~a que un ministerio alcance el máximo en su efec-

Y- ~vi dad, debe funcionar al máximo de su eficiencia.

Mientras mejor funcione una organización, una iglesia,
un grupo o una organización religiosa, más bendecirá a las
personas que busca ministrar.

Administración básica para iglesias y ministerios cristianos es

una revisión de los principios básicos de la administración, pero
aplicados a los ministerios cristianos.

Administración básica para iglesias y ministerios cristianos trata

con todos los aspectos de la administración de una iglesia y
sus funciones, y provee un fundamento teológico a los acerca-
mientos organizacionales de la administración.

Michael Anthony es profesor de educación cristiana en Biola

University/Talbot School of Theology. Fue presidente de North
American Professors of Christian Education. El doctor Anthony es
autor de varios libros en el campo del manejo administrativo
no lucrativo, y sirve como consultante de ministerios sin fines de
lucro.

James Estep, hijo, es profesor de educación cristiana y direc-

tor de asesoría académica y desarrollo, como vicedecano
de Christian Ministries Field para Lincoln Christian College and
Seminary. Él recibió su Ph.D. de Trinity Evangelical Divinity School.
Reside con su familia en Lincoln, lllinois.

Iglesia y ministerioNida de la iglesia/

Administración de la iglesia

'''Mii(,do
~ H1S/1~f1Q
ISBND-311-11066-5
ISBN978 -D-311-11 06 6-7

11066 1 11
9 780311 110667
11
 ADMINISTRACIÓN
BÁSICA
PARA IGLESIAS
Y MINISTERIOS
CRISTIANOS

. Michael J. Anthony y James Estep, hijo

Editores

Francisco y Adelina Almanza

Traducción

EDITORIAL MUNDO HISPANO

BIBLIOTECA "MOISES AREVAW A: .

~EMINARIO TEOLOGICO BAUTISTA DEL SM
 EDITORIAL MUNDO HISPANO
7000 Alabama Street, El Paso, TX 79904, [Link]. de A. Queremos dedicar este libro a aq:.:
[Link] incondicional p or a·:

Nuestra pasión: Comunicar el mensaje de jesucristo y facilitar la y a nuestros hijo~ L~

formación de discípulos por medios impresos y electrónicos.

Administración básica para iglesias y ministerios cristianos, © copyright 2008,

Editorial Mundo Hispano, 7000 Alabama Street, El Paso, Texas, 79904, Estados
Unidos de América. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción o
transmisión total o parcial, por cualquier medio, sin el permiso escrito de los publi-
cadores.

Publicado originalmente por Broadman & Holman Publishers, Nashville, Tennessee,

bajo el título: Management Essentials Jor Christian Ministries, por Michael J. Anthony y
James Estep, Jr. ©Copyright 2005.

Las citas bíblicas han sido tomadas de la Santa Biblia:

Versión Reina-Valera Actualizada, edición dd 2006.

Agradecenws a la Central Baptist Church Bearden,

de Knoxville, Tennessee, su apoyo financiero en la producción de este libro.

Editor: Jorge E. Díaz Figueroa

Diseño de la portada: Jorge Rodríguez T
Diseño de páginas: Mario Martínez L.

Primera edición: 2008

Segunda edición: 20 lO

Clasificación Decimal Dewey: 254.6

Temas: Administración/Liderazgo, Iglesia

ISBN : 978-0-311-ll 066-7

EMH Art. No. 11066

6 M ll lO

Impreso en Colombia
' Printed·in
,. ·-· ' Colombia
... ... '· j.
.
l -_-no HISPAN O
Queremos dedicar este libro a aquellos que nos han brindado su amory apqyo
incondicional por muchos años: nuestras familias.

A Michelle
~--a~e de Jesucristo y facilitar la y a nuestros hijos Chantel y Brenon Anthony
y electrónicos.
A Karen Lynn
y a nuestros hijos Budd, Dovie y Dylan Estep
e!ios cri tiano s, © copyright 2008,
-- El Paso, Texas, 79904, Estados
. _éo.::. Prohibida su reproducción o
. S1l el permiso escrito de los publi-

- ~ Publishers, Nashville, Tennessee,

_ !" ··tries, por Michaelj. Anthony y

.,, de la Santa Biblia:

_,._~....._ edición del 2006.

- ~ · t Church Bearden,
.:'UTO en la producción de este libro.
 Contenido
Contribuyentes VIII

Introducción 1

Primera parte: Integración 1 9

1. Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 13
2. Una teología de la administración 37

Segunda parte: Planificación 1 57

3. La construcción de la misión y la visión 63
4. Desarrollo de metas y objetivos 81
5. Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 93
6. Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 107
7. Preparación e interpretación de un presupuesto 123
8. Ministerio por objetivos 143

Tercera parte: Orgañización 1 167

9. Estructuras organizacionales 171
1O. Preparación de descripciones de tareas 189
11. Conducción de sesiones eficaces 207
12. Los líderes del ministerio como agentes de cambio 219
13. Toma de decisiones y comunicación dentro de la organización 241

Cuarta parte: Reclutamiento del personal 1 259

14. Reclutamiento y examen de voluntarios 263
15. Desarrollo de miembros del personal 277
16. Consideraciones éticas y legales en el ministerio 293

Quinta parte: Dirección 1 313

17. Desarrollo de líderes 317
18. La "mentoría" en el ministerio 333
19. Transformación de grupos en equipos 353
20. Estrategias del liderazgo 369
21. El trabajo con juntas y comités 385

Sexta parte: Evaluación 1 403

22. Realización de revisiones de desempeño 407
23. Evaluación de la eficacia de los programas 431

~otas 447
 Contribuyentes
Michael Anthony, Profesor de Educación Cristiana, Talbot School of
Theology, Biola University

. Michelle Anthony, Pastora de Ministerios de Nuevas Generaciones,

Coast Hills Community Church, Aliso Viejo, CA
Gary Bredfelt, Profesor de Educación Cristiana, Moody Bible Institute
J. R. "Tony" Buchanan, Vicepresidente Ejecutivo, Florida Christian
College

Gordon Coulter, Director de Educación de Campo, Profesor de

Educación Cristiana, Haggard School of Theology, Azusa Pacific University
Jane Carr, Profesora Asociada de Educación Cristiana, Talbot School of
Theology, Biola U niversity

James Estep, hijo, Profesor de Educación Cristiana, Lincoln Christian

College and Seminary

Mark Henze, Abogado en Leyes, estudiante de Doctorado en Filosofía,

Talbot School of Theology, Biola University

Richard Leyda, Profesor Asociado de Educación Cristiana, Talbot

School of Theology, Biola University

Larry Purcell, Profesor Asociado de Educación Cristiana, Southern

Baptist Theological Serninary

Mark Simpson, Profesor de Educación Cristiana, Southern Baptist

Theological Seminary

Dennis Williams, Decano de Investigación Institucional, Profesor de

Educación Cristiana, Southern Baptist Theological Seminary

vii
 /)
oo
C-
úD
..t!'J
{)

~:r
1)
r.
o,
Introducción
Los orígenes de la administración en perspectiva
~ HAY ALGUNOS QUE SE OPONEN a cualquier forma de administración
n e'n la iglesia local y en otros ministerios religiosos no lucrativos. Ven este tipo
t de esfuerzo como secular y piensan que su contribución es equivalente a acep-
tar los métodos del diablo. Estos creyentes comprenden muy poco las bases
Q bíblicas y los fundamentos teológicos de la administración. Están sencilla-
~ mente mal informados sobre lo que la Biblia enseña acerca de organizar los
~ asuntos del ministerio. Se espera de nosotros, como mayordomos, que admi-
nistremos la obra de Dios de una manera sabia y eficiente. De hecho, como
.g ministros líderes, tendremos algún día que dar cuenta de nuestra adminis-
; tración cuando nos encontremos ante nuestro Maestro. Un buen mayordomo
~ es aquel que reconoce su responsabilidad de supervisar los asuntos de su
·o0 maestro y enfoca sus esfuerzos hacia ese fin.
6 Si la comunidad cristiana ha de seguir siendo relevante, son necesarias
"'1> nuevas reflexiones y consideraciones de teoría administrativa y práctica. Sin
e embargo, necesitamos resistirnos al impulso consumista que caracteriza a
~ nuestra época. Administrar el ministerio de Dios requiere un análisis serio y
<t un pensamiento bien enfocado. Proveer cuidado y administración en la obra
<i.. de Dios debe depender de más que métodos novedosos de tres pasos. Es-
)t carbar más profundamente en las bases bíblicas, teológicas y teóricas de la
,2 mayordomía del ministerio es de lo que trata este libro.
La teoría sobre la administración ha cambiado mucho en los pasados cin-
0 cuenta años. Los métodos de administración han logrado un significativo pro-
J greso en los negocios, la educación, los servicios de cuidado de la salud, y en
r J el área militar. Sin embargo, las iglesias han fracasado en mantenerse al día con

j- estas nuevas perspectivas y se han quedado atrás. El resultado es una adminis-

5 tración deficiente y confusión. Cuando los miembros de congregaciones,
~ muchos de los cuales han sido capacitados en estas áreas, observan la manera
J ineficaz en la que muchos líderes de iglesias administran los recursos del mi-
nisterio, pierden la confianza en ellos y ven a estos líderes con suspicacia y me-
n nosprecio. Dado que estos principios de administración tienen su origen en las

-o
-t
Escrituras, lo que se necesita es una base de enseñanza bíblica con respecto a
~ la práctica de administración y organización.

1
t: 392
2 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Figura 0.1
Un planteamiento
de sistemas de
Paradigmas del pasado: métodos novedosos y fantasías administración
Muy pocos libros sobre la administración en el ministerio tienen su base en
cristiana
una teoría exhaustiva o en una integración teológica de las enseñanzas sobre
administración. Más bien, se enfocan en tareas individuales, en principios limi-
tados o aun se esfuerzan en proveer una solución a un marco administrativo
que requiere más de una respuesta, resultando en la formación de una admi-
nistración novedosa pasajera. Los problemas complejos del ministerio no se
resuelven con una fórmula de tres pasos o de siete leyes. Tal vez esto logre la
venta de libros, pero no resuelve el verdadero problema. A estos libros les falta
un paradigma primordial en el cual conceptualizar la administración. En vez
de ello, se enfocan en una técnica administrativa o en ardides para resolver el
problema. El resultado es una plétora de ideas novedosas y fantasías para una
solución de arreglo rápido. Sin una discusión significativa de las bases teóricas
para la solución, el problema regresa en una forma ligeramente distinta, seme-
jante a una bacteria que se ha hecho resistente a los antibióticos.
Este texto escarba debajo de la superficie de problemas administrativos
de organizaciones no lucrativas para explorar posibles soluciones desde una
perspectiva más sistemática. Ciertamente este enfoque de sistemas en cuanto
a la administración no es nuevo, pero es algo excepcional_para el contexto de
organizaciones no lucrativas. Está basado en la obra de R. Alee Mackenzie,
quien publicó primero su paradigma en el Harvard Business Revie1v en su edición
de noviembre-diciembre de 1969. Ha servido como base para la estructura de
textos de administración de empresas por décadas. Los programas de diploma-
do en comercio, educación y enfermería fueron diseñados alrededor de su rú-
brica. Nuestra figura representa una modificación significativa de su modelo
original debido a la incorporación de la perspectiva bíblica del mundo actual y
la puesta al día de contenidos del siglo veintiuno. La figura 0.1 ilustra este para-
digma.
Este diagrama ilustra un ciclo continuo de recreación institucional. No
es un retrato estático de la administración actual sino más bien un diseño de
un proceso administrativo. No es una foto fija, sino una película en acción. El
paradigma está basado en un enfoque cuádruple: escritura, ideas, cosas y
gente. Estos cuatro elementos son necesarios; sin cualquiera de uno de los
cuatro elementos básicos, a la administración cristiana le falta una perspectiva
completa. De estos cuatro elementos surgen más tareas de administración.
Cada tarea es necesaria para conceptualizar la administración en la comunidad
de fe. Cada tarea desempeña un rol vital en el proceso continuo.
 Figura 0.1
Un planteamiento
de sistemas de
e" s s y fantasías administración
.= ::.= =~ ;::;:-~s;:erio tienen su base en
cristiana
::::. :eo~ó~ ~ca de la enseñanzas sobre
--==--.:: ~clinduales, en principios lirni-
.:: ~..!eÓn a un marco administrativo
_=::....;o en la formación de una admi-
::- -- complejos del ministerio no se
-.:.e .::iete leyes. Tal vez esto logre la
~ ~:oblema . A estos libros les falta
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-::2. _ino más bien un diseño de
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.::: s.:n cualquiera de uno de los
~::¡z¡:ii::::. [Link]na le falta una perspectiva
-=-~=== ~ ·_ tareas de administración.

o continuo.
4 Administración básica para iglesia y ministerios cristianos Figura 0.2
Bosquejo del
texto por
• El pensamiento cristiano exige un proceso de integración de las Escri-
turas y de la teología en lo que hacemos como administradores, refle-
capítulos
jándose en la asunción fundamental de una administración que es
cristiana.
• Elpensamiento conceptual bíblico exige un proceso de planificación de ad-
ministración con las Escrituras y la teología en mente, poniendo en
papel las "ideas" de la organización.
• La administración exige que nos comprometamos a organizar la institu-
ción para el logro de sus planes, enfocándonos en la utilización ade-
cuada de recursos y "cosas".
• El lidera;;:go exige un proceso multifacético de reclutamiento depersona~
dirección y evaluación, al mismo tiempo que se enfoca en la "gente", no
como un recurso sino como participante en el esfuerzo de nuestro
ministerio.
De estas tareas conceptuales brotan seis funciones de administración.
Estas seis funciones son: integración, planificación, organización, recluta-
miento de personal, dirección y evaluación. Cada una es crucial para el éxito
de la teoría y la práctica de la administración cristiana. La eliminación de cua-
lesquiera de estas causará el desplome de la institución entera en desorden y
confusión. Las actividades relacionadas con cada una de estas funciones llegan
a ser la efusión práctica de la teoría. De esta manera la práctica siempre está
conectada con la teoría, y viceversa. Cada una depende de la otra para validez
y un propósito significativo.
Una vez que el contenido del ciclo ha sido incorporado dentro de la vida
de la institución, el ciclo se repite. Una reintegración del pensamiento teológico
basado en la evaluación de las condiciones actuales promueve una nueva pers-
pectiva de las funciones de planificación, organización, reclutamiento de perso-
nal, dirección y evaluación. En pocas palabras, el paradigma se recrea a si mismo,
manteniendo no sólo un enfoque contemporáneo de administración, sino a.:se-
gurando su compatibilidad con la comunidad cristiana de fe por su compromiso
con la integración continua y con el pensamiento conceptual bíblico.

Diseño del texto

Con el propósito de proveer una aplicación completa de esta teoría, este
texto ha sido diseñado alrededor de veintitrés componentes de este paradigma
sistemático. Una vez que afirmamos las tareas y funciones principales y las
pusimos al dia para la aplicación en el siglo veintiuno en las organizaciones
religiosas no lucrativas, asignamos capítulos individuales a autores que habían
alcanzado reconocimiento nacional como expertos en estas áreas respectivas.
La figura 0.2 ilustra cómo los capítulos abordan los conceptos clave del enfo-
que. de este sistema al paradigma de administración cristiana.
 inisterios cristianos Figura 0.2
Bosquejo del
.:::o ce:.;}<: ación de las Escri-
texto por
::-. -e=o: co.::no administradores, refle- capítulos
- ::::.2 ce una administración que es

:-.: '.l::iproceso de planificación de ad-

-. ~ ;:eología en mente, poniendo en

: =_ l."o metamos a organizar la institu-

- .::.. e- -Ocándonos en la utilización acle-

- acético de reclutamiento de persona~

_ ~' e e enfoca en la "gente", no
~--=::>a.:[Link] en el esfuerzo de nuestro

:unc10nes de administración.
,::--=..:::.:_::cación, o rganización, recluta-
- - Gda una es crucial para el éxito
__ ::. cri-tiana. La eliminación de cua-
- ~ -= =-q:irución entera en desorden y
_ ::. :-:~ca una de estas funciones llegan
_ ::::..::. :::::.lnera la práctica siempre está
_;:__:_ ¿epende de la otra para validez

:_.._: :__corporado dentro de la vida

- --=c-:::u::ión del pensamiento teológico
~ --:-,.,·es promueve una nueva pers-
::-~ción, reclutamiento de perso-
1--...:J....J-=- e:. paradigma se recrea a sí mismo,

._,_~:.._c....u de administración, sino ase-

~"-"-~ cisriana de fe por su compromiso
conceptual bíblico.

~ _ -.:éó::l completa de esta teoría, este

-:::-.::com ponentes de este paradigma
::.::.:.:-25 ~- funciones principales y las
-=-- -eintiuno en las organizaciones
: :.:::di.-iduales a autores que habían
=::<::?ertos en estas áreas respectivas.
~[Link] los conceptos clave del enfo-
 Administración básica para iglesia y ministerios cristianos Introducción
6

Los capítulos 1 y 2 abordan el proceso de integración, ilustrando su pre- para mejorar su eficiencia y efe~
sencia en las Escrituras y proveyendo un marco teológico por medio del cual señado para ser un libro m ás de :.:D. ;:::;......
el líder cristiano puede enfocar el trabajo administrativo. Los capítulos 3-8 se usa sólo una vez y luego se de-5-
proveen una percepción de la función administrativa de planificación, inclu- recurso continuo que ayude a 2os -:--
cumplir su llamado en la comu:::i . :- -..::
yendo la edificación de la misión y la visión, el desarrollo de un plan estratégi-
es establecer un puente entre la :e~ ­
co, el desarrollo de metas y objetivos del ministerio, el uso de políticas y pro-
cedimientos en la planificación, la preparación e interpretación de presupues- nos provee del razonamiento c -::L:""-'"
teoría desconectada de la prácéG.
tos, y la realización del ministerio con intencionalidad por medio de un plan-
crucial combinar la teoría con 2
teamiento de ministerio-por-objetivos. Los capítulos 9-13 bosquejan la fun-
libro un recurso valioso para ·,"
ción administrativa de organizar. Esta sección detalla las actividades en el
desarrollo de una estructura organizacional, la preparación de descripción de material en este texto cumpla e~~
tareas, la dirección de reuniones eficaces, la implementación del cambio y medio de entrenar y equipar a ~o~
manejo de conflictos, así como el proceso de la toma de decisiones en grupo.
Los capítulos 14-23 detallan las funciones administrativas asociadas con
Michael J. Anthony
Talbot School of Theolog---. ___.:¡:_ _
dirigir una organización: reclutamiento de personal, dirección y evaluación. El
reclutamiento de personal es discutido con respecto a alistar y desarrollar, y el
trato justo a voluntarios y empleados. En cuanto a la dirección este asunto es
James Riley Estep, hijo
Lincoln Christian Semina_~.
presentado a la luz del desarrollo de líderes, la conducción de su aprendizaje,
formación de equipos, estrategias de liderazgo, y trabajar dentro de un comité
o la estructura de una junta. La evaluación se enfoca en la tasación de indivi-
duos y programas. En pocas palabras, las divisiones del texto reflejan directa-
mente el paradigma administrativo para un planteamiento completo de admi-
nistración cristiana de un ministerio no lucrativo. Dado que las organizaciones
religiosas no lucrativas abarcan muchas avenidas de servicio (p. ej .: iglesias y
campamentos cristianos, agencias paraeclesiásticas, etc.), una aplicación más
amplia a estas funciones es abarcada más allá de aplicaciones eclesiásticas. Sin
embargo, puesto que la aplicación eclesiástica es su principal enfoque, una
gran cantidad de material será dirigida hacia esta perspectiva.
Cada capítulo fue escrito por una persona que no sólo tiene preparación
académica en el área especializada específica, sino también experiencia prácti-
ca en el ministerio en congregaciones y organizaciones cristianas; por consi-
guiente, el texto es pastoralmente cómodo para el lector.

Un puente entre la teoría y la práctica

Cuando iniciamos este proyecto, todo comenzó con una conversación en
el 2002 en la conferencia anual de Profesores de Educación Cristiana de
Norteamérica. Sin embargo, nuestro propósito no era un objetivo académico,
sino más bien uno pastoral. Desde el tiempo de nuestras discusiones iniciales
hasta cuando bosquejamos el texto, reclutamos colaboradores y publicamos el
libro, sólo hemos tenido un anhelo: deseamos que este texto provea a líderes
cristianos en las congregaciones y organizaciones cristianas con un recurso
 eríos cristianos Introducción
7

=~= ~= :..::::eg_:.rcó::, :ustrando su pre- para mejorar su eficiencia y efectividad para el reino de Cristo. No ha sido di-
- .........:.:ca ::eo.ó~· co por medio del cual señado ~ara ser un libro más de teoría administrativa u otro libro de texto que
.:.C_::, · : rraci\o. Los capítulos 3-8 se usa solo una vez y luego se descarta; más bien, el propósito es que sea un
SJ__ : ~ ;_ craci,-a de planificación, inclu- recurso continuo que ayude a los que se encuentran en el servicio cristiano a
:::.. :::: de arrollo de un plan estratégi- cumplir su llamado en la comunidad de fe. El principal enfoque de este libro
.:.:: -·-;sterio, el uso de políticas y pro- es establecer un puente entre la teoría y la práctica. La teoría es esencial, ya que
:·-.:..-:..::::: e interpretación de presupues- nos provee del razonamiento detrás de nuestras acciones. Sin embargo, la
...::::e=c o rralidad por medio de un plan- teoría desconectada de la práctica resulta en ignorancia e ideas estancadas. Fue
: :.r_ írulos 9-13 bosquejan la fun- crucial combinar la teoría con la práctica contemporánea para hacer de este
- :=::có:1 detalla las actividades en el libro un recurso valioso para las futuras décadas. Nuestra oración es que el
~ .2 _ reparación de descripción de material en este texto cumpla el máximo propósito de construir el reino por
- -:.::. 2 .:.:nplementación del cambio y medio de entrenar y equipar a los líderes cristianos para un servicio eficaz.
_: _;:: 2 roma de decisiones en grupo.
-=-== :::e- administrativas asociadas con Michael J. Anthony
.:.:: ?E~onal, dirección y evaluación. El Talbot School of Theology, La Mirada, California
: = ~::s?ecto a alistar y desarrollar, y el
=-- _...:..:....í:o a la dirección este asunto es James Riley Estep, hijo
~-:=.. !a co nducción de su aprendizaje, Lincoln Christian Seminary, Lincoln, Illinois
:~.:..z;o. y rrabaj ar dentro de un comité
- - :::: exoca en la tasación de indivi-
.:.:--:s:o:Je del texto reflejan directa-
-= =-.2.::Leamiento completo de admi-
--=- . Dado que las organizaciones
~ ·2:: e servicio (p, ej .: iglesias y
· etc.), una aplicación más
.:._: C.e aplicaciones eclesiásticas. Sin
u principal enfoque, una
-- :::.::;:2. perspectiva.
- - - ::::2. que no sólo tiene preparación

--==- .::i:J.o también experiencia prácti-

- cc::nenzó con una conversación en

:- ~ :=-s ::e de Educación Cristiana de
-- =- ::::o no era un objetivo académico,
-e nuestras discusiones iniciales
l'-"-·---"--"-'"' colaboradores y publicamos el
que este texto provea a líderes
 PRIMERA PARTE

INTEGRACIÓN

l leer a través de las páginas de las Escrituras descubrimos que para

A Dios es muy importante la manera como lo representamos ante los

ojos del mundo no creyente. A él también le importa mucho la forma
en que su pueblo ~sa los dones y talentos con los que él lo ha provisto. Cuan-
do un siervo usa mallos recursos, o no toma en serio sus responsabilidades,
como en el caso del siervo malo (Mat. 24:45-51), Dios está presto para juzgar
a ese siervo con severidad. De la misma manera, vemos en la parábola de los
talentos que Dios da a sus siervos cierto número de talentos y responsabili-
dades, y espera que ellos se dediquen a llevar a cabo la obra de su Maestro eter-
no hasta que él regrese (Mat. 25:14-30).
La lección en estas historias es que si somos descuidados en la adminis-
tración de nuestros deberes, seremos recipientes de la disciplina de Dios.
Estos pasajes, y muchos más que podrían relacionarse con ellos, hablan de la
preocupación de Dios por el uso apropiado de sus recursos. Como sus sier-
vos, somos responsables del cuidado y adecuada distribución de sus recursos
materiales, financieros, humanos y espirituales. Este papel de mayordomos no
es uno en el que se debe entrar con ligereza, porque viene con grandes expec-
tativas de un comportamiento honesto y ético.
La Biblia tiene mucho que decir acerca de la mayordomía y el uso apro-
piado de las posesiones de Dios. La perspectiva bíblica sobre la mayordomía
es que los recursos de Dios no son nuestros. Son de él, y él los ha puesto bajo
nuestra custodia hasta que le parezca apropiado que le sean devueltos. Por esta
razón, un administrador cristiano debe verse a sí mismo (o a sí misma) pri-
mero, y sobre todo como un siervo de los recursos de Dios. Ya sea que nues-
tro ministerio sea cuidar y sustentar a una congregación local, distribuir ali-
mentos y dar refugio a individuos que no tienen un hogar, dirigir un campa-

9
10 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Integración, introducción

mento o un centro de conferencias, administrar una escuela privada cristiana, Los individuos tienen puntos fue:-:::"
o quizá servir en una junta misionera internacional, debemos llegar a la misma necesitan de nuestra atención. S::s
comprensión de que sólo estamos de paso y que Dios ha encomendado la condición humana. No prm·eer::n:; :::
supervisión de su ministerio en nuestras manos por un tiempo establecido. to de la gente. Por esta razón neces:..............
Existe la expectativa de que en un futuro se requerirá de nosotros que medio para lograr un fin, nunca e~ ~
rindamos cuentas, y esta responsabilidad debe incluir cierto grado de dividen- nos permite servir a la gente mq" ~-=.
do espiritual. Dicho en pocas palabras, Dios está esperando un incremento co- La segunda razón p ara la
mo resultado de su inversión. Los líderes cristianos, independientemente de la cristiano es porque el cuerpo de c...:.· __
organización ministerial en la que sirven, tienen una profunda responsabilidad organización, sino más bien un ;; '7~
de administrar las organizaciones de Dios dentro de límites específicos. Estos Cristo encarnado en este m undo. 12
límites están presentados claramente en su Palabra. Sin embargo, se requiere ha unido voluntariamente para :-..L:.'.::....._..
cierto grado de aptitud hermenéutica para interpretar correctamente su Pala- ¡-entes son miembros "uno de~ G t::' -
bra. Sin una interpretación fiel no existe esperanza de una aplicación correcta. de la familia de Dios. Las funcc:;.~
La historia nos ha mostrado que el fin no justifica los medios. El que estemos zación, reclutamiento de perso:::;¿ .:
ocupados construyendo el reino no significa que a Dios no le interesa el operación del ministerio porque ~es
tratamiento ético y moral de sus líderes. De hecho, a él le preocupa mucho la dad corporativa con una vida,.,_- -
administración adecuada, porque cuando una de sus organizaciones se con- en cuanto a la comunicación de ~::.=. ;:~
vierte en el foco de una investigación legal o ética en los periódicos nacionales, tales como la familia, el cuerpo C.e :=-
como resultado la reputación de Dios se ve manchada. la nación santa, y sacerdocio re:L ~ -
Por eso este libro es tan importante. No es sólo otro libro acerca de porativa de la iglesia se ve expce:;= ;.. ~
cómo administrar un negocio. Si así fuese sería redundante, ya que hay sufi- La tercera razón para la ac--:-
cientes libros buenos en el mercado que sirven para este propósito. La con- porque la iglesia tiene una mis:.ó::: ! -
tribución excepcional de este libro es la integración de enseñanzas bíblicas só- un esfuerzo coordinado. ~o im:xJ.:
lidas acerca de la mayordomía con prácticas sanas de administración de em- la batalla, el equipo de fútb ol [Link] d =-
presas. No estamos forzando el punto al unir a estas dos entidades, ya que ro s, nada se logra sino con prep-'.::2
ambas se relacionan con la mayordomía. Como ha escrito un ejecutivo lutera- deben ser establecidas y defendi~- S-
no: "Contextualmente, la administración y la teología se apoyan mutuamente :1ecesita ser seleccionada y enrre::2.:
y son consistentes, reflejando a una iglesia entera, sin división: hu~ana y divi- de una buena administración.
na, secular y sagrada, con una mente en el presente y en el futuro". Aunque la misión pueda ~e: ~~
Muchos pastores de iglesias locales lamentan y menosprecian la [Link]- del contexto de la organización :- e::
dad de administración en la iglesia. Hablan de largas horas empleadas en comi- sigue siendo guiar a la gente a 1,.,.., :-=;
siones tratando de tomar decisiones acerca de asuntos que tienen mucha y de una formación espiritual. E~~ G
menor importancia que la predicación y la consejería. "El seminario no me ;e de la Gran Comisión. Un pa~:: c ::
preparó para esto", dice un pastor. El problema no es tanto que la adminis- es periférica en la vida y en el fu::cú-·-·_
tración o dirección sean un idioma desconocido; el problema es que el currícu- la iglesia es la gente: gente corpo=---
lo del seminario no provee instrucción en esta tan importante responsabilidad Administracióny dirección, tér= ;-
pastoral. Dado que muchos pastores son despojados de sus cargos más por este texto, se demuestran clara.::l[Link].-=
asuntos de mala administración que de doctrina, sería de esperarse que los • or aquellos que usó el Señor ?~'"' -~ ­
seminarios dieran mayor atención a este tema tan importante. );'ehemías, Jesús, Pablo, Pedro. ;:-:-
La administración del ministerio es necesaria por una variedad de razo- :glesia como un don con el propó:;r::~. ~.
nes2. Primeramente, porque el ministerio se trata de gente, no de programas. caz y eficiente de los ministerio:; CG:S-
 Integración, introducción 11

- - =~ -r ..:22 e.:cuela privada cristiana,

Los individuos tienen puntos fuertes, puntos débiles, dones y deseos. Sufren y
--==-~cioillh, debemos llegar a la misma
necesitan de nuestra atención. Sus vidas están fragmentadas y rotas por su
? .....:o :- que Dios ha encomendado la condición humana. No proveemos el ministerio en un vacío sino en el contex-
- - -, ~ os por un tiempo establecido.
to de la gente. Por esta razón necesitamos recordar que la administración es el
_:::__ _-..::::ro e requerirá de nosotros que
medio para lograr un fin, nunca el fin en sí mismo. La administración cristiana
- - _;;:i::>e incluir cierto grado de dividen-
nos permite servir a la gente más eficientemente.
O:. ~ :tá esperando un incremento co- La segunda razón para la necesidad de administración en el ministerio
- _- ~~[Link], independientemente de la cristiano es porque el cuerpo de Cristo es una entidad corporativa. No es una
:::- =[Link] :1 una profunda responsabilidad organización, sino más bien un organismo que vive y respira como el cuerpo de
.:: ...:=:::uo de límites específicos. Estos ~risto encarnado en este mundo. La iglesia es una comunidad de gente que se
__ P2abra. Sin embargo, se requiere ha unido voluntariamente para funcionar como un grupo. Como tal, los cre-
_ --~ =-zerpretar correctamente su Pala- yentes son miembros "uno del otro" del mismo cuerpo espiritual, miembros
-- ==:-e::[Link] de una aplicación correcta. de la familia de Dios. Las funciones administrativas de planificación, organi-
.....s;:i;:lca los medios. El que estemos zación, reclutamiento de personal, dirección y evaluación son cruciales para la
___:_::_ca que a Dios no le interesa el
operación del ministerio porque los ministerios cristianos so~ p~rte de la enti-
_- De !: cho, a él le preocupa mucho la dad corporativa con una vida y una misión corporativa. La B1blia es muy clara
o:.2a de sus organizaciones se con-
en cuanto a la comunicación de esta realidad corporativa al presentar imágenes
__ :_ o ~::ca en los periódicos nacionales,
tales como la familia, el cuerpo de Cristo, la familia de Dios, la nación de Dios,
_= ;: =:anchada. la nación santa, y s~cerdocio real. Sin una administración cristiana la vida cor-
::- -:~ ::--:a e sólo otro libro acerca de porativa de la iglesia se ve expuesta a problemas y se a~~a. . . .
- ~= :;::=::::.:: redundante, ya que hay sufi- La tercera razón para la administración de los m1rustenos cnstlanos es
--= =~e= para este propósito. La con- porque la iglesia tiene una misión y no puede lograr esa misión mas que con
-=.:=::-.:. 'ón de enseñanzas bíblicas só- un esfuerzo coordinado. No importa la metáfora que se use: los soldados en
~- -: . =~ de administración de em- la batalla, el equipo de fútbol en el estadio o la orquesta en la sala de concier-
-=.::::: .1 e tas dos entidades, ya que tos, nada se logra sino con preparación y planificación. Las lfñeas de respaldo
e -= o ha escrito un ejecutivo lutera- deben ser establecidas y defendidas. Se necesita conseguir materiales, y la gente
_::. :eología se apoyan mutuamente necesita ser seleccionada y entrenada. Todas estas actividades son el corazón
in división: humana y divi- de una buena administración.
1
__ ~:-e:ente y en el futuro" .
Aunque la misión pueda ser descrita de manera diferente dependiendo
_ ---e;:ltan y menosprecian la necesi-
del contexto de la organización y de su audiencia, la preocupación primordial
- ...:~ 21: as horas empleadas en comí- sigue siendo guiar a la gente a una relación con Dios por medio de la salvación
-.:::::- .1 d e asuntos que tienen mucha
y de una formación espiritual. Estas dos actividades primordiales son el empu-
. .:.:. on ejería. "El seminario no me
je de la Gran Comisión. Un pastor lo ha resumido así: "La administración no
==- a: ma no es tanto que la adminis- es periférica en la vida y en el funcionamiento de la iglesia. Es necesaria porque
-- - ·o : el problema es que el currícu- . • • ,. " 3
la iglesia es la gente: gente corporativa con una m1s10n .
.:: _::a zan importante responsabilidad
Administracióny dirección) términos que se usan como sinónimos dentro de
:z::: _;e:pojados de sus cargos más por
este texto, se demuestran claramente a través de las páginas de las Escrituras
:::::na, sería de esperarse que los por aquellos que usó el Señor para lograr sus propósitos (p. ej.: Moisés, José,
_ :""=2. Lan importante.
N ehemías, Jesús, Pablo, Pedro, etc.). Además, la administración es dada a la
_- :::ecesaria por una variedad de razo-
iglesia como un don con el propósito expreso de ayudar al funcionamiento efi-
:e Lrata de gente, no de programas.
caz y eficiente de los ministerios cristianos. 1 Corintios 12:28 declara que "En
12 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Por
Michael Anthony
la iglesia Dios ha puesto, en primer lugar, apóstoles; en segundo lugar, profe-
tas; en tercer lugar, maestros; luego los que hacen milagros; después los que
tienen dones para sanar enfermos, los que ayudan a otros, los que administran
y los que hablan en diversas lenguas" (NVI). Debemos hacer notar que la pala-
bra griega para administrador es kubernesis. Esta palabra es usada para describir
la función del timonel de un barco. Podemos encontrar una descripción de
este don y su posible uso en la iglesia primitiva en The Theologicai Seminary of the
New Testament (El Diccionario Teológico del N uevo Testamento). Perspecti
La referencia puede ser solamente a los dones específicos que califican a
un cristiano como timonel de su congregación, [Link].: un verdadero direc-
tor de su orden y luego de su vida. Cuál era el ámbito de esta actividad
directiva en el tiempo de Pablo, no lo sabemos. Ese era un tiempo de de-
la adminis
sarrollo fluido. La importancia del timonel aumenta en tiempos de tem-
pestad. El cargo de dirigir a la congregación bien puede haberse desarro- UN O DE LOS MAYORES OBS-:-_
llado especialmente en emergencias, tanto dentro de la iglesia como fuera rración de los recursos del miU:s:e=.
de ella. La proclamación de la Palabra no fue originalmente esta. N in- de la administración, tanto en ée-1"-'-'- -
guna sociedad puede existir sin ningún orden y dirección. Es la gracia de práctica. Muchos cristianos bien :...,:
Dios la que da estos dones que preparan para gobernar. El punto notable to que los negocios han in co~:­
es que cuando en el versículo 29 Pablo pregunta si todos son apóstoles, administración para lograr ga~~­
si todos son profetas, o si todos tienen el don para sanar, no hay pregun- inherentemente malo en integrr 5-
tas correspondientes con respecto a antiienpseis y 'kubernesis. La congre- organizamos y administramos ~o::: ·~~­
gación puede intervenir para servir como diáconos o gobernantes. Por con- ma con este razonamiento eq¿- ~ ­
siguiente, estos cargos, tan distintos a los mencionados en el versículo 29, encontramos en los libros de re:s:-co 5
pueden ser electivos. Pero esto no altera el hecho de que para su propio anizaciones seculares, usados e::.. _
cumplimiento el carisma de Dios es indispensable4 • presas en muchos de nuestros p:i:s5_ -
Claramente había un don espiritual de administración provisto para la _-\mérica. Muchos de estos princ?:
iglesia primitiva que continúa siendo un papel crucial para el cuerpo de Cristo de cuatro mil años y se encuem:G- __ _
el día de hoy. Esta unidad ha sido diseñada para proveer una base bíblica para Tanto el Antiguo como el ~!!...
la administración cristiana (capítulo 1) y también una perspectiva compen,dia- de planificación, organización, :e
da que reúne varios pasajes en una teología coherente (capítulo 2). El lector ción, mucho tiempo antes de e:..:;: ·""
notará que estos capítulos son un poco más largos que la mayoría de los capí- empresas de negocios. Este ca?!:_
tulos restantes, puesto que colocan un fundamento para todo el material que ? rincipios teológicos de org~
sigue. En efecto, hay una teología bíblica de administración para los ministe- genes en la Biblia. Cada una de·~,
rios cristianos, y es necesario que todos los líderes de ministerios la compren- zada y explorada a través del :e:::::: ·-
dan y estén capacitados para transmitirla a los miembros de sus congrega- hl esperanza de que el lector llegri
ciones y audiencias de sus ministerios. autor de los sabios principios cie -

La planificación se define
::nental de donde se quiere esta::" e::
 ::>RJ . ERA PARTE: INTEGRACIÓN Por
Michae/ Anthony
::-_::_ -pó toles; en segundo lugar, profe-
: ~_e nacen milagros; después los que
--= J.~udan a otros, los que administran
-: . Debemos hacer notar que la pala- Capítulo 1
: E.:ca palabra es usada para describir
~os encontrar una descripción de
--=:3-a en The Theo!ogica! Seminary of the
...:_¿ :-\ueyo Testamento).
-= .:. : = dones específicos que califican a
Perspectivas bíblicas de
- -27~ ción, [Link].: un verdadero direc-
:::~ era el ámbito de esta actividad
- . :.;.~emos. Ese era un tiempo de de-
la administración cristiana
=.=o::el aumenta en tiempos de tem-
- ~.:. _ción bien puede haberse desarro- UNO DE LOS MAYORES OBSTÁCULOS que enfrentamos en la adminis-
=.:::o dentro de la iglesia como fuera tración de los recursos del ministerio es que no entendemos bien los orígenes
--- :m fue originalmente esta. Nin- de la administración, tanto en términos de principios como en términos de
_::: ~den y dirección. Es la gracia de práctica. Muchos cristianos bien intencionados erróneamente creen que, pues-
==-=--= ?Ma gobernar. El punto notable to que los negoci9s han incorporado y promovido métodos populares de
.o _ ::egunta si todos son apóstoles, administración para lograr ganancias financieras, entonces debe haber algo
::.::-;::-::e: don para sanar, no hay pregun- inherentemente malo en integrar estos mismos principios a la manera en que
- · • ·. '·. seis y kubernesis. La congre- organizamos y administramos los asuntos de la iglesia. Sin embargo, el proble-
--= iláconos o gobernantes. Por con- ma con este razonamiento equivocado es que muchos de los principios que
=::::e:[Link] en el versículo 29, encontramos en los libros de texto sobre organización y administración en or-
-=:-.: e~ 2echo de que para su propio ganizaciones seculares, usados en los programas de Administración de Em-
-
e:J. able 4 • presas en muchos de nuestros países, no se originaron en los negocios de Norte
:: :::2.::ninistración provisto para la América. Muchos de estos principios de administración se originaron hace más
- ? ::: crucial para el cuerpo de Cristo de cuatro mil años y se encuentran registrados en las páginas de las Escrituras.
~~....._.o.c.:.:_,_ ?J.::- prm·eer una base bíblica para Tanto el Antiguo como el Nuevo Testamento están repletos de ejemplos
~- :é::1 una perspectiva compendia- de planificación, organización, reclutamiento de personal, dirección y evalua-
~~ coherente (capítulo 2). El lector ción, mucho tiempo antes de que el Occidente los comenzara a usar en sus
~ ·.,-~o que la mayoría de los capí- empresas de negocios. Este capítulo proveerá al lector ejemplos bíblicos y
:..-:::~e:[Link] para todo el material que principios teológicos de organización y administración que tuvieron sus orí-
· · · ·stración para los ministe- genes en la Biblia. Cada una de las cinco funciones administrativas será anali-
- ~¿ re de ministerios la compren- zada y explorada a través del lente del Antiguo y del Nuevo Testamento con
IL----"-'.:...1. ::: : = miembros de sus congrega- la esperanza de que el lector llegará a darse cuenta de que Dios es el máximo
autor de los sabios principios de administración 1 •

Planificación
La planificación se define como un proceso que empieza con un cuadro
mental de donde se quiere estar en algún punto futuro (meta). Luego determi-

13
14 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN

na un curso de acción (estrategia) en pasos medibles (objetivos) siguiendo los remanente de sus fieles seguidores
letreros correctos del camino (políticas y procedimientos) para poder llegar a planes para la construcción del :l:"C
la meta usando los recursos disponibles (personal, presupuesto, medios, etc.). los materiales de construcción req:~~-'lo.l
Los lideres eficaces pueden articular su meta en palabras que atraen e inspiran arios durante el tiempo de duracG'~
a otros a seguirlos. Con frecuencia se refiere a esto como una declaración de que vendría. Sin un plan de D ios :- ~
misión. Esta declaración permite a otros que no son capaces de visualizar el ciertamente tenido una existenc ~
futuro muy claramente tener una idea de hasta dónde los quiere llevar el líder. Muy pronto después del cE.~
Planificar no es algo místico o mágico. Algunas personas lo equiparan leccionar a un hombre llamado -~J.<~
con invocar a lo desconocido como los profetas falsos usan una bola de cristal. que tendría consecuencias eter:: o"
Sin embargo, esto no es planificar. Planificar es ver el futuro con la esperanza rar: "Deja tu tierra, tus pariemes :-
de lo que llegará a ser, pero no es un salto a ciegas en la oscuridad. Una vez :nostraré. Haré de ti una naciór: E:
que ha asido la visión, un líder comienza a construir ese futuro en un proceso Dre y serás una bendición. Be::ée~­
detallado paso a paso. Esto incluye mucho esfuerzo y tenacidad. Para aquellos que te maldigan; por medio de :: s~­
que ven el futuro a través de un lente borroso, esto también incluye algo de fe. rra" (Gén. 12:1-3 NVI).
Hay muchos ejemplos de planificación registrados en la Biblia. E l tiempo no Más tarde Dios reveló a _;."::,:-.ir
permite un recuento exhaustivo de los relatos sobre este tema, pero un breve :nás numerosos que el polvo de :..:. ::_
estudio de los ejemplos más prominentes puede ser de utilidad. 15:5) o que la arena del mar G[Link]... :22..
Génesis presenta el relato de la creación del universo en tal forma que uticipada proveyó a Abrah~ c -
no da lugar a dudas de que Dios tenía un plan. Él estableció el orden de los :Jios cumple sus promesas y no ~-
acontecimientos desde los detalles más pequeños del átomo hasta la expansión La esclavitud del pueblo ee fr.
infinita del espacio. Cada uno de los días de la creación·está marcado con una Egipto revelan su planificació.::: s
actividad y un diseño proyectados. Nada es dejado a la suerte o a una activi- _foisés para sacar a su pueblo ée =.... ~
dad fortuita. Cada día contiene dirección específica pronunciada por Dios ?aración (cuarenta años en la cor:::: ,::_'= -
acerca de lo que debía establecerse. Desde la creación de las estrellas y plane- en-ejas), Moisés entró en es[Link].:. r-_r--
tas en nuestra galaxia hasta la formación de la vida en los mares y en la tierra :Jurante la travesía Dios entregé s·--
seca, nada es pasado por alto. Todos los detalles del orden creado por D ios :ó al pueblo de Dios. Estas le~·es ;:-_
son puestos en movimiento y mantenidos bajo su control. Acerca del final de ::::::tantener una relación pura y s~ •::~­
la obra de Dios, Génesis 2:1, 2 dice: ''Así quedaron terminados los cielos y la =:1 una relación adecuada con los ~-
tierra, y todo lo que hay en ellos. Al llegar el séptimo día, Dios desqmsó Además de estas leyes, D:c~ ----
porque había terminado la obra que había emprendido" (NVI). .:=:ones para la construcción de: =-~
Esta secuencia de acontecimientos en la creación demuestra premedi- 2e adoración y vendría con i;::s~
tación y planificación. Dios creó las plantas para la tierra seca sólo después que :..os planes y planos nuevamen:e :~
hubo establecido el agua y la luz del sol que les proveyera de nutrición. Una :=ada detalle, desde el color de-""' ~
vez que hizo esto él creó animales para los que él había establecido estas -=-:.mensiones de los tablones, hs :::
fuentes de alimento. Cada uno de estos acontecimientos da testimonio del 23eñado e instalado. El tipo de=~.:::­
orden creado por Dios y de su planificación. _":Jicación dentro del complejo :i~~ -
La historia de Noé que se encuentra en Génesis 6-9 también habla de la ::::::ente por Dios. Las descripcio:::es __
planificación de Dios. Habiéndose decepcionado por el estilo pecaminoso de u-.;-arlas y prepararlas, así como L1.s ~­
vida del ser humano, Dios estableció un plan para un nuevo comienzo. =~ ~b ernáculo fueron dadas po: ~
Decidió enviar un diluvio para eliminar esta influencia destructiva de su Antes que Israel entrara a [".;¡ - --.---,- -
cr~ación, pero sólo después de desarrollar el plan de salvar a un pequeño ~ destrucción de los que habir.a._ __
 Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 15

:::.:: :: -e.::.. _e:: a~ · erim s) siguiendo los remanente de sus fieles seguidores. Dios habló a Noé y le entregó un juego de
_ :=::- -e:...::-i[Link]o 1 para poder llegar a planes para la construcción del arca. Con estos planos sobre las dimensiones,
- :::;e:-::o:::.:i.. _ re_upuesto, medios, etc.). los materiales de construcción requeridos, y los suministros que serían nece-
--e:= e;:: _ alabra que atraen e inspiran arios durante el tiempo de duración del viaje, Noé se preparó para el diluvio
_ -e=.e:- .1 e ro como una declaración de que vendría. Sin un plan de Dios y la obediencia de Noé, la humanidad hubiera
- : _..ce ::10 son capaces de visualizar el ciertamente tenido una existencia muy corta en este planeta .
.:.e .:..:.::::a dónde los quiere llevar ellider. Muy pronto después del diluvio Dios reveló sus planes adicionales al se-
- ·:=:co. .\lgunas personas lo equiparan leccionar a un hombre llamado Abraham para establecer con él una relación
- -:- :=-e:as falso s usan una bola de cristal. que tendría consecuencias eternas. Dios reveló su plan a largo plazo al decla-
- _.:_::- e_ \er el futuro con la esperanza rar: "Deja tu tierra, tus parientes y la casa de tu padre, y vete a la tierra que te
- :: J. ci as en la oscuridad. Una vez m ostraré. Haré de ti una nación grande, y te bendeciré; haré famoso tu nom-
.: : 2Srruir ese futuro en un proceso bre y serás una bendición. Bendeciré a los que te bendigan y maldeciré a los
-= =s~erzo y tenacidad. Para aquellos que te maldigan; por medio de ti serán bendecidas todas las familias de la tie-
=: . e_ ro también incluye algo de fe. rra" (Gén. 12:1 -3 NVI).
- -::-z..::::::-[Link] en la Biblia. El tiempo no Más tarde Dios reveló a Abraham que sus descendientes llegarían a ser
:-:::....::ose ::obre este tema, pero un breve más numerosos que el polvo de la tierra (Gén. 13:16), que las estrellas del cielo
~-=- ~ .[Link].e er de utilidad. ' 15:5) o que la arena del mar (Gén. 22:17) . Esa visión previa y planificación
~~-"-.::: :: del uni\ erso en tal forma que anticipada proveyó a Abraham con la seguridad de que podia confiar en que
...-.:: -· ~ -- Él estableció el orden de los D ios cumple sus promesas y no olvida sus planes.
;:----:_e::. o:: del átomo hasta la expansión La esclavitud del pueblo de Dios y su subsiguiente salida de la tierra de
- - .:.:: --'- c:eación está marcado con una Egipto revelan su planificación soberana. Habiendo elegido y entrenado a
:::: · e~ [Link] a la suerte o a una activi- :\Ioisés para sacar a su pueblo de la esclavitud después de ochenta años de pre-
:: e~[Link]ica pronunciada por Dios paración (cuarenta años en la corte de Faraón y cuarenta años como pastor de
~e::.ción de las estrellas y plane- ovejas), Moisés entró en escena justo en el momento escogido por Dios .
.:.:: ...:. -: · en los mares y en la tierra D urante la travesía Dios entregó sus leyes a Moisés quien, a su vez, las presen-
.:.::=.:..:.es del orden creado por Dios tó al pueblo de Dios. Estas leyes revelaban el .orden prescrito por Dios para
:::.: control. Acerca del final de mantener una relación pura y sana con el Señor, y las instrucciones para vivir
__ ...r'J:l terminados los cielos y la en una relación adecuada con los otros miembros de la comunidad.
"" - i. scéprimo dia, Dios descansó Además de estas leyes, Dios también proveyó a Moisés con las instruc-
-:::-::-e~dido " (NVI). ciones para la construcción del tabernáculo. Esta tienda sería el punto central
::-:: ...:. c:eación demuestra premedi- de adoración y vendría con instrucciones detalladas sobre su construcción .
..__._"""'~ :::;.:.::-J. 2 tierra seca sólo después que Los planes y planos nuevamente revelan la naturaleza de la exactitud de Dios .
..: _e >:: ?roveyera de nutrición. Una Cada detalle, desde el color de las cubiertas de las pieles hasta el tamaño y las
•~e él había establecido estas dimensiones de los tablones, las cortinas, los travesaños, fue cuidadosamente
diseñado e instalado. El tipo de mobiliario, las dimensiones de cada pieza y su
ubicación dentro del complejo del tabernáculo fueron prescritas cuidadosa-
:nente por Dios. Las descripciones de las vestiduras sacerdotales, la manera de
- _ ::..Ido por el estilo pecaminoso de ~avarlas y prepararlas, así como las instrucciones para empacar y desempacar
...-.:: _1an para un nuevo comienzo. el tabernáculo fueron dadas por Dios a su pueblo.
es:a influencia destructiva de su Antes que Israel entrara a Canaán, Dios presentó a Josué sus planes para
__.:.::- e plan de salvar a un pequeño la destrucción de los que habitaban la tierra. La conquista de la tierra fue pres-
16 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Perspectivas bíblicas de la adminis:r=;:.~:·c

crita por Dios con el propósito de purificarla para su pueblo (Núm. 33:50-56). Pero el Creador del uniYef:'
Durante el período de los reyes Dios reveló sus planes para la construc- lén. Él sencillamente tenía otras e--
ción del templo. En 1 Reyes 5 Dios reveló sus planes a Salomón para la cons- cruz. Tenía una cita pendiente e~ _T

trucción de una magnífica estructura con los recursos que al rey David se le gurarse de que sus discípulos iu[Link]~­
había dicho que apartara para este fin. Por mandato de Dios Salomón reclutó responsabilidad del liderazgo
a trabajadores para cortar las piedras, labrar las vigas y coser los velos. Nada rerio de Jesús iba siguiendo planes
fue dejado al azar. Cada cosa fue planificada cuidadosamente por Dios y reve- Padre a un mundo perdido :
lada a Salomón. necesario entrenar y equipar a u::. _
Muchos años después Dios encomendó a N ehemías la reconstrucción mar al mundo en su nombre.
de los muros de Jerusalén y a Esdras la reconstrucción del templo después de U na de las más penetran ce:
que habían sido destruidos durante la conquista del rey Nabucodonosor. planificación. Él declaró: " Poro_:1e-:
Tanto los planes y preparativos de Esdras como los de Nehemías revelan una mrre, no se sienta primero y ca.·
cuidadosa percepción y planificación. Quizá el más notable ejemplo para nues- para acabarla? No sea que despué5 •2::
tros propósitos lo encontramos en Nehemías. La muestra de una planificación terminarla, todos los que la Y[Link]
cuidadosa incluye el conseguir el permiso del rey Artajerjes para guiar el trasla- hombre comenzó a edificar, y c e
do de Nehemías y su gente (Neh. 2:1-6); la solicitud de los materiales de cons- guerra contra otro rey, no se sie::=. ?
trucción (Neh. 2:7-9); su evaluación de las condiciones del muro y el desarro- mil al encuentro del que viene ca ::
llo de un estimado cuidadoso del costo de la construcción (N eh. 2:15); y la dis- rey está todavía lejos, le enda t::::J _
tribución del trabajo y la creación de un plan de distribución del tiempo para 14:28-32).
la construcción (Neh. 4:15-23). En efecto, Nehemías pudo superar muchos Aunque el tema de este pas[Link] _
obstáculos debido a su previsión y planificación detallada. damental es que una persona déx
De la misma manera el Nuevo Testamento presenta muchos ejemplos de en lo que se relaciona con su co:::
planificación. Obviamente Dios estaba ocupado en la vida de su pueblo en el El apóstol Pablo fue un !:o~:::.
Nuevo Testamento revelándole sus muchos planes soberanos. Efesios 1:4, 5 ha habido un hombre preparaco i?
dice que antes de la creación del mundo Dios escogió a los que serían segui- ?ara llevar a cabo los planes di._;~os ·~
dores de Cristo. ¡Esto sí que es un ejemplo de planificación a largo plazo! Habiendo sido preparado par2 [Link]=--
Como resultado de los planes divinos de Dios, María y José viajaron a Belén :nisionera, Pablo reveló sus p~E:S
donde Jesús nació justo en el momento preciso del tiempo. Numerosos cumpli- ?ara Cristo. Aunque un buen n~:::­
mientos de las profecías ocurrieron en el momento preciso revelando la planifi- :.ar la declaración de su misión. ::::....
cación y preparación divina de Dios para el nacimiento de su Hijo. · sonal es Romanos 1:16, donde ~e~
Es obvio que Jesús fue un planificador. El evangelio de Lucas repite una gelio; pues es poder de D ios ?2--
frase que organizó y dividió los períodos del ministerio terrenal de Jesús. La - rimero y también al griego' ·.
frase "afirmó su rostro para ir a Jerusalén" o derivaciones similares aparecen A través de las epístolas ce
en Lucas 9:51, 53; 13:22, 33; 17:11; 18:31; 19:11 y 19:28. Es interesante notar ?lanificación. Por ejemplo, e:r:c~­
que después de que ocurre esta frase sería de esperarse que Jesús avanzara :;.doración ordenado (1 Cor. 11: _~
directamente hacia el sur para llegar a Jerusalén. Sin embargo, hubo ocasiones Rom. 12; 1 Cor. 12; Efe. 4); a?;:::-:-
en que Jesús realmente caminó en una dirección diferente. Experimentó una :::J.étodos prescritos de discip!=--= ·::::::;
temporada de ministerio con sus discípulos, la frase fue repetida nuevamente, ?ata viajar a Roma y después a 8? -
y él avanzó hacia la siguiente fase de su ministerio terrenal. Si no supiéramos sus cuidadosos esfuerzos para i -.:...-
lo que Jesús estaba haciendo, nos parecería que andaba perdido y no sabía -.:.eYat adelante su trabajo desp::.:é-5. __
cómo llegar a Jerusalén. No obstante estas e\'Íde::
 ? 1• ERA PARTE: INTEGRACIÓN Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 17

- --=- o-·a para su pueblo (Núm. 33:50-56). Pero el Creador del universo sabía perfectamente dónde estaba Jerusa-
D. s : v.·eló sus planes para la construc- lén. Él sencillamente tenía otras cosas que llevar a cabo antes de llegar a la
=-~ =- :·' planes a Salomón para la cons- cruz. Tenía una cita pendiente en Jerusalén, pero antes de llegar tenía que ase-
:: = ~o. recurs os que al rey David se le gurarse de que sus discípulos fueran entrenados y preparados para asumir la
i? : :=lalldato de Dios Salomón reclutó responsabilidad del liderazgo ministerial en su ausencia. En esencia, el minis-
_ _::_: Ía Yigas y coser los velos. Nada terio de Jesús iba siguiendo planes prescritos. Necesitaba revelar el carácter del
- - -- · cuidadosamente por Dios y reve- Padre a un mundo perdido y necesitado, mientras que al mismo tiempo era
necesario entrenar y equipar a un pequeño grupo de hombres para transfor-
- - :::: 'ó a ~ ehemias la reconstrucción mar al mundo en su nombre.
: ::e =::rucción del templo después de Una de las más penetrantes parábolas de Jesús fue sobre el tema de la
=_· ta del rey Nabucodonosor. planificación. Él declaró: "Porque ¿cuál de vosotros, queriendo edificar una
o lo de ehemias revelan una rorre, no se sienta primero y calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita
:::2i e:. ::nás notable ejemplo para nues- para acabarla? No sea que después de haber puesto los cimientos y al no poder
'-=:;c.,;::.....___c=,.,-- :::...a m uestra de una planificación terminarla, todos los que la vean comiencen a burlarse de él, diciendo: 'Este
::.=.. :e~ .-\rtajerjes para guiar el trasla- hombre comenzó a edificar, y no pudo acabar'. ¿O que rey, que sale a hacer
• ...:. :o::.:crud de los materiales de cons- guerra contra otro rey, no se sienta primero y consulta si puede salir con diez
mil al encuentro del que viene con veinte mil? De otra manera, cuando el otro
rey está todavía lejos, le envía una embajada y pide condiciones de paz" (Luc.
14:28-32).
Aunque el tema de este pasaje es el costo del discipulado, la cuestión fun-
damental es que una persona debe hacer planes para el futuro, especialmente
- -::--:: ? : esenta muchos ejemplos de en lo que se relaciona con su condición espiritual.
- e::! la n da de su pueblo en el El apóstol Pablo fue un hombre de acción y persistencia. Si alguna vez
: -:::......::: s oberanos. Efesios 1:4, 5 ha habido un hombre preparado para entrar en el escenario de la eternidad
_ : esco ·ó a los que serían segui- para llevar a cabo los planes divinos de Dios, este fue su Apóstol a los gentiles.
-= ::--:2aificación a largo plazo! H abiendo sido preparado para entrar en un terreno desafiante de expansión
= ..J: : . ~ !aria y José viajaron a Belén misionera, Pablo reveló sus planes de cumplir su meta de alcanzar al mundo
-=-- :~ tiempo. Numerosos cumpli- para Cristo. Aunque un buen número de pasajes podríd ser usado para articu-
,_,_o¡j_;::::__.u preciso revelando la planifi- lar la declaración de su misión, tal vez el que más bien expresa su pasión per-
- c~ ·e::uo de su Hijo. onal es Romanos 1:16, donde leemos: "Porque no me avergüenzo del evan-
lc=:::::.;t:::±l:t:: E. e-.;-angelio de Lucas repite una elio; pues es poder de Dios para salvación a todo aquel que cree, al judío
-= - :nisterio terrenal de Jesús. La primero y también al griego".
O:eri,·aciones similares aparecen A través de las epístolas de Pablo vemos evidencia de sus esfuerzos de
. ~ _ : 19:28. Es interesante notar planificación. Por ejemplo, encontramos instrucciones para un servicio de
:e e perarse que Jesús avanzara adoración ordenado (1 Cor. 11; 14); métodos para edificar el cuerpo de Cristo
_- -:-.:.E::. - in embargo, hubo ocasiones 'Rom. 12; 1 Cor. 12; Efe. 4); aptitudes de los líderes de la iglesia (1 Tim. 3);
- -: - ·óa diferente. Experimentó una métodos prescritos de disciplina en la iglesia (1 Cor. 5; 2 Cor. 6); sus planes
,...._..,... __ u ::o. ..2 :Tase fue repetida nuevamente, ?ara viajar a Roma y después a España para predicar el evangelio (Rom. 15); y
~-:erio terrenal. Si no supiéramos us cuidadosos esfuerzos para dejar hombres preparados en las iglesias para
-- -:::=..::. que andaba perdido y no sabía J evar adelante su trabajo después de su partida.
No obstante estas evidencias obvias de planificación encontradas en las
 18 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Perspectivas bíblicas de la adminfs:=:

Escrituras, es necesario decir que aunque la planificación es un aspecto impor- pasajes revelan la estructura org~~ -:r~
tante de la mayordomía del ministerio, esta no debe tomar el lugar de buscar ha dicho acerca de cómo esta ::-éh- ·
la dirección de Dios o de seguir la influencia del Espíritu Santo. Los planes funciona en la vida diaria. Tales -
detallados no son un substituto de la oración. Tampoco la planificación es una texto, pero basta decir que D ios ·
fórmula que Dios siempre sigue. A Dios le deleita rebasar los planes del hom- bajo expectativas de estructura ·~
bre con sus propios planes. Él dice: "Muchos planes hay en el corazón del Otros libros en el Pen tate.:.c
hombre, pero sólo el propósito del SEÑOR se cumplirá" (Prov. 19:21). La estructura organizacional y espec -
Biblia nos enseña que Dios se deleita en hacer lo que no se espera ni ha sido tareas. Por ejemplo, la nación de =~=
planeado desde nuestra perspectiva. Sus caminos no son nuestros caminos, y Je le dio una responsabilidad C'.!.:"~:­
sus planes no siempre son los nuestros. Pero podemos confiar en que Dios dijo en qué orden debían rrru:c:---
hará que suceda lo que él ha planificado. El resultado final de esos planes será :-elación con el tabernáculo. Las =.
glorioso y digno de la espera. al este del tabernáculo de reunic :-_
?aban al sur del tabernáculo. Las -
Organización la tribu de Benjamín, colo[Link];:.:.:
Las Escrituras enseñan que Dios no es un Dios de confusión, sino de -: N eftalí colocaban sus tiendas .l..
orden pacífico (1 Cor. 14:33) y que desea que todo sea hecho debidamente y :;e les dio la responsabilidad de [Link]L_
de manera ordenada (1 Cor. 14:40). La definición de la palabra organización ?onentes. Los gersonitas se [Link].::.::_...
podría ser: hacer las cosas de manera ordenada. En el contexto de una orga- ohatitas se encargaban del aro, h -
nización, esto incluye dos actividades primordiales. Primera, desarrollar una :os que se usaban en el santwu:: o ~
estructura organizacional que presenta las relaciones entre cada uno de los se encargaban de los tablones e~ -
miembros de la organización y, segunda, preparar una descripción de tareas :-es, de sus bases y de las piezas e ::; :;:._
para que los que sirven sepan lo que se espera de ellos en términos de capaci- Los libros de Éxodo Y L er::::::z:
dades y responsabilidades. :rabajo de los sacerdotes, có=:~ ~­
El Antiguo Testamento comienza con el orden creado por Dios, el cual ~estiduras (Éxo. 28, 29), cómo ·
fue descrito en la sección anterior. Dios es la cabeza suprema del universo. El L ev. 1-6), y también cómo dó~
hombre es su creación y se le ha dado autoridad y dominio sobre el medio D urante el camino Moisés se re::..::...
ambiente. La humanidad tiene autoridad sobre las plantas y los animales y ·e trabajo diario de Moisés, le é"X.'n
debe actuar como mayordomo de esta encomienda. N o es una autoridad que nrganizacional para distribuir ¿ :::-.;:
nos permita abusar o desperdiciar estos recursos. Con esta responsabilidad :8:17, 18). Los libros de Le>iricc. ~­
viene la obligación de rendir cuentas. de varias políticas y [Link]:ie::;:
El núcleo familiar fue la primera institución diseñada por Dios cuando :elación con Dios como en la :e!z·-
Adán y Eva se unieron como marido y mujer. Desde los primeros días de su Por fin el pueblo de Israel :.=.::--=-
relación Dios les expuso sus expectativas acerca de la estructura familiar. Él so de tomar posesión por medie ci:: -
declara: "Por tanto, el hombre dejará a su padre y a su madre, y se unirá a su ibro de Josué registra sus últ:i.r::.os .:.
mujer, y serán una sola carne" (Gén. 2:24). Hablando de esta dinámica el após- ...sraelitas y se les encomendó co::::.::;::::
tol Pablo escribió: "Porque el esposo es cabeza de la esposa, así como Cristo .-1 los levitas no se les designó ~ ,
es cabeza de la iglesia, y él mismo es salvador de su cuerpo. Así que, como la -Ue la influencia de ellos se e:s::e::;.ci:
iglesia está sujeta a Cristo, de igual manera las esposas lo estén a sus esposos ~es otorgó cierto número de p<.:e~:
en todo" (Efe. 5:23, 24) . Los libros históricos y p:o::-c=
Igualmente en lo que respecta a los hijos, Pablo declara: "Hijos, obe- [Link] una perspectiva nacioru!..
de~ed en el Señor a vuestros padres, porque esto es justo" (Efe. 6:1). Estos :e\·es, fueron investidos con J._,
 Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 19

:::. e: un aspecto impar- pasajes revelan la estructura organizacional de Dios para el hogar. Mucho se
- ·:a:::. ¿e::>e - ---;1r el lugar de buscar na dicho acerca de cómo esta relación entre marido y mujer, padres e hijos
: :. -.., -e: [Link]'.b;:u anto. Los planes iunciona en la vida diaria. Tales discusiones van más allá del propósito de este
- - ~ -:-a:npoco ia planificación es una texto, pero basta decir que Dios diseñó la unidad familiar para que funcionara
· e ..:eleir.a rebasar los planes del hom- bajo expectativas de estructura organizada claramente delineadas.
- _..=n: planes hay en el corazón del Otros libros en el Pentateuco dan evidencia del deseo de Dios de una
-_--O R :e cumplirá" (Prov. 19:21). La estructura organizacional y especificaciones acerca de las responsabilidades y
-- ---e io que no se espera ni ha sido rareas. Por ejemplo, la nación de Israel fue dividida en doce tribus y a cada una
~:::>s no son nuestros caminos, y e le dio una responsabilidad durante la jornada a través del desierto. Se les
e:-.::> _?Ociemos confiar en que Dios dijo en qué orden debían marchar y dónde debían armar sus tiendas en
r::- -e5"..[Link] final de esos planes será relación con el tabernáculo. Las tribus de Judá, Isacar y Zabulón acampaban
al este del tabernáculo de reunión. Las tribus de Rubén, Simeón y Gad acam-
paban al sur del tabernáculo. Las medias tribus de Efraín y Manasés, junto con
la tribu de Benjamín, colocaban sus tiendas al oeste. Las tribus de Dan, Aser
de confusión, sino de y Neftalí colocaban sus tiendas al norte del santuario (Núm. 2). A los levitas
-:.--= ;:odo ea hecho debidamente y e les dio la responsabilidad de encargarse del tabernáculo con todos sus com-
_-=:_- -Ó:J. de la palabra organización ponentes. Los gersonitas se encargaban del tabernáculo mientras que los
-~- -, b el contexto de una orga- cohatitas se encargaban del arca, la mesa, el candelabro, los altares y los obje-
=-~e:. Primera, desarrollar una tos que se usaban en el santuario para la adoración. Finalmente, los meraritas
- : 'co:::.e entre cada uno de los e encargaban de los tablones del tabernáculo, de sus travesaños, de sus pila-
::--=-=:=-•--; !l3a descripción de tareas res, de sus bases y de las piezas correspondientes del equipo (Núm. 3).
--~ -=¿o: en términos de capaci- Los libros de Éxodo y Levítico detallan claramente las descripciones de
trabajo de los sacerdotes, cómo debían ser lavados antes de ponerse las
::-.:;:::. e::eado por Dios, el cual ,-estiduras (Éxo. 28, 29), cómo debían prepararse para ofrecer los sacrificios
~z.::. :..!?tema del universo. El (Lev. 1-6), y también cómo debían deshacerse de lo que sobrara (Éxo. 29).
co::ninio sobre el medio Durante el camino Moisés se reunió con su suegro Jetro, quien al ver la carga
de trabajo diario de Moisés, lo exhortó a crear alguna forma de estructura
organizacional para distribuir el trabajo entre setenta varones capaces (Éxo.
18:17, 18). Los libros de Levítico, Números y Deuteronomio son una relación
de varias políticas y procedimientos para una vida sana, tanto en nuestra
relación con Dios como en la relación con los de nuestra comunidad.
Por fin el pueblo de Israel llegó a la tierra prometida y comenzó el proce-
so de tomar posesión por medio de numerosas conquistas militares. El final del
- --= :- 3. u madre, y se unirá a su libro de Josué registra sus últimos días, cuando la tierra fue repartida entre los
_:_:::. ·a de esta dinámica el após- israelitas y se les encomendó completar la tarea de tomar posesión (Jos. 12- 20) .
.............-"'- :::e ~a esposa, así como Cristo A los levitas no se les designó una porción de tierra. El deseo de Dios era ver
- .: e u cuerpo. Así que, como la que la influencia de ellos se extendiera a través de todo el país. Sin embargo, se
- e5"?osas lo estén a sus esposos les otorgó cierto número de pueblos donde podían residir (Jos. 21).
Los libros históricos y proféticos nos presentan un vistazo del orden
- ~- =~ Pablo declara: "Hijos, obe- desde una perspectiva nacional. Los líderes nacionales, tales como jueces y
- - ~-- e:ro es justo" (Efe. 6:1). Estos reyes, fueron investidos con autoridad sobre el pueblo, pero esta fue una
 20 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Perspectivas bíblicas de la admir.

