UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES

II245-M62B-00

GRUPO 06

AVANCE TRABAJO FINAL

ALUMNOS:
Alumno N°1: Yarlequé López, Luis Antonio Código: U201821873
Alumno N°2: Benites Jaúregui Alexander Código: U201920128
Alumno N°3: Percy Jesús Rojas Núñez Código: U201401198
Alumno N°4: José Luis Torres De la cruz Código: U202020350

PROFESOR:
Gabriela Cauvi Suazo

Sábado, 19 de noviembre del 2022

INDICE DE LAS UNIDADES
1. Descripción de la Empresa ........................................................................................................ 5
1.1. Rubro e Industria ................................................................................................................ 5
1.2. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama............................................... 5
1.3. Descripción de Macroprocesos: SIPOC .............................................................................. 6
1.4. Descripción de Procesos: DOP, DR, Flujograma ................................................................. 7
2. Diagnóstico Situación Actual (As Is) .......................................................................................... 8
2.1. Análisis del Mercado y Entorno.......................................................................................... 8
2.2. Identificación de los 3 Productos Patrón ......................................................................... 16
2.3. Determinación de los Costos Operativos ......................................................................... 17
2.4. Estrategia de Operaciones: .............................................................................................. 18
2.4.1. Análisis y Descripción de la Meta de la Empresa ...................................................... 18
2.4.2. Descripción de las Principales Funciones de la Empresa .......................................... 19
2.4.3. Análisis y Descripción de las Principales Decisiones de la......................................... 19
2.4.4. Identificación y Descripción de la Cadena de Valor y de la Cadena de Suministro .. 19
2.4.5. Descripción de la Estrategia Corporativa de la Empresa (Misión, ............................ 21
2.4.6. Identificación y Análisis del Alineamiento Estratégico: Prioridades y Capacidades
Competitivas ....................................................................................................................... 22
2.4.7. Análisis Empresarial: Ganadores y Calificadores de Pedidos .................................... 22
2.4.8. Análisis del Paquete de Servicios .............................................................................. 22
2.5. Estrategia de Procesos ..................................................................................................... 24
2.5.1. Identificación, Descripción y Clasificación de los Procesos ....................................... 24
2.5.2. Análisis y Descripción de la Participación del Cliente ............................................... 24
2.5.4. Análisis y Descripción de la Flexibilidad de los Recursos: Tipos de Máquinas y Mano
de Obra ................................................................................................................................ 25
2.5.5. Análisis y Descripción de la Intensidad de Capital .................................................... 28
2.6. Identificación y Fundamentación del Problema de Operaciones .................................... 28
2.7. Determinación del Impacto Económico ........................................................................... 29
2.8. Medición de Indicadores Actuales (Línea base): Eficiencia, Eficacia, Efectividad, OEE,
Productividad, Costos de Producción ..................................................................................... 29
2.9. Conclusiones del Diagnóstico ........................................................................................... 30
3. identificación de la Demanda .................................................................................................. 31
3.1. Etapa 1: Recopilación de Datos ........................................................................................ 31
3.1.1. Identificar la fuente de datos apropiada (interna o externa) ................................... 31
3.1.2. Definir el tipo de datos a usar ($, t, m3 , etc.) ........................................................... 31
 3.1.3. Definir el tipo de periodo a usar (años, trimestres, meses, etc.) .............................. 31
3.1.4. Seleccionar el número de periodos históricos relevantes ........................................ 31
3.2. Etapa 2: Análisis de Datos ................................................................................................ 33
3.3. Etapa 3: Construcción de Modelos .................................................................................. 35
4. Propuesta de Mejora (To be) .................................................................................................. 47
4.1 Localización de Planta ....................................................................................................... 47
4.1.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de capacidad de
planta. ................................................................................................................................. 47
4.1.2 Punto de Equilibrio: Break Even ................................................................................. 48
4.1.3. Método de Factores Ponderados .............................................................................. 49
4.1.4. Comparación y/o consolidación de métodos............................................................ 49
4.1.5. Recomendaciones de localización............................................................................. 49
4.2 Planeamiento Agregado .................................................................................................... 50
4.2.1 Análisis Grafico ........................................................................................................... 50
4.2.2. Estrategia Capacidad Constante o Nivelada.............................................................. 51
4.2.3. Estrategia Capacidad Variable o Persecución de la Demanda o Inventario Cero ..... 56
4.2.4. Estrategia Mixta ........................................................................................................ 59
4.2.5 Comparación de Estrategias y Toma de decisiones ................................................... 61
4.3 Programa Maestro de Produccion (PMP) …………………………………………………………………………61

4.3.1 Control de Pedidos ……………………………………………………………………………………………….62

4.3.2 Validacion con el Plan Agregado (PA)……………………………………………………………………62

4.4. Costos de Inventarios y Setups…………………………………………………………………………………….63

4.4.1. Costos de Mantenimiento ……………………………………………………………………………………64

4.4.2. Costos de Ordenamiento ……………………………………………………………………………………64

4.4.3. Costos de Almacenamiento …………………………………………………………………………………64

4.4.4. Costos de Setup ………………………………………………………………………………………………….64

4.5 Gestión de Inventarios…………………………………………………………………………………………………65

4.5.1. Demanda Independiente ……………………………………………………………………………………65

[Link] Calculo del Inventario de Ciclo en la Cds……………………………………………………………65

[Link]. Lote Económico de Compra (EOQ) …………………………………………………………………..66

[Link]. Lote Optimo de Producción (ELS) …………………………………………………………………….68

[Link]. Inventario de Seguridad (SS) ……………………………………………………………………………68

4.5.2. Demanda Dependiente ………………………………………………………………………………………69

[Link] Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) ……………………………………..69

 [Link]. Programa de Abastecimiento …………………………………………………………………………72

[Link]. MRP y Planeación de la Capacidad ………………………………………………………………….72

4.6 Administración de Restricciones………………………………………………………………………………….75

4.6.1. Capacidad de Corto Plazo (Cuello de botella) …………………………………………………….76

4.6.2. Throughput Accounting: Análisis y toma de decisiones ……………………………………….78

4.7 Sistemas Esbeltos ……………………………………………………………………………………………………….79

4.7.1 Reducir los Tiempos de Cambio (SMED) …………………………………………………………….79

5. Análisis de la Propuesta ………………………………………………………………………………………………73

5.1. Medición de la reducción del impacto económico ……………………………………………….82

5.2. Análisis de la mejora de Indicadores claves de Gestión ………………………………………..83

Conclusiones ………………………………………………………………………………………………………………………84

Recomendaciones ……………………………………………………………………………………………………………….84

Bibliografía ………………………………………………………………………………………………………………………….84

Anexos ………………………………………………………………………………………………………………………………..85
1. Descripción de la Empresa
1.1. Rubro e Industria
La empresa ETNA es una empresa industrial creada en Perú que se dedica a la fabricación
de baterías para diferentes tipos de vehículos, venta de partes y piezas a nivel nacional e
internacional.

1.2. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama

Hasta el año 2013, ETNA contó con un Gerente General, Gerente adjunto y jefes de área,
en el año 2016 ETNA ya contaba con 3 plantas y una filial. Por decisión del directorio y
para mejorar los procesos administrativos y productivos se organizaron los cargos siendo
estos más amplios y se contó con gerentes de cada área, jefes, coordinadores, supervisores,
analistas, asistentes y trabajadores de producción.
1.3. Descripción de Macroprocesos: SIPOC
En este diagrama de muestra el flujo de las actividades en general en la empresa Etna que
parte desde los proveedores hasta los clientes como procesos finales
1.4. Descripción de Procesos: DOP, DR, Flujograma
En este DOP se muestra el proceso de fabricación de las baterías desde la producción de
placas, ensamblaje de baterías, carga de baterías y procesos finalizado
 2. Diagnóstico Situación Actual (As Is)
2.1. Análisis del Mercado y Entorno
Matriz SEPTEG
La matriz SEPTEG proviene del análisis de los factores sociales, económicos,
políticos, tecnológicos, éticos y globales (o demográficos). Es una herramienta
muy efectiva que permite a las compañías a comprender el entorno que rodea para
identificar las amenazas y oportunidades que les afecta directamente a sus
intereses.
IMPACTO
DEL IMPORTANCIA
OPORTUNIDADES
FACTORES FACTOR DEL FACTOR
(+) AMENAZAS (-)
DESDE -5 DESDE 0 A 10
A5

SOCIALES Mercado laboral 5 10 50

Desaceleración de la
ECONÓMICOS -5 10 -50
economía

POLITICOS Incertidumbre -3 5 -15

TECNOLOGICOS Innovación Tecnológica 3 7 21

ETICOS Sostenible 1 10 10

GLOBALES Recuperación comercial 4 10 40

 OPORTUNIDAD
FACTOR VALOR ANÁLISIS
/ AMENAZA
El incremento de la población a
1.2 % anual significa el
SOCIALES 50 OPORTUNIDAD
aumento del mercado laboral y
comercial
crecimiento económico será del
3.3% frente al 4.5% esperado,
informalidad de los mercados,
devaluación de la moneda
frente al dólar ha aumentado el
ECONÓMICOS -50 AMENAZA
precio de la materia prima para
la fabricación de productos,
aumento de la tasa de interés
dificulta el cumplimiento de
inversiones.
Contantes enfrentamientos
políticos, falta de profesionales
POLITICOS -15 competentes y acusaciones de AMENAZA
corrupción a funcionarios
públicos
avances tecnológicos en
materiales más eficientes para
almacenar energía, desarrollo
TECNOLOGICOS 21 OPORTUNIDAD
de softwares para la
comercialización de nuestros
productos
Resistencia de la ciudadanía
ETICOS 10 OPORTUNIDAD
frente a la crisis ética nacional
Apertura de los mercados pese
al contexto mundial de crisis
GLOBALES 40 económica, alimentaria y OPORTUNIDAD
amenaza latente de guerra a
gran escala

5 FUERZAS DE PORTER
La crisis derivada de la pandemia de la covid-19 ha tenido un fuerte impacto en las
empresas. Sin ir más lejos, según datos del Banco Mundial, la crisis sanitaria ha
hecho que las ventas caigan un 50% en una cuarta parte de las compañías. Y es que,
en situaciones de crisis, ante cambios en la demanda o con la entrada de nuevos
competidores, resulta esencial elaborar un análisis del mercado, ya que son factores
que producen diversos efectos en las empresas.
El modelo de Porter define las fuerzas que regulan la competencia y determinan la
rentabilidad de un sector.
Este modelo considera la existencia de cinco fuerzas dentro de un sector:
- Rivalidad entre los competidores
- Amenaza de la entrada de nuevos competidores
- Amenaza de la entrada de productos sustitutos
- Poder de negociación de los proveedores
- Poder de negociación de los consumidores

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del
entorno de la empresa o del sector a la que pertenece y, de ese modo, en base a
dicho análisis poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades y hacer frente a las amenazas.

