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7ª  Conferencia  de  IFAC  sobre  modelado,  gestión  y  control  de  
fabricación  
Federación  Internacional  de  Control  Automático  
19­21  de  junio  de  2013.  San  Petersburgo,  Rusia

Beneficios  y  limitaciones  del  modelo  SCOR  en  almacenamiento
E.  LEPORI*.  D.  DAMAND  **  B.  BARTH  ***

*HUMANIS,  Ecole  de  Management  Strasbourg,  Francia  (correo  electrónico:  [Link]@em­[Link])
**  HUMANIS,  Ecole  de  Management  Strasbourg,  Francia  (correo  electrónico:  damand@em­[Link])
***  HUMANIS,  INSA  Estrasburgo,  67000  Francia  (correo  electrónico:  [Link]@insa­[Link])

Resumen:  En  la  Cadena  de  Suministro,  los  flujos  de  mercancías  son  el  resultado  de  intercambios  entre  dos  grandes  partes:  el  
fabricante/empresa  industrial/proveedor  por  un  lado  y  el  distribuidor/cliente  por  el  otro.  Existen  muchos  intermediarios  entre  estas  
dos  partes  que,  dependiendo  de  la  naturaleza  del  servicio  prestado,  pueden  clasificarse  como  3PL  (tercero  proveedor  de  logística)  
o  4PL  (4º  proveedor  de  logística).  Este  documento  se  centra  en  el  proveedor  3PL.  Un  proveedor  3PL  es  un  proveedor  de  servicios  
logísticos  de  la  Cadena  de  Suministro  responsable  de  implementar  toda  o  parte  de  la  logística  de  sus  clientes.  Esta  forma  de  
subcontratación  se  refiere  a  las  actividades  de  transporte  y  gestión  de  almacenes,  así  como  a  todos  los  servicios  asociados,  como  
el  co­packing.  El  objetivo  de  la  subcontratación  es  mejorar  el  rendimiento  del  proceso  logístico.  Modelar  y  evaluar  el  desempeño  de  
estos  procesos  ayuda  a  mejorar  el  desempeño  de  la  Cadena  de  Suministro.  El  modelo  SCOR  (Referencia  de  Operaciones  de  la  
Cadena  de  Suministro),  propuesto  por  el  Consejo  de  la  Cadena  de  Suministro,  brinda  un  modelado  y  una  evaluación  del  desempeño  
en  la  Cadena  de  Suministro.  En  el  contexto  de  3PL,  el  objetivo  de  este  artículo  es  identificar  los  beneficios  y  limitaciones  del  SCOR.  
El  estudio  se  ilustra  con  un  caso  de  almacén  de  distribución  en  un  proveedor  internacional  de  servicios  logísticos.

Palabras  clave:  evaluación  del  desempeño,  SCOR,  modelado,  cadena  de  suministro

La  literatura  propone  varios  modelos  de  referencia  para  la  evaluación  del  
1.  INTRODUCCIÓN
desempeño  en  la  Cadena  de  Suministro.  Los  modelos  de  Beamon  [Beamon,  
La  cadena  de  suministro  (SC)  es  una  red  de  sitios  de  producción  y  distribución   1999],  Chan  [Chan,  2003],  Gunasekaran  [Gunasekaran,  2004]  y  Kaplan  
[Lee  y  Billington,  1995].  Estos  sitios  proporcionan  materias  primas  que   [Kaplan,  1996]  recomiendan  una  lista  de  métricas.  Estos  modelos  se  
procesan  en  productos  semiacabados  y  luego  terminados.  Los  productos   caracterizan  por:  la  clasificación  de  métricas  en  categorías,  la  ausencia  de  
terminados  se  entregan  a  los  consumidores  a  través  de  redes  de  distribución   un  vínculo  explícito  entre  métricas  y  procesos  estándar.
[Jinxiang  Gu,  2007].  Los  almacenes  de  distribución  son  componentes  clave  
de  cualquier  cadena  de  suministro  [Jinxiang  Gu,  2007].  Los  proveedores  de   Las  métricas  de  desempeño  vinculadas  al  proceso  responden  a  la  siguiente  
servicios  logísticos,  como  3PL,  ofrecen  a  sus  clientes  la  posibilidad  de   pregunta:  ¿cómo  ubicar  las  medidas  en  el  proceso?  En  los  modelos  GSCF  
externalizar  diversas  actividades  dentro  de  sus  almacenes,  como  el   (foro  global  de  la  cadena  de  suministro)  y  SCOR  (Referencia  de  operaciones  
almacenamiento  y  el  co­packing. de  la  cadena  de  suministro),  la  noción  de  proceso  está  vinculada  a  la  
evaluación  del  desempeño.  Según  Huan  [Huan,  2004],  SCOR  describe  todas  
las  actividades  relacionadas  con  el  flujo  de  materiales  y  productos  y  se  centra  
En  un  contexto  económico  dinámico,  la  búsqueda  de  la  competitividad  es  un  
en  la  eficiencia  operativa,  GSCF  se  ocupa  de  los  aspectos  estratégicos.  El  
factor  clave  para  la  sostenibilidad  de  una  Cadena  de  Suministro  [Jian  Cai,  
modelo  SCOR  fue  desarrollado  por  el  Consejo  de  la  Cadena  de  Suministro  
2009].  La  competitividad  sostenida  y  aumentada  está  vinculada  a  la  mejora  
(SCC).  Ayuda  a  mejorar  el  desempeño  de  la  Cadena  de  Suministro  [Lockamy  
continua  del  desempeño  [Jian  Cai,  2009].  La  competencia  en  el  mercado  
A.  III,  2004]  [Bolstorff,  2009]  y  cada  eslabón  de  la  Cadena  de  Suministro  
requiere  rendimientos  cada  vez  más  altos  para  los  almacenes  de  distribución  
[Danés,  2008].  SCOR  es  aplicable  a  todos  los  eslabones  de  la  Cadena  de  
[Jinxiang  Gu,  2007].  Según  Gunasekaran  [Gunasekaran,  2004],  el  control  de  
Suministro  [Huang,  2005][Bolstorff,  2009].  SCOR  hace  posible  modelar  
los  procesos  de  la  Cadena  de  Suministro  es  crucial  para  mejorar  el  
diferentes  estructuras  de  diferentes  niveles  de  complejidad  [Jack  CP,  2010].  
desempeño.
Varios  autores  utilizan  o  se  inspiran  en  SCOR  para  sus  modelos,  en  
diferentes  dominios  como  el  procesamiento  de  alimentos  [Garcia,  2012]  
Los  procesos  se  controlan  a  través  de  la  medición  de  métricas.  Este  control  
[Verdouw  CN,  2010]  o  el  sector  de  la  construcción  [Jack  CP,  2010].  También  
es  parte  de  la  Gestión  de  la  Cadena  de  Suministro.  La  gestión  de  la  cadena  
se  puede  contemplar  la  aplicación  de  SCOR  a  los  almacenes  de  distribución.  
de  suministro  se  puede  definir  como  la  coordinación  de  las  partes  interesadas  
La  definición  estricta  de  procesos  y  métricas  de  rendimiento  crea  un  lenguaje  
de  la  cadena  de  suministro  [Gunasekaran,  2004].
común  en  toda  la  cadena  de  suministro  [Lambert,  2005][Danish,  2008][Huang,  
La  implementación  de  un  sistema  de  evaluación  del  desempeño  no  es   2005]  [Huan,  2004][Verdouw  CN,  2010].  Este  lenguaje  común  ayuda  a  
inmediata.  Esto  pone  de  relieve  cuestiones  fundamentales:  ¿qué  medir?   estandarizar  prácticas  y  establecer  comparaciones  entre  los  miembros  de  la  
¿Qué  frecuencia  de  medición?  ¿Qué  frecuencia  de  actualización  de  medición?   cadena  de  suministro  [Ganga,  2011].  La  estandarización  de  procesos  es  
[Beamon,  1999][Chan,  2003].  Y,  por  último,  ¿cómo  ubicar  medidas  en  el   necesaria  para  permitir  la  comunicación  interna  y  externa  entre
proceso?
No  es  fácil  identificar  e  interpretar  las  interacciones  entre  las  métricas.

