UNIVERSIDAD DE PIURA

PAD ESCUELA DE DIRECCIÓN

MOVISTAR, RETOS COMPETITIVOS AL 2017

Trabajo de investigación para optar el Grado de

Máster en Dirección de Empresas

OMAR JULIO CERRON SANTISTEBAN

CHANAZYA DIAZ SOLORZANO

Asesor: Israel Tokashiki Yabiku

Lima, octubre de 2018

 AGRADECIMIENTOS

A Dios, por su amor y sus bendiciones.

A los profesores del PAD, por darnos las herramientas para ser mejores personas y
profesionales.

A nuestros asesores Israel y Eduardo, por su guía, paciencia y motivación.

iii
DEDICATORIA

A nuestras queridas familias y amigos, quienes nos

brindaron las fuerzas y el empuje en este camino de
retos y de aprendizaje.

v
 TABLA DE CONTENIDO

Agradecimientos .............................................................................................................. iii

Dedicatoria ....................................................................................................................... v
Índice de figuras .............................................................................................................. ix
Índice de anexos del Teaching Note ................................................................................ xi
Resumen ejecutivo......................................................................................................... xiii
Abstract........................................................................................................................... xv
Introducción ...................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. Llegada de Telefónica al Perú ................................................................. 3
CAPÍTULO 2. Sector de Telecomunicaciones................................................................. 5
2.1. Marco Legislativo General al 2016 ....................................................................... 5
2.1.1. Regulaciones................................................................................................... 5
2.1.2. Licencias ......................................................................................................... 6
2.1.3. Precios y tarifas .............................................................................................. 7
2.2. Tamaño de mercado............................................................................................... 7
2.3. Clientes ................................................................................................................ 10
2.4. Proveedores ......................................................................................................... 10
2.5. Competidores ....................................................................................................... 11
2.5.1. Claro ............................................................................................................. 11
2.5.2. Entel .............................................................................................................. 12
2.5.3. Bitel .............................................................................................................. 13
2.6. Cambios en el entorno ......................................................................................... 13
2.6.1. Ley de portabilidad numérica ....................................................................... 13
2.6.2. Nuevas tecnologías de despliegue ................................................................ 13
2.6.3. Tendencia de mayor consumo de datos móviles .......................................... 14
2.6.4. Cobertura ...................................................................................................... 14
2.6.5. Velocidad ...................................................................................................... 15
2.6.6. Nuevos productos sustitutos: las apps móviles ............................................ 15

vi
CAPÍTULO 3. Modelo de negocio de Telefónica.......................................................... 17
3.1. Estructura Grupo Telefónica (Corporativa y País) .............................................. 17
3.2. Marca ................................................................................................................... 18
3.2.1. Marca institucional: Telefónica .................................................................... 18
3.2.2. Marca comercial: Movistar........................................................................... 18
3.3. Servicios ofertados .............................................................................................. 18
3.3.1. Líneas fijas.................................................................................................... 18
3.3.2. Internet fijo ................................................................................................... 18
3.3.3. TV paga ........................................................................................................ 19
3.3.4. Líneas móviles .............................................................................................. 19
3.4. Tecnologías móviles y sistemas de información ................................................. 19
3.5. Acciones ante la entrada de nuevos competidores .............................................. 20
CAPÍTULO 4. Retos del Nuevo CEO ............................................................................ 23
Anexos ............................................................................................................................ 25
Anexo 1. Datos financieros de Telefónica del Perú (Movistar) ................................. 25
Anexo 2. Participación de mercado por servicio en el sector de telecomunicaciones en
el Perú ......................................................................................................................... 26
Anexo 3. Definiciones de red de transporte y acceso ................................................. 27
Anexo 4. Datos financieros Grupo Telefónica Global ............................................... 28
Anexo 5. Grupo Telefónica gana licitación en 1994 .................................................. 29
Anexo 6. Portabilidad numérica ................................................................................. 30
Anexo 7. Desbloqueo de equipos celulares ................................................................ 31
Anexo 8. Espectro radioeléctrico (Banda) por operador (en MHz) ........................... 32
Anexo 9. Tipos de red de acceso fija .......................................................................... 33
Anexo 10. Subsidio de smartphones por operador ..................................................... 34
Anexo 11. Infraestructura y cobertura poblacional 4G .............................................. 35
Anexo 12. Organigrama Grupo Telefónica Global .................................................... 36
Anexo 13. Situación de la deuda del Grupo Telefónica Global ................................. 37
Anexo 14. Publicidad de mercado móvil.................................................................... 38
CAPÍTULO 5. Teaching Note ........................................................................................ 39

vii
 5.1. Objetivos Académicos ......................................................................................... 39
5.1.1. Preguntas de investigación ........................................................................... 39
5.1.2. Metodología de investigación....................................................................... 39
5.1.3. Bases conceptuales ....................................................................................... 39
5.1.4. Desarrollo del caso ....................................................................................... 39
5.2. Diagnóstico .......................................................................................................... 40
5.2.1. El sector ........................................................................................................ 40
5.2.2. La estrategia.................................................................................................. 40
5.2.3. El modelo de negocio ................................................................................... 40
5.3. Solución propuesta .............................................................................................. 41
5.3.1. El cambio de la estrategia ............................................................................. 41
5.3.2. La organización que soporte a la estrategia .................................................. 44
5.3.3. El cambio cultural......................................................................................... 44
5.3.4. Negociación con el directorio ....................................................................... 45
Conclusiones................................................................................................................... 47
Bibliografía ..................................................................................................................... 49
Anexos del Teaching Note ............................................................................................. 53

viii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Penetración de internet fijo en países de Latinoamérica al 2016 ...................... 8

Figura 2. Penetración de TV paga en países de Latinoamérica al 2016 ........................... 8
Figura 3. Densidad de servicios móviles en países de Latinoamérica al 2016 ................. 9
Figura 4. Densidad de smartphones en países de Latinoamérica al 2016 ........................ 9
Figura 5. Densidad de líneas 4G en países de Latinoamérica al 2016 ............................. 9

ix
 ÍNDICE DE ANEXOS DEL TEACHING NOTE

Anexo TN 1. Estructura del sector de telefonía móvil – enero 2017 ............................. 53

Anexo TN 2. Octógono Movistar en Perú - diciembre 2016 ......................................... 54

xi
 RESUMEN EJECUTIVO

A inicios del 2017, Movistar Perú –empresa líder en el sector de telecomunicaciones– se enfrentó
a una difícil situación por los pobres beneficios obtenidos en el segmento de telefonía móvil, el
cual representaba más de la mitad del negocio total, debido a cambios importantes en su entorno,
los cuales amenazaban su posición en el mercado. La competencia se había intensificado debido
al ingreso de dos nuevos jugadores hace tres años, quienes habían desplegado estrategias
comerciales agresivas y diferentes, con las que habían conseguido crecer en participación de
mercado. Por otro lado, el gobierno había dispuesto regulaciones en pro de la libre competencia
y mayores beneficios para el cliente, como la portabilidad numérica y el desbloqueo de celulares,
lo cual redujo los costos de cambio entre operadores. Adicionalmente, las aplicaciones móviles
gratuitas que permitían mensajería instantánea sin costo a través de internet se consolidaban
como sustitutos importantes de la voz móvil y mensajes de texto. A nivel interno, había ingresado
un nuevo CEO País, quien tenía el reto de mejorar los resultados en este entorno dinámico y
competitivo y debía hacerlo rápidamente, sin embargo, la estructura organizacional burocrática
no iba en línea con la agilidad y flexibilidad que se requería.

Palabras clave: estrategia; sector; competencia; estructura; cultura

xiii
 ABSTRACT

On January 2017, Movistar, the leading Telecom Company in Peru, was facing a difficult
situation due to the poor benefits achieved in the mobile segment, which represented more than
the half of the total revenue. This situation was due because there had been important changes in
the Telecom Sector that were risking its position in the market. The aggressive commercial actions
taken by two new players made Movistar lose substantial market share. On the other hand, the
government was promoting free competition offering bigger benefits for the clients through
regulations that reduced the cost of change between competitors. Moreover, free mobile apps
that allowed instant messages without charge were gaining the status of substitutes of the voice
and text message services. At the internal level, a new Country CEO has just been appointed, and
his challenge was to improve, in the short-term, the outcomes in this dynamic and competitive
sector. However, the company structure was not coherent with the agility and flexibility that the
situation was demanding.

Keywords: strategy; sector; competence; structure; culture

xv
 INTRODUCCIÓN

Eran los primeros días de enero del 2017 y en Movistar (marca comercial de Telefónica
del Perú) se vivía un ambiente de tensión e incertidumbre por la reciente salida de Luis
Mendoza, quien se había desempeñado como CEO País por más de siete años. Bajo su
gestión la empresa perdió, desde el 2013, 10 puntos porcentuales (p.p.) de participación
de mercado en el sector de telefonía móvil, el cual representaba el 55% del negocio (ver
Anexos 1 y 2). Como era de esperarse, los resultados en cuanto a ingresos y beneficios
se redujeron en los últimos dos años, lo cual hacía tambalear su posición de líder del
mercado y el futuro del otrora referente del sector de telecomunicaciones en el Perú.

Julio Verón asumió el cargo de CEO Perú con muchos retos y presiones:

Suena contradictorio –señalaba con énfasis– que, pese a haber

ganado la licitación de la primera banda 4G en el Perú hemos perdido más
puntos de participación en el mercado móvil que Claro, nuestro principal
competidor, quien no la ganó. Por ello, el Corporativo no quiere más
excusas, quiere resultados, y los quiere ya.
Movistar, que tuvo el monopolio del mercado por más de cinco años desde su ingreso al
país en 1994, contaba con una amplia base de clientes y presencia en todas las ciudades
del país. Sin embargo, en todo ese tiempo no había logrado un buen posicionamiento de
marca debido, según percepción del cliente, a un deficiente servicio postventa.

El marco competitivo se había vuelto más crítico desde el lanzamiento comercial de Entel
y Bitel en agosto del 2014, quienes durante todo ese año se habían focalizado en
desarrollar sólidamente sus redes de transporte y acceso (ver Anexo 3) para poder obtener
cobertura a nivel nacional, y así competir en iguales condiciones con Movistar y Claro.

Entel, que había ganado la banda 4G junto con Movistar en el 2013, inició una estrategia
agresiva de captura de clientes en el 2015, concentró sus acciones comerciales en Lima y
apostó por incrementar el subsidio de los equipos móviles y brindar más beneficios al
cliente por menos precio. Por su parte, Bitel planteó una estrategia distinta en el 2015
que puso foco en las periferias de las ciudades principales y fortaleció la cobertura de la
señal 3G en localidades que solo contaban con señal de voz 2G. Su objetivo era
desarrollar mercado en los clientes de la base de la pirámide al ofrecerles internet en el
móvil.

Claro no se quedó de brazos cruzados e intentó desarrollar la tecnología 4G en sus bandas

existentes, pese a no poder ofrecer la misma velocidad que Movistar y Entel. Además,

1
empezó a blindar a sus clientes de mediano y alto valor con contratos de permanencia de
18 meses y ofreció un mayor descuento en sus equipos móviles.

