DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DE R & R INGENIEROS LTDA.

PARA MITIGAR EL
IMPACTO DE UNA CRISIS ORGANIZACIONAL

RAIZA STEPHANIE ARIAS TORRADO

Trabajo de grado para optar por el título de comunicadora social

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Directora: Haydee Guzmán Ramírez

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
BOGOTÁ
2011
 Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23

“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus
tesis de grado. Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral católica,
y por que las tesis no contengan ataques o polémicas puramente personales, antes bien, se vea
en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia.”

2
PRESENTACION 7

1. PROBLEMA 11
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general 12
2.2 Objetivos específicos 12
3. METODOLOGÍA 13

4. COMUNICACIÓN INTERNA 15
4.1 Comportamiento organizacional 15
4.1.1 Objetivos del comportamiento organizacional 15
4.2 Nivel del comportamiento individual 16
4.3 Nivel del comportamiento grupal 17
4.3.1 Apoyo de niveles jerárquicos 19

5. CULTURA 19
5.1 Contexto cultural 20
5.2 Los seres humanos y el medio ambiente 21
5.3 El clima 22
5.4 Clima organizacional 23
5.5 Variables del clima organizacional 24

6. IDENTIDAD ORGANIZACIONAL E IMAGEN INSTITUCIONAL 25

6.1 Identidad organizacional 25
6.1.1 Cultura corporativa 27
6.1.2 Comunicación corporativa 27
6.1.3 Comportamiento corporativo 27
6.1.4 La imagen visual 27
6.2 Imagen institucional 28
6.2.1 Comportamiento interno de la organización 29
6.2.2 Los esfuerzos de comunicación 29
6.2.3 El retrato transmitido por los medios 30
6.2.4 La experiencia personal 30

7. PUBLICOS: EL CORAZON DE LAS EMPRESAS 31

3
 7.1 Internos y externos 32
7.2 Públicos internos 33
7.3 Sentido de pertenencia 33
7.4 Manejo interno 34

7.5 ¿Quiénes son los públicos internos? 35

7.5.1 Los accionistas 35

7.5.2 Los clientes 36
7.6 Relaciones públicas externas 37

7.7 ¿Quiénes son los públicos externos? 37

7.7.1 Los consumidores 37

7.7.2 La comunidad 37
7.7.3 El gobierno 38
8. ¿QUÉ ES UNA CRISIS? 39
8.1 Crisis y cultura organizacional 40
8.1.1 Cultura fuerte disfuncional 42
8.1.2 Cultura débil funcional 42
8.1.3 Cultura fuerte funcional 42
8.2 El recurso humano en momentos de crisis 45
8.3 ¿Cómo prever y manejar una crisis? 49
8.4 ¿Se puede solucionar la crisis? 52
8.5 ¿Qué es la vía directa? 53
8.5.1 Los pasos de la vía directa 53
9. CONTEXTUALIZACIÓN DE R & R INGENIEROS LTDA. 56
9.1 Objeto social de la compañía 56
9.2 Historia 56
9.3 Focalización estratégica 56
9.3.1 Visión 56
9.3.2 Misión 57
9.3.3 Valores 58
9.4 Productos y servicios 58
9.5 Estructura organizacional 59
9.6 Públicos internos y externos 59
9.7 Públicos externos 60
9.8 Públicos internos 61

4
 9.9 Mapa de públicos vs. Medios 62
9.10 Plataforma estratégica 62
9.11 Priorización de problemas 63
9.12 Matriz de Vester 63

10. DIAGNÓSTICO 65
11. ANÁLISIS Y RESULTADOS 67
11.1 Comunicación Interna en R & R Ingenieros Ltda. 67
11.2 Públicos en R & R Ingenieros Ltda. 69
11.3 Cultura en R & R Ingenieros Ltda. 69
11.4 Identidad organizacional e imagen institucional en R & R Ingenieros Ltda. 71
11.5 Crisis en R & R Ingenieros Ltda. 71

12. CONCLUSIONES 72
13. BIBLIOGRAFÍA 76

ANEXOS 77
ANEXO 1 77
ANEXO 2 96

5
ÍNDICE DE CUADROS O TABLAS

CRISIS Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Cuadro 1: Modalidades de la Cultura Organizacional 41
Cuadro 2: Percepción y manejo de la crisis 42

PÚBLICOS EXTERNOS
Mapa de Públicos Externos 59

PÚBLICOS INTERNOS
Mapa de Público Internos 60

CONTEXTUALIZACIÓN R & R INGENIEROS LTDA.

Matriz de Vester 62
Mapa Cartesiano 63

6
PRESENTACIÓN

Las organizaciones pueden ser consideradas hoy por hoy parte fundamental de la vida
humana. Son el fenómeno característico de la sociedad moderna y el espacio donde el hombre
puede además satisfacer necesidades de Comunicación. Por tal razón, es necesario conocer
su situación, las condiciones en que se encuentran, sus procesos comunicativos y sus
características, los cuales permitirán a su vez determinar los factores que inciden en el clima
organizacional.

La temática de este trabajo de grado se desarrollará en el contexto interno y real de una

empresa comercial activa que requiere de la elaboración de un análisis de su comunicación
interna, necesario para manejar las dificultades y los conflictos que se presentan por
inadecuados procesos de comunicación y así mitigar el impacto de las crisis en el caso de R &
R Ingenieros Ltda.

La investigación permitirá conocer que aunque la organización ha estado encaminada siempre

al logro de sus metas y objetivos en función de su misión y visión, R & R Ingenieros Ltda.
presenta falencias de rendimiento laboral, de productividad y de reconocimiento de marca que
pueden ser consecuencia de la falta de estrategias de comunicación, que ayuden a mejorar el
entorno laboral y el desempeño de las funciones de cada una de las personas que componen el
capital humano. Rescatar el valor de la comunicación interna en el caso de esta empresa será
la razón de ser de este trabajo.

Pensando en que esas falencias (rendimiento laboral, de productividad y de reconocimiento de

marca), pueden presentar problemas a nivel interno, obstáculos o momentos de crisis que
perturban la productividad y distorsionan la comunicación y la imagen, afectando así la calidad
del servicio y el continuo y eficiente progreso de la productividad, se ha iniciado un proceso en
búsqueda de posibles soluciones, a partir de estrategias de comunicación.

Para lograrlo será necesario tener claros todos los aspectos relevantes de la organización como
su historia, evolución, cambios, naturaleza jurídica, visión, misión y estructura, que nos
ayudaran a conocer la empresa en toda su magnitud, con el fin de orientar el adecuado manejo
de la comunicación interna como variable importante para el logro de las metas dentro de
cualquier organización, y por consiguiente para el alcance de los objetivos presentes en este
trabajo.

7
En todas las empresas debe existir la comunicación como factor fundamental para el logro de
objetivos. Sostener las relaciones interpersonales, el clima o ambiente en el que se
desenvuelve la organización, la fijación de metas, el alcance de las mismas y el crecimiento
organizacional, son características propias de una adecuada comunicación. Los procesos de
comunicación interna afectan la productividad, la eficiencia y la calidad como factores
importantes para el equilibrio en cualquier organización.

En efecto, el problema se centra en fijar cuales son los procesos comunicativos llevados a cabo
al interior de la organización, para de esta forma determinar y analizar cuáles son las falencias
presentadas en este nivel y demostrar cómo contribuye la comunicación interna para mitigar el
impacto negativo de las crisis y en ocasiones para evitar su ocurrencia en el ámbito interno de
las organizaciones.

Toda empresa sin excepción, está potencialmente expuesta a algún suceso que entorpece el
normal flujo de procesos en algún período de su historia. En ese momento la capacidad de
reacción es puesta a prueba y se evidencia la existencia de medidas preventivas; de éstas
depende el futuro de la empresa. Estas “situaciones inesperadas que alteran la normalidad de
la empresa o institución y que pasan a ser del dominio público, representan una amenaza para
la reputación de la misma.”1 Este hecho no solo es irrebatible sino que puede ocurrir en
cualquier instante, a cualquier organización y sin previo aviso, esto es lo que se llama crisis y
para manejarla, afectando lo menos posible a la organización, la comunicación interna es una
herramienta fundamental. Ninguna institución, empresa u organización está exenta de
atravesar una situación de crisis.

El manejo de la comunicación es una variable importante. Por un lado, puede colaborar a salir
airosos o, por lo contrario, agudizarla aún más”.2 Ahora bien, ¿qué manejo hace de las
comunicaciones R & R Ingenieros Ltda. para manejar dichas situaciones críticas? Este es un
interrogante que se responderá más adelante.

En todos los mercados, las empresas afrontan el reto constante de fortalecerse y mantenerse
vigentes. Y en el caso de aquellas que prestan servicios públicos, ésta necesidad es aún más
apremiante, pues aparte de su actividad puramente empresarial, debe cumplir con un servicio

1 BONILLA, Carlos. Prevención y Manejo de Crisis Organizacionales.

http://www.razonypalabra.org.mx/cbonilla/2002/diciembre.html. Consultado el día 25 de agosto de 2011
2 CIRIGLIANO, Carla. Estrategias frente a situaciones de crisis.
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/estrasicris.htm. Consultado el día 25 de agosto de 2011

8
dirigido a la comunidad, lo cual hace que sus crisis adquieran dimensiones sociales de
importancia, que merecen un manejo de la comunicación digno de ser analizado.

El acercamiento práctico a través del énfasis en Comunicación Organizacional en la Facultad de

Comunicación Social de la Pontificia Universidad Javeriana, al trabajo que se realiza en las
organizaciones, hizo evidente que al interior de éstas se trasforma el mundo y se entiende
desde nuevas perspectivas. Igualmente, en las empresas no sólo se producen utilidades sino
que se crean culturas y se comunican realidades sobre nuestro contexto, pues son pequeñas
comunidades en las que se refleja la mecánica de nuestras sociedades, con todo lo que esto
implica: su crecimiento, sus logros y sus “enfermedades”.

En el ámbito profesional, esta investigación resulta pertinente pues conjuga aspectos como el
valor de procesos comunicativos eficaces, cultura organizacional y públicos, a la vez que existe
concordancia con una orientación profesional futura dirigida a la creación de estrategias de
comunicación útiles para el funcionamiento de las empresas del sector productivo con sentido
social.

En el presente trabajo se logra, por un lado, un acercamiento teórico al tema de la

comunicación al interior de las empresas y de las propuestas hechas por algunos autores sobre
el manejo de la comunicación interna en momentos de crisis. Y por otro, es importante resaltar
que es indispensable la realización de un análisis de riesgos de R & R Ingenieros Ltda. a partir
de los procesos comunicativos a nivel interno durante el manejo de situaciones de crisis.

El objeto de estudio de este trabajo y el problema de conocimiento gira en torno a la

comunicación interna y su función en la gestión y mitigación de situaciones de crisis. Sobre este
tema se encuentran algunos trabajos de investigación formativa que profundizan el tema de
crisis organizacional desde la comunicación interna, sin embargo son muchos más los estudios
enfocados a otros aspectos como la responsabilidad social y las relaciones públicas.

La comunicación interna no tenía una importancia significativa, fueron los humanistas en la

década de los treinta quienes comenzaron a plantear una visión para las organizaciones, en
donde se debía prestar mayor atención a los niveles de comunicación dentro de la organización
sin mucho incluir a los niveles jerárquicos de la empresa. Luego las teorías administrativas
empiezan a preocuparse de igual forma por buen ambiente laboral, por las relaciones entre los
miembros de la organización, hasta que se comprende que la comunicación interna es la

9
herramienta para alcanzar objetivos y metas, trazados por las organizaciones y se reconoce la
influencia que tiene sobre el comportamiento de sus miembros.

Sin duda uno de los problemas más complicados con los que el ejecutivo se encuentra a diario,
es el de las comunicaciones dentro de la organización, ya que es este elemento el que permite
que se desarrollen de forma adecuada o inadecuada los procesos, y por tanto los intercambios
tanto de personas como de acciones.

Es por esto que la comunicación interna constituye una configuración de las características de
una organización, y la comunicación, determina dicha configuración además fortalece sus
estructuras organizacionales: tamaño de la organización, modos de comunicación, estilos de
liderazgo de la dirección, etc.

Joan Costa, además de afirmar que “comunicación es acción”, dice que el problema central en
las relaciones dentro de una empresa es la comunicación ya que es difícil ser escuchados por
los colaboradores si estos, a su vez, no están convencidos de que efectivamente se los
escucha también a ellos. Esto es válido igualmente para los públicos externos, y no sólo para
los públicos integrados por los distintos segmentos de consumidores, sino también en un
sentido más amplio, por la ciudadanía en general.

10
 1. PROBLEMA

El punto de partida es la situación desfavorable en la comunicación del público interno. Esta es

la causa mi interés en investigar y relacionar las teorías de comunicación interna y crisis. Es en
este punto donde surge la pregunta problema de

• ¿Cómo la comunicación interna puede mitigar el impacto de las crisis en las

organizaciones?

11
2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General:

Determinar el valor de la comunicación interna para mitigar el impacto de las crisis, aplicado en
el caso de R & R Ingenieros Ltda.

2.2 Objetivos Específicos:

 Establecer el valor estratégico de la comunicación interna en las organizaciones

 Identificar el proceso de crisis en las organizaciones

 Analizar y relacionar las teorías de los temas de comunicación y crisis seleccionados

12
3. METODOLOGÍA

Ester trabajo es exploratorio, en el sentido en el que se recorrieron los temas afines con la
comunicación interna y la crisis, y se examino detenidamente la situación interna del caso R
& R Ingenieros Ltda. y a su vez descriptivo, ya que se explicaron los procesos
comunicativos, teorías vigentes de los temas en cuestión, que finalmente arrojaron una
serie de conclusiones que daban razón de la importancia de la comunicación interna para
mitigar el impacto de las crisis empresariales.

El método de investigación se desarrolló en dos pasos. El primer paso es la exploración

donde se realizó una revisión sistemática y conceptual sobre los aportes existentes que
aborda el problema planteado, estructurando el marco teórico del trabajo de tesis. Fue
necesario revisar las fuentes secundarias sobre el estado actual de la comunicación
organizacional en situaciones de crisis.

La mayor parte del conocimiento que existe sobre este tema suele estar incluida en obras
que analizan la comunicación empresarial desde un punto de vista global. Respecto a la
gestión de crisis, nos encontramos con manuales o libros que tratan de dar una opinión de
la dirección estratégica de las empresas, enfocándose en estudios de casos, haciendo
énfasis en la gestión específica en situaciones de conflicto o crisis.

Existen otras corrientes de estudio que se distancian de las centradas en la creación planes
de gestión de comunicación de crisis, y prefieren plantear actividades q se deben ejecutar
en momentos de crisis para darle una solución a dicha situación.

El segundo paso de la investigación es gráfica y descriptiva, consiste en realizar el estudio

de un caso real utilizando técnicas cualitativas de recolección de datos con el fin de
establecer una explicación real sobre la situación. El estudio de caso cuenta con una amplia
tradición en las ciencias sociales. Los padres fundadores de la Sociología, Durkheim y
Weber, utilizaron los estudios de casos para enriquecer los conocimientos sociológicos y la
consolidación de la disciplina.

Fue indispensable el uso de herramientas investigativas dentro de la organización como

encuestas que daban razón de los aspectos más importante de la empresa que además
son el aspecto robusto de este trabajo. Además fue necesaria la realización de entrevistas

13
a las áreas directiva, operativa y administrativa. Estas herramientas estuvieron
acompañadas de diarios de campo, que registraban conclusiones e hipótesis en cada visita
a R & R Ingenieros Ltda.

Por último, el tercer paso de la metodología usada en este trabajo de grado fue la
confrontación de la investigación del caso R & R Ingenieros Ltda. con la recopilación de
información teórica y los resultados obtenidos en las encuestas y entrevistas, Matriz de
Vester, tabla de priorización de problemas y todos los procedimientos llevados a cabo más
adelante en el diagnóstico organizacional.

14
4. COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación dentro de la empresa pretende integrar a los empleados con los objetivos de
la empresa, es decir, que sientan como suyos los logros pero también los problemas y
fracasos. También busca crear un sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa. Por otro
lado pretende establecer un clima de comprensión entre empresa y trabajadores.

Como punto importante la comunicación interna debe tener abiertos los canales de
comunicación entre los directivos y el personal, para permitir a estos últimos expresar sus
opiniones, sus sentimientos, sus inquietudes y de esta forma permitir que exista un buen
ambiente laboral.

La comunicación de la organización va alineando así una imagen corporativa, la comunicación

que la organización mantiene, orientada a sus colaboradores, debe ser consistente con la
comunicación entre la organización y su entorno externo.

La comunicación interna es importante entonces porque “...busca la cohesión de la

organización para poder ser un ente fuerte ante sus interlocutores sociales”.3 Estos
interlocutores son sus clientes, el gobierno, la política, los medios y el mercado en el que se
desarrolla el quehacer diario de la organización. De esta manera, si se alcanza la cohesión,
existirá una buena comunicación, y un clima que permita que los miembros lleguen fácilmente
a consensos, acuerdos y unificación de criterios al interior de la compañía, como punto a su
favor para el logro de metas y objetivos.

Sin duda alguna lo anterior hace parte del comportamiento organizacional, el cual se ocupa de
estudiar la función y el comportamiento de cada miembro activo de la organización, y de qué
manera estos aspectos afectan su desempeño. El comportamiento es otro de los elementos
importantes para tener en cuenta a la hora de elaborar un diagnóstico de clima organizacional
porque facilita el proceso de entender, y en algunas ocasiones predecir cómo, por qué y hacia
donde se conducen las personas en la organización. Estas apreciaciones van de la mano con
la variable de cultura organizacional, pues a través de ella es posible comprender la percepción
que los colaboradores tienen de su empresa.

3
ANDERSEN, Pamela Andrea “Clima organizacional como factor fundamental de la comunicación
corporativa”, Facultad de Comunicación Social Periodismo. Universidad Austral de Chile. 2007. Pág
37.

15
Los intereses de la cultura organizacional están enfocados hacia aspectos humanos, sociales,
políticos y culturales de las organizaciones que permiten verla como un todo, como una
estructura llena de fenómenos y diversidades, capaces de brindar elementos de análisis y
definir los valores, creencias, políticas e identidad. La cultura habla de lo social manifestado en
el comportamiento o en la manera de vivir el día a día organizacional de los individuos.

4.1 Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es una disciplina y un elemento imprescindible en muchos

niveles de análisis para cualquier organización a nivel interno, pues su estudio está aplicado a
la forma en que las personas actúan en las organizaciones tanto de manera individual como
grupal. Su objetivo es descubrir de qué manera cada uno de los miembros activos de la
organización, puede mejorar las actuaciones ejerciendo sus labores con mayor efectividad y
facilitar la comprensión en la complejidad de las relaciones interpersonales

4.1.1 “Objetivos del comportamiento organizacional

 Describir consecuentemente con la observación del

comportamiento de cada uno de los empleados en diferentes
situaciones del entorno laboral.
 Entender el por qué de cada uno de los comportamientos de las
personas para comprender razones y sondear la situación en
busca de explicaciones.
 Predecir acerca del comportamiento futuro con el fin de aplicar
acciones preventivas en caso de actitudes inadecuadas.
 Controlar los efectos del comportamiento y los resultados del
rendimiento a través del desarrollo de cierta actividad humana en
el ámbito laboral que permita mejorar las habilidades individuales,
el trabajo en equipo y productividad en los empleados.”4

Siempre que haya organizaciones existe la necesidad de mejorar aspectos del comportamiento
humano en sus tres niveles: individual, grupal y organizacional y de emprender acciones para
su beneficio y desarrollo.

4
WIKIPEDIA. http://es.wikipedia.org/wiki/Estudios_organizacionales . Consultado el 16 de septiembre de
2011.
16
4.2 Nivel de comportamiento individual

“La habilidad de las organizaciones para alcanzar sus objetivos está determinada por la
productividad individual, es decir una interacción entre las características personales y
organizacionales, que la persona tenga un rendimiento óptimo en la organización; y colectiva, la
cual se ve impactada por cómo los empleados se sienten en su trabajo, con sus jefes y colegas,
con la alta gerencia y por la influencia de otros múltiples factores”. 5

En efecto, una empresa suele llevar a cabo el estudio de actitudes basado en la observación
que los jefes o altas gerencias realizan a sus colaboradores de una manera informal, pero no
siempre es éste el procedimiento más efectivo en cuanto a los resultados que se quieren
obtener, puesto que el empleado siempre estará pensando en agradar a su jefe sin mostrar el
otro lado posible de su comportamiento.