978­3­902823­35­9/2013  ©  IFAC 424 10.3182/20130619­3­RU­3018.00174

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2013  IFAC  MIM  
19­21  de  junio  de  2013.  San  Petersburgo,  Rusia

Socios  de  la  cadena  de  suministro  [Gunasekaran,  2004]  [Jack  CP,  2010]. x  Flexibilidad  positiva  de  la  cadena  de  suministro:  el  número  de  días  
Los  procesos  de  modelado  y  evaluación  ayudan  a  crear  una  auditoría  de  la   necesarios  para  lograr  un  aumento  sostenible  no  planificado  del  20  %  en  
cadena  de  suministro  ("TAL  CUAL"):  valores  métricos  considerados   las  cantidades  entregadas.
"satisfactorios"  y  "no  satisfactorios".  Un  estado  "To  Be"  describe  las  pautas   x  Adaptabilidad  Upside  SC:  El  aumento  porcentual  máximo  sostenible  en  la  
de  los  procesos  considerados  [Supply  Chain  Council,  2008].  SCOR  ayuda   cantidad  entregada  que  se  puede  lograr  en  30  días.
a  analizar  y  desarrollar  una  evaluación  de  desempeño  estructurada  [Lockamy  
A.  III,  2004][Bolstorff,  2009]  [Persson,  2009].  Este  marco  se  basa  en  el  
Adaptabilidad  a  la  baja  de  la  cadena  de  suministro:  la  reducción  en  las  
modelado  bidimensional  de  procesos:  una  dimensión  vertical  (usando  
cantidades  ordenadas  es  sostenible  30  días  antes  de  la  entrega  sin  
niveles  dentro  del  proceso)  y  una  dimensión  horizontal  (usando  los  vínculos  
inventario  ni  penalizaciones  por  
entre  las  actividades  que  componen  el  proceso)  [Ganga,  2011][Huang,  
costos.  x  Costos  de  gestión  SC:  la  suma  de  los  costos  asociados  con  los  
2005].  El  modelo  SCOR  se  ha  aplicado  a  diferentes  procesos  como  la  
procesos  de  nivel  2  de  SCOR  para  planificar,  obtener,  entregar  y  devolver.
producción  [García,  2012]  y  la  construcción  [Jack  CP,  2010].

x  Costo  de  los  bienes  vendidos:  El  costo  asociado  con  la  compra  de  materias  
primas  y  la  producción  de  productos  terminados.  
Una  revisión  de  la  literatura  no  logró  identificar  investigaciones  sobre  el  
x  Tiempo  de  ciclo  de  efectivo  a  efectivo:  el  tiempo  que  tarda  una  inversión  
tema  de  este  documento  dentro  del  alcance  del  almacenamiento.  La  
realizada  en  volver  a  fluir  a  una  empresa  una  vez  que  se  ha  gastado  en  
aportación  propuesta  es  la  definición  de  los  beneficios,  limitaciones  y  
materias  primas.  x  Rentabilidad  
carencias  del  modelo  SCOR  en  el  ámbito  de  los  almacenes  de  distribución.
del  capital  de  trabajo:  Rentabilidad  de  la  inversión  del
activos  de  la  SC  (máquinas,  herramientas..).
El  resto  del  artículo  se  estructura  de  la  siguiente  manera.  La  sección  2   x  El  rendimiento  de  los  activos  fijos  de  la  cadena  de  suministro  mide  el  rendimiento  
describe  el  método  experimental.  En  la  sección  3  se  describen  los  resultados   que  recibe  una  organización  sobre  su  capital  invertido  en  activos  fijos  de  la  
de  la  aplicación  del  método  experimental.  La  Sección  4  describe  los   cadena  de  suministro.
beneficios,  limitaciones  y  deficiencias  del  modelo  SCOR.  La  sección  5  
concluye  y  propone  perspectivas  de  investigación. El  método  experimental  aplicado  consta  de  3  etapas:  Etapa  1:  
Selección  de  un  proveedor  de  servicios  logísticos.  Este  proveedor  de  
servicios  logísticos  ofrece  a  sus  clientes  diversos  servicios  como  transporte,  
2.  MÉTODO  EXPERIMENTAL
almacenaje  y  co­packing.  Las  actividades  de  almacén  objeto  de  estudio  son  
El  modelo  SCOR  está  compuesto  por  dos  partes:  un  modelado  de  procesos   el  almacenamiento  de  productos  terminados  y  materias  primas  y  la  
del  SC  con  diagramas  y  para  cada  proceso  SCOR  propone  métricas. preparación  de  pedidos.  El  cliente  del  proveedor  de  servicios  logísticos  
trabaja  en  el  sector  de  procesamiento  de  alimentos.

