1.

Análisis de la Situación
El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que
se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el
mercado. Comúnmente se le conoce por las siglas DAFO, correspondientes a las
iniciales de: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. A fin de proceder
al análisis de forma ordenada el DAFO se estructura en un análisis externo y un
análisis interno.
El análisis de situación pretende realizar una evaluación de la empresa con
relación a su producto - mercado. Dado que la planificación comercial se engloba
dentro de la planificación estratégica buena parte del análisis de situación vendrá
establecido por los niveles jerárquicos más elevados del departamento de
marketing.

Plan de Marketing. Análisis y diagnóstico de la situación. ¿Dónde estamos?

En esta Fase daremos respuesta a varias preguntas como por ejemplo: ¿En qué
momento/fase se encuentra la empresa? ¿En qué entorno se desarrolla?
¿Quiénes son sus competidores?
A raíz de tener esta información se desarrollará todo el plan, así que es importante
empezar la casa por los cimientos. Es necesario realizar todos estos análisis para
obtener información fundamental tanto de la empresa como del entorno para
conocer factores fundamentales que influyen en la misma. Las etapas y
herramientas se podrían resumir en las siguientes:
 Introducción
 Análisis PEST
 Análisis de competencia
 Análisis Porter
 Análisis DAFO
 Matriz de confrontación.
 Matriz BCG

1.1. Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades)

En esta etapa se analizarán factores como el macroentorno y el microentorno de
la empresa apoyándonos en herramientas tales como el análisis PEST o el
análisis Porter. Estas herramientas son necesarias para enmarcar a la empresa en
la situación actual.
El macroentorno recoge los aspectos que afectan de forma global a la empresa y
a todo su microentorno. Estas fuerzas se concretan en factores físicos,
demográficos, económicos, tecnológicos, socioculturales y político-legales. El
microentorno incide de forma más directa en la relación de intercambio entre la
empresa y sus clientes. Está conformado por cuatro actores: los proveedores, los
competidores, los intermediarios y los consumidores.
El análisis externo consiste en analizar tanto el macroentorno (entorno económico,
político, social, cultural, tecnológico, etc.) como el microentorno de la empresa
(competencia, proveedores, distribuidores, clientes, agentes de interés) con el fin
de detectar las oportunidades de las cuales nos podemos aprovechar y las
amenazas a las cuales deberemos hacer frente.
1.1.1. Análisis del entorno: PEST.
El análisis PEST se refiere al macro entorno, que es aquel que afecta a la
empresa pero que ésta no puede hacer nada directamente para cambiarlo.
PEST, PESTEL (también conocido como PESTLE) es un instrumento que facilita
la investigación y que ayuda a las compañías a definir su entorno, analizando una
serie de factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de
los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. En algunos
casos, se han añadido otros dos factores, los Ecológicos y los Legales, aunque
es muy común que se integren en alguna de las variables anteriores si así lo
requieren las características del proyecto de la organización. Incluso hay algunos
estudios que suman otro más, el de la Industria, debido al peso que este ámbito
puede tener en el resultado del análisis, generando las siglas PESTELI.
Por el valor de la información que arroja y lo práctico que resulta su uso, este
modelo de estudio es una de las herramientas empresariales mas utilizadas en
todo tipo de organizaciones. Su creación se debe a dos teóricos, Liam Fahey y
V.K. Narayanan, que plantearon las bases de este nuevo método de estudio en su
ensayo titulado “Análisis macro-ambiental en gestión estratégica”.

Esta herramienta, que se puede aplicar a numerosos casos, facilita la descripción

en detalle del contexto en el que operará la organización. Y ayuda a comprender
el crecimiento o declive de un mercado, las dificultades y retos que puede
presentar, así como a orientar la dirección y la posición del negocio de forma
sencilla, sistemática y pautada.

