Tabla de contenido

Expresiones de gratitud
Só lo por hoy . . .
CAPITULO 1: Hoy a menudo se cae en pedazos: ¿cuá l es la pieza que
falta?
CAPITULO 2: Hoy puede convertirse en una obra maestra
CAPITULO 3: La ACTITUD de hoy me da posibilidades
CAPITULO 4: LAS PRIORIDADES DE HOY ENFOQUE
CAPITULO 5: La SALUD de hoy me da fuerzas
CAPITULO 6: La FAMILIA de hoy me da estabilidad
CAPITULO 7: El PENSAMIENTO de hoy me da una ventaja
CAPITULO 8: El COMPROMISO de hoy me da tenacidad
CAPITULO 9: LAS FINANZAS DE HOY ME DAN OPCIONES
CAPITULO 10: La FE de hoy me da paz
CAPITULO 11: LAS RELACIONES DE HOY ME DAN REALIDAD
CAPITULO 12: La GENEROSIDAD de hoy me da importancia
CAPITULO 13: Los VALORES de hoy me dan direcció n
CAPITULO 14: EL CRECIMIENTO DE HOY ME DA POTENCIAL
Conclusió n: hacer que el dı́a de hoy sea importante
Notas
Sobre el Autor
 © 2004 por John C. Maxwell.
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Primera edición del libro electrónico: mayo de 2004

ISBN: 978-1-599-95206-2

Las escrituras señaladas como NKJV están tomadas de LA VERSIÓN DEL

NUEVO KING JAMES.

Copyright © 1979, 1980, 1982, Thomas Nelson, Inc., Editores.

Las escrituras señaladas como NRSV están tomadas de EL NUEVO

ESTÁNDAR REVISADO

VERSIÓN de la Biblia. Copyright © 1989 por la División de Educación

Cristiana

del Consejo Nacional de las Iglesias de Cristo en los EE.UU. Todos los
derechos reservados.

Las escrituras señaladas en NASB están tomadas de la New American

Standard Bible®,
 Copyright © 1960, 1962, 1963, 1968, 1972, 1975, 1977, 1995 por The
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Las escrituras señaladas NVI están tomadas de la SANTA BIBLIA: NUEVA

VERSIÓN INTERNACIONAL®. Copyright © 1973, 1978, 1984 por

Sociedad Bíblica Internacional. Usado con permiso de Zondervan

Publishing House. Todos los derechos reservados.

Los pasajes bíblicos señalados El mensaje se han tomado de El mensaje:

El Nuevo Testamento en inglé s contemporá neo. Copyright © 1993 por
Eugene H. Peterson.

Contenido

Expresiones de gratitud
Só lo por hoy . . .
CAPITULO 1: Hoy a menudo se cae en pedazos: ¿cuá l es la pieza que
falta?
CAPITULO 2: Hoy puede convertirse en una obra maestra
CAPITULO 3: La ACTITUD de hoy me da posibilidades
CAPITULO 4: LAS PRIORIDADES DE HOY ENFOQUE
CAPITULO 5: La SALUD de hoy me da fuerzas
CAPITULO 6: La FAMILIA de hoy me da estabilidad
CAPITULO 7: El PENSAMIENTO de hoy me da una ventaja
CAPITULO 8: El COMPROMISO de hoy me da tenacidad
CAPITULO 9: LAS FINANZAS DE HOY ME DAN OPCIONES
CAPITULO 10: La FE de hoy me da paz
CAPITULO 11: LAS RELACIONES DE HOY ME DAN REALIDAD
CAPITULO 12: La GENEROSIDAD de hoy me da importancia
CAPITULO 13: Los VALORES de hoy me dan direcció n
CAPITULO 14: EL CRECIMIENTO DE HOY ME DA POTENCIAL
Conclusió n: hacer que el dı́a de hoy sea importante
Notas
Sobre el Autor

Today Matters está dedicado a Madeline Elizabeth Miller, nuestra

primera nieta. Su madre es la niñ a de mis ojos y Madeline es nuestro
sol. A medida que crece, es nuestro deseo que valore el potencial de
cada uno de sus dı́as.

Expresiones de gratitud

Me gustarı́a dar las gracias a:

Margaret Maxwell, que hace de cada dı́a de mi vida una obra
maestra;
Charlie Wetzel, mi escritor;
Kathie Wheat, quien hace mi investigació n;
Stephanie Wetzel, que revisa y edita cada pá gina del manuscrito;
y Linda Eggers, mi asistente.

Sólo por hoy . . .

Só lo por hoy . . . Elegiré y mostraré las actitudes correctas.

Só lo por hoy . . . Determinaré y actuaré sobre prioridades
importantes.
Só lo por hoy . . . Conoceré y seguiré pautas saludables.
Só lo por hoy . . . Me comunicaré con mi familia y la cuidaré .
Só lo por hoy . . . Practicaré y desarrollaré el buen pensamiento.
Só lo por hoy . . . Haré y cumpliré los compromisos adecuados.
Só lo por hoy . . . Ganaré y administraré adecuadamente las
inanzas.
Só lo por hoy . . . Profundizaré y viviré mi fe.
Só lo por hoy . . . Iniciaré e invertiré en relaciones só lidas.
Só lo por hoy . . . Planearé y modelaré la generosidad.
Só lo por hoy . . . Adoptaré y practicaré los buenos valores.
Só lo por hoy . . . Buscaré y experimentaré mejoras.

Só lo por hoy . . . Actuaré sobre estas decisiones y practicaré estas

disciplinas, y
Entonces un dı́a . . . Veré los resultados agravados de un dı́a
vivido bien.

CAPITULO 1
 Hoy a menudo se cae en pedazos: ¿cuá l es
la pieza que falta?

Hace unas semanas, estaba revisando una caja de libros viejos en

el só tano buscando algo para leerles a mis nietos, y encontré un libro
que mi esposa Margaret y yo solı́amos leerle a mi hija Elizabeth cuando
ella tenı́a pequeñ o. Se titula Alexander and the Terrible, Horrible, No
Good, Very Bad Day de Judith Viorst. Es la historia de un niñ o cuyo dı́a
se desmorona. Comienza,
Me fui a dormir con chicle en la boca y ahora hay chicle en mi
cabello y cuando me levanté esta mañ ana me tropecé con la
patineta. . . y me di cuenta de que iba a ser un dı́a terrible,
horrible, nada bueno, muy malo. 1
A partir de ahı́, el dı́a de Alexander sigue empeorando a medida que
va a la escuela, se encuentra en el consultorio del dentista y tiene que ir
a comprar ropa con su madre. Tiene un dı́a miserable. Incluso el gato
de la familia parece estar en su contra.

¿Qué es la pieza que falta?

A nuestros hijos siempre les gustó el libro de Viorst. Y creo que los
adultos nos divertimos tanto leyendo las quejas de mal humor del
pequeñ o Alexander como ellos escuchando. Pero no es divertido
cuando tu propio dı́a se siente como el de Alexander. ¿Quié n espera un
dı́a lleno de obstá culos, pruebas y contratiempos, donde cada curva del
camino parece tener algo peor?
Cuando se trata de abordar el dı́a, a menudo nos parecemos má s a
Alexander de lo que nos gustarı́a admitir. Es posible que no nos
despertemos con chicle en el pelo o sintamos que nuestra familia y
amigos está n tratando de atraparnos, pero nuestros dı́as a menudo se
desmoronan. Y, como resultado, parecen dı́as muy malos.
¿Con qué frecuencia tienes un gran dı́a? ¿Es la norma o la rara
excepció n para ti? Tomemos hoy, por ejemplo. ¿Có mo lo
 p p yp j p ¿
cali icarı́a? Hasta ahora, ¿ha sido hoy un gran dı́a? ¿O ha sido menos
que maravilloso? Quizá s ni siquiera lo hayas pensado hasta ahora. Si le
pidiera que cali icara hoy en una escala del 1 al 10 (siendo 10 perfecto),
¿sabrı́a siquiera có mo cali icarlo? ¿En qué basarı́a su
cali icació n? ¿Dependerı́a de có mo te sientes? ¿Estarı́a determinado
por la cantidad de elementos que marcó en su lista de tareas
pendientes? ¿Cali icarı́a su dı́a de acuerdo con la cantidad de tiempo
que ha pasado con alguien a quien ama? ¿Có mo de ine el é xito de hoy?

¿Cómo impacta hoy el éxito del mañana?

Todo el mundo quiere tener un buen dı́a, pero no mucha gente sabe
có mo es un buen dı́a, y mucho menos có mo crear uno. E incluso menos
personas comprenden có mo la forma en que vive hoy impacta su
mañ ana. ¿Porqué es eso? La raı́z del problema es que la mayorı́a de las
personas malinterpretan el é xito. Si tenemos una visió n erró nea del
é xito, adoptamos un enfoque erró neo de nuestro dı́a. Como resultado,
hoy se cae a pedazos.
Observe estos conceptos erró neos comunes sobre el é xito y las
respuestas que a menudo los acompañ an:

CREEMOS QUE EL ÉXITO ES IMPOSIBLE, POR LO QUE LO

CRITICAMOS

El psiquiatra M. Scott Peck abrió su libro má s vendido The Road Less
Traveled con las palabras "La vida es difı́cil". Continuó diciendo: “La
mayorı́a no ve completamente esta verdad de que la vida es difı́cil. En
cambio, gimen má s o menos incesantemente. . . acerca de la magnitud
de sus problemas, sus cargas y sus di icultades como si la vida en
general, era fá cil, como si la vida debe ser fá cil “. 2Como queremos
creer que la vida deberı́a ser fá cil, a veces asumimos que todo lo que es
difı́cil debe ser imposible. Cuando el é xito se nos escapa, estamos
tentados a tirar la toalla y asumir que es inalcanzable.
Ahı́ es cuando comenzamos a criticarlo. Decimos: "¡¿Quié n quiere el
é xito de todos modos ?!" Y si el é xito lo logra alguien a quien
consideramos menos digno que nosotros,
entonces realmente nos entusiasmamos. Como el periodista y escritor
de cuentos Ambrose Bierce, vemos el é xito como "el ú nico pecado
imperdonable contra nuestros semejantes". 3

CREEMOS QUE EL ÉXITO ES MÍSTICO, POR LO QUE LO BUSCAMOS

Si el é xito se nos ha escapado, pero no nos hemos rendido por

completo, a menudo lo vemos como un gran misterio. Creemos que
todo lo que tenemos que hacer para tener é xito es encontrar la fó rmula
má gica, la fó rmula má gica o la llave de oro que resolverá todos
nuestros problemas. Es por eso que hay tantos libros de dietas en las
listas de los má s vendidos y tantas modas administrativas empleadas
en las o icinas corporativas cada añ o.
El problema es que queremos las recompensas del é xito sin pagar el
precio. Seth Godin, autor de Permission Marketing, escribió
recientemente sobre este problema en el mundo empresarial. El cree
que los lı́deres empresariales buscan con frecuencia soluciones rá pidas
para sus empresas. Pero advierte que "tenemos que dejar de comprar
relá mpagos".
“No se gana una medalla de oro olı́mpica con unas pocas semanas
de entrenamiento intensivo”, dice Godin. “No existe una sensació n de
ó pera de la noche a la mañ ana. Grandes bufetes de abogados o
empresas de diseñ o no surgen de la noche a la mañ ana. . . . Cada gran
empresa, cada gran marca y cada gran carrera se ha construido
exactamente de la misma manera: poco a poco, paso a paso, poco a
poco ". 4 No existe una solució n má gica para el é xito.

CREEMOS QUE EL ÉXITO VIENE DE LA SUERTE, ASÍ QUE LO

ESPERAMOS

¿Cuá ntas veces ha escuchado a la gente decir algo como "Estaba en el

lugar correcto en el momento correcto" para explicar el é xito de otra
persona? Es un mito, al igual que la idea del é xito de la noche a la
mañ ana. Las posibilidades de tener é xito gracias a la suerte son casi
tan buenas como las de ganar la loterı́a: 50 millones a 1.
De vez en cuando, escuchamos sobre una estrella de Hollywood que
fue descubierta mientras trabajaba como empleado de una farmacia o
un atleta reclutado por un equipo profesional a pesar de que no
comenzó a practicar el deporte hasta inales de la escuela secundaria y
nos emocionamos. Qué suerte, pensamos. ¡Eso me podrı́a pasar! Pero
esos son casos raros. Por cada persona que lo hace en tales
circunstancias, hay miles y miles de personas que han pasado una
docena de añ os trabajando en una nave para tener su oportunidad. Y
hay decenas de miles má s que han invertido añ os de trabajo pero que
todavı́a no son lo su icientemente buenos para hacerlo. Cuando se trata
de é xito, es mejor esperarlo que esperarlo.

CREEMOS QUE EL ÉXITO ES PRODUCTIVIDAD, POR LO QUE

TRABAJAMOS PARA ELLO

Una vez vi un letrero en una pequeñ a empresa que decı́a:

Las 57 reglas del é xito

# 1 Entrega la mercancı́a.
# 2 Los otros 56 no importan.

Hay algo en trabajar duro y producir resultados que se siente muy

grati icante. Y muchas personas consideran ese sentimiento tan bien
que lo de inen como un é xito. El ex presidente de los Estados Unidos,
Theodore Roosevelt, observó : "De lejos, el mejor premio que ofrece la
vida es la oportunidad de trabajar duro en un trabajo que vale la pena".
Pero ver el trabajo duro como é xito es unidimensional. (¿Un dı́a que
no contiene trabajo fracasa? ¿Alguien que se jubila fracasa?) Ademá s,
no siempre es cierto. Una só lida é tica de trabajo es un rasgo admirable,
pero el trabajo duro por sı́ solo no trae é xito. Hay muchas personas que
trabajan duro y nunca ven el é xito. Algunas personas dedican su
energı́a a trabajos sin futuro. Otros trabajan tan duro que descuidan
relaciones importantes, arruinan su salud o se agotan. Puede que el
é xito no llegue a quienes no trabajan duro, pero el trabajo duro y el
é xito no son lo mismo.

CREEMOS QUE EL ÉXITO VIENE DE UNA OPORTUNIDAD, ASÍ QUE

LO ESPERAMOS

Muchas de las personas que trabajan muy duro pero no parecen llegar a
ningú n lado creen que lo ú nico que necesitan es un descanso. Su lema
comienza con las palabras "si só lo". Si tan solo mi jefe me dejara un
poco de holgura. . . Si tan solo pudiera conseguir un ascenso. . . Si tan
solo tuviera algo de capital inicial. . . Si tan solo mis hijos se
comportaran. . . entonces la vida serı́a perfecta.
 La verdad es que las personas que no hacen nada má s que esperar
una oportunidad no estará n listos para sacar provecho de uno
si no aparece. Como dice la leyenda del baloncesto John Wooden:
"Cuando llega la oportunidad, es demasiado tarde para prepararse". Y
para aquellos que reciben su deseo, de una promoció n, dinero para la
puesta en marcha o cualquier otra cosa, rara vez cambia nada a largo
plazo si no han hecho ya todo el trabajo preliminar para tener é xito.

"Cuando llega la oportunidad, es demasiado tarde para prepararse".

—JOHN WOODEN

Ademá s, todos somos inconstantes. Lo que creemos que resolverá

nuestros problemas o nos hará felices no es duradero. Es como cuando
tenı́a ocho añ os y decı́a: "Si tan solo tuviera una bicicleta
nueva". Cuando llegó la Navidad, obtuve mi nuevo Schwinn con todas
las comodidades. Y me encantó , durante aproximadamente un
mes. Luego tuve un nuevo "si tan só lo" que pensé que me harı́a
feliz. Una oportunidad puede ayudarlo, pero no garantizará su é xito.

CREEMOS QUE EL ÉXITO VIENE DEL APALANCAMIENTO, POR LO

QUE LO PODEMOS

Algunas personas asocian el é xito con el poder. Su punto de vista se ve

reforzado por las palabras de personas poderosas como el industrial
Andrew Carnegie, quien a irmó : "El é xito es el poder con el que adquirir
todo lo que uno exige en la vida sin violar los derechos de los
demá s". Mucha gente lleva su visió n del é xito y el poder un paso má s
allá , asumiendo que las personas exitosas se han aprovechado de los
demá s para llegar a donde está n. Entonces, para obtener lo que
quieren, buscan un á ngulo para explotar o apalancar a alguien
má s. Creen que pueden forzar su camino hacia el é xito.
Saddam Hussein, el dictador de Irak desde hace mucho tiempo,
adoptó ese enfoque utilizando el poder, la manipulació n y la fuerza
bruta. Comenzó polı́ticamente como ejecutor. Cometió un asesinato
para el Partido Baaz con el in de ascender en sus ilas y inalmente se
convirtió en vicepresidente de Irak tras un golpe de Estado de los
Baaz. Cuando Hussein se sintió insatisfecho con su cargo de
vicepresidente, simplemente tomó el poder y se convirtió en
presidente.
Durante dé cadas utilizó la tortura, la opresió n y el asesinato para
retener el poder. Su visió n era convertirse en el hé roe del Medio
Oriente, su gobernante uni icador, un Nabucodonosor moderno. Pero
como todas las personas que usan y abusan del poder para salir
adelante, ya sea un presidente ejecutivo arrogante o un maldito
dictador, al inal fracasó . Ninguna cantidad de poder, no importa cuá n
despiadadamente se ejerza, puede garantizar el é xito.

CREEMOS QUE EL ÉXITO VIENE DE LAS CONEXIONES, POR LO QUE

NOS TRABAJAMOS PARA ELLO

¿Qué crees que es má s importante para conseguir lo que quieres en la

vida: lo que sabes o a quié n conoces? Si cree que la respuesta
es quié n, probablemente crea que el é xito proviene de las conexiones.
Las personas que creen en las conexiones piensan que lo harı́an si
hubieran nacido en la familia adecuada. O piensan que su fortuna
mejorarı́a repentinamente si conocieran a la persona adecuada. Pero
esas creencias está n fuera de lugar. Las relaciones son ciertamente
satisfactorias. Y conocer gente buena tiene sus recompensas. Pero las
conexiones por sı́ solas no mejorará n la vida de alguien que está
desviado ni garantizará n el é xito. Si lo hicieran, los hijos de todo
empresario exitoso lo harı́an. Y los hermanos de cada presidente de los
Estados Unidos tendrı́an mucho é xito. Pero sabes que eso no es
cierto. ¿Recuerdas a Billy Carter? En ú ltima instancia, nadie puede
conectarse a sı́ mismo para lograr el é xito a menos que tenga algo que
ofrecer en primer lugar.

CREEMOS QUE EL ÉXITO VIENE DEL RECONOCIMIENTO, POR LO

QUE NOS LUCEMOS POR ELLO

En tu profesió n, ¿hay alguna señ al segura de que lo has logrado? ¿Sus

compañ eros se sentirı́an impresionados si fuera reconocido
por la revista Fortune , se convirtiera en un gran campeó n de ajedrez o
ganara el Trofeo Lombardi? Si fueras nombrado maestro del añ o o si
una prestigiosa universidad te concediera un doctorado honoris causa,
¿eso signi icarı́a é xito? Quizá s tengas sueñ os tranquilos de ganar algú n
dı́a un Oscar, un Emmy o un Grammy. ¿O te imaginas aceptando un
premio Pulitzer, una medalla Fields o un premio Nobel? Cada profesió n
o disciplina tiene su propia forma de reconocimiento. ¿Se esfuerza por
lograr el reconocimiento en el suyo?
En Francia, una nació n de amantes de la comida donde los chefs
reciben los má s altos honores, una de las má s altas cali icaciones de
reconocimiento que cualquiera puede recibir es una cali icació n de
tres estrellas para su restaurante de la guı́a Michelin. En la actualidad,
solo veinticinco restaurantes en toda Francia tienen ese honor. Uno de
ellos es un establecimiento en la regió n de Borgoñ a propiedad de
Bernard Loiseau llamado Cô te d'Or.
Durante dé cadas, se dijo que el chef Loiseau estaba obsesionado con
crear el restaurante perfecto y recibir la cali icació n má s alta otorgada
por Michelin. Trabajó incansablemente; Se necesita un gran trabajo
para obtener incluso una cali icació n de dos estrellas, pero Loiseau lo
logró en 1981. Y luego trabajó má s duro. Perfeccionó cada plato de su
menú . Mejoró el servicio del restaurante. Y se endeudó por $ 5 millones
para mejorar y ampliar sus instalaciones. Y inalmente, en 1991, recibió
su tercera estrella. Habı́a logrado lo que solo un puñ ado de otros pudo.
“Vendemos sueñ os”, dijo una vez. "Somos mercaderes de la
felicidad". 5Pero el reconocimiento que recibió no lo mantuvo feliz. En
la primavera de 2003, despué s del servicio del almuerzo, se suicidó
dispará ndose. No advirtió a nadie, ni dejó una nota. Algunos dicen que
estaba desconsolado porque su cali icació n en otra guı́a de
restaurantes habı́a caı́do de diecinueve a diecisiete (de veinte). Otros
lo describieron como manı́aco-depresivo. Nadie sabrá nunca por qué
se suicidó , pero podemos estar seguros de que el gran reconocimiento
que habı́a recibido en su profesió n no fue su iciente para é l.

CREEMOS QUE EL ÉXITO ES UN EVENTO, ASÍ QUE LO

PROGRAMAMOS

He dedicado má s de treinta añ os de mi vida a hablar en eventos y

organizar conferencias para ayudar a las personas a tener má s é xito y
convertirse en mejores lı́deres. Pero soy muy realista sobre el impacto
limitado que un evento puede tener en la vida de una persona, y con
frecuencia les recuerdo a los asistentes a la conferencia esas
limitaciones. Los eventos son excelentes lugares para recibir
inspiració n y aliento. A menudo nos impulsan a tomar decisiones
importantes para cambiar. E incluso pueden proporcionar
conocimientos y herramientas para comenzar. Sin embargo, el cambio
real y sostenible no ocurre en un momento. Es un proceso. Saber eso
siempre me ha obligado a escribir libros y registrar lecciones para que
las personas que han tomado la decisió n de cambiar tengan acceso a
herramientas que puedan usar despué s del evento para ayudar a
facilitar el proceso.

El cambio real y sostenible no ocurre en un momento. Es un proceso.

Usamos esa orientació n de proceso en EQUIP, la organizació n sin

ines de lucro que fundé en 1996 con el objetivo de capacitar y dotar de
recursos a un milló n de lı́deres en el extranjero. No nos limitamos a
caer, organizar un evento y desaparecer. Usamos una estrategia de tres
añ os. Comenzamos traduciendo libros y lecciones al idioma
local. Despué s del primer evento de enseñ anza, les damos a los lı́deres
libros y cintas para que los usen en su crecimiento continuo. Y los
equipos regresan al paı́s cada seis meses para enseñ ar má s habilidades
y hacer un seguimiento con los lı́deres.
No me malinterpretes. Los eventos pueden ser muy ú tiles, siempre
que entendamos lo que pueden y no pueden hacer por nosotros. Quiero
animarte a que asistas a eventos que pueden ser catalizadores de
cambios en tu vida. Simplemente no espere que de repente le traigan el
é xito. El crecimiento proviene de la toma de decisiones y
su seguimiento. Y de eso se trata este libro.

Hoy importa

Las personas crean é xito en sus vidas al concentrarse en

el dı́a de hoy. Puede parecer trillado, pero hoy es el ú nico tiempo que
tiene. Es demasiado tarde para ayer. Y no puedes depender del
mañ ana. Es por eso que hoy importa. La mayorı́a de las veces lo
echamos de menos. ¿Por qué ? Porque . . .

AYER EXAGERAMOS

Nuestros é xitos y fracasos pasados a menudo nos parecen má s

grandes en retrospectiva de lo que realmente fueron. Algunas personas
nunca superan sus logros pasados: las estrellas del baloncesto de la
escuela secundaria o las reinas del regreso a casa recuerdan sus dı́as de
gloria y se de inen por esos logros durante las pró ximas dos
dé cadas. La persona que recibe una patente para una invenció n puede
vivir de los ingresos por el resto de su vida y no volver a trabajar un dı́a
má s. Un vendedor permanece en una depresió n de cinco añ os despué s
de ser reconocido como Empleado del Añ o. ¿Por qué ? Porque preferirı́a
pasar má s tiempo pensando en cuá ndo estaba en la cima en lugar de
intentar alcanzar ese nivel nuevamente.

Puede parecer trillado, pero hoy es el ú nico tiempo que tiene. Es

demasiado tarde para ayer. Y no puedes depender del mañ ana. Es por
eso que hoy importa .

Peor aú n son las personas que exageran lo que podrı́an

haber hecho. Probablemente hayas escuchado el dicho "Cuanto mayor
soy, mejor era". Es un fenó meno curioso: las personas que eran atletas
mediocres de la escuela secundaria llegan a los treinta y de repente
creen que podrı́an haberse convertido en profesionales. Los
empresarios promedio en carreras sin futuro a los cuarenta creen que
podrı́an haber sido magnates de Wall Street si solo se les hubiera dado
una oportunidad. Casi cualquier oportunidad que no se aprovechó
parece oro ahora que es demasiado tarde para perseguirla.
Luego está n las personas cuyas experiencias negativas los moldean
durante toda su vida. Reviven cada rechazo, fracaso y lesió n que han
recibido. Y dejaron que esos incidentes los ataran en nudos
emocionales. La madre de mi amiga todavı́a lamenta que en su quinto
cumpleañ os, su padre le dio la mejor piruleta a su hermana menor en
lugar de a ella como regalo. Todavı́a le molesta, ¡y tiene ochenta y tres
añ os!
Durante añ os mantuve un cartel en mi escritorio que me ayudó a
mantener la perspectiva correcta sobre el ayer. Simplemente decı́a:
"Ayer terminó anoche". Me recordó que no importa lo mucho que haya
fallado en el pasado, está hecho y hoy es un nuevo dı́a. Por el contrario,
independientemente de las metas que haya logrado o los premios que
haya recibido, tienen poco impacto directo en lo que hago
hoy. Tampoco puedo celebrar mi camino hacia el é xito.

Ayer terminó anoche.

SOBRESTIMAMOS EL MAÑANA

¿Cuá l es tu actitud hacia el futuro? ¿Qué esperas que contenga? ¿Crees

que las cosas mejorará n o empeorará n para ti? Responda las siguientes
preguntas relacionadas con sus expectativas para los pró ximos dos o
tres añ os:

1. ¿Espera que sus ingresos anuales aumenten o

disminuyan? Arriba abajo
2. ¿Espera que su patrimonio neto aumente o
disminuya? Aumentar Disminuir
3. ¿Espera tener má s o menos oportunidades? Má s / Menos
4. ¿Espera que su matrimonio (o la relació n má s importante)
mejore o empeore? Mejor que nada
5. ¿Espera tener má s o menos amistades? Má s / Menos
6. ¿Espera que su fe sea má s fuerte o má s dé bil? Má s fuerte / má s
dé bil
7. ¿Espera estar en mejor o peor condició n fı́sica? Mejor que nada

Si es como la mayorı́a de las personas, sus respuestas re lejan que

espera que los dı́as venideros sean mejores. Ahora, dé jame hacerte una
pregunta má s: ¿Por qué piensas eso? ¿Se basa su expectativa en algo
má s que en una vaga esperanza de que su vida mejore? Confı́o que lo
sea. Para muchas personas, no lo es. Simplemente se imaginan que
mañ ana será mejor, pero no tienen una estrategia
para hacerlo mejor. De hecho, cuanto peor se sienten algunas personas
por el dı́a de hoy, má s exageran lo bueno que probablemente será el
mañ ana. Tienen una mentalidad de loterı́a.
El periodista William Allen White, ganador del premio Pulitzer,
observó : “Multitudes de personas no han podido vivir el dı́a de
hoy. Han pasado sus vidas buscando el futuro. Lo que han tenido a su
alcance hoy lo han perdido por completo, porque só lo el futuro les ha
intrigado. . . y lo primero que supieron, el futuro se convirtió en el
pasado ". Esperar un buen futuro sin invertir en el presente es como un
agricultor que espera una cosecha sin plantar ninguna semilla.

SUBESTIMAMOS HOY
¿Alguna vez le has preguntado a alguien qué estaba haciendo y lo
escuchaste responder: "Oh, solo estoy matando el tiempo"? ¿Has
pensado alguna vez en esa a irmació n? Una persona tambié n podrı́a
decir: "Estoy desperdiciando mi vida" o "Me estoy matando", porque,
como a irmó Benjamin Franklin, el tiempo es "la materia de la que está
hecha la vida". Hoy es el ú nico momento que tenemos a nuestro
alcance, sin embargo, muchas personas lo dejan escapar. No reconocen
ni el valor actual ni su potencial.
Un amigo llamado Dale Witherington me envió un correo
electró nico recientemente un poema que escribió llamado "El Credo
del Constructor de Vida". En parte, esto es lo que dice:

Hoy es el dı́a má s importante de mi vida.

Ayer con sus aciertos y victorias, luchas y fracasos
se ha ido para siempre.
El pasado es pasado.
Hecho.
Terminado.
No puedo revivirlo. No puedo volver atrá s y cambiarlo.
Pero aprenderé de ello y mejoraré mi Hoy.

Hoy. Este momento. AHORA.

Es un regalo de Dios para mı́ y es todo lo que tengo.

El mañ ana con todas sus alegrı́as y tristezas, triunfos y

problemas aú n no está aquı́.
De hecho, es posible que el mañ ana nunca llegue.
Por lo tanto, no me preocuparé por el mañ ana.

Hoy es lo que Dios me ha con iado.

Es todo lo que tengo. Haré mi mejor esfuerzo en ello.
Demostraré lo mejor de mı́ en ella:
mi cará cter, dotes y habilidades—
a mi familia y amigos, clientes y asociados.
Identi icaré las cosas que son má s importantes para hacer hoy,
y esas cosas las haré hasta que esté n hechas.
Y cuando este dı́a termine
Miraré atrá s con satisfacció n por lo que he logrado.
Entonces, y solo entonces, plani icaré mi mañ ana
Buscando mejorar el Hoy, con la ayuda de Dios.
 Entonces me iré a dormir en paz. . . contenido. 6

¡Se ha descubierto la pieza perdida!

Si queremos hacer algo con nuestras vidas, entonces debemos

enfocarnos en el dı́a de hoy. Ahı́ es donde reside el é xito del
mañ ana. ¿Pero có mo ganas hoy? ¿Có mo hacer que hoy sea un gran dı́a
en lugar de uno que se derrumba? Aquı́ está la pieza que falta: el
secreto de su é xito está determinado por su agenda diaria.

El secreto de su é xito está determinado por su agenda diaria.

¿Có mo te gustarı́a cada dı́a? . .

• ¿Posee posibilidades?
• ¿Permanecer concentrado?
• ¿Goza de buena salud?
• ¿Exhibe estabilidad?
• ¿Tiene una ventaja?
• ¿Posee tenacidad?
• ¿Opciones de ejercicio?
• ¿Siente la paz interior?
• ¿Experimentar la realizació n?
• ¿Se siente importante?
• ¿Recibir direcció n?
• ¿Aprender y crecer?

¿No harı́a eso que hoy sea un gran dı́a?

Todo se reduce a lo que haces hoy. Cuando hablo de su "agenda"
diaria, no me re iero a su lista de tareas pendientes. Tampoco le estoy
pidiendo que adopte un tipo particular de calendario o programa de
computadora para administrar su tiempo. Me estoy enfocando en algo
má s grande. Quiero que adoptes lo que puede ser un enfoque
completamente nuevo de la vida.
 Tome la decisión una vez. . . Entonces adminístrelo
diariamente

Solo hay un puñ ado de decisiones importantes que las personas deben
tomar durante toda su vida. ¿Eso te sorprende? La mayorı́a de la gente
se complica la vida y se empantana en la toma de decisiones. Mi
objetivo siempre ha sido hacerlo lo má s sencillo posible. He resumido
las grandes decisiones en doce cosas. Una vez que haya tomado esas
decisiones, todo lo que tengo que hacer es gestionar có mo las
cumpliré .

Las personas exitosas toman las decisiones correctas con anticipació n

y las administran a diario.

Si toma decisiones en esas á reas clave de una vez por todas, y luego
administra esas decisiones a diario, puede crear el tipo de mañ ana que
desea. Las personas exitosas toman las decisiones correctas con
anticipació n y las administran a diario. Cuanto antes tome las
decisiones correctas y cuanto má s tiempo las gestione, má s é xito
tendrá . Las personas que se olvidan de tomar esas decisiones y de
administrarlas bien a menudo miran hacia atrá s en sus vidas con dolor
y pesar, sin importar cuá nto talento poseı́an o cuá ntas oportunidades
tuvieron alguna vez.

Arrepentimiento al inal

Un ejemplo clá sico de tal persona fue Oscar Wilde. Poeta, dramaturgo,
novelista y crı́tico, Wilde era un hombre de potencial ilimitado. Nacido
en 1854, ganó becas y se educó en las mejores escuelas de Gran
Bretañ a. Destacó en griego y ganó la medalla de oro en el Trinity
College por sus estudios. Fue galardonado con el premio Newdigate y
fue honrado como "Primero en grandes" en Oxford. Sus obras eran
populares, le valieron mucho dinero y fue el brindis de Londres. Su
talento parecı́a ilimitado. Karen Kenyon, escritora de la revista British
Heritage , llamó a Wilde "nuestro escritor má s citable" despué s de
Shakespeare. 7
 Sin embargo, al inal de su vida, estaba destrozado y miserable. Su
vida desenfrenada lo llevó a la cá rcel. Desde la cá rcel, escribió una
perspectiva sobre su vida. En é l, dijo,

Debo decirme a mı́ mismo que me arruiné y que nadie, grande ni

pequeñ o, puede arruinarse si no es por su propia mano. Estoy
bastante dispuesto a decirlo. Estoy tratando de decirlo, aunque
es posible que no lo crean en este momento. Esta acusació n
despiadada la presento sin piedad contra mı́ mismo. Por terrible
que fuera lo que me hizo el mundo, lo que me hice a mı́ mismo fue
mucho má s terrible aú n.
Era un hombre que mantenı́a relaciones simbó licas con el arte
y la cultura de mi é poca. Me habı́a dado cuenta de esto por mı́
mismo en los albores de mi hombrı́a, y habı́a obligado a mi edad
a comprenderlo despué s. Pocos hombres ocupan tal posició n en
su propia vida y lo han reconocido de esa manera. Por lo general,
el historiador o el crı́tico lo discierne, si es que lo discierne,
mucho despué s de que tanto el hombre como su é poca hayan
fallecido. Conmigo fue diferente. Yo mismo lo sentı́ e hice que
otros lo sintieran. Byron era una igura simbó lica, pero sus
relaciones estaban con la pasió n de su é poca y el cansancio de la
pasió n. Los mı́os eran para algo má s noble, má s permanente, de
un tema má s vital, de mayor alcance.
Los dioses me lo habı́an dado casi todo. Pero me dejé seducir
por largos perı́odos de relajació n sensual e insensata. Me divertı́
siendo FLANEUR, dandy, hombre de moda. Me rodeé de las
naturalezas má s pequeñ as y las mentes má s mezquinas. Me
convertı́ en el derrochador de mi propio genio, y desperdiciar
una eterna juventud me produjo una curiosa alegrı́a. Cansado de
estar en las alturas, deliberadamente fui a las profundidades en
busca de nuevas sensaciones. Lo que para mı́ era la paradoja en la
esfera del pensamiento, la perversidad se volvió para mı́ en la
esfera de la pasió n. El deseo, al inal, fue una enfermedad, o una
locura, o ambas. Me descuidé de la vida de los demá s. Disfruté
donde me agradaba y seguı́ adelante. Olvidé que cada pequeñ a
acció n del dı́a comú n hace o deshace el cará cter, y que por lo
tantolo que uno ha hecho en la cá mara secreta, uno tiene algú n
dı́a para llorar en voz alta en la azotea. Dejé de ser señ or de mı́
mismo. Ya no era el capitá n de mi alma y no lo sabı́a. Dejé que el
 placer me dominara. Terminé en una horrible desgracia. Solo hay
una cosa para mı́ ahora, absoluta humildad. 8 (é nfasis añ adido)

Cuando Wilde vio dó nde lo llevarı́a su falta de atenció n al dı́a, ya era
demasiado tarde. Perdió a su familia, su fortuna, su amor propio y su
voluntad de vivir. Murió arruinado y destrozado a los cuarenta y seis
añ os.

“Uno hoy vale dos mañ anas; lo que voy a ser, ahora me estoy
convirtiendo ".
-BENJAMIN FRANKLIN

Creo que todo el mundo tiene el poder de in luir en el resultado de

su vida. La forma de hacerlo es concentrarse en el dı́a de hoy. Benjamin
Franklin observó correctamente: “Un hoy vale dos mañ anas; lo que voy
a ser, ahora me estoy convirtiendo ". Puedes hacer de hoy un buen
dı́a. De hecho, puedes convertirlo en una obra maestra. Ese es el tema
del pró ximo capı́tulo.

CAPITULO 2

Hoy puede convertirse en una obra maestra

H ow describirı́a su vida? ¿Está s logrando lo que deseas? ¿Está

logrando las cosas que son importantes para usted? ¿Te consideras un
é xito? ¿Có mo ven sus prospectos el futuro?
 Si pudiera ir a tu casa y pasar solo un dı́a contigo, podrı́a decir si
tendrá s é xito o no. Podrı́as elegir el dı́a. Si me levantara contigo por la
mañ ana y pasara el dı́a contigo, observá ndote durante veinticuatro
horas, podrı́a decir en qué direcció n se dirige tu vida.
Cuando le digo esto a la gente en conferencias, siempre hay una
fuerte reacció n. Algunas personas se sorprenden. Algunos se ponen a la
defensiva porque piensan que yo harı́a un juicio rá pido sobre
ellos. Algunos se molestan porque creen que mi a irmació n suena
arrogante. Otros simplemente está n intrigados y desean saber por qué
hago tal declaració n.

La ventaja de hoy

La respuesta está en lo que mencioné en el capı́tulo anterior. El secreto

de su é xito está determinado por su agenda diaria. Si toma algunas
decisiones clave y luego las gestiona bien en su agenda diaria, tendrá
é xito.

Nunca cambiará su vida hasta que cambie algo que hace a diario.

Nunca cambiará su vida hasta que cambie algo que hace a

diario. Verá , el é xito no ocurre de repente un dı́a en la vida de
alguien. Por lo demá s, tampoco el fracaso. Cada uno es un
proceso. Cada dı́a de tu vida es simplemente una preparació n para el
siguiente. Lo que te conviertes es el resultado de lo que haces hoy. En
otras palabras . . .

TE ESTÁS PREPARANDO PARA ALGO

La forma en que vives tu vida hoy te está preparando para tu

mañ ana. La pregunta es, ¿para qué te está s preparando? ¿Te está s
preparando para el é xito o el fracaso? Como solı́a decirme mi padre
cuando era niñ o, “Puedes pagar ahora y jugar má s tarde, o puedes jugar
ahora y pagar despué s. Pero de cualquier manera, vas a pagar ". La idea
era que hoy puedas jugar y tomá rtelo con calma y hacer lo que quieras,
pero si lo haces, tu vida será má s difı́cil má s adelante. Sin embargo, si
trabaja duro ahora, desde el principio, obtendrá recompensas en el
futuro.
Es la vieja historia de la hormiga y el saltamontes. Durante el verano
y el otoñ o, la hormiga trabaja constantemente, recolectando
comida. Mientras tanto, el saltamontes está jugando durante todo el
verano. Cuando llega el frı́o del invierno, la hormiga se retira a su casa y
disfruta de la vida. Ha pagado el precio por su tiempo libre. Pero ahora
es el momento de que el saltamontes, que jugaba en la parte delantera,
pague un precio. Se muere de hambre en el frı́o porque se ha estado
preparando para fracasar, no para triunfar. No comprende que la ú nica
preparació n adecuada para el mañ ana es el uso correcto del hoy.

La ú nica preparació n adecuada para el mañ ana es el uso correcto del

hoy.

Una de las formas en que “pago” hoy para poder tener un mejor
mañ ana es mi prá ctica de archivar citas y pensamientos. Desde los
diecisiete añ os, supe que me convertirı́a en pastor. Sabı́a que eso
signi icaba que escribirı́a y habları́a con la gente todas las semanas de
mi vida. Si alguna vez ha necesitado escribir y presentar má s de cien
lecciones nuevas en un añ o, sabe lo difı́cil que es encontrar buen
material nuevo para una audiencia.
En 1964, comencé la disciplina regular de la lectura con miras a
encontrar buenas citas, ideas e ilustraciones para sermones y
lecciones. Cuando encontraba buen material (sobre cualquier tema), lo
recortaba, decidı́a qué tema lo describı́a mejor y lo archivaba. ¡Eso es
algo que he hecho todos los dı́as durante cuarenta añ os!
¿Es divertido de hacer? No especialmente. A menudo, la prá ctica es
bastante tediosa. ¿Funciona? Absolutamente. Los mil doscientos
archivos de mi o icina que contienen miles de citas son prueba de su
é xito. Cada vez que necesito escribir una conferencia o quiero trabajar
en un capı́tulo de un libro, en lugar de pasar incontables horas en el
transcurso de varias semanas buscando material de alta calidad, voy a
mis archivos y en minutos pongo mis manos sobre grandes citas e
historias que he recopilado. Simplemente veo la lectura y la
presentació n como un precio que pago todos los dı́as para mejorar el
mañ ana. Es una forma de prepararse para triunfar.

LA PREPARACIÓN HOY DA CONFIANZA MAÑANA

Siempre trato de ver el hoy como una preparació n para el futuro y,
como resultado, allana el camino para mi é xito mañ ana. Uno de los
bene icios de esa mentalidad es la con ianza. Cuando estaba en la
escuela, ¿alguna vez estudió tan bien para un examen que entró al aula
con absoluta con ianza, sabiendo que saldrı́a bien en el examen? ¿O
alguna vez ha ensayado una canció n o practicado un tiro de baloncesto
tan a fondo que sabı́a que serı́a capaz de entregarlo en el momento
decisivo?
Puede traer ese mismo tipo de con ianza a su vida diaria, si tiene en
cuenta que el dı́a de hoy es importante. El legendario mariscal de
campo de los New York Jets, Joe Namath, lo explicó de esta manera: "Lo
que hago es prepararme hasta que sé que puedo hacer lo que tengo que
hacer". Cuando inviertes hoy, es como poner dinero en el banco. Es
como estudiar para el examen de mañ ana. Simplemente está s mejor
preparado para enfrentar los desafı́os de la vida.

LA PREPARACIÓN HOY DA ÉXITO MAÑANA

No hace mucho estaba charlando con John Kotter, el profesor de

Harvard Business School y autor de Leading Change. Nos está bamos
preparando para hablar en una transmisió n simultá nea con miles de
empresarios y le conté la idea de Today Matters. Su respuesta fue: "La
mayorı́a de las personas no llevan sus propias vidas, las aceptan". Creo
que eso es cierto.

"La mayorı́a de las personas no llevan sus propias vidas, las aceptan".
—JOHN KOTTER

Desafortunadamente, muchas personas abordan su vida de manera

muy pasiva. Adoptan un enfoque reactivo de la vida en lugar de uno
proactivo. Es como si estuvieran esperando algo. Pero la vida no es un
ensayo general. ¡No tendrá s una segunda oportunidad de revivir
hoy! Creo que todo el mundo elige có mo afrontar la vida. Si eres
proactivo, te concentras en prepararte. Si eres reactivo, terminas
concentrá ndote en reparar.
Preparando Reparando
Te permite concentrarte en Te hace concentrarte en el ayer
el hoy
Aumenta la e iciencia Consume tiempo
Aumenta la con ianza Genera desá nimo
Ahorra dinero Aumenta los costos
Paga ahora para mañ ana Paga ahora por ayer
Te lleva a un nivel superior Se convierte en un obstá culo para el
crecimiento

Para convertirse en un preparador, siga el consejo del primer

ministro britá nico del siglo XIX, Benjamin Disraeli, quien dijo: "El
secreto del é xito en la vida es que un hombre esté listo para su
momento cuando llegue".

"El secreto del é xito en la vida es que un hombre esté preparado para
su momento cuando llegue".
—BENJAMIN DISRAELI

Los ingredientes de una obra maestra

En febrero de 2003, cumplı́ un sueñ o de toda mi vida. Tuve el privilegio

de pasar un tiempo con uno de mis ı́dolos: John Wooden, entrenador de
baloncesto del Saló n de la Fama de UCLA. Te contaré má s sobre eso
má s tarde. Uno de los dichos de Wooden proporciona la pieza que falta
sobre có mo debemos manejar hoy. Con frecuencia exhortaba a sus
jugadores a hacer de cada dı́a su obra maestra:

Cuando estaba enseñ ando baloncesto, insté a mis jugadores a

esforzarse al má ximo para mejorar ese mismo dı́a, para hacer de
esa prá ctica una obra maestra. Con demasiada frecuencia nos
distraemos con lo que está fuera de nuestro control. No puedes
hacer nada con el ayer. Se ha cerrado la puerta al pasado y se ha
tirado la llave. No puedes hacer nada sobre el mañ ana. Aú n está
por llegar. Sin embargo, el mañ ana está determinado en gran
parte por lo que haces hoy. Ası́ que haz de hoy una obra
maestra. . . . Esta regla es aú n má s importante en la vida que en el
 baloncesto. Tienes que aplicarte cada dı́a para mejorar un
poco. Si se aplica a la tarea de mejorar un poco cada dı́a durante
un perı́odo de tiempo, se volverá mucho mejor. Solo entonces
podrá s acercarte a ser lo mejor que puedas ser. 1

¿No es atractiva la idea de hacer de hoy una obra maestra? La

pregunta es, ¿có mo? ¿Qué se necesita? Creo que hay dos ingredientes
necesarios para hacer de cada dı́a una obra maestra: decisiones y
disciplina. Son como las dos caras de una misma moneda; podrı́a
llamarlos "establecimiento de objetivos" y "consecució n de
objetivos". Y no se pueden separar porque uno no vale nada sin el
otro. Digo eso porque. . .

Buenas decisiones - Disciplina diaria = Un plan sin recompensa

Disciplina diaria - Buenas decisiones = Regulació n sin recompensa
Buenas decisiones + disciplina diaria = una obra maestra de potencial

El tiempo es un empleador que ofrece igualdad de oportunidades,

pero la forma en que tratamos el tiempo no es igual. El tiempo es como
un bloque de má rmol. Dale un bloque de má rmol a una persona
promedio y terminas con. . . un bloque de má rmol. ¡Pero ponlo en
manos de un maestro escultor y mira lo que sucede! El escultor lo mira
con ojos de artista. Primero, toma decisiones sobre lo que será . Luego
practica las disciplinas de su o icio hasta que ha transformado la
piedra sin vida en una obra maestra. Te creo y puedo llegar a ser como
el escultor. Podemos aprender a convertirnos en maestros artesanos,
no de la piedra sino de nuestras vidas.

LAS BUENAS DECISIONES DE HOY LE DARÁN UN MEJOR MAÑANA

Parece obvio decir que las buenas decisiones ayudan a crear un mejor
mañ ana, sin embargo, muchas personas no parecen relacionar su falta
de é xito con su mala toma de decisiones. Algunas personas toman
decisiones, luego experimentan consecuencias negativas, pero se
preguntan por qué parece que no pueden salir adelante en la
vida. Nunca lo resuelven. Otros saben que sus elecciones pueden no ser
buenas para ellos, pero las toman de todos modos. Tal es el caso del
alcohó lico que sigue bebiendo en exceso o la persona que se involucra
en una relació n abusiva tras otra.
 Nadie dice que las buenas decisiones sean siempre sencillas, pero
son necesarias para el é xito. Theodore Hesburgh, ex presidente de la
Universidad de Notre Dame, amonestó :

No tomas decisiones porque son FACILES;

No tomas decisiones porque son BARATAS;
No tomas decisiones porque son POPULARES;
Tomas decisiones porque son CORRECTAS.

Empieza a construir una vida mejor determinando tomar buenas

decisiones, pero eso por sı́ solo no es su iciente. Necesita
saber qué decisiones tomar. Pensé mucho en el tema, hablé con muchas
personas exitosas y reduje la lista de á reas crı́ticas para el é xito a
doce. Yo los llamo la "Docena diaria":

1. Actitud: elija y muestre las actitudes adecuadas a diario.

2. Prioridades: Determine y actú e sobre prioridades importantes
a diario.
3. Salud: Conozca y siga las pautas de salud diariamente.
4. Familia: me comunico con mi familia y la cuido a diario.
5. Pensamiento: Practique y desarrolle el buen pensamiento a
diario.
6. Compromiso: Haga y mantenga los compromisos adecuados a
diario.
7. Finanzas: Genere y administre adecuadamente dó lares
diariamente.
8. Fe: Profundiza y vive mi fe diariamente.
9. Relaciones: Inicie e invierta en relaciones só lidas todos los dı́as.
10. Generosidad: Plani ique y modele la generosidad diariamente.
11. Valores: Adopte y practique los buenos valores a diario.
12. Crecimiento: busque y experimente mejoras a diario.

Si resuelve estos doce problemas tomando la decisió n correcta en cada

á rea y luego gestiona esas decisiones diariamente, puede tener é xito.
Antes de continuar, necesito dejar algo claro: no dejes que la
longitud de la lista te moleste. No estoy tratando de agregar doce cosas
má s a su lista diaria de tareas pendientes. Lo que sugiero es que se
tome un tiempo para pensar en estas á reas y tomar una decisió n
importante en cada una de las cuales será de por vida. Puede resolver
un problema de una vez por todas y no tendrá que volver a examinarlo
todos los dı́as. Esa es una buena idea por dos razones:

1. Elimina la emoció n de la decisió n: a menudo tomamos

decisiones en el calor del momento. Si no tenemos cuidado,
podemos tomar una decisió n que cambie la vida basá ndonos en
una situació n temporal en lugar de en nuestros valores. O
podemos basarlo en nuestros sentimientos. En cambio, si
tomamos decisiones crı́ticas antes de que tengamos que hacerlo,
entonces podemos tomarlas sin que nuestras emociones nos
controlen. Cuando hacemos eso, es má s probable que tomemos
decisiones con integridad.
2. Hace que la gestió n de su vida sea má s fá cil: si determina las
decisiones crı́ticas en su vida, entonces solo tiene que
gestionarse a sı́ mismo basá ndose en esas decisiones. Por
ejemplo, supongamos que descubre que tiene un deseo innato de
apostar, lo que hace que haga apuestas que pierden mucho
dinero. Si toma la decisió n de no hacer ningú n tipo de apuesta, en
el futuro, su tarea será manejarse a sı́ mismo a la luz de esa
decisió n. Eso puede signi icar evitar las visitas a los hipó dromos,
eliminar Las Vegas de su lista de posibles lugares de vacaciones y
transmitir una invitació n a un juego de pó quer amistoso. Una vez
que se ha tomado la gran decisió n, rara vez es necesario volver a
examinarla.

Las personas má s exitosas en la vida son las que resuelven sus
problemas crı́ticos temprano y los manejan a diario. Cuanto antes
resuelva los problemas crı́ticos de su vida, mayor será su potencial de
é xito.

Las personas má s exitosas en la vida son las que resuelven sus
problemas crı́ticos temprano y los manejan a diario.

LAS DISCIPLINAS QUE PRACTICAS HOY TE DARAN UN MEJOR

MAÑANA
El primer ingrediente del é xito, tomar buenas decisiones, no tiene
valor real sin el segundo, que es practicar una buena disciplina. Seamos
realistas: todo el mundo quiere estar delgado, pero nadie quiere hacer
dieta. Todo el mundo quiere vivir mucho tiempo; no muchos quieren
hacer ejercicio. Todo el mundo quiere dinero, pero pocos quieren
trabajar duro. Las personas exitosas conquistan sus sentimientos y
adquieren el há bito de hacer cosas que a las personas fracasadas no les
gusta hacer. Los sujetalibros del é xito está n comenzando y
terminando. Las decisiones nos ayudan a empezar. La disciplina nos
ayuda a terminar.

Las decisiones nos ayudan a empezar. La disciplina nos ayuda a

terminar.

La mayorı́a de la gente quiere evitar el dolor y la disciplina suele ser

dolorosa. Pero debemos reconocer que en realidad hay dos tipos de
dolor cuando se trata de nuestra conducta diaria. Está el dolor de la
autodisciplina y el dolor del arrepentimiento. Mucha gente evita el
dolor de la autodisciplina porque es lo má s fá cil de hacer. Es posible
que no se den cuenta de que el dolor de la autodisciplina es
momentá neo, pero la recompensa es duradera.
Si hemos tomado la decisió n de intentar estar sanos, pero
postergamos el ejercicio, es cierto que evitamos treinta minutos de
molestias. Pero luego nos sentimos culpables porque hemos violado la
decisió n que sabemos que era la correcta para nosotros. Entonces
lamentamos no haber hecho ejercicio. Y si evitamos constantemente el
ejercicio, terminamos pagando un precio má s tarde.
Por otro lado, cuando practicamos la disciplina del ejercicio durante
treinta minutos, nos sentimos bien con nosotros mismos durante todo
el dı́a. Esa es una gran compensació n. Tenemos diecisé is horas de
sentimientos positivos sobre nosotros mismos durante media hora de
trabajo. Y si practicamos constantemente la disciplina del ejercicio,
tambié n recibimos un bene icio para la salud que literalmente puede
salvar y extender nuestras vidas. Cuando nos sometemos al dolor de la
disciplina, las recompensas son grandes y nuestras oportunidades
aumentan. Sin embargo, si comprometemos repetidamente nuestra
disciplina, no solo recibimos menos oportunidades, sino que el
arrepentimiento aumenta.
 Tengo que darles mucho cré dito a mis padres por entrenarme para
ser autodisciplinado. Una de las formas en que lo hicieron fue utilizar
mis quehaceres para enseñ arme. Todos los domingos, mi padre me
daba una lista de tareas de la semana. Algunas las tenı́a que hacer en un
dı́a en particular, como sacar la basura la noche anterior a la
recogida. Otros los podı́a hacer en cualquier momento que quisiera,
siempre que se hicieran antes del mediodı́a del sá bado. Al principio,
posponı́a tantas tareas como fuera posible. Eso fue, hasta una semana
durante el verano cuando me olvidé de limpiar el só tano antes de la
fecha lı́mite. Al mediodı́a de ese dı́a, toda la familia subió al automó vil
para ir a nadar. Cuando llegué allı́ con mi toalla, mi padre me preguntó :
"John, ¿limpiaste el só tano como se suponı́a?"
Me quejé y farfullé por un momento y inalmente confesé : "No,
señ or, no lo hice". Entonces pensé rá pido: "¡Pero lo haré tan pronto
como regresemos de nadar!"
Mi padre me miró y dijo con amabilidad pero con irmeza: “Eso no
es lo que accediste. Decidiste jugar toda la semana en lugar de terminar
tus quehaceres. Vamos a nadar, pero tú te quedas en casa para terminar
el só tano. Lo siento, hijo, pero esas son las reglas ".
Pasé esa tarde trabajando en el só tano maloliente mientras mi
hermano y mi hermana nadaban y se divertı́an. Dejé de postergar las
cosas despué s de eso. No iba a perderme toda la diversió n de
nuevo. Alguien alguna vez de inió el trabajo duro como la acumulació n
de cosas fá ciles que no hiciste cuando debiste. El trabajo no parecı́a tan
difı́cil cuando dejé de posponerlo. Y pronto descubrı́ que cuanto má s
rá pido terminaba mi trabajo, mejor disfrutaba la semana.

El primer paso hacia el éxito

Comenzar es a menudo la parte má s difı́cil de hacer cambios en su vida,

ya sea un ré gimen de ejercicio, un plan de crecimiento personal, una
dieta o un programa para dejar de fumar. Debido a que ya tenemos
muchas razones para no comenzar en el fondo de nuestras mentes,
permı́teme animarte dá ndote algunas ideas convincentes sobre có mo
comenzar:

EMPIECE CON USTED MISMO

Hace unos añ os, en un viaje a la India, tuve la oportunidad de visitar la
casa del gran lı́der de esa nació n, Mahatma Gandhi. La casa se ha
convertido en un museo y contiene algunas de sus posesiones
personales, ası́ como artefactos de su é poca de liderazgo. Tambié n
enseñ a gran parte de su ilosofı́a. Una de sus declaraciones que vi allı́
me llamó la atenció n: "Sé el cambio que quieres ver en el mundo". ¡Qué
gran declaració n! Muy a menudo queremos cambiar el mundo. Pero es
má s fá cil hablar sobre el cambio que alguien má s deberı́a hacer que
arremangarnos y hacerlo nosotros mismos.

"Sé el cambio que quieres ver en el mundo".

-MAHATMA GANDHI

Si solo desea que una persona cercana a usted (su có nyuge, su hijo,
un amigo cercano, un empleado) cambie de alguna manera, entonces
convié rtase en un modelo de cambio. Cuando eso pasa-

• Obtiene experiencia, con ianza, integridad e in luencia.

• Te contentas contigo mismo. (Como dirı́a el popular psicó logo
Dr. Phil McGraw, "Primero debes estar ahı́ para ti").
• Debe tener algo para dar antes de poder dá rselo a otros.

Empecé a aprender estas lecciones por las malas al principio de mi

carrera. En aquel entonces, a menudo trataba de hacer avanzar a
la gente. Hoy, trabajo para llevar a la gente hacia adelante tratando de
dar el ejemplo.

COMENZAR TEMPRANO

Hay un viejo refrá n que dice que Noé no esperó a que llegara su
barco; construyó uno! Si adopta un enfoque proactivo para cambiar su
vida y comienza temprano, aumenta sus probabilidades de é xito y crea
má s opciones para usted má s adelante en la vida.
Una de las personas que admiro mucho es Pat Summit, entrenador
de baloncesto de la Universidad de Tennessee Lady Volunteers. Ha sido
nombrada Entrenadora Universitaria Femenina del Siglo de Naismith,
incluida en el Saló n de la Fama del Baloncesto y recibió el Premio John
Bunn. Sus equipos han ganado seis tı́tulos de la NCAA. Como
entrenadora en jefe, ha ganado má s de ochocientos partidos. Solo un
puñ ado de entrenadores de cualquier nivel han logrado tal
hazañ a. ¿Có mo lo hizo? Bueno, primero que nada, ¡es simplemente
buena! Nadie logra tantas victorias sin talento e impulso. Pero el otro
secreto de su é xito es que empezó a los veintisé is añ os.
A medida que lea los capı́tulos siguientes, se familiarizará con mi
historia personal y có mo llegué a tomar cada decisió n para practicar
una de las Docenas diarias. Lo comparto porque quiero profundizar el
proceso para usted y hacerle saber que estoy tratando de vivir los
principios sobre los que escribo. Y les diré dó nde lucho, no pretendo
hacer todo esto a la perfecció n. Pero tambié n descubrirá que tuve la
suerte de tomar muchas de estas decisiones a temprana edad:

En mi adolescencia: 4 decisiones
En mis 20: 5 decisiones
En mis 30: 2 decisiones
En mis 50: 1 decisió n

Cuanto antes tomaba la decisión y practicaba constantemente la

disciplina, mayor era el efecto compuesto en mi vida. ¡Lo mismo será
cierto para ti!
Si eres joven, tienes una ventaja que las personas mayores no
tienen. Cuanto antes comience, má s aumentará n sus probabilidades de
é xito. Comenzar temprano es como adelantarse en la carrera de 100
yardas. Como resultado, su desempeñ o puede superar incluso a las
personas trabajadoras con mucho má s talento que usted.

EMPIEZA PEQUEÑO

Cuanto mayor sea el cambio, má s intimidante puede resultar. Por eso
recomiendo empezar poco a poco. Casi todo el mundo cree que puede
dar un pequeñ o paso. Eso es alentador. Cuando comienza poco a poco y
tiene é xito, le ayuda a creer que puede lograr el siguiente
paso. (Ademá s, no puede hacer el paso dos hasta que haya completado
el paso uno, ¿verdad?) Tambié n le ayuda a priorizar sus acciones y
enfocar su energı́a. Pero aquı́ hay un consejo: mientras se prepara para
comenzar, no espere comprender todo lo que se necesita para llegar a
la cima. Solo concé ntrate en el siguiente paso.

EMPEZAR AHORA
Mi amigo Dick Biggs, autor de Burn Brightly Without Burning Out, dice:
"La brecha má s grande en la vida es la que existe entre saber y
hacer". En el fondo, todos sabemos que si queremos cambiar y crecer,
tenemos que empezar. Sin embargo, a veces dudamos. Es por eso que
Maureen Falcone dice: "La mayorı́a de las personas fracasan al
principio".

"La brecha má s grande en la vida es la que existe entre saber y hacer".
—DICK BIGGS

Hace unas semanas, Sammy Poole me envió un correo electró nico

con algo que captura el corazó n de las excusas que damos para no
comenzar lo que sabemos que deberı́amos. En parte decı́a,

Así que deja de esperar. . .

Hasta que se pague su automó vil o su casa.
Hasta que consiga un coche nuevo o una casa.
Hasta que tus hijos salgan de casa.
Hasta que vuelvas a la escuela.
Hasta que termines la escuela.
Hasta que pierda diez libras.
Hasta que ganes diez libras.
Hasta que te cases.
Hasta que te divorcies.
Hasta que tengas hijos.
Hasta que te jubiles.
Hasta el verano.
Hasta la primavera.
Hasta el invierno.
Hasta el otoñ o.
Hasta que mueras.

Es posible que tenga un milló n de razones para no comenzar

ahora. Pero en el fondo, ninguno de ellos puede ser tan convincente
como su deseo de cambiar, crecer y tener é xito. En un mes o un añ o o
cinco añ os a partir de ahora, es posible que solo se arrepienta de una
cosa: no haber comenzado ahora. Hoy importa. La forma en que gasta
hoy realmente puede cambiar su vida. Pero la primera decisió n que
debes tomar es comenzar.

Cómo hacer de estas decisiones una realidad en su

vida

El dibujante Charles Schulz, el creador de Peanuts, bromeó : "La vida es

má s fá cil si temes solo un dı́a a la vez". Pero la verdad es que no tienes
que temer tus dı́as si decides las decisiones que debes tomar y las
disciplinas que necesitas practicar en las á reas crı́ticas de tu
vida. Probablemente ya haya notado que este libro contiene un
capı́tulo sobre cada una de las doce á reas crı́ticas del Daily
Dozen. Despué s de leer los capı́tulos, haga lo siguiente para comenzar a
convertir hoy en su obra maestra:

REVISE LAS DECISIONES Y PREGÚNTESE, "¿QUÉ BUENAS

DECISIONES HE TOMADO YA?"

Sin duda, ya habrá tomado decisiones en muchas de las á reas crı́ticas

que se analizan en este libro. Algunos los has hecho sin saberlo
realmente. Otros puede que haya pensado detenidamente. Incluso
puede haber puesto algunas decisiones por escrito en ciertos
momentos de su vida. Comience el proceso reconociendo y
reconociendo los pasos positivos que ya ha tomado. Al inal de cada
capı́tulo, le pediré que lo haga.

IDENTIFIQUE LAS DECISIONES QUE AÚN DEBE TOMAR

Tambié n habrá á reas a las que no ha prestado ninguna consideració n

hasta ahora. A medida que lee algunos capı́tulos, es posible que incluso
descubra que hay algunos que pensó que estaba resuelto pero que no
lo ha hecho. No se desanime, pero reconozca su necesidad de
cambiar. No puedes mejorar en un á rea si no está en tu radar.

ELIJA UNA DE ESAS DECISIONES Y DETERMINE TOMARLA ESTA

SEMANA
Cuando se trata de cambio, en realidad solo hay tres tipos de personas:

1. Aquellos que no saben qué hacer

2. Aquellos que saben qué hacer pero no lo hacen
3. Aquellos que saben qué hacer y cumplen

Este libro se ha escrito para ayudarte a ser el tercer tipo de persona.

He intentado ser minucioso en este libro, de modo que las personas
que no han prestado atenció n a una de las doce á reas tengan todo lo
que necesitan para abordarla y convertirla en un activo de é xito. Sin
embargo, uno de los peligros de un libro como este es que cubre tanto
terreno que puede verse tentado a ir en demasiadas direcciones a la
vez. Solo concé ntrese en un á rea a la vez para lograr el mayor
progreso. Y recuerde, cuando se trata de las grandes decisiones de la
vida, una vez que las tome, no tendrá que seguir lidiando con ellas de
esa manera nuevamente.

APRENDA LAS DISCIPLINAS QUE SE ADAPTAN A CADA DECISIÓN

La mayorı́a de las personas pueden tomar buenas decisiones una vez

que conocen los problemas. Pero el cará cter y la perseverancia
determinan lo que sucede despué s de que se toma la decisió n. Para
ayudarlo a seguir adelante en cada á rea crı́tica, le recomendé
disciplinas para que practique para que pueda manejar bien la decisió n
en su vida.
A medida que avanza, recuerde que, si bien las decisiones se pueden
tomar rá pidamente, adoptar disciplinas en su vida lleva má s tiempo. Si
ha vivido sin mucha autodisciplina en el pasado, necesitará má s
tiempo para aprenderlos. Sin embargo, si ya eres una persona muy
disciplinada, te resultará má s fá cil adoptar nuevas disciplinas. Una
victoria de la disciplina en un á rea de la vida puede traspasar y
ayudarlo a ganar en otras á reas.

REPITA EL PROCESO HASTA QUE HAYAS DOMINADO CADA UNA DE

LAS DOCENAS DIARIAS

Una vez que haya tomado una decisió n crı́tica y domine sus disciplinas,
pase a otra. Eso es lo que estoy haciendo. Debo admitir que todavı́a
estoy trabajando en esto. Por ejemplo, no tomé la decisió n de hacer
ejercicio de manera constante hasta que cumplı́ los cincuenta. Y
todavı́a estoy aprendiendo la disciplina de eso. ¿Lo tengo abajo? No,
todavı́a estoy peleando la pelea. Estoy mejorando con el tiempo; Soy un
trabajo en progreso. Mientras me esfuerzo por seguir adelante, tengo
en mente que lo que haga en el futuro depende de lo que ya soy; y lo
que soy es el resultado de añ os anteriores de disciplina.

Lo que haga en el futuro depende de lo que ya soy; y lo que soy es el

resultado de añ os anteriores de disciplina.

