Resumen de

Estrategias de Negocios
(Examen de Grado)

Alonso Bravo Aguilera

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Índice
1. INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS .......................................................................................3
1.1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?................................................................................3
1.2 Proyección de la dirección de una organización .........................................................................................5
1. Desarrollo de Propósitos Estratégicos ..................................................................................................5
2. Desarrollo de objetivos .........................................................................................................................6

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INDUSTRIAL (EXTERNO) .......................................................................................7

2.1 El Macroentorno .........................................................................................................................................7
2.2 Estructura de Industria (Microentorno) ......................................................................................................9
2.2.1 Sistema de Valor ........................................................................................................................... 10
2.2.2 Atractivo de la Industria: Modelo de Análisis de M.Porter ........................................................... 11
2.4 Dinámicas de Complementación ............................................................................................................. 16

3. ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS Y CADENA DE VALOR ............................................................................... 17

3.1 Ventaja competitiva................................................................................................................................. 17
3.2 Superioridad Competitiva ........................................................................................................................ 18
3.3 Análisis de los Recursos a Través de la Cadena de Valor ......................................................................... 18
1. Determinar Criterios de Compra ........................................................................................................ 18
2. Analizar Cadena de Calor para determinar Actividades Críticas en función de estos criterios ......... 18
3. Recursos………………………………………………………………………………………………………………………………………..21
3.4 Identificar Recursos Valiosos Efectivos y Potenciales .............................................................................. 23

4. ANÁLISIS COMPETITIVO .......................................................................................................................... 24

Posicionamiento Competitivo ................................................................................................................ 24
I. Estrategias Genéricas ................................................................................................................................. 24
Panorama Competitivo .......................................................................................................................... 24
Ventaja Competitiva............................................................................................................................... 25
Tipos clásicos de Ventaja Competitiva: .................................................................................................. 25
II. Grupos Estratégicos ................................................................................................................................... 28

5. ANÁLISIS DINÁMICO: CAMBIO Y ESTRATEGIA .......................................................................................... 30

Factores de Cambio ....................................................................................................................................... 30
Dinámicas Evolutivas ..................................................................................................................................... 32
Ciclo de Vida e Implicancias Estratégicas ............................................................................................... 32

6. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................................................... 35

1. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS .................................................................................................................. 35
2. Decisiones Estratégicas .............................................................................................................................. 35

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1. INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

1.1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

Decisión estratégica
“son aquellas decisiones que definen el rumbo que toma una organización, es decir, un decisión que compromete
el futuro. Estas decisiones tienen un alto costo de oportunidad así como alto costos para poder revertir la
decisión”.

Cuando una empresa avanza, los administradores buscan responder tres preguntas:
• ¿Cuál es nuestra situación actual? → Diagnóstico y evaluación de la situación actual
• ¿Hacia dónde queremos ir? → Definición de un rumbo
• ¿Cómo queremos llegar? → Definición de una estrategia (camino a seguir para lograr el rumbo definido)

Niveles de decisión:

1. Nivel Corporativo: Analiza daciones estratégicas de empresa diversificadas (ej: en que industria entrar)
2. Nivel de Negocios o Competitivo: Decisiones estratégicas relacionadas a mejorar el desempeño en una
determinado sector industrial (ej: Cencosud, toma de decisiones sobre la inversión de Santa Isabel)
3. Nivel Funcional: Toma de decisiones al interior de un área de la UEN (ej: logística)

Estrategia: son las medidas competitivas y planteamientos comerciales que buscan mejor el desempeño y hacer
crecer el negocio. Las estrategias nos dicen:
• Como superar a competidores
• Como responder a condiciones cambiantes del mercado y aprovechar oportunidades
• Como manejar cada parte funcional del negocio
• Como mejorar desempeño financiero y de mercado

Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios

La Estrategia corporativa es la forma de cómo la La Estrategia de negocios busca obtener una
empresa crea valor a través de la configuración rentabilidad superior al costo de capital o al
y coordinación de las actividades por medio de promedio de la industria, es decir, creación de
la UEN en función de sus propósitos. valor financiero.

Ventaja Competitiva: a una ventaja o característica que una compañía tiene respecto a otras compañías
competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer más consumidores para mejorar la empresa. Es de suma
importancia que sea sostenible, para ello, se necesita que:

• Debe ser construida bajo un verdadero punto fuerte de la empresa y no sobre una circunstancia
• Difícil de imitar
• Destacar del resto de los actores de la industria

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La Estrategia Actual de una Organización

Formulación de una estrategia de negocios

La formulación de estrategias busca obtener capacidades de satisfacer las necesidades de los consumidores con
más eficacia y/o eficiencia a un menor costo, es decir, una ventaja competitiva sustentable.

Modelo de Negocios
1.- Propuesta de valor para el cliente
2.- Su fórmula para generar utilidades (generar suficientes ingresos para cubrir los costos y arrojar utilidades
atractivas)

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Características de una estrategia ganadora

A. ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia con la situación actual de la empresa? Ajuste con la situación externa
de la empresa y sincronización con las condiciones de mercado
B. ¿La empresa contribuye a tener una ventaja competitiva sustentable? (mantener el valor que ha creado
para los clientes)
C. ¿La estrategia genera un buen desempeño? Un buen desempeño implica que hay 1) Rentabilidad y
fortaleza financiera y 2) Fuerza competitiva y posición en el mercado

1.2 Proyección de la dirección de una organización

Proceso de Elaboración y Ejecución de una Estrategia

1. Desarrollo de Propósitos Estratégicos

Los propósitos estratégicos son los objetivos fundamentales de una organización, es decir, son aquellos que le
entrega su razón de ser y la proyectan en el tiempo. Estos son; la misión, visión, valores corporativos, objetivos
estratégicos y otras definiciones de largo alcance.

Visión
Lo que la empresa aspira a ser en relación a la cultura organizacional, sus valores, filosofía corporativa, etc.
Describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección de
largo plazo de la compañía. Responde al ¿Qué queremos ser? ¿ A dónde vamos? de la organización. Una clara
visión y bien comunicada, ayuda a:
1) Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de largo plazo de la empresa
2) Reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido
3) Es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organización ante los cambios internos con
que la visión se hará realidad
4) Se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos departamentales y
diseñar estrategias sincronizadas con la estrategia global de la empresa
5) Ayuda a la organización a prepararse para el futuro

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Misión
es la razón de ser de la organización, el propósito y el negocio actual de la empresa, es decir ¿Qué somos, qué
hacemos y por qué estamos aquí?. Lo que debe responder entonces es:

- Ámbito de actividad ¿Cuál es nuestro rubro, actividad, productos o servicios principales?

- Grupo de Usuarios ¿Quiénes son los usuarios (actuales o potenciales) a los que desea llegar la organización?
- Localización ¿Dónde se ofrecen los productos/servicios de la organización?
- Objetivo Esencial ¿Cuál es el objetivo esencial de la unidad de gestión?
- Tecnologías ¿Cuáles son las tecnologías (blandas y duras) que son esenciales?
- Filosofía ¿Cuáles son las creencias básicas, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas?
- Grupos de interés (Stake Holders) ¿Cuáles son los grupos de interés y la propuesta de valor para ellos?

Lo que buscan es precisar centrar el propósito central de la organización y por tanto juegan un rol primordial en
la formulación e implementación de la estrategia. Estos tratan de inspiran, guiar y enmarcar la estrategia de la
empresa como los esfuerzos organizacionales de esta.

