Dirección de

marketing

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 Dirección de marketing
Ayuda

Objetivos

1. Marketing estratégico: orientado al cliente

1.1. Concepto de “estrategia”

1.2. Misión, visión y objetivos en la empresa

1.3. Conceptualización de “marketing”: estratégico y operativo

1.4. El núcleo del marketing: el poder del cliente

1.5. La necesidad de tener clientes

1.6. Definición de “cliente”

1.7. ¿Quiénes son nuestros clientes?

2. Segmentación de mercados

2.1. Concepto y utilidad. Naturaleza y concepto de “segmentación”

2.2. Ventajas y utilidad de la segmentación

2.3. Requisitos para una segmentación eficaz

2.4. El proceso de segmentación de mercados

2.5. Criterios para segmentar el mercado

2.6. La macrosegmentación

2.7. La microsegmentación

3. El análisis del entorno y su influencia en la empresa

3.1. El análisis del entorno de marketing

3.2. Elementos del macroentorno

3.3. Elementos del microentorno

4. Análisis DAFO como herramienta clave del marketing estratégico

4.1. Conceptualización e importancia del análisis DAFO

4.2. La definición de objetivos y el análisis DAFO

4.3. El proceso de formulación estratégica y el análisis DAFO

4.4. El análisis interno y externo de la organización

4.5. La elaboración del DAFO

4.6. Ideas para realizar el DAFO

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5. Posicionamiento de mercado

5.1. Concepto de posicionamiento: imagen, identidad y posicionamiento

5.2. Elementos y factores del posicionamiento

5.3. Estrategias y acciones para influir en el posicionamiento

5.4. Los estadios del posicionamiento

5.5. El mapa de posicionamiento

5.6. Imagen y reputación corporativa: características

5.7. Diferencias entre imagen corporativa (IC), reputación corporativa (RC) y

responsabilidad social corporativa (RSC)

5.8. Modelos de evaluación y gestión de la reputación

6. Branding

6.1. Funciones del branding

6.2. La marca

6.3. Funciones de la marca

6.4. Creación de la marca

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Objetivos

Como objetivo general de esta asignatura tenemos el propósito de identificar la

importancia del desarrollo de estrategias y planificación de productos o servicios
mediante el análisis del contexto de la industria o la empresa en la que opera la
organización para llegar al segmento de clientes deseado.

5
1. Marketing estratégico: orientado al cliente

1.1. Concepto de
“estrategia”
José Carlos Jarillo define estrategia como « el modo en el que la empresa pretende
ganar dinero a largo plazo». Según Luis Ángel Guerras y José Emilio Navas, el
concepto de estrategia se caracteriza por una multiplicidad de enfoques.

Principales características del concepto de

estrategia.

Sus principales características serían las siguientes:

La estrategia es el patrón de los principales objetivos o metas y las

políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera
que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y
qué clase de empresa es o quiere ser.
La estrategia es la estructura fundamental a través de la cual una
organización puede definir su continuidad vital, adaptándose a un
entorno cambiante. La estrategia es, pues, la manera de vincular a una
empresa con su entorno, persiguiendo el ajuste mutuo entre ambos.
La estrategia permite la toma de decisiones para hacer que la empresa
sea más competitiva.
La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo.
La estrategia se orienta hacia la creación de oportunidades para la
empresa.

Por otro lado, dentro de una compañía, la estrategia se plantea en tres niveles:

El nivel corporativo o de empresa.

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 El nivel competitivo o de negocio.

El nivel funcional o de área.

La estrategia corporativa
Según Navas y Guerras, la estrategia corporativa «trata de fijar la orientación
básica de la empresa en su conjunto». Implica la visión global de la empresa, la
definición de la misión, visión y objetivos de la misma, el ajuste entre la empresa y
su entorno, la búsqueda de oportunidades para la creación de valor y la definición
de los negocios en que se quiere participar. Es el plan general de la actuación
directiva en el nivel de la empresa.

Los profesores de Esade, Pedro Paradas y Marcel Planellas, en su artículo “¿Qué es

estrategia corporativa?” se ocupan de este concepto, discerniendo entre su
correcta acepción y el uso erróneo que frecuentemente se hace del mismo:

En las primeras dos frases se habla de estrategias de recursos humanos y de

marketing, mientras que la tercera se refiere a estrategia competitiva. Sin
embargo, ninguna de las tres frases se refiere realmente a la estrategia
corporativa. Las dos principales inquietudes de la estrategia corporativa son:
¿dónde competir?, ¿cómo aportar valor a la corporación en su conjunto desde el
centro corporativo?

¿Dónde competir?

La primera pregunta abre distintas opciones de crecimiento corporativo,

como la internacionalización o globalización, la diversificación de negocios o
la integración vertical a lo largo de la cadena de valor. También, abre las
posibilidades de elegir distintas formas de crecer, a través de adquisiciones o
fusiones, alianzas estratégicas o a través de desarrollo interno, también
conocido como crecimiento orgánico.

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 ¿Cómo aportar valor a la corporación desde el centro corporativo?

La segunda pregunta responde a la necesidad de asegurar que el centro

corporativo añada valor al conjunto de negocios de la corporación. Este valor
añadido genera la ventaja corporativa, es decir, la ventaja adicional debida a
formar un grupo de empresas en lugar de competir cada negocio de manera
independiente en sus respectivas industrias. En este contexto, (...) las tres
preguntas fundamentales de la estrategia corporativa en relación con el
crecimiento son: ¿Dónde crecer? ¿Cómo crecer? ¿Cómo aportar valor desde
el centro corporativo en el proceso de crecimiento?»

La estrategia competitiva
La estrategia competitiva, según Jarillo, «es el conjunto de acciones que una
empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible». En
este caso, se trata de cómo competir en cada una de las actividades o negocios de
la empresa. Corresponde al nivel de las unidades estratégicas o de negocio.

De la estrategia comparativa a la ventaja

competitiva.

En clases posteriores estudiaremos más detenidamente el concepto de

“ventaja competitiva”, pero para entender lo anterior, diremos de forma muy
sintética que se trata de “aquello que nos diferencia de la competencia y que
añade valor a nuestra oferta”.

Michael Porter define ventaja competitiva como «aquella que permite a la

empresa conseguir una posición defendible en un sector industrial para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión para la empresa».

A nosotros nos interesa quedarnos con el núcleo de esta idea: aquello que nos
diferencia de la competencia y que añade valor a nuestra oferta, dándonos
cierta superioridad frente a los competidores.

La estrategia funcional
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Según Navas y Guerras, la estrategia funcional se centra en «cómo utilizar y aplicar
los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de un negocio».
Corresponde al nivel de área funcional. Ejemplos de estrategias funcionales
pueden ser la estrategia de marketing, de ventas, de operaciones, de
administración, financiera, logística, de aprovisionamiento, de recursos humanos,
etc.

Una vez estudiada y conceptualizada la estrategia, esta debe estar orientada hacia
la creación de valor, y se debe anclar en tres conceptos básicos, los cuales deben
servir de guía de acción para la misma:

Misión.

Visión.

Objetivos.

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1.2. Misión, visión y objetivos en la
empresa
El eje sobre el que giran son las 4 P
(producto, precio, plaza o distribución
y promoción), además de estímulos
del entorno del consumidor
(económicos, tecnológicos, políticos y
culturales).

Además, la actuación de la empresa,

orientada hacia la creación de valor,
se debe anclar en tres conceptos
básicos, que sirven de guía de acción
para la estrategia, los cuales
mencionábamos hace un momento y
veremos ahora en detalle (misión,
visión y objetivos de la empresa).

Misión

La misión de la empresa es un concepto estable en el tiempo. Implica una

definición explícita que expresa la esencia de la empresa; a qué se dedica.
Suele estar contenida en los estatutos sociales, y es una referencia válida para
determinar la identidad de la compañía. La misión contiene la definición de la
actividad de la empresa, identifica sus capacidades esenciales y refleja cuáles
son los valores de esta.

Visión

La visión es un concepto complementario a la misión, ya que recoge

planteamientos sobre cómo debería ser la empresa en el futuro; a qué se va a
dedicar y cómo será . Su definición es una de las tareas principales de los
directivos, ya que debe constituir una referencia para todos los empleados.
Debe ser estable, ambiciosa, concertar en torno a sí el esfuerzo de la
organización y no ser un mero enunciado de búsqueda de creación de valor
en términos cuantitativos.

Objetivos

Suponen la desagregación de la visión en metas intermedias. Responden a

cómo llegar a lo que se desea conseguir en la visión. Deben ser medibles,
específicos y consistentes con la misión y la visión de la empresa.

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Los objetivos pueden clasificarse según:

Su naturaleza:
en financieros y no financieros.

Su horizonte temporal:
en objetivos de corto plazo (un año) y de largo plazo
(más de un año).

Según su concreción:
en abiertos (cualitativos) y cerrados (cuantitativos).

El nivel de implantación:
en corporativos (referidos a la empresa en su
conjunto), competitivos (referidos a las unidades de
negocio) y funcionales (referidos a áreas específicas de
la empresa).

Ejemplo Coca-Cola.

(1)

La misión, visión y objetivos de Coca-Cola (1)

Los principios de Coca-Cola se recogen en la misión, la visión y los valores

de la compañía, siempre volcados en ofrecer unos productos y actuaciones
comprometidas con la sociedad y el medioambiente. Por eso, la visión 2020
11
de Coca-Cola se orienta a prepararse para un futuro más sostenible.

Misión: define el objetivo a largo plazo como empresa y el criterio de peso

de las actuaciones y decisiones para lograr tres metas fundamentales:

Refrescar al mundo.
Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
Crear valor y marcar la diferencia.

A este respecto, nuestros valores guían las acciones y el comportamiento de

The Coca- Cola Company en el mundo, y son:

Liderazgo. Esforzarse en dar forma a un futuro mejor.

Colaboración. Potenciar el talento colectivo.
Integridad. Ser transparentes.
Rendir cuentas. Ser responsables.
Pasión. Estar comprometidos con el corazón y con la mente.
Diversidad. Contar con un amplio abanico de marcas.
Calidad. Búsqueda de la excelencia.

Nuestra visión: es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita

lograr en función de conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y
crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a
diferentes ámbitos.

Nuestros objetivos:

Personas

Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas
para dar cada día lo mejor de sí mismas.

Bebidas

Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y

satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.

Socios

Desarrollar una red para crear un valor común y duradero.

Planeta

Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a

construir y apoyar comunidades sostenibles.

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Beneficio

Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen

presentes las responsabilidades generales de la compañía.

Productividad

Ser una organización eficaz y dinámica.

13
1.3. Conceptualización de “marketing”:
estratégico y operativo
Hay cientos de definiciones en torno al concepto de marketing y, por lo tanto, en
una nota técnica introductoria, no procede divagar sobre el concepto en sí mismo,
sino que lo que aquí se pretende es presentar una idea clara y concisa del
marketing, de su relación con la estrategia, y de distinguir entre “marketing
estratégico”y “marketing operativo”.

14
Primeras pinceladas acerca del concepto de marketing

Kotler

La idea clave es que el marketing, según Kotler, “es un proceso social y

administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que
necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos
de valor con sus semejantes”.

American Marketing Association (AMA)

Para la American Marketing Association (AMA), “el marketing es una

función de la organización y un conjunto de procesos para crear,
comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones
con estos últimos, de manera que beneficien a toda la organización...”

Creo conveniente que un profesional del marketing conozca las dos

definiciones anteriores, pero procede una idea general para luego ver la
función de marketing en la empresa y su distinción funcional: estratégica y
operativa. Por lo tanto, aquí propongo una definición que muestra
concisamente el concepto de marketing:

“El marketing es un sistema total de actividades

que incluye un conjunto de procesos mediante los
cuales se identifican las necesidades o deseos de
los consumidores o clientes para luego satisfacerlos de la mejor
manera posible al promover el intercambio de productos y/o
servicios de valor con ellos, a cambio de una utilidad o beneficio
para la empresa u organización”.

15
 El marketing estratégico y el estudio del
cliente.

Por otro lado, el marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales
y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar
segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos
mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un
plan de actuación que consiga los objetivos buscados.

En este sentido, y motivado porque las compañías actualmente se mueven en

un mercado altamente competitivo, se requiere, por tanto, del análisis
continuo de las diferentes variables de influencia internas y externas a la
empresa (DAFO), no solo de nuestra empresa sino también de la competencia
en el mercado.

En este contexto, las empresas en función de sus recursos y capacidades

deberán formular las correspondientes estrategias de marketing que les
permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia.

Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no

solo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Para ello, una
de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el
camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido no solo como un
resultado que beneficie a los accionistas marketing estratégico y operativo de la
compañía, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y
proveedores.

Marketing estratégico y marketing operativo

Marketing estratégico

El marketing estratégico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la

compañía.

16
 Marketing operativo

El marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas

del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le
compete, por tanto, al marketing operativo o táctico el planificar, ejecutar y
controlar las acciones de marketing.

Muchas empresas no tienen todavía clara esta diferenciación y consideran que,

realizando tan solo una campaña de publicidad para alcanzar los objetivos anuales,
ya están actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente están
haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo, válida, eso sí,
pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harán
diferenciarse de la competencia.

En resumen, podemos decir que el marketing estratégico es imprescindible para

que la empresa pueda no solo sobrevivir en su mercado, sino posicionarse en un
lugar preferencial del mismo.

Para ello, los elementos que deberán considerarse en un plan de marketing

estratégico son, entre otros:

Selección y segmentación de los mercados.

Análisis del entorno y la competencia.

Comprender el comportamiento del mercado y del

cliente.

Posicionamiento de valor para el P/M/E

(producto/marca/empresa)

Etcétera.

17
 Resumen plan de marketing estratégico.

(2)

Resumen plan de marketing estratégico (2)

Recuerda los elementos que deberán considerarse en un plan de marketing

estratégico son, entre otros:

Selección y segmentación de los mercados.

Análisis del entorno y la competencia.
Comprender el comportamiento del mercado y del cliente.
Posicionamiento de valor para el P/M/E (producto/marca/empresa).
Construcción de la imagen corporativa.
Todo ello en consonancia con la misión, visión y valores de la
organización.

18
1.4. El núcleo del marketing: el poder del
cliente

La “óptica cliente” es el
pensamiento fundamental del
marketing actual,
independientemente de que se
trate de productos de consumo,
servicios o bienes industriales,
incluidos los servicios prestados
por profesionales
independientes, indicando que
toda organización debe tener
puestas sus perspectivas en el
cliente, desde todas las áreas
funcionales.

Con la situación actual del mercado, siempre cambiante e impredecible, ha vuelto

a surgir la siguiente pregunta: ¿qué importancia tiene el cliente para la empresa?
La respuesta no es compartida por igual en todo tipo de empresas, pero lo cierto
es que el cliente es el verdadero impulsor de la empresa y el responsable de la
existencia y continuidad de la esta. El objetivo común de las empresas es el de
ofrecerle un servicio o producto al cliente. Si el cliente no existe, la empresa
tampoco.

19
 Frente al poder del cliente: la búsqueda de su
satisfacción.

Ante unos mercados caracterizados por una oferta que

supera mucho la demanda, el cliente es consciente del
poder que tiene frente a las empresas proveedoras. El
cliente, dentro del mercado, tiene multitud de opciones
que le dotan de fuerza y poder en la relación con los
posibles proveedores.

Ante este escenario, el objetivo primordial de la empresa

debe ser satisfacer las necesidades de sus clientes, pero,
para ello, debe conocerlos y a través de ellos conseguir la
mayor información posible, por lo que, al mismo tiempo,
surge la pregunta: ¿quiénes son nuestros clientes?
Responder a ello es fundamental para determinar
cualquier objetivo y estrategia que desee definir la
empresa para poder permanecer y desarrollarse con éxito
en el mercado.

20
1.5. La necesidad de tener
clientes
En la situación actual del mercado, caracterizado por bajas tasas de crecimiento,
con un pobre incremento de la demanda y con ello de “nacimiento” de nuevos
clientes, y frente a la amplia y competitiva oferta, se plantea una nueva filosofía
en la empresa que se basa en la necesidad de creación de relaciones sostenibles y,
por tanto, duraderas, con los clientes de la empresa.

