UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Tarea Académica 2
TALLER DE HERRAMIENTAS LEAN 1
AUTOR(ES)
Parra Quispe, Efraín Duwal
Ore Laupa Jarel Andree
Puchuri Sulca Flor Vanessa
Tito Cordova Freddyk
Córdova Matias Lilian Zarela
Cárdenas Cabrera Claudia
PROFESORA
Rocío Miriam Teruya Nishihira
2022 - 2
1. Descripción de la empresa
Yaly Motor SAC es una empresa peruana que se dedica hace más de diez años a la
fabricación y distribución de accesorios de iluminación para la industria de vehículos
menores y mayores. Actualmente la empresa cuenta con una planta de solo un piso y
se encuentra ubicada en el distrito de Comas.
1.1 Misión
Fabricación y distribución de accesorios de iluminación de calidad para el sector
automotriz, satisfaciendo plenamente las expectativas de nuestros clientes.
1.2 Visión
Consolidarnos como una empresa líder en la fabricación y distribución de accesorios
de iluminación para el sector automotriz de vehículos mayores y menores.
1.3 Valores
• Trabajo en equipo
• Comunicación constante
• Innovación
• Eficiencia
• Honestidad y ética personal
1.4 Tipo de empresa
Teniendo en cuenta la normativa legal actual (RESOLUCIÓN DIRECTORAL N°
0011-2021-MTPE/3/17.1) donde se especifica el tipo de empresa de acuerdo con el
volumen de ventas y a la cantidad de trabajadores, la empresa Yali moto es una
microempresa, ya que sus ventas anuales no sobrepasan las 150 UIT y tiene entre 1 a
10 trabajadores. Pertenece al sector automotriz, específicamente a la fabricación y
distribución de accesorios de iluminación.
1.5 Tipo de productos:
La máquina inyectora con la que cuenta la empresa permite la fabricación de cinco
tipos de productos:
• Faro intermitente
• Faro tubo torpedo
• Faro lateral para auto pequeño
• Faro direccional de moto
• Faro lateral tipo doble ojo
2. Resumen ejecutivo A3(parcial)
3. Definición del problema
• Definición del problema: Baja eficiencia en la producción del producto
“faros laterales tipo ojo”.
• Identificación de las variables:
Variable dependiente:
• Producción deficiente
Variable independiente:
• No existe un espacio adecuado para realizar el trabajo.
• No existe un plan de mantenimiento preventivo.
• Falta de mecanismo de autocontrol de calidad en la línea
de la producción.
• No hay un procedimiento establecido para el
almacenamiento eficiente de los materiales.
• Impacto económico
Soles
Venta anual proyectada 2022 314128.02
Eficiencia de la producción
85.40%
(ensamble)
Impacto económico (14.6%
42668.59
Venta)
Para el año 2022 se tiene proyectado una venta de S/. 314,128.02 en un
escenario donde cada estación de trabajo de cada operación trabaje con una
eficiencia del 100%. Sin embargo, actualmente la producción solo tiene una
eficiencia del 85.40% lo cual ocasionaría un impacto económico de S/.
42,668.59 sobre las ventas anuales.
• Brecha técnica:
La empresa determinó que su objetivo será tener una línea de producción que
funcione a l00% de eficiencia por lo que su brecha técnica es de 14.6%.
4. Situación actual
• Descripción de la situación actual
Proceso de fabricación:
En este caso de estudio nos enfocaremos en el análisis del proceso de fabricación
del producto “Faro lateral tipo doble ojo”.