Ventajas del análisis PEST

Realizar un análisis de entorno con el método PEST es bastante común en las
empresas debido a sus numerosas ventajas y a que es una suerte de guía de
investigación del contexto que rodea al proyecto. Algunas de ellas son:
 Se adapta a cada caso. Ya se ha explicado que hay factores que se
pueden enmarcar dentro de otros. Por ejemplo, el legislativo se puede
integrar fácilmente dentro del político e industria se puede incluir en
economía. El factor ecológico también se puede enmarcar fácilmente en
social y en los otros. Todo dependerá del área en el que se desarrolle la
actividad de la empresa en cuestión y de las peculiaridades de su sector.
 Ayuda a la toma decisiones. Esto porque el conocimiento del mercado y
los factores que marcarán su crecimiento o declive, su potencial y su
atractivo, permitiendo identificar y controlar los riesgos que presenta y
determinar, finalmente, si es conveniente o no entrar en él. Por todo ello,
resulta de gran utilidad en procesos de internacionalización.
 Tiene un enfoque proactivo. Permite anticipar los cambios y vislumbrar
tendencias futuras, de modo que la organización irá un paso por delante y
no tendrá que esperar a reaccionar con prisas ante las nuevas
características del mercado. Facilita la planificación y se minimiza el
impacto de los escenarios adversos.
 Es de aplicación amplia. Tanto si se realiza para tomar decisiones sobre
la creación de una nueva empresa, la apertura de una oficina en otro país o
región, la redefinición de la marca, una posible adquisición o la entrada de
socios, el análisis PEST permite conocer en detalle las tendencias que
marcarán el futuro del mercado.
¿Cuáles son las diferencias con DAFO?
La primera idea que hay que tener clara es que PEST y DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) no son equivalentes porque son métodos
que no se aplican al mismo objeto de investigación, aunque pueden tener algunas
áreas comunes, por lo que ciertos factores pueden aparecer en ambos estudios.

La principal diferencia consiste en que PEST evalúa un contexto, un mercado, el

marco que condicionará una iniciativa empresarial y, por tanto, se centra en
factores externos a la organización para saber si es conveniente entrar en dicho
mercado en este momento y es necesario cambiar la estrategia. Permite conocer
los cambios que influirán en el negocio. Por su parte, DAFO valora una unidad de
negocio concreta o una propuesta, teniendo en cuenta factores internos y
externos.

Al ser un estudio centrado en el entorno en el que se va a desarrollar una idea de

negocio o proyecto, resulta fundamental que el análisis PEST o PESTEL se realice
antes que el DAFO y no al revés. Esto porque permitirá estudiar factores que no
dependen directamente de la empresa, sino del contexto político, económico,
social y tecnológico, que tendrán un impacto muy importante en su
funcionamiento.

Las variables de PEST y PESTEL

Estos son los factores PEST o PESTEL que sirven para conocer las grandes
tendencias y rediseñar la estrategia empresarial:

1. Variables políticas. Son los aspectos gubernamentales que inciden de

forma directa en la empresa. Aquí entran las políticas impositivas o de
incentivos empresariales en determinados sectores, regulaciones sobre
empleo, el fomento del comercio exterior, la estabilidad gubernamental, el
sistema de gobierno, los tratados internacionales o la existencia de
conflictos internos o con otros países actuales o futuros. También la
manera de la que se organizan las distintas administraciones locales,
regionales y nacionales. Los proyectos de los partidos mayoritarios sobre la
empresa también se incluyen en este apartado.
2. Variables económicas. Hay que analizar los datos macroeconómicos, la
evolución del PIB, las tasas de interés, la inflación, la tasa de desempleo, el
nivel de renta, los tipos de cambio, el acceso a los recursos, el nivel de
desarrollo y los ciclos económicos. También se deben investigar los
escenarios económicos actuales y futuros y las políticas económicas.
3. Variables sociales. Los factores a tener en cuenta son la evolución
demográfica, la movilidad social y cambios en el estilo de vida. También el
nivel educativo y otros patrones culturales, la religión, las creencias, los
roles de género, los gustos, las modas y los hábitos de consumo de la
sociedad. En definitiva, las tendencias sociales que puedan afectar el
proyecto de negocio.
4. Variables tecnológicas. Resulta algo más complejo de analizar debido a la
gran velocidad de los cambios en esta área. Hay que conocer la inversión
pública en investigación y la promoción del desarrollo tecnológico, la
penetración de la tecnología, el grado de obsolescencia, el nivel de
cobertura, la brecha digital, los fondos destinados a I+D, así como las
tendencias en el uso de las nuevas tecnologías.
5. Variables ecológicas. Los principales factores a analizar son la conciencia
sobre la conservación del medio ambiente, la legislación medioambiental, el
cambio climático y variaciones de las temperaturas, los riesgos naturales,
los niveles de reciclaje, la regulación energética y los posibles cambios
normativos en esta área.
6. Variables legales. Toda la legislación que tenga relación directa con el
proyecto, información sobre licencias, legislación laboral, propiedad
intelectual, leyes sanitarias y los sectores regulados, etc.

