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Universidad Nacional de La Rioja
UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN
Departamento Académico de
Ciencias Sociales, Jurídicas y
LaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaR Econó micas

UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN
Administració n I
Manual de Trabajos Prá cticos
LaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRPrimera parte

UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN 2022

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Equipo de Cátedra:
UNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUNLaRUN
Profesor Titular: Lic. Duret Horacio
Profesora Adjunto: Lic. Montero Ana Laura
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Profesor Jefe de Trabajos Prácticos: Lic. Nieto Iván Maximiliano

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Profesor Ayudante: Cr. López Ezequiel
Profesora Ayudante: Cra. Barrionuevo Inés

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INDICE GENERAL

Contenido
METODO DE CASOS.......................................................................................................................3
CASO: UN DIA TÍPICO EN LA VIDA LABORAL DE NATALIE ANDERSON...........................................5
CASO: LUISA ROMERO...................................................................................................................8
CASO: PEG-TOP MADERAS............................................................................................................9
CASO: CULTIVANDO MENTES......................................................................................................11
CASO: LA EMPRESA DEL CONFECCIONISTA.................................................................................12
MINISTERIO DE DESARROLLO SOCIAL.........................................................................................13
LA RIOJANA ACEROS S.A..............................................................................................................15
CASO: BODEGA LOS ÁLAMOS......................................................................................................16
MCDONALD'S: SERVIR COMIDA RÁPIDA ALREDEDOR DEL NUNDO.............................................18
GRAN PANADERIA Y CONFITERIA ARDANO ................................................................................23
TRI-STATE TELEPHONE ...............................................................................................................24
MICROSOFT ................................................................................................................................26
UN DIA TÍPICO EN LA VIDA LABORAL DE NATALIE ANDERSON....................................................28

2
METODO DE CASOS
El método de casos es una técnica de simulación. Como el alumno no puede manipular
experimentalmente una empresa –de la misma forma como un estudiante de medicina aprende a
hacer cirugía en cadáveres, o el estudiante de ingeniería aprende a hacer reacciones químicas o
físicas en el laboratorio- el método de casos busca simular una realidad ficticia, en la cual el alumno
pueda aplicar sus conocimientos “en la práctica”. Como el administrador nunca trabaja solo, sino en
contacto con otros administradores encargados de otras áreas o tareas de la empresa, el método de
casos es una técnica que puede ser aplicada individualmente o en grupos de alumnos. Cuando es
aplicada en grupos, se vuelve una técnica eminentemente social que requiere de cada alumno la
exacta comprensión del problema, y más que eso, el conocimiento necesario y la argumentación
suficiente para convencer a sus compañeros de grupos que sus puntos de vista deben ser aceptados.
Además, el método de casos impone a cada alumno tanto la habilidad de argumentar, como la
capacidad de aceptar mejores ideas de sus colegas. Es un aprendizaje que le será útil en la vida
profesional, pues desarrollara habilidades sociales que le permitirán forjar un provechoso bagaje
para convivir con los problemas y con los colegas de su empresa en el futuro.

El método de casos se basa en el proceso decisorio. Parte del principio de existir siempre más de
una solución adecuada para cualquier problema en administración de empresas. La solución que un
administrador propone podrá ser diferente de la de otro. Igualmente, el mismo administrador podrá
proponer diferentes soluciones para el mismo problema, tomando en cuenta determinados
objetivos a medida que cambian los recursos disponibles, la situación ambiental o los otros aspectos
involucrados. Difícilmente habrá un completo acuerdo entre administradores en relación con
determinadas soluciones; ya que cada uno puede percibir diferentes configuraciones del problema,
visualizar diferentes consecuencias futuras de sus decisiones, y así sucesivamente.

El método de casos, cuando es aplicado en grupos, requiere que cada grupo escoja un coordinador
que deberá ser el elemento capaz de hacer que el grupo trabaje en conjunto. El coordinador debe
equilibrar la contribución de los miembros de su grupo de modo que todos puedan contribuir
igualmente con sus ideas y puntos de vista de impedir que otro miembro tenga la exclusividad o
predomine sobre los demás; deberá escoger un secretario o secretaria para hacer todas las
anotaciones principales con respecto a las conclusiones del grupo. Terminado el trabajo, el
coordinador deberá escoger un miembro del grupo para presentar a la clase o a los otros grupos las
conclusiones de un grupo. El presentador podrá ser uno o más miembros, y la utilización de recursos
audiovisuales (tableros, paneles, cuadros, PowerPoint , filminas, etc.…) es recomendable para
auxiliar la presentación.

El método de casos sigue las siguientes etapas:

1°) Lea el caso cuidadosamente: El caso relatado se toma generalmente de la vida real. Puede
incluir hechos y opiniones disparatadas que pueden esconder o camuflar hechos que realmente
ocurrieron.

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2°) Reúna los hechos: Es conveniente recopilar los principales hechos por escrito, para no confiar
exclusivamente en la memoria. Si le parece conveniente considerar también las opiniones, rumores
o sentimientos, dispóngalos juntamente con los hechos objetivos, pero señálelos como elementos
subjetivos. Al final, verifique si todos los hechos principales del caso están reunidos.

3°) Evalúe los hechos: Determine la importancia relativa de los hechos reunidos y abandone los que
no tienen importancia para el caso. Es conveniente indicar cuáles son los hechos más importantes y
los de menor importancia, a través de un sistema de señales e indicadores.

4°) Defina el problema: Esto acostumbra ser la parte más difícil del caso. Asegúrese de que
comprendió el caso y de tener claros los elementos del problema y las consecuencias que de él
podrían resultar. Tenga cuidado, pues una definición errada del problema puede conducirlo por
caminos muy diferentes.

5°) Establezca alternativas de solución para el problema. No busque una solución rápida, sino
diversas soluciones fundamentadas en hechos. Es conveniente escribir todas las alternativas de
solución y sus posibles consecuencias para el presente y el futuro de la empresa.

6°) Escoja la alternativa de solución más adecuada: En otros términos, tome una decisión: escoja la
alternativa mejor o más adecuada, tomando en cuenta la situación involucrada. Asegúrese de saber
por qué escogió esta solución. Verifique si su decisión se apoya en sus propios prejuicios,
sentimientos o experiencias, o si se basa exclusivamente en los hechos presentados en el caso.

7°) Prepare un plan de acción: A la luz de los hechos, prepare un plan para ejecutar la solución
escogida. Considere la empresa como una totalidad y tenga en cuenta los otros departamentos, si el
caso los abarca. Procure ser didáctico en la exposición a los demás compañeros de clase.

Todas estas etapas deberán ser cumplidas en conjunto, si el caso fuere trabajado en grupo. El
coordinador deberá conducir los debates en el sentido de que no haya pérdida de tiempo o
discusiones inútiles en el grupo.

4
CASO: UN DIA TÍPICO EN LA VIDA LABORAL DE NATALIE ANDERSON
Natalie Anderson es editora de adquisiciones de libros de texto, del campo de la administración, en
Prentice Hall (PH). PH es la editorial de libros de texto más grande del mundo y es una división de la
editorial Simon & Schuter, que a su vez es parte de Viacom, Inc. Viacom es un conglomerado que
también es dueño de los estudios Paramount, los Knicks de Nueva York, el Madison Square Garden,
MTV, Nickelodeon y Showtime.

Una mañana típica de viernes, Natalie llega a la oficina a las 8:30 a.m., más o menos. Enciende su
contestadora automática para escuchar los mensajes y encuentra tres: uno, enviado a las 9:30 de la
noche anterior, de un autor de la Costa Occidental que está preparando una guía de estudio para un
texto nuevo de introducción a la administración; otro de un editor de producción de PH, y el tercero
de un representante de ventas de Miami, pidiendo la fecha de publicación de un libro de texto de
administración ambiental que aparece en la lista de informe de existencias de su computadora
portátil.

Mientras escucha los mensajes, Natalie conecta su computadora portátil a la impresora para
imprimir los mensajes nuevos del correo electrónico. Tras colgar el teléfono, los lee. Hay cinco
mensajes, cuatro de ellos de representantes de ventas que solicitan información y uno de Joan
Pankovsky, autora de un nuevo texto de principios de administración de PH, quien tiene gran
preferencia por la electrónica. Después de colocar los cuatro mensajes en su charola de “salida”,
para que su ayudante los conteste, Natalie coloca el mensaje de Joan sobre su escritorio, donde se
junta con otros mensajes y expedientes.

La cafetería cierra a las 9 a.m., pero Natalie baja las escaleras antes, en busca de una rosquilla y una
taza de café. Cuando está formada en la línea, aparece a su lado Franco LImani, su gerente de
Mercadotecnia.

-Por cierto, Franco, ¿Cómo va el anuncio de Pankovsky? ¿Está terminado el diseño?

-Bueno, ya estaba, pero tu jefe le echo el guante. Vladimir nos pidió que incluyéramos más
páginas de muestra, pues el diseño del texto es magnífico. Sin embargo, eso prolongara el tiempo de
nuestro programa, y también aumentará los costos.

Entonces, Natalie le pregunta como afectara esto al presupuesto para publicidad, y él contesta que
les sobra algo de dinero de otro libro, cuya publicación se ha demorado.

Después de detenerse en el vestíbulo para charlar un instante con el editor de producción de

Pankovsky, quien está supervisando la audición de la copia y el proceso de tipografía, Natalie
regresa a su oficina. Diane Petrossian, su ayudante editorial, la está esperando:

-Si no te apuras, vas a llegar tarde a la cita que tienes con Glenn, a las 10:00 a.m., en el
centro. Aquí están los expedientes que necesitarás. Joan Pankovsky llamo hace unos minutos y le
dije que volverías por la tarde. Además, conteste por correo electrónico a los representantes de
ventas que nos mandaron mensajes anoche.

