Curso

Jefe de Compras
 Objetivos de Curso
El objetivo del curso Jefe de Compras es preparar
a una persona para que sea capaz de:
programar, coordinar, ejecutar y controlar la
adquisición de materiales y materia prima que
necesita la empresa para su funcionamiento
velando por que dichas adquisiciones se
realicen en el momento justo, en las cantidades
necesarias, con la calidad adecuada y al precio
mas conveniente.
 Sumario
• MODULO1. LA EMPRESA Y EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS O APROVISIONAMIENTO
Concepto y objetivos de la empresa. Elementos de la empresa. Funciones de la empresa
Clasificación de la empresa. Principios de organización empresarial
Organización interna de las empresas. Departamentalización Empresarial. Departamento comercial.
Las responsabilidades del directivo y la gestión de compras e inventarios.
La Empresa como sistema insumo-producto. El sistema insumo-producto y la calidad.
• MODULO 2. EL APROVISIONAMIENTO. CONCEPTO Y ESTRATEGIAS
Logística de aprovisionamiento. El proceso de aprovisionamiento. Métodos de aprovisionamiento. Logística
Interna y Logística Externa. El incremento de los costes.
Las funciones que integran la logística. Ventajas del enfoque logístico. Proceso de implantación del enfoque
logístico: Primera fase: gestión de transporte, Segunda Fase: gestión de distribución física, Tercera fase: gestión
de logística integrada.
Evaluación de la eficiencia de abastecimientos, Índices para efectuar análisis, limitaciones.
• ¿Qué pueden hacer las pequeñas empresas?
MODULO 3: LA CALIDAD EN EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO.
Concepto de calidad. Importancia económica de la calidad. Aspectos comerciales de la calidad. Principales
causas de la baja de calidad. Factores que influyen en la calidad. Principios de la gestión de calidad. El control de
calidad. Herramientas para el control de calidad. Plan de control de calidad.
Normas ISO 9001 de 2008: Aspectos introductorios. Función, beneficios, etc. Proceso de obtención del certificado
ISO. Sistemas de gestión de la calidad.
Responsabilidad de la dirección. Gestión de los recursos. Realización del producto
Medición, análisis y mejora.
MODULO 4. EL PROCESO DE LAS COMPRAS EN RELACIÓN A LOS
CONSUMIDORES Y PROVEEDORES.
Tipos de compras. Análisis de los tipos de compra. Primer etapa: búsqueda,
Segunda etapa: comparación de los productos elegidos en el subproceso de
búsqueda, Tercera etapa: selección de los productos.
Las reacciones de los clientes ante los precios, las reacciones de los clientes ante
la ruptura de stocks, la proporción de ventas en la semana.
Solicitud de información de los proveedores. Condiciones a negociar
Cláusulas. INCOTERMS. El envase y el embalaje.
El consumidor, el packaging como factor motivador.

• MODULO 5: GESTION DE COMPRAS

El proceso básico, los objetivos de la función de compras, el área de compras como
fuente de información.
La previsión del ciclo de aprovisionamiento: El pedido óptimo, el punto de reorden,
los sistemas de alerta, sistemas de seguimientos, los índices financieros.
Estructura funcional del área de compras. Las políticas de compra. Los
proveedores.
Doce recomendaciones prácticas.
• MODULO 6: FACTUARACIÓN, REGISTRCIÓN Y MEDIOS DE PAGO
Facturación y Registración: Emisión de comprobantes, datos que deben tener los comprobantes,
solicitud de comprobantes. Registración.
Cuestiones previas relativas a los medios de pago. Recibo. Transferencias Bancarias. Cheque.
Tarjetas bancarias. Cartas de Créditos. Letras de Cambio. Pagaré. Descuento comerciales.
Sistema de pago electrónico.
• MODULO 7: DOCUMENTOS EN EL PROCESO DE COMPRAS
Generales del departamento de compras: La carta comercial, El pedido, La recepción de
mercancías, Facturas, Libros de registro de facturas.
Compras y pagos: Remito, seguimiento de remitos, factura, Registros de pedidos.
Recepción y tesorería: Registro de Compromisos, Registros de llamadas, Registros de
actividades del cadete, administración de fondos, sistemas de bancos.
Mercaderías y productos: Libro de control de Stock.
Dirección: Seguimiento de horas por cliente, tablero de comando.
• MODULO 8: GESTION DE INVENTARIOS
Los costos de la gestión de inventarios, tipos de inventario, la función de los inventarios en el
esquema integral, objetivos estratégicos de los inventarios.
La optimización de los inventarios y la concentración de la empresa.
Recomendaciones prácticas.
El análisis “ABC”. Políticas de inventarios.
Las roturas de inventarios.
 MODULO 1

LA EMPRESA Y EL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS O APROVISIONAMIENTO
 Objetivos del módulo
En un contexto de cambio permanente y de crisis económica
global se vuelve imprescindible que las empresas capaciten
a sus cuadros administrativos para lograr ventajas
competitivas y reducción de costos sustentables. Este
módulo de “La empresa y el departamento de compras y
aprovisionamiento” brinda herramientas esenciales para
entender la función de compras en la organización, su
interrelación con las demás áreas de la compañía, la
importancia de la función del comprador y del departamento
de compras y las técnicas básicas que ningún comprador
puede desconocer si quiere cumplir su función en forma
efectiva y eficiente
 Concepto y objetivos de La
Empresa
Una empresa es una organización, institución, o
industria, dedicada a actividades o persecución de
fines económicos o comerciales, para satisfacer las
necesidades de bienes y/o servicios de los
demandantes, a la par de asegurar la continuidad de
la estructura productivo-comercial así como sus
necesarias inversiones.
Hay muchas definiciones del término,
compartiremos las más significativas:
“Una empresa es un sistema que con su entorno
materializa una idea, de forma planificada,
dando satisfacción a demandas y deseos de
clientes, a través de una actividad comercial".
Requiere de una razón de ser, una misión, una
estrategia, objetivos, tácticas y políticas de
actuación. Se necesita de una visión previa, y
de una formulación y desarrollo estratégico de la
misma.
La Comisión de la Unión Europea sugiere la
siguiente definición: «Se considerará empresa
toda entidad, independientemente de su forma
jurídica, que ejerza una actividad económica. En
particular, se considerarán empresas las
entidades que ejerzan una actividad artesanal u
otras actividades a título individual o familiar, las
sociedades de personas, y las asociaciones que
ejerzan una actividad económica de forma
regular».
 De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el
conjunto de capital, administración y trabajo dedicados a
satisfacer una necesidad en el mercado.
Otra definición -con un sentido más académico y de uso
general entre sociólogos- es: “Grupo social en el que a
través de la administración de sus recursos, del capital y
del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a
la satisfacción de las necesidades de una comunidad.
Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin
de producir bienes o servicios”.
Pero cualquiera fuera la definición utilizada, no podemos
negar que una Empresa persigue las siguientes
finalidades u objetivos:
Objetivos y finalidades económicas
y sociales de la empresa.
• Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o
servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.
• Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor
agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos
en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos,
salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir
oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para
trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades
está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están
estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas
simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de
afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).
• Finalidad social externa, que es contribuir al
pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en
su desempeño económico no solamente no se
vulneren los valores sociales y personales
fundamentales, sino que en lo posible se
promuevan.
• Finalidad social interna, que es contribuir, en
el seno de la empresa, al pleno desarrollo de
sus integrantes, tratando de no vulnerar valores
humanos fundamentales, sino también
promoviéndolos.
La empresa, además de ser una célula económica, es una célula
social. Está formada por personas y para personas. Está insertada
en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella.
La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley
y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de
consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos;
los medios de comunicación y la llamada infraestructura económica.
La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una
interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las
finalidades económicas de la empresa estén por encima de sus
finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente ligadas
entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o
aplazamiento de las otras.
 Elementos de la empresa
Se consideran elementos de la empresa todos aquellos
factores, tanto internos como externos, que influyen directa o
indirectamente en su funcionamiento.
Los principales elementos de la empresa son los siguientes:
a) El empresario: Es la persona o conjunto de personas
encargadas de gestionar y dirigir tomando las decisiones
necesarias para la buena marcha de la empresa. No siempre
coinciden la figura del empresario y la del propietario, puesto
que se debe diferenciar el director, que administra la
empresa, de los accionistas y propietarios que han arriesgado
su dinero percibiendo por ello los beneficios.
• b) Los trabajadores: Es el conjunto de
personas que rinden su trabajo en la empresa,
por lo cual perciben unos salarios.
• c) La tecnología: Está constituida por el
conjunto de procesos productivos y técnicas
necesarias para poder fabricar (técnicas,
procesos, máquinas, ordenadores, etc.).
• d) Los proveedores: Son personas o empresas
que proporcionan las materias primas, servicios,
maquinaria, etc., necesarias para que las
empresas puedan llevar a cabo su actividad.
e) Los clientes: Constituyen el conjunto de personas o
empresas que demandan los bienes producidos o los
servicios prestados por la empresa.
f) La competencia: Son las empresas que producen los
mismos bienes o prestan los mismos servicios y con las
cuales se ha de luchar por atraer a los clientes.
g) Los organismos públicos: Tanto el Estado central
como los Organismos Autónomos y Ayuntamientos
condicionan la actividad de la empresa a través de
normativas laborales, fiscales, sociales, etc.
 Funciones de la Empresa
• Función de compras: Adquisición de materias
primas y servicios, que serán objeto de
transformación para la obtención del producto
final.
•
Función de operaciones: se opera con los
servicios.
•
Función comercial: son todas las actividades
dirigidas al acercamiento del servicio al cliente.
•
Función de investigación: se pretende mejorar
el servicio que se presta, el proceso productivo,
las instalaciones, la calidad y la decoración.
• Función de contabilidad y registro: orientada a la
obtención de información que nos permita conocer la
situación de la empresa. El diseño de un sistema de
información es muy importante para una empresa,
permite que la toma de decisiones se agilice.
• Función de personal: selección, reclutamiento,
formación, integración del personal. Es algo más que la
incorporación, porque queremos que el empleado se
integre en la cultura organizacional, la que comparten
sus miembros, se genera con el tiempo, y finalmente
este proceso de socialización hace que el empleado se
integre.
 Clasificación de Empresas
Existen numerosas diferencias entre unas
empresas y otras. Sin embargo, según en qué
aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de
varias formas. Dichas empresas, además cuentan
con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a
continuación se presentan los tipos de empresas
según sus ámbitos y su producción.
 Según la actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
• Empresas del sector primario.
• Empresas del sector secundario.
• Empresas del sector terciario.