Finalmente, a mediados del 2016 el Estado Peruano licitó una segunda banda 4G, la cual
fue ganada por Movistar, Claro y Entel. Esta banda recién podía ser usada a finales del
2017, debido a que requería un arduo proceso de limpieza (muchas emisoras pequeñas de
TV usaban dicha banda para sus transmisiones locales).

Con todo esto, Julio sabía que aún tenía la oportunidad de blindar a los clientes más
rentables y revertir la tendencia de pérdida de valor, antes que Claro esté en iguales
condiciones de red. También, debía actuar antes que Entel empezara a realizar
activaciones comerciales en provincia y que Bitel comenzara a penetrar en el segmento
postpago de Lima y de las principales ciudades del interior. Julio se preguntaba qué
rumbo debía tomar la estrategia, qué ajustes hacer en la estructura organizacional, qué
capacidades requería el equipo y cómo debía cambiar la cultura.

En menos de un mes se llevaría a cabo una sesión con el Directorio y se esperaba un plan
concreto, creíble y consistente, que revirtiera la situación competitiva de Movistar.
Además, el Corporativo demandaba caja de todos los países para ejecutar el plan de
reducción de la deuda que tenía la multinacional a nivel global (ver Anexo 4).

2
 CAPÍTULO 1. LLEGADA DE TELEFÓNICA AL PERÚ

Antes de la privatización del servicio de telefonía, Perú mostró uno de los índices más
bajos de penetración de las telecomunicaciones en América Latina: solo tres de cada 100
peruanos contaban con un teléfono fijo en casa. Además, en ese entonces el tiempo de
espera para obtener un teléfono fijo era de 70 meses, y este podría llegar a costar hasta
USD 3,000 (Telefónica, 2014a, p. 17).

En el año 1994, el sector experimentó grandes cambios a partir de la compra, por parte
del Grupo Telefónica, de las operadoras estatales ENTEL PERU y CTP, por las cuales
pagó cuatro veces el precio base de la licitación, debido al gran mercado potencial
existente (ver Anexo 5) (Telefónica, 2014a, p. 19).

Entre las principales condiciones de la compra, se acordó que el

operador ganador tendría un período de cinco años en el que no se
permitiría el ingreso de otras empresas al sector, para permitirle generar
recursos que sustentaran el programa de inversiones en infraestructura y
expansión de la red de telefonía. La meta era invertir USD 1,200 millones
en la instalación de 1.5 millones de líneas. Los servicios diferentes a los
de la telefonía fija, como telefonía celular, transmisión de datos y
televisión por cable, sí estarían abiertos a la libre competencia. Finalizado
este período de cinco años, las tarifas de todos los servicios telefónicos
reflejarían su verdadera estructura de costos, lo que permitiría la entrada
de nuevas empresas al sector. (Telefónica, 2014a, p. 21).
El desafío no era solo llevar las telecomunicaciones a más usuarios,
sino lograr conectar a las localidades más alejadas del país con un servicio
de telefonía de calidad. Por ello, tenía la obligación de instalar al menos
un teléfono público en cada uno de los 1,486 centros poblados del país que
contaban con más de 500 habitantes. (Telefónica, 2014a, p. 34).

3
 CAPÍTULO 2. SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

Las telecomunicaciones son “toda transmisión y recepción de señales que contengan

signos, sonidos, imágenes o cualquier tipo de información que se desee comunicar a cierta
distancia” (Telecomunicación, s. f.). Para ello, es necesario el uso de redes alámbricas
(cobre, coaxial o fibra óptica) o inalámbricas (microondas, espectro radioeléctrico o
satelitales). Con el uso de estas redes se pueden brindar servicios de telefonía fija,
televisión por cable, internet fijo, telefonía móvil, entre otros.

2.1. Marco Legislativo General al 2016

2.1.1. Regulaciones
En el Perú es la Ley de Telecomunicaciones y una serie de disposiciones las que rigen la
prestación de servicios de telecomunicaciones. En diciembre del 2008, se publicó el
Reglamento de Portabilidad Numérica en los Servicios Móviles, el cual permite a los
usuarios móviles cambiar de operador y mantener su número telefónico. Pero no fue
hasta julio del 2014 que entraron en vigencia modificaciones al reglamento que
permitieron agilizar el proceso de cambio, y cuando se empiezan a ver efectos positivos
en torno a la portabilidad móvil (ver Anexo 6) (“OSIPTEL aprueba cambios,” 13 de julio
de 2018).

Además,
según lo dispuesto en el Artículo 23° del Texto Único Ordenado de
las Condiciones de Uso de los Servicios Públicos de Telecomunicaciones,
que entró en vigencia en enero del 2015, las empresas operadoras están
prohibidas de comercializar equipos terminales que tengan restricciones
de acceso a las redes de otros operadores. (ver Anexo 7). Con ello, las
solicitudes de portabilidad incrementaron. (“El desbloqueo de celulares”,
13 de enero de 2015).
En “septiembre de 2013, se aprobó la Ley Nº 30083, que buscó fortalecer la competencia
en el mercado del servicio público móvil mediante la introducción de los Operadores
Móviles Virtuales [OMV] y los Operadores de Infraestructura Móvil Rural [OIMR]”
(Decreto Supremo No. 004-2015-MTC, 2015).

Finalmente, el reglamento fue publicado en el 2015 y buscó dinamizar el entorno

competitivo del mercado móvil. La regulación de OMV permitió el ingreso de nuevos
operadores móviles al mercado al posibilitar que estos arrienden la infraestructura y
espectro de los actuales operadores que poseen las redes móviles mediante un acuerdo
mayorista (por ejemplo: Virgin Mobile, Tuenti, Saga Falabella, entre otros). Los OIMR
son empresas que se encargan de invertir en infraestructura móvil en zonas rurales para

5
poder arrendarlas a operadores con espectro, y así impulsar el servicio móvil en
localidades rurales (D.S. No. 004-2015-MTC, 2015).

2.1.2. Licencias
El espectro radioeléctrico es un bien escaso, que sirve para transmitir las señales móviles
de voz y datos (ver Anexo 8). Es también conocido como banda de frecuencia, y una
empresa lo puede adquirir mediante concurso público (licitación) o solicitando una
adjudicación directa. Por lo general, estas concesiones se otorgan por un plazo de 20
años, con el fin de darle estabilidad a las empresas que logran adjudicarse una banda. Es
factible solicitar renovaciones a la concesión siempre que se hayan cumplido las
obligaciones de cobertura mínimas requeridas y una renegociación por un monto de
dinero o nuevas obligaciones.

En el 2013, se adjudicó la primera banda AWS que serviría para brindar servicio 4G a
nivel nacional. En dicha oportunidad fue una sorpresa que Claro no haya ganado una de
las bandas, lo cual lo dejaba en desventaja frente sus competidores (ver Tabla 1).

Tabla 1. Resultados de la Licitación de la Banda AWS

Licitación Banda AWS

Fecha Julio del 2013
Tecnología 4G
Bloques a licitar 2
Postores pre-calificados 4 (Movistar, Claro, Entel y Bitel)
Precio base (PB) USD 63.4 MM por bloque

Valores ofertados por postores

Bloque A Bloque B
Movistar USD 152.2 MM -
Entel USD 84.6 MM USD 105.5 MM
Claro USD 103.0 MM USD 93.0 MM
Bitel No presentó No presentó

Ganador Bloque A Movistar (x2.40 PB)

Ganador Bloque B Entel (x1.66 PB)
Fuente: Agencia de Promoción de la Inversión Privada – Perú [ProInversión] (s. f.-b)

La última licitación se realizó en el 2016 por la banda 700, la cual permitiría brindar
servicio 4G. En esta ocasión, Movistar, Claro y Entel ganaron las bandas disponibles (ver
Tabla 2). Debido a que muchos operadores de radiodifusión televisiva utilizaban dicho
espectro, el Estado, dentro de las bases, designó que los operadores se encarguen de
manera conjunta y solidaria de la migración de dichos canales de TV a otros designados
por el MTC. Esta migración debería culminar máximo a finales del 2017.

6
Tabla 2. Resultados de la Licitación de la Banda 700

Licitación Banda 700

Fecha Mayo del 2016
Tecnología 4G
Bloques a licitar 3
Postores pre-calificados 4 (Movistar, Claro, Entel y Bitel)
Precio base (PB) USD 284.7 MM por bloque

Valores ofertados por postores

Bloque A Bloque B Bloque C

Claro USD 306.0 MM - -
Movistar USD 305.0 MM USD 315.0 MM -
Entel USD 290.2 MM USD 290.2 MM USD 290.2 MM
Bitel No presentó No presentó No presentó

Ganador Bloque A Claro (x1.07 PB)

Ganador Bloque B Movistar (x1.11 PB)
Ganador Bloque C Entel (x1.02 PB)

Fuente: Agencia de Promoción de la Inversión Privada – Perú [ProInversión] (s. f.-a)

2.1.3. Precios y tarifas

Las tarifas para servicios de telefonía fija debían ser aprobadas por
el OSIPTEL1 y estar de acuerdo con un sistema de límite de precio máximo
basado en un factor de productividad. Las tarifas facturadas por los
proveedores de servicios de telefonía móvil a sus clientes habían estado
sujetas a un régimen de tarifa libre supervisado por el OSIPTEL. Las
tarifas debían ser notificadas al OSIPTEL antes de su aplicación
(Telefónica, 2018, p. 18-19).

2.2. Tamaño de mercado

Al 2016, el nivel de penetración de los servicios de telecomunicaciones en el Perú estaba

por debajo de la media del mercado Latinoamericano. El 41.7% de los hogares peruanos
contaban con el servicio de voz fija, mercado que tendía a un estancamiento o inclusive
a una reducción debido a la sustitución por los servicios de voz móvil.

En cuanto al internet fijo o banda ancha fija, el Perú tuvo una penetración2 de 30.2% de
los hogares, mientras que en Latinoamérica el promedio estuvo en 44.6%. La diferencia
de penetración se acentuó cuando se comparaba Lima (49.9%) y provincias (19.6%).

1
Osiptel: Organismo Superior de Inversión Privada en Telecomunicaciones (Perú)
2
El ratio de penetración de servicios de telecomunicaciones se utiliza para indicar la tenencia de los
servicios de telecomunicaciones fijos en los hogares

7
Además, la velocidad promedio que se ofrecía en Perú era de 5.6 Mbps, versus 8.6 Mbps
en Chile (ver Figura 1).

Figura 1. Penetración de internet fijo en países de Latinoamérica al 2016

63% 62% 61%

51% 49%
45% 43% 41%
36%
30%

12%

URU ARG CHI ECU MEX PROM COL BRA VEN PER PAR
Fuente: Pyramid Research (2017a)
Elaboración propia

En el mercado de TV paga, la penetración en Perú llegó a 25.5% de accesos formales, y

en Latinoamérica era de 44.4%. Los requerimientos de servicios High Definition (HD)
empezaron a incrementarse y llegaron hasta 12.6% en el 2016 (ver Figura 2).