autoridad que vino con expectativas específicas y un gran nivel de responsa- dos para ayudar a los apóstoles e:: ..,..
bilidad de rendir cuentas. Los que abusaron de estas expectativas fueron seve- de estos hombres fueron desC::--
ramente castigados por Dios directamente o por medio de instrumentos de- moral y de las responsabilidade5 c.~ . .,. .
signados, tales como reinos vecinos. ia que había establecido dan e-:¿=-"
En ocasiones los reyes desarrollaron estructuras de organización alta- tructura organizacional de la ig!esti...
mente refinadas cuando satisfacían sus necesidades. El rey Salomón tenía que debe ser incorporada en roU.
numerosos oficiales que trabajaban para él. Sus responsabilidades fueron divi- como administradores o anciarro:;
didas en departamentos. Él designó a un departamento para el trabajo sacer- categorías de ancianos: los qu
dotal. Los sacerdotes ofrecían sus ofrendas diarias y sacrificios de animales en Ped. 5:2). Los ancianos goberru..::::=-
el templo. A otros levitas se les dieron responsabilidades de acuerdo con el ori- que los que enseñaban se eniou.~~
gen de sus familias. Estas incluían cosas como servir como porteros, tesoreros, Palabra de Dios en las vidas de ~~:;
cantantes, etc. El segundo departamento era para el ministerio dentro del dis- Pablo proveyó discernimi[Link]
trito de Jerusalén o alrededor de él. Puesto que había doce tribus el rey estruc- dar políticas concernientes al dec
turó su reino alrededor de doce gobernadores de distritos que le rendían de dones espirituales (Rom 12; ~ :n-
informes. El tercer departamento era responsable de la mayordomía de las :1 Cor. 5), la Cena del Señor : Co::.
propiedades y recursos materiales del rey. El departamento final era el respon- miembros (1 Cor. 6:1-7; Fil. 2:1- ;.
sable de manejar los asuntos militares. La estructura organizacio221
David tenía escribas, profetas y consejeros que eran sus empleados (2 Sam. cación sabia. Las dos funciones ce p
20:23-26). David también tenía tres hombres poderosos que eran particu- rar. Cada una depende de la OL::i ¡;-~
larmente victoriosos en las batallas (2 Sam. 23:8-39) junto con treinta hombres ? roceso de planificación es lle'i-a ·
adicionales a quienes se les encomendó el liderazgo organizacional sobre el ?revisión, esto hará mucho m ~ " :::
resto de las filas de hombres. Salomón también continuó con esta práctica de- ?robable que algunas cosas se esc.:::::·-
signando gobernadores de distritos (1 Rey. 4:7-28). !.lfl mal manejo de los recursos. :_a5
El uso de estructuras organizacionales no termina con la conclusión del iglesia deben periódicamente m__ _
Antiguo Testamento. En el Nuevo Testamento vemos amplia evidencia de ofrece, tanto a empleados asa h-::d;~
organización al inicio del ministerio terrenal de Jesús. Él escogió entre cientos organigrama está al día y refl6a ce:: ~
de seguidores a sólo doce hombres a quienes confió la responsabilidad de la deben revisar las descripciones e=
preparación del ministerio. Más adelante designó a tres de sus discípulos para ~ s expectativas actuales. Los !::!:::
formar un círculo íntimo de confidentes (Luc. 9). A algunos les dio descr~pcio­ :nalos manejos deben ser cerrado~
nes específicas de tareas tales como a Judas para servir como tesorero del nrganizacional antes de que s
grupo Guan 13). Durante la preparación para su ministerio Jesús organizó a i an ocurrido.
sus seguidores en grupos de dos y envió a setenta y dos de ellos para una
forma de entrenamiento práctico. Para cuando Jesús había terminado la
primera etapa de su ministerio, ya había establecido una estructura organiza- Reclutar personal es un fr2::-
cional que se componía de él mismo, tres devotos íntimos, doce apóstoles, ::1amiento y desarrollo de las pes.:x-
setenta discípulos, 120 fervientes seguidores y miles que seguían activamente :netas y objetivos del ministerio.:._·-
sus pasos. :an los líderes de las iglesias en 2 -
Muy temprano en el libro de los Hechos vemos evidencia de estructura ?ara asignar el personal para :o:; E
organizacional con la designación de Matías para tomar el lugar de Judas w guno de los departamentos es '-
(Hech. 1:24-26). Pedro, Santiago y Juan asumieron el liderazgo de la iglesia :::tfantiles, los cuales requieren ~
(f:Iech. 1-3). En el capítulo 6 de Hechos los primeros diáconos fueron escogí- :íltimo par de décadas los líderes .:::,
 Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 21

- _ ~ -Tel de responsa- dos para ayudar a los apóstoles en el ministerio de la iglesia. Las cualificaciones
_.:-:.::::i\as fueron seve- de estos hombres fueron descritas claramente en términos de su carácter
. e ic1 trumentos de- moral y de las responsabilidades de su trabajo. Los escritos de Pablo a la igle-
ia que había establecido dan evidencia de las expectativas en cuanto a la es-
.:.e o anización alta- rructura organizacional de la iglesia. Aunque no hay una estructura prescrita
-:: =ece i6c-.: E :e,· Salomón tenía que debe ser incorporada en toda iglesia, las calificaciones para los que sirven
re po -a6i.:..idades fueron divi- como administradores o ancianos son inequívocas (1 Tim. 3:1-13). Hay dos
-= .:.eparramemo para el trabajo sacer- categorías de ancianos: los que enseñan y los que gobiernan (1 Tim 4:14; 1
- ~ - · ·a ~- sacrificios de animales en Ped. 5:2). Los ancianos gobernantes dirigían los asuntos de la iglesia, mientras
::::_:- :::sabilidades de acuerdo con el ori- ue los que enseñaban se enfocaban en la instrucción y la aplicación de la
::: = o enir como porteros, tesoreros, Palabra de Dios en las vidas de los creyentes.
- ~ para el ministerio dentro del dis- Pablo proveyó discernimiento adicional a la organización de la iglesia al
_!....e había doce tribus el rey estruc- dar políticas concernientes al decoro, los cultos de adoración (1 Cor. 11) el uso
~~o:e de distritos que le rendían de dones espirituales (Rom 12; 1 Cor. 12; Efe. 4:11-16), disciplina corporativa
_ ~ .able de la mayordomía de las '1 Cor. 5), la Cena del Señor (1 Cor. 11 ), y cómo resolver conflictos entre los
~- E.. cepartamento final era el respon- miembros (1 Cor. 6:1 -7; Fil. 2:14).
La estructura organizacional y el diseño son evidencias de una planifi-
-=e: : q e eran sus empleados (2 Sam. cación sabia. Las dos funciones de planificar y organizar son difíciles de sepa-
-· :es poderosos que eran particu- rar. Cada una [Link] de la otra para armonía y para un servicio eficaz. Si el
- - =-.3: ~- .39 junto con treinta hombres proceso de planificación es llevado a cabo concienzuda y correctamente y con
::.. :... · E:3..ZgO organizacional sobre el previsión, esto hará mucho más fácil el proceso de organización. Es poco
- ::= e .:::::::i..;}uó con esta práctica de- probable que algunas cosas se escapen y la gente no resultará perjudicada por
un mal manejo de los recursos. Los que sirven en puestos de liderazgo en la
iglesia deben periódicamente hacer un inventario de los puestos que la iglesia
~~ - -e~o amplia evidencia de ofrece, tanto a empleados asalariados como a voluntarios, y determinar si su
=. =.:.::..:. É e cogió entre cientos organigrama está al día y refleja con exactitud las líneas de autoridad. También
--=:ó ~ re ponsabilidad de la deben revisar las descripciones de tareas para asegurarse de que se ajustan a
-= - =es de us discípulos para ias expectativas actuales. Los huecos que pueden llevar a malentendidos y
_...._ • ·.::. :l.:lO les dio descripcio- malos manejos deben ser cerrados. Es mucho más fácil hacer esta evaluación
·-::. =~ com o tesorero del o rganizacional antes de que surjan los problemas, en vez de hacerlo cuando ya
- :::=..:..::::_rerio Jesús organizó a han ocurrido.
=~.::=:.::. :- do de ellos para una
· había terminado la Reclutamiento de personal
~"""":..-..J..:: una estructura organiza- Reclutar personal es un franco proceso de selección, orientación, entre-
~a.: íntimos, doce apóstoles, :Jamiento y desarrollo de las personas competentes necesarias para lograr las
-· -_ que seguían activamente metas y objetivos del ministerio. Uno de los más grandes desafíos que enfren-
¡:an los líderes de las iglesias en la actualidad es reclutar a bastantes voluntarios
- -e.;:::Jo evidencia de estructura para asignar el personal para los diferentes departamentos de la iglesia, En
~ ~:rra tomar el lugar de Judas :llnguno de los departamentos es esto más crítico que en los departamentos
--=:::..e:ron el liderazgo de la iglesia infantiles, los cuales requieren la mayor parte de los voluntarios. Durante el
- =-=::.:[Link] diáconos fueron escogí- último par de décadas los líderes del ministerio de las iglesias se han conver-
22 ':Jerspectivas bíblicas de la admfr.:s
PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN

tido en el blanco de juicios legales por no seguir una serie de pasos prescritos _Tesúa, Cadmiel, Henadad y orros
en la selección, orientación y entrenamiento de trabajadores voluntarios. El :emplo (Esd. 3:8, 9). De la r:n:.s:::::.s.
reclutamiento de personal es crucial para el éxito del ministerio de la iglesia, usando un proceso altamente se~~--=­
pero los días cuando desde el púlpito se decía: "¡Los que deseen, pueden ::ío Gue. 7). Cuando Daniel fue ::e.:.:-=.:a~
venir!" ya pasaron a la historia. El reclutamiento del personal debe hacerse con C.e liderazgo nacional, él escogió .: :::_
sabiduría y discernimiento. Esto no era menos importante en los días del An- e:1 carácter y habilidad para a~_:¡: ;~L
En el Nuevo Testamento =-.-..-..
tiguo y del Nuevo Testamento. Dios dio mucho énfasis a la selección, orien-
tación, entrenamiento y desarrollo de aquellos a quienes llamó al servicio del '-'e elección de los apóstole
ministerio. Hay algunos principios importantes que podemos aprender de :ninisterio. Los primeros discíp:l!D:.:'
cómo fue hecho en los tiempos bíblicos. ::ermano Andrés (Mat. 4:1 8-2: .. ··5
El Antiguo Testamento provee numerosos ejemplos de hombres y mu- sus redes, y sus vidas nunca \ 'v _
jeres que fueron llamados al servicio de Dios. Este proceso de selección algu- _.lateo, el recaudador de impueo;::: -
nas veces incluía llamados milagrosos para el servicio, tales como las experien- ¿e fieles seguidores de J esú
cias de Abraham, Moisés, Gedeón y muchos de los profetas. Aunque puede :.illes en cuanto a la selección ce -
parecer común que la selección de líderes del ministerio sea acompañada por "ue esto ocurrió después de roC. ~-
señales y maravillas, ciertamente no es la norma. Frecuentemente los media- Después de escoger a sus c-e
dores eran escogidos por la condición de su corazón, no por su educación for- rientarlos y entrenarlos en las ::e-5:~
Esto incluyó más de tres años cie ,.:' -
mal o experiencia previa. Los patriarcas como Abraham, Isaac y Jacob fueron
ciertamente llamados a una relación especial con Dios con base en muy poco ría, oración y estrecha aso6G.~­
más que la condición de su corazón y la soberanía de Dios. Sin embargo, hubo Janda de hombres que prome-"~-­
:erial que más tarde conhL''l¿:...:_¡¡
ocasiones en que los líderes del ministerio fueron escogidos por sus destrezas
.;.';)rovechó los momentos de e::..'<'f··
y por sus habilidades.
Un ejemplo de esto fue la elección de Bezaleel y Oholiab. Fueron escogi- ::rales y con frecuencia los desa:':
:os. Él enseñó por medio del GS O .::_
dos por Moisés para dirigir la construcción del tabernáculo porque eran hom-
bres . cuyos corazones buscaban hacer la voluntad de Dios, pero también ::ión. Usó metáforas y parábol:>.s.
poseían una destreza superior en varias habilidades y artes tales como tejido, e.::1rrenamiento era adecuado p2.:'-'i ~
El apóstol Pablo experi....;:::.::::
tallado de madera y bordado (Éxo. 36). Moisés entrenó a Josué para el día
.:.:lteriores a su dedicación al m ; _., :..,~
cuando tomaría el liderazgo de la nación al entrar a la tierra de Canaán.
?ianificado para entrenarlo en e_ . -~
Cuando el Señor rechazó al rey Saúl como líder nacional porque a este le
cue él había conocido como 5L __ _
faltó obediencia y sinceridad, Dios mandó al profeta Samuel a ungir a un joven
~:.::e comisionado por la iglesia ce>
pastor de ovejas de nombre David. Samuel casi perdió la oportunidad de ungir
53. de Antioquía. Los apóstoles
a David porque esperaba encontrar un guerrero fuerte y formidable. En lugar
de ello, descubrió a un pastorcito sin experiencia militar, con casi ninguna edu- significativos del minisrei: ~ _
~uerían asegurarse de la aur[Link]
cación escolar y sin nada de preparación diplomática. Dios dijo a Samuel: "No
mires su apariencia (la de Eliab) ni lo alto de su estatura, pues yo lo he recha- ::o. Santiago pidió a Bernabé ~~
zado. Porque el SEÑOR no mira lo que mira el hombre: El hombre mira lo .:.espués de una breve visita a 2 -:::-~
que está delante de sus ojos, pero el SEÑOR mira el corazón" (1 Sam. 16:7). .:. Saulo (cuyo nombre fue más 2.::..__
Aquí descubrimos el criterio de Dios para la selección en cuanto al servicio: la _\ntioquía, y existe una fue:-::e _
condición íntima del corazón de la persona. -étodos del ministerio del e,rz
Otros ejemplos de selección y entrenamiento del personal en el Antiguo Con el tiempo Pablo lleg
Testamento incluyen la selección que hizo Esdras de Zorobabel, Salatiel, :=-inisterio en Antioquía y tan:~:-::_ . _
 TE GRACIÓN ::Jerspectivas bíblicas de la administración cristiana 23

:eg~ una serie de pasos prescritos _'e úa, Cadmiel, Henadad y otros levitas para supervisar la reconstrucción del
- .:::::~n de trabajadores voluntarios. El :emplo (Esd. 3:8, 9). De la misma manera Gedeón escogió a sus guerreros
- -- e_ é:[Link] del ministerio de la iglesia, .1 ando un proceso altamente selectivo por la manera en que tomaban agua del

- ::: ci cía: <'Los que deseen, pueden :io Gue. 7). Cuando Daniel fue reclutado para servir en un puesto prominente
- - [Link]o del personal debe hacerse con .2e liderazgo nacional, él escogió a tres amigos quienes estaban bien calificados
--=::;::: : importante en los dias del An- e::l carácter y habilidad para ayudarle en la tarea (Dan. 1:8-20).
=-c.o énfasis a la selección orien- En el Nuevo Testamento encontramos a Jesús comenzando su proceso
'
-=- : 2. quienes llamó al servicio del .:.e elección de los apóstoles mientras llevaba a cabo la primera etapa de su
_ ::-_:::::;-s que podemos aprender de ::mnisterio. Los primeros discípulos en ser reclutados fueron Simón Pedro y su
!:!ermano Andrés (Mat. 4:18-20). "Síganme", fue la sencilla invitación. Dejaron
~ : s e;emplos de hombres y mu- :us redes, y sus vidas nunca volvieron a ser las mismas. De manera similar
- E::e _ roce o de selección algu- _ Iateo, el recaudador de impuestos, fue desafiado a unirse al pequeño grupo
- - .: _:::-:co, tales como las experien- e fieles seguidores de Jesús (Mat. 9:9). Aunque no conocemos todos los de-
-------_,: ...:.e~~..:: profetas. Aunque puede :alles en cuanto a la selección de muchos de los otros discípulos, se nos dice
- - :::::.. - = - = ,~erio ea acompañada por que esto ocurrió después de toda una noche en oración (Luc. 6:12-16).
,_._:: ~ F:ecuentemente los media- Después de escoger a sus discípulos, Jesús comenzó la ardua tarea de
:'2ZÓ2. no p or su educación for- rientarlos y entrenarlos en las responsabilidades del liderazgo del ministerio.
- = _\~::.illam Isaac y Jacob fueron E sto incluyó más de tres años de disciplina, confrontación, enseñanza, conse-
=
D:o con base en muy poco =eria, oración y estrecha asociación con el propósito de transformar a esta
a anda de hombres que prometían muy poco en un formidable equipo minis-
- .:_~ de D ios. Sin embargo, hubo
~--==- =e:co ·dos p or sus destrezas :erial que más tarde confundiría al sanedrín judio (Hech. 5:34-39). Jesús
aprovechó los momentos de enseñanza para presentarles las verdades espiri-
=- --- ::~· ::- Oholiab. Fueron escogi- :uale~ y con frecuencia los desafió con preguntas para sondear sus pensamien-
~=- :.:. -_..._¿_e o porque eran hom- :os. El enseñó por medio del uso de todos los métodos disponibles de instruc-
- __;::...::.C. ce Dios, pero también ción. Usó metáforas y parábolas, milagros y sermones, asegurándose de que su
-_- ~:::: y .:ii"<:e tales como tejido, entrenamiento era adecuado para la tarea que les esperaba.
-- --=-: :::::::e:::ó a Josué para el dia El apóstol Pablo experimentó un período de orientación de tres años
_:_ ::erra de Canaán. anteriores a su dedicación al ministerio del evangelio. Su retiro en Arabia fue
- - -.::::::- :;::.[Link] porque a este le -¡:>lanificado para entrenarlo en el verdadero significado detrás de las profecías
- - u el a ungir a un joven que él había conocido como sabio erudito del judaísmo (Gál. 1:17). Bernabé
::--::::-.=._ · :..a oportunidad de ungir iue comisionado por la iglesia de Jerusalén para visitar la recién fundada igle-
_-_::-:.:_o ~ formidable. En lugar ia de Antioquía. Los apóstoles habían escuchado informes de acontecimien-
~- con casi ninguna edu- ;:os significativos del ministerio que estaban ocurriendo en esta iglesia y
..._,.... .......,'-'-'-"'= .1. Dios dijo a Samuel: "No querían asegurarse de la autenticidad de la doctrina y prácticas de su ministe-
-= - :::s::uura, pues yo lo he recha- rio. Santiago pidió a Bernabé que representara a la iglesia de Jerusalén, y
- :: ~ombre: El hombre mira lo después de una breve visita a la iglesia de Antioquía viajó a Tarso para buscar
~~--~~~.

- ·-a el corazón" (1 Sam. 16:7). a Saulo (cuyo nombre fue más tarde cambiado a Pablo). Bernabé trajo a Saulo
::_ección en cuanto al servicio: la a Antioquía, y existe una fuerte evidencia de que él entrenó a Saulo en los
:nétodos del ministerio del evangelio (He ch. 11:19-26).
del personal en el Antiguo
¡-...----'--"---"'".llu Con el tiempo Pablo llegó a ser un confiable y reconocido líder en el
E dras de Zorobabel Salatiel ministerio en Antioquía y también en Jerusalén. En esta capacidad él demostró
' '
24 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN ::>erspectivas bíblicas de la adminis:re.:ff•.:

el proceso de conseguir personal, dar orientación, entrenamiento y desarrollo ...:::.reracción compleja entre indi,-ic:.w-
durante sus tres viajes misioneros. Antes de su segundo viaje él sacó a Juan - ~ ueños donde las necesidades de ~
Marcos del equipo ministerial y esc9gió a Silas como su compañero. En :;x:ro no a expensas de la organiza
muchas de las ciudades donde estableció iglesias escogió, orientó y entrenó a Las actividades asociadas co:::: . ""
los lideres que llevarían adelante el ministerio después de su partida. Los comi- :-oordinación, diferencias en la a~;_¡;;¡
sionó y dejó a su cargo las responsabilidades para la supervisión y adminis- :érmino para dirigir es guiar. C~c:.i:::
tración del ministerio. Pablo fue un instrumento para entrenar y desarrollar a -~rería se dará cuenta de que ha l: ';:;:,
incontables ministros lideres. Una breve lista de ellos incluye a Timoteo, Tito, :ema del liderazgo. Tanto desde li _
Lucas, Silas, Filemón, los ancianos en Éfeso, Corinto, Roma y docenas de :~a del liderazgo es popular con ~ .
otros lideres citados en Romanos 16. __:llere decir que este es un tema m:coo
Al resumir esta función de conseguir lideres, es interesante notar que :=inisterio. En efecto, las actividadeo:
Dios frecuentemente escoge y entrena a sus siervos sin importar su prepara- - uavés de las páginas de las E5C:~
ción o entrenamiento formal. Aquellos a quienes Dios escoge usar son califi- erca de quién dirige sus esfuerzc ~ ~
cados sobre la base de la condición de su corazón y su sensibilidad espiritual. :-onducidos. El espacio no nos ~ ~ -~
Esto sirve como una buena lección para aquellos que desean también un rol en ?=ro un par de ejemplos en cada c..:_ __ _
el liderazgo ministerial el día de hoy. Designarse uno mismo para el liderazgo
en el ministerio es iniciar un camino doloroso. Dios es celoso de su reputación ... elegación
y no titubea en intervenir en las vidas de los profetas autodesignados. El libro de Génesis comiecz2 ·~
El día de hoy, como en los días del Antiguo y del Nuevo Testamento, :reación a Adán (Gén. 1:28-30> 8
Dios está examinando los corazones de hombres y mujeres para revelar su ::::: el que Abraham delega la irnpo::c··--
carácter y mostrar su fuerza (2 Crón. 16:9). Sin embargo, el ser escogidos no :_:- nsa para su hijo Isaac. Abraha.::::: ¿
es una garantía de servicio. El recién elegido ministro requiere una preparación .::e \-iajar a la tierra natal de Abran•=
sana en conocimiento e interpretación bíblica. El don espiritual que una per- :.:s parientes. Ejemplos adicio~es e"::
sona recibe en el momento de su conversión es un primer paso de muchos en ...:::.cluyen la ocasión cuando 1\Ioi5es e::!._..,
el camino de servicio en el ministerio. Ese don debe ser desarrollado, entrena- setenta varones (Éxo. 18:1 7-2-_ ~ ;-
do y adaptado para su uso dentro de un contexto particular de aplicación. Uno :.;:razgo militar a Josué.
no llega a ser creyente e inmediatamente inicia su ministerio evangélico sin un En el N uevo Testamento :eem
período de preparación (p. ej.: orientación, entrenamiento y desarrollo). ~-listerio a setenta discípulos 1.~-
- ~ar. 6:7-13). La Gran Comisió:::: _
Dirección :: repite nuevamente en H echo~ ~ ~. ~·
La función administrativa de dirigir se define como un proceso por el - ;-,isterio a sus seguidores. El apc"::
cual el supervisor guía a los subordinados a entender y a contribuir para los -:::iales a los ancianos de cada igLes:>:J. _
objetivos de la organización, mientras que al mismo tiempo les permite seguir =.::.oajo de servicio (Hech. 14:2.3 . E ·~
sus propios objetivos personales. En el contexto de una iglesia local, un super- -=~ ministerio en Creta a T ito ,- :o __
visor hábil (pastor principal, pastor ejecutivo, etc.) supervisa a sus empleados
en tal forma que los convierte en parte del personal de la iglesia, un arreglo en tivación
el que ambos ganan, tanto la iglesia como la persona supervisada. Dirigir es, Dios usa métodos excepcior,.;..._
entre las cinco funciones administrativas, una de las más desafiantes porque el - érodos fuertes y enérgicos, tales e
supervisor está tratando de resolver cómo dirigir a cada miembro del personal _ -~ abandonaran Sodoma (Gé::::. !
de acuerdo con sus propias preferencias individuales, ya que no hay dos perso- n. 1) . En el Antiguo Testam[Link]
nas que respondan al liderazgo de la misma manera. En esencia, es una
 TE: INTEGRACIÓN Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 25

Lo....;:...,,'-"-'~u ::.. e:r enamiento y desarrollo interacción compleja entre individuos, actitudes, necesidades, deseos, anhelos
do Yiafe él sacó a Juan y sueños donde las necesidades de la persona integral deben ser consideradas,
.=:::..r como su compañero. En pero no a expensas de la organización.
-~=~ e5cogió, orientó y entrenó a Las actividades asociadas con la dirección incluyen delegación, motivación,
-~ ~~?ué de su partida. Los comi- coordinación, diferencias en la administración y el cambio en la misma. Otro
- -:: :nra la upervisión y adminis- rérmino para dirigir es guiar. Cualquiera que haya visitado recientemente una
-::::.: para entrenar y desarrollar a ::ibrería se dará cuenta de que ha habido una virtual e;xplosión de libros sobre el
-.:- ¿~ e::.o incluye a Timoteo Tito :ema del liderazgo. Tanto desde la perspectiva secular como de la cristiana, el
~ -- - _ Corinto, Roma y docenas de
' '
:ema del liderazgo es popular con una amplia circulación. Sin embargo, esto no
quiere decir que este es un tema nuevo para los involucrados en el liderazgo del
:ninisterio. En efecto, las actividades asociadas con la dirección son demostradas
él través de las páginas de las Escrituras. Dios está profundamente interesado

.1cerca de quién dirige sus esfuerzos del ministerio y cómo estos esfuerzos son
conducidos. El espacio no nos permite un análisis detallado de cada actividad,
? ero un par de ejemplos en cada categoría puede ser de utilidad.

Jelegación
El libro de Génesis comienza con la delegación de la mayordomía de su
-reación a Adán (Gén. 1:28-30). En el capítulo 24 tenemos el singular relato
en el que Abraham delega la importante responsabilidad de encontrar una es-
?Osa para su hijo Isaac. Abraham dio a su siervo principal la responsabilidad
.ie viajar a la tierra natal de A braham para elegir una esposa para Isaac de entre
~u s parientes. E jemplos adicionales de delegación en el Antiguo Testamento
..:1cluyen la ocasión cuando Moisés delegó algunas responsabilidades judiciales
-"- setenta varones (Éxo. 18:1 7-27) y más tarde delegó la responsabilidad delli-
.:ierazgo militar a Josué.
En el N uevo Testamento leemos que Jesús delegó responsabilidades del
::linisterio a setenta discípulos (Luc. 10:1 -20), y también a sus 12 apóstoles
~ Iar. 6:7-13). La Gran Comisión que encontramos en Mateo 28:19, 20 y que
~e repite nuevamente en Hechos 1:8 es otro ejemplo de que Jesús delegó su
.:.e~e como un proceso por el ::linisterio a sus seguidores. El apóstol Pablo delegó responsabilidades minis-
=::::e::der ~- a contribuir para los :eriales a los ancianos de cada iglesia que él estableció y los comisionó para el
~::r:o Liempo les permite seguir =abajo de servicio (Hech. 14:23). Él delegó la responsabilidad de supervisión
f-'--~:::,~,_:..; .::e u.1.a iglesia local, un super- 2el ministerio en Creta a Tito y lo alentó a ser fiel en su trabajo (Tito 1:5- 9).
- - e- supervisa a sus empleados
-- _ ::..-L de la iglesia, un arreglo en otivación
- : __ o:J.a upervisada. Dirigir es, Dios usa métodos excepcionales para motivar a la humanidad. A veces usa
- -e -..:.: má des afian tes porque el étodos fuertes y enérgicos, tales como cuando motivó a Lot y a su familia para
- -_:- ~ cada miembro del personal _::ue abandonaran Sodoma (Gén. 19) o cuando hizo que Jonás fuera a Nínive
~r-,-.__...~--' ~es . ~-a que no hay dos perso- ~on. 1). En el Antiguo Testamento vemos incontables ejemplos de personas
:::::::anera. En esenc1a, es una
26 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN : :>erspectivas bíblicas de la adminis::=_

que fueron motivadas a la acción con base en sus deseos de poder, sexo, avari- En el Nuevo Testamento ,-e-
cia, dinero y ambiciones egoístas. ::::amiento de los discípulos que ~-:. ~
En el Nuevo Testamento Jesús sirve como ejemplo de cómo motivar a --emos coordinación en la iglesia _
la gente a responder basados en las virtudes de amor, servicio desinteresado, :::nplazante de Judas (Hech. 1:~ .=.-2
compromiso, fidelidad y humildad. Es un absoluto contraste con los métodos H ech. 6:1 -6), en el acto de la igles·
de motivación usados por la humanidad que vimos anteriormente en las ?:Ua el servicio misionero (Hec~-
Escrituras. Jesús motiva a sus seguidores al servicio del ministerio por un cora- :ecibir una ofrenda para la neces"-:;;_-, 11
zón lleno de reconocimiento por todo lo que Dios ha hecho por nosotros. En ::Unisteriales y muchas otras que _
esencia, puesto que Dios ha demostrado su amor por nosotros al enviar a 21d, sino que incluyeron esfuerz--
Jesús a morir en la cruz, ¿cómo podríamos negarle a él nuestro servicio? Jesús :es del ministerio.
procuró motivar a sus discípulos usando motivadores intrínsecos en oposición
a los que tienen un origen externo. Su enseñanza paradójica por medio del uso dministración de las diferencias
de parábolas e historias revela un planteamiento diferente para motivar a los Dios es un Dios de crear::--:
obreros. Entre todos los demás, la condición del corazón era el primordial. :;.1trón de colores, texturas, for~ ~"
El apóstol Pablo continuó este tema en sus reflexiones acerca de un ser- 2e Dios. La mayor entre las crea-
vicio dedicado. Tenemos un vislumbre de lo que motivó a Pablo en su relato :--.:dad. Vemos una gran diversid2.c ·~
sobre sus sufrimientos personales registrado en 2 Corintios 11. A pesar de :-...ilidades y composiciones. 1\arr·
todas las penurias, la mayor de sus preocupaciones no era su propia super- .::::erencias individuales. Cuando e·-
vivencia, sino la condición de las iglesias que él había iniciado y nutrido (2 Cor. -- rprendernos que también tr~l:i ¡;:~
11:28). Cuando su vida iba acercándose a su fin, él reveló sus motivos para el grada el cambio y no están dis?!.:::S.~
servicio: "He peleado la buena batalla; he acabado la carrera; he guardado la En el Antiguo Testamento -;-e--
fe. Por lo demás, me está reservada la corona de justicia, la cual me dará el =eros capítulos de Génesis, dm-;.ce
Señor, el Juez justo, en aquel día. Y no sólo a mí, sino también a todos los que -encía entre los hijos de Adán :- E
han amado su venida" (2 Tim. 4:7, 8). Pablo fue motivado a servir a Cristo ;:;::evamente en los hijos de Isaac .
porque se vio a sí mismo como un pecador en necesidad de perdón. Una vez .:::.:erentes cuyos padres necesirab2.
que hubo recibido ese don, él expresó su servicio sacrificial no por fama, re- :':.:.eran estos dos hijos. Lo que es q
conocimiento o ganancia material, sino por la recompensa eterna de escuchar =s que Dios se relacionó con cach ---
a su Señor decir: "Bien hecho". =:)ios dirigió a Abraham de mar:er.
:::::.mejó a los jueces, los reyes ,- a
Coordinación · considerar sus diferencias sing-~-
No tenemos que mirar lejos para ver la obra coordinadora de Dios en la Un gran ejemplo de m ane=.::-
creación, la coordinación de José de los recursos materiales durante los siete .::.;Jnde leemos el relato sobre ):" .::.~.._
años de abundancia como preparación para los siete años de hambre en -, bía insultado al rey David y es=
Egipto, la coordinación de Moisés de las doce tribus durante los años en el de- _;:n·id iba en camino para caseg·-
sierto, la coordinación de Josué del ejército israelita a través de las conquistas : :;:nida y provisiones para D a,-1¿ :
militares de Canaán, la coordinación de David de la división de trabajos entre ::ra una mujer muy inteligente :- ::,._
los gobernadores, los esfuerzos coordinados de Salomón para la construcción _:;::.a inteligencia para manejar las c...:-~L­
del templo, los esfuerzos coordinados de Esdras y Nehemías para reconstruir -::sultado fue que salvó su Y-ida ~-- .:._
el templo y los muros de Jerusalén, y la coordinación que involucró a muchos :[Link] al corazón, se casó con D .:. ••
de los profetas del Antiguo Testamento que predicaron el mensaje de arrepen- En el Nuevo Testamento -·ec-:.
.timiento a la nación de Israel. _-;:: manera diferente también . E:-
 Perspectivas bíblicas de la administración cristiana . 27

En el N uevo Testamento vemos evidencia de coordinación en el entre-

namiento de los discípulos que ya hemos mencionado. De la misma manera
:notivar a ,-emos coordinación en la iglesia primitiva en la elección de Matías como re-
~-~ro. .::e~:_-ueresado,
emplazante de Judas (He ch. 1: 15-26), en la elección de los siete diáconos
- __: _ :::~ __::e con lo métodos 1-Iech. 6:1 -6), en el acto de la iglesia de Antioquía de apartar a Pablo y Bernabé
_ - --:::: : r : ::iormente en las para el servicio misionero (Hech. 13:1 -3), y en los esfuerzos de Pablo de
__ _:~cio -e~ mi.--ll_rerio por un cora- recibir una ofrenda para la necesitada iglesia de Jerusalén. Estas aventuras
- _::_- D ~o::: ~!.a necho por nosotros. En ministeriales muchas otras que podríamos citar no ocurrieron por casuali-
· __ .::=1o r por no otros al enviar a dad, sino que incluyeron esfuerzos coordinados entre las iglesias y varios líde-
- ::::--=...2-rie a él nue tro servicio? Jesús res del ministerio.
=_ ':'2ciore intrínsecos en oposición
;?- -~ n paradójica por medio del uso Administración de las diferencias
-~---::::::o- diferente para motivar a los Dios es un D ios de creatividad. Lo vemos en su creación. El singular
~- :::: ce~ co razón era el primordial. patrón de colores, texturas, formas, tamaños y diseños revelan la creatividad
:::::: =~= ret1exiones acerca de un ser- de Dios. La mayor entre las creaciones extraordinarias de Dios es la huma-
= __ c.e motivó a Pablo en su relato nidad. Vemos una gran diversidad en los orígenes de la humanidad, las perso-
- .:_ -e~ 2 Corintios 11. A pesar de nalidades y composiciones. aturalmente, con toda esta diversidad tendremos
--: ___.::cone no era su propia super- diferencias individuales. Cuando estas diferencias entran a la iglesia, no debe
__e- E ~abía iniciado y nutrido (2 Cor. orprendernos que también traigan tensiones. A la mayoría de la gente le des-
~-~él reveló sus motivos para el agrada el cambio y no están dispuestos a acomodarse a estas diferencias.
3."::1ado la carrera; he guardado la En el Antiguo Testamento vemos el manejo de diferencias desde los pri-
justicia, la cual me dará el :neros capítulos de Génesis, donde descubrimos que hay una considerable dife-
.:: -.:.... si..'1o también a todos los que rencia entre los hijos de A dán y Eva. Esta diferencia entre hermanos ocurrió
:-.: motivado a servir a Cristo :mevamente en los hijos de Isaac: Jacob y Esaú. Si alguna vez hubo dos hijos
~~~-'- ::- ::::ecesidad de perdón. Una vez diferentes cuyos padres necesitaban aprender a dirigir de una manera diferente,
_ :::--: ·o acrificial no por fama, re- ;Üeron estos dos hijos. Lo que es digno de notar en cada uno de estos ejemplos
reco mpensa eterna de escuchar es que Dios se relacionó con cada uno de estos individuos de manera diferente.
Dios dirigió a Abraham de manera diferente a como lo hizo con Jacob. Dios
manejó a los jueces, los reyes y a cada uno de los profetas de manera diferente
al considerar sus diferencias singulares y condiciones contextuales.
:::- _ ob::a coordinadora de Dios en la Un gran ejemplo de manejar diferencias se encuentra en 1 Samuel 25,
:::_..:.::: s materiales durante los siete donde leemos el relato sobre Nabal y su esposa A bigail. Parece que Nabal
- :.. -.::. ~o siete años de hambre en había insultado al rey D avid y estaba a punto de pagar con su vida. Cuando
_ -:: ......:.nu durante los años en el de- D avid iba en camino para castigarlo, A bigail, la esposa de N abal, vino con
-:::.e:ita a través de las conquistas comida y provisiones para David y sus hombres. La Biblia declara que Abigail
-= D: ·¿ce la división de trabajos entre ·'era una mujer muy inteligente y bella" (1 Sam. 25:3). Evidentemente ella usó
_: ce - alomón para la construcción esta inteligencia para manejar las diferencias entre su esposo y el rey David. E l
__ E0::._ ,- Nehemías para reconstruir resultado fue que salvó su vida y, después de la muerte de su esposo de un
:G~~ión que involucró a muchos ataque al corazón , se casó con David.
_ _;:: --.:edicaron el mensaje de arrepen- En el N uevo Testamento vemos a Jesús reaccionando ante las personas
de manera diferente también. En ocasiones él se enfrentó a los líderes reli-
28 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN

giosos con reprensión mordaz (Mat. 23), mientras que en otras ocasiones les ~acia el logro de los objetivos de 2
permitió acercarse con confianza y los trató con respeto Guan 3:1 -21). A veces ? te ha recibido una respuesta pe=>~
Jesús fue enérgico y confrontaba a sus discípulos (Mar. 8:33), mientras que suena demasiado como manipulac~::.
otras veces les mostraba su afirmación y los felicitaba (Mat. 16:13-19). En cier- concepto de evaluación. Evaluació:;:: f:'
ta ocasión cuando entró a Jerusalén lloró por sus habitantes (Luc. 19:41). Pero :elación estrecha con el concepto ci=
sólo unos minutos después lo vemos volcando las mesas de los cambistas con :Jios nos ha llamado a ser mayor2
disgusto (Mat. 21 :12). Jesús tomó en consideración las necesidades individua- :- que un dia seremos llamados a· G
les de aquellos que vinieron a él y no trató a todos de la misma manera. Ma- E sto es simple y llanamente
nejar diferencias individuales requiere de gran percepción y discernimiento, y Evaluación en el contexto de_
generalmente esto requiere mucho tiempo para desarrollarse. ceso por el cual rendimos cuenta 2e ·-
::os que Dios nos ha confiado. &o ;::-
Administración del cambio ~ finanzas, el personal y un gran ::::·
Si hay algo que puede ser dicho con certeza acerca del servicio en el mi- :m proceso de cuatro pasos. ReqU:e:-::
nisterio es que, cuando tratamos con las personas, hay que esperar lo inespera- 2) un juego de normas por el que -
do. Pocas veces el plan del ministerio funciona desde el principio hasta el fin ::>lan de acción correctiva donde 2s
sin alguna forma de cambio no planeado. Con este cambio viene el conflicto. :ema de recompensa para ague~-­
La observación de la naturaleza revela la verdad de que donde hay vida hay ::>onsabilidades. Cada uno de esro:>
cambio. Nada que tenga vida permanece estático. El ministerio generalmente ·a bíblica.
incluye cambio en una capacidad o en otra. En el Antiguo Testamento vemos
a Dios aprobar el cambio de un modelo de gobierno teocrático a uno monár-
Sistemas de informes
El Antiguo Testamento reg~::::-...
quico. Esto representaba un notable cambio en el pEm original de Dios. N os
:_._,formes. Obviamente comenz[Link]-::-5 _
movemos de un sistema donde un lider escogido mediaba entre Dios y el hom-
:nentación y diálogo con Adán :- :L ~
bre (p. ej.: Abraham, Isaac o Jacob), a uno donde la nación entera fue escogida
cien te de la situación de ellos ,- Ce , _
para ser recipiente de la relación especial de Dios. Cuando vamos al N uevo
enfrentó con ellos cuando se dio e __
Testamento, descubrimos que cada creyente tiene el privilegio de entrar en esta
eran responsables de dar cuentas .:
relación especial con Dios por medio de la obra redentora de Cristo.
:Uerzos de culparse uno al otro, ;::..~-­
Dios siempre está activo conformándonos a la imagen de su Hijo, y este
_:_cciones (Gén. 3). Poco tiempo c~t-'
debe ser un proceso de cambio y transformación que dure toda la vida (2 Cor.
:Unción de sus relaciones interper-5n::.
5:17). Este proceso de formación espiritual es uno de los temas centrales del
A través de todo el Antiguc Te
Nuevo Testamento. El modelo de maduración requiere una constante transi-
~-aluación que incluía la resp ons a~­
ción de la vieja naturaleza a la nueva, de despojarnos de la carne corruptible a
.:n sus tratos con Moisés, Josué ~
vestirnos con nuestra nueva naturaleza incorruptible en Cristo. Como Pablo lo %

declaró a los creyentes en Filipos: "Estando convencido de esto: que el que en ::)avid, Salomón y otros después ce -~
vosotros comenzó la buena obra, la perfeccionará hasta el dia de Cristo Jesús" ':lles de dar cuenta de sus accioP-[Link]. S
(Fil. 1 :6). La formación espiritual es un proceso a largo plazo de morir al "yo" :iberaba de la necesidad de act:ua:- e::- -
y seguir viviendo en la obra del Espíritu Santo en nuestra vida. :::eguir siendo responsables de sus ::::..~ ­
: "etas como un medio para pedir c.:e::.
Evaluación ::nente estableció a la nación y lueg" _._
Controlar es el término más popular usado en los textos seculares en el :ante retroalimentación y direccíó::. -
campo de la administración para referirse a esta última función administrativa. En el Nuevo Testamento e~ -e~
.Controlar es definido como el proceso que asegura que está habiendo progreso d singular papel y ministerio del :=:
 Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 29

:-_siones les hacia el logro de los objetivos de la organización. El término control no siem-
-.: _ . _-\ veces pre ha recibido una respuesta positiva de los miembros de iglesias porque
- :::::cras que uena demasiado como manipulación o coerción. N osotros preferimos usar el
. E n cier- concepto de evaluación. E aluación es ciertamente un concepto bíblico por su
- _ :-H) . Pero relación estrecha con el concepto de mayordomía. Sabemos, por ejemplo, que
Dios nos ha llamado a ser ma ·ardamos fieles de los recursos de su ministerio
y que un día seremos llamados a dar cuenta de nuestro uso de esos recursos.
E sto es simple y llanamente evaluación.
Evaluación en el contexto del ministerio puede ser definido como el pro-
ceso por el cual rendimos cuenta de la manera en que administramos los recur-
a s que Dios nos ha confiado. Ello puede incluir la evaluación de los medios,
las finanzas, el personal y un gran número de otras entidades. La evaluación es
un proceso de cuatro pasos. Requiere (1) alguna forma de sistema de informes,
~2) un juego de normas por el que el criterio de evaluación es comparado, (3) un
plan de acción correctiva donde las divergencias son descubiertas y (4) un sis-
_ ::~ conflicto. rema de recompensa para aquellos que han cumplido fielmente sus res-
- ~:- '-ida hay ponsabilidades. Cada uno de estos pasos en el proceso tiene una clara eviden-
~---·- _::::eralmente cia bíblica.

~·~-- :- monár-
_ :.::10
Sistemas de informes
- · ce Dios. Nos El Antiguo Testamento registra una variedad de sistemas para presentar
::-::: D:o ,- el hom- :nformes. Obviamente comenzamos con el hecho de que Dios tenía retroali-
- :=:3. ille escogida
:nentación y diálogo con Adán y Eva en el jardín del Edén. Él estaba cons-
~os al Nuevo ciente de la situación de ellos y de su condición de vida e inmediatamente se
enfrentó con ellos cuando se dio cuenta de su caída. Ellos reconocieron que
~ran responsables de dar cuentas a Dios por sus acciones. A pesar de sus es-
iuerzos de culparse uno al otro, tuvieron que aceptar las consecuencias de sus
acciones (Gén. 3). Poco tiempo después Caín tuvo que responder por la dis-
iunción de sus relaciones interpersonales con su hermano Abel (Gén. 4).
A través de todo el Antiguo Testamento Dios mantuvo un sistema de
evaluación que incluía la responsabilidad personal de rendir cuentas. Lo vemos
en sus tratos con Moisés, Josué y los jueces que siguieron. Los reyes Saúl,
-- :.e e ro: que el que en D avid, Salomón y otros después de que el reino fue dividido fueron responsa-
-= ;:_ nsto Jesus
'día d e C. '" :,les de dar cuenta de sus acciones. El estar en un puesto de liderazgo no los
j beraba de la necesidad de actuar dentro de las normas morales de Dios y de
"""'::- =--:azo de morir al "yo"
-_::-:;::::a n da. :eguir siendo responsables de sus motivaciones y acciones. Dios usó a los pro-
:etas como un medio para pedir cuentas a la nación de Israel. Dios no simple-
:nente estableció a la nación y luego se retiró. Él proveyó un medio para cons-
_ : : re:s:ros seculares en el :ante retroalimentación y dirección a través del ministerio de los profetas.
En el N uevo Testamento el principal sistema de informe y ministerio es
el singular papel y ministerio del Espíritu Santo. Jesús reveló parte de este
30 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN ::Jerspectívas bíblicas de la admínis:::

papel de supervisión cuando declaró: ''Y yo le pediré al Padre, y él les dará otro En el contexto actual de la-
Consolador para que los acompañe siempre: el Espíritu de verdad, a quien el ·e tareas que exponen las expec-...2._
mundo no puede aceptar porque no lo ve ni lo conoce. Pero ustedes sí lo ?ara un líder ministerial que enrrz. ~
conocen, porque vive con ustedes y estará en ustedes" Quan 14:16, 17 NVI). se requiere de él. En su descripcc ::
"Pero .cuando venga el Espíritu de la verdad, él los guiará a toda la verdad, o lo que la iglesia espera en relac :í:::
porque no hablará por su propia cuenta sino que dirá sólo lo que oiga y les ?eño deben claramente expresar :...-:.~
anunciará las cosas por venir. Él me glorificará porque tomará de lo mío y se Más allá de las expectati,-as
lo dará a conocer a ustedes" Quan 16:13, 14 NVl). 3 mayoría de los ministerios rie~e-­
Más tarde en el libro de Hechos los discípulos nos dan clara evidencia de ?ata asegurarse de que las norrr'..-'!.5 __
la relación que tenían con el Espíritu Santo y su responsabilidad de rendirle Por ejemplo, muchas iglesias ho,-
cuentas cuando revelaron el método con el que tomaban las decisiones en el :a de su oficina cuando dan cor:s~
ministerio: "Mientras ellos ministraban al Señor y ayunaban, el Espíritu Santo :nisma manera, a los ministros ce
dijo: 'Apartadme a Bernabé y a Saulo para la obra a la que los he llamado'. :ni te llevar a las jóvenes en el ame 2 ~­
Entonces, habiendo ayunado y orado, les impusieron las manos y los despidie- sia. Debido a recientes litigios, e:X:.:S
ron. Por lo tanto, siendo enviados por el Espíritu Santo, ellos descendieron a ::nuchas iglesias acerca del uso de ~
Seleucia, y de allí navegaron a Chipre" (Hech. 13:2-4). Es obvio, por estos =arlos para actividades de la jm-er::---
pasajes y muchos otros, que los lideres de las iglesias tenían un sistema de dar de desempeño deben ser escritas ?''-
informe claramente definido establecido entre Dios y ellos por medio del mi-
nisterio del Espíritu Santo. La oración era el conducto de diálogo y comuni- Jesarrollo de planes correctivos:= =
cación. La iglesia fue exhortada a traer todas sus necesidades y preocupaciones El Antiguo Testamento mr
a Dios por medio de la oración con el propósito de mantener vitalidad en sus 2cción correctiva. Levítico 4-6 ci:. ·-
esfuerzos en el ministerio. ::,an ofrecer un sacrificio a D ios ~ -­T-

da instrucciones acerca de una pe-ser

Establecimiento de normas de desempeño conciliación .. La persona que ha c ~ ­
Ya hemos identificado las muchas normas que Dios había prescrito para ción y añadir un quinto a lo con\e~.:::
su pueblo. Tanto en el Antiguo Testamento como en el N uevo, encontramo s que cuando alguien miente, roba c. e--
evidencia de los mandamientos y directivas de Dios acerca de las calificaciones do culpable, deberá restituir aqueJo'"
para el servicio del ministerio. Los Diez Mandamientos son probablemente las se le encomendó, o la cosa p erdi6
más notables de las normas de Dios para su pueblo. Además, hay much2;s leyes =urado falsamente. Lo restituirá
en los libros del Pentateuco que sirven como normas de desempeño para los Todo esto lo pagará a quien se lo [Link]
que desean tener una relación con Dios. Otras pautas han sido establecidas 1a culpa" (Lev. 6:4, 5).
para aquellos que aspiran al liderazgo, y se usa un criterio estricto para deter- Algunas veces la acción cor:r
minar la capacidad de una persona. como apedrear a alguien que hab~ ,n
No es suficiente un espíritu dispuesto para el servicio. También se casos el individuo era matado a pe.:::-
requieren otros factores tales como un estilo de vida puro, disciplina personal 'Lev. 20:2). De la misma manera. c-.?.;.:.
y humildad. Los requisitos para ser un líder en el ministerio fueron estrictos y cometiera adulterio era sujeto al C.1E::_
específicos, tanto en el Antiguo como en el N uevo Testamento. También se :enía la intención de servir como es·
prescribe la manera en que la adoración debe ser conducida. En muchos :· temerá, y no volverá a hacer serr:.e1.:.:- -
respectos, Dios permite un buen margen de libertad en la aplicación de los Los ejemplos de correcciór: .:'---- -
principios del ministerio. Pero donde hay normas prescritas, estas deben ser Jesús trató de corregir la teología e~
seguidas estrictamente. po. Los exhortó con la Palabra de Ji
 ~EG RACIÓN Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 31

P _,_::-e. y é: :e dará otro En el contexto actual de la mayoría de los ministerios, hay descripciones
--::- ~- ~~ _:=:::... ·e .- -: :1d a quien el de tareas que exponen las expectativas de los líderes. N o debe haber excusa
~ ::.oce. Pero ustedes sí lo para un líder ministerial que entra en una posición de servicio sin saber lo que
_:::ecie::·· J~ :-i-:16, 17 NVI). se requiere de él. En su descripción de tareas debe estar claramente expresa-
~ e· ~o .:: _ :~á a roda la verdad, do lo que la iglesia espera en relación con su trabajo. Estas normas de desem-
_e dir'¿ _ólo lo que oiga y les peño deben claramente expresar las expectativas de los que están a cargo.
-::- --.:: .-;)Oraue romará de lo mío y se
. - " Más allá de las expectativas obvias declaradas en la descripción de tareas,
::_ - _:\l . la mayoría de los ministerios tienen manuales de políticas y procedimientos
_.: _ .i.o:: no dan clara evidencia de para asegurarse de que las normas de desempeño se comunican claramente.
- _ ~ ::el re ponsabilidad de rendirle Por ejemplo, muchas iglesias ho exigen que los pastores dejen abierta la puer-
.::_ ~.:.e ~oa1aban las decisiones en el ta de su oficina cuando dan consejería a miembros del sexo opuesto. De la
:.e::.· :: \- a'llllaban, el Espíritu Santo :nisma manera, a los ministros de jóvenes del sexo masculino no se les per-
...::. o~r~ a la que los he llamado'. mite llevar a las jóvenes en el auto a su casa después de una actividad en la igle-
...:::::;.,= _.::: : o:1 las manos y los despidie- · ia. Debido a recientes litigios, existen normas adicionales de desempeño en
~ ..::i • ...: Santo, ellos descendieron a m uchas iglesias acerca del uso de los vehículos de la iglesia, quién puede mane-
:-;:- ~ ~:2-t) . Es obvio, por estos iarlos para actividades de la juventud, y bajo cuáles restricciones. Estas normas
1

__ _:. ..:::-.esiJ.s tenían un sistema de dar de desempeño deben ser escritas para eliminar confusión.
_ :::e D:.o .:: ,. ellos por medio del mi-
-- : ::.c:1~to de diálogo y comuni- Desarrollo de planés correctivos de acción
- . .....:: ::.ece:idades y preocupaciones El Antiguo Testamento mandaba una variedad de maneras para tomar
.:: : ..:e :nantener vitalidad en sus acción correctiYa. Levítico 4-6 da instrucciones detalladas para los que desea-
ban ofrecer un sacrificio a Dios y con ello recibir su perdón. Números 5:5-7
da instruccio nes acerca de una persona que ha agraviado a otra y desea la re-
conciliació n. La persona que ha cometido la ofensa debe procurar la restitu-
había prescrito para ción y añadir un quinto a lo convenido. En la misma forma, Levítico 6 declara
[Link] el ~uevo,
encontramos que cuando alguien miente, roba o engaña a otra, " ... habiendo pecado y sien-
.:__ D:: :: .:.cerca de las calificaciones do culpable, deberá restituir aquello que robó o extorsionó, o el depósito que
-- - e::.:o_ son probablemente las se le encomendó, o la cosa perdida que halló, o todo aquello sobre lo que haya
:: -~ _ . _\demás, hay muchas leyes :urado falsamente. Lo restituirá por entero y añadirá a ello la quinta parte.
- ::. ::=J de desempeño para los Todo esto lo pagará a quien se lo deba, el día en que presente su sacrificio por
::: - ~2 ras han sido establecidas ~ culpa" (Lev. 6:4, 5) .
. : criterio estricto para deter- Algunas veces la acción correctiva del Antiguo Testamento [Link], tal
como apedrear a alguien que había ofrecido a su hijo a un dios falso. En tales
::nra el servicio. También se casos el individuo era matado a pedradas por los miembros de la comunidad
=-,-:_da puro, disciplina personal 'Lev. 20:2) . De la misma manera, cualquiera que maldijera a sus padres o que
-=: e:: ei ministerio fueron estrictos y cometiera adulterio era sujeto al castigo capital. El castigo correctivo severo
:: _ · _eYo Testamento. También se :enía la intención de servir como disuasión para otros: "Y todo Israel lo oirá
er conducida. En muchos :·· temerá, y no volverá a hacer semejante maldad en medio de ti" (Deut. 13:11) .
:::e ~oertad en la aplicación de los Los ejemplos de corrección abundan en el N uevo Testamento también.
- :a1as prescritas, estas deben ser Jesús trató de corregir la teología errónea de los líderes religiosos de su tiem-
po. Los exhortó con la Palabra de Dios y demostró una vida de disciplina per-
32 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Perspectivas bíblicas de la admini

sonal. Él fue suave en su planteamiento con la mayoría de las personas, pero

no tuvo temor de ser firme cuando la acción correctiva era necesaria y la acti-
tud de las personas que la recibían se cerraba a juicios. Jesús nos proveyó un
modelo de disciplina en la iglesia en Mateo 18. La iglesia es exhortada a usar
esta forma de acción correctiva cuando es apropiada y hecha con la actitud
adecuada.
Tenemos ejemplos de corrección severa cuando Pedro enfrentó a Ana- cipios de administración de emp'res
nías y a su esposa Safira por mentir acerca de la cantidad que habían recibido ~ el Nuevo Testamento. Dios cree --
por la venta de su posesión (Hech. 5:1-11). También lo vemos en la con- ción clara para mantener ese or[Link]... _
frontación de Pablo con Pedro (Gál. 2:11), y nuevamente en la manera en que :Unciones administrativas en relac~ -
manejó la disciplina en la iglesia de Corinto. El apóstol Juan escribió una carta
a siete iglesias evaluando su trabajo y su éxito en el ministerio. Aunque la carta
tenía un elemento de elogio para algunas de las iglesias, otras recibieron una 1. Dios es un Dios de plan--
severa admonición por su falta de servicio fiel. Al final de la corrección Juan su carácter revelado hasta las
escribió: "El que tiene oído, oiga lo que el Espíritu dice a las iglesias. Al que creación, Dios está activameme ¿~
venza le daré de comer del árbol de la vida que está en medio del paraíso de j¡s primeras páginas de las Esci.:-
Dios" (Apoc. 2:7). estructura determinados. El uni~::-r:
Es interesante notar que el Nuevo Testamento exhorta a los creyentes a ca de átomos fortuitos en algú-2. =._
evaluarse a sí mismos. Somos desafiados a administrar nuestros propios planes sión. Dios lo planeó, lo for mó y
de acción correctiva, y encontrar maneras para evaluar nuestras propias accio- selectas de soberanía. El hecho ce
nes. Si corregimos nuestro propio comportamiento cuando nos extraviamos ?Or medio de un complejo pr
del camino, entonces no tendremos necesidad de recibir corrección de parte _ itación revela su planificación C!'-·-:...,.
de otros (1 Cor. 11:28; 2 Cor. 13:5). El apóstol Pablo habló de la necesidad de ::ud de ejemplos que podríam os cir:..
vivir una vida de dominio propio y autodisciplina, de manera que no seamos cación. Creer que Dios es algo :=..:::2
descalificados para el servicio del ministerio (1 Cor. 9:26, 27) . :nsulto al carácter de Dios Y
cuidadosamente para nuestro [Link]...
Provisión de recompensas De la misma manera en
La Biblia habla de recompensas en muchas ocasiones. Dios fue pródigo cuidadosa, también lo mantiene. B _
en galardones para los que fiel y obedientemente seguían sus mandatos. :1a su creación con propósito ~- C:-:::_
Cuando la nación de Israel vivía en obediencia a las leyes de Dios, él los ben- :!OS que él prefiera ver a la h~
decía y los recompensaba abundantemente. Deuteronomio 7 cita un buen nú- creyentes ven su relación con D > -
mero de recompensas que se darían a los que obedecieran los mandatos de dirección con propósito. D ios [Link]...
Dios. Estas incluían una gran familia, buenas cosechas, ganado fértil y protec- es maximizada por una planific:?.r.:;,_
ción en los tiempos de hambre, protección de las plagas y de los enemigos. ::mestra pareja, de una carrera u:::i. -~
Aun la vida misma era vista como una recompensa de Dios (Deut. 8:1). e hijos que tenemos debe re\-[Link]
El Nuevo Testamento da testimonio de los galardones de Dios. Los que dosos en vez de una actividad c~-- ­
entran en una relación personal con Dios por medio de Cristo se convierten :a en que administramos su ~
en recipientes de la vida eterna Quan 3:16). También son incluidos en la fami- 'eben revelar planificación y dise-:2
lia de Dios como hijos adoptivos (Efe. 1:5) y sus herederos (Efe . 1:11). Somos sión de la manera en que un eié:C:
bendecidos con toda bendición espiritual en los lugares celestiales en Cristo :es, tomando una montaña tras G:::r-.:..
·(Efe. 1 :3). Los que sirven con fidelidad recibirán galardones en el cielo (1 Cor. sido capturado. Esto requiere p~ ,_: ..:;
 Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 33

..a personas, pero

_ :::.: Ge 3:11 -15). Tal vez la mayor recompensa que los creyentes recibirán es volver a
~::--=:-J. ea ::1ecesaria y la acti- esa relación especial que A dán y Eva una vez tuvieron en el Jardín del Edén
- - ·~e .::. _' esús nos proveyó un cuando Dios caminaba con ellos. o habrá más lágrimas, ni muerte, ni duelo,
_ . L2 ·::::es:2 e· exhortada a usar ni llanto ni dolor (Apoc. 21:4).
:zea ~ hecha con la actitud En resumen, vemos que muchos de los principios que están siendo usados
en los sistemas seculares de administración no son nuevos. Muchos de estos prin-
==-- ..!2..::!do Pedro enfrentó a Ana- cipios de administración de empresas tuvieron su origen en los días del Antiguo
- .::e :. :;. c:L-nidad que habían recibido y el Nuevo Testamento. Dios creó un universo ordenado y proveyó una direc-
____ . :-J..:Ilbién lo Yernos en la con- ción clara para mantener ese orden. Así que con eso en mente resumamos estas
::.:e·-a:nente en la manera en que funciones administrativas en relación con las enseñanzas bíblicas.
E. a?á- rol Juan escribió una carta
::- e:: ei. :nini terio. Aunque la carta Axiomas de integración teológica
- .::e .25 ~:esias, otras recibieron una 1. Dios es un Dios de planes con propósitos determinados. Desde
=.e~ -~ 5nal de la corrección Juan su carácter revelado hasta las obras de sus manos como lo demuestra la
- · E._iri;:u dice a las iglesias. Al que creación, Dios está activamente dedicado al proceso de planificación. Desde
.:_ ":.:e e:tá en medio del paraíso de las primeras páginas de las Escrituras él formó al mundo con un propósito y
estructura determinados. El universo no evolucionó de una explosión cósmi-
_ - - - - ~<O exhorta a los creyentes a ca de átomos fortuitos en algún tipo de enorme detonación o una gran explo-
,.._ - • · -- ar nuestros propios planes sión. Dios lo plane-ó, lo formó y ahora lo mantiene de acuerdo con sus leyes
selectas de soberanía. El hecho de reaprovisionar al mundo con agua cada día
por medio de un complejo proceso de evaporación, condensación y preci-
~-= :;-ecibir corrección de parte pitación revela su planificación cuidadosa. El espacio no nos permite la multi-
~..~.u.c PJ.~~o habló de la necesidad de tud de ejemplos que podríamos dar para recordarnos de su cuidadosa planifi-
~-...........-""-....,_'-'--'--'---'--, c.e manera que no seamos cación. Creer que Dios es algo menos que un maestro en planificación es un
_e :. 9:26, 27). insulto al carácter de Dios y a la gran cantidad de cosas que ha planificado
cuidadosamente para nuestro bien.
De la misma manera en que Dios creó el universo con planificación
[Link]. Dios fue pródigo cuidadosa, también lo mantiene. Él escoge sus métodos con cuidado y gobier-
~~:er:::::=~==~e seguían sus mandatos. na su creación con propósito y dirección soberanos. No debería sorprender-
¡ie¿-::r:_,:::::.¡ _ :.....:: leyes de Dios, él los ben- nos que él prefiera ver a la humanidad viviendo de la misma manera. Algunos
_[)-__:::e:onomio 7 cita un buen nú- creyentes ven su relación con Dios como un salto de fe sin meditar en una
-...::: xdecieran los mandatos de dirección con propósito. Dios desea que vivamos una vida de fe, pero una que
-"'""'"'~·- _ .::echas, ganado fértil y protec- es maximizada por una planificación y dirección cuidadosas. La elección de
poc.l.l'--"l,L·~ .::e :2.:: plagas y de los enemigos. nuestra pareja, de una carrera universitaria, de nuestra vocación y del número
-= ==-_?c:sa de Dios (Deut. 8:1). de hijos que tenemos debe revelar cierto grado de planificación y diseño cuida-
_e ~ :: .____alardones de Dios. Los que dosos en vez de una actividad casual o fortuita. Y no debe ser menos la mane-
~ : 2edio de Cristo se convierten ra en que administramos su ministerio. N uestros programas ministeriales
-=:-.:.:::oién son incluidos en la fami- deben revelar planificación y diseño cuidadosos. Cumpliremos la Gran Comi-
=--'-- herederos (Efe. 1:11). Somos sión de la manera en que un ejército usa la estrategia en sus campañas milita-
::_ :o lugares celestiales en Cristo res, tomando una montaña tras otra hasta que todo el territorio enemigo haya
;J:__'":Ín galardones en el cielo (1 Cor. sido capturado. Esto requiere planificación cuidadosa.
34 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN :;arspectívas bíblicas de la adm;..

2. Dios prefiere actuar con patrones de estructura organizacional .Jjjo. Para la mayoría de nosotrc5 = ~­
claramente establecidos. Vemos esto en la creación (p. ej.: la jerarquía de =ón y dirección sobrenaturale~.
Dios, el hombre y el medio ambiente), el establecimiento de una familia (p. ej.: 7. El ministerio no debe :s~­
Cristo, el esposo, la esposa y los hijos), y la iglesia (p. ej.: ancianos, diáconos, =-,-as para el servicio y para los e:_::~
congregación). Dios da a la humanidad una estructura organizacional para la 2e conducta para una vida s[Link]..:. ~ _
familia, la sociedad y la iglesia. Él desea esta estructura prescrita. Sin ella ter- _ _:e no están a la altura de es~:;
minamos en anarquía y confusión. -cción espiritual correctiva y ::.:zz~
3. Dios estableció cualificaciones específicas para los que desean :.--.~mildes y tienen un espíritu
servirle. Vemos esto en el cargo del sumo sacerdote, los roles de los levitas, y 7:oceso por medio de evaluar e
en los puestos de liderazgo en la iglesia (p. ej.: ancianos, diáconos, etc.). Estas ....: Palabra de Dios. Si nos j
cualificaciones de liderazgo no eran negociables ni estaban abiertas al debate __ s receptores de una acción e
o a transacción. Dios ha dado normas elevadas y es digno de nuestros mejores ::.Ilal en la iglesia es una forma ce
_3. la aplique cuando sea neces --
esfuerzos para representarlo y servirle.
4. Dios escoge a aquellos a quienes desea usar. N o siempre es de .:-Jbrá abundantes bendiciones -- :,__
acuerdo con los preparativos hechos por el hombre porque él también toma
en consideración la condición del corazón del siervo. Los móviles son difíciles
de juzgar porque nosotros sólo podemos ver la evidencia de los motivos en las
actividades y comportamientos externos de las personas. Estamos limitados
en la capacidad de ver los pensamientos íntimos del hombre, pero Dios no
está limitado. Él juzga los pensamientos del hombre y puede determinar nues-
tros motivos antes de que se manifiesten en nuestro comportamiento. Dios
examina el corazón y provee corrección y recompensa basadas en la condición
del corazón del hombre.
5. Dios entrena para el servicio en el ministerio a aquellos a
quienes escoge. Esto ocurre por medio de una variedad de medios tales
como una preparación formal, momentos de enseñanza, crisis personales y
oportunidades no planeadas que llegan a nuestra vida. Dios espera que sus
siervos mantengan una actitud de aprendizaje para un desarrollo personal
espiritual continuo que dure toda la vida. Dios no siempre es predecible, y sus
caminos ciertamente no son nuestros caminos. Los métodos de Dios con fre-
cuencia van más allá de los límites de nuestra comprensión. Un grado acadé-
mico en una instrucción formal puede ser beneficioso para el servicio en el
ministerio, pero Dios ciertamente no está limitado a estas cosas cuando escoge
a sus siervos. Ellas tienen su lugar y sirven a un propósito importante, pero
también pueden servir como piedras de tropiezo por causa del orgullo o falta
de disposición para intentar algo nuevo.
6. Dios no nos abandona a nuestra suerte. De lo tratado en la sec-
ción sobre la dirección, es evidente que Dios no sencillamente creó al mundo
y se retiró. Él mantiene el control sobre los acontecimientos soberanos de
nuestra vida y desea desempeñar un papel en nuestra transformación espiri-
tual continua. Su meta es vernos crecer en conformidad con el carácter de su BIBLIOTECA
~EMINARIO TEOW
 -=GRACIÓN Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 35 -

~ganiz acional Hijo. Para la mayoría de nosotros ese será un proceso significativo de interven-
~ :erarquía de ción y dirección sobrenaturales.
~:: -=. :L.::úlia (p. ej.: 7. El ministerio no debe ser tomado a la ligera. Dios tiene expecta-
tivas p ara el servicio r para los que lo representan a él. Él ha prescrito normas
de conducta para una vida santa y es celoso con respecto a esas normas. Los
que no están a la altura de estas expectativas son puestos bajo un plan de
acción espiritual correctiva y juzgados de acuerdo con ella. Aquellos que son
cíficas para los que desean humildes y tienen un espíritu dispuesto a ser enseñados pueden acelerar el
:_.:=:-ca:e. ~o= ro es de los levitas, y proceso por medio de evaluar constantemente su estilo de vida en relación con
- ~ · .:.:::.Ca...--:o_, C:ácono , etc.). Estas ~a Palabra de Dios. Si nos juzgáramos a nosotros mismos no seríamos tanto
- =:.:.:: :::.:: _; e.::raoa..'"l abiertas al debate los receptores de una acción correctiva de parte de otros. La disciplina espi-
-- ~-e.:: cliPno de nuestros mejores ritual en la iglesia es una forma de acción correctiva, y Dios espera que su igle-
-ia la aplique cuando sea necesario_ Para los que son fieles a la causa de Cristo
s de ea usar. No siempre es de ~abrá abundantes bendiciones y recompensas.
~ ":-_ =a~ porque él también toma
-=-"·~o. Los móviles son difíciles
-==--: - :::---: - ncia de los motivos en las
__ ..:.: :Jersonas. Estamos limitados
...::::= ~ ciel hombre, pero Dios no
- =":J:e ~- puede determinar nues-
:::_=5-::::o comportamiento. Dios
=---= =- - .::~53. oa adas en la condición
ministerio a aquellos a
- - --Z.:::edad de medios tales
.....= .-::---:::.::.,-za crisis personales y
- __ .::::::. -~6 . Dios espera que sus
_ :;.::.::-:. u:1 desarrollo personal
- ::: - ::-=.pre es predecible, y sus
._._~-~-=- _ .:: ::J.érodos de Dios con fre -
= =~~en ión. Un grado acadé-
-- .::__.::=.~o_o para el servicio en el
~ :.-.:. :. estas cosas cuando escoge
__::: _ ropósito importante, pero
:: -::z por causa del orgullo o falta

suene. De lo tratado en la sec-

- ::: .::encillamente creó al mundo
.:: [Link] soberanos de
~::: ::uestra transformación espiri-
- ::iormidad con el carácter de su BIBLIOTECA "MOISES A!EVAW A.•
~EMINARIO TEOLOGICO BAUTISTA DEL SUR
 Por
James Estep

Capítulo 2

Una teología de la
administración
INTENTAR DEFINIR Y ENTENDER el concepto de administración ha
sido el enfoque de investigación por innumerables décadas. Muchos han trata-
do de definir el término, explicar la teoría y proveer una lógica de las activi-
dades incluidas. Unos pocos autores cristianos han intentado determinar si la
administración es un concepto de valor neutro o no, o uno que debe ser con-
textualizado teológica e institucionalmente. Por ejemplo, ¿existe alguna dife-
rencia entre la manera en que los que no son cristianos y los cristianos llevan
a cabo las funciones de administración? ¿Debe haber una diferencia? Han
hecho todo esfuerzo posible para determinar si existe una teología de la
administración o no y, si existe, cómo tal teoría debe ser articulada. El enfoque
de este capítulo será responder a estas preguntas.

Planteamientos contemporáneos de administración

Hay muchas maneras de examinar y explorar los asuntos fundamentales
incluidos en la administración. Cada planteamiento trae consigo una perspec-
tiva un poco diferente, y todos se combinan para dar al estudiante serio un
compendio completo en el terreno de la administración. Hay seis paradigmas
principales de administración presentes en el ámbito público. Estos seis para-
digmas reflejan diferentes enfoques a la administración, particularmente con
respecto al rol de dirección para aumentar la efectividad de los trabajadores, la
eficiencia y/o la productividad. Un resumen de estos paradigmas de adminis-
tración es como sigue 1:
Clásico. Un enfoque de jerarquía a la administración que se adhiere a un
estilo de una sola manera de trabajar como lo determina un experto o autori-
dad; se espera que los trabajadores sencillamente se adhieran a las instruc-
ciones dadas por el experto. Este punto de vista es apoyado por Frederic W
Taylor.

37
38 de la administració.
PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN

De comportamiento. Un enfoque psicológico a la administración que ="':Ídad. En el contexto de una i

_:: administración y no son ,-isms 0
procura mejorar la eficiencia de los trabajadores por medio de comprender al
trabajador, más que definir la tarea, para motivar a los trabajadores. Este punto Para los evangélicos es ll5"'-=
de vista es apoyado por Elton Mayo.
::e recontextualizarla en un cue::--
Administración científica. Un enfoque científico o matemático a la ad- :[Link] ser eficaz debe ser defi:::.:.c..:.
_::'_;:}uyente y crucial para dar ro~
ministración, promovido después de la Segunda Guerra Mundial, que procu-
raba aumentar la productividad de los trabajadores por medio de usar meto- Ese algo es un paradigma te oló~..:
-- E scrituras.
dologías científicas y matemáticas para entender mejor la tarea y la eficiencia
(también conocido como Investigación de Operaciones). Este punto de vista
es apoyado por Herbert Simon.
Necesidad de un e
El lugar de la teología [Link] 2
Contingencia. Un enfoque situacional a la administración que sugiere
..:do debatidd. En realidad, los - ·
que maximizar la eficiencia y productividad es un proceso de aplicar el estilo
::.m el enfoque de la iglesia [Link] ,=._
correcto de liderazgo en una situación dada; [Link].: el liderazgo es contingente
Poling y Miller hacen notar q!.!e
dada la situación. Este punto de vista es apoyado por Fred Fiedler.
.:.dministración representan ffi:
Teoría X y Teoría Y. Popularizada por Douglas M. MacGregor, este
:1" 3• Esto se debe principaln:e-2:=
punto de vista es un enfoque de naturaleza humana a la administración que
...:::formado de administración. E::;
sostiene que las decisiones e iniciativas administrativas se basan en suposicio-
2stintivamente cristiano, m uc!:m
nes acerca de la ética laboral de los humanos. La Teoría X afirma que los traba-
2s teorías y prácticas de sus [Link]=
jadores son generalmente perezosos, apáticos e irresponsables, que sólo res-
::3 . Por ejemplo, a mediados de ~
ponden a la disciplina. Por el contrario, la Teoría Y sostiene que la gente es
~_ue "la iglesia ha aceptado el ·=
dinámica, participante y responsable, y que responde ·favorablemente a las re-
~a ha hecho sin detenerse a a ~. , ·- nt
compensas.
..::nplicaciones teológicas del me-.--:......
Teoría Z. Este es un enfoque participativo de la administración que
La ausencia de un enfoque :;:-
enfatiza la toma de decisiones en consenso y logro entre grupos, no entre indi-
:esulta en una dicotomía caracre::--
viduos. Aunque este punto de vista de administración se originó en Japón, re-
::ura teológica de la congregaco::.
cientemente ha llegado a ser popular en el occidente, donde se expresa en dos
esto puede ser apreciado en ·"'"
modelos de administración: Calidad de Vida Laboral y Calidad de Círculos.
::nétodos y ardides seculares par.:.
Este punto de vista es apoyado por William G. Ouchi.
estos métodos a la exhortació::. e_
Como podemos ver, el estudio de la administración ha sido aplicado en
: Existe tal cosa como un pu::.:
la esfera corporativa por muchos años pero, ¿qué en cuanto a la iglesia? ¿Tie-
:ecabar dinero? ¿Cómo se p od:- :.
nen algunos de estos enfoques y definiciones aplicación en el contexto de una
organización no lucrativa tales como una iglesia, un campamento o una agen-
simplemente orar y esperar el =
zente a dar?
cia misionera? La comunidad de fe provee un contexto distinto en donde
La preocupación de Pab~o ·=--
ocurre la administración pero, ¿se aplican fácilmente estas teorías, dada la na-
: egistra en 2 Corintios 6:1, 14: -~­
turaleza singular de la iglesia? Por ejemplo, la iglesia depende casi exclusiva-
:amos también que no recibáis ;:-
men;e de participación voluntaria; ¿algunos de estos enfoques de adminis-
:-ugo desigual con los no creye::.:::
tración reflejan el clima de una organización basada en trabajo voluntario? De
:ud con el desorden? ¿Qué corr::.·-~
la misma manera, estos enfoques dan por sentado que el propósito primordial
La administración desde :::-
de la administración es aumentar la eficiencia, la efectividad y1o la productivi-
•:alores, sino una expresión práCL
dad de los trabajadores, mientras que en la iglesia los " trabajadores" mismos
::Jlosóficos. Por tanto, es esenci~
son el objetivo de su ministerio, no de su eficiencia, efectividad y1o produc-
 Una teología de la administración 39
'eRA PARTE: INTEGRACIÓN

~ .: _ :.ca a la administración que tividad. En el contexto de una iglesia los individuos mismos son el enfoque de
- ~= _: l: :nedio de comprender al la administración y n o son ' ristos como los medios para lograr un fin.
=-~~_o: rrabajadores. Este punto Para los evangélicos es insuficiente sólo redefinir administración por medio
de recontextualizarla en un cuerpo congregacional. Aunque la administración
:::::....:~ ca
o matemático a la ad- para ser eficaz debe ser definida institucionalmente, se necesita algo más
.;.:_=.::.. G .:erra ~1undial, que procu- influyente y crucial para dar forma tanto a la institución como a la posición .
- .:: :e: ::>ar medio de usar meto- Ese algo es un paradigma teológico basado en una comprensión exhaustiva de
las Escrituras.
- ·=.c.::::::: =:e;or la tarea y la eficiencia
=--=:.:ci[Link].es'" Este punto de vista
Necesidad de un enfoque teológico a la administración
El lugar de la teología en la discusión de la administración siempre ha
_ ......;-'- _: ~ .1d:nini tración que sugiere
sido debatidd . En realidad, los modelos pragmáticos o administrativos domi-
:::: ..:.:: "Jroce o de aplicar el estilo
nan el enfoque de la iglesia en el ministerio, aun en la educación cristiana.
- ;: .: ~~ :iderazgo es contingente
Poling y Miller hacen notar que "la mayoría de las teorías de planificación y
-y_ ;xn Fred Fiedler.
administración representan un enfoque más pragmático a la teología prácti-
- - · : D~, la ~1. MacGregor, este
ca"3. Esto se debe principalmente a la falta de un enfoque teológicamente
_- --=- __ ;;a la administración que
informado de administración. En ausencia de un concepto de administración
- - ·:::::.:=:-.;-a_ e basan en suposicio-
distintivamente cristiano, muchos líderes cristianos han aceptado simplemente
- :-eona X afirma que los traba-
las teorías y prácticas de sus contrapartes seculares sin una previsión teológi-
·~~ ·. •.. , ,- e :..-::esponsables, que sólo res-
ca. Por ejemplo, a mediados de los años setenta, Johnson hace la observación
~ Y _ostiene que la gente es
que "la iglesia ha aceptado el 'movimiento de proceso' [de administración] ... y
__ ::. - :::.ée ::aYorablemente a las re-
lo ha hecho sin detenerse a analizarlo y sin tener la más leve noción de las
implicaciones teológicas del movimiento"-!.
La ausencia de un enfoque teológicamente informado de administración
resulta en una dicotomía caracterizada por una falta de integración entre la cul-
rura teológica de la congregación y la cultura administrativa. Un ejemplo de
esto puede ser apreciado en las campañas para recabar fondos que utilizan
métodos y ardides seculares para motivar a la gente a dar. ¿Cómo se integran
es tos métodos a la exhortación de Pablo que hay que ofrendar con gozo?
- - -::::[Link]ón ha sido aplicado en
.:Existe tal cosa como un punto de vista teológicamente informado para
---=[Link]. cuanto a la iglesia? ¿Tie-
recabar dinero? ¿Cómo se podría aplicar hoy la ftlosofía de George Muller de
- -- :._;:_;_eón en el contexto de una
implemente orar y esperar el momento en que el Espíritu Santo mueva a la
_ _ ..:.:: campamento o una agen-
ente a dar?
-- _:::. contexto distinto en donde
La preocupación de Pablo en cuanto a la integridad en el ministerio se
:: =-:::e::::;:e estas teorías, dada la na-
registra en 2 Corintios 6:1, 14: "Y así nosotros, como colaboradores, os exhor-
- :.Z~ üa depende casi exclusiva-
;:amos también que no recibáis en vano la gracia de Dios ... No os unáis en
=.; e tos enfoques de adminis-
:-ugo desigual con los no creyentes. Porque ¿qué compañerismo tiene la recti-
- -...s..:.da en trabajo voluntario? De
cud con el desorden? ¿Qué comunión tiene la luz con las tinieblas?".
::::::.J.2o que el propósito primordial
La administración desde una perspectiva cristiana no es neutral en sus
_ 3. efectividad y1o la productivi-
,-alares, sino una expresión práctica de nuestros puntos de vista teológicos y
_z~e-ia los "trabajadores" mismos
:llosóficos. Por tanto, es esencial que los líderes en el ministerio desarrollen
__i ·encía, efectividad y1o produc-
40 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Jna teología de la administración

convicciones teológicas sabias en el corazón del ideal administrativo y encuen- :espuesta a las necesidades de la ~
tren maneras de integrar la teología bíblica con la teoría administrativa. Como .:onsiguiente introduce los cinco
ha comentado Myron Rush: "Es trágico que muchas organizaciones cristianas 1dministración. Un enfoque cris- -.,..
han aceptado la filosofía de administración del mundo. Tratan de llevar a cabo :- antes que nada, centrada en Dic.~
la obra de Dios usando una filosofía administrativa diametralmente opuesta a ::ión de la humanidad, y tercero. es:::.s=
los principios bíblicos" 5 • Esta preocupación por una integridad teológica no es 2ebe ser redentora en su natura:.eu
simplemente institucional, sino también personal y pastoral. Si los líderes en el .:ión de una comunidad distintiY.:L
ministerio (sean pagados o voluntarios) realizan sus deberes administrativos
en contradicción con sus convicciones teológicas, parecen ser dobles e hipó- Figura 2.1
critas. Obviamente esto no fomenta un ambiente beneficioso para el ministe- Esquema del ministerio
rio. Como observó Broadus, "el estilo de liderazgo de un pastor comunica su
teología; su teología dicta la manera en que guía a la gente" 6 • N o podemos
sostener nuestra teología en una mano y la administración en la otra; las dos
deben estar unidas, integradas en un enfoque consistente para dirigir el minis-
terio.
El deseo de un enfoque integrado y holístico a la administración en la
congregación depende de "una fuerte convicción de que las decisiones de ne-
gocios y la conciencia espiritual pertenecen una a la otra en la vida de la igle-
sia, y especialmente con aquellos que tienen la responsabilidad delliderazgo" 7 •
Al faltar tal integración, la congregación funciona en dos esferas de influencia
distintamente separadas en vez de responder consistentemente a las necesi-
dades de la congregación de manera sensata tanto teológica como administra-
tivamente. Poling y Miller comentan que "con demasiada frecuencia, los líde- Lo que se necesita es una :e-
res intentan dar respuestas espirituales a los problemas organizacionales, y res- :elacionarse con el tema de la [Link]---
puestas organizacionales a los problemas espirituales. Esto frecuentemente ::1 2.2 ilustra justamente tal marc

lleva a la idea de que la administración no es esencial, ni interesante, ni espiri- ~ente su administración. E s illl2 e
tual"8. Los aspectos teológicos y organizacionales del ministerio no deben : a s que incluye varios compon[Link]-
contradecirse entre sí, sino que deben coincidir simbióticamente en armonía • Centrada en Dios: D:c~ -
unos con otros. • Responsiva a su reYE-!:
esencial
Hacia un marco teológico para la administración educativa • Formativa de una co:::::::-
Así como la comunidad educativa cristiana ha abogado por un enfoque texto institucional
teológico de la educación, de la misma manera debe promover una adminis- • Redentora en prop ósi:.
tración teológicamente informada para una educación que es cristiana. Una Responsiva a las neces!.:
rúbrica teológicamente basada para el ministerio ha reconocido el simple para- participante valioso
digma que Dios se reveló a sí mismo a la humanidad, y que la humanidad, En la siguiente sección traw.;- -
tanto individual como colectivamente (la iglesia), responde a Dios en fe para :eología sistemática de [Link]
la reconciliación. Este punto de vista es representado en la Figura 2. P . En ella,
la humanidad vive en respuesta a la revelación de Dios iniciada por él mismo entrada en Dios: Dios como g:... 2
para tener una relación restaurada: la redención. Como lo sugiere este paradig- Como con cualquier asuma _
~a, el ministerio comienza con la actividad reveladora y redentora de Dios en :on Dios, incluyendo tanto uru e-..!
 Una teología de la administración 41

respuesta a las necesidades de la humanidad (individual y colectivamente). Por

consiguiente introduce los cinco elementos primordiales de una teología de la
administración. U n enfoque cristiano a la administración debe ser, ante todo
l antes que nada, centrada en Dios. Segundo, debe ser responsiva a la condi-
- •:::::-3.=-.: ~[Link]-.L:::ente opuesta a ción de la humanidad, y tercero, estar fundamentada en su revelación. Cuarto,
_ - : ..:::.... ~:e¿6ci ~eológica no es debe ser redentora en su naturaleza y, finalmente, debe contribuir a la forma-
~ ::..::_- .:.s:o';-i.. ::. los lideres en el ción de una comunidad distintiva.
---
----· --- ·,_-_,_.__
cebere_ administrativos
_ _ z:;:.:_o:. arecen ser dobles e hipó- Figura 2.1
-::~ :e ~aeñcio o para el mi~ste- Esquema del ministerio
_.::.e:-..iZ;::o de un pa ror comumca su
~--=: Z"~ .1 }a ente" 6 . J: o podemos
,:_ - ~srración en la otra; las dos
_;;: : ::s:s;:ente para dirigir el minis-

- -:_::::co a la administración en la
-=~ - cie que las decisiones de ne-
~ 2 3 otra en la vida de la igle-
~ _ :e::::o:1sabilidad del liderazgo"' .
---e:: do esferas de influencia
.....--~' '~ :: ::::s~entemente a las necesi- Humanidad
:ec:ó ·ca como administra-
- - -::--- ;..-[Link] fre cuencia, los lide- Lo que se necesita es una teología sistemática de educación que pueda
-= ~ ::- -- a r anizacionales, y res- relacionarse con el tema de la administración educativa en la iglesia 10 • La figu-
- -_::;::-_:_::.>:. Esto frecuentemente ra 2.2 ilustra justamente tal marco teológico para la educación cristiana y final-
=-=- ~: interesante, m espln- :nente su administración. Es una expresión administrativa de asuntos teológi-
¡;.;....~.:-..J.~.._::::: :.e: ministerio no deben cos que incluye varios componentes esenciales:
• Centrada en Dios: Dios es el guía
• Responsiva a su revelación: las Escrituras como su documento
esencial
~ :::-- - ~ ación educativa • Formativa de una comunidad distintiva: la congregación como con-
~ ::_-: .1 Soga do por un enfoque texto institucional
· __ .::.e:":>e promover una adminis- • Redentora en propósito: transformación como misión y móvil
_.::__._2ción que es cristiana. Una Responsiva a las necesidades de la humanidad: la humanidad como
~-----~·---- :-...I reconocido el simple para- participante valioso
~-:idad, y que la humanidad, En la siguiente sección trataremos cada uno de estos elementos en una
_ -....:._ . re ponde a Dios en fe para :eología sistemática de administración.
---:__e::3do en la Figura 2.1 9 • En ella,
- :: C.e Dios iniciada por él mismo Centrada en Dios: Dios como guía
11"-:::::~.....:.•J·--· Como lo sugiere este paradig- Como con cualquier asunto cristiano, nuestra discusión debe comenzar
:e" iadora y redentora de Dios en con Dios, incluyendo tanto una educación como una administración que es
42 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN na teología de la administración

cristiana. 'jesús se acercó a ellos y les habló diciendo: 'Toda autoridad me ha Toda la evidencia de la acti,-:
sido dada en el cielo y en la tierra'" (Mat. 28:18). Con el riesgo de afirmar lo =a a Dios. Esto presenta un reque~
que es obvio, el poder y autoridad final en la iglesia es Dios. Cualquier autori- :iano s, particularmente a aquellos :'::'""'
dad o poder en la iglesia fue dado por él y proviene de él. x n manifestar humildad y actiruc ~-
2eben presentarse con humildad .:::.
Figura 2.2: Una teología sistemática de administración ~o s ante él y ante los que sirven c--
::::.orma más elevada, finalmente c ~­
:odo lo que hagáis, sea de palabr.::
~. adm~ Señor Jesús, dando gracias a D ios
1\¡fi..,.;:..~''-'~,_~
2elo clásico de administración r,_ ,... • ..¡
-te
oóa adminz.v...... __
--•• <tl1r," :::s:perto como autoridad, para un
..2 iglesia y la autoridad en todo.
las Escrituras como La congregación como
documento esencial contexto institucional :Jios está en la cumbre. Esta es
;::uible para un administrador

~esponsiva a su revelación: las :=:s

Toda institución, aun la ig~e-
t . Como el guía
t 2ste sirve como su declaración -
?;:apósito y valores centrales. Es:
/Hijo Espiri~
Santo
:as cambios del tiempo y de la ci..-
:::. documento esencial de la ins::::-_._
:[Link] como fundamentales para :..-:.
Transformación como ~ La humanidad como J.'.ltoría divina (1 Cor. 2:10-13;::! T;~
misión y móvil participante valioso
_ l; 3:2, 15, 16). Como una rey~·
os responder, el líder cristiano es _
:::::llnistración consistente con ei C:s- -
::.iirma que las Escrituras fuero:::. ¿
_ Cor. 10:5-11; 2 Tim. 3:15-1- . :=.:...
Pablo escribió acerca del problema que plagaba a la congregación en ::iana no está limitada a prm·eer i... ._
Corinto: "Por tanto, os escribo esto estando ausente, para que estando pre- extiende a proveer dirección, rnoe_
sente no use de dureza conforme a la autoridad que el Señor me ha dado para siones, así como metodologías 2
edificación y no para destrucción" (2 Cor 13:10). Él enfatizó la autoridad de Las Escrituras sirven como ;:
Dios y el uso redentor y no punitivo que él hacía de ellos en su ministerio. :ninistrativas. Quizá una de las :;::_
Finalmente, Dios es la única autoridad en la iglesia. Nosotros somos sim- Testamento es el Concilio de Je:----
plemente mayordomos de su ministerio, y no la autoridad dentro de él. Por lo Hechos 15 los apóstoles, los a.::c .,,
tanto, los otros elementos de este marco teológico obtienen el propósito y :Jara discutir el asunto de si de':J..:..ri
poder de Dios: las Escrituras como su Palabra, la iglesia como su pueblo, la :glesia, en vez de obligarlos prir:-.[Link]-
transformación como la salvación de parte de Dios, y la humanidad como el circuncisión y aceptar la ley de _
imago dei. Un enfoque cristiano a la administración debe estar centrado en ?artieron las experiencias de Sé: !-
Dios. Así como la educación cristiana está centrada en Dios, de la misma ma- cando la respuesta de fe en Cris:
n~ra debe estarlo la administración del ministerio de la congregación. - afirmó: "Con esto concuer~
 EG RACIÓN Una teología de la administración 43

To da la evidencia de la actividad administrativa debe finalmente dar glo-

ria a Dios. E sto presenta un requerimiento singular a los administradores cris-
tianos, particularmente a aquellos en posiciones de liderazgo, puesto que de-
ben manifestar humildad y actitud de servicio. Los administradores cristianos
deben presentarse con humildad ante Dios, su guía, y con una actitud de sier-
vos ante él y ante los que sirven con ellos. Como tales, somos llamados a una
norma m ás elevada, finalmente como deudores de nuestra lealtad a Dios. "Y
todo lo que hagáis, sea de palabra o de hecho, hacedlo todo en el nombre del
Señor J esú s, dando gracias a Dios Padre por medio de él" (Col. 3: 17). Si el mo-
delo clásico de administración requiere una estructura jerárquica teniendo un
experto como autoridad, para un administrador cristiano Dios es la cabeza de
la iglesia y la autoridad en todo. En la pirámide de jerarquía administrativa,
Dios está en la cumbre. E sta es una posición reservada sólo' para él, inase-
quible para un administrador humano.

Responsiva a su revelación: las Escrituras como su documento esencial

Toda institución , aun la iglesia, tiene un documento esencial o central.
E ste sirve com o su declaración fundamental para establecer su misión, visión,
propósito y valores centrales. Estos valores guían a la institución a través de
los cambios del tiempo y de la cultura. Para el líder del ministerio, la Biblia es
el documento esencial de la institución. La razón para considerar a las Escri-
turas como fundamentales para la administración cristiana es su afirmación de
autoría divina (1 Cor. 2:1 0-13; 2 Tim. 3:15-1 7; 1 Ped. 1:10-12, 21; 2 Ped. 1:20,
21; 3:2, 15, 16). Como una revelación especial de Dios, a la que todos debe-
mos responder, el líder cristiano es constreñido a formular un modelo de ad-
ministración consistente con el diseño expresado por Dios. El apóstol Pablo
afirma que las Escrituras fueron dadas "para nuestra enseñanza" (Rom. 15:4;
1 Cor. 10:5-11; 2 T im. 3:15-1 7) . La influencia de la Biblia en la educación cris-
__ - - . -~J. a la congregación en tiana no está limitada a proveer el contenido de nuestra instrucción, pero se
les::x::él: ---=~~::e. para que estando pre- extiende a proveer dirección, m o delos de educación y valores para tomar deci-
= _e e~ eñor me ha dado para iones, así como metodologías administrativas y educativas.
__: _ -- E enfatizó la autoridad de Las Escrituras sirven como plomada para las decisiones y funciones ad-
ministrativas. Quizá una de las mej ores ilustraciones de esto en el Nuevo
_ - :_:e ia. N osotros somos sim- Testamento es el Concilio de Jerusalén en los años 50/51 de nuestra era. En
- _ J.;:o ridad dentro de él. Por lo H echos 15 los apóstoles, los ancianos y otros líderes de la iglesia se reunieron
_ .::. _ [Link] obtienen el propósito y para discutir el asunto de si debían admitir a los gentiles directamente en la
-:-:... ~~ iglesia como su pueblo, la iglesia, en vez de obligarlos primero a convertirse al judaísmo o someterse a la
- _ === 0ios, y la humanidad como el circuncisión y aceptar la ley de Moisés. Después que Pablo y Bernabé com-
- - -=.:;.ción debe estar centrado en partieron las experiencias de su primer viaje misionero (Hech. 15:12), recal-
.::=:::=ada en Dios, de la misma ma- cando la respuesta de fe en Cristo de los gentiles, Jacobo entró en la discusión
~::e ·o de la congregación. y afirmó: " Con esto concuerdan las palabras de los profetas, como está
44 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN _ .a teología de la administración

escrito" (Hech. 15:15, citando Amós 9:11, 12). Jacobo entonces concluyó: :::o el cuerpo humano, están mu:-
"Por lo cual yo juzgo que no hay que inquietar a los gentiles que se convierten ¿-_;_."lciones y por consiguiente el e
a Dios" (Hech.15:19). [Link] contradictori o ~.
Una vez que se hubo tomado una decisión y fue aceptada por los que De hecho, el servicio a~"-,..
estaban reunidos en Jerusalén, se preparó una declaración escrita de la deci- -ervar la unidad dentro de ella -
sión y fue provista a las congregaciones gentiles, similar a cuando se establece _ maduración cualitativa de la e
la politica de una organización (Hech. 15:22-30). De hecho, Hechos 16:4 usa _ unos apóstoles, a otros proie=.:;
el término dogma, que aquí se usa como decisión, pero que en otras partes se ::J:[Link], a fin de capacitar a lo:;
usa como decreto (especialmente en relación con las decisiones de un empera- :::cación del cuerpo de Cristo, lus~
dor; Luc. 2:1; Hech. 17:7) para describir la decisión y el documento escrito. 2el conocimiento del Hijo de D:---
Significa una decisión formal e implica un nivel de autoridad. Como tal, las La organización y la adm :-. '...u&
Escrituras son el principal lente por el cual el lider del ministerio deriva las c_ón espiritual de la iglesia. E sta.:---
prácticas y principios administrativos para las actividades de la iglesia. =::lllos como el cuerpo de Cristo. E.
s..rYe y sostiene a la congregació=- e
Formativa de una comunidad distintiva: la congregación como
contexto institucional :Jedentora en propósito: trans7n.-.;:
La administración implica un contexto institucional. El tamaño, el carác- El propósito final del
ter y el compromiso de la comunidad moldean la formación de la adminis- ...2dividuo como la del cuerpo _
tración, igual como la administración moldea a la comunidad. Las congre- .:..;[Link] nosotros, amo nesL2..=.~
gaciones como organizaciones tienen estructuras (tanto formales como infor- :::re con toda sabiduría, a fin de ::::_:;:
males), relaciones, funciones y roles prescritos, procedimientos y politicas (de- : risto Jesús" (Col. 1:28). La rrr_s-
claradas o implicitas), y sin embargo las congregaciones no son simplemente :eso gradual, no completado
instituciones. Lo que la iglesia es por naturaleza no puede ser contradicho por ::d1eja en las Escrituras en tér~ ; -.
lo que la iglesia hace; debe ser consistente en su ser como en su hacer. :..:Zándose (particularmente E:e. .:. c -
En las Escrituras la iglesia es raramente descrita como algo que es impul- :mede ser descrito en cuatro es=c
sado por una institución, y su descripción favorece más a imágenes cualitati- • Estado natural: E l es=C.
vas tales como el cuerpo de Cristo (Efe. 4:12), esposa de Cristo (Efe. 5:22-32), Dios, con necesidad ce- ~­
rebaño de Dios (1 Ped. 5:2) o miembros de la familia de Dios (Efe. 2:19). Estas • Estado de inmadure-:;: E
inmadura, con una :e: _.:
imágenes enfatizan el aspecto de los individuos en la comunidad con Dios, no
una estructura organizacional. De aquí que la administración cristiana no debe • Estado espiritual E l e:o=.::.
contradecir o minimizar a la iglesia como un cuerpo. En A Theo!ogy rf Church en Cristo (1 Cor. 2: :: < 3
Leadership (una teología de liderazgo eclesiástico), Larry Richards argumenta • Estado eterno: El estaco o;:,:
que la iglesia es un cuerpo orgánico, no una institución, y que confundir estos Por consiguiente, la mac_~
dos ha creado dificultades para la comunidad de fe. Sin embargo, él mismo ::ransformación que se origina e!!.
afirma que la administración es esencial para preservar y promover la salud ··D eseen con ansias la leche p'..!::-2
orgánica y el crecimiento de la institución, limitándola a esas "tareas absoluta- _-\sí, por medio de ella, crecerá1; ~ ·
mente necesarias para que el cuerpo se reúna como un organismo" 11 • =-.a transformación cristiana es. ::--
La necesidad de integrar lo que Richards identifica como lo orgánico en :omo un proceso (santificació;::.
oposición a las dimensiones institucionales de la iglesia es obvia. La infraes- La administración cristiars ¿_
tructura administrativa de la iglesia no debe intervenir con, o reemplazar a la 3 transformación de los indiY-id:.!.
identidad final de la iglesia como el cuerpo de Cristo. Los organismos, tales co- :lldad. Como se mencionó ame:o. -::
 Una teología de la administración 45

~o ~1 cuerpo humano, están muy altamente organizados y orquestados en sus

;:unClones y por consiguiente el concepto de organismo y organización no son
3ecesanamente contradictorios.
De he:ho, el servicio administrativo de la congregación existe para pre-
· ervar la urudad dentro de ella por causa de Cristo, preservando y facilitando
:.a madurac_ión cualitativa de la congregación: ''Y él (Cristo) mismo constituyó
a unos apostoles, a otros profetas, a otros evangelistas, y a otros pastores y
maestros, a fin de capacitar a los santos para la obra del ministerio, para la edi-
5cación del :uerpo de C~isto, hasta que todos alcancemos la unidad de la fe y
del conocilll1ento del H1¡o de Dios" (Efe. 4:11-13).
La organización y la administración nunca pueden sustituir a la dimen-
·ión espiritual de la iglesia. Esta preserva y edifica sobre la unidad de los cris-
uanos com? el cuerpo de Cristo. El aspecto administrativo de la congregación
-trve y sostiene a la congregación como el cuerpo de Cristo.

Redentora en propósito: transformación como misión y móvil

~ _:. 'l...cional. El tamaño, el carác-
El propósito final del ministerio es la maduración espiritual, tanto la del
::::-..:::. 2 ~ormación de la adminis- individuo como la del cuerpo corporativo, en Cristo. Pablo escribió: ''A él
-=- _ 3 co munidad. Las congre- anunciamos n osotros, amonestando a todo hombre y enseñando a todo hom-
L:ffi;:o formales como infor- bre con toda sabiduría, a fin de que presentemos a todo hombre, perfecto en
Cristo Jesús" (Col. 1:28). La transformación a la imagen de Cristo es un pro-
~~~, ::-:ocedi::nientos y políticas (de-
_:"":! -~:1e no son simplemente
ceso gradual, no completado por el evento de la conversión. Este proceso se
:~fl~ja en las E~crituras en términos de una relación con Dios que va profun-
:::-n ~ ?::.ede er contradicho por
_ • ~ 2:'10 en su hacer.
dizandose (particularmente Efe. 2:1 -1O y 1 Cor. 2) 12 • El proceso transformador
~JUede ser descrito en cuatro estados espirituales:
--_::_-.:::.::.como algo que es impul-
:=-::e =ás a imágenes cualitati- • Estado natural E l estado pecaminoso de la humanidad, separada de
:::. de Cristo (Efe. 5:22-32), Dios, con necesidad de conversión (cf. 1 Cor. 2:6-8, 14; Efe. 2:1 -3).
~ ee Dios (Efe. 2:19). Estas • 1!-stado de inmadurez: E l estado de la humanidad redimida, pero
~ 2 comunidad con Dios, no
mmadura, con una fe infantil (1 Cor. 3:1-3; Efe. 2:4-9).
~_:: ;:ración cristiana no debe • Estado espiritual El estado de la humanidad redimida, pero madura
~ __:= __..- . En A Theology of Church
en Cristo (1 Cor. 2:10-13, 15, 16; Efe. 2:10) .
IL:....--""._.."--: _ l__arr;· Richards argumenta
• Estado eterno: El estado eterno de la humanidad con Dios en el cielo.
- -=-:-..:ción, y que confundir estos Por consiguiente, la maduración espiritual es un proceso gradual de
::ransformación que se origina en nuestra conversión. Como escribe Pedro:
IL--·""'-'-...:. .:.e :'e. Sin embargo, él mismo
?:e_eryar y promover la salud ·Deseen con ansias la leche pura de la palabra, como niños recién nacidos.
~-=---:dala a esas "tareas absoluta- .\sí, por medio de ella, crecerán en su salvación" (1 Ped. 2:2 NVI énfasis añadido).
__ ;: m o un orgarusmo . " 11
. La transformación cristiana es, en naturaleza, tanto punctiliar (conversión),
como un proceso (santificación).
1 ~..... ~~-::: : 'entifica como lo orgánico en La administración cristiana debe entender que su misión final es ayudar a
2e 1a iglesia es obvia. La infraes-
~-::x: _::;:en·enir con, o reemplazar a la 1a transformación de los individuos dentro de la iglesia, así como en la comu-
~= Cri to. Los organismos, tales co-
3idad. Como se mencionó antes, el propósito de la administración cristiana no
46 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN ~-: a teología de la administra ció