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 -Gracias Diane, no sé qué haría sin ti – contesta Natalie agradecida, mientras se pone el
abrigo, guarda los expedientes en su portafolio, y le pide a Diane, al tiempo que sale corriendo por la
puerta: por favor, llama al editor de producción de Pankovsky y convoca a una junta para programar
el libro el lunes por la tarde. Hablale a Lisa, Vladimir y Franco para saber si pueden asistir ¡Adiós!

Son las 9:00 a.m., y su cita es a las 10:00, en el centro. La estación de radio que transmite las
noticias, informa que el transito del puente está atascado cinco millas, debido al vuelco de un tráiler,
así que opta por el túnel. Mientras va manejando, Natalie va pensando en un aspecto del plan de los
Principios de Administración de Pankovsky. Ella y la autora son de la clara opinión de que el paquete
del libro debe incluir un componente importante de multimedia. Pankovsky piensa que debería ser
un disco laser, con un contenido del todo educativo. Glen Burstton, el encargado de preparar los
multimedia del proyecto, no está de acuerdo; el propone un disco compacto, de tecnología
avanzada y aspecto brillante que solo contenga unos cuantos video clips educativos.

Al salir anoche del edificio, Natalie, buscando la forma de que esos dos tercos profesionales llegaran
a un compromiso, así como para identificar el instrumento más eficaz para las promociones, se
detuvo a charlar con Seth Speekes, del departamento de investigaciones de Mercado. Según Seth,
PH acaba de realizar una encuesta de profesores de administración la cual arrojo que 15 % tiene
acceso a reproductores de disco laser y 10% tiene acceso a reproductores DC conectados a
computadoras. No obstante, el porcentaje de profesores que piensa que tendrá acceso a
reproductores DC en los próximos dos años es notablemente mayor que el porcentaje que espera
tener reproductores laser. El voto de Seth es para el DC.

Cuando Natalie entra corriendo al hotel City, a las 10:15, Glenn la está esperando en el lobby. En una
pequeña sala de conferencias pasan dos horas tomando café y hablando del formato y el contenido
del disco de multimedia. Glenn le muestra los gráficos de la apertura del disco, cuyo diseño le ha
encargado a un artista gráfico de computadoras. Son maravillosos ¡Igualitos a MTV! Natalie acaricia
la esperanza de que Vladimir no se moleste cuando se entere de lo mucho que está costando todo
esto.

Natalie, solo tarda 30 minutos en volver a la oficina. Entra al edificio y se detiene en la cafetería para
comer un poco de ensalada y tomar más café.

Al volver a su oficina, Natalie piensa que Diane seguramente ha salido a comer, pues no está en su
escritorio y, en la silla de Natalie, hay un montón de mensajes telefónicos y fotocopias (el único
punto del escritorio de Natalie que no suele estar cubierto de manuscritos). Le echa un vistazo a los
memos, y enseguida, decide que puede delegar. Henrietta Hersch, de la oficina de PH en el Reino
Unido, llamo para preguntar sobre los derechos de la edición internacional de Pankovsky, en el
extranjero. La autora es conocida en el extranjero, por lo que se espera que su libro se venda bien el
exterior. Natalie camina un poco hasta el despacho de Ann-Marie Caby, su asistente editorial, y le
pide que, como ya no es hora de hablar a Inglaterra, al día siguiente, lo primero que haga sea
contestar la llamada de Henrietta. Las dos, pasan 15 minutos discutiendo como manejar los

6
derechos de autor en el exterior. Natalie le sugiere a Ann-Marie que llame al gerente de
mercadotecnia internacional para pedir orientación.

Pasa dos horas y pico devolviendo llamadas telefónicas, la más larga de la profesora Pankovsky- a las
4:00 p.m., Franco y ella tienen una junta para definir la estrategia de mercadotecnia del nuevo texto.
Cuarenta y cinco minutos después, los tres participantes se han puesto de acuerdo en un plan de
mercadotecnia de varios canales, que incluyen capitalizar el disco compacto Glenn Burrrston. De
regreso a su escritorio, Natalie cambia de velocidad y repasa por encima los informes semanales de
actividades presentados por Diane y otros miembros del equipo. Los deja a un lado; estos volverán a
aparecer más adelante, como su lectura de domingo por la tarde.

Son las 5:00 p.m. y Natalie decide que ha llegado la hora de administrar dándose un paseo por ahí.
Diane se ha ido a casa, así que Natalie pasa de largo y se dirige hacia el despacho de Ann-Marie, que
tiene la puerta abierta. Encuentra a Ann-Marie enfadada con la computadora; acaba de perder
algunos archivos cuya preparación le había tomado toda la tarde. Natalie le sugiere que envíe una
llamada al Escritorio de Ayuda. Ann-Marie parece aliviada al escuchar una voz amiga. Charlan un
rato mientras esperan la llegada del especialista de cómputos. Ann-Marie, con orgullo, informa a
Natalie los triunfos del equipo de Softbol de la liga de la compañía.

Cuando llega el especialista, Natalie ya se ha ido a ver a Vladimir, su supervisor. Vladimir tiene,
cuando menos, diez cubiertas de libros regadas sobre el piso de su oficina. El y varios editores están
estudiando la exhibición. Vladimir no sufre por falta de asistencia. Natalie, con ganas de dar su
opinión, contribuye un poco y dice: “Odio el amarillo”.

Después pasa a ver a Franco. Natalie, al ver que éste se ha ido a jugar golf como le dijo ayer, sigue su
ejemplo y abandona el edificio. Pasan de las 6:00p.m. Tratará de estar una hora en el gimnasio, y
por la noche, ponerse al día con su correspondencia personal. Natalie ha estado trabajando con
relaciones, el día entero, por todo Prentice Hall. Ha interactuado con compañeros de hace mucho
tiempo, sentados cerca de su oficina, y ha establecido vínculos laborales con personas, un tanto
extrañas, en Estados Unidos y en el mundo. Natalie, durante todas esas relaciones, ha estado
consciente del tiempo en todo momento, de su tiempo personal, del de los demás, de la historia y
de las posibilidades futuras de cada relación y de sus organizaciones.

7
CASO: LUISA ROMERO
La hoja de servicios de Luisa Romero indica que tiene treinta y siete años como empleada, de los
cuales, los últimos veintidós años ha sido supervisora. En la actualidad, a los 57 años de edad, se
lleva muy bien con las catorce enfermeras de su servicio de clínica general. La “Tía”, como
afectuosamente la llaman sus supervisadas, es muy trabajadora y la productividad de su gente se
mantiene muy alta.

Es una vieja política del Hospital que cada enfermera supervisora, tenga una ayudante o un
substituto, pues se piensa que así el Hospital continuará progresando satisfactoriamente.

Luisa Romero no tiene ayudante en el sentido estricto de la palabra, pues nunca se preocupó por
preparar una. Decía que lo único que podía hacer una persona era manejar su servicio o que era
muy poco lo que había que aprender acerca del puesto; suponía que cualquier buena enfermera
que se dedicara con empeño, aprendería en unos cuantos días. Algunas veces el Jefe de Servicio
había hablado sobre la conveniencia que Romero tuviera una ayudante, pero nunca se hizo nada.
Romero decía: “Usted se acordará de mis palabras. Este servicio marchara bien mucho tiempo
después de que me muera. Usted sabe que nadie es indispensable. Nadie es indispensable”.

Hace tres años que Susana Ríos, una de las enfermeras más antiguas del departamento, fue
designada ayudante de supervisión y todos continúan viendo a Luisa Romero como el verdadero
jefe. Susana Ríos, está satisfecha con su trabajo actual y cree que Luisa Romero es una de las
mejores mujeres con quien uno puede trabajar.

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Cuál es aquí el problema administrativo?

2. Evalúe y explique la actitud y los puntos de vista de Luisa Romero.
3. Como supervisor de Luisa Romero, ¿Qué acción tomaría Ud.?

8
CASO: PEG-TOP MADERAS

Peg-Top Maderas ha venido experimentando en los últimos años una expansión masiva. Comenzó
en el noroeste del país con una pequeña serrería en los primeros años de este siglo. Pronto empezó
a comprar terrenos forestales y a construir aserraderos más grandes. Cuando, en los años setenta y
a principios de los ochenta, la construcción de viviendas y edificios comerciales cayó en picada, la
compañía tuvo que apretarse el cinturón. Peg-Top emprendió entonces una revisión a fondo de su
estructura organizativa, que afecto no solamente a sus oficinas centrales, sino también a sus oficinas
de venta, a sus fábricas de aglomerado y maderas enchapadas.

En la fábrica de maderas enchapadas, los procesos de fabricación habían sido automatizados; pero,
a pesar de ello, en la actualidad el número de trabajadores es prácticamente el mismo que había en
los años cincuenta. Anteriormente, había existido un buen número de trabajos manuales bien
determinados, tales como humedecedor, desbastador A, desbastador B, separador, etc. Ahora todo
el proceso se lleva a cabo por medio de cintas transportadoras, manipuladas por un operador en
una torre de control, que van trasladando los troncos a los puntos donde van a ser sometidos a
determinadas operaciones mecánicas. Como ayudantes del operador existen dos peones, quienes, a
la indicación de éste, retiran los troncos que pudieran bloquear la libre circulación de los restantes.

El puesto de operador requiere mucho más conocimiento, destreza y responsabilidad que

cualquiera de los trabajos que existían con anterioridad. El trabajo de los peones, sin embargo, no
necesita más habilidad que el mínimo de los trabajos anteriores.