Una clasificación alternativa es:

• Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de
bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas.
Las industrias, a su vez, se clasifican en:
Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o
–
no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etc.
– Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados,
y pueden ser:
• De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del
consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos eléctricos, etc.
• De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos
químicos, etc.
• Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función
primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse
en:
Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
• Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez
se clasifican en:
Transporte
Turismo
Instituciones financieras
Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
Educación
Finanzas
Salud
 Según la forma jurídica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de
sus propietarios. Podemos distinguir:
• Empresas individuales: si sólo pertenece a una persona. Esta
puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir,
con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para
su constitución, en el caso de las empresas individuales de
responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de
establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de
• carácter familiar.
sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta
clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la
sociedad comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la
• sociedad por acciones simplificada SAS.
Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.
 Según su tamaño
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer
qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un
criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales
indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de
trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el
número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las
empresas de la forma mostrada a continuación:
Micro empresa:
Pequeña si posee
empresa: 10un
si tiene o menos
númerotrabajadores.
entre 11 y 49 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un número entre 50 y 250 trabajadores.
Gran empresa: si posee entre 250 y 1000 trabajadores.
Macroemprendimiento si tiene más de 1000 trabajadores.
 Según su ámbito de actuación
En función del ámbito geográfico en el que las empresas
realizan su actividad, se pueden distinguir:
– Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus
productos o servicios dentro de una localidad determinada.
– Empresas nacionales: son aquellas empresas que actúan
dentro de un solo país.
– Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son
aquellas que actúan en varios países.
– Empresas Trasnacionales: las empresas transnacionales son
las que no solo están establecidas en su país de origen, sino
que también se constituyen en otros países, para realizar sus
actividades mercantiles no sólo de venta y compra, sino de
producción en los países donde se han establecido.
 Según la cuota de mercado que poseen las empresas
• Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar
su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y
dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma
u otra en su planificación estratégica.
•
Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy
concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente
defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi
en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño
lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no
tanto como para atraer a las empresas líderes.
• Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio,
innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el
resto de los actuantes en el mercado.
• Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota
suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.
 Principios de la Organización
Empresarial
• La estructura de una organización bien realizada debe
cumplir una serie de principios organizativos:
1-Unidad de objetivo. Todos los componentes de la
organización deben contribuir a la consecución del
objetivo de la empresa.
2-Alcance del control. Es necesario determinar el
número de personas más conveniente que un jefe
puede dirigir con efectividad.
3-Unidad de mando
4-Principio jerárquico. Debe haber una línea de
autoridad.
5-Delegación de autoridad y responsabilidad. De
autoridad (consiste en asignar una tarea a un
subordinado, conferirle libertad y responsabilidad para
desempeñarla). Con la delegación de autoridad se
delega la responsabilidad correspondiente.
6-Principio del trabajo y especialización. Al dividir el
trabajo de cada operario le toca realizar tareas cada vez
más sofisticadas, lo que conduce a la especialización.
La especialización es una consecuencia de la división
del trabajo.
El puesto de trabajo está formado por el
conjunto de tareas que realiza una
persona en una empresa con la
consiguiente autoridad y responsabilidad.
Para estructurar una organización es
necesario agrupar las tareas en
actividades y asignarlas. Un conjunto de
tareas y actividades constituyen un puesto
de trabajo.
 Organización Interna de las
empresas
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa
influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador
de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de
mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo,
por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo
en equipo.
La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.
Uno de los aspectos de la organización es
el establecimiento de departamentos,
que designan un área o división en
particular de una organización sobre la
cual un administrador posee autoridad
respecto del desempeño de actividades
especificas, de acuerdo con su uso más
general, los departamentos pueden ser
producción, control de calidad, ventas,
investigación de mercado.
 La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en
departamentos que permite, al menos en teoría, que las organizaciones crezcan en
un grado indeterminado.
Es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano ,la cual sólo
puede lograrse en donde consiste en combinar o agrupar en departamentos
específicos las actividades que realiza la organización
Algunos tipos de departamentalización son:
• Departamentalización de optimización.
• Departamentalización por tiempo.
• Departamentalización por función empresarial o funcional.
• Departamentalización territorial o geográfica.
• Departamentalización por tipo de clientes.
• Departamentalización por procesos o equipos o Departamentalización Matricial.
• Departamentalización por productos.

En las siguientes hojas pasaremos a explicar los “tipos de departamentalización más

importantes”:
 Departamentalización por
Funciones
Departamentalización funcional :
• Agrupación de actividades y tareas de acuerdo a
las actividades básicas de la empresa.
• Se demuestra en la estructura organizacional.
• Las funciones básicas se pueden definir según la
empresa.
Características principales:
• No existe una terminología única para las
funciones básicas de la empresa.
• Varía de acuerdo al tipo de actividad que
realice la empresa.
• Puede variar según otro tipo de
departamentalización.
Ventajas:
+ Permite agrupar a varios especialistas bajo una única
jefatura común, cuando su actividad es especializada.
+ Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de
las personas. Eso porque se basa en el principio de
especialización ocupacional.
+ Permite la economía de escala por la utilización
integrada de personas, maquinas, producción y masa.
+ Orienta a las personas a una actividad especifica
concentrando su competencia en forma eficaz y
simplifica la capacitación del personal.
+Es la indicada para circunstancias establece pocos cambios y que
requieren de un desempeño continuo de tareas rutinarias.

+Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que

permanezcan inalterados por un largo periodo de tiempo.

+Refleja un elevado nivel de auto-orientación y de introversión

administrativa por parte de la organización.
Desventajas:
• Reduce la cooperación interdepartamental.
• No se puede adecuar a tecnología y
circunstancias externa cambiante.
• Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios
externos.
• Tiende a hacer que las personas concentren
sus esfuerzos en sus propias especialidades.
• Resta importancia a los objetivos globales de la
compañía.
Algunos efectos negativos:
• Que los miembros de un grupo funcional
pueden desarrollar más lealtad a las metas de
su grupo que a las de la organización.
• Si las metas del grupo y las de la organización
son divergentes, esas actividades pueden llegar
• a la sub.-optimización.
Se puede desarrollar también un conflicto entre
los distintos departamentos que se esfuerzan
por alcanzar metas distintas.
Ejemplo de departamentalización por funciones

Dirección

Departamento Departamento Departamento

De De De
Ventas Producción Finanzas

Ensamblado Pintado Embalado

 Departamentalización por
productos y servicios
• Abarca la diferenciación y agrupamiento de
actividades de acuerdo con los diferentes productos,
líneas de productos o servicios, que ofrece la
empresa.
• Además, permite a la dirección general delegar a su
ejecutivo divisional amplia autoridad para la
realización de las diversas funciones que se
desprenden del proceso aludido a un producto o a un
servicio.
• Empresas no industriales se departamentalizan
por servicios, como suele ser el caso de los
hospitales que tienen unidades de cirugía,
radiología, pediatría, entre otras.
Ventajas:
+ Fija la responsabilidad de los departamentos de
un producto o línea de producto o servicio, el
departamento es evaluado por el éxito del
producto o servicio.
• Facilita enormemente la coordinación
interdepertamental.
• Facilita la innovación , que requiere cooperación
y comunicación de varios grupos que
contribuyeron en la fabricación del producto.
• Es apropiada en circunstancias externas
inestables y cambiantes.
• Permite flexibilidad puesto que las unidades de
producción pueden ser mayores o menores.
Desventajas:
• La departamentalización por productos o servicios presenta algunas
desventajas:
• La departamentalización por productos mejora a través de la
interacción con otros grupos, ya que se presenta un debilitamiento
en la excelencia técnica de los especialistas.
• En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de
productos no se recomienda tal departamentalización pues
ocasiona un elevado costo operacional.
• Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una
situación de inestabilidad.
• Da primacía a la coordinación , en detrimento de la especialización.
Ejemplo de departamentalización por producto o servicio.

Director

Producto 1 Producto 2 Producto 3

A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4
 Departamentalización por clientes
• Es el enfoque más orientado hacia el exterior de
la empresa, cuyo énfasis está dirigido hacia el
cliente más que hacía sí misma.
• Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y
a todos los participantes a la satisfacción de
necesidades y requisitos del cliente y que
permite concentrar todos los conocimientos en
las diferentes necesidades y exigencias de los
diferentes canales de mercado.
Ventajas:
+ Estimula la concentración sobre las
necesidades del cliente.
+ Le da al cliente la percepción de que
tienen un proveedor comprensivo.
+ Desarrolla destrezas en el área de la
clientela.
Desventajas:
*Las demás actividades de la organización pueden
volverse secundarias o accesorias, frente a la
preocupación compulsiva por el cliente.
*Los demás objetivos de la organización pueden ser
dejados de lado o sacrificados, en función de la
satisfacción del cliente.
*Es posible que en algunas empresas no existan criterios
claros sobre los diferentes tipos de clientes y como
agruparlos.
*Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo
cliente.
*Requiere un staff muy especializado.
 Ejemplo de departamentalización por clientela.

Gerencia

Administración y Control de Calidad

Finanzas

Ventas Distribución Producción Financiación

Caballero Liquidación de
Señoras Mercaderías
Joven
Niños
Niñas
 Departamento Comercial
El departamento Comercial es algo así
como el representante del cliente dentro
de la empresa. Su función se centra en la
maximización de valor para el consumidor,
la satisfacción plena de éste con el fin de
elevar la rentabilidad de la propia empresa
por el incremento de su participación en el
mercado.
Así, la función primera del departamento
Comercial o de Ventas es establecer el
el
contacto efectivo, generalmente personal, con
cliente con el fin de realizar la venta.
No obstante, la relación cliente-empresa
comienza, frecuentemente, fuera del ámbito
actividades comunicativas
estricto de este diversas
departamento, que de
a través
generalmente implican el uso de publicidad. La
función de ventas es el profundizar este
contacto, personalizándolo y culminándolo en
una compraventa repetida.
 Las responsabilidades del directivo y la
gestión de compras e inventarios
Si analizamos las responsabilidades de los directivos y,
sobre todo los de las pequeñas empresas, veremos
que, de una forma u otra, las más críticas y cruciales
de ellas tienen relación con la gestión de compras e
inventarios y esta no constituye una tarea
simplemente administrativa, como muchas veces se la
concibe, sino que está llamada a cumplir una
importante función estratégica como parte de la
gestión global de la empresa.
 Las responsabilidades de los directivos y su relación con
las funciones de compras e inventarios.

• Responsabilidades • Relación con compras

1) Optimizar la política e inventarios.
financiera de la empresa 1) En la mayoría de las
estableciendo los procesos empresas, la gestión de las
contables y financieros que compras y los inventarios
se aplicarán constituye uno de los
2) Realizar un control de gastos aspectos que , por los
y costes eficaz, optimizando recursos financieros que
la gestión de compras e implica, requiere la
implantación de procesos
inventarios.
contables y financieros muy
cuidadosos y eficaces.
2) La relación es obvia
 Las responsabilidades de los directivos y su
relación con las funciones de compras e
inventarios.
• Responsabilidades • Relación con compras e
inventarios.

3)Controlar el cumplimiento de las 3) El fiel cumplimiento de las metas

estrategias de Marketing y de ventas depende, en gran
ventas parte, de una gestión de
compras e inventarios que
asegure el continuo
aprovisionamiento del mercado.
4) Dirigir y coordinar el proceso de 4) También en este caso, el eficaz
fabricación (si es una cumplimiento de los planes de
industria) o de operaciones (si producción u operaciones
es una empresa de servicios).
depende, en gran parte, de la
eficaz gestión de las compras y
los inventarios.
 Las responsabilidades de los directivos y su
relación con las funciones de compras e
inventarios.
• Responsabilidades • Relación con compras e inventarios.
5) Optimizar la gestión económica y 5) Una de las vías tradicionales a la
personal de la empresa, que recurren las empresas para
estableciendo los procesos que optimizar su gestión económica
aseguren los más altos niveles radia en, a su vez, optimizar la
posibles de eficacia. gestión de compras e inventarios.
6) Implantar las medidas que sean 6) Una eficaz gestión de las compras
necesarias para optimizar la y los inventarios no sólo permite
rentabilidad y competitividad de incrementar la rentabilidad de las
la empresa empresas, sino que, en la mayoría
de los casos, la eficaz elección de
las compras (productos
terminados, materias primas y
materiales) permite incrementar
los niveles de competitividad de
las empresas.
La empresa como sistema Insumo-
Producto
La actividad global de cualquier empresa
puede ser concebida como: Un conjunto
de operaciones o actividades
conectadas entre sí que van formando los
eslabones de una gran cadena operativa,
cuyo final es la entre de productos o
servicios al mercado.
Algunas de estas actividades son de
transformación (producción, operaciones),
otras son de registro (contabilidad), otras
de análisis (áreas financieras,
investigación de Marketing, I+D), otras de
gestión propiamente dicha (estrategias de
Recursos Humanos), otras
administrativas, etc.
Este proceso, y el conjunto de operaciones o
actividades que lo integran, forman lo que se
conoce como RELACION INSUMO-
PRODUCTO.
Hacia cada una de las áreas de la empresa en las
que se realizan tareas o actividades de
transformación, de análisis, de gestión, etc.
fluyen materias primas, energía, recursos
humanos, etc.(son los Insumos) y al final del
proceso se obtienen determinados resultados:
Productos, servicios, registros, etc.
 OPERACIONES
INSUMOS (inputs) ACTIVIDADES PRODUCTO
TAREAS (Outputs)

Materias Primas Productos

Energía Recursos Transformación Servicios
Humanos Sistemas Registro Registros
Procedimientos Análisis Estrategias
Materiales Gestión Decisiones
Consumibles Administrativas Planes
Etc. Etc. Programas
Etc.
Si concebimos las empresas tal cual son, es
decir, como GRANDES SISTEMAS
INSUMO-PRODUCTO (formadas, a su
vez, por relaciones insumo-producto
sectoriales o parciales), veremos que la
gestión de compras e inventarios ocupa
una posición fundamental en dicho
sistema.
INSUMOS ACT. DE
PRODUCTOS MERCADO
TRANSFORMACION
U OPERACIONES