Gestionar de manera estratégica el “activo” más importante

de la empresa y la base de su existencia, el cliente, y
conseguir su “fidelización”, lo que supone tener una
perspectiva largoplacista, y no la miope visión de la
rentabilidad a corto plazo.

El modelo de libre mercado o modelo capitalista en el cual se encuentran inmersas

la inmensa mayoría de empresas en el ámbito mundial presenta una característica
que se traduce en una gran presión para las empresas: la necesidad de crecer,
dado que, en un contexto competitivo, si nuestra empresa no crece, sí lo harán las
de la competencia y con ello rápidamente se quedará desplazada del mercado.

21
 Los condicionantes crecimiento y saturación del
mercado.

Está claro que crecer cuando los mercados experimentan

importantes tasas de crecimiento es relativamente
sencillo, puesto que las empresas se concentran en
capitalizar las oportunidades que les ofrece el
crecimiento del mercado, y el nivel de competencia
existente entre las empresas es débil, puesto que estas
destinan sus recursos a captar dicho crecimiento al haber
demanda y clientes potenciales para todas ellas. No
obstante, las circunstancias cambian cuando los
mercados se saturan, dejan de crecer y las empresas
siguen teniendo la necesidad u obligatoriedad de seguir
creciendo. Esta situación se traduce en que las empresas,
para poder crecer, deben intentar captar a los clientes de
sus competidores o parte de las ventas de estos. Ello solo
puede lograrse si la empresa es capaz de ofrecer mejores
productos o servicios que sus proveedores actuales, y se
traduce en mayores costes e inversiones comerciales y,
con ello, en desgaste de los márgenes y resultados.

El actual contexto, en la inmensa mayoría de mercados, es el de mercados con

bajas tasas de crecimiento y, como consecuencia, una baja tasa de aparición de
nuevos clientes potenciales en el mercado, por lo que las empresas que operan en
los mismos están obligadas a crecer.

Ante ello, recordemos: las empresas se dan cuenta de que para poder crecer
deben captar clientes de sus competidores y asumir los esfuerzos y riesgos que
ello implica.

22
1.6. Definición de
“cliente”
La palabra “cliente” proviene del
griego antiguo y se refiere a la
“persona que depende de”, es decir,
en nuestro contexto serían aquellas
personas que tienen la necesidad de
algún producto o servicio que nuestra
empresa puede aportarles y, por ello,
tenemos la capacidad de satisfacer
sus necesidades.

23
El concepto de “cliente” puede definirse a través de diferentes aspectos
cualitativos en base a su relación con la empresa.

Entre los mismos se pueden destacar las siguientes características:

Satisfacción

Aquel comprador que está satisfecho con nuestra oferta. Ser cliente
implica satisfacción.

Fidelidad

Es fiel a la empresa y lo demuestra en los lazos que se mantienen a través

de una relación continuada y duradera con la empresa.

Confianza

Confía, cree y está satisfecho con nosotros, lo que implica que cualquier
novedad por parte de la empresa la aceptará, con una alta probabilidad,
favorablemente. Es un factor clave para nuestro crecimiento y desarrollo.

Rentabilidad

Comprará más aún, invirtiendo menos en acciones comerciales gracias a

la buena relación existente. Puesto que no es lo mismo en relación con
los esfuerzos el hecho de que “nos vengan a comprar que tener que ir a
vender”.

Información individualizada

Mediante una gestión de la relación y la información inteligente que

facilita a la hora de conocer sus necesidades, gustos y preferencias
aumenta, con un menor esfuerzo, nuestra capacidad de satisfacción y
cobertura de sus necesidades.

Difusión

Actúa como prescriptor por estar satisfecho, y aporta a nuestra imagen

de marca opiniones favorables.

24
 Conclusiones

Las principales características de la “estrategia empresarial” serían las siguientes:

La estrategia es el patrón de los principales objetivos o metas y las políticas

y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en
qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa
es o quiere ser.
La estrategia es la estructura fundamental a través de la cual una
organización puede definir su continuidad vital, adaptándose a un entorno
cambiante. La estrategia es, pues, la manera de vincular a una empresa con
su entorno, persiguiendo el ajuste mutuo entre ambos.
La estrategia permite la toma de decisiones para hacer que la empresa sea
más competitiva.
La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo.
La estrategia se orienta hacia la creación de oportunidades para la empresa.

La “estrategia” de una empresa se plantea en tres niveles:

A nivel corporativo.
A nivel competitivo.
A nivel funcional.

Aunque parezca evidente, el cliente para la empresa significa:

La razón de su existencia, puesto que, si el cliente no existe, la empresa

tampoco.
La fuente de los recursos que nos permite permanecer y seguir compitiendo
en el mercado.

La cuestión clave reside, entonces, en no perder la orientación al cliente, desde

cualquier área de la empresa; aunque muchas compañías olvidan esto y se centran
en aspectos que no son más que “medios”, dejando de lado el “fin”.

25
1.7. ¿Quiénes son nuestros
clientes?

Como venimos analizando hasta ahora, la perspectiva de cliente es el

punto clave de toda estructura de marketing empresarial que se precie de
ser realista y competente. Por eso también se hace necesario abarcar el
modo y la manera con la que saber quiénes son nuestros clientes, sean
actuales y/o potenciales; para ello, estudiaremos cómo determinar los
distintos segmentos de mercado que nos atañen y aquellos que queremos
incorporar, cómo hacerlo será abordado en el siguiente bloque temático.

¡Veámoslo!

26
2. Segmentación de mercados

2.1. Concepto y utilidad. Naturaleza y concepto

de “segmentación”
Es a finales de los años 60 cuando definitivamente la estrategia de las empresas
pasó de estar orientada a la producción a orientarse al mercado; y es en ese
momento cuando se comienza a tener necesidad de segmentar el mercado.

¿Qué es
segmentar?

Segmentar es diferenciar el mercado total de un producto o servicio en un

cierto número de subconjuntos homogéneos referentes a hábitos,
necesidades y gustos de sus componentes, que se denominan “segmentos”. La
finalidad de identificar estos segmentos es permitir a las empresas adaptar
mejor sus políticas de marketing a todos o algunos de estos subconjuntos.

Aunque la esencia de la segmentación es el conocimiento profundo de los clientes

y consumidores, este proceso se basa en la optimización de recursos y permite
que la empresa pueda satisfacer la mayor cantidad de demanda, con el mismo mix
de marketing (4 P).

Hoy en día, con la creciente orientación no solo al mercado, sino al cliente, se

habla de “microsegmentación”, e incluso de “ personalización”, con nuevas
funciones como el marketing directo.

Segmentar es, en el fondo, una estrategia de marketing que

pretende dirigirse, en vez de al público total, a diferentes
grupos de forma más especializada.

La creciente competencia ha hecho que los productos y servicios estén cada vez
más adaptados al consumidor, y en el futuro muchos de ellos estarán hechos “a
medida”.

A continuación, en la interactividad mostramos los factores que han determinado

el desarrollo de la segmentación.

27
Cambios sociales

Un mayor nivel de vida complica o especializa el consumo. Por

otro lado, los cambios sociales han provocado una mayor
heterogeneidad social que provoca el tener que dirigirse a
segmentos más precisos.

Flexixbilidad de la producción

La evolución tecnológica ha permitido la flexibilidad en la

producción y la incorporación de procesos informáticos a la
producción y nuevos materiales. En definitiva, la producción se
ha hecho más flexible.

Diferenciación de producto

La necesidad de diferenciar los productos de la empresa de los

de la competencia.

28
Segmentación tecnológica

Las nuevas tecnologías permiten la manipulación de bases de

datos enormes e identificar los segmentos por diferentes
variables, con lo que se obtienen segmentaciones muy precisas,
inimaginables hace años.

29
2.2. Ventajas y utilidad de la
segmentación

Ventajas de la
segmentación.

La segmentación del mercado comporta las

siguientes ventajas:

Reconocer la importancia de cada segmento.

Conocer los clientes menos rentables y clientes
más rentables.
Detectar y analizar las oportunidades que ofrece el
mercado, evaluando el grado en que las
necesidades de cada segmento están cubiertas con
los productos y servicios existentes.
Tendencias en la demanda para nuevos tipos de
productos.
Adecuar los productos y las políticas de marketing
a los gustos y preferencias de cada subgrupo
Preparar estrategias y presupuestos basados en
una información más fiable para cada segmento
específico y realizar previsiones con más
fundamento.
Poder compaginar adecuadamente los mensajes
publicitarios y los medios utilizados con las
características y hábitos de cada segmento.
Organizar mejor la red de distribución y los puntos
de venta de la empresa, según las peculiaridades
de cada segmento y sus características de
consumo.

30
Según J. Rivera y M. Garcillán, “la segmentación es el
proceso desarrollado por la empresa para dividir su mercado
total en varios grupos o submercados más pequeños. Esta
división, en base a características de los consumidores, o a
diversos criterios de compra/uso de los productos y
servicios, trata de encontrar submercados que son
homogéneos en sí mismos, pero heterogéneos entre sí”.

31
2.3. Requisitos para una segmentación
eficaz

El primer artículo en el que se establecían una serie de requisitos para poder

segmentar fue en el libro Research for Marketing Decision, de Paul Green y
Donald Tull. Estos fueron los cuatro criterios que definieron:

a. Los segmentos deben de existir en el mercado de referencia y

no ser una ficción de la imaginación del que realiza el estudio.

b. Los segmentos deben ser identificables (repetida y

constantemente).

c. Los segmentos deben ser razonablemente estables durante

el tiempo.

d. Uno debe ser capaz de, eficientemente, alcanzar el objetivo.

Posteriormente, y en una de las mejores aportaciones de Kotler —al hablar de

segmentación— afirma que es el establecimiento que hace de una serie de
requisitos a tener en cuenta a fin de que la segmentación resulte efectiva. Parece
obvio pensar, entonces, que no todas las segmentaciones son útiles.

No sería difícil dividir (segmentar) los consumidores de café entre rubios y

morenos, pero, sin duda, el color del cabello no es relevante en este caso. Sería,

32
entonces, un desaprovechamiento de recursos el hacer esta segmentación. Incluso
podríamos considerar que si los consumidores de café (producto que tiende a
commodity) consumieran la misma cantidad de café siempre, no percibieran
diferencias de gusto y estuvieran dispuestos a pagar el mismo precio por cualquier
tipo de café, el mercado del café sería un mercado en el que no sería viable
segmentar y deberíamos aplicar un marketing masivo. ¡Qué desviados estaríamos
de la realidad!

Para que un segmento de mercado sea útil para la empresa, este debe ser:

Medible

El tamaño, poder adquisitivo y las características del segmento han de poder

medirse.

Sustancial

El segmento ha de ser lo suficientemente grande y rentable como para ser

atendido. Un segmento debe ser, de entre los grupos homogéneos
disponibles, el más aprovechable a partir de un programa de marketing
elaborado a su medida. Aunque exista un segmento de personas con
minusvalías, a un fabricante de coches no le es rentable fabricar un coche que
se adapte a sus necesidades.

Accesible

El segmento debe poder ser alcanzado y atendido con eficiencia.

Diferenciable

El segmento ha de ser conceptualmente distinguible y responder de forma

distinta a diferentes combinaciones de elementos y programas de marketing.
Si las mujeres solteras y casadas responden de igual modo a un determinado
perfume, no constituyen segmentos distintos.

Accionable

Es posible formular programas efectivos para atraer y atender al segmento.

33
A estas recomendaciones de Kotler, deberíamos añadir, los siguientes casos
en los que no sería útil segmentar:

Cuando la categoría de producto tiende a una commodity pura sin

significantes diferencias en los atributos de producto.
Cuando el mercado es tan pequeño por sí solo que, al segmentarlo,
ningún segmento sería rentable.
Que un pequeño grupo de los consumidores tenga una tan gran
proporción del volumen de ventas que sean el único target relevante.
Cuando una única marca tenga todo el poder en un mercado y, además,
todos los consumidores sean los posibles consumidores.

34
2.4. El proceso de segmentación de
mercados

Etapas del proceso de segmentación

El proceso de segmentación comporta las siguientes fases:

1. Definición del mercado a segmentar

Recoger y analizar toda la información que hay sobre el mercado que se

quiere segmentar (dimensión, situación, uso del producto, frecuencia de
compra...).

2. Elección de los criterios de segmentación

Selección de las variables elegidas para segmentar. Los criterios se

pueden clasificar en criterios objetivos y criterios subjetivos o variables
psicográficas.

Criterios objetivos. Criterios subjetivos.

(3) (4)

Determinación y descripción de los segmentos del

mercado
Una vez que los datos han sido recogidos, estos se depuran y agrupan, y se
identifican los segmentos. Hay que destacar que para que la segmentación sea
útil, cada segmento debe estar formado por un conjunto de personas de las
mismas características, con necesidades similares y/o comportamientos
homogéneos en relación con el producto.

Evaluación y elección de los segmentos

La empresa debe decidir qué factor utilizar para la elección del segmento/s:
rentabilidad, vinculación, etc. El parámetro de elección en las empresas suele ser la
35
rentabilidad del segmento, y esta estimación es importante para establecer
posteriormente la asignación de los recursos destinados para llegar a él, así como
la estrategia que la empresa debe desarrollar.

Elección de la estrategia a seguir y definición del mix de

marketing
Finalmente, la empresa debe decidir entonces a cuál o a cuáles de los segmentos
va a dirigir sus productos, lo que dependerá de la competencia que haya en cada
segmento, de los recursos económicos de que disponga la empresa, de sus
ventajas competitivas... En definitiva, deberá elegir la estrategia a seguir. Esta
puede ser:

Estrategia de marketing indiferenciado

Consiste en dirigirse a la totalidad del mercado con la
misma estrategia de marketing; es decir, tratar a los
diferentes segmentos del mercado de la misma
manera, basándose en las características comunes y
no en las diferencias. Se utiliza la misma estrategia
para todos los segmentos. La ventaja es la reducción
de costes y el inconveniente es la mayor competencia.
Hoy en día, esta estrategia cada vez es más difícil.

Estrategia de marketing diferenciado

La empresa se dirige hacia los diferentes segmentos
con productos y actuaciones diferentes. Esta
estrategia es más costosa que la anterior. Todas las
variables de marketing estarán condicionadas por el
segmento: publicidad, precio, distribución... Se lleva
adelante una estrategia distinta para cada segmento.

Estrategia de marketing concentrado

Consiste en concentrar la actividad comercial en uno
solo o pocos segmentos.

Una observación importante.

36
 (5)

Criterios objetivos (3)

Se componen del estudio de ciertos grupos de variables, veamos las

variables más importantes:

Demográficas

Como edad, sexo, estado civil, peso, estatura, circunstancias familiares

(con o sin hijos), etc. Son utilizados por los fabricantes de ropa, calzado,
cosmética.

Geográficas

El lugar de residencia a distintos niveles (país, región, hábitat, barrio)

implica diferencias culturales, religiosas, de hábitos y costumbres.

Socioeconómicas

El nivel de ingresos, de estudios o la ocupación son considerados entre

otros por determinadas marcas de joyas y relojes que se dirigen
exclusivamente a personas con rentas altas.

De comportamiento de compra

Como la frecuencia de compra (no consumidores, consumidores

ocasionales, medios y grandes consumidores); la motivación de compra
(precio, calidad, cercanía, variedad, disponibilidad); y la fidelidad de
compra.

37
Criterios subjetivos o variables psicográficas (4)

Criterios psicológicos y de comportamiento: como personalidad, estilos de

vida, preferencias... Por ejemplo, dos personas de la misma edad y sexo, una
casada y otra soltera, tienen distintas formas de disfrutar del ocio y, por lo
tanto, demandarán vacaciones diferentes.

Observa que... (5)

Cuantos más criterios se empleen, más se podrá adaptar la empresa a las

necesidades de cada grupo de clientes, aunque la comercialización de sus
productos se complicará. Eso sí, los segmentos considerados deben ser los
suficientemente grandes para que resulten rentables, aunque pueden
elegirse varios criterios (segmentación multicriterio): sexo, edad, estilos de
vida, características psicográficas...

