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ELOGIO PARA VENDER CON UNA HISTORIA
"Una lectura obligada para cualquier persona que quiera cautivar la atención y ganar negocios".
—Lisa McLeod, asesora de ventas y autora de Selling
with a Noble Purpose
“Increíblemente perspicaz y práctico más allá de las palabras. Una lectura obligada para cualquiera
que quiera ser más persuasivo.”
Dr. Jeffrey Docking, presidente de Adrian College
"Un cambio de juego esencial para llevar sus habilidades de ventas al siguiente nivel".
—Michael Miller, presidente y director ejecutivo de Primo Solutions, LLC y autor de
Vender a velocidad de combate y dejar de vender y comenzar a cuidar
“Quien piense que no se puede aprender a contar historias no ha leído este libro. Vender con una
historia te enseñará cómo persuadir a tus prospectos con las mismas técnicas que usan los
guionistas de Hollywood para cautivar al público”.
—Logan Strain, especialista en contenido digital, NextGen Leads
“Hay muchos libros por ahí que le dicen al lector qué es contar historias. Paul no solo hace eso, sino
que te dice cómo, por qué y cuándo usar la narración. Como vendedor, finalmente entenderá qué es
la narración de historias y cómo usarla para crear una transferencia de propiedad y acortar la venta”.
—Skip Miller, autor de Ventas proactivas
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VENDER
CON UN
HISTORIA
CÓMO CAPTAR LA ATENCIÓN,
CONSTRUYA CONFIANZA Y
CERRAR LA VENTA
PAUL SMITH
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A mi padre, Robert Smith, quien pasó más tiempo escuchando
a las historias de ventas que nadie que yo conozca.
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CONTENIDO
Prólogo de Mike Weinberg
Expresiones de gratitud
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1: ¿Qué es una historia de ventas?
CAPÍTULO 2: ¿Por qué contar historias de ventas?
PARTE I
Qué historias de ventas necesita y cuándo contarlas
CAPÍTULO 3: Presentarse a sí mismo
CAPÍTULO 4: Historias que te cuentas a ti mismo
CAPÍTULO 5: Conseguir que los compradores cuenten su historia
CAPÍTULO 6: Construyendo una buena relación
CAPÍTULO 7: El argumento de venta principal
CAPÍTULO 8: Manejo de objeciones
CAPÍTULO 9: Cierre de la Venta
CAPÍTULO 10: Narración después de la venta
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PARTE II
Cómo crear historias de ventas
CAPÍTULO 11: Elementos de una gran historia
CAPÍTULO 12: Elegir la historia adecuada para contar
CAPÍTULO 13: Estructura de la historia
CAPÍTULO 14: El Gancho (Transición Adentro)
CAPÍTULO 15: Contexto
CAPÍTULO 16: Desafío, Conflicto, Resolución
CAPÍTULO 17: Lección y acción (Transición de salida)
CAPÍTULO 18: Emoción
CAPITULO 19: Sorpresa
CAPÍTULO 20: Diálogo, detalles y duración
CAPÍTULO 21: Entrega
CAPÍTULO 22: Contar historias con datos
CAPÍTULO 23: Estirando la verdad
CAPÍTULO 24: Encontrar grandes historias
CAPÍTULO 25: Practicar y guardar tus historias
CAPÍTULO 26: Primeros pasos
Apéndice A: 25 historias que necesitan los vendedores
Apéndice B: Hoja de ruta de la historia de venta
Apéndice C: Plantilla de estructura de la historia
Apéndice D: Lista de historias de ventas
Lectura adicional
Notas finales
Índice
Muestra gratis de Lead with a Story de Paul Smith
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Acerca de AMACOM
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PREFACIO
EL PRIMER libro de PAUL SMITH , Lead with a Story—A Guide to Crafting Business Narratives That
Captivate, Convence, and Inspire, aumentó drásticamente mi eficacia como orador y consultor. Así que
puedes imaginar mi emoción al enterarme de que Smith estaba aplicando su experiencia en narración de
historias a un nuevo libro sobre mi tema favorito: las ventas.
Paso mis días ayudando a los líderes de ventas y vendedores a desarrollar nuevos negocios y adquirir
nuevos clientes. Más que cualquier otro tema o habilidad de ventas, el área donde los vendedores necesitan
más ayuda es contar su historia. Casi todos los días le digo a cualquiera que quiera escuchar que “su
historia es su arma de ventas más importante”.
Sin embargo, los ejecutivos y los vendedores tienden a ser terribles para contar historias. Simplemente
desagradable. Sus historias son aburridas, confusas, a menudo sin sentido y casi siempre centradas en sí
mismas. De hecho, como leerá en el Capítulo 1, muchos carecen de los componentes esenciales para
siquiera calificar como una "historia".
Una gran historia de ventas lo cambia todo. Hace que los compradores bajen sus defensas. Les ayuda
a relajarse. Involucra sus mentes y sus corazones apelando tanto a su intelecto como a sus emociones.
Una gran historia genera credibilidad y lo posiciona adecuadamente a los ojos del comprador. En lugar de
ser visto como un presentador (vea las perlas de sabiduría que Smith ha extraído de la gente de compras),
una historia convincente lo ayuda a presentarse como el creador de valor, el solucionador de problemas
profesional y el consultor que tanto desea ser.
Posiblemente aún más importante, su poderosa historia permite a los compradores abrirse y compartir
la suya. ¡Nada alienta mejor a los posibles clientes a responder sus preguntas de sondeo y revelar sus
problemas, necesidades, resultados deseados, frustraciones y oportunidades que su capacidad para contar
una historia relevante, de la manera adecuada, en el momento justo! Con demasiada frecuencia, pasamos
rápidamente por la fase de descubrimiento porque los compradores no se comunican cuando se trata de
compartir información.
Por lo general, nuestro sondeo no es efectivo porque no hemos caldeado al prospecto, construido
credibilidad o ganado el derecho de hacer preguntas provocativas, todo
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cosas que una gran historia puede lograr para nosotros.
Vender con una historia cumple la promesa de su subtítulo, Cómo captar la
atención, generar confianza y cerrar la venta, al mostrar cómo los vendedores reales
cuentan historias a lo largo de cada etapa del proceso de ventas. Estas historias
auténticas de cómo los vendedores despliegan sus propias historias cuando
construyen una relación, hacen presentaciones, manejan objeciones, cierran ventas y
atienden a los clientes después valen el precio de la entrada por sí solas.
Una de las facetas más interesantes de este libro es que, si bien es muy entretenido
y fácil de leer (¡porque está lleno de historias intrigantes!), también lo ayuda a poner
en práctica estos valiosos principios. Trátelo como un libro de trabajo: tenga un
bolígrafo y un bloc a mano; descargar las plantillas; identifique las narrativas que
necesita y luego conviértalas en historias convincentes que pueda usar. El autor hizo
su tarea entrevistando a cientos de personas, y se ha ganado el derecho de pedirte
que hagas la tuya.
Si realmente quiere aumentar su eficacia como comunicador y busca transformar
sus resultados de ventas, Sell with a Story es para usted. Este libro me empoderó y
me llenó de energía, y sé que hará lo mismo por ti.
MIKE WEINBERG
Consultor, orador y autor de AMACOM Bestsellers New Sales.
Simplificado. y Gestión de Ventas. Simplificado.
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EXPRESIONES DE GRATITUD
PRIMERO, ME GUSTARÍA AGRADECER a las personas cuyos nombres e historias adornan las
páginas de este libro. Les agradezco a todos ustedes por compartir su experiencia y sabiduría
para que otros puedan beneficiarse de ellas.
Para la mayoría, sus nombres ya están incluidos en otra parte del libro, así que no los
repetiré aquí. Pero también me siento honrado por aquellos que contribuyeron con su
tiempo y experiencia en largas entrevistas y conversaciones, pero cuyos nombres no
aparecen como personajes en una de las historias. Usted incluye: Ray Brook, Kevin
Canfield, Charlie Collins, Jeff Docking, Dan Dorr, Elliott Feldman, Paul Johnson, Tim
Linehan, Mark McKay, James Mounter, Kristin Pedemonti, Rudy Pollan, Ed Tanguay,
Andrew Tarvin y Paul Wesselmann.
Gracias también al increíble personal de AMACOM Books que continúan siendo
fabulosos socios, específicamente a mi editor, Stephen S. Power; la directora de publicidad,
Irene Majuk; y la directora de derechos y ventas internacionales, Therese Mausser.
También gracias a mis correctores de estilo en Neuwirth & Associates, y a mi agente
literaria, Maryann Karinch, por conectarme con un gran equipo.
Por último, gracias a mi esposa, Lisa, y a mis hijos, Matt y Ben, por su constante
amor y apoyo mientras continúo persiguiendo mis sueños.
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VENDER
CON UN
HISTORIA
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INTRODUCCIÓN
EN MAYO DE 2015, mi esposa, Lisa, me convenció de asistir con ella a una feria de arte con
jurado en Coney Island en Cincinnati, Ohio. Como artista ella misma, tiene una apreciación
sofisticada por las bellas artes que yo no tengo. Puede pasar horas y horas vagando
perezosamente de un stand a otro, estudiando cada pieza y hablando con los artistas sobre su
inspiración, medios y técnicas. A mí, simplemente me gusta mirar las fotos.
A medida que avanzaba el día, llegamos al stand de Chris Gug (pronunciado "Goog"), un
fotógrafo conocido por sus impresionantes imágenes de la vida marina. Su galería está llena de
impresionantes tomas submarinas de anémonas, corales, tortugas marinas y ballenas. En una
misión para encontrar una pieza para el baño de nuestros hijos en casa, Lisa miró una imagen
que parecía tan fuera de lugar como un cerdo en el océano. Era una foto de un cerdo en el
océano. Ella lo describió como un genio inspirado: un lindo cerdito bebé, sumergido hasta la
nariz en el agua salada, el hocico cubierto de arena, el perro nadando directamente hacia la
lente de la cámara. Pensé que era una foto de un cerdo en el océano.
El artista se unió a nosotros mientras admirábamos su obra: Lisa admirándola a su manera
mientras yo la admiraba a la mía. Le pregunté qué demonios estaba haciendo ese cerdo en el
océano. Y fue entonces cuando comenzó la magia.
Gug explicó que la foto fue tomada en el Caribe, justo al lado de la playa de una isla
deshabitada de las Bahamas oficialmente llamada Big Major Cay. Nos dijo que hace años, un
empresario local trajo una manada de cerdos a la isla para criarlos y hacer tocino. Gug continuó:
Pero, como se puede ver en la imagen, en la isla no hay mucho más que cactus para que coman. Y a los
cerdos no les gustan mucho los cactus. Supongo que en la típica moda relajada de las Bahamas, el empresario
no pudo planificar con tanta anticipación. Así que los cerdos no estaban muy bien. Pero en algún momento, el
dueño de un restaurante en una isla cercana comenzó a llevar los desechos de su cocina en bote a Big Major Cay
y los arrojó a unas pocas docenas de yardas de la costa. Los cerdos hambrientos finalmente aprendieron a nadar
para llegar a la comida. Cada generación de cerdos hizo lo mismo, y ahora todos los cerdos de la isla saben nadar. Como un
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Como resultado, hoy en día la isla es más conocida como Isla Cerdo.
Gug continuó describiendo cómo los cerdos aprendieron que los barcos que se acercaban
significaban comida, por lo que nadaron ansiosamente hacia cualquiera que llegara en barco. Y eso fue
lo que le permitió obtener más fácilmente el primer plano del lindo cerdito de nariz arenosa que nadaba
con el perro.
Le entregué mi tarjeta de crédito y le dije: “¡La aceptamos!”.
¿Por qué mi cambio de corazón? El momento antes de que compartiera su historia (al menos para
mí), la foto era solo una imagen de un cerdo en el océano, que valía poco más que el papel en el que
estaba reproducida. Pero dos minutos después, ya no era solo una imagen. Era una historia, una historia
que recordaba cada vez que la miraba.
La historia convirtió la imagen en un tema de conversación: una combinación única de lección de
geografía, lección de historia y lección de psicología animal, todo en uno.
En los dos minutos que le tomó a Gug contarnos esa historia, el valor de esa imagen aumentó
inmensamente. Quizás para un aficionado al arte como mi esposa, ya era una pieza valiosa. Pero para
mí, mi interés y disposición a pagar un buen dinero por esa imagen aumentó exponencialmente como
1
resultado de la historia.
Las historias venden. Y las personas que pueden contar una buena historia de ventas venden más que las
personas que no pueden hacerlo.
Este libro le ayudará a contar mejores historias de ventas.
PROPÓSITO DE ESTE LIBRO
Si está buscando un libro completo sobre ventas, este no lo es. Este libro tampoco ofrece un proceso
de venta completamente nuevo para reemplazar el que está usando hoy.
Lo que sí ofrece es una nueva habilidad para agregar a cualquier proceso que esté utilizando
actualmente. Esa habilidad es contar historias.
Mucha gente asume que el talento para contar historias es algo con lo que se nace o nunca se
tendrá. Y si bien es cierto que algunas personas nacen con una habilidad natural para contar historias,
no es cierto que no puedas aprenderla.
Contar historias es como cualquier otra habilidad, como tocar música. Algunas personas son músicos
natos. Pero incluso si no eres uno de ellos, si tomas clases de guitarra durante unos meses,
probablemente puedas aprender a tocar algunas canciones.
Trate la narración como cualquier otra habilidad profesional. Si inviertes tiempo en aprender a
hacerlo bien y luego lo practicas, puedes dominarlo. Este libro es tu
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primer paso en ese viaje. Está diseñado para responder a las siguientes preguntas: qué es
una historia de ventas, por qué debería contarlas, qué historias de ventas debería contar y
cuándo debería contarlas, cómo puede crear estas historias y cómo puede elaborarlas y
entregarlas. para un impacto máximo.
CÓMO FUE ESCRITO ESTE LIBRO
Este libro es el tercero de una serie diseñada para llevar el poder de la narración a algunos
de los trabajos más importantes que hacemos como humanos. El primero fue Lead para
2
Story, el segundo fayudar
ue Parenting
a aprovechar
with a Setory,
l poder
para
de
ayudar
la narración
a los ppadres
ara el
al iderazgo.
enseñar aT she
us
whith
ijos
a
3
lecciones de carácter y de vida a través de la narración
historia,
de
para
historias.
ayudarnos
Y ahora
a todos
Vender
a persuadir
con una
e influir de manera más efectiva con la narración de historias.
Este libro, al igual que sus dos predecesores, se basa en cuatro fuentes principales de
conocimiento y experiencia. En primer lugar, en los últimos seis años he realizado
personalmente más de 250 entrevistas individuales en profundidad con personas de 20 países
y de todos los ámbitos de la vida profesional y personal. He documentado más de 2000
historias personales y las he diseccionado para descubrir qué funciona y qué no.
Para este libro en particular, entrevisté a profesionales de ventas y compras de un conjunto
diverso de 50 organizaciones, incluidas HewlettPackard, Costco, Abercrombie & Fitch,
Microsoft, Huntington Bank, Xerox, Cushman & Wakefield, Bulgari, Amway, Ghirardelli,
DataServ, y el Hospital de Niños de Los Ángeles.
Con los vendedores, obviamente hice preguntas sobre su proceso de venta y dónde
encajaba la narración. Pero también les hice preguntas como: “¿Cómo se te ocurren tus
historias? ¿Cómo los practicas? ¿Y qué tan cierto tienen que ser? Lo que es más importante,
a lo largo de la entrevista los invité a compartir sus historias más efectivas (y menos efectivas).
Vale la pena señalar por qué también elegí entrevistar a los gerentes de compras para un
libro sobre ventas. Mi lógica era que no hay personas mejor posicionadas para comprender
qué historias de ventas funcionan y cuáles no que los compradores profesionales que reciben
esas historias. Estas son personas que pasan sus días escuchando una historia de ventas
tras otra y decidiendo cuáles los obligaron a comprar algo y cuáles no.
Específicamente, le pedí a este grupo que recordara las mejores (y las peores) historias
de ventas que escucharon y qué las hizo tan efectivas (o ineficaces). También pregunté qué
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tipo de historias que quieren escuchar (y no quieren escuchar) de los vendedores, qué historias
les cuentan a los vendedores y por qué, y, quizás lo más interesante, qué hace que un
argumento de venta suene como un argumento de venta.
En segundo lugar, este libro también se basa en una lectura exhaustiva de los mejores
libros académicos y comerciales sobre narración de historias para los negocios en general y
para las ventas en particular. Verá docenas de esos trabajos a los que se hace referencia en el
texto, las notas finales y la sección de lectura adicional.
En tercer lugar, como entrenadora y entrenadora de narración profesional, tengo el privilegio
de trabajar con un conjunto diverso de docenas de clientes, desde grandes empresas de
Fortune 50 hasta pequeñas empresas unipersonales. Cada compromiso me da la oportunidad
de ver las dificultades de comunicación, liderazgo y ventas que enfrentan mis clientes y
ayudarlos a crear mejores historias. Sin duda aprendo tanto como ellos durante estas sesiones,
y también verás esa sabiduría reflejada en estas páginas.
Por último, también aproveché mis propios siete años de experiencia trabajando en los
equipos de ventas globales de Procter & Gamble que llamaron a compradores corporativos en
Walmart, Sam's Club, Costco y BJ's Wholesale Club.
Así que este no es un tratado teórico que revele los resultados de nuevos estudios
académicos. Es una guía práctica para aprovechar las mejores ideas sobre narración de
historias para el negocio de las ventas.
COMO USAR ESTE LIBRO
Este libro no está destinado a ser hojeado, leído detenidamente o visto de vez en cuando. No
es un manual de referencia o un libro de mesa de café. Es un libro de trabajo. No se limite a
leerlo. úsalo Los capítulos 1 y 2 cubren qué es una historia de ventas y por qué debería contarla.
La Parte I identifica las historias de ventas que necesita y cuándo contarlas. Si usted es como
la mayoría de los vendedores, está utilizando la narración de historias en solo una fracción de
las situaciones de venta en las que podría estar. Esta sección lo ayudará a identificar las 24
historias de ventas que necesita tener en su repertorio narrativo. Cada capítulo tiene ejercicios
al final diseñados para ayudarlo a encontrar las narrativas de venta que necesita.
La mayor parte del libro es la Parte II: Cómo elaborar historias de ventas. Esta sección
incluye varias "Clínicas de historias" diseñadas como estudios de casos para ayudarlo a aplicar
las técnicas a una historia real. También se refiere a plantillas y listas en los Apéndices que
necesitará para convertir esas narrativas en historias convincentes. Siéntete libre de hacer
copias y usarlas cada vez que crees una nueva historia. Tienes mi Electronica para descargar
con permiso. las copias son disponible
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www.leadwithastory.com/resources. Si ya tiene una buena idea de las historias que
quiere contar y está ansioso por aprender a contarlas mejor, puede saltar a esta sección.
Pero una vez que haya hecho eso y tenga sus historias en plena forma, regrese a la
Parte I y vea qué otras historias podría beneficiarle tener.
Si todo lo que hace es leer este libro, habrá perdido la mayor parte de su valor. Poner
todas estas herramientas y técnicas a utilizar. Obtendrá más valor si lo hace.
Empecemos.
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1
¿QUÉ ES UNA HISTORIA DE VENTAS?
SON LAS 9 EN PUNTO de la mañana del lunes, tres días antes de una gran llamada de ventas con un
nuevo prospecto. Todo el equipo está reunido en una sala de conferencias listo para comenzar a planificar
el argumento de venta. A las 9:02, la vicepresidenta de ventas entra en la sala y da comienzo a la reunión
con un aplauso. Ella permanece de pie, pone las manos sobre la mesa de conferencias, se inclina sobre la
superficie y dice: "Está bien, gente, ¿cuál es nuestra historia?"
¿Crees que está pidiendo una historia real en el sentido tradicional? Casi seguro que no. Probablemente
esté preguntando por la serie lógica de hechos, argumentos y datos que el equipo debe presentar al cliente
potencial, probablemente en una presentación de PowerPoint, que tendrá las mayores probabilidades de
generar una venta. Sin duda sería una petición razonable. Pero no es algo que nadie hubiera llamado una
historia hace 10 años. Se habría llamado pista de mensajes, puntos de conversación, diapositivas de
presentación o simplemente argumento de venta.
En el mundo de los negocios, se ha vuelto popular en muchos círculos considerar cualquier serie
significativa de palabras como una historia. Nuestro documento de estrategia es una declaración de misión
historia . . . es una historia. . . nuestros programas de marketing
es
conjunto
una historia . . .
son el logotipo
etcétera.
de nuestra marca
cuentos . . .
Si usar la palabra historia para todos esos propósitos ayuda a las personas a encontrar o crear más
significado en su trabajo, obviamente eso es algo bueno. Pero para los propósitos de este libro, estas no
son historias. No todo conjunto de palabras que tiene significado es una historia, al igual que no todas las
colecciones de palabras constituyen poesía. Una historia es algo especial.
Entonces, ¿cómo se puede distinguir una historia de otras narrativas que no son historias?
Necesitamos algunos consejos prácticos para reconocer una historia.
El intento más sensato que he visto para hacer esto es mediante la narración empresarial.
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consultor Shawn Callahan. Incluso creó un cuestionario de 10 historias en www.thestorytest.com
para ayudar a las personas a practicar la identificación de historias comerciales generales de no
historias. Te animo a que pruebes el cuestionario tú mismo.
SEIS ATRIBUTOS DE UNA HISTORIA
Inspirándome en el trabajo de Callahan, estos son mis principales atributos que distinguen una
historia de todas las demás formas de narración. Las historias, como las analizaré en este libro,
suelen tener las siguientes seis características identificables, enumeradas en el orden en que es
probable que las encuentre en una narración: (1) un tiempo, (2) un lugar, (3) un personaje
principal, (4) un obstáculo, (5) una meta y (6) eventos. Cuando encuentra estas características
en una narración, es una buena indicación de que lo que está experimentando es una historia.
Puede que no sea una buena historia, pero es una historia. Llegaremos a lo que hace que las
historias sean buenas o incluso geniales más adelante en el libro. Pero por ahora, averigüemos
cómo reconocer una historia cuando nos encontremos con una. Las historias generalmente tienen:
1. Un indicador de tiempo. Palabras como "Allá en 2012" o "El mes pasado" o "La
última vez que estuve de vacaciones" son indicaciones de cuándo sucedió algo. Y
como en una historia tiene que pasar algo, estos indicadores de tiempo son una
pista de que algo está por pasar.
2. Un indicador de lugar. Una historia a veces comienza con palabras como "Estaba en
el aeropuerto de Boston" o "Todo comenzó en la cafetería de nuestra oficina" o "De
camino a casa". Nuevamente, dado que las historias transmiten eventos, esos
eventos tienen que suceder en algún lugar. Intente contar una historia sobre algo
específico que le sucedió sin mencionar dónde sucedió.
No es imposible, pero se siente incómodo, por lo que la mayoría de las historias
tienen un indicador de lugar.
3. Un personaje principal. Esto debería ser obvio, pero como se discutió anteriormente,
mucho de lo que pasa por "una historia" en estos días son cosas como declaraciones
de misión o puntos de conversación que no tienen ningún personaje. Para que una
narración sea una historia, tiene que haber al menos un personaje, y normalmente
más. En el contexto de las historias de ventas, el personaje casi siempre es una
persona, pero puede ser un animal, una empresa o incluso una marca.
4. Un obstáculo. Este es el villano de la historia. Suele ser una persona, pero
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no tiene que ser Podría ser una empresa que es su principal competidor, la
enfermedad para la que está diseñando medicamentos para combatir, o la
fotocopiadora defectuosa de la que finalmente se vengó.
5. Una meta. El personaje principal de una historia debe tener un objetivo entendido,
particularmente uno que sea digno o noble a los ojos de la audiencia.
No confunda su objetivo al contar una historia de ventas con el objetivo del personaje
principal de la historia. Su objetivo al contar la historia puede ser cerrar la venta.
Pero el objetivo de los cerdos en la historia de Pig Island, por ejemplo, era encontrar
comida para sobrevivir. Es difícil obtener mucho más digno que eso.
6. Eventos. Si hubiera un único identificador más importante de que está sucediendo
una historia, sería este. Para que una historia sea una historia, algo tiene que
suceder. Las declaraciones sobre las increíbles capacidades de su producto o su
compromiso de servicio, o los testimonios sobre lo increíble que es su empresa,
generalmente no son historias porque no transmiten eventos.
En ellos no pasa nada. Son solo la opinión de alguien sobre algo. Si no pasa nada,
no es una historia. Ese tipo de narrativas pueden ser muy convincentes y efectivas
y son una parte esencial del conjunto de herramientas de cualquier vendedor.
Simplemente no son historias.
PRUEBA DE HISTORIA DE VENTAS
Hagamos una prueba de manejo de estos criterios y veamos cómo funcionan. Similar a la prueba
de la historia de Shawn Callahan, a continuación hay cuatro narraciones que pueden o no
llamarse correctamente una historia, pero específicamente en un contexto de ventas. Su trabajo
es decidir cuáles son y cuáles no son historias, y por qué. Anotaremos sus respuestas después
de las narraciones.
Narrativa #1: ¿ Tus dientes están manchados o amarillos? ¿Te da vergüenza sonreír en fiestas o en fotos o
videos, especialmente al lado de tus amigos con sonrisas de estrellas de cine? ¿Ha probado sistemas de
blanqueamiento dental pero se ha dado por vencido después de unos días porque sus dientes se vuelven
demasiado sensibles? Si es así, UltraWhite es adecuado para usted. Es el nuevo y revolucionario sistema de
blanqueamiento dental diseñado por dentistas de Hollywood para brindarle una blancura de calidad de estrella
sin todo el dolor ni la incomodidad. Ultra White implica un proceso de dos pasos que alterna aplicaciones entre
una pasta blanqueadora de alto impacto y un gel desensibilizante. El resultado son unos dientes blancos y
brillantes sin ninguna molestia que le impida lucir su nueva sonrisa de Hollywood.
Narrativa #2: Hace un par de años, Dave Neild, líder de servicios de red en la Universidad de
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Leeds en el Reino Unido, se dio cuenta de que tenía un problema. Estaba recibiendo órdenes de cese y desistimiento y
avisos de violación de derechos de autor de todo el mundo como resultado de que los estudiantes usaran servicios de
intercambio de archivos como BitTorrent. Además, muchos de los estudiantes se presentaban en su oficina con
computadoras infectadas por virus. Su personal tardó hasta una hora en limpiar cada uno. Dave accedió a hacer una
prueba con el dispositivo de seguridad de red TippingPoint de HewlettPackard para ver si eso podía ayudar. Cuando
terminó la prueba, nos dijo: “Tan pronto como instalamos TippingPoint, dejamos de recibir avisos de derechos de autor
al instante. Eso protegió a nuestros estudiantes de ser amenazados por abogados y protegió la reputación de la
universidad”. La universidad también recuperó alrededor del 30 por ciento de su ancho de banda perdido 1 gracias a la
reducción en el uso compartido de archivos.
Narrativa n.º 3: debería utilizar las compras planificadas de pasta de dientes de sus compradores para vender más
cepillos de dientes. Actualmente, los compradores compran cepillos de dientes cada seis meses, a pesar de que los
dentistas sugieren reemplazar un cepillo de dientes cada tres meses. Pero sus compradores ya están en su pasillo de
cuidado bucal cada dos meses para comprar pasta de dientes. Si comerciaste cepillos de dientes con pastas dentales,
podrías cerrar más compradores con cepillos de dientes. Y los cepillos de dientes ayudan a endulzar las ganancias para
usted como minorista. El margen de beneficio promedio de la categoría de pasta de dientes es solo del X por ciento, pero
el margen de beneficio de los cepillos de dientes suele ser el doble. Y sus propios datos de ventas muestran un aumento
dramático en las ventas de cepillos de dientes cuando se comercializan con pasta de dientes. Nuestro evento de
comercialización conjunta de febrero produjo un aumento del 22 por ciento en las ventas de cepillos de dientes durante
tres semanas. Eso fue $YY millones en ventas incrementales. Este fue, con mucho, el mejor mes de ventas de cepillos
de dientes del año. 2 ¡Incluso más grande que la Navidad!
Narración n.º 4: acababa de gastar demasiado dinero en mi nueva bicicleta de carretera, que era blanca con reflejos
anaranjados brillantes por todas partes. Lo descargué de mi camión la semana pasada y estaba parado en las puertas
del ascensor de mi loft. Cuando se abrieron las puertas, vi a una chica de mi edificio ya parada adentro. Hacía tiempo
que quería conocerla. Ella me dio una sonrisa amistosa cuando entré. Veo a esta chica todo el tiempo y corre y anda en
bicicleta constantemente, así que sabía que iba a comentar sobre la nueva bicicleta. Estaba esperando a que ella
hablara. Siguió mirando en mi dirección, claramente a punto de decir algo. Cuando finalmente abrió la boca, dijo: "¿Es
eso un reloj de madera?" Había olvidado por completo que ese día estaba usando mi reloj Sully Green Sandalwood de
Jord. "Es realmente genial", dijo. En ese momento, el ascensor se detuvo en su piso y ella salió. Ni siquiera noté la
bicicleta. Bien podría haber sido invisible. Ese reloj recibe tantos comentarios que es una locura. ¡Gracias, Jord!
Bien, veamos cómo te fue.
En primer lugar, hay que admitir que ninguna de estas son historias asombrosas. Pero
algunos de ellos son historias, y algunos de ellos no lo son.
Narrativa #1 (UltraBlanco): No es una historia. Repasemos los seis criterios. No hay tiempo ni lugar mencionado.
Tampoco hay un personaje principal claro, aunque "tú" se menciona varias veces. Parece haber un obstáculo principal
(dientes amarillos y la incomodidad de la mayoría de los sistemas de blanqueamiento dental). Y claramente hay un
objetivo (dientes más blancos). Finalmente, y lo más revelador, no hay eventos que ocurran en la narración. No pasa
nada. Net, esta narración contiene sólo dos o tres de los seis criterios. Podría ser un buen anuncio. Pero no es una
historia.
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Narrativa #2 (TippingPoint): Historia—Hay un tiempo (hace dos años), un lugar (Universidad de Leeds), un personaje
principal (Dave Neild), un obstáculo (órdenes de cese y desistimiento), una meta (detener las órdenes ) y eventos
(estudiantes que comparten archivos y la universidad que realiza la prueba TippingPoint). Esto tiene todos los
indicadores de una historia.
Narrativa #3 (cuidado bucal): No es una historia. Esta es engañosa. Es exactamente el tipo de narrativa que usan
los vendedores profesionales todo el tiempo, y fácilmente podrían referirse a ella como una historia. Pero veamos
los criterios. Hay referencias de tiempo a febrero y Navidad, pero la mayor parte del texto no involucra esos tiempos.
No se menciona ningún lugar. Es confuso quién es el personaje principal.
A veces parece ser "usted" y, a veces, parece ser el comprador. Va y viene. El obstáculo parece ser las prácticas
comerciales actuales y el objetivo es claramente vender más cepillos de dientes. Pero los eventos son una
mezcolanza de cosas que hace el comprador, cosas que hizo el comprador y cosas que el comprador y el vendedor
hicieron juntos. Este cumple bien con dos de los seis criterios, y está confuso en el mejor de los casos en los otros
cuatro. Esta narrativa se describe mejor como un argumento de venta persuasivo, y es bastante bueno en eso.
Pero en realidad no es una historia.
Narrativa #4 (relojes de madera): Historia—Esta es quizás la narrativa más fácil de identificar como historia. Es una
narración sobre algo que le sucedió a alguien. Incluso un niño de 10 años reconocería esto como una historia.
Tiene un tiempo (la semana pasada), un lugar (el ascensor en el desván), un personaje principal (el autor anónimo),
un obstáculo (dificultad para encontrarse con la mujer en el ascensor), una meta (encontrarse finalmente con la
mujer en el ascensor). ascensor), y eventos (toda la actividad y conversación en el ascensor).
Entonces, ahora sabemos qué es una historia y cómo reconocerla. Esa fue la parte difícil.
Ahora la parte fácil. ¿ Qué es una historia de ventas ?
Una historia de ventas es cualquier historia que se utiliza en el proceso de obtener una
venta y mantener a un cliente. Eso es todo. Como verá en la Parte I, las historias se pueden
usar en cualquier fase del proceso de ventas, desde las historias que se cuenta a sí mismo
antes de la llamada de ventas hasta la creación de una buena relación con el comprador, el
argumento de venta en sí, la negociación del precio, la cerrar la venta, e incluso después de la
venta para gestionar la relación con el cliente. Para nuestros propósitos en este libro, todas
estas son historias de ventas. Verá ejemplos y aprenderá a desarrollarlos todos.
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2
¿POR QUÉ CONTAR HISTORIAS DE VENTAS?
EN COMPARACIÓN CON OTRAS formas de comunicación utilizadas en las ventas, la
narración tiene una serie de habilidades únicas. Puede ayudar a captar la atención de su
comprador y construir su relación mutua. Se conecta con las áreas de toma de decisiones en
el cerebro de su comprador y hace que usted y su producto sean más fáciles de recordar.
Literalmente, puede aumentar el valor de su producto o resaltar su idea principal al trasladarla
a otro contexto. Las historias son contagiosas y se propagan de boca en boca. Te permiten
ser más original y diferenciarte de tu competencia. Y a diferencia de una presentación, sus
compradores realmente quieren que les cuente historias. Por último, en comparación con
hacer clic en las diapositivas de un argumento de venta, contar historias es más divertido,
para usted y su comprador.
Este capítulo analiza brevemente las 10 razones de peso por las que contar historias es
una herramienta maestra de ventas. Si desea profundizar en la investigación académica y la
ciencia detrás de por qué funciona la narración de cuentos, consulte la lista de libros en la
sección Lectura adicional al final del libro.
1. LAS HISTORIAS AYUDAN AL COMPRADOR A RELAJARSE Y SOLO ESCUCHAR
Es similar a la respuesta que tienen los estudiantes universitarios cuando el profesor deja de
escribir fórmulas en la pizarra y comienza a compartir una anécdota o analogía personal.
Los estudiantes relajan los hombros por un minuto, dejan de tomar notas, se reclinan en sus
sillas y simplemente escuchan.
En su libro The 60Second Sales Hook, el experto en ventas Kevin Rogers observa de
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la mayoría de los compradores, "Una mirada de que un argumento de venta está siendo arrojado hacia usted, y
su 1 'puerta mental' se cierra de golpe".
La narración funciona bien precisamente porque no suena como un
argumento de venta para un comprador, al igual que una historia no suena como una conferencia para un
estudiante. Entonces, en ambos casos, el comprador y el estudiante abren sus mentes y solo escuchan.
2. LAS HISTORIAS AYUDAN A CONSTRUIR RELACIONES FUERTES
La narración genera casi mágicamente confianza, que es la base de las buenas relaciones. Una encuesta
de 1999 del New York Times/CBS preguntó: “De la gente en general, ¿cuántas crees que son dignas de
confianza?” La respuesta promedio fue del 30 por ciento.
Luego preguntó: "De las personas que conoces, ¿cuántas crees que son confiables?"
2
¡La respuesta promedio se disparó hasta el 70 por ciento! ¿Qué sugiere eso? Sugiere que las personas
que no te conocen por defecto no confían en ti. Pero las personas que te conocen por defecto confían en ti
a menos que les hayas dado una razón para no hacerlo.
Contar una historia puede moverlo del 30 por ciento al 70 por ciento, porque brinda una visión personal,
íntima y quizás vulnerable de su mundo.
Leer los datos de tu currículum realmente no permite que alguien te conozca, y pasar suficiente tiempo
juntos podría llevar meses o años. Una historia es la distancia más corta entre ser un extraño y un amigo.
¿Qué tan importante es pasar del 30 por ciento al 70 por ciento?
Aparentemente bastante. Mike Parrott, vicepresidente y gerente general de mercadería de Costco
Wholesale, ha estado del lado del comprador durante 15 años. Él dice: “Si todas las demás cosas son
iguales, los compradores comprarán al vendedor que más les guste y en el que más confíen. Rompe los
lazos. Y hay muchos lazos en este negocio”.
Contar historias también es la forma más confiable de lograr que el comprador se abra y le cuente sus
historias. Después de escuchar a alguien contarte una de esas historias personales genuinas, es casi
imposible no compartir una historia a cambio. Es como extender la mano para un apretón de manos. Sería
de mala educación no responder de la misma manera.
3. LA NARRATIVA LE HABLA A LA PARTE DEL CEREBRO DONDE
REALMENTE SE TOMAN LAS DECISIONES
Gran parte de la ciencia cognitiva de las últimas dos décadas nos dice que los seres humanos
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a menudo toman decisiones subconscientes, emocionales y, a veces, irracionales en un lugar del cerebro, y luego
justifican esas decisiones racional y lógicamente en otro lugar. Entonces, si está tratando de influir en las
decisiones de los compradores, usar hechos y argumentos racionales por sí solos no es suficiente. Necesitas
influenciarlos emocionalmente, y las historias son tu mejor vehículo para hacerlo.
Los vendedores veteranos lo saben por experiencia. Rick Rhine es el propietario de Tailwind Marketing, una
empresa con sede en Arizona que vende servicios de telecomunicaciones puerta a puerta. Él dice: “El momento
menos efectivo en esas conversaciones en la puerta es cuando mi representante de ventas es más fáctico,
cuando deja de hablar sobre la experiencia y comienza a hablar de números. Cuando decimos: 'Voy a conseguirte
un servicio de Internet de 20 megas por $29,95 al mes y puedo tener un técnico aquí en dos días para conectarlo,
¿qué te parece?' al cliente no le importa y puedes verlo en sus ojos”.
Pero cuando sus representantes les cuentan a los clientes una historia sobre cómo sus vecinos disfrutan del
nuevo servicio, o les permiten contar sus propias historias sobre los problemas que tienen con su servicio actual,
las cosas funcionan mejor.
Como observa el psicólogo social de la Universidad de Nueva York, Jonathan Haidt: “La mente humana es un
3
procesador de historias, no un procesador lógico”.
4. LAS HISTORIAS FACILITAN QUE EL COMPRADOR
TE RECUERDE A TI, A TUS IDEAS Y A TU PRODUCTO
Muchos estudios muestran que los hechos son más fáciles de recordar si están incrustados en una historia que
si se entregan de cualquier otra forma. 4 Por ejemplo, el profesor de la Universidad
a sus
de
aSlumnos
tanford,
que
Chip
dieran
Heath, pidió
discursos de un minuto sobre el crimen. El estudiante promedio usó 2.5 estadísticas en su discurso, mientras que
solo uno de cada diez estudiantes contó una historia. Pero cuando se les pidió a los estudiantes que recordaran
los discursos, el 63 por ciento recordó los detalles de las historias. Sólo el 5 por ciento recordaba alguna
5 estadísticas individuales.
Pero ni siquiera tienes que creer estos estudios. Puede probarlo usted mismo ahora mismo con una pequeña
prueba que la entrenadora de narración alemana Andrea Heckelmann usa con sus clientes. 6 Trate de recordar
esta serie de hechos: Dos piernas se sientan sobre ty
res
le proba
iernas,
comiendo
una pierna a duos
na
ppiernas.
ierna. LDuego viene cluego
os piernas uatro gpolpea
iernas
cuatro piernas con tres piernas y recupera su pierna.
Podrías hacerlo, pero probablemente te llevaría varios minutos de repetición.
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esfuerzo y práctica para recordarlo correctamente. Ahora trate de recordar la misma serie de hechos
compartidos como una historia con personajes, objetivos y obstáculos: Un niño pequeño (dos
piernas) se sienta en un taburete (tres piernas), comiendo un hueso de pollo (una pierna). Luego
viene un perro (cuatro patas) que le roba el hueso de pollo (una pierna) al niño (dos patas). El niño
(dos piernas) luego golpea al perro (cuatro piernas) con el taburete (tres piernas) y recupera su
hueso de pollo (una pierna).
Lo más probable es que ahora pueda recitar la lista de hechos perfectamente y después de leer
la historia solo una vez. La historia crea una escena significativa en tu mente que la simple lista de
hechos no crea. Esa escena es más fácil de recordar para tu mente que la lista de hechos. Las
historias crean escenas. Los hechos no.
Por último, usted sabe inherentemente que las historias son más fáciles de recordar que los
hechos. Cada uno de los que lean este libro en este momento sabe que mañana a esta hora no
recordarán más de dos o tres elementos de esta lista de 10 razones por las que contar historias
funciona en las ventas. Pero recordará la historia de Pig Island al principio del libro. Y la próxima
semana, el próximo mes o incluso el próximo año, la mayoría de ustedes no recordarán esta lista en
absoluto. Pero todos ustedes recordarán la mayoría de los hechos de la historia de Pig Island y
probablemente podrán contarlos casi tan bien como lo hace Chris Gug.
5. CONTAR HISTORIAS REALMENTE AUMENTA EL VALOR DEL PRODUCTO
QUE ESTÁS VENDIENDO
En julio de 2009, el periodista Rob Walker y el autor Josh Glenn realizaron un experimento
extraordinario. 7 Compraron 100 objetos usados comunes en tiendas de segunda
mano y ventas de garaje: un frasco de canicas, un termómetro para carne, un mazo de madera, un
caballo rosa de juguete, un abrebotellas, un cascanueces de Papá Noel, etc. Cada artículo costó en
promedio $ 1.29 .
Luego pidieron a los voluntarios que escribieran historias breves de ficción sobre cada elemento.
Por ejemplo, para acompañar una alcancía de cerámica, un autor escribió una historia desde la
perspectiva de una niña que pensó que la alcancía estaba maldita. Su padre llegaba a casa todos
los días de pago y ponía la mitad de su salario en la alcancía, solo para ver durante la semana cómo
el papel moneda en el cerdo se convertía en monedas y luego desaparecía.
Walker y Glenn luego colocaron cada artículo a la venta en eBay. Pero en lugar de poner una
descripción simple al lado de la imagen de cada artículo, solo pusieron la historia ficticia que se
había escrito para él. Se tuvo cuidado de asegurarse de que fuera
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claro que la historia era puramente ficticia para no sugerir que el objeto que se vendía era de alguna
manera más especial que el artículo doméstico común que parecía ser.
En cinco meses, se habían vendido los 100 artículos. Los experimentadores pagaron
originalmente un total de 128,74 dólares por los artículos, pero el precio de reventa pagado en eBay
ascendió a 3.612,51 dólares, o un aumento del valor del 2.800 por ciento. En palabras de Walker y
Glenn, su experimento demostró que “la narrativa transforma objetos insignificantes en significativos”.
En otras palabras, las historias convirtieron objetos baratos en valiosos.
unos.
Ahora bien, ¿es posible que esos mismos artículos, si se enumeran en eBay con una descripción
simple en lugar de una historia, podrían haberse vendido por más de los precios de las tiendas de
segunda mano a los que se adquirieron? Por supuesto. Pero experiencias como comprar la imagen
de Chris Gug de un cerdo en el océano solo después de escuchar su historia me convencen de
que gran parte de ese aumento del valor del 2.800 por ciento se debe a la historia. De hecho,
veremos en el Capítulo 7 que este es uno de los propósitos clave de compartir una historia en una
llamada de ventas.
6. LA NARRATIVA DESTACA TU IDEA PRINCIPAL
MUEVALA A OTRO CONTEXTO
En un libro maravilloso y poco apreciado, Soft Tales and Hard Asses, Paul Lanigan y Denis
Goodbody describen este aspecto de la narración que funciona como un fotógrafo usa un ciclorama:
ese fondo blanco curvo que ves en un estudio para que la atracción principal se pare frente a él.
“Todo lo que fotografían frente a él es nítido y claro. Cada detalle es visible porque no hay
distracciones. En nuestro caso, necesitamos el telón de fondo de la historia para dar un contexto
en el que pueda tener lugar la acción. Al hacerlo extraño, surrealista o fantástico, le recordamos al
oyente que la parte central es la parte en la que debe concentrarse”.
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Alguien que ha visto el poder de cambiar el contexto de la narración durante años es Mike
Figliuolo. Mike es el fundador de Thought LEADERS, LLC, una empresa de capacitación ejecutiva
en Columbus, Ohio. Desde que fundó la empresa en 2004, ha enseñado habilidades de liderazgo,
influencia y resolución de problemas a miles de líderes empresariales de todo el mundo. Sus clases
suelen ser de un día completo con 15 a 30 ejecutivos en un salón de clases. Para ayudar con el
aprendizaje, Mike crea estudios de casos ficticios simplificados para que los participantes practiquen
el uso de las nuevas técnicas que les enseña. Es importante destacar que intencionalmente inventa
ejemplos de
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fuera de la industria de los participantes que está enseñando. Ocasionalmente, un cliente pregunta:
“¿Por qué no podemos inventar un caso de estudio basado en nuestro negocio? ¿No hará eso que el
aprendizaje sea más relevante?”
La respuesta de Mike es convincente. Él dice:
He aprendido por experiencia que cuando uso ejemplos familiares para las personas de mi clase, suceden
dos cosas. Primero, los participantes me dicen todo lo que está mal con el estudio de caso ficticio , diciendo
cosas como "Así no es como lo hacemos realmente" o "Estás usando números obsoletos". Eso es comprensible;
la gente quiere que las cosas estén bien y cuando no es así, se obsesionan con lo que está “mal” aunque el
estudio de caso esté inventado. En segundo lugar, pasan demasiado tiempo tratando de resolver el caso y
obtener la respuesta "correcta", en lugar de concentrarse en las nuevas herramientas y técnicas que estoy
tratando de enseñarles. El uso de un contexto desconocido los obliga a centrarse en los métodos que quiero
que aprendan en lugar de atascarse en datos ficticios específicos de la industria.
7. LAS HISTORIAS SON CONTAGIOSAS
Haz un gran argumento de venta y se queda en la habitación donde lo hiciste. Pero cuando cuentas
una gran historia, puede viajar alrededor del mundo. En su libro ¿ Cuál es su historia?, el gurú de las
ventas Craig Wortmann observa: “Los vendedores rara vez pueden llegar a todos los que toman las
decisiones a la vez. Aquí es donde las historias también son útiles, porque se propagan más fácilmente
de un cliente a otro”. 9 Wortmann explica preguntando cuándo fue la última vez que escuchó a alguien
decir:
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"¡Guau! ¡Nunca vas a creer la presentación de PowerPoint que acabo de ver!”
Probablemente nunca. Pero la gente dice eso de una buena historia todo el tiempo.
Incluso si ha sido el receptor de un excelente argumento de venta, es difícil repetirlo a otra persona
en su oficina sin tener a mano los mismos materiales y diapositivas que tenía el vendedor cuando le
hizo el discurso. Pero cualquiera puede repetir fácilmente una historia sin indicaciones, notas o incluso
una sola diapositiva, y lo hacen. Y ese es el punto.
8. CONTAR HISTORIAS TE DA LA OPORTUNIDAD DE SER ORIGINAL
Seamos realistas: la mayoría de los compradores profesionales lo han visto todo. Han escuchado
cada lanzamiento, táctica e intento de línea cerrada en el libro. Los han escuchado de usted, sus
competidores y las dos últimas personas que tenían su trabajo. Y como observa el experto en
narración Doug Stevenson en su libro Story Theatre Method, “La gente está
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11 Su
anhelando que alguien les diga algo que aún no saben”. La historia te permite
darles eso.
La narración te ofrece una forma de destacar entre la multitud con algo interesante y
original que decir. Lo distingue no solo de sus pares y competidores, sino también de sus
predecesores, porque las historias que cuente no serán las inventadas por el
departamento de marketing, su agencia de publicidad o incluso el gerente de ventas.
Son tus historias. Nadie más los tendrá a menos que decidas compartirlos.
9. SUS COMPRADORES QUIEREN MÁS HISTORIAS DE USTED
Forrester Research realizó un estudio en 2013 preguntando a 319 compradores de nivel
ejecutivo en América del Norte y Europa con qué frecuencia los vendedores que los
visitan están preparados de cierta manera. Los compradores respondieron que el 62 por
ciento de las veces los vendedores conocían la empresa y los productos que
representaban; el 42 por ciento de las veces conocían la industria del comprador; pero
solo el 21 por ciento de las veces (la más baja en la encuesta) tenían ejemplos relevantes
12
o estudios de casos para compartir. En otras palabras, solo una de cada cinco
llamadas de ventas incluye suficientes historias para satisfacer al comprador.
Mi propia investigación cualitativa apoya esto. Una de las preguntas que le hice a los
profesionales de adquisiciones fue "¿Qué tipo de historias quiere escuchar de los
vendedores?" Entre las respuestas más consistentes se encontraban historias para
ayudarlos a comprender:
1. Por qué y cómo se fundó su empresa,
2. quién eres y cuáles son tus valores,
3. cómo y por qué se inventó el producto que vende,
4. historias sobre cómo se fabrica el producto, y
5. el nivel de integridad que pueden esperar de usted y su empresa.
Por ejemplo, Mike Parrott de Costco rápidamente cuenta la historia de cómo en 1975,
Dan Huish estaba frustrado con la baja calidad y el alto precio de los detergentes para
ropa. Así que, con un verdadero estilo empresarial, comenzó a hacer su propio detergente
en su garaje y comenzó a venderlo a las tiendas de comestibles del vecindario. Su
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Huish Detergents, ahora conocida como Sun Products, finalmente se convirtió en el mayor
fabricante de detergentes de marca minorista en América del Norte, incluida la marca Kirkland
Signature que se vende en Costco hoy. Mike dice que historias como esa te dicen mucho
sobre la compañía que intenta venderte algo. Por qué hacen lo que hacen a veces es tan
importante como lo que hacen. Y la historia comunica que, de una manera mucho más
memorable y convincente que cuando se cuenta, "Huish Detergents se fundó para fabricar
detergente para ropa asequible y de alta calidad".
10. CONTAR HISTORIAS ES MÁS DIVERTIDO QUE ENTREGAR UN
ARGUMENTO DE VENTA ENLATADO, PARA USTED Y PARA EL COMPRADOR
Jennifer Doherty es la directora de adquisiciones de la Mancomunidad de Pensilvania. Ella
dice: “Se nota cuando un vendedor ha hecho el mismo argumento de venta una y otra vez y
se aburre. Pasan rápidamente a través de una plataforma de PowerPoint estándar, sin mucha
inflexión de voz ni detenerse para ver si tiene alguna pregunta”.
Y si cree que ofrecer un argumento de venta monótono y enlatado es aburrido, ¿qué tan
emocionante cree que es ser el receptor de uno? Contar historias te da una excusa para
salirte del guión y mantener la conversación orgánica y fluida, lo cual, como señala Jennifer,
es fundamental porque comprar y vender “es como tener una cita. Si no es orgánico y fluido,
probablemente no funcionará”.
Contar historias nos humaniza y por lo tanto crea vínculos más significativos. Nos hace
reír y puede hacernos llorar. La narración ofrece sorpresas que nos abren los ojos y describe
momentos incómodos que nos hacen temblar. La narración es la forma más natural y
agradable de comunicación humana. Si lo duda, intente tomar la trama de una novela o
película y convertirla en un esquema con viñetas y vea qué tan rápido se neutraliza de
cualquier posibilidad de hacer una diferencia en el mundo nuevamente.
Comparto esta última razón porque si la hubiera incluido como una de las primeras
razones, algunos lectores seguramente tomarían todo este esfuerzo con menos seriedad.
¿Por qué? Porque "diversión" no suena como una razón legítima para hacer un cambio en la
forma de ganarse la vida. Pero debería serlo. Si planea pasar tres décadas o más dedicado a
cualquier actividad, será mejor que la disfrute, o no durará la mitad de ese tiempo antes de
dejar de hacer algo que sí disfruta. Y también hará que sea más agradable para los cientos
de compradores potenciales cuyas tres décadas de tiempo se dedicarán a reunirse con
personas como usted.
Te lo agradecerán con más negocios de todos modos.
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Ahora que sabe por qué debería contar más historias de ventas, avancemos
sobre qué historias de ventas necesita contar.
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PARTE 1
QUÉ HISTORIAS DE VENTAS NECESITAS Y CUÁNDO
PARA DECIRLES
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LA MAYORÍA DE LOS VENDEDORES PROFESIONALES consideran que el proceso de venta
es una actividad larga y de múltiples fases que se extiende desde mucho antes de que ocurra una
llamada de ventas hasta mucho después de que se haya realizado la venta y se haya entregado
el producto. Una amalgama de los componentes más comunes se parece a esto: las primeras
etapas incluyen definir un cliente potencial ideal, ponerse en una posición para conocer nuevos
clientes potenciales (por ejemplo, establecer contactos en una conferencia de la industria) y
planificar la llamada de ventas. Luego viene la construcción de una buena relación con el
prospecto, descubriendo cuáles son sus necesidades, calificándolo como un cliente deseable,
definiendo el mejor producto o solución para ofrecer, haciendo el propio argumento de venta,
manejando las objeciones, negociando el precio y cerrando la venta. Las etapas finales incluyen
el servicio al cliente después de la entrega y la gestión continua de las relaciones con los clientes a largo plazo.
Resulta que el storytelling se está utilizando con éxito en todas las etapas que involucran
el contacto con el prospecto o cliente. Algunos vendedores a los que entrevisté utilizan
intencionalmente la narración de historias en todas las etapas de contacto con el cliente. La
mayoría, sin embargo, concentra su narración en solo una o algunas de esas etapas. La
etapa en la que usan la narración varía según la persona, lo que proporciona más evidencia
de que la narración se usa con éxito en todas las etapas de contacto con el cliente.
En los capítulos siguientes, encontrará ejemplos de historias reales utilizadas por
vendedores profesionales (y en algunos casos, gerentes de compras) organizadas por
etapa del proceso de venta. Mi propósito al compartirlos es triple. La primera razón es servir
como trampolín para darle ideas para desarrollar sus propias historias para cada etapa de
su proceso de venta. Descubrí que la mayoría de las personas que entrevisté estaban
abiertas a usar más narraciones. Simplemente no tenían buenas ideas de historias para
usar en cada etapa.
La segunda razón es brindarle algo de experiencia con historias de ventas sólidas y
efectivas antes de llegar a la Parte II, donde discutiremos cómo crear sus propias historias
convincentes. Como vimos en el Capítulo 1, la mayor parte de lo que hoy pasa por una
historia no lo es. A medida que lea las historias en la Parte I, comience a tomar nota de los
elementos comunes que tienen, lo que le gusta y lo que no le gusta de cada una, y cuál es
la diferencia entre una buena historia y una excelente.
La tercera razón para compartir estas historias es que me referiré a algunas de
como ejemplos para ayudar a ilustrar las técnicas de narración en la Parte II.
También encontrará ideas de muchos de mis entrevistados sobre cómo navegar estas
etapas del proceso de ventas usando sus historias. Es el tipo de sabiduría con la que te
encuentras cuando entrevistas a personas con más de 1000 colectivos.
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años de experiencia en ventas profesionales.
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3
PRESENTÁNDOSE
LA OPORTUNIDAD MÁS TEMPRANA que tiene para contar una historia es el momento en que
se presenta a un nuevo cliente potencial. Podría estar en un correo electrónico que está enviando
o en una llamada telefónica que está haciendo con el fin de presentarse. O podría ser cara a cara
en un evento de creación de redes mientras intercambia tarjetas de presentación con alguien que
puede o no convertirse en un prospecto. Cualquiera que sea el lugar, la pregunta que está
respondiendo es probablemente la misma: "Entonces, ¿qué hace para ganarse la vida?"
La forma en que responda esa pregunta determinará cuánto interés tendrán sus prospectos
en escuchar cualquier otra cosa que tenga que decir antes de eliminar el correo electrónico o
hacer una escapada incómoda al bar de cócteles.
EXPLICAR LO QUE HACES SIMPLEMENTE
En general, se utilizan dos tipos de historias en esta etapa de la relación. El primer tipo explica lo
que hace para ganarse la vida de una manera que es significativa si su audiencia es un prospecto,
pero sin ponerlos a dormir si son
no.
En otras palabras, la historia evita este tipo de bostezos corporativos que garantizan que lo
dejará solo en la mesa del aperitivo: “Represento a una empresa que es la mejor en su clase en
la optimización de los canales de distribución entre el centro de fabricación principal y el
consumidor deseado. experiencia."
En su libro Unique Sales Stories, Mark Satterfield ofreció la siguiente historia exactamente con
el propósito del que estoy hablando. En lugar de la mirada en blanco presentada anteriormente,
imagine si nuestro experto en canales de distribución hubiera respondido a la pregunta de esta
manera:
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Bueno, supongamos que estás en el negocio del pollo. Son cosas bastante perecederas y no sé si
alguna vez has desenvuelto un pollo que compraste en el supermercado que se estropeó, pero no es una
experiencia que quieras repetir. De todos modos, la parte difícil es, ¿cómo llevas el pollo de la granja a la
tienda minorista, en menos de tres días, todo listo para cocinar y con un olor agradable? Ese proceso tiene
muchas partes móviles, muchas personas involucradas, en realidad muchas compañías diferentes, y si
algo se descompone de la granja a la tienda de comestibles, todo se convierte en una bola de pelo enorme
y maloliente muy rápidamente. Así que, básicamente, lo que hago es observar todos los pasos del proceso
y tratar de averiguar si hay alguna manera en que podamos hacerlo más rápido, mejor, menos costoso o
más eficientemente .
Mira cuánto más claro e interesante fue eso. Claro, tomó un poco más de tiempo (30 segundos
más, según mi estimación). ¿Y qué? ¿Quién preferiría soportar 10 segundos de aburrimiento inútil
y demasiado guionado que 40 segundos de una historia genuina, conversacional e incluso
entretenida que realmente responde la pregunta?
Más importante aún, ¿cuál de esos dos tipos de respuestas es probable que lo invite a la oficina del
comprador para una llamada de ventas? Exactamente.
Entonces, si su respuesta de “lo que hago para ganarme la vida” se parece más a la primera
respuesta anterior, tiene trabajo por hacer. Afortunadamente, esta es una de las historias más
fáciles de desarrollar que encontrarás en este libro. (Comenzamos de manera simple). La razón por
la que es tan fácil es que, como habrás notado, está completamente inventado. Es una historia
ficticia basada en una situación hipotética. Por lo tanto, a diferencia de las historias típicas que
analizaremos en este libro, no necesitará devanarse los sesos para recordar los detalles o buscar
los hechos exactos del caso. Solo confíe en su conocimiento del negocio y el tipo típico de
problemas que su empresa tiende a resolver, y cree una historia plausible a su alrededor.
Sabes que lo has entendido bien cuando puedes contarle la historia a tu mamá, a tu cónyuge
oa tus hijos y ellos pueden entender lo que haces para ganarte la vida. Entonces, tu primera tarea
es desarrollar este tipo de historia para ti.
Así es cómo. Comience por inventar un personaje principal que esté en una industria típica a la que
sirve ("Suponga que está en el negocio de los pollos"). Luego describa una serie plausible de
eventos ("lleva el pollo de la granja a la tienda") que resulta en el problema que tu producto o
servicio está diseñado para solucionar ("todo se convierte en una enorme bola de pelo maloliente" ).
Termina con una descripción de una oración de lo que haces para resolver ese problema ("Entonces,
básicamente, lo que hago es observar todos los pasos del proceso y tratar de averiguar si hay
alguna forma en que podamos hacerlo más rápido, mejor. . .”). No te preocupes todavía por la
estructura y el formato de tu historia.
Aprenderá
historias todos
de ventas los aspectos
convincentes ep rácticos
n dIe
la Parte I. cPómo elaborar
or ahora,
solo
escriba algunos de los detalles e ideas en papel. Volverás a ellos más tarde para convertirlos en
una gran historia.
Una vez que tenga algo de experiencia contando este tipo de historia, puede comenzar a
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hablando de los detalles en función de la industria de la persona con la que está hablando.
Cuando te pregunten a qué te dedicas, comienza preguntándoles en qué negocio están.
Luego construye tu historia en torno a eso: “Oh, estás en el negocio farmacéutico.
Entonces tiene un producto súper caro en su cadena de inventario todo el tiempo, y si un
cliente tiene demasiado, parte podría caducar y tener que desecharlo”.
EXPLICAR A QUIÉN HAS AYUDADO Y CÓMO
El segundo tipo de historia que generalmente se cuenta en esta etapa de la relación es
más profundo que el primero. Proporciona ejemplos reales de clientes a los que ha
ayudado y cómo los ha ayudado. Como explica el asesor de ventas Mike Weinberg: “Su
objetivo con las historias en esta etapa es atraer al prospecto para que se reúna con
usted, para darle una idea de lo que se perderá si no habla con usted más tarde”.
Aquí hay un ejemplo real de cómo se ve eso cuando se hace bien desde la perspectiva
de un prospecto. En este caso, ese prospecto es Quave Burton, un ejecutivo de
adquisiciones globales de Abercrombie & Fitch.
En julio de 2015, Quave asistió a un foro de abastecimiento estratégico en Newport
Beach, California. Parte de la conferencia incluyó un ejercicio de creación de redes a los
que los asistentes se refieren en broma como "citas rápidas". Los compradores y
vendedores eligieron a quién les gustaría conocer durante el período de networking. Luego
tenían 30 minutos con cada uno en una mesa antes de rotar al siguiente. Una de las seis
"citas" de Quave ese día fue Ben Koberna, director ejecutivo de Electronic Auction
Services, Inc. (EASI). EASI ejecuta servicios de subasta inversa para compradores.
Básicamente, la empresa consigue que varios proveedores presenten ofertas en el
contrato para suministrar lo que sea que el comprador necesite. Las responsabilidades de
Quave son principalmente comprar bienes y servicios indirectos para Abercrombie. Eso es
todo lo que Abercrombie compra para sus tiendas que no se convierte en parte de la ropa:
utilidades, servicios de viaje, software y hardware de TI, etc. Y ese es exactamente el tipo
de artículos con los que EASI tiene más experiencia, razón por la cual Ben quería conocer con Quave.
Pero ese día, Quave quiso saber si el mismo tipo de subasta inversa podría funcionar
para servicios o materiales directos. EASI casi no tenía experiencia con el lado directo.
Entonces, para convencerla de que valdría la pena su tiempo para reunirse con él más
tarde, Ben tendría que tomar una de las únicas experiencias que EASI tuvo con las
subastas de materiales directos y hacer que funcione para él. Como resultado, él le contó
sobre su experiencia con un fabricante de ropa de lujo de fama mundial con sede en Nueva York:
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Normalmente tratan con tres proveedores para su programa de cachemira: dos en Escocia y uno en Italia. Pero
este año, recibieron una cuarta oferta de un fabricante en China. Sus proveedores normales suelen ofertar entre
$165 y $175 por rollo. Pero la oferta del proveedor chino fue de 125 dólares el rollo.
En un programa de $ 3 millones, ese 30 por ciento de ahorro sería enorme, por lo que sería casi imposible
rechazarlo.
Le dan una prima a la calidad, no solo al precio. De hecho, tienen un proceso riguroso para probar todas las
materias primas que compran. Los “hilanderos” de los proveedores les envían una muestra de cachemir. Luego lo
llevan a sus tejedores para convertirlo en algo. Y luego los tejedores prueban el uso para ver qué tan rápido se
acumula. Ya habían probado la tela china y resultó muy bien. Lo que no podían saber era si esa calidad se
entregaría de manera confiable.
Pero con un ahorro de $ 1 millón frente a ellos, esa consideración corría el riesgo de ser empujada a una parte
más pequeña de la ecuación. Lo que necesitaban saber era cuáles eran los mejores precios disponibles de todos
sus proveedores para poder determinar si el riesgo de ir con el proveedor chino valdría la pena por los ahorros.
Así que eso es exactamente lo que les ayudamos a hacer. Dado que el proveedor chino obviamente iba a ser
el postor más bajo, realizamos una subasta inversa que en realidad solo incluía a los otros tres postores. Pusimos
la oferta de $125 una vez al principio para que todos supieran que había otro proveedor que tenía una oferta baja.
Pero el objetivo era en realidad lograr que los otros tres afilaran sus lápices. Contactamos a todos los proveedores
y les explicamos cómo funcionaría el proceso. Luego, en el transcurso de unos 45 minutos, realizamos la subasta.
Cada proveedor tuvo varias oportunidades de ofertar y volver a ofertar a medida que bajaba el precio.
Al final del tiempo, los tres proveedores habían reducido sus ofertas, pero no lo suficiente como para igualar la
oferta china. Pero eso no importaba. La subasta les había dado una imagen real de los precios del mercado. Además,
el proceso de EASI también recopila otra información sobre los proveedores a los que su cliente normalmente no
tendría acceso. Y fue entonces cuando su director de adquisiciones realmente pudo ganarse un asiento en la mesa
de toma de decisiones. En una situación normal, la gente del producto y el CFO podrían haber negociado entre ellos.
Pero el proceso de subasta le dio a la contratación un papel más importante de lo habitual.
Y eso es todo lo que Quave necesitaba escuchar. Hizo arreglos para reunirse con Ben la próxima semana para
una demostración completa del servicio de EASI. Y todavía le quedaban 15 minutos de su "cita rápida" para tomar
un café.
Si no tienes tu propia historia como esta, consigue una. Es el camino más corto desde "Hola, encantado de
conocerte" hasta "¿Cuándo es un buen día para pasar por tu oficina?"
EJERCICIOS
1. Inventa una historia de “Lo que hago, simplemente”.
a. Utilice la historia "Supongamos que está en el negocio de las gallinas" anterior en este
capítulo como guía para modelar su historia.
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b. Elija un personaje principal ficticio en una industria típica que
atender.
