MARKETING

ESTRATÉGICO:
ANÁLISIS Y
FORMULACIÓN

David de Matías Batalla y Javier Casanoves Boix

MÁSTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN

DE MARKETING Y GESTIÓN COMERCIAL
Módulo II. Dirección de Marketing
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Universidad Internacional de Valencia
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Dirección de Marketing
y Gestión Comercial

Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Módulo II. Dirección de Marketing
6 ECTS

David de Matías Batalla

Javier Casanoves Boix
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Índice

CAPÍTULO 1. CONCEPTOS GENERALES DE MARKETING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.1. Definición y evolución del concepto marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1. 1. 1. Definición del concepto de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.1.2. Evolución del concepto de marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2. El proceso de marketing en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.3. Marketing estratégico vs Marketing operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.4. Blended Marketing. Marketing offline vs Marketing Digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.5. Plan de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.1. Análisis del mercado y de la demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.2. Definición y limitación del mercado de referencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.3. Análisis del entorno exterior. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.3.1. Análisis del entorno global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.3.2. Análisis del entorno local (Dintorno) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.3.3. Identificación de los competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.4. Comportamiento del consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.4.1. ¿Qué es el comportamiento del consumidor?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.4.2. Factores claves explicativos del comportamiento del consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.4.3. Definición del Buyer Persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.4.4. Customer Journey Map. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.5. Análisis interno de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.5.1. Modelo de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.5.2. La cadena de valor de Porter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.5.3. Los recursos de la empresa y la sostenibilidad de la ventaja competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.1. El diagnóstico y la toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.2. Método Delphi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.3. Análisis DAFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.4. Modelos de Decisión Multicriterio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.5. Sistemas de información de gestión de la empresa (SMI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

5
Índice

CAPÍTULO 4. FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.1. Fijación de objetivos del marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.2. Estrategias de marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.3. Estrategias genéricas de marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

4.4. Estrategia Océano Rojo vs Océano Azul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

4.5. Elección de una estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

CAPÍTULO 5. ESTRATEGIA DE MARCA, ESTRATEGIAS DE CARTERA Y ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN. . . . . . . . . . . . 81

5.1. Estrategias de marca y comunicación corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

5.1.1. Estrategia de Branding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

5.1.2. Comunicación corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

5.2. Gestión de la cartera de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

5.3 Matrices competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

5.3.1. Matriz de Boston Consulting Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

5.3.2. Matriz de competitividad de McKinsey-General Electric. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

5.3.3. Matriz de Ansoff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

5.3.4. Cuadrante de Gartner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

5.3.4. Matriz pérdidas/ganancias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

5.3.6. Ciclo de vida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

CAPÍTULO 6. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN, DE POSICIONAMIENTO Y DE FIDELIZACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

6.1. Estrategia de segmentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

6.2. Estrategia de posicionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

6.3. Estrategia de fidelización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

CAPÍTULO 7. ESTRATEGIAS FUNCIONALES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

7.1. Estrategia de producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

7.2. Estrategia de precio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

7.3. Estrategia de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

7.4. Estrategia de promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

7.5. Estrategia de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

7.6. Estrategia de personas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

7.7. Estrategias basadas en physical evidences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

CAPÍTULO 8. ESTRATEGIA DE MARKETING Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LOS NEGOCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

8.1. Internet, economía digital y empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

8.1.1. Relación entre internet y empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

6
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

8.1.2. El fenómeno e-business. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

8.2. Marketing en la era digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

8.2.1. Internet y marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

8.2.2. El marketing mix digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

GLOSARIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

ENLACES DE INTERÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Referencias bibliográficas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Bibliografía recomendada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

7
Nuevo Entorno Competitivo

Capítulo 1

Conceptos generales de marketing

1.1. Definición y evolución del concepto marketing

1. 1. 1. Definición del concepto de marketing

La pregunta fundamental que enfrentan hoy en día, tanto a los profesionales como a los académicos del
marketing es, ¿qué aproximación debe adoptarse para guiar la estrategia y las acciones de marketing de
una empresa? Para responder a esta pregunta, debemos discutir la evolución del concepto de marketing.
La evolución del marketing como filosofía empresarial ha pasado por varias etapas. Desde el concepto
de producción inicial, que sugiere que los consumidores preferirán los productos que están ampliamente
disponibles y son baratos; al concepto de producto que sostiene que los consumidores muestra preferencia
por productos que ofrecen la mejor calidad, rendimiento y características más innovadoras; a través del
concepto de venta que se centra en los consumidores y las necesidades de las empresas, y que emplea
esfuerzos agresivos de venta y promoción para inducir a los consumidores a comprar productos y servicios
de la empresa; al concepto de marketing que surgió a mediados de la década de 1950 en los Estados Unidos
y ha desafiado todos los conceptos anteriores. (McKitterick, 1957). Por lo tanto, el concepto de marketing
sugiere un cambio hacia la orientación al cliente, por lo que la filosofía actual predominante exige el proceso
de detectar, analizar, comprender, difundir y responder a los clientes y los cambios del mercado. El objetivo
no es encontrar los clientes adecuados para su producto, sino los productos y servicios adecuados para sus

8
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y de SEOs, agregando un alto valor añadido y con la mejor
experiencia posible.

Sin embargo, el Chartered Institute of Marketing (2009) define el concepto de marketing como "el proceso
de gestión responsable de identificar, anticipar y satisfacer los requisitos de los clientes de forma rentable".
De manera similar, la American Marketing Association (2007) lo define como "la actividad, el conjunto de
instituciones y los procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los
clientes, clientes, socios y la sociedad en general".

Por otra parte, Felton define el concepto como "un estado de ánimo corporativo, que consiste en la integración
y coordinación de todas las funciones de marketing que, a su vez, se funden con otras funciones corporativas,
con el objetivo básico de producir el máximo en el menor tiempo posible” (Felton, 1959, p. 55). Sin embargo,
a lo largo de varios años ha habido diferentes discusiones en relación con lo que es realmente el concepto
de marketing y lo que no lo es (Kotler y Levy, 1969; Kotler y Zaltman, 1971; Hunt y Burnett, 1982; Baker, 1987).
Además, McNamara (1972) revisó varias definiciones y argumentó que existen tres componentes del concepto
de marketing: (1) centrándose en el cliente como punto de partida para todas las actividades comerciales, (2)
integrando las diferentes actividades de marketing en las diferentes áreas funcionales, y a través de toda
la organización, y (3) el logro de ganancias resultantes de la satisfacción del cliente necesidades (según
lo citado por McNamara 1972). De hecho, Levitt (1975) aclaró el contraste entre los conceptos de ventas
y marketing argumentando que mientras la venta se enfoca en la necesidad del vendedor, el marketing se
enfoca en la necesidad del comprador; mientras la venta se centra en la necesidad del vendedor de convertir
sus productos o servicios en efectivo, el marketing intenta satisfacer las necesidades del cliente mediante el
producto y los diversos aspectos asociados con la creación, entrega y el consumo del producto y/o servicio.
Mientras que otros enfatizaron la orientación del consumidor externo en comparación con la preocupación
interna y el enfoque en torno a la función de producción, otros académicos han puesto énfasis en los objetivos
de ganancias en comparación con los objetivos de volumen de ventas; sugiriendo la integración del concepto
dentro de los esfuerzos organizativos y operativos (Konopa y Calabro, 1971, según lo citado por Houston,
1986).

Por lo tanto, el concepto de marketing actual sostiene que el éxito de la organización empresarial en el logro
de sus objetivos se deriva de ser más efectivo que los competidores en la creación, entrega y comunicación
de un valor superior del cliente a los mercados objetivo elegidos. Kotler (2003) brinda apoyo adicional a tales
argumentos y otros investigadores como Houston (1986) y Lichtenthal y Wilson, (1992) ilustran el contraste
entre los conceptos de venta y marketing en la figura. Argumentan que el concepto de venta tiene una
perspectiva de “adentro hacia afuera”. Comienza con la fabricación, se enfocan en los productos existentes
y exigen ventas y actividades de promoción para lograr ventas rentables. El concepto de marketing, por
otro lado, tiene una perspectiva externa. Como explica Kotler, “el concepto de marketing consta de cuatro
elementos principales: mercado objetivo, necesidades del cliente, marketing integrado y rentabilidad” (2003,
p. 20).

Por lo tanto, y según él, el proceso comienza con la definición del mercado, se enfoca en las necesidades del
cliente, coordina las actividades de la organización que afectarán a los clientes y logra ganancias a través
de la satisfacción de los clientes. Otros investigadores apoyan la definición de Kotler (1988) del concepto
de marketing como el tema subyacente de comprender a fondo los grupos de clientes con características

9
Capítulo 1. Conceptos generales de marketing

de demanda similares y satisfacción a cada uno de ellos con una mezcla de marketing específica al mismo
tiempo que se logran los objetivos de la organización.

El siguiente punto que uno puede preguntarse es ¿cómo una organización empresarial que desea adoptar
el concepto de marketing lleva a cabo el proceso de implementación? Varios investigadores han abordado
los diferentes enfoques para la implementación del concepto de marketing en la empresa. Levitt (1960)
sostiene que, al definir su propósito, la empresa debe enfocarse en las necesidades de sus clientes como el
núcleo de tal propósito. Por lo tanto, el producto debe considerarse como una de las variables que deben
personalizarse para satisfacer las necesidades y preferencias cambiantes del cliente. En consecuencia, afirma
que la adopción de un concepto de marketing requiere un cambio constante y constante en línea con las
condiciones del mercado en evolución. De hecho, Webster (1988) respalda este argumento cuando afirma
que, para convertirse en una organización orientada al cliente, el área comercial debe ofrecer productos
bien desarrollados que estén personalizados para satisfacer las necesidades y de SEOs de los clientes, y
seleccionar una combinación integrada de elementos de marketing para adaptarse a los mercados en
términos de precio, distribución, productos y servicios, y actividades promocionales” (Webster, 1988, p. 31).
Además, Hooley et al. (1990) sostienen que cambiar el énfasis de los objetivos financieros a corto plazo a
los objetivos de marketing a más largo plazo facilita el desarrollo tanto de la actitud corporativa como
de la estructura que permitirá a la organización empresarial implementar efectivamente sus actividades de
marketing.

Desarrollar una cultura organizacional que guíe los comportamientos de los miembros para orientarse hacia
el cliente es clave y la base para mantener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, donde se ponga
énfasis en lograr objetivos de rentabilidad en lugar de volumen de ventas. Además, se deberá de formular
estrategias que permitirán a la empresa competir a través de los procesos de segmentación del mercado,
focalización y posicionamiento del producto, permitiendo a su vez desarrollar una mezcla global de marketing
integrado. Todo ello ayudará a que la empresa defina de manera precisa y clara las responsabilidades de la
organización para las diversas actividades de marketing.

1.1.2. Evolución del concepto de marketing

Los modelos de marketing han experimentado un desarrollo constante en los últimos 150 años. Antes del
surgimiento de la orientación de marketing, ha habido varias eras de diferentes puntos de vista, aproximaciones
y conceptos. Para comprender la evolución de la teoría del marketing, investigaremos las etapas evolutivas
individuales con más detalle.

Etapas en la evolución de la teoría del marketing

La teoría del marketing ha pasado por una serie de etapas evolutivas antes de llegar al concepto de marketing
(la visión de que todo lo que hace la empresa debe ser impulsado por las fuerzas del mercado y, en última
instancia, por las necesidades de los clientes). En total, hay cinco etapas:

10
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Evolution of Marketing Theory

1 2 3 4 5
Production Product Sales Marketing Societal
Orientation Orientation Orientation Orientation Marketing

Figura 1. Evolución del concepto de marketing. Fuente: adaptado de Marketing Insider (2017)

Orientación de producción

La evolución de la teoría del marketing comienza con la orientación hacia la producción. La orientación hacia
la producción parte del punto de partida en que la ruta hacia el éxito corporativo se encuentra en la eficiencia
de la producción, lo que hace que los costos de producción sean lo más bajos posible (generalmente
fabricando en un volumen muy grande) para reducir los costos y los precios.

Esta orientación tuvo sus comienzos al inicio de la Revolución Industrial. Hasta el siglo XIX, casi todo estaba
hecho a mano y a medida. La ropa fue producida por sastres a medidas casi exactas o se hizo en el hogar, las
casas y los vehículos se produjeron según las especificaciones del cliente, y relativamente pocos artículos
fueron estandarizados. Producir de esta manera es relativamente caro, por lo tanto, los precios eran altos
para la mayoría de los bienes, en consecuencia, los consumidores compraban menos cosas. Cuando se
introdujeron máquinas para acelerar el proceso de fabricación, los costos se redujeron a quizás una décima
parte del costo de los productos personalizados, por lo que los precios también podrían reducirse siempre que
se pudieran vender suficientes productos. Cuanto más larga sea la producción, más bajos serán los costos y,
en consecuencia, mayores serán las ganancias: los clientes estaban preparados para aceptar artículos que
no satisfacían exactamente sus necesidades, ya que los precios eran una fracción de lo que habrían tenido
que pagar por el perfecto. Para los fabricantes, la clave del éxito era, por lo tanto, una producción cada vez
más eficiente (y de bajo costo), pero al costo de satisfacer las necesidades de los clientes individuales.

La orientación hacia la producción aún sobrevive en algunos mercados, especialmente en aquellos en los
que la mayoría de las personas aún no poseen los beneficios principales de los productos en cuestión. Hasta
hace poco, la orientación hacia la producción era el paradigma de fabricación prevaleciente en los países
comunistas, pero ahora está siendo reemplazado por un enfoque más orientado hacia el mercado.

Orientación del producto

La segunda etapa en la evolución de la teoría del marketing es la orientación hacia el producto. La orientación
hacia el producto parte desde la óptica de que se puede producir un producto ideal que tendrá todas las
características que cualquier cliente potencial pueda desear. Se piensa que esta orientación es el resultado
del exceso de oferta de bienes básicos existentes en el mercado. Una vez que todos los consumidores poseen
los beneficios principales o básicos de los productos en cuestión, los productores deben proporcionar
algo diferente para encontrar nuevos clientes en base a la entrega de valor desde el producto o servicio.
Los productos con más características, hechos a un estándar más alto, comenzaron a ser introducidos. A
finales del siglo XIX, se hacían reclamaciones a las empresas sobre sus productos en base a su calidad y
características esenciales. Las empresas intentaron resolver el problema de las diversas necesidades de los
clientes al agregar todas las características posibles a partir del producto esencial. El inconveniente de este

11
Capítulo 1. Conceptos generales de marketing

enfoque es que el precio del producto aumenta drásticamente, y los clientes no siempre están dispuestos a
pagar por características que nunca usarán.

La dificultad con la orientación hacia el producto al igual que ocurre con la orientación hacia la producción
es que no permite que las diferentes necesidades y circunstancias de los consumidores se vean reflejadas
en los productos que producen y venden, ya que cada uno de los clientes difieren entre sí en términos de sus
necesidades: no existe el "cliente".

Orientación de ventas

Continuando, podemos identificar la siguiente etapa en la evolución de la teoría del marketing como la
orientación hacia ventas. Esta aproximación se basa en la idea de que las empresas manufactureras pueden
producir muchos más productos de los que el mercado puede absorber. Las compañías orientadas hacia
las ventas compiten en base a que las personas no quieren comprar bienes, y no lo harán a menos que se
les convence de hacerlo: tales empresas se concentran en las necesidades del vendedor y no en las del
comprador.

La orientación hacia las ventas se basa en varios supuestos: (1) los clientes realmente no quieren gastar su
dinero; (2) los clientes deben ser persuadidos por el uso de técnicas de ventas contundentes; (3) a los clientes
les importará ser persuadidos y serán felices para que el vendedor vuelva a llamar y persuadirlo un poco más;
y (4), el éxito se logra mediante el uso de técnicas promocionales agresivas.

La orientación hacia las ventas sigue siendo bastante común hoy en día, especialmente en las empresas
que venden productos no “buscados” por los consumidores, como mejoras en el hogar y seguros, y con
frecuencia se obtiene ganancias a corto plazo. A largo plazo, los clientes juzgarán a la empresa por la calidad
de sus productos y el servicio postventa y, en última instancia, por la relación calidad-precio que ofrecen
a sus clientes. La orientación hacia las ventas no debe confundirse con la práctica de ventas personales
agresiva: los vendedores exitosos no operan sobre la base de la persuasión, sino más bien sobre la base de
identificar y satisfacer las necesidades de los clientes individuales

Orientación al cliente

La visión más común hoy en día en la teoría del marketing es la orientación al cliente. Esta orientación significa
que la empresa realiza sus estrategias a partir de las necesidades del cliente: a veces esto también se denomina
orientación al marketing. Las empresas que están verdaderamente orientadas al cliente siempre comenzarán
con las necesidades del cliente, sea cual sea el “problema” comercial a resolver. Los clientes a su vez se
pueden agrupar según sus diferentes necesidades, y se ofrece un producto ligeramente diferente a cada
grupo siendo cada uno homogéneo entre sí. Este tipo de diferenciación permite a la empresa satisfacer las
necesidades de un grupo más grande en total, ya que cada segmento objetivo del mercado puede satisfacer
sus necesidades mediante la compra de uno u otro de los productos de la compañía, aprovechando las
ventajas de un producto customizado y estandarizado para cada grupo.

El supuesto subyacente de la orientación hacia el cliente es que los mismos desean satisfacer sus necesidades
y que por ello estarán dispuestos a comprar productos que lo hagan, aunque tengan que pagar un precio más
alto. La necesidad del cliente a su vez incluye la necesidad de información sobre los productos, consejos

12
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

sobre el uso del producto, disponibilidad de productos, etc. Por lo tanto, la necesidad del cliente va más allá
de los beneficios básicos del producto en sí.

La orientación al cliente también implica que las necesidades del cliente son la fuerza motriz en toda la
organización. Las decisiones dentro de la organización, en cada departamento desde la fabricación hasta la
distribución y el servicio de atención al cliente, deben tomarse teniendo en cuenta las necesidades del cliente
en cada etapa del Customer Journey del cliente. El control de calidad en la fábrica, la información precisa
proporcionada por los Call Center, y la exquisita experiencia de cliente en las entregas por parte de los
empleados de la empresa, juegan un papel importante en la entrega del valor al cliente. Se pueden identificar
tres componentes para determinar el grado en que una empresa está orientada al cliente: (1) orientación de la
competencia, (2) orientación al cliente y (3) coordinación interfuncional.