Por ejemplo, un mercado que utiliza mucho la segmentación es el de la

telefonía móvil, el cual suele tener ofertas y tarifas en función del perfil
profesional (empresas, autónomos, particulares...), del estilo de vida
(familiar, jóvenes,...) o del tipo de consumidor (tarifas planas, con/sin
Internet, con puntos...).

38
2.5. Criterios para segmentar el
mercado

El fin propio de la segmentación

es la formación de grupos
homogéneos de
clientes/consumidores. Para
determinar estos grupos, pueden
utilizarse diferentes criterios, es
decir, diferentes grupos de
variables o características que
permitan explicar el proceso o
fenómeno que se estudia.

Los diferentes criterios que se utilizan habitualmente pueden agruparse en dos

categorías:

Criterios generales
Independientes del producto o servicio considerado,
así como del comportamiento de compra. Sirven para
dividir cualquier población o grupo de personas, sea o
no un mercado. Estos criterios son: demográficos,
geográficos, socioeconómicos, de personalidad, de
estilos de vida, etc.

Criterios específicos
Relativos al fenómeno que se estudia, por tanto, están
relacionados con el producto o el proceso de compra.
Puede ser: la fidelidad y actitudes hacia la marca, los
motivos de compra, las ventajas y el uso del producto,
la forma y lugar de compra, etc.

Para que la segmentación pueda ser eficaz, existen una serie de requisitos
mínimos o cualidades básicas que debe reunir un segmento para que este sea

39
considerado óptimo. Estas cualidades son las siguientes:

Homogeneidad interna

Esto significa que los consumidores o clientes del segmento deben ser lo más
semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables
escogidas y sus dimensiones de segmentación.

Heterogeneidad externa

Es decir, los clientes agrupados en un segmento deben ser lo más distintos

posible respecto a los agrupados en otro segmento y respecto a su respuesta
probable ante las variables escogidas.

Mensurabilidad

Esto significa que los componentes del segmento puedan identificarse y

medirse para conocer su tamaño.

Estabilidad

Las características de agrupación deben permitir que la empresa pueda

disponer de tiempo para producir y comercializar la oferta dirigida al
segmento.

Accesibilidad

Se refiere a la posibilidad de acceder física y psicológicamente al segmento

con ofertas dirigidas a los consumidores, pero en un tiempo y a unos costes
rentables.

Potencialidad

Característica que está formada por un tamaño suficiente o por un

crecimiento sostenido del segmento, que pueda garantizar su rentabilidad para
la empresa.

Atractivo/idoneidad

Además de la rentabilidad económica y financiera que debe tener el segmento,

también se debe considerar su atractivo, idoneidad y/o rentabilidad social. Es
decir, si los posibles consumidores/clientes reforzarán la imagen y
posicionamiento de la empresa, se adecúan al perfil buscado, etc.

40
2.6. La macrosegmentación
Antes de entrar en el análisis concreto de los clientes, conviene definir el terreno
de juego, las tres coordenadas del mercado en el que queremos competir y que
designamos como “mercado de referencia”. Estas tres coordenadas son:

La función básica, la necesidad que se pretende satisfacer.

La tecnología o procesos utilizados para realizar esa función.

Los grupos de clientes a los que va dirigida.

Siendo más académicos, esta determinación del mercado de referencia de

funciones, tecnología y grupo de clientes se llama “macrosegmentación”.
Posteriormente, el análisis pormenorizado de cada grupo de clientes concreto,
indagando con más precisión en sus tipologías y expectativas en relación con un
producto/servicio, se llama “microsegmentación” y a ello nos dedicaremos con
mayor detalle, dada su importancia, en el siguiente subepígrafe.

La macrosegmentación presenta una diferencia con la microsegmentación, la cual

está más relacionada con el marketing operativo. Asimismo, la
macrosegmentación permite establecer una sinergia entre las oportunidades, así
como oportunidades de negocio y de distribución de recursos. A diferencia de la
microsegmentación (que trata de adaptarse rápidamente a las evoluciones de los
clientes), la macrosegmentación es más estable y trata de prever y adaptarse a los
cambios del macroentorno.

41
Macrosegmentación: objetivo.

El objetivo es definir el mercado de referencia desde el punto de vista del

comprador y no desde el punto de vista del productor. Para alcanzar este
objetivo intervienen las tres dimensiones (funciones, tecnología y grupo de
clientes) en la división del mercado de referencia en macrosegmentos.

Por tanto, la macrosegmentación (definir el mercado de referencia) es esencial

para dar respuesta a estas preguntas que deben establecerse como paso
previo al proceso de microsegmentación, que veremos a continuación.

Pero ¿cuál es entonces la utilidad de la macrosegmentación?

Pues esta sirve, fundamentalmente, para dar respuesta a las siguientes preguntas claves:

¿Cuál es mi campo de actividad o negocio?

¿Cuáles son las posibilidades de crecimiento en

esta actividad?

¿Cuáles son los factores claves que controlar en

mi negocio?

¿Quiénes pueden ser mis competidores?

42
2.7. La
microsegmentación
La macrosegmentación realizada para definir nuestro mercado de referencia nos
ha conducido a una visión general del grupo de clientes al que nos vamos a dirigir.
Y ahora, con la microsegmentación, profundizaremos sobre quiénes son estos
clientes y especialmente cuáles son sus necesidades y motivaciones de compra
específicas. Para realizar la microsegmentación, disponemos de cinco criterios que
orientarán la investigación:

1. El sociodemográfico. 1. Por hábitos de compra.

2. Por ventaja buscada. 2. El geodemográfico.
3. Por estilos de vida.

Criterio 1. Microsegmentación sociodemográfica

Es el método más sencillo porque se
basa en identificar a los clientes a
partir de parámetros objetivos y
fácilmente identificables: localización,
edad, sexo, profesión, renta, nivel de
estudios... Dado que este criterio se
centra en la descripción de las
características de los segmentos, más
que conocer las propias razones de
compra/consumo, también es
conocido como “segmentación
descriptiva”.

Criterio 2. Microsegmentación por ventaja buscada

Consiste en identificar a los clientes para los cuales es prioritario (y que
principalmente buscan) un determinado atributo/ventaja del producto o servicio.
Su decisión de compra, por lo tanto, se inclinará por aquel producto que mejor
responda a esa ventaja buscada, otorgando un peso menor al resto de atributos.

43
 El factor diferencial que es la ventaja más buscada: el
precio.

La ventaja buscada más común es el precio,

especialmente en bienes de consumo. Se trata de
consumidores cuya actitud habitual y su criterio
prioritario es la búsqueda del mejor precio ofertado,
incluso por encima de otros atributos de producto. No
son necesariamente los consumidores con menor poder
adquisitivo. Se trata, más bien, de una variante de la
actual “cultura de consumidor” basada en la percepción
de que buena parte de los productos de una misma
categoría tienen características muy similares en cuanto
a prestaciones, calidad, duración..., por lo que el único
factor diferencial buscado es el precio. Este segmento de
consumidores ha movido a muchas marcas de primer
nivel a sacar al mercado líneas de producto (con la misma
marca o con marcas diferentes) con características
similares y precio sensiblemente inferior al original.

Ejemplo "marca de precio".

(6)

El criterio de microsegmentación por ventaja buscada será el de utilización

apropiada cuando tengamos la suficiente certeza de que nuestra marca o
producto concreto tiene alguna ventaja diferencial que presumiblemente responde
a la necesidad de un determinado segmento de clientes que buscan ese valor
añadido diferencial.

44
Criterio 3. Microsegmentación por estilos de vida
Este criterio para conocer e identificar a los clientes está basado en la hipótesis de
que personas de colectivos heterogéneos tienen comportamientos similares en
muchos campos del consumo, teniendo en común lo que se denomina un “estilo
de vida”.

Veamos con un ejemplo qué es un estilo de vida y su proyección sobre el

comportamiento de las personas.

Ejemplo de perfil vegetariano.

Imaginemos un grupo de vegetarianos estrictos. A

primera vista, y por sus parámetros sociodemográficos,
se trataría de un grupo humano muy heterogéneo: entre
ellos hay un médico madrileño de 55 años, la cajera de un
súper de Barcelona, un estudiante malagueño de Bellas
Artes, la directora de ventas de una editorial... Está claro
que son heterogéneos en sus perfiles sociodemográficos,
pero tienen en común su adhesión a ese modelo
alimentario que renuncia a comer carne y otras proteínas
de origen animal. Es obvio que estas personas tienen el
mismo comportamiento en lo que se refiere a sus
compras de alimentos, pero quizás los parecidos no
acaben ahí. Es muy probable que también tengan otras
coincidencias en campos como la lectura, el tipo de
vacaciones que prefieren (¿a que no se imagina a estas
personas en un circuito turístico masificado, sino más
bien en entornos naturales?), gusto por la ropa de tejidos
naturales, coches poco contaminantes, etc. Pero ¿hasta
dónde llega esa coincidencia de comportamientos? Si
aceptamos que los vegetarianos tienen cierta similitud en
sus preferencias por las vacaciones en la naturaleza,
¿podemos pensar también que sus gustos serán
parecidos en cuanto a la decoración, por ejemplo?
¿Afectará su condición de vegetarianos a la telefonía
móvil que contratan?

45
 La microsegmentación por estilos de vida es un arma de doble
filo. Es una herramienta muy potente para identificar las
tendencias de los consumidores porque los diferentes estilos de
vida cada vez modelan con más intensidad los comportamientos
de los individuos. Pero tienen la ambigüedad a la que aludíamos:
¿hasta dónde se extiende esa similitud de comportamientos?

Veamos otro ejemplo más relativo a este tipo de microsegmentación por estilos de
vida.

Ejemplo de las parejas dinki.

(7)

Si se quieren explorar los estilos de vida de los clientes potenciales,

deberemos utilizar criterios de análisis tales como las actividades
desarrolladas, actitudes y valores, opiniones..., afinando la sensibilidad para
detectar estos cambios sociales emergentes. Solo quedaría una cuestión más
por discernir: suponiendo que se seleccionan los clientes por su adhesión a un
determinado estilo de vida: ¿dónde y cómo localizarlos?, ¿cómo llegar, por
ejemplo, a los vegetarianos? La solución está en cruzar este criterio de
segmentación con otros criterios como el sociodemográfico, los hábitos de
compra, etc.

Criterio 4. Microsegmentación por hábitos de compra

Esta clasificación tiene algunas similitudes con la anterior, pero con menos
profundidad vivencial. Se basa en la hipótesis de comportamientos de compra
similares en colectivos heterogéneos. La similitud, por lo tanto, se reduce tan solo
a los hábitos de compra, no trasciende a otras facetas de la vida. Entre los
criterios utilizados en el análisis están: la tasa de compra, tipo de usuario, hábitat,
grado de sensibilidad a las variables del mix de marketing (precio, promoción,
canales de venta...).

Por ejemplo, las familias numerosas tienen comportamientos de compra similares.

Se inclinan por los formatos grandes, frecuentan los grandes almacenes, son más
regulares en su compra de fin de semana —en la que participan dos o más
miembros de la familia—, y, por el contrario, son menos propensas a las compras
de impulso, etc.

46
Criterio 5. Microsegmentación geodemográfica
Se trata de un modelo de segmentación de clientes que está en pleno auge y que
demuestra una notable capacidad para identificar pautas de comportamientos de
los consumidores y, sobre todo, para localizarles territorialmente.

Las nuevas tecnologías y el

geomarketing.

La complejidad de los entornos y lo vertiginoso de sus cambios afectan la

forma de gerenciar las empresas. El surgimiento de nuevas tecnologías
permite aplicar herramientas innovadoras en los procesos de toma de
decisiones. La posibilidad de “georreferenciar” variables demográficas y
socioeconómicas a través de software específicos (data mining...) contribuye a
desarrollar sistemas de información integrados que optimizan los procesos de
planificación y gestión de las organizaciones.

El geomarketing puede definirse como un sistema integrado por datos,

programas informáticos de tratamiento, métodos estadísticos y
representaciones gráficas destinado a producir una información útil para la
toma de decisiones, a través de instrumentos que combinan la cartografía
digital, gráficos y tablas.

“La segmentación geodemográfica considera al

mercado como un conjunto de unidades geográficas.
Dentro de cada unidad geográfica se trata de obtener
una tipología del mercado, de modo que internamente sean lo más
homogéneas posibles y, a la vez, las diferencias con las demás sean
las máximas posibles”.

Santesmases Mestre y otros, 2004

La segmentación geodemográfica nació en los EE. UU. a mediados de la década de

47
los 70 y está basada en el principio de que “aves del mismo plumaje vuelan juntas”.
Esto significa que la gente con similar bagaje socioeconómico tiende a vivir cerca
uno del otro dentro de comunidades o nidos. Así, pequeños grupos definidos
geográficamente con personas similares pueden ser identificados y combinados
con grupos similares en otras áreas geográficas para crear segmentos que tienen
similares características socioeconómicas o de estilo de vida.

La segmentación geodemográfica consiste en determinar, a través del análisis

estadístico de caracterización socioeconómica, diversos grupos similares de
consumidores; los que se asocian a unidades geográficas pequeñas. Así, los
segmentos creados están compuestos de muchas unidades pequeñas
delimitadas geográficamente, las que pueden ser códigos postales o zonas
censales que pueden estar distribuidas en diferentes partes de la ciudad o el
país. Las unidades consideradas para cada grupo son similares en cuanto a
características demográficas y de viviendas, así como características
socioeconómicas de los hogares que comprenden dichas unidades.

La información para la formación de los segmentos normalmente se obtiene del

censo o de encuestas de caracterización socioeconómica. Luego estos datos se
procesan a través de métodos estadísticos para posteriormente asignar los grupos
obtenidos a unidades geográficas previamente definidas. La gran bondad de este
sistema es que permite unir variables demográficas y posteriormente
conductuales con variables geográficas. Los sistemas tradicionales nos proveen
solo de métodos indirectos para relacionar los residentes de un lugar con variables
demográficas o de comportamiento.

Conclusiones.

(8)

Ejemplo "marca de precio" (6)

Por ejemplo, PMI trabaja como “marca de precio” de las leches y zumos
Pascual; lo mismo sucede con Dacia (del grupo Renault) con menor
equipamiento, o los detergentes WIPP y DIXAN (de menor precio) del
Grupo Henkel, etc.

48
El ejemplo de las parejas dinki (7)

Cada vez existen más parejas “dinki” ( double income - no kids), es decir,
parejas en las que ambos trabajan y no tienen hijos. A pesar de que
pertenezcan a clases sociales de diferente nivel económico, todas ellas
comparten un parecido estilo de vida que se caracteriza por su gran
capacidad de gasto en viajes y vacaciones, frecuencia de salidas nocturnas,
tendencia a la compra de alimentos precocinados, alta capacidad de
endeudamiento hipotecario. Estas pautas de comportamiento comunes a
los dinkies permiten considerarles como un grupo objetivo idóneo para
ciertos productos e incluso pronosticar con grandes probabilidades de
acierto su adhesión o rechazo a una nueva categoría de productos. Observa
que las campañas de publicidad de Ikea “Redecora tu vida”, apelan
sistemáticamente a estilos de vida muy cercanos a los dinkies: parejas
liberadas, sin hijos, ni otras cargas familiares, que disfrutan de su tiempo
libre, etc.

Conclusiones (8)

Segmentar es, en el fondo, una estrategia de marketing que pretende

dirigirse, en vez de al público total, a diferentes grupos de forma más
especializada.

Las etapas del proceso de segmentación son:

1. Definición del mercado de referencia.

2. Elección de los criterios de segmentación.
3. Determinar los segmentos del mercado.
4. Evaluación y elección de estos.
5. Elección de la estrategia a seguir.

Para una segmentación eficaz, los distintos segmentos seleccionados deben

tener:

Homogeneidad interna.
Heterogeneidad externa.
Mensurabilidad.
Estabilidad.
Accesibilidad.
Potencialidad.
Atractivo/idoneidad.
49
La microsegmentación sociodemográfica es el método más sencillo porque
identifica a los clientes por parámetros básicos como la edad, sexo, renta o
nivel de estudios. Se considera un criterio básico y complementario al resto.