Figura 2. Penetración de TV paga en países de Latinoamérica al 2016

77%
71%
63% 61%
46% 44% 42% 40%
30% 29% 26%

ARG VEN CHI MEX URU PROM ECU COL PAR BRA PER
Fuente: Pyramid Research (2017b)
Elaboración propia

Por otro lado, en lo que respecta al servicio móvil, la densidad3 en el Perú llegó a 120.2%,
y la densidad de equipos smartphones era del 46.4%, mientras que en Hispam4 era de
113.6% y 60.8%, respectivamente. Era un mercado en el cual los servicios de datos
móviles empezaron a tomar mayor relevancia, apalancados en una mayor penetración de
equipos móviles preparados para navegar por internet (smartphones). Con respecto a la
adopción de la tecnología 4G, el mercado peruano llegó a tener un 17.8% de densidad
(ver Figura 3, Figura 4 y Figura 5).

3
El ratio de densidad se utiliza para servicios móviles debido a que una persona puede contar más de una
línea móvil. Se calcula mediante la suma del total de líneas entre la población
4
Hispam: México, Centro América, Venezuela, Ecuador, Colombia, Perú, Chile, Argentina y Uruguay

8
Figura 3. Densidad de servicios móviles en países de Latinoamérica al 2016

156% 155%
143%
120% 119% 116% 114% 113%
94% 93% 90%

URU CHI ARG PER BRA COL PROM PAR VEN MEX ECU
Fuente: Pyramid Research (2018)
Elaboración propia

Figura 4. Densidad de smartphones en países de Latinoamérica al 2016

114%

80%

61% 58%
51% 49% 49% 46% 45% 43%
38%

URU BRA PROM ARG PAR MEX CHI PER ECU VEN COL
Fuente: Pyramid Research (2018)
Elaboración propia

Figura 5. Densidad de líneas 4G en países de Latinoamérica al 2016

47%

34%
30%

20%
18%
16% 15% 14%
11% 10%

1%

URU CHI BRA PROM PER MEX ECU COL PAR ARG VEN
Fuente: Pyramid Research (2018)
Elaboración propia

9
Los ingresos del mercado fijo (voz fija + TV paga + internet fijo) ascendieron a 1,246
millones de dólares, y el móvil a 1,520 millones de dólares.

2.3. Clientes

En el sector, los clientes estaban clasificados de acuerdo a la siguiente segmentación:

 Residencial (B2C). Compuesto por los hogares (servicios fijos) y personas
naturales (servicios móviles) que contaban con algún servicio de
telecomunicaciones. En el mundo móvil se tenían clientes postpago (facturación
fija a finales de mes) y prepago (pago de lo que se usa), estos representaron el 93.6
% del total de accesos.
 Negocios (B2B). En este grupo estaban las Pymes (pequeñas y medianas
empresas), que representaron un porcentaje significativo de la base total de
empresas en el Perú. Asimismo, se caracterizaron por estar dirigidas por los
propios dueños y contar con una estructura organizacional casi plana. Este
segmento concentró el 3.4 % de accesos de la empresa.
 Empresas (B2B). Segmento que estaba constituido por las grandes empresas,
conocidas en el sector como los clientes corporativos. En el año 2016 ascendieron
al 2.9 % de accesos totales.
 Mayoristas. Se trataba de los operadores de telecomunicaciones que, a pesar de su
condición de competidores, compartían o alquilaban entre ellos sus excedentes de
capacidad a nivel de infraestructura de red. Además de los operadores regulares
(Movistar, Claro, Entel y Bitel), existían empresas que solo se dedicaban al
negocio mayorista y no al minorista. Este grupo llegó a representar el 0.1 % del
total de accesos.

2.4. Proveedores

El ecosistema de proveedores de Movistar involucraba los activos de las redes de acceso

y transporte, los servicios para que la empresa opere y los equipos que el usuario debía
tener para contar con el servicio.
 Infraestructura y facilities. Comprendía la instalación de todas las obras civiles
(zanjas para instalar fibra óptica, nodos de conexión, torres móviles, postes, etc.)
y los equipos de energía para los elementos activos como subestaciones eléctricas,
banco de baterías, UPS, generadores eléctricos y paneles solares.
 Electrónica. Las redes de acceso o transporte de telecomunicaciones, ya sean fijas
o móviles, requerían elementos activos y pasivos para la transmisión de datos. En
la red de acceso fija (ver Anexo 9), en relación a la tecnología, se requerían

10
 equipos ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line), CMTS (Cable Modem
Termination System), trobas, OLT (Optical line termination), spliters, cajas
terminales, taps, entre otros. En la parte móvil, se necesitaban equipos de radio
base por banda y antenas móviles. Existían proveedores globales que fabricaban
equipos fijos y móviles, así como proveedores de nicho.
 Transmisión de datos. Para el transporte de datos satelitales existían proveedores
internaciones como Hispasat, Satmex, entre otros. Además, para la conexión a
internet, era necesario contratar proveedores de salida internacional que contaran
con cables submarinos, que permitían la conexión con los servidores que proveían
internet en todo el mundo.
 Servicio técnico tercerizado. Eran las contratas que se encargaban de las
instalaciones en la casa del cliente y de los mantenimientos de las estaciones bases
móviles.
 Atención al cliente. Eran los call center que atendían las llamadas telefónicas
efectuadas por los clientes.
 Sistemas. Eran los desarrolladores de los sistemas de facturación,
aprovisionamiento, comerciales, entre otros.
 Equipos de clientes. Eran los que proveían los CPE (Equipo de instalación del
cliente) y los celulares que usarían los clientes finales.

2.5. Competidores

El mercado de telefonía fija tenía dos jugadores principales, Movistar con 75% y Claro
con 22%, a nivel nacional. Por su parte, en el mercado de internet fijo (banda ancha fija)
los principales jugadores eran Movistar con 78% y Claro con 19%, además existían
operadores regionales que ofrecían este servicio de manera limitada.

El mercado de TV paga tenía tres importantes jugadores, que eran Movistar con 67%,
Claro con 13% y DirecTV con 11%. Adicionalmente, contaba con operadores regionales
bien posicionados.

Por último, el mercado móvil se había tornado dinámico gracias a la coexistencia de

cuatro competidores: Movistar con 45%, Claro con 33%, Entel con 13% y Bitel con 9%.

2.5.1. Claro
Claro era un importante operador de telecomunicaciones que tenía dieciséis años de
experiencia a nivel latinoamericano, con operaciones en alrededor de dieciocho países y
con casa matriz en México. Claro ingresó al mercado peruano en el año 2005, compitió

11
en los negocios fijo y móvil, y logró posicionar su marca mejor que Movistar en cuanto
a nivel de servicio y productos ofrecidos.

En el negocio fijo tenía una red Hybrid Fiber Coaxial (HFC), con la cual podía brindar
servicios de alta velocidad en internet fijo. En el año 2016 solo tuvo cobertura en ocho
ciudades del país y alcanzó 19.6% del market share. También ofrecía el servicio de TV
paga con un market share del 12.8%, y de voz fija con el 21.6% del market share.

Respecto al negocio móvil, empleaba la tecnología 2G, 3G y 4G. Tenía un market share
del 32.6% a nivel nacional con mayor presencia en los clientes postpago en la ciudad de
Lima.

Debido a que durante el 2013 perdió la licitación de la primera banda 4G LTE en el Perú
(banda AWS), tuvo que ejecutar un plan de contingencia y hacer un reordenamiento de
su espectro en la banda 1900 (refarming), para poder utilizar 10 MHz en la tecnología
4G. Esto ocasionó que el tráfico de sus clientes 3G se viera afectado por una menor
disponibilidad de MHz para dicha tecnología.

En el 2014, Claro aceleró su refarming de celdas 3G por celdas 4G (un 4G más lento) y
posteriormente blindó a sus clientes de medio y alto valor con mayores niveles de subsidio
de smartphones enlazados con contratos de permanencia de dieciocho meses.

A mediados del 2016, Claro ganó uno de los tres bloques licitados de la banda 700 (4G
LTE). Esta banda no se podía usar de manera inmediata y era necesario un proceso de
limpieza, ya que muchos operadores radioeléctricos pequeños, tanto formales como
informales, utilizaban dicha frecuencia a nivel nacional.

Dicha limpieza, por obligación de la concesión, se debía realizar de manera conjunta con
Telefónica y Entel. Según el cronograma que se definió, la limpieza culminaría en el
cuarto trimestre del 2017.

2.5.2. Entel
En el año 2013, Entel compró a Nextel Perú por USD 400 millones, que en ese momento
tenía un 5.1% del mercado móvil y contaba con una cobertura de red muy limitada, dado
que su predecesor había apostado por los servicios empresariales solo en las principales
ciudades con la tecnología IDEM (tecnología push-to-talk). Por ello, debía desarrollar
necesariamente una red robusta a nivel nacional, con lo cual ostentaría la adquisición de
la banda 4G para que el costo adicional sea solo el valor de las antenas. En Chile, Entel
era el líder del mercado y tenía estrategias comerciales agresivas, mientras que en el Perú
era su primera experiencia de internacionalización en la región.

12
Cuando Entel tuvo lista su red 4G LTE AWS, lanzó campañas agresivas de captación de
clientes reflejadas en mayor subsidio en smartphones que Movistar y, posteriormente,
voz ilimitada entre operadores en respuesta a una campaña de comunidad de voz RPM de
Movistar (con lo cual impactó en la migración de clientes de Telefónica hacia Entel).
Además, les ofreció mayor capacidad de datos por el mismo precio. Con esas acciones
se destruía valor a la rentabilidad planeada con 4G a nivel de mercado.

Entel también consiguió uno de los bloques de la banda 700 (4G LTE), pero recién lo
podría utilizar a finales del 2017.

2.5.3. Bitel
De capitales vietnamitas, Bitel era una empresa que desarrolló su experiencia en países
en vías de desarrollo (Asia, África y Centro América) y apostó por los despliegues de
red/cableado tipo low cost. Su ingreso a Perú había ayudado a desarrollar mercado en
lugares donde otros operadores no habían invertido en redes de datos móviles.

Su foco comercial estaba dirigido a las zonas periféricas y a los clientes prepago. Se
especializaba en atender a los segmentos socioeconómicos D y E, que hasta ese momento
habían sido desatendidos por los otros operadores, por no ser considerados rentables.

2.6. Cambios en el entorno

2.6.1. Ley de portabilidad numérica

OSIPTEL, en julio de 2014, mejoró el proceso de portabilidad numérica móvil, lo cual
permitió a los usuarios de los servicios móviles, en un corto plazo, poder cambiarse a otro
operador móvil y conservar su número de celular. Además, el regulador promovió la venta
de celulares desbloqueados, es decir, los operadores móviles no podían restringir los
celulares que vendían únicamente a las bandas de frecuencia que utilizaban.

2.6.2. Nuevas tecnologías de despliegue

Los proveedores habían desarrollado equipos que podían agregar simultáneamente las
tecnologías 2G, 3G y 4G en un solo nodo (Single RAN), en comparación con los equipos
electrónicos actuales, en los que se tenía que invertir independientemente en un nodo por
tipo de tecnología. Además, las antenas ya podían emitir señales en cinco frecuencias
distintas (pentabanda) a diferencia de las antenas que se usaban comúnmente, que solo
podían emitir una frecuencia a la vez.

Para los operadores que contaban con una red móvil desplegada a nivel nacional, era una
alternativa un tanto discutible, dado que significaba cambiar todos sus nodos y antenas
ya instaladas y cambiarlas por estas nuevas tecnologías, mientras que para los nuevos

13
operadores que iban a iniciar los despliegues de red era la alternativa más lógica instalar
sus nuevas antenas con esta opción.

