Programa de
Formación Gerencial
ACARA
Curso: Manejo de grupos
y equipos de trabajo
Módulo IV
Resolución de problemas
creativos por el equipo
Concepto de equipo de alto desempeño
Uno de los principales retos de los gerentes, directores o líderes de equipos, es la
formación de equipos de trabajo de alto desempeño. La creación de estos equipos no es
un tema mítico, sin embargo no es fácil encontrarse con este tipo de equipos
frecuentemente. Para lograr esto, se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo,
buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación de
cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas. Lo anterior nos orilla
primero a tratar de entender un poco mejor las características y dinámicas que tienen
dichos equipos. La comprensión de este marco de referencia nos ayudará a dirigir de
forma adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto desempeño.
En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías que logren
desarrollar sistemas de liderazgo a través de los cuales los equipos de alto desempeño
puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que la alineación
estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo, en el cual los participantes
de estos equipos participarán activamente en la negociación, discusión y replanteamiento
de las estrategias buscando siempre mantener óptimos niveles de ejecución. Aquellas
compañías que logren crear mecanismos como el descrito anteriormente lograrán una
verdadera ventaja competitiva.
Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en las
organizaciones es indispensable formar líderes que puedan formar equipos de alto
desempeño. Algunos de los elementos principales identificados en los equipos efectivos
son:
• Tienen miembros interdependientes.
• Procuran que sus miembros trabajen de
forma más eficiente juntos que solos.
• Funcionan tan bien que generan su propio
magnetismo.
• Sus miembros apoyan al líder y viceversa.
• No siempre tienen el mismo líder.
• Los equipos efectivos tienen un alto nivel de
confianza entre sus miembros.
2
En los equipos de alto desempeño, el comportamiento de los miembros es
interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtención del objetivo del
equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de
individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actúan de
forma individualista buscando obtener todo el crédito o cumplir primero sus metas que las
del equipo no estaríamos hablando de un verdadero equipo.
El reto principal es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo,
responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza para la realización de las tareas.
Un atributo primordial de estos equipos es que tengan un líder efectivo en coordinar y
liderar al equipo. Los líderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros
del equipo. Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del
equipo es el primer reto del líder.
Una vez que los equipos han desarrollado confianza en el líder, es posible para éste
articular una visión motivante para el equipo. Todos los equipos tienen metas y objetivos
específicos a cumplir, sin embargo una visión es algo fundamental.
“Trabajo en Equipo” no significa solamente “trabajar juntos”. Trabajo en Equipo es
toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino
ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que
el trabajador se comprometa de veras con los objetivos de la empresa.
La adopción de la verdadera filosofía de trabajo en equipo en una organización, y de sus
técnicas puede atraer a la empresa éxitos en rendimiento personal y colectivo, que
impulsen la productividad hasta en un 40 por ciento sólo en el primer año, según los
estudios.
Usted puede tener bajo su cargo 10 personas, y trabajar con un grupo, o trabajar con un
equipo. La diferencia es la sinergia. Si usted tiene 10 personas haciendo el trabajo de 10
personas y dando resultados como de 10 personas, usted tiene un grupo. Si usted tiene
10 personas dando el resultado de 12, 14 ó más personas, usted tiene un equipo.
Sinergia significa que:
“el todo es mayor que la suma de las partes”
Es decir, que 1 + 1 es igual a 3.
El trabajo en equipo no es fácil de implantar en las organizaciones.
Hay que enseñar a la gente a confiar unos en otros y en disfrutar del éxito colectivo del
equipo, no de la luz propia y brillante de “mi estrella”. Hay que reforzar (premiar) a la
gente que comienza a adoptar hábitos tendientes a la filosofía del trabajo en equipo. Y
hay que montar una seria capacitación situacional en lo que trabajo en equipo se refiere.
Para tener éxito en el trabajo en equipo, hay que iniciar desde el principio: es decir,
capacitando a los reclutadores para que recluten y seleccionen recursos humanos que
tiendan hacia el pensamiento colectivo, gregario. Los “llaneros solitarios” no ayudan a la
filosofía.
3
Los líderes superiores e intermedios deben convertirse en impulsadores convencidos,
visibles y comprometidos con la nueva filosofía. De no ser así, en la llanura la filosofía no
permeará, no será creíble, sino que será considerada por el personal sólo como “una
moda pasajera más”.
4
Herramientas para la toma de decisiones
Una de las tareas con las que se enfrenta a diario el directivo es, sin duda, la toma
decisiones, de esto depende en mayor o menor medida su éxito o fracaso.
Pero no basta con el sólo hecho de tomar decisiones, lo principal es que éstas sean de
calidad.
Existen dos tipos básicos de decisiones: las que se dan usando un proceso específico y
aquellas que se dan por sí solas. Ambos tipos proveen oportunidades y experiencias de
aprendizaje.
Aquellas decisiones sabias son las que se toman utilizando un proceso definido, que
incluye la consideración de alternativas y opciones a través de una evaluación periódica
de las decisiones y sus efectos.
Cada “problema” puede ser visto como una “oportunidad” de cambio.
Por ello decimos que”
La toma de decisiones es una destreza que
puede ser aprendida por todos.
La toma de decisiones en equipo
El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de evitar asumir
responsabilidades particulares tratando de desviarlas hacia el grupo.
No se puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar decisiones, tratando de
que sea el equipo en su conjunto o bien el líder quien las tengan que asumir.
Además, la agilidad del trabajo exige que sus miembros vayan tomando decisiones sobre
la marcha. El líder del equipo debe dejar muy claro desde el principio el ámbito de
responsabilidad de cada miembro y con qué autonomía van a contar para su desempeño.
Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para que éste se desarrolle
con cierta fluidez, es fundamental que cada miembro asuma ciertas responsabilidades
personales.
Hay que exigir a los colaboradores que decidan ellos mismos; evitar la tendencia de
algunas personas de consultar siempre y no querer decidir nunca. Además, debe
propiciarse dentro del equipo una atmósfera que favorezca la toma de decisiones.
Para ello el líder debe empezar por dar ejemplo, aceptando las propias responsabilidades
y no tratando de desviar hacia el equipo asuntos que le competen.
5
Por otra parte, si una decisión adoptada por algún miembro del equipo, tras un análisis
riguroso y serio resulta equivocada, el líder debe ser comprensivo. Nada de reprender, o
amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es el momento de darle apoyo (lo va a
necesitar). Esto no implica que no se analicen los motivos del error y se trate de tomar
medidas para que no se vuelva a producir.
Lo que no se debe admitir nunca (y en este caso sí debe actuar con contundencia) es
cuando el error es resultado de la improvisación, de la falta de profesionalidad y de rigor,
en definitiva, de cierta frivolidad. En esta disyuntiva entre tomar decisiones y posibles
errores hay que tener presente que por regla general a cualquier empresa le resulta
mucho más gravoso no tomar decisiones a tiempo que el hecho de que algunas de ellas
resulten erróneas.