Compras e Compras e
Inventarios Inventarios Inventarios

La función de compras e Inventarios Primero asegura el flujo de Insumos

Hacia las áreas en las que se realizan las actividades.
Segundo, asegura el flujo de productos hacia el mercado.
 El sistema Insumo-Producto y la
calidad
En la actualidad, la calidad se ha convertido
en un imperativo ineludible del que no
pueden escapar las empresas.
La concepción de la empresa como una
cadena de eslabones conectados entre sí
(como resultado de la relación Insumo-
producto), nos conduce a algunas
conclusiones importantes:
• Todas las áreas de la empresa son
“proveedoras” de las que le siguen en la cadena
global, y “clientes” de las que anteceden: es
decir los proveedores y los clientes, no están
sólo fuera de la empresa.
• De la misma forma que las empresas deben
preocuparse de que el resultado final del
proceso (el producto o servicio) sea de alta
calidad y responda a las necesidades y
expectativas del mercado,
 deben cerciorarse de que el resultado que
se logra en cada uno de los pasos
intermedios de la cadena sea de alta
calidad y satisfaga las necesidades y
expectativas de los clientes internos.
• La única forma de garantizar la calidad
del resultado final es asegurando la
calidad de los pasos intermedios.
 MODULO 2

EL APROVISIONAMIENTO. CONCEPTO Y
ESTRATEGIAS
 OBJETIVOS

- Aprender los conocimientos y las destrezas necesarias para

realizar las funciones relativas a la gestión del almacén,
aprovisionamiento de existencias y la distribución de las
mercancías.
- Adquirir las habilidades y las actitudes necesarias para realizar
una óptima gestión del almacén para mejorar la
productividad, flexibilizar y agilizar el trabajo y mejorar la
calidad de los servicios.
-Gestionar las necesidades de aprovisionamiento de una
empresa, llevar a cabo las operaciones de compraventa,
tramitar los documentos de pago y hacer análisis de costes
para optimizar los recursos.
 LOGISTICA

Definición: “es el conjunto integrado de

actividades que se ocupa de la gestión
estratégica de los movimientos y almacenaje
a que están sujetos los materiales, partes y
productos terminados en su paso desde los
proveedores iniciales hasta los consumidores
finales, incluyendo las empresas,
transformadoras o no, que forman parte de
ese proceso”
El concepto de logística, que tiene su origen
en las organizaciones militares, es algo mas
que la simple unión de las compras y la
gestión de inventarios. Toda su
conceptualización gira alrededor de la
palabra “disponibilidad”, y guarda una
relación muy estrecha con una expresión
“el
muy éxito de unaen
conocida empresa radica
el ámbito en ofrecer al
empresarial:
mercado el producto correcto, en el lugar
correcto y en el momento correcto”
• La logística constituye un marco para la
planificación mas que una verdadera función de
la empresa. No se trata de cómo hacer las
cosas; sino de cómo concebir, gestionar y
planificar todo el sistema y las distintas
funciones que lo integran.
• Los factores de gasto que integran la
función logística son: costos de transporte,
costos relacionados con las instalaciones,
costos de procesamiento ( pedidos,
facturación y similares), costo de
inventarios, costo de manipulación de
materiales, costos de empaquetados de
protección y costos de la dirección de las
actividades logísticas.
 ¿QUÉ ES EL PROCESO DE
APROVISIONAMIENTO?

El proceso Aprovisionamiento es el conjunto

de operaciones que pone a disposición de la
empresa, en las mejores condiciones
posibles de cantidad, calidad, precio y
tiempo, todos los materiales y productos del
exterior necesarios para el funcionamiento de
la misma y de acuerdo con los objetivos que
la Dirección de la Empresa ha definido.
• Del concepto de aprovisionamiento, surge
el acto de compras o acción de compra,
cuya idea básica, es garantizar el
abastecimiento de la empresa, lo más
económicamente posible.
El objetivo global de la función de
aprovisionamiento es suministrar al
departamento de producción los materiales
necesarios (materias primas, recambios,
envases) para la fabricación y al
departamento de ventas los productos que
ha de comercializar, además de organizar las
diferentes existencias que se generan en
este proceso. Habitualmente se encarga de
este proceso el departamento de compras o
de aprovisionamiento.
La función de aprovisionamiento se compone de tres
aspectos fundamentales: compras, almacenamiento y
gestión de inventarios.
• En primer lugar, el encargado de realizar las
compras de productos que necesita el departamento
de producción o el departamento comercial
(dependiendo de si la empresa es productora o es
comercial) ha de tener en cuenta: el precio, la calidad,
el plazo de entrega, las condiciones de pago, servicio
posventa, etc. Esto implica hacer una óptima
selección de los proveedores para rentabilizar al
máximo estas variables, que determinan la realización
de las compras.
• En segundo lugar, la función de
aprovisionamiento implica disponer de almacenes
para guardar los productos comprados hasta que
el departamento de producción los necesite. Una
vez que se ha fabricado el producto, éste también
se ha de almacenar mientras el departamento
comercial no lo venda a sus clientes. Para todo
esto se necesita un espacio físico donde ordenar
y guardar convenientemente los productos
comprados o fabricados, es decir, un sistema
organizativo para clasificar y gestionar las
existencias almacenadas.
• Y en tercer lugar, es necesario desarrollar
un sistema de gestión de inventarios, que
tiene como objetivo determinar la cantidad
de existencias que se han de mantener y
el ritmo de pedidos para cubrir las
necesidades de la empresa para la
producción y la comercialización.
 LOGISTICA INTERNA Y EXTERNA
Existen dos visiones diferentes de la logística:
• Logística interna, que se relaciona con los
movimientos que se producen dentro de la
empresa, aunque tengan una vinculación muy
estrecha con entidades externas a la organización
• Logística externa, que se relaciona con los
movimientos que se producen entre la empresa y
sus clientes ( constituye la forma avanzada de lo
que usualmente se conoce como distribución)
 LOGISTICA INTERNA
Desde la aparición en 1985 del concepto de
Cadena de Valor el tema del flujo de información
y materiales, como parte integral del sistema de
agregado de valor sobre un producto o servicio,
se ha convertido en un deber ser de toda
organización que desee ser exitosa. Bajo dicho
techo la logística interna, primera estación de la
cadena, es pieza clave para iniciar la aplicación
del sistema. En este sentido la conciencia de
que la información y los materiales son figuras
complementarias y no procesos aislados es una
práctica de aplicación exitosa
La logística interna, por lo tanto, se convierte en la
gestión que agrupa las actividades que ordenan
los flujos descritos, coordinando demanda,
recursos y suministros a fin de asegurar un
adecuado nivel de servicio al cliente, con el
menor costo posible. Los flujos informativos
permiten estudiar escenarios de movimientos ,
consumos y distribución de los bienes. Derivado
de esto se toman decisiones sobre el origen y
destino de los materiales. Como se intuye, esta
planificación estructurada brinda la ocasión de
ejecutar acciones con conocimiento previo de
los costos asociados.
• El control de los niveles de inventario, los
compromisos de pago por acción de
adquisición de bienes e inclusive
servicios, la contratación del transporte,
son solo algunos de los aspectos que una
buena logística interna ayuda a controlar.
Por el contrario una mala praxis de la
misma comprometerá el flujo de caja y
hasta el mismo capital de trabajo de la
empresa .
• A fin de ser consecuentes con el
mantenimiento adecuado del nivel de costos,
la logística interna de la organización debe
estar soportada por la práctica de programas
gerenciales y organizacionales de primera
línea. Como puede ser el caso de la
aplicación de un sistema de gestión integral
de la calidad o un programa de planificación
para requerimiento de materiales y
capacidades
 LOGISITICA EXTERNA
Es la parte de la cadena de abastecimiento que concreta
la acción de entregar el producto al cliente. Por ser un
proceso integral, el flujo de información debe tener muy
en cuenta este aspecto. Cómo está diseñado el producto
y cuáles características debe poseer su empaque
influyen sobre la logística de entrega. Los medios de
transporte y las vías de uso no son infinitos, y el costo
asociado con este traslado impacta. Solo basta hacer
una abstracción de lo que podría representar contratar
una unidad de carga y que al llegar a las instalaciones,
pues simplemente no sirva para lo que se necesita,
simplemente por error de información. De entrada el flete
se ha duplicado en costos.
• Cuándo los documentos (flujo lógico) no
corresponden con la mercancía
despachada en descripción, cantidades o
precio; también se produce un impacto
que en este caso estaría asociado con un
mayor tiempo de rescate de la inversión
realizada, pues el cliente no honrará el
pago hasta obtener la documentación
correcta.
Como puede inferirse la coordinación o mejor dicho
los flujos de información y materiales deben estar
sincronizados desde la fuente de suministro hasta el
retorno del capital invertido, y es allí donde la logística
externa soporta el proceso de manera determinante
Las organizaciones han desarrollado modelos de
aplicación exitosos, destacándose la planificación de
recursos de distribución (DRP: Distribución
Requeriment Planning).
La misma se basa en la integración total de todos los
flujos informativos y de materiales a fin de no dejar al
azar aspectos claves del proceso, como lo son:
tiempo de preparación de pedidos, certeza de rutas de
entrega, inventario actualizado y exacto,
documentación acorde con el despacho, tiempos de
carga de unidades, seguridad de traslado, recolección
de pagos y otros de interés para la organización.
Con la alineación de estas acciones más una
adecuada logística interna, la organización se ubicará
en una posición de mejor prestación de servicios al
cliente y por ende una ventaja competitiva alta con
igual tenor en el valor agregado de sus productos.
 El incremento de los costos

Además del lógico interés por mejorar la eficacia y

eficiencia de la gestión, un elemento que ha
inducido a las empresas a analizar de forma
integral todos los procesos internos y externos es
el incremento de los costos relacionados con ellos
y la necesidad de buscar formas que permitan una
gestión mas productiva en todas las aéreas, en
especial por su impacto en los niveles de precios
finales de los productos vendidos.
Los factores que integran los costos totales de la gestión
logística son:

• Costos de transporte.
• Costos relacionado con las instalaciones (depósitos y
similares).
• Costos de procesamiento (pedidos, facturación y
similares)
• Costes de inventario.
• Costos de manipuleo de materiales.
• Costos de empaquetados de protección.
• Costos de la dirección de las actividades logísticas.
 Funciones que integran la logística

El mix logístico como lo llaman algunos

estudios, esta integrado por:
• Formación de inventarios.
• Almacenaje y manipulación
• Transporte y distribución física.
• Procesamiento
• Recolección
• FORMACION DE INVENTARIOS
1. Previsión de necesidades
2. Selección de proveedores
3. Compra
4. Recepción de insumos

• ALMACENAJE Y MANIPULACION
1. Planificación de materiales
2. Distribución en los centros de producción
3. Depósitos de materiales, materias primas, productos intermedios.
4. Depósitos de productos terminados
5. Empaquetado de protección
6. Consolidación
• TRANSPORTE Y DISTRIBUCION FISICA
1. Interno Externo
2. Programación
3. Sistemas utilizados
4. Depósitos externos de la empresa
5. Depósitos externos ajenos a la empresa
6. Entrega a los clientes
7.