Su vida es una obra maestra

Mencioné anteriormente en el capı́tulo que cumplı́ mi sueñ o de toda la

vida de pasar medio dı́a con John Wooden. Es un hombre
asombroso. Entrenó baloncesto durante má s de cuarenta añ os. Y, en
todos esos añ os, solo tuvo una temporada perdedora (la
primera). Lideró a sus equipos de UCLA a cuatro temporadas invictas y
un ré cord de diez campeonatos de la NCAA, incluidos siete
seguidos. No es de extrañ ar que se le llame el Mago de Westwood (el
suburbio de Los Angeles donde se encuentra el campus de UCLA).
Antes de ir a verlo, pasé tres semanas releyendo sus libros y
devorando toda la informació n que pude sobre é l. Luego, el dı́a
señ alado, me reunı́ con é l para almorzar en un pequeñ o restaurante
cerca de su casa, donde come con regularidad. Cuando nos conocimos,
tenı́a noventa y dos añ os. Pero no lo sabrı́as hablar con é l. Está
alerta. ¡Y es agudo!
Mientras comı́amos, debı́ haberle hecho mil preguntas y é l las
respondió todas amablemente. Querı́a aprender todo lo que pudiera
sobre su liderazgo. Querı́a saber por qué pensaba que habı́a podido
ganar como lo hizo. Dijo que lo atribuyó a cuatro cosas: (1) analizar a
los jugadores, (2) lograr que cumplan con sus roles como parte del
equipo, (3) prestar atenció n a los fundamentos y detalles, (4) trabajar
bien con los demá s. Tambié n querı́a saber qué es lo que má s echaba de
menos del entrenador. Al principio su respuesta me sorprendió .
"Practica", dijo. No fue la aclamació n ni los campeonatos. Entonces
recordé una cita de é l que habı́a leı́do antes de nuestra reunió n. Má s
tarde volvı́ a leerlo:

A menudo me preguntan cuá ndo comencé a soñ ar con ganar un

campeonato nacional. ¿Fue en Indiana State Teachers College o
despué s de mi llegada a UCLA? ¿Quizá s mientras era jugador
universitario? Nunca soñ é con ganar un campeonato nacional.

Con lo que estaba soñ ando cada añ o, si se quiere llamar ası́, era
con tratar de producir el mejor equipo de baloncesto que
pudié ramos ser. Mis pensamientos estaban dirigidos hacia la
preparació n, nuestro viaje, no los resultados del esfuerzo (como
ganar campeonatos nacionales). Eso simplemente habrı́a
cambiado mi atenció n al á rea equivocada, esperando algo fuera
de mi control. Esperar no lo hace posible.

Mezcle el idealismo con el realismo y agregue trabajo duro. Esto a

menudo traerá mucho má s de lo que podrı́a esperar. 2

Hablamos má s sobre la prá ctica y é l dijo: “Lo que hagas en la

prá ctica determinará tu nivel de é xito. Solı́a decirles a mis jugadores:
'Tienes que dar el 100 por ciento todos los dı́as. Lo que sea que no des,
no puedes compensarlo mañ ana. Si das solo el 75 por ciento hoy, no
puedes dar el 125 por ciento mañ ana para compensarlo '”.
Mientras lo escuchaba hablar, algo se endureció dentro de mı́. Antes
de conocer a Coach Wooden, querı́a escribir Today Matters. Despué s de
conocerlo, sentı́ que tenı́a que escribirlo. Todo lo que me estaba
diciendo parecı́a con irmar lo que yo creı́a acerca de có mo el é xito del
mañ ana se puede encontrar en lo que haces hoy.
Despué s del almuerzo, el entrenador Wooden me invitó a su casa. Es
un lugar pequeñ o y sin pretensiones. Me emocioné mucho cuando me
llevó a su o icina. Debe haber tenido miles de premios y recuerdos en
las paredes, tantos que apenas se podı́a ver el empapelado. Y cada vez
que le preguntaba sobre un elemento en la pared, desviaba el honor de
sı́ mismo y hablaba sobre el equipo. Durante un tiempo, me leyó poesı́a
en voz alta. Su amor por los versos se hizo evidente al leer cada uno con
gran expresió n. Despué s de aproximadamente una hora, dijo: "Solo uno
má s", y leyó el siguiente poema escrito por Swen Nader, uno de sus
exjugadores:
 Vi el amor una vez, lo vi claro.
No tenı́a correa. No tenı́a miedo.
Se entregó sin pensarlo.
No habı́a traı́do ninguna reserva.
Parecı́a tan libre de demostrar.
Parece obsesionado orquestar.
Una sinfonı́a pensada para alimentar.
Compuesto para levantar al necesitado.
La preocupació n por los demá s era su objetivo.
No importa cuá l serı́a el peaje.
Es extrañ o la cantidad de cuidado que almacena.
Reconocer las llagas de su vecino.
Y no descansa hasta el dı́a.
Ha ayudado a quitar las llagas.
Su alegrı́a retiene y no corre.
Hasta que se haga el trabajo de la bendició n.
Vi el amor una vez. No fue ingir.
Fue mi entrenador. El es mi amigo. 3

El poema me conmovió y mencioné que conocı́a a Swen porque

nuestras hijas habı́an ido juntas a la escuela. "Es un buen hombre y era
un buen jugador", respondió el entrenador Wooden. "Sabes, muchos de
mis jugadores todavı́a me visitan".
Hablamos probablemente durante otra hora y media, y comencé a
pensar que ya era hora de irme. Pero antes de hacerlo, dije: “Leı́ que
llevas algo contigo que contiene tu ilosofı́a. ¿Puedo verlo?"
El sonrió y dijo: "Te daré uno".
Sacó una tarjeta, un duplicado de una que siempre lleva consigo. Y lo
irmó por mı́. En la tarjeta está esta declaració n: "El é xito es
tranquilidad, que es un resultado directo de la autosatisfacció n al saber
que hizo todo lo posible para convertirse en lo mejor que es capaz de
llegar a ser".
Le agradecı́ su tiempo y me fui, agradecida de haber tenido el
privilegio de estar y aprender de alguien a quien respetaba mucho
como entrenador, lı́der y ser humano. Mientras volvı́a a mi coche, miré
la tarjeta. Y ahı́ estaba, junto con otras má ximas favoritas de John
Wooden: "Haz de cada dı́a tu obra maestra".

"El é xito es tranquilidad, que es el resultado directo de la

autosatisfacció n al saber que hiciste todo lo posible para convertirte
en lo mejor que eres capaz de llegar a ser".
—JOHN WOODEN

APLICACION Y EJERCICIOS
Como no tendré la oportunidad de pasar un dı́a contigo personalmente,
voy a compartir contigo las preguntas que te habrı́a hecho a medida
que pasé el dı́a contigo:

1. ¿Es su actitud un positivo o un negativo hoy?

2. ¿Sus prioridades lo mantienen enfocado hoy?
3. ¿Su salud le permite tener é xito hoy?
4. ¿Su situació n familiar brinda apoyo hoy?
5. ¿Es su pensamiento maduro y productivo hoy?
6. ¿Han cumplido sus compromisos hoy?
7. ¿Han sido só lidas sus decisiones inancieras hoy?
8. ¿Tu fe ha estado activa hoy?
9. ¿Se está n fortaleciendo sus relaciones hoy?
10. ¿Su generosidad ha agregado valor a otros hoy?
11. ¿Sus valores le está n dando direcció n hoy?
12. ¿Su crecimiento lo está mejorando hoy?

Dedique algú n tiempo a hacerse estas mismas preguntas y sea

brutalmente honesto en sus respuestas. Tendrá má s tiempo para
pensar en ellos mientras lee los pró ximos doce capı́tulos. Quiero que
vean el proceso completo, mirando cada una de las á reas por
turno. Cada capı́tulo tendrá una secció n de “Aplicació n y ejercicios”
para ayudarlo a mejorar en esa á rea crı́tica. Al inal del libro, tambié n le
daré el tipo de plan que le proporcionarı́a si tuviera que pasar el dı́a
con usted.

CAPITULO 3
 La ACTITUD de hoy me da posibilidades

¿ Es posible que una persona tenga é xito sin una buena actitud? La
respuesta es sı́, pero su actitud determinará cuá nto disfruten del
é xito. Una vez leı́ un relato en el que Clarence Darrow le decı́a a una
audiencia en Lincoln, Nebraska: "Si yo fuera un joven de veintitantos
añ os y supiera lo que hago ahora, me suicidarı́a". Darrow fue un exitoso
abogado y autor, pero segú n esa declaració n, dirı́a que su actitud fue
bastante sombrı́a.
Sigmund Freud es otro ejemplo de alguien con una mala actitud que
de otra manera pudo lograr. El padre de la psicoterapia moderna fue
aclamado como un genio innovador durante su vida, escribió
numerosos libros e in luyó en varias generaciones de mé dicos, artistas
y pensadores. Se le ha llamado una de las personas má s in luyentes del
siglo XX. Sin embargo, desde que era adolescente, fue pesimista,
escé ptico y, a menudo, se deprimió .
Durante treinta añ os, Armand M. Nicholi Jr., profesor asociado de
psiquiatrı́a clı́nica en la Escuela de Medicina de Harvard, ha impartido
una clase sobre Sigmund Freud en Harvard. Tambié n ha escrito un libro
sobre Freud en el que describe el "pesimismo, la tristeza y el estado
general de infelicidad" cró nicos que se comunican en las cartas y la
autobiografı́a de Freud. Freud, quien trató de aliviar su angustia con
cocaı́na a partir de los veintiocho añ os, 1creı́a que la felicidad era difı́cil
de experimentar y que la infelicidad era lo que la mayorı́a de la gente
tenı́a. El remarco,

Estamos amenazados con el sufrimiento desde tres direcciones:

desde nuestro propio cuerpo, que está condenado a la
descomposició n y la disolució n y que ni siquiera puede
prescindir del dolor y la ansiedad como señ ales de
advertencia; del mundo exterior, que puede enfurecerse contra
nosotros con abrumadoras y despiadadas fuerzas de
destrucció n; y inalmente de nuestras relaciones con otros
hombres. El sufrimiento que proviene de esta ú ltima fuente es
quizá s má s doloroso para nosotros que cualquier otro. 2
 Y en su libro La civilizació n y sus descontentos, Freud escribió : "¿De
qué nos sirve una vida larga si es difı́cil y esté ril de alegrı́as, y si está
tan llena de miseria que solo podemos dar la bienvenida a la muerte
como liberadora?" 3Sin duda, su actitud, no sus logros, in luyó en su
visió n de la vida. Era una persona miserable que fue infeliz toda su
vida. Lo triste es que eligió su descontento.

Por qué es importante la actitud hoy

Si bien es posible que las personas con gran talento o determinació n lo

logren con una mala actitud, no sucede muy a menudo y requiere una
cantidad increı́ble de esfuerzo. E incluso si logran cierto grado de é xito,
no está n contentos. (Y tambié n hacen que las personas que los rodean
se sientan miserables). La mayorı́a de las veces, las personas con malas
actitudes no llegan muy lejos en la vida.
Por otro lado, incluso las personas apenas promedio pueden hacer
grandes cosas cuando sus actitudes son excelentes. En The Winner's
Edge, Denis Waitley observó : “La ventaja del ganador no está en un
nacimiento superdotado, un coe iciente intelectual alto o en talento. La
ventaja del ganador está en la actitud, no en la aptitud. La actitud es el
criterio del é xito. Pero no se puede comprar una actitud por un milló n
de dó lares. Las actitudes no está n en venta ". 4
He aquı́ por qué la actitud marca la diferencia a medida que se
acerca a su dı́a:

SU ACTITUD AL COMIENZO DE UNA TAREA AFECTA SU RESULTADO

MÁS QUE CUALQUIER OTRA COSA

Ha escuchado la frase "Está bien lo que termina bien". Aquı́ hay otro
que creo que es igualmente cierto: ¡Está bien lo que comienza
bien! Mire a las personas exitosas y verá que aceptaron esta verdad, ya
sea un mé dico que va a cirugı́a, un entrenador que prepara a su equipo
para un juego, un pastor que prepara un sermó n o un empresario que
inicia negociaciones antes de un gran problema. La persona segura de
sı́ misma aumenta sus posibilidades de é xito. El pesimista invita al
desenlace negativo que espera.

¡Está bien lo que empieza bien!

¡ q p

¿Cuá l es tu actitud al inicio de una nueva experiencia? ¿Está s

emocionado, cauteloso o negativo? ¿Hay experiencias particulares que
le hagan sentirse negativo? Si esas experiencias son á reas crı́ticas para
su é xito, entonces necesita hacer un ajuste en su actitud. Charlie
Wetzel, que trabaja conmigo en mis libros, experimentó recientemente
un cambio de actitud en su pensamiento sobre el proceso de
edició n. Charlie cree que la mayorı́a de las personas que escriben y
publican gravitan naturalmente hacia la escritura o la edició n. Es
escritor y nunca le ha gustado especialmente el proceso de edició n. Le
recuerda cuando cali icó los trabajos de los estudiantes como profesor
de composició n de inglé s.
Recientemente, cuando está bamos trabajando en mi libro No hay tal
cosa como la é tica en los negocios, recibió el manuscrito editado del
editor y se le pidió que lo revisara, veri icara los cambios del editor,
veri icara los hechos, etc. Es un proceso que normalmente odia porque
piensa que le quita tiempo a la escritura que deberı́a estar
haciendo. Pero esta vez, decidió cambiar de actitud a medida que se
acercaba a la tarea. En lugar de realizar la tarea en breves bloques de
tiempo durante las tardes (las mañ anas son los mejores momentos
para escribir), se reservó una semana entera solo para editar y
consideró la tarea como una oportunidad para re inar el manuscrito y
llevarlo al siguiente nivel. . Como resultado, el trabajo fue má s
agradable y los resultados fueron má s efectivos.
Cuando aborde una tarea, especialmente una importante que no le
guste, ije su mente en los hechos, no en sus sentimientos. Concé ntrese
en las posibilidades, no en los problemas. Eso pondrá su actitud en el
camino correcto. Y si comienza en el camino correcto, es má s probable
que termine en el destino correcto.

SU ACTITUD HACIA OTROS A MENUDO DETERMINA SU ACTITUD

HACIA USTED

Una madre y su hija adulta salieron de compras un dı́a, tratando de

aprovechar al má ximo un gran in de semana de rebajas antes de
Navidad. Mientras iban de tienda en tienda en el centro comercial, la
mujer mayor se quejaba de todo: las multitudes, la mala calidad de la
mercaderı́a, los precios y los pies doloridos. Despué s de que la madre
experimentó una interacció n particularmente difı́cil con un empleado
de una tienda departamental, se volvió hacia su hija y le dijo: “No
volveré nunca má s a esa tienda. ¿Viste esa mirada sucia que me dio?
La hija respondió : “No te lo dio, mamá . ¡Lo tenı́as cuando entraste! "
Cuando interactuamos con los demá s, nuestras actitudes a menudo
marcan el tono de có mo nos tratamos unos a otros. Sonrı́e a las
personas cuando las conoces y, a menudo, te devuelven la
sonrisa. Actú a de forma combativa y es probable que te respondan. Si
desea disfrutar de una interacció n mayoritariamente agradable con las
personas a lo largo del dı́a, trate bien a los demá s. Funciona la mayorı́a
de las veces.

SU ACTITUD PUEDE DARLE LA PERSPECTIVA DE UN GANADOR

El 28 de junio de 1939, Joe Louis defendió su tı́tulo de boxeo de peso

pesado contra Tony "Two-Ton" Galento en el Yankee Stadium. Galento
no era un peleador particularmente talentoso, pero podı́a recibir un
golpe y era un gran bateador. En el segundo asalto, Louis derribó a
Galento y parecı́a estar controlando la pelea. Pero en el tercer asalto,
Galento derribó al campeó n.
Louis inmediatamente se puso de pie de un salto y fue tras su
oponente. Cuando Louis fue a su esquina, su entrenador lo reprendió :
“Sabes que se supone que debes llevar el conteo completo cuando
bajes. ¿Por qué no te quedaste abajo durante las nueve?
"¡Qué !" respondió Louis, "y darle la oportunidad de
descansar?" Louis golpeó a Galento tan mal en el cuarto asalto que el
á rbitro detuvo la pelea.
En la cultura competitiva actual, todo el mundo busca una
ventaja. Los mejores atletas y los mejores empresarios saben que, en
igualdad de condiciones, la actitud gana. Pero esto tambié n es cierto: si
no todas las cosas son iguales, la actitud a veces aú n gana. Poseer una
gran actitud es como tener un arma secreta.

En igualdad de condiciones, la actitud gana. Si no todas las cosas son

iguales, la actitud a veces aú n gana.

SU ACTITUD, NO SUS LOGROS, LE DA FELICIDAD

Samuel Johnson, el poeta y crı́tico del siglo XVIII, declaró : “El que tiene
tan poco conocimiento de la naturaleza humana como para buscar la
felicidad cambiando cualquier cosa que no sea su propia disposició n,
desperdiciará su vida en esfuerzos infructuosos y multiplicará el dolor
que se propone eliminar. . " Entendió que la alegrı́a se generaba
internamente, basada en la actitud.
Los pensamientos en tu mente siempre será n má s importantes que
las cosas en tu vida. La fama y la fortuna son fugaces. La satisfacció n
que surge del logro es momentá nea. El autor del libro bı́blico de
Eclesiasté s observó : “El que ama la plata, no se saciará de plata; ni el
que ama la abundancia, aumenta ”. 5No puedes comprar ni ganar la
felicidad. Debes elegirlo.

Los pensamientos en tu mente siempre será n má s importantes que las

cosas en tu vida.

TU ACTITUD ES CONTAGIOSA

Si bien es cierto que eliges tu actitud, tambié n debes tener en cuenta

que las decisiones que tomas in luyen en las personas que te
rodean. En la Ley de la mala manzana en Las 17 leyes indiscutibles del
trabajo en equipo, explico,

Varias cosas en un equipo no son

contagiosas. Talento. Experiencia. Voluntad de practicar. Pero
puede estar seguro de una cosa: la actitud es contagiosa. Cuando
alguien en el equipo puede enseñ ar y su humildad es
recompensada con una mejora, es má s probable que otros
muestren caracterı́sticas similares. Cuando una lı́der se muestra
optimista frente a circunstancias desalentadoras, otros admiran
esa cualidad y quieren ser como ella. Cuando un miembro del
equipo muestra una fuerte é tica de trabajo y comienza a tener un
impacto positivo, otros lo imitan. . . . Las personas tienen una
tendencia a adoptar las actitudes de aquellos con quienes pasan
el tiempo, para captar su mentalidad, creencias y enfoques a los
desafı́os. 6
 Uno de mis mentores, Fred Smith, me dijo una vez que hay dos tipos
de personas en cualquier organizació n: contaminadores y
puri icadores. Los contaminadores son como chimeneas, arrojando
humo sucio todo el tiempo. Odian los cielos despejados, y no importa lo
bueno que sea, pueden encontrar la manera de hacerlo
sombrı́o. Cuando las personas que los rodean en la organizació n
“respiran” sus toxinas, se sienten cada vez má s enfermas. Los
puri icadores, por otro lado, mejoran todo a su alrededor. No importa
qué tipo de atmó sfera podrida encuentren. Ellos asimilan las palabras
tó xicas de los contaminadores de la organizació n al igual que todos los
demá s, pero iltran las palabras antes de transmitirlas. Lo que entra
puede ser sombrı́o y negativo, pero cuando vuelve a salir, es fresco y
claro.
Cuando pasa tiempo con otras personas, ¿se van sintiendo mejor o
peor? ¿Limpia el aire, dá ndoles una nueva perspectiva y un estı́mulo
positivo? ¿O se van sintié ndose tristes? Observe có mo la gente le
responde y sabrá qué tipo de persona es.
La conclusió n de la actitud es que una buena ayuda a aumentar sus
posibilidades. Los pesimistas suelen conseguir lo que
esperan. Tambié n los optimistas. Creer en ti mismo aumenta tus
posibilidades de é xito. Buscar lo positivo en cada situació n te ayuda a
ver oportunidades que de otro modo perderı́as. Ser positivo con las
personas los impulsa a ser positivos contigo, y las personas que
interactú an bien con los demá s tienen una ventaja sobre las que no lo
hacen. No puedo pensar en una crı́tica legı́tima al pensamiento
positivo. Está todo bien.

Tomar la decisión de elegir y mostrar las actitudes

correctas a diario

Descubrı́ la importancia de la actitud en 1964 cuando tenı́a diecisiete

añ os. Mi entrenador de baloncesto de la escuela secundaria, Don Neff,
me llevó aparte al comienzo de mi temporada senior y me dijo que
querı́a que yo fuera el capitá n del equipo. Estaba emocionado, pero
tambié n un poco sorprendido, porque sabı́a que mi compañ ero de
equipo John Thomas era mejor jugador que yo. Pero luego el
entrenador Neff dijo algo que lo explicó . "John", dijo, "tienes la mejor
actitud en el equipo e in luye en los demá s jugadores".
 Apenas unas semanas despué s, fui nombrado "Ciudadano del mes"
en mi escuela. ¿Por qué ? Una vez má s, fue por mi actitud. Mis maestros
dijeron que les encantaba mi actitud. Luego se hundió . Mi actitud
estaba marcando una diferencia en mi vida. Y estaba teniendo un
impacto en las personas que me rodeaban. Fue entonces cuando tomé
mi decisió n de actitud: voy a mantener una actitud positiva y la usaré
para in luir en los demá s.
Mucha gente en este mundo cree erró neamente que su actitud está
establecida. Se ha convertido en un há bito para ellos que creen que no
se puede cambiar. Lo ven como una de las “cartas” de la vida que se les
ha repartido, como la altura o un historial de cá ncer en la familia. Pero
eso no es cierto. Tu actitud es una elecció n. Si desea hacer de su dı́a una
obra maestra, debe tener una gran actitud. Si no es bueno ahora, debe
cambiarlo. Haga la decisió n. Ası́ es có mo:

Mucha gente en este mundo cree erró neamente que su actitud está
establecida.

ASUME LA RESPONSABILIDAD DE SU ACTITUD

Despué s de que mi esposa Margaret y yo estuvimos casados durante

cuatro o cinco añ os, fuimos a una conferencia para pastores donde me
pidieron que fuera uno de los oradores. Margaret tambié n acordó
hacer una sesió n de trabajo para los có nyuges. Hablar no es una pasió n
para ella como lo es para mı́. Hace un buen trabajo, pero en realidad no
lo disfruta mucho. Querı́a apoyarla, ası́ que asistı́ a su sesió n. Durante
el tiempo de preguntas y respuestas, una mujer se puso de pie y
preguntó : "¿John te hace feliz?"
Tengo que decir que tenı́a muchas ganas de escuchar la respuesta de
Margaret. Soy un esposo atento y amo mucho a Margaret. ¿Qué clase de
elogio me prodiga?
"¿John me hace feliz?" ella consideró . "No, no lo hace". Miré para ver
dó nde estaba la salida má s cercana. “Los primeros dos o tres añ os que
estuvimos casados”, continuó , “pensé que era el trabajo de John
hacerme feliz. Pero no lo hizo. No era malo conmigo ni nada. Es un buen
esposo. Pero nadie puede hacer feliz a otra persona. Ese era mi trabajo
".
 Como una joven recié n casada de unos veinte añ os, descubrió algo
que algunas personas nunca aprenden. Cada uno de nosotros debe
asumir la responsabilidad de su propia actitud. Si quieres que hoy sea
un buen dı́a, debes hacerte cargo de la forma en que lo miras.

DECIDE CAMBIAR SUS ÁREAS DE MALA ACTITUD

He leı́do la tira có mica de Peanuts durante añ os y siempre he sido un

gran admirador. Recuerdo una tira en la que Lucy anuncia: "Chico, me
siento malhumorado".
Su hermano pequeñ o Linus, siempre ansioso por aliviar la tensió n
en casa, responde: “Quizá s pueda ser de ayuda. ¿Por qué no tomas mi
lugar aquı́ frente al televisor mientras yo voy y te preparo un buen
bocadillo? A veces todos necesitamos que nos mimen un poco para
ayudarnos a sentirnos mejor ". Luego Linus le trae un sá ndwich, unas
galletas con chispas de chocolate y un poco de leche.
"¿Hay algo má s que pueda ofrecerte?" é l pide. "¿Hay algo en lo que
no haya pensado?"
“Sı́, hay una cosa en la que no has pensado”, responde Lucy. Y luego,
de repente, grita: "¡No quiero sentirme mejor!"
Durante los muchos añ os que el difunto Charles Schulz
dibujó Peanuts, ese siempre pareció ser uno de los problemas de
Lucy. No querı́a cambiar en las á reas en las que tenı́a una mala actitud,
¡y tenı́a muchas de ellas!
Mucha gente es como ella. Mencioné que hay cosas en tu vida que no
puedes elegir, como tus padres, dó nde naciste o tu raza. Pero tu actitud
es algo que puedes cambiar. Y casi todo el mundo tiene al menos
algunas á reas en su pensamiento que podrı́an necesitar algo de
ayuda. Si quieres tener un dı́a mejor, entonces debes ir tras esas á reas.

PIENSA, ACTÚA, HABLA Y CONDUCTA COMO LA PERSONA QUE

QUIERES SER

Si ha estado en algú n tipo de reunió n de clase diez o má s añ os despué s

de la graduació n, probablemente se haya sorprendido por la
transformació n de uno de sus antiguos compañ eros de clase: el
inadaptado que se convirtió en un abogado famoso, la simple Jane que
se convirtió en una estrella de cine, o el geek que fundó una gran
corporació n. ¿Có mo ocurren tales transformaciones? Esa gente cambió
la forma en que pensaba de sı́ misma. Los veı́as como eran (o como
pensabas que eran). Se vieron a sı́ mismos como pudieronser. Luego
aprendieron a actuar y a adquirir las habilidades de las personas que
querı́an ser. La transformació n suele llevar tiempo; a menudo es
apenas perceptible para quienes los ven todos los dı́as (al igual que los
padres no ven cambios en los bebé s como los demá s). Pero para
alguien que no los ha visto en diez, veinte o treinta añ os, la
transformació n parece milagrosa, como una mariposa de una oruga.

"Lo que hay detrá s de nosotros y lo que tenemos por delante son cosas
pequeñ as en comparació n con lo que hay dentro de nosotros".
—WALT EMERSON

Si desea cambiarse a sı́ mismo, comience con su mente. Cree que

puedes mejorar, que puedes convertirte en la persona que deseas
ser. Walt Emerson dijo: "Lo que hay detrá s de nosotros y lo que
tenemos ante nosotros son cosas pequeñ as en comparació n con lo que
hay dentro de nosotros". Si su pensamiento cambia, todo lo demá s
puede seguir.

DAR ALTO VALOR A LAS PERSONAS

Uno de los secretos de mantener una buena actitud es valorar a las

personas. No puede desagradarle la gente y tener una buena actitud al
mismo tiempo. Pié nselo: ¿Alguna vez ha conocido a alguien que
siempre trató mal a la gente pero que tuvo una actitud
positiva? Asimismo, no se puede tener una mala actitud y animar a los
demá s al mismo tiempo. Alentar a los demá s signi ica ayudar a las
personas, buscar lo mejor de ellas y tratar de sacar a relucir sus
cualidades positivas. Ese proceso saca los pensamientos negativos de
tu cabeza.

No se puede tener una mala actitud y animar a los demá s al mismo

tiempo.

Su interacció n con los demá s marca el tono de su dı́a. Es como la

mú sica de tu vida. Cuando tu interacció n con los demá s es pobre, es
como tener que escuchar mú sica cacofó nica. Pero cuando valoras
mucho a las personas y las tratas bien, es como escuchar una dulce
melodı́a a lo largo del dı́a.

DESARROLLAR UNA ALTA APRECIACIÓN POR LA VIDA

¿Has conocido alguna vez a personas que se quejan de todo? Su sopa

está demasiado caliente. Su cama está demasiado frı́a. Sus vacaciones
son demasiado cortas. Su paga es demasiado baja. Te sientas junto a
ellos en un magnı́ ico banquete y, mientras disfrutas de cada bocado, te
dicen qué hay de malo en todos y cada uno de los platos. Estas
personas no aprecian la vida por muy buena que se vuelva.
Un amigo me envió un correo electró nico con la historia de una
señ ora de noventa y dos añ os muy “unida” e independiente que se
estaba mudando a un hogar de ancianos. Como ella era legalmente
ciega y su marido durante setenta añ os habı́a fallecido, la mudanza era
su ú nica opció n. Esperó en el vestı́bulo de la instalació n durante mucho
tiempo antes de que inalmente le dijeran que su habitació n estaba
lista. Mientras la escoltaban por el pasillo, su asistente describió la
habitació n hasta las cortinas que colgaban de las ventanas.
“Me encanta”, se entusiasmó la anciana.
Pero aú n no has visto la habitació n. Espere ”, respondió el asistente.
“Eso no tiene nada que ver con eso”, respondió ella. “La felicidad es
algo que se decide con anticipació n. Si me gusta mi habitació n o no, no
depende de có mo esté n dispuestos los muebles. Ası́ es como organizo
mi mente ".
La apreciació n no es cuestió n de gusto o so isticació n. Es una
cuestió n de perspectiva. John Wooden dijo: "Las cosas salen mejor para
las personas que aprovechan al má ximo las cosas". El lugar para
comenzar es con las pequeñ as cosas. Si puede aprender a apreciarlos y
estar agradecido por ellos, apreciará las cosas grandes y todo lo que se
encuentra en el medio.

"Las cosas salen mejor para las personas que aprovechan al má ximo el
resultado".
—JOHN WOODEN
 Manejo de las disciplinas de la actitud

Si desea bene iciarse de las posibilidades de una actitud positiva, debe

hacer algo má s que tomar la decisió n de ser positivo. Tambié n tienes
que gestionar esa decisió n. Para mı́, en el á rea de la actitud signi ica
una cosa: todos los dı́as haré los ajustes necesarios para mantener mi
actitud correcta. Si este es un territorio nuevo para usted, es posible
que se pregunte có mo hacerlo. Aquı́ hay algunas pautas para ayudarlo
en su camino:

RECONOZCA QUE SU ACTITUD NECESITA AJUSTES DIARIOS

He descubierto que la actitud de una persona no se mantiene positiva

de forma natural o fá cil. Por ejemplo, una debilidad de actitud de toda
la vida que he tenido es mi impaciencia con la gente. Fue un problema
incluso cuando era joven. En la escuela, cuando el maestro reservó un
dı́a para revisar antes del examen inal, me miraron mal cuando le
pregunté : "Si lo obtuvimos la primera vez, ¿aú n tenemos que venir para
la revisió n?" Y todavı́a lucho contra la impaciencia. Todos los dı́as me
pregunto: "¿He estado impaciente con alguien?" Cuando lo hice, le pido
disculpas a la persona. He tenido que hacer eso má s veces de las que
me gustarı́a admitir.
Como cualquier disciplina, su actitud no se cuidará por sı́ sola. Por
eso hay que atenderlo a diario. Cuanto má s fuerte sea su inclinació n
natural a ser pesimista o crı́tico, má s atenció n necesitará su
actitud. Comience cada dı́a con una revisió n de actitud. Y esté atento a
las banderas rojas que indiquen que su actitud podrı́a estar en
problemas.

Como cualquier disciplina, su actitud no se cuidará por sı́ sola. Tienes

que atenderlo a diario.

ENCUENTRA ALGO POSITIVO EN TODO

No hace mucho me encontré con una oració n que me pareció

maravillosa. Decı́a,
 Querido señ or,
Hasta ahora, hoy estoy bien. No he cotilleado, no he perdido los
estribos, no he sido codicioso, gruñ ó n, desagradable, egoı́sta o
autoindulgente. No he lloriqueado, maldecido ni comido chocolate.
Sin embargo, me levantaré de la cama en unos minutos y necesitaré
mucha má s ayuda despué s de eso. Amé n.

Puede que no siempre sea fá cil, pero si te esfuerzas lo su iciente,

puedes encontrar algo bueno, incluso en medio de situaciones
difı́ciles. En Laugh Again, mi amigo Chuck Swindoll explica que cuando
se le preguntó a la Madre Teresa sobre los requisitos para las personas
que la ayudaban en su trabajo con los indigentes en Calcuta, ella citó
dos cosas: el deseo de trabajar duro y una actitud alegre. Si se puede
esperar que alguien esté alegre entre los moribundos y los má s pobres
entre los pobres, entonces ciertamente podemos hacer lo mismo en
nuestra situació n.

ENCUENTRA A ALGUIEN POSITIVO EN CADA SITUACIÓN

Nada ayuda a una persona a mantener una actitud positiva como tener
un aliado. El mundo está lleno de gente negativa; de hecho, a menudo
se juntan. Pero las personas positivas tambié n está n en todas partes. A
menudo los encontrará elevá ndose por encima de las personas
negativas, como las á guilas. Cuando lo haga, bú squelos. Si está pasando
por un momento difı́cil, acé rquese y haga "draft" detrá s de ellos como
lo hacen los corredores. Si tienen di icultades, sea usted quien salga al
frente y facilite las cosas. Dos personas positivas son mucho mejores
luchando contra el blues que alguien que lo hace solo.

DIGA ALGO POSITIVO EN CADA CONVERSACIÓN

Intenté convertirme en un há bito para incluir comentarios positivos en

cada conversació n con los demá s. Comienza con los má s cercanos a
mı́. Cuando mi esposa se ve hermosa (¡lo cual es a menudo !) Se lo
digo. Felicito a mis hijos cada vez que los veo. Y absolutamente
derramo elogios positivos cada vez que veo a mis nietos. Pero no me
detengo ahı́. Sinceramente, felicito, alabo, reconozco, apoyo, levanto y
recompenso a las personas siempre que puedo. Es maravilloso para mı́
y para los demá s. Lo recomiendo mucho y sé que tú tambié n puedes
aprender a hacerlo.

ELIMINA LAS PALABRAS NEGATIVAS DE TU VOCABULARIO

Mi padre se jubiló a mediados de los setenta, pero ha pasado toda su

vida hablando en pú blico. Venı́a de un entorno modesto, por lo que
siempre estaba trabajando duro para aprender y crecer. Cuando era
niñ o, solı́a pagarnos a mi hermano Larry y a mı́ diez centavos por cada
error gramatical que le encontrá bamos cometiendo cuando
predicaba. Fue solo un ejemplo de có mo estaba constantemente
tratando de mejorarse a sı́ mismo. (Sospecho que tambié n lo hizo para
que nosotros mismos aprendié ramos má s sobre la gramá tica).
Puedes hacer algo similar en lo que respecta a tu actitud. Usted, o
alguien a quien reclute, puede estar atento a las palabras negativas en
su vocabulario para poder tratar de eliminarlas. Aquı́ hay una lista para
comenzar:
Elimina estas palabrasDi esto en su lugar
No puedo yo puedo
si solo voy a
No creo Lo sé
No tengo el tiempo Haré el tiempo
Tal vez Absolutamente
Me temo que Soy con idente
No creo Estoy seguro

Si buscas y abrazas continuamente lo positivo y eliminas lo negativo, te

ayudará s a empezar a pensar de manera má s positiva cada dı́a.

EXPRESE GRATITUD A OTROS DIARIAMENTE

De todas las virtudes, la gratitud parece ser la menos expresada. ¿Con

qué frecuencia la gente hace todo lo posible para agradecerte? ¿Con
qué frecuencia recibe una nota de agradecimiento cuando hace un
regalo? Má s importante aú n, ¿con qué frecuencia extiende su
agradecimiento a los demá s? En nuestra cultura de la abundancia,
tendemos a dar las cosas por sentado.
Hace unos añ os, Oprah Winfrey animó a sus millones de
televidentes a llevar un diario de gratitud para ayudarles a apreciar la
vida. Amy Vanderbilt, periodista y autora de libros de etiqueta, dijo:
"Cuando aprendemos a dar gracias, estamos aprendiendo a
concentrarnos no en las cosas malas, sino en las buenas de nuestras
vidas". Pensar en las cosas buenas nos ayuda a estar
agradecidos. Permanecer agradecidos nos ayuda a tener una actitud
má s positiva. Y tener una actitud positiva nos impulsa a pensar en lo
bueno má s que en lo malo. Es un ciclo positivo que ayuda a
alimentarse.

Re lexionando sobre la actitud

Cuando tomé la decisió n a los diecisiete añ os de mantener una actitud

positiva, lo hice porque me estaba dando resultados positivos
inmediatos. Y eso es lo que normalmente nos impulsa a tomar
decisiones. Pero a medida que envejece y re lexiona má s, puede ver las
cosas con mucha má s claridad.
Mirando hacia atrá s, puedo ver el impacto que mi actitud ha tenido
en mi vida desde 1964:

En mi adolescencia. . . Mi actitud me convirtió en capitá n del

equipo de baloncesto.
En mis 20. . . Mi actitud me ayudó a convencer a Margaret de que
se casara conmigo.
En mis 30. . . Mi actitud me ayudó a salir de mi zona de confort al
dejar mi organizació n y tomar un nuevo puesto en California.
En mis 40. . . Mi actitud me mantuvo en marcha durante ocho
añ os de burocracia y con licto mientras trataba de construir un
nuevo campus para mi iglesia.
En mis 50. . . Mi actitud me permitió recuperarme de un infarto.

Honestamente puedo decir que durante cuarenta añ os, mi actitud

ha sido mi mayor activo para in luir en los demá s. Y a medida que me
acerco a los sesenta, mi actitud me ha motivado a liderar un esfuerzo
para capacitar y equipar a un milló n de lı́deres a nivel
internacional. Quiero seguir teniendo un impacto positivo hasta el dı́a
de mi muerte.

Siempre contra todo pronóstico

Cuando toma la decisió n de tener una actitud positiva y luego maneja

bien esa decisió n, no hay casi nada que no pueda lograr. Pregú ntele a
Lance Armstrong. En 1999 se convirtió en el segundo ciclista
estadounidense en ganar el Tour de Francia, el evento má s prestigioso
del ciclismo profesional. (Los ciclistas pedalean má s de dos mil millas
en una agotadora carrera de tres semanas). Cuando Armstrong ganó ,
un periodista le preguntó a su madre, Linda, que lo estaba esperando
en la lı́nea de meta en Parı́s, si su victoria fue contra todo
pronó stico. Su respuesta fue enfá tica: "Toda la vida de Lance ha sido
contra viento y marea". 7
Lance Armstrong tuvo varias cosas en su contra mientras crecı́a. Su
madre solo tenı́a diecisiete añ os cuando nació Lance, y pasó gran parte
del tiempo criá ndolo como padre soltero. A menudo tenı́an problemas
econó micos. Y Lance a menudo se sentı́a como un extrañ o. En Texas, el
gran deporte es el fú tbol. Armstrong dice que estaba demasiado
descoordinado para cualquier deporte con pelota, por lo que gravitó
hacia actividades que requerı́an resistencia. En quinto grado, corrió en
una carrera de distancia y ganó . Poco despué s, se unió a un equipo de
natació n. En un añ o, pasó de ser un caso de “recuperació n” al cuarto
mejor nadador de Texas en los 1500 metros estilo libre. Todos los dı́as
nadaba 4.000 metros antes de la escuela y luego regresaba por la tarde
para nadar otros 6.000 metros. Pronto comenzó a andar en bicicleta
para practicar, veinte millas de ida y vuelta.
A los trece, participó en un concurso llamado IronKids. Era un
triatló n juvenil, que combinaba natació n, ciclismo y carrera. Lo ganó
fá cilmente. Cuando tenı́a quince añ os, comenzó a competir contra
hombres. Llegó en el trigé simo segundo en su primera
carrera. Despué s de la carrera, le dijo a un periodista: "Creo que en
unos añ os estaré cerca de la cima y dentro de diez añ os seré el
mejor". 8Armstrong, siempre visto como un inadaptado, fue objeto de
burla por sus amigos, que se rieron y pensaron que era ridı́culamente
arrogante. Al añ o siguiente, cuando terminó quinto en esa misma
carrera, dejaron de reı́r. Cuando tenı́a diecisé is añ os, ganaba $ 20,000 al
añ o participando y ganando triatlones y carreras de 10 km en todo el
paı́s. Tambié n tuvo su primera experiencia con las carreras de
bicicletas. Era tan bueno en eso que rá pidamente saltó a la categorı́a
má s competitiva y comenzó a entrenar con los mejores ciclistas
locales.
Con el tiempo, Armstrong comenzó a centrarse por completo en el
ciclismo. Experimentó el é xito en los Estados Unidos, pero querı́a
montar en Europa, donde competı́an los mejores atletas. Su primera
carrera profesional, la Clá sica San Sebastiá n, fue memorable. Fue un dı́a
muy frı́o con lluvia torrencial. Terminó en ú ltimo lugar, veintisiete
minutos por detrá s del ganador, un inal terrible. La multitud españ ola
que se alineaba en el campo lo abucheó . Recordó su humillació n:

Unas horas má s tarde, me senté en el aeropuerto de Madrid,

desplomado en una silla. Querı́a dejar todo el deporte. Fue la
carrera má s aleccionadora de mi vida; de camino a San Sebastiá n,
habı́a pensado que tenı́a posibilidades de ganar, y ahora me
preguntaba si podrı́a competir. Se habı́an reı́do de mı́. . . . Saqué
un fajo de billetes de avió n sin usar de mi bolsillo. Entre ellos,
tuve una parte de regreso a los Estados. Consideré usarlo. Tal vez
deberı́a irme a casa, pensé , y encontrar algo má s que hacer, algo
en lo que fuera bueno. 9

Lo que lo ayudó fue una habilidad natural, una naturaleza

competitiva ardiente y una actitud increı́blemente positiva. Las
palabras de su madre estaban constantemente en el fondo de su mente:
“Haz de un obstá culo una oportunidad. Convierte lo negativo en
positivo. Si no puede dar el 100 por ciento, no lo logrará . ¡Nunca
renunciar!"

UNA CURVA AFILADA EN LA CARRETERA

En 1996, a la edad de veinticinco añ os, Armstrong era el ciclista mejor

cali icado del mundo. Parecı́a que inalmente lo habı́a logrado. Se
ganaba bien la vida. Estaba en la cima de su forma. Y estaba ganando
carreras contra los mejores de Europa. Pero luego comenzó a
experimentar un dolor intenso en la ingle y toser sangre. Cuando vio a
un mé dico, descubrió que tenı́a cá ncer testicular. Pero las noticias
seguı́an empeorando: el cá ncer se habı́a extendido, estaba
generalizado en sus pulmones y su pronó stico era desalentador. A
pesar de todo eso, mantuvo su actitud positiva, su espı́ritu de
lucha. Pero luego encontraron cá ncer en su cerebro.
"Me encontré con una pared", dice Armstrong. "Por mucho que
quisiera ser positivo y sin miedo, todo lo que sabı́a era que cuando las
personas tienen tumores cerebrales, no viven". 10
Armstrong se sometió a una cirugı́a cerebral y un procedimiento
para extirpar su testı́culo canceroso. Luego inició el insoportable
proceso de la quimioterapia. Los mé dicos le dijeron a Armstrong que
tenı́a un 50 por ciento de posibilidades de sobrevivir. Despué s de que
terminó su tratamiento y su recuperació n parecı́a segura, un mé dico
admitió que su caso era el peor que el mé dico habı́a visto en su vida, y
que realmente le habı́a dado a Armstrong solo un 3 por ciento de
posibilidades de vida.
A pesar de todo, Armstrong manejó su actitud para mantenerse
positivo. Cree que "la esperanza es el ú nico antı́doto contra el
miedo". 11Cuando se le preguntó si los rigores del tratamiento del
cá ncer lo habı́an deprimido, Armstrong dijo que no, y explicó : “Pensé
que estar deprimido serı́a perjudicial. . . . Debo decir que fue un
momento muy positivo en mi vida ”. 12

"La esperanza es el ú nico antı́doto contra el miedo".

-LANCE ARMSTRONG

REGRESO POSITIVO

Sobrevivir al cá ncer con una actitud positiva intacta es todo un

logro. Pero Armstrong querı́a algo má s. Querı́a empezar a correr de
nuevo. Tuvo algunos momentos difı́ciles durante su regreso. En un
momento dado, lo dejó en medio de una carrera, algo que nunca habı́a
hecho antes. “En el á rea de salida, me senté en un automó vil tratando
de mantenerme caliente y pensé en lo mucho que no querı́a estar allı́”,
dice Armstrong. “Cuando empiezas a pensar de esa manera, es
imposible que las cosas mejoren. Una vez que salı́ al frı́o, mi actitud
simplemente se deterioró ". 13Pero volvió de ese revé s. ¡Y ganó no una
sino cinco carreras consecutivas del Tour de Francia!
Armstrong sabe lo valioso que es una actitud positiva. El comentó ,
 Sin fe, nos quedarı́amos sin nada má s que una condena
abrumadora, todos los dı́as. Y te ganará . No vi completamente,
hasta el cá ncer, có mo luchamos todos los dı́as contra los
repugnantes negativos del mundo, có mo luchamos a diario
contra el lento lamido del cinismo. Desá nimo y decepció n, estos
eran los peligros reales de la vida, no una enfermedad repentina o
un catastró ico in del milenio. 14

Despué s de ganar su primer Tour de Francia en 1999, Armstrong

habló con los periodistas y querı́a que transmitieran este consejo a sus
lectores: “Solo me gustarı́a decir una cosa. Si alguna vez tienes una
segunda oportunidad en la vida para algo, tienes que llegar hasta el
inal ". 15Quiero transmitirle el mismo consejo. Si su actitud no ha sido
buena en el pasado, tiene una segunda oportunidad. Tú puedes
cambiarlo. Puedes elegir una buena actitud y gestionarla a
diario. Cuando lo hace, se abre un nuevo mundo de posibilidades.

APLICACION DE ACTITUD Y EJERCICIOS ELEGIR Y EXHIBIR LAS

ACTITUDES CORRECTAS DIARIAMENTE
Su decisión de actitud hoy
¿Dó nde se encuentra en lo que respecta a su actitud hoy? Há gase estas
tres preguntas:

1. ¿Ya tomé la decisión de elegir y mostrar la actitud correcta a diario?

2. Si es así, ¿cuándo tomé esa decisión?
3. ¿Qué decidí exactamente? (Escríbalo aquí).

Tu actitud disciplinaria todos los días

Segú n la decisió n que tomó con respecto a la actitud, ¿cuá l es la
disciplina que debe practicar hoy y todos los dı́as para tener
é xito? Escrı́belo aquı́.
Haciendo las paces por el ayer
Si necesita ayuda para tomar la decisió n correcta con respecto a la
actitud y desarrollar la disciplina diaria para vivirla, haga los siguientes
ejercicios:

1. Piense en todos los factores que han contribuido a su actitud. Haga

una lista de ellos aquí:

Ahora olvı́date de ellos. Lo que te sucede está en gran parte fuera de tu

control. Pero lo que ocurra en ti es totalmente tu elecció n. Tu respuesta
es lo que importa. Compromé tase consigo mismo a asumir toda
la responsabilidad de su actitud actual y que elegirá ser positivo, pase
lo que pase.

2. Empiece a trabajar en sus áreas de mala actitud. Haga una lista de

sus pensamientos o hábitos negativos:

Ahora, junto a cada elemento, escriba la respuesta positiva o la

caracterı́stica opuesta a ese pensamiento. Por ejemplo, si escribió que
cree que la gente quiere aprovecharse de usted, escriba la palabra
"con ianza" al lado. Puede usar esta lista para ayudarlo a superar sus
fallas de actitud.

3. Todos los días, elija una de las características de la actitud positiva de

una de sus listas (la lista de malas actitudes o la lista de cualidades
positivas). A medida que avance el día, conviértase en su objetivo de
exhibir esa cualidad positiva. Es posible que incluso desee ijarse una
meta de la cantidad de veces que debe hacerlo. Repita este proceso
hasta que su actitud se convierta en lo que desea que sea.
 4. Una de las mejores formas de mantener una actitud positiva es
expresar gratitud y aprecio. Encuentre al menos una oportunidad todos
los días para decirle a alguien lo agradecido que está.
5. Cada semana, coloca una cita de actitud o un dicho positivo donde lo
veas varias veces al día: en el espejo de tu baño, al lado de tu
computadora en el trabajo, en tu agenda, etc.
6. Establezca el tono de su día tratando a las personas mejor de lo que
espera que las traten. Sea el primero en sonreír. Exprese su
agradecimiento por ellos. Espere lo mejor de ellos. Si actúa primero, se
preparará para el éxito.
7. Si vuelve a caer en viejos patrones negativos de pensamiento o acción,
programe una cita con usted mismo a mitad del día para comprobar su
actitud. Haga una evaluación y, si su actitud no está a la altura, haga
un ajuste. Cuanto antes lo haga, mejor estará.
Deseando que llegue mañana
Dedique algú n tiempo a re lexionar sobre có mo su decisió n con
respecto a la actitud y la disciplina diaria que surge de ella le
impactará n positivamente en el futuro. ¿Cuá les será n los bene icios
compuestos? Escrı́belo aquı́.

Guarde lo que ha escrito como un recordatorio constante, porque. . .

La re lexió n de hoy motiva tu disciplina todos los dı́as, y
La disciplina todos los dı́as maximiza tu decisió n de ayer.

CAPITULO 4

LAS PRIORIDADES DE HOY ENFOQUE

 W sombrero harı́as si de repente se encontrara una independencia
econó mica y el propietario de un negocio exitoso de varios millones de
dó lares? Esa es la pregunta que Howard Hughes se enfrentó cuando
solo tenı́a dieciocho añ os. La madre de Hughes habı́a muerto durante
una cirugı́a en 1922 cuando é l tenı́a diecisé is añ os. Cuando su padre
murió de un ataque al corazó n menos de dos añ os despué s, el joven
heredó la Hughes Tool Company.
El padre de Hughes, Howard Hughes Sr., habı́a construido su
empresa desde cero. Nacido en 1869, trabajó en las industrias mineras
de zinc y plomo de Missouri en la dé cada de 1890. Cuando se enteró del
gran descubrimiento de petró leo cerca de Beaumont, Texas, en 1901, lo
reconoció como la apertura de una nueva industria que ofrecı́a grandes
oportunidades. (En un dı́a de producció n, el primer pozo habı́a
producido la mitad de la producció n acumulada de petró leo de Estados
Unidos). Pronto se mudó a Texas y comenzó un negocio de perforació n
con su socio Walter B. Sharp.
Durante siete añ os trabajaron con é xito. Pero luego no pudieron
completar trabajos que involucraron la perforació n de dos pozos
diferentes porque no pudieron perforar a travé s de roca especialmente
dura. Para resolver el problema, Hughes Sr. se fue e inventó (y patentó )
brocas giratorias para hacer el trabajo. El equipo revolucionó la
industria. En cinco añ os, sus bits se estaban utilizando en once estados
y trece paı́ses extranjeros. Entre 1908 y 1924, obtuvo setenta y tres
patentes y se hizo rico. 1Se dice que dijo sobre sus brocas: “No
tenemos un monopolio. Las personas que desean perforar en busca de
petró leo y no usar la broca Hughes siempre pueden usar un pico y una
pala ".

¿Quién quiere ser millonario?

Cuando murió el senior Hughes, su hijo se hizo millonario. Contrató a

una empresa de gestió n para que gestionara la Hughes Tool Company y
luego pensó en lo que querı́a hacer con su vida. Cuando era niñ o, amaba
todo tipo de má quinas. Habı́a construido una radio y habı́a hablado con
los capitanes de barcos cuando era un adolescente. Y habı́a conseguido
que un barnstormer le diera lecciones de vuelo en secreto cuando tenı́a
quince añ os. Era inteligente y el mundo entero estaba abierto para é l.
 Decidió dedicarse al negocio de la realizació n de pelı́culas. Despué s
de casarse con una socialité de Houston, se mudó rá pidamente a Los
Angeles. El escritor de biografı́as Michael Sauter dice: "La impulsividad
de la mudanza se volverı́a tı́pica de Hughes, quien repetidamente se
lanzaba a empresas costosas y arriesgadas como un niñ o obsesionado
con un nuevo pasatiempo". 2Al poco tiempo, Hughes estaba
produciendo pelı́culas y comprando teatros para exhibirlas. Su trabajo
recibió poca atenció n hasta que hizo una pelı́cula de aviació n
llamada Hell's Angels, que tambié n dirigió . Má s tarde pasó a
producir The Front Page y Scarface, ambos é xitos. Estaba en
condiciones de construir un gran estudio y convertirse en una fuerza
en Hollywood, pero para entonces habı́a perdido su enfoque. Parecı́a
estar má s interesado en perseguir actrices glamorosas de Hollywood
que en hacer pelı́culas. Su esposa se divorció de é l en 1929.
A inales de la dé cada de 1920, centró su atenció n en la
aviació n. Recibió una licencia de piloto en 1928 y pronto comenzó a
experimentar con el diseñ o de aviones. Comenzó su propia compañ ı́a
de aviones en 1932: Hughes Aviation. Comprarı́a un avió n, lo
desmontarı́a y lo rediseñ arı́a para mejorar la velocidad. Luego trabajó
como su propio piloto de pruebas. Durante varios añ os estableció
muchos de los ré cords de velocidad aé rea del mundo. Durante una
dé cada, repitió el patró n de rediseñ ar aviones y llevarlos al lı́mite
desde la cabina.
Luego, en 1940, cuando Trans World Airlines necesitaba efectivo, se
invitó a Hughes a invertir en la empresa. No solo invirtió ; compró una
participació n mayoritaria. En ese momento, decidió que querı́a hacer
que los viajes aé reos fueran má s populares, por lo que contrató a
Lockheed para que construyera aviones para TWA de acuerdo con sus
especi icaciones. Al añ o siguiente, abrió una gran planta de fabricació n
de aviones propia en Los Angeles, que suministró piezas en apoyo de la
guerra en Europa. Mientras tanto, Hughes continuó incursionando en
el negocio del entretenimiento, produciendo y en ocasiones dirigiendo
pelı́culas.
En septiembre de 1942, Hughes agregó otra actividad importante a
su agenda. Se le otorgó un contrato del gobierno para construir
prototipos de hidroaviones. Aceptó entregar los aviones en 1944 por
un costo de 18 millones de dó lares. Durante los siguientes añ os, trabajó
en el desarrollo de los aviones. Pero en 1945, todavı́a no habı́a
entregado ningú n avió n al gobierno, a pesar de haber gastado má s de $
800 millones, incluida la construcció n de un enorme hangar por $ 175
millones. 3 Su falta de concentració n no solo le impidió tener é xito en
esa empresa, sino que tambié n lo llevó a un colapso mental (uno de los
tres que experimentó ).

Todo vale

Howard Hughes pasó a comprar RKO Pictures, varias pequeñ as

aerolı́neas, estaciones de televisió n y numerosos hoteles y casinos en
Las Vegas. No importa lo que llamó su atenció n, pudo hacerlo gracias a
Hughes Tool Company, que inanció sus actividades. Pero nada parecı́a
mantener su atenció n durante mucho tiempo y nada parecı́a
satisfacerlo. Se volvió a casar en 1957, pero é l y su segunda esposa se
separaron. En 1966, se mudó a Las Vegas sin informarle y, a pesar de
numerosos intentos, ella nunca pudo volver a verlo. Unos añ os
despué s, abandonó el paı́s. Para entonces se estaba volviendo cada vez
má s excé ntrico. Se rumoreaba que vivı́a como un ermitañ o, tenı́a fobia
a los gé rmenes y habı́a sucumbido a la adicció n a las drogas. En 1976,
murió mientras lo llevaban de regreso a los Estados Unidos para
recibir tratamiento mé dico.
Hay quienes llamarı́an a Hughes un é xito debido a su riqueza; fue el
primer multimillonario de la nació n y en un momento la persona má s
rica del mundo. Pero cuando leo sobre Hughes, veo una vida rota con
un potencial insatisfecho. No pudo mantener ninguna relació n a largo
plazo. Sus matrimonios no duraron. No tuvo hijos. Y las ú nicas
empresas de su propiedad que prosperaron son las que nunca dirigió o
de las que inalmente renunció al control. Trans irió la propiedad de
Hughes Aircraft a la organizació n sin ines de lucro Howard Hughes
Medical Institute en 1955, llevó a RKO Pictures a la bancarrota en 1958
y renunció al control de TWA cuando estuvo a punto de colapsar en
1960. En 1971, renunció al control del resto de su imperio. Murió
alienado y solo.

Por qué las prioridades importan hoy

El consultor de negocios y autor Michael LeBoef dice: "Dedicar un poco

de ti a todo signi ica comprometer una gran parte de ti mismo a
nada". Eso describe acertadamente la vida de Howard Hughes. La
concentració n enfocada es una de las claves del é xito. Para
concentrarse, debe comprender las prioridades. Este es el por qué :

“Dedicar un poco de ti a todo signi ica comprometer una gran parte de

ti mismo a nada”.
—MICHAEL LEBOEF

EL TIEMPO ES NUESTRO PRODUCTO MÁS PRECIOSO

Si tuviera la opció n, ¿preferirı́a ahorrar tiempo o dinero? La mayorı́a de

la gente se enfoca en dó lares. Pero có mo gastas tu tiempo es mucho
má s importante que có mo gastas tu dinero. Los errores de dinero a
menudo se pueden corregir, pero cuando pierde tiempo, se pierde para
siempre.
Tus prioridades determinan có mo gastas tu tiempo, y el tiempo es
precioso. Las siguientes declaraciones pueden ayudarlo a poner el
tiempo en perspectiva:

Conocer el valor de un año. . . Pregunte al estudiante que reprobó el

examen inal.
Conocer el valor de un mes. . . pregunte a la madre de un bebé
prematuro.
Conocer el valor de una semana. . . pregunte al editor de una
revista de noticias semanal.
Conocer el valor de un día. . . pregúntele al asalariado que tiene seis
hijos.
Conocer el valor de una hora. . . Pregú ntale a los amantes que
esperan conocerte.
Conocer el valor de un minuto. . . pregúntele a la persona que
perdió el avión.
Conocer el valor de un segundo. . . pregú ntele a la persona que
sobrevivió al accidente.
Conocer el valor de un milisegundo. . . pregunte al medallista de
plata olímpico. 4

Tu tiempo no tiene precio. Como aconsejó Ralph Waldo Emerson,

“Cuide bien sus momentos libres. Son como diamantes en
bruto. Desé chelos y nunca se sabrá su valor. Mejorarlos y se
convertirá n en las gemas má s brillantes de una vida ú til ".

NO PODEMOS CAMBIAR LA HORA, SÓLO NUESTRAS PRIORIDADES

¿Alguna vez te has encontrado pensando, necesito má s

tiempo ? ¡Bueno, no lo vas a conseguir! Nadie tiene má s tiempo. Hay
1.440 minutos en un dı́a. No importa lo que haga, hoy no obtendrá má s.
El consultor de ventas y autor Myers Barnes dice: “La
administració n del tiempo no tiene nada que ver con el reloj, sino con
la organizació n y el control de su participació n en ciertos eventos que
se coordinan con el reloj. Einstein entendió que la gestió n del tiempo
es un oxı́moron. No se puede gestionar. No se puede ahorrar tiempo,
perder tiempo, retroceder en el tiempo o tener má s tiempo mañ ana
que hoy. El tiempo es impasible, incontrolado, sin trabas. Avanza
independientemente de las circunstancias y, en el juego de la vida, crea
igualdad de condiciones para todos ". 5 Como no puede cambiar el
tiempo, debe cambiar su enfoque.

Como no puede cambiar el tiempo, debe cambiar su enfoque.

NO PODEMOS HACER TODO

Hubo un momento en mi vida en el que pensé que podı́a hacer todo,

pero era muy joven, ené rgico e ingenuo. El autor y iló sofo chino Lin
Yutang dijo: “Ademá s del noble arte de hacer las cosas, existe el noble
arte de dejar las cosas sin hacer. La sabidurı́a de la vida consiste en la
eliminació n de lo no esencial ".
Puedes tener todo lo que quieras, pero no puedes tener todo lo que
quieras. Tienes que elegir. La excelencia proviene de hacer bien las
cosas correctas. Tienes que dejar ir el resto. Si no está seguro de cuá les
son las cosas correctas, inja que solo le quedan seis meses de vida. Las
cosas que harı́as en tan poco tiempo son las correctas.

ELEGIMOS NUESTRA VIDA POR CÓMO PASAMOS EL TIEMPO

Todo lo que hace ahora es algo que ha elegido hacer. Algunas personas
no quieren creer eso. Pero si tienes má s de veintiú n añ os, tu vida es lo
que está s haciendo con ella. Para cambiar tu vida, necesitas cambiar
tus prioridades.
A Jack Welpott, quien dirigió el programa de fotografı́a en la
Universidad Estatal de San Francisco durante muchos añ os, una vez le
preguntaron có mo era capaz de enseñ ar con tanta e icacia y crear arte
de manera tan prolı́ ica. Esta fue su respuesta: “Desde el dı́a en que me
contrataron, comencé a cultivar una reputació n dentro del
Departamento de Arte de ser una especie de tonto. He encontrado que
despué s de un añ o o ası́ de perder el control de mis asignaciones de los
comité s, olvidá ndose de las notas de respuesta, y no asistir a reuniones
departamentales, bueno, despué s de un tiempo que simplemente dejó
de pedir que haga todas esas cosas “. Welpott dio mayor prioridad a la
creació n de arte y a enseñ ar a otros a hacer lo mismo que a la polı́tica y
la burocracia de la vida universitaria. Es posible que no respalde
necesariamente la forma en que logró sus prioridades, pero debe estar
de acuerdo en que é l sabı́a cuá les eran.

LAS PRIORIDADES NOS AYUDAN A ELEGIR SABIAMENTE

El autor Robert J. McKain dice: "La razó n por la que la mayorı́a de las
metas no se alcanzan es que pasamos nuestro tiempo haciendo lo
segundo primero". Seamos realistas, hay muchas cosas que compiten
 g p y q p
por su atenció n. Mucha gente quiere ponerte en su agenda. Miles de
fabricantes quieren que gaste su dinero en sus productos. Incluso sus
propios deseos pueden ser tan diversos y su atenció n tan dispersa que
a menudo no está seguro de qué debe concentrar su atenció n. Por eso
necesitas concentrarte. Para tener é xito, no puede simplemente correr
por la vı́a rá pida; corre en tu pista. Las personas que alcanzan su
potencial y cumplen sus sueñ os determinan y actú an sobre sus
prioridades diariamente.

Para tener é xito, no puede simplemente correr por la vı́a rá pida; corre
en tu pista.

Tomando la decisión de determinar y actuar sobre

prioridades importantes diariamente

Cuando me gradué de la universidad y comencé mi carrera, no

trabajaba de acuerdo con mi propia agenda. En la dé cada de 1960,
cuando estudiaba para el ministerio, la mayor parte de mi trabajo de
curso me habı́a preparado para hacer asesoramiento y
administració n. Entonces, cuando comencé a trabajar en 1969,
adivinen a qué dedicaba la mayor parte del tiempo. Ası́ es,
asesoramiento y administració n. Nada podrı́a haber estado má s lejos
de mis dones naturales o de mis inclinaciones naturales. A pesar de
mucho trabajo duro, no me sentı́ realizado ni efectivo.
Como querı́a mejorarme y adquirir habilidades que no aprendı́ en la
universidad, en 1971 comencé a trabajar en un tı́tulo en
negocios. Mientras leı́a para uno de los cursos, encontré un pá rrafo
escrito sobre el economista italiano Vilfredo Pareto. Contenı́a
informació n sobre la priorizació n denominada Principio de
Pareto. Dijo que al enfocar su atenció n en el 20 por ciento superior de
todas sus prioridades, obtendrá un retorno del 80 por ciento de su
esfuerzo. ¡Ese fue mi momento eureka! Fue entonces cuando tomé esta
decisió n: priorizaré mi vida y daré enfoque y energı́a a aquellas cosas
que den el mayor rendimiento.
Nunca volvı́ a verme a mı́ mismo ni a mi trabajo igual. Me di cuenta
de que necesitaba concentrar el 80 por ciento de mi tiempo, energı́a y
recursos en mis á reas de fortaleza, no en el asesoramiento y la
administració n. Esas actividades no fueron malas. Simplemente fueron
cosas malas para mı́. Desde el momento en que tomé esa decisió n, he
practicado el Principio de Pareto y se lo he enseñ ado a otros durante
treinta y tres añ os. (Si desea leer un tratamiento má s profundo del
Principio de Pareto, lea Desarrollando al lı́der dentro de usted ) .
La mayorı́a de las veces esto me ha mantenido enfocado y
encaminado, aunque cuando comencé a aplicarlo, los resultados a
veces no funcionaron como esperaba. Margaret y yo todavı́a nos
reı́mos de la vez que me pidió que comenzara a ayudarla a cortar el
cé sped. “Margaret”, dije, acabando de aprender Pareto, “no quiero
perder el tiempo en algo ası́. Estoy tratando de mantenerme
concentrado. Podemos pagarle a alguien para que haga eso ".
Margaret me miró y respondió : "¿Pagar con qué ?" Lo resolvimos,
pero fue un momento decisivo para nosotros. A partir de ese momento,
he tratado de concentrarme en aquellas cosas que son importantes y
no desviarme.
Si desea cambiar la forma en que se ve a sı́ mismo y lo que hace al
tomar una decisió n sobre sus prioridades, haga lo siguiente:

RECUPERAR HOY

¿Has notado alguna vez que las personas que no tienen nada que hacer
suelen querer pasar su tiempo contigo? El poeta Carl Sandburg dijo: “El
tiempo es la moneda má s valiosa de tu vida. Usted y solo usted
determinará n có mo se gastará esa moneda. Tenga cuidado de no dejar
que otras personas lo gasten por usted ".
Tu mayor posesió n son las veinticuatro horas que tienes
directamente por delante. ¿Có mo lo gastará s? ¿Cederá s a la presió n o te
concentrará s en las prioridades? ¿Permitirá que los correos
electró nicos inú tiles, las tareas sin importancia, los vendedores
telefó nicos, las interrupciones y otras distracciones consuman su
dı́a? ¿O asumirá la responsabilidad total de có mo gasta su tiempo,
toma el control de las cosas que puede y hace que el dı́a de hoy sea
suyo? Si no decide có mo pasará su dı́a, otra persona lo hará .