La microsegmentación por ventaja buscada identifica a clientes para

quienes es prioritario y buscan por encima de todo un determinado atributo
de producto.

La microsegmentación por estilos de vida está basada en la hipótesis de que

personas de colectivos heterogéneos tienen comportamientos similares en
muchos campos del consumo, teniendo en común lo que se denomina un
“estilo de vida”.

La microsegmentación por hábitos de compra se basa en comportamientos

similares de compra en colectivos heterogéneos, pero por razones menos
vivenciales.

La microsegmentación geodemográfica consiste en determinar, a través del

análisis estadístico de caracterización socioeconómica, diversos grupos
similares de consumidores los que se asocian a unidades geográficas
pequeñas.

50
3. El análisis del entorno y su influencia en la
empresa

3.1. El análisis del entorno de

marketing
El entorno empresarial está formado por el conjunto de elementos externos a la
organización que afectan o pueden afectar a sus actuaciones. Es habitual
clasificarlos en dos tipologías: como elementos del macroentorno o como
elementos del microentorno.

Las fuerzas externas y no controlables que configuran el macroentorno (que a

veces se denomina “entorno genérico”) existen con independencia de la
relación de intercambio de la empresa con los consumidores. Así, el
macroentorno está formado por todos los aspectos demográficos,
económicos, socioculturales, medioambientales, tecnológicos, políticos y
legales que, de una manera por lo general menos directa e inmediata,
condicionan la actuación empresarial.

El microentorno (también conocido como “entorno específico”) engloba el

conjunto de factores externos y no controlables por la empresa que están más
próximos a su relación de intercambio y que, por lo tanto, influyen de modo
más directo sobre su actividad. Así, el microentorno está formado
básicamente por el mercado en el que opera la empresa, por los proveedores,
por los intermediarios o distribuidores y por la competencia.

51
3.2. Elementos del
macroentorno
Dentro de este epígrafe, centraremos nuestros esfuerzos en conocer en
detalle los siguientes puntos:

Entorno demográfico. Entorno sociocultural.

Entorno político-legal. Entorno medioambiental.
Entorno económico.

¡Vamos a ello!

El entorno demográfico

El estudio de las variables demográficas de la población es especialmente

relevante para detectar las oportunidades que ofrece el entorno. De hecho, la
evolución de variables como la edad, el hábitat de residencia, la densidad de la
población, el crecimiento demográfico y las tasas de natalidad y mortalidad ha
dado lugar a una serie de cambios que se analizan a continuación.

Crecimiento de la población mundial

Desde la segunda mitad del siglo XX, la tasa de natalidad se ha mantenido
relativamente estable en muchos países en vías de desarrollo a la vez que
disminuía la tasa de mortalidad, mientras que la mayoría de las economías
occidentales han registrado una reducción de la tasa de natalidad al mismo tiempo
que aumentaba la esperanza de vida de su población.

Sin embargo, el conjunto de la población mundial ha continuado creciendo a buen

ritmo gracias, fundamentalmente, a los fuertes crecimientos de las áreas en
desarrollo.

Estos y otros cambios demográficos afectan a las actividades de negocio.

Por ejemplo, la baja tasa de natalidad de los países desarrollados provoca que el
consumo de juguetes y alimentos infantiles disminuya, a la vez que aumenta la
demanda de planes privados de pensiones y de residencias para personas
mayores. La tasa de natalidad va en continuo decremento, al mismo tiempo que
sube la esperanza de vida. Ello conlleva a un menor crecimiento de la población y
a una inversión de la pirámide poblacional, la cual va tomando forma de “bala”,
estrechándose por el menor número de jóvenes y el mayor número de mayores.

52
Dimensión y composición de los hogares
Desde la década de los 80, la dimensión y la composición de los hogares han ido
cambiando, de manera que muchos de ellos ya no responden a la estructura de la
familia tradicional, integrada por padre, madre e hijos. Esta tendencia es fruto de
la disminución del número de matrimonios y del incremento de la inestabilidad de
las familias, registrándose un aumento de separaciones y divorcios.

Entorno político-legal

Actualmente se observa un menor empeño (desde el punto de vista del

intervencionismo) de los poderes públicos en el desarrollo del sistema
económico si lo comparamos con la fuerte intervención existente en los años 60-
70. Se ha producido cierta desregulación que ha dado un mayor protagonismo a
las leyes del mercado y que fomenta la competitividad.

Si bien la desregulación proporciona nuevas oportunidades de mercado, también

plantea nuevos y difíciles retos a las empresas. La desregulación puede hacer más
difícil la predicción de las estrategias de los competidores, los comportamientos
del consumidor y la evolución de los cambios legales y sociales.

53
 Sistema político estable: premisa para la viabilidad y
desarrollo del país.

La estabilidad del sistema político es la principal

premisa para la viabilidad y desarrollo de
cualquier país y, por ende, de sus unidades
económicas y empresas. La alternancia de
partidos en el gobierno de las democracias
consolidadas no es una variable que cause
inquietud en los agentes económicos. Por el
contrario, en países con democracias frágiles,
expuestas a la tentación del retorno a formas de
gobierno cuasidictatoriales, la emergencia de
líderes populistas o con programas muy
intervencionistas, sí puede crear alarma en los
mercados. También un ordenamiento legal
estable y respetuoso con las libertades es otra de
las premisas para la sana organización de los
mercados. Dentro de este marco general se
dictan normas que afectan particularmente a
determinados sectores y mercados que deben
prestar atención especial a estos factores de
entorno.

Entorno económico

El análisis del entorno económico contempla la evolución de las principales

54
magnitudes macroeconómicas: renta nacional, tipos de interés, inflación,
desempleo, tipos de cambio, balanza de pagos, carga fiscal, etc., todas ellas de
influencia para la evolución de las economías y, por ende, de las empresas que las
componen. El conocimiento de estos indicadores ha adquirido mayor importancia
a partir de las situaciones de crisis acaecidas actualmente a las economías
occidentales, y por la interconexión/globalización creciente que se da entre las
economías de los distintos países.

La evolución del IPC o de los tipos de interés, como parámetros básicos,

condiciona la renta neta disponible de los consumidores y su capacidad crediticia.
Es patente, por lo tanto, que los mercados de productos superfluos y de bienes
duraderos, que frecuentemente requieren algún tipo de financiación, se verán
especialmente afectados por dichos parámetros, lo que a su vez incidirá en la
actividad de la industria auxiliar proveedora de estos productores.

Los teóricos nos explican que hay ciclos cortos y largos en la economía, pero esto
parece una lectura a posteriori más que una previsión que se pueda proyectar en el
calendario de los próximos años. Lo cierto es que la mayor parte de las empresas
vivimos en el corto plazo y es difícil hacer una gestión con previsiones a largo. En
épocas de bonanza económica seguimos produciendo y repartiendo beneficios
como si nunca hubieran de llegar las vacas flacas.

El entorno sociocultural

La sociedad occidental ha experimentado cambios trascendentes durante las

últimas décadas. Destacan especialmente los provocados por la incorporación
progresiva de la mujer al mercado de trabajo y la difusión de patrones culturales
globales.

Incorporación progresiva de la mujer al mercado de trabajo

Con la incorporación de la mujer al mercado de trabajo se modifica de una manera
significativa el reparto tradicional de los roles en el hogar.

55
 La continuada evolución de las tecnologías forma parte casi consustancial de
nuestras vidas. Es un hecho, el cambio, con el que los consumidores y las
empresas convivimos con naturalidad, sin sorpresas. No hay empresa con
vocación de continuidad que se desentienda de los avances que se producen
(mejor, los que se avecinan) en las tecnologías de su sector. El seguimiento de
este entorno tecnológico no es incumbencia exclusiva de los técnicos,
especialmente si la nueva tecnología no afecta solamente al plano productivo,
sino que se proyecta en atributos perceptibles por el consumidor.

Es más, las decisiones internas que se hayan de tomar en esta materia pueden
ser fuente de debate entre técnicos y marketing porque sus visiones son
complementarias. Los primeros conocen mejor las ventajas y las
implicaciones de coste de las nuevas tecnologías. Marketing, por su parte,
debe aportar su conocimiento de los mercados en relación a dichas
tecnologías, las nuevas tendencias, las expectativas de los clientes y las
actitudes observadas en la competencia.

Dado que la inmensa mayoría de las empresas no son creadoras, sino seguidoras
de las nuevas corrientes tecnológicas, las decisiones han de moverse entre dos
precipicios, el de la anticipación prematura y el de la incorporación tardía. Los
criterios estrictamente técnicos, —costes de implantación, formación del personal,
productividad y prestaciones— son bastante objetivos y relativamente fáciles de
ponderar; es más difícil aventurar la demanda latente de los productos nacidos de
estas nuevas tecnologías, su aceptación de los mercados.

El seguimiento del entorno tecnológico no puede limitarse al propio sector, sino

que ha de extenderse a otros ámbitos en los que podrían aparecer productos
sustitutivos. A principios de los años 90, el mayor enemigo de los fabricantes de
faxes no estaba entre sus competidores, sino en una tecnología virtual que
empezaba a implantarse, el correo electrónico. A más de un fabricante, este
incipiente medio de comunicación le pilló mirando hacia otro lado.

56
 La paradoja de las tecnologías
disruptivas.

Quizás sea interesante hacer una consideración final acerca de lo que Clayton
Christensen, de la Universidad de Harvard, denomina “tecnologías
disruptivas”. Según Christensen, “las tecnologías disruptivas, al principio, no
concuerdan con las necesidades y prestaciones de los clientes tradicionales ni
satisfacen las necesidades de crecimiento de las compañías grandes.
Decisiones lógicas de gestión, tales como focalización en market share,
crecimiento o satisfacer las necesidades de nuestros clientes más
importantes, nos llevarán a abandonar tecnologías disruptivas, esto es lo que
está en el corazón del dilema de cualquier innovador”.

Christensen advierte que estas tecnologías, de las que inicialmente no se

percibe todo su potencial de cambio, pueden acabar provocando a medio
plazo una involución total que acabe con el negocio de los sectores
establecidos. En estos temas es obligado citar el comportamiento de Digital, la
empresa líder en fabricación de miniordenadores, que no supo ni quiso
entender el tipo de disrupción de su negocio que significaba el PC. Ken Olsen,
su entonces famoso CEO, pronunció una de las frases que pasarían a la
historia, no precisamente por acertada: “¿Quién va a querer tener un
ordenador en su casa?”

¿Por qué las compañías establecidas e incluso los líderes en I+D+i no son
capaces de identificar a tiempo los cambios radicales que traen consigo estas
tecnologías disruptivas?

En parte, como dice Christensen, por la concentración de esfuerzos en el día a

día, en la gestión rentable de la compañía; en parte también porque estas
tecnologías suelen venir de la mano de pequeñas y jóvenes empresas que no
parecen constituir una seria amenaza. Lo dicho constituye una buena razón
para apreciar y potenciar el capital intelectual, un valioso activo que tienen los
jóvenes emprendedores.

Y dejemos una pregunta en el aire: ¿crees que Linux puede convertirse en una
tecnología disruptiva frente al monopolio de Microsoft? ¿Qué podría decirse de
57
otros sistemas operativos que compiten también con Windows (como el Mac de
Apple)? La batalla es ya un hecho…

Entorno medioambiental

El medioambiente ha adquirido una importancia creciente en los últimos años no

solo por la representación parlamentaria obtenida por los partidos “verdes” en
algunos países europeos y la propia Unión Europea, sino también por la mayor
conciencia social que existe de los perjuicios que causan algunos productos y
procesos industriales.

Cada vez aparecen más noticias sobre el agotamiento de los recursos naturales, la
contaminación, los residuos tóxicos, los gases contaminantes perjudiciales para la
capa de ozono, la progresiva disminución de vida vegetal y de diversas especies de
animales en peligro de extinción, etc. Todo ello, y la concienciación que se está
tomando al respecto, está produciendo un elenco de normativas al respecto que
toman muy en serio el respeto al medioambiente, y conciencian a la sociedad, y al
consumidor, por tanto, del uso responsable de los recursos naturales.

Desde una perspectiva empresarial o de marketing, la preocupación por el

medioambiente puede conllevar, a corto plazo, un encarecimiento en los procesos
de producción y fabricación. Sin embargo, se traducirá en la oferta de mejores
productos que, a largo plazo, proporcionarán una mayor satisfacción del
consumidor y una mejora del bienestar social.

Conclusiones acerca del macroentorno.

(9)

58
Conclusiones sobre el macroentorno (9)

La importancia de anticiparse al cambio entendiendo su

evolución
En conclusión, hay que señalar que el macroentorno no es un retrato fijo,
que no debe ser visto como una foto estática, sino que debemos leerlo con
intención de interpretar hacia dónde se desplaza el fotograma del mañana,
el terreno de juego de nuestro futuro. Yo me veo en la obligación de
recordar que todo lo que leemos en los libros es el pasado. El mismo
presente no es sino un pasado reciente. Os digo que yo no sé dónde van a
vivir, pero que estoy seguro de que en el único sitio donde con toda certeza
no van a pasar sus días es en el pasado. Lo que haya de suceder, —como
individuos, como profesionales o como empresa— vendrá condicionado por
la evolución del entorno. No por lo que hoy es nuestro entorno, sino por los
factores que definirán ese entorno en el futuro. El futuro es incierto, pero
no completamente imprevisible.

Es importante, muy importante, leer el entorno con esa actitud dinámica

que nos invita a reflexionar hacia dónde evoluciona la sociedad en todas sus
dimensiones. Y no por mero afán cultural, sino por la perentoriedad de
prepararnos para dicho entorno y anticipar decisiones que mañana, cuando
el futuro sea presente, no podremos improvisar.

59
3.3. Elementos del
microentorno

Lo primero que cabe reseñarse a este respecto es la siguiente diferenciación

de tipos de microentornos:

Microentorno externo

Como se deduce directamente del término, el microentorno externo

contempla el escenario más próximo a una empresa en particular,
replicando el análisis anterior a las peculiaridades de su sector o de sus
mercados geográficos. Dentro de este ambiente próximo a la empresa,
también entran en juego las consideraciones relativas a la competencia,
proveedores e intermediarios, a cuyo análisis dedicaremos el presente
epígrafe.

Microentorno interno

El microentorno interno, por su parte, es un examen introspectivo que se

dirige a evaluar las “fortalezas y debilidades” de la empresa en relación
con sus competidores y con las exigencias de evolución que dicta el
escenario general analizado anteriormente. Los factores objeto de este
análisis ponen el dedo en casi todas las áreas de la empresa: I+D,
Producción, Finanzas y Personas. Vemos, una vez más, que las
estrategias de marketing no incumben solamente a los especialistas de
este departamento, sino que nacen del esfuerzo coordinado de todas las
áreas.

Como veíamos en la primera figura de este bloque temático, los elementos del
microentorno son:

Mercado. Intermediarios.
Proveedores. Competencia.

Conozcamos algo más de cada uno de ellos.

El mercado

60
 Un mercado es “un conjunto de personas, individuales u organizadas,
que necesitan un producto, que desean o pueden
desear comprar, y que tienen la capacidad económica y
legal para comprar”.

Santesmases, 2004

Las acciones de marketing de la empresa tienen como destino el mercado, por lo

que están condicionadas por las características que son propias de este. Bajo la
perspectiva del marketing, el mercado se compone de las personas que o bien son
compradores actuales del producto, o bien pueden convertirse en compradores en
un futuro cercano. En consecuencia, para que exista un mercado, no basta con que
haya individuos u organizaciones que tengan una necesidad o un conjunto de
necesidades que puedan satisfacerse con el producto, pues también es preciso
que estén dispuestos a satisfacer tales necesidades adquiriéndolo. Además, se
requiere que dispongan de los medios económicos que les permitan comprarlo y
que reúnan los requisitos legales para ello.

En marketing es habitual distinguir entre el mercado actual, del que forman parte
los clientes que solicitan la adquisición del producto en un momento determinado,
y el mercado potencial, integrado en cambio por todas las personas interesadas en
el producto que podrían llegar a adquirirlo. Este segundo concepto recoge, por lo
tanto, el máximo número de personas a las que se puede ofrecer el producto.