2. Desarrollo de objetivos
Para convertir la misión y visión en realidad se necesitan establecer objetivos específicos los cuales puedan ser:
- ( S ) Específicos
- ( M ) Medibles / Cuantificable
- ( A ) Alcanzables
- ( R ) Relevantes
- ( T ) Tiempo límite para realizarlo

Objetivos financieros VS Objetivos Estratégicos

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2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INDUSTRIAL (EXTERNO)

2.1 El Macroentorno

Análisis de SEPTAL (Macroentorno)

Pueden ser aspectos globales o locales (del país)

1) Aspectos Demográficos
Los aspectos demográficos abarcan el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de diferentes
sectores de la población, su distribución geográfica y la distribución del ingreso, así como las tendencias en estos
factores. Los aspectos demográficos tienen profundas consecuencias en industrias como la de la salud, donde
los costos y las necesidades de servicio varían de acuerdo con factores demográficos (p. ej., edad y distribución
del ingreso).

2) Fuerzas Sociales
Las fuerzas sociales son los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la sociedad que impactan a
los negocios. Las fuerzas sociales varían por localidad y cambian con el tiempo. Un ejemplo son las actitudes
hacia las funciones de acuerdo con el sexo y la diversidad de la fuerza laboral; otro ejemplo es la tendencia hacia
estilos de vida más sanos, que desvían el gasto en alcohol y comida chatarra hacia equipos de ejercicio y clubes
deportivos.

✓ Aspectos demográficos (cambio en la demanda, migración, tasa de natalidad y mortalidad, etc.)

✓ Cambios psicográficos (estilos de vida, comportamiento, etc.)
✓ Estilos de vida
✓ Patrones de conducta
✓ Creencias
✓ Movimientos sociales
✓ Aspectos demográficos: edad, género, nivel educativo, ubicación geográfica

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3) Factores Político, Legales y Regulatorios

Estos factores son las políticas y procedimientos políticos, así como la normatividad y leyes que las compañías
deben cumplir. Algunos ejemplos son las leyes laborales, normas antimonopolios, política fiscal, políticas
regulatorias, clima político y fuerza de las instituciones como el sistema judicial. Algunos factores políticos, como
la desregulación bancaria, son específicos de una industria. Otros, como la legislación sobre salarios mínimos,
afectan más a ciertos tipos de industrias (industrias intensivas en mano de obra, de bajos salarios) que a otros.

✓ Políticas de seguridad internacional (terrorismo, narcotráfico, etc.)

✓ Tratados limítrofes
✓ Leyes del país, regionales y locales
✓ Tasa de aprobación
✓ Corrupción
✓ Seguridad

4) Ambiente Natural
En este renglón se encuentran fuerzas ecológicas y ambientales como el clima y el cambio climático y factores
asociados como la escasez de agua. Estos factores tienen un impacto directo en industrias como los seguros, la
agricultura, la producción de electricidad y el turismo. También pueden tener un efecto indirecto pero sustancial
en otras industrias, como el transporte y el suministro de servicios públicos.

✓ Conciencia ambiental (huella de carbono, cambio climático, etc.)

✓ Regulaciones
✓ Acceso a fuentes de energía
✓ Clima
✓ Catástrofes

5) Factores Tecnológicos
Los factores tecnológicos son el ritmo de cambio tecnológico y los avances técnicos que llegan a tener amplios
efectos en la sociedad, como la ingeniería genética, la popularización de internet y los cambios en las tecnologías
de comunicación. Incluyen actividades e instituciones que intervienen en la creación de nuevo conocimiento y
en el control del uso de la tecnología; un ejemplo de lo anterior son los consorcios de I+D, las incubadoras
tecnológicas patrocinadas por universidades, leyes de patentes y de derechos de autor, y el control
gubernamental sobre internet. El cambio tecnológico puede alentar el nacimiento de nuevas industrias, como
las que se basan en la nanotecnología, y perturbar otras, como la disquera.

✓ TIC´S (aplicaciones, uso de internet, etc.)

✓ Innovación en los procesos de fabricación y comercialización, en dispositivos, infraestructura, etc.
✓ Innovaciones científicas o industriales
✓ Patentes
✓ Software de procesamiento de datos (Big Data, Cloud Computing, Data Mining, etc)

6) Fuerzas Globales
Las fuerzas globales son las condiciones y cambios en los mercados globales, como sucesos políticos y políticas
hacia el comercio internacional. También incluyen prácticas socioculturales y el ambiente institucional en que
operan los mercados globales. Las fuerzas globales influyen en el grado de comercio e inversión internacionales
mediante mecanismos como barreras comerciales, aranceles, restricciones a la importación y sanciones
comerciales. Es frecuente que sus efectos sean específicos por industria, como las restricciones a la importación
de acero.

✓ Pandemia

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7) Condiciones Económicas
Se trata de los factores económicos en los ámbitos local, estatal o regional, nacional o internacional que afectan
a empresas e industrias, como tasas de crecimiento económico, de desempleo, de inflación y de interés, déficits
o superávits comerciales, tasas de ahorro y producto interno per cápita. Los factores económicos también son
las condiciones en los mercados de acciones y bonos que afectan la confianza del consumidor y el ingreso para
gasto discrecional. Algunas industrias, como la de construcción, son en especial vulnerables a las bajas
económicas, pero se ven afectadas positivamente por factores como bajas tasas de interés. Otros factores, como
las ventas al menudeo con descuento, son benéficos cuando las condiciones económicas generales se debilitan,
pues los consumidores son más conscientes del precio.

✓ Variación del tipo de cambio

✓ Crisis económicas
✓ Tasas de interés
✓ Inflación
✓ Fluctuaciones del mercado bursátil
✓ Cambios de ingreso y etapas del ciclo de los negocios
✓ Ciclos Económicos

2.2 Estructura de Industria (Microentorno)

¿Por qué hay industrias más rentables que otras? → Porque la estructuras de las industrias son diferentes. La
estructura de la industria es lo que determina el cómo se constituye esta industria, es decir cuáles son sus
características, para ello es necesario conocer su:

¿EXITEN OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO?

Para tener una noción para analizar si hay oportunidad de crecimiento es necesario analizar, el cómo se
constituye la industria es decir, su estructura:

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• Tamaño (N° de ventas, el tamaño de la torta)

• Tasa de crecimiento
• Características de la demanda
• Participación de mercado
• Líneas de productos
• Consumo medio → ¿Cuánto consume cada cliente (individuo, persona hogar)?
• Penetración de mercado → ¿Cuánto es el consumo medio? ¿Cuál es el mercado potencial?
• Grupo de consumidores a los que atiende (Macrosegmentación, Matriz de Abell)
• Ciclos Económicos

2.2.1 Sistema de Valor

Son las industrias relacionadas que influyen directa o indirectamente en la rentabilidad de la empresa. Es
necesario entender las industrias conexas. Dimensión Horizontal (Competidores y Sustitutos) y Vertical.

Ejemplo: Industria productora de Computadores en el Mundo

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2.2.2 Atractivo de la Industria: Modelo de Análisis de M.Porter

(RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA, LAS 5 FUERZAS DE PORTER)

Según este marco de referencia, cada uno de los cinco grupos principales de actores de una industria generan
una fuerza que presiona la rentabilidad de las empresa que ya están presenten en la industria.

