Universidad de Guadalajara
CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
12a Lectura
Tipología de estrategias competitivas
(Jambel Carolina, García Paz Universidad del Zulia)
Administracion Estrategica
Alumno/a:
Maestro Raúl Heredia Cerda
Aula:
Fecha: 00/00/2023
Actualmente se habla de estrategia en todos los ámbitos: en los negocios, en la política, en la religión, en la
cultura, en fin, en cada aspecto de la vida diaria. Esta palabra se convirtió en una acepción de uso
generalizado, que debe adornar o formar parte en toda la literatura relacionada con distintos campos del
conocimiento.
De la mano de la estrategia surgen también una serie de conceptos afines que tienen relación; estos son:
Estratega, planeación estratégica, administración estratégica, gestión estratégica, evaluación
estratégica, diagnóstico estratégico, entre otros, que normalmente se utilizan, pero de los cuales no se
sabe cómo ni cuándo aplicarlos. Eso permite que se encuentren, en la literatura, artículos atiborrados de
conceptualizaciones acerca de la estrategia, de sus temas afines, que muchos leen, pero que al final no
entienden; quedan más perplejos que cuando iniciaron la lectura; otros no comprenden lo que el autor
quiere decir o, definitivamente, lograron hallar el documento que los sacó de la oscuridad.
Como lo expresa Davies (2000), debido a que la estrategia se caracteriza por tener múltiples opciones,
múltiples caminos y múltiples resultados, es más complejo su diseño y son más difíciles de implementar que
otras soluciones lineales. Tal como lo afirma el autor, hablar de estrategia se puede convertir en una torre de
babel en la que muchos expresan ideas y quieren hacerlas valer, pero que nadie entiende a nadie. Esto ha
hecho que muchas organizaciones hayan implementado estrategias que las han empantanado y las han
llevado a cometer errores graves, cuyo efecto ha sido alejarlas de los verdaderos objetivos hacia los cuales
querían llegar o encaminarse.
Otro aspecto importante y que muchos dejan de lado es el relacionado con la innovación al tratar de fijar
objetivos. Debe entenderse que una estrategia no es perdurable y que la competencia de una u otra
forma va a lograr permear la estructura y sabrá lo que se está haciendo y copiar las ideas. Por eso es
necesario estar en constante movimiento en lo que tiene que ver con las ideas o pensamientos para
elaborar las estrategias. Algunos autores hablan de la crisis que vive la estrategia; por ejemplo, Dandira
(2012) afirma que se viven tiempos difíciles a causa de demasiadas suposiciones que se han hecho sobre la
gestión estratégica a largo plazo, y estas suposiciones no han sido correctas ya que las organizaciones han
seguido enredadas en una maraña de errores.
Se torna aún más interesante el tema cuando se empieza a hablar de los generadores de estrategias, los
estrategas, y muchos asumen que cualquiera puede serlo, que eso va a depender de las opciones u
oportunidades que se presenten y que, en un momento dado, un individuo cualquiera puede convertirse en
el héroe que habló en el momento preciso y sus ideas se tornaron en la salvación o en la solución del
conflicto que aquejaba en el momento a la organización.
Otros dirán que para ser estratega se requiere de una serie de conocimientos previos en determinadas
áreas que, aunado a la experiencia, conformarán las ideas que permitirán a la organización lograr realizar o
ejecutar esas acciones que la llevarán por la senda del desarrollo corporativo y poder así posicionarse en el
mercado. La palabra estratega ha sido utilizada libremente en muchos contextos principales para etiquetar a
los altos directivos como estrategas, incluso si no son los elaboradores de estrategias. Por lo anterior se
puede deducir que parte del éxito de la estrategia se concibe cuando se establecen los objetivos de la
organización, y si los estrategas o los individuos encargados de elaborarlas no tienen bien claro qué es lo
que desea realmente, de seguro todo lo que haga será un gran fracaso.
