CAPÍTULO 1

Procesos de Negocio
Patricia Bazán

En los orígenes de la ciencia de la computación todo el énfasis estuvo puesto en desarrollar

sistemas que automatizan tareas que se hacían manualmente, siendo este suficiente desafío.
En la actualidad, se han automatizado muchas tareas y el gran desafío es cómo mejorar la
capacidad de los sistemas para alcanzar nuevos requerimientos: agregar nuevas interfaces,
combinar múltiples fuentes de datos en una sola, interactuar con dispositivos móviles y reem-
plazar viejas aplicaciones con nuevas.
La tendencia hoy es hacia un paradigma orientado a procesos, donde las aplicaciones cu-
bren la actividad global de la empresa y las herramientas son los BPMS (Business Process
Management Systems o Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio).
Los modelos actuales resultan insuficientes porque son pobres en su integración y se orien-
tan a describir datos y transacciones.
El cambio de enfoque en el modo de diseñar aplicaciones e implementar soluciones radica en:

• Explicitar el conocimiento de un proceso de negocio ayudando a documentarlo, a defi-

nirlo y a implementarlo.
• Proveer interoperabilidad de las soluciones
• Resolver la dinámica de los problemas en términos declarativos y cubriendo todas las
etapas del ciclo de vida del software.

BPM (Business Process Management o Gestión de procesos de negocio) ha adquirido una

atención considerable recientemente tanto por las comunidades de administración de negocios
como las de ciencia de la computación. Los miembros de estas comunidades están identifica-
dos por diferentes soportes e intereses educacionales; entre ellos encontramos los analistas de
negocios, que están interesados en mejorar las operaciones de las compañías. Hechos como
incrementar la satisfacción de los clientes, reducir los costos de operación, y establecer nuevos
productos y servicios a bajo costo, son aspectos importantes del manejo de procesos de nego-
cio desde el punto de vista de un analista del negocio.
La comunidad de software, por su parte, está interesada en proveer sistemas robustos y es-
calables. Como los procesos de negocios son realizados en espacios de información tecnológi-

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ca compleja, la integración de los sistemas de información existentes se convierte en una base

importante para la implementación técnica de los procesos de negocio.
BPM se basa en la observación de cada producto que la compañía provee al mercado, lo cual
genera como resultado un número de actividades ejecutadas. Los procesos de negocio son la
clave para organizar estas actividades, y mejorar el entendimiento de sus interrelaciones.
La tecnología de la información en general y los sistemas de información en particular, me-
recen un rol importante en BPM, porque cada vez más actividades que realizan las compañías
son soportadas por sistemas de información. Las actividades de los procesos pueden ser eje-
cutadas manualmente por empleados de la compañía, o con la asistencia de aplicaciones dedi-
cadas a tal fin. También puede ocurrir que las actividades sean directamente ejecutadas por
sistemas sin intervención humana.
Una compañía puede alcanzar sus objetivos de manera eficiente sólo si su gente y los sis-
temas de información se conducen en la misma dirección, siendo los procesos de negocio
quienes facilitan esta colaboración.
En las compañías suele haber una brecha entre los aspectos organizacionales del negocio y
la tecnología de información. Es importante hacer mínima esta brecha porque el mercado suele
forzar a dar más y mejores productos a los clientes. Los productos que son exitosos hoy, pue-
den no serlo mañana. El mercado puede inclinarse hacia quien ofrezca el mejor producto y que
sea más barato.
En un nivel organizacional, los procesos de negocio son esenciales para comprender cómo
opera una organización. Aunque también son importantes para el diseño e implementación de
sistemas de información flexibles. Estos sistemas proveen la base para la creación rápida de
nueva funcionalidad que cree nuevos productos, y también para adaptar rápidamente funciona-
lidad existente a requerimientos del negocio.
BPM es entonces una estrategia para gestionar y mejorar el rendimiento de un negocio op-
timizando sus procesos a través de la modelización, ejecución y medida de rendimiento dentro
de un ciclo de mejora continua.
Es una disciplina que va mucho más allá de la arquitectura de software que la implementa,
pero éste es, sin lugar a dudas, un elemento muy importante.
El campo que abarca la gestión de los procesos de negocios incluye dos comunidades: la
de la administración del negocio (analistas de negocio) y las de la IT (Information Technology o
Tecnología de la Información).
Los profesionales del área de negocios tienden a considerar al área de tecnología como
subordinados a los aspectos del negocio. Mientras que el área de tecnología considera que los
objetivos de negocio y las regulaciones organizacionales no merecen mucho análisis ni un alto
nivel de abstracción.
Uno de los principales objetivos que persigue el enfoque de resolución de problemas orien-
tado a procesos de negocios, es conciliar estos puntos de vista y lograr modelar e implementar
procesos de negocios correctos y robustos en un software adecuado, contribuyendo a la mejo-
ra continua de los procesos y a una ágil absorción de los cambios de la realidad.

