Artículo

Congruencia de
valores y sistemas
de control de
gestión Antonio Farías Landabur
Departamento de Control de Gestión y
Sistemas de Información
Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile
[email protected]
1. RESUMEN

La literatura en control de gestión sugiere que la aplicación

de un tipo de control específico puede generar efectos positivos A partir de la revisión de la
(negativos) en la gestión de una unidad organizacional específica, en
la medida que los valores que subyacen al tipo de control aplicado literatura en control de gestión
sean congruentes (no congruentes) con los valores a los que los y cultura organizacional, el
integrantes de dicha unidad adhieren. A partir de la revisión de la
literatura en control de gestión y cultura organizacional, el presente presente estudio desarrolla
estudio desarrolla un conjunto de proposiciones que sugieren la un conjunto de proposiciones
existencia de una relación óptima entre la intensidad con que se
aplica un tipo de control específico y el tipo de cultura que posee que sugieren la existencia de
la unidad organizacional, cuyos integrantes se desea controlar. Más
específicamente, el estudio propone que para aquellas unidades
una relación óptima entre la
donde prevalece la cultura racional el líder de la organización intensidad con que se aplica
debería aplicar con mayor intensidad el control por resultados.
En aquellos casos en el que en la unidad prevalece una cultura
un tipo de control específico y
jerárquica, el líder debería aplicar con mayor intensidad el control el tipo de cultura que posee la
sobre el comportamiento. Finalmente, cuando la unidad adhiere
a los valores asociados con la cultura orientada al desarrollo, el
unidad organizacional, cuyos
líder debería aplicar con mayor intensidad el control cultural. integrantes se desea controlar

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 La congruencia de valores aumenta la confianza entre la
organización y sus miembros (Farías, 2009), fortalece la
motivación intrínseca (Ren, 2010), mejora la satisfacción con el
trabajo, aumenta la identificación con la organización y potencia el
deseo de permanecer en la organización (Edwards & Cable, 2009).

Los resultados de la investigación tienen una implicancia práctica otras palabras, persiguen sus propios objetivos. En este escenario,
importante. Para que la implementación de un sistema de control el líder debe diseñar y aplicar sistemas de control de gestión que
de gestión no genere rechazo (con las consecuencias negativas faciliten el alineamiento de los directivos, en torno al logro de los
que esto significa), el líder de la organización debiera utilizar con objetivos organizacionales.
mayor intensidad el tipo de control que sea más congruente con
los valores de la unidad objeto de control. La literatura en control de gestión sugiere que el diseño y la apli-
cación de un sistema de control puede generar efectos positivos
El autor es Doctor en Dirección de Empresas del IESE (Universidad (negativos) en las actitudes y conductas de los miembros de una
de Navarra), Ingeniero en Información y Control de Gestión de la organización, en la medida que éste sea congruente (no congruente)
Universidad de Chile, profesor asociado docente y académico con los valores de la unidad organizacional, donde el sistema de
jornada completa de la Universidad de Chile. control será implementado. Por ejemplo, si se implementa un sis-
tema de control que enfatiza sólo el logro de metas en una cultura
2. INTRODUCCIÓN que valora la creatividad y la innovación, éste será rechazado de
manera categórica por sus integrantes, debido a que el sistema
La congruencia de valores aumenta la confianza entre la orga- no es congruente con los valores de dicha cultura. La creatividad
nización y sus miembros (Farías, 2009), fortalece la motivación no siempre se refleja en resultados inmediatos.
intrínseca (Ren, 2010), mejora la satisfacción con el trabajo, au-
menta la identificación con la organización y potencia el deseo El presente estudio tiene como objetivo investigar, desde una
de permanecer en la organización (Edwards & Cable, 2009). perspectiva teórica, la relación entre los tipos de control, a tra-
vés de los cuales se aplica un sistema de control de gestión, y su
En la gestión de organizaciones, la congruencia de valores se ve congruencia con los valores de la cultura, cuyos integrantes se
puesta a prueba en un sinnúmero de situaciones. Los sistemas desea controlar. A partir de una revisión de la literatura, el estudio
de recompensas, las políticas de selección y desvinculación, los desarrolla un conjunto de proposiciones que dan cuenta de la
sistemas de información y comunicación, las relaciones de auto- conveniencia de aplicar el tipo de control adecuado para la cultura
ridad, son todos elementos cuyo diseño y aplicación deben ser apropiada. Los resultados de la investigación tienen implicancias
coherentes con los valores de los miembros de la organización prácticas para implementar un buen diseño y aplicación de los
o, de lo contrario, su implementación generará desconfianza, sistemas de control en las organizaciones. En concreto, si un líder
desmotivación y, en último término, un peor desempeño. desea controlar a los integrantes de una cultura determinada, debe
elegir aquel tipo de control que sea congruente con los valores
En este contexto, una de las tareas más importantes que deben a los que éstos adhieren.
llevar a cabo los líderes de una organización es la implementación de
planes y estrategias (Anthony & Govindarajan, 2007). Normalmente, El resto del artículo se encuentra organizado de la siguiente
quien dirige la organización delega dicha implementación en los manera: la sección 2 describe las principales funciones y dimen-
integrantes de su equipo directivo (gerentes de área). Al delegar siones de la cultura organizacional; la sección siguiente identifica
la gestión, el líder se enfrenta al problema de control de gestión: y describe los distintos tipos de culturas; la sección 4 describe los
las personas en quienes delega la implementación de planes y sistemas de control de gestión y los distintos tipos de control, a
estrategias trabajan para satisfacer sus propias necesidades. En través de los cuales éstos se aplican; en la sección 5, se desarrolla