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco
fuerzas competitivas. Las estrategias de una empresa únicamente pueden tener
éxito en la medida en que le proporcionen una ventaja competitiva sobre las
estrategias de las empresas rivales.
La intensidad de la rivalidad depende de los siguientes factores:
− Alto costo de almacenaje
− Un alto número de competidores
− Bajo crecimiento del mercado
− El producto o servicio carece de diferenciación
− Altas barreras de salida
La empresa ETNA es líder del mercado con un 32.60% de participación, seguido
de Capsa y Record con un 21.8% y 18% respectivamente, según el estudio de CCR
realizado en junio del presente año, a solicitud de la empresa ETNA; ya que estas
son acciones propias del área de marketing con la finalidad de monitorear de
manera constante el mercado en total. En conclusión, podemos definir que la
rivalidad de los competidores en la industria es alta.

Amenaza de la entrada de productos sustitutos.

La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar
antes que los consumidores cambien a dicho producto. Estos límites de precio
determinan también la ganancia máxima y provocan una competencia más intensa
entre rivales (Davis, 2013). En el mercado donde se desarrolla ETNA no existe la
posibilidad de productos sustitutos en el mediano y largo plazo. En conclusión,
podemos definir que la amenaza de la entrada de productos sustitutos es baja.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una
industria en particular, la intensidad de la competitividad aumenta (David, 2013)
No existe una barrera fuerte para el ingreso al mercado de baterías, ya que la
mayor parte de ellas son importadas, la manufactura se hace en otro país.
Bastaría con que un inversionista con conocimiento de la red de distribución
decida representar a alguna marca e ingresar al mercado. Si bien no se puede
considerar una barrera de mercado, los márgenes que se manejan debido a la
competitividad en el precio son limitados y pueden desalentar a la mayoría de
inversionistas. En conclusión, podemos definir que la amenaza de entrada de
nuevos competidores es moderado.

Poder de negociación de los clientes

Cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por volumen, su
poder de negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad de
la competencia en una industria.
Los consumidores obtienen un mayor poder de negociación en las Siguientes
circunstancias:
- Si pueden cambiar a otras marcas o a productos sustitutos sin incurrir en gastos
excesivos.
- Si son especialmente importantes para el vendedor.
- Si los vendedores están luchando contra la caída en la demanda del consumidor.
- Si están informados sobre los productos, precios y costos de los vendedores.
- Si es su decisión comprar un producto y cuándo hacerlo.
En el mercado de baterías se cumplen todas las circunstancias descritas por el
autor mencionado. Actualmente la empresa se encuentra armando un plan de
fidelización con la finalidad de abarcar al total de los clientes y no sólo enfocarse
en los principales clientes quienes aportan un mayor ingreso a la empresa. En
conclusión, podemos definir que el poder de negociación de los clientes es alto.
Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la
competencia en una industria, sobre todo cuando hay un gran número de
proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas, o
cuando el costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto.
Entre los principales proveedores de la industria se encuentran:
- Compañías de transporte
- Compañías de seguros
- Empresa de seguridad
- Insumos y materias primas
- Bancos

Estos proveedores tienen un bajo costo de cambio. En conclusión, el poder de

negociación de los proveedores es bajo.
Matriz de Factores Externos, Internos e Internos – Externos
Para un mejor entendimiento de las variables, emplearemos la matriz de evaluación de
los factores internos y externos, ambas herramientas se emplean para resumir la
información obtenida de los análisis de entorno externo e interno de la empresa y
además sirven de fuente para la elaboración de la matriz de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.

MATRIZ EFE

Oportunidades Ponderado Calificación PP

Crecimiento de la tasa de importación de
10% 3 0.3
automóviles
Edad del parque automotor promedio es de 16 años 10% 3 0.3
Demanda en países de la región 5% 4 0.2
Acceso a nuevas tecnologías de producción 5% 3 0.15
Crecimiento del canal retail 20% 4 0.8

AMENAZAS
Fluctuaciones del tipo de cambio 15% 1 0.15
Alza en el precio de MP 20% 1 0.2
Concentración de distribuidores en provincias 2% 2 0.04
Aumento de competencia 10% 1 0.1
Problemas logísticos 3% 2 0.06

100% 2.3

4= Oportunidad mayor
3= Oportunidad menor
2= Riesgo menor
1= Riesgo mayor
MATRIZ IFE

FORTALEZAS Ponderado Calificación PP

Líder en el mercado nacional 10% 3 0.3
Fabricación local 10% 3 0.3
Exportación de productos 10% 4 0.4
Conocimiento al negocio 10% 3 0.3
variedad de productos 20% 4 0.8

DEBILIDADES
Capacidad operativa limitada 8% 1 0.08
Procedimientos de crédito engorrosos 20% 1 0.2
Tiempo de fabricación 2% 2 0.04
Aumento de competencia 10% 1 0.1

100% 2.52

1= Debilidad mayor
2= Debilidad menor
3= Fortaleza menor
4= Fortaleza mayor

MATRIZ IE

TOTALES MATRIZ IFE

SOLIDO PROMEDIO DEBIL
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1 a 1.99
ALTO
I 2.52 III
TOTALES 3.0 a 4.0
DE LA MEDIO
2.3 V VI
MATRIZ 2.0 a 2.99
EFE BAJO
VII VIII IX
1.0 a 1.99

CRECER Y CONSTRUIR
CONSERVAR Y MANTENER
PARAR, COSECHAR O ENAJENAR
2.2. Identificación de los 3 Productos Patrón

La empresa maneja tres líneas bien marcadas, cada una dirigida a un mercado
específico:

Profesional: Dirigida principalmente a usuarios de transporte público y vehículos

pesados. Una de las principales características es el bajo mantenimiento, aleaciones
de selenio, que mantiene la carga ante una cantidad alta de arranques por dí[Link]
beneficio entregado al usuario final es de un año de garantía o 60,000 kilómetros.

Alto desempeño: Dirigida al usuario de vehículos particulares. Una de las

características es que la batería es completamente sellada, por lo tanto, es libre de
mantenimiento. La composición de esta batería es a base de hibrido de calcio y
selenio, lo que permite mantener la carga ante un uso diario intensivo y con moderado
kilometraje. El beneficio adicional es 18 meses de garantía o 26,000 kilómetros.

Platinum: Es el modelo de mayor rentabilidad para la empresa, dirigido a un público

de vehículos particulares con alto equipamiento, tales como sistemas
computarizados, sensores, equipos sofisticados de música, etc. Esta batería también
es de libre mantenimiento y está compuesta de calcio y plata, lo que permite
disminuir la corrosión por el uso intensivo propio de estos equipamientos, otorgando
así una mayor duración. Otro beneficio es la garantía de 24 meses o 35,000
kilómetros.
2.3. Determinación de los Costos Operativos

Los costos operativos son todos aquellos que se dan desde la puesta en marcha del
proyecto hasta el final de su vida útil.
Los costos en que incurre un sistema ya instalado o adquirido durante su vida útil,
con objeto de realizar los procesos de producción.
• Costo Unitario, para determinar el costo unitario del producto se hizo un análisis
de acuerdo a la materia prima e insumos además otros costos como mano de obra
entre otros para la fabricación de 1000 und de baterías. El costo unitario, una vez
analizado todos los aspectos se concluyó que es de S/. 250 soles

Materia Prima costo

Oxido de Plomo S/ 45,000.00
Selenio S/ 40,000.00
Placas de polaridad S/ 10,675.00
Rejillas S/ 11,594.00
Pasta S/ 3,777.00
Solución electrolítica S/ 13,954.00
Costo total S/ 125,000.00

Cálculo del costo unitario de producción

Materia Prima S/ 125,000.00
Mano de obra directa S/ 80,000.00
CIF S/ 45,000.00
Total S/ 250,000.00
Cantidad Producida 1000
Costo unitario de producción S/ 250.00
• Costo por hora de mano de obra, de acuerdo a la información recolectada
directamente de la empresa se sabe que los costos de mano de obra varían
considerando la experiencia de los trabajadores.

Operarios MO/Hr
Con experiencia S/ 5.43
Sin experiencia S/ 4.82

Como se puede observar, los trabajadores sin experiencia tienen costos mucho más
bajos que los trabajadores con experiencia. Por lo tanto, el costo promedio de
consideración para el análisis es de S/. 5.125 soles.

Asimismo, se debe considerar el costo de las horas extraordinarias, conforme a la

Constitución Política del Perú de 1993; Decreto N˚ 85 .sobre Jornada Laboral y Horas
 Extraordinarias; Decreto Supremo N˚ 0082002TR; Reglamento del Decreto N˚
27671 sobre Jornada Laboral, Horario de Trabajo y Horas Extraordinarias; es 125%
tarifa normal por hora durante las primeras 2 horas, 135% tarifa normal por hora de
para las horas extras subsiguientes y 200% tarifa normal de por hora si se requiere
que los trabajadores trabajen horas extras.
• Costo de Almacenamiento, los productos que no salen a la venta se tienen que
mantener en almacén y esto genera un costo adicional. En la empresa no existe
un ambiente especialmente habilitado para el almacenamiento de los productos
terminados, los productos se encuentran dentro de la planta de producción
ocupando 3,705 𝑚[Link] espacio en donde se encuentra ubicada la empresa es
alquilado por un costo total de S/. 97,000 soles. El espacio es de 25,000 𝑚2,
considerando esto se calculó el costo de alquiler por metro cuadrado, siendo este
S/. 3,88 soles, considerando que el área de almacén ocupa 3,705 𝑚2 esto hace
un total de S/.14,375.4 soles mensuales.

• Costo de contratación y despidos, el costo de contratación es de S/.200 soles

debido a que se incurre en el costo de publicaciones para la contratación de
personal, además de las horas utilizadas para enseñar a cómo usar la máquina
debido a su limitada experiencia de, en varios otros aspectos. Los costos de las
indemnizaciones se deben principalmente a la prestación por servicios, si es
cierto que la empresa no está legalmente obligada a brindar este tipo de
prestación si la causa del despido se considera válida, las empresas le otorgan
esta prestación, que asciende a S/. 450 soles por cada despido de trabajadores.

