron durante el año 2015:

2.6. Mejora continua para los problemas de la organización:

Como se pudo analizar en el capítulo 2, las causas raíces para todos los problemas que
surgieron en la organización vienen asociados en su mayoría al incumplimiento de
procedimientos o ineficientes procesos de los mismos, es decir, se encuentra altamente
asociado a los trabajadores y al sistema de procesamiento de pedidos, por lo tanto se
tomará para la solución de problemas el modelo de Ciclo Deming de la Calidad
P.H.V.A. para dar solución de problemas y crear una cultura organizacional capaz de
resolver problemas frecuentes.

67
 2.6.1. Etapa 1: Planear
En esta etapa se tienen en cuenta 4 pasos, primero la identificación y la definición de
los problemas, se han hallado devoluciones e importaciones reiteradas en la
organización, segundo paso es la descripción del proceso de comercialización, el
tercer paso, es el análisis de causas más importantes de cada problema y finalmente
en el último paso se propondrá el plan de acción o las propuestas de mejora en la
empresa. A continuación, se detallará el plan de acción que se llevará a cabo según
herramientas mencionadas en el primer capítulo.

2.6.1.1. Propuestas de mejora:

La organización cuenta con procedimientos que han sido creados
específicamente para ser realizados en la sede principal de Latinoamérica,
Colombia, de acuerdo a los cargos y funciones que cumple cada trabajador, a las
dimensiones y a los alcances de la empresa, considerando que allí existen más
colaboradores, más clientes, en consecuencia la organización es más grande y
tiene su propia forma de distribuir el trabajo. Por lo tanto, es difícil, pensar que
en Perú puedan cumplirse de manera adecuada tales procedimientos, funciones
o realizar correctamente los procesos, generando dificultades para todas aquellas
partes involucradas. Para poder atacar las causas raíces más importantes se
propone actividades que se detallarán en el siguiente punto:

2.6.2. Etapa 2: Hacer

En la segunda etapa se llevará a cabo la ejecución del plan de acción propuesto en el
diagrama de Gantt.

2.6.2.1. Gestión de procesos

Se desarrollará una gestión de procesos para poder dar solución a los temas
relacionados con el desorden en procesos de pedidos, reprocesos de ingreso de

68
 pedido, no cumplimiento o estandarización de procesos de pedido y la falta de
comunicación entre áreas o con la sede principal.

2.6.2.1.1. Elaboración de gráficas de control de procesos

Se realizará el control de procesos estadísticos mediante gráficas de control
de medias para medir y analizar las causas de la gran cantidad de pedidos
que se emitieron y no fueron entregados a tiempo o fueron devueltos por lo
tanto que ocasionaron rechazos, según esto se tomará medidas requeridas
para evitar volver a cometer los mismos errores.

Diagrama 7: De control estadístico a elaborar para los principales procesos

Gráfica Xbarra Histograma de capacidad
1
LEI LES
LCS=61.03
Media de la muestra

60 General
Dentro de
__ Especificaciones
50 X=50.5 LEI 20
LES 80

40 LCI=39.97
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 20 30 40 50 60 70 80

Gráfica S Gráfica de prob. Normal

1 AD: 0.486, P: > 0.250
Desv.Est. de la muestra

18 LCS=18.53

12 _
S=10.80

6
LCI=3.06
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 0 25 50 75

Últimos 20 subgrupos Gráfica de capacidad

Dentro General General
70 Desv.Est. 11.1 Desv.Est. 11.63
Nivel Z 2.46 Nivel Z 2.33
Valores

Cpk 0.89 Ppk 0.85

PPM 6934.60 Dentro de Cpm *
45
PPM 9956.96

20 Especificaciones
5 10 15 20
Muestra

Fuente: Elaboración propia

Para poder obtener los resultados de estas gráficas se realizará la elaboración

de procedimientos que se muestra en el anexo 3.

2.6.2.1.2. Rediseño del proceso

69
 Al realizar el análisis de las causas raíces más importantes se obtuvo el
desorden en el proceso de pedido y errores en los ingresos de pedido por lo
tanto se analizaron los motivos de importaciones reiteradas en la notas de
crédito, el gráfico 15 muestra en un Pareto que los motivos más frecuentes
son por error del proceso DPC (Procesamiento o ingreso de pedidos),
seguido el error de pedido de clientes de los clientes, error en la cantidad
pedida y finalmente errores en código. Por lo tanto se hizo un estudio más
profundo en cuanto a este procedimiento para verificar errores.

Gráfico 15: Cantidad de motivos de importaciones reiteradas 2015

Fuente: Elaboración propia

El procedimiento actual del procesamiento de pedidos se detalla en el siguiente

diagrama de flujo:

70
 Diagrama 8: Flujo actual de procesamiento de pedidos

Fuente: Empresa

En el procedimiento actual existe dos formas de ingresar el pedido; primero,

el pedido realizado por un cliente autorizado puede hacerse directamente,
considerando que este es el correcto en cuanto a conformidad de escritura,
precio, cantidad, etc. Se emite la orden de compra y el DPC lo emite tal
como se ingresó (Si los datos son compatibles con los del sistema y no hay
inconsistencias aunque no se haya comprobado el pedido igual se emite la
orden como si fuera la correcta) sin embargo cuando no sucede así se

71
considera un pedido errado por lo que emite un comunicado a un asistente
del procesamiento de pedidos para que verifique error, esto es por medio de
correos. Si el error no se modifica se vuelve a pedir detalles del pedido al
asistente. Si aun así no se aclara el pedido, se emite un comunicado al asesor
de ventas en Perú para que pueda ser emitida la orden correctamente. Todo
esto genera demoras y reprocesos que causan malestar entre los mismos
trabajadores que no cumplen con las fechas de entrega a los clientes debido a
la demora de las emisiones de órdenes, los errores son frecuentes incluso los
asesores muchas veces no son correctamente informados de los detalles de
estos problemas.

Este proceso es la causa más importante, no sólo del problema de las

importaciones reiteradas, sino que también se refleja en las devoluciones y
en los reprocesos de facturación. A continuación, se muestra el diagrama
donde se propone un rediseño del proceso, en este caso se realizará una
modificación en la ejecución del ingreso de pedidos al sistema del Centro de
Procesamiento de Documentos (DPC), quien terceriza el servicio para todas
las sedes de LATAM, esto consiste en que el ingreso de todos los pedidos
realizados por los clientes serán aprobados por cada uno de los asesores de
venta quienes son los responsables de concretar los pedidos de manera
correcta y además realizan los seguimientos correspondientes. Esto quiere
decir que el cliente ya no tendrá acceso de pedido directo, si no que siempre
contará con la asesoría del vendedor sea el producto que sea, para que luego
el sistema DPC emita órdenes correctamente.

Para ello se propone un procedimiento que se debe aplicar sólo para realizar
las ventas dentro de la misma empresa en Perú, tal como se podrá observar
en el siguiente diagrama 9:

72
 Diagrama 9: Flujo propuesto de procesamiento de pedidos

Fuente: Elaboración propia

En conclusión, el diseño propuesto reordena actividades del proceso de

tercerización en México o del centro de procesamiento de pedidos (DPC)
debido a la cantidad de reprocesos y las fallas en la emisión de pedidos que
trae consigo errores de pedido, la propuesta consiste en que todas las órdenes
de compra deberán ser primero comprobadas por un supervisor y ahora el
100% de las ventas serán asesoradas y aprobadas por los asesores de ventas
en Perú; por lo tanto, los encargados de subir los pedidos al sistema de

73
manera controlada y conociendo los requerimientos más precisos del cliente
serán los asesores de venta, sin tener que esperar la confirmación de una
central que no favorece el desarrollo de la empresa, .

En el procedimiento propuesto en el anexo 4 se detalla los procesos desde

que el cliente emite el pedido, se verifica en Perú y es aprobada por el asesor
de ventas en Perú, luego de aprobada por el jefe de ventas y se emite la
misma al DPC sólo para la última aprobación, cumpliendo con la atención
del pedido para que finalmente se confirme la venta a la central en Alemania
y no tener inconvenientes con los retrasos ni equivocaciones.

2.6.2.1.3. Estandarización de procesos:

Para cumplir correctamente con los detalles de cada proceso se deben
documentar los seguimientos sobre todo si el cliente final es el más afectado:

1° Procedimiento para el diseño propuesto

Para estandarizar el nuevo diseño del proceso de ventas de la empresa, se

establece un nuevo procedimiento en el que indica la forma en que deberá
emitir las órdenes de compra y los responsables de cumplir con la correcta
manera de concretar la venta con el cliente.

2° Se iniciará con unas hojas de verificación

El personal encargado del área de facturación, llevará una lista de

actividades que debe seguir en un formato donde se llenarán indicaciones
sobre detalles de direcciones, razones sociales, número completo de orden
(Registro de cantidad completa de dígitos para evitar duplicados), fechas de
programación de entrega de documentos, se actualizarán de acuerdo a los
cambios que vayan generando los clientes, todo ello se logrará con una
buena comunicación y seguimiento a los requerimientos del cliente. El
procedimiento para llenar realizar el formato se encuentra en el anexo 5.

74
 Figura 7: Formato de hoja de verificación

Fuente: Elaboración propia

3° Formatos de control de entradas y salidas de pedidos

Los formatos de control sirven para saber qué productos están entrando y
cuales están saliendo del almacén, el objetivo es llevar un control diario de
los productos que se están vendiendo, quienes están permitiendo la salida, a
que lugares o clientes se dirige y las fechas de entrega, todo ello tiene como
finalidad una gestión y seguimiento más adecuada del proceso, debido a que
muchas veces existen errores por doble despacho y aunque el pedido
despachado se repita, los responsables no se percatan de los errores que
cometen, es por ello que se hará uso del Kardex para controlar el inventario
de cada movimiento que se realice en el almacén. En el anexo 6 se detalla el
procedimiento para realizar dicho control.

75
Figura 6: Formato de control de ingreso y salida de productos del almacén

Fuente: Elaboración propia

2.6.2.1.4. Círculos de calidad:

Para enfrentar las causas del primer problema que tiene que ver la falta de

capacitación del personal, la falta de procedimientos y programas de

inducción, sobre todo porque existe una alta rotación de personal, se

realizarán círculos de calidad que consiste en escoger representantes de cada

área que se juntarán regularmente en fechas programadas para poder llevar a

cabo reuniones y se tendrá como principal tarea identificar los problemas o

inconvenientes que ocurren durante los procesos, esta actividad es

sumamente importante para las áreas que dependen de otras exclusivamente,

por lo que es necesario una comunicación básica relacionada a todas las

dificultades que se vienen dando en cada proceso:

a) Actividades de círculos de calidad:

Establecer como coordinador al jefe de ventas para que se encargue

del plan de implementación de círculos de calidad.

A continuación, se muestra en detalle las actividades programadas

en cada reunión al implementar los círculos de calidad:

76
Tabla 11: Plan de implementación de círculos de calidad

Plan de implementación de círculos de calidad

Programación
Actividad
L M M J V L M M J V L M
1. Llluvia de ideas
2. Análisis datos
3. Seleccionar problema
4. Identificar causas
5. Establecer soluciones
6. Implementar resultados
7. Evaluar resultado
8. Estandarizar medidas

Fuente: Elaboración propia

El coordinador solicita voluntarios para cada reunión a realizar,

según área. Se establece un cronograma para cada una de las
reuniones.