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Otro de los objetivos del enfoque BPM es aportar una visión transversal de la organización,
es decir, si bien las organizaciones se organizan en torno a áreas funcionales, los procesos
que la organización ejecuta atraviesan dichas áreas, para lo cual es necesario reconocer las
tareas que se realizan, el tiempo que demora cada una y la manera en que se estructuran.
Este enfoque se contrapone al funcional clásico, pero no desconoce la organización por
áreas funcionales. La Tabla 1, compara los enfoques entre organizaciones orientadas a funcio-
nes y las orientadas a procesos.

Tabla 1. Organizaciones orientadas a funciones Vs. orientadas a procesos

Orientadas a Funciones Orientadas a Procesos

Los roles y las responsabilidades están alinea- Los roles y las responsabilidades están alineadas por
das por áreas. procesos de negocio.

No hay una visibilidad clara del proceso a través La visibilidad del proceso de negocio se tiene de
de las áreas funcionales. principio a fin.

El control de costos se realiza por centros de Se pierde el valor del proceso al dar más peso a la
costos alineados a las áreas funcionales. búsqueda de eficiencia de las áreas funcionales.

En este capítulo se presentan definiciones básicas acerca de los procesos de negocios, su

gestión y la manera de modelarlos. También se describe el ciclo de vida de los mismos, mos-
trando las etapas involucradas cuando se trabaja en el análisis y diseño de problemas con en-
foque de procesos de negocios.

1.1 Definiciones y marco conceptual

Los procesos de negocio como concepto constituyen una idea ya existente en las orga-
nizaciones y que encontraron en las tecnologías de información, un terreno propicio para
su automatización.
Se repasan a continuación una serie de definiciones de diferentes autores acerca de qué
representa un proceso de negocio.

Definición 1 - Davenport (1993)

Un conjunto estructurado y medido de actividades diseñadas para producir una
salida específica para un cliente o mercado en particular. Esto implica un fuerte
énfasis en cómo se hace el trabajo dentro de una organización, en contraste con
el énfasis de un producto enfocado en qué. Un proceso es así un ordenamiento
específico de las actividades de trabajo a través del tiempo y el espacio, con un
principio y un fin, y entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la
acción. ... Tomar un enfoque de proceso implica adoptar el punto de vista del
cliente. Los procesos son la estructura por la cual una organización hace lo nece-
sario para producir valor para sus clientes [Sheina D.,2008].

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Definición 2 – Johansson (1993)

Un conjunto de actividades vinculadas que toman una entrada y la transforman
para crear una salida. Idealmente, la transformación que se produce en el proce-
so debe agregar valor a la entrada y crear un resultado que sea más útil y efectivo
para el destinatario ya sea upstream o downstream [Johansson R., 1993].

Definición 3 - Hammer & Champy (1993)

Una colección de actividades que toma uno o más tipos de entrada y crea
una salida que es de valor para el cliente [Hammer M. et al, 1993].

Definición 4- Rummler & Brache (1995)

Un proceso de negocios es una serie de pasos diseñados para producir un
producto o servicio. La mayoría de los procesos (...) son de función cruzada,
abarcando el espacio en blanco entre las casillas del organigrama. Algunos
procesos resultan en un producto o servicio que es recibido por el cliente ex-
terno de una organización. Llamamos a estos procesos primarios. Otros pro-
cesos producen productos que son invisibles para el cliente externo, pero im-
prescindibles para la gestión efectiva del negocio. Llamamos a estos proce-
sos de apoyo [Rummler, G. A. & Brache, A. P.,1995].

Definición 5 - Weske (2008)

Un proceso de negocio consiste de un conjunto de actividades realizadas en
coordinación en un ambiente organizacional y técnico. Estas actividades alcanzan
el objetivo del negocio. Cada proceso de negocio representa una única organiza-
ción, pudiendo interactuar con otras organizaciones [Weske M., 2008].

Definición 6 - Kirchmer, M. (2017)

Un proceso de negocio es un conjunto de funciones, en una secuencia espe-
cífica, que entrega valor a un cliente interno o externo de una organización
[Kirchmer M., 2017].

Definición 7 - Von Rosing, M., Von Scheel, H., & Scheer, A. W. (2014)
Un proceso de negocio es una colección de tareas y actividades (operaciones
de negocio y acciones) que consisten de empleados, materiales, máquinas,
sistemas y métodos que se estructuran de tal manera para diseñar, crear y
entregar un producto o servicio a un cliente [Von Rosing, M., Von Scheel, H.,
& Scheer, A. W., 2014].