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un conjunto de proposiciones que relacionan la aplicación de los Las organizaciones utilizan los valores como el pilar fundamental
distintos tipos de control con cada tipo de cultura. Finalmente, la que formaliza la dimensión mental de la cultura (las creencias y los
última sección entrega las principales conclusiones del estudio. supuestos, en general, se sintetizan en los valores organizacionales).
La principal función de los valores consiste en orientar las conductas
3. CULTURA ORGANIZACIONAL de los integrantes de la organización. Cada organización, debe definir
aquellos valores que representan su esencia, lo que les permitirá
De acuerdo con la literatura, la cultura tiene como objetivo generar desarrollar sus actividades de manera estable en el tiempo, disminu-
un conjunto de significados compartidos entre los miembros de yendo la incertidumbre inherente a la existencia de toda organización.
un grupo, comunidad u organización (Robbins & Judge, 2012). En
otras palabras, la cultura organizacional comprende un conjunto Existen dos tipos de valores: los Existen dos tipos de valores:
de creencias, valores y supuestos que proporcionan un marco de valores fundamentales y valores instrumentales. Los primeros
referencia, para dar un significado a los comportamientos de los se consideran valores transversales a la acción humana y, por
integrantes de una organización. lo tanto, debieran estar presente en todas las organizaciones. El
respeto, la integridad y la solidaridad son buenos ejemplos de este
La cultura se desarrolla a partir de la interacción de dos dimensiones: tipo de valores. Los valores instrumentales, por otro lado, tienen
la dimensión material y la dimensión mental (Hofstede, 1998). La como función principal promover comportamientos útiles, para
dimensión material de la cultura se expresa en símbolos tangibles, alcanzar los objetivos organizacionales y, por lo tanto, promueven
como el lenguaje, los ritos, los mecanismos de coordinación, los conductas que facilitan la implementación de planes y estrategias.
sistemas de control y las conductas de los integrantes de la cultura Algunos de ellos son la eficiencia, la orientación a los resultados,
de la organización; es decir, lo que se conoce como la parte visible el trabajo en equipo y la creatividad, entre otros.
de la cultura. La dimensión mental, por su parte, comprende los
valores, creencias y supuestos que, en conjunto, significan o dan Para que los valores se traduzcan en comportamientos concretos,
sentido a las manifestaciones materiales de la cultura; o sea es la la dimensión material de la cultura incorpora distintos mecanis-
parte invisible de la cultura. En este contexto, la dimensión mental mos que facilitan la internalización de las conductas deseadas
permite comprender e interpretar las expresiones concretas de y no deseadas. Algunos de los mecanismos utilizados por las
la dimensión material de la cultura. organizaciones son los procedimientos, las normas, las guías para
la acción, las políticas y, principalmente, los códigos de conducta.
La importancia de los códigos de conducta radica en que estos
delimitan el espacio posible de acción de los integrantes de la
La cultura se desarrolla a organización. El código de conducta incorpora, además, las normas
partir de la interacción de dos a través de las cuales éste se aplicará.

dimensiones: la material y la La cultura cumple distintas funciones al interior de las organizacio-

mental (Hofstede, 1998). La nes (Robbins & Judge, 2012). Una función importante de la cultura
consiste en desarrollar en sus integrantes la sensación de perte-
dimensión material de la cultura nencia. De acuerdo con Maslow (1970), la pertenencia a un grupo
se expresa en símbolos tangibles, o comunidad es una de las necesidades sociales fundamentales
que todo individuo requiere satisfacer. La cultura, además, ayuda
como el lenguaje, los ritos, los a generar cohesión entre los miembros de la organización, facilita
mecanismos de coordinación, el desarrollo de la confianza y otorga identidad a sus integrantes.

los sistemas de control y las Por otro lado, la cultura organizacional puede ser vista en sí mis-
ma como un mecanismo de control (Merchant & Van der Stede,
conductas de los integrantes de
2007). Esta es, probablemente, su función más importante. Los
la cultura de la organización; es individuos que trabajan en una organización, lo hacen con el fin
de satisfacer sus propias necesidades y, por ende, sus objetivos
decir, lo que se conoce como la divergen de los que tienen los restantes miembros de la orga-
parte visible de la cultura. nización, y de la organización misma. La cultura permite influir