En sus buenos tiempos, Peg-Top se había sentido orgullosa de la eficiencia de sus oficinas centrales.
Masivas hileras de archivadores guardaban allí documentación sobre especificaciones de productos
de millares de clientes. Sin embargo, los envíos se hacían desde las fábricas a unos almacenes
regionales, los cuales servían a los clientes dentro de sus respectivas zonas. Además, toda la
información existente en las oficinas centrales había sido incorporada a una base de datos
informatizada con disponibilidad inmediata por parte de todas las unidades de la compañía. Según
el proyecto de reorganización de Peg-Top, se creaban seis oficinas regionales de venta que
abarcaban todo el país, teniendo cada una de ellas acceso inmediato a las bases de datos.

Carlos García, presidente de Peg-Top, deseaba mantener una unidad de acción a todo lo largo de la
línea jerárquica. Instaba a que sus instrucciones fuesen transmitidas escalonadamente a todos los
niveles de management de forma que éstos estuviesen perfectamente informados de las nuevas
políticas y procedimientos. El presidente delegó la responsabilidad de las ventas al vicepresidente de
marketing, a quien reportaban todas las oficinas de venta regionales.

El resultado neto de los cambios introducidos en la estructura organizativa de Peg-Top fue la

reducción de los niveles de dirección. Los puestos de trabajo de muchos directivos de nivel medio
fueron definitivamente eliminados. Los directivos que quedaron tuvieron que asumir la carga de
trabajo de los otros, con el resultado que ahora supervisan más actividades que antes.

En la fábrica, se ha montado un departamento de control de calidad para revisar el proceso en sus

fases más importantes y para inspeccionar el producto final que sale de la cadena de producción. En
varias ocasiones, el director de control de calidad ha intentado parar la cadena, pero el director de
fabricación siempre ha hecho caso omiso de su decisión. Como consecuencia de esto, la cantidad de

9
productos finales defectuosos que no pueden ser entregados, está teniendo un impacto perjudicial
en los beneficios.

Con vistas a resolver problemas como estos, el presidente de Peg-Top formó un grupo de trabajo
formado por especialistas de los departamentos de ingeniería, control de calidad, fabricación,
compras y ventas, que fueron temporalmente asignados a este grupo mientras durara la
investigación.

10
CASO: CULTIVANDO MENTES
Natalie Anderson es la gerente de la división de adquisiciones de libros de texto en “Cultivando
Mentes”, una editorial de gran renombre en la ciudad de Córdoba.

Una mañana típica de viernes, Natalie llega a la oficina a las 8:30 a.m. más o menos. Enciende su PC
para revisar sus mails y encuentra tres: el primero, enviado a las 21:30 del día anterior, fue remitido
por su jefe directo Jack King, quien le plantea la urgencia de que determine la cantidad de personal y
de insumos que necesitara para establecer una nueva oficina en el sector norte de la Provincia de
Córdoba. El segundo, enviado por uno de sus subordinados, Bernardo Estebez, quien le plantea un
problema personal; Los lunes y viernes cursa en la Universidad de Córdoba por la mañana, y no
puede concurrir a clases por el horario laboral. Si bien el trabajo que realiza es de su interés,
Bernardo no quiere abandonar sus estudios universitarios. Natalie redacta un mail a Bernardo,
felicitándolo en primer lugar por preocuparse por su búsqueda de progreso personal, e
informándole que los lunes y viernes Bernardo puede ingresar a las 12:00 Hs en lugar de a las 8:00
Hs, saliendo a las 20:00 hs en lugar de a las 16:00 Hs y efectuando las mismas tareas que venía
realizando. También le recuerda a Bernardo que la Editorial dispone de un bono del 50% en libros
para alumnos de la Universidad de Córdoba. Al tomar esta decisión tiene en cuenta que Bernardo es
uno de sus empleados más responsables y capaces y le ve futuro en la editorial. Por último, un
tercer mail de Miguel Ángel Saramago, un autor de importante renombre en el medio, el cual
plantea unas muy buenas condiciones de venta en los derechos de su libro. En base a este último
mail, Natalie decide juntarse con el Contador Ricardo Giménez, que tiene fama de ser bastante duro
a la hora de negociar alguna compra de derechos de autor.

Respecto de la compra del libro, Natalie piensa hacer énfasis en dos puntos: Primero destacar que
Miguel Ángel Saramago es un autor que es requerido por todas las editoriales de Argentina, con lo
cual sería necesario cerrar el trato cuanto antes, para que el autor no ofrezca su obra a otra
editorial. Segundo, el último libro de Saramago se ubico dentro de los tres libros más vendidos en la
Argentina en el último año, lo cual permite realizar una estimación de que el nuevo libro va a ser
adquirido por un número importante de lectores.

11
CASO: LA EMPRESA DEL CONFECCIONISTA 1
Laura González es una confeccionista que se instaló por su cuenta para trabajar para
terceros consumidores finales en 1960, basado en su trabajo personal. Su negocio consistía en
hacer pequeñas series de prendas para vendedores de ropa o consumidores finales. Ella
personalmente atendía a los clientes, compraba las telas y controlaba sus cuentas.
Con el tiempo su clientela aumentó, especialmente los vendedores de ropa cada vez le
solicitaban series más grandes, por lo tanto su trabajo personal no era suficiente. En consecuencia
contrató dos ayudantes para que colaboraran en la confección. Laura continuaba en las demás
tareas tales como comprar, atender a los clientes y el cuidado de los aspectos administrativos.

En 1963 incorporó dos nuevas ayudantes para la línea de confección y contrató a un

contador externo para atender los aspectos administrativos, legales y tributarios.

En 1965 el monto de las ventas y la complejidad de la producción obligó a Laura a tomar las
siguientes decisiones: formar una sociedad de responsabilidad limitada con las dos ayudantes
iniciales, estandarizar la línea de productos, estandarizar los métodos de confección y diseñar una
organización acorde con las decisiones tomadas. Este enfoque la obligó a tomar dos medidas:

1) estimar el volumen de ventas acorde con las medidas organizacionales.

2) incorporar ocho nuevas empleadas.
Laura tomó la función de la supervisión general del taller de confección con diez operarias. El
personal se distribuía en las siguientes funciones: una diseñadora, dos cortadoras, cuatro
confeccionistas y dos planchadoras.
Luego se incorporó una empleada administrativa, que de hecho era supervisada por el contador
para realizar todas las tareas administrativas que antes realizaba Laura.

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Qué características tiene esta empresa?
2. ¿Cuáles son las características de la dirección en las diferentes etapas?
3. ¿Cuáles son las funciones de Laura González en las diferentes etapas?
4. ¿Cuál es la importancia en la Argentina de las micro, pequeñas y medianas empresas?

1
Extraído de Alvarez, Héctor. Administración, Un enfoque interdisciplinario y competitivo. Ediciones
Eudecor. Córdoba 2003.

12
MINISTERIO DE DESARROLLO SOCIAL

En la provincia de Catamarca el Ministerio de desarrollo Social es uno de los Entidades más

importantes de la misma debido a la contención que realiza a las zonas más necesitadas de la
población con necesidades básicas insatisfechas y con un nivel de pobreza que afecta a la mayoría
del país, el 11% de la población actual de la vecina provincia está en situación de pobreza o
indigencia y lo que el nuevo funcionario ve en el futuro es bajar la misma al 7% en lo que espera sea
su gestión de 4 años. El flamante Ministro cuenta con un secretario de políticas sociales y 3
subsecretarios uno de políticas sociales, otro de humano y familia y uno de desarrollo territorial,
Direcciones de administración, de asistencia social, de planificación y programas , para el
cumplimiento de las metas se determino constituir un equipo de trabajo interdisciplinario que
tendrá a su cargo tareas coordinadas desde el ministerio, se constituyo con un total de 15 personas
entre las cuales se encuentran trabajadores sociales, psicólogos, licenciados en administración,
licenciados en ciencias políticas y nutricionistas se cuenta con múltiples programas de acción para
atacar la pobreza y la desigualdad en los diferentes barrios de la ciudad y de la provincia, se
efectuara un relevamiento de la cantidad de familias en los barrios que se encuentran situación de
pobreza, en la información a relevar seria numero y edad de miembros que componen en la familia,
ingresos mínimos, situación habitacional, nivel de educación, si se observan indicios de desnutrición
en los niños menores, la asistencia escolar, si son beneficiarios de algún programa, carnet
vacunatorio al día.

Se procedió a la conformación de la planilla para recabar la información solicitada, una vez

confeccionada se dividió en equipos de 3 miembros cada uno en función del tamaño del mismo, el
cual se realizo en forma coordinada con el pago de tickets sociales para personas con NBI-

Una vez concluida la tarea de relevamiento de la situación de hogares se procedió a procesar la

información con el equipo técnico informático para que luego los miembros del equipo
interdisciplinario efectúen la inferencia de los resultados obtenidos.

En el barrio 1 de un total de 75 familias, se encontraron 10 familias en situación de pobreza

absoluta, cuyo grupo familiar promedia el total de 7 miembros, con una estructura familiar de
madre soltera de manera mayoritaria, en este total de familias el umbral de rentas se percibe por un
único plan de asistencia que percibe la madre. 40 familias en una situación de pobreza relativa y el
resto cubren sus necesidades básicas.