Dentro de cada variable, es necesario identificar los aspectos que tendrán más
peso en el entorno futuro y otros que serán menos decisivos e irrelevantes para el
funcionamiento de la compañía, unidad de negocio o proyecto. Es recomendable
comenzar el análisis por los factores más generales y terminar por los que son
más específicos o característicos de la empresa. El estudio también puede
abarcar los ámbitos locales, regionales o estatales, si se considera necesario.

Asimismo, se puede realizar un análisis comparativo, de corte más científico, si se

asigna una calificación a cada uno de los apartados. Lo que facilitará el estudio de
varios mercados para conocer cuál presenta un entorno más favorable o
adecuado a los propósitos de la empresa.

Este método de análisis de entorno no solo es adecuado para grandes

compañías que cuentan con estructuras más complejas. También se adapta a la
realidad de las empresas de menor tamaño porque es un método flexible, que
permite realizar un estudio más amplio o bien integrar ciertas variables dentro de
otras, adaptándose a la realidad de la organización. Dependiendo del tipo de
negocio, habrá unas variables que tengan más peso que otras.

En definitiva, PEST o PESTEL es una herramienta accesible, fácil de aplicar y

muy utilizada por organizaciones de diversos sectores y de distintos tamaños
porque permite evaluar los principales elementos externos que influirán en un
proyecto o negocio. Facilitando así la toma de decisiones anticipadas porque
guía a la dirección en los escenarios futuros que determinarán el desarrollo de la
actividad.
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea.4 Así
que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas
oportunidades o amenazas se puede realizar estableciendo los principales hechos
o acontecimientos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la
organización. El análisis externo DAFO puede además complementarse con
un Análisis PEST o Análisis PESTEL
 Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva
para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la
rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
 Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar
los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su
implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
El análisis externo consiste en la identificación de las amenazas y oportunidades
derivadas del producto - mercado en el que se desarrolla una empresa. Se
estructura en:
1.1.2. Análisis del mercado: Tiene por objeto la determinación de
los consumidores objetivo, así como sus características esenciales.
Entre las actividades que se incluyen pueden distinguirse entre:
- Aspectos globales: tamaño de mercado, potencial de crecimiento y evolución
de la demanda, segmentos de mercado específicos, necesidades y deseos del
consumidor.
- Aspectos de comportamiento: hacen referencia a cuestiones relacionadas con
el proceso de compra del consumidor y su conducta y aquellos otros factores que
lo determinan, como el grado de conocimiento del producto, percepciones,
actitudes y motivaciones del consumidor.
El análisis del mercado debe realizarse desde dos perspectivas: el mercado como
conjunto de individuos y el mercado como volumen de ventas. El primero,
requerirá un estudio profundo del consumidor para cada segmento. El segundo,
supone el estudio pormenorizado de todo lo relacionado con los aspectos
cuantitativos.
Análisis del consumidor por segmentos: necesidades, motivaciones y frenos,
preferencias, percepciones, hábitos, actitudes, comportamiento de compra y de
consumo.
Análisis del mercado por segmentos: volumen (en euros y en unidades),
importancia, crecimiento, tamaño, evolución y tendencias y posicionamiento.
Por último, deberá realizarse un estudio de los principales competidores de la
empresa. Los aspectos que deben recogerse en dicho análisis son los siguientes:
 Antecedentes de la empresa competidora: historial de la empresa;
relación completa de los productos, incluida una descripción de los