Un aspecto que hay que tener presente, es que cuando el equipo adopta decisiones de
forma colectiva, éstas suelen ser más extremas que las que adoptarían individualmente
sus miembros, tanto si la decisión es conservadora como si es arriesgada. Esto se
explica porque individualmente se suelen rechazar las posiciones radicales por miedo a
equivocarse, mientras que en el grupo las personas se sienten más contenidas y ello les
lleva a extremar sus puntos de vista.
Es un aspecto que hay que tener en cuenta para evitar tomar decisiones excesivamente
radicales.
Los puntos fuertes de la toma de decisiones en grupo son:
1. Los grupos generan información y conocimientos más completos. Como suman
los recursos de varias personas, los grupos cuentan con más insumos para el
proceso de decisión, además de que aportan heterogeneidad al proceso.
2. Los grupos ofrecen más diversidad de puntos de vista. Esto permite considerar
una mayor cantidad de enfoques y alternativas.
3. Los grupos generan decisiones de mayor calidad. La evidencia demuestra que el
desempeño del grupo casi siempre es superior al desempeño del individuo más
competente.
4. Los grupos aumentan la posibilidad de que una solución sea aceptada. Muchas
decisiones fracasan, después de elegir una solución, porque las personas no las
aceptan. Los miembros que participan eligiendo una solución brindan su apoyo y
estimulan a los demás a aceptarla.
Los puntos débiles de la toma de decisiones en grupo son:
1. Las decisiones en grupo consumen más tiempo. Las personas tardan mucho más
en decidir cuando lo hacen en grupo que cuando lo hacen individualmente.
2. Existen presiones para que haya conformidad dentro del grupo. El deseo de ser
aceptados y valorados por el grupo puede sofocar todo desacuerdo explícito entre
los miembros.
3. Las discusiones pueden estar dominadas por un individuo o un pequeño
subgrupo. Si la coalición dominante estuviera compuesta por miembros menos
capacitados, la eficacia general del grupo se vería seriamente perjudicada.
6
4. Las decisiones del grupo adolecen de ambigüedad en la responsabilidad. Cuando
se trata del proceso de decisión individual, la responsabilidad del resultado es
evidente. En el proceso de grupo, esta responsabilidad no se puede imputar,
individualmente, a un miembro cualquiera.
Características de los problemas
Un problema es, básicamente, un dilema aparentemente sin salida, una situación
indeseable sin solución, o una pregunta que no puede responderse normalmente.
Es un conflicto, o crisis, que se repite continuamente sin que pueda evitarse.
La siguiente lista resume las características de los problemas. Al parecer, los puntos en
ella siempre forman parte de un problema. Se podría decir que si estos puntos existen,
su situación se califica como un verdadero problema:
¾ Comunicación deficiente: La conversación se frustra o ni siquiera puede comenzar por
lo que no hay un completo entendimiento.
¾ Incógnitas: falta de información.
¾ Información incorrecta: Parte de la información conocida está equivocada
¾ Confusión: La gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los
estímulos y las opciones
¾ Emociones ocultas: Sentimientos que surgen conforme se analiza la situación.
¾ Puntos de vista diferentes: Usted y otros tienen ideas contradictorias.
¾ Impresiones variables: Conforme usted investiga la situación, las ideas, las
emociones y las explicaciones cambian, a veces de manera radical.
¾ Dilemas equilibrados: Una lucha crítica existe donde no hay una persona o una idea
capaces de ganar.
¾ Persistencia: La situación no desaparece.
Proceso de Resolución de Problemas
La solución de los problemas y la consecuente toma de decisiones, comienzan
reconociendo que hay una situación que requiere resolución.
El proceso de la definición de un problema, es el siguiente:
Proceso de definición de un problema Resultado
1. Reconocimiento: Discuta y documente puntos Acuerdo de que hay un problema
de vista individuales. Hechos comprobados y que necesita solución.
síntomas relevantes, hasta que todos los
implicados acepten que existe un problema.
2. Clasificación: Documente con claridad ambas Llegar a un acuerdo con respecto
partes del conflicto específico que quiera resolver. a la clasificación del problema.
7
3. Análisis: Encuentre la única y fundamental Identificar unánimemente la causa
fuente del problema y llegue a un acuerdo con original que necesita corregirse.
respecto a ella.
4. Opciones: Escriba todas las estrategias Una lista completa de posibles
alternativas que tengan la más mínima posibilidad soluciones.
de resolver el problema y su causa original.
5. Toma de decisiones: Escoja la mejor solución Una firme decisión colectiva
de su lista evaluando objetivamente las acerca de la solución que se
estrategias opcionales. eligió.
6. Plan de acción: Organice una secuencia Un itinerario paso a paso para
sistemática de tareas, tiempos, personal y transformar la decisión en
recursos para implantar la decisión. realidad.
1. Reconocimiento
La solución de problemas y toma de decisiones comienza reconociendo que hay una
situación que requiere solucionarse. Muchas veces un problema crece sin ser notado
hasta que nos sorprende. Aun cuando el problema sea obvio, es una buena idea
comenzar desde el Paso 1
El reconocimiento de un problema comienza, frecuentemente, a partir de conversaciones
para averiguar los síntomas de todos los implicados. Escuchar imparcialmente y mostrar
interés genuino son los requisitos para evaluar objetivamente otros puntos de vista. El
objetivo es poner “sobre la mesa” tanta información relacionada como sea posible.
Una vez que tenga una lista de los puntos de vista, será muy útil dividirlos en abstractos y
concretos.
Datos concretos: Hechos, resultados, eventos, historia, estadísticas, fuerzas, objetivos,
procedimientos, fenómenos físicos, desviaciones visibles, factores de tiempo, tendencias,
productividad, niveles de calidad y de desempeño.
Datos Abstractos: Sentimientos, opiniones, factores humanos, actitudes, niveles de
satisfacción, tensiones, frustraciones, conflictos de personalidad, comportamientos,
rumores, intuición, reacciones instintivas, bloqueos mentales.
2. Describir el problema
Después de haber llevado a cabo el Paso 1, se debe contar con datos abundantes
acerca del problema. Puede ser que la situación sea aún confusa y que usted no sepa
qué clase de problema tiene. Los miembros del grupo pueden tener diferentes
interpretaciones de lo mismo. Un problema se verá distinto desde distintos enfoques.
Es probable que quienes lo observen no lo describan con las mismas palabras, aunque
estén hablando de lo mismo. No importa si la diferencia de opiniones es grande o es
solamente cuestión de detalles. En cualquier caso, los desacuerdos bloquean el trabajo
en equipo, necesario para resolver las cosas.
El paso 2 pretende identificar y describir ambos lados de un conflicto, de tal modo que
todos lo puedan aceptar. La descripción puede hacerse con una frase que destaque la
clave del asunto o el obstáculo mayor. Debe describir de qué modo han sido afectadas
las cosas, qué necesita cambiarse y la importancia del problema.