C. Haz una lista de una serie plausible de eventos que conduzcan al problema que
producto o servicio está diseñado para arreglar.
d. Describa brevemente cómo se ve ese problema para el cliente.
mi. Escriba una oración para describir lo que usted o su empresa hacen para ayudar
a solucionar ese problema.
2. Desarrolle una historia de "A quién he ayudado y cómo".
a. Utilice la historia de Ben Koberna sobre la subasta de cachemir de
anteriormente en este capítulo como guía.
b. Elija un cliente real en una industria típica a la que presta servicios. (No es necesario
que revele el nombre del cliente).
C. Esboce un breve resumen de los eventos que llevaron a que el cliente necesitara
su producto o servicio; en otras palabras, los antecedentes y el problema u
oportunidad que encontró el cliente. (Incluya solo los hechos básicos por ahora.
En la Parte II, trabajará para convertirlo en una historia adecuada).
d. Enumere los pasos principales de lo que usted o su producto hicieron por el
cliente.
mi. Explique el resultado en términos de cómo benefició al cliente (p. ej., “Y ahí fue
cuando el director de compras realmente consiguió un asiento en la mesa de toma
de decisiones”).
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4
HISTORIAS QUE TE CUENTAS A TI MISMO
EN 2008, ADAM Grant, profesor de gestión y psicólogo social de Wharton, llevó a cabo un estudio
1 Él y dos asistentes de investigación fueron a un centro
muy revelador.
de llamadas salientes donde una organización de recaudación de fondos estaba recaudando dinero
para una importante universidad. Dividieron a las personas que llamaban en tres grupos aleatorios.
Diez minutos antes de comenzar su turno, se les pidió al primer y segundo grupo que se reportaran
a la sala de descanso, donde se les pidió que leyeran historias. Se dejó que el tercer grupo (el
grupo de control) se presentara a trabajar a tiempo como de costumbre.
El primer grupo, que llamaremos el grupo de “beneficio para los demás”, leyó historias escritas
por estudiantes de la universidad que habían recibido becas financiadas con el dinero recaudado
en el centro de llamadas. Por ejemplo, una historia fue de un estudiante de ingeniería que escribió
sobre cómo la beca le permitió continuar su educación y participar en una serie de actividades
extracurriculares.
El segundo grupo, que llamaremos el grupo de “beneficio para mí”, leyó historias escritas por
empleados anteriores del centro de llamadas que describían cómo sus trabajos en el centro de
llamadas habían marcado una diferencia en sus carreras. Por ejemplo, una historia trataba sobre
cómo la experiencia del centro de llamadas ayudó a un empleado a obtener un trabajo lucrativo en
el negocio de bienes raíces.
Estas sesiones de cuentos se llevaron a cabo dos noches seguidas. Se registró el éxito de cada
persona que llamó en la recaudación de fondos durante una semana después de la intervención y
se comparó con el desempeño de la persona que llamó una semana antes de leer las historias. Los
resultados mostraron que tanto el grupo de control como el grupo de “beneficio para mí” no tuvieron
cambios significativos en el número de promesas o el dinero total recaudado. Pero el grupo de
“beneficio para otros” duplicó con creces tanto el número de promesas como el dinero total
recaudado.
La conclusión obvia a la que llegaron Grant y su equipo fue el poder de
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narración de historias sobre el rendimiento de las ventas de los recaudadores de fondos. Sin embargo,
no vale cualquier historia. Las historias que resaltan lo importante que es su trabajo para ellos
personalmente no tuvieron ningún efecto. Pero las historias sobre cuánto bien estaban haciendo por
otras personas, historias que le dieron a su trabajo un propósito noble, tuvieron un efecto tremendo.
Muchos vendedores profesionales han aprendido esta lección por su cuenta. Entonces, a
diferencia de todos los demás capítulos de este libro, este no trata sobre las historias que cuentan los
vendedores durante las reuniones con el comprador. En cambio, se trata de historias que la gente
cuenta durante los encuentros con ellos mismos. Muchos de los vendedores que entrevisté admitieron
este tipo de narración personal, generalmente a través de un monólogo interior, que los ayudó de
varias maneras. La razón más notable fue motivarse para obtener buenos resultados en su próxima
llamada de ventas, al igual que los recaudadores de fondos del centro de llamadas que se beneficiaron
de las historias de Grant en su estudio. A continuación se presenta un hermoso ejemplo.
HISTORIAS PARA LA MOTIVACIÓN
En su inspirador libro Selling with Noble Purpose, la consultora de ventas Lisa McLeod relata una
conversación que tuvo con un importante representante de ventas en una importante biotecnología 2
Lisa le preguntó al representante: “¿En qué piensas cuando vas a una empresa de
admitió tímidamente
ventas? lo lslamadas?
iguiente: ¿Qué está pasando en tu cabeza?” Lisa escribe que el representante
Cuando voy a las llamadas de ventas, siempre pienso en este paciente en particular que se me acercó un día.
durante una llamada al consultorio de un médico.
Estaba de pie en el pasillo hablando con uno de los médicos. llevaba el nombre de mi empresa
insignia, así que me destaqué. De repente, esta anciana me toca el hombro.
"Disculpe, señorita", dijo. “¿Eres de la compañía que fabrica el fármaco x?”
"Sí, señora."
“Solo quiero agradecerte”, dijo. “Antes de que mi médico me recetara su medicamento, apenas tenía energía suficiente
para salir de casa. Pero ahora puedo visitar a mis nietos; Puedo tirarme al suelo para jugar con ellos. Yo puedo viajar.
Así que gracias. Me devolviste mi vida.”
Lisa escribe que el representante de ventas le dijo: “Pienso en esa mujer todos los días. Si son las 4:30 de la tarde
de un viernes lluvioso, otros representantes de ventas se van a casa. No. Hago la llamada de ventas adicional porque sé
que no solo estoy presentando un producto. Estoy salvando la vida de la gente. Esa abuela es mi propósito superior”.
ENCONTRAR TU HISTORIA DE MOTIVACIÓN PERSONAL
El orador motivacional y gurú de las ventas Zig Ziglar le recordó a su audiencia que
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“Vender no es algo que le haces a alguien. Es algo que haces por alguien”.
En otras palabras, si haces tu trabajo correctamente, le estás haciendo un gran servicio a la gente.
De hecho, Ziglar fue más allá al sugerir que los vendedores “se consideren a sí mismos como asistentes
de compras”, ayudando a los compradores a encontrar lo que necesitan y lo que es mejor para ellos. 3
Si aún no tiene una, necesita su propia historia de motivación personal, como la historia del
representante de biotecnología anterior, una que pueda recordarle que en realidad está prestando un
gran servicio a sus clientes. Aquí le mostramos cómo empezar:
Piense en un momento en el que marcó una diferencia real para uno de sus clientes. Este sería un momento en
el que fue más allá de lo que se esperaba de usted o cuando lo que se esperaba de usted resultó en un éxito
extraordinario para su cliente.
Recuerda la situación que lo rodeaba. ¿Con qué problema acudió el cliente? ¿Cuál fue tu primera reacción? ¿Tu
segundo? ¿Cómo les solucionaste el problema? ¿Qué te dijeron cuando entregaste la solución? ¿Cómo los hizo
sentir?
Finalmente, piense en el momento en que se dio cuenta de que lo que había hecho marcaba una diferencia
extraordinaria para el cliente. ¿Fueron las palabras que te dijeron? ¿El tono de su voz? ¿La mirada sincera en
sus ojos? ¿La nota de cortesía que le escribieron a tu jefe? ¿El premio al “proveedor del año” que le entregaron
en el escenario? ¿Algo más? ¿Y cómo te sentiste en ese momento? Cierra los ojos y piensa en ese momento.
Ese momento es el clímax de la historia que vas a crear. Escriba todos los eventos que condujeron a ese
momento y cómo se sintió al saber en ese instante lo importante que era para ese cliente. Esta es su historia de
motivación personal.
CUENTOS PARA RELAJARSE Y SACAR EL ESTRÉS DE LA
LLAMAR
Otro propósito de la narración personal es relajarse y eliminar el estrés de la llamada de ventas. Encontré
el ejemplo más divertido y quizás más efectivo de esto en Soft Tales and Hard Asses de los autores Paul
Lanigan y Denis Goodbody. Su personaje principal ficticio observa:
A lo largo de los años, he aprendido a concentrarme en todos los aspectos positivos y recordarme a mí mismo
por qué estoy allí en primer lugar. Una de las técnicas más valiosas que tengo (suena un poco loco al principio,
pero tiene sentido) es decirme a mí mismo que soy financieramente independiente y que no necesito este trato.
Descubrí que, al adoptar esta mentalidad, me relajo más y me preocupo menos. En lugar de vivir con la carga del
futuro de toda la empresa y de su fuerza laboral sobre mis hombros, me convierto en un caballero de recursos 4
que se entrega a algún deporte.
Intenté repasar esa historia en mi cabeza antes de una llamada de ventas.
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con un cliente potencial para hablar o entrenar. Realmente crea una actitud y tono diferente en
tu voz. En lugar de sonar como un vendedor desesperado, suena como un consultor y asesor
de confianza. Tal vez sea otra forma de seguir el consejo de Zig Ziglar de convertirse en
asistente de compras, no en vendedor.
Ambos son roles más relajados y libres de estrés.
Esta no tiene que ser tu historia. Pero si no es así, ¿qué funcionaría para ti?
¿Qué historia puede reflexionar antes de una llamada de ventas que lo ayude a relajarse y
eliminar el estrés de vender?
EJERCICIOS
1. Encuentre su propia historia de ventas motivadora. Piense en un momento en el
que fue más allá de lo que se esperaba de usted y marcó una diferencia
extraordinaria para su cliente. Convierte eso en una historia que te cuentes a ti
mismo antes de cada llamada.
2. Piense en una historia que lo ayude a relajarse y le quite el estrés de vender. Un
ejemplo serían las historias que lo ayudan a pensar en usted mismo como el
asistente de compras en lugar del vendedor (como sugirió Zig Ziglar). La historia
de Lanigan y Goodbody sobre un “caballero de medios” es otro buen ejemplo.
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5
CONSEGUIR QUE LOS COMPRADORES CUENTEN SU HISTORIA
SU PRIMER OBJETIVO en una llamada de ventas debe ser lograr que los compradores le cuenten
sus historias, no al revés. Si no escucha sus historias primero, ¿cómo sabrá cuál de sus historias
contar?
El gurú de las ventas Mike Weinberg explica con una analogía memorable: “No confiarías en
un médico que entra en la sala de examen, pasa una hora 1 Deciéndote lo bueno que es y luego te
una receta, ¿verdad?”. por supuesto que no. Entonces, ¿por qué un comprador aceptaría la da
recomendación de un vendedor que hizo lo mismo?
Por lo tanto, debe hacer que los compradores hablen desde el principio. Quiere que hablen
algo de eso hablando en forma de historias, y por muchas de las mismas razones que discutimos
en el Capítulo 2: lo ayudará a relajarse y escuchar mejor, lo ayudará a construir una mejor relación
con ellos y lo ayudará mejor. recuerda lo que dicen. Y cuando la historia que cuentan es sobre el
problema al que se enfrentan, te ayuda a comprender el contexto, los personajes y las
complicaciones para que tengas una mejor idea de la oportunidad a la que te enfrentas.
La buena noticia es que lograr que los compradores cuenten su historia no será difícil, ya que
la gente quiere contar sus propias historias. Aun así, existen algunas estrategias exitosas que los
mejores vendedores usan para sacar a relucir esas historias. Pero primero hablemos sobre qué
tipo de historias necesitas que cuenten. Hablando con profesionales de compras, aprendí que hay
tres tipos principales de historias que creen que deberías querer que te cuenten los compradores.
Primero hay historias personales sobre ellos para ayudarlo a conocerlos mejor como personas.
Hablaré sobre esto en el próximo capítulo cuando discutamos las historias que necesita contar para
establecer una buena relación.
El segundo tipo de historia es sobre los mayores problemas que enfrentan los compradores que
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usted podría ser capaz de ayudarlos con. Estas historias no solo hacen que identifiquen el tipo
de solución que quieren que les vendas, sino que también te brindan la mayor parte de lo que
necesitas saber para venderles esa solución. Si simplemente le dicen: "Estoy buscando una
red de almacenamiento más eficiente", realmente sabe muy poco sobre lo que necesitan. Pero
si le cuentan una historia sobre cómo el último envío que hicieron se retrasó porque no
pudieron encontrar el producto correcto en su almacén, por lo que tuvieron que ejecutar un
programa de producción personalizado y luego enviar el producto por entrega urgente, solo
para luego encontrar el producto original justo donde se suponía que debía estar todo el
tiempo, etc., bueno, ahora ya sabes a lo que te enfrentas.
El tercer tipo de historia que desea escuchar de los compradores es acerca de cómo un
proveedor en particular se convirtió en su proveedor favorito. Aquí es donde realmente
comienzas a aprender algo de valor a largo plazo para tu relación. Cualquiera puede decirle
que quiere que sus proveedores sean flexibles, disponibles y receptivos. Ya estabas planeando
ser esas cosas. Sin embargo, la historia le da una idea de cómo pasar de bueno a excelente
en su mente, un ejemplo tangible de cómo es la excelencia para él.
Un gerente de compras comentó: “Nadie le dirá que su proveedor favorito es el que cede
en precio más que todos los demás”. En su lugar, vas a escuchar una historia como la siguiente.
El 21 de mayo de 2011, el volcán Grímsvötn de Islandia tuvo su mayor erupción en 50
años y continuó en erupción durante cuatro días. 2 La columna de ceniza y humo se elevó
12 millas de altura y finalmente se extendió por gran parte de Europa. Los viajes aéreos hacia
y desde ciudades de la mitad norte del continente se cancelaron, retrasaron o desviaron a
destinos alternativos.
Islandia cerró sus aeropuertos casi inmediatamente después de la erupción. Dinamarca
cerró su espacio aéreo por debajo de los 21.000 pies al día siguiente. Al tercer día, se
cancelaron más de 1600 vuelos en Escocia, Inglaterra, Gales, Suecia e Irlanda.
El cuarto día vio 600 vuelos más afectados en Alemania. En total, pasó más de una semana
antes de que muchos pasajeros varados llegaran a sus destinos, lo que convierte a esta en
una de las mayores interrupciones naturales del tráfico aéreo mundial registradas.
Mientras todo esto ocurría en Europa, a 6.000 millas de distancia en Redmond, Washington,
Microsoft acababa de concluir una reunión de planificación de ventas con más de 200 de sus
líderes de todo el mundo. Muchos de esos líderes ahora estaban varados y no podían llegar a
casa. Y mientras el volcán continuara en erupción, no había manera de saber cuánto iba a
durar el problema. De repente, el departamento de viajes de Microsoft tuvo un gran problema.
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Trabajando con sus principales asesores de viajes, se pusieron a trabajar en la situación. John
Stephens, director sénior de abastecimiento estratégico de Microsoft, describió el trabajo de esta manera:
“Primero, averigüe quién está varado (alrededor de 180 personas diferentes). En segundo lugar, hágales
saber que estamos en ello. En tercer lugar, amplíe sus reservas de hoteles locales para que no los echen
mientras esperan los vuelos de regreso a casa.
Cuarto, consígales un espacio de oficina cercano para seguir siendo productivos durante el retraso. Y
por último, pero lo más importante, descubra cómo llevarlos a casa lo más rápido posible”.
Todo eso, por supuesto, sería una pesadilla administrativa. Después de ocuparse rápidamente de las
prioridades de la uno a la cuatro, el departamento de viajes centró su atención en la número cinco. Pero
con los vuelos al norte de Europa cancelados y los vuelos al sur de Europa con exceso de reservas,
tuvieron que encontrar una tercera alternativa. ¿Su solución? Alquilaron un avión Boeing 767 para llevar
a los 180 viajeros varados a Madrid, España, donde los aeropuertos aún estaban abiertos.
Luego, mientras los pasajeros estaban en ruta, el departamento de viajes organizó 180 paquetes de
transporte terrestre separados a ciudades individuales de Europa en automóvil, autobús, tren y barco.
Cuando el avión aterrizó, cada pasajero había recibido un mensaje de texto con su itinerario de transporte
terrestre. El líder del equipo de viajes de Microsoft y el jefe de su proveedor de viajes se encontraban en
París en ese momento. La pareja alquiló un automóvil y condujo doce horas seguidas para estar en
Madrid cuando el avión aterrizó para asegurarse de que todo saliera bien.
John recuerda no haber dormido durante 48 horas completas esa semana trabajando para asegurarse
de que todos llegaran a casa sanos y salvos. Y recuerda que sus asesores de viajes hicieron lo mismo.
Quizás lo más revelador fue que dijo de ese compañero de viaje: “Hicieron todo ese increíble trabajo las
24 horas del día sin mencionar ni una sola vez las tarifas que necesitarían para llevarlo a cabo.
Simplemente dijeron: 'Ya resolveremos todo eso más tarde'. Llevemos a tu gente a casa primero'”.
John cuenta esta historia a los vendedores de los proveedores existentes y potenciales, incluso a los
proveedores que no están en el negocio de los viajes. ¿Por qué? “Porque les comunica cómo es una
verdadera asociación”, dice. También le muestra a un proveedor lo que parece tener el enfoque correcto
en las prioridades (llevar a las personas a casa) y demostrar confianza en que el dinero se resolverá por
sí solo. Por supuesto, podría simplemente decirles a los vendedores que Microsoft valora todos esos
atributos en un proveedor. Pero la historia hace un trabajo mucho mejor al explicarlo.
Después de escuchar una historia como esa, los proveedores potenciales están en una posición
mucho mejor para comprender cómo es el éxito para el cliente. Y por lo tanto, están en una posición
mucho mejor para ganar el negocio.
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CINCO MANERAS DE CONSEGUIR QUE LOS COMPRADORES SE ABRAN Y LE DIGAN
CUENTOS
Hacer que sus compradores hablen es fácil. Lograr que te cuenten historias requiere un
poco más de trabajo. Aquí hay cinco tácticas que los vendedores exitosos utilizan de
manera efectiva.
1. Cállate y escucha
Esta es probablemente la táctica más obvia pero infrautilizada para obtener historias de
los compradores. Los seres humanos aborrecen el silencio en una conversación como la
naturaleza aborrece el vacío. Estamos desesperados por llenar el vacío con algo. Si puede
resistir la tentación de que ese algo sea su voz, tiene una posibilidad casi segura de que
ese algo sea la voz del comprador. Y cuanto más espacio les dé a los compradores para
hablar, más probable será que le cuenten una historia. Cuando los compradores luchan
por obtener una palabra entre líneas de su argumento de venta, ofrecerán breves
declaraciones y comentarios. Déles espacio para contar una historia y probablemente lo
harán.
2. Haz preguntas que requieran una historia como respuesta
Si haces preguntas de sí o no, obtendrás respuestas de sí o no. Solo hacer preguntas no
es suficiente. Tienes que hacer el tipo correcto de preguntas. Aquí hay algunos consejos.
Primero, haga preguntas abiertas en su mayoría en lugar de preguntas cerradas.
Las preguntas cerradas se pueden responder con una información simple y específica.
Estas preguntas incluyen preguntas de sí o no, pero no se limitan a ellas. Las preguntas
abiertas requieren debates más extensos y completos y, por lo general, conducen a una
historia.
Por ejemplo, "¿Cuál es su área de problema número uno en este momento?" es una
pregunta cerrada. La respuesta se daría en forma de una palabra o dos, como
"productividad" o "moral de los empleados". Entonces tendrías que sondear más
profundamente y decir: "Cuéntame sobre eso". Eso le daría quizás una oración completa,
como "Bueno, los puntajes de satisfacción de nuestros empleados han estado bajando durante seis mes
Eso te obliga a cavar más y decir: "En serio, ¿por qué crees que es eso?" etcétera. No hay
nada de malo en esa línea de preguntas. Debes usarlo a menudo.
Pero no esperes que produzca una historia.
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Compare eso con una pregunta abierta diseñada para obtener una historia: "¿Cuándo supo
con certeza que tenía un problema real en sus manos?" Es más probable que esa pregunta
suscite una historia: “Oh, ese tendría que ser el día en que Frank salió y se llevó a dos de mis
mejores ingenieros con él. Verá, todos sabían que había estado esperando el puesto de
supervisor de turno durante más de un año. Pero entonces . . .”
En segundo lugar, pregunte sobre eventos específicos en el tiempo. Después de haber
realizado literalmente cientos de entrevistas individuales en profundidad con ejecutivos cuando
buscaba historias, aprendí que simplemente pedirle a la gente que le cuente historias no es una
estrategia efectiva. Eso es porque la mayoría de la gente no piensa en sus mejores historias
como "historias". Piensan en ellos como eventos en sus vidas. Eso quedó claro para mí al
principio del proceso de investigación de mi primer libro. 3 Después de pasar una o dos horas en
una entrevista con un ejecutivo, escribía un borrador de una de las historias que había escuchado
y se lo enviaba para recibir comentarios. Una de las respuestas más perspicaces que recibí fue:
“Oh, no sabía que eso era lo que estabas buscando. Eso no es realmente una historia. Eso es
algo que me pasó una vez”.
Exactamente, eso es lo que es una historia. Si quieres escuchar una historia, no le pidas a
alguien que te la cuente. Pídele que te cuente algo que haya sucedido: “Cuéntame cómo
terminaste en tu trabajo actual . . . ¿Qué lo llevó a perder su último cliente importante? .
. . ¿En serio, la junta despidió al CEO? ¿Qué llevó a eso?
En tercer lugar, use "indicaciones de problemas". Pregunte acerca de los problemas
específicos que cree que sus prospectos podrían tener con su proveedor actual. Por ejemplo,
como explica Rick Rhine de Tailwind Marketing:
Si está vendiendo un servicio de Internet de alta velocidad, pregunte "¿Le gusta su servicio de Internet actual?"
no te traerá ninguna historia. Pero si preguntas "¿Alguna vez has notado que tu Internet se ralentiza después de
la cena?" Es probable que su prospecto se lance a contar una historia sobre la última vez que sucedió: “¡Oh, sí,
lo hace! El lunes pasado por la noche invité a todos los muchachos al partido de fútbol. A mediados del primer
cuarto, comenzó a amortiguar cada pocos segundos. Se puso tan mal que tuvimos que ir a la casa de Jim para
. . .'
terminar el juego. Fue vergonzoso para mí, y la esposa de Jim tampoco estaba muy feliz con nosotros.
Cuarto, haga preguntas sobre “un día en la vida”. Estos funcionan para historias sobre el
pasado, presente o futuro. Por ejemplo, “Dime cómo es un día típico para los miembros de tu
equipo junior. ¿Qué hicieron ayer?" o “Dentro de un año, si todo va perfectamente, ¿cómo sería
tu día? Guíame a través de eso. Esta también es una excelente manera de obtener una idea de
la visión del comprador para el futuro y cómo podrías ser parte de ella.
3. Pregunta algo personal en la Oficina del Comprador
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Este es quizás el método más antiguo y más aprovechado para obtener (y contar) historias. Por lo
general, las personas reservan su espacio de escritorio y pared cada vez más pequeño para artículos
de alto valor personal. Es probable que cada uno tenga muchas historias detrás que la gente está
ansiosa por contar. A veces es tan simple como decir "Háblame de eso" al señalar uno de ellos, y surge
una historia.
4. Alejar a los compradores de la oficina
Jeff Strong es vicepresidente ejecutivo de Sun Products y tiene cerca de tres décadas de experiencia
en ventas. Él explica que cuando los compradores están en su oficina, están ocupados y tienen la cara
puesta. Están preocupados por alcanzar sus números este mes y ya están empezando a pensar en las
reuniones que tendrán con los próximos tres vendedores que llegarán hoy después de que usted se
vaya.
Es más probable que tengan tiempo y espacio mental para compartir historias si están fuera de la
oficina.
En los viejos tiempos, la solución con la que podía contar la mayoría de los vendedores era pasar
mucho tiempo en el campo de golf con sus prospectos para compartir historias y cerrar tratos. En
algunos círculos, ese sigue siendo el caso. Pero el ritmo más rápido de los negocios hoy en día y las
políticas más estrictas de conflicto de intereses han reducido mucho de eso.
Ahora, un día en el campo de golf puede ser reemplazado por más tiempo centrado en el negocio
que se pasa con usted en una visita al mercado, caminando por las tiendas minoristas, haciendo
recorridos por las plantas de fabricación o asistiendo a conferencias de la industria. Además, están las
horas de tiempo que ambos pasan en automóviles, trenes y aviones yendo y viniendo de esos lugares.
5. Cuente sus historias primero
Si todo lo demás falla, predique con el ejemplo. Si desea que los compradores cuenten historias
personales sobre dónde crecieron, cuente una historia personal sobre dónde creció. Si quieres que
cuenten una historia sobre un problema que tienen con su computadora, cuentas una historia sobre un
problema que tienes con tu computadora.
Sabes que esto funciona porque funciona contigo. Cuando la gente te cuenta una historia, lo más
probable es que te pase por la cabeza: "Oye, algo así me pasó una vez", y ahora no puedes esperar
para contárselo. Solo recuerde, cuando el comprador interrumpa y comience a contarle su historia,
consulte la táctica n.º 1 anterior. Callate y escucha.
EJERCICIOS
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1. Cree una lista de preguntas para obtener las siguientes historias de su
compradores En su próxima reunión, pídales: Historias
personales para ayudarlo a conocerlos mejor. Historias sobre los
mayores problemas que enfrentan, para que pueda tener una idea concreta de
cómo podría ayudarlos. Historias sobre cómo sus proveedores favoritos se
convirtieron en sus proveedores favoritos, para que puedas convertirte en el
próximo
2. Redacte notas de planificación para su próxima reunión para que su comprador se abra y le
cuente historias en lugar de hechos. Estas notas deben incluir:
a. Callate y escucha. Deja un espacio de silencio en la conversación.
con espacio para que el comprador llene con una historia.
b. Requiere una historia para una respuesta.
Haga preguntas abiertas en lugar de preguntas de respuesta corta o sí/no.
Pregunte sobre eventos específicos en el tiempo (¿Qué pasó el año pasado
cuando...?).
Use "indicaciones de problemas" ("¿Alguna vez ha notado que su Internet se
ralentiza después de la cena?").
Haga preguntas sobre “un día en la vida” (“Dígame, ¿cómo es un día típico para
uno de los miembros de su equipo hoy? ¿Dentro de un año?”).
3. Planee alejar a su comprador de la oficina. Piense en tres oportunidades específicas para
hacerlo este año (por ejemplo, una visita al mercado, un recorrido por tiendas minoristas o
plantas de fabricación, o asistir a una conferencia con usted).
4. Cree una lista de sus propias historias que demuestren las tres historias que desea escuchar
del comprador. Su comprador responderá al escuchar su historia contando una similar propia:
Historia personal de “conocerlo” Historia del “mayor problema” Historia del “proveedor (o
cliente) favorito”
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6
CONSTRUIR BUENAS RELACIONES
AHORA QUE HA logrado que los compradores cuenten sus historias, es hora de compartir la suya.
Estos incluyen historias sobre usted personalmente, así como historias sobre su empresa. Los
compradores tienden a hacer negocios con personas que les gustan y en las que confían, personas
con las que se sienten cómodos. Es por eso que generar confianza y una buena relación con un
comprador potencial suele ser el primer objetivo que tiene un vendedor. Y como se discutió en el
Capítulo 2, contar historias es la forma más rápida de hacerlo. Ayuda a las personas a conocerte
más íntimamente que leer tu currículum y más rápido que pasar toda la vida juntos. La directora de
abastecimiento del Huntington National Bank, Debbie ManosMcHenry, explica: “Este tipo de
historias no me harán comprar algo que no necesito. Pero seguro que eliminan los obstáculos de
la conversación”.
Contar estas “historias sobre mí” no es lo mismo que contarle a la gente dónde fuiste a la
escuela o dónde creciste. No necesitas leer un libro para saber cómo hacerlo. Lo harás de todos
modos. Más bien, estas son historias para llevar a las personas más allá de su biografía. Hay cinco
de estas historias que puedes y debes tener en tu repertorio de historias para contar.
1. HISTORIAS “POR QUÉ HAGO LO QUE HAGO”
La premisa principal del exitoso libro de Simon Sinek Start with Why se puede resumir en su
declaración: “La gente no compra lo que haces; Comprenden por qué lo haces .
Debería tener sentido, entonces, que para conocerlo lo suficientemente bien como para
confiar en usted, un comprador necesita entender por qué hace lo que hace para ganarse la vida.
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¿Qué le atrajo de la profesión o de la empresa para la que trabaja? Las razones dicen algo
sobre quién eres como persona. Y la pasión que muestre, o la falta de ella, influirá en el
afecto natural del comprador por usted. Después de todo, ¿quién no quiere hacer negocios
con alguien a quien le apasiona lo que hace?
Como tal, esta debería ser una de sus primeras historias. Aquí hay un ejemplo.
Chris Powers había querido ser socio de la firma de consultoría y contabilidad pública
Crowe Horwath desde el día en que se unió a la compañía. Ocho años después, en 1998,
su sueño estaba a punto de hacerse realidad. Él había hecho el corte. Todo el trabajo duro
y las horas de trabajo hasta tarde habían valido la pena. La promoción estaba programada
para el 1 de abril de ese año, un día que había estado esperando con mucha anticipación.
Cuando finalmente llegó, entró en la oficina de su jefe y renunció. . . .
"¿Qué demonios? ¿Estás loco?" fue la respuesta. ¿Qué podría llevarlo a hacer tal
cosa? La respuesta fue Keith Krach. Keith fue cofundador y director ejecutivo de Ariba, uno
de los primeros pioneros en el uso de Internet para optimizar el proceso de adquisición.
Keith se reunió con Chris y le ofreció un trabajo como uno de los primeros representantes
de ventas de Ariba. Obviamente no fue el título del trabajo lo que atrajo a Chris. Entonces,
¿qué fue? Chris explica:
Mi papá era entrenador de baloncesto en la escuela secundaria. Jugó para John Wooden tanto en la escuela
secundaria como en la universidad. Así que crecí amando los deportes y los jugaba todos. Una vez que comencé mi
carrera después de la escuela, comencé a extrañar la diversión y la camaradería del ambiente de equipo, de jugar
juntos como equipo y ganar juntos.
Keith debe haber tenido experiencias similares, porque en nuestra primera conversación me convenció de tres
cosas que hacían imposible decirle que no. Primero, dijo: “Vamos a trabajar duro, pero nos vamos a divertir haciéndolo”.
Dejó en claro que iba a ser parte de una cultura que sonaba como la que me faltaba en los deportes.
En segundo lugar, me mostró que Ariba tenía una tecnología innovadora que realmente iba a afectar la forma en
que las empresas compraban y vendían entre sí, y cómo podíamos ayudarlas a hacerlo más rápido, de manera más
confiable y ahorrarles dinero al mismo tiempo. Internet todavía era nuevo y absolutamente nadie estaba haciendo lo
que estaba haciendo. Eso fue muy emocionante para mí.
En tercer lugar, dijo que personalmente iba a poder influir en mis clientes y sus negocios.
resultados como si fuera un consultor, pero que lo haría como parte de un verdadero esfuerzo de equipo.
Chris explicó que el tipo de llamada de ventas que realizaría en Ariba no sería el típico
vendedor solo en la sala con un comprador. Por lo general, había dos o tres personas de
Ariba en la habitación con el comprador, todos con roles específicos que desempeñar,
como en los deportes.
“Fue una obviedad”, dijo Chris. “Me inscribí y cambié mi sociedad para convertirme en
el empleado número 92 en una empresa que creció a más de 2000. Y fue absolutamente
la mejor decisión que he tomado”.
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Uno de los primeros clientes de Chris fue Debbie ManosMcHenry, entonces directora de
operaciones de KeyBank en Cleveland. Recuerda haber escuchado a Chris contar su historia en
una de sus primeras reuniones. Lo describió como inspirador e inspirador (¿Cuándo fue la última
vez que un comprador describió sus palabras de apertura en una reunión como "inspiradoras"?),
y explicó el esfuerzo de ventas del equipo de Ariba en términos igualmente elogiosos. Dijo que le
recordaba los comerciales de televisión de EF Hutton de la década de 1970, donde alguien en un
restaurante lleno de gente comienza a compartir con un amigo lo que le dijo su asesor de EF
Hutton, y todos en el restaurante se quedan en silencio y se inclinan para escuchar. Pero en este
caso, dijo Debbie, ella era la que se sentía como EF
Hutton, porque toda la gente de Ariba en la sala la escuchaba atentamente.
El ambiente de equipo que Chris anhelaba no solo funcionaba para él. También estaba funcionando
para Debbie.
Lo que es más importante para nuestros propósitos, su muy exitosa relación comercial
comenzó con una historia convincente sobre por qué Chris Powers tomó el trabajo que hizo.
¿Cuál es tu historia?
2. CUENTOS “TE DIRÉ CUANDO NO PUEDO AYUDARTE”
Una de las cosas que aprendí al entrevistar a compradores profesionales fue que hay dos cosas
que los vendedores pueden hacer para ganarse inmediatamente la confianza y la credibilidad de
los compradores. En las palabras que usó un comprador para explicarlo, “Primero, dígame cuándo
no puede ayudarme. Y segundo, dime cuándo cometiste un error antes de que me entere por otra
persona.
Aquí está la lógica detrás de la primera: si es lo suficientemente honesto para decirles a los
compradores cuándo su empresa no es adecuada para una necesidad particular que tienen, es
más probable que le crean cuando les dice que usted es la mejor solución. El único problema con
esa situación es que puede no ocurrir hasta después de que usted y el comprador hayan estado
haciendo negocios juntos por un tiempo. Ahí es donde la narración es útil. Incluso si todavía no te
has encontrado con un problema que no puedas resolver, puedes inculcarles la confianza de que
les dirías si esa situación surgiera. No puedes lograr eso simplemente diciéndoles: "Por supuesto,
siempre te lo diré cuando no sea la mejor opción para ti". Pero puede hacerlo a través de una
historia sobre una vez que haya hecho eso con otro cliente.
Jamie Lancaster, vicepresidente de abastecimiento indirecto de Kroger, describe cómo se ve
eso en la práctica. En 2001, cuando trabajaba en Fifth Third Bank, estaban lidiando con un
problema de TI y llamaron a dos proveedores para pedirles
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soluciones potenciales. Jamie dice:
El primer tipo respondió a todas las preguntas que le hice con: "¡Sí, podemos hacer eso!" Pensó que
su confianza me estaba tranquilizando. De hecho, estaba teniendo el efecto contrario. Estos no eran los
problemas más comunes. Si cree que ya tiene todas las respuestas, tal vez no entienda realmente las
preguntas.
El segundo tipo que entró era muy diferente. Hizo buenas preguntas, reconoció lo difíciles que eran
los problemas. Y dijo cosas como: “No he visto eso antes. Déjame ver cómo podemos arreglarlo. Me di
cuenta de que en realidad estaba tratando de resolver el problema en su cabeza en lugar de
concentrarse en cerrar la venta.
El otro beneficio de este enfoque más humilde es que Jamie reconoció que Fifth Third
estaba a la vanguardia de alguna manera. Si los problemas del banco desconcertaron al
vendedor de soluciones expertas, deben estar al frente. Hacerle a su comprador un cumplido
honestamente merecido como este generalmente no duele.
Como era de esperar, Jamie le dio el negocio al segundo tipo.
Si alguna vez ha hecho algo como el segundo vendedor en la historia de Jamie, elabore
una historia al respecto y téngala lista para compartirla con su próximo prospecto. Y si no has
hecho nada como esto antes, deberías empezar. De lo contrario, eres el primero.
3. CUENTOS “TE DIRÉ CUANDO ME EQUIVOQUE”
La segunda forma de ganarse inmediatamente la confianza y la credibilidad de su comprador
es admitir que cometió un error antes de que el comprador se entere por otra persona. Si
admite sus propios errores, es más probable que se den cuenta antes cuando tienen un
problema.
Una vez más, podrías simplemente decir: "Sí, he cometido errores antes, pero siempre los
reconozco". Pero eso no es creíble. Sin embargo, a través de la narración, puede mostrar a
los compradores esa experiencia con un cliente anterior, para que tengan buenas razones
para creer que sería igual de honesto con ellos.
Si alguna vez ha confesado un error a un comprador, elabore una historia en torno a él y
tenga esa historia de "Te diré cuando cometí un error" lista para contarla en tu próxima
llamada de ventas.
4. “YO VOY A BATEAR POR TI CON MI EMPRESA”
CUENTOS
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Un cuarto tipo de "historias sobre mí" es para convencer a los compradores de que, cuando sea
necesario, usted está dispuesto a luchar por ellos con el liderazgo de su propia empresa.
Por supuesto, eso no significa que siempre deba ceder ante cada solicitud de los
compradores. Aunque es posible que no se quejen de ello, la mayoría de los compradores
admitirían que no respetarían a un vendedor que hiciera eso. Pero no harán negocios por mucho
tiempo con alguien que nunca lo hace. Lo cierto es que en los desacuerdos entre proveedor y
cliente, a veces una de las partes tiene mejores argumentos y otras veces la otra. La mayoría
de los compradores quieren un representante de ventas que pueda participar en una evaluación
imparcial del desacuerdo y cabildear apasionadamente en su nombre cuando el comprador
tiene razón.
Al igual que no esconderse de sus errores, no puede simplemente decirle a sus prospectos:
"Iré a batear por usted". Y si espera a que ellos aprendan eso por sí mismos, es posible que
nunca los aterrice como clientes. La mejor solución es compartir la historia de cuándo lo has
hecho antes. Aquí hay un caso en cuestión.
En 2012, Xerox se encontraba en una situación complicada con el Huntington National Bank.
Xerox estaba en medio de un acuerdo de cinco años para proporcionar a Huntington sus
necesidades de impresoras, fotocopiadoras y papel. Huntington estaba buscando formas de
ahorrar dinero en gastos de oficina y le pidió a Xerox algunas ideas para reducir el uso de papel.
El problema con eso, por supuesto, era que significaría menores ingresos para Xerox. Así que
la gente de Xerox le dijo a Huntington que lo harían, pero solo después de que terminara el
contrato actual.
Así que la gente de Huntington hizo lo que la mayoría de la gente haría en esa situación.
Descubrieron una manera de reducir su uso de papel por su cuenta: resultó ser un 25 por ciento
menos. Ante una pérdida significativa de ingresos por esa cuenta, Xerox invocó una disposición
del contrato para aumentar el precio por página si el volumen caía por debajo de cierto nivel.
Eso, por supuesto, no le cayó bien a Huntington, que se negó a pagar el precio más alto y
amenazó con cancelar el contrato por completo.
El resultado fue exactamente el tipo de estancamiento que pone a los vendedores en una
mala situación. ¿Qué debe hacer un buen representante de cuenta? ¿Exigir al cliente que
cumpla el contrato y pague? ¿O ir a pelear por el cliente en la sede y tratar de cambiar el
contrato?
Bueno, el tipo que Xerox puso en ese lugar fue Eric Storey. Eric se reunió con partes de
ambas empresas, investigó los hechos e hizo una evaluación imparcial de la situación. Entre
otras cosas, descubrió que Xerox ya estaba proporcionando a los nuevos clientes el tipo de
innovación que buscaba Huntington, del tipo que reduce significativamente el uso de papel.
Xerox simplemente no se lo estaba ofreciendo a Huntington todavía porque estaban en medio
del contrato.
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Ambas partes se sintieron completamente justificadas en su posición. Pero fue este último
hecho lo que convenció a Eric de que Xerox debería dar marcha atrás. Acudió a su liderazgo,
presionó mucho y finalmente los convenció de que tenía razón. Xerox rescindió el aumento de
precio y aceptó la reducción de ingresos que venía con él, ganándose la buena voluntad y el
respeto de un valioso cliente.
Cuando Eric comparte esta historia con nuevos prospectos, pueden estar seguros de que
cuando la situación lo amerite, él también irá a batear por ellos.
5. HISTORIAS “NO SOY QUIEN CREES QUE SOY”
El último tipo de “historias sobre mí” que los vendedores profesionales a menudo encuentran útiles
es una historia de “No soy quien crees que soy”. Ayuda a deshacerse de las ideas preconcebidas
negativas sobre usted. Y, aparentemente, estar en ventas a veces es suficiente para crear ideas
preconcebidas negativas. Un gerente de ventas del anuario al que llamaremos “Brad” es un
excelente ejemplo de por qué podría necesitar esa historia.
Antes de su trabajo como vendedor de anuarios, Brad pasó ocho años enseñando inglés y
periodismo en una escuela secundaria en Nebraska. También era el asesor del anuario, por lo
que sabía de primera mano el importante papel que juega el representante de ventas de la editorial
en el proceso de publicación del anuario y lo complicado que es cambiar a una nueva editorial o
incluso a un nuevo representante.
Pero cuando Brad se mudó fuera del estado en 2004 para tomar el trabajo de ventas del
anuario, se dio cuenta de que esos hechos le dificultarían tener un buen comienzo.
La publicación de anuarios es altamente competitiva, con cuatro jugadores con buenos recursos
en el mercado de anuarios de escuelas secundarias. En sus primeros dos meses en el trabajo,
Brad se enteró de que sus competidores tenían cosas como esta que decir sobre él a sus clientes
y prospectos: “Sabes, ese nuevo representante no va a durar mucho. . . vino de la enseñanza, Él
y
. . .lo ecasa
probablemente regresará Es de Nebraska; sabes que sus hijos xtrañarán
pronto. . .
y querrán
No les
volver
gustará
a
aquí de todos modos. . .
Realmente no quieres trabajar con él. Será una molestia para ti cuando
renuncie el próximo año.
Brad necesitaba una forma de combatir esa equidad negativa con cualquiera que ya lo hubiera
escuchado. Pero quizás aún más importante, necesitaba una forma sutil de adelantarse a su
impacto con cualquiera que aún no lo haya escuchado. Imagínese tratar de decirles a los
prospectos en una reunión: "Oye, en caso de que alguien intente decirte que voy a renunciar y
volver a enseñar, no les creas". Eso no solo sonaría paranoico y desesperado, sino que podría
plantarles una mala idea en la cabeza que nunca habrían tenido. La mejor solución fue la historia
que Brad comenzó a contar en su
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Reuniones de presentación con nuevos prospectos. Él dijo:
Dejé una carrera docente de ocho años, no porque no fuera feliz. Solo quería un nuevo desafío.
Y después de servir como asesora del anuario todos esos años, esto parecía encajar perfectamente. Claro, fue un poco
aterrador para los cuatro mudarnos a cientos de millas de casa. Pero encontramos una casa que nos gusta mucho. El
vecindario es genial, muchas otras parejas con niños de la misma edad que la nuestra. Inscribimos a nuestros hijos en la
escuela y les encanta. Ya están haciendo nuevos amigos. Y encontramos una iglesia que es similar a la que solíamos
asistir en Nebraska. Así que eso es cómodo para nosotros.
Y para mí, personalmente, me encanta este nuevo trabajo. La compañía ha sido excelente conmigo y me encanta
trabajar en los anuarios. He estado en el lugar de los clientes a los que llamo y sé por lo que están pasando. Así que sé
que puedo ayudarlos mejor que quienquiera que esté trabajando ahora.
¿A quién no le encantaría eso? Supongo que lo que estoy diciendo es que toda mi familia está involucrada. Nos encanta
estar aquí y no vamos a volver.
Después de escuchar esa historia, nadie pensaría que Brad siquiera consideraría regresar.
Cuando elabore su historia "No soy quien cree que soy", primero considere cuáles son las
ideas preconcebidas negativas más probables que sus nuevos clientes o prospectos puedan
tener sobre usted. ¿No se te ocurre nada? Pregúntele a su jefe, a sus compañeros, a su
predecesor e incluso a sus clientes más confiables (así fue como Brad se enteró). Ellos
sabrán.
Luego piense en una situación que demuestre la conclusión opuesta y elabore una historia
a su alrededor. No te preocupes por hacerlo perfecto ahora. Solo aprende lo básico.
Trabajaremos para perfeccionar sus historias en la Parte II.
6. HISTORIAS SOBRE SU EMPRESA
Una vez que sus compradores entiendan quién es usted y de qué se trata, querrán saber
acerca de la empresa que representa. Al igual que usted, su empresa tiene un currículum de
hechos. Y al igual que usted, su empresa debe tener historias para cuando esté listo para
superar los hechos, al menos dos de ellos.
1. Historias fundacionales
Una de esas historias que todo vendedor debería tener es la historia fundacional de su
empresa. Le presenta a su comprador a la persona que inició su empresa y lo ayuda a ver y
sentir por qué se inició en primer lugar.
Imagina que trabajas para la activa empresa de viajes Backroads. Considere las siguientes
dos formas en las que podría tratar de explicarle a alguien quién es esa empresa.
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Aquí está la versión A:
Backroads es la compañía de viajes activa número 1 del mundo. Hemos estado en el negocio por 36 años desde que nuestro
CEO, Tom Hale, fundó la compañía en 1979. Desde nuestros primeros viajes en California, hoy operamos en 48 países alrededor
del mundo. Cada año, nuestros 500 líderes llevan a más de 29 000 invitados en al menos 2000 emocionantes viajes.
Podrías hacer senderismo, andar en bicicleta o andar en kayak, pero estés donde estés, no te aburrirás. Desde nuestros
expertos diseñadores de viajes y líderes comprometidos hasta nuestros hábiles mecánicos de bicicletas y el estelar equipo de
servicio al huésped, la calidad está entretejida en la filosofía y el tejido de nuestra empresa. Lo llamamos enfoque en el huésped,
y nuestro objetivo es ser la empresa más enfocada en el huésped que existe.
Ahora compare eso con la versión B:
Cuando nuestro fundador, Tom Hale, era un niño, no era muy fanático del turismo masivo. Ya sabes, grandes parques
temáticos donde la gente se arrastra en manadas y hace cola durante horas solo para un paseo de tres minutos. Se sentía como
si estuviera atrapado en un ambiente artificial y sedentario con un montón de extraños.
Luego, cuando creció, su primer trabajo después de la universidad fue en un gran edificio de oficinas en Las Vegas. Seis
meses después, se dio cuenta de que su trabajo se parecía mucho a esas vacaciones que nunca le gustaron cuando era niño:
atrapado en una enorme ciudad artificial, trabajando muchas horas en el mismo lugar, rodeado de mucha gente que no conocía.
Entonces una noche se despertó a las 2 am con una idea. Y a las 8 en punto de la mañana siguiente, había esbozado un
plan para una carrera más emocionante para él y una mejor experiencia de vacaciones para todos los demás. Y fue entonces
cuando nació Backroads.
Su idea era planificar cuidadosamente experiencias auténticas, activas y al aire libre, en lugares naturalmente hermosos, en
pequeños grupos que usted ayuda a seleccionar. De esa manera, ya sea que esté haciendo senderismo, ciclismo, kayak o
cualquier otra cosa, nunca será falso, nunca se aburrirá y siempre estará entre amigos.
Observe lo que ninguna de estas versiones hace. Tampoco hace un gran trabajo al
explicar exactamente lo que hace Backroads. Eso es intencional. Esta no es la historia de
su producto. Lo cubriremos en el próximo capítulo. Se supone que esto solo debe
presentarles a sus prospectos su empresa, su propósito y sus valores, y hacerlo de una
manera que sea interesante y los deje con ganas de saber más. La versión B hace eso
porque es una historia. La versión A no lo hace.
2. Historias de “En qué nos diferenciamos de nuestros competidores”
Una segunda historia sobre su empresa que los vendedores necesitan es una que explique
en qué se diferencia su empresa de sus competidores. La gente de compras le dirá (como
me dijeron a mí) que los competidores en todos los espacios son tan similares que es difícil
diferenciarlos. Necesitan una historia de "diferenciación", lo que significa que usted necesita
una historia de diferenciación. Para un buen ejemplo de cómo se ve eso, yo
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recurrió a Joanna Martinez, ex directora de adquisiciones de Cushman & Wakefield en Nueva
York, una de las empresas de servicios inmobiliarios más grandes del mundo.
Joanna ha recomendado muchas empresas de limpieza para dar servicio a los cientos de
edificios que Cushman & Wakefield administra para sus clientes. Pero por cada uno que ella
seleccionó para recomendar, hay docenas más compitiendo por los contratos que ella no
recomendó. Cuando se le pidió un ejemplo de una historia que haga que una empresa de
limpieza se destaque del resto, cuenta la historia que escuchó de Sharad Madison, director
ejecutivo de United Building Maintenance (UBM).
“Para entender la historia de Sharad”, dice, “primero hay que entender que muchos de
nuestros clientes tienen programas de diversidad para sus contratos de compra.
Están apuntando a un cierto porcentaje de sus gastos para ir a empresas propiedad de
minorías. Así que estoy constantemente en busca de proveedores legítimos, profesionales y
propiedad de minorías para contratar a esos clientes”.
Y es comprensible que muchas de esas empresas minoritarias le faciliten reconocerlas.
“La mayoría mencionará que son un 'proveedor minoritario' varias veces en los primeros
minutos de una llamada, y lo mencionarán de manera destacada en sus sitios web”, dice.
Pero Sharad Madison era diferente. Sharad nunca menciona que UBM es una empresa
propiedad de una minoría, y hay que buscar un poco para encontrar alguna referencia en el
sitio web de UBM.
En cambio, lo que hace es contar historias sobre cómo su padre, quien fundó la empresa,
se levantaba en medio de la noche y visitaba sus lugares de trabajo a las 3 de la mañana
para asegurarse de que nadie estuviera holgazaneando. O cuenta historias sobre cómo nadie
en su empresa es "demasiado grande para sus pantalones". Él explica cómo en muchas
empresas, una vez que llegas a ser supervisor, piensas que ya eres demasiado bueno para
limpiar. Pero ni él, ni su padre, ni su madre tienen miedo de tomar una escobilla de baño.
Pero quizás la historia de diferenciación más convincente es sobre lo que Sharad
hace cuando UBM se hace cargo de un nuevo cliente. Por ejemplo, Sharad explica:
Cuando asumimos el contrato para el edificio de Verizon en Nueva Jersey, teníamos un período de transición de
30 días. Nos tomamos ese tiempo para recorrer los pisos y observar lo que estaba haciendo el personal de limpieza
actual, para averiguar si estaban debidamente capacitados y tenían las herramientas adecuadas.
Es una propiedad de 1,7 millones de pies cuadrados en varios edificios. Y los pasillos son enormes. Fuimos a ver
al tipo que aspira la alfombra y lo encontramos usando una aspiradora doméstica normal. ¡Esos pasillos tienen 12 pies
de ancho y más de media milla de largo! ¿Te imaginas intentar limpiarlo con la misma máquina que usas en casa?
Tomaría toda la noche, y todavía no estaría muy limpio. Le pedimos un limpiador industrial de triple ancho que hará el
trabajo en menos de la mitad del tiempo y durará para siempre.
Encontramos a alguien más lavando esas mismas alfombras con un champú convencional de operador a pie.
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Nuevamente, eso podría tomar toda la noche solo para lavar ese corredor. Lo pusimos en un lavador de cabello de
conducción de alta velocidad que podría hacer el trabajo en una fracción del tiempo, con resultados mucho mejores. Y
lo saca de sus pies.
Luego llegamos a las oficinas y comenzamos a buscar en la parte superior de los archivadores. Podías ver medias
lunas deslizadas sobre las tapas de los gabinetes que de otro modo estarían polvorientos. Sé exactamente lo que eso
significa, así que fuimos a buscar a las personas que quitan el polvo a esos gabinetes. Cuando los encontramos, mi
sospecha se confirmó. Esos gabinetes tenían 5½ pies de alto y varios de los limpiadores eran más bajos que eso. No
eran perezosos. Simplemente no podían llegar lo suficientemente alto con sus trapos de mano para limpiar toda la parte
superior del gabinete. Eso es lo que deja la forma de media luna. La verdad es que es mejor que no la limpien, ya que
el contraste entre la parte polvorienta y la parte limpia hace que parezca que está sucia.
Les dimos a todas las varitas de extensión para que pudieran llegar hasta la parte de atrás.
Obviamente, el objetivo de Sharad no es ser el servicio de limpieza más barato de la
ciudad. Su objetivo es ser el mejor. Decirle a un prospecto que UBM “busca la excelencia
operativa en todo lo que hace” no lo comunicará de manera muy efectiva. Y anunciar con
bombos y platillos que el suyo es un negocio propiedad de una minoría no comunicará eso en
absoluto. Contar esta historia sí. Y es una de las principales razones por las que Joanna
Martinez eligió UBM y no uno de sus muchos competidores indiferenciados.
CONSEJOS DE LOS PROFESIONALES
Dado que estas primeras historias preparan el escenario para el éxito o el fracaso final de la
relación que está tratando de construir, aquí hay algunos consejos rápidos adicionales sobre
cómo aprovecharlas al máximo.
Busque pistas para la selección de la historia
Como se mencionó en el Capítulo 5, la táctica más utilizada para identificar los temas de las
historias es buscar en la oficina del comprador pistas sobre intereses comunes. Como explicó
Eric Storey, “Cuando entro en la oficina de un comprador, miro a mi alrededor. ¿Qué artículos
personales hay en el escritorio y en la pared? ¿Fotos de familia, cintas de carrera, diplomas?
Todas son pistas de las posibles conexiones que tenemos”.
Pero hoy, la tecnología ayuda a hacerlo aún más fácil. Desplácese hasta la parte inferior
del perfil de LinkedIn de su cliente potencial, pase todos sus trabajos y títulos, y encontrará
los grupos profesionales a los que pertenecen, las personas cuyas ideas siguen, las fuentes
de noticias en las que confían y las empresas que controlan.
Una tecnología más sofisticada es la aplicación Refresh. Accede a su calendario en línea,
identifica a las personas con las que tiene próximas reuniones, elabora un
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expediente sobre sus antecedentes e intereses, y se lo envía antes de su reunión. Según
sus perfiles públicos de redes sociales, puede decirle cuáles son sus intereses, extraer
titulares recientes sobre la empresa para la que trabajan y sus principales competidores, y
acceder a sus publicaciones públicas más recientes en línea. Aún mejor, identifica puntos
en común para ti, como qué personas influyentes siguen en Twitter o si fueron a la misma
universidad.
La estratega de ventas y marketing Kristin Luck lo jura. Por ejemplo, dijo que antes de
una llamada reciente, Refresh le informó que la persona con la que se estaba reuniendo
tenía golden retrievers. Kristin tiene tres perros propios, así que cambió su presentación
para incluir un par de historias sobre sus perros. “Hasta que llegué a ese punto”, dijo, “la
mujer con la que me estaba reuniendo parecía distante. Pero tan pronto como llegué a la
parte de mis perros, se encariñó conmigo. Ahora teníamos algo en común”.
Toque su propia bocina sin sonar como si lo estuviera haciendo
Debbie ManosMcHenry quiere que los vendedores con los que se reúne entiendan que
ella es motivada, enfocada y tiene una fuerte ética de trabajo. Pero decir eso sobre sí
misma, o incluso contar historias sobre sí misma que lleven a su audiencia a esas
conclusiones, la haría parecer arrogante.
En cambio, les cuenta historias sobre su madre, que se divorció a los 48 años, crió a
cinco hijos, aprobó el examen de abogacía a los 64 y ahora tiene 76, tiene 350 clientes,
trabaja 80 horas a la semana y le encanta. Lo que surge en estas historias es que Debbie
siente un enorme respeto por su madre y por esos rasgos en particular. Ella es un reflejo
de su madre. Y esas historias comunican eso a su audiencia sin que ella tenga que hacer
sonar su propia bocina.
Aproveche los miedos comunes
La autora y oradora profesional Christy Demetrakis aboga por aprovechar los miedos
comunes en su narración. Por ejemplo, relata la historia de cómo comenzó su empresa de
capacitación en habilidades de comunicación, The Empowered Speaker, cuando aún era
vendedora de tiempo completo en una empresa Fortune 50. Tenía mucho miedo de que la
despidieran si alguien se enteraba, así que mantuvo todo el esfuerzo en secreto durante
meses. Resulta que ese es un miedo que muchos empresarios tienen cuando comienzan
a buscar el trabajo de sus sueños mientras mantienen un trabajo corporativo de tiempo
completo. ¿Cómo sabe ella? Sus audiencias le dicen que hicieron lo mismo con su primer
negocio. Y esa historia les ayuda a unirse sobre ese miedo común.
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Permitir tres grados de conexión
¿Exactamente cuánta información personal debe compartir en estas primeras "historias sobre mí"?
Barry Blake, director gerente sénior de un importante banco de inversión de Nueva York, lo piensa de
esta manera: “Pienso en las relaciones profesionales en tres fases. Al principio, apenas te estoy
conociendo. Entonces tenemos que ganarnos la confianza del otro. Con el tiempo, construiremos una
relación y una amistad duraderas”.
Así que piensa en su narración de la misma manera. Comparte algunas de las historias personales
desde el principio con un nuevo cliente o prospecto. Podría hablar sobre crecer en Sheridan, Arkansas,
y cómo todavía no ha podido deshacerse de su acento sureño (a pesar de su educación en la Ivy
League y su currículum de primer nivel).
Más adelante, podría profundizar un poco más en su pasado, sobre cómo creció en la pobreza y
fue la primera persona de su familia en ir a la universidad. Y luego, a medida que la relación avanza,
y él y su nuevo cliente pasan mucho tiempo juntos en salas de juntas trabajando en acuerdos, él se
abre un poco más y puede compartir las historias de cómo perdió a su padre a una edad temprana y
sobrevivió. el suyo como estudiante de último año de secundaria.
La rapidez con que una relación se mueve a través de esas fases puede variar. Solo sepa que no
tiene que abrir todo el camino el primer día.
Sea consciente de las diferencias culturales
Por último, un comentario sobre las diferencias culturales. La cantidad de tiempo invertido en una
llamada de ventas en estos elementos de construcción de relaciones puede variar drásticamente
dependiendo de dónde se encuentre. Irmaliz Pérez ha pasado una docena de años en la gestión de
ventas para organizaciones como Bulgari, Elizabeth Arden, Pernod Ricard y Procter & Gamble,
trabajando con clientes en América del Norte y América Latina. Ha notado que en una llamada de
ventas de una hora en América Latina, no es raro pasar treinta minutos compartiendo historias
personales y preguntándose unos a otros sobre la vida familiar y personal. Por el contrario, la misma
llamada de ventas con un cliente norteamericano puede incluir solo unos pocos minutos sobre temas
similares. Cada vez tiene que ajustar su narración a lo que es cómodo e interesante para el prospecto.
Algunos vendedores se sentirían abruptamente interrumpidos después de solo cuatro minutos de esa
réplica. Otros pueden sentirse incómodamente inapropiados y desesperados por obtener material, si
la construcción de una relación continúa durante treinta minutos completos.
Entonces, ¿cuánto tiempo debe durar la construcción de una relación? Siempre que el cliente lo
desee. Esté preparado para cualquier extremo del espectro.
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EJERCICIOS
1. Haz una lluvia de ideas para estas cinco historias sobre ti. Los encarnarás
en la Parte II.
a. Cuento “Por qué hago lo que hago”. Considere la entrevista de trabajo que inspiró a
Chris Powers a renunciar a su sociedad. ¿Qué momento te inspiró a hacer lo que
haces?
b. Cuento “Te diré cuando no te pueda ayudar”. Piensa en un momento en el que
fuiste lo suficientemente honesto como para decirle a un comprador que no eres
su mejor solución.
C. Cuento “Te diré cuando cometí un error”. Piensa en un momento en el que cometiste
un error y lo admitiste con el comprador antes de que se enterara por otra persona.
d. Cuento de “Iré a batear por ti”. Esto podría ser similar a la historia de Eric Storey
sobre ir a batear para el Huntington National Bank.
mi. Cuento “No soy quien crees que soy”. ¿Qué ideas preconcebidas negativas es
probable que sus prospectos tengan sobre usted?
Haz una lista de ellos, junto con una idea para una historia que demuestre que en
realidad posees la cualidad opuesta.
2. Haga una lluvia de ideas para estas dos historias sobre su empresa:
a. La historia fundacional de su empresa. Si aún no lo sabe, entreviste al fundador,
director ejecutivo, empleado más antiguo o historiador corporativo de su empresa
y descúbralo.
b. Historia de “En qué nos diferenciamos de nuestros competidores”. Considere la
historia de Sharad Madison de caminar por los pasillos de Verizon para ver cómo
se hacía la limpieza. ¿Qué historia podría contar para mostrar cómo su producto o
servicio es único?
3. Identifique temas prometedores o intereses comunes para construir historias.
a. Consulte el perfil de LinkedIn de su comprador para conocer los grupos de interés,
la educación, los empleadores anteriores, las publicaciones de autor, las empresas
seguidas, etc.
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b. Pruebe la aplicación Actualizar para obtener un perfil de interés común en todos
tus prospectos
C. Tome nota para su próxima visita a las oficinas de sus compradores para buscar
diplomas, fotos y arte, etc. Piense en sus propias historias que se relacionen
con lo que encuentre.
4. Averigüe cuáles son los mayores temores de su comprador. (¿Ser despedido? ¿No ser
ascendido? ¿Una mala calificación de desempeño?) Cree un vínculo duradero al contar
su propia historia sobre ese mismo miedo.
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7
EL ARGUMENTO DE VENTA PRINCIPAL
PARA LA MAYORÍA DE LAS LLAMADAS DE VENTAS, este es el meollo del asunto: donde se
realiza la mayor parte de las ventas tradicionales y donde se pasa la mayor parte del tiempo en
una llamada de ventas típica. Así que hay espacio para muchas historias, y los vendedores
exitosos a menudo usan más de una. Estos son los cinco tipos más típicos que encontré que se
utilizan en esta parte del proceso de venta.
1. LA HISTORIA DE INVENCIÓN O DESCUBRIMIENTO DE SU PRODUCTO
Esto es similar a la historia fundacional de su empresa cubierta en el último capítulo, excepto que
se trata del origen de la marca, producto o servicio en particular que está ofreciendo en este
momento. Responde a la pregunta "¿Qué situación dio lugar a que el inventor creara este
producto?" Considere el siguiente ejemplo de Leah Jewell.
A mediados de la década de 1990, Leah dirigía el equipo de inglés de educación superior en
la editorial Prentice Hall. Parte de su trabajo consistía en vender la idea de nuevos libros, primero
a su propia gerencia interna, luego a los representantes de ventas y finalmente a los departamentos
de inglés de la universidad que eran el público objetivo. El componente principal de un argumento
de venta en particular fue la siguiente historia.
Comenzó simplemente preguntando: "¿Conoces a Mickey Harris o al laboratorio de escritura
en línea de Purdue?" Dado que su audiencia externa estaba compuesta por profesores de inglés,
casi siempre lo hacían. Muriel "Mickey" Harris era bastante conocida como la profesora de inglés
de la Universidad de Purdue que en 1976 creó el primer laboratorio de escritura de la escuela
para brindar a los estudiantes asistencia personal con sus proyectos de escritura. Harris finalmente
amplió el acceso al laboratorio y sus recursos en línea,
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estableciendo uno de los primeros laboratorios de escritura en línea (OWL) del mundo. 1
Leah continúa explicando que Mickey y su equipo ayudaron personalmente a miles de estudiantes
con su escritura en las dos décadas anteriores. Y con más de medio millón de palabras en el idioma
inglés y más de mil reglas gramaticales, Mickey podría haber esperado abordar una gran cantidad de
2 la dme
preguntas y problemas ayoría
los estudiantes.
de los estudiantes
Pero después
que acudían
de varios
a sau
ños,
laboratorio
se sorprendió
de escritura
al observar
se que
presentaban con un conjunto de preguntas y problemas de escritura notablemente similares. Fueron tan
consistentes que su equipo desarrolló folletos para abordar los problemas más comunes. De hecho,
finalmente concluyó que la mayoría de los problemas estaban representados por solo 20 temas únicos.
Mickey tenía los datos y la experiencia para reducir los errores de escritura más comunes y las
preguntas frecuentes que encontró, y Leah y su equipo descubrieron una manera de organizar un libro
en torno a esta información para que a los estudiantes les resulte más fácil encontrar lo que estaban
buscando. De esa manera, si los estudiantes tienen problemas para descubrir cómo usar correctamente
los puntos y comas, pueden encontrar la respuesta rápida y fácilmente sin tener que pasar por los
consejos sobre guiones largos versus guiones cortos. Ninguno de los manuales actuales en el mercado
estaba organizado de esa manera.
Y Mickey ya tenía una buena ventaja en el material con los folletos de referencia que había estado
escribiendo.
Todos entendieron el valor de Mickey Harris y su idea. Fue fácil obtener la aprobación para seguir
adelante con el proyecto, los representantes de ventas tenían una historia convincente y única que
contar, y los profesores de inglés vieron que el enfoque resolvía un problema para ellos: cómo hacer
que los estudiantes usaran un manual de manera efectiva. Había nacido la Guía de referencia de
gramática y uso de Prentice Hall de Muriel Harris. Prentice Hall nombró al equipo de Leah el "equipo de
producto del año". Y hoy, el libro está en su novena edición y sigue siendo uno de los más vendidos en
el mercado.
2. HISTORIAS PROBLEMÁTICAS
Estas son historias sobre personas que encontraron exactamente el tipo de problema que su producto
está diseñado para resolver. Son especialmente útiles si los compradores ni siquiera saben que tienen
un problema. Es importante destacar que una historia de este tipo permite a los compradores comprender
el problema de una manera más personal y visceral que simplemente decirles: "Apuesto a que tienes
este problema". Aquí hay un ejemplo.
