2.2.
2 Planeación estratégica corporativa y por división
Algunas corporaciones dan libertad a sus unidades de negocios para establecer sus
propias metas de ventas y ganancias, así como sus estrategias. Otras establecen las
metas para sus unidades de negocios, pero les permiten desarrollar sus propias
estrategias. Y otras establecen las metas y participan en el desarrollo de las estrategias
individuales de las unidades de negocio. En todas las sedes corporativas se llevan a
cabo cuatro actividades de planificación:
1. Definir la misión corporativa
2. Establecer unidades estratégicas de negocios
3. Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios
4. Evaluar las oportunidades de crecimiento
Definir la misión corporativa
Una organización existe para lograr algo: para fabricar automóviles, prestar dinero,
proporcionar alojamiento por una noche. A lo largo del tiempo, la misión puede cambiar
para aprovechar nuevas oportunidades o para responder a nuevas condiciones del
mercado.
[Link] cambió su misión original, ser la librería online más grande del mundo,
por la de ser la mayor tienda online; eBay cambió de ser un sitio de subastas online
para coleccionistas, a ser un sitio de subastas de todo tipo de bienes, y Dunkin’ Donuts
cambió su énfasis sobre las rosquillas al café.
Para definir su misión, la empresa deberá responder las preguntas clásicas de Peter
Drucker:13 ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para el
cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas
preguntas, que parecen fáciles de contestar, son de las más complejas que la empresa
tendrá que responder en su historia. Las empresas exitosas se las hacen y las
responden continuamente. Las organizaciones desarrollan declaraciones de misión que
comparten con sus gerentes, sus empleados y (en muchas ocasiones) con sus clientes.
Una declaración de misión clara y bien pensada provee un sentido compartido de
propósito, dirección y oportunidad.
Las buenas declaraciones de misión tienen cinco características principales.
1. Se centran en un número limitado de metas. La declaración “queremos fabricar los
productos de más alta calidad, ofrecer más servicio, lograr la más amplia distribución y
vender a los precios más bajos” exige demasiado.
2. Enfatizan las políticas y valores principales de la empresa. Restringen el rango de
decisión individual para que los empleados actúen con consistencia en asuntos
importantes.
3. Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operará la empresa.
4. Tienen una visión de largo plazo. La dirección deberá cambiar la misión solamente
cuando ésta deje de ser relevante.
5. Son tan cortas, memorables y significativas como sea posible. Más que una
declaración de misión, el consultor de marketing Guy Kawasaki recomienda desarrollar
enunciados corporativos de tres o cuatro palabras; un buen ejemplo es el enunciado de
Mary Kay: “Enriquecer la vida de las mujeres”.
2.2.4 Definición del negocio
Establecimiento de unidades estratégicas de negocios. Las empresas a menudo se
definen a sí mismas en términos de sus productos: están en el “negocio de
automóviles” o en el “negocio de la ropa”. Sin embargo, las definiciones de mercado
describen el negocio como un proceso de satisfacción del cliente. Los productos son
efímeros; las necesidades básicas y los grupos de clientes duran para siempre. El
transporte es una necesidad; el caballo y el carro, el automóvil, el tren, el avión, el
barco y el camión son productos que satisfacen esa necesidad.
Ver el negocio en términos de necesidades de los clientes puede sugerir oportunidades
de crecimiento adicionales.
Una definición del mercado meta tiende a enfocarse en la venta de un producto o
servicio a un mercado actual. Pepsi podría definir su mercado meta como todos
aquellos que beben bebidas refrescantes gaseosas (con burbujas); los competidores
serían, en consecuencia, otras empresas de bebidas refrescantes gaseosas. Una
definición del mercado estratégico se centra también en el mercado potencial. Si Pepsi
considerara a todos los que podrían beber algo para mitigar su sed, su competencia
incluiría a las empresas productoras de bebidas refrescantes no gaseosas (sin
burbujas), de agua embotellada, de zumos (jugos) de frutas, de té y de café. Para
competir mejor, Pepsi podría decidir vender otras bebidas adicionales con tasas de
crecimiento prometedoras.
Un negocio se puede definir en términos de tres dimensiones: grupos de clientes,
necesidades de los clientes y tecnología. Considere una pequeña empresa que define
su negocio como diseño de sistemas de iluminación incandescente para estudios de
televisión. Su grupo de clientes son los estudios de televisión, la necesidad del cliente
es la iluminación, y la tecnología es la iluminación incandescente. La empresa podría
desear expandirse para diseñar la iluminación de viviendas, fábricas y oficinas, o
simplemente podría dar otros servicios que requieren los estudios de televisión, como
calefacción, ventilación o aire acondicionado. También podría diseñar otras tecnologías
de iluminación para estudios de televisión, como luces infrarrojas o ultravioleta, o tal
vez bombillas fluorescentes de bajo consumo, respetuosas con el medio ambiente. Las
grandes empresas por lo general administran negocios bastante diferentes entre sí, y
cada uno requiere su propia estrategia. En un momento dado, General Electric clasificó
sus negocios en 49 unidades estratégicas de negocios (UEN). Una UEN tiene tres
características:
1. Es un solo negocio o un grupo de negocios relacionados, cuya planificación puede
realizarse por separado del resto de la empresa.
2. Tiene su propio conjunto de competidores.
3. Tiene un gerente responsable de la planificación estratégica y los resultados, así
como del control de casi todos los factores que los influyen.