• PROCESAMIENTO
1. Pedidos
2. Ordenes de compra
3. Previsiones provenientes del mercado
4. Planificación del sistema

• RECOLECCION
1. Productos obsoletos
2. Productos dañados
3. Productos caducados
4. Reciclaje y reprocesado
5. Destrucción
• Recordemos que, fundamentalmente, la
gestión logística se implanta con el
propósito de que los mercados finales
sean servidos de la forma mas eficaz y
eficiente. En este sentido, la logística
actúa vinculando la demanda final y el
aprovisionamiento con el fin de establecer
el equilibrio que permitirá a la empresa
alcanzar los niveles mas altos de eficacia
y eficiencia en todo el sistema.
 VENTAJAS DEL ENFOQUE LOGISTICO
• Permite un análisis mas cuidadoso y completo
de los costos del proceso de aprovisionamiento
inicial a la demanda final.
• Constituye un aporte importante al proceso de
eficiencización de la organización, como
resultado de reducir las posibilidades de
suboptimización de sus recursos.
 PROCESO DE IMPLANTACION DEL ENFOQUE
LOGISTICO
Este proceso esta formado por tres grandes fases:
• Primera fase: gestión del transporte
• Segunda fase: gestión de la distribución física
• Tercera fase: gestión logística integrada
PRIMERA FASE: GESTION DEL TRANSPORTE

Constituye la situación mas básica. La mayoría de

las empresas se encuentra en esta etapa.
En esta etapa la empresa concibe la función de
transporte únicamente como medio para movilizar
los productos desde la empresa y/o depósitos
externos hacia las instalaciones de los clientes. Se
la ve como una actividad puramente mecánica que
no requiere revisión de los altos niveles de
dirección de la empresa.
 En esta fase:
• No se ha intentado integrar el transporte
dentro del sistema global al que pertenece
• El énfasis se pone en el control de costos
• La eficiencia del área se evalúa en función
de parámetros como costo por kilómetro,
costo por caja entregada y similares.
SEGUNDA FASE: gestión de la distribución física
Esta etapa requiere que los altos niveles de
dirección reconozcan que la distribución es algo
mas que la simple movilización de productos. Es
un eslabón vital en el proceso de satisfacción del
cliente. Una parte importante de empresas que
venden productos de consumo masivo se
encuentra en esta fase.
En esta fase:
• El énfasis de la gestión se traslada al
servicio al cliente.
• Es usual un responsable de jerarquía mas
alta
• Los criterios para medir la eficiencia se
relacionan con la capacidad de entrega y
reparto, mas que los costos
TERCERA FASE: GESTION LOGISTICA INTEGRADA
Esta fase implica que la empresa reconoce que para
mejorar la eficiencia del sistema (medida en función de
la relación costo beneficio en el servicio al cliente), es
necesario gestionar un sistema integral, todas las
actividades relacionadas con la movilización de
materiales a lo largo del proceso que se inicia en las
fuentes primarias de aprovisionamiento y que termina en
los consumidores o usuarios finales. Aquí la premisa es:
“Equilibrar los requerimientos de servicio de los clientes
con la mas eficaz y eficiente gestión interna de los
recursos implicados en este”.
 ¿Qué pueden hacer las pequeñas empresas?
También las pequeñas empresas pueden beneficiarse
de la gestión logística de los materiales y productos.
En la pequeña empresa, por sus propias dimensiones y
la cercanía física de las aéreas operativas que las
integran, la vinculación de las aéreas que se ocupan
de las diferentes actividades que integran la función
logística: compras, producción y distribución; esta
vinculación y coordinación es mucho mas fácil, lo que
quiere decir, a su vez que les es mas fácil implantar el
enfoque integral y explotar las ventajas y beneficios de
la logística, es decir:
• Optimizar costos
• Optimizar el uso de los recursos.
En una pequeña empresa es posible
implantar el pensamiento logístico sin
necesidad de crear estructuras operativas
superiores.
Basta con que el dueño o directivo máximo
interiorice el concepto clave de la logística.
Es decir el objetivo es que los máximos
responsables de las empresas visualicen
todo el proceso como una secuencia
integrada, y no como si estuviese formado
por funciones independientes.
 Formación de
inventarios
Almacenaje y Transp. y distrib.
manipulación
VISION
LOGISTI
CA

PROCESAMIE RECOLECCION
NTO
OBJETIVO
Ofrecer al mercado el prod.
correcto, en el lugar correcto
y en el momento correcto
con el fin de :

Optimizar los niveles Optimizar el uso de los

Optimizar el control y la recursos de la empresa
de satisfacción de reducción de los costes
los clientes
EVALUACION DE LA EFICIENCIA DE ABASTECIMIENTO
Es importante poder medir la eficiencia de las distintas áreas
o gerencias que tienen las organizaciones de una empresa
determinada. Una de éstas es compras, elemento a través
del cual se realizan muchos desembolsos de dinero, para
adquirir materiales o mercaderías necesarias para el
funcionamiento de la entidad.
La evaluación es importante porqué permite a los directivos
ver:
a) comprobar la manera eficaz como realizar la labor.
b) constatar si alcanzan los objetivos que se fijaron.
c) medir el trabajo del jefe de compras y su personal y los
resultados que se obtienen.
Con esto, permite al jefe de compras y a su
gente constatar los resultados y determina la
eficiencia de su dependencia a la cual dirige.
La evaluación basada en informes que emite
se basa en diferentes métodos las cuales
mencionaremos tres que se utilizan
mayormente:
I) ASIGNACIÓN POR OBJETIVOS
II) ÍNDICES DE MEDICIÓN DE EFICIENCIA
III) COSTO NETO FINAL DE COMPRAS
 ASIGNACIÓN POR OBJETIVOS
Se lleva a cabo en función a los objetivos
que se fijan a compras y al cumplimiento de
dichos objetivos. Se fijan metas las cuales
deben alcanzar de acuerdo al tiempo
determinado. Esta asignación de objetivos
se puede realizar a la respuesta de ciertas
preguntas sobre actividades y tareas que se
realiza en la dependencia de compras
• Así tenemos:
* Es posible reducir el costo de compras; ¿en
cuánto o en qué rangos?
* ¿Qué porcentaje de descuento se obtienen
de los proveedores de la empresa? ¿Se
puede aumentar?
* ¿Se tiene acceso a las instalaciones de los
proveedores? ¿Puede conseguirlos?
* ¿Existen manuales de organización,
funciones, procedimientos y políticas?
¿Pueden prepararse
En conclusión, existen cinco pasos para un
uso efectivo de la administración por
objetivos con el propósito de alcanzar las
metas de la empresa.

a) Descripción precisa de las

responsabilidades de cada puesto.
b) Fijación de metas individuales.
c)
d) Metas convenidas.
Fijación de estándares o puntos de
referencia.
e) Resultados.
 ÍNDICES DE MEDICIÓN DE EFICIENCIA
Para poder realizar esta labor, es necesario tener información que se emite
en las empresas, principalmente dentro del área de compras, como
cantidad, montos de adquisición, consumo, personal involucrado,
existencias, etc. También es necesario contar con otros datos
pertenecientes a otras áreas de la empresa como ventas, personal que
labora en toda la empresa; las cuales permitirá medir los índices
determinados.
a) Órdenes de Compra

Existe una gran variedad de información que se tiene en dicho documento,

las cuales se pueden agrupar en función del monto total emitido al año, de
aquí podemos agruparlas de acuerdo a rangos, es decir; del valor de cada
orden de compra como menores de un valor, entre un valor y otro, y
mayores de tal valor.
 Existen otras formas de clasificar las órdenes de
compra con relación a la atención que se ha dado de
manera de: compra atendidas a tiempo.
* Número de órdenes de compra atendidas con
* Número de órdenes de
anticipación. compra con retraso.
* Número de órdenes de
Todos estos datos nos servirán de ayuda ya que
pueden ser confrontados con los que emite
contabilidad para el pago a proveedores, de tal
manera de establecer diferencias entre el monto
comprometido y lo realmente gastado o invertido en
materiales
 b) Consumos
Los consumos de materiales están respaldados
por los vales de salida ó almacén y los montos
respectivos. De aquí se puede establecer el
consumo total anual y los consumos referentes a
materias primas y a materiales de mantenimiento,
importantes para nuestra empresa ya que se
concentra la labor de compras en la adquisición
de dichos materiales.
• c) Existencias
La información que nos interesa con relación
con los inventarios y existencias son:
* Promedio mensual de las existencias en
almacén.
* Promedio mensual de las existencias en
materia prima.
* Promedio mensual de las existencias de
materiales para mantenimiento.
• d) Ventas
Es importante conocer el monto de artículos vendidos en la
empresa en el año, dato que se puede obtener en
contabilidad o de los estados financieros de la empresa.
e) Personal
Es necesario saber el número de personas que se tiene en la
empresa y los que trabajan en el área de compras, para así
poder determinar ratios y comparaciones. Esto puede ir
cambiando de año en año por la cantidad de empleados que
labora en compras.
OTROS

f) Entrevistas con los Proveedores

g) Requisiciones
h) Gasto Anual de La Dependencia de Compras
i) Ahorro Anual

Con toda esta información se realiza la medición del rendimiento

de la dependencia de compras, así tenemos los principales
índices:
I) Variación del Stock o Inventario en
porcentaje (VS %):
VTC
VS % = ----------------------- * 100
CTA
La cual se obtiene dividiendo el valor
total de compras al año (VTC) entre el
consumo total anual (CTA) multiplicado
el resultado por 100.
II) Valor Comprado por Orden de Compra (VC O/C)
VTC
VC O/C = -------------------------
No. O/C
Teniendo la información del valor total de compras al
año y del número de órdenes de compra emitidas en
el año se podrá obtener el valor de lo comprado por
cada orden de compra mediante la división
correspondiente.
IIl) Porcentaje de Empleados de compras en relación al total de Empleados de
la empresa (% EC):
NEE
% EC = --------------------------- * 100
NEC
Aquí sabremos qué porcentaje del total de empleados de la empresa,
corresponde a la dependencia de compras para establecer relaciones en
cuanto a la magnitud del trabajo que este personal realiza para dar un
adecuado servicio en el abastecimiento de los materiales.
Se divide el número de empleados asignados (NEE) entre el número de
empleados asignados a compras (NEC), y el resultado multiplicado por
100.

.
lV) Índice de Rotación de Inventarios (IRI)
CTA
IRI = ------------------------------------
I Promedio

Es la relación entre el consumo y el inventario

promedio, nos da una medición de la eficiencia de
los inventarios y a través de ellos a compras por
ser quien adquiere los materiales y repone las
existencias.
V) Porcentaje Anual de Ahorro (PAA)
AA
PAA = ------------------------- * 100
VTC
Conociendo el valor del ahorro anual y el total de compras efectuadas en el
año se procede establecer el ahorro obtenido en el año.

Vl) Costo de Renovación (CR)

GAC
CR = -------------------------
No. O/C

Es constatar el valor de emitir una orden de compra llamada también costo

de renovación; para encontrar dicho valor se halla dividiendo el gasto anual
de la dependencia de compras (GAC) entre el número de órdenes de
compra emitidas en el año (No. O/C), este resultado es el valor de la
emisión de una orden de compra.
III) COSTO NETO FINAL DE COMPRAS
Los factores que emplea este método para medir la eficiencia son:
a) Economías Comprobadas:
* Precios pagados por los materiales adquiridos.
* Métodos o sistemas perfeccionados o implantados.
* Sustitución de artículos por otros mejores y de menor costo.

b) Gastos de funcionamiento de la dependencia.

c) Gastos ocasionados por errores en las compras.
* Errores en las compras.
* Costos mayores, debido a retrasos en la recepción, falta de
material, etc.
* Devolución debido a errores de compras.
d) Gastos de almacenaje y comprobación de las existencias en
almacén (costo de posesión).

La fórmula de eficiencia utilizada es:

G-E
EF = 100 - ( ----------------- ) * 100
V
donde:
I = Ineficiencias
G = Gastos
E = Economías
V = Valor total de compras

el rango aceptado de ineficiencia es de 20%.

 CONCLUSIONES
De acuerdo a lo tratado, existen dos enfoques que
pueden emplearse para evaluar el desempeño de la
labor de compras.

