Universidad de Guadalajara
CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
11ª Lectura
Conceptos de Estrategia
Administración Estratégica
Alumno/a:
Aula:
Maestro Raúl Heredia Cerda
Fecha: 00/00/2023
I.-Definición de estrategia y características: Podemos definir la estrategia como la “Forma en la que la
empresa o institución, en interacción con su entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos
para alcanzar sus objetivos”. O también “Un curso de acción conscientemente deseado y determinado
de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa”.
Por tanto, estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción que una organización realiza para
crear y mantener ventajas competitivas. Se entiende por ventaja competitiva a una característica diferencial
que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras que le confiere la capacidad para
alcanzar unos rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo.
La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e internos. Los elementos externos de la
estrategia se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el
mercado, qué necesidades satisfacer, a qué grupos o segmentos de clientes dirigirse, cómo distinguirse de
la competencia, qué productos o servicios ofrecer, cómo defenderse de movimientos competitivos de los
rivales, qué acciones tomar en función de las tendencias de la industria, cambios en la economía o
movimientos políticos y sociales, etc.
Los elementos internos de la estrategia se refieren a cómo las diferentes piezas que componen la
empresa (personas, departamentos, actividades), habrán de organizarse para lograr y mantener esa
ventaja competitiva. Una característica diferencial de una empresa en la creación, producción o
comercialización del producto o servicio, puede ser tan determinante en la obtención de dicha ventaja como
cualquiera de los elementos externos
El proceso estratégico integra y da coherencia a: A.-Las decisiones en la empresa; B.-Selecciona
negocios (presentes y futuros) en los que la empresa quiere estar presente; C.-Plantea objetivos a largo,
medio y corto y los medios necesarios para conseguirlos, para todas las áreas funcionales de la empresa;
D.-Define el tipo de organización necesaria para abordar dichos negocios; E.-Está siempre condicionada por
la dinámica empresa-entorno. (el entorno condiciona, y a veces determina, el desenvolvimiento de las
empresas y, por tanto, el desarrollo de sus estrategias) y, en definitiva, F.-Pretende mejorar siempre la
posición competitiva.
Criterios para una estrategia eficaz: Para definir una estrategia que permita el éxito empresarial es
conveniente tener en cuenta algunos aspectos: A.-Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio;
B.-Debe marcar unos objetivos claros y decisivos, que supongan un salto cualitativo de la empresa, pero
también determinar los medios para alcanzarlos; C.-Debe ser consistente, de manera que las metas y
políticas que defina vayan en la misma dirección sin presentar incongruencias; D.-Debe suponer una
concentración de esfuerzos.
Una estrategia eficaz, por lo general, suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un
número bastante reducido de fines. Lo que disminuye implícitamente, los recursos disponibles para otras
actividades.; Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deberá poder adaptarse a
dichos cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados por la realidad; Debe ser factible con la situación y
capacidades de la empresa, sin agotar los recursos disponibles ni generar problemas de difícil solución;
Debe basarse en un liderazgo coordinado y comprometido. Una estrategia engloba un amplio espectro de
actividades y requiere que todos los niveles de una organización actúen reforzando su puesta en marcha y
por supuesto, debe facilitar la creación o mantenimiento de la superioridad competitiva de la empresa.
II.-Alternativas estratégicas: Aunque cada empresa debe definir su estrategia en función del mercado y de
sus propias características, hay varias alternativas estratégicas genéricas por la que puede optar en un
momento dado. Estrategias de crecimiento: El crecimiento es la opción básica en el devenir de la
empresa. Representa el movimiento natural, es la que acapara la mayor parte de lo que se escribe al
respecto y sus variedades están perfectamente documentadas. Dentro de este apartado, nos ocuparemos
de las estrategias competitivas, las de diversificación y de las denominadas modalidades de
crecimiento.
1.-Estrategias competitivas genéricas: El Profesor Michael Porter (economista y profesor de la Harvard
Business School) describió la estrategia competitiva como “El emprender acciones ofensivas o defensivas
para crear una porción defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento superior”. Las estrategias competitivas son tácticas que nos sirven para superar
a los competidores. Aunque Porter nunca declaró que estaba hablando de estrategias para crecer, de una
forma evidente todas las acciones van encaminadas en la senda del crecimiento, bien sea del tamaño de la
empresa, de sus beneficios o de su rentabilidad.