HÁGASE TRES PREGUNTAS

Ningú n nú mero de Daily Dozen ha contribuido má s a mi é xito que el

principio de prioridades. Cuando descubrı́ que necesitaba cambiar mi
enfoque de mi dı́a y mi carrera, comencé por hacerme tres preguntas
crı́ticas:

1. ¿Qué se requiere de mı́? Cualquier evaluació n realista de las

prioridades en cualquier á rea de la vida debe comenzar con una
evaluació n realista de lo que debe hacer una persona . Para que
sea un buen có nyuge o padre, ¿qué se requiere de usted? Para
satisfacer a su empleador, ¿qué debe hacer? (Si lidera a otros,
entonces la pregunta deberı́a ser: ¿Qué debe hacer usted
personalmente que no se pueda delegar a nadie má s?) Al ordenar
las prioridades, siempre comience con la pregunta del requisito y
re lexione detenidamente antes de pasar a la siguiente.
2. ¿Qué me da el mayor rendimiento ? A medida que progresa en
su carrera, comienza a descubrir que algunas actividades
producen un rendimiento mucho mayor por el esfuerzo que
otras. (¡Cualquiera que no haya descubierto eso
probablemente no esté progresando en su carrera!) El siguiente
lugar en el que debe centrar su atenció n es en esas actividades de
alto rendimiento.
3. ¿Qué me da la mayor recompensa ? Si hace solo lo que debe y lo
que es e icaz, será muy productivo, pero es posible que no esté
satisfecho. Creo que tambié n es importante tener en cuenta lo
que te da satisfacció n personal. Sin embargo, encuentro que
algunas personas quieren comenzar con la pregunta
de recompensa y no ir má s allá . Nadie puede tener é xito si no
posee la disciplina para ocuparse de las dos primeras á reas antes
de agregar la tercera.

El iló sofo William James dijo: "El arte de ser sabio es el arte de saber
qué pasar por alto". Si enfoca sus prioridades respondiendo esas tres
preguntas, tendrá una idea mucho mejor de lo que debe pasar por alto.

"El arte de ser sabio es el arte de saber qué pasar por alto".
—WILLIAM JAMES

MANTÉNGASE EN SU ZONA DE FUERZA

La gente no paga por el promedio. La gente no busca un restaurante
mediocre y una pelı́cula media cuando sale por la noche. Los
empleadores no adjudican el contrato al vendedor conocido como Mr.
Average. Nadie dice: "Dé mosle el contrato a la empresa que hará un
trabajo meramente adecuado".
Fue un gran dı́a en mi iglesia cuando dejé de asesorar a la gente y
dejé de atascarme en detalles administrativos. Pero encontrar mi zona
de fuerza tomó algo de tiempo y exploració n. Si aú n no tiene un buen
manejo de sus fortalezas, entonces puede explorar algunas de estas
sugerencias. Se basan en lo que hice para encontrar el mı́o:

• Prueba y error: nada te enseñ a má s que tus é xitos y

fracasos. Cada vez que algo parece ser una "prueba" y comete
muchos errores, probablemente sea el momento de seguir
adelante. Pero tienes que correr el riesgo de no encontrar tus
é xitos.
• El consejo de los demá s: pedirle a otros que evalú en su e icacia
no siempre es divertido, pero siempre es ú til. Asegú rese de
elegir personas que no tengan una agenda, excepto para
ayudarlo.
• Pruebas de personalidad: las evaluaciones, como DISC, Per il de
personalidad de Florence Littauer y Myers-Briggs, pueden ser
muy ú tiles. Le ayudará n a aclarar algunas de sus inclinaciones
naturales y le ayudará n a revelar algunas fortalezas y
debilidades que no conoce.
• Experiencia personal: Realmente sientes lo bien que haces algo
al hacerlo repetidamente. Solo recuerde esto: la experiencia no
siempre es el mejor maestro, ¡la experiencia evaluada lo es!

El primer ministro britá nico William Gladstone dijo: “Es un hombre

sabio que no desperdicia energı́a en actividades para las que no está
capacitado; y es aú n má s sabio quien de entre las cosas que puede
hacer bien, elige y sigue resueltamente lo mejor ”. Cuanto má s
permanezca en su zona de fuerza, mayor será su productividad y
mayor será su capacidad para alcanzar su potencial.

La experiencia no siempre es el mejor maestro, ¡la experiencia

evaluada sı́ lo es!
 Gestión de las disciplinas de las prioridades

Una de las cosas que noté muy rá pidamente despué s de tomar mi
decisió n de prioridades fue que las prioridades cambian con mucha
facilidad. Por esa razó n, deben ser evaluados y vigilados
continuamente. Mi recordatorio para administrar las disciplinas de las
prioridades es este: Todos los dı́as viviré mi vida de acuerdo con mis
prioridades. Qué signi ica eso? Cinco cosas:

1. EVALUAR LAS PRIORIDADES DIARIAMENTE

Un hombre fue al Super Bowl y subió a la ila superior en la secció n de

la zona de anotació n del estadio para llegar a su asiento. Despué s de
que comenzó el juego, vio un asiento vacı́o en la lı́nea de cincuenta
yardas. Despué s de llegar hasta allı́, le preguntó al hombre del asiento
de al lado: "Disculpe, ¿hay alguien sentado aquı́?"
“No”, respondió el hombre. “En realidad, el asiento me pertenece. Se
suponı́a que debı́a ir con mi esposa, pero ella murió . Este es el primer
Super Bowl en el que no hemos estado juntos desde que nos casamos
en 1967 ".
“Eso es muy triste. Pero aú n ası́, ¿no pudiste encontrar a nadie má s
para tomar asiento, un pariente o un amigo cercano?
"No", respondió el hombre, "está n todos en el funeral".
Las prioridades no se quedan quietas; tienes que volver a visitarlos
todos los dı́as. ¿Por qué ? Porque las condiciones cambian
continuamente. Tambié n lo hacen los mé todos para hacer las
cosas. Sus valores, una vez de inidos, se mantendrá n estables. Podrá s
con iar en ellos. Pero la forma de llevarlos a cabo debe ser lexible.

2. PLANIFIQUE SU TIEMPO CUIDADOSAMENTE

Una vez leı́ que Charles Schwab, presidente de Bethlehem Steel a

principios del siglo XX, se reunió con el consultor de relaciones
pú blicas y gestió n Ivy Lee porque querı́a mejorar la productividad de
su empresa. “Sabemos lo que deberı́amos estar haciendo”, explicó
Schwab. "Ahora, si puede mostrarnos una mejor manera de hacerlo, lo
escucharé y le pagaré lo que sea dentro de lo razonable".
Lee dijo que podı́a ayudarlo y que solo le tomarı́a veinte minutos de
su tiempo. Le entregó a Schwab una hoja de papel en blanco y le dijo:
"Escribe las seis cosas má s importantes que tienes que hacer
mañ ana". Schwab obedeció .
"Ahora enumere en orden de importancia para usted y la
empresa". Cuando Schwab terminó , Lee continuó : “Ahora ponga ese
papel en su bolsillo, y mañ ana a primera hora, sá quelo y mire el artı́culo
nú mero uno. No mires a los demá s, solo el nú mero uno, y comienza a
trabajar en é l y qué date con é l hasta que esté completo. Luego tome el
elemento nú mero dos de la misma manera, luego el nú mero tres, y ası́
sucesivamente hasta que tenga que dejar de fumar por el dı́a. No se
preocupe si ha terminado solo uno o dos. Estará s trabajando en los
má s importantes. Los demá s no podrı́as haberlos terminado con
ningú n otro mé todo. Y sin algú n tipo de sistema, probablemente
tardarı́a diez veces má s en terminarlos, y es posible que ni siquiera los
tenga en el orden de importancia.
"Haga esto todos los dı́as de trabajo", dijo Lee. “Una vez que esté
convencido del valor de este sistema, haga que su gente lo
pruebe. Prué belo todo el tiempo que quiera y luego envı́eme un cheque
por lo que crea que vale la idea ".
En unas pocas semanas, Schwab le envió a Lee un cheque por $
25,000 junto con una carta que decı́a que era la lecció n má s rentable
que habı́a aprendido. Poco tiempo despué s, Bethlehem Steel se
convirtió en el mayor productor independiente de acero de su é poca.
Segú n una encuesta realizada por Day-Timers, Inc., solo un tercio de
los trabajadores estadounidenses plani ican sus horarios diarios. Y
solo el 9 por ciento sigue y completa lo que planeó . 6Si quiere ser
e icaz, debe poder hacer la transició n a la plani icació n. Planeo mi
calendario cuarenta dı́as seguidos. Pero cuando me preparo para
acercarme a un dı́a, tengo todo listo. Hora por hora. Es raro que me
levante por la mañ ana preguntá ndome qué haré ese dı́a, incluso
cuando estoy de vacaciones.

3. SIGA SU PLAN

No pretendo insultar tu inteligencia sugiriendo que sigas tu plan, pero

hay que decirlo. Segú n el experto en gestió n del tiempo Alec Mackenzie,
las encuestas muestran que la mayorı́a de los ejecutivos no llegan a sus
tareas má s importantes hasta media tarde. ¿Por qué ? La mayorı́a
terminó las tareas de baja prioridad para que pudieran tener un
sentido de logro. 7
 El novelista alemá n Johann Wolfgang von Goethe dijo: "Las cosas
que má s importan nunca deben estar a merced de las que menos
importan". Si prioriza su vida y plani ica su dı́a, pero no lo cumple, sus
resultados será n los mismos que los de alguien que no priorizó en
absoluto.

4. DELEGAR SIEMPRE QUE SEA POSIBLE

He observado que la mayorı́a de la gente cae en una de dos categorı́as

cuando se trata de delegació n; son clingers o dumpers. Los clingers se
niegan a dejar de lado cualquier cosa que consideren importante, ya
sea que sean la mejor persona para hacerlo o no. Su objetivo es la
perfecció n. Los dumpers se deshacen rá pidamente de las tareas, pero
piensan poco en el é xito de sus esfuerzos de delegació n. Su objetivo es
sacar las cosas de su escritorio.
¿Có mo encuentra el está ndar adecuado para la delegació n? ¿Cuá ndo
es correcto entregar algo y cuá ndo es correcto retenerlo? Esta es la
pauta que utilizo: si alguien má s puede hacer una tarea que yo estoy
haciendo al 80 por ciento tan bien como yo, entonces la dejo. Eso es
bastante bueno. Y si hago un buen trabajo al motivarlos, alentarlos y
recompensarlos, entonces solo mejorará n. He transferido
responsabilidades usando ese está ndar, y despué s de un tiempo, la
persona que asumió el trabajo lo ha hecho mucho mejor que
yo. Cuando eso sucede, es muy grati icante.
Hoy estoy rodeado de gente de mi equipo que hace las cosas mucho
mejor que yo. Marcan la diferencia en mis á reas dé biles y superan mis
expectativas en los demá s. Me elevan a un nivel má s alto de lo que
jamá s podrı́a alcanzar yo mismo, y me permiten vivir mis
prioridades. El consejo del experto en gestió n Peter Drucker es cierto:
"Ningú n ejecutivo ha sufrido nunca porque sus subordinados fueran
fuertes y e icaces".

"Ningú n ejecutivo ha sufrido nunca porque sus subordinados fueran

fuertes y e icaces".
-PETER DRUCKER

5. INVERTIR EN LAS PERSONAS ADECUADAS DIARIAMENTE

Hay un á rea má s que quiero abordar en el á rea de prioridades, y es la
necesidad de priorizar có mo pasamos el tiempo con las personas. Mi
amigo Waylon Moore ha observado que a menudo "pasamos tiempo
prioritario con personas problemá ticas cuando deberı́amos pasarlo
con personas potenciales". Creo que eso es cierto.
¿Có mo decides con quié n pasar el tiempo? Ciertamente, desea tratar
a todos con respeto y tratar de tener una relació n buena y positiva con
todos. Pero no debes pasar tiempo con todos por igual. Esto es lo que
utilizo para evaluar dó nde invertir mi tiempo:

• Valor para el equipo

• Habilidad natural
• Responsabilidad
• Sincronizació n
• Potencial
• Mentorı́a en forma

La persona que má s disfruto siendo mentor es Kevin Small, el

presidente de INJOY, una de mis empresas. Su talento es enorme. Su
potencial es ilimitado. Nadie impacta al equipo como é l. Ya es uno de
los mejores ejecutivos jó venes del paı́s a los treinta y dos añ os. No
puedo esperar a ver có mo se desarrolla durante la pró xima dé cada.

Re lexionando sobre las prioridades

Estoy agradecido de haber aprendido a priorizar mi vida al principio

de mi carrera. Ninguna decisió n que haya tomado ha tenido un
impacto tan grande en mi vida y mi carrera. Ası́ es có mo:

En mis 20. . . Mis prioridades me quitaron la culpa de no hacer

todo.
En mis 30. . . Mis prioridades me ayudaron a separar mis
fortalezas de mis debilidades.
En mis 40. . . Mis prioridades me dieron un alto rendimiento de
mi trabajo.
En mis 50. . . Mis prioridades me permiten dotar de personal
segú n mis debilidades.
Si desea aumentar su enfoque y ser efectivo en un nivel que nunca
antes habı́a experimentado, entonces tome la decisió n de priorizar su
vida y administrar la disciplina de prioridades todos los dı́as.

Los niños son su prioridad

Cada vez que las personas alcanzan el nivel má s alto en su profesió n,
puede estar seguro de que las prioridades han sido muy importantes
para ellos. Ese fue ciertamente el caso de Betsy Rogers, una maestra en
Leeds, Alabama, quien se convirtió en la Maestra Nacional del Añ o
2003. Rogers no puede recordar un momento en el que no quisiera ser
maestra. Estaba en su sangre y en su familia. Su abuela enseñ ó en la
zona rural de Alabama desde que tenı́a solo diecisé is añ os. Ambas
hermanas de su abuela la siguieron en la profesió n. Y la madre de
Rogers enseñ ó en la escuela dominical durante cincuenta
añ os. Entonces, cuando se fue a la universidad, naturalmente tambié n
estudió para convertirse en maestra.
“Querı́a cambiar el mundo para ellos”, dice Rogers. “Me tomó varios
añ os darme cuenta de que no podı́a cambiar el mundo en el que vivı́an
mis alumnos. Pero al comprender que la escuela era el mejor lugar para
algunos de mis hijos, me comprometı́ a hacer de mi saló n de clases un
lugar donde los estudiantes se sientan seguros y a crear un entorno
que brinde alegrı́a a quienes tienen vidas desafortunadas ". 8
Rogers comenzó a enseñ ar en 1974, inmediatamente despué s de
terminar su carrera. Se tomó seis añ os para cuidar a sus hijos hasta
que cumplieran la edad escolar, pero sabı́a que tan pronto como
tuvieran la edad su iciente, volverı́a al saló n de clases. Y estar
conectado en la comunidad donde ella enseñ arı́a era una
prioridad. Entonces, a principios de la dé cada de 1980, ella y su esposo
compraron una granja abandonada cerca de su escuela. Rogers dice,

Cuando mi esposo y yo mudamos a nuestra familia de un

vecindario má s pró spero a Leeds hace veintiú n añ os, nuestro
propó sito era criar a nuestros hijos en un entorno con una
població n má s diversa de origen rural. . . . Muchos de mis colegas
no creen que sea bene icioso vivir en la comunidad donde
enseñ a, pero he encontrado que esta relació n con la comunidad
de Leeds es muy grati icante y productiva. Al vivir y trabajar en
 Leeds, realmente me convertı́ en una parte interesada de la
comunidad. 9

Al hacer de esa conexió n comunitaria una prioridad, ha podido

ayudar mejor a sus estudiantes. Se comunica con los padres, invita a
los estudiantes a su casa y asiste a muchas de sus actividades
extracurriculares. “Deberı́amos estar muy orgullosos de nuestra
profesió n”, dice, “y tenemos que ser modelos. No debemos perder de
vista el hecho de que tenemos un impacto que quizá s nunca veamos
". 10

Centrado en la mejora

Debido a que Rogers está enfocada, está mejorando y trabajando

constantemente para alcanzar su potencial en su profesió n. Ella cree
que los maestros deben modelar una dedicació n al aprendizaje
permanente. Y ella no lo dice simplemente de labios para
afuera. Cuando sus dos hijos estaban en la universidad, ella misma
volvió a la escuela. Desde entonces, ha obtenido tres tı́tulos de
posgrado: en 1998, 2000 y 2002.
Como Maestra Nacional del Añ o, se espera que pase un añ o
visitando escuelas y sirviendo como portavoz internacional de
educació n. Cuando termine, podrı́a usar el reconocimiento que ha
recibido como un trampolı́n para un trabajo de maestra excelente o un
puesto administrativo mejor pagado. Pero no se trata de eso. Segú n el
superintendente del condado, Bob Neighbors, Rogers ha preguntado si
puede volver a trabajar en una escuela del condado en alerta acadé mica
debido a las malas cali icaciones en las pruebas. 11Despué s de todo,
¿de qué sirve mejorarse a sı́ misma si no puede usar lo que ha
aprendido para ayudar a los demá s? Neighbours llama a Rogers "una
de esas personas extraordinarias para quienes la enseñ anza no es solo
su vocació n, es su alegrı́a, su descubrimiento diario y su
a ició n". 12Rogers lo resume de esta manera: "Me enseñ aron que
estamos aquı́ en esta tierra para servir". 13 Esa es su prioridad, ¡y la
vive todos los dı́as!

APLICACION DE PRIORIDADES Y EJERCICIOS DETERMINACION Y

ACTUACION DIARIAMENTE DE PRIORIDADES IMPORTANTES
Su decisión de prioridades hoy
¿Dó nde se encuentra en lo que respecta a las prioridades de
hoy? Há gase estas tres preguntas:

1. ¿Ya tomé la decisión de determinar y actuar sobre prioridades

importantes a diario?
2. Si es así, ¿cuándo tomé esa decisión?
3. ¿Qué decidí exactamente? (Escríbalo aquí).

Su disciplina prioritaria todos los días

Segú n la decisió n que tomó con respecto a las prioridades, ¿cuá l es la
disciplina que debe practicar hoy y todos los dı́as para tener
é xito? Escrı́belo aquı́.

Haciendo las paces por el ayer

Si necesita ayuda para tomar la decisió n correcta con respecto a la
actitud y desarrollar la disciplina diaria para vivirla, haga los siguientes
ejercicios:
1. ¿Cómo ha mirado el tiempo en el pasado? ¿Lo ha visto como un bien
precioso o ha sido indiferente al respecto? ¿Cómo ha moldeado tu vida
tu enfoque del tiempo hasta ahora?
2. Tómese un día libre del trabajo para re lexionar realmente sobre estas
preguntas del capítulo:

¿Qué se requiere de ti?

¿Qué te da el mayor rendimiento?
¿Qué te da la mayor recompensa?

¿Cómo lo impulsará su evaluación en esas tres áreas a cambiar su vida?

 3. Practique un enfoque prioritario para perseguir una meta
importante que tiene actualmente en su agenda utilizando el siguiente
patrón:

• Priorizar: Sepa qué es importante.

• Organizar: decida cómo se hará.
• Plani icar: decida cuándo lo hará.
• Comuníquese: comparta sus prioridades con su equipo.
• Ejecutar: Cumpla con su plan.
• Evalúe: examínese a sí mismo y sus resultados a la luz de sus
prioridades.

Deseando que llegue mañana

Dedique algú n tiempo a re lexionar sobre có mo su decisió n con
respecto a las prioridades y la disciplina diaria que surge de ella le
impactará positivamente en el futuro. ¿Cuá les será n los bene icios
compuestos? Escrı́balos aquı́.

Guarde lo que ha escrito como un recordatorio constante, porque. . .

La re lexió n de hoy motiva tu disciplina todos los dı́as, y
La disciplina todos los dı́as maximiza tu decisió n de ayer.

CAPITULO 5

La SALUD de hoy me da fuerzas

 Yo necesito para comenzar este capı́tulo haciendo una
confesió n. Por lo general, cuando la gente elige un libro, especialmente
un libro que contiene consejos, esperan que el autor sea un experto en
todas las á reas sobre las que escribe. Ese no es mi caso cuando se trata
de salud.
Durante gran parte de mi vida, he dejado caer la pelota en esta
á rea. Realmente fue má s una cuestió n de negligencia que cualquier
otra cosa. Siempre he estado tan sano como un caballo. Lo ú nico que
me molesta regularmente son las alergias estacionales, y simplemente
las evito. De hecho, en treinta añ os de hablar en pú blico, primero como
pastor y luego como lı́der de conferencias y seminarios, nunca me he
perdido un compromiso debido a una enfermedad. ¡Ni
uno! Simplemente no me enfermo y siempre he tenido mucha
energı́a. Incluso cuando tuve que quemar la vela en ambos extremos,
todavı́a me sobraba mucha energı́a.
He vivido una vida muy acelerada. Durante unos diez añ os, ocupé
dos trabajos exigentes. Dirigı́ una iglesia de má s de 3,000 personas con
un personal de má s de 50 y un presupuesto de $ 5 millones al añ o. Al
mismo tiempo, dirigı́ una organizació n de desarrollo de liderazgo que
me requerı́a viajar para hablar má s de 100 dı́as al añ o. Cuando dejé el
pastorado para dedicar mi tiempo a mi organizació n, casi dupliqué mis
viajes. Tambié n desarrollé la empresa y aumenté el nú mero de
empleados de 18 a 175.
Mantener un estilo de vida a ese ritmo signi icaba que rara vez hacı́a
ejercicio, no comı́a bien y tenı́a sobrepeso. Pero no me preocupé . Todos
los añ os me hice un examen fı́sico y recibı́ un excelente informe de mi
mé dico. Ası́ que simplemente di por sentada mi salud.

Fiesta abundante

Todo eso cambió para mı́ el 18 de diciembre de 1998. Esa fue la noche
de la iesta anual de Navidad para mis empleados y sus
có nyuges. Todos disfrutamos de una agradable cena en el 755 Club en
el Turner Field de Atlanta, donde juegan los Braves, y muchos de
nosotros está bamos disfrutando de la mú sica y bailando. Al inal de la
iesta, no me sentı́ bien. Uno de mis empleados me dio un abrazo de
despedida y sintió un sudor frı́o en la nuca. Entonces, de repente, sentı́
un dolor insoportable en el pecho que me hizo caer de rodillas. Nunca
habı́a experimentado algo ası́. Mientras yacı́a en el suelo esperando a
los paramé dicos, sentı́ como si un elefante estuviera sentado en mi
pecho. Estaba agradecido de que Margaret, nuestros hijos y muchos de
mis amigos má s cercanos estuvieran conmigo en la iesta, porque
pensé que no iba a asistir.
Cuando llegué al hospital, me dijeron que estaba sufriendo un
infarto grave. Mientras permanecı́a en la sala de emergencias durante
las siguientes horas con los mé dicos probando diferentes
tratamientos, ninguno de los cuales parecı́a funcionar, mi asistente,
Linda Eggers, hizo una llamada telefó nica. Seis meses antes, un
cardió logo de Nashville llamado John Bright Cage se habı́a reunido
conmigo para almorzar y habı́a compartido su preocupació n por mi
salud. Al inal de nuestra conversació n, dijo que si alguna vez
necesitaba su ayuda, podı́a llamarlo, de dı́a o de noche, e incluyó el
nú mero de telé fono de su casa. Entonces, a pesar de que eran las 2:00
am, Linda lo llamó . Menos de una hora despué s, entró el Dr. Jeff
Marshall y algunos de sus colegas, anunciando: "El equipo A está
aquı́". El Dr. Cage habı́a llamado a uno de los mejores cardió logos de
Atlanta y le habı́a pedido que me ayudara.
En las primeras horas de la mañ ana, el Dr. Marshall realizó un
procedimiento para eliminar un coá gulo que se habı́a abierto camino
hacia mi corazó n. El me salvó la vida. Posteriormente, explicó que
habı́a utilizado un nuevo procedimiento que se habı́a desarrollado
recientemente. Si hubiera tenido mi ataque cardı́aco uno o dos añ os
antes, no se podrı́a haber hecho nada. ¡Me habrı́a matado!

Por qué es importante la salud hoy

Casi parece demasiado obvio mencionar que su salud es importante

hoy en dı́a, pero creo que debo decirlo, porque muchas personas tratan
sus cuerpos como lo hice yo durante má s de cincuenta añ os. Ası́ que
aquı́ hay un recordatorio de lo que está en juego cuando se trata de
salud:

SU SALUD LE IMPACTA EMOCIONAL, INTELECTUAL Y

ESPIRITUALMENTE
Puedes escapar de muchas cosas que podrı́an lastimarte. Puede dejar
un trabajo peligroso. Puede pasar de un clima a otro. Puedes
mantenerte alejado de alguien que quiera hacerte dañ o. Pero no
puedes alejarte de tu cuerpo. Mientras vivas, está s atrapado con eso. Si
toma decisiones que le hacen sufrir continuamente o le hacen
enfermar, afectará todos los aspectos de su vida: su corazó n, su mente
y su espı́ritu. Piense en lo difı́cil que es ser positivo, concentrarse u
orar cuando tiene dolor de muelas. Las afecciones má s graves pueden
distraer aú n má s.

LA SALUD A MENUDO DETERMINA LA CALIDAD Y LA CANTIDAD DE

VIDA

Mi amigo Zig Ziglar hace la pregunta: “Si tuvieras un caballo de carreras

de un milló n de dó lares, ¿le permitirı́as fumar cigarrillos, beber whisky
y quedarse fuera toda la noche? ¿Qué tal un perro de mil dó lares? Por
supuesto que no lo harı́as. Un caballo de pura sangre que no fuera
cuidado nunca serı́a capaz de ganar una carrera. Un perro cuya salud se
deteriora no funcionarı́a con e icacia ni se mostrarı́a bien. La
verdadera pregunta es: si no permitirı́as que tus animales hicieran
tales cosas, ¿por qué te lo permitirı́as a ti mismo?
¿Ha conocido alguna vez a personas que consumieran cantidades
excesivas de alcohol, drogas o tabaco? A veces, estos abusos provocan
una muerte prematura. Otros envejecen antes de tiempo y sufren
graves problemas de salud.

ES MÁS FÁCIL MANTENER UNA BUENA SALUD QUE RECUPERARLA

La gente es graciosa. Cuando sean jó venes, gastará n su salud para

enriquecerse. Má s tarde, con gusto pagará n todo lo que tengan para
recuperar su salud. Caı́ en una trampa similar, aunque no estaba
tratando de acumular riqueza. Me impulsaba un sentido de misió n y el
deseo de lograr. Eso hizo que cometiera una serie de errores costosos:

• Era arrogante sobre mi salud.

• Pensé que porque me sentı́a bien, estaba sano.
• Trabajé demasiado.
• No hice su iciente ejercicio.
• No escuché a amigos cariñ osos que intentaron advertirme
sobre mi estilo de vida.
 Siempre es má s fá cil mantener una buena salud que
recuperarla. (¿Recuerda lo que se sintió al intentar ponerse en forma
para practicar un deporte despué s de una temporada baja de
inactividad?) Desafortunadamente, algunos lapsus de salud son
permanentes y no puede recuperar lo que perdió .

La gente es graciosa. Cuando sean jó venes, gastará n su salud para

enriquecerse. Má s tarde, con gusto pagará n todo lo que tengan para
recuperar su salud.

Tomar la decisión de conocer y seguir pautas

saludables a diario

Cuando me recuperé de mi ataque cardı́aco en el hospital, me sentı́

muy afortunado de estar vivo. Las enfermedades cardiovasculares son
la principal causa de muerte en Estados Unidos y Europa. 1Pero no
descubrı́ lo bendecido que estaba hasta que el Dr. Marshall me dijo que
no habı́a sufrido ningú n dañ o en mi corazó n. Eso signi icaba que tenı́a
el potencial para recuperarme por completo.
El Dr. Marshall me dijo que los hombres que sobreviven a un ataque
cardı́aco temprano (y aprenden de é l) a menudo viven vidas má s largas
y saludables que aquellos que nunca sufren un ataque cardı́aco. La
clave de mi salud en el futuro serı́a si estaba dispuesto a tomar la
decisió n de cambiar mi forma de vivir y mantenerla. Má s
especı́ icamente, me pidió que comiera alimentos bajos en grasa y que
hiciera ejercicio todos los dı́as. Por supuesto, habı́a intentado ponerme
a dieta antes. Pero a menudo resolvieron algo como esto:

Desayuno
1/2 pomelo
1 rebanada de pan tostado integral
8 oz. leche desnatada

Almuerzo
4 onzas. pechuga de pollo sin piel a la parrilla
1 taza de bró coli al vapor
 1 galleta Oreo
Té sin azú car

Refrigerio de media tarde

El resto del paquete de Oreos
1 cuarto de galó n Helado de Rocky Road
1 tarro de dulce de azú car

Cena
2 hogazas de pan de ajo
Pizza de pepperoni grande
Jarra de Coca Cola
3 barras de chocolate Milky Way
Pastel de queso entero congelado que se come en el congelador

¡No má s! A la edad de cincuenta y un añ os, tomé esta decisió n de

salud: me cuidaré bien haciendo ejercicio y comiendo bien.
Si conoce el valor de la buena salud, pero le ha costado mucho
comprometerse a conocer y seguir pautas saludables, aquı́ hay algunas
sugerencias para ayudarlo a centrar su atenció n en el tema y abordarlo:

TIENEN UN PROPÓSITO QUE VALE LA PENA VIVIR

Nada es mejor que la perspectiva para ayudar a una persona a querer

hacer lo correcto. Cuando tienes algo por lo que vivir, no solo te hace
desear una vida larga, sino que tambié n te ayuda a ver la importancia
de los pasos a lo largo del camino. Ver el panorama completo nos
permite soportar pequeñ as irritaciones.
Es difı́cil encontrar motivació n en el momento en que no hay
esperanzas en el futuro. Un sentido de propó sito ayuda a una persona a
tomar la decisió n de cambiar y luego seguir adelante con la disciplina
necesaria para que ese cambio sea permanente. Descubrı́ que eso era
cierto despué s de mi ataque cardı́aco. Un amigo que pasó mucho
tiempo conmigo durante mi recuperació n me vio pasar postres una y
otra vez, algo que no era caracterı́stico de mı́, y inalmente me
preguntó : "¿Has perdido el antojo por los postres?"
Es difı́cil encontrar motivació n en el momento en que no hay
esperanzas en el futuro.

"No", respondı́, "pero mi ansia de vida es mayor".

TRABAJA DISFRUTA

Una de las mayores causas de estré s debilitante en la vida de las

personas es realizar trabajos que no disfrutan. Es como dijo la
comediante Lily Tomlin: "El problema con la carrera de ratas es que
incluso si ganas, sigues siendo una rata". Creo que dos grandes
frustraciones contribuyen a ese estré s. El primero es hacer un trabajo
que no cree que sea importante. Si realiza un trabajo que cree que no
aporta ningú n valor para usted ni para los demá s, rá pidamente se
desmoraliza. Si trabajas en ese estado durante mucho tiempo,
comienza a desgastarte. Para mantenerse saludable, su trabajo debe
estar alineado con sus valores.
Otra razó n por la que a algunas personas no les gusta su trabajo es
porque realizan trabajos que los mantienen en un á rea de
debilidad. Nadie puede hacer tanto tiempo y tener é xito. Por ejemplo,
la mayorı́a de la gente odia la idea de hablar en pú blico. ¿Có mo le
gustarı́a pararse frente a una audiencia y hablarles todos los dı́as? Ese
es el miedo nú mero uno de algunas personas. Pero para mı́, esa es mi
mayor alegrı́a. Despué s de hablar con la gente durante seis o siete
horas en una conferencia, no estoy cansado. ¡Estoy
entusiasmado! Hablar con una audiencia me da energı́a.
Una de las formas en que puede saber que está trabajando en un
á rea de fuerza es que en realidad le da energı́a. Incluso si se encuentra
en las primeras etapas de su carrera o está comenzando en una nueva
empresa y no es muy bueno en algo que está haciendo, aú n puede notar
que es un á rea de fortaleza al prestar atenció n a có mo responde a tus
fracasos. Errores que te desafı́an a mostrar tus á reas de fortaleza. Los
errores que lo amenazan muestran sus á reas de debilidad.

ENCUENTRA TU RITMO

Segú n los informes, Mickey Mantle dijo: "Si hubiera sabido que iba a
vivir tanto tiempo, me habrı́a cuidado mejor". Creo que esa a irmació n
podrı́a aplicarse a muchas personas a medida que envejecen. Parte de
cuidarse a sı́ mismo incluye encontrar y mantener el ritmo adecuado
para usted. Si toma la vida má s lentamente de lo que su nivel de
energı́a es capaz, puede volverse perezoso. Si corres continuamente a
un ritmo má s rá pido de lo que eres capaz, puedes quemarte. Necesitas
encontrar tu equilibrio.

Segú n los informes, Mickey Mantle dijo: "Si hubiera sabido que iba a
vivir tanto tiempo, me habrı́a cuidado mejor".

Como mencioné anteriormente, siempre he sido una persona con

mucha energı́a y siempre pensé que no habı́a nada que no pudiera
hacer. Pero en 1995, cuando tenı́a cuarenta y siete añ os, estaba tan
cansado de dirigir mi iglesia y mi propia organizació n que estaba
agotado. Amaba ambos, pero hacerlos al mismo tiempo durante má s
de una dé cada inalmente me estaba pasando factura.
Un dı́a le dije a Margaret: “No puedo seguir haciendo esto. Tengo que
renunciar a uno o al otro ". Margaret me habı́a estado aconsejando
durante añ os que redujera mi apretada agenda, pero mi declaració n la
sorprendió .
"John", dijo, "en todos los añ os que te conozco, es la primera vez que
te escucho decir que está s exhausto".
Incluso hoy, a los cincuenta y siete añ os, todavı́a tengo la tendencia a
asumir demasiado y a ir a un ritmo má s rá pido de lo que realmente es
bueno para mı́. Hay tantas oportunidades que quiero aprovechar, libros
que quiero escribir y personas a las que quiero
ayudar. Constantemente trato de encontrar un equilibrio entre mi
deseo de mantener un ritmo de vida saludable y mi impulso para lograr
todo lo que pueda durante mi vida.

ACEPTA TU VALOR PERSONAL

Durante las semanas y meses posteriores al ataque terrorista en el

World Trade Center de Nueva York, la canció n "God Bless America"
recuperó popularidad y se interpretó repetidamente en juegos de
pelota y otros eventos. La canció n fue escrita por Irving Berlin, creador
de innumerables é xitos populares y de Broadway como "White
Christmas", "Easter Parade", "Puttin 'on the Ritz" y "No hay negocios
como el espectá culo". Cuando vivı́a en San Diego, recuerdo haber leı́do
una entrevista con Berlı́n en el Union Tribune en la que Don Freeman le
preguntó al compositor si habı́a una pregunta que hubiera deseado que
alguien le hubiera hecho. Berlin respondió : “Sı́, hay uno. "¿Qué piensas
de las muchas canciones que escribiste que no se convirtieron en
é xitos?" Mi respuesta serı́a que todavı́a creo que son maravillosos ".
Berlin tenı́a un buen sentido de autoestima y con ianza en su
trabajo, independientemente de que otros lo aceptaran. Eso
ciertamente no es cierto para todos. De hecho, una imagen de sı́ misma
de iciente o distorsionada es la causa de muchas afecciones y
actividades que amenazan la salud, desde el consumo de drogas y el
alcoholismo hasta los trastornos alimentarios y la obesidad.
La psicó loga Joyce Brothers dice: “El autoconcepto de un individuo
afecta todos los aspectos del comportamiento humano. La capacidad
de aprender. . . la capacidad de crecer y cambiar. . . la elecció n de
amigos, compañ eros y carreras. No es exagerado decir que una fuerte
imagen positiva de uno mismo es la mejor preparació n posible para el
é xito en la vida ". Si su imagen de sı́ mismo lo impulsa a hacer cosas
que impactan negativamente en su salud, busque ayuda.

"No es exagerado decir que una fuerte imagen positiva de uno mismo
es la mejor preparació n posible para el é xito en la vida".
-DR. HERMANOS JOYCE

RISA

El mé dico Bernie S. Siegel escribió en Peace, Love and Healing: “Hice la
investigació n y odio decı́rselo, pero todos mueren: amantes,
corredores, vegetarianos y no fumadores. Les digo esto para que
algunos de ustedes que trotan a las 5 de la mañ ana y comen verduras
de vez en cuando duerman hasta tarde y tomen un cono de helado ". 2
Nunca debemos tomarnos la vida ni a nosotros mismos demasiado
en serio. Cada uno de nosotros tiene idiosincrasias que pueden
hacernos desesperar o reı́r. Por ejemplo, cuando se trata de cualquier
cosa relacionada con herramientas o tecnologı́a, no tengo ni idea. No
soy el Sr. Manitas, soy el Sr. Desesperado. No dejo que eso me moleste
en absoluto. Si puede reı́rse de sı́ mismo en voz alta y con frecuencia, lo
encontrará liberador. No hay mejor manera de evitar que el estré s se
convierta en angustia.

Gestionar las disciplinas de la salud

Para algunas personas, las disciplinas de la salud parecen fá ciles. Mi

amigo Bill Hybels parece manejarlos bien. Come bien, corre con
regularidad y mantiene su peso bajo. Durante añ os antes de que
tuviera mi ataque cardı́aco, solı́a desa iarme a cuidarme mejor. Solı́a
bromear con sus amigos diciendo que mientras é l comı́a alpiste, yo
comı́a iletes y postres ricos. Tenı́a razó n en que me alcanzó . Aunque
gran parte de mi problema era hereditario, mi estilo de vida empeoró
las cosas.
Despué s de reunirme con el Dr. Marshall despué s de mi ataque
cardı́aco, tenı́a una nueva disciplina que manejar: todos los dı́as
comerı́a alimentos bajos en grasa y haré ejercicio durante al menos
treinta y cinco minutos. Me dijo que el 85 por ciento de todos los
pacientes cardı́acos abandonan su ré gimen saludable en seis
meses. Aunque no habı́a tenido é xito en esta á rea en mis primeros
cincuenta añ os, estaba decidido a tener é xito en ella el resto de mi vida.
Margaret y yo aprendimos todo lo que pudimos sobre problemas
cardı́acos, dietas bajas en grasas y ejercicio. Me convertı́ en un modelo
de disciplina. Y en mayo de 2001, cuando visité al Dr. Marshall, me
felicitó . “John”, dijo, “está s haciendo todo lo correcto. Ya no es
necesario que se considere un paciente cardı́aco ".
Ojalá nunca hubiera escuchado esas palabras. Verá , me encanta la
comida y poseo una inclinació n "adicta a la comida". Debido a las
buenas noticias que recibı́ del Dr. Marshall, me di permiso para hacer
trampa en mi dieta de vez en cuando, algo que no habı́a hecho ni una
vez en dos añ os y medio. Unas semanas má s tarde, Margaret y yo nos
fuimos de vacaciones a Londres con unos amigos y comı́ comida que
no habı́a tocado en todo ese tiempo. Me encantó todo, especialmente el
pescado y las patatas fritas.
El problema fue que dejé de manejar mi vida de acuerdo con la
decisió n que habı́a tomado. Habı́a relajado mi disciplina. Una vez que
mi compromiso fue inferior al 100 por ciento, me metı́ en
problemas. Necesito hacer ejercicio y mantener mi dieta todos los
dı́as. Pero comencé a deslizarme: de todos los dı́as, a la mayorı́a de los
dı́as, a algunos dı́as. Ignoré mi propia enseñ anza que hoy
importa. ¡Descuide lo su iciente los dı́as de hoy y experimentará el
"algú n dı́a" que ha querido evitar!

¡Descuide lo su iciente los dı́as de hoy y experimentará el "algú n dı́a"

que ha querido evitar!

La buena noticia es que ya no estoy "fuera del vagó n". Estoy

comprometido nuevamente con mi disciplina diaria. La mala noticia es
que estoy haciendo solo el 80 por ciento de lo que hacı́a antes. El Dr.
Marshall está tratando de ayudarme. Es un buen mé dico y un buen
amigo, y sabe que a veces la mejor medicina es una buena patada en el
trasero. El á rea de la salud sigue siendo una batalla, pero estoy
decidido a ganar. Mientras lucho la buena batalla, espero que se unan a
mı́ haciendo las siguientes cosas todos los dı́as:

COME BIEN

Un dı́a, una pareja de ancianos murió en un accidente

automovilı́stico. Habı́an estado casados durante sesenta añ os y
gozaban de excelente salud debido a la insistencia de la esposa en
hacer ejercicio y seguir una dieta saludable. En el cielo, San Pedro los
recibió en la puerta y los acompañ ó a su mansió n. Estaba equipado con
una enorme cocina, una elegante suite principal y un jacuzzi.
"Esto es maravilloso", dijo el hombre. "¿Pero cuá nto nos va a
costar?"
“Nada, por supuesto”, respondió San Pedro. "Esto es el cielo." Luego
hizo salir a la pareja y les mostró que su casa estaba en la calle
dieciocho de un campo de golf exactamente como el de Augusta.
“Puedes jugar todo el golf que quieras”, dijo St. Peter. “Esta semana
es Augusta. La semana que viene es Pebble Beach, luego St. Andrews;
puedes consultar el calendario en la tienda profesional ".
"¡Es increı́ble!" dijo el hombre. "¿Cuá les son las tarifas de los
greens?"
“No hay tarifas de green en el cielo. Es gratis ”, respondió San Pedro.
A continuació n, visitaron la casa club donde habı́a un buffet
diferente a todo lo que habı́an visto. Habı́a langostas al vapor, caviar,
costillas, aves exó ticas, todo tipo de vegetales preparados a la
perfecció n, panes recié n horneados, montones de mantequilla dulce y
una mesa de postres que les quitaba el aliento.
"¿Qué tenemos que pagar para comer?" preguntó el anciano.
"¿No entiendes?" dijo San Pedro, exasperado. "¡Esto es el cielo! La
comida es gratis. ¡Todo es gratis! "
"Está bien", respondió el hombre, "pero ¿dó nde está n las mesas de
alimentos bajos en calorı́as y grasas?"
“Esa es la mejor parte”, dijo San Pedro. "Puedes comer todo lo que
quieras y nunca engordará s ni enfermará s".
El anciano se puso furioso. Se quitó el sombrero, lo pisoteó y
empezó a dar vueltas por la habitació n gritando. Cuando San Pedro y la
esposa del hombre inalmente lo calmaron lo su iciente para hablar,
miró a su esposa y dijo: “¡Todo esto es culpa tuya! ¡Si no fuera por tus
malditos muf ins de salvado, podrı́amos haber estado aquı́ hace diez
añ os!
Fue Mark Twain quien observó que "la ú nica forma de mantener la
salud es comer lo que no quieres, beber lo que no te gusta y hacer lo
que pre ieres no". Twain estaba siendo cı́nico, pero hay mucha verdad
en lo que dijo. Si pudié ramos escribir nuestras propias reglas para una
alimentació n saludable, creo que se verı́an ası́:

1. Si nadie ve que lo come, entonces no tiene calorı́as.

2. Si toma un refresco dieté tico con una barra de chocolate, las
calorı́as se anulan.
3. Si comes con un amigo y comes la misma cantidad, las calorı́as
no cuentan para ninguno de los dos.
4. Los alimentos utilizados con ines medicinales nunca
cuentan; los ejemplos incluyen chocolate, brandy y tartas de
queso Sara Lee.
5. El secreto para lucir má s delgado es hacer que las personas que
te rodean aumenten de peso.

La clave para una alimentació n saludable es la moderació n y

controlar lo que come todos los dı́as. No confı́e en dietas rá pidas. No se
preocupe por lo que comió ayer. No pospongas la buena comida para
mañ ana. Intenta comer lo mejor para ti en el momento. Enfó cate ahora.

"La ú nica forma de mantener la salud es comer lo que no quieres, beber

lo que no te gusta y hacer lo que pre ieres no".
 -MARK TWAIN

Si no está seguro de có mo está o qué debe (y no debe) comer,

há gase un examen fı́sico. Su mé dico le informará có mo le va y có mo
cambiar su dieta.

EJERCICIO

La mayorı́a de las personas que conozco aman el ejercicio y lo hacen en

exceso o lo odian y lo evitan por completo; Sin embargo, el ejercicio
constante es una de las claves para una buena salud. El Dr. Ralph S.
Paffenberger Jr., epidemió logo investigador y mé dico de la Universidad
de California en Berkeley, realizó estudios pioneros que revelaron el
impacto del ejercicio en la salud. Paffenberger a irma:
Sabemos que estar en buena forma fı́sica es una forma de
protegerse contra las enfermedades coronarias, la hipertensió n y
los accidentes cerebrovasculares, ademá s de la diabetes de inicio
en la edad adulta, la obesidad, la osteoporosis, probablemente el
cá ncer de colon y quizá s otros cá nceres, y probablemente la
depresió n clı́nica. El ejercicio tiene un impacto enorme en la
calidad de vida. 3

Paffenberger, que corrió 151 maratones, a irma que el ejercicio es

bene icioso para personas de todas las edades.
Una de las cosas difı́ciles del ejercicio es que la recompensa
inmediata parece muy pequeñ a. Te pesas despué s de hacer
ejercicio. Nada. Haces ejercicio al dı́a siguiente. Nada. Y al dı́a siguiente
y al siguiente. Todavı́a nada. Luego, despué s del quinto dı́a de ejercicio,
tal vez vea que ha perdido media libra. Es fá cil desanimarse,
especialmente cuando no ve resultados la mayor parte del tiempo. Pero
sus cuatro dı́as de disciplina hacen posible el progreso que ve en el
quinto dı́a.
La clave del é xito en esta á rea es la coherencia. Hago ejercicio un
mı́nimo de cinco dı́as a la semana caminando en una cinta durante al
menos treinta y cinco minutos al dı́a. Eso es lo que me recomendó mi
mé dico. Si aú n no practica el há bito diario de hacer ejercicio, busque la
manera de comenzar. Realmente no importa lo que hagas siempre que
lo hagas. Habla con tu doctor. Contrata a un entrenador. Haga lo que sea
necesario para comenzar un ré gimen que sea adecuado para usted.

MANEJE EL ESTRÉS EFECTIVAMENTE

Hace cien añ os, la mayorı́a de las causas de enfermedad estaban

relacionadas con enfermedades infecciosas. Hoy está n relacionados
con el estré s. Una vez leı́ una lista de preguntas elaboradas por la
Asociació n Nacional para la Salud Mental con sede en el Reino Unido
para ayudar a una persona a evaluar si el estré s se estaba convirtiendo
en un problema. Esto es lo que preguntó :

• ¿Los problemas menores y las decepciones le molestan má s de

lo que deberı́an?
• ¿Le resulta difı́cil llevarse bien con la gente (y ellos con usted)?
• ¿Ha descubierto que no disfruta de las cosas que solı́a
disfrutar?
• ¿Te persiguen tus ansiedades?
• ¿Tiene miedo de situaciones o personas que antes no le
molestaban?
• ¿Ha sospechado de la gente, incluso de sus amigos?
• ¿Alguna vez se sintió atrapado?
• ¿Te sientes inadecuado?

Si responde a irmativamente a muchas de estas preguntas, el estré s

puede ser un problema para usted. Todo el mundo se enfrenta a
problemas y siente presió n a veces. Que la presió n se convierta o no en
estré s depende de có mo la maneje. Ası́ es como manejo los problemas
para evitar que se vuelvan estresantes para mı́:

• Problemas familiares: comunicació n, amor incondicional,

tiempo juntos
• Opciones limitadas: pensamiento creativo, consejos de otros,
tenacidad
• Problemas de productividad del personal: confrontació n
inmediata con la persona y abordar el problema
• Lı́deres de personal con malas actitudes: remoció n

Descubrı́ que lo peor que puedo hacer cuando se trata de cualquier

tipo de situació n de presió n potencial es posponer el tratamiento. Si
 p p p p p
aborda los problemas con las personas lo má s rá pido posible y no
permite que los problemas se acumulen, reducirá en gran medida las
posibilidades de estar estresado.

Re lexionando sobre la salud

Las personas exitosas toman las decisiones má s importantes de su

vida temprano y las manejan a diario. En los otros capı́tulos de este
libro, trato de mostrarles có mo las decisiones que he tomado y las
disciplinas que he practicado han creado un efecto positivo en mi
vida. Lamento decir que no puedo hacer eso cuando se trata de
salud. En cambio, te diré có mo las malas decisiones han tenido un
efecto diferente:

En mi adolescencia. . . Desarrollé muchos malos há bitos

alimenticios.
En mis 20. . . La comida se convirtió en un alivio del estré s
cuando trabajaba especialmente duro.
En mis 30. . . Finalmente comencé a hacer ejercicio, pero
generalmente era lo ú ltimo en mi agenda.
En mis 40. . . Me di cuenta de que necesitaba cuidar mi salud y
tomé la decisió n de cambiar, pero no pude agregar la disciplina
diaria necesaria.
En mis 50. . . Finalmente tomé la decisió n de conocer y seguir
pautas saludables todos los dı́as, un compromiso por el que
estoy trabajando arduamente.

Quizá s se haya quedado corto en una o má s de las á reas discutidas en

este libro. Quizá s tampoco te sientes bien y quieras mejorar, como
yo. Por favor, no se desanime. ¡Y no te rindas! Las siguientes palabras
fueron escritas para ti y para mı́ en momentos como este:

Las personas exitosas toman las decisiones má s importantes de su

vida temprano y las manejan a diario.

Aunque no puede volver atrá s y empezar de nuevo,

 mi amigo,
Puede empezar ahora y hacer un nuevo inal.

La edad no importa

Cada vez que me siento tentado a desanimarme por mi inicio tardı́o en

el á rea de la salud, pienso en alguien que nunca permitió que la edad
superara su deseo de conocer y seguir pautas saludables a diario. Eche
un vistazo a algunas de las hazañ as que logró durante la segunda mitad
de su vida:

• A los 41 añ os: nadó esposado desde Alcatraz hasta Fisherman's

Wharf en San Francisco.
• A los 45 añ os: Hice 1,000 lexiones y 1,000 lexiones en una
hora veintidó s minutos.
• A los 61 añ os: nadó a lo largo del puente Golden Gate bajo el
agua (con tanques de aire) mientras estaba esposado, con
grilletes y remolcando un bote de una tonelada detrá s de é l.
• A los 70 añ os: remolcó setenta botes con setenta pasajeros una
milla y media en el puerto de Long Beach mientras estaba
esposado y con grilletes. 4

El hombre que estoy describiendo es el experto en itness Jack

LaLanne, de ochenta y ocho añ os, cuyo programa de ejercicios estuvo
en la televisió n desde 1951 hasta 1985. Si tienes mi edad,
probablemente lo recuerdes. Empecé a verlo en televisió n en los añ os
cincuenta.
LaLanne es alguien que tomó su decisió n de salud cuando solo tenı́a
quince añ os. Fue entonces cuando escuchó una conferencia sobre
alimentos saludables y ejercicio. Cambió sus há bitos alimenticios y
comenzó a ejercitarse usando pesas que descubrió en Berkeley
YMCA. “Me convertı́ en atleta”, dice LaLanne. "Yo era un chico delgado y
torpe que se convirtió en capitá n del equipo de fú tbol de la escuela
secundaria". 5
LaLanne estudió premedicació n, con la intenció n de convertirse en
mé dico, pero decidió que querı́a centrarse en la prevenció n para la
salud de las personas. (Má s tarde se graduó de la universidad de
quiroprá ctica). En cambio, abrió un gimnasio. LaLanne explica: “Recibı́
muchas crı́ticas de los mé dicos que pensaban que el entrenamiento
con pesas era peligroso y que yo era un charlatá n. Siempre he dicho
que medirı́a dos metros en lugar de un metro setenta y cinco si los
expertos en salud no hubieran pasado tantos añ os golpeá ndome. Ahora
la comunidad mé dica está de mi lado ”. 6
Eso fue en Oakland, California, allá por 1936 cuando solo tenı́a
veintiú n añ os. LaLanne pasó a desarrollar muchas de las má quinas de
pesas que se utilizan actualmente en los gimnasios. Y se convirtió en
culturista. Pero su é nfasis siempre ha estado en ayudar a las
personas. Incluso hoy, cuando se acerca a los noventa, viaja por los
Estados Unidos y alrededor del mundo dando conferencias sobre salud
y itness. Y, por supuesto, sigue cuidando su salud todos los dı́as. Hace
ejercicio dos horas al dı́a los siete dı́as de la semana. Pero se llama a sı́
mismo un loco del ejercicio y no recomienda ese tipo de rutina para
todos. El dice: “Para la gente promedio. . . no necesitas má s de veinte,
treinta minutos. . . tres o cuatro veces por semana es su iciente, pero
hazlo vigoroso. Y comience lentamente, y si va a comenzar a hacer
ejercicio, há gase un examen fı́sico ". 7
LaLanne cree que cualquier persona a cualquier edad y en cualquier
situació n de salud puede volverse má s saludable. Su consejo es
sencillo:

Si tiene sobrepeso, normalice ese peso. Deje de exceder el lı́mite

de alimentació n. ¡Y el ejercicio es el nú mero uno! No me importa
lo que tengas mal contigo, puedes hacer algo, ¿verdad? Quizá s
hay diez ejercicios que no puedes hacer, pero hay cien que
puedes hacer. 8

LaLanne todavı́a se está fortaleciendo. Y dice que tiene una hazañ a má s
que le gustarı́a lograr: quiere nadar desde la isla Catalina hasta Los
Angeles, veintisé is millas, bajo el agua. “Nunca pienso en la edad”, dice,
“pienso en el dı́a de hoy; No pienso en mañ ana. Pienso en este
momento y en lo que voy a hacer ”. 9 Ese es un consejo que todos
deberı́amos seguir.

APLICACION Y EJERCICIOS DE SALUD CONOCIENDO Y CUMPLIENDO

LAS DIRECTRICES SALUDABLES DIARIAMENTE
Su decisión de salud hoy
¿Dó nde se encuentra hoy en dı́a en lo que respecta a la salud? Há gase
estas tres preguntas:

1. ¿Ya tomé la decisión de conocer y seguir pautas saludables a diario?

2. Si es así, ¿cuándo tomé esa decisión?
3. ¿Qué decidí exactamente? (Escríbalo aquí).

Su disciplina de salud todos los días

Segú n la decisió n que tomó con respecto a su salud, ¿qué disciplina
debe practicar hoy y todos los dı́as para tener é xito? Escrı́belo aquı́.

Haciendo las paces por el ayer

Si necesita ayuda para tomar la decisió n de comprometerse con la
buena salud y desarrollar la disciplina diaria para vivirla, haga los
siguientes ejercicios:

1. Tómate un tiempo para escribir una lista de todas las cosas (y

personas) por las que tienes que vivir. Luego, escriba los bene icios que
se obtendrán al tener una vida larga y saludable.

2. Evalúe su situación laboral. ¿Estás haciendo un trabajo que

amas? ¿Su carrera aprovecha al máximo sus habilidades, destrezas e
intereses naturales? ¿Tu trabajo está alineado con el propósito de tu
vida? Cuanto mayor sea, mayor será el grado de alineación. Si tiene más
de cuarenta años y todavía está esperando "encaminarse" o todavía
está tratando de averiguar lo que quiere, debe hacer algunos cambios.
 3. Dar los pasos más básicos para lograr una mejor salud siguiendo las
diez pautas sugeridas por el cirujano general de los Estados Unidos, Dr.
Richard Carmona:

1. No fume.
2. Siga una dieta equilibrada.
3. Haga ejercicio.
4. Si bebe alcohol, hágalo con moderación y nunca, nunca beba y
conduzca.
5. No posponga los chequeos y las pruebas de detección.
6. No abuse de las drogas.
7. Utilice equipo de protección (cinturones de seguridad, gafas
protectoras, cascos de bateo, etc.).
8. Hable sobre lo que siente.
9. Conozca su historial médico familiar.
10. Relájese. 10

4. Concierte una cita con su médico para analizar su estado general de

salud y estado ísico. Pídale que le dé un plan para adoptar un estilo de
vida saludable. (Nota: en comparación con las mujeres, los hombres
tienen solo la mitad de probabilidades de visitar a un médico una vez al
año y es mucho menos probable que programen chequeos regulares o
consulten a un médico cuando presentan síntomas. 11 Por lo tanto,
debemos ser especialmente diligentes y esforzarnos para seguir este
paso).
Deseando que llegue mañana
Dedique algú n tiempo a re lexionar sobre có mo su decisió n con
respecto a la salud y la disciplina diaria que surge de ella le afectará n
positivamente en el futuro. ¿Cuá les será n los bene icios
compuestos? Escrı́balos aquı́.
Guarde lo que ha escrito como un recordatorio constante, porque. . .
La re lexió n de hoy motiva tu disciplina todos los dı́as, y
La disciplina todos los dı́as maximiza tu decisió n de ayer.

CAPITULO 6

La FAMILIA de hoy me da estabilidad

W diferencia sombrero hace maquillaje familia? ¿Có mo impacta la

vida de un individuo? Esa es una pregunta que Richard L. Dugdale
terminó por hacerse en 1874. Como miembro del comité ejecutivo de
la Asociació n de Prisiones de Nueva York, fue elegido para inspeccionar
trece cá rceles de condados en el estado. Cuando llegó a un condado en
particular, se sorprendió al descubrir que seis personas relacionadas
por sangre estaban en la misma cá rcel. Fueron detenidos por una
variedad de delitos, incluidos robo, intento de violació n y asalto con la
intenció n de matar. Cuando Dugdale habló con el alguacil del condado y
un mé dico local de ochenta y cuatro añ os, descubrió que la familia
habı́a estado en el á rea desde la colonizació n del estado de Nueva York
y eran conocidos por su comportamiento criminal.
Dugdale estaba intrigado y decidió estudiar a la familia y publicar lo
que encontró , usando el nombre icticio "Jukes" para
describirlos. Siguió su lı́nea hasta un hombre al que llamó Max, nacido
en algú n momento entre 1720 y 1740. Tenı́a seis hijas y dos
hijos. Algunos de sus hijos nacieron fuera del matrimonio. Era un
bebedor empedernido y no se sabı́a que le gustara mucho el trabajo.
Dugdale estimó que la familia probablemente estaba compuesta por
unas 1.200 personas, pero solo pudo estudiar a 709 miembros de la
familia. En 1877, publicó sus hallazgos en The Jukes: A Study in Crime,
Pauperism, Disease and Heredity. Lo que encontró fue que exhibı́an un
patró n de criminalidad, prostitució n y pauperismo que desa iaba los
promedios estadı́sticos:

• 180 eran indigentes (25 por ciento).

• 140 eran delincuentes (20 por ciento).
• 60 eran ladrones habituales (8,5 por ciento).
• 50 eran prostitutas comunes (7 por ciento).

La reputació n de la familia era tan mala, segú n Dugdale, "Su apellido

habı́a llegado a ser utilizado gené ricamente como un té rmino de
reproche". Y el propietario de una fá brica en el á rea solı́a mantener una
lista de los nombres de los miembros de la familia Jukes en su o icina
para asegurarse de que ninguno de ellos fuera contratado. 1
Dugdale y muchos investigadores posteriores deseaban establecer
el papel que desempeñ aba la herencia en el comportamiento de la
familia Jukes. Hoy, los cientı́ icos está n de acuerdo en que no existe un
gen "criminal" para explicar el comportamiento. Pero una cosa es
segura: pertenecer a la familia Jukes tuvo un efecto negativo y
desestabilizador en la vida de muchas personas.

Otro tipo de familia

¿Hubo personas en la familia Jukes que escaparon del ciclo de

destrucció n exhibido por sus peores miembros? Ciertamente. Pero el
patró n negativo es fá cil de ver. Si observa otra familia que vivió en la
misma regió n general al mismo tiempo, puede ver un tipo de patró n
muy diferente.
La familia es la de Jonathan Edwards, el teó logo, pastor y presidente
de Princeton, quien nació en 1703 y vivió en Connecticut, Nueva York,
Massachusetts y Nueva Jersey. Edwards era un devoto hombre de
familia. El y su esposa Sarah tuvieron once hijos: tres hijos y ocho
hijas. Permanecieron casados durante treinta y un añ os hasta que
murió de iebre tras una vacuna contra la viruela.
En 1900, AE Winship estudió a 1.400 descendientes de Jonathan y
Sarah Edwards. Entre ellos, Winship encontró :

• 13 presidentes de universidades
• 65 profesores
 • 100 abogados, incluido un decano de la facultad de derecho
• 30 jueces
• 66 mé dicos, incluido un decano de la escuela de medicina
• 80 titulares de cargos pú blicos, incluidos 3 senadores de EE.
UU., 3 alcaldes de grandes ciudades, 3 gobernadores, un
controlador del Tesoro de EE. UU. Y un vicepresidente de EE.
UU. 2

El contraste no puede ser mayor. ¿Fueron todos los descendientes de

Edwards grandes triunfadores? Ciertamente no. Pero nuevamente, el
patró n es claro: una buena familia es una ventaja increı́ble en la vida.

Por qué la familia importa hoy

Puede que esté s pensando: Eso está muy bien. Pero mi familia no es
como los Edwards. ¿Dó nde me deja eso? Seamos sinceros. Las familias
de algunas personas no las construyen; los derriban. El gran novelista
estadounidense Mark Twain dijo que gastó una gran suma de dinero
para rastrear su á rbol genealó gico y luego gastó el doble en tratar de
mantener en secreto su ascendencia. Era como la familia que, segú n los
informes, querı́a que se escribiera su historia, por lo que contrataron a
un bió grafo profesional para que lo hiciera, pero les preocupaba có mo
manejarı́a el documento la oveja negra de la familia. El tı́o George habı́a
sido ejecutado en la silla elé ctrica por asesinato. "No hay problema",
dijo el bió grafo. “Diré que el tı́o George ocupó una cá tedra de
electró nica aplicada en una importante institució n
gubernamental. Estaba apegado a su puesto por el má s fuerte de los
lazos,
Es cierto que no puedes hacer nada para cambiar tu ascendencia o
tu educació n. No tienes control sobre lo que hicieron tus padres o
abuelos o có mo te trataron. Pero aunque no puede hacer mucho por
sus antepasados, puede in luir mucho en sus descendientes. A
determinar la forma en que trata a su familia. Usted es quien decide si
se quedará y resolverá las cosas o dejará a su familia cuando las cosas
se pongan difı́ciles, como siempre. Tú eres quien decide cuá nto tiempo
pasas con parientes que te fortalecen en comparació n con aquellos que
intentan derribarte. (Incluso las familias má s disfuncionales o
destructivas tienen algunas personas só lidas y buenas en ellas. Eso era
cierto en el caso de los Jukes). Tú decides có mo tratas a los demá s.
Si bien no puede hacer mucho por sus antepasados, puede in luir
enormemente en sus descendientes.

La forma en que aborda la vida familiar tiene un impacto profundo

en có mo vive (y en el legado que deja a sus descendientes). Si está
dispuesto a trabajar en ello, y sé que para las personas con familias
especialmente difı́ciles, puede ser una cantidad increı́ble de trabajo, su
familia puede convertirse en una fuente de estabilidad y fortaleza. Una
familia sana y solidaria es como. . .

UN REFUGIO SEGURO EN UNA TORMENTA

La gente tiene que lidiar con mucha presió n en estos dı́as. El lugar de
trabajo es exigente. Las escuelas suelen ser entornos hostiles. El ritmo
de vida está fuera de control. Incluso conducir de un lugar a otro es
estresante en la mayorı́a de las grandes ciudades. ¿Dó nde puede una
persona encontrar refugio en un clima ası́? Si no está en casa,
probablemente no esté en ningú n lado.
Un periodista le preguntó una vez al presidente Theodore Roosevelt
con quié n disfrutaba má s pasar su tiempo. Respondió que preferı́a
pasar tiempo con su familia que con cualquiera de los notables del
mundo. Para é l, y para su familia, el hogar era un refugio seguro en
medio de una tormenta.

UN ÁLBUM FOTOGRÁFICO DE MEMORIAS

Una pareja de recié n casados regresó de su luna de miel y se instaló . La

primera mañ ana en su nuevo hogar juntos, la esposa decidió
prepararle el desayuno a su esposo como un regalo especial. Frió unos
huevos, hizo tostadas y le sirvió una gran taza de café . Ella no habı́a
cocinado mucho en su vida, y esperaba que é l estuviera complacido
con su esfuerzo, pero despué s de tomar algunos bocados, dijo: "No es
como solı́a hacer mamá ".
Trató de no dejar que su comentario hiriera sus sentimientos, y
como querı́a que su vida juntos comenzara con una nota positiva,
decidió levantarse a la mañ ana siguiente e intentarlo de nuevo. Una vez
má s, se levantó temprano, preparó una comida y se la puso delante de
su marido. Y de nuevo, su respuesta fue: "No es como solı́a hacer
mamá ".
Dos veces má s le preparó el desayuno y dos veces má s obtuvo la
misma respuesta. Finalmente, ella estaba harta. A la mañ ana siguiente,
cocinó dos huevos hasta que quedaron duros como el caucho. Incineró
un poco de tocino. Siguió poniendo el pan en la tostadora hasta que se
puso negro. Y cocinó el café hasta que quedó como barro.
Cuando su esposo se acercó a la mesa, ella le puso la comida frente a
é l y esperó . El hombre olió el café , echó un vistazo a su plato y dijo:
“¡Oye! ¡Es como solı́a hacer mamá ! "
Incluso las personas con una infancia menos que perfecta tienen
buenos recuerdos del hogar y la familia. Piense en su propia
infancia. ¿Cuá les son tus recuerdos favoritos? ¿Qué imá genes positivas
todavı́a te hacen sonreı́r? Si tienes hijos, ¿cuá les de sus recuerdos crees
que son sus favoritos? (Si lo desea, puede preguntarles). Cuanto má s
positivo y amoroso sea el entorno que se esfuerce por crear en casa,
má s buenos recuerdos tendrá n para mantenerlos en la tierra.

UN CRISOL DE CARÁCTER

Má s que cualquier otro factor en los añ os de formació n de una persona,
la vida familiar forja el cará cter. Perry F. Webb dice: “El hogar. . . es la
lente a travé s de la cual obtenemos nuestra primera mirada al
matrimonio y todos los deberes cı́vicos; es la clı́nica donde, por la
conversació n y la actitud, se crean impresiones con respecto a la
sobriedad y la reverencia; es la escuela donde se aprenden lecciones de
verdad o falsedad, honestidad o engañ o; es el molde que en ú ltima
instancia determina la estructura de la sociedad ”. 3
Su vida familiar no solo ayuda a formar el cará cter de los niñ os que
viven en casa, sino que tambié n continú a moldeando su cará cter como
adulto. Tu cará cter es poco má s que la colecció n de elecciones que
haces y há bitos que cultivas todos los dı́as. Dado que su familia crea su
entorno principal, in luye en esas elecciones y há bitos. Las familias
fuertes y saludables alientan a las personas a tomar decisiones
constructivas, desarrollar disciplinas positivas y pagar el precio hoy
por el é xito en el futuro.

