FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

PLAN DE NEGOCIO DE UNA START-

UP INNOVADORA

Autor: Alfredo Briganty González

Director: Sergio Javier García Saiz

MADRID | Abril 2021

Resumen

La sociedad de hoy en día está afrontando numerosos cambios de hábitos. La crisis del
Covid 19 ha revolucionado el orden vital de muchas personas y el sector de la restauración
ha tenido que adaptarse. El miedo a salir de casa, la crisis económica o el poco tiempo
del que disponen las familias son algunos de los indicativos por los cuales las personas
no consumen tanto en los locales y el porcentaje de comida solicitada a domicilio está
creciendo. En el presente trabajo vamos a analizar el sector del food delivery,
centrándonos en el concepto de cocina fantasma. Es así como nace la start-up Pop
Kitchen, proveedor de infraestructura de cocinas fantasma. Hay que aportar alternativas
al sector de la restauración.

Palabras clave: Hábitos, food delivery, cocina fantasma, restauración, start-up,

infraestructura.

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Abstract
Today's society is facing numerous changes in habits. The Covid 19 crisis has
revolutionized the order of life for many people and the restaurant industry has had to
adapt. The importance of staying at home, the economic crisis or the short time available
to families are some of the reasons why people do not consume as much in restaurants
and the percentage of food ordered at home is growing. In this paper we will analyze the
food delivery sector, focusing on the concept of ghost kitchen. This is how the start-up
Pop Kitchen, a provider of ghost kitchen infrastructure, was born. It is necessary to bring
alternatives to the restaurants sector.
Key words: Habits, food delivery, ghost kitchen, catering, start-up, infrastructure.

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Índice
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 6
1.1 MOTIVACIÓN ..................................................................................................................................... 6
1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 8
1.3 METODOLOGÍA .................................................................................................................................. 8
2. CONTEXTO CONCEPTUAL Y DE MERCADO ............................................................................ 10
2.1 CONCEPTO DE COCINA FANTASMA ................................................................................................. 10
2.2. ESTUDIO DE MERCADO DEL NEGOCIO DELIVERY. ......................................................................... 10
2.3 ANÁLISIS PESTEL .......................................................................................................................... 14
3. BUSINESS MODEL CANVAS DE POP KITCHEN. ....................................................................... 18
3.1 PROPUESTA DE VALOR Y SEGMENTOS DE MERCADO. .................................................................... 18
3.2 TARGET DE MERCADO ...................................................................................................................... 22
3.3 ANÁLISIS DAFO DE POP KITCHEN .................................................................................................. 23
3.4 COMPETIDORES EN EL MERCADO ESPAÑOL. .................................................................................. 25
3.5 CANALES DE COMUNICACIÓN Y RELACIÓN CON EL CLIENTE ........................................................ 28
3.6 ALIANZAS Y RECURSOS CLAVE ........................................................................................................ 30
3.7 ESTRUCTURA DE COSTES Y FLUJO DE INGRESOS. ........................................................................... 33
4. PLAN ESTRATÉGICO DE POP KITCHEN ..................................................................................... 38
4.1 MISIÓN DE POP KITCHEN ................................................................................................................. 38
4.2 VISIÓN DE POP KITCHEN. ................................................................................................................. 38
4.3 VALORES QUE REFLEJAN LA CULTURA POP KITCHEN. .................................................................. 38
4.4 GESTIÓN DE RIESGOS ASOCIADOS CON LA START-UP POP KITCHEN. ............................................. 40
4.5 PLAN DE CRECIMIENTO A FUTURO: PROYECCIONES FINANCIERAS. .............................................. 41
4.6 PROYECCIONES ESTRATÉGICAS ...................................................................................................... 44
4.6.1 Plan período 2022 Pop Kitchen. .............................................................................................. 44
4.6.2 Plan período 2023-2024 Pop Kitchen. ..................................................................................... 46
4.6.3 Plan período 2025-2027 Pop Kitchen. ..................................................................................... 47
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 47
6. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 49

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Estudio de consumo de comida a domicilio en España .................................... 6

Figura 2. Oportunidad de mercado 2030........................................................................ 11
Figura 3. Demanda de comida a domicilio. ................................................................... 12
Figura 4. Mapa de competidores mundial. ..................................................................... 12
Figura 5. Análisis PESTEL. ........................................................................................... 14
Figura 6. Business Model Canvas Pop Kitchen ............................................................. 17
Figura 7. Plano del proyecto de una cocina. .................................................................. 19
Figura 8. Control de plagas ............................................................................................ 21
Figura 9. Análisis DAFO ............................................................................................... 23
Figura 10. Mapa de competidores .................................................................................. 25
Figura 11. Calculadora de Hive...................................................................................... 27
Figura 12. Rentabilidad anual clientes Pop Kitchen ...................................................... 29
Figura 13. Maquinaria .................................................................................................... 31
Figura 14. Rappel de compra packaging. ....................................................................... 32
Figura 15. Inversión inicial. ........................................................................................... 33
Figura 16. Cuenta de pérdidas y ganancias año 1 .......................................................... 35
Figura 17. Rappel de compra packaging ........................................................................ 38
Figura 18. Proyecciones financieras a cinco años .......................................................... 42
Figura 19. Gráfico de barras ingresos a cinco años........................................................ 43
Figura 20. Gráfico de barras EBITDA a cinco años. ..................................................... 44

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1. INTRODUCCIÓN

1.1 Motivación
El avance constante de la sociedad hacia un mundo donde las nuevas tecnologías tengan
un papel principal no cesa, y durante el siglo XXI hemos podido comprobar como ha
habido un cambio de hábitos en la población mundial, con la inmediatez y la conectividad
como requisitos indispensables para vivir.
El negocio del delivery está en auge, y la crisis sanitaria actual ha provocado que, en el
último año, de acuerdo con las medidas impuestas en los países para hacer frente al
COVID 19, muchos negocios hosteleros y de restauración hayan tenido que cerrar sus
puertas, obligando a los empresarios de la restauración a reinventarse. Son pocos ya los
restaurantes que no ofrecen la opción de preparar comida a domicilio. Con solo una
llamada telefónica, el uso de alguna app de delivery y una tarjeta de crédito, cuenta de
PayPal o incluso dinero en efectivo el consumidor puede encargar comida a domicilio, la
cual llega a la mesa de miles de familias de manera rápida y eficaz. Según un estudio de
2020 realizado por Statista Global Consumer Survey, el 56% de los españoles suele pedir
comida a domicilio.

Figura 1. Estudio de consumo de comida a domicilio en España

Fuente: Statista Global Consumer Survey (2020)

6
En este contexto, los restaurantes preparan la comida para entregar a domicilio dentro de
sus cocinas, pero en ocasiones no dan a basto ya que, además de atender los pedidos a
domicilio, deben atender a los clientes que se encuentran comiendo en el restaurante, los
cuales requieren de un trato de calidad. Es por esa razón por la que no serán pocas las
veces que intentaremos realizar un pedido a domicilio, pero el restaurante no podrá
satisfacer la demanda. Ya sea por falta de personal, de organización o de espacio en las
cocinas.
Este problema es el que ha motivado la idea cada vez más conocida de las cocinas
fantasmas o mejor conocidas dark kitchens. Se trata de espacios donde los restaurantes
pueden gestionar y cocinar sus pedidos a domicilio, de manera externa al restaurante
donde atienden a los clientes que quieren ir a comer presencialmente, lo que provoca un
mejor trato al cliente y mayor agilidad para atender la demanda de delivery. Esto provoca
además que aquellos restaurantes que no podían atender todos los pedidos por exceso de
demanda tengan un espacio destinado exclusivamente a la preparación de comida a
domicilio, permitiendo abarcar más pedidos.
En España cada vez son más los empresarios que deciden montar un negocio de este tipo,
al igual que inversores que ven rentabilidad en él. A pesar de que ya existen algunas
marcas como Cuyna, Hive o Booh, todavía es un sector novedoso que no tiene un player
destacado por lo que es posible posicionarse. Como señala la compañía Bestinver, “tiene
potencial de crecimiento por razones estructurales de tipo demográfico. Se trata de un
mercado joven. La penetración online sigue siendo baja. Podría triplicarse y el canal
telefónico acabará siendo residual (Bestinver, 2021)”.
Por todo ello surge nuestra idea de emprender en el mercado de las cocinas fantasmas
lanzando Pop Kitchen. Pero es que además nuestra motivación va más allá, ya que además
de dar el servicio puramente de infraestructura a aquellos restaurantes y cocineros que lo
requieran, queremos ayudar al pequeño emprendedor. La crisis económica actual ha
provocado que muchas personas no puedan soportar el coste de montar un restaurante,
pero en cambio ese pequeño emprendedor podrá cocinar en las cocinas de Pop Kitchen
para estudiar la viabilidad de su negocio. Se trata de un Pop-up, conocido por la ropa,
pero en este caso de comida. Por otro lado, también nos ha motivado la idea de poder
ayudar a todos aquellos cocineros que tras la crisis se han quedado sin trabajo, ya que
podrán vender sus productos gastronómicos de manera online, sin necesidad de montar
una cocina. En este sentido, Pop-Kitchen proporciona la cocina al cliente y a su vez, a
través de redes sociales da a conocer los productos de sus clientes.

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En definitiva, el cambio de hábitos provocado por la crisis sanitaria y las nuevas
tecnologías junto con la crisis económica en la que estamos inmersos nos ha motivado a
analizar el mercado de las cocinas fantasmas y lanzar Pop Kitchen, empresa que aporta
la infraestructura de la cocina para que los restaurantes vendan sus productos sin
necesidad de tener un restaurante físico abierto al público. A lo largo del presente trabajo
se va a desarrollar el plan de negocio de Pop Kitchen.

1.2 Objetivos
En relación con el modelo de negocio de Pop Kitchen, surgen los siguientes objetivos:

o En primer lugar, familiarizarse con el sector del delivery, conociendo en

profundidad hasta que punto la comida a domicilio se ha instaurado en nuestra
sociedad.
o En segundo lugar, conocer y estudiar todo lo relacionado con la infraestructura de
una cocina fantasma, teniendo en cuenta los tipos de comida que se quiere cocinar
y los electrodomésticos necesarios para el montaje de una cocina industrial.
o En tercer lugar, elaborar un plan de negocio para el proyecto de Pop Kitchen a
través del modelo Business Model Canvas. A su vez aprender sobre este modelo
y su funcionalidad.
o En curto lugar, establecer el plan estratégico de Pop Kitchen, estudiando como
generar valor a futuro.
o En quinto lugar, elaborar un modelo financiero que incluya las proyecciones
financieras a cinco años en un documento Excel.
o En sexto lugar, elaborar un Trabajo de Fin de Grado de calidad, profundizando en
la investigación del tema a tratar.
o En séptimo lugar, aplicar los conocimientos y las aptitudes que hemos podido
aprender durante el grado en Administración y Dirección de Empresas durante los
cinco años de carrera.