mismos en la que se pueda identificar el empleo de los productos
principales y de los subproductos.
 Los productos de la competencia: historial del producto y de su
desarrollo, hasta su forma actual; características comerciales del
producto (ventas por segmentos, participación por segmentos, tamaños
de los productos, distribución física, ciclo de vida, envasado...)
 Precios de la competencia: precios de consumo para todos los tamaños;
condiciones de la venta a minoristas; condiciones de la venta a
mayoristas; condiciones especiales para compradores excepcionalmente
importantes.
 Organización de ventas: cobertura de la fuerza de ventas; volumen y
distribución de la fuerza de ventas; organigrama de la fuerza de ventas,
variaciones zonales y sus posibles causas.
 Distribución Comercial: estrategias y tácticas de distribución;
participación por canales; volumen de ventas por canales; frecuencia de
compra.
 Actividades publicitarias y promociones: historial completo del apoyo
publicitario que se ha dado al producto competidor durante los años
 anteriores; estrategias de comunicación; análisis de contenidos;
inversiones en distintos instrumentos de comunicación.
1.1.3. Análisis de la competencia
Incluye tanto la identificación de los consumidores actuales y potenciales como en
la evaluación de los mismos. Se trata de un análisis imprescindible, puesto que no
basta con que en el marketing se dé una orientación al cliente, sino que además la
oferta de la empresa debe ser mejor que la de los competidores.
Para conocer más y mejor el mercado donde competirá la empresa, debes realizar
un análisis de competidores. Así observarás qué características son las comunes
en el resto de las empresas y qué características deberías potenciar para
diferenciarse del resto y ofrecer valor añadido real a los consumidores.

Toda empresa tiene #competencia solo que la tiene a diferentes niveles.

Los factores a analizar en los competidores son:

 Análisis de los objetivos

 Líneas de producto
 Precios
 Publicidad y promociones
 Canales de distribución
 Recursos humanos y financieros

De este análisis se desprenderán aquellos puntos fuertes o débiles de nuestra

empresa con relación a la competencia de manera que sea más fácil evaluar
nuestras ventajas y debilidades competitivas.
1.1.4. Análisis del sector
Este análisis del sector tiene como objetivo determinar tendencias, segmentos de
mercado y factores de clave de éxito, los cuales pueden significar tanto
oportunidades como amenazas para la empresa.
Los factores en los que se suele centrar el análisis del sector son: Número,
características y estructura de las empresas del sector, tanto proveedores,
distribuidores y clientes.
De este análisis se obtiene la identificación de oportunidades de negocio en
cuanto a nuevos productos y necesidades o riesgos actuales y futuros de nuestra
empresa.

2.1.1. Análisis Interno (Debilidades y fortalezas)

La siguiente etapa de la Fase 1 es el Análisis Interno, y las herramientas que
vamos a usar son el “Análisis DAFO”, la “matriz de confrontación”, y la “matriz
BCG”.
El análisis interno consiste en la evaluación de los aspectos de las distintas áreas
funcionales de la empresa (marketing, producción, finanzas, recursos humanos,
investigación y desarrollo, etc.) con el fin de detectar los puntos fuertes y débiles
que puedan dar lugar a ventajas o desventajas competitivas.
 Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y,
consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para
explotar oportunidades.
 Debilidades: son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo
efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la
organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Consiste en la evaluación de los aspectos del marketing, producción, finanzas,
organización, personal e investigación y desarrollo de la empresa con el fin de
detectar los puntos fuertes y débiles que puedan dar lugar a ventajas o
desventajas competitivas.
En base a esos datos, se estructura la matriz DAFO