Entre los aspectos más relevantes de estas definiciones, aparece el concepto de tarea o
actividad y el de estructura o secuencia. Esas tareas o actividades constituyen unidades ató-
micas e indivisibles que, dependiendo de quién las ejecute serán automáticas o manuales y
aquí surge otro elemento del proceso que es el actor o participante - quien ejecuta las activi-

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dades-. Además, cada una de estas tareas tienen un objetivo y sus acciones modifican un re-
curso para alcanzarlo.
En la Figura 1, se observa la relación entre los elementos del proceso descriptos.

Figura 1. Elementos de un proceso y su vinculación.

Los elementos constitutivos de un proceso, por su parte, pueden resumirse en los siguientes:

• Un mapa de proceso, que es la representación gráfica de la organización en términos

de su funcionamiento.
• Un diagrama de proceso, que describe en forma detallada las actividades, eventos
secuencias y resultados del mismo.
• Una instancia de proceso, que representa un caso concreto de proceso (un diagrama
de proceso puede producir varias instancias).

A su vez, los elementos básicos de un diagrama de proceso son: los flujos de entrada y sa-
lida, las actividades, los participantes y los puntos de decisión.
Estos elementos tendrán una representación distinta según el método de modelado que se
elija para construirlo, tal como se describe en la próxima sección.

1.2 - Modelado de procesos. BPMN

El modelado de procesos consiste en obtener una representación de la realidad de manera

abstracta y conceptual, utilizando una determinada simbología.
No hay una única manera de construir modelos y esto también aplica a los modelos de proce-
sos. Los tipos de modelos más clásicos, utilizados para representar procesos de negocio son:

Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo datan de los años 60 [Schriber T.J., 1969] y definen de manera gráfi-
ca una secuencia lógica de procesos de trabajo. Se trata de un formalismo muy flexible y si
bien el estándar ofrece una simbología, quien diseñe el proceso será quien estructure los blo-

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ques según el conocimiento que posea. Su característica vertical dificulta su lectura y oculta la
visión general del sistema [Aguilar-Saven, 2004].
Un ejemplo de diagrama de flujo puede verse en la Figura 2.

Figura 2. Ejemplo de Diagrama de Flujo

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Diagramas de flujo horizontal o DFD

Los DFD, son representaciones de información a través de entidades externas, pasos inter-
nos de procesado y elementos de almacenamiento de datos de un proceso de negocio [¡Error! N
o se encuentra el origen de la referencia.] [Kettinger et al., 1997]. Estos diagramas permiten
ver cómo fluyen los datos a través de la organización, los procesos, así como las transforma-
ciones que sufren dichos datos y los diferentes tipos de salidas, aunque no modela representa-
ciones de flujos de materiales, recursos humanos, y otros elementos relacionados con los pro-
cesos de negocio [Yourdon, E et al. 1988].
La Figura 3 muestra un ejemplo de DFD.

Figura 3. Ejemplo de DFD

Diagrama de transición de estados

Se originan para la descripción de la perspectiva dinámica de sistemas dependientes en el
tiempo y consiste en círculos que representan los estados, definidos como el modo perceptible
de comportamiento de un sistema, y flechas, que representan las transiciones entre estados.
Son muy útiles ya que proporcionan información explícita acerca de la secuencia de tiempo
relacionado con los diferentes eventos dentro del sistema. Las limitaciones las presenta en la
descripción de la colaboración entre los objetos que causan dichas transiciones.
La Figura 4, muestra un ejemplo de diagrama de transición de estados de una central telefónica.

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Figura 4. Ejemplo de diagrama de transición de estados.

IDEF Integrated Definition for Function Modelling

Es una familia de técnicas de modelado, que ofrecen una perspectiva integrada para repre-
sentar y modelar procesos y estructuras de datos. Sus inicios se remontan a la necesidad de
las Fuerzas Armadas Estadounidenses por mejorar sus operaciones de producción, iniciándose
así el programa ICAM (Integrated Computer-Aided Manufacturing). La familia IDEF, consiste en
un gran número de técnicas, entre las cuales se destaca IDEF0 e IDEF3, que son aquellas
relacionadas con los procesos de negocio, aunque existen otras versiones como IDEF1,
IDEF1X, IDEF2, IDEF4 e IDEF5.
La técnica IDEF0, está diseñada para modelar las decisiones, acciones y actividades de
una organización u otro sistema, y representa la perspectiva funcional de modelado, es
decir, el qué [Chedrese et al., 2014]. Es considerada una técnica sencilla pero poderosa,
ampliamente usada en la industria durante la etapa de análisis en la reingeniería de proce-
sos. Permite identificar apropiadamente los procesos y sus interfases así como elaborar los
documentos que permitan su control en cualquiera de sus etapas de desarrollo. IDEF0 utili-
za solo un tipo de anotación en sus representaciones gráficas conocido como ICOM ( Input-
Control-Output-Mechanism). La representación estática de sus diagramas no permite vis ua-
lizar las perspectivas de modelado de comportamiento o informacional. Para vencer dichas
limitaciones, se desarrolló IDEF3 (Process Description Capture), que describe a los proce-
sos como secuencias ordenadas de hechos o actividades, representando el cómo, y mos-
trando la visión dinámica o de comportamiento.
La Figura 5 muestra un ejemplo de gestión de un departamento de ventas en IDEF0.