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Kevin Moulton es director de ventas de una empresa de tecnología especializada en seguridad en
línea. Cuando se reúna con clientes potenciales en la industria bancaria, es probable que les cuente
sobre un viaje que hizo hace unos años a Las Vegas. Estaba allí para un evento corporativo, pero como
todos los demás, se aseguró de disfrutar un poco de la vida nocturna de Las Vegas.
“Alrededor de la 1 am”, explica, “me di cuenta de que no tenía dinero, así que encontré el cajero
automático más cercano. Ingresé mi tarjeta y contraseña, pero la máquina negó la transacción.
Aparentemente, mi banco pensó que podría ser fraudulento. No tengo problema con eso. Me gusta que
mi banco se ocupe de ese tipo de cosas”.
Sin embargo, lo que el personal del banco hizo al respecto creó un problema para Kevin. Llamaron a
su esposa.
“Así que son las 4 am en Nueva Jersey, donde vivimos, llaman y despiertan a mi esposa. Y tienes
que imaginarte lo que está escuchando al otro lado del teléfono. Debe haber sonado algo así como,
'Lamento molestarla, señora, pero su esposo está tratando de obtener efectivo en Las Vegas a la 1 a.m.
¿Apruebas? ¿Qué tan enojado crees que estaba en mi banco?
Lo que molestó aún más a Kevin fue que el banco tenía un número de teléfono de emergencia para
él en el archivo, que era su número de teléfono celular. “¿Pero lo usaron?” se queja. "¡No! Llamaron a mi
casa en su lugar. Llamé al banco al día siguiente y les recordé que tenían mi número de celular. Dijeron:
'Nuestra política es llamar al número de casa'. Bueno, entonces, ¿por qué lo tienen?
Kevin termina con esta frustrante pregunta sin respuesta, formulada apropiadamente en un tono
exasperado. La historia establece el problema de que, en su afán por proteger a sus clientes del fraude,
los bancos a veces les dificultan demasiado hacer negocios legítimos con ellos. Incluso pueden, como
ilustra esta historia, causar conflictos en la vida personal de sus clientes. En este punto, después de
contar esta historia, es muy fácil para Kevin preguntar si sus prospectos podrían tener algunos protocolos
que podrían frustrar de manera similar a un cliente. Y como casi siempre lo hacen, continúa compartiendo
formas en que su empresa puede ayudar a solucionarlo. “Por ejemplo”, dice, “podría enviar una
contraseña de un solo uso al teléfono celular de su cliente. De esa manera, evita el fraude sin interrumpir
la vida de su cliente”.
La "historia del problema" es una parte fundamental de un argumento de venta y es imprescindible en
tu repertorio de cuentos.
3. CASOS DE ÉXITO DE CLIENTES
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Este tipo de historia muestra a alguien que usa con éxito su producto o servicio y está satisfecho
con el resultado. No lo confunda con un testimonio, que puede ser tan simple (y poco inspirador)
como citar a uno de sus clientes existentes diciendo: "Uso este producto y funciona muy bien".
Las historias de éxito de los clientes son historias, no declaraciones.
Lo que una historia de éxito tiene en común con un testimonio es que ambos son altamente
efectivos, lo que explica por qué las historias de éxito son quizás el tipo de historia de ventas
más omnipresente en uso. Hay dos razones principales por las que los testimonios y las historias
de éxito de los clientes son tan efectivos.
En primer lugar, como señala Casey Hibbard en su libro Stories That Sell, “Confiamos mucho
más en lo que dicen los demás que en lo que dice una empresa”. 3 Como prueba, cita una
encuesta de Bridge Ratings de 2007 en la que se pidió a 3.400 encuestados que clasificaran en
4 del 1 al 10 cuáles eran sus fuentes de información más fiables. una escala de
En lo más
alto estaban la familia y los amigos (8,6). En algún punto intermedio estaban los periodistas (6,1).
No es sorprendente que las dos últimas fuentes de la lista fueran la publicidad (2,2) y los
vendedores telefónicos (1,8).
Como resultado, las historias de éxito de los clientes son más efectivas cuando están escritas
o registradas en primera persona, contadas por los propios clientes.
Sin embargo, en la práctica, la mayoría son contadas en tercera persona, por el vendedor. Sin
embargo, estas historias aún se benefician enormemente de la credibilidad de la exitosa
experiencia de terceros.
La segunda razón por la que los testimonios y las historias de éxito de los clientes son tan
efectivos es lo que el profesor de psicología y marketing Robert Cialdini llama “prueba social” o
el factor “como yo”, en su exitoso libro Influence: The Psychology of 5 Persuasion .
Su hallazgo es que las personas toman decisiones preguntándose
(inconscientemente): "¿Qué haría alguien como yo en esta situación?" Su historia les muestra
exactamente lo que hace alguien como ellos: compran su producto.
Por lo tanto, cuantas más similitudes tenga el personaje de la historia de éxito de su cliente con
el prospecto al que le está contando la historia, más probable es que la historia funcione.
Sin duda ya conoces bien este tipo de historias, así que no incluiré una completa aquí. Solo
mencionaré algunos ejemplos destacados con los que probablemente ya esté familiarizado.
OnStar reproduce grabaciones reales de llamadas de emergencia en sus anuncios. eHarmony
estuvo a punto de quebrar hasta que 10 parejas fueron al programa de radio de James Dobson
para compartir las historias de éxito de sus relaciones. Casey Hibbard también cita a Microsoft,
Visa, Geico, HP, Accenture, Pfizer, Dell, Dow, IBM, Verizon,
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the Humane Society y Ford Motor Company como todos los que aprovechan en gran medida el éxito
6 historias
Si ya tiene historias de éxito de clientes, aprenderá cómo mejorarlas en la Parte II de este libro. Si aún
no tienes ninguno, consigue algunos. Entrevista a tus mejores clientes y haz que te cuenten sus casos de
éxito con tu producto, y anótalos. Mejor aún, pregunte si puede grabar en video las entrevistas. Puede ir a
YouTube para ver un ejemplo de cómo se veía cuando HP le pidió a la gente de la Universidad de Leeds
en el Reino Unido que compartiera su historia de éxito con el producto TippingPoint de HP.
7
(Discutido en el Capítulo 1).
Historias de éxito que ni siquiera son suyas
Finalmente, en un giro interesante, algunos vendedores cuentan historias de éxito de clientes sobre
empresas que ni siquiera son sus clientes y con cuyo éxito no tienen nada que ver. Y no es en lo más
mínimo deshonesto. De hecho, es bastante brillante y funciona.
Aquí hay un caso en cuestión. Shane Skillen es cofundador y director ejecutivo de Hotspex, una firma
de investigación de mercado innovadora en Toronto. Una de las historias de éxito que cuenta a sus
posibles clientes es sobre el ambientador Febreze, una marca en la que nunca ha trabajado.
Procter & Gamble lanzó Febreze en 1996 después de inventar una nueva tecnología de rociado que en
realidad elimina los olores de la tela en lugar de enmascararlos con olores más fuertes y agradables. Era
perfecto para los jóvenes de la alta sociedad cuya ropa olía a humo después de una noche en el bar, o
cualquier casa con mascotas, calcetines sudados o adolescentes.
La marca se lanzó en mercados líderes con una agresiva campaña de marketing: dos vuelos de
comerciales de televisión, muestras de productos y anuncios enviados por correo a los hogares, y enormes
exhibiciones de productos en las tiendas de comestibles.
¿El resultado? Fue un completo fracaso. La pregunta, por supuesto, era por qué.
El problema resultó ser que las personas que están constantemente en presencia de malos olores se
vuelven insensibles a ellos y ya no los notan. Si no se dan cuenta de la apestosa caja de arena de Fluffy,
no necesitan Febreze.
El equipo de Febreze decidió realizar más investigaciones, como se describe mejor en el libro de
Charles Duhigg The Power of Habit. Una de las personas que entrevistaron era una mujer de unos 40
años que vivía en un suburbio cerca de Scottsdale, Arizona. Tenía hijos adolescentes, pero nadie en la
casa fumaba y no había mascotas, por lo que no parecía el tipo de persona que esperaban que fuera una
gran usuaria de Febreze. Aún más interesante, dijo que no usó Febreze para fines específicos
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huele Ella dijo: “Lo uso para la limpieza normal: un par de rocíos cuando termino en una habitación. Es
una buena forma de hacer que todo huela bien como toque final”. 8 Le preguntaron si podían verla
limpiar su casa y grabaron en video todo el evento. La vieron pasar la aspiradora por la sala de estar
y luego rociar Febreze sobre la alfombra recién limpiada. "Es agradable, ¿sabes?" ella dijo. “Frociar se
siente como una pequeña mini celebración cuando termino con una habitación”.
Ese fue el comienzo de la visión revolucionaria. De vuelta en la oficina central, mirando miles de
horas de cintas de video de personas limpiando sus casas, el equipo confirmó su intuición. Vieron a una
mujer de 26 años haciendo una cama, alisando las sábanas, ajustando una almohada y luego sonriendo
mientras salía de la habitación. "¿Viste eso?" preguntó uno de los investigadores. Luego vieron a otra
mujer limpiando la cocina y limpiando el mostrador antes de tomar un agradable y relajante estiramiento.
“¡Ahí está de nuevo!” Estas mujeres disfrutaban de un momento de satisfacción por el trabajo bien hecho
al terminar una tarea de limpieza. Y, como el equipo aprendió de la mujer en Scottsdale, Febreze podría
ser una excelente manera de darle a cualquier persona en la que esté trabajando un olor a recién
limpiado, uno digno de celebrar.
Resulta que P&G había estado tratando de vender Febreze para resolver un problema que la gente
no tenía. Dos años después del lanzamiento original, la empresa reformuló el posicionamiento de la
marca para que fuera una recompensa: ese olor agradable al final de un trabajo de limpieza bien hecho.
Las ventas se duplicaron en los primeros dos meses. 9 Y hoy Febreze es un
marca de mil millones de dólares.
Tal como lo describe Shane Skillen, P&G se había centrado al principio en el “estado de necesidad”
equivocado del consumidor. Y solo a través de la segunda ronda de investigación creativa, el equipo de
P&G encontró una mejor estrategia para la marca. La empresa de Shane tiene un modelo de
descubrimiento de estado de necesidad patentado que utiliza algunas de las mismas técnicas que utilizó
el equipo de Febreze, además de algunas exclusivas, para ayudar a las empresas a encontrar el estado
de necesidad adecuado la primera vez.
Shane podría contarles a sus posibles clientes acerca de sus propios clientes que en realidad ha
ayudado con el modelo de estado de necesidad de Hotspex y, a veces, lo hace.
Pero aún encuentra valor en contar la historia de Febreze porque es un ejemplo más conocido del tipo
de problema en el que trabaja su empresa y el tipo de solución que brinda. Tampoco tiene que
preocuparse por compartir accidentalmente información confidencial del cliente con la historia de
Febreze, porque no tiene ninguna.
Si tiene problemas para idear sus propias historias de éxito de clientes, o incluso si no las tiene,
dedique algún tiempo a hacer una lluvia de ideas sobre las más amplias.
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historias de éxito reconocidas en su industria que cree que tienen un parecido plausible con
la experiencia que sus clientes tienen con usted. Comparta esas historias y conecte los puntos.
4. HISTORIAS DE “DOS CAMINOS”
He nombrado este tipo de historia por el poema de Robert Frost "El camino no tomado" que
comienza "Dos caminos divergieron en un bosque amarillo". 10 realidad
Como sugiere
son dos
el hnistorias,
ombre, enn
o
solo una. La primera historia es esencialmente una "historia de problemas" como se discutió
anteriormente: la narración del encuentro de una persona con el problema que su producto o
servicio está diseñado para abordar. La segunda es una "historia de éxito" que sigue los
eventos de la misma (o una similar) persona cuando se encuentra en la misma situación, pero
muestra a esa persona haciendo uso de su producto o servicio, lo que conduce a un resultado
presumiblemente mejor.
Estas pueden ser historias reales como la mayoría de las otras en este libro. Pero este
tipo de historia es una en la que muchos vendedores tienden a usar ejemplos hipotéticos, así
que compartiré un ejemplo de ese tipo aquí.
Uno de los primeros trabajos de Logan Strain después de la universidad fue recibir llamadas entrantes en un
11 Cuando alguien llamó para preguntar sobre una pelota de baloncesto
Tienda online de artículos
deportivos. hoop, su objetivo de ventas era lograr que la persona que llama considerara el
modelo de primera línea de la compañía que era de mayor calidad pero, por supuesto,
también más caro. A él le parecía una tarea fácil. Estas personas ya querían comprar una
canasta de baloncesto. Solo necesitaba que compraran el mejor.
Durante las llamadas de los clientes, explicó a la persona que llama todos los beneficios
del modelo premium. “Hice hincapié en el poste más duradero, el tablero trasero más ancho,
la garantía más completa: todos los beneficios que aprendí del fabricante”.
Pero después de meses de esfuerzo, admitió que su índice de éxito era pésimo. Eso no
cambió hasta que dejó de hablar de beneficios y comenzó a contar historias de "dos caminos"
para poner esos beneficios en el contexto de la vida de una persona. En este caso, esa
persona es la persona que llama y quizás los hijos de la persona que llama. Logan diría:
Este es un buen aro de baloncesto. Pero digamos que dentro de dos años su hijo es mucho mejor
en baloncesto, porque ha estado practicando. Pero no pueden hacer tiros al banco como lo hacen en
su escuela porque el tablero es demasiado angosto. Tal vez incluso bajan el aro e intentan encestar
y terminan rompiendo el tablero. Desafortunadamente, tendrá que obtener uno completamente nuevo
porque la garantía no cubre la inmersión.
Pero, ¿y si obtienes el [Modelo B] y dentro de dos años? Todavía podrán practicar en
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casa, porque está mucho más cerca de los sistemas profesionales que usan en los juegos escolares. ¿Y si bajan
el aro, clavan y destrozan todo? El fabricante le enviará un reemplazo. Si piensas vivir en tu casa por mucho tiempo
y quieres un aro que te dure, este es el que te recomiendo.
Tenga en cuenta que Logan no estaba usando hechos diferentes ni vendiendo beneficios
diferentes. Simplemente estaba explicando el impacto de esas diferencias en el contexto de la vida
del prospecto, una historia a la vez. En sus palabras:
Ya no eran solo viñetas en la hoja de especificaciones del fabricante. Representaban experiencias reales.
Contaron una historia mejor. “Un tablero más ancho” de repente se convirtió en un niño que practica su tiro de
banco en casa para que le vaya mejor durante sus juegos en la escuela. “Un poste más resistente” de repente se
convirtió en un sistema duradero que puede manejar tanto abuso como esté dispuesto a darle. “Una mejor garantía”
de repente se convirtió en tener un aro para jugar durante años, en lugar de simplemente prescindir de un sistema
de baloncesto porque se rompió. Y rechazar todas esas cosas contó una historia completamente diferente, una historia peor.
Al contar estas dos historias, obligué a mis prospectos a pensar con qué historia quieren vivir.
5. HISTORIAS DE VALOR AGREGADO
Estas son historias que realmente agregan valor o atractivo al producto.
La historia de Chris Gug sobre Pig Island al comienzo de este libro es un ejemplo. Pero permítanme
compartir un ejemplo de un entorno B2B más tradicional.
Andy Smith es vicepresidente sénior de un corredor/distribuidor de inversiones que atiende a
la industria financiera. Su trabajo principal es la venta de bonos a los bancos. Escuchar a un
vendedor de bonos hablando con un banquero puede sonar como un idioma extranjero para un
extraño: “Oye, tengo un bono de agencia, tiene un vencimiento de cinco años, un cupón del 2 por
ciento y el precio es una octava parte de un porcentaje por encima de la par. ¿Tu interesado?"
A veces, esa es información suficiente para que el banquero tome la decisión de comprar un
bono. Pero incluso para un banquero, no hay nada sexy o inusualmente efectivo en ese argumento
de venta. Andy prefiere vender lo que él llama “bonos de historia”. Como sugiere el nombre, estos
son bonos con historias detrás de ellos que los hacen más interesantes para el banquero.
Lo explica con este ejemplo: “Vendemos muchos valores respaldados por hipotecas.
Esos son bonos compuestos por grupos de cientos o miles de préstamos hipotecarios de Fannie
Mae o 12 de Freddie Mac.
Los banqueros saben que son inversiones bastante
seguras y líquidas, que pagan capital e intereses todos los meses. Es posible que tenga una para
vender compuesta por hipotecas Fannie Mae a 30 años con un interés del 3,75 por ciento que
pagan un cupón del 3 por ciento, y eso es todo lo que puedo decir al respecto”.
Pero a veces Andy obtiene un vínculo que consiste enteramente en lo que se llama
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hipotecas de reubicación. También podría estar compuesto por hipotecas Fannie Mae al 3,75 por
ciento a 30 años con un cupón del 3 por ciento. Pero vendería éste contándole al banquero una
historia sobre su hermano. Andy dice que la conversación suele ser así:
Mi hermano es un par de años mayor que yo. Hizo un breve período en consultoría, fue a la Ivy League para obtener su
MBA y luego tomó un trabajo en finanzas corporativas en una compañía Fortune 50. Al igual que muchas de esas grandes
empresas globales, les gusta que sus ejecutivos tengan experiencias de liderazgo en toda la empresa. Por lo tanto, trasladan a
sus mejores empleados a una nueva ubicación cada tres años más o menos. Ya se mudó cinco veces.
Y cada vez que lo envían a otro lugar, contratan a un agente de bienes raíces para que venda su casa, trasladen todas sus
cosas y compran su hipoteca y la pagan cuando la casa se vende. Luego, tres o cuatro años más tarde, lo hacen todo de nuevo.
Por lo tanto, sus hipotecas generalmente se pagan antes de tiempo. E incluso si dejan de mudarlo, lo están promoviendo tan
rápido y su salario está subiendo tan rápido que querrá cambiarse a una casa más grande con bastante frecuencia. Entonces,
de cualquier manera, es probable que esa hipoteca se pague antes de tiempo.
Por lo tanto, estos bonos de reubicación son iguales a todos los demás bonos respaldados por hipotecas, excepto que todos
los préstamos hipotecarios son para personas como mi hermano que se están reubicando por su trabajo. Por lo tanto, espera
que paguen más rápido y de manera más confiable que los demás.
Y con esa historia, el atractivo de lo que vende Andy ahora ha aumentado significativamente.
Veamos cómo funcionó. Yo diría que aquí están sucediendo dos cosas separadas.
Una es que la historia ayudó al banquero a llegar a la conclusión de que estos bonos son en
realidad diferentes de los otros bonos de la misma clase. Puede estar más segura de que estos
bonos no incumplirán, porque las empresas multimillonarias a menudo están pagando los
préstamos, no solo los prestatarios individuales. Además, si las tasas de interés suben, ella no se
quedará con este bono tanto tiempo como con los otros porque generalmente se pagan antes.
La otra cosa que sucede es el efecto Pig Island. La historia permitió a Andy humanizar la
garantía en la que se basan estos bonos. El banquero ahora puede imaginarse a un ser humano
en el otro extremo de ese grupo de hipotecas, al igual que yo podía imaginarme a Chris Gug
arrastrando su bote hacia una costa llena de cerditos nadando.
Y al igual que la historia de Pig Island, esa banquera ahora tiene una historia en la que reflexionar
cada vez que mira sus informes sobre ese bono. Quizás lo más importante es que ese banquero
tiene una historia que contarle al presidente del banco, a los miembros de la junta directiva oa sus
depositantes cuando le preguntan cómo está invirtiendo su dinero. Tener esa historia para contarle
a otras personas la ayuda a dormir mejor por la noche y sentirse mejor con respecto a su inversión,
al igual que la historia de Pig Island me hace sentir mejor acerca de mi inversión en esa imagen
cada vez que se la cuento a otra persona.
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EJERCICIOS
Desarrolle historias para los cinco usos más comunes de la narración durante el argumento de venta principal.
1. La historia de invención o descubrimiento de su producto. ¿Qué situación dio lugar a que el
inventor creara este producto? Esta es una historia personal desde la perspectiva del inventor,
no una historia "corporativa" impersonal.
2. Historia del problema. Al igual que el banco que llama a la esposa de Kevin Moulton en medio
de la noche, piense en una situación real en la que alguien experimentó el problema por
excelencia que su producto o servicio está diseñado para resolver.
3. Casos de éxito de clientes. Piense en el ejemplo más inspirador o atractivo de alguien que usa
su producto o servicio y tiene una experiencia fabulosa.
Entreviste a sus mejores clientes para obtener todos los detalles. (Consulte los
consejos sobre entrevistas en el Capítulo 24).
Mejor aún, grabe la entrevista en video y muéstresela a sus prospectos en lugar
de contar la historia usted mismo.
Dado que esta es la historia de ventas más común que contará, desarrolle varias
de ellas con varios clientes. Luego, use el que involucre a un cliente más similar al
prospecto al que se lo contará.
Considere usar historias de éxito prestadas. ¿Cuáles son los ejemplos más
reconocibles de historias de éxito de clientes en su industria? Compártelas y dibuja
las similitudes con las experiencias que tienen tus clientes.
4. Historias de dos caminos. Inventa una historia problemática y una historia de éxito sobre el
mismo cliente hipotético. El primero describe su experiencia sin tu producto o servicio, y el
segundo describe su experiencia con él. (Vea el ejemplo de Logan Strain anteriormente en
este capítulo como modelo).
5. Historias que agregan valor. ¿Qué tipo de historia podrías contar que realmente aumenta el
valor de lo que vendes, como la historia de Pig Island o Andy
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¿La historia del “bono de reubicación” de Smith? ¿Qué puedes decir que hace que
tu producto o servicio sea interesante o único?
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8
MANEJANDO OBJECIONES
COMO LA MAYORÍA DE LOS VENDEDORES han aprendido, la venta real no comienza hasta que
el comprador dice que no. Como resultado, los vendedores utilizan una serie de modelos comprobados
para manejar las objeciones, como LAIR (escuchar, reconocer, identificar la objeción, revertirla),
LACE (escuchar, aceptar, comprometerse, acción explícita), LAARC (escuchar, reconocer, Evaluar,
1 Algunos
Responder, Confirmar) y SentirSentirEncontrado.
expertos en ventas juran que si te quedas callado durante unos segundos, los prospectos responderán
a sus propias objeciones. 2
Todos estos pueden ser muy efectivos, y ciertamente no debe desechar cualquiera que esté
funcionando para usted. Pero si no está utilizando historias como parte de esos métodos, o además
de ellos, se está perdiendo una herramienta muy poderosa.
Esto se debe a que las objeciones de sus compradores a menudo toman la forma de una historia, ya
sea que la compartan con usted de esa manera o simplemente la lleven en la cabeza de esa forma.
Los expertos en historias de Anecdote, una empresa que ayuda a los líderes empresariales a
desarrollar su historia estratégica, se refieren a ellas como "antihistorias" y observan: "No se puede superar".
3
una historia con un hecho. Solo puedes vencerlo con una mejor historia”. aquí hay un ejemplo
de exactamente eso de Tiffany López.
Tiffany es ejecutiva sénior de cuentas en DataServ, una compañía que ayuda a las empresas a
dejar de usar papel y administrar todos sus procesos y documentos de cuentas por pagar, cuentas
por cobrar y recursos humanos en línea. Una de las objeciones más comunes que recibe durante una
llamada con un nuevo cliente potencial es algo así: “Sé que su sistema nos ahorraría algo de tiempo
y estamos muy ocupados en este momento.
Pero no estoy seguro de que el retorno de ese ahorro de tiempo valga la pena la inversión”. Cuando
profundiza un poco más para averiguar qué hay detrás de la objeción, Tiffany suele encontrar la
siguiente historia en la mente del cliente potencial: "Si no tuviera que dedicar tanto tiempo al papeleo,
creo que podría
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finalmente limpie nuestros archivos maestros de proveedores. Eso me permitiría comprender
realmente cuánto estamos gastando con cada proveedor y me pondría en una mejor posición
para negociar descuentos. Pero ese no va a ser un número muy grande”.
En respuesta, en lugar de un hecho o un conjunto de argumentos, Tiffany comparte la
historia de uno de sus prospectos recientes que tenía la misma objeción: la municipalidad local.
zoo.
En una de mis primeras llamadas con el zoológico, descubrí que estaban muy ocupados, como tú. Pasaban mucho
tiempo ingresando documentos en su sistema interno, al igual que usted, y enviando copias impresas de los documentos a
instalaciones de almacenamiento fuera del sitio solo para tener que buscarlos en un almacén más tarde. Expliqué cómo
con nuestro sistema, ya no tendrían que hacer nada de eso y ahorrarían una cantidad significativa de tiempo. Así que les
pregunté: "¿Qué podrían hacer si tuvieran todo ese tiempo de vuelta?"
Sus ojos se agrandaron mucho en ese momento y dijeron: "Podríamos investigar más y aplicar
por más dinero de la subvención”.
Así que le dije: “¿No es el dinero de la subvención la forma en que se paga casi todo por aquí? ¿Como esa nueva
exhibición de gorilas en la que has estado trabajando durante meses?
Dijeron: “Sí”.
Así que dije: “Déjame aclarar esto. ¿Todo este papeleo administrativo en realidad le impide buscar su fuente de ingresos
número uno?
"Sí, supongo que lo es".
"Bueno, entonces, suena como una obviedad para mí".
Ahí es cuando Tiffany deja de contar su historia y proporciona un poco de silencio para
que haga su trabajo. Ella cuenta la historia porque es difícil para la mayoría de las personas
pensar en la forma más rentable de gastar un montón de tiempo extra que aún no tienen,
porque aún no lo tienen.
Aparentemente, no es raro que los prospectos presenten algunos pequeños problemas
en los que trabajar, como limpiar los archivos maestros del proveedor. Pero después de
escuchar su historia, es más fácil para los prospectos pensar en un trabajo de mucho más
valor que podrían estar haciendo, ya sea porque la historia los incitó a pensar fuera de la
caja por un minuto o porque simplemente no quieren parecer intolerantes. en comparación
con las otras perspectivas de Tiffany. De cualquier manera, rápidamente piensan en formas
más valiosas de pasar su tiempo. Su historia aumenta de forma inmediata y legítima el valor
del producto que vende Tiffany. Simplemente pedirles que "piensen más" sobre cómo pasar
ese tiempo extra no funciona tan bien.
Note algo más interesante acerca de esta historia. Esta no es una historia de éxito de
ventas donde termina con el zoológico firmando en la línea de puntos y convirtiéndose en el
cliente más nuevo de Tiffany. Eso no ha sucedido todavía (aunque ella confía en que
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voluntad). Tiffany no limita sus historias a los clientes actuales. Ella sabe que también se puede
encontrar sabiduría en sus llamadas con prospectos que no funcionaron y aquellos que aún no han
funcionado. También debe mantener su mente abierta a estas fuentes inesperadas de material de la
historia.
PRECIO DE NEGOCIACION
Una de las objeciones más comunes, y a menudo finales, que plantean los compradores es el precio,
por lo que merece una mención especial aquí.
Si estás en el punto en que estás negociando el precio, felicidades. Tienes un prospecto interesado
en lo que estás vendiendo y probablemente hayas resuelto todas las demás objeciones que tienen. A
menudo, negociar el precio es simplemente parte del juego y la mayoría de los vendedores tienen un
método explícito para navegarlo. La narración de historias no pretende reemplazar eso, pero puede
aumentarlo. Como explicó Rick Rhine de Tailwind Marketing: "Si puedo mantener el flujo de historias
mientras hablamos sobre el precio, tendré más éxito".
Por ejemplo, si descubre que la razón principal de la objeción de precio es la falta de apreciación
del comprador de por qué su producto es diferente de los competidores de menor precio en el
mercado, entonces debe decirle a su "En qué nos diferenciamos de nuestros competidores". historia
que desarrolló en el Capítulo 6. Aquí hay un ejemplo específicamente relacionado con el precio que
es instructivo en muchos niveles. 4
“Si tienes que pagar algo por adelantado en esta industria, ¡es una estafa!” Así dice un dicho
familiar pero desafortunado en el negocio del modelaje y el talento. Es familiar porque ha estado
flotando durante décadas. Es desafortunado porque no es cierto, al menos no lo es si desea tener las
mejores probabilidades de éxito. Muchos aspirantes a modelos piensan ingenuamente que pueden
conseguir un contrato lucrativo sin capacitación, experiencia o comprensión del negocio. “Todo lo que
necesito”, podría pensar, “es un agente que me represente”. No es sorprendente que eso rara vez
funcione. Como en cualquier industria, aquellos con habilidades y experiencia relevantes están en
una mejor posición para tener éxito. Y uno de los mejores lugares para que ese aspirante a modelo
obtenga esa habilidad y experiencia es Excel Models & Talent. Durante 25 años, la propietaria Melissa
Moody ha colocado modelos en revistas femeninas como Vogue, Elle y Cosmopolitan, y en pasarelas
de Nueva York, París y Milán. Los cantantes y bailarines a los que representa han ganado prestigiosos
premios, incluidos un Grammy, un American Music Award y un Teen Choice Award.
A diferencia de una agencia de talento tradicional, Excel no solo empareja clientes con
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modelos y cobrar una comisión por negociar el trato. En cambio, capacita a sus estudiantes
en modelaje, actuación, etiqueta profesional y el lado comercial de la industria. Y Melissa los
lleva personalmente a competencias en Nueva York, Los Ángeles y París todos los años para
adquirir experiencia. Por supuesto, a veces los reserva directamente con los clientes. Pero
también puede encontrar compromisos en todo el mundo a través de una red de agentes
internacionales con los que trabaja.
Por lo tanto, es comprensible que necesite cobrar a sus estudiantes por estos servicios.
Pero aun así, a menudo recibe la objeción de que “no debería tener que pagar nada por
adelantado en esta industria” de un cliente potencial, que suele ser una niña de 14 años
acompañada de sus padres.
En estas situaciones, Melissa tiene tres respuestas. Primero, les pide que miren alrededor
de la oficina. "¿Que ves? ¿Cómo crees que pago las aulas, los muebles, las luces? ella
pregunta. Si eso no funciona, le pregunta a la futura modelo, oa sus padres, a qué se dedican.
“Oh, bien, eres contador”, podría responder. “Porque realmente necesito hacer mis impuestos.
Pero no quiero pagarlo a menos que obtenga un reembolso. ¿Los harás por mí? De
por supuesto que no.
Si esas dos respuestas no resuelven la objeción, Melissa saca su arma más grande: una
historia. Esta historia es sobre Kristine, una belleza de 17 años, cabello castaño, piernas
largas y pómulos altos. Tenía madera para ser una modelo de clase mundial y era una de las
mejores alumnas de Melissa. Durante una de las competencias anuales de Nueva York,
Kristine quedó en primer lugar entre 1200 niñas. De regreso a casa, la semana siguiente,
recibió 42 devoluciones de llamadas sin precedentes de agentes y clientes. Melissa la ayudó
a elegir las mejores oportunidades, y Kristine y sus padres se fueron a Nueva York
nuevamente para firmar un trato.
El día de la gran reunión, Melissa recibió una llamada de Kristine, quien estaba en su
teléfono celular, sentada en el asiento trasero de un taxi que se dirigía a la oficina del cliente
para firmar el contrato. Cristina estaba llorando. "¿Qué ocurre?" preguntó Melissa.
Kristine estaba teniendo dudas. Ser modelo nunca fue realmente su idea. Era de su
mamá. Kristine quería tener éxito, pero no en este negocio. “Melissa, me gradué como la
mejor de mi clase. No quiero vivir de mi apariencia”, dijo. Quería ir a la escuela de negocios
y dirigir una empresa. "¿Qué tengo que hacer?"
En este punto de la historia, Melissa hace una pausa y le explica a su prospecto cómo
habría respondido la pregunta si Kristine no hubiera pagado por la capacitación y la
experiencia que obtuvo de Excel. “Le hubiera dicho, 'Kristine, tengo $15,000 invertidos en ti
y un contrato. ¡Mete tu trasero en esa oficina y firma esos papeles para que pueda recuperar
mi dinero!' Pero como no trabajo de esa manera,
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lo que realmente le dije fue esto: 'Kristine, sigue tu corazón. Ven a casa y persigue tu
sueño'”. Y eso es exactamente lo que hizo Kristine.
Hay dos lecciones en el método de Melissa para resolver la objeción sobre el pago.
Primero, ella sabe que su arma más grande y mejor es una historia, no un hecho o un
argumento. En segundo lugar, esta historia en particular le permite resaltar el beneficio de
su política de precios para el cliente, no para ella. Eso es muy diferente de sus primeros
dos intentos. La necesidad de pagar por las luces y los muebles es una razón por la que
Melissa debe cobrar una tarifa. La analogía del servicio gratuito de impuestos también
explica por qué Melissa necesita cobrar por adelantado. Pero la historia de Kristine muestra
un beneficio para el estudiante. Pagar por adelantado le brinda un agente que tiene en
mente sus mejores intereses y lo mantiene fuera de un compromiso que quizás no desee
tener más adelante. En lo que respecta a Melissa, cualquier cosa menos sería una estafa.
Si se encuentra defendiendo sus precios, piense en una historia similar sobre cómo el
precio que cobra es bueno para el cliente, no para usted. ¿Qué les pasaría mal a los
clientes si pagaran menos y su producto fuera proporcionalmente más barato en calidad?
SER PROACTIVO CON LAS OBJECIONES
Aquí hay un par de técnicas para ayudarlo a ser más proactivo con sus historias para
resolver objeciones. Ambos provienen de fuentes muy poco probables.
Una historia de viaje de descubrimiento
La primera técnica no es de un vendedor tradicional en absoluto. Es del director de
investigación de mercado global de Amway, Randy Locke. El trabajo de Randy no es
vender productos. Trafica con ideas. Es su trabajo y el trabajo de su equipo recomendar
cursos de acción estratégicos a la alta dirección, a menudo cuando esa recomendación
entra en conflicto con la opinión personal de uno de esos altos directivos. Y son esos casos
en los que Randy está impulsando una idea impopular que ha aprendido más sobre vender
y contar historias.
Por supuesto, la forma más directa de plantear sus desacuerdos con la gerencia es
simplemente expresarlos y explicarlos. Por ejemplo, podría decir: “Revisé el documento de
estrategia más reciente y no estoy de acuerdo con los puntos n.° 2 y n.° 4, y estas son mis
razones por las cuales . . .” Pero a los seres humanos, siendo lo que son, tiende a no
gustarles que les digan que están equivocados en algo, especialmente frente a sus
compañeros. Podemos ponernos a la defensiva y
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inadvertidamente pusimos más barrera para las nuevas ideas de lo que se justifica,
arrojando objeción tras objeción en un intento más de rescatar nuestro orgullo que de
tomar la mejor decisión.
Randy descubrió que era más efectivo contar una historia sobre cómo su equipo
comenzó apoyando por completo un nuevo plan y cómo llegaron a encontrar su punto de
desacuerdo. Eso podría sonar así: “Estábamos emocionados de obtener el nuevo
documento de estrategia y nos pusimos a trabajar de inmediato para ayudar a desarrollar
las ideas con nuestros mejores conocimientos de los consumidores. Pero mientras
hacíamos eso, nos encontramos con una investigación que nos hizo cuestionar los puntos
n.º 2 y n.º
4. iN
de os sorprendió
nvestigación descubrir
que lo llevó ae so. . .”
Y a peartir
la epifanía de ahí,
n primer Randy se lanza a su viaje
lugar.
Todos los mismos puntos que se mencionarían en el enfoque más directo se
mencionarían en el enfoque narrativo. La diferencia es que el enfoque directo se establece
desde el principio como una conversación contradictoria: "Yo tengo razón y tú estás
equivocado, y he aquí por qué".
Pero el segundo enfoque, a través de la narración, se configura como un viaje de
descubrimiento. Comienza en el mismo lugar intelectual que la audiencia. En lugar de
sentir confrontación o confrontación, la audiencia siente más una sensación de aventura
y está ansiosa por ver a dónde conduce el viaje. Como resultado, es más probable que
Randy termine con un acuerdo que con un dolor de cabeza.
Si tiene ideas para compartir con sus prospectos o compradores que probablemente
se consideren contrarias a su opinión sobre algo, desarrolle su propia historia de "viaje de
descubrimiento" para explicar cómo llegó a su posición controvertida. Tendrás mucho más
éxito.
Resuelva las objeciones incluso antes de que se planteen
Finalmente, uno de los usos más poderosos de la narración para resolver las objeciones
es resolverlas antes de que se mencionen en primer lugar. Un ejemplo improbable pero
ilustrativo proviene de la película de hiphop 8 Mile. El personaje principal, BRabbit
(interpretado por Eminem), entra en una batalla de rap donde los competidores se insultan
unos a otros. Rabbit está molesto cuando llega a la final y se da cuenta de que su
oponente, Papa Doc, es el líder de una pandilla que recientemente lo golpeó e intimidó a
su mejor amigo para que se disparara en la pierna con su propia arma.
Sabiendo que esa información vergonzosa le da una ventaja a Papa Doc, Rabbit tiene
una epifanía justo antes de subir al escenario. En lugar de lanzarse a sus insultos,
comienza su rap contando sin vergüenza la historia de su propia vida, que incluye: "Sé
todo lo que va a decir en mi contra, vivo en un . . .
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tráiler con mi madre en . . . Tengo un amigo tonto llamado Cheddar Bob que dispara
la pierna con su propia pistola. . tontos.” . Fui asaltado por los seis de ustedes
Rabbit dejó a su oponente sin municiones. Cuando es su turno, Papa Doc
simplemente entrega el micrófono al maestro de ceremonias y sale del escenario derrotado.
Si bien el contexto puede ser inusual, la estrategia de Rabbit es brillante y también se
puede usar en llamadas de ventas. Este es un ejemplo de Ben Koberna en EASI, a quien
conoció en el Capítulo 3. Ben explica: "Los clientes potenciales siempre hacen la misma
pregunta: '¿A los proveedores les gustan las subastas inversas?'". Su respuesta siempre hace
reír: "Bueno, hemos ejecutar los números. Y los vendedores se enojan en aproximadamente
el 100 por ciento de los casos”.
Aunque el humor disipa parte de la tensión en torno a la pregunta, no resuelve la objeción
subyacente. A sus prospectos no les gusta la idea de contratarlo debido a la reacción adversa
que saben que provocará en sus proveedores. Después de recibir esa objeción en muchas
llamadas de ventas, Ben ahora usa la siguiente historia de manera preventiva:
Uno de mis primeros clientes fue el gobierno de una ciudad mediana en el centro de Florida. Habían estado
pagando $250,000 al año a un contratista para que retirara los lodos de una planta de tratamiento de aguas
residuales cuando nos contrataron para hacer una subasta inversa. Encontramos varias empresas de
eliminación de lodos para competir por el contrato y las invitamos a todas a una reunión previa a la oferta para
que pudiéramos explicar el proceso. El titular, acompañado de su abogado, se presentó con una diatriba.
Comenzó a gritar y gritar y en un momento pateó una silla. Insistió en que todo el proceso era ilegal y afirmó
que arrestarían a mi equipo.
Eventualmente logramos que se estableciera y comenzamos el proceso de licitación. Su primera oferta fue
de $250,000, por supuesto. Cuando empezaron a llegar ofertas más agresivas, bajó la suya a $240 000, luego
a $200 000 y luego a $150 000. La siguiente oferta que vimos de él fue por $0. Obviamente, eso fue un error.
Alguien debe haber hecho clic en el botón equivocado. Así que detuvimos la subasta y lo llamamos por
teléfono. Le explicamos su error y le ofrecimos eliminar esa oferta antes de reanudar la subasta. Respondió
con calma: “No cometí un error. He estado vendiendo el lodo a los granjeros locales durante los últimos veinte
años para usarlo como fertilizante. Iré a recogerlo gratis”. Y eso es exactamente lo que ha estado haciendo
desde entonces.
Habiendo terminado su historia, Ben le explica a su prospecto: “Tú y yo sabemos que los
vendedores se enojarán. Pero ellos me gritarán a mí, no a ti. Parte de mi trabajo es protegerte
de todo eso. Solo puedes ahorrar dinero”.
Si encuentra objeciones que recibe en casi todas las llamadas, encuentre una historia para
resolverlos antes de que sea preguntado.
EJERCICIOS
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1. ¿Cuáles son las tres objeciones más comunes que recibe durante las llamadas
de ventas? Para cada objeción, piense en una ocasión que involucre a un
cliente actual o anterior (o incluso a otro cliente potencial) que demuestre la
falsedad de la objeción. Pida ayuda a sus clientes u otros vendedores en su
oficina para identificar tal ocasión.
2. Piense en una idea o concepto que discuta en un argumento de venta que
probablemente genere una objeción. Esboza una historia de “viaje de
descubrimiento” sobre cómo llegaste personalmente a tener el punto de vista que defiendes.
Debería ser algo como esto: “Solía pensar de la manera que tú lo hacías, lo
que m e llevó
. . . a ld
Pero escubrir
uego esto, luo
investigué qpue
n obviamente
oco
y . . . cal
ambió
respecto”.
mi forma de pensar
. . . esto . . .
3. ¿Cuál es la objeción más común que recibe? (Consulte su lista del Ejercicio n.°
1 anterior). ¿Aparece en casi todas las llamadas de ventas?
Si es así, piense en formas en que podría usarlo de forma preventiva en lugar de esperar
para manejarlo a la defensiva.
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9
CERRANDO LA VENTA
COMO MENCIONÉ AL COMIENZO DE LA PARTE I, cada vendedor que entrevisté tenía
un proceso de ventas explícito que seguían, y casi todos los procesos eran diferentes de
alguna manera. Algunos eran largos y complicados y otros eran cortos y simples. Pero
hubo un paso, y solo un paso, todos y cada uno de esos procesos tenían en común: cerrar
la venta (a veces llamado "pedir la venta"). Puedo decir eso con confianza porque el
proceso de venta más corto y simple contenía solo un paso, y "cerrar la venta" fue todo.
Usted mismo ve este proceso de ventas de un solo paso cada vez que una niña de 10
años aparece en su puerta y las únicas palabras que salen de su boca son: "¿Te gustaría
comprar algunas galletas de Girl Scouts?"
Entonces, sería fácil argumentar que este es el paso más importante en el proceso de
ventas y el único que no se puede omitir. Sin embargo, no es el primer paso que viene a
la mente al pensar en los usos apropiados para la narración de historias, o al menos no
fue el primer paso que le vino a la mente a la mayoría de los vendedores que entrevisté.
Construir una relación con el comprador, el argumento de venta principal y resolver las
objeciones fueron mucho más rápidos en pensar.
Pero los vendedores que usaron la narración de historias en esta etapa lo hicieron de
maneras únicas y efectivas. Como tales, estas historias merecen ser añadidas al repertorio
de cualquier vendedor. Las tres formas más prometedoras se analizan a continuación.
CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA
Incluso después de haber convencido a sus prospectos de que se beneficiarían de su
producto o servicio, que el suyo es superior al de su competencia y que el precio
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es aceptable, los vendedores a menudo enfrentan una barrera final que podría articularse de esta
manera: "Definitivamente haremos un pedido, pero ahora no es el momento adecuado".
En esta situación, los vendedores muchas veces se encuentran reiterando, en vano, los mismos
beneficios que ya explicaron anteriormente. Lo que muchos encuentran más efectivo es ayudar al
prospecto a comprender el problema único creado por la espera.
Tiffany López de DataServ, a quien conoció en el último capítulo, ofrece un ejemplo instructivo.
A finales de 2013, Tiffany cerró una venta con un cliente potencial con el que había estado
trabajando durante casi dos años, o eso creía ella. Acordaron comprar la solución de software de
cuentas por pagar de DataServ, pero no querían comenzar la implementación hasta marzo. Explicaron
que diciembre y enero fueron meses muy ocupados para el departamento de cuentas por pagar
cuando están cerrando los libros, y febrero es la temporada de auditoría. Por lo tanto, marzo sería lo
más temprano que se liberaría al personal de A/P para un proyecto de instalación como este. “Vuelva
en enero y firmaremos todos los documentos y luego comenzaremos a trabajar en marzo”, dijeron.
Llegó enero y Tiffany llamó al cliente. Y llamó. Y llamó. Ninguna respuesta. Entonces descubrió
por qué. Vio un informe de noticias que la empresa acababa de anunciar la adquisición de uno de
sus competidores y que estaban comenzando a trabajar de inmediato para consolidar la nueva
empresa. Ella sabía lo que eso significaba. Como ella explica, “Por lo general, en una adquisición, la
empresa adquirente se hace cargo de las cuentas por pagar de la empresa adquirida. Eso significa
que podrían duplicar el volumen de pagos que tienen que hacer, pero con la misma dotación de
personal. Además, se necesita un gran esfuerzo único para configurar a todos esos nuevos
proveedores en su sistema de cuentas por pagar”.
Por eso no devolvían las llamadas de Tiffany. Estaban abrumados, trabajando horas extras en
las noches y los fines de semana para mantenerse al día. De hecho, para empeorar las cosas,
descubrió que uno de sus gerentes clave de A/P había renunciado en medio de todo, probablemente
como resultado de su excesiva carga de trabajo. Eso solo aumentó la carga sobre el resto del
personal. Tuvieron que contratar a más de una persona para reemplazarla, y entrenarlos era un
trabajo en sí mismo. Es un círculo vicioso que Tiffany ha visto antes. La carga de trabajo sube, la
moral baja, la gente renuncia, entonces la carga de trabajo sube,
etc.
Cuando Tiffany finalmente supo de su cliente, no fue una sorpresa que ni siquiera pudieran
comenzar a considerar asumir la implementación del nuevo software de A/P ahora. Estaban
demasiado ocupados y no tenían alivio a la vista.
Lo desafortunado e irónico de esta historia es que si hubieran implementado la solución de Tiffany
cuando la discutieron originalmente el año anterior, ahora estarían en una posición mucho mejor. El
nuevo sistema es mucho más eficiente que su
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sistema actual, por lo que cuando ocurrió la adquisición, no habrían tenido que dedicar tantas
horas extra para mantenerse al día. Eso significaba que su mejor gerente de A/P podría no haber
renunciado, lo que también significaba que no habrían tenido que contratar ni capacitar a nuevas
personas. Retrasarlo era una decisión de la que ciertamente se estaban arrepintiendo ahora.
Tiffany comparte esta historia con los prospectos cuando comienzan a dar largas. Crea
exactamente la sensación de urgencia que podría esperar, y no solo para los clientes potenciales
que ven una adquisición inminente en su futuro. Saben que cualquier proyecto inesperado que se
les presente puede resultar en la misma serie de eventos desafortunados, y que serán más felices
si instalan el nuevo sistema ahora y no esperan.
Sea cual sea su producto o servicio, es probable que haya un ejemplo similar de las
desafortunadas consecuencias de la demora para el comprador. Encuéntralo y crea tu propia
historia de "sentido de urgencia".
ARMANDO A TU PATROCINADOR CON UNA HISTORIA
Un segundo uso único de la narración para cerrar la venta es útil cuando la decisión final se
tomará cuando usted no esté en la sala. Todo vendedor que se precie hace todo lo posible para
estar frente al que toma las decisiones finales, pero eso no siempre es posible. A veces, eso se
debe a que la decisión se toma demasiado arriba en la jerarquía para que el vendedor tenga
acceso (como el presidente o el director ejecutivo). Otras veces, es porque la decisión final la
toma un grupo o comité del que el vendedor no forma parte, decisiones tomadas por una junta
directiva, por ejemplo.
En estos casos, los vendedores efectivos encuentran un patrocinador interno para defender
su causa dentro de la organización. Luego arman a ese patrocinador con toda la información
necesaria para realizar la venta en su nombre. Los vendedores más creativos, sin embargo,
también incluyen una historia, sabiendo que es más probable que se recuerde y se repita en la
reunión que cualquiera de los hechos o argumentos que constituyen el argumento de venta
principal. También saben que es su forma más confiable de inspirar al patrocinador con un sentido
de pasión por la causa similar al suyo.
Aquí hay un ejemplo de cómo podría ser eso de Tia Finn, especialista en aprendizaje global de la
empresa editorial y educativa Pearson PLC, en Londres, Inglaterra.
Una de las cosas que aprende rápidamente cuando vende libros de texto y otras soluciones
educativas a las escuelas es que la decisión final a menudo la toma la junta escolar en una sesión
cerrada. En esas situaciones, a Tia le gusta contar lo que
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1
llama una historia de "estado futuro" o "sentimiento". Digamos que está hablando con el
superintendente de un distrito escolar en apuros. El mayor problema del distrito es que los
estudiantes no obtienen las calificaciones mínimas en los exámenes estandarizados para
ingresar a la universidad. Tia tiene dos programas que sabe que pueden ayudar, y ya le mostró
al superintendente todos los datos que documentan los resultados. Ella espera que él
represente esos dos programas en su nombre en la próxima reunión de la junta escolar.
En su última reunión con el superintendente antes de la reunión de la junta, podría decir
algo como esto:
Realmente desearía que pudieras conocer a Mary Lou en Rover High School al otro lado de la ciudad. Estás familiarizado
con esa escuela, ¿verdad? Bueno, ella es como tú. Sus estudiantes son muy similares a los suyos y están luchando con
exactamente los mismos problemas. De hecho, lo han estado enfrentando por más tiempo que usted, más de una década.
Bueno, recibí una llamada de ella hace unas semanas y me dijo: “¡Tía, no lo vas a creer! Ve a buscar una copia del periódico
de hoy. ¡Hay un artículo sobre nuestra escuela!” Estaba tan emocionada.
Entonces me habló del artículo. “Mostró nuestros puntajes de exámenes más recientes, ¡y son asombrosos!
Hemos subido un quince por ciento desde el año pasado, y tuvimos sesenta estudiantes más colocados en universidades. Los
programas que nos ayudó a implementar en el otoño realmente están funcionando. ¡Esta es la noticia más importante sobre
nuestra escuela en una década!”
Entonces Tia cierra la historia haciendo esta pregunta: "¿Te gustaría poder hacer esa
llamada telefónica dentro de un año?"
La respuesta, por supuesto, siempre es un rotundo sí. Y la manda campeón
a la reunión de la junta escolar con un propósito inspirado y una historia que contar.
Pero, ¿por qué una historia tan simple funciona tan bien? Después de todo, tiene menos
de 170 palabras y se puede contar en aproximadamente un minuto. ¿En qué se diferencia
esta historia de simplemente contarle al prospecto los resultados en Rover High School: el
aumento del quince por ciento en las calificaciones y las sesenta admisiones adicionales a la
universidad? La respuesta es que la historia no se trata de los puntajes de los exámenes y las
admisiones a la universidad. La historia es sobre Mary Lou y cómo la hicieron sentir esos
resultados. Puede sentir la emoción en su voz y su orgullo por el artículo del periódico y los
logros de sus alumnos.
Tia sabe que las personas no compran un auto porque están encaprichadas con el auto.
Compran un coche por cómo les hace sentir. Es lo mismo con casi todo lo demás. Tia no solo
vende programas educativos. Está vendiendo entusiasmo, orgullo y logros. Y es por eso que
Tia llama a esto una "historia de sentimientos". Se trata de cómo sus programas hacen sentir
al cliente.
Tia cree que la clave para tener una gran "historia de sentimientos" es la frase "como tú".
Esto hace que el héroe de la historia se relacione con la audiencia. Si su prospecto
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es un distrito escolar rural pobre que lucha con los niveles de lectura de primaria,
contarles acerca de una escuela suburbana rica que lucha con la preparación para la
universidad no va a ser una buena historia. Eso significa que Tia debe tener muchas
historias para poder sacar exactamente la correcta cuando la necesite. Y si vas a
hacer esto bien, también necesitarás varios.
¿Cómo vas a encontrar todas estas historias? Hablaremos más en el Capítulo 24
sobre las formas de hacerlo en general. Pero para este propósito en particular, observe
que la historia de Tia es esencialmente una historia de éxito, como las que se analizan
en el Capítulo 7. La diferencia es que en estas historias de éxito, el enfoque no está
en el éxito en sí, sino en cómo el éxito hizo sentir al cliente. Para capturar este tipo de
historia, es posible que deba entrevistar a algunos de sus mejores clientes. Pídales
que le hablen sobre el momento en que su producto o servicio realmente comenzó a
sentirse como un éxito. ¿Fue el momento en que apareció un informe en su escritorio
que mostraba una mejora en la productividad? ¿Fue cuando recibieron una llamada
de su jefe felicitándolos por sus buenos números? ¿Fue cuando recibieron un premio
del departamento? ¿O fue una simple sonrisa del jefe de equipo de producción cuando
dijo que no tendría que trabajar este fin de semana porque las máquinas nuevas
funcionaban de manera más confiable que las antiguas? Sigue investigando hasta que
llegues a un sentimiento real digno de construir una historia.
ENTRENANDO LA RUPTURA
El último y más creativo uso de la narración para cerrar la venta que encontré fue del
vendedor del anuario en el capítulo 6 a quien llamamos "Brad".
Imagina que eres profesor de inglés de secundaria y asesor del comité del anuario
estudiantil. Uno de sus trabajos es decidir qué editorial producirá el anuario de su
escuela y ha trabajado con la misma durante años. Siempre ha sido fácil trabajar con
el representante de ventas de la editorial, tiene una gran integridad y, en general, es
una persona agradable. De hecho, en otras circunstancias, podría verse fácilmente
como amigo. Pero si bien su empresa hace un buen trabajo, recientemente se encontró
con otra editorial de anuarios que ofrece un mejor producto a un precio más
competitivo. Ahora tiene que despedir al representante con el que ha estado trabajando
durante años. Eso no es divertido. De hecho, puede ser francamente desalentador.
¿Cómo van a reaccionar? ¿Estarán enojados contigo?
Según Brad, estas son preguntas legítimas. Lo ha oído todo. Algunos representantes
se ofenden, como si el comprador fuera desleal. Algunos se sienten culpables y se
quejan de que el comprador les está quitando la comida de la boca a sus hijos. Alguno
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ofrecen desesperadamente bajar su precio. Algunos incluso empiezan a llorar. Y aunque las lágrimas
pueden ser un poco extremas, la mayoría de estas reacciones no son diferentes de las que es probable
que encuentres en cualquier industria. El negocio es personal cuando estás en ventas y tu sustento
depende de los ingresos. Como resultado, dejarse caer por un cliente se siente como dejarse caer por el
estable de la escuela secundaria. Y para cualquiera que alguna vez haya tenido que hacerlo, sabe que
ser el tirador es casi tan doloroso como ser el tirado. Y es por eso que despedir a su proveedor puede
ser una experiencia terrible y llena de culpa, tanto que una buena cantidad de clientes potenciales no lo
harán. Prefieren mantener a su proveedor actual y renunciar a uno mejor solo para evitar la confusión
emocional.
Y es por eso que una de las historias en el bolso de Brad se llama “entrenando la ruptura”. Así es
como ayuda a preparar a un nuevo cliente para terminar su relación existente de la manera menos
dolorosa posible. En su forma más común, la historia que cuenta es sobre cómo uno de sus otros clientes
atravesó la ruptura. Podría comenzar algo como esto: “Tengo muchas ganas de trabajar con usted. Pero
sé que tiene algo difícil que hacer ahora: explicarle todo esto a su editor actual.
Y puedo decir que estás un poco estresado por eso. Así que pensé que podría ayudar si le dijera cómo
lo manejaron algunos de mis otros clientes”.
Luego, Brad puede guiar al comprador a través de algunas historias de éxito de cómo otros clientes
manejaron la oferta para bajar el precio (preguntando, por ejemplo, "¿Dónde ha estado ese descuento
todos estos años?"), o cómo manejaron al pregonero (reiterando cómo esto no es personal, es una
decisión comercial), o continuó trabajando amistosamente con el antiguo proveedor durante el resto del
año escolar antes de pasar al nuevo proveedor el próximo año. La historia que cuenta depende de lo
que el cliente cree que será la reacción más probable.
Si la ruptura es difícil para sus prospectos, desarrolle sus propias historias de ruptura para ayudarlos
a superarla con éxito. Esto también podría requerir algunas conversaciones con sus mejores clientes
para averiguar cómo lo hicieron. (Obtendrá algunas de sus mejores historias de esa manera. No tenga
miedo de preguntar. Piense en ello como una excusa halagadora para programar un tiempo con sus
clientes). El departamento de compras de su propia empresa es otra gran fuente para este tipo de
cuentos. ¿Quién más tiene más experiencia despidiendo proveedores que un comprador profesional?
EJERCICIOS
1. Piense en un momento en que un cliente potencial suyo retrasó la realización de un pedido
y luego se arrepintió de haberlo hecho. Construye una historia a su alrededor y tenla lista.
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2. Entreviste a sus mejores clientes y pídales que le cuenten el momento en que su
producto o servicio realmente comenzó a sentirse como un éxito y cómo los hizo
sentir. Arma a tu patrocinador con esa historia cada vez que la decisión final de
compra se tome sin ti en la sala.
3. Averigüe cómo manejaron sus mejores clientes el despido de sus competidores
antes de que comenzaran a hacer negocios con usted. Si romper con los
proveedores existentes es una barrera para cerrar la venta con uno de sus
prospectos, comparta una de estas historias de "entrenamiento para la ruptura".
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10
NARRATIVA DESPUÉS DE LA VENTA
EL SOLO PORQUE HAS CERRADO la venta no significa que la necesidad de contar historias
haya terminado. Los mejores vendedores continúan utilizando la narración después de la venta
de tres maneras principales: para brindar un servicio después de la venta, para generar lealtad
y para resumir la llamada de ventas. Hablemos de los tres.
SERVICIO POST VENTA: “LO QUE FUNCIONÓ BIEN EN
LAS HISTORIAS DEL PASADO
En primer lugar, según el tipo de producto o servicio ofrecido, muchas veces contar historias
puede ayudar a sus clientes actuales a tomar mejores decisiones sobre cómo usar lo que ya le
compraron. Y obviamente le conviene ayudarlos a hacerlo para que se conviertan en los clientes
más satisfechos que puedan ser. Estos son algunos ejemplos de Backroads, la empresa de
viajes activa que conoció en el Capítulo 6.
Digamos que un viaje típico con Backroads es de seis noches y cinco días. Cada uno de
esos días podría incluir tres opciones principales para que cada persona elija, decididas durante
el desayuno cada mañana. La decisión que toman las personas puede tener un impacto enorme
en cuánto disfrutan el día. Por ejemplo, en un día de ciclismo, si un ciclista novato elige la ruta
en bicicleta más larga y difícil, se sentirá abrumado, retrasado y extremadamente cansado
cuando regrese. Si un ciclista experimentado elige el camino más fácil, no será lo suficientemente
desafiado.
Por lo tanto, lograr que las personas tomen la mejor decisión es fundamental. La verdad es
que, al tercer día, los líderes de Backroads conocen a sus invitados lo suficientemente bien
como para decirles cuál es la mejor opción para ellos. Pero sería insultante decirle a un invitado: "Bob,
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eres un ciclista lento, así que deberías tomar la opción #1 hoy”. Los líderes de Backroads
deben ayudar a los invitados a tomar esa decisión por sí mismos, pero hacerlo de la manera
más informada posible. Ahí es donde entra la narración.
Digamos que nuestro ciclista lento, Bob, tiene su corazón puesto en hacer la ruta en
bicicleta más larga hoy. El líder podría compartir una historia sobre un invitado similar la
semana pasada que tomó la misma decisión: “La semana pasada, Sally eligió la misma ruta.
Pero sabía que iba a ser un largo viaje para ella. Así que se levantó una hora antes, se saltó
el desayuno y salió un par de horas antes que los demás. Seguimos adelante y nos
encontramos con ella en la marca de 15 millas y teníamos un muffin y yogur esperándola. A
las 11 a. m., ya había cruzado el paso de la montaña y tenía el resto del día para hacer la
parte fácil del viaje”.
Esa breve historia sobre Sally ahora ayuda a Bob a tomar una decisión más informada
sobre el viaje de hoy. Puede elegir elegir otra opción, o puede hacer lo que hizo Sally e irse
temprano. De cualquier manera, se sentirá mejor con la experiencia que si le dicen: "Está bien,
pero tendrás que irte antes que los demás". Esa declaración le dice al huésped qué hacer. La
historia lo empodera para tomar una mejor decisión por sí mismo.
La narración de historias también puede ayudar a los líderes del viaje a enfatizar su
flexibilidad al proporcionar un ejemplo concreto. Según Jo Zulaica, gerente de desarrollo de
liderazgo global de Backroads, podrían decir algo como lo siguiente: “La semana pasada,
tuvimos un invitado que estaba realmente interesado en jugar golf y pescar, aunque eso no
era parte de este viaje. Entonces, en los días de escala, encontró un operador local que podía
llevarlo a pescar con mosca. Y un par de días más, organizamos un tee time para él en el
campo de golf más cercano. Lo llevamos al campo justo después del desayuno para comenzar”.
Compare esa historia corta con las alternativas sin historia de simplemente decir: "Oye,
organizamos una hora de juego para un chico la semana pasada que realmente amaba el
golf", o la aún menos útil, "Oye, cualquier cosa que quieras hacer, podemos hacerla". eso
pasa." La historia no solo es más interesante, sino que le da al invitado una idea concreta de
cuán flexible es realmente "flexible". Si todo lo que le das a la gente es un lugar común,
realmente no saben qué hacer con eso.
Jo Zulaica llama a estas historias “lo que funcionó bien en el pasado”. Si desea ayudar a
sus clientes, en cualquier industria, a sacar el máximo provecho de lo que sea que esté
vendiendo, necesita algunas de sus propias historias de "lo que funcionó bien en el pasado".
GENERANDO LEALTAD
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La narración de historias después de la llamada también puede ayudar a generar lealtad.
de los clientes de Mark, el autor y orador
Aquí
Mark
hay
Bowser.
un ejemplo
clases
de
de
1 cSapacitación
i hubieras edstado
e servicio
en uno
en
Indianápolis a fines de la década de 1990, las primeras palabras que lo habrías escuchado
decir mientras se paraba al frente de la sala para presentarse habrían sido: “Hola. Soy Mark
Bowser y estos no son mis pantalones”.
Su explicación fue igual de entretenida.
Su seminario se estaba llevando a cabo en el hotel Hyatt Regency, así que, naturalmente,
allí se quedó la noche anterior a su sesión matutina. Aparentemente, esa noche, después de
registrarse y estar cómodamente instalado en la cama viendo la televisión, comenzó a tener
una sensación persistente. Como él cuenta la historia:
Seguía escuchando en mi cabeza "Revisa tu traje, revisa tu traje". Así que me arrastré fuera de la cama
y miré en mi bolso. Encontré la chaqueta de mi traje de inmediato. Y luego me di cuenta rápidamente:
"¡Ahh, no tengo pantalones!" Bueno, eso me hizo entrar en pánico. "¿Que voy a hacer?" Lo único que se
me ocurrió fue volver sobre mis pasos desde que llegué. Tal vez se cayeron de mi bolso. Así que volví a
cruzar el estacionamiento, el vestíbulo y las escaleras, sin pantalones. Como último recurso, fui a la
recepción y tímidamente pregunté si alguien había encontrado algún pantalón y los devolví. Dijeron que
no, pero me dijeron que el hotel tenía algunas tiendas de ropa en el piso principal que estarían abiertas
por la mañana si yo quería comprar algunos. Me dijeron a qué hora abrían y, por supuesto, era demasiado
tarde para llegar a tiempo al seminario.
Estaba a punto de irme cuando uno de los otros empleados que escuchó la conversación me
interrumpió. “Señor, ¿le escuché correctamente que necesita un par de pantalones? Porque tengo algunos
de los míos en la oficina trasera. Los acabo de recoger de la tintorería. Puedes pedir prestado un par para
mañana. No encajaban perfectamente, pero sin duda eran mejor que nada. ¡Le di las gracias y me los
puse todos al día siguiente! Fue el servicio al cliente más increíble que he experimentado personalmente.
Mark nunca encontró sus pantalones. Pero como orador motivacional y capacitador en
ventas y servicio al cliente, encuentra muchas oportunidades para contar esa historia.
Es el tipo de historia de servicio exagerado que podría esperar de Nordstrom. El uso más
obvio de tales historias es enseñar a otros empleados dentro de su empresa cómo es un
excelente servicio al cliente. Pero es el uso no tan obvio que me interesa más aquí. Si estas
historias pueden enseñar a los empleados cómo brindar servicio al cliente, pueden enseñar
a los clientes existentes qué esperar del servicio al cliente. El propósito de hacer eso es
generar lealtad, para evitar que sus clientes actuales incluso consideren ir a otro lado.
En términos prácticos, por supuesto, solo en raras ocasiones los huéspedes del hotel se
dan cuenta de que han perdido los pantalones. No se supone que una historia como la
anterior comunique a los huéspedes del hotel que deben bajar a la recepción para pedir
prestados un par de pantalones. Simplemente refuerza la idea de que este hotel tiene un cliente increíble.
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servicio. ¿Por qué querrías quedarte en otro lugar?
Encuentre sus historias de servicio al cliente más escandalosamente positivas y compártalas con
sus clientes existentes de forma regular, en llamadas de ventas, correos electrónicos, boletines
informativos o notas insertadas en las facturas. Mantendrá más de los clientes que ha trabajado tan
duro para ganar.
Para obtener algunas ideas creativas para brindar su propio servicio al cliente de primer nivel y
para ver una colección completa de excelentes historias de servicio al cliente, consulte el libro
Positively Outrageous Service: How to Delight and Astound Your Customers and Win Them de T.
Scott Gross. por vida.