1) Capacidad Negociadora de los CLIENTES

Mientras mayor es la capacidad negociadora de los clientes, menor es la rentabilidad de la industria.

Número de Clientes Pocos Muchos

Importancia en los costos o compras del comprador Bajo Alto
Grado de estandarización del producto Alto Bajo
Utilidad de los clientes Bajas Altas
Amenaza de integración hacia atrás de clientes Alta Baja
Amenaza del SI de integración hacia delante Baja Alta
Información del cliente de la empresa Mucha Poca
Costo de cambio para el cliente Bajo Alto
INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

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Entonces, la Capacidad Negociadora de los Clientes es mayor cuando:

• Los costos de cambiar a productos competidores son bajos

• Los productos de la industria están estandarizados o no están diferenciados
• Los compradores son grandes y pocos en relación con el número de vendedores de la industria
• La demanda del comprador es débil en relación con la oferta de la industria
• Los compradores están bien informados sobre la calidad, precios y costos de los vendedores
• Los compradores tienen la capacidad de integrarse hacia atrás al negocio de los vendedores
• Los compradores pueden postergar las compras
• Los compradores son sensibles al precio
- Los compradores tienen bajas utilidades o bajo ingreso
- El producto representa una fracción significativa de sus compras
- La calidad del producto tiene consecuencias limitadas

La Capacidad Negociadora de los Clientes es menor cuando:

• Los costos de cambiar a marcas competidoras o sustitutas son altos

• Los productos de los vendedores están diferenciados
• Los compradores son pequeños y numerosos en relación con los vendedores
• La oferta de la industria es insuficiente para satisfacer la demanda de los compradores
• La información que los compradores tienen de los vendedores es limitada en calidad y cantidad
• Los compradores no son muy sensibles al precio (altas utilidades o ingresos; fracción pequeña de la estructura
de costos o compras totales; el desempeño del producto es realmente importante)

2) Amenaza de SUSTITUTOS
Mientras mayor es la amenaza de sustitutos, menor es la rentabilidad de la industria.

Costo relativo de los sustitutos Bajo Alto

Relación Calidad / Precio del sustituto Alta Baja
Costos de cambio para el distribuidor o cliente Bajo Alto
Actitud del cliente hacia el sustituto Favorable Desfavorable

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

Entonces, la Amenaza de Sustitos es mayor cuando:

• Hay buenos sustitutos fácilmente disponibles o aparecen nuevos.

• Los sustitutos tienen precios atractivos
• Los sustitutos tienen un desempeño comparable o mejor
• Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos

Señales de que la competencia de sustitos es fuerte:

× Las ventas de sustitutos crecen más rápido que las de la industria que se analiza
× Los productores de sustitutos adquieren mayor capacidad
× Las ganancias de los productores de los sustitutos están al alza

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La Amenaza de Sustitos es menor cuando:

• Los buenos sustitutos no están disponibles con facilidad o no existen

• Los sustitutos son más caros respecto del desempeño que ofrecen
• Los usuarios finales incurren en costos altos al cambiar a los sustitutos

3) Amenaza de NUEVOS COMPETIDORES

Mientras mayores son las barreras de entrada, más alta es la rentabilidad de la industria. La amenaza es más alta
cuando las barreras de entrada son más bajas.

Barreras de entrada:
Sensibilidad de Clientes al precio Alta Baja
Nivel de Inversión Bajo Alto
Costo de Cambio Bajo Alto
Ventaja en costo Poco Import. Muy Import.
Política Gubernamental Bajo Regul. Alta Regul.

INTENSIDAD BAJA ALTA

Reacción Esperada:
Tasa de Crecimiento Alta Baja
Recursos de la empresa para defenderse Pocos Muchos
Barreras de Salida Bajas Altas
Historia Inexistente Existente

INTENSIDAD BAJA ALTA

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

Entonces, la Amenaza de Nuevos Competidores es mayor cuando:

• Las barreras a la entrada son bajas

• Los miembros de la industria no quieren o no pueden oponerse vigorosamente al ingreso de recién llegados
• Hay un gran grupo de interesados en entrar, algunos de los cuales tienen la capacidad de superar las altas
barreras de ingreso
• Los miembros de la industria buscan ampliar su mercado al entrar en segmentos de producto o áreas
geográficas en que no tienen presencia
• La demanda del comprador crece con rapidez y los recién llegados anticipan utilidades atractivas sin provocar
una fuerte reacción de las empresas ya presentes

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Las Amenaza de Nuevos Competidores es menor cuando:

• Las barreras a la entrada son altas

- Fuertes economías de escala
- Ventajas significativas en costos basadas en experiencia
- Otras ventajas en costos de los miembros de la industria (p. ej., acceso a insumos, tecnología, ubicación
favorable) o bajos costos fijos
- Fuerte diferenciación de producto y lealtad a su marca
- Fuertes efectos de red
- Importantes requerimientos de capital
- Nuevo acceso limitado a los canales de distribución
- Políticas gubernamentales restrictivas
• Los miembros de la industria quieren y pueden oponerse a los nuevos participantes
• El panorama de la industria es riesgoso e incierto, y desalienta los ingresos.

4) Intensidad de la RIVALIDAD
Mayor rivalidad es negativa para la industria (disminuye la rentabilidad industrial)

Presencia de líderes en el sector No Sí

Tasa de crecimiento del SI Lenta Rápida
Magnitud de los Costos Fijos o costos de almacenamiento Grande Pequeña
Empresas con distintos obj. estratégicos en lograr éxito Muchas Pocas
Diferenciación del producto Baja Altas
Barreras de Salida Muchas Pocas
INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

Entonces, la Intensidad de la Rivalidad es mayor cuando:

• La demanda del comprador crece con lentitud

• La demanda del comprador decrece y los vendedores se encuentran con capacidad o inventarios excesivos
• Los costos del cambio de marca son bajos para el comprador
• Los productos de los miembros de la industria son mercancías o tienen una débil diferenciación
• Las empresas en la industria tienen altos costos fijos o de almacenamiento
• Los competidores son numerosos o más o menos del mismo tamaño y fuerza competitiva
• Los rivales tienen objetivos, estrategias o países de origen distintos
• Los rivales tienen intereses emocionales en el negocio o enfrentan altas barreras para su salida

Las Intensidad de la Rivalidad es menor cuando:

• La demanda del comprador crece con rapidez

• Los costos del cambio de marca son altos para el comprador
• Los productos están muy diferenciados y la lealtad de los clientes es alta
• Los costos fijos y de almacenamiento son bajos
• Las ventas se concentran entre unos cuantos grandes vendedores
• El tamaño, la fuerza, los objetivos, las estrategias y los países de origen de los miembros de la industria son
relativamente homogéneos
• Las barreras para la salida son bajas

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5) Poder de negociación de los PROVEEDORES

Mientras mayor es la capacidad negociadora de proveedores, menor es la rentabilidad de la industria

Número de Empresas Proveedoras Pocas Muchas

Costo de cambio de proveedor para empresas del sector Altos Bajos
Amenazas del SI de integración hacia atrás Baja Alta
Amenazas de proveedor de integración hacia delante Alta Baja
Importancia de la industria para el proveedor Poco Mucha
Amenaza de los sustitutos de los proveedores Baja Alta
INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

Entonces, el Poder de Negociación de los Proveedores es mayor cuando:

• Los productos/servicios del proveedor son escasos (lo que permite que los proveedores lleven la delantera
para fijar precios)
• Los productos/servicios del proveedor son diferenciados
• Los productos/servicios del proveedor son cruciales para los procesos de producción de los miembros de la
industria
• Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar proveedores
• No hay buenos sustitutos de lo que los proveedores aportan
• Los proveedores no dependen de la industria para obtener una parte significativa de su ingreso
• La industria de los proveedores está más concentrada que la industria a la que vende, y está dominada por
unas cuantas grandes compañías

El Poder de Negociación de los Proveedores es menor cuando:

• Hay una oleada en la disponibilidad de suministros

• El artículo que se provee es una “mercancía” disponible con muchos proveedores al precio de mercado
• Los costos de cambiar proveedores son bajos para los miembros de la industria
• Hay buenos sustitutos o aparecen nuevos productos/servicios como suministros
• Los miembros de la industria representan una gran fracción de las ventas totales del proveedor
• Hay un gran número de proveedores en relación con el número de miembros de la industria, y no hay
proveedores que detenten grandes porciones de mercado
• Los miembros de la industria pueden integrarse hacia atrás, al negocio de los proveedores, y manufacturar por
sí mismos lo que necesitan

En Resumen
Para que una industria sea atractiva las 5 fuerzas deben tener una baja intensidad.

Amenaza de nuevos competidores Alta Baja

Intensidad de la rivalidad Alta Baja
Capacidad negociadora de clientes Alta Baja
Capacidad negociadora de proveedores Alta Baja
Amenaza de sustitutos Alta Baja

RENTABILIDAD PROMEDIO BAJA ALTA

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2.4 Dinámicas de Complementación

Las empresas que perteneces a la misma industria pueden colaborar entre sí a través de alianzas estratégicas,
asociaciones, integraciones, etc. creando un pastel más grande o hacerlo más atractivo (rentable)

COMPLEMENTADOR: Es mucho más que un producto complementario, son relaciones de complementariedad o

cooperación a nivel vertical (consumidores, distribuidores y/o proveedores) como horizontal (competidores,
potenciales competidores, sustitutos y/o complementarios). Incluso más allá de sus sistema de valor.

Algunas opciones:

- Producto Complementario
- Competidor
- Posible Competidor
- Sustituto
- Consumidor
- Distribución
- Proveedor
- Otros

Esta complementariedad depende de las siguientes variables subyacentes:

• Grado que comparten algún eslabón de la cadena de valor

• Grado en que comparte la relación costo-beneficio para los operadores de la industria
• Variación en la tasa de crecimiento de los sectores complementados
• Grado que aumenta el costo de cambio para los demandantes

Ventajas:
✓ Reducción de costos
✓ Aumenta el valor a L/P
✓ Mayor acceso a tecnologías y capacidades organizacionales
✓ Intercambio de estrategias
✓ Alcance de nuevos mercados
✓ Acelera procesos de aprendizaje
✓ Disminuir las fuerzas de Porter

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3. ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS Y CADENA DE VALOR

¿Por qué no todas las empresas dentro de la mismo industria tienen la misma rentabilidad?

El análisis interno que busca establecer que recursos clave posee la empresa a diferencia de los competidores o
en que actividades de la cadena de valor se pueden desarrollar y así entender por qué es su nivel de rentabilidad.

Interacciones de Mercado:

3.1 Ventaja competitiva

a. Producto o Servicio Superior:
Son aquellos cuyos atributos son valorados por los clientes como superiores en relación a la competencia. Los
criterios de compra de los clientes son los que ayudan a las empresas a definir el conjunto de atributos que
debiesen tener los productos o servicios. Las ventajas competitivas ayudan a las empresas a definir al conjunto
de atributos que debiesen tener los productos y/o servicios. Las ventajas competitivas ayudan a las empresas a
desarrollar productos y/o servicios con atributos únicos que aumentan la disposición a pagar a los clientes y por
ende el valor percibido.

b. Ventaja Competitiva:
Para cumplir con los propósitos corporativos y sobresalir frente a los competidores es necesario desarrollar
ventajas competitivas que permitan ofrecer productos y/o servicios superiores.

Existe una ventaja competitiva cuando una empresa ha logrado desarrollar o apropiarse de recursos valiosos.
La presencia de recursos valiosos sumado a adecuados niveles de efectividad operacional permite ofrecer
productos y/o servicios superiores y explican los resultados sobresalientes.

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Fuentes:
➔ Basada en Recursos (activo) y Capacidades (habilidad): Activos competitivos de la empresa que apoyan a la
ventaja competitiva.
➔ Enfoque en las Actividades: La empresa requiere de un portafolio de recursos y capacidades que evoluciones
con dinamismo para sostener la ventaja competitiva.

c. Eficiencia Operacional:
Independiente de que se tengan o no recursos valiosos, una empresa debe buscar eficiencia en todas sus
actividades. La presencia de relajamiento o ineficiencias importantes en la gestión, pueden minar los beneficios
generados por la ventaja competitiva. La eficiencia operacional es imitable lo que no quiere decir que se pueda
prescindir de ella. El error consiste en creer que la eficiencia operacional es fuente de ventajas competitivas.
La superioridad se alcanza invirtiendo recursos valiosos.

3.2 Superioridad Competitiva

3.3 Análisis de los Recursos a Través de la Cadena de Valor

Para evaluar los recursos de una empresa y determinar los valiosos, es decir los que son fuentes de ventaja
competitiva, se deben seguir los siguientes pasos:

1. Determinar Criterios de Compra

Los criterios de compra son todos aquellos motivadores y condicionantes que determinan la decisión de compra
de los consumidores. En una industria pueden existir clientes con distintos criterios de compra, lo que se conduce
a la categorización o segmentación de mercado (microsegmentación). Por tanto el primer paso en la
identificación de recursos valiosos es la identificación de los criterios de compra de cada grupo de consumidores
(pueden variar con el tiempo).

Los criterios de compra pueden ser: precio, estacionalidad, calidad, cantidad, marca, variedad, servicio
postventa, servicios complementarios, omnicanalidad, seguridad, otros.

2. Analizar Cadena de Calor para determinar Actividades Críticas en función de estos criterios
Cadena de valor: Este modelo sirve para comparar diferentes empresas de diferentes tamaños e industrias.
Todas las tareas realizadas por una organización de negocios pueden ser clasificadas en nueve categorías en dos
grupos diferentes:

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• Actividades primarias: tienen relación con las actividades dedicadas a la creación de bienes y servicios y su
transferencia a los consumidores. Las actividades primarias son: logística de entrada, producción, logística
de salida, marketing y ventas, y servicio de post venta.
• Actividades de apoyo: se refieren a aquellas actividades que entregan el sustento necesario para el
desarrollo de las actividades primarias. Estas actividades se clasifican en: abastecimiento, investigación y
desarrollo, administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa.

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La cadena de valor nos ayuda a enfrentar los criterios de compra con la empresa y determinar cuáles son las
actividades más críticas para la satisfacción de esos criterios y por lo tanto nos permite en primer lugar saber si
tenemos o no recursos para esa actividad crítica y si tenemos o no recursos valiosos y a partir de ello se puede
saber a dónde hay que invertir.

Actividades primarias

• Manejo de la cadena de abastecimiento. Actividades, costos y activos asociados a la compra de combustible,

energía, materias primas, partes y componentes, mercancía y artículos consumibles de las máquinas
expendedoras; recibir, almacenar y distribuir insumos de los proveedores; inspección y manejo de inventarios.