Según su criterio, hay tres estrategias de éxito potencial para desenvolverse mejor que otras empresas
en el sector: el liderazgo general en costes, la diferenciación y el enfoque o alta segmentación (en la que
también se puede dar un enfoque hacia los costes o hacia la diferenciación): Liderazgo general en costes:
Esta estrategia consiste en vender los productos o servicios a precios muy bajos, a través de una reducción
en los costes. Normalmente es aplicable a grandes empresas preferiblemente del sector industrial
Esta opción estuvo asentada en los años 70 y 80 en la construcción agresiva de grandes instalaciones
capaces de producir importantes volúmenes de forma eficiente, en el riguroso empeño de reducir los costes
a través de la curva de la experiencia, en rígidos controles sobre los gastos indirectos, y la minimización de
los costes de I+D, servicio al cliente, publicidad, etc.
Hoy en día, la opción estratégica del liderazgo de costes está más basada en una gestión adecuada
de la cadena del valor, que lleva a subcontratar fuera de la empresa todas aquellas actividades en las que
no sea competitiva desde la óptica del coste, y guardando los mínimos necesarios de calidad percibida y
servicio al cliente. En cualquier caso, y aún hoy, la opción de líder en costes implica: A.-La obtención de
una cuota de mercado elevada y B.-Grandes inversiones en equipamiento industrial, líneas de productos
amplias y productividades elevadas. El acceso prioritario a las materias primas, antes fundamental, ahora ha
perdido relevancia, mientras que la capacidad de compra en mercados internacionales y el acceso a la
distribución son imprescindibles.
La posición de líder de costes da a la empresa: A.-Una defensa contra sus competidores, ya que sus
menores costes le permiten obtener beneficio aun cuando éstos ya no los obtienen, a fuerza de bajar los
precios. También le da B.-Una defensa frente a los compradores poderosos, ya que éstos sólo podrán
bajar los precios hasta el nivel del competidor que le siga en eficiencia y C.-Una defensa contra los
proveedores, ya que tendrá más flexibilidad que los demás para enfrentarse a incrementos de precios.
Para los nuevos entrantes y productos sustitutivos podemos aplicar el mismo razonamiento que a los
competidores.
Desventaja: Una estrategia de liderazgo de costes, sin embargo, puede dejar en una situación vulnerable a
la empresa frente a cambios tecnológicos ya que podría quedar anclada en sus máquinas e instalaciones de
la tecnología anterior. Ejemplos de estos cambios tecnológicos profundos que descolocan a las empresas
líderes si no reaccionan a tiempo pueden ser: las revoluciones en los relojes (cuarzo frente a mecánicos), o
en los ordenadores (válvulas frente a chips) o mucho más recientemente en los motores diésel frente a los
de gasolina. La posición del liderazgo de costes sigue siendo válida para competir, como lo era hace treinta
años. Los medios y técnicas para alcanzar esa posición son distintos hoy, como lo serán dentro de veinte
años respecto a los de hoy.
Diferenciación: La segunda estrategia consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la
empresa, creando algo que el mercado (los clientes), perciba como único. Las formas de diferenciación
pueden ser múltiples, desde la imagen de marca, a la tecnología, el servicio al cliente, los distribuidores, o
cualquier otro factor considerado relevante por nuestros clientes actuales o potenciales.
Efectos positivos de la estrategia competitiva de la diferenciación: A.-Defiende frente a los
competidores, debido a la lealtad de los clientes y a la teórica menor sensibilidad de éstos al precio. B.-La
lealtad del cliente es también una barrera de entrada importante. C.-La diferenciación produce márgenes
más elevados para negociar con los proveedores, y claramente mitiga el poder de los compradores, ya que
éstos carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. D.-Por último, una
empresa que ha conseguido diferenciar sus productos o servicios, y ha alcanzado altas cotas de fidelidad
por parte de sus clientes, estará mejor defendida frente a posibles sustitutivos que sus competidores.