Conceptos iniciales de estrategia: La palabra estrategia tiene su origen en las palabras griegas “stratos”,
que se refiere a ejército, y “agein”, que significa guía. Así mismo, la palabra “strategos” que hacía alusión a
“estratega”, también proviene del latín y del antiguo dialecto griego dórico. El estratega en el campo militar
era el individuo (o individuos) que se encargaba de dirigir o de conducir al ejército en las guerras por el
dominio territorial o por imponer su hegemonía.
De igual forma, otra de sus funciones del estratega era la de tratar de evitar la guerra a través de la
negociación con las ciudades que iban a ser invadidas. De esa manera, los gobernantes de Atenas,
Esparta y Tebas consolidaron su posición; los primeros a través del diálogo; los segundos, con el uso de la
fuerza, y los terceros, aplicando la estrategia.
El autor más conocido por su tratamiento y aplicación del tema de la estrategia es Sun Tzu (aprox. 544 -
496 A.C), general de origen chino que escribió el libro El arte de la guerra. Este texto ha sido tomado por
muchos autores como un legado de principios de obligado conocimiento por parte de quienes quieran
aplicar conceptos estratégicos.
Sun Tzu explica, con relación al concepto de estrategia, que la milicia es un tao de engaños (tzu, 2009):
de modo que cuando seas capaz, muestra incapacidad. cuando seas activo, muestras inactividad.
cuando estés cerca, haz creer que estás lejos. cuando estés lejos, haz creer que estás cerca. de modo
que cuando el enemigo busque ventajas, lo atraerás. cuando se halle confundido, lo conquistarás. cuando
tenga consistencia, prepárate a enfrentarte a él. cuando sea fuerte, evítalo. cuando esté airado, acósalo.
atácale cuando no esté preparado. surge allí donde no te espere. (p. 4).
La estrategia de una empresa puede ser mejor que la de otra sin importar el tamaño, no
necesariamente tiene que ser la más grande para poder salir adelante. Lo importante en una estrategia
es que se tengan definidos los objetivos a los cuales se apunta, se cuente con el conocimiento y los deseos
de echar a andar el proyecto hacia adelante. En las condiciones económicas actuales en las que se mueven
las organizaciones, no existen grandes capitales dispuestos a ser arriesgados en grandes compañías. Por el
contrario, son los pequeños inversionistas los que más se arriesgan a invertir para tratar de sacar adelante
sus proyectos..
Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo
plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de los recursos en un entorno
cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los
accionistas. Andrews (1977: 59) define la estrategia como “el patrón de los principales objetivos, propósitos
o metas y las políticas y planes esenciales para la consecución de dichas metas, establecidos de tal manera
que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”
Por su parte, Morrisey (1993) define la estrategia como “la dirección en la que una empresa necesita
avanzar para cumplir con su misión”. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia
intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planificación a largo plazo y la planificación táctica. La
estrategia se presenta como “un modelo en un flujo de decisiones”, cuando una secuencia de decisiones
exhibe en algún área una consistencia en el tiempo se puede considerar que se ha formado una estrategia
(Mintzberg, 1978).
La estrategia comprende todos los niveles de la organización: corporativo, negocio o competitivo y
funcional (Hax y Majluf, 1991). El nivel corporativo a su vez se divide en tres ámbitos: a) ámbito de
producto -se determinan los productos en los que se compite; b) el ámbito geográfico -se decide si se
compite a nivel local, nacional o internacional- y c) el ámbito vertical -se señalan las actividades verticales en
que participará la organización- (Grant, 1996).
Las estrategias competitivas genéricas: Porter (1985) define la estrategia competitiva como “Aquella
estrategia que supone una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible frente a
las cinco fuerzas competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio de las
empresas competidoras del sector industrial”. La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición
competitiva favorable en un sector industrial. La estrategia competitiva trata de establecer una posición
provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.