En el barrio 2 de un total de 55 familias 8 familias en pobreza absoluta con grupos familiares

superior a los 6 miembros cada uno, cuyo único ingreso seria un plan de asistencia social percibido
por la madre del hogar. Se detectaron 3 casos de niños con desnutrición que van de edad de 6 a 10
años, con el agravante de no contar con carnet vacunatorio completo. 30 familias con un grupo
familiar de 5 personas promedio, en situación de pobreza relativa, perciben asistencia social por
diferentes programas y complementan sus ingresos en el mercado laboral informal, el resto cubre
sus necesidades básicas, con trabajo formal.

En el barrio 3 se observa la constitución del mismo por el asentamiento de personas en espacios

baldíos, colindantes con los barrios anteriores, el cual se conforman por 20 familias de promedio 7
integrantes cada una, y 10 en estado de pobreza absoluta y 10 en pobreza relativa, con

13
predominante de ingreso el trabajo informal y diferentes programas de asistencia social
gubernamental, estas viviendas precarias no cuentan con todos los servicios.

Barrio 4 en este barrio se realizo el relevamiento de 32 hogares los cuales son viviendas otorgadas
por Vivienda y Urbanismo a través de la erradicación de ranchos. Del total se encontraron que
tienen en promedio 4 o 5 miembros por grupo familiar, donde se percibe en la mayoría de los casos
trabajo formal y en menor cuantía trabajo informal con asistencia.

Con la información recabada y analizada se procedió a efectuar un análisis comparativo de la

situación con respecto a los resultados obtenidos en la última evaluación efectuada, llegando a las
siguientes conclusiones.

Que en comparación los barrios 1 y 2 el 15% de los casos se intensifico el grado de pobreza, en un
50% se observa una mejora en la situación actual con respecto a la anterior en cuanto a educación
de los niños, vacunación y vivienda.

En el barrio 3 se detecto un incremento en un 18% de déficit en salud y un 20% de devaluación del

poder adquisitivo de las familias y una mejora relativa en lo referente a nutrición y vacunación de los
niños.

En el barrio 4 se verifico que a partir de la política de erradicación de ranchos, hubo una mejora en
todos los aspectos vinculados a ingreso, salubridad y educación en general.

La decisión de realizar este trabajo en estos 4 barrios periféricos está vinculada a que en el ultimo
relevamiento tuvieron los resultados más críticos, por esta razón se decide a actuar sobre los
mismos.

De la diagnosis general del trabajo efectuado se concluyo que el 57% de la población mejoro su
situación del periodo anterior, un 10% de incremento pobreza absoluta y el resto se mantuvo sin
modificaciones con respecto a la situación antes analizada.

ACTIVIDAD

Leer el caso, detectar las etapas que componen el proceso administrativo y aportar solución al caso
planteado utilizando el método del caso.

14
LA RIOJANA ACEROS S.A
La Riojana Aceros S.A. es una empresa familiar que desarrolla piletas de acero para mesadas y que
posee una vasta trayectoria en la provincia de La Rioja. La empresa la comenzó Cosme Brizuela, en
1930, y está siendo dirigida actualmente por Mario Brizuela, cuarta generación de dicha familia.

En 1930 Don Cosme, intento diferenciarse de las empresas que ya operaban en la provincia
basándose principalmente en tres principios que según su opinión podrían forjar una compañía con
bases estables para poder perdurar en el tiempo (no se equivocó). Primer principio, Motivación: las
personas son seres sociales complejos, y por lo tanto poseen deferentes motivaciones para el
desarrollo de sus tareas, es importante detectar que motiva a cada empleado para poder sacar el
máximo de provecho a su trabajo. Segundo principio, Trabajo en equipo: las personas no actúan
como entes aislados, están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos
sociales en que interactúan. Tercer principio, Conducción: El comportamiento de los grupos
depende del estilo de supervisión y liderazgo.

Luego de algunos inconvenientes, la empresa logro hacer pie en el mercado, apoyándose en gran
medida en la extensión de la red de agua potable durante 1960, lo que dio un gran impulso a la
producción de piletas de acero. Durante este año se vería otro gran acierto de Don Cosme, quien
hizo prevalecer la disminución de tiempo de producción empleando inmediatamente equipos y
materia prima y rápida colocación de productos, para que la disponibilidad de los mismos cubriera la
importante demanda que había surgido.

En 1970, Alberto Brizuela, hijo de Don Cosme se hace cargo de la dirección de la empresa. Alberto
observa que si bien la compañía opera correctamente, están llegando con demora a ciertas ciudades
del interior de La Rioja, por lo que instala dos nuevas fabricas, una en Chamical que ofrece
productos a algunas ciudades de Córdoba, y la otra en Aimogasta que se ocupa también de cierta
demanda de algunas ciudades Catamarqueñas.

A mediados de 1990, la conducción de la compañía la asume Ernesto Brizuela, detectando que una
de las principales modificaciones a realizar, para seguir progresando, es en lo referido a la tecnología
de la misma.

Ernesto estipuló que se aplique una tecnología en la que las máquinas, el conocimiento técnico y las
materias primas pueden ser utilizados en otros productos o servicios, debido a su deseo de
diversificar la oferta produciendo mesadas y campanas de acero. Es decir una tecnología más
maleable en relación con la que se venía utilizando en años anteriores.

Actualmente la dirección está pasando a manos de Mario Brizuela, ¿Cuáles serán los cambios que
implementara para mantenerse como una de las principales empresas de La Rioja?

15
CASO: BODEGA LOS ÁLAMOS.2
Antecedentes 1.1. de la empresa familiar
Para 1993 el matrimonio constituido por la Sra. María Bello, Ingeniera Agrónoma, y el Sr. Horacio
Camagus, enólogo, trabajaban en una bodega del Alto Valle del Río Negro, para una conocida y
antigua bodega de la región, Bodega Los Álamos.
La empresa era una importante empresa que con el devenir de los años y los sucesivos cambios de
directores, fusiones empresariales, abandono de marcas tradicionales, etc. había variado
sensiblemente su origen y la calidad de su producción.
Los problemas económicos llevaron a Los Álamos a situaciones de quebranto y cesación de pagos,
por lo que sus directivos decidieron desprenderse de personal realizando ofertas de desvinculación.
El matrimonio Camagus quien llevaba más de 18 años de servicio en la empresa fue tentado de
desvincularse a cambio de la entrega de un fundo (Chacra) de 20 hectáreas plantadas con uvas de la
variedad Malbec, variedad esta con muy buena inserción en el mercado y con equipamiento
necesario para la producción de vinos, propuesta que aceptaron.
Frente a la aceptación de la propuesta indemnizatoria la familia se debate entre la posibilidad de
alquilar a terceros en fundo y el instrumental o comenzar lentamente el proceso de producción de
vino propia, optando por esta última alternativa. Para el año 1997 su pequeño emprendimiento,
Viñedos del Sur, se encontraba francamente en desarrollo y crecimiento, habiendo desarrollado su
propia marca San María Sur. El crecimiento sostenido de sus ventas locales los encuentra en la
necesidad de tomar la decisión de crecer y expandirse en el negocio vitivinícola atento la posibilidad
de exportar a países vecinos.
Tanto María como Horacio tenían siempre presente la suerte corrida por su antiguo empleador Los
Álamos, empresa que supo gozar del liderazgo del sector y por las continuas desavenencias y malas
decisiones hicieron caer en desgracia comercial. Ambos entienden que sirviéndose del ejemplo
vivido y a fin de evitar las situaciones relatadas deben dotar a su emprendimiento de una estructura
de manejo que les asegure la continuidad del proyecto familiar.
1.2. EMPRESARIA
La Empresa Viñedos del Sur, pertenece a los esposos María Bello y Horacio Camagus, bajo la figura
de una empresa Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.), siendo su socio gerente Horacio.
Cuenta con 20 empleados fijos y cerca de 40 empleados eventuales y temporales para la época de
cosecha (vendimia). Entre sus empleados se encuentra el hijo mayor de los 4 hijos del matrimonio
Luis, quien ha terminado su licenciatura en comercialización, sus restantes hijos, Rubén, estudiando
marketing, Raquel y Josefina aún son menores, cursando sus estudios de preparatoria y la menor su
escuela inicial.
1.3. POLITICA LABORAL
El matrimonio Camagus ha infundado entre sus empleados un verdadero aprecio por las tareas
culturales de plantar, cosechar, y producir su uvas para así obtener la más noble producción de
vinos. Cada uno de ellos realiza todos los años cursos de capacitación y perfeccionamiento y el uso
de buenas prácticas. Los mismos son tenidos como verdaderos partícipes del milagroso proceso de
producir vinos, manteniendo un alto grado de satisfacción y compromiso con la empresa, por lo que
su índice de rotación es muy bajo entre los empleados permanentes y llegando a 30% de los
empleados temporales.
1.4. EL PRODUCTO
La empresa produce unas 20.000 botellas de vino anuales, divididas en 12.000 botellas de variedad
Malbec y 8 botellas de variedad Malbec – Pinot Toda la producción vitivinícola es de carácter