es aumentar la eficiencia, o la efectividad o la productividad de los trabajadores ::Jrural/ no salvo, cristiano carl"'__:_
(viendo a los trabajadores como un medio para lograr un fin), sino más bien la =~ puesto dentro de la organizac.... ~
transformación de los individuos como el fin, ayudándolos en su crecimiento _ei imago dei y por lo tanto m ere.:=::
personal en la comunidad de fe. Los líderes en el ministerio administran por ~'Jfl.Ídad por el administrador. _
una razón espiritual y con un propósito espiritual, no por una obligación insti- contrario: "Con la lengua be~=­
tucional burocrática. La transformación no sólo se convierte en nuestra misión, :::3ldecimos a las personas, cre'a. -=--
sino en nuestro móvil a medida que vamos progresando hacia la madurez espi- _:1ción de la teología cristiana ~
ritual en Cristo y deseamos que otros maduren. El propósito de la administra- _=.aa Dios y por lo tanto debe::= __
ción cristiana es ayudar en el proceso de transformación, el crecimiento del =.1dores cristianos.
individuo, quien finalmente deseará servir en la congregación como un partici-
pante valioso en el ministerio. Una perspectiva ~
Si es verdad que los crisri .,~
Responsiva a las necesidades de la humanidad: la humanidad ~era que los distinga de los de::- -
como participante valioso ~-r-id ente en la forma en que :1c~
Todos los paradigmas administrativos contemporáneos tienen suposicio- ::J:os. Es lógico que un cristian
nes acerca de la naturaleza humana y/ o la respuesta administrativa a los traba- ..2 administración de manera [Link]~
jadores, cada una con su propio prejuicio acerca de la naturaleza humana: -ección servirá para ilustrar có::-
negativa y positiva, individual y colectiva. Los administradores cristianos con- =ón debe influir en la forma e~ _, _
ceden un alto valor a la humanidad. Es única entre los actos creativos de Dios
porque somos el imago dei, la imagen de Dios, igualmente compartida por el _a administración como minis:s-.:::
hombre y la mujer (Gén. 1:27). Aunque la imagen puede ser descrita en una Una de las primeras corr:t:r=--
multitud de dimensiones, obviamente incluye que la humanidad fue creada .:dministración es la conciencia cie
para tener comunión con Dios como su Creador. En Génesis 1-3 esta imagen ?Or sí mismo. Es más que un ::::J.e::
fue creada inocente, rota por el pecado voluntario, y le fue dada la promesa de ~ . En un sentido muy real es ~~
restauración en un Salvador que vendría: Jesucristo. r2.s enseñan que "Cada uno pe=:
Puesto que la naturaleza humana misma no es rígida, la humanidad está :ecibido, como buenos adminis¡::.:, ~
en constante estado de transición. Una suposición fundamental de la teología - :10). La administración es u;::_ -
evangélica en cuanto a la naturaleza humana es que esta puede ser transforma- :-estamento no estaba relacior-2~ --
da. Esta está basada en Romanos [Link] " N o se amolden al mundo actua{, sino _?Orativa, sino primordialmente e
sean transformados mediante la renovación de su mente. Así podrán compro- :e. De hecho, un estudio de las ?
bar cuál es la voluntad de Dios, buena, agradable y perfecta" (NVI). Los ad- :::o en el Nuevo Testamento poC.::-~
ministradores cristianos requieren un enfoque más flexible sobre la huma- =ador o una administración.
nidad que el que ofrecen muchos de los planteamientos seculares de adminis- "Sin duda habéis oído de ~
tración. Sin embargo, el paradigma de contingencia de administración ofrece .::a sido conferida en vuestro [Link].
un modelo del administrador cristiano más aplicable, ya que descansa sobre la =ación del misterio que desde :..:. •e :
premisa de que distintos estilos de liderazgo deben ser usados en respuesta a ':uien creó todas las cosas" (Ei"e_ _:,. -
los varios niveles de madurez, disposición y capacidad de los trabajadores. El énfasis en la gracia de D i
Ronald Habermas identifica tres "dimensiones prácticas" del imago dei: ::1ental al trabajo de administrac .=:::
(1) una "actitud transformada" hacia otros, (2) "comportamientos transforma- ::::a labor administrativa debe se~
dos" y (3) "mayor aprecio por la diversidad" entre la humanidad 13 • Para los ::1ente a la institución misma. E;: -- -
administradores cristianos, sin importar el estado espiritual de los individuos :erío") y redención ("la gracia de
 TEGRAC IÓN Una teología de la administración 47

-~ __ ::::--:.::_.:¿ ¿ lo trabajadores ' natural/ no salvo, cristiano carnal/inmaduro, o cristiano espiritual/maduro), o