Diagrama de flujo del proceso:
Información de producción:
PROCESO
Prepara
Prepa ción de Ensamble
Inyecci Inyecc
ración cable de
Descripción UMD ón de ión de
de de compone
base mica
placa conexió ntes
n
Número de turnos und 1 1 1 1 1
Jornada laboral hrs/turno 4 4 2 2 8
Tiempo almuerzo, pausas hrs/turno 0.5 0.5 0.25 0.25 1
Tiempo disponible (TD) seg/día 12600 6300 6300 25200
12600
Producción bruta und/turno 630 630 525.0 572.7 504.0
N° máquinas und 1 1 1 1 1
% de funcionamiento (TF) % 70.2% 64.5% 82.7% 76.9% 85.4%
Producción real und/turno 442.1 406.4 434.2 440.4 430.4
Tiempo de ciclo (TC) seg/und 28 31 14.5 14.3 58.5
% defectos (PNC) % 5% 5% 4% 6% 5%
T. C. de producto (TCP) min 15 15 0 0 0
N° Operarios und 1 1 1 1 1
− Tiempo de trabajo: lunes a sábado (8 horas por día)
− Se trabaja 24 días al mes
− Se considera 1 hora de refrigerio al día
− Hay 3 operarios en la planta
− Operario 1: Op1 hasta Op2
− Operario 2: Op3 hasta Op4
− Operario 2: Op5
• Value Stream Map(Actual)
• Determinar indicadores del proceso
-Lead time:
Del VSM actual se obtuvieron los siguientes resultados respecto al
proceso
UMD Valor
TVA (Tiempo de valor añadido) min 1.733
TNVA (tiempo no valor añadido) min 1698.50
Tiempo Total (TT) min 1700.23
Lead time(proceso): 449.75 min
-Takt time:
Con la información de la demanda Diaria y el tiempo disponible
determinamos un Takt time de 0.831. Esto quiere decir que el cliente está
dispuesto a comprar una pieza cada 0.83 minutos.
-Producción mensual:
Pmensual = 430 u/dia*24 dia/mes = 10320 u/mes
-Eficiencia económica:
E.E. = Ventas/Costos
E.E. = 2.16(soles/u)*10320(u.mes)/13106.4(soles/mes)
E.E. = 1.70
CALCULO DEL OEE
Para el cálculo del OEE de la maquina inyectora de plástico es necesario tener
información de disponibilidad, rendimiento y calidad, donde se define a:
Actualmente, se tiene la siguiente data tomada durante el año 2021 y parte del año 2022
Tabla 3. Indicadores OEE de la máquina de inyección de plástico
En la tabla 3 podemos apreciar durante el periodo 2021 y 2022 la disponibilidad y
rendimiento están por debajo de indicadores de nivel mundial y que actualmente son del
90%. Es por ello que nuestro interés se enfoca en estos dos indicadores.
En disponibilidad analizamos todos los tiempos de parada de la máquina, los cuales
interrumpen el funcionamiento continuo y programado del mismo. En la siguiente tabla
podemos apreciar la cantidad de paradas según el tipo, todas ellas contabilizadas durante
el año 2021
Tabla 4. Cantidad de horas de paradas de máquina según el tipo y frecuencia
• Identificar inestabilidades (Variación) y desperdicios del proceso
Variación:
La variación es inherente a la naturaleza; está presente en todos los ámbitos
de la realidad, por lo tanto, está también presente en los seis inputs de un
proceso de fabricación: persona, máquina, material, método,
medio/entorno y medios de medición.
Para el caso de la empresa Yaly Motor, la principal inestabilidad que ha
podido ser identificada mediante visitas a planta y observación del proceso
de producción, es la falta de estabilidad en los subproductos generados de
la máquina inyectora, dichos subproductos suelen tener ± 0.5mm en las
medidas estándar necesarias para un correcto ensamblaje, al no existir
ningún mecanismo de verificación del error en ese proceso pasa al
siguiente ocasionando demoras ya que no puede ser ensamblado o genera
productos ensamblados defectuosos.
Con el propósito de reducir la variación en dicho proceso se ha procedido
a aplicar herramientas lean para incrementar así la estabilidad y
predictibilidad de los procesos.
Desperdicios:
A través de un gemba walk los desperdicios que se han podido identificar
en el proceso son los siguientes:
Movimientos: El operario 2 realiza movimientos innecesarios durante la
operación para traer materiales que se encuentran ubicados en lugares no
específicos, esto debido a que existe una gran cantidad de desorden de
almacén y no cuenta con espacio suficiente en su puesto de trabajo.
Esperas del operario: El operario 1 espera a que la máquina termine el ciclo
de producción de cada pieza sin otra actividad, adicionalmente las
máquinas fallan constantemente por lo que el operario espera que se
realicen las reparaciones de las máquinas.