UN ESPEJO QUE REVELA LA VERDAD

Para crecer hay que conocerse a sı́ mismo. Debes conocer tus
debilidades y fortalezas. Debes ser capaz de ser tú mismo, mirarte a ti
mismo de manera realista y saber dó nde necesitas cambiar. ¿Cuá l es
uno de los mejores lugares para aprender esa habilidad? En casa. Si
puede crear un entorno seguro en casa donde sea seguro decir la
verdad sobre usted y los demá s, se convierte en un entorno de
aprendizaje só lido.
Ese tipo de hogar está lleno de amor incondicional. Permite que los
miembros de la familia sean abiertos sobre sus errores y
de iciencias. Es un lugar seguro para fallar. Y crea un entorno de
escucha lleno de comprensió n y empatı́a. Tuve el privilegio de crecer
en ese tipo de hogar. Aunque fui disciplinado cada vez que hice algo
mal, mis padres siempre expresaron verbal y fı́sicamente su amor por
mı́. Eso me convirtió en una persona muy segura que aprendió mucho
sobre sı́ mismo.

UN CÓDIGO DEL TESORO DE LAS RELACIONES MÁS IMPORTANTES

El psicó logo de Harvard, Samuel Osherson, estudió las relaciones

familiares en su prá ctica e hizo investigaciones adicionales con 370
graduados de Harvard durante un perı́odo de veinte añ os. Su
conclusió n es que si no acepta las relaciones pasadas, particularmente
con sus padres, probablemente se encontrará repitiendo esos
patrones. Puede convertirse en el padre que juró que nunca serı́a. 4

Si no acepta las relaciones pasadas, especialmente con sus padres,

probablemente se encontrará repitiendo esos patrones.

No hay duda de que las relaciones que tiene con los miembros de su
familia inmediata y con su có nyuge son las má s importantes en su
vida. Las personas má s cercanas a ti te forman, y está n formadas por
ti. Eso deberı́a ser motivo su iciente para valorarlos.
Cuando la Madre Teresa recibió el premio Nobel de la paz, se le
preguntó : "¿Qué podemos hacer para promover la paz mundial?" Su
respuesta: "Ve a casa y ama a tu familia". Si desea tener un impacto
positivo, sin importar el alcance, comience por casa. Trate a los
miembros de su familia como tesoros.
 Hace añ os corté una cita de Nick Stinnet que resumı́a la importancia
de la familia. Dice: “Cuando tienes una vida familiar só lida, recibes el
mensaje de que eres amado, cuidado e importante. La ingesta positiva
de amor, cariñ o y respeto. . . te da recursos internos para afrontar la
vida con má s é xito ". 5 En otras palabras, la familia te da estabilidad.

Tomar la decisión de comunicarme con mi familia y

cuidar de ella diariamente

En 1986, cuando tenı́a treinta y nueve añ os, comencé a notar una
tendencia terrible. Los matrimonios de algunos de mis colegas,
compañ eros de la universidad y amigos se estaban desmoronando y
terminaban en divorcio. Eso realmente me llamó la atenció n porque
incluso algunas de las relaciones que Margaret y yo considerá bamos
fuertes se habı́an quedado en el camino. No pensamos que nuestra
relació n estuviera en peligro, pero tambié n descubrı́ que antes de su
ruptura, algunas de las parejas habı́an pensado que nada de eso podrı́a
pasarles.
Todo esto ocurrió casi al mismo tiempo que mi carrera realmente
despegaba. Todavı́a querı́a tener é xito, pero no querı́a perder a mi
familia en el proceso. Eso me impulsó a tomar una de las decisiones
clave de mi vida, y lo harı́a reescribiendo mi de inició n de é xito. Desde
ese momento, el Exito signi icó que los má s cercanos a mı́ me amaran y
respetaran má s.
Esa decisió n colocó a mi esposa, Margaret, y a mis hijos, Elizabeth y
Joel, en el medio de mi de inició n de é xito. El é xito serı́a imposible si lo
lograra externamente, pero no lograba llevar a mi familia conmigo en el
viaje. El aplauso de los demá s nunca reemplazarı́a el aprecio de mi
familia. El respeto de los demá s signi icaba poco si no tenı́a el respeto
de mis seres queridos. Harı́a del cuidado y la comunicació n con mi
familia una de las prioridades de mi vida.
No sé cuá l es tu posició n con tu familia ahora; la situació n de cada
uno es ú nica. Puede tener una gran vida familiar. O puede haber
cometido algunos errores graves de los que teme no recuperarse
nunca. Puede ser soltero sin hijos, por lo que todo lo que tiene es
familia extendida. Pero puedo decirte esto: no importa cuá l sea tu
situació n, puedes bene iciarte de la estabilidad que proviene de la
comunicació n y el cuidado de tu familia a diario. He aquı́ có mo
empezar:
 p
DETERMINE SUS PRIORIDADES

Hay un proverbio ruso que da este consejo:

Antes de ir a la guerra, reza una vez.

Antes de ir al mar, reza dos veces.
Antes de casarse, ore tres veces.

En otras palabras, siempre que vaya a participar en un gran esfuerzo

(¡y potencialmente riesgoso!), Considé relo seriamente primero. ¿De
qué otra manera vas a saber dó nde se ubica en prioridad en tu vida?
Empecé a aprender esta lecció n por las malas. En el espacio de un
mes en 1969, me gradué de la universidad, me casé con Margaret y
comencé mi primer trabajo. Tan pronto como regresamos de nuestra
luna de miel, nos mudamos a una nueva ciudad y comencé a trabajar. Yo
era el pastor principal de una pequeñ a iglesia rural y estaba decidido a
tener é xito. Me lancé al trabajo, dá ndole todo lo que tenı́a. Y cuando
digo todo, me re iero a todo. Trabajé todo el dı́a en la iglesia y todas las
noches establecı́a citas para reunirme con personas de la
comunidad. Trabajé una semana laboral de seis dı́as, pero hice trampa
al trabajar tambié n en mi dı́a libre. Mientras tanto, Margaret tuvo un
par de trabajos para mantenernos econó micamente activos porque mi
salario era muy bajo. El problema era que la estaba descuidando a ella y
a nuestro matrimonio.
Margaret y yo nos conocemos desde la escuela secundaria, y salimos
durante seis añ os antes de casarnos, ası́ que tenı́amos mucha historia
juntos, especialmente para una pareja tan joven. En ese entonces creı́a
que nuestra historia nos ayudarı́a mientras yo me dedicaba a mi
carrera. Pero un matrimonio no puede sobrevivir para siempre con las
sobras. Necesita ser alimentado continuamente, o eventualmente
morirá de hambre.

Un matrimonio no puede sobrevivir para siempre con las sobras.

Mucha gente está permitiendo que sus familias "mueran de

hambre". Segú n el psicó logo Ronald L. Klinger, presidente del Center for
Successful Fathering, los padres pasan un 40 por ciento menos de
tiempo con sus hijos que los padres de generaciones anteriores. 6Las
familias se está n separando a un ritmo terrible. En cinco añ os, el 20 por
ciento de todos los primeros matrimonios terminan en divorcio. En
diez añ os, ese nú mero aumenta al 33 por ciento. 7Má s de una cuarta
parte de todas las familias en los Estados Unidos (28 por ciento en
2000) está n encabezadas por padres solteros. 8Y casi las tres cuartas
partes de los niñ os de familias monoparentales experimentará n la
pobreza cuando cumplan los once añ os. 9Cada añ o, entre $ 20 y $ 30
mil millones en dinero de los contribuyentes se destina a mantener a
los niñ os cuyos padres no custodios los descuidan inancieramente. 10
La construcció n de una familia só lida no ocurre por sı́ sola. Tienes
que trabajar en eso. Despué s de recibir el mensaje de que estaba
descuidando a Margaret, cambié el enfoque de mi carrera. Le gané
tiempo. Protegı́ mi dı́a libre. Y dedicamos dinero en nuestro
presupuesto para facilitar momentos especiales juntos. Todavı́a querı́a
tener é xito, ¡pero no a costa de mi familia! Y sigo trabajando para que
mi familia sea una prioridad. Cualquiera que descuide o abandone a su
familia por fama, estatus o ganancias econó micas no tiene realmente
é xito.

DECIDA SOBRE SU FILOSOFÍA

Una vez que haya decidido hacer de su familia una prioridad, debe
decidir qué quiere que represente su familia. Eso deberı́a basarse en
sus valores. En la primera dé cada de nuestro matrimonio, Margaret y
yo decidimos nuestra ilosofı́a personal de familia. Primero,
intentamos vivirlo como pareja. Luego, cuando tuvimos hijos,
trabajamos para convertirlo en la base de nuestras decisiones como
padres. Para nosotros, lo fundamental en la familia era cultivar y
mantener. . .

• Compromiso con Dios: Nuestra fe fue lo primero en nuestras

vidas. Si descuidamos o comprometimos eso, nada má s serı́a de
valor.
• Crecimiento continuo: alcanzar nuestro potencial personal y
ayudar a nuestros hijos a hacer lo mismo es uno de nuestros
valores má s altos. Cuando llegamos al inal de nuestras vidas,
queremos mirar atrá s sabiendo que vivimos la vida al má ximo.
• Experiencias comunes: Los lazos má s grandes entre las
personas surgen como resultado de sus experiencias juntas,
 tanto buenas como malas. Creamos tantas experiencias
positivas como podemos y sobrellevamos las negativas juntos.
• Con ianza: en Dios, en nosotros mismos y en los demá s: tu fe
determina có mo vivirá s la vida y tambié n in luye en el resultado
de todo lo que haces.
• Contribuciones a la vida: las personas deberı́an intentar dejar
el mundo en un lugar mejor de lo que lo encontraron. Queremos
agregar valor no solo a las personas de nuestra familia, sino
tambié n a todas las demá s vidas que tocamos.

Como dije, esta es nuestra lista. No estoy sugiriendo que adopte

nuestra ilosofı́a con respecto a la familia. Sé que querrá s crear el tuyo
propio. Esta es mi sugerencia: que sea sencillo. Si se te ocurre una lista
de diecisiete cosas que quieres vivir, no podrá s hacerlo. ¡Puede que ni
siquiera puedas recordarlo! Reduzca la lista a los no negociables.

DESARROLLE SU ESTRATEGIA DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Creo que mucha gente se casa con la esperanza de que sea fá cil. Quizá s
hayan visto demasiadas pelı́culas. El matrimonio no es fá cil. La familia
no es fá cil. La vida no es fá cil. Espere problemas, manté ngase
comprometido y desarrolle una estrategia para superar los tiempos
difı́ciles. Algunas personas convocan reuniones familiares para discutir
problemas. Otros crean sistemas o reglas.
Mis amigos Kevin y Marcia Myers desarrollaron un sistema de
reglas de lucha justa despué s de haber estado casados unos
añ os. Kevin es muy extrovertido, ené rgico y verbal, mientras que
Marcia es má s callada y reservada. Al principio de su matrimonio, solı́a
aplastarla verbalmente. Y entrarı́an en discusiones maratonianas. Ası́
que decidieron un conjunto de reglas a seguir en cualquier momento
que tuvieran un desacuerdo. Una regla era que ijarı́an una cita para
hablar sobre un tema en lugar de molestarse entre ellos. Otro era que
Marcia siempre hablaba primero. Llevan casados má s de veinte añ os y
su sistema les ha funcionado muy bien.
Piense en có mo podrı́a mejorar la resolució n de problemas en
casa. Hable con los miembros de su familia al respecto (durante un
momento de calma, no en medio de un con licto). Utilice cualquier tipo
de estrategia de resolució n de problemas que funcione para usted. Solo
asegú rese de que fomente y promueva tres cosas: (1) una mejor
comprensió n; (2) cambio positivo; y (3) relaciones crecientes.
 Manejo de las disciplinas de la familia

El deseo de hacer de su familia una prioridad es una cosa; vivirlo es

otra cosa. Descubrı́ que a menudo es má s fá cil obtener la aprobació n de
extrañ os y colegas que obtener el respeto de quienes mejor te
conocen. Por eso practico esta disciplina: todos los dı́as trabajo duro
para ganarme el amor y el respeto de las personas má s cercanas a mı́.
Hace añ os, cuando sucedı́a algo emocionante durante el dı́a o
escuchaba alguna noticia interesante, la compartı́a con colegas y
amigos. Cuando llegué a casa, tenı́a poco entusiasmo por compartirlo
con Margaret. Ası́ que empecé a guardarme las cosas a propó sito hasta
que pudiera compartirlas con Margaret primero. De esa forma nunca
recibió las sobras. Descubrı́ que la mejor manera de colocar a mi
familia en primer lugar es brindarles algo de mi mejor energı́a y
atenció n.
Si desea fortalecer su vida familiar y convertirla en una fuente de
estabilidad, intente practicar algunas de estas disciplinas:

PON TU FAMILIA EN TU CALENDARIO PRIMERO

He descubierto que mi trabajo devorará cada parte de mi tiempo si lo

dejo. Antes de tomar la decisió n de hacer de mi familia una prioridad,
no les di el tiempo que deberı́a tener. Creo que eso es cierto para la
mayorı́a de las personas que disfrutan de sus carreras. Otras personas
tienen pasatiempos o intereses que pueden consumir mucho
tiempo. Si no crea lı́mites sobre có mo gasta su tiempo, su familia
siempre recibirá las sobras. Incluso hoy, si bajo la guardia, es probable
que deje que el trabajo se apodere de mi horario.
Lucho contra esa tendencia poniendo a mi familia en mi calendario
primero. Bloqueo semanas para vacaciones familiares. (Eso puede
sonar demasiado obvio para usted, pero lo menciono porque durante
los primeros añ os que estuve casado, determinamos dó nde irı́amos de
vacaciones basá ndonos en conocer gente e ir a lugares que
bene iciarı́an mi trabajo). Programa tiempo con Margaret no solo para
que vayamos a hacer cosas, como ver una pelı́cula o un programa, pero
tambié n para que simplemente estemos juntos. Dedico tiempo a
nuestros nietos. Y cuando nuestros hijos eran pequeñ os, reservaba
tiempo para asistir a juegos de pelota, recitales y otras actividades.
 Alguien dijo una vez que nunca debes permitirte sentir que debes
estar en el trabajo cuando está s con tu familia, y que nunca debes
sentir que debes estar con tu familia cuando está s en el trabajo. Esa es
una gran perspectiva. Si usted y su familia pueden averiguar y ponerse
de acuerdo sobre cuá nto tiempo deben pasar juntos y proteger esos
momentos, deberı́an poder adoptar esa mentalidad.

CREAR Y MANTENER TRADICIONES FAMILIARES

Quiero que pruebes un experimento. Saque una hoja de papel y anote

todos los regalos de Navidad y cumpleañ os que recibió cuando era
niñ o hasta que se mudó de casa. Tó mate todo el tiempo que necesites.
¿Cuá ntos eres capaz de recordar? Puede haber algunos que
realmente se destaquen, pero si usted es como la mayorı́a de las
personas, tendrá di icultades para recordar a la mayorı́a de ellos. Ahora
intente esto: enumere todas las vacaciones que tomó con su familia
durante esos mismos añ os. Nuevamente, tó mese todo el tiempo que
desee.
Apuesto a que si te vas de vacaciones todos los añ os, podrı́as
recordar má s de ellas que los regalos que recibiste. ¿Por qué ? Porque lo
que hace felices a las familias no es recibir cosas. Está haciendo cosas
juntos. Por eso recomiendo establecer tradiciones familiares.
Las tradiciones le dan a su familia una historia compartida y un
fuerte sentido de identidad. ¿No recuerda có mo su familia celebraba el
Dı́a de Acció n de Gracias cuando era niñ o? ¿Qué tal la Navidad? (¿Y no
pensaba que el suyo era el camino correcto cuando se casó y su
có nyuge querı́a hacer otra cosa?) Las tradiciones que mantuvo su
familia le ayudaron a de inir quié n era usted y quié n era su familia.
Piense en có mo quiere disfrutar las vacaciones, marcar hitos y
celebrar ritos de iniciació n en su familia. Empiece por basar las
tradiciones en sus valores. Agregue otros que disfrutó de su infancia. Si
está casado, incluya tambié n a los de su có nyuge. Mezcle elementos
culturales si lo desea. Construya algunos en torno a los intereses de sus
hijos. Dale sentido a las tradiciones y hazlas tuyas.

ENCONTRAR FORMAS DE PASAR EL TIEMPO JUNTOS

Durante un tiempo, las palabras de moda de la familia fueron "tiempo

de calidad". Pero la verdad es que no existe ningú n sustituto para la
cantidad de tiempo. Como dice el psiquiatra Armand Nicholi, “El
tiempo es como el oxı́geno: hay una cantidad mı́nima que se necesita
para sobrevivir. Y se necesita tanto cantidad como calidad para
desarrollar relaciones cá lidas y afectuosas ".

“El tiempo es como el oxı́geno: hay una cantidad mı́nima necesaria

para sobrevivir. Y se necesita tanto cantidad como calidad para
desarrollar relaciones cá lidas y afectuosas ".
—ARMAND NICHOLI

Dado que los hogares monoparentales y ocupados son tan comunes,

y en la mayorı́a de las familias biparentales ambos padres trabajan, hay
que encontrar formas de pasar tiempo juntos. Durante unos seis añ os,
cuando mis hijos eran adolescentes, dejé el golf para tener má s tiempo
disponible. Y Margaret y yo siempre trabajamos especialmente duro
para encontrar tiempo para ciertas cosas, como. . .

• Eventos Signi icativos: Hicimos que los cumpleañ os, juegos de

pelota, recitales, etc. fueran importantes.
• Necesidades importantes: no puede poner en espera a un
familiar en crisis.
• Tiempo de diversió n: Descubrimos que todos se relajaban y
hablaban má s cuando nos divertı́amos.
• Tiempo uno a uno: nada le permite a otra persona saber que te
preocupas má s que tu total atenció n.

Cree su propia lista de formas de pasar tiempo con su familia.

MANTENGA SU MATRIMONIO SALUDABLE PRIMERO

La base relacional de cualquier familia es el matrimonio de

pareja. Establece el tono para el hogar y es la relació n modelo de la que
los niñ os aprenden má s que cualquier otra. Es por eso que el ex
presidente de Notre Dame, Theodore Hesburgh, a irmó : "Lo má s
importante que un padre puede hacer por sus hijos es amar a su
madre".
"Lo má s importante que un padre puede hacer por sus hijos es amar a
su madre".
—THEODORE HESBURGH

Ningú n matrimonio es fá cil de mantener. Se ha dicho que un

matrimonio exitoso es aquel que puede pasar de una crisis a otra con
un mayor compromiso. De eso se trata realmente: compromiso. El
compromiso es lo que te ayuda. Las personas que utilizan sus
sentimientos como baró metro de la salud de su matrimonio está n
destinadas a una ruptura. Si tiene la intenció n de permanecer casado
solo mientras sienta el amor, es mejor que se rinda. Al igual que
cualquier otra cosa por la que valga la pena luchar, el matrimonio
requiere disciplina y compromiso diarios.

APRECIO EXPRESO EL UNO AL OTRO

El psicó logo William James dijo: "En cada persona, desde la cuna hasta
la tumba, hay un profundo deseo de ser apreciado". Si las personas no
reciben a irmació n y aprecio en casa, es muy probable que no lo
obtengan porque, en general, el mundo no cumple ese deseo. Una de las
cosas má s positivas que puede hacer por su có nyuge e hijos es
realmente conocerlos y amarlos simplemente porque son suyos, no en
funció n de su desempeñ o.

RESUELVA EL CONFLICTO LO MÁS RÁPIDO POSIBLE

Ya mencioné lo importante que es desarrollar una estrategia para

resolver con lictos, pero es un punto tan importante que quiero
recordá rselo nuevamente. Toda familia tiene un con licto, pero no
todas las familias lo resuelven positivamente. La respuesta de una
familia a los problemas promoverá la unió n o será destructiva. Há galo
de manera rá pida y efectiva, y traerá curació n. Si descuida el con licto,
es posible que esté de acuerdo con el novelista F. Scott Fitzgerald,
quien dijo: “Las disputas familiares son cosas amargas. No siguen
ninguna regla. No son como dolores o heridas, son má s como isuras en
la piel que no sanan porque no hay su iciente material ". No tiene por
qué ser ası́.
 Re lexionando sobre la familia

Al re lexionar sobre la decisió n de mi familia, miro hacia atrá s con

intensa gratitud hacia Margaret y mis hijos. Y me doy cuenta de eso. . .

En mis 30. . . Mi decisió n familiar me protegió de cometer los

errores devastadores de muchos de mis amigos.
En mis 40. . . Mi decisió n familiar me ayudó a poner a mi familia
en primer lugar.
En mis 50. . . Mi decisió n familiar me ha permitido ver el
resultado positivo del é xito de mis hijos mayores.

Durante dieciocho añ os, mi familia y yo nos hemos bene iciado de mi

decisió n de vivir con una de inició n diferente de é xito. No puedo
imaginar có mo hubiera sido la vida sin la estabilidad que me brinda mi
familia.

Cima del mundo

Comunicarse con su familia y cuidar de ella a menudo no es fá cil. Por lo

general, requiere sacri icio. ¿Ha pensado alguna vez en lo que estarı́a
dispuesto a renunciar por su familia? Es casi seguro que arriesgarı́a su
vida si, por ejemplo, su casa se incendiara y sus hijos estuvieran
adentro. Entrarı́as a buscarlos. Pero, ¿qué pasa con algo menos
dramá tico, como el trabajo de sus sueñ os? Karen Hughes se buscó a sı́
misma y descubrió que, para ella, la respuesta a esa pregunta era sı́.
Karen Hughes ha sido llamada la mujer má s poderosa de Estados
Unidos. 11BusinessWeek señ aló que ella "se convirtió en la mujer de
má s alto rango en la Casa Blanca, de hecho en cualquier administració n
en la historia de Estados Unidos". 12El dı́a antes de la inauguració n,
George W. Bush la señ aló y dijo: "No quiero que se tome ninguna
decisió n importante sin ella en la sala". 13Realizó regularmente tareas
que normalmente son competencia de los vicepresidentes y
secretarios de estado. Y el presidente Bush le delegaba regularmente
veinte de sus cien decisiones diarias. Andrew Card, jefe de personal de
Bush, se maravilló : “Es realmente extrañ o que el veterano má s
con iable de su paı́s sea tambié n la persona con má s talento natural,
fuerza y brillantez de todo el edi icio. . . . ¡Es una casualidad! Es
asombroso." 14
Habı́a llegado Karen Hughes. Habı́a servido a su partido en Texas
desde mediados de la dé cada de 1980 y habı́a servido a George W. Bush
a partir de 1994, cuando é l comenzó su carrera para gobernador. Ella
jugó un papel decisivo en su campañ a para la presidencia. Para una ex
periodista de televisió n que nunca habı́a ocupado un cargo electo, no
podı́a haber mayor posició n de poder que la que poseı́a. Ella estaba
in luyendo en el hombre que in luyó en el mundo. El ú nico paso
adelante serı́a ganar ella misma un cargo electo a nivel nacional.
Pero en 2002, Karen Hughes dejó su poderosa o icina en el ala oeste
de la Casa Blanca porque tenı́a otras prioridades. Es cierto que seguı́a
siendo consejera del presidente, pero estaba renunciando al poder y la
in luencia de ser la "mano derecha" del lı́der del mundo libre a diario.
En una conferencia de prensa, explicó : “Mi esposo y yo hemos
tomado una decisió n difı́cil, pero creemos correcta, de mudar a nuestra
familia a Texas. Como sabes, nuestras raı́ces está n ahı́. Tengo una hija y
una nieta en Austin. Mi hijo está cursando sus ú ltimos tres añ os de la
escuela secundaria antes de ir a la universidad, y queremos que
tambié n tenga sus raı́ces en Texas ”. 15
Poco despué s de tomar su decisió n, el presidente Bush se reunı́a en
la O icina Oval con el rey Mohammed VI de Marruecos. Cuando le
preguntaron sobre Hughes, Bush le explicó a la monarca que se iba
“porque su esposo y su hijo será n má s felices en Texas, y ella habı́a
puesto a su familia por delante de su servicio a mi gobierno. Y estoy
muy agradecido por ese enfoque y esa prioridad ". diecisé is
El puesto que ocupaba Karen Hughes era un trabajo ú nico en la
vida. La ventana de oportunidad para alguien como ella es realmente
muy pequeñ a. Son cuatro u ocho añ os. Debido a su inusual conexió n
con Bush, probablemente no tendrá otra oportunidad. La ventana para
que su hijo, Robert, vaya a la escuela secundaria tambié n es
pequeñ a. Tampoco tendrá una segunda oportunidad en eso. Ella eligió
a su familia sobre su carrera. No mucha gente en su posició n harı́a eso.
Doug Fletcher, el pastor principal de Austin de la iglesia donde Karen
Hughes es anciana, explicó có mo Hughes podı́a hacer tal cosa: “Karen
nunca disfrutó de las ventajas del poder. [Su marido] Jerry
tampoco. Karen sirvió para ser iel y irme. . . y ahora está siendo iel a
sı́ misma y a su familia ”. 17Eso es algo a lo que todos deberı́amos
aspirar. Para Karen Hughes, la familia de hoy le da estabilidad.
 APLICACION FAMILIAR Y EJERCICIOS COMUNICARSE Y CUIDAR A LA
FAMILIA DIARIAMENTE
Su decisión familiar hoy
¿Cuá l es su posició n en lo que respecta a la familia hoy? Há gase estas
tres preguntas:
1. ¿Ya tomé la decisión de comunicarme y cuidar a mi familia?
2. Si es así, ¿cuándo tomé esa decisión?
3. ¿Qué decidí exactamente? (Escríbalo aquí).

Su disciplina familiar todos los días

Segú n la decisió n que tomó con respecto a la familia, ¿cuá l es la
disciplina que debe practicar hoy y todos los dı́as para tener
é xito? Escrı́belo aquı́.

Haciendo las paces por el ayer

Si necesita ayuda para tomar la decisió n correcta con respecto a la
familia y desarrollar la disciplina diaria para vivirla, haga los siguientes
ejercicios:
1. ¿Qué porcentaje de sus horas de vigilia le da a la familia? ¿Suele ser el
"horario de máxima audiencia" o las sobras? Anote sus estimaciones.

Ahora hable con los miembros de su familia al respecto. Pídales que le

den su evaluación honesta. Si ha sido terrible al respecto, debe pedirles
perdón.
2. Dedique un tiempo a articular su iloso ía de vida familiar. Si está
casado, trate de concertar una escapada con su cónyuge para
hacerlo. No espere tener una iloso ía pulida después de dedicarle unas
 horas o un in de semana. Evolucionará con el tiempo y es posible que le
lleve algunos años inalizar su iloso ía.
3. Si está casado, cree reglas de lucha justas basadas en sus
personalidades, valores e historia juntos.
4. Aprenda a administrar su calendario de manera efectiva para pasar
tiempo con su familia. Reserve unas horas para revisar los próximos
treinta días. Marque en él los eventos importantes en la vida de su
familia. Y busque formas creativas de pasar tiempo juntos. (Por
ejemplo, puede llevar a su cónyuge o hijo a un viaje de negocios, puede
invitarlos a participar en su pasatiempo o puede acompañarlos en una
de sus actividades). Una vez que haya establecido las cosas en su
calendario, administre sus otras responsabilidades de tal manera que
cuide sus días familiares. Mientras revisa, busque las vacaciones y otros
días especiales que puedan ofrecer una oportunidad para comenzar
una tradición familiar divertida o signi icativa.
5. Si está casado, ¿cuándo fue la última vez que usted y su cónyuge
pasaron un tiempo signi icativo a solas? Si han pasado más de seis
meses, o no puede recordar cuándo fue, plani ique algo.
6. Encuentre un momento en su día en el que pueda pensar en algo por
lo que esté agradecido de cada miembro de la familia. (Cada fase de la
vida de sus hijos tiene tanto aspectos positivos como negativos.
Concéntrese en las cosas buenas). Ahora encuentre una manera de
expresar ese pensamiento al menos a uno de ellos hoy.
Deseando que llegue mañana
Dedique algú n tiempo a re lexionar sobre có mo su decisió n con
respecto a la familia y la disciplina diaria que surge de ella lo
impactará n positivamente en el futuro. ¿Cuá les será n los bene icios
compuestos? Escrı́belo aquı́.

Guarde lo que ha escrito como un recordatorio constante, porque. . .

La re lexió n de hoy motiva tu disciplina todos los dı́as, y
La disciplina todos los dı́as maximiza tu decisió n de ayer.
 CAPITULO 7

El PENSAMIENTO de hoy me da una

ventaja

I 'm de leer continuamente libros sobre liderazgo y

comunicació n. Cada mes trato de leer un libro excelente en su totalidad
y hojear un segundo que puede no tener tanto contenido. En 2001, uno
de los libros sobresalientes que leı́ fue Good to Great del experto en
negocios Jim Collins. Contiene una historia interesante sobre la
empresa de abarrotes A&P que es un excelente ejemplo de lo que
puede suceder cuando las personas no toman la decisió n de practicar y
desarrollar su buen pensamiento a diario.
Ciertamente, la empresa empezó bien. En 1859, George Huntington
Hartford convenció a su empleador, George P. Gilman, propietario de
una empresa de cueros y cueros en la ciudad de Nueva York, para que
se dedicara al negocio del té . Nació la Great American Tea Company. La
idea era comprar té a granel (una carga de clippership a la vez) y
venderlo directamente al pú blico, eliminando ası́ a los
intermediarios. Fue bueno pensar. Su producto tenı́a un precio de un
tercio del de sus competidores, y estaban bien encaminados. Cuatro
añ os despué s, se habı́an expandido de una tienda a seis, y comenzaron
a vender alimentos y té .

Innovación y Expansión

En 1869, Gilman vendió sus acciones a Hartford y se retiró . Ese mismo

añ o Hartford cambió el nombre de la empresa para capitalizar la
apertura del ferrocarril transcontinental. A partir de entonces, fue
conocida como la Gran Compañ ı́a de Té del Atlá ntico y el Pacı́ ico, A & P
para abreviar. Hartford tambié n decidió crear su propia marca de café ,
a la que llamó Eight O'Clock Breakfast Coffee. Fue muy popular y las
ganancias se dispararon. El buen pensamiento y el fuerte sentido
comercial de Hartford estaban haciendo que la empresa tuviera
é xito. En 1880, la compañ ı́a tenı́a má s de noventa y cinco tiendas, tan al
este como Boston y tan al oeste como Milwaukee.
Por muy buen pensador que fuera George Huntington Hartford, sus
hijos George y John eran incluso mejores. El joven George se dio cuenta
de que la empresa podı́a mantener bajos los costos y aumentar las
ganancias fabricando sus propios productos. Mientras tanto, John miró
má s de cerca las necesidades de los clientes. En ese momento, la
mayorı́a de los supermercados entregaban sus productos a los clientes
y permitı́an que las personas compraran a cuenta. John querı́a probar
algo nuevo e innovador. Convenció a su padre ya su hermano para que
abrieran una tienda “econó mica” de pago y envı́o. Se inauguró en 1912,
y en solo seis meses, sacó del negocio a una A&P tradicional
cercana. En dos añ os, la empresa abrió 1.600 tiendas del nuevo tipo. En
1916, Hartford mayor entregó el negocio a sus hijos. Para entonces, sus
ventas se habı́an duplicado de $ 31 millones a $ 76 millones. Nueve
añ os despué s, la empresa poseı́a 13,1Ademá s, en 1929, A&P era el
minorista de café má s grande del mundo. 2
A principios de la dé cada de 1930, la industria de comestibles
estaba al borde de otro cambio importante. Los competidores estaban
introduciendo "super" mercados. Los hermanos Hartford cambiaron
su forma de pensar y enfrentaron el desafı́o. Comenzaron a cerrar sus
tiendas econó micas y a abrir supermercados. A pesar de que cerraron
casi seis tiendas antiguas por cada nueva que abrieron, prosperaron. El
volumen de ventas fue alto, al igual que las ganancias. En 1950, las
ventas anuales de A&P superaron los $ 3,2 mil millones. Era la empresa
privada má s grande y la organizació n minorista má s grande del
mundo. La ú nica empresa del mundo con mayor volumen de ventas fue
General Motors. 3

Otro cambio en el viento

En las dé cadas de 1960 y 1970, los deseos de los clientes volvieron a
cambiar rá pidamente. El valor ya no era tan importante como las
opciones. La gente ya no querı́a supermercados; querı́an grandes
super icies. Buscaban tiendas grandes y limpias con má s opciones, no
solo de productos sino tambié n de marcas. Y querı́an hacer menos
paradas para sus necesidades de compra. En lugar de visitar una
farmacia para comprar medicamentos, una panaderı́a para productos
recié n horneados, una tienda de alimentos saludables para vitaminas,
una tienda de fotografı́a para entregar pelı́culas, una loristerı́a para
comprar lores y un banco para cobrar un cheque, querı́an hacerlo. todo
allı́ mismo en la tienda de comestibles. Fue un cambio no mayor que el
que vio el joven John Hartford y que llevó a la empresa en la dé cada de
1930. El ú nico problema fue que Hartford ya no dirigı́a A&P. Su sucesor
fue Ralph Burger, quien se convirtió en presidente de A &
Segú n Collins, Burger no estaba a la altura del desafı́o. Donde
Hartford habı́a usado su pensamiento para crear una ventaja en la
industria, Burger "buscó preservar dos cosas: dividendos en efectivo
para la fundació n de la familia [Hartford] y la gloria pasada de los
hermanos Hartford". 4Collins cita a un director de A&P que dijo que
Burger "trató de llevar a cabo, contra toda oposició n, lo que pensó que
al Sr. John [Hartford] le hubiera gustado". Collins continú a diciendo,
“Burger inculcó un '¿qué harı́a el Sr. Hartford?' enfoque a las decisiones,
viviendo segú n el lema 'No se puede discutir con cien añ os de é xito' ” 5.
Es posible que no pueda discutir con é l, pero seguro que puede
estrellarlo contra el suelo. Nadie sabe lo que habrı́a hecho un gran lı́der
en un nuevo conjunto de circunstancias. No existe una fó rmula
probada y verdadera para el é xito que pueda transmitirse de
generació n en generació n. Para tener é xito, debemos pensar por
nosotros mismos. Burger trabajó para repetir las acciones pasadas de
Hartford en lugar de tratar de abordar los problemas utilizando el
estilo innovador de pensamiento de Hartford.

Una clave sin usar

El peor ejemplo de pensamiento pobre que Collins ofrece sobre A&P

fue su experimento con una nueva tienda llamada Golden Key para
descubrir por qué estaban perdiendo rá pidamente participació n de
mercado. Se iba a ejecutar de forma independiente y se le darı́a la
libertad de probar departamentos nuevos e innovadores. A los clientes
les gustó y comenzó a convertirse en un hipermercado moderno. Todos
los datos indicaron que A&P necesitaba cerrar sus tiendas
tradicionales y crear nuevas grandes super icies. ¿Cuá l fue su
respuesta? Debido a que no les gustaron las respuestas que estaban
obteniendo de la Llave Dorada, la cerraron.
En cambio, siguieron pensando que las viejas estrategias
resolverı́an sus problemas. Persiguieron las ú ltimas
modas. Despidieron a los directores ejecutivos. Incluso intentaron una
estrategia radical de reducció n de precios, pero eso condujo a una
reducció n de costos, y las tiendas que tenı́an se deterioraron má s y el
servicio se volvió má s pobre. A medida que A&P se redujo, entraron en
modo de adquisiciones. Adquirieron numerosas cadenas de tiendas de
alimentos regionales, pero eso no les devolvió su gloria
pasada. (Collins hizo un aná lisis de adquisiciones de las grandes
empresas y las empresas con las que las comparó en su libro. La
puntuació n má s alta posible fue +3 y la má s baja -3, segú n el aná lisis
inanciero y cualitativo. A&P empató con otras tres empresas con la
puntuació n má s baja puntuació n de -3. 6)
En la actualidad, A&P opera 667 tiendas en 12 estados, el Distrito de
Columbia y Ontario, Canadá , bajo los siguientes nombres comerciales:
A&P, Waldbaum's, Food Emporium, Super Foodmart, Super Fresh,
Farmer Jack, Kohl's, Sav-A-Center, Dominion, Barn Markets, Food Basics
y Ultra Food & Drug. 7Los analistas inancieros no está n
entusiasmados con la empresa, y Standard & Poor's Rating Services
anunció el 1 de agosto de 2003 que la empresa estaba siendo
degradada de "B +" a "B". Parece poco probable que la empresa
recupere el estatus o la rentabilidad que alguna vez tuvo.

Por qué es importante pensar hoy

Claude M. Bristol, autor de La magia de creer, dijo: "El pensamiento es

la fuente original de toda riqueza, todo é xito, toda ganancia material,
todos los grandes descubrimientos e invenciones y todo logro". 8¡Esa
es una declaració n audaz! ¿Qué valor le da al buen pensar? ¿Ha sido una
prioridad en tu vida? Supongo que piensas que es importante, o no
estarı́as leyendo un libro para mejorar tu mente en este
momento. Pero, ¿has considerado el pensar como una decisió n y una
disciplina a practicar a diario? Aquı́ hay algunas razones para hacer del
pensamiento una prioridad en su vida todos los dı́as:

"El pensamiento es la fuente original de toda riqueza, todo é xito, toda

ganancia material, todos los grandes descubrimientos e invenciones y
todo logro".
—CLAUDE M. BRISTOL
EL BUEN PENSAMIENTO PRECEDE A LOS BUENOS RESULTADOS

Un amigo me envió algunas preguntas interesantes que muestran la

forma divertida de pensar de la gente. Estos son algunos de ellos:

• ¿Deberı́a una persona contratar a un cirujano plá stico si su

o icina está llena de retratos de Picasso?
• ¿Cuá nto má s profundos serı́an los océ anos si las esponjas no
vivieran en ellos?
• Si FedEx y UPS se fusionaran, ¿la empresa se llamarı́a Fed UP?
• Cuando las personas mayores pasan má s tiempo leyendo la
Biblia, ¿es porque está n abarrotadas para sus exá menes
inales? 9
• Si una estació n de autobuses es donde para el autobú s y una
estació n de tren es donde para el tren, ¿qué deberı́a suceder en
mi estació n de trabajo?

Obviamente, las preguntas no son serias, pero muestran una mente

pensante en funcionamiento. No importa qué profesió n ejerza una
persona, el pensamiento precede al logro. El é xito no llega por
accidente. La gente no tropieza repetidamente con el logro y luego lo
descubre. Ya sea que sea mé dico, empresario, carpintero, maestro o
padre, su nivel de é xito aumentará drá sticamente si le da un gran valor
al pensamiento. Cuanto mayor sea su pensamiento, mayor será su
potencial. Como dijo el dramaturgo Vı́ctor Hugo, "Un hombre pequeñ o
está hecho de pequeñ os pensamientos".

EL BUEN PENSAMIENTO AUMENTA SU VALOR

¿Quié n tiene el mayor valor en cualquier organizació n? La respuesta es:

la persona con las ideas. El industrial Harvey Firestone dijo: “El capital
no es tan importante en los negocios. La experiencia no es tan
importante. Puedes conseguir ambas cosas. Lo importante son las
ideas. Si tiene ideas, tiene el activo principal que necesita y no hay
lı́mites para lo que puede hacer con su negocio y su vida ".
“Lo importante son las ideas. Si tienes ideas, tienes el principal activo
que necesitas y no hay lı́mites para lo que puedes hacer con tu negocio
y tu vida ".
—HARVEY FIRESTONE

Las ideas son sobre lo que se fundó nuestro paı́s. Las ideas han
ayudado a crear grandes empresas y a impulsar nuestra economı́a, la
má s grande del mundo. Las ideas son la base de todo lo que
construimos, de cada avance que hacemos. Cuando una persona es un
buen pensador y tiene muchas ideas, se vuelve muy valiosa. Si eres un
buen pensador, tienes una gran ventaja. Gerald Nadler, autor
de Breakthrough Thinking, dice: "Solo entre el 10 y el 12% de todos los
gerentes son lo su icientemente efectivos para hacer y mantenerse en
la vı́a rá pida". 10¿La razó n? La mayorı́a no permanece mentalmente en
el juego.

LOS POBRES PENSADORES SON ESCLAVOS DE SU ENTORNO

Las personas que no desarrollan y practican el buen pensamiento a

menudo se encuentran a merced de sus circunstancias. Son incapaces
de resolver problemas y se encuentran enfrentando los mismos
obstá culos una y otra vez. Y como no piensan en el futuro,
habitualmente está n en modo de reacció n. Un viejo proverbio alemá n
dice: "Mejor un bolso vacı́o que una cabeza vacı́a". Los buenos
pensadores siempre pueden superar las di icultades, incluida la falta de
recursos. Y los pobres pensadores tambié n está n frecuentemente a
merced de los buenos pensadores.

Un proverbio alemá n dice: "Mejor un bolso vacı́o que una cabeza vacı́a".

Tomar la decisión de practicar y desarrollar un buen

pensamiento a diario
Fui muy afortunado. Aprendı́ sobre el poder del buen pensar muy
temprano en la vida. Mi padre requerı́a que sus tres hijos leyeran
treinta minutos todos los dı́as. A veces elegimos lo que leemos, pero a
menudo é l seleccionó el material de lectura para nosotros. Dos de los
libros que me pidió que leyera me causaron una profunda impresió n. El
primero fue El poder del pensamiento positivo de Norman Vincent
Peale, que leı́ en sé ptimo grado. 11Ese añ o, mi padre tambié n me llevó
al Veterans Memorial Auditorium en Columbus, Ohio, para escuchar y
conocer al Dr. Peale. Dio forma a mi vida.
Incluso má s impactante que conocer al Dr. Peale fue leer As a Man
Thinketh de James Allen. 12Leı́ el libro en 1961 cuando tenı́a catorce
añ os y me impresionó tanto que me impulsaron a tomar una de mis
decisiones diarias. Todavı́a tengo el libro. En la pá gina 49, Allen
escribió : "Todo lo que un hombre logra o no logra es el resultado
directo de sus pensamientos". Todo el libro me impresionó , pero esa
declaració n me hizo darme cuenta de que mi pensamiento me harı́a o
me arruinarı́a. Entonces decidı́, pensaré en cosas que agregará n valor
para mı́ y para los demá s.
Si desea hacer del buen pensar una parte diaria de su vida,
considere esto:

ENTIENDE QUE EL GRAN PENSAMIENTO VIENE DEL BUEN

PENSAMIENTO

Una noche, durante la cena, un amigo de John Kilcullen describió algo

que escuchó en una librerı́a. Un cliente le preguntó al empleado:
"¿Tiene algú n libro sencillo sobre Microsoft DOS, algo ası́ como DOS
para tontos?" Fue solo un comentario pasajero, con la intenció n de ser
una broma. Pero se quedó con Kilcullen. E hizo algo con eso. Lanzó los
libros "Dummies".
Algú n consumidor desconocido tuvo una buena idea y no fue a
ninguna parte. De hecho, probablemente ni siquiera sabı́a que su idea
era buena. Pero en manos de un pensador, esa buena idea se convirtió
en una gran idea. Luego se convirtió en un montó n de grandes
ideas. Los libros "Dummies" ahora abarcan una lı́nea de productos de
370 tı́tulos en 31 idiomas con ventas de má s de 60 millones de
copias. 13
Si quieres convertirte en un gran pensador, primero debes
convertirte en un buen pensador. Antes de convertirse en un buen
pensador, debe convertirse en pensador. Para convertirse en un
pensador, debe estar dispuesto a producir primero un montó n de ideas
mediocres y francamente malas. Solo si practica y desarrolla su
pensamiento diariamente, sus ideas mejorará n. Su capacidad de
pensamiento no está determinada por su deseo de pensar, sino por su
pensamiento pasado. Para convertirse en un buen pensador, piense
má s. Una vez que las ideas comienzan a luir, mejoran. Una vez que
mejoran, siguen mejorando.

RECONOZCA QUE HAY MUCHAS CLASES DE PENSAMIENTO

Hasta ahora me he referido a pensar como si fuera una sola

habilidad. Pero la verdad es que realmente es una colecció n de
habilidades. Es como un decatló n mental, el concurso de pista y campo
donde los atletas compiten en diez eventos: 100 metros de carrera, 400
metros de carrera, salto de longitud, lanzamiento de peso, salto de
altura, 110 metros con vallas, lanzamiento de disco, salto con pé rtiga,
lanzamiento de jabalina y carrera de 1500 metros. El pensamiento es
multifacé tico.
Creo que cuando se trata de pensar bien, entran en juego once
habilidades de pensamiento diferentes. Escribı́ sobre ellos en detalle
en Thinking for a Change. Aquı́ hay una descripció n general de las
habilidades:

1. Big Picture Thinking: la capacidad de pensar má s allá de ti

mismo y de tu mundo para procesar ideas con una perspectiva
holı́stica.
2. Pensamiento enfocado: la capacidad de pensar con claridad
sobre los problemas al eliminar las distracciones y el desorden
mental de su mente.
3. Pensamiento creativo: la capacidad de salir de su "caja" de
limitaciones y explorar ideas y opciones para experimentar un
gran avance.
4. Pensamiento realista: la capacidad de construir una base só lida
sobre hechos para pensar con certeza.
5. Pensamiento estraté gico: la capacidad de implementar planes
que orienten el dı́a de hoy y aumenten su potencial para el
mañ ana.
6. Pensamiento de posibilidades: la capacidad de dar rienda suelta
a su entusiasmo y esperanza para encontrar soluciones incluso
para situaciones aparentemente imposibles.
 7. Pensamiento re lexivo: la capacidad de volver a visitar el
pasado para obtener una perspectiva real y pensar con
comprensió n.
8. Cuestionar el pensamiento popular: la capacidad de rechazar las
limitaciones del pensamiento comú n y lograr resultados poco
comunes.
9. Pensamiento compartido: la capacidad de incluir la mente de
los demá s para ayudarlo a pensar “sobre su cabeza” y lograr
resultados compuestos.
10. Pensamiento desinteresado: la capacidad de considerar a los
demá s y su viaje para pensar en colaboració n.
11. Pensamiento de resultados: la capacidad de concentrarse en
los resultados y el má ximo rendimiento para aprovechar todo el
potencial de su pensamiento. 14

Es un verdadero error creer que solo hay un tipo de

pensamiento. Esa es una visió n muy estrecha. Puede hacer que una
persona valore solo el tipo de pensamiento en el que sobresale y
descarte todos los demá s tipos de pensamiento. Lamento decir que
algunos acadé micos caen en esta trampa.

MAXIMIZA TUS FORTALEZAS Y PERSONAL TUS DEBILIDADES

La mayorı́a de las personas son naturalmente buenas en algunas

habilidades de pensamiento y dé biles en otras. Ası́ como es raro
encontrar un atleta que sea lo su icientemente bueno en los diez
eventos para competir en el decatló n, es raro que un pensador tenga
habilidad en las once á reas de pensamiento. Entonces, si reconoce que
hay muchos tipos diferentes de pensamiento, ¿qué debe
hacer? ¿Deberı́as intentar dominarlos todos? No, creo que es un error.
Digamos, por ejemplo, que eres un muy buen pensador creativo,
pero eres dé bil en el pensamiento de lı́nea de fondo, pero
quieres dominar ambos tipos de pensamiento. ¿Có mo
empezarı́as? ¿Dó nde enfocarı́as tu atenció n? Probablemente podrı́a
trabajar en el pensamiento de lı́nea de fondo para llegar al promedio,
pero eso requerirı́a una enorme cantidad de tiempo, energı́a y
recursos. ¿Y qué se necesitarı́a para avanzar a simplemente bueno? Se
necesitarı́a aú n má s esfuerzo. Cuanto má s alto intente escalar, má s
energı́a se necesita para progresar menos. No importa cuá nto lo
intente, es posible que nunca haga del pensamiento de resultados una
fortaleza.
¿Qué pasarı́a si dedicaras ese tiempo a mejorar tu pensamiento
creativo? Dado que ya eres bueno, una cantidad moderada de tiempo y
energı́a podrı́an hacerte excelente. Si realmente lo dieras todo, quizá s
podrı́as convertirte en un pensador creativo de clase mundial. Eso le
permitirı́a generar ideas y hacer contribuciones que pocos podrı́an
hacer. Eso te harı́a mucho má s valioso y te darı́a una ventaja real en tu
vida y carrera.
Entonces, ¿qué haces con tus debilidades? Reú na a personas a su
alrededor que sean fuertes en esas á reas. Eso es lo que he hecho
durante añ os. En mi etapa actual de la vida, puedo contratar personal
que posea fortalezas en mis á reas de debilidad. Pero incluso antes de
ser "el jefe", practiqué este principio. Durante treinta y cinco añ os, mi
esposa Margaret y yo hemos trabajado en equipo para compensar las
debilidades de los demá s. A menudo he con iado en mi hermano, Larry,
para que me ayude en el á rea del pensamiento realista. Y he convertido
en una prá ctica asociarme con amigos que piensan mejor que yo en un
á rea en particular mientras yo hago lo mismo por ellos. No tener que
depender completamente de mı́ mismo a la hora de pensar ha sido una
verdadera ventaja para mı́.

Manejar la disciplina del pensamiento

Es fá cil permitir que las situaciones y otras personas in luyan en su

pensamiento tanto de manera negativa como positiva. Una de las cosas
difı́ciles de buscar ideas y la perspectiva de los demá s es que algunas
personas tienen una agenda distinta a la de ayudarte. Por eso es
importante asumir la responsabilidad de su propio
pensamiento. Cuando tenı́a veintitantos añ os, comencé a practicar esta
disciplina: todos los dı́as apartaré un tiempo para pensar y me
determinaré a pensar en las cosas correctas. Si desea hacer lo mismo,
haga esto:

ENCUENTRA UN LUGAR PARA PENSAR

Comenzando con mi primer trabajo en 1969, siempre encontré un

lugar para ser mi lugar de pensamiento diario. Durante esos primeros
añ os en Hillham, Indiana, estaba al lado de un manantial fuera de
nuestra casa. En Lancaster, Ohio, solı́a sentarme en una gran roca. En
San Diego, era una habitació n aislada en el piso de arriba de la
iglesia. En Atlanta, es una silla particular en mi o icina. La ú nica vez que
me siento es cuando necesito tiempo para pensar.
Ciertamente, esos no han sido los ú nicos lugares en los que he
pensado, pero son los que he designado para la tarea. Pero puedo hacer
de casi cualquier lugar un buen lugar para pensar siempre que no tenga
que lidiar con interrupciones. En este momento, mientras escribo esto,
estoy sentado en una silla en el balcó n de un crucero. Mi familia está
esparcida por todo el barco haciendo cosas diferentes, y me escabullı́
unos minutos para pensar en este libro y escribir algunas ideas.
Quiero animarte a encontrar un lugar para pensar. Cuando se trata
de lo que funciona, todos somos diferentes. A algunas personas les
gusta estar conectadas con la naturaleza. Otros quieren estar en medio
de la actividad, pero alejados de ella. A mi amigo Andy Stanley le gusta
sentarse solo en un restaurante a pensar; dice que necesita un poco de
distracció n. JK Rowling, autora de los libros de "Harry Potter", escribió
sus primeros libros mientras estaba sentada en un café . No importa
adó nde vaya siempre que estimule su pensamiento.

DEJAR EL TIEMPO DE PIENSA CADA DÍA

Tan importante como encontrar el lugar adecuado para pensar es ganar

tiempo. Hago casi todo lo que puedo pensar temprano en la mañ ana,
excepto el pensamiento re lexivo. Normalmente lo hago por las tardes
antes de acostarme. Ahı́ es cuando reviso mi dı́a y trato de medir có mo
me fue con mi Daily Dozen. Pero todos los otros tipos de pensamiento
me vienen mejor por la mañ ana. A menudo me despierto a altas horas
de la madrugada y dedico el tiempo a anotar ideas en un bloc de notas
mientras me siento en mi silla de pensamiento. Le recomiendo que
intente descubrir el momento del dı́a en que su pensamiento es má s
agudo. Luego, reserve un bloque de tiempo todos los dı́as solo para
pensar. Creo que, como resultado, encontrará que es mucho má s
productivo y concentrado.

ENCUENTRE UN PROCESO QUE FUNCIONE PARA USTED

Todo el mundo tiene una forma diferente de abordar el proceso de

pensar. El poeta Rudyard Kipling tuvo que tener tinta negra pura para
su pluma antes de poder escribir. El iló sofo Immanuel Kant solı́a mirar
por la ventana una torre de piedra para pensar; cuando crecieron
á rboles amenazando con bloquear su vista, los cortó . El compositor
Ludwig van Beethoven se echó agua frı́a sobre la cabeza para
refrescarse y estimular su pensamiento. El pensamiento del poeta
Friedrich von Schiller se vio estimulado por el olor a manzanas
podridas, que guardaba en su escritorio. El crı́tico y lexicó grafo Samuel
Johnson dijo que necesitaba un gato ronroneando, una cá scara de
naranja y una taza de té para escribir. El compositor Gioacchino Rossini
sintió que trabajaba mejor en la cama debajo de las sá banas.
No necesito nada especı́ ico para activar mi pensamiento. Algunas
personas necesitan mú sica. Algunos piensan que es mejor cuando
está n en una computadora. Algunos deben escribir a mano. Hacer lo
que funcione para usted.

CAPTURA TUS PENSAMIENTOS

Si no escribe sus ideas, existe un gran peligro de que las pierda. En Bird
by Bird, Anne Lamott explica có mo evita perder sus mejores ideas:

Tengo ichas y bolı́grafos por toda la casa: junto a la cama, en el

bañ o, en la cocina, junto a los telé fonos, y los tengo en la guantera
de mi coche. Llevo uno en el bolsillo trasero cuando llevo a mi
perro a pasear. . . . Solı́a pensar que si algo era lo su icientemente
importante, lo recordarı́a hasta que llegara a casa, donde
simplemente podı́a escribirlo en mi cuaderno. . . . Pero entonces
no lo harı́a. . . . [Escribir sus ideas de inmediato] no es hacer
trampa. No dice nada sobre tu personaje. 15

Siempre escribo mis ideas. Cuando estoy en mi lugar para pensar,

uso un bloc de notas. El resto del dı́a, llevo conmigo una pequeñ a
libreta encuadernada en piel. Incluso tengo algo para escribir junto a
mi cama por la noche: una pequeñ a libreta con una luz adjunta que se
ilumina cuando quitas el bolı́grafo. De esa manera, puedo escribir una
nota mientras todavı́a estoy en la cama sin molestar a Margaret
encendiendo una luz. Tenga un sistema y ú selo.

PON TUS PENSAMIENTOS EN ACCIÓN RÁPIDAMENTE

Cuando tienes una gran idea pero no haces nada con ella, entonces no
cosechas la ventaja que trae. Dave Goetz, fundador de
CustomZines.com, dice: “Para mı́, cuando una idea me golpea, se
enciende, casi como si Dios hablara. Sé que suena heré tico, pero ası́
es. Cuanto má s tiempo pasa despué s de que surge la idea, menos calor
emite. Olvidé partes de é l, no parece tan bueno. Las ideas tienen una
vida media corta ". diecisé is
¿Alguna vez ha tenido una idea para un producto o servicio y unos
meses o añ os despué s vio a otra persona con la misma idea llevarlo al
mercado? El autor Alfred Montapert dijo: "Cada vez que una persona
presenta una idea, encuentra diez personas que pensaron en ella antes
que é l, pero solo pensaron en ella". Las ideas, puestas en acció n, dan
ventaja.

"Cada vez que una persona expresa una idea, encuentra diez personas
que pensaron en ella antes que é l, pero solo pensaron en ella".
—ALFRED MONTAPERT

INTENTE MEJORAR SU PENSAMIENTO CADA DÍA

Es cierto que cuanto má s piensas, mejor te vuelves. Pero puede

mejorar rá pidamente su forma de pensar si hace lo siguiente a diario:

• Cé ntrese en lo positivo: pensar por sı́ solo no garantiza el

é xito. Necesitas pensar en las cosas correctas. El pensamiento
negativo y la preocupació n en realidad obstaculizan el proceso
de pensamiento en lugar de mejorarlo. Creo en esto con tanto
entusiasmo que el primer libro que escribı́ fue una colecció n de
capı́tulos breves e instructivos. Lo llamé Piensa en estas
cosas, basado en un pasaje de la Biblia que siempre me inspiró :
“Todo lo que es verdadero, todo lo que es honorable, todo lo que
es justo, todo lo que es puro, todo lo que es agradable, todo lo
que es encomiable, si hay alguna excelencia y si hay algo digno
de elogio, piensa en estas cosas ”. 17 Concé ntrese en lo positivo
y su pensamiento se moverá en una direcció n positiva.
• Reú na buenas opiniones: Siempre he sido un coleccionista de
ideas. Leo mucho y continuamente presento las ideas y citas
 que encuentro. (Te contaré má s sobre eso en el capı́tulo sobre
crecimiento). Descubrı́ que mientras má s buenas ideas estoy
expuesto, má s mejora mi pensamiento.
• Pase tiempo con buenos pensadores: si tuviera que entrevistar
a un grupo de altos ejecutivos de cualquier profesió n,
descubrirı́a que má s de la mitad tuvo el bene icio de haber sido
asesorado en algú n momento de sus carreras. Y creo que el
mayor bene icio que alguien recibe en ese tipo de relació n es
aprender có mo piensa el mentor. Si pasa tiempo con buenos
pensadores, encontrará que la exposició n agudiza su
pensamiento.

Creo que mucha gente da por sentado el pensamiento. Lo ven como

una funció n natural de la vida. Pero la verdad es que
el pensamiento intencional no es un lugar comú n. Lo que haces todos
los dı́as en el á rea del pensamiento realmente importa porque prepara
el escenario para todas tus acciones y te traerá adversidad o ventaja.

Re lexionando sobre el pensamiento

Cuando era joven y tenı́a mucha energı́a, estaba a favor de la

acció n. Pero cuanto má s vivo, má s valoro mi tiempo para
pensar. Quizá s sea porque he comenzado a darme cuenta del valor que
me ha aportado:

En mi adolescencia. . . Mi pensamiento comenzó a centrarse en lo

positivo.
En mis 20. . . Mi pensamiento me separó de muchos de mis
compañ eros.
En mis 30. . . Mi pensamiento me dio audiencia y seguidores.
En mis 40. . . Mi pensamiento llevó mi trabajo a un nivel mucho
má s alto.
En mis 50. . . Mi pensamiento me ha llevado a un nivel mucho má s
alto.

Y la mejor parte es que aú n no he terminado. Tengo cincuenta y siete

añ os y creo que todavı́a tengo por delante mis mejores
pensamientos. Siempre trato de aumentar la cantidad y la calidad de
mi pensamiento, porque pocas cosas dan tanto rendimiento como las
buenas ideas. Cuando una persona piensa bien, muchas otras cosas en
la vida se encargan de sı́ mismas.

Un chico en la servidumbre

Mencioné anteriormente que las personas que no practican el buen

pensamiento se vuelven esclavas de su entorno. Recientemente vi una
pelı́cula que ilustraba esa verdad y tambié n mostraba có mo cuando las
personas cambian su forma de pensar, pueden liberarse de esa
esclavitud y cambiar sus vidas. La pelı́cula se llamaba Antwone Fisher y
estaba basada en la vida del verdadero Antwone Fisher, quien tambié n
fue el guionista de la pelı́cula.
A diferencia de la mayorı́a de las pelı́culas basadas en una historia
real, Antwone Fishersiguió muy de cerca la vida de su
protagonista. Fisher nació en un centro penitenciario de Ohio mientras
su madre estaba encarcelada. Para entonces, su padre ya llevaba dos
meses muerto. Como resultado, creció bajo la tutela del estado en
hogares de acogida. Durante má s de trece añ os, vivió con una pareja
que abusó de é l horriblemente. Diariamente fue golpeado, fı́sica, verbal
y psicoló gicamente. Nunca recibió un regalo de Navidad ni un centavo
de asignació n de sus padres adoptivos. Durante añ os fue vı́ctima de
abuso sexual. Y a menudo lo ataban a un poste en el só tano y lo
golpeaban. Su madre adoptiva solı́a jactarse de que una vez lo habı́a
golpeado hasta dejarlo inconsciente. Cuando un entrevistador le
preguntó si la representació n cinematográ ica de sus padres adoptivos
habı́a sido precisa, Fisher respondió : “Fui amable con ellos en la
pelı́cula y en el libro. . . . Son peores ".18
En la pelı́cula, la vida de Fisher no cambia para mejor hasta que lleva
muchos añ os en la Marina de los Estados Unidos. Ahı́ es cuando un
psiquiatra (interpretado por Denzel Washington) se interesa por é l y lo
ayuda a superar el dolor de su pasado. En la vida real, Fisher se
encontró con un psiquiatra de la marina que lo ayudó , pero mucho
antes de eso, otra persona sembró las semillas de la esperanza en su
vida.
Cuando Fisher ingresó al tercer grado, habı́a perdido todo amor
natural por el aprendizaje. Ademá s, la constante advertencia de su
madre adoptiva de que é l era el peor niñ o del mundo lo habı́a
convencido de que no podı́a aprender y que no tenı́a futuro. Reprobó el
cuarto grado y estaba programado para repetirlo. Pero entonces
sucedió algo maravilloso. Su familia de acogida se mudó , lo que lo puso
en un nuevo distrito escolar. Su nueva maestra fue la Sra. Pro it. "Si
existen seres humanos que actú an como á ngeles en nuestras vidas,
Brenda Pro it fue eso para mı́". 19
Bajo el cuidado de la Sra. Pro it, Fisher comenzó a cambiar su forma
de pensar sobre sı́ mismo. Dice: “Si la autoestima era lo que solı́as
llenar como un tanque de gasolina, los Pickett [su familia adoptiva]
habı́an desviado la mı́a a la nada. La Sra. Pro it ayudó a cambiar todo
eso ". 20A pesar de sus logros, su progreso acadé mico todavı́a era
escaso al inal del añ o. Estaba en peligro de volver a reprobar cuarto
grado. Pero luego Fisher tuvo otra oportunidad. Se decidió que la Sra.
Pro it se quedarı́a con su clase de estudiantes y continuarı́a
enseñ á ndoles en quinto y sexto grado. Sabiendo eso, pasó a Fisher al
quinto grado. Y fue entonces que ocurrió un evento que cambiarı́a su
forma de pensar para siempre.
Sucedió un dı́a durante la lectura. A Fisher, un niñ o terriblemente
tı́mido que a veces tartamudeaba, se le pidió que leyera en voz alta y, en
lugar de entrar en pá nico, leyó bien, incluso pronunciando con é xito
una palabra difı́cil. Luego la Sra. Pro it lo elogió diciendo: “Estoy
orgullosa de ti. Quiero que sepas que realmente tuve problemas para
promocionarte y estoy muy contento de haberlo hecho. Lo está s
haciendo muy bien este añ o ". Fue entonces cuando algo hizo clic en la
cabeza de Fisher. El escribe,

Sus palabras honestas y cuidadosas son el equivalente a

relá mpagos y truenos. Afuera acepto tı́midamente sus elogios,
pero por dentro estoy volando con el nacimiento de una
revelació n. Es la primera vez que me doy cuenta de que hay algo
que puedo hacer para que las cosas sean diferentes para mı́. No
solo yo, sino cualquiera. Que no importa cuá ntas veces alguien
diga que no puedes hacer algo, simplemente trabajando má s
duro y esforzá ndote, puedes demostrarle que está equivocado y
realmente cambiar tu circunstancia. Esta lecció n es una pieza de
oro que guardaré en mi bolsillo trasero por el resto de mi vida. 21

En ese momento, Fisher cambió su forma de pensar y cambió su

vida. Tuvo muchos altibajos despué s de eso, pero sabı́a que no estaba
desesperado y que un futuro mejor era posible para é l. No siguió el
camino de su hermano adoptivo mayor y sus amigos hacia una vida de
drogas y crimen.
Hoy, Antwone Fisher piensa para ganarse la vida. Es un guionista de
é xito en Hollywood. Aprendió su o icio escribiendo cuarenta y un
borradores del guió n que cuenta su propia historia. Y se ha convertido
en el tipo de ciudadano responsable y hombre de familia que siempre
quiso ser, con una esposa y una hija pequeñ a. Cuando se le pregunta
qué mensaje quiere que transmita su historia, su respuesta es: "Que
hay esperanza incluso cuando tienes los comienzos má s difı́ciles y hay
buenas personas en el mundo". 22
No sé qué tipo de experiencia tienes. No sé a qué tipo de
circunstancias te enfrentas actualmente. Pero sé que hay
esperanza. Independientemente del tipo de objetivos que tenga o de
los obstá culos que deba superar, pensar puede darle una ventaja. Y esa
ventaja tiene el potencial de cambiar tu vida para mejor, tal como lo
hizo con Antwone Fisher.

APLICACION DEL PENSAMIENTO Y EJERCICIOS PRACTICAS Y

DESARROLLAR EL BUEN PENSAMIENTO DIARIAMENTE
Tu decisión de pensar hoy
¿Dó nde te encuentras cuando se trata de pensar hoy? Há gase estas tres
preguntas:

1. ¿Ya tomé la decisión de practicar y desarrollar el buen pensamiento a

diario?
2. Si es así, ¿cuándo tomé esa decisión?
3. ¿Qué decidí exactamente? (Escríbalo aquí).