RESUMEN DE LA LLAMADA
El propósito final de contar historias después de la llamada de ventas no se encuentra en una historia
que le cuentas al comprador, una historia que te cuenta el comprador, o incluso una historia que te
cuentas a ti mismo. Es una historia que creas para el beneficio de otros vendedores que trabajan en
tu empresa. Y cuenta la historia de la venta exitosa que acaba de cerrar o la venta fallida que
simplemente no pudo cerrar. El propósito es capturar la sabiduría que acaba de obtener en la llamada
de su jefe, sus compañeros o la próxima generación de vendedores que visitan a ese cliente.
Todos conocemos a esos viejos y sabios gurús de las ventas que han existido y lo han visto todo.
Nos encanta escuchar sus "historias de guerra" sobre lo que funcionó y lo que no funcionó.
Bueno, no es necesario que haya existido durante 40 años para recordar algunas grandes historias
de guerra si captura sus historias a medida que suceden. Este es un ejemplo de Steve Blair de sus
días como vendedor de una importante empresa de confitería.
En el verano de 2010, cuando Steve tenía aproximadamente un año en el papel, estaba visitando
al comprador en una importante cadena de farmacias. El comprador, llamémosle “David”, era una
leyenda en el negocio. Una vez que tuviste su atención y te ganaste su confianza, la tuviste para
siempre. Pero conseguir esa confianza fue difícil. Y ni Steve ni nadie de su empresa se lo había
ganado todavía.
En un momento, Steve y su jefe (el director general de la empresa) alquilaron una suite en el US
Cellular Field de Chicago e invitaron a David y su jefe a un partido de béisbol de los Medias Blancas.
Su propósito general era conocer un poco mejor sus perspectivas. Pero Steve también tenía un
objetivo de ventas específico: lograr que David accediera a llevar al menos una de sus cajas de
chocolates en forma de corazón para el Día de San Valentín. Steve había estado intentando sin éxito
durante semanas hacer esa venta. La objeción de David cada vez fue que pensaba que el precio por
onza de chocolate era demasiado alto.
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Dicho de otra manera, pensó que simplemente no había suficiente chocolate por el precio.
La respuesta de Steve cada vez fue que los chocolates del Día de San Valentín son un regalo. La
persona que recibe el chocolate apreciará el regalo independientemente de la cantidad de chocolate
que contenga.
Steve esperaba que finalmente pudiera lograr que David viera las cosas a su manera durante el
juego de los Medias Blancas. En algún momento alrededor de la sexta entrada, Steve vio su oportunidad.
Se dio cuenta de que el servidor en la suite era una mujer de 20 y tantos, exactamente el perfil
demográfico de alguien que podría estar en el extremo receptor de una caja de chocolates para el Día
de San Valentín. Steve pensó que David podría entender su posición si pudiera escuchar por sí mismo
cuánto apreciaría una mujer joven uno de estos obsequios.
La siguiente vez que pasó por la suite, Steve la detuvo para hacerle una pregunta. Sacó una
muestra de una de las cajas y la sostuvo frente a ella.
Asegurándose de tener la atención de David, le dijo: "¿Qué dirías si tu esposo o novio te regalara esto
para el Día de San Valentín?". Por supuesto, Steve no podía estar seguro de cómo respondería ella.
Pero, ¿a quién no le gusta una caja de bombones gratis?
El servidor abrió la caja, miró dentro y luego dijo: "Bueno, lo primero que probablemente diría es
'¿Dónde está el resto del chocolate?'".
David miró a Steve y dijo simplemente: "Se acabó la conversación".
Steve estaba devastado. Dio las gracias al servidor y se sentó en silencio durante las tres entradas
restantes del juego, sabiendo que su táctica mal concebida para cerrar la venta no solo había fallado
sino que había fracasado. David ahora tenía aún más razones para no comprar esos chocolates, y no
lo hizo durante más de un año, hasta que Steve se fue a buscar otro trabajo. La lección que Steve
aprendió ese día es que es arriesgado emplear una táctica de ventas cuando no se puede predecir el
resultado.
Hoy, Steve es director de personas y cultura en Harvest Group, una consultora de ventas y
marketing que se especializa en ayudar a las empresas de bienes de consumo envasados a vender
sus productos a compradores minoristas nacionales como David. Steve comparte muy generosamente
esta vergonzosa historia de fracaso, así como sus muchos éxitos, con sus compañeros de trabajo. La
razón, por supuesto, es para que todos puedan beneficiarse de las lecciones y, por lo tanto, lograr
ventas aún más exitosas para sus clientes.
No todas sus llamadas de ventas darán como resultado una historia que valga la pena compartir.
Pero muchos lo harán. No dejes que el tiempo te los robe de la memoria, y no dejes que tu orgullo
impida que se compartan. Anótelos y compártalos con la misma rapidez y regularidad que lo haría con
su informe de gastos.
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EJERCICIOS
1. ¿Quiénes son sus clientes más satisfechos? ¿Qué tiene la forma en que usan sus
ofertas que los hace tan satisfechos? Averigüe, lo que podría significar entrevistarlos.
Luego elabore historias sobre cómo lo hacen.
Estas historias pueden ayudar a su cliente a tomar mejores decisiones sobre cómo
utilizar mejor sus productos o servicios.
2. ¿Cuáles son algunas de las experiencias de servicio al cliente más increíbles en su
empresa? Conviértalos en historias bien elaboradas. Luego, puede generar lealtad
compartiéndolas en futuras llamadas de ventas, correos electrónicos, boletines o
notas insertadas en las facturas.
3. ¿Cuál es la lección más grande que aprendió acerca de las ventas al realizar una
llamada de ventas? Conviértalo en una historia digna de compartir.
Acostúmbrese a capturar lo que sucedió en sus llamadas de ventas después de
cada una. Hágalo con la misma confianza y rapidez con la que entrega sus informes
de gastos.
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PARTE II
CÓMO CREAR HISTORIAS DE VENTAS
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AHORA QUE USTED sabe qué historias necesita, centremos nuestra atención en
encontrar y crear las historias más convincentes posibles.
Para hacer eso, primero necesitamos saber qué hace que una gran historia sea una gran historia.
Discutiremos eso en el Capítulo 11. Armado con eso, en el Capítulo 12, describiré un proceso simple
para generar ideas y seleccionar las mejores historias para contar.
Luego, en los capítulos 13 a 17, atravesaré la vertiginosa variedad de estructuras de la historia,
desde las demasiado simples hasta las inutilizablemente complejas. Esbozaré una estructura de
historia de siete etapas que es más útil que "principio, medio, final", pero más fácil de usar que una
estructura de Hollywood de 17 pasos.
En el Capítulo 18, aprenderá cómo la emoción es realmente necesaria para que su comprador
tome buenas decisiones, además de cinco técnicas para agregar más a su historia. En el Capítulo
19, aprenderá cómo la sorpresa ayuda a su audiencia a recordar la lección de su historia y las
técnicas específicas para crear una sorpresa, incluso si no existe de forma natural allí.
En el Capítulo 20, analizaremos el uso del diálogo interno y externo, además de cinco formas
buenas (y algunas malas) de agregar detalles sensoriales para que su historia cobre vida.
Terminaremos el capítulo respondiendo a la pregunta "¿Cuánto tiempo deben durar mis historias?"
Y le mostraré cómo reducir una historia de cuatro minutos a una historia de dos minutos o incluso
una historia de un minuto.
Ahora tu historia está lista y es hora de entregarla. En el Capítulo 21, lo ayudaré a navegar por
los "ums" y "ers" de la entrega oral, además le daré consejos para evitar que su historia escrita se
lea como un aburrido memorándum de negocios.
¿Te gustaría poder contar una historia con datos y números en lugar de palabras? Puede.
El Capítulo 22 ofrece dos técnicas para hacer exactamente eso.
¿Qué tan ciertas deben ser sus historias de ventas? El Capítulo 23 analiza la ética de la
narración, junto con varias técnicas para ayudarlo a mantener la integridad de su historia.
En el Capítulo 24, descubrirá 14 lugares para buscar buenas historias, cinco técnicas de
entrevista probadas en el campo y excelentes preguntas para entrevistas que puede usar cuando
busque historias. Y en el Capítulo 25, aprenderá cómo guardar, practicar y recordar sus historias
cuando las necesite.
También encontrará varias plantillas y estudios de casos (llamados “Clínicas de historias”) que
se utilizan a lo largo de estos capítulos para ayudarlo a practicar y dominar cada una de las técnicas.
Utilice las plantillas cada vez que elabore una historia.
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11
ELEMENTOS DE UNA GRAN HISTORIA
¿QUÉ ES lo que hace que una gran historia sea una gran historia? ¿Es una trama llena de
drama e intriga? ¿Un final sorpresa? ¿Un clímax emocional? ¿Diálogo ingenioso? ¿Detalle
sensorial que te hace sentir como si estuvieras allí? O tal vez sea la autenticidad del
narrador o sus habilidades de interpretación al pronunciar un oratorio.
Por supuesto, todas esas cosas son importantes. Pero, por encima de todo, estas tres
cosas hacen una gran historia: un héroe que nos importa, un villano al que tememos y una
lucha épica entre ellos. Cualquier gran historia, no solo una historia de ventas, tiene estos
tres elementos como base. Y como las historias de negocios en general, y las de ventas
en particular, se cuentan con un propósito y no solo para entretener, podemos agregar un
cuarto elemento: que la audiencia aprenda una lección valiosa.
Si este fuera un libro sobre cómo escribir ficción, eso significaría que deberíamos
invertir el tiempo necesario por adelantado para inventar un gran héroe, villano y lucha,
porque todo lo demás en la historia gira en torno a ellos. Pero no estamos escribiendo
ficción. En su mayor parte, estamos elaborando historias a partir de eventos reales que
sucedieron en la vida de personas reales. Eso significa que la parte más importante de
crear una gran historia de ventas es elegir la historia correcta para crear: elegir los eventos
correctos en la vida de las personas adecuadas para crear una historia.
Sería mucho mejor contar la historia correcta de manera mediocre que contar la historia
equivocada con una actuación sorprendente. La razón es que, a menos que seas un actor
o un orador profesional, tu audiencia te perdonará si tartamudeas un poco o cuentas la
historia un poco fuera de orden o incluso destrozas el final sorpresa, siempre y cuando tu
historia les ayude. Pero si les entregas una historia magnífica que es completamente
irrelevante o inútil para ellos, nunca te perdonarán por hacerles perder el tiempo. (Y luego,
si son inteligentes, archivarán tu magnífica historia en su memoria para usarla en el
momento apropiado, que es lo que deberías haber hecho
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para empezar.)
entonces, ¿que significa eso para nosotros? Un héroe que nos importa, un villano al que
le tememos y una lucha épica suena un poco a Hollywood. Entonces, transformemos eso en
un lenguaje más familiar y exploremos un poco las piezas.
En el mundo de los negocios, eso se traduce en un héroe identificable, que enfrenta un
desafío relevante y una lucha honesta entre ellos. Y por supuesto, necesitamos la lección
digna. Esos son los cuatro elementos fundamentales de una historia de ventas eficaz.
Comencemos con la más importante: la lección.
UNA LECCIÓN DIGNA
El primer elemento a considerar al elegir una historia es la lección que enseña la historia.
De hecho, se podría argumentar que es el único elemento.
Recuerde, las historias de ventas no se cuentan solo por entretenimiento. Se les dice con un
propósito. Si la historia que elige contar no logra ese objetivo, ha perdido su tiempo y el tiempo
de su prospecto.
Puede sonar obvio, y debería serlo, pero en mi experiencia muchos empresarios
subestiman significativamente la importancia de la lección en el proceso de selección de la
historia. No puedo decirle cuántos correos electrónicos recibo de personas que preguntan:
“Tengo una gran presentación la próxima semana; ¿Tienes alguna buena historia que pueda
usar?”, como si pudiera recomendar una buena historia sin tener la menor idea de qué trata
su presentación o cuáles son sus objetivos. Cuando explico eso, a veces escucho: "Oh, solo
estoy buscando algo emocional que pueda usar en una llamada de ventas".
No funciona de esa manera. Si tuvieras un consultor que te diera un consejo sin entender
cuáles son tus objetivos, lo despedirías, ¿no? Las historias deben ser como cualquier otro
conjunto de palabras que salen de su boca en el trabajo: intencionales y productivas. Incluso
esas historias de "conociéndote" del Capítulo 6 son lo que la consultora de ventas Kristin Luck
llama "charla con un propósito".
Si su historia no promueve su propósito, eligió la historia equivocada.
UN HÉROE RELACIONABLE
En este contexto, la palabra "héroe" no significa necesariamente el tipo bueno que salva el
día. Significa el personaje principal de la historia, el protagonista, o más
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generalmente, la persona desde cuya perspectiva se cuenta la historia.
El héroe más convincente para tu historia es alguien con quien tu audiencia se pueda
identificar. Eso significa que pueden imaginarse a sí mismos en el mismo puesto o trabajando
con esa persona; en otras palabras, un cliente, un proveedor, un jefe, un subordinado o
incluso un competidor.
Vimos un buen ejemplo de eso en el Capítulo 9. Ahí leíste acerca de Tia Finn contándole
al superintendente de un distrito escolar una historia sobre otro superintendente en un distrito
diferente. Incluso dedicó un tiempo al comienzo de la historia a dejar en claro cuán similar
era el héroe de su historia a su prospecto. Su historia comenzaba: “Realmente desearía que
pudieras conocer a Mary Lou en Rover High School al otro lado de la ciudad. Estás
familiarizado con esa escuela, ¿verdad? Bueno, ella es como tú. Sus estudiantes son muy
similares a los suyos y están luchando exactamente con los mismos problemas”.
Fíjate en las palabras clave "ella es como tú", que Tia luego respaldó con algunos detalles
de cómo son iguales. Ella hizo eso por una razón. Cuanto más similar sea el héroe de la
historia para la audiencia, más relevante será la historia para ellos y más probable será que
escuchen la historia, la recuerden y aprendan de ella. Seguramente Tia tiene docenas de
historias sobre otros clientes. Pero ella eligió ese para compartir con esa perspectiva en
particular porque el héroe de la historia sería más identificable que los demás.
Eso no significa que las historias no puedan ser efectivas si no involucran a alguien como
su prospecto. Simplemente significa que siempre que esté buscando una historia para crear,
elija una cuyo personaje se parezca lo más posible a su audiencia.
Cuidado:
Un problema típico que veo es elegir un héroe tan aspiracional que la audiencia no pueda
verse a sí misma en el personaje. A esto lo llamo el problema de "Superman". Si me cuentas
una historia sobre cómo Superman salvó el día, podría ser una historia entretenida. Pero no
será una buena historia de ventas porque no me ayuda mucho. Después de todo, no puedo
volar, doblar barras de acero o saltar un edificio alto de un solo salto. ¿Cómo se puede
esperar que tenga éxito como Superman?
Ejemplos de historias de Superman que escucho mucho son historias corporativas sobre
Apple Computer o historias sobre el CEO de la compañía, superestrellas deportivas como
Michael Jordan o figuras históricas como Abraham Lincoln. Esas historias definitivamente
tienen un lugar en su repertorio de historias inspiradoras, pero la mayoría de sus historias
deberían ser más realistas.
En caso de duda, elija un héroe que sea similar a su audiencia.
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UN RETO RELEVANTE
El desafío es un obstáculo u oportunidad que enfrenta el héroe. El desafío juega el papel del
villano en la historia. Sin un villano adecuado, es difícil que la audiencia se preocupe por el
héroe o su lucha. Considere este ejemplo de Karen Dietz y Lori Silverman en Business
Storytelling for Dummies:
Mary va a la tienda (no nos importa) a
comprar leche (todavía no nos importa) para
su bebé (nos importa un poco) que está
enfermo (nos importa un poco más) y no ha
comido en días porque un bravucón del barrio le robó la mayor parte del dinero camino
a casa del trabajo (nos importa mucho). 1
Es el desafío o el villano lo que hace que nos preocupemos por nuestro héroe. Pero eso
no significa que el villano tenga que ser una persona. El obstáculo podría ser:
Toda una empresa (como uno de sus competidores)
Una cosa (como la montaña que intentas escalar)
Una situación (como la isla de los cerdos sin comida para los cerdos o la erupción del
volcán de Islandia en 2011)
¡Tú!
Sí, tú podrías ser el obstáculo en tu propia historia. Considere la historia de Steve Blair
acerca de perder la venta del Día de San Valentín en el juego de los Medias Blancas en el
Capítulo 10. (Este también es el caso en la historia "Te diré cuándo cometí un error" que
discutimos en el Capítulo 6).
Y el desafío no necesariamente tiene que tener una connotación negativa.
Por ejemplo, podría ser:
Un objetivo desafiante (como aumentar las ventas en un 50 por ciento)
Una oportunidad (por ejemplo, la oferta baja de cachemira china para el fabricante de
ropa en el capítulo 3 o la oferta de trabajo que recibió Chris Powers para trabajar en
Ariba en el Capítulo 6: ambas fueron oportunidades emocionantes que el principal
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personaje tuvo que luchar para tomar la decisión correcta).
Pero independientemente de cuál sea el desafío, debe ser relevante para la audiencia.
Eso significa que es probable que su audiencia se enfrente a un desafío, o que al menos estén lo
suficientemente familiarizados como para sentir empatía por el héroe.
Cuidado:
Los narradores sin experiencia a menudo omiten el desafío por completo. El resultado es una
historia aburrida e inútil. ¡Estas son historias donde todo lo que sucede es increíble! Ya has oído
esto antes. Entras en la sala de descanso y encuentras al fanfarrón de la oficina diciendo algo
como: “Sí, cuando llegué aquí hace cinco años, nada iba bien. Las ventas bajaron, las ganancias
bajaron, la moral de los empleados era terrible. Pero desde que llegué aquí, las ventas realmente
comenzaron a aumentar. ¡Las ganancias se han duplicado y la moral está por las nubes!”.
Estas historias son incluso peores que las historias de Superman porque no ayudarán a nadie.
Sus héroes no superaron ninguna adversidad. No se enfrentaron a ningún desafío. No aprendieron
nada valioso. En resumen, tuvieron suerte. Contar una historia sobre cómo tuvo suerte no es una
forma de brindar orientación, ya que no se puede replicar.
UNA LUCHA HONESTA
La lucha entre el héroe y el villano es el corazón de la narración. Si no hay lucha, no hay historia.
Eso significa que no puede ser fácil para el héroe obtener lo que busca.
En su libro The Ideal Problem Solver, los autores John Bransford y Barry
Stein sugiere: “Existe un problema de historia adecuado cuando hay una discrepancia entre el
estado inicial y el estado objetivo deseado, y cuando no hay
solución hecha para el solucionador de problemas.” 2 Esa “no hay una solución prefabricada” es la
llave.
Aquí hay una ilustración: Bob necesitaba desesperadamente una llave de tubo de ¾ de
pulgada para terminar su proyecto. Simplemente no había manera de completar el trabajo a
tiempo sin uno. Así que metió la mano en su caja de herramientas y agarró uno. El fin.
¿Ves lo equivocado que está eso? Está tan mal que en realidad es impactante, probablemente
porque viola nuestra comprensión básica de cómo debería sonar una historia. El
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La historia tiene un héroe (Bob) y un obstáculo (la falta de una llave de tubo). Pero no hay
lucha. Es demasiado fácil. No podemos preocuparnos por Bob o su proyecto hasta que lo
veamos luchar.3
Imagínese si los ejecutivos de Microsoft que quedaron varados después de la erupción
del volcán de Islandia de 2011 (como se dijo en el Capítulo 5) simplemente hubieran
podido reservarse en otros vuelos comerciales a casa el mismo día, o en alguna versión
futurista de la historia, simplemente hubieran entrado en la sala de transporte. y
transportarse a casa como en Star Trek. La historia tendría el mismo héroe y el mismo
obstáculo, pero sin lucha. Y habría sido inútil como historia.
Asegúrese de que las historias que elija contar involucren una lucha legítima y que
su audiencia puede ver esa lucha en la forma en que cuenta la historia.
Cuidado:
A veces, la lucha en una historia es interna. Y si no eres el héroe de la historia, es posible
que te la pierdas o asumas que no existió. He aquí un ejemplo de David Hutchens en su
libro Circle of the 9 Muses, donde relata una historia contada por uno de sus clientes,
Geoff: “Hubo una vez en que una de mis compañeras de trabajo, Marcela, a quien todos
aquí conocen, porque maneja los proyectos, y todos la aman—cometió un error en nuestro
plan de proyecto. Se acercó y les contó a todos sobre el error y no trató de ocultarlo a
pesar de que era un gran problema. Pensé que eso era realmente asombroso. Ojalá más
gente hiciera eso”. 4
Tal como se cuenta, esa historia tiene un héroe identificable (Marcela) y un obstáculo
relevante (un error que cometió). Y como en la historia de “Te diré cuando cometí un error”
que discutimos en el Capítulo 6, ella admite su error. Pero lo que falta en esta historia es
una lucha. ¿Creemos que es porque realmente no hubo lucha? Por supuesto que no. Es
que toda la lucha transcurrió dentro de la cabeza de Marcela mientras debatía con su
conciencia si debía o no reconocer el error.
Con esa idea, Geoff finalmente amplió su historia en el medio: “Probablemente había
formas en que ella podría haber cubierto su trasero con esto. Podría haberle pedido al
cliente que cambiara su línea de tiempo. O podría haber tomado algunos recursos de un
equipo diferente. O tal vez podría haber echado la culpa a la producción oa alguien.
¡Porque fue un error costoso!” Todos podemos estar seguros de que Marcela pensó y
luchó con todas esas opciones. Dejar que tu audiencia vea que la lucha libre es de lo que
se trata tener una lucha honesta.
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12
ELEGIR LO CORRECTO
HISTORIA PARA CONTAR
ENTONCES, ¿CÓMO se te ocurre la historia adecuada para contar? Ahora que hemos
discutido los componentes más importantes de una gran historia, estamos en condiciones de
saber lo que estamos buscando.
PASOS EN LA SELECCIÓN DE LA HISTORIA
Paso 1: Defina su objetivo: ¿Qué quiere que su audiencia piense, sienta o haga como resultado
de su historia?
Paso 2: busque un éxito, un fracaso o un momento de claridad relevante que lo rodee
Idea principal.
Paso 3: invente uno : esto es si se tacha de otra manera. Solo asegúrate de que tu
el público sabe que te lo has inventado.
Paso 4: Haga una lista y elija: elija la historia que mejor transmita el mensaje principal. Si todos
lo hacen igual de bien, elija el que tenga el héroe más identificable, el obstáculo más relevante
y la lucha más atractiva.
PASO 1: DEFINE SU OBJETIVO
Dado que el elemento más importante es que la historia tenga una lección valiosa, debemos
comenzar por determinar qué lección queremos que nuestra audiencia aprenda. En otras
palabras, el paso 1 de la selección de la historia es definir su objetivo al contar la historia.
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Específicamente, ¿ qué quiere que su audiencia piense, sienta o haga como resultado de su
historia? ¿ Cuál es su mensaje principal?
PASO 2: BUSQUE UN ÉXITO, FRACASO O
MOMENTO DE CLARIDAD
Una vez que haya definido el objetivo, la forma más productiva de buscar una historia
adecuada es buscar un éxito, un fracaso o un momento de claridad relevante en torno a ese
objetivo. En otras palabras, piense en ocasiones en el pasado en las que usted o alguien
más haya hecho eso muy bien o haya fallado por completo en hacerlo, o cuando aprendió
esa lección la primera vez.
Obviamente, una historia sobre alguien que hace con éxito lo que usted quiere que haga
su audiencia ilustra el comportamiento que está tratando de alentar y probablemente también
muestre los beneficios de hacerlo. Una historia de fracaso puede mostrar la desventaja de
no seguir su consejo. Sabemos que los humanos a menudo aprendemos más de nuestros
fracasos que de nuestros éxitos. Por eso son un buen forraje para las historias.
Un momento de claridad puede ser un éxito o un fracaso, pero a menudo no lo es. Es
solo un momento en el tiempo cuando sucedió algo que le enseñó a usted o al personaje
principal una lección significativa. Y si hizo un buen trabajo al enseñar esa lección cuando
realmente sucedió, puede hacer un gran trabajo al enseñar esa lección a otros cuando se
cuenta en una historia.
Has visto ejemplos de todo esto en este libro hasta ahora. La narrativa de Ben Koberna
sobre la subasta de cachemir en el Capítulo 3 fue una historia de éxito sobre cómo EASI
llevó a cabo una subasta inversa productiva incluso con materiales directos. De manera
similar, el relato de John Stephens en el capítulo 5 sobre cómo llevar a todos los ejecutivos
de Microsoft a casa sanos y salvos después del volcán de Islandia fue una historia de éxito.
La historia de Kevin Moulton sobre la experiencia frustrante del cajero automático en Las
Vegas (Capítulo 7) fue claramente una narrativa de fracaso, al igual que la historia de Tiffany
Lopez (Capítulo 9) sobre la adquisición que impidió que su cliente implementara su solución
de software.
Dos ejemplos de momentos de claridad son la historia de Chris Powers que describe
cuándo se dio cuenta exactamente de lo que tenía Ariba que lo hizo querer trabajar allí
(Capítulo 6) y la historia de Chris Gug de Pig Island (en la Introducción) que le explicó a él (y
a mí) ) por qué diablos hay cerdos nadando en el océano.
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PASO 3: INVENTA UNO
¿Qué pasa si no puedes pensar en una historia? ¿Simplemente te rindes? Afortunadamente,
no tienes que hacerlo. Tienes otra opción. El paso 3 es simplemente inventar uno.
En serio. Puedes fabricar la historia que necesitas. Pero solo puedes hacerlo bajo una
condición. Eso es que tu audiencia sabe que te lo inventaste. De lo contrario, corre el
riesgo de perder toda credibilidad.
Ya has visto esto un par de veces en este libro. Recuerde la historia del Capítulo 3 que
el experto en canales de distribución solía explicar en términos simples a qué se dedica.
Comenzaba, “Supongamos que estás en el negocio del pollo. . .”
Todo en esa historia fue completamente inventado y, sin embargo, ni siquiera levantaría
una ceja en una conversación. La razón es que tanto el narrador como el oyente saben
que la historia es inventada, por lo que la aceptan como tal. La primera palabra,
“supongamos, . . .” deja claro que todo lo que sigue es hipotético.
Lo vio nuevamente en el Capítulo 7 , donde leyó la historia de Logan Strain sobre un
niño que jugaba en dos modelos diferentes de aros de baloncesto. Sus palabras “Digamos
que es dentro de dos años. . .”
historia
son la
hcipotética.
lave para el oyente de que lo que sigue es una
Sin embargo, para que historias como esta sean efectivas, tienen que ser plausibles.
En otras palabras, deberían ser el tipo de cosas que probablemente podrían suceder, o
más concretamente, el tipo de cosas que probablemente suceden todo el tiempo. Estos
pueden ser uno de los tipos de historias más infrautilizados discutidos en este libro, así
que permítanme dar otro ejemplo.
David Gillig es consultor para recaudadores de fondos de organizaciones filantrópicas
y ha pasado la mayor parte de su carrera recaudando dinero para hospitales. Uno de los
servicios para los que ha recaudado dinero en el Children's Hospital es algo llamado
servicios sociales de trauma. Cuando habla con posibles donantes en una cena de
recaudación de fondos, lo explica así:
Me gustaría pedir en el próximo minuto que todos los que estamos en esta sala seamos padres. Y como padre,
quiero hablar sobre cómo algunos de nosotros algún día podríamos recibir esa llamada de pesadilla que todos
esperamos nunca recibir. Al otro lado del teléfono, alguien dice: “Su hijo ha sido atropellado por un automóvil. La han
llevado al Hospital de Niños”.
En un instante, todo tu mundo cambia.
Te subes a tu auto y comienzas a correr hacia el hospital. Parece que no puedes concentrarte o ver directamente
porque sus emociones se están desbocando, esperando que su hijo todavía esté vivo cuando llegue allí.
Llegas al hospital, atraviesas las puertas de la sala de emergencias y te encuentras con un consejero de trauma
que te dice con calma: “Sé quién eres. Conozco a su hija y sé dónde está. No puedes entrar a verla ahora, pero me
quedaré contigo. Y no te voy a dejar. Voy a entrar y ver cómo está cada pocos minutos y volveré y te lo haré saber.
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cómo van las cosas. Y luego me quedaré contigo. Y no te dejaré. Pase lo que pase, me quedaré contigo y te
mantendré informado”.
Esa escena que cambia la vida sucederá tres veces hoy, y sucederá casi mil veces este año. Pero sin un
profesional de servicios sociales de trauma, lo que probablemente sucedería cuando ese padre llegue a la sala de
emergencias es esto. Los recibirá un guardia de seguridad y les dirá: "No pueden entrar. Solo tomen asiento aquí
en el vestíbulo". Y ahí es donde se sentarán y esperarán.
Asustado. Preocupado. Duelo. Confundido. Y solo.
Los consejeros de trauma son una parte vital del personal del hospital. Desafortunadamente, las compañías de
seguros no pagan por sus servicios. Las agencias gubernamentales tampoco. Así que no tiene sentido financiero
que ningún hospital emplee a alguien así. Sin embargo, tiene un sentido humano profundamente importante. La
única forma de pagar los servicios sociales de trauma es que personas como usted hagan una donación. Y eso es
lo que te estoy pidiendo que hagas esta noche.
Luego, por supuesto, con los ojos llorosos y la chequera en la mano, el público hace
exactamente lo que le pide. Es una historia muy efectiva. Pero también tenga en cuenta
que se trata de una situación ficticia: una situación hipotética en la que David les pide a
sus oyentes que finjan por un momento que les está sucediendo. Lo que hace que funcione,
por supuesto, es que es una historia muy plausible. De hecho, es algo que sucede todos
los días. Pero se cuenta sin depender de los detalles específicos y muy privados de la
terrible experiencia personal de una familia.
Usar una historia verosímil pero ficticia como esta es perfecto para situaciones en las
que sabe lo que sucede generalmente en las situaciones que desea describir, pero no
tiene acceso a todos los detalles que normalmente se incluyen en una historia específica.
No tenga miedo de elaborar y utilizar historias hipotéticas. Solo déjale claro a tu audiencia
que eso es lo que son.
PASO 4: ENUMERA Y ELIGE
Usando todo esto como guía, piense en tantos eventos potenciales como sea posible para
que sirvan como base para su historia: tantos éxitos, fracasos y momentos de claridad en
torno a este objetivo en particular. Haz una lista de cada uno de ellos en una hoja de papel.
Cuanto más pienses, mejor. El hecho de que no uses cada historia esta vez no significa
que hayas perdido el tiempo. Guarde la lista y utilícela de nuevo en el futuro. Eventualmente
puede usarlos todos para la situación correcta.
Entonces usted tiene que elegir uno para usar. Obviamente, si uno de ellos hace un
mejor trabajo que los demás al comunicar esa lección, vaya con ese. Pero suponiendo que
todas las historias que enumeró son igualmente adecuadas, haga su elección en función
de qué tan bien su público objetivo se identificará con el héroe, el obstáculo y la lucha: qué
tan identificable es el héroe, qué tan relevante el obstáculo y qué tan atractivo
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es la lucha.
En este punto, no elijas en función de qué historia es más divertida o tiene el mejor final
sorpresa, o cualquiera de los otros elementos de la narración que aún tenemos que discutir.
Aprenderá cómo crear o mejorar todos esos elementos con las herramientas que aprenderá
en los próximos capítulos. [Nota: el Apéndice B (Hoja de ruta de venta de historias) establece
todos los pasos para seleccionar una historia, además de las técnicas de creación de
historias que aprenderá en los capítulos restantes del libro. Haga una copia o descargue una
versión electrónica (en www.leadwithastory.com/resources) y úsalo cada vez que estés listo
para crear una nueva historia.]
Una vez que haya elegido, estará listo para pasar a la siguiente fase: historia
estructura.
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13
ESTRUCTURA DE LA HISTORIA
“DILES LO QUE les vas a decir. Dígales. Diles lo que les dijiste. Ese es el consejo que a la
mayoría de nosotros nos enseñaron en la escuela primaria sobre cómo dar un discurso o
una presentación. Y probablemente sea tan efectivo hoy como lo fue entonces.
Pero como hemos comentado, una historia no es lo mismo que un discurso o una
presentación completa. Una historia es típicamente solo una parte de esas cosas. Entonces,
ese consejo de la escuela primaria no se adapta bien a la estructura de una historia
individual, ni sería muy útil. Después de todo, la historia completa en realidad está contenida
en la parte central de esa descripción ("Dígales"), y eso no proporciona ninguna estructura
en absoluto.
Una estructura relacionada que los empresarios se sienten tentados a seguir cuando
elaboran una historia es la que usan cuando escriben un memorando: encabezar con un
resumen de la recomendación y las ideas clave. Se basa en la estructura utilizada por los
periodistas para escribir artículos periodísticos. Los reporteros suelen incluir toda la
información importante en todo el artículo al principio, a menudo en la primera oración. Un
ejemplo es “Boston, 21 de agosto de 2015: una búsqueda de tres días de una niña de dos
años desaparecida la encontró viva y bien”.
Después de esa oración de apertura, llamada lede (o guía), la información se presenta
en orden decreciente de importancia. Los periodistas se refieren a esto como la estructura
de “pirámide invertida” porque la información más importante está en la parte superior (la
parte ancha de la pirámide invertida) y la información menos importante está en la parte
inferior (la parte estrecha).
Los artículos de noticias se escriben de esa manera por una razón. Un lector que no
tenga tiempo de terminar todo el artículo no se quedará sin saber si el ladrón de bancos
fue capturado o quién ganó las elecciones anoche. También ayuda a los editores a saber
dónde pueden cortar si el espacio es reducido y la fecha límite se acerca. cortan de la
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abajo. Si los artículos no estuvieran en la estructura de pirámide invertida, el editor tendría que
pasar mucho más despacio, leyendo cada oración y cortando una frase aquí o una palabra allá.
En su libro Made to Stick, Chip Heath y Dan Heath cuentan una explicación tal vez apócrifa de
que la pirámide invertida se desarrolló originalmente durante la Guerra Civil. Escriben: “Todos los
reporteros querían usar telégrafos militares para transmitir sus historias a casa, pero podían ser
cortados en cualquier momento; pueden ser atacados por personal militar o la línea de comunicación
puede perderse por completo, algo común durante las batallas. Los reporteros nunca sabían cuánto
tiempo tendrían para enviar una historia, por lo que tenían que enviar primero la información más
importante”. 1 Y así, por muchas razones, a los reporteros novatos a menudo se les enseña "No
entierres el lede", que es una abreviatura de "usa la estructura de pirámide invertida como te
enseñamos, y no entierres ninguna información importante en el medio o al final". de tu artículo.
¡Sin finales sorpresa!” El mismo consejo, entregado en un idioma diferente, recae sobre los
gerentes subalternos que se unen a las filas corporativas.
Eso está muy bien para escribir artículos de periódico y memorandos estándar.
Pero para una historia, no funciona. ¿Te imaginas si la escena inicial de Star Wars: A New Hope
revelara el hecho de que Darth Vader era el padre de Luke o que la Princesa Leia era su hermana?
La pirámide invertida le roba a una historia su misterio e intriga y, por lo tanto, parte de su poder
único para persuadir.
Afortunadamente, para una historia de tres minutos en una llamada de ventas moderna, no tiene
que preocuparse por el corte de un editor o líneas de telégrafo.
Hay mejores maneras.
ESTRUCTURAS DE LA HISTORIA QUE FUNCIONAN
El texto más antiguo que se conserva sobre teoría literaria es Poética, escrito por el filósofo griego
2 En
néarración
Aristóteles en el siglo III a. parte de la estructura de cualquier l, propone
un simple
dramática: tres epitasis
prótasis,
y catástrofe, que podría traducirse libremente como montaje, complicación y resolución. Desde
Aristóteles, innumerables escritores, novelistas, filólogos y críticos literarios han ofrecido sus
propios análisis y estructuras narrativas preferidas. El novelista y dramaturgo alemán del siglo XIX
Gustav Freytag popularizó la estructura de cinco actos, acertadamente llamada Pirámide de
Freytag, que probablemente aprendiste en la escuela secundaria: exposición, acción ascendente,
clímax, acción descendente, desenlace.
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También se han propuesto estructuras tanto más complejas como menos complejas.
El modelo efectivo más simple es probablemente una estructura de dos pasos: resolución de
conflictos. 3 Toda narración se reduce a un conflicto, y sin una resolución, una historia está
inconclusa en el mejor de los casos.
En el otro extremo del espectro se encuentran la estructura "Salva al gato" de Blake Snyder
4 g(o
(una estructura de 15 pasos diseñada para la escritura de uiones)
"Hero's
y l5a
Tehe
structura
Journey")
del m
introducida
onomito
primera vez por el mitólogo Joseph Campbell. por
Hero's Journey incluye un total de 17 etapas y se desarrolló analizando historias épicas a lo
largo de la historia. Si va a escribir su primer guión o una novela de 300 páginas, estas
estructuras pueden ser para usted.
En la preparación de este libro, estudié y consideré estas y más de una docena de otras
estructuras de historias, incluidas las de cuatro, cinco, seis, ocho y nueve. 6 Esta es mi
conclusión: todas funcionan. A diferencia de la pirámide invertida o escalones.
Estructuras de “Dígales lo que les dirá”, todas estas otras estructuras fueron diseñadas para
historias reales (como las definí en el Capítulo 1), y todas funcionarán. Lo que necesita como
vendedor es uno que sea lo suficientemente simple como para producir fácilmente historias
cortas de dos minutos, pero lo suficientemente sofisticado como para proporcionar una guía
significativa.
En mi primer libro, Liderar con una historia, abogué por una estructura en el extremo más
simple del espectro con tres pasos diseñados para trabajar con un amplio conjunto de historias
de liderazgo. Esa estructura era contexto, acción, resultado. Al considerar las opciones para las
historias de ventas, quería ofrecer algo un poco más avanzado y, al mismo tiempo, guiarme por
lo que encontré en las historias de ventas más efectivas que encontré en mis entrevistas con
vendedores. El modelo resultante incluye cuatro partes para la historia principal, además de
pasos adicionales para entrar y salir de sus historias y aclarar sus conclusiones y acciones
recomendadas.
Ese modelo de siete pasos se muestra en la figura 131 y se compone de estos componentes
principales de la historia: contexto, desafío, conflicto y resolución. Esa estructura principal está
precedida por una transición de entrada (o "gancho") y es seguida por una transición de salida,
que ofrece la lección que desea que el comprador aprenda y/o los pasos de acción
recomendados. Antes de entrar en los detalles de cada paso, veamos el flujo general.
ANEXO 131: ESTRUCTURA DE LA HISTORIA
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Una buena manera de tener una idea de la estructura es considerar las preguntas que cada paso
responde al oyente. Por ahora, ignoremos el nombre de cada paso. Aquí están las preguntas en el
orden en que serían respondidas en la historia:
¿Por qué debería escuchar esta historia?
¿Cuándo y dónde se desarrolla la historia?
¿Quién es el personaje principal (o héroe) y qué quiere?
¿Cuál fue el problema o la oportunidad que encontraron?
¿Qué hicieron al respecto?
¿Cómo resultó al final?
¿Qué aprendiste de eso?
¿Que crees que deberia hacer?
Tenga en cuenta que esto comienza proporcionando una razón por la que el comprador debería
estar interesado incluso en escuchar su historia. Las siguientes cinco preguntas siguen una
progresión humana natural para comprender los eventos principales de una historia. Luego, las dos
preguntas finales son donde el comprador le da sentido a la historia y usted, como vendedor,
recomienda alguna acción.
Una segunda forma de tener una idea del flujo de esta estructura es un Story Spine. Un Story
Spine es una serie de oraciones inacabadas que, si se completan, constituirían una historia completa
en la estructura deseada. El concepto de Story Spine fue creado originalmente por el dramaturgo y
actor Kenn Adams para la improvisación.
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7 pero ahora lo usan los escritores de Pixar y otros estudios de Hollywood. 8
teatro,
A continuación se muestra un Story Spine para la estructura que estoy describiendo aquí:
“Creo que el mejor ejemplo que he visto de eso fue que . . .”
"De nuevo _____, en _____, hubo _____, y estaban tratando de
en _____."
"Entonces un día _____."
“Entonces ellos _____, y luego _____, y entonces ellos _____.”
“Eventualmente. . .”
Lo que aprendí de eso fue. . .”
“Y es por eso que creo que deberías. . .”
Nuevamente, observe que la primera oración le da al oyente una razón para escuchar la historia.
Las siguientes cuatro declaraciones recorren el cuerpo principal de la historia de forma natural. Y las
dos oraciones finales explican la lección y la acción recomendada. Es natural, genuino y auténtico. Y
es el flujo típico de las historias de ventas más efectivas que encontré en mi investigación.
Bien, pongamos el Story Spine y las preguntas junto con los nombres de cada
paso y luego caminar a través de cada uno. La figura 132 es su guía.
ANEXO 132: VENTA CON UNA ESTRUCTURA DE HISTORIA
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14
EL GANCHO (TRANSICIÓN EN)
EL GANCHO ES una sola frase u oración que explica por qué estás compartiendo la
historia. Para los oyentes, genera interés y les da una razón para querer escucharlo (de
ahí el nombre de “gancho”). Para usted, sirve como una forma de transición simple y sin
problemas a su historia.
Con todo lo que hay que aprender sobre la buena narración, ¿esta sola frase realmente
garantiza su propio paso en la estructura de la narración y un capítulo completo de este
libro? Sí. Y he aquí por qué. Es uno de los pasos más confusos, incómodos y que producen
ansiedad en la narración de historias para muchas personas.
Es confuso porque muchas personas simplemente no tienen idea de cómo hacerlo
bien. De hecho, una de las preguntas más comunes que me hacen en mis seminarios
sobre narración de historias es "¿Cómo empiezo mi historia?" Y debido a que las personas
no saben cómo hacerlo, bailan torpemente alrededor del tema de la historia durante varias
oraciones, mientras acumulan más y más ansiedad innecesaria como un orador novato
que sube al podio para su primer discurso público. Y estos son profesionales
experimentados en una habitación con solo unas pocas personas, o incluso un solo
comprador.
Comencemos con las formas incorrectas de hacerlo. Hay varios.
CÓMO NO HACER LA TRANSICIÓN A UNA HISTORIA
Primero, no te disculpes por contar tu historia. Ya has visto que esto suceda antes. En
medio de una reunión, alguien dice algo como: "Lo siento, solo tengo un
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breve historia que me gustaría compartir. Te prometo que solo tomará un minuto. ¿Qué comunica ese
tipo de lenguaje? Comunica que la hablante no valora la historia tanto como lo que se habría dicho de
otro modo. Y si eso fuera cierto, entonces debería saltarse la historia y volver a las viñetas de la
diapositiva número 72. No te disculpas por hacer tu argumento de venta, ¿verdad? Por supuesto que no.
Entonces no se disculpe por contar una historia de ventas.
Segundo, no pidas permiso para contar tu historia. Usted ha visto que esto suceda también.
Incluso he visto a oradores profesionales preguntar: "¿Puedo compartir una historia personal?" y luego
proceder solo después de unos pocos asentimientos obligatorios de la audiencia. Por supuesto, es una
pregunta bastante segura de hacer. No es probable que sus oyentes digan que no. Pero probablemente
sea por cortesía, no porque quieran escuchar una historia. Preguntar a los adultos si “quieren escuchar
una historia” en medio de una reunión importante es como preguntarles a los niños de cinco años si
quieren dejar de jugar afuera y entrar a tomar un baño. En ambos casos, en realidad no quieren. Pero
una vez que entran, les gusta y no quieren salir. No socave su propia autoridad como vendedor pidiendo
permiso para hacer su trabajo.
Tercero, ni siquiera le digas a tu audiencia que les vas a contar una historia. En el libro de Shawn
Callahan Putting Stories to Work, hábilmente articula esto como "No uses la 'palabra S'".
1 En las clases de formación, demuestra pidiendo a su audiencia
que “imaginen este escenario. Soy su jefe y estoy parado aquí frente a usted para dar inicio a una
reunión. Y yo digo, 'Está bien, todos. Solo quería poner las cosas en marcha aquí, y pensé en comenzar
contándoles una historia. . .' Ahora, ¿cuál es tu reacción a eso hasta ahora?”
Lo que inevitablemente obtiene de su audiencia son ojos en blanco, gemidos de indignación y tonos
frustrados que dicen: “Uf, ¿realmente tenemos tiempo para esto?
¿No puedes simplemente darnos los hechos?
Luego continúa: “Ahora, imagínense si yo iniciara la reunión diciendo algo como esto: 'Está bien,
todos. Algo realmente importante sucedió hace un par de semanas y cambió por completo mi forma de
pensar sobre nuestro negocio. Así que quería compartir eso con ustedes. . .' Ahora, ¿cuál es tu reacción
a eso?
La respuesta es siempre el polo opuesto. “¡Bueno, vamos a escucharlo!” es un tipico
respuesta.
En ambos casos, el público escucha exactamente la misma historia. Entonces, ¿por qué tal diferencia
en la reacción? Muchas personas tienen una reacción visceral negativa a la palabra "historia". Algunos
piensan que es un eufemismo para mentiras o cuentos de hadas. Otros tienen una imagen mental de un
bibliotecario leyendo libros para niños a un grupo de niños y están
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por lo tanto subconscientemente insultado. Pero creo que una gran parte de la razón es que la
frase "Déjame contarte una historia" es utilizada con mayor frecuencia por narradores sin
experiencia e incómodos para presentar sus historias. Como resultado, las historias que siguen
no suelen ser muy buenas. Son largos, aburridos y, a menudo, irrelevantes. Así que presentar su
historia con la palabra “historia” establece una resistencia que no necesita.
Por último, no presente la historia dando demasiados detalles, ni el final, ni siquiera la lección
específica. Este es el tipo de cosas que suceden en el parloteo nervioso antes de llegar a la
historia que usurpa todo su poder.
Imagínese lo neutralizada que sería la historia de Pig Island si Chris Gug hubiera comenzado
diciéndonos: “Oh, el cerdo. Sí, fue la cosa más maldita. Aparentemente, los cerdos tuvieron que
aprender a nadar para llegar a la comida arrojada al agua por el dueño de un restaurante local.
Déjame decirte lo que pasó . . .”
No te molestes.
Su historia no es un artículo de periódico o una nota corporativa. Evite usar la pirámide
invertida. Su gancho de una oración más el contexto de la historia (que trataremos en el próximo
capítulo) es todo el marco que necesita su historia.
Como puede ver por la segunda forma en que Shawn Callahan presentó la historia
arriba, hay formas mucho mejores de hacer la transición a una historia.
CÓMO TRANSITAR CON ÉXITO
En primer lugar, reconozca que las historias no aparecen de la nada en una llamada de ventas.
Suceden en el contexto de la conversación. Cualquier historia que cuente será en respuesta a
una pregunta u objeción que reciba del comprador, o será el siguiente componente lógico de su
argumento de venta. El punto es que debe fluir naturalmente como parte de la conversación y no
debe requerir mucha "configuración" adicional. En su mayor parte, debería ser obvio por qué está
contando la historia basándose en lo que usted o el comprador dijeron inmediatamente antes de
comenzar a contarla.
Por ejemplo, si acaba de explicar cómo funciona su producto o servicio y quiere contar una
historia sobre cómo lo usa uno de sus mejores clientes, la única declaración de transición que
necesita es "Déjeme decirle cómo usó uno de mis clientes". ese último mes. . .” Entonces empieza
a contar tu historia. Tenga
en cuenta
y nqo
"historia" ue no
psirámide
hay e pide piermiso,
nvertida.no se disculpa, no se usa la palabra
Otro ejemplo podría ser si un comprador objeta que su centro de distribución está demasiado
lejos de su almacén y pregunta qué sucede si coloca un
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orden de emergencia. Obtiene muchas objeciones, por lo que está preparado con una historia
sobre uno de sus clientes que realiza pedidos de emergencia con regularidad y nunca se ha
sentido decepcionado con su entrega. Su declaración de transición en ese caso es simplemente:
“Sabes, el mejor ejemplo que se me ocurre fue cuando. . .”, y luego inicie su historia. Una vmás,
ez
no hay disculpas, permiso, angustia por el uso de la palabra "historia" o revelar el final.
Es importante notar que en ambos casos el gancho no solo funciona como su transición a la
historia, sino que también despierta el interés de sus compradores. Les dice que si escuchan,
obtendrán la respuesta a una pregunta que hicieron o aprenderán algo más importante.
Como ejemplos, en la historia de Ben Koberna en el Capítulo 3, cuando Quave Burton le
preguntó si EASI podría realizar subastas inversas para materiales directos, su gancho podría
haber sido: “Sí, ciertamente. Déjame contarte lo que hicimos para un gran cliente de ropa. .”.
O en el Capítulo 8, cuando Tiffany Lopez recibió la objeción de su prospecto de que no tenían
tiempo para implementar su solución de inmediato, su gancho podría haber sido: “Está bien.
Pero déjame darte un ejemplo de lo que puede pasar si
esperar. . .”
La figura 141 presenta algunas otras opciones para tener en su caja de herramientas y en el
situaciones para las que cada uno es más adecuado.
ANEXO 141. FRASES DE GANCHO OPCIONALES
SITUACIÓN GANCHO
En respuesta a una pregunta: “Creo que el mejor ejemplo de eso que he visto fue cuando. . .”
“La mejor lección que aprendí sobre eso fue cuando. . .” o
Cuando te piden tu opinión sobre
algo:
“Ese es un problema difícil. Déjame decirte lo que hice cuando me
encontré con el mismo problema el año pasado. . .”
Al seguir su propia declaración “Entonces, por ejemplo, hubo una vez cuando. . .” o
con una historia ilustrativa:
“Podría ser más claro si solo les dijera cómo algunos de mis otros
clientes han usado ese producto. . .” o
“Déjame ayudarte a entender lo que estoy buscando. . .”
“Eso me recuerda una época en la que. . .”
Cada vez que se le ocurre que una
historia sería útil:
“Algo realmente importante sucedió recientemente y pensé que te
gustaría saberlo. . .”
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15
CONTEXTO
EL CONTEXTO ES la primera de las cuatro fases principales de su historia. Responde a las
siguientes preguntas: ¿ Dónde y cuándo tiene lugar la historia? ¿Quien es el personaje principal?
¿Qué quiere él o ella? También es donde proporciona cualquier otro trasfondo necesario para
que el resto de la historia tenga sentido.
Cuando se hace bien, el contexto ofrece una serie de beneficios para los narradores y los
oyentes. Atrae la atención de los oyentes. Les dice si la historia va a ser relevante para ellos y
su situación. Se basa en el gancho para generar más interés y entusiasmo por escuchar el resto
de la historia. Y ayuda a los oyentes a comprender la lección de la historia de una manera más
práctica, para que puedan volver a aplicarla a su situación particular.
Por lo tanto, es aún más desafortunado que esta sea la parte de la narración de historias en
la que los líderes empresariales a menudo invierten poco y, a veces, la omiten por completo.
Hay muchas razones por las que el contexto se queda corto: los narradores ya conocen todos
los antecedentes y no se dan cuenta de lo importante que es para aquellos que no los conocen;
se lo saltan por respeto al tiempo de los oyentes; o tal vez estén emocionados de llegar a la
acción de la historia que les resulte más interesante.
Cualquiera que sea la razón, el resultado suele ser una historia confusa o poco interesante.
Veamos por qué ese es el caso mirando con más detalle las preguntas que el contexto necesita
responder.
DONDE Y CUANDO
Decir claramente dónde y cuándo tuvo lugar la historia satisface una curiosidad fundamental
que tienen los humanos cuando intentan comprender algo que
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sucedió. Como se discutió en el Capítulo 1, los indicadores de tiempo y lugar en una historia
son dos de los atributos clave que distinguen una historia de otros tipos de narrativa. Si los
dejas fuera de una historia, crea una disonancia para la audiencia, una pregunta sin
respuesta que los atormenta hasta que obtienen la respuesta. Es un impulso tan fuerte que
no es raro que alguien interrumpa al orador en medio de la historia y haga preguntas como:
"Espera, ¿dónde fue esto?" o "¿Fue esto recientemente?" Hasta que sean respondidas,
esas preguntas persistentes distraen a la audiencia de escuchar el resto de su historia.
Otro beneficio de comenzar la historia con el dónde y el cuándo es que hacerlo brinda
credibilidad instantánea. Si empiezo una historia diciendo: "En mayo de este año en Coney
Island en Cincinnati", ¿qué supone inmediatamente sobre la historia?
Que es una historia real. Si, en cambio, mi historia comenzara, “Digamos que estás en el
. ¿y si no sdabrías
negocio del pollo y un día. . ”, inmediatamente ijera ninguna
que la h
distoria
e esas
ecstá
osas
inventada.
y simplemente
Pero,
comenzara con la trama de una historia? Realmente no estarías seguro de si era cierto o
no. Y es por eso que, especialmente para las historias más notables, un orador es
interrumpido con la pregunta "Espera, ¿esto realmente sucedió?" Casi inevitablemente, esa
pregunta es seguida por "¿Dónde estaba?" o "¿Cuándo sucedió?", lo que nuevamente
ilustra la naturaleza de creación de credibilidad del dónde y el cuándo de una historia.
QUIÉN ES EL PERSONAJE PRINCIPAL
Este es el protagonista de tu historia. A veces los teóricos de la literatura lo llaman el héroe,
aunque eso no necesariamente significa la persona que salva el día. Simplemente significa
la persona desde cuya perspectiva se cuenta la historia.
La importancia de un héroe identificable se detalló en el Capítulo 11, por lo que no
repetiré ese consejo aquí. Solo recuerda que cuanto más tu audiencia pueda verse a sí
misma en el héroe, más interesada estará en tu historia.
Para muchas personas, lo más cerca que han estado de crear una historia real en el
trabajo es escribir un estudio de caso. Y en los estudios de casos, el personaje principal
suele ser una empresa: "La empresa hizo . . .
esto,
resultado,
luego la eampresa
menudo
hizo
me apquello",
reguntan:
etc.
"¿El
Como
personaje principal tiene que ser una persona o puede ¿Será un departamento o toda la
empresa?
Sí, está bien que el personaje principal sea una empresa. Pero si es posible, por lo
general es mejor tener una persona real como héroe. Recuerda que el héroe debe
relacionarse con la audiencia, que son seres humanos, no una empresa. Entonces, una
historia sobre una persona siempre es más identificable que una entidad corporativa impersonal.
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Una manera fácil de escribir una historia sobre personas es elegir a una o más personas de
la empresa para que actúen como personajes principales y cuenten la historia desde su
perspectiva. En lugar de "la empresa hizo esto y la empresa hizo aquello", se convierte en "Bob,
el director de marketing, hizo esto y Sally, la diseñadora de productos, hizo aquello". Elige a las
personas más cercanas a la actividad de la historia. O, si no sabe exactamente quiénes son
esas personas, use los títulos de trabajo de las personas más probables involucradas, por
ejemplo, “El gerente de diseño de productos hizo esto. . .”
Otra forma de alterar al héroe de la historia sin elegir una historia diferente para contar es
contar la historia desde la perspectiva de un personaje diferente. Por ejemplo, es posible que
desee contar la misma historia desde una perspectiva diferente según a quién se dirija en ese
momento.
Considere la historia de Kevin Moulton en el Capítulo 7 sobre la lucha contra el cajero
automático en Las Vegas. Esa historia fue contada con Kevin como el personaje principal. Y
cuando habla con un banquero, esa podría ser la mejor manera de contarlo. Pero si la audiencia
de Kevin fuera alguien que pudiera relacionarse más fácilmente con un personaje principal
femenino, toda la historia se podría haber contado desde la perspectiva de la esposa de Kevin.
La historia comenzaría con ella yendo a la cama después de un arduo día de trabajo, esperando
una noche de sueño reparador (quizás sin tener que escuchar a un esposo roncando porque
estaba en un viaje de negocios en Las Vegas). Cuando de repente suena el teléfono. . .
Misma historia. Misma lección. Personaje principal diferente.
¿Qué pasa si solo conoces la historia desde la perspectiva de una persona? En ese caso,
es posible que deba investigar un poco para conocer los detalles de lo que sucedió de las otras
personas involucradas. Esta bien. Espera tener que investigar y analizar cada otra idea que
comparta con sus compradores, ¿verdad? Debes estar dispuesto a hacer lo mismo con las
buenas historias. Son tan importantes para su
éxito.
Otra forma útil de alterar el personaje principal de una historia es convertir al cliente o
comprador en el héroe, en lugar del producto o servicio que vende. Los principales anunciantes
aprendieron esta lección hace años. Un ejemplo de ello son las toallas de papel Bounty.
Hace un par de décadas, no hubiera sido raro ver un anuncio de Bounty en la televisión donde
se hace un gran desastre en la cocina (presumiblemente por los niños), y la toalla de papel
Bounty viene a salvar el día para mamá. La toalla de papel es el héroe.
Hoy, es más probable que vea un escenario similar, excepto que la historia completa se
cuenta desde la perspectiva de mamá. Está viendo a los niños jugar y pasar un buen rato.
Entonces uno de ellos accidentalmente derrama algo. los niños dejan de jugar
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inmediatamente, con miedo de que mamá se enoje con ellos. Mamá alcanza con
confianza una toalla de papel. Ella limpia el desorden con un solo golpe y una risa que
les indica a los niños que todo está bien para que puedan volver a jugar.
Note la diferencia. En esta versión, mamá es la heroína, no la toalla de papel.
La razón obvia del cambio es que la mamá es un héroe más identificable para la
audiencia que una hoja de papel.
Si sus historias de ventas están escritas con su producto como héroe, considere
volver a elaborarlas con su cliente o comprador en el papel de héroe. Es casi seguro que
tendrás mejor suerte.
Cuidado:
No es raro que algunos vendedores se presenten a sí mismos como héroes y personajes
principales en la mayoría de sus historias de ventas. Un poco de eso es comprensible
cuando intentas establecer tu valor para el prospecto. Pero cuando eres el héroe en la
mayoría de tus historias, te muestras arrogante y egocéntrico. Tus historias tampoco son
tan efectivas como podrían ser con personajes principales cuidadosamente elegidos.
Alan Veeck lo ha visto de primera mano.
Alan es vicepresidente de Denali, una empresa de servicios de adquisiciones. Como
profesional de compras, Alan ha tenido la oportunidad de ver a muchos vendedores en
acción. Uno de los menos efectivos que vio fue un tipo al que llamaremos Frank. Frank
pasaba muy poco de su tiempo en llamadas de ventas contando historias, lo cual era
parte de su problema. Pero las historias que contaba siempre lo tenían a él mismo en el
papel principal en un mal disimulado intento de quedar bien. No hace falta decir que
Frank no duró mucho en ese papel.
No seas siempre el héroe de tus propias historias.
LO QUE QUIERE EL PERSONAJE PRINCIPAL
¿Qué está tratando de lograr tu héroe? ¿Cuál es su pasión u objetivo? ¿Están tratando
de salvar el mundo o vencer a su competencia? ¿Están tratando de ganar la venta o
simplemente no ser despedidos? A veces, el objetivo es simple y fácil de establecer al
comienzo de su historia. Por ejemplo, en las aventuras de Kevin Moulton en Las Vegas
(Capítulo 7), solo quería sacar algo de efectivo de un cajero automático.
En otros casos, el objetivo del héroe cambia o no queda claro hasta después del
desafío. Por ejemplo, el objetivo original de Mark Bowser (Capítulo 10) era
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conseguir una buena noche de sueño en el hotel. Pero una vez que se dio cuenta de que le faltaban
los pantalones, su objetivo cambió rápidamente a encontrarlos.
En los casos más simples, el objetivo es tan obvio que no es necesario declararlo directamente.
Por ejemplo, en la historia de Pig Island de Chris Gug, los cerdos solo querían comer y sobrevivir.
En ausencia de comida, por supuesto, los cerdos querían comer desesperadamente. Apenas es
necesario explicar la necesidad y el deseo de comer. De manera similar, a veces el objetivo tácito
de un personaje principal en una historia comercial es obtener ganancias o aumentar las ventas.
Mientras quede claro para tu audiencia lo que el héroe está tratando de lograr en cada punto de la
historia, deberías estar bien. Pero si y cuando la motivación del héroe cambia y no está claro, le
debes a tu audiencia dejarlo claro.
Sin embargo, declarado o no, el objetivo de su héroe debe ser uno que su audiencia considere
digno, o al menos intrigante. De lo contrario, pierden interés en tu historia.
OTROS ANTECEDENTES PARA QUE LA HISTORIA TENGA SENTIDO
Has visto esto suceder innumerables veces. Alguien te está contando una historia con entusiasmo,
y simplemente no tiene sentido. Eventualmente, pueden ver la sensación de confusión en sus ojos
y detenerse en medio de una oración. Dicen: “Oh, espera, déjame retroceder. Mira, probablemente
debería haberte dicho eso. . . ”, que es donde completan las piezas faltantes
que tde
el
tenía
rompecabezas
tan confundido.
Una vez que ven la chispa de comprensión en tus ojos nuevamente, continúan su historia donde la
dejaron.
Lo que acaba de suceder es que el narrador omitió parte del contexto de la historia, alguna
información vital que necesitabas para darle sentido a la historia. En muchos casos, esa información
vital es la respuesta a una de las preguntas que acabamos de discutir: dónde y cuándo sucedió,
quién es el personaje principal, qué estaban tratando de lograr. Pero a veces hay otros antecedentes
que el oyente necesita para comprender adecuadamente los comportamientos del personaje
principal. El trasfondo adicional debe explicar las motivaciones del personaje para actuar o sus
reacciones ante lo que les sucede.
Puede ver un ejemplo de eso en el Capítulo 9 en la sección sobre la creación de urgencia. Allí,
Tiffany Lopez comparte al comienzo de su historia que diciembre y enero fueron meses ocupados
para el departamento de cuentas por pagar cuando cerraban los libros, y febrero fue su temporada
de auditoría. Por lo tanto, marzo sería lo más pronto que se liberaría al personal de A/P para un
proyecto de instalación como el
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involucrando el producto de Tiffany. “Regresa en enero y firmaremos todo el papeleo, y
luego comenzaremos a trabajar en marzo”, le dijo el cliente a Tiffany.
Esas pocas oraciones, que describen por qué su prospecto estuvo tan ocupado desde
diciembre hasta febrero, explican por qué aceptarían una venta pero luego le dicen que no
pueden comenzar hasta marzo. Sin ese antecedente, no tiene sentido por qué esperarían
tanto. Sería una de esas preguntas persistentes que distraerían a la audiencia de Tiffany
de escuchar el resto de su historia si ella no la respondía desde el principio.
¿CUÁNTO ES DEMASIADO AJUSTE?
Sin duda en la escuela secundaria aprendiste que hay cinco "W" que deben abordarse en
cualquier historia: quién, qué, cuándo, dónde y por qué. Note que el contexto contiene
cuatro de ellos: quién, cuándo, dónde y por qué. El quién es el personaje principal. El
dónde y el cuándo son obviamente el dónde y el cuándo. Y el por qué es la respuesta a
las dos últimas preguntas, "¿Qué quiere el personaje principal?" y "¿Se necesita algún
otro trasfondo para que la historia tenga sentido?" Explica las pasiones y motivaciones que
impulsan el comportamiento del personaje a lo largo de la historia. Explica por qué el
personaje hace lo que hace.
Si tiene material al comienzo de su historia que no responde a una de estas preguntas,
probablemente no sea necesario. Pero es aún peor si deja una de estas preguntas sin
respuesta. Si tiene suerte, la mirada confundida en el rostro de su audiencia le indicará
que regrese y responda. Si no tiene tanta suerte, su audiencia solo soportará una historia
menos efectiva.
La única "W" que queda es el qué, que se refiere a lo que sucede en las tres secciones
restantes de la historia (el desafío, el conflicto y la resolución). Esto ayuda a explicar por
qué el contexto es tan importante para la narración. Allí se abordan cuatro de las cinco W.
Entonces, irónicamente, la narración tiene su propia versión única de la pirámide invertida.
Mucha de la información importante en una historia está en la parte superior. Simplemente
no es la misma información importante que se pide en la versión periodística.
Pero eso no significa que el contexto deba ser la parte más larga de la historia. De
hecho, suele ser muy breve. El objetivo del contexto es empaquetar todas las respuestas
a quién, cuándo, dónde y por qué en la menor cantidad de palabras posible. De esa
manera, puede invertir más de sus palabras y tiempo en la sección de conflicto más
emocionante, que discutiremos en el próximo capítulo.
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Por ejemplo, en la historia de Kevin Moulton sobre su batalla con el cajero automático, todo
el contexto de la historia y las respuestas a las cuatro preguntas W están en las dos primeras
oraciones. Esas dos oraciones esencialmente dicen que estuvo en Las Vegas en un viaje de
negocios hace unos años y se dio cuenta de que necesitaba algo de efectivo, así que encontró
el cajero automático más cercano. El quién es Kevin. El dónde y cuándo es Las Vegas hace
unos años. Y el por qué es que necesitaba algo de dinero para disfrutar de la vida nocturna de Las Vegas.
Eso es todo. Corto y dulce.
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dieciséis
RETO, CONFLICTO, RESOLUCIÓN
EL RETO
EL DESAFÍO ES la parte de una historia donde el héroe primero enfrenta el problema o
la oportunidad. A menudo se le llama la "complicación" o el "catalizador" porque es ese
momento en el que una llave inglesa interfiere con los planes originales del héroe y
desencadena toda la serie de eventos de la historia. En otras palabras, aquí es donde el
héroe se encuentra con el villano.
En la historia de Mark Bowser en el Capítulo 10, el desafío era un problema. Era el
hecho de que no tenía pantalones. Antes de darse cuenta de eso, todo iba bien. En la
historia de Ben Koberna en el Capítulo 3, el desafío fue una oportunidad: la inesperada
oferta baja de cachemir del proveedor chino.
