5/11/2020
ESTRUCTURAS POR CADENAS DE VALOR
Metas
Deleite del cliente,
Rentabilidad sostenida
Competitividad
Beneficio social, empresarial y personal
Equipo motivado
Velocidad Calidad
o Flujo continuo o Jidhoka
o Poka Yoke
o TPM
o 6 Sigma
o Preparaciones
rápidas o AMEF
o Sistema pull o Solución de
Enfoque en la restricción problemas
(TOC)
Estabilidad: Orden y limpieza (5S), Gestión visual (Andon),
Trabajo Estándar.
Liderazgo: Estrategia (Hoshin Kanri), Estructura (Cadenas de Valor),
Desarrollo de Talento, Gestión de proyectos y Gestión por Procesos (VSM).
Fuente: Lean Company, Luis Socconini
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Filosofía
1. Toma de decisiones a largo plazo
En el libro “The Toyota Way”, de Jeffrey
K. Liker; se desarrollan las 14 principios
Proceso
del modelo en 4 niveles fundamentales:
2. Crear flujo continuo
3. Usar sistemas “pull”
Filosofía (Dirección) 4. Nivelar la carga de trabajo
5. Calidad a la primera
6. Estandarizar procesos
7. Control visual
Procesos 8. Sólo tecnología confiable
Desarrollando personas y proveedores
Personas y proveedores 9. Desarrolle líderes
10. Respete, Desarrolle y desafíe al personal
(difunda la filosofía)
11. Respete, Desarrolle y desafíe a sus
Resolver problemas proveedores
Resolver problemas genera aprendizaje
12. Vaya al lugar de los hechos
13. Tome decisiones
14. Aprenda mediante Kaizen
• Conocer las ventajas y desventajas de los tipos de
estructuras organizacionales.
• Entender cómo se organizan las empresas por
Cadenas de Valor.
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I. ANTECEDENTES
II. DEFINICIÓN
III. MODELO
IV. ¿QUIÉNES PARTICIPAN?
V. ¿CÓMO FUNCIONAN?
VI. PROCEDIMIENTO
Organización por áreas funcionales o departamentos, agrupados por especialidad (producción, contabilidad, ingeniería,
ventas, etc).
Los procesos tienen que fluir por distintos departamentos para poder entregar un producto o un servicio; y los proyectos
de mejora, se tratan dentro de un solo departamento.
Extraído de PMBOK
Este tipo de organización es muy jerarquizada y la comunicación entre departamentos es lenta. Si se necesita
información de otro departamento, debe autorizarlo el jefe de ese departamento, quien se lo solicitará al otro jefe de
departamento.
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Organizaciones matriciales (fuerte, débil y equilibrada), las cuales tienen la autoridad en las áreas funcionales y la
responsabilidad en los procesos.
El líder de proyecto no tiene autoridad plena para la implementación de las acciones de mejora, porque la influencia
sobre el proyecto está dividida también con el gerente funcional
Autoridad
Responsabilidad
Extraído de PMBOK
• La cadena de valor es un modelo teórico que
grafica y permite describir las actividades de una
organización que generan valor al cliente final y
a la misma empresa.
Michael
• Se dice que una empresa tiene una ventaja Porter
competitiva frente a otra cuando es capaz de
aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas).
• Este margen se analiza a través de la cadena
de valor de Michael Porter, concepto que
presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja
Competitiva”.
“El nivel (la estructura) apropiada para construir una cadena de valor es la unidad
de negocio, no el nivel de división (departamental) o corporativo (matricial)”.
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Son unidades de negocio
compuesta por todos los
responsables de una familia de
productos o servicios, que se
encargan de tomar decisiones
y entregar resultados de
principio a fin de su proceso.
Son unidades de negocio compuestas por todos los responsables de una familia de productos o
servicios, que se encargan de tomar decisiones y entregar resultados de principio a fin de su
proceso.
DIRECCIÓN Y GG
Gerente
CV 1
Compras Producción Cadena de Valor 1 Distrib. Ventas
Gerente
CV 2 Cadena de Valor 2
Gerente
CV 3
Cadena de Valor3
Desarrollo Admin. y
Productos
RRHH
Finanzas TI Calidad Mantenimiento
*Cada Flujo de Valor representa a una familia de productos o servicios.
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Nivel 1: Equipos de
producción y/o servicio
Nivel 2: Equipos de Valor y
soporte
Nivel 3: Dueños y Gerentes
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Las Cadenas de Valor Se mide el
son la razón desempeño de los
Cada Cadena de costos, ingresos y
principal del
Valor tiene sus negocio, aportan resultados
recursos asignados valor directo al financieros por cada
cliente. Cadena de Valor
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1. Definir
familia de
producto
2. Definir
personal de 1er
nivel
3. Definir
personal de
2do nivel
4. Diseñar
Oficina de Valor
5. Analizar
desempeño de
la CV
6. Diseñar el
trabajo del
equipo directivo
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1. Analizar y Definir la familia de producto/servicio
Defina las familias de productos o servicios, agrupando aquellas que
comparta la mayoría de las etapas.
También puede definirse por el tipo de cliente.
PROCESOS
PERFORACIÓN SOLDADURA ENSAMBLE EMPAQUE
1 2 3 4
Familia de productos:
A X X X Las características de una familia
PRODUCTOS
B X X X de productos son que los
productos pasan por operaciones
C
similares.
D
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2. Definir personal de 1er Nivel y capacitarlo en sus roles
LÍDERES:
• Enseñar, motivar, evaluar conocimientos
• Evaluar estándares
OPERADORES:
• Operar con calidad, tomando en cuenta la velocidad
y seguridad
AYUDANTES:
• Que nunca se detenga el proceso por falta de
materiales
TÉCNICOS:
• Reparar y mantener los equipos en óptimas
condiciones
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3. Definir personal de 2do Nivel y capacitarlo en sus roles
Jefes de Cadena de Valor y Analistas (Financiero,
Compras, Producción, Servicio al cliente, Ventas,
Calidad y áreas de Soporte)
• Trabajan en la oficina de Valor
• Revisan semanalmente el Box Score
• Analizan resultados
• Apoyan al 1er Nivel
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4. Diseño de la Oficina de Valor
Tableros de
indicadores
Se debe seleccionar un
lugar/sala/oficina en el que los
integrantes del equipo de la Mesa de
cadena de valor trabajarán juntas
juntos.
Revisión
de
proyectos
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5. Analizar el desempeño de la Cadena de Valor
Mediciones esbeltas que
reemplazan las tradicionales
Identificar el impacto
financiero de las mejoras Lean
Una mejor manera de entender
el costo de cada Cadena de Valor
Enfoca el negocio hacia los
clientes
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5. Analizar el desempeño de la Cadena de Valor
Costeo por cadenas PERSONAL DE MATERIALES SOPORTE DE COSTO DE
de valor: PRODUCCIÓN DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN EQUIPO
• Se calcula
semanalmente.
• No distingue entre CADENA DE VALOR
costos directos e
indirectos.
• Todos los costos son
considerados directos. TODOS LOS
SOPORTE INSTALACIONES &
DEMÁS COSTOS
DE MANTENIMIENTO
OPERACIÓN DE LA C.V
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6. Diseñar cómo trabajará el equipo directivo
Gerentes Cadena de Valor, Gerentes de Soporte y
Dirección General
• Trabajan en la planeación y seguimiento
estratégico.
• Se aseguran que las tácticas estén alineadas a
las estrategias.
• Plan estratégico anual y revisan resultados
mensualmente.
• Apoyan al 2do Nivel
• Realizan caminatas Gemba (en los procesos)
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