La importancia de lo individual no radica en su desempeño organizacional en sí, sino en la

percepción que él tenga o se forme del lugar donde trabaja. Esto indica que mientras el
empleado no se sienta a gusto en una organización, siempre realizará sus labores al margen de
los valores corporativos, de la misión, de la visión y de los objetivos organizacionales globales
que toda empresa desea alcanzar, no sólo para crecer sino para ser competitivos en el
mercado. Esta deducción se inclina directamente hacia entender, que un clima favorable al
interior de cada organización es trascendental y significativo para su desarrollo, implica alta
motivación, seguridad, sentido de pertenencia. Es el capital humano la principal razón de ser de
ellas y diagnosticar adecuadamente permite prevenir complicaciones futuras.

4.3 Nivel de comportamiento grupal

Las organizaciones son sistemas de interacción entre personas que deben tener habilidades de
adaptabilidad en determinado entorno y de aptitudes para ejercer labores en equipo. “Estas
habilidades interpersonales y emocionales no sólo facilitan el desempeño de las nuevas tareas
y actividades… también favorecen el desarrollo de sus carreras laborales. Por ejemplo, aquellas
personas que han desarrollado una red de relaciones interpersonales dentro y fuera de su

5 Corporación Red País rural. Portal para el Desarrollo Rural en Colombia.

http://www.paisrural.org/molino/5/el_clima.htm.Consultado el 25 de agosto de 2011.
17
empresa terminan formando un capital social que posteriormente les abre puertas para nuevos
cargos u organizaciones”.6

Los grupos, además, son concentraciones de personas que trabajan por lograr un fin común en
una aplicación cotidiana. Son unidades sociales y productivas agregadas a la organización,
generalmente estructurados y dirigidos por un líder.

Se denominan grupos formales los que nacen dentro de un empleo, que tienen tareas
específicas por realizar y los grupos informales, los formados por amigos que se encuentran
cualidades afines.

Para realizar el estudio de los grupos se tienen en cuenta varios factores. La formación referida
a todos aquellos conocimientos que tiene una persona y que adaptados a su puesto de trabajo
le permiten aportar ideas, planes y/o estrategias, las habilidades que cada uno posee
necesarias para un óptimo desempeño y para la adecuada asignación de tareas, las situaciones
de conflicto para reconocer las limitaciones de cada grupo, la normatividad o implementación de
las normas y reglas del juego, por último, el movimiento, cuando en ocasiones ya se ha
cumplido el objetivo principal y no resulta llamativo el resto, el grupo puede deshacerse.

La idea es formar grupos que sincronicen, que tengan una enorme flexibilidad, capaces de
planificar, organizar y ejecutar tareas, pues estos se encuentran directamente relacionados con
la estrategia de la organización para el logro de sus metas, y la manera en que sean dirigidos
para el logro de resultados. Es importante tener presente que deben confrontar sus diferencias
dejando a un lado intereses propios, trabajando por un bien común, que por supuesto, despierta
el interés de cada uno de los miembros.

4.4 Apoyo de niveles jerárquicos

Tanto los Gerentes como los jefes de área deben disponer parte de su tiempo para la
observación en el diagnóstico y la evaluación del comportamiento de sus grupos de trabajo. La
capacidad de los altos mandos para planear, dirigir, organizar, controlar y asignar tareas, debe
ser alta y consecuente con las habilidades y la formación de cada empleado.

6 RAINERI BERNAIN, Andrés. Tendencias y recursos Humanos. “Habilidades Interpersonales de

los Administradores”. Barcelona, España. 2002. Pág 54
18
Su participación es tan o más importante que el estudio mismo si pensamos en que los líderes
(hablando del buen liderazgo) poseen cualidades para orientar, proyectar credibilidad y dar
seguridad en las tareas a realizar, además de tener capacidades para desarrollar habilidades,
para resaltar y reconocer el trabajo, para aplicar al logro de objetivos toda su experiencia y
conocimiento, con el fin de prevenir posibles problemas y facilitando el camino hacia el
cumplimiento de metas más eficaces.

“Los sujetos que llevan a cabo este papel suelen ser miembros de la dirección; sin embargo, y a
diferencia de los líderes tradicionales, que se encargan de planificar, tomar decisiones, aplicar
disciplina, evaluar, etc., se convierten en asesores, formadores y, en cierto modo, estrategas,
del grupo en transición hacia la autonomía. Fomentan la interdependencia dentro del grupo
para que no tenga que depender de una figura externa, y se encargan de asegurar el apoyo
activo de la organización al desarrollo del equipo”.7

5. CULTURA

La cultura organizacional es ese elemento que hace a una organización diferente de la otra y la
distingue por un sistema de significados compartidos (entendimientos, creencias, valores) que
se interrelacionan y complementan con sus públicos internos. “La cultura de una organización
tiene vida propia. En ella se desarrollan costumbres y rituales que perpetúan los valores de la
compañía”8

La importancia de la cultura radica en que sus miembros acepten y socialicen las

características, los objetivos, los valores y las normas inmersas en ella, pues su impacto influye
directamente en el comportamiento del público interno.

5.1 Contexto Cultural

7 SIMA, Jr., Henry P. & Peter Lorenzi . The New Leadership Paradigm: Social Learning and
Cognition in Organizations. Newbury Park, CA: Sage Publications, 1992. Pág. 130
 8 ROSEMBUJ, Tulio. La empresa cooperativa. Biblioteca Ceac. Barcelona. 1982.
Pág 267.


19
“La cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas, de la sociedad en que la
organización se encuentra inserta. De esta manera se produce una coherencia básica entre la
organización y su entorno. Una organización cuyas premisas fueran contradictorias con las de
la sociedad global, tendría que hacerse un nicho… o insertarse en una subcultura que le
permitiera sobrevivir”.9

Lo anterior refleja que al extraer ciertas pautas de lo global, las organizaciones toman un
modelo propio y lo adaptan a las necesidades no solo de su razón de ser al interior, sino
también hacia lo que quiere proyectar de acuerdo a su contexto social, económico y político.

En este sentido, la cultura tiene como funciones establecer límites que marquen la diferencia
frente a otras empresas, propiciar e incentivar en los miembros activos sentido de identidad y
pertenencia, además de resaltar la relevancia que tiene el compromiso con los logros
corporativos antes de dar prioridad a intereses particulares.

“En este nivel, la cultura tiene tres componentes que deben estar fuertemente integrados:

1. Sistema socioestructural: Conformado por las interacciones entre estructuras de la

empresa, políticas, estrategias y procesos gerenciales, aunados al funcionamiento
organizacional con base en metas, objetivos, mecanismos de control, motivación,
recompensas, procesos de selección, capacitación, etc.
2. Sistema cultural: Hace referencia a ideologías y valores colectivos, a los aspectos
expresivos y afectivos de la organización, es decir, las creencias, las relaciones y las
normas de comportamiento, al igual que las formas de expresión siempre encaminadas
hacia el fortalecimiento de los principales valores de la empresa.
3. Empleados particulares: Enfatiza en las particularidades de cada colaborador de la
organización. Incluye los talentos, la experiencia y la imagen que se formen de su
organización, además de su participación colectiva y lo que pueda contribuir al logro de
los objetivos, teniendo en cuenta que cada uno, tiene facultades y posibilidades
diferentes.”10

9 RODRIGUEZ, Darío. Diagnóstico Organizacional. Editorial Alfaomega. Chile. 1999. Pág. 69

10
GÓMEZ, Enrique. La cultura organizacional y su influencia en la empresa integradora. Universidad
Autónoma Metropolitana. México. 2004. http://148.206.53.231/UAMI12165.PDF. Consultado el 7 de
octubre de 2011.
20
Estos componentes establecen la cultura organizacional y resultan ser la base para el
desarrollo del clima organizacional. “La cultura da forma a la realidad y al pensamiento,
establece nuevas maneras de obrar y ofrece la oportunidad de pertenecer y contribuir a una
meta colectiva”.11

Es importante además establecer la cultura como símbolo del espíritu colectivo, resultado de la
actitud y reacción de los directivos frente a sus empleados. Lo ideal es que esa condición esté
fundamentada en estimular y mantener la afinidad entre el equipo y su medio de trabajo para
garantizar la eficacia, tanto a nivel individual como grupal. De igual manera los altos mandos
deben difundir su talante para determinar y justificar las normas que se establecen en el manejo
de las relaciones internas y de las externas con los clientes.

5.2 Los Seres Humanos y el Medio Ambiente

Hablar de ambiente en este contexto, es pensar en todo aquello que rodea al hombre como las
circunstancias, las situaciones, conflictos, etc., y que influyen en su pensamiento,
comportamiento y actitud. Así mismo el hombre crea los ambientes y los construye para
adaptarse a ellos y darles sentido.

Por consiguiente cuando los individuos se encuentran en medio de un ambiente laboral ya

construido, planificado, elaborado, y con normas y reglas establecidas, se hace una percepción
e interpretación propia de la realidad.

Así como son distintas todas las organizaciones y su razón de ser, también lo son los ambientes
o climas que se desarrollan al interior de ellas. Sin embargo de una u otra forma del desempeño
de ese clima dependen el progreso, la productividad y el crecimiento no solo de los actores de
la organización como personas y/ o profesionales, sino de la empresa misma como un todo
organizacional eficaz, eficiente y por lo tanto competitivo.

5.3 El Clima

11 ABRAVANEL, Harry. ABRAVANE, Yvan Allaire. FIRSIROTU, Mihaela E. HOBBS, Braian. POUPART,
Robert. Cultura Organizacional. Canadá. 1992. Pág. 39

21
En todos los aspectos de la vida humana el hombre se encuentra inmerso en un clima
determinado, se desenvuelve en un clima familiar, en un clima social y en un clima de
diversión. Desde la revolución industrial y a partir de los años sesenta con el surgimiento del
desarrollo organizacional, el individuo comienza a ser parte activa de un clima organizacional.

Para iniciar un recorrido en la búsqueda de una definición de clima organizacional a partir de los
conocimientos de especialistas en el tema y de la preocupación de aquellos para quienes la
organización es el elemento fundamental de la sociedad y por ende debe ser de importante
consideración, lo cual da un primer indicio de su interés por entender los fenómenos que se
llevan a cabo dentro de ella. Fue necesario el paso del tiempo y el desarrollo de estudios para
comprender que el clima organizacional, adquiere importancia en la medida en que sus
características permiten alcanzar tanto las metas como los objetivos, que se han trazado las
organizaciones adquiriendo una influencia significativa sobre el comportamiento de los
miembros.

Las organizaciones se encuentran inmersas en un medio donde es necesario tomar decisiones

y adaptarse a diferentes condiciones, lo cual implica cumplir con algunas normas, no para
sobrevivir sino para existir. La capacidad de desarrollar innovaciones exitosas en el producto o
servicio responden a la necesidad de las organizaciones de crecer en productividad, calidad y
capacidad para desarrollar, introducir y comercializar nuevos productos.

Para responder a estas variaciones y necesidades existe el diagnóstico organizacional, que

está encaminado al desarrollo, a partir del conocimiento de la situación por la que atraviesa la
empresa y la evaluación de resultados de los cambios propuestos e implantados.

El desarrollo organizacional responde entonces a las necesidades que las organizaciones

tienen, pero ante todo este desarrollo implica calidad y productividad, sin que esto excluya a las
organizaciones cuya función es la prestación de servicios para beneficio de sus miembros.
Estas variables solo pueden ser medidas a partir del desempeño de sus miembros, de la
motivación que tengan para este y de la percepción del entorno y que de una u otra forma
incide en su desempeño.

5.4 Clima Organizacional

Se inicia una presentación hacia el tema del clima organizacional, frente a la definición del
mismo existen diferentes posturas pero en este caso se citará tres en especial, que han sido

22
utilizadas como elementos fundamentales para el desarrollo de la tesis “Clima organizacional
como factor fundamental de la comunicación corporativa”12

 Medida múltiple de los atributos organizacionales: En ella se considera al clima como

conjunto de características que a) describen una organización y la distinguen de otras
(productos fabricados o servicios ofrecidos) b) influyen en el comportamiento de la
organización.
 Medida Perceptiva de los atributos individuales: Esta presenta una definición deductiva
donde se vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales
de los empleados y considera incluso su grado de satisfacción.
 Medida Perceptiva de los atributos organizacionales: El clima esta definido como una
serie de características que a) son percibidas a propósito de una organización y b)
pueden ser deducidas según la forma en que la organización y sus unidades actúan con
sus miembros y con la sociedad.

A partir de lo anterior el clima organizacional esta más involucrado con la percepción que de la
organización tienen sus miembros, de su ambiente interno y por tanto de sus factores y
variables internos de la organización en donde está involucrada la comunicación y no solo de
factores relacionados con su entorno. Pues se puede decir que el clima de una organización
“constituye la personalidad de esta, debido a que así como las características personales de
un individuo configuran su personalidad, el clima de una organización se conforma a partir de
una configuración de características de esta”13

5.5 Variables del clima organizacional

Dentro de las principales variables podemos señalar las que responden a:

 Ambiente físico: las cuales describen el espacio físico, instalaciones y maquinarias.
 Las variables estructurales: tales como el tamaño de la organización y estilo de la dirección.
 Las variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos y comunicaciones.
 Variables personales, tales como actitudes, motivaciones y expectativas
 Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, rotación,
satisfacción laboral, y tensiones.

12 ANDERSEN, Pamela Andrea “Clima organizacional como factor fundamental de la comunicación

corporativa”, Facultad de Comunicación Social Periodismo. Universidad Austral de Chile. 2007. Pág
42.
13 RODRIGUEZ, Darío. Diagnóstico Organizacional. Editorial Alfaomega. Chile. 1999. Pág. 85

23
Estas variables nos permiten clarificar como la percepción de estas son en si mismas la
definición de clima organizacional ya que por medio de ellas los individuos pueden reconocer el
espacio donde se encuentran, su relación con el y la definición de su clima a través de la
interpretación y percepción de la realidad.

24
6. IDENTIDAD ORGANIZACIONAL E IMAGEN INSTITUCIONAL.

El entorno social en que nos toca vivir le ha dado una mayor importancia a la manera en que las
organizaciones se comunican, tanto en su medio externo como en su interior. Así, las palabras
identidad e imagen se han convertido en parte fundamental en la organización, dando lugar a
conceptos tales como imagen institucional e identidad organizacional. Estas palabras tienen
diferentes significados, dependiendo la forma en que son citados, hecho que me da el ejercicio
de conceptualizar teorías acerca de los dos conceptos que, a nuestro criterio, serían
fundamentales dentro del ámbito de la comunicación en las organizaciones.

6.1 IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

Según Joan Costa, podemos definir la identidad organizacional como “el conjunto coordinado
de signos visuales por medios de las cuales la opinión publica reconoce instantáneamente y
memoriza a una entidad o un grupo como institución”.14

La identidad organizacional tiene funciones, con características comunicacionales diferentes.

Estas funciones se complementan entre si, con lo que provocan una acción sinérgica que
aumenta su eficiencia en conjunto.
Estas funciones son de diversa naturaleza y las cita Costa de forma muy puntual:

“- Lingüística: El nombre de la empresa es un elemento de designación verbal que el diseñador

convierte en una grafía diferente, un modo de escritura exclusiva llamada logotipo.
- Icónica: Se refiere a la marca gráfica o distintivo figurativo de la empresa. La marca cristaliza
un símbolo ( un signo convencional portador de significado), que cada vez responde mas a las
exigencias técnicas de los medios.
- Cromática: Consiste en el color o colores que la empresa adopta como distintivo emblemático.

Estas funciones o signos, consigue el efecto de constancia en la memoria del mercado, por
consiguiente esta constancia en la repetición logra una mayor presencia y aumenta la
notoriedad de la empresa en la memoria del público. Así, por la acumulación y sedimentación
en la memoria de la gente, la identidad sobrepasa su función inmediata y se convierte en un

14
COSTA, Joan. Identidad Visual. http://www.wolkoweb.com.ar/d2/Identidad%20Visual_editado.pdf.Libro
digital. Consultado el 24 de agosto de 2011
25
valor, es decir, una imagen que constituye un fondo de comercio de la empresa, el cual
representa uno de los principios activos de ésta”.15

De la misma forma Paul Capriotti, se refiere a la identidad organizacional como “El conjunto de
características centrales, perdurables y distintivas de una organización, con las que la propia
organización se auto identifica (a nivel introspectivo) y se auto diferencia (de las otras
organizaciones de su entorno).”16

Al hablar de características centrales nos referimos a aquellas que son fundamentales y

esenciales para la organización, que están en su ADN corporativo. Por perdurables,
entendemos aquellos aspectos que tienen permanencia o voluntad de permanencia en el
tiempo, que provienen del pasado, que están en el presente y que se pretende mantenerlos en
el futuro. Y las características distintivas están relacionadas con los elementos
individualizadores y diferenciales que tiene una organización en relación con otras entidades.

La Identidad Corporativa de una organización tiene una influencia decisiva en todos los
aspectos de la gestión de una organización. “Collins y Porras señalan que la Identidad
Corporativa orienta las decisiones, políticas, estrategias y acciones de la organización, y refleja
los principios, valores y creencias fundamentales de la organización”17. Así, es necesario
reflexionar sobre esta cuestión y definir qué es la Identidad Corporativa y establecer cuales son
sus componentes fundamentales. El objetivo de la identidad corporativa se encamina a
desarrollar el conocimiento adecuado de lo que ha sido, es y será la organización.

Norberto Mínguez, profesor titular de Comunicación Audiovisual y Publicidad en la Universidad

Complutense de Madrid, afirma en su estudio un marco conceptual para la comunicación
corporativa, “que la identidad corporativa está claramente determinada por cuatro factores: el
comportamiento corporativo, la cultura corporativa, la imagen visual y la comunicación
corporativa. Todos ellos son expresiones de la personalidad de la organización.

6.1.1 Cultura corporativa

La cultura empresarial tiene su origen en torno a 1970, cuando las principales escuelas de
negocios empezaron a implantar el término. Se partió de la base de que para conocer a un ser

15
COSTA, Joan. Identidad Visual. http://www.wolkoweb.com.ar/d2/Identidad%20Visual_editado.pdf. Libro
digital. Consultado el 24 de agosto de 2011
16
CAPRIOTTI, Paul. Branding Corporativo. Libro digital Pág. 19
.http://www.analisisdemedios.com/branding/BrandingCorporativo.pdf. Consultado el 24 agosto de 2011.
17
IBIS
26
humano había que observar su comportamiento, entorno en el que se desenvolvía, hábitos y
demás circunstancias. Esta creencia se extrapoló al ámbito de la empresa, integrada por unos
seres humanos que se comportan de una determinada manera. El concepto cultura empresarial
encierra los valores básicos que priman en la organización. Es la Filosofía que orienta la política
de una empresa con respecto a sus empleados, clientes, socios, proveedores, organismos,
medios de comunicación, socios, comunidad local, es decir, con todos los públicos que se ven
afectados directa o indirectamente por ella, o lo que es lo mismo, los stakeholders.

6.1.2 Comunicación Corporativa

Por Comunicación Corporativa se entienden todas las actividades, acciones y formas de

expresión de una empresa que transmiten y difunden al entorno su cultura corporativa. La
comunicación corporativa es diferente en cada empresa, ya que debe ser coherente con la
personalidad empresarial propia de la organización. Así, la comunicación será distinta en su
concepto en sí, en la forma que adopte, en las posibilidades que ofrezca a cada empresa, en
los públicos a los que se dirija, en el entorno en que se desarrolle, en las técnicas utilizadas, en
los medios de transmisión, así como en los mensajes y contenidos.

6.1.3 Comportamiento corporativo

Por comportamiento corporativo entendemos el patrón de conducta común de los individuos y

grupos que integran una organización. Todos los actos cotidianos del comportamiento de una
empresa son episodios comunicativos, que denotan una determinada cultura empresarial. A
través del comportamiento de los empleados las empresas exportan o difunden información
acerca de su identidad, la forma de hacer las cosas y los valores principales.

6.1.4 La imagen visual

La identidad visual la componen todos los signos gráficos externos de la empresa como
logotipos, señalización o colores corporativos. La identidad visual tiene como objetivo definir y
consolidar ante los públicos una imagen definida de la empresa, mediante la que se exporte un
diseño gráfico homogéneo, que identifique a la organización fácilmente”.18

Se puede decir que la identidad corporativa es el conjunto de símbolos que una organización
utiliza para identificarse ante otros grupos.