2.6.3. Tendencia de mayor consumo de datos móviles

El uso de los datos móviles estaba limitado a los usuarios con celulares tipo smartphone
que contaran con un plan de datos móviles (internet móvil). Al 2016, un 46% de celulares
eran smartphones, de los cuales el 39% contaban con tecnología 4G.

Los celulares 4G ofrecían prestaciones que brindaban una mejor navegación de datos en
comparación con los celulares 3G. Por ello, los operadores en los procesos de renovación
de contrato con los clientes postpago ofrecían smartphones 4G para retener a sus clientes.
Para que los clientes percibieran la atractividad de optar por un celular 4G frente a uno
3G, los operadores incrementaron sus gastos en subsidio (40% entre 1T15 al 2T16),
debido a que los equipos 3G eran más baratos que los 4G (ver Anexo 10).

Por otro lado, se incrementaron las ventas de equipos celulares 3G y 4G promovidos en

el openmarket, es decir, en retails, tiendas por departamento y mercados informales.

Debido a la dinámica competitiva que se desarrolló en el mercado móvil por captación de

clientes, los operadores empezaron a ofrecer mayor capacidad de datos móviles (“megas”,
MB o GB)5 por un menor precio. Incluso, algunos ofrecieron en un primer momento
llamadas ilimitadas a todos los operadores, una estrategia que fue replicada por el resto
de los operadores.

Esta mayor capacidad de descarga con la que contaban los usuarios les permitió realizar
un mayor consumo de datos en el celular. Años atrás, los usuarios cuidaban sus megas
para poder llegar a fin de mes con saldo, ahora ese consumo promedio se había
incrementado en ocho veces, pasando de 200 MB a 1,600 MB en el 2016 para usuarios
de Movistar.

2.6.4. Cobertura
El atributo diferencial para poder brindar los servicios de 4G a los clientes es la cobertura.
Sin ella, los clientes no podían disfrutar de la tecnología 4G por más que cuenten con un
smartphone de última generación 4G. En cada lugar en el que un operador instaló una
nueva infraestructura móvil 4G, los pobladores de la zona contaban previamente con
terminales 4G y podían usar dicha tecnología.

5
Megas, MB o GB: medida de capacidad de descarga móvil que se ofrece en los planes móviles para que
los clientes puedan navegar por internet en el celular. MB: Megabyte. GB: Gigabyte (1,024 MB).

14
El regulador OSIPTEL se encargaba de reportar los avances de cobertura móvil, entre
ellas la tecnología 4G, en base a los informes alcanzados por los operadores de manera
trimestral (ver Anexo 11).

2.6.5. Velocidad
La tecnología 3G contaba con una velocidad de descarga en promedio de 1 Mbps,
mientras que la tecnología 4G podía ofrecer hasta 10 veces más velocidad de descarga.
Para poder mejorar la velocidad de red 4G era necesario modificar parámetros de diseño
de la red y luego apostar por una tecnología de agregación de bandas (CA6). Para ello, era
necesario contar con más de una banda 4G para dicha funcionalidad e incrementar la
velocidad hasta 300 Mbps.

2.6.6. Nuevos productos sustitutos: las apps móviles

Unos de los motores del incremento del consumo de datos móviles en los usuarios eran
los aplicativos (apps) que, por lo general, trataban de cubrir un grupo de necesidades
específicas. Estas apps intentaban monetizar sus desarrollos mediante publicidad, cobros
únicos por descarga, cobros mensuales por uso de la red, cobros por descarga de
contenidos en la app, entre otros.
En los últimos años se habían ido desarrollando una serie de apps que empezaban a
reemplazar los servicios básicos que ofrecían los operadores convencionales, como los
servicios de voz y los SMS (mensajes de texto).
Por ejemplo, aplicativos como WhatsApp y Facebook eran sustitutos naturales para los
mensajes de texto (SMS) y llamadas de voz. Por otro lado, empresas como Skype, Viber,
WhatsApp, Facebook Messenger, entre otras, desarrollaban funciones de llamadas de voz
y video llamadas. Estas funciones reemplazarían a los servicios de voz móvil y LDI (larga
distancia internacional).

6
CA: Carrier Aggregation (Agregación de bandas).

15
 CAPÍTULO 3. MODELO DE NEGOCIO DE TELEFÓNICA

3.1. Estructura Grupo Telefónica (Corporativa y País)

El equipo corporativo era liderado por el Presidente Ejecutivo del Grupo Telefónica con
sede en España, quien controlaba los temas de Secretaría General, Regulatorios,
Financieros y de Estrategia. De igual manera, se encargaba de la gestión de los distintos
Operation Business (OB). En su equipo se encontraba la Controller, el CGRO (Chief
Global Resources Officer), el CCDO (Chief Commercial Digital Officer) y todos los
responsables de las OB’s regionales (ver Anexo 12).

Debido a las políticas de expansión agresivas que eligió el Grupo Telefónica, como la
compra de O2 en Reino Unido, la entrada a Irlanda y República Checa y la compra del
100% de participación de Vivo en Brasil (operador móvil del cual Telefónica era dueño,
junto con Portugal Telecom), se llegó a niveles de deuda bastante altos e insostenibles.
Por esta razón, el Grupo Telefónica decidió vender ciertos activos como el centro de
llamados Atento, parte de su participación en China Unicom e infraestructura móvil como
torres y otros pequeños activos. Todo esto con el fin de reducir la deuda a corto plazo (ver
Anexo 13).

Los equipos regionales se encargaban de gestionar cada país. En el continente americano

existían dos responsables que veían Brasil e Hispam, este último incluía todos los países
desde México hasta Chile. Perú, entre el 2010 y 2014, era uno de los que mejores
resultados financieros generaba. En dichos años mostró resultados crecientes en ingresos
y EBITDA.

En la estructura de Perú, también se contaba con un Presidente País que se encargaba de

gestionar los temas de Auditoría Interna, Relaciones Institucionales y Comunicación,
Secretaría General y Regulación. El CEO Perú era el responsable de la operación y
tomaba las decisiones de Red, RRHH, Comerciales, Ventas, Servicio al Cliente,
Empresas, Estrategia y Control. El jefe directo del CEO Perú era el responsable regional
de Hispam.

Debido al plan de reducción de deuda de la matriz, se les exigía a todas las Operation
Business (OB) cumplir con sus presupuestos de EBITDA-CAPEX7, para así obtener la
caja necesaria para cumplir con sus políticas de reducción de deuda y compromisos con
los accionistas.

7
Capex: Capital Expenditure, activo fijo.

17
3.2. Marca

En 2011, el Grupo Telefónica en el Perú culminó el “proceso de implantación de la marca

Telefónica en su rol de marca institucional, avanzó exitosamente el rebranding comercial
y desarrolló la nueva estrategia de Movistar para evolucionar la marca del negocio móvil
a una marca convergente en el mercado peruano” (Telefónica, 2012, p. 42).

3.2.1. Marca institucional: Telefónica

“Para reforzar la visión de la marca, sus valores y su papel institucional frente a la
sociedad, se desarrolló una estrategia de comunicación que incluía acciones publicitarias
y alineamiento de las acciones sociales de Fundación Telefónica bajo la marca
Telefónica.” (Telefónica, 2012, p. 42).

3.2.2. Marca comercial: Movistar

Durante 2011 se completó exitosamente el rebranding comercial de la nueva Movistar en
todos sus servicios, y se llegó a unificar las marcas comerciales que tenía para los
servicios fijos (Telefónica y Cable Mágico) y para los servicios móviles (Movistar) en
una sola marca, con el objetivo de homogenizar los desarrollos de marcas a nivel global.
Se eligió esta marca dado que era más joven y tenía una mayor aceptación.

3.3. Servicios ofertados

Movistar ofrecía cuatro servicios básicos a los clientes B2C y B2B.

3.3.1. Líneas fijas

La voz fija era el negocio tradicional. Se trataba de una tecnología madura que reposaba
en la extensa infraestructura desplegada a nivel nacional. Inicialmente, este servicio se
ofrecía mediante una red alámbrica de cobre, pero también se habían desarrollado
productos fijo-inalámbricos y servicios de Voz IP (voz digital que utiliza servicios de
internet fijo). A fines del 2016 se contaba con 2.2 millones de accesos, que representan
el 22% de los ingresos de servicios fijos.

3.3.2. Internet fijo

Este servicio permitía al usuario navegar por internet a través de una conexión fija de alta
velocidad. Además, se proveía en un principio por la red de cobre con la tecnología
ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) y luego se utilizó la red HFC (Hybrid Fiber
Coaxial) para brindarle altas velocidades (UBB – Ultra Broadband) a los clientes
residenciales. Los clientes B2B contaban con conexiones en FTTH (Fiber to-the-home)
pero se esperaba que esta tecnología llegará también a los hogares. En el 2016 se tenían
1.7 millones de accesos que generaban el 44% de la facturación fija.

18
3.3.3. TV paga
Es el servicio de televisión por cable y de servicios de valor agregado (SVA) como los
canales HD (High Definition). Este servicio se podía ofrecer de manera alámbrica por la
red HFC y de manera inalámbrica con el servicio satelital DTH (Direct-to-home). Al 2016
se gestionaban 1.2 millones accesos que representaba el 34% de los ingresos fijos.

3.3.4. Líneas móviles

Este servicio brindaba una conexión inalámbrica de voz y datos (medidos en megas) al
cliente final y se clasificaba en los segmentos de post-pago con una facturación mensual
y pre-pago que facilitaba el consumo de acuerdo a un pago previo. A finales del 2016 se
tenían 5.3 millones de accesos postpago (72% de los ingresos móviles) y 11.5 millones
de accesos prepago (28% de los ingresos móviles), con lo cual se contaba con 16.8
millones de líneas.

3.4. Tecnologías móviles y sistemas de información

Para poder brindar los servicios de telecomunicaciones se requería realizar un despliegue

de infraestructura para redes de transporte y redes de acceso. La red de acceso móvil
conectaba con los usuarios finales a través de tecnologías que empleaban las bandas de
espectro radioeléctrico como medio de transmisión. Al 2016, también se contaba con tres
tipos de redes móviles:
 Tecnología móvil de segunda generación – 2G. Fue una de las primeras
tecnologías móviles desplegadas a nivel mundial junto con la tecnología CDMA.
Telefónica inició un despliegue acelerado de esta red y llegó a tener 5.3 mil sites8
2G y cobertura en 18 mil CCPP9 a nivel nacional al 4T2016. Esta tecnología
permitía transmitir principalmente voz analógica (Telefónica, 2016, p. 150).
 Tecnología móvil de tercera generación – 3G. Esta tecnología permitía brindar
tanto servicios de voz como servicios de datos o internet móvil. A través de esta
se dio inicio el uso de internet en el celular y se logró realizar navegación web,
descarga de aplicativos, mensajería instantánea, uso de redes sociales, entre otros.
La velocidad de navegación era muy limitada (en promedio 1 Mbps). Telefónica
llegó a desplegar cuatro mil sites 3G, con lo cual coberturó ocho mil CCPP al
cuarto trimestre del 2016 (Telefónica, 2016, p. 150).
 Tecnología móvil de cuarta generación – 4G. Esta tecnología representaba la
evolución de las tecnologías 2G y 3G. Estaba diseñada para transmitir datos, por
lo cual podía dar servicios de internet móvil y voz IP (llamada VoLTE10).

