UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE GEOLOGÍA, GEOFISICA Y MINAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS

“ESTANDARIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE PROCESOS Y

GESTIÓN PARA LA OPTIMIZACIÓN DE OPERACIONES
UNIDAD OPERATIVA ARCATA – CIA. MINERA ARES”

TESIS PRESENTADA POR EL BACHILLER:

GRANDA ACOSTA, ERICK PAUL
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL
DE INGENIERO DE MINAS

AREQUIPA - PERÚ
2020
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA
FACULTAD DE GEOLOGÍA, GEOFISICA Y MINAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS

“ESTANDARIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE PROCESOS Y

GESTIÓN PARA LA OPTIMIZACIÓN DE OPERACIONES
UNIDAD OPERATIVA ARCATA – CIA. MINERA ARES”

TESIS PRESENTADA POR EL BACHILLER:

GRANDA ACOSTA, ERICK PAUL
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL
DE INGENIERO DE MINAS

JURADOS:
MSc.: Bruno Emilio Chaucayanqui Quisa
MSc.: Manuel Ruben Figueroa Galiano
MSc.: Edgard Ralf Taddey Chacaltana
Asesor: MSc. Edgard Ralf Taddey Chacaltana

AREQUIPA - PERU
2020
DEDICATORIA

A Dios que guía e ilumina mi vida.

A mis padres, Lucio y Julia, y a mis hermanos,

Héctor, Luciana y Alex, por caminar junto a mí
en todo momento y ser fuente de inspiración,
fortaleza y apoyo incondicional.

A mi compañera de vida Diana y a su amada

familia y su demostración de que el verdadero
amor no es otra cosa que el deseo inevitable
de ayudar al otro a superarse.

A nuestro tesoro Thiaguito a quien llevaremos

en nuestros recuerdos y nuestro corazón

A todos ellos mi sincero agradecimiento.

i
 AGRADECIMIENTOS

Mi mayor agradecimiento a la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, mi

Alma Mater, y de manera especial a la Escuela Profesional de Ingeniería de Minas, por
la formación recibida y a todas las personas que fueron participes en esta etapa

Haciendo extensivo mi agradecimiento a los docentes, por los conocimientos impartidos

en mis años de estudio y en especial al asesor de tesis Msc. Edgar Taddey Chacaltana
por su apoyo y dedicación.

ii
 RESUMEN

El objetivo de la presente tesis es integrar las áreas de Operación Mina,

Seguridad, Mantenimiento y Proyectos, con el fin de eliminar tiempos
improductivos, tareas duplicadas y costos innecesarios en la asignación de
recursos y procesos internos en la Unidad Minera Arcata.

Debido a los tiempos muertos, tareas duplicadas y costos innecesarios las áreas
directamente involucradas en la producción, Operación, Seguridad,
Mantenimiento y Proyectos, no afrontan con el entorno globalizado, y tampoco
usan procesos integrados y eficientes; por ende, la empresa dentro de sus
objetivos de mejora diseñará, en trabajo conjunto con todas las áreas
involucradas, sistemas y herramientas de trabajo, con el objetivo de dar
soluciones, para el aprovechamiento de los recursos.

El procedimiento para la elaboración del presente trabajo de tesis fue el siguiente:

Se mostró la existencia de oportunidades de mejora significativa en la operación
y gestión de la organización; se identificaron las oportunidades de mejora, su
origen preciso y solución conceptual; se estimó el impacto financiero resultante
de acometer y capitalizar tales oportunidades; se desarrolló la estrategia
adecuada para la captura de dicho potencial; se proporcionó a la Alta Dirección
los elementos de juicio necesarios para decidir llevar a cabo el desarrollo del
programa de mejora propuesto.

Los resultados esperados con la optimización de los procesos mineros

propuestos, incrementarán en 15% la producción de mina, en 6% la productividad
de las Empresas Especializadas, alcanzarán un ahorro del 12% en los costos
unitarios por tonelada tratada y un 15% en los costos unitarios por tonelada de
concentrado.

Palabras claves: procesos internos, áreas operativas, integración,

estandarización.

iii
 ABSTRACT

The objective of this thesis is to integrate the areas of Mine Operation, Safety,
Maintenance and Projects, in order to eliminate unproductive times, duplicate
tasks and unnecessary costs in the allocation of resources and internal processes
in the Arcata Mining Unit.

Due to downtime, duplicate tasks and unnecessary costs, the areas directly
involved in production, Operation, Security, Maintenance and Projects, do not
cope with the globalized environment, nor do they use integrated and efficient
processes; therefore, within its improvement objectives, the company will design,
working together with all the areas involved, work systems and tools, with the aim
of providing solutions for the use of resources.

The procedure for the preparation of this thesis work was as follows:
The existence of opportunities for significant improvement in the operation and
management of the organization was shown; improvement opportunities, their
precise origin and conceptual solution were identified; the financial impact
resulting from undertaking and capitalizing on such opportunities was estimated;
the appropriate strategy was developed to capture this potential; Senior
Management was provided with the necessary judgment elements to decide to
carry out the development of the proposed improvement program.

The expected results with the optimization of the proposed mining processes will
increase the mine production by 15%, the productivity of the Specialized
Companies by 6%, they will achieve a saving of 12% in unit costs per treated ton
and 15% in the unit costs per ton of concentrate.

Keywords: internal processes, operational areas, integration,

standardization.

iv
 INDICE GENERAL

DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN
ABSTRACT

CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1 Justificación 1
1.2 Formulación del problema 2
1.3 Alcance y limitaciones 3
1.4 Variables e indicadores 3
1.5 Objetivos 4
1.6 Hipótesis 5

CAPÍTULO II
MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes de la investigación 6

2.2 Bases teóricas 9
2.2.1 Calidad 9
2.2.2 Gestión de la calidad 9
2.2.3 Sistema de gestión 9
2.2.4 Sistema de gestión de calidad 10
2.2.5 Plan de integración 10

CAPÍTULO III
MATERIAL DE ESTUDIO

3.1 Fisiografía 12
3.1.1 Clima 12

v
 3.1.2 Relieve 13
3.1.3 Vegetación 13
3.1.4 Fauna 13
3.2 Aspectos geológicos 14
3.2.1 Geología regional 14
3.2.2 Geología local 16
3.2.3 Geología estructural 19
3.2.3.1 Tectónica andina 19
3.2.4 Geología económica 22
3.3 Aspectos mineros 24
3.3.1 Reservas de mineral 24
3.4 Mina 25
3.4.1 Labores de exploración, desarrollo y preparación 26
3.4.1.1 Exploración 28
3.4.1.2 Desarrollo 29
3.4.1.3 Preparación 29
3.4.1.4 Secuencia de avance 29
3.5 Métodos de explotación 32
3.5.1 Método de minado por corte y relleno ascendente con
perforación Breasting 32
3.5.2 Método de minado por corte y relleno ascendente con
perforación vertical y equipo cautivo 34
3.5.3 Método de minado Open stoping 36
3.6 Transporte de mineral y desmonte 38
3.7 Planeamiento 39

CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Diseño metodológico 41

4.1.1 Tipo de investigación 41
4.1.2 Diseño de investigación 42
4.2 Población y muestra 42
4.2.1 Población 42

vi
 4.2.2 Muestra 42
4.3 Métodos y técnicas para la recolección, presentación y
análisis de datos 43
4.3.1 Observación directa 43
4.3.2 Trabajo de campo 43
4.3.3 Análisis descriptivo 43
4.3.4 Trabajo de gabinete 43

CAPITULO V
DESARROLLO

5.1 Antecedentes 44
5.2 Procesos internos 44
5.3 Desarrollo del proyecto 45
5.3.1 Objetivos de análisis 45
5.3.2 Metodología del proyecto 46
5.3.3 Implementación de los Comités de Planeación de
Acciones Correctivas (COPAC) 46
5.4 Determinación de áreas de oportunidad en operaciones 46
5.4.1 Alcance 46
5.4.2 Marco Conceptual 47
5.4.3 Planeación de operaciones 47
5.4.4 Programación de operaciones 47
5.4.5 Áreas de oportunidad 49
5.4.5.1 Planeación 49
5.4.5.2 Ejecución 49
5.4.5.3 Control 49
5.4.5.4 Seguimiento 50
5.4.6 Estrategia aplicable 50
5.4.7 Ventajas del modelo de programar y planificar operaciones 50
5.5 Determinación de áreas de oportunidad mantenimiento 51
5.5.1 Alcance 51
5.5.2 Marco conceptual 51
5.5.3 Proceso en la actualidad de planeación de mantenimiento 52

vii
 5.5.4 Proceso actual de programación de mantenimiento 52
5.5.5 Estrategia aplicable 55
5.5.5.1 Estrategia de planeación de mantenimiento 55
5.5.5.2 Estrategia de programación de mantenimiento 57
5.5.6 Ventajas del modelo de planeación y programación de
mantenimiento 57
5.6 Determinación de áreas de oportunidad en proyectos 58
5.6.1 Alcance 58
5.6.2 Marco conceptual 58
5.6.3 Proceso en la actualidad de planeación de proyectos 58
5.6.4 Proceso en la actualidad de programación de proyectos 59
5.6.5 Estrategia aplicable 61
5.6.5.1 Estrategia de planeación de proyectos 61
5.6.5.2 Estrategia de programación de proyectos 63
5.6.6 Ventaja del modelo de planeación y programación de proyectos 63
5.7 Agenda tipo reunión de los COPAC. 64
5.7.1 Objetivo 64
5.7.2 Reunión mensual 64
5.7.3 Reunión semanal 65
5.8 Implementación de elementos en operaciones 66
5.8.1 Políticas de Planeación de Operaciones 66
5.8.1.1 Propósito 66
5.8.1.2 Alcance 66
5.8.1.3 Políticas 66
5.8.2 Políticas para la Programación en las Operaciones 75
5.8.2.1 Propósito 75
5.8.2.2 Alcance 75
5.8.2.3 Políticas 75
5.8.3 Políticas en el Control de Operaciones 77
5.8.4 Secuenciamiento de Programación de Operaciones 77
5.8.4.1 Guía conceptual 77
5.8.4.2 Procedimiento 78
5.8.5 Herramientas de Implementación de la Gestión 80
5.8.5.1 Minuta de reunión 82

viii
 5.8.5.2 Descripción de Campos 82
5.8.5.3 Funcionalidad de los Formatos de Programación 83
5.8.5.4 Formato de Programación de Materiales Irregulares 84
5.9 Elementos a implementar en mantenimiento 84
5.9.1 Políticas para la Planeación en Mantenimiento 84
5.9.1.1 Propósito 84
5.9.1.2 Alcance 84
5.9.1.3 Políticas 84
5.9.2 Políticas de Programación de Mantenimiento 86
5.9.2.1 Propósito 87
5.9.2.2 Alcance 87
5.9.2.3 Políticas 87
5.9.3 Formatos para la Implementación de Gestión 90
5.9.3.1 Operatividad de los Formatos de Programación 90
5.9.3.2 Formato de Programación de Equipos en Mina (1) 91
5.9.3.3 Objetivo 91
5.9.3.3 Descripción de Formato 92
5.10 Elementos a implementar en proyectos (Infraestructura) 93
5.10.1 Políticas de Planeación de Proyectos 93
5.10.1.1 Propósito 93
5.10.1.2 Alcance 93
5.10.1.3 Políticas 93
5.10.2 Procedimientos de Programación de Proyectos 96
5.10.2.1 Propósito 96
5.10.2.2 Alcance 96
5.10.2.3 Políticas 96

CAPITULO VI
RESULTADOS

6.1 Evaluación de procesos internos 101

6.1.1 Área de operaciones mina 101
6.1.1.1 Políticas 101

ix
 6.1.1.2 Métodos 102
6.1.1.3 Herramientas 102
6.1.1.4 Sistemas de cómputo 103
6.1.1.5 Capacitación 103
6.1.1.6 Beneficio a lograr 103
6.1.2 Área de Mantenimiento Mecánico 104
6.1.2.1 Políticas 104
6.1.2.2 Métodos 104
6.1.2.3 Herramientas 105
6.1.2.4 Capacitación 105
6.1.2.5 Beneficios a lograr 106
6.1.3 Área de Proyectos 106
6.1.3.1 Políticas 106
6.1.3.2 Métodos 106
6.1.3.3 Herramientas 107
6.1.3.4 Capacitación 107
6.1.3.5 Beneficios a lograr 107
6.1.3.6 Estrategia aplicable 108
6.1.4 Área de Logística 108
6.1.4.1 Objetivo 108
6.1.4.2 Integración de procesos logísticos 108
6.1.4.3 Beneficios a lograr 108
6.1.4.4 Optimización e integración de procesos logísticos 109
6.1.4.5 Estrategia aplicable 110
6.2 Resultados 110
6.2.1 Constitución de las cuatro áreas operacionales. 111
6.2.2 Resultados cuantitativos 112
6.2.2.1 Mina 112
6.2.2.2 Administración 114
6.2.2.3 Planeación, Ingeniería y Proyectos 114
6.2.2.4 Área de Operaciones Mina 115
6.2.2.5 Área de Mantenimiento 115

x
CONCLUSIONES 116
RECOMENDACIONES 117
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 118

xi
 INDICE DE CUADROS

Cuadro 5.1 Herramientas de gestión operativa 80

Cuadro 5.2 Políticas y procedimientos de la gestión operativa 81
Cuadro 5.3 Herramientas y formatos de la gestión operativa 81
Cuadro 5.4 Herramientas y formatos a implementar 90
Cuadro 6.1 Talleres de capacitación 103
Cuadro 6.2 Talleres de SAP 105

xii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 3.1. Columna estratigráfica 15

Figura 3.2. Detalle minado con micro scoop 0.75 Yd3 33
Figura 3.3. Explotación con equipo cautivo 35
Figura 3.4. Transporte de mineral 38
Figura 3.5. Transporte de desmonte 39
Figura 5.1 Programación de operaciones 48
Figura 5.2 Planificación de mantenimiento 53
Figura 5.3 Programación de mantenimiento 54
Figura 5.4 Estrategia de planeación de mantenimiento 56
Figura 5.5 Estrategia de programación de mantenimiento 57
Figura 5.6 Planeación de proyectos 60
Figura 5.7 Programación de proyectos 60
Figura 5.8 Estrategia de planeación de proyectos 62
Figura 5.9 Estrategia de programación de proyectos 63
Figura 5.10 Guía conceptual de programación de operaciones 78
Figura 5.11. Minuta de reunión 82
Figura 5.12. Programación de equipos 91
Figura 5.13. Flujograma programación de operaciones 99
Figura 5.14. Flujograma programación de mantenimiento 99
Figura 5.15. Flujograma programación de proyectos 100
Figura 6.1 Integración de procesos logísticos 109
Figura 6.2 Integración y optimización de procesos logísticos 112

xiii
 INDICE DE PLANOS

Plano 3.1. Geológico Local de Mina Arcata 18

Plano 3.2. Explotación, desarrollo y preparación Nv. 4520 – 4550 31

xiv
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1. Formulación del problema 03

Tabla 3.1. Cuadro resumen de reservas minerales 25
Tabla 3.2. Labores y ubicación 28
Tabla 3.3. Programa de producción 40
Tabla 3.4. Programa de avances lineales 40
Tabla 5.1. Clave de colores 83
Tabla 5.2. Clave de colores 92
Tabla 6.1. Incremento de productividad de mina 113

xv
 CAPITULO I

INTRODUCCION

El proceso interno en la actividad minera se desarrolla en base al trabajo

realizado, con el apoyo de las Áreas de Operaciones, Seguridad, Mantenimiento
y Proyectos, en conjunto con las Gerencias correspondientes y las Áreas directas
de las operaciones mineras. En base a la presente investigación, se podrán
diseñar e implementar acciones correctivas, planteando ideas y sugerencias,
gracias a la experiencia y conocimiento del personal de la empresa minera y de
las empresas especializadas, logrando finalmente la optimización del proceso
minero.

1.1 JUSTIFICACIÓN

Debido a los tiempos muertos, tareas duplicadas, costos innecesarios y

todo aspecto que no genera valor en la Unidad Minera Arcata, las áreas
directamente involucradas en la producción; Operación, Seguridad,

1
 Mantenimiento y Proyectos, no afrontan con el entorno globalizado, y
tampoco usan procesos integrados y eficientes; por ende, la empresa
dentro de sus objetivos de mejora diseñará, en trabajo conjunto con todas
las áreas involucradas, sistemas y herramientas de trabajo, con el objetivo
de dar soluciones, para el aprovechamiento de los recursos.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1 Definición del problema

En las labores mineras desarrolladas en la Unidad Minera Arcata,

debido a la falta de coordinación en los trabajos de las Áreas de
Operación, Seguridad, Mantenimiento y Proyectos, se presentan
muchos tiempos improductivos, tareas duplicadas y costos
innecesarios.

Por lo anterior, las principales interrogantes a contestar son las

siguientes:

 ¿A qué factores internos se deben los excesos de tiempos

improductivos, tareas duplicadas y costos innecesarios en el
proceso minero?
 ¿Existirán problemas en la planificación de las operaciones
mineras?
 ¿Existirán líneas formales de comunicación entre las áreas de
operaciones, seguridad, mantenimiento y proyectos?

2
 1.2.2 Formulación del problema

Tabla 1.1. Formulación del problema

PROBLEMA CAUSA EFECTO

Tiempos improductivos, Falta de coordinación Bajos beneficios cualitativos y
tareas duplicadas y entre las Áreas cuantitativos en el proceso
costos innecesarios en Productivas. minero.
el proceso minero.

1.3 ALCANCE Y LIMITACIONES

1.3.1 Alcance

El presente estudio permitirá establecer estrategias durante la ejecución

del proyecto, calculando tiempos, equipo de trabajo; además, definirá el
monto ideal de la inversión requerida.