8
Al describir un problema se obtiene una simple afirmación con la que todos están de
acuerdo y que encierra los comunes denominadores del problema.
¿Por qué tomarse la molestia de generar una descripción?
Una descripción funciona como un punto de referencia bien definido en el cual basarse
durante el proceso de solución y toma de decisiones. Más importante aún es que todos
los puntos de vista estén de acuerdo en lo que se va a resolver. Manifestar discordia o
estar en desacuerdo internamente con respecto a este punto destruirá cualquier
oportunidad de llevar a cabo el análisis lógico del paso 3.
Si la gente implicada puede responder “Exacto, ese es el problema” a una descripción,
entonces poseen su parte del problema. Se involucrarán desde dentro y realmente
estarán dispuestos a colaborar en la solución.
3. Análisis de la causa
El análisis de la causa del problema lleva a una definición verdadera del mismo. Los
pasos anteriores ayudarán a crear una conciencia general de lo que es el problema y de
lo que no es. Gracias a ellos, se logró ordenar las causas, las fuerzas contribuyentes y
los estímulos que dieron lugar al problema en un lugar prioritario con respecto a los
efectos, síntomas y los derivados de las causas.
El paso 3 busca la causa original del problema. Esta es una fuerza que se puede
controlar y solucionar, y que explica por qué existe el problema
Durante este paso, se identificarán las fuerzas que contribuyen a que el problema
empeore, se clasificarán entre las explicaciones parciales aquellas que sean posibles
causas y eliminará los efectos derivados.
Muy a menudo las explicaciones parciales son el por qué de la existencia del problema.
La causa original está al fondo. Es la razón fundamental que dio origen al problema antes
que otra cosa, y debemos ocuparnos de ella a fin de encontrar una solución factible y
definitiva. La causa original explica por qué el problema persiste, reaparece y
repetidamente provoca en la gente tensión, frustración y confusión.
4. Soluciones opcionales
La decisión que permita adoptar una solución factible para la causa original comienza en
el paso 4. Este no es un paso largo ni complicado, pero es vital para generar acuerdos
acerca de la decisión definitiva
El paso 4 se llama soluciones opcionales, porque su objetivo es completar una lista de
alternativas concebibles. Lo que se busca son estrategias que se dirijan hacia la causa
original y resuelvan el problema de una vez por todas. Una lista completa de alternativas
es esencial para poder llegar al Paso 5.
¿Por qué una lista tan larga como sea posible?
Al insistir en hacer una lista global de alternativas, usted se está previniendo de correr
impulsivamente a poner en marcha la primera idea que le suene bien. Existe la
posibilidad de que su propuesta sea ineficaz, inadecuada o desequilibrada si es la
primera propuesta improvisada que obtuvo.
9
Aproveche los poderes creativos de la gente implicada para examinar todas las
trayectorias de acción posibles. Esto asegurará que todos los puntos de vista sean
considerados.
Aunque ello no sea suficiente para excluir las diferencias de opinión durante la toma de
decisiones, al menos crea el respeto y la aceptación tan comúnmente ausentes en las
situaciones conflictivas.
Una vez que se ha llegado al acuerdo de que todas las trayectorias de acción posibles
están incluidas en una lista y serán consideradas, el grupo sentirá, de alguna forma, que
el proceso de toma de decisiones le pertenece. Esto puede ayudar a que más tarde
todos se encuentren de humor para alcanzar un consenso.
5. Toma de decisiones
El Paso 5 le permite escoger una solución alternativa como trayectoria de acción. Usted
hará un juicio de valor que le indicará qué hacer acerca del problema. El resultado que
usted desea es una firme decisión conjunta con respecto a la solución opcional que se va
a elegir. Esto significa seleccionar, de la lista del paso 4, una estrategia que todo mundo
esté dispuesto a respetar.
Muy a menudo la toma de decisiones consiste en el abuso del poder, en preferencias
personales, liderazgo débil o una demostración machista de determinación. Analizar el
problema minuciosamente, determinar la causa escondida y hacer una lista de posibles
alternativas permite a quien vaya a resolver un problema o tomar una decisión hacer una
evaluación objetiva, racional y comparativa.
El objetivo del paso 5, es evaluación, esto es, poner orden: eliminar las peores
alternativas y comparar las restantes unas con otras. Se llevarán a cabo la clasificación,
jerarquización y calificación de las alternativas para hacer su elección. El objetivo es
encontrar una solución correcta utilizando un proceso práctico.
Tal vez exista una decisión “correcta” que, sin embargo, no funcionará a menos que
todos los implicados la acepten. Una opción que surja del compromiso puede ser menos
riesgosa y más popular.
Una solución secundaria y factible que sea acordada es mejor que una “elección
perfecta” que continué creando controversia debido a que se le resista disimuladamente
6. Plan de acción
La mejor solución concebible y con la que todo mundo esté de acuerdo no resolverá
ningún problema si no se pone en acción. En un plan de acción se detalla quién hará qué
cosa y cuándo. Organiza las tareas a través de las cuales se implementará la decisión en
la vida real.
El tiempo, el personal y otros recursos, se deben considerar y poner en acción. Algunos
aspectos esenciales para que el plan pueda llevarse a cabo son: el establecimiento de
estándares de desempeño, metas de calidad y producción, y un mecanismo de
seguimiento.
¿Por qué molestarse en planear?
10
La respuesta es muy simple: estará mucho mejor preparado para adaptarse y responder,
aún cuando las cosas vayan mal, si desarrolló previamente un plan. El plan de acción
considera ajustes rápidos y reacciones prudentes, y no patrones rígidos e inflexibles para
implementar en el futuro.
Organización del plan de acción
1. Antes que nada debe describirse en el cuadro del plan general, la solución
estratégica que está tratando de implementar (escogida en el Paso 5).
2. Después ordene las tareas específicas de la hoja de posibles acciones en la
columna de acción.
3. Considere, a continuación, el personal disponible y escriba quién será
responsable de qué.
4. Defina qué volumen o nivel de calidad se espera y anótelo en la columna de
estándares de desempeño. La capacitación y el desarrollo personal
frecuentemente se olvidan en el Paso 6; asegúrese de incluir quién necesita
aprender.
5. Seguimiento, la siguiente columna que tiene que llenar en la forma para el plan de
acción es la de técnicas de seguimiento. Cuando usted establece un estándar de
perfección, está determinado qué tan bien debe llevarse a cabo cada acción.
6. Cada paso necesita un límite de tiempo. Será muy útil establecer puntos de
control intermedios para las actividades extensas o complejas.
7. Por último, necesitará recursos para llevar a cabo el plan.
Plan general:
Acción Responsable Estándares Seguimiento Límite Recursos
1.
2.
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Rol del líder en la toma de decisiones
En el modelo de administración tradicional, posiblemente más tendenciosa hacia lo
autocrático, el líder es quien toma las decisiones siempre.
