Cultura y
Clima Organizacional
Psicología de las Organizaciones y el Trabajo II
Prof. Gabriela Nazar
2-2022
Concepto Cultura
Raíces de su estudio en los años 40 posterior a los teóricos de
las Relaciones Humanas.
Aparece como un fenómeno dentro del bussiness a principios
de los 80’s con los libros:
• Ouchi´s (1981) Theory Z: How American Business Can Meet
the Japanese Challenge.
• Pascale and Athos’s (1982) The art of Japanese Management.
• Deal and Kennedy´s (1982) Corporate Cultures: The Rites and
Rituals of Corporate Life.
• Peters and Waterman’s (1982) In search of excellence. Lessons
from America’s Best Run Companies.
Concepto Cultura
Es un patrón de supuestos básicos que un
grupo dado ha inventado, descubierto o
desarrollado como aprendizaje para afrontar
problemas de adaptación externa e
integración interna y que han sido lo
suficientemente útiles como para ser
considerados válidos y por lo tanto para ser
tomados por los nuevos miembros como la
manera correcta de pensar y sentir en relación
a estos problemas (Edgar Schein, 1992)
Concepto
La cultura organizacional es un sistema
de valores compartidos (lo que es
importante) y creencias (cómo funcionan
las cosas) que interactúan con la gente,
las estructuras de la organización y los
sistemas de control de una empresa para
hacer producir normas de
comportamiento (cómo se hacen cosas
aquí)
Concepto
Conjunto de valores, necesidades
expectativas, creencias, políticas y normas
aceptadas y practicadas por ellas (Schein,1988)
Distingue varios niveles de cultura:
a) supuestos básicos
b) valores o ideologías
c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración)
d) prácticas.
Concepto
Cultura Organizacional es el proceso-producto
de construcción socio-histórica (bajo la
influencia del entorno, los líderes de la
organización y otros factores de contingencia)
del sistema de significados (expresado y
aprendido simbólicamente, y compartido, en
mayor o menor grado) que configura la vida
cotidiana de la empresa y que le confiere una
identidad que la distingue de otras (Leonor
Gómez Cabranes)
Niveles de la Cultura Organizacional
(Schein, 1980, 1985)
− Supuestos fundamentales
− Valores
− Normas conductuales
− Patrones de conducta
− Artefactos y símbolos
Los niveles más profundos (los primeros) son invisibles pero
se ha enfatizado la importancia de hacerlos explícitos para
poder gestionarlos.
Componentes de la Cultura
1. Nivel de lo Material y Externo
- lugares, geografía
- arquitectura de edificios
- tecnología, instrumentos, maquinaria
- decoraciones
- vestuario
- medios de transporte
- colores
Componentes de la Cultura
2.Símbolos
2.1 Narraciones, mitos, leyendas: narraciones transmitidas
de generación en generación de algunos sucesos
sorprendentes o asombrosos que generalmente están
basados en historias reales, pero que han sido
magnificados con detalles ficticios, o que describen los
logros y talentos de un grupo y sus líderes normalmente
en términos heroicos.
2.2 Jergas y lenguajes privados
2.3 Slogans, logotipos, representaciones gráficas
Componentes de la Cultura
3. Héroes y personajes
Personas vivas o muertas, reales o
imaginarias que en su actuación han
personificado o representado algún valor y
que se proponen como modelos de
comportamiento
Componentes de la Cultura
4. Acciones Simbólicas
4.1 Ritos: Conjunto relativamente elaborado, dramático y
planificado de actividades, que consolidan diversas
prácticas y refuerzan ciertas creencias en un evento
único, que se desarrolla por medio de interacciones
sociales, por lo general de cara al público.
4.2 Ceremonias: sistema de ritos conectados con una
ocasión o eventos singular
4.3 Rituales: Conjunto estandarizado y particularizado de
técnicas y comportamientos que buscan reducir la
ansiedad de los miembros de la organización, pero que
rara vez producen consecuencias técnicas intencionales
de alguna importancia
Componentes de la Cultura
[Link]
4. Normas explícitas e implícitas
Reglamentaciones, normativa, procedimientos
y pautas de comportamiento firmemente
arraigadas, que pueden ser formales o
implítas.