COSTOS A CONSIDERAR EN LA
Costo (S/.)
PLANEACION AGRAGADA

Costo unitario S/ 250.00

Costo de hora normal S/ 5.125
Costo de hora extra S/6.69; S/6.92; S/10.25
Costo de inventario S/0.02/unid
Costo de contratar S/ 1200.00
Costo de despedir S/ 1450.00

2.4. Estrategia de Operaciones:

2.4.1. Análisis y Descripción de la Meta de la Empresa
La empresa ETNA tiene como meta convertirse en un líder de la región
latinoamericana dentro del área de producción baterías de alto rendimiento, así
como encontrar el equilibrio económico ideal con ayuda de la planificación de
producción de estos equipos.
2.4.2. Descripción de las Principales Funciones de la Empresa
La empresa ETNA brinda sus servicios de producción de baterías de alto
rendimiento y en la actualidad cuenta con tres líneas de producción.
✓ ETNA PROFESIONAL, producto dirigido principalmente a empresas de
transporte público y vehículos pesados (taxis, servicio público, camiones)
✓ ETNA ALTO DESEMPEÑO, producto dirigido a público de uso particular.
✓ ETNA PLATINUM, producto dirigido a vehículos particulares con alto
equipamiento como sistemas computarizados, sensores, equipo de música
sofisticado, etc.
2.4.3. Análisis y Descripción de las Principales Decisiones de la Administración de
Operaciones
El principal objetivo del departamento de producción y operaciones será la de
producir baterías que cumplan con los requerimientos del cliente, especificaciones
administrativas, etc.
Enfoque en el producto: Basado en el producto, este formato está diseñado para
producir equipos de alto rendimiento para la industria automotriz
Con esto en mente se ha pronosticado la demanda en torno a los próximos 12
meses de iniciado el plan de producción agregada.
Con ayuda del inventario inicial, final, la producción real dentro de los días
laborables se puede pronosticar el menor costo de producción de unidades, además
cuenta con canales de distribución los cuales son:
Canal Tradicional
− Canal Retail
− Canal Industrial
2.4.4. Identificación y Descripción de la Cadena de Valor y de la Cadena de Suministro
Cadena de Valor
Porter (1985) descubrió un concepto llamado cadena de valor que sirve para
comparar los puntos fuertes y débiles de una compañía con los de otra. Un punto
importante de este concepto es que la diferenciación puede lograrse mediante las
actividades de toda la empresa, no sólo mediante el marketing. La empresa ETNA,
está vinculada hacia atrás con el sector del plástico (es propietaria de la empresa
de fabricación de moldes para baterías) para la construcción de los cascos de las
baterías y con el sector de insumos de metales no ferrosos que le proveen de
materia prima (plomo, antimonio, etc.). La vinculación hacia delante es también
realizada por la empresa con el sector industrial ya que le provee de baterías para
sus vehículos y equipos industriales
En relación a los procesos o actividades primarias podemos destacar la logística
interna que es uno de los pilares de la empresa. Asimismo, las áreas de
operaciones (personal altamente calificado con mucha experiencia en la
fabricación de baterías), marketing y ventas (la empresa tiene un equipo
comercial distribuido estratégicamente a nivel nacional lo que le permite tener
presencia en todos los puntos de venta y poder darle un servicio post venta de
manera constante a nuestros clientes. Con respecto a la logística debemos
mejorar en esta actividad ya que tenemos constantemente reclamos por parte de
los usuarios en la demora de los pedidos. En referencia a las actividades de apoyo
como infraestructura (la compañía está implementando una planta de producción
en el sur de lima), capital humano, desarrollo y área de compras la empresa está
en constante mejora y eso se refleja en el liderazgo de la empresa en el sector de
baterías a nivel nacional.
2.4.5. Descripción de la Estrategia Corporativa de la Empresa (Misión, Visión, Valores,
Estrategias Funcionales, Objetivos, Indicadores, Metas, Planes o Proyectos
Estratégicos, etc.)

Uno de los propósitos principales de los enunciados de la visión y la misión de

la empresa es proporcionar información a los grupos de interés acerca de qué
hace, qué pretende hacer y a quienes pretende servir. La empresa cuenta
actualmente con una Visión y Misión definidas las cuales han sido revisadas y
actualizadas para efectos de este trabajo.
Visión:
Ser una empresa industrial de clase mundial en soluciones de energía líder donde
compite.
Misión:
Generar el más alto nivel de satisfacción en los usuarios consumidores de
nuestras marcas con productos innovadores, altamente competitivos y rentables,
desarrollados por un equipo talentoso comprometido con el cuidado del medio
ambiente.
Valores de la empresa
1. Integridad
2. Compromiso
3. Trabajo en Equipo
4. Innovación
INDICADORES:
2.4.6. Identificación y Análisis del Alineamiento Estratégico: Prioridades y Capacidades
Competitivas
ETNA ha logrado establecerse en el sector con capacidades competitivas que le ha
permitido tener su clientela frente a las actuales competencias. Asimismo, la
empresa cuenta con reconocimiento a nivel nacional para ofrecer variedad de
productos de calidad.
● Liderazgo en precios: ETNA es una de las compañías líder en este rubro ya que
ofrece sus productos más bajos que la competencia y a nivel nacional.
● Variedad de productos: Ofrece una variedad de productos y de acuerdo a su
segmentación lo cual crea oportunidades de mayor crecimiento en el mercado.
● Desarrollo Sostenible: ETNA valora mucho el impacto ambiental; por ello, con
el aporte sostenible de sus costos reducidos, económicos y sociales busca
reducir el impacto ambiental.
2.4.7. Análisis Empresarial: Ganadores y Calificadores de Pedidos
Para el análisis; primero, se determinan las definiciones Ganadores y
Calificadores de Pedidos, así como, las respectivas características de ETNA. Estas
se pueden ver en la siguiente tabla:
Tabla X: Ganadores y calificadores de Pedidos ETNA

Ganadores de pedidos Tiempo de entrega

Productos de calidad

Reconocimiento a nivel nacional

Calificadores de pedidos Precio accesible en el mercado

Variedad en su catálogo de productos

Capacidad de producción

Nota: Este cuadro detalla las diferencias entre Ganadores y Calificadores en base
a las definiciones tomadas de su página web de ETNA.
2.4.8. Análisis del Paquete de Servicios
Dentro de los servicios que ofrece ETNA vamos a enfocarnos en tres paquetes
o servicios dentro de los más comerciales:

Etna Profesional: Batería especialmente diseñada para vehículos que trabajan

altas horas al día y que tienen muchos arranques y mucho recorrido diario como
transporte público, pesado y servicios de taxi.
Figura …. Modelo de batería Etna

profesional Fuente: [Link]

Etna Profesional libre de mantenimiento: Batería 100%, totalmente sellada-

sellada y con ojo mágico para identificar el nivel de carga de la batería, Batería
especial para flotas de vehículos, como transportes de carga.

Figura 8. Modelo de batería Etna profesional libre

mantenimiento Fuente: [Link]

Etna Platinum: Baterías especialmente diseñadas para vehículos de alta gama, full
equipo y con alta necesidad de energía producto del equipamiento electrónico del
vehículo, Batería 100% libre de mantenimiento y con ojo mágico para identificar el
nivel de carga de la batería.

Figura 10. Modelo de batería Etna Platinum libre mantenimiento

Fuente: [Link]
2.5. Estrategia de Procesos
2.5.1. Identificación, Descripción y Clasificación de los Procesos --
Proceso de recuperación: En este proceso se realiza la reutilización o
recuperación de materiales de los desechos o mercancía generado durante todo el
proceso general de la empresa.

Procesos de aleaciones: En esta línea se realiza la producción de materia prima

esencial para la fabricación de los insumos principales de una batería.

Procesos de preparación: Este proceso busca producir las placas esenciales para
la fabricación de una batería, dentro de estos procesos se fabrican óxido, rejillas,
parrillas, pasta lo cual son usados en el proceso de empastado de rejillas y parrillas
obteniendo el producto final que son las placas.

Procesos de inyección: En este proceso se fabrican todos los suministros de

plásticos usados en la fabricación de baterías como cajas, cubiertas primarias,
cubiertas secundarias, tapones y etc.

Procesos de ensamble: En este proceso se unen las de cajas, cubiertas placas,

obteniendo un producto llamado batería seca:

LÍNEA 1: línea de ensamble para baterías automotriz grupo ligera y medianas

LÍNEA 2: línea de ensamble para baterías automotriz grupo ligera y medianas

LÍNEA 3: línea de ensamble para baterías automotriz grupo: pesadas

Proceso de carga: En este proceso se realiza el llenado de las baterías secas de

solución y ácidos para que sean cargada con electricidad, normalmente el proceso
durante 12 a 36 horas de carga:

• batería automotriz: 12-24 HORAS

• baterías GC:36 HORAS

Procesos de finalizado: Este es el proceso final de la fabricación de baterías donde

se realiza limpieza, lavado, etiquetado, sellado y empaquetado de baterías.

2.5.2. Análisis y Descripción de la Participación del Cliente

La relación con el cliente, los de experiencia con más de 80 años en el mercado,
hemos podido notar que a nuestros clientes les gusta su alto desempeño, calidad y
su reputación, es decir, que ETNA brinda un buen producto de acuerdo a lo
requerido por sus demandantes. Es por eso, que contamos con un servicio de
atención personalizada con ETNA EXPRES, garantía, descuentos orientados a
satisfacer y ayudar a nuestros clientes.
La implementación de la calidad por procesos asegura que nuestros
productos cumplan con todos los estándares establecidos por el sistema
internacional, logrando satisfacer el mercado de baterías.
2.5.4. Análisis y Descripción de la Flexibilidad de los Recursos: Tipos de Máquinas y
Mano de Obra
• línea de producción de oxido: La función de esta máquina es
transformación el plomo en lingotes en óxido en polvo

• Line de producción de placas:

En esta línea se realiza la producción de placas al estar compuesta por
la olla de preparación de pasta, alimentador de rejillas,
maquina empastadora, horno de procesado y la apiladora de placas en
grupos, los recursos

• Máquina productora de parrillas:

Máquina productora de parrillas: esta máquina se encarga de
fundir los lingotes de las aleaciones como CALCIO (+), CALCIO(-),
SELENIO en los crisoles a temperaturas mayores a para la producción
de una estructura llamada PARRILLAS
• línea de producción de rejillas:
Esta línea de producción funde las aleaciones CALCIO (-) y CALCIO
(+) a través de un molde después pasa por una lavadora ultrasonido que
se encarga de reducir el % de grasa y como procesos finales pasa por
una bobinadora
• Línea de ensamble de baterías: está compuesta por una en sobradora
de placas, selladora de cubiertas, máquina de control de sellado y por
ultima la máquina de codificación

• línea de carga de baterías: Esta línea de carga cuenta con máquinas que
se encargan de llenar solución a las baterías y acido, además se cuenta
con máquinas de carga de
2.5.5. Análisis y Descripción de la Intensidad de Capital
La empresa tiene una alta intensidad de su capital para producir y atender baterías
al consumidor final y esto se evidencia desde la comprar de la materia prima como
el plomo, además Etna cuenta con 3 plantas de fabricación 2 de las cuales producen
para abastecer la demanda de insumos para la fabricación de su producto final que
son las baterías y Cuenta con líneas de fabricación semi automatizados como en el
área de ensamble de baterías secas. Actualmente la empresa cuenta con alta
inversión en maquinación para hacer realidad todo el proceso de Fabricación de los
insumos y finalmente cuenta con una inversión estratégica de marketing
auspiciando al equipo de futbol CIENCIA DEL CUSCO

2.6. Identificación y Fundamentación del Problema de Operaciones

Se desarrolla un árbol de problemas donde se indica la brecha y medición de la
problemática hasta el mes de OCTUBRE, después se desarrollar los motivos con su
causa raíz de la problemática

En este análisis se obtiene como 4 causas:

• Error de cálculo de pronóstico: Esta causa lleva a producir modelos de
baterías que no van a ser demandadas durante el mes, ocasionando
un nivel alto de inventarios
Solución: se debe de cambiar el método utilizado actualmente
• actualización constante de plan de demanda: Esto lleva a generar
errores en la producción al colocar modelo de baterías que no se van a
vender
 solución: Mejorar la comunicación entre las áreas y buscar establecer
políticas de

• Desconocimiento de productos obsoletos: Esta causa es muy

importante,
Solución: Realizar constante inventarios y registrarlos en un Excel o
dentro de sistema SAP.
• Error en el calculo de SS: Esto es muy importante ya que te indica con
cuando de stock la empresa debe de quedar para poder atender una
demanda. Si tenemos un mal calculo nos puede llevar a tener altos
niveles de inventario
Solución: Analizar el cálculo de la cantidad ya establecidas
• No existe un programa de capacitación: En toda empresa la
capacitación a los colaboradores siempre es muy importante para
aumentar el conocimiento para el manejo de los inventarios de la
empresa
Solución: Establecer un programa de capacitación mensual.