Orientación al marketing social

La última y más reciente etapa en la evolución de la teoría del marketing es el marketing social. El marketing
social incluye el concepto de que las empresas son responsables de las necesidades de la sociedad en
general, por lo que deben incluir el impacto ambiental y el impacto de sus productos en los no consumidores,
entre otros.

Los expertos en marketing social creen que la sostenibilidad es un tema clave, ya que no es de ninguna ayuda
para la supervivencia a largo plazo de la empresa si los recursos naturales se usan demasiado rápido y son
control. Los resultados a largo plazo del uso del producto también se consideran, en términos de su impacto
en el medio ambiente. Por ejemplo, un fabricante de automóviles podría empezar a hacer que los automóviles
sean más silenciosos en lugar de simplemente mejorar la insonorización para sus ocupantes e ignorar las
necesidades de las personas que viven cerca de las carreteras principales.

Ser capaz de diferenciar las diversas visiones que se han desarrollado a lo largo del tiempo en la larga evolución
de la teoría del marketing ayuda a tener una idea más clara de cómo se puede interpretar el marketing a día
de hoy.

1.2. El proceso de marketing en la empresa

El departamento de marketing de una empresa actúa en base a un plan de marketing. Un plan de marketing
establece los objetivos y las acciones de cada campaña de marketing que la empresa realiza. Mantiene a todos
los miembros de su organización en la misma dinámica sobre la dirección y el propósito de sus esfuerzos de
marketing, estando toda la empresa alineada desde el inicio. Un plan de marketing también le proporciona una
forma de medir su éxito en cada acción, midiendo el resultado y contraponiéndolo con el objetivo fijado. Sin
un plan, realmente la empresa no será consciente si se está llevando correctamente las acciones implantadas
que darán a la empresa cumplir con sus estrategias para alcanzar sus objetivos.

Si bien cada campaña individual debe tener un plan, su empresa también necesita un plan de marketing
estratégico para guiar sus esfuerzos generales. Un plan estratégico identifica sus objetivos comerciales,
el mercado en el que compite, su público objetivo, las formas en que desea alcanzarlos y cómo evaluará su
éxito. Integra todo lo que dice y hace los empleados para hacer crecer tu empresa. Un plan de marketing

13
Capítulo 1. Conceptos generales de marketing

estratégico no es un documento estático que se guarda en un cajón una vez que está escrito, sino que es un
documento vivo que guía el trabajo del departamento de marketing y se tiene que actualizar periódicamente
para reflejar los cambios en su negocio, sus clientes y su competencia.

El proceso de desarrollar un plan de marketing estratégico es crucial para el éxito de una empresa. No se
puede crear marketing estratégico sin pensamiento estratégico. Esta planificación le ayuda a aclarar sus
objetivos e identificar dónde posiciona la empresa su negocio en el futuro, lo que en última instancia fortalece
su estrategia. Un proceso de planificación de marketing estratégico también ayuda con:

• Proporciona un mapa claro de los objetivos de su empresa y cómo lograrlos.

• Logra que todas las partes interesadas compartan un objetivo común y tengan un entendimiento
común de las oportunidades y los desafíos de su empresa.

• Identifica y satisface las necesidades de los clientes con los productos adecuados en los lugares
correctos.

• Aumenta su cuota de mercado y portfolio de productos, lo que lleva a más ingresos.

• Permite que las empresas más pequeñas compitan con empresas más grandes.

Qué problemas debe anticipar en el proceso de marketing estratégico

Todos los directores de marketing saben esperar lo mejor, pero planean lo peor. En el proceso de planificación
de marketing, existen algunos desafíos a los que se puede enfrentar un CMO (Chief Marketing Officer):

• Estrategia confusa con tácticas: un plan de marketing estratégico describe un objetivo amplio. En
ocasiones, esto se puede confundir con un plan de marketing táctico. La diferencia entre los dos es
que la estrategia identifica las metas y los objetivos, mientras que el plan de marketing táctico describe
los detalles de cómo alcanzarás esas metas. Su estrategia puede definir un objetivo global, como
aumentar su cuota de mercado. Las tácticas son los pasos a seguir, como la reducción de los precios,
por lo que más personas compran su producto y por ello aumentaría la cuota de mercado de la
empresa. Un plan exitoso necesita ambos, implementado cada uno de ellos en la etapa apropiada del
proceso.

• Falta de recursos: tal vez su objetivo sea aumentar las ventas, pero no tiene el equipo humano para
cumplir con todos los pedidos entrantes. Es posible que no tenga los recursos para contratar a
personas con experiencia que puedan dotar de personal suficiente al canal de distribución o
comercialización. El proceso de planificación estratégica le ayudará a identificar los recursos que
tiene y la mejor manera de ponerlos a trabajar por el bien de la empresa.

• Suposiciones acerca de sus clientes: la investigación de mercado puede ayudarlo a identificar a su

público objetivo. A veces, la audiencia cambia y su proceso de planificación debe incluir pasos para
adaptarse a los gustos cambiantes de los consumidores.

14
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Pasos esenciales para un proceso de marketing exitoso

El proceso de marketing en la empresa es una serie deliberada de pasos para ayudar al profesional de
marketing a identificar y alcanzar los objetivos del departamento de marketing y ayudar a conseguir los
objetivos corporativos. Además, durante este viaje, descubrirá lo que desean sus clientes y desarrollará
productos que satisfagan de mejor manera tales necesidades. ¿Cómo se crea un proceso de marketing
exitoso? A continuación, se exponen unos pasos para desarrollar e implantar un exitoso proceso de marketing
en su empresa:

1. Misión

2. Análisis de la situación

3. Estrategia de Marketing / Planificación

4. Marketing Mix

5. Implementación y Control

1. La misión de la empresa

En primer lugar, el departamento de marketing ha de identificar y entender la misión de la empresa. Tal vez
esté escrito y promovido en toda la organización bajo un plan de comunicación interna. Una declaración de la
misión de la empresa explica por qué una empresa existe, cuál es su propósito y cómo puede beneficiar a los
consumidores por medio de sus productos y servicios. A veces, la declaración de la misión es la aspiración. En
otras ocasiones es una mera declaración directa sobre quién es. De cualquier manera, no se puede planificar
una estrategia de marketing sin saber claramente en qué sector se encuentra y por qué. Un ejemplo de misión
es el siguiente:

Citigroup: Nuestro objetivo para Citigroup es ser la compañía de servicios financieros globales más respetada.
Como cualquier otra empresa pública, estamos obligados a entregar beneficios y crecimiento a nuestros
accionistas. De igual importancia es entregar esos beneficios y generar un crecimiento responsable.

2. Análisis de la situación

El segundo paso del proceso de marketing estratégico es evaluar los factores internos y externos que afectan
su negocio y mercado. El análisis diagnosticará la situación interna de la empresa por medio de la identificación
de sus fortalezas y debilidades, así como por medio del análisis exterior podrá comprender cuales son las
oportunidades y las amenazas a las que se enfrentan. Esta diagnosis proporciona una visión clara y objetiva
de la salud de su empresa, sus clientes actuales y potenciales, las tendencias de la industria y la posición de
su empresa en el mercado.

Existen varios métodos para realizar este análisis. Un análisis típico es el análisis DAFO o SWOT en sus siglas
anglosajonas: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Por otro lado, la empresa puede utilizar un
análisis 5C (Empresa, Clientes, Competidores, Colaboradores, Clima del entorno) es otra forma de evaluar el
entorno del mercado. Al igual que SWOT, incluye un análisis interno y una exploración de factores externos.

15
Capítulo 1. Conceptos generales de marketing

- Strengths and Weaknesses

Internal

- Goals and objectives

Company - Culture
- Resources, including technology, experience and skills

- Market size, segments

- Purchasing habits, trends and buying process
Customers
- Overall customer satisfaction
- Porceived value by customers

- Current and prospective

- Strengths and weaknesses
Competitors - Opportunities and threats
External

- Products and market share

- Suppliers
Collaborators - Distributors
- Alliances and Partners

- Regulations and government oversight

- Social and cultural
Climate - Business cycle, inflation and other economic factors
(environment) - Legal
- Technology

Figura 2. Análisis de las 5C. Fuente: Corporate Finance Institute (2019)

También podemos realizar un análisis PESTEL (político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal),
que es similar a la sección de clima de un análisis 5C. Este método proporciona un análisis exhaustivo de los
factores externos que podrían afectar a su empresa por medio de una ponderación de los mismos.

16
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Análisis PESTEL

P-políticos E-económicos S-sociopolíticos

Factores en materia Situación económica Situación del Estado del
normativa que afecten del país, nivel de Bienestar, nivel de vida,
al comercio internacional producción nacional distribución de la renta,
y las inversiones del país, o PIB, política monetaria, situación demográfica,
programas de financiación, tipo de cambio, estilo de vida,
tratados comerciales, tipo de interés, política movilidad laboral y
política fiscal, nivel de de empleo y desempleo, social y otros factores
estabilidad, porcentaje de nivel de impuestos, sociales y culturales
corrupción y demás factores nivel de inflación y demás
políticos que condicionen las factores macroeconómicos
operaciones empresariales que afecten al país
objeto de estudio

T-tecnológicos E-ecológicos L-legal

Situación en I+D+i, Políticas de protección al Existencia de patentes,
programas y ayudas a medioambiente, leyes de licencias, derechos de
la inversión tecnológica, protección medioambiental, propiedad intelectual,
costes de la energía, actitud ecológica, leyes de salud y
acceso a internet, etc. preocupación por el Seguridad Social,
calentamiento global y contrataciones y
variables relacionadas normativa mercantil
con el medioambiente

Figura 3. Análisis PESTEL. Fuente: Ideas para tu empresa, Vodafone (2019)

Plan de Marketing

Una vez se han identificado las oportunidades a través de los análisis vistos anteriormente, debemos priorizar
y trazar cuáles va a perseguir por medio de las estrategias que se van a desarrollar. Al escribir un plan de
marketing especificaremos nuestros clientes objetivos y cómo los vamos a alcanzar para lograr los objetivos
de marketing y ventas, pronosticando de los resultados anticipados para llevar a cabo a lo largo del año
acciones de control y corrección. Estas preguntas, entre otras, pueden ayudar a este proceso:

¿Cómo responderán los clientes a sus acciones de marketing?

¿Cuánto costará ejecutar el plan de marketing?

¿Cómo responderá su competencia ante sus estrategias?

Los datos de la investigación de mercado y análisis de la situación nos ayudarán a incorporar estas
proyecciones en el plan de marketing.

17
Capítulo 1. Conceptos generales de marketing

Defina su público objetivo

Pocas empresas pueden satisfacer las necesidades y de SEOs de todo el mercado. Por ello mismo, tendremos
que dividir el mercado en un segmento que se alinee mejor con las fortalezas y oportunidades identificadas
en el análisis de la situación. El objetivo es identificar a los clientes de la empresa. Se puede seleccionar un
mercado objetivo eligiendo todo tipo de características, comportamientos y características demográficas.
Lo importante es asegurarse de que la audiencia esté claramente definida y sea lo suficientemente grande
como para respaldar su producto o servicio.

Establecer metas mensurables

¿Cómo sabremos si nuestro plan tiene éxito? Necesitamos objetivos específicos y medibles con hitos
que midan el progreso. ¿Queremos aumentar las ventas? El objetivo que se establezca debe especificar
cuánto deseamos aumentar el número de ventas y el plazo para cumplir ese objetivo. Cada objetivo debe
ser accionable y alcanzable a través de tácticas que controlamos. En esta etapa, tendremos que evitar los
objetivos contingentes, que dependen de las circunstancias fuera de nuestro control. Con cada objetivo,
haremos una lista de las tácticas o pasos que tomaremos para lograrlo. Combinando objetivos sencillos,
claros y precisos (ya sea ganar clientes, mejorar el reconocimiento de la marca o algo más) con un plan
detallado que define las tácticas para alcanzar los objetivo se asienta la base para el funcionamiento del
departamento de marketing.

Identificar y establecer un presupuesto de marketing

Tras lo anterior, el paso actual es el de la asignación de los recursos que convertirán sus estrategias en
acciones. El presupuesto resumirá todos los costes o inversiones esperadas para implementar el plan
de marketing, incluidos la publicidad, el contenido online, la marca, las relaciones públicas, los costos de
personal y más. Dependiendo del tamaño del presupuesto, en la mayoría de los casos hay que tomar algunas
decisiones difíciles sobre qué objetivos y tácticas son las principales prioridades para la empresa, a fin de ser
más efectivos y eficientes, focalizando los esfuerzos diarios.

Marketing Mix

En esta etapa del proceso de marketing estratégico, es hora de centrarse en el "cómo" de la planificación.
La combinación de marketing se basa en los 4P del marketing, incluidos Producto, Precio, Promoción y
Distribución, aunque podemos incluir 3P más: Procesos, Personas y Evidencias Físicas (Phisycal Evidences).
En 1960, E. J. McCarthy expresó por primera vez las 4P, y es probablemente la forma más conocida de describir
la mezcla de marketing. Las 4P guiarán la manera en que transmitimos el valor de los productos a nuestros
clientes. Posicionamos nuestro producto y su ventaja competitiva. Tenemos que ser claros acerca de lo que
estamos comercializando, promocionando y comunicando: ¿conveniencia o calidad? Además, debemos de
saber quién es probable que compre su producto o servicio, es decir, nuestro Buyer Persona.

Al utilizar la investigación de mercado realizada en el segundo paso, podemos desarrollar la combinación de

marketing ideal para nuestro público objetivo y el tipo de producto o servicio que vendemos. Aunque hay
docenas de canales de comercialización, elegiremos las tácticas que alcanzarán más fácil y efectivamente a
nuestros prospectos en el momento y lugar en el que sean más receptivos de recibir nuestro mensaje.

18
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Implementación y control

Ahora es el momento de poner su plan de marketing en acción. En este momento identificamos cómo y
cuándo lanzaremos nuestro plan. En esta etapa del proceso de marketing estratégico, se contactará con los
clientes para informarles y persuadirlos sobre su producto o servicio. Los próximos pasos incluyen obtener
los recursos (financieros y de personal) para comercializar su producto, organizar a las personas que harán
el trabajo, crear calendarios para mantener el trabajo en marcha y gestionar todos los detalles para cada
objetivo. Todo esto será de ayuda para mantenerse enfocado y enérgico si creamos puntos de referencia y
proyectos mensuales, pasos de acción semanales y citas de marketing diarias.

Una cosa importante, el proceso de marketing estratégico es dinámico. Necesitamos medir y evaluar
regularmente los resultados de nuestro plan de marketing para alcanzar el éxito. Esto nos ayudará a ver si
estamos logrando las metas marcadas y dónde necesitamos ajustar las tácticas para mejorar los resultados.
Esto puede incluir analizar los ingresos, las ventas, la satisfacción del cliente, la cantidad de visitas que recibe
su sitio web u otras métricas. Si los números no cumplen con las proyecciones, debemos de hacer cambios
para volver a la senda marcada.

También es necesario controlar las acciones de los competidores. ¿Cómo afecta el éxito de nuestro producto
al precio de artículos similares en el mercado? ¿Se lanzan nuevos productos que nuestra audiencia podría
percibir de mayor valor? Utilizaremos esta información para tomar decisiones informadas sobre los 4P para
su producto.

1.3. Marketing estratégico vs Marketing operativo

El marketing estratégico y el marketing operativo a menudo se usan indistintamente cuando se habla de lograr
un objetivo. Pero si bien las dos palabras pueden parecer sinónimas, significan cosas diferentes, especialmente
en marketing. La estrategia es la dirección hacia la meta. Las tácticas son la acción tomada para apoyar la
estrategia. En pocas palabras, la estrategia se refiere al plan para lograr un objetivo, mientras que la táctica es
cómo ejecutar el plan.

En las empresas, el marketing es la acción que toma una empresa para crear conciencia de marca y colocar el
producto frente a los prospectos. Al crear su plan de marketing, el marketing estratégico es lo primero, ya que
se ocupa de la dirección del crecimiento de su negocio en relación con sus competidores. Es un objetivo a
largo plazo que es amplio y está alineado con los objetivos corporativos. A continuación, viene la planificación
táctica que consiste en el proceso real involucrado en mejorar su posición competitiva.

El marketing estratégico y el marketing táctico no se oponen entre sí, sino que se complementan el uno con el
otro. Esencialmente, el marketing estratégico es el concepto, mientras que el marketing táctico es la acción.

Marketing estratégico

Para obtener una ventaja competitiva en la comercialización de un producto o servicio, se necesita un

conocimiento profundo de la demografía y los hábitos de compra de su cliente objetivo. Para decidir cuáles
son sus objetivos comerciales, debemos estar al día sobre las tendencias de la industria y su posición

19
Capítulo 1. Conceptos generales de marketing

competitiva respecto a la competencia. Una vez que haya formulado sus metas, desarrollamos una estrategia
para alcanzar esas metas.

La planificación estratégica implica reconocer las amenazas y oportunidades que presenta la industria.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de mi empresa? ¿Tiene la empresa la fortaleza y la capacidad financiera
para enfrentar esas amenazas y aprovechar esas oportunidades?

El marketing estratégico considera los objetivos a largo plazo de la empresa, como expandir su negocio,
explorar nuevas características demográficas o crear una nueva marca. Por lo tanto, necesita la información
de su departamento financiero, que puede analizar si cuenta con los fondos adecuados para alcanzar sus
metas.

Marketing táctico

Mientras que el marketing estratégico mira los objetivos de la empresa, el marketing táctico se centra en
los detalles para lograr ese objetivo. Con una estrategia en su lugar, las acciones o tácticas necesarias
para alcanzar su objetivo pueden ponerse en movimiento. Crear tácticas para respaldar sus estrategias de
marketing involucra perfiles detallados de sus clientes. Solo sabiendo cuál es su objetivo demográfico puede
elegir los medios de publicidad adecuados y determinar qué canal de marketing es el más efectivo.

El marketing táctico a menudo implica generar clientes potenciales, crear sitios web, colocar anuncios y hacer
un seguimiento. Incluye publicidad, promociones de ventas y otras actividades que apoyan directamente su
plan de marketing estratégico. Y como el plan de marketing estratégico incluía establecer un presupuesto, la
preparación de la planificación táctica debería tener en cuenta sus limitaciones financieras para llevar a cabo
estas actividades.

1.4. Blended Marketing. Marketing offline vs Marketing Digital

El Blended Marketing es básicamente una combinación de métodos de marketing online y de marketing offline
para crear una estrategia de desarrollo de marketing y comercial más completa y general. Muchas empresas
no logran integrar el marketing en internet y las estrategias de marketing tradicionales juntas. Al aprovechar
los puntos fuertes de una estrategia de marketing tradicional y de marketing en Internet, se posicionará la
empresa frente a la competencia.