Niveles de Cultura
Artefactos
Productos visibles: Lenguaje, tecnología, productos,
creaciones, estilos (vestuario, maneras) mitos,
historias
―Fáciles de describir
―Difíciles de descifrar
―Simbología ambigua
Tipos de cultura (Handy)
Charles Handy plantea cuatro tipos de culturas organizacionales
dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes
elementos: poder, rol, tareas y personas.
Cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un
centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.
Cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se
sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de
cada puesto dentro de la organización.
Cultura de tarea está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos
que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados
específicos en tiempos concretos.
Cultura centrada en las personas está basada en los individuos que
integran la organización
Culturas Fuertes y Débiles
Cultura Fuerte
Set coherente de creencias, valores, supuestos y prácticas
adoptadas por la mayoría de los miembros de una
organización.
Implica:
a) consistencia de las creencias, valores, supuestos y prácticas entre los
miembros de la organización y
b) la extensión de esas creencias,valores, supuestos y prácticas
consistentes.
- Puede asociarse a barreras contra la adaptación y el cambio
- Como medio para la manipulación y cooptación.
- Las normas conductuales pueden ser tan importantes que
nublan el propósito original de la organización.
Culturas fuertes y culturas débiles
• Las culturas fuertes se sostienen con
intensidad y se comparten ampliamente los
valores centrales de la organización
Culturas Fuertes y Débiles
Visiones más modernas sugieren que una cultura fuerte y
relativamente estable no es necesariamente negativa. Una
cultura fuerte puede ser también una cultura orientada al
cambio.
La cultura de las organizaciones modernas debe ser fuerte
pero limitada, diferenciando supuestos que son pivotales
(fundamentales para la sobrevivencia y éxito de la
organización) y otros que son deseables pero no mandatorios..
Una organización inserta en un ambiente altamente
cambiante y con una fuerza laboral muy diversa, debe tener
una cultura fuerte pero menos pervasiva ni prescriptiva en
términos de normas y patrones conductuales.
Diferenciación cultural
Denison et al, (1995).
Creciente tendencia a reconocer y enfatizar la complejidad
cultural.
Las organizaciones en la actualidad comparten distintos tipos
de cultura. Es menos pertinente la dicotomización
(orientación interna/externa; a la tarea/a las personas;
integrativa/adaptativa).
Las organizaciones consisten en múltiples y diferenciadas
orientaciones. Lo crítico es la gestión de esas orientaciones
culturales, desarrollar sinergias y prevenir los conflictos. No es
necesaria una cultura sobregeneralizada que permea todo.
Diferenciación cultural
Collins & Porras (1994)
Compañías con éxito en el largo plazo tenían
un set de valores centrales permanentes en el
tiempo pero que no limitaban el cambio.
Cultura Dominante y Subculturas
Cultura dominante
• Expresa los valores centrales compartidos por la mayoría de
los integrantes de una organización. Esta cultura dominante
es la que le da a la organización su personalidad distintiva.
Subculturas
• Reflejan experiencias comunes de un grupo de la
organización. Una unidad que está físicamente separada de
las operaciones principales puede adoptar una personalidad
diferente.
Cultura organizacional v/s Cultura
Nacional
• Las investigaciones indican que la cultura
nacional tiene mayor impacto que la cultura
de la organización.
Funciones de la cultura
• Define límites, crea diferencias entre una
organización y las demás
• Proporciona un sentimiento de identidad a los
miembros de la organización
• Facilita la generación de compromiso con algo
más que los intereses individuales
• Mecanismo de control que modela las
actitudes y comportamientos de los
empleados
Efectos Disfuncionales de la Cultura
• Barreras al cambio
• Barreras a la diversidad
• Barreras a las fusiones y adquisiciones
Proceso de automantenimiento de la cultura
• La cultura a través de valores y creencias influye en la conducta de las personas y
viceversa.
• Justificaciones de la conducta
La cultura se perpetúa por sí sola. Las conductas se interpretan y justifican de
acuerdo a la cultura en la que están insertas. Las personas buscan explicación a las
conductas desde dentro. De ahí que el cambio de conductas no implique un
cambio cultural.
• Comunicaciones culturales
La cultura es comunicada a través de dos vías:
Vía implícita: rituales, ceremonias, historias, metáforas, héroes, normas, imagen y otras
formas simbólicas de comunicación.
Vía explícita: declaraciones, pronunciamientos, seminarios, seminarios, discursos y demás
formas de expresión.