Tu disciplina de pensamiento todos los días

Segú n la decisió n que tomó con respecto al pensamiento, ¿cuá l es la
disciplina que debe practicar hoy y todos los dı́as para tener
é xito? Escrı́belo aquı́.
Haciendo las paces por el ayer
Si necesita ayuda para comprometerse a convertirse en un mejor
pensador, haga los siguientes ejercicios:

1. Empiece por evaluarse a sí mismo en cada una de las once habilidades

de pensamiento descritas en el capítulo. En una escala del 1 al 10
(siendo 10 el dominio completo), cali ique su capacidad utilizando las
preguntas siguientes:

___ Adquirir la sabidurı́a del pensamiento global : ¿Estoy

pensando má s allá de mı́ mismo y de mi mundo para poder
procesar ideas con una perspectiva holı́stica?
___ Liberar el potencial del pensamiento enfocado: ¿Estoy
dedicado a eliminar las distracciones y el desorden mental para
poder concentrarme con claridad en el problema real?
___ Descubrir la alegrı́a del pensamiento creativo: ¿Estoy
trabajando para salir de mi "caja" de limitaciones para explorar
ideas y opciones para experimentar avances creativos?
___ Reconocer la importancia del pensamiento realista: ¿Estoy
construyendo una base mental só lida sobre hechos para poder
pensar con certeza?
___ Liberar el poder del pensamiento estraté gico: ¿Estoy
implementando planes estraté gicos que me dan direcció n para
hoy y aumentan mi potencial para mañ ana?
___ Siente la energı́a del pensamiento de posibilidades: ¿Estoy
desatando el entusiasmo del pensamiento de posibilidades
para encontrar soluciones incluso para situaciones
aparentemente imposibles?
___ Acepte la lecció n del pensamiento re lexivo: ¿Estoy revisando
el pasado con regularidad para obtener una perspectiva real y
pensar con comprensió n?
___ Cuestionar la aceptació n del pensamiento popular: ¿Estoy
rechazando conscientemente las limitaciones del pensamiento
comú n para lograr resultados poco comunes?
___ Fomentar la participació n del pensamiento
compartido: ¿Estoy constantemente incluyendo a los demá s
para pensar “sobre mi cabeza” y lograr resultados compuestos?
 ___ Experimente la satisfacció n del pensamiento altruista: ¿Estoy
considerando continuamente a los demá s y su viaje para pensar
en colaboració n?
___ Disfrute del retorno del pensamiento bá sico: ¿Me mantengo
concentrado en los resultados para obtener el má ximo
rendimiento y aprovechar todo el potencial de mi pensamiento?

Las dos o tres habilidades que cali icó má s alto probablemente sean
sus fortalezas de pensamiento. Con irme esos hallazgos con amigos,
colegas, su có nyuge o su jefe. Luego, concé ntrate en desarrollarte en
esas á reas. El grupo de habilidades que cali icó como el má s bajo son
aquellas para las que necesita obtener ayuda. Traiga amigos, colegas o
miembros del personal para que le ayuden a equilibrarse en esas á reas.

2. Durante las próximas dos o tres semanas, pruebe diferentes puntos en

los que pensar. Experimente con una variedad de lugares. Después de
haber probado al menos media docena, vuelva a los que más le
gustaron para tener más tiempo para pensar allí. Cuando averigüe
cuál es el mejor lugar para usted, planee usarlo de manera regular.
3. Una vez que haya encontrado el mejor lugar, busque el mejor
momento para pensar. Experimente con la hora del día. Idealmente,
pensarías cuando seas más inteligente. Sin embargo, lo más importante
es reservar un tiempo que funcione en su horario todos los días.
4. Pruebe diferentes procesos y prácticas para estimular su
pensamiento. Reproducir música. Haga algo ísico como caminar o
hacer ejercicio. Haga algo que requiera pensar en el lado derecho del
cerebro, como armar un rompecabezas, dibujar o poner una pelota de
golf. Quieres aclarar tu mente y estimular el pensamiento al mismo
tiempo. Eso traerá claridad a tu pensamiento. El músico de jazz Charles
Mingus dijo: “Hacer que lo simple sea complicado es algo común; hacer
que lo complicado sea simple, increíblemente simple, eso es creatividad
". Eso es lo que buscas.
Deseando que llegue mañana
Dedique algú n tiempo a re lexionar sobre có mo su decisió n con
respecto al pensamiento y la disciplina diaria que surge de ella le
impactará n positivamente en el futuro. ¿Qué bene icios compuestos
espera recibir? Escrı́balos aquı́.
Guarde lo que ha escrito como un recordatorio constante, porque. . .
La re lexió n de hoy motiva tu disciplina todos los dı́as, y
La disciplina todos los dı́as maximiza tu decisió n de ayer.

CAPITULO 8

El COMPROMISO de hoy me da tenacidad

H e puede haber sido el jugador de bé isbol má s dotados

naturalmente de todos los tiempos. En la edició n del 18 de junio de
1956 de Sports Illustrated, el escritor Robert W. Creamer lo llamó la
"nueva Ruth". Cuando comenzó su carrera en el bé isbol, probablemente
era el hombre má s rá pido del juego. Fue cronometrado llegando a la
primera base en 2.9 segundos con un toque de arrastre zurdo. Y pudo
correr las bases en unos increı́bles 13 segundos. 1
Pero su velocidad no era nada comparada con el poder de sus
golpes. La gente especula que obtuvo su fuerza trabajando como "simio
de pantalla" durante los veranos en la mina principal cerca de
Commerce, Oklahoma. El trabajo consistı́a en aplastar rocas grandes
con un mazo. Trabajando con un compañ ero, un hombre rompı́a rocas
hasta que ya no podı́a sostener el mazo, luego el otro daba un giro. Se
dice que habı́a bateadores de jonrones, y luego estaba este hombre, en
una liga propia. El Libro Guinness de los Ré cords Mundiales lo acredita
con el jonró n má s largo jamá s medido, con 643 pies. Muchos creen que
golpeó la pelota má s larga en la historia del bé isbol en un juego de
exhibició n de 1951 en la USC (656 pies). Y podı́a golpear la pelota fuera
del parque con la misma facilidad desde cualquier lado del plato.
 Nacido para jugar béisbol

El jugador que estoy describiendo es, por supuesto, Mickey Mantle de

los Yankees de Nueva York. Al crecer en Ohio, era fan de los Rojos de
Cincinnati, pero vi y escuché mucho sobre Mantle, especialmente en
1961 cuando los Rojos inalmente llegaron a la Serie Mundial pero
perdieron ante los Yankees cuatro juegos a uno.
La destreza de Mantle en el campo de bé isbol fue legendaria. Parecı́a
haber nacido para el bé isbol. Su padre, un ex jugador de bé isbol
semiprofesional, y su abuelo comenzaron a enseñ arle a batear cuando
tenı́a cuatro añ os. Le lanzaban pelotas todos los dı́as despué s del
trabajo. Y como su padre era diestro y su abuelo zurdo, el niñ o
aprendió a batear desde ambos lados del plato.
A los diecisé is añ os, Mantle jugaba semiprofesional. En 1948, un
cazatalentos de los Yankees, Tom Greenwade, fue a Oklahoma para ver
jugar al compañ ero de equipo de Mantle, el tercera base Billy
Johnson. Mantle conectó dos jonrones largos ese dı́a: uno diestro y otro
zurdo. Greenwade dijo que Mantle era el mejor prospecto que habı́a
visto en su vida y estaba listo para icharlo en el acto, hasta que
descubrió que solo tenı́a diecisé is añ os y todavı́a estaba en la escuela
secundaria. Greenwade prometió volver cuando el chico se graduara. Y
lo hizo: Mantle irmó con los Yankees el dı́a de su graduació n en 1949.

¡Qué récord!

Ese verano, Mickey Mantle jugó pelota clase D en la organizació n de los

Yankees. Al añ o siguiente, fue enviado a jugar para el equipo de clase C
en Joplin, Missouri. En 1951, fue invitado al campo de entrenamiento
de primavera de los Yankees, y era tan bueno que saltó directamente de
la clase C a los Yankees, la primera vez que sucedı́a en la historia de la
organizació n. Tenı́a diecinueve añ os. Fue a la Serie Mundial ese añ o de
novato y volvió a casa con un campeonato. Durante su carrera, su
equipo ganó el banderı́n de la Liga Americana y pasó a la Serie Mundial
doce veces, ganando siete veces.
Mantle tuvo una carrera increı́ble antes de retirarse en 1969. Jugó en
má s partidos como Yankee que cualquier otro jugador (2,401), incluido
Lou Gehrig. Fue elegido como el Jugador Má s Valioso de la Liga
Americana en tres ocasiones (1956, 1957, 1962). Y en 1956, ganó lo
que se llama la triple corona del bé isbol: terminó la temporada con el
mejor promedio de bateo de la liga (.353), má s jonrones (52) y má s
carreras impulsadas (130). Y, sorprendentemente, má s de treinta añ os
despué s, todavı́a tiene los ré cords de la Serie Mundial en jonrones (18),
carreras anotadas (42), carreras impulsadas (40) y bases en bola (43).
A pesar de una carrera ú nica, los expertos creen que nunca alcanzó
su potencial. La mayorı́a de la gente culpa a las lesiones. Mantle sufrió
algunos horribles, a menudo de rodillas, a lo largo de su carrera, y
jugaba continuamente con dolor. Antes de cada juego, tenı́a que
envolver cuidadosamente cada rodilla con vendas. El periodista
deportivo Lewis Early escribió : “Una de las preguntas que los
estudiosos del bé isbol re lexionan es el gran '¿Y si?' ¿Qué habrı́a
logrado Mickey si hubiera estado sano durante su carrera? " 2Es cierto
que sufrió lesiones que, como dijo un escritor, "mantendrı́an a un
empleado en la cama". 3Pero esa no fue la raı́z del problema. Lo que la
mayorı́a de la gente no sabı́a era que Mantle era un alcohó lico furioso.

Otro tipo de récord

Las personas cercanas a Mantle sabı́an de su problema, pero el pú blico

no lo sabı́a hasta que contó su historia en Sports Illustrated en 1994,
unos meses despué s de haber ido a la Clı́nica Betty Ford para ponerse
sobrio. Mantle habı́a comenzado a beber durante su segunda
temporada con los Yankees despué s de que su padre muriera de la
enfermedad de Hodgkin a los treinta y nueve añ os. Mientras establecı́a
ré cords en el campo de bé isbol, parecı́a estar intentando batir ré cords
por beber con sus amigos. Dijo que al principio de su carrera dejarı́a de
beber durante el entrenamiento de primavera, se pondrı́a en forma y
luego volverı́a a beber una vez que comenzara la temporada. Y ni
siquiera pensó en el bé isbol durante la temporada baja.
Despué s de que Mantle se jubiló , su forma de beber empeoró . A
menudo comenzaba a beber temprano en el dı́a y continuaba hasta que
se volvı́a incoherente por la noche. De alguna manera, logró mantener
sus compromisos profesionales. Mantle dijo:

Siempre me enorgullecı́ de mi con iabilidad cuando estaba

haciendo trabajos de relaciones pú blicas, patrocinios y
apariciones personales. Siempre quise hacer mi mejor
esfuerzo. Fue cuando no tenı́a compromisos, nada que hacer o
 ningú n lugar donde estar cuando caı́ en esas largas sesiones de
bebida. 4

A menudo hacı́a y decı́a cosas que no recordaba al dı́a

siguiente. Muchas veces se horrorizó cuando alguien le contó sobre el
comportamiento de su noche anterior. Los faná ticos le preguntaban
sobre sus dı́as como jugador y qué tipo de lanzamiento le gustaba
golpear, y no podı́a recordar.
Finalmente, a los sesenta y dos añ os, Mantle tocó fondo. Habı́a
hecho un lı́o con su familia. Su salud estaba destrozada. Y querı́a
recuperar la sobriedad. Fue entonces cuando se registró en la Clı́nica
Betty Ford. Dijo que era la primera vez que pensaba seriamente en algo
en su vida. Desde la perspectiva de la sobriedad, Mantle se evaluó a sı́
mismo y a su carrera:

En mis ú ltimos cuatro o cinco añ os con los Yankees, no me di

cuenta de que me estaba arruinando con toda la bebida. Solo
pensé , esto es divertido. . . . Hoy puedo admitir que toda la bebida
acortó mi carrera. Cuando me retiré en la primavera del 69, tenı́a
37 añ os. Casey [Stengel, el má nager de los Yankees] habı́a dicho
cuando subı́: "Este tipo va a ser mejor que Joe DiMaggio y Babe
Ruth". No sucedió . Nunca cumplı́ lo que mi padre habı́a querido
[ser el mejor jugador que jamá s haya existido], y deberı́a haberlo
hecho. Dios me dio un gran cuerpo para jugar, y no lo cuidé . Y
culpo mucho al alcohol.

Todo el mundo intenta poner la excusa de que las lesiones

acortaron mi carrera. La verdad es que despué s de haberme
sometido a una operació n de rodilla, los mé dicos me daban
trabajo de rehabilitació n, pero no lo harı́a. Estarı́a
bebiendo. . . . Pensé : Oye, estaré bien. Me lastimé las rodillas
nuevamente a travé s de los añ os, y pensé que naturalmente
regresarı́an. Todo siempre me ha resultado natural. No trabajé
duro en eso. 5

Es una tragedia cada vez que alguien descuida su potencial y pierde

muchas de las posibilidades que ofrece la vida. El periodista deportivo
Tom Swift especula que sin el alcoholismo, Mantle podrı́a haber
bateado ochocientos jonrones. 6 A pesar de su gran talento natural,
Mickey Mantle nunca brindó el compromiso fuera del campo que
mostró en é l.

El Hombre en El Espejo
Solo despué s de dejar de beber y de mirar honestamente su vida,
Mantle desarrolló el tipo de compromiso que le habrı́a servido bien
durante las dé cadas anteriores. Despué s de estar sobrio durante tres
meses, dijo: "Pre iero ponerme una pistola en la cabeza que tomar otra
copa". 7Pero cuando Mantle estuvo listo para cambiar, ya era
demasiado tarde. Su hı́gado estaba arruinado por una vida de
alcoholismo. Recibió un trasplante de hı́gado, pero los mé dicos pronto
descubrieron que Mantle tenı́a un cá ncer inoperable.
En los ú ltimos meses de su vida, Mantle con ió en su fe, peleó la
buena batalla y recuperó parte de la dignidad que habı́a perdido
durante sus dı́as de bebida. Murió el 8 de junio de 1995. El 15 de
agosto, un grupo se reunió para honrar a Mantle. Uno de los elogios fue
el comentarista deportivo Bob Costas. Dijo: “Toda Amé rica miró a
[Mantle] con admiració n. Sus mé dicos dijeron que era, en muchos
sentidos, el paciente má s extraordinario que habı́an visto. Su valentı́a,
tan cruda y real, que incluso aquellos acostumbrados a ver a personas
en circunstancias extremas se sintieron conmovidos por su ejemplo
". 8Y Costas tambié n describió una caricatura que habı́a aparecido en
el Dallas Morning News ese dı́a: San Pedro está a las puertas del cielo
con su brazo alrededor de los hombros de Mickey Mantle, y dice:
“Chico, esa fue la novena entrada má s valiente que he jamas
visto." Durante su ú ltimo añ o de vida, a los sesenta y tres añ os, su
compromiso lo llevó a cabo.

Por qué es importante el compromiso hoy

¿Para qué naciste? ¿Qué crees que depara tu futuro? ¿Crees que tienes
un propó sito o un destino? Si es ası́, ¿lo cumplirá s? Para convertirse en
la persona que tiene el potencial de ser, necesitará una gran
tenacidad. Esa cualidad proviene del compromiso. Eche un vistazo a
estas verdades sobre el compromiso:

EL COMPROMISO PUEDE CAMBIAR TU VIDA

En Choices, Frederic F. Flach escribe: “La mayorı́a de las personas

pueden mirar hacia atrá s a lo largo de los añ os e identi icar un
momento y un lugar en el que sus vidas cambiaron
signi icativamente. Ya sea por accidente o por diseñ o, estos son los
momentos en los que, debido a una disposició n dentro de nosotros y
una colaboració n con los eventos que ocurren a nuestro alrededor, nos
vemos obligados a reevaluarnos seriamente a nosotros mismos y a las
condiciones en las que vivimos y a tomar ciertas decisiones que
afectará n la vida. el resto de nuestras vidas." 9
Piense en un momento de su vida en el que se comprometió
realmente a hacer algo diferente. ¿No cambió tu vida como
resultado? Puede que no haya resultado exactamente como esperaba,
pero sin duda lo puso en un nuevo rumbo. Si quiere cambiar, debe
aceptar el compromiso.

EL COMPROMISO TE AYUDA A SUPERAR MUCHOS OBSTÁCULOS DE

LA VIDA

Tú tienes problemas, yo tengo problemas, todos los hijos de Dios

tienen problemas. La pregunta es, ¿có mo vas a lidiar con ellos? El
clé rigo y autor Maltbie D. Babcock dijo:

Uno de los errores má s comunes y uno de los má s costosos, es

pensar que el é xito se debe a algú n genio, a alguna magia algo u
otro que no poseemos. El é xito generalmente se debe a aferrarse
y no soltarse. Decides aprender un idioma, estudiar mú sica,
hacer un curso de lectura, entrenarte fı́sicamente. ¿Será un é xito
o un fracaso? Depende de cuá nto coraje y perseverancia contenga
la palabra "decidir". La decisió n de que nada prevalecerá , el
agarre que nada puede desprender traerá el é xito.

Cuando Mickey Mantle se enfrentó al problema de la muerte de su

padre, en lugar de comprometerse a enfrentar la pé rdida y lidiar con
ella, recurrió al alcohol. Y eso lo puso en camino a la ruina.

SU COMPROMISO SERÁ PROBADO CADA DÍA

Creo que mucha gente ve el compromiso como un evento, algo que se

hace en un momento. Dicen "Sı́, quiero" en una ceremonia de boda. Se
dan la mano para cerrar un trato comercial. Compran una cinta de
correr para hacer ejercicio. Pero el compromiso no termina con esa
decisió n; recié n está comenzando. Y es mejor que crea que cada vez
que se comprometa con algo, será probado. Eso sucede de varias
formas:
Cada vez que se comprometa con algo, será probado.

• Experimentar el fracaso: Quizá s el mayor desafı́o al

compromiso sea el fracaso. La medallista de oro olı́mpica Mary
Lou Retton dice: “Alcanzar ese objetivo es una buena sensació n,
pero para lograrlo tambié n hay que superar los fracasos. Tienes
que poder levantarte y continuar ".
• Tener que estar solo: cuando quieres lograr algo, la gente
intentará distraerte. Te desa iará n. Incluso pueden intentar que
usted ponga en peligro sus valores. Puede que no sea
intencional. Puede ser porque les preocupa que si creces, se
sentirá n abandonados. En esos momentos, debes preguntarte:
"¿A quié n estoy tratando de complacer?" Si desea complacerse a
sı́ mismo cumpliendo sus compromisos consigo mismo, habrá
ocasiones en las que tendrá que estar solo.
• Enfrentando una profunda decepció n: seamos honestos,
muchas cosas pueden salir mal en la vida. ¿Có mo vas a
reaccionar ante esas decepciones? El comentarista deportivo
Harry Kalas una vez presentó al jardinero de los Filis de
Filadel ia Garry Maddox diciendo, “Garry ha cambiado su
vida. Solı́a estar deprimido y miserable. Ahora se siente
miserable y deprimido ". No es ası́ como quieres terminar.

Cuando las cosas vayan mal, cuando la vida se ponga difı́cil, cuando el
dolor sea mayor, ¿podrá seguir adelante? Si decide hacer y mantener
los compromisos adecuados a diario, aumentará en gran medida sus
posibilidades de poder seguir adelante. Como dijo Abraham Lincoln,
"Siempre tenga en cuenta que su propia resolució n hacia el é xito es
má s importante que cualquier otra cosa".

"Siempre tenga en cuenta que su propia resolució n hacia el é xito es

má s importante que cualquier otra cosa".
-ABRAHAM LINCOLN
 Tomar la decisión de hacer y mantener
compromisos adecuados a diario

No creo que realmente entendı́ el verdadero valor del compromiso

hasta 1976. Yo era el pastor principal de una de las iglesias de má s
rá pido crecimiento en Ohio. Y el é xito que está bamos viendo requirió
una expansió n de $ 1 milló n de nuestras instalaciones. Pero habı́a un
problema: solo tenı́a veintinueve añ os y nunca habı́a dirigido un
programa de construcció n importante. Francamente, la tarea parecı́a
imposible. Pero al mismo tiempo, el futuro de la iglesia dependı́a
absolutamente de su é xito. Fue entonces cuando tomé una decisió n de
vida con respecto al compromiso: si vale la pena hacer algo, me
comprometeré a llevarlo a cabo. Decidı́ que, pase lo que pase, dirigirı́a a
mi congregació n a travé s del programa de construcció n.
Poco me di cuenta de cuá nto se pondrı́a a prueba ese
compromiso. Cada vez que tomamos una decisió n, surgieron má s
problemas. Estos son solo algunos:

1. Para adaptarse al crecimiento, necesitaba mejorar mi

personal. Eso signi icó acabar con algunas personas que eran
muy populares.
2. Má s de 200 personas en la iglesia (casi el 15 por ciento) dejaron
la iglesia porque no estaban de acuerdo con la visió n.
3. Nuestro banco acordó prestarnos el dinero solo si primero
recaudamos $ 300,000 de entre la congregació n, pero nunca
habı́a dirigido una gran campañ a inanciera, y lo má ximo que
habı́a recaudado para un proyecto eran $ 25,000.
4. La decisió n de la junta de la iglesia de no ofrecer la oferta por el
contrato de construcció n a un miembro de nuestra congregació n
que era dueñ o de una empresa de construcció n lo llevó a dejar la
iglesia, y habı́a sido el donante má s generoso de la iglesia.
5. Nuestro arquitecto fue descuidado con los desembolsos a los
contratistas, lo que hizo que el proyecto costara má s de $
125,000 má s de lo que deberı́a.

¿Ha escuchado el viejo dicho de que el movimiento causa

fricció n? Durante todo el proceso, hubo su iciente fricció n para
provocar un incendio de cinco alarmas. Me sentı́ como si estuviera en
un apuro todos los dı́as. Si no hubiera hecho el compromiso al
principio del proceso, nunca lo habrı́a cumplido.
Si desea tener una mayor tenacidad para lograr las cosas que desea,
entonces tome la decisió n de abrazar el compromiso de todo corazó n
en su vida. Empiece por hacer lo siguiente:

CUENTA EL COSTO

Despué s de que los nazis expulsaron al ejé rcito britá nico del
continente europeo en Dunkerque y obtuvieron la rendició n de Francia
en junio de 1940, los alemanes estaban seguros de que la victoria en
Europa estaba cerca y de que Gran Bretañ a buscarı́a un acuerdo de
paz. Francia tambié n creı́a que eso era cierto. El general francé s
Maxime Weygand le dijo a Charles de Gaulle, que era coronel en ese
momento, "Cuando me hayan golpeado aquı́, Inglaterra no esperará
una semana antes de negociar con el Reich". 10
Pero los alemanes y los franceses subestimaron el compromiso de
Winston Churchill, que se habı́a convertido en el primer ministro de
Inglaterra en mayo, y del pueblo britá nico. Churchill sabı́a lo que estaba
en juego en el con licto, como lo demuestran sus comentarios en ese
momento:

Lo que el general Weygand llamó la batalla de Francia ha

terminado. Espero que la batalla de Gran Bretañ a esté a punto de
comenzar. De esta batalla depende la supervivencia de la
civilizació n cristiana. De ello depende nuestra propia vida
britá nica. . . . Hitler sabe que tendrá que doblegarnos en esta isla
o perderá la guerra. Si podemos hacerle frente, toda Europa
puede ser libre. . . . Pero si fracasamos, entonces el mundo entero,
incluido Estados Unidos, incluido todo lo que hemos conocido y
amado, se hundirá en el abismo de una nueva era oscura. . . . Por
lo tanto, preparé monos para cumplir con nuestros deberes, y ası́
ser que, si el Imperio Britá nico y su Commonwealth duran mil
añ os, los hombres todavı́a dirá n: "Este fue su mejor
momento". 11

La guerra que libró Inglaterra fue larga y sangrienta. Sufrieron

terribles bombardeos de los nazis y durante mucho tiempo estuvieron
solos. Pero se pusieron de pie. Su compromiso fue inquebrantable. Y
porque se mantuvieron irmes, los aliados ganaron la guerra. Creo que
su determinació n fue fuerte no solo porque sabı́an lo que estaba en
juego, sino que tambié n tenı́an una idea del precio que se les pedı́a que
pagaran. Puede ser muy difı́cil mantener un compromiso asumido
ingenuamente. El compromiso se vuelve mucho má s fuerte cuando ya
ha contado el costo.

DETERMINE PAGAR EL PRECIO

Una vez que cuente el costo, entonces debe decidir si realmente está
dispuesto a hacer lo que sea necesario para cumplir. El senador
estadounidense Sam Nunn dijo: “Tienes que pagar el
precio. Descubrirá s que todo en la vida tiene un precio y tendrá s que
decidir si el precio vale el premio ”.

“Tienes que pagar el precio. Descubrirá s que todo en la vida tiene un

precio y tendrá s que decidir si el precio vale el premio ”.
—SAM NUNN

Cuando me fui a la universidad, estaba decidido a mantenerme

comprometido y concentrado en prepararme para el ministerio. Pero
sabı́a que habrı́a un precio. Muchos de mis amigos de la universidad se
casaron cuando aú n estaban en la escuela y algunos incluso tuvieron
hijos; Margaret y yo esperamos, a pesar de nuestro deseo compartido
de comenzar nuestra vida matrimonial. Fue un viaje difı́cil. Y hasta el
dı́a de hoy, no recomiendo compromisos tan largos como los
nuestros. Pero nuestro compromiso dio sus frutos. Unas semanas
despué s de graduarnos, nos casamos. Y esperamos varios añ os antes
de tener hijos. Como resultado, estaba preparado cuando entré al
ministerio y pude concentrarme en establecer mi carrera durante esos
importantes primeros añ os.

SIEMPRE ESFUERZO POR LA EXCELENCIA

Howard W. Newton dijo: "La gente olvida lo rá pido que hiciste un
trabajo, pero recuerdan lo bien que lo hiciste". Pocas cosas encienden
el compromiso de una persona como la dedicació n a la excelencia. El
deseo de excelencia llevó a Miguel Angel hasta la inalizació n de su
trabajo en la Capilla Sixtina. La excelencia llevó a Edison a seguir
intentá ndolo hasta que descubrió có mo hacer una bombilla que
funcionara. La excelencia impulsa las empresas sobre las que escribió
Jim Collins en Built to Last y Good to Great.

"La gente olvida lo rá pido que hiciste un trabajo, pero recuerdan lo
bien que lo hiciste".
—HOWARD W. NEWTON

Cualquiera que desee alcanzar y tener é xito debe ser como un buen
artesano: comprometido con la excelencia. Un gran artesano quiere
que inspeccione su trabajo, que observe de cerca sus detalles má s
inos. En contraste, la gente descuidada esconde su trabajo. Y si alguien
le encuentra fallas, los trabajadores de mala calidad encuentran fallas
en sus herramientas. ¿A cuá l te pareces má s? Excelencia signi ica hacer
todo lo posible en todo, en todos los sentidos. Ese tipo de compromiso
lo llevará a donde la gente poco entusiasta nunca irá .

Manejo de la disciplina del compromiso

Despué s de tomar la decisió n de comprometerme con el programa de

construcció n de mi iglesia, supe que tendrı́a que encontrar la manera
de mantenerme encaminado. Ası́ que decidı́ vivir esta disciplina: todos
los dı́as renovaré mi compromiso y pensaré en los bene icios que se
derivan de é l. Para ello, llevé conmigo una tarjeta plasti icada todos los
dı́as durante dieciocho meses. Esto es lo que estaba escrito en é l:

En el momento en que uno se compromete de initivamente, la

Providencia tambié n se mueve. Suceden todo tipo de cosas para
ayudar a uno que de otro modo nunca hubieran ocurrido. Toda
una serie de eventos surgen de la decisió n, levantando a favor de
uno todo tipo de incidentes y reuniones imprevistas y asistencia
material que ningú n hombre podrı́a haber soñ ado que llegarı́a en
su camino. —William H. Murray
Leı́ esa tarjeta todos los dı́as mientras realizá bamos el proyecto. En los
dı́as especialmente difı́ciles en los que tenı́a ganas de tirar la toalla, lo
leı́a dos o tres veces. Me ayudó a mantener la concentració n y sentirme
animado. Pensé , si me mantengo comprometido y hago todo lo que
puedo, y luego le pido a Dios que haga la diferencia, podemos
lograrlo. ¡Y lo hicimos!
Cuando logras algo que antes creı́as imposible, te conviertes en una
nueva persona. Cambia la forma en que te ves a ti mismo y al
mundo. Mi pensamiento pasó a un nuevo nivel y la visió n de mi
liderazgo se expandió . Nunca hubiera llegado allı́ sin un
compromiso. Mi compromiso personal, y el de muchos otros, fue la
clave de nuestro é xito.
Mientras se esfuerza por cumplir con sus compromisos a diario,
tenga en cuenta lo siguiente:

ESPERA QUE EL COMPROMISO SEA UNA LUCHA

Cuando nuestros hijos eran pequeñ os y vivı́an en casa, Margaret y yo

decidimos un verano que querı́amos llevarlos de vacaciones que se
centraran en có mo se construyó Estados Unidos como
nació n. Empezamos en la ciudad de Nueva York. Fuimos a Ellis Island,
la antigua puerta de entrada al paı́s, y nos familiarizamos con los
millones de inmigrantes que llegaron a Estados Unidos con el sueñ o de
construir una vida mejor. Visitamos Filadel ia. Vimos la sala donde
nuestro paı́s se convirtió en nació n con la irma de la Declaració n de
Independencia. Vimos la Campana de la Libertad. Y visitamos las
tumbas de los valientes que irmaron la Declaració n de Independencia.
Despué s de eso, viajamos al sur a Williamsburg, Virginia, la casa de
Patrick Henry, quien declaró : "¡Dame la libertad o dame la muerte!" Y
terminamos el viaje en Washington, DC Al mirar hacia el imponente
Monumento a Washington, recordamos la lucha de Estados Unidos por
convertirse en una nació n. Mientras contemplamos la enorme estatua
de Lincoln en su memorial, recordamos la lucha que hemos soportado
para seguir siendo una nació n.
Dondequiera que fuimos, nos enfrentamos al compromiso de los
hombres y mujeres que fundaron y preservaron nuestro
paı́s. Aprendimos sobre los riesgos que tomaron, las batallas que
libraron, los sacri icios que hicieron. Los mayores honores estaban
reservados para quienes soportaron las mayores luchas. Habı́a mucho
en juego, pero tambié n lo eran las recompensas. Todavı́a disfrutamos
de la libertad que nos ganaron.
Ese viaje le enseñ ó una gran lecció n a nuestra familia. Cualquier
cosa que valga la pena tener va a ser una lucha. El compromiso no es
fá cil, pero cuando está s luchando por algo en lo que crees, la lucha vale
la pena.

NO CONFÍE SOLO EN EL TALENTO

Cuando lees sobre alguien como Mickey Mantle, te das cuenta de

que demasiado talento puede funcionar en contra de alguien. Si el
compromiso de Mantle de cuidarse a sı́ mismo, trabajar fuera de
temporada y mejorar su juego hubiera coincidido con su talento
natural, los resultados habrı́an sido radicalmente diferentes.
Si desea alcanzar su potencial, debe agregar una só lida é tica de
trabajo a su talento. El poeta Henry Wadsworth Longfellow compartió
muchas ideas cuando escribió :

Las alturas de los grandes hombres alcanzaron y mantuvieron

No fueron alcanzados por un vuelo repentino,
Pero ellos, mientras sus compañ eros dormı́an,
Trabajaban hacia arriba en la noche. 12

Si quieres sacar algo de tu dı́a, debes poner algo en é l. Tu talento es lo

que Dios puso antes de que nacieras. Tus habilidades son las que
pusiste ayer. Compromiso es lo que debe poner hoy para hacer de hoy
su obra maestra y hacer del mañ ana un é xito.

Si quieres sacar algo de tu dı́a, debes poner algo en é l.

ENFOCARSE EN LAS OPCIONES, NO EN LAS CONDICIONES

En general, las personas abordan el compromiso diario de dos

maneras. Se centran en lo externo o lo interno. Aquellos que se enfocan
en lo externo esperan condiciones para determinar si cumplen con sus
compromisos. Debido a que las condiciones son tan transitorias, su
nivel de compromiso cambia como el viento.
 En cambio, las personas que basan sus acciones en lo interno suelen
centrarse en sus elecciones. Cada elecció n es una encrucijada, una que
con irmará o comprometerá sus compromisos.
Cuando llegas a una encrucijada, puedes reconocerla porque. . .

• Se requiere una decisió n personal.

• La decisió n le costará algo.
• Es probable que otros se vean in luenciados por é l.

Tus elecciones son lo ú nico que realmente controlas. No puedes

controlar tus circunstancias ni puedes controlar a los demá s. Al
concentrarse en sus elecciones y luego tomarlas con integridad, usted
controla su compromiso. Y eso es lo que a menudo separa el é xito del
fracaso.

SEA UNICO

Nada alimenta el compromiso como el esfuerzo decidido que se

traduce en logros. Un gran ejemplo de esa verdad se puede encontrar
en la historia del ministro inglé s William Carey. Aunque solo tenı́a una
educació n primaria, cuando Carey era adolescente, podı́a leer la Biblia
en seis idiomas. Debido a su talento para los idiomas, cuando tenı́a
poco má s de treinta añ os fue elegido para ser misionero en la
India. Seis añ os despué s, en 1799, fundó la misió n Serampore. Unos
añ os despué s, se convirtió en profesor de lenguas orientales en el Fort
William College de Calcuta. Tambié n utilizó su talento con los idiomas
para convertirse en editor. Su prensa en Serampore imprimió Biblias
en cuarenta idiomas y dialectos para má s de trescientos millones de
personas.
¿A qué atribuyó Carey su é xito? ¿Có mo pudo lograr lo que hizo? Dijo
que era porque era un "laborioso". Al describirse a sı́ mismo, Carey
dijo: “Cualquier cosa má s allá de esto será demasiado. Puedo
trabajar. Ese es mi ú nico genio. Puedo perseverar en cualquier
bú squeda de inida. A esto le debo todo ”. 13

HAGA LO CORRECTO INCLUSO CUANDO NO TE GUSTA

Thomas A. Buckner dijo: “Llevar uno mismo a un estado de á nimo y la

energı́a adecuada para lograr cosas que requieren un trabajo duro y
sencillo de forma continua es la gran batalla que todos tienen. Cuando
 g q
esta batalla se gana para siempre, entonces todo es fá cil ". Una de las
cosas que admiro de los grandes atletas es su comprensió n de esta
verdad. Esa es una de las razones por las que disfruto viendo los Juegos
Olı́mpicos. Cuando los atletas olı́mpicos ingresan al estadio durante las
ceremonias de apertura y se preparan para participar en los juegos,
una de las cosas que hacen es recitar lo siguiente:

“Llevar a uno mismo a un estado de á nimo y a la energı́a adecuada para

lograr cosas que requieren un trabajo duro y continuo es la gran batalla
que todos tienen. Cuando esta batalla se gana para siempre, entonces
todo es fá cil ".
—THOMAS A. BUCKNER

He preparado.
He seguido las reglas.
No me rendiré .

Cualquiera que pueda decir eso con integridad puede estar orgulloso
de sı́ mismo, pase lo que pase despué s. Como dijo Arthur Gordon, autor
de A Touch of Wonder , “Nada es má s fá cil que decir palabras. Nada es
má s difı́cil que vivirlos, dı́a tras dı́a. Lo que prometes hoy debe
renovarse y rede inirse mañ ana y cada dı́a que se presente ante ti ". 14

“Nada es má s fá cil que decir palabras. Nada es má s difı́cil que vivirlos,
dı́a tras dı́a ”.
—ARTHUR GORDON

Si hace lo que debe solo cuando realmente le apetece, no cumplirá

sus compromisos de manera constante. Mi amigo Ken Blanchard dice:
“Cuando está s interesado en algo, lo haces solo cuando te
conviene. Cuando está s comprometido con algo, no aceptas excusas,
solo resultados ". Si te niegas a ceder a las excusas, no importa lo bien
que suenen o lo bien que te hagan sentir en el momento, tienes el
potencial de llegar lejos.
 Re lexionando sobre el compromiso

Creo que mi compromiso sigue siendo clave en la vida. Eso es cierto en

mi matrimonio, mi carrera, mi vida espiritual; no hay un á rea que no
toque. Veintiocho añ os despué s de resolver el problema del
compromiso en mi vida, miro hacia atrá s y me doy cuenta de la
importancia de esa decisió n:

En mis 20. . . Mi compromiso compensó mi inexperiencia.

En mis 30. . . Mi compromiso motivó a muchos a seguir mi
liderazgo.
En mis 40. . . Mi compromiso me mantuvo en marcha durante mis
añ os de liderazgo má s difı́ciles.
En mis 50. . . Mi compromiso me ha sacado de mi zona de confort
y me ha llevado a mi zona de productividad.

Cuando tienes compromiso, no hay casi nada que no puedas hacer.

Circunstancias horribles

Recientemente leı́ una historia que ejempli ica el compromiso. En

1999, el New York Times comenzó a otorgar becas universitarias en un
programa abierto a estudiantes de ú ltimo añ o de secundaria de Nueva
York. El objetivo declarado era "apoyar las aspiraciones de los
estudiantes que esperan seguir construyendo sobre sus logros en la
universidad y hacer contribuciones signi icativas a la sociedad". Los
administradores del programa querı́an especialmente ayudar a los
estudiantes que habı́an tenido é xito a pesar de las probabilidades. Sus
materiales decı́an: "Los candidatos deben haber demostrado logros
acadé micos, servicio comunitario y un compromiso con el aprendizaje,
especialmente frente a obstá culos inancieros y de otro tipo". 15
Cuando se anunciaron los nombres y las historias de los primeros
destinatarios, hubo muchas historias de gran é xito. Pero destacó una
en particular: la historia de Liz Murray. Decir que habı́a demostrado
compromiso frente a los obstá culos serı́a decirlo con suavidad.
Liz creció en el Bronx, una parte notoriamente peligrosa de la
ciudad de Nueva York, hija de dos padres que eran alcohó licos y
consumidores de drogas intravenosas. Dice que sus padres siempre la
amaron, pero que la descuidaron debido a su preocupació n por las
drogas. Una vez se despertó y descubrió que habı́an vendido el abrigo
de invierno de su hermana para conseguir dinero y arreglarlo. Ası́ que,
para alimentarse a ella y a su hermana, trabajó desde los nueve añ os. Se
ofreció a bombear gasolina en las gasolineras de autoservicio y
empacar los comestibles en las tiendas para recibir propinas.
No fue hasta que Liz estaba en la escuela secundaria que se dio
cuenta de que la mayorı́a de los niñ os no tenı́an padres que se
inyectaran cocaı́na en la sala de estar. Fue aproximadamente al mismo
tiempo que el SIDA de su madre, que habı́a sido diagnosticado unos
añ os antes, se volvió agudo. Liz no iba mucho a la escuela para
entonces. Gran parte de su tiempo trataba de cuidar a su madre, que
tambié n era esquizofré nica. Pasó gran parte de su tiempo en la calle y
con amigos. Cuando Liz tenı́a quince añ os, su madre murió . Y Liz se
quedó sin hogar.

El primer gran compromiso

Iró nicamente, esa experiencia tuvo un impacto positivo en ella. Cuando

vio a su madre enterrada en la tumba de un pobre, Liz se dio cuenta. Y
eso la llevó a una decisió n. Ella dice: “Conecté los estilos de vida que
habı́a presenciado todos los dı́as con có mo terminó mi madre. Y si
hubiera algo que pudiera hacer al respecto, eso no me
sucederı́a. Entonces querı́a volver a la escuela. Pero, fı́jate, yo no tenı́a
hogar ". diecisé is Sus circunstancias eran espantosas, pero se
comprometió con la tarea.
Primero, encontró un trabajo de verano. (Su empleador y
compañ eros de trabajo nunca supieron que no tenı́a hogar.) Su salario
se basaba enteramente en comisiones y se destacó . Eso la ayudó a
juntar su iciente dinero para sobrevivir. Luego fue aceptada en
Humanities Preparatory Academy, una escuela secundaria pú blica en
Manhattan. Para compensar el tiempo perdido, hizo cuatro añ os de
trabajo de curso en dos añ os tomando diez clases a la vez. De dı́a, iba a
la escuela; por la noche, estudiaba en las escaleras y a menudo viajaba
en el metro hasta la mañ ana.
Ella puso su mirada alta. Habı́a visitado Harvard en un viaje
escolar. Decidió postularse allı́ y solicitar la beca del New York
Times . Desde la muerte de su madre, habı́a ganado tenacidad y
concentració n: “Su muerte me mostró lo corta que es la vida”, dice
Liz. “Algo que me recuerdo decenas de veces al dı́a. Pensando en esto,
es fá cil priorizar en cualquier situació n difı́cil. Siempre son las
personas que me preocupan y tambié n trabajar para sacar todo el
potencial dentro de mı́ es una forma de amar a las personas cercanas a
mı́ lo mejor que puedo ". 17
Su determinació n se puso a prueba a diario dentro y fuera de la
escuela. Las entrevistas para Harvard y la beca cayeron el mismo
dı́a. Ese dı́a tambié n tenı́a una cita en la o icina de asistencia social
para que sus escasos bene icios siguieran llegando. Mientras esperaba
en la ila, vio su oportunidad de llegar a las entrevistas. Frustrada,
preguntó si podı́a ser empujada al frente de la ila debido a su
entrevista con Harvard. Le dijeron: “Bien, y la señ ora que está frente a
usted tiene una entrevista con Yale. Sié ntate." Se alejó de sus bene icios
y optó por ir a las entrevistas.

Harvard Bound

Al inal, hizo sus entrevistas y sus cali icaciones. Se le otorgó una beca
anual de $ 12,000 y fue aceptada en Harvard. Randy Kennedy del New
York Times observó : “No es poca cosa obtener un promedio de 95 en la
Academia Preparatoria de Humanidades en Greenwich Village y
graduarse en la parte superior de una clase de 158. Es casi inaudito
lograrlo en dos añ os." 18
Desde entonces, Murray se ha trasladado a Columbia. Ella dice que
se adapta mejor a ella y que puede estar má s cerca de su padre. Su
historia ha sido recogida por programas de noticias, Lifetime la
convirtió en una pelı́cula y actualmente la está escribiendo en formato
de libro. Ella inspira a todos los que conoce. Su padre, que es VIH
positivo y actualmente vive libre de drogas, dice que ella es su
hé roe. Pero Murray se lo toma todo con calma. Ella simplemente lo ve
como parte de su viaje. Espera convertirse algú n dı́a en directora de
documentales.

“Siempre hay una manera de superar las cosas si trabajas lo su iciente

y miras de cerca. Todo depende de tu nivel de determinació n ".
—LIZ MURRAY
 Cuando se le preguntó sobre su ilosofı́a, Murray lo resumió de esta
manera: “Siempre hay una manera de superar las cosas si trabajas lo
su iciente y miras de cerca. Todo depende de tu nivel de determinació n
". 19Trabajo duro y determinació n. Suena como una buena descripció n
del compromiso.

COMPROMISO DE SOLICITUD Y EXERCISESMAKING Y mantener

compromisos ADECUADOS DIARIO
Su decisión de compromiso hoy
¿Cuá l es su posició n en lo que respecta al compromiso hoy? Há gase
estas tres preguntas:

1. ¿Ya tomé la decisión de hacer y cumplir los compromisos adecuados a

diario?
2. Si es así, ¿cuándo tomé esa decisión?
3. ¿Qué decidí exactamente? (Escríbalo aquí).

Su disciplina de compromiso todos los días

Segú n la decisió n que tomó con respecto al compromiso, ¿cuá l es la
disciplina que debe practicar hoy y todos los dı́as para tener
é xito? Escrı́belo aquı́.

Haciendo las paces por el ayer

Si necesita ayuda para tomar una decisió n de compromiso y
desarrollar la disciplina diaria para vivirla, haga los siguientes
ejercicios:
 1. ¿Cómo te describirían los demás? ¿Dirían que en general eres una
persona casual o comprometida? ¿Qué tal cuando se trata de las cosas
que son importantes para ti? Si no hay personas o creencias en tu vida
con las que estés completamente comprometido, entonces necesitas
averiguar por qué.
¿Es el problema tus valores? ¿Sabes en lo que crees? Es di ícil
desarrollar un compromiso si no lo hace. Si esa es su situación, es
posible que desee pasar al capítulo sobre valores. ¿Es el problema
el precio que debes pagar para comprometerte? Si es así, tenga en
cuenta que también hay un precio a pagar por la falta de
compromiso. Piense en Mickey Mantle. Si no logra desarrollar el
compromiso adecuado, ¿qué perderá? Por otro lado, si paga el
precio, ¿qué bene icio obtendrá?
Si estos problemas no le quedan claros, escriba algunos de sus
principales objetivos de vida y averigüe cuál será el costo de cada
uno. Luego, pese uno contra el otro. Para cualquier cosa que valga
la pena, haga el compromiso de seguir adelante.

2. Haga de la excelencia su estándar. Traiga un alto nivel a todo lo que

hace. Empiece por pensar en un trabajo, proyecto o tarea que se haya
comprometido a realizar. ¿Cómo lo has abordado? ¿Está dedicando el
tipo de tiempo, atención y recursos que le permitirán lograrlo con un
alto grado de excelencia? Reevalúe su enfoque. Luego, use esa
experiencia para examinar cómo aborda el resto de su vida.
3. El compromiso es siempre una lucha. ¿Cuál es su estrategia para
ganar la batalla y mantenerse comprometido en su trabajo, relaciones
importantes, fe, etc.? ¿Necesita inspiración, como lo hice yo durante el
programa de construcción? ¿Necesitas responsabilidad? ¿Necesita un
recordatorio para mantenerse concentrado? Utilice las herramientas
que necesite.
4. El compromiso es una cuestión de asumir la responsabilidad total de
uno mismo. Elija crecer más allá de su talento natural. Elija tomar
buenas decisiones. Elija no culpar a sus circunstancias por el resultado
de su vida. Elija ser responsable de la persona en la que se está
convirtiendo.
Deseando que llegue mañana
Dedique algú n tiempo a re lexionar sobre có mo su decisió n con
respecto al compromiso y la disciplina diaria que surge de ella le
impactará n positivamente en el futuro. ¿Qué bene icios compuestos
espera recibir? Escrı́balos aquı́.

Guarde lo que ha escrito como un recordatorio constante, porque. . .

La re lexió n de hoy motiva tu disciplina todos los dı́as, y
La disciplina todos los dı́as maximiza tu decisió n de ayer.

CAPITULO 9

LAS FINANZAS DE HOY ME DAN OPCIONES

¿ Cuá les son las dos principales causas de estré s en la vida de la

mayorı́a de los trabajadores? Segú n Karen Olson de Xylo Inc. en
Bellevue, Washington, son cuestiones relacionadas con la
administració n del tiempo y el dinero. 1Eso no es sorprendente,
considerando có mo le va a la gente inancieramente en estos dı́as. En
2002, las solicitudes de quiebra de consumidores establecieron un
ré cord: 1,5 millones, un 6 por ciento má s que el añ o anterior. 2Y
muchas má s personas que no se han presentado está n al borde de la
ruina inanciera. SMR Research a irma que 43,7 millones de hogares en
los Estados Unidos tienen menos de $ 1,000 en activos lı́quidos. Y 16,3
millones de hogares tienen un patrimonio neto igual o inferior a cero. 3
¿Có mo reacciona la gente ante tales situaciones? Piden prestado
má s dinero. La deuda de los consumidores ha aumentado a 1,7 billones
de dó lares. 4Y sigue subiendo. Stuart Feldstein, presidente de SMR
Research, dice: "La cantidad de pré stamos ha aumentado má s rá pido
que los ingresos". 5En 1981, la relació n deuda-ingresos de los
consumidores en los Estados Unidos era 1,14. En 2000, fue 1,63. 6Las
personas se está n endeudando má s de las que pueden manejar. La
morosidad hipotecaria tambié n está aumentando. Segú n la Asociació n
de Banqueros Hipotecarios de Amé rica, las ejecuciones hipotecarias
está n en su tasa má s alta en treinta añ os. 7
En un estudio reciente, el 27 por ciento de las personas encuestadas
por Los Angeles Times describieron sus inanzas personales como
"inestables". Y el 40 por ciento dijo que tenı́a problemas para pagar las
primas de seguros, los pagos del automó vil y otras cuotas de los
pré stamos mensuales. 8La presió n inanciera afecta enormemente a
las personas. Incluso perjudica su productividad en el trabajo. Una
encuesta realizada por Consumer Credit Counseling Service encontró
que los empleados que experimentan estré s inanciero desperdician el
13 por ciento de su jornada laboral lidiando con asuntos de dinero en el
trabajo. 9 Eso es má s de una hora al dı́a, ¡y 250 horas al añ o!

Por qué las inanzas importan hoy

O. Donald Olson bromea diciendo que "el estadounidense promedio

está ocupado comprando cosas que no quiere con dinero que no tiene
para impresionar a las personas que no le agradan". No hay un aspecto
de la vida que los asuntos inancieros no toquen. Y cuando la gente no
maneja bien las inanzas dı́a a dı́a, causa grandes problemas.

"Todo progreso se basa en un deseo innato universal por parte de cada

organismo vivo de vivir má s allá de sus ingresos".
—SAMUEL BUTLER

Eche un vistazo a tres simples verdades sobre las inanzas:

1. EL DINERO NO TE HARÁ FELIZ

Aunque la mayorı́a de la gente dirı́a que está de acuerdo con el dicho
"El dinero no compra la felicidad", a veces actú an como si pensaran que
es verdad. ¿Por qué si no harı́an del dinero una prioridad tan alta o
comprometerı́an sus valores para conseguirlo? Hace varios añ os,
James Patterson y Peter Kim publicaron los resultados de una encuesta
nacional sobre moral en The Day America Told the Truth. Compartieron
algunas de las cosas que la gente dijo que harı́an por dinero. Estas son
algunas de las cosas que la gente dijo que estarı́a dispuesta a hacer por
$ 10 millones (junto con el porcentaje de personas que lo harı́an). Lo
harı́an . . .

• Abandonar a toda su familia (25 por ciento)

• Convertirse en prostitutas durante una semana o má s (23 por
ciento)
• Renunciar a su ciudadanı́a estadounidense (16 por ciento)
• Dejar a su có nyuge (16 por ciento)
• Retener testimonio, dejar libre a un asesino (10 por ciento)
• Matar a un extrañ o (7 por ciento)
• Dar a sus hijos en adopció n (3 por ciento) 10

Si esos hallazgos no muestran que algunas personas creen que

el dinero les traerá felicidad, ¡nada lo hará !
El periodista Bill Vaughan bromeó diciendo que el dinero no
comprará la felicidad, pero pagará los salarios de un enorme personal
de investigació n para estudiar el problema. Eso es má s cierto de lo que
podrı́a haber pensado. Los estudios han demostrado que tener má s
dinero realmente no trae felicidad. Segú n la revista Fast Company ,
“Entre 1970 y 1999, la familia estadounidense promedio recibió un
aumento del 16% (ajustado por in lació n), mientras que el porcentaje
de personas que se describieron a sı́ mismas como 'muy felices' cayó
del 36% al 29%. Estamos mejor pagados, mejor alimentados y mejor
educados que nunca. Sin embargo, la tasa de divorcios se ha duplicado,
la tasa de suicidios de adolescentes se ha triplicado y la depresió n se
ha disparado en los ú ltimos 30 añ os ". 11 La investigació n moderna
simplemente con irma algo que dijo hace casi dos mil añ os el iló sofo
romano Sé neca: "El dinero aú n no ha hecho rico a nadie".

"El estadounidense promedio está ocupado comprando cosas que no

quiere con dinero que no tiene para impresionar a las personas que no
le agradan".
—O. DONALD OLSON

De joven, puedo haber sospechado que las personas con dinero eran
má s felices que las personas sin é l. Pero cuando comencé a asesorar a
personas con ingresos superiores al promedio, descubrı́ que no tenı́an
ninguna ventaja sobre las personas con ingresos bajos. El fabricante de
automó viles Henry Ford dijo: “El dinero no cambia a los hombres,
simplemente los desenmascara. Si un hombre es por naturaleza
egoı́sta, arrogante o codicioso, el dinero lo saca; eso es todo." Eres lo
que eres, no importa cuá nto o poco dinero tengas.

2. LA DEUDA TE HARÁ INFELIZ

Es posible que tener dinero no haga feliz a la gente, pero deber dinero
seguramente los hará miserables. Una vez vi un artı́culo de Rose Sands
que clasi icaba la deuda de esta manera:

Si debes $ 1,000, eres un piker.

Si debes $ 100,000, eres un hombre de negocios.
Si debes $ 1 milló n, eres un magnate.
Si debes mil millones de dó lares, eres un magnate.
Si debes $ 100 mil millones, eres el gobierno.

El novelista Samuel Butler, que satirizó la vida victoriana en Inglaterra,

escribió : "Todo progreso se basa en un deseo innato universal por
parte de todo organismo vivo de vivir má s allá de sus ingresos". Sin
embargo, la verdad es que si sus gastos exceden sus ingresos, entonces
su mantenimiento será su ruina.

“El dinero no cambia a los hombres, simplemente los desenmascara. Si

un hombre es por naturaleza egoı́sta, arrogante o codicioso, el dinero
lo saca; eso es todo."
-HENRY FORD
 Salomó n, del antiguo Israel, resumió la condició n de cualquier
endeudado cuando dijo: "El rico gobierna sobre el pobre, y el
prestatario se convierte en esclavo del prestamista". 12 ¿Quié n quiere
ser un esclavo, controlado por otra persona?

3. TENER UN MARGEN FINANCIERO LE DA OPCIONES

La conclusió n es que el dinero no es má s que una herramienta. Es

bueno para ayudar a uno a alcanzar sus metas, pero el objetivo de
obtener dinero por sı́ mismo es, en ú ltima instancia, vacı́o. Si tiene muy
poco dinero, tiene menos opciones. Si desea vivir donde sea má s
conveniente para su trabajo, es posible que no pueda hacerlo si no
tiene dinero. Es posible que no pueda enviar a sus hijos a la escuela que
desea. Es posible que no pueda pagar un automó vil con iable. Es
posible que no pueda tomarse un tiempo libre del trabajo para ver los
juegos de pelota o los recitales de sus hijos. Es posible que no pueda
cambiar de carrera a algo que ama. Puede vivir todos los meses de un
sueldo a otro. Y es posible que no pueda dejar de trabajar cuando tenga
sesenta y cinco, setenta o incluso má s.

Tomar la decisión de ganar y administrar

adecuadamente las inanzas diariamente

Cuando era niñ o, era obvio desde muy temprano que mi hermano
Larry y yo tenı́amos actitudes muy diferentes hacia el dinero. Eramos
completamente opuestos. Cuando era niñ o, todo lo que Larry querı́a
hacer era trabajar y ganar dinero. Todo lo que querı́a hacer era jugar
con mis amigos. Pasó sus veranos trabajando. Pasé mis veranos
jugando al baloncesto. Ahorró su dinero. No tenı́a nada que
salvar. Cuando Larry tenı́a diecisé is añ os, se compró un bonito coche
con su propio dinero: un Ford de cuatro añ os. No tuve coche hasta que
me gradué de la universidad. Era un Ford Falcon viejo y destartalado, y
¿adivinen de quié n pedı́ prestado el dinero para comprarlo? De Larry y
de mi hermana menor, Trish.
Cuando estaba estudiando para el ministerio, me di cuenta de que
estaba eligiendo una profesió n en la que no ganarı́a mucho dinero. No
me importaba eso porque estaba haciendo lo que creı́a que estaba
llamado a hacer y lo que personalmente serı́a satisfactorio. Pero
tambié n reconocı́ que cuando una persona no tiene dinero, tiene pocas
opciones. En 1985, Margaret y yo tomamos una decisió n: nos
sacri icaremos hoy para que podamos tener opciones mañ ana. A partir
de ese momento, decidimos vivir de acuerdo con esta fó rmula
inanciera:

• 10 por ciento a la iglesia / caridad

• 10 por ciento a inversiones
• 80 por ciento para gastos de manutenció n

Por esa misma é poca, nuestro amigo Tom Phillippe nos ofreció una
maravillosa oportunidad para invertir en uno de sus centros de
jubilació n. Aceptamos con mucho gusto. Durante varios añ os, no solo
hemos continuado invirtiendo el 10 por ciento de nuestros ingresos en
inversiones, sino que cuando esas inversiones han generado dinero, en
lugar de gastarlo, lo hemos transferido a otras inversiones. Con el
tiempo, nuestro dinero se ha ido acumulando. Y cuanto má s
envejecemos Margaret y yo, má s opciones tenemos como resultado.
Si desea tener opciones, pero no ha hecho un buen trabajo para
ganar y administrar adecuadamente sus inanzas a diario, pó ngase en
posició n de tomar una buena decisió n con respecto a las inanzas
haciendo lo siguiente:

PONGA EL VALOR DE LAS COSAS EN PERSPECTIVA

Un esposo y una esposa asistieron a una feria del condado donde un

hombre en un viejo biplano estaba dando paseos por $ 50. La pareja
querı́a viajar, pero pensaron que el precio del piloto era demasiado
alto. Intentaron negociar para que bajara el precio, ofreciendo 50
dó lares por ambos, pero é l no cedió . Finalmente, el piloto les hizo una
oferta.
“Me pagas los $ 100 completos y te aceptaré ”, dijo. "Y si no dices una
sola palabra durante el vuelo, te devolveré todo tu dinero".
Estuvieron de acuerdo y la pareja subió al avió n. Subieron y el piloto
procedió a hacer todas las maniobras aé reas que conocı́a: zambullirse,
dar vueltas, rodar y volar boca abajo. Cuando el avió n aterrizó , el piloto
le dijo al esposo: “¡Felicidades! Aquı́ tienes tus $ 100. No dijiste una
palabra ".
"No", respondió el marido, "pero casi lo hice cuando mi esposa se
peleó ".
 Es una historia cursi, pero nos dirige a una verdad sobre nuestra
cultura. La gente tiende a valorar el dinero y las cosas por encima de lo
que es realmente importante en la vida: otras personas. El historiador
y politó logo francé s Alexis de Tocqueville comentó sobre los Estados
Unidos que no conocı́a "ningú n otro paı́s donde el amor al dinero tenga
tanto control en los corazones de los hombres". Sorprendentemente,
¡escribió eso hace má s de cien añ os! Me pregunto qué dirı́a si estuviera
vivo hoy.
Para saber si su actitud sobre el dinero y las posesiones es la que
deberı́a ser, há gase las siguientes cinco preguntas:

1. ¿Estoy preocupado por las cosas?

2. ¿Tengo envidia de los demá s?
3. ¿Encuentro mi valor personal en las posesiones?
4. ¿Creo que el dinero me hará feliz?
5. ¿Quiero má s continuamente?

Si respondió a irmativamente a una o má s de estas preguntas, debe

hacer un examen de conciencia. Billy Graham señ ala con razó n: "Si una
persona aclara su actitud hacia el dinero, ayudará a enderezar casi
todas las demá s á reas de su vida". El materialismo es una forma de
pensar. No hay nada de malo en poseer dinero o cosas bonitas. Del
mismo modo, no hay nada de malo en vivir con modestia. El
materialismo no se trata de posesió n, es una obsesió n. He conocido
gente materialista sin dinero y gente no materialista que posee mucho
dinero. ¿No es ası́?

"Si una persona entiende claramente su actitud hacia el dinero,

ayudará a enderezar casi todas las demá s á reas de su vida".
—BILLY GRAHAM

RECONOCE TU TEMPORADA DE VIDA

Cada fase de la vida no es la misma, ni deberı́amos intentar que sea

ası́. Idealmente, la vida de una persona debe seguir un patró n en el que
el enfoque principal va desde aprender hasta ganar y regresar. Esto es
lo que quiero decir con cada fase:
 • Aprenda: cuando sea joven, su enfoque debe centrarse en
explorar sus talentos, descubrir su propó sito y aprender su
o icio. Para muchas personas, esta fase ocurre durante la
adolescencia y la veintena, aunque algunos pioneros lo hacen
antes y algunas personas tardı́as no logran que las cosas
funcionen hasta bien entrados los treinta (o má s tarde). El
momento exacto no es importante. Lo que importa es que
acepte que hay una etapa de la vida en la que el aprendizaje es
su objetivo principal y que no debe tomar atajos para obtener
ganancias inancieras y perderse el panorama general de su
vida.
• Gane: si va por buen camino con su propó sito, ha aprendido
bien su o icio y lo practica con excelencia, la esperanza es que
pueda ganarse la vida bien. Obviamente, su elecció n de
profesió n tiene un gran impacto en su poder adquisitivo. Para
muchas personas, la temporada en la que sus ingresos son má s
efectivos ocurre durante los treinta, cuarenta y cincuenta
añ os. Durante esta etapa de la vida, debe esforzarse por cuidar a
su familia y prepararse para su futuro.
• Retorno: Siempre debemos tratar de ser generosos, sin
importar nuestra edad. Pero si ha trabajado duro y plani icado
bien, puede entrar en una fase de la vida que es má s
grati icante, en la que puede concentrarse en retribuir a los
demá s. La mayorı́a de las veces, eso ocurre cuando las personas
tienen entre cincuenta, sesenta, setenta y má s. Margaret y yo
estamos planeando có mo esperamos lograrlo en los pró ximos
añ os.

Obviamente, estas fases son generalizaciones, pero presentan un

patró n por el que luchar. Si es joven, puede estar ansioso por dejar la
fase de aprendizaje. Sea paciente, porque cuanto má s diligentemente
vaya despué s de la fase uno, mayor será su potencial para maximizar
las otras fases. Si es mayor y no sentó una buena base para usted, no se
desespere. Sigue aprendiendo y creciendo. Todavı́a tienes la
oportunidad de terminar bien. Pero si te rindes, nunca subirá s.

REDUZCA SU DEUDA

Michael Kidwell y Steve Rhode, autores de Get Out of Debt: Smart

Solutions to Your Money Problems, creen: “Toda persona endeudada
sufre algú n tipo de depresió n. La deuda es una de las principales causas
de divorcio, falta de sueñ o y bajo rendimiento laboral. Es
verdaderamente uno de los secretos oscuros y profundos que tiene la
gente. Les roba su autoestima y les impide alcanzar sus sueñ os ". 13
Contraerse deudas por cosas que se aprecian en valor puede ser una
buena idea. Comprar una casa, asegurar el transporte para poder
trabajar, mejorar su educació n e invertir en un negocio son cosas
buenas, siempre y cuando pueda administrarlas bien. Pero mucha
gente se endeuda por cosas frı́volas. Cuando todavı́a está pagando por
algo que ya no usa o ni siquiera tiene, signi ica problemas.
Kidwell y Rhode sugieren cinco pasos para reducir la deuda:

1. Deje de incurrir en deudas.

2. Controle su efectivo.
3. Plani ique para el futuro.
4. No espere milagros instantá neos.
5. Busque ayuda profesional. 14

No dejes que tus posesiones o tu estilo de vida te posean. Si eres

esclavo de las deudas, encuentra la manera de liberarte.

PONGA SU FÓRMULA FINANCIERA EN LUGAR

Alguien observó una vez que la diferencia entre ricos y pobres es que
los ricos invierten su dinero y gastan lo que queda, mientras que los
pobres gastan su dinero e invierten lo que queda. Si no ha decidido
plani icar sus inanzas, tendrá problemas. Ponte un presupuesto. Cree
una fó rmula inanciera que funcione para usted. Es posible que desee
probar el enfoque 10-10-80 que usamos. ¡Pero haz algo! El viejo dicho
es cursi pero cierto: no plani icar es como plani icar el fracaso.

La diferencia entre ricos y pobres es que los ricos invierten su dinero y

gastan lo que queda, mientras que los pobres gastan su dinero e
invierten lo que queda.

Manejo de las disciplinas inancieras

Debo admitir que el dinero nunca ha sido mi principal motivació n en la
vida. A decir verdad, las inanzas estaban tan abajo en mi lista de
prioridades que por un tiempo las descuidé , razó n por la cual
probablemente no tomé la buena decisió n de mi vida con respecto a las
inanzas hasta que cumplı́ los treinta. Pero todos hemos visto lo que la
falta de una buena gestió n inanciera puede afectar a las personas en
sus ú ltimos añ os. Recientemente, mi yerno Steve y yo fuimos a comer a
un restaurante cuando está bamos en Florida, y una encantadora dama
de unos setenta añ os nos atendió . Ahora, nunca se sabe la situació n de
otra persona; algunas personas trabajan hasta los ochenta
simplemente por el placer del trabajo o para estar con otras
personas. Pero sé que la mayorı́a de las personas que siguen
trabajando en trabajos fı́sicamente exigentes durante esa etapa de la
vida lo hacen porque no tienen otra opció n.15En el caso de nuestra
mesera, sentı́ que trabajaba porque no tenı́a otras opciones. Ası́ que
Steve y yo le dejamos una gran propina. La pró xima vez que se
encuentre siendo atendido por personas mayores, es posible que desee
hacer algo por ellos.
Todavı́a estoy creciendo en la disciplina de las inanzas. Resolvı́ mi
problema inanciero personal hace añ os con 10-10-80, pero solo en la
ú ltima dé cada he aprendido a ser mejor en las inanzas de los
negocios. Solı́a concentrarme en la visió n de la organizació n, contratar
a los mejores lı́deres que podı́a encontrar para que se unieran a mı́
para lograrla y luego dirigir lo mejor que pudiera. Prá cticamente dejé
los aspectos inancieros del negocio a otros. Pero mi hermano, Larry,
me reprochó esa actitud. Me dijo que no tenı́a derecho a descuidar las
inanzas comerciales solo porque no era un á rea de fuerza o pasió n
para mı́. Ası́ que ahora, en casa y en los negocios, mantengo esta
disciplina: todos los dı́as me enfocaré en mi plan de juego inanciero
para que cada dı́a tenga má s, no menos, opciones. Cuanto antes tome la
decisió n y practique la disciplina de una buena gestió n inanciera, má s
opciones tendrá .
Para ayudarlo a abordar sus inanzas todos los dı́as con la actitud
correcta, haga lo siguiente:

CONVIÉRTETE EN UN BUEN GANADOR

Para convertirse en un buen administrador inanciero, primero debe

tener algo que administrar. Por eso creo que la primera disciplina de
las inanzas es maximizar su potencial de ingresos. Con eso no
pretendo descuidar las otras á reas importantes de la vida para ganar
dinero. Tampoco estoy sugiriendo que su enfoque siempre debe estar
en el dinero. Simplemente mantenga una só lida é tica de trabajo y
aprenda a ganar y administrar dinero. Desarrolle relaciones con
personas que tengan é xito en esta á rea y aprenda de ellas. Tambié n hay
muchos buenos libros sobre inanzas personales y comerciales.
La é tica del trabajo, por otro lado, tiene má s que ver con el deseo
que con el conocimiento. Viene de adentro. Cualquier cosa puede
alimentar ese deseo: la pasió n por servir a los demá s, la promesa de
escapar de las circunstancias de nuestro nacimiento, una visió n de
progreso o una pasió n personal. Lo que a menudo apaga el fuego del
deseo es la creencia de que el trabajo es demasiado grande para el
retorno.
Si piensa que lo tiene especialmente difı́cil en su trabajo o carrera,
es posible que deba poner las cosas en perspectiva. Eche un vistazo a
las reglas que los empleados de Mt. En 1872 se pidió a Corry Carriage
and Iron Works que siguieran:

1. Los empleados barrerá n diariamente los pisos, desempolvará n

los muebles, los estantes y las vitrinas.
2. Llene las lá mparas todos los dı́as, limpie las chimeneas y
recorte las mechas, lave las ventanas una vez a la semana.
3. Cada empleado traerá un balde de agua y un cubo de carbó n
para el trabajo del dı́a.
4. Haga sus bolı́grafos con cuidado. Puede tallar las puntas al gusto
individual.
5. Esta o icina abrirá a las 7 am y cerrará a las 8 pm todos los dı́as,
excepto los sá bados.
6. A los empleados hombres se les dará una noche libre cada
semana para el cortejo, o dos noches si asisten regularmente a la
iglesia.
7. Todo empleado debe apartar de cada pago una buena suma de
sus ganancias para su bene icio durante sus ú ltimos añ os, para
que no se convierta en una carga para la caridad de sus
superiores.
8. Cualquier empleado que fume puros españ oles, consuma licor
en cualquier forma, se afeite en una peluquerı́a o frecuenta los
pasillos pú blicos dará una buena razó n para sospechar su valı́a,
intenciones, integridad y honestidad.
 9. El empleado que ha realizado sus labores ielmente y sin culpa
durante un perı́odo de cinco añ os a mi servicio y que ha sido
ahorrativo y atento a sus deberes religiosos y es considerado por
sus semejantes como un ciudadano sustancial y respetuoso de la
ley, será dado un aumento de 5 centavos por dı́a en su sueldo,
siempre que solo se devuelvan las ganancias del permiso
comercial.