1. Una evaluación continúa que compara los

resultados de operación con el plan, el presupuesto y
los objetivos establecidos para el departamento y el
personal.
2. Una auditoría externa realizada por personal fuera
de la empresa.
 MODULO 3

• LA CALIDAD EN EL PROCESO DE
APROVISIONAMIENTO
 OBJETIVOS
• Aplicación de los conceptos y herramientas
de la calidad a las actividades de compras
• Implementar un sistema de homologación de
proveedores para el suministro de bienes
• Medir el nivel de cumplimiento por parte del
proveedor de las especificaciones definidas
por la empresa
• Saber distinguir y comparar los precios y las
calidades de los bienes ofrecidos por los
proveedores.
 DEFINICION GENERAL
CALIDADES EL GRADO DE ACEPTACION O
SATISFACCION QUE PROPORCIONA UN
PRODUCTO O SERVICIO A LAS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE.
DEFINICION SEGÚN LANORMA ISO 9000
CALIDADES EL GRADO EN EL QUE UN
CONJUNTO DE CARACTERISTICAS CUMPLE
CON LOS REQUISITOS.
CALIDAD SIGNIFICA:

• CERO DEFECTOS,
• CUMPLIR EXACTAMENTE CON LO QUE PIDE
EL CLIENTE,
• HACER BIEN LAS COSAS DESDE LA
PRIMERA VEZ,
• NO QUEJAS, RECHAZOS O DEVOLUCIONES
 IMPORTANCIA ECONOMICA DE LA CALIDAD
Cada vez más las exigencias de los consumidores en los actuales
escenarios económicos es muy relevante, especialmente por el rol
que desempeña la calidad y en donde, las empresas exitosas están
plenamente identificadas que ello constituye un buena ventaja
competitiva, si se la sabe gerenciar y utilizar.
La gerencia moderna esta muy comprometida como algunos señalan a
responder continuamente a las exigencias de un entorno que cada
vez es más dinámico, turbulento e imprevisible.
Todo ello hace necesario, la adopción de un sistema gerencial con
orientación a la calidad que favorezca a los logros, objetivos
establecidos y haga más competitivas a las empresas.
Las empresas modernas saben, que para permanecer en los mercados
y garantizar una buena participación se debe tener presente ,que la
calidad actualmente es muy importante tenerla bien controlada,
porque ella involucra como se sabe:
“Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.”
“Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.”
“Despertar nuevas necesidades del cliente.”
“Lograr productos y servicios con cero defectos.”
“Hacer bien las cosas desde la primera vez.”
“Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.”
“Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.”
“Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.”
“Sonreír a pesar de las adversidades.”
“Una categoría tendiente siempre a la excelencia.”
“Calidad no es un problema, es una solución.”
“La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del
mismo.” “Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que permiten
apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de los de su
especie. “
“También se puede decir que la calidad es la Propiedad o conjunto de
características de un elemento que le dotan de una ventaja competitiva.”
• EL CICLO DE LA CALIDAD

PLANIFICAR
MEJORAR
HACER

VERIFICAR
 PRINCIPALES CAUSAS DE LA BAJA
CALIDAD

Errores humanos
Imperfecciones de los insumos
Errores técnicos pero principalmente no
reconocer los requisitos de los clientes
 Costos asociados a la mala calidad

Desperdicios y retrabajo
Detección de los defectos Control de calidad

Productos defectuosos

que llegan a los clientes Oportunidad de mejora

 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CALIDAD

LAS EXIGENCIAS DEL CLIENTE,

LOS INSUMOS O MATERIALES,

LOS RECURSOS HUMANOS,

EL EQUIPO Y LA MAQUINARIA,

EL TIPO DE ADMINISTRACION,

LOS RECURSOS FINANCIEROS,

LOS METODOS DE TRABAJO,

EL MEDIO AMBIENTE
LOS PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CALIDAD

ENFOQUE AL CLIENTE
Las organizaciones dependen de sus clientes y
por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los
mismos
 LIDERAZGO
Los lideres establecen la unidad de
propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y
mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de
la organización.
 PARTICIPACION DEL PERSONAL
El personal , a todos los niveles es la esencia
de la organización y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Un resultado deseado se alcanza mas
eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
 ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTION
Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a
la eficacia y eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos
MEJORA CONTINUA
La mejora continua del desempeño global de
la organización, debería ser un objetivo
permanente de esta
 EL CONTROL DE CALIDAD
¿A qué se refiere el Control de Calidad?
Es el conjunto de técnicas y actividades de acción
operativa que se utilizan, actualmente, para
evaluar los requisitos que se deben cumplir
respecto de la calidad del producto o servicio,
cuya responsabilidad recae, específicamente, en
el trabajador competente. Un factor importante
para el funcionamiento de una organización es la
calidad de sus productos y servicios. Se debe
tener siempre en cuenta, los aspectos que inciden
en ellas:
.
.• SUPERVISIÓN Y TRABAJADORES CALIFICADOS.
La supervisión de manufactura y el personal de la
planta, influyen decisivamente en la fabricación.
• INSPECCIÓN Y ESPECIFICACIONES TÉCNICAS. La
inspección y pruebas funcionales comprueban el
cumplimiento con las especificaciones técnicas.
• INSTALACIÓN Y SERVICIO DEL PRODUCTO. La
instalación y el servicio del producto ayudarán a lograr
el funcionamiento correcto, de acuerdo a las
especificaciones y por el control de mantenimiento
• adecuado.
MEJORA EN LA CALIDAD. Cada esfuerzo y mejora
que se realice hacia la calidad y por mantenerla,
significará un cambio positivo para el equipo de
trabajadores de la empresa.
 Por qué son importantes los principios del Control
de Calidad?

El estudiante debe comprender desde el primer día

de su práctica, que el aspecto ético profesional, es tan
trascendental como otros factores que existen y que
tienen directa relación con su formación profesional e
involucran a la empresa y al cliente. Debe entender
que su trabajo bien hecho debe satisfacer al cliente
con el fin de que vuelva a usar los servicios de la
empresa. Al requerir nuevamente el producto y lo
. recomiende con seguridad, permitirá que la empresa
tenga mejor supervivencia en el largo plazo.
El estudiante debe conocer las claves para
el desarrollo de una gestión de calidad:
1.- La calidad como ventaja competitiva.
2.- La calidad es estrategia y planificación.
3.- La organización debe orientarse a la
calidad.
4.- La calidad viene del personal.
5.- Con la mejora continua, la calidad se
retroalimenta.
La calidad de los productos y servicios, es de
responsabilidad de los trabajadores de la
empresa?
Exactamente. Todos los trabajadores de la
empresa tienen un grado de responsabilidad. El
Maestro Guía debe informar al alumno en
práctica que todo el personal de las dependencias
de la empresa y, en todos los niveles, deben estar
comprometidos permanentemente con efectuar
controles
mismos, aldeautoevaluar
calidad. Éste
su se inicia
nivel de por ellos
desempeño y
de trabajo.
 Además, el estudiante debe tener en cuenta:
Que el trabajador no debe tener duda en corregir cualquier
falla en la atención al cliente, como: la rapidez, la amabilidad,
la organización, proporcionar buena información, etc.
Que asegurar la calidad es hacer bien las cosas a través de
procedimientos simples, claros y accesibles.
Que en la formación profesional del presente, se debe
considerar la calidad total como una forma de pensar y de
actuar, que conduce a la excelencia en todos los trabajos
desarrollados en la empresa. Por ende, implica que la calidad
debe estar presente y traspasarse a todo el personal y a
todas las funciones de la empresa.
¿Existen herramientas básicas para el Control de Calidad de una
empresa?
El Maestro Guía debe explicar al estudiante que existen controles o
registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de
una empresa".
Éstas son las siguientes:
1. Hoja de control o de registro. Sirve para reunir y clasificar las
informaciones.
2. Histograma. Presentación de una serie de medidas clasificadas y
ordenadas.
3. Diagrama de Pareto. Herramienta que se utiliza para priorizar los
problemas o las causas que los genera.
4. Diagrama de causa efecto. Sirve para solventar problemas de calidad.
5. Análisis por Estratificación. Es lo que clasifica la información recopilada
sobre una característica de calidad.
6. Diagrama de Dispersión. Es el estudio de variables.
7. Gráfica de Control. Se utilizan para estudiar la variación de un proceso.
 PLAN DE CONTROL DE CALIDAD

• Un Plan de Control de Calidad especifica

los controles de calidad que se aplican a
cualquier proceso o conjunto de procesos
que tengan por finalidad la realización de
un producto, ya sea éste un servicio o un
producto tangible.
• Los Planes de Control no sólo se
establecen en la realización de productos,
también se utilizan, por ejemplo, en la
prevención de riesgos laborales, en
situaciones relacionadas con la seguridad
territorial, en la seguridad sanitaria, o en la
seguridad alimentaria.
 LA PLANIFICACIÓN
• La importancia de la planificación es capital,
tanto que la profesionalidad y la competencia
de los gestores en cualquier ámbito se puede
medir en función de los planes que son
capaces de establecer y, sobre todo, por la
eficacia alcanzada en su ejecución. De entre
las diversas tipologías de planes, los planes
de control ocupan un lugar preferente, al
igual que el Plan Estratégico o los Planes de
Emergencia.
¿CÓMO SE HACE UN PLAN DE CONTROL
DE CALIDAD?
Lo primero que debemos saber es que un
Plan de Control de Calidad es un resultado
final de un proceso más grande, el proceso
del diseño del proceso. Por ejemplo, si una
empresa ha de fabricar un nuevo producto, el
Plan de Control de Calidad se establece en
base a las actividades de transformación de
las materias primas en dicho producto.
 El Plan de Control de Calidad puede, y debe,
determinar la forma de realizar el producto.
Determinar, incluso, la forma de realizar el producto
sin que sea necesario controlarlo. Al menos no de la
forma que entendemos un control. Hay que tener claro
que el objetivo no es controlar, sino hacer un producto
que cumpla los requisitos.
El diseño de la forma de realizar el producto, y la
forma de controlar la calidad del producto realizado
(definida en el Plan de Control de Calidad), es el
diseño del proceso de realización del producto.
Centrándonos exclusivamente en la elaboración del
Plan de Control de Calidad, inscrito como hemos
dicho dentro del proceso de diseño del proceso, las
etapas básicas que conducen a su obtención son:
 1. Definir completamente qué etapas
comprende la fabricación (o prestación de
servicio), qué medios productivos se van a
utilizar (máquinas y herramientas), qué
materias primas, cuántas personas y qué
competencia deben tener, qué
procedimientos de trabajo se van a
utilizar, qué aspectos legales y
reglamentarios afectan, cuáles son los
requisitos del producto, etc.
 En la práctica, buena parte de esta
información se suele determinar
gráficamente en un documento denominado
diagrama de flujo del proceso. Este diagrama
de flujo estructura el campo de trabajo en
etapas, que serán utilizadas en todo el
proceso de diseño del plan de control. Como
se ha indicado anteriormente, el diseño del
plan puede modificar la forma de trabajar y/o
enriquecerla. Con lo cual modificará y/o
añadirá nuevos elementos al sinóptico.
2. Analizar los riesgos asociados a la realización
de cada una de las etapas determinadas.
Comúnmente conocido como AMFE (Análisis del
Modo de Fallo y sus Efectos) en castellano,
AMDEC en francés, o FMEA en inglés, este
análisis evalúa y puntúa cada uno de los riesgos
asociados a la fabricación o prestación de servicio
según su gravedad, ocurrencia (la probabilidad de
que ocurra), y detección (probabilidad de que el
problema sea detectado cuando aparezca), para
obtener, producto de los tres, un índice
denominado Índice de Prioridad del Riesgo (NPR
en inglés).
Un Plan de Control de la Calidad pretende
garantizar que el producto resultante
cumpla los requisitos. Para conseguir este
fin, parece lógico que analicemos primero
qué puedeir mal, qué puede fallar. AMFE
no es más que una técnica estructurada
para evidenciar los puntos débiles del
proceso y obtener una ponderación de
estos riesgos.
 El AMFE se realiza tomando como base el proceso de
realización del producto diseñado, incluidos los controles de
calidad que puedan ya existir. Esta técnica no sólo se aplica
sobre procesos, también es corriente aplicarla sobre los
medios productivos y el diseño de productos. En un AMFE,
debemos valorar cada riesgo identificado asignando una nota
en los 3 factores que más relevancia tienen: Gravedad,
Ocurrencia, y Detección. La asignación de la nota debe ser lo
más objetiva posible, y para ello con anterioridad se fijan
unos criterios para asignar puntuaciones . Los factores
sometidos a valoración son complementarios entre sí, y
tienen la misma importancia en el resultado final, ya que al
final se calcula el producto de los 3. Lo más común es
asignar puntuaciones de 1 a 10 en cada factor, con lo cual el
índice calculado es un número entre 1 y 1000.
 Donde realmente se diseña el Plan de
Control es durante la realización del AMFE.
La organización puede fijar el nivel de riesgo
a partir del cual introducir controles o
modificar elementos de proceso que lo
reduzcan. Como ya se habrá advertido, para
disminuir el nivel de un riesgo, nuestras
acciones pueden tener como efecto:
• Disminuir la gravedad del riesgo.
• Disminuir la probabilidad de que ocurra, o
• Aumentar la capacidad de detección.
 3. Documentar el Plan de Control. Si hemos hecho
correctamente las etapas anteriores, dispondremos de
toda la información necesaria para hacerlo. Se trata
de documentar como mínimo lo siguiente:
• especificar etapa por etapa de la realización del
producto qué características debe cumplir el producto,
con qué medios productivos se transforma, y qué
• variables se controlan y cómo.
especificar los controles de calidad realizados por
laboratorios. Ensayos sobre materias primas,
productos semi-procesados, o sobre el producto final.
•
especificar las auditorías de producto o de proceso
que se vayan a realizar.
 NORMAS ISO 9001 DE 2008

• La norma ISO 9001:2008 elaborada por la

Organización Internacional para la
Estandarización (ISO), específica los
requisitos para un Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC) que pueden utilizarse para su
aplicación interna por las organizaciones, sin
importar si el producto o servicio lo brinda
una organización pública o empresa privada,
cualquiera sea su tamaño, para su
certificación o con fines contractuales.
 Estructura de ISO 9001:2008

• Cap.1 al 3: Guías y descripciones generales.