2
Extraido de European Open Business School.

16
orgánico, lo que le ha permitido posicionarse seriamente en el mercado atento al valor agregado de
la producción libre de pesticidas y su alto performance en la trazabilidad.
Su marca Santa María Sur, es distinguida por logotipos marrones, negros y terracota, que muestran
la imagen del Valle del Río Negro, con buen posicionamiento y fácil identificación en góndola. Sus
precios se encuentras dentro de la media esperada para con una muy buena ecuación precio
producto.
SERVICIOS 1.5. A LOS CLIENTES
El Matrimonio Camagus ha mantenido en el recorrido de su historia comercial, un alto grado de
satisfacción de sus clientes, no solo por la calidad de sus productos, sino por el cuidado y
preservación de su Packaging. Todos sus empleados son instruidos año tras años tanto en formación
técnica, del proceso productivo, como en servicios de atención a clientes, tanto compradores como
turistas que realizan visitas en los viñedos. Si bien reconocen que sus ventas han sido sostenidas a
partir de la difusión de las bondades del producto, reconocen que la escasa publicidad y el poco
apego a campañas de difusión es una debilidad a trabajar en el futuro.
1.6. TESTEO DE SERVICIOS
Todos los empleados se testean en forma permanente respecto del uso de la indumentaria
requerida, sus identificaciones, elementos de seguridad. En respeto de las áreas seguras de tránsito
y el manejo de los visitantes es de un valor primordial para evitar cualquier tipo de riesgo.
La limpieza y orden los sectores es de gran importancia, teniendo a vista el carácter orgánico del
producto. Todos sus empleados son seguidos y testeados respecto del trato de los
clientes y visitantes.
1.7. EXPANSION DEL NEGOCIO
Viñedos del Sur ha iniciado su proceso de expansión a distintas regiones vecinas, sosteniendo su
imagen. En los últimos meses ha recibido propuestas de vender el producto fuera del país a través
de una comercializadora local que les requiere adaptar su imagen a nuevos horizontes y ha sido
requerida para constituir una franquicia que permita la venta y degustación de sus productos.
Primer interrogante Viñedos del Sur se encuentra en la necesidad de realizar una expansión
comercial a fin de ampliar los horizontes comerciales, pero el matrimonio Camagus está convencido
que dicho crecimiento debe de ir acompañado del espíritu fundacional de la empresa y para ello
quiere limitar las posibilidades de riesgos futuros.

PREGUNTAS DEL CASO

Se solicita a los alumnos que se pongan en la posición de María y Horacio y que propongan la
realización de un protocolo de empresa familiar que asegure la continuidad de la empresa.
La solución deberá ser lo más completa posible, conteniendo todos aquellos elementos que
aseguren el control de la empresa por parte de la familia, el desarrollo del producto, la conservación
de la imagen, la inclusión progresiva de sus hijos, la sucesión en la dirección de la empresa, etc., etc.

17
MCDONALD'S: SERVIR COMIDA RÁPIDA ALREDEDOR DEL NUNDO3
Ray Kroc abrió el primer restaurante McDonald's en 1955 en Estados Unidos. Ofrecía un menú
limitado de comida de alta calidad a precios moderados, servida rápido en un ambiente impecable.
El sistema de calidad, servicio, limpieza y valor (CSLV) de McDonald's fue un éxito. La cadena se
extendió a cada estado de la nación. Para 1983, tenía más de 6000 restaurantes en Estados Unidos
y, para 1995, tenía más de 18000 restaurantes en 89 países, ubicados en seis continentes. Sólo en
1995, la compañía construyó 2400 restaurantes y, en 2007, tenía más de 31 000 restaurantes en 119
países.

En 1967, McDonald's abrió su primer restaurante fuera de Estados Unidos, en Canadá. Desde
entonces, su crecimiento internacional se aceleró. En 1995, los "Seis Grandes" países que aportaban
alrededor de 80% del ingreso operativo internacional eran Canadá, Japón, Alemania, Australia,
Francia y Gran Bretaña. Sin embargo, la comida rápida apenas ha tocado a muchas culturas. Las
oportunidades de expansión son grandes, ya que 99% de la población mundial todavía no es cliente
de McDonald's. Por ejemplo, en China, con una población de 1.2 mil millones de personas, sólo
había 62 restaurantes McDonald's en 1995. La visión de McDonald's es la de ser un jugador
importante en servicios de alimentos en todo el mundo.

En Europa, McDonald's mantiene un pequeño porcentaje de las ventas de restaurantes, pero

reclama una fuerte participación del mercado de comida rápida. Tomó a la compañía 14 años de
planeación antes de abrir un restaurante en Moscú en 1990. Pero la planeación rindió frutos.
Después de la apertura, la gente hacía filas de hasta dos horas para conseguir una hamburguesa. Se
ha dicho que el restaurante de McDonald's en Moscú atrae más visitantes (en promedio, 27000
diarios) que el mausoleo de Lenin (unas 9000 personas), que solía ser el lugar a visitar. La apertura
en Beijing en 1992 atrajo unas 40000 personas al restaurante McDonald's más grande de China (más
de 9000 metros cuadrados) en una ubicación donde unos 800000 peatones pasan todos los días. La
comida se prepara de acuerdo con las leyes locales. Por ejemplo, los menús en los países árabes
cumplen las leyes de preparación de alimentos islámicas. En 1995, McDonald's abrió su primer
restaurante kosher en Jerusalén, donde no sirven productos lácteos. El gusto por la comida rápida,
al estilo estadounidense, crece con mayor rapidez en el extranjero que en casa. Las ventas
internacionales de McDonald's han crecido en un alto porcentaje cada año. Todos los días, más de
33 millones de personas comen en un McDonald's por todo el mundo, 18 millones de ellas en
Estados Unidos.

Los precios varían considerablemente por todo el mundo, yendo de 4.90 dólares en Suiza a 1.23 en
las Filipinas por una Big Mac que en Estados Unidos cuesta 2.90 dólares. La revista me Economist
hasta diseñó un índice Big Mac para estimar si la moneda de un país está sobre o subvaluada-? Por
ejemplo, la Mac china de 1.26 dólares se traduce en una paridad de poder de compra implícito de
3.59 dólares La inferencia es que la divisa china está subvaluada. He aquí otras comparaciones de
precios para la Big Mac de 2.90 dólares en Estados Unidos: Chile, 2.18; área del euro, 3.28

3
Extraido del libro Administración una perspectiva global y empresarial – Koonz H y otros. 2008. The
McGraw-HiII Companies, Inc. D.F.

18
(promedio pesado de los países miembros); Hong Kong, 1.54; Japón, 2.33; México, 2.08; Perú, 2.57;
Singapur, 1.92, y Tailandia, 1.45.

El menú tradicional de McDonald's ha tenido un éxito sorprendente. Personas con diversos hábitos
para comer han adoptado las hamburguesas y las papas fritas con alegría. Antes de que McDonald's
introdujera a los japoneses a las papas a la francesa, las patatas sólo se usaban en Japón para hacer
almidón. Los alemanes pensaban que las hamburguesas eran mujeres de la ciudad de Hamburgo.
Ahora McDonald's también sirve pollo, salchichas y ensaladas. Otro artículo, un producto muy
diferente, es la pizza En Noruega, McDonald's sirve un emparedado de salmón a la parrilla, en las
Filipinas, pasta en una salsa con trozos de salchicha y en Uruguay, hamburguesas con un huevo
escalfado. Cualquier proyecto nuevo es riesgoso y puede ser una adición muy redituable, o un
experimento muy costoso.

A pesar de las operaciones mundiales, McDonald's se mantiene en estrecho contacto con sus
clientes, que quieren buen sabor, servicio rápido y amable, instalaciones limpias y calidad. Para
alcanzar la calidad, los llamados centros de aseguramiento de la calidad están ubicados en Estados
Unidos, Europa y Asia. Además, la capacitación desempeña un rol importante en el servicio al
cliente. Además del asesoramiento diario, las universidades Hamburger de Estados Unidos,
Alemania, Gran Bretaña, Japón y Australia enseñan las habilidades necesarias en 22 idiomas con la
meta de proporcionar satisfacción al cliente de 100%. Es interesante que McDonald's fue uno de los
primeros restaurantes de Europa en recibir a familias con niños. Los niños no sólo son bienvenidos,
sino que en muchos restaurantes se les entretiene con lápices de cera y papel, área de juegos y el
payaso Ronald McDonald, que habla 20 idiomas.

Con una población que envejece en general, McDonald's tiene en la mira al mercado de los adultos.
Con fuerte publicidad (se ha dicho que McDonald's gastará 200 millones de dólares para promover
la nueva hamburguesa), la compañía introdujo la Arch Deluxe en un pan de flor de papa con
lechuga, cebolla, salsa de tomate, tajadas de jitomate, queso amarillo, mostaza granulada y
mayonesa. Aunque McDonald's considera la hamburguesa para adultos de más de 50 años un gran
éxito, una encuesta realizada después de cinco semanas de su introducción mostró resultados
mixtos.

Los arcos dorados de McDonald's prometen el mismo menú y CSLV básicos en cada restaurante. Sus
productos, procesos de manejo y cocimiento, y distribución de las cocinas están estandarizados y
estrictamente controlados. McDonald's revocó la primera franquicia francesa porque el
franquiciatario dejó de cumplir sus estándares de servicio rápido y limpieza, aun cuando sus
restaurantes eran bastante rentables. Esto pudo haber demorado su expansión en Francia.

Los restaurantes de McDonald's son operados por gerentes y personal local. Propietarios y gerentes
asisten a la Universidad Hamburger cerca de Chicago o en otros sitios del mundo para aprender a
operar un restaurante McDonald's y mantener su sistema de CSLV. La biblioteca de las instalaciones
principales y modernos salones de clase electrónicos (que incluyen sistemas de traducción
simultánea) son la envidia de muchas universidades. Cuando McDonald's abrió su primer

19
restaurante en Moscú, un anuncio de una plana resultó en 30000 consultas acerca de empleos; 4000
personas fueron entrevistadas y unas 300 contratadas. La paga es de alrededor de 50% más alta que
el salario soviético promedio.

McDonald's garantiza productos consistentes al controlar cada etapa de la distribución. Los centros
de distribución regionales adquieren productos y los distribuyen a los restaurantes individuales. Los
centros comprarán los productos a proveedores locales si éstos cumplen especificaciones
detalladas. McDonald's ha realizado algunas concesiones a la disponibilidad de productos. Por
ejemplo, es difícil introducir la papa de Idaho en Europa por requisitos especiales del suelo.