• Operaciones. Actividades, costos y activos asociados con la transformación de los insumos en el producto final
(producción, ensamblado, empaque, mantenimiento de equipos, instalaciones, operaciones, aseguramiento de
la calidad, protección ambiental).

• Distribución. Actividades, costos y activos referentes a la distribución física del producto a los compradores
(almacenamiento de bienes terminados, procesamiento de pedidos, levantamiento y empaque de pedidos,
transporte, operaciones de entregas vehiculares, establecimiento y soporte de una red de distribuidores).

• Ventas y marketing. Actividades, costos y activos relacionados con la fuerza de ventas, publicidad y promoción,
investigación y planeación de mercado y soporte para los distribuidores.

• Servicio. Actividades, costos y activos asociados a la asistencia de los compradores, como instalación, entrega
de refacciones, mantenimiento y reparación, asistencia técnica, atención a los compradores y quejas.

Actividades de apoyo

• I+D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas. Actividades, costos y activos relacionados con la I+D del
producto, su proceso, mejora del proceso de diseño, desarrollo de equipo, desarrollo de software, sistemas de
telecomunicaciones, diseño e ingeniería asistida por computadora, capacidades de bases de datos y desarrollo
de sistemas de soporte computarizados.

• Gestión de recursos humanos. Actividades, costos y activos asociados con la selección, contratación,
capacitación, desarrollo y compensaciones de toda clase de personal; actividades de relaciones laborales y
desarrollo de habilidades basadas en conocimiento y competencias esenciales.

• Administración general. Actividades, costos y activos relacionados con la administración general, contabilidad
y finanzas, asuntos legales y regulatorios, seguridad e higiene, gestión de sistemas de información, formación de
alianzas estratégicas y colaboraciones con socios estratégicos y otras funciones de carácter directivo.

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3. Recursos
Las estrategias de negocios exitosas se basan en los recursos que la empresa posee o puede desarrollar. Los
stocks de recursos permanentes determinan el rango de oportunidades de mercado, y explican las diferencias
entre empresas, ya que cada una posee un conjunto único de recursos. Los recursos valiosos por tanto debiesen
ser la base del crecimiento. Por tal motivo resulta clave identificar que recursos de la firma son recursos valiosos
efectivos y potenciales.

1) Activos Tangibles:
Son los más fáciles de evaluar y a menudo son los únicos recursos que aparecen en el Balance de la empresa.
Incluyen propiedades, infraestructura y materias primas, entre otros.

• Recursos físicos: Derechos de propiedad o acceso a recursos naturales (como depósitos minerales); plantas
de manufactura, equipos o instalaciones de distribución muy avanzados; predios y terrenos; ubicaciones
de tiendas, fábricas o centros de distribución, como el modelo general de sus ubicaciones físicas.

• Recursos financieros: Efectivo y equivalentes de efectivo; valores negociables; otros activos financieros,
como la capacidad de endeudamiento de la empresa (como se indique en sus estados financieros y su
calificación crediticia).

• Activos tecnológicos: Patentes, derechos de autor y secretos comerciales; tecnología de producción,

inventarios de otras tecnologías y procesos tecnológicos.

• Recursos organizacionales: Sistemas de tecnología de la información y comunicación (servidores,

estaciones de trabajo, etc.); otros sistemas de planeación, coordinación y control: diseño organizacional y
estructura de presentación de informes de la empresa

2) Activos Intangibles:
Incluyen activos tales como reputación, nombre de la marca, cultura, conocimientos tecnológicos, etc.

• Activos humanos y capital intelectual: Experiencia, aprendizaje acumulado y conocimientos tácitos de los
empleados; educación, capital intelectual y conocimientos técnicos de equipos especializados y grupos de
trabajo; conocimientos de personal clave respecto de funciones del negocio importantes (p. ej., habilidad
para mantener bajos los costos operativos, mejorar la calidad del producto y ofrecer servicio al cliente);
talento directivo; creatividad e innovación de algunos miembros del personal.

• Marcas, imagen de la empresa y activos de reputación: Nombres de marca, marcas registradas, imagen
del producto, lealtad y disposición del cliente; imagen de la empresa, reputación en cuanto a calidad,
servicio y confiabilidad; reputación con proveedores y socios respecto a tratos justos.

• Relaciones: Alianzas o sociedades en coinversión que den acceso a tecnologías, técnicas especializadas o
mercados geográficos; asociaciones con proveedores que reduzcan costos y/o mejoren la calidad y
desempeño del producto; redes de distribuidores; confianza establecida con socios diversos.

• Cultura y sistema de incentivos de la empresa: Normas de conducta, principios del negocio y convicciones
arraigadas en la empresa; apego del personal a los ideales de la compañía; sistema de compensaciones y
grado de motivación del personal.

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3) Capacidades Organizacionales:
Son complejas combinaciones de activos, personas y procesos.

Capacidad de Absorción : Capacidad de explorar el entorno en búsqueda de nuevo conocimiento y tecnología

y la capacidad de integrar ese nuevo conocimiento externo en el proceso de innovación de la empresa

Capacidad de Innovación: Habilidad de la empresa para desarrollar nuevos productos y/o mercados,
alineando una orientación estratégica innovadora con comportamientos y procesos novedosos.

Ejemplo: Walmart

→Tangibles: Ubicación en Tiendas en periferias (costos más bajos)

→Intangibles: Reputación de Marca (publicidad de precios bajos sin tener que hacer promociones,
posicionándose como la empresa de precios bajos todos los días, esto conllevaba a un menor costo en
publicidad)
Lealtad de Personal. Las metodología de trabajo utilizada aseguraban mayor desempeño de sus
trabajadores y menos mermas por robo.
→ Grupo de recursos: Desarrollo de logístico de entrada, no crecía en grandes ciudades sino que maximizaba los
viajes (menores costos en distribución).

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3.4 Identificar Recursos Valiosos Efectivos y Potenciales

Un Recurso Valioso debe cumplir con los siguientes 3 criterios:

• Demandada de Clientes: ¿Es valioso? Debe contribuir a la satisfacción de los criterios de compra que son
valorados por los clientes.
• Escasez: ¿Es poco frecuente? Debe ser competitivamente superior al de los competidores, tener baja oferta o
ser difícil de imitar.
• Apropiabilidad: La empresa debe ser capaz de capturar el valor de sus recursos valiosos.

Tipo de Recurso Valioso:

➢ Efectivos: aquellos que son aplicados de una forma que despliegan gran parte de su potencial de creación
de valor
➢ Potenciales: aquellos que no han sido desplegados todo su potencial o de ser mejor desarrollador podrían
ser una fuente competitiva

Estrategias Basadas en Recursos:

✓ Fortalecer el recurso existente
✓ Agregar recursos complementarios
✓ Desarrollar nuevos recursos
✓ Apalancar recursos a otros sectores industriales
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 Alonso Bravo Aguilera

4. ANÁLISIS COMPETITIVO
Posicionamiento Competitivo
Escenario de Negocios es el espacio competitivo donde se desenvuelven las empresas de un sector industrial.
Está compuesto por la posición competitiva de las empresas de dicha industria. El análisis del escenario de
negocios o análisis competitivo → permite reconocer la orientación estratégica de los participantes de una
industria, hacer comparaciones entre empresas y visualizar posibles amenazas y oportunidades de mercado. Dos
formas tradicionales de establecer la posición competitiva de las empresas son vía estrategias genéricas o vía
grupos estratégicos.