Los proveedores
Para su normal funcionamiento, las empresas necesitan múltiples productos y de
muy distintos tipos, bien para incorporarlos directamente a los procesos
productivos y de comercialización o bien para realizar otras actividades de
negocio con ellos.

61
 El deber tener recursos materiales y humanos precisos y no
otros.

La adecuación de la oferta de la empresa a las demandas del mercado

depende en gran medida del suministro de los bienes y los servicios
necesarios para producirla y comercializarla. Resulta esencial, por lo tanto,
obtener los recursos materiales y humanos que se precisan en las condiciones
más convenientes. Para ello se requiere tanto llevar una buena gestión de
compras y aprovisionamientos de las materias y los equipamientos necesarios,
como conducir adecuadamente la relación con las organizaciones que prestan
servicios relevantes para la empresa (consultoras, agencias publicitarias, etc.).

Los intermediarios
Cuando la empresa se dirige a un número muy elevado de consumidores que se
hallan repartidos en una amplia área geográfica, es habitual que, en lugar de crear
una red de su propiedad para distribuir directamente los productos, se sirva de
intermediarios que los comercializan.

De este modo, cabe distinguir entre los intermediarios mayoristas y los minoristas.
Los mayoristas venden los productos a otros intermediarios que muchas veces
son minoristas. Por su parte, los minoristas, tanto si han comprado los productos
directamente al fabricante como si los han adquirido a un mayorista, se
caracterizan por venderlos a los consumidores finales.

Los minoristas, a su vez, pueden operar en establecimientos físicos, como

supermercados, hipermercados, tiendas especializadas, grandes almacenes y
centros comerciales, o pueden vender los productos a distancia (por correo, por
televisión, por teléfono, por Internet, etc.).

La competencia
El entorno competitivo está formado por el conjunto de empresas que tratan de
satisfacer la misma necesidad o grupo de necesidades de los consumidores a los
que se dirige la compañía.

A menudo, la rivalidad entre las empresas que integran el entorno competitivo es

62
intensa y tiene, además, carácter global. Cuando ello sucede, se hace
especialmente necesario analizar la competencia desde una perspectiva del
marketing, lo que permite conocer qué efecto pueden tener sus decisiones sobre
la estrategia y los resultados de la empresa.

Identificación de los competidores

Puede parecer que identificar a los competidores es una tarea relativamente
sencilla. No obstante, para ello habrán de considerarse todas aquellas
organizaciones que tratan de satisfacer la misma necesidad en el mercado de
referencia.

Identificar los competidores potenciales

Además, se deberán tener en cuenta tanto los competidores actuales como otras
empresas que, aun sin actuar en el mercado, bien podrían introducirse en un
futuro. Esta tarea no está exenta de dificultades.

a.

Para ayudarse en la identificación de los competidores potenciales, se pueden

tener en cuenta las vías más habituales por las que se introducen nuevas
empresas en un mercado (Aaker, 2004). De este modo, una expansión del
mercado llevada a cabo por un competidor puede provocar su entrada en el
mercado en el que compite la empresa como consecuencia de la ampliación
de los límites del mercado original de ese competidor.

b.

En otras ocasiones pueden surgir nuevos competidores como resultado de la

aplicación de una estrategia de expansión del producto, de manera que
empresas que venían dedicándose a la comercialización de una determinada
categoría de producto deciden diversificar su cartera y optan por lanzar un
producto nuevo para ellas.

c.

En otros casos, una organización que hasta el momento ha sido cliente de la

empresa puede convertirse en su competidora, lo que se conoce como una
“integración vertical hacia atrás”. Sin embargo, las estrategias de integración
vertical hacia delante pueden implicar, en cambio, que algún proveedor de la
empresa se convierta en competidor suyo.

Para desarrollar una completa información sobre los elementos del microentorno
63
es conveniente acudir tanto a fuentes primarias como a secundarias. Algunas
fuentes secundarias a las que acudir son: la Cámara de Comercio, ICEX, directorios
profesionales, informes y estudios de mercado.

Por otro lado, a veces es preciso desarrollar investigaciones propias y acudir a

fuentes primarias poniendo en marcha investigaciones de mercado.

64
4. Análisis DAFO como herramienta clave del
marketing estratégico
4.1. Conceptualización e importancia del análisis DAFO

El concepto DAFO está formado por las iniciales de las cuatro variables que lo
integran: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (ver figura siguiente).

65
Relación entre la estructura del análisis DAFO con respecto a las
variables internas y externas de la empresa y los aspectos
negativos y positivos para la estrategia empresarial.

Concretando:

De estas cuatro variables las fortalezas y las debilidades

hacen referencia a los factores internos de la empresa, y
precisamente por ello son los puntos sobre los que
resulta más fácil trabajar y obtener resultados visibles a
corto-medio plazo, ya que son elementos sobre los que
se puede actuar directamente y sobre los que la empresa
tiene control y capacidad de cambio.

Al contrario de las oportunidades y amenazas que hacen

referencia a los factores externos que afectan a la
empresa, y sobre los cuales existe, por lo tanto, menos
capacidad de control ya que no dependen únicamente de
las actuaciones de la empresa, sino también del entorno
en el que se mueve la misma.

66
 Por lo tanto, de forma resumida el análisis DAFO permite:

Identificar y analizar aquellos elementos o variables internas que

afectan a la empresa (fortalezas y debilidades).
Identificar y analizar aquellos elementos o variables externas que
afectan a la empresa (oportunidades y amenazas).
Identificar y analizar los aspectos negativos para el desarrollo de la
empresa (debilidades y amenazas).
Identificar y analizar los aspectos positivos para el desarrollo de la
empresa (fortalezas y oportunidades).

Por este motivo, el análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la
dirección estratégica empresarial, ya que es una de los métodos más sencillos y, al
mismo tiempo, más eficaz para recopilar y analizar toda la información necesaria
para tomar decisiones acerca del futuro de la empresa. En concreto, el análisis
DAFO permite a la empresa determinar cuáles son las acciones que se deberían
poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y así preparar a la
empresa contra las amenazas teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas.

El resultado del análisis DAFO permite concretar a través de una tabla resumen
(ver figura siguiente) la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa
(competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con
las amenazas y oportunidades externas; en coherencia con la lógica de que la
estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición
competitiva externa (ver figura en este enlace (10) ).

Tabla resumen análisis DAFO. Concreción de cada una de las variables de este.

Fortalezas Debilidades

Capacidades especiales y características de la Aquellos factores de la empresa que la

empresa que le permiten contar con una sitúan en una posición desfavorable con
ventaja sobre sus competidores. respecto a sus competidores.

Habilidades/aptitudes/recursos/procedimientos

67
 Amenazas Oportunidades

Situaciones que provienen del exterior (de la Hechos del entorno que resultan
empresa) y que pueden afectar negativamente positivos para la empresa, si es capaz de
en el desempeño de la actividad. detectarlos y explotarlos a su favor.

Situación económica/cambios políticos/estructura social y cultural/tendencias en el

consumo, mercado, etc.

El análisis DAFO, cuando se realiza apropiadamente, lleva a la empresa a

identificar sus factores estratégicos de éxito (y también los críticos) para, una vez
identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando
las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las oportunidades, y
eliminando o reduciendo las amenazas:

Diagrama resumen del resultado el análisis DAFO.

La importancia del DAFO

La estrategia empresarial determina el conjunto de acciones a implementar por la
empresa para alcanzar determinadas metas (o resultados empresariales).
Normalmente las empresas diseñan una estrategia empresarial para conseguir,
como mínimo, alguna de las siguientes metas básicas:

Colocar a la empresa en una posición ventajosa sobre las entidades

(empresas o no) con las que compite (diferenciación).
Identificar las necesidades estructurales que mejoren su rentabilidad y
posibilidad de crecimiento a medio-largo plazo.
Identificar nuevas posibilidades de negocio y mercados que aumenten el

68
 valor de la empresa, la posibilidad de diversificarse y la generación de
clientes.

En definitiva, se trata de que la empresa establezca claramente el

futuro de esta: hacia dónde quiere llegar y cómo lo va a
conseguir.

De forma genérica, la estrategia de la empresa se plasma en un documento que es

el plan estratégico o plan director, en el que se detallan cada uno de los objetivos
a alcanzar, así como las diferentes acciones a llevar a cabo para conseguirlos.

A su vez, para cada una de las acciones se señalan:

Diseño de la acción
Los recursos (económicos y humanos) necesarios para
su implementación.

Puesta en marcha de la acción

La planificación temporal.

Control de la acción
La metodología para evaluar el resultado obtenido
sobre el previsto.

A la hora de diseñar la estrategia de la empresa, hay dos fases fundamentales en

las que influye enormemente el análisis DAFO: por un lado, el proceso de
definición de objetivos y, por el otro, el proceso de formulación estratégica. A
continuación, veremos cada una de estas fases.

69
Diseño de la estrategia empresarial en base a los resultados del análisis(10)
DAFO

70
4.2. La definición de objetivos y el análisis
DAFO
Los objetivos establecidos en el plan director de la empresa deben ser
consecuentes con el entorno (interno y externo), de ahí la importancia de
alinear dichos objetivos con el análisis DAFO. De hecho, la elaboración del
DAFO debería de ser una de las fases anteriores al diseño y definición de
objetivos que, por supuesto, han de ser alcanzables, reales y medibles.

71
4.3. El proceso de formulación estratégica y el
análisis DAFO

La formulación estratégica es el
modelo de decisiones que revela los
objetivos o metas que persigue la
empresa; y permite determinar el
diseño organizativo de la misma y, por
lo tanto, el tipo de organización
económica y humana.

A continuación, se explica en siete

pasos el proceso a seguir en la
formulación estratégica y la
interacción entre el mismo y el
análisis DAFO (ver figura lateral).

Los siete pasos a seguir en la formulación estratégica y la

interacción entre este y el análisis DAFO.
72
Paso 1. Identificación de los factores clave de éxito de la
empresa (FCE); es decir, los elementos que permitirán
triunfar en la actividad de la empresa; factores que desde
el mercado se consideran clave para ser competitivos. La
empresa puede tenerlos o no, pero si no los posee,
tendrá dificultades para competir.

Paso 2. Predefinición de la visión, la misión y los valores,

a dónde quiero llegar, cómo y de qué manera;
dependerán en gran medida de los factores clave de éxito
(identificados anteriormente).

Paso 3. Análisis del entorno de la empresa, en el medio

en el que opera la empresa, deben identificarse los
factores o condiciones susceptibles de ser aprovechados
y los que suponen un peligro. En definitiva, se trata de
identificar las amenazas y oportunidades en el entorno
de la empresa.

Paso 4. Revisión de la misión, la visión y los valores,

consiste en analizar, determinar y revisar si la visión, la
misión y los objetivos establecidos son alcanzables una
vez conocidas las amenazas y oportunidades que
presenta el entorno.

Paso 5. Realización del análisis interno de la empresa, de

esta forma se podrá determinar qué recursos y
capacidades tiene o requiere la empresa, tanto actual
como futura, y que constituyen sus debilidades y
fortalezas.

Paso 6. Diseño del plan director a través de la visión, la

misión, los valores y los objetivos de la empresa en el que
deberán reflejarse las intenciones de futuro a largo plazo.
El plan director estará compuesto por diversos
programas estratégicos, cada uno de los cuales hará
referencia a las diferentes áreas de la empresa
(comercial, financiera, etc.).

Paso 7. Implantación del plan director y el

correspondiente control y evaluación de los resultados
obtenidos.

73
4.4. El análisis interno y externo de la
organización
El análisis DAFO, como ya se dijo, se basa en dos pilares básicos: el análisis interno
y el análisis externo de la empresa.

Análisis interno de la organización

Para que el análisis interno sea eficaz y dé un lugar a la toma de decisiones
oportunas en la empresa, se requiere capacidad de autocrítica y autoevaluación;
ya que el análisis interno se basa en la evaluación de los objetivos y metas
previstos por la empresa, teniendo en cuenta:

Metas logradas.

Metas no conseguidas.

Razones de los éxitos.

Causas de los fracasos.

Asimismo, es necesario también analizar cada una de las capacidades internas de

la empresa que son imprescindibles para alcanzar dichos objetivos y metas.

El análisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la

empresa: identificar aquellas destrezas y ventajas de la empresa (factores clave de
éxito) y los principales problemas y factores desfavorables con respecto a la
competencia (factores críticos).

El análisis interno debe realizarse para cada una de las unidades estratégicas de
negocio de la empresa, teniendo en cuenta las siguientes áreas:

74
 Área organizacional:

Dirección, recursos humanos, recursos tecnológicos, marketing, logística,

comercial y finanzas.

Área de producto:

Productos, segmentos, mercado, distribución, proveedores y clientes.

Ejemplos de fortalezas. Ejemplos de debilidades.

(11) (12)

Análisis externo de la organización

La empresa interactúa con su entorno necesitándolo para su existencia y
crecimiento, este está constituido por los organismos, personas, legislación,
competencia, etc., que afectan directa o indirectamente a la actividad y los
resultados de la empresa. Podemos dividirlos en:

Entorno general:
Conjunto de condiciones que influye o afecta de igual
manera a todas las empresas, independientemente del
sector de actividad en el que se encuentren.

Entorno específico:
Conjunto de entidades y condiciones que afectan de
forma directa a la empresa.

El entorno general se puede estudiar a partir del análisis PEST y las distintas
dimensiones que abarca:

75
 Político-legal

Los factores políticos y legislativos regulan el entorno en el que desarrollan su

actividad las empresas con medidas como las políticas fiscales, las
regulaciones del mercado laboral, aspectos financieros...etc.

Económica

Esta dimensión hace referencia a la forma en que el Estado y la sociedad

organiza su producción de bienes y servicios y su distribución; afecta a
aspectos como la inflación, la distribución de la renta, o el período económico
(expansivo, en recesión...).

Sociocultural

Esta dimensión está referida a los patrones culturales, sistema de valores,

hábitos, nivel educativo, etc.

Tecnológica

Se refiere al grado de uso de la tecnología en los aspectos productivos de la

sociedad.

En función de todos estos parámetros o dimensiones podemos definir entornos:

Estables o dinámicos

Sus factores tengan tendencia a la estabilidad o al cambio y a la velocidad e

intensidad de esos cambios.

Simples o complejos

Según la facilidad de adaptación y comprensión de los factores y cambios que

suceden en ellos.

Integrados o diversificados

Según el número de indicadores o variables que constituyen los factores y el

propio número de factores que afectan al entorno.

76
 Favorables u hostiles

Según el nivel de adaptación a estos cambios que tenga la empresa.

El entorno específico lo podemos estudiar a partir de:

La competencia potencial

Se refiere a la amenaza de entrada de nuevos competidores y

de productos sustitutivos. El grado de amenaza de la aparición
de nuevos competidores se puede determinar por:

El número e intensidad de las barreras de entrada en el

mercado, como las economías de escala, los costes de
cambio de los clientes, el acceso a los canales de
distribución, la ausencia o presencia de tecnología
patentada, la experiencia necesaria, localización, las
políticas públicas y la legislación...
Reacción de los competidores existentes, que puede ser
fuerte, lenta, que no tengan capacidad para ello, etc.

77
La competencia actual

Debemos de analizar el grado de competencia entre las

empresas que forman el sector. Su intensidad vendrá
determinada por aspectos como:

El número de competidores que conviven en el sector.

El grado de similitud en “fuerza” entre las distintas
empresas (a más similitud entre ellas mayor
competitividad).
La diferenciación entre los competidores (a menor
diferenciación mayor competitividad en precio y servicio).
Barreras de salida. Si estas son altas, la competencia será
mayor y no se reducirá incluso con una reducción de la
demanda.

Poder negociador de los clientes

La intensidad de su poder será elevada si se dan en el mercado

factores como:

Las ventas están concentradas en pocos clientes.

El nivel de similitud entre los servicios/productos
ofertados es alto.
Los costes por el cambio del proveedor son bajos para el
cliente.
El grado de información que posee el comprador sobre
distintos precios, costes de prestación del servicio o
fabricación del servicio es elevado.
Existe una posibilidad de integración “hacia atrás” de los
compradores. Esta posibilidad reforzará su posición, etc.