Inventario innecesario: Existe un exceso de inventario de materias primas
que no son organizadas adecuadamente ni cuentan con un espacio
específico.
5. Análisis de causas
Análisis de causas raíz - Método de 5 por que's
Análisis de incidencias de las causas raíz
Gráfica de Pareto
• Como se puede observar, las causas más preponderantes de la baja baja
eficiencia en la producción del producto “faros laterales tipo ojo” son: el
elevado número de mantenimientos correctivos y los sub productos inyectados
deformados. De acuerdo a la regla del 80 – 20, son en aquellos los que vamos
a centrar los esfuerzos para solucionar la problemática principal de baja
eficiencia del proceso de producción.
Árbol de problemas
En el siguiente Árbol de Problemas se presenta de manera esquemática, el
resumen del Problema general identificado, las evidencias e impacto
económico en la organización como consecuencia del problema, asimismo los
principales motivos y causas-raíz que dan origen al problema, éstas
debidamente sustentadas y priorizadas. Se complementa el Árbol del problema
con la identificación del enfoque metodológico y las herramientas que
permitirán aportar más adelante las respectivas propuestas de solución.
6. Situación objetivo
• Value Stream Map(Situacion Futura)
7. Implementación (PHVA)
a. JIDOKA
Se evalúo aplicar el método JIDOKA en la operación de inyección ya que se detectaron
incidencias sobre micas y bases con deformidades en los bordes que no se pudieron
advertir visualmente. Esto provocó que al momento del ensamble el operario desperdicie
tiempo ya que tendrá que buscar una nueva pieza y repetir el trabajo.
• Planificar:
Cómo ya se mencionó, en este caso nos enfocaremos en la operación de inyección debido
a las razones ya expuestas. Entonces planteamos el siguiente objetivo:
- Eliminar las incidencias de piezas defectuosas que pasan al siguiente proceso (área de
ensamble).
Parámetro: N° de piezas defectuosas
Cuadro de incidencias de piezas defectuosas (mica y base de faro lateral) en área de
ensamble
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6
Mica 9 11 6 9 12 11
Base 10 8 8 5 10 9
• Hacer:
Una vez identificado el problema se hizo una lluvia de ideas con el objetivo de dar
solución al caso. Se propuso la idea de diseñar y fabricar una herramienta que garantizará
que tanto la mica como la base se acoplen correctamente durante el ensamble. Dicha
herramienta servirá para detectar inmediatamente si las piezas se ajustan a las
especificaciones como los bordes y orificios caso contrario se desecharán.
• Verificar:
Se estableció un plan de pruebas que duraría una semana para verificar la efectividad de
la propuesta de solución. Pasada ducha semana resultados fueron satisfactorios ya que el
área de ensamble no detectó piezas de mica y base defectuosas. Esto ayudó a que el flujo
de trabajo sea más estable y no tenga desperdicios de tiempo.
• Actuar:
Debido a las pruebas y resultados satisfactorios del plan piloto se decidió implementar
permanentemente la propuesta de solución. Además, esto dio pie a repetir el proceso con
los otros componentes del producto (faro lateral). De esta manera se podrá lograr una
operación de ensamble con la menor cantidad de desperdicios.
b. Cadena de ayuda
La cadena de ayuda es una rutina de interacción e involucramiento para resolver un
problema cuando se presente, en este caso, comenzando por los operarios e involucrando
al supervisor inmediato hasta el gerente, eliminando inestabilidades en el proceso.
Para poder implementar la cadena de ayuda en la empresa, se han implementado sistemas
manuales de llamada (Andon Manual) en cada proceso, los cuales son accionados por los
operarios como aviso a cualquier problema detectado.
Para el caso particular de la empresa, donde la cantidad de personal es reducida, la
secuencia a tener en cuenta es la siguiente:
• La primera intervención la realiza el operario. La primera ocurrencia en la Cadena
de Ayuda es detectar el problema en su origen. Estos pueden ser problemas de
calidad, averías o configuración de maquinaria, seguridad/ergonomía, ausentismo
o tardanzas de los trabajadores.
• La segunda ocurrencia después de que se detecta un problema es señalar el
problema. En este caso se utiliza un andon manual para alertar sobre el problema.