""_.:;e .....::. 2:. . ino más bien la el puesto dentro de la organización, o su nivel de desempeño, son poseedores
del imago dei y por lo tanto merecen una relación respetuosa y ser tratados con
dignidad por el administrador. Santiago hace notar la contradicción de hacer
io contrario: " Con la lengua bendecimos a nuestro Señor y Padre, y con ella
_ ::::: o::rier.:e en nuestra misión, :naldecimos a las personas, creadas a imagen de Dios" (Stg. 3:9 NVI). La afir-
- ;:-:-c:.:.::cio hacia la madurez espi- :nación de la teología cristiana es que todas las personas son de innato valor
- - --=-- ~ propó_iro de la administra- para Dios y por lo tanto deben ser valoradas por nosotros como adminis-
- =~== ::::1ación, el crecimiento del :radores cristianos.
ación como un partici-
Una perspectiva cristiana de la administración
Si es verdad que los cristianos deben conducirse en el mundo de una ma-
- := ~:~,.._. la humanidad :Jera que los distinga de los demás, entonces este nuevo paradigma debe ser
evidente en la forma en que administramos lo que vemos como recursos de
: .:::::::::: o ráneos tienen suposicio- D ios. Es lógico que un cristiano llevará a cabo las actividades relacionadas con
~-::- _;:::: -,- :1dministrativa a los traba- ~a administración de manera diferente por esta nueva perspectiva. La siguiente
~::::~-:: de la naturaleza humana: ::ección servirá para ilustrar cómo una perspectiva cristiana de la administra-
· _1.::-::-..iscradores cristianos con- ción debe influir en la for ma en que se conduce en el contexto del ministerio.
- - -~ -~ ~O - acros creativos de Dios
_ _ ~~ente compartida por el a administración como ministerio
- - ~ ¡y ede ser descrita en una Una de las primeras comprensiones acerca de la perspectiva cristiana de
_ :: - _: - -2 humanidad fue creada [Link]ón es la conciencia de que la administración es un ministerio en y
__ ; , E_::: Génesis 1-3 esta imagen por sí mismo. Es m ás que un método de operación o un medio para lograr un
---- -=--:-me dada la promesa de :ID. En un sentido muy real es también un fin para y en sí mismo. Las Escritu-
¡:as enseñan que "Cada uno ponga al servicio de los demás el don que ha
-~- - =- .-'gida la humanidad está ¡:ecibido, com o buenos administradores de la multiforme gracia de Dios" (1 Ped.
- :::-~~"l.d~ental de la teología -U O). La administración es un ministerio. La administración en el Nuevo
· __;: s01 puede ser transforma- Testamento no estaba relacionada con un negocio o -:on una estructura cor-
~ :_ _ ·en al mundo actual, sino :?Orativa, sino primordialmente con el ministerio redentor de la comunidad de
____ =:e1te. A sí podrán compro- :-e. De hecho, un estudio de las palabras traducidas como ministro o ministe-
- -- - e ~- perfecta" (NVI). Los ad- ::io en el N uevo Testamento podrían muy bien interpretarse como un adminis-
- .: ___ ::-2.:: flexible sobre la huma- :rador o una administración.
- ~:::-...:=.:.emos seculares de adminis- "Sin duda habéis oído de la administración de la gracia de Dios que me
--- .=::cill de administración ofrece :3a sido conferida en vuestro beneficio ... para aclarar a todos cuál es la adminis-
-- :::i:Jle, ya que descansa sobre la :ración del misterio que desde la eternidad había estado escondido en Dios,
'"'·~---·~- 2ei:Jen ser usados en respuesta a quien creó todas las cosas" (Efe. 3:2, 9).
:.::-.[Link] de los trabajadores. El énfasis en la gracia de Dios en este pasaje casi provee un tono sacra-
_::::;:¿::iones prácticas" del imago dei: :nental al trabajo de administración dentro de la iglesia, implicando que nues-
.: _ "com portamientos transforma- :ra labor administrativa debe servir a otros en la congregación, no simple-
~~~-.~--- entre la humanidad 13 • Para los :nente a la institución misma. Es una respuesta a la revelación de Dios ("mis-
::-:::ado espiritual de los individuos :erio") y redención ("la gracia de Dios~'). En nuestro marco del siglo veintiuno,
 48 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN - ': 8 de la administraciñ ~

uno puede fácilmente inclinarse a concebir la administración como un nego- _a administración es un don e.s ~
cio, pero para el educador cristiano es un ministerio, usado para el servicio y Cuando Pablo escribió .::. :-.. _
estímulo de otros. _...ios para dirigir el ministerio.
-: .1es usados en el pasado. E:: -e-
La administración como servicio - .:::nero limitado de líderes pa:-:-=._;;:_,::"lll
El liderazgo en el servicio es intrínseco al concepto bíblico de adminis- 2..stribuiría sus recursos entre
tración. En dos ocasiones en el evangelio de Marcos, Jesús recordó a los Doce =~ :'-Jació el concepto del sace:C.
los principios fundamentales del servicio cristiano: "Si alguno quiere ser el __:erpo de Cristo sería un
primero, deberá ser el último de todos y el siervo de todos" (Mar. 9:35b). En : Jmo ministro de la gracia de :J.
un pasaje posterior dice: " ... Cualquiera que anhele hacerse grande entre ?.[Link] cumplir este ministerio. D~
vosotros será vuestro servidor, y cualquiera que anhele ser el primero entre ¡;:es que lo capacitarían para s~-
vosotros será siervo de todos" (Mar. 10:43b, 44). En este último pasaje, Jesús Puesto que no hay un
explicó a los doce discípulos: "Sabéis que los que son tenidos por príncipes de ....=:tonesta a reunirse en unida¿
los gentiles se enseñorean de ellos" (Mar. 10:42a). Luego les advierte: " ... pero :::-:::> listas en el Nuevo Tesra=::---
no es así entre vosotros" (Mar. 10:43a), abogando por el servicio como un
..:-:;pirituales dados al cuerpo. 5e
enfoque en la actitud de los líderes del ministerio. La figura 2.3 ilustra este
_.2:7-11; 27-30 y Efesios 4:1 : -!
prmc1p10.
'{'Cción es el don espiritual de :..:.
Seguidores ::s el de hacer una demostra¿é ::.. ~­
Figura 2.3
El siervo en .:.e Dios, sino para cumplir la :=.·-:
¿Qué quiso decir exact[Link].::::.
contraste con
..sacio en 1 Corintios 12:28 es ~
la jerarquía
_:.ría o más literalmente dirig...::.:::.......
del liderazgo
~D el capitán de un navío o u.:: - -
<eptuaginta Eze. 27:8). El térC:.:::..
Paradigma de los gentiles Paradigma cristiano ::..:ni o, sino más bien la funció::.. c:-
;.u a él. Gangel comenta que ~z­
En el paradigma de los gentiles el liderazgo es represivo, con una autori- .-u1tiguo Testamento, al reflesic:--
dad a la cabeza de la jerarquía, la cual se enseñorea y ejerce una dictadura sobre !:guiente señalando una cuai:C.:.:.::
los seguidores. En el paradigma de Jesús el liderazgo apoya a los seguidores, _,ogers comentan que en el :\"::_
con la autoridad en la parte inferior de la pirámide, y los seguidores siendo expresa la habilidad de una pe~ - ­
servidos por el líder y sujetos al cuidado y supervisión del mismo. -=. iglesia 16 •
El administrador cristiano considera su autoridad como proveniente de La administración es un cif· -
Dios. Sirve como un mayordomo de esa autoridad y entiende que ha de des- :::::u-a servir en un papel de lid e:~ _
empeñar las funciones de su puesto con una actitud de humildad y servicio. :::er de nuestras propias capJ.c
No hemos de usar nuestra posición como señores o ejercer autoridad sobre .idministrador cristiano siemp::-e
nuestros colegas en el ministerio. El servicio dirige desde una relación, no una ~derazgo es, de hecho, un do:: ·-
posición. Guía con el ejemplo, no con edictos. E l servicio guía proveyendo un .::.n 1 Corintios 12, Pablo enfa~
ministerio pastoral, no siendo servido. Guía en un espíritu de humildad, no :- que el propósito de los do::1e~ -
por medio del poder. El guiar como siervo invita a otros a unirse en el minis- sonal, sino para el ministerio ci.:
. terio como siervos.
 TEGRACIÓN Una teología de la administración 49

La administración es un don espiritual

Cuando Pablo escribió a la iglesia de Corinto, él discutió el enfoque de
Dios para dirigir el ministerio. Debía ser inherentemente diferente a los enfo-
ques usados en el pasado. En vez de restringir el movimiento de Dios a un
número limitado de líderes patriarcales o miembros de una tribu, Dios ahora
_:: .::.... ;:: ::ce~~a bíblico de adminis- distribuiría sus recursos entre todos aquellos que habían rendido sus vidas a
'_.., ~--- ;- -ecordó a los Doce
--... él. Nació el concepto del sacerdocio de todos los creyentes. Todo miembro del
o quiere ser el cuerpo de Cristo sería un sacerdote, y asumiría la responsabilidad de servir
--~o 2e -odo ' ~ lar. 9:35b). En como ministro de la gracia de Dios y de su misericordia al mundo que le rodea.
__e .S.:._cie hacerse grande entre Para cumplir este ministerio, Dios decidió dar a cada creyente un área de do-
-~- 2 _:e a..-iliele ser el primero entre nes que lo capacitarían para servir al cuerpo de Cristo.
- :-. ~ . En e re último pasaje, Jesús Puesto que no hay un creyente que posea todos los dones, Jesús los
_ ::: ".:e :;on tenidos por príncipes de amonesta a reunirse en unidad y compartir el trabajo del ministerio. Hay cua-
- _ ...=_::. . Lue o les advierte: " ... pero tro listas en el uevo Testamento que identifican la mayoría de los dones
:;:-....::: · 0 por el servicio como un
espirituales dados al cuerpo. Se encuentran en Romanos 12:6-8; 1 Corintios
- - -=:e.¿o. La figura 2.3 ilustra este 12:7-11; 27-30 y Efesios 4:11-16. Uno de los dones que él identifica en esta
sección es el don espiritual de la administración. El propósito de los dones no
Seguidores es el de hacer una demostración de lo milagroso, o para significar la presencia
de Dios, sino para cumplir la función pastoral dentro de la congregación 14 •
¿Qué quiso decir exactamente Pablo con "administración"? El término
usado en 1 Corintios 12:28 es k ubernesis, denotando la función de proveer una
guía o más literalmente dirigir. La palabra se relaciona con kubernetes, denotan-
do el capitán de un navío o un timonel (cf. Hech. 27:11; Apoc. 18:27, y en la
septuaginta Eze. 27:8). El término no denota necesariamente al propietario del
Paradigma cristiano navío, sino más bien la función de determinar el destino y la travesía para lle-
gar a él. Gangel comenta que este concepto está ligado a la sabiduría en el
_ ~::: ~epresivo, con una autori- Antiguo Testamento, al reflexionar en Proverbios [Link] 11:14; 24:6 y por con-
"::C~~---':-.:.__ ~ e"erce una dictadura sobre
siguiente señalando una cualidad esencial del líder dotado 15 • Rienecker y
_ _.::e:-~5 o apoya a los seguidores, Rogers comentan que en el N uevo Testamento la forma plural de la palabra
-~ ·e, y los seguidores siendo expresa la habilidad de una persona para mantener un puesto de liderazgo en
~-_::.:~:ión del mismo. la iglesia 16 •
_-- .::oridad como proveniente de La administración es un don de Dios dado a individuos para prepararlos
_: ::: ',d y entiende que ha de des- para servir en un papel de liderazgo. Aunque puede ser una tentación depen-
-=- .ic:im.d de humildad y servicio. der de nuestras propias capacidades y talentos para proveer liderazgo, el
:::::ares o ejercer autoridad sobre administrador cristiano siempre debe recordar que nuestra capacidad para el
¿n e desde una relación, no una liderazgo es, de hecho, un don dado por Dios para ser usado en su servicio.
:-:: :. El servicio guía proveyendo un En 1 Corintios 12, Pablo enfatiza tres veces que Dios es el dador de los dones,
_. en un espíritu de humildad, no v que el propósito de los dones no fue el de un beneficio o superación per-
~nta a otros a unirse en el minis- onal, sino para el ministerio de su pueblo.
50 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN _r¡a teología de la administraci"'r

La administración como mayordomía ::.ene, se le dará más, y tendrá e::.

La mayordomía es otra dimensión del concepto más amplio de la admi- que tiene. Y a ese siervo inú;:::_
nistración cristiana. Pablo escribe: "Que todo hombre nos considere como y rechinar de dientes" (i\IaL -
servidores de Cristo y mayordomos de los misterios de Dios. Ahora bien, lo Ser un oikonomos, un ma:-c ::,_
- - ~ fiándonos la administracio:::.
que se requiere de los mayordomos es que cada uno sea hallado fiel" (1 Cor.
4:1, 2). Pablo describe al pastor como un mayordomo, o oikonomos, denotando -xl.o lo cual requiere comple~
un mayordomo o administrador en una casa, con frecuencia un sirviente con-
fiable. "La palabra enfatizada es uno a quien se confía gran responsabilidad y _a administración como algo 65p:
de quien se espera que rinda cuentas" 17 • En el N uevo Testamento este térmi- Al principio puede ser cE::2ci:.
no es usado para describir el trabajo del anciano / obispo (Tito 1 :7), el ministe- ::.s como espirituales. H ay ra..;:::
rio dentro de la iglesia (1 Ped. 4:10) y el cuidado de un niño (Gál. 4:2); por lo co o comercial que pareceé.1 ::-
tanto significa una calidad general de integridad, abnegación y confiabilidad. -:ente, a la naturaleza espiriu:_::._ ~-
El término significa un mayordomo de algo que no nos pertenece a no- --ercibimos como algo espii::·'•' _
sotros, sino a Dios. Los administradores cristianos deben sentirse impactados :--<storal de la congregación ,. e
por la asombrosa responsabilidad que les ha sido confiada como mayordomos Sin embargo, debe ser c.: : ::;.~_;::::!oCl
i?~Jnera, la administración es :.::::.
de la revelación y redención de Dios. Se requiere que los administradores cris-
~~to. Segunda, es parte de~
tianos dejen a un lado sus planes e intereses personales a la luz del valor de lo
que se les ha confiado. Este es el caso en la parábola de Jesús acerca del sier- -=-ercera, es parte de la misióc
vo infiel. ::.:.:nbién al mundo. Cuarta, la
En la parábola de los talentos Jesús presenta el relato de un hombre que .:.e servidumbre, humildad, re~
"entregó sus bienes" a sus tres siervos, dándoles un'a cantidad diferente de ta- -. .:e reflejan el carácter crisci.r
lentos, "a cada uno según su capacidad" (Mat. 25:14, 15 N VI). Por tanto, a - .:estras actividades adminis::::.L
ninguno se le dio una carga o exigencia de desempeño más allá de lo razona- .:: :--mo un administrador y un 5~?­
ble. Cuando el hombre regresó hizo una evaluación de la mayordomía de cada .::-<s para la organización y acirr:=- - ~
siervo a quien había confiado la propiedad. Los dos primeros siervos habían _e hoi 8 • En pocas palabras. :::.
duplicado la cantidad de talentos. Al que se le habían dado cinco talentos había .::oagregación como un m al nece:;:
ganado otros cinco. Al que se le habían dado dos había ganado otros dos (Mat. ::.ectado o separado del mini s:~
25:19, 20, 22 NVI). En los dos casos su señor declaró: "¡Hiciste bien, siervo _:.;piritual a Dios como líderes e::, --~
bueno y fiel! Haz sido fiel en lo poco; te pondré a cargo de mucho rnás. ¡Ven
a compartir la felicidad de tu señor!" (NVI) . Implicaciones pe.=
Sin embargo, el tercer siervo no fue un buen mayordomo. Él permitió que Al acercarnos al final de e:;:::
o-.2a lista resumida de cómo 2:.:e:_;. ~
sus planes e intereses personales eclipsaran lo que le había sido confiado por su
señor: ''Yo sabía que usted es un hombre duro, que cosecha donde no ha sem- ::::: la manera en que la admL.-::s::-:...
brado y recoge donde no ha esparcido. Así que tuve miedo, y fui y escondí su 0 dentes de una perspectin :e~- . _
dinero en la tierra. Mire, aquí tiene lo que es suyo" (Mat. 25:24-27 N VI). Su señor ---:1 marco teológico puede 1..-:i:.:!:=

declaró que este siervo era "malo y perezoso" y más adelante 'inútil" con base en - srrativas: (1) tareas adminis rr2~
su administración deficiente de los recursos que habían sido puestos a su disposi- _;:cisiones, (3) metáforas para e::_~
ción (Mat. 25:26, 27, 30), fracasando aun en producir un interés mínimo en la (4) relaciones dentro de la=-,=
inversión con un poco de esfuerzo (Mat. 25:27) . E l señor le quitó la propiedad _educación cristiana. Todas es--
confiada y la dio al siervo de los diez talentos, declarando: "Porque a todo el que -- cual los líderes pueden ;-er s ~= _
 INTEGRACIÓN na teología de la administración 51

::ene, s~ le dará más, y tendrá en abundancia. Al que no tiene se le quitará hasta

.D que tiene. Y a ese siervo inútil échenlo afuera, a la oscuridad, donde habrá llan-
:a y rechinar de dientes" (Mat. 25:29, 30 NVI) .
Ser un oikonomos, un mayordomo, n o es ser poseedor de un título: es Dios
: onfiándonos la administración de su pueblo, ministerio, mensaje y misión,
:odo lo cual reqmere completa atención, entrega y servicio.
: _ : :: :: ciencia un sirviente con-
_a administración como algo espiritual
--~-- ::e: e r-~ó gran responsabilidad y
-- -;:__ -:.:e'"-o Te tamento este térmi-
Al principio puede ser difícil concebir las tareas y prácticas administrati-
-~a s como espirituales. H ay tanto del trabajo administrativo que parece rutina-
ob: po (rito 1:7), el ministe-
::o o comercial que pareceria funcionar en contra, y algunas veces opuesta-
e un niño (Gál. 4:2); por lo
::::1en~e: a la naturaleza espiritual de la iglesia. Quizá la razón por la que no la
.1bnegación y confiabilidad.
_ erc1b1mos como algo espiritual es la falta de integración entre la naturaleza
.=:: - ::_ que no nos pertenece a no-
?astor~l de la congregación y el lado más comercial de dirigir el ministerio.
---=.::.:: : deben sentirse impactados . Sm embargo, debe ser considerado como espiritual por varias razones.
_ -_.. :_ conñada como mayordomos
~nmera, la administración es un don espiritual dado a la iglesia por el Espíritu
_ ::_ _::::e a e los administradores cris-
_anto. Segunda, es parte del papel pastoral de supervisión del ministerio.
-: - [Link]~[Link] a la luz del valor de lo
Terc~~a, es parte de la misión transformadora de la iglesia a su comunidad y
_ _ ~ .L.:.':)()la de Jesús acerca del sier-
=:un bien al mundo. · Cuarta, la administración que es cristiana guía por medio
_e servidumbre, humildad, relación y confianza, todos los cuales son valores
-:::::::::=-: e~ relato de un hombre que
-:ue reflejan . el carácter cristiano. Finalmente, Jesús sirve como modelo para
~- -==·..::::1 cantidad diferente de ta-
:-!uestras actividades administrativas en el ministerio. Jesús ha sido descrito
- _.:::.. =.: ::~.
15 N VI) . Por tanto, a
~- e2o más allá de lo razona- : omo un administrador y un supervisor, mostrando las implicaciones prácti-
_:. :: ¿e la mayordomía de cada : as para la organización y administración de la supervisión del ministerio el día
:: ¿ : primeros siervos habían de hoi 8- En pocas palabras, no deb emos considerar la administración en la
_ - ::;~dado cinco talentos había : ongregación como un mal necesario, ni como un aspecto de negocios desco-
_ : - . ~ía ganado otros dos (Mat. :Jec:ado o separado del ministerio, sino como una parte de nuestro servicio
espmtual a Dws como líderes en el ministerio.
~ - .::.ec:.ató: " ¡Hiciste bien, siervo
- -....:::::.cargo de mucho más. ¡Ven
Implicaciones para la administración cristiana
-_e:: :nayordomo. Él permitió que _Al acercarnos al final de este capitulo, seria de utilidad para el lector ver
. x :e había sido confiado por su é:.Da lista resurmda de cómo nuestra percepción del mundo cristiano impacta
_ _: . ~:.:e cosecha donde no ha sem- en. la manera en que la administración es expresada. Hay cinco implicaciones
'-:. _e L"JYe miedo, y fui y escondí su en dentes de una perspectiva teológicamente informada de la administración.
_ .. }.lat. 25:24-27 NVI). Su señor ~--n marco teológico puede influir en las siguientes cinco dimensiones admi-

- :::-.á adelante 'inútil" con base en :Jistrativas: (1) tareas administrativas, (2) valores de la institución en la toma de
-. -= ~bían sido puestos a su disposi-
i ecisiones, (3) metáforas para describir las funciones y posición administrati-
~a, (4) relae1ones dentro de la institución y (5) el papel de la administración en
- ,..,:aducir un interés mínimo en la
- -===- . E l señor le quitó la propiedad .a educació~ cristiana. Todas estas, concertadas entre sí, proveen el lente por
- =- declarando: "Porque a todo el que el cual los líderes pueden ver sus roles administrativos 19 •
52 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN ~ .. a teología de la administració

Tareas administrativas ente reflejan nuestra propia

Algunas tareas administrativas son teológicamente excepcionales para el
líder cristiano. Tareas como orar pidiendo voluntarios y maestros, o proveer
cuidado y consejería pastoral, son medios directos para integrar la percepción 'alares administrativos
del mundo cristiano de la persona en las funciones administrativas del líder del Los valores, ya sean
ministerio. Enseguida, la exposición razonada del educador cristiano a las tareas _la teoría administrativa y a la _
generales debe ser motivada y comprendida en un contexto teológico. Por - dirigen los negocios del m und.:
ejemplo, aunque algo tan sencillo como enviar un memorándum o escribir una :epción diferente del mundo de-
columna en un boletín de noticias puede no tener una relación innatamente ::10rdialmente diseñados para
teológica, la razón para desempeñar estas tareas puede tener una motivación :ealzar y mejorar la eficiencia "!
teológica, tal como crear un sentido de aceptación y pertenencia dentro de la ::[Link] no se prestan para un pC!.::-
comunidad cristiana. Finalmente, algunas de las tareas administrativas pueden ::[Link] manera, muchos valore:; -
ser redefinidas en un contexto teológicamente informado. Por ejemplo, proveer 2el ministerio parecen ser má:o
correción/ disciplina a un voluntario o maestro debe ser hecho en la manera -:ue con un punto de vista e,-a::g::_
descrita en las Escrituras y con delicadeza cristiana y preocupación familiar, no ::-mciona, hazlo" se ha con\er::C.
simplemente con cortesía de negocios o adherencia a los procedimientos. En .::.l:lada en las conferencias de
pocas palabras, el trabajo de los líderes del ministerio puede y debe reflejar sus Está haciendo mucha falta u:: -
convicciones teológicas. ::J.étodos seculares en la aplicac.; -
Como en cualquier esñ:e:::
Metáforas administrativas ;obiernan la teoría y práctica_
Las metáforas son usadas para definir concep"tos que son difíciles de :ieclaración del propósito y la
describir o captar. Algunas veces son sencillamente una descripción compleja .ógica para guiar en su formaci~ ­
y añaden significado a lo que no ha sido parte de la experiencia personal de :es administrativos. De la mis::::.:
alguien. Son útiles para captar la esencia de una idea en vez de sólo su aparien- ¿e nuestras convicciones esend=
cia concreta. "Las metáforas crean maneras de ver y dar forma a la vida orga- -:ue es expresado como "valor::.
nizacional"20. Por lo tanto, la manera en que una persona elige describirse en creyentes", ilustra un paradigrr...J. ·
el ministerio es un reflejo de sus suposiciones, expectativas y preferencias. Las -~S dones espirituales y partic?-
metáforas influyen en la manera en que concebimos nuestros ministerios. ~n corporativo. La administrac-i::-_
Presentan factores limitantes y características determinantes. Las metáforas e:1 su enfoque del ministerio se:-::.. __
tienden a definir relaciones, colocación dentro de la institución, propósitos ..:1formados.
educativos o aspectos funcionales del puesto.
Aunque uno puede ser tentado a sencillamente tomar prestadas metá- ~elaciones administrativas
foras de negocios o educativas para los líderes del ministerio congregacional Las relaciones son implícL....
(p. ej.: el pastor principal como Director Ejecutivo, etc.), las metáforas más :iones que son cristianas en st:. -
apropiadas teológicamente proveen una comprensión pastoral del puesto en :encia cualitativa dentro de la .:.
discusión. Tal vez recapturar el conjunto de imágenes del N uevo Testamento ?rioridad en la dimensión esp:.:-:
de un ministro líder como pastor de personas / pastor de ovejas, anciano, 3s relaciones institucionales pu::-~
supervisor, timonel o mayordomo, debe orientar a los miembros más jóvenes ::rabajador, maestro-estudiante. ;e
hacia una comprensión más teológicamente informada del ministerio. Los :elación principal entre los cris;:::;L"?
títulos y metáforas que elegimos usar para describirnos personal y profesional- . .-nportar
. cuáles otros niveles de _
esta relación es la central. Por .
 Una teología de la administración 53

mente reflejan nuestra propia comprensión y expectativas, y es de esperarse

que esto sea con una orientación reconocidamente teológica.

Valores administrativos
Los valores, ya sean declarados o implícitos, dan forma a la institución y
a la teoría administrativa y a la práctica que la dirige. Los valores que moldean
...- dirigen los negocios del mundo contemporáneo son el resultado de una per-
cepción diferente del mundo de la de los líderes del ministerio. Los valores pri-
mordialmente diseñados para atraer a los clientes, aumentar las ganancias y
realzar y mejorar la eficiencia y productividad de los trabajadores, sencilla-
mente no se prestan para un punto de vista cristiano de administración. De la
misma manera, muchos valores modernos dentro del marco contemporáneo
del ministerio parecen ser más consistentes con la fllosofía del pragmatismo
_ 2 manera que con un punto de vista evangélico teológicamente informado. El mantra "si
:. ::llliar, no funciona, hazlo" se ha convertido en una alarmantemente voz popular escu-
e:ltO S. En chada en las conferencias de desarrollo del ministerio en esta década pasada.
_ ~=:1ej ar sus E stá haciendo mucha falta un pensamiento crítico sobre la integración de
métodos seculares en la aplicación al ministerio.
Como en cuálquier esfuerzo cristiano, los valores éticos y espirituales
gobiernan la teoría y prácticas administrativas. Articular tales valores en una
declaración del propósito y la visión, usando las Escrituras y la tradición teo-
lógica para guiar en su formación, facilita la información teológica de los valo-
res administrativos. De la misma manera, sirve como una expresión teológica
:;u apanen- de nuestras convicciones esenciales como líderes cristianos. Un valor esencial
2\i da orga- que es expresado como "valoramos a los cristianos como el sacerdocio de los
- 2e=cribirse en creyentes" , ilustra un paradigma bíblico basado más en la enseñanza bíblica de
:::=-erencias. Las ~o s dones espirituales y participación común, que en una jerarquía o un mode-
:; ministerios. ,o corporativo. La administración cristiana que es consistentemente cristiana
en su enfoque del ministerio se logra abogando por los valores teológicamente
:..Oformados.

=~ tadas metá- Relaciones administrativas

-.:ongregacional Las relaciones son implícitas en la vida y ministerio cristianos. Las rela-
:netáforas más ciones que son cristianas en su carácter mantienen la presencia de una dife-
~;:_ del puesto en rencia cualitativa dentro de la administración. Tales relaciones colocan una
· ~ITO Testamento prioridad en la dimensión espiritual de las relaciones cristianas. Por ejemplo,
-= n-..-ej as, anciano, las relaciones institucionales pueden existir en múltiples niveles (supervisor-
- ro más jóvenes :rabajador, maestro-estudiante, generacional, con respecto al género), pero la
::::. ministerio. Los :elación principal entre los cristianos es la de hermano-hermana en Cristo. Sin
:[Link] y profesional- :mportar cuáles otros niveles de relación o vínculos puedan estar presentes,
esta relación es la central. Por lo tanto, para los cristianos las relaciones se
54 _r¡a teología de la administración
PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN

extienden más allá de la institución o la tarea que estén desarrollando, des - .:entro de la comunidad de fe, ·
cansando en algo más substancial: Jesucristo. ::[Link] (dirigir) y avanzar (gL.::..:
Otro aspecto de las relaciones cristianas es que se van desarrollando. La cuerdo con las Escrituras, mie=~
noción de llevar hacia la madurez o disciplinar implica la presencia de una :-:::eservar la naturaleza cualitari~2 -
relación positiva, ayudando en la maduración y el apoyo de los colegas cristia- 2e Cristo. Por lo tanto, la admir~;;
nos. "Más bien, exhortaos los unos a los otros cada día, mientras aún se dice: :nnvicciones teológicas y una pz-
'Hoy', para que ninguno de vosotros se endurezca por el engaño del pecado"
(Heb. 3:13). Aunque las relaciones dentro de cualquier estructura administra-
tiva pueden diferir en cuanto al lugar en particular dentro de la organización,
[Link].: relaciones con los iguales, relaciones entre líder y subordinado, la presen-
cia de una preocupación cualitativa por las relaciones cristianas siempre es
necesaria. Las relaciones espirituales y familiares que compartimos como cris-
tianos deben sostener, y en ocasiones sustituir, la necesidad institucional de las
relaciones dentro de la institución cristiana.

Roles administrativos
Un rol se refiere a la función dentro de la institución, la parte desem-
peñada en la ejecución del ministerio. Nuestro rol como administradores cris-
tianos es determinado por nuestras convicciones teológicas, necesidades prác-
ticas dentro del contexto del ministerio (p. ej.: iglesia, paraiglesia, misión, etc.),
nuestros dones espirituales, y nuestro propio nivel de madurez espiritual. El
rol administrativo es el amalgamamiento de los asuntos previamente mencio-
nados: tareas, valores, metáforas y relaciones. Nuestro papel como administra-
dores debe ser teológicamente definido en el punto central. Otros factores
contribuyen para encarnar las expectativas y responsabilidades del puesto.
¿Cuál es el papel del administrador cristiano en el contexto de la iglesia
local? Este papel puede ser caracterizado por cuatro propiedades: pastoral,
educativa, comunal e institucional. Primero, y ante todo, el administrador cris-
tiano es un pastor del rebaño espiritual. Segundo, el pastor es un educador, el
medio por el cual los pastores cumplen su rol ministerial. Como tal, su papel
es comunal, significando que es llevado a cabo dentro del contexto de la co-
munidad de fe y desempeñado para su maduración como el pueblo de Dios.
Finalmente, su rol es institucional, que no debe ser considerado no teológico
o contradictorio para la vida de la congregación, con responsabilidades especí-
ficas para el papel que es descrito por la misión, el ministerio y los programas
de la congregación.
Un planteamiento cristiano de la administración es un enfoque que se es-
fuerza en madurar a los empleados y voluntarios hacia la semejanza a Cristo,
por medio del servicio pastoral y las relaciones que enriquecen sus vidas per-
sonales y aumentan su participación en el ministerio. En su contexto más
·teológico, la administración puede ser una función pastoral dada por Dios
 Una teología de la administración 55
PARTE: INTEGRACIÓN

.:e e tén desarrollando, des- dentro de la comunidad de fe, dentro de la cual los cristianos participan en
mantener (ding1r) y a~anzar (guiar) la misión transformadora de la iglesia, de
:::.: .:e e van desarrollando. La acuerdo con las E scnturas, mientras que al mismo tiempo se esfuerzan en
prese~var la naturaleza cualitativa y las funcione s de la iglesia como el cuerpo
~~ : _plica la presencia de una
- ~- J.~Yo de los colegas cristia- de C~l st_o. Por lo t~n~o, la administración es una exp resión práctica de nuestras
conv1coones teolog1cas y una parte vital de nuestro ministerio educativo.
-- - -.::~ cÍía, mientras aún se dice:
_ _ -=z-_ -;:>Or el engaño del pecado"
__ .__2er estructura administra-
~ -=._--.:.::-centro de la organización,
-::. _ • =:;: ~- ubordinado, la presen-
:-::-i · o:1e cristianas siempre es
--.~....-....-::: ""'~_,. co mpartimos como cris-
~[Link] institucional de las

-:: __: :::srirución, la parte desem-

- - ::: : como administradores cris-
~=s :eológicas, necesidades prác-
paraiglesia, misión, etc.),
_:;...e~ á madurez espiritual. El
- ,, -:o_ previamente mencio-
-- _::-:- _ apel como administra-
central. Otros factore s
::::--: ::::2bi:idades del puesto.
- ::::- e_ contexto de la iglesia
- :: L.......:u::o propiedades: pastoral,
- -:.: : ·o el administrador cris-
- _ -..::. . e ~ a tor es un educador, el
- _ -=-~= ~erial. Como tal, su papel
-:::::c:::o del contexto de la co-
- ~o::c como el pueblo de Dios.
_ ~ : :::;: considerado no teológico
:::... :::. :1 responsabilidades especí-
:- e: ministerio y los programas
-...~-~~-~- -2ción es un enfoque que se es-
---- s hacia la semejanza a Cristo,
::::: que enriquecen sus vidas per-
- ::-~-lls terio. En su contexto más
:=:.mción pastoral dada por Dios
 SEGUNDA PARTE

PLANIFICACIÓN
a función administrativa de planificación es fácil de definir pero desa-

L fiante de realizar. Como definición podría ser descrita como el proceso

de mirar hacia atrás para ver de dónde vino la organización en términos
de la declaración inicial de su misión, examinando el actual contexto de su
existencia, y luego procurando anticipar proactivamente el futuro y preparán-
dose para ello. Hay muchas definiciones para la palabra planificación en los
:.ibros de texto, pero en su mayoría todos se extienden en el concepto básico
de lo que acabamos de presentar. Por ejemplo Peterson (1980) define la plani-
ñcación como un "proceso consciente por el cual una institución evalúa su
estado actual y las probables condiciones futuras de su medio ambiente, iden-
;:ifica p osibles situaciones futuras, y luego desarrolla estrategias organizacio-
:Jales, políticas y procedimientos para seleccionar y entonces llegar a uno o
:nás de ellos" 1• Dicho de una manera más sencilla, planificar es tratar de pre-
ecir el futuro y luego proyectar cuáles recursos serán necesarios para funcio-
::!ar exitosamente cuando ese futuro se convierta en realidad.
MacKinney declara con audaz seguridad que "en toda organización, y
:reo que el punto es universal, algún tipo de planificación se lleva a cabo" 2 • La
_lanificación es desafiante porque, si es hecha correctamente, incluye a una
::ran cantidad de personas funcionando juntas con una meta específica en
-::oente. La primera de las cinco funciones administrativas, la planificación, es
::: punto de partida para el éxito o el fracaso de la institución. Es crucial para
_: vida de la empresa que se realice una planificación eficaz. Hecha correcta-
=ente, es intencional y se desarrolla en un documento completo de trabajo
-::.le guiará a la organización en el futuro.
Las actividades incluidas en el proceso de planificación contienen la sus-
-- :lcia de esta segunda parte del libro. Cada elemento se desarrolla con más
_::ralle en un capítulo separado.

57
58 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN ·=:mificación

El capítulo 3 provee una discusión detallada acerca del desarrollo de una de planes en el sentido q:1e
declaración de la misión y la visión, porque la planificación empieza con estas ~ que guían y canalizan el pe--.....5=:1
actividades importantes. Esta lógica provee una comprensión clara de la razón _:.a organización3• En esencia..
por la que la organización fue creada. _::o a permanecer encauzados -
De antemano debe ser dicho que hay un amplio desacuerdo dentro de :nuchos líderes en el minisce;;:
los marcos tanto los corporativos como los no lucrativos acerca de la semánti-
ca de estos dos términos. Algunos prefieren usar el término misión para descri- _;:laraciones necesarias que gr· · -,
bir el cuadro general, y visión para describir la interpretación más específica de _.::-almente, ayudan a decidir as··-
ese plan. Otros prefieren ver la visión como algo que viene primero, seguida =~n en problemas 4 •
por la misión de la organización. Existe una evidencia creíble para los argumen- Por ejemplo, la política e-
tos en ambos lados del debate. El asunto importante para nuestros propósitos ..:::ículos para las actividades ¿~
es entender que el cuadro general viene primero y es seguido por un plan más -- ?ara conducir, estén regisr:::.
específico para completar el cuadro. Cada uno debe ser articulado claramente _::er por lo menos 21 años de
en una declaración y hecho disponible tanto para los miembros de la organi- [Link] res mayores dentro de los =-_
zación como para la sociedad en general. En esencia, primeramente por qué, y _..:"Jntiza cierto nivel de madu:-ez ~
luego qué. - rrar a los jóvenes de la igles
E l capítulo 4 provee al lector con una comprensión sobre cómo uno ~~ rable en los costos de seg·-

escribe e incorpora las metas y objetivos dentro del proceso de planificación. Por otra parte, los proceL~
Una vez más los autores usan el término meta para describir el plan más gene- :::.Lido de que establecen el ,..,.., .,:_
ral y of::jetivos para describir una aplicación más [Link]. Otros autores revier- -entadas. Edifican sobre las
ten esta terminología. Lo importante no es tanto la definición de cada térmi- ~.mdo la política mencionada
no sino el concepto que cada término representa. Un plan debe ser puesto ~ conductores de vehículos de
detalladamente por escrito y expresado de tal manera que provea especificidad --sona pueda transportar a menorr;_,-
y medida. Sin esto no puede haber responsabilidad y evaluación. Las metas y -.:a de su licencia de conducirpar.; _-
objetivos comprometen a la organización en una dirección, y aseguran que los -;;s, una copia de su récord como .
recursos estén disponibles para lograr la dirección planeada. :.1dos del estado, y una declararidr ~
El capítulo 5 da lo que es el siguiente paso natural en el proceso y se - lryes existentes del estado mieJi.-.--
desarrolla de tal manera que empaqueta la misión, la visión, las metas y los --~ cedimientos ofrecen

objetivos en un plan estratégico. Este plan estratégico se convierte en el plan

maestro por el que toda actividad institucional es coordinada y guiada. Muchas
iglesias y otras organizaciones ministeriales fracasan en este punto porque les
falta un esfuerzo coordinado. Lo que está pasando en el ministerio con los
niños parece tener muy poca o nada de relación con los departamentos juve-
niles. Cuando no hay una coordinación de alguna área con lo que el pastor
principal y la junta directiva de la iglesia conciben para el futuro, los resultados
naturales son conflictos y contiendas. La estrategia de planificación apropiada
evita que esto suceda. También asegura que los recursos adecuados (humanos,
financieros, materiales, etc.) sean asignados a cada una de las metas y objetivos
que han sido documentados en el paso anterior.
El capítulo 6 presenta al lector los valores y contribuciones que las políti-
cas y procedimientos hacen al ministerio. Las políticas y procedimientos son
 Planificación o 59

tipos de planes en el sentido que son declaraciones generales o entendimien-

~[Link] del desarrollo de una
__w_=. .1ción empieza con estas tos que guían y canalizan el pensamiento hacia el logro de la misión y visión
de la organización3 • En esencia, ayudan a los que están envueltos en el minis-
__..:;,. : =: :::::e::l ión clara de la razón
terio a permanecer encauzados hacia el cumplimiento de las metas y obj etivos.
A muchos lideres en el ministerio no les agradan las políticas y los procedi-
mientos porque los 'en como restrictivos y confinantes. Las políticas son
declaraciones necesarias que guian el comportamiento y la toma de decisiones.
Idealmente, ayudan a decidir asuntos en muchas iglesias antes de que se con-
viertan en problemas~ .
Por ejemplo, la política en muchas iglesias es que los que manejan
vehiculos para las actividades de los jóvenes sean personas que tengan licen-
cia para conducir, estén registrados y tengan seguro de autos. Además, deben
tener por lo meno s 21 años de edad y no haberse visto involucrados en acci-
dentes mayores dentro de los tres años anteriores. Una política como esta
garantiza cierto nivel de madurez de los que les han asignado la tarea de trans-
portar a los jóvenes de la iglesia. Tal política también tendrá una influencia
favorable en los costos de seguro pagados por la iglesia.
:::::;Jrensión sobre cómo uno
___ - -~ proceso de planificación. Por otra parte, los procedimientos van más allá que las políticas en el
sentido de que establecen el método por el cual las políticas han de ser imple-
- :;_:::. de cribir el plan más gene-
mentadas. E difican sobre las políticas y las hacen más completas y funcionales.
- - "~ecilca . Otros autores revier-
- :~ ·, Usando la política mencionada como ejemplo, los procedimientos que todos
- ~- --- efinición de cada térmi- los conductores de vehiculos de la iglesia deben seguir son: 'Yintes de que una
- ~..:. -:;::::.:.. L:n plan debe ser puesto
~ _ _:::era que provea especificidad
persona pueda transportar a menores p ara una función de la iglesia, debe proveer una joto-
copia de su licencia de conducir para ser conservada en el archivo, comprobante de seguro de
_~~~d " evaluación. Las metas y
_ ..:.:-..:. 6~cción, y aseguran que los autos, una copia de su récord como conductor de parte del departamento de vehículos moto-
rizados del estado, y una declaración firmada de que está de acuerdo en cumplir con todas
-=-- =~o::: planeada.
las lryes existentes del estado mientras está conduciendo a los menores de la iglesia". Los
-=-:.: o natural en el proceso Y se procedimientos ofrecen especificidad a las políticas y ambas van de la mano al
::-~::ón, la visión, las metas y los
_-=:.:éQico se convierte en el plan guiar a la organización hacia sus metas y objetivos declarados. El capítulo 6
_ :::.._ ::.:: c~ordinada y guiada. Muchas presenta al lector el valor y las contribuciones que las políticas y procedimien-
_ :-:_ .1san en este punto porque les tos hacen al ministerio y proveen un patrón que puede ser usado para estable-
__ -~[Link] en el ministerio con los cer ambos tipos de planes.
_ _ ó::: con los departamentos juve- El capítulo 7 documenta la forma más sencilla de planes: el presupuesto.
.:.:: . :-..:na área con lo que el pastor Expresado en términos financieros, un presupuesto es un plan declarado en
términos numéricos. Asigna los recursos financieros y los dirige hacia el logro
: =-~- - ::1 para el futuro, los result~dos
-=.:: ~·a de planificación aprop1ada de las metas y objetivos acordados en el plan estratégico.
= - ,..~ cursos adecuados (humanos,
Uno de los mayores errores de las iglesias en la actualidad es la secuen-
-;~e-J. --a una de las metas y objetivos cia de formular un presupuesto en relación con los otros elementos discutidos
~asta ahora. Cuando al presupuestar le es permitido manejar el desarrollo de
-===- r. las metas y objetivos (y por lo tanto el plan y el programa estratégico), la igle-
: : .: ,. contribuciones que las políti-
=-.:.: ~ olíticas y procedimientos son sia se caracteriza por su miopía y un desmedido énfasis en el dinero. Cuando
60 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Planificación

es necesario tomar una decisión, el resultado final se basará en cuánto dinero

medio de tales movimiento~
está disponible y no en la misión y la visión. La evidencia de esta manera de
sus aptitudes y traer orden a :__ _
pensar espiritualmente disfuncional se puede apreciar cuando el comité de
lapo, mientras que el minisrer:
finanzas de la iglesia (formado por voluntarios del ministerio) desarrolla el esfuerzos. Así que al exarniru:-
presupuesto y lo presenta al personal de la iglesia (lideres ministeriales con
que, aunque hay una secuenc
preparación profesional) y luego les permite contemplar el futuro basado en
por períodos prolongados. Le~ _
los recursos financieros que están siendo asignados a ellos. Este planteamien-
midables en la gráfica, pero :15
to no demuestra fe, porque el dinero, y no el Espíritu Santo, controla la toma esto se requiere de un líder e
de decisiones. dinación al proceso.
Es verdad que algunos líderes en el ministerio se lanzan dentro de un
ámbito grandioso de fe y la realidad de recabar fondos recibe muy poca o La pirámide de jerarquía
ninguna consideración. Esto ha llevado a pesadas hipotecas en los edificios, de planificación
prácticas manipuladoras para recabar fondos, sentimientos de traición y fraude
y considerables luchas por el poder entre los líderes del ministerio y los miem-
bros de la iglesia. Un arreglo razonable entre el alcance de fe y recabar fondos
basado en la realidad es posible y es presentado en este capítulo.
E l capítulo final de esta sección no aparece en muchos de los textos
sobre administración en el ministerio o en organigramas. Esto es lamentable
porque la administración por objetivos (APO) ha estado disponible como una
herramienta para las organizaciones corporativas desde 1950. El capítulo 8
provee al lector el conocimiento y el fondo necesarios para desarrollar un pro-
grama de administración por objetivos para su aplicación en el ministerio. Tal
programa ha sido revolucionario para muchas iglesias, campamentos, organi-
zaciones misioneras, escuelas y otras agencias no lucrativas. Aunque algunos
textos incluyen este concepto bajo dirección o evaluación, pensamos que es mejor
incluirlo como una herramienta de planificación, aunque en realidad es un efi-
caz medio para dirigir/ o evaluar al personal.
La jerarquía de la pirámide de planificación presentada en la página 61 Hemos decidido no inc~::::r _
permite al lector ver la relación de cada elemento como un todo 5 • Ninguno de jesarrollo del programa porq~
los elementos es independiente de los otros puesto que todos fluyen de una :exto tienen una gran diversi6é
prioridad ordenada. Cuando todos los elementos del proceso de planificación
.:,<ama puede satisfacer las nec~
se juntan, estos permiten que la organización del ministerio funcione con efec- ::: tipo de programa que ha sié
tividad y satisfacción. El resultado final es que el ministerio se acerca mucho
J\·entud de los núcleos urbal:los -
más al cumplimiento de su parte en la Gran Comisión.
oven citos suburbanos en diie:-e--
Aunque el fluir de estos elementos parecería ser en secuencia, y la mayor
?rograma para niños no es ap:i~- ·~
parte de las veces lo es, es importante entender que la administración es un
siásticos son diferentes a los o;..:e
fenómeno dinámico por naturaleza. Es muy raro, si acaso alguna vez sucede,
udieran ser enfocados en el ::=.:s
que una organización se quede quieta el tiempo suficiente para que sus direc-
:rear un programa del tipo de ··
tores arreglen todos los elementos de administración en su orden adecuado.
-:ue es mejor incorporar el ma:e-
La organización usualmente se encuentra en el centro de miríadas de activi-
2e los capítulos de este libro or~
dades y al mismo tiempo estira sus recursos hasta el límite. Sin embargo, es en
óseño de programación.
 RTE: PLANIFICACIÓN Planificación 61

~ :e basará en cuánto dinero medio de tales movimientos que los administradores son llamados a ejercer
.:__ e'-idencia de esta manera de sus aptitudes y traer orden a la empresa. En realidad se experimenta un tras-
-= _~:eéar cuando el comité de lapo, mientras que el ministerio va y viene, como la marea, por medio de sus
.___.c.....c•.:- ~ ~ ministerio) desarrolla el esfuerzos. Así que al examinar este capítulo a través de esta sección recuerde
::.:::2 1ideres ministeriales con que, aunque hay una secuencia ideal, el ministerio rara vez opera en lo ideal
-= :: - e;:nplar el futuro basado en por períodos prolongados. Los elementos en la jerarquía pueden parecer for-
~......,.,,r1· : a ellos. Este planteamien- midables en la gráfica, pero usualmente están en movimiento simultáneo. Por
- ·-=ru Santo controla la toma
- - - .... ....J...,._ '
esto se requiere de un líder con el don para la administración para traer coor-
dinación al proceso.
La pirámide de jerarquía
de planificación

Planificación estratégica

Desarrollo del programa

- .
11---'--"-' ...::. .::ia campamentos, orgaru- Formulación del presupuesto
L------ ~·: ~ ~ucrativas. Aunque algunos
:id•:, pensamos que es meJor Políticas y procedimientos
]1:'::::..::::1}::;., _.l...[Link] en realidad es un efi-

-: :Jre entada en la página 61 Hemos decidido no incluir en este texto un capítulo separado sobre el
c~mo un todo 5• Ninguno de desarrollo del program a porque las organizaciones ministeriales que usan este
-_;:.:::o que todos fluyen de una texto tienen una gran diversidad de programas para desarrollar, y ningún pro-
_ ·- .:: .:.e~ proceso de planificación grama puede satisfacer las necesidades de todos los ministerios. Por ejemplo,
::.-~-::-..:.ni terio funcione con efec- el tipo de programa que ha sido diseñado para satisfacer las necesidades de la
- _ ~- e~ ::mnisterio se acerca mucho juventud de los núcleos urbanos pobres resulta inadecuado para alcanzar a los
e :::-.isión. jovencitos suburbanos en diferentes partes del país. De la misma manera, un
- ~--=-..2. _er en secuencia, y la mayor programa para niños no es aplicable para los adultos. Los programas paraecle-
_ -~ er que la administración es un siásticos son diferentes a los que son diseñados para las iglesias aunque ambos
_ =-~ . si acaso alguna vez sucede, pudieran ser enfocados en el mismo grupo demográfico. En vez de tratar de
:uficiente para que sus direc- crear un programa del tipo de "un tamaño que les queda a todos", sentirnos
~::::ación en su orden adecuado. que es mejor incorporar el material de este elemento de planificación a través
: . . . . e~ centro de miríadas de activi- de los capítulos de este libro para permitir un planteamiento más integrado al
---~ el limite. Sin embargo, es en diseño de programación.
62 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Por
Gordon Coulter
Al leer a través de los capítulos de esta unidad hay que recordar que la
planificación es un proceso, no una meta en sí misma. Es más que un docu-
mento etiquetado como "plan de ministerio". Si ha de hacerse todo bien, el
proceso de planificación incluirá a mucha gente proveniente de diferentes
perspectivas. Se requiere de mucho tiempo y de un compromiso de todos los
miembros del equipo ministerial. Cuando se lleva a cabo correctamente, la
planificación rinde muchos beneficios obvios. Primero, provee un marco con-
ceptual para la dirección de la organización. Segundo, minimiza el impacto de
una sola persona al permitir el aporte de múltiples recursos. Tercero, la plani-
ficación reduce la influencia nociva causada por intereses personales escondi-
La con
• •
dos, ya que pone al descubierto toda la información importante para que
todos la vean. Cuarto, la planificación permite más aportación por parte de
aquellos miembros del equipo ministerial que tienen un interés absoluto en
mi SI
sostenerld. En pocas palabras, la planificación es un componente crucial de
un ministerio exitoso. Aunque requiere de bastante esfuerzo, si se hace bien,
los beneficios derivados de una planificación eficaz bien valen la pena las ener- EL PROPÓSITO DE ESTE C
gías empleadas en ello. cas de establecer una misión •.· ·--
:Jsted quizá asumirá una ,-a¡::;.=
:Jales, tales como el de líder T

mentor, pero la pasión y 2

:nuy probablemente se ma.--::e--
:ma fllosofia personal sobre e
··por qué", "quién" y "cómo ..
Ellas proveen dirección, en:-·~ -~
:erial, especialmente cuando :..:~
·· su estabilidad. También ~
portunidades maravillosas e:: ~~
:e definidas no solamente lo i~
;:,ién lo defienden y lo protege-:-

Compre-
Los términos misión ,. :;_·
;::lara: "Lamentablemente la~
:Undido la misión y la visiór:.
e-stas dos. Creen que los dos :::_
:ender estos conceptos es cr_
estratégico subsecuente de u::: -
claramente definida y los mie:=:
·· aceptar la misión. Necesitar_
.:-ial de una iglesia antes de qt:.e
:cliento básico del carácter e5e-
 RTE: PLANIFICACIÓN Por
Gordon Cou/ter
-- ' ' hay que recordar que la
:r~ -::::ta. E s más que un docu-
- _ _ de hacerse todo bien, el
~m-eniente de diferentes
--~~ -;ompromiso de todos los Capítulo 3
:: -:. .:. cabo correctamente, la

La construcción de la
--:: :o, provee un marco con-
- __ -...:. . minimiza el impacto de
--.::: recursos. Tercero, la plani-
- - -:ere_e personales escondi-
.:.: ____:eón importante para que
_:- -=- ~ -: aportación por parte de misión y la visión
-=- ..._., un interés absoluto en
- ---: ~~·-:~ componente crucial de
--:_:-e e fuerzo, si se hace bien,
EL PROPÓSITO D E ESTE CAPÍTULO es explorar algunas maneras prácti-
_.=_L.IZ ~ien ,-alen la pena las ener- cas de establecer una misión y una visión para su ministerio. A través de su vida,
usted quizá asumirá una variedad de roles relacionados con carreras profesio-
nales, tales como el ae líder visionario, administrador, entrenador de personal
o mentor, pero la pasión r la dinámica de la misión y la visión de una persona
muy probablemente se mantendrá constante. La misión y la visión brotan de
una fllosofía personal sobre el ministerio. Estas responden a las preguntas de
"por qué", " quién" y " cómo" concernientes a la programación del ministerio.
Ellas proveen dirección, enfoque y poder transformador de vidas al líder minis-
terial, especialmente cuando llegan circunstancias difíciles que amenazan su paz
y su estabilidad. También permiten al líder decir no a lo que parecerían ser
oportunidades maravillosas en el momento. Una misión y una visión claramen-
te definidas no solamente lo liberan y facultan para el ministerio, sino que tam-
bién lo defienden y lo protegen de cometer errores prematuros.

Comprender y definir la misión

Los términos misión y visión deben ser usados con precisión. Barna de-
clara: "Lamentablemente la mayoría de las iglesias que he estudiado han con-
fundido la misión y la visión. Por alguna razón muchos pastores equiparan
estas dos. Creen que los dos términos son intercambiables. No lo son" 1 • E n-
tender estos conceptos es crucial para una implementación exitosa del plan
estratégico subsecuente de un ministerio. "La misión de una iglesia debe ser
claramente definida y los miembros del cuerpo deben ser guiados a entender
y aceptar la misión. ecesita haber un entendimiento básico del carácter esen-
cial de una iglesia antes de que su misión pueda ser descrita" 2 • E se entendi-
miento básico del carácter esencial de la iglesia debe ser cimentado en una
63
64 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la mis....

firme comprensión bíblica de la naturaleza de la iglesia. Quizá el mejor ejem- puede responder con un "no'·
plo de una misión en el Nuevo Testamento se presenta en la Gran Comisión es una declaración de la mi~: .... -
de Jesús en Mateo 28:18-20: "Toda autoridad me ha sido dada en el cielo y en 1. Si alguien [Link]--.::
la tierra. Por tanto, id y haced discípulos a todas las naciones, bautizándoles en parecería una o_
el nombre del Padre, del Hijo y del Espíritu Santo, y enseñándoles que guarden es suficienteme:: :e
todas las cosas que os he mandado. Y he aquí, yo estoy con ,·osotros todos los nisterial para rec .
días, hasta el fin del mundo". por el rechazo-~
Definir la sustancia de una declaración de la misión es esencial para un 2. ¿La declaración ~
ministerio exitoso. Esto permite al líder del ministerio diferenciarla de la declaración de n_
declaración de la visión. Definiéndola de una manera simple, la misión del mi- te una separacié::. ~-
nisterio es "una declaración general amplia en cuanto a quiénes se desea alcan- 3. ¿Identifica la dec
zar y lo que la iglesia espera lograr. Es muy probable que muchas iglesias com- impactar por me
parten la misma misión y aun podrían usar las mismas palabras para expresar 4. ¿La declaració;1 e::
esa misión. ¿Por qué? Porque la misión es básicamente una definición de mi- singular para e! ::.:-
nisterio. No está orientada a la singularidad o la distinción o a una dirección. 5. ¿La declaración ~
Es diseñada para reflejar un corazón dedicado a Dios en servicio y obedien- tácticas permiri6
cia para lo cual la iglesia es un vehículo usado para unir a la gente a hacer la 6. ¿La declaraciór:: ;:-
voluntad de Dios" 3• que la gente se s.=..:--
En muchos ministerios las declaraciones de la misión van ligadas a algún iglesia?
pasaje de las Escrituras en particular. Con frecuencia se reducen a una frase 7. ¿La declaración =•;-;
corta o a una breve declaración narrativa. Puede ser que digan algo corto y al 8. ¿Hay algunos Gi~
punto tal como "Conocerlo y darlo a conocer" o ''Alcanzar a los no alcanza- la iglesia que se ~~
dos en el nombre de Cristo". Los que se atan a un pasaje de las Escrituras nisterio después .:::~ _
pueden expresarlo como un precursor al versículo mismo. "La misión de la
Iglesia Nueva Siega es hacer discípulos a todas las naciones, bautizándoles en
el nombre del Padre, del Hijo y del Espíritu Santo" [basado en Mat. 28:19, 20].
Otro ejemplo podría ser: "La misión de la Primera Iglesia Bautista es anunciar En Génesis 12, A bra=
a Cristo, amonestando a todo hombre y enseñando a todo hombre con toda cómo la lograría. En el w rs:
sabiduría, a fin de presentar a todo hombre, perfecto en Cristo Jesús". [basado de tu parentela y de la casa e::
en Col. 1:28]. sólo tenía la misión, pero los __
Hay una gran confusión en la actualidad entre lo que diferencia una iabían sido revelados aún. :!:..:.
declaración de la misión y una declaración de la visión, pues obviamente no ::nisión de "ir". La misión es
son lo mismo. Una declaración de la misión traza una pincelada general y cambio y una disposición á
amplia del ministerio. En un sentido real, es una declaración de la filosofía con cual será descubrir, identiñw: _
apuntalamientos teológicos. Provee a la audiencia con razones del porqué de la :i más amplia misión. Tamo
existencia del ministerio. Por otra parte, la declaración de la visión es mucho ..:ada seguidor tienen mucho
más precisa, detallada, personalizada y distintiva para cada ministerio. Provee :ma transformación de \ida ·
a la audiencia con el quién, qué y cómo de sus esfuerzos~. :::-\unidades a la imagen de e...;'""
Barna da una serie de pautas para ayudar a los líderes en el ministerio a ~íblicos de la misión de Có -
determinar si lo que tienen es una declaración de la misión o una declaración se ajuste a nuestra propia ,-:s: ~ -
de la visión. Usando el juego de preguntas que citamos a continuación, si usted Rick Warren lo expresz. :::_
 RTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misión y la visión 65

-:: - ~e ia. Quizá el mejor ejem- puede responder con un "no" a la mayoría de ellas, entonces lo que usted tiene
- :-~ re_enta en la Gran Comisión es una declaración de la misión y no una de la visión.
- -:e ha ido dada en el cielo y en 1. Si algui:n contactara a _su iglesia con respecto a participar en lo que
- --.::..: ~ naciones, bautizándoles en parecena una oporturudad razonable de ministerio, ¿la declaración
.::~: . :· enseñándoles que guarden es suficientemente específica para tener una razón de índole mi-
_ · ~ .toY con vosotros todos los nisterial para rechazar la oportunidad y explicar el razonamiento
. .
por el rechazo? ~
...:.:: 2 misión es esencial para un 2. ¿La declaración incluye información que, al ser comparada con la
- __ ::lhJ..i terio diferenciarla de la declaración de visión de otras iglesias cercanas establece claramen-
_::__-·-;.era imple, la misión del mi- te una separación de su iglesia en una manera significativa?
_,_::no a quiénes se desea alcan- 3. ¿Identifica la declaración a un público/ meta a quien usted desea
b:e que muchas iglesias com- impactar por medio del ministerio de la iglesia?
:...c -=smas palabras para expresar 4. ¿La declaración es una que guía a la iglesia en una dirección clara y
-• :::..L:l me una definición de mi-
singular para el futuro?
·: cinción o a una dirección. 5. ¿La declaración guía a una comprensión precisa de las estrategias y
~ .......~--v _ :)io en servicio y obedien- tácticas permitidas en el ministerio?
- _ J.:::-.1 unir a la gente a hacer la
6. ¿La declaración provee un enfoque para el ministerio de manera
~ue la gente se siente entusiasmada de participar en el trabajo de la

,._...~--~=- -:: 3 mi ión van ligadas a algún 1gles1a? ·

.::... _encía se reducen a una frase 7. ¿La declaración impide que la iglesia llegue a ser todo a todos?
·e: ~ que digan algo corto y al 8. ¿H ay algunos miembros cristianos inactivos asistentes regulares a
-~\lcanzar a los no alcanza- la iglesia que se han entusiasm ado con las expectativas para el mi-
-: ..1 ~""1 pasaje de las Escrituras
nisterio después de conocer la declaración? 5 •
__ · ..L.o mismo. "La misión de la
- - - ~ · - aciones, bautizándoles en
__ -: ·· :_ha ado en Mat. 28:19, 20]. Las bases bíblicas de la misión
--::r.: Iglesia Bautista es anunciar
En Génesis 12, Abram aceptó una misión que Dios le dio, sin saber
~ - 'o a todo hombre con toda
cómo la lograría. E n el versículo 1, el Señor dice a Abram: ''Vete de tu tierra,
de tu parentela y de la casa de tu padre, a la tierra que te mostraré". Abram
sólo tenía la misión, pero los detalles específicos de dónde y qué sucedería no
:ure lo que diferencia una habían sido revelados aún. La verdad penetrante aquí es que Abram aceptó la
misió~ de "ir". La misión es una palabra de acción. Requiere movimiento,
.-i ión, pues obviamente no
~-"-'Ll'"""'- -[Link] una pincelada general y
7
camb10 una disp~sición de moverse hacia el siguiente paso importante, el
- . . . eclaración de la fllosofía con cual sera descubnr, 1dent1ficar e implementar una visión específica derivada de
- _ .......1 con razones del porqué de la
la más amplia misión. Tanto la misión de la iglesia como la misión personal de
.:.: -'. -.lción de la visión es mucho cada segwdor tlenen mucho que ver con nuestro compromiso, y el de otros, a
una transformación de vida que cambiará a los individuos así como a las co-
munidades a la imagen de Cristo. Para poder permanecer fieles a los mandatos
bíb~cos de la misión de Cristo, debemos cuidar que nuestro compromiso no
se aJuste a nuestra propia visión en vez de seguir el claro camino bíblico.
Rick Warren lo expresa de esta manera: "Nada precede al propósito. El
66 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la mfs.:

punto inicial de cada iglesia debe ser la pregunta: '¿Por qué existimos?" ' 6 •
-ional a un nivel de título '.:L.....
Entendiendo la misión de la iglesia desde una base bíblica, usted tiene la res-
para el ministerio como s:~
puesta a esta pregunta.
do el mundo. Al combina:z
Pablo nos dice que para que algo perdure, debe ser construido sobre un
perspectiva doctrinal con 2 ~~
buen fundamento. "Pero cada uno tenga cuidado de cómo construye, porque
intenta producir graduado5 ~
nadie puede poner un fundamento diferente del que ya está puesto, que es
creyentes y equipar a otrc5 -
Jesucristo" (1 Cor. 3:10, 11 NVI). Jesús también lo declaró en la parábola de
Palabra de Dios en el pode::- ~
la casa en Mateo [Link] "Por tanto, todo el que me oye estas palabras y las pone
en práctica es como un hombre prudente que construyó su casa sobre la roca"
Organizaciones paraecles ~5
(NVI). La misión de nuestro ministerio es ese fundamento sólido.
La misión de los Ofic-~­
En suma, una declaración de la misión es una declaración general de lo
oficiales de paz y sus fam:· >;¡~
que la iglesia y los seguidores de Cristo esperan cumplir en términos más am-
onal con, nuestro Señor _Tec~­
plios. Se alinea estrechamente con las Escrituras y responde a la pregunta por
La misión de Juvenmd ~·
qué existe un ministerio en particular. Expresado de otra manera, la decla-
un evangelismo responsan~;:- ~­
ración de la misión es mayormente filosófica mientras que la declaración de la
y enseñanzas de Cristo y d:s~
visión es estratégica en carácter7 • A continuación algunos ejemplos de cómo
Como pueden ver ce
varios ministerios han escogido articular su misión.
.-'Vgunos enfatizan más u:: ?·
mientras que otros prefie¡-[Link]
Iglesias formato en particular no e5 :-..
En la Primera Iglesia Bautista de Los Altos, creemos que Jesucristo mu-
rancia de la misión y qué ---
rió en la cruz por el pecado, para pagar el precio de -individuos únicos para él,
un todo.
de entre todas las naciones, y hacerlos santos como él. Para lograrlo él está
obrando hoy por medio del Espíritu Santo para cumplir justamente esto. Me- Establecer la
diante dar a conocer el evangelio, él está formando la iglesia, su esposa, y puri- En obediencia a la ::-
ficándola por su Palabra y su Espíritu. necesitarán los medios par;. ,._
La misión de la Primera Iglesia Bautista de Euless es alcanzar a nuestra Dios frecuentemente re\é
región, impactar a nuestra nación y tocar a nuestro mundo. 89:19 se refiere a Dios hab•--
Es la misión de la Primera Iglesia Bautista de Davenport ser una expre- habló a los profetas por n::e:-
sión viva del amor de Dios en el mundo, invitando a la gente a una relación de sión llegó a través de una --::.;:
salvación con Dios por medio de la fe en su Hijo, Jesucristo, y por ~edio de 5. También usaba a ánge~c:: t
prodigarnos cuidado unos a otros en una vida con semejanza a Cristo. Hech. 10:3).
Otro ejemplo notab:e ¿~
Instituciones de educación superior versión de Pablo en el carni::::.
La misión de la Universidad Biola está centrada bíblicamente en su edu-
y cayó al suelo frente a sus e
cación, escolaridad y servicio, equipando a hombres y mujeres en mente y en
entrara a la ciudad donde 5~ ~­
carácter para impactar al mundo para el Señor Jesucristo.
perseguidor de cristianos e5--
Bajo el señorío de Jesucristo, la misión del Seminario Teológico Bautista
El Señor llamó a otro homb:-::::
del Sur ha de estar totalmente comprometida con la Palabra de Dios y a servir
nos relata que Saulo tam bié:o ·-
a las iglesias de la Convención Bautista del Sur por medio de entrenar, educar
su vista.
y preparar a los ministros del evangelio para un servicio más fiel.
La visión de Pedro e;:; :&_
La misión del Seminario Teológico de Dalias, como una escuela profe-
la perspectiva de Dios. ::.li[Link].
 RTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misión y la visión 67
- __ -=::J.: ·;_Por que' ex1st1mos.
. . ;J" ' 6
. sional a un ni\Tel de título universitario, es la de preparar a hombres y mujeres
-~ 6:blica, usted tiene la res- para el ministerio como siervos-líderes piadosos en el cuerpo de Cristo en to-
do el mundo. Al combinar las instrucciones de las Escrituras desde nuestra
perspectiva doctrinal con la preparación y aptitudes ministeriales, el Seminario
.::: :.e cómo construye, porque intenta producir graduados que lleven a cabo la obra de evangelismo, edificar
'-.c. e ya está puesto, que es creyentes y equipar a otros por medio de la proclamación y aplicación de la
~ cie~laró en la parábola de Palabra de Dios en el poder del Espíritu Santo.
_ _ ··e e ras palabras y las pone
_ : -- ~ .c.'·ó su casa sobre la roca" Organizaciones paraeclesiásticas
_ _-....::: ..2..~emo sólido. La misión de los Oficiales de Paz para Cristo Internacional es llevar a los
_ -....::. declaración general de lo oficiales de paz y sus familias a un conocimiento salvador de, y relación per-
- _.....::: lir en términos más am- sonal con, nuestro Señor Jesucristo.
J::--'-"~~-~ _ : ~ :ponde a la pregunta por La misión de Juventud para Cristo es participar en el cuerpo de Cristo en
:=- .:. ·e otra manera, la decla- un evangelismo responsable de la juventud, presentándoles la persona, la obra
~ :::-:.:::.1.: que la declaración de la y enseñanzas de Cristo y discipulándolos en la iglesia local.
__ :: -~Jnos ejemplos de cómo Como pueden ver de los ejemplos dados aquí, no todos son iguales.
Algunos enfatizan más un planteamiento narrativo para expresar su misión
mientras que otro? prefieren destacar una serie de cualidades esenciales. El
formato en particular no es realmente tan importante. Lo que cuenta es la sus-
- _creemos que Jesucristo mu- tancia de la misión y qué tan bien comunica el corazón del ministerio como
e :...'ldiYiduos únicos para él, un todo.
- :::o él. Para lograrlo él está
-- __:::.?lir justamente esto. M~ - Establecer la diferencia entre la misión y la visión
-_ ~ igle ia, su esposa, y pun- En obediencia a la misión, los líderes del ministerio y los voluntarios
necesitarán los medios para llevar a cabo la misión. A través de toda la Biblia
Dios frecuentemente reveló su voluntad por medio de visiones. E l Salmo
89:19 se refiere a Dios hablando a su pueblo por medio de una visión. Dios
=.. - ..:.e: D aYenport ser una expre- habló a los profetas por medio de visiones (Núm. 12:6). Algunas veces su vi-
-..:. - 2. la gente a una relación de sión llegó a través de una voz audible, como en Génesis 15:1 o 1 Samuel 3:4,
_ . Te_ucristo, y por medio de 5. También usaba a ángeles para comunicar su visión (Luc. 1:11, 22; 24:23;
::: -:emejanza a Cristo. Hech. 10:3).
Otro ejemplo notable de una visión de parte de Dios la vemos en la con-
versión de Pablo en el camino a Damasco. Después de que Pablo quedó ciego
y cayó al suelo frente a sus compañeros de viaje, el Señor le habló y le dijo que
entrara a la ciudad donde se le diría lo que tenía que hacer. Ahora el fariseo y
_- : e: xristo. perseguidor de cristianos estaba siendo guiado como un ciego hacia la ciudad.
_:;.-_ .:: e:ninario Teológico Bautista El Señor llamó a otro hombre de nombre Ananías en una visión. Hechos 9:12
: :: h Palabra de Dios y a servir nos relata que Saulo también había visto a Ananías en una visión restaurando
_ _I_ ~ r medio de entrenar, educar
u vista .
.:: : nicio más fiel. La visión de Pedro en Hechos 1Onos ayuda a entender una visión desde
_ iD~ como una escuela profe- la perspectiva de Dios. Mientras Pedro oraba le sobrevino un éxtasis. Vio el
68 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la ms

cielo abierto y que descendía como un gran lienzo en el que había todo tipo 1961. Después de que el dcc-
de cuadrúpedos, así como reptiles y aves. Una voz le dijo: "Levántate, Pedro, y otros estudiantes se reth__4

mata y come" (Hech. 10:13). Debemos comprender el trasfondo de los judíos doctor Bright compartió ::_
para entender lo radical de esta visión. Las restricciones dietéticas de los judíos fe, así como su pasión po~ ::_ _
que eran sagradas ahora estaban siendo abandonadas. Los judíos y los gentiles por el evangelismo, y se se::..:
creyentes ya no estarían separados por las reglas de cientos de años. La visión otros para Cristo que es re __
era tan dramática que Pedro discutió con Dios, pero tres veces Dios reexpuso era posible estar cerca de
su visión a Pedro. Esta visión estaba entrelazada con la historia de Cornelio, partir de Cristo. Para Bill
un centurión en la compañía llamada La Italiana. Según el desarrollo de la his- Warren comenta que -
toria, la visión que abolía las leyes dietéticas era un claro mandato de que miles a la vez, pero Bill Bq:---
Pedro se relacionara con los gentiles. Pedro ahora podía presentar el mensaje nes diferentes de llevar a e
del evangelio a Cornelio, sus parientes y amigos. El evangelio ahora estaba Crusade for Christ (Cruzada E:
siendo extendido a aquellos que antes eran considerados "inmundos" por las tenso ministerio en el mu:::.~
leyes judías. que él personal o colec ti,_~­
Las visiones de Dios son con frecuencia específicas, como lo ilustran tor Bright para el evange:C.5.:r
estos relatos bíblicos. Una de las declaraciones más citadas y quizá más malen- tuales, el más ampliamen;:e a
tendidas en la Biblia acerca de la visión es Proverbios 29:18, que dice: "Donde traducido a doscientos iciia=-
no hay visión, el pueblo se desenfrena". Muy pocos educadores cristianos medio de personas. La \is; ~ ­
dedican suficiente tiempo en desarrollar una visión en sus enseñanzas regu- nal: alcanzar a los no ale~
lares. No tener una visión no es una opción para el líder cristiano. Dios tiene tivos ministerios de todos ~
una visión muy clara para nuestros ministerios y nuestra vida. Descubrir cuál desarrolladas por Bright. ::1.::::
es esta y confiar en que él la llevará a plenitud es una aventura. Gran Comisión.
Barna define la visión como "una imagen mental clara de un futuro Recibir una misión ci.-
preferible impartido por Dios a sus siervos escogidos, basada en una com- plirla puede cambiar la ,--; ·
prensión precisa de Dios, de sí mismo y de las circunstancias" 8 • Martin Luther cuenta de que Dios está de ~­
King, hijo, lo expresó de esta manera: "Si un hombre no ha descubierto algo ra de ese ministerio. Hybe:S ±_:._
por lo cual morir, no es digno de vivir" . La visión del doctor King llevó a uno ser un cínico para sentirse ::-
de los más importantes movimientos sociales del siglo pasado. acerca de cambiar al mur: ·
Para explicar mejor el concepto de la visión, algunos lo han desc:rito co- necesita con urgencia una e:;
mo presciencia. Esto significa ver aquello que todavía no es y hacer planes para ramos muy remotas las pos~ ·
convertirlo en realidad. Joel Hunter habla acerca de cómo la mayoría de do Dios inflama con su -
nosotros podemos lograr que un grupo se enfoque, pero algunas veces el en- lo que podría suceder?" !:_
foque es en las cosas equivocadas. Él declara: "La visión es crucial en cualquier Toda gran obra para
ministerio. Un ministerio sin una visión es como un barco sin brújula, como algo más; después de una dr-_
un cirujano sin bisturí, como un escritor sin pluma" 9 • convierte en acción. H ybel5 ._
Dios está llamando a los líderes a cumplir con la gran "misión" así como que honra a Dios, que lle,-:. =~­
a implementar visiones que lograrán que esta misión sea una realidad. Uno de a sus líderes. Por eso D ios p
los más grandes líderes en la historia reciente fue el doctor Bill Bright. E n un arma llamada visión" 13 •
reciente artículo de la revista Christianity Todqy (El cristianismo hoy), Josh Imagínese lo que suce~=­
McDowell, Dave Hannah y Rick Warren escribieron acerca del legado del doc- diera todo lo que puede dM _
tor Bright. McDowell conoció al doctor Bright en el Colegio Wheaton en pasión y comprométase a se~ -
 La construcción de la misión y la visión 69

_ e~ aue había todo tipo 1961. Después de que el doctor Bright habló en un culto de capilla, McDowell
- -~ .:...-o:" ·'Levántate, Pedro, y otros estudiantes se reunieron con él en la cafetería. Durante este tiempo el
~~--"~~ ~ :::2.. fondo de los judíos doctor Bright compartió su visión de cómo ser llenos del Espíritu Santo por
== ::es ¿etéticas de los judíos fe, así como su pasión por el evangelismo. El doctor Bright sentía una pasión
- :3_::_::. Lo judíos y los gentiles por el evangelismo, y se sentía tan "cautivado por su llamamiento a alcanzar a
__ -- .:~cenos de años. La visión otros para Cristo que esto se convirtió en algo contagioso. Sencillamente no
:::--: ;:re yeces Dios reexpuso era posible estar cerca de Bill sin retirarse con un deseo más grande de com-
¡L...:::....:.<:.~.-:__ ::o:J. la historia de Cornelio, partir de Cristo. Para Bill el evangelismo era un estilo de vida" 10 •
,_..--L-"- -e_ ~'1 el desarrollo de la his-
Warren comenta que Bill) Graham tiene el don para hablar a cientos de
~--:~ ~ claro mandato de que miles a la vez, pero Bill Bright habló a cientos de miles, uno a la vez. Dos visio-
- :-:. :;xxlía presentar el mensaje nes diferentes de llevar a cabo la misma misión. Warren afirma que Campus
:::. -El enngelio ahora estaba Crusadefor Christ (Cruzada Estudiantil Universitaria para Cristo) es el más ex-
- -::: ·erados "inmundos" por las tenso ministerio en el mundo, pero el legado de Bill Bright son los millones
que él personal o colectivamente guió a la fe en Jesucristo. La visión del doc-
- ::::: ecíficas, como lo ilustran tor Bright para el evangelismo lo llevó a desarrollar las Cuatro Leyes Espiri-
=-_::.: citadas y quizá más malen-
tuales, el más ampliamente distribuido folleto religioso en la historia. Ha sido
-~i:J:os 29:18, que dice: "Donde traducido a doscientos idiomas y leído por aproximadamente dos billones y
cos educadores cristianos medio de personas. La visión de Bill Bright comenzó como una visión perso-
- :::~Ó-- en sus enseñanzas regu-
nal: alcanzar a los no alcanzados, y se desarrolló en uno de los más significa-
-..::-J. e: líder cristiano. Dios tiene tivos ministerios de todos los tiempos 11 • Esta herramienta, entre muchas otras
- ::'.lesrra vida. Descubrir cuál desarrolladas por Bright, fue su visión para cumplir la misión de Dios de la
::::: Jaa a\-entura. Gran Comisión.
-:::: :nental clara de un futuro Recibir una misión dada por Dios e implementar una visión para cum-
~cOQÍ.dos, basada en una com- plirla puede cambiar la vida. Puede impartir poder porque el discípulo se da
- -~ ~stancias" 8 • Martin Luther cuenta de que Dios está de su lado y desea ser su socio para lograr la aventu-
:::bre no ha descubierto algo ra de ese ministerio. H ybels dice de ese poder transformador: "No se tiene que
_ :: del doctor King llevó a uno ser un cínico para sentirse un poco escéptico cuando alguien empieza a hablar
~e~ :i lo pasado.
acerca de cambiar al mundo. Aun si estamos de acuerdo en que el mundo
_ :e:.. algunos lo han descrito co- necesita con urgencia una enorme reconstrucción, probablemente conside-
- : - -·-ía no es y hacer planes para ramos muy remotas las posibilidades de que tal cambio sea posible. Pero cuan-
- -crea de cómo la mayoría de do Dios inflama con su fuego un sueño, y el líder se ve inspirado, ¿quién sabe
_ ~ ': ..Ie, pero algunas veces el en- lo que podría suceder?" 12 •
·u ..-¡ ión es crucial en cualquier Toda gran obra para Dios comienza con un sueño que se convierte en
: ~o un barco sin brújula, como algo más; después de una larga noche de dar vueltas en la cama, el sueño se
::_..:::a . convierte en acción. H ybels dice que "cuando una iglesia necesita una visión
- -onla gran "misión" así como que honra a Dios, que lleva adelante el reino, que hace latir el corazón, acude
::::..:::ión sea una realidad. U no de a sus líderes. Por eso Dios puso en el arsenal del líder la potente y agresiva
-.. ..:~e el doctor Bill Bright. En un arma llamada visión" 13 •
E l cristianismo hoy), Josh . Imagínese lo que sucedería si todo ministerio tomara en serio su visión y
::- '"~:on acerca del legado del doc- diera todo lo que puede dar para cumplir dicha visión. Infunda su visión con
--:; . - en el Colegio Wheaton en pasión y comprométase a ser fiel a ella. ¿Qué pasaría si cada uno de los que es-
70 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la mis :

tamos en ministerios locales o en organizaciones misioneras a nivel mundial ubicada en su presente do::-..1-
siguiéramos teniendo la visión del imposible mandato bíblico de alcanzar a toda tuvo una visión de alcar.z::~
persona viviente en el mundo comenzando con nuestra propia comunidad? Covina, California, que e:: ---
Nada podría detener tal movimiento. esta era nueva y estaba er:. :'
cambio en la demografía ce
Replantear la visión en su mayoría eran grupos ;:-
Hay ocasiones cuando Dios da a una persona una visión que significa blema tratando de decidir s_ ~­
aventurarse en un área particular del ministerio. Por un tiempo que sólo Dios o quedarse y alcanzar a la e
conoce, ese individuo persevera a través de los desafíos y dificultades para liderazgo aceptó el desañc e_
lograr esa visión. Sin embargo, esto no significa que Dios no puede cambiar zar para Cristo a un grupc ¿
la visión de acuerdo con su plan soberano. La gente cambia como resultado Este replanteamien~.__ ·- -
de la progresión natural del desarrollo de la vida. La demografía de una comu- Varios de los miembros rr_is -
nidad cambia también. Algunas veces parece que Dios sólo quiere hacer un sis de alcanzar a nuestra c ~ ­
cambio que no es tan visible como nos gustaría que fuera. Cuando esto suce- en otras iglesias, llevándose
de, nosotros debemos estar dispuestos a cambiar también. Esto es particular- formaban el liderazgo sin:::e::-
mente cierto cuando los métodos de Dios para alcanzar a una generación cam- nido de Dios, estuviera ·-
bian como resultado de los diferentes problemas que esa generación enfrenta. necer enfocados en la \is:E:::
Un ejemplo clásico de esto es la Capilla Calvario en Costa Mesa, California, Cuando llegué a ser s __
que replanteó su visión del ministerio y alcanzó a toda una generación para transiciones del liderazgo. ?::!.
Cristo. Esta visión renovada llevó al inicio del movimiento de La Gente de renovada para alcanzar a '..:.Z-
Jesús de los años 1960. tad con el pastor anterior ~;t. ~
Algunas veces la iglesia entera puede pasar por este replanteamiento de pagar para reconstruir es2 ?"
su visión como resultado de los cambios que se producen dentro de los vecin- la en un centro misioner
darios circundantes. Otras veces un ministerio tal como un campamento o una Pronto escribimos una de
empresa misionera pueden necesitar un replanteamiento de su visión como realizar la pasión que D io::
resultado de una transición en el liderazgo, reveses financieros o sucesos ines- todos los que se encontraiJ.- -
perados. Cuando un ministerio rehúsa replantear su visión, permanece es- nuestra misión define a [Link]~::::
tancado en el pasado, rehusando reimplementar y reenfocar su visión. La his- nos da el enfoque. Nuesrrc s
toria está repleta de ejemplos de ministerios que rehusaron mantener al día y se hizo carne y se mudó a:. y ;_
actualizada su visión y permanecieron estancados en la tradición. Rehusaron convertirnos en una igles:J. '·.:-.-;
cambiar porque "así lo habían hecho siempre", y a los que habían recibido la cioeconómicos de nuestr:1 :
visión original les pareció imposible cambiar con los tiempos. Iniciamos una reunió:::. '-'--
Un ministro y una junta ministerial sabios se preguntarán periódica- años al estudio. Debido a [Link]•
mente si la visión que recibieron al principio de la aventura continúa siendo
igual o si es necesario que ocurran cambios. En muchos casos, la visión puede sin renunciar a la pasión p.::-
continuar siendo igual pero los métodos necesitan ser actualizados. En ración de la misión dice: .. 5 ~ ~
algunos casos la visión misma necesita ser reexaminada. Cuando esto sucede, Dios por medio de impac:--
se requiere una temporada de oración para pedir la dirección de Dios pidien- físicas, educativas y espirir..:......._
do una revisión o una nueva visión del ministerio. Quizá un ejemplo personal de Jesucristo" 15 •
de este proceso de replanteamiento de la visión ayudará a ilustrar esto. Con el paso del tierr.p
La iglesia donde sirvo en la actualidad como pastor principal ha estado en una membrecía. El lerr.:..
 RTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misión y la visión 71

_,_. 2i::oneras a nivel mundial ubicada en su presente domicilio por cuarenta y dos años. El pastor fundador
~ _: bíblico de alcanzar a toda tuvo una visión de alcanzar a los niños y familias de esta comunidad en
: ~- ::~e rra propia comunidad? Covina, California, que en un tiempo estuvo cubierta de naranjales, cuando
esta era nue> a y estaba en proceso de desarrollo. Con el tiempo ocurrió un
cambio en la demografía de la comunidad, resultando en una población que
en su mayoría eran grupos étnicos. El liderazgo de la iglesia se vio en un pro-
:-J una visión que significa blema tratando de decidir si debía vender el templo y mudarse a los suburbios,
: un tiempo que sólo Dios o quedarse y alcanzar a la comunidad nueva. Siguiendo la dirección de Dios el
- ·e_afíos y dificultades para liderazgo aceptó el desafío de quedarse y reenfocar sus esfuerzos para alcan-
-~-"' ,_e Dios no puede cambiar z-ar para Cristo a un grupo étnico diferente del suyo.
;:e~::e cambia como resultado Este replanteamiento de la visión no ocurrió sin conflictos y tensiones.
.::.a.:....., demografía de una comu- Varios de los miembros más fieles se sintieron incómodos con el nuevo énfa-
- :::: ~_e Dios sólo quiere hacer un sis de alcanzar a nuestra comunidad inmediata. Muchos se fueron para servir
~ ~e iuera. Cuando esto suce- en otras iglesias, llevándose a algunos grupos. Sin embargo, dado que los que
: - _ :x. ::.n1bién. Esto es particular- formaban el liderazgo sintieron que esta nueva directiva de la visión había ve-
- - .:_ -.l:lZar a una generación cam- nido de Dios, estuvieron dispuestos a hacer frente a las tormentas y perma-
-
- - ··e -
e a baeneración enfrenta. necer enfocados en la visión que habían recibido.
-:_"e:: Costa Mesa, California, Cuando llegué a ser su pastor principal la iglesia había pasado por varias
_:s..:::z .: ::oda una generación para transiciones del liderazgo, pero había permanecido fiel en mantener su visión
_:::- =:m~ento de La Gente de renovada para alcanzar a una comunidad cambiante para Cristo. Por mi amis-
tad con el pastor anterior yo estaba muy consciente del precio que había que
r e te replanteamiento de pagar para reconstruir esta pequeña y decadente iglesia urbana y transformar-
C.:1cen dentro de los vecin- la en un centro misionero dinámico que funcionara siete días a la semana.
Pronto escribimos una declaración revisada de la visión que nos permitiría
realizar la pasión que Dios había dado al liderazgo de la iglesia para alcanzar a
todos los que se encontraban cinco kilómetros a la redonda. La declaración de
- -::e.::- :u visión, permanece es- nuestra misión define a nuestra iglesia como " una iglesia del vecindario". Esto
- :__:: - :eenfocar su visión. La his- nos da el enfoque. Nuestros valores centrales vienen de Juan [Link] "El Verbo
- _.:-.: husaron mantener al día y se hizo carne y se mudó al vecindario" 14 • La aplicación para nosotros fue la de
- : ·.:: :; ::1. la tradición. Rehusaron convertirnos en una iglesia "encarnada" para los muchos grupos étnicos y so-
-:_ -. z !os que habían recibido la cioeconómicos de nuestra comunidad.
- : -: ~a tiempos. Iniciamos una reunión de oración de veinticuatro horas y dedicamos dos
·::::. :; e preguntarán periódica- años al estudio. Debido a estos esfuerzos pudimos escribir nuestra declaración
._e :.a aventura continúa siendo de la visión en tal forma que nos diera el lente para mantener nuestro enfoque
~. ::::uchos casos, la visión puede sin renunciar a la pasión para emprender nuevas cosas. Nuestra nueva decla-
-:::e ·itan ser actualizados. En ración de la misión dice: "Somos una comunidad cristiana llamada a adorar a
:ninada. Cuando esto sucede, Dios por medio de impactar a nuestro vecindario satisfaciendo necesidades
_3.:.:: la dirección de Dios pidien- físicas, educativas y espirituales, que den como resultado seguidores devotos
-. ::::::.o. Quizá un ejemplo personal de Jesucristo" 15 •
- :: ayudará a ilustrar esto. Con el paso del tiempo hemos combinado tres congregaciones distintas
__ o::n~ pastor principal ha estado en una membrecía. El lema de la iglesia es: "Tres congregaciones ... una igle-
72 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misié ~·

sia". Hay congregaciones de habla inglesa, hispana y filipina. Todas las congre- zación es un método que alg..:.:::
gaciones cooperan en varios aspectos de la educación cristiana y el compañe- Obviamente, poniéndolo en ---
rismo, pero mantienen sus distinciones culturales en el culto de adoración, y en una página Web tambié:: ~
teniendo servicios separados simultáneamente. món anual. Busque maneras ~
Ya que creemos que nuestra visión ha venido de Dios, no lo limitamos y dé tiempo a la gente para q:.:::
para encontrar los recursos para la satisfacción de las necesidades de este mi- zo rendirá dividendos de rec ~ -
nisterio. Actualmente en nuestras instalaciones, la organización Youth for Christ
Quventud para Cristo) paga alquiler por el uso de las oficinas y ofrece clases, Formación del e
entrenamiento y ministerio a estudiantes. Otro ministerio es Stepping S tones for Larson y LaFasto pres~-
Women (Escalones de superación para mujeres), un ministerio para madres obre equipos seculares en ci::i~ ­
solteras que desean salirse de los programas de beneficencia y estudiar una importante pregunta: "¿Cuá:.es
carrera. Este ministerio también tiene sus oficinas en el templo y utiliza las investigadores entrevistaron :: ~
instalaciones. Iniciamos un parque para patinaje y ahora tres veces a la semana administrativos de la vida re:L. =
está abierto y lleno de estudiantes patinando. Pero más importante aun, estos elaboraron dos juegos de preg- -
estudiantes están en el proceso de conocer a Jesús por medio de nuestros vista. Se les pidió a los enrr~o
líderes y varios están asistiendo al grupo de jóvenes. Además, tenemos un ro- participaron en un equipo [Link]
pero para Love1 Inc. (Amor S.A.) un ministerio de World Vision (Visión Mun- ~ en uno que "por lo genera:. 2!n
dial) que suministra frazadas para el ministerio L ives (Vidas). Nuestras mujeres que ellos pensaban que fuero:: ~
confeccionan más de cien frazadas al año para los orfanatos en todo el mundo. aiveles de eficiencia. De este ~z­
Apenas el mes pasado abrimos un laboratorio de computación que sirve ::acterísticas que explican cór::
a aquellos que no pueden pagar por tutoría o entrenamiento de computación. _\ la cabeza de la lista de los y--
En una sala con ocho computadoras nuevas, varios voluntarios llevan a cabo da meta 17 • En otras palabra".
este importante ministerio. Nuestro más nuevo ministerio es la entrega de pan de la organización y entenci:a 3. .t
que vino por medio de la visión de uno de nuestros miembros nuevos. En per- ...a.
cepción retrospectiva hemos visto que Dios ha replanteado nuestra visión En cada caso, cuando :.::: ::-
como iglesia y hemos sido testigos de su poder transformador obrando en las o, este tenía un entendimi[Link].
vidas de los que se encuentran en nuestra comunidad. su cumplimiento. En los caso;, l.
~o funcionalmente deficien:e...
Cómo comunicar la visión revisada del ministerio equipo había perdido el sencc~ ~
Una vez que una visión renovada ha sido desarrollada, hay algunas ~osas ·etivos ... y las metas individu2ies
clave para comunicarla eficazmente a su audiencia. Terry Wardle sugiere lo equipo" 18 •
siguiente: "Sea claro y conciso. Comunique comprensiblemente. Identifique a Bennis y Nanus condu;e::-~
las personas que son más esenciales para traducir la visión en realidad. -onsiderados líderes eficaces e:
Comunique tan creativamente como sea posible. Para capturar el futuro, una ::uáles podrían ser las caracr[Link].s::.
visión debe estar continuamente ante las personas" 16 • :'adores, los investigadores de;,c-.:1- - ·

Los ministerios que son capaces de hacer una transición exitosa de su ~a un apasionado líder que re:-,_
visión han aprendido que no es posible comunicar excesivamente sus resulta- oería ir la organización. Con
dos. Encuentran maneras de estar en contacto con sus integrantes y se dan •-ar a la organización en esa <i:eC·-·
cuenta de que la gente necesita escuchar la nueva visión una y otra vez antes declararon: "Todas las no\'en:..:.
de que quede grabada en sus mentes. El poner la declaración de la visión .nigualable preocupación por ~
revisada en el encabezamiento de las hojas de correspondencia de la organi- :ni so es magnética. .. Uas] pers ~-
 RTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misión y la visión 73

ñlipina. Todas las congre-

_ .iE.i :- zación es un método que algunos ministerios han descubierto que es efectivo.
---- "ón cristiana y el compañe- Obviamente, poniéndolo en un boletín semanal, en una carta circular mensual
-_ e: en el culto de adoración, y en una página Web también ayuda. También debe ser el enfoque de un ser-
món anual. Busque maneras creativas de comunicar esta declaración revisada
;:::...:_ de Dios, no lo limitamos y dé tiempo a la gente para que capte esta nueva dirección. A la larga, el esfuer-
ta"-·-~-'
-::: 3s necesidades de este mi- zo rendirá dividendos de recompensas eternas.
~ganización Youth jor Christ
.:.e 2~ oficinas y ofrece clases, Formación del equipo y planteamiento de la visión
- _:.:-:qerio es Stepping Stones jor Larson ) LaFasto presentaron el informe de un estudio de tres años
....--"""'"=::: . ~ ministerio para madres sobre equipos seculares en diferentes lugares de trabajo. Querían contestar la
_;: · neficencia y estudiar una importante pregunta: "¿Cuáles son los secretos de los equipos exitosos?". Los
=.-.....:-..15 n el templo y utiliza las investigadores entrevistaron a los líderes y miembros de treinta y dos equipos
_ -- :Lora tres veces a la semana administrativos de la vida real. En preparación para este estudio, los autores
á importante aun, estos elaboraron dos juegos de preguntas centrales que fueron hechas en cada entre-
-=- __-e: ...s por medio de nuestros vista. Se les pidió a los entrevistados que describieran una situación en la que
-[Link] :. _-\demás, tenemos un ro- participaron en un equipo que "por lo general funciona de manera eficiente"
e íforld V ision (Visión Mun- y en uno que "por lo general funciona de manera deficiente", identificando lo
;-:_ __- Yidas) . Nuestras mujeres que ellos pensaban que fueron los factores que contribuyeron a los respectivos
: ¿a..-:1atos en todo el mundo. niveles de eficiencia. De este estudio, Larson y LaFasto descubrieron ocho ca-
:::: ¿ de computación que sirve racterísticas que explican cómo y por qué se desarrollan los equipos eficientes.
_._.::=e:-J.-niento de computación. A la cabeza de la lista de los valores más altos se encontraba una clara y eleva-
-: : ,-oluntarios llevan a cabo da meta'-. En otras palabras, cada miembro del equipo podía articular la visión
- ..:::::.: ~erio es la entrega de pan de la organización y entendía la parte que él o ella desempeñaban para lograr-
_:::= : ;::Liembros nuevos. En per- la.
- :ep~anteado nuestra visión En cada caso, cuando un equipo funcionalmente eficiente fue identifica-
=:-- -::rormador obrando en las do, este tenía un entendimiento claro de su visión y concedía un alto valor a
su cumplimiento. En los casos cuando los investigadores encontraron un equi-
po funcionalmente deficiente, "la meta estaba desenfocada ... politizada; el
equipo había perdido el sentido de urgencia o de significado acerca de sus ob-
_ .::e.:lrrollada, hay algunas cosas jetivos ... y las metas individuales habían tomado prioridad sobre las metas del
_, ~:l- Terry Wardle sugiere lo equipo" 18 •
- -: : :1 iblemente. Identifique a Bennis y anus condujeron un amplio estudio sobre aquellos que fueron
:JCir la visión en realidad. considerados líderes eficaces en sus organizaciones. Tratando de determinar
cuáles podrían ser las características comunes evidentes entre los altos triun-
fadores, los inves tigadores descubrieron que a la cabeza de la lista se encontra-
-:~ transición exitosa de su
:.lila ba un apasionado líder que tenía un claro entendimiento de hacia dónde de-
-~::lr excesivamente sus resulta- bería ir la organización. Conocían su visión y se habían comprometido a lle-
- -: co:1 sus integrantes y se dan var a la organización en esa dirección. En el resumen de sus conclusiones ellos
-_e ·3. Yisión una y otra vez antes declararon: "Todas las noventa personas entrevistadas tenían una agenda, una
- ;: er la declaración de la visión inigualable preocupación por los resultados ... la intensidad unida al compro-
-_e correspondencia de la organi- miso es magnética ... Uas] personalidades intensas no tienen que forzar a la
74 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la mi

gente a prestar atención; están tan concentrados con lo que están haciendo in importarles tanto el bie::!
que, como un niño que está completamente absorto en crear un castillo en una haber discrepancia entre la '
caja de arena, atraen a otros a ello" 19 • en particular dentro de la e:-:;_-.
Una clara y cautivante visión debe tener un profundo impacto en la dónde reside este poder poll;::.::
dirección y el enfoque del ministerio. Ayuda a dar forma al presupuesto, deter- el presidente de un comité 2:: -
mina la colocación del personal, y provee el enfoque necesario para establecer un ministerio para aquellos ¿e--
metas y objetivos para la actividad. Hay pocas cosas tan transformadoras para Ya que este líder controla ·:Gs & -

una organización como ver que se atrapa una visión y se acondiciona la insistir en crear un departa..7> ~
energía para progresar hacia su razón de existir. consistente con la iglesia co:r

Integrar la visión de un departamento Crisis de presupuesto

a la visión de la corporación U na razón final por :...
Una de las áreas menos comprendidas en cuanto a la visión es cómo in- ción pueden tener una vis.ió:::
tegrar la visión de un departamento dentro del contexto de la visión de una or- pal es que pueden ocurrir C.L7
ganización. Varios programas dentro del ministerio de la iglesia pasan por cam- ufre una importante crisis .::_
bios a través del tiempo. La proporción del cambio dentro de un programa en ción en un enfoque progra.:_
particular puede variar del de la iglesia como un todo, dando como resultado :1ados o fusionados para
un departamento que tiene una visión que puede no ser congruente con el alguna vez fue una pasión e \ ,_
resto de la iglesia. Esto ocurre como resultado de una variedad de factores. debe ser incluida dentro ae 1
;:esultan en visiones deseqtL!:.., . .
Transición demográfica ? rincipal. Por ejemplo, una !j._
No todos los departamentos dentro de una organización cambian al decidir fusionar el progra1r..2. ·e·::
mismo paso. Por ejemplo, el número de matrimonios jóvenes puede disminuir ~o s de edad de enseñanza .o-
mientras que el número de parejas de miembros mayores de la iglesia perma- :ores. Si la elección de cuál p:>Y--
nece fijo. Estos cambios demográficos pueden producir un departamento que que a la filosofía del minisre::io
tiene una visión diferente de la que tiene la congregación principal. cia entre la visión del depar-1.2....-n_
El investigador KeYin u
Cambio del personal .:niembros asociados de p ers ~ ­
Otra razón por la que puede ocurrir discrepancia entre la visión. de un altos de satisfacción de índo~e ~­
departamento y la de una organización es cambio en el personal. Por ejemplo, que estaban prosperando [Link]
un pastor de jóvenes puede permanecer en el puesto por diez años mientras algunas cosas en común. L:. -
que durante el mismo tiempo la iglesia puede tener varios cambios de pastores consistente con la de suco%<<
principales. Este cambio del personal puede resultar en que un pastor princi- cia entre el punto al que el cue
pal llegue con una visión particular que no es necesariamente consistente con regación) y a donde querí[Link].::-
la del pastor de jóvenes. del departamento). En esenc~
:.a misma dirección.
Entidades políticas Una iglesia saluda;)~"'
Sería bueno poder decir que los ministros están exentos de las políticas Cristo Ouan 17:20, 21 . ~
personales, pero tal afirmación no sería sincera ni objetiva. La realidad es que especialmente hacia los
las organizaciones, incluyendo la mayoría de los ministerios, están formadas la oportunidad para toci
por personas que algunas veces insisten en que las cosas se hagan a su manera la edificación del cuerpc
 RTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misión y la visión 75

- :: con lo que están haciendo sin importarles tanto el bien de la organización. Cuando esto sucede puede
n crear un castillo en una haber discrepanCla entre la visión de la organización y la de un departamento
en particular dentro de la organización. Esto depende en cierto grado de en
yrofundo impacto en la dónde reside este poder político y el grado en que se manifiesta. Por ejemplo,
~ : :-ma al presupuesto, deter-
el presidente de un comité de finanzas puede tener una visión de desarrollar
~e necesario para establecer
un ministerio para aquellos dentro de la comunidad que no tienen un hogar.
- ::-].5 ~ transformadoras para Ya que este líder controla los recursos financieros de la organización, puede
'--:sión y se acondiciona la insistir en crear un departamento con una visión que no es necesariamente
consistente con la iglesia como un todo.

ento Crisis de presupuesto

Una razón final por la que los departamentos dentro de una organiza-
ción pueden tener una visión diferente de la que tiene la organización princi-
__ .:-..:.x::LO a la visión es cómo in-
pal es que pueden ocurrir cambios en el presupuesto. Cuando la organización
--- - -_:e:sro de la visión de una or-
sufre una importante crisis financiera puede responder a esa crisis con reduc-
·e la iglesia pasan por cam-
ción en un enfoque programático. Algunos departamentos pueden ser elimi-
~ ~:o cienrro de un programa en
nados o fusionados para poder hacer frente a la tormenta financiera. Lo que
- -odo. dando como resultado
alguna vez fue una pasión o visión particular de los de un departamento ahora
- -~ :10 ser congruente con el
- .::e ~~ ,-ariedad de factores. debe ser incluida dentro de otro departamento. Algunas veces estos ajustes
resultan en visiones desequilibradas entre los departamentos y la organización
principal. Por ejemplo, una iglesia que atraviesa por crisis financiera puede
organizacwn cambian al decidir fusionar el programa de la edad escolar intermedia con el programa de
- ~ :-ios jóvenes puede disminuir los de edad de enseñanza superior y así eliminar el sueldo de uno de los pas-
-;: :: ::r..:1yores de la iglesia perma- tores. Si la elección de cuál pastor se queda se debe más a una escala de salarios
::-- ~::- "ucir un departamento que que a la [Link]ía del ministerio, esto puede dar como resultado una discrepan-
cia entre la visión del departamento y la de la iglesia. ·
_ :..::-:-egación principal.
El investigador Kevin Lawson llevó a cabo un estudio nacional sobre los
miembros asociados de personal que informaron niveles extraordinariamente
.mcia entre la visión de un altos de satisfacción de índole personal y laboral. Estos miembros de personal
en el personal. Por ejemplo, que estaban prosperando en los contextos de su ministerio particular tenían
::_ :-..:.e: ro por diez años mientras algunas cosas en común. La mayor de ellas era una visión de departamento
_ =-_:::::.er ,-arios cambios de pastores consistente con la de su congregación principal. En esencia, había congruen-
- r:=::..::~ en que un pastor princi- oa entre el punto al que el cuerpo eclesiástico deseaba ir (la visión de la con-
_: -ece:ariamente consistente con gregación) y a donde querían ir los miembros asociados del personal (la visión
del departamento). En esencia, se encontraban en la misma página e iban en
la misma dirección.
Una iglesia saludable se caracteriza por un sentido de unidad en
- ::. _cin exentos de las políticas Cristo (Juan 17:20, 21), un amor evidente hacia Dios y hacia otros,
_:_.:;. :-i objetiva. La realidad es que especialmente hacia los otros discípulos de Cristo (Luc. 10:25-28), y
:: ~ : ministerios, están formadas la oportunidad para todos de ejercer sus dones en el ministerio, para
co sas se hagan a su manera la edificación del cuerpo de Cristo (Efe. 4:11-14). Una iglesia saluda-
76 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN a construcción de la mi~

ble se caracteriza por la unidad en la visión del ministerio y miem- 1. Estar apartados de :J
bros de la iglesia que usan sus dones para fortalecer al cuerpo en su intima con Dios. Si nos ale
búsqueda de esa visión 20 • :ambién se alejará de n oso-
Si usted es un miembro asociado del personal, permítame sugerir unos nración de veinticuatro ho:-
pasos importantes que hay que tomar para desarrollar una visión para su área -erca de Dios como líderes ·
específica de ministerio. Primero, investigue y conozca cómo fue elaborada la 2. Agotamiento. Vh-i,-::
visión ministerial de la organización. Será necesario que entienda la historia, iacia nuestros logros mL ~­
algo sobre los fundadores y los tiempos críticos en la vida de ese ministerio. :>rimordial a Dios debe ser'--
Con frecuencia algunos de los miembros más antiguos podrán darle informa- :nos continuamente insp;~­
ción que le ayudará en esta investigación. Segundo, escuche cuál es la visión ::niento ocurre cuando o~=­
personal del pastor y del director con respecto al ministerio. Ya sea escuchan- ..argo.
do un sermón o por medio de una reunión personal, entienda hacia dónde 3. Lidera{f!,O deficienlt-. e
quiere este líder que vaya la organización. Tercero, converse con otros miem- :e, con frecuencia la gente 5~
bros del personal que están familiarizados con este ministerio. Ellos pueden
ser muy útiles diciéndole cuáles son los puntos fuertes, las mejores maneras de
lograr el progreso y, lo más importante, quiénes son aquellos que tienen agen-
das políticas escondidas que pueden ser peligrosas para usted. Cuarto, después .::os mentores, uno que es:e _
de meditar y orar sobre su propia visión para el departamento, solicite un ;:ra ubicación, y un segun ·
tiempo para reunirse con el pastor principal o el director del ministerio para ::.1do en el ministerio.
compartir con ellos su visión personalmente. 5. Impaciencia. Se rec:'--- -
Esta puede ser una buena ocasión para salir ·¿e los terrenos a otro lugar ·-o. La evidencia muestra e~
y así tener la atención completa. Conozca el estilo de estos líderes; algunos :::ios por largos períodos e~
prefieren ver las cosas por escrito, mientras que otros prefieren escucharlas -idas. Los cambios con st[Link]·~
con sentimiento e inflexión. Durante este tiempo usted quizá querrá ilustrar la
manera en que la visión de su departamento se integra con la visión del minis- ·e presente.
terio total. Haga obvia la conexión y sin conflicto. Esté dispuesto a recibir las 6. Un enfoque dema.;-i ··•
críticas a su visión sin ponerse a la defensiva o a la ofensiva. ~ae una iglesia de cualquie~ -
Lawson dice que cuando aportamos algo a otros ministerios, recibiremos : fás allá de esto, nos h[Link]
estímulo en nuestra propia área. Su pastor lo verá como un jugador <;lel equipo 7. Egocentrismo. Cuanc~ _
y no como un llanero solitario 21 • La meta, por supuesto, es lo que Lawson ~ creemos que somos el sec:-=-
llama un sentido de unidad en la iglesia con respecto a su propósito y su visión ::nino y nos convertimos e::
del ministerio 22 • Uno de los más grandes beneficios de esta unidad del personal :..U que existimos para da:-
y el propósito, es que el equipo se mantendrá unido por mucho más tiempo que --"gar. Cualquier notoriedac "'
lo normal, y cada uno de los miembros experimentará una satisfacción más .: . Dios.
duradera tanto personalmente como en términos de desempeño ministerial. 8. Pasar por alto los t a.
~-ridad en el ministerio. u ~
La pérdida de la visión del ministerio
Un área que con frecuencia es pasada por alto en el ministerio de la igle- .=::os. ¡Y no es así!
sia es "cómo se pierde la visión". Barna escribe sobre las razones por las cuales 9. Otra visión y otros _:--
la iglesia lentamente pierde su fuerza, su enfoque y luego su propósito. Un .=ón, y luego tratan de ir e-
resumen de estas puede ser beneficioso: ..::la manera que el enemigc ec-
 RTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misión y la visión 77

:: 'e: ministerio y miem- 1. E star apartados de Dios. El líder visionario debe estar en comunicación
ecer al cuerpo en su íntima con Dios. Si nos alejamos de la presencia de Dios, la visión que nos dio
también se alejará de nosotros. Hemos descubierto que tener varias vigilias de
~e:-~.•~'- permítame sugerir unos oración de veinticuatro horas durante el año nos ha ayudado a permanecer
- _ ··:u:..ar una visión para su área cerca de Dios como líderes y también como congregación.
- ::ozca cómo fue elaborada la 2. Agotamiento. Vivimos en una cultura que nos presiona y nos orienta
- _:_:.ilio que entienda la historia, hacia nuestros logros más que en nuestra relación con Dios. Nuestro servicio
- _:: - ~:: la ,""ida de ese ministerio. primordial a Dios debe ser dentro del área de nuestros dones y así nos sentire-
-=-~ o podrán darle informa- mos continuamente inspirados y motivados a continuar creciendo. El agota-
=--=-~- . e cuche cuál es la visión miento ocurre cuando operamos afuera de nuestros dones por un período
___ __,,... · ~:ni terio. Ya sea escuchan- largo.
-~ -....-- ...,al ' entienda hacia dónde 3. Lidera:{.f!,O deficiente. Cuando una visión no es alimentada adecuadamen-
.
--~- ~ .
--~~:- . com·erse con otros m1em- te, con frecuencia la gente se rinde. Los visionarios deben estar cerca de otros
_ :: es·e ministerio. Ellos pueden visionarios para permanecer inspirados y seguir siendo eficaces.
- : ~-e~e las mejores maneras de 4. A usencia de responsabilidad. Haga un pacto con un mentor respetado
__ :.:: " ::aquellos que tienen agen- que lo mantenga enfocado hacia la meta. Se sugiere que este pacto consista de
:-" :u-a usted. Cuarto, después dos mentores, uno que esté en un rol similar al suyo pero en un ministerio en
- ¿ departamento, solicite un otra ubicación, y un segundo mentor que sea mayor en edad y más experimen-
;~ector del ministerio para tado en el ministerio.
S. Impaciencia. Se requiere de tiempo para construir un ministerio efecti-
~ ·e los terrenos a otro lugar vo. La evidencia muestra claramente que los que permanecen en sus ministe-
__ e.::-=·o de estos líderes; algunos rios por largos períodos experimentan niveles más altos de felicidad en sus
__..: ocros prefieren escucharlas vidas. Los cambios constantes de trabajo hacen mella en usted y en su familia
.l.:~ed quizá querrá ilustrar la en lo emocional, en lo físico y en lo espiritual. No huya de cada tormenta que
_- _:.:.: _ a con la visión del minis- se presente.
- --~e: . E_ té dispuesto a recibir las 6. Un enfoque demasiado amp lio. Los expertos en iglecrecimiento opinan
J. ·, ofensiva. que una iglesia de cualquier tamaño puede llevar a cabo ocho ministerios bien.
- oz:.-os ministerios, recibiremos ..\1ás allá de esto, nos hacemos pedazos.
e:-.1 como un jugador del equipo 7. Egocentrismo. Cuando comenzamos a sentirnos demasiado importantes
- : .:: ·puesto, es lo que Lawson y creemos que somos el secreto para el éxito de Dios, nos extraviamos del ca-
~ -- -Go a su propósito y su visión mino y nos convertimos en obstáculos para la obra de Dios. No hay que olvi-
_ _:.- · : de esta unidad del personal dar que existimos para dar la gloria a Dios, quien nos dio la visión en primer
__":._::¿ por mucho más tiempo que lugar. Cualquier notoriedad que venga del éxito del ministerio pertenece sólo
:~~mará una satisfacción más a Dios.
·e desempeño ministerial. 8. Pasar por alto los valores. Nunca se debe comprometer la ética y la inte-
ridad en el ministerio. La historia está llena de ejemplos de personas que
inisterio perdieron de vista sus valores y empezaron a creer que el fin justifica los me-
- : úo en el ministerio de la igle- dios. ¡Y no es así!
-~-e :obre las razones por las cuales 9. Otra visión y otros intereses. Si Dios ha dado una visión a su congrega-
--~~ ye y luego su propósito. Un ción, y luego tratan de ir en pos de otra, aun cuando esta parezca buena, es
:1na manera que el enemigo está usando para procurar derrotarlos.
78 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN _a construcción de la mi

~[Link]ón en su vida. E:: ..,_

10. El ministerio se hace tedioso. La fidelidad no siempre es divertida. Re-
quiere consistencia que resista al paso del tiempo. Con cuánta frecuencia en iuo que entrega el mensaie :::-~ ­
:.1 y audiblemente al mensa;eT
las Escrituras y en nuestra vida vemos que la perseverancia tiene grandes re-
compensas, aunque el tedio de los asuntos de día con día debe soportarse. ::ible. Por esta razón debe ce:c
11. Falta de evaluación. De tiempo en tiempo debe haber una evaluación :ual Dios entrega una visió:: t
de la misión y un medio de medir su progreso. Estos pueden ser tiempos :::ular para cada persona. ::\:::
dolorosos que pueden resultar en cambios en el personal o en el liderazgo o : orazón de Dios al del li[Link]. -
la redistribución del dinero para un uso más efectivo para lograr los resultados Bill Hybels capta el
deseados. :2aridad de visión a la 'ida ci~
12. Estilos de vida y estructuras inapropiados. Debemos tener un estilo per- ?iezan a caer" 24 • Luego da :...:
sonal de vida consistente que incluye nuestras finanzas personales, nuestras : 6mo Dios entrega una \ ""Í5.: 5-
familias y nuestras disciplinas espirituales. Para que la visión se convierta en 1. Primero, el lider ,.
acción, debemos mantenernos fieles a las disciplinas que nos mantienen cre- ·-ida y le acelera el pulso. [Link]~
ciendo y siendo un ejemplo para otros. Algunas veces las estructuras nuevas -:. we hay una capacidad p:rr~
en una organización nos pueden ayudar a implementar la visión o posiblemen- e1ede haber llegado como -·-
te revitalizar un sistema que ya está en su lugar. =ero la convicción está allí.
13. Conflicto extremo. Cuando esto ocurre, haga frente en oración a esto 2. Segundo, casi ÍIL'":!
más temprano que más tarde. Con demasiada frecuencia el corazón del pastor ·::.wro produce una pasión ~- -
o de un lider del ministerio no trata adecuadamente con el conflicto. Sin em- _:::> por el Espíritu Santo. :
bargo, la falta de enfrentarse con asuntos importantes con frecuencia puede - '..:ede decir: "Para esta cau:>a -
hacer que la visión se salga de la vía. Se necesita discernimiento para determi- -::"Jlltendrá su vida enfocac:U E-
nar lo que vale la pena enfrentar y lo que no. 3. Finalmente, el lície~
14. En búsqueda de una nueva visión (la visión se ha hecho obsoleta). Esto puede ·echos 20:24 Pablo dice: ··~ ­
- ~ va para mí mismo, con -
ser apropiado cuando la antigua visión ha sido cumplida, hay un nuevo pastor,
_e"· s- enor Jesus' ". S · · · .. ~-
u v1s1o
hay una iglesia que se está muriendo y debe ser renovada, o la demografía de
la comunidad ha cambiado significativamente con el transcurso del tiempo 23 • _;:cisión de con quién se casoe. -
erYirá y, sobre todo, impJ.
Creación de una visión personal del ministerio :>errochar una visión es u::
Tal vez usted esté leyendo esto y preguntándose: "¿Cuál es mi visión per- Dale Galloway capta. ci~ •
sonal para el ministerio?" o "¿Cómo quiere Dios usarme en el transcurso de . so últimos días, dice Di o~. •
mi vida?". Alguien que está leyendo esto puede estar destinado a convertirse ·:.Iestros hijos y vuestras hi;J.5 T
en el siguiente Bill Bright o en la siguiente Carlota Moon. Los hombres y -..:estros ancianos soñarán ., .. .....;:
mujeres que son capaces de sacudir los cimientos de la tierra para Cristo siem- :::de cuando se vive en el pa:s ~-
pre comienzan con una visión de Dios. Pero, ¿cómo recibe una persona esa :: de lo ordinario a lo extrae :::,
visión y cómo sabe que es auténtica y que no proviene de sus propias ambi- :e sueños no tienen ningún .!"' -
ciones egoístas? - _] o corazón. (2) Los h om[Link]_
Al leer las Escrituras una cosa es obvia: cuando se trata de entregar una -- J.gún problema con creer ::-
visión personal de ministerio a sus seguidores, Dios nunca es predecible. Algu- :os puede hacer lo impos:b.~
nas veces viene a través de un sueño, mientras que otras veces es acompañada -~ños no tienen ningún pro·
por un milagro. Ocasionalmente viene después de un tiempo de oración y ónde van y han sido mo:::
ayuno, mientras que otras veces llega como sorpresa a la persona y como una .sión y de sueños se sorprer:a.e-
 La construcción de la misión y la visión 79
PARTE: PLANIFICACIÓN
interrupción en su vida. En ocasiones Dios habla por medio de algún indivi-
........-----=·- ::-o iempre es divertida. Re- duo que entrega el mensaje mientras que en otras ocasiones Dios habla direc-
-:::::~ . Con cuánta frecuencia en
ta y audiblemente al mensajero. Muy rara vez puede decirse que Dios es prede-
~~::-:eYerancia tiene grandes re-
cible. Por esta razón debe declararse que no hay un medio definitivo por el
~ -==-:.con dia debe soportarse.
cual Dios entrega una visión personal de visión. Es altamente personal y sin-
~ debe haber una evaluación
gular para cada persona. Muy semejante al llamado al ministerio, viene del
--=~- . Estos pueden ser tiempos
corazón de Dios al del líder, y puede ser diferente de un individuo a otro.
::~ er onal o en el liderazgo o
Bill H ybels capta el poder de la visión cuando dice: "Cuando Dios trae
_:::.-:.··o para lograr los resultados
claridad de visión a la vida del líder, todo cambia. Las fichas del dominó em-
piezan a caer"24 • Luego da la siguiente sucesión como un posible escenario de
- O bemos tener un estilo per- cómo Dios entrega una visión personal de ministerio.
- -:.L."1Zas personales, nuestras
1. Primero, el líder ve la visión, una imagen del futuro que le cambia la
:1e la visión se convierta en vida y le acelera el pulso. Entonces el líder sabe en lo profundo de su espíritu
.::.. . -:::-·TI que nos mantienen ere- que hay una capacidad para entregar su vida a esta causa: "Para esto nací".
- __:--- ,-eces las estructuras nuevas
Puede haber llegado como una epifanía o gradualmente a través del tiempo,
:::- ::-::.e:1car la visión o p osiblemen-
pero la convicción está allí.
2. Segundo, casi inmediatamente llega la sensibilidad. El cuadro del
::. _ ' .1 [rente en oración a esto
futuro produce una pasión y eso da poder a la visión. Esto es el poder induci-
.:..,·:r~encia el corazón del pastor
do por el Espíritu Santo. ¿La visión que está viviendo es una de la cual usted
-::::: con el conflicto. Sin em-
........ ·~--
~ ~-
puede decir: "Para esta causa nací"? Si puede, ha encontrado la respuesta que
-...J..Qte con frecuencia puede
mantendrá su vida enfocada hasta que se encuentre cara a cara con Jesús.
·;:cernimiento para determi-
3. Finalmente, el líder debe tomar responsabilidad por la visión. En
Hechos 20:24 Pablo dice: " o estimo que mi vida sea de ningún valor ni pre-
_- _:;hecho obsoleta). Esto puede
ciosa para mí mismo, con tal que acabe mi carrera y el ministerio que recibí
_ --.:::: lid a, hay un nuevo pastor,
del Señor Jesús" . Su visión debe ser su prioridad en la vida. Influirá en su
~ ::-e~onda, o la demografía de
decisión de con quién se case, cómo invertirá en su educación, el lugar donde
1"-----~·-·- - ::el transcurso del tiempd •
3
ervirá y, sobre todo, impactará a la población en el cielo. Haybels dice:
"Derrochar una visión es un pecado inconcebible" 25 •
Dale Galloway capta, de Hechos 2:1 7, la idea de la visión: "Sucederá en
---~~ ....... v., ..... '¿ Cuál es mi visión per-
:os últimos dias, dice Dios, que derramaré de mi Espíritu sobre toda carne.
Dí s usarme en el transcurso de
Vuestros hijos y vuestras hijas profetizarán, vuestros jóvenes verán visiones, y
- __ ::.:: esrar destinado a convertirse
Yuestros ancianos soñarán sueños". El autor continúa describiendo lo que su-
C -~Qta ;'vloon. Los hombres y
cede cuando se vive en el país de visiones y sueños con Dios. La vida se mue-
lc:~:-.:::.::os- ·e la tierra para Cristo siem-
,-e de lo ordinario a lo extraordinario: (1) Los hombres y mujeres de visión y
:co~o recibe una persona esa
de sueños no tienen ningún problema en dar su diezmo porque creen en él de
- ::-m-iene de sus propias ambi-
todo corazón. (2) Los hombres y mujeres de visión y de sueños no tienen
ningún problema con creer en Dios para cosas grandes porque saben que
do se trata de entregar una
_.: _..:.L...
Dios puede hacer lo imposible. (3) Los hombres y mujeres de visión y de
__ Dio nunca es predecible. Algu-
sueños no tienen ningún problema con la ociosidad y la pereza porque saben
._ue otras veces es acompañada
a dónde van y han sido motivados por Jesús. (4) Los hombres y mujeres de
- : :- _·= de un tiempo de oración y
,-isión y de sueños se sorprenden a sí mismos estableciendo metas que pueden
: _ resa a la persona y como una
80 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Por
Gary Bredfelt
ser medidas, realistas, motivadoras y alcanzables, aunque no tan fáciles que no
desafíen a su fe.

Una aplicación personal de la misión y la visión

Al momento de escribir esto, he sobrevivido a dos trasplantes de médu-
la ósea y actualmente estoy sobreviviendo a un cáncer de siete años. Durante
las muchas semanas que pasé en el hospital, casi moribundo por los efectos
secundarios del tratamiento, experimenté una epifanía. Recibí del Señor mi
visión personal para el resto de mi vida. Esto incluía enseñar en la Azusa
Pacific University (Universidad Azusa del Pacífico) como profesor de educa-
Desar
ción cristiana en la Graduate School of Theology (Escuela Teológica de Pos-
graduados), y seguir siendo el pastor en la iglesia local donde sirvo. Ambas
organizaciones ministeriales profesan una misión institucional que amo y res-
y
peto. Mi corazón palpita con cada una, y yo admiro su compromiso con el
evangelismo y el discipulado. A través de esa tribulación recibí una visión re-
novada para desarrollar a la siguiente generación de líderes y continuar diri- ·'¿QUÉ ESTAMOS TR:\T_
giendo a nuestra iglesia multiétnica hacia un futuro emocionante. ¡:amente?". Si no podemos_
La otra parte de la visión de Dios para mí es mi vida como un esposo :nente no estamos haciend ~ _
piadoso para mi esposa Lindy, un padre amoroso para mi hija Kimi, un sue- nada. Las metas en el con:e-
gro solícito para Bobby, y "Papa" para mis nietos Madison Pearl y Margan :10 están simplemente lini - ~~.:;.._'1
Lee. Mi vida parece mucho menos complicada. Con la renovación de mi visión dizaje, sino a la administraci;:;-
personal del ministerio he podido enfocar mis energías en los aspectos esen- leza misma, son declaracio::_
ciales de mi vida y al mismo tiempo dejar ir aquello que es menos importante. dividuos y a las congregaér:- ::;.-::
La vida es extremadamente satisfactoria al despertar cada día con un deseo de la convicción de lo que no se
servir al Señor, a su iglesia y a mi familia con la visión que él me ha dado. el futuro, "lo que se espe:-.1·-
ción de lo que no se ve" . e ~ ­
encuentran en el futuro. Lo ~
presente y en el futuro" ~ .
¡Las metas tienen poe~..~
po, establecer una direcció::..
Las metas tienen el poder d-=
acción. Por eso es crucial ;JJ:
formular y elaborar objet::P-
como para el ministerio.

"U na meta es un b:.X::r

esperanza de alcanzar" 2• Es -
motivación es fomentada ~ _
metas establecen dirección ~·~
individuo o de una
 Por
Gary Bredfelt

· y la visión
a. dos trasplantes de médu- Capítulo 4
- :.:..::cer de siete años. Durante
~~ :noribundo por los efectos
::~i:a--úa. Recibí del Señor mi
-=:_::: -.- cluía enseñar en la Azusa
-.-:::o co m o profesor de educa-
Desarrollo de metas
- _ ""' E cuela Teológica de Pos-
-=~~ local donde sirvo. Ambas
:::....: :: i::l ritucional que amo y res-
y objetivos
-~"""1iro su compromiso con el
- _.;"clclación recibí una visión re-
- ~~= ·:: de líderes y continuar diri- "¿QUÉ ESTAMOS TRATANDO de lograr?". "¿Qué estamos haciendo exac-
-.:: _-__ _:ro emocionante. tamente?" . Si no podemos responder a estas dos simples preguntas, probable-
- ~- =:. e: mi vida como un esposo mente no estamos haciendo nada, y posiblemente terminaremos por no lograr
~ ~ :;o para mi hija Kimi, un sue- nada. Las metas err el contexto de la iglesia y otros ministerios no lucrativos
- - ~e:o: ~Iadison Pearl y Morgan no están simplemente limitadas a planes de lecciones o resultados de apren-
Ca::1 la renovación de mi visión dizaje, sino a la administración y el liderazgo de una institución. Por su natura-
....---·-
¡-;- ' ~ rgías en los aspectos esen- leza misma, son declaraciones de fe sobre a dónde Dios está guiando a los in-
.: __ -=::=::o que es menos importante. dividuos y a las congregaciones. "Es, pues, la fe la certeza de lo que se espera,
,::_:::~-c:..ll cada día con un deseo de la convicción de lo que no se ve" (Heb. 11:1 RVR-1960). Las metas son sobre
- .-:..5ión que él me ha dado. el futuro, "lo que se espera", y el impulso para lograr algo nuevo, "la convic-
ción de lo que no se ve" . Como Dayton y Engstrom han dicho: "Las metas se
encuentran en el futuro. Los cristianos debieran ser personas que viven en el
presente y en el futuro " 1•
¡Las metas tienen poder! Las metas tienen el poder de unificar a un gru-
po, establecer una dirección, impulsar un proyecto y crear un sentido de logro.
Las metas tienen el poder de motivar, generar pasión y mover a la gente a la
acción. Por eso es crucial para el líder cristiano eficiente que entienda cómo
formular y elaborar objetivos para maximizar su valor tanto personalmente
como para el ministerio.

Motivación y metas
"Una meta es un blanco al que se trata de atinar y el que uno tiene la
esperanza de alcanzar" 2 • Es tanto en el esfuerzo como en la realización que la
motivación es fomentada y el poder de las metas es claramente visto. Las
metas establecen dirección y, al hacerlo, enfocan la energía y los esfuerzos del
individuo o de una organización hacia un fin. Las metas, ya sean organiza-
81
82 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de metas y objett. :s

cionales o individuales, proveen un medio por el cual la organización o el indi- ..: Por qué quiero perder diez _:
viduo pueden realizar algo que al principio parece ser demasiado grande o difí- de mi meta de perder p eso ~ :
cil de lograr. Por medio de establecer metas, la gente es motivada y ocurre el rerol? ¿Es para que mi rop.:I
progreso. De la misma manera, las iglesias, las organizaciones cristianas y aun cada meta siempre debe r..2.·~ ­
los creyentes en lo individual descubrirán que establecer metas les traerá resul- tener doscientos de asist[Link]
tados beneficiosos inesperados. :nos doscientas personas p.:;.:~
mos ser una iglesia que esr.¿
Las metas aumentan los niveles de expectativa dríamos aclarar la meta. T:::.:
''Apunte bajo; nunca fallará". Es verdad, pero al apuntar bajo nunca se
la meta. Expresando de IT.....l:'~
logra verdaderamente nada. Las metas y objetivos que son realizables y que sin
rencia del culto de la mañ"-
embargo están más allá de nuestro alcance normal aumentan el nivel de ex-
,·ersario de la iglesia, y alcl:::
pectativa para el individuo, la congregación y la organización. Las metas pue- alcanzadas", daría mayor e· , _
den motivarnos hacia un nivel más alto de participación, compromiso y aten-
En las últimas décachs -
ción a nuestro ministerio y hacia el logro.
pastor a tener su base en e: -,_
Con frecuencia nuestras metas son demasiado bajas, esperando muy po-
para los líderes cristiano~ --: -~ _
co o simplemente llevando a cabo una ambición rutinaria. Las metas nos apre-
organizacional como en hs •
mian a mirar cómo andamos "no como necios sino como sabios, aprove- ción. El liderazgo eficaz Ce--
chando bien el tiempo, porque los días son malos" (Efe. 5:15, 16 RVR-1960). metas. Los líderes deben es~ ._
Bolman y Deal hacen notar que la presencia de metas auténticas dentro de una
po ministerial para establece-
institución puede reducir la politiquería jerárquica o unilateral en su toma de
metas personales. Las me~
decisiones: "La oposición final para el marco político enfatiza que las metas hacia una misión unificada. -
organizacionales son establecidas no por mandato de arriba, sino por medio entido de realización y u:: -
de un proceso continuo de negociación e interacción entre los participantes equtpo.
clave" 3 • Al hacerlo así la institución es llamada a niveles más altos de partici- El procedimiento de ::s-
pación por medio del desarrollo de las metas. organización cristiana ret1e:;: _
la institución".
Metas individuales y de equipo Marco estructural: m.i.;::-
Una meta es definida en la literatura administrativa como " un compro-
correcta
miso específico para lograr un resultado mensurable dentro de un marco de
Marco de recursos h··- --
tiempo" 4 • Esta definición se puede aplicar a una meta personal o a ~na meta
nicación abierta
de equipo/ organización. Por ejemplo, si yo deseo perder peso puedo fijar una
Marco político: proye __
meta de perder diez libras antes de N avidad. Esta meta es específica, mensu-
pos den a conocer sus inree"-_
rable y orientada a un marco de tiempo. Para lograr esta meta, todavía necesi-
Simbólico: Desarrofu.:
taré un plan de acción, pero sí es bueno establecer una meta definida. De la
El verdadero liderazg
misma manera, los equipos pueden desarrollar metas que también dan direc-
operar al nivel de equipo y :L .:::....
ción y unidad para un esfuerzo colectivo. Por ejemplo, una iglesia recién orga-
deben fomentar la unidad. ~
nizada puede fijarse la meta de incrementar la asistencia del culto de la mañana
rabies del equipo. Al misrr.::: =-
a doscientos antes del primer domingo de su aniversario. N uevamente, esta
mar, motivar y desarrollar a _
meta es específica, es mensurable, y establece un marco de tiempo definido para lo-
cer metas y objetivos para
grarla. Tal meta puede servir como fuerza motivadora hacia un fin más grande.
e entrelazan.
Las metas deben señalarnos hacia algo más grande que la meta misma.
 TE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de metas y objetivos 83

_ -~ !.1 organización o el indi- ¿Por qué quiero perder diez libras en primer lugar? ¿Cuál es el objetivo detrás
- :::~ · emasiado grande o difí- de mi meta de perder peso? ¿Es para reducir mi presión sanguínea o mi coles-
__ :::e es motivada y ocurre el terol? ¿Es para que mi ropa me quede nuevamente? Por eso es que detrás de
- _:izaciones cristianas y aun cada meta siempre debe haber un objetivo. ¿Por qué quiere nuestra iglesia
:.1 _ecer metas les traerá resul- tener doscientos de asistencia al final de su primer año? ¿Es porque necesita-
mos doscientas personas para cumplir el presupuesto? Quizá es porque desea-
mos ser una iglesia que está alcanzando a la gente para Cristo. En ese caso po-
dríamos aclarar la meta. Tal vez querríamos que nuestro objetivo se refleje en
la meta. Expresando de manera diferente nuestra meta, "incrementar la asis-
tencia del culto de la mañana a doscientos antes del primer domingo del ani-
versario de la iglesia, y alcanzar con el evangelio a las familias que no han sido
J. o::Q:L.-lización. Las metas pue- alcanzadas", daría mayor claridad y mensurabilidad a la meta.
- -:: __ ::--';ción, compromiso y aten- En las últimas décadas el ministerio ha cambiado de tener su base en el
pastor a tener su base en el "equipo". Por esta razón es de vital importancia
i:::a:.:~lc· o bajas, esperando muy po- para los líderes cristianos que entiendan el rol de las metas, tanto en el marco
1!--..:...>i'-'~c • ..:;:inaria. Las metas nos apre- organizacional como en las vidas de los individuos miembros de la organiza-
:: sino como sabios, aprove- ción. El liderazgo eficaz demanda el desarrollo de técnicas para establecer
5 .. 'Efe. 5:15, 16 RVR-1960). metas. Los líderes qeben estar capacitados para guiar a los miembros del equi-
:: =e3s auténticas dentro de una po ministerial para establecer metas como equipo y la formación y logro de
- _ • .1 o unilateral en su toma de metas personales. Las metas de grupo dan al esfuerzo ministerial dirección
.:;.;....:."'u ~ :;:ico enfatiza que las metas hacia una misión unificada. Las metas personales fomentan la motivación, un
- -;_:o de arriba, sino por medio sentido de realización y un medio de mejoramiento para cada participante del
--c:acción entre los participantes equ1po .
.., ·- _. __ niwles más altos de partici- El procedimiento de establecer metas usado por una congregación u
organización cristiana refleja el paradigma de liderazgo dentro del cual opera
la institución 5 •
uipo Marco estructural: mantener a la organización dirigida hacia la dirección
-:-..:.:-.:::rrativa como "un compro- correcta
-_ ..:: -:1ble dentro de un marco de Marco de recursos humanos : mantener involucrada a la gente y la comu-
- :neta personal o a una meta nicación abierta
~-=::: perder peso puedo fijar una Marco político: proveer la oportunidad para que los individuos y los gru-
E::-:.1 meta es específica, mensu- pos den a conocer sus intereses
. _.ar esta meta, todavía necesi- Simbólico: Desarrollar símbolos y valores compartidos
~- cer una meta definida. De la El verdadero liderazgo opera en dos niveles simultáneamente. Debe
~ ._...,_.... :netas que también dan direc- operar al nivel de equipo y al nivel individual. En el nivel de equipo los líderes
, e. plo, una iglesia recién orga- deben fomentar la unidad, un sentido de propósito común, y logros mensu-
.::sl:tencia del culto de la mañana rables del equipo. Al mismo tiempo los líderes deben comprometerse a afir-
_ - _ .L-:iYersario. Nuevamente, esta mar, motivar y desarrollar a los miembros individuales del equipo. Al estable-
- r:-.:Uco de tiempo definido para lo- cer metas y objetivos para el ministerio, las metas individuales y las del equipo
=·-~dora hacia un fin más grande. se entrelazan.
-:.is grande que la meta misma.
 ---

84 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN esarrollo de metas y objea·. :;-~

Metas y objetivos: ¿cuál es la diferencia? Misión/Visión:

La literatura de administración de empresas con frecuencia trata el tema Metas:
de las metas y los objetivos, pero estos términos no siempre son usados con-
sistentemente, tanto en los marcos corporativos como en los no lucrativos. Pa- Objetivos:
ra hacerlo aún más confuso, el campo de educación añade términos adi-
cionales a la mezcla. Los educadores usan los términos "metas", "objetivos", Plan estratégico:
"resultados", y "apuntar a". Aqui también los autores son inconsistentes en el
uso de esos términos, aunque la mayoría usan "resultados" para describir los
resultados mensurables de cualquier experiencia educativa o transacción.
Las metas son consideradas el más grande concepto general con obje- En realidad, la mayor :
tivos como los que proveen apoyo para medirlas y evaluarlas. Los objetivos - liderazgo tienden a usar
son pasos mensurables a corto plazo diseñados para llevar a la organización .!San intercambiablememe
hacia el logro de las metas a largo plazo. Por ejemplo, en un marco de nego- .:iente en un modelo de ..
cios una meta puede ser aumentar las acciones del mercado en un 1Opor ciento. La ::::1entarse que la terminolc;-~
meta es lograda cuando se cumplen varios objetivos a corto plazo. Esto puede 5ea que se use el término ~e:"
incluir ser los primeros en comerciar con nuestro nuevo producto o aumentar los índices de :.:mte y universalmente aco:
satisfacción de los clientes de 3.5 a 3. 7 en llamadas de servicio al finalizar el presente el tiempo para establecer ~=­
trimestre. Figura 4.2 demuestra la dife:-~
Así que ¿en qué debemos concordar? ¿Qué términos debemos usar en
la administración del ministerio? La figura 4.1 ~ustra la relación entre el
propósito, las metas, los objetivos y la implementación6 • Metas
Directamente dependientes es :
General
Figura 4.1: Cuatro etapas de establecer metas Indefinidas
M O Usualmente a largo p a=:
Propósito E b Pasos para la Declaración más am::•-:;
Misión y T j implementación
visión A e o procedimientos
S ! de realización
1 Piense en tres o cuarr.
V ~a levantado desde algo p[Link].-0
o :1e en el ministerio más efeC::
S
'iue su éxito y efectividad se :-.2-
:niento y el logro de metas. "~='...,
La misión y la visión de un ministerio deben ser logradas por medio de :a política, en los deportes :· e~
identificar el área de algunos resultados clave y luego escribir una meta para el 3s metas juega un papel fu:: -
área de cada resultado clave. Para alcanzar cada meta, deben establecerse obje- :netas reconoce este pape: y _
tivos específicos y mensurables. Finalmente, estos se combinan en un plan establecer metas para el me- - -
1
estratégico donde individuos específicos, recursos presupuestarios y expecta- ional. Establecer objetivos es __
tivas de tiempo son asignados a cada objetivo. establecer metas. Por consi;:,
 Desarrollo de metas y objetivos 85

:i'v1isión/ isión: ¿Qué quiere Dios que hagamos?

~ ...··erencia?
Metas: ¿Qué necesita suceder para que se realice
n frecuencia trata el tema
la visión?
-·~--....o- :: ·iempre son usados con-
Objetivos: ¿Qué necesitamos hacer para lograr cada
::10 en los no lucrativos. Pa-
meta?
- -_oción añade términos adi-
Plan estratégico: ¿Quién es responsable de rendir cuentas y
:~os "metas", "objetivos",
con cuáles recursos cuenta para lograr ca-
.:_:ore on inconsistentes en el
da objetivo?-
-- ··re:ulrados" para describir los
ucativa o transacción.
__-- e concepto general con obje-
En realidad, la mayor parte de los autores sobre administración cristiana
-:- -::.:.: ,- e\·aluarlas. Los objetivos y liderazgo tienden a usar estos términos sin precisión. Muchos autores los
~ra llevar a la organización
usan intercambiablemente o sin mucha consistencia. Dado el enfoque cre-
r -=· ~plo, en un marco de nego-
ciente en un modelo de "equipo" de administración ministerial, podría argu-
- u•rcado en un 1Opor ciento. La mentarse que la terminología deportiva debería prevalecer. Francamente, ya
_--o a corto plazo. Esto puede sea que se use el término meta u objetivo, resultado o "apuntar a", lo impor-
-roducto o aumentar los índices de tante y universalmente acordado señala que los líderes cristianos deben tomar
--~~ -_._ :ervicio al finalizar el presente el tiempo para establecer metas específicas, mensurables y motivadoras. La
Figura 4.2 demues~a la diferencia entre metas y objetivos.
_é términos debemos usar en
- . _ ilustra la relación entre el Figura 4.2 Metas y objetivos
Metas Objetivos
Directamente dependientes del propósito Directamente dependientes de las metas
General Específicos
Indefinidas Mensurables
Usualmente a largo plazo Usualmente a corto plazo
Pasos para la Declaración más amplia Una declaración más reducida
implementación
o procedimientos
de realización Teoría sobre establecer metas
Piense en tres o cuatro personas exitosas. Piense en un negocio que se
ha levantado desde algo pequeño hasta llegar a ser importante. Ahora reflexio-
ne en el ministerio más efectivo en su ciudad. Seguramente usted descubrirá
que su éxito y efectividad se han logrado por un compromiso con el estableci-
miento y el logro de metas. En los negocios, en el ejército, en el ministerio, en
n er logradas por medio de a política, en los deportes y en el servicio a la comunidad, una orientación hacia
_ ~-e o escribir una meta para el ias metas juega un papel fundamental e indiscutible. La teoría sobre establecer
- -·· ;:neta, deben establecerse obje- :netas reconoce este papel y procura desarrollar principios aplicables para
----~--~- "":ta se combinan en un plan establecer metas para el mejoramiento del desempeño individual y organiza-
_ .::::o presupuestarios y expecta- cional. Establecer objetivos es igualmente circunstancial en el procedimiento de
e tablecer metas. Por consiguiente, las metas son inclusivas de los objetivos.
86 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de metas

Bolman y Deal hablan de varias formas de metas comunes a las institu- dónde vas?", dijo el Gato. ··~ ­
ciones, notando varias formas de metas que no son beneficiosas, sino alta- importa mucho el camino -: __
mente debilitantes para la institución8 • La siguiente gráfica :::
Metas honoríficas: Metas ficticias que acreditan a la organización lo s escritos de manera dei:c~
con cualidades deseables
Metas que son tabú: Metas reales de las que no se habla
Metas estereotipicas: Metas que cualquier organización respetable
debería tener Declaraciones eficientes I"' C
Metas existentes: Metas que se procuran tácitamente aunque
son inconsistentes con los valores expresados
de la organización y su autoimagen.

Procedimiento para establecer metas

Definidas en cuantc :::
Establecer metas es el procedimiento de (1) formalmente definir un lo que se desea log:o-
blanco de desempeño al que se apunta, (2) crear normas para medir la exacti-
tud de darle al blanco definido y (3) establecer los resultados de éxito o fraca- Prácticas y viable:o
so en el logro de la meta para mejorar el desempeño en el trabajo individual, Declaradas con precisión er
del grupo y de la organización. cantidades donde esto es ~=

La teoría para establecer metas es una rama de la administración riguro- Limitadas a un asunto im
samente investigada de la que varios principios de motivación y desarrollo or-
ganizacional se derivan. Edwin A. Locke y Gary P. L-atham declaran estos prin-
cipios en Goal Setting: A Motivational Technique That Work s! (Establecimiento de
metas: ¡una técnica de motivación que funciona!). Locke y Latham sugieren ¿Cómo podría aplicar-:;;:
que las metas eficaces deben ser específicas, difíciles y que le pertenecen al par- tablecer metas? A modo G.
ticipante. Dadas estas tres características, Locke y Latham creen que las metas liando metas para el minisr=-
pueden tener un enorme poder de motivación tanto para el individuo como za por escribir la meta: G;
para la organización. deseo digno, como meta le :.:.:-
Los oijetivos, o metas específicas proveen blancos m ás exactos. Por ejemplo, ción ni un resultado precis
cuando uno de los padres le dice al hijo: "haz lo mejor que puedas",. él o ella siguiente manera: Proveer IJ::..-
está estableciendo una meta a la que le falta poder de motivación p orque le congregación a la alabanza. _-\..: ·
falta especificidad. En lugar de lo anterior, una meta como: "Necesitas sacar de alabanza puede percibir
un 9 o más si deseas manejar el auto" es mucho más específica y por lo tanto específica como base, el e':-.
tiene más motivación. equipo conoce la naturalen.. -=.
Los objetivos comienzan con un enfoque en un resultado claramente de- su tarea ministerial.
finido. Cuanto menos ambiguo sea uno al establecer la meta, más probabili- La especificidad al
dades habrá de que sea lograda. A los objetivos que son demasiado amplios, haciendo que la meta sea r::::e~
faltándoles la calidad crítica de mensurabilidad, les falta dirección y tienen muy ples para cada una de la_
poca habilidad de guiar o motivar a la acción. Si usted ha leído Alicia en el país poderosamente motivadoras
de las maravillas, quizá recuerde el encuentro de Alicia con el Gato Cheshire. metas es importante establece7
Su diálogo señala la importancia de especificidad al establecer metas: "¿Po- el logro de la meta. Cuando e~
drías decirme, por favor, qué camino debo seguir?", preguntó Alicia. "¿Hacia rrilado y experimenta el goz , ~
 Desarrollo de metas y objetivos 87

-= -:"'-"= comunes a las institu- dónde -..-as?", dijo el Gato. "r o me importa ... ", dijo Alicia. "Entonces tampoco
= :: beneficiosas, sino alta- importa mucho el camino que tomes", dijo el Gato 9 .
La siguiente gráfica muestra el contraste entre objetivos bien escritos y
los escritos de manera deficiente 10 •

Figura 4.3 Declaraciones de objetivos

_ ~: curan tácitamente aunque

Declaradas en términos Declaradas en términos de
~::.: con los valores expresados de resultados finales procedim ientos o actividad
_ :: :- u autoimagen.
Alcanzables en un tiempo definido Nunca son rea lizables.
Faltan fechas específicas del blanco
Definidas en cuanto a
_e l formalmente clefmir un lo que se desea log rar Ambiguas en cuanto a lo que se espera
_ _ __:: ~ar mas para medir la exacti-
_::_- : : re ultados de éxito o fraca- Prácticas y viables Teóricas o idealistas
ño en el trabajo individual, Declaradas con precisión en términos de Demasiado breves e indefinidas
cantidades donde esto es aplicable o muy largas y complejas
- :: - _ de la administración riguro- Limitadas a un asunto importante Incluyen dos o más asuntos
- - mo tivación y desarrollo or- por declaración
- -P. Latham declaran estos prin-
-:- ..;.· rrorks! (Establecimiento de
- < . Locke y Latham sugieren ¿Cómo podría aplicarse a la iglesia y su ministerio este principio para es-
y que le pertenecen al par- tablecer metas? A modo de ilustración, supongamos que usted está desarro-
:.-:: ·- Latham creen que las metas llando metas para el ministerio de un equipo de alabanza en su iglesia. E mpie-
:: ~ro para el individuo como za por escribir la meta: Guiar la alabanza de manera eficaz. Aunque este es un
deseo digno, como meta le falta el poder para motivar porque no tiene defini-
_ -co más exactos. Por ejemplo, ción ni un resultado preciso. Una meta específica podría ser expresada de la
7 • _mej or que puedas", él o ella siguiente manera: Proveer música contemporánea de calidad que mueva activamente a la
er de motivación porque le congregación a la alabanza. Al desarrollar una meta con mayor enfoque, el equipo
-~ _;..3. meta como: "Necesitas sacar de alabanza puede percibir la importancia de su ministerio. Con esta meta
- _ 0 más específica y por lo tanto específica como base, el equipo puede determinar también una dirección. El
equipo conoce la naturaleza, el propósito y las expectativas de desempeño de
e~ un resultado claramente de- su tarea ministerial.
_.::;:~ ecer la meta, más probabili- La especificidad al establecer metas puede ser llevada un paso más adelante
--- = que son demasiado amplios, haciendo que la meta sea mensurable. Esta es la formación de objetivos múlti-
J..-~...:;L.:..... : _ falta dirección y tienen muy ples para cada una de las metas establecidas. Típicamente, las metas más
:::: ~ red ha leído Alicia en el país poderosamente motivadoras pueden ser medidas en alguna manera. Al fijar
~'--~u :e :\licia con el Gato Cheshire. metas es importante establecer un criterio concreto para medir el progreso hacia
¡_;.=t~-'-''-''-'.du al establecer metas: "¿Po- el logro de la meta. Cuando el progreso es medido, el equipo se mantiene enca-
.:e~uir?", preguntó Alicia. "¿Hacia rrilado y experimenta el gozo del logro que lo estimula a un esfuerzo continuo.
88 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Jesarrollo de metas

Muchos equipos hacen grandes esfuerzos pero fracasan en su cometido Las metas motivador~­
porque les falta una medida específica y mensurable. En su discurso a la na- =ifíciles de alcanzar pero ::
ción en 1961, John F. Kennedy dijo: "Los esfuerzos y el valor no son suficien- ~ay sugiere que las metas 5e" -
tes sin un propósito o dirección". Las metas específicas y mensurables pro- s:Ición de Everest". Los m.!,
veen ese propósito y esa dirección. Un tiempo después ese mismo año, en una ::ie un esfuerzo exigente y q:.:..:
sesión unida del Congreso, el Presidente Kennedy lanzó la visión sobre la ex- en creer que pueden alca;;?.;;:-
ploración del espacio. Dio la dirección de esta visión proponiendo una meta Blanchard: "las metas [Link] ~
que tenía un enorme poder motivador: "Primero, creo que esta nación debe compro- :-stirarse para alcanzarlas,
meterse con el logro de la meta, antes de que finalice esta década, de enviar a un hombre a Finalmente, la pattici¡;--
la luna y traerlo nuevamente a la tierra sano y salvo" 11 • _.;efinir el desempeño para _
La meta tenía poder motivador porque era específica y mensurable. La ...1 definición de la meta. l -n --

meta requería que (1) la nación hiciera posible que el hombre pisara la luna, :alificaciones de ciencias e~
(2) traerlo nuevamente a la tierra sano y salvo, y (3) lograr esto antes de fina- desafiante que tú puedes fiiJ:
lizar la década. El criterio para medir la meta residía en la especificidad. Una ~lecimiento de metas al mis~
meta mensurable establece un punto de referencia para evaluar el progreso. _ante en el proceso. La
Esta meta lo hace al definir claramente el estado final e identificar el marco de (pertenece, un aspecto esenc~ -
tiempo en el que esta meta debe ser lograda. :onstante 14 •
He aquí un ejemplo de cómo el añadir los elementos de especificidad y En el ministerio de la ig.
mensurabilidad a una meta puede intensificar su poder para motivar a los ?ara trabajar en el proceso de
resultados. Rick Copperman, pastor asociado de alabanza y música en la rganizaciones voluntarias. e}
Green Valley Community Church formuló la siguiente meta: D esarrollar, para ?or esta razón son esenciale:;
fines del presente año, tres equipos de alabanza altamente dedicados que sean capacitados, :::1 grupo son involucrado:; _

musicalmente competentes y eficaces en el lidera:<go de alabanza. Esta meta puede ser ~--hen Everyone Is a Volunteer ~

medida. ¿Fueron entrenados tres equipos? ¿Están dedicados al ministerio? .2 participación en el desarrv_

¿Fue lograda la meta para finales del año? ¿Están adecuadamente entrenados :3so de las organizaciones _
para su tarea? ¿La calidad de la música demuestra su capacidad musical? Ser Scheier cree que cuando los -
específicos y establecer un criterio de marco de tiempo para ser medido dan ::::1etas grupales les pertenece:-.. ,
como resultado la motivación y la dirección. . 1chará para alcanzar la me;:.: :..
Las metas difíciles son más poderosas que las metas fáciles. Aunque una En respuesta, Scheier
meta debe ser razonable, las metas que son fáciles de lograr tienen poco impacto. portación de los miembros-- -
Decir a un hijo que debe sacar un 7 en un examen escolar cuando tiene la capaci- _stablecimiento de las mera:;
dad de sacar un 9 hará muy poco para mejorar su desempeño a largo plazo. : omienza cuando el líder de :_-:_
La meta de John F. Kennedy de enviar a un hombre a la luna y traerlo de -.Jesia, o el consejo de la igles~ _
regreso a la tierra sano y salvo dentro de una década era ambiciosa. Era difí- .:.e una manera entusiasta. "-\ e·-
cil. Pero eso era parte del poder de la meta. Las metas deben desafiar. A las iel líder que manifiesta que =: _
metas que son fácilmente alcanzables les falta el poder para motivar a la gente. jo la aportación de los mi en::.,._
Las metas deben ser elevadas, pero razonables y realistas. Fijar una meta rea- -:Ida a cabo una encuesta picEc::ii'L:
lista es fundamental para la teoría de establecer metas. Las metas deben ser al- 1. ¿Cuáles son los tres re.:r..n,
canzables. Las metas difíciles son más motivadoras que las metas cuyo resulta- nuestro grupo deberí::
do está asegurado. Pero las metas que son inalcanzables desanimarán a los posible.
miembros del equipo. 2. Para cada meta, dé u::u
 Desarrollo de metas y objetivos 89
::> RTE: PLANIFICACIÓN

Las metas motivadoras equilibran la realidad con la visión. Deben ser

difíciles de alcanzar pero no tan difíciles que sean desmoralizantes. Michael
_ ~__:z .:: -el ,-alor no son suficien- Kay sugiere que las metas sean escritas para producir lo que él llama "la sen-
eé:[Link] y mensurables pro- sación de Everest". Los miembros del equipo necesitan sentir que son parte
Je::=;:oo _:-.:::_--ué ese mismo año, en una
de un esfuerzo exigente ) que se están embarcando en una aventura. Pero de-
- ~~.- Jn.zó la visión sobre la ex- ben creer que pueden alcanzar la cumbre 12 • Como lo han expresado Hersey y
Bl~nchard : "las metas deben ser fijadas tan altas que una persona tenga que
;-is~ón proponiendo una meta
estirarse para alcanzarlas, pero bastante bajas que pueda-n ser alcanzadas" 13 •
TtO que esta nación debe compro-
Finalmente, la parlicipación es importante al establecer metas. En vez de
- _:.·ada, de enviar a un hombre a
definir el desempeño para alguien más, es mejor permitirles que participen en
___ _:-_ e:pecífica y mensurable. La la definición de la meta. nos padres sabios dirán: "Fijemos una meta para tus
_;: ::;e el hombre pisara la luna, calificaciones de ciencias en este otoño. ¿Cuál es una meta razonable pero
. :· -3 lograr esto antes de fina- desafiante que tú puedes fijar para este año?". Los padres deben guiar el esta-
blecimiento de metas al mismo tiempo que se aseguran que el hijo es partici-
_;:a ::e.::idía en la especificidad. U na
__ _-c::-[Link].ca para evaluar el progreso. pante en el proceso. La participación hace que el individuo sienta que la meta
_ illlal e identificar el marco de le pertenece, un aspecto esencial en el proceso de fijar metas para un desempeño
constante 14 •
En e~ ministeri? de la iglesia esto significa que debemos tomar el tiempo
= elementos de especificidad y
para traba¡ar en el proceso de establecimiento de metas en grupo. Pero en las
,.___.~ -~- :;u poder para motivar a los
cie alabanza y música en la organizaciones voluntarias, el sentido de pertenencia de la meta es esencial.
:·miente meta: Desarrollar, para Por esta razón s_o n esenciales algunos medios por los cuales los participantes
_~-~ dedicados que sean capacitados, en grupo son mvolucrados en establecer las metas. Ivan Scheier autor de
- _; :úanza. Esta meta puede ser 17hen E veryone Is a V olunteer (1992) (cuando todos son voluntarios), sugiere
' que
. E:L.án dedicados al ministerio? J participación en el desarrollo de las metas es la clave para el éxito o el fra-
_:::-·:.á:: adecuadamente entrenados :::aso de las organizaciones que tienen su base en el trabajo de voluntarios.
_e.:: ::::a u capacidad musical? Ser
.=cheier cree que cuando los miembros de una organización no sienten que las
e tiempo para ser medido dan :netas ?rupales les pertenecen, sólo un puñado de miembros fieles del grupo
.:1chara para alcanzar la meta hasta el punto del agotamiento. ·
metas fáciles. Aunque una En respuesta, Scheier sugiere que un proceso que él llama "proceso de
.: ~ .:..:: de lograr tienen poco impacto. .::portación de los miembros" sea usado para incluir a los participantes en el
::· ta~lecimiento de las metas para las organizaciones mayores. El proceso
_ -e:: e colar cuando tiene la capaci-
.-..:. de empeño a largo plazo. : ~enza cuando el líder de la organización, tal como el pastor principal de la
....:::. hombre a la luna y traerlo de :>lesla, o el consejo de la iglesia, comparte la visión o misión de la oro-anización
. . b
~e u~a manera e~tus1a sta. A este paso le sigue una declaración clara de parte
.....::... écada era ambiciosa. Era difí-
-=-- ......:15 metas deben desafiar. A las _el líder que marufiesta que los líderes si tienen metas pero que están pidien-
- · e. poder para motivar a la gente. ..:. la aportación de los miembros para dar forma a esas metas. Luego es lle-
...._ _____,. __"" :- realistas. Fijar una meta rea- ·1da a cabo una encuesta pidiendo respuesta a tres preguntas abiertas .
-=-- ::::1etas. Las metas deben ser al- 1. ¿Cuáles son los tres temas, proyectos o metas principales con los que
. ;:a que las metas cuyo resulta- nuestro grupo deberia trabajar el próximo año? Sea lo más específico
- .:: -canzables desanimarán a los posible.
2. Para cada meta, dé una lista de por lo menos tres pasos factibles para
90 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de metas y obje tiv~~-

implementar el logro de la meta. Estas deben ser cosas que son rea- el establecer metas sin D ios e_
listas dentro de las capacidades de nuestra organización. el pasaje nos anima a establ
3. Haga una marca junto al paso factible en el cual usted está personal- 'Figura 4.4).
mente dispuesto(a) a invertir considerable cantidad de tiempo y es-
fuerzo 15. Estable
El paso final en este proceso es nombrar un comité para revisar las vs. estable
metas. Su tarea será correlacionar y analizar las sugerencias de metas de los
participantes y desarrollar un juego de recomendaciones que deberán entregar
LA VOLUNTAD
al líder y al grupo para su adopción. Scheier cree que este proceso promueve
DE DIOS
una participación activa para establecer las metas, incrementa el sentido de
pertenencia de las mismas, motiva a los miembros a involucrarse en el logro
Establecimiento
de ellas y construye un sentido de responsabilidad por los resultados.
de metas
¿Por qué nos resistimos al establecimiento de metas?
Aunque las metas parecen ser una parte natural de la existencia de un
individuo o de una institución, la resistencia a la idea de fijarlas es bastante
común. Quizá la razón más común para no establecer metas es el temor al fra - Quizá un ejemplo bíbEc
caso. Con el fracaso viene una disminución del nivel de autoestima y el temor O bviamente él había planiñc.
a la humillación pública o estigmatización que puede acompañarlo. Si se anun- H echos 16:1-5, pero entonce::
cia, "este año vamos a apuntar hacia un promedio de asistencia de 400 en la ·us planes.
Escuela Dominical", cuando en años anteriores hemDs tenido un promedio de
375, ¿pero, y si fracasamos? ¡El fracaso será obvio! Los maestros se desmora- ''Atravesaron la región
lizarán. Los líderes de la congregación me van a responsabilizar del fracaso. Espíritu Santo hablar la)·
Otras congregaciones se enterarán, y será una ignominia para toda la congre- Misia, procuraban entr.:4 _
gación. En realidad no. En primer lugar, si no se establece una meta, entonces Entonces después de [Link] --
el programa en cuestión simplemente irá decayendo. Eso es humillante. En se- noche se le mostró a Pab.
gundo lugar, ¿qué pasa si no logran un promedio de 400, pero logran 390? Eso diato procuramos salir :::: ·-
es ya un progreso. En pocas palabras, el temor al fracaso, aunque es humano, había llamado para a!lmi.-i;;,
no debe ser evitado sino encarado por los ir).di,-iduos y las congregaci!Jnes.
Una segunda causa general de no fij ar metas es adj udicada a la apertura
espiritual. Las personas pueden apelar a pasajes tales como Santiago 4:13, 14 Los líderes cristianos deber:
para explicar su objeción a fijar metas: "¡Vamos pues ahora los que decís: 'Hoy objetivos organizacionales. De
o mañana iremos a tal ciudad, estaremos allá un año r haremos negocios yga- bjetivos bien planificados tie~=
naremos!' Vosotros, los que no sabéis lo que será mañan a, ¿qué es \-uestra unto de vista de planificacir·-
vida? Porque sois un vapor que aparece por un poco de tiempo y luego se enefician a los administradc:=:
desvanece". Por lo tanto, nuestro establecimiento de metas es percibido como ~- varas para medir, fomenta.-:
una afrenta o un obstáculo para que Dios fije las metas. Sin embargo, esta es Cada uno de estos beneficios .~
una dicotomía injusta e inr1ecesaria. Santiago 4:1.5 concluye con una exhorta- 6lanco al cual apuntar nos i:L-
ción a establecer metas a la luz de la dirección del Señor, una armonización de ··ara para medir nos falta un ::r.
la dirección de Dios con nuestras metas para lograrla. "Más bien, deberías _romiso nos falta la participa~~­
decir: 'Si el Señor quiere, viviremos y haremos esto o aquello'". En resumen, :lOS falta la disposición para b __
 Desarrollo de metas y objetivos 91

er cosas que son rea- el establecer metas sin Dios es "soberbia" y "jactancia" (Santiago 4:16), pero
el pasaje nos anima a establecer metas que descansan en la voluntad de Dios
(Figura 4.4).
Figura 4.4
Establecimiento cristiano de metas
vs. establecimiento no cristiano de metas

LA VOLUNTAD LA VOLUNTAD
DE DIOS DE DIOS
Establecimiento
Establecimiento de metas
de metas

:· =- e imiento de metas?
-·-::e :larural de la existencia de un
~ J. :a idea de fijarlas es bastante
:::[Link] metas es el temor al jra- Quizá un ejemplo bíblico de esto es el segundo viaje misionero de Pablo.
_e_ :[Link] de autoestima y el temor Obviamente él había planificado una ruta para sus viajes, como lo indica en
_::_ u de acompañarlo. Si se anun- Hechos 16:1 -5, pero entonces leemos de la intervención del Espíritu Santo en
~edio de asistencia de 400 en la us planes.
L..- -~.......F= [Link] tenido un promedio de
~-;-lo~ Los maestros se desmota- ''Atravesaron la región de Frigia y de Galacia, porque les fue prohibido por el
- -_:: a responsabilizar del fracaso. Espíritu Santo hablar la palabra en Asia. Cuando llegaron a la frontera de
- ~gno minia para toda la congre- Misia, procuraban entrar en Bitinia, pero el Espíritu de Jesús no se lo permitió.
:: :e e tablece una meta, entonces Entonces después de pasar junto a Misia, descendieron a Troas. Y por la
_- - ndo. Eso es humillante. En se- noche se le mostró a Pablo una visión ... En cuanto vio la visión, de inme-
--~ ···o de 400, pero logran 390? Eso diato procuramos salir para Macedonia, teniendo por seguro que Dios nos
-_ _ : :ti fracaso, aunque es humano, había llamado para anunciarles el evangelio" (He ch. 16:6-1 O, énfasis añadido).
- ~--iduos y las congregaciones.
- - ___ era es adjudicada a la apertura Conclusión
= tales como Santiago 4:13, 14 Los líderes cristianos deben tomarse el tiempo para establecer metas y
..:::- : pues ahora los que decís: 'Hoy bjetivos organizacionales. De acuerdo con Kreitner, el establecer metas y
- ..:..~ :1ño y haremos negocios y ga- bjetivos bien planificados tiene un beneficio cuádruple. Él escribe: "Desde el
..:e :erá mañana, ¿qué es vuestra _ unto de vista de planificación, los objetivos cuidadosamente preparados
-: :rn poco de tiempo y luego se enefician a los administradores sirviendo como blancos a los que se apunta
~-~ 6~-~~"'"--o de metas es percibido como -- varas para medir, fomentando el compromiso y realzando la motivación" 16 •
..:; e :1 metas. Sin embargo, esta es .__ada uno de estos beneficios es crucial para el trabajo de la iglesia. Sin un
.: - : 15 concluye con una exhorta- _:anco al cual apuntar nos falta la dirección para nuestros esfuerzos. Sin una
:-. ·el Señor, una armonización de -na para medir nos falta un medio para saber nuestro progreso. Sin un com-
-.-:J. lograrla. "Más bien, deberías :-romiso nos falta la participación y la asociación de otros. Sin una motivación
_;... :; e to o aquello'". En resumen, -: s falta la disposición para hacer grandes cosas para Dios.
92 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Por
Michelle Anthony
Un estudio que se llevó a cabo entre los graduados de la Universidad de
Harvard reveló que sólo el 3 por ciento habían escrito sus metas para el futuro.
Veinte años más tarde, un estudio hecho como seguimiento reveló que el3 por
ciento que había desarrollado metas personales y profesionales había ganado
más dinero que el otro 97 por ciento combinado 17• Claramente, las metas
tienen el poder de transformar. Pueden cambiar vidas y renovar ministerios.
Escribir metas y objetivos es un paso vital en el proceso de planificación y
debe se parte de la práctica ministerial anual.
Desa
stratégic
EN 1933, UN JOVEN Sl-~­
:mplementar un plan que
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sido parte de la herencia de _
~entado, este llevó a la m:.:;:-¡-::_
:ión final de su país. A
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::ar con la segregación.
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 TE: PLANIFICACIÓN Por
Michelle Anthony
< : de la Universidad de
metas para el futuro.
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~ - :e ionales había ganado
~ · -. Claramente, las metas
~~~ ~- ~
Capítulo 5
.r---,-~- - ,-icia y renovar ministerios.
roc~so de planificación y