8
Sites: infraestructura para brindar el servicio móvil (torres).
9
CCPP: Centro poblado.
10
VoLTE: Voice over LTE, voz sobre IP o datos.

19
 Telefónica ganó la licitación de la banda AWS en el 2013 y de la banda 700 en el
2016, y tuvo 2.1 mil sites 4G a nivel nacional y 1.4 mil CCPP con dicho servicio.
Por su diseño, permitía transmitir datos a una gran velocidad (por lo menos 10
veces más rápido en promedio que la 3G). Instalar la tecnología 4G sobre las
torres existentes podría costar USD 80 mil por cada una. Solo se había instalado
tecnología 4G sobre las torres que ya contaban con tecnología 3G (Telefónica,
2016, p. 150).
Por otro lado, Movistar contaba con dos tipos de sistemas de información que
generaban inconvenientes en la gestión del negocio, como a la atención comercial
post-venta.
 Business Intelligence. Para los datos comerciales se trabajaba con una base de
datos que contaba con información de cada línea, como todas las transacciones
realizadas, gastos generados, minutos consumidos, MB consumidos, entre otros.
Pese a tener toda esta información, no se trabajaba con toda la analítica necesaria
para medir el impacto de las acciones comerciales en tiempo real. Asimismo, los
indicadores de desempeño de red no contaban con una base de datos unificada, y
muchos de los relevamientos de datos eran manejados en tablas de Excel por
personas específicas. Esto imposibilitaba tener una trazabilidad de los datos
comerciales con los indicadores de red.
 Comercial post-venta. En muchos casos los asesores de servicio debían abrir más
de siete pantallas para poder entender el problema del cliente, debido a que los
servicios no estaban consolidados en un sistema único. Inclusive, los sistemas
actuales eran tan poco flexibles que el asesor, pese a identificar el problema del
cliente, no podía darle solución debido a la rigidez del mismo.

3.5. Acciones ante la entrada de nuevos competidores

Luis Mendoza, quien se desempeñó como CEO de Movistar Perú por más de siete años,
experimentó los mejores años de crecimiento en el segmento móvil y llegó a consolidar
a la empresa como líder indiscutible del mercado, con más de 60% del market share. Luis
era una persona orientada a los resultados y a emprender actividades comerciales que eran
seguidas por sus competidores. De esta manera logró tener la red 2G más amplia del
sector en el Perú, posicionar el RPM como la comunidad de voz más grande del país y
llevar al sector a una densidad del 120%.

Además, desplegó la tecnología 3G en las principales ciudades del país, logró ganar la
adjudicación de las bandas AWS y 700 e inició el despliegue de la red 4G en las
localidades más importantes del Perú.

20
Desde la entrada de Entel y Bitel al mercado peruano en el año 2014, Luis no respondió
con rapidez y agresividad a las campañas comerciales que los nuevos entrantes planteaban
por los frentes de alto valor y rentas bajas (ver Anexo 14). El CEO trató de consolidar el
atributo de la comunidad más grande de voz al ofrecer RPM ilimitado para los clientes
postpago y prepago, pero la competencia respondió con llamadas ilimitadas a todo
operador.

Asimismo, incrementó el gasto en subsidios de smartphones para poder impulsar la

captación de clientes a través de los canales receptivos o campañas dirigidas de
portabilidad numérica. También, dinamizó las ofertas de planes de datos al incrementar
la capacidad de descarga por el mismo o menor pago mensual. Esto ocasionó que el valor
del mercado disminuya pues afectó los ingresos de todos los operadores.

Movistar apostó por defender el EBITDA y permitió que los nuevos jugadores crecieran
en participación de mercado. Luis tenía la idea que el mercado se debía volver racional,
en especial Entel, que había realizado una fuerte inversión para adquirir Nextel, por
adjudicarse las bandas AWS y 700 e invertir en el despliegue de una infraestructura móvil
totalmente nueva. Es por ello que, por defender los resultados, no respondió con la
agresividad comercial que se requería para hacer frente a la embestida de la competencia.

Pese a los continuos esfuerzos por mejorar la atención al cliente, esto no era posible
debido a que los sistemas de información comerciales eran poco flexibles para la
implementación de nuevos productos o servicios, y ello no facilitaba una gestión
adecuada por parte de los asesores comerciales.
Además, los canales comerciales presentaban continuos problemas:
 Tiendas propias y franquicias. En este canal se podían atender ventas de servicios
fijos y móviles, atenciones postventa, atenciones de servicio técnico y cobranzas.
Estos siempre estaban abarrotados de público y se generaban largas colas. En las
tiendas propias, los asesores comerciales eran personal tercerizado. Las
franquicias trabajaban en función a metas asignadas por el equipo de ventas. La
característica de este canal era la alta rotación y la poca supervisión en las
atenciones.
 Retail. Eran canales que atendían las ventas de servicios móviles y eran
importantes por su capilaridad. Pese a ello el personal no contaba con sistemas
de información idóneos para atender al cliente, y tampoco estaban capacitados
para ello. En este canal el recurso crítico era el m2, por ello el operador que
ofertaba más obtenía la mejor ubicación.
 Call center. Era el canal de atención por teléfono que atendía consultas postventa
y podía realizar up-selling y cross-selling a clientes existentes. Los tiempos de
espera en cada llamada para poder resolver un problema eran muy prolongados.

21
 Muchas veces un mismo cliente debía ser derivado a más de tres asesores para que
logren resolver su problema. Este canal también se caracterizaba por la alta
rotación de personal y la poca supervisión por parte de Movistar, dado que era
tercerizado.
 Canal online. Era el canal vía web que permitía hacer consultas postventa y venta
de servicios fijos y móviles, y que contaba con un descuento en ciertos productos.
Este canal tenía poca promoción y la interfase presentaba problemas
regularmente.
En cuanto a la ejecución de los proyectos de alto impacto, estos debían pasar un riguroso
proceso de evaluación y aprobación. En primer lugar, se formaba un equipo que se
encargaba de realizar la evaluación económica y analizar la factibilidad con áreas como
Estrategia, Planificación de Red, Comercial, Regulación, Ingeniería y demás áreas de
soporte. Luego, este proyecto era llevado a la aprobación del Comité de Dirección para
realizar una primera aprobación a nivel local. Inmediatamente después, se solicitaba una
reunión con los comités corporativos correspondientes para lograr la aprobación final.
Una vez culminada esta etapa, el proyecto era asumido por el área encargada de la
ejecución del proyecto hasta la implementación final y operación del mismo.

Este proceso marcaba un claro divorcio entre los equipos de planificación y los de
ejecución. En muchos casos las premisas que se tomaban al momento de hacer la
planificación sufrían cambios al momento de ejecutarse y no existía una trazabilidad para
identificar los impactos de estas modificaciones.

22
 CAPÍTULO 4. RETOS DEL NUEVO CEO

Julio Verón analizó la estrategia que Movistar Perú había seguido en el segmento móvil
hasta ese momento. La estrategia se había enfocado en cuidar el EBITDA debido a la
presión del Corporativo, y ese camino había llevado a perder 10 puntos porcentuales de
su participación en el mercado. Esto por no responder con el mismo nivel de agresividad
que la competencia exigía, pues decidieron no entrar en la guerra de precios ni tomar
acciones para mejorar el nivel de servicio al cliente.
El sector había cambiado drásticamente en los últimos años, pero Movistar parecía
mantener su misma estrategia en un entorno que se tornaba más competitivo, y en el cual
el consumidor final había ganado mayor poder, pues ahora podía elegir el plan comercial
que más le conviniera –mayor capacidad de megas a menor precio y adquisición de
smartphones subvencionados. Además, el cliente podía cambiarse fácilmente de operador
móvil gracias a la regulación de la portabilidad numérica y equipos celulares
desbloqueados.
La estructura organizacional se mantenía burocrática y lenta, proyectos emergentes que
respondían a las necesidades del mercado tenían que pasar muchas instancias de
aprobación y, por ende, tomaban demasiado tiempo en concretarse, un tiempo que
Movistar no podía darse el lujo de perder frente a las acciones de sus competidores. Un
ejemplo de esto eran las inversiones en despliegues de red para entrar a nuevos mercados,
como provincias importantes en el caso de Entel o al segmento post-pago en el caso de
Bitel. Asimismo, los sistemas de información eran rígidos, poco compatibles y no estaban
actualizados a tiempo real, lo cual generaba que se tomen decisiones con información
desfasada o que no salten las alarmas en el momento adecuado. Además, tampoco se
facilitaba la incorporación ni ejecución de nuevos planes comerciales, lo cual los ponía
en desventaja con respecto a la competencia, pues complicaba y alargaba el proceso de
atención al cliente.
La cultura organizacional parecía haberse quedado estancada en un mundo en que
Movistar era el líder absoluto, con Claro como su único competidor-seguidor. Sin
embargo, ahora que el mercado contaba con dos jugadores más, no existía el sentido de
urgencia que el entorno dinámico y agresivo requería. Julio había citado a todo el Comité
de Dirección a una reunión extraordinaria para iniciar las discusiones sobre la nueva
estrategia que plantearían al Corporativo. Mientras esperaba la llegada del comité,
escribió en la pizarra de su oficina la siguiente frase: “Recuperar clientes, recuperar
ingresos y luego utilidades…” Mientras observaba esta frase, Julio se preguntó: ¿qué
debía cambiar en su propuesta de valor para hacer frente a competidores tan distintos
como Entel y Bitel, que apuntaban a dos perfiles de clientes distintos? ¿Qué atributos
debía fortalecer?

23
Otro tema planteado fue identificar el error en la organización que evitó detectar las
amenazas de los nuevos competidores a tiempo, como sí lo hizo Claro, pese a sus
limitaciones de espectro. ¿Era un tema de perfil de la plana ejecutiva, o era que las
herramientas de gestión actuales no ayudaban a levantar las alarmas a tiempo? Por otro
lado, uno de los lineamientos del Grupo Telefónica a nivel mundial era convertirse en
“una telco digital11”, ¿Movistar Perú estaba en camino a ello? ¿Qué le hacía falta? Y si la
nueva estrategia tenía éxito, ¿cómo debían enfrentar el reto de fidelizar a sus clientes?
¿Debían priorizar la solución de los problemas en los canales post-venta actuales?
Por último, Julio no podía ejecutar solo la implementación del cambio, y sabía que existía
gente muy valiosa en la organización. Sin embargo, los resultados económicos de los
últimos años habían estado por debajo de lo esperado, lo cual afectó directamente la
reputación y prestigio de la compañía, así como el pago por participación de utilidades,
que representaba una parte importante de los ingresos anuales de los empleados. Esto
ocasionó que mucha gente con potencial buscara oportunidades en otras empresas,
inclusive en la competencia. ¿Qué debía hacer para elevar la moral de los empleados y
evitar la fuga del talento?

11
Ser una empresa líder en el ecosistema digital mediante una oferta comercial orientado a nuevos servicios
del mundo digital. A través de la modernización de las redes y sistemas, intensificando el despliegue de
tecnologías de fibra óptica y LTE.