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Figura 5. Ejemplo IDEF0

Diagramas de Actividad de UML

En UML un diagrama de actividades se usa para mostrar la secuencia de actividades. Los
diagramas de actividades muestran el flujo de trabajo desde el punto de inicio hasta el punto
final detallando muchas de las rutas de decisiones que existen en el progreso de eventos con-
tenidos en la actividad. Estos también pueden usarse para detallar situaciones donde el proce-
so paralelo puede ocurrir en la ejecución de algunas actividades. Los Diagramas de Activida-
des son útiles para el Modelado de Negocios donde se usan para detallar el proceso involucra-
do en las actividades de negocio.
La Figura 6 presenta un ejemplo de diagrama de actividad para la compra de productos.

Figura 6. Ejemplo de diagrama de actividad

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BPMN (Business Process Model and Notation)

El objetivo de BPMN es proveer una notación que sea legible y entendible para todos los
usuarios de negocios, desde los analistas que realizan el diseño inicial de los procesos y los
responsables de desarrollar la tecnología que ejecutará estos procesos, hasta los gerentes de
negocios encargados de administrar y realizar el monitoreo de los procesos.
BPMN soporta un modelo interno que permite generar ejecutables creando un puente es-
tandarizado para cubrir el hueco provocado por las diferencias entre el diseño de los procesos
de negocios y su implementación. Se trata del lenguaje BPEL que será desarrollado en próxi-
mos capítulos.
BPMN define un diagrama de procesos de negocio (BPD) basado en una técnica adaptada
de diagramas de flujo para la creación de modelos gráficos de operaciones de procesos de
negocio. Un modelo de procesos de negocio, es una red de objetos gráficos que representan
las actividades (por ejemplo, tareas) y los controles de flujo que definen su orden de ejecución
[BPMN, 2019].
La Figura 7 muestra un ejemplo de diagrama de procesos de negocio en BPMN para la in-
corporación de personal en una organización.

Figura 7. Ejemplo de diagrama en BPMN.

Tanto los Diagramas de Flujo como los Diagramas de Flujo Horizontal, constituyen re-
presentaciones sencillas y fáciles de utilizar por su acotada cantidad de símbolos, pero por
esa misma razón se tornaron insuficientes para manejar la complejidad de algunos proce-
sos de negocio.
En este sentido, y ante el surgimiento de UML [UML, 2019] con sus diferentes artefactos, se
dio paso a la construcción de modelos de procesos un poco más complejos para luego llegar al
BPMN [BPMN, 2019] como el estándar “de facto” del paradigma BPM.

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El advenimiento de BPMN, BPMS y sus lenguajes de ejecución no deja obsoleta la necesi-

dad de desarrollos de sistemas, como los que se logran utilizando UML (Unified Modeling Lan-
guage). Los desarrollos de sistemas siguen teniendo un rol importante en la arquitectura de
procesos en el ámbito empresarial.
UML es un lenguaje que facilita a los desarrolladores la especificación, visualización y do-
cumentación de modelos de sistemas de software. Está dirigido en líneas generales a los arqui-
tectos de software e ingenieros de software. Fue desarrollado como un medio para mejorar el
proceso de desarrollo de software, desde el diseño de la arquitectura hasta la implementación
de la aplicación, para ser utilizado por personas con conocimientos técnicos (analistas de sis-
temas y programadores) [UML, 2019]
BPMN está dirigido a los analistas de negocio, arquitectos de sistemas e ingenieros de
software. Fue desarrollado para mejorar todo el ciclo de vida del desarrollo de procesos desde
el diseño de los mismos.
Por su parte, UML es un lenguaje desconocido para la mayoría de los analistas de negocio.
UML define un número de diagramas que se pueden clasificar en las siguientes categorías:
estructura estática de la aplicación, comportamiento dinámico y administración y organización
de soluciones de software.
De estas tres categorías, el comportamiento dinámico es el utilizado para modelar los pro-
cesos de negocio; los diagramas asociados son el de actividad UML y los de casos de uso.
BPMN está emparentado con UML por el hecho que ambos definen una notación gráfica para
los procesos de negocio similar a los diagramas de comportamiento de UML. Sin embargo,
BPMN y UML usan enfoques muy diferentes para modelar procesos de negocio.
Si bien los diagramas de actividad constituyen la herramienta UML para modelar actividades
de procesos, UML, en general, ofrece un enfoque orientado a objetos para modelar aplicacio-
nes. Mientras que BPMN toma un enfoque centrado en los procesos. Este enfoque es mucho
más natural e intuitivo para los analistas de negocios. Con BPMN, el control y los mensajes de
flujo entre procesos son primeramente modelados. Luego, se definen implícitamente los mode-
los de objetos para los procesos en vez de hacerse explícitamente como en UML. BPMN tam-
bién ofrece la opción de explicitar el modelado de objetos de negocio que pueden ser expues-
tos a través de servicios de negocio en el flujo del proceso.