Tabla 12: Cronograma reuniones

Cronograma de reuniones
Tiempo Asunto
0 - 10 min Revisión de tareas pendientes
10 - 20 min Discusión grupal
20 - 25 min Resumen
25 - 45 min Consolidar ideas
45 - 50 min Discutir ideas
50 - 55 min Conclusión
Confirmar tareas asignadas y
6 - 10 min
asiganrlas al proximo mes

Fuente: Elaboración propia

Los voluntarios se convierten en líderes y entrenan a su grupo,

realizando un programa de capacitaciones sobre esta herramienta.
Más adelante se mostrará el programa de capacitación para miembros
de los círculos de calidad. Los temas que deben cumplirse para
desarrollar el programa de capacitaciones deben cumplir lo siguiente:

77
 1. Encuentran el problema, buscan soluciones

2. Se presenta el caso a los directivos

3. Evalúa las competencias de los miembros, para lo cual se realiza

una lista de verificación para evaluar casos de círculos de calidad:

Figura 7: Formato temas de capacitación para desarrollar casos de círculos de calidad

Temas de capacitación laboral a desarrollar

Nombre de la empresa: Festo SRL - Peru
Fecha: 25/06/2015
Sesion: Primera
Tema: Conceptos y aplicaciones de los círculos de calidad

Participantes: Giovana Mendoza Área: Operaciones

Mariana Paredes Contabilidad _
Rulfo Cangahuala Logística

Tema Descripción Número de horas

1. Concepto de CC 1
Conceptos de
2. Objetivos de CC
círculos de calidad
3. Importancia de CC
1. Fase de preparación 1
Implementación
2. Implementación
de CC en la
3. Cómo sostener actividades de CC
organización
4. Papel del Comité Directivo de CC
1. Conceptos PDCA 12
Actividades 2. Ruta de calidad
3. Herramientas y técnicas
1
1. Beneficios para el trabajador
Beneficios
2. Elementos de éxito
3. Impedimentos
Número de horas 15
Fuente: Elaboración propia

78
Figura 8: Formato lista de verificación para evaluar casos de círculos de calidad
Evaluación de casos de círculos de calidad
Nombre de la empresa:
Trabajador:
Responsable o instructor:
Cargo:
Fecha:

Lista de Verificación para evaluar casos de circulos de calidad

Criterios de evaluación Asuntos a evaluar Puntos
1. El tema fue establecido por todos los miembros que participaron en los estudios?
1. Establecer el tema (20
2. El tema fue establecido de acuerdo a las necesidades y la importancia? 0-20
pts)
3. La solución prevista será suficientemente efectiva
1. Asisten todos los miembros?
2. Participación de los
2. Existen otras organizaciones relacionadas proporcionando la colaboración ncesaria? 0-20
miembros (20 pts)
3. Los miembros apoyan la actividad positivamente?
3. Idoneidad del avance Asunto Puntos
de actividades (40 pts) a. Se estableció la meta adecuadamente 1-10
1. Logro de la meta (10 pts)
b. Se cumplió completamente con la meta
a. Hubo completa disponibildad de información
2. Análisis (10 pts) pasada
b. Fue profundo el análisis para encontrar la causa? 1-10 0-40
c. Se aplico correctamente la técnica?
3. Actividades de CC (10 pts) a. Se mostró trabajo en equipo 1-10
b. Se logró cooperación
4. Validación (5 pts) a. Fue validado el resultado revelado? 1-5
b. se identificaron los problemas definitivos
durante el proceso?
a. Se llevaron a cabo las acciones necesarias para
5. Estandarización (5 pts) 1-5
una estandarización completa?

Fuente: Elaboración propia

Y para llevarlas a cabo en cada ocasión se debe seguir con un cronograma para
hacer efectiva la reunión:

79
 Figura 9: Formato de actividades programadas para reuniones

Plan de actividades para la solución de problemas

Responsable: Jefe logística - Mariana Paredes

Fecha: 01/06/2015

Participantes: 9 Área: Ventas

Problemas:
Temas :
1. Alto índice de devoluciones
2. Pedidos rechazados por demoras de entrega
3. Demora en la atención de los pedidos
4. Descoordinación en la entrega de 2 pedidos
5.

Causas:
Tema 1: Tema 2: Tema 3:
- Falta comunicación - Falta comunicación - Falta comunicación
- Error en código de produ- Error en código
- Error de despacho - Error de despacho - Error de despacho
-

Soluciones:
Causa 1: Causa 2: Causa 3:
- Establecer
- Realizar reportes de
comunicación con el
seguimiento de pedidos
cliente para la
-
-

Fecha del siguiente comité:

Firma responsable:

Fuente: Elaboración propia

80
2.6.2.1.5. Plan de capacitación
El plan de capacitación se ofrecerá principalmente a los asesores de venta,

luego a todo el personal para poder comprender el nuevo proceso de emisión

de pedidos.

a) Programas de capacitación

En cuanto a las causas de los problemas que coinciden en falta de

capacitación, inducción y supervisión del personal se ha decidido en
primer lugar establecer un plan de capacitaciones semestrales sobre
los pasos adecuados a seguir para mejorar el funcionamiento del
proceso, luego se pasará a estandarizar los procesos con la finalidad
de que se verifique todos los inconvenientes que pueden surgir
durante la emisión de los documentos, para evitar así un mal servicio
al cliente y además evitar costos de envío de documentos errados o
disminuyendo re procesos de facturación, todo ello para minimizar la
variación.

Es necesario capacitar al personal nuevo para que comprenda los

procesos que se realizan en la empresa, quienes son los clientes,
cómo se manejan las ventas con cada uno de ellos, qué tipos de
requerimientos solicitan en cada venta, los tipos de productos que se
ofrecen, cómo se realizan los procesos en cada puesto para evitar
errores posteriores en cada pedido, etc. Para ello se tomará en cuenta
lo siguiente:

(a) Objetivos: Temas puntuales en nuevo proceso de venta

(b) Programación: De entrega de pedidos

(c) Recursos (físicos y virtuales): Acuerdos de entrega con el cliente.

(d) Participantes: Responsables de venta y confirmaciones de pedido.

81
 (e) Presupuesto: Asesorías de venta y programación de pagos.

(f) Evaluación y seguimiento: De cada pedido y su pre

confirmación en cada venta.

Este plan se debe aplicar a los trabajadores de la empresa teniendo en

cuenta los siguientes temas para la primera capacitación:

Figura 11: Formato de programación de actividades para capacitación

Programa de capacitación semestral

Empresa: Razón social:

Fecha de actualización: PDCS: #1
Tema: Responsable:

Programa de actividades
Módulo Actividades
Establecer estrategias de acuerdo para cumplir con las
Acuerdos
nuevas necesidades del cliente, previa reunión.
Estrategías para obtener mayor eficiencia del proceso con el
Tecnologías uso de nuevas tecnologias, manejo del SAP para asesores
de venta.
Temas sobre nuevas normas que pueden afectar las ventas
Normas
del producto, comercialización, importación.
Capacitación continua sobre los nuevos productos o nuevas
alternativas de adquisición de productos, codificaciones,
Productos
especificaciones segú el tipo de proyecto o de industria en
la cual se aplica.
Clientes Temas sobre el estudio de nuevos clientes, análisis FODA,
potenciales toma de decisiones.
Temas sobre implementación de nuevas técnicas de
Técnicas
desarrollo del sistema para mayor eficiencia de procesos.

Fuente: Elaboración propia

Tomando en cuenta este proceso a seguir con una programación de

actividades, se muestra en el Anexo número 8 el plan de capacitación para
los trabajadores de la empresa.

82
 2.6.2.1.6. Evaluación de desempeño
Como se evidenció en los diagramas de causa raíz, existe personal sin
supervisión, desinteresado, quizá no sea el adecuado, por lo tanto se propone
realizar evaluaciones de desempeño tanto para el personal como para los
jefes encargados de cada área, para poder evaluar sus actividades diarias, el
cual también se realizará semestralmente para verificar el cumplimiento de
su cargo.

Figura 12: Formato de medición de desempeño

Nombre del empleado:

Cargo:
Área:
Fecha:

1. Evaluar los siguientes puntos asignándoles puntuaciones (1 al 5 según Valor Puntuación

desempeño):
(1) No satisface o cumple objetivos
(2) Rara vez cumple objetivos
(3) Casi siempre cumple o satisface objetivos
(4) Siempre cumple los objetivos impuesto

1. Actividades
Evalúe actividades, funciones y destrezas según el cargo
2. Calidad
Evalúe la frecuencia de errores, orden y esfuerzo de su empleado/jefe de
a cuerdo a su cargo
3. Responsabilidad
Evalúe la responsabilidad de su empleado/ jefe en cada trabajo realizado
4. Cooperación
Medir el grado de interés y cooperación tanto a su equipo como a las
demás áreas
5. Toma de decisiones:
Evalúe las decisiones acertivas de su empleado/jefe.
6. Presentación personal:
Evalúe la impresión causada por los demás y su disposición para apoyar en
asuntos importantes
7. Realciones laborales
Evalúe el grado de comunicación, relación y respeto de interacción

Puntaje

Fuente: Elaboración propia

83
 Para valorar los resultados de esta evaluación se promediará los

puntajes y se tomarán decisiones según los siguientes criterios:

Resultados
Óptimo 3.7 - 4 Trabajador óptimo para desarrollar sus capacidades en la empresa
Bueno 3 - 3.6 Trabajador adaptable a las condiciones de la empresa
Regular 2- 2.9 Considerar la reevaluación del trabajador
Malo Menor a 2 No se debe considerar a este trabajador, puede perjudicar a la empresa

En cuanto a los procedimientos que no se cumplen y que causan inconvenientes a

los trabajadores durante las ventas, se tiene:

2.6.2.1.7. Estrategia de logística inversa

En cuanto a los productos devueltos, la empresa tiene como medidas
mantenerlas en almacén hasta su destrucción, lo que ocasiona no sólo la
pérdida del producto, si no también, otros costos de mantenimiento y de
almacenaje, sin contar con los daños medio ambientales que ocasionan los
restos electrónicos cuando reaccionan con el agua o materia orgánica para
liberar sustancias tóxicas en nuestro medio ambiente.

Por lo tanto, una medida para disminuir el problema de las devoluciones es

aplicar una logística inversa en la empresa, con la finalidad de:

a. Obtener una ventaja competitiva que influirá en el reconocimiento de sus

clientes.

b. Generar una mejor comunicación y confianza con el cliente.

c. Recuperar material de calidad, para fines educativos.

d. Disminuir costos de destrucción, almacenamiento y transporte.

e. Contribuir con el medio ambiente, disminuir el impacto ambiental.

84
Las actividades a seguir para implementar la logística inversa en la empresa
son:

a. Retroalimentación al cliente, para poder recuperar equipos que ya no son

útiles a los clientes y de los que se puede obtener mayores beneficios que

mantenerlos en el almacén o destruirlos.

b. Coordinación de canales de distribución.

c. Garantías para poder reemplazar o reparar componentes según el tiempo

de vida útil correspondiente.

d. Servicios de post venta, según cada proyecto realizado y requerimiento

del cliente.

e. Reutilización del producto, usando repuestos para recuperar el uso

adecuado de este.

Luego de establecer acuerdos con los clientes y reconocer la situación de la

relación entre ambas partes, se procede con la recuperación del producto,
para que finalmente se realice la inspección de los elementos en mal estado o
en posible recuperación, todo ello se resume en una gestión y tratamiento de
residuos basada en el concepto de las 3 R:

a) Tratamiento de residuos 3R:

Reducir: Intentar reducir o minimizar la venta de productos en mal

estado y que son más difíciles y complejos de reparar, para ello será
necesario separar dichos productos en cajas metálicas para que no
dañen los demás productos, se debe deshacer de forma adecuada de los
productos que tengan mayores componentes dañinos en su contenido.

Reutilizar: Se puede identificar los elementos que aún conserven

partes útiles, lo cual puede servir para su re venta como en el caso de

85
 repuestos para otros instrumentos que cumplan funciones similares, lo
que implica no desechar los productos y ahorrar dinero para obtener
más recursos. Estos pueden servir para reacondicionar otros equipos
que requieran repuestos o algunos componentes. Además muchos de
estos equipos acondicionados se donarán o se venderán a instituciones
educativas según sea el caso, para apoyo de implementación de
laboratorios.

Reciclar: Se pueden rescatar los materiales inservibles del producto

como el metal cubierto o algunos componentes plásticos y donarlo
para su uso reciclado en alguna entidad que aproveche mejor los
residuos y colaborar con el medioambiente y ahorra en costos de
destrucción del material.

Para poder aplicar todos estos conceptos se aplicará los procedimientos

para una gestión adecuada de muebles calificados como residuos de
aparatos eléctricos y electrónicos- RAEE que se detallan en el anexo 8
para muebles en condición de baja o donación.