Esa tendencia puede ser producto de una cultura aprendida del mismo sistema dentro
del cual trabaja (la empresa) o incluso puede reflejar desconfianza en sí mismo, al temer
que si alguien más propone buenas ideas su propio puesto como líder podría entrar “en
riesgo”.
Pero generalmente se trata más de una cultura, de un estilo de administración. El líder
autocrático está acostumbrado a tomar decisiones, cree que para eso le pagan, no confía
plenamente en el criterio de los demás, y entonces dice “hágalo como yo digo, yo soy el
líder, yo sé más que usted, usted sólo acate mis instrucciones”.
Pero ese tipo de líder autocrático no se da cuenta de que actuando así está
disminuyendo su eficacia como administrador, porque está disminuyendo su
productividad.
La única forma de hacer que una persona realmente se comprometa con un proyecto,
con un objetivo, con una acción, es que él sienta que se trata de una decisión que él
mismo tomó. “Cuando yo llego a una conclusión, cuando yo siento que tuve la
oportunidad de analizar opciones, yo me comprometo con mi propia decisión”. Entonces
es más fácil llevar a la implementación del proyecto o idea.
Hay varios niveles de toma de decisiones. Está el nivel “autocrático o individual”, en el
cual el líder, es quien toma la decisión en forma inconsulta. Está el nivel consultivo, en el
cual el líder pide criterios y luego él toma la decisión basado en su propio criterio pero
tomando en cuenta el de los demás. Y está el nivel de decisión grupal, que es el
totalmente democrático, cuando el líder pone al grupo a decidir (casi a votar) y se hace lo
que el grupo decida. Este último nivel no goza de muy buena imagen entre los expertos
en administración. Se le llama “administración por comité”.
En realidad un buen líder usa una mezcla de estilos. El puede tomar decisiones
autocráticas, no consultivas, cuando el corto tiempo así lo amerita, o cuando la decisión
no afectará directamente al equipo, o cuando por razones estratégicas o confidenciales
así sea preciso.
El equipo no se resentirá que el líder tome decisiones autocráticas, siempre y cuando el
líder les consulte cuando se trate de alguna decisión que sí afectará los intereses o el
bienestar del equipo.
Otro ámbito de la toma de decisiones de espectro amplio, es que algunas veces el
personal propondrá acciones o tomará decisiones que no necesariamente harán muy
felices al personal.
Pero el líder debe comprender que si consulta a su equipo, pero nunca implementa las
recomendaciones o aprueba las decisiones del equipo, el equipo finalmente terminará
por no creer en la filosofía consultiva. La moraleja es que si usted consulta al grupo, al
menos de vez en cuando, debe hacer lo que el equipo le propone, aunque a usted no le
“encante” la idea.
12
El tema de las decisiones toca al de la “delegación”. Muchos líderes son
“microadministradores”: se meten en todo. Están demasiado en el diario quehacer. Les
da miedo soltar lo operativo. Entonces no delegan.
Las organizaciones modernas saben que muchas de las mejores ideas no vienen del
líder, sino del personal a cargo de ese líder. Por eso impulsan que el líder delegue y que
impulse la creatividad y la innovación.
Muchos jefes crean continuamente entre sus subalternos “minusválidos intelectuales”,
porque todo lo deciden ellos y todo lo resuelven ellos. Entonces el empleado se
acostumbra a ir a su jefe cada vez que tiene un problema: “Jefe, tengo un problema”, le
dicen. Y el jefe les resuelve el problema, les dice qué deben hacer.
Ese tipo de jefaturas no le dan oportunidad al empleado de “estrenar su cerebro”,
desperdician el valioso recurso neuronal del subalterno, y terminan trabajando con
“minusválidos intelectuales” que sólo actúan en un nivel operativo y no decisivo.
Para impulsar la filosofía de “toma decisiones de amplio espectro” las organizaciones
cuentan con muchas técnicas, entre ellas los famosos “task-forces” de empleados que se
abocan a analizar un problema en particular y a buscarles soluciones, y otros como
círculos de calidad, programas de producción de ideas y achatamiento de estructuras
jerárquicas para que todos estén más cerca de las cabezas organizacionales.
Una vez más, el principal esfuerzo de “reacondicionamiento mental” debe enfocarse
hacia las jefaturas, quienes son las que tienen que abrirse para que el personal se
“reacostumbre” a participar seria y responsablemente en el proceso de toma de
decisiones de la organización.
Pensamiento de grupo o equipo y ajustes o cambio del grupo
Los grupos ofrecen un excelente vehículo para desarrollar muchos de los pasos en el
proceso de la toma de decisiones, dos productos secundarios en la toma de decisiones
de grupo han recibido especial atención por los investigadores del comportamiento
organizacional:
El pensamiento de grupo y el ajuste o cambio de grupo, que tienen el potencial para
afectar la habilidad del grupo en la evaluación de alternativas de forma objetiva y llegar a
soluciones de calidad en la toma de decisiones.
Pensamiento de grupo
El pensamiento de equipo describe un proceso que se desarrolla a veces dentro de los
equipos de trabajo que les lleva a tener una visión particular, propia, de la realidad. Es un
proceso que se desarrolla de forma gradual. Cuando el equipo pasa mucho tiempo junto,
cuando sus miembros mantienen una relación muy estrecha, puede ir surgiendo un
sentimiento de diferenciación entre "nosotros" (los miembros del equipo) y los "otros" (el
resto de la organización).
Los miembros del equipo terminan viéndose como una clase especial, una especie de
elite. El equipo deviene una especie de coto cerrado en el que se va imponiendo una
forma uniforme de ver la realidad, caracterizada a veces por cierta prepotencia.
13
"Nosotros tenemos razón y los demás están equivocados". Esta percepción se puede ir
alejando de la realidad y ello sin que el equipo sea consciente.
En los equipos de trabajo puede resultar a veces difícil expresar una opinión que se
aparte de la línea oficial. Los miembros del equipo pueden evitar manifestar una opinión
discrepante por miedo a ser tachados de desleales. Ante la falta de opiniones críticas, el
equipo va desarrollando su propia visión de la realidad sin que nadie sea capaz de dar la
voz de alarma.
El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de la opinión "oficial" termina
convencido de que era él quien estaba equivocado.
Y en base a esta visión distorsionada el equipo puede ir tomando decisiones que resulten
completamente erróneas. No resulta raro que equipos integrados por profesionales muy
experimentados tomen decisiones completamente equivocadas debido a que parten de
premisas erróneas. Algunas de las consecuencias negativas del pensamiento de equipo
pueden ser:
Se toman decisiones en base a la visión que maneja el grupo, sin explorar en
profundidad otras posibles alternativas.
Al estar el equipo plenamente convencido de que su decisión es correcta no se analizan
las posibles consecuencias que pudieran derivarse si esta fuera equivocada. Tampoco se
elaboran planes de emergencia por si la decisión adoptada falla.