Desarrollo de un plan
estratégico para el ministerio
EN 1933, - JOVEr S BIÓ al poder como resultado de una promesa de
implementar un plan que aseguraba que su pueblo gozaría de renombre en to-
do el mundo y que de,rolvería la prosperidad y el honor que alguna vez habían
sido parte de la herenCia de Alemania. Sin embargo, cuando su plan fue imple-
mentado, este lle,-ó a la muerte a veinte millones de personas y a la destruc-
ción final de su país. A diferencia de Adolfo Hitler, nos encontramos con otro
líder que tm·o el " sueño" de que todas las personas sean tratadas con igualdad
sin importar su raza. Su estrategia fue crear una reconciliación por medio de
medios pacíficos y sin violencia. Aunque la violencia se había difundido
durante los años de influencia de Martín Luther King, el resultado de su plan
me la iniciación del Acta de los Derechos Civiles de 1964 que ayudó a termi-
:lar con la segregación.
Aunque destacamos estos dos ejemplos del siglo veinte, reconocemos
que el Plan Estratégico ha sido utilizado por miles de años, por lo menos en con-
cepto. Vemos una estrategia en la construcción de los más grandes imperios
del mundo en Egipto, Grecia y Roma. Al considerarlos más detenidamente,
;:omenzamos a entender que estas potencias mundiales no se levantaron sim-
?lemente por acontecimientos fortuitos, sino que los líderes de estos imperios
:enían metas y objetivos claramente definidos que serían implementados a
::ualquier precio.
Estos planes (ya fueran altruistas o egoístas) fueron claramente expresa-
:ios, documentados, comunicados y ejecutados en cada adquisición eficaz o
:Jatalla. Al realizarse los planes, también se daban los resultados deseados. El
.:la de hoy descubrimos los planes de los grandes emperadores que se pro-
- usieron tomar ciudades, construir las grandes pirámides o coliseos, amasar
=normes ejércitos o riquezas y, al hacerlo, podemos analizar lo que hicieron
93
94 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estra~=-=

bien y finalmente, en su caída, lo que hicieron mal. Aprendemos tanto de sus Luego, cuando se cumplio ~
victorias como de sus derrotas, pero más importante aun, aprendemos que 2:5-8), creció y nos enseñé--
ningún plan elevado puede cumplirse sin una estrategia clara de proceso e y dejó su Espíritu entre .: : .
implementación. final de este plan estratég:c
El significado de la palabra estrategia se deriva de la palabra griega strate- sido completado habrá c:.::::::n¡
gos, que se traduce literalmente "general del ejército". En los tiempos de la an- este universo habitará en e
tigua Grecia, cada una de las diez tribus griegas seleccionaba anualmente a un ciones del pecado (Apoé . .=. 1
strategos para dirigir su regimiento. Estos líderes clave daban asesoramiento Al irse de este m unci __
"estratégico" para manejar las varias batallas y escaramuzas envueltas en sus )Jos dio la Gran Comisió.::::. _
guerras en vez de asesoramiento "táctico" acerca de cómo manejar las tropas dos los que seguirían, se :e~
o los recursos materiales. De estas raíces militares, la planificación estratégica pentimiento, el bautismo~-~
siempre se ha relacionado con el "panorama general". El enfoque estaba en es la misma misión glob ~ ,
las consecuencias o resultados finales, y no tanto en los recurso s o en el ren- cuando nuestra visión espe~
dimiento. Con esto en mente debe entenderse que la planificación estratégica lograr esa meta.
está menos interesada en cómo lograr los resultados que en la definición de Al escribir un plan
cuáles deben ser esos resultados 1• nisterial, uno tiene primer:.i:TI:.n
humanidad con él. Enseguich. ;:
Bases bíblicas para la planificación estratégica desempeña mi iglesia u
Las Escrituras nos dicen que el siguiente gran imperio después del de
"¿Qué papel desempeñ o ~ -·
Roma será un imperio que nunca tendrá fin. Sobre ese trono se sentará el Rey estas preguntas son come5:'
de reyes y Señor de señores. En esa dinastía, Crist.o mismo reinará con poder tiana comenzar el proceso ¿_
y autoridad por medio del amor y la verdad (Miq. 5:2-5). Único en su lideraz-
go, Dios ha desarrollado un plan estratégico con anticipación y ha alistado el
servicio de cada uno de sus seguidores para empezar el proceso de implemen- Los líderes con free:.:;:::_
tación. Primero, demos una mirada a este plan estratégico y luego a cuáles largo plazo y planificaciór: ::s
principios pueden ser espigados para la iglesia de hoy y las organizaciones cris- dos que son importantes e;: -
tianas que participan en su misión. cubre un período de diez a ~ _
Inmediatamente después de la caída de la humanidad en el jardín del te permanecerá más o me.::::. e ~. _
Edén, Dios mismo prometió que vendría un redentor para reconciliar al hom- parte, el plan estratégico c.::Cr:C'
bre pecador con un Dios impecable (Gén. 3:14, 15). Este redentor sería vence- rado que hay posibilidades c.~
dor sobre el mal de una vez y para siempre, y hombres y mujeres disfrutarían Aunque estas dos es::-.::.-~.
nuevamente de una relación pura e inmaculada con Dios. Los profetas y los cionan juntas para servir a:. ::-:- ,.~
escritores del Nuevo Testamento explicaron que este "Mesías" o Salvador se- ros. Una ventaja principal de: ~
ría el sacrificio perfecto que pagaría el castigo por el pecado de todo ser huma- puede ser consultado nue -~.
no que muriera para sí mismo y aceptara la provisión de Dios (Isa. 53:10-12; mente con la creación de so._
Rom. 3:20-24). Este es el pian estratégico de Dios. Dios se lanza en la misión final
para gozar de la comunión con su m ás preciosa creación, usted y yo. Un mode
Desde esta posición, Dios expone su más maravilloso plan estratégico Aunque los modelos de ~
que sobrepasa el tiempo, idiomas, culturas, el pecado, a Satanás y a todo enten- o concepto básico es el mi s~
dimiento humano. É l form ó a una nación y la apartó como la raza escogida da escrita que incluye tam c,
(Gén 12:1-3). Instituyó leyes y a líderes para hacer cumplir esas leyes (Éxo. 20). lanza una serie de metas y ob,;.
 Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 95