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La dimensión mental, por su parte, comprende los valores, creencias
y supuestos que, en conjunto, significan o dan sentido a las
manifestaciones materiales de la cultura; o sea es la parte invisible
de la cultura. En este contexto, la dimensión mental permite
comprender e interpretar las expresiones concretas de la dimensión
material de la cultura.
en el comportamiento de sus miembros, con el fin de que éstos organización. En el caso de una empresa que opera en países con
trabajen para alcanzar los objetivos de la organización. En otras culturas tan diferentes como Alemania y Chile, las distintas formas
palabras, la cultura facilita el alineamiento de sus integrantes. de trabajar en cada país generará diferencias culturales entre los
colaboradores de una y otra filial.
Al interior de una organización, conviven distintas culturas, es-
pecialmente en las de mayor tamaño. Generalmente, en toda 4. TIPOS DE CULTURA
organización convive una cultura dominante y distintas subculturas.
La función principal de la cultura dominante es proporcionar a los Como se ha dicho anteriormente, al interior de toda organización
integrantes de toda la organización un conjunto de valores com- coexisten distintos tipos de culturas. Estas diferencias culturales
partidos, transversales a las distintas subculturas. De no existir una se producen por distintos factores, los cuales se describen en los
cultura dominante, el conflicto permanente que se produce entre párrafos siguientes.
las distintas subculturas al interior de la organización, dificultaría
enormemente la cooperación y el alineamiento de las distintas 4.1 Factores asociados a la dimensión material de la cultura
unidades que la componen (Schein, 2010).
Como ya sabemos, la cultura opera en dos dimensiones distintas
La existencia de distintas subculturas en una organización especí- y complementarias: la dimensión material y dimensión mental. En
fica se explica, en la práctica, por distintas razones. Todas ellas, sin el caso de la dimensión material de la cultura, existen distintos
embargo, tienen un denominador común: se desarrollan a partir de factores que explican las diferencias culturales. En este caso, una
un conjunto de características idiosincráticas. Dichas características de las clasificaciones más utilizadas en la literatura es la desa-
pueden estar relacionadas con la especialización del trabajo, la rrollada por Hofstede, (1990). El autor, sobre la base de evidencia
ubicación geográfica, la mayor o menor orientación al cliente y empírica, identifica seis dimensiones que explican las distintas
la racionalidad subyacente a los sistemas de recompensa de un manifestaciones conductuales en los miembros de una cultura:
área específica, entre otras.
Culturas más orientadas a los procesos o más orientadas a
En el caso de la especialización del trabajo, por ejemplo, la pre- los resultados
sencia de distintas profesiones —agrupadas en distintas unidades
organizacionales—, provoca que en cada área se compartan valores En este caso, existe una tensión entre una conducta asociada a
y comportamientos afines con la profesión, los que muchas veces privilegiar los medios (el proceso) versus una conducta asociada a
conflictúan con los valores y comportamientos deseados por la privilegiar los fines (los resultados). Los integrantes de una cultura
organización. Un buen ejemplo de este tipo de conflicto cultural orientada a los procesos se perciben a sí mismos como individuos
entre distintas subculturas, son las universidades complejas, donde adversos al riesgo y, al mismo tiempo, como empleados que limitan
coexisten científicos de áreas del conocimiento tan disímiles como su nivel de esfuerzo a lo justo y necesario. La principal motivación
las artes y las ciencias naturales. del trabajador consiste en potenciar sus capacidades técnicas,
para hacer su trabajo de manera efectiva. Los integrantes de una
La existencia de unidades organizacionales que operan en distintos cultura orientada a los resultados, en cambio, se sienten cómodos
países, e incluso en distintas regiones de un mismo país, es otra en condiciones de incertidumbre (siempre hay un nuevo desafío
muestra de cómo ciertos elementos idiosincráticos explican la que enfrentar) y realizan un gran esfuerzo, con el fin de alcanzar
presencia de diferentes culturas (subculturas), en una misma los resultados de los cuales son responsables.

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En las culturas orientadas a En el caso de las culturas orientadas a la organización, sus in-
tegrantes se identifican, primordialmente, con los valores a los
los empleados, éstos sienten que la organización adhiere. De una u otra forma, los empleados
que sus problemas personales sienten que los valores de la organización son los valores que rigen
su vida, tanto en el trabajo como en sus relaciones personales. Es
son tomados en cuenta por la así como, al momento de seleccionar a nuevos colaboradores, la
organización toma en cuenta tanto sus competencias técnicas
organización y, al mismo tiempo,
como su perfil valórico. En las culturas orientadas a la profesión,
que sus líderes se preocupan por el contrario, sus integrantes consideran que las relaciones
personales no son un problema de la organización y, al mismo
por su bienestar. En otras tiempo, que la empresa debe seleccionar a los nuevos empleados
palabras, cuando los líderes únicamente sobre la base de sus competencias técnicas.
toman decisiones que afectan La existencia de distintas culturas profesionales (subculturas) al
su bienestar, éste es una de las interior de las organizaciones genera una disyuntiva, para quienes
se desempeñan en las distintas áreas. Por un lado, el profesional
variables que se consideran tiene una manera de ver la realidad y de significar las conductas
relevantes para tomar la decisión. propias y de los demás. Por otro lado, la organización tiene como
objetivo socializar entre sus miembros las creencias, valores y
supuestos, que son el núcleo de la cultura de la institución, lo
Culturas más orientadas a los empleados o más orientadas que se traduce en una forma distinta de interpretar la realidad y
al trabajo de significar los comportamientos de sus colaboradores. En este
contexto, el profesional se encuentra tensionado por dos paradig-
En las culturas orientadas a los empleados, éstos sienten que sus mas culturales distintos: el de la profesión y el de la organización
problemas personales son tomados en cuenta por la organización donde trabaja. Mientras más diverge el paradigma cultural de la
y, al mismo tiempo, que sus líderes se preocupan por su bienestar. profesión con el de la organización, mayor será el conflicto que
En otras palabras, cuando los líderes toman decisiones que afec- se producirá entre estos dos mundos.
tan su bienestar, éste es una de las variables que se consideran
relevantes para tomar la decisión. En las culturas orientadas al En los casos más extremos, el proceso de socialización que desa-
trabajo, existe una presión permanente por lograr resultados. Los rrolla la organización puede tener un impacto insignificante en el
empleados perciben que los líderes toman decisiones pensando profesional al que se intenta internalizar los valores de la institu-
en lo que es mejor para la organización y, por lo tanto, están ción. En la práctica, en este tipo de organizaciones predomina el
interesados, principalmente, en el trabajo que los colaboradores proceso de socialización generado por la propia profesión, la que
llevan a cabo y en los resultados de dicho trabajo. En este caso, el trata de imponer su manera de interpretar la realidad al resto de
bienestar del empleado no es una prioridad para la organización. la organización. Un buen ejemplo de este tipo de organizaciones,
lo constituyen los hospitales y las universidades, entidades don-
Culturas orientadas a la organización versus culturas orien- de tanto los médicos como los profesores poseen un alto grado
tadas a la profesión de autonomía, debido a que poseen el control sobre el proceso
productivo primordial, que les permite cumplir con la misión que
La contraposición entre estos dos tipos de culturas genera un le ha sido encomendada desde la institución.
importante desafío para quien dirige la organización. En la práctica,
si la tensión entre ambas culturas no es gestionada de manera En casos como estos, las organizaciones tratan de influir en la
apropiada, dicha tensión se traducirá en un conflicto permanente conducta de los miembros de estas subculturas, utilizando con-
entre aquellas unidades donde los valores de los profesionales que troles diseñados sobre la base de una racionalidad administrativa
ahí trabajan difieren de manera significativa de los que promueve (controles burocráticos). Sin embargo, dada la complejidad de los
la organización. Debido a lo anterior, en este apartado se analizan procesos que gestionan este tipo de profesionales, los controles
extensamente los aspectos más relevantes de la dinámica que se que impone la jerarquía no impactan de manera significativa en
produce entre ambos tipos de cultura. su comportamiento. En este caso, la organización trata con más

