CASO NO. 1.
CAUCHOS INMORTALES
Mauricio Patepe quedó altamente sorprendido cuando recibió la comunicación de su
promoción. Es el cuarto supervisor de línea nombrado durante los últimos doce meses
en la sección de guantes de la empresa de Cauchos Inmortales S.A. Aunque cuenta con
el apoyo del gerente de planta, Mauricio teme que le ocurra lo mismo que a los tres
supervisores anteriores: perdieron su empleo al no poder lograr los resultados
esperados.
La sección de guantes fue recientemente dotada con tecnología y maquinaria
avanzada para producir el artículo de mayor demanda que tiene la empresa. Sin
embargo, para el tiempo en que Mauricio es nombrado, la sección está produciendo
por debajo del 50% de lo planeado y la empresa ha empezado a incumplir los pedidos
de sus principales clientes.
Para determinar la cantidad de trabajadores que se necesitan en el área de producción
se reúnen al principio de cada año los jefes de sección con el gerente de planta. Los
operarios requeridos durante el año se contratan únicamente durante los meses de
febrero y marzo.
Los jefes de sección estiman las necesidades de personal con base en su experiencia,
incrementando en un 10% sus requisiciones con el fi n de cubrir los posibles déficits
futuros. La rotación de personal de producción está determinada por los datos
estadísticos que se muestran a continuación:
En la empresa no existe un programa de evaluación del desempeño de los
trabajadores y la promoción se realiza sobre criterios personales de los respectivos
gerentes del área sin intervención de la división de personal.
1. ¿Cuál es el problema que enfrenta Cauchos Inmortales?
2. ¿Cuáles son las posibles causas de la situación que está enfrentando la empresa?
3. Proponga una política, una norma y un procedimiento de planeación de personal
para ayudar a mejorar la situación de la empresa.
CASO NO. 2. LA NUEVA PLANTA
La Compañía Colombiana de Baldosines decidió instalar una nueva planta de
producción en Milanta, la cual debe iniciar operaciones el primero de enero del año
entrante.
La producción de la nueva planta debe ser de 60.000 m2 para el primer año y de
90.000 M2 para cada uno de los años siguientes.
La planta principal de la empresa, ubicada en Guepsa, está trabajando al 100% de su
capacidad, que es de 100.000 M2 anuales. Los datos históricos de la planta principal se
muestran a continuación:
La tecnología que utiliza la planta de Milanta es más avanzada que la de Guepsa; esto
representará una disminución del 15% de la fuerza laboral que interviene
directamente en producción y un crecimiento del 5% en los trabajadores de apoyo a la
producción (mantenimiento, control de calidad, supervisión, etc.).
Durante los primeros 6 meses, la Planta de Milanta deberá mantener exclusivamente
en entrenamiento a 30 trabajadores de producción para capacitarlos en la nueva
tecnología.
El 25% del personal de producción requerido por la nueva planta durante el primer año
será trasladado desde la planta de Guepsa.
Se espera que el índice de rotación del personal de ventas y producción durante el
primer año sea del 9%. El personal directivo requerido en Milanta será trasladado
desde Guepsa y el 50% de ellos deberán ser reemplazados durante el segundo año por
razones de jubilación.
Determinar la cantidad de trabajadores a contratar durante los dos primeros años
para la planta de Milanta.
CASO NO. 3. LA QUE SE FUE
El abogado Pedro Pica, jefe de relaciones industriales, ingresó a la ofi cina del gerente
general de “Muebles Ergonómicos”. Llevaba la renuncia de Ofelia Deses, operaria de la
única máquina pesada de tapicería de la empresa. El Dr. Pica señaló al gerente las
economías que significaban la desvinculación voluntaria de Ofelia después de haber
laborado en ese cargo durante 19 años.
Para reemplazar a la operaria especializada que se retiró, el Dr. Pica llamó al “Servicio
Nacional de Empleo-Senalde”, solicitando candidatos. Esta agencia de empleos le
envió tres aspirantes, quienes al ver la pesada máquina manifestaron no estar en
condiciones de operarla. La secretaria de personal reformuló entonces su petición a
Senalde, destacando los requisitos del cargo. Después de dos meses no se ha recibido
respuesta a esta petición.
Se revisó entonces el archivo de hojas de vida, pero tampoco se localizó ningún
candidato para el cargo.
Mientras tanto, el gerente de producción encargó a una operaria de la sección de
enchape como operaria de la máquina de tapicería, quien trabajó hasta la semana
pasada, pues renunció alegando incapacidad de resistir las exigencias del trabajo.
Durante el tiempo que trabajó esta operaria, los 16 trabajadores de la sección de
tapicería se vieron obligados a trabajar 1.500 horas extras para cumplir con las cuotas
de producción asignadas.
El supervisor de tapicería le ha ofrecido el cargo a los trabajadores de la sección, sin
que ninguno de ellos haya aceptado.
Durante los últimos cinco días, la producción se ha detenido y la empresa ha
comenzado a incumplir los pedidos de sus principales clientes.
El gerente de producción ha dirigido un memorando al gerente general, planteando la
situación y recordándole que una circunstancia similar se presentó cuando renunció el
operario especializado de mantenimiento para aceptar un mejor salario de la
competencia.
Muebles Ergonómicos tiene 120 trabajadores distribuidos en tres departamentos:
finanzas, ventas y producción; en este último departamento laboran 82 operarios en
cinco secciones: máquinas, enchape, armada, pintura y tapicería. A cargo de cada
sección está un supervisor.
1. ¿Cuál es el problema que enfrenta la empresa?
2. ¿Cuáles son las posibles causas de la situación que está padeciendo la empresa?
3. Recomiende una política, una norma y un procedimiento de planeación de
personal para ayudar a resolver el problema que enfrenta la empresa.