Los  procesos  se  modelan  con  tres  niveles:  ­  El  
Etapa  2:  Aplicación  del  modelo  SCOR  al  almacén  de  distribución.
nivel  1  corresponde  al  nivel  superior  de  la  Cadena  de  Suministro.
Se  divide  en  5  procesos:  Planificación,  Origen,  Fabricación,  Entrega  y  
Devolución. La  segunda  etapa  se  deriva  parcialmente  del  método  propuesto  por  el  SCC  
[Bolstorff,  2009].  El  modelo  SCOR  utilizado  es  SCOR  versión  9.0  [Supply  
­  El  nivel  2  es  un  desglose  del  nivel  1  según  las  principales  categorías  de  
Chain  Council,  2008].  Las  4  subetapas  son  las  siguientes:  ­  Etapa  2.1:  
producción  y  la  estrategia  corporativa.  El  "diagrama  de  hilos"  representa  
determinación  del  alcance:  
la  Cadena  de  Suministro  con  los  procesos  de  nivel  2  del  modelo.  La  
determinación  del  caso  práctico  más  representativo  (número  de  actividades,  
elección  de  los  procesos  de  nivel  2  del  modelo  SCOR  depende  de  la  
volumen  de  pedidos  y  facturación).
estrategia  de  producción.  Los  procesos  relacionados  con  la  categoría  
"Fabricación  contra  stock"  implican  procesos  de  una  producción  vinculada  
­  Etapa  2.2:  implementación  del  SCORCARD  de  métricas  de  rendimiento  
a  las  previsiones  de  ventas.  Hay  otras  dos  categorías:  la  categoría  
de  nivel  1,  ­  Etapa  2.3:  
"Fabricación  por  encargo"  para  la  producción  vinculada  a  los  pedidos  de  
"TAL  CUAL"  del  proceso:  "diagrama  de  hilo"  y  "diagrama  de  proceso".
los  clientes  y  la  categoría  "Ingeniería  por  encargo"  en  la  que  el  producto  
está  diseñado  para  un  cliente  específico.
­  Etapa  2.4:  implementación  de  métricas  de  rendimiento  de  niveles  2  y  3.

­  El  nivel  3  describe  cada  proceso  que  compone  los  procesos  del  nivel  2  
ZLWK  WKHSURFHVV  GLDJUDP¥. Etapa  3:  Identificación  de  los  beneficios  y  limitaciones  de  la
Modelo  SCOR  en  almacén.
Las  métricas  se  clasifican  con  los  mismos  niveles  que  los  procesos  y  con  
atributos  de  desempeño:  confiabilidad,  capacidad  de  respuesta,  agilidad,   3.  APLICACIÓN  AL  CASO  DE  ESTUDIO
costos  y  activos.  Las  métricas  del  nivel  1  son:  x  Cumplimiento  
La  siguiente  sección  describe  los  resultados  de  la  aplicación  del  modelo  
perfecto  de  pedidos:  el  porcentaje  de  pedidos  que  cumplen  con  el  
SCOR  a  un  almacén  de  distribución.
rendimiento  de  entrega  con  documentación  completa  y  precisa  y  sin  
daños  en  la  entrega.  x  Tiempo  de  ciclo  de  cumplimiento  de  
3.1  Etapa  2.1:  determinación  del  alcance
pedidos:  El  tiempo  de  ciclo  real  promedio  logrado  consistentemente  para  
cumplir  con  los  pedidos  de  los  clientes.  El  tiempo  del  ciclo  comienza   En  la  etapa  1  se  destaca  el  cliente  más  representativo  de  la  plataforma.  
desde  la  recepción  del  pedido  y  finaliza  con  la  aceptación  del  pedido  por   Para  este  cliente  se  realizan  todas  las  actividades  propuestas  por  el  
parte  del  cliente. proveedor  de  servicios  logísticos.  En  términos  de  facturación  y  volumen,  
este  cliente  es  uno  de  los  más  grandes  de

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19­21  de  junio  de  2013.  San  Petersburgo,  Rusia

la  plataforma.  El  estudio  se  centra  en  particular  en  las  actividades  de   almacenados  en  los  almacenes  del  proveedor  de  servicios  logísticos.  Los  
almacenamiento  (manipulación  y  almacenamiento  de  palets)  y  preparación  de  [Link]  seleccionados  se  refieren  a  la  categoría  "Fabricación  contra  stock".