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fuerza de imponer su forma de interpretar la realidad, generán- Esto se puede resumir en una frase: cómo se logran los resultados,
dose, de esta manera, una espiral de conflictos que aumenta de importa. En las culturas pragmáticas, satisfacer las necesidades
manera exponencial, lo que termina afectando el desempeño de de los clientes es lo primero. Por ende, los resultados son más
la organización como un todo. importantes que cumplir a toda costa con los procedimientos. Se
puede definir en una sola expresión: a veces, para lograr resultados
Culturas abiertas versus culturas cerradas hay que saltarse las normas.

Como su propio nombre lo dice, en las culturas abiertas los miembros 4.2 Factores asociados a la dimensión mental de la cultura
se sienten cómodos en presencia de nuevos integrantes. Los nue-
vos empleados necesitan de un breve periodo para sentirse como Al igual que en el caso de la dimensión material de la cultura, dis-
en casa, y no se discrimina entre personas. Por el contrario, en las tintos factores explican las diferencias culturales en la dimensión
culturas cerradas, la sensación es que sus integrantes son personas mental. En este caso, dichos factores surgen debido a que la forma
especiales y, por lo tanto, forman parte de un grupo especial, por lo en que las creencias, valores y supuestos compartidos significan
que no cualquier persona puede ingresar a él. En este caso, a un nuevo las conductas de sus integrantes, difiere de cultura en cultura.
empleado le puede tomar más de un año sentirse parte del grupo. De hecho, una misma conducta puede significarse como deseada
en una cultura y como no deseada en otra. Un buen ejemplo de
Culturas donde prima un control más estricto versus culturas ello, lo constituye la dicotomía entre cultura pragmática versus
donde prima un control más laxo. cultura normativa, discutida en el apartado anterior. En el primer
caso, una conducta orientada a lograr la satisfacción del cliente
En este caso, existe una tensión similar a la que ocurre entre las por sobre el cumplimiento de las normas es interpretada como
culturas orientadas a procesos versus las orientadas a resultados. una conducta apropiada. En el segundo caso, la misma conducta
En las culturas donde prima un control más estricto, existe un es considerada inapropiada.
monitoreo y una supervisión permanente del desempeño de los
empleados en los procesos que gestionan. Cumplir con los pro- En lo que respecta a la dimensión mental de la cultura, una de las
cedimientos se vuelve primordial. En las culturas donde prima un clasificaciones más utilizadas en la literatura es la desarrollada
control más laxo, el monitoreo y supervisión del comportamiento por Quinn & Kimberly (1984). Los autores identifican cuatro tipos
de los empleados en los procesos es secundario. Los desempeños de culturas:
se controlan, principalmente, sobre la base de los resultados ob-
tenidos. En otras palabras, en un caso se controlan los procesos, Cultura de clan
en el otro caso se controlan los resultados.
Este tipo de cultura adhiere a normas y valores asociados con la
Culturas normativas versus culturas pragmáticas pertenencia. Asimismo, enfatiza el desarrollo del recurso humano
y valora la participación de los miembros del grupo en la toma
En las culturas normativas, lo más importante es cumplir de manera de decisiones. El cumplimiento de los mandatos emanados de
estricta con las políticas, las reglas y los procedimientos definidos la organización se fundamenta en la confianza, la tradición y
por la organización. Aún a costa de no satisfacer apropiadamente el compromiso de largo plazo con la institución. La orientación
las necesidades de los clientes y, por lo tanto, no obtener los re- estratégica del grupo se caracteriza por una implementación de
sultados requeridos, el cumplimiento de la norma es lo primero. planes y estrategias definida de manera consensuada.

Al igual que en el caso de la dimensión material de la cultura, distintos

factores explican las diferencias culturales en la dimensión mental.
En este caso, dichos factores surgen debido a que la forma en que las
creencias, valores y supuestos compartidos significan las conductas de sus
integrantes, difiere de cultura en cultura.

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 Como es de esperar, al interior de todas las organizaciones las
personas persiguen sus propios objetivos. El logro de dichos
objetivos se encuentra asociado a la satisfacción de un conjunto
diverso de necesidades (Maslow, 1970).