~- .-\.prendemos tanto de sus Luego, cuando se cumplió el tiempo, vino a nosotros en forma humana (Fil.
:-~;:e aun, aprendemos que 2:5-8), creció y nos enseñó acerca del Padre y del arrepentimiento Guan 14:1-6),
-- ~ .:~[Link] clara de proceso e y dejó su Espíritu entre nosotros Guan 14:15-1 8) . Sabemos que el capítulo
final de este plan estratégico todavía tiene que efectuarse, pero cuando haya
::--·3. de la palabra griega strate- sido completado habrá cumplido lo que Dios se propuso hacer. E l Dios de
- =--=;: ··. En los tiempos de la an- este universo habitará en comunión con su amada creación, libre de las limita-
- .:e: ccionaba anualmente a un ciones del pecado (Apo c. 21:1-4).
-~~= c~aYe daban asesoramiento Al irse de este mundo, Cristo mismo nos dio las " órdenes de marcha".
e:caramuzas envueltas en sus Nos dio la Gran Comisión. A los discípulos que estaban vivos, así como ato-
:_::2. de cómo manejar las tropas d0s los que seguirían, se les encomendó h acer discípulos por medio del arre-
~ ~e:;. la planificación estratégica pentimiento, el bautismo y la enseñanza de las Escrituras (Mat. 28:19, 20). Esta
_e:1eral" . E l enfoque estaba en es la misma misión global que nosotros como cristianos aceptamos hoy, aun
:....:-.: en los recursos o en el ren- cuando nuestra '-isión específica podría diferir en cóm o exactamente vamos a
- __ . . . ~e la planificación estratégica lograr esa meta.
-=- _:_: dos que en la definición de Al escribir un plan estratégico para cualquier iglesia u organización mi-
nisterial, uno tiene primeramente que entender el plan de Dios: reconciliar a la
humanidad con él. Enseguida, es necesario hacernos esta pregunta: "¿Qué papel
:..a ión estratégica desempeña mi iglesia u organización para lograr este plan?", y finalmente:
_ _ _::-e ::= an imperio después del de "¿Qué p apel desempeño yo, com o un discípulo, en este plan?". Sóio cuando
.;= : ';:¡re ese trono se sentará el Rey estas preguntas son contestadas puede cualquier iglesia u organización cris-
:.::::::w mismo reinará con poder tiana comenzar el proceso de desarrollar un plan estratégico efectivo.
_:..'i. -:2-.S). Único en su lideraz-
- :1 anticipación y ha alistado el Planificación estratégica y planificación a largo plazo
zar el proceso de implemen- Los líderes con fre cuencia pierden de vista la línea entre planificación a
- ~~ estratégico y luego a cuáles largo plazo y planificación estratégica. No obstante, hay distinciones entre las
- .:e hoy y las organizaciones cris- dos que son importantes de notar. Por ejemplo, la planificación a largo plazo
cubre un período de diez a veinte años y da por sentado que el medio ambien-
:: . 2. humanidad en el jardín del te permanecerá más o menos constante por lo menos por ese tiempo. Por otra
_.::: ::: 'euor para reconciliar al hom- parte, el plan estratégico cubre un período de tres a cinco años y da por sen-
- . -. _- . Este redentor sería vence- tado que hay posibilidades de que el medio ambiente cambie2•
- _ ·· : ombres y mujeres disfrutarían Aunque estas dos estrategias parecen estar en conflicto, en realidad fun-
~.:2. con Dios. Los profetas y los cionan juntas para servir al p ropósito de planificar para una variedad de futu-
• ·~..: e te "Mesías" o Salvador se- ros. Una entaja principal del plan estratégico es que es mucho más flexible y
:._ r el pecado de todo ser huma- puede ser consultado nuevamente a intervalos más cortos para tratar eficaz-
-: '-isión de Dios (Isa. 53:1 0-12; mente con la creación de soluciones a los problemas que pudieran surgir.
: o:o se lanza en la misión final
- _ _ 3.1 creación, usted y yo. Un modelo de planificación estratégica
_ :::-•.i: maravilloso plan estratégico Aunque los modelos de planificación estratégica pueden variar, el marco
__ codo, a Satanás y a todo en ten- o concepto básico es el mismo. Por definición, el plan estratégico es una agen-
. apartó como la raza escogida da escrita que incluye tanto la misión como la visión, al mismo tiempo que
~e ; cumplir esas leyes (Éxo. 20). ~anza una serie de metas y objetivos hacia el futuro deseado y concebido. Debe
96 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan

ser específico y capaz de ser medido, pero al mismo tiempo elevado y alta- auditorías para reunir ·
mente edificante en su inspiración. El plan estratégico es el ímpetu para que nización y el sentir de tocios
los miembros se pongan de pie y digan: "¡Esto sí que es algo digno de lo cual peño que miden la produc::o;
ser parte!". Lumpkin lo define de esta manera: Con esta informació;::,
La planificación estratégica es un proceso formal continuo para carse a la disciplina y pri,.-i:.c
tomar decisiones organizacionales basadas en evaluaciones internas cual alineamos nuestros es:
y externas. Incluye la organización de personas y tareas para llevar a que el Espíritu de Di os · ~~
cabo las decisiones y medir el logro y el desempeño. La planificación pueden trascender de lo r[Link]¡:;:¡(]JJ
estratégica también consiste en preguntar y responder cuatro pre-
guntas cruciales: ¿Cómo llegamos hasta aquí? ¿Hacia dónde vamos? Figura 5:1
¿Cómo llegaremos allí? ¿Cómo lograremos que funcione? En suma, Modelo de
la planificación estratégica es un proceso interactivo, continuo, repe- planificación
titivo que comprende misión, visión, análisis situacional y objetivos, estratégica
estrategias y medidas a largo plazo 3 •
Hay dos partes en el modelo estratégico presentado en la Figura 5.1 más
adelante. La primera parte guía a una organización a analizar la iglesia u orga-
nización por medio de hacer preguntas de parte de individuos clave para deter-
minar el punto de partida de este empeño estratégico. Ligado a este paso está
el proceso de orar y buscar la dirección de Dios durante este período de plani-
ficación. Las Escrituras nos recuerdan que "Si el SEÑOR no edifica la casa,
en vano trabajan los que la edifican" (Sal. 127:1). Los tres siguientes pasos ayu-
dan a los líderes a determinar tres principios guía: su misión, su visión y sus
valores centrales. Una vez que estos han sido determinados, la singular forma
~
de su futuro comienza a surgir.
La segunda parte consiste en ejecutar un examen interno y externo,
·.·.
seguido de un desarrollo estratégico, una implementación estratégica, y final-
mente una evaluación continua. Con frecuencia la evaluación presenta la ne- ·.·.
cesidad de llevar a cabo un examen interno y externo adicional, lo cual lleva a ·. ..
un desarrollo de estrategia que es revisada continuamente. Aunque la_ primera
parte es constante y relativamente incambiable, la segunda parte de este mode- ·.
lo estratégico es consultado con frecuencia y está abierto para una nueva
revisión si se considera necesario.
N ehemías es un gran
Primera parte estratégico centrado en la Y
Análisis y oración. El análisis de cualquier iglesia u organización co- dad de Jerusalén en ruinas. :- ~
mienza con algunas preguntas: "¿Cómo vamos?" . "¿ Qué clase de iglesia so- "Ellos me respondieron: 'Le s ·-
mos?". "¿Nos sentimos contentos con lo que somos y hacia donde vamos?". provincia están enfrentandc
Esto obliga a la comunidad a mirarse con sinceridad a sí misma para sacar la Jerusalén sigue derribada, e~
proverbial cabeza de avestruz de la arena4 • cuchar esto, me senté a llon::
En esta etapa es importante recibir con mente y corazón abiertos la reac- del cielo" (Neh. 1:3, 4 1'\\T
ción que pueden aportar varios recursos. U no puede utilizar una variedad de Después de este tiem~
 RTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 97

tiempo elevado y alta- auditorías para reunir información acerca del ciclo de vida de la iglesia u orga-
- -_:é[Link] es el ímpetu para que nización ) el sentir de todos los involucrados, así como auditorías de desem-
': _ e algo digno de lo cual peño que miden la producti' idad y la eficacia.
Con esta información a mano conviene a los líderes del ministerio dedi-
:or mal continuo para carse a la disciplina y privilegio de la oración. La oración es el medio por el
- e:: ,-aluaciones internas cual alineamos nuestros esfuerzos con la voluntad de Dios. Es en este punto
-=-~

_ - _:-- ::..1 y tareas para llevar a que el Espíritu de Dios guía a los líderes espirituales a las decisiones que
-:-: ~p~ño. La planificación pueden trascender de lo temporal hacia lo eterno.
- - ~~ .- re ponder cuatro pre- Primera parte
Figura 5:1
- -~_f:- ;Hacia dónde vamos?
Modelo de
·---~··~~ qu~ funcione? En suma, planificación Análisis y oración
---- ... =... _:::- ractivo, continuo, repe-
estratégica
~_:_:si:: iruacional y objetivos,
Desarrollo de la misión
......_._,_-..., ~:- ::entado en la Figura 5.1 más
p ::W.:23-·00tn a analizar la iglesia u orga-
~e -e individuos clave para deter- Desarrollo de la visión
~ _·::-:.:eQ:ico. Ligado a este paso está
:: ¿ ~ rante este período de plani-
-'= : e: E ÑOR no edifica la casa, Valores centrales
_=-. _ . Lo tres siguientes pasos ayu-
s _:.úa: u misión, su visión y sus Segunda parte
': e:erminados, la singular forma

..
Desarrollo de la estrategia
-..L" examen interno y externo, ·.·.
-~:e:nentación estratégica, y final- ·. ~
Implementación de .·
-.,.,..-~· la evaluación presenta la ne-
- ex;:erno adicional, lo cual lleva a
la estrategia
.·
~::...·mamente. Aunque la primera ~ ..
1"-__...... "'-· :3 egunda parte de este mode- ·. Evaluación
- e tá abierto para una nueva

Nehemías es un gran ejemplo de una persona piadosa que siguió un plan

estratégico centrado en la voluntad de Dios. Le rompió el corazón ver a la ciu-
~uier iglesia u organización co- dad de Jerusalén en ruinas, y comenzó a suplicar a Dios acerca del problema:
-=~= ~ · ·. "¿Qué clase de iglesia so- "Ellos me respondieron: 'Los que se libraron del destierro y se quedaron en la
_e somos y hacia donde vamos?". provincia están enfrentando una gran calamidad y humillación. La muralla de.
~....:::.ceridad a sí misma para sacar la Jerusalén sigue derribada, con sus puertas consumidas por el fuego.' Al es-
cuchar esto, me senté a llorar; hice duelo por algunos días, ayuné y oré al Dios
- ~ =eme y corazón abiertos la reac- del cielo" (Neh. 1:3, 4 VI) .
-;:: puede utilizar una variedad de Después de este tiempo de duelo, oración personal y ayuno, Nehemías
98 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

entendió cuál podría ser su papel en esta terrible aflicción. Se le dio la misión rrollo de la estrategia, la irr:p
de parte de Dios de ir ante el rey y pedirle permiso para dirigir a un grupo de Hemos revisado las e2;
personas en su regreso a Jerusalén para reconstruir la ciudad y sus muros. Al desarrollo de la visión, y ,-a:..;::-_
seguir leyendo la historia vemos que Nehernías entendió su propia visión per- ros para embarcarnos en la s~
sonal de cómo debía ser logrado esto, estableció los valores que serían imple- incluye el examen interno :-
mentados e inició un proceso de metas y objetivos mensurables y que un día ción de la estrategia y enlm._.u;J~
serían usados para futura evaluación. Fue estratégico en su plan de acción y
_confió completamente en el Señor y en su fortaleza para realizar los resulta- Segunda parte
dos deseados. En ningún momento Nehemías creyó que la misión se trataba Examen interno. p¿"7'
de él o de su éxito personal, sino que fue tenaz en recordar que su plan se
trataba de poner en alto el nombre del Señor y el de la ciudad.
• recursos físicos i:..l..-
Un sincero análisis y oración son los dos pilares fundamentales para la
• recursos human ~
fuerza del plan estratégico. Sin estos o sin la percepción que proveen, traba-
jamos inútilmente con ideas y planes que carecen de la unción de un Dios •
santo. Aunque la oración es utilizada en un plan separado al principio de un
proceso estratégico, es prudente que cada paso también sea considerado en •
oración. Después del tiempo adecuado para el análisis y la oración, los líderes
deben responder a la cuestión de la misión y crear una declaración de misión
concisa y bien definida para lanzar el plan. anización o institución Y e~- .:: ­
Declaración de la misión. Esta declaración define dónde finalmente la a los recursos. Un análisis ··f.
organización se ve a sí misma, de qué maneras quiere cumplir la Gran Comisión y Amenazas) es útil en
y, al final de cuentas, de qué se trata la organización. Esta declaración debe ser Fortalezas y las Debilidade5 e -
corta, fácil de recordar y fácil de entender sin comentarios. Dicta la dirección ~- a los recursos, las Oporru;-_-=-....,..
del ministerio, se enfoca en el futuro del ministerio y moldea la estrategia más mente por un examen exre:0
que cualquier otro elemento en la planificación 5 . desenterrado por el examer: ·- -
Declaración de la visión. La visión nos dice el aspecto que tendrá fortalezas y debilidades acr::..l:..
nuestra comunidad al llevar a cabo nuestra misión. La visión es más específi- vado a cabo la organizaciór: ~
ca y comunica el corazón de una organización, mientras que al mismo tiempo Examen externo. L:e"2!"
es clara y desafiante en su mensaje. Inspira y se capta más que enseñarse 6 • te. Este examen alerta a la o::~
Martin Luther King expresó su visión cuando declaró: "Tengo un sueño". rededor de ella, en la histoc2.
Valores centrales. ¿Qué hace que esta organización o iglesia sea singu-
en los acontecimientos eco;::(
lar? Así como los valores personales hablan de lo que es más importante en la
tos asuntos son organizado:; :-
vida de una persona, de la misma manera los valores de una organización
Con frecuencia, porque es:.::.- -
hablan de lo que es el alma de esa comunidad-. Estos valores definidores dis-
men externo es algunas Yece.-
tinguen a una organización de otra y permanecen constantes. Guían el proce-
Desarrollar un valor e5=
so de tomar decisiones y la relevancia de las metas y objetivos.
nifica reunir información
Después de que la misión, la visión y los nlores centrales han sido deter- -
ambiente eterno, político, sG-
minados, los líderes de la organización comienzan a extraer el ADN especiali-
mitir que estos trocitos de :.:J.~­
zado para la dirección de la planificación. Este puede ser un tiempo muy inspi-
tiempo estos se suman y se e
rador en la vida de cualquier iglesia u organismo. La efusión de esta sinergia es
ciencias e inclinaciones acr~-
luego procesada por medio del tamiz del examen interno y externo, el desa-
 DA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 99

e .E-::cción. Se le dio la misión rrollo de la estrategia, la implementación de la estrategia y la evaluación.

__ - ;:>ara dirigir a un grupo de Hemos reYisado las etapas de análisis / oración, desarrollo de la misión,
- ~¿;-~a ciudad y sus muros. Al desarrollo de la visión, y nlores centrales (primera parte), y ahora estamos lis-
_::: :::::dió su propia visión per- tos para embarcarnos en la segunda parte de la planificación estratégica que
- _ _ : ,-afores que sedan imp1e- incluye el examen interno y externo, desarrollo de la estrategia, implem enta-
- _ - :: ~ensurables y que un dia ción de la estrategia y e\-aluación.
_ - -:: -~co en su plan de acción y
: :- ~za para realizar los resulta- Segunda parte
p_.::c_~· :::e·ó que la misión se trataba Examen interno. Primordialmente, un examen interno es hacer una va-
: _ :_u ~::::: recordar que su plan se lo-ración de sus recursos. Estos inclu; en, pero no se limitan a:
: ::_ ·e la ciudad. • recursos físicos tales como la ubicación o un edificio/instalaciones;
~ ; ·ares fundamentales para la • recursos humanos tales como el personal y los voluntarios;
- ~ _- --:; pción que proveen, tra~a­ • recursos financieros tales como flujo de fondos, ahorros o inver-
=~ ece::l de la unción de un D10s siones, donativos / regalos, reservas monetarias; y
_::: ~.x: :eparado al principio de un • recursos de actitud tales como el ambiente de la gente, su estado de
--= también sea considerado en ánimo, su cohesión y su espíritu o falta de entusiasmo 8•
::_ -:ili is y la oración, los líderes
-:e.u una declaración de misión Este examen debe ser hecho por las personas que mejor conocen la or-
ganización o institu~ión y están al tanto de los más recientes datos en cuanto
1 c~·.::..,::~L"'-hl define dónde finalmente la a los recursos. Gn análisis " F.O.D.A." (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
.1:ere cumplir la Gran Comisión y Amenazas) es útil en este punto cuando los líderes evalúan las puntos
Esta declaración debe ser Fortalezas Y las Debilidades se refiere primordialmente a los asuntos internos
-. o:nentarios. D icta la dirección y a los recu~sos, las Oportunidades y las Amenazas son identificadas principal-
- -:cr:io y moldea la estrategia más mente por un examen externo 9 • A medida que los líderes toman cada recurso
desenterrado por el examen interno, una categorización de cada uno, con sus
::o:: dice el aspecto que tendrá fortalezas y debilidades actuales, debe ser compilada. Cuando esto se haya lle-
- -.:.::ó:-1. La visión es más específi- vado a cabo la organización está lista para analizar el examen externo.
~ ~c.J,._ ::llentras que al mismo tiempo
...
Examen externo. Llevar a cabo un examen externo es evaluar su ambien-
' - 6
·- :e capta mas que ensenarse . te. Este examen alerta a la organización en cuanto a lo que está ocurriendo al-
- 'eclaró: "Tengo un sueño". rededor de ella, en la historia, en la ciudad o en la comunidad que la rodea, y
: _anización o iglesia sea singu- en los acontecimientos económicos y sociales en las vidas de las personas. Es-
- .:::: -~ que es más importante en la tos asuntos son organizados en una o dos categorías: oportunidad o amenaza.
--- . : ralores de una organización Con frecuencia, porque estas tienen que ver con el ambiente externo, el exa-
~~-. E ros valores definidores dis- :nen externo es algunas veces conocido como el examen ambiental 10 •
constantes. G uían el proce- Desarrollar un valor estratégico mayor para su iglesia u organización sig-
= é-1 y objetivos. ::1ifica reunir información que ve más allá de su sector inmediato y hacia un
n ..lores centrales h an sido deter- m1biente eterno, político, social, económico y tecnológico más amplio. Al per-
- ~:-.zm a extraer el ,ADN especiali- :nitir que estos trocitos de información sean procesados diariamente, con el
::: ~ ede ser un tiempo muy mspl- ::iempo estos se suman y se convierten en un mayor entendimiento de las ten-
- -~· La efusión de esta sinergia es ~encias e inclinaciones actuales 11 •
_ __ -::len interno y externo, el desa-
100 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estratég

Una oportunidad es una ocasión o un evento que puede realzar la direc- • ¿Sabré cuándo lo~:
ción de su organización hasta el punto que querrá capitalizar esta circunstan- • ¿Puedo realmente:
cia (por ejemplo, existe la posibilidad de que un prominente orador dé una a ellos?
conferencia en la ciudad, y por un costo menor podría estar dispuesto a venir • ¿Son esta meta ~- e
y hablar a su grupo). Una amenaza puede ser antagónica en su naturaleza y ser • ¿Qué progreso taL~­
un peligro verdadero o percibido (por ejemplo, una comunidad insegura que La mayoría de las meras. -
podría presentar un riesgo para los jóvenes), o podría simplemente ser un adecuadamente a todas estas P~'-:"­
desafío del cual el equipo debe estar consciente (por ejemplo, la falta de espa- añadan los objetivos corres_
cios disponibles para estacionarse para la creciente población de estudiantes declaración final. Con frecue-
que asisten a los cultos universitarios). conceptos y redacción para e
Al examinar las diversas dimensiones de los exámenes internos y exter- producirán los resultados dese~
nos, uno debe considerar que estos factores serán dinámicos y que deben ser específicas, las metas puede
entendidos como elementos cambiantes del plan estratégico. Una vez que una a las que les falta ímpetu y sis --=
organización ha hecho un examen eficaz y cuidadoso tanto del ambiente inter- de metas para un grupo de ;,.;~-=-
no como del externo, y ha documentado las fortalezas, las debilidades, las
Meta #1: Llevar a los chicos a _- =
oportunidades y las amenazas inherentes, está preparada para empezar a armar
la estrategia para su desarrollo e implementación. Esta es la etapa práctica
donde la mayoría de los que piensan de manera concreta echan a andar sus Sometamos esta meta a:. e
ideas estratégicas. La junta o el comité de planificación estratégica que tiene 1. ¿Es relevante? Posibl[Link].e- -·
paciencia descubrirá que las siguientes acciones son sencillas si los pasos antes hasta que tenga parámetros c'- -
mencionados son llevados a cabo de una manera adecüada. 2. ¿Es especffica? Realme~;:e
Desarrollo de la estrategia. Para poder desarrollar al máximo un plan ._:De qué edades son, especíñc~=t~
estratégico en el que la acción es su enfoque principal, las metas y objetivos cioeconómico? ¿A cuál escue:...
deben ser desarrollados con base en procesos de consideración del primer 3. ¿Es mensurable? N o. ¿ü
paso (análisis/ oración, misión, visión y valores), y en las piezas tácticas deri- chicos llegan a tener una relac ~-
vadas de los exámenes internos y externos. Con esta información a la mano, 4. ¿Es alcanzable? N o. : C
los líderes de la iglesia u organización comienzan a escribir las metas y objeti- mensurable? No puedo alcanzr
vos específicos que proveerán el marco para alcanzar el resultado propuesto. 5. ¿Es rastreable? No. :\:o::._
Alentamos al lector a revisar el desarrollo de las metas y objetivos [Link] un destino final claramente de-=-
en más detalle en los capítulos 5 y 8. Para nuestros propósitos combinaré las Veamos como esta mis::- ·
metas con los objetivos, pero la mayoría de las veces se tratarán individual- correspondiente que hace ap:ic
mente como entidades separadas. i1era clara, lo cual contribuye :1.
Metas y objetivos. Las metas y objetivos son escritos como resultados
finales. Estas declaraciones son escritas con su cumplimiento en mira. Las Meta #1: Llevar a los chicos a _-::
metas y objetivos deben ser Relevantes, Específicos, Mensurables, Alcan- más allá, por medio de la Palae-= 1
zables y Rastreables, o REMAR, de acuerdo con Ken Blanchard, un destaca- Objetivo #1: Diseñar e ímpler- ::- -.:.
do experto en administración organizacional 12 • Cuando estas metas y objetivos de la Escuela Secundaría de J. se-
son visualizados, cada uno debe ser levantado y considerado de acuerdo con una relación con Cristo a tra vés 6 '=
las siguientes preguntas: Objetivo #2: Incorporar el uso :;'::-
• ¿Son esta meta y sus correspondientes objetivos suficientemente es- dramático y de tecnología, y te- :: -
pecíficos? asístente.
 RTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 101

__ e puede realzar la direc- • ¿Sabré cuándo los habré cumplido?

_::-:-a e-piralizar esta circunstan- • ¿Puedo realmente lograrlos con el tiempo y los recursos asignados
~ rominente orador dé una a ellos?
~- --..;:a estar dispuesto a venir • ¿Son esta meta y objetivos relevantes a mi trabajo o ministerio?
-~ ·ni ca en su naturaleza y ser • ¿Qué progreso tangible puede ser identificado a través de su curso?
_ ~ comunidad insegura que La mayoría de las metas, cuando recién se escriben, no pueden contestar
o odria simplemente ser un adecuadamente a todas estas preguntas. Por eso puede ser necesario que se
0r ejemplo, la falta de espa- añadan los objetivos correspondientes para hacerlas más específicas en la
- población de estudiantes declaración final. Con frecuencia un equipo o comisión puede trabajar con los
oonceptos y redacción para elaborar los objetivos adecuados que realmente
sárnenes internos y exter- producirán los resultados deseados. Sin estas declaraciones de objetivos más
- :::::-.1...."1dinámicos y que deben ser específicas, las metas pueden llegar a ser un poco más que grandes ideas pero
-..:.:::. srratégico. Una vez que una a las que les falta ímpetu y significado. Considere las siguientes declaraciones
_ -<..:..!...:.o o tanto del ambiente inter- de metas para un grupo de jóvenes de escuela secundaria:
-= : ""a nalezas, las debilidades, las Meta #1: Llevar a los chicos a una relación con Cristo, en nuestra comunidad
- -:"'parada para empezar a armar y más allá, por medio de la Palabra de Dios.
- · · n. Esta es la etapa práctica
- - -:1 concreta echan a andar sus Sometamos esta meta al examen REMAR.
_ - .-:-.:.i:=:.cación estratégica que tiene 1. ¿Es relevante? Posiblemente. No puedo saber la relevancia de esta meta
- ;:-_ : on encillas si los pasos antes hasta que tenga parámetros claros.
- -e:l adecuada. 2. ¿Es especifica? Realmente no. ¿De cuáles jovencitos estamos hablando?
_:::-: ·e arrollar al máximo un plan ¿De qué edades son, específicamente, dónde viven, cuál es su trasfondo so-
-~ ;::¡:=~cipal, las metas y objetivos cioeconómico? ¿A cuál escuela asisten?
_: -s de consideración del primer 3. ¿Es mensurable? o. ¿Cuándo será cumplida? ¿Cómo sabré cuándo los
~e:s . y en las piezas tácticas deri- chicos llegan a tener una relación con Cristo? ¿Qué quiere decir "más allá"?
C :: esta información a la mano, 4. ¿Es alcanzable? 1 o. ¿Cómo puede ser alcanzable sin ser específica o
~--..~-~-·-w:.w a escribir las metas y objeti- mensurable? o puedo alcanzar algo que no pueda determinar si lo tengo o no.
- ~ ai.c:L."lzar el resultado propuesto. 5. ¿Es rastreable? o. o hay señales claras en el camino porque no existe
__ .....:: metas y objetivos discutidos un destino final claramente definido.
::-__ e::c:ro propósitos combinaré las Veamos como esta misma meta podría ser modificada con un objetivo
:: .....:: Yeces se tratarán individual- correspondiente que hace aplicación de las reglas REMAR y lo declara de ma-
nera clara, lo cual contribuye a la formación de una meta estratégica.
: :on escritos como resultados
Meta #1: Llevar a los chicos a una relación con Cristo en nuestra comunidad y
:.1 cumplimiento en mira. Las
más allá, por medio de la Palabra de Dios.
E :,..,ecificos, Mensurables, Alean-
Objetivo #1: Diseñar e implementar eventos de alcance para los estudiantes
-~:: Ken Blanchard, un destaca-
de la Escuela Secundaria de Aliso Viejo por medio de animarlos a entrar en
-. Cuando estas metas y objetivos
una relación con Cristo a través de la enseñanza de la Palabra de Dios.
- considerado de acuerdo con
Objetivo #2: Incorporar el uso de un equipo musical contemporáneo, de arte
dramático y de tecnología, y tener una Biblia disponible para cada estudiante
asistente.
102 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

Sometamos esta meta y sus correspondientes objetivos al examen :nás que con frecuencia se ? --
REMAR. ;:égica, y éste es la evaluacióc.
1. ¿Son relevantes? Sí. A los estudiantes de escuela secundaria les gusta Evaluación. El paso cie
estar donde hay otros estudiantes; tradicionalmente les gustan las bandas, la ? orque nunca estuvo entre;:e ..:1
música, y cuatro eventos por año es un número realista. cio. Aunque a alguien se le ~
2. ¿Son específicos? Sí. Sabemos que nuestra audiencia es la población de del año anterior, esto podría :-:-
estudiantes de la escuela secundaria de la ciudad de Aliso Viejo. Sabemos que estar más alejado de la verlli-
estamos llevando a cabo eventos con propósitos evangelizadores y de alcance. ciones ministeriales excluYe~
3. ¿Son mensurables? Sí. Sabremos si logramos cuatro de estos eventos en el Quizá la rutina diaria ce
año. Sabremos si la Biblia es enseñada, si se usan la música, el arte dramático y planificar eventos, atender as
la tecnología en sus cultos, y si se distribuyen Biblias a los que la necesitan. ~- entrenar al personal, nos e5-
4. ¿Son alcanzables? Sí. Esta meta y sus objetivos son algo que puede ser mente. Para no perdernos e=. .
logrado en el marco de tiempo y con los parámetros dados. ser evaluadas a intervalos p:::
5. ¿Son rastreabies? Sí. Al final de cada trimestre podremos contar el dades semanalmente, otras -
número de estudiantes que asistan y hacer una reevaluación para el siguiente pueden esperar para una re·~-
evento. Además, podremos tabular el número de decisiones hechas por Cristo Gene Mims declara qce ....
así como el número de Biblias que fueron distribuidas, y evaluar el progreso modarse a la diversidad del -
en comparación con el número total de estudiantes en el área. evaluar lo que Dios está haL:::--:.JI'!I
Cuando cada meta, con sus correspondientes objetivos, puede satisfacer hará en nuestro trabajo p ara é
estos requisitos prescritos, la organización está lista para hacer la siguiente pre- a regocijarnos y a celebrar e~
gunta: "¿Qué específicamente necesita ocurrir para ayudar a que esto se convier- ner nuestro enfoque en hace:
ta en realidad?". La respuesta a esta pregunta llega a convertirse en la fase de William Shakespeare di;
la implementación del plan estratégico. Su percepción confirma lo ~'..!!:'
Implementación estratégica. En esta fase de implementación, cada régica. El ciclo de estrateg0. :¡
detalle de las metas y objetivos es examinado concienzudamente para extraer ido implementados. Las e 5~.::~
cada elemento imaginable que podría ayudar o estorbar el progreso de estas protegidas por medio de ,~~~­
metas. Es la función de escribir "los siguientes pasos" la que permite a la gente lo tanto, Bryson hace nocr ,_
apropiarse de la estrategia ya sea por explotar estas cosas que hacen posible el Organizations (Planificación e5---
éxito y/ o eliminar esas cosas que podrían impedir el progreso. lucrativas): "Irónicamente, :a5
Los siguientes pasos. Estos pasos son realmente cosas que hacer. Esta mente apropiados si se quie: e
es una lista de cotejo, por decirlo así, y puede ser confiada a todos los niveles estrategias continúan funcic- .::-.
del organigrama. La capacidad de una organización de hacer una lista de los deben ser reforzadas con rec---
dones, talentos y pasiones de cada persona en el equipo está en relación direc- o terminadas" 14 . Una evaluaé~­
ta con el éxito del plan a largo plazo. Como ha sido expresado antes, el plan la evaluación de los proceso5 .:,_
estratégico debe ser una visión que se capta en cada nivel y se convierte en el ambiente y hacer cambios es:::.:: __
corazón y el alma de los miembros. Esto se hace mejor al extender los factores
para el éxito directo del ministerio, en la forma de siguientes p asos, a cuantos Argumentos
más individuos capaces sea posible. Henry Klopp, en su
A medida que los siguientes pasos son cumplidos, las metas llegan a estar Effective Churches (El libro de_
más cerca de ser alcanzadas. A medida que las metas se alcanzan, la visión se efectivas) bosqueja seis argu.~.::­
cumple, y así la misión de la organización es cumplida. Hay un paso esencial estratégico. Estos son para f:~s-
 RTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 103

más que con frecuencia se pasa por alto en el proceso de planificación estra-
tégica, y éste es la e,-aluación.
-= e-c·.lela secundaria les gusta Evaluación. El paso de la e,-aluación con frecuencia es pasado por alto
-:::::e ~e gustan las bandas, la porque nunca estu -o entretejido con el proceso de planificación desde su ini-
cio. Aunque a alguien se le pudiera ocurrir más adelante evaluar el progreso
_ _diencia es la población de del año anterior, esto podría parecer superfluo o sin importancia. ¡Nada podría
~ ·e _-\liso Viejo. Sabemos que estar más alejado de la verdad. ¿Por qué, entonces, tantas iglesias y organiza-
- - -;:·n.<L elizadores y de alcance. ciones ministeriales excluyen este paso crucial en el progreso?
u.-..-~..,... ,., - cuatro de estos eventos en el Quizá la rutina diaria de cumplir con fechas límite, asistir a reuniones,
-:. .2 música, el arte dramático y planificar eventos, atender asuntos interpersonales, apagar incendios, reclutar
- _ ~- a los que la necesitan. y entrenar al personal, nos estorban para operar con el panorama general en
· eriYo son algo que puede ser mente. Para no perdernos en los detalles, todas las actividades y metas deben
- ....:·-erro dados. ser evaluadas a intervalos predeterminados. Es mejor evaluar algunas activi-
- _: ~..mestre podremos contar el dades semanalmente, otras mensual o trimestralmente, mientras que otras
-_ :eeYaluación para el siguiente pueden esperar para una revisión anual.
..:e decisiones hechas por Cristo Gene i\1ims declara que "las evaluaciones deben ser designadas para aco-
.::-: .....:.buidas, y evaluar el progreso modarse a la di,·ersidad del ministerio específico. No es falta de espiritualidad
.. -~-ue en el área. evaluar lo que Dios está haciendo, lo que ha hecho, y lo que probablemente
-.::.. :::e objetivos, puede satisfacer hará en nuestro traóajo para él. De hecho, la evaluación adecuada nos ayudará
.. - :i:r.a para hacer la siguiente pre- a regocijarnos y a celebrar el crecimiento que él nos da y nos ayuda a mante-
~ -_ a udar a que esto se convier- ner nuestro enfoque en hacer lo mejor" 13 •
·. ..- ::::~a a convertirse en la fase de illiam Shakespeare dijo en cierta ocasión: "Lo que ya pasó es prólogo".
Su percepción confirma lo que es cierto en el proceso de planificación estra-
- :·a.. e de implementación, cada tégica. El ciclo de estrategia no se ha terminado una vez que los planes han
oncienzudamente para extraer sido implementados. Las estrategias que funcionan deben ser mantenidas y
e .. rorbar el progreso de estas protegidas por medio de vigilancia, adaptabilidad y planes puestos al día. Por
.. : -c2sos" la que permite a la gente lo tanto, Bryson hace notar en Strategic Planning for Public and Non-Proftt
- - ~so cosas que hacen posible el Organizations (Planificación estratégica para las organizaciones públicas y las no
-: .::cEr el progreso. lucrativas): "Irónicamente, los cambios de alguna naturaleza son probable-
¿:cimente cosas que hacer. Esta mente apropiados si se quiere que las cosas permanezcan igual. No todas las
e ser confiada a todos los niveles estrategias continúan funcionando tan bien como deberían. Estas estrategias
.:·-,z_c.ón de hacer una lista de los deben ser reforzadas con recursos adicionales modificadas significativamente
' '
- _-· .::: quipo está en relación direc- o terminadas" 14 • Una evaluación continua guía finalmente al equipo a volver a
~2 ido expresado antes, el plan la evaluación de los procesos de examen interno y externo, para reevaluar el
- e:: cada nivel y se convierte en el .1mbiente y hacer cambios estratégicos como se considere necesario.
.. _-e mejor al extender los factores
- :-:-...: de siguientes pasos, a cuantos Argumentos para una planificación estratégica
Henry Klopp, en su libro The Ministry Plcrybook: Strategic Planning jor
- .. _-:: lid os, las metas llegan a estar Eflective Churches (El libro del ministro: planificación estratégica para iglesias
.. __ -= ~eras se alcanzan, la visión se efectivas) bosqueja seis argumentos sobre las ventajas de implementar un plan
.. - c ..1:nplida. Hay un paso esencial estratégico. Estos son parafraseados como sigue: 13 •
104 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estrar:;;=

Argumento 1: Porque somos mayordomos. 1 Corintios 4:2 dice: "Aho- uposición con la evaluacc ::;. _
ra bien, a los que reciben un encargo se les exige que demuestren ser dignos bien escrito puede restablec::r
de confianza" (NVI). Lucas 12:48 nos recuerda que ''A todo el que se le ha enfoca las metas y los obie::u:Jd
dado mucho, se le exigirá mucho; y al que se le ha confiado mucho, se le pe- Argumento 6: Porque
dirá aun más" (NVI). Las ideas bíblicas en cuanto a la efectividad con frecuen- cer frente al asunto del
cia son paralelas a la fidelidad y a la mayordomía en la Biblia. Cuando Dios nos organizaciones cristiana
confía algo, él espera que lo administremos adecuadamente, y somos respon- una seria intervención pa:-
sables de rendir cuentas, no sólo de mantener lo que tenemos, sino también us tradiciones y aun su lié.
de incrementar estos recursos creativamente con los medios que nos ha dado. rramientas para asegurar <:'..!!'"
Aunque no somos exclusivamente los responsables por los resultados, se espe- Estas son unas p ocas __
ra que estemos comprometidos con el proceso bíblico de la mayordomía. co en la institución cristia::.L
Argumento 2: Porque estamos tratando con recursos limitados. La cios para la iglesia o minis;:eu
mayoría estaría de acuerdo con el hecho de que, si la iglesia y otras organiza- nifica que está exenta de es-
ciones cristianas contaran con recursos ilimitados, el proceso general de la pla-
nificación no sería tan grandioso. Sin embargo, puesto que nuestros recursos Escollos y proo =
parecen siempre no ser suficientes para nuestras grandes visiones, el enfoque Escollo 1: La
con métodos coercitivos sencillamente no funciona. La mayoría de las organi-
zaciones necesita dedicar un tiempo adecuado dando prioridad a encontrar las
pocas cosas que pueden hacer mejor con los recursos limitados que tienen dis- aisterio es espiritual". Alg..:.;::
ponibles. ~o s asuntos espirituales y ~es
Argumento 3: Porque el fracaso en planificar es planificar el fracaso. hay tal distinción, pues he:s:
Hay algunos en la comunidad cristiana que creen que planificar impide a Dios como espiritual.
obrar. Yo prefiero creer que planificar hace manifiesta la soberanía creativa de Escollo 2: La JJli:U llll~
Dios. Entonces, la pregunta es simplemente: "¿Cuál es tu plan o sistema?". Si
usted no tiene uno, eso en sí mismo es un plan. Como dice el viejo refrán: "Si nas organizaciones hacer: ..: .
le tiras a nada, darás siempre en el blanco". obviamente necesitamos o-...:s_
Argumento 4: Por las agendas de competencia que enfrentamos. rros empeños y decisiones_ ~­
La mayoría de los cristianos probablemente dan por hecho que son objetivos un plan de acción bien p[Link]s
y que no tienen intereses prejuiciados. Pero en realidad todos tenemo.s diferen- Escollo 3: La tiranía
tes opiniones en cuanto a la manera como deben funcionar nuestras organiza- personal y los pastores se e-;:_
ciones, y cuáles ministerios deben ser consolidados en un nivel más alto que ~unca faltan personas qu[Link]-~
otros. Sin un plan claramente definido, las diferentes agendas pueden estar en itan nuestra atención, o es ..
aguda contradicción unas con otras, permitiendo patrones destructivos de esta apretura del tiemp o, rr:_
presión para que la propia agenda sea aceptada. Sin la ayuda de un plan qt.:e -
Argumento S: Por 1a necesidad de adarar presuposiciones. l )na de era bajar arduamente pero ::: ~ -
las razones por las que las iglesias y las organizaciones hacen una evaluación Escollo 4: Preparar
deficiente de sus planes para el ministerio es porque hacen presuposiciones de tados. Los objetivos nos ce~
que una verdadera evaluación es imposible. Con esta presuposición los miem- ado. Si nos enfocamos sé-!:
bros se vuelven cínicos en cuanto al proceso e inmediatamente descartan el nuevas) o recursos (salarios
plan después de que es bosquejado, dejándolo como algo que es un poco más cado de esas metas. D ebe:<
que un "ejercicio" que raramente es mencionado de nuevo. Aclarar esta pre- usamos las más nuevas tec::~
 RTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 105

F:iorloos. ~ Corintios 4:2 dice: ''Aho- suposición con la evaluación e implementación efectiva de un plan estratégico
- := ..::e demuestren ser dignos bien escrito puede restablecer la confianza y el entusiasmo con el que la gente
_ ~ ~ ··~\ todo el que se le ha enfoca las metas y los objetivos.
_ -~ confiado mucho, se le pe- Argumento 6: Porque obliga a las iglesias (y organizaciones) a ha-
- - .1 3 efectividad con frecuen- cer frente al asunto del cambio. Por las razones que sean, la iglesia y otras
=::. 3 Biblia. Cuando Dios nos organizaciones cristianas parecen resistirse al cambio. A veces se requiere de
_::.:_:·amente, y somos respon- una seria intervención para lograr que una organización cambie sus hábitos,
ue tenemos, sino también sus tradiciones y aun su liderazgo. El plan estratégico es una de las mejores he-
- ::. :o:: medios que nos ha dado. rramientas para asegurar que esto suceda más naturalmente.
~""..... "-"' por los resultados, se espe- Estas son unas pocas de las razones para implementar un plan estratégi-
. ~blico de la mayordorrúa. co en la institución cristiana. Sin embargo, no porque hay numerosos benefi-
J".&::2;;<JOn con recursos limitados. La cios para la iglesia o ministerio cristiano que desarrolla un plan estratégico, sig-
___ e. ::i la iglesia y otras organiza- nifica que está exenta de escollos y problemas.
-...~--'-~·-..: _ 5. el proceso general de la pla-
Escollos y problemas en la planificación estratégica
Escollo 1: La planificación es una herramienta secular. Muchos
líderes en el ministerio que han fallado en considerar cuidadosamente la evi-
dencia bíblica deducen la dicotorrúa de que "planificar es secular, pero el mi-
nisterio es espirituaf' . Algunos van hasta el grado de hacer una distinción entre
los asuntos espirituales y los asuntos de negocios de la iglesia. Bíblicamente no
~ ...[Link].1·.[Link]
es planificar el fracaso. hay tal distinción, pues hemos de ver cada aspecto de nuestra vida en Cristo
.::-::é:!que planificar impide a Dios como espiritual .
~ -..iñe tala soberanía creativa de Escollo 2: La planificación elimina o reduce el papel del Espíritu
_ ··:Cuál es tu plan o sistema?". Si Santo. Con el deseo de ser libres para ser guiados por el Espíritu Santo, algu-
=-:..G- Como dice el viejo refrán: "Si nas organizaciones hacen a un lado la planificación completamente. Aunque
obviamente necesitamos buscar la dirección del Espíritu Santo en todos nues-
-ompetencia que enfrentamos. tros empeños y decisiones, su guía no niega nuestra responsabilidad de tener
:1 por hecho que son objetivos un plan de acción bien pensado.
:ealidad todos tenemos diferen- Escollo 3: La tiranía de lo urgente. La mayoría de los miembros del
-=~ funcionar nuestras orgaruza- personal y los pastores se encuentran bajo una tremenda presión de tiempo.
- · do en un nivel más alto que ~unca faltan personas que necesitan cuidado y consejo, programas que nece-

:e: m es agendas pueden estar en -itan nuestra atención, o estudios bíblicos que necesitan ser preparados. Con
~e~ do patrones destructivos de esta apretura del tiempo, muchos líderes confunden lo urgente con lo esencial.
- in la ayuda de un plan que nos guíe de lo urgente a lo importante, podemos
larar presuposiciones. Una de ::rabajar arduamente pero no necesariamente inteligentemente 16 •
-a:lciones hacen una evaluación Escollo 4: Preparar objetivos en términos de medios, no de resul-
r ue hacen presuposiciones de tados. Los objetivos nos dicen hacia dónde ir y cómo saber cuando hemos lle-
:: e ta presuposición los miem- gado. Si nos enfocamos sólo en procesos (adquiriendo las tecnologías más
inmediatamente descartan el uevas) o recursos (salarios más elevados), obstruimos el alcance y el signifi-
t:::::~I!O como algo que es un poco más -=ado de esas metas. Debemos completar el pensamiento preguntando: "Si
-~....,,~..... """'"' de nuevo. Aclarar esta pre- ~ amos las más nuevas tecnologías, ¿qué beneficios obtendrá nuestra organi-
106 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Por
Mark Simpson
zación?". O "si percibimos salarios más elevados, ¿qué beneficio traerá eso
para nuestra organización o los involucrados en ella?".
Escollo 5: Seleccionar soluciones antes de identificar las metas.
Casi todo grupo activista tiene su solución favorita o su arreglo rápido. Es pru-
dente resistirnos a escoger una solución o recurso hasta saber hacia dónde
vamos, y por qué. Sin esta percepción no estamos realmente resolviendo pro-
blemas; simplemente estamos ofreciendo opciones y opiniones irrelevantes.
Escollo 6: Saltar algunos de los pasos en la planificación estraté-
gica. Hay numerosos pasos en el proceso de planificación estratégica. Omitir
aunque sea uno solo de ellos disminuirá la calidad y utilidad del plan. Si usted
Las
ve nuevamente la Figura 5.1, encontrará que ni siquiera uno de los pasos
puede ser borrado sin impactar seriamente los resultados del plan entero 1-.

Conclusión •
En conclusión, volvamos a Nehemías por un momento. Aprendimos
que Nehemías, antes de emprender su viaje, llevó a cabo, con cuidado y en
erram1e
oración, un análisis de la información que había recibido y trajo su carga al
Señor. Enseguida aprendimos que llevó su misión o plan básico ante el rey y
más tarde buscó la ayuda de mucha gente para llevar a cabo la visión personal
que Dios le había dado para restaurar el honor a Jerusalén. sempeñado este puesto ¡y:-
Nehemías dirigió a la gente con los valores· de adoración, integridad y trayendo jóvenes a la ig:L_
excelencia, y se aseguró que esos valores permanecieran en el corazón de todo tiempo después de su llet:_
el trabajo que fue hecho. Más tarde vemos que condujo un examen interno y el salón de actividades SGC'..A..=:~
externo para hacer una evaluación de sus recursos, oportunidades ambientales
y amenazas. Cuando la contienda se desató contra ellos, Nehemías desarrolló
un plan para que sus equipos de trabajo pudieran descansar, luego lucharan y
luego alternaran entre esos deberes. La implementación de este plan les per- tunidad de alcanzar a sus
mitió cumplir la misión deseada. Podemos aprender varias lecciones prácticas Cuando Daniel y se.
de los esfuerzos planificadores de Nehemías. . preparar el salón para las
Finalmente, los esfuerzos de N ehemías fueron efectivos, no por coinci- que el salón estaba lleno ci~
dencia. Él tenía una estrategia ... aunque de hecho era la misma de Dios. Él banquete. En la cocina e::--
pudo visualizar cómo un proyecto de grandes proporciones podía ser dividi- servicio. Dentro de las [Link]-
do en porciones manejables y luego distribuido entre muchos individuos capa- crepé de papel rosado :·
citados. Al final, la reconstrucción de los muros de Jerusalén fue completada maní y dulcecitos de m er:~
¡en sólo cincuenta y dos días! Los buenos planificadores del reino el día de hoy estarían llegando para ce~~
tomarán nota de cómo la planificación estratégica ayuda a definir el panorama cajas a un rincón miemn-
general, permite que una estrategia sea fragmentada en trozos manejables y mesas y sillas para hacer
crea un espacio para cambio y adaptabilidad en un mundo fluido y dinámico. Más tarde esa noch-.
las cajas que Daniel habL. ~
par de las pequeñas copas ~­
alrededor de todos y la ~
 PARTE: PLANIFICACIÓN Por
Mark Simpson
.:. ~- :qué beneficio traerá eso

~ - es de identificar las metas.

::::.-,o u arreglo rápido. Es pru-
- __ .::-.::o hasta saber hacia dónde Capítulo 6
-:: 5 realmente resolviendo pro-
-- :::.-.:: y opiniones irrelevantes.
" en la planificación estraté-
5
- -:: --: -cación estratégica. Omitir
--- _:. ~- utilidad del plan. Si usted
Las políticas y los
- :=..: .::iquiera uno de los pasos
- -;:.::ulrados del plan entero 1-. procedimientos como
- : '.111 momento. Aprendimos
_ -_;:··ó a cabo, con cuidado y en
herramientas de planificación
~::.:3. : cibido y trajo su carga al
- -_ ::: o plan básico ante el rey y
[Link] a cabo la visión personal FUE Ur · ERROR I r OCE TE. Daniel, el director de los jóvenes había de-
.l eru alén. sempeñado este puesto por seis meses y estaba haciendo un excelente trabajo,
:e~ de adoración, integridad y trayendo jóvenes a la iglesia. Un ministerio clave bien implementado. Poco
........:::e [Link] en el corazón de todo tiempo después de su llegada fue a una reunión de los viernes al anochecer en
.::: e ::1dujo un examen interno y el salón de actividades sociales de la iglesia para tomar un refrigerio, divertirse
...:.:: .::_ oportunidades ambientales y disfrutar de compañerismo. El ministerio estaba teniendo mucho éxito; los
_ -:::J. ellos, Nehemías desarrolló jóvenes venían al templo los viernes en la noche en vez de reunirse alrededor
ro--~--L~--- de cansar, luego lucharan y de los autos en los estacionamientos. Esto también daba a los jóvenes la opor-
de este plan les per- tunidad de alcanzar a sus amigos e invitarlos al templo.
:-::::::: · er yarias lecciones prácticas Cuando Daniel y su equipo del ministerio para los jóvenes llegaron para
preparar el salón para las actividades del viernes por la noche, descubrieron
·- :-0::1 efectivos, no por coinci- que el salón estaba lleno de mesas vacías y las sillas arregladas como para un
=-"-:.o era la misma de Dios. Él banquete. En la cocina encontraron cajas con adornos sobre el mostrador de
:-mporciones podía ser dividi- servicio. Dentro de las cajas había centros florales para mesa, listones de papel
~::::J"e muchos individuos capa- crepé de papel rosado y verde, y pequeñas copas decoradas que contenían
- s de Jerusalén fue completada maní y dulcecitos de menta de color rosado y verde. En una hora los jóvenes
_ ..........-_.'-"dores del reino el día de hoy estarían llegando para comer pizza y tener juegos, así que Daniel movió las
ayuda a definir el panorama cajas a un rincón mientras que los de su equipo ministerial quitaron algunas
en trozos manejables y mesas y sillas para hacer espacio para las actividades de la noche.
_- :.a"1. mundo fluido y dinámico. Más tarde esa noche, un par de los jovencitos más curiosos encontraron
las cajas que Daniel había colocado en el rincón de la cocina. Muy pronto un
par de las pequeñas copas llenas con maní y dulces de menta fueron pasadas
alrededor de todos y las golosinas fueron consumidas. Al final de la velada, la
107
108 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

mayoría de las copitas estaban vacías. Siendo tan numeroso el grupo de jo- 5ables de crear condicion[Link]
vencitos en el salón, no es de sorprender que Daniel, el director, no se percató :ecepción de la boda en la
de que el maní y los dulces estaban siendo consumidos. encienden, y la lógica, la r3..Z
Al final de la reunión, como era la costumbre, Daniel y el equipo minis- en la formulación de las pc;;J
terial de jóvenes limpiaron la cocina y sacaron la basura. Daniel también e la situación. Pero en pr..::
colocó las cajas nuevamente en el mostrador donde las había encontrado y cedimientos en función? P...:~
quitó el resto de las mesas y sillas para facilitarle el trabajo al guardatemplo ::radición da por sentado· e~ :
cuando viniera la tarde del sábado a arreglar el salón para las actividades del es como siempre se ha heci-.
domingo. Había sido otro viernes exitoso ya que dos jovencitos habían acep- xperimentan un crecimi[Link]
tado a Cristo durante el tiempo devocional. !a tradición a la planificaci ~ -

Temprano el sábado por la mañana Daniel recibió una llamada del pas- 3lgunas veces las políticas
tor González. El diácono Martinez, furioso, había llamado al pastor desde la malentendido en cuanto a ~
cocina de la iglesia. Alguien había quitado las mesas y las sillas que el guarda- ~erío con el hecho de segtlll
templo había puesto para la boda de su hija, y varias de las decoraciones he-
chas para la recepción faltaban en las cajas que estaban sobre el mostrador de
la cocina. El diácono Martinez quería saber si el pastor sabía quién había sido En muchas iglesia~ --
el responsable de este atropello. El pastor sabía que los jovencitos del grupo implementación de norrru.•
de Daniel habían usado las instalaciones de la iglesia la noche anterior y pre- por la creencia de que "la ~
guntó a Daniel qué sabía acerca de esta situación. Daniel le dijo al pastor lo que Santiago 4:13-17, Santiago :::._
sabía, e inmediatamente llamó al diácono Martinez para disculparse y se ofre- para los negocios diarios. E:-
ció a poner las cosas nuevamente en su lugar. Lamentablemente el diácono no planificación debe estar s~.:·
se sentía con el humor para escuchar las explicaciones de Daniel en cuanto a lo te, muchos líderes del mir-~
que había pasado. El resto del día Daniel lo pasó recibiendo llamadas telefóni- ñando. El ejemplo del mi.-...::;:_
cas de los enfurecidos amigos y familiares del diácono Martinez, así como las der la relación de planific~
palabras de aliento de los comprensivos y solidarios padres que entendían que Al parecer el apósro: P
este había sido un error de comunicación. tema. E n Hechos 16:6-1r --
Poco tiempo después de la boda, el señor Martinez propuso una políti- su segundo viaje misioner
ca a los diáconos que prohibía que los jóvenes usaran el salón de actividades giones del norte y luego a ~
excepto las ocasiones en que los diáconos lo aprobaran basándose en pna con- embargo, el Espíritu no se .
sideración individual de cada caso. El argumento que se presentó es que el llamado inesperado de ir 2
templo es un lugar para el ministerio, y que otros ministerios de la iglesia de- como resultado que el e'
bían sentirse libres de tener uso exclusivo del salón de actividades sociales los y finalmente a Roma.
viernes y sábados sin el temor de interferencias de "fiestas y juegos" para los Pablo no dejó que ~
jóvenes. Después de mucha discusión los diáconos estuvieron de acuerdo en olas del destino o al azar. E:-
que el uso del salón de actividades sociales los domingos r los miércoles por do el Señor lo guiaba a hacc-
la tarde era suficiente para los jóvenes, y la política fue aceptada e implemen- Santiago sobre hacer plat:es
tada. Unos meses después el diácono Martinez animó a la iglesia a recomen- que el Espíritu te muen 2
dar que Daniel, el director de los jóvenes, renunciara debido al número decre- educación cristiana bien ;_
ciente de jóvenes envueltos en la vida de la iglesia. tación anual de N aviciad
Las suposiciones peligrosas, las líneas deficientes de comunicación y la Como resultado, tanto lo_
falta de políticas para el uso de las instalaciones fueron finalmente respon- lo que se suponía sería u:".
 ARTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 109

:x::. ::umeroso el grupo de jo- sables de crear condiciones conflictivas entre el ministerio de jóvenes y la
- D-:r3e:., el director, no se percató recepción de la boda en la iglesia. Cuando esto sucede los temperamentos se
:: :::..: · "dos. encienden, y la lógica, la razón y el sentido común son los primeros dañados
- - Z>:e. D aniel y el equipo minis- en la formulación de las políticas y procedimientos para prevenir la repetición
- - ::- ~ basura. Daniel también de la situación. Pero en principio de cuentas, ¿por qué no había políticas y pro-
:-~de las había encontrado y cedimientos en función? Puede haber sido sólo un descuido. Algunas veces la
~-~-·~--~·e el trabajo al guardatemplo tradición da p or sentado el rol de la política y los procedimientos porque "así
=.. salón para las actividades del es como siempre se ha hecho" . Las iglesias y las organizaciones cristianas que
":..le dos jovencitos habían acep- experimentan un crecimiento rápido tienen problemas para hacer el cambio de
la .tradición a la planificación con las políticas y procedimientos. Sin embargo,
iD: - ·-: recibió una llamada del pas- algunas veces las políticas y procedimientos no están funcionando por un
::-....:Qía llamado al pastor desde la malentendido en cuanto a la relación teológica de la planificación del minis-
~ :::.e as y las sillas que el guarda- terio con el hecho de seguir la voluntad de Dios.
.. \-arias de las decoraciones he-
-~ [Link] sobre el mostrador de Planificar no es pecado
·.::.:. .:: pastor sabía quién había sido En muchas iglesias y organizaciones cristianas la planificación con la
" ~~ que los jovencitos del grupo implementación de normas y procedimientos equivale a cometer un pecado,
~: _; ~lesia la noche anterior y pre- por la creencia de que "la planificación impide que el Espíritu se mueva". En
......._~,.___..~,-~~- D aniel le dijo al pastor lo que Santiago 4:13-1 , Santiago advierte a la iglesia acerca de hacer planes definitivos
_ ____:---_;::¡ez para disculparse y se ofre- para los negocios diarios. En cambio, alienta a los cristianos a recordar que tal
- ~-nentablemente el diácono no planificación debe estar subordinada a la voluntad del Señor. Lamentablemen-
_,:.::.ciones de Daniel en cuanto a lo te, muchos líderes del ministerio malinterpretan lo que Santiago estaba ense-
-,ó recibiendo llamadas telefóni- ñando. El ejemplo del ministerio del apóstol Pablo nos puede ayudar a enten-
der la relación de planificar siguiendo la voluntad de Dios.
Al parecer el apóstol Pablo no consideraba la planificación como un ana-
tema. En Hechos 16:6-10 vemos a Pablo y a sus compañeros de ministerio en
=:: r ~Iartínez propuso una políti- su segundo viaje misionero haciendo planes para llevar el evangelio a las re-
--e~ ¡_¡ aran el salón de actividades
giones del norte y luego a las regiones del sur en su viaje a través de Asia. Sin
-;J:obaran basándose en una con- embargo, el Espíritu no se lo permitió (Hech. 16:7) . Como resultado, siguió el
- ~emo que se presentó es que el llamado inesperado de ir a Macedonia y terminó yendo a Filipos, lo que dio
e ~a ministerios de la iglesia de- como resultado que el evangelio se extendiera desde Macedonia hasta G recia
Y finalmente a Roma.
--- ~:Uón de actividades sociales los
de " fiestas y juegos" para los Pablo no dejó que su ministerio fuera llevado de un lado a otro sobre las
_.~ano estuvieron de acuerdo en olas del destino o al azar. En cambio él hacía planes, los cuales cambiaba cuan-
s domingos y los miércoles por do el Señor lo guiaba a hacerlo. Es un error mortal interpretar la enseñanza de
- :.:Lica fue aceptada e implemen- Santiago sobre hacer planes como si él hubiera dicho: "No hagas nada hasta
- - -=:z animó a la iglesia a recomen- que el Espíritu te mueva a hacerlo". Sé de una iglesia donde un. director de
:::- .::::ciara debido al número decre- educación cristiana bien intencionado rehusó hacer planes para la presen-
...z_E:la. :ación anual de aviciad porque él creía en ser "movidos por el Espíritu" .
- ;e:icientes de comunicación y la Como resultado, tanto los niños como los padres se sintieron frustrados por
~-~u'---"~-" fueron finalmente respon- ~o que se suponía sería un evento familiar feliz. A los niños pequeños se les
11 o SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedirr =

dieron versículos bíblicos para memorizar la noche anterior a la presentación, los planes de Dios para
y se esperaba que los recitaran frente a una sala repleta de personas. Nadie y esperanza, si buscamos _
sabía lo que sucedería enseguida cuando el programa fue presentado. Usted se pósito de buscar el reino e=-
puede imaginar la tensión que esto produjo tanto a los niños como a los pa-
dres. El resultado final de la falta de hacer planes con tiempo es que cada año La ley, la;
la congregación respiraba aliviada cuando la presentación terminaba, y los Aun cuando el "~ ~T-~- 1
niños odiaban lo que debía haber sido una celebración feliz. y aplicado a la vida de W1.i
Si planificar estuviera verdaderamente en contra de lo que enseña la ficación pueden ser proble_, :=ll
Biblia, entonces Dios nunca hubiera hecho que uno de los dones del Espíritu ellegalismo y la anarquía ~
fuera la administración. Como lo declaramos en el capítulo 2, la palabra tradu- que este sea lanzado de a~~
cida como "administración" en la lista de los dones espirituales en 1 Corintios políticas y los procedimie--
12:28 se refiere literalmente a "conducir un barco" '. El papel de un timonel es una tendencia a ver tal
conducir el barco al puerto de su destino señalado por el capitán. Conforme
el timonel conduce la nave, lo hace de manera que el barco evite chocar con como mconsecuente.
otras embarcaciones y esquive bancos de arena y arrecifes que podrían causar Cuando ellegalism
un naufragio. Como todo navegante sabe, el dejarse llevar por la corriente no tos se producen, se ·
siempre es sabio. Las corrientes rápidas algunas veces llevan a los barcos a mente desafiados" se
estrellarse; otras los llevan a los rápidos en los ríos y finalmente a cataratas. acuerdo con esas normas ,- _
Pero cuando seguimos a Cristo (el capitán) y su liderazgo, el trazar una carta "gracia" se hace necesaria. S
de navegar (planificar) para cumplir su voluntad (puerto de destino) no sólo ejercida repetidamente p.L- .
es apropiado, sino necesario y requerido. · ciente. U na vez que ese p::-::c
Carlos Haddon Spurgeon, el gran pastor evangélico cristiano de la da, sino más bien espera6..
megaiglesia Tabernáculo Metropolitano del siglo diecinueve en Londres, creía do se cometen errores a: :.::.
que "planificar era importante, pero uno siempre debe reconocer la soberana cedimientos, pero no deix: _
dirección de Dios en cualquier plan que uno haga en su vida. 'El corazón del pedir la gracia para cuba 1-: .
hombre traza su camino, pero el SEÑ OR dirige sus pasos' (Prov. 16:9). Una Algunas veces las ~ ·-
vez que conocemos el plan de Dios para nosotros, estamos libres para seguir con claridad, haciéndolo 2 -
su plan de acción conforme procuramos cumplir su propósito" 2 • do "es más fácil pedir pe'"':....
Bien puede ser que pecamos cuando afirmamos que un ministerio defi- operandi de una iglesia u or·~-­
cientemente planificado y oportunidades perdidas en nuestro ministerio son sastroso. ¿Por qué? Porqt:e -·
"la voluntad de Dios". Tomemos como ejemplo el proceso de la postulación ricas y los procedimientos ?
de nuevos pastores o líderes de organizaciones cristianas. Los comités de bús- esperan el mismo tratamie:;::-
queda con frecuencia dejan de responder en un tiempo razonable a los currí- ¿por qué deberían algunos: ;:-
culum vitae que reciben, y después aducen que fue la voluntad de Dios cuando tos debidos mientras que a~
la mayoría de los candidatos deseables ya no están disponibles. Luego, cuando ciones tan inconsistentes. .::_
pasan por toda la lista y finalmente llaman a un nuevo pastor o un líder minis- y los procedimientos des=..::.a::u
terial y al siguiente año se va, explican que esto fue la voluntad de Dios. Cuan- el ministerio (por ejemplc. _
do fracasamos en planificar para el ministerio y luego culpamos los resultados es el desperdicio de los re~~
a la voluntad de Dios, atribuimos la imperfección y p osiblemente la iniquidad el ministerio.
como actos del Espíritu Santo de Dios. Jesús nos enseña en Mateo 12:22-32 La planificación ec e
que esto es blasfemar contra el Espíritu Santo. De acuerdo con Jeremías 29:11, puede ayudar a avanzar e~ :;:::
 Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 111
RTE: PLANIFICACIÓN

los planes de Dios para nosotros son planes de bienestar para darnos porvenir
- ::-e merior a la presentación,
:::e leta de personas. N adie y ~speranza, SI buscamos pnmeramente su reino 3 • Hacer planes con el pro-
pasito de buscar el reino de Dios no es un pecado; el no hacer planes lo es.
:--- me presentado. Usted se
- -: .: ,o niños como a los pa-
La ley, la gracia y el caos en el ministerio
- -::.: con tiempo es que cada año
_Aun cuand_o el "moverse en el Espíritu" sea correctamente interpretado
:-:e::entación terminaba, y los
y apli:ado a la \[Link] de una Iglesia u organización, otras dimensiones de plani-
- _ _ :.1ción feliz.
ficacion pueden ser problemáticas. Al seguir las políticas y los procedimientos,
_ ;:- contra de lo que enseña la
ellegalismo y la anarquía pueden inhibir tanto al ministerio como el permitir
_::: :....:10 de los dones del Espíritu
qve este sea lanzado de aquí para allá por la suerte o la casualidad. Cuando las
___ e: capítulo 2, la palabra tradu-
políticas y los procedimientos llegan a ser prohibitivos para el ministerio, hay
- ::e espirituales en 1 Corintios
una tendenoa a ver tal planificación con suspicacia. Cuando las políticas y pro-
·· . El papel de un timonel es
cedimi_entos son todos " negociables", hay una tendencia a ver la planificación
; ocio po r el capitán. Conforme
como 1nconsecuente.
11e el barco evite chocar con
Cuando ellegalismo es la manera en que las políticas y los procedimien-
-~ :· arrecifes que podrían causar
tos se producen, se rmplementan y se mantienen, los que son "organizacional-
~e-.h e llevar por la corriente no
mente desafiados" se sentirán constreñidos a llevar a cabo el ministerio de
_:-_:.::; ,-eces llevan a los barcos a
acuerdo con esas normas y reglamentos. En ocasiones para esos individuos la
: :ios y finalmente a cataratas.
~..:. :iderazgo, el trazar una carta
"?ra~ia" se ha_ce necesaria. Sin embargo, el peligro es permitir que la gracia ~ea
e1eroda ~epetldamente para disculpar o acomodarse a una planificación defi-
-:.::.ci p uerto de destino) no sólo
cient_e. un: ve~ que ese precedente ha sido sentado, la gracia no sólo es pedi-
da, s1no m as bien esperada, si no es que exigida. La gracia tiene su lugar cuan-
- ·: : e\·angélico cristiano de la
do se cometen errores al 1ntentar con sinceridad seguir las p olíticas y los pro-
::.· diecinueve en Londres, creía
cedirmento s,_ pero no debe convertirse en la norma para ignorarlos y luego
.~: debe reconocer la soberana
pedir la graoa para cubrir las ofensas.
-.~a en su vida. 'El corazón del
Algunas veces las políticas y los procedimientos no son comunicados
~.;e .us pasos' (Prov. 16:9). Una
con claridad, haciéndolo difícil para los que dirigen el ministerio. Pero cuan-
:ro. estamos libres para seguir
do "es más fácil pedir perdón que pedir permiso" s~ convierte en el modus
_ -::=-~ u propósito" 2 • operandi de una ig~esia u organización cristiana, el resultado final puede ser de-
- -::-...llilOS que un ministerio defi-
s_astroso. ¿Por que_? ~arque cuando los líderes en el ministerio ven que las polí-
- -cía en nuestro ministerio son
ticas y los pr?cedimientos pueden ser ignorados con éxito por algunos, ellos
---:-'- el proceso de la postulación
esperan _el rms~o tratarmento. Para ser justos, sí deberían. Después de todo,
::. ::ri tianas. Los comités de bús-
¿por que debenan algunos ministerios estar exentos de seguir los procedimien-
.....:: tiempo razonable a los currí-
tos debidos rmentras que otros se sienten forzados a cumplirlos? Bajo condi-
-- _-..:.e la ,-oluntad de Dios cuando
c!Ones tan I~c~nsistentes,_ finalmente nadie se molestará en seguir las políticas
_.::i..'l disponibles. Luego, cuando
~- los_ procedirmentos destinados a evitar los conflictos y conductas abusivas en
-:. :::[Link] pastor o un líder minis-
el rmrusteno (por ejemplo, gastar más de lo presupuestado). El resultado final
- - _-..:.e la Yoluntad de Dios. Cuan-
es el_ d:spe_rdicio de los recursos (que algunas veces son escasos), y el caos en
y :;J.e o culpamos los resultados
el mirusteno.
- y posiblemente la iniquidad
La planificación en el ministerio utilizando políticas y procedimientos
-- ::o: enseña en Mateo 12:22-32
puede ayudar a avanzar el reino de Dios, siempre bajo la acción de su Espíritu.
1 ...:-~.J,. :Je acuerdo con Jeremías 29:11,
112 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedirr

Estos protocolos, si se usan adecuadamente, evitarán que nos "adelantemos a de una creencia y 1o actitud q:.
Dios" o que socavemos su voluntad para la iglesia o las organizaciones cris- ministerio. Como tal, las po: ·
tianas. Puesto que Dios hace todo decentemente y con orden, y espera que ra adecuada, pueden hace-
nosotros hagamos lo mismo (1 Cor. 14:40), el no desplegar las políticas y pro- efectiva en el desarrollo e
cedimientos y el permitir que todos hagan lo que en su opinión está bien, es en el uso del tiempo, rec .::-·-
contrario a la acción del Espíritu y contrario a la voluntad de Dios. nisteriales son con frecue::~
negativas, en vez de ser ·c re2.J..iq
Políticas, procedimientos y protocolos Tomemos por ejemp"
Los términos política, procedimiento y protocolo pueden fácilmente ser malin- acerca del ministerio de :r: '
terpretados. Se proveen las siguientes definiciones para guiar al lector cuando vos de una boda. Dado q::~ -
estos términos son usados en el contexto del ministerio. Si todos operamos instalaciones de la iglesia.
desde las mismas definiciones, esto minimiza la posibilidad de confusión o de saber que iba a celebrarse
una mala comunicación. haberlo sabido si las líne.:rs
• Política es una declaración explícita de una creencia y1o actitud que ran estado funcionando
tiene el propósito de dar forma y controlar la acción de un ministerio. no había una política en
• Procedimiento es una declaración explícita de la progresión adecua- organizadores de la boda =
da y1o requerida de acciones que deben ser tomadas para implemen- para utilizar el mismo esp:..~··
tar una política dada. telado en lo que parece se;-
• Protocolo es una declaración explícita de la política combinada con El diácono Martínez, au::';. __
la declaración explicita del procedimiento. de la boda de su hija habi.:
Nótese que cada término requiere de una do-cumentación explicita. Las berían haber tenido una
declaraciones explícitas son aquellas que son defmidas claramente por escrito. de la iglesia para evitar q::e
Por ejemplo, las declaraciones explícitas de política y procedimiento se en- Cuando las políticas s -
cuentran en las constituciones de las iglesias, en las actas de las sesiones de ne- un problema, con frecue::
gocios y en los manuales de los empleados y del ministerio. Aunque es posi- del director de los jóvenes. ':::7
ble tener una política o un procedimiento implícitos (p. ej.: la tradición oral), tado por una política reac:ñ-a
siempre es mejor tener estas declaraciones por escrito para referencia futura. ciones de la iglesia los fi::e
Las declaraciones implícitas son aquellas que son sobreentendidas o dadas por terio en lugar de incapac<=[Link]
sentado. Ejemplos de estas incluirían la presuposición de que las poli~cas para proactiva para evitar c on:~c:~
un ministerio son aplicables a todos los ministerios o expectativas de conduc- reactivas o punitivas". Por
ta procesal en las implementaciones ministeriales sin directrices o requisitos de una política sobre el uso de
autorización. arreglos para celebrar el
Cuando analizamos cuidadosamente cada uno de estos términos comen- llevaba a cabo, y los o
zamos a ver cómo pueden trabajar juntos para ayudar en la planificación y artículos más cuidadosarr:e::-
administración del ministerio. Una vez que entendemos cómo se relacionan Las políticas impuls:'·
las políticas con los procedimientos, y cómo unidos forman los protocolos dominó que una política t'~~~­
para el ministerio, entonces podemos identificar algunos mecanismos clave politica es establecida ráp:~
que realzarán el crecimiento y desarrollo del ministerio. líderes del ministerio debe:-
áreas del ministerio. Por e:
Las políticas y la planificación en el ministerio ca fue implementada la i.-:.c~i-L-1
Una política de ministerio ha sido definida como una declaración explícita nes interfirieran con el us'> ~-
 RTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 113