78
Poder negociador de los proveedores

Estos pueden presionar a través de los precios, las cantidades

ofertadas o los plazos de entrega en la medida en la que lo
específico de las materias primas y el número de proveedores
configuran el mercado. Al igual que en el resto de los factores,
su poder negociador está influido por distintos factores que
podrán dar un mayor poder de negociación a los proveedores
como:

No existe oferta de productos sustitutivos.

Existen pocas empresas proveedoras.
Están más concentradas que al sector al que venden.
El cliente (o su sector) no representen un peso
importante en la facturación.
El número de clientes es elevado y poco concentrado.
Que el cambio de proveedor implique costes importantes
para el cliente.
Que el grupo de proveedor pueda integrarse “hacia
adelante.”
Etc.

Los poderes públicos y sus acciones

El gobierno y la administración influyen en el mercado a través

de distintos mecanismos como:

Alterando la competencia mediante políticas fiscales,

salariales, laborales, etc.
Actuando como comprador o proveedor.
Generando la aparición o promoción de productos
sustitutivos…

79
Ejemplos de fortalezas (11)

Cualificación y experiencia del equipo directivo.

Aumento de la participación en el mercado.
Marca reconocida y posicionada en los clientes.
Costes de estructura bajos.
Poder de negociación elevado con proveedores.
Nivel adecuado de recursos financieros.
Acceso a economías de escala…

Ejemplos de debilidades (12)

Dificultades para el acceso a la financiación.

Elevados costes de estructura.
Red de distribución débil.
Falta de innovación.
Baja cualificación del personal.
Bajas rentabilidades por producto/servicio…

80
4.5. La elaboración del
DAFO

El proceso de construcción del DAFO de la empresa puede mejorarse si

tenemos en cuenta una serie de principios que marquen el proceso de
elaboración:

La matriz DAFO debe de ser sencilla, simple e incisiva.

Debemos reflexionar sobre la información dando prioridad a los
aspectos (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
relevantes para nuestra empresa.
La imagen del DAFO es estática por ello, y a la hora de tomar
decisiones a partir de su información, debemos de ser conscientes de la
necesidad de actualizarlo.

81
4.6. Ideas para realizar el
DAFO
Sugerimos algunas cuestiones que nos ayudarán a confeccionar el DAFO de
nuestra empresa a partir de la reflexión sobre las preguntas planteadas:

1. Análisis interno
Estas son solo algunas de las cuestiones que la empresa debe plantearse desde la
perspectiva “interna”, ahora bien, son solo algunas sugerencias que han de
amoldarse al sector, actividad, tamaño, etc.

Fortalezas Debilidades

— Qué ventajas tiene nuestra empresa

sobre la competencia (técnicas, de coste, de — Qué hace peor nuestra empresa que la
experiencia, recursos humanos...). competencia.
— Qué elementos perciben los clientes y — En qué procesos perdemos tiempo.
proveedores como una fortaleza de la — Qué perciben los clientes y proveedores
empresa. como una debilidad de nuestra empresa.
— Qué saber hacer específico poseen los — Qué aspectos tecnológicos del sector no
recursos humanos. hemos incorporado a la empresa.
— Qué hace bien nuestra empresa. — Qué nos dificulta adaptarnos a las
— Qué aspectos tecnológicos nos hacen peticiones de los clientes.
más innovadores.

2. Análisis externo

82
 Amenazas Oportunidades

— Qué cambios tecnológicos están

sucediendo en el mercado.
— Qué tendencias favorables presenta el mercado.
— Qué cambios se prevén en los
— Qué necesidades de los clientes no
hábitos de
están cubiertas por la competencia.
consumo que reduzcan el mercado.
— Qué cambios legislativos se han producido o se
— Qué tendencias demográficas
prevén que puedan favorecer al sector.
pueden perjudicar al sector.
— Qué hábitos de vida se han modificado o se
— Cuál es la situación del sector
prevén que puedan favorecer al sector.
financiero y
sus tendencias.

¿Y después qué?

La matriz DAFO no es una imagen estática, deberá de ser actualizada, pero

especialmente debemos de trabajar sobre ella a través de la estrategia empresarial
siguiendo los principios indicados con anterioridad, preguntándonos:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

83
Estrategia de empresa básica.

84
5. Posicionamiento de mercado

5.1. Concepto de posicionamiento: imagen,

identidad y posicionamiento
El posicionamiento se trata de un concepto introducido hace años por Ries y
Trout y que ha calado en el lenguaje de marketing. Se refiere al lugar que ocupa
un producto/marca/empresa (P/M/E) en la mente del consumidor, surgido de las
distintas percepciones e imagen que este ha ido adquiriendo y que se constituyen
en su mente como su representación mental acerca de nosotros, y en relación con
otros productos o marcas competitivas o respecto a un producto ideal.

Es habitual que las empresas traten de diferenciar su mix de marketing con el fin
de ofrecer un valor especial y superior a los clientes potenciales. Para conseguir
esta diferenciación sobre la competencia, cabe definir previamente la posición que
se quiere conseguir frente al público objetivo. De esta manera se puede combinar
con más eficacia el producto con el resto de los instrumentos del mix de
marketing.

Idea clave
El posicionamiento se refiere al conjunto de percepciones,
imágenes y pensamientos racionales que resumen la visión
que el cliente tiene de nuestra marca, producto o empresa.

Con la estrategia de diferenciación, la empresa destaca algún atributo de su oferta,

o bien sustancial o bien de carácter accesorio, que es valorado por los
consumidores. Se pretende que el público objetivo la perciba como única y distinta
de las de la competencia, de manera que, si busca un producto con los atributos, el
precio o la distribución que se han destacado, debe preferir esta…

Ejemplo manual de texto. Ejemplo jóvenes esquiadores.

(13) (14)

Imagen, identidad y posicionamiento

Veamos primero los conceptos de imagen e identidad.

85
 Imagen

La imagen de un producto o de una marca viene dada por las percepciones

del público objetivo, y constituye una representación mental que los
consumidores se hacen sobre el producto o la marca como consecuencia de
las informaciones, las emociones y las experiencias que han percibido sobre
ellos. Al ser fruto de la mente de los consumidores, la imagen puede
incorporar percepciones que no reflejen la realidad objetiva del producto o la
marca. Por ejemplo, los consumidores españoles suelen percibir el jamón
cocido como un alimento sano, nutritivo, con un reducido contenido en
grasas y muy adecuado incluso para las personas mayores y los enfermos.

Identidad

La identidad, en cambio, recoge un conjunto de rasgos, más estables y

duraderos, que la empresa intenta que se atribuyan al producto o la marca. En
consecuencia, refleja el significado que aspiran a tener entre el público
objetivo a largo plazo y que los llevará a adquirir una personalidad propia y
única, que se mantenga a lo largo del tiempo. Ejemplo: la identidad de la
marca Montblanc está vinculada a valores como la tradición, el arte de la
escritura y el interés por la belleza y la cultura.

El posicionamiento, por su parte, como hemos señalado, se refiere a las

percepciones que tienen los consumidores sobre una marca o un producto, en
relación con otras marcas o productos del mercado o, incluso, en comparación con
los que son ideales para ellos. Por lo tanto, el posicionamiento es definido por los
propios consumidores cuando se forman opiniones sobre las marcas y los
productos y les atribuyen un lugar determinado en sus mentes. No obstante, las
actuaciones de las empresas influyen en esta “posición” en la que los ubican los
consumidores.

Conocemos el término y comprendemos su significado, pero no estamos tan

seguros de ser conscientes de la importancia práctica que tiene esta declaración
del posicionamiento que otorgamos a nuestro producto o marca. Al menos, en mi
experiencia profesional he encontrado bastantes casos en los que el
“posicionamiento” era una palabra con poco contenido, una declaración
voluntarista de “cómo nos gustaría ser o cómo querríamos que nos vieran”.

El posicionamiento no es un juego de palabras para adornar los planes de

marketing o la estrategia de comunicación: debe ser una idea eficaz, en el
sentido de que, si lo tomamos en serio, debe afectar positivamente a todas
las estrategias del mix de marketing.

86
Ejemplo manual de texto (13)

Para un manual de texto editado en papel podrían considerarse atributos

relevantes la notoriedad y el prestigio del autor, la editorial que lo publica, el
precio, la presentación de la portada, la gama de colores y la calidad del
papel, el hecho de que haya sido recomendado por un profesor, etc.

Ejemplo jóvenes esquiadores (14)

Los jóvenes esquiadores pueden considerar que los atributos más

importantes de las estaciones de esquí son, por ejemplo, la oferta de una
amplia variedad de pistas, relativamente difíciles y con pocas colas, y la
proximidad a centros de ocio y diversión. En cambio, el segmento de
esquiadores de más edad, con responsabilidades familiares, es posible que
valore preferentemente el acceso a pistas de escasa dificultad y la oferta de
servicios complementarios como guarderías, profesores de esquí, etc.

87
5.2. Elementos y factores del
posicionamiento

Una precisión necesaria: posicionamientos

Percibido y proyectado
Hablar de “posicionamiento” es hablar de lo que existe en la mente de los
consumidores. De lo que existe o de lo que queremos que exista, que no
necesariamente es la misma cosa. Por eso, para hablar con propiedad, tenemos
que distinguir dos planos, dos caras de la misma moneda, del concepto
posicionamiento: percibido y proyectado (o buscado).

Todas las marcas deberían darle la

bienvenida a la competencia, aunque
la realidad es que la temen y tratan de
ahuyentarla. Pero ninguna marca
puede poseer jamás la totalidad del
mercado (a menos, por supuesto, que
sea un monopolio protegido por el
gobierno). Siendo realistas, ¿qué
porcentaje del mercado puede
esperar obtener una marca
dominante? Aunque hay algunas
excepciones, nuestras investigaciones
indican que el 50 % es el límite
superior, salvo rarísimas excepciones.

88
 Posicionamiento percibido

Es la percepción existente, la representación que reside en la honda memoria

del consumidor y que es la primera idea que viene a su mente cuando
escucha o ve la marca. Estoy seguro de que, si tuviéramos oportunidad de
confrontar nuestras respuestas, habríamos utilizado las mismas o parecidas
palabras para expresar la “imagen relativa de marcas” que albergamos en
nuestra mente, el posicionamiento percibido que tenemos de ellas.

Este posicionamiento percibido nace en nosotros a través de los

innumerables inputs acumulados a lo largo de nuestra relación con la marca,
aunque nunca hayamos sido clientes activos de la misma. Procede de las
experiencias de compra y uso, de la comunicación, de los escaparates de la
firma, de las opiniones de nuestros amigos e incluso de las veces que hemos
visto tal producto como parte del decorado en una película o una serie de
televisión.

Posicionamiento proyectado (o buscado)

El posicionamiento buscado, o también denominado “proyectado”, es el

concepto que se suele utilizar en marketing para el término posicionamiento.
Se trata, en definitiva, de lo que queremos que se establezca en la mente del
consumidor, de las palabras claves que queremos que el consumidor asocie
con nosotros. No hace falta subrayar que lo que se persigue es que los
posicionamientos buscado y percibido sean, finalmente, una misma cosa.

Elementos y factores del posicionamiento

Nuestro posicionamiento buscado no es una determinación gratuita, sino fruto del
análisis de cuatro factores:

El público objetivo. El factor diferencial.

El marco de referencia. La reason why.

El público objetivo

89
 Targets y targets.

Es una reflexión sobre nuestro target primario, los

consumidores en los que preferentemente queremos
consolidar nuestro posicionamiento. El target primario no
necesariamente ha de coincidir con el segmento de
nuestros mayores consumidores actuales. Puede ser, por
el contrario, el segmento que consideramos crítico para
nuestro crecimiento futuro, los consumidores de mayor
potencial de desarrollo.

Es una reflexión obligada en tanto que se trata de entrar

en la mente del consumidor. Cómo es, qué piensa, cuál es
su estilo de vida, sus gustos y preferencias y las actitudes
de uso de nuestro producto son parámetros relevantes
para saber cómo entrar en esa mente.

El marco de referencia
El posicionamiento siempre es relativo a otros, a esas otras marcas con las que
probablemente vamos a compartir la mente del consumidor. En muchas ocasiones
incluso, el posicionamiento se establece a través de la referencia implícita con
esos otros: el consumidor nos identifica por lo que somos en relación con los
competidores. También puede identificarnos por lo que “no somos”.

Ejemplo del marco de referencia.

(15)

El factor diferencial
Los beneficios específicos que queremos que los consumidores asocien a nuestra
marca como distintivos respecto a la competencia. Hablaremos de ello con algo
más de extensión en las páginas siguientes.

La reason why
90
Es el argumento que soporta y hace creíble y sostenible el factor diferencial para
el público objetivo. La diferenciación debe ser creíble y sincera, evitando caer en
la sobrepromesa.

Ejemplo del marco de referencia (15)

Quizás recuerdes un eslogan que Avis utilizó durante muchos años: “Avis es
solo el número 2 en alquiler de coches”, en clara alusión al liderazgo
reiterado por su competidor Hertz. La posición relativa de “segundón”
contenía una promesa implícita de que en Avis recibirías mejor trato porque
esta compañía tenía que esforzarse más que el líder.

91
5.3. Estrategias y acciones para influir en el
posicionamiento
El análisis del posicionamiento aporta información para diseñar la estrategia de
marketing. La empresa puede plantearse mantener su posición actual o tratar de
corregirla, bien reposicionando el producto en un lugar que todavía no ha sido
ocupado por ninguna marca, cerca de la marca ideal, bien aproximándolo al líder
del mercado, o de otros modos.

Ejemplo New Beetle.

(16)

Wind (1982) distingue seis tipos posibles de acciones para posicionar un

producto/marca/empresa:

1. Por las características/atributos del producto

El precio, la duración, la calidad, robustez, etc., que son

características que pueden resaltarse para posicionarlo.

El pan de molde Panrico, por ejemplo, se distingue por

mantenerse siempre tierno.

2. Por los beneficios o necesidades que satisfacen

Los dentífricos, por ejemplo, resaltan los beneficios

que proporcionan: combaten la caries, dejan buen
aliento, refrescan, refuerzan con flúor, etc. Y así,
cada producto, resalta —en su línea— sus cualidades
positivas.

Por ejemplo, Frenadol frena los síntomas del resfriado.

92
3. Por el uso, ocasiones y condiciones de uso

Por ejemplo, los cafés solubles se presentan tomándose

en una tertulia o reunión de amigos. Los refrescos,
igualmente, en reuniones, ambientes distendidos o
divertidos, etc.

Con sus anuncios, Nescafé Classic se posiciona como el

producto ideal para tomar al levantarse por las mañanas.

4. Por la clase de usuarios

Consiste en resaltar la clase de personas (famosos,

líderes de opinión, etc.) que utilizan el producto. Así,
la empresa de relojes Rolex suele presentar a
personajes de prestigio como usuarios de sus
productos; y como ellos tantas otras marcas.

Los anuncios de Martini simbolizan atmósferas y

personas con estilos de vida anhelados por muchos, por ejemplo.

5. En relación con otros productos

Referido a la realización de publicidad comparativa.

Este tipo de acciones se pueden llevar a cabo de
forma directa, indicando la superioridad de nuestro
producto, citando los nombres de los competidores
siempre que la información transmitida sea veraz en
la comparación realizada, o sin mencionar forma
expresa a los mismos.

Las alusiones directas a Coca-Cola son un clásico de la publicidad de Pepsi

para el mercado estadounidense. Don Simón, por su parte, suele recurrir a
comparaciones directas entre de sus productos y los de la competencia.

93
6. Por disociación de la clase de producto

Con esta estrategia se pretende “desmarcar” el producto

de los competidores. Pongamos un ejemplo: cuando todos
los refrescos de naranja eran con burbujas, Trinaranjus
trató de diferenciarse resaltando que era el refresco “sin
burbujas”. También, algunas cervezas se han desmarcado
ofreciendo productos disociados del principal, ofreciendo
combinados de cerveza con refresco, sin alcohol, etc.