Cultura orientada al desarrollo Por otro lado, es razonable esperar que los distintos tipos cul-
turales relacionados con la dimensión material de la cultura se
En este tipo de cultura, se enfatiza una actitud positiva frente al desprendan de los distintos tipos culturales relacionados con la
cambio. Las personas se motivan por la importancia intrínseca dimensión mental de la cultura, debido a que éstos proporcionan
de la labor que llevan a cabo. Para el grupo, el crecimiento y la el marco de referencia que permiten interpretar las conductas
adquisición permanente de recursos son factores importantes. que se manifiestan en los otros. Es así como, las culturas nor-
mativas, orientadas a los procesos y donde prima un control más
Cultura jerárquica estricto, promueven comportamientos asociados a los valores
de la cultura jerárquica; mientras que las culturas pragmáticas,
Aquí, es posible identificar los valores y normas propias de la burocra- orientadas a los resultados y donde prima el control más laxo,
cia. Un objetivo importante de esta cultura consiste en proveer a sus promueven conductas asociadas a la cultura racional. De manera
miembros una sensación de seguridad, continuidad y estabilidad en el similar, las culturas orientadas a los empleados y a la organiza-
trabajo. Las conductas de sus integrantes se encuentran estructuradas ción, promueven comportamientos asociados a los valores de la
sobre la base de roles formales, y los mandatos de la institución se cultura de clan; mientras que las culturas orientadas al trabajo
cumplen a través de la aplicación de reglas y normativas. y a la profesión, promueven conductas asociadas a la cultura
orientada al desarrollo.
Cultura racional
Debido a que el objetivo del presente estudio es investigar la
La sensación de logro individual es muy importante en este tipo de relación entre la congruencia de valores y la aplicación de los
cultura. Sus principales objetivos son la efectividad y la eficiencia. distintos tipos de control, para efectos de esta investigación, los
Por ello, la planificación y la definición de metas constituyen los tipos culturales utilizados serán aquellos asociados a la dimensión
principales medios para lograr ambos objetivos. Las personas se mental de la cultura; es decir, cultura racional, cultura jerárquica,
motivan, porque creen que un buen desempeño será recompen- cultura de clan y cultura orientada al desarrollo.
sado por la organización.
5. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN
Tanto los tipos culturales asociados a la dimensión material como
los asociados a la dimensión mental de la cultura son puros y, por Como es de esperar, al interior de todas las organizaciones las
lo tanto, no se encuentran como tal en la realidad. No es razonable personas persiguen sus propios objetivos. El logro de dichos
esperar que una organización posea creencias, valores y supuestos objetivos se encuentra asociado a la satisfacción de un conjunto
asociados a un único tipo de cultura. De ser así, sería equivalente a diverso de necesidades (Maslow, 1970). En otras palabras, las
decir que en ella no existen subculturas. Lo que se espera es que personas tienen necesidades insatisfechas y salen a trabajar con
los distintos tipos culturales estén presentes —en algún grado—, en el fin de satisfacerlas. En este escenario natural, los empleados
todas las organizaciones. Siguiendo con el ejemplo de las normas y tienen divergencias en términos de objetivos, tanto respecto de
los resultados, se espera que en toda organización se cumplan las sus pares como de los líderes de la organización. La divergencia
normas y alcancen los resultados. En una institución bancaria, por de objetivos se transforma en un problema, cuando los líderes
ejemplo, es de esperar que los vendedores alcancen los resultados de la organización delegan la gestión de los procesos, activida-
financieros cumpliendo las reglas; así como los evaluadores de riesgo des y tareas en uno o más directivos de los niveles jerárquicos
cumplan las normas de manera tal que sus decisiones no pongan en inferiores, y el resultado de dicha gestión afecta su bienestar
peligro la viabilidad de la compañía. (problema de agencia).

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En toda institución, quien la dirige requiere implementar planes y desempeño real; (3) se evalúa el desempeño sobre la base de la
estrategias con el fin de alcanzar los objetivos de la organización diferencia entre desempeño real y desempeño esperado, y (4) se
que, en la práctica, coinciden con sus propios objetivos. Sin embargo, asignan recompensas, cuando los resultados han sido alcanzados.
los directivos en los que se ha delegado dicha implementación se
esfuerzan, como ya se ha dicho, por satisfacer sus propias necesidades. Control sobre el comportamiento
Esta divergencia de objetivos se replica, en forma descendente, a
lo largo de los distintos niveles que forman parte de la jerarquía de Cuando se conoce el proceso de transformación, o sea al conocer
la organización. En otras palabras, en cada nivel jerárquico, quien lo la relación entre los recursos que éste requiere y los resultados
dirige enfrenta el problema de control de gestión. que de él se obtendrán, es posible aplicar control sobre el com-
portamiento. El objetivo de este sistema de control de getsión es
El objetivo central de un sistema de control de gestión, entonces, promover las conductas necesarias para alcanzar los resultados
consiste en lograr la máxima congruencia de objetivos posible entre deseados y, al mismo tiempo, evitar las acciones que atenten
los líderes y sus colaboradores. En el más alto nivel jerárquico, por contra el bienestar de la organización. Su aplicación contempla,
ejemplo, el gerente general (quien delega la implementación de la normalmente, la definición de un procedimiento estándar, la for-
estrategia) requiere que los gerentes de las distintas áreas (quienes malización de reglas y rutinas, el monitoreo y la supervisión del
son los encargados de implementar la estrategia) se esfuercen desempeño en la gestión de los procesos, la aprobación de los
por lograr los objetivos de la organización, mientras —al mismo presupuestos y la estructura de los informes de gestión.
tiempo—, trabajan para lograr sus propios objetivos.
Control cultural
Un buen sistema de control de gestión es, por lo tanto, aquel que
permite a la organización influir en el comportamiento de sus miem- El control cultural, por su parte, se enfoca en la socialización de
bros, con el fin de aumentar la probabilidad de que se produzcan creencias, valores y supuestos, que posibiliten la internalización
los comportamientos necesarios, para que la implementación de de los objetivos de la organización en sus colaboradores, de ma-
planes y estrategias sea exitosa. Para influir en el comportamiento, nera tal que produzcan, con la máxima probabilidad posible, los
los sistemas de control utilizan tanto mecanismos ex ante, tales comportamientos y los resultados deseados. Lo importante aquí
como planes e incentivos; así como mecanismos ex post, que se no es la definición y monitoreo de la conducta y los resultados
centran, principalmente, en la evaluación del desempeño de los en sí mismos, sino más bien alcanzar un consenso respecto de la
colaboradores y las recompensas asociadas a dichos desempeños. importancia de lograr los objetivos organizacionales. El proceso
de socialización, por lo tanto, es un proceso vital para las orga-
Por otro lado, un sistema de control de gestión se aplica sobre nizaciones. De fallar en el logro de sus objetivos, será difícil que
la base de tres tipos de controles: control por resultados (output la organización pueda alinear los comportamientos claves, para
control), control sobre el comportamiento (behavior control) y lograr los resultados adecuados.
control cultural (clan control) (Ouchi, 1979). Tanto el control por
resultados, como el control sobre el comportamiento son llama- En este contexto, la cultura organizacional puede ser conside-
dos, comúnmente, controles formales; mientras que el control rada como un mecanismo más dentro de un sistema de control
cultural es considerado, la mayoría de las veces, como un tipo de gestión. Aunque la literatura normalmente lo considera un
de control informal. mecanismo informal de control, en la práctica su mayor o menor
formalidad (informalidad) depende de la mayor o menor formalidad
Control por resultados (informalidad), con que la organización y sus líderes gestionan el
proceso de socialización.
El control por resultados tiene como objetivo impulsar el logro de
las metas por parte de los miembros de la organización, más que 6. CONGRUENCIA DE VALORES Y SISTEMAS
monitorear la forma en que dichos resultados han sido alcanzados. DE CONTROL DE GESTIÓN
Este tipo de control es importante sobre todo cuando existe un
limitado conocimiento del proceso de transformación y, al mismo La relación entre la cultura organizacional y el resto de los
tiempo, es posible medir los resultados de forma precisa. El control mecanismos de control de gestión puede tener efectos posi-
por resultados se aplica, típicamente, a través de las siguientes tivos o negativos en el comportamiento de los integrantes de
etapas: (1) se definen los resultados esperados; (2) se mide el una organización. Todo depende de la congruencia de valores