1.3.2 Limitaciones

La principal limitación es la falta de datos e información de las áreas

relacionadas a las áreas productivas.
.
1.4 VARIABLES E INDICADORES

1.4.1 Variables independientes

 Estandarización
 Procesos mineros

1.4.2 Variables dependientes

 Gestión de Operaciones
 Integración de procesos internos

3
 1.4.3 Indicadores
 Optimización
 Reducción de tiempos improductivos
 Incremento de producción
 Reducción de costos

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo general

Asociar las áreas de Operación Mina, Seguridad, Mantenimiento, y

Proyectos, con el fin de eliminar tiempos improductivos, tareas
duplicadas y costos innecesarios en la asignación de recursos y
procesos internos en la Unidad Minera Arcata.

1.5.2 Objetivos específicos

 Analizar el clima de organización óptimo para la integración de las

Áreas Operativas en Arcata.
 Reconocer las Áreas de Oportunidad que permitan generar
beneficios cualitativos y cuantitativos.
 Obtener beneficios cuantitativos y cualitativos que permita
aprovecharlas para la organización.
 Determinar las estrategias durante la ejecución del proyecto,
calculando tiempos, equipo de trabajo además definiendo el monto
de la inversión requerida.

4
1.6 HIPÓTESIS

“Que se pueden eliminar tiempos improductivos, tareas duplicadas y costos

innecesarios en la asignación de recursos y procesos internos en la Unidad
Minera Arcata, mediante la integración de las áreas de Operación Mina,
Seguridad, Mantenimiento y Proyectos”

5
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

A medida que el tiempo va transcurriendo y el mundo va entrando a una serie

de etapas, tales como la globalización, la competencia, la tecnología
emergente, la complejidad operativa y la necesidad de calidad, hacen que las
organizaciones deban afrontar el nuevo entorno en procesos integrados,
eficientes y dinámicos, eliminando: tiempos muertos, tareas duplicadas, costos
innecesarios y todo aspecto que no genere valor en la organización.

Es por ello que esta problemática nos conlleva a realizar este trabajo de tesis
en el cual como primer paso consiste en identificar los procesos reales de la
U. O. Arcata, a los cuales se les aplique mejora continua o criterios de rediseño
a fin de obtener mejoras en términos de calidad/tiempo/costo/recursos.

6
Ferguson Amores (2002), nos menciona que el concepto de calidad ha incluido
de forma general tres grandes preceptos en su planteamiento: la satisfacción
del cliente, la mejora continua y la consideración sistémica de la organización.
El enfoque tradicional de agente interno vs agente externo ha derivado hacia
otro más sugerente, el de las “partes interesadas” (así denominado en la serie
ISO 9000: 2000) o “stakeholders”, incluyendo no sólo a empleados,
accionistas, clientes y proveedores, sino también a los grupos de interés y la
comunidad en general.

De acuerdo con Usaqui (2010), en una empresa es importante plantearse

como objetivo alcanzar una relación mutuamente beneficiosa con sus
proveedores con el fin de aumentar la capacidad de ambos para crear valor,
así mismo también es importante mantener contacto permanente con los
clientes, ya que en conjunto se puede mejorar los resultados finales de una
empresa y se puede aprovechar para evaluar el nivel de satisfacción del
cliente.

Según describen Esparza y Mesa (2011), en la gestión por procesos hay que
tomar como enfoque principal a los objetivos estratégicos, ya que en los
objetivos estratégicos está el diseño para alcanzar un mayor grado de
eficiencia en sus operaciones y una mayor competitividad ,con esto concluyen
que es importante revisar el trabajo de selección sobre aquellos procesos por
gestionar, ya que su correcta ejecución evitará desencuentros entre directivos
por entregarle una mayor atención a un determinado proceso, argumentando
su elección y facilitando los alineamientos sobre los focos estratégicos.

Para Sandoval (2012), dice que el objetivo principal para desarrollar la gestión
por procesos en una institución es identificar los procesos administrativos que
requieren un control y seguimiento permanente de esa área es decir los
procesos claves, y de acuerdo a ello establecer los criterios y métodos
necesarios para establecer un control administrativo. La metodología
necesaria para desarrollar la caracterización de los procesos es el diagrama
de flujo, ya que aportan una percepción visual del flujo de actividades y

7
secuencia de los mismos; también es importante caracterizar los procesos a
través de la ficha de procesos. Acorde con los resultados obtenidos con su
investigación resalta que es difícil introducir una cultura organizacional que
faciliten todas las funciones y acciones que realicen los miembros de la
institución.

Para Cruzado (2014), en su propuesta de estudio los objetivos de gestión por

procesos son maximizar la productividad del personal y maximizar los trabajos
programados, y reducir así las actividades correctivas. Con la cual usa como
metodología realizar un modelo Mantenimiento centrado en la confiabilidad
(RCM), evaluación de los indicadores de gestión. Para la gestión de
mantenimiento se tomó en cuenta también el modelo de RR. HH, el modelo de
gestión de residuos para que sean mínimos en la producción y el modelo de
gestión logística integrada conjunto con la seguridad y salud ocupacional entre
otros que se interrelacionan para asegurar las estrategias del equipo de
mantenimiento. En su estudio de propuesta mencionan que gestión por
procesos integrada a una gestión de mantenimiento aseguran los objetivos
planteados pueden lograrse, aplicando un mantenimiento de actividades
preventivas de las maquinarias y un trabajo conjunto y ordenado de las
operaciones estratégicas.

Toralva I. (2012). Sugiere que en el medio existen diversos sistemas que

ayudan a gestionar las operaciones, pero ¿cuánto beneficio se ha logrado en
la implementación de éstos? existe una visión en temas de seguridad y salud
por qué los accidentes laborales y enfermedades ocupacionales son una
importante fuente de derroche para las organizaciones mineras, pero la
preocupación en materia de seguridad e higiene no corresponde únicamente
a especialistas en el tema sino a toda la organización. Este proyecto se
fortalece porque se puede observar que existe una deficiente gestión en
materia de seguridad e higiene minera, ya que, aun se insiste en dar prioridad
a otras áreas como producción, costos bajo la creencia de que ellos son el eje
de la organización, lo cual conlleva a un pensar erróneo porque no se ve el
derroche de los costos ocultos que estos generan.

8
2.2 BASES TEÓRICAS

Algunas definiciones para poder adentrarnos a este tema son las siguientes:

2.2.1 Calidad

Ferguson Amores (2002), nos menciona que el concepto de calidad ha

incluido de forma general tres grandes preceptos en su planteamiento:
la satisfacción del cliente, la mejora continua y la consideración
sistémica de la organización. El enfoque tradicional de agente interno
vs agente externo ha derivado hacia otro más sugerente, el de las
“partes interesadas” (así denominado en la serie ISO 9000: 2015) o
“stakeholders”, incluyendo no sólo a empleados, accionistas, clientes y
proveedores, sino también a los grupos de interés y la comunidad en
general.

2.2.2 Gestión de la calidad

Según Lopez (2004), nos dice que la gestión de la calidad ya no es un

método para evitar reclamaciones de los clientes insatisfechos lo cual
ya de por si nos lleva a pensar en el evitar errores y esperar como
remediarlos, ello conlleva contextos proactivos en sistemas de gestión
y una mejora permanente en los procesos de la organización. Genichi
Taguchi propendía incluso, el ofrecer productos que superen los de la
competencia, bien sea en diseño y/o precio, resistentes al deterioro, de
manera tal que sean de mayor atractividad para clientes.

2.2.3 Sistema de gestión

Según Herrera (2006), define al sistema de gestión como herramienta

administrativa permite planificar y aun implementar ordenadamente

9
 oportunidades de mejoramiento en una organización. Ello abarca
acciones y procedimientos planificados y organizados por medio de los
cuales se busca alcanzar resultados específicos. A partir de lo anterior
se puede definir un sistema de gestión de calidad como la articulación
de la estrategia, la estructura organizacional (mapa de procesos, los
procesos mismos, manuales y procedimientos) los clientes y el
resultado de procesos o productos generados.

2.2.4 Sistema de gestión de calidad

En toda actividad empresarial, la mejor forma de mantenerse es ofrecer

un compromiso serio con la calidad. De hecho, cualquier organización,
sin importar su tamaño o sector, puede hacerse de un futuro efectivo en
el mercado utilizando un sistema de gestión planificado.

2.2.5 Plan de integración

Un plan de Integración tiene como objetivo la definición de las acciones

que se van a desarrollar durante la implementación del sistema de
gestión integrado en la organización de un modo eficaz y controlado;
para desarrollar el plan de integración, se aconseja documentar tres
aspectos esenciales:

• Los beneficios esperados: se sugiere un enfoque costo/beneficio en el

análisis del proyecto de integración. Partiendo del hecho que la
integración de sistemas alcanza a varias áreas de la organización,
puede conllevar cambios funcionales, consume recursos y puede
alargarse en el tiempo, y dado que las organizaciones tienen recursos
limitados y pueden plantearse inversiones alternativas, la norma
considera necesario conocer con antelación el balance entre los
beneficios esperados y los recursos necesarios, para asignar al
proyecto de integración la prioridad y el apoyo directivo adecuados. Por

10
tanto, la organización debe identificar claramente los beneficios que
espera alcanzar y los recursos que necesitará invertir.

• Análisis del contexto: Como en el resto de modelos de sistemas de

gestión, antes de su diseño es recomendable realizar una evaluación
inicial o preliminar de la organización y de los sistemas de gestión que
ya tuviese implementados. Esta diagnosis inicial debe cubrir desde el
estudio del impacto de la integración, al análisis de la situación de la
organización y de su personal. El conocimiento de la cultura
organizativa, de su situación de partida en cuanto a normalización de
los sistemas de gestión y de las prioridades marcadas por la dirección
son bases esenciales que son indispensable observar y valorar.

• Selección del método de integración: Este apartado establece las

directrices para que la organización seleccione el mejor método de
integración, en función de su nivel de madurez y su contexto. Se puede
asumir de tres métodos de integración cuya selección está guiada por
el nivel de madurez o experiencia que la organización posee en la
gestión por procesos. Estos tres métodos son escalonados y
complementarios, es decir, continuación natural uno de otro. La
organización puede ir ascendiendo por ellos a medida que adquiere
mayor madurez, y se supone que su aplicación progresiva concede a la
organización una mayor capacidad y calidad de gestión y por ende
mayor competitividad.

11
 CAPÍTULO III
MATERIAL DE ESTUDIO

3.1 FISIOGRAFÍA

El área motivo del presente trabajo, se encuentra emplazado en la Cordillera

Occidental Andina, con una topografía muy heterogénea y con cimas muy
agrestes, con paisajes típicos de punas altas.

3.1.1 Clima

El clima como en toda zona alta, es frío y seco, variando en intensidad

de acuerdo a las áreas geomorfológicas. Así en las altiplanicies y zonas
altas de volcanes, el clima es frígido, con temperatura que en invierno
llegan hasta los 10° bajo cero (en la madrugada), llegando las máximas
hasta aproximadamente 10° a medio día.

12
 Los vientos que azotan estas pampas son fríos, contribuyendo a un
clima helado. Las heladas (bajas de temperatura) por debajo de 0°, se
producen desde el atardecer hasta el amanecer (aproximadamente
hasta las 9 de la mañana); las precipitaciones todas son en forma de
nieve y en cualquier época del año, siendo más intensas entre diciembre
y abril. Con estos cambios bruscos de temperatura, las rocas sufren un
requebramiento en lajas por efecto físico-mecánico, las que en muchos
sectores se ven como escombros.

El clima en la zona cordillerana es también frígido, pero se ve algo

atemperado durante el día, cuando el sol es franco, especialmente en
los valles donde a medio día se siente un clima que puede ser hasta
caluroso. Respecto a la humedad es mínima, siendo más bien seco.

3.1.2 Relieve

La zona de estudio se encuentra en una zona orogénica de varios

relieves con altos picos superiores a los 5 000 m.s.n.m., profundos
valles y cuencas dados por fuerzas tectónicas.

3.1.3 Vegetación

La vegetación en las zonas altas, mesetas y punas está constituida por

la tola. En las laderas hay mayor desarrollo de ichu y en algunos
sectores del valle bosques de quinuales. En los valles húmedos, se
desarrolla el quicuyo y otras gramíneas que sirven de forraje al ganado
auquénido.

3.1.4 Fauna

Los animales que se encuentran en esta zona, en su mayoría son las

alpacas, llamas, vizcachas, guanaco, taruca, venado, zorro andino;
aves como la parihuana, gaviota, etc.

13
3.2 ASPECTOS GEOLÓGICOS

3.2.1 Geología regional

En Arcata afloran rocas sedimentarias de diferente composición que

forman el basamento en la región, y rocas volcánicas que adquieren
mayor importancia, porque en ellas se alojan la mayoría de las
estructuras mineralizadas.

Las características físico-químicas del yacimiento de Arcata, permiten

clasificarlo como un depósito epitermal de metales preciosos de baja
sulfuración, del tipo adularia-sericita.

14
 Figura 3.1. Columna estratigráfica

Fuente: Área Geología

15
3.2.2 Geología local

La geología de la mina de Arcata está compuesta por una sucesión de

flujos lávicos ande-siticos a dacíticos de gran espesor, intercalados con
rocas vulcano-clásticas tanto de origen primario como re trabajadas,
donde muestra la distribución del afloramiento en dos escalas
diferentes.

Las lavas son porfídicas con fenocristales abundantes de plagioclasas

tabulares, y minerales ferro- magnesianos, principalmente agujas de
piroxenas y láminas de biotita. En algunas lavas se han reconocido
escasos fenocristales de cuarzo. Los fenocristales suelen estar
dispersos en una pasta afanítica de color gris medio a oscuro. En
general, la disposición de los fenocristales es azarosa, aunque en
sectores se observa una alineación que evidencia cierta fluidalidad.
Comúnmente, estos flujos lávicos poseen decenas de metros de
espesor, son macizos o con disyunción columnar.

Intercalados con los depósitos lávicos descritos se reconoce una

potente sucesión de rocas vulcano-clásticas formadas principalmente
por flujos piro-clásticos de origen primario y rocas vulcano-clásticas
retrabajadas. Las piroclastitas primarias están constituidas por brechas
matriz soportadas, formadas en general por abundantes fragmentos
pumáceos sub redondeados a alargados que alcanzan 3 centímetros
de diámetro/largo. Los lito-clastos son menos abundantes, poseen
formas angulosas y diferentes composiciones, comúnmente son
fragmentos de rocas volcánicas porfídicas de intermedias a ácidas.

Las estructuras de veta de la mina Arcata, ocurren dentro de una

potente secuencia de rocas volcánicas, de edad miocena tardía a
plioceno, constituido mayormente por derrames andesiticos
intercalados con brechas de la misma composición y lentes seudo
estratificados de tobas y tufos compactados. La base de esta secuencia

16
volcánica, está constituida por flujos de ignimbrita riolítico de una edad
radiométrica de 6,3 millones de años. Domos volcánicos riolíticos
afloran al suroeste y noreste del distrito de Arcata, cortando a las rocas
volcánicas. Las edades radiométricas de estos domos, indican una
edad de 5,4 millones de años. Rocas volcánicas post-minerales más
recientes, no alteradas y de composición andesitica-basaltica, también
ocurren supra-yaciendo a las rocas de caja alteradas, que al parecer
fueron eyectadas de varios conos volcánicos que se presentan en el
yacimiento y alrededores.

17
Fuente: Área Geología mina

Plano 3.1. Geológico Local de Mina Arcata

18
3.2.3 Geología estructural

Los rasgos geo-estructurales que se han desarrollado en toda el área,

están vinculados a la Tectónica andina. Primero como una fase
compresiva seguida de levantamiento y luego con un fallamiento
profundo y casi vertical. Más tarde en el Terciario superior como un
fallamiento tensional seguido de un volcanismo fisural.

3.2.3.1 Tectónica andina

Deformación Cretáceo-Terciario

El Tectonismo andino se manifiesta en toda la Cordillera

Occidental y por lo tanto en el área estudiada, sucede desde
fines del Cretácico movimientos compresivos que dan lugar a
plegamiento y levantamiento seguido de erosión, afectando a
las rocas mesozoicas. (Grupo Yura, Formación Arcurquina).

Las estructuras que se observan en el Grupo Yura son

anticlinales y sinclinales un tanto más cerradas que los que se
han formado en el Grupo Tacaza y con un metamorfismo más
profundo, evidenciado con ello que se formaron antes, es decir,
entre el Cretácico superior y el Terciario inferior.

Se postula que puede ser la Fase Inca (Pre Grupo Tacaza), que
se da en el Eoceno, la causante de estas formaciones ya que
ésta se manifiesta muy intensamente a lo largo de toda la
Cordillera Occidental.

Posterior a la compresión sobreviene un fracturamiento

profundo seguido de levantamiento y fallamiento, que se
evidencia con fallas de rumbo NO-SE. El fracturamiento es
profundo y fuertemente inclinado, observándose un sistema

19
secundario componente y perpendicular que tiene un rumbo
NE-SO.

El río Parcco discurre a través de una de estas fallas profundas,

de rumbo NO-SE, habiendo funcionado como falla de empuje;
donde las cuarcitas del Grupo Yura han sido empujadas hacia
el noreste sobre las capas rojas de la Formación Murco y sobre
las calizas de la Formación Arcurquina.

Es a través de este fracturamiento profundo que encuentran

camino de salida los magmas ascendentes que dieron lugar al
volcanismo Tacaza. Muchas de estas fallas fueron truncadas
por los magmas lávicos y piroclásticas.
Otras manifestaciones de este magmatismo lo constituyen el
emplazamiento de plutones dioríticos entre Andahuaylas y
Yauri, los cuales se prolongan hasta la esquina noreste de la
hoja de Cayarani.