En 1964, momento en que todas las bebidas refrescantes

se caracterizaban por una elevada cantidad de azúcar y de
calorías, en Estados Unidos Pepsi Light se desmarcó y creó
una nueva categoría de refrescos bajos en calorías.

Finalmente, el posicionamiento es especialmente útil cuando se lanza un

nuevo producto, o cuando se trata de revitalizar la demanda de uno ya
existente, también cuando cambia la percepción actual del propio producto o
los de los competidores, o cuando aparecen nuevos productos directamente
competidores en nuestro mercado.

Ejemplo de lanzamiento New Beetle (16)

En la década de 1990, Volkswagen introdujo el New Beetle en el mercado

norteamericano, un coche pequeño, divertido y redondo que difería
notablemente de los vehículos aerodinámicos con formas
predominantemente rectangulares que se ofrecían entonces.

La campaña de lanzamiento, basada en el eslogan “Piensa en pequeño”, fue

primordial para el posicionamiento de este producto que desafiaba la
concepción tradicional: “mejor cuanto más grande”. Como resultado de esta
iniciativa, el nuevo automóvil pasó a ser considerado, por parte de los
consumidores norteamericanos, como “el coche compacto más atractivo”.

94
5.4. Los estadios del
posicionamiento
No todas las marcas pueden llegar en un solo salto al estadio de su
“posicionamiento deseado”. Y tampoco todas las marcas son capaces de llegar a,
simplemente, un estadio óptimo de posicionamiento (basado en una
diferenciación objetiva y sostenible respecto a la competencia).

Básicamente podríamos referirnos a tres niveles de posicionamiento que pueden

responder a estadios cronológicos de desarrollo de la marca o representar
posiciones estables de las mismas:

En la categoría de En el grupo de El
producto. referencia. diferencial.

Posicionamiento en la categoría de producto

Empecemos por aquí. Por obvio que pueda parecer, la primera idea que debemos
sentar en la mente del consumidor es que existimos y a qué nos dedicamos, en
qué categoría de productos debe situarnos.

Ejemplos: Rodilla = sánwich; Kleenex = pañuelos de papel; Heinz = ketchup.

Posicionamiento en el grupo de referencia

No basta con ser simplemente reconocidos como uno más dentro de la amplia
categoría de producto. El siguiente estadio del posicionamiento consiste en ser
ubicado dentro del grupo de referencia de marcas próximas y con las que
queremos competir.

Este nivel de posicionamiento no comporta una diferenciación positiva respecto a

esas otras marcas del grupo de referencia, pero el simple hecho de estar ubicado
junto a esas otras marcas conocidas supone indudables beneficios para el
reconocimiento de nuestra marca porque se nos atribuirán atributos de precio,
calidad, diseño o prestaciones similares a las de aquellas.

Posicionamiento diferencial

95
El posicionamiento superior y deseable para cualquier marca.

Se trata del estadio superior en el posicionamiento de una marca y el más

deseable porque se basa en la existencia de una característica diferencial que
constituye nuestra ventaja competitiva externa, la cual hay que convertir en
vector de entrada en la mente del consumidor. Nuestra característica
diferenciadora es una “ventaja” en la medida en que resulta más atractiva para
el consumidor que las propuestas de los otros competidores. ¿De qué serviría
tener un atributo excepcional si no llegara al conocimiento del consumidor?
Pero los consumidores no entendemos de atributos ni características. Solo
entendemos de beneficios, de lo que representa un valor para nosotros.

A las mujeres no les conmueve saber que un determinado cosmético posee

un ingrediente de propiedades bioquímicas excepcionales, sino el beneficio
que les aporta. “Pond’s, belleza en siete días”. ¡Eso es un beneficio, eso es lo
que les conmueve y convence! Crear ese posicionamiento, cultivarlo y
reforzarlo progresivamente en la mente de los clientes es el punto de partida
de la estrategia de tu empresa.

96
5.5. El mapa de posicionamiento
Las empresas, con el fin de conocer el posicionamiento de sus productos y marcas
y los de la competencia, suelen recurrir a investigaciones de mercado. Tras
solicitar a los consumidores su opinión sobre distintas marcas y productos, entre
las que figuraría su marca “ideal”, se analizan los datos obtenidos con técnicas
estadísticas. Los resultados suelen representarse gráficamente en un mapa de
posicionamiento (perceptual mapping) que proporciona un panorama visual de
tales opiniones/percepciones.

El mapa de posicionamiento es la representación gráfica con que se expresa

el posicionamiento que los consumidores atribuyen a un producto o a una
marca en relación con los de la competencia o con uno ideal. Para desarrollar
un mapa de posicionamiento que ayude a tomar decisiones es preciso,
previamente, identificar a los competidores que se considerarán en el análisis.
Para ello, se han de tener en cuenta las diferentes marcas o empresas que
ofrecen el mismo tipo de producto, pero también los productos alternativos
que pueden satisfacer la misma necesidad. Asimismo, resulta imprescindible
conocer los atributos de los productos que, en opinión de los consumidores,
son más importantes.

Con esta información se sabrá con qué argumentos perciben los productos los
consumidores y se podrán definir las dimensiones competitivas sobre las que
se compararán las marcas y los productos.

Además, se ha de determinar la posición que ocupan todos los productos, los

de los competidores y el de la propia empresa, en relación con estos
argumentos. Finalmente, se realiza la representación gráfica de los resultados
obtenidos en un mapa de posicionamiento, en el que se sitúan los productos y
las preferencias cuantificadas de los consumidores.

Ejemplo mapa de posicionamiento.

(17)

97
Ejemplo de mapa de posicionamiento (17)

Los jóvenes tienen una clara tendencia por la oferta lúdica y no muestran
preferencia por la calidad; sin embargo, el grupo de los padres muestra
preferencia por la calidad y se muestra indiferente ante la oferta lúdica.

98
5.6. Imagen y reputación corporativa:
características

La imagen corporativa constará con determinados elementos que hemos de

planificar con antelación atendiendo al público objetivo, para comenzar a
crear una imagen corporativa hemos de tener también claros la misión y los
valores de la empresa. Habida cuenta de haber consignado estos puntos
podremos empezar a definir el perfil de nuestra imagen corporativa y
podremos, entonces, comenzar con los siguientes puntos clave que nos
definirán, estos son:

Nombre de la empresa

Es el primer elemento que transmite una idea de la empresa, por lo que

es importante que sea breve, atractivo, memorable y diferenciador.

Eslogan

Resume la filosofía de la empresa, por lo que debe ser creativo,

innovador e impactante, facilitando que el target se identifique con la
marca.

Logotipo y símbolos

Las imágenes sirven para resumir la esencia de la empresa, por lo que

deben ser creativas y sencillas, para que sean fáciles de recordar.

Identidad cromática

La elección adecuada de los colores contribuye a reforzar la imagen que

desea transmitir la empresa. Hay toda una filosofía del color aplicada al
marketing, pero no solo hay que tener en cuenta la teoría, también saber
llevarla a cabo e incluso “romper” las normas (claro ejemplo es el “piensa
en verde” de Heineken, quien supo romper con la cromatología
convencional del mundo cervecero).

99
 Material corporativo

Todas las vías de comunicación corporativa que use la empresa, desde

las tarjetas de presentación hasta los folletos y el packaging, deben
transmitir su identidad de manera coherente, generando las mismas
sensaciones y evocando los valores que se desean asociar a la imagen
corporativa.

Sitio web

Nos encontramos en la era digital, por lo que el sitio web es una pieza
esencial de la imagen corporativa ya que se convierte en el principal
escaparate de la empresa para transmitir su filosofía y atraer a los
clientes potenciales que aún no nos conocen.

Caracterización de la reputación corporativa

Uno de los primeros esfuerzos por caracterizar la misma se debe a Fombrun

y Van Riel (1997), los cuales consideran que la reputación empresarial:
Constituye un derivado, una característica de segundo orden de un sistema
industrial que materializa el estatus emergente de una empresa en un
campo de actividad.
Es un reflejo externo de la identidad de las empresas, y es el resultado de
las percepciones de los empleados sobre el papel de la empresa en la
sociedad.
Se desarrolla desde la posesión de recursos y antecedentes de las
empresas, y constituye una barrera de movilidad que restringe y obliga
tanto las acciones propias de la empresa como las de sus competidores. En
este sentido, la reputación empresarial constituye un claro exponente de
capacidad de posicionamiento en el mercado.
Resume diferentes valoraciones realizadas por evaluadores sobre los
resultados pasados de la empresa, así como sobre su potencial futuro.
Es el resultado de un conjunto de múltiples imágenes de la empresa
relacionadas, procedentes de todos sus grupos de interés, que informan
sobre su atractivo global para empleados, consumidores, inversores y
comunidades locales.

Con estas proposiciones anteriores, y a través de la revisión de la literatura

relacionada, ya pueden exponerse los elementos que caracterizan la reputación
corporativa:

100
1. Multidimensionalidad

Existe consenso al señalar que la reputación es un complejo

activo intangible compuesto de múltiples dimensiones con
identidad propia pero interrelacionadas entre sí. Pero, a pesar
de la multidimensionalidad del concepto, sus elementos pueden
ser gestionados particularmente como elementos
independientes, cuya interrelación tendrán un impacto
agregado en la reputación empresarial.

Complejidad social

Como ya se ha señalado, la reputación es evaluada por distintos

grupos de interés de la organización (stakeholders), tanto
internos (empleados, directivos y accionistas) como externos
(clientes, proveedores, aliados, competidores y sociedad en
general). Este elevado número de grupos implicados denota la
complejidad social derivada de su propia diversidad.

101
Lento proceso de acumulación interna

Esta característica está en consonancia con las anteriores, ya

que es lógico pensar que, si nos enfrentamos a un concepto
multidimensional en el que intervienen numerosos agentes, es
sensato pensar que su construcción y acumulación no sea
inmediata. Además, esto se desprende también de la propia
esencia del activo intangible, del cual no puede proveerse la
empresa en un mercado, sino que ha de ser generada
internamente en la organización.

4. La reputación está sujeta a condiciones históricas específicas

En consonancia con el lento proceso de generación y

acumulación interna, las circunstancias históricas concretas que
contribuyen a su formación serán únicas e irrepetibles. Ello
implica que el resultado sea específico de cada empresa y, por
tanto, difícilmente replicable por los competidores.

5. Compleja manipulación por parte de la propia empresa

Consecuencia del complejo entramado de interrelaciones,

variables, etc., resultará difícil que la reputación pueda
modificarse significativamente a corto plazo, sino como la suma
agregada de sus acciones en el tiempo, del resto de elementos y
variables relacionadas, gestionadas particularmente y que
agregadas influyen en el conjunto global de la reputación, y en
la percepción final de todos los grupos de interés.

102
Carácter tácito

La reputación es el resultado de las percepciones subjetivas de

los agentes que evalúan la empresa en un contexto de
información asimétrica, por lo que es un proceso de
legitimación corporativo y social tácito, por su carácter
subjetivo o difícil de explicitar. Ello lleva de nuevo a señalar el
carácter complejo de la misma.

103
5.7. Diferencias entre imagen corporativa (IC),
reputación corporativa (RC) y responsabilidad
social corporativa (RSC)
En la actualidad nos encontramos
ante un escenario competitivo y
globalizado en el que el consumidor
tiene múltiples opciones a la hora de
elegir aquellos productos y servicios
que adquiere. A su vez, dentro de la
actual economía de mercado, existe —
en la mayoría de los casos— una
oferta que supera a la demanda. Y es
por ello que las empresas deben
hacerse un hueco en el mercado
“diferenciándose” de sus
competidores.

Como se ha dicho con anterioridad, la decisión del consumidor de elegir un

producto frente a otro se produce en base a esa diferencia que cubre una
necesidad concreta del consumidor con mejores expectativas que el resto de las
alternativas.

Pero parece que no siempre se produce una causalidad tan lineal a la hora de
elegir, ya que en muchas ocasiones la diferencia entre los productos no se refiere
exclusivamente a elementos tangibles como el precio, calidad, características, etc.,
sino que el consumidor, también necesita cubrir necesidades más intangibles
(emocionales, éticas, etc.) y, por tanto, la creación de tal diferenciación ha de dar
un paso más allá: la aportación de un valor añadido a través de una adecuada
gestión de los recursos intangibles de la empresa.

Dentro del conjunto de elementos y recursos intangibles que han de gestionar las
empresas, destaca —por su importancia— el de la reputación corporativa o
empresarial. Por tanto, llegados a este punto se pretende hacer una reflexión en
torno a este activo intangible, la reputación corporativa como elemento básico y
estratégico en la creación de valor de las empresas.

104
 Lo bueno y lo malo de la empresa en la mente del
público.

La visión que aquí se pretende dar sobre la reputación empresarial es la

percepción que se tiene desde el exterior de la empresa sobre una o varias
cualidades de esta (a diferencia del posicionamiento, con un carácter más
genérico, que abarca más allá de “lo bueno y lo malo” de la empresa).

Esta percepción es la reputación que ha alcanzado la empresa en la mente del

sujeto que emite el juicio. La percepción, por tanto, es otorgada por el
mercado, teniendo en cuenta una serie de atributos empresariales. Y, una vez
que la empresa ha alcanzado dicha reputación, el paso siguiente es lograr un
adecuado mantenimiento de esta, incluso incrementándola a través de su
gestión y de su relación con los distintos grupos de interés (stakeholders); lo
que convierte a la reputación en un activo estratégico intangible y dinámico.

La reputación, por tanto, es un capital enormemente valioso para

la organización y, como tal, hay que gestionarlo con rigor, igual
que se gestionan otros activos de la empresa. La reputación no es
fruto de una campaña que se ejecuta en un momento dado, sino
que es un valor que se construye mediante una planificación y
una gestión eficaz a lo largo plazo.

Ejemplo identidad y propuesta de valor.

(18)

105
 Dicho lo anterior, y aunque hay muchas discrepancias entre los distintos
autores, haremos una pequeña delimitación conceptual previa entre
conceptos paralelos:

IC

La imagen corporativa (IC) de la empresa es la percepción que se tiene de

la empresa en toda su generalidad y, por tanto, parte del posicionamiento
depende de la imagen que en general tengamos de la empresa.

RC

Sobre la reputación corporativa (RC) no existe aún una unicidad de

criterio sobre aquellos elementos que constituyen el concepto. Por lo
que nos detendremos especialmente dada su complejidad.

El profesor Charles Fombrun, de la New York University y creador del Reputation

Institute, es sin duda una referencia obligada en este ámbito y define la reputación
como una “percepción representativa de la compañía, basada en su actuación en
el pasado, así como en su proyección futura que describe la admiración que
despierta entre sus constituyentes en comparación con otras empresas rivales”.

Por tanto, los elementos clave que Fombrun pone de manifiesto en su concepto
de reputación son: la percepción del mercado, la actuación y gestión pasada de la
empresa, las expectativas de futuro generadas y, finalmente, la comparación con
sus competidores.

106
 La figura clave de los
stakeholders.

La reputación se configura, por tanto, a raíz de las acciones pasadas de la

organización a través de los juicios de los diferentes públicos y grupos de
interés o stakeholders, los cuales analizan las diferentes señales emitidas por la
empresa, tanto de forma controlada como de forma involuntaria. Todo ello
lleva a Fombrun y Shanley (1990-3) a plantear un modelo de construcción de
la reputación bajo condiciones de información incompleta en el que, a partir
de las actividades de la empresa tanto en los ejercicios anteriores como en el
actual, se generan el conjunto de señales informativas que los stakeholders
utilizan para delimitar sus juicios en relación con la reputación de la
organización lo cual, evidentemente, condicionará las actividades de la
empresa en ejercicios posteriores.

Por otro lado, y ya con aportaciones realizadas en nuestro país, el catedrático

de la Universidad Complutense, Justo Villafañe, experto en nuestro objeto de
estudio, determina que la reputación corporativa es “el reconocimiento que
los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento corporativo a
partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus
clientes, empleados, accionistas si los hubiere y con la comunidad en general.
La reputación para que genere valor debe ser gestionada y comunicada”.