2.7. Determinación del Impacto Económico

Los problemas evidenciados y encontrados en el proceso productivo resultan en
pérdidas significativas económicas hacia la empresa, debido a la falta de áreas de
almacenaje y la cantidad de materia prima desperdiciada por manipulación errónea en
la producción. Al no supervisar constantemente estas áreas la empresa asumirá perdidas
proporcionales a los problemas por lo que deberá acoplar mecanismos o herramientas
que permitan solucionar estos imperfectos mientras mantiene el proceso productivo en
marcha. El ideal escenario seria reducir al 20% los actuales costos generados y es lo que
se plantea en esta área.

COSTO COSTO COSTO COSTO

CONSECUENCIAS PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO ESCENARIO AHORRO
$ BOSCH $ CAPSA $ ETNA IDEAL AL 20%
INCUMPLIMIENTO DE MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS $39,200 $38,900 $42,000 $35,000 $7,000

RETRASO POR LA DEMORA DE ESNTREGA DE INSUMOS $32,000 $35,000 $36,000 $30,000 $6,000
INADECUADA PLANIFICACION EN COMPRA DE
$28,000 $26,000 $30,000 $28,000 $2,000
REPUESTOS CRITICOS
AUSENCIA DE OPERARIOS CALIFICADOS $20,000 $22,000 $23,000 $20,000 $3,000

Gastos totales anuales $119,200 $121,900 $131,000 $113,000 $18,000

Facturación anual $250,000 $363,000 $445,000 $339,000

Factor Económico 2.10 2.98 3.40 3.00

2.8. Medición de Indicadores Actuales (Línea base): Eficiencia, Eficacia,

Efectividad, OEE, Productividad, Costos de Producción
En esta sección se presentarán los diversos tipos de indicadores. Los cuales fueron
hallados utilizando tiempos promedios. Cabe mencionar, estos indicadores actuales
ayudan en el control de costos de producción y gastos generales al momento de
fabricar las piezas.
 Productividad: Se plasma la idea de que la productividad mantiene una similitud con
la eficiencia y eficacia. Esto se debe a que ambos componentes tienen como objetivo
llegar a los objetivos planteados, de manera exitosa.

Eficiencia: Se precisa como la correspondencia entre el resultado obtenido y los

recursos de elaboración, para así disminuir la proporción de desperdicios y optimizar
recursos.

Eficiencia física: Se realiza entre la materia prima de salida y la de entrada. En esta

operación, el resultado debe ser menor e igual a uno.

Eficiencia económica: se prevé la relación del total de ingresos sobre el total de

egresos. Como resultado, se espera que la eficiencia sea mayor a uno para poder
determinar si la empresa consigue beneficios.

Capacidad real de producción: La capacidad real de producción (CRP) se halla

multiplicando la producción diaria real por el cuello de botella.

Indicadores de producción con tiempos estándares: Tiempo normal de proceso (TN):

Para hallar el tiempo normal del proceso se necesitará los siguientes datos: tiempo de
ciclo promedio (TCO) y el factor de calificación de desempeño (FC).

2.9. Conclusiones del Diagnóstico

Se logro identificar los principales problemas mediante las herramientas del Árbol
de Problemas y del Pareto para poder tomar las decisiones correspondientes.

El diagnostico encontrada evidencia que los problemas incurridos en los procesos de

producción tienen relación directa con la materia prima para el Ensamblaje de
baterías.

Se tomó la decisión de observar y medir el indicador de eficiencia física con la

finalidad de determinar si estos se encuentran en condiciones óptimas para el uso o
si se tomara acciones para mejorar o reemplazar los insumos.
3. identificación de la Demanda
3.1. Etapa 1: Recopilación de Datos
3.1.1. Identificar la fuente de datos apropiada (interna o externa)
En este caso la fuente de datos se denominaría como interna, ya que ETNA S.A.,
es una empresa privada. Ello favorece en la Recopilación de datos ya que, al ser
emitida por los mismos líderes de planta, nos aporta gran valor y veracidad en el
desarrollo de nuestra investigación. Existen cuatro tipos de fuentes internas: Los
datos del departamento de ventas, departamento financiero, marketing y recursos
humanos.

3.1.2. Definir el tipo de datos a usar ($, t, m3 , etc.)

Debido al objetivo de esta sección, identificar la demanda, se utilizaría los datos

para los costos, mano de obra, ventas, etc. en soles (s/.). El tiempo en las
operaciones y procesos se encontrarán en segundos. La materia prima, insumos de
baterías, en milímetro o metros cuadrados. Por último, los desplazamientos dentro
de la planta se medirán en metros y el área en metros cuadrados.

3.1.3. Definir el tipo de periodo a usar (años, trimestres, meses, etc.)

En base a la información interna, recopilada por la propia empresa, el periodo de
tiempo de encontrarán en meses, para ofrecer mayor precisión en la elaboración de
cuadros y próximos cálculos.

3.1.4. Seleccionar el número de periodos históricos relevantes

Durante el inicio de la investigación se tomaron en cuenta los registros de demanda
de los años 2021 y 2022 (hasta el mes de octubre) de la producción de los tres
modelos de baterías ETNA, que en total nos da 24 meses en los que se basara el
análisis.
Tabla de Ventas en miles de soles de los tres modelos de baterías ETNA
Ventas (miles de soles)
Año Periodo(t) Fecha Libre Mantto Profesional Platinum
1 Enero 37.99 34.60 29.62
2 Febrero 39.41 37.39 27.37
3 Marzo 37.99 38.50 28.66
4 Abril 40.47 39.34 29.30
5 Mayo 40.83 41.85 28.34
6 Junio 41.18 41.85 28.98
2021
7 Julio 42.60 42.69 27.37
8 Agosto 42.25 43.80 34.13
9 Setiembre 41.54 44.64 34.78
10 Octubre 43.67 46.87 36.71
11 Noviembre 44.38 47.99 37.35
12 Diciembre 45.80 45.76 36.06
13 Enero 35.50 32.64 27.69
14 Febrero 36.92 35.43 25.44
15 Marzo 35.50 36.55 26.73
16 Abril 37.99 37.39 27.69
17 Mayo 38.34 40.18 26.73
2022
18 Junio 38.70 40.18 27.05
19 Julio 40.12 40.73 25.76
20 Agosto 39.76 42.13 32.20
21 Setiembre 39.05 42.97 32.84
22 Octubre 40.83 44.92 35.10

Fuente: Elaboración propia

3.2. Etapa 2: Análisis de Datos

Luego de tener la demanda de los 3 tipos de baterías adjunta líneas abajo, se realizó
la gráfica para analizar la tendencia de los datos al largo de los meses

Datos
Demanda de # baterias Ventas (miles de soles)
Libre Mantto Profesional Platinum Libre Mantto Profesional Platinum
107.00 124.00 92.00 37.99 34.60 29.62
111.00 134.00 85.00 39.41 37.39 27.37
107.00 138.00 89.00 37.99 38.50 28.66
114.00 141.00 91.00 40.47 39.34 29.30
115.00 150.00 88.00 40.83 41.85 28.34
116.00 150.00 90.00 41.18 41.85 28.98
120.00 153.00 85.00 42.60 42.69 27.37
119.00 157.00 106.00 42.25 43.80 34.13
117.00 160.00 108.00 41.54 44.64 34.78
123.00 168.00 114.00 43.67 46.87 36.71
125.00 172.00 116.00 44.38 47.99 37.35
129.00 164.00 112.00 45.80 45.76 36.06
100.00 117.00 86.00 35.50 32.64 27.69
104.00 127.00 79.00 36.92 35.43 25.44
100.00 131.00 83.00 35.50 36.55 26.73
107.00 134.00 86.00 37.99 37.39 27.69
108.00 144.00 83.00 38.34 40.18 26.73
109.00 144.00 84.00 38.70 40.18 27.05
113.00 146.00 80.00 40.12 40.73 25.76
112.00 151.00 100.00 39.76 42.13 32.20
110.00 154.00 102.00 39.05 42.97 32.84
115.00 161.00 109.00 40.83 44.92 35.10
Fuente: Elaboración propia
La grafica quedaría expresada de la siguiente forma:

La graficas para los 3 productos muestran tendencias lineales

Los coeficientes de autocorrelación son:
baterías Libres de Mantenimiento: 0,025
baterías Profesionales: 0,025
baterías Platinium: 0,033
De acuerdo con los patrones descritos los modelos de predicción más ajustables
serán el promedio móvil simple y suavización exponencial.
3.3. Etapa 3: Construcción de Modelos
Al observar comportamiento oscilatorios relativamente lineales y luego de
calcular los coeficientes de correlación entre 2 y 4 % , se aplicó el modelo de
promedio móvil simple y la suavización exponencial.
APLICACIÓN DEL PROMEDIO MÓVIL K=3 ; BATERIA LIBRE
MANTENIMIENTO

K=3 Mes Demanda Mt pronostico |et| et*et |et|/Yt

1 107
2 111

3 107 109.00

4 114 111.00 109.00 5.00 25 4.4%

5 115 112.00 111.00 4.00 16 3.5%

6 116 115.00 112.00 4.00 16 3.4%

AÑO
2021 7 120 117.00 115.00 5.00 25 4.2%

8 119 119.00 117.00 2.00 4 1.7%

9 117 119.00 119.00 2.00 4 1.7%

10 123 120.00 119.00 4.00 16 3.3%

11 125 122.00 120.00 5.00 25 4.0%

12 129 126.00 122.00 7.00 49 5.4%

13 100 118.00 126.00 26.00 676 26.0%

14 104 111.00 118.00 14.00 196 13.5%

15 100 102.00 111.00 11.00 121 11.0%

16 107 104.00 102.00 5.00 25 4.7%

AÑO
2022 17 108 105.00 104.00 4.00 16 3.7%

18 109 108.00 105.00 4.00 16 3.7%

19 113 110.00 108.00 5.00 25 4.4%

20 112 112.00 110.00 2.00 4 1.8%

21 110 112.00 112.00 2.00 4 1.8%

 22 115 113.00 112.00 3.00 9 2.6%

23 113.00

24 110.00

25 110.00

26 110.00

27 109.00

28 109.00

29 109.00

AÑO 30 108.00
2023
31 108.00

32 108.00

33 107.00

34 107.00

35 107.00

36 106.00

6.00 66.95 5.5%

DAM ECM EPAM

Fuente: Elaboración propia

Grafica de la demanda vs pronostico con ajuste lineal

APLICACIÓN DE SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL; BATERIA LIBRE