Son dos las cuestiones importantes que sostienen la elección de la estrategia competitiva. La primera
cuestión es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo
determinan. No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para un lucro sostenido, y su
ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de una empresa. La segunda
cuestión central en la competitividad estratégica son los determinantes de una posición competitiva relativa
dentro de un sector industrial. En la mayoría de los sectores industriales, algunas empresas son mucho más
lucrativas que otras, sin importar cuál pueda ser la utilidad promedio dentro del sector (Porter, 1990).
Tipologías de estrategias competitivas: Los tipos de estrategias surgen porque es posible agrupar a
distintas empresas según sus estrategias. La realización de una investigación sobre estrategia empresarial
requiere realizar algunas formas de agrupamiento basándose en el grado de similitud de las estrategias
elegidas e implementadas por las empresas.
1.-En este sentido, Miles y Snow (1978) establecen las estrategias relacionando las empresas con la:
A.-La capacidad de adaptación al entorno y su orientación estratégica, así como B.-El objetivo que se
persiga. Estos autores distinguen a las empresas entre: Prospectores, Defensores, Reactores y
Analizadores. 2.-Porter (1980) generó su clasificación estrategica atendiendo a la ventaja competitiva
perseguida y al ámbito de consecución de la misma, dando como resultado las estrategias de liderazgo en
costes, diferenciación y enfoque. Miller (1987)
3.-Por otro lado, integrando a Miles y Snow y a Porter, considera la utilización por parte de la empresa de
cuatro dimensiones básicas: innovación, diferenciación de marketing, amplitud y control de costes. 4.-
Por su parte, Mintzberg (1988) distingue entre las estrategias de diferenciación en imagen, en calidad, en
diseño, en precio y en soporte y la estrategia de indiferenciación que son aquellas empresas que no
tienen ningún factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación o que copian intencionadamente a sus
competidores. 5.-Por último, Kotler (1992) distingue a las empresas en relación a la posición que tiene en el
mercado y la actitud que adopta frente a otros competidores: líder, seguidor, retador y especialista.
Las estrategias competitivas de Miles y Snow (1978) Estos autores presentan una de las tipologías de
estrategias de negocios más populares, y que está basada en tres grandes hipótesis: 1.-La primera de
ellas es que las organizaciones con éxito desarrollan a lo largo del tiempo una adaptación sistemática al
entorno, con esta premisa, se destaca el “ciclo adaptativo” como la representación de “una filosofía general
de comportamiento organizativo” (Miles y Snow, 1978: 27).
Este ciclo de adaptación refleja las distintas aproximaciones de las organizaciones para enfrentarse a tres
tipos de problemas en su entorno competitivo: A.-Problemas de empresa, relacionados con la definición de
las combinaciones producto-mercado en las que operan; B.-Problemas de ingeniería, centrados en el
sistema técnico de la organización; y C.-Problemas administrativos, relativos a los asuntos de estructura y
procesos (González, 2001).
2.-La segunda hipotesis de Miles y Snow (1978) es que existen cuatro orientaciones estratégicas dentro de
cada industria. El descubrimiento de estos patrones de comportamiento se realizó basándose en estudios
de campo en cuatro industrias diferentes -electrónica, proceso de alimentos, salud y libros de texto-,
identificando tres tipos recurrentes viables y un cuarto que no representaba un comportamiento estratégico
coherente. Esta premisa ha sido probada posteriormente en múltiples estudios que han validado la
existencia de estos tipos en diferentes sectores de actividad (Snow y Hambrick, 1980; Hambrick, 1983;
Miller, 1986; Zajac y Shortell, 1989; Conant et al.,1990; Shortell y Zajac,
3.-La tercera hipotesis de esta tipología se refiere al resultado obtenido con cada estrategia. De este modo,
Miles y Snow (1978) afirman que si los comportamientos prospector, defensivo y analizador se implantan en
la organización adecuadamente llevará a un resultado efectivo. Sin embargo, no todos los autores piensan
lo mismo sobre esta premisa, ya que algunas investigaciones la avalan (Wright et al., 1991; Zahra y Pearce,
1990) y otras son contrarias a la teoría (Snow y Hrebiniak 1980). Por consiguiente, los resultados que
obtengan dependerá en gran medida de la correcta implementación de éstas y de la coherencia entre los
tres elementos que constituyen el ciclo adaptativo de la organización, de forma que cada uno de los
patrones enfatizará en diferentes funciones para producir un conjunto de capacidades distintivas
sostenibles.