Como veremos en el punto siguiente, es necesario destacar el carácter de

multidimensionalidad que posee la reputación, lo que hace que una misma
empresa pueda tener numerosas reputaciones: una reputación para la calidad, otra
para el marketing, otra para la innovación del producto, etc., y todas esas
dimensiones conjuntamente generan una reputación global de la organización. Por
tanto, tras haber acotado sintéticamente el concepto según las aportaciones más
relevantes al respecto, en el siguiente punto se analizará esa multidimensionalidad
de la reputación, analizando los elementos principales que la caracterizan.

Finalmente, una vez analizadas las distintas visiones sobre el concepto y

caracterización de la reputación empresarial, a continuación, se estudiará la
componente agregada de la reputación, es decir, sus variables de gestión y los
modelos más relevantes respecto de su evaluación.

Ejemplos de identidad y propuestas de valor (entidades bancarias) (18)

107
Delimita Identidad de Mensaje Propuesta de Posicionamiento
ción marca identitario valor estratégico

Económico:
crecimiento
rentable,
Calidad,
eficiente y
descentralización
Liderazgo solvente.
, responsabilidad,
La Caixa y generación ¿Hablamos? Social: reforzar
innovación,
de valor orígenes
eficiencia y
fundacionales.
seguridad
Sostenible: social
mente
responsable.

Liderazgo,
Un banco de
importancia de
BBVA Futuro Adelante personas para
las personas y
personas.
futuro

Garantía, Crecimiento
Siempre cercanía, rentable
Bankia Garantía
cerca compromiso con y excelencia
la sociedad en el servicio.

Innovación,
Bankinte Un banco Bankinter tecnología, La excelencia en
r diferente se atreve calidad, ética, la calidad.
personas

Si no es
Cuidamos
bueno
eficazmente
Cuidado para ti Eficiencia y
Bancaja a
del cliente no es bueno confianza
nuestros clientes
para nosotr
.
os

108
5.8. Modelos de evaluación y gestión de la
reputación
La idea mostrada en el punto anterior sobre la reputación empresarial está
relacionada entonces con el resultado de la percepción de los distintos públicos
que tienen en relación con la empresa. Lo más difícil para una organización es
conseguir que su reputación sea buena para todos los públicos, pues muchas
veces tienen intereses contrapuestos.

A pesar de los notables esfuerzos realizados por instituciones como el

International Accounting Standards Committee (IASC), la mayoría de los autores al
respecto señalan que los activos intangibles susceptibles de no ser incluidos en el
balance de la empresa poseen una importancia trascendental para la gestión de
las organizaciones y, sin embargo, se insiste en la dificultad para su cuantificación
y evaluación formal.

Estudio de la Brand Finance.

(19)

Por tanto, llegados a este punto, se expondrán a continuación los modelos más
relevantes de evaluación de la reputación corporativa, de los que se desprenderá
la falta de consenso existente para su medición.

En la práctica, según la información suministrada por un estudio del profesor Justo

Villafañe, los indicadores o modelos más utilizados en nuestro país para evaluar la
reputación empresarial son, por este orden, en un 65 % el Monitor Empresarial de
Reputación Corporativa (MERCO); le siguen, como herramienta de evaluación de
la reputación, el RQ-Rep Track, con un 23,5 %; y otros indicadores, con un 29,5 %.

Además, a partir de una muestra de 105 grandes empresas —las cien del Monitor
Español de Reputación Corporativa MERCO, más otras cinco del Ibex 35 que no
figuraron en este ranking—, el 45 % de ellas aseguraron que cuentan con un
departamento específico de gestión de la reputación corporativa, el 59 % de
marca y el 54 % de cultura corporativa. Asimismo, dos de cada tres señalaron que
han implementado o lo están haciendo ya, un plan estratégico al respecto y un 61
% dijo utilizar “habitualmente” algún método de evaluación periódica de su
reputación. Otra de las conclusiones se refiere a la consolidación definitiva de los
departamentos o direcciones de comunicación, que ya en el 46 % de los casos
dependen directamente de la presidencia, el 22 % de los CEO, el 17 % de la
dirección general y solo un 4 % de la dirección de marketing.
109
Justificada la importancia, relevancia y actualidad de nuestro objeto de estudio
con lo visto anteriormente, a continuación, se expondrán los modelos más
relevantes a nivel internacional de evaluación de la reputación corporativa.

Existen muchos monitores de reputación corporativa en el mundo, sin embargo,

destacaremos los cuatro más importantes: tres de ellos de carácter internacional y,
por último, el único monitor español.

1. The World’s Most Admired Companies.

2. Reputation Quotient – Rep Track.
3. World’s Most Respected Companies.
4. MERCO (Monitor Español de Reputación Corporativa).

1. La evaluación de la reputación corporativa en The World’s

Most Admired Companies

Evalúa la reputación corporativa de 345 empresas de todo el mundo y es realizado

por Fortune y Hay Group, desde 1987. La medición se realiza a través de
encuestas a 10.000 ejecutivos de empresas seleccionadas.

Las variables que se miden a través de la encuesta son:

1. Fortaleza financiera.

2. Calidad de la dirección.

3. Valor de las inversiones a largo plazo.

4. Uso de los activos/eficiencia.

5. Grado de innovación.
110
 6. Capacidad para atraer, desarrollar y mantener
a gente con talento.

7. Calidad de los productos y servicios

ofrecidos.

8. Responsabilidad ante la sociedad en general.

2. La evaluación de la reputación corporativa en el modelo del

Reputation Quotient-Rep Track

Fruto de la colaboración entre el Reputation Institute y el profesor Charles

Fombrun, se ha mejorado el modelo del Reputation Quotient (RQ), lanzado en
1999. Se trata de un modelo de métrica basado en el modelo existente del
Reputation Institute, y que analiza el reputation quotient (RQ). Este ranking
comenzó en 1999 en Estados Unidos evaluando solo empresas de dicho país; en
2002 la evaluación se extendió hasta Europa, funcionando en la actualidad en
todo el mundo, en países como Alemania, Noruega, Suecia, Reino Unido,
Dinamarca, Francia, Brasil, Perú o Argentina.

La metodología de este monitor consiste en realizar encuestas telefónicas y online

a la población en general. Como podemos ver, en este caso la sociedad es quien
juzga la reputación de las compañías.

Las variables que se miden son las siguientes:

1. Atractivo 1. Responsabilidad 1. Resultados

emocional. social financieros.
2. Lugar de corporativa. 2. Producto o
trabajo. 2. Visión y servicio.
liderazgo.

111
 3. La evaluación de la reputación corporativa en el modelo del

World’s Most Respected Companies

Este indicador lo realiza la compañía Pricewaterhouse Coopers desde 1999. El

ranking valora a las empresas más reputadas en Europa a partir de encuestas
postales realizadas a los directivos.

La medición se realiza a través del análisis de las siguientes variables:

a. Respeto global.

b. Respeto sectorial.

c. Creación de valor para el consumidor.

d. Creación de valor para los accionistas.

e. Uso eficaz de los recursos medioambientales.

4. La evaluación de la reputación corporativa en el modelo

MERCO

Se trata de un ranking anual publicado por Análisis e Investigación y la consultora

Villafañe y Asociados, que evalúa anualmente la reputación de las empresas que
operan en nuestro país; y que en 2012 apareció de nuevo en su 12ª edición. Este
monitor evalúa la reputación de las empresas españolas, así como también a los
112
líderes empresariales.

La idea clara que se desprende de todo lo expuesto es que la imagen (un concepto
más amplio y general) y la reputación (fruto de las actuaciones de la empresa)
tienen como consecuencia el posicionamiento percibido de la empresa en el
mercado. Una buena imagen y reputación son claves para un buen
posicionamiento, por lo que es de rigor para el profesional del marketing optimizar
estas variables en aras de mejorar los resultados de la empresa.

Es elaborado a través de la opinión de directivos de grandes empresas españolas,

así como por la opinión de analistas financieros, ONG, asociaciones, sindicatos,
etc. En España este ranking está globalmente aceptado como indicador de
“reputación de las corporaciones españolas”. El MERCO establece seis variables de
primer nivel, que se subdividen en tres variables de segundo nivel y que, en
conjunto, suponen los criterios básicos para la elaboración de los rankings anuales:

Variables del Merco (Monitor empresarial de reputación

corporativa)

1. Resultados económico-financieros:
a. Beneficio contable.
b. Rentabilidad.
c. Calidad de la información económica.

113
 2. Calidad del producto-servicio:
a. Valor del producto.
b. Valor de la marca.
c. Servicio al cliente.

3. Cultura corporativa y calidad laboral:

a. Adecuación de la cultura al proyecto empresarial.
b. Calidad de la vida laboral.
c. Evaluación y recompensa.

4. Ética y responsabilidad social corporativa:

a. Ética empresarial.
b. Compromiso con la comunidad.
c. Responsabilidad social y medioambiental.
114
 5. Dimensión global y presencia internacional:
a. Expansión internacional.
b. Alianzas estratégicas.
c. Relación online con los stakeholders (posicionamiento estratégico en Internet).

6. Innovación:
a. Inversiones en I+D.
b. Renovación del portafolios de productos y servicios.
c. Nuevos canales.

Finalmente, y una vez vistos los principales modelos de evaluación de la

reputación empresarial a nivel mundial, podría caber una reflexión sobre las
ventajas e inconvenientes de estos modelos, o bien hacer una reflexión sobre qué
ha llevado a la elección de tales variables como factores de decisión para la
evaluación de la reputación corporativa; pero existen numerosos trabajos al
respecto que parecen confirmar la objetividad de los mismos; lo cual además
puede corroborarse en la praxis con las sucesivas ediciones y publicaciones de sus
rankings anuales, y con un amplio porcentaje de uso de estos modelos, como se
indicó con anterioridad.

Así, parece clara la falta de unicidad de criterio en la valoración de la reputación

empresarial, como tampoco existe homogeneidad en el establecimiento de las
115
variables de gestión que la constituyen, como se aprecia en los modelos
propuestos como ejemplo.

La idea clara que se desprende de todo lo expuesto es que la

imagen (un concepto más amplio y general) y la reputación (fruto
de las actuaciones de la empresa) tienen como consecuencia el
posicionamiento percibido de la empresa en el mercado. Una buena
imagen y reputación son claves para un buen posicionamiento, por lo que
es de rigor para el profesional del marketing optimizar estas variables en
aras de mejorar los resultados de la empresa.

Estudio realizado por la Brand Finance (19)

Un estudio realizado para las empresas del IBEX 35 por la Brand Finance
manifiesta la importancia de los activos intangibles como elementos
principales en la creación de valor añadido, como expresa el siguiente
gráfico:

116
6. Branding
6.1. Funciones del branding

Branding es una palabra inglesa utilizada en el campo del marketing (conocido

también como “mercadotecnia”). Cabe señalar que, pese a la popularidad que ha
adquirido el término, incluso en el mundo de habla hispana, no forma parte del
diccionario de la Real Academia Española (RAE).

La noción de branding permite referirse al proceso de construcción de una

marca. Se trata, por lo tanto, de la estrategia a seguir para gestionar los
activos vinculados, ya sea de manera directa o indirecta, a un nombre
comercial y su correspondiente logotipo o símbolo.

Estos factores influyen en el valor de la marca y en el comportamiento de los

clientes. Una empresa cuya marca tiene un alto valor, una fuerte identidad
corporativa y un buen posicionamiento en el mercado será una fuente de ingresos
estable y segura en el largo plazo.

El branding:
Busca resaltar el poder de una marca, aquellos valores de tipo
intangible —tales como la singularidad y la credibilidad— que permiten
diferenciarla de las demás y causar un impacto único en el mercado.
Intenta subrayar dichas cualidades que la marca transmite al cliente y
que constituyen su fortaleza. De esta manera es posible que el
consumidor asocie en su mente una marca con un valor; este puede
ser, por ejemplo, la innovación. En este caso, los publicistas buscarían
que el consumidor piense en la marca a la hora de buscar productos
innovadores.

117
6.2. La
marca
Cada una de las empresas que existen tienen una marca, pero no todas conocen la
importancia de fortalecerla.

El vínculo
emocional.

Cuántas veces a la hora de comprar un producto o contratar un servicio nos

guiamos por la marca. “Esta marca me da seguridad”, “esta marca me da
confianza” son solo algunos de los términos que utilizamos para demostrar lo
mucho que significa para nosotros la marca y que la marca es más que un
nombre o un símbolo. Estas motivaciones son muchas veces emocionales y la
vinculación emocional con una marca es mucho más fuerte que un vínculo
racional.

118
6.3. Funciones de la
marca
La marca va más allá del precio del producto o del servicio, define una posición
competitiva, un valor y un factor de diferenciación en el mercado. Esto no solo
facilita las acciones de marketing o publicidad que queramos llevar a cabo pero
también influye en las ventas de la empresa.

Un puñado de buenos ejemplos.

(20)

Tal vez una posible solución sería vincular nuestra marca al consumidor de
una forma más emocional que racional. En este punto podemos decir que uno
de los objetivos más importantes del branding es asociar nuestra marca con
un valor y si este valor es emocional, mucho mejor.

119
 Actitudes de los consumidores: del lover
al...

Podemos encontrar varios tipos de actitudes hacia la

marca dependiendo del mercado en el que estemos, el
tipo de consumidor y sus motivaciones. Entre las más
extremas podemos mencionar al enamorado de la marca
y al cliente que no le da ninguna importancia. El caso más
común en los mercados (sobre todo en un mercado B2C)
es que la importancia de la marca sea alta o muy alta, en
estos casos la empresa tiene que prestar mucha atención
a la hora de posicionar la marca en el mercado. En
tiempos actuales el consumidor es cada vez menos fiel a
una marca, una de las razones es la cantidad de
competidores que tiene cada empresa, esto es agravado
por las diferentes promociones y ofertas de nuestros
competidores.

La diferencia entre tener una marca y crear valor para

nuestra marca está en que no solo es reconocida, sino
también apreciada, recomendada, está en el top of mind del
consumidor, asociada con algo positivo.

Cuando tenemos un target que

“quiere” nuestra marca, tenemos algo
más que un cliente fiel, hemos
logrado a un excelente promotor de
ventas que defenderá nuestra marca,
nuestros productos o servicios, nos
mencionará en sus redes sociales,
blogs, reuniones con amigos, estará
orgulloso de ser nuestro cliente y
contagiará a otros. Otra ventaja es
que contactará con nosotros para
proponernos mejoras en nuestros

120
productos con lo que nos
proporcionará datos más fiables que
muchas investigaciones de mercado.

Un puñado de buenos ejemplos (20)

Un ejemplo claro lo tenemos en la empresa Apple, su imagen vende el

producto y es tan fuerte y reconocida que no es necesario hacer ajustes
significativos en el precio de sus productos, en algunos casos podemos
afirmar que los productos “se venden solos”. Nike o Mercedes son otros
dos buenos ejemplos de estrategia de marca bien llevada. Estas dos
compañías, muy diferentes entre sí, han conseguido lo que pretendían: solo
con oír su nombre o ver su logotipo se asocian una serie de conceptos,
ideas, que son lo que ellas han decidido: juventud y dinamismo, o seriedad y
distinción, dependiendo de cada caso.

121
6.4. Creación de la
marca
Es difícil crear una marca fuerte y muy fácil perder la reputación, por lo que ¿cómo
podemos crear ese valor para nuestra marca?

Una de las primeras acciones es fortalecer el marketing y la estrategia

comercial de nuestra empresa que sea coherente con la posición de nuestra
empresa, pero mejorando cada uno de los aspectos en los que fallamos
(distribución, servicio posventa, etc.). Puede parecer sencillo, pero una tarea
pendiente en las empresas de hoy en día es la confianza, esto se debe a que
solo son marcados objetivos cuantitativos y a corto plazo, mientras que hay
muchos objetivos cualitativos que debemos tomar en cuenta. Esto nos llevará
a que nuestros clientes sean más leales y estén más satisfechos con nuestra
marca. En este paso, nuestro valor está aumentando y es posible que
empecemos a diferenciarnos claramente de la competencia en nuestro
mercado.

Es importante complementar todas estas técnicas con un buen plan de identidad

visual (en caso de que no lo tenga la empresa).

122
Fin de módulo

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