Elementos de la notación BPMN

Un diagrama de proceso de negocio está compuesto de un conjunto de elementos gráfi-
cos. Los elementos utilizados para construir los diagramas fueron elegidos para ser distingui-
bles unos de otros y utilizar las figuras que son familiares a la mayoría de los diseñadores.
Por ejemplo, las actividades se representan mediante rectángulos y las decisiones mediante
rombos. Cabe destacar que uno de los objetivos del desarrollo de BPMN fue crear un meca-
nismo sencillo para la creación de modelos de procesos de negocio y al mismo tiempo ser
capaz de manejar la complejidad inherente de los mismos. El enfoque adoptado para mane-
jar estos dos requisitos fue la organización de la gráfica de los aspectos de la notación en

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categorías específicas. Éste provee un pequeño conjunto de categorías de notación que

permite al lector del diagrama de procesos de negocio reconocer fácilmente los elementos
básicos y comprender el diagrama.
Dentro de las categorías básicas de elementos se pueden incluir variaciones adicionales o
información para soportar requerimientos complejos sin tener un cambio drástico en la mirada y
sentido básico del diagrama.
Las cuatro categorías básicas de elementos son las que se enumeran y se encuentran re-
presentadas en la Figura 8.

Diagramas BPM
La notación BPM permite construir diagramas fáciles de leer y que además manejen la
complejidad traduciendo el diagrama en algún lenguaje de ejecución.
Para modelar un flujo sólo se modelan los eventos que ocurren. Las decisiones entre flujos
se modelan con gateways.
El modelado está centrado en flujos y eventos, pero principalmente en eventos, que son los
elementos disparadores de determinadas situaciones.
Un proceso en el flujo puede contener subprocesos que cuando son atómicos se deno-
minan tareas.

Figura 8. Elementos Notacionales de BPMN

Los eventos se dividen en iniciales, intermedios y finales según se desencadene al inicio,

durante o al finalizar el flujo del proceso.

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Además, se puede especificar “quién hace qué”, ubicando los procesos en pools que deno-
tan quién hace la tarea pudiendo particionar el pool en lanes o senderos. Típicamente un pool
representa a toda la organización mientras que el lane representa un departamento dentro de
la misma. Puede extrapolarse esto mismo a funciones, aplicaciones y sistemas.
Para mejorar el poder expresivo, a estos tres tipos de eventos básicos se los divide a su vez
en eventos más complejos en función de la tarea que realizan. Esta sub-clasificación agrega
restricciones al modelo. Ejemplo: un evento “timer” nunca finaliza un flujo.
Las Figuras 9 y 10 muestran el grado de detalle que puede obtenerse a través de un dia-
grama BPM en función del nivel de abstracción que los modeladores deseen reflejar.

Figura 9. Ejemplo de un proceso simple

El proceso graficado en la Figura 9 representa el proceso de recepción del pago de un clien-

te. El proceso se inicia con la actividad de Identificar la forma de pago. Se prevén dos posibles
formas de pago: en efectivo o con tarjeta de crédito. En cada caso se aplica la actividad de
aceptar el pago según la forma del mismo y se pasa a la actividad de empaque de la mercade-
ría, finalizando así el proceso.

Figura 10. Segmento de un proceso con detalle

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En la Figura 10, se representa una porción del proceso de “evaluación de presupuestos”,

mostrando el lazo iterativo de análisis de cada proveedor. Como se ve, se detallan las sub-
actividades consideradas dentro del proceso de “análisis del proveedor”. Además, intervienen
eventos intermedios que consideran el tiempo dentro de dicho proceso.