La idea de una estrategia de marketing combinada es crear una estrategia de marketing completa que
aproveche las diversas fortalezas de una estrategia de marketing digital y una estrategia de marketing
tradicional en la que la empresa trabaje para aumentar su posicionamiento en los motores de búsqueda y
la exposición a Internet, mientras que al mismo tiempo aumentando su alcance y exposición fuera de línea
también.

Los diferentes aspectos de una estrategia de Blended Marketing pueden ser, por ejemplo, utilizar una
campaña de marketing por correo electrónico junto con una campaña de correo directo para proporcionar
una promoción específica a un grupo selecto de destinatarios. Algunos sistemas de marketing por correo
electrónico proporcionan un servicio donde también enviarán un correo directo a su lista de correo
electrónico, siempre que tenga direcciones para cada destinatario en su lista. Este es solo un ejemplo de

20
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

alto nivel de cómo una estrategia de marketing combinado puede funcionar para garantizar un alcance más
amplio desde múltiples frentes.

Beneficios de un marketing combinado

Los beneficios de una estrategia de marketing combinada son enormes, lo que permite a la empresa hacer
crecer verdaderamente su negocio a un ritmo mucho más rápido que si no lo tuviera. Una estrategia de
Blended Marketing permite:

• Obtener mayor exposición en los medios.

• Monitorizar la efectividad de varios esfuerzos de campaña.

• Identificar las fortalezas de las estrategias de marketing en línea y fuera de línea.

• Crear múltiples promociones para varias estrategias de marketing.

• Generar múltiples fuentes para alimentar su embudo de marketing y ventas.

• Crear conciencia de marca en línea y fuera de línea.

• Productos / servicios alineado con las necesidades del consumidor tanto en línea como fuera de
línea.

• Incremento de ventas.

• Estos son solo algunos de los muchos beneficios que puede brindar una estrategia de marketing
combinada.

Creando una estrategia de marketing combinada

Crear una estrategia de Blended Marketing no es tan difícil si conocemos al público objetivo y hemos
identificado cómo llegar a ellos. Desde ese punto, podemos diseñar una estrategia de marketing que nos
permitirá llegar a nuestro público objetivo a través de múltiples frentes para asegurar que su mensaje sea
escuchado.

El primer paso es realizar una investigación de mercado (sí, debemos hacerlo y no podemos omitir este paso).
Identificar un mercado o un nicho para lo que la empresa está ofreciendo es esencial para el éxito de cualquier
negocio, ya sea en línea o fuera de él.

El segundo paso es comenzar a diseñar una estrategia de Blended Marketing para incorporar los diversos
recursos disponibles para llegar al mercado. En este paso el departamento de marketing ha de ser creativo con
esto y se debe de asegurar de explorar todas las opciones posibles para hacer llegar el mensaje al mercado.
Por ejemplo, es posible que la empresa desee incluir los diversos recursos para sindicar su contenido no
solo para fines en línea, sino también para fines fuera de línea, como revistas y revistas de la industria. Si está
creando una campaña de marketing por correo electrónico, ¿cómo reflejará este esfuerzo fuera de línea a
través de piezas de correo directo? Si va a utilizar el concepto de la Tercera Tribu para su marketing online

21
Capítulo 1. Conceptos generales de marketing

¿a qué eventos de redes de negocios del mundo real y de convenciones de la industria asistirá para crear
conciencia de marca? Consideremos cómo integrar las redes sociales en nuestra estrategia de Blended
Marketing y veremos cómo hacer que la gente siga a la empresa desde sus esfuerzos fuera de línea.

La mejor manera de crear una estrategia de Blended Marketing es pues reflejando los esfuerzos de marketing
digital con los posibles esfuerzos en el mundo offline cumpliendo la misma tarea, si no la misma, que los
esfuerzos estén al menos alineados. Simplemente nos tenemos que preguntar: “Sí, qué esfuerzo de marketing
offline sería similar a este esfuerzo de marketing online”; después hagamos una lista de todas las estrategias de
marketing relacionadas para decidir cuál integrar en la estrategia de Blended Marketing completa. Debemos
dedicar mucho tiempo de calidad a este proceso, ya que cuanto más tiempo invirtamos en investigación y
desarrollo de mercado para crear una estrategia de Blended Marketing, más efectiva será la estrategia de
marketing.

1.5. Plan de Marketing

Cuando hablamos de un Plan de Marketing hemos de pensar en el plan de marketing como una hoja de ruta
para presentar y entregar nuestro producto o servicio a nuestros clientes potenciales. No necesita ser larga,
y no tiene que costar mucho dinero para completarla, pero requerirá cierta investigación y esfuerzo. Trabajar
para crear este plan de marketing puede ayudar a garantizar el éxito de una empresa más adelante.

Un plan de marketing efectivo ayudará a una empresa a comprender el mercado al que se dirige y la
competencia en su sector o nicho de mercado, entender el impacto y los resultados de las decisiones de
marketing y proporcionar orientación para futuras iniciativas. Si bien los planes de marketing pueden variar
según la industria, el tipo de productos o servicios y los objetivos que se desean alcanzar, hay ciertos
elementos esenciales que la mayoría de los planes incluyen.

Este es un resumen rápido de los puntos principales del plan de marketing. Debe ser una sinopsis de lo que se
ha hecho, lo que se planea hacer y cómo va a llegar a conseguir los objetivos:

Análisis de la situación: El análisis de su situación detalla el contexto de los esfuerzos de marketing. En esta
sección, se analizará de cerca los factores internos y externos que influirán en su estrategia de marketing.
Muchas empresas realizan un análisis DAFO, que combina el análisis externo e interno para resumir sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Objetivos de negocios: Un plan de marketing efectivo ayudará a respaldar la estrategia y los objetivos
generales del negocio. Para alcanzar este tipo de alineación, los responsables de marketing deben tener
claro cuáles son estos objetivos comerciales y qué aspectos de ellos pueden afectar.

Objetivos de Marketing: Estos objetivos se vincularán con los objetivos generales de la empresa y de
ventas en concreto, pero se centrarán solo en las partes del negocio en las que el marketing puede influir. Por
ejemplo, si el objetivo general de una empresa es aumentar los ingresos de negocios repetidos en un cierto
porcentaje en el próximo año, entonces el objetivo de marketing relacionado podría ser conseguir que una
cierta cantidad de clientes se inscriban en un programa de recompensas cada mes.

22
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Mercado objetivo: El concepto de mercado objetivo es uno de los aspectos más básicos, pero más
importantes del marketing. No es realista pensar que se puede atraer a todos, por lo que necesitas identificar
a tus clientes ideales. Que les gusta ¿Qué no les gusta? ¿Qué edad tienen? ¿Dónde los puedes encontrar?,
¿Dónde les puedes encontrar? Obtener información específica sobre su mercado objetivo y segmentarlo en
grupos aún más pequeños para promociones específicas puede ayudarlo a decidir dónde asignar recursos y
qué tipos de tácticas y mensajes utilizar.

Estrategias: Las estrategias son los enfoques que desea adoptar para lograr sus objetivos de marketing.
Por ejemplo, si estamos intentando que una cierta cantidad de personas se inscriban en un programa de
recompensas para el cliente cada mes, su estrategia puede ser presentarle a los nuevos clientes el programa
de recompensas con invitaciones personalizadas que resalten las recompensas en las que puedan estar
interesados.

Planes de acción: Son las acciones específicas que tomará para ejecutar las estrategias que establezca.
Entonces, si introducimos a nuevos clientes al programa de recompensas con invitaciones personalizadas,
entonces una táctica que podría usar es enviar correos electrónicos que dirijan a cada nuevo cliente por
nombre y le informen sobre algunas recompensas específicas que pueden obtener, junto con un enlace a
"Regístrese fácilmente para el programa de recompensas".

Presupuesto: Se debe saber qué puede gastar en las campañas de marketing y cuánto dinero está dispuesta
a invertir la empresa en diferentes tipos de esfuerzos de marketing.

Control y evaluación: Esta sección del plan debe incluir planes y procedimientos para rastrear cada tipo
de actividad de marketing que está utilizando. El seguimiento ayuda a supervisar la efectividad de cada
actividad de marketing y es especialmente útil con la evaluación general de su programa. Si no está siguiendo
y midiendo sus esfuerzos, entonces no está comercializando de manera efectiva.

23
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Capítulo 2
1

Análisis de la situación

2.1. Análisis del mercado y de la demanda

Las empresas utilizan el análisis de la demanda del mercado para entender y pronosticar la cantidad de
demanda real para un producto o servicio. Este análisis ayuda a la dirección de la empresa a determinar si
pueden entrar exitosamente a un mercado y generar suficientes ganancias para avanzar en sus operaciones
comerciales, o por si el contrario, esta posibilidad no es viable. Si bien pueden usarse varios métodos de
análisis de demanda, generalmente contienen una revisión de los componentes básicos de un mercado
económico.

Identificación del mercado

El primer paso del análisis de mercado es definir e identificar el mercado específico para lanzar y comercializar
los nuevos productos o servicios. Las empresas utilizarán encuestas de mercado o comentarios de los
consumidores para determinar su satisfacción con los productos y servicios actuales. Los comentarios que
indiquen insatisfacción llevarán a las empresas a desarrollar nuevos productos o servicios para satisfacer esta
demanda insatisfecha de los consumidores. Mientras que las empresas generalmente identifican mercados
cercanos a su línea de productos actual, las nuevas industrias pueden ser probadas para las posibilidades de
expansión de negocios.

24
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Ciclo comercial

Una vez que se identifica un mercado potencial, las empresas evaluarán en qué etapa del ciclo económico
se encuentra tal mercado. Existen cuatro etapas en el ciclo económico: introducción, creciente, maduración
y en declive. Los mercados en la etapa de introducción muestran gran incertidumbre sobre como los
consumidores aceptarán el nuevo producto o servicio; los mercados en la etapa de crecimiento indican
una mayor demanda de los consumidores y una baja oferta de productos o servicios actuales; la etapa de
maduración se caracteriza por tener el nivel de equilibrio del mercado, donde la oferta de bienes satisface la
demanda actual del mercado; las etapas declinantes indican una demanda de los consumidores retrasada por
los bienes o servicios suministrados por las empresas.

Nicho de producto

Una vez que se revisen los mercados y los ciclos comerciales, las empresas desarrollan un producto que
cumpla con los requisitos indispensables para satisfacer la demanda de un nicho específico en el mercado.
Los productos deben diferenciarse de otros en el mercado para satisfacer una necesidad específica que
actualmente se encuentra insatisfecha, creando posteriormente una mayor demanda de su producto o
servicio. Muchas compañías realizarán pruebas en mercados de muestra para determinar cuál de sus estilos
de productos potenciales es el más preferido por los consumidores. Las empresas también suelen desarrollar
sus productos para que los competidores no puedan duplicar fácilmente su producto y se consideren
inimitables.

Potencial de crecimiento

Si bien cada mercado tiene un nivel inicial de demanda de los consumidores, los productos especializados
pueden crear una sensación de utilidad que aumentará la demanda real. Ejemplos de productos especializados
son iPods o iPhones, que ingresaron al mercado de la electrónica personal y aumentaron la demanda a
través de la percepción que los consumidores, que los perciben como útiles. Este tipo de producto aumenta
rápidamente la demanda de los mercados actuales, lo que permite a las empresas aumentar las ganancias a
través de la nueva demanda de los consumidores.

Competencia

Un factor importante del análisis de mercado es determinar el número de competidores y su participación

de mercado actual. Los mercados en la etapa de crecimiento del ciclo económico tienden a tener menos
competidores, lo que significa que las empresas pueden obtener un mayor margen de beneficio. Una vez
que un mercado se satura con muchas empresas que ofrecen productos iguales o similares compitiendo
ferozmente entre sí, se obtienen menos ganancias y las empresas comenzarán a perder dinero. A medida
que los mercados entren en un ciclo económico decreciente o en declive, las empresas realizarán un nuevo
análisis de mercado para encontrar mercados más rentables. Y así sucesivamente.

25
Capítulo 2. Análisis de la situación

2.2. Definición y limitación del mercado de referencia

Mercado referencia

El proceso de comercialización de un nuevo producto o servicio comienza cuando se crea un marco de

referencia. Esencialmente, el marco de referencia es la forma en que su producto es percibido por el mercado
y el consumidor; por ejemplo, un consumidor puede identificar fácilmente una nueva bebida de cola como
perteneciente a la categoría de refrescos. A continuación, necesita un marco de referencia para que sus
clientes potenciales puedan comparar su producto con otros productos en la misma categoría que ofrecen
beneficios similares.

Marco de beneficios de referencia

Nadie comprará su producto a menos que convenza con éxito a los consumidores de que su producto ofrece
algún tipo de beneficio diferente al resto de la competencia. Si fabrica un automóvil, lo comercializa como un
mecanismo para transportar personas entre diferentes ubicaciones. Por lo tanto, utiliza el transporte como
su marco de referencia.

Si la empresa produce un nuevo dispositivo electrónico de mano, puede usar la comunicación como su punto
de referencia, ya que puede usar el dispositivo para hacer llamadas telefónicas, enviar correos electrónicos
o mensajes de texto. Se debe de utilizar el marco de referencia para clasificar su producto de modo que las
personas sepan que ha producido un dispositivo de comunicación en lugar de un vehículo o un refresco.
El concepto de marco de referencia será necesario para aclarar la propuesta de valor de su producto y
posicionarlo dentro del mercado.

Puntos de paridad

Una vez establecido su marco de referencia, podemos comenzar a comparar el producto productos similares
que ofrece la competencia. Cuando hacemos esto, se resalta puntos de paridad. Solo se debe insistir en los
puntos de paridad si el producto ofrece a nuestros clientes algún tipo de beneficio que nuestros competidores
no pueden ofrecer. Un teléfono móvil puede tener las mismas características que el teléfono de su competidor,
en cuyo caso nuestra empresa tiene varios puntos de paridad. Sin embargo, si nuestro dispositivo tiene una
recepción más clara o tiene un costo menor, puede resaltar esos puntos de paridad como una razón para que
los consumidores compren el producto en lugar de los de nuestra competencia.

Puntos de diferencia

Después de usar las similitudes de productos para definir la ventaja competitiva, también debemos buscar
puntos de diferencia para resaltar los beneficios que las personas disfrutan cuando compran el producto.
Por ejemplo, si un automóvil tiene características de seguridad que no están disponibles en otros fabricantes,
entonces esas características de seguridad son un punto de diferencia que se debe de resaltar. No debemos
publicar puntos de diferencia que reflejen negativamente nuestra marca, como puede ser resaltar el hecho
de que el automóvil no puede conducir tan rápido como los automóviles vendidos por otros fabricantes.

26
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Marco de la psicología de referencia

Debemos crear una campaña de marketing y una marca en torno a al marco de referencia definido, incluidos
los puntos de paridad y diferencia. Sin embargo, el marco de referencia debe evolucionar con el tiempo
porque los beneficios del producto que los consumidores pueden pasar por alto al principio pueden ser más
importantes en los próximos años.

Si trabajamos con un producto que es más duradero que los productos similares que ofrece la competencia,
debemos ampliar el marco de referencia para incorporar tal hecho. También es posible que debamos
resaltar nuevos puntos de paridad o diferencia para contrarrestar las campañas de marketing de nuestros
competidores. Si los rivales resaltan la falta de potencia de nuestro automóvil, podemos resaltar la eficiencia
de combustible de nuestro vehículo para contrarrestar el efecto de ese punto de diferencia.

Todo esto juega en la psicología detrás de los conceptos de beneficios y marketing de resultados. Nos muestra
al mercado qué problema resuelve nuestro producto mientras crea una necesidad basada en la demanda
para el producto. El marco de referencia es esencial para construir su programa de marketing de imagen más
grande.

Mercado relevante

El concepto de mercado relevante se utiliza para identificar los productos y empresas que compiten
directamente con una empresa. Por lo tanto, el mercado relevante es el mercado donde tiene lugar la
competencia real. La aplicación de las disposiciones de la ley de competencia no sería posible sin hacer
referencia al mercado donde se lleva a cabo la competencia. La medida en que las empresas pueden
aumentar sus precios por encima de los niveles normales de competencia depende de la posibilidad de que
los consumidores compren productos sustitutos y de la capacidad de otras empresas para suministrar esos
productos. Cuanto menos sean los productos sustitutos y/o más difícil sea para otras empresas comenzar a
suministrar esos productos, menos flexible será la curva de demanda y más probable será encontrar precios
más altos. Por todas estas razones, es necesario definir los mercados relevantes para los diferentes casos que
entran en la Ley.

El mercado relevante contiene todos aquellos productos sustitutos y regiones que proporcionan una importante
restricción competitiva en los productos y regiones de interés. Un interesante principio clave desarrollado en
la década de los noventa afirma que un mercado relevante es algo que vale la pena monopolizar, en el sentido
de que el mercado relevante incluye todos los productos sustitutos y, por lo tanto, el control de ese mercado
permitiría al monopolizador aumentar los precios de los productos a nivel de monopolio. Esto solo puede ser
posible si los productos en este "mercado" no están sujetos a restricciones competitivas significativas por
parte de productos fuera de ese mercado.

Un mercado relevante comprende pues un producto o grupo de productos y el área geográfica en la que
estos productos se producen y/o comercializan. Por lo tanto, el mercado relevante tiene dos componentes:
el mercado de productos y el mercado geográfico.

27
Capítulo 2. Análisis de la situación

Producto – mercado

Los mercados de productos generalmente contienen grupos de consumidores que comparten una necesidad
bastante específica que solo ciertos tipos o productos estrechamente relacionados pueden satisfacer. En el
caso de los usuarios de teléfonos inteligentes, por ejemplo, solo los teléfonos con capacidades específicas
y más o menos comparables pueden satisfacer las necesidades de estos consumidores. En un mercado de
productos, la capacidad para servir al mercado a menudo se basa en el modo de hacerlo. Solo una empresa
que fabrica teléfonos inteligentes puede competir en este mercado, y los que no fabriquen tales dispositivos
no tendrán ninguna ventaja intrínseca, porque solo ese producto es suficiente para el mercado.