Deformación del Terciario superior

La fase Mio-pliocénica que afecta al Grupo Tacaza, se

manifiesta como un plegamiento abierto y luego una tectónica
tensional, dando lugar a una combadura y a fallamientos
gravitacionales, los mismos que genéticamente están
relacionados a fallas de profundidad habidas posterior a la
tectónica de plegamiento. Ejemplos de estos fallamientos que
afectan al Grupo Tacaza, los tenemos en el valle de Arcata,
donde aprovechando de estos caminos marcados por estas
fallas, se han emplazado verticalmente las vetas de cuarzo que
contienen la mineralización.

Estas fallas en Arcata, han sido nuevamente reactivadas en el

Plio-Pleistoceno, notándose en las paredes de los diques de

20
cuarzo las estrías verticales producidas por el resbalamiento; es
decir, que durante el Terciario superior y Cuaternario, estas
áreas han estado sometidas a constantes movimientos
verticales.

Estas fallas se proyectan del Valle de Arcata al cuadrángulo de

Chulca, constituyendo un alineamiento entre las lagunas de
Huanzo y Huacullo. Allí debajo de los fluvioglaciares se esconde
la falla que pone en contacto al Tacaza con el Sencca y que en
partes reaparece reactivada afectando al Cuaternario.

Otros ejemplos de estos fallamientos que muestran

brechamiento, los tenemos a lo largo de la Quebrada
Ticacohuayjo (río Cacansamayo) de donde se prolongan al
Noroeste, cruzando el cuadrángulo de Cayarani. Estas fallas
afectan al Grupo Tacaza poniendo en contacto la serie inferior
con la superior y a esta con la Formación Sencca y/o al Grupo
Barroso.

Por lo expuesto, vemos pues que las fases tectónicas andinas

Post-Tacaza han sido elevando paulatinamente a esta región
hasta sus actuales cotas llegando a ocupar la parte más alta de
los Andes Sur Occidentales. Estos movimientos verticales han
actuado siguiendo un lineamiento pre-establecido por fallas
profundas que afectan al Mesozoico.

En cuanto al número de estos movimientos, no lo sabemos; sin

embargo, pensamos que estos han sido intermitentes.

21
 Estructuras Lineales

En la región sur andina de Perú, se observa un sistema de

lineamientos longitudinales de rumbo NO-SE y N-S y E-O, en
ambos casos vinculados a pliegues, fracturas y fallas que se
desarrollaron con la Tectónica Andina.

En el área de estudio se tiene fallas y fracturas que se enmarcan

en estos sistemas, siendo una de las principales la Falla Shila
que cruza el cuadrángulo de Cayarani pasando a la hoja de
Chulca con rumbo N 45°, siendo su origen una falla normal
profunda y que alberga en algunos sectores mineralizaciones.

Las fallas transversales de menor longitud, sin importantes

porque ellas pueden contener estructuras mineralizadas en los
distritos mineros.

Vinculados al fracturamiento E-O se puede ubicar estructuras

circulares las que en áreas adyacentes a la del presente estudio
constituyen calderas y estrato volcanes.

3.2.4 Geología económica

Ubicado en el extremo meridional del cuadrángulo de Cayarani.

Políticamente pertenece al Distrito del mismo nombre, Provincia de
Condesuyos, Departamento de Arequipa. Ha sido trabajado desde la
época colonial como depósito de oro y plata (la Iglesia del pueblo de
Arcata data de 1795); actualmente sigue explotándose plata, oro y
subordinamente zinc y plomo, como propiedad del Consorcio Mauricio
Hochschild y bajo la razón social de “Cía de Minas Arcata S.A.”.

El yacimiento está constituido por un sistema de filones paralelos que

emplazados verticalmente con rumbo NO-SE, sobresalen en superficie

22
como farallones o crestas debido a la dureza del cuarzo haciéndose
más pronunciado debido a fallamientos post-minerales a lo largo del
plano de veta, notándose en las paredes las estrías de falla que hace
suponer que los esfuerzos que las causaron son de compresión.

Las vetas alcanzan desde superficie unos 5 a 10 m. de altura, se les

puede seguir en superficie, notándose que se ensanchan hasta 3 ó 4 m.
y se adelgazan a unos 0.50 m., pero en promedio tienen
aproximadamente 1.20 m.; las mismas que rellenan fracturas
vinculadas a un fallamiento post-Tacaza de alto ángulo, de tipo normal.
La mineralización probablemente asociada a un magmatismo llamado
en Orcopampa (M. Arenas, 1974) como Complejo SARPANE (Post-
Tacaza) y se manifiesta como una facie hipabisal variando de andesítico
a pórfido cuarcífero por diferenciación. Es en estas soluciones
magmáticas silicosos, que debe haber llegado las mineralizaciones.

Las vetas están constituidas por sulfuros de plata como proustita,

argentita, tetrahedrita, galena argentífera, oro diseminado en el cuarzo
y secundariamente plomo y zinc como esfalerita y galena. La roca caja
lo constituye la andesita en forma de aglomerados, lavas y tobas.

La ganga lo constituye el cuarzo lechoso, calcita, rodocrosita y baritina.

Las vetas muestran en la parte alta signos de lixiviación, la misma que

va desapareciendo a medida que se aleja de la veta. Los feldespatos
de la roca cerca de la veta han sido alterados a caolín. Asimismo, la
alteración disminuye con la profundidad.

El conjunto de vetas que afloran en Arcata son:

Vetas Grupo Norte: -Veta Marciano

-Veta Marañón

23
 Vetas Grupo Central: -Veta Lucrecia
-Veta Edmundo

Vetas del Sur: -Veta Baja

-Veta Alta

Veta en Extremo Sur: -Veta Consuelo

-Veta Tres Reyes

Características de la Mineralización: El patrón de alteración hidrotermal

es Adularia-Sericita, con mineralizaciones de plata-oro en la parte alta
y metálicos básicos en profundidad.

La edad de la mineralización está datada entre 5.0 y 4.5 m.a., la misma

que está relacionada a aparatos volcánicos y domos de riolita pre y post
mineral.

3.3 ASPECTOS MINEROS

3.3.1 Reservas de mineral

Para la determinación de las reservas de mineral de la mina Arcata, se

utilizaron los siguientes parámetros:

- Aspectos económicos y
- Cotizaciones: -Au: 1229,70 US$/Oz. (setiembre 2019)
-Au: 1872,10 US$/Oz. (diciembre 2020)
-Ag: 17,29 US$/Oz. (setiembre 2019)
-Ag: 25,38 US$/Oz. (diciembre 2019)

24
 Para la estimación de los contenidos minerales en cada una de las vetas
se utilizó el programa MineSight, que es un software de aplicación
minera.

Para el cálculo del inventario mineral, se utilizó la base de datos del

sistema SIG instalado en las oficinas de operaciones de la compañía
que consta de lo siguiente:

- Base de datos de taladros y canales de muestreo.

- Base de datos topográfica.
- Mapeos geológicos en Arc View.

De acuerdo a todo este análisis recopilado en un proceso de

recopilación de datos en interior mina y operaciones que es analizado
en los diferentes softwares y llegando a inferir las reservas minables, a
diciembre de 2019, con 18% de dilución y pérdida de minado de 6,9%
como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 3.1. Cuadro resumen de reservas minerales

POTENCIA LEY AG
CATEGORIA TONELAJE LEY AU
(m) (OZ/TM) (g/TM)
Probado 0.80 1 758 042 21.21 1.5
Probable 0.80 1 153 257 20.3 1.3
TOTAL 2 944 299
PROMEDIO 0.80 20.75 1.4

Fuente: Elaboración propia (diciembre 2019)

3.4 MINA

El yacimiento de la Unidad Arcata, presenta los niveles:

- Nv. 4600
- Nv. 4530
- Nv. 4460

25
Las labores de avance y explotación están a cargo de la empresa IESA S.A.C.,
la exploración diamantina con GEODRILL (Exploración), el transporte de
mineral y desmonte con TRANSDIR (Transporte de Mineral) y el relleno
hidráulico con personal de compañía.

La U.O. Arcata trabaja en un sistema mensual de operación - descanso de 14

x 7, es decir 14 días trabajados por 7 días de descanso, laborando los 30 días
del mes en dos turnos siendo el primer turno de 8:00 PM a 7:45 AM con un
descanso de una hora de 3:15 AM a 4:15 AM y el segundo turno de 8:00 AM
a 7:45 PM con un descanso de una hora de 11:45 a 12:45 PM este turno es
de día. El trabajo está organizado en dos guardias de diez horas y media cada
una.

3.4.1 Labores de exploración, desarrollo y preparación

Para el desarrollo de éste punto es necesario saber la definición de

algunos términos que detallaremos a continuación:

By-Pass: Es una excavación horizontal, generalmente de sección 4,3

m x 4,0 m sobre desmonte, se lleva en forma de bóveda. Se avanza con
punto de dirección, es “paralela” a la galería, su función principal es para
servir como vía de extracción de mineral y/o desmonte, por aquí
circularán volquetes de 12 m3 de capacidad. La limpieza de la carga se
realiza con Scooptram.

Cortada: Es una excavación horizontal, generalmente de sección 7’ x

8’ sobre desmonte, se lleva en forma de bóveda. Es similar a los
cruceros salvo que ésta labor “corta” a una sola estructura mineralizada
y no siempre en forma perpendicular. Algunas veces las cortadas son
realizadas con sección de 4,3 m x 4,0 m, esto cuando se tiene pensado
utilizar ésta labor como acceso permanente. La limpieza de la carga se
realiza con Scooptram.

26
Crucero: Es una excavación horizontal, generalmente de sección 7’ x
8’ sobre estéril o desmonte, se lleva en forma de bóveda. Corta a una o
más estructuras mineralizadas en forma de cruz o perpendicular a ellas.
La limpieza de la carga se realiza con Scooptram.

Chimenea: Es una excavación vertical o ligeramente inclinada. Son

simples (4’ x 4’), de doble (4’ x 8’) y triple (4’ x 12’) compartimiento,
generalmente sobre estructura mineralizada. La excavación normal de
una chimenea es en dos etapas: la primera es el avance lineal vertical
con puntales de avance hasta un estándar de 11 m de altura, mientras
que la segunda etapa consiste en el armado del doble o triple
compartimiento.

Estocada: Es una excavación horizontal o inclinada, generalmente de

sección 5’ x 7’ y con pocos metros de avance, que se realiza en forma
perpendicular desde galerías, subniveles, chimeneas, by-pass, etc., con
el fin de verificar la continuidad, amplitud de potencia o desviación de la
estructura mineralizada en forma de ramales. La limpieza de la carga
se realiza con Scooptram.

Galería: Es una excavación horizontal, generalmente de sección 7’ x 8’

sobre mineral, se lleva en forma de bóveda. Por lo mismo que avanza
sobre estructura mineralizada no se puede definir su dirección, su
principal función es para determinar la continuidad de la mineralización.
La limpieza se puede realizar con Scooptram o winche de arrastre.

Rampa: Es una labor inclinada, puede ser horizontal o negativa. Se

ejecuta sobre desmonte, ya que siempre sirve como acceso. Se lleva
en forma de bóveda. Se tiene dos tipos de rampas principalmente las
de desarrollo, o sea que van a ser acceso permanente y por aquí deben
circular volquetes de 12 m3 y su sección de es de 4,3 m x 4,0 m y una
gradiente de +/- 10% (dependiendo si es positiva o negativa) y las
rampas de preparación, que sirven para la explotación del tajeo, por

27
aquí sólo debe circular el Scooptram, camioneta o camioncitos de
servicio, su sección es de 3,0 m x 3,0 m y su gradiente es de +/15%
(dependiendo si es positiva o negativa). La limpieza se realiza con
Scooptram.

Subnivel: Es una excavación horizontal, generalmente de sección igual

al ancho de la estructura mineralizada, el estándar que se maneja es de
4’ x 6’ y 4’ x 7’. Se lleva en forma de bóveda. Su principal función es
preparar el tajeo para su explotación. La limpieza se realiza con winche
de arrastre.

Tabla 3.2. Labores y ubicación

COTA ZONA DESCRIPCION

4600 I Rampa (-) Mariana Ventana N° 4
4600 I Cortada Mariana 4600 Ventana N° 1 - 2
4530 I Galería 5190 Camino N° Tajeo 5304
4530 I Chimenea N°86 - Sorpresa
4450 I Crucero 4462 Tajeo 4610 sur
4465 II By Pass Marion
4465 II Rampa Integración By Pass Ramal Mario N
4465 II By Pass Soledad Sur - C. Chancho
4657 II Rampa Macarena Ventana N° 5
4670 II Bocamina Herrera (Pique Marion)

Fuente: Elaboración propia

3.4.1.1 Exploración

Esta se realiza mediante dos formas y son las siguientes:

Avance lineal: Mediante galerías, cortadas es cruceros. Es el

método más caro de explorar, solamente se realiza cuando se
tiene evidencia de la presencia de mineral.

Perforación diamantina: Se cuenta con los servicios de la E.E.

GEODRILL. Para la realización de esto se preparan cámaras

28
 de perforación en distintos lugares de la mina y desde allí se
perfora hacia los lugares antes establecidos con potencial de
presencia de mineral.

3.4.1.2 Desarrollo

Una vez comprobada la existencia de mineral económico se

procede a ejecutar labores de infraestructura principal llamadas
labores de desarrollo. Su función es ser vías de acceso,
extracción y servicios auxiliares mineros. Las más comunes
son: galería, bypass, cortadas, cruceros y chimenea.

3.4.1.3 Preparación

Una vez ejecutadas las labores de desarrollo se procede a la

“preparación” del tajeo para su explotación. Para esto se
ejecutan subniveles y chimeneas principalmente de tal forma
que el tajeo queda listo para iniciar con la rotura de mineral.

3.4.1.4 Secuencia de avance

La estructura es “bloqueada” o sea dividida en segmentos de

80 m de largo, siendo éste el tamaño mínimo para un tajeo (se
utiliza winche de arrastre para la limpieza) y hasta 320 m de
largo (se utiliza un Scooptram cautivo para la limpieza).
Después de haber definido los tipos de labores y las etapas de
exploración, desarrollo y preparación se describe la secuencia
de trabajo:

- Excavación de una galería de 7’ x 8’.

- Excavación de un bypass “paralelo” a la galería de sección 4,3
m x 4,0 m, generalmente la distancia entre ambos es de 15 m,

29
 por esta labor es que se va a realizar la evacuación del mineral
hacia la planta concentradora mediante volquetes.
- Excavación de cruceros hacia la veta, llamados “ventanas” de
sección 4,3 x 4,0 m. cada 80 m. Aquí se construye en Ore Pass
del tajeo y se instala una tolva.
- Excavación de cruceros de 7’ x 8’ en los extremos del tajeo, o
sea cada 80, que servirán para dar acceso a las chimeneas
extremas del tajeo.
- Excavación de una chimenea de sección 4’ x 4’ que servirá
como Ore Pass, desde la ventana hacia la estructura.
- Excavación de dos chimeneas de doble compartimiento, 4’ x
8’, que estarían ubicadas a los extremos del tajeo y son
utilizadas como caminos y servicios.
- Se presenta el siguiente plano donde se muestra el diseño
para la explotación del nivel 4620 – 4680

30
Fuente: Área Geología
Plano 3.2. Explotación, desarrollo y preparación Nv. 4520 - 4550

31
3.5 MÉTODOS DE EXPLOTACIÓN

En la mina Arcata, se aplica varios métodos de explotación de acuerdo a

las características del yacimiento, y las evaluaciones geomecánicas, así en
la veta Mariana y Alexia se aplican Corte y Relleno Ascendente
convencional con perforación en Breasting y vertical, este último en la parte
oeste de la veta, en la parte central por presentar cajas competentes y un
buzamiento mayor a los 70° se aplica el método de Open Stoping.

3.5.1 Método de minado por corte y relleno ascendente con

perforación Breasting

Este método se aplica a zonas con las siguientes características:

estructuras verticales o casi verticales, características físico
mecánicas del mineral y roca de caja relativamente mala (roca
incompetente), potencia de estructura moderada y con límites
regulares.
Los trabajos que se realizan son:

Trabajos preliminares: Previa evaluación económica, construcción

de una loza de concreto armado o loza de concreto ciclópeo con
malla electrosoldada en la base de la galería, esto con la finalidad
de recuperar todo el mineral y no dejar puentes al avanzar con la
explotación del tajeo del nivel inferior. Después de esto, se rellena
espacio vacío para que sirva de piso para el siguiente corte.

Perforación: Se realiza perforación vertical, con barrenos de 6’ de

longitud con máquinas perforadoras tipo Jack leg. Se pueden dar
hasta dos cortes consecutivos, incrementando la productividad del
tajeo en comparación con el método de perforación en Breasting.

Voladura: Se utiliza dinamita semi-gelatina Semexa de 65% y 80%

con iniciadores no eléctricos Exel.

32
 Ventilación: Después de realizado el disparo se deja la labor 1 hora
en ventilación, para esto se aprovecha el circuito que forman las
chimeneas extremas.

Limpieza: Se utiliza un winche de arrastre eléctrico con cuchara de

60cm o 90cm dependiendo de la potencia de la veta y es instalado
sobre el ore pass.

Sostenimiento: Se instalan puntales de seguridad, guardacabezas,

pernos Split set de 4’ y 5’ de longitud.

Relleno: Se utiliza relleno hidráulico, el cual es una mezcla de relave

grueso y agua. Para esto se instalan barreras en el tajeo, es así que,
dentro de estas barreras el relleno hidráulico es vertido (mediante
bombeo) y empieza a drenar por las barreras, una vez que el agua
a escurrido, queda un material uniforme que sirve como piso para el
siguiente corte y como soporte estructural para la estabilidad del
macizo rocoso.

Figura 3.2. Detalle minado con micro scoop 0.75 Yd3

Fuente: Área Planeamiento Mina

33
3.5.2 Método de minado por corte y relleno ascendente con
perforación vertical y equipo cautivo

Este método se aplica a zonas con las siguientes características:

estructuras verticales o casi verticales, características
físicomecánicas del mineral y roca de caja relativamente regular,
potencia de estructura moderada y con límites regulares.