1.3 - Ciclo de vida de los procesos de negocio - BPM

La Gestión de Procesos de Negocio, en inglés, Business Process Management - BPM, in-

cluye conceptos, métodos y técnicas para soportar el diseño, administración, configuración,
representación y análisis de los procesos de negocio. Su objetivo es representar el proceso de
negocio con sus actividades y las restricciones de ejecución entre ellas.
Además, el objetivo de BPM es mejorar los procesos de negocio y asegurar que se realicen,
de la manera más eficiente y eficaz, todas las actividades críticas que afectan la satisfacción
del cliente. Puede implicar pequeños pasos de mejora y continuo aprendizaje de mejores prác-
ticas, o un rediseño radical de los procesos del negocio con el fin de lograr un mejor rendimien-
to [Zairi, M., & Sinclair, D., 1995]
En este sentido, los procesos de negocio, como concepto, poseen un ciclo de aparición,
desarrollo y finalización, conocido como ciclo de vida.
El ciclo de vida de los procesos de negocio remite al conjunto de etapas o fases que atra-
viesa un proceso de negocio desde su definición hasta su finalización, con la particularidad que
se trata de un ciclo cerrado, donde no existe un punto de finalización concreto, sino que con-
forma un ciclo de mejora continua. En este sentido, las fases son modelado (aparición del pro-
ceso), definición y despliegue (desarrollo del proceso) y monitoreo para volver a analizar el
modelo (no existe finalización).
El diagrama de la Figura 11 representa un posible ciclo de vida, centrado en el concepto de
mejora continua.

Figura 11. Diagrama de ciclo de vida de los procesos de negocio centrado en mejora continua

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• Definición. Decidir su cometido, describir en forma gráfica el funcionamiento y evaluar el

mismo antes de su implementación.
• Medida. Obtener información de los indicadores durante la ejecución.
• Análisis. Analizar, en función de los indicadores, el comportamiento del proceso según
sus objetivos.
• Control. Controlar la ejecución interviniendo para asegurar eficiencia y eficacia.
• Mejora. Mejorar los procesos según sus rendimientos reales.

Por otra parte, Weske, propone un ciclo de vida centrado en la administración del proceso
sin perder de vista la idea circular del mismo, tal como se observa en la Figura 12. De esta
manera, sigue presente el concepto de mejora continua, pero otorga un rol importante a la ad-
ministración como fase vinculada al software que soporta el ciclo de vida.

Figura 12. Diagrama de ciclo de vida de los procesos de negocio centrado en la administración de procesos.

• Análisis y Diseño. Estudio de la situación para identificar, revisar validar y representar

los procesos de negocios en un modelo. Sobre la base de este modelo se valida, se
simula y se verifica el proceso, siendo éstas las actividades de análisis.
• Configuración. Implementación de las políticas y reglas de negocio
• Promulgación. Consiste en “publicar” el proceso. Las instancias generadas con cada
modelo de un proceso de negocio, se ejecutan de una manera única y repetitiva cum-
pliendo siempre las mismas restricciones y ejecutando la misma lista de actividades. El
BPMS controla y monitorea la ejecución de cada instancia de proceso de negocio. Esta
etapa requerirá de un BPMS necesariamente.
• Evaluación. Requiere disponer de los registros de ejecución de dichos procesos y la
posibilidad de evaluar y simular cambios.

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• Administración. Fase permanente, por lo tanto, se visualiza en el centro del ciclo ya

que posee una mirada directa a cada etapa y su complejidad variará en función del so-
porte de software con que se cuente, el número de procesos que se modelen y las ca-
racterísticas propias de la organización.

1.4 - Clasificación de procesos de negocio

Los procesos de negocio pueden clasificarse según diversas taxonomías y criterios, pro-
puestos por distintos autores. En particular Weske plantea a los siguientes criterios:

Según el nivel de granularidad

Desde este punto de vista, los procesos de negocios pueden calificarse como organizacio-
nales, cuando describen en el ámbito global los procesos de la organización y marcan o deli-
nean grandes objetivos, en contraposición con los procesos operacionales que presentan un
mayor nivel de detalle y suelen concluir en un modelo completo del proceso de negocio.
Claramente los procesos organizacionales representan el primer nivel de abstracción posi-
ble en el análisis y los procesos operacionales son la explotación del nivel anterior.
La aplicación de metodologías iterativas y evolutivas sobre estos dos tipos de procesos
constituye un modelo de procesos de negocio altamente detallado.