Hoy disfrutamos de muchas ventajas que la gente no tenı́a en

generaciones anteriores. Uno de ellos es que no tenemos que cumplir
las mismas expectativas de los de siglos anteriores. Con la actitud
correcta y la voluntad de pagar el precio, casi cualquier persona puede
aprovechar casi cualquier oportunidad y lograrla.

SEA AGRADECIDO CADA DÍA

Una de las cosas má s importantes que puede hacer por sı́ mismo es
mantener su perspectiva y estar agradecido por lo que sea que
tenga. El poeta Rudyard Kipling dijo una vez a su audiencia mientras
hablaba en una ceremonia de graduació n: “No presten demasiada
atenció n a la fama, el poder o el dinero. Algú n dı́a conocerá s a una
persona que no se preocupa por nada de esto, y entonces sabrá s lo
pobre que eres ". Si trabaja duro y mantiene una actitud de gratitud, le
resultará má s fá cil administrar sus inanzas todos los dı́as.

NO TE COMPARE CON OTROS

Siempre que las personas comienzan a compararse con los demá s, se

meten en problemas. Las comparaciones de dinero y posesiones
pueden ser especialmente perjudiciales. Querer estar al dı́a con los
vecinos o parecer adinerado hace que muchas personas se endeuden
horriblemente. El escritor inanciero neoyorquino James Surowiecki
dice: “Los estadounidenses siempre han sido afectados por la
enfermedad que algunos han llamado ' iebre del lujo' o
'a luencia'. Incluso si todavı́a no somos ricos, nos gustarı́a parecer que
lo somos ". diecisé is
Si ve a sus vecinos comprando muebles nuevos para su hogar,
tomando vacaciones elaboradas y conduciendo un vehı́culo nuevo cada
añ o, ¿algo se mueve dentro de usted para hacer lo mismo? El hecho de
que alguien parezca estar en circunstancias similares a las tuyas no
signi ica nada. Sus vecinos pueden ganar el doble que usted. O pueden
estar endeudados hasta la mé dula y tres cuartas partes del camino a la
corte de quiebras. No hagas suposiciones y no trates de ser como otra
persona.

DAR TODO LO QUE PUEDAS

El autor Bruce Larson dice: “El dinero es otro par de manos para sanar,
alimentar y bendecir a las familias desesperadas de la tierra. . . . En
otras palabras, el dinero es mi otro yo. El dinero puede ir donde no
tengo tiempo para ir, donde no tengo pasaporte para ir. Mi dinero
puede ir en mi lugar y sanar y bendecir y alimentar y ayudar. El dinero
de un hombre es una extensió n de sı́ mismo ". Eso es cierto para su
dinero solo si está dispuesto a desprenderse de é l. O, para decirlo de
una manera má s colorida, como lo hizo el fundador de la compañ ı́a
Hanna Andersson Clothing, Gun Denhart: “El dinero es como el
estié rcol. Si lo dejas amontonar, solo huele. Pero si lo difundes, puedes
fomentar que las cosas crezcan ".

“El dinero es otro par de manos para sanar, alimentar y bendecir a las
familias desesperadas de la tierra. . . . El dinero de un hombre es una
extensió n de sı́ mismo ".
—BRUCE LARSON

Mi hermano, Larry, me dio recientemente esta cita de Blaise Pascal:

“Amo la pobreza porque Jesú s la amó . Amo la riqueza porque me brinda
los medios para ayudar a los necesitados. Mantengo la fe en todos ". He
mencionado muchas "opciones" en este capı́tulo. Eso puede parecerle
una palabra egoı́sta. Pero tengo que decirte que para mı́ tener opciones
se trata de servicio. El ilá ntropo Andrew Carnegie dijo que su objetivo
era pasar la primera mitad de su vida acumulando riqueza y la segunda
mitad regalá ndola. ¡Que buena idea! Mi deseo es pasar mis añ os
futuros dando a los demá s. No podré ceder en la escala que hizo
Carnegie, pero eso no es importante. Lo que importa es que hago lo que
puedo mediante la prá ctica de la disciplina inanciera.

Re lexionando sobre las inanzas

Cuando miro hacia atrá s en mi vida a la luz de las inanzas, me doy
cuenta de que mi pensamiento ha cambiado a lo largo de los añ os a
medida que me he vuelto má s maduro y má s realista:

En mis 20. . . Me di cuenta de que la vida consistı́a en má s que

dinero.
En mis 30. . . Me di cuenta de que el dinero me darı́a opciones.
En mis 40. . . Me di cuenta de que tenı́a que pagar ahora para
poder jugar má s tarde.
En mis 50. . . Me doy cuenta de que la mayor alegrı́a de ganar
dinero es el privilegio de regalarlo.

Quizá s la mejor guı́a inanciera que he leı́do proviene del clé rigo
John Wesley. Su consejo fue: "Gana todo lo que puedas, ahorra todo lo
que puedas, da todo lo que puedas". Esa es una ilosofı́a que puede
adoptar sin importar en qué etapa de la vida se encuentre o cuá nto
dinero gane.

"Gana todo lo que puedas, ahorra todo lo que puedas, da todo lo que
puedas".
—JOHN WESLEY

Descubriendo su sueño

Si realiza un seguimiento de las listas de los má s vendidos del New

York Times , sabrá su nombre. Si ve PBS u Oprah, probablemente la
haya visto. Y si estudias las ventas, sabes que ella personalmente
vendió diez mil libros en doce minutos en QVC y tuvo que ser retirado
del aire porque se agotaron los libros muy rá pido. 17Estoy hablando de
Suze Orman, la gurú inanciera que escribió los libros má s
vendidos Los 9 pasos para la libertad inanciera y Las leyes del dinero,
las lecciones de la vida. Lo que quizá s no sepa es que no nació rica, no
tiene un MBA y solı́a ser un desastre inanciero.
Orman nació en una familia de clase trabajadora de Chicago en
1951. Su padre dirigı́a un pequeñ o restaurante en di icultades. Cuando
la familia experimentó di icultades econó micas, su madre trabajó
como secretaria legal. Suze trabajó en el restaurante familiar mientras
crecı́a. Cuando fue a la universidad, estudió trabajo social y obtuvo su
tı́tulo en 1973. Despué s de graduarse, se mudó rá pidamente a Berkeley,
California, y consiguió un trabajo como mesera en Buttercup Bakery. Se
quedó allı́ siete añ os, pero soñ aba con hacer algo má s grande. Querı́a
abrir su propio restaurante. Cuando un cliente habitual de Buttercup
Bakery le prestó 50.000 dó lares como capital inicial para abrir su
propio restaurante, supo que no era su iciente. Entonces decidió
invertirlo. Como sabı́a poco sobre dinero, entregó sus fondos a un
corredor. En cuatro meses desapareció .

¡Tomado!

Orman dice que su corredor fue deshonesto y la estafó . 18Pero ella

estaba arruinada de todos modos. Fue entonces cuando tomó una
decisió n inanciera que cambiarı́a su vida. Decidió aprender sobre
inanzas y convertirse ella misma en corredora. No le tomó mucho
tiempo tener mucho é xito. Uno de sus mentores, Clif Citrano, un ex
corredor de Merrill Lynch, dice: "He conocido a inversores mucho
mejores en mi é poca, pero nadie podı́a comercializar mejor a los
inversores". 19
En 1987, fundó su propia empresa y empezó a ganar aú n má s
dinero. Pero luego se metió en problemas. Orman dice: "Poco despué s
de que se estableció mi empresa, una de las cosas má s devastadoras
que me ha pasado casi me destruye". 20Un empleado le robó y trató de
arruinarla profesionalmente. Aunque Orman inalmente llevó a la
empleada a los tribunales y ganó el caso en su contra, la experiencia
tuvo otros efectos negativos en ella. Aunque dejó de ver a sus clientes y
puso su negocio en espera, no dejó de vivir la buena vida. No ganaba ni
administraba adecuadamente sus inanzas, y eso casi la arruinó
inancieramente.

Vuelve

Lo que inalmente hizo que Suze Orman volviera a sus sentidos fue una
multa de trá ico recibida en el Puente de la Bahı́a entre Oakland y San
Francisco. Orman recuerda lo que pensó en los momentos posteriores
a su recepció n:

Recuerdo que el boleto costaba solo $ 40. Pero no tenı́a $ 40, no

tenı́a $ 20, ni siquiera $ 10, a menos que tuviera que tomar otro
anticipo en efectivo en una de mis tarjetas de cré dito. Mientras
me alejaba del puente en mi auto arrendado de alta gama, usando
mi reloj de $ 8,000 con tarjeta de cré dito y mi chaqueta de cuero
de $ 2,000 cargada en tiendas departamentales, la magnitud de
mis mentiras [me decı́a a mı́ mismo] se volvió real para mı́ por
primera vez. Iba a toda velocidad por la carretera hacia la ruina
inanciera. 21

Despué s de eso, Orman decidió cambiar. Se enfrentó a la verdad de

su situació n. Se recuperó econó micamente y comenzó a trabajar duro
de nuevo. Tambié n decidió que querı́a ayudar a otros a hacer lo que ella
habı́a hecho: tomar la decisió n de cambiar la forma en que abordan las
inanzas.
Desde entonces ha vendido millones de libros. Pero las inanzas no
son su motivació n. “Ya no hago esto por dinero”, dice. “El dinero no me
fascina. Probablemente todo el mundo piensa que el dinero es mi
vida. Mi apartamento tiene 900 pies cuadrados. Podrı́a haber
comprado un lugar de $ 10 millones en Park Avenue, pero ¿para qué ? 22
Orman tiene sus crı́ticos. Algunos dicen que su enfoque del dinero es
demasiado simplista. A otros no les importan algunas de sus
extravagantes opiniones. Pero una cosa es segura. Ella ha resuelto el
problema inanciero de su vida. Ella gana y administra adecuadamente
sus inanzas a diario. Realmente no importa cuá nto dinero tenga. Vive
modestamente. Conduce un coche má s viejo. Y cuando no está en
Nueva York, vive en una pequeñ a y modesta casa en Oakland que
compró antes de convertirse en un nombre familiar. Pero tiene muchas
opciones. Y esa es una buena medida de é xito cuando se trata de
inanzas.

APLICACION Y EJERCICIO FINANCIEROS GESTION Y ADMINISTRACION

DIARIA DE LAS FINANZAS
Su decisión inanciera hoy
¿Dó nde se encuentra en lo que respecta a las inanzas hoy? Há gase
estas tres preguntas:
 1. ¿Ya tomé la decisión de ganar y administrar adecuadamente mis
inanzas diariamente?
2. Si es así, ¿cuándo tomé esa decisión?
3. ¿Qué decidí exactamente? (Escríbalo aquí).

Su disciplina inanciera todos los días

Segú n la decisió n que tomó con respecto a las inanzas, ¿cuá l es la
disciplina que debe practicar hoy y todos los dı́as para tener
é xito? Escrı́belo aquı́.

Haciendo las paces por el ayer

Si necesita ayuda para tomar la decisió n correcta con respecto a las
inanzas y desarrollar la disciplina diaria para vivirla, haga los
siguientes ejercicios:
1. El boxeador Joe Louis dijo una vez: "En realidad, no me gusta el dinero,
pero calma mis nervios". ¿Cuál es su iloso ía sobre el dinero? ¿Qué
esperas que haga el dinero por ti? ¿Qué no hará? ¿Dónde entra en juego
la ganancia? ¿Cómo maximizará su potencial de ingresos y seguirá
manteniendo la actitud correcta hacia el dinero? Aplique esos
pensamientos al papel.

2. ¿En qué etapa de la vida se encuentra actualmente: aprendiendo,

ganando o regresando? ¿Qué debe hacer para maximizar la fase en la
que se encuentra? (Si está aprendiendo, tal vez debería regresar a la
escuela, comenzar un programa de crecimiento personal o encontrar
un mentor. Si está ganando, debe descubrir cómo aprovechar sus
talentos, habilidades y experiencia. Al regresar, debe acumular riqueza
 mientras se conecta con causas dignas que apoyar). Puede ayudarlo a
mirar hacia la próxima fase y descubrir qué podría hacer mejor ahora
para prepararse para el futuro.
3. Si no puede manejar la administración diaria de sus inanzas, debe
hacer un cambio de inmediato. Averigüe lo que está gastando y dónde lo
está gastando. Entonces, póngase en algún tipo de presupuesto.
4. Si está profundamente endeudado, hágalo usted mismo. Elimina tu
deuda de consumidor. Dependiendo de su pasado, puede que le lleve un
tiempo. Pero la recompensa es enorme. Salir de las deudas y controlar
sus inanzas no solo lo bene iciará inancieramente, sino que también lo
ayudará emocional e incluso espiritualmente.
Deseando que llegue mañana
Dedique algú n tiempo a re lexionar sobre có mo su decisió n con
respecto a las inanzas y la disciplina diaria que surge de ella le
impactará n positivamente en el futuro. ¿Qué bene icios compuestos
espera recibir? Escrı́balos aquı́.

Guarde lo que ha escrito como un recordatorio constante, porque. . .

La re lexió n de hoy motiva tu disciplina todos los dı́as, y
La disciplina todos los dı́as maximiza tu decisió n de ayer.

CAPITULO 10

La FE de hoy me da paz
 N Hace primeros treinta añ os, cuando empecé a hablar en
conferencias y celebració n de seminarios de liderazgo, toda mi
audiencia estaba compuesta por pastores. Pero a lo largo de los añ os,
má s y má s empresarios han descubierto que los principios de
liderazgo que enseñ o funcionan igualmente bien para ellos. Hoy,
alrededor del 70 por ciento de las personas a las que enseñ o son lı́deres
empresariales. Y en los ú ltimos siete u ocho añ os, la cantidad de
invitaciones que he recibido para hablar con grandes corporaciones,
empresas emprendedoras e instituciones de liderazgo intensivo se ha
disparado. (Uno de los aspectos má s destacados de 2003 fue aceptar la
invitació n para hablar sobre liderazgo ante cadetes y miembros de la
facultad en la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point).
Cuando hablo con empresarios, suelo compartir con ellos mi
experiencia pastoral. Mi fe es lo má s importante en mi vida, pero soy
muy sensible al hecho de que otros pueden tener un punto de vista
muy diferente al mı́o, y nunca presiono mi fe a nadie. De hecho,
recientemente, cuando estaba hablando con un grupo de ejecutivos
corporativos, una de las personas me preguntó : "¿Dó nde aprendiste tus
principios de liderazgo?"
"No creo que quieras saber", le dije.
"Claro que sı́", dijo.
“Puede que no te guste la respuesta”, dije.
"Prué bame."
"Está bien", respondı́. "Todo lo que sé sobre liderazgo lo aprendı́ de
la Biblia". Estaba sorprendido pero muy respetuoso.
Sé que algunas personas que lean este libro tendrá n sentimientos
ambivalentes acerca de mis opiniones sobre la fe. Y algunos pueden
sentirse ofendidos. Si eso es cierto para ti, te pido disculpas. (Sié ntase
libre de simplemente omitir este capı́tulo si ese es el caso). Sin
embargo, conociendo mis antecedentes, probablemente no le
sorprenda que la fe sea uno de mis Doce Diarios. Mis razones para
incluir un capı́tulo sobre el tema en Today Matters es doble. Primero,
por el bien de mi integridad, debo incluirlo en el libro. Toda mi vida he
intentado aumentar mi fe y animar a otros a desarrollar la suya. En
segundo lugar, quiero ser sensible a sus puntos de vista sobre la fe. Por
lo tanto, compartiré contigo mi viaje espiritual personal con la
esperanza de que te anime a explorar este aspecto de tu propia
vida. Creo sinceramente que la fe tiene la clave del signi icado de la
vida.
Creo sinceramente que la fe tiene la clave del signi icado de la vida.

Escéptico de la fe

Es interesante ver có mo reacciona la gente cuando alguien plantea el

tema de la fe. A lo largo de los añ os, he descubierto que la fe suele
obtener una de las seis respuestas siguientes. Personas . . .

1. Ignó relo: ¿Qué hacen las personas cuando algo no les

aplica? Generalmente, lo ignoran. Algunas personas no ven la
relevancia de la fe. Parece “pintoresco” o anticuado, algo para
otra é poca.
2. No lo entiendan: Otros creen que adquirir fe es como tratar de
rodear el humo con la mano. Creen que es demasiado mı́stico y
elusivo, y nunca lo entenderá n.
3. Desconé ctelo: hay personas que piensan que la fe es má s
adecuada para otra persona, no para ella. Quizá s sea un concepto
extrañ o. Si su familia no abrazó la fe y ninguno de sus amigos
má s cercanos lo hizo, entonces asumen que tampoco podrı́a ser
adecuado para ellos.
4. Lucha contra ella: ¿Alguna vez alguien ha discutido contigo
sobre tu fe? Eso es lo que hacen algunas personas. Debido a que
no lo valoran, argumentan en contra de su valor para cualquier
otra persona.
5. Retraso: Algunas personas creen instintivamente que la fe es
importante, pero no quieren lidiar con eso ahora. (Sospecho que
algunos está n preocupados de tener que renunciar a lo que es
importante para ellos si lo investigan). En cambio, dicen que lo
pensará n algú n dı́a cuando sean viejos.
6. Expló relo: Hay otra forma en que las personas reaccionan ante
los problemas de fe. Está n dispuestos a darle una
oportunidad. Con suerte, esta será tu respuesta.

Por qué la fe importa hoy

Johann Wolfgang von Goethe dijo: "Estoy completamente convencido
de que el alma es indestructible y que su actividad continuará por la
eternidad". Incluso los escé pticos admitirá n que las personas tienen un
aspecto espiritual. Como dijo el iló sofo Teilhard de Chardin, “No
somos seres humanos teniendo una experiencia espiritual. Somos
seres espirituales teniendo una experiencia humana." Hay anhelos del
alma que solo pueden satisfacerse con experiencias espirituales,
aunque la gente intenta y no logra satisfacerlos de manera material.

“No somos seres humanos teniendo una experiencia espiritual. Somos

seres espirituales teniendo una experiencia humana."
—TEILHARD DE CHARDIN

Eche un vistazo a algunas de las cosas que hace la fe:

LA FE ME DA UNA PERSPECTIVA DIVINA HOY

Hay muchas cosas en la vida que son difı́ciles de entender. La fe

permite al alma ir má s allá de lo que los ojos pueden ver. O, para decirlo
de otra manera, como dice el autor Phillip Yancey, "La fe es con iar de
antemano en lo que solo tendrá sentido al revé s".
Si es padre, entonces ya comprende có mo funciona esto. Cuando los
niñ os son pequeñ os, hacen muchas preguntas. La mayorı́a de las veces
podemos darles respuestas bastante especı́ icas que los
satisfagan. Pero a veces les decimos algo y su experiencia de vida no les
proporciona lo que necesitan para comprenderlo. Es como intentar
explicarle a un niñ o de tres añ os que si se cae a una piscina cuando no
hay nadie cerca, se ahogará .
"¿Pero por qué ?" é l pide. "¿Có mo lo sabes?" Intentas explicarlo, pero
en algú n momento, todo lo que puedes decir es: "Solo tienes que
con iar en mı́ en esto".
Quizá s las preguntas má s difı́ciles a las que se enfrenta cualquier
persona se relacionan con la muerte. Recientemente asistı́ al funeral de
Jane Chapman, la esposa de mi buen amigo Tom Chapman. Durante el
servicio se leyó un poema que captura el poder de la fe y la perspectiva
que aporta. Decı́a,

Estoy de pie a la orilla del mar.

 Aparece un barco
y extiende sus velas blancas
a la brisa de la mañ ana
y comienza hacia el océ ano.
Ella es un objeto de belleza
y me quedo mirá ndola
hasta que por in se desvanece en el horizonte,
y alguien a mi lado dice en voz baja,
"Ella se ha ido." Ido a donde?
Desaparecido de mi visió n, eso es todo;
es tan grande como la ú ltima vez que la vi.

El tamañ o disminuido
y la perdida total de la vista
está en mı́, no en ella;
y justo en el momento
cuando alguien a mi lado dice
"Ella se ha ido,"
hay otros que está n mirando
su venida y otras voces
levanta un grito de alegrı́a,
"¡Ahı́ viene!" 1

Las personas de fe comprenden que cuando buscas ampliar tu

perspectiva y tratas de ver la vida desde un punto de vista celestial,
todo tiene mucho má s sentido. Estar dispuesto a dar ese salto puede
no ser fá cil, especialmente si eres un escé ptico natural. Pero creo que si
está s dispuesto a intentar sinceramente buscar la perspectiva de Dios,
será s recompensado.

LA FE ME DA SALUD HOY

Hace añ os, leı́ sobre un estudio de la Universidad de Purdue que

descubrió que las personas que practican su religió n con regularidad
desarrollan solo la mitad de problemas mé dicos que los no
creyentes. Los investigadores concluyeron que la religió n mantenı́a
bajo el estré s de las personas y aumentaba su sensació n de bienestar
porque su fe agregaba signi icado y perspectiva, ası́ como valiosas
redes sociales. 2Recientemente, un grupo de mé dicos recon irmó estos
hallazgos. Ellos escribieron,
 Recientemente hemos completado una revisió n sistemá tica de
má s de 1200 estudios sobre la relació n entre religió n y
salud. Estos estudios han sido realizados por diferentes
investigadores, trabajando en diferentes instituciones,
estudiando diferentes poblaciones clı́nicas y comunitarias
ubicadas en diferentes partes de los Estados Unidos y el mundo
durante el lapso de un siglo. La gran mayorı́a de estos estudios
muestran una relació n entre una mayor participació n religiosa y
una mejor salud mental, una mejor salud fı́sica o un menor uso de
los servicios de salud. 3

Si desea mejorar su bienestar fı́sico y su perspectiva emocional,

aumentar su fe puede ayudarlo.

LA FE ME DA FUERZA PARA HOY

Una fe fuerte de cualquier tipo le da fuerza a la persona. Pocas cosas

pueden ayudar a una persona a superar la adversidad de la forma en
que lo hace la fe. SG Holland, ex primer ministro de Nueva Zelanda,
a irmó que “la fe extrae el veneno de cada dolor, quita el aguijó n de
cada pé rdida y apaga el fuego de cada dolor; y solo la fe puede hacerlo
". La fe le da poder a una persona.
Lo opuesto tambié n es cierto. La in idelidad quita energı́as. Donde
no hay fe en el futuro, no hay poder en el presente. Hace añ os, se planeó
una represa hidroelé ctrica en Maine que crearı́a un lago cuyas aguas
cubrirı́an una pequeñ a ciudad allı́. Pasó bastante tiempo despué s de
que se anunciaron los planes para la presa antes de que los ciudadanos
de la ciudad tuvieran que mudarse. A medida que se acercaba la fecha
de la inundació n, la gente de la ciudad dejó de hacer todo tipo de
mantenimiento. No pintaron ni repararon edi icios. Las aceras
quedaron desatendidas. Carreteras deterioradas. La ciudad quedó tan
deteriorada que parecı́a abandonada mucho antes de que los
habitantes se mudaran.

Donde no hay fe en el futuro, no hay poder en el presente.

LA FE ME DA RESILIENCIA HOY
La fe no solo le da fuerza a la persona, sino que tambié n la hace má s
resistente. Poco despué s de que el actor Christopher Reeve se cayera
de su caballo y se rompiera el cuello, estaba casi a punto de
rendirse. Pero encontró la fuerza para recuperarse porque su esposa,
Dana, tenı́a fe en é l. Ahora es conocido por su determinació n y fe, que
cree que es parte de có mo está n conectados los
estadounidenses. Reeve dice:

Estados Unidos tiene una tradició n que probablemente envidien

muchas naciones. Con frecuencia logramos lo imposible. Pero eso
es parte de nuestro cará cter nacional. Eso es lo que nos llevó de
una costa a otra. Eso es lo que nos consiguió la economı́a má s
grande del mundo. Eso es lo que nos llevó a la luna. Ahora, en mi
habitació n mientras estaba en rehabilitació n, habı́a una foto del
transbordador espacial despegando. Fue autogra iado por todos
los astronautas de la NASA. En la parte superior de esa imagen
dice: "No encontramos nada imposible". Ahora, ese deberı́a ser
nuestro lema. . . . Tantos de nuestros sueñ os, tantos sueñ os al
principio parecen imposibles, y luego parecen improbables. Y
luego, cuando convocamos el testamento, pronto se vuelven
inevitables. Entonces, si podemos conquistar el espacio exterior,
tambié n deberı́amos poder conquistar el espacio interior. Y esa
es la frontera del cerebro4

Cuando crees en algo, tienes algo por lo que vivir. Y eso lo mantiene
en marcha, incluso en circunstancias extremadamente difı́ciles. Quizá s
la Madre Teresa lo resumió mejor cuando dijo: "La fe mantiene a la
persona que mantiene la fe".

"La fe mantiene a la persona que mantiene la fe".

-MADRE TERESA

Tomando la decisión de profundizar y vivir mi fe

diariamente
Crecı́ en un hogar lleno de fe. Mi padre, Melvin, se convirtió en pastor
cuando era joven y permanece en el ministerio hasta el dı́a de hoy a los
ochenta y tres añ os. Escuché palabras de fe de é l y de mi madre, Laura,
todos los dı́as mientras crecı́a. Pero no puedes vivir de la fe de otra
persona. No hay nietos espirituales. Cada persona debe tomar su
propia decisió n y actuar con integridad. A los diecisiete añ os, tomé mi
decisió n de fe: aceptaré el regalo de Dios de su Hijo, Jesucristo, como
mi Salvador.
Esa decisió n, má s que cualquier otra, ha dado forma a mi vida. Ha
forjado mi cosmovisió n. El reconocimiento del amor de Dios por todos
ha in luido en có mo veo a los demá s. La regla de oro me ha enseñ ado a
tratar a las personas. El amor de Dios por mı́ me ha dado una gran
autoestima. Y la Biblia me ha enseñ ado a guiar a la gente. Cada vez que
me piden que irme una copia de la Biblia de liderazgo de Maxwell, la
edició n que contiene notas de liderazgo de mis treinta añ os de estudio
del liderazgo en las Escrituras, escribo: "Todo lo que sé sobre liderazgo
lo aprendı́ de este libro".
Es un privilegio para mı́ ser miembro de la junta nacional del Center
for Faith Walk Leadership. La organizació n, fundada por mi amigo Ken
Blanchard, fomenta el liderazgo en el lugar de trabajo de acuerdo con
los má s altos está ndares. Esto es lo que Ken dice que signi ica:

No signi ica el resultado inal, o verse bien para Wall Street, o ser
elogiado por sus pares. No se trata de obtener el cré dito, las
promociones o los aumentos. Se trata de trabajar con aquellos a
quienes lidera para obtener resultados de una manera que honre
a Dios. Se trata de personas, servicio y resultados. Es una nueva
forma de liderar basada en las enseñ anzas de Jesú s, el lı́der má s
grande de todos los tiempos. Les dio a sus seguidores una visió n
de algo má s grande que ellos mismos. Constantemente les
recordaba los efectos a largo plazo de su trabajo. Permitió que
quienes lo rodeaban fracasaran, pero los hizo responsables. Los
redirigió . Los perdonó e inspiró lo mejor en los demá s. ¿Y el
resultado? Comenzó un movimiento que continú a prosperando
má s de 2000 añ os despué s.

El verdadero liderazgo comienza con el corazó n, con el cará cter. El

mensaje subyacente de Dios no es actuar de manera diferente, sino
volverse diferente. No actuar con honestidad, sino convertirse en una
persona honesta. Entonces, la honestidad estará en el centro de su
estilo de liderazgo. Será el nú cleo de tu vida. Mi fe no solo me ha dado
paz; me ha dado un modelo maravilloso de liderazgo y vida.

El verdadero liderazgo comienza con el corazó n, con el cará cter.

Si desea hacer una exploració n honesta de la fe, sepa esto:

YA TENEMOS FE. . . LA ELECCIÓN IMPORTANTE ES DÓNDE LO

COLOCAMOS

El autor John Bisagno observó : “La fe está en el corazó n de la

vida. Acude a un mé dico cuyo nombre no puede pronunciar. Te da una
receta que no puedes leer. Se lo lleva a un farmacé utico que nunca ha
visto. Te da una medicina que no entiendes y, sin embargo, la tomas ".
Todos tenemos fe. Todos los dı́as actuamos sobre creencias que
tienen poca o ninguna evidencia que las respalde. Eso tambié n es
cierto en un sentido espiritual. Ası́ como una persona tiene fe en que
Dios es real, un ateo tiene fe en que Dios no existe. Ambas personas
tienen creencias só lidas y ninguna de las dos puede presentar pruebas
que demuestren absolutamente su punto de vista. Ahora mismo, ya
tienes fe en algo. Tu objetivo debe ser alinear tus creencias con la
verdad. Busque la verdad y creo que la encontrará .

ENTIENDE QUE LA FE A MENUDO SE NACE DE DIFICULTADES

Ya he compartido que algunas personas escé pticas ven la fe como algo

negativo, casi como un signo de debilidad. Si la fe es nueva para ti y no
está s seguro de có mo abordarla, te aconsejo que la veas como una
oportunidad para corregir el rumbo en el camino de la vida. En una
obra de TS Eliot, uno de los poetas má s in luyentes del siglo XX, un
personaje lo expresa en ese tipo de té rminos. Describe una fe que viene
despué s de una decepció n extrema. Lo llama el “tipo de fe que surge
despué s de la desesperació n. El destino no se puede describir; sabrá
muy poco hasta que llegue allı́; viajará s a ciegas. Pero el camino
conduce a la posesió n de lo que buscaste en el lugar equivocado ".
Si tiene di icultades, permı́tase explorar la fe en respuesta a
ellas. Henri Nouwen dijo que esta “es la gran conversació n en nuestra
vida: reconocer y creer que los muchos eventos inesperados no son
solo interrupciones perturbadoras de nuestros proyectos, sino la
forma en que Dios moldea nuestros corazones y nos prepara”. La fe no
solo puede ayudarlo a superar una crisis, sino que tambié n puede
ayudarlo a abordar la vida despué s de los tiempos difı́ciles con una
perspectiva completamente nueva. Puede ayudarlo a adoptar una
perspectiva de esperanza y coraje a travé s de la fe para enfrentar la
realidad.

“[Esta] es la gran conversació n en nuestra vida: reconocer y creer que

los muchos eventos inesperados no son solo interrupciones
perturbadoras de nuestros proyectos, sino la forma en que Dios
moldea nuestro corazó n y nos prepara”.
—HENRI NOUWEN

UNA FE QUE NO HA SIDO PROBADA NO SE PUEDE CONFIAR

Es posible que haya notado que el tı́tulo de esta secció n del capı́tulo se
titula "Tomando la decisió n de profundizar y vivir mi fe
diariamente". No es su iciente simplemente tomar una decisió n de
fe. Si quieres vivirlo, entonces tienes que esforzarte por
profundizarlo. La fe te da paz y fuerza solo si no es super icial. Cuanto
má s profunda sea la fe, mayor será su potencial para superar los
tiempos difı́ciles. Como dijo el rabino Abraham Heschel: "La fe como la
de Job no puede ser quebrantada porque es el resultado de haber sido
sacudida".
Quizá s nada en la historia reciente puso a prueba la fe de tanta gente
como el Holocausto. El psiquiatra viené s Victor Frankl fue uno de los
supervivientes de las atrocidades de los nazis. Pasó de 1942 a 1945 en
los campos de concentració n de Auschwitz y Dachau. Frankl dijo una
vez: "Una fe dé bil se ve debilitada por predicamentos y catá strofes,
mientras que una fe fuerte se ve fortalecida por ellos". A pesar de los
horrores que presenció y el trato que sufrió , su fe no se debilitó , se
profundizó .

Manejo de las disciplinas de la fe

Se han escrito miles de libros sobre có mo vivir las disciplinas de la
fe. Quizá s sea ası́ porque es algo muy difı́cil de hacer. Para mı́, la
disciplina se puede plasmar en una simple frase: todos los dı́as para
vivir y liderar como Jesú s. Si bien las palabras son simples, seguir
adelante no lo es. Vivir la disciplina de la fe es el mayor desafı́o de mi
Docena Diaria. El problema es que en lugar de ser como Jesú s, a
menudo quiero ser como John Maxwell. Me quedo corto en la
marca. Pero con Dios como mi ayudador, sigo creciendo. Y cuando
lo haga seguir sus pasos y vivir sus principios, las personas se les
ayuda y me siento realizado.
A continuació n se presentan cuatro sugerencias para manejar su
disciplina de fe:

1. ABRAZAR EL VALOR DE LA FE

Ya he dado varias razones por las que creo que la fe es bene iciosa. Pero
dé jame agregar a esa lista. Hay algunas cosas en la vida a las que llegará
solo a travé s de la fe. En el pasado, mucha gente esperaba que la ciencia
proporcionara todas las respuestas a las preguntas de la vida. Pero la
ciencia no puede hacer eso. Iró nicamente, lo que se considera un hecho
cientı́ ico cambia de generació n en generació n. Solo mire la forma en
que los cientı́ icos han visto nuestro sistema solar. Ptolomeo creı́a que
la tierra estaba en su centro. Copé rnico a irmó que el sol estaba en su
centro y los planetas se movı́an en ó rbitas circulares a su
alrededor. Kepler demostró que las ó rbitas eran elı́pticas. Hoy en dı́a,
los cientı́ icos ya no discuten la estructura del sistema solar, pero las
ideas sobre có mo se formó cambian continuamente. De hecho, Esta
misma semana, los cientı́ icos encontraron lo que llaman el planeta
má s antiguo conocido del cú mulo de estrellas globulares M4. Dicen que
es una "'revelació n impresionante' que obligará a los cientı́ icos a
revisar sus ideas sobre la formació n planetaria".5
Contrasta la ciencia con la fe. Las creencias fundamentales del
judaı́smo y el cristianismo no han cambiado en miles de añ os. Hay un
aspecto espiritual en la vida humana que no se puede negar. Las
necesidades espirituales deben satisfacerse espiritualmente. Nada
má s llenará el vacı́o.

2. PONGA A DIOS EN LA IMAGEN

Hay una historia de un hombre que conducı́a un descapotable en una
carretera de montañ a que tomó un giro inesperado demasiado rá pido
y se fue directo al borde. Cuando su automó vil se cayó , logró agarrarse
a un á rbol que brotaba de la pared del acantilado mientras su
automó vil caı́a trescientos metros al suelo del cañ ó n.
"¡Ayuda!" El gritó . "¿Puede alguien escucharme?" Un eco fue la ú nica
respuesta.
"Dios, ¿puedes oı́rme?" gritó .
De repente, las nubes se juntaron y una voz como un trueno dijo: "Sı́,
puedo oı́rte".
"¿Me ayudará s?"
"Sı́ te ayudaré . ¿Crees en mi?"
"Sı́, creo en ti".
"¿Confı́as en mı́?"
“Sı́, sı́, confı́o en ti. Por favor, apú rate."
"Si confı́as en mı́, suelta el á rbol", tronó la voz.
Despué s de un largo silencio, el hombre gritó : "¿Alguien má s
puede oı́rme?"
Si quieres abrazar la fe, debes dejar que Dios entre en tu vida. Nadie
má s es digno de nuestra absoluta e incondicional con ianza. El teó logo
FB Meyer dijo: “La incredulidad pone nuestras circunstancias entre
nosotros y Dios. La fe pone a Dios entre nosotros y nuestras
circunstancias ". ¿A quié n no le gustarı́a que el Creador del universo los
ayudara? Santiago, uno de los padres de la iglesia del primer siglo,
aconsejó : "Acé rcate a Dios y é l se acercará a ti". 6

“La incredulidad pone nuestras circunstancias entre nosotros y

Dios. La fe pone a Dios entre nosotros y nuestras circunstancias ".
—FB MEYER

3. ASOCIARSE CON PERSONAS DE FE

El comediante Bob Hope una vez fue al aeropuerto para encontrarse

con su esposa, Dolores, quien habı́a estado haciendo un trabajo de
caridad para la Iglesia Cató lica. Cuando llegó su avió n privado, las dos
primeras personas en bajar del avió n eran sacerdotes cató licos. Luego
vino Dolores, seguida de cuatro sacerdotes cató licos má s. Hope se
volvió hacia un amigo cerca de é l y bromeó : "¡No sé por qué no compra
un seguro como todos los demá s!"
Es un hecho que te pareces má s a las personas con las que pasas
tiempo. Si desea aumentar su fe, pase tiempo con otras personas que
ejerzan la suya. Aprende de ellos. Descubra có mo piensan.

4. EXPLORA Y PROFUNDIZA TU FE

Desarrollar su fe es muy similar a desarrollarse fı́sicamente. Quizá s por

eso la Biblia contiene tantas metá foras atlé ticas para el crecimiento
espiritual. Si desea tener una buena condició n fı́sica, debe ejercitar su
cuerpo con regularidad. Si no lo hace, no solo no gana fuerza y
acondicionamiento, sino que comienza a perder lo que alguna vez tuvo.
DL Moody, un predicador laico del siglo XIX que fundó el Seminario
North ield y el Instituto Bı́blico Moody, explicó có mo se desarrolló su
fe. Dijo: “Oré pidiendo fe y pensé que algú n dı́a la fe vendrı́a y me
golpearı́a como un rayo. Pero la fe no pareció llegar. Un dı́a leı́ en el
dé cimo capı́tulo de Romanos: "La fe viene por el oı́r y el oı́r por la
palabra de Dios". Cerré mi Biblia y oré por fe. Abrı́ mi Biblia y comencé
a estudiar, y la fe ha ido creciendo desde entonces ”.

Re lexionando sobre la fe

San Agustı́n de Hipona observó : “Fe es creer lo que no vemos; y la

recompensa de esta fe es ver lo que creemos ". Cuando tomé mi
decisió n de fe en 1964, supe en ese momento que estaba haciendo lo
correcto para mı́ espiritualmente. Pero no sabı́a que "verı́a lo que creo"
jugar de manera tan dramá tica en mi vida:

En mi adolescencia. . . Mi fe me dio la seguridad de la salvació n

eterna.
En mis 20. . . Mi fe me dio sentido y plenitud.
En mis 30. . . Mi fe me dio una plataforma para ayudar a otros.
En mis 40. . . Mi fe me dio una base para mi liderazgo.
En mis 50. . . Mi fe me da una paz que otros no pueden dar ni
quitar.
No puedo imaginar có mo habrı́a transcurrido mi vida sin mi fe en el
centro de ella.

“Fe es creer lo que no vemos; y la recompensa de esta fe es ver lo que

creemos ".
-S T. Agustı́n de hipopó tamo

Soñando con los cielos

Desde que era un niñ o, Rick Husband querı́a ser astronauta. Recordó
haber visto su primer lanzamiento espacial a los cuatro añ os, y estaba
fascinado por las misiones Gemini y Apollo. Patty Ragan, una amiga
cuya familia ha sido cercana a los Maridos durante tres generaciones,
dijo: "Rick querı́a ser astronauta desde que estaba en cuarto grado, e
hizo todo lo necesario para lograrlo". 7
Cuando su esposo se fue a la universidad en Texas Tech, estudió
ingenierı́a mecá nica y se convirtió en miembro del ROTC de la Fuerza
Aé rea. Completó la formació n de piloto de pregrado y luego comenzó
su carrera como piloto de combate F-4 en la fuerza aé rea. En poco
tiempo, se convirtió en instructor de vuelo y luego en piloto de
pruebas. Como director de programa, ayudó a trabajar en un motor de
mayor rendimiento. Se convirtió en piloto de demostració n del F-15 y
participó en un programa piloto de intercambio con la RAF. En total,
habı́a registrado má s de tres mil ochocientas horas de vuelo en má s de
cuarenta tipos diferentes de aviones. Estaba entre los mejores de los
mejores. En el camino, no solo obtuvo su maestrı́a en ingenierı́a
mecá nica de Cal State Fresno, sino que tambié n se casó y tuvo dos
hijos. Fue respetado no solo por su habilidad en su carrera,

Lo correcto

En diciembre de 1994, Husband inalmente realizó su sueñ o de

convertirse en astronauta y comenzó a entrenar unos meses
despué s. En 1999, fue al espacio por primera vez como piloto del
transbordador espacial Discovery y le encantó . “Una de las cosas má s
agradables de volar en el espacio es ver la creació n de Dios desde una
perspectiva diferente”, dijo el esposo. "Hay tantos aspectos hermosos
diferentes de las vistas que puedes ver que es una vista impresionante,
casi sin importar en qué direcció n mires". 8
El siguiente viaje de su esposo al espacio fue a bordo del Columbia, y
esta vez é l comandó la misió n. Como de costumbre, su familia vio el
lanzamiento en Florida. Ese fue siempre el momento má s
estresante. Cuando la esposa de Rick, Evelyn, lo describió , dijo que lo
peor es “en los primeros minutos por culpa del Challenger. Cuando vi
despegar los propulsores de cohetes, me sentı́ como si estuvié ramos
libres en casa ". 9
Nadie sospechaba que el peligro real serı́a cuando Columbia hiciera
su descenso inal para aterrizar en el Centro Espacial Kennedy. El 1 de
febrero de 2003, aproximadamente a las 9:00 am, el transbordador
espacial Columbia se desintegró sobre el á rea de Dallas-Fort Worth, a
solo unos cientos de millas de donde creció Rick Husband. Toda la
tripulació n de siete se perdió .
Apenas dos dı́as despué s de la tragedia, Katie Couric entrevistó a
Evelyn Husband en el programa Today . Estaba notablemente
compuesta. Habló sobre có mo las familias de todos los astronautas
de Columbia se habı́an reunido para consolarse mutuamente, có mo
estaban de duelo juntos y cuá n solidaria habı́a sido la NASA. Expresó su
deseo de que continú e la exploració n espacial. Y tambié n explicó có mo
estaba pasando por un momento tan difı́cil:

Cuando Rick autogra iaba dibujos para la gente, siempre ponı́a un

versı́culo de la Biblia que era Proverbios 3: 5-6, que dice: “Confı́a
en el Señ or con todo tu corazó n y no te apoyes en tu propio
entendimiento; Reconó celo en todos tus caminos, y é l enderezará
tus sendas ”. Y ese versı́culo ha sido una bendició n para mı́ y para
Rick, y ahora es una tremenda bendició n para mı́ porque no
entiendo nada de esto, pero sı́ confı́o en el Señ or, y eso ha sido un
tremendo consuelo. 10

Si deseas tener el tipo de paz que tiene Evelyn Husband y la

seguridad que ella y Rick disfrutaron, entonces toma una decisió n de fe
y aprende a profundizar y vivir tu fe todos los dı́as.

FE DE SOLICITUD Y EXERCISESDEEPENING y vivir SU FE DIARIO

Tu decisión de fe hoy
¿Dó nde te encuentras en lo que respecta a la fe hoy? Há gase estas tres
preguntas:
1. ¿Ya tomé la decisión de profundizar y vivir mi fe diariamente?
2. Si es así, ¿cuándo tomé esa decisión?
3. ¿Qué decidí exactamente? (Escríbalo aquí).

Su disciplina de fe todos los días

Segú n la decisió n que tomó con respecto a su fe, ¿cuá l es la disciplina
que debe practicar hoy y todos los dı́as para tener é xito? Escrı́belo
aquı́.

Haciendo las paces por el ayer

Si necesita ayuda para tomar la decisió n correcta con respecto a la fe y
desarrollar la disciplina diaria para vivirla, haga los siguientes
ejercicios:
1. ¿Cuál ha sido su actitud hacia la fe hasta ahora? ¿Ha sido su enfoque
ignorarlo, malinterpretarlo, descartarlo, combatirlo o retrasarlo? Trate
de comprender sus barreras personales a la fe. ¿Qué debe hacer para
eliminarlos y poder poner su fe en Dios?
2. A veces, cuando las personas se abren a buscar la verdad espiritual,
pueden mirar hacia atrás en sus vidas y ver la mano de Dios
obrando. Piense en su propia vida. ¿Ha habido ocasiones en las que Dios
pudo haber estado tratando de llamar su atención? ¿Hubo momentos
en los que parecía estar protegido de cualquier daño a pesar de sus
propias acciones? Pídale a Dios que le revele su búsqueda de usted en su
vida.
3. Si alguna vez abrazaste la fe pero la dejaste caer en el camino, quizás
fue porque no la habías profundizado antes de un tiempo de
prueba. Vuelve a tus raíces espirituales y explora un poco. Acércate de
 nuevo. Estudie la Biblia y aprenda ahora lo que descuidó
entonces. Traiga a Dios de vuelta "al cuadro".
4. Busque personas de fe a quienes respete. Habla con ellos sobre sus
creencias. Pídales que le recomienden libros y cintas para su
crecimiento. Y averigüe dónde están conectados espiritualmente para
que pueda encontrar una comunidad de creyentes con los que pueda
conectarse.
Deseando que llegue mañana
Dedique algú n tiempo a re lexionar sobre có mo su decisió n con
respecto a la fe y la disciplina diaria que surge de ella le impactará
positivamente en el futuro. ¿Qué bene icios compuestos espera
recibir? Escrı́balos aquı́.

Guarde lo que ha escrito como un recordatorio constante, porque. . .

La re lexió n de hoy motiva tu disciplina todos los dı́as, y
La disciplina todos los dı́as maximiza tu decisió n de ayer.

CAPITULO 11

Las RELACIONES de hoy me dan

satisfacció n

W gallina Armand Hammer, el presidente de la Occidental

Petroleum, murió en diciembre de 1990, fue una leyenda. En sus
noventa y dos añ os de vida, habı́a hecho cosas con las que la gente solo
soñ aba. Se habı́a convertido en un exitoso hombre de negocios
internacional, una persona de in luencia entre presidentes y estadistas,
y un generoso ilá ntropo y mecenas de las artes. USA Today lo llamó "un
gigante del capitalismo y con idente de los lı́deres mundiales" y
"cruzado extravagante por la paz mundial y la cura del cá ncer". 1Un
artı́culo en Los Angeles Times decı́a:

El industrial multimillonario se habı́a abierto paso a lo largo de

su colorida y variada carrera. Una igura pú blica que se sentı́a
có moda con la realeza, los jefes de estado, los ricos y famosos,
provocó controversias no solo entre los ardientes admiradores
de su aguda inteligencia y sus audaces estrategias, sino tambié n
entre los crı́ticos mordaces que cuestionaban su é tica y su
poderoso ego. Hombre de inmensa riqueza, dotó a escuelas,
museos y centros de investigació n del cá ncer con regalos por un
total de decenas de millones de dó lares. 2

La mayorı́a de los informes citaban sus muchos logros: ganar su

primer milló n a los veintiú n añ os, proporcionar ayuda humanitaria y
alivio de la hambruna a la Rusia sovié tica en 1921, mejorar las
relaciones entre Estados Unidos y la Unió n Sovié tica y recibir
numerosos premios prestigiosos otorgados por má s de una docena de
paı́ses. Las biografı́as escritas sobre Hammer antes de su muerte en
1990 lo describen en té rminos elogiosos. La historia es que salvó la
compañ ı́a farmacé utica de su padre cuando todavı́a estaba en la
escuela de medicina, viajó a la Unió n Sovié tica cuando tenı́a veinte
añ os, ganó enormes cantidades de dinero en negocios allı́, compró y
acumuló una enorme colecció n de obras de arte y tesoros zaristas
invaluables, y hizo una fortuna vendié ndolos en los Estados
Unidos. Luego pasó a comprar la pequeñ a y en di icultades Occidental
Petroleum Corporation, convirtié ndola en una organizació n
multimillonaria. La mayorı́a de la gente pensaba que era un genio de
los negocios. Pero despué s de su muerte, la verdad sobre é l salió a la
luz.

Relaciones públicas sobre relaciones humanas

La imagen de Armand Hammer fue el resultado de una campañ a de
relaciones pú blicas cuidadosamente elaborada que duró siete
dé cadas. El fabricó gran parte de su "historia" personal. Controlaba
continuamente informació n sobre sı́ mismo, contrataba escritores
fantasmas para crear autobiografı́as icticias de su vida e incluso
creaba una empresa, Armand Hammer Productions, cuya misió n era
hacer pelı́culas para promocionarlo. Todos estos esfuerzos se hicieron
para disfrazar a un hombre codicioso y engañ oso que usaba a las
personas como objetos y luego los tiraba como basura cuando
terminaba con ellos.
El politó logo y autor educado en Harvard Edward Jay Epstein
publicó un libro titulado Dossier: The Secret History of Armand
Hammer,que reveló la historia real de Hammer. Hammer no se hizo
millonario cuando tenı́a veinte añ os. Tampoco fue un coleccionista de
arte en Rusia. Querı́a hacer una fortuna en los negocios, pero estaba
continuamente endeudado y de hecho se mantenı́a a sı́ mismo
mediante concesiones comerciales otorgadas por el gobierno y
lavando dinero para los sovié ticos para que pudieran inanciar agentes
encubiertos. Cuando los funcionarios sovié ticos necesitaron a alguien
para descargar los tesoros artı́sticos que habı́an con iscado a raı́z de la
revolució n, recurrieron a Hammer. Inventó la historia sobre su primer
milló n para explicar có mo llegó a las obras de arte y los tesoros. Como
vendió los objetos en los Estados Unidos, recibió un porcentaje, pero la
mayor parte de los fondos se canalizaron a los sovié ticos. 3
Hammer nunca tuvo mucho dinero, hasta que se casó con su
segunda esposa. Su primera esposa, Olga, y é l se casaron en Rusia en
1928. Cuando la conoció por primera vez en 1925, estaba casada con
otra persona, pero Hammer la convenció rá pidamente de que se
divorciara de su marido. En 1929, tuvieron un hijo, Julian. Pero cuando
las aspiraciones de Hammer crecieron y Olga ya no encajaba con la
imagen que querı́a proyectar, se fue a buscar otra esposa. Comenzó a
cortejar a Angela Carey Zevely, una socialité cuya familia viajaba en los
mismos cı́rculos que los Roosevelt. En 1943, tres semanas despué s de
que su divorcio de Olga fuera de initivo, se casó con Angela. Usó su
dinero y sus conexiones polı́ticas para obtener una concesió n del
gobierno para poder hacer licor para consumo general en un momento
en que la mayorı́a de las destilerı́as debı́an producir materiales que
ayudarı́an con el esfuerzo de guerra.
En la dé cada de 1950, Angela habı́a cumplido su propó sito y
Hammer estaba listo para buscar otra esposa. Pronto encontró a
Frances Tolman, una viuda cuyo esposo le habı́a dejado $ 8 millones. El
ya le habı́a prometido a su amante, Bettye Jane Murphy, que se casarı́a
con ella cuando se divorciara de Angela, pero no cumplió esa promesa,
a pesar de que Bettye estaba esperando el hijo que Hammer dijo que
querı́a. Envió a Bettye a Mé xico, arregló un matrimonio falso para ella
con otro hombre para mantener su propio nombre fuera del certi icado
de nacimiento, y le hizo prometer que no le dirı́a al niñ o que é l era el
padre cuando naciera. Mientras tanto, cuando su divorcio inalmente
se resolvió en 1956, se casó con Frances. Luego prestó el dinero de
Frances a sus empresas para sacarlas de la deuda. Tambié n compró
acciones de Occidental Petroleum Corporation.

Un nuevo rol

Hammer no tardó en convertirse en presidente y presidente de

Occidental. Ya habı́a construido su reputació n (falsamente) como un
gran hombre de negocios. Su talento para la publicidad y la exageració n
impulsaron el precio de las acciones de la empresa. Luego utilizó las
acciones in ladas para comprar otras empresas. Para mantener el
control absoluto de la empresa, dado que poseı́a só lo el 10 por ciento
de sus acciones, obligó a los miembros del directorio de Occidental a
entregarle cartas de renuncia irmadas y sin fecha. De esa manera,
podrı́a evitar que votaran en su contra. 4 Cuando vio el potencial de un
acuerdo petrolero muy lucrativo en Libia, lo sobornó para entrar.
Mientras tanto, utilizó Occidental como su propia cuenta bancaria
personal. Al inal, solo poseı́a el 1 por ciento de las acciones de
Occidental, pero como era presidente de la empresa, utilizó sus
recursos para subsidiar sus actividades ilantró picas, inanciar sus
iestas, pagar sus abogados y guardaespaldas personales y
proporcionarle un servicio privado. jet: un Boeing 727. 5

La misma vieja historia

Hammer parece haber quemado todos los puentes relacionales que

construyó . No tenı́a amigos en Occidental; "despidió a sus principales
ejecutivos como si fueran recados". 6Permitió que su padre fuera a
prisió n por é l (el mé dico mayor asumió la culpa por un aborto fallido
que Hammer realizó y que provocó la muerte de una mujer). Descuidó
a su ú nico hijo, a veces pagá ndole para que se mantuviera fuera de la
vista del pú blico y obligá ndolo a concertar una cita para hablar con é l
por telé fono. Se escondió de su ú nica otra hija, su hija ilegı́tima,
Victoria. Dejó un rastro de matrimonios rotos. Incluso su ú ltima
esposa, Frances, entregó pruebas a sus familiares antes de su muerte
para que pudieran demandarlo por defraudarla en 400 millones de
dó lares. Y Hammer recogió , desechó y pagó (con los fondos de
Occidental) a varias amantes a lo largo de los añ os.
Hammer tambié n alienó a las familias de sus dos hermanos. En
1970, cuando murió la esposa de su hermano Harry, su familia le pidió
a Hammer que les diera la antigua casa en Vicksburg, Mississippi, que
habı́a pertenecido a su familia durante seis generaciones. En cambio,
se lo vendió a un extrañ o por $ 22,000. 7Y en 1985, cuando murió su
hermano Vı́ctor, Hammer presentó un reclamo de $ 667,000 contra la
herencia de $ 700,000 en lugar de desembolsarlo a los hijos de Vı́ctor y
a la esposa que estaba con inada en un hogar de ancianos. Hammer
abandonó el reclamo para evitar la publicidad solo cuando parecı́a que
la hija de Victor harı́a pú blico el caso.
No es de extrañ ar que cuando se llevó a cabo el funeral de Hammer
el 13 de diciembre de 1990, hubo poca asistencia. Su hijo, Julian, no
asistió . Tampoco la familia de sus dos hermanos. Sus portadores del
fé retro eran su chó fer, su enfermero y otros empleados personales.
Má s que cualquier otra cosa, Hammer habı́a querido construir y
proteger su reputació n. Epstein describe a Hammer como “un
fanfarró n intimidatorio con un ego como un camió n Mack, cuyo
objetivo principal era convertir a un genio en la negociació n (que
tenı́a) en un Premio Nobel de la Paz (que, afortunadamente por el
prestigio de ese premio, nunca obtuvo ). Su carrera como
humanitario. . . era ruidoso, insustancial y basado en exageraciones ". 8
Al inal, Hammer no tenı́a nada. No tenı́a la enorme fortuna personal
que todos esperaban. Un añ o despué s de la muerte de Hammer, má s de
cien organizaciones bené icas, museos, familiares y otras personas
habı́an presentado reclamaciones contra su patrimonio. (Habı́a
prometido pú blicamente grandes sumas de dinero a muchas
organizaciones caritativas, pero no habı́a cumplido muchas de esas
promesas). A los pocos dı́as de su muerte, Occidental Petroleum se
distanció de é l. (El sitio web de la compañ ı́a ni siquiera lo menciona en
su historia). Su familia estaba en ruinas (no es que eso le molestara). Y
su preciosa imagen se arruinó . Cuando se desclasi icaron documentos
en Rusia despué s de la caı́da de la Unió n Sovié tica, salió a la luz su
papel cuidadosamente oculto en el espionaje sovié tico.
 Por qué las relaciones son importantes hoy

Armand Hammer exhibió un impulso insaciable hasta su muerte a los

noventa y dos añ os. Es difı́cil saber qué lo impulsó , pero sospecho que
la ausencia de relaciones satisfactorias en su vida puede haber
contribuido a ello. De alguna manera, parecı́a perder algunas verdades
clave sobre las relaciones:

LAS MEJORES EXPERIENCIAS DE LA VIDA INVOLUCRAN A OTRAS

PERSONAS

En Las 17 leyes indiscutibles del trabajo en equipo, la Ley de la

importancia establece: "Uno es un nú mero demasiado pequeñ o para
alcanzar la grandeza". 9Todos los logros importantes en la historia de la
humanidad han sido alcanzados por equipos de personas. Tendemos a
venerar a los individualistas rudos, pero no hay Rambos o Lone
Rangers en la vida real que hagan cosas de gran logro por sı́
mismos. Esa verdad tambié n se puede trasladar a un nivel personal. La
mayorı́a de los grandes momentos de la vida, los que resuenan en
nuestros corazones y mentes, involucran a otras personas. Rara vez
experimentamos estos tiempos solos. E incluso cuando lo hacemos,
nuestra primera inclinació n es compartirlos con los demá s.
Piense en las experiencias má s importantes de su vida, los
momentos má s altos, las mayores victorias, los obstá culos má s
abrumadores superados. ¿Cuá ntos te sucedieron solo? Apuesto a que
hay muy pocos. Cuando comprendes que estar conectado con los
demá s es uno de los mayores placeres de la vida, te das cuenta de que
lo mejor de la vida llega cuando inicias e inviertes en relaciones só lidas.

DISFRUTARÁS MÁS DE LA VIDA SI TE GUSTA LA GENTE

De las personas que conoces, ¿cuá l parece divertirse má s en la

vida? Piense en ellos un momento. ¿Los describirı́a como negativos,
sospechosos, hoscos y antisociales? ¡Por supuesto no! ¿Cuá ndo has
conocido a alguien con esas caracterı́sticas que amaba la vida y se
divertı́a mucho? Los Scrooges de la vida no disfrutan mucho de
nada. Por otro lado, las personas que aman a las personas suelen
divertirse. Si te gusta la gente, no importa a dó nde vayas, conocerá s a
un amigo.
LLEGARÁS MÁS EN LA VIDA SI GENTE GUSTAS

El consultor John Luther observa: “Talento natural, inteligencia, una

educació n maravillosa, nada de esto garantiza el é xito. Se necesita algo
má s: la sensibilidad para comprender lo que quieren los demá s y la
voluntad de dá rselo. El é xito mundano depende de agradar a los
demá s. Nadie va a ganar fama, reconocimiento o avance solo porque
crea que se lo merece. Alguien má s tiene que pensar eso tambié n ".
Hay un viejo refrá n en ventas: en igualdad de condiciones, la
persona agradable gana. Pero si no todas las cosas son iguales, la
persona agradable aú n gana. No hay sustituto para la habilidad
relacional cuando se trata de salir adelante en cualquier aspecto de la
vida. Las personas que alienan a los demá s lo pasan mal. Este es el por
qué :

En igualdad de condiciones, la persona agradable gana. Pero si no todas

las cosas son iguales, la persona agradable aú n gana.

• Cuando no le agradas a la gente. . . intentará n hacerte dañ o.

• Si no pueden lastimarte. . . no te ayudará n.
• Si tienen que ayudarlo. . . no esperará n que tenga é xito.
• Cuando esperan que no tenga é xito. . . las victorias de la vida se
sienten huecas.

Donald O. Clifton y Paula Nelson, autores de Soar with Your

Strengths, dicen: “Las relaciones nos ayudan a de inir quié nes somos y
en qué podemos llegar a ser. La mayorı́a de nosotros podemos rastrear
nuestros é xitos en relaciones fundamentales ". 10¿Cuá ntas relaciones
fundamentales positivas ha tenido con personas a las que no
les agradaba?

“Las relaciones nos ayudan a de inir quié nes somos y en qué podemos
convertirnos. La mayorı́a de nosotros podemos rastrear nuestros
é xitos en relaciones fundamentales ".
—DONALD O. CLIFTON Y PAULA NELSON
LAS PERSONAS SON EL ACTIVO MÁS APRECIABLE DE CUALQUIER
ORGANIZACIÓN

Hay muchas razones personales para cultivar relaciones positivas,

pero tambié n hay otras prá cticas. Cualquier organizació n que tenga
é xito lo hará gracias a su gente. No importa si se trata de una empresa,
un equipo deportivo, una iglesia o una sociedad. Organizacionalmente,
vives o mueres con tu gente. Es por eso que Jim Collins, autor de From
Good to Great, escribe sobre la importancia de reclutar o, como é l lo
llama, conseguir a las personas adecuadas en el autobú s.
Estudie cualquier organizació n exitosa y verá que valoran a su
gente. Fred Smith de FedEx dice: “Federal Express, desde sus inicios, ha
puesto a su gente en primer lugar porque es correcto hacerlo y porque
tambié n es un buen negocio. Nuestra ilosofı́a corporativa se expresa
de manera sucinta: Personas, servicio, ganancias ”. Aprecie a su gente
como su mayor activo y su valor aumentará continuamente.

Tomar la decisión de iniciar e invertir en relaciones

sólidas todos los días

Cuando estaba en la universidad en 1965, tomé Psicologı́a 101 con el

Dr. David Van Hoose. Un dı́a, mientras daba una conferencia, dijo algo
que realmente llamó mi atenció n. El comentó : “Si tienes un verdadero
amigo en la vida, eres muy afortunado. Si tienes dos amigos de verdad,
es muy inusual ". Me quedé estupefacto. Como estudiante optimista,
pensé que todos tenı́an muchos amigos. Aunque el Dr. Van Hoose
de inió las amistades como relaciones caracterizadas por el amor
incondicional, todavı́a me sorprendió .
Las relaciones siempre habı́an sido importantes para mı́ y
desarrollé buenas habilidades con las personas a una edad
temprana. Cuando estaba en mi adolescencia, mi padre me animó a
leer Có mo ganar amigos e in luir en las personas de Dale
Carnegie. Siempre he recordado el consejo que el maestro de
relaciones dio en el libro: "Para hacer amigos, primero hay que ser
amigable". 11Habı́a aceptado esa recomendació n, pero despué s de
escuchar las palabras de mi profesor de psicologı́a, decidı́ ser má s
intencional y llevar las relaciones a un nuevo nivel en mi vida. Fue
entonces cuando tomé esta decisió n de relació n: iniciaré y haré una
inversió n en las relaciones con los demá s.
Creo que mucha gente no se hace responsable de las relaciones en
sus vidas. Simplemente dejan que les sucedan cosas en lugar de ser
intencionales al respecto. Pero para tener el tipo de relaciones só lidas
que traen satisfacció n, debes cambiar tu forma de pensar cuando se
trata de tratar con los demá s. Aquı́ hay algunas formas en que puede
hacerlo:

DAR ALTO VALOR A LAS PERSONAS

Seamos realistas, si no te preocupas por la gente, es poco probable que

hagas de construir buenas relaciones una prioridad en tu vida. Mi
amigo Ken Blanchard, autor de Whale Done y Raving Fans, bromea
diciendo que el Departamento de Vehı́culos Motorizados
evidentemente busca y contrata a personas que odian a la
gente. Cuando va a obtener su licencia de conducir, espera que lo traten
mal. Lo que dijo Les Giblin, antiguo vendedor nacional del añ o, es
cierto: "No puedes hacer que el otro se sienta importante en tu
presencia si en secreto sientes que no es nadie".

"No puedes hacer que el otro se sienta importante en tu presencia si en

secreto sientes que no es nadie".
—LES GIBLIN

La solució n es dar un gran valor a las personas. Espere lo mejor de

todos. Suponga que los motivos de las personas son buenos a menos
que demuestren lo contrario. Való ralos por sus mejores momentos. Y
dales tu amistad en lugar de pedir la suya. Esa será en ú ltima instancia
su decisió n.

APRENDER A COMPRENDER A LAS PERSONAS

Tom Peters y Nancy Austin, autores de A Passion for

Excellence, a irman que "el problema de productividad gerencial
nú mero uno en Estados Unidos es, simplemente, los gerentes que
está n fuera de contacto con su gente y fuera de contacto con sus
clientes". 12Creo que una posible explicació n es que algunos gerentes
no valoran a las personas. Pero eso no siempre es cierto. Muchas
personas se preocupan por los demá s, pero siguen estando fuera de
contacto. En esos casos, creo que el problema es que no entienden a la
gente.

"El problema de productividad gerencial nú mero uno en Estados

Unidos es, simplemente, los gerentes que está n fuera de contacto con
su gente y fuera de contacto con sus clientes".
—TOM PETERS Y NANCY AUSTIN

Si desea mejorar su comprensió n de las personas para poder

construir relaciones positivas, entonces tenga en cuenta las siguientes
verdades sobre las personas y las acciones que puede tomar para
cerrar la brecha que a menudo causan:

• La gente es insegura. . . dales con ianza.