El  "diagrama  de  hilos"  para  el  proveedor  de  servicios  logísticos  estudiado  
3.2  Etapa  2.2:  SCORCARD  de  métricas  de  rendimiento  de  nivel  1
consta  de  los  siguientes  procesos  SCOR  (figura  1):  ­  Plan  P:  planificación  de  

La  etapa  2  describe  la  elaboración  de  un  SCORCARD  compuesto  por  10   procesos  a  continuación;  ­  Producto  stock  de  
métricas.  De  estas  10  métricas:  solo  una  (Cumplimiento  perfecto  de  pedidos)  ya   origen  S1:  recepción  y  almacenamiento;  ­  Deliver  Stock  product  
es  utilizada  por  el  proveedor  de  servicios  logísticos,  y  cinco  son  pertinentes  en  
D1  PF,  Source  stock  product  S1  PF:  aprovisionamiento  del  stock  reservado  para  
cuanto  a  su  aplicación  en  un  almacén  de  distribución  (Tiempo  de  ciclo  de  
preparación  de  pedidos;  ­  Entregar  Stock  producto  D1  PF  2:  
cumplimiento  de  pedidos,  Costos  de  gestión  SC,  Costo  de  bienes  vendidos,  
preparación  de  pedidos;  ­  Deliver  Stock  product  D1:  preparación  
Rentabilidad  sobre  activos  fijos  y  Rentabilidad  sobre  capital  de  trabajo).
de  pedidos  de  materias  primas  y  embalajes  para  fábricas.

x  La  métrica  "Cumplimiento  perfecto  de  pedidos"  es  una  métrica  contractual
para  el  proveedor  de  servicios  logísticos  estudiado.
x  Se  puede  calcular  la  métrica  "Tiempo  del  ciclo  de  cumplimiento  de  pedidos".
Su  valor  es  equivalente  a  un  día:  tiempo  entre  la  reserva  de  la  empresa  
camionera  y  la  salida  del  camión  cargado.  Esta  métrica  se  puede  reducir  al  
"tiempo  de  proceso  de  cumplimiento  de  pedidos".  Esta  segunda  métrica  
representa  el  tiempo  entre  el  inicio  del  proceso  de  preparación  de  pedidos  y  la  
salida  del  camión  cargado.  El  tiempo  entre  estas  dos  métricas  no  es  
responsabilidad  del  proveedor  de  servicios  logísticos.  Depende  de  la  reserva  
anticipada  de  las  empresas  de  camiones.  x  Existen  fluctuaciones  diarias  y  
significativas  de  volumen  que  superan  el  20%  de  un  día  para  otro.  Los  plazos  
(30  días)  son  demasiado  
largos  porque  los  pedidos  deben  procesarse  en  un  día.  Por  lo  tanto,  las  tres  
métricas  del  atributo  de  rendimiento  "agilidad"  que  propone  el  modelo  no  son  
Fig.  1:  "Esquema  de  hilos"  solo  para  el  proveedor  de  servicios  logísticos
aplicables.

La  segunda  parte  de  la  etapa  es  el  diagrama  de  proceso.  Hay  59  procesos  de  
nivel  2  y  3  en  total.  20  de  estos  procesos  se  utilizan  para  mapear  el  caso  
x  El  desglose  de  costos  es  posible  gracias  al  correcto  sistema  de  contabilidad  del   estudiado.  Todos  los  procesos  de  nivel  2  se  han  dividido  en  subprocesos  de  nivel  
almacén.  7KH  6&  PDQDJHPHQW  FRVWV¥PHWULFFDQ  EHFDOFXODWHG 3.  Los  ejemplos  de  desarrollo  se  exponen  a  continuación.

x  La  métrica  "Costo  de  bienes  vendidos"  es  propuesta  por  SCOR  para  evaluar  
El  proceso  "Source  stock  product  S1"  se  desglosa  de  la  siguiente  manera  (figura  
los  costos  del  proceso  "Fabricación"  únicamente.  Este  proceso  no  interviene  
2):  ­  S1.2  a:  Recibir  
en  el  caso  práctico  ya  que  el  almacén  de  distribución  no  tiene  unidad  de  
Producto.  En  el  modelo,  este  proceso  se  corresponde  con  las  actividades  de  
producción.  Esta  métrica  es  pertinente  para  el  almacén  porque  la  nómina  es  
recepción.  En  el  caso  práctico,  este  proceso  se  corresponde  con  las  acciones  
uno  de  los  principales  costos.  El  almacén  no  tiene  costos  de  materia  prima.
relativas  a  la  llegada  del  camión  a  la  plataforma.

Estos  gastos  corren  a  cargo  del  cliente.  x  La  
­  S1.1:  Programar  entregas  de  productos.  En  el  modelo,  este  proceso  se  
métrica  "Tiempo  de  ciclo  de  efectivo  a  efectivo"  no  es  aplicable  a  la  plataforma  
corresponde  con  la  planificación  y  gestión  de  entregas.
de  casos  prácticos  ya  que  esta  plataforma  no  administra  su  flujo  de  efectivo.  El  
En  el  caso  de  estudio  corresponde  a  la  creación  de  asignaciones  para  operadores  
flujo  de  efectivo  es  administrado  por  el  grupo  del  proveedor  de  servicios  
y  controladores  de  montacargas  a  través  de  un  software.  Una  vez  creadas  las  
logísticos.  Los  almacenes  de  distribución  son  informados  de  su  activo  fijo  por  
asignaciones,  se  envían  a  los  terminales  portátiles  de  los  operadores  de  carretillas  
el  departamento  de  contabilidad  del  grupo.  x  La  métrica  de  "rendimiento  de  
elevadoras.
activos  fijos"  es  pertinente  y  se  puede  calcular.  Ayuda  a  resaltar  la  rentabilidad   ­  S1.2  b:  Recibir  Producto.  En  el  caso  estudiado,  esto  corresponde  a  las  
generada  por  los  almacenes  de  distribución,  permitiendo  maximizar  la   actividades  de  descarga  de  camiones  del  operador  del  montacargas.
rentabilidad  de  sus  activos  fijos.  Los  almacenes  de  distribución  están  a  cargo  
de  sus  cuentas  por  cobrar.  x  La  métrica  de  "retorno  sobre  el  capital  de  trabajo"  
­  S1.3:  Verificar  producto.  Este  proceso  se  corresponde  con  las  acciones  de  
es  pertinente  y  se  puede  calcular. verificación  del  producto.  El  controlador  debe  asegurarse  de  que  el  pedido  
coincida  con  el  albarán  de  entrega  en  términos  de  cantidad  y  referencias  de  
productos.
­  S1.2c:  Recibir  Producto.  En  el  caso  práctico,  este  proceso  se  corresponde  con  
3.3  Etapa  2.3:  proceso  "TAL  CUAL" las  acciones  relativas  a  la  salida  del  camión  de  la  plataforma.