La opción de diferenciar, aunque tiene implicaciones en todas las áreas y actividades de la empresa,
está fundamentalmente asentada en la capacidad de marketing de la empresa, en su acepción más
amplia (dueña de la imagen de la empresa y sus productos). Es más fácil de obtener en servicios, por sus
caracteres intrínsecos (producción simultánea al consumo, unicidad, etc.) que, en los productos, sobre todo
los de bajo valor o sin marca. Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el
mercado, porque a menudo implica una percepción de exclusividad que es incompatible con altas
participaciones. Aunque los clientes reconozcan en el sector la superioridad de la empresa, no todos estarán
dispuestos a pagar precios necesariamente más elevados. La sofisticación de los clientes nos puede llevar a
un callejón sin salida y la imitación por parte de los competidores no puede tampoco ser descuidada.
Ejemplos de este tipo de estrategia son múltiples: pilas Duracell que duran más que la competencia, los
zapatos Geox, basados en un innovador desarrollo tecnológico que permite una mejor transpiración del pie,
El Corte Inglés por su énfasis en el servicio, hoteles AC diferenciados por su funcionalidad urbana, etc. Un
ejemplo extremo de esta estrategia puede ser la empresa Apple, cuyos productos buscan claramente, y
consiguen, ser diferentes de los de la competencia.
Evidentemente, en situaciones como la actual con una generalizada crisis económica, elevado nivel de
desempleo y malas expectativas futuras, las empresas que han optado por estrategias de diferenciación con
precios caros pueden sufrir más que las que han optado por reducir al máximo costes y precios.
Enfoque o segmentación: La última estrategia competitiva consiste en concentrarse en un grupo de
compradores particular (nicho), en razón de sus preferencias, gustos, ámbito geográfico o tipo de
productos que demanden. Como en el caso de la diferenciación, el enfoque puede tomar formas diversas.
Pero en contraposición a las dos alternativas antes estudiadas, que están orientadas a alcanzar sus
objetivos en el sector en general, toda la estrategia del enfoque está encaminada a servir muy bien a una
parte del mercado en particular, y todas las políticas funcionales están formuladas teniendo esto en mente.
La estrategia de enfoque o segmentación se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a
su estrecho público objetivo con más eficacia que los competidores que compiten de una forma más
general. Aun cuando la estrategia de enfoque no logra costes bajos o diferenciación desde la perspectiva
del mercado en su totalidad, alcanza alguna de ellas frente al objetivo de su mercado limitado en tamaño.
La empresa que logra una alta segmentación también está defendida frente a las fuerzas de la competencia,
y por lo tanto alcanzará elevados rendimientos. Su enfoque implica que o bien es un líder de costes o una
empresa diferenciada, para su público, y por lo tanto tendrá las ventajas que antes hemos contado para
cada una de las otras dos opciones estratégicas. La estrategia de enfoque implica siempre limitaciones
importantes en cuanto a la cuota de mercado alcanzable, a nivel de mercado completo. El enfoque implica
trocar la rentabilidad por el volumen de ventas y el peligro más grande al que se enfrenta es la aparición de
subsegmentos.
Un ejemplo de estas estrategias puede ser los productos de lujo dirigidos a clientes con niveles de
renta muy elevados (Rolex, Ferrari), las empresas de alimentación especializadas en producir alimentos
para alérgicos o la agencia de viajes Nuba que se dirige a los viajeros que disfrutan con la aventura.
La teoría clásica sostiene que la empresa posicionada en la mitad, que no ha optado por ninguna de estas
alternativas de forma clara, tendrá rendimientos menores que cualquiera de sus competidores, y que tendrá
un futuro difícilmente sostenible. Sin embargo, en la realidad es difícil encontrar ejemplos puros de
estrategia competitiva. Muchas empresas que son líderes en su sector utilizan estrategias mixtas. Por
ejemplo, el Grupo Zara busca reducir costes al máximo, pero también diferenciarse con el diseño y atacar
segmentos reducidos de mercado a través de marcas especializadas.