18
MÍNGUEZ, Norberto. Un Marco Conceptual Para La Comunicación Corporativa. Libro Digital. Pág 25
http://aecop.net/2006/05/la-identidad-corporativa-qu-elementos-definen-a-una-empresa/
27
6.2 IMAGEN INSTITUCIONAL

La mayoría de los autores relacionan el termino imagen institucional con palabras como
Posicionamiento y Reputación. Esta confusión ha generado tres tipos de planteamientos
generales entre los académicos y profesionales: los que deciden utilizarlos como sinónimos (lo
que acaba derivando en una superposición significante), aquellos que prefieren contemplarlos
como realidades opuestas (y que llegan a utilizar expresiones combinatorias de ambos) e,
incluso, los hay que los tratan como aspectos parciales de un concepto mayor (y por lo tanto,
los incluyen uno dentro del otro). Sin embargo, las definiciones de Imagen, Posicionamiento y
Reputación de la mayor parte de los autores analizados tienen una mayor tendencia hacia un
solo significado común para las tres palabras.

El concepto de Imagen ha sido el más utilizado en el ámbito de las organizaciones. Esto puede
ser debido una cuestión histórica, ya que se pueden encontrar definiciones desde finales de la
década de los 50 y principios de la década de los 60. Martineau consideraba el termino imagen
como “la suma de cualidades funcionales y los atributos psicológicos que existen en la mente
del consumidor”.19 Spector consideraba que “la suma total de las percepciones sobre las
características de la personalidad de la corporación es lo que llamamos imagen de marca”.20

La palabra Imagen ha sido utilizada para definir gran cantidad de fenómenos y esto ha acabado
generando una amplia confusión en su uso. Esto se puede comprobar en los espacios
dedicados a imagen en las enciclopedias o diccionarios. Esta profusión de significados ha
hecho que su utilización en el ámbito de la comunicación corporativa también fuese confusa, y
prueba de ello es la gran cantidad de expresiones acuñadas en ese campo y que queda
reflejada en la literatura sobre el tema. A modo de ejemplo, Costa hace una agrupación de esas
expresiones, citando: “imagen gráfica, imagen visual, imagen material, imagen mental, imagen
de empresa, imagen de marca, imagen corporativa e imagen global”21, mientras que illafañe

19
MARTINEAU. A Study of Corporate Social Responsibility Image
http://tdx.cat/bitstream/handle/10803/36868/1de5.APRcap1.pdf?sequence=2. Libro digital. Pág 87.
Consultado el 6 de noviembre de 2011
20
SPECTOR; CAPRIOTTI, Paul. Branding Corporativo.
http://www.analisisdemedios.com/branding/BrandingCorporativo.pdf Libro digital. Consultado el 24 de
octubre de 2011.
21
COSTA, Joan. Identidad Visual. http://www.wolkoweb.com.ar/d2/Identidad%20Visual_editado.pdf. Libro
digital. Consultado el 24 de agosto de 2011. Pág 45
28
habla de tres dimensiones de la imagen corporativa: “la autoimagen, la imagen intencional y la
imagen publica”22.

Es fácil coincidir con el concepto de Germán Caicedo, donde define la identidad institucional
como: “la apariencia de un objeto o de un hecho, como elemento ficticio que no es más que un
reflejo manipulado de la realidad. Donde se determina como una representación icónica de una
organización, la cual no se encuentra presente a los sentidos, mas bien una asociaciones
mentales que los públicos tienen de una organización, producto o marca”23.

La imagen corporativa no se crea solo con comunicación, sino también con hechos. Se trata de
hacerlo bien y hacerlo saber. Teniendo en cuenta esto hay que cuidar los factores que influyen
en nuestra imagen:

6.2.1 “Comportamiento interno de la organización.

Los empleados exteriorizan valores a través del contacto con el público o el cliente y de ellos
depende en gran medida el grado de fidelización de los clientes. Una plantilla descontenta con
el funcionamiento interno de la empresa va a perjudicar tanto a la imagen de la empresa como a
la productividad. Está demostrado que prestar atención al bienestar de los trabajadores se
traduce en beneficios para la compañía. Empresas como La Caixa, Microsoft, Caja Madrid o
telefónica ya lo saben. Además, de esta manera ya se está contribuyendo a una causa social y
a un valor muy importante para la sociedad actual que es la calidad en el trabajo.

6.2.2 Los esfuerzos de comunicación

La empresa debe gestionar todos los esfuerzos de comunicación (publicidad, RR.PP.,

patrocinios, mecenazgos, celebración de actos, comunicación interna…) y dirigirlos a un mismo
objetivo que tiene que ser lograr una imagen corporativa positiva. Este factor tiene la gran
responsabilidad del "hacerlo saber". Tenemos que aprender que todo lo que hace la
organización puede ser comunicado, para eso existen multitud de formas de comunicación en la

22
VILLAFAÑE; CAPRIOTTI, Paul. Brandy Corporativo, Pág. 86.
http://www.analisisdemedios.com/branding/BrandingCorporativo.pdf. Libro digital. Consultado el 30 de
septiembre de 2011.
23
CAICEDO, German. la interacción entre las áreas de Comunicación y Recursos Humanos.
http://murcuyo.blogspot.com/search/label/german%20caicedo. Libro digital. Consultado el 5 de agosto de
2011.
29
empresa. Los esfuerzos empresariales que aportan valor añadido al producto o servicio no van
a repercutir con toda la fuerza posible en la compañía si no son comunicados.

6.2.3 El retrato transmitido por los medios

Parte importante de la imagen corporativa que tiene la sociedad de una compañía viene dada
por los medios. Hay que hacer un análisis de la información de los medios y del contenido, no
solo con respecto a nuestra empresa, sino también en lo referente al sector de la organización o
del producto. Una imagen negativa transmitida por los medios tiene que ser rápidamente
corregida mediante acciones de comunicación y reformas en la gestión empresarial.

6.2.4 La experiencia personal

El contacto directo es el factor principal que influye en la imagen de cualquier empresa. En este
contacto directo es fundamental dejar presente el espíritu corporativo de la organización”.24

La imagen transmitida debe ser socialmente aceptada y competitiva. Para su elección hay que
tener en cuenta las características de la organización, la competencia y el mercado. Además es
importante que la imagen de la organización vaya evolucionando al tiempo que lo hace la
sociedad para adaptarse a las nuevas necesidades y valores del mercado.

24
CAPRIOTTI, Paul. Branding Corporativo. Libro digital Pág. 19
.http://www.analisisdemedios.com/branding/BrandingCorporativo.pdf. Consultado el 24 agosto de 2011.
30
7. PÚBLICOS: EL CORAZON DE LAS EMPRESAS

Una empresa puede tener una vasta gama de individuos o grupos con los que desee
comunicarse. Es necesario determinar cuáles son los públicos más relevantes, en un momento
dado.

“Se dice que existe un público cuando un grupo de personas es atraído por intereses definidos
en ciertas áreas y tiene determinadas opiniones sobre las cuestiones dentro de ellas. Existen
varios tipos deI9
públicos y los individuos son frecuentemente miembros de muchos de ellos, que en ocasiones
pueden tener intereses contrarios.23

Los públicos de interés se encuentran ubicados en dos ramas: Internos y Externos.

Los internos incluyen a las directivas, empleados (así sean de tiempo parcial), practicantes,
accionistas, delegados de sindicatos, empleados de compañías filiales (si las tienen) y hasta
free lance ( personas que no trabajan dentro de la empresa pero que hacen trabajos
temporales para éstas).

Los externos son más variados y diversos, estos van desde los proveedores y distribuidores
hasta el gobierno, los medios de comunicación y la opinión pública en general.

El contacto con estos grupos estrecho, pero no se deben convertir en objetivos simultáneos.
Por tal motivo se deben considerar cuatro puntos importantes para mantener una buena
comunicación con todos estos públicos:

 Especificar lo que somos (toma de conciencia)

 Lo que podemos hacer por usted (compromiso)
 Lo que pensamos (comunicación)
 Lo que queremos que usted crea o haga (persuasión)

Es de gran importancia tener en claro que los públicos, aunque ya estén implícitamente
constituidos, como tal, la labor de las relaciones públicas hace que estos se clasifiquen de

23
MARSTON, John E . Relaciones Públicas Modernas, Ediciones Mc Graw Hill. México. 1988. Pág 65

31
diferentes maneras, sin embargo debe tenerse en cuenta lo más general hacia la palabra
público:
 No existe una en entidad como “el público”.
 No existe uno sino muchos públicos.
 Los temas crean a sus propios públicos.
 La naturaleza de una organización suele dictar a sus públicos.”25

Una vez entendido la clasificación de las relaciones públicas es más fácil comprender y explicar
en un futuro la relación de cada publico con el desempeño de las comunicaciones en R & R
Ingenieros Ltda. y darle un mayor énfasis al tema que compete esta tesis: análisis de la
comunicación interna con el publico interno de la empresa constructora.

7.1 Internos y externos

Las relaciones públicas son primordialmente una función de la comunicación. Por tal motivo las
estrategias que se incorporan en sus programas de acción, implican básicamente, el desarrollo
de programas de comunicación en todos los niveles. Para esto se utilizan diferentes canales
que logran la efectividad de la gestión, ayudados siempre de la palabra hablada y escrita, o de
las imágenes. La clave para lograr que cualquier tipo de acción de relaciones públicas sea
efectiva es mantener siempre el contacto personal y el manejo de los medios de comunicación
tanto privados 24 como públicos25.

7.1.2 Públicos internos. Las relaciones públicas internas, buscan dos objetivos
principales: introducir a los trabajadores en la cultura de la empresa y fortalecer su sentido
de pertenencia.

La imagen y la proyección que cualquier empresa quiere dar, deben ser igualmente aplicados al
interior de ésta. Uno de los objetivos primordiales de los públicos internos es motivar a los
trabajadores, mejorar el clima laboral y conseguir que excelentes profesionales deseen
pertenecer a la corporación.

La motivación interna es de gran importancia para posicionar la imagen que se quiera dar de la

25
MARSTON, John E . Relaciones Públicas Modernas, Ediciones Mc Graw Hill. México. 1988. Pág 68.
24
Privados: todos los que hacen referencia al interior de la empresa
25
Públicos: Prensa, radio, televisión e internet

32
empresa. Las empresas deben implementar sistemas de comunicación con sus empleados que
permitan la participación de los mismos en la vida diaria de éstas. Ellos deben conocer la
historia de la compañía, su filosofía, su misión, sus valores y principios, su visión acerca de la
actividad que desarrolla y sus proyectos más importantes. La información que se le de a los
empleados de la compañía, no solo deberá comprender las circunstancias internas de la
empresa, sino también orientación sobre el marco económico y social que la rodea.

En el momento en el que un empleado se encuentre bien informado acerca de las políticas de la

empresa, esto hará que la imagen de la empresa se extienda positivamente y además que se
establezcan buenas relaciones con la comunidad a la que se pertenece.

7.3 Sentido de pertenencia. La organización interna de la compañía, los objetivos creativos y

comerciales, sus principios, sus valores, las actividades que se dirigen a los trabajadores,
aquellas que se proyectan sobre la comunidad, su posición frente a los competidores y su
historia; hacen que se le proporcione una “personalidad” bien definida a la empresa, por ende
todos estos conceptos son los que deben ser transmitidos a los empleados.

El conocer la compañía estimula el sentido de pertenencia de los empleados, el trabajador en

todo momento debe sentir que es parte importante de la compañía y que sus labores hacen
parte de un buen trabajo en equipo. La pertenencia puede traducirse como uno de los
sentimientos más importantes en el campo de la motivación, por tal motivo cualquier empleado,
por alto o bajo rango que tenga su cargo, debe sentirse siempre identificado con la empresa.

El desarrollo del sentido de pertenencia establece una relación productiva entre la empresa y el
empleado, puesto que este se convierte en el primer interesado en hablar bien de su compañía,
además de estar orgulloso de ella. Todo esto hace que la productividad de dicho empleado sea
cada vez mejor, y así como sus expectativas laborales y económicas cada vez son más altas,
igualmente lo serán las de la empresa.

Por tal motivo la imagen de la compañía debe fortalecer la cultura empresarial y estimular el
sentimiento de pertenencia de todos los empleados.

7.4 Manejo Interno. Al interior de toda compañía, se debe mantener una comunicación
natural, a través de canales formales e informales que permitan el flujo de noticias vertical
u horizontalmente.

33
“En algunas ocasiones los empleados establecen carteleras con noticias sociales o algunas
notas de interés social o publican boletines internos con información referente a la compañía,
pero si existe la persona encargada de manejar las relaciones públicas dentro de la empresa,
ésta se debe encargar de manejar estas funciones y otras más.

Antes de comenzar a implementar las estrategias de relaciones públicas internas, es necesario

saber cuáles son los canales de comunicación que se utilizarán y qué tipo de información debe
circular por ellos, puesto que la comunicación interna además de fortalecer la imagen de la
empresa, debe poder colaborar en los objetivos administrativos, de producción o de mercadeo.
Estas estrategias contribuirán, entonces, al logro de propósitos como el ahorro de recursos,
mayor productividad y mejor servicio al cliente así como favorecen el intercambio de
conocimientos y experiencias entre los diferentes departamentos, desarrollan habilidades en los
trabajadores y cambian actitudes.”26

Si las estrategias de relaciones públicas internas se encuentran bien estructuradas, la fluidez de

comunicación contribuirá a la gerencia a tener una posición más sólida para dialogar con los
sindicatos, si es que los tienen y a resolver problemas laborales. La existencia de canales de
comunicación que conectan a los empleados y a los directivos contribuye a fortalecer el
liderazgo de éstos últimos en la compañía.

7.4 ¿Quiénes son los públicos internos?

El público interno es aquel que consta de personas que ya hacen parte de la empresa y con
quienes se está comunicando continuamente en una rutina diaria de trabajo.

7.4.1 “Los Accionistas :

El punto de partida y el soporte en términos de operatividad de las empresas e instituciones de

interés social, radican en los inversionistas - accionistas o donantes. Es probable que después
de los empleados sean éstos los más conectados con una compañía. La confianza generada en
ellos es un factor determinante para iniciar la inversión o continuarla. Es necesario mantenerlos
informados sobre la penetración en el mercado y la ejecución de proyectos, los progresos y
utilidades de la empresa.

26
SCHWEITZER, Albert. Relaciones Públicas Y Recursos Humanos. Libro
digitalhttp://www.rrppnet.com.ar/relacionespublicasyrrhh.htm. Consultado el 24 de agosto de 2011.
34
7.4.2 Los Clientes:

Sin los clientes (fabricantes, mayoristas, proveedores, etc.) no podrían existir las empresas, lo
que indica que hay que trabajar en común con éstos, identificándose siempre con sus intereses.
Aunque por lo general estas funciones estén estrictamente ligadas al departamento de
mercadeo, las relaciones públicas por su parte deberán indagar las actitudes de los clientes
hacia la empresa, escuchar sus quejas, fomentar relaciones cordiales y por último ofrecer
asesorías en el ámbito de la publicidad y la comunicación.”27

7.5 Relaciones públicas externas

“Toda organización, como sistema integrado a un macrosistema que es la sociedad, requiere

estrategias de relación con cada una de las entidades que constituyen su entorno, inmersas
también en ese macrosistema. La interdependencia entre la organización y aquellas que la
rodean, obliga a establecer mecanismos eficientes de comunicación por medio de los cuales se
promueve la participación en acciones conjuntas orientadas al desarrollo comunitario.” 26

Partiendo de este concepto se puede decir que es necesario que toda empresa conozca todo
aquello que la rodea, y a partir de este entorno logre ubicar los grupos o personas que la
rodean y con los que tendrá un acercamiento cotidiano y a los que cuyo comportamiento incide
en el desarrollo de ésta.

El concepto de comunicación externa, tiene por objeto el estudio de la manera como una
organización, se comunica con su público objetivo, centrada especialmente en la emisión de
información desde la organización hacia el entorno. Con el fin de dar a conocer la empresa, un
producto, un bien o un servicio comercializado por la institución.

Algunas de las practicas comunicativas asociadas con comunicación externa son las relaciones
públicas, pero igualmente se asocian a esta la promoción, comunicación comercial, mercadeo y
la publicidad, términos que se emplean para hablar de comunicación externa en las diferentes

27
SCHWEITZER, Albert. Relaciones Públicas Y Recursos Humanos. Libro
digitalhttp://www.rrppnet.com.ar/relacionespublicasyrrhh.htm. Consultado el 24 de agosto de 2011.
26
BONILLA, Carlos. La comunicación función básica de las relaciones publicas. Editorial Trillas. México D.F. Pág.
70

35
áreas del conocimiento (administración, mercadeo, marketing)

7.6 ¿Quiénes Son Los Públicos Externos?

Este tipo de público es diferente al anterior pues sus integrantes buscan cosas totalmente
diferentes de la empresa, de las que buscan los internos, pero no debe olvidarse que del buen
funcionamiento de los internos dependerá la buena respuesta de los externos.

Puede decirse, entonces, que la mayor diferencia entre los públicos internos y los externos es
que las personas que hacen parte de la empresa tienen, por varios motivos, cierto interés en
ella, mientras que para los que hacen parte de todo lo relacionado con lo externo, cada
compañía es solo otra organización, donde lo importante es lograr despertar el interés de todos
aquellos que se encuentran fuera de ella para así obtener los mejores resultados.

Existen grupos externos mucho más grandes que afectan el bienestar material de una
compañía y con los cuales el grado de contacto y la naturaleza del mismo es mas o menos
voluntaria, como los medios de comunicación, lideres de opinión, tomadores de decisiones,
fuerzas políticas y religiosas, expertos financieros y otros.

7.6.1 “Los Consumidores

A través del tiempo estos se han vuelto cada vez más exigentes con respecto a lo que quieren
encontrar del producto, los precios, o el servicio que estos presten, bien sean tangibles o
intangibles. Ponen como prioridad sus emociones y sus vivencias con respecto al producto,
para así de esta forma llegar a la conclusión de consumirlos.

A las relaciones públicas les concierne convertirse en el puente de unión entre la empresa y los
consumidores, escuchar sus quejas por insatisfacciones, sus sugerencias y establecer
adecuados canales de comunicación para de esta forma reforzar los nexos.

7.6.2 La Comunidad

Entre las primeras metas de las relaciones públicas esta el ganarse el aprecio de la comunidad
y deben direccionarce hacia ella las contribuciones materiales y los servicios culturales,
construir proyectos sociales, cooperar con la educación, la salud y el deporte y en casos
extraordinarios llegar a generar empleos.

36
7.6.3 El Gobierno

El gobierno regula y financia las actividades empresariales, ordena el sistema tributario y

representa una fuente de información para estas organizaciones, en tanto que el Congreso
Nacional dicta las leyes generales de la sociedad. La función de las relaciones públicas es
mantenerlos informados acerca de las actividades y proyectos que se implementen en la
empresa, dar reportes acerca de las novedades institucionales y temas relevantes sobre la
educación, cultura y recursos humanos.”28

28
BONILLA, Carlos. La comunicación función básica de las relaciones publicas. Editorial Trillas. México D.F. Pág.
70

37
8. ¿QUÉ ES UNA CRISIS?

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española nos da la siguiente definición de

crisis: "Mutación considerable que acaece en una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya para
agravarse el enfermo (...) Por extensión, momento decisivo de un negocio, grave y de
consecuencias importantes".

Hay que resaltar el hecho de que, de acuerdo con esta definición, las crisis no siempre, ni
necesariamente, se refieren a algo negativo o amenazante, sino a un cambio que podría
representar una oportunidad si se le sabe aprovechar

Por otro lado, toda crisis se da en un momento determinado, en el que es necesario tomar una
decisión. Es interesante ver que el término tiene su origen en la palabra griega "krísis", que
significa "decisión" o "juicio", que son conceptos "neutros", sin la connotación negativa que
solemos darle a las crisis.

Otra definición de crisis la concibe como un suceso inusual que es valorado alto en por lo
menos una de tres variables: importancia, proximidad e incertidumbre29. Esto quiere decir que
las personas u organizaciones que enfrentan una situación poco común la conciben como algo
que podría tener un fuerte impacto sobre ellas, como algo que las afecta directamente y como
algo sobre lo que se tiene poca información referente a lo que va a suceder o a sus posibles
consecuencias.

Por esta razón, además de su carácter objetivo, toda crisis es percibida subjetivamente, y de
esa percepción dependerá en mucho la manera como se le enfrente. Es indudable que esto es
especialmente relevante cuando consideremos el papel que la cultura organizacional y la
comunicación desempeñan en el manejo de las crisis.