I. Estrategias Genéricas

Panorama Competitivo
Comprende todos los segmentos de la industria en que ésta compite. Estos se determinan en función de:

1. Líneas de Producto Muchas Pocas

2. Productos por Línea Muchos Pocos
3. Cobertura Geográfica Amplia Estrecha
4. Grado de Integración Hacia Atrás (Vertical) Alto Bajo
5. Grado de Integración Hacia Delante (Vertical) Alto Bajo
6. Grupo de Consumidores Muchos Pocos
7.Complejidad de Red Muy compleja Poco compleja
RESUMEN AMPLIO ESTRECHO

1. Líneas de Producto: Una línea de productos es un grupo de productos que son puestos a la venta por parte de
una empresa. Estos se encuentran relacionados entre sí, pero son productos distintos.

6. Grupos de Consumidores: Criterios de Compra

7. Complejidad de Red: En la medida que una empresa muestre una mayor complementación a través de su
sistema de valor, su red de relaciones se hace más compleja mejorando su posición competitiva y por ende su
rentabilidad.

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 Alonso Bravo Aguilera

Ventaja Competitiva
Una empresa tendrá una ventaja competitiva cuando haya logrado desarrollar o apropiarse de recursos valiosos.
Sin embargo, toda empresa tiene una orientación estratégica hacia algún tipo genérico de estrategia competitiva.
Se determina a partir de:

1. Grupo de Consumidores Muchos Pocos

2. Sensibilidad de los G. de C. a los Precios Alta Baja
3. Prestigio de la Marca Bajo Alto
4. Políticas de Precio Baja Alta
5. Grado de Estandarización de los Productos Alto Bajo
6. Curva de Experiencia Alta Baja
7. Economías de Escala Alta Baja
RESUMEN COSTO DIFERENCIACION

Tipos clásicos de Ventaja Competitiva:

COSTOS
Cuando las empresas cuentan con recursos valiosos que le generan un costo menor en relación a la competencia.
¿Cómo? Ejemplo: WALMART.

→Administración rentable de las actividades de la cadena de valor

-Aprovechar economías de escala, efectos de aprendizaje/experiencia.
-Operar instalaciones a su máxima capacidad
-Mejorar eficiencia en cadena de suministro
-Insumos de menor costo sin afectar calidad
-Sistema de comunicación y tecnología para alcanzar eficiencias operativas

→Renovar la cadena de valor para eliminar o evitar actividades generadoras de costos.

-Eliminar a distribuidores: venta directa a clientes.
-Agilizar desempeño a través de coordinación con proveedores
-Reducir manejo de mariales y costo de envió.

La estrategia de liderazgo en costos funciona mejor cuando:

• Los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y están disponibles con cualquiera de
los vendedores (Baja Diferenciación)
• Los compradores incurren en costos bajos al cambiar sus adquisiciones de un vendedor a otro
• Los compradores son grandes y tienen un significativo poder de negociación para bajar los precios.
• Cuando existe un exceso de oferta y la demanda es sensible al precio

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Impulsores del Costo:

Factores que ayudan a lograr con éxito una estrategia de liderazgo en costos.

Economías de Escala: Habilidad de disminuir los costos unitarios, y aumentar la escala de la operación en
simultaneo

Aprendizaje y Experiencia: Refinar y dominar las tecnologías (técnicas), aprovechar las experiencias de
trabajadores, mejorar los diseños de plantas y procedimientos, conservando la propiedad de esos beneficios en
la mayor medida posible.

Aprovechar Capacidades: Hay mayores economías de escala, las depreciaciones y la fatiga material vale más la
pena y se reparte en mayor cantidad de unidades, disminuyendo los costos variables.

Eficiencia en la Cadena de Suministro: Asociación con proveedores, prácticas just in time, economizar el
transporte y descubrir oportunidades de ahorrar en costos.

Costos de Insumos: En tanto no signifique una perdida sustancial en la calidad del productos, como materias
primas y componentes básicos de menor costo, personal no sindicalizado, renta menor por temas de ubicación,
etc.

Tecnología de Producción y Diseño: con el fin de mejorar la eficiencia operacional, utilizando en su mayoría
robots o computadoras que asistan los procesos y la reingeniería de procesos.

Sistemas de Comunicación y TIC’s: Uso de Big Data, ERP o Sistemas de Ejecución de Fabricación (MES) para la
reducción de los tiempos de producción y costos laborales

Poder de Negociación: Utilizar el poder de negociación con los actores de la cadena de valor para generar
concesiones (descuentos grandes, concesiones de puntos de venta o formas de distribución, etc)

Subcontratación: Contratación Externa o Integración Vertical, con el fin de que lleven a cabo algunas actividades
de la cadena de valor.

Sistema y cultura de Incentivos: Fomenta no solo la mayor desempeño, compromiso e ideas innovadoras para
mejora las operaciones

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DIFERENCIACIÓN
Cuando las empresas cuentan con recursos valiosos que le permiten aumentar la disposición a pagar de los
clientes en un nivel mayor que la competencia. Atributos tangibles o intangibles que distingan al producto.
¿Cómo? Ejemplo: JUMBO.

→Pedir mayor precio por producto.

→Incrementar ventas por unidad.
→Consolidación de marca y lealtad de clientes.
→Estrategia de difícil imitación.

La estrategia de diferenciación funciona mejor cuando:

• Las necesidades y usos del producto por parte del comprador son diversos.
• Hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores las perciben y valoran.
• Pocas empresas rivales siguen un planteamiento semejante de diferenciación.
• El cambio tecnológico es veloz y la competencia gira en torno a las características del producto que
evolucionan con rapidez.

**Esta opción estratégica del proveedor de mejor costo es a recomendables cuando :

• Hay tiempos de crisis o recesión
• Cuando un segmento de clientes de ingresos medios es los suficientemente grande y son atraídos por
productos o servicios que son económicos y que además cuentan con atributos deseables.

Impulsores de Diferenciación:
Factores que ayudan a lograr con éxito una estrategia de diferenciación.

Características y Desempeño del Producto: Atributos físicos y funcionales, usos o aplicaciones, más seguridad
o mayor cuidado del medio ambiente.

Servicio al Cliente: o añadir más servicios, en áreas de envió, devoluciones y reparación. Ej: asistencia técnica,
mantenimiento, mayor información, procesamiento ágil en los anteriores, etc.

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 Alonso Bravo Aguilera

I+D de Producción: Comprometerse con el I+D para una fabricación más rentable, mayor variedad (más
versiones), métodos de producción más seguros.

Tecnología e Innovación: Como una ruta para llegar primero al mercado y ser un diferenciador poderoso.
Mientras más difícil sea de imitar, la ventaja es sostenible durante más tiempo.

Insumos de Calidad: Mejor calidad de insumos = mejor desempeño o calidad final percibida.

Habilidades y Capacitación: Contratar, capacitar y retener empleados con buenas habilidades y experiencia. Son
quienes ofrecen mayores ideas innovadoras para el producto o procesos. Además de potenciar el desempeño.

Proceso de Control de Calidad: (Percibida) Procesos de control de calidad tanto en la producción como en
servicio al cliente, extender su vida útil y la percepción del cliente sobre el producto mejora. Incluso agregando
estándares de calidad como la ISO 9001.

Ventas y Marketing: Aumentan la disposición de los clientes a pagar más, aumentando el valor percibido por los
compradores, creando diferenciación incluso cuando esta es mínima. Además de mejorar la lealtad de los
clientes.