El modelo de Porter tiene la ventaja de presentar de forma sencilla y clara las principales alternativas
estratégicas que se presentan ante las empresas, pero para muchos expertos es demasiado simplista y,
además, tampoco tiene en cuenta los nuevos modelos de negocio generados en la economía digital.
2.- Estrategias de diversificación: La diversificación es una estrategia empresarial que consiste en ampliar
el mercado potencial con el objetivo de expandirse y alcanzar un mayor crecimiento. Hablando en términos
de marketing, se trata de descubrir nuevos nichos de mercado en los que la empresa pueda penetrar y
lograr el éxito
La empresa con esta estrategia, puede optar por ampliar la base de sus actividades, o diversificar, por
alguna o varias de las siguientes razones: A.-La empresa no puede alcanzar sus objetivos (crecimiento,
rentabilidad, presencia en mercados, reconocimiento social…) dentro de su actividad actual; B.-Los
excedentes financieros superan los recursos necesarios para la expansión en los negocios actuales; C.-La
rentabilidad esperada de las oportunidades de diversificación supera a la esperada de las oportunidades de
expansión (corregidas por los riesgos asociados a cada una de ellas).
Sin embargo, la diversificación lleva asociados una serie de riesgos: A.-Económicos: Principalmente
relacionados con un entorno distinto (que hay que analizar); B.-Comerciales: Derivados de una competencia
distinta, unos canales de distribución diferentes; C.-Tecnológicos: Asociados a la innovación necesaria para
abordar los nuevos negocios; D.-Financieros: Ya que se necesita liquidez para invertir en ellos y E.-
Organizativos: Ya que en muchos casos será preciso adaptar la estructura de la empresa a la nueva
estrategia.
Pero, por encima de todos ellos, aparece la necesidad de aplicar el concepto de la dirección estratégica a
cada uno de los negocios, y la gestión de un número elevado de actividades/negocios distintos implica un
desgaste enorme… que puede debilitar la posición estratégica de la empresa en sus negocios tradicionales.
Por esa razón, ha cambiado en los últimos años la forma en que las empresas líderes afrontan el proceso
de la diversificación. Mientras hace treinta años era absolutamente normal la apertura de negocios
relativamente distintos en cuanto la empresa tenía un tamaño mediano, ahora lo que hacen es tomar
participaciones accionariales en empresas de otros sectores, o formar alianzas. De esta forma, toman una
posición estratégica en negocios distintos de los suyos, pero “delegan” la operativa diaria a conocedores
profundos y especializados en ellos. Un ejemplo de esta estrategia puede ser la toma de participaciones en
el sector energético por parte de empresas constructoras, producida en la última década.
Podemos distinguir cuatro modalidades de estrategias de diversificación: A.-Desarrollo horizontal:
Es el proceso mediante el cual la empresa acomete productos nuevos, o derivados de los actuales, que
comercializa en sus mercados tradicionales. Ejemplo: Pascual (empresa que envasa, almacena y distribuye
productos lácteos), pasa de tener un solo tipo de leche a producir diferentes tipos más batidos, yogures, etc.
B.-Desarrollo vertical: La empresa, normalmente por alguna razón estratégica y aún a costa de perder
eficiencia en su conjunto, toma el control de alguno de sus distribuidores (integración hacia delante) o de
sus proveedores (hacia atrás). Ejemplo: los fabricantes japoneses de coches tomaron el control de sus
concesionarios en muchos países de Europa, para hacer frente a la política de cupos en mercados
promocionados (si sólo puedo vender esos coches, lo hago sin ninguna rebaja). Otro ejemplo: muchas
empresas de alimentación (Heinz fue la primera en publicitarlo) se hacen cargo de sus materias primas,
para garantizar la calidad y/o pureza del proceso completo.
C.-Diversificación concéntrica: También denominada “de proximidad”, por la que una empresa,
explotando su know-how, su tecnología, sus canales de distribución (o todos juntos) comercializa productos
parecidos en mercados parecidos a los actuales. Vuelvo al ejemplo de Pascual. Aprovechando sus canales,
y su imagen, vende zumos (siguen siendo de viscosidad baja) o postres (ya de alta viscosidad) a sus
clientes tradicionales o sus familiares, adoptando las políticas de marca que cree más convenientes. O el
BBVA, que aprovecha su conexión con el cliente para desarrollar un canal de venta de todo tipo de
productos, consiguiendo un beneficio por la intermediación.