La  Etapa  3  describe  el  modelado  del  proceso  ("TAL  CUAL").  Comienza  con  la   ­  S1.4:  Producto  de  Transferencia.  En  el  caso  estudiado,  este  proceso  se  
elaboración  del  "diagrama  de  hilos".  La  producción  del  cliente  del  proveedor  de   corresponde  con  las  actividades  de  paletización.
servicios  logísticos  se  basa  en  pronósticos  de  ventas,  no  en  pedidos.  Los  
productos  son  entonces

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Fig.  2.:  etapas  2.3  y  2.4:  S1  Producto  almacenado  en  origen x  La  métrica  "%Producto  Transferido  sin  errores  de  transacción"  
corresponde  a  la  cantidad  de  tarimas  puestas  en  stock  en  la  ubicación  
3.4  Etapa  2.4:  métricas  de  rendimiento  de  nivel  2  y  3 incorrecta.  Un  almacenamiento  erróneo  se  traduce  en  una  pérdida  de  
tiempo  cuando  el  palet  se  extrae  más  tarde.
La  etapa  final  describe  la  implementación  de  métricas  en  los  niveles  2  y  3  
4.  BENEFICIOS  Y  LIMITACIONES  DE  SCOR  EN
del  proceso.  Son  aplicables  el  52  %  de  las  métricas  combinadas  de  nivel  1,  
ALMACENAJE
2  y  3,  y  el  27  %  de  estas  métricas  aplicables  ya  las  utiliza,  al  menos  de  
forma  equivalente,  el  proveedor  de  servicios  logísticos  estudiado.  Las   La  sección  se  divide  en  dos  partes.  La  primera  parte  describe  los  beneficios  
métricas  proporcionadas  por  el  modelo  son  esencialmente  métricas  de   del  modelo  SCOR  aplicado  al  almacenamiento.  El  segundo  describe  sus  
costo  y  tiempo  de  ciclo. limitaciones.

Para  el  proceso  S2,  nivel  2,  se  miden  dos  tiempos  de  ciclo.  x  La  
4.1  Beneficios  de  SCOR  en  almacenes  de  distribución
métrica  de  "tiempo  de  ciclo  de  cumplimiento  de  pedidos"  corresponde  al  
tiempo  que  pasa  el  camión  en  el  muelle.  El  tiempo  de  permanencia  en  el  
La  precisión  de  las  definiciones  del  modelo  SCOR  permite  que  las  
muelle  debe  minimizarse  para  garantizar  que  el  conductor  pase  la  mayor  
plataformas  utilicen  un  lenguaje  común.  Este  lenguaje  común  permite  
parte  de  su  tiempo  conduciendo.
estandarizar  el  vocabulario.  Este  lenguaje  permite  un  punto  de  referencia  
x  La  métrica  "Tiempo  de  ciclo  de  origen"  es  el  tiempo  entre  la  llegada  del  
entre  los  clientes  de  la  plataforma,  luego  entre  las  plataformas  del  proveedor  
camión  y  el  almacenamiento  de  los  productos.  Ciertos  clientes  exigen  
de  servicios  logísticos.
que  los  productos  se  almacenen  rápidamente  para  monitorear  los  niveles  
de  existencias  en  tiempo  real.
En  el  nivel  3,  procese  S1.2a:  x   La  provisión  de  métricas  y  atributos  de  rendimiento  ayuda  a  decidir  qué  
La  métrica  "%Pedidos/Líneas  recibidas  a  tiempo  para  el  requisito  de   medida  optar.  Los  atributos  de  desempeño  son  características  esenciales  
demanda"  corresponde  al  porcentaje  de  camiones  que  llegaron  a  tiempo.   del  desempeño  para  el  proveedor  de  servicios  logísticos.  Los  atributos  de  
Si  no  se  cumplen  los  plazos  de  transporte,  el  proveedor  de  servicios   desempeño  ayudan  a  clasificar  las  métricas  que  no  aparecen  en  el  modelo  
logísticos  debe  gestionar  y  ponerse  al  día  con  los  retrasos. SCOR  pero  que  son  utilizadas  por  el  proveedor  de  servicios  estudiado.  
Esta  clasificación  difiere  de  una  clasificación  por  función  o  servicio.  La  
El  proceso  S1.2b  se  evalúa  mediante  tres  métricas:   clasificación  por  función  no  proporciona  una  imagen  completa  del  
x  La  métrica  "%  de  pedidos/líneas  recibidas  a  tiempo  para  exigir  el  requisito"   desempeño.  Cada  servicio  mejora  de  forma  independiente  sin  considerar  
corresponde  al  porcentaje  de  camiones  descargados  dentro  del  plazo.   el  efecto  de  su  acción  sobre  el  rendimiento  del  sistema  global.  El  modelo  
Ayuda  a  evaluar  la  eficiencia  de  descarga  de  los  operadores  de  carretillas   SCOR  proporciona  métricas  que  evalúan  el  desempeño  del  proveedor  de  
elevadoras. servicios  logísticos  estudiado  pero  también  de  sus  clientes.
x  El  valor  de  la  métrica  de  "costos"  es  esencialmente  el  trabajo
tiempo  del  operador  de  la  carretilla  elevadora.
x  La  métrica  de  "tiempo  de  ciclo"  indica  el  tiempo  de  descarga  del  camión. Estas  métricas  ayudan  a  resaltar  las  fuentes  de  incumplimiento  y  las  partes  
El  proceso  S1.3  se  corresponde  con  el  proceso  de  control.  Se  destacan   interesadas  responsables  dentro  de  la  cadena  de  suministro.
dos  métricas  para  este  proceso:  x  La  métrica   Las  métricas  se  clasifican  por  nivel  según  su  ubicación  dentro  del  proceso.  
"%Pedidos/Líneas  recibidas  sin  defectos"  define La  ubicación  de  estas  métricas  dentro  del  proceso  modelado  proporciona  
el  número  de  paletas  descargadas  sin  ningún  daño.  x  La  métrica   una  respuesta  a  la  pregunta  de  la  ubicación  de  la  medición.  El  mapeo  visual  
"%Pedidos/Líneas  Recibidas  con  Contenido  Correcto"  corresponde  al   del  modelo  SCOR  permite  identificar  los  puntos  de  medición  y,  
número  de  palets  con  las  referencias  y  cantidad  correctas. posteriormente,  los  procesos  que  se  consideran  ineficaces.