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presentes en la relación, la que es entendida como el grado en con los valores que subyacen a la racionalidad propia del sis-
que los valores de la organización coinciden con los valores a los tema (congruencia de valores). En el caso de la organización
que adhieren sus integrantes. Si bien es cierto, siempre habrá un estudiada, el nuevo sistema está imbuido de los valores de
cierto grado de divergencia entre los valores de la organización la cultura centrada en el desarrollo, por lo que se espera que
y los valores de las unidades que la componen (por la existencia los individuos que adhieren en mayor medida a esos valores,
de subculturas), una falta de congruencia importante dificultará lo perciban como más apropiado. Los resultados del estudio
de sobremanera el alineamiento de los comportamientos ne- muestran que, efectivamente, los ejecutivos que presentan
cesarios, que permitan alcanzar los objetivos organizacionales. más altos puntajes para la cultura centrada en el desarrollo
(ejecutivos del área de ingeniería), perciben como más exitoso
La literatura en control de gestión proporciona evidencia de la el nuevo sistema, que los individuos que presentan menores
importancia que, para la relación entre cultura y control, tiene puntajes (ejecutivos del área contable).
la congruencia de valores. Henry (2006), por ejemplo, estudia el
efecto que la existencia de distintas culturas puede tener en la De acuerdo con los ejemplos anteriores, parece importante
elección de los sistemas de medición del desempeño, por parte comprender en qué casos la aplicación de un tipo de control
de los líderes de 383 empresas canadienses. Los resultados del puede tener efectos positivos o negativos, en la gestión de una
estudio aportan evidencia significativa de que la adopción de los unidad que posee una cultura determinada. Dicho de otra forma,
sistemas de medición del desempeño (control por resultados) que en términos prácticos, es importante saber cuándo es apropiado
una organización realiza, depende del tipo de cultura organizacional aplicar un tipo de control u otro en una unidad determinada.
que en ella predomina. Sobre la base de la matriz desarrollada por Ouchi (1997), en
los párrafos siguientes se analiza y discuten los principales
Siguiendo con los sistemas de medición del desempeño, aspectos que un líder debería tener en cuenta, cuando decide
Bhimani (2003) proporciona evidencia significativa de que aplicar un tipo de control específico en una unidad organiza-
la percepción de éxito en la implementación de un nuevo cional, que posee una cultura específica. Para ello, se llevará a
sistema de contabilidad de costos, depende del grado en que cabo un análisis de cuadrantes de la matriz, que se encuentra
los valores del grupo que lo utiliza se encuentran alineados representada en la Figura 1.

Figura 1: Tipos de control y sus condiciones antecedentes

Conocimiento del proceso de transformación

Perfecto Imperfecto

I II
Control por resultados Control por
Capacidad para medir output

Control sobre el comportamiento resultados ALTA

III IV
Control sobre el Control ritual BAJA
comportamiento (control cultural o de clan)