• Cap.4 Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para
gestionar la documentación.

• Cap.5 Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la

dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las
responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la
dirección con la calidad, etc.

• Cap.6 Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales
se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los
requisitos exigidos en su gestión.
• Cap.7 Realización del producto/servicio: aquí están contenidos los requisitos
puramente de lo que se produce o brinda como servicio (la norma incluye servicio cuando
denomina "producto"), desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el
servicio.
• Cap.8 Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que
recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar
continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos y/o servicios
que cumplan con los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la organización
busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.
 Principios de gestión de calidad de ISO 9001
La orientación para la dirección presentada en la Norma
Internacional ISO 9001:2008 se basa en ocho principios de
gestión de la calidad, desarrollados con la intención de que la
alta dirección pueda utilizarlos para liderar la organización
hacia la mejora del desempeño.
Estos principios son los siguientes:
a) Enfoque al cliente
b) Liderazgo
c) Enfoque basado en procesos
d) Enfoque de sistema para la gestión
e) Mejora continua
f) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
g) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
 ¿Qué funciones cumple a norma ISO 9001
• Establece los requisitos mínimos exigidos a una
organización para implantar un sistema de gestión
de calidad.
• Describe que debe hacerse para implantar un
sistema de gestión de calidad, no el como.
• Muchos de los requerimientos deben ser
documentados y controlados.
• Se orientan a los procesos y a su funcionamiento.
• Se refieren a como la organización hace su trabajo
y no directamente al resultado de su trabajo
 PROCESO DE OBTENCION DE CERTIFICACION ISO 9001
1. Realización de la documentación del sistema de gestión de la
calidad.
2. Implantación del sistema de gestión de la calidad
3. Formación interna
4. Auditorias internas
5. Elección del organismo certificador
6. Revisión de la documentación por el organismo certificador
7. Auditoria del sistema
8. Solución de las posibles no conformidades
9. Entregado del certificado ISO 9001
10.Revisión anual
11.Tercer año: renovación de la certificación
 BENEFICIOS DE LA CERTIFICACION

1. Uso del proceso de evaluación como una

herramienta para mejorar las operaciones.
2. Uso de la certificación como un elemento de
marketing para demostrar el compromiso de la
empresa con la calidad
3.Acceso a ciertos mercados que requieren
sistemas de calidad certificados
4. Maximiza la eficiencia global de la empresa.
Responsabilidad de la Dirección en el Sistema de
Gestión de Calidad (SGC) de la ISO 9001

Ningún SGC es viable sin la participación y el

apoyo de la Dirección. La Norma pone de
manifiesto la importancia de que la alta dirección
se encuentre seriamente comprometida con la
implantación y evolución del sistema de Gestión
de la Calidad. Además este compromiso tiene que
ser percibido por el resto de la organización.
La responsabilidad de la dirección se convierte pues en
la base en la que debe apoyarse el SGC, dependiendo la
solidez del Sistema de Calidad de la solidez de la base.

Todo Sistema de Gestión de Calidad ha de estar

completamente vinculado a la dirección de la
organización, debe asegurar la satisfacción del cliente,
revisar la política y objetivos de la calidad y revisar el
sistema a intervalos de tiempo prefijados, para
asegurarse de que continúa en el adecuado estado de
implantación y eficacia.
La Dirección tiene que adquirir, pues, conciencia y la
competencia necesaria, a la hora de implantar y
mantener un Sistema de Gestión de Calidad en la
organización.
 GESTION DE LOS RECURSOS
La ISO 9001 aboga por una gestión eficiente y
eficaz de los recursos con objeto entre otras
razones de minimizar costes y satisfacer tanto a
clientes como resto de las partes implicadas. La
Provisión de Recursos se refiere a recursos
tales como edificios, trabajadores, materiales,
instalaciones, proveedores etc.
Los directores, departamentos, etc. solicitaran,
preferiblemente por escrito (según se especifique
en el manual de calidad) las necesidades de
recursos para poder cumplir con el SGC.

La Organización debe proporcionar los recursos

que considere necesarios en dos frentes:
Implementar y mantener el Sistema de Gestión de
Calidad y mejorar continuamente su eficacia.
Aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Provisión de Recursos: requisitos de los recursos.

La Provisión de recursos la Norma, ISO 9001, se

refiere a:
Personas con capacidad suficiente para el
desempeño de sus funciones.
Edificios y terrenos adecuados.
Equipos y maquinaria con la tecnología necesaria.
Materias primas, consumibles, repuestos,
gestionados de forma eficaz.
• Ejemplos prácticos relacionados con la Provisión de
Recursos:
En una empresa instaladora de red de agua, las tuberías de
PE tendrán que venir certificadas, selladas o grabadas, que
cumplen la Norma UNE que le corresponda.

Una empresa que utilice productos químicos para sus

procesos, tendrá que garantizarse un Certificado sobre los
productos que manipula.
Los almacenes deben estar bien organizados, con áreas para
el material entrante, material pendiente de revisión, material
defectuoso, todos los materiales y repuestos bien
etiquetados. Limpieza y orden en los almacenes de
repuestos.
PLANEACION DE LA REALIZACION DE LOS PRODUCTOS

Se debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para

la realización del producto.
La planeación de la realización del producto debe definir,
según sea apropiado:
los objetivos de calidad y requisitos para el producto; la
necesidad de establecer procesos, documentos y
proporcionar recursos; las actividades de verificación,
validación, monitoreo, inspección y ensayo requeridas y los
criterios para la aceptación del producto; los registros
necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos
de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.
 1. Procesos relacionados con el cliente
La organización debe determinar: los
requisitos especificados por el cliente; los
requisitos no especificados por el cliente
pero necesarios para el uso especificado
o previsto, cuando sean conocidos;
requisitos legales y reglamentarios;
requisitos adicionales determinados por
la organización.
 2. Revisión de requisitos relacionados con el producto

La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto

antes de comprometerse a suministrarlo. El propósito es asegurar que:
los requisitos para el producto estén definidos; se resuelvan las
diferencias; la organización tenga la capacidad para cumplir los
requisitos definidos. Se deben registrar los resultados de la revisión y las
acciones.

Si se cambian los requisitos, se deben modificar los documentos

correspondientes e informar al personal pertinente de los requisitos
modificados.
3. Comunicación con los clientes
Se deben determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes en relación con: información del producto;
tratamiento de consultas, contratos u órdenes, incluyendo modificaciones;
retroalimentación de los clientes, incluyendo quejas de los mismos.
 4- Diseño y desarrollo

Se debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto:

Se deben gestionar las interfaces; se debe actualizar los elementos de
salida de la planeación según sea apropiado.
La organización debe: determinar cualquier cambio en el diseño y
desarrollo; revisar, verificar y validar apropiadamente en cada etapa;
definir las responsabilidades y autoridades.

5- Elementos de entrada del diseño y desarrollo

Se deben determinar y registrar los elementos de entrada relacionados con

los requisitos para el producto. Los elementos de entrada deben incluir:
requisitos de funcionamiento y desempeño; requisitos legales y
reglamentarios aplicables; información derivada de diseños similares
anteriores.
 6- Elementos de salida del diseño y desarrollo

Los elementos de salida deben: estar en una forma adecuada para

su verificación; cumplir los requisitos de entrada; proporcionar la
información apropiada para las compras, producción y prestación de
servicios;
especificar las características para su utilización segura y apropiada.

7- Revisión del diseño y desarrollo

La revisión debe realizarse en etapas adecuadas para: evaluar la

capacidad para cumplir los requisitos; identificar problemas y
proponer las acciones necesarias.
Verificación del diseño y desarrollo para asegurar que los elementos
de salida cumplan los requisitos de entrada.
 8- Validación del diseño y desarrollo

La validación debe asegurar que el producto sea

capaz de cumplir los requisitos para su uso.
Cuando sea práctico: se debe completar la
validación antes de la entrega o implementación
del producto.
Se deben identificar, revisar, verificar y validar,
según sea apropiado. La evaluación de cambios
debe incluir el efecto de éstos en las partes
componentes y el producto entregado.
 9- Proceso de compras
Se debe controlar el proceso de compras para asegurar que el
producto comprado cumpla los requisitos. El tipo de control de los
proveedores debe ser en el grado necesario.
Los proveedores deben ser evaluados y seleccionados en función
de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los
requisitos. Se deben establecer los criterios para la selección,
evaluación y re-evaluación.
Información sobre compras
Los documentos de compra deben contener información que
describa el producto a comprar, incluyendo: requisitos para la
aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipo.
Verificación del producto
Se deben establecer comprado las inspecciones u otras
e implementar
actividades necesarias para asegurar que el producto comprado
cumpla los requisitos de compra.
 OTROS
Producción y prestación de servicio
Control de producción y prestación de
servicio
Validación de procesos para la producción y
prestación de servicio
Bienes del cliente
Conservación del producto
Control de equipos de monitoreo y medición
 MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

En el capítulo 8 de la norma ISO 9001, Medición,

análisis y mejora, se explica que hay que medir,
para que nos de información de cómo mejorar
nuestro sistema de gestión de la calidad.
Hay que medir la satisfacción del cliente respecto
a nuestros productos y organización.
Hay que realizar a intervalos planificados
auditorias internas para determinar el estado del
sistema de gestión de la calidad.
Aplicar los métodos apropiados para medir la
evolución de los procesos del sistema de
gestión de la calidad.
 Medir y hacer un seguimiento de las características del
producto para verificar que se cumplen los requisitos del
mismo.
Asegurar que el producto que no sea conforme con los
requisitos, se identifica y se controla para prevenir su uso o
entrega no intencionada.
Determinar, recopilar y analizar los datos para demostrar la
idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad.
Tomar acciones correctivas para eliminar las causas de las
no conformidades, con objeto de prevenir que vuelvan a
ocurrir.
Tomar acciones preventivas para eliminar las causas de las
no conformidades potenciales, con objeto de prevenir su
ocurrencia.
 Módulo 4