La organización reactiva carece de consistencia entre los citados tres elementos y por tanto no se adaptará
al entorno; en consecuencia, sus resultados serán muy bajos.
Estrategias de Miles y Snow. A.-Las empresas con estrategias prospectivas o exploradoras: Señalan
que las empresas prospectivas llevan a cabo un proceso de innovación y desarrollo continuo de nuevos
productos. Están casi siempre atentos al surgimiento de oportunidades de mercado y experimentan
regularmente con respuestas para las tendencias emergentes del entorno. Son, con frecuencia,
propiciadoras de cambios ante los cuales los competidores deben responder y al estar muy involucrados en
las innovaciones de productos, su eficiencia interna puede verse afectada. Las organizaciones suelen ser
descentralizadas con estructuras divisionales.
La fortaleza de las empresas prospectivas está en encontrar y explotar nuevos productos y
oportunidades de mercado y para ello operan dentro de un dominio producto-mercado que sufre
cambios continuos. En este sentido, la innovación puede ser más importante que los beneficios elevados.
El éxito del explorador depende de la posibilidad para desarrollar y mantener la capacidad de examinar una
gama amplia de condiciones ambientales, tendencias y acontecimientos, con lo que se invierte mucho en
personal que analiza el entorno para encontrar las oportunidades potenciales. De esta forma, la flexibilidad
se convierte en el objetivo de la estrategia, moviéndose la empresa en un entorno fundamentalmente
dinámico (González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997).
B.-Las empresas con estrategias defensivas: Las empresas con estrategias defensivas tienen: a.-Un
limitado control sobre los productos y mercados, b.-Tratan básicamente de defender sus posiciones según el
criterio de eficiencia, c.-Buscan la estabilidad produciendo sólo un conjunto limitado de productos. Estas
empresas siguen una estrategia de concentración o enfoque en la definición de la combinación producto-
mercado. Como resultado de su estrategia de concentración, no son frecuentes las necesidades de grandes
ajustes en su tecnología, estructura o procesos.
La atención de los directivos con empresas con estrategias defensivas se dirige a obtener incrementos en la
eficiencia de sus operaciones actuales y estos directivos están altamente especializados en su área de
operaciones y raramente buscan nuevas oportunidades. La organización tiene una estructura funcional y
centralizada. Dentro del dominio limitado, los defensores se esfuerzan por evitar que los competidores
entren en su territorio y para ello actúan con gran agresividad. (González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet,
2000; Pérez y García, 1997).
Hay muchas empresas que en determinadas condiciones recurren a precios competitivos o a la elaboración
de productos de alta calidad para competir en un sector concreto, los defensores ignoran desarrollos y
tendencias fuera de sus dominios, intentando crecer a través de la penetración en el mercado y quizás a
través de algún desarrollo limitado en productos. Los descriptores fundamentales de esta estrategia se
pueden resumir en los siguientes: localización y mantenimiento de un nicho fijo en un producto o área de
servicio relativamente estable, oferta de una gama más limitada de productos o servicios en relación con la
competencia -alta calidad, mejor servicio, precios más bajos-, y tendencia a ignorar los cambios en la
industria que no influyen directamente en las áreas normales de operación concentrándose en hacer el
trabajo lo mejor posible en el área limitada.