MANTENIMIENTO
Se realizo el ajuste al alfa con solver para el EPAM lo menor posible

Alfa 0.8591
Valor
AÑO mes Yt Suavizado |et| et*et |et|/Yt
1 107 107 0.0 0.0 0
2 111 107 4.0 16.0 0.036
3 107 110 3.4 11.8 0.032
4 114 107 6.5 42.5 0.057
5 115 113 1.9 3.7 0.017
6 116 115 1.3 1.6 0.011
2020
7 120 116 4.2 17.5 0.035
8 119 119 0.4 0.2 0.003
9 117 119 2.1 4.2 0.018
10 123 117 5.7 32.6 0.046
11 125 122 2.8 7.9 0.022
12 129 125 4.4 19.3 0.034
13 100 128 28.4 805.5 0.284
14 104 104 0.0 0.0 0.000
15 100 104 4.0 16.0 0.040
16 107 101 6.4 41.4 0.060
2021 17 108 106 1.9 3.6 0.018
18 109 108 1.3 1.6 0.012
19 113 109 4.2 17.5 0.037
20 112 112 0.4 0.2 0.004
21 110 112 2.1 4.2 0.019
 22 115 110 4.7 22.2 0.041
23 114
24 111
25 111
26 111
27 111
28 111
29 111
30 110
2022
31 110
32 110
33 110
34 110
35 110
36 110
4.1 48.6 3.8%
DAM ECM EPAM

Fuente: Elaboración propia

Grafica de la demanda vs pronostico con ajuste lineal

APLICACIÓN DEL PROMEDIO MÓVIL K=3 ; BATERIA PROFESIONAL

K=3 Mes Demanda Mt pronostico |et| et*et |et|/Yt

1 124
2 134

AÑO 3 138 132.00

2021
4 141 138.00 132.00 9.00 81 6.4%

5 150 143.00 138.00 12.00 144 8.0%

 6 150 147.00 143.00 7.00 49 4.7%

7 153 151.00 147.00 6.00 36 3.9%

8 157 154.00 151.00 6.00 36 3.8%

9 160 157.00 154.00 6.00 36 3.8%

10 168 162.00 157.00 11.00 121 6.5%

11 172 167.00 162.00 10.00 100 5.8%

12 164 168.00 167.00 3.00 9 1.8%

13 117 151.00 168.00 51.00 2601 43.6%

14 127 136.00 151.00 24.00 576 18.9%

15 131 125.00 136.00 5.00 25 3.8%

16 134 131.00 125.00 9.00 81 6.7%

17 144 137.00 131.00 13.00 169 9.0%

AÑO 18 144 141.00 137.00 7.00 49 4.9%

2022
19 146 145.00 141.00 5.00 25 3.4%

20 151 147.00 145.00 6.00 36 4.0%

21 154 151.00 147.00 7.00 49 4.5%

22 161 156.00 151.00 10.00 100 6.2%

23 156.00

24 110.00

25 110.00

26 110.00
AÑO
2023 27 109.00

28 109.00

29 109.00
 30 108.00

31 108.00

32 108.00

33 107.00

34 107.00

35 107.00

36 106.00

10.89 227.53 7.9%

DAM ECM EPAM
Fuente: Elaboración propia

Grafica de la demanda vs pronostico con ajuste lineal

APLICACIÓN DE SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL; BATERIA
PROFESIONAL
Se realizo el ajuste al alfa con solver para el EPAM lo menor posible
Valor
AÑO meses Yt Suavizado |et| et*et |et|/Yt
1 124 124 0.0 0.0 0
2 134 124 10.0 100.0 0.075
3 138 134 4.0 16.0 0.029
4 141 138 3.0 9.0 0.021
5 150 141 9.0 81.0 0.060
6 150 150 0.0 0.0 0.000
2021
7 153 150 3.0 9.0 0.020
8 157 153 4.0 16.0 0.025
9 160 157 3.0 9.0 0.019
10 168 160 8.0 64.0 0.048
11 172 168 4.0 16.0 0.023
12 164 172 8.0 64.0 0.049
13 117 164 47.0 2209.0 0.402
14 127 117 10.0 100.0 0.079
15 131 127 4.0 16.0 0.031
16 134 131 3.0 9.0 0.022
17 144 134 10.0 100.0 0.069
18 144 144 0.0 0.0 0.000
2022
19 146 144 2.0 4.0 0.014
20 151 146 5.0 25.0 0.033
21 154 151 3.0 9.0 0.019
22 161 154 7.0 49.0 0.043
23 161
24 113
25 114
26 114
27 114
28 114
29 114
30 114
2023
31 114
32 114
33 114
34 114
35 114
36 114
6.7 132.0 4.9%
DAM ECM EPAM
Fuente: Elaboración propia
Grafica de la demanda vs pronostico con ajuste lineal

APLICACIÓN DEL PROMEDIO MÓVIL K=3 ; BATERIA PLATINIUM

K=3 Mes Demanda Mt pronostico |et| et*et |et|/Yt

1 92
2 85

3 89 89.00

4 91 89.00 89.00 2.00 4 2.2%

5 88 90.00 89.00 1.00 1 1.1%

6 90 90.00 90.00 - 0 0.0%

AÑO
2021 7 85 88.00 90.00 5.00 25 5.9%

8 106 94.00 88.00 18.00 324 17.0%

9 108 100.00 94.00 14.00 196 13.0%

10 114 110.00 100.00 14.00 196 12.3%

11 116 113.00 110.00 6.00 36 5.2%

12 112 114.00 113.00 1.00 1 0.9%

AÑO 13 86 105.00 114.00 28.00 784 32.6%

2022
14 79 93.00 105.00 26.00 676 32.9%
 15 83 83.00 93.00 10.00 100 12.0%

16 86 83.00 83.00 3.00 9 3.5%

17 83 84.00 83.00 - 0 0.0%

18 84 85.00 84.00 - 0 0.0%

19 80 83.00 85.00 5.00 25 6.3%

20 100 88.00 83.00 17.00 289 17.0%

21 102 94.00 88.00 14.00 196 13.7%

22 109 104.00 94.00 15.00 225 13.8%

23 104.00
24 110.00
25 110.00
26 110.00
27 109.00
28 109.00
29 109.00
AÑO 30 108.00
2023 31 108.00
32 108.00
33 107.00
34 107.00
35 107.00
36 106.00

9.42 162.47 10.0%

DAM ECM EPAM
Fuente: Elaboración propia
Grafica de la demanda vs pronostico con ajuste lineal
APLICACIÓN DE SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL; BATERIA PLATINIUM
Se realizo el ajuste al alfa con solver para el EPAM lo menor posible

Alfa 1
Valor
AÑO mes Yt Suavizado |et| et*et |et|/Yt
1 92 92 0.0 0.0 0
2 85 92 7.0 49.0 0.082
3 89 85 4.0 16.0 0.045
4 91 89 2.0 4.0 0.022
5 88 91 3.0 9.0 0.034
6 90 88 2.0 4.0 0.022
2021
7 85 90 5.0 25.0 0.059
8 106 85 21.0 441.0 0.198
9 108 106 2.0 4.0 0.019
10 114 108 6.0 36.0 0.053
11 116 114 2.0 4.0 0.017
12 112 116 4.0 16.0 0.036
13 86 112 26.0 676.0 0.302
14 79 86 7.0 49.0 0.089
15 83 79 4.0 16.0 0.048
16 86 83 3.0 9.0 0.035
17 83 86 3.0 9.0 0.036
2022
18 84 83 1.0 1.0 0.012
19 80 84 4.0 16.0 0.050
20 100 80 20.0 400.0 0.200
21 102 100 2.0 4.0 0.020
22 109 102 7.0 49.0 0.064
 23 109
24 94
25 94
26 94
27 94
28 94
29 94
30 94
2023
31 94
32 94
33 94
34 94
35 94
36 94
6.1 83.5 6.6%
DAM ECM EPAM

Fuente: Elaboración propia

Grafica de la demanda vs pronostico con ajuste lineal

Se tiene el siguiente cuadro resumen:
Analizando los DAM de 2 métodos aplicados por tipo de batería.
METODO EPAM METODO SELECIONADO
Promedio Simple
Batería libre de 5.5% NO
mantenimiento
Atenuación Simple
3.8% SI
 Promedio Simple
7.9% NO
Batería Profesional
Atenuación Simple
4.9% SI
Promedio Simple
10.0% NO
Batería Platinum
Atenuación Simple
6.6% SI
Fuente: Elaboración propia
El método por utilizar para la predicción de las demandas futuras será la
Atenuación Simple para los 3 productos patrón.

La demanda de los 3 productos quedaría de la siguiente forma para los 14 meses

siguientes:

Pronóstico de demanda mensual para baterias

Batería libre de
mes Batería Profesional Batería Platinum
mantenimiento
23 114 161 109
24 111 113 94
25 111 114 94
26 111 114 94
27 111 114 94
28 111 114 94
29 111 114 94
30 110 114 94
31 110 114 94
32 110 114 94
33 110 114 94
34 110 114 94
35 110 114 94
36 110 114 94
Fuente: Elaboración propia
4. Propuesta de Mejora (To be)
4.1 Localización de Planta
4.1.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de capacidad de
planta.
Con el objetivo de expandirse y estar más cerca a sus clientes, así como de sus
proveedores, la empresa ETNA S.A. invirtió gran cantidad de capital para reubicar
sus plantas de producción ya existentes con el fin de producir mayor cantidad de
productos. Estas, se deben para estar más cerca de sus principales distribuidores y
a sus clientes, ya que existe gran dificultad de traslado de muchos de sus productos,
así como también el costo elevado que genera este. Por ello, se plantea reubicar una
posible planta en las cercanías de Lima. Esta nueva planta generaría una mayor
producción que sus anteriores sedes, además, se implementara innovaciones
tecnológicas que permitan reemplazar procesos no eficientes en la producción de
sus productos.