La señal se da antes de que la producción se detenga realmente, y es en este
intervalo que el operario debe actuar.
• La tercera ocurrencia es la asistencia del supervisor después de que se enciende la
señal, indicando un problema. El operador y el supervisor deben tratar de resolver
el problema.
• La cuarta ocurrencia surge cuando el problema es notificado en el Tablero de
Control de Producción, con base en lo cual podemos tomar ciertas acciones: si el
problema no fue resuelto, se para la producción y se recibe apoyo externo, ya que
no se cuenta con distintas áreas departamentales en la empresa. Si se resolvió el
problema o se hizo contención para no parar la producción, se registra en el
Directorio y luego se sigue el proceso sistemático de solución de problemas.
• La quinta ocurrencia es la intervención del gerente, que tratará el problema de
manera más adecuada, y de ser necesario contactará a un grupo de especialistas
para la resolución del problema.
c. Punto de uso
La aplicación del punto de uso en la fabricación de faros laterales tiene que ver
con que todas las piezas necesarias para realizar un trabajo se almacenan en el área que
las utiliza, para de esta manera reducir el tiempo de búsqueda y los viajes innecesarios,
logrando una mayor eficiencia. En nuestro caso en particular, se cuenta con un solo
ambiente de trabajo donde se realizan todas las operaciones.
Para la implementación del punto de uso se seguirá el ciclo de mejora continua
PHVA.
Planificar
Es la definición de lineamientos base a seguir para establecer un plan de acción,
producto de la identificación de desviaciones frente a un estándar, sus pasos son:
Primero, identificaremos el problema, que es la baja eficiencia del proceso de
producción de faros laterales.
Ahora, describiremos el proceso actual, el diagrama de flujo nos permitirá
entender la problemática a estudiar, que es la baja eficiencia del proceso de producción
de faros laterales. A continuación, en la figura 1 se tiene el proceso actual.
Figura 1
Diagrama de flujo del proceso de fabricación de faros laterales
Una vez comprendido el proceso actual, se realizará el diagrama de Ishikawa
para determinar cuáles son las causas raíces que generan la problemática. En la figura 2
se muestra el diagrama de Ishikawa propuesto.
Figura 2
Diagrama de flujo del proceso de fabricación de faros laterales
Posterior a la identificación de las causas, que se muestran en la figura 2, se
propone la implementación de un punto de uso, como acción correctiva en el área de
operaciones para eliminar o mitigar las pérdidas de eficiencia relacionadas a:
Demoras en la localización de materiales en stock y demoras de los operarios en
buscar piezas y herramientas.
Hacer
Es la fase que comprende la realización de las acciones planificadas en el paso
anterior, básicamente se pone en práctica el plan de trabajo planeado. En este caso se
implementará el punto de uso en el área de operaciones de la empresa.
Figura 3
Punto de Uso estación de ensamble
Verificar
En esta fase se realizará la comprobación de los resultados de las tareas ejecutadas
correctamente de acuerdo con lo planificado y los objetivos definidos inicialmente.
Permite comparar los resultados planeados con los obtenidos de tal manera que se pueda
analizar las causas de las desviaciones si es que existieran.
Para realizar la verificación es importante que se hayan establecido indicadores de
resultados, ya que lo que no se mide, no se puede mejorar.
Objetivos trazados:
• Optimiza el tiempo en procesos de producción manual
• Ahorro de tiempo en procesos logísticos
• Aumenta la eficiencia en procesos de producción
• Secuencias de movimiento optimizadas
• Reducción de tiempos de espera
• Ensamblajes ágiles
Actuar
En esta última etapa del ciclo PHVA, luego de haber revisado la congruencia entre
lo planeado y los resultados obtenidos, se observa que se tiene una situación favorable,
ya que se han mejorado en relación a los tiempos que tardan los operarios en realizar las
operaciones.
Ahora, se debe documentar los cambios propuestos en relación al punto de uso, a
través de la realización de procedimientos e instructivos que permitan que los operarios
realicen el trabajo de manera estándar. Además, dichos documentos permitirán que se
logre sostenibilidad en el tiempo, ya que también lo aplicaran nuevos operadores, cuando
los operarios actuales ya no participen en el proceso.