__ ---.:z que nos "adelantemos a de una creencia y/ o actitud que tiene el propósito de dar forma y controlar la acción de un
____ :::_ a las o rganizaciones cris- ministerio. Como tal, las políticas del ministerio, cuando se desarrollan de mane-
_-::: :· con orden, y espera que ra adecuada, pueden hacer posible que una organización cristiana sea más
_ - ~ splegar las políticas y pro- efectiva en el desarrollo e implementación de los ministerios, y más eficiente
_::: en su opinión está bien, es en el uso del tiempo, recursos y personal. Lamentablemente, las políticas mi-
_ Ll .-oluntad de Dios. nisteriales son con frecuencia implementadas como resultado de experiencias
negativas, en vez de ser creadas proactivamente para prevenirlas.
Tomemos por ejemplo el caso de estudio con el que abrimos el capítulo,
ueden fácilmente ser malin- acerca del ministerio de los jóvenes que entró en conflicto con los preparati-
::.;: para guiar al lector cuando VQS de una boda. D ado que no había políticas en función acerca del uso de las
=i...-ú terio. Si todos operamos instalaciones de la iglesia, D aniel, el director de jóvenes, no tenía manera de
- ~ sibilidad de confusión o de saber que iba a celebrarse una boda el día siguiente. Es verdad que él podría
haberlo sabido si las lineas de comunicación en la oficina de la iglesia hubie-
.:::: crna creencia y/ o actitud que ran estado funcionando adecuadamente, pero al parecer no lo estaban. Ya que
- -=iar la acción de un ministerio. no había una política en función que pudiera haber alertado a Daniel y a los
=-~:icita
de la progresión adecua- organizadores de la boda de que había ministerios en conflicto preparándose
-_ ~::: ser tomadas para implemen- para utilizar el mismo espacio, el ministerio de Daniel fue finalmente desman-
telado en lo que parece ser una medida vengativa de corrección a la omisión.
El diácono Martínez, aunque justificadamente ofendido porque la recepción
de la boda de su hija había sido trastornada, no pudo ver que los diáconos de-
_ _:::: documentación explicita. Las berían haber tenido una política en función acerca del uso de las instalaciones
e~das claramente por escrito. de la iglesia para eYitar que ocurrieran conflictos como este.
__ :Itica y procedimiento se en- Cuando las políticas son implementadas como una reacción impulsiva a
:-.. J actas de las sesiones de ne- un problema, con frecuencia terminan generando más problemas. En el caso
·e: ministerio. Aunque es posi- del director de los jó\ enes, un ministerio exitoso con la juventud fue inhabili-
-=::-ic:ros (p. ej.: la tradición oral), tado por una política reactiva que impedía que los jóvenes usaran las instala-
- -;: e:crito para referencia futura. ciones de la iglesia los fines de sem ana. Una política buena capacita al minis-
- - :: _obreentendidas o dadas por terio en lugar de incap acitarlo. Cuando las políticas son creadas de manera
::ción de que las políticas para proactiva para e itar conflictos en el ministerio, es posible evitar las acciones
~:::r:o o expectativas de conduc- reactivas o punitivas-~. Por consiguiente, si la iglesia hubiera tenido en efecto
1'--"·--~-'-o _in directrices o requisitos de una política sobre el uso de las instalaciones, Daniel podría haber hecho otros
arreglos para celebrar el compañerismo de los jóvenes que regularmente se
- ~ ~o de estos términos comen- llevaba a cabo, y los organizadores de la boda podrían haber guardado los
::~- ayudar en la planificación y artículos más cuidadosamente.
_-e:o:e;1demos cómo se relacionan Las políticas impulsivas con frecuencia no tienen en cuenta el efecto de
..u-:idos forman los protocolos dominó que una política puede tener sobre múltiples ministerios. Cuando una
::.:::c:u algunos mecanismos clave política es establecida rápidamente para corregir algún área de problema, los
lideres del ministerio deben prever la manera en que la política impacta a otras
áreas del ministerio. Por ejemplo, en nuestro caso de estudio, cuando la políti-
: -"' e el ministerio ca fue implementada la intención fue prevenir que los ministerios de los jóve-
_.:::..::_2: como una declaración explícita nes interfirieran con el uso de las instalaciones de la iglesia por parte de otros
114 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y /os procedimie~~ :

ministerios. Sin embargo, cuando la política fue implementada, otros ministe- Procedimientos del . . . ...,
rios acostumbrados a usar las instalaciones de la iglesia sin previa notificación Hemos definido el pr
de pronto se encontraron con el impedimento de hacerlo. Las mejores políti- ción explícita de la progre ~:~:::
cas son aquellas que preven su impacto desde que son establecidas, en vez de ser tomadas para implem[Link]-,
enfrentarse a las consecuencias después del hecho. mientas del ministerio, Clll::.-
La política de un ministerio es más eficaz cuando es una declaración hacer más probable y posib:
explícita en vez de ser sólo una expectativa implícita. Cuando se escribe una cristiana. Los procedimien:
política (explícita), todos escuchan lo mismo. Cuando cambian los líderes de lugar de deshabilitarlo. Los -
la iglesia, la siguiente generación de líderes tiene las políticas escritas para que los líderes tengan que '
guiarlos en la formulación de las decisiones del ministerio. Cuando una políti- política o hacer que los m:..;:..._.:,_~
. .
ca es simplemente una tradición, transmitida sólo de palabra, o dada por sen- otra, o que sm querer 1mp:cr::
tado de que "así deben ser hechas las cosas" (implícita), la probabilidad de consisten de pasos simples_
conflictos en el ministerio aumenta, especialmente cuando ocurren cambios probabilidades de ser seg~.:i
en el liderazgo. Lo mismo ocurre cuando una política es formulada arbitraria- uno a su manera.
mente y justificada con "no hay razón para ello; es sólo nuestra política". Una
política escrita con claridad explica lo que debe hacerse y provee cierto grado
de razonamiento acerca de por qué existe. De otra manera, con el tiempo la
política caerá en cuestionamiento, se harán excepciones a la política, y los con-
El protocolo del mi:::..:-
flictos en el ministerio ocurrirán nuevamente.
combinada con la declaraciñ:::
Las políticas del ministerio reflejan tanto las creencias como las actitudes
tocolo del ministerio trata ce -
sobre el ministerio en general. La redacción de las políticas, lo que permiten,
ras fáciles de usar. Aunque ~
lo que no permiten, lo que alientan, lo que requieren, lo que desalientan, etc.,
las reglas, entender la razó:: d!.
son una forma de tomar decisiones que reflejan lo que el ministerio cree que
una sea cumplida apropia~.!'
debe estar haciendo por Cristo. Una de las mejores maneras de percibir las
término protocolo puede se:: _
creencias y las actitudes que una organización cristiana tiene acerca del minis-
de la política y el procecli.-r.:;:-
terio es mirar más allá de la declaración de su misión y su visión para ver qué
cuales la política y el procec-:::
tan claramente están expresadas las políticas de su ministerio 5 • ¡Aun la ausen-
Al formular los proce2::r:!J
cia de políticas dice algo sobre las intenciones de crecimiento de una organi-
adagio "mantenlo simple·· c5
zación!
son aquellos que guían pas ~ -
Lamentablemente, muchas organizaciones cristianas dedican muchas ho-
to más complicado y [Link]-
ras en la creación de declaraciones de su misión y su visión, pero no crean las
para los usuarios, y más fác~
políticas ministeriales compatibles que corresponden a las mismas. En tales
cedimientos de paso a pas
situaciones las declaraciones de la misión y la visión terminan siendo un eslo-
(personas y cuerpos de a:?=-·
gan o una banderola en la pared que hacen muy poco para realzar la efectivi-
específicas) y cuándo deben 5e:-
dad de un ministerio a largo plazo.
necesarios los procedimie::.:
La política de un ministerio es más eficaz cuando es apoyada por proce-
es detallada a través de los ::-:-
dimientos escritos del ministerio. Los procedimientos explícitos hacen que
Para ayudar a las
una política sea fácil de usar en el sentido de que los usuarios son capaces de
tos en los protocolos, deb
cumplir las expectativas de la política. Una política abstracta sin procedimien-
requisitos que acaten las ?
tos claros de implementación alienta a que la política sea ignorada o esquiva-
da. Internet juega un papel u::
 RTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 115