Ambas formas se usan para persuadir a las personas que adopten el nuevo modelo
cultural
• Mecanismos de contratación de nuevos empleados que encajen en la nueva
cultura
• Desvinculación de miembros que se desvíen de la cultura
Fases en el proceso de cambio cultural
Fase I: Mentalización
El cambio implica un esfuerzo sistemático y constante que requiere de
compromiso y voluntad. Es necesario detectar sujetos que lideren el
proceso de cambio, agentes de cambio (líderes formales o informales,
sujetos con carisma dentro de la organización)
Fase 2: Socialización y Aprendizaje
Existe un aprendizaje de la cultura deliberado y explícito y otro
aprendizaje accidental, implícito y no deliberado.
Este proceso de socialización se lleva a cabo a través de:
• Reforzamiento
• Imitación
• Instrucción directa (proceso de inducción)
Fases en el proceso de cambio cultural
Fase 3: Actuar sobre las normas
Las normas pueden cambiarse con cierta facilidad o alterarse en aquellos
aspectos que interesen.
Las normas son elementos componentes de cualquier cultura, no
dependen de abstracciones, por lo tanto, son una buena forma de
promover el manejo de elementos culturales.
Fase 4: Actuar sobre los ritos
Fase 5: Actuar sobre el lenguaje, signos, símbolos, imágenes, metáforas y
espacio físico
Hay una conexión entre el mundo de las imágenes, de la comunicación, de
las metáforas y del mundo de la acción.
Modelos Culturales
(Rodríguez, D. 1991)
Occidental Japonés Chileno
Reclutamiento Universalista/racion particularista Particularista
alidad técnica
Tipo de relación Impersonal Personal Personal
Compromiso contractual Personal Personal
Racionalidad Productividad Productividad Ganancia (corto
(largo plazo) (largo plazo) plazo)
Comunicaciones Verticales- Horizontales, Verticales en lo
específicas grupales, amplias formal-amplias y
grupales en lo
informal
Modelos culturales
(Rodríguez, D. 1991)
Occidental Japonés Chileno
Participación Ninguna, decisiones Alguna, decisiones Ninguna decisiones
individuales compartidas individuales
Jerarquía Específicamente Difusamente Difusamente
definida, igualitaria definida, muy definida, muy
en lo demás jerárquica jerárquica
Responsabilidad Restringida, Difusa, asumida Difusa y no se
asumida grupalmente asume
individualmente
Hofstede
Power Distance Index (PDI)
Percepción de desigualdad. Corresponde al grado en los que
miembros menos poderosos de una organización o
instituciones aceptan y esperan que el poder sea distribuido
desigualmente.
Individualismo: Opuesto a colectivismo corresponde al grado en
que las personas están integradas a grupos. En las sociedades
individualistas los vínculos entre personas son poco estrechos,
y se espera cuidar por sí mismo y las relaciones más cercanas.
Las culturas colectivas las personas se integran a grupos,
muestran cohesión y lealtad.
Hofstede
Masculinidad
Se refiere a la distribución de roles entre los géneros. Los valores
femeninos tienden a diferir menos entre sociedades que los
masculinos.
Orientación al largo plazo LTO
Hofstede
Evitación de la incertidumbre UAI
Se refiere a la capacidad de las sociedades de tolerar la
incertidumbre y la ambigüedad. Indica el grado en que los
miembros de una organización se sienten cómodos con
situaciones poco estructuradas, nuevas, desconocidas,
sorpresivas. Las culturas que evitan la incertidumbre tratan de
minimizarla con reglas y leyes estrictas, seguridad, creencias
religiosas y filosóficas de verdad absoluta. Las personas en
este tipo de cultura tienen a ser más emocionales. Las
culturas que aceptan la incertidumbre son más tolerantes a
las opiniones diferentes, tienen la menor cantidad de reglas
posibles, son más relativistas, las personas son más flemáticas
y contemplativas y no expresan abiertamente sus emociones.
Hofstede
[Link]
Chile's highest Hofstede Dimension is Uncertainty
Avoidance (UAI) at 86, indicating the society’s low
level of tolerance for uncertainty. In an effort to
minimize or reduce this level of uncertainty, strict
rules, laws, policies, and regulations are adopted and
implemented. The ultimate goal of this population is
to control everything in order to eliminate or avoid
the unexpected. As a result of this high Uncertainty
Avoidance characteristic, the society does not readily
accept change and is very risk adverse.