Antes de eso, todo era normal.
Aquí hay una pequeña prueba para ayudarlo a distinguir el desafío de otros eventos
en la historia: Pregúntese cómo impactaría el resto de la historia si el desafío nunca
sucediera. Si la mayoría de las cosas que suceden en una historia nunca ocurrieron, la
historia continuaría, pero las cosas podrían resultar un poco diferentes al final. Pero sin
el desafío, el resto de la historia no sucedería en absoluto.
Inténtalo tú mismo. Elimine la parte de la historia de Mark Bowser sobre su persistente
sensación de que había olvidado algo, o buscando en el estacionamiento, o pidiendo
ayuda en la recepción, o incluso obteniendo el generoso par de pantalones prestados
del empleado. Todavía habría resultado una historia interesante. Simplemente sería una
historia algo diferente. Pero si Mark nunca hubiera perdido los pantalones, para empezar,
nunca habrías escuchado la historia porque no habría ninguna historia que contar.
Sin el desafío, nunca sucedería nada de interés.
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El desafío tiene el potencial de ser la parte más corta de su historia. La razón es que suele
ser un evento inesperado que sucede en un instante, o que el personaje principal se da cuenta
en un instante. Así que no toma mucho tiempo describirlo. Es el momento en que te das
cuenta de que los cerdos no tienen comida para comer (la Introducción) o el momento en que
Keith Krach le ofrece a Chris Powers un trabajo en Ariba (Capítulo 6). Toda la lucha
desordenada (y probablemente más larga) con el villano ocurre a continuación, en la parte de
conflicto de la historia. Este es solo el breve evento de iniciación.
A diferencia del contexto, el desafío es una parte de la historia que los líderes empresariales
suelen ser más hábiles para ofrecer. Eso es porque suele ser muy breve y es una parte
obviamente instrumental de la historia. De hecho, intente contar una historia sin ella y vea
hasta dónde llega. No muy lejos, apuesto.
EL CONFLICTO
El conflicto es donde el héroe lucha contra el villano. Y como aprendimos, este es el corazón
de una historia. Si tuviera que quitar todo lo demás de una historia, excepto el conflicto, aún
sería interesante escucharlo. De hecho, es la única parte de una historia que puede valerse
por sí misma y seguir dominando a la audiencia. El contexto por sí solo no tendría sentido. El
desafío solo sería una provocación. Y la resolución por sí sola sería infundada y, por lo tanto,
impotente para efectuar cambios.
Esto explica por qué millones de personas se sientan a ver incluso la película de acción más
poco prometedora y mal reseñada solo para ver las escenas de batalla.
En su libro TED Talks Storytelling, el autor y entrenador de desempeño Akash Karia
observó: “Lo que hace que una historia sea irresistible, que tiene a los miembros de la
audiencia sentados al borde de sus asientos, totalmente cautivados por cada palabra, es el
conflicto”. 1 Por lo tanto, no se lo
busca.
pongas
Deje
demasiado
que la audiencia
fácil al héroe
vea lpa
ara
lucha.
conseguir
Y recuerda
lo que
de la
historia de Marcela de David Hutchens (Capítulo 11) que a veces la lucha es interna.
Si hubiera una parte más importante de una historia, sería esta. Invertir el tiempo para
desarrollarlo bien. De hecho, su importancia fundamental para una historia es una de las
razones por las que el conflicto suele ser la parte más larga de una historia, a veces
representando la mitad o más. Otra razón es que aquí es donde se desarrolla la mayor parte
de la trama. En la historia de Mark Bowser (capítulo 10), el conflicto es su búsqueda plagada
de ansiedad de sus pantalones: mira en su bolso, busca en el estacionamiento, pregunta en
la recepción y considera comprar unos nuevos a la mañana siguiente, pero la tienda ganó. No
estará abierto a tiempo. Continúa hasta que el empleado le ofrece un par de
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sus pantalones. La historia completa tiene una extensión de unas 300 palabras. El conflicto es de unas
180 palabras de eso, o el 60 por ciento.
Cuidado:
No tome ese consejo como una licencia para divagar en esta o cualquier parte de su historia.
Uno de los mejores consejos a seguir para saber cuánto territorio cubrir en la sección de
conflicto es “llegar tarde, salir temprano”. Fue expresado por primera vez de esta manera por
guionista William Goldman en su libro Adventures in the Screen Trade. el
La
idea es presentarle a la audiencia la acción de la historia lo más cerca posible del clímax y
luego dejar de hablar tan pronto como haya compartido lo suficiente para expresar su punto.
Por ejemplo, en la historia de Kevin Moulton, el desafío es cuando el cajero automático
rechazó su transacción. El conflicto comienza en el siguiente párrafo, y notará que salta
inmediatamente a la parte donde el banco llamó a su esposa a casa y la despertó. En
realidad, es probable que sucedieran una serie de cosas justo después de que el cajero
automático rechazara su tarjeta. Probablemente lo intentó dos o tres veces más para
asegurarse de que no fuera solo un error. Probablemente dejó escapar algunas malas
palabras. Incluso podría haber golpeado la máquina por frustración, o tal vez tomó un taxi a
otro cajero automático en la calle para probarlo y ver si funcionaba mejor. Y tal vez finalmente
se dio por vencido y volvió a su habitación de hotel porque no tenía suficiente dinero para
continuar con su velada. Todas estas cosas podrían haber sucedido (y probablemente
sucedió) antes de que se hiciera la llamada telefónica a su esposa, y ciertamente sucedieron
antes de que él se enterara de la llamada a su esposa.
Pero Kevin no comparte esas partes de la historia. Sabe que el clímax real del conflicto
con el banco fue durante la llamada a su esposa y su frustrante llamada al banco al día
siguiente. Así que te permite a ti, su audiencia, “llegar tarde” al conflicto, justo cuando la
parte emocionante está por comenzar. Y luego, cuando termina de contarte sobre su llamada
al banco, pasa inmediatamente a la resolución y la lección. No le cuenta cómo terminó
cancelando la tarjeta y obteniendo una nueva tarjeta de un nuevo banco, o cómo su esposa
se burló de él durante una semana sobre sus escapadas nocturnas en Las Vegas. Él le
permite a usted, como audiencia, "salir temprano" de la historia, ahorrándole así esos eventos
menos interesantes. Llegar tarde, salir temprano.
LA RESOLUCIÓN
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La resolución es donde explicas cómo resultó todo al final. 3 ¿ El héroe ganó o perdió?
¿Funcionó el plan? ¿El villano fue atrapado o escapó? Es allí donde también puedes explicar
cómo las cosas (incluidos los personajes) cambiaron para siempre como resultado de la terrible
experiencia.
La resolución en la historia de Chris Gug sobre Pig Island es que los cerdos finalmente
aprendieron a nadar para poder comer (¡los héroes ganaron!). También es allí donde descubres
que Big Major Cay se conoce desde entonces como Pig Island (cómo cambiaron las cosas
como resultado de esta terrible experiencia). En la historia de la subasta de cachemira (capítulo
3), la resolución es que todos los proveedores bajaron sus ofertas. La resolución también es
donde, en la misma historia, descubres que fue cuando el director de adquisiciones obtuvo por
primera vez un asiento en la mesa de toma de decisiones (cómo cambiaron las cosas como resultado).
¿Cómo sabes si has envuelto adecuadamente la historia en la resolución? El trabajo del
filósofo educativo Kieran Egan ofrece una idea. En su libro The Educated Mind, informa el
resultado de su investigación que sugiere que "sabemos que hemos llegado al final de una
historia cuando sabemos cómo hacerlo". Así que aquí está la prueba: la resolución es
4
sentir acerca de los eventos que lo componen”.
completa cuando la audiencia sabe cómo sentirse acerca de lo que sucedió en la historia. Si
no ha proporcionado suficiente información para que la audiencia tenga una conclusión
emocional, no ha terminado con la historia.
Considere la historia de Chris Powers en el Capítulo 6. Al final de la historia, decide aceptar
la oferta de Keith Krach y unirse a Ariba como representante de ventas con la explicación de
que “fue una obviedad. Me inscribí y cambié mi sociedad para convertirme en el empleado n.°
92. . .” Y ahí es donde la resolución
emocionalmente
y la historia
satisfactorio
podrían haber
porque
terminado.
la audiencia
Pero
no
todavía
sabe cnómo
o es
sentirse acerca del resultado. No sabemos si deberíamos estar felices o no porque no sabemos
cómo se sintió Chris con la decisión.
Afortunadamente, Chris terminó la historia con las palabras “. . . en una empresa que creció
a más de 2.000. Y fue absolutamente la mejor decisión que he tomado”. Esa última oración y
media nos ayuda a saber cómo sentirnos acerca del resultado. El hecho de que la empresa
haya crecido de 92 empleados a 2000 nos dice que a la empresa le ha ido bien y que Chris
entró en la planta baja de algo grande. Y la seguridad de que fue la mejor decisión que jamás
haya tomado nos da una licencia inequívoca para sentirnos bien con el resultado, porque él se
siente bien con el
resultado.
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17
LECCIÓN Y ACCIÓN (TRANSICIÓN FUERA)
LA HISTORIA ESTÁ técnicamente terminada en este punto, pero tu trabajo como narrador no.
Ahora es el momento de “salir” de la historia y hacer uso de ella, para darle sentido e impulsar
la acción. Las tres cosas más productivas que puede hacer inmediatamente después de la
historia son: (1) explicar la lección, (2) recomendar acción o (3) simplemente escuchar. Y
podrías hacerlos todos. Hablemos de cada uno.
EXPLICA LA LECCIÓN
Para la mayoría de las cosas de valor, hay que pagar un precio. La narración de historias tiene
un gran valor en las ventas por todas las razones discutidas en el Capítulo 2. Pero aquí está el
precio a pagar por ello: existe el riesgo de que la audiencia no extraiga exactamente la misma
lección de la historia que usted pretendía que aprendiera. Como resultado, generalmente es
una buena idea aclarar cuál cree que debería ser esa lección. Esta es su reflexión o evaluación
de toda la experiencia, y debe relacionarse directamente con su mensaje principal y objetivo al
contar la historia para empezar.
Es cierto que esto no se hace normalmente en otros tipos de narración. Por ejemplo, David
Hutchens observa que hacer “este tipo de conexión abierta no es bienvenido en la mayoría de
las historias de entretenimiento, donde puede verse como moralizante.
1
Pero en la narración de liderazgo, nuestro mandato no es entretener sino alinear”.
Verdadero. Y al vender historias, nuestro objetivo final es vender algo. Está bien asegurarse
de que el comprador conecte los puntos de la manera correcta.
Como ejemplos, la lección de la historia de Pig Island fue que respondió a mi pregunta
original al explicar por qué Chris Gug pudo obtener una imagen de un cerdo en el océano,
porque el cerdo aprendió a nadar hacia los barcos que se acercaban en busca.
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de comida. La lección de la historia del volcán de Islandia (Capítulo 5) fue más una evaluación de toda la
historia, que podría resumirse como "Este es el tipo de asociación que Microsoft busca con nuestros
proveedores".
La manera más fácil de compartir la lección de su historia es comenzar así: “Creo que lo que aprendí
. E
de esa historia fue . .” y luego completa la oración.
decirle
ste método
a la audiencia
tiene un p
lo
ar
que
de abprendiste
eneficios. dPe
rimero,
la historia,
al
aún les estás dando la libertad de sacar sus propias conclusiones, pero guiando su pensamiento en la
dirección que tú quieres que vaya. Esto muestra respeto por la audiencia y le permite aprovechar uno de
los puntos fuertes de la narración de historias, que es transmitir su mensaje sin decirles arrogantemente a
sus oyentes qué pensar.
El segundo beneficio es que es una forma breve y sencilla de indicar que la historia ha terminado y
ahora es el momento de que ambos hablen al respecto. La transición fuera de la historia para algunas
personas es tan incómoda como la transición. Terminan vacilando, jadeando y agitando las manos en un
intento mudo de señalar el final de la historia. Pero usar este tipo de frase de transición en la lección lo
hace fácil.
A continuación hay algunas otras frases de transición que puede usar, dependiendo de cuál
encaja mejor con su historia, lección y estilo personal:
Creo que lo que aprendí de eso fue . . .
Fue entonces cuando me di cuenta . . .
Entonces, eso explica por qué. . .
Lo que me he dado cuenta desde entonces es . . .
ACCIÓN SUGERIDA
Recuerde que las historias son solo componentes dentro de su proceso de ventas general. No todos
terminarán con una acción recomendada o solicitarán la venta. Pero algunos lo harán.
Y para aquellos, este es el lugar para hacer esa recomendación.
Por ejemplo, en la historia de Pig Island, no había ninguna acción recomendada que siguiera
naturalmente de la historia. De hecho, podría haber parecido grosero que un artista siguiera esa historia
con "Entonces, por lo tanto, creo que deberías comprar mi foto". En la historia de Ben Koberna sobre el
contrato de remoción de lodos (Capítulo 8), no habría una acción recomendada a menos que la historia se
entregara como el final.
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paso en el argumento de venta antes de pedir la venta.
Sin embargo, en la historia de Kevin Moulton sobre su batalla con el cajero automático (capítulo
7), sigue la historia con la recomendación: "Podría enviar una contraseña de un solo uso al teléfono
celular de su cliente". En la historia de Tiffany Lopez en el Capítulo 9, ella recomendó al prospecto
implementar su solución ahora y no esperar, que era el objetivo de toda la historia.
SÓLO ESCUCHA
La última opción sobre qué hacer al salir de la historia suena como la más fácil, pero en la práctica
es la más difícil de lograr. Eso es desafortunado porque también podría ser el más efectivo. Y eso
es simplemente escuchar. Estamos tan enamorados de nuestra propia voz que es difícil pasarle las
riendas de la conversación a otra persona. Deja que la historia penetre y dale a tu oyente la
oportunidad de responder. Después de todo, estás teniendo una conversación. Darle a tu pareja la
oportunidad de hablar es un requisito, e inmediatamente después de haber contado una historia es
un buen momento para hacerlo.
Recuerde del Capítulo 5 que su historia podría incitar a sus prospectos a contar su propia
historia, lo cual siempre es algo bueno. La otra cosa que probablemente harán es decirle cuál creen
que es la lección de la historia. Eso es ideal. Debido a que eligió la historia correcta para contar, lo
más probable es que lleguen exactamente a la misma conclusión que usted quería. En ese caso,
es mejor dejar que ellos mismos lleguen a esa conclusión que tener que decírselo.
Como se mencionó anteriormente, puede optar por seguir una, dos o las tres opciones después
de salir de su historia. La plantilla de estructura de la historia en el Apéndice C tiene espacio para
las dos primeras opciones que involucran la planificación de sus palabras.
Y los recursos en línea para este libro incluyen una base de datos de historias que contiene 24
plantillas de historias en blanco, una para cada una de las historias de ventas que necesita.
(Descargue copias gratuitas en www.leadwithastory.com/resources).
Para ayudarlo a tener una idea de la estructura de la historia y de cómo usar la plantilla de
estructura de la historia, la figura 171 muestra un resumen de tres de las historias presentadas
anteriormente en el libro. Lea cada columna para tener una idea del flujo de las historias. Luego lea
cada fila para ayudar a mejorar su sentido de cómo suena cada paso.
ANEXO 171. EJEMPLOS DE CÓMO UTILIZAR LA PLANTILLA DE ESTRUCTURA
DE LA HISTORIA
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STORY CLÍNICA: LA TARJETA DE NEGOCIO NO BIENVENIDA
El objetivo de este libro es ser una guía práctica para contar historias, no un tratado
académico o teórico. Como tal, aquí presento una Clínica de Historias como una
oportunidad para que apliques las herramientas y técnicas que aprendes. Aquí
presentaré una idea para una historia y luego, a lo largo del resto del libro, tendrá
la oportunidad de mejorar su eficacia.
La historia que sigue, que sirve como base para la mayoría de las Clínicas de
Historias, es inventada. Sin embargo, se forma a partir de los hechos combinados de
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dos historias reales de una manera que nos dará la oportunidad de explorar todas las
herramientas de la historia.
El protagonista de la historia es un hombre al que llamaremos Bob Jacobson, que es
vicepresidente de su empresa. La audiencia es un departamento de personas que le reportan.
Es una historia como la que encontramos al final del capítulo 10, utilizada para resumir las
lecciones de una llamada de ventas particularmente perspicaz.
Déjame contarte una historia sobre cómo manejar una llamada de ventas. Aparentemente,
no deberías darle tu tarjeta de presentación al comprador a menos que estés en el equipo de
ventas. Si los compradores pueden llamar a la oficina central directamente para hacer las
cosas, no necesitan al equipo de ventas. Eso es exactamente lo que sucedió en mi último trabajo.
Estuve en la empresa casi una década, primero como representante de ventas, luego como
gerente de D12 y finalmente como vicepresidente de Bayops. Me gustaba moverme mucho,
así que seguía levantando la mano para cada tarea que se abría en un lugar interesante. No
sabía que eso también me ayudaría a obtener un ascenso más rápido, pero estoy seguro de
que tuvo algo que ver con eso.
De todos modos, hubo una vez que me pidieron que volara desde la sede para unirme al
equipo de ventas para una reunión con el comprador. Sin duda fue una reunión incómoda, pero
cuando terminaron los gritos, le entregué mi tarjeta de presentación a la compradora y le dije
que podía llamarme directamente, en cualquier momento.
Y eso es exactamente lo que ella hizo. Ese comprador vino directamente a mí con todas
sus preguntas durante varios meses. Pensé que estaba jugando en equipo y mostrándole lo
importante que era para nuestro negocio.
Pero no fue así como funcionó. Como ya no necesitaba al equipo de ventas, dejó de aceptar
reuniones con ellos. Las ventas cayeron mucho y todos sabían exactamente por qué. Unos
seis meses después, me pidieron que renunciara.
Fue una lección poderosa para mí. Las ventas son un juego de relaciones. Sin un
relación, no suceden muchas ventas.
Esta no es una mala historia como es. Pero podría ser mucho mejor. Trabajemos con la
plantilla de la historia en el Apéndice C, paso a paso, para ver qué podemos hacer para
mejorarla. Puede hacer una copia del Apéndice C y tomar notas a medida que avanzamos, o
simplemente seguir la descripción de cómo usaría la plantilla. Mis respuestas se muestran en
la figura 172 más adelante en este capítulo. Al igual que en cualquier momento en que utilice
la plantilla de estructura de la historia, simplemente complétela en forma de esquema o viñetas.
No hay necesidad de escribir oraciones completas.
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Piense en esto como el esquema de su historia. Lo convertirás en una historia completa más tarde.
Una de las cosas que debe notar de inmediato es que tiene muchas preguntas sobre lo
que sucedió. Y como no eres Bob Jacobson, no sabes las respuestas. Por lo tanto, no
sabrá exactamente qué puede agregar a la historia para mejorarla, pero debe tener una
idea del tipo de preguntas que le gustaría hacerle a Bob para ayudar a mejorar su historia.
Eso es bueno.
Escriba esas preguntas. Las responderé a continuación. Este es un buen ejercicio para
realizar porque tendrás que hacer el mismo tipo de preguntas cuando desarrolles tus
propias historias, ya sean sobre ti o sobre otras personas.
EVALUACIÓN CLÍNICA DE LA HISTORIA
Comenzaremos en la parte superior de la plantilla en la Figura 172 y continuaremos hacia
abajo, llenándola con lo que ya sabemos de la historia tal como está escrita.
Luego veremos dónde no tenemos respuestas completas a las preguntas que debe abordar
cada sección. Esas preguntas están en la primera columna de la plantilla. Consulte el lomo
de la historia en la segunda columna para obtener orientación adicional.
Objetivo/Mensaje principal. Si le preguntas a Bob, te indicará que su propósito al contar
la historia es dar una advertencia a cualquier visitante al que se le pida unirse a una llamada
de ventas para que no intente ser un héroe. Vas a desempoderar al equipo de ventas. Su
trabajo es hacer su trabajo más fácil.
Transición en (The Hook): el primer problema que probablemente notará es que la
historia comienza con las palabras “Déjame contarte una historia. . .”
A menos que Bob esté contando su historia a un grupo de niños de kindergarten, esta no
es una buena idea. Consulte la columna Story Spine y el Anexo 141 para obtener mejores
ideas.
Recomendación: reemplace la primera oración con “Creo que la mejor lección que
aprendí sobre ir a una llamada de ventas fue . . .”
Contexto: una mirada rápida al párrafo inicial deja en claro que falta casi por completo
el contexto. Considere las preguntas que se supone que debe responder el contexto:
¿Dónde y cuándo tiene lugar la historia? ¿Quién es el héroe y qué quiere? ¿Es necesario
algún otro trasfondo para comprender la motivación y el comportamiento de los personajes?
La única de esas cosas que sabemos es que Bob Jacobson es el personaje principal. No
sabemos cuándo ni dónde sucedió todo. No sabemos lo que
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el propósito de la reunión era. Y no sabemos por qué se le pidió a Bob que volara para
asistir.
En resumen, aquí están las respuestas: (1) La reunión ocurrió el año pasado en la
empresa para la que trabajaba Bob. (2) La reunión se convocó a pedido del cliente porque
estaban enojados por un aumento de precio que la compañía de Bob acababa de impulsar.
(3) El cliente pidió que asistiera un alto ejecutivo de la empresa para tener a alguien
importante con quien quejarse.
Recomendación: Vuelva a escribir para agregar estos hechos en el primer párrafo.
Además, mire las oraciones segunda y tercera tal como están escritas ahora
("Aparentemente, no debería darle su tarjeta de presentación al comprador... no necesitan
al equipo de ventas"). Esa parece ser la lección que aprendió Bob.
Recomendación: La lección no pertenece al primer párrafo. Pertenece al final. Muévelo.
Desafío—Recuerde que este es el momento catalizador (o la llave inglesa) que pone en
marcha el resto de los eventos. Para Bob, ese momento tiene que ser cuando fue elegido
como el ejecutivo sacrificado para enviar a la reunión con el cliente. Y hasta ese momento,
el propósito y la motivación de Bob no estaban claros y eran menos importantes. Pero en
este punto, es importante que la audiencia sepa cuál es su objetivo. En otras palabras, ¿qué
papel se supone que debe desempeñar en esta reunión? Al hablar con Bob, le explica que
su objetivo era el control de daños: suavizar las cosas con el cliente.
Recomendación: Indique eso en la historia.
Además, el segundo párrafo (que es donde pertenece el desafío) parece egoísta e
irrelevante para el resto de la historia. Toda esa charla sobre la trayectoria profesional de
Bob puede ser interesante para Bob, pero probablemente no será tan interesante para la
audiencia.
Para averiguar si esto es esencial o no, repasa todas las preguntas que se supone que
debe responder una historia (por qué me cuentas esta historia, dónde y cuándo tuvo lugar,
quién es el héroe y qué quiere, ¿está ahí? cualquier antecedente necesito comprender las
motivaciones del personaje, cuál fue el desafío, qué hiciste al respecto, cómo resultó al final,
qué aprendiste y qué crees que debo hacer). Si el texto no responde ninguna de esas
preguntas, probablemente no sea necesario para la historia. En este caso, no parece
responder a ninguna de ellas y realmente parece servir al ego de Bob en lugar de a las
necesidades de la audiencia. Ese es un error común en la narración.
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Recomendación: Eliminar todo el párrafo.
Conflicto: como se discutió en el Capítulo 11, aquí es donde deberíamos ver una lucha
honesta entre el héroe y el villano. En este caso, el único indicio de forcejeo es que la
reunión fue “incómoda”, hubo algunos gritos y luego todo terminó. Eso es demasiado fácil.
Aquí es donde puede que tenga que hacer un trabajo de detective.
Un lugar obvio para buscar más conflicto sería preguntarle a Bob de qué se trataban
todos esos gritos. Pero en este caso, hay una opción aún más productiva. El verdadero
punto de inflexión en esta historia es cuando Bob le dio su tarjeta de presentación al
comprador. Eso fue lo que causó todos los problemas que siguieron, incluido su despido.
Seguramente hay una lucha interesante allí.
Y si no lo ves, recuerda que la lucha de un héroe es a menudo interna mientras debate qué
decisión tomar o sufre para darle un sentido productivo a una mala decisión. En este caso,
fue esto último.
Si hablaras con Bob, te diría que el momento más difícil para él no fue cuando gritaron
en la reunión o cuando lo despidieron después. Fue el momento justo después de la
reunión cuando uno de los representantes de ventas lo confrontó y le dijo lo mal que hacía
quedar al equipo de ventas.
Recomendación: agregue detalles de la confrontación con el representante de ventas
después de la reunión.
Resolución: sabemos que tres cosas resultaron de la reunión con el cliente: (1) El
comprador fue directamente a Bob con todas sus preguntas y dejó de aceptar llamadas del
equipo de ventas, (2) las ventas cayeron, (3) Bob fue despedido. Esto resume muy bien el
destino de todos los personajes principales de la historia: Bob, el equipo de ventas, el
comprador y los resultados comerciales.
Recomendación: ninguna.
Transición hacia afuera—Vuelva al objetivo de Bob al contar esta historia. Es para
proporcionar una advertencia específica a los visitantes en una reunión de clientes sobre
cómo comportarse. Así que claramente está interesado tanto en sacar una lección de la
historia como en hacer una recomendación específica.
La lección: mirando la historia de la forma en que está escrita, tenemos dos
contendientes para la lección principal. La primera es la advertencia de no dar su tarjeta
de presentación al comprador a menos que esté en el equipo de ventas. Esta es la parte
que encontramos en el primer párrafo y decidimos pasar al final donde pertenece la lección.
El segundo es el párrafo final que dice: “Las ventas son un juego de relaciones. Sin una
relación, no se producen muchas ventas”. Y como un lugar común, eso es ciertamente lo
suficientemente cierto.
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Pero, ¿alguna de estas opciones realmente captura la sabiduría que se podría obtener de esta
historia? El consejo de la tarjeta de visita parece demasiado específico y limitado. Y el comentario de
la relación, aunque conciso y memorable, parece demasiado amplio y no está realmente relacionado
con lo que sucedió en la historia. No es que el problema se deba a la falta de una buena relación entre
el comprador y el vendedor.
Si ha hecho un buen trabajo al identificar su objetivo y mensaje principal, ya tendrá una línea de
visión clara de cuál debería ser la lección de la historia. Es que incluso los comportamientos bien
intencionados en una reunión con un cliente pueden tener consecuencias improductivas,
específicamente comportamientos que lo hacen ser valioso a expensas del equipo de ventas.
Recomendación: elimine tanto la tarjeta de presentación como las lecciones de relación y
reemplácelas con la correcta.
Acción recomendada: tal como está escrita, esta historia no tiene ninguna acción recomendada
específica. Pero hemos acordado que debería. Hay muchas formas en que se podría articular. Aquí
hay uno: “El papel del visitante no debe ser impresionar al comprador a expensas del equipo de ventas,
sino facilitar el trabajo del equipo de ventas. Ofrecer ayuda. Pero no lo haga de una manera que
desautorice al equipo de ventas. Eso hace más mal que bien”.
Recomendación: agregue esta acción de recomendación específica a la historia.
Consulte el Anexo 172 para ver una plantilla de estructura de historia completa para esta historia.
ANEXO 172. PLANTILLA DE ESTRUCTURA DE LA HISTORIA COMPLETADA PARA "LA TARJETA DE
NEGOCIOS NO BIENVENIDA".
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18
EMOCIÓN
LAS PERSONAS CUYO SUBSISTENCIA depende de vender algo han sabido esto
instintivamente durante siglos, si no milenios. Las emociones juegan un papel crítico en la
toma de decisiones. Pero solo en las últimas décadas la ciencia ha arrojado algo de luz sobre
cómo funciona exactamente.
Enormes cantidades de investigación en psicología, economía del comportamiento y
neurociencia concluyen que los seres humanos toman decisiones rápidas, subconscientes y
emocionales en un lugar del cerebro (las áreas límbicas y de la raíz del cerebro), y luego
justifican (o posiblemente ajustan) esas decisiones más lenta, lógica y racionalmente en otra
área del cerebro (la neocorteza). 1
Eso puede parecer una mala noticia, pero no lo es. Durante siglos, la sabiduría convencional
ha sostenido que las emociones nublan nuestro juicio y representan una barrera para la buena
toma de decisiones. Pero la ciencia está descubriendo que no siempre es así. De hecho, a
menudo puede ser todo lo contrario. Antonio Damasio es profesor de neurociencia en la
Universidad del Sur de California y autor del libro El error de Descartes: la emoción, la razón y
el cerebro humano. En él, concluye: “Cuando la emoción se deja completamente fuera del
cuadro de razonamiento. . . la razón resulta ser aún más defectuosa
juega
que cuando
malas pla
asadas
emoción
en
nuestras decisiones”. 2
La extensa investigación de Damasio con pacientes que sufren daños en los centros
emocionales del cerebro respalda esta conclusión. Pero un poco de autorreflexión también
puede decirle que esto es cierto. Después de todo, tenemos un nombre para las personas que
no parecen usar las emociones al tomar decisiones. Los llamamos psicópatas.
Finalmente, la investigación del profesor de educación Kerry Mallan mostró que "el
compromiso emocional es la razón por la cual [la información] presentada en la estructura de
una historia se recuerda más fácilmente". 3 Y dado que una buena toma de decisiones requiere
recordar con precisión la información pertinente, la emoción nuevamente juega un papel positivo en la
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proceso de toma de decisiones.
La conclusión obvia de esto es que si desea influir en las decisiones de los compradores, debe
influir en ellos emocionalmente, no solo racional y lógicamente. Y es difícil influir emocionalmente en
las personas solo con hechos, lógica y datos. Afortunadamente, tenemos una herramienta para
aprovechar las emociones de las personas con bastante eficacia: una historia.
De hecho, el impacto emocional es un componente tan importante de la narración que muchos
expertos en historias lo consideran una característica definitoria de una historia. Novelista EM
Forster, por ejemplo, define una historia como un hecho más una emoción. Y él da este 4 Si tuviera
la reina murió”, bueno, eso no es uque
na hdistoria,
ecirte, ¿“El
verdad?
rey murió,
Es syolo
luego
un heecho.
l ejemplo
Pero
bsrillantemente
i te dijera: “El
srimple.
ey
murió, y luego la reina murió de pena”, ¡ eso sí que es una historia! ¿Y por qué es una historia?
Porque inmediatamente puedes imaginar lo que podría haber sucedido.
Podrías pensar que la reina debe haber amado tanto al rey que cuando él murió, dejó de comer y
simplemente se marchitó. ¡O tal vez estaba tan angustiada que se quitó la vida! Todas esas historias
vienen inmediatamente a la mente solo por las dos últimas palabras, "de dolor". La emoción convirtió
el hecho en una historia.
Así es como se ve esto en una situación de venta, o en este caso en particular, para recaudar
fondos.
Como directora de desarrollo y marketing del Children's Hospital Los Angeles, uno de los trabajos
de DeAnn Marshall es recaudar dinero para el hospital. Como tal, aprendió por las malas que contar
una historia suele ser más efectivo que arrojar un montón de estadísticas sobre los logros y
necesidades del hospital.
No es sorprendente que la narración de historias sea un lugar común en el negocio de la
recaudación de fondos, especialmente para las organizaciones que ayudan visiblemente a los grupos
por los que sentimos compasión fácilmente, como los niños enfermos. Cansada de la típica historia
de niño enfermo que se cura en Children's, DeAnn decidió arriesgarse en un evento y compartir un
tipo de historia bastante diferente. Compartió una historia que celebraba la ausencia de cura.
Ella le contó a la audiencia sobre una vez que estaba caminando por el vestíbulo del hospital
cuando a través de las paredes y puertas de vidrio notó que una minivan blanca se detuvo en un lugar
de estacionamiento. El conductor, una mujer, se bajó y caminó hasta la parte trasera de la camioneta.
Entonces, en lo que probablemente era un lugar elegido estratégicamente donde podía ocultarse, la
mujer se detuvo. La expresión de su rostro cambió instantáneamente de la calma a la angustia
abyecta. Levantó las manos para cubrirse la cara, se inclinó ligeramente por la cintura y estalló en
sollozos. DeAnn
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observaba desde la distancia, sin saber si debía ir y consolar a la mujer, o dejarla tener lo que ella
pensaba que era un momento privado con dignidad.
Un momento después, la mujer se puso de pie, se secó las lágrimas de los ojos, se arregló la blusa
y se armó de valor para lo que fuera que tenía que hacer a continuación. Luego continuó alrededor de
la minivan hasta el lado del pasajero. Abrió la puerta y con una sonrisa en su rostro, ayudó a una niña
(presumiblemente su hija) a salir de la camioneta y subirla a un cochecito. Con su nuevo comportamiento
positivo, la mujer empujó la carriola a través del estacionamiento y hacia las puertas principales del
hospital.
Y eso es. Ese fue el final de la historia de DeAnn. No sabe quién era la mujer, qué dolencia padecía
su hija, ni para qué tratamiento estaba allí. No sabe si la niña se recuperó rápidamente o sucumbió a
su enfermedad.
Nunca volvió a ver a ninguno de los dos.
Sin embargo, lo que sí sabe es que, como madre, podría identificarse con ese momento agonizante
en la parte trasera de la camioneta, ese momento en que una madre se permitió una breve liberación
catártica del dolor que seguramente había estado reprimiendo en su interior. para mantenerse fuerte
por su hija en este y quizás en muchos otros viajes al Children's Hospital.
Con lo que DeAnn podía identificarse era con saber que “ningún padre quiere estar en nuestro
hospital. Porque si estás aquí, no significa que estés enfermo. Significa que tienes un hijo que está
enfermo. Pero también sabe que no todas las ciudades tienen la suerte de tener un hospital como el
Children's con los recursos y el personal de expertos dedicados al tratamiento de niños. Y entonces
ella sabe que si alguna vez tienes la mala suerte de agacharte llorando en la parte trasera de tu minivan
por un niño enfermo, querrás que sea en su estacionamiento.
Notemos algunas cosas sobre esa historia. Primero, si consideras que es una historia sobre la
mujer que conduce la minivan, entonces parece que le faltan muchos de los elementos críticos de una
historia. Carece de un contexto completo ya que no sabemos quién es la mujer, o su hija, o por qué
estaban en Children's. El desafío no está claro porque no sabemos exactamente qué hizo llorar a la
mujer.
Y la historia carece de resolución ya que no sabemos cómo resultó al final.
Básicamente, solo vemos un breve momento de conflicto en la parte trasera de la camioneta.
Pero he aquí otra manera de ver la historia. No es una historia sobre la mujer que conduce la
minivan. Es una historia sobre DeAnn. El contexto es que DeAnn estaba caminando por el vestíbulo
del hospital cuando vio una minivan entrar al estacionamiento. El evento catalizador (el desafío) fue
cuando vio a la mujer romper a llorar detrás de la camioneta. El conflicto comenzó con la lucha interna
de DeAnn para decidir si debía salir a consolar a la mujer o no. y eso
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continuó mientras su diálogo interior empatizaba con la lucha de la mujer por ocultar su angustia
frente a su hija.
La resolución es cómo el evento cambió a DeAnn a través de esa introspección y
relacionándose con la mujer como madre. Y la lección al final fue que si tiene la mala suerte de
llorar por la condición médica de su hijo, sus mejores probabilidades de alivio se encontrarán
en el Children's Hospital.
El núcleo de la historia de DeAnn, el conflicto, se produjo debido al momento muy emotivo
que vio en la parte trasera de la minivan. La emoción convertía los hechos en algo digno de
llamarse cuento. El hecho de que la mujer se detuviera detrás de la camioneta para llorar lo
convirtió en una historia. Si se hubiera detenido detrás de la camioneta para estornudar, no
habría historia.
TÉCNICAS
Aquí hay algunas técnicas para mejorar el potencial emocional en sus historias.
Comience por identificar los momentos emocionales y cuáles son o podrían ser esas
emociones. Haz esto revisando la plantilla de estructura de tu historia para resaltar los lugares
donde los personajes (o la audiencia) deberían sentir alguna emoción. Tome nota de cada
emoción (alegría, tristeza, miedo, angustia, orgullo, etc.).
No todas las viñetas tienen que tener una emoción asociada, pero es un buen ejercicio para
realizar de todos modos. Esto te pone en contacto con el flujo emocional de la historia y te da
práctica para identificar emociones.
No podrá usar todas las técnicas ni resaltar todas las emociones, por lo que es útil priorizar.
Identifique una o dos emociones que crea que, si se desarrollan bien, tendrán el mayor impacto
para llevar a la audiencia a su deseo.
resultado.
Finalmente, revise cada emoción que identificó y elija una técnica para
aplicar a cada uno. Nuevamente, puede omitir los menos importantes.
Las técnicas siguen.
Técnica #1: Cuéntame
Este es el primero de un conjunto buenomejormejor de tres vehículos de entrega emocional.
El método más simple, que es bueno, es simplemente decirle a tu audiencia cómo se sienten
tus personajes principales. Decir "Me sorprendió" o "Estaba loco de miedo" o "Ella estaba tan
emocionada" es mejor que nada. Pero puedes hacerlo mejor.
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Técnica #2: Muéstrame
Mejor es mostrarle a tu audiencia cómo se sienten los personajes. Describir a la mujer que llora
detrás de la minivan en la historia anterior es un ejemplo perfecto. DeAnn no te dijo que la mujer
estaba angustiada. Ella te lo mostró a través del comportamiento de la mujer. Otro ejemplo está
en la historia del contrato de lodo en el Capítulo 8 cuando lee que el titular se presentó en la
reunión gritando y pateando una silla. Nadie tenía que decirte que estaba enojado. Lo dedujiste
de su comportamiento.
Técnica #3: Hazme sentir
Lo mejor es hacer que tu audiencia sienta emociones sin tener que contar o mostrar la emoción
en los personajes. En su libro The Hook, el dramaturgo y ex profesor de escritura de guiones
de la USC, Richard Krevolin, brinda consejos perspicaces sobre cómo hacerlo. 5 Él identifica
tres posiciones en las que tu asuperior,
udiencia puede eostar
inferior en
Crelación
igual. cton
ada uno tus
iene personajes
una principales:
forma única
de crear
una respuesta emocional.
En una posición superior, tu audiencia sabe más que los personajes. Este es el caso, por
ejemplo, si le dices a tu audiencia que, sin que tu héroe lo sepa, hay un hombre con un cuchillo
escondido en el armario esperando que vuelva a casa.
Cuando el héroe llega a casa y se acerca cada vez más al armario, el público empieza a sentir
angustia y tensión, aunque el personaje principal no.
Compare esto con la posición inferior. Esto se usa a menudo en las novelas de detectives
donde, digamos, Sherlock Holmes ya descubrió quién fue el autor, pero Watson y el lector aún
no se han puesto al día. Esto ayuda a crear curiosidad y anticipación y mantiene al lector
pasando páginas aunque no existan tales emociones en los personajes.
La última es la posición igual, que podría ser la más poderosa de todas. Aquí es donde el
público sabe tanto como, pero ni más ni menos, que los personajes principales. Esta posición
permite que la audiencia experimente las mismas emociones que los personajes al descubrir la
misma información que causa emociones de la misma manera que lo hacen en la historia.
Por ejemplo, considere la historia de Kevin Moulton sobre su batalla con el cajero automático
en Las Vegas (Capítulo 7), específicamente la parte sobre el banco que llama a su esposa en
medio de la noche. En relación con Kevin en la historia, nosotros, la audiencia, estábamos en
una posición superior. Nos dijo al principio de la historia que el banco llamó a su esposa. Como
resultado, fue un poco divertido cuando escuchamos los detalles de lo que sucedió.
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Pero imagine en cambio si esa historia estuviera en una posición "igual a". No nos
habríamos enterado de la llamada telefónica a su esposa hasta que Kevin se enteró. Eso
podría haber sido cuando ella lo llamó a la mañana siguiente, o tal vez ni siquiera hasta
que llegó a casa y ella lo recibió en la puerta con el ceño fruncido. Él podría haberle
preguntado: "¿Cómo estuvieron las cosas mientras yo no estaba?" A lo que ella podría
haber respondido, “Oh, todo estaba bien hasta las 3 de la mañana cuando llamó el banco.
¡¿Qué diablos estabas haciendo para obtener efectivo en Las Vegas en medio de la
noche de todos modos?!”
Ahora no es divertido. Es vergonzoso e incluso irritante, y como el
audiencia, sentimos esa vergüenza y rabia junto con nuestro héroe.
Elija en qué posición colocar a su audiencia en función de la emoción que está
tratando de evocar en ellos.
Técnica #4: Deja que la audiencia conozca a tus personajes principales
Si su audiencia no sabe nada sobre los personajes, es difícil que les importe lo que les
sucede a esos personajes. Richard Krevolin llama a esto el "Efecto Stormtrooper". Él
explica: “¿Recuerdas a todos esos tipos con uniformes blancos de Stormtrooper en las
películas [originales] de Star Wars ? ¿Y recuerdas lo que sentiste cuando Luke o Han
Solo les dispararon y murieron? ¡NADA! No sentiste nada, porque no los conocías. Más
allá de que incluso sean malos, son criaturas sin rostro y sin nombre. Como resultado, no
tienes conexión con ellos ni una fuerte respuesta emocional a su muerte”. 6
Si su historia comienza, “Había un tipo con el que solía trabajar que fue despedido. . .
”, no nllamado
os importa. Pero
con een
Matt l qlugar
de etso,
ue solía podría
en cComenzar
rabajar alifornia, squ
historia:
ue era mi “cHabía
un tipo
ompañero de
trabajo favorito. Solía llegar al trabajo antes que los demás y encender la cafetera.
Siempre me cubrió cuando necesitaba tomarme un día libre. Y había estado allí más
tiempo que nadie, así que si alguna vez me atascaba y no sabía qué hacer, siempre
podía preguntarle para no tener que admitirle al jefe que no sabía lo que estaba haciendo.
estaba haciendo. Entonces llegué a trabajar un día y descubrí que lo habían despedido”.
Ahora te importa. Y te importa porque conoces a Matt y te gusta. Y solo tomó unas pocas
oraciones.
Técnica #5: Usa el Diálogo
En lugar de decirle a la audiencia lo que sienten los personajes, déjelos escucharlo
directamente, incluso si son palabras que sus personajes están pensando sin decirlas.
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alto. Por ejemplo, en lugar de decirle a la audiencia que el héroe se sentía nervioso y que no estaba
preparado para su nuevo trabajo, podría compartir sus pensamientos internos de esta manera: “Ella
estrechó la mano del entrevistador y dijo: 'Muchas gracias por la oferta de trabajo. No te defraudaré. Pero
por dentro, ella estaba pensando, '¡Dios mío, no tengo idea de cómo hacer esto, me van a despedir en mi
primer día!'” (Tendré más que decir sobre el uso del diálogo en el Capítulo 20.)
DOS ADVERTENCIAS IMPORTANTES
Atención n.º 1: Sea consciente del umbral de la intimidad
La emoción es una herramienta tan poderosa que merece venir con su propia etiqueta de advertencia, o
en este caso, dos etiquetas de advertencia. Aquí está el primero: el nivel de tolerancia para el contenido
emocional en las historias varía según las culturas.
En los seminarios de narración de cuentos de David Hutchens, a menudo muestra un video producido
por una importante aerolínea estadounidense diseñada para motivar e inspirar a sus empleados. 7
Incluye viñetas breves de pasajeros que cuentan una historia sobre un vuelo reciente y cómo la compañía
superó sus expectativas para ayudarlos a despedir a un ser querido, dar la bienvenida a un ser querido
que regresa o simplemente poder permitirse el lujo de volver a casa y sorprender a mamá por Navidad.
Es un video conmovedor y conmovedor que es difícil de ver sin romper un poco.
Pero al final de una proyección particular de este video en París, la audiencia de David se quedó
inmóvil, con los brazos cruzados, frunciendo el ceño. Dijeron cosas como: "Eso fue demasiado falso,
demasiada música" y, tal v. . .
ez, demasiado demasiado cursi. . . de todos, "demasiado americano".
La conclusión de David es que toda narración efectiva necesita un componente emocional. Pero
cuánto y cómo se entrega puede variar según la cultura. Él lo describe acertadamente de esta manera:
“Cada vez que un grupo se reúne, ya sea una junta directiva o una familia de cuatro personas que se
sientan a cenar, hay un umbral de intimidad. Es un límite invisible, tácito, pero sostenido colectivamente,
de cuánta intimidad estamos dispuestos a extendernos el uno al otro”. 8 La observación de David, así
como la mía y la de otros expertos en narración, sugiere que el umbral de la intimidad suele ser más bajo
en Europa que en los Estados Unidos. Y especularía que en algunos lugares de América Latina, ese
umbral podría ser más alto que en los Estados Unidos.
Cada persona es diferente, por lo que es importante conocer a su audiencia. La buena noticia es que
si estás prestando atención, tu audiencia generalmente te lo hará saber. Si
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se sienten incómodos con el nivel de intimidad emocional, se ven incómodos y suenan incómodos.
Y si no tomas las pistas, cambiarán de tema.
El punto aquí no es asustarte para que no uses la emoción en tus historias, solo hacerte
consciente del riesgo. La recompensa vale la pena arriesgarse. Solo mantén los ojos abiertos
para detectar indicios de que has cruzado el umbral de intimidad de tu audiencia.
Cuidado #2: Evite la Manipulación Emocional Indebida
Contar historias es un arte. Como todas las formas de arte, como la música, la fotografía o el
cine, tiene la capacidad (algunos dirían la obligación) de evocar emociones fuertes en la
audiencia. Dicho de otra manera, la narración (como todas las formas de arte) es un dispositivo
de manipulación de emociones.
Y como discutimos anteriormente, las emociones son una fuerza poderosa en la toma de
decisiones humanas. Asegúrate de ejercer ese poder de manera responsable. Si no lo hace,
podría hacer que su audiencia se sintiera manipulada de manera inapropiada e injusta.
La diferencia entre la manipulación emocional adecuada y la inadecuada es si tu audiencia
acepta o no esa manipulación. Considere los siguientes ejemplos. Cuando escuchas una
interpretación orquestal completa de "La cabalgata de las valquirias" de Wagner, o ves la
interpretación en vivo de Romeo y Julieta de Shakespeare , estás siendo manipulado
emocionalmente de manera suprema e incontrolable. Y como todos los que tienen la suerte de
experimentar esas obras de arte, agradeces esa manipulación. La razón es que habrás vivido
una vida más plena y me atrevo a decir que serás una mejor persona gracias a ello.
Ahora, no estoy sugiriendo que sus historias de ventas deban competir con Shakespeare o
Wagner en términos de su contribución a la humanidad. Pero estoy diciendo que la belleza está
en el ojo del espectador. Si su audiencia se siente manipulada injustamente por su historia,
entonces ha sido manipulada injustamente.
Aparte de convertir sus historias en obras maestras atemporales, hay dos maneras de
asegurarse de que el golpe emocional en sus historias no sea bienvenido. El primero es
asegurarse de que su propósito sea beneficiar a su audiencia (el comprador). Sin duda usted
también se beneficiará de la venta, como debería. Pero si le estás vendiendo a alguien algo que
sabes que no necesita o no puede pagar, tus esfuerzos claramente no serán bien recibidos y tu
contenido emocional se considerará inapropiado.
La segunda forma es asegurarse de que la carga emocional de su historia no distraiga a su
audiencia de los criterios de decisión más importantes. En su libro Attacking Faulty Reasoning,
T. Edward Damer, profesor de filosofía en Emory
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y Henry College, nombra y deconstruye varias docenas de tipos de falacias utilizadas en
la argumentación y la persuasión. Un puñado de ellos caen bajo el título de “apelaciones
emocionales irrelevantes”, incluyendo la apelación a la piedad, el uso de la adulación, la
interés propio, la culpa por asociación y jugar a la galería. La característica
apelación
de todas
al
estas falacias es que distraen a los oyentes de los criterios de decisión más importantes
y los llevan a tomar una decisión contraria a ese mejor criterio.
Por ejemplo, supongamos que está vendiendo una materia prima utilizada por sus
clientes en su proceso de fabricación. Sabes que sus criterios de decisión se basan en
la calidad y el precio de tu producto. Sabiendo que el producto de su empresa no está a
la altura de sus estándares de calidad, les cuenta a los compradores una historia cargada
de emociones sobre algunos problemas financieros que está teniendo al tratar de cuidar
a sus padres enfermos mientras lleva a sus hijos a la universidad, y cómo logrará esta
venta. aguantarte un año más. Podría funcionar. Pero ha distraído a los compradores de
criterios más importantes y ha hecho un mal uso del poder de la historia.
SOLUCIONES
Dadas las dos advertencias anteriores, aquí hay algunas ideas para asegurarse de que
la emoción en su historia sea efectiva y bienvenida por su audiencia.
Conozca a su audiencia y esté atento a las pistas que ha cruzado el
umbral de intimidad.
Las expresiones faciales incómodas, la pérdida de contacto visual, las voces tensas y
los intentos de cambiar de tema pueden ser indicaciones de que necesitas controlar la
emoción.
Tener contenido emocional, no entrega emocional.
Como ejemplo extremo, imagine llorar mientras le cuenta a su comprador esa triste
historia sobre sus problemas financieros. Si la historia no cruzó la línea de la manipulación
emocional, su entrega llena de lágrimas ciertamente lo haría.
Ira Glass es el presentador del popular programa de radio pública This American Life.
En una entrevista de ABC News sobre su éxito como narrador, abordó exactamente este
tema. Concluyó: “Cuando estás contando una historia emocional, no puedes interpretarla
emocionalmente. Tienes que ser lo más plano posible. Cuanto más emocional es, más
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más neutral tienes que ser. De lo contrario, es tan cursi”. hacer el 10 Precisamente. Deja que la historia
trabajo, no la entrega. Esta es una llamada de ventas, no una clase de actuación.
Otra razón por la que este es un buen consejo es que cuando muestra las emociones en su
discurso, prescribe exactamente qué emociones deben experimentar sus oyentes. Eso les roba
la oportunidad de asignar su propio valor emocional a la historia.
Vaya fácil con la música.
Para historias producidas en video, mantenga el fondo musical al mínimo.
Sin duda fue uno de los factores que hizo que la audiencia de David Hutchens en París se
quejara por el video de la aerolínea. En general, evite que sea demasiado fácil para la audiencia
darse cuenta de los dispositivos que está utilizando para transmitir la emoción.
Dé a los oyentes espacio para sacar sus propias conclusiones.
Con una historia particularmente emotiva, en lugar de pasar directamente de la resolución a la
lección y la acción recomendada, simplemente escuche. Si es una historia tan poderosa como
crees, llevará a la audiencia a la conclusión y la acción que buscas de todos modos. Déles la
oportunidad de llegar a esa conclusión por su cuenta. Si sigue un clímax emocional poderoso
con una recomendación, aumenta la probabilidad de que se vea como manipulador.
Proporcionar un limpiador de paladar emocional.
Evite pasar directamente de su historia emocional al cierre de la venta. En su lugar, guarde un
último tema corto para discutir antes del cierre. Ofrezca a su comprador algo racional y lógico en
lo que pensar durante unos minutos antes de tomar una decisión. Aún obtendrá el beneficio del
impacto emocional, pero con menos riesgo de que su comprador se sienta manipulado en el
momento crítico.
Invite al oyente a hablar sobre la historia.
Cuando pides a las personas que participen en un diálogo sobre una historia, tienen una
invitación explícita a hacer preguntas, desafiar, investigar tus motivos para contar la historia y, lo
que es más importante, crear su propio significado a partir de ella.
David Hutchens resume muy bien esta idea en la frase concisa, "no es manipulación cuando hay
participación".
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STORY CLÍNICA: LA TARJETA DE NEGOCIO NO BIENVENIDA
Paso #1: Identifique Momentos Emocionales
Vuelva a revisar la plantilla de la historia y resalte los lugares donde los personajes (o la
audiencia) deberían sentir alguna emoción, anotando qué emoción.
Véase la figura 181, donde he indicado entre paréntesis las emociones que creo
que probablemente están en juego. Para simplificar, solo he incluido las dos columnas
relevantes de la plantilla de estructura de la historia.
ANEXO 181. MOMENTOS EMOCIONALES EN “LA TARJETA DE NEGOCIO NO
BIENVENIDA”.
PASO LA TARJETA DE NEGOCIO NO BIENVENIDA
Si es un visitante en una llamada de ventas, no intente ser el héroe.
OBJETIVO/PRINCIPAL
Vas a desempoderar al equipo de ventas. Su trabajo es hacer su
MENSAJE
trabajo más fácil.
TRANSICIÓN EN: (GANCHO) Creo que la mejor lección que aprendí sobre ir a una llamada de
ventas fue . . .
El año pasado en la empresa en la que trabajaba. . .
CONTEXTO Cliente molesto por nuestro aumento de precio y quería un ejecutivo
para quejarse. (enojado, decepcionado)
Me pidieron que asistiera a una reunión con el cliente para el
DESAFÍO
control de daños. (nervioso, aprensivo)
Hubo gritos en la reunión. (enojado, frustrado)
El equipo calmó al cliente y obtuvo su comprensión. (tranquilo,
esperanzado)
Le entregué mi tarjeta al comprador y le dije que podía llamarme
CONFLICTO
en cualquier momento. (aliviado, servicial, conectado)
Después, uno de los representantes me dijo el terrible error que
había cometido. (Representante de ventas = enojado; Bob =
sorprendido, culpable, avergonzado)
El comprador dejó de aceptar llamadas del equipo de ventas.
(desanimado)
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RESOLUCIÓN Las ventas cayeron "a lo grande". (culpable)
Bob fue despedido. Irónico ya que se había unido a la reunión de ventas
para mejorar las cosas. (triste, avergonzado)
SALIDA DE TRANSICIÓN:
Esto es lo que aprendí. . .
LECCIÓN(ES) No te conviertas en el héroe. (humilde)
El papel del visitante no es impresionar al comprador. Es ayudar al equipo
de ventas a ser el héroe.
RECOMENDADO Ofrezca ayuda, pero no haga nada que desautorice al equipo de ventas.
COMPORTAMIENTO) (resuelto)
Paso #2: Identifique uno o dos momentos emocionales más importantes
Este paso requiere algo de juicio. ¿Qué momentos emocionales crees que fueron los
más destacados para los personajes de la historia? ¿Cuál crees que será más
convincente para tu oyente? Asegúrate de hacer un trabajo minucioso mejorando estos
momentos emocionales. Realza otros momentos si tienes tiempo y espacio.
En este caso, he elegido como el más importante el momento al final del conflicto
donde el representante de ventas confronta a Bob con su paso en falso. Recuerde de
la Clínica de historias en el último capítulo que mencioné que Bob había dicho que ese
fue el momento más difícil para él.
Paso #3: Explore cada momento emocional y aplique una o más de las técnicas
No hay una respuesta correcta aquí. Eventualmente desarrollará un nivel de comodidad
con cada técnica. A modo de ilustración, esto es lo que elegí hacer para cada uno:
Contexto: Cliente molesto por el aumento de precio: use la técnica "dígame".
Recomendación: agregue "Acabábamos de impulsar un gran aumento de precios,
y uno de nuestros clientes más importantes estaba absolutamente furioso por eso".
(Ayuda tener un buen diccionario de sinónimos.)
Conflicto: Gritos de enojo en la reunión—Use el “muéstrame”
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técnica.
Recomendación: Agregar “La reunión fue brutal. Era la primera vez en mi carrera
que veía ese tipo de diatriba con la cara roja en una reunión con un cliente”.
Obviamente, no puedes tener una diatriba con la cara roja a menos que estés bastante
enojado por algo.
Conflicto: la culpa y la vergüenza de Bob cuando se enfrenta al representante de
ventas. Recuerda que hemos decidido que este es el momento emocional más
importante. Así que usemos tanto la técnica del diálogo como la técnica de “hazme
sentir” (posición igual) para que la audiencia sienta las mismas emociones que sintió
Bob.
Primero, para poner la historia en la posición de igualdad adecuada, observe cómo
está escrita actualmente. Se le dice a la audiencia que Bob le dio su tarjeta de
presentación al comprador y le dijo que lo llamara en cualquier momento. En la
siguiente oración, descubrimos que eso es exactamente lo que hizo, esencialmente
eliminar al equipo de ventas. Pero no fue así como le sucedió realmente a Bob. Bob
no supo hasta meses después cuán grave fue el impacto en el equipo de ventas. La
forma en que Bob descubrió que había cometido un error en primer lugar fue en la
vergonzosa conversación en el pasillo con uno de los representantes de ventas justo
después de la reunión. Esa es la forma en que debemos contar la historia a nuestro
oyente, y podemos hacerlo usando el diálogo para que sea más poderosa.
Recomendación: agregue “Uno de los representantes de ventas más tarde describió
la reunión de esta manera. Ella dijo: 'Todo iba bien, hasta el final, cuando le diste al
comprador tu tarjeta de presentación y le dijiste que básicamente éramos un grupo de
idiotas que ni siquiera pueden enviar mensajes a la sede correctamente. Probablemente
nos lleve de seis a nueve meses reconstruir la confianza que nos acaba de perder en
10 segundos'”.
Resolución: Bob siendo despedido—Tenga en cuenta que en virtud del hecho de
que no nos enteramos del despido de Bob hasta cerca del final de la historia, hemos
utilizado la técnica "Deje que la audiencia conozca al personaje principal". Si
hubiéramos despedido a Bob al comienzo de la historia, es posible que la audiencia
no se preocupara mucho por él todavía y, por lo tanto, no sintiera lástima por él (Efecto
Stormtrooper).
Los momentos emocionales restantes son probablemente de baja prioridad, así
que los he saltado. Pero tenga en cuenta que ya hemos usado cada una de las cinco
técnicas de emoción al menos una vez.
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19
SORPRESA
PROBABLEMENTE NO TE SORPRENDA que la sorpresa es un elemento importante en la
narración. Todos disfrutamos el final sorpresa en una novela de misterio o el giro inesperado
de los acontecimientos en nuestra película favorita. Y por la misma razón por la que los
disfrutamos tanto en libros y películas, las sorpresas en sus historias de ventas pueden
hacerlos más entretenidos.
Pero en realidad hay una razón más importante para incluir algo inesperado en sus
historias de ventas: las hace más efectivas. Admitelo. Está tomando cada onza de disciplina
que tienes para evitar revisar el correo electrónico en medio de la lectura de esta oración.
Bueno, tu comprador siente lo mismo cuando hablas.
Las sorpresas mantienen las cosas interesantes. Y juegan un papel diferente dependiendo
de dónde los coloques en la historia.
Una sorpresa al principio hace que tu audiencia preste atención a tu historia en lugar de
pensar en la última llamada que tuvieron o en el memorándum que tienen que escribir esta
tarde.
Una sorpresa en el medio hace que la audiencia se concentre y piense más
profundamente en tu historia. El psicólogo Jerome Bruner descubrió en su investigación
sobre la cognición que “cuanto más inesperada es la información, más espacio y tiempo de
procesamiento 1se
Por
le dea”.
jemplo, prestas muy poca atención a la mayoría de las personas de
dos piernas en la calle porque esperas que las personas tengan dos piernas. Prestas un
poco más de atención a alguien con una sola pierna, ya que eso no es lo que esperas.
Pero le prestarías mucha atención a alguien con tres piernas, ya que ni siquiera está dentro
del ámbito de lo que creías posible.
Pero una sorpresa al final de la historia es la más poderosa de todas, porque en realidad
ayuda a tu audiencia a recordar la lección que aprendieron de tu historia. Esa es una
afirmación audaz, por lo que merece una pequeña explicación. los recuerdos no
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instantáneamente en el cerebro como una fotografía digital. Se forman durante un período de tiempo
poco después de que ocurre el evento, más como fotos de películas antiguas cuando se revelan en un
cuarto oscuro. Los psicólogos llaman a ese proceso “consolidación de la memoria”.
Aprendí sobre la consolidación de la memoria de la manera más difícil a la edad de 16 años.
Estaba jugando un partido de fútbol en un campo vacío de mi vecindario. Sin cascos ni protectores,
solo un grupo de adolescentes con jeans y tenis. Los equipos se eligieron utilizando el tradicional
método "eeny meeny miny moe" y el juego comenzó. Por casualidad atrapé la pelota en el saque inicial
y la estaba corriendo por el campo a toda velocidad. Un chico de 19, y mucho más grande que yo, me
embistió de frente. Mi cabeza golpeó el suelo con fuerza, causando lo que mi médico confirmó más
tarde que era una conmoción cerebral. No perdí el conocimiento. Pero cuando me levanté, supe que
algo andaba mal. Me acerqué al grupo que se estaba formando para escuchar la siguiente obra.
Cuando llegué allí, los otros jugadores me miraron como si estuviera loco y gritaron: "¡Smith, vuelve a
tu lado!" ¡Me había unido accidentalmente al grupo del equipo equivocado! Conocía a todos los niños
en el campo por su nombre, pero no podía recordar en qué equipo estaba. La razón fue que mi
conmoción cerebral ocurrió menos de un minuto después de que se eligieron los equipos. Las listas
aún no se habían formado permanentemente en mi memoria. Mi conmoción cerebral interrumpió el
proceso de consolidación de la memoria.
La prueba científica de esto fue mostrada por primera vez por James McGaugh, un neurobiólogo
de la Universidad de California en Irvine. 2 Mientras entrenaba ratas
para navegar por un laberinto complejo, descubrió que podían recordar los patrones más rápidamente
si se les daba un estimulante suave. Eso podría no ser demasiado sorprendente. Una taza de café
hace que la mayoría de nosotros prestemos mejor atención. Solo en el experimento de McGaugh, les
dio a las ratas el estimulante después de que terminaron de recorrer el laberinto, no antes. Después
de que el efecto del estimulante desapareció, las ratas fueron evaluadas en su memoria del patrón del laberinto.
Las ratas con el estimulante postadministrado recordaron los patrones del laberinto mejor que las
ratas sin él.
McGaugh descubrió más tarde que la adrenalina tenía el mismo efecto sobre la memoria que un
estimulante. Pero a diferencia de su estimulante, la adrenalina es una sustancia química que el cuerpo
produce de forma natural. En concreto, se libera cuando experimentamos emociones fuertes o
sorpresas. Ayuda al cuerpo a prepararse para la lucha o la huida en caso de que la sorpresa sea
peligrosa.
La conclusión: una sorpresa al final de tu historia ayuda a tu audiencia a recordarla mejor porque
la adrenalina estará presente en el cerebro durante el importante período de consolidación de la
memoria.
Veamos un ejemplo que ilustra las sorpresas al principio, en el medio,
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y final de una historia.
Una de las lecciones más inolvidables que aprendí fue el primer día de mi tercer año en la escuela secundaria,
1983: la clase de Historia Mundial de Jim Owen. La clase comenzó como la mayoría lo hace el primer día: el
maestro se presentó, explicó de qué se trataba la clase, nos dijo cuántas pruebas habría y cómo funcionaría la
calificación, y así sucesivamente. Unos 20 minutos después de la clase, cuatro niños irrumpieron en la sala, todos
con pasamontañas y blandiendo armas. "¡Nadie se mueva!" ellos gritaron. Fueron directamente al frente donde
tiraron al suelo al Sr. Owen, tomaron su billetera, robaron el libro de calificaciones de su escritorio y se fueron tan
rápido como entraron. Todo terminó en menos de 15 segundos, dejando a los estudiantes paralizado en estado
de shock.
Cuando el polvo se asentó, el Sr. Owen se puso de pie. "Estoy bien. ¿Todos están bien? le aseguramos
3 estuvimos. Luego dijo: “Relájate. Eso fue escenificado. Esos eran mis alumnos del año pasado. Su primera
tarea”, continuó, “es sacar una hoja de papel y escribir todo lo que acaba de suceder con el mayor detalle posible”.
Todos estábamos todavía algo conmocionados, pero por supuesto hicimos lo que nos pidió. Unos minutos
más tarde, recogió nuestros papeles. Luego se paró al frente de la clase y leyó cada uno en voz alta. Y fue
entonces cuando nos golpeó el mayor impacto de esa clase. Las historias eran asombrosas en sus diferencias
en el relato de los hechos. La mayoría afirmó que había cuatro niños; algunos afirmaron que había tres. Algunos
dijeron que eran tres niños y una niña. Uno dijo que las armas eran todas de verdad; la mayoría dijo que parecían
pistolas de agua de plástico pintadas de negro. Algunos insistieron en que el Sr. Owen había sido golpeado durante el asalto.
La mayoría dijo que no fue tocado en absoluto. El Sr. Owen continuó leyendo mientras nos sentábamos y escuchábamos.
Cuando terminó el último, dejó nuestros papeles y dijo: “La historia siempre será recordada desde la
perspectiva de las personas que la escriben. Como acabamos de ver, eso puede ser muy diferente, dependiendo
del autor. Los vencedores en la guerra recordarán las cosas de manera diferente a los vencidos. Los grupos en
el poder político seguramente verán las cosas de manera diferente a los que no están en el poder.
Tenga esto en cuenta al comenzar nuestro viaje a través de la historia mundial. Ahora . . .
abran sus libros y pasen
al Capítulo 1”.
Eso fue hace más de 30 años, pero lo recuerdo como si fuera ayer.
Estudiar historia me enseñó muchas lecciones importantes ese año. Pero el más valioso y
duradero puede haber sido aprendido en ese primer día. La historia no es una serie de hechos
ciegos registrados por un dispositivo de registro cósmico imparcial. Es una serie de eventos muy
personales experimentados por seres humanos emocionales y falibles.