24
 ANEXOS

Anexo 1. Datos financieros de Telefónica del Perú (Movistar)

Millones de dólares 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Importe neto de la cifra de negocios 2,596 2,822 3,084 3,258 3,322 3,068 2,766
Negocio Móvil 1,234 1,424 1,598 1,770 1,893 1,737 1,520
% Móvil 48% 50% 52% 54% 57% 57% 55%
Negocio Fijo 1,362 1,398 1,485 1,488 1,429 1,331 1,246
% Fija 52% 50% 48% 46% 43% 43% 45%
EBITDA 1,075 1,044 1,168 1,162 1,120 1,046 866
Margen EBITDA 41.4% 37.0% 37.9% 35.7% 33.7% 34.1% 31.3%
Capex 391 420 486 636 559 545 794
Espectro - - - 152 - - 315
OpCF (EBITDA-CapEx) 685 624 682 526 561 501 72

Fuente: Telefónica (2011, 2012, 2013, 2014b, 2015, 2016a, 2017)

Elaboración propia

25
Anexo 2. Participación de mercado por servicio en el sector de telecomunicaciones
en el Perú
Móvil 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Movistar 64% 62% 51% 55% 54% 52% 45%
Claro 32% 34% 43% 40% 39% 35% 33%
Entel 4% 4% 6% 5% 5% 9% 13%
Bitel 0% 0% 0% 0% 2% 4% 9%

Voz fija 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Movistar 90% 86% 83% 81% 79% 78% 75%
Claro 8% 12% 15% 17% 19% 20% 22%
Otros 2% 2% 2% 2% 2% 2% 3%

Internet fijo 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Movistar 92% 90% 89% 86% 84% 81% 78%
Claro 7% 9% 10% 13% 15% 17% 19%
Otros 1% 1% 1% 1% 1% 2% 3%

TV paga 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Movistar 67% 68% 68% 65% 62% 65% 67%
Claro 15% 16% 14% 15% 16% 13% 13%
Directv 7% 9% 11% 12% 14% 12% 11%
Otros 11% 7% 7% 7% 8% 10% 9%

Fuente: OSIPTEL (2018a, 2018b, 2018c, 2018d)

26
Anexo 3. Definiciones de red de transporte y acceso
Red de transporte. También conocida como red dorsal o “backbone”, permitía transportar
la información a altas velocidades entre ciudades. Generalmente, estas redes se
construían utilizando diversos medios y tecnologías como la fibra óptica, enlaces de micro
ondas y enlaces satelitales. Los sistemas de fibra óptica eran los que ofrecían una mayor
capacidad para transportar información y, por ende, el costo medio de largo plazo que
resultaba para ofrecer servicios de internet era bastante menor que los costos resultantes
en caso de utilizar sistemas de enlace micro ondas y satelital.
Red de acceso. Permitía conectar los servicios finales de los usuarios con los centros de
conmutación o procesamiento de las comunicaciones. A diferencia de las redes de
transporte, las redes de acceso eran de corto alcance y, generalmente, servían para atender
zonas dentro de un distrito o dentro de una ciudad. Las redes de acceso mostraban
crecimiento más dinámico, y también eran las de mayor cambio o renovación tecnológica,
pues estaban expuestas a las nuevas necesidades de los usuarios impulsadas por los
nuevos servicios (Telefónica, 2016b, p. 145).

27
Anexo 4. Datos financieros Grupo Telefónica Global
Millones de dólares 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Importe neto de la cifra de negocios 45,859 45,202 48,531 42,976 37,971 49,516 47,011
EBITDA 19,463 14,538 16,524 14,368 11,694 11,928 13,658
Margen EBITDA 42.4% 32.2% 34.0% 33.4% 30.8% 24.1% 29.1%
Inversión (CapEx) 8,188 7,355 7,361 7,076 7,121 9,432 8,066
OpCF (EBITDA-CapEx) 11,275 7,183 9,163 7,292 4,573 2,496 5,592
Deuda financiera neta al final del periodo 41,975 40,503 39,895 34,179 33,983 44,326 43,902
Fuente: PWC (2018)

28
Anexo 5. Grupo Telefónica gana licitación en 1994

Fuente: Telefónica (2014a), p. 14-15

29
Anexo 6. Portabilidad numérica

Fuente: OSIPTEL (2016)

30
Anexo 7. Desbloqueo de equipos celulares

Fuente: “El desbloqueo de celulares aplica para usuarios de empresas peruanas” (13 de enero de 2015)

31
Anexo 8. Espectro radioeléctrico (Banda) por operador (en MHz)
Espectro radioeléctrico

Bandas de espectro radioeléctrico por operador (En MHz)

Banda 700 850 900 1900 AWS

Movistar 30 25 25 40
Claro 30 25 35
Entel 30 35 40
Bitel 32 25
Tecnologías desplegadas 4G 2G/3G 2G/3G 2G/3G/4G 4G
Fuente: Ministerio de Transportes y Comunicaciones [MTC]. Comisión Multisectorial Permanente
[PNAF]. (2018)

32
Anexo 9. Tipos de red de acceso fija
La red de acceso fijo contaba con tres tipos de tecnologías:

 ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line): consistía en una transmisión

analógica del servicio de voz y datos digital apoyada en un par simétrico de cobre
que llevaba la línea telefónica convencional, la longitud de esta línea no debía
superar los 5.5 km entre el abonado y la central telefónica. Este tipo de red estaba
limitada por una capacidad máxima de velocidad de hasta 30 Mbps. Telefónica
contaba con una gran red de acceso por ADSL llegando a cubrir hasta cinco
millones de hogares urbanos a nivel nacional.
 HFC (Hybrid Fiber Coaxial): era una red híbrida entre la fibra óptica y coaxial.
En un inicio esta red se utilizó para brindar servicios de TV Paga pero la evolución
de la integración de servicios en un solo medio físico marcó su evolución hacia
una tecnología de acceso a internet. Por este medio se podían brindar los servicios
de TV paga, internet fijo y voz IP (telefonía fija digital). Este tipo de red tenía
una capacidad de brindar hasta 100 Mbps y Telefónica contaba con una cobertura
de 2.8 millones de hogares pasados a nivel nacional.
 FTTH (Fiber to-the home): esta tecnología permitía llevar la fibra óptica desde el
nodo hasta la casa del cliente. Mediante este medio se podían brindar los servicios
de voz IP, internet fijo y TV paga. Tenía una capacidad de hasta 300 Mbps,
pudiendo ser aún mayor si se realizaban up-grades en los nodos de iluminación de
la fibra óptica. Esta tecnología se había desplegado en ciertas zonas de alto valor
y estaba orientado a clientes empresariales (Telefónica, 2016b, p. 148-149).

33
Anexo 10. Subsidio de smartphones por operador

20% 20% 22% 23% 21% 23%

37% 37% 36% 33% 34%

37%

43% 43% 42% 40% 46% 43%

1T15 2T15 3T15 4T15 1T16 2T16

Claro Movistar Entel

Fuente: elaboración propia

34
Anexo 11. Infraestructura y cobertura poblacional 4G

Infraestructura 4G por operador (# sites)

2015 2016
Movistar 1,985 2,503
Entel 2,683 3,163
Claro 1,138 2,137
Bitel - 1,727

Cobertura poblacional por operador (%)

2015 2016
Movistar 32.0% 64.1%
Entel 60.3% 61.4%
Claro 53.8% 63.4%
Bitel - 52.7%

Fuente: OSIPTEL (2014)

35
Anexo 12. Organigrama Grupo Telefónica Global

Presidente

Planificación,
Asuntos Públicos y Estrategia y
Secretaria General Contabilidad y
Regulación Finanzas
Control (Controller)

Chief Data Officer

Recursos Globales Comercial Digital

(CGRO) (CCDO)

Telefónica Telefónica Telefónica Telefónica Telefónica

Hispam a/ Reino Unido España Alemania Brasil

Nota: a/ Hispam: México, Centro América, Venezuela, Ecuador, Colombia, Perú, Chile, Argentina y
Uruguay.
Fuente: elaboración propia

36
Anexo 13. Situación de la deuda del Grupo Telefónica Global

Fuente: “Firma española Telefónica recorta dividendo” (27 de octubre de 2017)

37
Anexo 14. Publicidad de mercado móvil

Fuente: elaboración propia

38
 CAPÍTULO 5. TEACHING NOTE

5.1. Objetivos Académicos

El caso rescata varios conceptos de Dirección General, como la evaluación de la estrategia

frente a cambios importantes en el entorno, en especial en un sector dinámico y altamente
competitivo. Asimismo, permite reflexionar sobre la coherencia que debe existir entre la
estrategia elegida y su estructura organizacional, sistemas de dirección y cultura, para que
sirvan de soporte a su implementación. Finalmente, se expone el reto que tiene el
directivo para liderar el cambio que necesita la organización y poder alcanzar sus
objetivos.

5.1.1. Preguntas de investigación

El caso ilustra una situación empresarial desfavorable y que requiere de un análisis
profundo para poder diagnosticar el problema y posteriormente realizar un planteamiento
de soluciones. En este sentido, las preguntas de investigación son las siguientes: ¿Qué
habilidades del proceso decisional se pretende conseguir en una sesión en la que se utilice
este caso? ¿Qué elementos se deben analizar en el sector? ¿La estrategia se adapta al
entorno? ¿Cómo apoya el modelo de negocio a la implementación de la estrategia? ¿Por
qué es importante la cultura organizacional en la ejecución de la estrategia?

5.1.2. Metodología de investigación

La investigación está basada en fuentes secundarias como OSIPTEL e información
pública de la empresa, así como en la experiencia propia de uno de los autores del caso,
quien mantiene un vínculo laboral con la compañía.

5.1.3. Bases conceptuales

Se han empleado las bases teóricas de cursos de Dirección General. Así, el análisis del
sector, de la estrategia y del modelo de negocio permitieron realizar el diagnóstico del
problema. Por otro lado, también se aplicaron conceptos teóricos de cursos de Dirección
Comercial, como la elección del público objetivo y la propuesta de valor al cliente.

5.1.4. Desarrollo del caso

El caso se desarrolló mediante un análisis cercano a la situación particular de Julio Verón,
en su condición de CEO País. La investigación se enfocó en el segmento móvil, el cual
representaba el 55% de la facturación anual de Movistar. En primera instancia, se realizó
el diagnóstico de la empresa mediante una evaluación del sector, la estrategia y el modelo
de negocio existentes, y posteriormente se planteó una propuesta de solución.

39
5.2. Diagnóstico

5.2.1. El sector
Al analizar las cinco fuerzas del sector (ver Anexo TN 1) se observó el cambio del
mercado en los últimos años y su evolución desde un oligopolio con Movistar como líder
y Claro como seguidor, hasta un escenario de rivalidad intensa entre sus competidores
debido a las actuaciones agresivas de los nuevos jugadores Entel y Bitel, los cuales
supieron posicionarse y crecer en participación de mercado. Asimismo, el Gobierno jugó
un papel regulador muy importante, porque hizo posible la desconcentración del mercado
con la aplicación de la portabilidad numérica y desbloqueo de celulares. Todo esto fue
clave para que el consumidor final gane poder en el sector y tenga la facultad de elegir o
de cambiarse de operador móvil con facilidad.