• La gente quiere sentirse especial. . . felicı́telos sinceramente.
• La gente desea un mañ ana mejor. . . mué strales esperanza.
• La gente necesita ser comprendida. . . escú chalos.
• La gente es egoı́sta. . . hable primero de sus necesidades.
• La gente se deprime emocionalmente. . . motı́valos.
• La gente quiere estar asociada con el é xito. . . ayú dalos a ganar.

Cuando comprendes a las personas, no tomes sus defectos como algo

personal y los ayudas a tener é xito, está s sentando las bases para las
buenas relaciones.

DAR RESPETO LIBREMENTE, PERO ESPERAR GANARLO DE OTROS

Un dı́a, un hombre que llegaba al aeropuerto vio a un hombre de

negocios bien vestido que le gritaba a un portero por la forma en que
manejaba su equipaje. Cuanto má s iracundo se ponı́a el empresario,
má s tranquilo y profesional parecı́a el portero. Cuando el hombre
abusivo se fue, el primer hombre felicitó al portero por su
moderació n. "Oh, no fue nada", dijo el portero. "Sabes, ese hombre va a
Miami, pero sus maletas, van a Kalamazoo". Las personas que no
respetan a los demá s siempre se lastiman a sı́ mismas en sus
relaciones y, a menudo, obtienen otras consecuencias negativas.
Creo que todo ser humano merece ser tratado con respeto porque
todo el mundo tiene valor. Tambié n he observado que respetar primero
a las personas es una de las formas má s e icaces de interactuar con los
demá s. Sin embargo, eso no signi ica que puedas exigir respeto a
cambio. Debes ganá rtelo. Si se respeta a sı́ mismo, respeta a los demá s
y demuestra competencia, los demá s casi siempre le respetará n. Si
todos trataran a los demá s con respeto, el mundo serı́a un lugar mejor.

COMPROMETE A AÑADIR VALOR A LOS DEMÁS

El predicador inglé s del siglo XIX, Charles Spurgeon, aconsejó : "Talla tu

nombre en corazones y no en má rmol". La mejor manera de hacerlo es
agregar valor a los demá s. Haz eso por. . .

"Grabe su nombre en corazones y no en má rmol".

—CHARLES SPURGEON

• Buscando habilidad en los demá s

• Ayudar a otros a descubrir su capacidad
• Ayudar a otros a desarrollar su capacidad

Algunas personas abordan cada interacció n con otros como una

transacció n. Está n dispuestos a agregar valor, pero solo si esperan
recibir valor a cambio. Si desea que las relaciones sean una prioridad,
debe veri icar sus motivos para asegurarse de que no está tratando de
manipular a los demá s para su propio bene icio.
Para asegurarse de que sus motivos son correctos, siga este consejo
de Leo Buscaglia, quien escribió Amarse mutuamente : “Siempre
comience una relació n preguntando: ¿Tengo motivos ocultos para
querer relacionarme con esta persona? ¿Mi cariñ o es
condicional? ¿Estoy tratando de escapar de algo? ¿Estoy planeando
cambiar a la persona? ¿Necesito que esta persona me ayude a
compensar una de iciencia en mı́ mismo? Si su respuesta a cualquiera
de estas preguntas es 'sı́', deje a la persona en paz. El o ella está mejor
sin ti ". 13
 Manejo de las disciplinas de la construcción de
relaciones

Creo que muchas veces damos por sentadas las relaciones. Por eso, no
siempre les damos la atenció n que merecen o requieren. Pero las
buenas relaciones requieren mucho esfuerzo. Para mantenerme
encaminado en mis relaciones de modo que invierta en ellas como
debo para que sean exitosas, practico esta disciplina: todos los dı́as
hago el esfuerzo consciente de depositar buena voluntad en mis
relaciones con los demá s.
Eso signi ica que doy má s de lo que espero recibir, amo a los demá s
incondicionalmente, busco formas de agregar valor a los demá s y
traigo alegrı́a a las relaciones que aprecio. Todas las noches, evalú o
esta á rea de mi vida preguntá ndome: “¿He sido considerado con la
gente hoy? ¿Expresarı́an alegrı́a por haber pasado tiempo conmigo?
" Si la respuesta es sı́, entonces he hecho mi parte.
Si desea mejorar sus relaciones a travé s de sus acciones diarias,
haga lo siguiente:

PONER A OTROS PRIMERO

La mejor manera de comenzar con el pie derecho es poner a los demá s

primero. La forma má s bá sica de hacerlo es practicar la regla de oro:
haz a los demá s lo que te gustarı́a que te hicieran a ti. Si toma esa
mentalidad en todas sus interacciones con los demá s, no puede
equivocarse. Pero tambié n hay otras formas de demostrarle a la gente
que le importan y que le interesa su bienestar: camine lentamente
entre la multitud, recuerde los nombres de las personas, sonrı́a a todos
y sea rá pido en ofrecer ayuda. A las personas no les importa cuá nto
sabes hasta que sepan cuá nto te preocupas.

NO LLEVE EQUIPAJE EMOCIONAL

Pocas cosas pesan tanto como viejas heridas y ofensas que se llevan
dı́a tras dı́a en la vida de una persona. Si quieres disfrutar de tu tiempo
con otras personas, tienes que deshacerte de ese tipo de cosas. No
puedes llevar la cuenta de los viejos errores y esperar que las
relaciones sean correctas. Si alguien te ha lastimado y necesitas
abordarlo y ponerlo sobre la mesa, hazlo de inmediato. Resué lvelo y ve
má s allá . Si no vale la pena mencionarlo, olvı́dalo y sigue adelante.

DÉ TIEMPO A TUS RELACIONES MÁS VALIOSAS

La mayorı́a de las personas regalan su energı́a relacional por orden de

llegada. Quien llama su atenció n primero, devora su tiempo y energı́a
relacional. Es por eso que las ruedas chirriantes en lugar de los altos
productores en el trabajo consumen tanta atenció n y por qué tantas
personas no tienen nada para dar cuando llegan a casa del
trabajo. Como ya ha leı́do el capı́tulo sobre la familia, ya sabe que creo
que su familia proporciona las relaciones má s valiosas de su
vida. Deben ser lo primero, ya que planea dedicar su tiempo. Despué s
de eso deberı́an venir tus pró ximas relaciones má s importantes. Es
cuestió n de practicar buenas prioridades.

SIRVE A OTROS CON GUSTO

Una vez escuché a un ejecutivo de una aerolı́nea explicar lo difı́cil que

es contratar y capacitar personas para su industria. Dijo que el servicio
es lo ú nico que tienen para vender, pero es lo má s difı́cil de enseñ ar
porque nadie quiere ser considerado un sirviente.

"La vida es un negocio emocionante y má s emocionante cuando se vive

para otros".
-HELEN KELLER

Helen Keller dijo: "La vida es un negocio emocionante y má s

emocionante cuando se vive para los demá s". Creo que eso es
cierto. Cuanto má s vivo, má s convencido estoy de que agregar valor a
los demá s es lo má s grande que podemos hacer en esta vida. Por eso,
cuando sirvo, trato de hacerlo con alegrı́a y con el mayor impacto.

EXPRESE AMOR Y APRECIACIÓN A MENUDO

Despué s de que tuve mi ataque cardı́aco, mucha gente me preguntó :

“¿Cuá l fue tu emoció n dominante? ¿Fue miedo, pá nico, preguntas? Mi
respuesta sorprendió a muchos de ellos. De hecho, realmente me
sorprendió . Fue amor. Má s que nada en esos momentos de dolor en los
que no estaba seguro de si vivirı́a o morirı́a, querı́a decirles a las
personas má s cercanas a mı́ cuá nto los amaba: mi familia, las personas
que trabajan conmigo, mis amigos de toda la vida. Aprendı́ que no
puedes decirle a las personas que amas cuá nto las amas con demasiada
frecuencia.
Creo que mucha gente cree que la mejor forma en que pueden
ayudar a otros es criticarlos, darles el bene icio de su "sabidurı́a". Estoy
en desacuerdo. La mejor manera de ayudar a las personas es ver lo
mejor de ellas. Quiero animar a todas las personas que conozco. Quiero
que sepan lo bueno que veo en ellos. Practico el principio del 101 por
ciento. Busco la ú nica cosa que admiro en ellos y les doy un 100 por
ciento de aliento por ello. Me ayuda a que me gusten. Les ayuda a
gustarles. ¿Y qué má s podrı́a ser mejor para iniciar una relació n?

La mejor manera de ayudar a las personas es ver lo mejor de ellas.

Re lexionando sobre las relaciones

A medida que envejezco, lo que má s aprecio son mis relaciones. He

sido muy afortunado en esta á rea de la vida durante mucho
tiempo. Durante un perı́odo de dos añ os cuando tenı́a veintitantos, fui
padrino de ocho bodas. No puedo contar la cantidad de amigos que
tengo. Disfruto de un gran matrimonio. He construido relaciones que
han durado dé cadas. Cada semana, mi asistente recibe una llamada de
alguien que se describe a sı́ mismo como mi "mejor amigo". Y todos los
dı́as recibo correos electró nicos de personas que amo. Cuando miro
hacia atrá s, me doy cuenta:

En mis 20. . . Mis relaciones llenaron mis dı́as de alegrı́a.

En mis 30. . . Mis relaciones me dieron sabidurı́a y perspicacia.
En mis 40. . . Mis relaciones me llevaron a un nivel superior.
En mis 50. . . Mis relaciones me proporcionan maravillosos
recuerdos.
Mis mejores momentos y recuerdos está n llenos de las personas que
má s signi ican para mı́. A veces observo que un dı́a la inscripció n en mi
lá pida deberı́a decir:

John Maxwell
El era mi amigo

Lo digo en broma porque conozco a mucha gente. Pero si supiera que

otros me describirı́an como su amigo despué s de mi muerte, estarı́a
contento. Algú n ejecutivo observó una vez: "Es muy solitario en la
cima". A eso, alguien má s podrı́a decir: "¡Tambié n es solitario en el
fondo!" Mi consejo es que te pongas donde está n los demá s, porque
nada má s en la vida es tan satisfactorio como las relaciones que
cultivamos.

Mi modelo, mi mentor, mi amigo

Cuando me senté a escribir este capı́tulo, comencé a pensar en las

relaciones que má s valoro en mi vida. Y me pregunté : "Fuera de mi
familia, ¿qué relació n ha sido la má s impactante y satisfactoria?" Muy
rá pidamente me vino un nombre. La persona que ha sido el mentor
má s in luyente en mi vida, junto a mi padre, es el Dr. Bill Bright,
fundador de Campus Crusade for Christ.
¿Alguien que era má s grande, má s rá pido y mejor que tú se ha
acercado a ti y se ha interesado por ti? Eso es lo que hizo Bill Bright por
mı́. En mis cı́rculos era una leyenda. Es lo que yo llamo un lı́der de nivel
cinco, alguien que es má s grande que la vida; un lı́der que la gente sigue
por quié n es y lo que representa. En la dé cada de 1950, é l y su esposa,
Vonnette, hicieron una declaració n de que se convertirı́an en esclavos
por el bien de su fe, y han cumplido ese compromiso. Su organizació n
mundial tiene casi trece mil empleados y má s de diez mil voluntarios
capacitados. Ha sido galardonado con el premio Templeton por el
avance de la religió n. Billy Graham lo llamó "un hombre cuya
sinceridad, integridad y devoció n a nuestro Señ or han sido una
inspiració n y una bendició n para mı́ desde los primeros dı́as de mi
ministerio".14
Hace veinte añ os, Bill me tomó bajo su protecció n y se convirtió en
mi mentor. Siempre hacı́a tiempo para mı́. Cuando tenı́a preguntas
sobre liderazgo, é l las respondió amablemente. Se convirtió para mı́ en
un modelo de liderazgo visionario, desa iá ndome a pensar en grande, a
llegar má s lejos, a dar má s de mı́ mismo. Pero tambié n era mi
amigo. Me amaba y me dio sin pensar en recibir nada a cambio.

Una forma de decir gracias

En 2001, tuve el privilegio de honrar a Bill Bright en una de nuestras

conferencias con el Premio Catalyst por su trayectoria, por ser "un
lı́der, pionero, mentor y amigo de lı́deres durante cincuenta añ os". Fue
muy amable cuando lo aceptó ; ha recibido tantos premios a lo largo de
las dé cadas que probablemente no signi icó mucho para é l. Pero fue
muy importante para mı́. Especialmente desde que sabı́a que se estaba
muriendo.
Durante la ceremonia, leı́ una carta que escribı́ y entregué a Bill
despué s de recibir la noticia de que le habı́an diagnosticado ibrosis
pulmonar. Recuerdo haberlo escrito en un avió n y llorar, y me sentı́
avergonzado cuando los asistentes de vuelo me preguntaron si estaba
bien. Querı́a que Bill supiera lo mucho que signi icaba para mı́. En
parte, la carta decı́a:

Bill, el mayor depó sito que has hecho en mi vida es tu interé s

personal en mı́. A menudo has dicho con afecto: "Mi querido
John". Cada vez que esas palabras han tocado mi corazó n. Fue su
creencia en mı́ lo que me colocó en el programa de una
conferencia en 1983. Y mientras me sentaba al lado de Lloyd
Ogilvie, Ray Stedman, Chuck Swindoll, John Stott, Chuck Colson y
usted, me di cuenta de que este chico de 37 añ os estaba muy por
encima de su cabeza. ¿Por qué me elegirı́a entre una multitud de
lı́deres en Corea del Sur y me pedirı́a que viaje en su automó vil en
la caravana? . . ? Me honró cuando me pidieron que hablara en su
conferencia internacional. Me elevaste a un nivel superior cuando
escribiste un capı́tulo en mi libro de compañ eros de oració n. A lo
largo de los añ os, me he bene iciado de sus notas, llamadas
telefó nicas y aliento personal. Pero mi mejor momento contigo
fue despué s de un almuerzo que compartimos a inales de los 80,
cuando sentı́ la carga del liderazgo y me pediste que me
arrodillara a tu lado. Ese dı́a, cuando me arrodillé a tu lado, me
 impusiste las manos y oraste para que Dios me fortaleciera. Nos
abrazamos y Dios respondió a tu oració n.

Lo que es tan notable es que Bill derramó su vida en cientos y miles

de personas má s, al igual que derramó su vida en mı́.
En marzo de 2003, me sorprendió una nota que recibı́ de Bill. En é l
me invitó a ocupar su lugar como presidente de la Red Global de
Pastores, una organizació n que fundó para equipar a los lı́deres de todo
el mundo. Dijo: “Me gustarı́a. . . Otorgarle un manto de liderazgo
mundial para tocar y capacitar a má s de diez millones de pastores en
los pró ximos diez añ os. Mi deseo es que Dios te catapulte má s lejos de
lo que has soñ ado posible en tu vida ". Fue un gran privilegio. No solo
me estaba dando la oportunidad de hacer una diferencia en la vida de
tantas personas, sino que tambié n me estaba dando la oportunidad de
devolver todo lo que me habı́a dado.
El 19 de julio de 2003, Bill Bright murió . Estoy agradecido de haber
podido verlo seis dı́as antes de su fallecimiento para despedirme. Lo
extrañ aré . Pero con su fallecimiento, la emoció n abrumadora que
siento no es tristeza. Es plenitud. La relació n que tuve con é l es una de
las grandes alegrı́as de mi vida. Y recuerdo las palabras de mi profesor
de psicologı́a, el Dr. Van Hoose, de hace cuatro dé cadas: "Si tienes un
verdadero amigo en la vida, eres muy afortunado". Sé que soy
afortunado.

APLICACION Y EJERCICIO DE RELACIONES INICIAR E INVERTIR EN

RELACIONES SOLIDAS DIARIAMENTE
Su decisión de relación hoy
¿Cuá l es tu posició n en lo que respecta a las relaciones hoy? Há gase
estas tres preguntas:
1. ¿Ya tomé la decisión de iniciar e invertir en relaciones sólidas a diario?
2. Si es así, ¿cuándo tomé esa decisión?
3. ¿Qué decidí exactamente? (Escríbalo aquí).

Su disciplina de relación todos los días

Segú n la decisió n que tomó con respecto a las relaciones, ¿qué
disciplina debe practicar hoy y todos los dı́as para tener
é xito? Escrı́belo aquı́.

Haciendo las paces por el ayer

Si necesita ayuda para tomar la decisió n de comprometerse a
desarrollar buenas relaciones y practicar la disciplina diaria de vivirlas,
haga los siguientes ejercicios:
1. ¿Cuál es su inclinación natural cuando se trata de tratar con
personas? Cuando intenta realizar una tarea o enfrenta un desa ío,
¿qué es más importante para usted: la situación o las personas
involucradas? Si tiende a anteponer su agenda a las personas, debe
aprender a valorar más a las personas. Empiece por hacer que sea una
práctica preguntarse: "¿Cómo afectará esto a los demás?" cada vez que
inicie un nuevo proyecto o tome decisiones importantes. (Si
está muy concentrado en las tareas, entonces haga que la pregunta
forme parte de su agenda). Luego explore el factor de las personas en su
mente y descubra formas de lograr sus objetivos manteniendo a las
personas primero.
2. Tome medidas para comprender e interactuar mejor con las personas
importantes en su vida basándose en estas siete observaciones:
Característica Acción
1. Inseguridad Dales con ianza
2. Deseo de sentirse especial Felicı́telos sinceramente
3. Deseo de un mañ ana mejor Mué strales esperanza
4. Necesita ser entendido Escú chalos
5. Egoı́smo Habla primero de sus necesidades
6. Estar emocionalmente deprimido Motı́valos
7. Deseo de é xito Ayú dalos a ganar
Elija a alguien nuevo cada semana para invertir en el uso de esta
estrategia.
 3. Empiece a escribir notas a las personas importantes en su vida
expresando su amor y aprecio por ellas. Cuando era pastor, solía
pedirle a mi personal que dedicara tiempo todos los lunes a escribir
notas a la gente. Muchos de ellos todavía practican el hacerlo.
4. Empiece a agregar valor a las personas de manera muy
intencionada. Conviértete en mentor de alguien en quien veas un gran
potencial. Empiece por hacer lo siguiente:

• Busque habilidad en ellos.

• Ayúdelos a descubrir su habilidad.
• Ayúdelos a desarrollar su capacidad.

5. Xerox investigó un poco y descubrió que los clientes "totalmente

satisfechos" tenían seis veces más probabilidades de volver a comprar
productos Xerox durante el próximo año y medio que los clientes que se
describían simplemente como "satisfechos". 15En los negocios, ejecutar
bien el trabajo a menudo no es su iciente para tener éxito. Tienes que
construir relaciones. En su carrera o profesión, ¿qué puede hacer para
mejorar sus relaciones con sus clientes, clientes o empleados? Empiece
a hacerlo hoy.
Deseando que llegue mañana
Dedique algú n tiempo a re lexionar sobre có mo su decisió n de
desarrollar relaciones y la disciplina diaria requerida para mantenerlas
lo impactará n positivamente en el futuro. ¿Cuá les será n los bene icios
compuestos? Escrı́balos aquı́.

Guarde lo que ha escrito como un recordatorio constante, porque. . .

La re lexió n de hoy motiva tu disciplina todos los dı́as, y
La disciplina todos los dı́as maximiza tu decisió n de ayer.
 CAPITULO 12

La GENEROSIDAD de hoy me da
importancia

I f duplicó sus ingresos durante la noche, cuá nto dinero le pondrı́as

a distancia? ¿Qué tal si su patrimonio neto superara repentinamente
los $ 100 millones? ¿Y si te convirtieras en la persona má s rica del
mundo? ¿Qué tan generoso crees que serı́as? Esas son preguntas que
podrı́as haberle hecho al magnate J. Paul Getty, quien alguna vez fue el
hombre má s rico del mundo, pero no creo que hubieras admirado sus
respuestas.
Getty nació en Minnesota en 1892. Despué s de graduarse de la
Universidad de Oxford de Inglaterra en 1913, siguió a su padre en el
negocio del petró leo. Durante los veranos mientras estaba en la
escuela, habı́a trabajado en los campos petrolı́feros de Oklahoma como
peó n. Cuando regresó despué s de la graduació n, fue como un
perforador salvaje. Se hizo millonario a los veintitré s añ os.
Getty siguió acumulando fortuna. Adquirió otras compañ ı́as
petroleras. Invirtió en bienes raı́ces. Y compró una participació n de un
tercio en la compañ ı́a petrolera de su padre. A inales de la dé cada de
1940 y 1950, obtuvo los derechos petroleros en Arabia Saudita, y las
grandes huelgas allı́ lo convirtieron en multimillonario. En
1957, la revista Fortune reconoció a Getty como el hombre má s rico del
mundo. Continuó construyendo, particularmente en el negocio del
petró leo. Se ha dicho que se veı́a a sı́ mismo como "un caballero
solitario en una feroz batalla con las gigantescas empresas petroleras
'Seven Sisters'". 1 En 1967, sus numerosas empresas se fusionaron
para formar la Getty Oil Company, que Getty dirigió como presidente
hasta su muerte en 1976.
A Getty no le gustó la fama asociada con ser nombrado el hombre
má s rico del mundo. No fue porque fuera humilde. Fue porque le
irritaban las constantes solicitudes de dinero. Tambié n pensó que era
irrazonable que otros asumieran que é l pagarı́a el cheque simplemente
porque era rico. Dijo que pensaba que la "aceptació n pasiva del dinero"
corrompı́a a las personas, por lo que rara vez regalaba dinero. 2

El multimillonario tacaño

Su tacañ erı́a se hizo tan conocida como su riqueza. Vestı́a trajes

arrugados y sué teres raı́dos. E instaló un telé fono pú blico para que lo
usaran los hué spedes en su casa: Sutton Place, la mansió n inglesa del
siglo XVI situada en setecientos acres en las afueras de Londres. Pero el
peor ejemplo de su falta de voluntad para desprenderse del dinero fue
ilustrado por un incidente que involucró a su nieto.
Jean Paul Getty III, el nieto de Getty de diecisé is añ os, fue
secuestrado por una pandilla italiana en 1973. Los secuestradores
exigieron $ 17 millones en rescate del multimillonario. El Getty mayor
se negó obstinadamente a pagarles. Só lo cuando le cortaron parte de la
oreja derecha al niñ o y la enviaron a un perió dico en Roma, Getty
cedió . Finalmente accedió a pagar a los secuestradores. Pero incluso
entonces no les darı́a la cantidad total. Estuvo de acuerdo con una
fracció n de lo que habı́an solicitado — $ 2,7 millones — diciendo que
eso era todo lo que podı́a recaudar. 3 Afortunadamente, el niñ o
inalmente fue encontrado vivo cerca de Ná poles, ¡pero habı́a
soportado el cautiverio de sus secuestradores durante cinco largos
meses!
Cuando J. Paul Getty murió tres añ os despué s, sus hijos, a quienes
habı́a enajenado hacı́a mucho tiempo, y sus ex esposas (se habı́a
casado y divorciado cinco veces) se pelearon en los tribunales por su
fortuna, que estaba valorada en 4.000 millones de dó lares. La mayor
parte del dinero inalmente se destinó al museo Getty en Los Angeles.

Por qué es importante la generosidad hoy

Ası́ que J. Paul Getty no tenı́a dinero. ¿Eso realmente importa? ¿No se lo
ganó y tenı́a derecho a conservarlo? ¿No tienes derecho a quedarte con
el dinero que ganes o heredar? Por supuesto que sı́. Pero lo que
tienes derecho a hacer no es el punto. ¿Qué serı́a lo mejor para
ti? Iró nicamente, uno de los hijos de Getty, J. Paul Getty Jr., articuló una
ilosofı́a muy diferente a la de su padre. Recibió solo una fracció n de la
fortuna de Getty, sin embargo, regaló millones de dó lares. Dijo: "
[Tengo] el privilegio de ser el heredero de una enorme riqueza y me
considero el custodio de ese dinero en bene icio de las personas que lo
necesitan má s que yo". 4
 ¿Qué pasa con nosotros? ¿Có mo debemos abordar el dar? ¿Por qué
debemos ser generosos? Creo que hay muchas razones, pero aquı́ hay
solo tres:

1. DAR VUELTA SU ENFOQUE HACIA FUERA

A nadie le gusta estar rodeado de personas que solo piensan en sı́

mismos. En contraste, casi todo el mundo disfruta estar cerca de
personas que dan. El bió grafo y crı́tico literario Van Wyck Brooks
declaró :

Qué agradable es la compañ ı́a de personas generosas, que pasan

por alto las nimiedades y mantienen sus mentes instintivamente
ijadas en todo lo bueno y positivo del mundo que los rodea. Las
personas de pequeñ o calibre siempre se preocupan. Está n
empeñ ados en mostrar su propia superioridad, su conocimiento
o destreza o buena crianza. Pero la gente magná nima no tiene
vanidad, no tiene celos, no tiene reservas y se alimenta de lo
verdadero y só lido dondequiera que lo encuentra. Y lo que es
má s, lo encuentran en todas partes.

Dar a los demá s cambia naturalmente el enfoque de una persona,

especialmente si ese dar es habitual. De hecho, la generosidad se puede
describir muy simplemente como cambiar el enfoque de uno mismo a
los demá s. Cuando está s ocupado dando a los demá s y ayudá ndolos a
tener é xito, alejas el egoı́smo. Y eso no solo hace del mundo un lugar
mejor, sino que tambié n hace má s feliz al donante. Como dijo el poeta
romano Sé neca: “Ningú n hombre puede vivir feliz si se considera solo,
si todo lo convierte en su propio bene icio. Debes vivir para los demá s
si quieres vivir para ti mismo ".

La generosidad es cambiar el enfoque de uno mismo a los demá s.

2. DAR VALOR A LOS DEMÁS

Una de las cosas má s importantes que una persona puede hacer
mientras está en esta tierra es ayudar a los demá s. En esta vida, la
medida de una persona no es el nú mero de personas que le sirven ni la
cantidad de dinero que acumula; es la cantidad de personas a las que
sirve. Cuanto mayor sea tu ofrenda, mejor vivirá s.
El presidente de Estados Unidos, Woodrow Wilson, lo dijo de esta
manera: “No está s aquı́ simplemente para ganarte la vida. Está s aquı́
para permitir que el mundo viva má s ampliamente, con una mayor
visió n, con un mejor espı́ritu de hogar y logros. Está s aquı́ para
enriquecer al mundo y te empobreces si olvidas el recado ". Nadie está
má s alto en el ascenso hacia el é xito que cuando se inclina para ayudar
a otra persona.
Cuando agregas valor a los demá s, no te quitas nada.

3. DAR AYUDA AL DADOR

Un mendigo le pidió dinero a una mujer, y ella buscó en su bolso y le

entregó un billete de un dó lar. Mientras lo hacı́a, le advirtió : "Te daré un
dó lar, no porque te lo mereces, sino porque me agrada".
"Gracias, señ ora", respondió , "pero ya que está en eso, ¿por qué no
hacer diez y disfrutar plenamente?"
¿No te hace sentir bien cuando haces algo por otra persona? ¿No se
siente especialmente recompensado cuando la necesidad de la persona
es aguda? Ruth Smeltzer dijo: "No has vivido un dı́a perfecto, aunque te
hayas ganado tu dinero, a menos que hayas hecho algo por alguien que
nunca podrá reembolsarte". 5Esa es una de las razones por las que
mucha gente se apresura a ayudar cuando ocurre una tragedia. Cuando
la gente sufre a causa de terremotos, hambrunas, huracanes o guerras,
los donantes se sienten motivados a ayudar y nunca esperan recibir
nada a cambio.

"No has vivido un dı́a perfecto, aunque te hayas ganado tu dinero, a

menos que hayas hecho algo por alguien que nunca podrá devolverte el
dinero".
—RUTH SMELTZER

El rey Salomó n del antiguo Israel a irmó :

El mundo de los generosos se hace cada vez má s grande;

el mundo de los tacañ os se hace cada vez má s pequeñ o.
 El que bendice a otros es abundantemente bendecido;
los que ayudan a otros reciben ayuda. 6

Cuando ayudas a otros, no puedes evitar bene iciarte. No puedes

iluminar el camino de otro sin arrojar luz por tu cuenta.

No puedes iluminar el camino de otro sin arrojar luz por tu cuenta.

Tomar la decisión de plani icar y modelar la

generosidad diariamente

Cuando mi esposa Margaret y yo comenzamos nuestra vida juntos en

las semanas posteriores a nuestra boda, nos mudamos a Hillham,
Indiana, donde tomé mi primer trabajo. La iglesia que me contrató
podı́a pagar solo $ 80 a la semana, por lo que Margaret tuvo varios
trabajos para ayudarnos a llegar a in de mes. Aquellos dı́as fueron muy
difı́ciles para nosotros econó micamente, pero aú n estaban llenos de
gran alegrı́a.
En ese momento, mi hermano, Larry, estaba probando el é xito
temprano en el mundo de los negocios y lo estaba haciendo muy bien
econó micamente. Larry y su esposa, Anita, vieron que está bamos
luchando, y durante esos primeros añ os, fueron muy generosos con
nosotros. Las ú nicas vacaciones que tuvimos fueron las que nos
invitaron y pagaron. Toda mi buena ropa fue el resultado de su
generosidad. Larry pagó mis gastos mientras trabajaba en un tı́tulo en
negocios. Siempre les estaremos agradecidos.
Al recordar esos dı́as, tengo claros tres pensamientos. Primero,
Margaret y yo nunca estuvimos celosos del é xito inanciero de Larry y
Anita. Está bamos emocionados por ellos, y ni una sola vez codiciamos
lo que tenı́an. En segundo lugar, pudimos ver que su espı́ritu generoso
fue una gran fuente de gozo para ellos y una bendició n para
nosotros. En tercer lugar, comencé a darme cuenta del increı́ble valor
de tener un estilo de vida generoso hacia los demá s. Fue entonces
cuando tomé otra de las decisiones de mi vida: viviré para
dar. Margaret y yo reconocimos que la grandeza no se de ine por lo que
una persona recibe, sino por lo que esa persona da. La verdadera
generosidad no es una funció n de los ingresos, comienza con el
corazó n. Se trata de servir a los demá s y buscar formas de agregarles
valor. Esa es la forma de lograr signi icado en tu vida.

La grandeza no se de ine por lo que una persona recibe, sino por lo que
esa persona da.

Si desea ser generoso y hacer que la generosidad forme parte de su

vida diaria, haga lo siguiente:

DÉ A OTROS SU DINERO

La forma en que las personas manejan el dinero in luye en su actitud

sobre muchos otros aspectos de sus vidas. Donde sea que esté su
dinero, ahı́ es donde va su atenció n. ¿No has encontrado que eso es
cierto? Si invierte mucho en el mercado de valores, probablemente
consulte la pá gina inanciera o sus declaraciones de ganancias con
frecuencia. Si gasta una gran cantidad de dinero en una casa,
probablemente dedique mucho tiempo y esfuerzo a cuidarla. Si dona
mucho dinero a una iglesia o organizació n bené ica favorita, le importa
có mo se usa el dinero y si la organizació n tiene é xito.
Esa verdad incluso se con irma en las Escrituras. De hecho, hay
muchas ideas sobre el dinero contenidas en la Biblia. Lo crea o no, ¡la
Biblia tiene má s enseñ anzas sobre el dinero que sobre la oració n! Una
de las observaciones má s reveladoras es esta: "Donde esté tu tesoro,
allı́ estará tambié n tu corazó n". 7
Si le da dinero a la gente, ya sea directamente o a travé s de una
organizació n bené ica digna, se preocupará má s por la gente. Y eso
ayudará a fomentar un espı́ritu má s generoso en ti. Tienes que "cebar
la bomba" por ası́ decirlo, y luego luirá la donació n. Si espera hasta que
tenga ganas de dar, puede esperar para siempre. Te vuelves generoso al
dar dinero primero. Andrew Carnegie, el magnate del acero que regaló
millones de dó lares, dijo: "Ningú n hombre se hace rico a menos que
enriquezca a otros".

"Ningú n hombre se hace rico a menos que enriquezca a otros".

-ANDREW CARNEGIE
DAR A OTROS USTED MISMO

¿Qué valora la gente má s que tu dinero? La respuesta es su tiempo y

atenció n. Pié nsalo. ¿Qué requiere un mayor esfuerzo: escribir un
cheque o dar su tiempo? ¿Qué muestra el mayor nivel de
compromiso? Mi amigo Larry Burkett dijo: "Donde no hay dar, no hay
compromiso". Creo que eso es cierto. Las personas má s cercanas a ti
preferirı́an tenerte a ti que tu dinero. Nada puede reemplazar el afecto
de un có nyuge. Un niñ o desea tener la atenció n exclusiva de sus padres
má s que cualquier otra cosa. Incluso los empleados inteligentes con
gran potencial entienden que un buen mentor es má s valioso que una
mera recompensa monetaria. El dinero puede comprar cosas, pero un
buen mentor compra un futuro mejor. Cuando te das el regalo de ti
mismo, está s siendo tan generoso como puedes ser.
Tó mese un momento para recordar a las personas que han tenido el
mayor impacto en su vida. Quizá s tuviste un maestro que te ayudó a
comprender que podı́as pensar y aprender. Tal vez tuviste un padre,
una tı́a o un tı́o que te hizo sentir amado y aceptado. O tal vez un
entrenador o empleador vio su potencial, pintó una imagen positiva de
su futuro y luego lo desa ió y lo equipó para alcanzar algo mejor. Te
ayudaron a convertirte en la persona que siempre debiste ser. ¿Qué
regalo podrı́a ser má s grande que ese?
El rabino Harold Kushner dijo: “El propó sito de la vida no es
ganar. El propó sito de la vida es crecer y compartir. Cuando recuerdes
todo lo que has hecho en la vida, obtendrá s má s satisfacció n del placer
que le diste a la vida de otras personas que de las veces que los
superaste y derrotaste ". Cuando inviertes en otra persona solo por
verla lorecer, sin pensar en ningú n bene icio que puedas recibir, será s
el tipo de persona generosa con la que los demá s quieren estar. Y tus
dı́as verdaderamente será n obras maestras.
Algunas personas ven el dar a otros como algo má s que un acto
amable y bene icioso. Lo ven como una obligació n. El mé dico y
misionero Sir Wilfred T. Grenfell dijo: “El servicio que brindamos a los
demá s es realmente el alquiler que pagamos por nuestra habitació n en
esta tierra. Es obvio que el hombre mismo es un viajero; que el
propó sito de este mundo no es 'tener y retener' sino 'dar y servir'. No
puede haber otro signi icado ".
 Manejar la disciplina de la generosidad

Es muy fá cil vivir solo para ti. De hecho, esa puede ser la inclinació n
natural de cada persona. Sé que es mı́o. Pero podemos tomar otro
camino: ser generosos. Mi deseo es ser el tipo de persona con la
que me gustarı́a estar. Para ayudar con eso, practico esta disciplina,
recordá ndome a mı́ mismo: Todos los dı́as agregaré valor a los demá s.
¿Qué signi ica agregar valor a los demá s? ¿Có mo lo haces? Ası́ es
como empezar:

• Valorar a las personas: esto signi ica tratar a todos con respeto.
• Sepa lo que la gente valora: esto signi ica escuchar y tratar de
comprender a los demá s.
• Hacerme má s valioso: Signi ica crecer para dar, porque no
puedo dar lo que no poseo.
• Hacer cosas que Dios valora: Ya que é l ama incondicionalmente
a las personas, yo tambié n debo hacerlo.

Cuando valoras a las personas, abres la puerta a la generosidad. Y

resulta mucho má s fá cil plani icar y modelar la generosidad a diario. Si
ha adoptado esa mentalidad, está listo para ser generoso con los
demá s. Piense en estas cosas mientras se esfuerza por practicar la
disciplina de la generosidad todos los dı́as:

NO ESPERE A QUE LA PROSPERIDAD SE VUELVA GENEROSA

Debido a que pasé má s de veinticinco añ os en el ministerio, sé mucho

sobre los patrones de donació n de las personas y sus actitudes sobre el
dinero. Una de las cosas que he oı́do a mucha gente decir es que si
alguna vez tienen una gran cantidad de dinero, entonces se convertirá n
en generosa. Las personas que dicen tales cosas suelen engañ arse a sı́
mismas.
El nivel de ingresos de una persona y su deseo de dar no tienen nada
que ver el uno con el otro. Algunas de las personas má s generosas que
conozco no tienen nada materialmente. Y conozco a mucha gente que
tiene mucho para dar pero no tiene corazó n para hacerlo. Las
estadı́sticas lo con irman. El ingreso personal promedio en el estado de
Mississippi es el segundo má s bajo en los Estados Unidos clasi icado
por estado, sin embargo, el estado ocupa el sexto lugar en donaciones
caritativas. En contraste, New Hampshire ocupa el sexto lugar en
ingresos personales promedio. ¿Sabe dó nde se ubican en donaciones
caritativas como porcentaje de los ingresos? Tienen cuarenta y cinco. 8
La prosperidad y los altos ingresos no ayudan a las personas a
volverse generosas. De hecho, Henry Ward Beecher, el padre de la
novelista Harriet Beecher Stowe, advirtió que en realidad podrı́an
hacer que la gente sea menos propensa a ceder. Dijo: "Cuidado, no sea
que la prosperidad destruya la generosidad". La gente de los Estados
Unidos vive en el paı́s má s pró spero del mundo durante la é poca má s
pró spera de su historia. Sin embargo, todavı́a no dan mucho. Hoy, el 2.5
por ciento de nuestros ingresos se destina a donaciones
caritativas. Eso es má s bajo que durante la Gran Depresió n (2,9 por
ciento). 9Y el 80 por ciento de los estadounidenses que ganan al menos
$ 1 milló n al añ o no dejan nada a la caridad en sus testamentos. 10
La gente da no de lo alto de sus carteras, sino de lo má s profundo de
sus corazones. Si desea convertirse en una persona má s generosa, no
espere a que cambien sus ingresos. Cambia tu corazon. Haga eso y
podrá convertirse en un donante independientemente de sus ingresos
o circunstancias.

Si desea convertirse en una persona má s generosa, no espere a que

cambien sus ingresos. Cambia tu corazon.

ENCUENTRA UNA RAZÓN PARA DAR CADA DÍA

Puede ser fá cil para las personas encontrar razones para no dar. Pero es
igualmente fá cil encontrar buenas razones para dar. Solo necesitas
buscarlos. Al comienzo de este capı́tulo, aprendió sobre J. Paul Getty, un
hombre que parecı́a tener muchas razones para no dar. Sin embargo,
uno de sus hijos, J. Paul Getty Jr., era su opuesto. Donó millones de
dó lares de su fortuna. Convié rtete en el Getty má s joven. Sal de tu
camino para encontrar razones para dar. Busque una causa
convincente. Encuentra una necesidad urgente. Busque un grupo que
tenga un impacto. Busque lı́deres que conozca y en los que crea.
Contribuya a organizaciones que respete y en las que confı́e. Está n a tu
alrededor; solo necesitas convertirlo en una prioridad.

ENCUENTRA PERSONAS PARA RECIBIR TODOS LOS DÍAS

DL Moody, fundador del Instituto Bı́blico Moody, dijo: "Haz todo el bien
que puedas, a todas las personas que puedas, de todas las formas que
puedas, siempre que puedas". Cuando se trata de eso, los destinatarios
de su generosidad nunca son causas, instituciones u
organizaciones. En ú ltima instancia, los destinatarios son personas
individuales.

"Haz todo el bien que puedas, a todas las personas que puedas, de
todas las formas que puedas, siempre que puedas".
—DL MOODY

Hay personas que necesitan ayuda a tu alrededor. No necesita ir al

otro lado del mundo o enviar un cheque al extranjero para ayudar y
servir a los demá s, aunque no hay nada de malo en hacer esas
cosas. Pero hay muchas personas má s cerca de casa que pueden
bene iciarse de lo que usted tiene para ofrecer: personas en su propia
ciudad, su propio vecindario, incluso en su propia casa. Ser generoso
signi ica mantener los ojos abiertos en busca de oportunidades para
dar a todos, ya sea a travé s de la tutorı́a de un colega, alimentar a una
persona sin hogar, compartir su fe con un amigo o pasar tiempo con
sus hijos. El lı́der de los derechos civiles Martin Luther King Jr. dijo: “La
pregunta má s persistente y urgente de la vida es: '¿Qué estamos
haciendo por los demá s?'”. La forma en que responda esa pregunta es
una medida de su generosidad. Y cuanto má s generoso eres,

"La pregunta má s persistente y urgente de la vida es: '¿Qué estamos

haciendo por los demá s?'"
-MARTIN LUTHER KING HIJO.

Re lexionando sobre la generosidad

Tengo mucho por lo que estar agradecido. Cuando miro hacia atrá s y
pienso en la idea de generosidad, este es el patró n que emerge:
 En mis 20. . . La generosidad fue modelada para mı́ por mi
hermano y muchos otros.
En mis 30. . . La generosidad se convirtió en una prioridad en mi
vida.
En mis 40. . . La generosidad se convirtió en una alegrı́a en mi
vida.
En mis 50. . . Mi generosidad ha comenzado a multiplicarse por
diez.

En el capı́tulo sobre inanzas, mencioné que el deseo de opciones no

siempre es necesariamente egoı́sta. Eso es cierto porque solo puedes
dar lo que tienes. Para Margaret y para mı́, tener opciones nos libera
para dar má s a los demá s. Hemos tratado de ser generosos durante los
ú ltimos treinta añ os. Y nos hemos esforzado por plani icar nuestras
vidas para poder seguir siendo generosos. Lo que hacemos por
nosotros mismos muere con nosotros, pero lo que hacemos por los
demá s y el mundo permanece y es inmortal.

Ido pero no olvidado

En enero de 2002, los canales de noticias transmitieron la historia de

un lı́der que habı́a muerto de cá ncer de hı́gado. A raı́z de su muerte, los
programas matutinos de la cadena publicaron retrospectivas de su
vida con clips de pelı́culas similares a los mostrados para estadistas y
estrellas de Hollywood, aunque ninguno de estos era su profesió n. No
mucho despué s, se aprobó por unanimidad en el Senado una
resolució n de tributo en su honor. Acerca de é l, el senador Carl Levin de
Michigan dijo: “Era un hombre de visió n, acció n y compasió n. . . los
frutos de su labor continuará n mejorando la vida de la multitud de
niñ os que buscan un hogar permanente y una familia amorosa
”. 11¿Quié n era este individuo y qué hacı́a para ganarse la vida? El era
un cocinero de hamburguesas que se describe a sı́ mismo llamado
Dave Thomas.
Si viste televisió n durante la dé cada de 1990, entonces sabes sobre
Dave Thomas, el fundador de los restaurantes de comida rá pida de
Wendy's. Una encuesta realizada en 1997 indicó que el 92 por ciento de
los consumidores adultos encuestados sabı́an quié n era Thomas. 12¡El
presidente de los Estados Unidos podrı́a no haber tenido una
cali icació n tan alta! Thomas no era un lanzador há bil. Era el tipo
corriente que parecı́a ser, pero hizo má s de ochocientos comerciales
promocionando Wendy's. Y realmente comenzó el negocio y lo sabı́a
por dentro y por fuera. Pero si sus ú nicos logros hubieran sido
comenzar un negocio exitoso y convertirse en una celebridad de los
medios, pocas personas lo habrı́an extrañ ado. Lo que separó a Thomas
de otros empresarios exitosos y lo hizo amar fue su generosidad.

Los restaurantes fueron su vida

Dave Thomas nació de una madre soltera en 1932, y seis semanas

despué s fue adoptado por Rex y Auleva Thomas. Cuando el niñ o tenı́a
cinco añ os, Auleva murió . Pasó los siguientes once añ os movié ndose de
un lugar a otro mientras su padre buscaba trabajo. Los momentos
favoritos del niñ o a menudo llegaban cuando é l y su severo padre
salı́an a comer juntos. “Durante las comidas, tenı́a a mi papá solo para
mı́”, dijo Thomas. "Tambié n me gustó ver a todas las familias sentadas
juntas, divirtié ndose". 13Thomas comenzó a estudiar restaurantes,
averiguando su servicio y menú s. Se dice que a los nueve añ os ya habı́a
adquirido un nivel de experiencia, comprendiendo lo que querı́an los
clientes.
Thomas comenzó a trabajar cuando tenı́a doce añ os. Consiguió su
primer trabajo en un restaurante en un establecimiento familiar en
Knoxville, Tennessee. Tres añ os má s tarde, despué s de otra mudanza
familiar, aterrizó en el restaurante Hobby House en Fort Wayne,
Indiana. Allı́, fue asesorado por el dueñ o del restaurante, Phil Clauss,
quien le enseñ ó todo sobre el negocio. Desde entonces, Thomas supo lo
que querı́a hacer. Querı́a hacer carrera en el negocio de los
restaurantes.
Thomas se unió al ejé rcito a los dieciocho añ os, fue a la escuela de
cocina y panaderı́a, y se convirtió en uno de los soldados má s jó venes
en administrar un club de hombres alistados. Cuando terminó su gira
en Alemania, regresó a Fort Wayne y volvió a trabajar con Phil
Clauss. En 1964, cuando Clauss le ofreció a Dave la oportunidad de
revivir sus cuatro franquicias de Kentucky Fried Chicken en
di icultades, Thomas intervino y las convirtió en un gran é xito. Cuando
Clauss los vendió má s tarde, Dave se hizo millonario.
En 1969, Thomas cumplió su sueñ o de abrir su propio
restaurante. Le encantaban las hamburguesas con queso, por lo que un
restaurante de hamburguesas era algo natural para é l. Abrió el primer
restaurante Wendy's Old Fashioned Hamburgers en el centro de
Columbus, Ohio, que lleva el nombre de una de sus hijas. No pasó
mucho tiempo antes de que tuviera cuatro de ellos en Columbus. Se
estaba volviendo muy exitoso, y cuando pudo hacer que las ventanas
de acceso rá pido funcionaran mejor que nadie en la industria de la
comida rá pida, sus restaurantes realmente despegaron. Abrió má s
tiendas y continuamente probó ideas innovadoras. Su idea de
franquiciar ciudades y regiones en lugar de tiendas individuales
aceleró el crecimiento. En los primeros 100 meses de la compañ ı́a,
abrieron má s de 1,000 restaurantes. Hoy, hay má s de 6.000.

Lo que realmente importa

Cuando Thomas dirigı́a su empresa, ocasionalmente mencionaba que

habı́a sido adoptado. Al principio se mostró tı́mido al hablar de ello,
pero se volvió má s atrevido cuando se dio cuenta de que podı́a ayudar
a motivar a sus empleados. Querı́a que todos lo lograran. Solı́a decir:
“Comparte tu é xito y ayuda a otros a tener é xito. Dale a todos un trozo
del pastel. Si el pastel no es lo su icientemente grande, haz un pastel
má s grande ". 14Simplemente era parte de su sistema de
valores. Siempre creyó en devolver algo. En su segundo libro, ¡ Bien
hecho ! , explicó ,

Si no está dando tanto de sı́ mismo como de su billetera, ¿es

realmente generoso en el fondo? Debemos trabajar duro para
hacer del Cı́rculo Virtuoso de Generosidad la epidemia nú mero
uno en los Estados Unidos: dar riqueza, entregarse a uno
mismo. Imparable e interminable. 15

En 1990, el presidente George HW Bush invitó a Thomas a retribuir a lo

grande. Le pidió a Thomas que encabezara la Iniciativa de Adopció n de
la Casa Blanca y creara conciencia sobre la causa de la
adopció n. Thomas no solo hizo eso, sino que tambié n luchó para
reducir la burocracia y el costo de la adopció n. Má s importante aú n, fue
el catalizador que lo impulsó a dedicar los ú ltimos doce añ os de su vida
a la causa de la adopció n.
En 1992, Thomas estableció la Dave Thomas Foundation for
Adoption. La organizació n trabaja para promover la adopció n y
facilitar que los padres adopten. Tambié n se asocia con organizaciones
de adopció n que trabajan para colocar a má s de 125,000 niñ os en
hogares de crianza con familias permanentes. Cuando se le preguntó
por qué comenzó la fundació n, Thomas simplemente dijo: "Sé que
todos merecen un hogar y un amor". diecisé is
Pero ese fue solo el comienzo para Thomas. Ha continuado
trabajando para los niñ os que esperan ser adoptados. Donó las
ganancias de su primer libro, Dave's Way, a causas de adopció n. Fue
pionero en un programa en Wendy's que ofrecı́a bene icios de
adopció n y luego inició la “Adopció n en el lugar de trabajo” para instar
a otras empresas de todo el paı́s a hacer lo mismo. Testi icó ante el
Congreso sobre la adopció n e instó a los legisladores a instituir
cré ditos iscales para la adopció n. Incluso se asoció con el Servicio
Postal de los Estados Unidos para crear y promover un conjunto de
sellos de adopció n.
A Dave Thomas le encantaba hacer cosas para los niñ os,
especialmente aquellos que necesitaban ser adoptados, pero hizo
mucho má s que eso:

• Estableció el Thomas Center en Duke University, que alberga la

Fuqua School of Business Executive Education.
• Fundó el Programa Enterprise Ambassador en Nova University
para guiar a estudiantes de secundaria.
• Apoyó a la Children's Home Society of Florida.
• Hizo anuncios de servicio pú blico para la adopció n, el
programa GED, 911 Emergency Services, la American Lung
Association y numerosas organizaciones bené icas locales.
• Ayudó econó micamente al Children's Hospital en Columbus, al
Arthur G. James Cancer Hospital y al Richard J. Solove Research
Institute de la Ohio State University, y al St. Jude Children's
Cancer Research Center en Memphis.

Las personas má s cercanas a Thomas lo han extrañ ado. Jack Schuessler,
presidente y director ejecutivo de Wendy's International, Inc., comentó
despué s de la muerte de Thomas: “El era el corazó n y el alma de
nuestra empresa. Tenı́a una pasió n por las hamburguesas de gran
sabor y dedicó su vida a servir a los clientes una excelente comida y
ayudar a los menos afortunados de su comunidad ". 17
A pesar de su é xito y su alto per il, Thomas nunca perdió su
perspectiva. Nunca quiso ser un "pez gordo". Dijo: “Todo el mundo vive
un tiempo. Lo ú nico que la gente recuerda de ti no es cuá nto dinero
ganaste ni los acuerdos que hiciste. Lo que recuerdan es si fueras un
buen tipo ". 18Thomas demostró qué tipo de persona era al dar su
tiempo, talentos y recursos para ayudar a los demá s. Y eso, no Wendy's,
es lo que hizo que su vida fuera tan signi icativa.

GENEROSIDAD DE SOLICITUD Y EXERCISESPLANNING DE MODELAJE Y

GENEROSIDAD DIARIO
Tu decisión de generosidad hoy
¿Cuá l es su posició n en lo que respecta a la generosidad hoy? Há gase
estas tres preguntas:
1. ¿Ya tomé la decisión de plani icar y modelar la generosidad a diario?
2. Si es así, ¿cuándo tomé esa decisión?
3. ¿Qué decidí exactamente? (Escríbalo aquí).

Tu disciplina de generosidad todos los días

Segú n la decisió n que tomó con respecto a la generosidad, ¿cuá l es la
disciplina que debe practicar hoy y todos los dı́as para tener
é xito? Escrı́belo aquı́.

Haciendo las paces por el ayer

Si necesita ayuda para comprometerse a ser generoso y vivirlo todos
los dı́as, haga los siguientes ejercicios:
1. Dado que el dar comienza desde el corazón, ese es el primer lugar al
que debe mirar para evaluar dónde se encuentra como donante. ¿Qué
valor le das a otras personas? ¿Son importantes? ¿Cree que toda
persona es digna de respeto y consideración? ¿O valora solo a las
personas que respeta o que pueden ayudarlo? Mírate honestamente. (Si
es valiente, pida a otros que también lo evalúen). No valorará la
generosidad hasta que valore a las personas.
 2. Para ser más generoso, comience con las personas más cercanas a
usted. Primero, necesita saber qué es importante para ellos. Piense un
poco y luego escriba lo que cada persona valora. En su lista, querrá
incluir a su cónyuge, hijos, padres, amigos cercanos, colegas,
empleador, etc. Si está teniendo di icultades para decidir qué es lo que
les importa, dedique un tiempo a conversar para conocerlos mejor
antes. tratando de completar su lista.
Una vez que haya completado la lista, comience a generar ideas
sobre cómo puede agregarles valor. Trate de incluir ideas que
aprovechen su tiempo, talentos y recursos.

3. ¿Qué tan generoso eres ahora? ¿Cuánto de su tiempo y dinero le da a

personas y organizaciones que no le reportan ningún bene icio? Eche
un vistazo a sus registros inancieros y su calendario. ¿Qué porcentaje
de su dinero se destina a la caridad? ¿No son más que unos pocos
dólares al año? ¿Es solo del 1 al 2 por ciento? En el capítulo sobre
inanzas, te recomendé que dieras no menos del 10 por ciento. Si no está
allí, intente comenzar a reelaborar su presupuesto para poder llegar
allí en los próximos años. Si ha sido bendecido con recursos económicos
y ya está dando el 10 por ciento, intente aumentar sus donaciones.
Y no se limite a escribir un cheque. Si no está dedicando tiempo a
ayudar a las personas que no pueden devolver el favor, entonces no
está siendo tan generoso como podría serlo. Participa en tu iglesia,
ofrécete como voluntario para una organización benévola o
asesora a un empleado. No importa dónde o cómo agregue valor,
siempre que sea un lugar en el que crea.
4. Si usted siente que tiene poco que dar, entonces el trabajo en
hacer usted mismo más valioso. Una forma de hacerlo es aceptar la
sugerencia de Dave Thomas y "hacer un pastel más grande". Si gana
más, tendrá más para regalar. Pero también puede hacerse más valioso
participando en el crecimiento personal. Los buenos mentores pueden
aportar valor porque tienen mucho que dar. (Te diré más sobre cómo
hacerlo en el capítulo 14.)
Deseando que llegue mañana
Dedique algú n tiempo a re lexionar sobre có mo su decisió n con
respecto a la generosidad y la disciplina diaria que surge de ella le
impactará positivamente en el futuro. ¿Qué bene icios compuestos
espera recibir? Escrı́balos aquı́.
Guarde lo que ha escrito como un recordatorio constante, porque. . .
La re lexió n de hoy motiva tu disciplina todos los dı́as, y
La disciplina todos los dı́as maximiza tu decisió n de ayer.

CAPITULO 13

Los VALORES de hoy me dan direcció n

W i bien me preparaba para escribir este capı́tulo, dos cosas

notables ocurrieron. Sam Waksal, exdirector ejecutivo de ImClone,
quien se declaró culpable de fraude de valores, fraude bancario,
conspiració n para obstruir la justicia y perjurio, fue sentenciado a má s
de siete añ os de prisió n y se le ordenó pagar casi $ 4.3 millones en
multas e impuestos atrasados. El juez del caso, William H. Pauley, le dijo
a Waksal: “El dañ o que causó es verdaderamente incalculable” y dijo
que habı́a dañ ado a su empresa, su familia y los inversores en todo el
paı́s. 1La otra cosa notable fue que Martha Stewart, fundadora de
Martha Stewart Living Omnimedia y amiga de Waksal, fue acusada de
fraude de valores, obstrucció n de la justicia, conspiració n y hacer
declaraciones falsas a los iscales y al FBI. 2
A menos que haya tenido la cabeza en la arena desde el comienzo
del nuevo milenio, se ha cansado de escuchar esas historias. Enron
admite haber in lado sus cifras de ingresos en $ 586 millones en unos
pocos añ os y se declara en bancarrota del Capı́tulo 11. El Departamento
de Justicia todavı́a está trabajando para averiguar cuá nto sabı́an los
ejecutivos sobre el estado de la empresa al descargar má s de mil
 j p g
millones de dó lares en acciones de Enron. 3WorldCom admite haber
exagerado las ganancias en $ 7.1 mil millones, 4le cuesta a 17.000
trabajadores sus puestos de trabajo y le cuesta a las acciones de la
empresa el 75% de su valor. 5Aparecen noticias de las iglesias cató licas
que encubrieron las irregularidades de algunos sacerdotes. La lista
sigue y sigue.
¿Qué tienen todas estas historias en comú n? ¡Valores! Cada historia
re leja el increı́ble dañ o que se puede hacer cuando las personas
pierden el rumbo despué s de no adoptar y practicar los buenos valores
a diario. James B. Comey, el iscal de los Estados Unidos para el Distrito
Sur de Nueva York, dijo que la acusació n contra Stewart fue una
tragedia para su empresa y sus seiscientos empleados. “Es una
tragedia que podrı́a haberse evitado si esas dos personas solo
hubieran hecho lo que los padres les han enseñ ado a sus hijos durante
eones”, dijo, “que si está s en una situació n difı́cil, mentir no es la
salida. Mentir es un acto con profundas consecuencias ". 6

Por qué los valores son importantes hoy

George H. Lorimer, antiguo editor del Saturday Evening Post, dijo:

"Detrá s de cada vida hay principios que la han modelado". Los
principios que guı́an tu vida son tus valores. Despué s de todo, los
valores fundamentales de una persona no son má s que principios que
ha interiorizado. Y esos valores fundamentales son fundamentales para
el é xito porque funcionan como. . .

“Detrá s de cada vida hay principios que la han moldeado”.

—GEORGE H. LORIMER

UN ANCLA

¿Có mo toma buenas decisiones durante los inevitables momentos

difı́ciles de la vida si no tiene valores? ¿Có mo encuentras la
direcció n? Las personas sin valores está n a la deriva en el océ ano de la
vida. Cuando las olas rompen, no tienen lugar para descansar. Cualquier
gran tormenta puede amenazar con hundirlos. Cualquier corriente
puede llevarlos a lugares a los que no quieren ir. Sin embargo, cuando
tienes valores fuertes, tienes algo que te mantiene estable, incluso
cuando el clima se pone desagradable.

UN AMIGO FIEL

Debido a que sus valores fundamentales son las creencias

profundamente arraigadas que describen auté nticamente su alma, se
convierten en un compañ ero para usted a lo largo de su vida. Eso puede
resultar muy tranquilizador. El presidente de Estados Unidos, Abraham
Lincoln, dijo: "Cuando deje las riendas de esta administració n, quiero
que me quede un amigo, y ese amigo está dentro de mı́".

Sus valores fundamentales son las creencias profundamente

arraigadas que describen auté nticamente su alma.

TU ESTRELLA DEL NORTE

Al igual que sus circunstancias, la forma en que vive su vida cambia

constantemente. Adquieres nuevas habilidades, disciplinas y
há bitos. Las prá cticas siempre cambian segú n la situació n. Por otro
lado, los valores no lo hacen. Siempre son con iables para
guiarlo. Parafraseando un dicho que escuché una vez,

Los mé todos son muchos,

Los valores son pocos.
Los mé todos siempre cambian
Los valores nunca lo hacen.

Una vez que haya examinado a fondo sus valores y los haya articulado,
podrá guiar su vida de acuerdo con ellos. Puede agregar a su lista a
medida que envejece y se vuelve má s sabio, pero si algo es realmente
un valor fundamental, lo seguirá siendo de por vida.
A lo largo de los añ os, he enseñ ado muchas lecciones sobre valores a
los lı́deres porque los valores son fundamentales para cualquier tipo de
é xito. Al prepararme para escribir este libro, pasé algú n tiempo
revisando mis propios valores. Ahora que tengo cincuenta y tantos,
creo que inalmente he creado la lista que me durará hasta el inal de
mi vida. Usé esa lista para delinear este libro:

Valoro mi actitud porque me da posibilidades.

Valoro mis prioridades porque me dan concentració n.
Valoro mi salud porque me da fuerzas.
Valoro a mi familia porque me da estabilidad.
Valoro mi pensamiento porque me da una ventaja.
Valoro mi compromiso porque me da tenacidad.
Valoro mis inanzas porque me dan opciones.
Valoro mi fe porque me da paz.
Valoro mis relaciones porque me dan satisfacció n.
Valoro mi generosidad porque me da signi icado.
Valoro mis valores porque me dan direcció n.
Valoro mi crecimiento porque me da potencial.

Con la guı́a de esos doce valores, espero cumplir el propó sito de mi

vida, que se centra en tres á reas principales:

1. Mi Familia: vivir una vida creı́ble para que mis valores sean
aceptados por mi familia.
2. Mi trabajo: in luir en el mayor nú mero de personas posible en el
menor tiempo posible.
3. Yo mismo: morir con la satisfacció n de haber servido a Dios, a
los demá s ya mi familia.

Si desea ser proactivo en la forma en que vive su vida, si desea in luir

en la direcció n de su vida, si desea que su vida exhiba las cualidades
que encuentra deseables y si desea vivir con integridad, entonces
necesita saber cuá les son sus valores, decida adoptarlos y practicarlos
todos los dı́as.

Tomar la decisión de adoptar y practicar buenos

valores a diario

Crecı́ en un hogar donde se enseñ aban y vivı́an grandes valores, pero

no tomé la decisió n consciente de abrazar los buenos valores y vivirlos
hasta 1970, cuando tenı́a veintitré s añ os. Ese añ o leı́ Liderazgo
espiritual de J. Oswald Sanders. 7Cambio mi vida. Hasta entonces,
habı́a sido un complaciente y un censista en mi liderazgo. Dirigı́ a la
gente de acuerdo con lo que era popular. El noventa por ciento de las
veces estaba bien. Pero en las ocasiones en que se
requerı́a una decisió n de liderazgo real , cuando realmente necesitaba
hacer algo que serı́a impopular, vacilé . Leer el libro de Sanders me hizo
darme cuenta de que no estaba liderando de acuerdo con mis valores, y
me dio el valor para hacer lo correcto, incluso si no era popular. Tomé la
decisió n: lideraré a otros en funció n de los valores que adopto.
Todavı́a tengo mi copia de Liderazgo espiritual porque me
marcó . Dentro de la contraportada, escribı́ tres compromisos que
darı́an forma al resto de mi vida. El libro me desa ió . . .

1. Ser el hombre de Dios: No importa a dó nde me lleve mi trabajo,

deseo estar en el centro de la voluntad de Dios.
2. Desarrollar mi potencial lo mejor que pueda: Nunca me
permitiré ser perezoso, indiferente o evasivo con respecto a las
personas espiritualmente perdidas.
3. Ser un verdadero lı́der espiritual: Dios es mi ı́dolo, Jesú s es mi
modelo y la Biblia proporciona mi direcció n. Demasiados
hombres son lı́deres estereotipados. Toda su perspectiva está
deformada por su entorno. No seré , con la ayuda de Dios,
derramado en el molde de otro hombre ni enseñ aré lo que no
creo.

Durante treinta y cuatro añ os, me he hecho continuamente esta

pregunta: "¿Estoy liderando a otros de acuerdo con los valores que
adopto?" A veces, mi liderazgo basado en valores me ha alejado de los
demá s, pero nunca de mı́ mismo.

A veces, mi liderazgo basado en valores me ha alejado de los demá s,

pero nunca de mı́ mismo.

El comediante Fred Allen dijo: “Solo se vive una vez. Pero si lo

trabajas bien, una vez es su iciente ". ¿Có mo puede la gente trabajar
bien? Conociendo sus valores y viviendo de acuerdo con ellos todos los
dı́as. Hazlo y tendrá s pocos arrepentimientos al inal de tu vida. Aquı́
hay algunas sugerencias para ayudarlo a comenzar:

CREA UNA LISTA DE BUENOS VALORES

Comience a escribir todas y cada una de las ideas que tenga sobre los
valores. Haz una lista de todas las cualidades admirables de los
personajes que puedas imaginar. Cuando se le ocurra un aspecto de su
vida, intente captar lo que es importante para usted al respecto. En
ú ltima instancia, sus valores no deben estar determinados por factores
externos, como su profesió n o su entorno, pero a medida que
considere estas cosas, se le pedirá que sea minucioso en su
pensamiento.
Cuando crea que ha agotado todas las ideas posibles, deje la lista a
un lado por un tiempo, pero siga pensando en ello en el fondo de su
mente. Cuando surjan nuevas ideas, agré guelas a la lista. Es posible que
tambié n desee leer un poco para estimular su pensamiento y ver si se
ha perdido algo.
Despué s de algunas semanas, comience a combinar ideas en la
lista. (Por ejemplo, "veracidad" e "integridad" realmente se
superponen. Ası́ que "compromiso" y "trabajo duro". Elija una, o elija
otra palabra que describa mejor ambos té rminos juntos). Luego,
delimite. No puede vivir veinte o cincuenta valores, por lo que debe
comenzar a eliminar algunos. ¿Cuá les se basan en la verdad y en tus
ideales má s elevados? ¿Qué elementos de tu lista realmente
representan el nú cleo de tu ser? ¿Cuá l será duradero? ¿Por qué estarı́as
dispuesto a vivir? ¿Morir por? Empiece a eliminar todo lo que sea
super icial o temporal. Si está casado, involucre a su có nyuge en este
proceso. Es posible que sus listas de valores no sean idé nticas, pero
deberı́an tener mucho en comú n. Y si alguno de sus valores parece
estar en desacuerdo con el de su có nyuge, tenga cuidado.

ACOGE ESOS BUENOS VALORES

Hace añ os, mi amigo Jim Dobson, fundador de Focus on the Family,
pronunció el discurso de graduació n en Seattle Paci ic University. En é l
habló sobre la crisis de la mediana edad que experimentan muchas
personas entre los treinta y cinco y los cincuenta añ os. Dijo: “Creo que
es má s un fenó meno de un sistema de valores incorrecto que el grupo
de edad en el que ocurre. De repente te das cuenta de que la escalera
que has estado subiendo está apoyada contra la pared equivocada
". Aclarar y aceptar sus valores puede ayudarlo a evitar que le suceda
algo ası́.

TOMA LA DECISIÓN DE VIVIR ESOS VALORES DIARIAMENTE

El verdadero cambio de vida comienza cuando decides cambiar tu

sistema de valores, porque es fundamental para todo lo que haces. Mi
amigo Pat Williams, vicepresidente senior de Orlando Magic, me dijo
una vez que cuando le preguntaron a Roy Disney sobre el secreto del
é xito de Disney, solı́a decir que la empresa estaba dirigida por valores,
lo que facilitaba la toma de buenas decisiones. Lo mismo es cierto para
un individuo.
El fı́sico Albert Einstein aconsejó : “Trate de no convertirse en
hombres de é xito. Má s bien, convié rtase en hombres valiosos ". ¿Por
qué dirı́a tal cosa? Porque sabı́a que tener valores mantiene a una
persona enfocada en las cosas importantes. Eso conduce a una mejor
calidad de vida, una vida ı́ntegra. Ademá s, si te enfocas en tus valores,
es probable que el é xito siga de todos modos.