Los mercados de productos ofrecen a las empresas claras ventajas sobre los mercados genéricos. El hecho
de que solo los productos específicos puedan llenar el mercado necesita limitar la competencia a un grupo
mucho más pequeño de otras empresas. La especificidad del producto también permite que una empresa
busque un grupo demográfico o psicográfico específico para centrarse en el mercado de productos más
grande y en el marketing directo y la publicidad en ese subgrupo. Un proveedor de servicios de telefonía móvil
podría, por ejemplo, desarrollar planes de servicios de bajo costo y acciones de marketing directo en nichos
de bajos ingresos que otros proveedores de servicios evitan. Esto permite que el proveedor de servicios se
convierta en la fuerza dominante en esas áreas y compense en volumen lo que pierde en los planes de mayor
precio.

La demanda

La demanda del mercado describe la demanda de un producto determinado y quién quiere comprarlo. Esto
se determina según la disposición de los consumidores a gastar un precio determinado en un bien o servicio
en particular. A medida que aumenta la demanda del mercado, también lo hace el precio. Cuando la demanda
disminuye, el precio también bajará. La demanda del mercado es el total de lo que todos en una industria
específica desean y pueden ayudar a guiar a los comerciantes cuando construyen un sitio de comercio
electrónico.

Conocer la demanda del mercado ayuda a informar de futuros potenciales negocios en los que es más rentable
entrar en la industria y conseguir mayor retorno. Por lo tanto, todas las empresas mediante sus departamentos
de marketing tienen que realizar investigaciones de la demanda del mercado. La investigación de mercados
implica la búsqueda de estudios, datos e información general sobre una industria o sector. A menudo requiere
varios enfoques diferentes, un método organizado de cifras de acumulación, una concreta interpretación y
un informe detallado. Sin embargo, eso no significa que los nuevos emprendedores y startups necesiten un
departamento de marketing completo para conocer la demanda del mercado. Hay tres métodos que pueden
utilizar al realizar una investigación:

Encuestas: Los medios sociales son excelentes lugares para publicar encuestas sobre productos, industrias
y servicios. Averigüe lo que amigos y familiares tienen que decir sobre una necesidad o idea en particular.
Envíe una encuesta en un correo electrónico, pidiéndole a todos que la reenvíen a tres personas adicionales.
Cuanto mayor sea el alcance que pueda usar el propietario de un negocio, mejor será su investigación de
mercado. También hay muchas encuestas y estudios de casos disponibles para descargar en línea. Si toma
decisiones comerciales basadas en estos documentos e informes, asegúrese de revisar las fuentes y ver

28
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

cómo se adquirieron los datos. Algunas encuestas son geográficas o están dirigidas a un público específico,
lo que puede sesgar los resultados.

Experimentos: Diseñar experimentos requiere mucho tiempo y es costoso, pero puede ser beneficioso para
una tienda de comercio electrónico. Por ejemplo, ofrecer un nuevo producto a un precio con descuento por
un tiempo limitado es una buena manera de experimentar con él y descubrir cómo les gusta a los clientes.
Esto requiere de una gran interacción con el cliente y un compromiso constante para rastrear los resultados
a lo largo del tiempo.

Observaciones: Si miramos a nuestro alrededor, tanto en el mundo físico como en el digital, podemos obtener
grandes pistas sobre la demanda del mercado. La observación de temas y productos de tendencias en sitios
como Twitter e Instagram puede brindar información sobre casi todas las industrias. Esto también puede
incluir la lectura de periódicos o publicaciones locales dentro de la región en la que el propietario de una
tienda de comercio electrónico desea ver sus productos.

2.3. Análisis del entorno exterior

2.3.1. Análisis del entorno global

El análisis del entorno es una herramienta estratégica. Es un proceso para identificar todos los elementos
externos e internos de la empresa, que pueden afectar a la actividad y rendimiento de la organización. El
análisis implica evaluar el nivel de amenaza u oportunidad que pueden representar diferentes factores del
entorno de la empresa. Estas evaluaciones se traducen posteriormente en el proceso de toma de decisiones.
El análisis ayuda a alinear las estrategias con el entorno de la empresa.

Nuestro mercado se enfrenta a cambios diariamente. Muchas cosas nuevas se desarrollan con el tiempo y
todo el escenario puede alterarse en solo unos segundos. Hay algunos factores que están más allá de nuestro
control como profesionales del marketing, pero podemos controlar muchas otras cosas. Las empresas están
muy influenciadas por su entorno, ya que todos los factores situacionales que determinan las circunstancias
cotidianas afectan a las empresas. Así, las empresas deben analizar constantemente el entorno comercial y
el mercado.

Hay muchas herramientas de análisis estratégico que una empresa puede usar, pero algunas son las más
comunes y usadas por la inmensa mayoría de las empresas. El análisis detallado más utilizado del entorno
es el análisis PESTEL. Esta herramienta otorga una imagen de la situación del entorno exterior de la empresa
mediante un simple gráfico. Los directores de las empresas y los responsables de marketing utilizan este
análisis para encontrar dónde se encuentra su mercado actualmente. También ayuda a prever dónde estará
la organización en el futuro. El análisis PESTEL consiste en varios factores que afectan el entorno empresarial.
Cada letra en el acrónimo significa un conjunto de factores, pudiendo estos factores afectar directa o
indirectamente a todas las industrias. Las letras en PESTEL significan lo siguiente:

• Factores políticos

– Políticas gubernamentales

29
Capítulo 2. Análisis de la situación

– Impuestos leyes y aranceles

– Estabilidad del gobierno

– Reglas de modo de entrada

• Factores económicos

– La tasa de inflación

– La tasa de interés

– Ingresos disponibles de compradores

– Accesibilidad crediticia

– Tasas de desempleo

– Las políticas monetarias o fiscales

– El tipo de cambio

• Factores sociales

– Las implicaciones culturales

– El género y la demografía conectada

– El estilo de vida social

– Las estructuras domesticas

– Niveles educativos

– Distribución de riqueza

• Factores tecnológicos

– Nuevos descubrimientos

– Tasa de obsolescencia tecnológica

– Tasa de avances tecnológicos

– Plataformas tecnológicas innovadoras

• Factores legales

– Regulaciones del producto

– Regulaciones de empleo

30
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

– Regulaciones competitivas

– Infracciones de patentes

– Normativa de seguridad y salud

• Factor medioambiental

– Localización geográfica

– El clima y el clima

– Leyes de eliminación de residuos

– Regulación del consumo de energía

– La actitud de las personas hacia el medio ambiente

2.3.2. Análisis del entorno local (Dintorno)

El modelo de diamante de Michael Porter (también conocido como la Teoría de la ventaja competitiva
nacional de las industrias) es un marco de referencia en forma de diamante que se enfoca en explicar por qué
ciertas industrias dentro de una nación en particular son competitivas a nivel internacional, mientras que otras
no. ¿Y por qué es que ciertas empresas en ciertos países son capaces de tener una innovación constante,
mientras que otras no? Porter sostiene que la capacidad de cualquier empresa para competir en el ámbito
internacional se basa principalmente en un conjunto interrelacionado de ventajas de ubicación que poseen
ciertas industrias en diferentes naciones, a saber: (1) estrategia de la empresa, (2) estructura y rivalidad;
(3) condiciones de los factores; (4) condiciones de demanda; e (5) industrias relacionadas y de apoyo. Si
estas condiciones son favorables, obliga a las empresas nacionales a innovar y mejorar continuamente. La
competitividad que resultará de esto, es útil e incluso necesaria cuando una empresa decide internacionalizarse
y se lucha contra las empresas más grandes del mundo.

Firm strategy,
Chance structure and
rivalry

Factor Demand
conditions conditions

Related and
supporting Government
industries

Figura 4. Diamante de Porter. Fuente: Revista Business to you (2019)

31
Capítulo 2. Análisis de la situación

Estrategia empresarial, estructura y rivalidad

El contexto nacional en el que operan las empresas determina en gran medida cómo se crean, organizan y
gestionan las empresas: influye directamente a su modelo de negocio, estrategia y a su estructura. Además,
la rivalidad doméstica es fundamental para la competitividad internacional, ya que obliga a las empresas a
desarrollar fortalezas y capacidades únicas y sostenibles. Cuanto más intensa es la rivalidad doméstica, más
empresas están siendo empujadas a innovar y mejorar para mantener su ventaja competitiva. Al final, esto solo
ayudará a las empresas al internacionalizar sus actividades a cualquier otra región geográfica del planeta. Un
buen ejemplo de esto es la industria automotriz japonesa con una intensa rivalidad entre jugadores como
Nissan, Honda, Toyota, Suzuki, Mitsubishi y Subaru. Debido a su propia feroz competencia interna, también
han podido competir más fácilmente en mercados extranjeros.

Condiciones de los factores

Las condiciones factoriales en un determinado país se refieren a los recursos naturales, de capital y
humanos disponibles. Algunos países son, por ejemplo, muy ricos en recursos naturales como el petróleo,
por ejemplo (Arabia Saudita). Esto explica por qué Arabia Saudita es uno de los mayores exportadores de
petróleo del mundo. Con recursos humanos, nos referimos a condiciones de factores creados, como una
fuerza laboral cualificada, una buena infraestructura y una base de conocimiento científico. Porter sostiene
que especialmente estas condiciones de factor "creado" son importantes en oposición a las condiciones
de factor "natural" que ya están presentes. Es importante que estas condiciones factoriales creadas se
actualicen continuamente a través del desarrollo de habilidades y la creación de nuevos conocimientos. La
ventaja competitiva resulta de la presencia de instituciones de clase mundial que primero crean factores
especializados para más tarde continuar mejorándolos. De este modo, las naciones tienen éxito en industrias
donde son particularmente buenas en la creación de factores.

Condiciones de demanda

La demanda doméstica afecta en gran medida a qué tan favorables son las industrias dentro de una
determinada nación. Un mercado más grande implica más desafíos, pero también crea oportunidades para
crecer y mejorar como empresa. La presencia de condiciones de demanda sofisticadas de los clientes
locales también empuja a las empresas a crecer, innovar y mejorar la calidad. El esforzarse por satisfacer
un mercado interno exigente impulsa a las compañías a escalar nuevas alturas y, posiblemente, obtener una
visión temprana de las necesidades futuras de los clientes a través de las fronteras. De este modo, las naciones
obtienen una ventaja competitiva en las industrias donde los clientes locales les dan a las empresas una
imagen más clara o temprana de las necesidades de los compradores emergentes, y donde los clientes más
exigentes presionan a las empresas para innovar más rápido y lograr ventajas competitivas más sostenibles
que sus rivales extranjeros.

Industrias relacionadas y de apoyo

La presencia de industrias relacionadas y de apoyo proporciona la base sobre la cual la industria focal puede
sobresalir. Las empresas a menudo dependen de alianzas y asociaciones con otras compañías para crear
valor adicional para los clientes y ser más competitivos. Especialmente los proveedores son cruciales para
mejorar la innovación a través de insumos más eficientes y de mayor calidad, retroalimentación oportuna

32
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

y líneas cortas de comunicación. Las empresas de un país se benefician más cuando estos proveedores
son, de hecho, competidores globales. A menudo puede llevar años (o incluso décadas) de trabajo arduo
e inversiones para crear industrias sólidas relacionadas y de apoyo que ayuden a las empresas nacionales a
ser competitivas a nivel mundial. Sin embargo, una vez que estos factores están en su lugar, toda la región o
nación a menudo puede beneficiarse de su presencia. Podemos ver esto, por ejemplo, en Silicon Valley, donde
se agrupan todo tipo de gigantes tecnológicos y empresas tecnológicas para compartir ideas y estimular la
innovación.

Gobierno

El papel del gobierno en el Modelo Diamante de Porter se describe como "un catalizador y un retador". Porter no
cree en un mercado libre donde el gobierno deja todo en la economía a "la mano invisible". Sin embargo, Porter
tampoco considera que el gobierno sea un ayudante esencial y un partidario de las industrias. Los gobiernos
no pueden crear industrias competitivas; sólo las empresas pueden hacer eso. Más bien, los gobiernos
deberían alentar e impulsar a las empresas a elevar sus aspiraciones y avanzar a niveles de competitividad
aún más altos. Esto puede hacerse estimulando la demanda temprana de productos avanzados (factores
de demanda); centrándose en la creación de factores especializados, como la infraestructura, el sistema
educativo y el sector de la salud (condiciones de los factores); promover la rivalidad doméstica mediante la
aplicación de leyes antimonopolio; y alentando el cambio y la mejora continua. Cada gobierno puede ayudar
al desarrollo de los cuatro factores mencionados anteriormente en la forma en que debería beneficiar a las
industrias en un determinado país.

2.3.3. Identificación de los competidores

Al identificar a los competidores que compiten directamente con nuestra empresa, comenzaremos analizando
nuestro producto. Una comprensión profunda del producto y el valor que proporciona a su audiencia o
clientes es crucial para identificar su competencia directa.

Si trabajamos por ejemplo en empresa de fabricación de zapatillas, no estamos simplemente compitiendo con
otras marcas de zapatillas. También estás compitiendo con grandes minoristas de calzado, y con otras marcas
y empresas que están creando calzado. Solo observando el producto y evaluando su valor (se debe saber,
no solo que las zapatillas de deporte cubren y protegen sus pies, por ejemplo, sino también que las personas
podrían evaluarlas para determinar su durabilidad, uso atlético y estilo) podremos determinar el alcance de
nuestra competencia.

Algunas técnicas efectivas para identificar competidores directos:

1. Investigación de mercado

Observación del mercado del producto y evaluación de lo que otras compañías están vendiendo un
producto que compita con el suyo. En esta técnica se antoja muy importante la comunicación con el
equipo de ventas para descubrir qué competidores ven a menudo en su proceso de ventas. A partir
de ahí, podremos echar un vistazo más de cerca a esas compañías, sus productos y esfuerzos de
marketing, y crear estrategias para superarlos.

33
Capítulo 2. Análisis de la situación

2. Solicitar comentarios de los clientes

Una vez más, los clientes son la clave para desbloquear a nuestros competidores directos. Una vez
que hayamos decidido sobre el modelo negocio y los productos, podemos preguntarnos qué otros
negocios/productos estaban evaluando. Los clientes a menudo revelan competidores inesperados
que ni siquiera estaban en nuestro radar. Además, durante el proceso de ventas, el equipo de ventas
también puede preguntar a sus clientes potenciales qué negocios están considerando. Si la empresa
aún no se ha decidido por su producto, el equipo de ventas podrá hablar mejor de las necesidades si
sabe qué empresas o productos están considerando.

3. Ver comunidades en línea en las redes sociales o foros comunitarios

En la actualidad, nuestros clientes potenciales a menudo buscarán consejos y recomendaciones

sobre sitios y aplicaciones de redes sociales, o en foros comunitarios como Quora o Reddit. Al
investigar las conversaciones que tienen sus clientes en estos sitios web, podremos identificar mejor
a sus competidores. Esto es especialmente cierto para cualquier empresa que se dirija a audiencias
consideradas como millenials. La investigación realizada por Deloitte muestra que el 50% de los
millenials informan que una recomendación de un amigo o familiar tiene una gran influencia en su
decisión de compra, mientras que el 27% de, y Gen Z, sienten que una recomendación en la red de
alguien en su círculo de redes sociales tiene una gran influencia en sus decisiones de compra.

Por otro lado, los competidores indirectos tienen tanta influencia en el proceso de venta como los
competidores directos. De hecho, debido a que los competidores indirectos a menudo escriben contenido
que compite con el suyo, tienen un efecto aún mayor en los clientes potenciales en las primeras etapas del
viaje del comprador. Entonces, ¿cómo los descubres?

4. Investigación de palabras clave

La investigación de palabras clave es la mejor manera de identificar nuestra competencia indirecta.

Al realizar un análisis SEO competitivo, podemos determinar qué empresas o editores compiten por
el espacio en Google. Después de todo, muchos de nuestros clientes están buscando productos y
soluciones al escribirlos en los motores de búsqueda. Para cualquier empresa de hoy en día, eso
significa que está compitiendo no solo con sus competidores directos, sino con todos los demás
sitios web que compiten por palabras clave importantes para su negocio.

Si actualmente se está utilizando una plataforma o tecnología SEO, podemos encontrar que la
tecnología SEO puede ayudarnos a identificar competidores con datos y perspectivas. Por ejemplo,
Conductor Searchlight puede proporcionar una mirada de alto nivel a las palabras clave a las que se
dirige su competencia directa. También puede indicarnos qué sitios web están clasificando para una
palabra clave importante para su negocio. Estos representan sus competidores indirectos.

5. Analizando la página de resultados del motor de búsqueda de Google

Cuando se trata de eso, muchos de sus competidores indirectos están escribiendo sobre temas
cercanos a su propuesta de valor. Si examina la propuesta de valor de su producto, podrá identificar
las palabras clave que son fundamentales para su producto u oferta. Desde allí, escriba las palabras
clave en Google y vea quién compite con su contenido en los motores de búsqueda. Cualquiera que

34
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

escriba contenido en torno a su propuesta de valor, representa a una persona, blog, negocio,
publicación u organización que es la competencia indirecta de su negocio.

6. Echa un vistazo a los datos pagados

Si se han dado los primeros pasos en esta lista, el siguiente paso debería ser muy sencillo. Diríjase a
AdWords y analice las palabras clave que son importantes para su negocio. ¿Hay mucha competencia
para alguna de esas palabras clave? Si existe, compruebe qué empresas o sitios web están comprando
anuncios para esas palabras clave. Si los sitios web pagan por un espacio pagado en la página de
resultados del motor de búsqueda de una palabra clave, están compitiendo con nuestro contenido
por el espacio en Google.

2.4. Comportamiento del consumidor

2.4.1. ¿Qué es el comportamiento del consumidor?

El comportamiento del consumidor es un concepto de marketing donde las empresas estudian cómo las
personas individuales, los grupos de personas o las grandes entidades compran, venden o interactúan con
un producto, servicio o marca en el mercado. Comportamiento del consumidor significa cómo su propio
nombre indica cómo se comporta el consumidor en relación con un producto particular de una empresa.
Este comportamiento puede incluir el consumo, la compra, etc. El comportamiento del consumidor incluye
la amalgama de varios conceptos como psicología, ciencias sociales, mercadeo, finanzas, etc. Todas las
personas son diferentes y pueden tener diferentes comportamientos de compra del consumidor. Las personas
toman decisiones de compra basadas en sus experiencias personales, sus influencias sociales, las tendencias
del mercado, etc. En el pasado, las intuiciones, el sentido común y la comprensión de los comercializadores
definían el comportamiento del consumidor, pero los métodos científicos, como la segmentación del mercado,
desempeñan un papel importante en la definición del comportamiento actual del consumidor.