Si desea comprender qué sucedió realmente y cómo afectó a las personas, ya sea hace 100
años o esta mañana, es posible que necesite más de una fuente. Y en cuanto a las fuentes que
utiliza, puede que le convenga saber un poco sobre quiénes son y por qué podrían haber visto
las cosas de la forma en que lo hicieron.
Echemos un vistazo a cada sorpresa en esta historia. Fíjate que la primera sorpresa está al
principio, cuando te enteras de que hombres armados enmascarados entraron al salón de clases.
Eso hizo que todos los estudiantes se sentaran y prestaran atención. Probablemente tuvo el
mismo impacto en usted, el lector.
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La siguiente sorpresa está en el segundo párrafo, cuando te enteras de que todo el evento
fue un montaje. No lo vimos venir y tú tampoco. Como resultado, todos nos quedamos clavados
en lo que estaba sucediendo. Y por la misma razón, probablemente te mantuviste concentrado
en la historia para ver qué sucedería a continuación.
La sorpresa final está en el tercer párrafo, acercándose al final del conflicto, cuando
descubres que todos los relatos de los estudiantes sobre lo que sucedió fueron notablemente
diferentes entre sí. Esa es la sorpresa que ha mantenido esta lección en mi memoria durante
más de tres décadas, y probablemente permanecerá en la suya también por algún tiempo.
Por supuesto, no todas las historias tienen sorpresas al principio, en el medio y al final.
Y esta historia es ciertamente impactante y la elegí porque era muy instructiva de cada uso de
la sorpresa. Pero incluso sus historias de ventas más dóciles deberían contener algunas
sorpresas. Has visto varios en este libro hasta ahora.
Por ejemplo, la historia de Mark Bowser en el Capítulo 10 tuvo una sorpresa desde el
principio. Recuerde que las primeras palabras que salieron de la boca de Mark cuando se
presentó a su audiencia fueron: “Hola, soy Mark Bowser, ¡y estos no son mis pantalones!”. En
la historia de Pig Island en la Introducción, la gran sorpresa fue cómo los cerdos aprendieron a
nadar, que está en algún punto en el medio de la historia.
Y en la historia de Ben Koberna en el Capítulo 8 sobre cómo encontrar una empresa de
eliminación de lodos, la gran sorpresa está al final cuando te enteras de que el titular había
estado vendiendo los lodos a los agricultores durante años. Cada sorpresa cumplió su propósito.
CREANDO SORPRESAS
Al igual que con la emoción, las sorpresas no son solo algo que tienes que esperar que ocurran
naturalmente en tu historia. Hay técnicas que puedes usar para crear sorpresas y ponerlas
donde quieras. Éstos son algunos de los más efectivos.
Crear una sorpresa al comienzo de una historia
Hay dos maneras de hacer esto.
Para tramas paralelas, comience con la más inesperada. Cuando su historia involucre
múltiples eventos que sucedieron más o menos simultáneamente, elija el más sorprendente
para compartirlo primero con su audiencia. Un ejemplo de eso es la historia del volcán de
Islandia (Capítulo 5). Cronológicamente, la reunión de los ejecutivos de Microsoft y la erupción
del volcán sucedieron al mismo tiempo. elegí a
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Abrir la historia con el volcán en erupción porque fue más inusual e inesperado. Podría
haber comenzado con la reunión de negocios. Pero, ¿qué tan sorprendente sería que una
gran empresa tuviera a sus ejecutivos juntos en una sala para una reunión?
Escena retrospectiva. Identifique la parte más sorprendente de la historia y conviértala
en la escena inicial. Luego retroceda al contexto y avance como de costumbre. Un ejemplo
de esto es la historia de Chris Powers uniéndose a Ariba en el Capítulo 6. En el primer
párrafo de esa historia, se entera de que el día que Chris fue ascendido a socio, entró en
la oficina de su jefe y renunció. ¿Quién hace eso? Es la parte más impactante de toda la
historia. Pero en el párrafo tres, hemos retrocedido hasta cuando Chris crecía jugando al
baloncesto.
Tenga en cuenta que esto no viola necesariamente la estructura de la historia que
aprendimos en el Capítulo 13. Todavía comencé con un dónde y cuándo (en Crowe
Horwath en 1998), presenté al personaje principal (Chris) y le dije lo que quería (ser
promovido). asociarnos). Pero me permití contar la historia en orden cronológico para crear
una sorpresa desde el principio.
Crear una sorpresa en medio de una historia
Omita un elemento del contexto y deje que su audiencia lo descubra por su cuenta.
Aquí hay una historia de ventas del entrenador de oratoria y autor Michael Davis para
ilustrar cómo se vería eso en la práctica:
Una mañana de septiembre de 2002, estaba sentado frente a mi cliente Judy. Es una mujer vivaz con una
personalidad divertida que atrae a la gente de forma natural. Pero no hoy. Hoy su cabello está enmarañado, sus
ojos están inyectados en sangre, está sentada desplomada en su silla. Parece que no ha dormido en días. Le
pregunté: "¿Cómo estás?"
Ella me miró. Después de varios segundos, dijo: “No lo sé, Michael. Me siento perdido. Este
no se suponía que pasara. Yo soy el que está enfermo. No se suponía que esto le pasara a él”.
Después de respirar profundamente, respondí: “Lo sé. No se supone que los hombres de cincuenta y dos años
tengan un aneurisma en la ducha.
Se quedó mirando su café durante un largo rato. Entonces miró hacia arriba y con un tono enojado dijo: “¿Qué
voy a hacer? Nunca antes había dirigido un negocio yo solo. Él manejó todo eso. Solo me ocupé de los libros. Ahora
tengo que pagar la nómina la próxima semana. Michael, ¿qué voy a hacer? Después de una larga pausa, con gran
miedo en su voz, agregó: "Tengo mucho miedo".
Sus palabras flotaron en el aire por lo que pareció una eternidad. Finalmente, rompí el silencio. “Judy, puedo
ayudarte en eso. Sé que el último mes ha sido traumático. Y probablemente olvidaron todo el trabajo que hicimos
hace varios años en caso de que sucediera algo como esto”. Luego metí la mano en el bolsillo de mi abrigo, saqué
un cheque de $600,000 y se lo entregué.
Ella lo tomó, y vi una ola de emociones cruzar su rostro. Choque. Tristeza. Sorpresa. Vi todo esto por lo que
pareció una eternidad. Finalmente, levantó la vista y dijo: “Olvidé cuánto teníamos. Murió tan rápido. Michael, voy a
poder pagar la nómina la próxima semana. puedo mantener el
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negocio. Mis muchachos pueden mantener sus trabajos”. Después de otra larga pausa, dijo: “Creo que voy a estar
bien. Gracias por todo el trabajo que hiciste con nosotros. Esto me ha salvado”.
Hasta ese momento, nunca había entendido ni apreciado realmente el verdadero poder del seguro de vida.
Hasta entonces era solo un producto que vendía. De hecho, me avergonzaba decir que vendía seguros de vida.
Pero ese día, Judy me enseñó que no se trataba de un seguro de vida. Se trata de las vidas y los negocios que
pueden continuar cuando alguien muere inesperadamente.
Observe cómo la historia de Michael no comenzó. No comenzó, "Estaba en una reunión de
liquidación con uno de mis clientes de seguros de vida" o "Era un vendedor de seguros de vida
sentado con un cliente el mes después de la muerte de su esposo". En la estructura normal de
una historia, el contexto habría incluido esa información básica. Pero en este caso, Michael
retiene esas partes del contexto y deja que la audiencia las comprenda lentamente a medida
que avanza la historia. En el momento en que realmente menciona que el esposo murió o que
estaba entregando un cheque de seguro de vida, la audiencia probablemente ya lo haya
descubierto por sí misma, en algún lugar en el medio de la historia.
Este método convierte una historia en un misterio que los oyentes llegan a resolver por sí
mismos.
Sí, por cierto, esto ciertamente viola la estructura descrita en el Capítulo 13.
La narración es una forma de arte, como la música, la danza, la pintura o la poesía. Las pautas
establecidas en este libro no pretenden ser reglas inquebrantables. Como artista, date licencia
para jugar con tus historias.
Crear una sorpresa al final de una historia
Mueva una pieza clave de información desde el contexto hasta el final. Aquí hay un ejemplo:
Una noche, un niño de nueve años llamado James estaba en la cocina con su tía tomando el té.
Mientras su tía disfrutaba de su té, James estaba de pie junto a la estufa viendo hervir la tetera. Parece que estaba
fascinado con el vapor que salía de él. Sostuvo una cuchara de plata sobre el chorro de vapor y observó cómo se
formaban gotas de agua en la cuchara y corrían por el mango. Una y otra vez estudió este simple fenómeno.
Frustrada por su aparente pereza, su tía le gritó: “¡James, nunca vi a un niño tan holgazán! Tome un libro o
empléese útilmente. Durante la última hora no has dicho una palabra, sino que quitaste la tapa de esa tetera y la
volviste a poner. ¿No te avergüenzas de gastar tu tiempo de esta manera ?” ella regañó.
Afortunadamente, el niño no se dejó intimidar por su amonestación. Dos décadas más tarde,
en el año 1765, James Watt, que ahora tiene 29 años, inventó un nuevo tipo de máquina de
vapor que ayudó a marcar el comienzo de la Revolución Industrial.
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Leí esa historia por primera vez en un libro titulado James Watt, escrito por Andrew Carnegie
en 1905. Para mí, no me sorprendió que la historia fuera sobre James Watt. Pero para ti,
probablemente lo fue. ¿Por qué? Porque no te dije su apellido. En mi versión, simplemente
moví su apellido del principio de la historia al final. ¡Presto!
Final sorpresa.
STORY CLÍNICA: LA TARJETA DE NEGOCIO NO BIENVENIDA
Investiguemos cada una de estas técnicas y veamos si podemos agregar alguna
sorpresa a la historia de la tarjeta de presentación no deseada.
Para tramas paralelas, comience con la más inesperada
Este probablemente no sea aplicable para esta historia, ya que solo hay una trama.
Escena retrospectiva
La parte de la historia con el potencial más natural para sorprender es cuando Bob
es despedido. Pero por la forma en que se cuenta la historia, esto no es tan inesperado
porque lo abordamos con una descripción de cómo las ventas cayeron durante seis
meses y todos sabían que era su culpa. Ser despedido parece ser al menos una
ramificación plausible. Pero dado que alguien que es despedido es un evento raro en la
vida de cualquier persona, sería mucho más sorprendente por sí solo, la forma en que
usaría el flashback.
La historia podría comenzar así: “A menos que te haya pasado alguna vez, es difícil
entender lo que se siente. Está sentado en la oficina de su jefe, pensando que tal vez
lo llamaron para obtener un aumento de sueldo o, mejor aún, un ascenso. Y en cambio,
te enteras de que te despiden. es indescriptible Pero, dada la cadena de eventos que
condujeron a esto, tal vez no debería haberme sorprendido demasiado. Todo comenzó
unos seis meses antes.
. . .”
Omita un elemento del contexto y deje que su audiencia lo descubra por su cuenta
Una buena opción aquí podría ser saltarse la parte donde explicamos que
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Se le pidió a Bob que volara desde la sede y entrara directamente en la acción
de lo que sucedió en la reunión con el cliente. La mayoría de los oyentes
asumirían naturalmente que él era solo parte del equipo de ventas como todos los demás.
Luego, mientras describimos la tensa discusión con el representante de
ventas después de la reunión (donde ella le dice lo mal que arruinó las cosas
para el equipo), el oyente se dará cuenta lentamente de que Bob ni siquiera
era parte del equipo. en absoluto. Era un invitado que se convirtió en un
intruso no deseado.
Mover una pieza clave de información desde el contexto hasta el final
Siguiendo el ejemplo de James y la tetera, podríamos retener la información
sobre quién es exactamente el personaje principal de la historia hasta el
“ . . .
final. En lugar de que Bob dijera, me pidieron q
unirme
ue volara
al ed
quipo
esde
dla
e svede
entas
para
para una reunión. . . ”, podría decir, se le pidió al vicepresidente que volara a
“ . . .
una reunión con el cliente”. La historia completa podría ser sobre un
vicepresidente anónimo, incluido el vicepresidente que le entregó su tarjeta
de presentación al comprador y fue despedido por la caída de las ventas.
Podría terminar con un Bob muy humilde admitiendo: “Por cierto, ese
vicepresidente era yo. Y nunca volveré a cometer ese error”.
Una vez que haya realizado una lluvia de ideas sobre todas estas
opciones para agregar sorpresa a una historia, debe elegir cuáles
implementar. A veces puedes usarlos todos. Otras veces, debe elegir, ya
que usar uno lógicamente impedirá usar otro. Por ejemplo, si usamos un
flashback y Bob describe en detalles íntimos cómo fue ser despedido, sería
difícil también convertirlo en un final sorpresa de que fue él quien fue
despedido, en este caso.
Recomendación: Esta última opción será la técnica sorpresa más productiva
con esta historia en particular. Reemplace a Bob como el personaje principal de
la historia con "uno de los vicepresidentes" en todas partes de la historia. Luego
revele al final que el vicepresidente era en realidad Bob.
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DIÁLOGO, DETALLES Y DURACIÓN
Los novelistas, guionistas y dramaturgos tienen varias herramientas en su kit de herramientas de
escritor para ayudar a que las historias sean más convincentes. Muchos de ellos son igual de
efectivos y apropiados para las historias de ventas. Algunos no lo son. A continuación se presentan
algunos de los más importantes que puede utilizar.
DIÁLOGO
El diálogo es el recurso literario más atractivo que puedes poner en una historia, por varias razones.
Es la forma más natural en que los humanos cuentan historias, incluso desde una edad temprana.
Escuche a un niño de kindergarten al final del día hablar sobre lo que sucedió en la escuela, y es
probable que escuche: "Johnny dijo y luego Jane dijo . . .
. . . y entonces el maestro dijo. . .”
En segundo lugar, el diálogo puede convertir un relato seco de los hechos en una historia sobre
el impacto que los hechos tuvieron en personas reales. La gente dice lo que piensa y siente. Cuando
citas a personas en historias, compartes lo que piensan y sienten. Como resultado, el diálogo ofrece
la mayor parte del contenido emocional de sus historias.
Tercero, el diálogo capta la atención del oyente. Hay algo mágico que sucede en esa breve
pausa después de que dices: “Y luego mi jefe dijo. . .” que enfoca la atención del oyente anticipación
con
de lo que viene a continuación.
En cuarto lugar, facilita la elaboración de la historia. Si confía en lo que dijeron las personas
involucradas, tendrá menos necesidad de crear su propia cuenta histórica.
Por último, el uso del diálogo le permite agregar algo de variedad vocal al cambiar el tono y el
ritmo de su voz. Eso hace que sea más dinámico y atractivo.
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1 narrativa.
Como ejemplo, veamos parte de la historia de Michael Davis de la última
capítulo. Al principio de la historia, le pregunta a Judy: "¿Cómo te va?"
Ella responde: “No lo sé, Michael. Me siento perdido. Esto no se suponía que pasara. Yo soy
el que está enfermo. . . ¿Que voy a hacer?
Nunca
manejó antes
todo había
Solo dmirigido
eso. un dne
e ocupé egocio yo solo. Él
los libros.
Ahora tengo que pagar la nómina la próxima semana. Miguel, ¿qué voy a hacer? Estoy tan
asustado."
Si tuviéramos que tratar de explicar eso en una narrativa en tercera persona, podría sonar
así: Michael le preguntó cómo estaba, pero ella realmente no supo cómo responder. Habiendo
sido el que estaba enfermo, simplemente no le parecía correcto que esto le sucediera a él. . . .
Además, nunca antes había dirigido un negocio sola. Su experiencia se limitaba a la contabilidad.
Ahora ella tenía que tomar todas las decisiones y asegurarse de que a todos los empleados se
les pagara a tiempo. Estaba realmente perdida y sinceramente asustada.
¿Ves cuánto más rancio y clínico suena eso en comparación con el diálogo?
Además, cuando se comparte oralmente en lugar de por escrito, el diálogo se puede transmitir
con sentimiento y emoción, dando a la audiencia un asiento de primera fila para saber cómo
debe haber sido estar allí en ese momento. La narrativa en tercera persona es mucho más
limitada en sus opciones de entrega.
En realidad, hay dos tipos de diálogo: exterior e interior. El diálogo externo es del tipo que
hemos discutido hasta ahora, donde usted, como narrador, relata lo que los personajes de su
historia realmente se dijeron entre sí. El diálogo interno revela los pensamientos tácitos de los
personajes, a veces llamado monólogo interno. Este tipo de diálogo es especialmente útil para
aclarar las motivaciones, pasiones, deseos y secretos del personaje.
Por supuesto, para crear un diálogo interno, necesitas saber realmente lo que estaban
pensando tus personajes principales. Cuando ese personaje principal eres tú, eso es fácil.
Cuando se trata de otra persona, hay que preguntar para averiguarlo. Pero la investigación vale
la pena. El diálogo interno puede ser una de las partes más interesantes y perspicaces de sus
historias.
DETALLES
En la primavera de 2014, mi esposa y yo llevamos a nuestros dos hijos de vacaciones al Gran
Cañón. Mientras estuvimos allí, convencimos a Bob Woolley, un experto en geología de
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el norte de Arizona, para llevarnos en un viaje de un día a ver un agujero de una milla de ancho en el suelo conocido
apropiadamente como Meteor Crater.
Con una historia, Bob nos hizo retroceder en el tiempo 50.000 años describiendo cómo se habría visto en el
cielo cuando un meteorito de hierro de 150 pies de ancho se precipitó hacia el desierto cerca de Flagstaff. Describió
con asombroso detalle lo rápido que viajaba, cómo habría brillado por la fricción con el aire y la onda de presión
que se acumulaba frente a él, y exactamente cómo y cuándo podrían haberse roto partes durante su descenso.
Mientras describía cada detalle minucioso, tres de nosotros lo enfrentamos, fascinados por su historia. Pero mi
hijo Ben, que entonces tenía nueve años, miraba soñadoramente hacia el cielo en el lugar que señalaba nuestro
guía. Pensé que estaba soñando despierto hasta que lo escuché decir en voz baja: "Vaya, eso se ve genial".
Claramente, había estado escuchando tan atentamente como el resto de nosotros. De hecho, había estado
haciendo más que escuchar la historia. Él lo estaba viendo .
Una buena historia hizo que toda la escena sonara genial. Pero los detalles exquisitos lo hacían lucir genial.
Son los detalles los que ayudan a su audiencia a ver la historia en su mente. Y también hay otros beneficios.
Primero, varios estudios han demostrado que los detalles de la historia (especialmente los detalles sensoriales)
2
como el sonido, el olor y la sensación de la escena) hacen que la historia sea más memorable.
En segundo lugar, los detalles también dan credibilidad y autenticidad a una historia. Esto también está respaldado
por investigaciones, pero debería sonar cierto para la mayoría de las personas sin eso. 3 discutido en el Capítulo
Como nosotros
13, simplemente comenzar su historia con un tiempo y lugar específicos lo hace más creíble.
Por lo tanto, tener algunos detalles sensoriales en tus historias puede ayudar a que sean más efectivas. Pero
hay buenas y malas maneras de hacerlo. Comencemos con los malos.
Cómo no agregar detalles
Algunos de los consejos más comunes que probablemente encontrará para agregar detalles a sus historias son:
(1) use tantos de los cinco sentidos como sea posible, y (2) si nada más, dé una pista de qué temporada era.
Si estás escribiendo tu primera novela, probablemente sea un buen consejo. Pero para una historia de
negocios, y una historia de ventas en particular, puede llevarte por mal camino. De hecho, veo esto todo el tiempo
de mis nuevos clientes narradores. Los primeros intentos de la mayoría de las personas de seguir esos dos
consejos suenan todos iguales. Y es horrible. Imagínese como un comprador en una reunión con un vendedor.
entonces piensa
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sobre su reacción si en medio de la reunión, el vendedor respondió a una de sus preguntas diciendo
esto: “Bueno, esa es una pregunta interesante, Bob. Verá, era una cálida mañana de septiembre y las
hojas de los árboles fuera de nuestra oficina de Dallas finalmente comenzaban a cambiar de color. El
olor a lilas que flotaba en el vestíbulo era casi lo suficientemente fuerte como para hacernos olvidar el
ruido del tráfico de la autopista de enfrente. . . .”
En el mejor de los casos, ya te has retirado de la historia. En el peor de los casos, ha llevado al
vendedor hasta la puerta. No hay mucho que haga que los compradores pongan los ojos en blanco y
se desconecten más rápido que un lenguaje demasiado descriptivo que suena como si perteneciera a
una novela romántica del siglo XIX.
“Está bien”, podrías decir. “Todo eso fue un poco demasiado. Pero seguramente algo de eso fue
bueno, ¿verdad?
Tal vez. Miremos y veamos. ¿Cómo sonaría si elimináramos todo lo relacionado con las hojas, las
lilas y el ruido del tráfico? Ahora luce así: “Era una cálida mañana de septiembre. . .” Eso es mejor,
¿verdad?
Seguro. Pero retrocede y ponte de nuevo en la posición del comprador. Si en algún momento de la
reunión escuchas las palabras “Era una cálida mañana de septiembre”, ¿qué reacción tendrías? Si eres
como la mayoría de las personas, esas palabras suenan como el comienzo de un ejercicio de escritura
creativa para una clase de inglés de secundaria. Hacen dolorosamente obvio que su comprador está
escuchando una historia en lugar de tener una conversación. En otras palabras, es como decir: “Déjame
contarte una historia. . . ”, que, como discutimos en el Capítulo 14, es la sentencia de muerte de la
narración.
El problema con esa apertura, y por qué suena tan descaradamente artificial y carente de
autenticidad, es que los detalles que proporciona probablemente sean irrelevantes para el resto de la
historia. ¿Realmente importa que esa mañana de septiembre hiciera calor en lugar de frío? ¿Importa
que fuera por la mañana en lugar de por la tarde? Si es así, por supuesto, incluya esos detalles. Por
ejemplo, si la historia es sobre usted probando la línea más nueva de abrigos de invierno de su empresa
usando uno de ellos afuera, entonces el hecho de que hacía un calor inesperado podría ser muy
importante para el historia. Pero si no es relevante, solo hace que parezca que te estás esforzando
demasiado.
Irónicamente, a esa primera frase le falta un detalle importante: el año.
Mencionar que la historia sucedió en septiembre no es de mucha ayuda sin saber si fue en septiembre
pasado, o hace 15 años en septiembre. Entonces, en este caso, la mejor apertura de la historia sería
“Bueno, esa es una pregunta interesante, Bob. En septiembre del año pasado, nosotros . . .”
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Detalles: una mejor manera
Aquí hay cinco técnicas para agregar detalles a sus historias que no lo meterán en
problemas.
Agrega detalles que expliquen las motivaciones del personaje principal.
No fue la longitud de la prosa florida de "septiembre cálido" lo que la hizo inapropiada. Era
que era irrelevante para entender lo que estaba pasando en la historia. Aquí hay otro
ejemplo que es igual de largo, pero más relevante:
Ya eran las 4 de la tarde y Jack no había tomado café desde el desayuno. Era un tipo
que tomaba tres tazas al día: a las 9, al mediodía ya las 3. Podrías programar tu reloj con
él. Pero esta reunión se había retrasado todo el día, la máquina de café estaba rota y nadie
tenía tiempo de ir a Starbucks. Comenzó a mostrar alrededor de la 1 en punto. Se podía oír
el taco de Jack golpeando el suelo de madera de la sala de conferencias mientras su pierna
derecha saltaba nerviosamente hacia arriba y hacia abajo. Podías ver sus ojos inyectarse
en sangre y las orejas enrojecerse cuanto más se irritaba. Su voz se estaba volviendo más
y más aguda, y había estado inquieto en su silla desde el almuerzo.
. . . y finalmente, ¡simplemente estalló! . . .”
En este caso, la historia trata obviamente de alguien que estuvo a punto de sufrir un
colapso mental. Todos los detalles sobre su taconeo nervioso, sus ojos inyectados en
sangre y su voz chillona le dan al oyente una idea de cómo se sentía y por qué (no había
tomado dos de sus tres tazas diarias de café). Y muestra la acumulación de su crisis
emocional. (Pero espero que puedas ver que todos esos detalles habrían sido una completa
pérdida de tiempo si, en lugar de que Jack se rompiera, la historia hubiera continuado, "... y
luego Jack aprobó . nuestra recomendación y todos nos fuimos a casa").
Reemplace las palabras generales por otras específicas.
Si la altura de un personaje principal es importante, en lugar de decir "Era muy alto", diga
"Medía al menos 6 pies 4". Si la elección de automóvil de su personaje principal dice algo
importante acerca de quién es ella, en lugar de decir: "Entonces se subió a su viejo auto
usado y se fue", diga: "Entonces se subió a su Toyota Corolla del 82 al que le faltaba el faro
y camino a casa." Y siempre que sea posible, refiérase a sus personajes por su nombre en
lugar de solo por los títulos de trabajo. Es más fácil para su audiencia preocuparse por
"Julie, de contabilidad" que preocuparse por "la empleada de cuentas por pagar".
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Mostrar, no contar.
En lugar de describir lo que le está sucediendo a su audiencia, muéstreles la evidencia y
déjelos sacar la conclusión por sí mismos. Aquí hay un ejemplo de Richard Krevolin,
4
nuevamente de su libro The Hook.
Fíjate en esta oración: “Frank estaba estresado y nervioso”. Ahora, gramaticalmente es
correcto, pero le dice al lector sobre el estado emocional de Frank sin dejar que el lector
determine cuál es ese estado emocional. Ahora, mire esta oración, "Frank envolvió y
desenrolló el cable del teléfono alrededor de su dedo anular". Esta oración transmite la
misma información que la oración anterior, pero el lector tiene que visualizar las acciones de
Frank y luego, como resultado del uso de su imaginación, el lector puede, por sí mismo,
determinar que Frank está estresado y nervioso.
Elija una escena importante y descríbala con detalles vívidos.
Como ejemplo, en una de mis clases de capacitación, una mujer compartió una historia
muy personal sobre un problema de salud con el que había estado luchando. Nos llevó a
una fecha específica en enero de 2015 mientras se preparaba para salir del trabajo. Estaba
programada para ir al hospital a la mañana siguiente para una cirugía exploratoria para
descubrir la condición específica. Ella ya había dado su consentimiento médico para
continuar con cualquier procedimiento necesario según lo que encontró. Su médico le había
explicado que las posibilidades más graves iban desde una resección intestinal hasta una
cirugía de cáncer de ovario.
Como no sabía cuánto tiempo estaría fuera, decidió empacar sus pertenencias personales
y llevárselas a casa. Cuando terminó de empacar su caja, se detuvo un momento y levantó
la vista de su escritorio. Directamente desde la ventana de su oficina en el piso 29 estaba la
puesta de sol más increíble. Ella describió volutas dramáticas de nubes que recorren todo el
cielo, cada una captando un tono ligeramente diferente de luz solar, desde rojo oscuro hasta
naranja rojizo y amarillo, todo contra un cielo azul claro aún brillante. Era tan hermoso que
instintivamente le tomó una foto.
Mientras estaba allí admirando la vista, no pudo evitar reflexionar sobre la metáfora que
se le presentaba. “¿Es esta la puesta de sol de un día más”, se preguntó, “o de mi carrera o
de mi vida?” La verdad era que n. . .
o tenía
de uidea
n procedimiento
de si estaría sein
n cincidentes,
asa en 24 o
h
oras
aún e
recuperándose
n el hospital
enfrentando un diagnóstico de cáncer que podría o no ser tratable.
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Resultó que tenía cáncer y pasó los siguientes meses en quimioterapia. El hecho de que
esta mujer estuviera presente y saludable en clase para compartir su historia quizás presagió
el final feliz, que fue que ahora estaba en remisión. Pero ese momento reflexivo en la
ventana mirando la puesta de sol con su caja de artículos personales fue realmente el clímax
emocional.
Al comentar su historia, un participante articuló lo que seguramente muchos estaban
pensando cuando dijo que podía “ver la puesta de sol” tal como ella la describía. Otros
concluyeron que era la parte más memorable de la historia.
Compare eso con la florida escena de apertura del "septiembre cálido" con las lilas y el
ruido del tráfico. Ambos son descripciones vívidas de una sola escena. Pero en este caso,
se eligió esa escena del atardecer porque sirvió como una metáfora importante en la lucha
del personaje principal. Si va a invertir su esfuerzo y el tiempo de su audiencia en detalles
sensoriales vívidos, elija una escena importante.
Usa una metáfora.
Una metáfora ayuda a su audiencia a comprender una idea abstracta en términos concretos
y más familiares. De esta manera, es similar a agregar detalles a tu historia, excepto que en
este caso la metáfora comunica la comprensión detallada usando menos palabras, no más.
Funciona porque una metáfora es simplemente una referencia a algo similar que su
audiencia ya tiene una comprensión detallada en su cabeza.
En su libro What Great Salespeople Do, Michael Bosworth y Ben Zoldan sugieren: “Las
metáforas son particularmente útiles para expresar sentimientos y emociones intangibles.
Digamos que estás contando una historia que implica una fecha límite importante en el
trabajo. Puede describir la fecha límite como una soga alrededor de su cuello, cada día más
apretada. O tal vez es más como una nube oscura, un agujero negro, el borde de un
acantilado, un camión de dieciocho ruedas acercándose a ti o un arma apuntándote a la cabeza”. 5
Con un poco de creatividad, puede crear todo tipo de metáforas para dar vida a los
detalles de su historia para su audiencia, sin agregar muchas palabras.
STORY CLÍNICA: LA TARJETA DE NEGOCIO NO BIENVENIDA
Repasemos nuestra plantilla de historia (en la figura 181) y busquemos oportunidades
para agregar diálogo y detalles.
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Paso 1. Diálogo externo
Hay tres lugares obvios donde nuestro esquema en realidad hace referencia a cosas
que se dicen en voz alta. Mire a través de la plantilla y vea si puede encontrarlos.
Esto es lo que se me ocurrió: (1) lo que fuera que estaban gritando en la reunión,
(2) cuando Bob le dijo al comprador que lo llamara directamente y (3) cuando el
representante de ventas le dijo a Bob lo mal que había hecho la mirada del equipo de ventas.
Los tres están en la sección de conflicto.
Para encontrar otros lugares candidatos para el diálogo externo, o para priorizar
los que ya tienes, piensa en los momentos más emotivos o sorprendentes de la
historia. ¿Se podría utilizar el diálogo para entregarlos de una manera aún más
atractiva? Por ejemplo, en lugar de que nos digan que Bob fue despedido, tal vez
podríamos contar las palabras que usó su jefe para despedirlo. Después de todo, esas
palabras probablemente estén grabadas a fuego en la memoria de Bob. ¿Por qué no
grabarlos también en la memoria de la audiencia? ¿O tal vez en el desafío, cuando
Bob fue seleccionado como el vicepresidente de sacrificio? ¿Cómo se le preguntó?
Las palabras reales de esa invitación podrían exponer su objetivo en la reunión en
lugar de que nosotros simplemente le digamos a la audiencia que “su objetivo era el control de daños”.
Recomendación: en este caso, ya aprendimos de Bob que la parte más emotiva
para él fue la conversación con el representante de ventas después de la reunión, por
lo que definitivamente deberíamos incluir esa cita. Y dado que exactamente lo que le
dijo al comprador es lo que causó el problema, esa cita también es importante.
Digamos que hemos aprendido que la cita fue: “Su negocio es muy importante para
mí. Aquí está mi número. A veces, las cosas pueden perderse en la traducción de
regreso a la sede, así que no dude en llamarme directamente en cualquier momento”.
Puede agregar estas citas directamente en el lugar apropiado en su plantilla de historia.
Paso 2. Diálogo Interno
Para encontrar lugares para el diálogo interior, busca escenas en las que imagines los
pensamientos o sentimientos de los personajes principales que no se incluyeron
adecuadamente en la conversación verbal. Ponte en la piel de los personajes y
pregúntate: “¿Dónde estoy callando cuando por dentro quiero gritar o llorar?”. Si eres
el personaje principal de tu historia, esto debería ser fácil. De lo contrario, es posible
que debas llamar por teléfono a tu personaje principal para averiguar qué estaba
pensando.
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En esta historia, un buen candidato podría ser lo que Bob estaba pensando
después de que el representante de ventas le dijera el problema que había causado.
Si usted fuera Bob, lo que probablemente sentiría en ese momento sería cuán
desesperadamente desearía poder devolverle esas palabras al comprador y pensar
en lo que desearía haber dicho en su lugar. Esto es lo que probablemente desearía
haber dicho: “Su negocio es importante para nosotros. Así que hemos puesto uno de
nuestros mejores equipos de ventas aquí. Si alguna vez necesita algo, hágaselo
saber a estas personas. Saben cómo hacer las cosas, incluso si eso significa
involucrarme a mí, al presidente o al director ejecutivo”.
Recomendación: inserte las palabras que Bob desearía haber dicho en la plantilla.
Paso 3. Agregue detalles que expliquen la motivación
Busque elementos de la trama de la historia que puedan confundir a un oyente y
hágalos más claros con algunos detalles. Digamos que ha contado esta historia
varias veces, y aproximadamente la mitad de las veces, uno de sus oyentes parece
confundido acerca de lo que hizo Bob que fue tan malo. En ese caso, podría agregar
una pequeña aclaración.
Recomendación: agregue “Estaba tratando de ayudar. Pero lo hizo haciéndose
ver importante mientras arrojaba al equipo de ventas debajo del autobús, algo que
logró hacer en casi todas las visitas”.
Paso 4. Reemplace las palabras generales con palabras específicas
Recomendación: en la resolución, reemplace "Las ventas cayeron mucho" por "Las
ventas cayeron un 30 por ciento en los próximos seis meses".
Paso 5. Mostrar, no contar
Recomendación: al describir el momento tenso en que Bob se entera de lo que había
hecho, describa el silencio incómodo y las miradas de soslayo que deben haber
intercambiado los miembros del equipo de ventas mientras alguien se armaba de
valor para decírselo.
Paso 6. Elija una escena importante y descríbala con detalles vívidos
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Claramente, una de las dos escenas más importantes es cuando Bob comete su error y
le entrega su tarjeta al comprador. La segunda es después de la reunión, cuando habla
con el representante de ventas y descubre la terrible posición en la que pondría al equipo.
Recomendación: Para este ejemplo, elegiré la segunda escena y me basaré en la
recomendación del Paso 5 anterior al agregar el siguiente detalle: “Después de que
terminó la reunión, el equipo de ventas se reagrupó en el vestíbulo para informar. El
vicepresidente estaba absolutamente radiante. Se volvió hacia el equipo y dijo: 'Bueno,
eso salió bastante bien, ¿no creen?' Pero solo lo miraron como si fuera de Marte. Y
entonces uno de ellos finalmente habló y dijo. . .”
Paso 7. Usa una metáfora o un símil
Mirando a través de la historia a medida que la hemos estado cambiando, observe que
ya tenemos algunas metáforas y símiles bien colocados. En el conflicto, “perderse en la
traducción” es una gran metáfora, y el vicepresidente es visto “como si fuera de Marte”.
Sin embargo, en la sección de la lección, una de las oraciones que decidimos en la
primera Clínica de historias en el Capítulo 17 probablemente se pueda reemplazar con
una metáfora. La frase fue "El papel del visitante no debe ser impresionar al comprador
a expensas del equipo de ventas". Eso podría ser reemplazado por una metáfora simple
pero más memorable: "No robes el centro de atención".
Recomendación: reemplazarlo.
LONGITUD
De acuerdo con el Centro Nacional para la Voz y el Habla, el adulto promedio habla 6 Con eso
150 palabras por minuto? sus historias de
como
ventas
fondo,
ser?
¿Vcuánto
eamos
tiempo
algunos
debería
datos. ser alrededor de
Como punto de referencia, las 112 historias de liderazgo documentadas en mi primer libro,
Lead with a Story, tenían una extensión media de poco más de 600 palabras cada una, y la
mayoría oscilaba entre 450 y 750 palabras. Eso significa que cada una de esas historias de
liderazgo tomaría un promedio de alrededor de cuatro minutos para contarlas oralmente, y la
mayoría caería en el rango de tres a cinco minutos.
Pero, ¿cómo estas historias de liderazgo, recopiladas de más de 100 directores ejecutivos y
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ejecutivos de docenas de organizaciones en todo el mundo, en comparación con las historias de ventas?
Antes de realizar la investigación para este libro, mi hipótesis era que las historias de ventas serían más
breves que las de liderazgo, pero no tenía ni idea de cuánto.
Mi razonamiento fue este. En primer lugar, la mayoría de las historias de liderazgo se cuentan a personas
que se reportan o trabajan en estrecha colaboración con la persona que cuenta la historia. En otras
palabras, el oyente tiene un incentivo jerárquico o social para escuchar con más paciencia de lo que un
comprador típico escucharía a un vendedor típico.
En segundo lugar, las historias de liderazgo generalmente se entregan en el lugar y el momento algo
indulgentes de la oficina donde trabajan tanto el narrador como el oyente: en conversaciones en los
pasillos, durante la hora del almuerzo, en reuniones de personal que ocurren semanalmente o, a veces,
diariamente. Por el contrario, un vendedor a menudo tiene que viajar largas distancias para llevar a cabo
una reunión con un comprador que luego se lleva a cabo en un período de tiempo corto y fijo. Para los
vendedores, cada minuto cuenta. Por lo tanto, todo lo que dice un vendedor (historias y no historias)
tiene que ser más sucinto.
Así que no me sorprendió al final de mis entrevistas ver que las historias de ventas eran, de hecho,
más cortas que las historias de liderazgo. Específicamente, resulta que son más cortos a la mitad.
Teniendo en cuenta las aproximadamente 30 historias de ventas que ha visto en este libro hasta el
momento, la longitud media es de aproximadamente 280 palabras, con la mayoría (una desviación
estándar) entre 140 y 420 palabras. A 150 palabras por minuto, eso significa que estas historias de
ventas tomarían un promedio de poco menos de dos minutos para contarlas oralmente, con la mayoría
dentro del rango de uno a tres minutos.
Dada la relación esperada con las narrativas de liderazgo y el éxito profesional de los vendedores
entrevistados, también recomiendo un rango objetivo de uno a tres minutos para sus historias de ventas.
Sin embargo, la duración ideal para cualquier narración en particular depende de una serie de
factores. ¿Cuánto tiempo te queda en tu reunión? ¿Cuál es la capacidad de atención de este comprador
en particular? ¿Cómo reaccionaron a los primeros 20 segundos de tu historia, especialmente al gancho?
¿Parecen interesados en escuchar el resto?
Como tal, es bueno tener versiones cortas, medianas y largas de sus historias más comunes y poder
modular de una versión a otra en el último momento o incluso en medio de la historia.
¿QUÉ CORTA PUEDE SER UNA BUENA HISTORIA?
La historia de ventas más breve de este libro tiene 70 palabras. Era la historia de Jo Zulaica de Backroads
(Capítulo 10) que ilustra cómo los líderes de la empresa se vuelven
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clientes a pensar de forma más creativa sobre cómo Backroads puede diseñar un viaje. Esa historia
se muestra nuevamente a continuación con cada parte de la historia identificada.
[GANCHO y CONTEXTO] La semana pasada (cuándo), tuvimos un invitado (que) que estaba realmente
interesado en jugar al golf y pescar (lo que el héroe quería) a pesar de que [DESAFIO] eso no era parte de
este viaje. [CONFLICTO] Entonces, en los días de escala, encontró un operador local que podía llevarlo a
pescar con mosca (lo que hizo). Y en un par de otros días, organizamos un tee time para él en el campo de
golf más cercano (lo que hicimos). [RESOLUCIÓN] Lo llevamos al campo justo después del desayuno para comenzar.
Tenga en cuenta que el gancho, el contexto y el desafío se entregan en la primera oración. En
este caso, el contexto muestra a un compañero invitado que enfrenta la misma situación que la
audiencia de la historia: no necesariamente quiere hacer lo que todos los demás tienen programado
hacer mañana. Ese es el anzuelo. La audiencia siempre quiere escuchar una historia sobre alguien
como ellos que enfrenta el mismo desafío que enfrentan en este momento. Las historias más breves
y atractivas comienzan con la presentación de un héroe identificable, que busca un objetivo valioso
y se enfrenta a un desafío relevante.
El conflicto son las siguientes dos oraciones, que responden a la pregunta: "¿Qué hicieron los
personajes principales con respecto a la situación?" La resolución es que a la mañana siguiente se
lleve al huésped a comenzar su primer día de vacaciones diseñado a medida.
Después de contar esa historia, el líder podría hacer la transición con esta acción recomendada:
"Entonces, no se avergüence de decirnos lo que realmente le gustaría hacer mañana".
CLÍNICA DE LA HISTORIA: FEBREZE
En todas las demás clínicas de historias, estamos trabajando en la construcción de una
historia completa. Así que aprovechemos la oportunidad en la siguiente Clínica de historias
para practicar cómo reducir una historia a su tamaño.
La historia más larga de este libro involucra la creación de Febreze en el Capítulo 7, que
registra alrededor de 580 palabras (alrededor de cuatro minutos para contar). Tomemos esa
historia y veamos si podemos reducirla a la mitad a una historia promedio de dos minutos
(300 palabras). Luego lo reduciremos nuevamente a una historia corta de un minuto (150
palabras). Comience releyendo la historia en la página 63 para refrescar su memoria.
Una estrategia para acortar una historia es comenzar con la historia completa y comenzar
a eliminar oraciones individuales que parezcan menos valiosas hasta que
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llegas a la longitud deseada. Una mejor estrategia es usar la plantilla de estructura de la
historia para determinar las partes más importantes de la historia y construir la historia a
partir de ahí hasta alcanzar la longitud deseada. La prueba 201 es un intento de hacer
eso. Completé la última columna de la misma manera que lo haría para una nueva historia,
respondiendo las preguntas que se supone que debe responder cada sección. Y para la
sección de conflicto (generalmente la más larga), incluí solo los puntos principales. Intente
completar su propia plantilla en una hoja de papel separada y vea qué tan similar es su
respuesta a la mía. Lea el Anexo 201 antes de pasar a la siguiente parte de la Clínica de
la historia.
ANEXO 201. PLANTILLA DE ESTRUCTURA DE LA HISTORIA PARA LA HISTORIA DE
FEBREZE
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Tenga en cuenta que si solo lee la última columna, dependiendo
de qué tan cerca estén sus viñetas de oraciones completas, ya tiene
una historia convincente. Las frases de Story Spine pueden ayudar
a convertir sus viñetas en oraciones. Si tomo las viñetas del Anexo
201 y las uno en oraciones y párrafos completos, se ve así:
Permíteme darte un ejemplo de lo que puede suceder cuando te equivocas en el estado de necesidad y
cuando lo haces bien.
En 1996, P&G inventó un nuevo producto en aerosol para atrapar olores llamado Febreze y lo lanzó en los
principales mercados con una fuerte campaña de marketing. La marca estaba dirigida a personas con problemas
de olores intensos, como bares llenos de humo, mascotas domésticas o adolescentes.
Bueno, fue un completo fracaso, lo que planteó la pregunta obvia: "¿por qué?"
Después de algunas investigaciones, se dieron cuenta de que con la exposición constante a los malos olores,
te vuelves insensible, por lo que no notas tanto el olor. Decidieron entrevistar a los grandes usuarios
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(personas a las que les encantó Febreze) para averiguar por qué lo usaban tanto.
Una mujer en Scottsdale les dijo que solo lo usaba para la limpieza normal, como un "buen toque final". Ella dijo: "Rociar
se siente como una pequeña mini celebración cuando termino con una habitación".
¡Y ese fue el gran avance! Otras entrevistas confirmaron que las mujeres disfrutaban de un momento de satisfacción por el
trabajo bien hecho cuando terminaban de limpiar algo.
Aparentemente, Febreze fue una excelente manera de darle a lo que sea que estén trabajando ese olor a recién limpiado, lo
que lo convirtió en algo digno de esa mini celebración.
Dos años más tarde, Febreze se volvió a montar para ser una recompensa. Las ventas se duplicaron en los dos primeros
meses. Y hoy es una marca de mil millones de dólares.
Resultó que P&G se había centrado en el estado de necesidad equivocado. Esa segunda ronda de investigación más
creativa identificó el estado de necesidad correcto.
Nuestro modelo de descubrimiento del estado de necesidad utiliza algunos de los mismos métodos que se utilizan en
Febreze, además de algunos otros, para encontrar el estado de necesidad adecuado la primera vez. Y eso es lo que te
recomiendo que uses para tu proyecto actual.
Esa historia tiene aproximadamente 280 palabras, justo por debajo de la meta de 300
palabras para nuestra historia de dos minutos, lo suficientemente cerca como para que
podamos decir que hemos terminado en esa versión. Pero si quisiéramos aprovechar otras
20 palabras más o menos para mejorar la historia, buscaríamos algunos de los otros
elementos de la historia. ¿Qué otras emociones, sorpresas, diálogos y detalles podríamos agregar a la historia?
Por ejemplo, en lugar de simplemente decir una "campaña de marketing fuerte" en la
primera oración del segundo párrafo, podríamos hacerlo más específico con el detalle "dos
tramos de comerciales de televisión, muestras de productos y anuncios enviados por correo
a los hogares, y enormes exhibiciones de producto en las tiendas de abarrotes.” Eso tiene el
beneficio adicional de hacer que sea aún más sorprendente que el primer lanzamiento haya
fracasado.
O, para agregarle más emoción, podríamos incluir las citas de los investigadores cuando
descubrieron la nueva perspectiva: "¡Viste eso!" y "¡Ahí está otra vez!" Tenga en cuenta que
las citas muestran su emoción, que es más poderosa que simplemente agregar las palabras
"estaban emocionados".
Ahora miremos hacia atrás y veamos qué había en la versión de cuatro minutos de la
historia (presentada en el Capítulo 7) que no llegó a nuestra versión de dos minutos. Muchos
de ellos resultan ser detalles que elaboran sobre los hechos básicos que se encuentran en
nuestra versión de dos minutos: los detalles de la campaña de marketing; comentarios como
"Si no notan la caja de arena apestosa de Fluffy, no necesitan Febreze" que explican el
problema; y algunos de los diálogos de las mujeres en la investigación.
Pero la mayor parte de lo que se omitió fueron detalles específicos sobre cómo se llevó a
cabo la segunda ronda de investigación: observar a las mujeres mientras limpiaban sus
casas, grabarlas en video y luego revisar miles de horas.
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de cinta de video para identificar las ideas.
Entonces, ¿eso significa que todos esos detalles no eran necesarios de todos
modos, y ahora que tenemos una versión de dos minutos, nunca necesitaríamos la
versión de cuatro minutos? Ciertamente no. Haga referencia al objetivo original al contar
la historia. Es para ilustrar el tipo de investigación que Hotspex puede hacer por los
clientes. Para un posible comprador interesado, la historia más larga en realidad muestra
más del proceso de investigación (ver la limpieza, grabar en video, revisar las cintas,
etc.). De hecho, le daría al comprador una mejor comprensión del proceso recomendado.
También incluye más emoción, sorpresa y diálogo, que se suman a la eficacia de una
historia.
Bien, ¿cómo convertimos esto en una historia de un minuto? Para eso, volvamos a
la plantilla de la historia del Anexo 201. Revise cada sección y elimine todo lo que se
pueda eliminar y, al mismo tiempo, deje una respuesta a las preguntas básicas que
requiere cada sección. Es importante hacer esto en la plantilla y no en el texto de su
historia escrita. La razón es que el uso de la plantilla garantiza que no se elimine sin
darse cuenta todo en una sección completa. Eso dejaría la historia incompleta. Entonces,
elimine algo en cada sección, pero también deje algo en cada sección.
No hay una respuesta correcta para este ejercicio. Pruébelo usted mismo y vea lo
que se le ocurre. Vea mis respuestas en el Anexo 202, donde indiqué las partes que
eliminaría.
ANEXO 202. EDITANDO LA HISTORIA DE FEBREZE
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La historia resultante de 150 palabras sigue en la página siguiente.
VERSIÓN DE UN MINUTO DE LA HISTORIA DE FEBREZE.
He aquí un ejemplo de lo que puede suceder cuando se equivoca en el estado de necesidad.
En 1996, P&G inventó un nuevo aerosol para atrapar olores llamado Febreze, dirigido a personas con problemas
de olores intensos.
Bueno, fue un completo fracaso.
Se dieron cuenta de que con la exposición constante a los malos olores, la gente no los nota. Entonces
entrevistaron a personas que aman Febreze para averiguar por qué lo usaban tanto.
Esas mujeres estaban disfrutando de una “minifiesta” con un olor fresco rociando
Febreze cuando terminaron de limpiar algo. ¡Y ese fue el gran avance!
Dos años más tarde, Febreze se volvió a montar para ser una recompensa. Y hoy es una marca de mil millones de
dólares.
Resultó que P&G se había centrado en el estado de necesidad equivocado.
Nuestro modelo de descubrimiento de estado de necesidad utiliza algunos de los mismos métodos utilizados en
Febreze, además de algunos otros, para encontrar el estado de necesidad adecuado la primera vez. Y eso es lo que te
recomiendo que uses para tu proyecto actual.
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21
ENTREGA
MUCHOS DE MIS clientes respiran aliviados cuando se presentan a mi curso de narración y se dan
cuenta de que no es un curso sobre oratoria o presentaciones orales.
Se sienten aliviados porque algunos llegaron esperando ser grabados en video dando un discurso y
tener que verlo una y otra vez mientras sus compañeros critican cada imperfección y cuentan cada
tartamudeo o "um" y "er" perdidos en su discurso.
Mi esperanza es que usted, el lector, respire un suspiro de alivio similar cuando le diga que este
libro no trata, ni siquiera contiene, una inmersión profunda sobre cómo presentar sus historias frente a
una audiencia. La razón es esta (y aquí es donde puede dejar escapar un suspiro de alivio): su entrega
no es tan importante como todo lo demás que hemos cubierto hasta ahora.
Como se mencionó antes, sería mucho mejor contar la historia correcta de una manera mediocre
que contar la historia equivocada con una actuación impresionante. Una historia que transmite el
mensaje correcto, con la extensión adecuada, con la estructura, la emoción, la sorpresa, los detalles y
el diálogo correctos, obligará a la audiencia a actuar, incluso si no logra hacer un buen contacto visual,
se encorva en su silla, juguetea con su manos, tartamudea ocasionalmente, usa palabras de relleno
(“ums” y “ers”), olvida sonreír o tiene poco entusiasmo o inflexión en su voz.
¿Sus historias serán más efectivas si aprende a dominar esos componentes de expresión oral y
lenguaje corporal? Por supuesto. Pero aún pueden ser bastante efectivos sin ellos. La historia es más
importante que la entrega.
Habiendo dicho eso, aquí hay unas (muy) pocas palabras sobre la entrega oral.
UNA ENTREGA PERFECTA NO ES PERFECTA
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Su objetivo en la entrega es ser conversacional, no perfecto. Un vendedor típico puede usar
cinco o seis palabras de relleno por minuto en una conversación normal durante una llamada
de ventas.
Tus historias deberían ser las mismas. Es más genuino y auténtico sin distraer.
DeAnn Marshall, a quien conoció en el capítulo 18, observó astutamente: “La clave para
tener una presentación preparada es que no parezca preparada”. Eso no significa que no te
prepares. Significa que te preparas preparando las cosas correctas. Y memorizar tu historia
no es una de las cosas correctas. Una historia debe sonar y sentirse orgánica, como si fuera
la primera vez que la cuentas. Hay muchas historias que he contado literalmente cientos de
veces frente a una audiencia. Cada vez salen ligeramente diferentes. Por lo tanto, cada vez
que suena como el primer relato, porque lo es.
LA BUENA NARRA ES INVISIBLE
Una historia debe integrarse perfectamente en la conversación, sin llamar la atención sobre
el hecho de que es “una historia” lo que se está contando. Si su tono de voz cambia cuando
avanza en su historia como un maestro de jardín de infantes que se dirige a un grupo de
niños de cinco años, lo está haciendo mal.
LAS BUENAS HISTORIAS DE VENTAS NO LLAMAN LA ATENCIÓN A LA
CUENTISTA
Si vas a un festival de narración de cuentos (y te recomiendo que lo hagas), verás narradores
profesionales moviéndose con entusiasmo por todo el escenario como un espectáculo de
Broadway de una sola persona, agitando los brazos, saltando dentro y fuera de diferentes
personajes y hablando con un volumen y claridad que enorgullecería a un actor de
Shakespeare. Al final de la actuación, es posible que escuche un aplauso atronador y
comentarios como "¡Guau, fue una gran narradora!" Y eso sería un cumplido genuino.
Pero si escuchas ese mismo comentario al final de tu presentación de ventas, no está
nada claro que sea un cumplido. Si el comprador está tan concentrado en su "desempeño"
que no participa en el argumento de venta, ha fallado como vendedor.
Mi suposición es que sus historias de ventas se entregarán en persona, de boca en boca.
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oreja. Mi razón para esta suposición es que así es como se entregan la mayoría de las historias de
ventas: en vivo, en la oficina del comprador o por teléfono.
Pero también es porque esa es la forma más efectiva de compartir una historia. La narración oral
es simplemente más impactante que la narración entregada de otra manera.
2
Kendall Haven informa sobre los resultados de un estudio de 1994 de estudiantes de cuarto grado.
El investigador entregó la misma historia a cada una de las cuatro clases diferentes. En la primera
clase, leyó el cuento a los alumnos. En la segunda, repartió copias del cuento y pidió a los alumnos
que lo leyeran ellos mismos. En el tercero, mostró un video de la historia. Y en el cuarto, simplemente
contó la historia extemporáneamente.
El estudio concluyó que los “estudiantes que estaban más entusiasmados y entusiasmados con
su recuerdo de la historia, que recordaban más fácilmente la historia sin que se les pidiera, que tenían
las imágenes más vívidas y expansivas de la historia, y que eran más capaces de verbalizar sus
memoria (y versión) de la historia fueron los de la clase a quienes les contó la historia”.
Pero eso no significa que las historias no puedan ser efectivas cuando se entregan en un
memorando, un correo electrónico, una carta, en diapositivas de presentación, en folletos, en artículos
impresos o en línea, a través de las redes sociales, en libros, en comerciales de televisión o en la
radio. Pueden, por supuesto.
ENTREGA POR ESCRITO
Dado que muchos de esos formatos involucran la palabra escrita, este es mi consejo sobre cómo
escribir sus historias: escriba de la forma en que le gustaría hablar.
En otras palabras, escribe de la forma en que crees que hablarías si estuvieras hablando lo mejor
posible: sin todas las palabras de relleno, los comienzos y las paradas, pero con todo el encanto de
un tono conversacional. Para entender este consejo, veamos la diferencia entre cómo escriben y
cómo hablan las personas. Y usemos la versión de un minuto de la historia de Febreze del último
capítulo como nuestro caso de estudio.
Veamos cómo podría entregar esa historia oralmente, en la
oficina, sin el beneficio de las notas:
Entonces, ¿recuerdas en el '96 cuando salió Febreze? . Lo que sé es . . Bueno, lo que probablemente no hiciste
que fue un completo fracaso. . . bueno, aparentemente, originalmente lo
Quiero decir . hicieron para personas con problemas graves de olor. Pero resulta que, supongo, simplemente dejas de
notar los olores después de un tiempo si estás constantemente rodeado de ellos.
De todos modos, decidieron entrevistar a personas a las que les encantaban las cosas para averiguar por qué les
gustaba tanto. Resulta que lo estaban usando como una especie de "trofeo" cuando terminaron
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limpieza. El olor era como su pequeña recompensa. Y ese resultó ser el verdadero avance.
Un par de años después, lo volvieron a montar como recompensa. Ahora venden mil millones de dólares de eso
cosas al año. Se estaban enfocando en la oportunidad equivocada.
En primer lugar, observe algunas palabras de relleno, una oración sin terminar, pausas cortas
y una frase repetida mientras el orador lucha por encontrar exactamente la palabra correcta. Si
así salen tus historias, relájate. Así es como deberían sonar, como una conversación normal. No
estoy sugiriendo que debas planear y practicar para poner rellenos, pausas y oraciones abortadas
en tus historias. Solo estoy sugiriendo que si algo de eso encuentra su camino de forma natural,
está bien.
Ahora, ¿qué pasaría si le pidieran que escribiera un memorándum oficial de la empresa con el
¿Historia de Febreze? Podrías enviar algo como esto:
En 1996, Procter & Gamble inventó una nueva tecnología de rociado para atrapar olores dirigida a consumidores con
fuertes problemas de olores y comercializada bajo la marca Febreze. Los ingresos en el lanzamiento inicial cayeron
significativamente por debajo de las expectativas.
Se determinó que la desensibilización natural que acompaña a la exposición continua a los malos olores es la causa de
las bajas ventas. En respuesta, se entrevistó a los grandes usuarios de Febreze para determinar por qué sus patrones de uso
eran inusualmente altos.
La investigación concluyó que los usuarios intensivos a menudo usaban Febreze al final de una tarea de limpieza como un
señal de celebración de finalización, con el olor fresco que sirve como señal y recompensa.
Dos años más tarde, Febreze se volvió a montar para ser una señal de celebración de finalización, y hoy es un
marca de mil millones de dólares.
Resultó que Procter & Gamble se había centrado en el estado de necesidad equivocado.
Observe cuán diferente es esta versión en comparación con la versión hablada. Sigue siendo
una historia, pero la versión escrita suena mucho más formal, un poco demasiado formal, en mi
opinión. Y si aún no ha leído la misma historia varias veces en las páginas anteriores, reconocerá
cuánto más difícil es esta versión de entender. Es posible que incluso hayas tenido que leerlo un
poco más despacio para asegurarte de haberlo seguido todo.
Veamos cómo la versión hablada de la historia difiere de la versión escrita. La versión hablada:
Utiliza oraciones más cortas. La versión escrita tiene un promedio de 20 palabras por oración. La versión hablada promedia
solo 12 palabras por oración.
Utiliza palabras más simples. La versión escrita usa palabras como "determinar" y "celebrar" en lugar de equivalentes más
simples como "averiguar" y "una recompensa". Más simple generalmente significa más corto. En la versión escrita, el 17 por
ciento de las palabras tenían más de dos sílabas. En la versión hablada, solo el 8 por ciento lo era. Pero más simple no tiene
por qué significar más corto. "Averiguar" tiene el mismo número de letras que "determinar", pero la mayoría de ustedes puede
reconocerlo como una frase menos sofisticada. Como Mark Twain una vez
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dijo: "No use una palabra de cinco dólares cuando una palabra de cincuenta centavos es suficiente".
Utiliza la voz activa. En un memorando, podrías escribir: “Nuestra propuesta fue rechazada por el comité”. Pero nunca dirías
esas palabras en voz alta a otro ser humano. Diría: “El comité rechazó nuestra propuesta”. La primera oración está en voz
pasiva. Se actúa sobre el sujeto de la oración (la propuesta). La versión hablada está en voz activa. En él, el sujeto (el comité)
está actuando. La voz pasiva hace que tu historia suene pretenciosa y poco natural, incluso por escrito. Observe varias
oraciones en voz pasiva en la historia escrita de Febreze anterior. No hay ninguno en la versión hablada.
Llega al verbo rápidamente. Eche un vistazo a esta oración en la versión escrita: “Se determinó que una desensibilización
natural que acompaña a la exposición continua a los malos olores es la causa de las ventas mediocres”. El verbo en esa
oración es "fue determinado", y no lo encuentra hasta la décima palabra de la oración. Eso significa que tu cerebro tiene que
mantener activas esas otras nueve palabras en la memoria a corto plazo antes de darse cuenta de lo que les está pasando.
Compare eso con la misma parte de la historia hablada: “. . . simplemente dejas de notar
los olores después de un tiempo si estás constantemente rodeado de ellos”. El verbo en esa
oración es "dejar de notar", y solo tiene tres palabras reales en la oración. (Todas las palabras
que preceden a "usted" son palabras de relleno y tartamudeadas y pueden olvidarse por
completo sin pérdida de significado).
Entonces, ¿cómo debemos escribir una historia? El hecho de que esté escrito no significa
que deba sonar como un memorando de política corporativa pesado. Debería sentirse en
algún lugar entre las dos versiones anteriores. De hecho, debería leerse de la forma en que le
gustaría sonar si tuviera que dar un discurso frente a una audiencia pequeña, pero
mágicamente podría deshacerse de todos los errores y palabras de relleno y mantener algo
del tono conversacional del versión hablada. Algo como esto:
En 1996, P&G inventó Febreze, un aerosol para atrapar olores para personas con problemas graves de olores.
Pero a pesar de un producto sólido y un plan de lanzamiento, fue un completo fracaso.
Fue entonces cuando se dieron cuenta de que si tienes un problema de olor constante, ni siquiera te das cuenta porque
eventualmente dejas de notar el mal olor.
Sin embargo, a algunos clientes les encantaba Febreze, por lo que P&G los filmó usándolo para averiguar por qué. Fue
entonces cuando tuvieron una realización mucho más grande. Estas mujeres estaban usando Febreze como una "mini
celebración" cuando terminaron de limpiar. El olor fresco no decía: "Sin olores". Les dijo: "¡Buen trabajo!"
Dos años más tarde, la empresa relanzó Febreze como recompensa y hoy es una marca de mil millones de dólares.
Resultó que P&G se había centrado en la oportunidad equivocada.
Esta versión mantiene las palabras simples, la voz activa y la estructura de la oración
verbal temprana de la versión hablada. Pero tiene 15 palabras por oración y no hay palabras
de relleno ni pausas. Está escrito como te gustaría hablar.
Entonces, aquí hay un buen conjunto de objetivos para historias escritas:
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15–18 palabras por oración
Menos del 10 por ciento de las palabras de más de dos sílabas
Menos del 10 por ciento de las oraciones en voz pasiva
El verbo en el primer tercio de la oración (las primeras cinco o seis palabras)
Consejo práctico
Contar palabras y oraciones es una tarea tediosa. Afortunadamente, muchos programas de procesamiento
de textos tienen diagnósticos de escritura que pueden hacerlo automáticamente. Además, algunos incluso
pueden calificar su estilo de escritura en escalas de escritura estandarizadas como punto de referencia.
(Consulte las opciones de "Ortografía y gramática" en Microsoft Word, o visite www.readabilityscore.com
para puntuación gratis.)
Una de las escalas más populares es el nivel de grado de FleschKincaid, que se basa en la cantidad
de palabras por oración y sílabas por palabra. El resultado es la calificación estimada que un lector
debería haber completado para comprender su escritura. Pero eso no significa que una puntuación más
alta sea necesariamente mejor. La partitura no refleja la inteligencia de tus ideas, solo la complejidad de
tu estilo de escritura.
Por supuesto, una puntuación demasiado baja podría insultar y aburrir a su lector. Pero nunca he
visto que eso suceda en la práctica. El problema más común es una puntuación demasiado alta.
Los escritos que obtienen una puntuación superior a 15 generalmente deben leerse más de una vez para
que se comprendan bien. Cualquier cosa por encima de 20 se lee como un pomposo, incoherente, corrido
desorden.
A modo de comparación, los artículos del New York Times y el Wall Street Journal suelen tener una
puntuación de entre 8 y 10 en la escala de FleschKincaid.
Escritores de ficción populares como John Grisham y Tom Clancy escriben alrededor de un 7 u 8 en esta
escala. El libro que estás leyendo ahora mismo tiene un 8.
Mirando nuestros estudios de caso de Febreze, el ejemplo de historia hablada anterior obtiene un 6
en la escala FleschKincaid. Eso no es inusual para el lenguaje hablado, pero puede ser un poco bajo
para un documento escrito. La versión escrita más formal obtiene una puntuación de 13 en esta escala,
que probablemente sea demasiado alta. La última versión anterior es un 8, que está más cerca de donde
quieres estar.
Recomiendo que la mayoría de los escritos de negocios estén en el rango de 8 a 10 del New York
Times/Wall Street Journal. Pero para las historias escritas , en las que desea tener una sensación más
conversacional, sugiero permanecer en el rango de John Grisham/Tom Clancy de 7 o 8.
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STORY CLÍNICA: LA TARJETA DE NEGOCIO NO BIENVENIDA
SOLUCIÓN
En esta clínica de historias final, revelemos cómo se ve nuestra historia de tarjeta de
presentación no deseada después de aplicar todas las herramientas que hemos cubierto hasta ahora.
Los cambios se indican entre [ENTRE BRACKETS], y cada parte de la estructura de la historia
se indica en mayúsculas.
[GANCHO] Creo que la mejor lección que aprendí sobre ir a una llamada de ventas la
aprendí [CONTEXT] en la empresa en la que trabajé el año pasado (dónde y cuándo).
Acabábamos de impulsar un importante aumento de precios, y uno de nuestros principales
clientes estaba absolutamente furioso (emoción "dímelo").
El comprador quería presentar una queja a uno de nuestros ejecutivos [DESAFIO], por lo que
el vicepresidente (¿quién es el personaje principal?) tuvo que volar a la reunión para controlar
los daños (¿qué quieren?).
[CONFLICTO] Bueno, había pasado un tiempo desde que había visto ese tipo de diatriba
roja (muéstrame la emoción) de un comprador. Pero el equipo hizo un trabajo magistral al lograr
que el cliente se calmara y entendiera por qué era necesario el aumento de precio.