MIXTA
Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de excelencia al producto con un costo menos
que los rivales. ¿Cómo? Ejemplo: TOTUS.

→Igualar a rivales cercanos en atributos claves

→Superar en costos de incorporación.
→Cobrar precio más económico
• Enfoque en costos: se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los
rivales en costos.
• Enfoque en diferenciación: se concentra en un pequeño segmento de compradores y ofrece
un producto que satisfaga los gustos y necesidades específicas de los miembros del nicho.

→Empresas atrapadas a la mitad: Cuando una empresa no logra cuajar un posicionamiento exitoso.
Esto ocurre muchas veces por falta de una clara orientación estratégica que indique los énfasis
estratégicos de la organización. También ocurre por falta de capacidad organizacional para lograr el
posicionamiento escogido.

II. Grupos Estratégicos

Este vía de análisis es mucho más importante cuando se trata de industrias con muchos competidores.

Las estrategias genéricas son muy útiles para establecer individualmente el posicionamiento competitivo de las
empresas que participan en una industria. Sin embargo, cuando queremos establecer el escenario de negocios
necesitamos hacer una distinción aún más precisa, ya que puede ocurrir que dos empresas con la misma
estrategia genérica tengan muy poca relación competitiva entre sí.

El estudio de los grupos estratégicos es muy importante por las siguientes razones:
• Permite reconocer los competidores más relevantes y sus estrategias, ya que no todos los
competidores ejercen la misma presión sobre la empresa.
• Permite conocer el atractivo de la posición que ocupa la empresa en la industria
• Permite conocer la posición relativa de la empresa frente a sus competidores directos

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 Alonso Bravo Aguilera

Dimensiones estratégicas: las siguientes dimensiones estratégicas son algunas (se pueden eliminar o agregar las
relevantes) de las variables que capturan las diferencias estratégicas principales entre empresas, afinando el
análisis del panorama competitivo:

• Especialización:
- segmento de clientes,
- línea de productos,
- cobertura geográfica
• Servicio preventa:
- servicio,
- tecnología local
• Servicio postventa
• Estrategia de PUSH vs PULL
• Calidad de producto (Especificaciones técnicas)
• Integración vertical
• Selección de Canal de Distribución
• Política de Precios
• Lealtad de Marca:
- publicidad a nivel consumidor,
- fuerza de ventas
• Complejidad de red
- con proveedores (variedad)
- canales de distribución (intermediarios)
- otros complementadores

*Se eliminan las dimensiones que no aplican en la industria y todas aquellas que son similares en la industria
(todas las empresas las tienen)
Los grupos estratégicos se forman agrupando las dimensiones estratégicas similares

EJEMPLO: Grupos estratégicos industria automotriz en los 90’

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*Pueden dos empresas tener la misma estrategia genérica pero pertenecer a grupos estratégicos distintos, es
más improbable al revés.

Barreras a la movilidad: Impiden que no todas las empresas de una industria alcancen las posiciones más
atractivas. Las barreras a la movilidad nacen de las elecciones estratégicas que cada empresa realiza. No todas
las empresas eligen la misma estrategia genérica. El hecho de elegir una o desechar otra, implica “costos
hundidos” o “compromisos” cuyos “trade offs” generan a la larga barreras a la movilidad.

Posición Competitiva Dentro del Grupo Estratégico: es el lugar que ocupa la empresa dentro del grupo
estratégico. Se analizan 4 variables:

• Grado de competencia dentro del grupo (alta/baja): nivel de rivalidad tanto en campañas de marketing,
por ingresos, tipos de clientes, entre otros
• Escala de la empresa en relación con las empresas del grupo (baja/alta): termino económicos como la
participación de mercado y sus ingresos en los últimos años de cada empresa
• Consto de ingreso al grupo (bajo/alto): Respecto al grado de inversión inicial, infraestructura necesaria,
desembolsos en recursos que deben realizar las empresas para ingresar a la industria.
• Habilidad para ejecutar o implementar su estrategia (baja/alta): destrezas en la empresa en base a sus
actividades de marketing, su capacidad de generar lealtad en los clientes y sus prácticas administrativas.

POSICION DE LA EMPRESA DENTRO DE SU GRUPO ESTRATEGICO

ACTUAL
(-) EFECTO (+)
Grado de Competencia dentro del Grupo Alta Baja
Escala de la Emp. en relación con las Emp. Grupo Baja Alta
Costo de Ingreso Al Grupo Bajo Alto
Habilidad para Ejecutar o Implementar su Estrategia Baja Alta

POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO DEBIL FUERTE

5. ANÁLISIS DINÁMICO: CAMBIO Y ESTRATEGIA

¿Por qué varían las ventas en el tiempo?

Factores de Cambio
Los cambios proyectados para una Industria agregan complejidad al análisis estratégico. Las preguntas nos
ayudan a sistematizar el análisis:

• ¿Qué cambios están afectando o afectaran a la industria?

• ¿Producirán estos cambios variaciones en la estructura de la industria?
• ¿Qué efecto tendrá esto en el atractivo de la industria?
• ¿Qué oportunidades se vislumbran?
• ¿Qué amenazas se vislumbran?

Factores de cambio:
➢ Cambios demográficos (envejecimiento de la población, menos hijos, inmigración)
➢ Cambios en los criterios de compra de los clientes (posibles cambios de orden social)
➢ Cambios en los segmentos atendidos del mercado
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➢ Cambios en costo o eficiencia

➢ Aprendizaje de los compradores
➢ Difusión de conocimientos patentados
➢ Expansión o contracción de la participación de mercado
➢ Innovación en materias primas, procesos y productos
➢ Cambios en políticas gubernamentales
➢ Cambio en industrias conexas
➢ Entradas y salidas de competidores

ANALISIS PESTAL
× Proceso político: tratados, regulaciones o conflictos.
× Procesos tecnológicos: innovación en operaciones, comercialización
× Escenarios económicos: mundial, regional, local, concentración de la riqueza.
× Tecnologías de las comunicaciones y de la información: tratados globalización.
× Procesos Ambientales y Ecológicos: cambio climático, energía o externalidades
× Proceso Socio culturales: demografía, tendencias y estilos de vida, cambios en la DDA.

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Dinámicas Evolutivas

Ciclo de Vida e Implicancias Estratégicas

El hecho de que la demanda primaria experimenta una evolución diferenciada en el tiempo tiene implicaciones
importantes para la estrategia de la empresa a adoptar en cada una de las fases del ciclo de vida: Se pueden
identificar cuatro principales implicaciones:

- El entorno económico y competitivo es diferente para cada fase del ciclo de vida del producto
- El objetivo estratégico prioritario deber ser definido en cada fase
- La estructura de sotes y de beneficios es diferente en cada fase
- El estrategia de marketing debe ser adaptado a cada fase

Introducción Crecimiento Turbulencia Madurez Declive

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Los 4 tipos clásicos de etapas evolutivas de una industria son:

Industrias nacientes
o Incerteza tecnológica y estratégica
o Altos costos iniciales y drástica reducción de costos si logra ser exitoso
o Compradores “por primera vez”: cambiar el comportamiento del consumidor o convencerlo de que
haga la compra (muchas publicidad y enseñar el producto)
o Bajas barreras de entrada: hay pocas economías de escala y pocas empresas, es fácil entrar.
o Confusión de los clientes provocada por variedad de métodos, tecnologías y afirmaciones
o Difícil acceso a materias primas
o Difícil acceso a financiamiento: no se le otorga crédito
o Riesgo de sobre-regulación

Una empresa en un sector industrial naciente puede seguir uno o más de los siguientes cambios:
✓ Tratar de ganar la carrera por el liderazgo en la industria con una estrategia creativa y osada, invertir en
gran cantidad para manejar el liderazgo.
✓ Presionar por perfeccionar la tecnología y mejorar la calidad y atributos del producto y en la producción,
para lograr más economías de escala y curvas de experiencia.
✓ Adoptar prontamente las tecnologías dominantes
✓ Formar alianzas con proveedores clave o con alianzas estratégicas para lograr mejores operaciones y/o
costos.