Importancia del comportamiento del consumidor

Actualmente, el comportamiento del consumidor es un concepto muy importante en la comercialización de

productos y servicios. Ayuda a las empresas a anticiparse o predecir cómo el consumidor o consumidores
compraría o consumiría sus productos o servicios. Hemos de saber desde el inicio que la competencia
es bastante feroz en el mercado y cada compañía quiere vender sus productos. Un comportamiento del
consumidor bien estudiado junto con una imagen de marca positiva de la compañía puede llevar a una mejora
en la venta y el consumo de los productos o servicios de la compañía.

Factores para el comportamiento del consumidor

1. Factores sociales: la mayoría de las veces, el comportamiento del consumidor está más influenciado
por el entorno social del cliente. La familia de una persona puede afectar directamente el
comportamiento de compra.

2. Factores culturales: Diferentes niveles culturales también puede influir en el comportamiento del
consumidor. La religión, la comunidad, etc. juegan un papel importante.

35
Capítulo 2. Análisis de la situación

3. Psicología: la psicología individual es uno de los factores más importantes para afectar el
comportamiento del consumidor. Los atributos como creencias, actitudes (VALS), personalidad,
experiencias, etc. son bastante críticos para decidir cómo un consumidor compraría e interactuaría
con un producto o una marca. La percepción del cliente se define por la psicología de un individuo.

4. Económico: Los factores económicos también son muy importantes en el comportamiento del
consumidor. En estos días también se considera el estatus socioeconómico.

La imagen de abajo resume varios factores que influyen en el comportamiento del consumidor.

Society

Family Personality

Consumer
Behaviour

Economic Culture

Attitude

Figura 5. Factores influyentes en el comportamiento del consumidor. Fuente: elaboración propia (2019)

Ejemplos de comportamiento del consumidor

Uno de los grandes ejemplos puede ser cómo compañías como McDonald’s, Burger King, KFC, etc. reinventaron
sus marcas y menús según el consumidor indio. La sociedad india prefiere las opciones vegetarianas más que
el menú convencional que estas compañías ofrecen a nivel mundial. McDonald’s entendió el comportamiento
del consumidor indio a través de la investigación. Lanzaron la famosa McAloo Tikki Burger (hamburguesa
basada en Potato Patty) y McVeggie Burger (basada en Vegetable Patty) junto con otras opciones que se
convirtieron en un éxito instantáneo en el mercado indio y establecieron su marca en el país. KFC y Burger
King también adoptaron estrategias similares en India y las han establecido bien en el mercado.

2.4.2. Factores claves explicativos del comportamiento del consumidor

¿Cómo y por qué las personas toman la decisión de comprar? Bueno, esta es una pregunta difícil de responder,
ya que hay muchos tipos diferentes de compradores, algunos de ellos son compradores de impulso básico
y otros que utilizan un sistema totalmente intenso y realizan una investigación exhaustiva antes de tomar
una decisión de compra. Si bien estos diferentes tipos de compradores toman su decisión de compra de
diferentes maneras, hay 7 factores importantes que influyen en todas las decisiones de compra.

36
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

1. Factor económico: El más importante y el primero en esta lista es el factor económico. Esta es la base
principal de cualquier decisión de compra. La razón es que las personas simples no pueden comprar
lo que no pueden pagar. La necesidad de un producto tampoco juega un papel aquí, pero lo más
importante es la asequibilidad.

2. Factor funcional: El factor es totalmente acerca de las necesidades, respaldado por una lógica que
lo que tiene sentido y también se ajusta al mejor interés del cliente. Este factor también juega un papel
muy importante en la decisión de compra.

3. Factores del marketing Mix. Hay 4 componentes en el marketing Mix, es decir, producto, precios,
promoción y lugar de distribución, y cada uno de estos componentes tiene un impacto directo o
indirecto en el proceso de compra de los consumidores. Los consumidores consideran varias cosas
como las características del producto, el precio cobrado, la disponibilidad del producto en la ubicación
requerida y mucho más.

4. Factores personales. Los factores personales incluyen la edad, la ocupación, el estilo de vida, el
estatus social y económico y el género del consumidor. Estos factores pueden afectar individual o
colectivamente las decisiones de compra de los consumidores.

5. Factor psicológico. Cuando se trata de los factores psicológicos, hay 5 determinantes importantes
que afectan el comportamiento de compra del consumidor: (1) la percepción, (2) la motivación, (3) el
aprendizaje, (4) las creencias y (5) las actitudes.

6. Factores sociales. Los factores sociales incluyen grupos de referencia, familia y estatus social. Estos
factores también afectan el comportamiento de compra del consumidor. Estos factores, a su vez,
reflejan un influjo infinito y vigoroso a través del cual las personas aprenden diferentes valores de
consumo.

7. Factores culturales. Los factores culturales tienen una influencia sutil en el proceso de decisión de
compra del consumidor. Dado que cada individuo vive en un entorno social y cultural complejo, los
tipos de productos o servicios que pretenden utilizar pueden verse directa o indirectamente
influenciado por el contexto cultural general en el que viven y crecen. Estos factores culturales
incluyen raza y religión, tradición, casta y valores morales.

2.4.3. Definición del Buyer Persona

El Buyer Persona es un perfil basado en una investigación que representa a un cliente objetivo. Las personas
que hacen compras describen quiénes son sus clientes ideales, cómo son sus días, los desafíos que enfrentan
y cómo toman las decisiones. Es común tener múltiples personas compradoras para una empresa, por ejemplo,
si el usuario final de su producto necesita obtener la aprobación de otros antes de realizar una compra, cada
persona involucrada en esa decisión es una persona separada. Tendrán diferentes criterios para evaluar su
producto, y necesitará diferentes estrategias para abordar esas necesidades.

37
Capítulo 2. Análisis de la situación

Las Buyer Persona a veces se denominan personas (o perfiles) de clientes o de marketing, pero cualquiera que
sea el término que utilice, el propósito es el mismo. Las Buyer Personas ayudan a las empresas a comprender
y simpatizar con sus clientes para que puedan hacer un mejor trabajo de adquisición y servicio. Las Buyer
Personas ayudan a las empresas a garantizar que todas las actividades relacionadas con la adquisición y
el servicio a sus clientes se ajusten a las necesidades de su comprador objetivo. Eso puede parecer una
obviedad, pero no es tan simple como parece. Si realmente presta atención a la forma en que se presentan
las empresas, comenzará a notar que muchas de ellas comienzan hablando sobre lo que hacen, no sobre lo
que el cliente necesita. Esto los pone en desacuerdo con la forma en que las personas toman decisiones.

Al elegir un producto o servicio, las personas naturalmente tienden a elegir a las empresas que conocen y
en las que confían. Y, la mejor manera de generar confianza es mostrar una comprensión y preocupación
genuinas por la otra persona, en este caso, sus clientes. Ganar confianza como empresa requiere un cambio
sutil, pero importante, en la forma en que la empresa se presenta ante sus clientes. Primero, hay que mostrar
a los clientes potenciales que entiende y que son empáticos a la hora de conocer cuál es su necesidad;
solo así, estarán abiertos a explorar lo que la empresa tiene para ofrecer. Crear Buyer Personas y utilizarlas
continuamente para guiar diariamente el negocio de la puede ayudarnos a mantenernos centrados en las
necesidades de sus clientes.

Por lo tanto, uno de los beneficios inmediatos de una Buyer Persona es que ayuda a los profesionales de
marketing a obtener información de los clientes y a alinear a la empresa entre departamentos. Esto asegurará
que marketing, ventas, desarrollo de productos y la atención al cliente tengan la misma visión de su cliente
ideal. A continuación, podemos usar a los Buyer Personas definidos para guiar la dirección de nuestro trabajo.
Por ejemplo:

El desarrollo de productos puede usar las Buyer Personas para desarrollar roadmaps de productos. Los
Buyer Persona nos ayudarán a identificar y priorizar los cambios en nuestra oferta de productos en función
de lo que los clientes más necesitan.

El marketing puede utilizar los perfiles dados por los Buyer Persona para construir estrategias efectivas. Al
crear estrategias de marketing de contenidos, por ejemplo, los Buyer Persona son críticas. Ayudan a enfocar
los esfuerzos de investigación de palabras clave y se utilizan como referencia cuando se elabora una copia.
También pueden ayudar en la identificación y priorización de actividades promocionales.

Las Buyer Persona también pueden ayudar al equipo de ventas a establecer una relación con clientes
potenciales. Al comprender con qué está lidiando el prospecto y venir preparado para abordar sus inquietudes,
su equipo de ventas será mucho más efectivo.

Y, finalmente, los equipos de atención al cliente pueden usar el perfil de los Buyer Persona para atender mejor a
sus clientes. Al recibir la capacitación sobre los problemas que sus clientes intentan resolver con su producto
y la frustración que causa cuando las cosas no funcionan, el equipo de soporte podrá mostrar más empatía

38
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

2.4.4. Customer Journey Map

Si lo más importante para una empresa son los clientes, es hora de implementar un exitoso Customer Journey
Map. Hoy en día la clave para cualquier marca es generar valor para sus clientes. Sin embargo, a veces no
resulta tan fácil encontrar la mejor forma para hacerlo. Lo primero que debemos hacer si verdaderamente
queremos conocer cómo se sienten nuestros clientes con respecto a nuestra marca, es analizar el ciclo de
compra desde su perspectiva y no desde la nuestra.

¿Parece obvio? Pues quizá no lo es tanto como nos podamos imaginar. Muchas veces se revisan todas las
etapas por las que atraviesa un cliente antes de efectuar la compra, pero no se tiene en cuenta cómo este se
siente, qué expectativas tiene o qué imagen sobre nuestra empresa se lleva una vez finalizado el ciclo.

Qué es el Customer Journey y cuál es su importancia

El Customer Journey o Viaje del Cliente es una herramienta de Design Thinking que nos permite plasmar en
un mapa, cada una de las etapas, interacciones, canales y elementos por los que atraviesa un cliente durante
todo el ciclo de compra. Hoy en día, con el poder que han adquirido las Redes Sociales, mi consejo es llevar
a cabo este estudio hasta el servicio de atención al cliente o de postventa. Es decir, el cliente que ya te ha
comprado un producto, ¿cómo habla de la marca en los medios online? ¿Lo recomienda? ¿Tiene opiniones
negativas?

El 90% de los consumidores insatisfechos sienten que no tienen espacio para dar su opinión o creen que
no va a ser tenida en cuenta, entonces ¿por qué no se los brindamos? Lo podemos hacer mediante el envío
de un Email automático con un descuento especial posterior a la compra aprovechando la oportunidad
para preguntarle qué tal fue su experiencia. No solo sentirán que su opinión importa, sino que además serán
recompensados. Este conjunto de momentos por lo que pasa cada cliente es de vital importancia para
cualquier empresa. La percepción que el cliente tiene de una empresa o marca en cada uno de los momentos
de la etapa de su viaje puede determinar la compra de nuestro producto o el de la competencia. Así que la
herramienta nos servirá, no solamente para conocer cada instancia por la que pasa el usuario durante su
ciclo de vida, sino también para averiguar exactamente dónde, cuándo y cómo actuar para lograr que nuestra
empresa sea la elegida a la hora de concretar una compra.

La clave entonces de este diagrama es que no se trata de hacer un análisis objetivo de cada uno de los puntos
que conforman el ciclo de vida del cliente, si no de poner el foco de atención en cómo se siente él cliente en
cada uno sus interacciones con la empresa o la marca. En fin, realizar un Customer Journey Map a conciencia
puede servirnos para entender y rediseñar la experiencia de nuestros clientes, alinear la visión que ellos tienen
con la nuestra y construir de forma más efectiva el Embudo de Conversión.

Cómo crear un Customer Journey Map

No hay un único modelo que se pueda aplicar a todas las empresas, ya que cada producto o servicio demanda
un ciclo de vida diferente para el cliente. En primer lugar, dibujamos un gráfico en el que el Eje X mostrando
las fases por la que pasa el cliente a lo largo del tiempo y en el Eje Y definimos cómo siente las experiencias,
desde la más negativa, en rojo, hasta la más positiva, en verde. En el ejemplo de un restaurante que se expone
a continuación se consideran las etapas más críticas, desde que el cliente ingresa al local de venta hasta que

39
Capítulo 2. Análisis de la situación

paga. Entonces, para conocer su experiencia en cada fase, se ha pensado en consultarle antes de retirarse
cómo se ha sentido en cada una de ellas. Una vez plasmado todo esto en el gráfico, se une cada punto
mediante una línea y se obtiene un mapa de la experiencia del cliente.

Otro dato a considerar, además de las fases y los sentimientos o sensaciones de los clientes, pueden ser
los puntos críticos del negocio, ya que pueden determinar la concreción o no de la compra. Entonces, en el
gráfico que observamos podemos ver:

– Puntos positivos: Entrada al local, comida y comer postre.

– Puntos negativos: Elección de la mesa y pagar.

– Puntos críticos (stops): El primer vistazo al local, la carta y la comida.

Figura 6: Customer Journey Map. Fuente: Doppler (2016)

Si bien hasta hace poco tiempo estas tareas eran suficientes, hoy los canales por los que se comunica una
marca con sus leads o clientes son tantos, que resulta muy útil agregar un último paso al estudio. Cada fase
dentro del Customer Journey tendrá un objetivo y unas características determinados. Por eso es importante
que elijamos un canal específico para cada etapa, que pueda ayudarnos a alcanzar los mejores resultados. O
quizá sean varios por fase; lo importante es pensar bien, según los objetivos que se busquen, cuáles serán los
medios más apropiados para cada etapa.

40
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Por ejemplo, podríamos utilizar Campañas de Email Marketing cuando el potencial cliente está evaluando
opciones; un eCommerce para la etapa de la compra y Foros en Comunidades Sociales para una posible
etapa de retención.

Boca Tienda Foros

Publicidad Promociones
a boca Online

Conciencia Consideración Compra Retención Recomendación

eCommerce
Email Conocimiento Redes
Radio, TV, de base sociales
Gráfica impresa

Figura 7. Touchpoints de la empresa con sus clientes. Fuente: Doppler (2016)

2.5. Análisis interno de la empresa

2.5.1. Modelo de negocio

Un modelo de negocio no es más que una representación de cómo una organización gana (o tiene la
intención de ganar) beneficios y cash flow. El concepto de modelo de negocios es muy popular entre los
empresarios de hoy en día porque en varias industrias podemos ver una proliferación de modelos de negocios
nuevos e innovadores (es decir, nuevas formas de hacer dinero). En varias industrias, los nuevos modelos de
negocios amenazan o incluso reemplazan a las empresas ya establecidas y consolidadas, así como las formas
convencionales de hacer negocios. Basta con echar un vistazo a la industria de la música o las aerolíneas. Por
lo tanto, el interés en los modelos de negocio proviene de dos lados opuestos:

Las empresas establecidas que tienen que encontrar modelos de negocios nuevos e innovadores para
competir contra la creciente competencia y para defenderse de los insurgentes.

En este contexto, el concepto de modelo de negocio es una unidad particularmente útil de análisis estratégico
adaptado al entorno empresarial competitivo de hoy. Ayuda a los ejecutivos y responsables de marketing,
así como a los emprendedores, a aumentar su capacidad para gestionar el cambio continuo y adaptarse
constantemente a los nuevos entornos empresariales en rápida evolución mediante la introducción de nuevas
ideas en su modelo de negocio.

En las reuniones de dirección de las empresas, la pregunta de qué es un modelo de negocio a menudo
permanece relativamente vaga. La razón principal de esto es que los empresarios tienen una comprensión
intuitiva de los modelos de negocios. Normal, ya que el modelo de negocio se trata de cómo una organización
gana dinero, que es el trabajo de un director después de todo. Sin embargo, a menudo falta una comprensión
más precisa y compartida de lo que es un modelo de negocio. Sin embargo, tal entendimiento común es

41
Capítulo 2. Análisis de la situación

requerido si queremos tener discusiones de alta calidad sobre el modelo de negocios y tomar decisiones
importantes sobre el modelo de negocios.

Por lo tanto, se ha ideado el enfoque de 9 bloques de construcción para describir modelos de negocios.
Tiene las características de cualquier otro tipo de modelo (por ejemplo, en arquitectura o ingeniería). Al igual
que otros modelos, es una descripción y representación simplificada de un objeto complejo del mundo real.
Describe el original de manera que entendemos su esencia sin tener que lidiar con todas sus características
y complejidades. En la misma línea de pensamiento, podemos definir un modelo de negocio como una
descripción simplificada de cómo una empresa desarrolla su actividad y gana dinero sin tener que entrar
en los detalles complejos de todas sus estrategias, procesos, unidades, reglas, jerarquías, flujos de trabajo y
sistemas. Basándonos en una extensa investigación bibliográfica y en la experiencia del mundo real, definimos
un modelo de negocio como 9 bloques de construcción que constituyen el lienzo del modelo de negocio:

• La propuesta de valor de lo que se ofrece al mercado.

• El (los) segmento (s) de clientes que son abordados por la propuesta de valor.

• Los canales de comunicación y distribución para llegar a los clientes y ofrecerles la propuesta de
valor.

• Las relaciones establecidas con los clientes.

• Los recursos clave necesarios para hacer posible el modelo de negocio.

• Las actividades clave necesarias para implementar el modelo de negocio.

• Los socios clave y sus motivaciones para participar en el modelo de negocio.

• Los flujos de ingresos generados por el modelo de negocio (que constituyen el modelo de ingresos).

La estructura de costes resultante del modelo de negocio.

Elementos clave que todo modelo de negocio debe de incluir son:

• Rentabilidad: no se crea negocio para perder dinero, en consecuencia, el negocio debe ser
rentable.

• Escalabilidad: debe ser capaz de crear una ahora, otra mañana y así sucesivamente hasta que
tenga un modelo que se apodere del mercado.

• Estandarización: poder estandarizarlos para poder replicarlos en cualquier lugar, por ejemplo,
negocios basados en franquicia.

En otras palabras, cuando se lanza un producto o servicio, debemos incluir los tres elementos que deben
garantizar el éxito en el mercado: deseable, viable y rentable.

42
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Como crear valor con un modelo de negocio

Al estar cerca del cliente creando relaciones muy cercanas desde el principio para conocer las necesidades
o problemas del cliente, siempre los escuchamos y co-creamos con ellos. Y una vez que se ha lanzado el
producto, debe ser posible recibir comentarios para poder discutir el modelo de negocio que permite a los
clientes encontrar el valor agregado que la empresa aporta. La flexibilidad es la clave del éxito de un modelo
de negocio. Por este motivo, recuerdo encarecidamente el modelo Canvas porque, utilizando este método,
empleamos los nueve bloques para probar si estamos dirigiendo nuestro producto al segmento correcto o si
la propuesta de valor realmente satisface las necesidades de nuestros clientes.