Con el método de Carga-Distancia o también llamado Centro de Gravedad, se

analizarán la mejor reubicación de la planta en las cercanías de Lima. Esto se
lograra con el uso de un mapa de Lima con la ubicación de los principales
proveedores de ETNA S.A.
Fig. …. Gráfico de ubicación geográfica

Fuente: Elaboración propia

Tabla: Tabla de ubicación para cada planta de

producción

SEDES Xi Yi Ci (soles/tn) ei (tn/año) Wi=ci*ei Wi*Xi Wi*Yi A=(x-xi)°2 B=(y-yi)°2 (A+B)0.5 CTT
INDEPENDENCIA 5.5 2.5 20 1200 650 3575 1625 1.00 51.30 7.232 4,700.56
JESUS MARIA 2.5 4.5 18 1200 500 1250 2250 4.00 26.65 5.536 2,768.03
VENTANILLA 5 20 24 1200 700 3500 14000 0.25 106.87 10.350 7,244.95

TOTALES 1850 8325 17875 14,713.54

Cx 4.50 x'= 4.5

Cy 9.66 y´= 9.66216216

Fuente: Elaboración propia

Según la tabla, se determinó que la mejor ubicación para la nueva planta seria
entre SMP y Puente Piedra. También se determinó el costo total de envío seria
14,713.54 soles
4.1.2 Punto de Equilibrio: Break Even
Con base en el punto de equilibrio, se analizarán 3 distritos. Par tal propósito, se
van a estimar los costos variables y fijos de cada uno en un determinado volumen.
Tabla: Tabla de costos fijos y variables
ZONA
NORTE
Distrito CF CV Costo Total
Ancón 148,500.0 25.00 773,500.0
0 0
Puente 160,300.0 22.00 710,300.0
Piedra 0 0
SMP 120,500.0 28.00 820,500.0
0 0
Demanda Ancon Puente SMP
Piedra
0.00 148,500.0 160,300.00 120,500.0
0 0
5,000.00 273,500.0 270,300.00 260,500.0
0 0
10,000.00 398,500.0 380,300.00 400,500.0
0 0
15,000.00 523,500.0 490,300.00 540,500.0
0 0
20,000.00 648,500.0 600,300.00 680,500.0
0 0
25,000.00 773,500.0 710,300.00 820,500.0
0 0
30,000.00 898,500.0 820,300.00 960,500.0
0 0
Fuente: Elaboración propia
Figura: Cuadro Comparativo de Costos

Fuente: elaboración propia

 Para una mejor demanda la mejor localización para la planta de la empresa, es
el distrito de SMP ya que presenta costos más bajos a diferencia de los demás.
4.1.3. Método de Factores Ponderados
Se observa que los distritos óptimos de la zona norte. Para ello, se elaborará
contando los siguientes factores relevantes: Calidad de vida, mano de obra, valor
de la planta, seguridad y sistema de transporte.
Tabla de factores relevantes
Distritos Zona
Factores Peso ANC VAL NORTE SM VAL
ON OR PUENTE PIEDRA P OR
VAL
OR
Mano De Obra 0.25 6 1.5 6 1.5 5 1.25
Calidad de 2.15 7 1.05 7 1.05 8 1.2
vida
Seguridad 0.2 5 1 5 1 7 1.4
Valor de la 0.25 6 1.5 6 1.5 6 1.5
Planta
Transporte 0.15 7 1.05 8 1.2 4 0.6
TOTAL 1 6.1 6.25 5.95
Fuente: Elaboración propia
Esta tabla, la ubicación con mayor valor está en Puente Piedra, pues tienen un valor
máximo de 6.25; lo que representa la mejor ubicación en el norte de Lima.
4.1.4. Comparación y/o consolidación de métodos
De acuerdo al método de distancia de carga (centro de gravedad) se obtiene la
ubicación en el distrito de Ventanilla. Comparando el punto de equilibrio – Break
Even se puede concluir que los dos distritos del norte pueden instalar fábricas de
acuerdo con la producción. Si se requiere un requerimiento menor a 5000 unidades,
se optará por el distrito de SMP por ser menos costosa dada esta producción.

Por el contrario, si el volumen de producción es superior a 5.000, se elige el distrito

de Puente Piedra por ser la pieza de menor costo y mayor demanda. En cuanto al
método factorial, puedes analizar tres sectores para ver cuál es el más adecuado para
construir una fábrica.

En este caso, la mejor ubicación para el nuevo sitio es Puente Piedra, ya que obtiene
el mayor valor.

4.1.5. Recomendaciones de localización

Se recomienda seguir los resultados de los métodos anteriores para optimizar
costos como el tiempo de envío. Proponemos reubicarnos en distrito de Ventanilla
y construir una nueva en el distrito de Puente Piedra, ya que esto nos permite
reducir la importancia del costo de distribución de nuestros productos respetando
lo que la empresa considera el valor.
4.2 Planeamiento Agregado
4.2.1 Análisis Grafico
Figura … Datos de la producción en la empresa

Fuente: Elaboración propia

Tabla … Demanda y Producción de los productos
Figura … Grafica vs Capacidad mensual

Gra ca Mes vs Capacidad

16
nidades mensuales

14
12
1

6
4
2

Título del eje

dema nda a cum. producci on a cum.

Fuente: Elaboración propia

Con este gráfico se puede determinar que, a pesar de estar satisfaciendo la
demanda de cada periodo, también se tiene un gasto excesivo por concepto de
inventario no vendido almacenado.

El plan de producción debe satisfacer los requerimientos de la demanda o la

 política de inventarios de ETNA S.A., por lo que deberá incluir una política de
producción a capacidad constante.

4.2.2. Estrategia Capacidad Constante o Nivelada

Esta estrategia será un plan para llevar a cabo la solución del punto anterior, es
decir, que la producción acumulada iguale la demanda acumulada al tener una
capacidad fija para todo el año. Para esta se aplicará las siguientes funciones:
SF = SI + P – D
P = SF – SI + D
Figura … Datos de la producción en la empresa
productos
3 tipos de baterias
hm disponibles 12 hm
turnos 3 turnos/dia
jornada 8 hrs/dia
mes 25 dias/mes
productividad 2 hrs-hm/unid

stock inicial 400 unidades/mes

stock final 400 unidades/mes
costo mantto invent. 2 soles/unid
costo mano de obra 5.125 soles/hr
max. Horas extra 25% mensual
Costo de MP 5.16 s/unid
costo de contrato 1200 s/hm
costo de despido 1450 s/hm

Fuente: Elaboración propia

[Link]. Asignación de Recursos
Tabla … Resumen y cálculo de datos en la producción

Fuente: Elaboración propia

 Figura …. Análisis de sensibilidad

Fuente: Elaboración propia

Se puede concluir con este análisis que es conveniente considerar el costo marginal
total ya que cuesta mucho menos que usar 7 hombres.
 Tabla …. Estrategia Nivelada
TOTAL
enero Febrero Marzo Abril mayo junio julio agosto setiembre octubre
AÑO
demanda (unid/mes) 303 310 314 327 335 337 339 363 366 385 3,379
SF deseado
400 400 400 400 400 400 400 400 400 400
(unid/mes)

SI (unid/mes) 400 1,597 2,787 3,973 5,146 6,311 7,474 8,635 9,772 10,906 12,021
Unid/hm-mes 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Hm requerido 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Hm disponible 10 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Contrato/Despido
(hm) 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Produccion
(unid/mes) 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 15,000
H. Normal NM
(unid/mes) 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 15,000
H. extras Hex
(unid/mes)

Costos 32,309 28,689 31,061 33,407 35,737 38,063 40,385 42,659 44,927 47,157 374,394
Horario Normal HM 15,375 15,375 15,375 15,375 15,375 15,375 15,375 15,375 15,375 15,375 153,750
H. extras Hex 0
Materia Prima MP 7,740 7,740 7,740 7,740 7,740 7,740 7,740 7,740 7,740 7,740 77,400
Inventario 3,194 5,574 7,946 10,292 12,622 14,948 17,270 19,544 21,812 24,042 137,244
Contrato/Despido 6,000 6,000
Fuente: Elaboración propia

Cabe señalar que para la data real de la demanda se tomó en cuenta el año 2022 desde el mes de enero hasta octubre.
 [Link] Análisis de Costo
Tabla …. Análisis de costos Estrategia Constante
Costos 32,309 28,689 31,061 33,407 35,737 38,063 40,385 42,659 44,927 47,157 374,394
Horario Normal HM 15,375 15,375 15,375 15,375 15,375 15,375 15,375 15,375 15,375 15,375 153,750
H. extras Hex 0
Materia Prima MP 7,740 7,740 7,740 7,740 7,740 7,740 7,740 7,740 7,740 7,740 77,400
Inventario 3,194 5,574 7,946 10,292 12,622 14,948 17,270 19,544 21,812 24,042 137,244
Contrato/Despido 6,000 6,000

Fuente: Elaboración propia

Tabla … Resumen de los costos Estrategia Constante

Fuente: Elaboración propia

[Link]. Plan de Producción Estrategia Capacidad Constante

Fuente: Elaboración propia

4.2.3. Estrategia Capacidad Variable o Persecución de la Demanda o Inventario Cero
[Link]. Asignación de Recursos
Tabla …. Estrategia Capacidad Variable

Fuente: Elaboración propia

Con los mismos datos usados de la anterior estrategia se realizan los mismos pasos de la Constante; a diferencia en el contrato y despido
puesto que debe contratar cuando exista mayor demanda de producción y despedir cuando la producción sea menor a la demanda.
[Link]. Análisis de Costos

Tabla … Análisis de costos Estrategia Variable

Fuente: Elaboración propia

Con los nuevos costos de despidos y contratos todos los meses se procede a analizar los costos totales para poder sacar el costo unitario por
unidad.
[Link]. Plan de Producción Estrategia Capacidad Variable

Figura ….. Plan de Producción Estratégica Variable

Fuente: Elaboración propia

Podemos notar que el grafico evidencia una ligera diferencia entre la demanda y la
producción de los productos. El precio de los productos seria de 23.42. soles, más
caro que la Constante.
4.2.4. Estrategia Mixta
[Link] Asignación de Recursos
Tabla …. Estrategia Capacidad Mixta

Fuente: Elaboración propia

[Link] Análisis de Costos
Tabla …. Análisis de costos de Estrategia Mixta
 [Link]. Plan de Producción Estrategia Mixta

Resumiendo, este plan de estrategia mixta, el precio de los productos seria 39.77
soles.
4.2.5 Comparación de Estrategias y Toma de decisiones
Según los costos unitarios de las estrategias presentadas, se concluye que el
poseedor del menor costo es aquel necesario para ETNA S.A. Por lo tanto, la
estrategia de Capacidad Constante es aquella que produce menores costos
unitarios. El precio ideal sería 22.34 soles
4.3. Programa Maestro de la Producción (PMP)
Para elaborar el PMP se consideró el análisis de datos de la etapa 2, parte 3.2 de este trabajo. Analizaremos
tomando los 3 meses siguientes para la producción, tomaremos una barrera de 2 semanas, TA de 2 semanas
y un lote de 1000 und para la línea de baterías Profesional. Los pronósticos serán de 150, 160 y 170 para los
3 meses siguientes en las 4 semanas que lo conforman.
4.3.1. Control de Pedidos

4.3.2. Validación con el Plan Agregado (PA)

4.4. Costos de Inventarios
4.4.1. Costos de Mantenimiento, Ordenamiento y almacenamiento
Para elaborar el siguiente análisis de Inventarios se ha obtenido datos de los últimos
4 años de los registros contables, de los cuales se detallan a continuación.
4.5 Gestión de Inventarios
4.5.1 Demanda Independiente
[Link] Calculo del Inventario de Ciclo en la Cadena de Suministro

10 dias 2 días
10 días
MRP Planeamiento: Trasmitir
Emisión y transmisión de Pronóstico órdenes
órdenes Revisar
inventarios
Programa de
producción 4 días
Revisión
necesidad de
preparación
órdenes Demanda

Almacén
Proveedores 5 días Fábrica Fábrica
1 días 3 días Distribuidor 2 días Cliente
3 días 10 días
1 días
2 días

Otros distribuidores 2
 Volumen del sistema 800 unidades por día

Inventario de Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario

Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo
Distribuidor 11 400 2 4400
Almacén 21 800 1 8400
Inventario de Ciclo Total de la Cadena (IC)−Unidades 12800

Inventario mínimo que debe haber en la CdS para que no se quede desabastecida
mientras un operador espera la reposición de su proveedor

[Link] Lote Economico de Compra (EOQ)

La empresa puede producir la batería a un ritmo de producción real de 19200 unidades

mensuales y venderse a un precio de 280 nuevos soles.