En esencia, McDonald's usa la misma estrategia competitiva en cada país: ser el primero en el
mercado y establecer su marca tan rápido como sea posible al anunciarse fuertemente. Los nuevos
restaurantes se abren con bombo y platillo. Tantas personas asistieron a la apertura de un
restaurante de Tokio, que la policía tuvo que cerrar el tráfico de vehículos. La estrategia ha ayudado
a McDonald's a desarrollar una fuerte participación de mercado en el giro de la comida rápida, aun
cuando sus competidores de Estados Unidos y nuevos competidores locales ingresan rápido al
mercado.

Las campañas de publicidad de McDonald's se basan en temas locales y reflejan los diferentes
ambientes. En Japón, donde las hamburguesas son un bocadillo, McDonald's compite contra
confiterías y nuevos restaurantes de "sushi rápido". Muchas de las causas de caridad que
McDonald's apoya en el extranjero han sido recomendadas por sus restaurantes locales.

Las estructuras de negocios de McDonald's toman una variedad de formas, siendo franquicias 66%
de los restaurantes. Las licencias de desarrollo son similares al otorgamiento de franquicias, pero no
requieren una inversión de McDonald's. Las inversiones conjuntas se realizan cuando comprender
que el ambiente local es en extremo importante. La Corporación McDonald's opera alrededor de
21% de los restaurantes. McDonald's ha estado dispuesto a ceder el mayor control de sus
operaciones del Lejano Oriente, donde muchos restaurantes son inversiones conjuntas con
empresarios locales, dueños de 50% o más del restaurante.

Los restaurantes europeos y sudamericanos son operados en general por la compañía o bajo
franquicia (aunque hay muchos afiliados o inversiones conjuntas en Francia). Como las franquicias
estadounidenses, los restaurantes en el extranjero tienen autorización para experimentar con sus
menús. En Japón las hamburguesas son más pequeñas porque se les considera un bocadillo. La
Quarter Pounder (cuarto de libra) no tiene mucho sentido para personas que usan el sistema
métrico, así que se le llama la Double Burger (hamburguesa doble). Algunos restaurantes alemanes
sirven cerveza; mientras que en varios franceses sirven vino. Algunos restaurantes del Lejano
Oriente de McDonald's ofrecen fideos orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras,
pepperoni y pizza de lujo Sin embargo, estos nuevos artículos no deben interferir con la operación
existente.

A pesar de su éxito, McDonald's enfrenta fuertes competidores como Burger King, Wendy's,
Kentucky Fried Chicken (KFC), y ahora también de Pizza Hut. Más aún, comida rápida en

20
contenedores recalentables ahora también se ofrece en supermercados, delicatessens, tiendas de
conveniencia y hasta estaciones de gasolina. McDonald's la ha hecho muy bien, con un gran
porcentaje de sus utilidades provenientes de sus operaciones internacionales. Por ejemplo,
McDonald's dominaba el mercado japonés con 1860 expendios (la mitad del mercado japonés) en
1996, comparados con sólo 43 restaurantes Burger King. Sin embargo, el conglomerado de
alimentos británico Grand fVletropolitan PLC, dueño de Burger King, tiene una fuerte estrategia para
Asia. Aun cuando McDonald's ha estado en una muy favorable posición competitiva, desde 2001 el
nivel de satisfacción del cliente ha estado por abajo del de sus competidores Wendy's y Burger King.
En China, KFC es más popular que McDonald's.31 Algunos observadores sugieren que McDonald's se
ha extendido muy rápido y que Burger King y Wendy's tienen alimentos más sabrosos. Es tarea del
señor JackGreenberg (el gerente general de McDonald's) hacer que las cosas cambien.

En el último par de años, McDonald's ha creado nuevas estrategias y proyectos de negocios para
satisfacer las necesidades de su mercado en evolución y mantener su ventaja cornpetitiva-? Debido
a la creciente popularidad de Starbucks y las cafeterías en general, McDonald's introdujo McCafé
para capitalizar esta tendencia reciente. McCafé es un concepto desarrollad~ por McDonald's
Australia en 1993. Para fines de 2003, había más de 600 McCafés en todo el mundo.

En 2006, McDonald's también introdujo su marca 'Forever Young" (por siempre joven) al rediseñar
todos sus restaurantes, el primer cambio importante desde el decenio de 1970.33 El nuevo diseño
incluyó los colores tradicionales amarillo y rojo de McDonald's, pero el rojo será atenuado a
terracotta, el amarillo se convertirá en dorado para una apariencia más "soleada" y se agregarán
tonos verde olivo y salvia. Para hacer más cálida su apariencia, los restaurantes tendrán menos
plástico y más tabique y madera, con modernas luces colgantes para producir un brillo más suave.
Arte contemporáneo o fotografías enmarcadas penderán de los muros. Los nuevos restaurantes
presentarán tres áreas distintas:

• La zona de "estar" ofrecerá sillones, sofás y conexiones Wi-Fi, un concepto introducido por
Starbucks.

• La zona "comer y marcharse" presentará barras altas con bancos para clientes que comen solos;
televisores de plasma les ofrecerán noticieros y reportes del tiempo.

• La zona "flexible" estará dedicada a las familias y tendrá cubículos con cojines de tela con coloridos
dibujos y asientos flexibles.

Por último, la compañía también hizo un esfuerzo por ofrecer un más amplio margen de opciones de
menú para

los consumidores conscientes de su salud. McDonald's ahora ofrece alimentos de alta calidad que se
ajustan a una dieta balanceada, desde ensaladas hasta postres envueltos y basados en yogur.

21
La compañía está consciente de la competencia en aumento de sus rivales y los cambios en
tendencias de sus consumidores; por tanto, es crucial para la compañía innovar e introducir nuevas
alternativas para retener y atraer nuevos amantes de McDonald's .

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Qué oportunidades y amenazas enfrentó McDonald's? ¿Cómo las manejó? ¿Qué alternativas
pudo haber elegido?

2. Antes de que McDonald's ingresara al mercado europeo, pocas personas creían que la comida
rápida tuviera éxito en Europa. ¿Por qué cree que McDonald's tuvo éxito?¿Qué estrategias siguió?
¿En qué difieren de sus estrategias en Asia?

3. ¿Cuáles la filosofía básica de McDonald's? ¿Cómo impone esta filosofía y se adapta a diferentes
ambientes?

4. ¿Debería McDonald's extender su menú?, ¿por qué?, ¿qué tipo de productos debería agregar?

5. ¿Porqué es exitosa McDonald's en muchos países del mundo?

22
GRAN PANADERIA Y CONFITERIA ARDANO 4
El Sr. Ardano estableció su negocio de panadería en 1953 sigue siendo su único propietario y
gerente.

Permanentemente fue diversificando su producción agregando rubros de confitería. La mayor parte

de su producción, que en muchos rubros tiene un volumen industrial, la vende a revendedores.

Un encargado administrativo lleva la contabilidad y la liquidación de sueldos y jornales, controla

también la asistencia del personal y tienen un ayudante para esas tareas.

En el área de producción hay un maestro panadero y otro repostero que tienen a su cargo cada uno
una parte de las 60 personas que trabajan allí. El personal asignado a cada área es transferido según
las necesidades.

El Sr. Ardano pasa gran parte de su tiempo en la planta y le da órdenes directamente al personal, las
que frecuentemente no coinciden con las dadas por los maestros. En realidad estos son poco
respetados por sus subordinados. Los dos maestros han ingresado muy jóvenes a la empresa donde
aprendieron su oficio, hacer mas de 8 años se les comunico que tendrían al personal a su cargo y
que debían realizar la planificación de la producción, controlar la salida y despacho de productos
terminados y efectuar los pedidos de materia prima, sin embargo continúan trabajando en su oficina
como antes.

El Sr. Ardano atiende personalmente la compra, el depósito de materias primas, las ventas y los
pagos y su opinión es que nunca ha tenido en su empresa a alguien a quien encargar sus funciones.

A pesar de ser un hombre infatigable, su salud se ha deteriorado últimamente, obligándole a

retirarse con frecuencia antes del horario habitual. Esta situación ha caudado trastornos, pues en
caso de problemas debía esperarse el día siguiente para resolverlos.

En el último balance general, el Sr. Ardano se sorprendió de que prácticamente no hubiera tenido
ganancias, a pesar de vender toda su producción a precios similares a los de sus competidores y
haber mantenido su política de no tener personal que no fuera productivo.

El Sr. Ardano pensaba también que el no poder controlar al personal como antes, tal vez había
algunos desleales que producían “filtraciones” de materias primas y de producción. Además el
malestar del personal había ido en aumento en los últimos tiempos, teniendo frecuentes conflictos.

4
Extraído de CEPADE – U.C.C.

23
TRI-STATE TELEPHONE 5
John Godwin, director ejecutivo de Tri – State Telephone, se recargó en su silla y miró al techo.
¿Cómo iba a salir de este problema? Durante la última audiencia pública nocturna, ciento cincuenta
clientes disgustados habían protestado por la tarifa más reciente de Tri – State. Después que
terminó la ruidosa protesta y aminorando las recriminaciones, los manifestantes presentaron un
acucioso estudio económico ante los legisladores estatales para apoyar su caso. Además, incidían
algunos factores emocionales que afectaban a clientes de edad quienes consideraban al servicio
telefónico como un conducto vital conectado al mundo exterior.