Se define como crisis "Mutación considerable que acaece en una enfermedad, ya sea para
mejorarse, ya para agravarse el enfermo (...) Por extensión, momento decisivo de un negocio,
grave y de consecuencias importantes". Es decir, un suceso que interrumpe el funcionamiento

29 STURGES, David. "Communication through crisis: a strategy for organizational survival". Management
Communication Quarterly. Vol. 7, número 3. Febrero de 1994. Página 298. Sage Periodical Press. Thousand Oaks,
Cal.

38
normal de una organización, provocando acciones que no estaban previstas y que toman por
sorpresa a la empresa.

En su libro El Manejo de crisis en las Empresas, José Arturo Betancourt define la crisis como
“toda perturbación del estado de equilibrio dinámico del negocio, que esté incidiendo en su
operación y, por ende, en los resultados económicos de su gestión”.30 El autor clasifica los
orígenes de las crisis en: catástrofes naturales; catástrofes naturales provocadas por acciones
del hombre; el sabotaje, el terrorismo y los conflictos armados y finalmente en decisiones y
actos de los hombres. Algunos definen la crisis como todo evento u acontecimiento que puede
afectar la imagen de una organización. Otros, con una visión más optimista, ven la crisis como
una oportunidad de cambio, tal y como lo hacen algunas culturas orientales. "Tal vez si Japón
no hubiese tenido esta cultura de pensamiento hoy todavía estaría tratando de recuperarse de
la destrucción que le provocó la segunda guerra mundial y la explosión de la bomba atómica.
Sin embargo, después de la devastación, en treinta años se transformaron en una de las
potencias más fuertes del mundo. Si vamos a las raíces de las culturas orientales, podemos
encontrar el fundamento de tal fortaleza. El idioma chino, por ejemplo, se construye a partir de
un conjunto de significados que le dan nombre a “la cosa”.

Es por ello, que para los orientales, el significado de la palabra crisis es la composición de otras
dos palabras, amenaza más oportunidad, es decir “no existe crisis, si no existe alguna
oportunidad”. Esta visión, que tanto resultado les dio a estas culturas es la que deberíamos
aplicar en el mundo de los negocios."31

30
BETANCOURT, José Arturo. El Manejo de Crisis en las Empresas. s.l : Mc Graw Hill Editor, s.f.1984

31 GASANEA L.; Nicolás. Oportunidades en Tiempos de Crisis. Profesor del Instituto de Marketing
Profesional de Rosario, Argentina. Pág 78

39
8.1 Crisis y Cultura Organizacional

Una vez precisados algunos elementos indispensables para entender mejor el concepto de
crisis, es necesario establecer una pregunta muy importante: ¿qué relación tienen la cultura y la
forma en que las organizaciones perciben y reaccionan ante este tipo de sucesos inusuales o
momentos decisivos?

Estando definido el concepto de cultura, es necesario ahora relacionarla con el concepto de

crisis y fusionar las nociones, renegando una integración robusta y amplia que sirva para el
desarrollo y posterior análisis del caso R & R Ingenieros Ltda. en otras palabras, la cultura
proporciona un marco común de referencia que permite tener una concepción más o menos
homogénea de la realidad, y por lo tanto un patrón similar de comportamientos ante situaciones
específicas.

Hofstede la define como " la programación mental colectiva que distingue a los miembros de un
grupo humano de otros". En este sentido, continúa diciendo el autor, "incluye sistemas de
valores; y los valores son parte de los bloques con los que se construye la cultura" .32

Por su parte, Fisher afirma que la cultura es un sistema de "costumbres mentales que hace que
las personas que pertenecen a ella piensen igual, y perciban y razonen de forma que sus
conductas encajen en el "molde social".33

Para Singer, los elementos constitutivos de la cultura "son los sistemas de significados, las
ideologías, las convenciones tácitas y las estructuras cognitivas e inconscientes que pueden
advertirse en cualquier sociedad, con distintos grados de conciencia y de formulación verbal".34

las definiciones citadas, destacan implícita o explícitamente una función de la cultura que
resulta especialmente útil para nuestros fines: la creación de significados compartidos que
permiten la "construcción social de la realidad" de la que hablan Berger y Luckmann”.35 Cultura
y Comunicación están, pues, indisolublemente unidas.

32
HOFSTEDE, Geert. Culture's Consequences. Sage Publications. Newbury Park, Cal. 1984. pág. 21.
33
FISHER, Glen. Mindsets. Intercultural Press, Inc. Yarmouth, ME. 1988. pág. 46.
34
Singer, Milton. "Cultura: concepto". Enciclopedia Internacional de las Ciencias Sociales (Tomo 3).
Ediciones Aguilar, S.A. Madrid. 1979. Pag. 308.
35
BERGER, Peter y Luckmann, Thomas. La construcción social de la realidad. Amorrortu Editores. Buenos Aires.
1984. Pág 109

40
Cuando estudiamos la cultura organizacional se hace necesaria tipificarla de alguna manera, a
fin no sólo de entenderla mejor, sino también de reorientarla cuando ya no es capaz de lograr
que la organización se adapte a su entorno y/o mantenga su integración interna.

“En otro trabajo se ha propuesto una clasificación de la cultura organizacional de acuerdo a su

grado de fortaleza y de funcionalidad, que puede servirnos como punto de partida para analizar
las relaciones entre cultura y crisis.
Una cultura es fuerte cuando:

 Los valores están claramente definidos y ampliamente difundidos;

 Los valores rigen la conducta de los miembros de la organización, y
 Los valores están jerarquizados en función de su importancia.

Una cultura es funcional cuando:

 Permite a la organización alcanzar su misión y cumplir sus metas;

 Motiva y compromete a sus integrantes, y
 Fomenta la integración y crea un ambiente sano de trabajo.

Si cruzamos estas variables, tenemos las siguientes combinaciones:

CULTURA DÉBIL – DISFUNCIONAL CULTURA FUERTE - DISFUNCIONAL

CULTURA DEBIL FUNCIONAL CULTURA FUERTE - FUNCIONAL

Cuadro 1: Modalidades de la Cultura Organizacional

Ahora podemos relacionar cada una de las modalidades de la cultura organizacional con la
percepción y manejo de las crisis:

Cultura débil-disfuncional: en ella existen pocos significados compartidos, lo que provoca una
gran heterogeneidad tanto en la percepción de la realidad como en el comportamiento de las
personas que la integran. Ante una crisis, la gente se siente desorientada, y por lo tanto va a
responder reactivamente, al no tener experiencias previas de las que hubiera podido aprender.

41
8.1.1 Cultura fuerte-disfuncional: en ella existen significados compartidos, pero éstos no
proporcionan una guía para la acción ante situaciones de crisis, debido a que la organización ya
no es capaz de obtener los resultados esperados. Por esta razón, la cultura, muy arraigada a la
tradición, genera una gran desorientación y resistencia al cambio. La organización va a tratar de
aplicar los parámetros a través de los cuales ha interpretado en el pasado la realidad, aún
cuando éstos ya no sean exitosos.

8.1.2 Cultura débil-funcional: en ella, como en el primer caso, hay pocos significados
compartidos, y ante la presencia de una crisis se cree que, debido a la funcionalidad de la
cultura, las acciones que se han puesto en práctica en otras situaciones siguen siendo válidas.
Este pragmatismo hace que la percepción de la crisis sea poco realista, y que la manera de
enfrentarla esté basada en experiencias pasadas que no se apoyan en un conjunto de
creencias y valores asumidos por los miembros de la organización, que le den sentido y
dirección al esfuerzo. En estas circunstancias, el riesgo de equivocarse es alto.

8.1.3 Cultura fuerte-funcional: en ella hay una gran cantidad de significados compartidos que
permiten que las personas tengan una percepción homogénea y realista de la crisis. Los valores
organizacionales, que siguen demostrando su plena vigencia, generan acciones concertadas y
planeadas de antemano.

DÉBIL FUERTE
 Pocos significados  Significados
compartidos compartidos
 Heterogeneidad en la  Desorientación
DISFUNCIONAL percepción y acción  Resistencia al cambio
 Desorientación  Aplicación de viejos
 Reactividad principios a situaciones
nuevas
 Pocos significados  Significados
compartidos compartidos
 Creencia de que lo que  Percepción
FUNCIONAL ha funcionado sigue homogénea y realista
vigente  Acciones concertadas
 Percepción poco y planeadas de
realista antemano

42
  Pragmatismo

Cuadro 2: Percepción y manejo de la crisis

En el caso de las organizaciones que tienen una cultura débil, sea o no funcional, ésta se
vuelve un obstáculo para el manejo adecuado de la crisis, por la variedad de interpretaciones
que se presenta; en el de las organizaciones con una cultura fuerte-disfuncional, ésta es un
obstáculo todavía mayor, debido a la rigidez con la que se percibe la realidad y a la dificultad
para considerar alternativas diferentes de acción. Por lo tanto, sólo aquellas organizaciones que
han desarrollado una cultura fuerte y funcional pueden utilizarla como un recurso ante la crisis.
Las demás tendrán que tomar acciones emergentes que les aseguren su capacidad de
respuesta ante la amenaza u oportunidad que tienen delante, pero la cultura, lejos de ser un
apoyo, se convierte en un problema (Ver cuadro 3).

Cultura y crisis. La estrategia de comunicación que se adopte ante una crisis dependerá del
tipo de cultura que tenga la organización. Si la cultura es débil-disfuncional, es necesario dirigir
la acción de las personas a través de instrucciones claras y precisas acerca de qué hacer y
cómo para superar la crisis. La intervención que se requiere en este caso es de "terapia
intensiva", y tiene como objetivo salvar a la organización de una situación que, en el peor de los
casos, podría poner en peligro su sobrevivencia. (Ver cuadro 3).

Si la cultura es fuerte-disfuncional la tarea es aún más compleja, ya que es necesario lograr un

cambio conductual radical y rápido en una organización con un conjunto de valores, y
consecuentemente de patrones de comportamiento, muy arraigados pero que han dejado de
ser útiles. Aquí es importante lograr esta acción inmediata venciendo la resistencia al cambio
que seguramente se va a presentar por la insistencia en seguir los dictados de la tradición. La
información que se proporcione acerca de lo que se espera que la gente haga debe ser
contundente, pero también amplia en relación al por qué es necesario hacer las cosas de esa
manera, y aportando elementos que ayuden a lograr el convencimiento o, por lo menos, a
reducir la resistencia.
Si la cultura es débil-funcional, la estrategia deberá consistir en orientar a la gente acerca de las
acciones a tomar, informándole el por qué lo que se ha hecho en el pasado ya no es vigente,
marcando claramente el nuevo rumbo a seguir, y tratando de crear significados compartidos
que constituyan el cimiento de una cultura fuerte.

43
Si la cultura es fuerte-funcional, se convierte en un valioso recurso de los líderes para orientar la
percepción y la acción ante la crisis, con base en los valores que han permitido a la
organización ser exitosa. De hecho, la información que se de a las personas no tiene que ser
muy amplia, ya que los significados compartidos constituyen por sí mismos una guía para
interpretar la realidad que se vive y para asumir las conductas que llevarán a hacerle frente
exitosamente.
DÉBIL FUERTE
LA CULTURA COMO LA CULTURA COMO
OBSTÁCULO GRAVE OBSTÁCULO
DISFUNCIONAL  Terapia intensiva  Vencer la resistencia
 Dirigir la acción  Cambio conductual
radical
LA CULTURA COMO LA CULTURA COMO
OBSTÁCULO RECURSO
 Orientar  Orientar la
FUNCIONAL
 Crear significados percepción y la
compartidos acción apoyados
en los valores

Cuadro 3: Papel de la cultura y estrategia de comunicación

La propuesta que se ha presentado pretende enriquecer un tema sobre el cual los
comunicadores tenemos todavía mucho por discutir y aportar”.36

8.2 El Recurso Humano En Momentos De Crisis

El reto al que están enfrentadas hoy las empresas cuando explica que “la globalización de los
mercados continua consolidándose, el Internet, las intranets y las demás nuevas tecnologías
han creado nuevas maneras de hacer negocios. Estos cambios han generado consecuencias,
en ocasiones, inesperadas como mercados mucho más competitivos” que exigen de las
organizaciones nuevas maneras de abordar sus procesos.

Según Ricardo NoltePolledo, profesor del curso de Prevención y Manejo de Crisis en las
Empresas del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), “en los últimos años se produjo un

36
ANDRADE, Horacio. "El proceso de cambio cultural en la organización". Management Today en Español.
México. Marzo de 1992. Pág 89

44
aumento de los conflictos dentro de las organizaciones por tres razones: la globalización, la
recesión y el cambio de paradigma económico

En vista de este nuevo escenario, algunos opinan que mantener una organización activa y
sobre todo productiva radica en el conocimiento. La Nueva Economía se basa
fundamentalmente en que el factor central en el proceso de creación de riqueza es el
conocimiento y los demás activos intangibles (contactos, creatividad, innovación,
posicionamiento, etc.) mucho más que el capital, los bienes de capital u otros activos físicos”.37

Ann Macintosh propone que "la gerencia del conocimiento envuelve la identificación y análisis
del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para
desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales." 38 Esto
indica que el manejo del conocimiento es un proceso que debe permear la cotidianidad de la
organización para lograr que se cumplan los objetivos de negocio, como ventaja competitiva de
la organización.

La gestión del conocimiento supone entrenamiento del personal, divulgación del conocimiento
para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto
de sus actividades diarias. Esto incluye la preparación para el manejo de la crisis en todos los
estamentos de la organización.

La manera en que una organización afronte y maneje una crisis, dejará ver claramente el
“estado de salud” en el que se encontraba la empresa antes de la crisis, por lo tanto "es
necesario estar bien preparado”. Para eso, la mayoría de las organizaciones deben contar con
planes de prevención y manejo de crisis que involucren a todos los sectores y jerarquías.”39

Sabemos que una crisis altera el funcionamiento normal de una empresa. Y como bien lo
explican Jorge Gutiérrez y Raúl elarde: “En momentos de crisis donde la incertidumbre
impera, las empresas requieren una alta capacidad de adaptación y aprendizaje para sobrevivir.
En este contexto, la labor del director general y la cultura de la organización deben
replantearse”.

37
BENKI VON ROTH, Andrea. Gestión del conocimiento y la competitividad en los 90.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/42/gcne.htm
38
XENAKIS, A. AND MACINTOSH, A. (2003);'Using Knowledge Management to improve Transparency in
E-voting'; KMGov2003, the 4th working conference on Knowledge Management in Electronic
Government; Rhodes, Greece, May, 2003.
39
REINA, Laura. Preparadas para enfrentar una crisis.
http://www.bcentral.com.ar/%5CNoticias%5CP2691.asp
45
“Las crisis se caracterizan por presentarse en forma sorpresiva. Aunque existan circunstancias
que pueden presagiarlas, el detonador casi siempre se presenta en forma intempestiva. Por
ello, el primer problema que se enfrenta es la falta de información sobre el acontecimiento”40

Las crisis tienen como característica adicional la pérdida del control, y una vez trasciende la
información, las audiencias interesadas empiezan a solicitar explicaciones. En este punto es en
lo que radica la crisis: aquellos públicos de interés para la compañía empiezan a inquirir y poner
en duda la eficacia de la misma. Al respecto Ian Mitroff, evidencia el hecho de que ninguna
organización puede impedir todas las crisis, pero toda organización puede minimizar las
probabilidades de que ocurra, rebajar sus costes y rebajar la condena que toda crisis implica.
El resultado de la gestión de crisis depende de lo bien que una organización evalúa y dirige
todas estas variables ya que generalmente en momentos de crisis, los factores predominantes
que se atienden son el financiero y el productivo, desconociendo con frecuencia la importancia
de evaluar el papel de la comunicación y la cultura organizacional, las cuales se construyen y
atienden con el recurso humano de la empresa.

En su ensayo La empresa y el líder en tiempos de crisis, Jorge Gutiérrez y Raúl Velarde

reconocen que durante las crisis “el rol y reto crítico del director general se pone a prueba.
Algunos suelen pensar de manera inmediata en proteger su puesto, pero lo más loable es salir
delante de la mano de todos, con el fin de contribuir al bien de la organización. El liderazgo no
consiste en la competencia interna de poder, sino en explorar conjuntamente el camino de la
organización, aprovechando la experiencia y las habilidades de las personas.” Si tenemos en
cuenta que son justamente las personas las encargadas de que la organización funcione y
exista, partamos de un ejemplo sencillo para ilustrar la importancia de que el recurso humano
se sienta a gusto dentro de la organización: para el manejo de crisis, José Arturo Betancourt
propone algunas herramientas de gestión que con más frecuencia se han usado en estos casos
como el análisis financiero y de presupuesto, planeación estratégica, Gerencia de calidad total y
análisis de ciclo de vida del producto. El asunto es tan sencillo como que si el recurso humano
no está enterado ni entrenado en la crisis, herramientas como la gerencia de calidad total serían
inservibles pues es el personal mismo el encargado de ponerlas en práctica. De manera que el
papel del personal (desde la alta gerencia hasta empleados de planta), es vital en la
recuperación de una empresa en crisis.

40
BONILLA, Carlos. La comunicación función básica de las relaciones publicas. Editorial Trillas. México D.F. Pág.
98

46
El autor también reconoce que las crisis no deben solamente contarse en términos económicos.
“La gran mayoría de las empresas se centran casi exclusivamente en el análisis financiero
cuando enfrentan una crisis, debido a la tendencia administrativa de nuestro medio a enfocarlas
como entes generadores de utilidades, antes que generadores de valor al cliente, desechando,
en consecuencia, el análisis de los factores que son su verdadera causa.” 41
Las verdaderas causas de las crisis no son las cifras, pues estas son solo resultados que
arrojan los análisis de crisis. De hecho esta tendencia errónea a pensar solo en las cifras la
comenta el artículo “Defectos recurrentes en la dirección de empresa”42, cuando ubica la
atención única en los resultados en el tercer lugar de los errores qué más se cometen en el
manejo de las empresas.

Así que lo que realmente vale la pena evaluar son las causas reales de las crisis. Saber que las
empresas funcionan y son entes activos gracias a su personal, contribuye a tener una visión
más real de las organizaciones que permita elaborar procesos de comunicación sencillos pero
contundentes que le lleguen al personal y le permitan comprometerse con la organización, esté
o no en crisis. En su libro Contra la corriente, Ricardo Semler, explica la importancia de
reconocer en el personal un aliado en tiempos de crisis. De la forma en que se trate con el
personal depende dicho apoyo. Por esa razón Semler decidió reformar su compañía, una de las
más grandes del Brasil, e implementar medidas aparentemente descabelladas pero llenas de
valor comunicativo con el personal de su planta. “La empresa parecía muy organizada y con
un buen nivel de disciplina, y aún así, no podíamos conseguir que nuestra gente se comportara
como queríamos ni que se sintiera feliz con su trabajo. Si sólo pudiera romper un poco la
estructura podría darme cuenta de qué era lo que estaba alienando a tantas personas de
nuestra empresa. No pude evitar pensar que la empresa podría dirigirse en forma diferente, sin
contar todo, sin dirigir a todos, sin controlar si la gente llegaba tarde, sin todos aquellos números
y todas aquellas normas”. Fue así como este empresario decidió quitar el gran reloj a la
entrada de su empresa y reemplazarlo por pequeños relojes para los lugares de trabajo de sus
empleados para que ellos mismos rigieran su tiempo. Mejoró también el ambiente de trabajo y
derribó las frías paredes blancas que separaban las áreas de trabajo para reemplazarlas por
filas de plantas que hacían de divisiones.

41
BETANCOURT, José Arturo. El Manejo de Crisis en las Empresas. s.l : Mc Graw Hill Editor, s.f.1984.
Pág.78.
42
Cedido por Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/42/10def.htm
47
Esto esboza la necesidad de que el personal de las organizaciones se sienta a gusto con sus
trabajos y que sus administradores vean en ellos, no sujetos de los que pueden derivar
productividad, sino aliados en el proceso de crecimiento de las organizaciones. Este es quizás
el método ideal para afrontar crisis con el apoyo del personal. No obstante, es necesario
implementar planes de capacitación para la prevención y manejo de las situaciones críticas y su
eventual aparición. De hecho solo una empresa con grandes capacidades de gestión de crisis
adquieren cierta preparación ante la crisis. Estas organizaciones “planifican y se preparan para
al menos una crisis de cada una de las diversas familias de crisis que existen. Han adoptado al
menos una acción preventiva a la vez que tienen detección de señales de advertencia
temprana, se comprometen en acciones y procedimientos de preparación y de simulación,
diseñan e implementan mecanismos de contención de daños adelantándose mucho a las crisis
reales. No ven las causas de la crisis como puramente técnicas; son sensibles a los factores
humanos, organizacionales y también emocionales- como resultado, es mucho más probable
que tengan programas explícitos que dirijan los puntos con factor humano. Estas
organizaciones tienen una mayor conciencia de la cultura organizacional subyacente y de cómo
contribuye, tanto positiva como negativamente en la gestión de la crisis. Pero el proceso
necesario para alcanzar este punto en la organización no puede lograrse sin el compromiso de
toda la organización, siendo este un valor activo y no simplemente una hermosa filosofía.”43

Este sentido de compromiso y pertenencia puede gestarse incluso antes de que las personas
empiecen a trabajar en la empresas. Una forma de saberlo es efectuando una adecuada
selección del personal con el cual se va a trabajar. Ya desde este incipiente momento, puede el
administrador percibir el trabajador que requiere y si sus candidatos cumplen con un perfil
mínimo de compromiso. Es necesario dedicar tiempo a esto. “no hay otro tipo de decisiones
tan duraderas en sus consecuencias ni tan difíciles de revocar. No hay tampoco nada que sea
juez infalible de los hombre, pero sí existen algunos ejecutivos que toman en serio sus
44
decisiones sobre el personal y que se esfuerzan por tomarlas bien”. Una vez más “prevenir
es mejor que lamentar”.

