Ing.
Ximena Alejandra Canedo Ávila AUDITORÍA DE MARKETING
TEMA 5
AUDITORIA DE LA PRODUCTIVIDAD DE MARKETING
1. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD
¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos, mercados, territorios y canales
de distribución de la empresa?¿Debería la empresa entrar, expandir, contratar o
retirarse de alguno de sus segmentos de negocio?
2. ANÁLISIS DE COSTO-EFICACIA
¿Alguna de las actividades de marketing parece tener costos excesivos?¿Se han
tomado medidas para reducir los costos?
3. FUENTES ADICIONALES DE PREGUNTAS ORIENTADASS HACIA LA AUDITORÍA DE LA
PRODUCTIVIDAD DE MARKETING
Cartera de clientes.
Rentabilidad por líneas y familias de productos.
Rentabilidad por áreas geográficas, mercados y zonas.
Rentabilidad por canales de distribución.
Rentabilidad de alianzas estratégicas.
Rentabilidad de las inversiones en promoción, publicidad, merchandising y demás
elementos de CIM.
Retorno de inversiones por productos, zonas, canales, vendedores.
Productividad de sistemas de incentivos a la fuerza de ventas.
4. VALORACION DEL BALANCE DE RECURSOS
Las secciones previas han tratado el análisis de la capacidad estratégica mediante un examen
detenido de las actividades de valor que se emprenden, y también de la forma en que se dirigen
los vínculos entre estas actividades separadas y dentro de un sistema de valor más amplio. Tal
análisis ha de proporcionar un estudio útil de la capacidad que, en una organización, se deriva de
sus distintos productos, servicios o negocios.
Sin embargo, en muchas organizaciones se plantea una cuestión adicional sobre recursos,
cuestión que tiene una importancia igual y complementaria, a saber, que es el grado de equilibrio
de los recursos de la organización como un todo.
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4.1. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
Muy pocas organizaciones siguen estrategias de producto único/mercado único. Por ello, una
parte importante del análisis de la capacidad estratégica estriba en valorar hasta qué punto son
complementarias las actividades que integran la cartera de la organización. Una responsabilidad
clave de los directivos estratégicos consiste en asegurarse de que la cartera se mantiene fuerte.
Se requiere cierta experiencia en decidir cómo se describe y valora la gama actual de actividades,
para aceptar que esta mezcla es importante y por ello adoptarla en el futuro. El Boston Consulting
Group (BCG), propuso una de las primeras formas de clasificar unidades de negocios, en relación
al crecimiento del mercado y a la cuota de mercado relativa de la organización.
4.1.1. MATRIZ BCG
La Matriz BCG se representa a través de una matriz con cuatro cuadrantes (2×2) y un icono
simbólico por cada uno de ellos. El eje vertical de dicha matriz hace referencia al crecimiento del
mercado, por su parte, el horizontal representa la cuota de mercado. ¿Cuáles son los cuadrantes
de la Matriz BCG?
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
Alta Media Baja
Alta
• Integración hacia atrás, hacia adelante u • Penetración de mercado.
horizontal. • Desarrollo de mercado.
• Penetración de Mercado. •
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
Desarrollo de producto.
• Desarrollo de mercado. • Desinversión.
EN LA INDUSTRIA (Porcentaje)
• Desarrollo de producto
ESTRELLAS INTERROGANTES
Media
• Desarrollo de producto. • Recorte de gastos.
• Diversificación. • Desinversión.
• Recorte de gastos. • Liquidación.
• Desinversión.
VACAS PERROS
Baja
Figura 9. Matriz BCG-Basada en BCG portafolio matrix from the Product Portafolio Matrix
• Interrogantes o incógnitas: las unidades de negocios en este cuadrante tienen una baja
participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de alto crecimiento.
Por lo general tienen grandes necesidades de efectivo, pero generan pocos ingresos.
Estos negocios reciben el nombre de interrogantes porque la organización tiene que
decidir si debe fortalecerlos mediante una estrategia intensiva (ya sea de penetración de
mercado, de desarrollo de mercado o de desarrollo de producto) o venderlos.
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• Estrellas: Los negocios que se ubican en este cuadrante representan las mejores
oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la empresa, por eso se
llama estrellas. Las divisiones con alta participación relativa en el mercado y que
compiten en una industria con tasa de crecimiento elevada deben recibir considerables
inversiones para conservar o fortalecer sus posiciones dominantes. Las estrategias que
podrían ser adecuadas para estas divisiones son la integración hacia adelante, la
integración hacia atrás, la integración horizontal, la penetración de mercado, el
desarrollo de mercado y el desarrollo de producto.
• Vacas: las divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una alta participación relativa de
mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Reciben el nombre de
vacas lecheras porque generan más efectivo del que necesitan, así que frecuentemente
se les debe ordeñar. Antes de ser vacas lecheras, muchos negocios fueron estrellas. Las
divisiones consideradas vacas lecheras deben ser manejadas de manera que conserven
su sólida posición durante tanto tiempo como sea posible. El desarrollo de productos o
la diversificación podrían ser estrategias atractivas para los negocios fuertes que entran
en esta clasificación. No obstante, a medida que una división de este cuadrante se
debilita, el recorte de gastos o la desinversión podrían ser las estrategias más adecuadas.