Entre los factores que pueden incidir en que un equipo de trabajo sea más propenso al
pensamiento de equipo se pueden señalar los siguientes:
¾ Equipos de tamaño mediano o reducido donde sus integrantes trabajan muy
estrechamente.
¾ Equipos con un líder fuerte, que ejerce una intensa influencia sobre el resto de los
miembros.
¾ Equipos que confunden la cohesión con el pensamiento único, en los que se impone
de forma casi obligatoria la unanimidad, aceptar la línea oficial.
Síntomas del pensamiento de grupo:
• Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a los supuestos que
han hecho. Sin importar lo fuertemente que la evidencia pueda contradecir los
supuestos básicos, los miembros se comportan de manera que refuerzan
continuamente dichos supuestos.
• Los miembros aplican presiones directas sobre aquellas personas que expresan
dudas momentáneas acerca de los puntos de vista compartidos por el grupo, o
que cuestionan la validez de los argumentos que apoyan la alternativa favorecida
por la mayoría.
• Aquellos miembros que tienen dudas o que sostienen puntos de vista diferentes
procuran evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo al guardar
silencio acerca de sus temores y hasta minimizando consigo mismos la
importancia de sus dudas.
14
• Parece una ilusión de unanimidad. Si alguien no habla, se supone que esta en
completo acuerdo, en otras palabras, la abstención se mira como un voto
afirmativo.
Para tratar de evitar los efectos negativos de este pensamiento de equipo es necesario
favorecer el debate interno, fomentar el intercambio de puntos de vista, aceptar la
discrepancia en la fase de deliberación.
La diversidad de opiniones no tiene por qué amenazar la unida del grupo
Ajuste o cambio de grupo
Cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del grupo y la decisión individual que
harían los miembros del grupo; el cambio puede ser hacia un riesgo mayor o con más
conservadurismo. Al comparar las decisiones de grupo con las individuales, la evidencia
nos dice que hay diferencias; en algunos casos las decisiones del grupo son mas
conservadoras que las individuales.
Los miembros conservadores se vuelven más cautos y los tipos más agresivos corren
más riesgo, la cuestión es que el cambio en la decisión del grupo sea con mayor
precaución o riesgo, depende de la norma dominante antes de la discusión. Se pueden
enfrentar mayores riesgos, aunque fracase la decisión a ningún miembro se le puede
atribuir responsabilidad total. Sin embargo se ha mostrado que el cambio más frecuente
es hacia un mayor riesgo y por lo tanto el grupo se mueve con mayor riesgo y
precaución, es función de las inclinaciones de sus miembros antes de la discusión.
Tipos de Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.
Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida
que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema
bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar
un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en
las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son
ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de
mercado para un nuevo producto".
15
Ingredientes de la decisión
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:
Información: Ésta se recoge tanto para los aspectos que están a favor como en contra
del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no
puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales
caen en la categoría de información general.
Conocimientos: Si el equipo que toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden
utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
Experiencia: Cuando un equipo ya solucionó un problema, no importa con qué
resultados, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo
problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si se carece de experiencia entonces se
tendrá que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no
pueden solucionarse con experimentos.
Análisis: Se debe tomar el tiempo necesario para realizar un examen detallado de los
hechos, a fin de conocer sus elementos constitutivos, sus características, así como sus
interrelaciones y la relación de cada elemento con él.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.
16
Herramientas para la toma de decisiones
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el
proceso ideal".
En su desarrollo, el equipo debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita
tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
"Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador
típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo
opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.
Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es
que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro
del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es
que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil pondera los criterios, da prioridad a los que por su
importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo
elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el
importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa,
entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros
de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. Para tomar una decisión se tiene que elaborar una lista de
todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, se tiene que evaluar de manera crítica cada una de
ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
17
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. Para tomar la
decisión final sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el
paso número cinco.
Pasos para la toma de decisiones
En el proceso de resolución de problemas, hemos definido los pasos necesarios a seguir,
para la toma de decisiones, las que resumimos en el siguiente gráfico:
1. Definir el Problema:
Se pueden realizar las siguientes preguntas:
o ¿Qué cree que causa el problema?
o ¿Dónde, cómo y qué está pasando?
o ¿Con quién está pasando?
o ¿Por qué está pasando?
Describa de manera específica el problema. Si se presenta un problema considerado
como complejo es aconsejable que se proceda a contestar las preguntas mencionadas
hasta que se logren describir los problemas relacionados. Es importante verificar el
entendimiento de los problemas. Esto se puede lograr con el diálogo para clarificar
conceptos.
Otro aspecto a considerar es establecer un orden o prioridad en los problemas a tratar.
Para ello es útil distinguir entre “urgente” e “importante”. El entender nuestro rol en el
problema es importante, pues influye en gran medida en como uno percibe el rol de los
demás.
18
2. Busca las Causas Potenciales del Problema.
En esta fase es importante recibir la retroinformación de los que notan el problema o
quienes están siendo afectados por él.
o Escriba cuáles son sus opiniones y que han escuchado de otros.
o Haga una descripción de la causa del problema, en términos de lo que
está pasando, dónde, cuándo, cómo, con quién y por qué.
3. Identificar Alternativas para Resolver el Problema.
En esta fase se deben desarrollar alternativas posibles para la solución del problema.
Una forma puede ser desarrollando una “tormenta de ideas” para la solución del mismo.
La “tormenta de ideas” consiste en colectar el mayor número de ideas posibles y luego
cernir las mismas para encontrar la mejor idea.
4. Seleccionar una alternativa para resolver el problema.
Se ha de considerar:
o ¿Cuál alternativa resolverá el problema a largo plazo?
o ¿Cuál alternativa es más realista al momento?
o ¿Qué recursos tenemos? ¿Están accesibles?
o ¿Tenemos el tiempo suficiente para implementar la alternativa?
o ¿Cuál es el riesgo asociado a cada alternativa?
5. Establecer el plan de acción para la implementación de la mejor alternativa.
Las cuestiones a responder son:
o ¿Cómo sabemos que los pasos se están llevando a cabo?
o ¿Qué recursos se necesitan en términos de personas, facilidades y
finanzas?
o ¿Cuánto tiempo se necesita para implementar la alternativa?
o Para ello es necesaria la creación de una agenda.
o ¿Quiénes será responsable de asegurarse de la implementación del
plan?
6. Monitorear la Implementación del Plan.
Algunos aspectos a tener en cuenta:
o Observar que se este dando lo esperado a través de la
implementación.
o Cotejar que se esté llevando a cabo el itinerario o agenda programada.
o Si el plan establecido no está dando los resultados esperados favor de
revisar el plan.
7. Verificar si el plan ha sido efectivo o no.
o Una manera de ver su efectividad es verificar que las operaciones
vuelvan a la normalidad.
o Reconocer si los cambios realizados evitarán el mismo problema en el
futuro.
o Preguntarnos que hemos aprendido del proceso de toma de decisiones
(conocimiento, entendimiento, destrezas).
o Realizar un informe que describa los logros del esfuerzo durante el
proceso de resolver el problema y compartirlo con todos/as.