La clave está en darle a los empleados herramientas para el buen desempeño de sus
funciones, sabiendo que a la postre, serán ellos los primeros comprometidos con la empresa y a

43
MITROFF, Ian y PEARSON, Christine. ¿Cómo gestionar una crisis? Barcelona : Gestión 2000
Editores, 1997. Pág 46

44
DRUKER, Peter F. Una Nueva Dimensión de la Administración. Bogotá. Editorial Norma, 1986. Pág
125 -126

48
lo que ésta tenga que enfrentarse. En palabras de Ken Blanchard en su libro Empowerment,
diríamos que se trata de empoderar a los empleados lo cual “ofrece el potencial de explotar una
fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías
sobrevivan en el mundo cada vez más complejo y dinámico de hoy ” y frente al temor de que
los empleados se aprovechen de esta circunstancia, el autor explica que “facultar a los
empleados no significa darles poder; más bien consiste en liberar los conocimientos, la
experiencia y la motivación que ellos ya poseen”45.

8.3 ¿Cómo prever y manejar una crisis?

Saber enfrentar una crisis pone a prueba la capacidad de reacción asertiva de cualquier
empresa. No obstante, el tema crisis tiene otro ángulo cuyo dominio denota inteligencia
administrativa y entendimiento del contexto empresarial en cual se mueve la compañía: la
prevención. Toda organización tiene algún sector de vulnerabilidad que debe conocer,
entender y dominar para, en el mejor de los casos, evitar la crisis. Al respecto, Carlos Bonilla 46
propone una auditoria de vulnerabilidades de la empresa a partir del análisis de su actividad y
de lo que acontece en ella cotidianamente. “La auditoria de riesgos permite a la empresa
conocer sus puntos débiles, para a partir de ellos tomar las medidas preventivas necesarias,
pero también para implantar un sistema a fin de responder eficientemente a una situación
inesperada, derivada de tales vulnerabilidades, en tal forma que la imagen de la empresa no
sufra deterioro alguno, o éste no deje secuelas.”

En su ensayo Prevención y manejo de crisis organizacionales, el autor expone los pasos

requeridos para preverla:

 Primero: definir el problema. Esto es, determinar su alcance, para evaluar la posibilidad de
aislar el problema, para evitar que impacte a otras áreas de la empresa.
 Segundo: definir las políticas de comunicación, tanto interna como externa. Es necesario
definir mensajes en torno al problema, centralizar la emisión y recepción de mensajes
institucionales acerca del mismo; designar a los voceros que proporcionarán la información

45
BLANCHARD, Ken. Empowerment. Tres claves para que el proceso de facultar a los empleados
funcione en la empresa. Bogotá : Editorial Norma, 1996.

46
Director General de AB Comunicación, empresa de consultoría estratégica y servicios de relaciones
públicas y comunicación organizacional.

49
 a las diferentes audiencias; y monitorear en forma permanente la información que se
difunda acerca del problema en los diferentes medios (prensa, radio, televisión, Infosel, etc.)
 Tercero: identificar a las audiencias. Es decir, a los potenciales receptores de los mensajes
que se emitan en torno al problema.
 Cuarto: capacitar a los voceros que difundirán la información y preparar la información a
difundir. Los voceros deben desarrollar ciertas habilidades con el propósito de que las
diferentes presiones a que están expuestos, no los hagan distorsionar la información, o
difundir datos no sustentados.
 Quinto: realizar una labor proactiva para mantener permanentemente informados a los
medios de comunicación sobre la evolución del asunto. Hay que establecer canales
efectivos de información a la prensa y responder eficientemente a sus solicitudes de
información. Debe evaluarse también la pertinencia de publicar desplegados en los diarios
para informar a la opinión pública acerca del problema.

Finalmente, para manejar eficientemente la comunicación durante una situación crítica es

importante abrir canales de comunicación con cada una de las audiencias detectadas,
mantenerlas informadas, agradecer su contribución para la solución del problema y plantear a la
alta dirección de la empresa una estrategia de reposicionamiento de la misma, luego de la
solución del problema.

Esta actitud previsiva puede traducirse también en la elaboración de un manual de

comunicación de crisis, diseñado especialmente para contrarrestar aquellos posibles sucesos
caóticos asociados al desempeño mismo de la organización.

Una vez se aplican estos modelos es necesario tener e implementar un plan estratégico que
defina el camino, objetivos y plazos para superar perfectamente la crisis, fase básica que, unida
a la comunicación interna, es la única manera de conseguir mantener la calma y de preparar la
organización para el próximo ciclo positivo.

Tras definir el plan, se necesitan líderes en el interior de la organización que desarrollen y

comuniquen el plan creando equipos eficaces y eficientes. Deben "entusiasmar" al resto del
equipo para que éste se comprometa con el plan y la organización y desarrollar los procesos
con éxito.

50
El ánimo es muy importante en estos momentos. El autor explica que si el camino no se ve
claro y el proyecto se abandona, los equipos se destrozan y se entra un “espiral negativo, por lo
tanto es necesario el seguimiento de los resultados del plan e ir actuando en función de sus
resultados”.

Además de este plan, es necesario una serie de valores que ayudan en estos momentos tanto
en la formulación del plan como en su implantación:

“Enfocar la recesión como una oportunidad y no como un castigo. En estos momentos, sus
competidores pueden tener la tentación natural de un recorte indiscriminado con lo que están
hipotecando su futuro en el medio y largo plazo.”47
David Liss48, expone también algunas tácticas para implementar desde antes de que ocurra la
crisis en su documento “Fire drill: preparing for a crisis”. Estas son:

 Desarrolle buenos trabajos. Desarrolle e implemente estrategias corporativas que generen

un buen nombre y credibilidad en la mente de los clientes de su compañía, hágalo mientras
hay un buen ambiente para ello.
 Imagine lo peor. Identifique los riesgos potenciales de su empresa y minimícelos siempre
que pueda.
 Elabore una estrategia de manejo de crisis. Conforme un equipo de trabajo, una
infraestructura, un proceso y un plan para responder a la crisis. Ensaye la estrategia e
involucre a los altos directivos en éste, al tiempo que actualiza la información crítica de su
empresa.
 Mantenga la estrategia. Responda a la crisis basado en la estrategia previamente diseñada.
 No se arriesgue. No reaccione espontáneamente a la crisis sin un plan estratégico
desarrollado.
 El tiempo ayuda. Restablezca su compañía, utilizando el tiempo como su aliado.

8.4 ¿Se pueden solucionar las crisis?

47
NAVARRO, Eduardo. (Socio Director de Improven Consultores). Preparándonos Para la Crisis.
www.improven-consultores.com. Archivo digita. Consultado el 4 de noviembre de 2011.

48
David Liss es escritor y consultor en relaciones públicas y ocasionalmente efectúa negocios en la radio
de Washington D.C.
51
José Arturo Betancourt49 expone dos grupos de procedimientos que existen para la solución de
una crisis. Uno es el procedimiento constructivo cuyas vías son: la vía directa, la conciliación y
los procedimientos jurídicos. El segundo es el grupo de los procedimientos destructivos cuyas
vías son la quiebra y la liquidación, los cuales no son materia de esta exposición. Vamos a
concentrarnos en la llamada vía directa, la cual se basa en la prevención, resultando esto en
una medida sana para la organización.

8.5 ¿Qué es la vía directa?

Es una guía práctica que, siguiendo una metodología, sirve para afrontar las crisis
empresariales, anticipándose a sus efectos traumáticos.

El valor de esta vía es que se fundamenta en la investigación., conocimiento y análisis de la

causa de la crisis, es decir del problema, para poder llegar así a la verdadera solución. Y no
simplemente dirigir un diagnóstico al problema puramente financiero que ignora otros
factores causantes de la crisis o les quita toda trascendencia.

8.5.1 Los pasos de la vía directa son:

 Diagnóstico Estratégico de Situación. Un diagnóstico estratégico amplio que abarque el

máximo del universo de la empresa es clave en el tratamiento y manejo de la crisis, pero es
más útil si se realiza haciendo una clara diferenciación entre las causas y los efectos de la
misma.
 Etapa de aplicación de la terapia de choque. Es el medio de reanimación propuesto en el
método de la vía directa para las empresas que encaran una crisis. Comprende ciertas
actividades que se ejecutan en la marcha misma de realización del diagnostico, como un
plan de acción especial, dirigido hacia el redimensionamiento de la empresa a los niveles de
actividad dentro de la crisis, teniendo como objetivo fundamental el restablecimiento del
equilibrio en un lapso de tiempo de seis meses.
 Etapa de Rediseño de la Estrategia, los Procesos y la Cultura de la Empresa. Para su
solución toda crisis empresarial exige cambios estructurales de diversa naturaleza y
magnitud, que las empresas en muchos casos pasan inadvertidos o los producen sin el
estudio adecuado, generando en este caso recuperaciones a medias que, en la mayoría de
las oportunidades, se convierten en nuevas crisis de repercusiones imprevisibles. En esta
etapa se deben definir nuevos lineamientos que abarcan desde el sector financiero, hasta

49
García Betancourt, José Arturo. El manejo de la crisis en las empresas, McGraw-Hill, 1999, Colombia.

52
 una nueva cultura para la organización, que debe analizar todas aquellas formas del
accionar de la empresa que impida un choque con la nueva orientación estratégica trazada
para su recuperación.
 Etapa de Seguimiento y Control. La auditoria en la etapa de seguimiento y control no es
una auditoria financiera. Es de tipo operativo buscando detectar el comportamiento de los
elementos que integran el plan de recuperación y comparar los resultados con los objetivos
proyectados. Es una etapa clave que requiere una práctica constante dentro de la
periodicidad sugerida y debe realizarse bajo la supervisión del personal de la organización.

Tras una revisión de diferentes procesos para afrontar la crisis, y sabiendo que el objeto de
estudio en este trabajo es el manejo de las crisis a la luz de la comunicación, se presentan
ahora algunos pasos para la prevención y/o solución de la crisis desde esta perspectiva:

Primero: capacitación del recurso humano. Tal y como se expuso en el marco teórico de este
trabajo, cuando los colaboradores de una empresa cuentan con la información, entrenamiento
y conocimiento necesario para el adecuado desempeño de sus funciones, no solamente las
realizarán de manera más asertiva, sino se convertirán en aliados comprometidos con la
prevención de una crisis o durante la misma. Por tal razón la empresa deberá no solo contar
con un excelente proceso de selección de personal sino brindarle al mismo las competencias
que demandan su cargo. La satisfacción del recurso humano de una empresa sentará las
bases para la proyección de una imagen sana hacia el exterior de la misma.

Segundo: fortalecer la comunicación con los públicos objetivos de la empresa. El público

objetivo de una empresa no se reduce a su sector de sus mayores generadores de
productividad. Todo el actuar comercial de la empresa hace que ésta forje su imagen día a
día con proveedores, clientes, consumidores directos o indirectos, entidades financieras etc.
Cualquiera de estos públicos puede ser afectado durante una crisis, de manera que fomentar
una relación duradera mediante una buena comunicación los convertirá igualmente en aliados
de la organización.

Tercero: Identificar debilidades. Es importante que las empresas sean concientes de aquellos
puntos débiles que pueden derivar en una crisis. Especialmente cuando éstas pueden acaecer
por múltiples factores: huelga al interior de la organización, algún problema técnico que afecte
bien sea el funcionamiento de la empresa al interior o impactando externamente a la sociedad.
Puede ocurrir también que algún funcionario de la organización emita juicios o declaraciones a
los medios de comunicación, etc. Sean cuales sean los factores de mayor sensibilidad para la

53
empresa, ésta debe reconocerlos claramente para saber cómo actuar oportunamente ante
una eventual crisis.

Cuarto: Conformar un Comité de Crisis. Una vez detectadas las debilidades, la organización
deberá conformar un Comité capaz de manejar la situación desde el punto de vista de las
comunicaciones. Este comité podrá hacerse cargo de la relación con los medios de
comunicación, sabiendo qué declaraciones hacer, cómo y cuándo. Igualmente dicho comité
estará a cargo del personal de la organización que mantiene mayor contacto con la
ciudadanía, pues éste será blanco de preguntas por parte del público en general. Un Comité
experto en el manejo de comunicaciones deberá elaborar mensajes clave para los medios de
comunicación, así como un manual básico de crisis. Este será determinante durante una
eventual crisis.

La previsión de la crisis supone no solo analizar las circunstancias críticas de la empresa sino
también del contexto que rodea el objetivo de negocio de la organización. Hacerlo marcará la
diferencia entre la credibilidad y la mala imagen de una empresa.

Pensar en las repercusiones que puede tener una crisis en una organización prestadora de
servicios para la comunidad, hace pensar entonces que el tema del manejo de la comunicación
en situaciones críticas es relevante y pertinente”.50

50
GARCÍA BETANCOURT, José Arturo. El manejo de la crisis en las empresas, McGraw-Hill, 1999,
Colombia. Pág. 45

54
9. R & R INGENIEROS LTDSA.

Para dar inicio al proceso de contextualización de R & R Ingenieros Ltda. y dar paso al
diagnóstico organizacional, es necesario describir y analizar el entorno social, plataforma
tecnológica y plataforma estratégica de la organización (descripción de las áreas, funcionarios,
funciones, misión, visión y públicos).
Por tal motivo se hará una presentación de la empresa R& R Ingenieros Ltda., en donde se
conocerá su que hacer para la comunidad y su razón de ser.

9.1 Objeto social de la compañía:

Celebrar contratos de construcción, estudios, diseños, interventorías, consultorías,

remodelaciones, etc.

9.2 Historia

La compañía fue creada el 23 de Abril del año 1992, por los Ingenieros Civiles y propietarios
Jorge Luis Rojas Zuñiga Y Oscar Fernando Rojas Zuñiga, cada uno con una participación del
50%. R y R Ingenieros, lleva 17 años y Surge por la necesidad de aportar al desarrollo del
país, poniendo en práctica las experiencias vividas en empresas grandes y en diferentes áreas
de la ingeniería y la arquitectura por parte de los fundadores. Así mismo de la necesidad de
liderar una organización en la cual se pudiera tener voz y voto en las decisiones, y que fuera
una fuente de trabajo que aporte rentabilidad para los socios.

9.3 Focalización estratégica

9.3.1 Visión

Ser una organización consolidada como líder en el sector de la construcción en el mercado

nacional, del grupo Andino y centroamericano, con un portafolio de negocios que incluyen
proyectos de carácter estatal y privado entre los cuales los más importantes están orientados a
la construcción de obras civiles, gerencia de proyectos, desarrollados con un enfoque total de
calidad, en dónde lo importante es satisfacer las necesidades de nuestros clientes, teniendo
como compromiso el respeto por el aspecto ambiental, el mantenimiento de los mejores
estándares de seguridad industrial y el mas adecuado clima organizacional.

55
9.3.2 Misión

Tiene como misión el desarrollo de las siguientes actividades, las cuales están enmarcadas
dentro del mercado público y privado:
• Construcción de obras civiles y arquitectónicas
• Gerencia y coordinación de proyectos
• Consultoría de obras civiles y arquitectónicas

9.3.3 Valores

• Satisfacción al cliente normatividad legislativa

• Calidad
• Respeto ambiental
• Adecuado clima organizacional
• Utilización de la tecnología adecuada

Fuente: Oscar Rojas. Gerente General R & R Ingenieros Ltda.

9.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS

• Construcción, remodelación y adecuación de edificios, obras de
urbanismo y vías.
• Labor de gerencia inmobiliaria: Aspectos de índole administrativos,
comerciales y económicos, gestiones de índole legal, técnico y
financiero de conformidad con las políticas, acuerdos y decisiones de
los propietarios, vinculados mediante contratos de cuentas en
participación.
• Reforzamiento estructural, preliminares, cimentación, desagües,
estructura en concreto, mampostería, prefabricados y otros.
• Interventoría Técnica, Administrativa y Financiera para la
construcción de redes de alcantarillado sanitario
• Instalaciones hidrosanitarias y de gas, instalaciones eléctricas,
telefónicas y comunicaciones, pañetes, pisos, cubiertas e
impermeabilizaciones, carpintería metálica y de aluminio, carpintería
de madera, enchapes, iluminación, aparatos sanitarios y accesorios,
pintura, cerraduras y vidrios, obras exteriores, aseo y varios.
56
 • Consultoría para el diseño arquitectónico, estructural,
hidrosanitario, eléctrico, estudio de suelos y obtención de licencia de
construcción de un edificio

Fuente: Oscar Rojas. Gerente General R & R Ingenieros Ltda.

9.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 Gerente General -1 y 2:
Supervisar, aprobar cada uno de los proyectos de diseño y construcción que el director de
proyectos escoja para su ejecución. Asimismo se encargan del departamento de licitación
apoyados con ingenieros y arquitectos de otras dependencias.

 Departamento de diseño:

• Rol: Director de Proyectos: perfil: es un arquitecto.

Función: Tiene como función buscar y difundir ante la compañía los proyectos, a la cual esta
puede proporcionar sus servicios.

 Departamento de construcción:

• Director de Obra: dirige la obra pero no se hace presente diariamente en la misma.

• Residente de obra: tiene como función que todo lo relacionado con seguridad industrial
para los obreros se este manejando e utilizando de la forma adecuada.
• Arquitecto Maquetista: es un arquitecto especializado en maquetas. Solo está en la
compañía por contrato de obra y su labor termina cuando la obra llegue a su final.
• Almacenista de Obra: tiene como función controlar el personal de obra, es decir
quienes trabajan y quienes no. Así mismo tiene que entregar la herramienta, el material y
recibir pedidos correspondientes a los equipos e insumos determinados.
• Director de Equipos: formaletas y suministros: Es una dependencia aparte de la
compañía sin embargo la compañía es propietaria. Tiene como función facturar y
suministrar formaletas , equipos, plumas , mezcladoras , agregados , tales como volquetas,
camiones.
• Conductor: es un estudiante de arquitectura. Tiene como función conducir la volqueta
o el camión. Así mismo en determinadas ocasiones puede hacer la labor del oficial de obra.

57
se pone hacer cualquier función de acuerdo a lo que sabe.
• Almacenista de Equipos: persona encargada de recibir, entregar y mantenimiento de
equipos pertenecientes a la compañía.

 Departamento de contabilidad:

• Contador: mantener la contabilidad de la compañía.

• Revisor Fiscal: persona externa a la compañía y tiene como función revisar toda la
parte contable de acuerdo a la normatividad de la empresa y exigencia del gobierno.
• Asesora jurídica: abogada externa , tiene como función velar que las contestaciones
de tipo legal de la compañía estén de acuerdo a la norma legal y ley publica de determinado
contrato .

 Departamento de Recursos humanos

• Perfil: Administradora
Rol: Todo lo referente a afiliaciones de los clientes internos y en si la parte de talento humano.
Función: Es la responsable de que todo lo relacionado con el bienestar y seguridad social de
los empleados se encuentre en regla y al día. Sin embrago cuando no están ninguno de los
gerentes, la persona tiene completa autonomía.
• Rol: Recepcionista y oficios varios:
Perfil: estudiante pedagogía
Función: tiene como función contestar teléfonos, atención al cliente, asistente, mensajera,
sacar fotocopias entre otros.

Fuente: Oscar Rojas. Gerente General R & R Ingenieros Ltda.

58
9.6 PÚBLICOS INTERNOS Y EXTERNOS

9.7 Públicos Externos

A continuación se definen los públicos externos.