Trabajos preliminares: Previa evaluación económica, construcción

de una loza de concreto armado o loza de concreto ciclópeo con
malla electrosoldada en la base de la galería, esto con la finalidad
de recuperar todo el mineral y no dejar puentes al avanzar con la
explotación del tajeo del nivel inferior. Después de esto, se rellena el
espacio vacío para que sirva de piso para el siguiente corte.

Perforación: Se realiza perforación vertical, con barrenos de 6’ de

longitud con máquinas perforadoras tipo Jack leg. Se pueden dar
hasta dos cortes consecutivos, incrementando la productividad del
tajeo en comparación con el método de perforación en Breasting.

Voladura: Se utiliza dinamita semi-gelatina Semexa de 65% y 80%

con iniciadores no eléctricos Exel.

Ventilación: Después de realizado el disparo se deja la labor 1 hora

en ventilación, para esto se aprovecha el circuito que forman las
chimeneas extremas.

Limpieza: Se utiliza un Scooptram eléctrico de 0,75 yd3 de

capacidad, el cual vierte el mineral en los ore pass del tajeo.

Sostenimiento: Se instalan puntales de seguridad, guardacabezas,

pernos Split set de 4’ y 5’ de longitud.

34
 Relleno: Se utiliza relleno hidráulico, el cual es una mezcla de relave
grueso y agua. Para esto se instalan barreras en el tajeo, es así que,
dentro de estas barreras el relleno hidráulico es vertido (mediante
bombeo) y empieza a drenar por las barreras, una vez que el agua
a escurrido, queda un material uniforme que sirve como piso para el
siguiente corte y como soporte estructural para la estabilidad del
macizo rocoso. Se rellena hasta dejar una altura de 2,4 m (ésta es
la altura que se necesita para perforar el siguiente corte)

Figura 3.3. Explotación con equipo cautivo

Fuente: Área Planeamiento Mina

35
3.5.3 Método de minado Open stoping

Llamado también almacenamiento provisional dinámico. Éste

método se aplica a zonas con las siguientes características:
estructuras verticales o casi verticales, características
físicomecánicas del mineral y roca de caja muy buena, alta
disponibilidad de madera.

Trabajos preliminares: Previa evaluación económica, construcción

de una loza de concreto armado o loza de concreto ciclópeo con
malla electrosoldada en la base de la galería, esto con la finalidad
de recuperar todo el mineral y no dejar puentes al avanzar con la
explotación del tajeo del nivel inferior. Los primeros cortes del
minado son con el método de corte y relleno ascendente con
perforación vertical hasta alcanzar la altura del ore pass, desde esa
altura ya se puede empezar a dejar pilares de acuerdo al diseño
previamente elaborado y hacer las plataformas de perforación.

Perforación: Se realiza perforación vertical, con barrenos de 6’ de

longitud con máquinas perforadoras tipo Jack leg.

Voladura: Se utiliza dinamita semi-gelatina Semexa de 65% y 80%

con iniciadores no eléctricos Exel.

Ventilación: Después de realizado el disparo se deja la labor 1 hora

en ventilación, para esto se aprovecha el circuito que forman las
chimeneas extremas.

Trabajos de madera: Cada corte se tienen que instalar puntales de

caja a piso a caja techo (idénticos a los puntales de seguridad) con
tablas de tal forma que se formen plataformas. Si se está en
operación, las plataformas se llaman de acumulación y si se está
extrayendo mineral son de descarga.

36
Limpieza: Parte del mineral roto se deja en las plataformas de
acumulación, donde sirve como plataforma de trabajo para la
explotación del siguiente corte. El mineral aumenta su volumen luego
de ser volado, por esto se extrae continuamente un exceso del
mineral roto durante la explotación, para mantener una distancia
adecuada entre el techo de la labor y la superficie del mineral roto.
El mineral es limpiado en la base del subnivel mediante un winche
de arrastre eléctrico.

Sostenimiento: No se instalan elementos de sostenimiento debido

a las características favorables del macizo rocoso, en algunos casos
especiales se pueden dejar pilares de mineral para incrementar la
estabilidad del tajeo.

Relleno: No se utiliza en la operación cotidiana. Al finalizar la

explotación del tajeo es posible rellenar el total del espacio vacío,
esto dependiendo de la disponibilidad de RH.

37
3.6 TRANSPORTE DE MINERAL Y DESMONTE

El mineral de los tajeos, mediante winches o scooptrams es vertido en los

ore pass. Desde aquí es cargado directamente a los volquetes mediante
tolvas ubicadas en las ventanas de cada tajeo; véase la siguiente figura

Figura 3.4. Transporte de mineral

Fuente: Departamento de Operaciones Unidad Operativa Arcata

Las E.E. DCR S.A.C. es la encargada del transporte de mineral y desmonte,

que genera la unidad en sus operaciones unitarias de extracción y avances.

Para utilizar sus unidades (volquetes), primero deben pasar estándares de

operación y control de equipos para su performance (humos y frenos),
dentro de mina las secciones en los cruceros y ventanas limitan las
características de los volquetes para la limpieza y acarreo. El mineral es
transportado hacia la tolva de gruesos de planta concentradora y el
desmonte hacia las desmonteras en superficie.

38
 Figura 3.5. Transporte de desmonte

Fuente: Departamento de Operaciones Unidad Operativa Arcata

3.7 PLANEAMIENTO

De acuerdo a las reservar minerales presentadas en la tabla 3.3 se ha

elaborado el plan de producción hasta agotar reservas y el programa de
ejecución de avances lineales. El plan se ha elaborado considerando una
producción de 302 400 TM/año.

39
 Tabla 3.3. Programa de producción
Und Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Total
Sub total
Tn 67200 67200 50400 33600 33600 33600 285600
Nv. 4600 W
Sub total
Tn 25200 25200 16800 42000 42000 42000 193200
Nv. 4600 E
Sub total
Tn 75600 75600 58800 42000 42000 42000 336000
Nv. 4530 W
Sub total
Tn 58800 58800 67200 67200 67200 67200 386400
Nv. 4530 E
Sub total
Tn 33600 33600 42000 42000 42000 42000 235200
Nv. 4460 W
Sub total
Tn 42000 42000 67200 75600 75600 75600 378000
Nv. 4460 E
Total
Tn 302400 302400 302400 302400 302400 302400 1814400
Explotación

Fuente: Departamento de Planeamiento Unidad Operativa Arcata

Tabla 3.4. Programa de avances lineales

Und Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Total
Sub total
Tn 800 800 400 0 0 0 2000
Nv. 4600 W
Sub total
Tn 400 400 400 0 0 0 1200
Nv. 4600 E
Sub total
Tn 1000 550 50 0 0 0 1600
Nv. 4530 W
Sub total
Tn 800 500 0 0 0 0 1300
Nv. 4530 E
Sub total
Tn 1000 700 200 0 0 0 1900
Nv. 4460 W
Sub total
Tn 3400 700 400 0 0 0 4500
Nv. 4460 E

Total
Tn 7400 3650 1450 0 0 0 12500
Explotación

Fuente: Departamento de Planeamiento Unidad Operativa Arcata

40
 CAPÍTULO IV

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 DISEÑO METODOLÓGICO

4.1.1 Tipo de investigación

El tipo de investigación es descriptivo, el cual tendrá un enfoque

cuantitativo puesto que recolectaremos datos y/o componentes
relacionados a los diferentes aspectos del personal concentrándose
en las operaciones diarias que realiza la empresa de las cuales se
elaborará un análisis.

“Los estudios descriptivos miden de manera más bien independiente

los conceptos o variables a los que se refieren y se centran en medir
con la mayor precisión posible” (Hernández, Fernández y Baptista,
2000).

41
 “La investigación descriptiva busca especificar propiedades,
características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se
analice” (Hernández, Fernández y Baptista, 2000).

4.1.2 Diseño de investigación

Es de tipo no experimental, porque no se pueden manipular las

variables; los datos a reunir se obtendrán del personal que labora en
la empresa.

“La investigación no experimental es la que se realiza sin manipular

deliberadamente variables; lo que se hace en este tipo de
investigación es observar fenómenos tal y como se dan en un
contexto natural, para después analizarlos” (Hernández, Fernández
y Baptista, 2000).

4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

4.2.1 Población

La población que se tomó en cuenta para la elaboración del presente

trabajo de tesis fue toda la población trabajadora de la empresa,
personal operativo, distribuido en todas las operaciones cotidianas
que realiza la empresa, la cual nos servirá como objeto de estudio.

4.2.2 Muestra

Conformada por los trabajadores que laboran en las áreas más

críticas de la Unidad Operativa Arcata, como son Operación Mina,
Mantenimiento, Seguridad y Proyectos.

42
4.3 MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN, PRESENTACIÓN
Y ANÁLISIS DE DATOS

4.3.1 Observación directa

Se observaron todas las actividades en las distintas áreas de

operación en la empresa para el análisis respectivo.
Méndez (2001, p. 154) define la observación directa como “el uso
sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda de los datos que
necesitamos para resolver un problema de investigación”

4.3.2 Trabajo de campo

Prácticamente se basó en la observación directa de las actividades

que se realizan en el interior de la mina subterránea, se observó las
diferentes condiciones con las que se trabaja en las diferentes
etapas del proceso; para posterior a ello pasar por su respectivo
análisis descriptivo.

4.3.3 Análisis descriptivo

El análisis descriptivo debe ser un método estructurado el cual nos

permita administrar, manejar y tener esa facilidad de resolver
acciones correctivas, las cuales estarán orientadas al control de las
operaciones de la U.O. Arcata.

4.3.4 Trabajo de gabinete

En esta etapa se estableció un orden, una tabulación para la

clasificación de los datos y un análisis de los mismos
Mediante la recopilación de información existente y revisión de
documentos; además de una coordinación con el equipo de trabajo,
se pudo formular una solución al respecto.

43
 CAPÍTULO V

DESARROLLO DEL TEMA

5.1 ANTECEDENTES

La tecnología globalizada y la competitividad buscan que la integración de

los procesos unitarios en la mina sea eficientes y dinámicos, eliminando
tareas múltiples, tiempos muertos y altos costos.

El primer paso es identificar los procesos reales de la Unidad Operativa

Arcata, a los que se aplican criterios de mejora continua o rediseño, con el
fin de obtener mejoras en términos de recursos, calidad, costos y tiempo.

5.2 PROCESOS INTERNOS

El proyecto de optimización de procesos en la Unidad Operativa Arcata

debe desarrollarse a partir del trabajo realizado, con el apoyo de las Áreas
Operacionales, mantenimiento, todas las Gerencias y las áreas
directamente involucradas en las operaciones mineras.

44
 Durante el diagnóstico de todos los procesos planteados y las áreas de
oportunidad que se detectan en las operaciones de Planificación Minera,
Operaciones Mineras, Mantenimiento, Logística, Control de Gastos, bajo la
ética de dos objetivos fundamentales:

 Determinar las mejoras y oportunidades que generen valor.

 Desarrollar el control y reducción de costos, además de su relación con
los resultados obtenidos.

La empresa minera en sus objetivos de mejora, debe integrar un equipo

multidisciplinario con la meta de analizar la operación y determinar los
grados de eficiencia y efectividad con los que debe trabajar con cada uno
de los componentes, por lo que se debe lograr el siguiente propósito.

 Desarrollar la estrategia adecuada para la captura de dicho potencial.

 Determinar la existencia de oportunidades de mejora continua en la
operación y la organización.
 Identificar las oportunidades de mejora, su origen y solución.
 Estimar el valor financiero resultante y capitalizar dichas oportunidades.

Durante este diagnóstico se deberán analizar los siguientes aspectos:

 Los Sistemas de Gestión existentes utilizados para planear, controlar y
dirigir la ejecución de actividades de áreas y procesos.
 Los mecanismos existentes de programación y monitoreo efectivo de
recursos que regulen su aplicación y productividad en los procesos.
 La creación y destrucción de valor en los procesos.
 La calidad de los mecanismos de comunicación y retroalimentación, así
como los indicadores existentes, y su aplicación en términos de
efectividad y alineamiento interfuncional de la empresa.

5.3 DESARROLLO DEL PROYECTO

5.3.1 Objetivos de análisis

45
  Evaluar el clima de organización óptimo para desarrollar el
proyecto.
 Generar beneficios cuantitativos y cualitativos que permita
aprovechar áreas para la organización.
 Identificar Áreas de Oportunidad que permitan generar
beneficios cualitativos y cuantitativos.
 Evaluar las estrategias durante la ejecución del proyecto,
calculando tiempos, equipo de trabajo además determinando el
monto de la inversión requerida.

5.3.2 Metodología del proyecto

Para la metodología de este proyecto se realizará en 3 etapas, la

primera el diagnóstico de la organización, la segunda etapa será el
proyecto el cual estará integrando aspectos de diseño, desarrollo,
implementación y seguimiento para finalmente obtener los
resultados y cumplimientos a los objetivos del proyecto.

5.3.3 Implementación de los Comités de Planeación de Acciones

Correctivas (COPAC)

Se realiza la instalación de una variedad de COPACs con la

participación de un centenar de personas. Iniciando con la
interactuación a través de la solicitud y envío de propuestas de
mejora continua en los distintos procesos que están involucrados.

5.4 DETERMINACIÓN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD EN OPERACIONES

5.4.1 Alcance

El sistema de trabajo en las Unidades Operativas: Seguridad,

Geología, Mantenimiento, Planeamiento, Salud, Medio Ambiente,
etc se planearán y programarán en todas las áreas de Operaciones

46
5.4.2 Marco Conceptual

Un gran porcentaje de los costos relacionados con pérdidas se

encuentran en el flujo, por lo que es muy necesario:

 Diseñar los mecanismos de control que faciliten a la

operación.
 Determinar un modelo de planeación y programación
enfocado a mejorar y agilizar los flujos entre las distintas áreas
(Logística -Operaciones – Mantenimiento).
 Establecer relación formal de comunicación que faciliten el
flujo de información y la coordinación entre áreas.

El modelo de planeación y programación ambos se enfocan a

facilitar el trabajo por separado e integrado respectivamente, en las
áreas involucradas

5.4.3 Planeación de operaciones

Actualmente el proceso de planificación de operaciones lleva a cabo

en forma aislada y no se cuenta con la participación de las
principales áreas de apoyo: Mantenimiento y Logística.

5.4.4 Programación de operaciones

A la actualidad no se prevé un sistema de programación proactivo

en el que intervengan áreas de operaciones y las áreas que apoyan
a la misma.

47
 Figura 5.1 Programacion de operaciones

Fuente: Elaboracion propia

48
5.4.5 Áreas de oportunidad

5.4.5.1 Planeación

 Ausencia de un sistema de trabajo que permita administrar y

priorizar el backlog de órdenes de trabajo.
 Ausencia de un sistema de trabajo que involucre a Logística y
Mantenimiento en la planeación y programación del mantenimiento
 Falta puntual de un sistema abastecimiento por parte de
operaciones y logística.
 Falta puntual de un sistema para programar el mantenimiento por
parte de operaciones y mantenimiento.

5.4.5.2 Ejecución

 Ausencia de un sistema de trabajo que permite coordinar

operaciones y logística.
 Ausencia de un sistema de trabajo que permita la coordinación
entre operaciones y mantenimiento para el ajuste de planes y
programas.
 Ausencia de un sistema de trabajo que facilite la determinación de
tecnologías actuales.
 Ausencia de herramientas que logre permitir coordinar el
abastecimiento entre operaciones y logística.
 Debilidad en el sistema para categorizar y facilitar insumos (críticos,
regulares e irregulares).

5.4.5.3 Control

 Ausencia de herramientas que logren mejorar el control de

almacenes virtuales de la operación.

49
  Ausencia de indicadores que gestionan y evalúan el cumplimiento
a los programas de abastecimiento.
 Ausencia de indicadores que gestionan y evalúan el cumplimiento
a los programas de mantenimiento.

5.4.5.4 Seguimiento

 Ausencia de un sistema de trabajo que permita el seguimiento y

toma de decisiones preventivas o correctivas que se relacionaran
con los programas de abastecimiento.
 Ausencia de un sistema de trabajo que permita el seguimiento y
toma de decisiones preventivas o correctivas que se relacionaran
con los programas de mantenimiento.

5.4.6 Estrategia aplicable

Las estrategias tienen dos partes:

 La mejora del proceso de planeación en las operaciones que

se hace cada año en los 4 últimos meses del año.
 La mejora del proceso de programación en las operaciones lo
cual va a representar el trabajo diario y es donde se van a
plantear los cambios más relevantes al proceso y en
consecuencia los impactos más importantes.

La estrategia no representará cambios significativos de fondo ya

que contiene cambios en la forma en que se hará la
programación, el control y el seguimiento de dichos programas
por lo que tendrá un significativo impacto en la forma en que se
darán los flujos.

5.4.7 Ventajas del modelo de programar y planificar de operaciones

50
  Aumento de la coordinación para la evaluación de tecnologías
nuevas entre logística y áreas operativas.
 El funcionamiento de políticas claramente establecidas del plan
que cae en un Comité de Planeación.
 Mermar las paradas o costos de logística que se basarán en el
abastecimiento en urgencias.
 Participación proactiva de mantenimiento y logística en la
definición de restricciones, prioridades y puntos críticos para la
ejecución de programas.
 Mejora continua del sistema de comunicación y coordinación
entre operaciones, mantenimiento y logística.
 Mejor orientación para presentar soluciones basadas en la
evaluación de indicadores de cumplimiento.

5.5 DETERMINACIÓN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD MANTENIMIENTO

5.5.1 Alcance

El sistema de trabajo para programar y planear el mantenimiento y

su relación con distintas áreas: contratas, operaciones y logística en
todas en las Unidades Operativas de Hochschild Mining Perú.

5.5.2 Marco conceptual

Un porcentaje considerado y estimado mayor al 75% de los costos

se relacionan con pérdidas se encuentran en el flujo, por lo que
es necesario:

 Establecer un modelo de planeación y programación

enfocado a agilizar y mejorar los flujos entre áreas
(Operaciones – Logística – Mantenimiento).