9 modelos de negocio recomendados por Guy Kawasaki

• Multicomponente: Un buen ejemplo es Coca-Cola, que se vende en supermercados, tiendas de

conveniencia y máquinas expendedoras. El mismo producto se vende en diferentes formatos, a
diferentes precios y con diferentes presentaciones.

• Líder de mercado: Apple es la personificación de un líder del mercado que crea productos
innovadores y atractivos para sus clientes.

• Componente valioso: Intel fabrica elementos valiosos para otros productos. Estos elementos no se
venden directamente al cliente, pero diferencian a la empresa de sus competidores.

• Conmutador De Beers controla el suministro de diamantes: este modelo implica varios desafíos
como ganar el control del suministro y convencer a los consumidores de que este control es deseable.

• Impresora y tóner: También se llama cebo y anzuelo. Este modelo de negocio consiste en vender un
producto que necesita consumibles, como las máquinas Nespresso.

• Freemium: Consiste en dar servicios hasta cierto límite; Después de eso, los clientes deben pagar.
Por ejemplo, Evernote, Spotify, Dropbox, etc.

• Eyesballs: Consiste en ofrecer una plataforma para crear o compartir contenido que atraiga
visitantes, normalmente vendiendo publicidad, como por ejemplo Facebook, Huffington Post e
Instagram.

• Productos virtuales: Consiste en la venta de códigos digitales para productos con costos casi
nulos y mantenimiento en términos de inventario. Por ejemplo, Candy Crush y otros videojuegos.

• Hecho a mano: Los muebles son un ejemplo de este modelo de negocio que prioriza la calidad y la
artesanía.

2.5.2. La cadena de valor de Porter

¿Cómo generamos el proceso inputs-outputs de nuestro negocio de tal manera que tengan un valor mayor
que el costo original de crear tales salidas? Esta no es solo una pregunta porque sí, sino que es una cuestión de

43
Capítulo 2. Análisis de la situación

importancia fundamental para las empresas, porque aborda la lógica económica de por qué la organización
existe en primer lugar: generación de beneficios.

Las empresas manufactureras crean valor al adquirir materias primas y usarlas para producir algo útil. Los
minoristas reúnen una gama de productos y los presentan de una manera que es conveniente para los clientes,
a veces respaldados por servicios tales como salas de montaje o asesoramiento personal del comprador.
Las compañías de seguros ofrecen pólizas a los clientes que están suscritas por pólizas de reaseguro más
grandes, y así un largo etcétera. En resumen y lo que caracteriza a todas las empresas independientemente
del sector donde compiten y de su modelo de negocio es generar valor. El valor creado y capturado por una
empresa es el margen de beneficio:

Valor creado y capturado - Costo de crear ese valor = Margen

Cuanto más valor genere una organización, más rentable será. Y cuando proporciona más valor a sus clientes,
crea una ventaja competitiva mayor y más sostenible en el tiempo. Comprender cómo nuestra empresa
crea valor y busca maneras de agregar más valor, son elementos críticos para desarrollar una estrategia
competitiva de marketing. Michael Porter discutió esto en su influyente libro "Ventaja competitiva" de 1985, en
el que introdujo por primera vez el concepto de la cadena de valor.

Una cadena de valor no es más que el conjunto de actividades que una organización lleva a cabo para crear
valor para sus clientes. Porter propuso una cadena de valor de propósito general que las empresas pueden
usar para examinar todas sus actividades y ver cómo están interconectadas. La forma en que se realizan las
actividades de la cadena de valor determina los costos y afecta las ganancias, por lo que esta herramienta
puede ayudarlo a comprender las fuentes de valor para su organización.

Elementos en la cadena de valor de Porter

En lugar de analizar departamentos o tipos de costos contables, la cadena de valor de Porter se centra en
los sistemas y en cómo se cambian las entradas en los productos comprados por los consumidores. Usando
este punto de vista, Porter describió una cadena de actividades comunes a todas las empresas y las dividió
en actividades primarias y de apoyo, como se muestra a continuación.

Actividades primarias

Las actividades principales se relacionan directamente con la creación física, la venta, el mantenimiento y el
soporte de un producto o servicio. Consisten en lo siguiente:

• Logística de entrada: Se incluyen todos los procesos relacionados con la recepción,

almacenamiento y distribución de insumos internamente. Las relaciones con los proveedores son un
factor clave para crear valor aquí.

• Operaciones: Se incluyen todas las actividades de transformación que transforman las entradas en
salidas que se venden a los clientes. Aquí, los sistemas operativos crean valor.

44
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

• Logística de salida: Se incluyen actividades que entregan el producto o servicio al cliente. Estas
actividades puede ser sistemas de recolección, almacenamiento y distribución, y pudiendo ser
internos o externos a la organización.

• Marketing y ventas: Estos son los procesos que usa para persuadir a los clientes a que le compren
a usted en lugar de a sus competidores. Los beneficios que ofrece, y qué tan bien los comunica, son
fuentes de valor aquí.

• Servicio: Se incluyen actividades relacionadas con el mantenimiento del valor de su producto o

servicio para sus clientes, una vez que se han comprado.

Actividades de apoyo

Estas actividades apoyan las funciones primarias anteriores. En el diagrama (incluir dibujo de la cadena de
valor), las líneas de puntos muestran que cada actividad de apoyo o secundaria puede desempeñar un papel
en cada actividad principal. Por ejemplo, la adquisición respalda las operaciones con ciertas actividades, pero
también apoya el mercadeo y las ventas con otras actividades.

• Adquisiciones (compras): Se incluyen actividades que hace la organización para obtener los
recursos que necesita para operar. Esto incluye encontrar proveedores y negociar mejores precios.

• Gestión de recursos humanos: Incluye la forma en que una empresa recluta, contrata, capacita,
motiva, recompensa y retiene a sus trabajadores. Las personas son una fuente importante de valor,
por lo que las empresas pueden crear una ventaja clara con las buenas prácticas de recursos
humanos.

• Desarrollo tecnológico: Se incluyen actividades relacionadas con la gestión y el procesamiento de

la información, así como con la protección de la base de conocimientos de una empresa. Minimizar
los costos de la tecnología de la información, mantenerse actualizado con los avances tecnológicos
y mantener la excelencia técnica son fuentes de creación de valor.

• Infraestructura: Se incluyen los sistemas de soporte de una empresa y las funciones que le permiten
mantener las operaciones diarias. La administración contable, legal, administrativa y general son
ejemplos de la infraestructura necesaria que las empresas pueden utilizar para su beneficio.

2.5.3. Los recursos de la empresa y la sostenibilidad de la ventaja competitiva

La Resource Based View (RBV) es una perspectiva que examina el vínculo entre las características internas
de una empresa y su rendimiento. La RBV es, por lo tanto, complementaria de las perspectivas de la
Organización Industrial que se enfocan más en factores externos para determinar el potencial de rendimiento
y competitividad (por ejemplo, las Cinco Fuerzas de Porter). Los partidarios de la RBV argumentan que las
organizaciones deben buscar dentro de la empresa para encontrar las fuentes de ventaja competitiva en
lugar de mirar el entorno competitivo. Los conceptos clave dentro de esta aproximación son, por lo tanto,
los recursos de la empresa y la ventaja competitiva sostenible. Los recursos de la empresa se pueden definir
como "todos los activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la empresa, información y
conocimientos controlados por una empresa que le permite mejorar su eficiencia y eficacia". Los recursos

45
Capítulo 2. Análisis de la situación

a menudo se clasifican en categorías tales como tangibles (por ejemplo, equipos, maquinaria, terrenos,
edificios y efectivo) e intangibles (por ejemplo, marcas registradas, reputación de marca, patentes y licencias)
o recursos físicos, humanos y organizativos. Para que las empresas transformen estos recursos en una ventaja
competitiva sostenible, los recursos deben tener cuatro atributos que se pueden resumir en el marco de VRIO.

Is the resource or capability...? Is the company well...?

Yes Yes Yes Yes Sustained

V R I O
competitive
Valuable Rare Inimitable Organized
advantage

No No No No
Competitive Competitive Competitive Competitive
Disadvantage Parity Parity Parity

Figura 8. Marco VRIO. Fuente: Revista Business to you (2016)

Valioso (VRIO)

En primer lugar, los recursos deben ser valiosos. Según la RBV, los recursos se consideran valiosos cuando
permiten que una empresa implemente estrategias que mejoren la eficiencia y efectividad de una empresa
mediante el aprovechamiento de oportunidades o mitigando las amenazas. Otra forma de evaluar si
un recurso o una inversión es valiosa es observar su Valor Presente Neto (VAN), lo que significa que las
cantidades monetarias invertidas en el recurso deben ser inferiores a los flujos de efectivo futuros esperados
y descontados en el tiempo. Si ninguno de los recursos que posee una empresa se considera valioso, es
probable que la empresa focal tenga una desventaja competitiva.

Raro (VRIO)

En segundo lugar, los recursos deben ser raros. Los recursos que solo pueden ser adquiridos por una o pocas
empresas se consideran raros. Si un gran recurso valioso es poseído por una gran cantidad de empresas
en la industria, cada uno de las mismas tiene la capacidad de explotar el recurso de la misma manera,
implementando así una estrategia común que otorga a las empresas una ventaja competitiva. Tal situación
se indica como paridad competitiva o igualdad competitiva. En caso de que una empresa posea una gran
cantidad de recursos que sean valiosos y raros, es probable que tenga al menos una ventaja competitiva
temporal

Inimitable (VRIO)

Aunque los recursos valiosos y raros pueden ayudar a las compañías a involucrarse en estrategias que otras
empresas no pueden seguir ya que las otras organizaciones carecen de los recursos relevantes, aunque no
está garantizada para una ventaja competitiva a largo plazo. Puede dar a la empresa una ventaja de primer
movimiento, pero los competidores probablemente tratarán de imitar estos recursos. Otro criterio que deben

46
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

cumplir los recursos es, por lo tanto, que deben ser difíciles y costosos de imitar o de sustituir. Según la RBV,
los recursos pueden ser imitablemente imperfectos debido a una combinación de tres razones:

• Condiciones históricas únicas: las elecciones realizadas en el pasado influyen en las opciones que
tiene una empresa en el presente y en el futuro (dependencia del camino). De manera similar, una
compañía que ha localizado sus instalaciones en lo que resulta ser una ubicación mucho más valiosa
de lo que se anticipó inicialmente, tiene un recurso físico imperfectamente imitable.

• Ambigüedad causal: existe ambigüedad causal cuando no se comprende completamente el vínculo

entre los recursos controlados por la empresa y su ventaja competitiva sostenible. Los competidores
no podrán duplicar los recursos de la empresa, ya que simplemente no saben qué recursos deberían
imitar.

• Complejidad social: si el recurso más importante de una empresa es una combinación de la fuerza
de su red social, las relaciones interpersonales, la cultura de una compañía y su reputación entre
proveedores y clientes, es muy difícil para los competidores construir una red social idéntica ya que
depende de tantos factores diferentes

Apoyado en toda la organización (VRIO)

Los recursos en sí mismos no crean ninguna ventaja para una empresa si la empresa no está organizada
de manera que pueda explotar adecuadamente estos recursos y capturar su valor. Por lo tanto, la empresa
necesita la capacidad de reunir y coordinar los recursos de manera efectiva. Los ejemplos de estos
componentes organizacionales incluyen la estructura formal de informes de la empresa, los sistemas de
planificación estratégica y de generación de presupuestos, los sistemas de control de gestión y las políticas
de compensación. Sin la organización correcta para adquirir, usar y monitorear los recursos involucrados,
incluso las compañías con recursos valiosos, raros e imperfectamente imitables no podrán crear una ventaja
competitiva sostenible. Cuando los cuatro atributos de recursos están presentes, una empresa puede ahorrar
para asumir que tiene una competencia distintiva que se puede utilizar como fuente de ventaja competitiva
sostenible. A continuación, se muestra un diagrama que resume los cuatro atributos de VRIO y las ventajas
resultantes que la empresa tiene en diferentes situaciones.

47
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Capítulo 3
1

Diagnóstico de la situación

3.1. El diagnóstico y la toma de decisiones

Los líderes empresariales utilizan la toma de decisiones estratégicas cuando planifican el futuro de la empresa.
La gestión estratégica implica definir objetivos a largo plazo, responder a las fuerzas del mercado y llevar a
cabo la misión de la empresa. La misión de una empresa es equivalente a su propósito, su razón principal para
existir. Al tomar decisiones estratégicas, los dirigentes miran el panorama general. Consideran el impacto que
las acciones potenciales tendrán en la empresa, su competencia y su mercado. Muchos gerentes intentan
alinear las decisiones estratégicas con la visión general de la compañía: dónde le gustaría estar y cómo le
gustaría llegar allí. Los gerentes deben abordar el cambio y el crecimiento a largo plazo con la planificación
estratégica correcta. El CEO de una pequeña o mediana empresa por ejemplo puede querer considerar la
cantidad de crecimiento potencial que le gustaría lograr. ¿Se expandirá la empresa a otras regiones si hay
un soporte adecuado de ventas e ingresos? ¿O la compañía reinvertirá sus ganancias y desarrollará nuevos
productos y servicios? La planificación estratégica ocurre a un alto nivel e involucra decisiones no rutinarias.
Los directores deben decidir qué hacer con los escenarios hipotéticos o teóricos. Estos escenarios no están
sucediendo todavía, pero probablemente lo harán. Las decisiones estratégicas generalmente significan que
los directores de la empresa deben planificar para el cambio y tener en cuenta el riesgo de cada decisión.
Muchos factores son desconocidos, ya que los directores están planeando cambios futuros. Los cambios
suelen ser de gran alcance, como la introducción de un nuevo proceso de fabricación, modificar la cultura
de la empresa, aumentar o reducir la rotación de empleados, etc.

48
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Para ser planificadores y gestores eficaces, los directores de las empresas deben analizar los entornos internos
y externos de la empresa. Un análisis ayuda a identificar las características de la industria de la empresa, sus
productos y sus recursos. Los gerentes pueden comenzar a identificar fortalezas y debilidades. Esto les
ayuda a planificar respuestas adecuadas a lo que está sucediendo en el mercado. Si la compañía tiene una
marca fuerte, esta es una fortaleza que los gerentes pueden aprovechar. Quizás la participación de mercado
esté disminuyendo debido a una mayor competencia o pérdida de atractivo del producto. El responsable de
marketing podría recuperar la participación de mercado en la fortaleza de la marca de la compañía si planean
introducir un producto revisado

Mientras que los gerentes están planeando lo que les gustaría lograr, también trazan un mapa de cómo
debería de ser. Esto significa que los directores tienen que averiguar qué recursos usar, incluido el personal.
La comunicación sobre los objetivos de la iniciativa ayuda a garantizar que la implementación sea exitosa. A
veces, los altos directivos tienen que encontrar formas de motivar al personal para llevar a cabo su visión. Los
responsables intermedios y de primera línea de la empresa deben entender qué es la iniciativa, cómo encaja
con la misión de la empresa y qué es lo que deben hacer. Una vez que la implementación está en marcha,
los gerentes evalúan los resultados. Dependiendo de los resultados, pueden hacer ajustes o idear nuevas
estrategias. A continuación, se destacan las principales características de las decisiones estratégicas.

• Las decisiones estratégicas tienen importantes propuestas de recursos para una organización. Estas
decisiones pueden estar relacionadas con la posesión de nuevos recursos, la organización de otros o
la reasignación de otros.

• Las decisiones estratégicas tratan sobre la armonización de las capacidades de recursos

organizacionales con las amenazas y oportunidades.

• Las decisiones estratégicas se refieren a la gama de actividades de la organización. Se trata de cómo

quieren que sea la organización y de qué se trata.

• Las decisiones estratégicas implican un cambio importante ya que una organización opera en un
entorno en constante cambio.

• Las decisiones estratégicas son de naturaleza compleja.

• Las decisiones estratégicas están en el nivel más alto, son inciertas ya que tratan con el futuro e
implican un gran riesgo.

• Las decisiones estratégicas son diferentes de las decisiones administrativas y operativas. Las
decisiones administrativas son decisiones de rutina que ayudan o, más bien, facilitan decisiones
estratégicas o decisiones operativas. Las decisiones operativas son decisiones técnicas que ayudan
a la ejecución de decisiones estratégicas. Reducir el costo es una decisión estratégica que se logra a
través de la decisión operativa de reducir el número de empleados y la forma en que llevamos a cabo
estas reducciones será una decisión administrativa.

49
Capítulo 2. Análisis de la situación

3.2. Método Delphi

La técnica Delphi es un método de consulta ampliamente utilizado entre las empresas que abarcan muchas
disciplinas y aplicaciones. La técnica, en palabras de Listone y Turoff (1975) "se puede caracterizar como
un método para estructurar un proceso de comunicación grupal, de modo que el proceso sea efectivo
para permitir que un grupo de individuos, en su conjunto, lidien con un problema complejo". La técnica
generalmente implica varias rondas de comunicación sin interacción cara a cara, por lo que a menudo tiene
un grado de anonimato.

¿A qué situaciones se aplica la técnica Delphi?

Cada área de la actividad empresarial puede ser una candidata para usar la técnica Delphi. Por lo tanto, la
naturaleza del dominio o problema no es el criterio para seleccionar el uso de la técnica Delphi. Los siguientes
son criterios que podrían usarse para determinar la idoneidad de Delphi para una situación dada (sin embargo,
no son condiciones necesarias ni suficientes):

• El problema no puede resolverse mediante técnicas analíticas precisas, pero una solución puede ser
abordada por los juicios subjetivos de un grupo de individuos.

• Los individuos en el grupo no constituyen un equipo de trabajo regular, pero tienen que contribuir
con sus diferentes antecedentes al examen de un problema amplio o complejo.

• La cantidad de individuos en el grupo es demasiado grande para tener una interacción cara a cara
efectiva.

• El tiempo, la ubicación u otras restricciones hacen que las reuniones de grupo sean frecuentes o
inviables.

• Existe una necesidad de anonimato en el contraste de opiniones por alguna razón política o práctica.

• Existe la necesidad de evitar un efecto del liderazgo en la opinión, o un sesgo hacia el consenso del
grupo, como suele suceder en las reuniones cara a cara.

La técnica Delphi se puede usar como único procedimiento de comunicación, o se puede usar para
complementar otros tipos de actividades de comunicación grupal.