Cuando salían de la reunión, el vicepresidente, que había estado en silencio hasta ese
momento, le estrechó la mano, le dio una tarjeta de presentación y dijo: (diálogo) “Su negocio
es muy importante para mí. Aquí está mi número. A veces, las cosas pueden perderse en la
traducción (metáfora) de regreso a la sede, así que siéntete libre de llamarme directamente en
cualquier momento”. (detalles que explican la motivación) Estaba tratando de ayudar. Pero lo
hizo al hacerse ver importante mientras arrojaba al equipo de ventas debajo del autobús
(metáfora), algo que logró hacer en casi todas las visitas.
(Una escena descrita en detalle) Después de que terminó la reunión, el vicepresidente
estaba absolutamente radiante. Se reunió con el equipo en el vestíbulo y dijo: "Bueno, eso salió
bastante bien, ¿no crees?". Pero solo lo miraron como si fuera de Marte. Jennifer (nombre),
una de las representantes de ventas, habló y dijo: (diálogo) “Claro, todo iba bien, hasta el final,
cuando le diste al comprador tu tarjeta de presentación y le dijiste que básicamente éramos un
grupo de idiotas (emoción) que ni siquiera pueden pasar mensajes a la central sin que algo se
"pierda en la traducción" (emoción). Probablemente nos llevará de seis a nueve meses
reconstruir la confianza que acabas de perder en diez segundos”.
[RESOLUCIÓN] Y tenía razón. Ese comprador fue directo al
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VP con todas sus preguntas durante varios meses y dejó de aceptar reuniones con el
equipo de ventas por completo. Las ventas cayeron un 30 por ciento en ese cliente
durante los siguientes seis meses (detalles). Y el vicepresidente perdió su trabajo por
eso.
[LECCIÓN] Esto es lo que aprendí. Creo que lo que el vicepresidente debería
haber dicho fue (diálogo interno) “Su negocio es importante para nosotros. Así que
hemos puesto uno de nuestros mejores equipos de ventas aquí. Si alguna vez
necesita algo, hágaselo saber a estas personas. Saben cómo hacer las cosas, incluso
si eso significa involucrarme a mí, al presidente o al director ejecutivo”.
[ACCIÓN RECOMENDADA] No robar el protagonismo (metáfora).
El papel del visitante es facilitar el trabajo del equipo de ventas. Ofrecer ayuda.
Pero no lo haga de una manera que desautorice al equipo de ventas. Eso hace más
mal que bien.
Por cierto, ese vicepresidente era yo (final sorpresa). No volveré a cometer ese
error. Y tampoco nadie con quien trabaje, porque todos habrán oído esta historia.
Además de una mejor estructura de la historia, emoción, sorpresa, diálogo y
detalles, la historia ahora también se ajusta a nuestras pautas de entrega. Tiene
alrededor de 480 palabras de largo, o unos tres minutos para entregarlo oralmente.
La longitud media de las frases es de 15 palabras. Está escrito en voz activa. Solo el
7 por ciento de las palabras tienen más de dos sílabas. Y tiene un nivel de lectura
FleschKincaid de 7, que es perfecto.
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CONTAR HISTORIAS CON DATOS
UNA DE LAS realidades de nuestro mundo cada vez más basado en datos es la
necesidad de influir con números y análisis. A menudo se espera que los vendedores y
los que no son vendedores respalden sus recomendaciones con estadísticas sofisticadas
o análisis financieros. Eso presenta una pregunta obvia. ¿Tienes que apagar tu narración
cuando llega el momento de presentar tus datos?
La respuesta es “no necesariamente”. Está bien si lo haces. Recuerda, no se espera
que cuentes historias constantemente. Pero hay maneras de utilizar las mismas técnicas
de narración con datos que utiliza con palabras, personas y eventos. Este capítulo
presenta dos de las técnicas más útiles que he encontrado.
LA HISTORIA DE “CÓMO LLEGAMOS AQUÍ”
Este método funciona guiando a la audiencia a través de los datos en orden cronológico,
ilustrando cómo has llegado a la situación en la que te encuentras ahora. Aquí hay un
ejemplo. 1
En junio de 2000, Andrew Moorfield fundó bfinance, una plataforma de préstamos en
línea para pequeñas empresas con sede en Londres. Como sucede con muchas nuevas
empresas, en un momento el flujo de efectivo no fue lo suficientemente fuerte para cubrir
la nómina de su incipiente empresa de veinticinco personas. Obviamente tenía que
decidir qué hacer con la situación y tenía que informar a sus empleados. La mayoría de
las personas en esa situación harían exactamente eso, y en ese orden: decidir qué hacer
y luego informar a los empleados de la decisión. Pero eso no es lo que hizo Andrew.
En cambio, llevó a los veinticinco empleados a una sala de conferencias e hizo lo
siguiente. Escribió un número en la pizarra y dijo: “Ese fue nuestro
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saldo de la cuenta bancaria a principios de mes”. Debajo de eso, escribió algunos otros números y
dijo: “Esos son los ingresos que esperamos obtener este mes y los gastos que tenemos que pagar
para seguir operando el negocio”. Y explicó cada uno. Luego dibujó una línea debajo, los sumó todos
y escribió el resultado en la parte inferior. Luego dijo: “Eso es lo que nos quedará a fin de mes para
pagar los sueldos”, y rodeó el número.
Justo a la derecha, escribió otro número y lo rodeó con un círculo. “Eso es lo que suman sus
salarios mensuales”. Luego, Andrew hizo una pausa y dejó que la audiencia evaluara el gran dilema
que tenían frente a ellos. El número de la derecha era tres veces más grande que el número de la
izquierda.
Y luego hizo esta pregunta: "¿Qué crees que debería hacer al respecto?"
Después de algunas deliberaciones, la respuesta sorprendente y humillante que obtuvo de su
equipo fue que dos tercios de ellos se ofrecieron como voluntarios para ir sin ningún pago para que
el tercio restante pudiera recibir sus cheques de pago completos.
Veamos cómo Andrew convirtió algunos números simples en una historia. Primero, observe
cómo Andrew guió a la audiencia a través de cada número, desde el saldo de la cuenta bancaria al
comienzo del mes hasta el saldo al final del mes. ¿No se sintió como el contexto al principio, algún
desafío y conflicto en el medio, y un resultado al final?
En segundo lugar, observe el elemento de sorpresa cuando reveló que el número más grande
dentro de un círculo en la pizarra era la nómina, y la sorpresa final de que dos tercios de los
empleados se ofrecieron como voluntarios para quedarse sin pago para que el tercio restante pudiera
cobrar su cheque de pago completo.
Tercero, observe el impacto emocional de la pausa dramática que hizo mientras dejaba que su
el público evalúa su terrible situación.
Cuarto, nótese que usó el recurso literario de mostrar, no contar. Les mostró el flujo de efectivo
y les permitió darse cuenta de que había un problema, en lugar de simplemente decirles que había
un problema.
Comparemos todo eso con lo que Andrew podría haber hecho en su lugar. Simplemente podría
haberle dicho a la audiencia: “Estamos muy cortos de efectivo este mes y creo que solo tendré
suficiente para aproximadamente un tercio de la nómina. Esto es lo que he decidido hacer al
respecto. . .” Eso es lo que la mayoría de
nosotros
es una phrobablemente
no diría
istoria. Es solo edn
una esa situación.
eclaración. Peero
Y no fíjate,
s tan
efectiva la historia que contó con los datos.
Este método también funciona bien con datos de series temporales, especialmente cuando muestra el resultado
después de alguna intervención. Imagine un gráfico de tendencias de ventas que muestre los ingresos en cuatro
trimestres consecutivos, del primer al cuarto trimestre: $30 millones, $30 millones, $26 millones, $33 millones. Tú podrías
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explique esto diciendo: “Como puede ver, la intervención que implementamos al final del tercer
trimestre revirtió por completo la disminución de las ventas. Déjame explicarte lo que hicimos. . .”
Está bien. Pero no es una historia.
En cambio, podrías explicarlo en forma de historia. Comenzaría explicando cómo las ventas
trimestrales se mantuvieron estables en $ 30 millones hasta el segundo trimestre (ese es el
contexto). Y luego, en el tercer trimestre, tuviste una disminución del 13 por ciento (ese es el
desafío). Así que usted y su equipo desarrollaron e implementaron un plan para revertirlo (este es
el conflicto). "Esto
es lo
. . . que hicimos
niveles y, como puede ver, las ventas (de resolución) ahora están en
récord".
LA HISTORIA DEL VIAJE DE DESCUBRIMIENTO
El segundo método funciona guiando a su audiencia a través de su viaje personal de descubrimiento
mientras realizaba su análisis que lo llevó a su recomendación. Este es el mismo tipo de historia
del que hablamos en el Capítulo 8, pero en lugar de anunciar su descubrimiento, permite que su
audiencia saque esa conclusión por sí misma. Observe un par de cosas acerca de este método.
Primero, a diferencia de la historia anterior de “Cómo llegamos aquí”, el personaje principal de
esta historia no es el negocio. Eres tú (o quien haya realizado el análisis). En las dos historias
anteriores, está guiando a la audiencia a través de datos que muestran lo que sucedió en su
negocio desde el principio, a la mitad y al final de un período de tiempo. En este método, está
guiando a su audiencia a través del trabajo que hizo hasta el punto en que tuvo su momento de
descubrimiento.
En segundo lugar, tenga en cuenta que esta no es la forma en que generalmente se nos
enseña a hacer una presentación. A la mayoría de nosotros se nos enseñó a comenzar una
presentación con la recomendación al principio, luego explicar los motivos de esa recomendación,
seguidos de los datos o la evidencia que respalda esa justificación. Recomendación, razones,
evidencia.
Esta técnica, sin embargo, es precisamente lo contrario de eso. Veamos un ejemplo para ver
cómo funciona.
En el verano de 2000, trabajé en el negocio de pañales de Procter & Gamble, donde fabricamos
y comercializamos las marcas Pampers y Luvs. Ese verano tuve una oportunidad única de
desarrollar y presentar una recomendación estratégica de cinco años al presidente y al equipo de
liderazgo.
Después de algunas semanas de análisis y preparación, tuve mi gran momento con el equipo
de liderazgo. Probablemente esperaban una presentación tradicional donde yo
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Me ponía de pie, les decía cuál era mi recomendación y luego justificaba esa
recomendación con los detalles de mi análisis. Pero eso no es lo que hice.
2
En cambio, les dije lo siguiente:
A cada uno de ustedes en esta sala se les ha enseñado desde que se unieron a la compañía que si entregan el volumen de ventas,
las ganancias seguirán. Y nuestra estrategia en esta unidad de negocios refleja esa creencia.
Todos nuestros planes están dirigidos a vender más pañales. Período. Entonces, en preparación para esta reunión, decidí investigar un
poco para averiguar si esa suposición era cierta.
Revisé nuestra historia de casi 40 años fabricando pañales desechables en los Estados Unidos y esto es lo que encontré. Durante
los primeros 21 años, de 1961 a 1982, hubo una correlación casi perfecta entre el volumen de ventas y las ganancias. Cada año, a
medida que aumentaban las ventas, aumentaban las ganancias. Cuando bajaron las ventas, bajaron las ganancias. Parece que la
suposición de que mayores ventas conducen a mayores ganancias era cierta, y esta información es probablemente la razón por la que
a todos nos enseñaron este mantra.
Pero cuando miré los datos desde 1982, me contaron una historia muy diferente. Desde 1983 hasta 2000, no ha habido
absolutamente ninguna correlación entre el volumen de ventas y las ganancias. Ninguno. Durante esos 18 años, los años de crecimiento
de las ganancias han tenido la misma probabilidad de acompañar el crecimiento de las ventas que la disminución de las ventas.
Lo mismo es cierto para las disminuciones de ganancias.
El diagrama de dispersión de estos datos es impactante, así que lo mostré y me detuve allí mientras la audiencia lo asimilaba.
Luego le hice esta pregunta a la audiencia: "¿Qué crees que podría haber sucedido alrededor de 1983 que cambió para siempre la
naturaleza de esta superior industria de ventasigualmayoresbeneficios?
Alguien respondió: "¿Fue entonces cuando KimberlyClark lanzó Huggies?"
“Esa también fue mi primera conjetura”, dije. “Pero revisé, y Huggies lanzó varios años
más temprano. ¿Alguna otra idea?
“¿Fue entonces cuando los costos de los productos básicos se salieron de control?” preguntó alguien.
“Otra buena conjetura,” dije. “Yo también pensé en eso. Pero resulta que eso sucedió a finales
años 70 ¿Alguien mas?"
Continué dejando que la audiencia arrojara conjeturas, la mayoría de las cuales había considerado yo mismo. Y en algunos de los
momentos más tranquilos, mencioné algunas de las otras hipótesis sin salida que había perseguido. Pero con cada pregunta y
respuesta, los guié suavemente por el camino que tomé hasta que, finalmente, alguien en la sala dijo: "¿Será entonces cuando el
mercado alcanzó la penetración total?"
"¡Bingo!" I grité. "¡Eso es todo! Antes de que lanzáramos los pañales desechables a principios de los años 60, todos usaban pañales
de tela. Pero no es que una vez que salieron los pañales desechables, todos cambiaron los pañales de tela inmediatamente. Tuvieron
que pasar años para que eso sucediera. De hecho, resulta que tomó exactamente 21 años.
“Para 1983, el mercado de pañales desechables había llegado esencialmente al 100 por ciento de los hogares con niños que
usaban pañales, y los pañales de tela habían desaparecido casi por completo del mercado.
Hasta ese momento, todos los que fabricaban pañales desechables tenían cifras de ventas en rápido crecimiento, y las cifras de
ganancias en rápido crecimiento las acompañaban. Los fabricantes de pañales de tela, por supuesto, iban a la quiebra.
“Lo que eso significa es que el negocio de los pañales desechables en los Estados Unidos pasó de ser un 'mercado en desarrollo'
a un 'mercado maduro' en 1983. Y aparentemente, no nos dimos cuenta. Todavía estamos siguiendo la misma estrategia básica de
'vender más' que hemos estado usando durante el período de desarrollo del mercado”.
Por supuesto, una estrategia comercial adecuada para un mercado desarrollado
suele ser muy diferente. Y mi público lo sabía.
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Pero nunca llegué a decir nada de eso en mi presentación. Tan pronto como alguien
entendió el punto sobre la penetración en el mercado, hubo un "Ohhhh" muy audible y
colectivo en la sala. Y justo después de eso, todas mis conclusiones comenzaron a salir
de la boca de mi audiencia como un guión bien ensayado. Y justo después de eso, mis
recomendaciones comenzaron a salir de sus bocas. Ni siquiera llegué a mi diapositiva de
recomendaciones. Y no tuve que hacerlo. Mis recomendaciones se habían convertido en
sus recomendaciones. Sin duda fue la presentación más efectiva que hice en mis 20
años con la empresa. Todas mis recomendaciones fueron adoptadas inmediatamente.
¿Por qué tuvo tanto éxito? Porque los seres humanos son naturalmente más
apasionados por perseguir sus propias ideas que por perseguir las suyas. Sin darme
cuenta, había convertido mis ideas en sus ideas. Y esta historia de viaje de descubrimiento,
como la llamo ahora, es la razón.
Veamos cómo esos datos se convirtieron en una historia.
Primero, todos los antecedentes de mi proyecto y los primeros datos que encontré
fueron el contexto. El desafío llegó cuando descubrí la extraña relación entre ventas y
ganancias que cambió en 1983, y obviamente quería saber por qué. El conflicto fue todo
el trabajo realizado para resolver ese misterio. Fue pensar en hipótesis, probarlas y
descubrir que no parecían funcionar. Luego, estaba pensando en otra solución y
descubriendo que tampoco funcionaba. El resultado fue el descubrimiento final de la
respuesta correcta. Luego pasamos de la historia a las lecciones, que fueron las
conclusiones del análisis y, finalmente, a las recomendaciones estratégicas. Es cada
parte de la estructura de la historia que cubrimos en el Capítulo 13.
Solo nota este giro. Cuando llegué al conflicto, en lugar de simplemente contarles mi
lucha por encontrar la respuesta correcta, dejé que ellos mismos lucharan con él.
Y dejé que siguieran luchando con eso hasta que encontraron la solución que yo había
encontrado. Les di el don del descubrimiento que había tenido. Y eso es lo que convirtió
mis recomendaciones en sus recomendaciones.
Para usar este método, ciertamente no tienes que darle a tu audiencia todos los datos
que tenías o llevarlos a través de todos los giros equivocados y callejones sin salida por
los que pasaste. Solo bríndeles suficientes giros equivocados para que vean que usted
lucha un poco, y solo suficiente información para que ellos mismos luchen un poco antes
de encontrar la respuesta correcta. Puede que tengas que ayudarlos como lo hice yo.
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ESTIRANDO LA VERDAD
UNA DE LAS PREGUNTAS MÁS COMUNES que recibo en mis seminarios es "¿Mi historia
tiene que ser cierta?" Cuando profundizo un poco más, descubro que generalmente es uno
de dos tipos de preguntas. Uno es "¿Puedo inventar una historia completa?" El otro es
"¿Tienen que ser precisos todos los detalles de mi historia?"
Discutimos el primer tipo en el Capítulo 12, donde lees mi respuesta quizás sorprendente
de que "Sí, está bien inventar una historia completa", pero con una condición. Y esa condición
es que tu audiencia sepa que te lo inventaste.
De lo contrario, corre el riesgo de perder toda credibilidad.
Unas pocas palabras bien elegidas al comienzo de su historia le permiten a su audiencia
saber. Comenzando con “Supongamos. . .” o “Imagina. . .” suele ser suficiente truco.
para
Phero
acer
si el
realmente quieres estar seguro, puedes usar algo más directo, como decir: “Está bien, me lo
estoy inventando por completo, pero ten paciencia, creo que te ayudará a entender. . .”
Dicho esto, les recuerdo que inventar una historia debe ser el último recurso cuando se
busca la historia adecuada para contar. Primero debe buscar en su propio pasado y en el
pasado de otras personas con las que trabaja. Cubriremos otros grandes terrenos de caza
para las historias en el Capítulo 24. Si está inventando historias sin probar todas estas otras
opciones primero, se está haciendo un flaco favor a usted y a su audiencia.
EMBELLECIMIENTO
Pasemos a la pregunta más difícil: "¿Todos los detalles de mi historia deben ser precisos?"
A veces, esta pregunta se formula: "¿Está bien embellecer mis historias? Y si es así,
¿cuánto?”
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Este es un asunto complejo. Sería fácil pararse en un terreno moral elevado y decir: "Todo
en sus historias debe ser 100 por ciento cierto o es un mentiroso". Por otro lado, cuando
revisas gran parte de lo que se ha escrito sobre este tema, encuentras que muchas personas
se apresuran a sacar a relucir citas atribuidas a personas famosas para justificar todo tipo de
fabricaciones. Por ejemplo, a Mark Twain se le atribuye haber dicho: "Nunca dejes que la
verdad se interponga en el camino de una buena historia", y se dice que Sir Robert Armstrong
comentó: "Puede haber momentos en los que sea mejor para todos ser económico con los
hechos."
Esta es mi conclusión: creo que puedes equivocarte en ambos lados del asunto, es decir,
cuando se trata de proteger la integridad de los hechos en tu historia, creo que puedes ser
demasiado agresivo y demasiado cauteloso.
Los peligros de ser demasiado agresivo son obvios. Cuanto más se aleje su historia de lo
que realmente sucedió, es más probable que engañe a su audiencia, viole su confianza en
usted y arruine la relación de forma permanente.
Los peligros de ser demasiado cauteloso no son tan obvios. Entonces, como ejemplo,
hablemos sobre el uso del diálogo en una historia. Como se mencionó en el Capítulo 20, el
diálogo es el recurso literario más cautivador. Pero en mi experiencia con los vendedores y
otros líderes empresariales, el diálogo es lamentablemente infrautilizado. Cuando les pregunto
por qué, la razón principal que dan las personas es que no creen que puedan recordar
exactamente lo que dijeron los personajes. Y al tener miedo de citar mal a alguien, optan por
no participar en el diálogo por completo. Esto es un gran error. Es una oportunidad perdida de
fortalecer bastante sus historias.
Aquí hay una ilustración. En la historia de Pig Island al comienzo del libro, escribí que una
vez que decidí comprar la pintura, le entregué a Chris Gug mi tarjeta de crédito y dije: “¡La
aceptamos!”. Pero, ¿estoy absolutamente seguro de que dije “Lo aceptaremos” en lugar de
“Lo aceptaré” o “Hagámoslo” o incluso “¡Vendido!”? Por supuesto que no. Eso fue hace meses.
Creo que eso es lo que dije, pero no estoy 100 por ciento seguro. Lo que sí sé con certeza es
que dije algo breve, definitivo y exclamatorio que básicamente significaba "por favor, toma mi
dinero y dame esa foto ahora mismo". Las palabras "¡Lo tomaremos!" capturar toda esa
verdad si son precisamente correctos
O no.
Lo mismo ocurre con otros detalles en otras historias. Por ejemplo, tome la historia de Ben
Koberna sobre el contrato de lodo (Capítulo 8). Indicó que las ofertas del proveedor titular
cayeron de $250,000 a $240,000 a $200,000 a $150,000 a $0. ¿Es posible que Ben lo
recordara mal y que el verdadero patrón de ofertas fuera $250 000, $220 000, $180 000, $100
000, $50 000 y $0? Claro, eso es posible. ¿Pero a quién le importa? No cambia la conclusión
de la historia o la lección aprendida.
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Pero si Ben eliminara esos detalles (que se relataron de manera lenta y dramática en la historia original),
tendría que reemplazarlos con algo como “. . . y luego comenzaron a bajar su oferta hasta que llegó a cero”.
Esa forma de describirlo
conjunto soubrepresenta
de la verdad
fertas específicas cada dve
lo
ez
mque realmente
ás b ajas que csrearon
ucedió,
upna
orque
lo
dqramática,
tarde ue sucedió
fue un
sorprendente
y confusa para las personas a las que realmente les sucedió. El uso de montos de oferta específicos, se
correspondan o no exactamente con los realmente presentados, refleja mejor la realidad de la experiencia para
las personas involucradas. Eso significa que usar los números quizás incorrectos en realidad le da a la
audiencia que escucha la historia una imagen más precisa de cómo fue estar allí que si Ben hubiera usado la
descripción más correcta, pero indefinida.
En la narración, la precisión es importante. La precisión no lo es.
Si permite que el miedo a la imprecisión sea una barrera para usar el diálogo u otros detalles en su
narración, en última instancia, todo lo que podrá decir es: “Me desperté, hice algunas cosas y luego volví a
casa. El fin."
Un intento de usar solo declaraciones rigurosamente compatibles neutraliza su
historias de cualquier cosa interesante o las acribilla con calificativos y setos.
SER DEMASIADO AGRESIVO
En cuanto a ser demasiado agresivo, todos tenemos que trazar nuestras propias líneas. Aquí está mi consejo
sobre cómo decidir dónde dibujarlo.
Como una aproximación de primer orden, no debería estar más dispuesto a embellecer las historias de lo
que está dispuesto a embellecer los hechos.
Note algunas cosas acerca de esta idea. Primero, reconoce que los hechos y las historias son cosas que
le cuentas a otras personas. Que una de ellas sea “una historia” no significa que tengas más licencia para
engañar con ella. En segundo lugar, reconoce que, en muchos casos, la mayoría de nosotros estamos
dispuestos a ser poco precisos con los hechos, y con razón. Un aumento de ventas del 14,7 por ciento se
redondea al 15 por ciento. Un aumento de precio del 11 por ciento se minimiza como "solo alrededor del 10
por ciento". Casi todo el mundo celebraría una mejora del 93 por ciento en las calificaciones de calidad como
"¡Duplicamos nuestra calificación de calidad!" Y nadie nos culparía por hacer esos ligeros ajustes a los hechos.
Pero no muchos de nosotros nos sentiríamos de la misma manera si el aumento de las ventas del 14,7 por
ciento se promocionara como del 25 por ciento, o si el aumento del precio del 11 por ciento se pasara por alto.
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alfombra como “solo 1 o 2 por ciento”. La magnitud de la diferencia importa. Y si está dispuesto
a hacer solo cambios menores en los detalles de los hechos, debería estar dispuesto a hacer
solo cambios menores en los detalles de las historias.
Digo que esta es una aproximación de primer orden porque en la desordenada realidad de
la vida y los negocios, el lugar exacto en el que trazas la línea variará y dependerá de varias
cosas. En particular, creo que debería depender de los siguientes tres criterios.
Expectativas de la audiencia.
Hay un amplio espectro de expectativas que la gente tiene sobre la integridad objetiva de una
historia. Si estás viendo una película de Harry Potter, no esperas que nada de la historia sea
cierto. Si está en el estrado del jurado escuchando el testimonio de un testigo, espera que todo
sea verdadero y preciso. Pero, ¿qué pasa con una historia de trabajo que escuchas en el
campo de golf, o un cuento de pesca con una cerveza, o la historia de tu jefe sobre la venta
más grande que haya hecho? En cada situación, la audiencia tiene diferentes expectativas de
precisión.
El punto es que mientras su historia esté dentro del grado de precisión que su audiencia
espera, se encuentra en un territorio cómodo. Si su compañero de pesca le dice que atrapó un
bagre de 10 libras este fin de semana, y luego descubre que pesaba solo 8 libras, probablemente
no dañará su amistad. Pero si descubres que ni siquiera fue a pescar este fin de semana,
tendrá algunas explicaciones que dar.
Claramente, las personas no tienen expectativas de alta precisión en una sala de cine, pero
generalmente las tienen en la oficina. ¿Pero cuanto? Aquí hay dos cosas adicionales que
generalmente afectan las expectativas de las personas sobre la precisión de la historia que
estás contando:
Cuanto tiempo ha pasado. Si le dice a la gente que algo sucedió hace unos días, esperan más
precisión que si les dijera que sucedió hace 15 años cuando se unió a la empresa.
Por cuantas bocas ha pasado. Si estás contando una historia sobre algo que te sucedió
personalmente, tu audiencia espera un mayor grado de fidelidad que si estás contando una historia
que te transmitieron a través de seis personas intermedias.
Intencionalidad del embellecimiento.
¿Estás cambiando la historia a propósito o está sucediendo por accidente, orgánicamente, con
el tiempo? La investigación muestra (como lo confirmará el sentido común) que
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cada vez que tratas de recordar una historia, descubres que no puedes recordar todos los detalles.
Luego, generalmente sin que usted lo sepa, cuando cuenta la historia, su mente crea detalles
adicionales para completar los espacios que faltan. Cuando esto sucede, no se puede distinguir
entre los detalles originales y los nuevos. Lo recuerdas todo como 1 si fuera verdad.
Es como el juego del teléfono de la infancia, donde un mensaje cambia mientras
se susurra alrededor de un círculo de niños, boca a oreja. La única diferencia es que, en este caso,
todos los niños sois vosotros.
Cuando esto sucede, en realidad estás siendo completamente honesto, lo mejor que puedes.
Para este tipo de adornos, es justo dejar que la línea se desvíe un poco más. Tienes poco control
sobre ellos de todos modos, y tu audiencia probablemente te perdonaría errores tan honestos. Sin
embargo, si ha cambiado intencionalmente los detalles de la historia, debe ser más estricto.
Puede preguntar, si la historia cambia de cualquier manera, ¿realmente importa tanto la
intención? Absolutamente. El sistema de justicia de la mayoría de los países se basa en la
intención. Si su parrilla se vuelca en el patio trasero y accidentalmente prende fuego a la casa de
su vecino, le debe una gran disculpa. Si prendes fuego intencionalmente a su casa porque no te
gusta, entonces eres un pirómano y irás a la cárcel.
Y por último, sí, probablemente sea cierto que su audiencia nunca sabrá si los cambios que ha
realizado son intencionales o accidentales, o si ha realizado algún cambio. Pero lo sabrás. Y
cuanto más sepa que ha cambiado una historia, más difícil será contarla con pasión y convicción.
También hace que sea más difícil de recordar. ("Ahora, ¿qué parte cambié la última vez?")
Qué está cambiando.
Cambiar detalles menores en el contexto o conflicto no importa mucho. Pero cambiar la resolución
de la historia o la lección son cambios mucho más sustanciales y deberías estar menos dispuesto
a hacerlos.
Por ejemplo, en la historia del volcán de Islandia (Capítulo 5), digamos que John Stephens,
emocionado, terminó exagerando el número de ejecutivos como 360 en lugar del número correcto
de 180, o descubrimos que solo pasó 24 horas sin dormir en lugar de 180. los 48 que nos dijo. En
términos relativos, esos son adornos enormes: el doble de los números correctos.
Pero el tamaño del adorno no importa mucho porque el hecho de embellecerse no importa
mucho. Ya sean 360 ejecutivos o 180, todavía hay mucha gente que tiene que volver a casa
durante un volcán.
Sin embargo, si la verdad es que John y su personal no pudieron obtener todos esos
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ejecutivos a casa rápidamente y, en cambio, llegan a casa no más rápido que si hubieran vuelto a
reservar en vuelos comerciales, eso sería un gran problema. Ahora has cambiado toda la conclusión
de la historia.
SOLUCIONES
Teniendo en cuenta esos tres criterios, aquí hay algunas soluciones.
Establecer expectativas por adelantado
Ofrezca a los oyentes alguna indicación por adelantado de cuán fiel a los hechos deben esperar que
sea su historia. Si comienzas, “Vi algo interesante ayer. . . ”, esperarán una narración casi perfecta de
los hechos. Si dice: “Tengo un vago recuerdo de mi infancia acerca de . ”, esperarán algo mucho
menos preciso. . .
Para los cuentos que no son tuyos, en los que naturalmente no estás tan seguro de los hechos,
puedes usar frases como “Escuché eso. . .” o “La
leyenda
dijo de la Y
compañía
una vez. . .” lo
si usted m tiene. . .”
ismo o “Un
chico
es escéptico m le
respecto
con
a a
historia, puede ser aún sacaría
más directo
algo yd e
decir:
ella d“Esta
e todos
historia
modos. . .”
probablemente sea apócrifa, pero pensé que
Pruebas de fuego para la precisión
Aquí está mi prueba de fuego: imagina que acabas de descubrir que alguien que escuchó una historia
que contaste estaba allí cuando la historia sucedió originalmente. Luego hágase estas dos preguntas:
(1) ¿Se sentirían ofendidos? (2) ¿Te avergonzarías? Si responde afirmativamente a cualquiera de
esas preguntas, probablemente haya cambiado demasiado. Si no, estás bien.
Esta es una práctica especialmente buena para comenzar porque en realidad puede suceder.
Estaba en la audiencia de una de las clases de capacitación en ventas de Primo Solutions de Michael
Miller hace un par de años cuando Mike contó una historia sobre uno de sus primeros prospectos
llamado Harry. Cuando terminó de contar la historia, un anciano en el fondo de la sala levantó la mano
y dijo: “Hola, Mike. Es bueno verte de nuevo. Soy Harry." ¡Y eso fue! Después de que pasó el impacto
inicial, Mike dijo que había estado contando esa historia durante años y se preguntó si la había estado
contando bien. Harry dijo: "Sí, así es como yo también lo recuerdo".
¿Te imaginas lo vergonzoso que hubiera sido si Mike hubiera
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embelleció demasiado y cruzó la línea?
En su libro All Marketers Are Liars, Seth Godin ofrece su propia prueba de fuego que
consiste en estas dos preguntas que deberías imaginar que te hace el comprador: (1)
“Si supiera lo que sabes, ¿elegiría comprar lo que vendes?” (2) “Después de haber usado
esto y experimentado, ¿me alegraré de haber creído la historia o me sentiré estafado?” 2
Qué no cambiar
Dado que una audiencia es más sensible a los cambios en algunas partes de una historia
que en otras, es útil distinguir qué partes pertenecen a qué grupo. En su libro Story Theatre
Method, Doug Stevenson ofrece la siguiente división, sobre la cual haré algunos comentarios
entre paréntesis. 3
Llamo a esas partes inviolables que no
debes jugar con "puntos duros" y aquellas en las que tienes más margen de maniobra
"puntos blandos".
Puntos duros (no cambiar)
Esencia de la historia
Evento o situación (aunque podría enmascarar detalles para proteger el anonimato)
Personas (aunque podría omitir nombres para proteger el anonimato)
Obstáculo (el desafío)
Proceso utilizado para superar (no todos los detalles del conflicto, solo el enfoque
general que tomó)
Resolución
Lección aprendida
Puntos blandos (más margen de maniobra)
Hora o lugar
Nombres y descripciones de personas.
Hinchazón (exageración tan grande que obviamente es falsa)
Resecuenciación de eventos
Citas y diálogo
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Pero estos son solo una guía. Si alguna vez no está seguro de cambiar algún
detalle en particular, regrese y use la prueba de fuego. Si alguien que estuvo allí
me escucha contar la historia de esta manera, ¿se ofenderá o me avergonzaré?
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24
ENCONTRAR GRANDES HISTORIAS
PARA ENCONTRAR GRANDES historias, es útil saber qué historias estás buscando.
Afortunadamente, ya tienes un punto de partida. El Apéndice A enumera las 25 historias que todo
vendedor necesita. Usa esa lista y marca aquellas para las que ya tienes buenas ideas. Agregue
cualquier historia única que crea que necesita. Esta es su “lista de deseos” de historias. A medida
que encuentre historias o se dé cuenta de que necesita otras nuevas, mantenga esta lista
actualizada.
Ahora que tiene su lista de deseos, hay un conjunto casi ilimitado de fuentes a las que puede
acudir para completarla. A continuación hay 14 lugares confiables para buscar, comenzando por
usted.
BUSCA TU PROPIO PASADO Y PRESENTE
Entrevistate a ti mismo. Si aún no lo ha hecho, hágase todas las preguntas en las secciones de Ejercicios al final de cada
capítulo en la Parte I.
Acepta el desafío West/Anthony. En su libro Venta de historias para asesores financieros, los autores Scott West y Mitch
Anthony preguntan: “¿Qué pasaría si tuviera que comenzar a vender productos de inversión? . . sin el uso de estadísticas,
gráficos, clasificaciones o calificaciones?
1 Sin clasificaciones de Morningstar, sin promedios de Lipper. ¿Te quedarías mudo?” Y la respuesta es, por supuesto,
no. Comenzarías a hacer dibujos, usar metáforas y sí, contar historias. Acepta el desafío tú mismo. Si ya no tuviera
acceso a sus herramientas de venta más comunes, ¿qué haría en la oficina del comprador? ¿Qué historias, imágenes o
metáforas necesitarías?
Mantenga un diario de historias de ventas. Cada vez que escuches una gran historia, o veas que sucede, escríbela en tu
diario. Use su método favorito para tomar notas, ya sea lápiz y papel, una tableta electrónica o su computadora. Yo
personalmente uso Evernote porque puedo acceder al mismo diario desde mi
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computadora, tableta o teléfono, lo que esté más cerca cuando una historia me llama la atención.
Acechar reseñas de productos. Mire las reseñas en línea o fuera de línea de sus productos, donde sea que se encuentren.
OBTENER HISTORIAS DE OTRAS PERSONAS
Pregunta por ahí. Entreviste a otros representantes de ventas, ejecutivos y colegas de servicio al cliente, marketing, desarrollo de
productos y conocimientos del consumidor. Fíjese el objetivo de entrevistar a una persona por semana hasta agotar su lista de deseos
de historias. Y si usted es el jefe, puede hacer más que “pedir” historias. Puedes exigirlos. ¿Exige a sus empleados que entreguen
informes de gastos mensuales o notas de progreso, y realiza un seguimiento de quién cumple y quién no? Entonces puedes hacer lo
mismo con las historias.
Comparte tu lista de deseos. Envíe su lista de deseos a cualquier persona que pueda ayudarlo a completarla. Se sorprenderá de lo
dispuestas que están las personas a compartir sus historias cuando saben que alguien realmente está buscando una historia que ellos
tienen. Además, cuantas más personas sepan lo que está buscando, mayores serán sus probabilidades de encontrar lo que necesita.
Realice “cacerías de historias” regulares. En su libro Liderazgo, el gurú de la administración Tom Peters señala: “Como yo lo veo, un
líder efectivo, mientras hace las rondas en su organización, debe hacer una pregunta, y solo una 2: '¿Tienes buenas historias?'”
Una persona que hace un buen uso de esta técnica es Pam King Sams, directora
de desarrollo del Centro Médico Nacional Infantil en Washington, DC.
Ella camina regularmente por los pasillos del hospital solo para obtener historias. Se detiene y se encuentra con los niños y sus padres.
El simple hecho de escuchar acerca de sus experiencias por lo general produce grandes historias. También se detiene y habla con los
médicos, las enfermeras y el personal y les pregunta: “Cuénteme sobre algo que los conmovió este
semana."
Seguimiento con los clientes. Jord, el fabricante de relojes de madera, mantiene una base de datos de correo electrónico de todos sus
clientes y les pide específicamente historias como parte de sus comunicaciones posteriores a la venta. Como explicó Waqas Shah,
asesor de proyectos especiales de Jord, la intención es "hacer que el cliente recuerde un encuentro con alguien que notó el reloj". Puede
ver un ejemplo de una de sus historias enviadas por los clientes en el Capítulo 1 (narrativa de prueba n.º 4).
Y recuerde, las historias de éxito de los clientes que captura ni siquiera tienen que
Se tu mismo. Vea el uso que hace Shane Skillen de la historia de Febreze en el Capítulo 7.
ENCUENTRA ESPACIOS PARA CREAR Y COMPARTIR HISTORIAS
Busque en el sitio web de su empresa. Muchas empresas solicitan abiertamente las historias de los clientes en sus sitios web 3 y
permiten que otros clientes actuales y potenciales las vean allí.
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Compartir en conferencias de clientes. BizLibrary, un proveedor de capacitación en línea para empleados, organiza una
conferencia anual para que sus clientes se reúnan y compartan ideas sobre cómo aprovechar los productos y servicios de
BizLibrary. Según Becky Claggett, ejecutiva de cuentas sénior, esas sesiones son excelentes fuentes de historias de éxito de los
clientes.
Discutir en las reuniones de personal. Haga que la narración sea un tema permanente en la agenda de cada reunión. Alterne
quién es responsable de compartir una historia cada semana.
Organice círculos de historias semanales. Haga que los equipos pequeños se reúnan una vez a la semana durante una hora.
Siéntense en un círculo uno frente al otro y pídales a todos que se turnen para compartir historias. Para conocer la forma más
productiva de 4 planificar y realizar círculos de relatos, consulte el capítulo 2 del libro de David Hutchens, Circle of the 9 Muses.
Usa el sistema de amigos. Asigne a cada representante de ventas junior un "compañero" de ventas senior. Pídales que se
reúnan una vez al mes para compartir historias. Según Tia Finn de Pearson, esta es una excelente manera de capacitar a nuevos
vendedores y revitalizar a los más experimentados que ya no se sienten tan desafiados.
Haz un concurso. Según el vicepresidente de ventas, Rich Snodsmith, la compañía de viajes activa Backroads invita a los 5
sus clientes a compartir la historia de sus vacaciones a través de videos y fotos al final de su viaje. 6 Las tres mejores
presentaciones se eligen cada año y se comparten en el sitio web de Backroads. Los
ganadores reciben un crédito de $5,000 en futuras vacaciones de Backroads.
REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA
Identificar personas para entrevistar para las historias es una cosa. Hacer que realmente te
cuenten historias es otra. Habiendo realizado personalmente cientos de entrevistas individuales,
puedo decirle que algunas técnicas funcionan mejor que otras para obtener historias útiles.
Empecemos por ver lo que no funciona muy bien.
Primero, hacer preguntas de sí o no, o preguntas que solo requieren respuestas cortas, no es
una buena manera de obtener historias. Si pregunta: "¿Cuáles son las mejores historias para
contar en una llamada de ventas?" es posible que obtenga una respuesta como: "Oh, por lo
general, algo en lo que el producto es el héroe o en lo que puedo hablar sobre lo mucho mejor
que es nuestro departamento de servicio. Esos tienden a funcionar bastante bien”. Tu pregunta fue respondida.
Pero no obtuviste ninguna historia.
Otra técnica con la que he tenido resultados mixtos es preguntar directamente: "Cuéntame tu
mejor historia". Como se discutió en el Capítulo 5, las personas realmente no piensan en sus
experiencias como “historias”. Piensan en ellos como experiencias. Pedir "historias" no
necesariamente se relacionará con los eventos que está buscando.
Otro problema de pedir historias es que crea una expectativa en los entrevistados de que se
les pide que actúen y entreguen un conjunto de líneas bien elaboradas y ensayadas. David
Hutchens describe esto con la observación
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que la narración “se marchita bajo la dura mirada de la conciencia autoconsciente”. Él lo explica
de esta manera: “Imagina que estamos en un cóctel, parados alrededor de una mesa alta con
bebidas y un grupo de amigos. Imagina que te señalo y digo: 'Sabes, un compromiso social
como este es una gran oportunidad para profundizar nuestros lazos a través de la narración
oral. Me gustaría que cada uno de nosotros pensara en una historia de 3 minutos que brinde
una perspectiva humorística sobre los eventos de hoy en el trabajo. Me gustaría que fueras tú
7
primero, Paul. ¿Listo? Comenzar.'"
Eso es demasiada presión.
Otro problema de pedir las “mejores historias” de alguien es que es una pregunta demasiado
general. ¿Serían mis historias más divertidas? ¿Cuáles son los más efectivos? ¿Los que más
me gusta contar? ¿O algo mas?
Habiendo dicho todo eso, puedo decirles que de todas las personas a las que les he hecho
esa pregunta, el único grupo con el que he tenido suerte son los vendedores. En todo mi
trabajo con ejecutivos de negocios en todos los niveles y en todas las funciones, con padres y
con niños, esa pregunta no se ha cumplido. Pero con los vendedores, a veces funciona. Mi
hipótesis es que los vendedores usan las historias con más propósito que otras personas, por
lo que tienen un mejor instinto sobre lo que es una historia. Además, la mayoría de ellos
asumiría que "mejor historia" significa la que tiene el mejor historial en la entrega de una orden
de compra.
Por lo tanto, cuando entreviste a personas de desarrollo de productos, gerentes de
marketing, ejecutivos o clientes, no espere obtener mucho uso de la pregunta de la "mejor
historia". Pero si está entrevistando a otros representantes de ventas, pruébelo. A veces
funciona.
TÉCNICAS DE ENTREVISTA QUE FUNCIONAN BIEN CON
TODOS
Cubrimos algunos de los conceptos básicos en el Capítulo 5 cuando discutimos cómo lograr
que los compradores cuenten sus historias. Esas técnicas funcionan igual de bien con otras
personas, así que repasemos las más relevantes:
Callate y escucha. Si pasa 30 minutos hablando en una entrevista de una hora, ha reducido a la mitad sus probabilidades
de obtener una buena historia. Escuchar es una de las cosas más difíciles de hacer, especialmente para las personas
naturalmente sociables y extrovertidas. Resista la tentación de hacerse cargo de la conversación.
Haz preguntas abiertas. Evite las preguntas de respuesta breve o de sí o no. En su lugar, use preguntas abiertas como
"¿Cómo descubrió por primera vez que su material original no funcionaba bien?"
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Pregunte sobre momentos específicos en el tiempo. Use preguntas que se refieran a momentos específicos, como "Hábleme
de un momento en que un cliente llamó para decir 'gracias'".
Utilice indicaciones de problemas. Por ejemplo, diga: “¿Alguna vez ha notado que el . . .” y luego seguirlo con
tipo de problema que tienen otras personas en sus roles podría ser una buena historia para usted?
Cuente su historia primero. Cuenta el tipo de historia que quieres escuchar. Esto utiliza el fenómeno "Oye, algo así me pasó
una vez" para incitar a tu entrevistado a compartir una historia relevante. Pero esto requiere un valioso tiempo de entrevista,
así que pruebe los otros métodos primero.
PREGUNTAS PARA UTILIZAR EN LA ENTREVISTA
VENDEDORES
Estas son algunas de las preguntas que encontré más productivas al entrevistar a los vendedores
para este libro. Esta línea de preguntas está diseñada para obtener historias que otros vendedores
ya están contando. Entonces, en este caso, referirse a ellos como "historias" funciona bien.
¿Cuál es la historia más efectiva que ha contado durante una llamada de ventas?
¿Cuál es la historia menos efectiva que ha contado durante una llamada de ventas?
¿Cuál es una de las historias más interesantes que ha escuchado de un comprador?
Cuénteme una de las historias de ventas legendarias en su empresa o su industria.
Aquí hay algunas historias específicas que estoy buscando. ¿Puedes compartir ejemplos
de historias que cuentas cuando: Haces contactos y te presentas Construyes una relación
con el comprador Explicas quién eres Explicas a qué te dedicas Explicas para quién
trabajas Explicas cuál es tu producto o servicio y por qué alguien debería comprar it Dar
un ejemplo de éxito de un cliente Dar un ejemplo de fracaso de un cliente
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Demostrar su comprensión del comprador y sus problemas
Hablando de precio (negociando)
Manejando objeciones
Cerrando la venta
Describir cómo funciona su servicio de atención al cliente
PREGUNTAS PARA UTILIZAR AL ENTREVISTA A CLIENTES
Estas preguntas están diseñadas para obtener historias que aún no se cuentan necesariamente. Tenga en
cuenta que la palabra "historia" no se usa en las preguntas. Además, tenga en cuenta que generalmente
comienzan o incluyen las palabras "Cuéntame sobre un momento en que" o "Cuéntame qué sucedió".
¿Cuál ha sido la mejor experiencia que ha tenido con nuestra empresa? Cuéntame sobre eso.
Cuéntame sobre la peor experiencia que hayas tenido:
Con nosotros
Con nuestros competidores
Con cualquier persona en la industria
Háblame de un momento en que te sorprendiste por completo por algo que hicimos por ti. Háblame
de un momento en el que te sorprendió por completo algo que uno de nuestros competidores hizo
por ti.
¿Cuándo supo por primera vez con certeza que trabajar con nosotros ayudó a su resultado final
(o como mida el éxito)? Dime lo que pasó.
PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN
Aquí hay tres consejos finales sobre cómo realizar una entrevista de historia.
Deje que los entrevistados vean las preguntas con anticipación. Esto les da tiempo para pensar en buenas historias.
También evita el problema del cóctel de David Hutchens mencionado anteriormente. Al trabajar en este libro,
generalmente envié preguntas a los entrevistados con una semana de anticipación, y era obvio quién las había
mirado antes y quién no. Los que lo hicieron tenían muchas historias para compartir. los que
no tenía muy pocos.
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Grabe la entrevista (pero obtenga permiso primero). La mayoría de nosotros no podemos escribir o tipear lo suficientemente rápido
como para mantenernos al tanto de todos los detalles de una historia. Una grabación le permite regresar y completar los detalles
más tarde sin molestar a su entrevistado con interminables preguntas de seguimiento.
Para las entrevistas en persona, utilicé la aplicación de "notas de voz" en mi iPhone. Me resultó más fácil mencionar la grabación
cuando envié las preguntas en lugar de esperar hasta justo antes de la entrevista. Preguntar a las personas si puede grabar lo que
dicen puede ser desagradable. Es mejor hacerles pasar esa barrera emocional temprano, para que no se cierne sobre ellos durante
la entrevista. Incluí esta declaración con las preguntas que envié una semana antes de la entrevista: “Estaré grabando nuestra
conversación para ayudarme a tomar notas y ningún otro propósito. Te prometo que no terminará en manos de nadie más”.
Obtén permiso para usar la historia. Si descubre una historia que le gustaría usar, déle a su entrevistado la oportunidad de revisar
cómo la capturó y hacer las correcciones. Esto también les sirve como oportunidad para dejar en claro que están de acuerdo con
que uses su historia para tus propósitos. Si se trata de alguien de su empresa, normalmente basta con un visto bueno verbal. Para
un cliente o proveedor, es mejor obtenerlo por escrito o en una respuesta por correo electrónico. Descubrí por las malas que pedir
permiso para usar historias puede crear mucho estrés y maquinaciones burocráticas, especialmente cuando se involucra el
departamento de relaciones externas. Y eso es comprensible. Una gran pesadilla de relaciones públicas puede meter a la empresa
en muchos problemas y hacer que despidan a su entrevistado, mientras que la ventaja para ellos en el uso de la historia es
probablemente muy baja.
En última instancia, descubrí que las historias que se reflejan favorablemente en una
empresa y sus empleados pasan rápidamente por el proceso de aprobación. Las historias
desfavorables o neutrales no. Si la historia pinta una imagen poco halagüeña, es mejor
que omitas los nombres de los personajes, las marcas y la empresa involucrada y la
conviertas en una historia completamente anónima. Para una discusión más completa
sobre cómo navegar por las aguas de los permisos, vea el Capítulo 5 de Stories That Sell
de Casey Hibbard . 8
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25
PRACTICAR Y GUARDAR TUS HISTORIAS
UNA DE LAS preguntas más interesantes que hice a los profesionales de adquisiciones fue "¿Qué hace
que un argumento de venta suene como un argumento de venta?" Las respuestas que obtuve fueron
reveladoras.
Algunos tenían que ver con la estructura del argumento de venta. Específicamente, me dijeron
conversaciones que comienzan "Si pudiera mostrarte una manera de ahorrar X dólares al año,
¿comprarías esto hoy?" son universalmente recibidos con repugnancia. Muchos lo encuentran tanto
condescendiente como manipulador: un poco de engaño verbal para que se comprometan a comprar
algo antes de saber qué es lo que se les vende.
Escuchar a los compradores explicar sus reacciones a esto me enseñó formas más creativas de describir
el acto de vomitar de las que espero necesitar alguna vez.
Otras respuestas se refirieron a los antecedentes enlatados obligatorios sobre la empresa del
vendedor, generalmente entregados en un tono rápido y monótono en las primeras cinco diapositivas de
una presentación. Un comprador describió acertadamente una pérdida de tiempo tan irrelevante de esta
manera: "El vendedor está tan interesado en presentar esas diapositivas como yo en escucharlas".
1
Otros mencionaron intentos obvios de encontrar una conexión personal entre el comprador y el
vendedor cuando claramente no existía.
Pero, con mucho, la indicación más citada de que un argumento de venta estaba en progreso fue el
momento en que el tono de la discusión pasó de una conversación improvisada a algo que sonaba con
guión. A menudo descritas como memorizadas, practicadas, ensayadas y sin pasión, estas líneas le
parecen al comprador algo que fue escrito para ser leído, no hablado.
Ya sea que los tonos del guión ofrezcan una parte más tradicional de una presentación de ventas o
el tipo de historia de ventas que tratamos en este libro, la reacción es la misma. No es tan visceral como
el inductor del vómito "¿Comprarías este
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hoy” línea. Pero tampoco es mucho mejor. Un comprador lo describió como “hacer que se me
erice el vello de la nuca y pensar: 'Dios mío, me están vendiendo algo aquí'”.
La única razón por la que sus historias de ventas sonarían escritas y memorizadas,
por supuesto, es si los escribiste y memorizaste. Así que no lo hagas.
Los guionistas profesionales de Hollywood pueden escribir un guión que no parezca un
guión. Y los actores profesionales pueden memorizar y entregar ese guión de una manera que
no suena memorizado. Pero dado que probablemente no sea un guionista o actor de Hollywood,
sus mejores probabilidades de contar una historia que no suene como si hubiera sido
memorizada palabra por palabra es no memorizarla palabra por palabra. Y la mejor manera de
evitar memorizar su historia palabra por palabra es nunca escribirla de esa manera en primer
lugar.
La buena noticia es que si sus historias son solo para su uso personal, no necesita
escribirlas palabra por palabra. Las viñetas y las frases que ha escrito en la plantilla de
estructura de la historia deberían ser todo lo que necesita para revisar y recordar cualquier
historia que quiera contar. Debido a que solo recuerda el esquema general y algunas palabras
y frases clave, la mayoría de las palabras reales que salen de su boca cuando cuenta la historia
serán improvisadas, como cualquier conversación normal. Y así es exactamente como quieres
que suene.
Habiendo dicho eso, algunas personas encuentran que aumenta su confianza para contar
una historia si memorizan algunas oraciones clave. Los mejores candidatos para eso son la
primera oración, la última oración y cualquier punto de transición clave. Lo que podría parecer
es escribir y memorizar el gancho (la única oración o frase que es su transición a la historia),
así como la transición fuera de la historia al final que conduce a la lección. Y si te hace sentir
cómodo, puedes hacer lo mismo con la primera oración del desafío, conflicto o resolución. Pero
errar por el lado de menos, no más. Cuanto más memorices, más te arriesgas a poner los pelos
de punta a tu comprador.
PRÁCTICA
Un nadador olímpico practica más de mil horas por cada hora de competencia real. Un jugador
de fútbol profesional dedica 200 horas de práctica por cada hora de tiempo de juego. Y un
músico profesional puede practicar tres o cuatro horas por cada hora en el escenario.
2
Pero, ¿cuánto tiempo practica un vendedor típico por cada hora de tiempo en un
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¿llamada de venta? La conjetura de un experto es de cero a cinco minutos.
Por supuesto, nadie espera que un vendedor, o cualquier empresario, dedique horas de
práctica antes de cada día de trabajo. Pero plantea una pregunta justa. Si desea entregar bien
las historias de ventas, ¿debería practicarlas y, de ser así, cómo?
No hay una respuesta unánime entre los profesionales de ventas. Algunos, como la consultora
de ventas Kristin Luck, no practican sus historias en absoluto. Ella dice: “Nunca lo he hecho. No
me parece genuino u orgánico. Planificaré. Pero no ensayo las . . .
historias.
secos Nyo
pqoco
uiero
auténticos”.
que suenen
Los vendedores que tienen la suerte de tener varias llamadas de ventas a la semana (o
incluso al día) a menudo ni siquiera sienten la necesidad de practicar. Tienen suficientes
ocasiones para entregar sus historias en llamadas de ventas reales. Cada llamada sirve como
oportunidad de práctica y refinamiento para la próxima llamada.
Pero otros, como DeAnn Marshall del Children's Hospital Los Angeles, sí creen en los
beneficios de practicar historias. De hecho, insiste en que todas las personas de su equipo
realicen una prueba de toda su presentación (incluidas las historias) en su oficina antes de la
llamada. Eso les da a ellos la oportunidad de practicar y a ella la oportunidad de ofrecer una
crítica y un consejo.
Y muchos fanáticos de practicar sus historias resonarán con el comentario de Mark Satterfield:
"No creerías lo mucho que trabajo para hacer que esto suene tan natural como lo hace". 3
Si elige no practicar, asegúrese de usar cada llamada como una oportunidad para refinar sus
historias. Como explica Shawn Callahan en Putting Stories to Work: “La retroalimentación
instantánea que recibimos cuando contamos una historia juega un papel importante en la forma
en que mejoramos nuestras historias de forma natural. Por ejemplo, digamos que sucede algo
notable e inmediatamente le contamos a alguien una historia al respecto. La primera versión de
nuestra historia tenderá a ser cruda y divagante. Sin embargo, la segunda (y las versiones
posteriores) se adaptarán en función de cómo haya reaccionado la audiencia y lo que nos guste
de la historia. En otras palabras, la mejor forma de mejorar una historia oral es contarla”.
4
Si elige hacer que la práctica sea parte de su rutina de narración de historias, aquí hay
algunos pensamientos para ayudarlo a aprovecharla al máximo. Comencemos con uno de los
consejos más comunes que probablemente encuentre: practique frente a un espejo.
Esta es una recomendación antigua para cualquier tipo de oratoria, y muchas personas
todavía confían en ella hoy en día. Argumentan que te da confianza en ti mismo y que puedes
ver lo que estás haciendo para que puedas criticarte a ti mismo en el camino. Eso puede ser
cierto. Y si ya utilizas esta práctica técnica y te funciona,
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sigue haciendolo. Pero si no, no lo recomiendo para practicar historias.
Idealmente, toda la práctica debe realizarse lo más cerca posible de las mismas condiciones en
las que se realizará la actuación. Y usted es lo único que está garantizado que nunca verá frente a
usted cuando le cuente una historia a un comprador.
Practicar frente a un espejo también te hace concentrarte en los aspectos del rendimiento físico,
como las expresiones faciales y los gestos con las manos, en lugar del contenido de la historia. Como
discutimos anteriormente, ninguno de estos elementos de entrega es tan importante como el
contenido de la historia.
En cuanto a la construcción de confianza en sí mismo, nunca he encontrado que ese sea el caso.
En cambio, todo lo que ha hecho es hacerme sentir cohibida por mi apariencia. De hecho, criticar mi
propia apariencia y movimientos me distrae tanto que rara vez puedo leer una historia completa sin
detenerme.
Aquí hay algunas mejores ideas:
Camine y hable con un amigo imaginario. Encuentre una habitación privada, pasillo u oficina. Ponte de pie y comienza
a caminar, aunque sea en un círculo pequeño. Luego imagina que estás en un paseo casual con tu comprador
hablando de negocios. Ahora, empieza a contar tu historia. En voz alta. En realidad.
¿Suena extraño? No es más extraño que estar parado en el baño hablando solo en el espejo, y
eso es lo que algunos de ustedes están haciendo ahora. Además, es mucho más efectivo. La razón
es que te pone en el estado de ánimo para tener una conversación informal, solo un par de amigos
paseando charlando. Si practica su historia de una manera informal y conversacional, la entregará
de esa manera.
Doug Stevenson describió mejor otra razón por la que este método funciona bien cuando observó:
“Cuando caminas y hablas, integras tus movimientos y gestos con tu material. Tu lenguaje corporal
evolucionará espontáneamente”. 5 Eso no parece suceder tanto cuando practicas sentarte.
¿Demasiado avergonzado para hacer esto en el trabajo? Prueba en casa en la ducha, en el
sótano, o deambulando por el patio trasero.
Practica frente a una audiencia en vivo. Deshazte del amigo imaginario y pídele a uno real que escuche tus historias
y te dé su opinión. Puedes ofrecer devolver el favor. Este método funciona especialmente bien entre vendedores que
necesitan practicar sus historias. ¿Tampoco te sientes cómodo haciendo esto en el trabajo? Comparta sus historias
con su cónyuge, hijos o incluso con el perro.
Utiliza la grabación de audio. Use una grabadora de voz digital o una aplicación de teléfono inteligente para grabar
su voz mientras cuenta la historia. Una grabación te da algo para criticar y revisar más tarde. Si no tiene acceso a
esas opciones, llámese por teléfono y cuente la historia al contestador automático. Si
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muchas de sus llamadas de ventas son por teléfono de todos modos, esto hace que sea una oportunidad especialmente
relevante para practicar en condiciones de juego.
Usa la grabación de video. Esta es una de las opciones más poderosas pero algo controvertidas. Algunos expertos creen que
la práctica de video tiene las mismas deficiencias que practicar frente a un espejo.
Los autores de narración Karen Dietz y Lori Silverman sostienen que la grabación de video “solo te hará sentir cohibido.
Siempre podemos decir quién ha estado practicando de esta manera y quién ha estado practicando con otros. Los practicantes
de espejo/video por lo general suenan ensayados, forzados y menos vivos”.
Siento cierta simpatía por este punto de vista. Pero el beneficio de poder verte y
escucharte contar tus historias es tan poderoso que creo que vale la pena encontrar una
manera de salvarlo. Hay dos opciones para hacer eso.
La opción uno es grabarse a sí mismo contando su historia a una persona viva. Eso te
da lo mejor de ambos mundos. Si no puede o no está interesado en lograrlo, es probable
que la opción dos gane el favor de los introvertidos. Grábate contándote tu historia a ese
amigo imaginario sentado en la habitación contigo. En otras palabras, no mires directamente
a la cámara mientras grabas. Mira una silla vacía al otro lado del escritorio y finge. La
cámara te grabará desde, digamos, un ángulo de 45 grados como si estuvieras viendo una
conversación real entre dos personas.
Utilice los servicios en línea. Si se siente cómodo e interesado en la práctica de video, existen servicios profesionales en línea
que pueden ayudarlo a aprovecharlo al máximo. Por ejemplo, SharperAx (www.sharperax.com) comienza permitiéndole grabar
sus presentaciones de ventas e historias usando la cámara web de su computadora.
Luego puede ver y criticar su propia actuación y volver a grabar la misma historia varias veces hasta que esté satisfecho con
ella. También le permite compartir fácilmente sus historias con compañeros de trabajo, jefes o subordinados y también solicitar
comentarios de ellos. Y si su historia puede ser utilizada por otros vendedores de su empresa, puede configurarla como una
"guía de la historia" que otros pueden ver, tomar notas, practicar y entregar por sí mismos.
El fundador de SharperAx, Paul McGhee, dice que su experiencia con los clientes es
que la primera grabación es decente. Luego, los siguientes empeoran a medida que el
cliente explora y experimenta con diferentes formas de contar la historia. Luego, por el
quinto o sexto esfuerzo, tienen algo incluso mejor de lo que empezaron. En total, Paul cree
que se necesitan unos 30 minutos para perfeccionar una buena historia, y recomienda entre
30 y 90 minutos de práctica a la semana.
GUARDANDO TUS HISTORIAS
El profesional de ventas moderno mantiene una cantidad de datos que hubiera sido
inconcebible hace una generación. Gestión de la relación con el cliente
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Los programas permiten mantener un registro de cada llamada telefónica, correo electrónico o reunión
del cliente, junto con notas sobre todo lo que se discutió. Cada presentación, propuesta, lista de precios
y catálogo de productos se guarda electrónicamente, junto con cada análisis realizado en preparación
para cada uno de esos compromisos con los clientes.
Casi todo lo que tiene valor para un vendedor se guarda en algún lugar de una computadora. Es
decir, todo, excepto la herramienta más poderosa en el juego de herramientas de cualquier vendedor:
sus historias. Por lo general, se confían solo a las debilidades de la memoria humana y la inevitabilidad
del desgaste.
Trate sus historias de ventas como el activo valioso que son. Una vez que haya encontrado sus
historias y las haya elaborado (usando todas las técnicas de la Parte II), guárdelas en la base de datos.
A continuación se presentan algunas ideas sobre cómo hacerlo.
En primer lugar, la buena noticia es que no es necesario que escriba cada palabra de su historia
para poder guardarla. La mayoría de sus historias solo se entregarán oralmente. Como acabamos de
cubrir en la sección anterior, la mejor entrega oral es improvisada, no memorizada. Y la mejor manera
de evitar caer en la tentación de memorizar cada palabra de su historia es no escribirla de esa manera
para empezar.
Por lo tanto, si sus historias son solo para su uso personal, la forma más fácil de guardarlas es en
forma de esquema aproximado en las plantillas de estructura de la historia que está utilizando para
crearlas (Apéndice C ) . Para su comodidad, he creado un archivo de Microsoft Word con 25 plantillas
de estructuras de historias en blanco, una para cada una de las 25 historias de ventas de su lista de
deseos. Se llama “Base de datos de historias” y puede descargar una versión electrónica en
www.leadwithastory.com/resources.
Si, por otro lado, desea capturar sus historias de manera que puedan ser compartidas o utilizadas
por otras personas, debe capturarlas de una manera más completa. Aquí hay algunas opciones para
eso.
Microsoft Word (u otro documento de procesamiento de texto). Para aquellos de ustedes, como yo, que prefieren una solución
simple, no hay nada más simple que esto. Simplemente escriba sus historias en su programa de procesamiento de texto favorito.
Pero en lugar de un archivo separado para cada historia, coloque todas las historias en un solo archivo, una tras otra. Eso hace que
sea más fácil buscar el que necesita. Puede buscar títulos de historias, palabras clave o nombres de personajes, lo que le ayude a
recordar mejor las historias.
PowerPoint (u otro documento de presentación). Para las personas que cuentan la mayor parte de su historia durante una
presentación de diapositivas, incorporar el texto de sus historias en la sección de "notas del orador" de cada diapositiva es una
solución más práctica. Puede iniciar y mantener un conjunto maestro de diapositivas de la historia que tengan un título, una imagen
y viñetas apropiados en la sección de la diapositiva principal, junto con el texto completo de la historia oculto en la sección que solo
usted o el orador pueden ver. Mantenga este archivo actualizado con las historias y luego simplemente copie y pegue las diapositivas
de la historia apropiadas según sea necesario en las próximas presentaciones.
Bases de datos de historias en línea. Estos ofrecen una solución más sofisticada con acceso compartido para los equipos de ventas.
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o toda una empresa. Zahmoo.com le permite combinar texto de historia, video, audio e imágenes para cada historia. Es
fácil de buscar y puede permitir el acceso común a historias corporativas para múltiples usuarios. Para los que cuidan su
presupuesto, Imastory.com es un servicio gratuito. Aunque se comercializa un poco más para recopilar historias familiares,
funciona de la misma manera.
Grabación de audio. Este es el método preferido por los periodistas durante el siglo pasado. Y aunque la tecnología ha
cambiado, el principio sigue siendo el mismo. Grabe al creador contando su propia historia.
Luego escúchelo cuando necesite recordar sus palabras reales. Una grabadora de voz digital o un teléfono inteligente
con una aplicación de grabadora de audio pueden hacer el trabajo muy bien.
Grabación de vídeo. Esta es la misma idea que con el audio, pero con el beneficio adicional del video. Algunas empresas
aprovechan un servicio de video interno o externo para crear videos de aspecto profesional de las historias para su
distribución en la empresa. La solución de práctica SharperAx discutida anteriormente en este capítulo también puede
servir como base de datos para preservar sus historias. Pero espero que nuevas opciones salgan al mercado
regularmente. Envíeme un correo electrónico a [email protected] para lo último.
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26
EMPEZANDO
¡FELICIDADES! USTED HA LLEGADO al final de este libro sobre la narración de historias para las
ventas. Pero esto es solo el comienzo de su viaje. Aquí hay una lista de verificación final de ideas y
recursos para ayudarlo en el camino:
1. Si aún no lo ha hecho, cree su lista de deseos de historias. Utilice el Apéndice A como
punto de partida. Agregue y elimine historias según corresponda. Mantenga la lista
fresca y actualizada.