EL PROCESO DE LAS COMPRAS EN

RELACIÓN A LOS CONSUMIDORES
Y PROVEEDORES
 Objetivos del módulo
La importancia del siguiente módulo se manifiesta en que
cada vez son más las estrategias de compra y
aprovisionamiento, las cuales deben estar basadas en la
evaluación de los requerimientos y en las condiciones del
mercado.
Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de
los riesgos de aprovisionamiento involucrados.
También es necesario considerar, evaluar y estudiar temas
como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de
relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así
como la gerencia de cada socio Estratégico y cada contrato.
 Tipos de Compras
Análisis de los tipos de compras:
En la compra por autoselección pueden
observase diferenciaciones según
distintos conceptos:
a) Según el grado de necesidad
b) Según la previsibilidad
c) Según esté o no tomada la decisión
a) Según el grado de la necesidad
Desde este enfoque, el consumidor, ante la
oferta que presenta el punto de venta,
actúa aplicando tres criterios:
+ El de compra imprescindible
+ El de compra Prescindible pero deseada
+ El de compra a condición (posible)
 Compra imprescindible u obligada
(producto de primera necesidad)
Relacionada con la cultura en la cual vive cada
individuo y con los propios usos y costumbres,
por ejemplo: para un vegetariano, la carne es
absolutamente prescindible, mientras que otras
personas no comen verduras.
Son productos imprescindibles: la vestimenta, la
comida, ciertos artículos para el hogar, una
vivienda y todo aquello que resulte necesario
para la vida corriente.
Pero no obstante la prescindibilidad, el
comprador puede buscar seguridad
respecto de la elección de una marca
dada, un precio conveniente, así como
también definir su elección por el impacto
de un packaging, por una mejor
ubicación en la góndola, o por la acción
publicitaria o de promoción en un
punto de venta
Vale establecer en esta instancia que
tratándose de compra imprescindible,
puede conjugarse también como compra
prevista- no prevista, decidida no-
decidida, implicante no-implicante.
Hoy tiene una enorme importancia conocer
el listado de compras consideradas
imprescindibles por los clientes que
concurren a un punto de venta.
Eso se logra mediante investigación, y la
razón fundamental es que conociendo tal
listado general, sobre esa base, puede
diseñarse el layout del punto de ventas,
con miras a establecer la posible corriente
circulatoria del local, elemento esencial
para definir la adecuada estrategia de
merchandising.
Debemos insistir en el hecho de que, aunque se
trate de compras imprescindibles, que
obviamente son obligatorias para el comprador,
de cualquier manera, frente a la oferta exhibida
o sugerida, éste se mostrará en muchas
ocasiones confuso, vacilante o decidido, ya sea
frente a la variable marca, o respecto del precio
o del grado de lealtad a una nueva marca o
producto determinado.
Compra prescindible pero deseada
(productos de posición social)
También relacionada con la cultura propia
de cada persona, tanto de lo prescindible
como respecto de lo deseado. Se trata de
aquellas cosas que podemos dejar de
tener, pero que queremos y deseamos
hasta que, sin poder resistir la tentación,
tomamos la decisión y las compramos.
Este tipo de compra deseada es la base de
las compras por impulso. Por ello, es
importante conocer cuál es el grado de
atracción de los productos prescindibles
que se ofrecen, al efecto de considerarlos
en la formulación de la estrategia de
merchandising o marketing de salida.
Una estrategia adecuada puede ser exhibir este
tipo de productos durante varios días en un
lugar de buena circulación y , luego, lanzar la
oferta para tentar a los clientes deseosos. Otro
tema importante es la luz con que se iluminan
estos productos; la recomendación es que el
local disponga de lámparas dicroicas que
permitan su orientación hacia el producto
exhibido, tal como ocurre con ciertos cuadros
en los museos de arte.
 Compra a condición
Es aquella compra que implica un producto o
servicio que el cliente comprará, siempre que en
sus valores sea percibido el cumplimiento de
una condición determinada, que le produzca el
beneficio que lo lleva a comprar. En este tipo de
compra, también llamada posible, existe una
especie de premeditación por parte del cliente
que conforma un interés especial para el
distribuidor (punto de venta), por cuanto, de
conocer el deseo latente por tipo de cliente,
podrá llevar a cabo acciones de tránsito o de
merchandising.
b) Compras según la previsibilidad

En este sentido se aprecian 3 conceptos:

1) Compra premeditada o prevista.

2) Compra no prevista o por impulso
3) Compra sugerida bajo grado de
influencia.
 1) Compra premeditada o prevista
Es el tipo de compra por la cual el consumidor ha
previsto el producto que va a adquirir, por lo
general, considerando tamaño y precio. En este
tipo de decisiones influyen diversos factores,
como:
+ Imagen de marca.
+Publicidad en medios.
+ Conocimiento del producto y su uso habitual.
+ Recomendaciones de terceros.
Dentro de estas categorías se destacan:
*Previstas realizadas (fieles a la marca): son
aquellas que se llevan a cabo según la previsión
inicial del producto, marca y tamaño.
*Previstas necesarias o Imprescindibles: son
compras vinculadas principalmente con el
producto y no con la marca, ya que son
generalmente de primera necesidad.
 2)Compra no prevista o por
impulso
Las compras por impulso son las que no
fueron programadas y que simplemente
se realizan por la atracción que siente el
consumidor hacia un determinado
producto, marca o establecimiento,
producida por un fenómeno reactor.
A todos nos ha ocurrido alguna vez que, cuando
salimos de un autoservicio, notamos que hemos
gastado más dinero de lo previsto, debido a la
adquisición de productos que no pensábamos
comprar. Si analizamos el porque de estas
compras no previstas, podemos obtener
diversas razones más o menos subjetivas:
conocimiento del punto de venta, producto
nuevo, cosas que habíamos olvidado, influencia
de la promoción en el lugar de ventas, etc.
Existen 3 tipos de compras por impulso:
 Compra impulsiva recordada:
El cliente, al ver el producto, recuerda un deseo,
una necesidad o una decisión anterior olvidada
de compra. Este tipo de compra impulsiva es el
más frecuente.
 Compra impulsiva sugerida:
El cliente ve un producto por primera vez y decide
comprarlo, imaginando o pensando comprobar
la supuesta calidad declarada en una promoción
y/ publicidad.
 Compra impulsiva pura:
Compra totalmente imprevista, tanto a nivel de
producto, como de marca y calidad, que incluso
rompe con el hábito de lo anterior.
En general, se estima que el conjunto de las tres
clases de compras impulsivas representan,
aproximadamente, el 55% de compras totales
realizadas en un autoservicio de cierta magnitud
 3)Compra sugerida bajo grado de
influencia
Esta compra forma parte también de la compra
impulsiva, con diferencia de que el elemento reactor
no es la exhibición del producto, sino la sugerencia de
quien la ofrece en el punto de venta.
En el sistema de compra tradicional, el consumidor suele
comprar y decidir bajo la influencia del comerciante,
que con su intervención, llega a convencerlo de
renunciar al producto que premeditadamente iba a
comprar, y de efectuar, incluso, compras
suplementarias y complementarias.
 En el aspecto comentado influyen
diversos factores:
 Factores afectivos del cliente hacia el
comerciante:
- Simpatía (sentimiento de dependencia)
- Seguridad (sentimiento de confianza)
 Factores comerciales:
- Interés económico del comerciante
- Simpatía del comerciante hacia el producto
- Seguridad de satisfacer al cliente
- Intención del comerciante de evitar la pérdida
de la venta.
 c) Compras según este o no
tomada la decisión
Decidir significa tomar una vía de acción de entre
un conjunto de alternativas. Cuanto más
importante es la compra a realizar, mayor
tiempo se absorbe para resolver la elección
buscada y mayor será el sentimiento posterior
a la compra (disonancia cognoscitiva)
Luego de lo expuesto, nos encontramos frente a la
siguiente dicotomía:
1) Compra decidida
2) Compra no decidida.
 Compra decidida114
En la mente del consumidor puede estar clara la decisión de comprar
un producto determinado, pero al llegar al local de compras se
encuentra con multimarcas y diferentes colores, envases,
precios, etc., ante lo cual, pese a su decisión ya formada, vuelve a
reprocesar para elegir la que a sus valores signifique más.
Ante este hecho, transitamos por una compra decidida no
implicante, por cuanto, si bien contempla una necesidad latente,
no define el símbolo que representa el deseo conjugado en
el comprador.
Asimismo, debemos mencionar la compra decidida a
través del símbolo buscado (marca, economía,
esperanza, poder, sexo, libertad, seguridad, etc.), en
cuyo caso diremos que se trata de una compra decidida
implicante.
En este caso, si existe fidelidad por parte del comprador, y
si el producto falta en el lugar de venta, el proceso de
compra se suspende y se produce la acción skip que
es, precisamente, “dar un salto para no comprar”.
Si en cambio el comprador es “infiel”, entonces se produce
la acción de desvío hacia otra marca o producto. (Acción
Switch).
 Compra no decidida
Entraña, ante el punto de venta, una verdadera
acción de decisión que, consciente o
inconscientemente, lleva a cabo el comprador.
Vale destacar que el cliente no decidido no se
dirige directamente a un producto, marca o
precio, sino que se sumerge en un proceso de
decisión.
De manera siguiente veremos cuales son estas
etapas:
 Primera Etapa: Búsqueda
En esta etapa prima resolver que quiero.
El comprador debe encontrarse con sus propios
valores ante la oferta.
Existen diversas claves a tener en cuenta para
que el comprador pueda posicionar el producto
a elegir, según el conocimiento que tenga del
mismo y sus hábitos de consumo.
Entre las principales claves caben mencionar las
siguientes:
 Económica: por la cual el comprador se mueve dentro de la gama
de precios más caro-más barato. Quiere saber cómo está
organizada la exhibición en materia de precios.

 Promocional: el comprador razona frente a productos

promocionados que compara con otros de diferentes atributos.

 Emergente: donde el cliente retiene todo aquello que más resalte a

sus valores y le atraiga (packaging, colores, ubicación en la
góndola, premios, etc.)
 Tecnología: ante la cual el cliente se interesa por los componentes
del producto en busca de tecnología que lo acredite.

 Circunstancial: en la que busca lo que dictaminan la moda, la

circunstancia de un momento, etc.
 Normativa objetiva: en la cual prevalece la variable de adaptación del
producto a una dimensión o característica determinada (por ejemplo el
televisor debe ser tal que se pueda ubicar entre 2 muebles).

 Normativa Subjetiva: que busca un grado de conformidad, olor, tersura,

dimensión, color, sabor, suavidad, grosor, peso, etc.

 Emocional: mediante el producto que provoque una mayor emoción al

trabajador, a través de un color, una forma, un ruido, etc.

 Programada: en función del cliente que concurre habitualmente a un mismo

lugar, donde busca que todo se encuentre ubicado tal cual lo está
permanentemente.

 Secuencial: clave que consiste en seguir en la góndola una determinada

secuencia de lectura, en particular para uno o más tipos de productos.
Ante este enunciado de claves de lectura,
que conjuga el proceso de búsqueda, de
manera alguna puede decirse que se trata
de un hecho definitorio. En efecto, es
necesario comprender que entrarán en
juego otros factores, que ingresarán en el
análisis con vistas al proceso decisorio,
los cuales pueden ser: un precio menor,
una marca con más fuerza, un cliente no
decidido, entre otros.
 Segunda etapa: Comparación de
los productos elegidos en el
subproceso de búsqueda
• En esta segunda etapa prepondera resolver que debo comparar.
El consumidor compara entre un máximo de cuatro productos. El proceso de
comparación se lleva a cabo mediante una respuesta meramente subjetiva,
que formula el propio consumidor frente a conceptos que él mismo
pretende dilucidar, como:
¿Cuál rinde más?; ¿Cuál ocupa menos lugar?; ¿Cuál soluciona más
problemas?; ¿Cuál es el más práctico para mí?; ¿Cuál es más
funcional?,etc.
Esta etapa es esencialmente analítica respecto de los parámetros expuestos.
 Tercera etapa: Selección de
Productos
Esta etapa es definitoria, debo resolver que me conviene comprar.
Complementa a la etapa anterior pero acá entran a jugar valores ponderativos
que conforman la decisión final, ante una compra no decidida.
Tales valores resolutorios se identifican en puntos como los siguientes:
Autenticidad: una determinada característica del producto garantiza el
valor esperado.
Coherencia: un conjunto de criterios define la decisión.
Afinidad: el consumidor se identifica con el producto.
Institucional: credibilidad y fidelidad a una marca.
Seguridad: confianza y sentimiento de respaldo
Optimización: mejores ventajas logradas respecto de otros.
Verificación: Comprobar la ventaja esperada.
Testimonial: considerar consejos de otros.