• Procesos operacionales, son aquellos que conducen directamente al cumplimiento de

los objetivos o finalidad de la organización, dando por resultado un producto (bien o
servicio) que es recibido por un cliente/ciudadano externo
• Procesos organizacionales. buscan monitorear y evaluar los avances y la eficiencia de
la organización, vista como un conjunto de procesos interrelacionados para lograr un
determinado objetivo. Facilitan y apoyan los procesos relacionados directamente con
los clientes/ciudadanos. A diferencia de los procesos de apoyo, no están vinculados a
la sustentabilidad operativa.

Según el alcance corporativo

Este aspecto permite clasificar a los procesos de negocios según se circunscriben a la or-
ganización en sí misma, o la trascienden hacia otras organizaciones.
Esta clasificación identifica procesos intraorganizacionales e interorganizacionales, marcan-
do la diferencia existente entre orquestación y coreografía de procesos, como se describe en la
próxima Sección.
Los procesos interorganizacionales son soportados generalmente por sistemas de gestión
de workflow en su versión tradicional o, en versiones más modernas, implementados o desple-
gados como un conjunto de servicios ejecutados bajo un motor de orquestación.
Los procesos interorganizacionales requieren una coreografía de procesos donde se requie-
re establecer contratos entre las partes que interactúan.

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En el caso en que se deba interactuar con otras organizaciones, estamos en presencia

de coreografía de procesos donde se requiere establecer contratos con las partes con las
que se interactúa.

Según el grado de automatización

El grado de automatización de un proceso de negocio permitiría clasificarlos en totalmente
automatizados, parcialmente automatizados o manuales.
Este aspecto también marca el grado de interacción humana que requiere la promulgación
del proceso.
Los Trabajadores del Conocimiento (actores involucrados en la etapa de administración)
permiten marcar claramente el próximo paso a seguir para llevar a cabo un proceso, por lo
tanto, a la hora de construir un software es el indicado para determinar el flujo de la interacción
con el usuario.

Según el grado de repetición

Este aspecto permite tener una medida temprana del ROI (Return Of Investment) de la apli-
cación de metodologías con enfoque en los procesos de negocio.
Cuando el grado de repetición es alto, la inversión hecha en su modelización y promulga-
ción está justificada ya que habrá muchas instancias que cumplen el mismo modelo.
En el caso en que no exista un alto grado de repetición, como puede suceder con procesos
como el diseño de un avión, se duda acerca de la justificación de la inversión. En estos casos
se puede poner el foco en modelizar la interacción entre personas mediante procesos de nego-
cio colaborativos, donde el objetivo de modelar y promulgar no está en la eficiencia sino en
obtener una traza de su ejecución para analizar los datos arrojados por la misma.

Según el grado de estructuración

Un proceso de negocio estructurado es el que prescribe las actividades a realizar y las res-
tricciones de ejecución de una única manera. Las decisiones que se toman durante la promul-
gación del proceso fueron tomadas en tiempo de diseño. Los workflow de producción son un
ejemplo de tales procesos.
Los procesos estructurados no permiten saltear actividades no requeridas o ejecutar concu-
rrentemente actividades definidas como secuenciales.
Para dar soporte a estas ideas surge el concepto de actividades ad-hoc, donde el Trabaja-
dor del Conocimiento decide el orden y el momento de su ejecución dentro de un proceso. Es
en estos casos que adquiere mayor relevancia el uso de BPMS, sobre todo aquellos que inclu-
yen herramientas para realizar monitoreo de procesos (BAM Business Activity Monitoring).

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1.5- Orquestación y coreografía de procesos de negocio

Los procesos de negocio atraviesan la estructura organizativa y definen sus reglas indepen-
dientemente del proceso.
Los servicios resuelven funcionalidades concretas requeridas dentro de cada unidad or-
ganizativa y se componen para realizar los procesos de negocio a través de su orquestación
y coreografía.
En la Tabla 2 se presenta una comparación entre ambos conceptos fijando como patrones a
contrastar, el objetivo de cada uno, el modelo o metáfora que siguen, el enfoque que se le da y
el fundamento para su uso.

Tabla 2. Comparación de Orquestación Vs. Coreografía

Orquestación Coreografía

Objetivo Componer servicios para cumplir con un pro- Componer servicios para colaboración
ceso de negocio dentro de una organización entre organizaciones

Modelo Jerárquico. Pregunta-Respuesta Peer – to –Peer

Enfoque Componer servicios y el orden en que son Definir la manera en que múltiples partes
ejecutados para alcanzar el objetivo de un colaboran para conformar una transac-
proceso de negocio ción de negocio