2. Comience a buscar y elaborar historias en su lista. Priorízalos y empieza por los más
importantes. Esté siempre atento a la siguiente historia que necesita. El Apéndice D es
una lista de todas las historias de ventas en este libro. Úselos como trampolín para
crear sus propias historias similares.
3. Use la Hoja de ruta de la historia de venta (Apéndice B) y la Plantilla de estructura de la
historia (Apéndice C) para desarrollar cada historia. Haga copias de las plantillas,
o
descárguelas electrónicamente otras
www.leadwithastory.com/resources
herramientas. jversiones en
unto con todas las
4. Descargue y use Story Database para desarrollar y realizar un seguimiento de todos
tus historias.
5. Haga que contar historias sea parte de la cultura de su organización. establecer algunos
de los lugares de narración descritos en el Capítulo 24.
6. ¿Quieres saber más? Explore los libros en la sección Lectura adicional. Todos fueron
útiles para mí en mi exploración de la narración en el
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espacio de venta
7. ¿ Quiere aún más ayuda para elaborar historias de ventas? Visítame en
www.leadwithastory.com para acceder a blogs, podcasts, boletines y oportunidades de
capacitación.
8. Comience a contar sus historias de ventas. Cada vez que comparta uno, tome nota de la
reacción de su comprador. ¿Qué funcionó y qué no? ¿Qué añadiste u omitiste
accidentalmente? Vuelva a la Base de datos de historias y realice los cambios que considere
necesarios.
Por último, quiero dejarte un recurso final para aprender a contar mejores historias de ventas que ya
está más cerca de ti que cualquiera de las opciones anteriores: tu departamento de compras. Mi hipótesis
al iniciar la investigación para este libro fue que entrevistar a profesionales de adquisiciones podría ser
útil, pero que mi principal aprendizaje provendría de los vendedores. Lo que llegué a la conclusión al final
fue que aprendí tanto, si no más, acerca de lo que constituye una buena historia de ventas de los
compradores profesionales que de los vendedores profesionales.
Después de todo, la gente de compras atiende más llamadas de ventas que los vendedores.
Algunos de los vendedores con los que tratan son buenos y otros no tanto.
Algunos cuentan grandes historias. Algunos cuentan historias pésimas. Y algunos no cuentan historias en absoluto.
A algunos les otorgan enormes contratos de venta. A algunos los despiden decepcionados.
La empresa para la que trabaja probablemente tenga un departamento de adquisiciones. Encuéntralo.
Conoce a algunas de las personas que trabajan allí. Invítelos a almorzar. Conócelos. Comparta algunas
de sus historias de ventas y obtenga su opinión. Pídales que le cuenten algunas de las mejores y peores
historias de ventas que hayan escuchado.
Ponga esa relación a trabajar, junto con todas las herramientas que ha aprendido en este
libro, y tendrá mucho más éxito cuando venda con una historia.
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APÉNDICE A
25 HISTORIAS QUE LOS VENDEDORES NECESITAN
TEMAS DE LA HISTORIA: MI HISTORIA "LISTA DE DESEOS"
Me presento a nuevos prospectos
Explicando lo que hago simplemente
A quién he ayudado y cómo les he ayudado
Historias que me cuento antes de la llamada
Mi historia de motivación personal
Para relajarse y quitar el estrés de la llamada
Establecer una buena relación con el comprador
Historias sobre mí
por qué hago lo que hago
Te diré cuando cometí un error
Te diré cuando no pueda ayudarte.
Iré a batear por ti con mi empresa
No soy quien crees que soy
Historias sobre mi empresa
Historias fundacionales
En qué nos diferenciamos de nuestros competidores
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El argumento de venta principal
La historia de invención o descubrimiento de mi producto
historias de problemas
Casos de éxito de clientes
Historias de dos caminos
Historias que agregan valor
Manejando objeciones
Historias de respuestas a objeciones
precio de negociación
Resolver objeciones antes de que surjan
Cerrando la venta
Creando un sentido de urgencia
Armando a mi patrocinador con una historia
Entrenando la ruptura
Después de la venta
Lo que funcionó bien en el pasado
Historias de fidelización
Resumiendo la llamada: Excelentes llamadas de ventas
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APÉNDICE B
HOJA DE RUTA DE LA HISTORIA DE VENTA
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APÉNDICE C
PLANTILLA DE ESTRUCTURA DE HISTORIA
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APÉNDICE D
LISTA DE HISTORIAS DE VENTAS
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LECTURA ADICIONAL
Narración en Ventas
Cuentos blandos y culos duros: el descubrimiento de un vendedor del arte de
Storytelling, de Paul Lanigan y Denis Goodbody What Great
Los vendedores hacen: la ciencia de vender a través de la conexión emocional y
el poder de la historia, por Michael Bosworth y Ben Zoldan Historias que
Vender: Convierta a los clientes satisfechos en sus ventas más poderosas y
Activo de marketing, por Casey Hibbard Venta basada en historias: crear, conectar
y cerrar, por Jeff Bloomfield
Venta de historias para asesores financieros, por Scott West y Mitch Anthony
Los elementos de la persuasión: use la narración para presentar mejor, vender
más rápido y ganar más negocios, por Richard Maxwell y Robert Dickman Cómo
prospectar, vender y construir su negocio de mercadeo en red con historias, por
Tom Schreiter El gancho de ventas de 60 segundos: Cómo sobresalir y vender
más usando el poder de su historia, por Kevin Rogers Historias de ventas únicas:
cómo obtener más referencias, diferenciarse de la competencia y cerrar más
ventas a través del poder de las historias, por Mark Satterfield Venta de historias:
Hollywood Secretos revelados: cómo vender sin vender contando la historia de su
marca, por Nick Nanton y JW
Dicks El poder oculto de la narración: Persuadir con la narración de historias:
cómo escribir y contar historias mágicas que vendan su producto y a usted mismo,
por Pierre Provost, Told Gold, Narración basada en las ventas, por Richard Harris
Ventas y Servicio al Cliente
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Nuevas ventas simplificadas: el manual esencial para la prospección y las nuevas
Desarrollo comercial, por Mike Weinberg Vender con un propósito noble:
Cómo generar ingresos y hacer un trabajo que lo enorgullezca, por Lisa Earle
McLeod para vender es humano: la sorprendente verdad sobre mover a otros, por
daniel rosa
Servicio positivamente escandaloso: cómo deleitar y asombrar a sus clientes y
ganárselos de por vida, por T. Scott Gross
El cerebro, la toma de decisiones y la emoción
Prueba de la historia: la ciencia detrás del sorprendente poder de la historia, por Kendall
Refugio
El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano, de Antonio
Damasio The Righteous Mind: Por qué la gente buena se divide por la política y la
religión, por Jonathan Haidt Pensando, rápido y lento, por Daniel
Kahneman
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NOTAS FINALES
INTRODUCCIÓN
1. Resulta que hay otras teorías sobre cómo Pig Island obtuvo su nombre, pero esta es la que escuchó Chris Gug y la que compartió
conmigo. No es que importe. La verdad es que no hay ninguna situación en la que un cerdo se encuentre en el Océano Caribe
nadando felizmente con su hocico cubierto de arena hacia la lente de una cámara que no sea entretenida . Estaba feliz de
escuchar a uno de ellos.
2. Paul Smith, Lead with a Story: A Guide to Crafting Business Narratives That Captivate, Convence, and Inspire (Nueva York:
AMACOM Books, 2012).
3. Paul Smith, Parenting with a Story: Lecciones de carácter de la vida real para padres e hijos para compartir
(Nueva York: AMACOM Books, 2014).
CAPÍTULO 1: ¿QUÉ ES UNA HISTORIA DE VENTAS?
1. Estudio de caso de la solución HP TippingPoint de la Universidad de Leeds, video de YouTube, 4:04, publicado por
HPE Technology, 5 de febrero de 2011, www.youtube.com/watch?v=0pYzCUGXnPY.
2. Kevin Canfield, Dominando las ventas: 19 años en la intersección de Procter & Gamble y Walmart
(Fayetteville, Arkansas: Main Street Media USA, 2010), ubicaciones de Kindle 885896.
CAPÍTULO 2: ¿POR QUÉ CONTAR HISTORIAS DE VENTAS?
1. Kevin Rogers, El gancho de ventas de 60 segundos: cómo sobresalir y vender más utilizando el poder de su historia (Middletown,
Delaware: CreateSpace, 2014).
2. Annette Simmons, quien cuente la mejor historia gana: cómo usar sus propias historias para comunicarse
con Power and Impact, segunda edición (Nueva York: AMACOM Books, 2015), pág. 59.
3. Jonathan Haidt, The Righteous Mind: Why Good People Are Divided by Politics and Religion (Nueva York: Pantheon, 2012), pág.
328.
4. Por ejemplo, JM Mandler, Stories, Scripts, and Scenes: Aspects of Schema Theory (Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1984); JM
Mandler y NS Johnson, "Recuerdo de las cosas analizadas: Estructura y recuerdo de la historia", Psicología cognitiva 9 (1977):
págs. 111151; GH Bower y MC Clark, "Historias narrativas como mediadores para el aprendizaje en serie", Psychonomic
Science 14 (1969): 181182.
5. Chip Heath y Dan Heath, Made to Stick: Por qué algunas ideas sobreviven y otras mueren (Nueva York: Random House, 2007).
6. Andrea se enteró por primera vez de esta historia a través de la capacitadora de comunicaciones alemana Vera F. Birkenbihl.
7. Acerca del Proyecto de Objetos Significativos, significantobjects.com/about/. Véase también Rob Walker y Joshua
Glenn, Objetos significativos (Seattle: Fantagraphics, 2012).
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8. Paul Lanigan y Denis Goodbody, Soft Tales and Hard Asses: One Salesman's Discovery of the Art of Story Telling
(Middletown, Delaware: CreateSpace, 2013), ubicaciones de Kindle 23442347.
9. Craig Wortmann, ¿Cuál es tu historia? Uso de historias para impulsar el rendimiento y ser más exitoso
(Nueva York, Nueva York: Kaplan Publishing, 2006), pág. 176.
10. Ibíd., pág. 44.
11. Doug Stevenson, Story Theatre Method: Narración estratégica en los negocios (Colorado Springs: Cornelia
Prensa, 2008), pág. 12
12. “Por qué los compradores no quieren reunirse con sus vendedores”, publicación de Mark Lindwall, 29 de septiembre de
2014, blogs.forrester.com/mark_lindwall/140929 why_dont_buyers_want_to_meet_with_your_salespeople
CAPÍTULO 3: PRESENTACIÓN
1. Mark Satterfield, Historias de ventas únicas: Cómo obtener más referencias, diferenciarse de la competencia y cerrar más
ventas a través del poder de las historias (Atlanta: Mandalay Press, 2010), Kindle Locations 234240.
CAPÍTULO 4: HISTORIAS QUE TE CUENTAS A TI MISMO
1. Adam M. Grant, "La importancia de la importancia de la tarea: efectos en el desempeño laboral, mecanismos relacionales
y condiciones límite", Journal of Applied Psychology 93, no. 1 (2008): 108124.
2. Lisa Earle McLeod, Vender con un propósito noble: cómo generar ingresos y hacer un trabajo que lo haga
Orgulloso (Hoboken, NJ: Wiley, 2013).
3. Basado en el entrenador certificado de Zig Ziglar y orador motivacional Mark Bowser, www.markbowser.com.
4. Paul Lanigan y Denis Goodbody, Soft Tales and Hard Asses: One Salesman's Discovery of the Art of Story Telling
(Middletown, Delaware: CreateSpace, 2013), Kindle Locations 10531057.
CAPÍTULO 5: CONSEGUIR QUE LOS COMPRADORES CUENTEN SU HISTORIA
1. Mike Weinberg, New Sales Simplified: The Essential Handbook for Prospecting and New Business
Development (Nueva York: AMACOM Books, 2012), pág. 141.
2. Volcán de Islandia: las aerolíneas chocan con el gobierno por las cenizas, The Telegraph, publicado por David Milward,
Auslan Cramb, James, mayo de 2s011.
with Gobierno y www.telegraph.co.uk/travel/travelnews/8534342/Icelandvolcanoairlinesclash
obreash.html Kirkup, 24,
3. Paul Smith, Liderar con una historia: una guía para elaborar narrativas comerciales que cautiven, convenzan y
Inspire (Nueva York, Nueva York: AMACOM Books, 2012).
CAPÍTULO 6: CONSTRUYENDO UNA RELACIÓN
1. Simon Sinek, Comience con por qué: cómo los grandes líderes inspiran a todos a tomar medidas (Nueva York: Portfolio/
Penguin, 2009), pág. 41.
CAPÍTULO 7: EL ARGUMENTO DE VENTA PRINCIPAL
1. owl.english.purdue.edu/owl/.
2. “On Counting English Grammar”, publicado por David Crystal, 2 de abril de 2007, david crystal.blogspot.com/2007/04/on
countingenglishgrammar.html 3. Casey Hibbard, Stories That Sell: Turn Satisfied Clientes en sus ventas más
poderosas y
Activo de marketing (Boulder, CO: Aim Publishers, 2009), pág. 11
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4. Hibbard, pág. 12
5. Robert B. Cialdini, Influencia: La psicología de la persuasión (Nueva York: HarperCollins, 2006).
6. Hibbard, pág. 3.
7. Estudio de caso de la solución HP TippingPoint de la Universidad de Leeds, video de YouTube, 4:04, publicado por HPE
Technology, 5 de febrero de 2011, www.youtube.com/watch?v=0pYzCUGXnPY.
8. Charles Duhigg, El poder de los hábitos: por qué hacemos lo que hacemos en la vida y los negocios (Nueva York: Random
House, 2012), ubicaciones de Kindle 918919.
9. Christine Bittar, "Freshbreeze at P&G", Adweek, octubre de 1999.
10. Robert Frost, The Road Not Taken and Other Selected Poems (Nueva York: Start Publishing, LLC,
2012).
11. Por qué cerrar es solo una cuestión de contar mejores historias, publicado por Logan Strain, 22 de septiembre de 2015
www.salesengine.com/powerofstory/whyclosingisjustamatteroftelling betterstories 12. Fannie Mae se refiere a la
Asociación Hipotecaria Nacional Federal. Freddie Mac se refiere a la Federal
Corporación Hipotecaria de Préstamos para la Vivienda.
CAPÍTULO 8: MANEJO DE OBJECIONES
1. Jeff Bloomfield, Venta basada en historias: crear, conectar y cerrar (Nueva York: SelectBooks, 2014),
Ubicaciones de Kindle 13011303.
2. Paul Lanigan y Denis Goodbody, Soft Tales and Hard Asses: One Salesman's Discovery of the Art of Story Telling (Middletown,
Delaware: CreateSpace, 2013), Kindle Locations 14621463.
3. “Cómo usar sus historias de éxito para demostrar valor—Vender con una historia parte 3”, publicado por Shawn Callahan, 31
de julio de 2015. www.anecdote.com/2015/07/successstoriestodemonstratevalue/ .
4. Paul Smith, Liderar con una historia: una guía para elaborar narrativas comerciales que cautiven, convenzan y
Inspire (Nueva York: AMACOM Books, 2012), págs. 230232.
CAPÍTULO 9: CIERRE DE LA VENTA
1. Tia aprendió esta técnica de la entrenadora de oratoria ejecutiva Patricia Fripp. Consulte www.fripp.com/
CAPÍTULO 10: NARRATIVA DESPUÉS DE LA VENTA
1. Mark también es el autor del libro Three Pillars of Success. Se le puede encontrar en www.markbowser.com
CAPÍTULO 11: ELEMENTOS DE UNA GRAN HISTORIA
1. Karen Dietz y Lori L. Silverman, Business Storytelling for Dummies (Hoboken, NJ: Wiley, 2014), pág.
107. Adaptación basada en la historia original de Dara Marks, Inside Story: The Power of the Transformational Arc (Studio
City, CA: Three Mountain Press, 2007).
2. John D. Bransford y Barry S. Stein, The Ideal Problem Solver, segunda edición (Nueva York: Freeman,
1993).
3. Agradezco a Kendall Haven por presentarme primero la cita de Bransford y Stein, así como por inspirarme para escribir la
historia sobre Bob y la llave de tubo. Consulte Kendall Haven, Story Proof: The Science Behind the Sorprendente poder de
la historia (Westport, CT: Libraries Unlimited, 2007), ubicaciones de Kindle 729737.
4. David Hutchens, Circle of the 9 Muses: una guía de campo de narración para innovadores y creadores de significado
(Hoboken, Nueva Jersey: Wiley, 2015), pág. 75.
CAPÍTULO 13: ESTRUCTURA DE LA HISTORIA
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1. Chip Heath y Dan Heath, Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Other Die (Nueva York:
Random House, 2007), págs. 3132.
2. Aristóteles, Poética (Reino Unido: Oxford University Press, 2013).
3. Karen Dietz y Lori L. Silverman, Business Storytelling for Dummies (Hoboken, NJ: Wiley, 2014).
4. Blake Snyder, ¡Salva al gato! El último libro sobre escritura de guiones que necesitará (Studio City, CA:
Producciones de Michael Wiese, 2005).
5. Joseph Campbell, El héroe de las mil caras (Nueva York: Pantheon, 1949).
6. Para ilustrar la diversidad de estructuras disponibles, aquí hay una muestra de algunas con seis pasos. Estructura dramática
clásica: preparación, catalizador, punto de inflexión, clímax, confrontación, resolución. ACCIONES: escenario, obstáculo,
acción, resultados, evaluación, acciones sugeridas. PARLAS: problema, acción, resultado, aprendizaje, aplicación, acción
sugerida. CCARLS: contexto, desafío, acción, resultado, lección, acción sugerida.
CARACTERÍSTICAS: contexto, obstáculo, acción, resultados cuantificados, evaluación, acción sugerida. Fuente: Dietz y
Silverman, Business Storytelling for Dummies.
7. Acerca de Kenn Adams, www.kennadamsadventuretheater.com/ Aventura Teatro.
About_Kenn_Adams_.html de Kenn Adams 8. La artista del guión gráfico de
Pixar, Emma Coats, creó una lista de las "22 reglas de la narración de cuentos" de Pixar, que se convirtió en un popular meme
de Internet. Su regla #4 era una versión abreviada de Story Spine de Kenn Adams. Ver io9.com/5916970/the22rulesof
storytellingsegúnpixar
CAPÍTULO 14: EL GANCHO (TRANSICIÓN EN)
1. Shawn Callahan, Poner historias a trabajar: dominar la narración empresarial (Melbourne: Pepperberg
Prensa, 2016).
CAPÍTULO 16: RETO, CONFLICTO, RESOLUCIÓN
1. Akash Karia, TED Talks Storytelling: 23 técnicas de narración de las mejores TED Talks (2013).
2. William Goldman, Aventuras en el comercio de la pantalla: una visión personal de Hollywood y la escritura de guiones
(Nueva York: Warner Books, 1983).
3. Tuve la tentación de nombrar este segmento "La conclusión" de la historia porque sería una buena mnemotecnia con los
otros tres componentes principales, haciéndolos juntos las 4 C: Contexto, Desafío, Conflicto, Conclusión. Pero no quería
confundir este paso con la lección. Y la palabra conclusión tiene dos connotaciones: el "resultado o resultado" de la
historia, así como "una deducción o inferencia razonada". Ambos son importantes y merecen atención por separado.
Fuente: www.diccionario.com 4. Kieran Egan, The Educated Mind: How Cognitive Tools Shape Our Understanding
(Chicago: University of Chicago Press, 1997), citado en Kendall Haven, Story Proof: The Science Behind the Startling Power
of Story (Westport, CT: Libraries Unlimited , 2007).
CAPÍTULO 17: LECCIÓN Y ACCIÓN (TRANSICIÓN FUERA)
1. David Hutchens, Circle of the 9 Muses: una guía de campo de narración de historias para innovadores y creadores de
significado (Hoboken, NJ: Wiley, 2015).
CAPÍTULO 18: EMOCIÓN
1. Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (Nueva York: Farrar, Straus and Giroux, 2011); Jonathan Haidt, The Righteous
Mind: Why Good People Are Divided by Politics and Religion (Nueva York: Pantheon Books, 2012); Jeff Bloomfield, Venta
basada en historias: crear, conectar y cerrar (Nueva York: SelectBooks, 2014), ubicaciones de Kindle 488493.
2. Antonio Damasio, Descartes' Error: Emotion, Reason, and the Human Brain (Nueva York, Putnam,
Machine Translated by Google
2005), pág. xiii.
3. Kerry Mallan, "Cuentacuentos en el currículo escolar", Teoría y práctica educativa 19, no. 1 (1997):
7582.
4. Jack Maguire, The Power of Personal Storytelling: Spinning Tales to Connect with Others (Nueva York: Tarcher/Putnam,
1998), pág. 105.
5. Richard Krevolin, The Hook: Cómo compartir la historia única de su marca para atraer clientes, impulsar
ventas y lograr un éxito sincero (Wayne, NJ: Career Press, 2015).
6. Ibíd. Página 129.
7. Southwest Airlines: Our Purpose and Vision, video de YouTube, 13:18, publicado por Southwest Airlines, 19 de diciembre de
2013. www.youtube.com/watch?v=eGxMf88I5g4
8. Una discusión completa con David sobre este tema está disponible en mi episodio de podcast Lead with a Story aquí:
leadwithastory.com/theintimacythresholdstorytellingdifferencesacrosscultures/
9. T. Edward Damer, Atacar el razonamiento defectuoso: una guía práctica para argumentos libres de falacias, quinto
Edición (Belmont, California: Thompson Wadsworth, 2005).
10. “Ira Glass, creador de This American Life, sobre el arte de contar historias”, de Conversaciones con Richard Fidler, 25 de
mayo de 2012, www.abc.net.au/local/stories/2012/05/25/3511216.htm
CAPITULO 19: SORPRESA
1. Jerome Bruner, Mentes reales, mundos posibles (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1986).
2. Richard Maxwell y Robert Dickman, Los elementos de la persuasión: use la narración de historias para presentar mejor,
Sell Faster & Win More Business (Nueva York: Harper Collins, 2007), págs. 122131.
3. Como puede imaginar, el Sr. Owen tuvo que suspender su dramatización anual después de que los trágicos tiroteos en
Columbine High School en 1999 hicieran que ese espectro fuera demasiado real.
4. Andrew Carnegie, James Watt (Nueva York: Doubleday, Page & Co., 1905).
CAPÍTULO 20: DIÁLOGO, DETALLES Y DURACIÓN
1. Akash Karia, TED Talks Storytelling: 23 técnicas de narración de las mejores TED Talks (Middletown,
Delaware: CreateSpace, 2013), ubicaciones de Kindle 333336.
2. Mark Turner, The Literary Mind: The Origins of Thought and Language (Nueva York: Universidad de Oxford
Prensa, 1996).
3. Deborah Tannen, Talking Voices: Repetition, Dialogue, and Imagery in Conversational Discourse (New
York: Cambridge University Press, 1999).
4. Richard Krevolin, The Hook: Cómo compartir la historia única de su marca para atraer clientes, impulsar
ventas y lograr un éxito sincero (Wayne, NJ: Career Press, 2015).
5. Michael Bosworth y Ben Zoldan, Qué hacen los grandes vendedores: la ciencia de vender a través de la conexión emocional
y el poder de la historia (Nueva York: McGrawHill Education, 2012), pág. 125.
6. Cualidades de Voz, Tutoriales—Producción de Voz, Centro Nacional de Voz y Habla,
www.ncvs.org/ncvs/tutorials/voiceprod/tutorial/quality.html
CAPÍTULO 21: ENTREGA
1. De acuerdo a a Paul McGhee, fundador de SharperAx, www.sharperax.com;
www.saleshacker.com/prospecting/howusingummminsalesconversationsislosingyoudeals/ 2. Kendall Haven,
Prueba de la historia: La ciencia detrás del asombroso poder de la historia (Westport, CT: Libraries Unlimited, 2007), Kindle
Locations 19201928.
CAPÍTULO 22: CONTAR HISTORIAS CON DATOS
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1. Paul Smith, Lead with a Story: A Guide to Crafting Business Narratives That Captivate, Convence and Inspire (Nueva York:
AMACOM Books, 2012).
2. Ibíd.
CAPÍTULO 23: ESTIRANDO LA VERDAD
1. Roger Schank, Tell Me A Story (Nueva York: Charles Scribner's Sons, 1990), citado en Kendall Haven, Story Proof: The Science
Behind the Startling Power of Story (Westport, CT: Libraries Unlimited, 2007).
2. Seth Godin, Todos los especialistas en marketing son mentirosos: el clásico clandestino que explica cómo funciona realmente el
marketing y por qué la autenticidad es el mejor marketing de todos (Nueva York: Penguin Group EE. UU., 2009), ubicaciones
de Kindle 15001503.
3. Doug Stevenson, Story Theatre Method: Strategic Storytelling in Business (Colorado Springs: Cornelia Press, 2008, p. 107108.
CAPÍTULO 24: ENCONTRAR GRANDES HISTORIAS
1. Scott West y Mitch Anthony, Venta de cuentos para asesores financieros (Chicago: Dearborn Publishing,
2012), pág. 3.
2. Tom Peters, Liderazgo (Nueva York: DK Adult Publishers, 2005).
3. Casey Hibbard, Historias que venden: convierta a los clientes satisfechos en sus ventas más poderosas y
Activo de marketing (Boulder, CO: Aim Publishers, 2009), pág. 39.
4. David Hutchens, Círculo de las 9 musas: una guía de campo de narración de historias para innovadores y creadores de
significado (Hoboken, NJ: Wiley, 2015).
5. Concursos de fotografía y video, Backroads, www.backroads.com/photo_contest 6. Videos
de Backroads, Backroads, www.backroads.com/videos/guest/ 7. Hutchens, pág. 60
8. Hibbard, pág. 5461.
CAPÍTULO 25: PRACTICANDO Y GUARDANDO TUS HISTORIAS
1. Eso es desafortunado, porque como discutimos en el Capítulo 6, las historias sobre la fundación de su empresa pueden ayudarlo
a diferenciarse como ninguna otra cosa. Después de todo, nadie jamás fundó una empresa sin una historia interesante detrás.
Pero esta serie de hechos obligatorios no sustituye a una buena historia.
2. Estimaciones proporcionadas por Paul McGhee, ex músico profesional, nadador competitivo de toda la vida, entrenador de
ventas y aficionado al fútbol.
3. Mark Satterfield, Historias de ventas únicas: cómo obtener más referencias, diferenciarse de la competencia y cerrar más ventas
a través del poder de las historias (Atlanta: Mandalay Press, 2010), ubicaciones de Kindle 840843.
4. Shawn Callahan, Poner historias a trabajar: Dominar la narración empresarial (Melbourne: Pepperberg
Prensa, 2016), pág. 39.
5. Doug Stevenson, Story Theatre Method: Narración estratégica en los negocios (Colorado Springs: Cornelia
Prensa, 2008), pág. 270.
6. Karen Dietz y Lori L. Silverman, Business Storytelling for Dummies (Hoboken, NJ: Wiley, 2014), pág.
187.
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SOBRE EL AUTOR
PAUL SMITH es un orador popular y formador experto en técnicas de
narración empresarial. Exejecutivo de Procter & Gamble, entre sus clientes
se encuentran Hewlett Packard, Bayer Medical, Progressive Insurance,
Walmart y otras distinguidas empresas. Como autor de Lead with a Story, su
trabajo ha aparecido en The Wall Street Journal, Inc., Time, Forbes, The
Washington Post, Success y Investor's Business Daily.
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ÍNDICE
El índice que apareció en la versión impresa de este título se eliminó intencionalmente del
libro electrónico. Utilice la función de búsqueda en su dispositivo de lectura electrónica
para términos de interés. Para su referencia, los términos que aparecen en el índice
impreso se enumeran a continuación Abercrombie & Fitch
Acento
precisión
audiencia expectativas de la
prueba de fuego para
precisión contra
acción, recomendada, véase también transición hacia fuera (lección y acción) voz activa
Adams, Ken
Aventuras en la agresividad de Screen Trade (William Goldman), en las historias que embellecen los viajes aéreos, ver
Historia del volcán de Islandia Todos los vendedores son mentirosos (Seth Godin) Amway
Anécdota
Anthony, Mitch
antirrelatos
disculparse por contar historias
Idoneidad de Apple
Computer, de emoción en la historia Ariba
El deseo de Powers de trabajar
por sorpresa en Story of
Aristóteles
Armstrong, Sir Robert
solicitando la venta, vea el cierre de la venta haciendo preguntas, para obtener historias de los compradores Cajero automático en Las Vegas
conflicto
de la historia en
contexto en
emoción en
acción recomendada en el uso
de la plantilla de estructura de la historia para atacar el razonamiento defectuoso (T. Edward Damer) autenticidad, detalles
para
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Backroads contexto
de la historia de
como historia
fundacional longitud
de la estructura de
como “lo que funcionó bien en el pasado” historia que se recuerda, como razón para contar historias bfinance BizLibrary
Blair, Steve Blake, Barry lenguaje corporal Bosworth, Michael Bounty toallas de papel Bowser, Mark, véase también "¡Estos
no son mis pantalones!" cerebro de la historia
centros emocionales del
hablando con la parte de toma de decisiones de Bransford, John
rupturas, entrenamiento
Bruner, sistema de
"amigo" de Jerome
Burton, Quave
Business Storytelling for Dummies (Karen Dietz y Lori Silverman) compradores tiempo fuera de
la oficina con historias para ayudar a relajar las historias deseadas contando sus historias a
las historias de los compradores tácticas para obtener tipos de valor de la audiencia
Callahan, Shawn
Campbell, José
Carnegie, estudios de
casos de Andrew, ver catalizador de Story Clinic, ver desafío
desafío en viaje de descubrimiento historias relevantes
en historias
Children's Hospital (ubicación no proporcionada) Children's Hospital (Los Ángeles) elección de historias, ver selección
historiasChristy Demetrakis
Cialdin, Roberto
Círculo de las 9 Musas (David Hutchens) Clagett, Becky
Clancy, Tom
conferencias con clientes, como fuente de historias preguntas cerradas cerrar
la venta después de una historia emocional armar al patrocinador con una
historia para y asesorar sobre las rupturas creando un sentido de urgencia
en
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historias utilizadas
después de asesorar a la
empresa en ruptura
información de fondo enlatada sobre historias sobre ir a batear por el cliente con historias sobre el sitio web de su empresa, como
fuente de historias de competidores, historias sobre diferencias de complicación, ver
desafío
conferencias, como fuente de historias conflicto conflicto
resolución estructura conexión, grados de contagio, historias como
concursos
contexto
en las historias de viaje de
descubrimiento faltan piezas de
saltarse un elemento de, para sorprender detalles innecesarios de lo que el
personaje principal quiere en dónde y cuándo en
quién es el personaje principal en
cambio de contexto
Desafío de las historias
de elaboración de Costco
Wholesale en
conflicto en
contexto en
detalles en
diálogo en
emoción en
gancho (transición de entrada)
en longitud en lección y acción
(transición de salida) en para motivación personal resolución en elementos de la
historia y selección de la historia estructura de las historias en
sorpresa en
detalles de
credibilidad para
ganador
Crowe Horwath
diferencias culturales
Clientes de Cushman &
Wakefield, entrevistando historias
de servicio al cliente
historias de éxito de clientes
Damasio, Antonio Damer,
T. Edward historias en
base de datos
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del viaje de descubrimiento
de “cómo llegamos aquí”
servicio de datos
Davis, Michael “un
día en la vida” cuestiona a los
tomadores de decisiones, armando a su patrocinador con una historia para la toma de
decisiones, orientación posterior a la venta al hablar con la parte del cerebro responsable
de la entrega emocional
imperfecto
invisible
oral frente a otros medios de
"La solución de la tarjeta de presentación no deseada"
escrito
dell
Denali
El error de Descartes (Antonio Damasio) detalla la precisión
del diálogo para provocar emociones a través del negocio
de los pañales
Dietz, Karen
historia de “diferenciación”
historias de viaje de descubrimiento
historias de descubrimiento de productos
Dobson, James
Doherty, Jennifer
Dow
Duhigg, Carlos
EASI, véase la historia de Electronic Auction Services, Inc. The Educated Mind (Kieran Egan) EF Hutton Efectividad de la emoción
en la historia y habilidades de interpretación oral de las sorpresas Egan, Kieran eHarmony 8 Mile (película) Historia de Electronic
Auction Services, Inc. (EASI), véase también Koberna, Ben elementos de las historias, véase embellecimiento de los elementos
de la historia, véase también verdad de las historias emoción efectividad y adecuación de manipulación emocional inadecuada
e intimidad técnicas de umbral para mejorar en la historia de “La tarjeta de presentación no deseada” manipulación emocional
El orador empoderado
eventos
preguntar a los compradores
sobre pedir historias sobre
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Modelos de Excel y
expectativas de talento, para ver la verdad de
las historias hechos que embellecen
recordar el fracaso, los miedos relevantes,
aprovechar la historia de "Febreze" Clínica de
historias para la estructura de la historia
historias Fifth Third Bank Figliuolo, Mike
encontrar historias realizando entrevistas a
otras personas y lugares para crear/
compartir historias en su propio pasado y
presente Finn, Tia despedir a representantes
de ventas flashback FleschKincaid nivel de grado Ford Motor Company
Forster, EM fundar historias Freytag, Pyramid Frost de Gustav Freytag, la
diversión de Robert, como razón para contar historias de "estados futuros"
Geico
generando lealtad, historias para Gillig, David
Vidrio, Ira
Glenn, Josh
objetivo de la
entrega de
historias de liderazgo del
personaje principal
de historias de ventas
de historias
Godin, Seth
Goldman, William
Goodbody, Denis Grant,
Adam Grisham, John
Gross, T. Scott Gug,
Chris
Machine Translated by Google
y humanización de la historia y
aumento del valor de la imagen y lección de la historia y poder
de la historia y resolución de la historia véase también la
historia de Pig Island Haidt, Jonathan
Hale, Tom
puntos duros
Harris, Muriel “Mickey”
Grupo de cosecha
Refugio, Kendall
brezo, chip
Heckelmann, Andrea héroe
en conflicto de metas/
objetivos de la historia del
personaje principal como, véase también personaje(s) principal(es) relacionado(s)
Estructura del viaje del héroe
Hibbard, Casey
gancho de lucha
honesta, véase también transición en (gancho) The Hook (Richard Krevolin) Hotspex
historias de "cómo llegamos aquí" historias de "cómo somos diferentes de la competencia"
historias HP
Huish, Dan
Detergentes Huish
Sociedad humana
Banco Nacional de Huntington
Hutchens, David
sobre el umbral de la
intimidad en las lecciones
de historias sobre la
participación del oyente y el trasfondo musical de la historia sobre la autoconciencia
Hyatt Regency
IBM
Adorno de la historia del
volcán de Islandia de
la lección de
obstáculo en
sorpresa en
la identificación de los temas
de las historias Historias “Iré por ti con mi empresa” Historias “Te diré cuando no pueda ayudarte” Historias “Te diré cuando cometí un
error” Historias Imastory.com
Historias de “No soy quien crees que soy” Influencia (Robert Cialdini) intento de diálogo interno
entrevistas de lucha
interna
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llevar a cabo
con los clientes
planificación y ejecución de
técnicas de vendedores para el
umbral de intimidad presentarse
explicando lo que hace explicando a
quién ha ayudado y cómo en la
invención del producto historia de
James Watt (Andrew Carnegie) Jewell, Leah
Jordán
Jordan, diario de
Michael, viaje de la
historia de historias de descubrimiento
"como tú" en "historias de
sentimientos" héroe identificable
como
Karia, Akash
Koberna, Ben
precisión de los detalles en la historia del desafío en la historia de
la falta de acción recomendada en la historia de y subasta inversa con materiales directos sorpresa en la historia de transición a la
historia de vendedores y subastas inversas Krach, Keith
Krevolin, Ricardo
Kroger
LAARC (Escuchar, Reconocer, Evaluar, Responder, Confirmar) LACE (Escuchar, Aceptar, Comprometerse, Explícito
Acción) LAIR (Escuchar, reconocer, identificar objeciones, revertirlas) Lancaster, Jamie Lanigan, Paul Liderazgo
(Tom Peters) historias de liderazgo Liderar con una historia (Paul Smith) longitud de las historias y ediciones para la
historia de Febreze para historias de liderazgo frente a historias de ventas cambio de lección en viaje de descubrimiento
historias que explican el momento de claridad ver también transición (lección y acción) factor "como yo" Lincoln,
Abraham Escuchar en LinkedIn para obtener historias de compradores para encontrar historias
Machine Translated by Google
en el manejo de las objeciones
a las historias de liderazgo frente a las historias de ventas como razón para contar
historias cuando se hace la transición Locke, Randy López, Tiffany gancho para la acción
recomendada por y el sentido de urgencia antecedentes de la historia proporcionados por la
lealtad, historias para generar Suerte, Kristin
Madison, Sharad
personaje(s) principal(es)
posición relativa de la audiencia en el contexto de la historia detalles
sobre
dejar que la audiencia conozca
idea principal, contar la historia para resaltar las principales historias de argumento de venta del éxito del cliente
de problemas resueltos
que agregan valor
de “dos caminos”
del invento o descubrimiento de su producto me hacen sentir técnica (entrega emocional) inventando historias
Mallan, manipulación
de Kerry, emocional
ManosMcHenry, Debbie
Marshall, De Ann
Martínez, Juana
McGaugh, James
McGhee, Pablo
McLeod, Lisa
memorizando historias
consolidación de la memoria
metáforas
Cráter de meteorito
Microsoft, véase también la historia del volcán de Islandia Miller, la mente de
Michael, procesando los errores, admitiendo un momento de claridad, estructura
monomítica relevante
Moody, Melissa
Moorfield, Andrew detalles
de la motivación de los
bonos hipotecarios que
explican la narración
propia del personaje
principal y las historias de
"por qué hago lo que hago" Moulton, Kevin
Machine Translated by Google
ATM historia de
conflicto en historia de
contexto en historia de
emoción en historia de
acción recomendada en historia de trasfondo
musical
Precio de negociación de modelos de estado de necesidad del Centro Nacional
para la Voz y el Habla
Neild, Dave
New York Times
Nordström
objeciones
siendo proactivo con el
objetivo principal de resolución
de precios
del obstáculo
de la historia
bases de datos de historias en
línea laboratorios de escritura en línea (OWL)
OnStar
preguntas abiertas entrega oral
cultura organizacional
originalidad, oportunidades
para el diálogo externo
OWL (laboratorios de escritura en línea)
líneas de trama paralelas
Parrott, Mike voz
pasiva
Laboratorio de escritura en línea de Perdue
Pérez, permiso de
Irmaliz para contar la historia de
objetos personales en las oficinas
de los compradores, preguntando sobre como pistas para la selección de la historia
historias personales de los compradores para motivarse
Peters, Tom
Pfizer
P&G, vea la historia de Procter & Gamble Pig Island
precisión del diálogo en la
humanización de
Machine Translated by Google
y aumento en el valor de la imagen falta de acción recomendada en la lección del
poder de resolución del uso de la plantilla de estructura de la historia para el
indicador de lugar de Pixar Poética (Aristóteles) Servicio positivamente indignante
(T. Scott Gross) El poder del hábito (Charles Duhigg)
PowerPoint
Powers, Chris
resolución en historia de y
historia de deseo de trabajar en Ariba sorpresa en historia de practicar
historias precisión, exactitud vs.
Prentice Hall
Prentice Hall Reference Guide to Grammar and Usage (Muriel Harris) precio, negociación priorización de historias
sugerencias de problemas problemas que enfrentan los compradores historias historias de problemas
El negocio de pañales de Procter & Gamble (P&G) de
Historia de “Febreze” de
reseñas de productos
historias de invención o descubrimiento de productos protagonista
propósito de las historias
Poniendo las historias a trabajar (Shawn Callahan) Consejos de creación de
relaciones de los profesionales sobre cómo fundar historias con "en qué
nos diferenciamos de la competencia" historias con "Iré a batear por usted
con mi empresa" historias con "Te diré cuando no puedo ayudarte” historias con “Te diré cuando cometí un error” historias con “No soy quien
crees que soy” historias con historias sobre tu empresa con “por qué hago lo que hago ” historias motivo(s) para contar historias
ser recordado como construir
relaciones sólidas ya que los compradores desean historias como contagio tan
divertido como ayudar al comprador a relajarse y escuchar como resaltar la
idea principal como aumentar el valor de su producto como oportunidades para
ser original como hablar con la toma de decisiones parte de
cerebro como acción recomendada
basado en la historia, véase también transición hacia afuera (lección y acción) en historias de viaje de descubrimiento
registro de historias de práctica
Refrescar
la construcción de
relaciones con héroes identificables, como razón para contar historias
relajación como razón para contar historias autonarración para desafíos
relevantes
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éxito relevante, fracaso o momento de claridad reubicación hipotecas recuerdo y memorización
de historias y memoria consolidación y práctica historias de historias vs. de hechos
resolución
cambiando las
historias de viaje de descubrimiento
Rin, Rick
“El camino no tomado” (Robert Frost) Rogers, Kevin
vendedores, entrevistando
argumentos de venta sonido de
historias en, vea las principales historias de argumento de venta narración de
historias frente a historias de ventas armar al patrocinador con atributos de definición
de
objetivo
de las historias de liderazgo
frente a la lista de argumentos
de venta; consulte las principales historias de argumentos de venta Hoja de ruta de la historia de venta
para la prueba; consulte también temas específicos Sams, Pam King Satterfield, Mark Estructura "Save
the Cat"
guardar historias
historias escritas
seleccionar historias
definir su objetivo en importancia de
la lección de una lista de historias
relevantes buscar éxito, fracaso o
momento de claridad relevante en o inventar una historia pasos en ver también encontrar historias narración
propia para motivar
para relajarse y eliminar el estrés de las llamadas proceso de venta la
visión de los vendedores de las etapas de
Hoja de ruta de la historia de venta
Vender con un propósito noble (Lisa McLeod) detalles sensoriales servicio de
duración de la oración después de las historias de venta Shah, Waqas
SharperAx
muéstrame la técnica (entrega emocional) Silverman, Lori
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Sinek, Simón
El gancho de ventas de 60 segundos (Kevin Rogers) Skillen, Shane
Smith, Andy
Smith, Lisa
Snodsmith, rico
Snyder, puntos
blandos de la prueba
social de Blake
Soft Tales and Hard Asses (Paul Lanigan y Denis Goodbody) fuentes de historias, ver encontrar patrocinador de historias, crear una historia
para las reuniones de su personal, narración de historias en Start with Why (Simon Sinek) Stein,
barry
Stephens, John, véase también la historia del volcán de Islandia Stevenson, Doug
Piso, Eric
Historias que venden (Casey Hibbard) Círculos de historias del efecto
Stormtrooper
Story Clinic
para “Febreze” story
para “The Unwelcome Business Card”
Base de datos de
historias bases de datos de
historias, elemento(s) de la
historia en línea que cambia
la lucha honesta como un
héroe identificable como
un desafío relevante como
una lección valiosa como
"búsqueda de historias" historia(s)
"sobre mí", consulte "historia(s)
sobre mí" sobre su atributos de la empresa de
compradores, ver historias de compradores liderazgo
reacciones de la gente a la mención de "lista de
deseos" de ver también historias de ventas
“historia(s) sobre mí”
“Iré a pelear por ti con mi compañía” como “Te diré cuando no pueda ayudarte” como “Te diré cuando cometí un error” como “No soy
quien crees soy” como “por qué hago lo que hago” como diario de historia
Venta de historias para asesores financieros (Scott West y Mitch Anthony) Estructura de la historia de
Story Spine
Ejemplos de plantillas de estructura
de la historia para la historia
de "Febreze" como ayuda para
la memoria para contar historias, guardar historias en la fuente de
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para la narración de historias de "La tarjeta de visita no
deseada" como forma de arte de argumentos de venta
enlatados en lugar de obtener historias de otros
como una habilidad aprendible
lahistoriatest.com Story
Theatre Method (Doug Stevenson) Tensión, reducción del estrés de Logan,
narración propia para ampliar la verdad, ver la verdad de las historias Strong, estructura de Jeff, de historias, ver también Plantilla
de estructura de la historia Lucha, éxito honesto, resúmenes relevantes, historias para Sun Productos “Superman” proveedores
problemáticos historias de compradores sobre despidos entrevistas con
sorpresa al
principio creando al final
en el medio en la
historia de “La tarjeta de presentación no deseada” Tailwind Marketing
TED Talks Storytelling (Akash Karia) Plantillas de técnica Tell Me (entrega emocional), en la base de datos de historias, véase también Testimonios de plantillas
de estructura de historias
"¡Estos no son mis pantalones!" desafío de la historia en sorpresa
al usar la plantilla de estructura de la historia para los
LÍDERES de pensamiento , LLC indicador de tiempo TippingPoint transición de entrada
(gancho) memorización de frases para una transición exitosa no exitosa de salida (lección y
acción) en el viaje de descubrimiento historias que explican la lección durante la escucha
durante la memorización de la acción recomendada durante
confianza
construcción, véase también construcción de relaciones
ganancias de los individuos frente a las empresas la verdad de las
historias y ser demasiado agresivo y los elementos que se cambian
y embellecen
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expectativas para las
pruebas de fuego y
la intención del narrador
Twain, Mark
historias de "dos caminos"
Historias de ventas únicas (Mark Satterfield) United Building Maintenance (UBM) “El negocio no deseado
Tarjeta”
entrega de
emoción en
Evaluación de Story Clinic de Story Structure Template para sorpresa en
urgencia, creando sentido de
historias que agregan valor
Veeck, Alan
lugares para crear/compartir historias verbos
Verizon
villano
en conflicto de historia y
lucha honesta como
desafío relevante
Visa
Caminante, Rob
Wall Street Journal
Sitio web de
Watt, James. como fuente de historias Weinberg, Mike West,
Scott lo que
Lo que hacen los grandes vendedores (Michael Bosworth y Ben Zoldan) Historias de "lo que funcionó bien en el pasado"
¿Cuál es tu historia? (Craig Wortmann) lo que haces, explicando cuándo
dónde
quién (personaje principal)
a quién has ayudado y cómo, explicando por qué "por qué hago
lo que hago" historias "lista de deseos" de historias
Wooley, el
programa de procesamiento de
textos de Bob guarda historias
al usar diagnósticos de
lecciones valiosas
Wortmann, entrega
por escrito de Caig
fotocopia
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Ziglar, Zig
Zoldán, Ben
Zulaica, Jo
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Muestra gratis de
Liderar con una historia
por Pablo Smith
Echa un vistazo a este extracto del éxito de ventas Lead with a Story de Paul Smith.
En el mundo de los negocios, la narración se ha convertido en una habilidad vital para todos
los líderes y gerentes, y las principales empresas fomentan su uso como medio para vender
ideas, comunicar una visión para el futuro e inspirar compromiso. Ya sea en un discurso o un
memorando, comunicado a una o mil personas, el uso de historias para transmitir sus ideas le
permite involucrar emocionalmente a otros y hacer que recuerden y "experimenten" sus ideas
sin esfuerzo en un nivel personal tremendamente poderoso. En Lead with a Story, encontrará
más de 100 historias preparadas, organizadas por 21 desafíos de liderazgo difíciles.
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CAPÍTULO 1
¿Por qué contar historias?
1 “Todo gran líder es un gran narrador de historias”.
—HOWARD GARDNER, psicólogo de Harvard
HE TENIDO LA OPORTUNIDAD de hacer una presentación al entonces CEO AG Lafley de Procter
& Gamble cuatro o cinco veces en la década que ocupó ese cargo.
La primera vez fue inolvidable. Ese día aprendí una lección valiosa, de la manera difícil,
sobre cómo no presentar al CEO.
Me habían dado 20 minutos en la agenda de la reunión del Consejo Ejecutivo de
Liderazgo Global. Este grupo incluía al director ejecutivo y una docena más o menos de los
principales funcionarios de la empresa. Se reunían semanalmente en una sala especial en
el piso ejecutivo de P&G diseñada solo para este grupo. Es una habitación perfectamente
redonda con características modernas, centrada en una mesa perfectamente redonda.
Incluso las puertas están curvadas para no desviarse del motivo redondo. Mi presentación
fue el primer punto de la agenda de ese día, así que llegué 30 minutos antes para configurar
mi computadora y asegurarme de que todo el equipo audiovisual funcionara correctamente.
Después de todo, estaba haciendo mi primera presentación al director ejecutivo. Quería
asegurarme de que todo saliera bien.
Los ejecutivos comenzaron a entrar en la sala a la hora acordada y a tomar asiento
alrededor de la mesa. Después de que llegó la mitad de ellos, el director ejecutivo, el Sr.
Lafley, entró en la sala. Caminó casi completamente alrededor de la mesa, saludó a cada
uno de los miembros de su equipo y, para mi horror, se sentó en el asiento inmediatamente
debajo de la pantalla de proyección, ¡de espaldas a ella!
Esto no fue bueno. “Estará constantemente volteándose en su asiento para ver la
presentación”, pensé, “y probablemente se lastime el cuello. Entonces estará de mal humor
y puede que no esté de acuerdo con mi recomendación”. Pero no le iba a decir al jefe dónde
sentarse, así que comencé mi presentación.
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Unos cinco minutos después, me di cuenta de que el Sr. Lafley no se había dado la vuelta
ni una sola vez para ver las diapositivas. Dejé de preocuparme por su cuello y comencé a
preocuparme de que no fuera a entender mi presentación. Y si no lo entendiera, ciertamente no
estaría de acuerdo con mi recomendación. Pero de nuevo, no le iba a decir al CEO qué hacer.
Así que seguí adelante.
A los 10 minutos de la presentación, a la mitad del tiempo asignado, noté que todavía no se
había dado la vuelta para mirar mis diapositivas. En ese momento, dejé de preocuparme y me
confundí. Me estaba mirando directamente y estaba claramente involucrado en la conversación.
Entonces, ¿por qué no estaba mirando mis diapositivas?
Cuando expiraron los 20 minutos, terminé con mi presentación y el director ejecutivo ni
siquiera se había molestado en mirar mis diapositivas. Pero estuvo de acuerdo con mi
recomendación. A pesar de ese éxito, mientras caminaba de regreso a mi oficina, no pude evitar
sentir que había fallado de alguna manera. Revisé todo el evento en mi cabeza, preguntándome
qué había hecho mal. ¿Estaba aburrido? ¿No dejé mis puntos muy claros? ¿Estaba distraído
con alguna decisión de miles de millones de dólares mucho más importante que lo que sea que
estaba hablando?
Pero luego se me ocurrió. No estaba mirando mis diapositivas porque sabía algo que yo no
sabía hasta ese momento. Sabía que si tenía algo importante que decir, lo diría. Saldría de mi
boca, no de esa pantalla. Sabía que esas diapositivas estaban ahí más para mi beneficio que
para el suyo.
Como CEO, el Sr. Lafley probablemente pasó la mayor parte de su día leyendo memorandos
secos e informes financieros con tablas y gráficos detallados. Probablemente esperaba esa
reunión como un descanso de ese tedio y como una oportunidad para entablar un diálogo con
alguien: que alguien le dijera lo que estaba sucediendo en la primera línea del negocio, compartir
una idea brillante y preguntar. por su ayuda En definitiva, que alguien le cuente un cuento.
Alguien como yo. Ese fue mi trabajo durante esos 20 minutos. Simplemente no lo sabía todavía.
Mirando hacia atrás, me doy cuenta de que probablemente no fue un accidente que el Sr.
Lafley eligió el asiento que eligió. Ciertamente había otros que podría haber elegido. Se sentó
allí por una razón. Esa posición evitó que se distrajera con las palabras en la pantalla y le
permitió concentrarse en el presentador y en la discusión.
El Sr. Lafley me enseñó una valiosa lección ese día, y probablemente ni siquiera lo sabía.
Mis próximas oportunidades de este tipo involucraron menos diapositivas, usaron más historias
y fueron mucho más efectivas.
De hecho, la narración se ha vuelto tan impactante en P&G que durante muchos años
tuvimos una persona cuyo título de trabajo era "narrador corporativo". La historia de ese papel
es una historia en sí misma.
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Hace cuarenta años, P&G contrató a un joven matemático llamado Jim Bangel en el departamento de
investigación y desarrollo. Como todos los empleados de I+D, Jim escribió un memorando mensual a su jefe
detallando los resultados de su investigación durante los últimos 30 días. Estos memorandos suelen ser secos
y detallados y están llenos del tipo de lenguaje que solo un compañero químico o ingeniero apreciaría o incluso
comprendería.
Después de muchos años de escribir el mismo tipo de memorando que todos sus colegas, Jim decidió
hacer algo diferente. Decidió escribir una historia. Llamó a su personaje principal Earnest Engineer. En la
historia, los lectores pudieron ver y seguir mientras Earnest aprendía algo. Incluyó un diálogo entre Earnest y
su jefe y sus compañeros. Y siempre concluía con la lección aprendida. La lección fue la misma que la
conclusión sobre la que Jim habría escrito en el memorando más tradicional. Pero la historia era mucho más
convincente y ciertamente más legible. Como resultado, otras personas comenzaron a pedir leer su
memorándum, incluso personas que trabajaban fuera de su departamento.
Después de varios memorandos mensuales de este tipo, el elenco de personajes de Jim comenzó a crecer.
Cada uno tenía un nombre ciertamente descarado, pero revelador. Personajes como Ed Zecutive el presidente;
Beneficio máximo del director financiero; y Sella Case la directora de ventas. Con el creciente elenco de
personajes, la circulación se hizo más amplia a medida que las personas en otras funciones comenzaron a
verse a sí mismas en la historia y a aprender algo relevante para su trabajo.
Después de cinco años de contar historias, Jim fue nombrado el narrador corporativo oficial de la empresa.
Continuó escribiendo un memorando al mes. Pero pasó gran parte de su tiempo buscando en toda la empresa
la idea más impactante que pudo encontrar y luego escribiendo una historia en torno a ella, una historia que
cautivaría a una audiencia y provocaría un cambio en la organización. Hasta su jubilación en septiembre de
2010, entre 5.000 y 10.000 personas leían sus memorandos con entusiasmo todos los meses, incluidos casi
todos los altos ejecutivos de la empresa.
A veces, el director ejecutivo incluso le pedía a Jim que escribiera una historia sobre un tema determinado
porque sabía que la gente leería las historias de Jim. Podría decirse que este estadístico se había convertido
en la persona más influyente de P&G. Todo porque un día Jim decidió no escribir un informe de investigación y,
en cambio, escribió una historia.
Entonces, ¿cuál es la respuesta a la pregunta planteada en el título de este capítulo, "¿Por qué contar
historias?" La respuesta simple ilustrada por las dos historias de este capítulo es esta: ¡porque funciona! Pero
¿por qué es eso? ¿Por qué es tan eficaz contar historias? Aquí hay 10 de las razones más convincentes que
he encontrado:
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2 1. La narración es sencilla. Cualquiera lo puede hacer. No necesitas un título en inglés, ni siquiera un MBA.
3
2. La narración es atemporal. A diferencia de las modas en otras áreas de la gestión, como la gestión de la calidad total, la reingeniería, Six
Sigma o 5S, la narración de historias siempre ha funcionado para el liderazgo, y siempre lo hará.
3. Las historias son a prueba de datos demográficos.
4 A todo el mundo, independientemente de su edad, raza o sexo, le gusta escuchar
cuentos.
4. Las historias son contagiosas. Pueden propagarse como la pólvora sin ningún esfuerzo adicional por parte del
cuentista.
5. Las historias son más fáciles de recordar. Según el psicólogo Jerome Bruner, los hechos tienen 20 veces más probabilidades de ser recordados si
son parte de una historia.
La psicóloga organizacional Peg Neuhauser encontró resultados similares en su
trabajo con corporaciones. Encontró que el aprendizaje derivado de una historia bien contada se recuerda con mayor precisión y durante mucho
más tiempo
que el aprendizaje derivado de hechos o cifras.
6. Las historias inspiran. Las diapositivas no. ¿Alguna vez has escuchado a alguien decir: “¡Guau! Nunca creerás el
¡7 presentaciones de PowerPoint que acabo de ver!” Probablemente no. Pero has escuchado a la gente decir eso sobre las historias.
7. Las historias atraen a todo tipo de estudiantes. En cualquier grupo, aproximadamente el 40 por ciento serán predominantemente estudiantes
visuales que aprenden mejor con videos, diagramas o ilustraciones. Otro 40 por ciento será auditivo, aprendiendo mejor a través de conferencias
y discusiones. El 20 por ciento restante son aprendices cinestésicos, que aprenden mejor haciendo, experimentando o sintiendo.
La narración tiene aspectos que funcionan para los tres tipos.
Los aprendices visuales aprecian las imágenes mentales que evoca la narración. Los estudiantes auditivos se enfocan en las palabras y la voz
del narrador. Los estudiantes cinestésicos recuerdan las conexiones emocionales y los sentimientos de la historia .
8. Las historias encajan mejor donde la mayor parte del aprendizaje ocurre en el lugar de trabajo. Según la experta en comunicaciones Evelyn Clark,
"Hasta el 70 por ciento de las nuevas habilidades, información y competencia en el lugar de trabajo se adquiere a través del aprendizaje
informal", como lo que sucede en entornos de equipo, tutoría y comunicación entre pares . Y la base del aprendizaje informal es la narración de
historias.
9. Las historias ponen al oyente en un modo de aprendizaje mental. Es más probable que los oyentes que se encuentran en un modo crítico o
evaluativo rechacen lo que se dice. Según la entrenadora y autora de bestsellers Margaret Parkin, contar historias “recrea en nosotros ese
estado emocional de curiosidad que está siempre presente en los niños, pero que como adultos tendemos a perder. Una vez en este estado
infantil, tendemos a ser más receptivos e interesados en la información que se nos brinda”.
O como señala el autor y experto en narrativa organizacional David Hutchens,
la narración pone a los oyentes en una orientación diferente. Dejan sus bolígrafos y 12 lápices, abren su postura y solo escuchan.
10. Contar historias muestra respeto por la audiencia. Las historias transmiten su mensaje sin decirles arrogantemente a los oyentes qué pensar o
hacer. Con respecto a qué pensar, la autora de narraciones Annette Simmons observó: “Las historias dan a las personas la libertad de llegar a
sus propias conclusiones. Las personas que rechazan las conclusiones predigeridas podrían simplemente estar de acuerdo con tus interpretaciones
si te apartas de su vista el tiempo suficiente para que vean lo que has visto”.
En cuanto a qué hacer, el narrador corporativo David Armstrong
sugiere: “Si alguna vez hubo un momento en el que simplemente podías ordenarle a la gente que hiciera algo, hace mucho que pasó. Contar una
historia, donde subrayas la moraleja, es una excelente manera de explicarle a la gente 14 lo que se debe hacer, sin decir 'haz esto'”.
Eso responde a la pregunta, ¿por qué? A continuación comenzamos nuestro viaje a través de las historias.
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para 21 desafíos de liderazgo y el arte de crear historias convincentes de su
propio.
notas
1. Richard Maxwell y Robert Dickman, Los elementos de la persuasión: use la narración para presentar mejor,
Venda más rápido y gane más negocios (Nueva York: HarperCollins Publishers, 2007).
2. David Armstrong, Management by Storying Around: A New Method of Leadership (Nueva York: Doubleday
Moneda, 1992), pág. 7.
3. Ibíd., pág. 7.
4. Ibíd., pág. 7.
5. Maxwell y Dickman.
6. Peg C. Neuhauser, observación original de Corporate Legends & Lore: The Power of Storytelling as a Management Tool
(Austin, TX: PCN Associates, 1993). Comentario de Margaret Parkin, Tales for Trainers: Uso de historias y metáforas para
facilitar el aprendizaje, rev. edición (Londres: Kogan Page Limited, 2010).
7. Craig Wortmann, ¿ Cuál es tu historia? Uso de historias para impulsar el desempeño y tener más éxito (Nueva York: Kaplan
Publishing, 2006), pág. 44.
8. Eric Jensen, SuperTeaching: Master Strategies for Building Student Success (Del Mar, CA: Turning
Point for Teachers Publishing, 1988).
9. Neuhauser, pág. 39.
10. Evelyn Clark, hallazgos originales de The Teaching Firm Where Productive Work and Learning Converge (Newton, MA:
The Center for Workforce Development, 1998). El comentario de Clark es de The Center for Workplace Development,
Around the Corporate Campfire: How Great Leaders Use Stories to Inspire Success (Sevierville, TN: Insight Publishing,
2004), pág. 215.
11. Parkin, pág. 37.
12. Mary Wacker y Lori Silverman, Stories Trainers Tell: 55 ReadytoUse Stories to Make Training
Stick (San Francisco: JosseyBass Pfeiffer, 2003), pág. xxiv.
13. Annette Simmons, quien cuente la mejor historia gana: cómo usar sus propias historias para comunicarse
con Power and Impact (Nueva York: AMACOM, 2007), pág. 28
14. Armstrong, pág. 13
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Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso
Nombres: Smith, Paul, 3 de julio de 1967autor.
Título: Vender con una historia: cómo captar la atención, generar confianza y cerrar la venta / por Paul Smith.
Descripción: Nueva York, NY: Asociación Estadounidense de Gestión, [2016] | Incluye bibliográfico
referencias e índice.
Identificadores: LCCN 2016017357 | ISBN 9780814437117 (tapa dura) | ISBN 9780814437124 (libro electrónico)
Materias: LCSH: Vender. | Cuentacuentos. | Gestión de ventas. | La comunicación en la gestión.
Clasificación: LCC HF5438.25 .S6425 2016 | DDC 658.85dc23 Registro LC disponible en https://lccn.loc.gov/2016017357
© 2017 Pablo Smith
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Common questions
Con tecnología de IASuccessful storytelling in sales involves elements that answer critical questions such as why the story is told, who the protagonist is, what the challenge was, and how it was resolved, among other details . It is essential for the narrative to highlight the unique value proposition and differentiate the product from competitors . Effective storytelling captivates by intertwining the company’s purpose and values in an engaging way . In contrast, generic stories often lack emotional connection or differentiation, failing to engage or persuade the audience .
Emotional engagement in sales stories makes them more memorable and impactful, helping the audience connect on a deeper level. Highlighting emotional moments in a story can make the narrative more compelling, ensuring that the audience remembers and internalizes the message . By evoking emotions like trust, excitement, or empathy, sales stories can influence buyer decisions more effectively than just presenting facts . A story that makes the audience feel the same emotions as the characters can lead to a stronger persuasion .
Story templates can assist in crafting effective sales narratives by providing a structured framework that guides the creation of compelling and coherent stories. They help ensure that essential elements are included, such as context, challenge, and resolution, which are crucial in engaging the audience . Templates also promote consistency and clarity across different narratives, making it easier to convey the company's values and product benefits consistently . Using templates can streamline the storytelling process, enabling storytellers to focus on creativity and emotional engagement rather than structure alone .
The concept of 'the customer's hero journey' enhances the storytelling framework by positioning the customer as the protagonist in the narrative. This approach makes the story more relatable and engaging, as customers see themselves overcoming challenges using the product or service . It fosters a deeper connection as the customers can visualize their transformation and success, leading to higher engagement and a stronger impact on purchasing decisions . This narrative framework personalizes the sales experience and highlights the value proposition in a compelling way .
Self-reflection is crucial for refining storytelling skills as it enables narrators to evaluate their narratives critically and make necessary improvements . It allows them to analyze audience reactions, identify areas of improvement in delivery or content, and adapt stories to make them more engaging and effective . Reflective practice also fosters growth in crafting stories with clarity and emotional impact, thereby enhancing the storyteller's ability to connect with the audience .
The absence of emotional elements can result in a business story that feels flat and fails to engage its audience. Without emotional engagement, the audience might not see the relevance or significance of the story, leading to a lack of connection and retention . Additionally, the story may fail to differentiate the brand effectively from competitors, which is crucial in a crowded market . This can ultimately reduce the story's impact on influencing customer decisions and forming brand loyalty .
The length of a story can significantly impact its effectiveness in business storytelling. Concise stories are often more impactful, ensuring that the audience remains engaged and retains the core message . Overly long narratives might lose the audience's attention or dilute the story's key points, reducing its effectiveness. Therefore, balancing detail with brevity is crucial to maximizing the story's influence and appeal . Effective storytelling involves distilling essential elements while maintaining audience engagement and emotional impact .
Effective strategies for handling objections in sales include anticipating common objections and preparing stories that demonstrate the unique value of the product or service . Understanding the underlying reasons for objections, such as price sensitivity, and addressing them proactively with differentiation stories can mitigate customer concerns . Additionally, engaging storytelling that illustrates the success and benefits experienced by other customers can help overcome hesitations and build trust .
Involving a team in crafting a sales narration ensures diverse perspectives and insights that enrich the story, making it more relatable and comprehensive . A collaborative approach enables the inclusion of real-life experiences and varied emotional elements that appeal to a broader audience. It allows for a more thorough vetting of the story for clarity, engagement, and alignment with the company's values, leading to a more cohesive and effective narrative .
Distinguishing between 'hard' and 'soft' parts of a story helps maintain credibility and flexibility in storytelling. 'Hard' parts refer to essential facts that should remain unchanged to ensure authenticity, such as specific events or outcomes . 'Soft' parts allow for creative adjustments to engage emotions or suit the audience's expectations without altering the core message . This balance ensures the story is both compelling and trustworthy, enhancing its persuasive power .
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