El  proceso  S1.4  se  evalúa  utilizando  dos  métricas:  x  
La  métrica  "%  de  producto  transferido  a  tiempo  para  el  requisito  de   El  modelo  SCOR  ayuda  a  modelar  los  procesos  de  la  Cadena  de  Suministro.  
El  diagrama  de  hilos  ayuda  a  identificar  a  las  partes  interesadas  de  la  
demanda"  corresponde  a  la  transferencia  del  producto  al  stock  a  tiempo.
cadena  de  suministro  y  ayuda  a  posicionar  al  proveedor  de  servicios  
logísticos  dentro  de  su  cadena  de  suministro.  El  conocimiento  de  estas  
partes  interesadas  ayuda  a  determinar  los  límites  de  la  empresa  y

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los  vínculos  entre  las  diferentes  empresas  dentro  de  la  Cadena  de   solo  cliente  Si  el  estudio  se  extiende  a  toda  la  plataforma,  la  representación  
Suministro.  El  modelado  de  procesos  ayuda  a  comprender  cómo   completa  es  difícil  de  lograr  debido  a  su  tamaño,  lo  que  hace  que  la  
funcionan  los  almacenes  y  describe  el  estado  real.  Este  modelado  ayuda   navegación  por  todo  el  sistema  sea  larga  y  ardua.  Esta  navegación  
a  identificar  las  entradas  y  salidas  de  cada  proceso.  También  ayuda  a   genera  sobrecostos  de  tiempo.
observar  los  flujos  de  materiales  e  información  a  través  de  los  procesos.
El  50%  de  las  métricas  no  son  aplicables.  El  proveedor  de  servicios  
logísticos  presta  un  servicio  a  las  empresas  pero  no  posee  ni  gestiona  el  
El  desglose  del  modelo  SCOR  en  procesos,  métricas  asociadas  y  niveles   stock  en  el  almacén.  Algunos  "atributos  de  rendimiento",  como  la  agilidad,  
proporciona  un  marco  para  la  evaluación  del  desempeño.  La  clasificación   no  tienen  una  métrica  aplicable  a  un  almacén  de  distribución.  Algunos  
por  nivel  y  atributos  de  rendimiento  permite  seguir  la  propagación  de  las   procesos  no  se  evalúan.
métricas  a  lo  largo  del  proceso.  Por  ejemplo,  los  costos  se  desglosan   Ciertos  procesos  solo  se  corresponden  parcialmente  con  sus  actividades  
nivel  por  nivel.  Este  desglose  ayuda  a  buscar  causas  de  sobrecostos  en   constituyentes,  en  cuyo  caso  las  métricas  no  pueden  evaluar  su  
el  proceso.  La  propagación  ofrece  una  imagen  completa  de  la  evaluación   desempeño.  Además,  durante  el  uso  sucesivo  de  un  mismo  proceso,  se  
del  rendimiento  de  todo  el  proceso.  Una  vez  que  el  modelo  SCOR  está   ha  observado  la  redundancia  de  las  métricas  aplicables  (por  ejemplo,  
en  su  lugar,  es  posible  simular  nuevos  escenarios.  La  evaluación  del   proceso  S1.2  en  el  producto  almacenado  en  Origen  S1).
desempeño  distribuida  en  todo  el  proceso  ayuda  a  resaltar  los  procesos  
ineficaces.  Una  vez  detectados  estos  puntos,  quedan  por  definir  los  
Las  mediciones  de  la  métrica  de  "tiempo  de  ciclo"  a  menudo  corresponden  
cambios  a  implantar  para  conseguir  los  objetivos  de  rendimiento  
a  un  cambio  de  unidad  en  comparación  con  el  costo  del  proceso  estimado.  
determinados.
El  costo  más  importante  es  la  nómina.  La  conversión  del  tiempo  de  
trabajo  en  valor  monetario  se  corresponde  con  la  métrica  del  costo.  Esto  
da  como  resultado  una  redundancia  de  métricas.  Las  mediciones  de  
4.2  Limitaciones  SCOR  en  almacenes  de  distribución tiempo  a  menudo  dependen  del  volumen  procesado.  Los  volúmenes  
procesados  varían  significativamente.
No  todos  los  procesos  y  subprocesos  propuestos  por  SCOR  en  el  nivel  3   Por  lo  tanto,  las  medidas  de  tiempo  variarán.  A  veces  es  más  pertinente  
se  utilizan  para  el  caso  práctico.  El  método  recomienda  hacer  elecciones   medir  la  productividad  para  comparar  el  volumen  con  el  tiempo.  Algunas  
métricas  no  se  pueden  calcular  porque  faltan  fuentes  de  información.  Para  
de  acuerdo  con  las  actividades  involucradas.  La  elección  se  hace  gracias  
a  la  definición  del  modelo  que  describe  el  contenido  de  los  procesos.   realizar  los  cálculos  recomendados,  el  modelo  debe  contar  con  las  fuentes  
Ciertas  actividades  involucradas  pueden  pertenecer  a  diferentes  procesos.   de  información  adecuadas.  Este  cálculo  no  debe  aumentar  el  tiempo  de  
uso  del  modelo.  Debe  ser  automatizado.  La  evaluación  incompleta  del  
Ciertas  acciones  en  los  almacenes  de  distribución  no  se  corresponden  
con  ninguno  de  los  procesos  propuestos  por  SCOR.  El  modelado   desempeño   del  proceso  significa  que  la  aplicación  del  modelo  ya  no  
incompleto  de  los  procesos  resulta  en  la  medición  insatisfactoria  de  su   puede  continuar  con  la  implementación  del  estado  "TO  BE".  La  
desempeño.  Esto  significa  que  los  usuarios  no  harán  un  uso  completo  del   redundancia  de  métricas  genera  sobrecostos  en  términos  de  tiempo  y  
modelo  y  sufrirán  más  retrasos  en  la  definición  del  proceso  de  modelado. seguimiento  de  las  métricas.