Constructora con futuro, Inversiones Paysamay Ltda., L.R.S. Diseño y construcciones Ltda., Fondo de vigilancia y Seguridad de
Bogotá D.C., Secretaria de Educación del Distrito, Subdirección de Plantas Físicas, Ministerio del Interior y de la Justicia,
Fondo Rotatorio de la Registraduria Nacional del Estado Civil, Centro Comercial Bulevar Niza p. h., Ministerio de Defensa Nacional,
Fuerzas Militares de Colombia , Armada Nacional Brigada Fluvial de infantería no. 2 , Fondo Rotatorio de la Policía, Coservicrea
Ltda., Secretaría de la Alcaldía de Medellín, Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo, Fonade, Alcaldía Mayor de Cartagena de
Indias D. T. , Secretaria de Educación Distrital, Beneficencia de Cundinamarca, entre otros.

59
9.8 Públicos Internos
En los públicos internos, es evidente la conformación de un grupo de trabajo especializado en la calidad, el sostenimiento y la
colaboración de todos los departamentos para un crecimiento corporativo.

Fuente Cuadro Públicos Externos: Propios

Gerente General 1 y 2,
Departamento de diseño (Director de Proyectos), Departamento de construcción (Director de Obra, Residente de obra, Arquitecto
Maquetista)

60
Almacenista de Obra: (Director de Equipos, Recepcionista y oficios varios ), Asistente
Administrativo, Departamento de Contabilidad, Departamento de Recursos humanos

Fuente Cuadro Públicos Internos: Propios.

9.9 Mapa de públicos vs. Medios

Mediante licitaciones públicas entran a buscar por Internet. Página Web, la general,
www.contrtacion.gov.co; bogota.gov.co/contratación. Y los contratos son de forma directa o en
determinados casos se hace un sorteo , de donde salen 10 empresas son solo esas las
que tienen derecho a licitar. En el aspecto privado llegan por referencia y son citados por
medio de una carta en donde se presenta una propuesta y una oferta. La vía telefónica es una
de las herramientas que más se utiliza para el contacto de los clientes privados.

9.10 Plataforma estratégica

Tics

A nivel interno, se maneja el Internet como herramienta para la búsqueda de licitaciones a

través de la afiliación a una pagina de licitaciones llamada Licicont, en ella se encuentran las
mas recientes licitaciones que están en el medio de la construcción y diseño de edificios y
obras de urbanismo.

Dentro del clima laboral se rescata un ambiente cálido, desempeñándose en medio de la

comunicación informal en cuanto a la comunicación es tanto formal como informal pues si
existe la necesidad de hacer un llamado de atención se hace de forma directa, se habla de
gerente a empleado. Sin embargo si el empleado reincide en la falta , se hace un llamado de
atención de tipo formal por medio de una carta o memorando en el caso mas extremo.

Anteriormente a esta etapa, se indagó por medio de la observación, y de esta investigación fue
posible encontrar algunas falencias de la organización a través de la identificación de los
problemas que inquietaban a la organización. Por lo tanto se realizo una priorización de
problemas que consiste en escoger y determinar, mediante una metodología matricial,
aquellos problemas que pueden ser causas y que también pueden ser consecuencias.

9.11 Priorización de problemas:

61
 1. Se evidencia una ausencia de medios de comunicación tanto interna como
externamente.
2. Desmotivación por parte de los empleados.
3. Sobrecarga de funciones a una sola persona.

Posteriormente se implementó la herramienta matriz de Vester, la cual consiste en la

confrontación de cada problema con cada uno de las diferentes opciones enunciadas como
dificultades para lograr medir el nivel de causalidad o la relación de efecto que conlleva cada
uno, y bajo este presupuesto ponderar su impacto, de acuerdo a los siguientes niveles:
0 = Nulo; 1 = Bajo; 2 = Medio; y 3 = Alto

9.12 Matriz de Vester

CONSECUENCIA
C P1 P2 P3 Total X
A P1 X 3 0 3
U P2 1 X 0 1
S P3 0 0 X 0
A Total Y 1 3 0

Y=3+1=4/2=2
X=3+1=4/2=2

Coordenada punto medio: (2.2)

Una vez ponderados los resultados individuales mediante una fórmula matemática que consiste
en sumar el mayor valor de cada eje más el menos valor de cada eje dividido entre dos, queda
como resultado el punto medio de X y el punto medio de Y para construir el plano cartesiano
que nos facilitara la ubicación de cada problema en los diferentes cuadrantes.

PROBLEMA PRIORITARIO:
P2: DESMOTIVACIÓN POR PARTE DE LOS EMPLEADOS.

Después de la matriz seguimos utilizando la segunda herramienta importante dentro de este

proceso, el plano cartesiano donde se plasmara lo anteriormente analizado. Se plasmaran los

62
problemas identificados en un mapa de ubicación determinado por cuatro cuadrantes con las
siguientes características: Cuadrante de Poder (cuadrante dinamizador), Cuadrante de Conflicto
(cuadrante dependiente) Cuadrante de Inercia (cuadrante inmóvil), Cuadrante de Indiferencia
(cuadrante neutro).

PODER CONFLIC
TO
P2

P1

P3

Hipótesis: La ausencia en divulgación de la imagen de R & R ingenieros afecta en la

consecución y ejecución de su misión, ser una organización consolidada como líder en el
sector de la construcción en el mercado nacional y su meta a mediano plazo que es la de
llegar a nuevos nichos de mercado a través de proyectos propios. Pues al no poseer una
imagen sólida como la que se necesita para atacar nuevos mercados y tampoco saber qué
mercados específicos (potenciales y reales) implica una inestabilidad del imaginario de su
clientes , lo cual puede conllevar a la no consecución o realización de dicho plan. (Tentativa)

Siguiendo con el proceso de diagnostico abordamos el mapa de incidencia el cual nos permite
darle una primer mirada a los públicos de la organización y analizarlos con respecto a la
incidencia del problema que ya se ha indicado o seleccionado.

63
10. DIAGNÓSTICO

Una vez se contextualiza la empresa, es necesario elaborar el diagnóstico organizacional,

etapa en la que es esencial una comunicación abierta con los públicos para indagar temas a
fondo. Son útiles entonces las herramientas de investigación que arrojen resultados cualitativos
de los cuales se deduzcan conclusiones y/o recomendaciones.

Hacer un diagnóstico sin tomar en consideración los criterios de reconocimiento al interior de la

empresa no tendría sentido, ya que es necesario interactuar con la convivencia del publico que
concierne esta investigación. La propia elaboración del diagnóstico, cuando es a través de
métodos participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de comunicación de la
empresa. En muchas ocasiones las estructuras funcionales, altamente especializadas; el estilo
de dirección de los gerentes, han propiciado que cada área y a veces, cada trabajador, sólo
conozca lo que a él le corresponde hacer. Por eso no resulta extraño que en el proceso
participativo de elaboración del diagnóstico, cuando se reúnen especialistas de diferentes áreas
se den cuenta de que por primera vez están escuchando lo que sucede en otro departamento,
lo que piensan los demás. Por eso es importante aprovechar esos espacios de discusión que
sirven para identificar fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, para minimizar
barreras semánticas, cognoscitivas, psicológicas, administrativas que hasta ese momento han
estado presentes en el proceso de comunicación.

Los objetivos estratégicos y el plan estratégico deben elaborarse después de haber identificado
las áreas de resultados claves. Estas no deben asociarse a áreas de la organización estructural
de la empresa, sino que son ámbitos, ejes centrales de la estrategia en los que se deben
concentrar todo los esfuerzos y recursos de la empresa.

De esta manera los objetivos estratégicos de la empresa no son la suma de los objetivos de
cada departamento, sino que son los objetivos que permiten alcanzar la Visión de la empresa y
por los que todos deben esforzarse. Cuando no se procede de esta manera se puede dar el
caso de que, por ejemplo, los miembros del departamento económico se sientan identificados, o
vean reflejadas sus metas sólo en aquellos objetivos estratégicos que se refieren a indicadores
económicos; los del departamento comercial, sólo en aquellos que indican cifras de venta, etc. y
cuando esto sucede deja de existir una comunicación eficiente entre los departamentos, pues a
cada cual le preocupan "sus objetivos".

El proceso de identificación de las áreas de resultados claves y los objetivos estratégicos, debe

64
ser el resultado de múltiples discusiones en grupos, entre miembros de todas las áreas y
niveles de la empresa. Esto además crea un compromiso: los objetivos dejan de ser "los de la
empresa" para convertirse en “los que hemos propuesto”. De esta forma los empleados de la
empresa cada vez se sentirán más comprometidos e identificados con esta y por ende la
productividad será mayor.

65
 11. ANALISIS Y RESULTADOS

Desde inicios de esta investigación el objetivo fue definir las nociones y alternativas para lograr
mitigar el impacto de las crisis que se presentaran problemas de comunicación interna, puesto
que desde el primer acercamiento a las instalaciones de R & R Ingenieros Ltda. se pudo
observar que se presentaban algunos problemas de comunicación generados por un aspecto
importante dentro del ámbito comunicacional “la comunicación informal”, lo cual desencadenaba
conflictos, generando como resultado un ambiente laboral desfavorable tanto para las personas
que trabajan dentro de la organización como para las que en un momento dado visitan las
instalaciones.

Con los datos arrojados por la encuesta fue posible obtener elementos valiosos para la
investigación. No obstante, fueron como se enunció en líneas anteriores, la observación y
posteriormente el diálogo los métodos que nos permitieron percibir la realidad en la que se
encontraba la organización para plantear las dificultades presentadas y encaminarnos en la
tarea de hacer de la comunicación una herramienta útil en la solución de problemas, a partir de
estrategias comunicativas que deberían ser implementadas de manera inmediata y ojalá
permanente en la organización.

Los resultados obtenidos apuntan principalmente a replantear la manera como se llevan a cabo
los procesos de comunicación y a fortalecer el sentido de pertenencia y compromiso por la
organización para tratar de cambiar el sentido general del ambiente laboral en el que se
desenvuelven.

11.1 Comunicación Interna en R & R Ingenieros Ltda.

Desde la primera visita fue evidente un enfrentamiento entre el gerente y unos colaboradores
del área de publicidad donde la razón principal se encontraba en la falta de información de
manera formal que pudiese corroborar las ordenes impartidas por parte del gerente y que según
él habían sido realizadas de forma errónea por los colaboradores, la forma en que había sido
delegada la tarea fue por medio de MSN, no existía ningún soporte escrito que le diera la razón
a una parte o a la otra.

A través de estos diálogos encontramos que para el personal de las oficinas las ordenes eran
impartida por medio del computador, muy pocas veces había comunicación cara a cara, lo cual
generaba confusión a la hora de recibir las tareas asignadas y afectaba el clima organizacional

66
puesto que las personas debían realizar repetidamente una misma función, dejando de lado
sus otras tareas y generando grandes discordias.

Por otro lado se sentía fuerte rivalidad y poco compañerismo. Los clientes internos pensaban
que en la empresa las personas trabajaban mas para alcanzar posiciones de poder que para
lograr resultados, ya que existían colaboradores que hacían parte de la familia del dueño de la
organización y generaban pequeños grupos en busca de ideales personales.

No existía interacción entre los departamentos ni trabajo en equipo, tampoco un mecanismo

para informar sobre cambios, nuevos integrantes, proyectos a futuro, o informar sobre algunas
actividades que organizaba el departamento de recursos humanos fuera de los horarios de
trabajo, por lo cual tampoco se presentaba participación para este tipo de eventos.

En la empresa existe una cartelera corporativa a cargo del departamento de recursos humanos,
pero es poco usada. Cuenta con algunas noticias sobre la empresa, no se actualiza
constantemente y no contiene elementos interesantes para los colaboradores por eso no se
acercan a ella. No hay un espacio dedicado para los cumpleaños o eventos especiales,.ya que
tampoco se celebran.

No existe un departamento o un profesional que se apoye los procesos de comunicación o

Bienestar Social, que pueda generar espacios diferentes al laboral, por lo que no es muy común
que se realicen actividades que les permitan a los miembros de la organización integrarse entre
si, o celebrar fechas importantes.

A través de la investigación se pudo constatar cómo la comunicación afecta de manera negativa

las relaciones entre los miembros de la organización generando un ambiente de discordias, en
lugar de ser el proceso fundamental para lograr cambios y hacer de los miembros de la
organización un equipo en busca de un fin común. Esta afirmación se ve reflejada en las
respuestas obtenidas en la pregunta No. 5 Comunicación Directivos, ítem 5.3 y en la pregunta
No 6 comunicación colaboradores ítem 6.3. (Ver Anexo No.2)

Por tal razón nos encaminamos a realizar un plan de mitigación de riesgos, orientado
principalmente al tema de la comunicación, el sentido de pertenencia, compromiso y por
supuesto el trabajo en equipo, en pro de un buen clima laboral.

67
Las labores asignadas en R & R Ingenieros Ltda. son en la mayoría de los casos mal
entendidas y por tanto mal ejecutadas, esto lo deducimos a partir de los resultados obtenidos en
la encuesta realizada a los miembros de la organización, (Comunicación: No.5 Directivos y
Comunicación: No.6 Colaboradores)(Ver Anexo No2) en especial las preguntas que hacen
referencia al manejo de la comunicación y la manera en que ésta incide en el desempeño de
las funciones (ítems 5.4, 6.4, 5.9, 6.12. Ver Anexo No 2). La utilización de la comunicación
informal como el instrumento para delegar funciones y tareas, perjudica las relaciones
interpersonales, afecta el clima laboral y genera la pérdida de tiempo en tareas que se vuelven
repetitivas y conflictos entre quien la delegó y aquellos a quienes está dirigida.

Por otra parte se tuvo en cuenta los resultados obtenidos a partir de la entrevista realizada a
directivos y queremos citar dos respuestas a la pregunta No.1 (Ver Anexo No.1) ¿Cómo
considera que son las relaciones con las directivas? estas reafirman la necesidad de evaluar los
procesos comunicativos en la organización:

 Entrevista No 2 “Con mi jefe directo Francisco…el 80% lo hacemos por correo o por
Chat…No se pueden intercambiar ideas, ni objetivos y la información se puede
tergiversar”.
 Entrevista No 6 “Considero que han desmejorado, siento que la gente tuvo un
impacto muy fuerte con la manera de trabajar de Francisco no gusta su estilo de
trabajo usa mucho la tecnología, La relación personal con él es imposible, se la pasa
tecleando. Es muy impersonal.

11.2 Públicos en R & R Ingenieros Ltda.

Los miembros de la organización no sienten pertenencia por su empresa, por el contrario

piensan que el ambiente laboral es tenso y monótono, no existe interacción entre los públicos
internos y aunque la organización cuenta con una identidad (misión, visión, valores) la mayoría
de las personas que laboran en la organización ni la conocen ni les interesa hacerlo.
Los clientes internos consideran que no se da un entorno laboral adecuado para el buen
desempeño de las funciones ya que no existen buenas relaciones ni sociales ni laborales, bien
sea entre colaboradores o entre jefes y colaboradores.
El hecho de que sea una empresa familiar, donde trabajan los hermanos Rojas y sus esposas,
hace que el ambiente laboral sea tenso, y de rivalidad entre los dos gerentes y las dos

68
colaboradoras, estas relaciones son reflejadas el la poca motivación y sentido de pertenencia
de los empleados.

11.3 Cultura en R & R Ingenieros Ltda.

El clima laboral se ve afectado por la falta de colaboración, apoyo e información entre los
departamentos y el desconocimiento de proyectos de las mismas.

Además es evidente la sobrecarga laboral a una persona, por ejemplo, la secretaria, si bien está
encargada de asuntos varios no debería ausentarse de las instalaciones para hacer labores de
mensajería y de ejecutar tareas familiares como lo son pagar facturas de servicios públicos.
(En la Encuesta, Pregunta No.3 Relaciones Internas, Ítems 3.3, 3.4, 3.5 Ver Anexo No 2).

Al interior de la organización además existen pequeños grupos conformados por miembros que
pertenecen a la familia del propietario, lo cual fomenta discordias, chismes, rumores, e
inconformidades, haciendo evidente la búsqueda de posiciones de poder antes que el logro de
los objetivos en pro de alcanzar metas, tal como se puede ver en las respuestas obtenidas a
partir de la pregunta No.2 (Organización) de la encuesta, ítem 2.5.(Ver Anexo No.2)

A los colaboradores poco les interesa el futuro de la organización ya que no se sienten

identificados con la misma, en muchas ocasiones se limitan a desarrollar las labores asignadas
sin saber cuáles son las metas por alcanzar, puesto que las decisiones se toman a niveles
demasiados elevados sin contar con la opinión o sugerencia de quienes allí laboran. (En la
Encuesta, Pregunta No.2 Organización, Ítem 2.8 Ver Anexo No 2).

Para este ámbito se ha tomado como referencia también, la respuesta de la pregunta No.1
(¿Cómo considera que son las relaciones con las directivas?) de la entrevista No.5 (Ver Anexo
No.1):

 “Aunque son buenas considero que mi jefe Martha Gómez es una persona variable que
se va al lado donde el sol más calienta, se deja llevar por comentarios, no es una
persona proyectiva es difícil transmitirle o comunicarle algo. Al respecto existen muchos
rumores y comentarios

69
11.4 Identidad organizacional e imagen institucional en R & R Ingenieros Ltda.

En la empresa se maneja tarjetas institucionales y el portafolio de proyectos que son

presentados sólo en escenarios para públicos privados, ya que para los escenarios públicos
no lo ameritan y tampoco son requeridos.

Como parte de la imagen corporativa y de los instrumentos internos de la empresa, están en el

proceso de creación de una página Web para aplicar a licitaciones, con un servidor propio y
correo institucional para dejar de usar herramientas como lo son Hotmail Messenger, Aol,
Google Talk y Skype.
Asimismo el logotipo de la empresa es otro aspecto corporativo que está en espera de una
renovación, ya que los ha acompañado por casi dos décadas, reflejando una imagen
corporativa antigua, débil y ausente.

11.5 Crisis en R & R Ingenieros Ltda.

Se identifica que los aspectos comunicativos, de relaciones (públicos), de identidad e imagen en

R & R Ingenieros Ltda. y los procesos erróneos que interrumpen su buen funcionamiento, son
los detonantes de la crisis interna que atraviesa ésta empresa y serán detallados en las
conclusiones.