¿Cuáles son los pasos generales de la técnica Delphi?

No hay una secuencia única de pasos o procedimientos para la técnica Delphi, ya que diferentes situaciones
pueden beneficiarse de diferentes enfoques. Sin embargo, existen algunos elementos básicos que son
comunes a todas las aplicaciones de la técnica Delphi. La siguiente es una lista de ellos:

• Los participantes tienen comentarios sobre sus contribuciones y la oportunidad de revisarlos.

• Hay una evaluación de la opinión del grupo sobre el problema.

• Hay un grado de anonimato para las contribuciones individuales.

50
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

La "forma convencional de Delphi" generalmente funciona de la siguiente manera:

• El equipo de monitores (pequeño, a veces una sola persona) diseña un cuestionario y lo envía a los
miembros del grupo.

• Los miembros del grupo (individualmente) devuelven las respuestas al equipo del monitor.

• El equipo del monitor resume los resultados, diseña un nuevo cuestionario basado en ellos (incluida
una síntesis de las respuestas del grupo) y lo envía nuevamente al grupo.

• Los miembros del grupo devuelven las respuestas al equipo de monitores, posiblemente revisando
sus opiniones iniciales.

• Sobre la base de las respuestas revisadas y el grado de consenso, el equipo de monitores decide ir
nuevamente al tercer paso o finalmente concluir el proceso.

El número de "rondas" en un proceso Delphi depende de la naturaleza del problema. Por lo general, hay una
fase inicial de contribuciones de información sobre el problema, una segunda fase de discusión de opiniones
divergentes de los miembros del grupo y una fase final de evaluación

Usando el Método Delphi

Primero, el facilitador o monitor del grupo selecciona un grupo de expertos según el tema que se está
examinando. Una vez que todos los participantes están confirmados, a cada miembro del grupo se le envía un
cuestionario con las instrucciones para comentar cada tema en función de su opinión personal, experiencia
o investigación previa. Los cuestionarios se devuelven al facilitador que agrupa los comentarios y prepara
copias de la información. Se envía una copia de los comentarios compilados a cada participante, junto con la
oportunidad de hacer más comentarios.

Al final de cada sesión de comentarios, todos los cuestionarios se devuelven al facilitador, quien decide si
es necesaria otra ronda o si los resultados están listos para su publicación. Las rondas de cuestionarios se
pueden repetir tantas veces como sea necesario para lograr un sentido general de consenso.

Beneficios del Método Delphi

El método Delphi busca agregar opiniones de un conjunto diverso de expertos, y se puede hacer sin tener
que reunir a todos para una reunión física. Dado que las respuestas de los participantes son anónimas, los
panelistas individuales no tienen que preocuparse por las repercusiones de sus opiniones. Se puede llegar a
un consenso a lo largo del tiempo a medida que las opiniones se mecen.

Desventajas del método Delphi

Si bien el método Delphi permite comentarios de un grupo diverso de participantes, no produce el mismo tipo
de interacciones que una discusión en vivo. Los tiempos de respuesta pueden ser largos, lo que disminuye la
velocidad de discusión. También es posible que la información recibida de los expertos no proporcione ningún
valor innato.

51
Capítulo 2. Análisis de la situación

3.3. Análisis DAFO

Un análisis DAFO es una herramienta increíblemente simple y poderosa para ayudar a las empresas a
desarrollar su estrategia de negocios, ya sea que esté creando una startup o guiando a una compañía
existente. DAFO significa Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las fortalezas y debilidades
son internas a la empresa, circunstancias y hechos sobre las que tiene algún control y que pueden cambiar.
Los ejemplos incluyen quién está en el equipo, las patentes y propiedad intelectual, y la ubicación, entre otras.
Las oportunidades y las amenazas son externas: cosas que suceden fuera de la empresa, en el mercado más
grande. Se ha de tratar de aprovecharse de las oportunidades y protegerse contralas amenazas, pero no se
pueden cambiarlo. Los ejemplos incluyen competidores, precios de materias primas y tendencias de compra
del cliente.

Un análisis DAFO organiza las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en una lista
organizada y generalmente se presenta en una cuadrícula simple de dos por dos. Cuando realizamos un
análisis DAFO, estaremos construyendo una estrategia sólida para priorizar el trabajo y las inversiones que
son necesarias hacer para que la empresa crezca. En ocasiones podemos llegar a pensar que ya lo sabemos
todo para tener éxito, pero la realización de un análisis DAFO nos obligará a mirar de nuevo a nuestra empresa
desde otras perspectivas. Observando las fortalezas y debilidades que han podido cambiar en el último año y
tras el análisis de las oportunidades y amenazas existentes en el mercado, trazaremos las mejores estrategias
para aprovechar al máximo las fortalezas identificadas por medio de las oportunidades y cómo protegernos
de las amenazas, de la misma forma que sabremos cómo minimizar las debilidades.

¿Quién debería hacer un análisis DAFO?

Para que un análisis DAFO sea efectivo, los fundadores y directores de la empresa deben estar profundamente
involucrados en el miso y no ser una mera tarea sin importancia que se delega a otra persona. En este caso,
contarán con la ayuda del departamento de marketing para llevarlo a cabo. Pero, el liderazgo de la empresa
tampoco debería hacer el trabajo por su cuenta. Para obtener los mejores resultados, la dirección reunirá a
un grupo de empleados que ayudarán a marketing a realizar el análisis.

Las empresas innovadoras incluso miran fuera de sus propios rangos internos cuando realizan un análisis
DAFO y obtienen información de los clientes para agregar su voz única a la mezcla. Las empresas existentes
consolidadas pueden usar un análisis DAFO para evaluar su situación actual y determinar una estrategia para
avanzar. Pero hemos de recordar que las cosas cambian constantemente y que tendremos que reevaluar
nuestras estrategias por medio de un análisis DAFO de manera anual, justo cuando se está redactando el Plan
de Marketing anual para el año que está a punto de empezar.

Para las nuevas empresas sin embargo, un análisis DAFO es parte del proceso de planificación empresarial.
Ayudará a codificar una estrategia para que empiece el negocio de manera correcta y conozca la empresa
en qué dirección ha de ir.

Cómo hacer un análisis DAFO de la manera correcta

Como mencioné anteriormente, una empresa debe de reunir a un equipo de empleados de diferentes
departamentos para que ayuden al departamento de marketing y trabajar conjuntamente en la realización de

52
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

un análisis DAFO. Convocaremos a diferentes personas de distintas áreas de la empresa asegurándonos de

tener representantes de cada una de ellas. Esto es de gran valor ya que los diferentes grupos de empleados
dentro de una organización tienen perspectivas completamente diferentes que serán fundamentales para
que el análisis DAFO sea exitoso.

Hacer un análisis DAFO es similar a las sesiones de brainstorming y hay formas correctas e incorrectas de
ejecutarlas. Sugiero dada mi experiencia el darles a todos una libreta de notas adhesivas y hacer que todos
generen ideas por su cuenta para comenzar. Esto evita el pensamiento grupal y asegura que todas las voces
sean escuchadas. Después de 10 minutos de lluvia de ideas individuales, colocamos todas las notas adhesivas
en la pared y agrupamos ideas similares. Debemos permitir como facilitadores y líderes del proceso que
cualquier empleado agregue notas adicionales en este punto si la idea de otra persona despierta un nuevo
pensamiento. Una vez que se organizan todas las ideas, comienza la etapa de clasificarlas. Personalmente
me gusta usar un sistema de votación donde todos obtengan cinco o diez "votos" que pueden distribuir de la
forma que deseen. Los puntos adhesivos en diferentes colores son útiles para esta parte del ejercicio. Sobre
la base del ejercicio de votación, debemos tener una lista de ideas priorizada. Por supuesto, las ideas listadas
ahora están disponibles para su discusión y debate, y alguien en la sala debe poder hacer la llamada final
sobre la prioridad. Este suele ser el Director General o en su defecto del Responsable de Marketing, pero
podría delegarse a otra persona a cargo de la estrategia empresarial.

Para un resultado exitoso debemos de seguir este proceso de generación de ideas para cada uno de los
cuatro cuadrantes de su análisis DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Preguntas que pueden ayudar a inspirar su análisis

A continuación, se plantean algunas preguntas que podemos hacer a nuestro equipo cuando estemos
creando el análisis DAFO. Estas preguntas pueden ayudar a explicar cada sección y ayudar a emanar un
pensamiento creativo.

Fortalezas

Las fortalezas son atributos internos, positivos de la empresa que están bajo el control de la misma:

• ¿Qué procesos de negocio son exitosos?

• ¿Qué activos tiene en la empresa, que conocimiento o know-how, educación, redes de

contactos, habilidades personales y reputación?

• ¿Qué activos físicos tiene, como clientes, equipos, tecnología, efectivo y patentes?

• ¿Qué ventajas competitivas tiene sobre la competencia?

Debilidades

Las debilidades son factores negativos que disminuyen el alcance de las fortalezas, siendo
circunstancias podríamos necesitar mejorar para ser competitivos.

• ¿Hay cosas que la empresa necesita mejorar para ser competitivo?

53
Capítulo 2. Análisis de la situación

• ¿Qué procesos de negocio necesitan mejoras?

• ¿Hay activos tangibles que la empresa necesita, como dinero o equipo?

• ¿Hay necesidad de empleados o talento en el equipo?

• ¿Es la localización de la empresa o de sus puntos de venta ideal para alcanzar el éxito?

Oportunidades

Las oportunidades son factores externos en el entorno empresarial que pueden contribuir a alcanzar
el éxito.

• ¿Está creciendo el mercado y hay tendencias que animarán a la gente a comprar más de lo
que estamos vendiendo actualmente?

• ¿Hay próximos eventos que la empresa pueda aprovechar para hacer crecer el negocio?

• ¿Hay cambios futuros en las regulaciones que podrían impactar positivamente en la

compañía?

• Si la empresa está funcionando, ¿los clientes tienen una alta estima a la empresa?

Amenazas

Las amenazas son factores externos sobre los que no tenemos control. Si lo deseamos, podemos
considerar la posibilidad de establecer planes de contingencia para tratarlos.

• ¿Existen competidores potenciales que puedan ingresar en el mercado?

• ¿Los proveedores siempre podrán suministrar los inputs que necesitamos a los precios que
necesitamos?

• ¿Podrían los futuros desarrollos en la tecnología cambiar la forma de hacer la actividad

empresarial?

• ¿Está cambiando el comportamiento del consumidor de una manera que podría impactar
negativamente al negocio?

• ¿Existen tendencias de mercado que podrían convertirse en una amenaza?

3.4. Modelos de Decisión Multicriterio

El análisis de decisión de criterios múltiples, o MCDA, es una herramienta valiosa que podemos aplicar a
muchas decisiones complejas. Es más aplicable a la resolución de problemas que se caracterizan como una
elección entre alternativas. Tiene todas las características de una herramienta útil de soporte de decisiones
que nos ayuda a centrarnos en lo que es importante, es lógico y coherente, siendo muy fácil de usar. En su
núcleo MCDA es útil para:

54
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

• Dividir la decisión en partes más pequeñas y comprensibles

• Analizar cada parte

• Integrar las partes para producir una solución significativa

Cuando se utiliza para la toma de decisiones grupales, MCDA ayuda a los grupos de personas a hablar sobre
la oportunidad de decisión (el problema a resolver) de una manera que les permita considerar los valores
que cada uno considera importantes. También proporciona una capacidad única para que las personas
consideren y hablen sobre complejas compensaciones entre alternativas. En efecto, ayuda a las personas a
pensar, repensar, consultar, ajustar, decidir, repensar un poco más, probar, ajustar y finalmente decidir.

Los modelos de decisión de criterios múltiples o MCDA constan de cinco componentes:

1. Objetivo

2. Tomador de decisiones o grupo de tomadores de decisiones con opiniones (preferencias)

3. Decisiones alternativas

4. Criterios de evaluación (intereses)

5. Resultados o consecuencias asociadas con la combinación alternativa/interés

Ejemplo: Somos una empresa de gestión de instalaciones de entretenimiento y queremos elegir un lugar para
una instalación acuática municipal.

Paso 1: Definir la Oportunidad de Decisión

• Objetivo: Elegir un sitio para una instalación acuática municipal de 40.000 pies cuadrados en una
ciudad de 120.000 personas.

• Tomadores de decisiones: 10 miembros de la Junta Asesora de Recreación y Parques.

• Alternativas de decisión: Hay que decidir entre cuatro sitios alternativos:

• La Solana: un sitio vacío en las afueras de la ciudad que crece rápidamente.

• Avenida de la Constitución: un sitio de relleno cerca del centro de la ciudad.

• Parque de las flores: un nuevo parque en un antiguo sitio agrícola en el sur.

• Parque Ribera del Rio: un sitio adyacente a un parque comunitario y una vía verde ribereña
muy transitada.

55
Capítulo 2. Análisis de la situación

Paso 2: Identificar los intereses de los interesados

Los intereses de los miembros de la junta sirven como el criterio por el cual evaluar cada sitio. Los intereses se
identifican mediante una discusión facilitada por los miembros de la junta. Los miembros de la Junta Asesora
de Recreación y Parques identificaron 10 intereses clave, muchos de los cuales se dividieron en sub-intereses.
Estos intereses y sub-intereses identificados por los miembros de la Junta son los siguientes:

1. Proximidad a otras instalaciones

a. Mantener la distancia de los deportes acuáticos durante todo el año.

b. Mantener la distancia de los centros acuáticos de temporada.

c. Mantener la distancia de los centros comunitarios.

d. Ser accesible a los parques públicos.

e. Ser accesible a las escuelas secundarias.

2. Proximidad a los usuarios

a. Ser de fácil acceso a los barrios existentes.

b. Ser de fácil acceso a los vecindarios planificados que se construirán en el corto plazo.

3. Facilidad de acceso

a. De los barrios de los alrededores.

b. Por vía verde.

c. Por carretera.

4. Impacto medioambiental

a. Minimizar la interrupción de árboles maduros y vegetación.

b. Evitar los retos topográficos.

c. Minimizar el impacto a la cuenca.

5. Impacto del tráfico

a. El nuevo tráfico puede ser acomodado por la red de calles existente.

6. Compatibilidad con los alrededores

a. La huella y el uso de la instalación deben ser compatibles con el vecindario circundante.

56
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

7. Visibilidad y perfil de las instalaciones

a. La huella de la instalación debe ser compatible con el vecindario circundante

8. Capacidad para satisfacer la demanda futura

a. El tracto debe poder acomodar la expansión de instalaciones y usos.

9. Estacionamiento

a. El tracto debe ser de una dimensión apropiada para acomodar el estacionamiento.

10. Costo

a. Reducir los costos de desarrollo en el sitio.

b. Reducir los costos de desarrollo fuera del sitio.

Paso 3: Construir un marco de decisión

Ahora que el problema se ha especificado como objetivos, intereses y alternativas, se puede representar
como un conjunto de componentes individuales y sus vínculos se hacen explícitos. Al ilustrar el marco de esta
manera, los miembros de la Junta de Parques pueden comprender las relaciones entre el objetivo general,
los intereses que consideran importantes para la decisión, los intereses de otros miembros de la junta y las
alternativas disponibles para ellos.

Objetivo Intereses Sub-intereses Alternativas

Accesibilidad La Solana
Proximidad
a otras Centros
instalaciones comunitarios
Avda.
Constitución
Seleccionar Impacto Institutos
la ubicación medio-
para un centro ambiental
acuático Vegetación
madura Parque las
Impacto del Flores
tráfico
Retos
generado
topológicos

Impacto Parque
medio- Ribero del
ambiental Río

Figura 9. Modelo de decisión múltiple. Fuente: elaboración propia.

57
Capítulo 3. Diagnóstico de la situación

Paso 4: Califica las alternativas

Una vez que identificaron los intereses clave que se considerarían al seleccionar un sitio, la Junta asumió la
tarea de calificar las alternativas con respecto a qué tan bien satisfacían cada interés. Como se trataba de
un ejercicio técnico, buscaron la opinión de expertos. Pidieron a los planificadores, ingenieros de transporte
y expertos ambientales su opinión.

Por ejemplo:

– ¿Qué tan cerca está cada sitio de otros centros acuáticos? (Cuanto más lejos, mejor)

– ¿Qué tan desafiante es la topografía en cada sitio?

– ¿Qué tan severos serían los impactos del tráfico en cada sitio?

Dos escalas de calificación comunes que se utilizan en MCDA son (1) una escala relativa y (2) una escala
ordinal. Califica cada alternativa en relación a las otras.

• Escala relativa: Cada alternativa se califica en relación con las otras para satisfacer un interés
particular. Por ejemplo, entre las 4 alternativas, asigne a cada una 1, 2, 3 o 4, según cuál satisfaga el
interés: la mejor = 4; segundo mejor = 3; tercer mejor = 2; y lo peor en satisfacer el interés = 1.

• Escala ordinal: Usando una escala de nuestra elección (por ejemplo, una escala de 5 puntos o una
escala de 10 puntos) asignamos a cada alternativa una calificación de qué tan bien satisface un
interés particular: por ejemplo, una escala de cinco puntos puede ser: 5 = excelente; 4 = bueno; 3 =
satisfactorio; 2 = debajo del promedio; 1 = pobre.

Tabla 1
Ejemplo toma decisión criterio múltiple

Parque Ribera del

Interés La Solana Avda Constitución Parque Las Flores
Río
Accesibilidad 4 5 3 4
Centros
5 2 5 3
comunitarios
Institutos 4 4 5 3
Vegetación madura 2 5 4 1
Retos topográficos 3 5 4 3
Impacto
2 4 3 3
medioambiental
Impacto tráfico 5 2 4 4

Nota. Fuente: elaboración propia

58
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Paso 5: Peso de los intereses de los interesados

Aquí es donde las preferencias personales entran en escena. Cada miembro de la Junta asigna sus propios
pesos a cada interés o subinterés. Las preferencias de ponderación de un individuo se mantienen intactas, no
se promedian ni se combinan con los pesos de otros miembros de la Junta. De hecho, son las diferencias en la
forma en que las personas asignan ponderaciones lo que genera una discusión entre el grupo.

Comenzamos con una clasificación simple, de lo más importante a lo menos importante. Usamos un lenguaje
común para comenzar el proceso de clasificación, por ejemplo, asignando pesos hasta 100 puntos entre los
intereses. Como calificar una prueba.

Tabla 2
Ejemplo de calificación de una prueba.