SCOR  propone  nombres  de  proceso  estándar.  Ciertos  procesos  de   En  los  procesos  seleccionados  se  proponen  159  métricas.
almacén  no  se  corresponden  o  solo  se  corresponden  parcialmente  con  el   Monitorear  todas  estas  métricas  puede  ser  largo  y  tedioso.  Cada  métrica  
proceso  SCOR;  por  lo  tanto,  los  nombres  no  coinciden  con  el  contenido   implica  la  medición,  el  seguimiento  y  la  definición  de  planes  de  acción.  
del  proceso.  Los  nombres  de  los  procesos  en  el  nivel  3  se  cambian  por   Se  requiere  asistencia  en  la  identificación  de  las  métricas  más  importantes.  
términos  que  se  corresponden  con  la  cultura  de  la  empresa.  Sin  embargo,   Esta  asistencia  ayudará  a  reducir  los  sobrecostos  en  términos  de  tiempo  
para  el  uso  del  modelo.
se  puede  hacer  la  siguiente  pregunta:  ¿el  modelo  debe  adaptarse  a  la  
empresa  o  viceversa?  Es  difícil  cambiar  la  cultura  de  la  empresa.  El  uso  
Se  requiere  una  comprensión  profunda  de  las  definiciones  del  modelo  
de  un  lenguaje  estandarizado  dentro  de  la  misma  empresa  es  fundamental.   para  optimizar  el  uso  de  este  modelo.  El  modelado  a  través  de  SCOR  
Una  actividad  mal  modelada  o  una  actividad  con  el  nombre  incorrecto  da   requiere  una  comprensión  profunda  de  cómo  funcionan  realmente  las  
como  resultado  un  estándar  deficiente  para  la  empresa  y  puede  generar   actividades  y  la  realización  de  un  estudio  de  campo.  Adquirir  y  hacer  uso  
problemas  de  comunicación.  El  uso  del  estándar  SCOR  permite   del  modelo  de  la  empresa  es  un  proceso  largo  y  tedioso.  Genera  costos  
comunicarse  con  otras  empresas.  Sin  embargo,  esta  comunicación  ya  no   y  tiempos  adicionales.
es  posible  si  el  vocabulario  difiere  del  de  la  cadena  de  suministro  y  el  uso   La  informatización  es  un  desarrollo  futuro  clave  para  aprovechar  al  
de  la  evaluación  comparativa  tampoco  es  posible.  Ciertos  procesos  no   máximo  el  modelo  adquirido.
son  aplicables  al  estudio  de  caso.  El  stock  en  el  almacén  no  pertenece  al  
5.  CONCLUSIÓN  Y  PERSPECTIVAS
proveedor  de  servicios  logísticos.

La  competitividad  empresarial  está  íntimamente  ligada  al  rendimiento  
empresarial.  El  sistema  de  evaluación  del  desempeño  es  difícil  de  
El  modelo  SCOR  no  proporciona  una  plantilla  para  mapear  el  nivel  4.  Sin   implementar  y  surgen  varias  preguntas  sobre  la  elección  o  la  ubicación  
embargo,  el  método  estipula  que  esta  es  una  etapa  importante.  Esta   de  la  medición,  por  ejemplo.  El  modelo  de  referencia  SCOR  proporciona  
etapa  genera  un  sobrecosto  en  términos  de  tiempo  para  los  usuarios  que   respuestas  a  preguntas  sobre  la  evaluación  del  desempeño  en  una  
deben  crear  sus  propias  plantillas.  El  desarrollo  del  modelo  SCOR   Cadena  de  Suministro.  Estas  preguntas  se  han  abordado  para  los  
requiere  su  completa  representación  en  papel,  en  nuestro  caso  en  formato   almacenes  de  distribución.  Este  estudio  se  basa  en  la  aplicación  práctica  
A0  para  una del  modelo  SCOR  a  un