19
Técnicas para favorecer la creatividad
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas son la lluvia de
ideas y el diagrama circular.
El método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la
información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es
preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo,
podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación
de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de
su instrumentación.
Separe la invención de la decisión
Como el juicio inhibe la imaginación, el acto creativo sepárelo del acto crítico, separe el
proceso de imaginar posibles decisiones, del proceso de seleccionar entre ellas. Primero
invente, después decida. Debe pensar en la posibilidad y conveniencia de organizar una
sesión para inventar o crear una tormenta de ideas con algunos colegas o amigos.
Mediante este tipo de sesión se puede lograr la separación entre la invención y la
decisión.
Tormenta de ideas
Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible para
solucionar el problema.
La regla fundamental consiste en posponer toda crítica y evaluación de ideas. El grupo
se limita a inventar ideas sin detenerse a pensar si son buenas o malas, realistas o no.
Eliminados esos obstáculos, una idea debe estimular otra idea.
Antes de la tormenta de ideas:
1) Definir su propósito.
2) Seleccionar unos pocos participantes, por lo general entre cinco y ocho personas
3) Modificar el ambiente, seleccione un lugar y una hora que distingan la sesión
tanto como sea posible de una discusión normal. Mientras más diferente sea una
tormenta de ideas de una reunión normal, más fácil será que los participantes
suspendan el juicio.
4) Diseñar un ambiente informal.
5) Seleccionar un facilitador quien estará encargado de mantener la reunión
encausada, hacer cumplir las reglas y estimular la discusión haciendo preguntas.
20
Durante la tormenta de ideas:
1) Acomodar a los participantes uno al lado del otro y frente al problema, como por
ejemplo en un semicírculo de asientos de frente a un tablero.
2) Aclarar las reglas, incluyendo la regla de que no se critica. Si las ideas son
eliminadas a menos que les gusten a todos los participantes, entonces el objeto
implícito será presentar una idea que nadie destruya. Por el contrario, si se
fomentan ideas locas, aun aquellas que en realidad están fuera de lo posible, el
grupo puede, con base en estas ideas, generar otras opciones que son posibles y
que nadie hubiera considerado antes.
3) Suministrar las ideas. Tratar de producir una larga lista de ideas, enfocando el
problema desde todos los puntos de vista posibles.
4) Registrar las ideas de manera que todos las vean.
Después de la tormenta de ideas:
1) Señalar las ideas más prometedoras. Después de la sesión para incrementar
ideas, hay que suspender la regla de no criticar, para seleccionar las mejores
ideas para resolver el problema.
2) Inventar como mejorar las ideas prometedoras. Tomar una de las ideas
prometedoras e inventar maneras de mejorarla y de hacerla más realista, así
como también maneras de realizarla. Introducir la crítica constructiva con: “Lo que
más me gusta de esta idea es… ¿Sería mejor si…?
3) Reservar un tiempo para evaluar ideas y decidir.
b. El diagrama circular
La tarea de inventar opciones requiere cuatro tipos de pensamiento.
Uno es pensar sobre el problema particular, la situación actual con la cual no están
conformes.
El segundo tipo de pensamiento es el análisis descriptivo, es decir, hacer el diagnóstico
de una situación existente en términos generales. Organizar los problemas en categorías
y sugerir tentativamente algunas causas.
El tercer tipo de pensamiento, también en términos generales, es pensar en lo que, tal
vez, se debe hacer. Fundado en el diagnóstico que ha hecho, se buscan los remedios
que sugiere la teoría.
El cuarto y último tipo de pensamiento es sugerir una acción específica posible. ¿Quién
debe hacer algo mañana para llevar uno de estos enfoques generales a la práctica?
Si todo resulta bien, si se adopta la acción específica inventada de esta manera, se debe
solucionar el problema inicial.
21
Cual es el problema Que puede hacerse
Paso II. Análisis Paso III. Enfoques
Diagnosticar el problema: ¿Cuáles son las posibles estrategias o
En teoría
-Clasifique los síntomas en categorías remedios?
-Observe que falta ¿Cuáles son algunos de los remedios
-Tome nota de las barreras para teóricos?
solucionar problemas Genere ideas amplias sobre lo que
podría hacerse
Paso I. El problema Paso IV. Ideas para la acción
En el mundo
¿Qué sucede? ¿Qué podría hacerse?
¿Cuáles son los actuales síntomas? ¿Qué pasos específicos pueden darse
real
¿Cuáles son los hechos que disgustan, para solucionar el problema?
contrastados con la situación preferida?
El diagrama circular indica la manera fácil de usar una buena idea para generar otras
ideas. En presencia de una idea útil para la acción, el equipo puede tratar de identificar el
enfoque general que se aplica en la idea para la acción. Entonces se puede pensar en
otras ideas de acción que apliquen el mismo enfoque general al mundo real. De manera
similar, pueden ir más allá y preguntar: “Si este enfoque teórico parece útil, ¿en qué
diagnóstico se basa?” Una vez decidido el diagnóstico, pueden generarse otros enfoques
para tratar el problema analizado, y después buscar acciones que pongan en práctica
estos enfoques. Así una buena opción abre la puerta para explorar la teoría que hace
que la idea sea buena, y después se puede usar la teoría para generar nuevas opciones.
Técnica de grupo nominal.
Esta técnica permite tomar decisiones en grupo y consiste en reunir a los miembros para
que elijan una solución en forma sistemática, pero independiente. El proceso consta de
los siguientes pasos:
1. Las personas se reúnen en un grupo.
2. Se les presenta un problema.
3. Cada miembro del grupo escribe sus ideas respecto al problema.
4. Después de esta etapa silenciosa, cada miembro presenta su idea al
grupo. No se permiten comentarios hasta que el último miembro ha
presentado su posición.
5. El grupo discute las ideas presentadas para esclarecerlas.
6. El grupo evalúa las ideas presentadas.
7. Cada miembro clasifica las ideas presentadas.
8. Cada idea es sometida a votación.
9. La decisión final se toma con base en la idea que recibe mayor cantidad
de votos.
La ventaja principal de esta técnica es que permite la reunión formal del grupo, sin
restringir el pensamiento independiente, como ocurre en un grupo en su interacción
cotidiana.
22
Reuniones del equipo
Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. Se
celebran reuniones con cierta frecuencia, persiguiendo distintos objetivos:
¾ Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que convenga
conocer la opinión de todo el equipo.
¾ Puesta en común; con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento
exacto de la situación del proyecto, de las líneas en las que se va avanzando, de las
dificultades que van surgiendo y de las decisiones que se van tomando. También
sirven para fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar
puntos de vista, ayudar a crear una cultura común (modo de actuar, nivel de
exigencia, escala de valores, etc.).