51
  Integrar los mecanismos formales de comunicación que
logren facilitar el flujo de coordinación e información entre las
distintas áreas.
 Diseñar las estrategias o mecanismos de seguimiento y
control que den facilidades a mantenimiento, áreas usuarias,
logística y Gerencia para la evaluación de los procesos de
integración y el cumplimiento a los programas.

Para que se facilite el trabajo en cada área distinta se tiene que

enfocar el modelo de planeación y la integración entre todas las
áreas involucradas y es necesario que el modelo de programación
se enfoque en ello.

5.5.3 Proceso en la actualidad de planeación de mantenimiento

Hoy en día el proceso de planeación del mantenimiento se hace en

forma separada o aislada, la cual no prevé restricciones de
operaciones, no se realiza la estandarización y no se alcanza a
Logística. En varios casos muy particulares lo realiza el área de
operaciones.

5.5.4 Proceso actual de programación de mantenimiento

En la actualidad no se prevé un sistema proactivo para la

programación en el que vean involucradas el área de logística y
operaciones. Cada Jefe de los distintos talleres que se realizan le
asignan tareas a los mecánicos en base a las coordinaciones que
realiza con operaciones (proceso no formal).

52
 Figura 5.2 Planificacion de mantenimiento

Fuente: Elaboracion propia

53
 Figura 5.3 Programacion de mantenimiento

Fuente: Elaboracion propia

54
5.5.5 Estrategia aplicable

 La mejora continua de los distintos procesos de planeación del

mantenimiento que se hace cada año en los últimos meses del
año.
La participación más relevante del mantenimiento en distintos
procesos de planeación está incluida en esta estrategia, además
de la fijación de requerimientos para la definición del uso de
activos.
 La mejora continua del proceso de programación del
mantenimiento lo cual representa el trabajo diariamente y es
donde se realizan los principales cambios al proceso, en
consecuencia, los impactos más importantes. Se prevén los
mecanismos de interacción necesarios entre logística,
mantenimiento y operaciones.
 La continuidad de la mejora incluirá procesos que permitan
alimentar al sistema de planeación y programación del SAP
Mantenimiento.

5.5.5.1 Estrategia de planeación de mantenimiento

En la figura 5.4 se observan las estrategias de la planeación de

mantenimiento en Arcata.

55
 Figura 5.4 Estrategia de planeación de mantenimiento

1 2 3 4 5
Superintendencia de Superintendencia de Superintendencia de
Comité de planeación de Superintendencia de
Mantenimiento Mantenimiento
unidad operativa

Realiza reuniones Se encarga de definir Elaboran programa Índices a utilizarse en Realiza el total de
INICIO semanales actividades de mantenimiento operación activos a usarse

10 9 8 7 6
Superintendencia de Superintendencia de Superintendencia de Superintendencia de Superintendencia de
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
Mantenimiento Mantenimiento

Elabora la matriz de Elabora la matriz de Junta de Realiza reuniones Actualiza las técnicas de
mantenimiento mantenimiento mantenimiento semanales mantenimiento

11 12 13 14 15
Superintendencia de Superintendencia de Jefe de Compras Jefe de Compras Superintendencia de
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Envía a logística la
Calcula materiales Actualizan Envía los costos de Genera el presupuesto,
explosión de
servicios y activos indicadores activos e insumos costos.
actividades

16
Superintendencia de
Mantenimiento

Envía los costos a

FIN superintendencias

Fuente: Elaboración propia

56
 5.5.5.2 Estrategia de programación de mantenimiento

En la figura 5.5 se observan las estrategias de la

programación de mantenimiento en Arcata.

Figura 5.5 Estrategia de programación de mantenimiento

Fuente: Elaboración propia

5.5.6 Ventajas del modelo de planeación y programación de

mantenimiento

 Participación proactiva de operaciones y logística. Incremento

de influencia en decisiones relacionadas con su área de
responsabilidad.
 La aceptación del plan recae en el Comité de Planeación de la
Unidad con políticas de responsabilidad y funcionalidad que se
encuentran debidamente establecidas.
 Mejor sistema de coordinación entre operaciones además de la
comunicación en mantenimiento y logística.

57
  Mejores soluciones que están orientadas a la presentación que
se basarán en el análisis de indicadores de cumplimiento.
 Disminución de paros en el mantenimiento o costos logísticos
basados en el abastecimiento por urgencias.
 Una mejor coordinación entre mantenimiento y logística para así
analizar y evaluar proveedores y tecnología actualizada.

5.6 DETERMINACIÓN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD EN PROYECTOS

5.6.1 Alcance

El sistema de trabajo para programar y planear la infraestructura y

su relación con distintas áreas: contratas, operaciones y logística en
todas en las Unidades Operativas de Hochschild Mining Perú.

5.6.2 Marco conceptual

Un porcentaje considerado y estimado mayor al 75% de los costos

se relacionan con pérdidas se encuentran en el flujo, por lo que
es necesario:
 Establecer un modelo de planeación y programación
enfocado a agilizar y mejorar los flujos entre áreas (Proyectos
– Logística – Contratas).
 Integrar los mecanismos formales de comunicación que
logren facilitar el flujo de coordinación e información entre las
distintas áreas.
 Diseñar las estrategias o mecanismos de seguimiento y
control que den facilidades a mantenimiento, áreas usuarias,
logística y Gerencia para la evaluación de los procesos de
integración y el cumplimiento a los programas.

5.6.3 Proceso en la actualidad de planeación de proyectos

58
 Hoy en día el proceso para la planificación de Proyectos se hace sin
que intervengan las distintas áreas y usuarias, lo cual se resume en
problemas para la coordinación durante la ejecución.

5.6.4 Proceso en la actualidad de programación de proyectos

Hoy en día no se prevé un sistema de programación que sea

proactivo en el que se encuentren involucradas áreas del sistema,
logística y contratas. Entre los involucrados y la gerencia de
proyectos no hay flujos de información ordenados.

59
 Figura 5.6 Planeación de proyectos

1 2 3 4 5
Subgerencia de Jefe de Ingeniería y Jefe de Ingeniería y
Comité de Gerencia Ingeniero de Terreno
Operaciones Control de Proyectos Control de Proyectos

Genera
Solicita Proyecto a la Realiza los estudios Realiza el estudio de Genera el cronograma
INICIO presupuesto anual
Gerencia de Proyecto técnicos del Proeycto costeo. del proyecto
para proyectos.

10 9 8 7 6
Jefe Corporativo de Jefe de Contratos - Jefe de Contratos -
Logística Proyectos Gerente General
Proyectos Proyectos

Realiza el Informa a los

Prepara el contrato para Realiza la Convocatoria
abastecimiento de involucrados del inicio Firma el contrato.
firma - Licitación.
materiales y equipo. del proyecto.

11
Contrata

Inicia el trabajo con

FIN
base en cronograma.

Fuente: Elaboración propia

Figura 5.7 Programación de proyectos

1 2 3 4
Jefe Corporativo de Jefe de Contratos - Jefe de Ingeniería y Jefe de Contratos -
Proyectos Proyectos Control de Proyectos Proyectos

Realiza la supervisión Realiza el seguimiento a

Da seguimiento a los Cierra el proyecto y
INICIO de avances del desviaciones del FIN
avances del proyecto. entrega la obra.
proyectos. contrato y presupuesto.

Fuente: Elaboración propia

60
5.6.5 Estrategia aplicable

La mejora continua en el proceso de planeación de cada Proyecto.

La estrategia incluirá una participación más relevante de usuarios y
proveedores en los distintos procesos de fijación y planeación de
requerimientos para la realización del proyecto.

La mejora continua en el proceso para programar los Proyectos y los

sistemas de control e información a la Gerencia de Proyectos. Se
prevén los mecanismos de interacción que serán necesarios entre
logística, contratas, solicitantes y proyectos.

5.6.5.1 Estrategia de planeación de proyectos

En la figura 5.8 se observan las estrategias de la planeación de

proyectos en Arcata.

61
 Figura 5.8 Estrategia de planeación de proyectos

Fuente: Elaboración propia

62
 5.6.5.2 Estrategia de programación de proyectos

En la figura 5.9 se observan las estrategias de la

programación de proyectos en Arcata.

Figura 5.9 Estrategia de programación de proyectos

Fuente: Elaboración propia

5.6.6 Ventaja del modelo de planeación y programación de proyectos

 Mejor orientación de soluciones que se basan al analizar los

indicadores de cumplimiento.
 Participación de los involucrados de manera proactiva. Mejor
influencia en la toma de decisiones que se relacionan con sus
áreas de responsabilidad.
 Mejora de los flujos de información en el proyecto la cual se dará
entre los involucrados.
 Las condiciones del Plan se reflejan en un modelo de contrato
con penalidades y responsabilidades compartidas con las
contratas.
 Mejora del sistema para comunicarse y coordinar aspectos entre
los involucrados.

63
  Participación de proveedores y usuarios que sea de manera
proactiva en la definición de puntos críticos y restricciones para
la realización del programa.

5.7 AGENDA TIPO REUNIÓN DE LOS COPAC.

5.7.1 Objetivo

Facilitar las reuniones de programación de operaciones que se dan

cada semana y cada mes.

5.7.2 Reunión mensual

Supervisión del Plan Mensual y los ajustes que se dan.

 Presentación del Plan Mensual

 Cambios en las aportaciones del Comité.

Concepto de metas para la realización a distintos programas.

 Concepto de los niveles mínimos de cumplimiento para

los programas de:

 Mantenimiento
 Operaciones
 Abastecimiento
.
 Entrega de lista de requerimientos por Superintendencia y/o
área Involucrada.

 El área involucrada otorga al responsable del almacén

la lista de requerimientos no regulares.

64
  Se revisan los que no cumplan con los tiempos dados o
establecidos en el Lead Time y el Comité define la
compensación.

5.7.3 Reunión semanal

 Supervisión de los pasados compromisos.

 Revisión del estado de cumplimiento en compromisos

pasados.

 Informe de metas cumplidas.

 Cada una de las áreas da a conocer el indicador de

cumplimiento en sus distintos programas.

 Abastecimiento (Programa consumo, programa

abastecimiento).
 Operaciones (Real vs. meta física)
 Mantenimiento (Real vs. programa)

 Informe de status de pedidos (Logística - Almacén).

 El responsable de almacén informa del estado de los

pedidos que fueron programados y también aquellos
que no fueron entregados, señalando la fecha dada y
las causas, anticipadamente reportadas por transportes
y compras.

 Informe de ajuste a metas e índices.

 Las distintas áreas de Mina, planta y geotecnia reportan

cualquier ajuste en los indicadores de consumo y las
metas físicas mensuales.
65
  Informe de ajuste a lista de requerimientos.

 Cada una de las distintas áreas que están involucradas

entregarán el ajuste a los planes que no han sido
establecidos como regulares, actualizando la fecha.

 Informe de ajuste al programa de mantenimiento.

 Se coordinará el ajuste en el programa por parte de

mantenimiento y mina.

 Informe de desviaciones, restricciones y puntos críticos.

 Los cambios que se den en los distintos programas de

las áreas o partes involucradas, se informarán.

5.8 IMPLEMENTACIÓN DE ELEMENTOS EN OPERACIONES

5.8.1 Políticas de Planeación de Operaciones

5.8.1.1 Propósito

Señalar las políticas que van a regular la planeación de las

operaciones en las Unidades Operativas de la empresa.

5.8.1.2 Alcance

Se realiza en todas las áreas de Operaciones en las Unidades

Operativas: Mantenimiento, Planta, Geología; Seguridad, Salud y
Medio Ambiente; Geotecnia; Planeamiento; Mina y Laboratorio.

5.8.1.3 Políticas

66
 Las políticas a seguir en la Planeación de Operaciones son las
siguientes:

 Originar o crear documentos con expectativas de producción.

Las expectativas de producción se definen con base al compromiso

que se lleva a cabo con accionistas, recursos y reservas
disponibles.

 Citar al Comité de Planeación de Operaciones

El Comité de Planeación de Operaciones será citado en la semana

número 1 de los últimos meses (último trimestre) del año en curso
y debe estar integrado por las siguientes personas:

 Gerente General
 Gerente de Operaciones
 Gerente de Administración y Finanzas
 Subgerente de Planeamiento
 Subgerente de Mantenimiento
 Subgerente de Logística

El Comité escogerá un secretario quien asumirá la responsabilidad del

levantamiento de las minutas, seguimiento a los acuerdos dados y la
propagación o difusión de información a las distintas áreas u órganos
que estén involucrados.

El Comité pasará a sesión los siguientes casos:

 Reunión inicial para definir de metas y objetivos de cada área de

operación.
 Mejoramiento de compensaciones por desacuerdos originados en
los Comités de Planeación Local.

67
 Secuenciamiento de progresos en los Planes Operativos de cada
Unidad cada 15 días.
 Verificación de Planes de Operaciones originados por los Comités
de Planeación de cada Unidad Operativa y en su caso su
aceptación.
 Precisa metas físicas de operación en cada unidad de operación.

El Comité de Planeación de Operaciones define las metas físicas de

producción final por cada unidad de operación teniendo en cuenta los
siguientes parámetros:

 Producción histórica.
 Tendencias de producción.
 Reservas y Recursos disponibles.

La convocatoria se realizará en las siguientes 48 horas a la definición

de las metas físicas por Unidad Operativa y la primera reunión del
Comité se realizará en un plazo no mayor a 10 días hábiles posteriores
al lanzamiento de la convocatoria.

El Comité debe estar integrado por las siguientes personas:

 Subgerente de Operaciones
 Superintendente de Geotecnia
 Superintendente de Geología
 Superintendente de Mantenimiento
 Superintendente de Mina
 Superintendente de Planeamiento
 Superintendente de Planta
 Superintendente de Seguridad y Medio Ambiente
 Representante de Logística

68
El Comité designa un secretario quien tendrá la responsabilidad del
levantamiento de las minutas, secuenciamiento a los acuerdos dados
y la difusión de información a las áreas u órganos involucrados.

El Comité mandara a sesión en los siguientes casos:

 Reunión inicial para definición de objetivos y metas de operación.

 Verificación de compensaciones originados entre las áreas de
logística, mantenimiento y operación.
 Monitoreo de avances en los Planes Operativos de cada Área cada
15 días.
 Determinación de Planes de Operaciones generados por cada área
y en su caso su aceptación.
 Delimita las expectativas de producción macro para cada área
involucrada.

El Comité define las metas físicas de producción en cada una de las

áreas de operación y áreas de apoyo con base en la expectativa
originada por la unidad del Comité de Planeación.

El Comité define también distintos parámetros ínfimos de operación

para las áreas que están involucradas:

 Leyes de mineral.
 Costos por tonelada producida, procesada y extraída.
 Se define el calendario para integrar planes por cada área.

Las políticas a seguir por el área de Planeamiento de Mina deben

ser las siguientes:

 Planeamiento define las fechas en que cada superintendencia debe

entregar sus planes y presupuestos de operación para ser
integrados al Plan de la Unidad Operativa, así como los requisitos y
formatos que deberá tener cada uno.

69
 Planeamiento establecerá además un calendario de trabajo para el
apoyo a las gerencias en la definición de los aspectos
administrativos del plan como sistemas de costeo, análisis de
costos históricos, etc.

 Planeamiento debe informar por escrito o vía electrónica solicitando

acuse de recibo a los superintendentes involucrados y el
representante de logística del calendario de trabajo y de entrega de
los planes por cada área.

 Definir las metas físicas al mes de acuerdo al tipo de operación que

se realiza.

Cada Superintendencia debe elaborar un plan al mes de avances –

metas físicas – tomando en cuenta la clase de operación que se realiza
en base a los fundamentos técnicos definidos en el Comité de
Planeación de la Unidad Operativa.

El plan debe incluir el estimado de uso de activos de cada mes para

cada una de las diferentes actividades que se realizarán. El plan debe
incluir además la expectativa de uso por cada activo.

 Informa a Mantenimiento del Plan de Uso de activos.

Cada superintendencia debe informar a Mantenimiento del plan

detallado de uso de activos, conteniendo inversiones en activos vía
escrita o electrónica con acuse de recibo y con copia al secretario del
Comité de Planeación de la Unidad Operativa.

 Realiza el Plan de Mantenimiento.

Mantenimiento elabora el plan general de mantenimiento por unidad

operativa con base en el procedimiento y políticas aplicables.

70
 El Superintendente de Mantenimiento de cada unidad operativa
hace entrega a los Superintendentes de cada área el Plan General
de Mantenimiento por escrito o vía electrónica con acuse de recibo
y entrega copia al secretario del Comité de Planeación de la Unidad
Operativa.

El Plan de Mantenimiento debe incluir las acciones de mantenimiento

preventivo y correctivo estimadas mensualmente además de los
costos asociados a ellos, sin que se incluya el costo de materiales.

 Se envía a Logística la explosión de materiales para el cumplimiento

del plan.

La Superintendencia de Mantenimiento por cada Unidad Operativa

debe enviar a Logística una lista de materiales que se utilizaran
mensualmente para que se dé el cumplimiento del Programa de
Mantenimiento. La entrega se debe hacer en un documento escrito o
vía electrónica con acuse de recibo y con copia al secretario del Comité
de Planeación de la Unidad Operativa. En la lista debe incluir:

 Cantidad estimada de consumo que se da mensualmente.

 Lista de repuestos y materiales con códigos.
 Alguna propuesta para modificación o evaluación de tecnologías
actuales a desarrollarse en dicho año.

 Origina explosión de materiales con base en la planeación del área

de operaciones.