1.3 Metodología
Para realizar el modelo de negocio de Pop Kitchen, en primer lugar, asistimos a una
entrevista con el Kitchen Manager de la empresa Hive Madrid, dedicada a las cocinas
fantasma, el cual nos ha podido orientar en como funciona una cocina fantasma. Una vez
conocido el sector, vamos a reflejar en un primer apartado el concepto de cocina fantasma

8
y un análisis del mercado del servicio de entrega de comida a domicilio. En segundo
lugar, vamos a elaborar el modelo de negocio a través de la herramienta Business Model
Canvas, que permite elaborar planes de negocio iniciales de start-ups.
Un Business Model Canvas es una herramienta que ayuda a discutir, analizar, elaborar y
diseñar nuevos modelos de negocio a través de nueve bloques, los cuales describimos a
continuación (Osterwalder y Pigneur, 2011).
1. Segmentos de clientes. Todas las personas u organizaciones para las que se crea valor
incluyendo usuarios y clientes que pagan.
2. Propuesta de valor. Cada segmento tiene una propuesta de valor específica, que son los
bienes y servicios que crean valor para los clientes. Dentro de la propuesta de valor
incluimos un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
Además, recogeremos los competidores del mercado nacional en este punto.
3. Canales de distribución. Los canales describen como se interactúa con el cliente y como
se les entrega valor.
4. La relación con los clientes, la cual determina el trato que se tiene con el cliente.
5. El flujo de ingresos, el cual hace evidente cómo y a través de que métodos de fijación
de precios el modelo de negocio está capturando valor.
6. Los recursos clave que son la infraestructura que se necesita para crear, entregar y
capturar valor. Los recursos clave muestran qué activos son indispensables.
7. Las actividades clave, las cuales muestran que actividades son necesarias para tener un
buen desempeño.
8. Las alianzas clave describen en quién se puede apoyar para desarrollar su modelo de
negocio ya que no siempre se quiere ser el dueño de los recursos clave o hacer todas las
actividades clave.
9. Estructura de costes. Una vez entendida toda la infraestructura de un modelo de
negocio, entonces tendremos una idea de la estructura de costes, permitiendo así hacer un
mapa general del modelo de negocio.
Por último, llevaremos a cabo el plan estratégico de Pop Kitchen, analizando la misión,
visión, valores y los riesgos que la idea de negocio puede acarrear, planteando para
terminar los objetivos a futuro.
Para terminar, reflejaremos las conclusiones del trabajo.

9
2. CONTEXTO CONCEPTUAL Y DE MERCADO

2.1 Concepto de cocina fantasma

El presente trabajo va a presentar el modelo de negocio de una start-up del sector de la
restauración, y en concreto, de las cocinas fantasma, dark kitchen o ghost kitchen. Por
ello, para comenzar vamos a reflejar brevemente el concepto de dark kitchen.
Las dark kitchen o cocina fantasma son restaurantes que no ofrecen servicio de mesas
para el público, si no que consiste en cocinas donde se elaboran los pedidos que demandan
los clientes a domicilio. En ellas pueden operar tanto restaurantes que tienen otro local
donde atienden al público y quieren centralizar su negocio delivery en una cocina
fantasma, como restaurantes que solo operan de manera online, como por ejemplo Nugu
Burger.
Hay cinco modelos de dark kitchens (Cáceres, 2020).
1. Proveedor de cocinas compartidas. Estos alquilan infraestructura a restaurantes.
2. Cocinas operadas por restaurantes. Algunos restaurantes gestionan sus propias Kitchen
Kitchens, para liberar peso del local o expandirse a otras zonas con menor coste.
3. Cocinas gestionadas por empresas de reparto. En este caso hablamos de las cocinas que
agregadoras como Deliveroo o Glovo han creado. Estas son Deliveroo Editions y
CookRoom.
4. Marcas de restauración digitales. En este caso la empresa de dark kitchen crea sus
propias marcas y las lanza al mercado. Sus productos se cocinan en las propias cocinas
del operador.
5. Cocinas móviles. Son cocinas sobre ruedas que permiten cambiar de zona dependiendo
del segmento de mercado que se quiera atacar.

2.2. Estudio de mercado del negocio delivery.

El negocio de la comida a domicilio está en auge. El cambio de hábitos, la pandemia, los
nuevos cambios sociales (impaciencia, dependencia de la tecnología, inmediatez), la
incorporación de la mujer al mundo laboral o la crisis de valores que la sociedad de hoy
en día está viviendo ha provocado que, en gran medida, los individuos pidan más comida
a domicilio, teniendo menos interés en cocinar, pero sobre todo teniendo menos tiempo.
El tiempo es la clave del negocio de comida a domicilio, tanto para los usuarios como
para los empresarios del sector. Además, la nueva coyuntura pandémica presente, ha
generado un rechazo hacia el contacto humano, en especial un rechazo a lo desconocido.

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En este contexto el crecimiento de las solicitudes de comida a domicilio ha crecido
exponencialmente, y lo van a seguir haciendo, tal y como señala un estudio de Aquaa
Partners, en el que podemos observar que en el año 2030 las cocinas fantasmas podrán
abarcar más de 1 trillón de dólares en oportunidad de mercado.
Figura 2. Oportunidad de mercado 2030

Fuente: Aquaa Partners Analysis (2020)

Como recoge el gráfico, de ese trillón de dólares, 250 billones de dólares responden a la
comida a domicilio.
No solo la oportunidad de mercado refleja claramente un crecimiento en el sector, si no
que los propios usuarios son los que, desde el año 2015, han incrementado los pedidos
considerablemente, siendo el público de entre 30 y 44 años los que más comida a
domicilio piden. Esto se debe a que a esa edad el tiempo es mucho menor porque tanto
los hombres como las mujeres salen a trabajar, pero además empiezan a formar sus
familias y tienen numerosas obligaciones que cumplir. Por ello, este rango de edad es el
más asiduo a pedir comida a domicilio, siendo el cliente ideal de los restaurantes que
oferten comida a domicilio. Este gráfico refleja la demanda de comida a domicilio
dependiendo del rango de edad.

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Figura 3. Demanda de comida a domicilio.

Fuente: Euromonitor Internacional (2019).

En la figura 3 se puede ver como las personas mayores de 60 años demandan mucha
menos comida a domicilio, y esto es debido al cambio social, que incluye el cambio de
hábitos y a que estas personas tienen mucho más tiempo que las personas de entre 15 y
60 años.
En cuanto a la fragmentación, el mercado en estos momentos está muy fragmentado.
Surgen cada vez más actores alrededor del mundo, lo que da a entender que en el futuro
se dará varias fusiones, adquisiciones y alianzas de este tipo de compañías. Tanto el
continente asiático, como Europa y América cuentan con varias empresas dedicadas al
sector de cocinas fantasma.
Figura 4. Mapa de competidores mundial.

Fuente: Aquaa Partners Analysis (2020)

12
En este mapa elaborado por Aquaa Partners no se incluyen las principales empresas de
cocinas fantasma que han surgido en España, las cuales analizaremos más adelante en el
apartado de competidores, y son Cuyna, CookRoom, Deliveroo Editions, Coccio, Hive,
In Motion Food, Food Haven y Booh.
A continuación, analizamos los datos del mercado tanto en China e India, como Estados
Unidos y Reino Unido para situarnos en el mercado global. Además, también recogemos
los datos del mercado español. En España, en el año 2019 el mercado de comida a
domicilio generó 643 millones, dando empleo a 14.300 personas aproximadamente (El
Confidencial, 2021). Si comparamos estas cifras con el mercado global vemos como en
España todavía se puede generar valor dentro del sector, ya que es un mercado en
crecimiento que todavía no ha sido explotado. Si analizamos el mercado desde que
comenzó la pandemia, los restaurantes que contaban con servicio de comida a domicilio
aumentaron su demanda entre un 40 y un 50 por ciento. Por otro lado, JustEat señala que
gracias al Covid 19 hubo un aumento del 27% de visitas a su aplicación en ciudades
pequeñas y un 7% en las ciudades medianas.
En comparación, el mercado de comida a domicilio en China tiene un valor de 46.000
millones de dólares (Cáceres, 2020). En el año 2018 más de 296 millones de personas en
China demandaron el servicio. Encontramos más de 5000 cocinas fantasma, recogidas
principalmente en las zonas residenciales de las grandes ciudades como Pekín o Shanghái.
Citamos el ejemplo de Panda Selected, que trabaja con más de 800 marcas en
infraestructuras compuestas por 20 cocinas. Esta compañía además de ofrecer
infraestructura se dedica a la consultoría gastronómica, ayudando a sus clientes a
maximizar sus ventas. Por otro lado está el ejemplo de Starbucks, que tiene centros solo
para preparar pedidos a domicilio. Además, junto con su socio Alibaba, tiene cocinas
fantasma en el interior de supermercados (Cáceres, 2020).
En la India, se estima que hay 2000 cocinas fantasma. Rebels Food es el principal actor
del mercado en la India.
Por otro lado, el mercado americano de dark kitchen está compuesto por más de 800
cocinas. La agregadora UberEats afirma que hay más de 800 marcas virtuales en su
plataforma. El mercado está valorado en casi 24.000 millones de dólares. La tasa de
crecimiento de los pedidos es de un 20% al año. Las dark kitchen de Kitchen United
recoge marcas de restaurantes como Chick-Fil-A y Dog Haus, dos grandes cadenas del
sector hostelero en Estados Unidos (Cáceres, 2020).

13
Por último, en Reino Unido operan entre 300 y 400 empresas de cocina fantasma.
Deliveroo Editions tiene más de 100 cocinas (Euromonitor Internacional, 2019).
2.3 Análisis PESTEL
En este apartado vamos a desarrollar un análisis PESTEL el cual nos va a ayudar a
entender el entorno del sector al que nos enfrentamos. Se analizan los factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.

Figura 5. Análisis PESTEL.