¾ Favorecer el contacto personal: facilita la comunicación y ayuda a cohesionar al
equipo. La eficacia de las reuniones cuando están bien organizadas y dirigidas exige
que se les preste la atención debida.
Las reuniones hay que prepararlas con seriedad, empezando por el líder del equipo. Si
los colaboradores detectan que éste acude a las reuniones sin haberlas preparado es
posible que terminen imitándolo, convirtiéndose la reunión en una pérdida de tiempo.
Las reuniones únicamente se deben convocar cuando haya una razón que lo justifique.
No se puede frivolizar convocando reuniones sin un objetivo claro, simplemente porque
toca hacerlo (supone una pérdida de tiempo para todo el equipo, además daña
internamente el sentimiento de profesionalidad del equipo).
Preparar las reuniones implica:
Fijar un orden del día que todos los asistentes deben conocer, permitiéndoles
preparar aquellos temas que se vayan a tratar. El orden del día se establece con la
intención de respetarlo, lo que no impide cierta flexibilidad para poder tratar algún
asunto que pueda surgir sobre la marcha.
Se debe avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que vayan a presentar
algún informe para que tengan tiempo de prepararlos.
El líder debe establecer desde la primera reunión un elevado nivel de exigencia,
marcando la pauta al resto del equipo (conocimiento exhaustivo del tema a exponer,
presentaciones en power-point, reparto al resto de asistentes de un dossier con la
información preparada, etc.).
Se debe fijar un tiempo estimado para la reunión que hay que tratar de respetar, si no
las reuniones se terminan eternizando y se termina abordando asuntos de escasa
trascendencia.
23
Hay que evitar fijar las reuniones en horarios "inconvenientes" (lunes a primera hora
de la mañana, viernes por la tarde, o cualquier otro día muy avanzada la tarde, etc.).
Si las reuniones se alargan el líder del equipo debe fijar descansos de forma regular
para que los asistentes puedan despejarse. Hay que evitar reuniones maratonianas
que dejen a los participantes exhaustos.
La sala de reuniones debe ser cómoda, amplia, bien iluminada, con la temperatura
adecuada, sin ruido, etc. El líder del equipo se preocupará de la participación de
todos los miembros, evitando que algunos puedan monopolizar la reunión mientras
que otros apenas participan.
Debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco de puntos
de vista, donde se admita la discrepancia y se fomente el debate. Tiene que evitar
que se produzcan enfrentamientos personales que enrarezcan el ambiente. Si bien el
debate en algún momento se pueda acalorar, lo que no se puede permitir bajo ningún
concepto es que se produzcan ataques personales.
Por otra parte, en el momento en el que se adopta una decisión, por polémica que
sea, se exigirá a todos los miembros del equipo un apoyo incondicional (ya no es
tiempo de discrepar).
Durante las reuniones algún asistente debe ir tomando notas de los asuntos tratados,
decisiones adoptadas, posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros, etc.
Posteriormente, y una vez finalizada la reunión, se repartirá copia de este acta al
resto de asistentes. En definitiva, es responsabilidad del líder del equipo velar porque
las reuniones se desarrollen con normalidad y resulten útiles.
A continuación, y a título de ejemplo, señalamos algunas actuaciones que el líder debe
evitar.
Convocar una reunión sin un asunto que realmente lo justifique.
Por otra parte, a las reuniones se convocarán únicamente a las personas pertinentes.
Hay que evitar que las reuniones puedan suponer una pérdida de tiempo para parte
de los asistentes que no tienen nada que ver con el tema tratado.
Llegar tarde a la reunión: si exige puntualidad a los miembros del equipo debe
predicar con el ejemplo. La falta de puntualidad resta seriedad, hace perder el tiempo
a los demás y crea un precedente que puede ser imitado.
Trivializar la reunión: adoptar un tono excesivamente desenfadado. No se trata de
que haya que dirigir las reuniones con excesivo rigor, incluso cabe algún momento de
relajación, pero lo que no se debe permitir es que éstas pierdan seriedad.
Monopolizar la reunión: acaparar el tiempo sin apenas permitir a los otros asistentes
intervenir. La reunión se organiza para que la gente participe y exponga sus puntos
de vista, por lo que hay que darles la oportunidad de hacerlo.
Tampoco se puede permitir que un asistente intente monopolizar la reunión; además,
hay que tratar de que aquellas personas menos proclives a participar también tomen
la palabra.
24
No ejercer la autoridad que su cargo le confiere: Aunque no debe abusar de la misma
y siempre debe tratar de convencer antes que ordenar, no obstante si en algún
momento hace falta llamar al orden debe saber hacerlo.
Permitir que la reunión se aleje de su objetivo principal y derive hacia otros asuntos
menores. Otro posible fallo es no ir cerrando temas: ir pasando de un tema a otro sin
tomar decisiones claras. En el acta de la reunión hay que recoger de forma precisa
los temas tratados y las decisiones adoptadas
25
Capacidades para la facilitación de equipos
El porqué de una organización de aprendizaje
El primer apoyo para cualquier esfuerzo de aprendizaje organizacional se basa no solo
en políticas, presupuestos u organigramas, sino en las personas que componen la
organización. Más aún, el lograr los resultados deseados no constituye un signo de
aprendizaje en la organización. De igual manera, centrar la atención solo en el
pensamiento y la interacción provoca eventualmente que gente dentro de la organización
se sienta desorientada. Esto significa que se debe cambiar su punto de orientación de
afuera hacia adentro.
Las disciplinas de visión compartida, sistemas de pensamiento y equipos de aprendizaje
están de manera concreta, orientadas a cambiar las formas de interactuar dentro del
ámbito organizacional.
En ultima instancia, la premisa de que las organizaciones son el producto de la maneara
de pensar e interactuar de su gente es poderosa y fomentadora de creatividad e
innovación en los actores organizacionales; sugiere que los individuos y los equipos
pueden afectar aún las barreras más desalentadoras e inhibidoras de la organización.
De acuerdo con lo planteado, se deriva a manera de definición, que el aprendizaje en la
organización significa probar y experimentar continuamente y que la transformación
consecuente de tal experimentación derive conocimientos a los que todos tengan acceso,
de tal manera que se logre optimizar la contribución a los objetivos organizacionales por
parte de todos.
Con base en lo expuesto es necesario generar dentro de la organización la actitud
consciente por:
1. Examinar continuamente las experiencias: Generar la voluntad para que todos
dentro de nuestras empresas de telecomunicaciones examinen y cambien sus
hábitos sagrados, no ante una crisis, sino en tiempo de bonanza, para lo cual,
debe diseñarse un método estructurado por el cual se examinen tales
experiencias.
2. Producir conocimiento: Significa capacidad para la acción efectiva mediante el
agregar valor a los datos que se aportan.
3. Compartir el conocimiento: Es abrir el acceso al conocimiento organizacional a
todo el personal de nuestras empresas.