Cada superintendencia debe enviar a Logística el listado con la

explosión de distintos materiales para que se pueda cumplir los planes
de operación que a su vez se base en los índices históricos y
tendencias de consumo, en la cual se debe incluir los siguientes:

 Envía explosión de materiales a Logística

71
 Cantidad estimada de consumo mensual.
 tecnologías que se presentaran en el transcurso del año.
 Índices que se utilizaran para los cálculos de los materiales.
 Lista de materiales con códigos.
 Propuestas para la modificación o evaluación de nuevas

Lo que se requiere será enviado a Logística con acuse de recibo y

copia al secretario del Comité de Planeación de la Unidad Operativa.

 Realización del costeo de materiales involucrados en el plan.

El Jefe de Compras adjuntará los requerimientos de operaciones y

mantenimiento y debe realizar el cálculo de los costos estimados para
el posterior año de los insumos basado en los siguientes:

 Costos que se realizaron el año anterior (promedio).

 Acuerdos nuevos con distintos proveedores.
 Acuerdos de largo plazo con proveedores.
 Tendencias en los costos de transporte.
 Uso de nuevas tecnologías.

El Jefe de Compras se reunirá cuantas veces sea necesario al Jefe de

Compras Importación, al Jefe de Transportes y a los usuarios las
veces que sea necesario para dilucidar cualquier aspecto técnico o
comercial.

 Envía al Superintendente de Área el costeo de insumos.

El Jefe de Compras debe enviar por escrito o vía virtual con acuse de
recibo el estimado de costos mensuales por materiales, esta debe
incluir sugerencias para el cambio de proveedores o materiales. El
Jefe de Compras debe enviar una copia del documento al secretario
del Comité de Planeación de cada Unidad Operativa.

72
 Genera la sábana de objetivos fijos y costos mensuales.

Cada superintendencia debe hacer en el formato conocido por

planeamiento los costos de la operación mensualmente integrando el
costo de los materiales generado por logística y costos de
mantenimiento.

 Envía a la Superintendencia de Planeamiento la sábana para su

integración.

Cada superintendencia de área operacional debe enviar a la

superintendencia de Planeamiento el documento en el formato
establecido por Planeamiento además de los anexos técnicos que
avalen el Plan y Presupuesto de Operaciones para el posterior año. El
documento debe ser enviado por escrito y/o virtualmente al
Superintendente de Planeamiento con copia al secretario del Comité
de Planeación de la Unidad Operativa en la fecha previamente
establecida en el calendario.

 Revisa las sábanas de cada área y valida el documento.

La Superintendencia de Planeamiento evaluará a detalle la integridad

del documento presentado y en específico puntos que se mencionan
a continuación:

 Presentación y justificación de proyectos además de compras de

activos
 Cumplimiento de los objetivos establecidos.
 Desviaciones que se relacionan a costos históricos e índices de
consumo en materiales.

73
La Superintendencia de Planeamiento efectuara por válido y por
separado en una reunión con distintas áreas el documento y en su
situación debe presentar las observaciones pertinentes. Cualquier
controversia que no sea resuelto en las reuniones debe ser
solucionado por el Comité de Planeación de la Unidad Operativa.

Cada una de las reuniones debe ser registrada en una Minuta, una vez
acordado el documento final se debe firmar por todos los participantes.

 Incluye las sábanas por área y las envía al Comité de Planeación

de la Unidad Operativa.

La Superintendencia de Planeamiento debe integrar todos los planes

de área validados y firmados en un documento que se debe entregar
con acuse de recibo al secretario del Comité de Planeación de la
Unidad Operativa.

Solo se podrá incluir planes que no hayan sido validados y firmados

en la situación de que el área no pueda haber cumplido con las fechas
predeterminadas en el programa inicia, en esa situación, se debe
reportar inmediatamente a la Subgerencia de Operaciones quien debe
dar el visto bueno o la verificación al documento o se evalúa las
observaciones necesarias.

 Revisa el documento del Plan de Operaciones.

El Comité debe establecer una reunión para la evaluación del plan de

operaciones. Es deber del Secretario tomar en cuenta o anotar
cualquier observación a los planes. El Comité debe evaluar los
siguientes aspectos:

 Impacto en los indicadores para la gestión de la Unidad Operativa.

 Viabilidad del cumplimiento a los objetivos establecidas.

74
  Costos totales de operación e inversión de activos.
 Inversión en proyectos.

5.8.2 Políticas para la Programación en las Operaciones

5.8.2.1 Propósito

Se establecen las políticas que se encargan de regular y programar

las operaciones en las Unidades Operativas de Hochschild Mining
Perú.

5.8.2.2 Alcance

Se aplica a las Subgerencias de Operaciones quienes integran la

operación de Hochschild Mining Perú.

5.8.2.3 Políticas

Se señala el programa de operaciones para los 3 meses siguientes.

Debido a que las operaciones varían o cambian, se deben realizar

ajustes a estos programas de forma trimestral teniendo en base el Plan
Anual de Operaciones.

Quien se encarga de definir los objetivos físicos que se realizará en el

siguiente trimestre calendario es la Subgerencia de Operaciones
teniendo como base el Plan Anual de Operaciones además de los
cambios que el Comité de Planeación de la Unidad Operativa haya
dado permiso en las reuniones de revisión

Esta actividad se realiza en 12 semanas.

 Detalla el programa cada semana y día.

75
Las Gerencias de cada área de operaciones deben detallar el
programa en cada día de la semana, en dicho programa se quedarán
las diversas actividades que deben desarrollarse en cada día de
trabajo.

Esta actividad se realiza cada 12 semanas.

 Define requerimientos para cumplimiento de objetivos físicas.

Cada superintendencia debe determinar los requerimientos

diariamente para que se puedan cumplir las diversas actividades de la
siguiente manera:

 Personal que laborará.

 Día de la semana.
 Clase de trabajo que se realizará.
 Insumos a utilizar.
 Cada semana tienen que señalarse los insumos que se requieren
en cada área.
 Se coordina que se realicen los requerimientos para la operación.

El Comité tiene la responsabilidad de que se facilite la coordinación

entre las áreas involucradas en el programa, así como establecer
todas las compensaciones que se puedan presentar por diferencias
entre las áreas.

El Comité debe decidir sobre la reprogramación o reestructuración de

las labores con base a los ajustes que se puedan presentar
enfocándose en el cumplimiento del plan de operaciones.

 Da continuidad a acuerdos.

76
 Cada semana el Subgerente de Operaciones debe revisar los
acuerdos planteados en la minuta y solicitará a los integrantes
cumplirlos. En caso de que no se cumplan, se tomarán acciones al
respecto.

 Cita a Reuniones Semanales para la Programación.

Es facultad de la Subgerencia de Operaciones citar cada semana a

todos los integrantes para que se puedan analizar los ajustes,
generación de compensaciones y la realización de restricciones al
programa. Las reuniones se deben realizar con anticipación (2
semanas) al día que se ejecutará el programa.

5.8.3 Políticas en el Control de Operaciones

Es facultad de cada área, que se tenga un registro de toda la

información que pueda permitir la revisión para que se cumplan los
planes y se logre la integración de las áreas.

5.8.4 Secuenciamiento de Programación de Operaciones

Primeramente, se debe analizar el modelo conceptual de la

programación de operaciones propuesta, para después examinar el
secuenciamiento general.

5.8.4.1 Guía conceptual

Es la secuencia a seguir en el área de operaciones para la
programación de actividades.

77
 Figura 5.10 Guía conceptual de programación de operaciones
GERENTE DE SUPTDTE. DE MINA/
1 UNIDAD MINERA
2 JEFE DE COMPRAS 3 PLANTA/GEOTECNIA SUPTDTE. DE
4 PLANEAMIENTO
5 JEFE DE COMPRAS

ENVÍA LEAD TIMES GENERAN

CONVOCA AL CONCENTRA
IRREGULARES Y PROYECCIÓN DE ENVÍA POSIBLES
COMITÉ MENSUAL INFORMACIÓN Y
CONSUMOS CONSUMO CON RESTRICCIONES AL
DE RESPONSABLE DE
REGULARES A BASE EN PLAN ENVÍA AL JEFE DE
PROGRAMACIÓN ALMACÉN.
ALMACÉN FLEXIBLE COMPRAS

RESPONSABLE DE RESPONSABLE DE COMITÉ DE

6 ALMACÉN 7
ÁREAS 8 ALMACÉN 9 JEFE DE COMPRAS 10 PROGRAMACIÓN
INVOLUCRADAS

ENVÍA FORMATO REALIZAN ENVÍA POSIBLES

IRREGULARES A REQUERIMIENTO ENVÍA A COMPRAS RESTRICCIONES AL REALIZA REUNIÓN
ÁREAS DE IRREGULARES Y Y TRANSPORTES RESPONSABLE DE MENSUAL
INVOLUCRADAS ENVÍAN A ALMACÉN ALMACÉN.

SUPTDTE. MINA /
ÁREAS COMITÉ DE COMITÉ DE
11 PLANTA / 12 INVOLUCRADAS
13 SUPDTE. MINA 14
14 PROGRAMACIÓN
15 PROGRAMACIÓN
GEOTECNIA

REPORTA
REALIZAN AJUSTES ELABORA
REPORTAN AVANCE REVISA AVANCES, DESVIACIONES,
AL FORMATO DE FORMATO DE
DIARIO Y AJUSTES RESTRICCIONES Y MEDIDAS
PROGRAMACIÓN PROGRAMACIÓN
A ÍNDICES. PUNTOS CRÍTICOS. CORRECTIVAS E
DE IRREGULARES DE EQUIPOS.
INDICADORES.

Fuente: Elaboracion propia

5.8.4.2 Procedimiento

El Gerente de Unidad Minera cita a la formación del Comité de

Programación una vez haya sido aprobado el Plan de Operaciones
Anual, la cual debe estar compuesto por los siguientes:

 Gerente de Unidad Minera

 Superintendente de Geotecnia
 Superintendente de Geología
 Superintendente de Mantenimiento
 Superintendente de Mina
 Superintendente de Planeamiento
 Superintendente de Planta
 Superintendente de Seguridad y Medio Ambiente
 Superintendente de Recursos Humanos
 Jefe de Infraestructura
 Jefe de Laboratorio
 Representante de Logística

78
El Comité sesionará en los siguientes sucesos:

 Reunión del mes para definir el plan flexible mensual.

 Reunión que se da en la semana de programación
 Solución de compensaciones por conflictos que se originan entre
las Gerencias y áreas competentes.

El Comité debe designar un secretario quien es responsable de que

se dé el levantamiento de minutas, secuenciado a los acuerdos
coordinados y que se propague de información a las áreas u órganos
competentes.

El Secretario del Comité envía a los participantes el calendario de las

citaciones de programación mensual a todos los participantes.

Las Gerencias y áreas involucradas entregan a la Superintendencia

de Planeamiento 5 días antes de la fecha de la reunión de
programación el “Plan Flexible Mensual” y el “Formato de
Programación de Regulares” el cual incluye las proyecciones y el plan
mensual de abastecimiento.

Al término de la reunión del Comité de Programación, el Secretario

enviará una copia de la minuta a los participantes y a los siguientes:

 Gerente de Operaciones
 Subgerente Corporativo de Mantenimiento
 Subgerente de Planeamiento
 Gerente de Logística

El Gerente de Unidad Minera dará seguimiento a los acuerdos

establecidos en la minuta del Comité de Programación.

79
 El Gerente de Unidad Minera cita los participantes del Comité de
Programación a la reunión que se da cada semana en programación.

Las Áreas competentes señalan cada semana los progresos en el

“Formato de Programación de Regulares” y las envía a Planeamiento.

5.8.5 Herramientas de Implementación de la Gestión

A continuación, se señalan las herramientas que serán usados para

la optimización en las operaciones para una buena Gestión
Operativa

POLÍTICAS PROCEDIMIENTOS HERRAMIENTAS SISTEMAS CAPACITACIÓN

Políticas de Procedimientos de  Plan flexible Formatos excel de  Capacitación a
programación y programación y estándar (4 programación: usuarios logísticos
control de control de unidades).  Programación de en el uso del SAP
operaciones y sus operaciones y sus  Formato de insumos. Logístico y Costos.
impactos en impactos en programación de  Programación del  Homologación de
mantenimiento y mantenimiento y operaciones mantenimiento. términos logísticos.
logística. logística. (semanal) con
impactos en
Mantenimiento y
Logística.
 Formato de

control de
cumplimiento de
planes.

Fuente: Elaboracion propia

Cuadro 5.1 Herramientas de gestión operativa

Este cuadro muestra las herramientas que deben ser usadas para
que se realice una óptima gestión en los distintos procesos
operacionales.

80
 Políticas actuales. Políticas a implementar.
 No existen  Participación de todas las áreas involucradas
en la revisión y validación de programas.
 Reporte semanal de los avances y
desviaciones a los programas.
 Líneas de comunicación de desviaciones y
puntos críticos.
 Control de cumplimiento a programas de
integración.

Procedimientos actuales. Procedimientos a implementar

 No existen.  Junta mensual de planeación.
 Se realiza una reunión semanal de  Junta semanal de programación.
operaciones informativa.
 Reporte de desviaciones, puntos críticos y
restricciones.

Fuente: Elaboracion propia

Cuadro 5.2 Políticas y procedimientos de la gestión operativa

Fuente: Elaboracion propia

Cuadro 5.3 Herramientas y formatos de la gestión operativa

81
 5.8.5.1 Minuta de reunión

El objetivo es la formalización de los acuerdos en las reuniones

llevadas a cabo para que se facilite el seguimiento de la
programación.

Figura 5.11. Minuta de reunión

Reunión de Programación
Minuta de compromisos Agendada Real
Hora inicio 2 3
Fecha: Hora fin
1
Participantes Fue convocado Asistió Compromisos # Retrasos en entrega
0 0
0 0
0 0
0 0
4 5 6 70 0
0 80
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0

Fecha de entrega
# En agenda Responsable Revisión Fecha entrega real Comentarios
compromiso

9 10 11 12 13 14 15

Comentarios Generales

16

Fuente: Elaboracion propia

5.8.5.2 Descripción de Campos

1. Anotar la fecha en que se lleva a cabo la reunión

2. Indicar la hora programada de inicio y fin de la reunión
3. Indicar la hora real de inicio y fin de la reunión
4. Anotar los nombres de las personas que participan en
dicha reunión.
5. Señalar a los participantes que fueron convocados.
6. Señalar que participantes asistieron a la reunión y quiénes
no.

82
 7. El formato debe indicar si hay compromisos por parte de
los participantes
8. El formato debe indicar si hay retrasos.
9. Se debe indicar los temas que se trataron en la reunión
10. Indicar los compromisos adquiridos en la reunión
11. Indicar la fecha de entrega del compromiso
12. Indicar el o los responsables de cumplimiento del
compromiso en una lista
13. Indicar cualquier observación a incluir en la minuta.
14. Indicar la fecha real de entrega del compromiso.
15. Comentarios específicos del compromiso.
16. Comentarios generales sobre la reunión.

Clave de colores

Tabla 5.1 Clave de colores

CAMPO COLOR SIGNIFICADO

RETRASOS EN El participante tiene retrasos en entrega de
ROJO
ENTREGA compromisos

REVISIÓN ROJO La tarea está pendiente de ser completada

REVISIÓN VERDE La tarea se ha completado

Fuente: Elaboracion propia

5.8.5.3 Funcionalidad de los Formatos de Programación

 Los objetivos físicos se combinan con los indicadores de

consumo e indicadores de operación
 Los objetivos físicos se combinan con la proyección de horas o
los indicadores de uso de equipos
 Mantenimiento debe ajustar la planeación anual con base en las
proyecciones de los planes mensuales

83
  Operaciones debe actualizar de manera semanal los avances
que envía a mantenimiento y logística
 Se deben actualizar los programas de abastecimiento por parte
de mantenimiento y logística
 Se debe reportar en el formato el porcentaje de los compromisos
por parte de los integrantes.

5.8.5.4 Formato de Programación de Materiales Irregulares

El objetivo es la programación en el abastecimiento de objetos no

regulares que se dan en la operación con Lead Times de forma
similar o menos de 30 días.

5.9 ELEMENTOS A IMPLEMENTAR EN MANTENIMIENTO

5.9.1 Políticas para la Planeación en Mantenimiento

5.9.1.1 Propósito

Se definen aspectos las cuales se deben regular en la planeación

del mantenimiento en cada Unidad Operativa de Hochschild Mining
Perú.

5.9.1.2 Alcance

Esta implementación se aplica en todas las Gerencias de

Mantenimiento las cuales integran la Subgerencia de Mantenimiento
de Hochschild Mining Perú.

5.9.1.3 Políticas

Dentro de los aspectos que se consideraran en la gestión

operacional se cuentan con las siguientes:

84
 Origina plan de producción con objetivos físicos.

Cada Superintendencia de las áreas en producción deben originar la

documentación las cuales deben incluir objetivos físicos que abarcarán
mensualmente. Este documento sin excepción contendrá:

 Concepto del activo que se debe usar.

 El uso que tendrá el activo.
 Disponibilidad mínima esperada mensualmente. Dicha
característica de debe determinar con el tiempo mínimo que el
equipo debe estar en operatividad mensualmente.
 Tiempo de uso mensualmente o cantidad de proceso esperado
mensualmente.
 Se definen los activos que deben utilizarse teniendo en cuenta
como base los objetivos físicos.

Activos que deben utilizarse en cada área de operación:

 Actuales activos que están disponibles.

 Análisis crítico de los activos.
 Sistemas que se deben usar en la relación Mantenimiento-
Productividad.
 Los activos deben contar con una vida útil esperada.
 Tener en cuenta activos contratados, subcontratados y si son de
la misma propiedad
 Definir o hacer inversión en los activos para que se logre un
soporte a operaciones.

Con base en las metas físicas por mes y los requerimientos de

operación, mantenimiento define las inversiones en activos a
realizarse para el año siguiente. Las inversiones se basarán en los
siguientes parámetros:

85
 Teniendo en cuenta la base en los objetivos físicos que se dan
mensualmente y lo que la operación requiere, se deben definir las
inversiones en activos que deben hacerse para el siguiente año. Se
debe basar en lo siguiente:

 La necesidad que es requerida por parte de operaciones.