5.2.2. La estrategia
Movistar no había realizado un cambio sustancial de la estrategia a pesar que la
competencia se había tornado intensa y agresiva, y seguía enfocado en el EBITDA debido
a que el Corporativo exigía caja para el pago de la deuda a nivel global, y porque tenía la
expectativa que la guerra de precios acabe, dado que el mercado debía volverse racional
en algún momento pues todos los operadores perdían valor.

Ese camino no solo no había conseguido el objetivo, sino que había ocasionado una
importante pérdida en participación en el mercado móvil (10 puntos porcentuales) al
reaccionar pasivamente ante las acciones agresivas de los competidores Entel y Claro en
el segmento postpago. Estos competidores luchaban la guerra de precios al ofrecer a los
clientes mayores beneficios por menos costo y, además, un subsidio más alto en la venta
de los smartphones. Mientras que, en el segmento prepago, Bitel introdujo internet en el
móvil y amplió la cobertura en zonas en las que solo eran atendidos con servicio de voz
móvil.

5.2.3. El modelo de negocio

Quién. Su principal target eran los clientes de altas rentas del segmento postpago en
ciudades principales y zonas residenciales, que tenían el poder adquisitivo para comprar
smartphones 4G y apoyarían su objetivo de rentabilidad. Sin embargo, debido a las
acciones de Entel y Claro, un buen porcentaje había migrado hacia estos operadores.
También habían perdido clientes en el segmento prepago porque Bitel llegaba a zonas
geográficas periféricas con precios muy bajos; este era un segmento que Movistar había
descuidado por concentrarse en los clientes de altas rentas. Además, tampoco se prestaba
atención a un segmento muy importante, los jóvenes de 17 a 24 años, que eran quienes
más usaban internet en el celular y demandaban mayor rapidez en la navegación,
smartphones de última generación y a menor precio.

40
Qué. La propuesta de valor de Movistar tenía muchas deficiencias. Los productos que
lanzaban no eran innovadores (era percibido como un seguidor), el precio no era
competitivo y tampoco lo era el nivel de subsidio en los smartphones. A ello se sumaba
el pobre servicio post-venta que ofrecía y por el que era reconocido en el mercado, pues
no contaba con el personal (staff tercerizado) ni con las herramientas (sistemas de
información) idóneas. Por otro lado, al centrar su atención en los clientes de mayor valor,
focalizó sus inversiones en Lima y las principales ciudades en el resto del país, por lo que
descuidó el atributo de cobertura móvil de datos a nivel nacional y, en consecuencia,
perdió el posicionamiento de tener la mejor red móvil.

Cómo. La organización contaba con una estructura muy burocrática que hacía lenta la
toma de decisiones y que afectaba especialmente la aprobación y ejecución de los
proyectos de CAPEX y OPEX12 que se requerían para hacer frente a la competencia. En
cuanto a la cultura, se podía percibir cierta complacencia organizacional –heredada de la
época en la cual Movistar era líder de un oligopolio–, lo cual hacía que se careciera de
sentido de urgencia. Por otro lado, debido a los malos resultados económicos de los
últimos años, la moral de los empleados estaba afectada porque la posición y prestigio de
Movistar en el mercado estaban en riesgo, así como las utilidades, que representaban un
buen porcentaje de la remuneración de los trabajadores.

El problema principal entonces radicaba en la estrategia, que no respondía al entorno (ver

Anexo TN 2). Ante esto, Julio Verón debía realizar un cambio, el cual se dirija a no
perder más puntos de su participación de mercado. Para esto debía conseguir, en primer
lugar, la venia del Directorio, pues la estrategia actual afectaba la rentabilidad y permitía
la migración de clientes hacia los competidores.

5.3. Solución propuesta

5.3.1. El cambio de la estrategia

El primer paso es elegir la nueva estrategia, la cual debe cambiar de “cuidar el EBITDA”
a “enfocarse en el cliente”.

Quién. Si antes el foco estaba principalmente en los clientes de alto valor, ahora se plantea
atender las necesidades de todos los segmentos, post-pago y pre-pago, con el mismo
sentido de urgencia en todo el país, con la finalidad de recuperar a los clientes que
migraron a otros operadores, y promover la venta cruzada en los clientes de Movistar en
el segmento fijo, para que adquieran productos de telefonía celular a menores precios y
para toda la familia. Asimismo, incentivar la conversión de los clientes tradicionales

12
Opex: Operational Expenditure, gastos operativos.

41
hacia la adopción de los datos (internet en el celular) y elaborar planes ad hoc para el
segmento de los jóvenes.

Qué. La nueva estrategia requiere que se mejoren los atributos de la propuesta de valor
hacia el consumidor final, de manera que representen una ventaja competitiva:

 Marca: difundir el prestigio de marca global de Telefónica, que contrarreste el

posicionamiento negativo que tiene la marca a nivel nacional.
 Diseño: ofrecer smartphones 4G con precios más accesibles, para poder ampliar
la base de clientes y/o recuperar a los que migraron a otros operadores móviles.
 Prestaciones de producto: para aprovechar las ventajas de la tecnología 4G,
mejorar la cobertura (acelerar el despliegue de la red 4G para poder tener una
mejor señal outdoor e indoor), la velocidad y lanzar productos innovadores. Ser
los primeros en el desarrollo y lanzamiento comercial de nuevas funcionalidades
en los servicios de datos como soluciones para wearable, LTE Broadcasting,
multi SIM, entre otros.
 Prestaciones de servicio: reestructurar los estándares de servicio en la atención
postventa, plantear KPI alcanzables en base a protocolos de altos niveles de
atención. Por ejemplo, que no pase más de un minuto desde que el cliente hace la
llamada hasta que logra la primera interacción, que no pasen más de tres instancias
para que le solucionen el problema, y que en promedio no pasen de más de diez
minutos en total desde el inicio hasta el término de la llamada. Para ello, se
debería contar con un líder de capacitación (a cargo de Movistar) que entrene
constantemente a los equipos tercerizados, para asegurar que se cumplan los
estándares requeridos.
 Tiempo: el objetivo es minimizar el tiempo e incentivar la autogestión, es decir,
que los clientes puedan solucionar sus problemas directamente con herramientas
como aplicaciones móviles y canal online amigable. Asimismo, desarrollar
canales que cuenten con asistencia vía inteligencia artificial.
 Precio: debe ser competitivo con las ofertas existentes en el mercado. Se debe
mantener el subsidio de equipos y llevarlo hacia un modelo de financiamiento sin
costo para el cliente. También, se debe plantear promociones y mayores
beneficios de planes móviles para los clientes de Movistar en el segmento fijo.
Para apoyar la propuesta de valor planteada, también es necesaria la implementación de
sistemas de información que soporten todos los cambios planteados, esto es:

 Business intelligence: homologar las fuentes de información y hacerlas

compatibles entre sí para realizar la explotación de datos con el menor tiempo de
desfase, tanto en lo que respecta a información comercial como a los indicadores

42
 de desempeño de red. Esto ayudará a identificar cuándo las acciones comerciales
no sean efectivas y dónde es que la red de acceso móvil tiene bajos desempeños
que afectan la conectividad con el cliente.
 Comercial postventa: hacer más ágiles los sistemas de atención al cliente, esto es,
darle las herramientas necesarias a los asesores de servicio para que puedan
atender al cliente en el menor tiempo posible (menos de 10 minutos). Estos
sistemas deben ser flexibles y cambiar conforme se modifiquen las ofertas
comerciales hacia el cliente, además, deben permitir una trazabilidad de todas las
transacciones que el cliente ha tenido con la empresa.
Así, la propuesta de valor que ofrece Movistar se resume en tres frentes:
 Oferta integral. Movistar tiene una amplia gama de servicios y productos que se
adaptan a las necesidades de los clientes con propuestas personalizadas.
Apalancarse en las potenciales sinergias que se pueden generar en los clientes con
accesos fijos y móviles será una estrategia disruptiva en un mercado como el
peruano que siempre los ha tratado como clientes independientes pese a que
muchas veces es la misma persona.
 Conectividad excelente. Los clientes quieren estar conectados siempre, en
cualquier parte, desde cualquier dispositivo y con la máxima calidad. Por ello,
cerrar la brecha de infraestructura de datos móviles con red 4G respecto a la de
los competidores es imperativo para poder recuperar el atributo de ser el operador
con la mejor red de datos móviles. Esto involucra instalar 660 EBC 4G (Estación
Base Celular para tecnología 4G) para ser el operador con mejor infraestructura a
nivel nacional, y, además, continuar con el nivel de inversiones de 500 EBC 4G
anual. Esto genera una necesidad adicional de inversiones de cerca de USD 50
millones.
Por otro lado, se debe preparar la red de acceso móvil para un despliegue, en las
principales ciudades del país, de nuevas tecnologías como 4.5G y VoLTE para el
cuarto trimestre del 2017.
 Experiencia del cliente. Si Movistar quiere convertirse en una telco digital, debe
convertir a sus usuarios en clientes digitales mediante la apuesta por la
digitalización de los canales de atención y la autogestión del cliente. Este proceso
de conversión ayuda a que los canales tradicionales se empiecen a
descongestionar, ya que los clientes más intensivos en datos prefieren los canales
digitales para evitar las colas y la pérdida de tiempo por esperas. Al ser Movistar
una empresa digital, puede brindar servicios y atención en tiempo real,
automatizado y convergente.

43
5.3.2. La organización que soporte a la estrategia
La nueva organización que se requiere para implementar la mencionada estrategia
representa un pilar muy importante. La estructura debe luchar contra la burocracia y
simplificar los niveles de aprobación para los proyectos urgentes. La propuesta consiste
en formar equipos multidisciplinarios que sean responsables desde el inicio hasta el fin
de los proyectos, es decir, desde su desarrollo hasta la implementación, así como del
seguimiento para el cumplimiento de los objetivos trazados. Con un solo equipo a cargo,
se agiliza la ejecución porque el proyecto pasa por menos áreas de evaluación antes de su
implementación, y que antes significaba pasar como mínimo por cinco áreas: estrategia,
comercial, planificación de red, operaciones e ingeniería. Este cambio en la estructura
formal debe enviar un mensaje directo a la organización, para que la estructura real
desarrolle un sentido de urgencia y de trabajo en equipo.

En cuanto a los sistemas de dirección, los objetivos de recuperación del market share que
se planteen deben ser realistas, medibles y conocidos por todos en la organización. A los
líderes comerciales se les medirá por el éxito que tengan los productos que lancen, es
decir, por la cantidad de altas que consigan, así como por la recuperación de clientes que
logren. Asimismo, se les medirá por el nivel de servicio que se preste al cliente en la
post-venta, pues ellos serán los responsables de los entrenadores que capaciten
constantemente a los call center tercerizados. A los equipos multidisciplinarios se les
medirá por cumplir con el tiempo esperado para el desarrollo e implementación de los
proyectos, así como por el impacto positivo que tengan en la propuesta de valor que
permita llegar a más clientes.