- _ .::-~~e:nentada, otros ministe- Procedimientos del ministerio para las políticas del ministerio
_-es:3 in previa notificación Hemos definido el procedimiento de un ministerio como una declara-
- -= ::-.[Link]. Las mejores políti- ción explícita de la progresión adecuada y/ o requerida de acciones que deben
- __ e ::on establecidas, en vez de ser tomadas para implementar una política declarada. Como tal, los procedi-
mientos del ministerio, cuando son desarrollados clara y lógicamente, pueden
. _.::'=~ cuando es una declaración hacer más probable y posible la adherencia a las políticas de una organización
-:::-..:cita. Cuando se escribe una cristiana. Los procedimientos eficientes del ministerio habilitan su trabajo en
c~do cambian los líderes de lugar de deshabilitado. Los procedimientos ineficientes del ministerio hacen
=ene las políticas escritas para que los líderes tengan que adivinar lo que deben hacer para conformarse a la
_;:_ =:i..-ústerio. Cuando una políti- pblítica o hacer que los ministerios vayan saltando de una cosa innecesaria a
- _o de palabra, o dada por sen- otra, o que sin querer impidan el trabajo de la iglesia. Los procedimientos que
-· -=~plícita), la probabilidad de consisten de pasos simples, específicos y mensurables de acción tienen más
cuando ocurren cambios probabilidades de ser seguidos en vez de dejar que los líderes lo hagan cada
olítica es formulada arbitraria- uno a su manera.
-: e sólo nuestra política". Una
-=::Je hacerse y provee cierto grado Combinación de políticas y procedimientos
De arra manera, con el tiempo la
con protocolos ministeriales
.::x: pciones a la política, y los con-
El protocolo .del ministerio es una declaración explícita de la política
combinada con la declaración explícita del procedimiento. Como tal, un pro-
- -::o 2 creencias como las actitudes
tocolo del ministerio trata de combinar la política y el procedimiento en mane-
- - la políticas, lo que permiten,
ras fáciles de usar. Aunque es verdad que algunas veces sólo hay que cumplir
-= =~ ::lleren, lo que desalientan, etc.,
las reglas, entender la razón de las reglas aumenta la probabilidad de que cada
_ -:::· ~ lo que el ministerio cree que
una sea cumplida apropiadamente. En el contexto de aplicación ministerial, el
;:::e;ores maneras de percibir las
término protocolo puede ser usado para describir la implementación adecuada
cristiana tiene acerca del minis-
de la política y el procedimiento. n protocolo se refiere a los medios por los
- _ :ni ión y su visión para ver qué
cuales la política y el procedimiento son implementados.
=~ ...:.e u ministerio 0 • ¡Aun la ausen-
Al formular los procedimientos en los protocolos del ministerio, el viejo
"-'-~J.••'--' de crecimiento de una organi-
adagio " mantenlo simple" es un consejo sabio. Los mejores procedimientos
son aquellos que guían paso a paso y son, en lo posible, los más fáciles 6 • Cuan-
cristianas dedican muchas ho-
to m ás complicado y abstracto sea el procedimiento, más difícil de seguir será
~ - Ó:J. y su visión, pero no crean las
para los usuarios, y más fácil será que se rindan sin siquiera intentarlo. Los pro-
=-==¡x;nden a las mismas. En tales
cedimientos de paso a paso facilitan que los líderes sepan con quién trabajar
. --isión terminan siendo un eslo-
(personas y cuerpos de aprobación), qué debe hacerse (el fluir de las tareas
~..:~- poco para realzar la efectivi-
específicas) y cuándo deben ser completadas (marcos de tiempo). El por qué son
necesarios los procedimientos es la política; cómo es implementada la política
_..=.::.az cuando es apoyada por pro ce-
es detallada a través de los procedimientos.
-- -::Cimientos explícitos hacen que
Para ayudar a las organizaciones cristianas a adherirse a los procedimien-
.:.e :re los usuarios son capaces de
~o s en los protocolos, debe haber formularios que deben ser completados, con
~ ~cica abstracta sin procedimien-
requisitos que acaten las políticas referidas. En nuestra sociedad donde el
--=-- :x>lítica sea ignorada o esquiva- Internet juega un papel tan importante, hay formularios que se pueden bajar
- ~~~--------------------------------------~--

116 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

de sitios Web de iglesias u organizaciones cristianas que pueden facilitarle a los Hay cinco protocolo~ _
líderes el trabajo, haciendo posible recibir estos formularios rápidamente; esto mayoría de las organizacio :::es
puede también ahorrar los costos de duplicación y aun el franqueo algunas ve- acomodar a los intereses de 2
ces. Cuando no es posible el uso del Internet, probablemente pueden encon- 1. Protocolos de pla:- ,:=: ~
trarse estos formularios de requisitos en las oficinas de algunas iglesias u orga- 2.
nizaciones cristianas. 3. -
Los procedimientos contenidos en los protocolos del ministerio no ne- 4. Protocolos del uso .__
cesitan ser procesos elaborados. Por ejemplo, en el caso de estudio con el que 5. Protocolos de la
abrimos el capítulo, tanto el director de jóvenes como los organizadores de la
boda podrían haber llenado un simple formulario de solicitud para el uso del Protocolos de planificació
salón. Este formulario habría alertado a la oficina de la iglesia sobre un con- La planificación de ur:.
flicto potencial de ministerios, permitiendo que ambos ministerios fueran organizacionales y procedi
informados para hacer los ajustes de manera adecuada. El formulario de soli- a los líderes del ministerio ~2
citud para el uso del salón podría haber incluido las instrucciones del arreglo
del salón y un diagrama correspondiente que habría ayudado al personal de la
conserjería a preparar el salón para el ministerio. De nuevo, no hubieran sido
necesarios procedimientos excesivamente complejos para implementar una
política de uso de las instalaciones. La mayoría de las veces, cuanto más sim-
ple es mejor.
Cada organizaciÓn cristiana tendrá diferentes políticas que resultan en sia u organización cristiana p~-~·~
diferentes procedimientos para el ministerio. Las obras básicas de Bruce tifica las fechas y las horas e
Powers Church Administration Handbook 7 (l'vfanual de administración de la igle- el mes bajo discusión, que ~-~­
sia) y Christian Education Handbook 8 (l'vfanual de educación cristiana) dan ejem- conflicto de ministerios e
plos excelentes de procedimientos que pueden ser fácilmente implementados son negociadas o marcadas ?--
en protocolos para habilitar políticas comunes en la iglesia. La formación de para cada mes del año que es:...
protocolos del ministerio debe incluir los siguientes elementos: El proceso de planifiGC: ;._
• título de la política; permitir a la iglesia u orgaí';-.-:-
• declaración del propósito para la política; para que no todo ocurra a 2 -
• base bíblica-teológica y práctica para la política; de entusiasmo acerca de lo e~-
-
• declaración de limitaciones para la política Oo que se intenta hacer) organización cristiana el afie e::
y delimitaciones de la política Oo que no se intenta hacer); Al concluirse la reuni'J:-•. _
• lista (marcada con viñetas) de los pasos procesales a ser tomados en quedado asentados en un c.::!::--
la implementación de la política, incluyendo asuntos tales como ha- nente en la oficina princip:h.
cer un listado de los recursos disponibles, un listado de los recursos funciona mejor si sólo una ?CS
requeridos, etc.; ministerios durante el año. -:-L
• identificación de los grupos responsables en la administración de la lendario evita más adelante :_:;. -
política y los procedimientos correspondientes; e no aprobadas, lo que podri:: ~ ­
• inclusión de la fecha en que la política fue iniciada y de las subsiguien- En mi experiencia de traba ·~ o
tes revisiones de la misma (con frecuencia como pie de página o no- secretario o secretaria princ?
ta al calce?. ca, ahora es fácil crear e im:;:---
las juntas y comités, que puec

~
 TE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 117

- - " pe pueden facilitarle a los H ay cinco protocolos específicos que casi toda iglesia y ciertamente la
: :--::'-llarios rápidamente; esto mayoría de las organizaciones cristianas necesitan para poder anticipar y/ o
.__~~-'-
- - .:..:.'1 el franqueo algunas ve- acomodar a los intereses de la política con respecto al ministerio:
rnblemente pueden encon- 1. Protocolos de planificación del calendario maestro
:: de algunas iglesias u orga- 2. Protocolos de transportación
3. Protocolos de compras y reembolsos
o:os del ministerio no ne- 4. Protocolos del uso de las instalaciones
--- e~ caso de estudio con el que 5. Protocolos de la disposición de los ministerios
=.:.:_.: - :no los organizadores de la
--- de olicitud para el uso del Protocolos de planificación del calendario maestro
_::. ..::2 de la iglesia sobre un con- La planificación de un calendario maestro permite que muchas políticas
~-e ambos ministerios fueran organizacionales y procedimientos sean abordados en un marco, recordando
_:ecuada. El formulario de soli- a los líderes del ministerio la importancia de seguir los protocolos correspon-
- _ _:: ia instrucciones del arreglo dientes. E l proceso es simple y también es un tiempo de compañerismo para
_:;: ..::":Jria ayudado al personal de la todo s los par ticipantes. La oficina principal de la organización crea un calenda-
-== . De nuevo, no hubieran sido rio maestro de doce páginas, una página por mes, con los ministerios semana-
:= lejos para implementar una les anotados, así como los ministerios especiales aprobados que ya estén en
proceso. Después del refrigerio y de un tiempo de oración y estudio bíblico
-- --e las veces, cuanto más sim-
para empezar en el ambiente adecuado, los líderes de cada ministerio de la igle-
:::::-e::re políticas que resultan en sia u organización cristiana pasan juntos p or cada mes del año. Cada líder iden-
La obras básicas de Bruce tifica las fechas y las horas de las actividades proyectadas de su ministerio para
- ...:L de administración de la igle- el mes bajo discusión, que luego son compiladas en un calendario. Cualquier
-~ educación cristiana) dan ejem- conflicto de ministerios es evidente inmediatamente, y las fechas y las horas
._....~.__ .._. .:er fácilmente implementados son negociadas o marcadas para discusión futura. Luego se repite el proceso
_ n la iglesia. La formación de para cada mes del año que está siendo planificado.
-e:1res elementos: El proceso de planificación del calendario tiene el beneficio adicional de
permitir a la iglesia u organización cristiana medir el flujo de los ministerios
para que no todo ocurra a la misma vez. También tiende a generar un sentido
- -.: .[Link]ítica; de entusiasmo acerca de lo que Dios estará haciendo por medio de la iglesia u
_ :irica Oo que se intenta hacer) organización cristiana el año entrante.
~e :10 se intenta hacer); Al concluirse la reunión de planificación, todos los ministerios habrán
::- ~ .: procesales a ser tomados en quedado asentados en un calendario maestro desplegado de manera promi-
-- ~·-endo asuntos tales como ha- nente en la oficina principal. La experiencia ha demostrado que este calendario
IC~;:>etz._:J,es, un listado de los recursos funciona mejor si sólo una persona puede anotar o eliminar del calendario los
ministerios durante el año. Tener a una persona designada en control del ca-
en la administración de la lendario evita más adelante la posibilidad de que alguien anote actividades aún
tes; e no aprobadas, lo que podría crear conflictos con los ministerios en función.
·..re iniciada y de las subsiguien- En mi experiencia de trabajar con iglesias, la mejor persona designada es el
.:_ ___ [Link]ia como pie de página o no- secretario o secretaria principal, no el pastor. Gracias a la tecnología electróni-
ca, ahora es fácil crear e imprimir un calendario maestro, como los que usan
las juntas y comités, que puede ser distribuido.
118 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedir ~

Protocolos de transportación La clave para hacer ":. _

Una compra común cada vez mayor hecha por iglesias y organizaciones es hacer que el proceso se:r
cristianas es un autobús o camioneta. Después de la compra surge el conflic- ría de los líderes del minis
t<YÍnevitable de dos grupos ministeriales que quieren usar el vehículo al mis- teger los recursos financie-
mo tiempo. Una política expresada claramente sobre la manera en que el de semanas para lograr c.~"'
vehículo debe ser reservado, usado, mantenido y regresado elimina muchas riesgo de no ser reembo~~
presuposiciones peligrosas, por ejemplo, que el tanque de la gasolina del auto- Otros se saltarán todo el -;-
bús o camioneta ha sido llenado. Una hoja de reservación en la oficina princi- la iglesia o de alguna co;::::::;.
pal es con frecuencia suficiente para llevar un control del uso del autobús o sionando las verdaderas ::~
camioneta, y una lista sencilla de comprobación que ha sido devuelta después
de completarse el uso del vehículo ayuda a asegurar que está listo para el uso Figura [Link] Hoja de contr,
del siguiente ministerio 10 • Los grupos o personas que optan por no seguir los
procedimientos en el protocolo son generalmente restringidos del uso del
vehículo por un tiempo definido.

Protocolos de compras y reembolsos

El flujo de los recursos financieros es una frecuente preocupación mayor
para cualquier organización. Cuando los líderes del ministerio pueden gastar el
dinero sin previa aprobación y luego solicitan un reembolso, las autoridades
administrativas pueden perder rápidamente el control del presupuesto. Usual-
mente, estos gastos no son inadecuados: los maestros de la enseñanza en la igle-
sia con frecuencia tienen que comprar artículos en el último momento cuando
las lecciones del currículo incluyen recursos que de momento son inexistentes
en el centro de recursos de la iglesia. Sin embargo, algunas veces líderes bien in-
tencionados compran artículos sin comprobar cuidadosamente si los hay en el
inventario actual, dando como resultado el desperdicio de los recursos financie-
ros. También está la cuestión de la exención de impuestos. Las compras no
aprobadas hechas sin el beneficio del uso del estatus de exención o descuentos
como iglesia u organización cristiana desperdician el dinero innecesar~amente.
Cuando la iglesia u organización cristiana protegen el presupuesto si-
guiendo el protocolo al requerir un formulario de compra/ reembolso para ser
presentada antes de hacer o reembolsar una compra, los líderes del ministerio
aprenden pronto a acatar las reglas. Los desembolsos duplicados son elimina-
dos en gran parte, las compras son hechas bajo el estatus de exención de im-
puestos (si es aplicable), y el secretario o secretaria y los fideicomisarios pue-
den mantener la integridad del presupuesto. Cuando los líderes del ministerio
optan por no seguir el protocolo, las compras realizadas sin previa aprobación
pueden ser reembolsadas o no, a discreción de los directivos. Algunas iglesias
y organizaciones cristianas siguen una política de no reembolsar los impuestos
pagados en compras en las que la exención de impuestos hubiera sido una po-
sibilidad.
 RTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y /os procedimientos como herramientas de planificación 119

La clave para hacer que el protocolo de compra/ reembolso sea un éxito

-- :-- r :glesias y organizaciones es hacer que el proceso sea fácil de seguir y procesado con rapidez. La mayo-
-e~ compra surge el conflic- ría de los líderes del ministerio estarán de acuerdo con una política para pro-
- _er~:1 usar el vehiculo al mis- teger los recursos financieros de desembolsos innecesarios, pero si se requiere
~
-:::--e sobre la manera en que el de semanas para lograr que las compras sean aprobadas, muchos tomarán el
:::::::...::. :- regresado elimina muchas riesgo de no ser reembolsados para que el ministerio pueda llevarse a cabo.
_ e_ i.l..."lque de la gasolina del auto- Otros se saltarán todo el proceso " deducirán" los gastos de su diezmo para
::- :e::erYación en la oficina princi- la iglesia o de alguna contribución de benevolencia a la organización, distor-
- - m rol del uso del autobús o sionando las verdaderas necesidades del ministerio que están apoyando.
::: que ha sido devuelta después
-- ;::~ar que está listo para el uso Figura [Link] Hoja de control de disposición del ministerio
- -_:s que optan por no seguir los
restringidos del uso del Nombre del ministerio Localización
Fecha de presentación Hora
Tema 1 énfasis
Grupos de edades incluidos: Infantes, Niños, Jóvenes, Adultos
.:c. :recuente preocupación mayor
1 Publicidad Aprobación 1 notificación
_=::e:: del ministerio pueden gastar el
_::..._:: un reembolso, las autoridades Se necesita En existencia Artículo Se necesita En existencia Grupo
_ __ control del presupuesto. Usual- Carta circu lar Personal de la iglesia
- _e_ rros de la enseñanza en la igle-
Boletín Oficina de la iglesia
:: en el último momento cuando
_ de momento son inexistentes Volante(s) Diáconos/d iaconisas
_ . .sO algunas veces líderes bien in-
Cartel(es) Educ. Cristiana
.....--~---- cuidadosamente si los hay en el
-~s:>erdicio de los recursos financie- Periódico Fideicomisarios

Radio/ televisión Comité(s) Selecto(s)

Teléfono Comité Activ. sociales

_._,,._.......,__, el dinero innecesariamente.
_ ·::.1...-:a protegen el presupuesto si- Persona Clases/deptos.
-= ce compra/ reembolso para ser a persona

- - =npra, los líderes del ministerio Anuncio (s)

__ -~bolsos duplicados son elimina-
.~ el esta tus de exención de im-

~........ -~ :ealizadas sin previa aprobación

:=.. ;:e ~o directivos. Algunas iglesias
-=- -.:.e no reembolsar los impuestos
::.e =-.[Link] hubiera sido una po-
120 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

1Recursos Protocolos del uso de las -

Se necesita En existencia Artículo Comentario La política de reser-:.
ejemplo para resolver nues;:r
Requisición( es)
puede evitar el uso duplic.:.
Directores de canto
la preparación del salón C.:,
Acompañantes
manera consistente por e~
Hojas de música 1 himnarios
frecuencia para alojar a·
Música especial
gentes de reservación y
Comidas 1 refrigerios ción no parecería ser "
Asistencia en la cocina generalmente aprecia pocE!"
Asistencia medios audiovisuales que adivinar lo que se neces_
Equipo de audio de las sillas y las mesas ce~:::
Equipo visual o mayores.
Iluminación especial
Guardatemplo
Protocolos de la disposi
Uno de los principl.:::-
Disposición 1 arreglo del salón
que es muy útil en la p la~ • -=
Programa 1 boletín 1 horario
de control de disposició:::. -~
Ornato
educativa de la iglesia u o::::;;.::..:........a
Ujieres 1 recepcionistas
cilla hoja o documento [Link]
Mapa de instalaciones educativa a pasar por tochs
Guardería (edades) ninguna de las tareas ese.c.
Asistencia estacionamiento la fecha, la hora, la local.n.
Caja de dinero por grupos de edades. In.:::i:""'"' :-~
que se necesita y lo que 1->....-r~
1. formularios de p-
2. aprobación que se ;::_
po directivo, y
3. una nómina unin::-s·
Horario Comentario
quier m1rusten o ·=-
diovisual, ujieres. _:y::
monetario, etc.).
Estas listas de comp:::: .
bajo de la actividad. El : :·c:-:---
ministerio, indicado en nú..-==
con frecuencia afecta la as:~:._
Evaluación del ministerio cer el ministerio en el fum::::ll.
Número de asistentes 1 Clima

La planificación en ei =-
procedimientos funcionan ;__ _
RTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 121

Protocolos del uso de las instalaciones

La política de reservación y de disposición del salón usada como un
ejemplo para resolver nuestro caso de estudio con el que abrimos el capítulo,
puede evitar el uso duplicado del salón ) le facilita al personal de conserjería
la preparación del salón de manera adecuada. Los salones que son usados de
manera consistente por el mismo ministerio, pero cambian la disposición con
frecuencia para alojar a varios ministerios, se benefician de las "órdenes vi-
gentes de reservación y arreglo". Seguir un protocolo de reservación y disposi-
ción no parecería ser importante al principio, pero el personal de conserjería
generalmente aprecia poder preparar los salones para el ministerio sin tener
que adivinar lo que se necesita. Esto es especialmente cierto cuando el tamaño
de las sillas y las mesas debe ser adecuado para los participantes más jóvenes
o mayores.

Protocolos de la disposición de los ministerios

Uno de los principales protocolos, pero de ninguna manera el último,
que es muy útil en la planificación del ministerio es el despliegue de una hoja
de control de disposición del ministerio (ver Figura 6.1) para cada actividad
educativa de la iglesia u organización cristiana. Esta hoja de control es una sen-
cilla hoja o documento (de dos lados) que ayuda al líder de una actividad
educativa a pasar por todas las políticas y procesos requeridos para no omitir
ninguna de las tareas esenciales. La parte de la hoja de control registra el tema,
la fecha, la hora, la localización y el número de participantes que se esperan
por grupos de edades. Inmediatamente le siguen los espacios para marcar lo
que se necesita y lo que hay en existencia en cuanto a:
1. formularios de publicidad que se necesitan para la actividad,
2. aprobación que se necesita de parte de los líderes de la iglesia y cuer-
po directivo, y
3. una nómina universal de recursos usados más comúnmente en cual-
quier ministerio (tal como los músicos, el equipo y personal au-
diovisual, ujieres, personal de guardería, asistentes de cocina, cambio
monetario, etc.).
Estas listas de comprobación son luego seguidas por un horario de tra-
bajo de la actividad. El formulario concluye con una evaluación rápida del
:ninisterio, indicado en número de asistentes, el clima durante el evento (que
con frecuencia afecta la asistencia), y cualesquiera notas que pueden enrique-
cer el ministerio en el futuro.

Conclusión
La planificación en el ministerio puede ser enriquecida si las políticas y los
? rocedimientos funcionan junto con los protocolos expresados claramente. Tal
122 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Por
Tony Buchanaan
enfoque a la administración del ministerio es bíblico cuando el ministerio per-
manece subordinado al liderazgo del Espíritu Santo conforme los planes del
ministerio se van desarrollando. El desafío es crear políticas que capacitan al
ministerio en vez de estorbarlo, y crear procedimientos que son fácilmente
seguidos y provechosos si son observados en vez de evitados. La alternativa es
que el ministerio proceda a la ventura e inconsistentemente, desperdiciando el
tiempo y los recursos y generando conflictos en el camino. Ese enfoque no
glorifica a Dios, ni lleva adelante el ministerio ni usa con fidelidad los dones y
talentos que él nos da para hacer su obra decentemente y con orden.
Preparac
de
SI USTED QUIERE e __
persona, revise su calene o....,
con este principio: "Po:'_
vuestro corazon'"(Luc. .__~- :_:;..o.
zaoones, y aun en cuanr
terio de educación crist:i:r =
luar los valores como u.-:2 :L
to. Este capítulo proYee:-::. _
vueltos en la preparació:: .=::
de los líderes ministeriales ~ ­
No ha sido diseñado pa:J ':""'
de contabilidad.

Entender el presupt.:....~
sión de la cultura de la igle-s
cer la cultura o, aun peor. -=:-
nidad en la que existe es 2es-
ración de un presupuesto.
La cultura organizaC.~­
tución en el contexto for- ~
tos como el nivel de conc ,_
la congregación u organiz::.
por los líderes y el cuerpo e
supuesto debe ser elabora ·
do procesos que permite:: _
cibido, contado, registra¿

~
 : - :[Link]: PLANIFICACIÓN Por
Tony Buchanaan
-=_co [Link] el ministerio per-
.:::..::::o conforme los planes del
_ ==x: ;Jolíticas que capacitan al
- .::::.:::....-=:.[Link] que son fácilmente Capítulo 7
:::z e e\itados. La alternativa es
: ·- -:e:ltemente, desperdiciando el
=- - : : : : e. camino. Ese enfoque no
:: ::::: '-'-a con fidelidad los dones y
_:::::::::e:::nente y con orden.
Preparación e interpretación
de un presupuesto
SI STED Q -IERE CONOCER cuáles son los verdaderos valores de una
persona, reY1se su calendario y su chequera. Las palabras de Jesús resuenan
con este principio: "Porque donde esté vuestro tesoro, allí también estará
vuestro corazón" (Luc. 12:34). Esto también es verdad en cuanto a las organi-
zaciones, aun en cuanto a la iglesia o a un ministerio en la iglesia. El minis-
terio de educación cristiana es uno de los que destacan la importancia de eva-
luar los valores como una actividad fundamental para preparar un presupues-
to. Este capítulo pro -eerá al lector la comprensión básica de los asuntos en-
vueltos en la preparación de varios tipos de presupuestos, ya que a la mayoría
de los líderes ministeriales se les requerirá el uso de ellos de manera regular.
No ha sido diseñado para proveer un repaso de los procedimientos detallados
de contabilidad.

Contexto del presupuesto

Entender el presupuesto de una organización comienza con la compren-
sión de la cultura de la iglesia y de la comunidad en la que esta existe. N o cono-
cer la cultura o, aun peor, ignorar la cultura de la organización o la de la comu-
nidad en la que existe es destinar al ministerio al fracaso en el proceso de elabo-
( ración de un presupuesto.
La cultura organizacional se refiere a los valores y conductas de la insti-
tución en el contexto formal e informal del liderazgo, al hacer frente a asun-
tos como el nivel de confianza de los líderes hacia los otros líderes, líderes para
la congregación u organización cristiana, institución para líderes, del personal
por los líderes y el cuerpo colectivo. Si hay una cultura de desconfianza, el pre-
supuesto debe ser elaborado usando un sistema y debe ser administrado usan-
do procesos que permiten ver, a aquellos que desconfían, cuánto dinero es re-
cibido, contado, registrado y gastado. El negarse a reconocer la falta de con-

123
124 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e ·

fianza sólo da pábulo a una continua y creciente desconfianza. De la misma Un presupuesto reLe
manera, en una cultura de mucha confianza no es sabio elaborar sistemas que des de dinero que serán
se aprovechen de ello desarrollando procesos que pasan por alto la buena prác- dinero será gastado. Sin :..::-
tica de controlar los cheques y balances y la responsabilidad de rendir cuentas. ción llega a ser miope, le
Un asunto muy importante incluido en la preparación de un presupuesto primero hasta el tesorero;
dentro de cierta cultura es el concepto sobre la centralización y la descentrali- o del comité de finanzas.
zación. La centralización es descrita fácilmente como un escenario de "mamá- Gray declara que ···:o~
y-papá", donde papá y mamá, siendo el liderazgo más grande, toman todas las numéricos las necesidade~
decisiones con respecto a la aprobación de fondos y políticas, y requieren que gencias por un período
los hijos, los que trabajan en los ministerios, pidan el permiso de mamá y papá malmente expresado en
antes de ir adelante. La estructura centralizada es con frecuencia una reacción satisfacer el costo de la
a un flujo ajustado de dinero o a una variedad de problemas en la congrega- La Figura 7.1 ilustra la e
ción u organización. La cultura también existe donde hay falta de confianza, El presupuesto y los rec_
cualesquiera que sean las razones, entre los líderes más altos y aquellos que del ministerio. En algún ?
están en las "trincheras" del ministerio. reemplaza el presupue
Si existe un escenario de centralización, el proceso de elaboración de un los líderes de la congre~-'-'--...J!IIIII
presupuesto en esa organización puede incluir información de los que están
en las "trincheras", pero los más altos niveles de liderazgo toman las decisio-
nes con respecto a las prioridades para los fondos. Un asunto significativo en
las estructuras centralizadas se convierte en la alineación de personas que lle-
van a cabo el trabajo en la organización. E llas a menudo sienten una total falta
de autoridad y que no tienen derecho a voz ni voto en el proceso de organi- ción progresiva, crecien:e
zar el ministerio en el que trabajan. E l resultado es un problema de desmorali- tensiones propuestas dd -
zación y cambios en el personal. ción de las proposicione_
Una cultura de descentralización tiene sus problemas, pero la cultura una posición de manter1.:.:. ~::~..~
debe existir si la organización ha de crecer hasta llegar a ser una organización Figura 7.1 El presupues:0
dinámica. La descentralización requiere una cantidad creciente de trabajo en
alineación con la misión de la institución, la autorización de líderes, estructuras
Programa
y procesos organizacionales en el uso de los recursos financieros p_ara lograr actual del
el trabajo del ministerio, el traslado de la toma de decisiones tan cerca como
sea posible al lugar donde el ministerio está siendo realizado, y la edificación
de las estructuras adecuadas de responsabilidad de manera que la organización
sea fiscalmente responsable.
0
Propósito del presupuesto
Para proceder con la elaboración del presupuesto, uno debe entender su
propósito y cómo se aplica al contexto organizacional. La discusión de los pre-
supuestos en este capítulo se enfocará en los presupuestos para organizaciones
no lucrativas, a las que con frecuencia se hace referencia como "contabilidad de
fondos" porque toma el total de los ingresos esperados y los distribuye en cuen- El presupuesto equilibrado es
tas o fondos para ser usados por los líderes de la organización. capaz de sostener el ministerio
 PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 125

_ =:::e · e_confianza. De la misma Un presupuesto reflejará el concepto de los lideres acerca de las cantida-
=:: ::1bio elaborar sistemas que des de dinero que serán recibidas por la organización y la manera en que ese
an por alto la buena prác- dinero será gastado. Sin un presupuesto, el proceso operativo de la organiza-
:;.._ ~abilidad de rendir cuentas. ción llega a ser miope, lo que resulta en desembolsos basados en quién llega
_ _ ~::eparación de un presupuesto primero hasta el tesorero y con frecuencia reflejan sólo los valores del tesorero
___ - -:1tralización y la descentrali- o del comité de finanzas.
-~ - mo un escenario de "mamá- Gray declara que "los presupuestos son planes que expresan en términos
más grande, toman todas las numéricos las necesidades futuras que la institución espera, que cubren las exi-
::..:.o: y políticas, y requieren que gencias por un período específico. Elaborar presupuestos en la iglesia es nor-
::- -~ el permiso de mamá y papá malmente expresado en términos de los dólares y centavos necesarios para
-. e: co n frecuencia una reacción satisfacer el costo de las operaciones durante el período, usualmente un año" 1•
~"-'--'""" --"
cie problemas en la congrega- La Figura .1 ilustra la conexión teórica entre el presupuesto y el ministerio 2 •
--e donde hay falta de confianza, El presupuesto y los recursos fmancieros son equilibrados con el plan actual
- :.:...:ere más altos y aquellos que del ministerio. En algún punto se propone un plan para el ministerio, el cual
reemplaza el presupuesto presente, creando un desequilibrio. En este punto
- < ;:Jroceso de elaboración de un los lideres de la congregación u organización cristiana tienen que tomar una
- :::...~ ~formación de los que están decisión: reducir el plan ministerial propuesto para cumplir con el presupues-
- de liderazgo toman las decisio- to, o ampliar el presupuesto para afirmar y sostener el ministerio propuesto,
: ::·a . U n asunto significativo en reestableciendo el -equilibrio del presupuesto. Aunque indudablemente los
_ :_: .liineación de personas que lle- lideres tienen que declinar y también afirmar los esfuerzos ministeriales pro-
- :nenudo sienten una total falta puestos basados en los intereses del presupuesto, las instituciones en una posi-
- ::: YOtO en el proceso de organi- ción progresiva, creciente y dirigente, característicamente favorecerán las ex-
un problema de desmorali- tensiones propuestas del ministerio. Las instituciones que favorecen la reduc-
ción de las proposiciones ministeriales son característicamente las que están en
problemas, pero la cultura una posición de mantenimiento.
--..::::1 llegar a ser una organización Figura 7.1 El presupuesto y el ministerio
ciclad creciente de trabajo en
__:arización de lideres, estructuras Programas Reducir el
Programa propuestos
- ::ecursos financieros para lograr programa
actual del para el ministerio propuesto para
- -:---=. de decisiones tan cerca como ministerio [Más grandes que el ministerio
_ - ,_e;1do realizado, y la edificación
- _ ~ · de manera que la organización
el presupuesto
actual)
/
~

-:::sc:puesto, uno debe entender su

- La discusión de los pre-
- -:e_upuestos para organizaciones
-e -:eierencia como "contabilidad de
radas y los distribuye en cuen- El presupuesto equilibrado es El presupuesto desequilibrado es
capaz de sostener el ministerio incapaz de sostener el ministerio
126 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretació

Un proceso sólido de elaboración de un presupuesto incluye personas, Algunas personas ti e-~­

informes y equipo usados para traducir el plan ministerial de la organización cia son llamados "contado~::
en una cantidad de dinero. tro del cuerpo de un inÍ~e~­
diferencia entre lo que es n -

Personas comerciales. Si es así, deb~

Las personas involucradas en el proceso de elaboración del presupuesto una enseñanza. Aun si t:::..J.
necesitan tiempo para convocar a reuniones para establecer prioridades, tra- cuidado de proveer el W" "'... ".~..~~
ducir las prioridades a un presupuesto, comunicar el presupuesto, cumplir las responsables de la
prioridades, alinear el liderazgo con las prioridades y el presupuesto, crear el han dicho que elaborar ll::
presupuesto fmal y comunicarlo a la autoridad principal de finanzas. En una estoy seguro de que esto :; -
congregación estos individuos pueden ser el personal pastoral con el liderazgo que no parecían tener un
de la congregación, mientras que en una organización paraeclesiástica pueden co para la estabilidad fina::;...,:::-a~~
ser los administradores en cooperación con la oficina de negocios. ¿Cuáles apti-
tudes se necesitan para formular y administrar un presupuesto? El proceso del
presupuesto se basa en principios de sentido común tales como "no hay que Una importante cu...">--
gastar más de lo que se tiene", "el dinero debe ser gastado al mismo ritmo que están tratando de aprende:
se recibe", y unas pocas instrucciones básicas con respecto a la hoja de control. prensión de las tablas, cé -
Una hoja de control puede ser utilizada como libro mayor y contiene frecuencia se hace refere::
líneas horizontales y columnas verticales (Figura 7.2). El punto en el que 'las
líneas horizontales y las verticales se unen crea una celda. Esa celda en una ho- congregación u organiz:t~­
ja de control puede ser formateada para recibir un número o realizar un cálcu- estabilidad financiera pro_
lo. Si usted no está familiarizado con hojas de cálculo, por favor investigue y al grupo corporativo. S:::
algunos recursos impresos en Internet antes de intentar crear un presupuesto cación por no proveer i:::"
usando una hoja de control. Las hojas computarizadas de control también son página y asegurarse de q:.:.e
útiles para efectuar varias situaciones hipotéticas, ya que pueden ser progra- nanzas entiendan los · -
madas para recalcular automáticamente los datos si estos cambian. menos un grupo de
supuesto y los gastos de :__
Figura7.1: Muestra de hoja de control
Cta.# 1 Descripción Presupuesto Actual para el Anual hasta la Diferencia
mes fecha Las computadoras ::...
cesidades del proceso de
5101 Currículo 15.400 1.280 2.400 1 13.000
cuanto al uso de las aplio
ciera es característica para
5102 Biblioteca 1 6.000 1 500 1 2.5001 3.500
mente, más y más uni,-er:;-
5103 Actividades 4.000 120 1 2.0001 2.000 trucción en el uso de la
rio. Actualmente la ma,-o ~
5104 Desarrollo de 1.500 100 1 7001 800 hogar o en su trabajo. Es:
maestros cas de las operaciones de -
515 1Suministros de 3.000 1 250 1 4961 2.504 tales como Microsoft E:s:~~
1
enseñanza contabilidad más comple;
 ~ =>ARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 127

_::. -:-[Link]upuesto incluye personas, .Algunas personas tienen el don para trabajar con números. Con frecuen-
~ -=- : -i rerial de la organización cia son llamados " contadores de frijoles". Ese don puede venir envuelto den-
tro del cuerpo de un inflexible hombre de negocios que no entiende bien la
diferencia entre lo que es un negocio y operar dentro de buenos principios
comerciales. Si es así, debería tenerse cuidado para asegurar que se lleve a cabo
..:.e elaboración del presupuesto una enseñanza. Aun si una persona tiene el talento básico, debería tenerse
_ - ~::.::3. establecer prioridades, tra- cuidado de proveer el desarrollo para aquellos quienes son principalmente
.-2c::L." el presupuesto, cumplir las responsables de la formulación del presupuesto y la administración. Muchos
- - ::::.22. ·e y el presupuesto, crear el han dicho que elaborar un proceso de presupuesto en la iglesia es un don. No
- =-...::. ?rincipal de finanzas. En una estoy seguro de que esto sea cierto, pero he sido testigo de líderes financieros
-~-= onal pastoral con el liderazgo que no parecían tener un don para ello, y esto es frecuentemente problemáti-
_-__ ;zación paraeclesiástica pueden co para la estabilidad financiera del ministerio cristiano.
:...1 o .:cina de negocios. ¿Cuáles apti-
"-~·-·· - o.L""l presupuesto? El proceso del Informes
común tales como " no hay que na importante curva de aprendizaje para las personas ordinarias que
_ _ ;::-e ser gastado al mismo ritmo que están tratando de aprender acerca de elaboración de presupuestos es la com-
;::0 ::1 respecto a la hoja de controL prensión de las tablas, cédulas, gráficas, hojas de control, a los que con más
"-""'-"-'""'.<..: como libro mayor y contiene frecuencia se hace referencia como informes. Aprender a presentar informes
~-;::- .::a -.2). El punto en el que 'las que tengan sentido· es difícil aun para los que tienen una mente e¿ucada. La
- :::1 '.:.""la celda. Esa celda en una ho- congregación u organización cristiana siempre debería procurar demostrar
-- - ~::.:: nn número o realizar un cálcu- estabilidad financiera proporcionando sencillos estados de cuenta a los líderes
' ce cálculo, por favor investigue y al grupo corporativo. Sin embargo, esto nunca debe ser usado como justifi-
.=.e :ntentar crear un presupuesto cación por no proYeer informes que minimizan el cuadro financiero a una
l:.;::::.::;>·..!::.[Link]<jas de control también son página y asegurarse de que las personas que participan en el ministerio de fi-
___ cas ya que pueden ser progra- nanzas entiendan los informes más complicados para permitir que por lo
....::o si estos cambian. menos un grupo de personas tenga una comprensión completa del pre-
supuesto y los gastos de la organización.

Diferencia Equipo
-as fecha Las computadoras juegan una parte importante en el servicio de las ne-
cesidades del proceso de formular un presupuesto. Aunque la instrucción en
2.400 13.000
cuanto al uso de las aplicaciones de computación en la administración finan-
ciera es característica para estudiantes de programas comerciales, muchos se-
2.500 3.500 minarios no proveen este nivel de entrenamiento en el ministerio. A fortunada-
mente, más y más universidades y seminarios cristianos están incluyendo ins-
2.000 2.000 trucción en el uso de la tecnología en el contexto de los marcos del ministe-
rio. Actualmente la mayor parte de las personas usan computadoras en el
700 800 hogar o en su trabajo. Esto provee cierta familiaridad con las funciones bási-
cas de las operaciones de computación y los programas de hojas de control,
50 496 2.504 rales como Microsoft Excel o QuickBooks. Existe srftware de programas de
contabilidad más complejos, pero cualquiera de los mencionados proveen al
128 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación :=

líder del ministerio las bases para la administración financiera. ca, y algunas veces las
La computadora específica en la que se llevan a cabo las finanzas del nes cualquier pieza de equip
ministerio debe ser usada para el propósito primordial de contabilidad finan- tos -por ejemplo: artícuio~
ciera y seguimiento. Si es usada para otras funciones, debe ser usada sólo por dad-, es considerada un g2.5-
los que están autorizados para ver la información financiera. La computadora copiadora es un gasto del :·..,._
que es usada para rastrear los detalles del presupuesto no debe ser usada por precio elevado es un gasto ,.. ""
nadie dentro del programa específico que está incluido en el presupuesto, pues la cantidad máxima con-e: __
la persona no sólo vería la información, sino que sería capaz de cambiarla. El fondo general y cuál del fo:::3
evitar tal situación eliminaría la responsabilidad de dicha persona y aumentaría
la integridad en el sistema. Fondo designado
Otro asunto es el importante detalle de tener un duplicado de respaldo Las congregaciones :-
de los datos de la computadora. Hay muchos programas de respaldo disponi- en que los líderes deci[Link]
bles, y es simplemente un asunto de escoger uno y usarlo. Algunos hacen esto gación -un fondo común rr::..::_
de manera automática y sistemática, mientras que otros tienen que ser progra- plos podrían ser el fondo ¿-
mados para hacer el respaldo. Cualquiera que sea la manera, asegúrese de que auxiliar de la iglesia, tal co::::::;
esto sucede al final de cada día en el que ocurren las transacciones financieras. do sirve para un propósito -
Típicamente, un sistema de tres respaldos funciona bien: hijo, padre y abuelo. restringir el uso de este for:~
El respaldo más cercano al día en curso es el hijo, el respaldo previo al respal- los informes y la facilidad c.:
do actual es el padre, y el tercer respaldo es el abuelo. Es sabio guardar uno de to a varios segmentos de :.-=.
los respaldos fuera del sitio de la institución en caso de algún evento catastró- miembros comenzarán a ·
fico, como un incendio. en vez de al fondo genera:..
mo una manera de manife:;::.:::-
Tipos de presupuestos general o el liderazgo de 12.
Existen tres tipos de presupuestos básicos usados en congregaciones y Si los líderes de la ce-:-:~ "-'-1
organizaciones cristianas: el fondo general, el fondo de construcción o de ca- un proyecto especial a co::::: ~
pital, y el fondo especial. Sin embargo, estos términos son clasificados de ma- manera más eficaz de ma.:1e :;.::-_
nera diferente por cada institución pero sirven para las mismas funciones. gir circunstancias donde pe:
saria la creación de una CL!e::.-
Fondo general . pecial. Una buena contab:..:....
El fondo general, algunas veces llamado fondo anual o presupuesto de yecto especial. Sin embargc. :-
operaciones, es la cuenta principal de la organización. El dinero recibido cada yecto o programa en una c.~~
semana es depositado en el fondo general. El presupuesto para el fondo gene- el beneficio positivo de :::::.
ral incluye característicamente todos los costos anuales de reparaciones y lim- recibido y gastado es usadc ,~
pieza del edificio, los servicios públicos, el personal, gastos de programación por ninguna circunstancia. c.:
y gastos de contabilidad, tales como cuotas bancarias, etc. Generalmente cuan- sos ser usados para algo ¿·~~ ~
do una persona hace una remisión a la cuenta de cheques de la iglesia, el fondo ética y puede causar un de~.:;s
general es la cuenta y presupuesto adecuados. todos los constituyentes de: -

Fondo de capital La conta::

El fondo de capital, también llamado fondo de construcción, es la cuen- Por lo general, las org--
ta que generalmente paga la construcción del edificio, los pagos de la hipote- menudo muy confiables, coü~
 PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 129

.......~..___,,...,:: ::lllanClera. ca, y algunas veces las renovaciones mayores del edificio. En algunas situacio-
_ ~ -'"':l:l a cabo las finanzas del nes cualquier pieza de equipo comprada con un límite predeterminado de gas-
-:::.= ::dial de contabilidad finan- tos -por ejemplo: artículos con precios que sobrepasan determinada canti-
--=: · ::e_, debe ser usada sólo por dad- , es considerada un gasto del fondo de capital. La compra de una foto -
_ _ :: ñnanciera. La computadora copiadora es un gasto del fondo general, pero la compra de una copiadora de
- ___ ue ro no debe ser usada por precio ele ado es un gasto del fondo de capital. Los líderes deben establecer
· - C:.uido en el presupuesto, pues la cantidad máxima con el propósito de determinar cuál será un asunto del
-~ ería capaz de cambiarla. El fondo general y cuál del fondo de capital.
-- ~ ·e dicha persona y aumentaría
Fondo designado
.::-= :~er un duplicado de respaldo Las congregaciones y organizaciones cristianas tienen varias situaciones
- ~:ogramas de respaldo disponi- en que los líderes deciden establecer este fondo especial. Para una congre-
- - - _:_a; usarlo. Algunos hacen esto gación 'lin fondo común muy especial es el fondo de "misiones". Otros ejem-
._..le otros tienen que ser progra- plos podrían ser el fondo de construcción, o un fondo para una organización
~ __:: ~ 2 la manera, asegúrese de que auxiliar de la iglesia, tal como una escuela cristiana. Aunque un fondo designa-
--=:e-: las transacciones financieras. do sirve para un propósito definido, los líderes deben tener mucho cuidado en
.:.-.::-=ona bien: hijo, padre y abuelo. restringir el uso de este fondo para evitar cargos bancarios, la complejidad de
_ -_::o, el respaldo previo al respal- los informes y la facilidad de crear una mentalidad de "mi dinero" con respec-
::.aaelo. Es sabio guardar uno de to a varios segmentos de la iglesia. Además, en las congregaciones algunos
::::::ca o de algún evento catastró- miembros comenzarán a destinar sus contribuciones hacia fondos designados
en vez de al fondo general, algunas veces inocentemente, pero otras veces co-
mo una manera de manifestar su descontento en cuanto a los gastos del fondo
general o el liderazgo de la congregación.
- : s u ados en congregaciones y Si los líderes de la congregación u organización cristiana deciden tener
::.:"onda de construcción o de ca- un proyecto especial a corto plazo, algunas veces una cuenta separada es la
:~:ninos son clasificados de ma- manera más eficaz de manejar los detalles de la cuenta. También pueden sur-
-:::::: para las mismas funciones. gir circunstancias donde por la naturaleza del proyecto especial se hace nece-
saria la creación de una cuenta separada, tal como un proyecto misionero es-
pecial. na buena contabilidad puede manejar los ingresos y gastos del pro-
,..._.........,_,_.... :"a ndo anual o presupuesto de yecto especial. Sin embargo, tener los fondos que se están usando para un pro-
-_ ~ación . El dinero recibido cada yecto o programa en una cuenta separada es a menudo algo simbólico y tiene
S '"'re upuesto para el fondo gene- el beneficio positivo de mostrar claramente que el dinero que está siendo
: = a,.·males de reparaciones y lim- recibido y gastado es usado en el programa para el cual fue destinado. Nunca,
- ::-e:-sonal, gastos de programación por ninguna circunstancia, deben los fondos de una fuente designada de ingre-
-.;._;:carias, etc. Generalmente cuan- os ser usados para algo diferente del uso destinado. Hacer esto es falta de
ce cheques de la iglesia, el fondo ética y puede causar un desastre tanto con la Oficina de Hacienda como con
rodas los constituyentes del ministerio.

La contabilidad puede ser complicada

:" :: -o de construcción, es la cuen- Por lo general, las organizaciones con múltiples fondos especiales son a
_e edificio, los pagos de la hipote- menudo muy confiables, donde los líderes son vistos como personas de inte-
130 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

gridad. Sin embargo, muchas veces los miembros establecen cuentas especia- El presupuesto con [Link]
les por su falta de confianza en los líderes. Mi experiencia es que hay un dra- de tiempo para procesarlo
mático aumento de fondos designados o cuentas especiales cuando los miem- año. Dedicar tiempo para
bros de la congregación no confían en que los líderes rindan cuentas claras de cada gasto puede ser un ga:;:.
los fondos donados. Aunque esta no sea la intención de los que establecen las debe hacerse el pago de la E?
cuentas, muchos de los líderes ministeriales han llegado a ver esto como una necesario. Podría ser jus tiñca~- ­
razón para el aumento de este tipo de cuentas. reducir la tasa de interése~ T...
pero en su mayor parte la ig~::-­
Modelos de presupuestos mes. Las cualidades positi':E __
Margaret Barr bosqueja cinco modelos de presupuesto que con frecuen- do usadas de manera lub ri.J-
cia pueden ser encontrados en instituciones de educación superior: (1) pre- les como la hipoteca, los
supuestos de incremento progresivo; (2) presupuestos con base en cero; (3) dos en una lista presentada ~
sistemas de planificación, programación y presupuesto (SPPP); (4) presu- del presupuesto que nece~:-~­
puestos basados en fórmulas y (5) administración centrada en costos o en res- que han hecho. La fuerza ce~
ponsabilidades. Barr provee los pros y los contras de cada modelo de presu- el proceso de planificación ce
puesto en este singular marco no lucrativo 3 • Esta sección examinará estos
cinco modelos de presupuesto, con consideraciones especiales dadas a su apli- Sistemas de planificación. :
cabilidad a las congregaciones.
El modelo de sisterr~
(SPPP) fue popular en los ~ .:.:.
Presupuestos de incremento progresivo enseñanza superior6 • El pr(X;e-
Barr declara que un presupuesto de increme111:o progresivo " da por sen- como una función de una ::-
tado que el presupuesto del año fisc al previo es exacto y refleja cabalmente los cada programa. Esto reflei.l-
gastos de la unidad" 4• Esta presuposición es falsa en la comunidad de educa- la eficacia institucional, do::-.c=
ción superior donde los cambios son generalmente lentos por la complejidad mas son eficaces basados e::
de la institución y otras organizaciones externas. Esta presuposición es tam- por la disponibilidad de lo:; ;:_
bién falsa en el marco de la iglesia porque no reconoce la soberanía de Dios y porque un programa cuem.2. ~­
la necesidad de un liderazgo para responder a la voluntad de Dios conforme funcionando eficientemem.:.
van cambiando las necesidades de la congregación, cambios que con frecuen- relacionado íntimamente ce :: _
cia son rápidos y drásticos. Este modelo de presupuesto nunca es apropiado mentada, de manera que · ~.:: ~­
para una congregación u organización cristiana que es sensible a lis necesi- programas que tenían re sQ~2
dades cambiantes de la congregación, y a los desafíos continuos de hacer que tivos.
el ministerio sea aplicable a una sociedad cambiante.
Este modelo de pres:.:?
. . . .
c10nes y orgaruzacwnes cr:.:::- ·~
Presupuestos con base en cero tensivo de evaluación in,-es~
El modelo de presupuesto con base en cero es uno donde cada artículo
en el presupuesto es justificado y nada es dado por sentado como parte del
turaleza de los programas ce
tual así como en el desarro~~ _
proceso de presupuesto 5 • Se da este nombre al presupuesto porque cada año
pudiera ser muy difícil en e~ -
cada departamento comienza en cero y va aumentando los gastos al pre-
espiritual o probar que un P'""'- ~
supuesto proveyendo una justificación para cada gasto. En la superficie esto
madurez espiritual compara::i
parece bueno porque está vinculado con demostrar la necesidad y la justifi-
tración para los obreros ,-oi.·.:.:-·
cación de todos los gastos. Sin embargo, presenta algunos problemas.
tado al medirlo con del m oce_
 PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 131

3 establecen cuentas especia- El presupuesto con base en cero requiere de una cantidad considerable
- :::s: riencia es que hay un dra- de tiempo para procesarlo correctamente. Muchos gastos son apropiados cada
~::.:..:: ~:peciales cuando los miem- año. Dedicar tiempo para manejar un sistema complicado para documentar
- ·..:.ere rindan cuentas claras de cada gasto puede ser un gasto de tiempo valioso. Por ejemplo, demostrar que
- :::::::cion de los que establecen las debe hacerse el pago de la hipoteca no tiene sentido, pero este sistema lo hace
_ _..;:::::. ile ado a ver esto como una necesario. Podría ser justificable si se estuviera considerando un cambio para
reducir la tasa de interés en la hipoteca, cambios en las fechas de pagos, etc.,
pero en su mayor parte la iglesia simplemente hace el pago de la hipoteca cada
:::_: ... es os mes. Las cualidades positivas de un presupuesto con base en cero son a menu-
- ~e vre upuesto que con frecuen- de> usadas de manera lubrida. Los gastos habituales son relativamente fijos, ta-
_:. -- ducación superior: (1) pre- les como la hip oteca, los servicios públicos, con frecuencia simplemente basa-
-::e: .::mestos con base en cero; (3) dos en una lista presentada al comité. A los ministerios nuevos u otras áreas
- ~:~supuesto (SPPP); (4) presu- del presupuesto que necesitan atención se les requiere justificar las compras
L--"'-'..c~--v,. centrada en costos o en res- que han hecho. La fuerza de este sistema consiste en su íntima conexión con
- :::::ra de cada modelo de presu- el proceso de planificación de la congregación.
- . E ta sección examinará estos
~--=--"''ntl f'.S especiales dadas a su apli- Sistemas de planificación, programación y presupuesto
El modelo de sistemas de planificación, programación y presupuesto
(SPPP) fue popular-en los años ochenta hasta principios de los noventa en la
enseñanza superio¿;. El proceso es muy intensivo y se enfoca en presupuestar
-: --:nento progresivo " da por sen- como una función de una unidad para determinar el costo de efectividad de
e: exacto y refleja cabalmente los cada programa. Esto reflejaba el enfoque intenso de la enseñanza superior en
:- ::La en la comunidad de educa- la eficacia institucional, donde las institucion es demostraban que sus progra-
te lentos por la complejidad mas son eficaces basados en la investigación y no sólo en evaluar la eficacia
_ :::::::::L. Esta presuposición es tam- por la disponibilidad de los recursos. Esto significa simplemente que sólo
- : conoce la soberanía de Dios y porque un programa cuenta con el dinero no quiere d~cir que el programa esté
1..--,,..,~ ::. \-oluntad de Dios conforme funcionando eficientemente. Por lo tanto, el proceso de presupuesto estaba
'--·~-~-.:ción, cambios que con frecuen- relacionado íntimamente con los resultados del programa, la eficacia docu-
:: ~re upuesto nunca es apropiado mentada, de manera que las instituciones dedicaban fondos sólo a aquellos
----~ ~ a que es sensible a las necesi- programas que tenían resultados mensurables y estaban cumpliendo sus obje-
:: ·e afíos continuos de hacer que ::tvos.
Este modelo de presupuesto podría ser beneficioso para las congrega-
ciones ) organizaciones cristianas, pero sólo si éstas se dedican a un nivel in-
~ensivo de evaluación investigando la efectividad de su programa. Dada la na-
_:::: cero es uno donde cada artículo :uraleza de los programas de las iglesias y su enfoque en el desarrollo espiri-
_ :.:.:o por sentado como parte del :ual así como en el desarrollo cognoscitivo, la demostración de su efectividad
L--'-·-~- i. presupuesto porque cada año udiera ser muy difícil en el marco de la iglesia. No es fácil medir la madurez
-.: [Link] los gastos al pre- ~ piritual o probar que un programa en particular contribuyó a un aumento de
- -_ c.:;. da gasto. E n la superficie esto madurez espiritual comparado con otro. El resultado sería una enorme frus -
[Link]o trar la necesidad y la justifi- ~ación para los obreros voluntarios producir un presupuesto que fuera acep-
:--::::enta algunos problemas. :ado al medirlo con del modelo SPPP.
132 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

Presupuestos basados en fórmulas Independientemente del -

El modelo de presupuestos basados en fórmulas es usado en el marco de ciente tiempo cada año p[Link]..
escuelas públicas en todos los niveles. Se establece el registro de inscripción y los presupuestos para lo5
se somete a una distribución de fondos para cada estudiante. Hay algunas ex- modelos es autoexplicati,,
cepciones aplicadas a estudiantes con necesidades especiales, pero el enfoque el líder voluntario creará 5::.
básico es una fórmula. Este modelo puede ser usado en algunas situaciones de conflictos potenciales co:::
iglesias, especialmente cuando se planifica el presupuesto para el coro de adul- el presupuesto. ¡El din.e¡~
tos. Simplemente se escoge la música para el año, se determina el costo de la Si el grupo deter mi,.- ~
música para cada miembro del coro, y luego se multiplica por el número de procedimiento, el procese
miembros en el coro. cambio fue necesario (p.e;
El problema con este modelo en las congregaciones que se están estable- organización esté abierta ? --
ciendo y en la mayoría de las organizaciones cristianas es que el número de proceso sug1ere menos
estudiantes en cualquier grupo de edad o clase cambia. Llegan nuevas perso- tificado bien entrenado p:-c-~
nas y algunos de los miembros existentes dejan de venir o se cambian a otras llo de las políticas y proceL=:i
congregaciones, o el número de participantes va fluctuando. Este modelo es ministerio. Ellos están bie::
-
quizá más aplicable a una escuela o institución cristiana de educación superior saria para el manejo ético.-:~
donde las cifras de asistencia son relativamente fijas por una extensión deter- para buscar su asesora.r:n.:e::::;.-
minada de tiempo (por ejemplo, un trimestre, un semestre o un período aca- consejo es después de que ~=
démico). El proceso de llevar la pista de estos acontecimientos para propó-
sitos de presupuesto y otros ministerios puede llegar a ser de trabajo intensi-
vo, y no se justifica la cantidad de evaluación requerida.

Administración centrada en costos o en responsabilidades la organización, y la

El último de los cinco modelos presentados por Barr es el de la adminis- grande sea la organizacié:::. -
tración centrada en costos o en responsabilidades. Este modelo es muy simi- requerirá para desarrollar ·~. ­
lar al modelo de presupuesto de negocios centrado en las ganancias o en los ción de que las organizae~­
gastos. La idea es simple: cada segmento de la organización funciona indepen- las organizaciones peque=..:.s
diente de las otras en cuanto a la responsabilidad de reunir los fondos y pagar de aprobación del presup::..:---
los gastos. ''Aunque esto funciona bien para las empresas auxiliarq, el mode- tabla cronológica puede 5e-
lo no se adapta fácilmente a las unidades de instrucción y apoyo dentro del co- Del otro lado de la m oneci2..
legio o la universidad"-, y en las congregaciones. Un presupuesto centrado en aprobación múltiple tal ...-ez -
las responsabilidades puede funcionar bien para proyectos especiales de la ra permitir más tiempo p.:.=
organización, o para los viajes por departamentos dentro de la iglesia, pero en sión ministerial, equipo ée.-
un marco de universidad o campamento, el dinero entra a un fondo combina- Discernir la cultura ¿~
do general y es distribuido con base en un presupuesto aprobado. Esto tal vez tencia aquí es que cuan ta5 -
no es adecuado para un proceso de presupuesto para una congregación o ins- presupuesto, más tiempo 5e ;:_
titución. es un asunto de cultura or;5~­
Así que, ¿cuál tipo de modelo debemos usar? Estudie la cultura de su ticipación que el miembr
iglesia, determine cómo funciona , y haga lo que se acomode mejor a su orga- ración y/ o aprobación de~=-'.,.
nización. Puede ser quizá un proceso htbrido, y esto está bien mientras que el es elaborado por profesio.:::.:..._
proceso responda a todas las necesidades del proceso presupuestario total. la hay) para que la perso~ _
 ~ ~ =>ARTE : PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 133

Independientemente del modelo que usen, hagan planes para dedicar sufi-
-:. .:._:;_:: e usado en el marco de ciente tiempo cada año para enseñar el proceso a los que estarán elaborando
- :::;::: i. registro de inscripción y los presupuestos para los varios departamentos en la iglesia. Ninguno de los
:..:.:::. PSrudiante. Hay algunas ex- modelos es autoexplicativo. Cuando se deja a su propio criterio, es posible que
__,.......,.;:.., .: :::: e peciales, pero el enfoque el líder' oluntario creará su propio enfoque personal. Cuando esto ocurre, hay
-~ ..-:::. ·o en algunas situaciones de conflictos potenciales con otros del equipo en cuanto a cómo debe funcionar
:::-::: .l~me s to para el coro de adul- el presupuesto. ·El dinero es un tema de conflicto aun en las iglesias!
- ~ . se determina el costo de la Si el grupo determina que se requiere un cambio en el proceso o en el
-:: :::ulriplica por el número de procedimiento, el proceso del cambio debe incluir las razones por las que el
cambio fue necesario ([Link]. : qué es lo que está mal) antes de que la gente de la
_ - -:::::¿[Link] que se están estable- organización esté abierta para escuchar acerca de otro proceso, aun si el nuevo
- -=-- cianas es que el número de proceso sugiere menos trabajo. Se recomienda que un contador financiero cer-
-=- u::nbia. Llegan nuevas perso- tificado bien entrenado provea asesoramiento y consulta en cuanto al desarro-
- · c.L::: de ...-enir o se cambian a otras llo de las políticas y procedimientos apropiados para manejar las finanzas del
¡....:....._-_.=~- - -.l r1uctuando. Este modelo es ministerio. Ellos están bien preparados para proveer el tipo de dirección nece-
L--'u~ c::istiana de educación superior saria para el manejo ético de las finanzas ministeriales. Quizá el mejor tiempo
~--.....::::-"::: ñjas por una extensión deter- para buscar su asesoramiento para un ministerio que no ha considerado su
- · ::.:1 emestre o un período aca- consejo es después ?e que se ha llevado a cabo una auditoría anual.
--: : acontecimientos para propó-
:: _.:.=.::: Je ar a ser de trabajo intensi- Tabla cronológica del presupuesto
:-:::ouerida. La extensión de tiempo para el proceso de un presupuesto depende de
muchos factores: el tamaño de la organización, la cultura de participación en
la organización, y la complejidad de la estructura organizacional. Cuanto más
~:_~n por Barres el de la adminis- grande sea la organización y más compleja sea la institución, más tiempo se
~'"'~·'--'·L'-"· Este modelo es muy simi- requerirá para desarrollar las bases del proceso presupuestario. La presuposi-
_;:::::rado en las ganancias o en los ción de que las organizaciones grandes tienen estructuras más complejas que
~ c.i ::: anización funciona indepen- las organizaciones pequeñas no siempre es verdad. Por ejemplo, si el proceso
cd de reunir los fondos y pagar de aprobación del presupuesto incluye un comité y luego la congregación, la
__ _:_s empresas auxiliares, el mode- tabla cronológica puede ser adaptada para acortar el tiempo de aprobación.
- - -:r cción y apoyo dentro delco- Del otro lado de la moneda, las organizaciones que requieren un proceso de
~~::·..:~''""'-"'"· L" n presupuesto centrado en aprobación múltiple tal vez necesitarán extender el período de aprobación pa-
:ua proyectos especiales de la ra permitir más tiempo para lograr el proceso, por ejemplo: un comité, divi-
--~ -os dentro de la iglesia, pero en sión ministerial, equipo de finanzas, liderazgo y grupo corporativo.
2_::e:o entra a un fondo combina- Discernir la cultura de la organización también es importante. La adver-
:::-::::::.?uesto aprobado. Esto tal vez tencia aquí es que cuantas más personas estén involucradas en el proceso del
_::::o ¡:¡ara una congregación o ins- presupuesto, más tiempo se requerirá para completarlo. De alguna manera este
es un asunto de cultura organizacional porque todo depende del nivel de par-
¡;_;.:;::;....;cu:::- :..::ar? Estudie la cultura de su ticipación que el miembro promedio de la congregación tenga en la elabo-
_ ..:.::: -e acomode mejor a su orga- ración y/ o aprobación del presupuesto. En algunos ministerios el presupuesto
~L.;.;._..:..:.,,__._- - esto está bien mientras que el es elaborado por profesionales maduros y hay muy poca oportunidad (si acaso
;:::.:::~ proceso presupuestario total. la hay) para que la persona promedio en el ministerio aporte algo. Otros mi-
134 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

nisterios prefieren tener una buena cantidad de participación de los lideres gaciones y organizaciones
laicos. Este último enfoque obviamente requerirá más tiempo para planificar presentan un porcentaje ;::;:::!'
y aprobar el documento final. una perspectiva bíblica es~~
Las organizaciones [Link];.s
Etapas en el ciclo de elaboración de un presupuesto tisfacen considerablemen;:e ; -
Los presupuestos son perennes; son elaborados en ciclos. Entender có- ción a menudo dejan d e~~
mo trabajan estos ciclos y las funciones importantes de cada etapa puede ser de su tiempo y de sus tir~-:
beneficioso para el lider ministerial novicio. El ciclo consiste característica- elaborar su presupuesto y s-=-
mente en las etapas de planificación, formulación, aprobación, administración, pacto interno desde el am·
información y aprobación. de presupuesto a medida c:_:!;=-
Por ejemplo, yo vim e:;
Primera etapa: planificar la tragedia de Septiembre __
Hay dos secciones generales en el presupuesto: ingresos y egresos. La a Orlando se redujo drási
meta es que los ingresos sean mayores que los egresos. El flujo de dinero y las les de diversión se desplo!t>
hojas de balance se presentan más adelante. Los ingresos son el dinero reci- devastada. Los hoteles ,- s::::
bido sin importar la fuente de donde proceden (p. ej.: diezmos, ofrendas espe- trabajadores y reduciendo ~
ciales, ofrendas designadas, ingresos de la librería, ventas de boletos, etc.). Los Muchos de esos empleados
lideres de la iglesia establecen los ingresos esperados de la congregación. Los tía. Cuando el ingreso de .. -
egresos son el dinero que es pagado a una persona u organización, usualmente que él o ella pueden dar ~~
a cambio de servicios o de algún producto. al presupuesto de la igles2
Determinar las metas organizacionales. El proceso de elaboración primer año. Los lideres 2.::-
de un presupuesto encaja con el proceso de planificación. Si la organización sabiamente revisaron los ·
no tiene una dirección definida, el proceso del presupuesto llega a estar igual- Este asunto específico seri.
mente sin una dirección. Esta falta de dirección tiene un creciente impacto en nistración del presupuestO -
el proceso ya que va aumentando la demanda de una decisión a medida que la El ingreso ministeri:L .
organización se acerca al presupuesto final. El enfoque ideal en el proceso de terio al requerir o solici~
crear un esbozo del presupuesto es que el bosquejo inicial siga a la reunión ejemplo, los grupos de ·
cuando se establecen las metas (ver capítulo 11). U na vez que los lideres de la para financiar tales cosas [Link];:-
iglesia han determinado cuáles son las metas y objetivos hacia los q~e estarán tos especiales. En esencia.. .=..
apuntando durante el siguiente año, es el tiempo de asignar los fondos para total de la actividad para :2 · ~
esas metas. Formular un presupuesto nunca debe hacerse antes de la reunión un individuo recibe algo a ---
cuando se establecen las metas. Recuerde: el ministerio dirige la formación de fleja el regalo. Aunque es;:c 'S-
un presupuesto, no a la inversa, aunque es comprensible que ambos deben tra- ciencia por muchos años, [Link]
bajar en una relación simbiótica. Tampoco se puede crear un presupuesto y colegios privados han si¿
basándose en sueños poco realistas. pero nuevamente se reco;::::i.:--
Determinar los recursos disponibles . El comité de presupuesto de la de un abogado o de un co.:::;-
iglesia debe establecer un porcentaje general de crecimiento con base en los Las becas de instituc ~ ­
ingresos previstos que la organización puede recibir de donativos generales, educativos, pero no son ra.=: pe-
ingresos específicos del ministerio, becas o subvenciones, donaciones, ingre- de financiamiento de algu:-- '' -
sos de inversiones, así como legados y fideicomisos. Las contribuciones gene- el programa de algunas ig~­
rales son la principal fuente de la gran m ayoría de los ingreso s que las congre- donación de becas. El asu::.:
 TE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 135

_:: --.L..c:icipación de los líderes gaciones y organizaciones cristianas reciben. Los donativos generalmente re-
_::--.:-:=:!:L tiempo para planificar presentan un porcentaje muy alto de los ingresos de la organización, y desde
una perspectiva bíblica esto está bien.
Las organizaciones cristianas que tienen otras fuentes de ingreso que sa-
::: : - ~e un presupuesto tisfacen considerablemente las necesidades generales o anuales de la organiza-
~.:.do en ciclos. Entender có- ción a menudo dejan de desafiar a la congregación a una buena mayordomía
::-..2.:ne de cada etapa puede ser de su tiempo y de sus finanzas. Esto sucede cuando una iglesia comienza a
E ciclo consiste característica- elaborar su presupuesto y se centra sólo en los gastos. Dejar de evaluar el im-
aprobación, administración, pacto interno desde el ambiente externo puede resultar en grandes problemas
de presupuesto a medida que el año progresa.
Por ejemplo, yo vi ·o en el área de Orlando. Inmediatamente después de
la tragedia de Septiembre 11 de 2001, el número de vacacionistas que venían
-:-:::..:. ue to: ingresos y egresos. La a Orlando se redujo drásticamente. Los ingresos a hoteles y parques principa-
: ~e os. El flujo de dinero y las les de diversión se desplomaron de manera crítica. N uestra economía se vio
L ---:-_ ino-resos
b
son el dinero reci- devastada. Los hoteles y sitios de esparcimiento reaccionaron despidiendo a
::-: _.. . ej.: diezmos, ofrendas espe- trabajadores r reduciendo las horas de trabaj o para muchos de sus empleados.
- :e::::'J. yentas de boletos, etc.). Los Muchos de esos empleados eran miembros de la congregación donde yo asis-
rados de la congregación. Los tía. Cuando el ingreso de un individuo se desploma, los diezmos u ofrendas
-::;so:Ja u organización, usualmente que él o ella puedeñ dar también se desploman. El ambiente externo impactó
al presupuesto de la iglesia (impacto interno) de una manera bastante seria el
El proceso de elaboración primer año. Los líderes de la iglesia estaban conscientes de la economía y
:..mificación. Si la organización sabiamente revisaron los hábitos de gastos para dar tiempo a la recuperación.
-~~ _ resupuesto llega a estar igual- Este asunto específico será tratado más exten samente con relación a la admi-
-::: tiene un creciente impacto en nistración del presupuesto más adelante en el capítulo.
~~--~,._,_... cie una decisión a medida que la El ingreso ministerial específico es dinero que es generado por un minis-
E.. enfoque ideal en el proceso de terio al requerir o solicitar dinero para poder participar en un evento. Por
:quejo inicial siga a la reunión ejemplo, los grupos de jóvenes con frecuencia requieren el pago de fondos
__ . "C na vez que los líderes de la para financiar tales cosas como campamentos, viajes misioneros y otros even-
_::_: :- objetivos hacia los que estarán tos especiales. En esencia, el ingreso derivado del viaje compensará el costo
_ =:::ce o de asignar los fondos para total de la a cti,~idad para la iglesia. D ebe tenerse cuidado de asegurarse que si
¿ebe hacerse antes de la reunión un indiYiduo recibe algo a cambio de un donativo, el informe del donativo re-
__2i..-ú terio dirige la formación de fleja el regalo. Aunque esto se ha previsto en las reglas de la Oficina de Ha-
_ _- --:::::?rensible que ambos deben tra- cienda por muchos años, en los últimos años las organizaciones como iglesias
::e puede crear un presupuesto y colegios privados han sido controlados más de cerca. Existen directrices,
pero nuevamente se recomienda que los administradores busquen la asesoría
..es. El comité de presupuesto de la de un abogado o de un contador público certificado.
_::_:_ ·e crecimiento con base en los Las becas de instituciones o fundaciones son muy populares en medios
--=~:: :-ecibir de donativos generales, educativos, pero no son tan populares en el de iglesias. Al revisar los patrones
: ..:.·:::>Yenciones, donaciones, ingre- de financiamiento de algunas fundaciones estos sugieren que hay elementos en
- ___ ::r:i o s. Las contribuciones gene- el programa de algunas iglesias que podrían ser buenos candidatos para la
:::-1 de los ingresos que las congre- donación de becas. El asunto usualmente se centra en la cuestión de promover
136 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e

una fe en particular o sostener los gastos operativos de una iglesia. Todo de- cantidades del presupue~ :
pende del interés de una fundación cuando se establece. aprobación a nivel
El ingreso de inversiones tiene el potencial de proveer estabilidad a los supuesto de una organin
presupuestos de las iglesias. Por ejemplo, una congregación decidió, después compilar las cantidades s
de construir un hermoso santuario, que donaría los fondos para el manteni- rio. Por lo tanto, los líde:~
miento del edificio de manera que su conservación nunca impactara negativa- miento tradicional en la :..lr'-
mente el fondo anual de la iglesia. La fundación ha ido en constante creci- Esto generalmente sé 1feti
miento y ahora provee más que adecuadamente el financiamiento para man- durante el marco de mi.r::.:s-·
tener el edificio. El ingreso de inversiones es una fuente de ingresos que con que una persona especíiic
frecuencia es pasado por alto y requiere de mucho trabajo para obtenerse. El meta y objetivo. Estas ca::
interés de las donaciones para pagar el desarrollo del personal de enseñanza, das a un renglón especí::.c
o personas que van a la universidad para prepararse para el ministerio, son El segundo paso [Link]
posibles usos de las donaciones en un ministerio educativo. pilada y la atención a los -
Los testamentos y fideicomisos son una gran fuente de ingresos; sin em- 1. ¿Refleja exac-...r:-
bargo, debido a la naturaleza del tiempo de la concesión (p. ej.: la muerte de nisterio la cU:.:-.::...
alguna persona), esta fuente de ingresos es muy dificil de planificar. E l número
de personas que incluyen a su iglesia en sus testamentos va en aumento; sin zación?
embargo, el crear un presupuesto usando el ingreso de un testamento o fidei- 2. ¿Hay una \.-[Link].L~
comiso es peligroso. Hay algunos planteamientos usados exitosamente en este presupuesto ~
aspecto del proceso de un presupuesto. 3. ¿Hay una jus:::ii
Un planteamiento es hacer una lista de las compras mayores incluidas en La dirección ,..;~~
el plan a largo plazo. Si la iglesia recibe un subsidio de un testamento o un
fideicomiso, puede usar el dinero para comprar esos artículos en ese momen-
to. Un segundo planteamiento es trasladar estos fondos directamente a una
fundación y presupuestar los ingresos de las ganancias de los fondos el segun- 4.
do año. El tercer planteamiento es recomendable cuando la iglesia está cre-
ciendo y hay una necesidad creciente de nuevas instalaciones. Los fondos son
simplemente apartados hasta que el edificio está listo para ser construido, y
entonces trasladar el dinero al flujo de fondos para pagar las cuentas qe la cons-
trucción. Usar los subsidios de un testamento o fideicomiso para reponer el 5.
déficit de un presupuesto no es un buen plan a largo plazo para financiar los
programas de la iglesia local, aunque pudiera ser razonable en tiempos de cri- 6.
sis económica no planificada. gasto para ei.
Los lideres del ministerio pueden también tener fuentes adicionales no que debe ser
identificadas de ingresos para el ministerio. Estas fuentes y la cantidad proyec-
tada de ingresos de cada uno deben ser identificadas en la presentación del Tercera etapa: aprobar
presupuesto del ministerio en la reunión del comité de presupuesto de la con- El proceso de ap: ~
gregación u organización. autorización. Un pro ce~
bidente requerirá de más-
Segunda etapa: formular senso mayor en el presu?-
La etapa de formular el presupuesto consiste en dos partes: compilar las La alineación em-ue:. _
 PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 137

-;---="os de una iglesia. Todo de- cantidades del presupuesto de cada aspecto del ministerio, y revisarlas para su
~::.?.blece. aprobación a nivel ministerial. E n la mayoría de los casos el comité de pre-
=:::...2.:. de proveer estabilidad a los supuesto de una organización no requiere de un planteamiento específico para
::::::.:3: ;::o~egación
decidió, después compilar las cantidades solicitadas por los varios departamentos del ministe-
-:1~~ ~o fondos para el manteni- rio. Por lo tanto, los líderes del ministerio deben convenir en algún plantea-
~=- ·ón nunca impactara negativa- miento tradicional en la tarea de traducir las metas a números del presupuesto.
--==.::-:::ón ha ido en constante creci- Esto generalmente se lleva a cabo en la fase de planificación estratégica, o
-::::::e el financiamiento para man- durante el marco de ministerio por objetivos. En otras palabras, es necesario
-= :.:na fuente de ingresos que con que una persona específica y una cantidad de dinero sean asociadas con cada
-= ='.lcho trabajo para obtenerse. El meta y objetivo. Estas cantidades de dinero deben luego ser reunidas y asigna-
__ _:_-::c:.:.o del personal de enseñanza, das a un renglón específico de partidas en el presupuesto.
- =--=-epararse para el ministerio, son El segundo paso en la formulación es la revisión del presupuesto com-
- ":e.:::o educativo. pilado y la atención a los siguientes asuntos en el marco ministerial:
.-:.:...:.. ~an fuente de ingresos; sin em-
5 1. ¿Refleja exactamente el presupuesto compilado en cada área del mi-
.:.e :2 concesión (p. ej.: la muerte de nisterio la cultura y el carácter del ministerio? ¿Está en armonía el
--Y difícil de planificar. El número ministerio con la cultura y los valores del liderazgo de la organi-
_: :estamentos va en aumento; sin zación?
__ -::.. e o de un testamento o fidei- 2. ¿H ay una conexión clara entre las metas del comité/ministerio y su
~-·~~--v"" usados exitosamente en este presupuesto?
3. ¿Hay una justificación adecuada en cada renglón del presupuesto?
.:.= ..:.s compras mayores incluidas en La dirección del liderazgo del ministerio sería útil aquí para los que
-=:. :..:o idio de un testamento o un trabajan dentro del ministerio. El grado de documentación requeri-
,_..L:.......iJ"--'-'-~
e os artículos en ese momen- da para justificar los presupuestos es un asunto de cultura ministe-
:::;:o fondos directamente a una rial.
- .:::.nancias de los fondos el segun- 4. ¿De qué manera se equilibran los ingresos y los egresos? ¿Se con-
~-J.!;......:::·_·_~u,,c: cuando la iglesia está ere- serva el presupuesto del ministerio dentro de la asignación conce-
-_:.-:.: in talaciones. Los fondos son dida a ellos por el comité de presupuesto? Si no es así, ¿existe un
es~ listo para ser construido, y ingreso adicional que es específico al ministerio para compensar la
_ .rra pagar las cuentas de la cons- diferencia?
¡;._~;;:~~-u o fid eicomiso para reponer el 5. ¿El presupuesto incluye todo? ¿Son razonables las cantidades con-
=--....;_::: 1 largo plazo para financiar los siderando la descripción y justificación del egreso?
::er razonable en tiempos de cri- 6. ¿Existen duplicaciones? ¿Han incluido dos áreas del ministerio el
gasto para el mismo artículo que debe ser comprado o programa
_.§:: tener fuentes adicionales no que debe ser financiado ?
-=:.:::.:1: fuentes y la cantidad proyec-
__:._..:acacias en la presentación del Tercera etapa: aprobar
__ -or:Uté de presupuesto de la con- El proceso de aprobación debe enfocarse en dos metas: alineación y
autorización. Un proceso de aprobación apuntado hacia ese planteamiento
bidente requerirá de más tiempo, incluirá a más personas y establecerá un con-
senso mayor en el presupuesto.
- :::si:re en dos partes: compilar las La alineación envuelve a todos los niveles de todos los involucrados en
138 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

el presupuesto para dar una oportunidad de ver cómo refleja el presupuesto nizacional. Esto es p
los valores del liderazgo de la organización. Las personas que hacen la mayor un punto delicado para ~
parte del trabajo en el ministerio aprecian poder ver la manera en que sus incluidos en el presupues:
solicitudes de fondos han sido tratadas en el presupuesto general. Cuando los presupuesto pueden ser -
fondos no están disponibles, el ver el cuadro completo ayuda a esas personas da. Muchos ministerios
a ver que, aunque sus solicitudes no fueron otorgadas, el dinero está siendo como una cifra total en e1
gastado sabiamente. Así que es bueno proveer oportunidades para revisión y forman parte de los
reacción de aquellos que están en el ministerio, antes de que el presupuesto sea ministerio debe ser
llevado más adelante en el proceso. Construir alineación con el presupuesto
dentro del ministerio requerirá de tiempo adicional, pero esto debe lograr un
equipo más fuerte y proveerá mayor comprensión acerca de los egresos.
El segundo es aprobación o autorización. Esto dependerá en parte en el
tipo de gobierno que es incorporado dentro del ministerio. Este proceso de
presupuesto puede tener dos niveles de aprobación o autorización: tentativa y
final. Una aprobación tentativa es simplemente una acción del cuerpo aproba- ser ajustadas de acuerdo c ~­
dor que declara, en relación con la confirmación y garantía pendientes acerca un fin en sí mismo. E l pres
de las presuposiciones y factores: este presupuesto está bien. Las confirmacio- la administración y es ur: -
nes son importantes para el proceso del presupuesto. Gran parte del proceso una 'camisa de fuerza' p~c""-­
de formulación comienza cuatro o seis meses antes del inicio del nuevo año. cuanto al ambiente exte1":::i.
Pueden surgir asuntos o se pueden presentar factores en este período que im- aplicada. Si las condicio::e-~
pactan el presupuesto positiva o negativamente. bian. Por ejemplo, un pres _
Mientras que tener más dinero, un impacto positivo, es usualmente ma- ción o la junta directiu [Link]. s--
nejado con relativa facilidad, un impacto negativo que resulta en ingresos dis- pués de haber empezadc =
minuidos o egresos más elevados no siempre es manejado tan fácilmente. Los el área se muda a otra p:L _
líderes, proveyendo aprobación tentativa, dan una señal al personal del minis- sin trabajo. Los líderes Ce:
terio que dadas las circunstancias descritas el presupuesto es adecuado para el miento para reevaluar e~ _
año entrante. Esto permite que pueda iniciarse la planificación (p. ej.: los fon- para el ambiente interno. :::::;
dos para sus metas y objetivos han sido asignados). Esperar hasta una fecha tos para reflejar un ingres
más cercana al inicio del año para dar una aprobación final al [Link] da
a entender a los que están envueltos en el ministerio que hay una posibilidad Quinta etapa: informar
de cambio. Esta etapa inclm-e :_::_i
Las cuestiones como contratos del personal y otros asuntos que deben cos pueden ser semar: ~- ~·
ser resueltos antes del año del presupuesto actual son a menudo discutidos in- pueden incluir informes ::._
dividualmente por los líderes, y en algunos casos ese artículo en particular re- finanzas. Los reportes rr:e-_
cibe la aprobación que permite llevar adelante el trabajo de los ministerios. los departamentos adec ·~--'
La aprobación final ocurre cuando los asuntos o presuposiciones han si- anuales podrían ser a t~
do confirmados y el presupuesto ha sido ajustado adecuadamente en vista del tipos de informes tienen i:i~:
resultado proyectado del presente año y está listo para que los gastos sean ba- con la audiencia para pr~­
sados en el presupuesto. tores del informe. Por ca -
El presupuesto debe ser distribuido en dos puntos: tentativo y final. Ya informe. La totalidad de _
sea que todos vean el presupuesto total o no, eso es un asunto de cultura orga- detalles que el personal ::.::
 PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 139

' :no refleja el presupuesto nizacional. Esto es particularmente cierto si las cantidades de los salarios son
- :-- -r=onas que hacen la mayor un punto delicado para los que están en el ministerio. Si los salarios están
- - - ::-: '-er la manera en que sus incluidos en el presupuesto de los departamentos del ministerio, las partes del
_ -::::-s..:?uesto general. Cuando los presupuesto pueden ser distribuidas a cada departamento de manera separa-
= =plew ayuda a esas personas da. Muchos ministerios prefieren combinar todos los salarios del personal
: :badas, el dinero está siendo como una cifra total en el renglón de salarios administrativos. Si los salarios no
=-=::- ?Ortunidades para revisión y forman parte de los presupuestos departamentales, el presupuesto entero del
.::.::;:e de que el presupuesto sea ministerio debe ser distribuido para aquellos que están haciendo el trabajo.
__...: ~ea ción con el presupuesto
- =::: :lal, pero esto debe lograr un Cuarta etapa: administrar
--e-- ó~ acerca de los egresos. Rob ert Gra; escribe: "Un principio esencial en la formulación de un pre-
~.:...."-''-'- E w dependerá en parte en el supuesto, a menudo malentendido, es que el presupuesto no es una guía abso-
--: ministerio. Este proceso de luta, final e inalterable. Con frecuencia las cifras llegan a ser obsoletas cuando
.._..~"'"'""'"-'u"' o autorización: tentativa y son consideradas a la luz de condiciones que van evolucionando y necesitan
'..h"la acción del cuerpo aproba- ser ajustadas de acuerdo con ello. El presupuesto no maneja a la iglesia. No es
.-..-~·-~;. _.," y garantía pendientes acerca un fin en sí mismo. El presupuesto es simplemente una herramienta usada por
..:e.:::o está bien. Las confirmacio- la administración y es un medio para un fin. Cuando el presupuesto llega a ser
-- ~- '.le to. Gran parte del proceso una 'camisa de fuerza' pierde su utilidad" 8 • La discusión antes mencionada en
_- ~.:: l:::tes del inicio del nuevo año. cuanto al ambiente externo y las implicaciones internas debe ser, una vez más,
:-::.CLo res en este período que im- aplicada. Si las condiciones externas cambian, las implicaciones internas cam-
bian. Por ejemplo, un presupuesto es establecido y aprobado por la congrega-
:--~-:o positivo, es usualmente ma- ción o la junta directiva en su reunión al iniciarse el año fiscal. Tres meses des-
-.:: :-·::~o que resulta en ingresos dis- pués de haber empezado el año fiscal, uno de los empleadores principales en
--:: e: :nanejado tan fácilmente. Los el área se muda a otra parte, dejando a muchos de los miembros de la iglesia
- ..:_ta eñal al personal del minis- sin trabajo. Los líderes de la iglesia deben ponerse inmediatamente en movi-
- :--rA:upuesto es adecuado para el miento para ree aluar el presupuesto en vista de las implicaciones externas
e :.:.1 planificación (p. ej.: los fon- para el ambiente interno. Dicho de una manera sencilla, deben ajustar los gas-
~do ). Esperar hasta una fecha tos para reflejar un ingreso más bajo o identificar un ingreso adicional.
:--: Qación final al presupuesto da
_ ~.:::erío que hay una posibilidad Quinta etapa: informar
Esta etapa incluye informes periódicos y anuales. Los informes periódi-
cos pueden ser semanales, mensuales o anuales. Los informes semanales
pueden incluir informes al director ejecutivo / pastor principal y al comité de
--- :: e e artículo en particular re- finanzas. Los reportes mensuales pueden incluir a las personas que encabezan
.........~.,-~ e. trabaj o de los ministerios. los departamentos adecuados y los directores de proyectos. Los informes
- ..::J.t:os o presuposiciones han si- anuales podrían ser a todas las personas de la iglesia o del ministerio. Los tres
~:.:. 'o adecuadamente en vista del tipos de informes tienen diferentes audiencias y deben ser hechos de acuerdo
_ - ...:.::o para que los gastos sean ba- con la audiencia para proveer la información que se necesita para los recep-
tores del informe. Por consiguiente, es importante identificar la audiencia del
__ a s puntos: tentativo y final. Ya informe. La totalidad de los miembros de la iglesia no necesita el nivel de
- . [Link]> es un asunto de cultura orga- detalles que el personal necesitaría. Por lo tanto, el informe para la audiencia
'----

140 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

formada por los miembros de la iglesia puede ser más corto e incluir sólo to- para proveer un plan viable-.::_
tales del ministerio con algo de datos comparativos. El personal puede nece- esenciales la aportación de _
sitar detalles significativos, pero puede necesitarlos sólo en ciertas áreas. un individuo. Segundo: ,·
Hay que asegurarse de que el programa de contabilidad que usted usa puestos por razones ftna::G::n:j
tenga las opciones para personalizar un número de informes. Reúnase con las por el potencial para un ~ ~ -..::.-::JI
diferentes audiencias y determine lo que se necesita y lo que es razonable para ta o el artículo de una pa:- _
cada audiencia. Algunas veces los lideres mayores pueden necesitar revisar lo Tercero: el control de los
que es solicitado porque no es apropiado, en la opinión dellider, que una per- tos, tal como órdenes de e
sona sepa todo. Los lideres deben ser el grupo que toma la decisión final acer- un documento vacío.
ca del nivel de detalles que serán hechos disponibles a los ministerios y a la Cuarto: evite la plo
iglesia total. que son diseñados para ~ ...:..ill
ros rojos perjudica a la
Etapa seis: archivar el proverbial "prestar a
Muy poco se ha dicho en la literatura acerca de archivar la información supuesto no puede ser
de los presupuestos al final del año fiscal. La información que puede ser espi- deuda institucional no deh::
gada al hacer comparaciones con presupuestos pasados es una parte valiosa de
ver cómo el ministerio ha crecido y se ha desarrollado. serán usados para seni.r :;.
¿Qué información debe ser conservada? El tesorero de la organización un principio de mqyordomía. P--
o la oficina de contabilidad usualmente conservan los detalles de los desem- mo (vea capítulo 2), y es ~
bolsos y que fue parte de cada cheque. Sin embargo, la oficina no conserva los gación u organización.
detalles de la creación del presupuesto cuando la visión y las metas son tradu- Las finanzas repres[Link]
cidas a acciones. Los registros de las reuniones cuando el presupuesto es ela- A Jesús le interesaban bs -=::
borado deberían ser conservados con un informe de fin de año del presu- que él usó en su enseñau~ ~ ­
puesto del ministerio. Además de los expedientes conservados en la oficina de finanzas también puede::-. ~
contabilidad de la iglesia, los lideres del ministerio deben conservar informa- de iglesias y organizacior:e_
ción tal como los números usados para calcular el currículo para un progra- sorprendidos por los ime;:cs,_
ma, y los métodos para calcular las actividades de grupo. Esta información es rendir cuentas de las fin:.::z
valiosa cuando es nuevamente el tiempo de planificar una función grande en futuro lider del minister:::: oc
el ministerio. Haga su tarea y tome el :::::=.
Dada la diversidad de programación en un marco de iglesia, quizá puede ministerio con efectiYicb. -
comenzar conservando la documentación que tiene para el presupuesto del tiempo de otra manera. Pe:-.
presente año por dos o tres años después de cerrar el año fiscal. El próximo sabilidades como mayo r ~ - ­
año tome nota de cuál información necesita de sus archivos del presupuesto y usted imagina.
comience a establecer qué tipos de información debe conservar en sus El proceso de pres::?
archivos. debe derivarse de los resC:..:.~
los valores y una amplia ?.:._
Principios para la elaboración de un presupuesto del ministerio. Tal proces- F
Hay varios principios sobre la elaboración de un presupuesto que son planes de la organizaciór: :- :;..
aplicables a través de todo el proceso de formar uno y usarlo con efectividad. tentadores y parte de la S:!::
Primero: elaborar un presupuesto es un proceso de grupo. A los presupuestos creados sucede, el enfoque de hs -
por individuos característicamente les falta la perspectiva ecléctica necesaria propósitos organizacio::-3..!.::
 PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 141

__ :e:- wá corto e incluir sólo to- para proveer un plan viable de sostenimiento financiero para el ministerio. Son
--~ .:. El personal puede nece- esenciales la aportación de los que están envueltos y la aprobación de más de
- - o .: .:ólo en ciertas áreas. un individuo. Segundo: ¡ministerio, luego dinero! La gente no apoya los presu-
.::e contabilidad que usted usa puestos p or razones financieras técnicas ([Link].: exactitud, equilibrio, etc.), sino
~...-~:....-.u ...:.e informes. Reúnase con las por el potencial para un ministerio exitoso e impactante. Establecer una cuen-
- _ --:.::ra ~ lo que es razonable para ta o el artículo de una partida nunca reemplazará a la acción en el ministerio.
:-e.: pueden necesitar revisar lo Tercero: el control de los gastos da fuerza a los presup uestos. Sin un control de los gas-
_ ;_..a o _ :nión dellider, que una per- tos, tal como órdenes de compras y autorización de gastos, el presupuesto es
·.c. toma la decisión final acer- un documento vacío.
_:'::>les a los ministerios y a la Cuarto: evite la planificación de gastos que generan deudas. Los presupuestos
que son diseñados para mandar a la congregación u organización a los núme-
ro s rojos perjudica a la institución. Esto incluiría préstamos entre los fondos,
el pro ·erbial "prestar a Pedro para pagarle a Pablo". Un artículo del pre-
_;:e.:ca de archivar la información supuesto no puede ser usado para financiar otro. De la misma manera, la
...::..:ormación que puede ser espi- deuda institucional no debe exceder tres veces al ingreso anual de la institu-
"-·=~---<' _ a ados es una parte valiosa de ción. Si lo hace, los recursos financieros de la congregación u organización
=..::r:ollado. serán usados para servir a las deudas en lugar de al ministerio. Quinto: todo es
: E tesorero de la organización un p rincipio de mcryordomía. Parte de la administración es ser un buen mayordo-
-- ~-an los detalles de los desem- mo (vea capítulo 2), y esto incluye los recursos financieros de una congre-
-~~lr o, la oficina no conserva los gación u organización.
:.::: [Link]ón y las metas son tradu- Las finanzas representan un asunto crítico en los ministerios cristianos.
'--"'""-~~"' cuando el presupuesto es ela- A Jesús le interesaban las finanzas puesto que casi la mitad de las parábolas
_.: :me de fin de año del presu- que él usó en su enseñanza se relacionaba con el tema de la mayordomía. Las
v--......... -~.--- s conservados en la oficina de finanzas también pueden ser un tema altamente explosivo entre los miembros
--[Link]io deben conservar informa- de iglesias y organizaciones cristianas. Muchos lideres del ministerio han sido
- .::!::lr el currículo para un progra- sorprendidos por los intereses escondidos y el nivel de políticas asociadas con
de grupo. Esta información es rendir cuentas de las finanzas. Este capítulo ha sido diseñado para preparar al
:: =- ·" - ;ficar una función grande en futuro líder del ministerio con las realidades de la vida en la sala de reunión.
Haga su tarea y tome el tiempo para aprender cómo manejar el dinero de su
_ __;:: :narco de iglesia, quizá puede ministerio con efectividad. Quizá no lo disfrute, y tal vez preferiría usar su
-•..:.= jene para el presupuesto del tiempo de otra manera. Pero descuidar este importante aspecto de sus respon-
el año fiscal. El próximo sabilidades como mayordomo pudiera o casionar su despido antes de lo que
=.e .:u archivos del presupuesto y usted imagina.
debe conservar en sus El proceso de presupuesto debe reflejar la cultura de la organización,
debe derivarse de los resultados de un proceso de planificación impulsado por
los valores y una amplia participación, y la sabiduría del equipo de liderazgo
del ministerio. Tal proceso provee un uso del dinero que refleja los valores y
=--- 2 de un presupuesto que son planes de la organización y permite a los que llevan a cabo los planes ser sus-
· --- - uno y usarlo con efectividad. tentadores y parte de la función financiera de la organización. Cuando esto
~ ?O· _\ los presupuestos creados sucede, el enfoque de las finanzas está en el uso del dinero para lograr los
....: _ er pectiva ecléctica necesaria propósitos organizacionales en vez de ser un tema de conflicto.
 Por
Michael Anthony

Capítulo 8

Ministerio
por objetivos
H A SIDO I - D ESAFÍO LARGO para los que están envueltos en la admi-
nistración del ministerio encontrar maneras de mantener el progreso hacia el
cumplimiento de las metas de la iglesia, y al mismo tiempo apacentar a aque-
llos CU) a pasión se inclina más hacia el cumplimiento de sus propios planes
personales o ministeriales. Este no es un equilibrio fácil de lograr. Demasiado
énfasis en cualquiera de los lados de la ecuación puede conducir a un riesgo.
Si el supervisor de un ministerio hace demasiado énfasis en el logro de las
metas de la iglesia, éste puede ganarse la reputación de que no se interesa por
las personas a quienes dirige. Si el énfasis es centrado más en individuos o
departamentos, el supervisor es catalogado como ineficiente porque sencilla-
mente "no puede hacer bien su trabajo".
Algunos de los equipos ministeriales más exitosos y eficaces que hemos
visto a través de los años han sido aquellos dirigidos por empresarios apasio-
nados. Los líderes de ministerios (pastor de niños, pastor de jóvenes, pastores
principales, etc.) se caracterizan por la manera en que operan con tan alto
nivel de empuje personal y ambición que necesitan muy poca dirección o
supervisión. Su lema bien podría ser expresado así: "¡Guíe, sígame o hágase a
un lado!". o necesitan demasiada supervisión ni control porque tienen den-
tro de ellos un celo por hacer las cosas por ellos mismos.
Sin embargo, donde esos líderes ministeriales se ven en problemas es en
el área de la coordinación. Cada departamento del ministerio está activamente
adquiriendo su propia misión y visión, pero sin mucha coordinación final-
mente chocan y se autodestruyen a causa de conflictos con otros departa-
mentos. En estos marcos de altos logros ministeriales, la actividad parece no
tener límites, pero no toda la actividad tiene un propósito. Al final del año,
cuando cada director de ministerios tiene que rendir cuentas de sus activi-
dades, se descubre que han alcanzado las metas de su departamento, pero la

143
144 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio
Figura 8.1
iglesia no está en mejor situación porque a su trabajo le faltó coordinación y El Ciclo de MPO
dirección de mutuo acuerdo. Lo que se necesita para evitar este desperdicio retroalimentación
de recursos humanos y materiales es un sistema de administración que provea y cambio
una coordinación hacia objetivos en los que haya concordancia. Esto, en esen-
cia, es el corazón de un ministerio por objetivos.

¿Qué esAPO?
Administración por objetivos, o APO como ha llegado a ser etiquetado,
fue desarrollado como resultado de la necesidad de coordinar los esfuerzos
hacia el logro exitoso de las metas y objetivos de la organización. El término
administración por of:jetivos fue acuñado primeramente por Peter Drucker en
1954 cuando escribió: "Lo que la empresa de negocios necesita es un princi-
pio de administración que le dé carta blanca a la fuerza y responsabilidad indi-
vidual, y que al mismo tiempo dé dirección común de visión y esfuerzo,
establezca trabajo en equipo y armonice las metas de los individuos en bien-
estar común. El único principio que puede hacer todo esto es la administra-
ción por objetivos y el dominio propio" 1•
Aunque su enfoque de entrenamiento de administradores fue bien reci-
bido a principios de la década de los cincuenta, fueron las modificaciones e y cada uno representa el rc:-u..-a
ideas aplicadas por otros especialistas en administración las que realmente
ayudaron a integrar el APO al lugar de trabajo. Como una década después de
que fueron impresas las ideas iniciales de Drucker, George Odiorne publicó
su obra titulada Management by Oijectives (administración por objetivos) que
ayudó a lanzar el APO al sistema que ha llegado a ser comúnmente aceptado. su tiempo y energía. Por esus
Odiorne define el proceso de APO como "el sistema de administración por Oijetivos.
el cual los administradores superiores y subordinados de una organización
identifican juntos sus metas en común, definen el área principal de responsa- Los pases
bilidad de cada individuo en términos de los resultados esperados de cada El ministerio por ob ;::=
uno, y usan estas medidas como normas para manejar la unidad y evaluar las ciación de la mayordomía¿
contribuciones de cada uno de los miembros" 2 • •
que Dios es dueño de los z:
Odiorne ilustró ese proceso de APO como un ciclo que empieza con las cierto que muy pocas [Link]
metas de la organización y procura armonizarlas con los intereses de los subor- que pueden usar. Debemos ;..
dinados. Vea Figura 8.1. dan. Puesto que estos son ::-_-:_
Desde su inicio ha sido adaptado ampliamente en una variedad de mar- siones difíciles en cuanto ::
cos y contextos. Por ejemplo, ha sido aplicado a los campos de la medicina 3 , luego manejarlas con sabi
gobierno\ educación>, campamentos 6, iglesias- y como una estrategia para una ministerio-por-objetivos. E -
vida sana en general8 • El proceso de APO se presta para su adaptación a una pondientes pasos dentro d
variedad de situaciones por su sencillez y por su "transferibilidad". Varios de implementación y la fa~
modelos han sido formulados para representar el formato de APO en detalle
gráfico. Tales modelos incluyen el Ciclo de APO de Odiorne9 , el Proceso de La fase de preparación
APO de Morrisey 10 , el Ciclo de APO de Humble 11 y el Sistema Operativo de Esta fase es un perioe
 PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 145
Figura 8.1
_ =::":[Link] le faltó coordinación y El Ciclo de MPO
3. La autoridad superior
_:_:_:... _ ara evitar este desperdicio retroalimentación establece las metas

- ..:.e :!dministración que provea y cambio 2. Revisiones

--concordancia. Esto, en esen-

- :=o ha llegado a ser etiquetado,

:.:._ ~¿ de coordinar los esfuerzos
:: ·e la organización. El término
-==~ente por Peter Drucker en
--= ::egocios necesita es un princi-
- :._: :Uerza y responsabilidad indi-
,_,._~,u~- común de visión y esfuerzo,
-era de los individuos en bien-
·cer todo esto es la administra-

e administradores fue bien reci- APO / R de Hillmar' 2 • Cada modelo tiene su propia contribución que aportar
.--.,-_._~-~3.. fueron las modificaciones e
y cada uno representa el formato de APO como un proceso continuo. Puesto
~-Gil tración las que realmente
que en este texto estamos enfatizando el ministerio de administración de la
~~-,~ Como una década después de
iglesia, aplicaremos sus méritos al contexto de la iglesia local.
0::-_:~er, George Odiorne publicó
Una vez reducido hasta sus componentes básicos, la mayoría de los
,.. - ;:ll tración por objetivos) que líderes ministeriales de las iglesias encuentran que el APO vale la inversión de
__:..:.o a ser comúnmente aceptado. su tiempo y energía. Por estas razones, nos referiremos a él como Ministerio por
-::: :: rema de administración por O!¿jetivos.
· :dinados de una organización
_--~::el área principal de responsa-
Los pasos del ministerio por objetivos
- _ 5 : e ultados esperados de cada
_ . _El ministerio p or objetivos comienza con una comprensión y apre-
claclO~ de la mayordomía de los recursos que Dios nos da. Aunque es verdad
- -- :nanejar la unidad y evaluar las
q~e Dws es dueño de los millares del ganado en los montes, es igualmente

_ :=o un ciclo que empieza con las oerto que muy pocas iglesias, si acaso hay algunas, que tienen todo el ganado
k-....:..::~c:o-
con los intereses de los subor- que pueden usar. Debemos hacer lo que podamos con los recursos que se nos
dan. Puesto que estos son más limitados que los sueños, debemos tomar deci-
iones difíciles en cuanto a cómo serán utilizados. Establecer prioridades, y
a los campos de la medicina 3, luego manejarlas con sabiduría, son elementos centrales en el proceso de un
-- ~- como una estrategia para una ministerio-por-obj etivos. El proceso es reducido a tres fases con sus corres-
·::: _ re ta para su adaptación a una pondientes pasos dentro de cada fase. Estas son: la fase de preparación, la fase
:;: u "transferibilidad". Varios de implementación y la fase de evaluación.
:....:: el formato de APO en detalle
__ ~PO de Odiorne9 , el Proceso de a fase de preparación
- .....:!ib~e- ! y el Sistema Operativo de Es ta fase es un periodo cuando las cosas se preparan. Un análisis deta-
146 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio · tivos

liado es necesario; de otra manera, el tiempo invertido en el ministerio por mo período del ministeric. '~­
objetivos es tiempo perdido. La mayor parte de las actividades incluidas en análisis de sus puntos fu[Link]~
esta fase habrán sido hechas ya en algún punto de la vida de la iglesia. Sin amenazas u obstáculos. E~::~
embargo, sin una revisión y actualización periódicas, el beneficio será mínimo. pero asegúrese de que emrev
En esta fase la iglesia está revisando y repasando su misión y su visión, deci- do recaben la informaciór"~ l
diendo lo que quiere lograr en el siguiente período ministerial, y asegurándose
de que tiene el personal adecuado en los lugres adecuados para que las cosas
sean hechas. Más adelante damos una explicación del contenido de cada etapa. Formen unos poco., ~~ _
Paso uno. Reexamine la misión y la visión de la iglesia y asegúrese de puede ser escrita fácilmen~~ ::-,
que ambas han sido actualizadas y son relevantes. Necesitará decidir cuáles nos o diáconos puede reur-_
serán el enfoque y las prioridades de su ministerio para el año próximo. Esto de la iglesia después del c.i.-
puede cambiar de vez en cuando dependiendo de las variaciones demográfi- junta se reúne para almo:z¡¡~
cas en la comunidad, la disponibilidad del personal (pagado y voluntario) y la solteros. Si a cada miembrG d_
cantidad de los recursos materiales disponibles (instalaciones, vehículos, de un grupo-enfoque, la j:..::::-
finanzas, etc.). Cada uno debe ser considerado. po relativamente corto. T [Link];a_~
Como un ejemplo, supongamos que la declaración de misión de su igle- está interesada en sus espe:-;-:
sia dice: ''Alcanzar, más allá de las barreras, a cada generación con el mensaje dirección futura de la igle~::...s..
de amor y salvación de Dios". Para cumplir esa misión han desarrollado una numerosas fuentes, es tierr:_
estrategia o visión que se encapsula en la frase: "Uevar el evangelio a las fami- tas factibles.
lias en el Condado del Lago". Su iglesia h a reexaminado tanto la misión como Durante este paso e:: ~.
la visión y siente que refleja perfectamente dónde debe su iglesia poner su trabajando en la elaboraci--
énfasis por lo menos los próximos años. Si han hecho todo esto, están listos zación. Se le anima a 111X:::e::::
para avanzar al siguiente paso. metas. Tendrá la tentació;:: -.=.~
Si su iglesia no está unida en su misión o visión, tienen que hacer algo resistirse a decir no. Sin em~~~'-JI
antes de progresar al siguiente paso. Repasen los capítulos 2 y 3 y guíe a la que generar expectativas h-:-
congregación a través del proceso de desarrollar las declaraciones de misión La lista corta de las ::::;::.=-
y visión actualizadas. Estas son cruciales para su futuro y servirán como de- mente relacionada tanto e--
marcaciones para las decisiones importantes que surgirán más tarde en el pro- ejemplo, puesto que hemo~ _
ceso del ministerio-por-objetivos. y la visión, podríamos tene:- -
Paso dos. Los que están en puestos de liderazgo en la iglesia deben 1. Iniciar un cU:::o
tomar decisiones difíciles en cuanto a lo que la iglesia hará y no hará para lo- el nuevo campl!S
grar la misión y la visión. No hay una iglesia que pueda hacerlo todo. Deben sector de la ciuu
establecerse algunas prioridades. Esto no es fácil para algunas personas 2.
porque decir sí a un área de énfasis puede requerir decir no a otra. Para algunos
el proceso puede parecer corto de vista y de poca fe. A ellos les parece que es 3.
limitar a Dios. En realidad no estamos limitando a D ios sino preguntándole
qué es lo que quiere que hagamos con los recursos finitos que nos ha confia- 4.
do. Por medio de este proceso de establecer prioridades nos convertimos en
mejores mayordomos de los recursos de Dios para el ministerio. 5.
Este es un tiempo para que los directivos de la iglesia hagan un examen
interno en cuanto a dónde sienten que Dios los está llevando en este próxi-
 PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 147

::-..-.-errido en el ministerio por mo período del ministerio. En este punto algunas iglesias llevan a cabo un
:_~ ie :.as actividades incluidas en análisis de sus puntos fuertes, sus op ortunidades, sus puntos débiles y sus
- ......::.:: de la vida de la iglesia. Sin amenazas u obstáculos. Este análisis FODA es un buen lugar para empezar,
- :Cl el beneficio será mínimo. pero asegúrese de que entrevistan al mayor número de personas posible cuan-
•""'""'......__-~··" u misión y su visión, deci- do recaben la información. na encuesta enviada por correo a los miembros
o ministerial, y asegurándose de la iglesia es una herramienta útil para recabar información. Algunas iglesias
~~e,;; .1decuados para que las cosas celebran una reunión de concejo para solicitar retroacción de la congregación.
: : ;:: · :: del contenido de cada etapa. Formen unos pocos grupos-enfoque para solicitar información que no
-=- ...;.a de la iglesia y asegúrese de puede ser escrita fácilmente en un formulario. Por ejemplo, uno de los ancia-
.:.::<:e . N ecesitará decidir cuáles nos o diáconos puede reunirse con una media docena de miembros del coro
=...::_:":erio para el año próximo. Esto de la iglesia después del culto del domingo, mientras que otro miembro de la
~ · de las variaciones demográfi- junta se reúne para almorzar con un grupo representativo de los adultos
=- .::::so nal (pagado y voluntario) y la solteros. Si a cada miembro de la junta directiva se le encomienda la dirección
::- 8i:Jles (instalaciones, vehículos, de un grupo-enfoque, la junta podrá percibir el sentir de la iglesia en un tiem-
po relativamente corto. También alentará a la congregación saber que la junta
- · claración de misión de su igle- está interesada en sus esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones acerca de la
..: cada generación con el mensaje dirección futura de la iglesia. Una vez que usted reciba esta contribución de
. : es2 misión han desarrollado una numerosas fuentes, es tiempo de sintetizar la información en una lista de me-
-:...-.:-e: ··Uevar el evangelio a las fami- tas factibles.
::-::examinado tanto la misión como Durante este paso en el proceso del ministerio-por-objetivos usted está
::::: ·ó nde debe su iglesia poner su trabaj ando en la elaboración de una lista de metas acordadas de la organi-
-_:-clll hecho todo esto, están listos zación. Se le anima a m antener esta lista al mínimo, quizá no más de diez
metas. Tendrá la tentación de agradar a tantas personas como sea posible y
:: o Yisión, tienen que hacer algo resistirse a decir no. Sin embargo, esté advertido de que es mejor decir no ahora
• =.,_ ~ ,, ~-o ~os capítulos 2 y 3 y guíe a la que generar expectativas irrealizables.
-::: :.:..ar las declaraciones de misión La lista corta de las metas organizacionales deseadas debe estar directa-
- _¡:-.:: u futuro y servirán como de- mente relacionada tanto con la misión como con la visión de la iglesia. Por
- "-:e:.e surgirán más tarde en el pro- ejemplo, puesto que hemos articulado claramente la declaración de la misión
y la visión, podríamos tener una lista corta de prioridades como las siguientes:
..:e liderazgo en la iglesia deben 1. Iniciar un culto contemporáneo de alabanza para estudiantes en
-~ _:r iglesia hará y no hará para lo- el nuevo campus universitario que se está construyendo en nuestro
- =.......:.. _ue pueda hacerlo todo. Deben sector de la ciudad.
~ ~= fácil para algunas personas 2. Desarrollar un programa integrado de discipulado en el ámbito y
-=--: _erir decir no a otra. Para algunos la secuencia entre el nacimiento y los veintidós años de edad.
ca fe. A ellos les parece que es 3. Apoyar la adición de nuevos misioneros en nuestro presupuesto
-=~-~ -:do a Dios sino preguntándole para rms1ones.
-:::: ..:r os finitos que nos ha confia- 4. Hacer investigaciones iniciales con la ciudad acerca del uso de los
:::-: ~ rioridades nos convertimos en terrenos ·acantes adyacentes al templo.
S. Crear un programa de entrenamiento de liderazgo para un grupo
pequeño que provea una base bíblica sólida para recuperación de
ministerios que actualmente funcionan en la iglesia.
148 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio

6. Establecer un programa nuevo para madres jóvenes de niños pre- ·ambios en la organización. Los
escolares y sus hijos. áreas individuales de respor:5..6
7. Restaurar los salones de las instalaciones educativas para que cada a los administradores sub or~
salón pueda acomodar tecnología educativa de alto nivel (TY, das de desempeño para el ,;. ~
VCR, proyector de vídeos, etc.). Esto incluirá un franc
8. Aumentar la membresía de la iglesia en un 7 por ciento por medio cada miembro del pers a~ -~
de un esfuerzo más concertado de asimilación. (Empresas que sobresalen~_
Obviamente, podrían agregarse algunas más, pero esta corta lista servirá para describir la manera e:2 J.
para ilustrar este segundo paso. Una vez que se elabora la lista, debe ser de } J describir las característi~ ~
propiedad común de los miembros del personal y líderes laicos de la iglesia. nacional, él escribe: " Espe- =
La junta de ancianos, la junta de diáconos o cualquier otra forma de lideraz- menzarían por establecer .,, .
go organizacional, en conjunción con el pastor principal, deben apoyarse brimos, en cambio, que p[Link]- ~
unos a otros de todo corazón con cada una de estas metas. Algunas de estas cuadas, bajaron a las p ersc=.E
metas pueden continuarse de un año anterior y algunas pueden ser recién cuadas en los asientos adec
agregadas. De cualquier manera, ellas forman las bases para el enfoque del el autobús. El viejo adagio '-L
presente año ministerial. ta estar equivocado. Las
Si usted considera este paso y se da cuenta de que el futuro traerá con- so nas adecuadas lo son" " .
sigo negociaciones y resoluciones serias, tiene razón. El progreso nunca viene Conducir este análisi~
sin un precio. La actividad no es garantía de éxito. Una de las mejores armas proceso porque reqwere u::.1
de Satanás es la actividad sin propósito. Enfocarse en las actividades esen- del personal. Al considerar ~
ciales no es fácil, pero evita vagar sin sentido. en los niveles más altos de
Dale McConkey describe este proceso como renovación por objetivos sionados del personal para :
(RPO) porque la identificación de las actividades esenciales de la iglesia puede hacerse al respecto o el proc
convertirse en una fuerza renovadora dentro del ministerio. Él declara: " Una Tal vez algunos indi,-ic:r.
razón abrumadora para practicar la renovación por objetivos es ayudarnos a lar desde hace varios años. ::x:c-
lograr los resultados más significativos y gratificantes de la iglesia porque pri- miso para la tarea hoy. Por :::-
meramente determina las cosas más importantes que queremos hacer, dirige contratado inmediatameme
todos los esfuerzos individuales de nuestro equipo hacia lo que queremos cuando era joven, estaba :.;.e:;.
alcanzar, y evita que desperdiciemos nuestro tiempo y nuestras energías en relacionados con el minisr¿:
esfuerzos que no son necesarios. El énfasis está en los resultados que C:leseamos de, con una esposa y tres 1::..::
lograr, no en los esfuerzos desorganizados en que nos involucramos" 13 • entusiasmo y la convicció~ '-i
Paso tres. Conduzca un análisis estructural. Es el tiempo de revisar la jóvenes. Esto no significa C:.!E -
estructura organizacional de la iglesia y hacer los cambios necesarios para poder muchos años de servicio deci:-
lograr estas metas. Finalmente, un individuo o departamento será el responsable no puede darse el lujo de rr~
de implementar y coordinar los logros exitosos de estas metas. Ahora es el tiem- larmente si le falta el imp•· ·-
po de hacer cualquier cambio en el personal, en la descripción de tareas, y/ o su espíritu.
reportar sobre las relaciones antes del lanzamiento del plan. Al reconocer los cam6_
Hablando de la necesidad de una revisión organizacional co mo un com- que están en puestos de lice:-
ponente integral para el proceso de APO, Odiorne escribe: " Hacer un bos- sobre los dones y la idoneiC..:
quejo de la estructura actual de la organización sigue al establecimiento de las tante probable), que el pas:
metas, puesto que si las metas son cambiadas} entonces es posible que sea necesario hacer falta de entusiasmo para las
 PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 149

_e_ L:[Link] jóvenes de niños pre- cambios en la organización. Los cambios en la organización llevarán a cambios en
áreas individuales de responsabilidad y autoridad, y deben aclararse antes que
;::: :1e educativas para que cada a los administradores subordinados se les pida determinar sus metas y medi-
e 'ucativa de alto nivel ('I'Y, das de desempeño para el año entrante" 14 •
Esto incluirá un franco análisis acerca de los dones y la idoneidad de
- :::1 un 7 por ciento por medio cada miembro del personal de la iglesia. En su libro titulado Good to Great
_;: ~:milación. (Empresas que sobresalen), Jim Collins usa la analogía de viajar en autobús
- .:::is. pero esta corta lista servirá para describir la manera en la que este análisis organizacional se lleva a cabo.
-~ se elabora la lista, debe ser de Al describir las características de los lideres más eficaces en su estudio a nivel
- _ _ ::l. y lideres laicos de la iglesia. nacional, él escribe: " Esperábamos que los lideres buenos-a-excelentes co-
::-~quier otra forma de lideraz- menzarían por establecer una nueva visión y una nueva estrategia. Descu-
- -~::ar principal, deben apoyarse brimos, en cambio, que primero hicieron subir al autobús a las personas ade-
- 2e e tas metas. Algunas de estas cuadas, bajaron a las personas inadecuadas, y sentaron a las personas ade-
-::=:::::: -:: y algunas pueden ser recién cuadas en los asientos adecuados, y luego dedujeron hacia dónde debían guiar
: ---- la bases para el enfoque del el autobús. El viejo adagio 'las personas son su capital más importante' resul-
ta estar equivocado. Las personas no son su capital más importante. Las per-
__ e::ra de que el futuro traerá con- sonas adecuadas lo son " 15 •
=-:::::::e -::azón. El progreso nunca viene Conducir este análisis estructural es una de las partes más desafiantes del
:: exiro. U na de las mejores armas proceso porque requiere una dedicación objetiva a la verdad del desempeño
[Link]rse en las actividades esen- del personal. Al considerar las metas establecidas para la iglesia, las personas
en los niveles más altos de liderazgo deben preguntarse: "¿Estamos aprovi-
~r-no;-.-..;:,..como renovación por objetivos sionados del personal para lograr estas metas?". Si la respuesta es no, algo debe
esenciales de la iglesia puede hacerse al respecto o el proceso entero de planificación se verá socavado.
del ministerio. Él declara: "Una Tal ez algunos individuos han sido empleados para un trabajo particu-
¡......J-'"'~~...,~ por objetivos es ayudarnos a lar desde hace arios años, pero ya no tienen la pasión personal o el compro-
__ ::.:;cantes de la iglesia porque pri- miso para la tarea hoy. Por ejemplo, el pastor de jóvenes puede haber sido
- ::-....l:re que queremos hacer, dirige contratado inmediatamente después de haber graduado de la universidad
equipo hacia lo que queremos cuando era joven, estaba lleno de energía, y ansioso de aceptar los desafíos
tiempo y nuestras energías en relacionados con el ministerio de los jóvenes. Sin embargo, diez años más tar-
--:3. en los resultados que deseamos de, con una esposa ) tres hijos pequeños en el hogar, tal vez ahora le falta el
e:: cue nos involucramos" 13 • entusiasmo y la convicción que alguna vez tuvo para el ministerio con los
_r:rral. Es el tiempo de revisar la :óvenes. Esto no significa que no sea un gran lider cristiano, y no devalúa los
~--ró: cambios necesarios para poder ;nuchos años de servicio dedicado que ha entregado. Sin embargo, la iglesia
o .:.epartamento será el responsable :10 puede darse el lujo de mantenerlo en ese puesto indefinidamente, particu-

=de estas metas. Ahora es el tiem- 1armente si le falta el impulso, la iniciativa y la pasión desde muy adentro de
~~"'-'-"·'-"-- ea la descripción de tareas, y/ o : u espíritu.
IW-__:.¡;_----"'---'-'l.v del plan. Al reconocer los cambios que han ocurrido en el pastor de jóvenes, los
.::. o rganizacional como un com- que están en puestos de liderazgo deben hacerse algunas preguntas difíciles
-orne escribe: "Hacer un bos- sobre los dones y la idoneidad. Es completamente posible (y de hecho bas-
igue al establecimiento de la :ante probable), que el pastor de jóvenes mismo se dé cuenta de su propia
- :.-es es posible que sea necesario hacer ::-alta de entusiasmo para las demandas continuas del programa de la iglesia
 =
-

150 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio

para el ministerio de los jóvenes. El pastor principal, o el pastor ejecutivo si tradores prefieren redactar 5 _ •
se trata de una iglesia grande, debe reunirse individualmente con el pastor de mientras que al mismo tierr:_
jóvenes y decidir si sus dones encajan en una necesidad diferente en la iglesia. se reúnen para compartir s::s
Quizá sus años de liderazgo y experiencias en el ministerio pueden ser mejor finalmente responsable por e_
utilizados como ellider clave en la nueva meta de la iglesia de establecer un de determinar cómo puede
servicio orientado a los universitarios. O quizá hay un rol diferente para él añadir metas individuales C'!.!e
como pastor asociado en una nueva avenida de ministerio. organización, pero que fÚe~~--::­
Si no se encuentra un lugar apropiado y legítimo, entonces debe decirse metas mayores. Algunos ad:r...
amablemente a la persona que la iglesia no necesita ya de sus servicios, y debe nados para redactar esta lis-
dársele una generosa compensación de despedida proporcional a sus años de coja dependerá de factores
servicio. Este proceso es lo que Collins quiere decir cuando afirma que es el disponible, las relaciones ci
momento de evaluar si las personas adecuadas están en el autobús, y si las per- ([Link].: ¿siente el subordinad ~
sonas adecuadas están en los asientos adecuados. ¡Si no es así, entonces no la habilidad del subordinad
salgan de la estación! nado funciona bien indepe::c=n(
Las iglesias son notorias por no tomar la difícil decisión de dar por ter- A la lista antes menci~
minado el empleo de alguien cuyos servicios ya no son necesarios. Deseosa ejemplo, la Meta #1 puede s
de ser amable, cortés y compasiva, la iglesia desperdicia sus buenos elemen- objetivos:
tos y se convierte en una mala mayordoma de los recursos de Dios. A la larga, Meta #1: Iniciar un e~
la iglesia no le hace ningún favor al pastor de jóvenes manteniéndolo en un en el nuevo campus uniYers_
puesto que ni disfruta ni aprecia. En el capítulo 22 titulado "Dirección de re- de la ciudad.
visiones de desempeño", se pueden encontrar más-ideas relacionadas con esta Objetivos:
difícil decisión. 1. Identificar y reclu---
equipo de lideraz;:,
La fase de implementación enseñanza y apo:·,
Ahora que han completado los pasos relacionados con la primera fase, 2. Desarrollar un p~
están listos para empezar la fructífera tarea de discusiones entre los supervi- que necesitan Jle, ..__-:; ~
sores (pastor principal, pastor ejecutivo, etc.) y los miembros del personal (pas- 3. Solicitar el capita.: :.:::
tor del departamento infantil, pastor de jóvenes, pastor de personas solteras, este nuevo minisre::
etc.) de la iglesia. Es un tiempo para que se reúnan y tengan un intercambio de de impactar otros _
ideas sobre las maneras de lograr estas metas. Este debe ser un tiempo de alien- 4. Iniciar un plan de?
to y estímulo cuando los miembros del personal de la iglesia deciden juntos periódicos, radio.
cuál dirección tomarán sus esfuerzos durante los meses que vienen. Es posible que se
Paso cuatro. Los administradores y subordinados se reúnen para tra- junto con plazos específicos.
ducir cada una de estas metas a objetivos mensurables. Esto incluye determi- metas y objetivos, mayor se:-~
nar lo que se necesita hacer para lograr las metas, cómo serán reducidas las gar objetivos específicos a e-
metas a pasos más manejables, quién será responsable de cada uno de los resultados finales, porque es.
pasos, cuáles recursos se necesitarán y una tabla cronológica para su ejecu- actividad futura y dar form.: ~
ción. Este es el tiempo para que el administrador escuche las preocupaciones los recursos del ministerio.
y el sentir de los subordinados. Ahora es el tiempo de unir al personal, las Poner por escrito los
finanzas y los recursos materiales en un plan conciso. para un miembro inexper-
Esto puede ser hecho en una cantidad de formatos. Algunos adminis- ficar las características im
 JA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 151

- =-~cipal, o el pastor ejecutivo si tradores prefieren redactar su propia lista de cómo serán medidas sus metas,
_ - ...::.:~dualmente con el pastor de mientras que al mismo tiempo el subordinado redacta la suya propia. Luego
-- =ece idad diferente en la iglesia. se reúnen para compartir sus objetivos. Esto permite al individuo que será
- :=. .::: :ninisterio pueden ser mejor finalmente responsable por el logro de las metas y objetivos tener la libertad
=== de la iglesia de establecer un de determinar cómo puede alcanzarlas. También permite al subordinado
. -: :!lL:i hay un rol diferente para él añadir metas individuales que pueden tener importancia significativa para la
..:.e :ninisterio. organización, pero que fueron pasadas por alto por los que establecieron las
~ :evtimo, entonces debe decirse metas ma ores. Algunos administradores prefieren reunirse con sus subordi-
- -~ ;ta ya de sus servicios, y debe nados para redactar esta lista de mutuo acuerdo. La alternativa que usted es-
_ ~ :_...:_: a p-roporcional a sus años de coja dependerá de factores contextuales tales como la cantidad de tiempo
_;::::.:: decir cuando afirma que es el disponible, las relaciones de trabajo entre el administrador y el subordinado
_.::._:se cin en el autobús, y si las per- ([Link].: ¿siente el subordinado la libertad de negociar o de hablar libremente?),
-- _-'.do . ·Si no es así, entonces no la habilidad del subordinado de elaborar objetivos mensurables, si el subordi-
nado funciona bien independientemente, etc.
- - 2 difícil decisión de dar por ter- A la lista antes mencionada se agregarán ejemplos más específicos. Por
= = ~a no son necesarios. Deseosa ejemplo, la Meta #1 puede ser hecha más específica al añadir los siguientes
~~...:. ...:.·e perdicia sus buenos elemen- objetivos:
..:.e :o recursos de Dios. A la larga, Meta #1: Iniciar un culto contemporáneo de alabanza para estudiantes
::: ::e :ó,-enes manteniéndolo en un en el nuevo campus-universitario que se está construyendo en nuestro sector
- - .,¿o 22 titulado "Dirección de re- de la ciudad.
- ::rrás ideas relacionadas con esta Objetivos:
1. Identificar y reclutar a cuatro individuos clave que servirán como un
equipo de liderazgo que provea dirección en las áreas de alabanza,
enseñanza y apoyo técnico.
:elacionados con la primera fase, 2. Desarrollar un plan ministerial que identifique los pasos cruciales
- __ . .:. - di cusiones entre los supervi- que necesitan llevarse a cabo para iniciar este ministerio.
=-- .- :o miembros del personal (pas- 3. Solicitar el capital inicial (finanzas) que será necesario para empezar
~e:. pastor de personas solteras, este nuevo ministerio. Esta-forma de asignar fondos evita la ten sión
- - ~ 'lall y tengan un intercambio de de impactar otros programas en curso en la iglesia.
E:re debe ser un tiempo de alien- 4. Iniciar un plan de publicidad en el campo universitario que incluya
- :.~- aal de la iglesia deciden juntos periódicos, radio, volantes y contactos personales.
-::;: :o- meses que v1enen. Es posible que se necesiten objetivos adicionales para ser agregados
se reúnen para tra- junto con plazos específicos. Cuanto más específicos y mensurables sean estas
-~urables. Esto incluye determi- metas y objetivos, mayor será la probabilidad de lograrlos. El proceso de agre-
- =eca , cómo serán reducidas las gar objetivos específicos a cada una de las metas es crucial para el éxito de los
:e:ponsable de cada uno de los resultados finales, porque estos objetivos servirán como base para medir la
~C>la cronológica para su ejecu- actividad futura y dar forma a las decisiones relacionadas con la asignación de
=-cior escuche las preocupaciones los recursos del ministerio.
=.. :::empo de unir al personal, las Poner por escrito los objetivos puede parecer engañosamente sencillo
- - COnClSO. para un miembro inexperto del personal. Varias pautas le ayudarán a identi-
!Lo--~'-=· · formatos. Algunos adminis- ficar las características importantes.
152 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio tivos

1. Debe especificar la acción que debe ser tomada. Los objetivos deben base para los informes me.:::_
declarar claramente qué actividad debe efectuarse. los administradores y sus 5"
2. Debe enfocarse en los resultados identificables del blanco. Cada hacer una revisión del de_
aspecto del objetivo debe apuntar hacia la capacidad de mensurabilidad. El metas y objetivos deben ser
uso de generalidades ambiguas sólo servirá para invalidar el objetivo. orden del día.
3. Debe tener un límite de tiempo. Debe haber un compromiso de un Durante esta reunión ci~
plazo escrito dentro de cada objetivo. Se puede dar por sentado que las fechas mo debe ser determinadú:-1'
a las que se apunta finalizan con cada trimestre, semestre o período, pero cada con dónde debemos estar ;:: __
objetivo debe llevar un marco de tiempo adjunto. a una fase crítica. Donde f-.2~
4. Debe ser mensurable, tangible o verificable. Hasta donde sea posible, er identificados y asignados
cada objetivo debe ser expresado en terminología mensurable. Esto no signi- cunstancias fueron inespe:-.:.~
fica que cada objetivo debe ser escrito en forma cuantitativa. Algunos pueden ajustarlos. Sin embargo, ra:
ser cualitativos, pero cada uno debe permitir al lector determinar si es alcan- fueron acordadas por la jlll2~
zable sin ninguna duda o no. sario antes de tomar un
5. Debe ser desafiante. Esto se aplica tanto a la organización como al una meta anual.
individuo. Si no se puede estirar, la organización no crecerá. Esta retroalimentació-
6. Debe ser realista y alcanzable. Hay un equilibrio entre ser un desafío las metas anuales es un tie=-
y ser realista. Un buen objetivo es ambas cosas. Debe ser una evaluación ab_
7. Debe ser consistente con las metas organizacionales. Esto es conoci- ilusiones o profecías
do como armonía de objetivos. Cada objetivo debe estar en armonía con las evaluación de desempeño _
metas organizacionales y contribuir a ellas 16 • futuras.
Paso cinco. Comunique los planes y revíselos de manera regular. En Habiendo conducido
este punto la iglesia tiene una lista maestra de metas para guiar sus actividades fase tres de nuestro proces
para el año próximo. Además, cada administrador y subordinado se han medir nuestro grado de e -
reunido para preparar un conjunto de objetivos acordados en relación con las es un tiempo para echar c..::.~
metas de la iglesia. Cada miembro del equipo ministerial entiende el rol que franqueza nuestro progre:;o_
desempeña y debe ser facultado para la acción. que podemos ser aún más e::
Una buena cantidad de personas ha invertido considerables sumas de Paso siete. Evaluac ::: :::;.
tiempo en la elaboración y desarrollo de estos planes. Sirven como demar- iglesia (infantil, jóvenes, sd :
cadores para proteger a la iglesia contra un activismo injustificable·. Guían a tivos y prepara un resum[Link] ::-~
los que toman las decisiones en la asignación de los recursos críticos, y final- tivos fue declarado en uru. -
mente proveen a los miembros de la iglesia con los hitos en el camino hasta acerca de la habilidad del :..:.~­
llegar al destino de su misión y su visión. Estos son documentos valiosos y realización. Este informe ::L~
deben ser vistos como tales por todos los interesados. usando los datos, cantidad.:: ~
Ahora es el tiempo de comunicar estas met~s y objetivos. Lo tiltimo que Donde sea posible, este d
usted quiere hacer es archivarlos y olvidar que existen hasta el tiempo de su can visualmente el progre5
revisión anual. Algunas iglesias imprimen sus metas anuales en el boletín de la Recuerde que el cier::
iglesia como un recordatorio para la congregación. Algunas prefieren exhibir- tamentos no es realista, pr:=.
las en un lugar de prominencia tal como una intersección de pasillos princi- desafío escrito en ellos. Si :
pales o un boletín mensual de noticias. equipo de excepcionalmer::::
Paso seis. La revisión periódica. Estos documentos deben servir como cientemente desafiantes e
 :~0UNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 153

base para los infor m es m ensuales de progreso y revisiones trimestrales entre

los administradores y sus subordinados. En cada ocasión en que se sientan a
-::::::::::ñcables del blanco. Cada hacer una revisión del desempeño, a sea mensual o trimestralmente, estas
- - ~dad de mensurabilidad. El metas y obj eti os deben ser uno de los prim eros asuntos para discusión en su
- :.:1 :DYalidar el objetivo. orden del día.
~ - naber un compromiso de un Durante esta reunión de revisión periódica, el progreso o falta del mis-
- _=::-.::~ ciar por sentado que las fechas mo debe ser determinado. Tener en cuenta dónde estamos en comparación
-:::-::. :emestre o período, pero cada con dónde debemos estar n os permite tom ar acción correctiva antes de llegar
a una fase crítica. D onde hay necesidad de recursos adicionales, estos deben
ser identificados y asignados. D onde los objetivos fueron irrealistas o las cir-
c~nstan cias . fueron inesperadas, se pueden hacer algunas concesiones para
ajustarlos. S1n embargo, raramente es acon sej able enmendar las metas, ya que
fueron acordadas p or la junta directiva o congregación y su apoyo sería nece-
sario an tes de tomar un paso importante para modificar significativamente
una m eta anual.
~:..:z.a.c:nn no crecerá. Esta retroalimentación de objetivos provisionales en comparación con
equilibrio entre ser un desafío
....:l las m etas anuales es un tiem po valioso de reflexión y construcción de equipo.
- : :c. D ebe ser una evaluación abierta y sincera del progreso actual en oposición a
:-"'anizacionales. E sto es conoci- ilusiones o profecías optimistas acerca del futuro. Recuerde que esta es una
==~o debe estar en armonía con las evaluación de desempeño pasado, no una reflexión acerca de posibilidades
futuras.
~ :ed elos de manera regular. En H abiendo conducido varias revisiones p eriódicas, ahora avanzamos a la
=.e :netas para guiar sus actividades fase . tres de nuestro proceso. En esta fase conducimo s evaluaciones para
- · ~-.::rrador y subordinado se han medir nuestro grado de efectividad en lograr nuestras metas y objetivos. N o
_::-o: acordados en relación con las