Asimismo, se tiene la siguiente tabla de descuento acorde a la cantidad de unidades vendidas

al por mayor.

Cantidad
Precio
Mínimo Máximo
0 399 350.00
400 799 280.00
800 más 200.00

S/.
C1 = 350
C2 = 280
C3 = 200

X1 = 400 X2 = 800 X
Primero se evaluará el tramo de menor precio.

D = 230400 unidades/año
Co/c = S/. 15 /orden
Cmant = 20% annual
c = S/. 200 /unidad (menor precio)

Raíz (2*230400*15/ (200*0.2)) = 415.69

Si es factible porque 415.69 unidades es menor que 800 unidades pero mayor a 399 unidades
Luego, se procederá a evaluar el menor precio que antecede al anterior.
D = 230400 unidades/año
Co/c = S/. 15 /orden
Cmant = 20% annual
c = S/. 280 /unidad (menor precio)

Raíz (2*230400*15/ (280*0.2)) = 351.32

No es factible porque 352 unidades es menor que 800 unidades y menor a 399 unidades.

Por último, se procederá a comparar las 2 alternativas para determinar el descuento más apropiado.

Costo de
Pedido X Precio Costo de Costo de Adquisición Costo Total
c Ordenar Mant. o gasto
Anual
S/. / Cs = D/X* Ch = X/2*c*
bateria/ orden Ca = D*c (Suma total)
bateria Co/c Cmant
Lote óptimo 416 200 8307.69 8320 46080000 46096627.69

Nivel mínimo 352 280 9818.18 9856 64512000 64531674.18

Nivel máximo 315 350 10971.43 11025 80640000 80661996.43

S/.
C1 = 350
C2 = 280
 C3 = 200
CT = 46096627.69

X1 = 315 X2 = 416 X

Se decidirá comprar 416 unid−O/C (menor costo)

[Link] Lote Óptimo de Producción (ELS)

La fabricación contra stock se encarga de mantener una cantidad de productos para evitar rotura de stock. Es decir, el lote optimo
se ejerce cuando la taza de producido es mayor a la demanda. Para predecir el lote de producción se necesitarán los siguientes
datos: costo de inventario, costo unitario, producción anual y semanal, costo de inventario y demanda semanal y anual.

Xo: Lote optimo a producir

Imax: Intervalo máximo
CTo: Cantidad de tiempo
N°: Línea de producción
Tc: Tiempo de ciclo
tp: tiempo acumulado
td: tiempo de agotamiento

Xo Imax CTO No tc tp td

62161 20811 2121 2 48 32 16

und/(o/t) Und S/ − año (O/T)/año semanas semanas semanas

[Link] Inventario de Seguridad (SS)

 Su función es proteger el stock en relación con la percepción del cliente a los productos, disminuir riesgos que puede
afectar directamente con la producción de mercadería y evitar un posible desabastecimiento.

SS: stock de seguridad

𝜎TA: Desviación estándar de la demanda Z ns: Estadístico de distribución normal
TA: tiempo aprovisionamiento

𝑆𝑆 = 𝑍𝑁𝑆 ∗ 𝜎𝑇㔴 ∗ 𝑑

4.5.2. Demanda dependiente

[Link] Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP)

La realización de un MRP es el paso a seguir después de elaborar el plan maestro, esto tiene como finalidad lograr coordinar las
cantidades de materia prima necesarias, para que así se encuentren disponibles cuando sean necesarias, sin necesidad de que haya
faltantes ni inventarios excesivos.

Para poder elaborar un MRP se necesitan cuatro elementos:

Demanda: Se debe partir de un pronóstico de ventas confiable; o, de un conjunto de órdenes de trabajo (pedidos) confirmados.

Estado del almacén: Se debe identificar el nivel de existencias de las partes, componentes y materiales necesarios para atender
los planes de operaciones, proveedores y órdenes de compra pendientes de atención eidentificar productos complementarios y
sustitutos.

Programación y explosión de materiales.

BOM DE LA BATERIA
 MRP1 – Fabricación de Bateria
ITEM LOTE TA SF SS OO CRITERIO 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 total
Demanda bruta 2000
Pendiente de recepcion 1290 1290
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bateria 1290 7 0 0 0
Requerible neto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1730
Recepcion planeada 2500
Emision de orden 2560
Demanda bruta 2560
Pendiente de recepcion 2560 2560
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2560
Bateria seca 2560 7 0 0 0
Requerible neto 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Recepcion planeada 2560
Emision de orden 2560
Demanda bruta 2560
Pendiente de recepcion 1290 1290
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cubierta 1290 7 0 0 0
Requerible neto 0 0 0 0 0 0 0 0 1290
Recepcion planeada 1290
Emision de orden 1290
Demanda bruta 2400
Pendiente de recepcion 2400 2400
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tapones 2400 0 0 0
Requerible neto 0 0 0 0 0 0 0 0 200 2200
Recepcion planeada 2400
Emision de orden 2400
Demanda bruta 2000 2000
Pendiente de recepcion 0 0 0 0 0 0 0 0 2000
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1600
Asa 2000 0 0 0
Requerible neto 400
Recepcion planeada 2000
Emision de orden 2000
Demanda bruta 2560
Pendiente de recepcion 2000 2000
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1420
Caja 2000 1 0 0 0
Requerible neto 0 0 0 0 0 0 0 0 580
Recepcion planeada 2000
Emision de orden 2000
Demanda bruta 2000
Pendiente de recepcion 2000 2000
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1420
Pintura 2000 0 0 0
Requerible neto 0 0 0 0 0 0 0 0 580
Recepcion planeada 2000
Emision de orden 2000
Demanda bruta 2000
Pendiente de recepcion 2000 2000
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2200
Tecnopor 2000 1 0 0 0
Requerible neto 0 0 0 0 0 0 0 0 -200
Recepcion planeada 2000
Emision de orden 2000
Demanda bruta 2560
Pendiente de recepcion 2000 2000
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2000
Etiqueta 2000 1 0 0 0
Requerible neto 0 0 0 0 0 0 0 0 -20
Recepcion planeada 2000
Emision de orden 2000
Demanda bruta 2000
Pendiente de recepcion 2000 1440
Bolsa Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2620
2000 1 0 0 0
Contraible Requerible neto 0 0 0 0 0 0 0 0 -20
Recepcion planeada 2000
Emision de orden 2000
Demanda bruta 2000
Pendiente de recepcion 2460 2460
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 860
Ojo Visor 1400 1 0 0 0
Requerible neto 0 0 0 0 0 0 0 0 1140
Recepcion planeada 3240
Emision de orden
 [Link] Programa de Abastecimiento
FECHA DE EMISION ACTIVIDAD ACCION ITEM CANTIDAD FECHA DE ENTREGA
Adelantar pedido pendiente para sem 48 Bateria 1290 48
Adelantar pedido pendiente para sem 48 Bateria seca 2580 48
Adelantar pedido pendiente para sem 48 Cubierta 1290 48
Adelantar pedido pendiente para sem 48 tapon 2400 48
Adelantar pedido pendiente para sem 48 Asa 2000 48
0 Adelantar pedido pendiente para sem 48 Caja 2000 48
Adelantar pedido pendiente para sem 48 Pintura 2000 48
Adelantar pedido pendiente para sem 48 tecnopor 2904 48
Adelantar pedido pendiente para sem 48 Etiqueta 2600 48
Adelantar pedido pendiente para sem 48 Bolsa contraible 2600 48
Adelantar pedido pendiente para sem 48 Ojo visor 1440 48
Comprar O/C Bateria seca 2548 48
41
Comprar O/C Cubierta 1290 48
Comprar O/C Caja 2000 48
Comprar O/C tecnopor 2904 48
47
Comprar O/C Etiqueta 2600 48
Comprar O/C Bolsa contraible 2600 48
Comprar O/C Tapon 2400 48
Comprar O/C Asa 2000 48
48 Comprar O/C Pintura 2000 48
Comprar O/C Ojo visor 1440 48
Ensamblar O/P Bateria 2580 55
55 Despachar O/D Bateria 3000 55

[Link] MRP y Planeación de la Capacidad

❖ Articulo:
❖ Bateria : 30000 unidades
❖ Tiempo de atención de suministros: 10 sem
❖ Horas: 8hr/dia
❖ Dias: 6 dias/sem
❖ Mantenimiento días domingo: 8h/dia
❖ Capacidad: 48 hr/sem
Estado de Almacén:
ITEM TA (dias) SF SS OO Periodo Pendiente
Bateria seca 7 0 0 0 430 430 Sem 8
Cubierta 7 0 0 0 215 215 Sem 8
Tapon 0 0 0 0 400 400
Asa 0 0 0 0 333 333
Caja 1 0 0 0 333 333 Sem 8
Pintura 0 0 0 0 333 333
Tecnopor 1 0 0 0 484 484 Sem 8
Etiqueta 1 0 0 0 433 433 Sem 8
Bolsa Contraible 1 0 0 0 433 433 Sem 8
Ojo visor 1 0 0 0 240 240 Sem 8

Costos Unitarios:
ITEM PRECIO UNIDAD
Bateria seca 5.5 S/Unid
Cubierta 10.6 S/Unid
Tapon 6.8 S/Unid
Asa 9.6 S/Unid
Caja 2.35 S/Unid
Pintura 4.6 S/Unid
Tecnopor 5.5 S/Unid
Etiqueta 6.8 S/Unid
Bolsa Contraible 6.8 S/Unid
Ojo visor 8.9 S/Unid
Hrs Maquina 8 S/Hr
Hrs Hombre 6.37 S/Hr

ITEM BATERIA
Set up hr/inyección 7
Top hr/inyección 0.0065
unid/inyección 5
gr/unidad 68
Inyección
gr/inyección 240
%pd 5
 Horas requeridas:
Criterio 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Item TA Demanda bruta 4285.71 4285.71 4285.71 4285.71 4285.71 4285.71 4285.71
Setup 5hr/inyecc Setup 5 5 5 5 5 5 5
Bateria top 0.005hr/inyecc Top 4.2857 4.2857 4.2857 4.2857 4.2857 4.2857 4.2857
Req. Neto 9.2857 9.2857 9.2857 9.2857 9.2857 9.2857 9.2857
Total de horas requeridas 9.2857 9.2857 9.2857 9.2857 9.2857 9.2857 9.2857
Uso capacidad 48 38.71 38.71 38.71 38.71 38.71 38.71 38.71
% Utilizado 19.35 19.35 19.35 19.35 19.35 19.35 19.35

Uso de capacidad:
Semana
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capacidad 48 48 48 48 48 48 48
Bateria 9.286 9.286 9.286 9.286 9.286 9.286 9.286
4.6 Administración de Restricciones
Flujo de Producción Para las distintas baterías

Bateria libre de mantenimiento

Precio:S/355
S/.45 Empastado Soldadur Ensamblaje unit
1.5 hora a 3 hora 2.5 hora Demanda:
107 und/mes
S/.50.67 S/.45.43
Materias prima

Bateria Profesional Precio:S/279

unit
S/.30 Empastado Soldadura Ensamblaj
Demanda:
1 hora 2 hora e 2 hora 124 und/mes

S/.50.67 S/.29.325
Materias prima

Bateria Platinium Precio:S/321

unit
S/.50 Empastado Soldadura Ensamblaje
Demanda:
1.5 hora 2.9 horas 2.8
92
und/mes
S/.50.67 S/.40.00
Materias prima
4.6.1 Capacidad de Corto Plazo: IDENTIFICACIÓN DE CUELLO DE BOTELLA

CARGA BATERIA DE CARGA CARGA

ESTACIONES CARGA BATERIA
LIBRE BATERIA TOTAL (
DE TRABAJO PROFESIONAL
MANTENIMIENTO PLATINIUM HORAS/ MES)

EMPASTADO 160.5 124 138 422.5

SOLDADURA 321 248 266.8 835.8

ENSAMBLAJE 267.5 248 257.6 773.1

Se logra identificar que la mayor carga total al mes es en el proceso de soldadura.