Tri – State Telephone operaba con tres estados y registraba vengas por más de 3 billones de dólares.
Durante los últimos cien años la empresa había experimentado cambios muy considerables. La
desincorporación de AT&T en 1984, había cimbrado toda la industria, y sus efectos se hicieron sentir
en Tri – State a medida que los precios del servicio de larga distancia cambiaban en forma
sorprendente. La comisión federal de comunicaciones dispuso imponer un cargo debido a que los
clientes debían tener “acceso” a las compañías de larga distancia, tuvieran o no el hábito de haber
llamadas de ese tipo. Los grupos de consumidores, se unieron a la protesta, prestaron más atención
a la industria e intervinieron en audiencias de normalidad siempre que fuese posible. La FCC
consideró desregular la industria lo más posible, y el congreso supervisaba la labor del comisionado.
Mientras tanto, el Departamento de Justicia y el juez Harold Green (ambos responsables de la
desincorporación de AT&T) continuaron discutiendo acerca de qué servicios debían proporcionar
empresas como Tri – State.

A su vez, la tecnología cambiaba con rapidez, los teléfonos celulares, que sobre todo se utilizaban en
automóviles, ahora eran manuales y podrían sustituirse con teléfonos convencionales. La tecnología
digital seguía avanzando, los costos disminuían y empresas como Tri – State necesitaban invertir
para mantenerse actualizadas. Mientras tanto las alzas en tarifas negociadas durante el periodo
inflacionario de los años ´70 mantenían las utilidades por encima de lo que la ley autorizaba. Las
nuevas terminales “inteligentes” y el desarrollo de programas dieron por resultado una nueva
utilización de las redes telefónicas (como por ejemplo el uso del teléfono para sistemas de alarmas),
no obstante, mientras los comunicadores pagaran una cuota fija baja, la empresa de teléfonos no
podía aprovechar estos nuevos servicios.

La empresa de Godwin había propuesto poco antes un nuevo sistema de precios, a través del cual
los usuarios de los servicios telefónicos locales simplemente pagarían lo que utilizaran en el lugar de
una tarifa fija mensual. Todos los administradores de alto nivel estaban convencidos de que el plan
era más justo, si bien algunos grupos que utilizaban el teléfono con mucha frecuencia, como los
corredores de bienes raíces, pagarían más. Para la empresa sería un incentivo el proporcionar un
nuevo servicio a los clientes, y estos podrían escoger cual comprar. Ninguno de ellos previó la alegría
de muchos clientes que ahorrarían dinero con el nuevo plan. Por ejemplo los estudios de Godwin
mostraban que la gente de edad utilizaba poco el servicio local y podían ahorrar hasta 20% con el
nuevo plan.

Después de la debacle en la audiencia una noche antes, Godwin dudaba como proceder. Si retiraba
el nuevo plan de tarifas, tendría que discutir un nuevo método para enfrentar los retos del futuro,
tal vez empresas distintas para aumentar los ingresos. Como alternativa, la empresa no podía
mantener a la presea amarillista lejos de una batalla muy publicitada, si bien Godwin pensaba que
5
Extraio y adaptado de “Administración” J. R. F. Stoner. Ed. Prentice Hall.

24
los legisladores apoyaban su plan. De hecho, el propio Godwin creía que la empresa debía ayudar a
sus clientes en lugar de oponerse a ellos.

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Quiénes son los grupos de interés en este caso?
2. ¿Qué grupos de interés son más importantes en esta caso?
3. ¿Cuáles son las tendencias críticas en el entorno a Tri – State?
4. ¿Por qué cree que están tan disgustados los clientes de Tri – State Telephone?
5. ¿Qué debería hacer John Godwin?

25
MICROSOFT 6
El presiente y fundador de Microsoft, William H Gates, ha recibido varios apelativos: chico mágico,
vendedor de ideas, cortador de gargantas, figura máxima de la informática, capitalista exitoso y
hombre más rico de los Estados Unidos. Mientras mucha gente se preocupa por eso, Gates ha
trabajado mucho para convertir a su empresa en la más importante dentro de la industria de
computadores del mundo. Alumno distraído de Harvard, dejó la escuela para asociarse con Paul
Allen y fundar Microsoft. Para él, el negocio no era producir computadores, sino programas.

Cuando Gates inició Microsoft, en 1978, tenía solo 13 empleados y ese año vendío un millón de
dólares en software. En 1992 empleaba a 11.800 personas en todo el mundo y vendía US$ 2.760
millones en software en 39 idiomas. Microsoft se convirtió en una empresa de increíble dinamismo,
liderando la creación de herramientas para los mortales que precisan microcomputadores, mientras
las otras empresas siguen sus huellas. Microsoft vale hoy más US$ 760 mil millones 7, tiene la mitad
del mercado mundial de programas de PC y no existe un solo competidor que amenace su posición.
Por el contrario, Microsoft es la que avanza con avidez sobre los espacios ocupados por otras
compañías.

Antes de los 41 años de edad, Gates conquistó una impresionante fortuna superior a los US$ 7 mil
millones, y en poco más de 15 años de trabajo, por prever las potencialidades del computador
personal. Gates ha sido un oportunista brillante. Su primer golpe de gracia lo dio en 1981 cuando
IBM cometió uno de los mayores errores empresariales de los tiempos modernos: la compañía dejó
de producir el sistema operativo (MS-DOS) para su computadora personal, el PC; en vez de eso, dejó
a Microsoft los derechos exclusivos de este software que contiene las instrucciones básicas del
computador. Esto representaba una máquina de hacer dinero. A medida que los clones de PC de
IBM se fueron multiplicando (como COMPAQ, HP, Dell, Toshiba, Hitachi, Hacer, etc.), Microsoft
despegó definitivamente. Y ni siquiera escribió el programa original DOS, que fue adquirido por US$
75 mil de otra pequeña empresa.

En la actualidad MS-DOS es el sistema operativo utilizado en más de 100 millones de micros de todo
el mundo. Después de fijar sus parámetros en sistemas operativos Microsoft pasó rápidamente a la
cabeza en programas de aplicación, lo cual representó una concentración de músculos y cerebros
que no se veía desde los días de gloria de IBM, del mercado mainframes 8, alrededor de la década de
1970.

A pesar del extraordinario crecimiento de Microsoft, Bill Gates permanece como el elemento más
importante en la cultura corporativa de la empresa, al mantener intensa conectividad interna con
sus empleados y evitar los problemas tradicionales de las grandes compañías. Tanto en la creación
de nuevos productos como en el marketing, establece los objetivos y divide el trabajo. Delega
autoridad, pero sin aflojar mucho las riendas. Se reúne con el grupo cada dos semanas para revisar
los progresos, resolver problemas e incentivar el equipo, y ser torna incisivo, exigente y muchas
veces hasta amenazador. Él siempre desea resultados.

Gates no adopta las técnicas exitosas usadas por sus competidores. Aprendió de IBM que las
grandes compañías son mejores para desarrollar proyectos, cosa extraña entre las compañías
principiantes. Imitan los programas de reuniones de IBM para equipos de nuevos productos y fija
6
Extraido de “Administración en los nuevos tiempos”. I. Chiavenato.
7
Valor actualizado a 2018.
8
Unidad central, es una compurtadora grande y potente , usasda principalmente para el procesamiento de gran
cantidad de datos.

26
objetivos y metas estrictas. Gates también sigue otra regla sencilla: admitir sólo personas expertas y
ágiles, desafiarlas a pensar, a involucrarse en las tareas y a trabajar intensamente. El resultado es
que el empleado de Microsoft trabaja entre 60 y 80 horas semanales. La compañía recibe
normalmente 120 mil horas de vida al año; incluso muchos candidatos rechazan mejores salarios de
otras empresas para disputar los premisos de desempeño y gratificación proporcionados por
Microsoft.

Gates supo ver desde mucho antes el poder del computador para las masas. Su característica
principal es enfocarse en el futuro y percibir las oportunidades que otros no ven. Su estrategia de
producto siempre se anticipa a la de los competidores y única. Gates posee una extraña
combinación de características personales, como sentido de negocio, profundidad intelectual,
espíritu emprendedor y competencia técnica. Su planeación se centra en el usuario, sin dejar de
lado la innovación, es un mercado dinámico caracterizado por la rápida obsolescencia de los
productos y las tecnologías.

Algunas de las tácticas de Microsoft han llevado a los competidores a reclamar y demandar. Entre
las diversas acusaciones, el gobierno estadounidense está investigando los procedimientos de
consecución de licencias para MS-DOS, y sigue de cerca el sistema operativo de Windows, que
domina el 85% del mercado mundial de computadores personales. Microsoft ha sido acusada de
tentativa ilegal de monopolio (ya fue absuelta), al forzar a los fabricantes de micros a configurar sus
productos con programas Microsoft, réplica que los productos rivales siempre son anunciados como
sistemas superiores y que los competidores prometen ventajas sobre los productos de Microsoft, lo
cual siembra la duda entre los usuarios. Por su lado los competidores argumentan que Microsoft
utiliza la técnica de confundir para provocar recelo, incertidumbre y duda sobre productos rivales.
Una lucha de pesos pesados. ¿Y quién es Gates, en opinión personal? A él no le importa qué piensan
o dicen las personas, pues está preocupados por otros temas.

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿A qué atribuye usted el grandioso éxito de Bill Gates?

2. ¿Cuál es el método de Gates para implementar las cuatro funciones administrativas cuando
pone a circular un nuevo producto?
3. ¿Cómo refleja Microsoft las habilidades administrativas de Gates?
4. Describa algunos de los papeles que Gates representa en Microsoft. ¿Son característicos de las
actividades administrativas? Explique su respuesta.
5. ¿Qué otros cambios implementados en Microsoft conoce usted?