Fuente: Ouchi, 1977

contabilidadysistemas.cl 26 Segundo semestre 2020

6.1 Análisis de cuadrantes y tipos de culturas embargo, si para la obtención de dichos resultados es necesario
romper las reglas, entonces prevalecerá el cumplimiento nor-
En el cuadrante I, existe un conocimiento perfecto del proceso mativo por sobre el logro de resultados. Volviendo al ejemplo del
de transformación y una alta capacidad para medir resultados. En banco, a diferencia del área comercial, los ejecutivos del área de
este sentido, tanto la cultura racional como la jerárquica están en riesgos tienen como misión salvaguardar el cumplimiento de la
condiciones de aplicar el control por resultados (output control) y política de crédito de la institución. Como es posible observar en
el control sobre el comportamiento (behavior control). Sin embargo, la práctica, cuando los analistas de esta área evalúan una solicitud
entendiendo que la cultura racional se caracteriza por adherir a de financiamiento para un cliente específico (solicitud enviada
valores asociados a la efectividad y eficiencia, el logro de resultados por el área comercial), si consideran que el riesgo de entregar el
es lo primordial; y el cumplimiento de las reglas es secundario. crédito es mayor al máximo permitido por la política de crédito
Esto no significa que el no cumplir las reglas sea un objetivo en del banco, entonces la solicitud será rechazada, aun cuando eso
sí mismo. Mientras las reglas definidas por la organización no se signifique una venta perdida para el área comercial.
constituyan en un obstáculo para alcanzar los resultados, cumplirlas
no es un problema. Sin embargo, si la observancia de las reglas En el caso del cuadrante II, existe una alta capacidad para medir
hace imposible alcanzar los resultados deseados, entonces, se resultados, pero un conocimiento imperfecto del proceso de
pone en duda que su cumplimiento sea apropiado. transformación. En este contexto, no es posible definir reglas y
procedimientos de manera razonable, puesto que no se tiene
En este contexto, si la organización trata de utilizar su poder formal la información necesaria para hacerlo. En otras palabras, sólo la
para imponer el cumplimiento estricto de las reglas, procedimientos cultura racional puede prosperar.
y políticas por ella definidas, a través, por ejemplo, de un esquema
de incentivos, que castigue fuertemente los comportamientos que En el cuadrante III, existe una baja capacidad para medir resultados
se desvíen de la norma, lo que sucederá —con alta probabilidad—, y un conocimiento perfecto del proceso de transformación. En
es que los integrantes de la cultura racional rechazarán dicho este caso, el control por resultados no tiene sentido, puesto que
esquema con vehemencia, conflictuando permanentemente con asociar recompensas a indicadores que miden de manera imprecisa
la organización, y generando en sus integrantes un alto nivel de la contribución de cada colaborador al logro de las metas de su
desconfianza hacia sus líderes. unidad, generará un conflicto permanente con la organización y,
al mismo tiempo, una disminución de la motivación y la confianza
Para los integrantes de una cultura racional, por lo tanto, un sistema de sus integrantes hacia sus líderes.
de recompensas que permita premiar solamente el logro de las
metas es lo adecuado. En el caso del área comercial de un banco, por De acuerdo con la discusión precedente, es razonable afirmar lo
ejemplo, el sine qua non de su existencia es vender lo más posible, aun siguiente:
cuando eso signifique un cierto grado de laxitud en el cumplimiento
de la política de crédito de la institución. En la práctica, se observa Proposición 1
que mientras mejores son los resultados que logran los ejecutivos
comerciales, mayores son las recompensas que éstos reciben. En una cultura racional, el líder de la organización debiera utilizar
con mayor intensidad el control por resultados, en vez del control
En el caso de la cultura jerárquica, el cumplimiento de las normas, sobre el comportamiento.
reglas y procedimientos, es lo más importante; y alcanzar los
resultados es secundario. En ese sentido, aunque exista una alta Proposición 2
capacidad para medir resultados, los integrantes de este tipo de
cultura privilegiarán el cumplimiento de las reglas que, por lo demás, En una cultura jerárquica, el líder de la organización debiera utilizar
se supone llevará al logro de los resultados deseados. Esta relación con mayor intensidad el control sobre el comportamiento, en vez
de causalidad opera debido a que existe un conocimiento perfecto del control por resultados.
del proceso de transformación. En otras palabras, se sabe, de manera
perfecta, lo que hay que hacer, para alcanzar las metas de la unidad. En el caso del cuadrante IV, existe una baja capacidad para medir
resultados y un conocimiento imperfecto del proceso de trans-
Al igual que en el caso de la cultura racional, lo anterior no signi- formación. Esta situación se encuentra típicamente representada
fica que alcanzar los resultados deseados no sea importante. Sin en organizaciones donde la innovación —basada principalmente

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en la investigación básica y aplicada—, es la piedra angular de aplicaciones, un énfasis en el control por resultados o sobre el com-
su quehacer. Sus integrantes están intrínsecamente motivados portamiento parece un sinsentido. En la práctica, la empresa utiliza
por la tarea que realizan, más allá de si son recompensados por la cultura de la innovación (cultura orientada al desarrollo), como el
alcanzar unos resultados determinados. Todas estas características principal mecanismo de control de las acciones de sus colaboradores.
son propias de la cultura orientada al desarrollo. En este sentido,
tratar de imponer en este tipo de organizaciones el control por La compañía pone énfasis en la importancia que tiene para el
resultados o el control sobre el comportamiento, solamente cumplimiento de su misión que sus colaboradores trabajen con
generará conflicto, desmotivación y desconfianza. intensidad y de manera creativa. En algunos casos, este esfuerzo
no se traducirá en un resultado interesante desde el punto de vista
El caso de Laboratorios Alcon ilustra muy bien esta situación. Como en del negocio, pero en otros, sí. Esto se debe a que no existe un cono-
toda institución donde el éxito de su gestión se debe, principalmente, cimiento perfecto de cuáles son las acciones que se deben llevar a
a la creación y gestión del conocimiento, los medios de producción se cabo para alcanzar los resultados deseados, puesto que la creatividad
encuentran en manos de los profesionales que generan y gestionan no sabe de reglas. A esto se debe que las recompensas se centren,
dicho conocimiento. En el caso de esta empresa, las actividades claves principalmente, en la entrega de más recursos, para que la persona
son gestionadas por científicos. El caso muestra cómo los científi- pueda desarrollar proyectos de mayor envergadura y que le son
cos se niegan a ser controlados, a través de resultados y/o reglas y más atractivos, desde el punto de vista de la motivación intrínseca.
normas. Dado que el conocimiento del proceso de transformación
es imperfecto y, al mismo tiempo, medir los resultados del desem- En concordancia con la discusión precedente, parece apropiado
peño en el corto plazo es poco informativo (ruido en la medición), afirmar lo siguiente:
los científicos consideran que no tiene sentido utilizar cualquiera
de estos tipos de controles. En otras palabras, se dan cuenta que, en Proposición 3
la aplicación de este tipo de controles, no existe congruencia entre
sus valores (asociados a su profesión) y los subyacentes al sistema En una cultura orientada al desarrollo, el líder de la organización
de control implementado por la organización. debiera utilizar con mayor intensidad el control cultural, respecto
al control por resultados o el control sobre el comportamiento.
Un caso similar es el de la empresa Google. En esta organización, Sobre la base de las proposiciones desarrolladas, se propone a
centrada completamente en la creación de nuevos servicios y continuación una adaptación de la matriz de Ouchi (1977), que