Hofstede
[Link]
Chile has a low Individualism (IDV) rank of 23, as do
most Latin countries. The score on this Dimension
indicates the society is Collectivist as compared to
Individualist. This is manifest in a close long-term
commitment to the member 'group', be that a family,
extended family, or extended relationships. Loyalty in
a collectivist culture is paramount, and over-rides
most other societal rules and regulations. The society
fosters strong relationships where everyone takes
responsibility for fellow members of their group
Cultura Organizacional Chilena
Rodríguez (2001) y Raineri (2003) han descrito como un
rasgo predominante en la cultura de trabajo chilena al paternalismo y
autoritarismo.
Pucheu (1991) describe la tendencia a evitar la confrontación dentro
de un mismo grupo de poder,.
Rodríguez (2001) habla de la "desconfianza" como actitud básica, que
dificulta buscar soluciones compartidas.
Raineri (2003) describe una tendencia a evitar conflictos.
Hofstede (1980) describe en la cultura chilena una tendencia a evitar
los riesgos.
Lecturas obligatorias del módulo
1. Elección de Estrategias para el cambio. Kotter, J. (Apunte
en Teams).
2. Senge, P. (1995). La Quinta Disciplina Cap. 4 Págs. 137-172
3. Alcover et al. 2012. Psicología del Trabajo. Cap 4. equipos
de trabajo y eficacia.
4. Rodríguez, D. (1992). Cap. Diagnóstico Organizacional.
Elementos para su estudio.
5. Robbins y Judge, 2013. Comportamiento Organizacional.
15 Ed. Capítulo 16. Cultura Organizacional. Pág. 511
Clima Organizacional
Psicología de las Organizaciones y el Trabajo II
Prof. Gabriela Nazar PhD
gnazar@[Link]
37
Concepto
Propiedades habituales, típicas o características de un ambiente
de trabajo concreto, según la percepción de las personas que
trabajan en él o están familiarizadas con él (Porter, Lawler y
Hackman, 1975)
Factores ambientales percibidos de manera consciente por las
personas que trabajan en las organizaciones (Denison, 1996).
Percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto de las políticas, las prácticas y los
procedimientos, tanto formales como informales, propios de
ella“ (Reichers y Schneider,1990)
38
Clima Organizacional
Percepción que tienen los miembros de una
organización de ciertas variables organizacionales que
la describen y diferencian de otras, y que influyen en su
comportamiento (Scheneider)
Conjunto de propiedades medibles del ambiente de
trabajo que directa o indirectamente influyen en la
conducta de las personas (Likert R. )
Conjunto de característcas permanentes que describen
una organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de los individuos y se mide por medio
de percepciones (Litwin & Stringer 1968)
Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual
review of psychology, 64, 361-388.
Litwin G, Stringer R. Motivation and organizational climate. Boston: Harvard University Press;
39
1968.
Concepto
§ La mayoría de las definiciones hacen
referencia a procesos perceptivos y subjetivos
(percepciones, impresiones, imágenes de la
realidad organizacional)
§ Proceso de formulación de juicios
§ descriptor del ambiente psicológico de una
organización
Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2011). Organizational climate research. The handbook of
organizational culture and climate, 29.
Prof. Gabriela Nazar 40
Conceptos relacionados
• Cultura organizacional
• Prestigio organizacional
• Metáfora con ‘estado emocional’
Al-Shammari, M.M. (1992). Organizational Climate. Leadership & Organization
Development Journal, Vol. 13 No. 6, pp. 30-32.
Prof. Gabriela Nazar 41
Conceptos relacionados pero
diferentes
Prestigio organizacional :
Prestigio externo percibido, proviene de las creencias de los trabajadores respecto de las evaluaciones
y juicios de los clientes, competidores y proveedores acerca del estatus y prestigio de la organización
(Carmeli, 2005)
Identificación Organizacional:
Grado en que la persona se define a sí misma con los mismos atributos que él/ella cree que definen a
su organización (Dutton, Dukerich y Huarquil, 1994).
Compromiso Organizacional
Vínculo psicológico entre sujeto y organización
Caracterizado por al menos tres factores:
- Fuerte convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización;
- Disposición a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organización;
- Fuerte deseo de permanecer como miembro de la organización.