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UN DIA TÍPICO EN LA VIDA LABORAL DE NATALIE ANDERSON
Natalie Anderson es editora de adquisiciones de libros de texto, del campo de la administración, en
Prentice Hall (PH). PH es la editorial de libros de texto más grande del mundo y es una división de la
editorial Simon & Schuter, que a su vez es parte de Viacom, Inc. Viacom es un conglomerado que
también es dueño de los estudios Paramount, los Knicks de Nueva York, el Madison Square Garden,
MTV, Nickelodeon y Showtime.

Una mañana típica de viernes, Natalie llega a la oficina a las 8:30 a.m., más o menos. Enciende su
contestadora automática para escuchar los mensajes y encuentra tres: uno, enviado a las 9:30 de la
noche anterior, de un autor de la Costa Occidental que está preparando una guía de estudio para un
texto nuevo de introducción a la administración; otro de un editor de producción de PH, y el tercero
de un representante de ventas de Miami, pidiendo la fecha de publicación de un libro de texto de
administración ambiental que aparece en la lista de informe de existencias de su computadora
portátil.

Mientras escucha los mensajes, Natalie conecta su computadora portátil a la impresora para
imprimir los mensajes nuevos del correo electrónico. Tras colgar el teléfono, los lee. Hay cinco
mensajes, cuatro de ellos de representantes de ventas que solicitan información y uno de Joan
Pankovsky, autora de un nuevo texto de principios de administración de PH, quien tiene gran
preferencia por la electrónica. Después de colocar los cuatro mensajes en su charola de “salida”,
para que su ayudante los conteste, Natalie coloca el mensaje de Joan sobre su escritorio, donde se
junta con otros mensajes y expedientes.

La cafetería cierra a las 9 a.m., pero Natalie baja las escaleras antes, en busca de una rosquilla y una
taza de café. Cuando está formada en la línea, aparece a su lado Franco LImani, su gerente de
Mercadotecnia.

-Por cierto, Franco, ¿Cómo va el anuncio de Pankovsky?¿Está terminado el diseño?

-Bueno, ya estaba, pero tu jefe le echo el guante. Vladimir nos pidió que incluyéramos mas
paginas de muestra, pues el diseño del texto es magnífico. Sin embargo, eso prolongara el tiempo de
nuestro programa, y también aumentará los costos.

Entonces, Natalie le pregunta como afectara esto al presupuesto para publicidad, y él contesta que
les sobra algo de dinero de otro libro, cuya publicación se a demorado.

Después de detenerse en el vestíbulo para charlar un instante con el editor de producción de

Pankovsky, quien está supervisando la audición de la copia y el proceso de tipografía, Natalie
regresa a su oficina. Diane Petrossian, su ayudante editorial, la está esperando:

-Si no te apuras, vas a llegar tarde a la cita que tienes con Glenn, a las 10:00 a.m., en el
centro. Aquí están los expedientes que necesitarás. Joan Pankovsky llamo hace unos minutos y le
dije que volverías por la tarde. Además, conteste por correo electrónico a los representantes de
ventas que nos mandaron mensajes anoche.

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 -Gracias Diane, no sé qué haría sin ti – contesta Natalie agradecida, mientras se pone el
abrigo, guarda los expedientes en su portafolio, y le pide a Diane, al tiempo que sale corriendo ppor
la puerta: por favor, llama al editor de producción de Pankovsky y convoca a una junta para
programar el libro el lunes por la tarde. Hablale a Lisa, Vladimir y Franco para saber si pueden asistir
¡Adiós!

Son las 9:00 a.m., y su cita es a las 10:00, en el centro. La estación de radio que transmite las
noticias, informa que el transito del puente esta atascado cinco millas, debido al vuelco de un tráiler,
asi que opta por el túnel. Mientras va manejando, Natalie va pensando en un aspecto del plan de los
Principios de Administración de Pankovsky. Ella y la autora son de la clara opinión de que el paquete
del libro debe incluir un componente importante de multimedia. Pankovsky piensa que debería ser
un disco laser, con un contenido del todo educativo. Glen Burstton, el encargado de preparar los
multimedia del proyecto, no está de acuerdo; el propone un disco compacto, de tecnología
avanzada y aspecto brillante que solo contenga unos cuantos video clips educativos.

Al salir anoche del edificio, Natalie, buscando la forma de que esos dos tercos profesionales llegaran
a un compromiso, así como para identificar el instrumento más eficaz para las promociones, se
detuvo a charlar con Seth Speekes, del departamento de investigaciones de Mercado. Según Seth,
PH acaba de realizar una encuesta de profesores de administración la cual arrojo que 15 % tiene
acceso a reproductores de disco laser y 10% tiene acceso a reproductores DC conectados a
computadoras. No obstante, el porcentaje de profesores que piensa que tendrá acceso a
reproductores DC en los próximos dos años es notablemente mayor que el porcentaje que espera
tener reproductores laser. El voto de Seth es para el DC.

Cuando Natalie entra corriendo al hotel City, a las 10:15, Glenn la está esperando en el lobby. En una
pequeña sala de conferencias pasan dos horas tomando café y hablando del formato y el contenido
del disco de multimedia. Glenn le muestra los graficos de la apertura del disco, cuyo diseño le ha
encargado a un artista grafico de computadoras. Son maravillosos ¡Igualitos a MTV! Natalie acaricia
la esperanza de que Vladimir no se moleste cuando se entere de lo mucho que está costando todo
esto.

Natalie, solo tarda 30 minutos en volver a la oficina. Entra al edificio y se detiene en la cafetería para
comer un poco de ensalada y tomar mas café.

Al volver a su oficina, Natalie piensa que Diane seguramente a salido a comer, pues no está en su
escritorio y, en la silla de Natalie, hay un montón de mensajes telefónicos y fotocopias (el único
punto del escritorio de Natalie que no suele estar cubierto de manuscritos). Le echa un vistazo a los
memos, y enseguida, decide que puede delegar. Henrietta Hersch, de la oficina de PH en el Reino
Unido, llamo para preguntar sobre los derechos de la edición internacional de Pankovsky, en el
extranjero. La autora es conocida en el extranjero, por lo que se espera que su libro se venda bien el
exterior. Natalie camina un poco hasta el despacho de Ann-Marie Caby, su asistente editorial, y le
pide que, como ya no es hora de hablar a Inglaterra, al día siguiente, lo primero que haga sea
contestar la llamada de Henrietta. Las dos, pasan 15 minutos discutiendo como manejar los

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derechos de autor en el exterior. Natalie le sugiere a Ann-Marie que llame al gerente de
mercadotecnia internacional para pedir orientación.

Pasa dos horas y pico devolviendo llamadas telefónicas, la más larga de la profesora Pankovsky- a las
4:00 p.m., Franco y ella tienen una junta para definir la estrategia de mercadotecnia del nuevo
texto.Cuarenta y cinco minutos después, los tres participantes se han puesto de acuerdoen un plan
de mercadotecnia de varios canales, que incluyen capitalizar el disco compacto Glenn Burrrston. De
regreso a su escritorio, Natalie cambia de velocidad y repasa por encima los informes semanales de
actividades presentados por Diane y otros miembros del equipo. Los deja a un lado; estos volverán a
aparecer más adelante, como su lectura de domingo por la tarde.

Son las 5:00 p.m. y Natalie decide que ha llegado la hora de administrar dándose un paseo por ahí.
Diane se ha ido a casa, así que Natalie pasa de largo y se dirige hacia el despacho de Ann-Marie, que
tiene la puerta abierta. Encuentra a Ann-Marie enfadada con la computadora; acaba de perder
algunos archivos cuya preparación le había tomado toda la tarde. Natalie le sugiere que envie una
llamada al Escritorio de Ayuda. Ann-Marie parece aliviada al escuchar una voz amiga. Charlan un
rato mientras esperan la llegada del especialista de cómputos. Ann-Marie, con orgullo, informa a
Natalie los triunfos del equipo de Softbol de la liga de la compañía.

Cuando llega el especialista, Natalie ya se ha ido a ver a Vladimir, su supervisor. Vladimir tiene,
cuando menos, diez cubiertas de libros regadas sobre el piso de su oficina. El y varios editores están
estudiando la exhibición. Vladimir no sufre por falta de asistencia. Natalie, con ganas de dar su
opinión, contribuye un poco y dice:”Odio el amarillo”.

Después pasa a ver a Franco. Natalie, al ver que éste se ha ido a jugar golf como le dijo ayer, sigue su
ejemplo y abandona el edificio. Pasan de las 6:00p.m. Tratará de estar una hora en el gimnasio, y
por la noche, ponerse al día con su correspondencia personal. Natalie ha estado trabajando con
relaciones, el día entero, por todo Prentice Hall. Ha interactuado con compañeros de hace mucho
tiempo, sentados cerca de su oficina, y ha establecido vínculos laborales con personas, un tanton
extrañas, en Estados Unidos y en el mundo. Natalie, durante todas esas relaciones, ha estado
consciente del tiempo en todo momento, de su tiempo personal, del de los demás, de la historia y
de las posibilidades futuras de cada relación y de sus organizaciones.

PREGUNTAS DEL CASO

1- Identifique en el texto situaciones que se relacionen con cada uno de los pasos del proceso
administrativo y fundamente el porqué de su elección.
2- Enuncie al menos tres aspectos que Natalie Anderson debe tener en cuenta para ser
eficiente en su trabajo.
3- ¿Existe una relación importante entre el aspecto laboral y el aspecto personal de Natalie?
Explique su respuesta, tanto sea positiva o negativa.

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