APLICACIÓN DEL METODO TRADICIONAL

CARGA BATERIA DE LIBRE CARGA BATERIA CARGA BATERIA

MANTENIMIENTO PROFESIONAL PLATINIUM

Ingresos S/ 355.00 S/ 279.00 S/ 321.00

Materia Prima y
partes -S/ 141.10 -S/ 110.00 -S/ 140.67

Mano de obra -S/ 20.84 -S/ 41.16 -S/ 32.82

Margen de ganancia S/ 193.06 S/ 127.84 S/ 147.51

*El orden de acuerdo con el margen de utilidad batería Libre de mantenimiento, batería
Platinium, batería Profesional.

CARGA BATERIA DE CARGA

CARGA BATERIA
ESTACIONES HORAS LIBRE BATERIA
PROFESIONAL(104
DE TRABAJO DISPONIBLES MANTENIMIENTO PLATINIUM (92
UND)
(124 UND) UND)

EMPASTADO 960 799.5 661.5 537.5

SOLDADURA 960 639 372.2 124.2

ENSAMBLAJE 960 692.5 434.9 226.9

Luego de la distribución de productos empezando por el cuello de botella se realiza la utilidad

para esta mezcla de producción
 Ingresos =355*124+92*321+279*104 S/ 102,568.00

Materia Prima
y partes =141.1*124+110*92+140.67*104 -S/ 42,246.08

Mano de obra =4*8*30*5.21 -S/ 5,001.60

Gastos
generales 10% de los ingresos -S/ 10,256.80
Utilidad S/ 45,063.52

APLICACIÓN DEL METODO CUELLO DE BOTELLA

CARGA BATERIA DE LIBRE CARGA BATERIA CARGA BATERIA

MANTENIMIENTO PROFESIONAL PLATINIUM

Margen de ganancia S/ 193.06 S/ 127.84 S/ 147.51

Tiempo soldadura 3 2 2.9

Marge de utilidad/
Hora S/ 64.35 S/ 63.92 S/ 50.86

* La asignación de los recursos debería de ser batería de libre de mantenimiento, batería

Profesional, batería Platinium

CARGA BATERIA
CARGA BATERIA CARGA BATERIA
ESTACIONES HORAS DE LIBRE
PROFESIONAL(104 PLATINIUM (92
DE TRABAJO DISPONIBLES MANTENIMIENTO
UND) UND)
(124 UND)

EMPASTADO 960 799.5 675.5 537.5

SOLDADURA 960 639 391 124.2

ENSAMBLAJE 960 692.5 484.5 226.9

4.6.2 Throughput Accounting: Analisis y toma de decisiones:
El cálculo de la utilidad para el método es el siguiente:

Ingresos =355*124+279*104+92*321 S/ 102,568.00

Materia Prima y
partes =141.1*124+140.67*104+110*92 -S/ 42,246.08

Mano de obra =4*8*30*5.21 -S/ 5,001.60

Gastos generales 10% de los ingresos -S/ 10,256.80

Utilidad S/ 45,063.52

Comparando los 2 métodos resultan iguales en utilidad debido a que se ha

sobredimensionado las horas hombres y se cuenta con la producción de la demanda
mensual y queda horas para producir más de ser necesario.
4.7 Sistemas Esbeltos
4.7.1 Reducir los tiempos de cambio (SMED)
El SMED un aglomerado de herramientas y técnicas diseñadas para la notable
disminución de los tiempos de preparación para lograr cambios útiles e
instantáneos, Este método se caracteriza por producir gran cantidad de productos en
el menor tiempo posible.

Otra particularidad, es la disposición de operarios multidisciplinarios, los cuales

benefician en la optimización de recursos y en la mejora la productividad. Para la
utilizar el SMED es necesario clasificar los procesos que pueden realizarse con la
máquina en marcha, operaciones externas y operaciones que deben realizarse con
la máquina parada, operaciones internas.

Luego, se observa los propósitos de cada una de ellas y hallar maneras de

transformar algunos de ellos. Por último, se logra la optimización de todas las
operaciones reduciendo al máximo los tiempos desempeñados. Respecto a la
fabricación de la batería, se debe producir dos partes elementales que son: la batería
seca y el cubierto.

En el siguiente ejemplo se elaborará el SMED en el proceso de fabricación del

repuesto completo.
Tabla de operaciones y tiempos promedios de fabricación:

operación tiempo
Trasladar materia prima a mesa de trabajo 3
Colocar materia prima en mesa de trabajo 30.32
Trazar molde en la plancha 6.05
Cortar molde 15.09
Trasladar pieza a prensa de fricción 30.97
Colocar pieza en la prensa de fricción 6.05
Perforar e inspección 15.09
Trasladar pieza a torno paralelo 30.97
Colocar pieza en torno paralelo 6.92
Refrentar e inspección 36
Trasladar pieza a torno revolver 27
Colocar pieza en torno revolver 5.02
Realizar desbaste y acabado 33.08
Trasladar pieza a taladrar 24.04
Colocar pieza en taladro 5.05
Taladrar 7.05
Avellanar 16.04
Trasladar cubierta a área de soldadura 3
Trasladar materias primas a cortadora de disco 6
Colocar materia prima en la cortadora de disco 20
Cortar 10
Inspección 8
Trasladar bateria a área de soldadura 20
Soldar 4.99
Trasladar al área de pintura 15
Pintar 18
Trasladar al área de producto terminado 11

Clasificamos las operaciones y tiempos:

Tabla de operaciones maquina apagada:

operación: máquina parada Tiempo (s)

Traslados 170.98
Inspecciones 8
Colocacion 73.36
Trazado 6.05

tiempo total (s) 258.39

 Tabla de operaciones máquina en marcha

operación: máquina en marcha Tiempo (s)

corte 25.09
perforar 15.09
refrentado 36
desbaste 33.08
Taladrar 7.05
avellanar 16.04
soldar 4.99
pintar 18

tiempo total (s) 155.34

Ahora
Máquina en Maquina en
marcha Máquina parada marcha

Máquina Máquina
en marcha I I I E I I E I I E I I E I I E E I I I E I I E I E I en marcha

Máquina en marcha (155.34s) Internas (258.39s) Máquina en marcha

Máquina en marcha (125.16) Internas (182s) Máquina en marcha

Máquina en marcha (68.12s) Internas (110s) Máquina en marcha

Teniendo en cuenta el tiempo de fabricación de la batería es de 413.73, al aplicar el método

SMED se tuvo un total de 178,12 segundos, mejorando notablemente el tiempo de producción
del repuesto.

Esta optimización se produjo gracias a la nueva distribución de máquina para obtener un

menor tiempo de traslado. También se eliminó el proceso de trazo y por último se redujo el
tiempo de colocación.
5.1. Medición de la reducción del impacto económico con la propuesta de mejora (As Is
vs To Be)
De acuerdo con el análisis realizado con la información obtenido por la empresa ETNA,
se inició identificando la problemática, así como el cálculo de los diferentes costos que
incurre la empresa para atender una demanda mensual, luego se realiza una propuesta de
mejora para aumentar la rentabilidad, reducir los gastos, mejorar la relación con el
proveedor y el cliente.

A una capacidad de 66% se obtiene un inventario de 5021 unidad. Tener un nivel bajo de
inventarios ayudara a tener menos reprocesos de baterías por descarga, debido al tiempo
de almacenamiento dentro de sus instalaciones. Reduciendo los costos de traslados de
baterías a la planta de producción PACIFICO, ya que el stock de producto terminado se
encuentra en la planta de VENTANILLA por la cercanía a puerto del callao para las
exportaciones
El bajo costo ayudara ver otras alternativas de uso del capital excelente ya sea para
mejorar la tecnología o procesos de la organización
5.2. Medición de la reducción del impacto económico con la propuesta de mejora

En estos procesos de realización del proyecto sobre la empresa Etna, se puede observar
varios problemas empezando desde el proceso de cálculo de pronósticos hasta el nivel de
control de los inventarios, llevando a tener altos costos y menos utilidades.

Según LORD KELVIN, nos habla que si una organización no sabe definir no se puede
medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar y lo que no se puede mejorar se
puede deteriorar en el tiempo. Con esto podemos entender que para mejorar se debe de
empezar a controlar y de esta manera llegar a tomar mejores decisiones a futuro.

Por ello se realiza un cuadro de indicadores partiendo desde el control del incremento de
los ingresos en la empresa ETNA donde la frecuencia será de un año. Además, a ellos se
está buscando medir la productividad del uso de los recursos como mano de obra y los
materiales que se requieren en el proceso productivo. La meta colocada en dicho cuadro
es algo referencial ya que la empresa debería de colocar a través de un análisis general de
la empresa
Conclusiones
Después de analizar la situación actual de la empresa ETNA por el alto nivel de stock en
sus inventarios, tanto en el producto termina y de materia prima. Se recomienda 1ero
realizar un proceso de capacitación a los trabajadores, así como recalcular el EOQ, SS,
R0P ya que son muy importantes para realizar las compras, control de capital además de
reducir gastos innecesarios

Recomendaciones:
Recomendamos a la empresa tener en cuenta el estudio realizado para mejorar el
proceso de planificación de la demanda y de la producción para aumentar la eficiencia,
la eficacia de los procesos y consumo de recursos en la planta de ETNA -PLANTA
PACIFICO. Por último, buscar automatizar el proceso de producción de PLACAS
reduciendo los tiempos de curados de dicho producto en procesos.

REFERENCIAS:

Krajewski, Lee(2013) Planeamiento y control de procesos. 10ma edición.

Pearson Educación

Hanke, John E,(2010) Pronostico de negocios. 9na edición, Pearson Educación

Chapman, Stephen N,(2006) Control de la producción, Pearson Educación

Chopra, S. Administración de la cadena de suministro, 5ta edición, Pearson

Educación