Figura 5. Análisis PESTEL S
Hábitos de comida más
saludables
Incorporación de la mujer al
mundo laboral
E Cambio de hábitos por Covid 19.
Crisis Económica Covid 19 Menos ocio.
Desempleo Nuevas dietas sin gluten, vegana
Inflación
Tipos de interés
Disponibilidad de créditos
Fluctuación de precios T
Teléfonos móviles
Nuevos utensilios de cocina
Software necesario para
unificar pagos

P
Crisis Política Covid 19
Políticas del gobierno
Gobierno de coalición E
Impuestos Cambio Climático
Contaminación por
L extracción de humos
Crisis Económica Covid 19
Desempleo
Inflación
Tipos de interés
Disponibilidad de créditos
Fluctuación de precios

Fuente: Elaboración propia

Factores políticos
• Crisis política debido al virus Covid-19.
• Las políticas del gobierno y la incertidumbre.
• El actual gobierno de coalición provoca dificultades en la toma de decisiones
debido a la variedad de ideologías.

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 • Las políticas de impuestos aduaneros.
• El sistema fiscal que el gobierno impone. Si el Gobierno decide subir los
impuestos, el negocio de Pop Kitchen tendrá más gastos.
Factores económicos
• La tasa de desempleo sigue creciendo debido a la situación pandémica.
• La inflación a causa de la crisis económica provocada por el Covid 19.
• Cambios en los tipos de interés. Los tipos de interés se mantienen bajos
actualmente lo que interesa al negocio de Pop Kitchen, en caso de solicitar un
préstamo.
• La fluctuación de los precios debido a que la población durante la crisis tiene
menos dinero para gastar y por lo tanto puede que cambien sus hábitos de
consumo.
• La disponibilidad de los bancos para otorgar créditos a las empresas y los
particulares. En el caso que Pop Kitchen necesite un crédito, habría que atender a
la facilidad con la que los bancos están otorgando créditos.
Factores sociales
• Los hábitos de consumo alimenticio están cambiando. Las personas miran más
por hábitos de comida más sanos. En Pop Kitchen ofrecemos distintos tipos de
comida y entre nuestra oferta encontramos comida sana.
• La definitiva incorporación al mundo laboral por parte de la mujer provoca que
ya nadie se quede en casa y por lo tanto hay menos tiempo para cocinar. Este
menor tiempo favorece nuestra idea de negocio porque al cocinar menos el
consumidor final tiene que salir a comer fuera o comer comida preparada.
• La pandemia ha causado un cambio de hábitos. Las personas salen menos a la
calle y consumen más comida en casa. Menos restaurantes y más comida a
domicilio.
• Hay nuevas modas de consumo alimenticio como las dietas sin gluten, veganas o
vegetarianas. Tenemos que adaptar nuestra carta a este tipo de solicitudes
también.
Factores tecnológicos
• Nuevas técnicas de cocina que requieren nuevos utensilios tecnológicos.
• Teléfonos móviles, tabletas u ordenadores que la población necesita para pedir
comida a domicilio.

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 • Software necesario para unificar el pago de los pedidos.
Factores ecológicos
• Contaminación por extractor de humos.
• Cambio Climático.
Factores legales
• Licencias para operar con productos alimenticios. En este caso, las licencias para
operar una cocina fantasma están en un momento delicado ya que en ocasiones
no se están concediendo. Es un factor que puede perjudicar a Pop Kitchen.
• Regulación de tratamiento de datos.
• Leyes de competencia.
• Reglamento de la Unión Europea Número 1169/2011 del Parlamento Europeo y
del Consejo sobre la información alimentaria facilitada al consumidor (Diario
Oficial de la Unión Europea, 2011).

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Figura 6. Business Model Canvas Pop Kitchen

Propuesta de Valor Relación con el

Alianzas Actividades Clave cliente Segmentos de
Alquiler de Infraestructura de
Estratégicas Reducción de costes Cocinas fantasma Mercado
Adaptación de las cocinas a las
Arrendador Integración en las plataformas peticiones del cliente
Formación de los clientes
delivery Servicio de reparación de
Proveedores electrodomésticos
Seguridad en la cocina Emprendedores
Servicios adicionales: Control de higiene y plagas
Informáticos packaging, menaje y utillaje culinarios

Programadores Recursos Clave Canales de Restaurantes

Local saturados
Agregadores de Creación de una comunidad de Comunicación
Delivery Maquinaria aficionados a la gastronomía Página Web
Redes sociales
Personal Plataformas Delivery

Costes Flujo de Ingresos

Leasing de maquinaria Alquiler de infraestructura
Alquiler local
Personal Comisiones por ventas
Marketing
Tecnología Comisiones por packaging, menaje y utillaje
Suministros y Limpieza

Fuente: Elaboración propia (2021)

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3. BUSINESS MODEL CANVAS DE POP KITCHEN.

3.1 Propuesta de valor y segmentos de mercado.

Pop Kitchen surge para solucionar distintos problemas que la sociedad del siglo XXI está
afrontando.
En primer lugar, la crisis económica causada por el coronavirus es el primer problema
que se nos plantea. Cada vez son más los emprendedores que desean montar su negocio
hostelero, sin embargo, no tienen los fondos suficientes para poder llevarlo a cabo. Desde
Pop Kitchen queremos que estos restaurantes salgan adelante y por ello proporcionamos
cocinas al mínimo coste, donde el emprendedor culinario podrá cocinar sus platos y
comercializarlos de manera online. De esta forma, en vez de acometer una gran inversión
en cuanto a local, reforma o número de empleados, además de licencias y trámites
burocráticos, a través de Pop Kitchen aquellas personas que quieran montar un restaurante
podrán alquilar una de nuestras cocinas para comenzar su carrera profesional en los
fogones.
En segundo lugar, el cambio de hábitos de la población debido a una mayor utilización
de las nuevas tecnologías, un cambio en el mercado de trabajo en el que todos los
componentes de la casa salen a trabajar a la calle y el miedo a salir a restaurantes que la
pandemia ha infundado en numerosas personas es una oportunidad para posicionarse en
el sector.
Este cambio de hábitos ha provocado que las personas consuman más comida de entrega
a domicilio y por ello nuestra empresa pretende atender ese crecimiento de la demanda,
a través de un local totalmente equipado donde solo se cocinen platos para entregar a
domicilio.
Por último, otro problema que pretendemos resolver con el lanzamiento de nuestra start-
up es la saturación de aquellos restaurantes que, incluyendo el servicio de entrega a
domicilio, ven como la demanda de pedidos es tan alta que no pueden abarcar el servicio
de entrega a domicilio junto con el servicio de restaurante para aquellos clientes que
atienden presencialmente a comer al local. Esta saturación se podría solucionar
atendiendo los pedidos de delivery en las cocinas de Pop Kitchen, lo que provocaría un
mejor trato al cliente en el local, además de una mejor gestión de los pedidos y mayor
agilidad para llegar al cliente en sus domicilios, ya que, al ser Pop Kitchen un local de
cocina fantasma, los riders estarían constantemente entrando y saliendo debido a su
naturaleza meramente de delivery.

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Para todo ello lo que Pop Kitchen ofrece es un servicio de infraestructura a cambio de
un alquiler.
Figura 7. Plano del proyecto de una cocina.

Fuente: Elaboración Equipo Pop Kitchen (2021).

En la figura anterior apreciamos el mapa de una de las ocho cocinas que el equipo de Pop
Kitchen quiere montar en su local. Se aprecia a dos personas trabajando sobre el plano.
Sin embargo, dependerá del cliente trabajar solo o con alguien más.
En cuanto al local en cuestión, se trata de un local de 130 metros cuadrados, en el que
encontramos 8 cocinas de 12 metros cuadrados totalmente equipadas, 6 cocinas calientes
y dos frías. Cada cocinero podrá alquilar una cocina para poder desarrollar sus platos.
En ella podemos encontrar:
• 5 puntos de gas, 6 puntos de luz, 2 trifásicos, 5 monofásicos, 1 toma de agua, una
puerta de 10 metros de ancho.
• Maquinaria que será detallada en el apartado de recursos clave.
• Una recepción de 8 metros cuadrados donde los riders podrán recoger los pedidos.
• Almacén de 6 metros cuadrados para poder recibir las materias primas que los
clientes necesitan para cocinar.

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 • Cuarto de basuras para acumular las basuras en un lugar únicamente destinado a
ello y poder llevar a cabo el reciclaje oportuno
• Un vestuario de 13 metros cuadrados, en el que se incluye un servicio. En este
vestuario los clientes podrán guardar sus indumentarias y cambiarse de ropa para
la jornada de trabajo.
Además, otro de nuestros servicios básicos y esenciales que ofrecemos al cliente y aporta
valor es que Pop Kitchen se integrará en todas las agregadoras de delivery de España, es
decir, Glovo, Deliveroo, Uber Eats y JustEat. De esta manera el cliente podrá ser
visualizado por el consumidor final en dichas plataformas. En Pop Kitchen queremos que
nuestro nombre aparezca en las plataformas y por ello proponemos que las agregadoras
incluyan nuestro nombre dentro sus aplicaciones y el consumidor final, pinchando en Pop
Kitchen podrá entrar en una lista donde aparecerán las seis marcas de los cocineros que
están trabajando en nuestras cocinas.
De la misma manera, ofrecemos un servicio de E-Commerce propio, la propia página web
de Pop Kitchen, a través de la cual los consumidores podrán pedir a domicilio. En este
caso, el consumidor final podrá pedir a través de nuestra web pero nosotros mismos
seremos los primeros repartidores, ya que no contamos con contratar a nadie para repartir
de primeras. Debemos ir poco a poco y por ello, el proceso será el siguiente; el
consumidor final solicitará la comida a través de la web y nosotros mismos seremos los
que repartiremos la comida, hasta que los beneficios nos permitan contratar a alguien.
Hay que tener en cuenta que lo normal es que el consumidor final encargue la comida a
través de las plataformas de delivery.
Por otro lado, Pop Kitchen no solo ofrece infraestructura si no que además posibilita la
opción de contratar otros servicios por un coste adicional.
• Ofrecemos a nuestros clientes el packaging donde comercializar sus productos y
así poder entregarlo al consumidor final. Nuestra empresa aprovecha las
economías de escala para poder sacar provecho de los rápeles de compra del
packaging. No cabe duda de que este empaquetado es 100% sostenible. Además,
atendemos la necesidad del cliente, diferenciando entre packaging de productos
fríos y calientes.
• Otros de los servicios que aportan valor es la aportación del menaje y utillaje, lo
que son platos, ollas, calderos, cuchillos, tablas, etc. Desde Pop Kitchen hemos
pensado en llegar a un acuerdo con un proveedor de menaje y utillaje, el cual

20
 provee a nuestros clientes con aquello que les sea necesario, a un coste más bajo,
ya que todos nuestros clientes acudirán a dicho proveedor.
• Como valor añadido Pop Kitchen pretende crear una comunidad de apasionados
de la gastronomía a través de sus servicios. Nuestro objetivo es que todos los
amantes de la comida puedan ponerse en contacto y llegar a probar toda variedad
de productos. Tanto nuestros clientes como el consumidor final tienen la
oportunidad de conectar y compartir contenido gastronómico a través de nuestra
empresa.
• Pop Kitchen pretende trabajar con un software de BistroHub que permita unificar
diferentes pedidos en uno solo, con el consecuente ahorro de costes y con el
objetivo de ser más sostenibles, ya que el rider tendrá que hacer menos viajes en
moto. Se trataría en este caso de subcontratar el servico de BistroHub, que permite
que todos los pedidos de las diferentes plataformas de delivery lleguen a una
misma Tablet, en vez de tener un dispositivo electrónico por agregador.
• Es importante resaltar que dentro de las cocinas es muy importante la higiene
alimentaria y el control de plagas, para ello Pop Kitchen ha contactado con la
asesoría alimentaria Novagea. Ofrecemos valor a nuestros clientes y al
consumidor final dando confianza y evitando problemas dentro de las cocinas.
Es importante evitar y prevenir cualquier plaga ya que, en caso de encontrar algún
insecto o animal en nuestras cocinas, esto supondría grandes pérdidas para
nuestros clientes ya que no podrían cocinar hasta que la plaga fuera erradicada.