Fundamento Constituye un servicio en sí mismo Define la interacción del negocio

La orientación a procesos implica independizarse de la estructura organizativa, pensar las

actividades según la manera en que se ejecutan en lugar de dónde se realizan.
Los servicios resuelven aspectos funcionales directamente vinculados a la ubicación de la
unidad funcional dentro de la estructura.
Una buena resolución de procesos garantiza una buena solución orientada a servicios y
no viceversa.
La noción de una aplicación o servicio compuesto se basa en la idea de la construcción de
nuevas aplicaciones o servicios, interconectando las partes existentes. La orquestación juega
un papel importante en esto, ya que es quien aglutina estas partes al coordinar la ejecución de
cada servicio discreto.
La orquestación resuelve el problema de la ejecución de la aplicación de forma centralizada.
En ella debe existir un mecanismo que dirige las actividades. Estas actividades son en realidad
interacciones entre servicios, es decir, servicios que se invocan unos a otros, pero no de forma
desordenada, sino de manera controlada por el orquestador que es quien conoce el detalle de
todas las tareas que se deben llevar a cabo para completar el proceso.

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La construcción del proceso de negocio se realiza en dos pasos: primero se publican los
servicios y luego se orquestan, es decir, se integra cada servicio al proceso en su lugar y mo-
mento adecuado.
En la orquestación de servicios hay varios actores involucrados. Entre ellos encontramos la
especificación del proceso de negocio, un motor de ejecución de procesos que contiene los
procesos de negocios y sus reglas, y los consumidores de los servicios que se exponen.
A diferencia de la orquestación, la coreografía plantea un esquema en donde no hay un con-
trol centralizado del proceso, sino un control “declarativo” que sólo especifica cuáles son las inter-
acciones permitidas entre dos pares. De esta forma, dadas las reglas correctas, las partes inter-
actúan unas con otras en un estilo “peer-to-peer” y el proceso de negocio estará definido de for-
ma implícita. De ahí su nombre (coreografía), ya que se asemeja a un estilo en donde cada parte
hace su trabajo bajo ciertas reglas y se obtiene un resultado final conjunto.
Para implementar coreografías se puede usar BPEL aun cuando éste está pensado para
orquestación. La diferencia reside en que se especifica una serie de procesos entre cada par
que interactúa y cada uno de estos procesos especificados representa la interacción válida
entre dichos pares [BPEL Tutorial, 2020].
Los estándares para orquestación de procesos incluyen:

• WSBPEL: cada proceso WSBPEL se expone como un Web Service usando WSDL que
describe la entrada de datos y los puntos de salida del proceso.
• BPEL4People: es una extensión del estándar WSBPEL que inserta tareas humanas en
la orquestación.
• BPMN: una notación visual para modelar procesos. Fue diseñado para ilustrar los pro-
cesos y mapearlos a los lenguajes de ejecución como BPEL

El estándar número uno para ejecutar procesos de negocios y controlar en forma centraliza-
da (orquestar) servicios, es BPEL (Business Process Execution Language). BPEL es un len-
guaje ejecutable que especifica la interacción entre Web Service. El estándar fue construido por
un comité y hoy es mantenido por OASIS. Dicho comité se planteó ciertos objetivos, tales como
usar Web Service, usar XML, poder administrar el ciclo de vida del proceso y poder manejar
transacciones a largo plazo [Juric M. et al.,2007].

1.6 - Conclusiones del Capítulo

Los procesos de negocios trascienden la estructura organizativa y la atraviesan. Son las ac-
tividades que se realizan a través de las unidades organizativas de la empresa y comandan los
procesos de cada área cuidando que éstas hagan lo que les corresponde.
El enfoque orientado a procesos de negocios implica un fuerte énfasis en “cómo” el trabajo
es realizado dentro de una organización o entre organizaciones en contraste al acento en el
“qué”, en el enfoque orientado a producto.

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Las actividades de los procesos son responsabilidad de personas o áreas de empresas, in-
cluso si son automatizadas.
Las políticas empresariales y las reglas de negocio se establecen para determinar cómo de-
be actuar la empresa para cumplir sus objetivos, respondiendo a estrategias preestablecidas.
Estas reglas son de aplicación en los distintos pasos de un proceso.
La definición de un proceso conlleva a identificar indicadores que puedan medir su rendi-
miento, favoreciendo el análisis y la mejora continua de dicho proceso.
Los objetivos de la gestión de los procesos de negocio pueden resumirse en los siguien-
tes puntos:

• Explicitar los procesos de negocios para entender las operaciones realizadas en una
organización y sus relaciones.
• Identificar actividades y representarlas en un modelo de procesos de negocio como medio
de comunicación entre los participantes, además de permitir analizar el modelo y mejorarlo.
• Facilitar la mejora continua de los procesos de negocio, cuyo repositorio constituye un
activo para la organización y su gestión.
• Reducir la brecha existente entre el proceso de negocio en sí mismo y su realización en
un software.

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