D.-Diversificación total: La empresa acomete negocios radicalmente distintos de los actuales. Es una
modalidad poco frecuente en la actualidad, salvo a través de las participaciones empresariales antes
comentadas.
En los tiempos que corren, cualquier diversificación debe estar fuertemente asentada en los
productos/mercados/tecnologías actuales, y si ese no es el caso, más vale crecer mediante alianzas o
participaciones en el capital
3.-Mantenimiento de la posición: La opción estratégica del mantenimiento de la posición es, aunque
válida desde la perspectiva intelectual, utópica en términos prácticos. Una empresa que no hace nada
especial, no se mantiene, sino que se hunde. Entonces, para mantener la posición actual, habrá que
emplear la misma presión competitiva que los principales competidores, o la media del sector (normalmente,
manteniendo la línea estratégica actual). Esta opción es la empleada por las empresas que no quieren
mejorar sus ya buenas posiciones en determinados mercados, para evitar ser acusadas de posición
dominante.
Estrategias de reducción: La reducción del tamaño de la empresa es siempre un proceso difícil,
doloroso, excepcional, pero desafortunadamente necesario, y en los tiempos actuales, demasiado
frecuente. A veces, las empresas son sorprendidas por cualquiera de los factores de entorno (economía
desfavorable, marco jurídico, competencia, revoluciones tecnológicas a las que no ha llegado a tiempo, etc.)
o se muestran incapaces de controlar los factores internos (gestión deficiente, inversiones inadecuadas,
presiones sindicales, etc.) y llegan a una situación que se torna insostenible. Es preciso entonces tomar
decisiones radicales para intentar salvar una parte de la empresa antes de que sea demasiado tarde y no
haya nada que salvar. (“shrink fast, but shrink smart”) (adelgaza rápido, pero adelgaza
inteligentemente).
El problema es de diferente magnitud cuando estemos tratando con empresas diversificadas, en
contraposición a una empresa mono-producto y mono-mercado (casos extremos). Cuando una empresa
diversificada se encuentra en problemas mayores normalmente, segregará y enajenará una actividad que
sea rentable y que esté poco relacionada con el cuerpo principal de actividad de la empresa.
A este proceso se le conoce por “concentración” (en inglés, “back to the Core business”). Los recursos
financieros obtenidos en la transacción se emplean en mejorar el negocio principal de la empresa. Ejemplo:
una línea aérea que tiene hoteles en propiedad, venderá los hoteles para obtener “dinero fresco” y renovar
su flota. Independientemente, es muy posible que consiga una alianza con el comprador de los hoteles para
alimentarlos con pasajeros transportados por la línea, obteniendo así una relación provechosa para ambas
partes.
Evidentemente, si la situación del negocio principal o “Core business” se juzgara desesperada, bien por
aspectos técnicos, sociales o financieros (o combinaciones de ellos) o no se encuentra comprador, en
buenas condiciones, para el negocio rentable, la empresa puede decidir dedicarse a ese negocio y
abandonar el antiguo “Core business”.
Si la empresa es una empresa concentrada en extremo (mono producto, tecnología, mercado, distribuidor),
y está en situación desesperada, tiene que abordar una reestructuración. La reestructuración requiere
del acuerdo de todos los involucrados en la empresa (accionistas, directivos, empleados) más su
entorno (acreedores, proveedores, clientes) e incluso la administración pública. Es preciso actuar sobre
todos los escalones de la cadena del valor, de forma horizontal y vertical, tratando de encontrar sitios por
donde “meter la tijera” de forma eficaz. No se puede olvidar que el objetivo es que lo que quede, esté en
mucho mejor condición que lo, que había, y que el resultado final ha de ser una nueva estructura social,
industrial y financiera con una reducción efectiva del tamaño de la empresa.