 Analizar técnicamente la función, mantención y beneficio que debe
hacerse por parte de logística y mantenimiento.
 Acuerdos tomados por parte de logística con las empresas
fabricantes de distintas marcas.
 Realización de contrataciones o prestaciones.
 Se deben categorizar los equipos

Los equipos que se usan tienen que ser agrupados por sus
características, uso, etc. Teniendo en cuenta para que son usados o
que área.

 Envío de costos (servicios o materiales)

El jefe de Compras retornará a la Superintendencia con los recibos ya

sean físicos o virtuales donde se indican los resultados de los costos
además de cualquier otra sugerencia de tecnología actual con
información de proveedores.

 Se envía a cada superintendencia de área un plan que tenga en

cuenta los costos y mantenimiento.

Se debe enviar una matriz de mantenimiento semanalmente además

de los costos mensuales a cada superintendencia vía electrónica y
física con los respectivos recibos, también debe enviarse una copia al
secretario de Planeación.

5.9.2 Políticas de Programación de Mantenimiento

86
5.9.2.1 Propósito

Se definen el uso de políticas que deben regular el mantenimiento

en cuanto a su programación en las distintas Unidades Operativas
de Hochschild Mining Perú.

5.9.2.2 Alcance

Se realizan en todas las Gerencias de Mantenimiento que integran a

la Subgerencia del mismo en la empresa.

5.9.2.3 Políticas

Las políticas que deben tomarse en cuenta para gestionar

operacionalmente son las siguientes:

 Se deben definir los programas para los siguientes 3 meses en

cuanto al mantenimiento.

Quien debe definir las tareas que se realizan en los siguientes 3 meses
es la Superintendencia de Mantenimiento, teniendo en base como
siempre el Plan Anual de Operaciones además de los cambios que se
hayan autorizado anteriormente. La actividad mencionada debe
hacerse 15 días antes de iniciarse el programa.

La actividad se realiza cada 3 meses.

 Se detalla diariamente y semanalmente los programas de

mantenimiento.

Quien define las tareas de mantenimiento que deben hacerse es el

Jefe de Mantenimiento, que tiene que ser comprendido en los 3 meses
del plan. Además, se debe integrar lo siguiente:

87
  Fecha indicada diariamente a la semana.
 Inclusión de los equipos que estarán en mantenimiento.
 La clase de mantenimiento que se hará a los equipos.
 Mecánico asignado para el mantenimiento (se tomarán en cuenta
las rotaciones, vacaciones y días libres)
 Para el mantenimiento debe haber un mecánico asignado,
teniendo en cuenta las rotaciones, imprevistos, etc.)

Esta tarea se realiza cada 3 meses.

.
 Ejecuta la mantención del programa por equipo y diariamente.

Los mecánicos de cada área deben programar cada semana tareas

de mantenimiento que se hará 15 días después que se ejecute el plan.
Este programa debe integrar cualquier otra tarea o actividad que haya
sido reprogramada.

 Se define lo que debe requerirse para que se pueda ejecutar el

mantenimiento

Cada mecánico indica los recursos que usará para que se pueda
ejecutar el mantenimiento siempre con responsabilidad, así como:
material, herramientas, repuestos, etc.

Esta actividad se realiza en forma semanal.

 Reunión semanal de Mantenimiento.

En cada reunión debe solicitarse un secretario quien tiene la función

del levantamiento de la minuta y que se sigan los compromisos
acordados.

88
La agenda de la reunión será la siguiente:

 Asistencia de los participantes.

 Chequeo de acuerdos tomados en la reunión pasada.
 Evaluación del programa realizado a la anterior semana y
corregirlas.
 Se presenta el programa de la siguiente semana en cuanto a
mantenimiento.
 Se revisan las observaciones de todas las áreas que la integran.
 Se eligen o se asigna a los distintos responsables indicando las
fechas que debe cumplirse.
 Se leen los acuerdos tomados y se da por terminada la sesión.
 Preparación de los programas diariamente.

Se lleva a cabo una reunión cada día entre los mecánicos y el Jefe de
Mantenimiento para que pueda iniciarse el programa, se dan órdenes
del día y además se resuelven dudas o restricciones al inicio de la
jornada.

 Llenado de registros.

Cada vez que se finalice una jornada, los mecánicos son responsables
de que estén actualizados los registros de mantenimiento, para que
puedan cumplirse los programas.

 Actualización de indicadores

Cada semana y teniendo la información que fue recogida en la misma,

los mecánicos deben dar actualización a los indicadores de cada
equipo que se usa operacionalmente.

 Se debe hacer al menos una reunión por semana para la

programación.

89
 Cada reunión deberá concluir con una minuta y los acuerdos deberán
tener un responsable y fecha límite de ejecución.

 Otorga el seguimiento a los distintos acuerdos.

Se debe de dar seguimiento y que se cumplan los acuerdos

establecidos en sus fechas respectivamente y lo realiza cada Jefe de
Mantenimiento.

5.9.3 Formatos para la Implementación de Gestión

Se describen los formatos que son utilizados para la optimización de

que se dé un buen mantenimiento y Gestión Operativa. A
continuación, se muestra un resumen de las políticas para una
buena gestión en el mantenimiento.

Herramientas actuales. Formatos a implementar

 Plan Flexible mensual  Plan Flexible mensual estándar.
 Reporte de avance diario  Plan semanal de insumos críticos.
 Proyección semestral de explosivos Mina
 Indicadores de avance Planta
Geotecnia
Incluye participación de contratas
 Plan semanal de uso de activos.
 Indicadores de cumplimiento
 Reporte semanal de avances y desviaciones
 Minuta de programación

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 5.4 Herramientas y formatos a implementar

5.9.3.1 Operatividad de los Formatos de Programación

 Las áreas de operaciones alimentan el plan flexible mensual.

 Los objetivos del plan se multiplican por los índices estándares.
 Los objetivos se multiplican por los índices de disponibilidad.
 El mantenimiento se desarrolla con base al plan acordado

90
  Área de Operaciones da actualización a los avances cada
semana y los envía a logística.
 Se da la actualización de consumo y activos.
 Se reporta en el formato el % de cumplimiento a los planes.
 Se da a conocer el formato con el cumplimiento de los acuerdos
en porcentaje.

5.9.3.2 Formato de Programación de Equipos en Mina (1)

Formato de programación de equipos mina para saber la

disponibilidad

5.9.3.3 Objetivo

Se da aviso del uso de los equipos semanalmente al área de

Mantenimiento y su disponibilidad.

Figura 5.12 Programación de equipos

FORMATO DE PROGRAMACIÓN DE EQUIPOS.
MES 1 UNIDAD OPERATIVA 4
SEMANA 2
F. INICIO 3 20/08/2007
8
20/08/2007 21/08/2007 22/08/2007 23/08/2007 24/08/2007 25/08/2007 26/08/2007

ZONA TAJO/VETA VETA/TAJO GUARDIA / EQUIPO GUARDIA / EQUIPO GUARDIA / EQUIPO GUARDIA / EQUIPO GUARDIA / EQUIPO GUARDIA / EQUIPO GUARDIA / EQUIPO
9
I II I II I II I II I II I II I II
I TJ1001 VETA VICTORIA V2
I TJ1001 VETA VICTORIA V3
I TJ1001
6 VETA VICTORIA V4 JUMBO1
5
I TJ525 VETA ANA 7 SCOOP5
I TJ151 VETA VICTORIA SCOOP4 JUMBO1
I TJ151 VETA 095
I TJ356 VETA VICTORIAV7 SCOOP1 10
I TJ356 VETA VICTORIAV10
I TJ002 VETA 097 JUMBO2
I TJ161 VETA 095 v12
I TJ161 VETA 095 v13

EQUIPO STATUS
20/08/2007 1 3 21/08/2007 22/08/2007 23/08/2007 24/08/2007 25/08/2007 26/08/2007
I II I II I 14 II I II I II I II I II
SCOOP1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SCOOP2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SCO1
O1P3 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SCOOP3 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SCOOP4 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SCOOP5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JUMBO1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0
JUMBO2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JUMBO3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JUMBO4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JUMBO5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Elaboración propia

91
 5.9.3.3 Descripción de Formato

1. Mes perteneciente en el Programa

2. Número de la semana en el mes
3. Inicio con fecha
4. Unidad de Operación la cual integra el programa
5. Lugar
6. Veta
7. Veta donde se hace uso del equipo
8. Indica semanalmente las fechas, las que se actualizan
constantemente
9. La guardia que hará uso del equipo señalado con un
número.
10. Equipo que será usado por la guardia que labora además
del día que se realiza en la semana.
11. Los equipos de lista que están en operación.
12. Se coloca el estado en el que se encuentran los equipos ya
sean disponibles o no.
13. Días que se realiza el programa.
14. Turnos
15. Sumario de cómo se utilizan los equipos dependiendo de
los números.

Tabla 5.2. Clave de colores

CAMPO COLOR SIGNIFICADO

RESUMEN DE
VERDE (1) Utilizado por la operación
UTILIZACIÓN
RESUMEN DE
ROJO (2) Más de un uso programado por guardia
UTILIZACIÓN
RESUMEN DE
BLANCO (0) Disponible para el mantenimiento
UTILIZACIÓN

Fuente: Elaboración propia

92
5.10 ELEMENTOS A IMPLEMENTAR EN PROYECTOS (Infraestructura)

5.10.1 Políticas de Planeación de Proyectos

5.10.1.1 Propósito

Se definen las políticas que mide o ajusta la planeación de los

diversos proyectos en las Unidades Operativas.

5.10.1.2 Alcance

Es aplicado a los diversos proyectos que tengan que ver con la

infraestructura desarrollados por la operación en la empresa.

5.10.1.3 Políticas

 Generación del presupuesto para los diversos proyectos que se

hacen anualmente.

El presupuesto anual de los proyectos es definido por el Comité

de Gerencia y se realiza cada año, para esto se toma en cuenta
las estimaciones hechas el año pasado para así poder calcular las
necesidades del siguiente año.

 Requiere ejecutar el proyecto.

El requerimiento contendrá una descripción del trabajo que se

abordará además del área y los costos que se otorgarán para
dicho proyecto. Este requerimiento o solicitud deber ser avalada
por quien en esos momentos tiene la responsabilidad del área o el
Subgerente de Operaciones.

 Lleva a cabo la tecnificación del proyecto.

93
 Quien se encarga de la elaboración de los estudios técnicos es el
ingeniero del Área, para la viabilidad del proyecto: planos,
topografía, etc.

 Realiza estudios de costeo

 Lleva a cabo estudios de los costos.

Quien se encarga o es responsable del costeo de actividades es

el Jefe de Ingeniería que toma en cuenta el metrado y las
valorizaciones hechas anteriormente.

 Lleva a cabo los costos de materiales

Quien se encarga o tiene la responsabilidad es el Jefe de

Compras, el cual realiza los costos de materiales además de
definir el abastecimiento que usarán en el proyecto.
Cualquier consulta que tenga que ver con los materiales deberá
ser resuelta por el Jefe de Ingeniería.

 Da origen a la convocatoria para las contratas

Ejecuta la convocatoria para diversas contratistas señalando los

tiempos que deben cumplirse, marco legal, requisitos,
características del proyecto, etc.

 Invoca a una reunión pre operacional del proyecto.

El responsable de convocar a la reunión es el jefe de ingeniería a la

que asistirán diversos integrantes como: Jefe de Corporación de
Proyectos, Representantes de contrata, Logística y mantenimiento,
Jefe de contratos de proyectos, etc.

94
En la reunión se revisa el cronograma general y las restricciones del
proyecto. Todos los acuerdos se registran en una minuta y en caso
necesario se realizan los cambios al contrato del proyecto.

Adicionalmente, en la minuta se registran los compromisos de cada

uno de los involucrados para el cumplimiento de los objetivos del
proyecto.

El responsable del seguimiento a los acuerdos de la minuta será el

Jefe Corporativo de Proyectos.

 Lleva a cabo la reunión pre operacional

En esta reunión se evalúa el cronograma y los ajustes del

proyecto. Los acuerdos quedarán registrados en la minuta y de ser
necesario se elaborarán cambios al contrato.

Además, se debe registrar los compromisos de quienes integran

el programa para que se puedan cumplir las metas del proyecto.

En la reunión se evalúan los anexos y deben quedar bien claras o

deben anotarse en base a los aportes de los integrantes.

Se definen los responsables para cada una de las actividades

operativas y se definen en la matriz de responsabilidades.
Se otorgan responsabilidades para las diferentes actividades
operacionales.

El responsable del seguimiento a los acuerdos de la minuta será

el Jefe Corporativo de Proyectos.

 Envía a los integrantes el cronograma

95
 El Jefe de Ingeniería y Control de Proyectos envía a cada uno de
los involucrados el programa final del proyecto, la matriz de
responsabilidades y la minuta de la reunión pre operativa.

Quien tiene la responsabilidad de enviar el programa del proyecto

es el Jefe de Ingeniería además del cronograma de las reuniones
que se llevarán a cabo, los integrantes del proyecto o involucrados
reciben los documentos con recibo.

 Da aviso a los integrantes el inicio del proyecto

El Jefe Corporativo de Proyectos es quien debe avisar a todos los

integrantes del inicio del proyecto y las actividades que se
realizarán en el programa.

5.10.2 Procedimientos de Programación de Proyectos

5.10.2.1 Propósito

Se definen las políticas que se encargaran de regular los proyectos

de infraestructura que se realizan en la empresa.

5.10.2.2 Alcance

Aplicable a todos los proyectos de infraestructura desarrollados por

la Gerencia de Proyectos de la empresa.

Se aplica a los proyectos que se realizan en infraestructura que son

elaborados por la Gerencia de Proyectos de la empresa.

5.10.2.3 Políticas

 Convoca al Comité Operativo del Proyecto.

 Convoca al Comité Operacional del Proyecto a realizarse.

96
 Quien tiene la responsabilidad de convocar al comité es el jefe
corporativo de Proyectos.
La responsabilidad del comité es la de programar los avances del
proyecto semanalmente y dar aviso a la Gerencia del Proyecto.

El Comité está integrado por los siguientes: quienes integran el

comité son los jefes de la contrata, logística y jefe zonal de los
proyectos

 Definir el cronograma para los 2 meses siguientes.

Quien define el programa o cronograma para los siguientes 2

meses es el Comité del Proyecto. Además, solicitará los
requerimientos para que pueda ejecutarse el proyecto.

 Se realizar la continuidad de acuerdos.

.
La responsabilidad la tiene el Jefe de Ingeniería y Control de
Proyectos que da continuidad a los acuerdos realizados en las
reuniones.

 Origina trabajos teniendo en cuenta el cronograma.

Las personas que laboran en la contrata deben realizar los

trabajos del programa.

 Se da el aviso o reporte que se avanza diariamente.

La contrata tiene la responsabilidad de informar a diario los

avances que se registran físicamente, además da aviso de
cualquier dificultad que pueda surgir.

97
 Se ejecuta la supervisión de los avances.

El Jefe Zonal de Proyectos es responsable de hacer las

inspecciones necesarias ya sean cualitativas o cuantitativas, que
se dan cuando se avanza de forma periódica en la contrata, en
caso de que haya problemas estos deben ser reportados.

 Se da la continuidad de la gestión del contrato.

La responsabilidad de que se dé la continuidad cada semana del

contrato es el Jefe de Contratos, además tiene que ver con los
pagos que se realiza a la contrata, permisos, etc.

 Otorga entrega y término de obra.

La responsabilidad corre por el jefe de contratos quien asume la

función del cierre de obra una vez se haya terminado. Además, se
encarga de lo siguiente:

 Percatarse de que el último pago se haya realizado con éxito.

 La contrata le otorga las planillas las cuales debe recibirlas.
 Finalización o cierre del contrato.
Además, deberá mantener guardado lo realizado en el proyecto como
la documentación, minutas, etc.

98
 Figura 5.13 Flujograma programación de operaciones

GERENTE DE SUPTDTE. DE MINA/

1 2 JEFE DE COMPRAS 3 SUPTDTE. DE
UNIDAD MINERA PLANTA/GEOTECNIA 4 PLANEAMIENTO
5 JEFE DE COMPRAS

ENVÍA LEAD TIMES GENERAN

CONVOCA AL CONCENTRA
IRREGULARES Y PROYECCIÓN DE ENVÍA POSIBLES
COMITÉ MENSUAL INFORMACIÓN Y
CONSUMOS CONSUMO CON RESTRICCIONES AL
DE RESPONSABLE DE
REGULARES A BASE EN PLAN ENVÍA AL JEFE DE
PROGRAMACIÓN ALMACÉN.
ALMACÉN FLEXIBLE COMPRAS

RESPONSABLE DE RESPONSABLE DE COMITÉ DE

6 ALMACÉN 7 ÁREAS 8 ALMACÉN 9 JEFE DE COMPRAS 10 PROGRAMACIÓN
INVOLUCRADAS

ENVÍA FORMATO REALIZAN ENVÍA POSIBLES

IRREGULARES A REQUERIMIENTO ENVÍA A COMPRAS RESTRICCIONES AL REALIZA REUNIÓN
ÁREAS DE IRREGULARES Y Y TRANSPORTES RESPONSABLE DE MENSUAL
INVOLUCRADAS ENVÍAN A ALMACÉN ALMACÉN.

SUPTDTE. MINA /
ÁREAS COMITÉ DE COMITÉ DE
11 PLANTA / 12 13 SUPDTE. MINA 14
14 15 PROGRAMACIÓN
GEOTECNIA INVOLUCRADAS PROGRAMACIÓN

REPORTA
REALIZAN AJUSTES ELABORA
REPORTAN AVANCE REVISA AVANCES, DESVIACIONES,
AL FORMATO DE FORMATO DE
DIARIO Y AJUSTES RESTRICCIONES Y MEDIDAS
PROGRAMACIÓN PROGRAMACIÓN
A ÍNDICES. PUNTOS CRÍTICOS. CORRECTIVAS E
DE IRREGULARES DE EQUIPOS. INDICADORES.