En esta estrategia de naturaleza defensiva, hay una reducida o inexistente visión del entorno para encontrar
nuevas áreas de oportunidades, pero existe una planificación importante dirigida hacia aspectos
relacionados con el coste y la eficiencia. En este sentido, puesto que se ha de considerar el entorno estable,
los objetivos se pueden medir en términos de estabilidad y eficiencia. Con el tiempo, los verdaderos
defensores son capaces de crear y mantener pequeños nichos dentro de sus sectores que resultan
impenetrables para los competidores (Pérez y García, 1997).
c.-Las organizaciones con estrategias analizadoras: Las empresas analizadoras son un híbrido entre los
dos tipos anteriores, así que podrán actuar de un modo prospectivo o defensivo y su comportamiento
dependerá del entorno al que se enfrenten. En entornos estables operan de forma rutinaria y eficiente y en
entornos turbulentos son seguidores de los competidores más innovadores. Analizan y estudian muy bien el
riesgo, organizándose en estructuras de tipo matricial (Cabello et al., 2000; Vallet, 2000).
La estrategia de analista se encuentra a mitad de camino de las dos anteriores, por lo que intenta
aprovechar lo mejor de ambas. De esta forma, pretende minimizar los riesgos y maximizar la oportunidad
para obtener beneficio, la estrategia analizadora consiste en moverse hacia nuevos productos o nuevos
mercados cuando la viabilidad para ello ha sido comprobada por los exploradores. Así, el analista vive de la
imitación, tomando las ideas de éxito de los exploradores y copiándolas.
Los analistas deben contar con la habilidad de responder a la ventaja del explorador y, al mismo tiempo,
mantener la eficiencia operativa en las áreas de productos y mercados estables. Suelen obtener menores
márgenes de beneficios, pero son más eficientes que los exploradores, que tienen unos márgenes mayores
para justificar los riesgos que tienen que asumir y sus ineficiencias productivas. Los descriptores de la
estrategia del analista hacen, por lo tanto, referencia a los siguientes aspectos: mantenimiento de una línea
de productos o servicios estable y limitada y, a la vez, tendencia a seguir nuevas y determinadas
evoluciones o desarrollos prometedores en la industria. Es al mismo tiempo líder con nuevos productos o
servicios y líder en productos y servicios con una relación coste eficiencia mayor (Pérez y García, 1997).
d.-Las empresas con estrategias reactivas: Las empresas reactivas no presentan una estrategia genérica
consistente, no responden efectivamente a los cambios del entorno, caracterizándose por la ausencia de
estrategia. Normalmente las adaptaciones de sus estructuras a las estrategias son inconsistentes y están
forzados normalmente por la presión del entorno. Miles y Snow las consideran un tipo estratégico inestable
en el tiempo. Los reactivos se consideran un tipo estratégico sin éxito por lo que sus características no
siempre son descritas (Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997).
La estrategia del reactor hace referencia a una estrategia residual, describiendo situaciones inconsistentes e
inestables que surgen cuando una de las otras tres estrategias mencionadas es seguida de manera
incorrecta. Responde, por lo tanto, de una manera poco apropiada, con resultados pobres y, como
consecuencia, tendrán que comprometerse con una nueva estrategia de cara al futuro.
Los descriptores de esta última estrategia son los siguientes: ausencia de consistencia en la orientación
producto/mercado, falta de agresividad en el mantenimiento de productos y mercados establecidos en
relación con la competencia y respuesta en aquellas áreas donde se ve forzada por las presiones del
entorno.
En el conjunto de las estrategias definidas tienen una gran importancia las percepciones acerca de la
incertidumbre del entorno, aunque no sean interpretaciones objetivas, ya que los directivos de dos
organizaciones distintas pueden enfrentarse al mismo entorno y percibirlo de manera diferente. En cualquier
caso, las estrategias se definen en un continuo que va de un nivel bajo a un nivel alto en términos de cambio
e incertidumbre ambiental (Pérez y García, 1997).