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almacén  de  distribución.  Se  modela  el  almacén  de  distribución  y  se  examina   Ganga  GMD,  LCR  Carpinetti.  (2011).  Un  enfoque  de  lógica  difusa  para  la  
la  posibilidad  de  medir  su  desempeño. gestión  del  rendimiento  de  la  cadena  de  suministro.
Int.J.  Economía  de  la  Producción  134  p177±187.
García  FA  et  al.  (2012).  Un  marco  para  medir  el  desempeño  logístico  en  la  
Este  estudio  ha  destacado  los  beneficios  del  modelo  SCOR  para  evaluar  el  
industria  del  vino.  En  t.  j
desempeño  de  los  almacenes  de  distribución.
Economía  de  la  Producción  135  p284±298.
SCOR  proporciona  un  marco  de  evaluación  del  desempeño.  Este  marco  y  
Gunasekaran  A.,  C.  Patel  Ronald  
, E.  McGaughey.  (2004).  Un  marco  para  la  
las  definiciones  del  modelo  proporcionan  un  lenguaje  común.  La  evaluación  
medición  del  desempeño  de  la  cadena  de  suministro.
del  desempeño  se  basa  en  una  representación  del  proceso  que  destaca  
En  t.  J.  Economía  de  la  Producción  87  p333±347.
los  lugares  de  medición.  Esta  representación  ayuda  a  comprender  cómo  
Gunasekaran  A.,  C.  Patel,  E.  Tirtiroglu.  (2001).  Medidas  y  métricas  de  
funcionan  el  almacén  y  los  flujos  relacionados.  SCOR  proporciona  una  gran  
rendimiento  en  un  entorno  de  cadena  de  suministro,  Int.
cantidad  de  métricas,  clasificadas  por  nivel  y  atributo  de  rendimiento.  Las  
[Link].  Producto.  Administrar.  21  (1)  p71±87.
métricas  brindan  una  opción  de  medidas  para  evaluar  el  rendimiento  de  un  
Huan,  SH,  Sheoran,  SK,  Wang,  G.,  (2004).  Una  revisión  y  análisis  del  
almacén  y  sus  clientes.
modelo  de  referencia  de  operaciones  de  la  cadena  de  suministro  
(SCOR).  Gestión  de  la  cadena  de  suministro:  una  internacional.
Los  atributos  de  rendimiento  proporcionan  los  puntos  clave  del  rendimiento  
Revista  9  (1),  23±29.
del  almacén.  Esta  clasificación  ayuda  a  revelar  cómo  se  propagan  las  
Huang  SH  et  al.  (2005).  Configuración  de  la  cadena  de  suministro  asistida  
métricas  del  mismo  atributo  de  rendimiento.
por  computadora  basada  en  el  modelo  de  referencia  de  operaciones  
SCOR  es  reconocido  como  una  mejor  práctica  para  evaluar  el  desempeño   de  la  cadena  de  suministro  (SCOR).  Informática  e  Ingeniería  Industrial  
en  una  Cadena  de  Suministro.  El  modelado  proporcionado  por  SCOR  hace   48  p377±394.
posible  modelar  un  estado  actual  "TAL  CUAL". Jack  CP  Cheng,  Kincho  H.  Law,  Hans  Bjornsson,  Albert  Jones,  Ram  D.  
El  estado  "TAL  CUAL"  enfatiza  los  procesos  ineficaces.  Esto  debe  ayudar   Sriram.  (2010).  Modelado  y  seguimiento  de  cadenas  de  suministro  de  
a  desarrollar  un  estado  futuro  de  "SER".  “TO  BE”  es  un  estado  del  proceso   la  construcción.  Ingeniería  Informática  Avanzada  24  p435±455.
en  el  cual  se  mejora  su  operación,  desempeño  y  control  [Supply  Chain  
Council,  2008].  El  desarrollo  del  estado  "TAL  CUAL"  para  almacenes  de   Jian  Cai,  Xiangdong  Liu,  Zhihui  Xiao,  Jin  Liu.  (2009).
distribución  es  incompleto  y  no  permite  optimizar  el  uso  del  modelo.  El  caso   Mejora  de  la  gestión  del  rendimiento  de  la  cadena  de  suministro:  un  
de  estudio  revela  las  limitaciones  de  la  aplicación  del  modelo  a  los   enfoque  sistemático  para  analizar  el  logro  iterativo  de  KPI.  Sistemas  
almacenes  de  distribución.  Falta  la  evaluación  del  desempeño  de  ciertos   de  apoyo  a  la  decisión  46  p512±  521.
procesos  y  atributos  de  desempeño.  Monitorear  una  gran  cantidad  de  
métricas  es  tedioso;  la  asistencia  en  la  selección  de  métricas  o  la  definición   Jinxiang  Gu,  Marc  Goetschalckx,  Leon  F.  McGinnis.  (2007).
de  métricas  compuestas  es  un  tema  de  investigación.  Podría  preverse  un   Investigación  sobre  la  operación  del  almacén:  una  revisión  completa.  
estudio  sobre  la  informatización  de  este  modelo,  ya  que  su  aplicación   Revista  europea  de  investigación  operativa  177  p1­21
manual  requiere  mucho  tiempo.
Kaplan  RS,  DP  Norton.  (1996).  Uso  del  cuadro  de  mando  integral  como  
sistema  de  gestión  estratégica,  Harvard  Business  Review  p75±85.
La  investigación  de  Persson  [Persson,  2009]  aborda  este  tema.  Otros  
temas  de  investigación  permitirían  mejorar  el  modelo  SCOR  aplicado  a  los   Lambert,  DM,  García­Dastugue,  SJ,  Croxton,  KL,  2005.
almacenes  de  distribución:  desarrollar  una  plantilla  para  la  representación   Una  evaluación  de  los  marcos  de  gestión  de  la  cadena  de  suministro  
del  nivel  4,  completar  la  evaluación  del  desempeño  de  ciertos  procesos  y   orientados  a  procesos.  Revista  de  Logística  Empresarial  26  (1),  25±51.
atributos  de  desempeño,  y  examinar  la  correlación  entre  las  métricas  de  
diferentes  atributos  de  desempeño . Lee  HL,  Billington  C.  (1995).  La  evolución  de  los  modelos  y  prácticas  de  
gestión  de  la  cadena  de  suministro  en  Hewlett­packard.
Interfaces  25  (5)  p42­63  
REFERENCIAS
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Beamon  BM  (1999).  Medición  del  rendimiento  de  la  cadena  de  suministro,   planificación  de  SCOR  con  el  rendimiento  de  la  cadena  de  suministro:  
International  Journal  of  Operations  &  Production  Management  19  (3),   un  estudio  exploratorio,  International  Journal  of  Operations  &  
p275±292. Production  Management  24  (11/12)  p1192±1218.
Bolstorff  Peter,  Robert  Rosenbaum.  Excelencia  en  la  cadena  de  suministro.   Persson  Fredrik,  Mirko  Araldi.  (2009).  El  desarrollo  de  una  herramienta  de  
Un  manual  para  una  mejora  espectacular  utilizando  el  modelo  SCOR.   análisis  dinámico  de  la  cadena  de  suministro  Integración  de  SCOR  y  
Edición  Amacón.  (2007). simulación  de  eventos  discretos.  En  t.  J.  Economía  de  la  producción  
Chan  FTS,  HJ  Qi.  (2003).  Un  método  innovador  de  medición  del  desempeño   121  p574  ±  583.
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información,  vol.  5,  nº  3. cadenas  de  suministro  impulsadas  por  la  demanda:  un  modelo  de  
referencia  para  la  industria  frutícola.  Informática  y  Electrónica  en  la  
Agricultura  73  p174±187.

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