En cuanto a los líderes de recursos humanos, estos deben estar informados de las bandas
salariales que ofrece la competencia en posiciones clave para poder retener al talento, no
solo al brindar un sueldo y bonos competitivos, sino beneficios adicionales como
programas de capacitación gerencial y rotaciones internacionales. Para todo el personal
se pueden brindar bonos en función al buen desempeño (meritocracia) e implementar un
sistema de educación online. También, podrían ampliarse los beneficios para la familia
de los colaboradores, como, por ejemplo, descuentos en servicios de telefonía fijos y
móviles. Estas acciones podrían equilibrar el impacto que podrían sufrir sus
remuneraciones salariales, si los niveles de utilidad no son los esperados.

5.3.3. El cambio cultural

Para implementar el cambio cultural y de las capacidades en los equipos ejecutivos, se
debe reclutar a líderes que tengan el perfil que se requiere, en el cual prime el sentido de
urgencia, la agresividad comercial, el servicio al cliente y la cultura digital, pues este es
el saber que se necesita en la organización cuando se busque ejecutar la nueva estrategia.
La búsqueda de este perfil debería iniciar dentro de la misma compañía a nivel global, en
caso no se encuentre en el ámbito nacional.

44
El estilo de dirección que debe emplear Julio con este nuevo pool de talento debe ser de
proximidad, para generar confianza, y a la vez riguroso en el seguimiento de los KPI
comerciales y de desempeño de red, a fin de que se consigan los objetivos de recuperación
de participación de mercado.

En cuanto a los valores de la dirección, Julio debe dar el ejemplo y promover el respeto,
la equidad y la justicia, y las primeras acciones que tome serán la principal referencia de
la huella que desee dejar como directivo clave para con el entorno externo, cultura y
entorno interno. Asimismo, deben primar los motivos trascendentes de la empresa hacia
sus clientes externos (consumidores finales) y hacia clientes internos (empleados).

5.3.4. Negociación con el directorio

La propuesta debe ser sustentada ante el Directorio y se debe explicar que la estrategia
existente de cuidar el EBITDA, con la expectativa de que el mercado se vuelva racional
y la guerra de precios termine, no logra los objetivos de rentabilidad y ha ocasionado la
pérdida de participación de mercado.

Para ejecutar la nueva estrategia, Julio debe solicitar un incremento en CAPEX para
realizar inversiones en mejorar la red de acceso e implementar los sistemas de
autogestión, y en OPEX para hacer una renovación de la estructura ejecutiva y atraer al
talento con el que no contaba la empresa, que tenga un perfil comercial agresivo y que
ponga énfasis en elevar el nivel de servicio al cliente.

Para conseguir este presupuesto adicional, Julio debe formular –junto a su equipo– metas
concretas en cuanto a recuperación de participación de mercado, niveles de ingresos y
ratios de utilidad, que se deberán alcanzar con el extra CAPEX y OPEX solicitado, y
además, plantear mecanismos de aseguramiento de dichas metas mediante el control de
indicadores trimestrales como el crecimiento de altas, reducción de las bajas, ratios de
activación prepago, comparación con los indicadores de los competidores en niveles de
velocidad y cobertura poblacional, entre otros. Además, existen oportunidades de evaluar
sinergias con el mundo fijo, que ayuden a tener una visión única del cliente, retenerlo y
poder ofrecerle nuevos servicios.

45
 CONCLUSIONES

Movistar puso en riesgo su posición de líder en el mercado por no adaptar su estrategia a

cambios importantes en el sector, los que se dieron con el ingreso de dos jugadores
agresivos y con las regulaciones gubernamentales que brindaron mayor poder al
consumidor final.

La estrategia de cuidar el EBITDA, por la presión del Corporativo y con la expectativa

de que el mercado reaccione y cese la guerra de precios no era sostenible, porque era
evidente que los competidores apostaban por crecer en market share, lo que afectaba la
última línea en sus resultados en el mediano plazo, y que sin embargo les permitía ampliar
su base de clientes con la oportunidad de ser rentables en el largo plazo. Cuidar el
EBITDA llevaba a enfocarse en los clientes de alto valor del segmento postpago y a
descuidar a otros clientes.

Además, la propuesta de valor para el segmento postpago no representaba una ventaja

competitiva, porque los demás operadores móviles ofrecían menor precio y mayor
subsidio en los smartphones. A ello se sumaba el deficiente servicio de atención al cliente
que prestaba Movistar, y por el cual era reconocido en el mercado. Por otro lado, en el
segmento prepago también se perdían clientes, porque Bitel ofrecía internet en el celular
en zonas periféricas a muy bajo precio, frente a lo que Movistar no tuvo reacción por estar
enfocado en el segmento postpago de alto valor.

Su estructura organizacional burocrática y su cultura con falta de sentido de urgencia no

facilitaba la respuesta rápida a las acciones de la competencia. Además, los malos
resultados económicos y la pérdida del market share habían afectado la moral de los
empleados, pues sus ingresos eran mucho menores, debido a la reducción de las utilidades
en los últimos años.

El cambio de la estrategia era vital para revertir la situación, y ahora deben enfocarse en
el cliente pues la recuperación de la rentabilidad se logrará como consecuencia de la
recuperación del negocio, es decir, por poner al cliente en el centro y darle lo que necesita.

Para conseguir este objetivo, Movistar debe optimizar la propuesta de valor hacia el
consumidor final, brindar una oferta integral y excelente conectividad, y mejorar la
experiencia del cliente. Asimismo, Julio tiene el reto de liderar el cambio cultural y
comenzar por su plana ejecutiva para que actúen proactivamente en lugar de
reactivamente, pues la tecnología cambia continuamente, y la cultura debe ser flexible,
ágil y congruente con los cambios en su entorno.

47
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0cb82babd6bb

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 ANEXOS DEL TEACHING NOTE

Anexo TN 1. Estructura del sector de telefonía móvil – enero 2017

EL GOBIERNO AMENAZA DE ENTRANTES MERCADO: FACTORES:
Tamaño de mercado atractivo, aún hay Crecimiento económico estable del país
Portabilidad numerica y desbloqueo de Alta inversión para el desarrollo del negocio espacio para crecer apalancandose en (PBI, consumo privado, indice de inflación,
equipos celulares facilita a los usuarios la (infraestructura para la cobertura) y para tecnologia 4G, consumo de datos y tasa de referencia)
migración entre operadores. despliegue de nuevas tecnologias smartphones.
Disponibilidad de licencias de espectro
OSIPTEL como ente regulador fiscaliza otorgadas por el Gobierno, caso contrario
constantemente a los operadores. tendría que entrar a mercado secundario
(comprarle a operadoras que ya cuente con
licencias)
ALTO PODER MODERADA

PODER DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD EXISTENTE PODER DEL CANAL PODER DE LOS COMPRADORES
De electronica - grandes multinacionales de Movistar: 45% market share Tiendas propias, servían de showroom B2B Negocios, el dueño es el tomador de
tecnología, marcan la pauta a nivel mundial - Liderazgo en segmento tradicional. No ofrece y atendian todos los servicios post- decisión, tiene necesidades de conectividad
Alto Poder mayor subsidio en smartphones y tiene la venta similares a un B2C
menor proporcion de este tipo de equipos en el
mercado.
De infraestructura y facilities - proveedores Claro: 33% market share Tiendas tercerizadas, principalmente B2B Empresas, es un cliente más
regionales y locales, representan el 60% del Mayor presencia en los clientes postpago en la servicios de venta, tamaño de formatos especializado que demanda servicios
costo del site - Poder moderado ciudad de Lima. más variado diferenciales en conectividad móvil y fija
Blindó a sus clientes de medio y alto valor con
mayores niveles de subsidio de smartphones
enlazados con contratos de permanencia de 18
meses.
De equipos celulares - multinacionales, tienen Entel: 13% del market share Call center, canal de atencion de B2C Postago, facturación mensual fija,
alto poder de negociación por el volumen de Dirigido al segmento de jovenes al cual le consultas y reclamos; también sensibles a rapidez en la conexión a internet
los pedidos brinda beneficio en datos y mayor subsidio de realizaban procesos de venta, y al subsidio de equipos celulares
smartphones. Fue el primero en ofrecer voz upselling, cross-selling
ilimitada entre diferentes operadores móviles.
De servicios de tercerización de instalación - Bitel: 10% del market share Canal on line, se ofrece mucha B2C Prepago, paga lo que consume,
proveedores regionales, es complejo controlar Foco en usuarios de la base de la piramide, promocion en descuentos para sensible al precio
el nivel de servicio que brindan a los clientes segmento pre-pago, ofrece comunicación en subsidio de equipos moviles
lugares alejados usando tecnologia 3G.
Proveedores corporativos - definidos por OMV - operadores moviles virtuales, Apps moviles, para que clientes
Telefonica HISPAM impulsados por regulación, nicho segmento autogestionen sus consultas
joven y prepago
MODERADO-ALTO ALTA MODERADO ALTO

AMENAZA DE SUSTITUTOS
Aplicativos que reemplazan comunicación por
texto y llamadas (WhatsApp, Facebook
Messenger, FaceTime, Viber)
ALTA
Fuente: elaboración propia

53
Anexo TN 2. Octógono Movistar en Perú - diciembre 2016
Entorno Externo
- Se intensifica rivalidad entre competidores
(guerra de precios)
- Mayor demanda de trafico de datos (más
Megas)
- Menores costo de cambio entre
operadores moviles para el cliente debido a
portabilidad numerica y desbloqueo de
celulares.

Estrategia Sistemas de Dirección Estructura Formal EFICACIA

- Presión del Corporativo para generar más

- Cuidar el EBITDA, no entrar en la guerra - Estrategia no está alineada a cambios en el
caja por resultados de Telefonica España
de precios con la expectativa de que el sector.
(para reducir deuda) - Estructura matricial: Corporativo y Pais
mercado entre en razon y no se siga '- CEO enfocado en EBITDA a costa de
- Aprobación de proyectos de inversión - Estructura vertical y burocrática
perdiendo valor perdida del market share.
para desplegar red 4G pasaba por muchas
- Foco en los clientes de alto valor en el
instancias a nivel pais y corporativo.
segmento post-pago
- Sistemas de información eran rigidos

Saber distintivo Estilos de Dirección Estructura Real ATRACTIVIDAD

- Empresa global con soporte del

- Luis Mendoza, CEO anterior, orientado a
Corporativo - Lenta adaptación a los cambios, no hay
los resultados al corto plazo porque era lo - No se cuenta con lideres comerciales que
- Posicionamiento de marca en Perú no es sentido de urgencia
que dictaba el Corporativo. puedan enfrentar de manera rapida y
sólido por mala percepción de servicio post- - Lideres comerciales no son agresivos para
Acostumbrado a ser lider en el mercado y agresiva las acciones de los competidores
venta un sector dinamico y competitivo
que los competidores sean seguidores.
- Fuerza de ventas no es la idonea para
entorno competitivo agresivo

Misión Externa Valores de la Dirección Misión Interna UNIDAD

- Percepcion de baja calidad del servicio en - Perdida de clientes por la migración a otros
función a la cobertura móvil y velocidad de - Sueldo base bajo con utilidades altas, las operadores debido a una mejor propuesta
transmisión de datos (no habia 4G en todos - Orientados a los resultados de corto plazo cuales representaban un gran % del ingreso de valor
lados), asi como de mala atención al cliente anual de los trabajadores - Utilidades pueden verse afectadas por
(post-venta) perdida de share y se pierde el atractivo de
remuneración

Entorno Interno

- La moral de los empleados está afectada

Fuente: elaboración propia

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