Figura 8. Control de plagas

Fuente: Novagea (2020).

21
 Novagea ofrece un sistema de análisis de peligros y puntos de control críticos
(APPC), el cual es un proceso preventivo para garantizar la inocuidad alimentaria
de una forma lógica y objetiva para contrarrestar cualquier anormalidad. Además,
le damos mucha importancia a los alérgenos, y por ello Novagea ofrece a nuestros
clientes cursos de gestión de alérgenos. Todo este servicio de higiene y control es
necesario para llevar a cabo el negocio y por ello es un gasto para nosotros que no
repercutimos al cliente. Además, esta empresa también ofrece servicios para el
control de legionella.

3.2 Target de mercado

Nuestro negocio plantea dos grandes clientes. En primer lugar, Pop Kitchen ataca el
sector de los restaurantes saturados, que quieren expandir su negocio delivery o liberar
espacio en sus cocinas para así poder atender de manera más eficiente tanto a los
consumidores presenciales como a aquellos que están en casa. En segundo lugar, Pop
Kitchen nace con el objetivo de facilitar al emprendedor hostelero un espacio donde no
tener que realizar una gran inversión pero que le permita iniciarse en el mundo de la
cocina y dar a conocer sus productos. Es por ello por lo que otro target de mercado son
los emprendedores de la restauración.
Además, al ofrecer un servicio de infraestructura, debemos pensar que la ocupación no
va a ser siempre del 100% y por ello surge otro tipo de cliente. Por un lado pretendemos
aprovechar el espacio de las cocinas para impartir cursos de cocina, por lo que un
profesional monta un curso y lo gestiona. Así, otro de nuestros clientes sería este
profesional que alquila el espacio por horas y obtiene dinero de los asistentes al curso.
Por otro lado, y también con vistas al aprovechamiento de las cocinas vacías si las
hubiera, ofrecemos nuestras cocinas a influencers o foodies que les guste cocinar, para
que a través de un live streaming realicen alguna de sus recetas y pongan a la venta sus
platos a través de sus perfiles de redes sociales. En este caso tanto la empresa como el
cliente obtienen un alto rendimiento, debido a la alta presencia de los influencers en las
redes sociales y la cantidad de consumidores finales que pueden llegar a atraer. Por un
lado, Pop Kitchen obtendría beneficios de alquilar ese espacio al influencer, pero por otro
el influencer multiplicaría su inversión, ya que podría alcanzar un número de ventas muy
alto teniendo en cuenta su número de seguidores. Con el objetivo de alcanzar el target de
mercado, las empresas han optado por utilizar las redes sociales como medio promocional

22
para relacionarse con su público objetivo (Revista de Investigación Académica sin
Frontera, 2014).
En consecuencia, nuestro target de mercado son los emprendedores de restauración que
no quieren hacer una gran inversión y los restaurantes saturados. Por otro lado un cliente
secundario serían los influencers y foodies y los profesionales que quieren impartir cursos
de cocina.
3.3 Análisis DAFO de Pop Kitchen
El análisis DAFO permite a una organización (empresa, administración pública o
asociación) identificar rápidamente los factores tanto internos, vinculados su
funcionamiento interno, como externos, que dependen del entorno en el que opera. Es
una herramienta para ayudar a la toma de decisiones y facilita la elaboración de un plan
estratégico. Es una herramienta que destaca por su simplicidad (Speth, 2016). Proviene
de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). La figura
ocho recoge de manera esquemática el análisis DAFO.
Figura 8.9.Análisis
Figura AnálisisDAFO.
DAFO
.
Debilidades Oportunidades
Tiempo de espera del servicio
Estereotipos de comida rápida Mercado en crecimiento
Precio contra la comida de Cambio de hábitos
supermercado Tratamiento de datos
Poca experiencia del equipo
Nuevas Tecnologías

Amenazas
Fortalezas Promociones y precios en
Mayor ámbito espacial el mercado
Rappels de compra Regulación
packaging Crisis económica
Unificación de pedidos Supermercados y venta a
domicilio

Fuente: Elaboración propia (2021).

Debilidades
• Tiempo de espera y calidad del servicio. En muchas ocasiones cuando pedimos
comida a domicilio esta llega fría, se han equivocado o falta algo. Una de las
principales debilidades del mercado es la lentitud de entrega del producto.
• Estereotipo de comida rápida. El tipo de comida que se reparte a domicilio se
suele identificar con la comida rápida.

23
 • Precio. Solicitar comida a domicilio resulta más caro que comprar las materias
primas y cocinar en casa.
• Experiencia del equipo. Somos un equipo de estudiantes con poca experiencia en
el sector.
Amenazas
• Promociones y precio. Como hemos visto en el análisis de mercado la
competencia es muy alta. Es muy frecuente ver como las agregadoras no paran de
publicar promociones y descuentos muy agresivos. Si esto continúa, al final las
compañías del sector no van a tener casi margen de beneficio.
• Regulación. El mercado de cocinas fantasma está en auge y ello va a provocar que
el legislador revise la regulación existente, lo que podría ser una amenaza para el
sector.
• La crisis económica. La pandemia ha provocado una crisis económica que puede
afectar a los consumidores, provocando una amenaza para los pedidos a domicilio,
que son considerablemente más caros que la comida cocinada en casa.
• Incorporación de los supermercados a la venta a domicilio. El cambio de hábitos
ha provocado que los negocios se adapten y por ello los supermercados están
empezando a preparar platos preparados a domicilio.
Fortalezas
• Ámbito espacial. La comida a domicilio abarca muchas zonas, lo que permite
llegar a muchos clientes diferentes. En Pop Kitchen situamos nuestras cocinas en
una zona céntrica para abarcar el cliente objetivo.
• Rappels de compra en packaging. Pop Kitchen provee a sus clientes con el
packaging, ahorrando en costes debido a los rappels.
• Unificación de pedidos. El cliente puede solicitar varios tipos de comida de
distintas marcas en un solo pedido.
Oportunidades
• Mercado en crecimiento. Como hemos visto en el estudio de mercado se estima
un gran crecimiento para el año 2030 en este mercado.
• Cambio de hábitos. La pandemia del COVID 19 ha provocado que las personas
salgan menos a restaurantes y por lo tanto sustituyan estas salidas pidiendo
comida a domicilio. Además, otro cambio de hábitos es la incorporación definitiva
de las mujeres al mercado laboral.

24
 • Tratamiento de los datos. El mercado de datos está en auge y los restaurantes con
oferta delivery y las cocinas fantasmas permiten recoger los datos de los clientes.
Estos restaurantes tienen que conocer mejor al usuario, para poder segmentar y
atacar el nicho que mayores beneficios le vaya a producir. La mejora actual en el
tratamiento de los datos es una oportunidad para el sector ya que permite atacar
el segmento de mercado elegido (Código 84, 2020).
• Nuevas tecnologías. Nuevos robots, técnicas de cocina y procesos tecnológicos
pueden aparecer y mejorar la eficiencia y eficacia de las cocinas fantasma.
• Influencers de cocina en las redes sociales. Gracias a las redes sociales las cocinas
fantasma van a poder publicar sus instalaciones, a sus clientes cocinando y los
pedidos que llegan a las casas de los consumidores finales.

3.4 Competidores en el mercado español.

En este apartado vamos a analizar los competidores que Pop Kitchen va a encontrar en
territorio español. La figura 4 del presente trabajo ya nos ha mostrado el mapa de
competidores a nivel global. Es importante señalar que todavía es un sector en desarrollo,
y los players del mercado llevan pocos años operando, lo que ha provocado que ningún
competidor haya logrado copar el mercado.

Figura 10. Mapa de competidores

Fuente: Elaboración propia (2021)

El mercado de las cocinas fantasma en España está muy fragmentado y en auge. Por ello
encontramos numerosos competidores que tratan de diferenciarse en pequeños detalles.
Por ahora, no existe un competidor que esté por encima del resto. Los principales
competidores del sector son los siguientes, teniendo en cuenta que tanto Glovo como
Deliveroo, los grandes agregadores del sector junto a UberEats y JustEat, han entrado a
formar parte del sector de las cocinas fantasma.

25
La empresa In Motion Food crea restaurantes propios, denominados actualmente Nugu
Burger, Sum-Bao, De La Abuela (In Motion Food, 2020). Al crear sus propias marcas, en
el caso de que nos les vaya bien las pueden ir cambiando. Además, actualizan sus menús
a gusto del consumidor (López, 2021).
Otro competidor es Booh, cuyo modelo de negocio se basa en repartir a domicilio y
cocinar para que el cliente también pueda recoger su pedido en la propia cocina fantasma.
(take away), aprovechándose de su local abierto. Tiene su sede central en Málaga, y
también está presente en Madrid. Cuenta con 5 cocinas de 14m2 y al igual que In Motion
Food cuentan con 4 marcas propias (Booh, 2020) Como estrategia de marketing, Booh
ha alcanzado un acuerdo con Papa Johns, marca del sector de fast pizza. De esta forma
Papa Johns vende sus productos en Málaga por primera vez del mismo modo que Booh
se da a conocer gracias a una marca de pizza rápida ya conocida (López, 2021).
En tercer lugar, Cooccio. La compañía se define como una incubadora gastronómica,
operando como cocina compartida para emprendedores desde 2016 (Coccio, 2020). En el
año 2018 asesoraron a Glovo para crear la primera cocina fantasma compartida de España.
Se trata de una instalación de 21 cocinas compartidas que cuenta con 14 operadores. Su
modelo de negocio consiste en cocinas compartidas para emprendedores y cocinas
fantasma. Cuenta con 520m2 de instalación en el centro de Barcelona (López, 2021).
En cuarto lugar, Food Haven. Esta empresa cuenta con dos cocinas fantasma en
Barcelona y pretende expandirse a Madrid. Al igual que In Motion Food y Booh, Food
Haven trata de crear sus propias marcas: Cottonfish, Gaio, Roasted Chicken o Clap Cakes
entre otras (Food Haven, 2020).
Por otro lado, Cuyna. Esta marca opera en Valencia., donde se dedica a ofrecer cocinas
fantasmas a operadores que quieren expandir su negocio de comida a domicilio,
reduciendo plazos y costes de inversión. La propia empresa declara que su misión es
aportar una cocina muy bien ubicada, muy bien equipada, pero que no sea solamente
alquilar un espacio. Cuyna es una empresa, un partner que te va a ayudar a crecer. Yo no
soy un casero y ya está, quiero formar una red de cocinas ciegas llenas de emprendedores
y restauradores que crecen juntos y que crecemos nosotros con ellos. Nosotros nos hemos
planteado Cuyna con esa noción de red, de grupo, de comunidad. Por ejemplo, las naves
de Cuyna están pensadas para que el cocinero esté a gusto, con sala de descanso, cursos
de formación. Queremos que la gente esté a gusto trabajando (López, 2020).
La más novedosa en el mercado es Hive, ya que todavía no ha empezado a operar debido
a que continúan con la reforma de su local en la zona de Plaza Castilla, Madrid. Hive ha

26
conseguido ahorrar costes gracias al alquiler de un local de 2700 m2, siendo la cocina
fantasma más grande de Europa. Hive ofrece todo tipo de servicios a sus clientes, desde
la infraestructura hasta el asesoramiento, llegando a ser consultores gastronómicos. En la
primera ronda de financiación consiguieron levantar 400 mil euros. Hive ofrece un
servicio en su página web que no tiene el resto de competidores. Se trata de una
calculadora que permite a los clientes de la cocina fantasma conocer que coste van a tener
y cual va a ser la rentabilidad dependiendo de las ventas (Hive, 2021).

Figura 11. Calculadora de Hive

Fuente: Página web Hive Madrid (2021)

Por último, las cocinas fantasmas de los grandes agregadores. Por un lado Deliveroo
Editions, desde 2018 tiene presencia en el sector con dos cocinas instalaciones en Madrid
de 400 m² y seis cocinas cada uno, lo que se trata de cocinas unitarias muy grandes. La
propia empresa señala que como compañía aspira a ser el referente de comida y, por ello,
busca desarrollar soluciones que ayuden a sus partners, los restaurantes, a seguir
creciendo y desarrollándose (López, 2021). Conecta empresas en crecimiento con clientes
hambrientos (Deliveroo, 2020).

27
Por otro lado, el proyecto de Glovo se denomina Cook Room. Glovo pretende así gestionar
los pedidos de los restaurantes que estén saturados. Han conseguido expandirse por
numerosos países, llegando a tener presencia en España, Italia, Ucrania, Perú y Argentina.
En Cook Room el cliente solo aporta los materiales necesarios y los cocineros. El servicio
que ofrece Glovo es infraestructura básica y kitchen managers, los cuales gestionan todos
los pedidos (Glovo, 2021).
3.5 Canales de comunicación y relación con el cliente
En Pop Kitchen queremos que el cliente se sienta cómodo con el servicio para poder
conseguir un cliente fiel, maximizando los beneficios para nosotros, pero sobre todo para
el cliente. En nuestro negocio trabajamos juntos, y si nosotros ganamos significa que el
cliente también gana.
Pop Kitchen contacta con el cliente en los centros de trabajo, por las redes sociales, a
través de escuelas de cocina o por el boca a boca. Además, en nuestra página web el
cliente podrá encontrar un formulario donde puede contactar con nosotros.
Para entregar valor, Pop Kitchen ofrece al cliente la infraestructura necesaria para poder
cocinar sus productos, junto con el servicio de vestuario, aseo, almacén y recepción.
Además de la incorporación de las marcas de sus clientes en los principales agregadores
de comida a domicilio, que son JustEat, Deliveroo, Glovo y UberEats. De esta forma el
cliente deberá abonar un alquiler y poder contar así con toda la infraestructura ya montada
junto con su presencia en los agregadores. Además, debido a que Pop Kitchen cuenta con
numerosas cocinas, pretendemos reducir a largo plazo los márgenes que los agregadores
nos cobran por tener a nuestros clientes en sus plataformas. Por otro lado Pop Kitchen
cuenta con su propia página web y perfiles en redes sociales.
A su vez, ofrecemos valor de otras formas, como ya hemos citado anteriormente. Pop
Kitchen ofrece a sus clientes el packaging de los productos de una forma más barata,
aprovechando los rápeles de compras. Por otro lado, ofrece el menaje y utillaje necesario
para que el cliente cocine de la forma que el elija. Para poder ofrecer este servicio Pop
Kitchen cobra una comisión adicional al cliente en caso de querer contar con estos
servicios adicionales al servicio de infraestructura.
A pesar de ofrecer cocinas estándar, Pop Kitchen atenderá a las peticiones del cliente,
siempre que vaya a quedarse en nuestras cocinas más de seis meses, para poder así
mejorar las prestaciones de la cocina en base a sus gustos o necesidad. Este servicio se
ofrecerá al cliente con el cobro de una mínima comisión. Para promover la retención del
cliente y lograr así fidelidad, Pop Kitchen ofrece descuentos progresivos a aquellos

28
 clientes que se comprometan a ocupar nuestras cocinas de manera prolongada. Tratamos
más adelante el flujo de ingresos, donde veremos los rápeles de compra del packaging y
el resto de comisiones.
El objetivo de Pop Kitchen es que el cliente se sienta como en casa. Las cocinas estarán
abiertas 24/7 para que el cliente pueda ir cuando mejor le venga. Además, el cliente debe
saber que Pop Kitchen mira por su rentabilidad. Si gana el cliente gana Pop Kitchen y por
ello hemos realizado un análisis de la rentabilidad que nuestros clientes pueden obtener
contratando nuestros servicios, en función de diferentes escenarios.
Estos ingresos y costes son los estándar de la industria. El cliente va a obtener sus ingresos
de los pedidos que el consumidor final realice. A su vez, va a tener que pagar un alquiler
para poder hacer uso de la infraestructura, y una comisión sobre ventas pactada con Pop
Kitchen. Por otro lado, va a tener costes de mercaderías necesarios para realizar los
pedidos. La comisión de los agregadores delivery es otro coste al que el cliente deberá
hacer frente. Por último, en caso de tener algún empleado en la cocina, también supondrá
esto un coste.
Figura 12. Rentabilidad anual clientes Pop Kitchen
.

Fuente: Elaboración Equipo Pop Kitchen (2021)

29
3.6 Alianzas y recursos clave
Ya hemos comentado que los recursos clave son la infraestructura que se necesita para
crear, entregar y capturar valor. Los recursos clave muestran que activos son
indispensables. Además, las alianzas clave describen en quien se va apoyar Pop Kitchen
para desarrollar su modelo de negocio.
En primer lugar, Pop Kitchen requiere de un local bien situado y con los metros necesarios
para montar el negocio (130 m2). Por lo tanto, un contrato de arrendamiento con un socio
leal y constante, es uno de los principales recursos que nuestra empresa necesita.
En relación con la infraestructura, Pop Kitchen va a tener que comprar la maquinaria
necesaria para montar las cocinas. Para poder comprarlas, Pop Kitchen va a comprar la
maquinaria a distintos proveedores como Fagor, Fermostock o Coreco y va a realizar un
leasing. Por lo tanto, también va a tener socios estratégicos en relación a la maquinaria.
En concreto, la maquinaria que va a componer las diferentes cocinas estándar que ofrece
Pop Kitchen es una campana de extracción de humos B de 3545x1000x700, una campana
de extracción de humos C de 2245x1000x700, un sistema de extinción de incendios
automático, una mesa refrigerada con cabezal de ingredientes, fregadero lavamanos, una
trampa de insectos, tres estanterías mural de 2000x400 mm y otra de 1800x400, un
botiquín y una estantería almacén, aparte del almacén previsto en la propia instalación.
Además, las cocinas de Pop Kitchen van a contar con un armario de congelación, otro de
refrigeración, una mesa refrigerada de soporte de equipos calientes B, una mesa
refrigerada con cabezal de ingredientes, una freidora a gas, un horno mixto, una cocina
de dos fuegos y un soporte de horno mixto. Todo ello se puede observar en la siguiente
figura. El coste total de toda la maquinaria estaría en torno a los 81.600 €.

30
Figura 13. Maquinaria

Fuente: Elaboración Equipo Pop Kitchen (2021)

Por otro lado, Pop Kitchen requiere de programadores e informáticos para poder unificar
los pedidos, desarrollar nuestra página web y poder adaptar los servicios online a las
novedades del sector. Vamos a trabajar con un software que permita unificar los pedidos
y así ahorrar costes y ser más sostenibles, gastando menos packaging y utilizando un viaje
de los riders para repartir más pedidos. Para ello, Pop Kitchen necesita aliarse con
BistroHub, empresa que proporcionará dicho software. Sin ellos, es complicado
desarrollar esta herramienta. Del mismo modo, para tener una pasarela de pago unificada,
Pop Kitchen necesita asociarse con FlipDish, compañía que se dedica a ello, ya que
desarrollar una pasarela de pago propia llevaría mucho trabajo.
En relación con la tecnología, en Pop Kitchen queremos hacer de la compra una
experiencia. Para ello debemos mejorar la información para la gestión de compras,
automatizar el aprovisionamiento de almacenes y tiendas, enriquecer la experiencia de
compra haciéndola lo más fácil posible y dar confianza a la hora de pagar (Código 84,
2020). Todo ello lo podemos lograr gracias a los programadores e informáticos.
La inclusión de los productos de nuestros clientes en los principales agregadores es un
servicio esencial que Pop Kitchen debe ofrecer. Por ello, tanto Deliveroo, como Glovo,
JustEat y UberEats son socios estratégicos de nuestra empresa, contando con sus riders.

31
 Nuestro objetivo es negociar los márgenes que estos agregadores cobran por cada pedido.
De esta forma podemos ahorrar costes a nuestros clientes.
Los proveedores de packaging, menaje y utillaje son necesarios para poder ofrecer al
cliente los servicios que así solicite, por ello Pop Kitchen se compromete a llegar a
acuerdos con empresas de ambos sectores, construyendo así una alianza estratégica.
En la siguiente figura se muestra a modo de ejemplo los rápeles de compra de packaging.
Se trata de un modelo de bolsa. Estos rappels permitirán al cliente adquirir el packaging
a un precio inferior, al igual que a Pop Kitchen obtener un ingreso de ello. Hemos
contactado con la empresa García de Pou, dedicada a packaging de productos
alimenticios, velando siempre por la sostenibilidad. Sus productos son 100% ecológicos.
Figura 14. Rappel de compra packaging.

Fuente: Propuesta García de Pou.

Como podemos ver en la figura 14, con un volumen de compra de 1000 unidades la
compañía obtiene un descuento del 35%, lo que genera reducción de costes. En relación
con el packaging, los retos del packaging en el negocio de la comida a domicilio son los
siguientes. En primer lugar, personalización, ya que se quiere mostrar la marca del
restaurante sin perder sostenibilidad. En segundo lugar, adaptación, ya que es importante

32
 que el envase se adapte a las características de cada producto. En tercer lugar,
simplificación. En este sentido hay que analizar que platos son propicios para llevar a
casa y cuales, dependiendo de sus cualidades, puntos de cocción, etc. En cuarto lugar, el
almacenaje, ya que deben ocupar el mínimo espacio, siendo apilables unos encima de
otros. En quinto lugar, el coste, ya que los envases ecofriendly son más caros (Código 84,
2020).
El sector de las cocinas fantasma está creciendo de manera exponencial y todavía no hay
una regulación que otorgue seguridad jurídica al negocio. No podemos esperar a que el
legislador regule y por ello debemos prepararnos para cualquier inconveniente. De esta
forma Pop Kitchen va a necesitar de asesoría legal para poder obtener las licencias
necesarias para montar el negocio, así como para poder resolver los imprevistos legales
que pudieran surgir. Por ello necesitamos aliarnos con un despacho de abogados.
3.7 Estructura de costes y flujo de ingresos.
Para poder entender el modelo de negocio, va a ser básico entender que servicio se ofrece
y de donde se obtienen los rendimientos.
Una vez hemos desarrollado la propuesta de valor, estableciendo que servicio se ofrece,
hay que desarrollar que costes va a tener la compañía y donde va a ganar dinero.
En el apartado de propuesta de valor se observa que el servicio principal a ofrecer es el
servicio de infraestructura, por el que se va a obtener un ingreso por alquiler de dicha
infraestructura, mientras que también se ofrecen otros servicios adicionales que el cliente
va a poder consumir, a cambio de una comisión adicional.
En primer lugar, hablamos de la inversión inicial.
Figura 15. Inversión inicial.

Fuente: Elaboración Equipo Pop Kitchen (2021)

33
En el equipo de Pop Kitchen estimamos que el equipamiento de las cocinas tendrá un
coste de entre 700 y 1000 euros por m2, por lo que de media, tendrá un coste de 850 €
por m2, lo que supone un coste de 81.600 € en total, si tenemos en cuenta que el espacio
de cocinas es de 96 m2. Este equipamiento lo vamos a financiar mediante un leasing, a
un tipo de interés del 5%, por lo que tendrá un coste de 85.680 € en total, siendo el gasto
anual durante cinco años de 17.136 €. Por otro lado, la obra civil más la instalación
asciende a un coste de 500 € de media por m2, por lo que, si el local tiene en total 130
m2, la inversión inicial de la obra y la instalación asciende a 65.000€, que va a ser
amortizada en 7 años, amortizando anualmente 9.286 €. En Pop Kitchen pretendemos
hacer la reforma del local, para más tarde generar valor dentro del local y llegar a un
acuerdo con el propietario para venderlo. En ese caso, recuperaríamos la inversión inicial
e incluso podríamos obtener un beneficio.
A continuación, observamos la cuenta de pérdidas y ganancias del modelo de negocio.

34
 Figura 16. Cuenta de pérdidas y ganancias año 1

Fuente: Elaboración Equipo Pop Kitchen (2021)

Dentro de la cuenta de pérdidas y ganancias, diferenciamos entre:

• Alquiler. Como podemos ver, el alquiler de local anual asciende a 26.400 €, lo
que supone un coste de 2.200 € mensuales.
• Personal. El gasto más alto es el de personal, ascendiendo a 42.000 € euros,
teniendo contratados a dos empleados.
• Marketing y publicidad. Otro de los gastos considerables, sobre todo al principio,
es el gasto en marketing y publicidad. Pretendemos hacer una gran inversión en
marketing, contando con influencers en nuestras cocinas para poder conectar con
todos los usuarios de las redes sociales. Estimamos un coste el primer año de 9.623
€, que podría ser mayor dependiendo del éxito de la compañía. Por último, para
crear y capturar valor requerimos de una fuerte inversión en marketing. Por un

35
 lado, Pop Kitchen quiere estar presente en todas las redes sociales. Aquellos
consumidores finales de nuestros clientes que nos perciban en redes sociales
tenderán a conocer Pop Kitchen y a pedir a domicilio los productos de nuestros
clientes. Además, pretendemos mostrar en streaming como cocinan algunos de
nuestros clientes. Dentro de la inversión a realizar en marketing, pretendemos
traer a foodies e influencers culinarios a nuestras cocinas, para que elaboran una
receta que sus seguidores puedan pedir a domicilio. Así se podrán dar a conocer
nuestras cocinas, captando valor y sobre todo creando contenido.
• El software de BistroHub, necesario para integrar todos los pedidos en uno
conjunto asciende a 1.440 € al año.
• Suministros. Tienen un coste aproximado de 6.600 € anuales.
• Maquinaria. Otro de los gastos importantes es el leasing de la maquinaria, que
debemos negociar con la compañía de leasing. Este asciende a 17.136 € anuales.
• Otros. Por último, gastos como limpieza, seguridad e higiene y otros gastos,
ascienden a una cifra aproximada de 5.800 €, contando con que las cocinas estén
totalmente ocupadas. En la partida de gastos aparece el gasto por la comisión que
las plataformas agregadoras (Glovo, Deliveroo, JustEat y UberEats) obtienen por
cada pedido, pero este gasto lo repercutiremos al cliente en el alquiler que pague
por el uso de la infraestructura.
Por otro lado tratamos los ingresos.
• Nuestra principal fuente de ingresos es el alquiler que Pop Kitchen cobra a sus
clientes por utilizar la infraestructura que ponemos a su disposición. Como hemos
visto en el segmento de mercado, Pop Kitchen cuenta con dos principales targets
de mercado, los emprendedores y aquellos restaurantes saturados. Desde Pop
Kitchen queremos fomentar el emprendimiento culinario y además sabemos que
empezar un negocio es siempre complicado. Por ello hemos analizado la
posibilidad de cobrar una cuantía de alquiler inferior a aquellos cocineros que
empiecen su negocio de cero con nosotros. A diferencia de estos, aquellos
restaurantes que quieran liberar espacio de sus cocinas y desarrollar su negocio
delivery fuera de su propio local tendrán que pagar un alquiler mensual
ligeramente más elevado ya que entendemos que cuentan ya con una fuente de
ingresos que les permite poder hacer frente a un gasto superior. Con todo, este

36
 ingreso asciende a la cantidad de 109.440 € anuales, con un 70% de ocupación de
las cocinas.
• Comisión maquinaria. Además, Pop Kitchen va a cobrar diferentes comisiones
por los servicios prestados. En relación con la maquinaria, Pop Kitchen cobra una
comisión a sus clientes del 4% sobre el total de la inversión, teniendo en cuenta
que va a periodificar el gasto a cinco años. Esto supone que al año, obtendrá unos
ingresos de 17.821 € por el arrendamiento financiero del equipamiento de la
cocina.
• Suministros. Pop Kitchen va a repercutir al cliente el gasto en suministros,
obteniendo un ingreso de 6600 € y va a cobrar una comisión variable por ventas
a los clientes que superen el porcentaje pactado, el cual dependerá de las ventas
mensuales que obtenga durante varios meses. En total, el EBITDA estimado al
final del primer año es de 51.335 €.
Comisión packaging. En cuanto a la comisión por packaging, Pop Kitchen va a
aprovechar los rappels de compra para obtener el packaging a un menor precio, y a su
vez va a cobrar al cliente una comisión del 3%, por lo tanto, va a obtener unos ingresos
de 312 € al año provenientes de esta comisión. Como podemos observar en la figura
inferior, la compañía García de Pou realiza una propuesta en la que al comprar varias
unidades, actúan los rappels de compra y se genera un descuento, lo que provoca un
ingreso superior a Pop Kitchen, ya que gasta menos en comprar el packaging por sus
clientes y a su vez cobra una comisión por este servicio.

37
Figura 17. Rappel de compra packaging

Fuente: Propuesta García de Pou (2021)

4. PLAN ESTRATÉGICO DE POP KITCHEN

4.1 Misión de Pop Kitchen
En Pop Kitchen, nos comprometemos a dar nuevas oportunidades al sector hostelero.
Nuestra misión es ofrecer a nuestros clientes una infraestructura de alta calidad para
desarrollar su trabajo.
4.2 Visión de Pop Kitchen.
El mercado de comida a domicilio está en crecimiento. Los hábitos están cambiando y
Pop Kitchen quiere ser parte activa en el cambio coyuntural que estamos viviendo.
Queremos ser la cocina de todos en el presente y en el futuro.

4.3 Valores que reflejan la cultura Pop Kitchen.

Desde Pop Kitchen queremos que el cliente se sienta como si estuviera en la cocina de su
casa. Para nosotros los valores son muy importantes, dirigen nuestra actividad a diario y
reflejan la imagen que nuestra empresa quiere transmitir al cliente, al consumidor final y

38
a la sociedad. En Pop Kitchen comenzamos desde cero, con dos empleados y un número
reducido de clientes, pero desde el primer día pretendemos transmitir nuestros valores a
todos los que trabajan en nuestra compañía. En Pop Kitchen le damos importancia a crear
una cultura corporativa sólida, atractiva y duradera. Los valores a transmitir son calidad,
pasión y responsabilidad social.
En primer lugar, calidad. Nos dedicamos al sector de la restauración y no hay duda que
los consumidores finales van a ser fieles siempre y cuando se le entregue un producto de
calidad. Por ello, Pop Kitchen quiere aportar servicios de calidad, infraestructura de
diseño, eficiente, limpia y duradera. El packaging, menaje y utillaje también nos importa
y por ello gestionamos estos productos con las empresas que más confianza nos
transmitan. Además, y en aras de crear cultura de empresa, queremos que nuestros
clientes también sientan la necesidad de entregar al consumidor final un producto de
calidad. Desde que el cliente entra en la cocina hasta que el producto llega a la mesa de
una familia, uno de nuestros objetivos es transmitir un constante aire de calidad en todo
el proceso.
En segundo lugar, pasión. Sin esta cualidad pensamos que nunca podremos llegar a crear
una cultura de empresa sólida y una gran comunidad foodie. El equipo Pop Kitchen tiene
todos sus objetivos puestos alrededor de esta idea de negocio, y solo con pasión puede
llevarse a cabo. El cliente, el cocinero, debe luchar y trabajar duro para poder comenzar
con su negocio de delivery y poder diferenciarse en el sector, y uno de los componentes
que va a ayudarle a mejorar día a día en los fogones es la pasión que le ponga al trabajo.
También hablamos de pasión en términos de relación. Debemos mantener relaciones de
trabajo en las que se perciba que todos vivimos Pop Kitchen con el mismo objetivo, el de
apasionar al consumidor final con el trabajo que en nuestras cocinas se realiza.
Por último, responsabilidad social corporativa. Esta es la forma de actuación adoptada
por las empresas para dirigir su actividad de manera sostenible y ética, disminuyendo el
impacto negativo que las empresas tienen sobre sus grupos de interés (clientes,
empleados…), el medio ambiente y la sociedad en general (López 2019).
Pop Kitchen es consciente del impacto que una empresa puede provocar en la sociedad.
Nuestra compañía no se puede quedar atrás en este aspecto y por ello tratamos al cliente
como un socio más, permitiendo que sea partícipe en la toma de decisiones. Nuestros
empleados pueden estar seguros de nuestro compromiso con la ética empresarial y
nuestros clientes aún más.

39
En cuanto al medio ambiente, Pop Kitchen trata de reducir el impacto al máximo. El
packaging que nuestra empresa proporciona al cliente es totalmente sostenible y
ecológico. Nos comprometemos con el reciclado de basuras, teniendo en cuenta que la
cocina genera grandes cantidades de residuos. Además, en Pop Kitchen queremos que
nuestros clientes sean conscientes de que menos es más. La materia prima no puede tirarse
sin considerar el impacto que esto provoca en la sociedad y por ello incentivamos al
cliente a descongelar y preparar aquella materia que prevé va a necesitar. En cuanto al
consumo de electricidad, Pop Kitchen instalará en sus cocinas luces LED de bajo
consumo. En relación con el impacto en la sociedad, el consumo de comida a domicilio
pretende que el gasto de electricidad, gas y agua que conlleva cocinar se centralice en
nuestro centro y así los domicilios donde no se va a cocinar puedan ahorrar en estos
costes, promoviendo un menor gasto de agua, luz y gas.
Es importante resaltar en este apartado el contrato que los repartidores tienen con las
grandes agregadoras. Pop Kitchen es consciente de la polémica suscitada en este tema, y
por ello queremos dejar claro que nos comprometemos con los derechos de los
repartidores en materia laboral, de acuerdo con el reciente fallo del Tribunal Supremo en
materia de relación laboral. Hay que dejar claro que los riders prestan sus servicios
insertados en la organización de trabajo del empleador (Tribunal Supremo, 2020).
Queremos dedicar mucho esfuerzo en la creación de una cultura corporativa fuerte,
velando por el cumplimiento de los valores ya mencionados.
4.4 Gestión de riesgos asociados con la start-up Pop Kitchen.
A continuación, analizamos los riesgos que Pop Kitchen puede encontrar en su camino.
Ser previsor y tener un plan de acción claro para solucionar cualquier imprevisto es algo
imprescindible para poder acometer el negocio.
En primer lugar, observamos que el sector de las cocinas fantasma sigue sin estar regulado
por el legislador. El sector está en auge y los principales actores ya están esperando que
el legislador se pronuncie, teniendo en cuenta que en ocasiones ha habido disputas con
comunidades vecinales por la instalación de las cocinas fantasma en el centro de las
ciudades. En el caso de que se instauren licencias específicas para comenzar el negocio
de una cocina fantasma, Pop Kitchen tendría que afrontar esta problemática en
colaboración con el despacho de abogados en cuestión, tratado en el apartado de alianzas
estratégicas.
En segundo lugar, existen numerosos actores en el sector y por ello creemos que la nueva
competencia no es un riesgo que comprometa el negocio. A pesar de ello, los actores que

40
ya forman parte del sector de cocinas fantasma si son un riesgo ya que, al haberse
establecido previamente conocen mejor el mercado y van un paso por delante en cuanto
a poder de negociación con proveedores, clientes y agregadores.
En tercer lugar, otro riesgo importante en este sector son las plagas de insectos o animales,
ya que como hemos tratado anteriormente en caso de que haya una plaga habría que
desalojar la cocina, y detener la actividad hasta que el equipo técnico de plagas consiga
erradicar el problema.
En cuarto lugar, la tecnología. Pop Kitchen pretende trabajar con un software que integre
los pedidos, y con una pasarela de pago que unifique el cobro de los pedidos. En caso de
que falle la tecnología, esto provocaría una paralización en la actividad de nuestros
clientes que puede provocar perdidas tanto para el cliente como para nosotros mismos.
Además, queremos que el proceso de compra sea una experiencia para el consumidor, y
por ello debemos estar siempre adaptados a la última tecnología.
Por último, contamos con el riesgo de las cocinas vacías. Si no conseguimos los clientes
necesarios para llenar nuestras cocinas Pop Kitchen podría tener pérdidas en base a la
ocupación. A pesar de ello, somos previsores y queremos impartir talleres de cocina en
nuestras cocinas vacías, así como utilizar estas cocinas para potenciar nuestra estrategia
de marketing, contratando el servicio de influencers que cocinen en streaming en nuestras
cocinas durante un tiempo determinado y así captar nueva clientela.
4.5 Plan de crecimiento a futuro: proyecciones financieras.
El equipo de Pop Kitchen quiere crear una comunidad de foodies en torno a nuestras
cocinas. Para ello, nuestro objetivo a futuro es lograr el 100% de la ocupación de nuestras
cocinas, poder abrir nuevos locales, y expandirnos a otras ciudades aparte de Madrid.
Dentro del concurso “Comillas Emprende”, el equipo de Pop Kitchen ha elaborado un
documento Excel con las proyecciones financieras a cinco años, que se muestra a
continuación. Las proyecciones de ocupación las hemos realizado en base a objetivos, y
sin tener en cuenta la experiencia de los actuales competidores. Somos ambiciosos pero
sabemos que posicionarse en el sector es complicado, por ello comenzamos con una
proyección de ocupación del 70%.

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Figura 18. Proyecciones financieras a cinco años

Fuente: Elaboración Equipo Pop Kitchen (2021)

En las proyecciones se refleja el objetivo de lograr la máxima ocupación posible en

nuestras cocinas, además de la iniciativa de Pop Kitchen de abrir otros locales. Como se
ve en la figura 11, en el año 2022 aspiramos a tener una ocupación del 70% de nuestras
cocinas, teniendo un crecimiento progresivo durante los siguientes años de un 5%
constante hasta 2026, año en el que aspiramos a tener el 95% de nuestras cocinas
ocupadas, al igual que en 2027. En Pop Kitchen sabemos que llenar todas las cocinas al
100% es un objetivo difícil de alcanzar pero no dudamos en conseguirlo, de acuerdo con
nuestros valores de calidad y pasión. Además, ese 5% restante podemos utilizarlo para
impartir cursos de cocina como ya hemos comentado anteriormente.
El documento Excel también nos muestra que durante los primeros tres años el total de
ingresos va a variar simplemente en relación con la ocupación, siendo el primer año de
112.267,01 €, aumentando en 8.000 € por el 5% de aumento de ocupación en 2023 y
reflejando este aumento también en 2024 con un aumento de 16.000 € respecto al segundo
año. A partir de 2025 y con las expectativas puestas en la apertura de un nuevo local,
desde Pop Kitchen estimamos que en 2025, con la apertura de un nuevo local y con un
90% de ocupación de las cocinas, alcanzaremos unos ingresos de 288.687 €. Ya para el

42
año 2027, último año de nuestras proyecciones, estimamos un 95% de ocupación y cuatro
locales abiertos, ascendiendo los ingresos a 609.449 €. El incremento de los ingresos
sobre los gastos se debe a que esperamos contar con una mayor ocupación y de esta forma
generar más ingresos a través de las comisiones sobre venta. Por el contrario, los gastos
seguirán siendo los mismos, a los que habrá que añadirle el alquiler de los locales que
vayamos abriendo.
Hay que tener en cuenta que uno de nuestros objetivos es expandirnos a otras ciudades y
por ello Pop Kitchen pretende que para el año 2027 uno de los cuatro locales previstos
esté presente en ciudades como Barcelona, Bilbao o Valencia.
A continuación, se observa el aumento de ingresos a lo largo de los primeros cinco años.

Figura 19. Gráfico de barras ingresos a cinco años

Fuente: Elaboración Equipo Pop Kitchen (2021)

En cuanto al EBITDA, ocurre lo mismo que con los ingresos. En el primer año vamos a
alcanzar un EBITDA muy por debajo de nuestras pretensiones. A pesar de ello, y como
se observa en la figura 11, el crecimiento va a ser progresivo. En el año 2022 el EBITDA
asciende a 24.937,03 €, estimando un 70% de ocupación. Durante los dos próximos años
va a ascender, en relación también con el porcentaje de ocupación y en el año 2025

43
observamos en el siguiente gráfico como ya comienza a crecer exponencialmente, debido
a la apertura de nuevos locales.
En el año 2027, esperamos tener un EBITDA por porcentaje de ocupación que asciende
a 285.681,20 €.

Figura 20. Gráfico de barras EBITDA a cinco años.

4.6 Proyecciones estratégicas

4.6.1 Plan período 2022 Pop Kitchen.

Pop Kitchen espera estar operando en el mercado en enero de 2022. La coyuntura del
sector es favorable en cuanto cada vez más personas piden comida a domicilio. Sin
embargo, la crisis económica que ha provocado la pandemia nos hace ser cautos y por
ello creemos que hasta 2022 debemos esperar para analizar como avanza el sector.
Nuestro plan de crecimiento en cuanto al primer año es básico; posicionarnos en el
mercado.
A lo largo del trabajo hemos analizado los competidores actuales, así como los posibles
riesgos que el negocio puede conllevar. Nuestro objetivo a muy corto plazo es poder
ocupar las cocinas con clientes que nos puedan ayudar a iniciarnos. En Pop Kitchen

44
queremos que nuestros clientes se queden en las cocinas a largo plazo, pero también
entendemos que es complicado si su comida no triunfa entre los consumidores finales.
Uno de nuestros objetivos durante el primer año es contar con un 45% de clientes que
vayan a ocupar nuestras cocinas más de seis meses. Este 45% se incluye dentro de la
ocupación estimada del 70% del año 2022.
Esto lo vamos a lograr a través de ir buscando clientes de manera personal y directa.
Pretendemos ir a todos los mercados de la Comunidad de Madrid donde haya potenciales
clientes y hablar con ellos, ofrecerles nuestro servicio y lograr confíen en el negocio de
Pop Kitchen.
Del mismo modo, otro de nuestros objetivos para el plan de crecimiento es poder realizar
una fuerte campaña de marketing. En Pop Kitchen queremos aprovechar el tirón de las
redes sociales para darnos a conocer y lograr posicionarnos. Por ello, de acuerdo con el
modelo POEM (paid, owned, earned media), vamos a invertir 9.623 € durante el primer
año en marketing.
En relación con el modelo POEM, este nos va a permitir llegar a un público objetivo de
manera mucho más eficaz y concreta. Los medios pagados (paid media) son los que Pop
Kitchen va a comprar para aparecer en la publicidad tradicional como anuncios de
televisión, radio o prensa. Los medios propios (owned media) son aquellos que
pertenecen a la propia empresa, como la página web, nuestras redes sociales como
Instagram, Facebook, Twitter o Tik Tok, o incluso la revista corporativa. En estos medios
Pop Kitchen tiene el control total. Por el contrario, son los que menos confianza y
atracción despliegan ante el cliente y el consumidor final ya que estos saben que son
controlados por la propia empresa. Por último, los medios ganados (earned media) son
los que se consiguen a través de la repercusión de nuestras acciones. Sin duda alguna la
cualidad de estos es que son completamente innovadores, y que dependiendo del sector,
el impacto que pueden tener de manera positiva o negativa es altísimo. Hablamos aquí de
noticias en prensa que no han sido pagadas por la empresa, comentarios en redes sociales
que hacen referencia a Pop Kitchen, twits en torno al negocio de Pop Kitchen o asistencia
a eventos públicos por parte del Equipo Pop Kitchen que creen impacto
desinteresadamente (Ayestarán, 2012).
Nuestro plan de crecimiento conlleva la inversión ya citada, y, además, la organización
de eventos que consiga que Pop Kitchen se de a conocer en el mercado. Por ello, durante
el primer año queremos realizar eventos mensuales que cuenten con la asistencia de
expertos en el sector, además de nuestros clientes y ciertos consumidores finales. Estos

45
consumidores finales serán elegidos en base a los pedidos que hayan realizado durante el
mes. Dependiendo del número de invitados, estos eventos tendrán un coste u otro.
Queremos que los primeros eventos sean pequeños, con pocas personas y poder dar a
conocer nuestra marca a los invitados en un lugar pequeño. Esto nos permitirá hacer los
primeros eventos con un coste bajo. Conforme avancemos podremos convocar a más
personas.
Por último, durante el primer año Pop Kitchen pretende comenzar a crear una comunidad
foodie en torno a la empresa. Sabemos que este proceso es muy largo, pero desde el
minuto uno nos comprometemos con esto. Queremos que tanto el cliente como el
consumidor final pueda estar en contacto en todo momento a través de las redes sociales
y nuestra página web, queremos que la comida a domicilio siga triunfando, pero siempre
desde el respeto a la calidad, la pasión y la responsabilidad social.

4.6.2 Plan período 2023-2024 Pop Kitchen.

Durante el segundo y el tercer año, Pop Kitchen pretende haber logrado su plan de
posicionamiento inicial.
Es el momento de empezar a crecer tanto como marca como financieramente. Como
hemos podido ver en las proyecciones financieras, nuestro objetivo es lograr una mayor
ocupación que nos lleve a un mayor EBITDA a final de año.
Pero no solo eso si no que queremos continuar con la creación de una comunidad foodie
fuerte y sólida. Para el segundo y el tercer año nos gustaría comenzar a realizar eventos a
los que puedan acudir nuestros clientes totales (aquellos que estén en las cocinas o hayan
pasado por ellas), además de todos los consumidores de Pop Kitchen. Para ello desde Pop
Kitchen nos comprometemos a llevar un registro de todos los pedidos y de todos los
clientes, para así poder seguir creando comunidad.
Además, en términos de crecimiento en el mercado, para el año 2024 queremos ser una
empresa reconocida en el sector. Esto nos ayudará a tener mayor poder de negociación
con los proveedores y con los agregadores de reparto (Deliveroo, etc.).
A su vez, es importante haber creado una cultura corporativa sólida ya en el año 2024. Es
importante que nuestra empresa, nuestros clientes y todo lo que nos rodea genera valor
para la sociedad y eso solo lo podemos lograr a partir de una cultura corporativa estable
y consistente.

46
4.6.3 Plan período 2025-2027 Pop Kitchen.

Por último, en relación a las proyecciones realizadas Pop Kitchen refleja su plan de
crecimiento para los años 2025, 2026 y 2027.De los objetivos planteados en el plan de
crecimiento, estos tres años pretenden abrir nuevos locales, y expandirse a otras ciudades.
Para poder abrir nuevos locales debemos llegar a un porcentaje de ocupación de casi el
100%, y poder tener un posicionamiento clave en el sector. Además, encontrar
oportunidades para poder obtener un alto margen en relación con el alquiler de local nos
puede ayudar a potenciar nuestro beneficio. En relación con los locales, tendremos que
atender a la legislación vigente durante esos años, en materia de cocinas fantasma. El
motivo de esto es el constante aumento de estas cocinas, tal y como hemos visto en el
estudio de mercado realizado anteriormente. En 2027 pretendemos llegar a un acuerdo
con el dueño del primer local, para venderlo y poder sacar un rendimiento por el aumento
del valor provocado por nuestra actividad.
Por otro lado, para el año 2027 queremos ser líderes en el sector de cocinas fantasma, y
haber creado una comunidad foodie ya establecida y conocida en todas las ciudades donde
estemos presentes. Estos objetivos solo se consiguen con trabajo, dedicación, constancia,
calidad y pasión, mucha pasión.

5. CONCLUSIONES

Finalmente vamos a analizar el trabajo realizado con la vista puesta en los objetivos
citados al inicio y el desarrollo del trabajo. Cabe destacar que hemos podido cumplir con
los objetivos citados en la introducción del trabajo.

En primer lugar, hemos dejado constancia del concepto de cocina fantasma, el cual cada
vez está más presente en la sociedad, pero no es conocido a gran escala. Además, hemos
comprobado que hay diferentes modelos de cocinas fantasma concluyendo que el modelo
de Pop Kitchen se trata del primer modelo explicado, denominado proveedor de
infraestructuras, añadiendo otra serie de servicios.

En segundo lugar, hemos analizado el mercado del negocio de reparto de comida a

domicilio y en concreto de las cocinas fantasmas. Observamos que el mercado tiene un
gran potencial de crecimiento. El cambio de hábitos por la pandemia del Covid 19 y la
crisis económica son dos de las grandes oportunidades para el sector para seguir
creciendo, teniendo en cuenta que las personas prefieren quedarse en casa o no tienen

47
dinero para ir a un restaurante. Sin embargo, hemos podido comprobar que existen
algunas amenazas como la posible regulación del sector o los altos precios en
comparación con la comida cocinada en casa.

En relación con el estudio de mercado, también hemos podido concluir que, entre los
distintos rangos de edades, las personas de entre 30 y 45 años son las que más comida a
domicilio solicitan por falta de tiempo o desinterés ante la cocina,

Además, se puede percibir como el negocio de las cocinas fantasma en Estados Unidos o
China ya cuenta con grandes actores en el mercado. Sin embargo, tras analizar el mercado
observamos como España cuenta con algunos actores pero no se encuentra al nivel de
China o Estados Unidos. En realidad, en Europa este sector solo ha proliferado en masa
en Reino Unido. Por ello concluimos que es una buena oportunidad atacar el mercado
español e intentar posicionarnos dentro del mercado.

Más adelante hemos desarrollado el modelo de negocio de Pop Kitchen. Tras conocer
sobre el Business Model Canvas, concluimos que es una gran herramienta para focalizar
los puntos clave de una start-up en una sola imagen.

Centrándonos en el plan de negocio, encontramos que Pop Kitchen es una idea que aporta
valor. El mercado de comida a domicilio va a seguir creciendo y a pesar de la
competencia, ofrecemos un servicio de infraestructura adaptado a las últimas novedades
del sector y a las necesidades del cliente. Empresas como Cuyna o Hive aportan valor al
mercado, pero Pop Kitchen no se queda atrás. La variedad en la oferta, contando con
diferentes tipos de comida, La unificación de los pedidos de las diferentes aplicaciones
en uno solo, para que nuestro cliente pueda visualizar todos los pedidos a realizar en una
sola tables, la creación de una comunidad de aficionados gastronómicos y la utilización
de las redes sociales como punto de partida para dar a conocer a nuestros clientes y
cocinas nos ayuda a destacar. Además, aunque haya otros competidores en el sector que
tienen un posicionamiento más logrado que el nuestro, los rappels de compra en
packaging también nos permiten aportar nuevas ideas al mercado.

En este sentido observamos como todavía es necesario incorporar las redes sociales al
mundo de la cocina y por ello planteamos la retransmisión en directo a través de las redes
sociales de elaboraciones culinarias. En España no hemos visto este concepto por ahora.
Desde Pop Kitchen queremos crear una comunidad de aficionados a la gastronomía, y
por ello incidimos en la necesidad de estar conectados mediante este medio.

48
Además, podemos concluir que es el momento de adaptar el sector de la restauración a
las nuevas necesidades. La inversión para montar un restaurante es demasiado grande y
no todos los profesionales del sector pueden permitírselo. Sin embargo, en el trabajo
hemos podido percibir como los clientes de Pop Kitchen pueden obtener una rentabilidad
a un coste mucho menor.
Para finalizar, hemos podido analizar las proyecciones financieras a cinco años y el plan
estratégico a futuro. En términos de costes e ingresos, concluimos que la localización y
el alquiler del local serán puntos clave para obtener rentabilidad. Cuanto más barato sea
el alquiler del local mayor margen podemos obtener. Nuestro objetivo a corto plazo es
posicionarnos en el mercado español. Poco a poco pretendemos crecer como empresa
para poder abrir más locales y expandirnos por otras ciudades españolas.

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