Figura 2: Tipos de control y su relación con los tipos culturales

Conocimiento del proceso de transformación

Perfecto Imperfecto

I II
Control por resultados Control por
Control sobre el comportamiento resultados
Capacidad para medir output

ALTA

Cultura racional
Cultura racional
Cultura jerárquica

III IV
Control sobre el Control cultural
comportamiento
BAJA
Cultura orientada al desarrollo
Cultura jerárquica

Fuente: Elaboración propia (adaptación de Ouchi, 1977)

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incorpora la relación óptima entre cada tipo de control y los dis- un aumento de la desconfianza y, finalmente, una disminución
tintos tipos culturales presentes en una organización. en el deseo de sus integrantes de ser parte de la organización.

Una mención especial requiere la relación entre los distintos tipos Los resultados del estudio también señalan la importancia de
de control y la cultura de clan. Debido a que este tipo de cultura desarrollar investigaciones futuras en al menos dos vertientes. La
enfatiza los valores asociados a la pertenencia y la participación primera se relaciona con estudios que aporten evidencia empírica,
de los miembros del grupo en la toma de decisiones, ningún tipo respecto de las relaciones propuestas en el presente trabajo. Una
de control debiera generar en sí mismo una falta de congruencia segunda mirada interesante sería el desarrollo de estudios teóricos y
de valores, en la medida que los resultados, las normas y las reglas, empíricos que aborden la aplicación de los distintos tipos de control
sean definidas de manera participativa y su aplicación no ponga en un contexto inter organizacional. Debido a que en este caso los
en peligro el bienestar de sus integrantes. controles a aplicar se deben elegir en conjunto, es posible que la
congruencia de valores no sea tan relevante para tomar la decisión.
7. CONCLUSIONES Por ejemplo, si una de las organizaciones posee una cultura racional
y la otra una cultura orientada al desarrollo, ¿cuál(es) es (son) el
La principal motivación para realizar la presente investigación se (los) tipo(s) de control que se debería(n) aplicar para generar una
asocia con la existencia de evidencia empírica, que sugiere que la cooperación que permita que la relación sea exitosa?
aplicación de un tipo de control específico puede generar efectos
positivos (negativos) en la gestión de una unidad organizacional
determinada, en la medida que los valores que subyacen al tipo Referencias
de control aplicado sean congruentes (no congruentes) con los
Anthony, R. N., & Govindarajan, V., (2007). Management control
valores a los que adhiere dicha unidad organizacional. Dicho de
systems. McGraw-Hill / Irwin.
otra forma, la evidencia empírica sugiere que no cualquier tipo de Bhimani, A. (2003). A study of the emergence of management
control es apropiado para cualquier tipo de cultura. Por el contrario, accounting system ethos and its influence on perceived system
para que la aplicación de un tipo de control específico no genere success. Accounting, Organizations and Society, 28(6), 523-548.
conflicto, desmotivación y desconfianza hacia los líderes de la Edwards, J. R., & Cable, D. M. (2009). The value of value
congruence. Journal of Applied Psychology, 94(3), 654.
organización, debe existir congruencia de valores entre la cultura
Farías, A. (2009). La influencia del contexto en las relaciones de
presente en una unidad organizacional y el tipo de control aplicado. confianza. Doctoral dissertation, Universidad de Navarra.
Henri, J. F. (2006). Organizational culture and performance
A partir de la revisión de la literatura, el presente estudio desa- measurement systems. Accounting, organizations and society, 31(1),
rrolla un conjunto de proposiciones que relacionan los distintos 77-103.
Hofstede, G. (1998). Identifying organizational subcultures: An
tipos de culturas con la implementación de los tipos de control
empirical approach. Journal of management studies, 35(1), 1-12.
adecuados para cada una de ellas. Más específicamente, el estudio Maslow, A.H. (1970). Motivation and personality. New York: Harper
propone que para aquellas unidades donde prevalece la cultura and Row.
racional el líder de la organización debería aplicar con mayor Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management control
intensidad el control por resultados. Por el contrario, cuando en systems: performance measurement, evaluation and incentives.
una determinada unidad organizacional prevalece una cultura Pearson Education.
Ouchi, W. G. (1977). The relationship between organizational structure
jerárquica, el líder debería aplicar con mayor intensidad el control and organizational control. Administrative science quarterly, 95-113.
sobre el comportamiento. Finalmente, cuando la unidad adhiere a Ouchi, W. G. (1979). A conceptual framework for the design of
los valores asociados a la cultura orientada al desarrollo, el líder organizational control mechanisms. Management Science, 25(9),
debería aplicar con mayor intensidad el control cultural. 833-848.
Quinn, R. E. & Kimberly. JR (1984). Paradox, Planning, and
Perseverance: Guidelines for Managerial Practice. JR Kimberly & R. e.
Los resultados de la investigación tienen implicancias importan-
Quinn (eds.), Managing organizational translations, 295-313.
tes para la gestión de organizaciones. Si un líder desea aplicar Ren, T. (2010). Value congruence as a source of intrinsic
un determinado tipo de control, debería considerar si éste es motivation. Kyklos, 63(1), 94-109.
congruente con los valores de la cultura a la que desea controlar. Robbins, S., & Judge, T. A. (2012). Essentials of Organizational
De lo contrario, su aplicación provocará, con alta probabilidad, un Behavior. Pearson Education.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. John
conflicto permanente entre los integrantes de dicha cultura y la
Wiley & Sons.
organización, generando un impacto negativo en la motivación,

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