4. Convertir el conocimiento organizacional en un valor: Convertir el conocimiento en
un propósito fundamental de la organización y de uso común entre sus miembros.
26
La naturaleza del liderazgo facilitador
En qué consiste la facilitación de grupos
Es el proceso en el cual una persona que es reconocida por todos los miembros del
grupo, objetiva y sin poder para tomar decisiones, interviene para ayudar a un grupo a
mejorar la forma en la que identifica y resuelve sus problemas y la forma en que toma sus
decisiones para mejorar la efectividad de dicho grupo.
En grupos con:
Responsabilidad colectiva para lograr una o más tareas.
Un resultado que puede ser un producto, servicio o decisión.
Fronteras que distinguen a los miembros del grupo de los que no lo son.
Miembros interdependientes y con roles específicos.
Operación en un contexto organizacional, que requiere trabajar con otros grupos o
individuos.
El Facilitador debe:
Ser aceptado por todos los miembros del grupo.
Ser objetivo.
No tener poder para la toma de decisiones.
Tipos de Facilitación
Facilitación básica:
El grupo busca resolver un solo problema. Usa un facilitador para, temporariamente,
mejorar su proceso en la resolución de un problema y aprender cómo mejorar su
proceso. Si otro problema surge, el grupo deberá requerir nuevamente otro facilitador.
Facilitación desarrollista:
El grupo busca permanentemente mejorar su proceso y usa un facilitador para resolver
ese proceso y aprender las habilidades para resolver otros problemas que surjan. Si otro
problema surge, el grupo será cada vez menos dependiente de un facilitador
El Rol del Facilitador
Ayudar al grupo a mejorar sus procesos de manera consistente con información
valida, elección libre y con información y compromiso interno con las elecciones.
Ningún rol en el contenido de las decisiones del grupo ni es un intermediario entre
el grupo y la empresa. El facilitador trabaja para el grupo. Tampoco es un árbitro o
juez.
27
Variedad de conocimientos y habilidades para cumplir su rol, incluyendo escuchar
claramente, observar y recordar conductas y conversaciones, comunicar
claramente, identificar similaridades/diferencias entre supuestos, analizar y
sintetizar temas, identificar hipótesis, diagnosticar e intervenir en comportamiento
efectivo o no efectivo.
Dar feedback sin crear reacciones defensivas, aceptar el feedback sin reaccionar
a la defensiva, desarrollar la confianza, empatizar, proveer soporte y sobre todo
tener paciencia.
Responsables de ayudar al grupo a considerar como el proceso puede llevar a
una decisión más o menos efectiva.
Cuando el grupo comete errores, el facilitador es responsable por ayudar a los
integrantes a analizar el proceso utilizado y usado para tomar la decisión que los
llevo al error.
Un nuevo tipo de líder: Líder Facilitativo
Es un líder que trabaja con un grupo de valores core, que son consistentes con los
conceptos de empowerment: compromiso, colaboración, aprendizaje y la formación de
alianzas con los socios”
Diferencias entre líderes facilitativos y facilitadores
Un facilitador es un tercero, mientras que el líder facilitativo es parte del grupo.
El facilitador es neutro mientras que el líder se involucra en el trabajo del grupo.
El facilitador es un experto en el proceso, es un líder experto tanto en el proceso
como en el contenido.
El facilitador no tiene poder de decisión, un líder sí.
Las diferencias significan que un facilitador y un líder facilitativo usan los mismos
valores core y principios pero los aplican en diferentes formas consistentes con
sus roles
28
Pasando del liderazgo tradicional al facilitativo
En el proceso grupal:
Elemento grupal Líder tradicional Líder facilitador
Comunicación El líder controla quien se El líder enseña a los miembros del
comunica con quien. grupo cómo comunicarse
efectivamente usando las reglas
fundamentales.
Resolución de El líder maneja los El líder enseña a los miembros del
conflictos conflictos de los miembros equipo a manejar sus propios
del equipo. problemas.
Resolución de El líder resuelve los El líder enseña al equipo el modelo
problemas problemas que el equipo de resolución de problemas y se
presenta. asegura que éstos tienen acceso a
la información relevante para
resolverlos.
Toma de El líder toma decisiones Los miembros del equipo toman
decisiones solo o después de decisiones individualmente o como
consultarlas con el equipo. grupo. El líder y los miembros del
grupo toman decisiones apropiadas
por consenso.
En la estructura grupal:
Elemento grupal Líder tradicional Líder facilitador
Normas grupales El líder trata de establecer El líder comparte los valores core y
normas implícitas con el las reglas fundamentales con los
grupo. miembros de equipo como base
potencial para las normas grupales.
Cultura grupal El líder trata de influenciar El líder comparte los valores core y
la cultura implícitamente. las reglas fundamentales con los
miembros del grupo como base
potencial para la cultura grupal.
Tiempo necesario El líder decide la duración El líder enseña al equipo a planear
de las tareas y fija tiempos y manejar el tiempo. Los miembros
de finalización consultando del equipo usan información
con los miembros del relevante y apoyan al líder a fijar
equipo. tiempos de finalización de sus
tareas.
Clara definición de El líder define roles de los Los miembros del equipo usan
roles empleados con o sin información relevante y apoyo del
participación de los líder para definir y acordar sus
miembros del equipo. roles.
Pertenencia El líder o el supervisor del El líder se asegura que el grupo
apropiada líder decide quien será tenga habilidades necesarias e
parte o dejará el grupo con información para elegir y remover a
o sin consultar al grupo. los miembros del grupo.
29
Tareas motivantes El líder o el supervisor del El líder ayuda a los miembros a
líder designa las tareas de entender que hacen a un trabajo
los miembros del grupo, a motivante. Los miembros del grupo
veces consultando con los usan información relevante y apoyo
miembros. del líder para rediseñar sus
trabajos.
Objetivos claros El líder fija objetivos El líder ayuda a los miembros a
basados en la dirección de aprender a fijar objetivos claros.
su supervisor y a veces
consultando a los
miembros del grupo.
En el contexto organizacional:
Elemento grupal Líder tradicional Líder facilitador
Contexto físico El líder toma Los miembros del grupo son
responsabilidad de responsables de tratar de cambiarlo
cambiar el contexto físico con información relevante y apoyo
de trabajo, a veces del líder.
ayudado por el grupo.
Capacitación y El líder es responsable por El líder se asegura que todos los
consultas identificar y conseguir miembros del grupo tienen
capacitación y conocimientos y habilidades de
asesoramiento. evaluar sus necesidades de
capacitación y asesoramiento.
Recompensas El líder diseña sistemas de El líder se asegura que el grupo
consistentes con recompensas y decide entiende los elementos de un
objetivos quién las recibe. sistema efectivo de recompensas.
Ellos deciden el sistema y quién lo
recibe.
Tecnología y El líder es responsable por Los miembros del grupo toman
recursos obtener los recursos responsabilidad por la obtención de
materiales recursos con información relevante
y apoyo del líder.
30