Industrias en Crecimiento
Esta muy asociado a las tecnologías de la información (TIC’s), Big Data, Data Mining, etc. En general todas las
plataformas de análisis de información y extrapolación de información (tendencias y predicción de
comportamiento o cambios).

o Alta tasa de crecimiento de las ventas industriales (el conjunto de la industria), mucho mayores a la del
país u otras industrias.
o Variadas oportunidades de crecimiento
o Aumento del atractivo de la industria
o Aparición de nuevos competidores
o Aparición de nuevos grupos de consumidores (nuevos criterios de compra y/o opciones de uso)
o Dificultades para financiar el crecimiento, cuesta poder buscar inversión para el ritmo de crecimiento.
o Diversidad de modelos de negocios

Una empresa que pertenece a una industria en crecimiento puede seguir uno o más de los siguientes caminos:
✓ Clarificar estrategia para focalizar inversiones, usualmente se pierde el rumbo.
✓ Invertir en investigación y desarrollo
✓ Invertir para aumentar escala y automatizar procesos, prepararse para cuando disminuya el crecimiento, y
así desarrollar economías de escala.
✓ Desarrollar capacidades organizacionales distintivas, buscar las mejores áreas para invertir y conocer cual
ventaja competitiva a explotar
✓ Atender cambios en criterios de compra (conocer los segmentos de clientes, qué consumidor consume que
cosa y cuál características prefiere)
✓ Fidelizar clientes actuales

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Industrias Maduras
o Disminución de la tasa de crecimiento de ventas (son consistentes en el tiempo)
o Fuerte competencia por participación de mercado, comienza una mayor rivalidad, se compran a las
empresas pequeñas y disminuye le atractivo del sector industrial
o Clientes más sofisticados e informados, los clientes entienden más la industria, la publicidad es menos
efectiva.
o Exceso de capacidad instalada (capacidad ociosa)
o Disminución de utilidades a corto plazo (menores márgenes)
o Concentración de la industria (disminuye el grupo de competidores)
o Dificultad para encontrar innovaciones y usos

Una empresa que pertenece a una industria madura puede seguir 1 o más de los siguientes caminos:
✓ Desarrollar una ventaja competitiva sostenible
✓ Mayor énfasis en reducciones de costo y eficiencia operacional (+economías de escala)
✓ Recorte de líneas de productos poco rentables
✓ Invertir en innovaciones en el proceso productivo
✓ Incrementar ventas de los clientes actuales (más repetitivo) o diversificación para ofrecerle al cliente un
conjunto de experiencias.
✓ Expansión internacional

Industrias en Declive
o Cambios drásticos en el entorno; sustitución tecnológica( nueva tecnología de sustituto, demografía,
criterios de compra.
o Incertidumbre sobre estructura demanda restante, si hay sustituto, los clientes dejaran de consumir o
no y si lo hacen en cuánto tiempo.
o Incertidumbre sobretasa y patrón de la declinación
o Barreras de salida aumento en su importancia en el análisis; estratégicas (galletas Dindon),
emocionales, costos hundidos muy alto, inversión muy alta, etc)
o Volatilidad de la rivalidad

Una empresa que pertenece a una industria en declinación puede considerar las siguientes alternativas
estratégicas:
Empresas Sin
Empresas Con Fortalezas
Fortalezas
Declinación Liderazgo Cosecha o
Favorable o Nicho Retiro Rápido
Declinación Nicho o Retiro
Desfavorable Cosecha Rápido

Dinámicas no evolutivas
• Competencia en industrias de alta velocidad (tecnológico, moda, etc)
• Competencia en industrias fragmentadas

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6. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
¿Hacia dónde debemos ir y cómo llegaremos allá?

1. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
El análisis estratégico contribuye a la definición de la estrategia ayudando a responder las siguientes preguntas,
mientras más alternativas hay es mejor para la empresa.

• ¿Qué alternativas estratégicas de crecimiento tiene la empresa desde el punto de vista de las
dimensiones de crecimiento? (¿hay alternativas de crecimiento geográfico, integración vertical,
integración horizontal?)

• ¿Qué alternativas estratégicas de complementación quién tiene la empresa? (¿ Nos conviene aliarnos
con un competidor, con complementos y/o algún canal de distribución?)

• ¿Qué alternativas estratégicas tiene la empresa desde el punto de vista de sus recursos y actividades?
(¿Hay algún recurso critico que falte, recurso potencial que se pueda invertir, brecha en recursos con
respecto a los competidores, ocupar algún recurso para diversificarse?)

• ¿Qué alternativas estratégicas tiene la empresa desde el punto de vista de su escenario de negocios?
(empresa puede cambiar su grupo estratégico, ampliar su panorama competitivo, moverse en la
estrategia)

• ¿Qué alternativas estratégicas tiene la empresa desde el punto de vista de los cambios? (algún cambio
o amenaza importante, como se puede transformar una amenaza en una oportunidad)

2. Decisiones Estratégicas
La definición de la estrategia de negocios para una empresa o para una unidad estratégica de negocios debe
considerar

1. La definición de un posicionamiento a alcanzar en el largo plazo expresado como objetivo estratégico

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2. La Revisión de los Propósitos Corporativos (visión-misión)

Un cambio en el rumbo organizacional implica replantearse los propósitos organizacionales fundamentales las
siguientes preguntas ayudan a:

- ¿Son los actuales propósitos congruentes con el nuevo posicionamiento de largo plazo planteado?
- De no ser así conviene volver a plantearse las preguntas: ¿por qué existimos? ¿qué queremos llegar a
ser? ¿qué valores guiarán nuestras decisiones y acciones?

3. Implantando Posicionamientos y Propósitos

Dentro de las acciones necesarias para lograr los nuevos posicionamiento y propósitos definidos mediante el
análisis estratégico destacan primordialmente:

• El plan estratégico que lo operativiza en metas y planes concretos (la matriz enseñada anteriormente
hay que ponerla en práctica)
• Un ajuste del ambiente organizacional que permite que la organización se adecúe a estos
• El plan de inversiones que dimensione la cantidad de dinero que la empresa debe invertir para implantar
su nueva estrategia

PLAN ESTRATÉGICO

Para implantar la estrategia las empresas pueden formular un plan estratégico. Este tipo de planes operativiza la
estrategia a través de cursos de acción y medidas específicas a realizar en cada área de la empresa. Estas acciones
asignan metas, objetivos, responsables, recursos y plazos de cumplimiento.

Este tipo de iniciativas son además el punto de partida para la generación de indicadores y estándares de control
a nivel organizacional.

Los planes estratégicos pueden fracasar por:

Cada vez que se hace un cambio de estrategia hay que mirar la organización y hacer ajustes organizacionales.

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