2.6.3. Etapa 3: Verificar

En la etapa de verificación se debe comparar los resultados de las medidas tomadas
para el plan de mejora en los procesos, a continuación se mostrará los cambios
realizados:

A) SIPOC:

Proveedores:

Para el proceso de la venta se tiene como principales proveedores internos a la

sede principal que es la que distribuye los productos a todos sus sucursales, son
ellos quienes derivan los productos a Lima y a otros destinos del mundo. Como
proveedores externos del proceso de ventas tiene a los clientes quienes son los
que brindan sus pedidos, así como sus requerimientos, su información sobre su

86
identificación detallada como cliente, entre ellos se tiene más de 30 cada uno de
ellos con diversos rubros y características particulares. Otro proveedor en estos
procesos es el asesor de ventas quien se encarga de realizar el presupuesto o la
cotización o si no el sistema que se encarga de mostrar el catálogo de
productos.

Entradas:

Las entradas del proceso son las órdenes de compra emitidas por el cliente, los
presupuestos y cotizaciones como ya se mencionó.

Proceso:

El proceso en términos generales se ha divido en 5 etapas, la primera que se da

muy a menudo pero no para todas las ventas, es la asesoría del proyecto por un
asesor de ventas, quienes señalan la mejor forma de solución de las necesidades
del cliente. Luego de tener las pautas y requerimientos necesarios para cada
compra se realiza el presupuesto de la compra y los alcances de tiempos en los
cuales se podrá tener listo el producto. Cuando el cliente acepta las condiciones
de venta, el jefe de ventas de Perú debe aprobar la orden de compra, según las
limitaciones que encuentre en el proceso de obtener productos de stock o los
que deban ser importados, luego debe procesar el pedido y registrar la orden
para que no haya confusiones con la cantidad de productos que va entrando y
saliendo, todo ello con sus respectivas verificaciones y procedimientos.
Finalmente, se emiten los documentos de salidas que acompañarán al pedido
realizado y se concluye la compra.

Salidas:

Las salidas son las guías de remisión, las facturas y los productos que serán
distribuidos a cada uno de los clientes con nombre y código de ítem así como
con número de orden de compra.

Indicadores:

87
 Los indicadores serán una pieza clave para poder realizar el seguimiento a las
implementaciones o a las propuestas de mejora continua de los procesos.

Diagrama 9: SIPOC o Tortuga del proceso actual de ventas

Recursos Controles
Oficinas / almacén No se aplican controles
Correo electrónico
Software (SAP), página web
Laptop, RPM,RPC

Entradas Proveedores Proceso Ventas Salidas Clientes

Pedido de cliente Asesor de ventas / sistema 1. Emisión de pedido Pedido entregado Cliente
Requerimiento Cliente 2.Confirmación de pedido DPC Facturas y Guias R. Ventas
Base de datos clientes Asesor ventas 3. Importación de pedido Cotizaciones Asesor de ventas
Presupuesto Asesor ventas 4. Proceso de documentación Orden de compra Supervisor de producción
5. Despacho de pedido

Recurso Método Indicadores

Asesor ventas Procedimiento cotización IND 01: % de notas de crédito emitidas
Supervisor producción Proceso de facturación IND 02: % devoluciones por asesor
Supervisor almacén Proceso de despacho IND 03: % de interrupciones por falla del proceso
Técnicos Implementación de proyectos IND 04: %Despachos perfectos

Fuente: Elaboración propia

En el SIPOC propuesto se muestra el rediseño del proceso de ventas que consiste en

atender todas las ventas asesores para evitar reprocesos y realizar la confirmación de
pedido al sistema, para que luego el sistema DPC emita el pedido sin inconvenientes
y minimizando errores en la emisión de pedido. Por otro lado, se implementarán
nuevos sistemas de control y finalmente indicadores de servicio logístico para un
mayor nivel de satisfacción del cliente.

Diagrama 10: SIPOC o Tortuga del proceso de ventas propuesto

88
 Recursos Controles
Oficinas / almacén Lista de verificación para Circulos de calidad
Correo electrónico Hoja de verificación
Software (SAP) Formatos de control
Laptop, RPM,RPC Medición de desempeño

Proceso Ventas
Entradas Proveedores 1. Emisión de pedido Salidas Clientes
Pedido Cliente 2. Confirmación de pedido Pedido entregado Cliente
Requerimiento Cliente 3. Ingreso de pedido DPC Facturas y Guias R. Ventas
Base de datos clientes Asesor ventas 4. Importación de pedido Cotizaciones Asesor de ventas
Presupuesto Asesor ventas 5. Proceso de documentación Orden de compra Asesor de ventas
6. Despacho de pedido

Recurso Método Indicadores

Asesor ventas Procedimiento cotización IND 01: % pedidos entregados a tiempo
Supervisor producción Proceso de facturación IND 02:Volumen de ventas / Objetivo
Supervisor almacén Proceso de despacho IND 03: % de interrupciones por falla del proceso/semana
Técnicos Implementación IND 04: % nivel de desempeño del personal(# ventas)
IND 05: % devoluciones
IND 06: Cantidad de servicios correctos por cliente
IND 07: %Rechazos

Fuente: Elaboración propia.

2.6.4. Etapa 4: Actuar

En esta etapa se busca dar la aprobación a estos métodos propuestos, a través de
indicadores que nos señalarán resultados positivos o negativos y a partir de ello
seguir tomando decisiones y seguir haciendo propuestas de mejora.

2.6.4.1. Indicadores:
Según las mejoras propuestas anteriormente se han tomado en cuenta los
indicadores que confirmen la productividad de los procesos de venta de la empresa
en mención. En primer lugar tenemos:

1° La empresa debe establecer un mínimo de despachos entregados a tiempo del

96 % para saber que el proceso es productivo y eficiente, este se mide la
cantidad de pedidos que fueron entregados a tiempo entre un total de pedidos
totales en forma semanal.

89
 Figura 13: Formato indicador de despachos entregados a tiempo

Código: Titulo: ANÁLISIS PROCESO DE VENTAS Version Página

Definición del Indicador: Porcentaje de pedidos entregados

Logo Página
a tiempo

1. Objetivo del indicador: El indicador debe tener un mínimo de 96% de productos

entregados en el tiempo acordado
2. Cálculos:
% de pedidos entregados a tiempo = Cantidad de pedidos cumplidos a tiempo /
cantidad total de pedidos
3. Características del indicador:
Semáforo: Entre 96 y 100 %
Entre 96 y 98%
Mayor a 96%

4. Responsable de gestión: Supervisor de almacén

5. Instrumento: Manualmente

6. Medición y reporte:
Frecuencia: Semanal
7. _Usuarios: Supervisor de venta y jefe de almacén

Nombre Cargo Firma Fecha

Revisado:
Aprobado:

Fuente: Elaboración propia

2° La empresa tiene como objetivo cumplir con todas las ventas realizadas por sus
clientes, por lo que el indicador debe apuntar a conseguir el 100% de sus ventas sin
problemas. Este indicador mide la cantidad de pedidos entregados, restando
devoluciones y rechazos, entre el total de pedido realizados.

90
 Figura 14: Formato indicador de cumplimiento de ventas

Código: Titulo: ANÁLISIS PROCESO DE VENTAS Version Página

Logo Definición del Indicador: Cumplimiento de ventas Página

1. Objetivo del indicador: El indicador debe dar como resultado mas del 100%
para cumplir los objetivos
2. Cálculos:
% de ventas = Total de pedidos menos cantidad de productos rechazados o
devueltos / cantidad total de pedidos
3. Características del indicador:
Semáforo: Mayor a 100%
Entre 90 y 100%
Menor a 90%

4. Responsable de gestión: Coordinadores de ventas

5. Instrumento: Manualmente

6. Medición y reporte:
Frecuencia: Mensual
7. _Usuarios: Supervisor de venta y jefe de almacén

Nombre Cargo Firma Fecha

Revisado:
Aprobado:

Fuente: Elaboración propia

3° La empresa establece que la cantidad de pedidos retenidos por alguna

falla en el proceso debe ser nula. Este indicador mide la cantidad de

pedidos que se demoraron en entregar por complicaciones en la fecha de

entrega o errores de facturación entre el total de pedidos.

91
 Figura 15: Formato indicador de pedidos retenidos

Código: Titulo: ANÁLISIS PROCESO DE VENTAS Version Página

Definición del Indicador: Cantidad de productos

Logo Página
retenidos por falla del proceso de ventas

1. Onjetivo del indicador: Este indicador debe dar como objetivo cero pedido
retenidos
2. Cálculos:
% de interrupciones por falla de proceso = Cantidad de pedidos retenidos del
total de pedidos
3. Características del indicador:
Semáforo: Entre 0 y 1%
Entre1 y 5%
Mayor a 5%

4. Responsable de gestión: Supervisor de producción

5. Instrumento: Manualmente

6. Medición y reporte:
Frecuencia: Mensual
7. Usuarios:Supervisor de almacén

Nombre Cargo Firma Fecha

Revisado:
Aprobado:

Fuente: Elaboración propia

4° La empresa busca mantener en su equipo un grupo de personas capaces de

desarrollar e incentivar el futuro de la empresa por lo que mide a sus trabajadores

mediante el indicador de nivel de desempeño.

92
 Figura 16: Formato indicador nivel de desempeño personal

Código: Titulo: ANÁLISIS PROCESO DE VENTAS Version Página

Definición del Indicador:Nivel de desempeño de

Logo Página
personal

1. Onjetivo del indicador: El indicador hace referencia al nivel de desempeño

luego de las capacitaciones
2. Cálculos:
Nivel de desempeño = Promedio obtenido en la evaluación de desempeño

3. Características del indicador:

Semáforo: Entre 3.7 y 4
Entre 3 y 3.6
Menor a 2.9

4. Responsable de gestión: Recursos Humanos

5. Instrumento: Manualmente

6. Medición y reporte:
Frecuencia: Semestral
7. _Usuarios: Coordinador RRHH

Nombre Cargo Firma Fecha

Revisado:
Aprobado:
Fuente: Elaboración propia

5° El siguiente indicador establece la cantidad de servicios cumplidos

correctamente, es decir, sin devoluciones, sin demoras, sin atenciones por
todos los pedidos emitidos por el cliente.

93
Figura 17: Formato indicador de cantidad de servicios conformes por cliente

Código: Titulo: ANÁLISIS PROCESO DE VENTAS Version Página

Definición del Indicador: Cantidad de servicios

Logo Página
atendidos correctamente por cliente

1. Onjetivo del indicador: El indicador tiene como objetivos cumplir el

correctamente todos los servicios
2. Cálculos:
% de servicios cumplidos = Cantidad de productos rechazados o devueltos +
ordenes no atendidas + cantidad de pedidos retrasado / cantidad total de
3. Características del indicador:
Semáforo: Entre 95 y 100%
Entre 90 y 95%
Menor a 90%

4. Responsable de gestión: Supervisor de almacén

5. Instrumento: Manualmente

6. Medición y reporte:
Frecuencia: Semanal
7. _Usuarios: Supervisor de venta y jefe de almacén

Nombre Cargo Firma Fecha

Revisado:
Aprobado:

Fuente: Elaboración propia

6° El siguiente indicador establece la cantidad de devoluciones y rechazos

que no deberán darse en todo caso un mínimo del % por producto fallado de
fábrica o por empaques dañados.

94
 Figura 18: Formato indicador de devoluciones y rechazos

Código: Titulo: ANÁLISIS PROCESO DE VENTAS Version Página

Definición del Indicador: Cantidad de pedidos

Logo Página
devueltos del total de pedidos vendidos

1. Onjetivo del indicador: El indicador debe tener un máximo de 2 de

productos devueltos
2. Cálculos:
% de devoluciones = Cantidad de productos rechazados o devueltos /
cantidad total de pedidos
3. Características del indicador:
Semáforo: Entre 0 y 2%
Entre 3 y 9%
Mayor a 9%

4. Responsable de gestión: Coordinador de ventas

5. Instrumento: Manualmente

6. Medición y reporte:
Frecuencia: Mensual
7. _Usuarios: Supervisor de venta y supervisor de almacén

Nombre Cargo Firma Fecha

Revisado:
Aprobado:

Fuente: Elaboración propia

A continuación, se muestra el formato de encuesta de satisfacción del cliente
que se realizará al final de cada venta obligatoriamente para saber cuáles son
los inconvenientes en la adquisición de productos:

95
 Encuesta de Nivel de Satisfacción del Cliente

A continuación se detalla el formato de encuesta para determinar el nivel de

satisfacción del cliente y obtener causas de desaprobación del servicio brindado

Encuesta de satisfacción al cliente

El siguiente formato tiene la finalidad de obtener información acerca de la experiencia

percibida antes, durante y después de realizada la compra de un producto. Es muy importante
que conteste con sinceridad, los resultados servirán para mejorar las condiciones actuales de la
empresa.

Instrucciones: Marcar con una X de acuerdo a la siguiente escala.

1 2 3 4 5
Muy mala Mala Regular Buena Muy buena

1. La calidad del servicio brindado fue: 1 2 3 4 5

2.El profesionalismo de los asesores de venta fue: 1 2 3 4 5
3. El despacho del producto se realizó en condición: 1 2 3 4 5
4.La relación de precios y calidad del producto ha sido: 1 2 3 4 5
5. La empresa brindó una asesoría: 1 2 3 4 5
6. El servicio de post venta fue: 1 2 3 4 5
7. En global, la negociacón con la empresa fue: 1 2 3 4 5
8. El tiempo de entrega se cumplió adecuadamente: 1 2 3 4 5
9. Considera el proceso de solicitud de pedido: 1 2 3 4 5
10.El producto adquirido cumplió expectativas: 1 2 3 4 5

96
 Todas las propuestas de mejora se deben realizar según el siguiente cronograma de actividades:

Tabla 10: Cronograma de actividades de propuestas de mejora

Diagrama de Gantt para el desarrollo de propuestas de mejora

Programación
Propuestas Causas Actividad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Elaboración de Diagramas de control de procesos

Desorden en el proceso de pedido
Procedimientos para la elaboración de diagramas de control
Reprocesos de ingreso de pedido Rediseño de proceso de pedido
Elaboración de procedimiento de ingresos de pedido en el sistema
Proceso de pedido no estandarizado Procedimiento para elaboración de hojas de verificación
Gestión de Procedimiento para elaboración de kardex
Procesos Organizar actividades de Círculos de calidad
Establecer programas de capacitación laboral
Elaboración curso de capacitación de Círculos de calidad
Falta de comunicación
Desarrollo de evaluaciones de los programas de capacitación de CC
Elaboración de cronograma de reuniones de Círculos de calidad
Juntas o reuniones de Círculos de calidad
Personal no capacitado Elaboración de un plan de capacitación
Capacitación Elaboración general de programas de capacitación
Perfil de personal no coincide con el requeido Desarrollo de evaluaciones de desempeño
Normas Destrucción de productos electrónicos Procedimiento de Logística inversa para componentes peligrosos
Medidas de No se establecen medidas de control en proceso Elaboración de indicadores para una empresa distribuidora
control Procesos sin supervisión SIPOC

Fuente: Elaboración propia

 Capítulo 4

Luego de haber realizado las propuestas para la mejora continua de problemas hallados en
la empresa, se validará en el siguiente capítulo la propuesta más resaltante mediante una
simulación de procesos para poder descartar si es que realmente ayudará a aumentar la
productividad en el proceso y disminuirán las fallas en las ventas de productos. Debido a
que se realizará una gestión en los procesos más relevantes, se realizará una simulación del
proceso actual y de la nueva gestión, seguida de una serie de atributos que ayudarán a que
el sistema propuesto evite doble proceso o fallas en los mismos.

Mediante el uso del programa de simulación Arena se diseñará un modelo de sistema real
que representará el proceso de ventas, que podrá reproducir sus condiciones, así como el
comportamiento dinámico, el cual se podrá estudiar y probar con la finalidad de obtener un
mayor conocimiento al momento de tomar decisiones. Por lo que gracias a esta herramienta
se podrá validar si estamos realizando buenas decisiones.
4.1. Representación de la simulación de procesos

4.1.1. Representación del sistema actual

Entre las propuestas más importantes está realizar una gestión por procesos, en este
caso del proceso de pedido de productos, se realizará una simulación del proceso
propuesto de recepción del pedido hasta la entrega de los bienes o productos al
cliente, para ello se realizó la toma de datos de todos los procesos involucrados en el
rediseño del proceso, estos fueron de tres meses. Debido a las complicaciones en el
proceso emisión de pedido de ventas se generan demoras en la entrega de los
mismos, además de errores de emisión de pedido y las devoluciones por errores de
especificación y aún con más razón por ser productos importados. A continuación,
se muestra la representación del sistema actual con el porcentaje de entradas para
cada tipo de ingreso de pedido.

Diagrama 11: Representación del sistema actual

Fuente: Elaboración propia

Se tomó datos para tres meses aproximadamente de los cuales se consideró la

semana más crítica donde hubo inconvenientes en la entrega de pedidos, la cantidad
de pedidos por día fluctúan entre los 6 en promedio según las experiencias

99
 anteriores, donde se obtuvo por día la cantidad de productos. La siguiente tabla
muestra para los 5 días, un costo total por transporte y papeleos además del costo
del pedido o de los productos que regresaron a almacén. Los resultados en gastos
fueron de 5422.67 nuevos soles tan solo para 1 semana.

Tabla 13: Condición de entrega de pedido en una semana del proceso actual

PEDIDO PEDIDO
RECHAZADO DEVOLUCIÓN
DIA CORRECTO ENTREGRADO COSTO TOTAL
POR DEMORA POR ERROR
ACEPTADO CON DEMORA
1 24 8 2 1 483.43
2 26 5 2 1 815.17
3 56 9 4 1 625.97
4 32 4 3 1 886.66
5 44 10 7 3 2611.44
5422.67
Fuente: Elaboración propia

4.1.2. Representación del sistema propuesto

Para el proceso propuesto se considera a los 7 asesores de venta antes de la
aprobación del sistema DPC, como empresa tercerizadora de emisión de pedidos,
para lo cual se realizará una simulación de los procesos, con una mayor capacidad
de atención de asesores y un sistema menos complejo de manejar. En el siguiente
diagrama se muestra la representación del sistema propuesto donde cada asesor
cuenta con un porcentaje de clientes, abarcando la totalidad de órdenes y son ellos
quienes son los que solicitan directamente al sistema DPC la respectiva aprobación
de pedidos a la central en Alemania para luego recibir cada importación en la
recepción.

100
 Diagrama 12: Representación del sistema propuesta

Fuente: Elaboración propia

Tabla 14: Clasificación de entidades, atributos y actividades de la representación

actual del sistema

Entidades Atributos Actividades

- TELL i -Llegada al sistema
- % de pedidos directos - Formar cola i(i=1,2,3,4,5,6)
- Pedidos de compra - % de pedidos indirectos -Ocupa servicio i(i=1,2)
- Cmax - Ocupa servicio Central
-Ocupa servicio Despacho
-T Servicio DPC - Espera Orden
-Servicio DPC - % de pedidos errados
- Atiende Orden
- T Servicio Asesor - Espera Orden
- Servicio Asesor
- Atiende Orden
- T Servicio Central - Espera Orden
-Servicio Central
- Atiende Orden
- Servicio Despacho -T Servicio Depacho - Espera Orden
- % producto errado - Atiende Orden

101
 Lista de eventos Inputs
1.- Arribo de ordenes TELL
2.i.- Ingresar a la cola i (i=1,2,3,4) TSA1
3.i.- Salir de la cola i (i= 1,2,3,4) TSA2
4.j.- Inicio de Servicio j(j=1,2,3,4) TSA3
5j.- Fin de servicio de j(j=1,2,3,4) TSA4
6. Abandono del pedido errado TSA5
7. Salir del sistema TSA6
8. Inicio de espera de servicio i (i=1,2,3,4) TSA7
9. Fin de espera de servicio i(i=1,2,3,4) TSDPC
TS CENTRAL
TS DESPACHO
% ERROR DE PEDIDO

Fuente: Elaboración propia

4.1.3. Simulación del proceso propuesto

En primer lugar, detallamos el tiempo entre llegadas, en este caso tenemos el tiempo
entre llegadas de las órdenes de compra por medio de correos electrónicos enviados
a 7 asesores de ventas, con el detalle de alguna cotización o confirmación de los
productos. Para elaborar la simulación, primero obtenemos una muestra del tiempo
que se obtiene durante cada uno de los procesos más relevantes, luego de ello se
realiza un análisis indicando el tipo de distribución de datos.

En la siguiente figura se muestra la representación para la simulación en el

programa Arena, para el cual se registra el tiempo entre llegadas, los tiempos de
servicio para los 7 asesores de venta los cuales manejan cierta cantidad de empresas,
la cantidad de empresas a atender para el primer asesor es de 10.5%, para el
segundo asesor es de 8.18%, para el tercer asesor es de 10.73%, para el cuarto
asesor es de 15%, para el quinto asesor es de 15.79% para el sexto es de 18.13% y
para el séptimo es de 21.64%, los tiempos de servicio para los procesos de
importación de la Central y el despacho. Se realizaron 5 simulaciones para tres
meses según los días que se reciben pedidos, esto viene a ser de 1 a 5 días o de lunes
a viernes.

102
103
Diagrama 13: Representación de la simulación del proceso propuesto de ventas

Fuente: Elaboración propia

104
Para poder realizar la simulación del proceso se realiza un análisis al
comportamiento en la llegada de los pedidos al sistema, a continuación se mostrará
los datos de los tiempos entre llegadas obtenidos para el primer día laborable en el
que se da la siguiente distribución:

a) Tiempo entre llegadas: Se obtuvieron datos de tiempos de llegada para cada día
por 3 meses, como se puede observar esas entradas cumplen una distribución
uniforme.

Gráfica 16: Distribución Uniforme del Tiempo entre llegadas de pedido.

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

b) Tiempo de servicio del sistema DPC: El tiempo de servicio para sistema DPC,
se define como una distribución con un mejor ajuste a la uniforme con la
siguiente información:

105
Gráfica 17: Distribución uniforme del tiempo de servicio del sistema DPC

Fuente: Elaboración propia

c) Tiempo de servicio de los asesores de venta: Se obtuvo datos del tiempo en el

que se demora cada uno de los 7 asesores en atender a una orden de compra y
enviarla al sistema DPC, donde se obtiene una mejor distribución a la Normal
para el sistema DPC que es el primero y una distribución uniforme para el
tiempo de servicio de los asesores.

Gráfica 18: Distribución normal del tiempo de servicio del asesor 1

Fuente: Elaboración propia

106
 Gráfica 19: Distribución ajustada uniforme del tiempo de servicio del asesor 2

Fuente: Elaboración propia

Gráfica 20: Distribución ajustada uniforme del tiempo de servicio del asesor 3

Fuente: Elaboración propia

Gráfica 21: Distribución ajustada uniforme del tiempo de servicio del asesor 4

Fuente: Elaboración propia

107
Gráfica 22: Distribución ajustada uniforme del tiempo de servicio del asesor 5

Fuente: Elaboración propia

Gráfica 23: Distribución uniforme del tiempo de servicio del asesor 6

Fuente: Elaboración propia

Gráfica 24: Distribución uniforme del tiempo de servicio del asesor 7

Fuente: Elaboración propia

108
 d) Tiempo de servicio de la sede Central en Alemania: El tiempo en el que se
atiende un pedido, por lo que restamos el tiempo de todos los procesos con el
tiempo total Lead time, para obtener aproximadamente la cantidad de días en los
que la importación se realiza.

Gráfica 25: Distribución normal del tiempo de servicio de la Central de Alemania

Fuente: Elaboración propia

e) Tiempo de servicio en el proceso de despacho de los productos: Es el tiempo

que demora en atender los pedidos luego de llegar al almacén para su posterior
entregar hasta la hora de entrega.

Gráfica 26: Distribución con ajuste normal del tiempo de servicio de despacho Alemania

Fuente: Elaboración propia

109
4.1.4. Resultados de la simulación de procesos propuesto
Para realizar dicha simulación se formaron 10 colas, de los 7 asesores de ventas, de la
central en Alemania, del sistema DPC y despachador de pedido. Además, se considera
cuatro salidas: primero, los pedidos entregados sin inconvenientes; en segundo lugar,
pedidos que a pesar que tuvieron condición de demorados se entregaron; en tercer lugar,
pedidos rechazados por causas de demoras y en cuarto lugar, pedidos realizados
incorrectamente.

Luego de obtener una serie de costos por utilizar del sistema actual de ventas para una
semana, tenemos que realizar la simulación para la nueva propuesta de rediseño de proceso.
Se obtuvo como resultado de la simulación de la venta sus asesores los siguientes pedidos
realizados en la tabla:

Tabla 15: Condición de entrega de pedido en una semana del proceso propuesto

Fuente: Elaboración propia

Para esta simulación se obtuvo una cantidad de devoluciones y rechazos menores que en el
proceso actual, lo cual generó menor gasto.

En comparación con los resultados anteriores podemos decir que se obtuvo un menor gasto
en ventas para una semana de 58 %, con lo que se concluye que realmente se cumple con
una forma de trabajar que genera mejores resultados.

110
4.2. Validación económica
La implementación de asesorías, evaluaciones de personal, seguimiento a los procesos, el
rediseño de un proceso, la mejora continua en otros procesos entre otras cosas, tiene un
impacto económico en el desarrollo de la propuesta, tanto en costos como en ahorros, la
primera inversión que se genera para realizar esta propuesta, está basada mayormente en lo
siguiente:

Tabla 16: Costos en soles por cada una de las propuestas de mejora
Costo del proyecto Valor(S/.)
Diagramas de control 24000.00
Rediseño del proceso 222.22
Estandarización de procesos 466.67
Círculos de calidad 1681.48
Capacitaciones 252000.00
Evaluación de desempeño 466.67
Logistica inversa-procedimiento 2000.00
Indicadores Fuente: Elaboración propia 3200.00

Según estos valores y con la ayuda de la simulación podremos realizar cálculos en dos
escenarios para poder entender si realmente esta inversión tiene algún efecto negativo en
los estados financieros, de ser ese el resultado, se decidirá no invertir en el proyecto.

El primer escenario que se realiza de manera anual con una tasa de interés pasiva del 9.27
% para un depósito a plazos.

4.2.1. Escenario normal:

Para un escenario normal donde se considera que las ventas crecen según las proyecciones
en condiciones normales en los siguientes 5 meses.

111
 Ingresos Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
% de crecimiento anual 0.02 0.025 0.029 0.03 0.031
Ingreso por ventas 1,636,545.00 1,664,025.07 1,659,365.26 1,669,206.74 1,679,797.74 1,689,294.10
Ahorro por costo de oportunidad perdida 62270.52 62270.52 62270.52 62270.52 62270.52 62270.52
Ahorro en el proceso DPC 180000 180000 180000 180000 180000 180000
Ahorro en el reproceso de pedido 11520 11520 11520 11520 11520 11520
Total de ingresos 1,890,335.52 1,917,815.59 1,913,155.78 1,922,997.26 1,933,588.25 1,943,084.62

Inversión
Mejora de proceso de emisión de pedido -98000.00
Mejora de ingreso de pedido -907.41
Control de procesos -2000.00 -2000.00 -2000.00 -2000.00 -2000.00 -2000.00
Estandarización de procesos -4000.00
Capacitaciones -54648.15 -54648.15 -54648.15 -54648.15 -54648.15 -54648.15
Indicadores -266.67 -266.67 -266.67 -266.67 -266.67 -266.67
Total inversión -159822.22 -56914.81 -56914.81 -56914.81 -56914.81 -56914.81

Costos
Costos de venta -1,168,960.71 -1,512,750.07 -1,642,935.90 -1,517,460.67 -1,679,461.84 -1,690,985.09

Utilidad 561,552.58 348,150.71 213,305.06 348,621.77 197,211.60 195,184.72

VAN 583,707.66
TIR 58%

Como se observa en el escenario normal, se realizó una proyección en los ingresos de las
ventas para 5 meses, seguido de los ahorros que generaría el proyecto por costo de
oportunidad, el ahorro en el proceso DPC con el pago a los trabajadores y gastos de pedido.

Para los costos de inversión en cada una de las mejoras para el mes cero se llega a obtener
hasta por 159 822 soles.

Como resultado obtenemos un VAN positivo con un valor de 583,707 nuevos soles más de
lo que hubiera obtenido si hubiera invertido en el banco.

Por otro lado, la tasa de rentabilidad promedio del proyecto que se obtiene con el TIR es
aún mayor que la ofrecida por el banco, por lo que rinde un 58% de ganancia al mes.

A continuación, se muestra un escenario pesimista se obtiene los siguientes resultados,

donde el VAN positivo es de 312 836 nuevos y la TIR tiene un valor de 29%, por lo que se
asegura la rentabilidad del proyecto, aún para un escenario pesimista.

112
Ingresos Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
% de crecimiento anual 0.02 0.025 0.029 0.03 0.031
Ingreso por ventas 1,636,545.00 1,664,025.07 1,659,365.26 1,669,206.74 1,679,797.74 1,689,294.10
Ahorro por costo de oportunidad perdida 62270.52 62270.52 62270.52 62270.52 62270.52 62270.52
Ahorro en el proceso DPC 180000 180000 180000 180000 180000 180000
Ahorro en el reproceso de pedido 11520 11520 11520 11520 11520 11520
Total de ingresos 1,890,335.52 1,917,815.59 1,913,155.78 1,922,997.26 1,933,588.25 1,943,084.62

Inversión
Mejora de proceso de emisión de pedido -140000.00
Mejora de ingreso de pedido -1296.30
Control de procesos -2000.00 -2000.00 -2000.00 -2000.00 -2000.00 -2000.00
Estandarización de procesos -4000.00
Capacitaciones -77814.81 -77814.81 -77814.81 -77814.81 -77814.81 -77814.81
Indicadores -266.67 -266.67 -266.67 -266.67 -266.67 -266.67
Total inversión -225377.78 -80081.48 -80081.48 -80081.48 -80081.48 -80081.48

Costos
Costos de venta -1,168,960.71 -1,512,750.07 -1,642,935.90 -1,517,460.67 -1,679,461.84 -1,690,985.09

Utilidad 495,997.03 324,984.04 190,138.40 325,455.10 174,044.93 172,018.05

VAN 312,836.27
TIR 29%

En conclusión, según estas validaciones se puede afirmar que el proyecto es rentable debido

a que las ganancias que se generan son mayores a las que hubiera obtenido si las invertía en

el banco y además confirma que existe un buen porcentaje de ganancias al mes.

113
 Capítulo 5

Luego de haber validado la propuestas de mejora en cuanto a nivel de cantidad de pedidos

fallados y la consecuencia económica que esto representa, en el presente capítulo se
mostrará de qué manera se generan los impactos tanto para la empresa, los clientes y
además el impacto medioambiental que generan dichas propuestas.

114
4.3. Impacto de las propuestas de ingeniería
Como se comprobó anteriormente, para una semana de eventos ocurridos, se obtuvo

una cantidad de elementos que generaron pérdidas en la empresa, a partir de ello se

identificó en cuanto se está cumpliendo con los estándares de venta normales.

En una investigación de empresas principalmente de centro américa, con proveedores

en américa del Norte, Sur, Asia y Europa, llamada “Tercer estudio de medición de

desempeño logístico empresarial - Benchmarking logístico 2015”. 50 Se determinan

indicadores logísticos para poder comparar los resultados en cuanto a entregas

completas y entregas perfectas de pedido.

A continuación se muestra un indicador de entregas de pedido completas al cliente,

donde se compara lo requerido por los clientes con lo entregado que en promedio se

registra con un 94,1% según estudio:

Gráfica 27: Porcentaje de entregas completas

Fuente: Tercer estudio de medición de desempeño logístico empresarial - Benchmarking

logístico 2015

50
Tercer estudio de medición de desempeño logístico empresarial – Benchmarking
logístico 2015.

115
Y el siguiente cuadro muestra el porcentaje de entregas a tiempo, en buen estado y sin

problemas de documentación que en el mejor de los casos muestra que debería está en un

86%:

Gráfica 28: Porcentaje de entregas a tiempo

Fuente: Tercer estudio de medición de desempeño logístico empresarial - Benchmarking

logístico 2015

Luego de obtener estos indicadores de comportamiento en Latinoamérica, se compararán

los resultados obtenidos en nuestra simulación para saber si la empresa realmente está
realizando una buena gestión de ventas y supera tales medidas:

Tabla 17: Comparación de porcentaje de entregas a tiempo y entregas completas para el

proceso actual
Cantidad Pedidos Devolución
Atención % a tiempo % completas
pedido demorados por error

1 24 10 1 69% 91%
2 26 7 1 76% 91%
3 56 13 1 80% 93%
4 32 7 1 80% 90%
5 44 17 3 69% 84%
Total 182 54 7 75% 66%
Total 74.9% 66.5%
LATAM 86% 94%

Fuente: Elaboración propia

116
 Tabla 18: Comparación de porcentaje de entregas a tiempo y entregas completas para el
proceso propuesto
Cantidad Pedidos Devolución
Atención % a tiempo % completas
pedido demorados por error
1 33 2 0 94% 100%
2 30 4 0 88% 94%
3 55 15 0 79% 94%
4 36 4 0 90% 95%
5 51 13 0 80% 95%
Total 205 38 0 84% 81%
Total 84.4% 81.5%
LATAM 86% 94%

Fuente: Elaboración propia

En conclusión, las nuevas ventas que se realizan según el nuevo proceso muestran un
porcentaje mayor en cuanto a entregas realizadas a tiempo y sin inconvenientes. Está mayor
efectividad implica mejores ventas, y en consecuencia la satisfacción del cliente así como
su fidelidad, la calidad en el servicio se demuestra también mediante las entregas realizadas
totalmente libres de algún inconveniente; sin embargo se debe seguir trabajando para
aumentar el valor de estos indicadores.

4.3.1. Adaptación de la matriz de Leopold

En el ámbito cualitativo, se realizará una matriz de Leopold, en donde se identificará cuáles
son los impactos más resaltantes en este proyecto de mejora continua.

117
 Tabla 19: Matriz de Leopold impactos de la mejora continua

Requerimiento de componentes

Proyectos de automatización

Vencimiento pago de cliente

Destrucción de productos en
Reprocesos de facturación

Reiteradas importaciones
Reprocesos de pedido de
Devolución de productos

Despacho y Distribución
Importación del pedido

Servicio de post venta

Total
Factores Actividades

malas condiciones
electrónicos

productos
industrial
A B C D E F G H I j K

Calidad de productos 4 3 2 4 4. -1 2. 1 1 1 1 2 1 2 4. -3 1 2 1 1 4 5 25 1

Calidad de servicio 4. -3 5. -24. -4 3. 2 4. -2 4. -1 3 2 1 1 4. -3 4. -3 1 1 37. -12

Tiempo de vida productos electrónicos 5. 1 4 . -3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 5. -3 2 .2 1 1 1 1 23 5

Medio ambiente 4. -1 4. -2 3. -3 4. -3 3. -3 4. -2 1 1 5. -5 2 .2 1 1 1 1 32 .-14

Reuso, reciclar, reducir 3 4 3 4 3 3 3. 2 1 1 4 4 1 1 5 5 3 3 1 1 1 2 28 30

Empleo 4 5 4 5 3. -3 3. -4 3. -4 4. -5 3 3 1 1 3. -3 3 3 3 5 34 3

Eliminación de reprocesos 3 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 1 1 4 5 5. -5 1 1 1 1 38 30

Eliminación de aparatos electrónicos 2. -2 2. -2 2. -3 4. -3 1 1 3. -3 1 1 5. -5 1 1 1 1 3. -3 25 .-17

3. -1
Desarrollo tecnológico 4 5 4 5 3. -3 4. -3 4 4 3. -3 3 3 3. -3 2 .2 3 3 36 9

Capacitación constante 4 5 4 5 3. -3 4. -3 4 4 4. -3 3 3 3. -3 3. -3 1 1 4 4 37 7

Total 37 20 36 19 31 -11 33 -5 26 .8 32 . -5 17 18 36 . -2 27 . -4 16 9 22 14 315/42

Fuente: elaboración propia

En la matriz se observa que las actividades que tienen mayor impacto son calidad en el
servicio al cliente, el impacto medioambiental, la eliminación de reprocesos también tiene
un impacto fuerte ante factores como devoluciones y rechazos, y sobre todo el impacto las
capacitaciones constantes en cuanto a un realizar un buen servicio. En el tema
medioambiental, influye positivamente la eliminación de aparatos electrónicos.

118
 Conclusiones y Recomendaciones

a) Los problemas más importantes que enfrenta la empresa son las devoluciones debido a
los altos costos generados, además de las importaciones reiteradas causadas por
duplicidad de pedidos y finalmente el reproceso de las actividades tan importantes
como las emisiones de pedido:

b) Si las propuestas estuvieran ya implementadas se ahorraría los costos según cada

problema hallado:

c) Aplicando una simulación de proceso para un rediseño del proceso de procesamiento de

pedidos y con eso capacitaciones e instrucción de los asesores de ventas se espera como

resultado lo siguiente: según la simulación que con este cambio las entregas a tiempo

pasen de un 75% a un 84% y que el porcentaje de entregas completas sin

inconvenientes aumenten de un 66% a un 82% para disminuir el alto porcentaje los

reprocesos.

Nivel de servicio (Total entregado sin inconvenientes)

Antes Después
66% 81%

119
d) La capacitación de los asesores de venta es uno de los puntos más importantes para la
mejora de procesos y por tanto uno de los más costosos en cuanto a inversión, sin
embargo, gracias a ello disminuirán los reprocesos, devoluciones y rechazos.

e) Se han basado los procesos de mejora continua en el ciclo de PHVA (PDCA), usando

metodologías basadas en herramientas estadísticas, gráficas, diagramas causa efecto,

Pareto, etc. Para obtener análisis objetivos sobre los problemas reales de la empresa en

estudio.

f) Las propuestas de mejora establecidas en el proyecto contribuirán a:

a) Reducción de los tiempos de procesamiento de pedido.

b) Eliminar los reprocesos de actividades más importantes.

c) Reduce costos de importaciones.

d) Aumento de la productividad al aumentar las ventas por asesor.

e) Eliminar procesos ineficientes.

f) Realizar seguimiento constante de ventas y fechas de entrega.

g) Reducir el impacto ambiental causado por la destrucción de productos electrónicos.

120
ANEXOS

Anexo1

A continuación, se muestra el formato de la encuesta de Investigación para los

colaboradores para resolver problemas principales de la empresa, fueron tomadas 19

encuestas principalmente para el área de ventas, facturación, operaciones y logística,

despacho. Encuesta interna a colaboradores

El siguiente formato tiene la finalidad de obtener información acerca de la experiencia en el centro

de labores, para obtener resultados de las posibles causas de falla en la entrega de pedidos de los
clientes. La encuesta es anónima, por lo que se pide la mayor sinceridad del caso para poder dar
solución a los problemas.

Instrucciones: Marcar con una X de acuerdo a la siguiente escala.

1 2 3 4 5
Nunca Casi nunca Neutral Casi siempre Siempre

Devoluciones: Productos que se devolvieron por fallas o demoras de atención

1.Usted considera que existe problemas de devolución? 1 2 3 4 5
2.Ha recibido capacitación adecuada para la venta de productos? 1 2 3 4 5
3. Se le comunica a tiempo actualizaciones de código de productos? 1 2 3 4 5
4. Cumple con los requerimientos del cliente? 1 2 3 4 5
5. Conoce los procedimientos de venta de la empresa? 1 2 3 4 5
6. Cree que el DPC, influye en el proceso de ventas? 1 2 3 4 5
7. Usted interactúa en buen clima laboral? 1 2 3 4 5
8. Se considera su punto de vista para solución de problemas? 1 2 3 4 5
Considera algún otro motivo :______________________________________

Importación reiterada: Productos que ordenaron dos o más veces por error
1.Usted considera que existe problemas de importaciones reiteradas? 1 2 3 4 5
2. Puede diferenciar entre productos similiares muy facilmente? 1 2 3 4 5
3.Ha recibido capacitación adecuada para la venta de productos? 1 2 3 4 5
4. Elabora registros de entradas y salidas de pedidos? 1 2 3 4 5
5.Realiza seguimiento de cada pedido de su cliente en particular? 1 2 3 4 5
6. Cree que el DPC, influye en las importaciones reiteradas? 1 2 3 4 5
7. Puede reconocer si el pedido se realizó adecuadamente? 1 2 3 4 5
8. Es capaz de resolver un problema en una orden de compra? 1 2 3 4 5
9. Conoce los procedimientos de venta de la empresa?
Considera algún otro motivo :______________________________________
121
Anexo2

Para una muestra de 3 meses se obtuvo las siguientes causas que sólo se pudieron encontrar
especificados en documentos de notas de crédito en físico, los cuales se agruparon y se
asoció de la siguiente manera:
Devoluciones:

Importaciones reiteradas:

122
Anexo3

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR GRÁFICAS DE CONTROL

ESTADÍSTICO DE PROCESOS PARA LOS PROCESOS DE ATENCIÓN DE
VENTAS Y CONDICIÓN DE ENTREGA DE PRODUCTOS , SISTEMAS Y
SOLUCIONES PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 15
Modificación 00

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR GRÁFICAS DE CONTROL ESTADÍSTICO

Copia impresa DE PROCESOS PARA LOS PROCESOS DE ATENCIÓN DE VENTAS Y
no controlada CONDICIÓN DE ENTREGA DE PRODUCTOS , SISTEMAS Y SOLUCIONES
PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

1. OBJETO Y ALCANCE:

Este documento establece los gráficos de control para el proceso de venta de

productos y sistemas y soluciones para la automatización industrial venta de

productos, servicios y sistemas para automatización industrial.

Tiene el propósito de lograr un seguimiento de los procesos más importantes de la

empresa, estableciendo límites de control sobre los cuales deben marchar los

procesos.

Se manejará un control estadístico de procesos para controlar el proceso de atención

a los clientes por los asesores de venta, esto medirá el tiempo en el cual se atiende

123
 los pedidos realizados y a la vez ayudará en a la identificación de causas especiales

que hacen que el proceso varíe notablemente.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR GRÁFICAS DE CONTROL ESTADÍSTICO

Copia impresa DE PROCESOS PARA LOS PROCESOS DE ATENCIÓN DE VENTAS Y
no controlada CONDICIÓN DE ENTREGA DE PRODUCTOS , SISTEMAS Y SOLUCIONES
PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

2. GENERALIDADES:

a. Se tomará datos de tiempo de atenciones para ellos se toma en cuenta los correos

del asistente de producción que el asesor de ventas deberá copiar cuando emite una

orden.

b. Cada uno de los asesores llevará a cabo un seguimiento de los pedidos realizados,

con detalles de los números de orden del cliente y el momento en el que se aceptó la

emisión de la orden de compra.

c. Cada uno de los pedidos entregados, rechazados, devueltos, entregados con

demora o algún otro incidente ocurrido será detallado en un informe o reporte

semanalmente.

d. Se realizará obligatoriamente la encuesta de satisfacción del cliente después de

cada entrega de pedido o al finalizar alguna venta.

124
 PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR GRÁFICAS DE CONTROL ESTADÍSTICO
Copia impresa DE PROCESOS PARA LOS PROCESOS DE ATENCIÓN DE VENTAS Y
no controlada CONDICIÓN DE ENTREGA DE PRODUCTOS , SISTEMAS Y SOLUCIONES
PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO A REALIZAR:

A continuación se detalla cada paso a seguir para poder realizar la elaboración de

gráficas de control en el programa Microsoft Excel:

3.1. Tomar tiempos de atención para 50 a 100 pedidos aproximadamente de forma

semanal, obteniendo 3 muestras o 4 para reportes mensuales.

3.2. Se establecerá un archivo en Excel en donde se deberá copiar cada uno de los

datos de tiempo, la finalidad de este archivo es que automáticamente se obtenga los

gráficos de control estadístico de procesos.

3.3. Realizar seguimiento de los productos que fueron entregados, rechazados por

demoras, aceptados con demoras, devueltos por error y aceptados con demoras.

3.4. Se establecerá un archivo en Excel donde se ingresará toda la información

sobre la condición en la entrega de los productos, esto se realizará cada cuatro

125
 semanas para llevar un reporte mensual, y automáticamente el archivo generará las

tablas estadísticas para el reconocimiento de fallas en los pedidos.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR GRÁFICAS DE CONTROL ESTADÍSTICO

Copia impresa DE PROCESOS PARA LOS PROCESOS DE ATENCIÓN DE VENTAS Y
no controlada CONDICIÓN DE ENTREGA DE PRODUCTOS , SISTEMAS Y SOLUCIONES
PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

3.5. Para las gráficas del tiempo de atención se propone la siguiente dirección:

FSRLGerencia (H:)/ Datos/ Seguimiento/ Controles/ Control estadístico de

procesos/Gráficas promedio – rango para el tiempo de atenciones de los asesores de

venta.

De allí se deberán obtener los siguientes controles:

Gráfica Xbarra-R de C1, ..., C5

LCS=92.85
90
Media de la muestra

__
80 X=79.4

70
LCI=65.95
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Muestra

48 LCS=49.31
Rango de la muestra

36
_
24 R=23.32

12

0 LCI=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Muestra

126
 3.6. Para las gráficas del pedido en condiciones de entregado, demorado,

devoluciones, rechazados, se propone la siguiente dirección: FSRLGerencia (H:)/

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR GRÁFICAS DE CONTROL ESTADÍSTICO

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no controlada CONDICIÓN DE ENTREGA DE PRODUCTOS , SISTEMAS Y SOLUCIONES
PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

Datos/ Seguimiento/ Controles/ Control estadístico de procesos/Gráficas p, Gráficas

u, para realizar el seguimiento de fallas en cuanto a pedidos errados en proceso.

Después de realizado este proceso deberá obtenerse lo siguiente:

Gráfica P de DEFECTUOSAS, di
0.07
LCS=0.06763

0.06

0.05
Proporción

0.04
_
P=0.03556
0.03

0.02

0.01

LCI=0.00348
0.00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Muestra

FIN DE DOCUMENTO

127
Anexo 4:

1. OBJETO Y ALCANCE:

Este documento establece el procesamiento de pedidos del proceso de venta de

productos y sistemas y soluciones para la automatización industrial venta de

productos, servicios y sistemas para automatización industrial.

Tiene el propósito de lograr un óptimo y efectivo procesamiento de pedidos en

SAP y asegurar que los pedidos de los clientes se procesen cumpliendo los

requisitos establecidos en la Orden de Compra que la empresa puede cumplir.

128
 Los pedidos SAP reflejan una venta realizada a un cliente, no se pueden utilizar

para la salida de elementos en demostración o para pruebas o préstamos al cliente.

Para las demostraciones, pruebas o préstamos se utilizan los Kbs.

2. GENERALIDADES:

• Se han asignado los correos [email protected] y

[email protected] para recibir las órdenes de compra

• Las órdenes de compra o pedidos de los clientes se pueden recibir por otros

medios (fax,Outlook, a través del ingeniero de proyectos)

1. El encargado de la parte logística de la empresa llamado el supervisor de

producción en Perú se encargará de verificar la numeración y codificación

de los pedidos.

129
 2. Luego de verificar el pedido, se pide la confirmación del asesor de ventas

para emitir la orden de compra sin inconvenientes.

3. Luego se registra el pedido y se ingresa al SAP por el asesor, culminando

con el cumplimiento del ingreso de la orden de compra por el Centro de

Procesamiento de Documentos (DPC) y dando al mismo tiempo su

aprobación final, para el registro conveniente de la orden de compra.

3. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:

130
 Flujograma

INGRESO PEDIDOS VENTA DE PRODUCTOS, SISTEMAS Y SOLUCIONES PARA

AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

4. DESCRIPCIÓN DEL DOCUMENTO

131
1. El cliente que realizará la compra enviará el pedido directamente a su asesor de

ventas para comprobar los requerimientos, copiando al asistente de producción

para poder llevar un seguimiento del número correcto del pedido a realizar.

2. El supervisor de ventas se encarga de verificar el documento y realiza acuerdos

con el cliente.

3. El cliente confirma el pedido realizando una correcta orden de compra.

4. El asesor de ventas comprueba la orden correcta y genera el pedido en el

sistema asignando un número de documento de ingreso DPC.

5. Cada orden es aprobada por el jefe de ventas en el sistema.

6. Si existe una falla o error por descripción o diferencia de precio, se envía un

aviso al asistente local para confirmar el pedido.

7. Finalmente, con la orden aprobada se genera el pedido directamente en el

sistema.

132
5. CONTROL DE REGISTROS

FIN DE DOCUMENTO

133
Anexo4

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR E INGRESAR LA INFORMACIÓN EN

UNA HOJA DE VERIFICACIÓN DE PRODUCTOS , SISTEMAS Y
SOLUCIONES PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 15
Modificación 00

Copia impresa PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR E INGRSAR LA INFORMACIÓN EN

UNA HOJA DE VERIFICACIÓN DE PRODUCTOS , SISTEMAS Y
no controlada SOLUCIONES PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

1. OBJETO Y ALCANCE:

Este documento establece hojas de verificación para el proceso de venta de

productos y sistemas y soluciones para la automatización industrial venta de

productos, servicios y sistemas para automatización industrial.

Tiene el propósito de lograr un seguimiento de los procesos más importantes de la

empresa, estableciendo seguimientos y reportes para el control de los procesos de

salida. Se implementará hojas de verificación para controlar los pedidos que se

solicitan y que se entrega al cliente para poder tener un mejor detalle y guardar la

información necesaria.

134
Copia impresa PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR E INGRSAR LA INFORMACIÓN EN
UNA HOJA DE VERIFICACIÓN DE PRODUCTOS , SISTEMAS Y
no controlada SOLUCIONES PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

2. GENERALIDADES:

a. El asistente local se encargará del llenado de estos formatos, primero se deberá

obtener los datos completos de la persona encargada de la venta, quien confirmó el

pedido y quien lo entrega.

b. Se debe saber claramente el nombre del cliente, la razón social, el RUC, la

dirección y la sede a la cual se debe entregar el pedido.

c. Se debe tener muy claro el número completo de orden emitida por el cliente, así

como el número completo del pedido registrado internamente por la empresa para

que no existan confusiones.

d. Se deben predeterminar los códigos de los productos que serán entregados en el

pedido.

135
Copia impresa PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR E INGRSAR LA INFORMACIÓN EN
UNA HOJA DE VERIFICACIÓN DE PRODUCTOS , SISTEMAS Y
no controlada SOLUCIONES PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO A REALIZAR:

A continuación se detalla cada paso a seguir para poder realizar el ingreso de

información en el formato de la hoja de verificación:

3.1. Los archivos de formato deben estar guardados en el Excel donde se tiene la

base de datos que debe ser constantemente actualizada, se indicará el nombre del

empleado, el asesor de ventas, información del cliente y la sede exacta a donde irá

el pedido solicitado.

3.2. Una vez emitido el pedido se debe guardas la información sobre el número de

orden u número de pedido del sistema de la empresa.

3.3. Se confirma la entrega del pedido, luego de entregada la factura con la

verificación de documentos a de entrega a confirmar y el pendiente de algún otro

documento que luego se confirme.

3.4. Realizar el registro de la cantidad de ítems y los códigos de estos para llevar el

control de la venta.

136
Copia impresa PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR E INGRSAR LA INFORMACIÓN EN
UNA HOJA DE VERIFICACIÓN DE PRODUCTOS , SISTEMAS Y
no controlada SOLUCIONES PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

A continuación se muestra el formato de hoja de verificación que se usará luego de

la entrega del pedido:

FIN DE DOCUMENTO

137
Anexo 6

PROCEDIMIENTO PARA EL INGRESO DE LA INFORMACIÓN

EN UN KARDEX PARA PRODUCTOS , SISTEMAS Y
SOLUCIONES PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 15
Modificación 00

Copia PROCEDIMIENTO PARA EL INGRESO DE LA INFORMACIÓN

impresa no EN UN KARDEX PARA PRODUCTOS , SISTEMAS Y
controlada SOLUCIONES PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

1. OBJETO Y ALCANCE:

Este documento establece un Kardex para el proceso de despacho de productos para

sistemas y soluciones para la automatización industrial venta de productos, servicios

y sistemas para automatización industrial.

Tiene el propósito de lograr un seguimiento de los procesos de despacho de la

empresa, estableciendo el control de salidas del almacén de cada uno los productos

en cada venta pactada con el cliente.

138
 Se implementará kardex para controlar los pedidos que se ingresan y salen del

almacén de la empresa para poder tener un mejor detalle y guardar la información

necesaria.

Copia PROCEDIMIENTO PARA EL INGRESO DE LA INFORMACIÓN

impresa no EN UN KARDEX PARA PRODUCTOS , SISTEMAS Y
controlada SOLUCIONES PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

2. GENERALIDADES:

a. El asistente local se encargará del llenado de estos formatos, primero se deberá

obtener los datos completos de los productos que ingresaron a la empresa debido a

pedidos realizados.

b. Se debe saber claramente el nombre del cliente, la razón social, el valor unitario

del producto y comprobarlo con el sistema, así como el valor total dependiendo de

la cantidad de productos solicitados.

c. Se debe tener en cuenta además la cantidad de existencias que hay en el almacén

para no tener que realizar otras adquisiciones innecesarias ni pérdidas de tiempo

debido a importaciones.

d. Se deben determinar la cantidad exacta de los productos de entrada y de salida.

139
 Copia PROCEDIMIENTO PARA EL INGRESO DE LA INFORMACIÓN
impresa no EN UN KARDEX PARA PRODUCTOS , SISTEMAS Y
controlada SOLUCIONES PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO A REALIZAR:

A continuación se detalla cada paso a seguir para poder realizar el ingreso de

información en el formato del kardex:

3.1. Los archivos de formato deben estar guardados en el Excel donde se tiene la

base de datos que debe ser constantemente actualizada, se indicará el nombre del

cliente, los productos que ingresaron al almacén y la cantidad exacta de entrada o de

salida de productos.

3.2. Una vez despachado el pedido se debe guardar la información de salida.

3.3. Se confirma el registro en el formato colocando la fecha exacta en la que se

registró la información.

3.4. Realizar el registro de la cantidad de ítems y los códigos de estos para llevar el

control de la venta.

140
 Copia PROCEDIMIENTO PARA EL INGRESO DE LA INFORMACIÓN
impresa no EN UN KARDEX PARA PRODUCTOS , SISTEMAS Y
controlada SOLUCIONES PARA AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

Edición 1 Fecha 01 01 15
Alcance Mod Fecha
Página 1 de 5

A continuación se muestra el formato de hoja de verificación que se usará luego de

la entrega del pedido:

FIN DE DOCUMENTO

141
 Anexo 7
PROGRAMA ANUAL DE CAPACITACION LABORAL
I. DATOS DE LA EMPRESA
Denominación o Razón Social de la Empresa:
RUC:
1.1. Actividad Económica Principal: Ventas

II. PLAN DE CAPACITACION

2.1. Denominación del Plan de Capacitación
Capacitación de nuevos equipos neumáticos aplicados en automatización industrial

2.2. Número de trabajadores de la empresa en la ocupación a capacitar: 10

2.3. Objetivos que debe lograr el beneficiario al término de su formación en la
empresa

a) Reconocer los nuevos diseños elaborados para la venta e implementación en diversas

industrias.
b) Generar nuevos proyectos con respecto a nuevos artículos en desarrollo.
2.4. Responsable del monitoreo y supervisión de las actividades formativas.
El asistente de recursos humanos a cargo en la sede de Perú se encargará de la supervisión de
las capacitaciones

2.5. Actividades
2.7.1. Formación en la Empresa.
2.5.1.1. Nombre del responsable de la formación.
Ingeniero Mecatrónico

2.5.1.2. Función principal del puesto u ocupación.

Ventas y asesoría de productos nuevos o con nuevas modificaciones

2.5.1.3. Actividades o tareas principales.

a) Realizar proyectos de automatización industrial según el cliente asignado
b) Realizar asesorías en las ventas de productos de automatización industrial

142
 2.5.1.4. Competencias a desarrollar
2.7.2. Formación Específica
2.5.2.1. Nombre del curso o especialidad vinculada al puesto de
trabajo que se brindara al beneficiario.
Especializaciones en neumática e hidráulica para la automatización industrial

2.6. Duración de la capacitación según la naturaleza de la ocupación (en meses)

(Incluir horas de capacitación específica)

Las capacitaciones se deben realizar por lo menos en cada año con un aproximado de
150 horas, incluida las evaluaciones.

2.7. Monitoreo y Evacuación.

2.7.1. Periodicidad del monitoreo y evaluación del beneficiario.

Semanal Bimestral
Quincenal Trimestral
Mensual Semestral

Otros Especifique_______________

2.7.2. Otras pautas que puedan ser consideradas para el proceso de

evaluación del beneficiario durante y al termino del proceso
formativo:

1. Evaluación personal del beneficiario en relación a los logros

alcanzados a nivel de competencias específicas y competencias
genéricas / transversales.

143
 2. Observación de las actividades formativas realizadas por el/los
beneficiarios en la empresa:
• Calidad de la actividad formativa.
• Pertinencia de la actividad formativa.
• Resultados de la actividad formativa

PLAN DE CAPACITACIÓN LABORAL

Denominación del Plan de Capacitación (Marque con una x):
Plan Específico para el desarrollo de habilidades en la Empresa.
Desarrollo Profesional/ Prácticas Pre Profesionales.
Plan de Pasantía en la Empresa.
I. DATOS GENERALES
EMPRESA
1.1 Razón Social de la Empresa

1.2 Actividad Económica

1.3 Nombre del puesto de trabajo u ocupación en la que realizará el

beneficiario su actividad formativa

CENTRO DE FORMACIÓN PROFESIONAL

1.4 Nombre del Centro de Formación Profesional
|

1.5 Nombre de la persona responsable de la formación de beneficiarios en la

empresa

144
BENEFICIARIO
1.6 Nombres y Apellidos del beneficiario

1.7 Condiciones pactadas entre el Beneficiario, la Empresa y el Centro de

Formación
Profesional
Tipo de seguro y cobertura

Monto de la subvención S/.

Horario:

II. OBJETIVO DEL PLAN

Señala la información básica pertinente del proceso que el beneficiario seguirá a
través de la modalidad materia del Convenio.
2.1 Objetivos que debe lograr el beneficiario al término de su formación en la
empresa.

Objetivos:
1.
2.
III. ACTIVIDADES FORMATIVAS EN LA EMPRESA
3
3.1 Función principal del puesto de trabajo u ocupación donde se realizará la
actividad formativa laboral.

3.2 Actividades/tareas principales que se desprenden de la función del puesto de

trabajo

a.
b.
3.3. Competencias
c.

145
Señala la información básica de los logros formativos que obtendrá el beneficiario
en su modalidad.
3.3.1 Competencias específicas
Son las relacionadas con aspectos técnicos directamente relacionados a la
Competencias específicas
ocupación: Indicador de logro
a. a.1.
b. b.1.
c c1
3.3.2 Competencias genéricas o transversales
IV. DURACIÓN
4.1 Inicio y término
Fecha de inicio:
V.Fecha
CONTEXTO FORMATIVO
de término:
INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE:

MAQUINARIAS/EQUIPOS HERRAMIENTAS:

TECNOLOGÍA:

EQUIPO
VI. MAPA PERSONAL:
DE RECORRIDO EN EMPRESA
Relación de áreas o departamentos donde se desarrollarán beneficiarios, con la
actividad formativa.

Área o departamento
1.
2.
3.
4.

VII. MONITOREO Y EVALUACION

Pautas que puedan ser consideradas para el proceso de evaluación del
beneficiario durante y al término del proceso formativo:

146
1. Evaluación personal del beneficiario en relación a los logros alcanzados a nivel
de competencias específicas y competencias genéricas / transversales.
2. Observación de las actividades formativas realizadas por el/los beneficiarios en
la empresa:
· Calidad de la actividad formativa
· Pertinencia de la actividad formativa
· Resultados de la actividad formativa
3. Aportes realizados a la Empresa
4. Otros.

147
Anexo 8 :

Directiva N° _____________
“PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN ADECUADA DE LOS BIENES

MUEBLES ESTATALES CALIFICADOS COMO RESIDUOS DE APARATOS

ELÉCTRICOS Y ELECTRÓNICOS – RAEE”

I. FINALIDAD

Gestionar adecuadamente bienes muebles que se encuentran en calidad de

Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos con la finalidad de prevenir

impactos negativos en él y a su vez proteger la salud de la población.

II. OBJETIVO

Regular:

i. El procedimiento de baja de bienes que se encuentran en calidad de

RAEE.

ii. El procedimiento de donación a favor de los operadores de RAEE o de

los sistemas de manejo de RAEE, con el propósito de que sean

procesados en el marco del Reglamento Nacional para la Gestión y

manejo de los RAEE aprobado por el decreto supremo N° 001-2012-

MINAM

III. ALCANCE

La presente Directiva es de alcance nacional y es de estricto cumplimiento por

las entidades que integran el Sistema Nacional de Bienes Estatales.

IV. BASE LEGAL

148
 4.1.Ley N° 29151 Ley General del Sistema Nacional de Bienes Estatales, en

adelante “La Ley”.

4.2.Ley N° 271314 Ley General de Residuos Sólidos modificada por el Decreto

Legislativo N° 1065

4.3. Decreto Supremo N° 057-2004- PCM que el Reglamento de la Ley N°

27314, Ley General de Residuos Sólidos.

4.4. Resolución N° 021-2002-SBN, que aprueba la Directiva N° 004-2002/SBN,

denominada “Procedimiento para el Alta y la Baja de los Bienes Muebles de

Propiedad Estatal y su Recepción por la Superintendencia de Bienes

Nacionales”

V. DISPOSICIONES GENERALES

5.1.Definiciones:

a. AEE: Aparatos eléctricos o electrónicos.

b. Campañas de acopio de RAEE: Acción para reunir transitoriamente los

RAEE en un lugar determinado denominado centro de acopio, de manera

segura y ambientalmente adecuada, con la finalidad de facilitar su

posterior manejo a través de operadores de RAEE.

c. DIGESA: Dirección General de Salud Ambiental

d. DIRESA: Dirección Regional de Salud Ambiental.

e. EC-RS: Empresa Comercializadora de Residuos Sólidos, registrada ante

DIRESA o DIGESA

149
 f. Entidades: Aquellas entidades públicas que conforman el Sistema

Nacional de Bienes Estatales, descritas en el artículo 8° de la Ley N°

29151, Ley General del Sistema Nacional de Bienes Estatales.

g. EPS-RS: Empresa Prestadora de Servicios de Residuos Sólidos,

registrada en DIRESA o DIGESA.

h. MINAM: Ministerio de Ambiente

i. MTC: Ministerio de Transportes y Comunicaciones

j. OGA: Oficina General de Administración de la Entidad o la que haga

sus veces

k. RAEE: Residuo de aparatos eléctricos y electrónicos, que han alcanzado

el fin de su vida útil por uso u obsolescencia y que se convierten en

residuos.

l. SBN: Superintendencia Nacional de Bienes Estatales.

m. UCP: Unidad orgánica responsable del control patrimonial o la que haga

sus veces.

VI. DISPOSICIONES ESPECIFICAS

6.1.Procedimiento de baja de bienes muebles calificados como RAEE

6.1.1. La baja es el procedimiento que consiste en la extracción física y

contable de los bienes muebles calificados como RAEE del

patrimonio de la Entidad, siendo autorizada mediante la

resolución administrativa y con indicación expresa la causal de

baja.

150
 6.1.2. La UCP elabora en Informe Técnico, recomendando la baja de

los bienes muebles calificados como RAEE, indicando sus

respectivos detalles técnicos: estado de conservación, cuenta

contable, causal de baja, valor de adquisición, el mismo que será

elevado a la OGA con el proyecto de resolución correspondiente

para su consideración.

6.2.Procedimiento de Donación bienes muebles calificados como RAEE

6.2.1. La donación es el acto de disposición mediante el cual la Entidad

dispone transferir gratuitamente la propiedad de los bienes

muebles calificados como RAEE que han sido dados de baja a

favor de EPS-RS, EC-RS registrados ante DIGESA o DIRESA o

a los sistema de manejo de RAEE

6.2.2. La UCP identifica los muebles abandonados o desiertos de algún

acto de disposición que tengan condición RAEE.

6.2.3. La UCP identifica los bienes muebles sobrantes que n la calidad

de RAEE, se deberá considerar los siguiente.

a. Estos bienes no serán dados de alta ni de baja en el

patrimonio la entidad dado a que sería material de donación.

b. La posesión de esto bienes se acredita en la declaración

jurada suscrita por la UCP y refrendada por la OGA.

c. No requieren código patrimonial ni valorización comercial.

6.2.4. La UCP suscribirá las actas de Entrega- Recepción con el

donatario.

151
 6.3. Actos de Disposición a favor de terceros distintos a los operadores RAEE y

sistemas de Manejo de RAEE

Directiva N° _____________
“PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN ADECUADA DE LOS BIENES

MUEBLES ESTATALES CALIFICADOS COMO RESIDUOS DE APARATOS

ELÉCTRICOS Y ELECTRÓNICOS – RAEE”

Anexo N° 1

Procedimiento de:

Baja

Donación

I. Datos Generales:

Nombre de la entidad: ________________

Ubicación de la entidad:_______________

II. Documentación de baja que se adjunta:

Informe de área usuraria

Resolución que sustenta la adquisición

Orden de compra

Acta de recepción

Otros

III. Documentación de donación que se adjunta:

Solución de donación debidamente sustentada registro vigente DIGESA

como EPS- RS o sistema de manejo RAEE.

152
 Acta de selección de bienes

Certificado de vigencia de poderes.

Otros

IV. Base legal (1)

V. Antecedentes (2)

VI. Descripción de bienes muebles:

- Denominación

- Código Patrimonial y Valor contable

- Detalle técnico (marca, modelo, tipo, color, número serie)

- Causal de baja: RAEE

- Resolución de baja

VII. Análisis (3)

VIII. Evaluación (4)

IX. Observaciones o comentarios

X. Conclusiones y recomendaciones (5)

Fecha: _______________de ________de 20___

_________________________
Unidad de Control Patrimonial

1) Indicar las normas legales, internas o de carácter general en las cuales se sustenta el
procedimiento de baja y/o donación
2) Señalar los antecedentes, documentación y hechos que sustenten el procedimiento
de baja o donación.
3) Analizar la información y la documentación y la documentación presentada en III y
V.

153
4) Evaluación de la documentación presentada
5) Recomendar la baja de los bienes por causal de RAEE

154
GLOSARIO DE TÉRMINOS

1. DPC: Se refiere al Centro de Procesamiento de Documentos, que es el área en el

que aprueban los pedidos en el sistema por una empresa tercerizada cuya función se

limita a emitir órdenes mas no a llevar un control o acuerdo con el cliente final.

2. Actuadores neumáticos: Se refiere a un mecanismo que convierte la energía en

aire comprimido realizando un trabajo mecánico.

3. Válvulas: Una válvula es un dispositivo que sirve para regular el flujo de

comunicación entre dos partes de un sistema, puede iniciar, regular o detener la

circulación de gases o de líquidos mediante una pieza que obstruye los orificios.

4. Sensores: Son dispositivos capaces de detectar magnitudes físicas o químicas tales

como por ejemplo temperatura, distancia, presión, humedad, movimiento, etc.

5. Cp: Es la capacidad del proceso, hace referencia a una propiedad medible en un

proceso el cual puede calcularse mediante un índice de capacidad de proceso.

155
 BIBLIOGRAFÍA:
Capitulo 1
[1] JARAMILLO ORTIZ, Andrés; JIMENEZ, Robinson y RAMOS, Olga (2014)
Inspección de calidad para un sistema de producción industrial basado en el procesamiento
de imágenes, pp. 76 – 90. En: revista Tecnura, vol.18, N° 41 (Consulta: 20 de Septiembre
del 2014) (http://search.ebscohost.com/)
[2] RUEDAS, C. (2010). Automatización Industrial: Áreas de aplicación en la Ingeniería.
Guatemala: Universidad Rafael Landivar.
[3] OVALLE, Alex; OCAMPO, Olga y ACEVEDO, María (2013) Identificación de
brechas tecnológicas en automatización industrial de empresas metalmecánicas, pp. 171-
182. En: revista Ingeniería y Competitividad, vol. 15, N° 1(Consulta: 25 de Agosto del
2014) (http://search.ebscohost.com/)
[4] [21] KRJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry y MALHOTRA, Manoj (2008)
Administración de Operaciones. Octava Edición. México: Pearson Educación

[5] LOPEZ FERNANDEZ, Rodrigo (2006) Operaciones de Almacenaje. España: Carmen

Lara Carmona.

[6] BAMRUD, Joachin (2011) El crecimiento del comercio impulsa la logística, pp. 60-63.
En: revista Latin Trade (Consulta: 14 de Septiembre del 2014)
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[7] HENRIQUEZ, Enrique y MOLANO, Giovanni (2004) Perfeccionamiento de la logística
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Industrial, vol. 15, N° 2 (Consulta: 24 de Septiembre del 2014)
(http://search.ebscohost.com/)
[8] RIZO, E; PABLOS, G. y BELLO, E (2000) Costos de aprovisionamiento, un elemento
de la cadena logística. En: Centro Universitario de Las Tunas (Consulta: 02 de Septiembre
del 2014) (http://search.ebscohost.com/)

156
[9] GÓMEZ, Rodrigo (2011) Propuesta de gestión de cadena de abastecimiento verde para
empresa comercializadora de suministros eléctricos, pp. 117-127. En: Producción más
limpia, vol 6 N°2 (Consulta: 09 de septiembre del 2014) (http://search.ebscohost.com/)
[10] HERNÁNDEZ FAEDO, D; HERNÁNDEZ, C. y ALBEAR DAUMY, R. (2007)
Procedimiento para el seguimiento de operaciones durante el proceso logístico de
transportación de cargas de importación, pp. 41-44. En: Revista Transporte, Desarrollo y
Medio Ambiente, vol. 27, N° 2-3 (Consulta: 21 de Septiembre del 2014)
(http://search.ebscohost.com/)
[11] CORREA, Alexander; GÓMEZ MONTOYA, Rodrigo y CANO ARENAS José
(2010) Gestión de almacenes y tecnologías de la información y comunicación (TIC), pp.
149-160. En: Estudios Gerenciales, vol. 26, N° 117 (Consulta: 28 de Septiembre del 2014)
(http://search.ebscohost.com/)
[12] DÍAZ BOHÓRQUEZ, Carlos y CADENA HERNÁNDEZ, Julián (2013) Decisiones
fundamentales para estudiar el proceso de alistamiento de pedidos, pp. 17-28. En: Gerenc.
Tecnol. Inform, Vol 12 N° 34 (Consulta: 30 de Agosto del 2014)
(http://search.ebscohost.com/)
[13] GÓMEZ, Rodrigo y CORREA, Alexander (2013) Mejoramiento del cargue en el
despacho de un centro de distribución utilizando superficies de respuesta, pp. 70-83. En:
Revista Lasallista de Investigación, vol.9 N° 1 (Consulta: 24 de Agosto del 2014)
(http://search.ebscohost.com/)
[14] KALENATIC, Dusko; GONZÁLEZ, Leonardo ; López, César y ARIAS, Laura (2009)
El sistema de gestión tecnológica como parte del sistema logístico en la era del
conocimiento, pp. 257-286. En: Cuad. Adm. Bogotá, vol 22 N° 39 (Consulta: 21 de Agosto
del 2014) (http://search.ebscohost.com/)
[15] DUMOIS, Carlos A. (1999) Empresarios en Crecimiento/ No es solo mejora continua.
En: Noticias Financieras (Consulta: 28 de Septiembre del 2014)
(http://search.proquest.com/docview/1353353923?accountid=43860)
[16] NAVARRO, Christian (2008) Experto en gestión de calidad recomienda implementar
procesos de mejora continua. En: Latin American Newsstand (Consulta: 28 de Septiembre
del 2014) (http://search.proquest.com/docview/1353353923?accountid=43860)

157
[17] GINER, Arturo y RIPOLL, Vicente (2011) Análisis de la gestión por procesos y por
competencias a través de la perspectiva de procesos y de aprendizaje y crecimiento. En:
Revista Universo Contábil (Consulta: 28 de Septiembre del 2014)
(http://search.proquest.com/docview/1353353923?accountid=43860)

[18] CALDERON, Silvia; PICADO, Marta (2007) Área de modernización del estado- Guía
para el rediseño de procesos. (Consulta: 21 de Mayo del 2015)

[19] KRJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry y MALHOTRA, Manoj (2008) Administración

de Operaciones. Octava Edición. México: Pearson Educación

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2014) contiene información sobre la institución, la industria y enlaces de interés acerca del
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Capítulo 2
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