• Perros: Las divisiones de la organización que se ubican en este cuadrante tienen una baja
participación relativa en el mercado y compiten en una industria de lento crecimiento o
de crecimiento nulo, son los perros en la cartera de la empresa. En vista de que tienen
una posición interna y externa débil, con frecuencia la dirección termina por liquidarlas,
desinvertir en ellas o reducirlas a través del recorte de gastos. Cuando una división
alcanza esta categoría, quizá la mejor estrategia a implementar sea el recorte de gastos,
pues muchas veces una estricta reducción de activos y costos le servirá de impulso para
recuperarse y alcanzar de nuevo su viabilidad y rentabilidad.
30%
Estrella Interrogación
Tasa de crecimietno de la industria
25% JUGOS
20%
15%
Vaca Perro
10%
TORTAS
5%
GALLETAS
0%
10,00 1,00 0,10
Participación Relativa de la UEN en el mercado
Figura 10. Ejemplo de Matriz BCG con Excel
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4.1.2. MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD
La Matriz atractivo-competitividad, desarrollada por la consultoría McKinsey y la empresa
General Electric, trata de catalogar los productos de la empresa según un conjunto de criterios
partiendo de la base de que la rentabilidad sirva para comparar las ventajas de invertir en un
negocio u otro.
Figura 10. Matriz Atractivo-Competitividad (GE)/Matriz de Posición Competitiva
El enfoque de MK-GE propone una serie de estrategias que se consideran idóneas para
cada una de las nueve áreas de la matriz en la que se encuentra el negocio a considerar.
Estas estrategias son:
Posición Competitiva
FUERTE MEDIO DÉBIL
1.Esfuerzo en 2.Inversión y
ALTO
3. Selección
inversión y crecimiento
oportunista
crecimiento selectivo
Atractivo del sector
4. Inversión y 6. Cosechar a
MEDIO
crecimiento 5. Selectividad través de tácticas
selectivo invisibles
8. Cosechar a
7. Selección 9. Desinversión
BAJO
través de tácticas
protectora rápida
viables
Invertir Equilibrar Retirarse
Figura 11. Estrategias-Matriz GE
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UEN1
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-Esfuerzo en inversión y crecimiento: Los productos situados en esta zona ostentan la posición
de liderazgo en un mercado muy atractivo, con lo que deberán tener prioridad a la hora de la
asignación de recursos con el fin de agrandar al máximo las inmejorables perspectivas que poseen
y sostener sus puntos fuertes.
-Inversión y crecimiento selectivo Debido a su posición media, se deberá proceder a la
identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de recursos suficientes
para mantener, al menos, la posición actual y solventar los puntos débiles. Se ubica en las zonas
de atractivo alto y medio del mercado con competitividad media o fuerte de los productos de la
empresa. Cuando los productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado
atractivo medio se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen
su posición.
-Selección oportunista: Los productos en esta zona podrían llegar a ser los futuros líderes de la
empresa dado el nivel alto del atractivo del mercado, por lo que es necesario que se seleccionen
aquellos productos que posean un potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar su
posición competitiva, renunciando a aquellos productos que no tienen previsto crecer en el
futuro.
-Selectividad: En aquellos negocios en los que es media la posición competitiva y el atractivo de
mercado se aconseja invertir selectivamente con prudencia, especializándose solo en mercados
que al menos estén estabilizados, siendo, por otra parte, interesante realizar acciones tendentes
a concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo.
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-Cosechar a través de tácticas invisibles. Se trata del proceso de desinversión controlada
por parte de la empresa, manteniendo el producto en los niveles mínimos de coste con la
esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.
-Selección protectora. La estrategia para estos productos no solo debe asignar recursos
procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir la totalidad de flujos
de caja generales. Se trata de productos situados en mercados declinantes, con lo que o
bien se buscan huecos del mercado para una especialización rentable, o bien se trata de
alcanzar la máxima rentabilidad en un corto periodo de tiempo exprimiendo el mercado.
-Cosechar a través de tácticas visibles. La empresa posee ciertas ventajas respecto a la
competencia, por lo que debe aprovecharlas en su proceso de desinversión, debiéndose
considerar explícitamente la salida del mercado.
-Desinversión rápida: Se contemplaran las alternativas de venta o eliminación de modo que
se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su margen frente a sus
actuales compradores. El objetivo de esta estrategia es buscar reunir capital para otras
adquisiciones o inversiones estratégicas. Puede ser parte de una estrategia de
encogimiento, para deshacerse de negocios no rentables, que requieren de demasiado
capital o que no encajan con la “misión” de la empresa.
En esta matriz, el tamaño del círculo representa el tamaño del mercado y el sector circular
la cuota de mercado. Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del
mercado y posición competitiva. El éxito o fracaso de las empresas varía en la medida en
que se sitúa en mercados atractivos y posean las ventajas competitivas para conseguir
rentabilidad.
Auditoría de Marketing ECAMPUS
Sigue los tutoriales y presenta las siguientes matrices:
1. MATRIZ BCG
2. MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA
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