“Trate de no convertirse en hombres de é xito. Má s bien, convié rtase en

hombres valiosos ".
-ALBERT EINSTEIN

Manejando la disciplina de los valores

Gestionar tu vida de acuerdo con tus valores no es fá cil. ¿Por

qué ? Porque sus valores será n probados diariamente por aquellos que
no los abrazan. Las personas negativas pueden descartarlo cuando
muestre una actitud positiva. Es posible que las personas sin familia no
comprendan su devoció n por su familia. Las personas inalcanzables no
entenderá n tu dedicació n al crecimiento personal. Y aquellos cuyas
prioridades son diferentes a las suyas intentará n convencerlo de que
las siga o de hacer concesiones imprudentes.
 La disciplina que practico para combatir esto es simple: todos los
dı́as repaso y re lexiono sobre mis valores. Para ayudarme a hacer eso,
guardo una lista de mi Docena Diaria en mi “compañ ero de
pensamiento”, un pequeñ o cuaderno que siempre llevo conmigo para
poder escribir ideas y anotar recordatorios de cosas para contarle a
Margaret. Cada vez que abro el cuaderno, veo esos doce
valores. Tambié n me hago la prueba de los doce minutos. Al inal de
cada dı́a, dedico un minuto a revisar y re lexionar sobre cada uno de los
Doce Diarios. De esa manera, mantengo el rumbo y es menos probable
que me desvı́e de vivir mis valores.
Para mejorar en la aceptació n y la prá ctica de sus valores todos los
dı́as, siga estas pautas:

ARTICULAR Y ABRAZAR SUS VALORES DIARIAMENTE

¿Có mo gestionas algo tan abstracto como tus valores? Empiece

ponié ndolos en forma concreta. Una vez que haya creado su lista de
valores, escriba una declaració n descriptiva para cada uno que
explique có mo piensa aplicarla en su vida y qué bene icio o direcció n
traerá . Guarde ese documento donde pueda verlo todos los dı́as. Piense
en sus valores con frecuencia para ayudarlos a "asimilar". A medida
que avanza el dı́a y se enfrenta a decisiones, mida sus elecciones con
sus valores. Y siempre que sea apropiado, hable de ellos. No solo
consolida sus valores en su mente y lo ayuda a practicarlos, sino que
tambié n agrega un nivel de responsabilidad.
Los buenos lı́deres empresariales comprenden la importancia de
hablar continuamente sobre sus valores. Stew Leonard, presidente de
Stew Leonard's Dairy, dice que continuamente verbaliza el valor de los
clientes de la empresa. "No vemos a los clientes de la forma en que
usted los ve", dice. “Nuestra gente se imagina a cada uno de nuestros
clientes con 50.000 dó lares tatuados en la frente”. ¿Como es eso? Es
simplemente una cuestió n de matemá ticas:

$ 100 Cantidad promedio que cada cliente gasta por semana

x 50 Nú mero de semanas al añ o que los clientes compran en su
tienda
x 10 Promedio de añ os que viven los residentes en su ciudad
= $ 50,000 El valor de cada cliente 8
 Cuando acepta sus valores de todo corazó n y los articula
continuamente, aumenta drá sticamente sus posibilidades de vivir.

COMPARAR SUS VALORES CON SUS PRÁCTICAS DIARIAMENTE

La brecha entre saber y hacer es signi icativamente mayor que la

brecha entre ignorancia y conocimiento. Una persona que identi ica y
articula sus valores pero no los practica es como un vendedor que hace
promesas a un cliente y luego no cumple. No tiene credibilidad. En los
negocios, el resultado es que la persona pierde su trabajo. En la vida, la
persona pierde su integridad.

La brecha entre saber y hacer es signi icativamente mayor que la

brecha entre ignorancia y conocimiento.

En 1995, Girish Shah, asistente del controlador de una divisió n de

una empresa de Fortune 500, fue acusado de malversar $ 988.000 de la
empresa durante un perı́odo de ocho añ os. No impugnó en la corte y
estaba dispuesto a pagar $ 728,000 inmediatamente y pedir prestado
dinero adicional a sus familiares para pagar el resto.
El director ejecutivo de la empresa estaba indignado. A los
funcionarios de la corte les escribió :

Considero que el crimen del Sr. Shah es particularmente atroz. No

solo robó a los accionistas de esta compañ ı́a Fortune 500, sino
que violó el deber iduciario que le imponı́an la compañ ı́a y sus
supervisores. . . . Le insto a que le haga notar al Sr. Shah ya
aquellos otros que cometen crı́menes similares que las
irregularidades de esta naturaleza contra la sociedad se
consideran un asunto grave por la Corte de Texas y no será n
toleradas. 9

¿Sabes qué fue lo iró nico de esa declaració n? Fue realizado por el
director ejecutivo de Tyco, Dennis Kozlowski, el hombre luego acusado
de saquear 600 millones de dó lares de esa misma empresa con la
ayuda de otros dos ejecutivos. 10Evidentemente, esta desconexió n
entre sus valores declarados y sus prá cticas fue un patró n. Kozlowski
solı́a presumir ante la gente de lo frugal que era con el dinero de la
empresa. A menudo señ alaba las espartanas o icinas que la compañ ı́a
poseı́a en un lugar, incluso mientras mantenı́a o icinas lujosamente
designadas en otro.
Las discrepancias entre los valores y las prá cticas crean caos en la
vida de una persona. Si habla de sus valores, pero se niega a seguirlos,
entonces socavará continuamente su integridad y credibilidad. Y eso
sucederá incluso si no es consciente de su comportamiento y no lo está
haciendo intencionalmente.

VIVA TUS VALORES INDEPENDIENTEMENTE DE TUS

SENTIMIENTOS

Muchas personas se meten en problemas cuando chocan sus valores y

sus sentimientos. Cuando te sientes bien y todo va bien, no es difı́cil
vivir constantemente tus valores. Sin embargo, cuando sus valores
determinan que debe tomar una acció n que lo lastimará o le costará
algo, puede ser má s difı́cil llevarlo a cabo.
Si uno de sus valores es la integridad y encuentra una bolsa de
dinero en la calle que sospecha que fue robada, probablemente no le
resultará demasiado difı́cil entregar el dinero a la policı́a. Pero, ¿qué
pasarı́a si vieras a tu jefe robando de la empresa para la que trabajas y
supieras que llamar la atenció n te despedirı́a? Esa elecció n serı́a má s
difı́cil, especialmente si supiera que perder su trabajo podrı́a costarle
su casa o arruinarlo inancieramente.
Las personas exitosas hacen lo correcto sin importar có mo se
sientan al respecto. No esperan poder sentir su camino hacia la
actuació n. Actú an primero y luego esperan que sus sentimientos sigan
su ejemplo. Por lo general, eso no implica nada dramá tico. Las
decisiones difı́ciles son las de todos los dı́as. Por ejemplo, si la buena
salud es uno de mis valores, ¿haré ejercicio aunque no me apetezca por
la mañ ana? ¿Me abstendré de comer un gran trozo de pastel de
chocolate aunque realmente lo quiera? Para tener é xito, mis valores, no
mis sentimientos, necesitan controlar mis acciones. Ken Blanchard y
Norman Vincent Peale escribieron en The Power of Ethical
Management, "Los buenos tipos pueden parecer terminar ú ltimos,
pero por lo general corren en una carrera diferente". 11 Vivir segú n tus
valores es correr en una carrera diferente.
"Puede parecer que los buenos muchachos terminan ú ltimos, pero por
lo general corren en una carrera diferente".
—BLANCHARD Y PEALE

EVALÚE CADA DÍA A LA LUZ DE SUS VALORES

La mayorı́a de las personas se toman muy poco tiempo para pensar en

forma re lexiva, pero eso es necesario para cualquiera que quiera vivir
sus valores con coherencia. Ben Franklin solı́a levantarse por las
mañ anas preguntá ndose: "¿Qué bien haré hoy?" Cuando se fue a la
cama, se preguntó : "¿Qué bien hice hoy?" Se estaba evaluando a sı́
mismo a la luz de uno de sus valores. Durante los ú ltimos añ os, he
intentado hacer algo similar. Al inal del dı́a, re lexiono sobre si he
agregado valor a la vida de alguien durante el dı́a, porque eso es algo
que deseo hacer todos los dı́as de mi vida.

Re lexionando sobre los valores

Al re lexionar sobre la decisió n de valores que tomé en 1970, me doy

cuenta de que me ha dado direcció n en mi vida personal y profesional:

En mis 20. . . Mis valores me dieron valor para hacer lo correcto.

En mis 30. . . Mis valores me motivaron a salir de mi zona de
confort y dar grandes pasos profesionalmente.
En mis 40. . . Mis valores me permitieron tener el favor de otros
lı́deres.
En mis 50. . . Mis valores me han dado una gran seguridad.

Durante treinta y cuatro añ os, mis valores han proporcionado una
base só lida sobre la que he construido mi vida.

Una audiencia con el presidente

A principios de 2003, me encontré en una de esas situaciones en las
que tuve que tomar una decisió n difı́cil. Hago muchas conferencias
para organizaciones empresariales y grandes corporaciones. En los
ú ltimos añ os, una de las organizaciones que a menudo me ha invitado a
hablar es Home Interiors. Estaba programado para hablar en su
convenció n nacional durante varios dı́as, pero unos dı́as antes de
hablar, recibı́ el tipo de llamada telefó nica con la que un lı́der solo
sueñ a. Un miembro del personal de la Casa Blanca llamó para
preguntarme si podı́a asistir a una reunió n de dos horas que el
presidente tendrı́a el jueves.
¡Qué oportunidad! Una vez conocı́ a George W. Bush cuando era
gobernador de Texas, antes de que decidiera presentarse a la
presidencia. Pero conocerlo en la Casa Blanca y tener la oportunidad de
expresar mi opinió n sobre un tema en una sesió n con é l fue todo un
privilegio. Hubo solo un problema. La reunió n fue al mismo tiempo que
una de las sesiones que estaba programada para enseñ ar a la gente de
Home Interiors. Mi cerebro inmediatamente se aceleró . Soy el tipo de
persona a la que le encanta explorar opciones y resolver
problemas. Este fue simplemente un obstá culo a superar. De alguna
manera, iba a resolverlo para reunirme con el presidente y mantener
mi compromiso con Home Interiors.
Linda Eggers, mi asistente y yo comenzamos a explorar
posibilidades. Hablamos con representantes de Home Interiors para
discutir opciones. Fueron muy amables y lexibles, e incluso estaban
emocionados por mı́. Intentamos deslizar mi espacio para hablar a otro
dı́a. Intentamos mover el tiempo. Exploramos si podı́a alquilar un jet
privado para hacer el viaje a Washington y volver a tiempo. Ninguna de
esas cosas funcionó . La ú nica opció n que parecı́a viable era grabarme
el lunes y mostrar la sesió n del jueves. ¡Finalmente habı́amos
encontrado algo que funcionaba!
Pero luego me puse a pensar. Eso estuvo bien para mı́, pero ¿qué
pasa con Home Interiors? ¿No era el compromiso uno de mis valores
personales? ¿Y no le enseñ é a la gente de mi empresa, Maximum
Impact, a mostrar un compromiso del 100 por ciento con la excelencia
en todo lo que hacemos? Le pedı́ a Linda que volviera a llamar al
representante de Home Interiors. "Dé jame preguntarte una cosa", le
dije. “¿Cuá l preferirı́as tener? ¿Yo en vivo o en cinta? Obviamente, la
respuesta fue en vivo. "Estaré allı́ el jueves como prometimos". Colgué
el telé fono y le pedı́ a Linda que enviara mis disculpas a la Casa Blanca.
 Así es la vida

No hay nada que le guste má s a un lı́der que reunirse con otros lı́deres
y hablar sobre el liderazgo, por lo que pasar la reunió n fue
extremadamente decepcionante. Pero fue lo correcto. Tomé la decisió n
basá ndome en mis valores. Ahora, siempre¿hacer lo correcto? No claro
que no. Pero, ¿siempre me esfuerzo por vivir mis valores con
integridad? Absolutamente. Esa es la parte má s importante del
proceso. Lo iró nico es que la reunió n con el presidente se canceló en el
ú ltimo minuto de todos modos. El presidente Bush tuvo que reunirse
con el primer ministro Tony Blair con poca antelació n debido a la
situació n en Irak. ¡Qué triste hubiera sido si hubiera tomado la otra
decisió n, basá ndome en có mo me sentı́ acerca de la
oportunidad! Habrı́a defraudado a la gente de Home Interiors, habrı́a
comprometido mis valores e integridad y todavı́a no habrı́a podido
reunirme con el presidente.

Al elegir abrazar y practicar buenos valores todos los dı́as, es posible

que no siempre obtenga lo que desea, pero siempre será la persona que
desea ser.

Al elegir abrazar y practicar los buenos valores todos los dı́as, elige
el curso superior en la vida. Y tu vida va en una direcció n que siempre
te hará sentir bien. Puede que no siempre consigas lo que deseas, pero
siempre será s la persona que deseas ser.

APLICACION DE VALORES Y EJERCICIOS ABRAZANDO Y PRACTICANDO

BUENOS VALORES DIARIAMENTE
Su decisión de valores hoy
¿Cuá l es su posició n en lo que respecta a valores hoy? Há gase estas tres
preguntas:

1. ¿Ya tomé la decisión de adoptar y practicar buenos valores a diario?

2. Si es así, ¿cuándo tomé esa decisión?
3. ¿Qué decidí exactamente? (Escríbalo aquí).
Su disciplina de valores todos los días
Segú n la decisió n que tomó con respecto a los valores, ¿cuá l es la
disciplina que debe practicar hoy y todos los dı́as para tener
é xito? Escrı́belo aquı́.

Haciendo las paces por el ayer

Si necesita ayuda para tomar la decisió n correcta en cuanto a valores y
desarrollar la disciplina diaria para vivirlos, haga los siguientes
ejercicios:

1. ¿Qué valores ha estado adoptando hasta ahora? Una de las mejores

formas de responder esa pregunta honestamente es examinarse a sí
mismo en algunas áreas clave:

• ¿Cómo emplea su tiempo, especialmente su tiempo discrecional?

• ¿Cómo gasta su dinero, especialmente su dinero discrecional?
• ¿Quiénes son sus héroes y modelos a seguir?
• ¿Qué es lo que más piensa, especialmente cuando está solo?

Sus respuestas a estas preguntas le dirá n mucho sobre lo que

realmente valora.

2. ¿Quién te ha in luido más en el ámbito de los valores? Trate de

recordar tantas personas como sea posible y escriba sus nombres
aquí. Luego escribe el valor o la calidad del carácter que te animaron a
adoptar. (Nota: algunos de los valores pueden no ser positivos).
3. Identi ique los modelos a seguir a quienes desea emular de hoy en
adelante, junto con una estrategia de una frase que describa cómo
interactuará con ellos (reunirse para discutir valores, leer su libro,
estudiar su vida, etc.).
 4. Siga el proceso descrito en el capítulo de la lluvia de ideas sobre
valores y luego seleccione los valores que desea vivir.
5. ¿Cómo ha manejado sus sentimientos en el pasado cuando le hicieron
querer comprometer sus valores? ¿Ha sido eso una di icultad o un área
de fortaleza para usted? La mayoría de la gente necesita desarrollar
una estrategia para ayudarse a sí misma en esta área. Prueba estos:

• Identi ique las áreas en las que tiene más di icultades y luego
trate de evitar ponerse en ese tipo de situaciones en el futuro.
• Piense en las ventajas de mantener un valor frente a las
desventajas de comprometerlo en un área de debilidad. Escriba los
pros y los contras en una icha o en su agenda diaria para
recordar constantemente las recompensas de la disciplina y las
consecuencias del compromiso.
• Pídale a alguien que lo haga responsable en su área de debilidad.

6. Si no reserva un tiempo estratégicamente y designa un lugar para

re lexionar todos los días sobre cómo se comparan sus prácticas con
sus valores, probablemente no lo cumplirá. Plani ique un momento y un
lugar para hacer esto de forma regular.
Deseando que llegue mañana
Dedique algú n tiempo a re lexionar sobre có mo su decisió n sobre los
valores y la disciplina diaria que surge de ella le impactará
positivamente en el futuro. ¿Qué bene icios compuestos espera
recibir? Escrı́balos aquı́.

Guarde lo que ha escrito como un recordatorio constante, porque. . .

La re lexió n de hoy motiva tu disciplina todos los dı́as, y
La disciplina todos los dı́as maximiza tu decisió n de ayer.
 CAPITULO 14

El CRECIMIENTO de hoy me da potencial

W uando comenzar a trabajar en un libro, una de las primeras cosas

que hacer es sentarse con Charlie Wetzel, mi escritor, y Kathie trigo, mi
investigador, y una lluvia de ideas acerca de lo que las historias que
podrı́amos incluir a ilustrar las ideas y los principios que quiero
enseñ ar. Es un proceso estimulante en el que todos lanzamos nombres
e historias, y la mejor idea gana. Por lo general, en esa primera reunió n
se nos ocurren má s de la mitad de las ideas de la historia. Luego, Kathie
se va a investigar. Y a medida que avanzamos en la redacció n del libro,
seguimos buscando historias adicionales y llenamos los "huecos" a lo
largo del camino.
A lo largo de los añ os, hemos descubierto que un ejemplo de có mo
alguien no cumplió con un principio a veces ilustra un concepto mejor
que un ejemplo positivo. Probablemente hayas notado que en Today
Matters, hemos abierto cada capı́tulo con un ejemplo negativo de
alguien que descuidó uno de los Doce Diarios. Pero sucedió algo
interesante cuando buscá bamos una historia representativa para este
capı́tulo sobre crecimiento. No pudimos encontrar uno bueno.
Buscá bamos una historia sobre alguien que tuviera
un potencial fantá stico pero que claramente lo extrañ aba y vivı́a una
vida insatisfecha porque nunca se dedicó al crecimiento. Hay una razó n
por la que no pudimos encontrar una historia realmente buena sobre
alguien ası́: rara vez escuchas sobre ellos. Las personas que se
conforman con la mediocridad no se destacan. Sus historias no se
cuentan.
En su experiencia personal, es posible que haya conocido personas
que pensó que perdieron su potencial. Tal vez haya personas con las
que creciste a las que admiraste y esperabas lograr grandes cosas, pero
nunca lograron mucho. Es posible que incluso se haya sorprendido al
superarlos personal o profesionalmente. O tal vez te arrepientes de
algo. Tal vez dejó de tomar lecciones de piano tan pronto como tuvo la
edad su iciente, y ahora desearı́a haber continuado con eso. Quizá s
dejaste la escuela. O tal vez no se quedó con un trabajo difı́cil que ahora
se da cuenta de que podrı́a haberle enseñ ado mucho y ayudado en su
carrera. Cuando alguien pierde oportunidades de crecimiento y mejora,
puede sentirse arrepentido. Si pasa el tiempo su iciente sin crecer,
comienza a sentir que ha tenido una vida sin usar. Y eso no es diferente
a una muerte prematura.

Conceptos erróneos sobre el crecimiento

El novelista Robert Louis Stevenson dijo: "Ser lo que somos y

convertirnos en lo que somos capaces de convertirnos es el ú nico inal
de la vida". A casi todas las personas les gustarı́a llegar a ser quienes
son capaces de ser, pero creo que muchas personas no. Una razó n es su
malentendido del crecimiento:

"Ser lo que somos, y convertirnos en lo que somos capaces de llegar a

ser, es el ú nico in de la vida".
-ROBERT LOUIS STEVENSON

CREEN QUE EL CRECIMIENTO ES AUTOMÁTICO

Cuando somos niñ os, nuestros cuerpos crecen

automá ticamente. Ademá s, durante ese tiempo, hay adultos, como
nuestros padres o maestros, que nos desafı́an a crecer mentalmente a
diario. Entonces nos acostumbramos a crecer. El problema viene
cuando dejamos de crecer fı́sicamente y salimos de la
escuela. Esperamos que nuestro cuerpo se cuide a sı́ mismo como lo
hizo durante los primeros veinte añ os de nuestra vida. Y pensamos que
nuestras mentes tambié n se cuidará n, aunque ya no tengamos a nadie
que nos presione para mejorar.
La verdad es que si no nos hacemos responsables de nuestro
crecimiento, no sucederá . El crecimiento no es automá tico. Si crees
que simplemente viene con la edad, podrı́as resultar como el tema del
comentario del cantante y comediante Tennessee Ernie Ford:
"Comenzó desde abajo y, en cierto modo, le gusta allı́".
"Comenzó desde abajo, y en cierto modo le gusta allı́".
—TENNESSEE ERNIE FORD

El crecimiento personal funciona exactamente de manera opuesta al

interé s compuesto en una cuenta bancaria. Si alguien depositó una
suma de dinero en una cuenta el dı́a que naciste, la forma de hacerla
crecer es no tocarla. Pero cuando se trata de su
potencial, debe aprovecharlo para hacerlo crecer.

Creen que el crecimiento proviene de la información

El mayor obstá culo para el crecimiento no es la ignorancia. Es la ilusió n

del conocimiento. ¿Alguna vez ha conocido a alguien que era una fuente
de datos pero que no podı́a hacer nada con ellos para bene iciarse a sı́
mismo oa otros? Individuos ası́ son similares a las enciclopedias: llenas
de informació n, pero inú tiles cuando no se utilizan. El cambio de vida
es la medida adecuada de si la informació n marca la diferencia.

CREEN QUE EL CRECIMIENTO VIENE CON LA EXPERIENCIA

Gilbert Arland dijo: “Cuando un arquero falla en la marca, se vuelve y

busca la falla dentro de sı́ mismo. No dar en el blanco nunca es culpa del
objetivo. Para mejorar tu punterı́a, mejora tú mismo ". Una persona que
cree que el crecimiento viene simplemente como resultado de la
experiencia es como un arquero que sigue disparando lechas fuera del
objetivo y cree que está mejorando porque sigue fallando en el mismo
lugar. La experiencia es buena solo si se re lexiona sobre ella y se
aprende tanto de sus errores como de sus é xitos.

El cambio de vida es la medida adecuada de si la informació n marca la

diferencia.

Por qué el crecimiento importa hoy

El compositor ganador del premio Pulitzer, Gian Carlo Menotti, dijo: “El
in ierno comienza el dı́a en que Dios nos concede una visió n clara de
todo lo que podrı́amos haber logrado, de todos los dones que
desperdiciamos, de todo lo que podrı́amos haber hecho que no
hicimos. . " Nadie quiere mirar hacia atrá s en la vida y ver el tiempo y
las oportunidades desperdiciados. Por eso es importante reconocer el
valor del crecimiento antes de que pase demasiado tiempo.
Con eso en mente, permı́tame darle cuatro razones especı́ icas por
las que el crecimiento es importante hoy en dı́a:

1. REGALAR SIN CRECIMIENTO CONDUCE A LA INEFECTIVIDAD

El mé dico misionero Albert Schweitzer dijo: "El secreto del é xito es
vivir como un hombre que nunca se agota". ¿Có mo se asegura de no
agotarse antes de que termine su vida? La respuesta viene en la forma
en que aborda el talento. Si recurre a su talento pero nunca lo aumenta
ni lo a ina, se dirige a los problemas, porque nadie
es tan talentoso. Pero cuando le da mucha importancia al crecimiento,
toma cualquier talento que tenga y lo aumenta. Eso no solo aumenta su
efectividad hoy, sino que aumenta su talento para que pueda ser
efectivo mañ ana.

2. EL CRECIMIENTO PREVIENE EL ESTANQUEO PERSONAL Y

PROFESIONAL

¿Alguna vez ha sentido que estaba atrapado en algú n aspecto de su

vida? Quiere avanzar en su carrera, pero parece que se ha
estancado. Desea mejorar la relació n con su có nyuge, pero no parece
capaz de abrir nuevos caminos. O llega a una meseta en su salud y nada
de lo que hace parece impulsar sus esfuerzos. ¿Có mo se supera ese
estancamiento? Te diré lo que hace mucha gente: hacen cambios
externos. Buscan un trabajo diferente, dejan a su có nyuge o dejan de
hacer ejercicio.
La mejor solució n es buscar cambios internos. Los cambios
externos generalmente solo alivian los sı́ntomas de estancamiento
temporalmente. Si consigue un trabajo diferente, la novedad del mismo
y los nuevos desafı́os que trae pueden emocionarlo por un tiempo,
pero cuando eso pase, unas semanas, meses o añ os despué s, se
enfrentará a los mismos problemas de siempre. Lo mismo suele ser
cierto para los segundos matrimonios. Y si deja de hacer ejercicio, su
salud solo empeorará .
Sin embargo, si hace del crecimiento personal su meta, entonces su
enfoque está en los cambios que puede hacer en el interior. Te
equipará s mejor para afrontar retos profesionales. Descubre nuevas
formas de relacionarse con su có nyuge. Encuentra formas de mejorar
su alimentació n o maximizar su ejercicio. Obtiene el potencial de
romper el estancamiento y mejorar su situació n sin algunas de las
pé rdidas de cambios de carrera, relaciones rotas o salud desatendida.

3. SU CRECIMIENTO PERSONAL IMPACTA EL CRECIMIENTO DE SU

ORGANIZACIÓN

¿Cuá l es la tapa que retiene a su empresa, departamento u

organizació n? ¿Qué está limitando actualmente su potencial? Puede
enfrentar desafı́os relacionados con la tecnologı́a, el capital, el lujo de
caja, el personal o los mercados. Y esos pueden ser obstá culos
legı́timos. Pero no importa qué trabajo hagas o dó nde lo hagas, ¡tu
mayor desafı́o eres tú !
Durante añ os he impartido conferencias de liderazgo para personas
que desean hacer crecer sus organizaciones. Y descubrı́ que muchos
lı́deres buscan soluciones rá pidas para generar crecimiento. Una de las
cosas que he enseñ ado en esos entornos es que si quieres hacer crecer
la organizació n, debes hacer crecer al lı́der. El iló sofo y autor de
negocios Jim Rohn lo expresa de otra manera: "Para hacer má s, tengo
que ser má s". Si está creciendo, entonces su organizació n tiene buenas
posibilidades de crecer. Si no está creciendo, será un obstá culo para el
crecimiento de su organizació n.

"Para hacer má s, tengo que ser má s".

—JIM ROHN

4. SOLO A TRAVÉS DE UNA MEJORA CONTINUA PUEDE ALCANZAR

SU POTENCIAL

Las tribus tá rtaras de Asia central pronunciaron cierta maldició n

contra un enemigo. No lanzaron palabras pidiendo que las espadas de
sus enemigos se oxidaran o que su gente muriera de enfermedad. En
cambio, dijeron: "Que te quedes en un lugar para siempre". Si no
intentas mejorarte todos los dı́as, ese podrı́a ser tu destino. Estará
atrapado en el mismo lugar, haciendo las mismas cosas, esperando las
mismas esperanzas para los pró ximos añ os, pero nunca ganando
nuevos territorios o ganando nuevas victorias.

Tomar la decisión de buscar y experimentar el

crecimiento a diario

En 1974, ocurrió un hecho crı́tico en mi vida que la cambiarı́a para

siempre. Conocı́ a Kurt Kampmeir de Success Motivation, Inc. para
desayunar en Lancaster, Ohio. Mientras comı́amos, Kurt hizo una
pregunta. "John", preguntó , "¿cuá l es tu plan para el crecimiento
personal?"
Nunca sin palabras, traté de encontrar cosas en mi vida que
pudieran cali icar para el crecimiento. Le hablé de las muchas
actividades en las que participé durante la semana. Y entré en un
discurso sobre lo duro que trabajé y los avances que estaba logrando
en mi organizació n. Debo haber hablado durante diez minutos, hasta
que inalmente me quedé sin gasolina. Kurt escuchó con paciencia,
pero luego inalmente sonrió y dijo: "No tienes un plan personal para
crecer, ¿verdad?"
"No", admitı́ inalmente.
"Sabes", dijo Kurt simplemente, "el crecimiento no es un proceso
automá tico".
Y ahı́ fue cuando me di cuenta. No estaba haciendo nada intencional
o estraté gico para mejorar. Y en ese momento tomé la
decisió n: desarrollaré y seguiré un plan de crecimiento personal para
mi vida.
Esa noche, fui a casa y hablé con Margaret sobre mi conversació n
con Kurt y lo que habı́a aprendido ese dı́a. Le mostré el libro de
ejercicios y las cintas que Kurt estaba vendiendo. Sabı́a que esos
recursos podrı́an ayudarnos a crecer. El costo fue de $ 745, una suma
enorme para nosotros en ese momento. No podı́amos pagarlo, pero
tampoco podı́amos permitirnos no tenerlo. Hasta entonces siempre
habı́a creı́do en mi propio potencial, pero nunca habı́a pensado en
tener una forma de aumentarlo y alcanzarlo. Reconocimos que Kurt no
solo estaba tratando de hacer una venta. Nos estaba ofreciendo una
forma de cambiar nuestras vidas y lograr nuestros sueñ os.
Aquella noche sucedieron un par de cosas importantes. Primero,
descubrimos có mo juntar el dinero para comprar los
recursos. Requerirı́a que hicié ramos sacri icios en nuestro
presupuesto ya ajustado durante los pró ximos seis meses. Pero lo que
es má s importante, Margaret y yo nos comprometimos a crecer juntos
como pareja. A partir de ese dı́a, aprendimos juntos, viajamos juntos y
nos sacri icamos juntos para crecer. Fue una sabia decisió n. Mientras
muchas parejas se separan, nosotros crecimos juntos.
Si está listo para tomar la decisió n de perseguir el crecimiento y
experimentar la mejora todos los dı́as, haga lo siguiente:

RESPONDA LA PREGUNTA: ¿CUÁL ES MI POTENCIAL?

Vi una historia sobre un mé dico de St. Louis que conoció a un joven en
la escuela secundaria que habı́a perdido la mano en la muñ eca. Cuando
el mé dico le preguntó sobre su discapacidad, el adolescente respondió :
“No tengo una discapacidad, señ or. Simplemente no tengo mano
derecha ". Má s tarde, el mé dico se enteró de que el joven era uno de los
má ximos anotadores del equipo de fú tbol de su escuela secundaria.
La mayor desventaja que tiene una persona es no darse cuenta de su
potencial. ¿Qué sueñ os tienes que esperan ser cumplidos? ¿Qué dones y
talentos hay dentro de ti que se mueren por ser extraı́dos y
desarrollados? La brecha entre su visió n y su realidad presente solo se
puede llenar a travé s del compromiso de maximizar su potencial.

HACER UN COMPROMISO DE CAMBIO

El autor William Feather dijo: "La ú nica emoció n que vale la pena es la
que proviene de hacer algo de uno mismo". Para hacer algo de ti
mismo, necesitas estar dispuesto a cambiar, porque sin cambio no
puede haber crecimiento. El problema que tiene la mayorı́a de las
personas es que quieren que las cosas sigan igual pero que tambié n
mejoren. Obviamente, eso no puede suceder. Si realmente quieres
crecer, entonces compromé tete no solo a aceptar el cambio, sino a
buscarlo.
"La ú nica emoció n que vale la pena es la que proviene de hacer algo de
uno mismo".
—WILLIAM PLUMA

ESTABLECE OBJETIVOS DE CRECIMIENTO

Cuando comencé a perseguir el crecimiento personal utilizando los

materiales de Kurt Kampmeir, seguı́ un plan de crecimiento que era
fundamental en lugar de especı́ ico. Y eso estuvo bien entonces. Tenı́a
veintitantos añ os y estaba empezando. Pero a medida que crecı́a, tenı́a
má s experiencia y avanzaba en mi carrera, comencé a enfocar mi
crecimiento en algunas á reas clave. Uno fue la comunicació n. Eso tenı́a
sentido para mı́, no solo porque hablaba con el pú blico cuatro o cinco
veces por semana, sino tambié n porque tenı́a una habilidad natural en
esa á rea. Otra á rea era el liderazgo, algo que necesitaba hacer bien
todos los dı́as de mi vida para tener é xito en mi carrera.
Mientras plani ica su crecimiento, será muy bene icioso para usted
concentrarse. Peter Drucker, el padre de la administració n moderna,
dijo: “El gran misterio no es que la gente haga las cosas mal, sino que
ocasionalmente haga algunas cosas bien. Lo ú nico que es universal es
la incompetencia. La fuerza es siempre especı́ ica. Nadie ha comentado
nunca, por ejemplo, que el gran violinista Jascha Heifetz
probablemente no podrı́a tocar muy bien la trompeta ”. 1En el capı́tulo
sobre prioridades, lo animé a enfocar sus prioridades en tres á reas
principales: requisito, rendimiento y recompensa. Debe utilizar los
mismos criterios para su crecimiento personal. Concé ntrese en crecer
en sus á reas de mayor fortaleza, no en sus debilidades. Y crecer en
á reas que le agregará n valor personal y profesionalmente.

APRENDE A DISFRUTAR DEL VIAJE

Eugene Griessman, autor de The Path to Achievement, dice que la

mayorı́a de los grandes maestros del ajedrez aprenden y vuelven a
aprender movimientos, gambitos y combinaciones de ajedrez durante
un perı́odo de quince añ os antes de ganar su primer tı́tulo mundial. Eso
es una quinta parte de la vida de la mayorı́a de las personas. Si vas a
pasar tanto tiempo aprendiendo algo, es mejor que aprendas a que te
guste. Si el destino le atrae, pero no puede disfrutar del viaje que se
necesita para llegar allı́, serı́a prudente reexaminar sus prioridades
para asegurarse de que las tiene bien.

PONTE EN UN ENTORNO DE CRECIMIENTO

A menudo me he preguntado qué hubiera pasado, cuando volvı́ a casa

con Margaret ese dı́a en 1974 despué s de ver a Kurt Kampmeir, si ella
hubiera dicho que no querı́a crecer conmigo y que $ 745 era demasiado
dinero para ese kit de crecimiento personal. . Me pregunto porque sé
que su compañ ı́a y asociació n en el viaje de crecimiento personal han
marcado la diferencia. Al trabajar juntos para mejorarnos, creamos un
entorno de crecimiento que nos ayudó a ampliar nuestros horizontes y
vivir una vida que nunca hubié ramos imaginado cuando nos casamos
por primera vez. Y ese ambiente continuó mientras criamos a nuestros
hijos. Cuando Elizabeth y Joel Porter estaban creciendo, su crecimiento
mental, emocional y espiritual eran nuestras principales prioridades.
Me han dicho que ciertas especies de peces crecerá n de acuerdo con
el tamañ o de su entorno. Coló quelos en un acuario diminuto y seguirá n
siendo pequeñ os incluso en la edad adulta. Libé relos en un enorme
cuerpo de agua natural y crecerá n hasta alcanzar el tamañ o deseado. La
gente es similar. Si viven en un entorno hostil y limitante, permanecen
pequeñ os. Pero coló quelos en un lugar que fomente el crecimiento y se
expandirá n para alcanzar su potencial.

Manejo de la disciplina del crecimiento

Cuando terminé de trabajar con los materiales de Kurt Kampmeir, mi

apetito se despertó para un mayor crecimiento. Y fue entonces cuando
decidı́ practicar esta disciplina de crecimiento: Cada dı́a creceré a
propó sito con mi plan. Margaret y yo continuamos haciendo gran parte
de nuestro crecimiento juntos, pero cada uno de nosotros tambié n
comenzó a adaptar nuestros planes de crecimiento a nuestras
fortalezas y necesidades individuales. Uno de los resultados del
aprendizaje es que te das cuenta de lo lejos que aú n necesitas llegar y,
cuanto má s aprendemos, má s hambre tenemos de un mayor
crecimiento.
Mientras se prepara para adoptar las disciplinas del crecimiento,
quiero animarle a que haga lo siguiente:
HAZ TU OBJETIVO DE CRECER DE ALGUNA MANERA CADA DÍA

En 1972, el nadador de secundaria John Nabor vio los Juegos Olı́mpicos

por televisió n y se inspiró . Ya era un excelente nadador, pero empezó a
pensar en dar el salto para convertirse en un deportista de calibre
olı́mpico. Pensó que tendrı́a que reducir su tiempo en cuatro segundos
en cuatro añ os. Para usted y para mı́, puede que eso no sea demasiado
difı́cil, porque tenemos un largo camino por recorrer.
Pero para alguien como Nabor, que ya estaba bien entrenado, eso
parecı́a imposible. Los corredores de é lite piensan en té rminos de
mejorar en fracciones de segundo. Pensando en ese hecho, de repente
descubrió có mo abordar la tarea. Si planeaba entrenar diez meses al
añ o durante los pró ximos cuatro añ os, tendrı́a que mejorar una dé cima
de segundo cada mes. Seguı́a siendo un gran desafı́o, pero creı́a que
podı́a hacerlo y estar listo para los Juegos Olı́mpicos de 1976.
Nabor tuvo la idea correcta. Y funcionó . Llegó a casa con cinco
medallas, cuatro de ellas de oro. Si usted y yo queremos tener é xito en
nuestro crecimiento, debemos adoptar una mentalidad similar. Si
deseamos mejorar un poco todos los dı́as y lo planeamos de esa
manera, entonces podemos lograr grandes avances a largo plazo.

TIENE TIEMPO Y PLANEA CRECER

Una de mis citas favoritas de crecimiento personal es del autor y

orador Earl Nightengale. Lo encontré hace má s de veinte añ os y me
impactó profundamente. Nightengale dijo: "Si una persona dedica una
hora al dı́a al mismo tema durante cinco añ os, esa persona será un
experto en ese tema". Despué s de leer esa cita, cambió la forma en que
planeé mi crecimiento personal. Empecé a dedicar una hora al dı́a,
cinco dı́as a la semana, a estudiar liderazgo. Con el tiempo, esa prá ctica
cambió mi vida.

"Si una persona dedica una hora al dı́a al mismo tema durante cinco
añ os, esa persona será un experto en ese tema".
—EARL NIGHTENGALE

Para que su crecimiento sea intencional, estraté gico y e icaz, debe

pensarlo detenidamente y plani icarlo bien. Para darte una idea,
compartiré có mo planeo mi crecimiento:

• Escucho lecciones en audio todas las semanas: en primer lugar,

siempre estoy buscando una buena enseñ anza en cinta o
CD. Cada semana escucho siete lecciones de audio. Por lo
general, su contenido se desglosa ası́: cuatro son promedio, dos
son buenos o excelentes y solo uno puede ser sobresaliente. (Si
una lecció n es mala, presiono el botó n de expulsió n despué s de
cinco minutos). Para cada cinta, trato de determinar cuá l es la
"conclusió n", el ú nico elemento que puedo aplicar de inmediato,
y pienso un poco para tratar de capitalizar en eso. Y tengo todas
las lecciones sobresalientes transcritas para poder leerlas,
marcarlas y extraer todo el oro de ellas.
• Leo dos libros cada mes: si fueras a mi o icina, encontrarı́as
dos pilas de libros en la mesa de trabajo cerca de mi
escritorio. Esos son los libros que está n "en cubierta"
esperando ser leı́dos. Está n clasi icados en dos grupos y leo uno
de cada mes. La primera pila es de excelentes libros que espero
que tengan un gran impacto en mı́. Durante el mes, paso mucho
tiempo con ese tipo de libro, asimilando sus ideas, marcando
las pá ginas, sacando ideas y pensando en có mo puedo aplicar
los conceptos a mi vida. (Tambié n presento lo que aprendo, lo
explicaré en un momento). La segunda pila contiene libros
promedio que pretendo leer rá pidamente. Pueden ofrecer solo
algunos conceptos a los que quiero llegar rá pidamente, pero no
merecen una lectura cuidadosa.
• Fijo una cita todos los meses: una de las cosas que má s espero
es escuchar a los demá s y aprender de ellos. Entonces, todos los
meses, programo una cita con alguien que pueda ayudarme a
crecer. Previo a la reunió n, preparo una lista de preguntas que
corresponden a un á rea donde necesito crecer y donde la
persona ha logrado el é xito. Tambié n hago cualquier otra tarea
que creo que puede ser necesaria, como leer cualquier libro que
la persona haya escrito, pero el é xito de la entrevista está
determinado principalmente por las preguntas que
preparo. Mis conversaciones con John Wooden, de las que les
hablé en el capı́tulo 2, fueron el resultado de una de esas
citas. Fue un momento de empoderamiento para mı́. Siempre
que paso tiempo con grandes personas, espero aprender
grandes cosas de ellos.
Siempre que paso tiempo con grandes personas, espero aprender
grandes cosas de ellos.

Cuando plani ique su estrategia de crecimiento y reserve tiempo para

ello, no olvide que cuanto má s crece, má s especı́ ico debe ser el
crecimiento para sus necesidades y fortalezas. Y cada vez que descubra
que un libro, una cinta o una conferencia no posee el valor que
esperaba, siga adelante. No pierda su tiempo en nada de poco valor.

ARCHIVA LO QUE APRENDE

Tengo que admitirlo: soy un contribuyente compulsivo. Siempre que

encuentro algo que creo que será valioso para mı́ en el futuro, para
aprender, enseñ ar o escribir, lo presento. Cuando escucho una gran
cinta o CD y lo transcribo, presento citas de é l. Si es realmente bueno,
incluso podrı́a archivar la transcripció n completa. Cuando leo un libro,
marco cada cita que quiero capturar y anoto en qué tema archivarlo. Si
miras al frente de cada buen libro que he leı́do, verá s una lista de
nú meros de pá gina y temas escritos en é l. Cuando termino con el libro,
se lo doy a mi asistente, quien copia el material y lo archiva por mı́. ¡He
estado haciendo esto durante cuarenta añ os!
Quiero animarte a que presentes citas, historias e ideas que
encuentres a medida que aprendes. Este há bito no solo producirá una
gran cosecha de material para su uso futuro, sino que tambié n lo
mantendrá má s concentrado, lo obligará a evaluar lo que está leyendo y
lo ayudará a evitar la basura e ir por las cosas buenas que lo hará n.
estimularte y ayudarte a crecer.

APLICA LO QUE APRENDES

Mike Abrashoff, autor de It's Your Ship, dice: “Subir no es una direcció n
fá cil. Desafı́a la gravedad, tanto cultural como magné tica ". 2A menudo,
la parte má s difı́cil de la subida del crecimiento es poner en prá ctica lo
que aprendes. Sin embargo, ahı́ es donde está el verdadero valor. La
prueba inal de cualquier aprendizaje es siempre la aplicació n. Si lo que
está aprendiendo se puede utilizar de alguna manera para ayudarlo y
mejorarlo a usted oa otros, entonces vale la pena el esfuerzo.
“Arriba no es una direcció n fá cil. Desafı́a la gravedad, tanto cultural
como magné tica ".
—MIKE ABRASHOFF

Re lexionando sobre el pensamiento

En cada capı́tulo de Today Matters, he compartido las decisiones que

he tomado, las disciplinas que me he esforzado por practicar y mis
re lexiones sobre cada uno de mis Daily Dozen. De los doce, debo decir
que el crecimiento personal probablemente ha sido el má s fuerte. Me
maravillo de lo que me ha sucedido a medida que mi prá ctica diaria se
ha ido agravando con los añ os:

En mis 20. . . El crecimiento se convirtió en la base de mi

aprendizaje permanente.
En mis 30. . . Mi crecimiento comenzó a separarme de mis
compañ eros.
En mis 40. . . Mi crecimiento se convirtió en la fuente de mis
libros y cintas.
En mis 50. . . Mi crecimiento me ha llevado a niveles má s altos de
lo que creı́a posible.

El mayor de todos los milagros es que no necesitamos ser mañ ana lo

que somos hoy. La mayor de todas las percepciones es que no podemos
ser mañ ana lo que no hacemos hoy. Por eso es que hoy importa.

La mayor de todas las percepciones es que no podemos ser mañ ana lo

que no hacemos hoy.

Camino improbable al potencial

En marzo de 2002, Richard Carmona recibió una llamada telefó nica
preguntá ndole si considerarı́a aceptar una cita para convertirse en
cirujano general de Estados Unidos. ¿Su respuesta? “Me quedé
anonadado”, dice Carmona. "¡Pensé que se habı́an equivocado de Rich
Carmona!" 3¿Qué harı́a que un cirujano y profesor respetado de
cirugı́a, salud pú blica y medicina familiar y comunitaria en una gran
universidad universitaria se sorprendiera tanto con la pregunta? La
respuesta se puede encontrar en la improbable historia personal de
Carmona.
Richard Carmona nació en Harlem, Nueva York, en 1949 en una
familia pobre de clase trabajadora. Sus padres fueron amables, pero
bebieron demasiado. Uno de sus recuerdos de la infancia fue regresar a
casa de la escuela a los seis añ os para encontrar las pertenencias de la
familia en un camió n del Ejé rcito de Salvació n. Habı́an sido
desalojados. Durante un añ o, é l, sus padres y tres hermanos vivieron
con su abuela en un proyecto de viviendas: once personas en un
apartamento pequeñ o.
De niñ o, a Carmona le interesaba la medicina y soñ aba con ser
mé dico, pero era un mal estudiante. “Me distrajeron los problemas
familiares y el hambre”, dice. 4En sexto grado empeoró las cosas
cuando comenzó a faltar a la escuela. En su ú ltimo añ o de secundaria,
inalmente se retiró . “Fue mi culpa”, explica Carmona. “No fui a
clase. No era un niñ o malo, pero estaba al borde de la delincuencia
juvenil. Yo era un niñ o de la calle ". 5
En 1967, Carmona se alistó en el ejé rcito despué s de quedar
impresionado por un Boina Verde en su barrio. Cuando se dio cuenta
de que necesitarı́a un GED para unirse a los Boinas Verdes, se lo
ganó . Prosperó en el ejé rcito. Y se fue a Vietnam con las Fuerzas
Especiales como mé dico, donde ganó dos Corazones Pú rpura y una
Estrella de Bronce. Su tiempo en el ejé rcito cambió su vida. Carmona
dice: “Me enseñ aron sobre la responsabilidad, la rendició n de cuentas,
la concentració n, el cumplimiento de misiones y el uso e icaz de los
recursos. Me dieron la plataforma para mi vida ”. 6

Un hombre nuevo

Carmona utilizó esa plataforma como punto de partida para un

crecimiento personal tenaz. Despué s de su servicio militar, se inscribió
en el Bronx Community College y se graduó con un tı́tulo de
asociado. Tambié n se casó con su novia de la escuela secundaria, Diane
Sá nchez, la hija de un detective de la ciudad de Nueva York, con quien
Carmona ni siquiera habı́a podido salir despué s de abandonar la
escuela secundaria. La pareja luego se mudó a California. Carmona se
convirtió en enfermero registrado y comenzó a trabajar en su
licenciatura en la Universidad de California, San Francisco. Fue el
primer miembro de su familia en graduarse de la universidad.
En cada etapa del viaje de Carmona, continuó ganando
impulso. Obtuvo su licenciatura en ciencias en 1976 y luego se
inscribió en la escuela de medicina de la universidad para cumplir su
sueñ o de convertirse en mé dico. Terminó la escuela de medicina en
tres añ os, terminando como el mejor graduado de su clase, y luego
pasó a una residencia en cirugı́a. Pero claro, Carmona aú n no habı́a
terminado de aprender y crecer. Sabı́a que aú n no habı́a alcanzado su
potencial, por lo que completó una beca en trauma, quemaduras y
cuidados crı́ticos. Luego se mudó a Tucson, Arizona, donde luego creó
el primer centro de trauma de la ciudad. En 1985, se convirtió en
director de los servicios de trauma y emergencia de la Universidad de
Arizona y Tucson Medical Center.
La mayorı́a de la gente estarı́a contenta con esos logros y pensarı́a
en dormirse en los laureles. No Carmona. Ademá s de cumplir con sus
deberes como director y profesor, tambié n trabajó para convertirse en
alguacil adjunto, o icial de SWAT y director mé dico del departamento
de bomberos. Y en 1998, agregó a su currı́culum una maestrı́a en salud
pú blica. “Mi esposa dice que estoy compensando en exceso por no
haberme ido bien la primera mitad de mi vida”, explica Carmona. "Es
mi sensació n de tener que recuperar el tiempo perdido". 7
¡Chico, lo ha logrado! Y todavı́a va. Cinco meses despué s de recibir la
llamada telefó nica de la Casa Blanca, prestó juramento como cirujano
general de la nació n. Ahora está trabajando para lograr un impacto a
mayor escala. “Si terminó hoy”, dice Carmona, “he logrado mucho má s
de lo que esperaba. Pero hay mucho má s que quiero hacer, tantas cosas
que veo en mi comunidad que creo que podrı́a ayudar a mejorar. Donde
muchos ven obstá culos, yo veo oportunidades ". 8
¿Por qué cree que puede hacer tanto para ayudar a su
comunidad? Porque cada dı́a tiene má s para dar. Eso es lo que sucede
cuando busca y experimenta mejoras a diario. Su potencial crece, al
igual que su capacidad para tener un impacto en su mundo.

APLICACION DE CRECIMIENTO Y EJERCICIOS BUSCANDO Y

EXPERIMENTANDO MEJORAS DIARIAMENTE
Tu decisión de crecimiento hoy
¿Dó nde se encuentra hoy en dı́a en lo que respecta al
crecimiento? Há gase estas tres preguntas:
1. ¿Ya tomé la decisión de buscar y experimentar la mejora a diario?
2. Si es así, ¿cuándo tomé esa decisión?
3. ¿Qué decidí exactamente? (Escríbalo aquí).

Su disciplina de crecimiento todos los días

Segú n la decisió n que tomó con respecto al crecimiento, ¿cuá l es la
disciplina que debe practicar hoy y todos los dı́as para tener
é xito? Escrı́belo aquı́.

Haciendo las paces por el ayer

Si necesita ayuda para comprometerse a convertirse en una persona
que crece a diario, haga los siguientes ejercicios:
1. ¿Cómo se acercan las personas a la idea de descubrir su
potencial? Creo que el mejor lugar para comenzar es donde se
encuentran tus sueños y tus fortalezas. ¿Sobre qué sueñas? Quién te
gustaría ser? Que te gustaría hacer? Por el momento, olvídate de los
obstáculos. Escribe ese sueño aquí:

¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Qué talentos, dones y habilidades

posee? Piense un poco y escriba sus respuestas aquí:
 Ahora bien, ¿cómo se cruzan estas dos áreas? La respuesta a esa
pregunta al menos le dará una dirección a seguir en su
crecimiento.

2. Observe las asociaciones más cercanas en su vida. ¿Con quién pasas la

mayor parte de tu tiempo? Escriba sus nombres aquí:

Ahora, al lado de cada nombre, escriba de tres a cinco palabras que

describan mejor a cada persona.
¿Qué tiene eso que ver con el crecimiento? Las personas con las que
pasa más tiempo tienen un gran impacto en su perspectiva y
dirección. Si sus socios más cercanos tienen hambre de crecer y tratan
de alcanzar su potencial, se le contagiará. Si no tienen interés en crecer,
te in luirán en esa dirección. Si su lista no incluye personas que se
esfuerzan por alcanzar su potencial, entonces necesita cambiar su
entorno y encontrar personas de ideas a ines con las que asociarse.
3. ¿Cuál es su plan de crecimiento? Te recomiendo que adoptes un plan
similar al mío en el que escuches lecciones y leas libros con
regularidad. Reserve al menos una hora al día, cinco días a la semana,
para el tiempo de crecimiento. Si conduce mucho, podrá hacer aún más
escuchando mensajes, seminarios y audiolibros en su
automóvil. Además, plani ique asistir al menos a un seminario al año y
concertar citas periódicas con personas que puedan
asesorarlo. Recuerde, su objetivo es concentrarse en sus áreas de
fortaleza.
4. Empiece a crear un sistema de archivo. La forma de comenzar es
estar atento a cualquier cosa que escuches o leas y que quieras poder
aprender y encontrar más tarde. Captúrelo en forma escrita, etiquételo
por tema y luego archívelo. Cuanto más lea, más crecerán sus recursos.
5. Encuentre formas de aplicar lo que está aprendiendo. Dedique una
hora a la semana a revisar sus "notas y citas" para descubrir cómo
introducir sus conceptos, principios o prácticas en su vida diaria. Y
si realmente desea hacer de una idea una parte permanente de su
conjunto de habilidades, enséñela a otros. Nada consolida el
 aprendizaje como tener que conocerlo tan bien como para poder
enseñarlo.
Deseando que llegue mañana
Dedique un tiempo a re lexionar sobre có mo su decisió n sobre el
crecimiento y la disciplina diaria que se deriva de ella le impactará n
positivamente en el futuro. ¿Qué bene icios compuestos espera
recibir? Escrı́balos aquı́.

Guarde lo que ha escrito como un recordatorio constante, porque. . .

La re lexió n de hoy motiva tu disciplina todos los dı́as, y
La disciplina todos los dı́as maximiza tu decisió n de ayer.

Ahora, pase la pá gina para obtener un ú ltimo consejo sobre có mo hacer
de cada dı́a su obra maestra.

CONCLUSIÓN

Hacer que el hoy importe

Una de mis preocupaciones cuando comencé a escribir Today

Matters era que la idea de intentar implementar la Docena diaria
podrı́a parecer abrumadora. Al inal de cada capı́tulo, les di sugerencias
para mejorar en un á rea, pero sé que es imposible abordar los doce al
mismo tiempo. ¡Me tomó cuatro dé cadas tomar las decisiones y
desarrollar las disciplinas en las doce á reas! Y sigo intentando seguir
aprendiendo.
Ası́ que aquı́ está n mis sugerencias sobre có mo abordar la Docena
diaria e implementarlas en su vida:
Califı́quese en la Docena Diaria: Mire la siguiente lista de la Docena
Diaria y cali ique qué tan bien los hace. Ponga un "1" al lado del que
mejor hace, un "2" al lado del que le sigue mejor, y ası́ sucesivamente
hasta que haya clasi icado su habilidad en ellos del 1 al 12.

____ Actitud: Elija y muestre las actitudes correctas a diario.

____ Prioridades: Determine y actú e sobre las prioridades
importantes a diario.
____ Salud: Conozca y siga las pautas de salud diariamente.
____ Familia: me comunico con mi familia y la cuido a diario.
____ Pensamiento: Practique y desarrolle un buen pensamiento todos
los dı́as.
____ Compromiso: Haga y mantenga los compromisos adecuados a
diario.
____ Finanzas: Obtenga y administre adecuadamente las inanzas
diariamente.
____ Fe: Profundiza y vive mi fe diariamente.
____ Relaciones: Inicie e invierta en relaciones só lidas todos los dı́as.
____ Generosidad: Plani ique y modele la generosidad diariamente.
____ Valores: Adopte y practique los buenos valores a diario.
____ Crecimiento: Deseo y experimente mejoras a diario.

Veri ique su autoevaluació n: hable con un amigo que lo conozca bien y

pı́dale que con irme có mo se evaluó usted mismo. Si su amigo clasi ica
sus fortalezas y debilidades de manera diferente a usted, discuta sus
diferencias de opinió n y haga los ajustes necesarios en la clasi icació n.

Elija dos fortalezas: elija dos fortalezas de sus seis principales para
trabajar. Asegú rese de haber tomado la decisió n necesaria para cada
á rea. Luego comience a practicar las disciplinas diarias en esa á rea
para que sea parte de su vida. Utilice los ejercicios al inal del capı́tulo
como ayuda si lo desea.

Elija una debilidad: Elija una debilidad de sus seis ú ltimos para
trabajar. Nuevamente, asegú rese de haber tomado la decisió n para esa
á rea y comience a practicar las disciplinas diarias que la acompañ an.
Reevaluar: Despué s de que hayan pasado sesenta dı́as, reevalú ese en
las tres á reas en las que ha estado trabajando para mejorar. Si ha
logrado un progreso signi icativo en un á rea, pase a algo nuevo. Si un
á rea aú n necesita má s trabajo, manté ngase enfocado en ella durante
otros sesenta dı́as. Pero no trabaje en má s de tres á reas a la vez y nunca
trabaje en má s de una debilidad a la vez.

Repita: siga trabajando en las á reas hasta que tenga la Docena diaria
completa en su haber.
Una vez que haya tomado todas las decisiones clave y cada una de
las disciplinas se haya convertido en un há bito en su vida, la Docena
diaria será una segunda naturaleza para usted. Cuando estas
disciplinas se entrelacen en la trama de tu vida, podrá s hacer de hoy tu
obra maestra. Y cuando hagas eso, mañ ana se arreglará solo.

Notas

Capítulo 1

1. Judith Viorst, Alexander and the Terrible, Horrible, No Good, Very Bad
Day (Nueva York: Atheneum, 1972), 5. (volver al texto)
2. M. Scott Peck, The Road Less Traveled (Nueva York: Touchstone,
1978), 15. (volver al texto)
3. Ambrose Bierce, The Devil's Dictionary 1906 (Nueva York: Oxford
University Press, 1999). (volver al texto)
4. Seth Godin, “'Lentamente me di la vuelta. . . Paso a paso . . . Pulgada
por pulgada . . . , '” Fast Company, mayo de 2003, pá g. 72. (volver al
texto)
5. Amanda Ripley, "Shadow of a Falling Star" , Time, 10 de marzo de
2003, pá g. 56. (volver al texto)
6. Dale Witherington, "The Lifebuilders's Creed", correo electró nico al
autor, 24 de abril de 2003. (volver al texto)
7. Karen Kenyon, "Oscar Wilde: Uno de los mayores ingenios de la
é poca victoriana, Wilde Fell Victim of the Harsh Justice of His
Day", British Heritage, http://britishhistory.about.com/library
(consultado el 17 de abril de 2003). (volver al texto)
8. Oscar Wilde, De Profundus, 1905,
www.upword.com/wilde/de_profundis (consultado el 8 de mayo de
2003). (volver al texto)

Capitulo 2

1. John Wooden con Steve Jamison, Wooden: Una vida de observaciones

y re lexiones dentro y fuera de la cancha (Chicago: Contemporary
Books, 1997), 11-12. (volver al texto)
2. Wooden, Wooden, 64. (volver al texto)
3. Swen Nader, usado con permiso. (volver al texto)

Capítulo 3

1. Armand M. Nicholi Jr., La cuestión de Dios: CS Lewis y Sigmund Freud

debaten sobre Dios, el amor, el sexo y el signi icado de la vida (Nueva York:
Free Press, 2002), 109. (volver al texto)
2. Ibı́d., 102. (volver al texto)
3. Ibı́d., 110. (volver al texto)
4. Denis Waitley, The Winner's Edge (Nueva York: Berkley,
1983). (volver al texto)
5. Eclesiasté s 5:10 NKJV. (volver al texto)
6. John C. Maxwell, Las 17 leyes indiscutibles del trabajo en
equipo (Nashville: Thomas Nelson, 2001), 107-8. (volver al texto)
7. Lance Armstrong con Sally Jenkins, No se trata de la bicicleta: mi
viaje de regreso a la vida (Nueva York: Berkley Books, 2000),
257. (volver al texto)
8. Ibı́d., 27. (volver al texto)
9. Ibı́d., 50. (volver al texto)
10. Ibı́d., 110. (volver al texto)
11. Ibı́d., 95. (volver al texto)
12. "Lance Armstrong: Campeó n ciclista vence al cá ncer de testı́culo",
www.abcnews.go.com/sections/living/Daily News, 16 de febrero de
1999. (volver al texto)
13. Armstrong, Not About the Bike, 185. (volver al texto)
14. Ibı́d., 114. (volver al texto)
15. Ibı́d., 257. (volver al texto)

Capítulo 4

1. RC Gano, “Howard Robard Hughes, Sr.”, The Handbook of Texas

Online, www.tsha.utexas.edu/handbook/online/articles/view/ HH /
hu16.html (consultado el 24 de julio de 2003). (volver al texto)
2. Michael Sauter, "Howard Hughes: Billionaire, Daredevil, Playboy,
Madman" , biografı́a, agosto de 2003, pá g. 68. (volver al texto)
3. “Howard Hughes”, sitio histó rico del Strip de Las Vegas,
www.lvstriphistory.com/hughe.htm (consultado el 24 de julio de
2003). (volver al texto)
4. Adaptado, fuente original desconocida. (volver al texto)
5. Myers Barnes, “Executive Time Management: A Guaranteed
Solution”, Housing Zone, www.housingzone.com/topics/hz/sales/
hz01ea605.asp (consultado el 25 de julio de 2003). (volver al texto)
6. Target Marketing, abril de 1996. (volver al texto)
7. Alec Mackenzie, The Time Trap (Nueva York: Amacom, 1997). (volver
al texto)
8. “Betsy Rogers gana la Maestra Nacional del Añ o 2002”,
www.talkingproud.us/Education043003.html (consultado el 12 de
mayo de 2003). (volver al texto)
9. www.alsde.edu/general/Rogers_Application.htm. (volver al texto)
10. "Betsy Rogers", www.talkingproud.com. (volver al texto)
11. Mary Orndorff, “Educadora de Leeds nombrada maestra nacional
del añ o”, Birmingham News, 29 de abril de 2003, 2A. (volver al texto)
12. Gannett News Service, “El maestro del añ o insta a enfocarse en
ayudar a los niñ os pobres”, Tucson Citizen, 5 de mayo de 2003,
www.tucsoncitizen.com. (volver al texto)
13. www.alsde.edu/general/Rogers_Application.htm. (volver al texto)

Capítulo 5

1. “Causas principales de muerte — 2000” y “Estadı́sticas

internacionales de enfermedades cardiovasculares”, American Heart
Association, Hojas de datos estadı́sticos, www.americanheart.org
(consultado el 18 de julio de 2003). (volver al texto)
2. Bernie S. Siegel, Peace, Love and Healing (Nueva York: HarperCollins,
1995). (volver al texto)
3. “El epidemió logo de UC Berkeley gana la medalla olı́mpica por
estudios que demuestran que el ejercicio protege contra las
enfermedades cardı́acas”, comunicado de prensa, 1 de julio de 1994,
O icina de informació n pú blica de la Universidad de California en
Berkeley, www.berkeley.edu/news (consultado el 8 de diciembre de
2003). (volver al texto)
4. "Idols Among Us", www.actionforlife.com/ itness.htm (consultado el
8 de mayo de 2003). (volver al texto)
5. "Jack LaLanne", 2003, entrevista, Bottom Line Personal, 15 de
febrero de 2003, 14. (volver al texto)
6. Ibı́d. (volver al texto)
7. “Jack LaLanne”, 2002, entrevista de Dick Foley, Health
Talk, www.healthtalk.com/celb/lalanne/02.html (consultado el 7 de
mayo de 2003). (volver al texto)
8. Ibı́d. (volver al texto)
9. Dennis Hughes, “An Interview with Jack LaLanne”, 26 de septiembre
de 2002, www.shareguide.com/LaLanne.html (consultado el 7 de mayo
de 2003). (volver al texto)
10. Dinah Gold, “Diez maneras de salvar su vida: consejos prá cticos del
Cirujano General” , biografı́a, agosto de 2003, 60-65. (volver al texto)
11. Sanjay Gupta, "Why Men Die Young" , Time, 12 de mayo de 2003,
pá g. 84. (volver al texto)

Capítulo 6

1. “The Jukes in 1915”, Disability History Museum,

www.disabilitymuseum.org/lib/docs/759.htm (consultado el 4 de
abril de 2003). (volver al texto)
2. “Jonathan Edwards: America's Humble Giant”, Christian History
Institute, www.gospelcom.net/chi/glimpsef/glimpses/glmp097.shtml
(consultado el 28 de abril de 2003). (volver al texto)
3. Ted Goodman, ed., The Forbes Book of Business Quotations (Nueva
York: Black Dog y Leventhal, 1997), 407. (volver al texto)
4. Samuel Osherson, Finding Our Fathers: The Un inished Business of
Manhood (Nueva York: Free Press, 1986). (volver al texto)
5. Nick Stinnet, USA Today, 29 de enero de 1986. (volver al texto)
6. “Building a Better Dad”, Today's Health and Wellness, 26. (volver al
texto)
7. “Nuevo informe arroja luz sobre tendencias y patrones en el
matrimonio, el divorcio y la convivencia”, Centro Nacional de
Estadı́sticas de Salud,
www.cdc.gov/hchs/releases/02news/div_mar_cobah.htm (consultado
el 19 de junio de 2003). (volver al texto)
8. “Pro ile for United States: Indicators of Child Well Being”, Kids Count,
www.aecf.org (consultado el 19 de junio de 2003). (volver al texto)
9. Matthew Cooper, "Going to Chapel", Time, 10 de junio de 2002,
31. (volver al texto)
10. Executive Leadership Foundation, Inc., Etica absoluta: un sistema
probado de verdadera rentabilidad (Tucker, GA, 1987), 18. (volver al
texto)
11. Ron Suskind, “Sra. Hughes se despide ” , Esquire, julio de 2002,
www.esquire.com. (volver al texto)
12. Richard Dunham, “Karen Hughes y el valor de renunciar” ,
BusinessWeek, 29 de abril de 2002, www.businessweek.com. (volver al
texto)
13. Suskind, "Hughes". (volver al texto)
14. Ibı́d. (volver al texto)
15. Bob Costantini, “La mano derecha del presidente: Hughes decide
dejar la Casa Blanca”, www.evote.com/features/2002-
04/042402hughes.asp (consultado el 9 de abril de 2003). (volver al
texto)
16. Ibı́d. (volver al texto)
17. Suskind, "Hughes". (volver al texto)

Capítulo 7

1. "Great Atlantic and Paci ic Tea Company,

Inc." http://shop.store. yahoo.com/scripophily/greatatandpa1.html
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Sobre el Autor
JOHN C. MAXWELL, conocido como el experto en liderazgo de Estados
Unidos, habla en persona a cientos de miles de personas cada añ o. Ha
comunicado sus principios a compañ ı́as Fortune 500, la Academia
Militar de los Estados Unidos en West Point, organizaciones
internacionales de marketing, la NCAA y grupos deportivos
profesionales como la NFL. Es el fundador de varias organizaciones de
liderazgo, incluida Maximum Impact. El Dr. Maxwell, autor de best-
sellers del New York Times , ha escrito má s de treinta libros, entre los
que se incluyen Desarrollando al lı́der que llevas dentro, Pensar en un
cambio, No existe la é tica en los "negocios" y Las 21 leyes irrefutables
del liderazgo, que ha vendido má s de un milló n de copias.