Interés Importancia Rank Peso

Proximidad con otras instalaciones No transcendente 3 10
Impacto medioambiental Muy importante 1 60
Moderadamente
Impacto tráfico 2 30
importante

Nota. Fuente: elaboración propia

Agregue más detalles incluyendo los sub-intereses.

Asignar pesos a sub-intereses. Los pesos para los sub-intereses pueden tomar cualquier valor entre cero y el
valor del peso que le dio al interés.

Tabla 3
Ejemplo de ponderancia de pesos de una prueba.

Intereses Peso Sub-interés Peso

Accesibilidad 10
Proximidad con otras
10 Centros comunitarios 3
instalaciones
Instituros 9
Vegetación madura 20
Impato medioambiental 60 Retos topográficos 45
Impacto medioambiental 60
Impacto tráfico 30 Impacto tráfico 30

Nota. Fuente: elaboración propia

59
Capítulo 2. Análisis de la situación

Paso 6: Puntuación de las alternativas

Cada miembro de la Junta identifica su sitio preferido al multiplicar el peso del interés secundario por su
valor de calificación correspondiente para calcular una puntuación para ese interés secundario. Sumando
la puntuación se obtiene el sitio preferido. En el ejemplo que se muestra a continuación, este miembro de la
Junta en particular obtuvo la puntuación más alto en el sitio Avenida de la Constitución, seguido de La Solana
y Parque de las Flores (B). El Parque Ribera del Rio (NC) recibió la puntuación más baja.

Tabla 4
Ejemplo de puntuación de alternativas de una prueba.

Rating Puntuación
La Avda P. Las P. Avda P. Las P.
Sub-intereses Peso La Solana
Solana Cons. Flores Ribera Cons. Flores Ribera
Accesibilidad 10 4 5 3 4 40 50 30 40
Centros
3 5 3 5 3 15 9 15 9
comunitarios
Institutos 9 4 5 5 3 36 45 45 27
Vegetación
20 4 5 4 1 80 100 80 20
madura
Retos topográficos 45 4 5 4 2 180 225 180 90
Impacto
60 3 4 3 1 180 240 180 60
medioambiental
Impacto tráfico 30 5 5 4 3 150 150 120 90
Totales 681 819 650 336

Nota. Fuente: elaboración propia

Paso 7: Discutir los resultados, volver a puntuar, discutir de nuevo, decidir

En este punto, los miembros de la Junta pueden comparar sus puntuaciones. Si un sitio es preferido por
todos, se toma la decisión. Sin embargo, si ningún sitio sobresale del resto, el tablero tiene varias posibilidades
para los siguientes pasos:

• Si un sitio tiene la calificación más baja o la segunda más baja por todos los miembros de la Junta,
entonces se considera una "alternativa dominada" y se puede eliminar de la lista. Esto hace que la
elección sea algo más simple.

• Incluso si no se puede designar a un sitio como una alternativa dominada, el consejo puede revisar
las puntuaciones y discutir los pesos y las puntuaciones.

• Las alternativas con puntuaciones cercanas son buenos candidatos para la discusión. Los miembros
de la Junta pueden comparar y discutir sus ponderaciones de intereses, y experimentar asignando
ponderaciones más altas o más bajas a diferentes sub-intereses. Esta experimentación puede dar
algunas ideas y llevar a un acuerdo.

60
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

• Las clasificaciones alternativas pueden discutirse con los planificadores y otros expertos como
ingenieros, arquitectos, etc.

• Algunas calificaciones pueden expresarse mejor como un rango de números en lugar de un solo
número (por ejemplo, 3-5 en lugar de un 4).

• Los miembros de la Junta pueden realizar un análisis de sensibilidad en estas calificaciones para ver
cómo eso afecta sus calificaciones.

• La discusión, la experimentación y más discusión pueden hacer que un sitio en particular llegue a la
cima.

3.5. Sistemas de información de gestión de la empresa (SMI)

Un sistema de gestión de la información (SMI, por sus siglas en inglés) es una base de datos informatizados de
información organizada y programada de tal manera que produce informes periódicos sobre las operaciones
para cada nivel de gestión en una empresa. Por lo general, también es posible obtener informes especiales del
sistema de manera fácil. El propósito principal de los SMI es dar a los gerentes de la empresa retroalimentación
acerca del desempeño de la empresa. La Alta Dirección puede monitorear a la compañía como un todo. La
información mostrada por el SMI por lo general muestra datos "reales" en comparación con los resultados
"planificados" y resultados de un año antes; por lo tanto, mide el progreso contra los objetivos. El SMI recibe
datos de las unidades y funciones de la empresa. Algunos de los datos se recopilan automáticamente de los
contadores de salida vinculados por ordenador; otros están tecleados a intervalos periódicos. Los informes
de rutina están preprogramados y se ejecutan a intervalos o bajo demanda, mientras que otros se obtienen
utilizando lenguajes de consulta incorporados. Las funciones de visualización incorporadas en el sistema son
utilizadas por los administradores para verificar el estado de los ordenadores conectados al SMI por redes.

Origen y evolución

El SMI representa la automatización electrónica de varios tipos diferentes de contadores, registro y técnicas
de contabilidad de las cuales la más antigua, por supuesto, fue el libro de contabilidad en el que el propietario
de la empresa realizó un seguimiento de su negocio. La automatización surgió en la década de 1880 en
forma de tarjetas de tabulación que podían clasificarse y contarse. Estas fueron las tarjetas perforadas
aún recordadas por muchos: capturaron elementos de información ingresados en las máquinas de tarjetas
perforadas. Estas tarjetas más tarde fueron procesadas por otras máquinas, algunas de las cuales pudieron
imprimir los resultados de las cuentas. Cada tarjeta era el equivalente a lo que hoy se llamaría un registro de
base de datos, con diferentes áreas de la tarjeta tratadas como campos. La mundialmente famosa IBM tuvo
su inicio en 1911; entonces se llamaba Computing Tabulating Recording Company. Antes de IBM había C-T-R.

Las tarjetas perforadas se utilizaron para mantener registros de tiempo y para registrar pesos en escalas,
como por ejemplo el censo de los EE. UU., que utilizó dichas tarjetas para registrar y manipular sus datos
también. Cuando surgieron los primeros ordenadores después de la Segunda Guerra Mundial, los sistemas de
tarjetas perforadas se usaron como su parte frontal (alimentándolos con datos y programas) y como su salida.
Los sistemas de tarjetas no desaparecieron por completo hasta la década de 1970. Fueron reemplazados en
última instancia por medios de almacenamiento magnéticos (cinta y discos). Los ordenadores que utilizan

61
Capítulo 3. Diagnóstico de la situación

dichos medios de almacenamiento aceleraron el recuento; el ordenador introdujo funciones de cálculo, con
lo que las funciones contables más cruciales se informatizaron.

Olas de innovación difundieron las virtudes fundamentales de los sistemas de información de la empresa
coherente en todas las funciones corporativas y en todos los tamaños de empresas durante los años 70, 80
y 90 del pasado siglo. Dentro de las empresas, las principales áreas funcionales desarrollaron sus propias
capacidades SMI, donde a menudo, estos aún no estaban conectados. Los sistemas de ingeniería, fabricación
e inventario desarrollados lado a lado a veces se ejecutaban en hardware especializado. Los ordenadores
personales ("micros", PC) aparecieron en los años 70 y se difundieron ampliamente en los años 80. Algunos
de estos se usaron como "semillas" independientes de los sistemas SMI que sirven a los sistemas de ventas,
mercadeo y personal, y los datos resumidos de ellos se transfirieron al "mainframe". En la década de 1980,
los PC conectados en red aparecieron y se convirtieron en poderosos sistemas por derecho propio en la
década de 1990, donde muchas empresas ya trabajan con ordenadores medianos y pequeños. Equipadas
con potentes motores de bases de datos, las empresas organizaron sus redes para desarrollar el propósito
SMI. Simultáneamente, en los años 90, la World Wide Web llegó a la mayoría de edad, transformando Internet
con una interfaz visual, conectando todo tipo de sistemas entre sí.

A mediados de la primera década del presente siglo XXI, la idea del SMI concebida de manera estrecha, se
volvió un tanto confusa. Los sistemas de información de gestión, por supuesto, todavía están haciendo su
trabajo, pero su función es ahora una entre muchas otras que suministran información a las personas de
negocios para ayudarles a administrar. Los sistemas están disponibles para diseño y fabricación asistidos
por computadora (CAD-CAM); las computadoras supervisan los procesos industriales en energía, productos
químicos, petroquímicos, tuberías, sistemas de transporte, etc. Los sistemas administran y transfieren dinero
a todo el mundo y se comunican en todo el mundo. Prácticamente todas las funciones administrativas
principales son soportadas por un sistema automatizado. Muchas personas ahora archivan sus impuestos a
través de Internet y se les acreditan los reembolsos (o el dinero que se les deduce) de las cuentas bancarias
automáticamente. SIM fue así el primer sistema principal de la Era de la Información. En la actualidad las
iniciales IT están llegando a uso universal. "Tecnología de la información" es ahora la categoría para designar
todas y cada una de las estructuras de software-hardware-comunicaciones que hoy funcionan como un
sistema nervioso virtual de la sociedad en todos los niveles.

SMI para todas las empresas. Grandes empresas y pymes

Si SMI se define como una disposición de información coherente basada en ordenadores que ayuda a la
función de la gerencia de una empresa, una pequeña empresa que ejecuta incluso con un solo ordenador
debidamente equipado y conectado está operando con un sistema de información de gestión. El término
solía estar restringido a grandes sistemas que se ejecutan en mainframes, pero ese concepto anticuado ya
no es significativo. De hecho, un SMI es una práctica médica con un solo médico que ejecuta el software
para facturar a los clientes, programar citas, conectado por Internet a una red de compañías de seguros,
vinculado a un software de contabilidad capaz de cortar cheques. Puede vincularse con los sistemas de
inventario, manejar la contabilidad y sirve como la base de las comunicaciones con cada empleado de la
empresa, cada uno con un ordenador portátil. Prácticamente todas las pequeñas empresas dedicadas a la
consultoría, marketing, ventas, investigación, comunicaciones y otras industrias de servicios tienen grandes
redes de ordenadores en las cuales implementan bases de datos sustanciales. SMI ha alcanzado la mayoría
de edad y se ha convertido en una parte integral de todas las empresas, incluso de las más pequeñas.

62
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

La actualización del sistema de información generalmente comienza por identificar algún tipo de problema
y para posteriormente buscar una solución. En ese proceso, una persona con conocimientos que no sea
empleado de la empresa puede proporcionar una gran ayuda. Si el problema es un exceso de información, por
ejemplo, resolver ese problema a menudo se convertirá en el punto de partida para que un nuevo sistema de
información se relacione con muchos otros aspectos del negocio. La primera pregunta que probablemente
haga un consultor externo será sobre cómo se manejan las cosas ahora. En la descripción del proceso,
comenzará el descubrimiento de soluciones potenciales. Por lo general, es una buena idea recurrir a dos o
tres empresas de servicios para consultas iniciales ya que rara vez cuestan dinero. Una vez que la Dirección
se sienta cómoda con uno de estos proveedores, el proceso se puede profundizar.

La Dirección de la empresa tiene la opción de comprar varios paquetes de software para diversos problemas
y más tarde vincularlos gradualmente a un sistema con la ayuda de un revendedor de valor agregado (VAR) o
un integrador de sistemas. Esta solución es probablemente la mejor para las pequeñas empresas con menos
de 50 empleados. Además, las empresas más grandes también pueden querer explorar las opciones ofrecidas
por los proveedores de servicios de aplicaciones o proveedores de servicios de administración (ASP y MSP,
respectivamente, denominados colectivamente xSP) para instalar sistemas ERP y proporcionar servicios
web. Los ASP ofrecen aplicaciones empresariales de alta gama para un usuario desde un sitio web central.
Los MSP ofrecen servicios de administración de sistemas en el sitio o basados en la Web a una empresa. ERP
significa "planificación de recursos empresariales", una clase de sistemas que integran fabricación, compras,
gestión de inventario y datos financieros en un solo sistema con o sin capacidades web. Los ERP son muy
populares entre las empresas más grandes y medianas, pero también estaban penetrando cada vez más en el
sector de las pequeñas empresas a mediados de la década de 2000.

Tipos de sistemas de gestión de la información

Para aprovechar mejor los datos como un activo de la compañía, la empresa debe de adoptar una estrategia
de información formal para su negocio.

• Sistema de procesamiento de transacciones: Una pequeña empresa procesa las transacciones

que resultan de las operaciones comerciales diarias, como la creación de cheques de pago y órdenes
de compra, utilizando un sistema de procesamiento de transacciones o TPS. El TPS, a diferencia de un
sistema por lotes, requiere que los usuarios interactúen con el sistema en tiempo real para que el
sistema recopile, almacene, recupere y modifique los datos. Un usuario ingresa datos de transacciones
por medio de un terminal, y el sistema almacena inmediatamente los datos en una base de datos y
produce cualquier salida requerida. Por ejemplo, el propietario de una pequeña empresa puede
ordenar a un sistema bancario que cargue una cuenta de ahorros por 500 euros y acredite a la
cuenta de cheques de la compañía por esos 500 euros. Debido a las actualizaciones constantes del
sistema, un usuario puede acceder a los datos actuales de TPS, como el saldo de una cuenta, en
cualquier momento.

• Sistema de Información de Gestión: Los gerentes y propietarios de pequeñas empresas confían

en un sistema de información de gestión específico de la industria, o SMI, para obtener datos de
rendimiento operativo actuales e históricos, como datos de ventas e inventarios. Periódicamente, el
SMI puede crear informes preprogramados, que la administración de la empresa puede usar en la
planificación y las operaciones estratégicas, tácticas y operativas. Por ejemplo, un informe SMI puede

63
Capítulo 3. Diagnóstico de la situación

ser un gráfico circular que ilustra el volumen de ventas del producto por territorio o un gráfico que
ilustra el porcentaje de aumento o disminución en las ventas de un producto a lo largo del tiempo. Los
gerentes de pequeñas empresas también confían en el SMI para realizar análisis ad hoc "qué pasaría
si". Por ejemplo, un gerente podría usar el sistema para determinar el efecto potencial en los programas
de envío si las ventas mensuales se duplicaran.

• Sistema de soporte de decisiones: Un sistema de soporte de decisiones, o DSS, permite a los

gerentes de las empresas utilizar informes predefinidos o ad hoc para respaldar la planificación de
operaciones y las decisiones de resolución de problemas. Con DSS, los usuarios encuentran
respuestas a preguntas específicas como un medio para evaluar el posible impacto de una decisión
antes de que se implemente. Las respuestas a las consultas pueden tomar la forma de un informe de
resumen de datos, como un informe de ingresos del producto por trimestre. Para realizar un análisis,
los gerentes usan una interfaz y un panel de control para seleccionar una representación gráfica
particular de un indicador clave de desempeño que mide el progreso hacia el cumplimiento de un
objetivo específico. Por ejemplo, un panel de control de fabricación puede mostrar un gráfico que
representa la cantidad de productos fabricados en una línea en particular.

• Sistema de apoyo ejecutivo: El sistema de apoyo ejecutivo, o ESS, contiene informes predefinidos
que ayudan a los gerentes de empresas a identificar tendencias a largo plazo en apoyo de la
planificación estratégica y la toma de decisiones no rutinarias. Los usuarios del sistema hacen clic en
cualquier ícono que se muestra en la pantalla de ESS e ingresan los criterios de informe para ver
informes y gráficos predefinidos individuales, que se basan en datos del departamento funcional y de
toda la compañía, como ventas, programación y contabilidad de costos. Los informes de ESS
informan al gerente comercial o propietario sobre un problema, como las tendencias del mercado y
las preferencias del comprador. El sistema de ESS también ofrece herramientas de análisis utilizadas
para predecir resultados, evaluar el rendimiento y calcular estadísticas basadas en datos existentes.

¿Cómo es útil un sistema de información de gestión en las empresas?

Los sistemas de información de gestión brindan a la Dirección de la empresa y otros tomadores de

decisiones de los datos necesarios para tomar decisiones informadas para la compañía. Un SMI proporciona
antecedentes, datos actuales y análisis de tendencias para que tenga información lista sobre todas las áreas
del negocio. Puede utilizar estos datos detallados en el entorno y las finanzas de la empresa para mejorar el
rendimiento del negocio a largo y corto plazo.

• Gestión de datos de negocio: Los gerentes de las empresas deben estar informados sobre el
funcionamiento general de una empresa y las áreas clave de responsabilidad. Si el CEO llama y quiere
saber cuánto han aumentado las ventas en cada uno de los últimos cuatro años, el responsable de
ventas debe proporcionar la información. Los sistemas de información de gestión les dan acceso a
datos clave sobre su departamento y sobre la compañía en general. Si el gerente necesita información
de referencia para una oferta o para fines regulatorios, los sistemas de información de gestión son
una buena fuente.

• Decisiones de Negocios: Las decisiones son tan válidas como la información en la que se basan.
Los sistemas de información de gestión mejoran la toma de decisiones, porque proporcionan
información precisa, oportuna, relevante y completa. Las funciones de autocomprobación y

64
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

verificación cruzada en los sistemas de información de gestión reducen los errores, y los profesionales
de TI diseñan los sistemas para ofrecer una imagen completa de una situación o resaltar que falta
información específica. Las empresas que utilizan sistemas de información gerencial se aseguran de
que todos los gerentes trabajen con el mismo conjunto de datos y tomen sus decisiones basándose
en información idéntica.

• Análisis de las tendencias del negocio: Una parte clave de las responsabilidades de la administración
es preparar pronósticos para la planificación estratégica y los presupuestos. Los sistemas de
información de gestión contienen datos del pasado para funciones fundamentales de la empresa,
como ventas, producción y servicio al cliente. Incluyen información sobre ingresos, gastos e
inversiones, desglosada en componentes separados. Se puede buscar tendencias solicitando a los
sistemas que proyecten patrones de desempeño pasados en el futuro. Los sistemas de información
gerencial tienen sofisticadas herramientas de análisis matemático que pueden evaluar relaciones y
calcular tendencias futuras probables. Puede basar pronósticos precisos en dicha información.

• Examinar la estrategia y los escenarios: A veces, la información y las tendencias muestran una
situación en evolución que la empresa quiere cambiar. Los sistemas de información de gestión pueden
evaluar diferentes posibilidades y todo lo que el responsable de marketing u otro responsable de la
empresa necesita para examinar escenarios. Los escenarios hipotéticos son una herramienta
poderosa que lo ayuda a decidir la mejor estrategia para la empresa. