Universidad Tecnológica de Honduras
Campus Virtual
Catedrático:
Wilfredo Láinez Bueso
Asignatura:
Gerencia de la compensación online
Integrantes:
Sandra Iris Castillo Cantarero
Rina Fernanda Carrasco Ayala 202130130052
Rene Martínez 201010830014
Yerlin Iveth Pineda Pineda 201710040225
Trabajo:
Plenaria Caso de Harvard NO.2 Bárbara Norris: Líder del Cambio
en la Unidad de Cirugía General.
Grupo:
Numero 6
Fecha:
Martes 02 de noviembre del año 2022
Caso No. 2 – Bárbara Norris: Líder del Cambio en la Unidad de
Cirugía General.
1. Bárbara Norris, quien era, como llego al hospital y como empezó
su carrera de enfermería. (Rene)
Bárbara creció en un pueblo pequeño del oeste de Massachusetts.
Tanto su madre como su abuela fueron enfermeras y desde chica
sintió un profundo respeto y admiración por la profesión. Cuando
entró a la secundaria, sintió la seguridad de que, como su madre y
su abuela, ella también quería ser enfermera. Después de graduarse
con honores en el programa de enfermería de la universidad de
Eastern Massachusetts, Bárbara empezó a trabajar en esa misma
institución, así fue como llego y empezó su carrera de enfermería.
2. Cuáles eran los problemas de mayor impacto que Barbara Norris
enfrentaba en el área de cirugía general del hospital Eastern
Massachusetts. (Rene)
La alta rotación de personal y el bajo índice de retención de
empleados, También tenía en cuenta la crisis económica que se
había presentado en el tiempo en el que aceptó el puesto. Todos los
indicadores macroeconómicos señalaban que la recuperación
tardaría meses, si no es que años. Los ingresos de la EMU bajaron
drásticamente al tiempo que los costos aumentaban y la dirección
del hospital se vio forzada a tomar decisiones difíciles para sortear
la crisis y mantener el hospital a flote. Congelaron las nuevas
contrataciones, cancelaron todo el tiempo extra y redujeron las
diferencias en los turnos, Adicional menciona el caso que le toco
recibir a muchas enfermeras en su oficina sobre quejas sobre los
conflictos y culpar a los demás, diría yo que ella recibió aparte de los
problemas económicos un clima laboral muy afectado.
3. ¿Porque tanta Rotación del personal de enfermería en la SCG?
La rotación se da por la falta de reconocimiento, falta de
retroalimentación, falta de integración, autonomía del puesto.
4. Como era el sistema de compensación que manejaban en el
hospital Eastern Massachusetts.?
La tensión era muy alta, la moral de los empleados era baja, baja
satisfacción, no había una remuneración económica por el tiempo
extraordinario, no había cultura organizacional, no hay
capacitaciones, no hay motivación de ningún tipo, la dinámica y
calidad brindada a los pacientes era mala calidad, esto significa que
no había buena atención al cliente.
5. ¿Qué opinión le merece lo que hizo Bárbara Norris en la reunión
que sostuvo con su personal de enfermeras?
El liderazgo, la dirección y el desempeño y todo lo que ella va a
ejecutar habla muy bien de ella, siendo capaz de administrar de la
mejor manera la unidad promoviendo lo siguiente:
• Proveer un esquema que manifieste los beneficios.
• Indicar de forma equitativa los indicadores que se esperan de
forma individual o general.
• Elaborar un esquema de participación e inclusión.
• Brindar incentivos adicionales por los resultados
6. ¿Considera a Barbara Norris verdaderamente una líder del cambio
en la Unidad de Cirugía General? Justifique su respuesta. (Sandra)
Consideramos que sí. Ya que a pesar de todos los obstáculos y problemas
ella buscaba como salir de ello. Su primer mes en el puesto ha significado
una etapa de difícil adaptación y diagnóstico, constante aprendizaje,
donde tuvo que afrontar la perdida de personal valioso y tuvo que
enfrentarse a la insatisfacción de su personal, le tocó ser responsable de la
gestión para el mejoramiento de la cultura de conflicto de la unidad.
Tuvo que implementar ciertos cambios como:
Involucrar al personal en la toma de decisiones, lo que implica
empoderamiento del equipo y como consecuencia se otorgue
reconocimiento a partir del cumplimiento de las actividades.
Implementar un sistema de beneficios y remuneraciones clara y
transparente.
Mejorar las interacciones entre los colaboradores del área,
fomentar integración, colaboración, que llevarán a la mejora del
clima laboral.
7. ¿Que recomienda usted a Barbara Norris con relación al problema
que enfrenta en su área de trabajo? (Sandra)
Norris debe, como primer paso, identificar los orígenes de cada obstáculo
en cada uno de los tres frentes. Por ejemplo, el congelamiento de
contrataciones y de horas extra, así como la poca capacitación de las
enfermeras nuevas son condiciones que traen consecuencias en el
desempeño y el clima del equipo, ya que, con escaso capital humano, cada
colaborador experimentará mayor estrés y reducirá su motivación. Otro
origen es la falta de retroalimentación, puesto que no permite saber si el
colaborador está actuando de manera adecuada, qué se espera de la
persona ni ofrece la oportunidad de mejorar.
Una vez identificados los orígenes, deben plantearse planes de acción
concretos y adecuados a la realidad de la unidad. En este caso, la
creatividad será importante debido al recorte presupuestal, así que hay
que pensar en alternativas que no requieran inversión monetaria, o que
sea baja. Ofrecer canales de retroalimentación es algo que no requiere
inversión; diseñar talleres de desarrollo de comunicación efectiva es una
alternativa también.
8. Conclusiones: ¿Considera a Barbará Norris una verdadera líder del
cambio en la Unidad de Cirugía General? (Sandra)
Como conclusión se dan las siguientes propuestas de solución:
Contratar más personal para la UCG.
Proponer definir un día a la semana reuniones para formar una
cultura saludable en la unidad.
Crear una política clara de aumentos de sueldo, ascensos
horizontales y verticales.
Crear una política clara de reconocimiento para el equipo de la
unidad.