70
12. CONCLUSIONES

 La investigación realizada en la empresa R & R Ingenieros Ltda. permitió comprobar que

la comunicación interna, es el factor fundamental y definitivo para el manejo del buen
funcionamiento en todas las dimensiones de la organización . Así mismo este factor se
constituye en el aporte principal para el logro de los objetivos en todo contexto
organizacional.
 Las teorías organizacionales permitieron afianzar el conocimiento alrededor de los
aspectos que fomentan crisis en torno a los grupos o áreas de trabajo de una empresa,
los cuales se fundamentan en el manejo de las relaciones interpersonales y la
importancia que se dé a éstas en torno a la comunicación.
 La comunicación ascendente y descendente, el trabajo en equipo, el adecuado flujo de
información entre personas y áreas, el compromiso, la calidad de liderazgo, los grados
de confianza y las recompensas justas, son armas que toda organización tiene para
crecer y ser competitiva en el mercado, y son temas que en la actualidad se encuentran
dispersos y casi imperceptibles en la empresa R & R Ingenieros Ltda. afectando
indiscutiblemente el capital humano.
 R & R Ingenieros Ltda., es una organización que por su antigüedad y la calidad de sus
construcciones es reconocida en el mercado como marca importante. Esta es una
fortaleza que se evidencia externamente, como una situación destacada.
 Tal como se estimó a lo largo en esta investigación, es importante establecer el valor de
la comunicación que fortalezca las comunicaciones internas tanto entre directivos, como
entre jefes – subalternos y entre compañeros del mismo nivel, con el fin de lograr que la
empresa se proyecte hacia el mejoramiento y se enfoque en la búsqueda de la
excelencia.
 La principal deficiencia de R & R Ingenieros Ltda. es la incorrecta elección de los
canales comunicativos, ya que no permiten que la comunicación se desarrolle
normalmente generando conflictos a nivel interno que desembocan en un ambiente
negativo que no solo afecta el desempeño laboral sino también social.
 Ninguna institución, empresa u organización está exenta de atravesar una situación de
crisis. El manejo de la comunicación es una variable muy importante. Por un lado, puede
colaborar a salir airosos o, por lo contrario, agudizarla aún más.
 La percepción temporal que se tenga de la crisis es subjetiva e influye decisivamente en
el manejo de las circunstancias. Las emociones que se conjugan proyectan dos

71
 situaciones. El análisis de una de ellas, puede llevar a los involucrados a considerar que
los efectos contraproducentes no serán nefastos y por lo tanto no es necesario actuar
inmediatamente cuando, en verdad, la realidad así lo exige. Otro análisis, puede concluir
que el tiempo es poco para resolver la situación y las consecuencias negativas son
inminentes.
 Cuando se trata de una crisis hay que tener en cuenta, el tiempo de los demás: el
tiempo de los medios de comunicación, el tiempo de la justicia, la competencia, etc. Esta
variable, por su importancia, exige entrenamiento, análisis y planificación por parte de
los actores en una faz preventiva. En otras palabras, el tiempo es un factor decisivo y
estructural en la crisis; una lectura incorrecta puede agudizar la situación.
 Lo ideal es la conformación de un “Comité de Crisis” para evaluar la situación, sus
posibles consecuencias y las acciones a seguir. En el ámbito comunicacional, resulta
necesario brindar “información de primera mano” constantemente y proyectar una
imagen activa y dinámica frente a la opinión pública. El silencio provoca una imagen
negativa y deja el terreno libre para las voces dispuestas a tomar la palabra.
 En una situación de crisis, toda información transmitida deberá ser verificada y toda
palabra pronunciada tendrá su importancia. Una información incorrecta o una frase fuera
de contexto será difícilmente recuperable.
 Una persona debe transformarse en el vocero. Es el interlocutor válido frente a los
medios o público interno y a través de él se difunde el discurso institucional elaborado.
Es mejor, que una persona idónea debidamente informada enfrente los medios, a que
varios salgan al cruce y se puedan presentar contradicciones. Si la situación lo exige, se
puede organizar una Rueda de Prensa.
 Sin lugar a dudas, la experiencia enseña pero no es necesario llegar a esta instancia si
se puede implementar algunas estrategias para evitarlas y afrontarlas con conocimientos
previos. Una de las posibilidades es utilizar la técnica de construcción de escenarios.
Similar a los escenarios que se desarrollan en los diagnósticos comunicacionales
institucionales. Ellos ayudan a imaginar alternativas frente a futuras amenazas. La
capacidad de diseñar escenarios y aprender a través de ellos, permitirá optimizar el
rendimiento en el manejo de una crisis.
 Profesionalizar el área de Comunicación en R & R Ingenieros Ltda.. es una opción
positiva en la prevención de crisis. Los profesionales de esta área conocen la habilidad
de la prensa y están capacitados para generar respuestas con anticipación.
 Prepararse para una potencial situación de crisis resulta clave frente a la dinámica
propia de la prensa. Elaborar un “Manual de Crisis”, acorde a las necesidades de la

72
 compañía, con profesionales del área de la comunicación social, ayudará a enfrentar
organizadamente la crisis.
 La comunicación en caso de crisis requiere de planeación, capacidades y políticas
perfectamente establecidas. Cuando se enfrenta una situación de emergencia o crisis
dentro o afuera de la organización; ya sea gobierno, industria privada u organismo
público, se ven enfrentados a un problema de percepciones en el que, dependiendo del
desenlace será mayor o menor dependiendo de la planeación de la comunicación.
 La comunicación en caso de crisis (CCC) es justamente la herramienta para salir bien
librado de una de estas situaciones y de ser posible obtener una ventaja. Tal vez nunca
una organización vuelva a tener la atención de los medios tan concentrada en ella, como
en el caso de una crisis. Si la empresa puede utilizar bien la CCC podría incluso acabar
mejor que como empezó ya que tendrán ¡una campaña nacional de publicidad gratis!
Solo que esta campaña puede acabarlos también.
 Un plan de comunicación en caso de crisis ayuda a mitigar los efectos de las crisis.
 Un plan de comunicación en caso de crisis debe de establecer políticas y filosofía de
comunicación y debe de explicar los pasos a seguir o "qué hacer en caso de...", tan
detalladamente como sea posible. Debe ser discutido y comprendido por todo el
personal del área de comunicación, incluso debe ser ensayado. Con un plan la
posibilidad de reacciones violentas y erróneas se disminuye casi en su totalidad, lo que
asegura un buen principio para enfrentar una crisis.
 En Colombia, debemos profesionalizar este concepto y estructurar muy bien las políticas
y plan de acción de CCC en las organizaciones ya que somos un país proclive a las
tragedias; terremotos, huracanes, incendios, erupciones, asaltos, huelgas,
manifestaciones, escándalos políticos, fraudes, intoxicaciones por comida en mal
estado, negligencias médicas, accidentes aéreos , ,etc. Se piensa mucho que el jefe o
director de comunicación es una persona que solo debe tener buenas relaciones y
creatividad, y nunca se exige que esté capacitada para manejar campañas en contra,
públicos hostiles o crisis.
 Si se aprende a valorar y manejar la comunicación en caso de crisis CCC adecuada y
profesionalmente, con planeación y previsión se podrá tener el control de la
comunicación y evitar reaccionar ante ella. Siempre se debe ser más proactivos que
reactivos, porque la CCC es una herramienta de supervivencia para el mundo de hoy.

73
13. BIBLIOGRAFIA

 ABRAVANEL, Harry, Ph. D. Cultura Organizacional. Págs. 39

 ANDRADE, Horacio. "El proceso de cambio cultural en la organización". Management

Today en Español. Marzo de 1992.

 BENKI ON ROTH, Andrea. “Gestión del conocimiento y la competitividad en los 90”.

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 BERGER, Peter y Luckmann, Thomas. La construcción social de la realidad. Amorrortu

Editores. Buenos Aires. 1984.

 BETANCOURT, José Arturo, El Manejo de la Crisis en las Empresas.

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 BONILLA GUTIERREZ, Carlos, La comunicación función básica de las relaciones

públicas, Pág. 70.

 CAICEDO, Germán. La interacción entre las áreas de Comunicación y Recursos

Humanos.
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 CAPRIOTTI, Paul. Brandy Corporativo, Págs. 9-105.

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 Cedido por Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH.

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 CIRIGLIANO, Carla. Estrategias frente a situaciones de crisis.

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 COSTA, Joan. Identidad Visual.

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74
 FISHER, Glen. Mindsets. Intercultural Press, Inc. Yarmouth, ME. 1988. pág. 46.

 GASANEA L.; Nicolás. Oportunidades en Tiempos de Crisis. Profesor del Instituto de

Marketing Profesional de Rosario, Argentina.

 HOFSTEDE, Geert. Culture's Consequences. Sage Publications. Newbury Park, Cal.

1984. pág. 21.

 MANCINTOSH, Ann, “La gerencia del Conocimiento”.

 MARSTON, John E, Relaciones públicas modernas, Pág. 22 S.C

 MARTINEAU. A Study of Corporate Social Responsibility Image,

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 MÍNGUEZ, Norberto. Un Marco Conceptual Para La Comunicación Corporativa,

http://aecop.net/2006/05/la-identidad-corporativa-qu-elementos-definen-a-una-empresa

 NOLTEPOLLEDO, Ricardo, profesor del curso de Prevención y Manejo de Crisis en las

Empresas del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA).
 PRIETO, Ilda Rusmary, “Clima organizacional como factor fundamental de la
comunicación corporativa”, Facultad de Comunicación Social Periodismo,1995.
 RAINERI BERNAIN, Andrés. Tendencias y recursos Humanos. “Habilidades
Interpersonales de los Administradores”.

 REINA, Laura. Preparadas para enfrentar una crisis.

http://www.bcentral.com.ar/%5CNoticias%5CP2691.asp

 RODRIGUEZ, Darío, Diagnóstico organizacional, Ed. Alfaomega.

 SIMS, Hp & LORENZI, Peter. Grupos de Trabajo Autónomo. 1992
 1 Copias… No.1. CAP: I. La comunicación en el trabajo.

 Singer, Milton. "Cultura: concepto". Enciclopedia Internacional de las Ciencias Sociales

(Tomo 3). Ediciones Aguilar, S.A. Madrid. 1979. Pag. 308.

 SPECTOR; CAPRIOTTI, Paul. Brandy Corporativo, Pág. 86.

http://www.analisisdemedios.com/branding/BrandingCorporativo.pdf

75
 STURGES, David. "Communication through crisis: a strategy for organizational survival".
Management Communication Quarterly. Vol. 7, número 3. Febrero de 1994. Página 298.
Sage Periodical Press. Thousand Oaks, Cal.

 VILLAFAÑE; CAPRIOTTI, Paul. Brandy Corporativo, Pág. 86.

http://www.analisisdemedios.com/branding/BrandingCorporativo.pdf

 XENAKIS, A. AND MACINTOSH, A. (2003);'Using Knowledge Management to improve

Transparency in E-voting'; KMGov2003, the 4th working conference on Knowledge
Management in Electronic Government; Rhodes, Greece, May, 2003.

76
ANEXOS

ANEXO 1. ENCUESTAS

1. SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO Y MOTIVACIÓN

Califique los siguientes ítems de 1 a 5 (siendo 5 el resultado más positivo y 1 el más

negativo). Con esta encuesta la Organización busca conocer e identificar las
oportunidades de mejoramiento en el desarrollo de su trabajo

1. SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO Y MOTIVACIÓN

Mas o
menos
En total Relativamente de Totalmente
No. Enunciado desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo de acuerdo
Dejaría esta 3 6 9 17 6
empresa para
irme a otra con el
1.1 mismo trabajo,
cobrando lo
mismo o un poco
mas. 5% 10% 15% 60% 10%
El hecho de 2 34 24
trabajar en R & &
Ingenieros Ltda..
1.2 es valorado
positivamente por
mis amigos y
conocidos. 0% 3% 57% 40% 0%

77
 Estoy orgulloso de 2 26 15 17
1.3 trabajar en R & &
Ingenieros Ltda.. 3% 43% 25% 28% 0%
La dinámica de la 18 8 34
empresa me
permite participar,
de acuerdo con
1.4
mis
responsabilidades,
en el proyecto
empresarial. 0% 30% 13% 57% 0%
Me gusta el 2 10 7 41
1.5
trabajo que hago. 3% 17% 12% 68% 0%
Mi entorno laboral 21 26 7 6
me permite tener
un adecuado
1.6
equilibrio entre mi
vida profesional y
personal. 35% 43% 12% 10% 0%
Siento que la 2 39 5 14
organización
1.7
respeta y valora
mi trabajo. 3% 65% 8% 23% 0%
Tengo claro en 8 8 41 3
que forma las
funciones que
1.8 desempeño
contribuyen al
éxito de la
empresa. 0% 13% 13% 68% 5%

78
  ORGANIZACIÓN

Califique los siguientes ítems de 1 a 5 (siendo 5 el resultado más positivo y 1 el más

negativo).

Con las calificaciones asignadas a este cuestionario la Organización busca analizar en

qué medida cree usted que la organización cuenta con sistemas efizcamente
estructurados y procedimientos diseñados para ayudarle a realizar su trabajo.

2. ORGANIZACIÓN
Mas o
Mas o menos
En total menos en de Totalmente
No. Enunciado desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo de acuerdo
Comprendo las 5 19 35 1
razones que
2.1 explican los
cambios
organizativos. 0% 8% 32% 58% 2%
Conozco el 1 8 34 17
organigrama
2.2
básico de mi
gerencia. 0% 2% 13% 57% 28%
2.3 Dispongo de 1 6 45 8

79
 las
herramientas y
medios
necesarios
para hacer mi
trabajo. 2% 10% 0% 75% 13%
El número de 2 2 32 15 9
niveles de la
estructura
2.4
organizativa
dificulta mi
trabajo. 3% 3% 53% 25% 15%
En la empresa, 27 17 1 7 8
los jefes se
orientan mas a
lograr objetivo /
2.5 resultados de
empresa que a
alcanzar
posiciones de
poder. 45% 28% 2% 12% 13%
Existen los 6 42 2 6 4
recursos
humanos
2.6
necesarios
para hacer bien
el trabajo. 10% 70% 3% 10% 7%
Los procesos 30 8 12 10
internos y
controles son
2.7
simples, ágiles
y me facilitan el
trabajo diario. 50% 13% 20% 17% 0%
2.8 Las decisiones 7 9 4 35 5

80
 se toman a
niveles
demasiado
elevados. 12% 15% 7% 58% 8%
Los empleados
18 1 40 1
de la empresa
se orientan
mas a lograr
objetivo /
2.9
resultados de
empresa que a
alcanzar
posiciones de
poder. 0% 30% 2% 67% 2%
Los objetivos 31 2 9 14 4
de las distintas
2.10 gerencias
persiguen un
fin común. 52% 3% 15% 23% 7%
Tengo clara la 3 14 38 5
responsabilidad
2.11
y objetivos de
mi puesto. 0% 5% 23% 63% 8%
Tengo claro 7 17 30 6
2.12 hacia donde va
la empresa. 0% 12% 28% 50% 10%

81
  RELACIONES INTERNAS / CLIENTE INTERNO

Califique los siguientes ítem de 1 a 5 (siendo 5 el resultado más positivo y 1 el más

negativo). Con su calificación la organización busca conocer cual es el concepto que
usted tiene frente a las relaciones entre personas/ unidades/ departamentos e identificar
las oportunidades de mejoramiento

3. RELACIONES INTERNAS / CLIENTE INTERNO

Mas o
Mas o menos
En total menos en de Totalmente
No. Enunciado desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo de acuerdo
Comprendo 26 10 11 9 4
los problemas
de los otros
departamentos
3.1
para ofrecer
un buen
servicio al
cliente interno. 43% 17% 18% 15% 7%
Conozco bien 28 17 6 6 3
las funciones y
proyectos
3.2
emprendidos
por otras
áreas. 47% 28% 10% 10% 5%
Dentro de mi 20 29 11
área
3.3 predomina el
trabajo en
equipo. 33% 48% 0% 18% 0%
3.4 Desde la 29 24 5 2

82
 gerencia se da
ejemplo de
trabajo en
equipo. 48% 40% 8% 3% 0%
Estoy 13 37 10
satisfecho con
el ambiente de
3.5 trabajo en mi
grupo de
trabajo más
cercano. 22% 62% 0% 17% 0%
La 22 32 6
colaboración
entre los
3.6
distintos
departamentos
es buena. 37% 53% 0% 10% 0%
Me siento 30 15 3 12
apoyado por
aquellas áreas
3.7
que me dan
servicio
internamente. 50% 25% 5% 20% 0%
Mi área presta 20 7 6 24 3
un buen
3.8 servicio a las
áreas que lo
solicitan. 33% 12% 10% 40% 5%
Se a quien 7 1 46 6
tengo que
acudir para
3.9
pedir algo
relacionado
con mi trabajo. 12% 2% 0% 77% 10%

83
  ESTILO DE DIRECCIÓN

Califique los siguientes ítem de 1 a 5 (siendo 5 el resultado más positivo y 1 el más

negativo). Su calificación permitirá a la Organización analizar su satisfacción con el
estilo de dirección de su equipo directivo/ jefe inmediato, e identificar las oportunidades
de mejoramiento.

4. ESTILO DE DIRECCIÓN
Mas o
Mas o menos
En total menos en de Totalmente
No. Enunciado desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo de acuerdo
Mi jefe directo 30 28 2
fomenta la
4.1
creatividad e
innovación. 0% 50% 0% 47% 3%
Mi jefe directo 24 32 4
está disponible
4.2
cuando se le
necesita. 0% 40% 0% 53% 7%
Existe 24 29 2 4 1
coordinación
4.3 entre mi jefe
directo y su jefe
jerárquico. 40% 48% 3% 7% 2%
Existe un modelo 25 32 3
de dirección
4.4
común en todas
las gerencias. 42% 53% 5% 0% 0%
4.5 Mi gerencia tiene 31 15 4 10

84
 un sincero interés
en que los
empleados se
encuentren
satisfechos y
motivados. 52% 25% 7% 17% 0%
Mi jefe directo 12 29 1 18
define claramente
4.6 mis objetivos,
responsabilidades
y tareas. 20% 48% 2% 30% 0%
Mi jefe directo me 12 40 5 3
4.7 informa de mis
logros. 20% 67% 0% 8% 5%
Mi jefe directo me 10 34 15 1
4.8 informa de mis
errores. 17% 57% 0% 25% 2%
Mi jefe directo 11 36 3 10
4.9 delega de forma
adecuada. 18% 60% 5% 17% 0%
Hay un solo estilo 29 24 2 5
4.10 de dirección en la
empresa. 48% 40% 3% 8% 0%
Mi jefe directo 10 40 2 8
escucha mis
4.11
opiniones y las
tiene en cuenta. 17% 67% 3% 13% 0%
Tengo acceso al 9 42 1 8
4.12
jefe de mi jefe. 15% 70% 2% 13% 0%
Tengo claro a 1 54 5
quien/ quienes
4.13
reporto mi
trabajo. 0% 0% 2% 90% 8%

85
  COMUNICACIÓN (Directivos)

Califique los siguientes ítem de 1 a 5 (siendo 5 el resultado más positivo y 1 el más

negativo). Con la evaluación asignada la Organización identifica y analiza los procesos
informativos y comunicativos de las distintas áreas para adelantar los correctivos
pertinentes.

5. COMUNICACIÒN (Directivos)
Mas o
Mas o menos
En total menos en de Totalmente
Enunciado desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo de acuerdo
Conozco los 7
valores de R &
5.1
R Ingenieros
Ltda. 0% 0% 0% 0% 100%
La 2 3 2
comunicación
permite que se
5.2 fortalezcan las
relaciones al
interior de la
organización. 29% 43% 0% 29% 0%
Habitualmente, 3 4
la
comunicación
entre las
5.3
diferentes
unidades/
departamentos
es adecuada. 43% 57% 0% 0% 0%
5.4 La 6 1

86
 comunicación
se maneja de
manera formal. 86% 14% 0% 0% 0%
Tengo claras 1 5 1
las políticas de
5.5 recursos
humanos de la
empresa. 0% 14% 0% 71% 14%
Tengo la 4 3
información
necesaria
sobre el futuro
5.6 de la empresa,
hacia donde
va y su
posición en el
sector. 0% 0% 0% 57% 43%
Existen 6 1
programas de
5.7
inducción de
personal. 0% 0% 0% 86% 14%
Existen 7
programas de
5.8
reinducción de
personal. 0% 0% 0% 100% 0%
El medio de 5 1 1
comunicación
utilizado para
5.9
delegar
funciones es el
adecuado. 71% 14% 0% 14% 0%
5.10 Estoy 4 2 1

87
 satisfecho con
la forma de
comunicación
utilizada en mi
empresa. 57% 29% 0% 14% 0%
Existe 7
compromiso
5.11 propio para
fortalecer la
comunicación. 100% 0% 0% 0% 0%
Cuento con los 4 3
recursos
necesarios
para sostener
5.12 una
comunicación
adecuada con
mis
subalternos. 0% 0% 0% 57% 43%
La información 2 4 1
se presenta en
5.13
el momento
oportuno. 0% 29% 0% 57% 14%

88
6. COMUNICACIÒN (colaboradores)

Califique los siguientes ítem de 1 a 5 (siendo 5 el resultado más positivo y 1 el más

negativo). Con la evaluación asignada la Organización identifica y analiza los procesos
informativos y comunicativos de las distintas áreas para adelantar los correctivos
pertinentes.

6. COMUNICACIÒN (colaboradores)
Mas o
Mas o menos
En total menos en de Totalmente
No. Enunciado desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo de acuerdo
Conozco los 29 5 13 6
6.1 valores de R & R
Ingenieros Ltda.? 0% 55% 9% 25% 11%
Existen 13 28 3 9
mecanismos
adecuados para
6.2 que la gerencia
escuche mis
ideas y
sugerencias. 25% 53% 6% 17% 0%
Habitualmente, la 26 19 8
comunicación
entre las
6.3 diferentes
unidades/
departamentos
es adecuada. 49% 36% 0% 15% 0%
La comunicación 29 18 2 4
6.4 se maneja de
manera formal. 55% 34% 4% 8% 0%
6.5 Tengo claras las 35 4 13 1

89
 políticas de
recursos
humanos de la
empresa. 0% 66% 8% 25% 2%
Tengo la 15 20 2 13 3
información
6.6 necesaria para
hacer bien mi
trabajo. 28% 38% 4% 25% 6%
Existen 3 34 16
programas de
6.7
inducción de
personal. 0% 6% 0% 64% 30%
Existen 25 28
programas de
6.8
reinducción de
personal. 0% 0% 0% 47% 53%
Existen los 29 18 5 1
medios de
comunicación
6.9
adecuados para
difundir
información. 55% 34% 0% 9% 2%
Los medios de 23 25 5
comunicación se
6.10
actualizan
frecuentemente. 43% 47% 0% 9% 0%
La comunicación 15 27 10 1
con sus directivos
6.11
permite
retroalimentación. 28% 51% 0% 19% 2%
La comunicación 20 30 2 1
permite el buen
6.12
desempeño de
mis funciones. 38% 57% 0% 4% 2%

90
 Para los temas 10 3 24 16
importantes
confió más en la
6.13 comunicación
oficial que en los
rumores o
comentarios. 0% 19% 6% 45% 30%
Estoy satisfecho 30 18 5
con la forma de
6.14 comunicación
utilizada en mi
empresa. 57% 34% 0% 9% 0%

7. DESARROLLO PROFESIONAL Y FORMACIÓN

Califique los siguientes ítem de 1 a 5 (siendo 5 el resultado más positivo y 1 el más

negativo). Con sus respuestas la organización identifica en qué medida siente usted que
tiene oportunidades de desarrollo dentro de la organización.