Matriz de Confrontación.
La matriz de confrontación se usa para complementar el análisis DAFO. Se cuantifica cada
factor en una tabla con todas las variables a estudiar, se suman los resultados totales y se
obtiene información muy valiosa sobre qué cuadrante hay que prestar más atención, cuales
son los factores a tener en cuenta más importantes y qué estrategias debe realizar la
empresa para potenciar unos y evitar otros.
a matriz de confrontación nos permite vincular las amenazas y oportunidades con las
debilidades y fortalezas, según las relaciones que haya entre ellas. Para valorar cada una de
las relaciones utilizamos la siguiente escala: ‐  Relación alta: 10 ‐  Relación media: 5  
Relación baja: 1 ‐  Sin relación: 0
Para establecer el nivel de relación, las preguntas que hemos utilizado como guía son:
Si acentúo la fortaleza, ¿puedo aprovechar mejorla oportunidad?¿En qué medida?
 Si supero la debilidad, ¿puedo aprovechar mejorla oportunidad? ¿En qué medida? ‐  Si
acentúo la fortaleza, ¿estoy minimizando la amenaza? ¿En qué medida? ‐ 
Si supero la debilidad, ¿minimizo la amenaza? ¿En qué medida? Sumados y analizados
todos los valores, obtenemos el orden en que debemos atacar la superación de debilidades y
el de aprovechamiento de las fortalezas, para minimizar y aprovechar, respectivamente, las
amenazas y oportunidades.
Debilidades:
Alta dependencia de decisiones políticas      Apreciable falta de autonomía del personal en
el ejercicio de sus funciones      La Comunicación interna      Gestión proactiva de los
líderes del servicio      Recursos Humanos insuficientes
Fortalezas: Reuniones periódicas del equipo del Servicio     Buen clima laboral     Encuestas
de satisfacción y clima laboral     Establecimiento de indicadores     Misión, Visión y
Valores definidos y Carta de Servicios revisada
Y por supuesto el orden en el que las oportunidades y amenazas nos van a ser más fáciles
de acentuar y neutralizar, respectivamente, si superamos las debilidades y aprovechamos
las fortalezas que creemos tener.
Oportunidades:
Despliegue del Modelo de Profundizar en la aplicación de nuevas tecnologías aplicadas a la
gestión     Sistema de reconocimiento ligado a esfuerzo y desempeño     Benchmarking en
Universidades del entorno     Condiciones laborales en el entorno de la UC.
Amenazas: Ausencia de Planificación y Estrategia     Rigidez producida por la extensa
normativa de aplicación       Dificultad de acceder a nuevas tecnologías aplicadas a la
gestión, en un tiempo razonable     La situación económica actual. Falta de financiación en
la UC.     Escaso o precario acceso a oferta formativa
A la vista del análisis realizado, se desprende que las estrategias a adoptar son por un lado
de reorientación, o lo que es lo mismo combinar las oportunidades de futuro con las
debilidades presentes e intentar con ello corregir carencias de la organización, y por otra la
ofensiva, que aprovecharía las fortalezas del presente para obtener las oportunidades de
futuro, intentando obtener el máximo partido de la situación favorable del entorno

Matriz BCG.

La matriz BCG (Boston Consulting Group) es una herramienta que consiste en realizar una matriz
de crecimiento con los productos más importantes de la empresa para tomar decisiones
estratégicas al respecto como por ejemplo eliminar ese producto de nuestra cartera o potenciar
otros. Se dividen en:

 Productos perro: productos con baja participación y bajo crecimiento. Eliminar

 Productos incógnita: productos con baja participación y alto crecimiento. Desinvertir o
prioriza
 Productos vaca: productos con participación alta y crecimiento. Mantener.
 Productos estrella: productos con una participación alta y un crecimiento alto. Invertir. Se
realiza la matriz poniendo en el eje “x” la participación en el mercado y en el eje “y” el
crecimiento de la demanda.