Figura 5.14 Flujograma programación de mantenimiento

99
Figura 5.15 Flujograma programación de proyectos

100
 CAPITULO VI
RESULTADOS

6.1 EVALUACIÓN DE PROCESOS INTERNOS

6.1.1 Área de operaciones mina

Para que pueda realizarse una buena Gestión Operativa se deben

realizar lineamientos establecidos en cuanto a Operaciones mina
que se mostrarán a continuación.

6.1.1.1 Políticas

 En las diferentes unidades que existen en la empresa se definen

políticas de Control de Operaciones, Programación y demás.
 Las políticas que se implementaron se pudieron compartir en
todas las unidades mineras menos una, esto hizo que se llegue a
un acuerdo y se pueda establecer un documento representativo.
 En la mejora continua de las políticas se toma en cuenta o se
prioriza la planeación, participación de las distintas áreas en

101
 programación, la integración ya sea verticalmente u
horizontalmente además de la implementación de
responsabilidades.

6.1.1.2 Métodos

Se ha definido el secuenciamiento de operaciones en cuanto a la

programación, esto se realizó en todas las unidades mineras menos
una, estos procedimientos se enfocan en la realización de reuniones,
la responsabilidad de cada área teniendo en cuenta el reporte para
que así puedan realizarse acciones que prevengan el cambio de
dirección de los programas.

6.1.1.3 Herramientas

 Se han elaborado documentos lo que logrará que haya una

comunicación entre distintas áreas y se dé un buen rendimiento
en el avance.
 Los documentos mencionados anteriormente provocan que en
las distintas áreas de la empresa puedan traducir los reportes y
planes de avance que se verán reflejados en el ajuste de planes
en Logística y Mantenimiento.
 Estos formatos a su vez ayudarán a las áreas involucradas a
medir el cumplimiento a los programas de integración.
 Los documentos elaborados permiten colaborar a las distintas
áreas que lo integran.
 Se encuentra en proceso la estandarización de los formatos de
programación (Plan Flexible) en las 4 unidades.
 En la mayoría de las unidades se da el proceso de
homogenización.

102
 6.1.1.4 Sistemas de cómputo

 Se ha trabajado en diseñar los diferentes cálculos que lograrán

que se pueda obtener ajustes reales y los consumos esperados,
esto provoca que sea mejor el abastecimiento siendo más fácil.

 Las operaciones realizadas en la hoja de cálculo logran

automáticamente que los equipos que se usan tengan una mejor
programación.

6.1.1.5 Capacitación

Se ha elaborado la idea de capacitación, esto permitirá que las áreas

se integren y puedan usar su tiempo con más eficiencia y facilidad,
en la siguiente tabla se explicará mejor el concepto de ello.

TALLERES OBJETIVOS

LOGISTICA INTEGRAL Homologación de términos logísticos

UTILIZACION DEL S.A.P. Mejor control de los presupuestos en

(COSTOS) las operaciones
UTILIZACION DEL S.A.P. Optima utilización del sistema por
(LOGISTICA) parte de logística
PROGRAMACION DE Gestiona la implementación en el
OPERACIONES Sistema Integral
Fuente: Elaboración propia
Cuadro 6.1 Talleres de capacitación

6.1.1.6 Beneficio a lograr

 Se mantendrá un ambiente óptimo que se adecuen a los planes

en cuanto a planeación y programación.
 Se mejorará el abastecimiento por ende ya no habrá paros
parciales

103
  Habrá una disminución en los costos que se realizan de manera
urgente debido a la planeación y buena programación.
 Como habrá un mejor abastecimiento esto influirá en la
reducción de los tiempos que se emplean por los diferentes
tramites.

6.1.2 Área de Mantenimiento Mecánico

Para que pueda realizarse una buena Gestión Operativa se deben

realizar lineamientos establecidos en cuanto a Mantenimiento
Mecánico que se mostrarán a continuación.

6.1.2.1 Políticas

 Implementar reglas para que el mantenimiento mecánico pueda

realizar una óptima gestión siguiendo la base en los planes de
operaciones.
 En las diferentes unidades que existen en la empresa se definen
políticas de Control de Operaciones, Programación y demás.
 Las políticas que se implementaron se pudieron compartir en
todas las unidades mineras menos una, esto hizo que se llegue
a un acuerdo y se pueda establecer un documento
representativo.
 En la mejora continua de las políticas se toma en cuenta o se
prioriza la planeación, participación de las distintas áreas en
programación, la integración ya sea verticalmente u
horizontalmente además de la implementación de
responsabilidades.

6.1.2.2 Métodos
 Se definen las secuencias para que se puedan dar reuniones o
juntas de programación.

104
  Se definen secuencias para poder tomar acciones que
prevengan que algún programa pueda desviarse.

6.1.2.3 Herramientas

 Se han elaborado documentos lo que logrará que haya una

comunicación entre distintas áreas y se dé un buen rendimiento
en el avance.
 Los documentos mencionados anteriormente provocan que en
las distintas áreas de la empresa puedan traducir los reportes y
planes de avance que se verán reflejados en el ajuste de planes
en Logística y Mantenimiento.
 Estos formatos a su vez ayudarán a las áreas involucradas a
medir el cumplimiento a los programas de integración.
 Los documentos elaborados permiten colaborar a las distintas
áreas que lo integran.
 Cumplimiento de los porcentajes en los distintos programas, ya
sean de abastecimiento, consumo o disponibilidad.

6.1.2.4 Capacitación

 Se impartirán los talleres en las diferentes áreas para que se dé

una necesidad de práctica y desarrollo.

Cuadro 6.2 Talleres de SAP

TALLERES OBJETIVOS

UTILIZACION DEL S.A.P.

Mejor control de los presupuestos en las operaciones
(COSTOS)

UTILIZACION DEL S.A.P.

Optima utilización del sistema por parte de logística
(LOGISTICA)

Fuente: Elaboración propia

105
 6.1.2.5 Beneficios a lograr

 Eliminación de paros en la ejecución del mantenimiento.

 Reducción de costos de abastecimiento.
 Disminución de los costos operacionales.
 Aumento de la supervisión en mantenimiento.
 Alineación por parte de mantenimiento en colaboración con el
área de Logística.

6.1.3 Área de Proyectos

6.1.3.1 Políticas

 Implementar reglas para que el mantenimiento pueda realizar

una óptima gestión siguiendo la base en los planes de
operaciones.
 En las diferentes unidades que existen en la empresa se definen
políticas de Control de Operaciones, Programación y demás.
 Las políticas que se implementaron se pudieron compartir en
todas las unidades mineras menos una, esto hizo que se llegue
a un acuerdo y se pueda establecer un documento
representativo.
 En la mejora continua de las políticas se toma en cuenta o se
prioriza la planeación, participación de las distintas áreas en
programación, la integración ya sea verticalmente u
horizontalmente además de la implementación de
responsabilidades.

6.1.3.2 Métodos

 Se ha definido el secuenciamiento de Proyectos en cuanto a la

programación, esto se realizó en todas las unidades mineras
menos una, estos procedimientos se enfocan en la realización

106
 de reuniones, la responsabilidad de cada área teniendo en
cuenta el reporte para que así puedan realizarse acciones que
prevengan el cambio de dirección de los programas

6.1.3.3 Herramientas

Las herramientas se basarán en formatos las cuales hablarán de la

base del proyecto, matriz de responsabilidades, formato de
programación y reporte semanal de indicadores.

Estos formatos tienen por objetivo la definición de alcances de cada

actividad además el control diario de la ejecución del proyecto y más.

6.1.3.4 Capacitación

 Se efectuarán talleres de programación de proyectos para que

puedan relacionarse con el sistema del trabajo, cada 3 meses.
 Capacitación a los trabajadores en la correcta manipulación de
explosivos, cada 3 meses.
 Capacitación a los trabajadores en perforación, voladura,
carguío y acarreo de material, cada 6 meses.
 Los formatos se presentan semanalmente finalizando los
términos que contienen.

6.1.3.5 Beneficios a lograr

 Eliminación de paros en la ejecución del mantenimiento.

 Reducción de costos de abastecimiento.
 Disminución de los costos operacionales.
 Aumento de la supervisión en mantenimiento.
 Alineación por parte de mantenimiento en colaboración con el
área de Logística.

107
 6.1.3.6 Estrategia aplicable

La optimización del Sistema de Gestión de Proyectos tiene por

finalidad validar áreas de oportunidad, levantar lista de servicios y de
experiencia todos con el fin de que puedan elaborarse y se definan
parámetros base para que se logre la planeación y programación,
integración logística, ejecución de seguimiento, y el control.

6.1.4 Área de Logística

6.1.4.1 Objetivo

Se quiere que se alcance el logro de optimización e integración de

los diversos procesos en Logística, además de los sistemas de
control para que se pueda dar de una manera eficiente el suministro
de materia, calidad y seguridad.

6.1.4.2 Integración de procesos logísticos

Existe una relación bien definida de Integración Logística, Sistema

de Planeación y Sistema de Mantenimiento, las cuales tendrán el
propósito de diseñar e implementar los procesos de planeación
asegurando una eficiente integración y coordinación de los procesos
del área.

6.1.4.3 Beneficios a lograr

Los beneficios que principalmente se requieren para implementar el

proyecto son:

 Desarrollar la integración entre las distintas áreas de procesos

logísticos.
 Mejora continua por parte de logística el cual se verá reflejado
en la entrega de materiales a tiempo.

108
 Mantener la estructura organizacional en logística y que tenga
capacidad de que la empresa pueda tener un soporte bien
definido.
 Definir las funciones y perfiles en cada área de la empresa.
 Analizar el plan de acción empleado y establecerlo para el caso
que sea requerido.
 Definir el manejo de inventarios implementando mejor política
y/o práctica.
 Aprovechamiento del transporte y la carga para tener una mejor
oportunidad de entrega
 Minimización de pedidos para que se pueda generar una mayor
eficiencia en la ejecución de proyectos.

Para que el beneficio esperado pueda verse reflejado se tiene que

implementar además de los ahorros comunes, ahorros de
mantenimiento y proyectos, además los ahorros de inventarios
estarán muy ligados al costo de oportunidad.

6.1.4.4 Optimización e integración de procesos logísticos

Figura 6.1 Integración de procesos logísticos

Fuente: elaboración propia

109
 6.1.4.5 Estrategia aplicable

Para lograr los objetivos trazados tienen que influir la optimización

de inversión, incremento de eficiencia y la reducción de pérdidas de
flujos.

Se deberán integrar la planeación de requerimiento de usuarios, plan

de mantenimiento, proyectos que integran el planeamiento de
materiales.

6.2 RESULTADOS

Dentro de los objetivos que se requieren en la empresa la presente tesis

tiene por finalidad la integración de un equipo que esté en condiciones de
desempeñarse en todas las áreas además de la optimización de la
operación para mejorar el rendimiento y la efectividad, para ello se tiene
que basar en los siguientes puntos:

 Se determinará una mejora continua en las diversas operaciones

gestionando y organizándolo.
 Se identificará y dimensionará las oportunidades de mejora, su origen
preciso y solución conceptual.
 Se evaluarán las oportunidades para mejorar y se dé una solución
óptima.
 Se evaluarán financieramente los impactos que pueda suceder para
que seguidamente podamos aprovechar esas oportunidades.
 Se implementará una estrategia que esté acorde para poder
aprovechar dicho potencial.

A continuación, se mostrarán los beneficios que se deben esperar en la

empresa de acuerdo al contenido de esta tesis.

a) Comunicación eficiente dando uso a formatos además de las reuniones

que se hacen regularmente entre las distintas áreas.

110
b) Minimizar los costos debido a los cambios de planes en los distintos
programas, y que a su vez pueden estar integrados entre las distintas
áreas.
c) Eficiente uso de costos para que se pueda tener un mejor control de
los materiales que se usan.
d) Reducción de costos en las compras de urgencia y el transporte.
e) Mejor calidad de ahorro que son originados por las paradas en el
mantenimiento de maquinaria.
f) Minimizar los tiempos muertos que son empleados mayormente en
problemas administrativos.
g) Desarrollar una buena organización manteniendo los objetivos
involucrados en las tareas de operaciones.
h) Cumplimiento de objetivos o metas para el control involucrando las
distintas áreas.

6.2.1 Constitución de las cuatro áreas operacionales.

Se lograrán resultados óptimos con la incorporación de las 4 áreas

operacionales, mantenimiento, logística, operación y proyectos.

Con la integración de las áreas de logística, proyectos,

mantenimiento y operaciones se logrará un buen diseño e
implementación de procesos para que se den una eficiente
administración a través de la ejecución de funciones y actividades
específicas y claras.

111
 Figura 6.2 Integración y optimización de procesos logísticos

OPERACIONES MANTENIMIENTO PROYECTOS

PLANEACION CONTROL

PLANEACION CONTROL

COMPRAS TRANSPORTES ALMACENES INVENTARIO

Fuente: elaboración propia

6.2.2 Resultados cuantitativos

Una vez aplicado la integración de las áreas en las operaciones de

la empresa se obtienen resultados serán los siguientes:

6.2.2.1 Mina

A continuación, se muestran los resultados que se obtendrán en el

Área de Mina

 Se aumentarán los costos de productividad y los gastos al

incrementar en un 12% la producción que se da en el área.

112
 Tabla 6.1 Incremento de productividad de mina

ANTES DESPUÉS % Variación

Producción
2000 TM/día 2500 TM/día + 25 %
de mina
16,00
Costos 14.55 US$/TM -15,67 %
US$/TM

Fuente: Elaboración propia

 Aumentará el rendimiento de productividad en las empresas

que están especializadas entre un 6-4%

Se considera que para el aumento de productividad se debe producir

más a menor costo, pero esta es una idea errónea ya que este
concepto se basa en la reducción de gastos y estos están
relacionados con la cantidad que se produce, a la larga se notan los
resultados, pero de una manera deficiente, si bien es cierto se pudo
aumentar la producción junto con ellos se elevaron los costos y por
ende la productividad no varía significativamente o no lo hizo nada.

En tal sentido se puede mejorar la productividad, reduciendo costos

cuando se ejerce en un ambiente entrenado y motivado.

Las herramientas que se usan para que se pueda mejorar la

productividad en la empresa en un 4-6% son:

 Frecuente comunicación
 Integración de trabajadores de diversas zonas
 Constante capacitación.
 Puestos de trabajo implementados y óptimos.

 Se incrementará la ley de cabeza que estuvo planeada así

podrá darse con el cumplimiento programada.

113
 En las operaciones se aumentarán el Margen anual que
fueron previstos a US$ 1 323 125.000.

Margen operativo anual:

MOA = (16,00 – 14,5) US$/TM x 2500 TM/día x 365 días/año
MOA = 1 323 125 US$/año

6.2.2.2 Administración

A continuación, se muestran los resultados que se obtendrán en el

Área de Administración.

 Se logrará el diseño y la evaluación de los diversos programas

de producción para las distintas operaciones unitarias,
desarrollando la participación de los trabajadores en la empresa
minera y distintas áreas.

 Se desarrollará el patrón de asignación que hay en el personal

de trabajo y equipos, haciendo uso de los programas
determinados anteriormente y que se realizan semanalmente.

6.2.2.3 Planeación, Ingeniería y Proyectos

A continuación, se muestran los resultados del área de

Planeamiento, Ingeniería y proyectos.

 En este departamento se logrará obtener un ahorro mayor al 9%

de los costos en las operaciones unitarias, por cada tonelada
que se extraerá además de un porcentaje mayor si se enfoca en
concentrados de al menos un 13% durante el primer trimestre
implementadas las herramientas a usar.

114
6.2.2.4 Área de Operaciones Mina

A continuación, se muestran los siguientes resultados que se

obtendrán en el Área de Operaciones.
La importancia de la supervisión activa indica que habrá un
incremento de un 10% a un 30%, en cambio la supervisión pasiva
quedará nula, mientras que los trabajos que se realizarán en
gabinete también aumentarán en un 13%.

6.2.2.5 Área de Mantenimiento

A continuación, se muestran los logros que se obtendrán en el área

de Mantenimiento.

 Incremento de la disponibilidad mecánica de un porcentaje mayor

al 90%, con la implementación de programas que será
correctivos, así podrá hacerse un análisis de las horas por cada
equipo que están en funcionamiento y las posibles paradas que
pudieran suceder.
 Se logrará una recolección de información clara que tendrá como
base el formato de Ocurrencias.
 Una disminución muy relevante en cuanto a los tiempos muertos
logrando así que se pueda optimizar los trabajos en las distintas
áreas.
 La disponibilidad mecánica de varios equipos aumentará poco
más de un 4%.

115
 CONCLUSIONES

1. Se evaluó el clima de organización en la Unidad de Arcata, que no resultó

ser el óptimo para desarrollar el Proceso Minero de Explotación.

2. Se identificaron las Áreas de Oportunidad, que generan beneficios

cualitativos y cuantitativos en los Procesos Internos.

3. Se generaron beneficios cuantitativos y cualitativos, debido a la

coordinación y aprovechamiento de las áreas de Operación Mina,
Seguridad, Mantenimiento y Proyectos; las herramientas que se usaron
permitieron que mejorara la productividad en la empresa en un 6%. En las
operaciones se aumentó el Margen anual previsto a US$ 1 323 125. 000.

4. Se evaluaron las estrategias durante la ejecución del proyecto, calculando

tiempos, equipo de trabajo; además de la correcta determinación del monto
de la inversión requerida.

116
 RECOMENDACIONES
1. Aplicar el sistema de Gestión PHVA para asegurar la mejora continua de
los sistemas implementados.

2. Realizar el seguimiento a las minutas de reunión, asimismo a los formatos

implementados para asegurar la correcta integración de las áreas.

3. Garantizar la supervisión eficaz, mediante un seguimiento minucioso en las

distintas áreas productivas.

117
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

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