7. DESARROLLO PROFESIONAL Y FORMACIÓN

Mas o
Mas o menos
En total menos en de Totalmente
No. Enunciado desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo de acuerdo
Conozco los 8 2 38 12
7.1 criterios con los
que soy evaluado. 0% 13% 3% 63% 20%
7.2 En mi unidad/ 36 6 15 3

91
 departamento se
impulsa a la gente
a desarrollar
nuevas y mejores
formas de hacer
las cosas. 0% 60% 10% 25% 5%
Recibo 2 37 21
capacitación por
7.3
parte de la
Organización. 0% 3% 0% 62% 35%
La capacitación es 22 26 12
suficiente y
7.4 adaptada para ser
eficaz en mis
responsabilidades. 0% 37% 0% 43% 20%
La capacitación 8 34 18
que recibo está
7.5
vinculada a mi
desarrollo. 0% 13% 0% 57% 30%
En mi unidad/ 16 4 34 6
departamento, se
ofrecen las
oportunidades de
7.6
promoción,
cuando surgen, a
la gente mas
calificada. 0% 27% 7% 57% 10%
Se lo que tengo 8 37 15
7.7 que hacer para
ser promovido. 0% 13% 0% 62% 25%
7.8 Se ofrecen 5 1 19 35

92
 igualdad de
oportunidades de
desarrollo a
hombres y
mujeres. 0% 8% 2% 32% 58%
Fui entrenado 4 21 35
para la realización
7.9
de las funciones
que desempeño. 0% 7% 0% 35% 58%

8. COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

Califique los siguientes ítem de 1 a 5 (siendo 5 el resultado más positivo y 1 el más

negativo).
Sus calificaciones determinarán si el sistema de evaluación y compensación empleado
por la organización es el adecuado.

8. COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
Mas o
Mas o menos
En total menos en de Totalmente
No. Enunciado desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo de acuerdo

8.1 Conozco cuales

37 23

93
 son los conceptos
(salarios,
asignaciones y
otros beneficios
sociales) que
integran mi
remuneración total
y su valoración
económica. 0% 0% 0% 62% 38%
Mi remuneración 31 1 23 5
está
8.2 estrechamente
relacionada con
mi aporte. 0% 52% 2% 38% 8%
La empresa
potencia y 7 39 3 11

reconoce a
aquellos que
demuestran
8.3 capacidad para
asumir
responsabilidades
y desarrollar
competencias/
capacidades. 12% 65% 5% 18% 0%
Los sistemas de 11 40 5 4
remuneración
8.4 variable fomentan
el logro de los
objetivos. 18% 67% 0% 8% 7%
8.5 Soy retribuido de 8 34 13 5

94
 forma justa en
comparación con
otros trabajadores
que desempeñan
un trabajo
parecido al mío. 13% 57% 0% 22% 8%
Los resultados 50 4 6
corporativos se
reflejan en las
remuneraciones
8.6
(salarios,
asignaciones y
otros beneficios
sociales). 0% 83% 0% 7% 10%
Teniendo en
cuenta mis tareas 36 16 8
y
responsabilidades,
mi remuneración
total (salarios,
8.7
asignaciones y
otros beneficios
sociales) es
competitiva con el
mercado donde yo
vivo y trabajo. 0% 60% 0% 27% 13%

95
ANEXO No. 2

ENTREVISTA DE PERCEPCION APLICADA AL PERSONAL DE R & R INGENIEROS

LTDA.

ENTREVISTA 1:

NOMBRE: Ricardo Rojas

CARGO: Gerente General y Admtivo. ANTIGUEDAD: 17 AÑOS

FUNCIONES: Administración integral de la compañía, velar por el funcionamiento de la

parte financiera, comercial, de producción y mercadeo

PROFESION: Administrador de Empresas

1. ¿Cómo considera que son las relaciones con las directivas?

“En términos generales son buenas, pero ha habido algunos inconvenientes o dificultades. En
todas las relaciones interpersonales hay eso, especialmente con la familia”

2. ¿Existe participación y retroalimentación en cuanto al desempeño de labores y a

la comunicación?

“Yo uso mucho el computador y me critican eso. Pero también tenemos reuniones formales de
gestión de calidad una vez al mes o a veces cada 15 días, sin embargo cuando hay temas
urgentes yo me reúno con los departamentos. Me gusta el Internet porque es ágil, lo que pasa
es que para mí las reuniones son una epidemia, pues la geste no va preparada y no es
productiva, igual interactuamos”

3. ¿Qué es lo que más le gusta de lo que hace?

“Me gusta que tengo un control integral de las funciones de la empresa en general y que hay
muchas cosas por mejorar”

96
 4. ¿Qué le disgusta y que cambiaria?

“No me gustan las reuniones de 2 horas tratando un solo tema y las capacitaciones se
encuentran trancadas por tema de presupuesto, y estas han sido muy importantes a lo largo de
la existencia de esta organización. Las relaciones con presidencia deben ser fortalecidas ya que
ni siquiera existe en el organigrama”

5. ¿Cómo percibe el ambiente laboral de la empresa?

“Por un lado y en general siento que los empleados quieren a la organización y se sienten
identificados con ella, ellos dan opiniones. Entre más abajo este la persona más paternalista
soy con ella. Hay que tener en cuenta que por cultura de muchos años esta es una empresa
familiar auto critica.

Por otro lado percibo que la organización esta dormida, estamos tratando de sacudirla, hay
enredos financieros y los empleados tienen mentalidad de problema y no se toman acciones
contundentes para salir del rollo”

6. ¿En cuanto al sentido de pertenencia, se siente parte de esta organización?

“Si claro, a pesar de que llevo poco tiempo me siento parte de ella. Hay muchas cosas por
lograr y proyectos que quiero realizar dentro de la empresa, debo conocerla mucho más, pues
aquí en la planta hay gente que lleva has 24 años laborando”.

7. ¿Si le asignan una tarea o función, usted la recibe de manera formal o informal?

“Eso depende”. La mayoría de veces las recibo por el MSN, o personalmente. En mi caso yo
trato de asignar funciones de manera formal, por medio de un esquema que contiene: el
negocio, nombre de la persona, función y cómo va, ahí los avances se van efectuado”

ENTREVISTA 2:

97
NOMBRE: Rubén Rojas

CARGO: Gerente General y Admtivo ANTIGUEDAD: 17AÑOS

FUNCIONES: Encargado de la auditoria y gestión de calidad. Cargo financiero que

respalda a la gerencia general velando por que se cumpla el control
interno en la compañía. Coordinador general de calidad para la ISO:
Implementación, continuidad de sistema de gestión de calidad y
sostenimiento de la norma.

PROFESION: Contador Público

1. ¿Cómo considera que son las relaciones con las directivas?

“Considero que han desmejorado, siento que la gente tuvo un impacto muy fuerte con la
manera de trabajar de Francisco no gusta su estilo de trabajo usa mucho la tecnología, La
relación personal con él es imposible, se la pasa tecleando. Es muy impersonal. Con el resto de
directivos siento que es muy es buena”

2. ¿Existe participación y retroalimentación en cuanto al desempeño de labores y a

la comunicación?

“Siento que existe participación y retroalimentación con mi grupo de trabajo me gusta reunirlos y
llevar inquietudes de todos los procesos hacemos actas y pido sugerencias y opiniones para
que las decisiones se tomen en consenso. Organizo charlas de manejo de tiempo y toco el
tema de clima”

3. ¿Qué es lo que más le gusta de lo que hace?

“Me gusta trabajar con el equipo de mejoramiento en logística de los procesos, despachos,
producción y ventas. El tema de la ISO me apasiona ya que exige un trabajo continuo en que se
exigen programas de capacitación”

4. ¿Qué le disgusta y que cambiaria?

98
“El gran defecto de esta empresa es que falta una persona en recursos humanos que se
dedique al clima. Le daría un giro en las relaciones internas entre áreas de trabajo y entre
directivas y el resto de la empresa”

5. ¿Cómo percibe el ambiente laboral de la empresa?

“Siento que falta fortalecerlo mucho, pues aun que yo me siento bien falta fortalecerlo mucho.
Hay un grado de problema en colchones y es que hubo un gerente con estilo de confianza, si
llamaba la atención le hablaba directamente a la persona. Era muy querido por la gente pero
con problemas con el presidente renuncio. En este caso la persona nueva debe reconquistar a
la gente. Otro punto es que aunque hay familiares no intervienen en contratos ni hay roscas,
pero a veces creo que la gente lo percibe diferente”

6. ¿En cuanto al sentido de pertenencia, se siente parte de esta organización?

“Me identifico con ella y por supuesto siento que hago parte de la misma, hay mucho por
mejorar pero estoy trabajando para ello”.

7. ¿Si le asignan una tarea o función, usted la recibe de manera formal o informal?

“Generalmente se asignan durante las reuniones”

ENTREVISTA 3:

99
NOMBRE: Javier Corredor

CARGO: Contador ANTIGUEDAD: 6 meses

FUNCIONES: Planeación, programación y control de la producción. Almacenamiento de

colchones. Optimizar los recursos humanos y físicos, mantener la calidad,
velar por el cumplimiento de las funciones de los operarios. Encargado del
personal de planta

PROFESION: Ingeniero Industrial

1. ¿Cómo considera que son las relaciones con las directivas?

“Son buenas auque a simple vista se ve que hay algunos roces. Con mi equipo de trabajo al
principio fueron difíciles porque soy exigente. Venían de ser consentidos y yo diseñe controles
de productividad, exijo rapidez, calidad, eficiencia y eficacia. Ahora siento que las relaciones
han mejorado se han consolidado”

2. ¿Existe participación y retroalimentación en cuanto al desempeño de labores y a

la comunicación?

“Si existe yo suelo reunir a mi equipo para evaluar las labores de producción. Me gusta que el
grupo sea homogéneo, ya que hay personas que a veces generan un mal ambiente de trabajo”

3. ¿Qué es lo que más le gusta de lo que hace?

“Me enfoco sobre responsabilidad y aprovechamiento del tiempo para trabajar con orden,
disciplina, y aseo. En mis funciones utilizo indicadores de productividad con el fin de obtener
buenos resultados. ”

4. ¿Qué le disgusta y que cambiaría?

100
“No veo que haya una cultura del ahorro, todo se gasta, no le queda a la empresa para
subsistir. Hay desperdicio de espacios físicos, le falta más fuerza a los comités, estos deben
tener un orden del día estudio de tareas pendientes, propuestas y cambios”

5. ¿Cómo percibe el ambiente laboral de la empresa?

“Es una empresa buenas pero puede ser mejor si se trabaja en equipo. Somos islas
independientes. Hay algo así como una anarquía: el gobierno de nada. Falta estudio de todos
los departamentos y poner a alguien a que investigue que es lo que pasa”

6. ¿En cuanto al sentido de pertenencia, se siente parte de esta organización?

“Aunque llevo poco tiempo si me siento parte de esta. Juego banquitas con los operarios a
medio día”

7. ¿Si le asignan una tarea o función, usted la recibe de manera formal o informal?

“la relación con Francisco es complicada. Todo lo hace por e-mail. Me preocupa que pide
trabajos, lo abastezco de información y no hay retroalimentación descendiente. Los medios
electrónicos son buenos porque evitan movimientos y ahorran tiempo, pero se debe combinar
con comunicación directa”

Comentarios anexos

En producción existen incentivos en dinero de acuerdo al rendimiento, los horarios se manejan

en dos y hasta tres turnos dependiendo de los avances que se necesitan en la producción, de
6:00 a.m. a 4:00 p.m. y otro grupo seleccionado de personas trabaja de 12:00 m a 10:00 p.m.
En planta existen 33 personas, 29 operarios, 3 administrativos y 1 de mantenimiento: los
rangos salariales se dan tres categorías a las que van ascendiendo a la antigüedad y al grado
de responsabilidad. La categoria1 esta entre el mínimo y 440.000 pesos, la categoría 2 esta en
467.100 y en la categoría 3 se ganan 538.000 pesos. Para ingresar a la empresa se les exige
mínimo bachillerato, 18 años, preferible que tenga experiencia en producción y que maneje
conceptos de calidad, valores de iniciativa, arranque, y honestidad, por supuesto pasan por un
periodo de prueba.

101
ENTREVISTA 4:

NOMBRE: Martha Gómez

CARGO: Ingeniera/ Actividades secretariales/ Recursos Humanos / Área Comercial

ANTIGUEDAD: 20 años

FUNCIONES: A cargo de salas de ventas, ejecutivos asistentes comerciales y logística.

Ejecución semanal de ventas. Informe de asistentes a diario. Informe de
presupuesto, cumplimiento, cambios de personal y seguimiento. Ventas,
facturación y despacho de mercancías

PROFESION: Administradora de Empresas e Ingeniera Civil

1. ¿Cómo considera que son las relaciones con las directivas?

“En términos generales considero que son buenas”

2. ¿Existe participación y retroalimentación en cuanto al desempeño de labores y a

la comunicación?

“Creo que si la hay, falta fortalecerla un poco. A nivel de directivas es necesario mejorar la
comunicación descendente para que las funciones queden claras, pues a veces la información
se distorsiona”

3. ¿Qué es lo que más le gusta de lo que hace?

“Me gusta cuando mes a mes hay buenos resultados. Me gusta la exigencia de los ejecutivos y
asistentes comerciales en cuanto a su actitud, disposición al cambio iniciativa y conocimiento
sobre su cargo”

4. ¿Qué le disgusta y que cambiarìa?

102
“Hay una mala relación con la gerencia general. No hay trabajo en equipo. Es una persona que
no escucha, le hace falta retroalimentación y dialogo”

5. ¿Cómo percibe el ambiente laboral de la empresa?

“Ha desmejorado bastante, no hay trabajo en equipo”

6. ¿En cuanto al sentido de pertenencia, se siente parte de esta organización?

“Soy parte de ella desde hace 20 años ya que mi padre es el fundador”.

7. ¿Si le asignan una tarea o función, usted la recibe de manera formal o informal?

“Con el gerente general que es mi jefe todo se hace a través de intranet”

Comentarios anexos

“A los ejecutivos comerciales, asistentes comerciales y personal de logística, se les hace

contrato directo a termino indefinido. Los ejecutivos de cuenta trabajan con un salario básico de
920.000 pesos mas comisiones. Los asistentes tienen una asignación de 900.000 pesos
mensuales y el personal de logística 770.000 pesos”

ENTREVISTA 5:

NOMBRE: Martha Ávila

CARGO: Diseñadora ANTIGUEDAD: 2 años

FUNCIONES: Diseña planos y encargada del proceso de construcción de obras.

PROFESION: Arquitecta

1. ¿Cómo considera que son las relaciones con las directivas?

103
“Aunque son buenas considero que mi jefe Martha Gómez es una persona variable que se va al
lado donde el sol más calienta, se deja llevar por comentarios, no es una persona proyectiva es
difícil transmitirle o comunicarle algo. Al respecto existen muchos rumores y comentarios”

2. ¿Existe participación y retroalimentación en cuanto al desempeño de labores y a

la comunicación?

“No. Siento que la retroalimentación debería darse a partir de la gerencia. No hay comunicación.
Todo se hace vía teléfono o memorando, mi jefe es muy cortante no se presta para esto”

3. ¿Qué es lo que más le gusta de lo que hace?

“Me gusta todo lo de las funciones que desempeño”

4. ¿Qué le disgusta y que cambiaria?

“Me disgusta la actitud de mi jefe inmediato, no hay motivación, recursos humanos invita a
algunas actividades de la compañía pero la mayoría de la gente no puede por los horarios. La
comunicación es más informal que escrita. Hay más imposición que consenso. La capacitación
a disminuido un poco”

5. ¿Cómo percibe el ambiente laboral de la empresa?

“En total desequilibrio no hay comunicación cada uno tira para su lado. Antes la administración
era más conciente del empleado. El ambiente es pesado y conflictivo con uno mismo y con los
jefes”

6. ¿En cuanto al sentido de pertenencia, se siente parte de esta organización?

“Me siento parte de ella pero me afecta su notable desmejoramiento y las relaciones internas,
incluso entre compañeros”

7. ¿Si le asignan una tarea o función, usted la recibe de manera formal o informal?

“Es más verbal que por escrito”

104
ENTREVISTA 6:

NOMBRE: Gonzalo Buitrago

CARGO: Jefe Financiero y Contable ANTIGUEDAD: 2 meses

FUNCIONES: Control de cartera, recursos financieros y tesorería. Brindar

información confiable a todo nivel interno y externo (DIAN,
Presidencia, Departamentos de la compañía.

PROFESION: Contador

1. ¿Cómo considera que son las relaciones con las directivas?

“Con mi jefe directo Francisco, hay comunicación a diario, hay retroalimentación de temas pero
el 80% lo hacemos por correo o por Chat. Esto es bueno y malo porque agiliza procesos de
datos, pero es impersonal. No se pueden intercambiar ideas, ni objetivos y la información se
puede tergiversar”

2. ¿Existe participación y retroalimentación en cuanto al desempeño de labores y a

la comunicación?

“Creo que si. Hay buenas relaciones con los demás empleados, hay consenso para claridad de
tareas. Hay comunicación por Chat, pero también a través de papel. Lo mejor para mi es
reunirse y hablar”

3. ¿Qué es lo que más le gusta de lo que hace?

“Me gusta el trabajo de equipo que hay en mi área y siento que tenemos buenas relaciones con
las demás áreas. Hay comités donde exponemos planteamientos.”

4. ¿Qué le disgusta y que cambiaria?

105
“Me parece que el departamento de talento humano esta mal conformado. No hay
retroalimentación en la comunicación no hay uso de la cartelera como medio de comunicación”

5. ¿Cómo percibe el ambiente laboral de la empresa?

“Percibo a las persona con un grado alto de compromiso, orientado al logro de objetivos y
trabajo en equipo”

6. ¿En cuanto al sentido de pertenencia, se siente parte de esta organización?

“hay alto sentido de pertenecía”

7. ¿Si le asignan una tarea o función, usted la recibe de manera formal o informal?

“Las funciones se me asignan a través de Chat, intranet o algunas veces por escrito”

106
ENTREVISTA 7:

NOMBRE: Gumercinda Gómez

CARGO: Secretaria

FUNCIONES: Funciones varias.

1. ¿Cómo considera que son las relaciones con las directivas?

“Relación mala con todas por falta de organización. Se aísla a la presidencia, no se le informa
todo. No hay procesos, La presencia no se da cuenta de nada, me siento excluido no hay un
conducto regular”

2. ¿Existe participación y retroalimentación en cuanto al desempeño de labores y a

la comunicación?

“No. Como les digo la presidencia es una isla aparte”

3. ¿Qué es lo que más le gusta de lo que hace?

“A pesar de que las relaciones personales no sean las mejores es mi empresa y llevo muchos
años para verla crecer, en estructura y calidad la califico con un 10. Se infunde mucho el tema
de calidad partiendo de la capacitación continua”

4. ¿Qué le disgusta y que cambiaria?

“A pesar de calificar a la empresa en unos lados con 10, en otros la califico con 4. Falta mejorar
el ambiente, las relaciones entre áreas y la retroalimentación de funciones tareas y resultados”

5. ¿Cómo percibe el ambiente laboral de la empresa?

107
“Como ya les mencione siento que a decaído bastante, siento que falta liderazgo empresarial,
un grupo de personas que impulsen a los otros a ser lideres, a hacer algo realmente valioso
para la empresa”

6. ¿En cuanto al sentido de pertenencia, se siente parte de esta organización?

“Por supuesto le he dedicado toda mi vida”

7. ¿Considera usted que en su empresa la comunicación es formal o informal?

La comunicación es informal entre áreas se maneja mucho el correo electrónico, pero también
se utilizan los memorandos.

108