Clima Organizacional
§ Es externo al individuo
§ Tiene una connotación de continuidad, pero
menor que la cultura
§ Tiene consecuencias sobre el
comportamiento, de las personas y las
organizaciones
§ Concepto multidimensional
Prof. Gabriela Nazar 43
Clima Organizacional
• Varía entre unidades
• Se ve afectado por la jerarquía.
• Se ve afectado por el tipo de actividad, el
tamaño del grupo, tipo de roles, tipos de
condiciones laborales (ej. contrato) entre
otros.
Prof. Gabriela Nazar 44
Determinantes del Clima Organizacional
} Estabilidad económica de la organización
} Estilo de Liderazgo
} Políticas de la organización
} Valores gerenciales
} Estructura Organizacional
} Tipo de actividad
Efectos del Clima Organizacional
• Motivación laboral
• Satisfacción laboral (Zhang & Liu, 2010).
• Estrés laboral y burnout (Willis et al., 2019).
• Comportamiento de ciudadanía (Randhawa & Kaur, 2015)
• Calidad de la atención a clientes.
Prof. Gabriela Nazar 45
Dimensiones de Clima Organizacional
más comunes
• Autonomía } Toma de decisiones,
• Grado de estructura y Claridad organizacional,
de obligaciones Liderazgo
• Recompensa } Interacción social
• Consideración, } Motvación institucional,
agradecimiento y Sistema de recompensas e
apoyo recibido desde incentivos,
superiores
} Apertura organizacional
Prof. Gabriela Nazar 46
Dimensiones del Clima Organizacional
Litwin y Stringer
1. Estructura
2. Responsabilidad
3. Recompensa
4. Riesgo
5. Calidez
6. Apoyo
7. Estándares
8. Manejo de conflictos
9. Identidad
Litwin, G. H., & Stringer, R. A. (1968). Motivation and organizational climate.
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Variable Definición
Estilo de dirección y su impacto en la
orientación y apoyo en la realización del
Liderazgo
trabajo, el desarrollo de las personas y los
equipos
Nivel de percepción en las decisiones tomadas
Efectividad organizacional por los superiores para alcanzar los objetivos
estratégicos de la entidad
Posibilidades de desarrollo profesional que
Desarrollo
brinda la entidad
Apropiación de la marca (promesa de valor)
Imagen y orgullo
de la organización
Percepción del ambiente físico de trabajo y
Condiciones de trabajo grado de disponibilidad de recursos y
herramientas para ser eficientes
Percepción del grado en que la entidad
incentiva el desarrollo personal, el buen
Reconocimiento, participación
desempeño, la representación de valores y la
participación
Grado de colaboración y apoyo dentro del
Trabajo en equipo
equipo y entre equipos
Rivera, B. C., Muriel, F. C. V., & Nova, M. R. (2014). Plan de mejoramiento de variables del clima organizacional que afectan al
desempeño laboral en una entidad del Estado. Suma de negocios, 5(10), 69-73.
Prof. Gabriela Nazar 48
Escala de medición de Clima de Likert
Seis dimensiones, 18 preguntas:
1. Procesos de dirección
2. Procesos de motivación
3. Procesos de comunicación
4. Procesos de toma de decisiones
5. Procesos de establecimiento de metas
6. Procesos de control
Prof. Gabriela Nazar 49
Intervenciones sobre clima laboral
A nivel estructural
• Análisis del ambiente físico y condiciones de
trabajo
• Análisis del diseño de puestos de trabajo,
tramos de control, jerarquización, entre otros.
Prof. Gabriela Nazar 50
Intervenciones sobre clima laboral
A nivel gestión de recursos humanos
• En procesos de Inducción y Socialización
• En procesos de evaluación de desempeño
• En sistemas de remuneración y beneficios
Prof. Gabriela Nazar 51
Intervenciones sobre clima laboral
A nivel gestión de desarrollo de personas
• Formación y fortalecimiento de equipos
naturales de trabajo
• Manejo de conflictos entre grupos o
deptos.
• Desarrollo de habilidades de liderazgo para
directivos
• Fortalecimiento de la comunicación grupal,
intergrupal y organizacional
Prof. Gabriela Nazar 52
Intervenciones sobre clima laboral
Intervenciones Individuales
§ Coaching para directivos destinado a
desarrollar habilidades de liderazgo
Prof. Gabriela Nazar 53
Clima Organizacional
Psicología de las Organizaciones y el Trabajo II
Prof. Gabriela Nazar PhD
gnazar@[Link]
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