Es importante destacar que la etapa de selección tiene un

sustento significativo en el posicionamiento del producto, en la
mente del consumidor.
Las reacciones de los clientes ante
los precios.
Nos enfrentamos a los siguientes interrogantes:
¿Es el precio el factor fundamental para la elección del
cliente en el punto de venta?
Es posible afirmar que puede darse una correlación
satisfactoria, aunque no totalmente exacta, entre el
nivel de precios real y el nivel de precios percibidos
por los clientes en el comercio.
¿Qué saben exactamente los clientes en materia de
precios y cuál es su nivel de conocimientos al respecto?
Los clientes tienen dificultades para memorizar los precios
de los artículos comprados por varias razones:
 Porque frecuentan diversos tipos de establecimientos,
entre los que difieren los niveles de precios y dentro de
los cuales las modificaciones de precios son frecuentes.
 Porque las marcas de los fabricantes y de los
distribuidores son cada día más numerosas en el surtido
de los locales.
 Porque los productos nuevos se multiplican.
 Porque no existe una estandarización de la terminología
usada en relación con los envases.
En los estudios realizados se ha comprobado que los
consumidores recuerdan sólo unos pocos precios de
productos básicos.
Una excelente estrategia radica en convencer al cliente de
que el establecimiento en cuestión tiene precios más
bajos, colocando un segmento de 50 o 60 productos, de
primera necesidad, a precios muy bajos, con un margen
de ganancia reducido o incluso a pérdida.
Esto los atraerá al local y , gracias a las ventas por impulso
generadas dentro del mismo, el margen seguido
anteriormente será recuperado con creces.
Las reacciones de los clientes ante
las rupturas de stocks
La ruptura de stocks introduce una perturbación en el proceso de
elección de los productos en el establecimiento.
Los efectos negativos de la ruptura de stocks en el establecimiento
suelen ser:
 Los clientes fieles a una marca se sienten incitados a acudir a otro
punto de venta para encontrarla (acción skip). En este caso, se
corre el riesgo de que compren en ese otro punto de venta no sólo
artículos que no encontraron en el lugar donde se produjo la
ruptura, sino también, aquellos otros productos que despiertan su
necesidad.
 También se corre el riesgo de que
cambien sus hábitos de
aprovisionamiento, que lo convierte de
cliente de tránsito en cliente de flujo.
Si la ruptura es frecuente, puede dañar
considerablemente la imagen de la
empresa y alejar a los clientes.
De una encuesta realizada en Francia sobre una muestra
de 944 clientes, acerca de la conservación de las
rupturas de stock, surgió el siguiente resultado:
De los 944 encuestados, el 22% constató rupturas de
stock. De estas 207 personas:
o El 20% cambió de marca (acción switch)
o El 41% cambió el lugar de compra (acción skip)
o El 16% cambió de producto (acción switch)
o El 10% reclamó por el producto faltante (acción skip)
o El 10% cambió de envase en la misma marca (acción
skip)
o El 3% esperó el reposicionamiento. (acción skip)
 La proporción de ventas en la
semana
De manera alguna puede establecerse una proporción de ventas entre
los diferentes días de las semana que sea aceptable y uniforme en
todos los supermercados y/o autoservicios en general. Ello depende
de las características propias de cada punto de venta e, incluso, de
determinados días del mes. Con esta aclaración previa, en términos
más comunes, la proporción de ventas en la semana,
particularmente en supermercados, asumirá las siguientes
características:
- domingo a jueves: 50% de las ventas;
- viernes: 20 a 25% de las ventas;
- sábado: 25 a 30% de las ventas.
Esto nos invita a pensar que la ruptura de stock un día
sábado podría llegar a conjugar un importante
porcentaje de clientes perdidos por acción switch.
La proporción establecida constituye una ayuda para
definir el stock de una referencia en el punto de venta.
En tal sentido, si prevalece el criterio de la venta del día
más fuerte, se estima que : cada artículo debería tener
un stock equivalente a la venta media del sábado.
 Solicitud de información a los
proveedores.
Las formas más frecuentes para solicitar información
de los proveedores son: visitas de representantes
comerciales, visitas personales del responsable de la
selección a la empresa del proveedor o cartas
solicitando el envío de catálogos, muestras,
presupuestos, etc.
 Visitas de representantes
comerciales.
Las entrevistas con los vendedores y representantes de los
fabricantes pueden constituir una de las fuentes más valiosas de
información. Se debe recibir a tantos representantes de ventas
como sea posible. Es indispensable el desarrollo de buenas
relaciones con los proveedores, las cuales se inician con una
actitud amistosa, cortés, y franca hacia la persona del agente de
ventas. Ésta es la fuente más productiva, pues permite hablar
directamente, escuchar, preguntar características como precio,
calidad, a qué otras empresas surten, etc.
 Visitas a las empresas de los
proveedores
En algunos casos, un representante del departamento
de compras podrá visitar a un proveedor potencial con
el fin de formarse una opinión mediante la
observación directa, respecto al equipo y al personal
del proveedor. Se considera una práctica sana que
tales visitas sean realizadas en equipo, junto con los
expertos técnicos y financieros, cuando se desee
efectuar una evaluación más completa de una
empresa y sus productos.
 Cartas de solicitud de información
Es conveniente que en las cartas que se
envíen o en la negociación los
proveedores conozcan los criterios que se
van a utilizar para evaluar sus ofertas. En
la figura siguiente aparece un modelo de
carta para solicitar información a posibles
proveedores.
 Proceso de búsqueda de
proveedores:
1º busca información en Internet, prensa, radio, ferias,
etc.
2º se solicita la información sobre las condiciones
económicas, técnicas y servicio de postventa
mediante una carta, un representante o visitas
personales y
3º evaluación y selección del proveedor realizando una
ficha por proveedor y un cuadro comparativo de las
condiciones teniendo en cuenta los criterios de
selección mas importantes: el precio y la calidad.
 Como negociar con proveedores
La elección de los proveedores es un
aspecto fundamental para el futuro éxito
de tu negocio. Negociar con ellos para
alcanzar mejores precios, condiciones de
pago, exclusividades, etc., es siempre una
garantía de mejora. Existen una serie de
factores que no puedes olvidar durante la
negociación con un proveedor.
No siempre es fácil saber elegir qué proveedor
es el más indicado para tu negocio. Tampoco
resulta muy sencillo negociar con ellos y
conseguir las mejores condiciones para nuestra
empresa: mejores precios, condiciones de pago,
exclusividades, etc. Lo que es seguro es que
nadie nace siendo un negociador nato. ¡El
secreto, como siempre, puede estar en la
práctica! No obstante ante una negociación con
un proveedor te aconsejamos:
• Estar informado: antes de comenzar una negociación
debes informarte siempre de los diferentes proveedores
que hay, los tipos de productos que ofertan, precios,
• servicios que facilitan a los clientes, etc.
Prepárate la negociación: no basta con informarse sobre
la competencia, sino que también debemos tener claros
los objetivos que queremos alcanzar y determinar qué
• queremos y qué podemos asumir.
Deja que conozca tu empresa: normalmente el
proveedor no sabe nada de tu compañía, así que es
importante que le expliques en qué consiste tu negocio.
Es fundamental también que siempre cuentes la verdad,
ya que a veces la mentira es difícil de mantener. Esto no
significa que tengas que contar todo lo que sabes.
• Menciona la competencia: no se trata de amenazar al proveedor, ya
que éste debe ser siempre nuestro aliado, pero no tengas miedo a
hablar de la competencia, menciona si en un aspecto determinado
la competencia presenta mejores beneficios. Además, no tengas
miedo a preguntar directamente por incentivos.
• Toma el tiempo que sea necesario: nunca tomes una decisión
apresurada. Piensa bien las condiciones antes de llegar a un
acuerdo. Si algo no te convence, sigue buscando.
• Encuentra el acuerdo que más se adapte a tus necesidades y
asegúrate que todas estas condiciones quedan registradas por
escrito. Además de estos consejos, es muy importante poder jugar y
negociar sobre los siguientes parámetros:
Precios: el objetivo será siempre conseguir los mejores precios. Por lo
general, los proveedores trabajan con precios al por mayor que son
estándar. La mayoría de los proveedores trabajan con un pedido y
un importe mínimo para asegurarse el pago de los portes. Pero
siempre hay posibilidades de mejorar esos precios.
• Exclusividad: no sólo son importante los precios, sino que también
es fundamental poder negociar sobre concesiones de exclusividad
de la marca o de una línea de productos para la zona donde opera
tu negocio. Así, no tendrás competencia y te aseguras que serás el
único en distribuir ese producto en tu zona.
• Condiciones de pago: ya que para poder vender un producto, tienes
tú primero que comprarlo, es aconsejable acordar un plazo de pago,
por ejemplo 30 o 60 días. De esta manera, ya habrás vendido una
parte de los productos y no necesitarás financiar tanto.

• Publicidad: intenta que el proveedor también haga publicidad para

tu comercio, por ejemplo mencionando tu negocio en su Web.

• ¡No olvides ninguno de ellos y prepárate bien antes de ir a negociar!

 Cláusulas Icoterms
Los Incoterms son un conjunto de reglas internacionales, regidos por la Cámara de
Comercio Internacional, que determinan el alcance de las cláusulas comerciales
incluidas en el contrato de compraventa internacional.
Los Incoterms también se denominan cláusulas de precio, pues cada termino
permite determinar los elementos que lo componen. La selección del Incoterms
influye sobre el costo del contrato.
El propósito de los Incoterms es el de proveer un grupo de reglas internacionales
para la interpretación de los términos mas usados en el Comercio internacional.
• Los Incoterms determinan:
El alcance del precio.
En que momento y donde se produce la transferencia de riesgos sobre la mercadería
del vendedor hacia el comprador.
El lugar de entrega de la mercadería.
Quién contrata y paga el transporte
Quién contrata y paga el seguro
Qué documentos tramita cada parte y su costo.
CFR - CIF - CIP - CPT - DAF - DDP - DDU - DEQ - DES - EXW - FAS - FCA - FOB
 El envase y el embalaje
Muchos productos físicos que van al mercado deben ser
etiquetados y empacados. El empaque puede
desempeñar un papel menor (por ejemplo, artículos de
ferretería baratos) o muy importante (por ejemplo,
cosméticos). Algunos empaques como la botella de
Coca-Cola y el contenedor de medias femeninas L´eggs
son famosos a nivel mundial. Muchos especialistas en
marketing llaman al empaque (packging) la quinta p,
junto con precio, producto, lugar (place), y promoción.
Sin embargo, la mayoría de los especialistas de
marketing trata al empaque como un elemento de la
estrategia del producto.
En los últimos tiempos, el empaque se ha
convertido en una poderosa herramienta
de marketing. Un empaque bien diseñado
puede crear un valor de conveniencia para
el consumidor y otro promocional para el
productor.
Diversos factores han construido al uso
del empaque como una herramienta de
marketing :
Autoservicio: En un supermercado promedio, que tiene
más de 15 mil artículos, un comprador típico recorre
aproximadamente 300 artículos por minuto. Dado que el
53 % de todas las compras se hace por impulso, un
empaque eficaz opera como un “comercial de 5
segundos”. El empaque debe realizar varias tareas de
ventas: llamar la atención, describir las características
del producto, crear confianza del consumidor y hacer
una impresión global favorable.
Riqueza de los consumidores: el aumento en la riqueza
de los consumidores significa que ellos desean pagar un
poco más por la conveniencia, apariencia, confiabilidad
y prestigio de un mejor empaque.
Imagen de la empresa y de la marca: las
empresas reconocen el poder de
empaque bien diseñado para contribuir al
reconocimiento instantáneo de la empresa
y de la marca.
Oportunidad de innovación: el empaque
innovador puede proporcionar grandes
beneficios a los consumidores y utilidades
a los productores.
 El consumidor
El consumidor es, en esencia, el protagonista del proceso
de compra y, consecuentemente, el cliente final del
mismo.
Es cliente por cuanto guarda expectativas respecto de
servicios posibles que pasan por su mente que, a veces,
también son los imposibles.
Tal como lo expresa Alberto Galgano “Todos sabemos que
el cliente es siempre un ser humano, sin embargo,
debemos aceptar que el cliente es un monstruo”. Tal
aseveración se basa en que todo monstruo conforma
una figura mítica, cruel, y despiadada, que siempre
permanece insatisfecha.
El consumidor es el punto de partida para la
aplicación de todos los conceptos que
involucran al merchandising, puesto que
es el sujeto propio que alimenta una
filosofía de marketing que busca,
esencialmente, el conocimiento previo de
los bienes y servicios que requiere, así
como también las actividades que realiza
y las emociones que siente para
adquirirlos.
 El packaging como factor
motivador
El envase posee diferentes funciones:
Protección: esta busca una mayor seguridad hacia el producto, facilitando a su
vez el transporte.
Preservación: está desarrollado para evitar deterioros, tanto del producto
(contenido) como del material de envase (continente).
Reducción de costos: procura un ahorro de mano de obra y tiempo, así como
seguridad en cuanto a que su destrucción produzca el descarte para la
venta.
Información: los envases de los distintos productos brindan una serie de datos,
tanto sea para su uso o conservación.
Comodidad: los envases deben ser de fácil transporte y estar diseñados para
un uso específico, ofreciendo las más diversas prestaciones para las más
diversas necesidades (comidas congeladas, bebidas, productos de larga
duración, etc.)
Color: al diseño de un envase se le exige mucho, tendrá que ser visible, tendrá
que crear un perfil correcto.
Un producto con un adecuado packaging,
bien diseñado y con las formas y colores
correctos, provoca en el consumidor un
mayor impulso de compra. Por ello, los
diseñadores gráficos deben darle la
debida importancia al color.
Para captar la atención, es importante una
simplicidad gráfica y un nombre corto y de
fácil pronunciación.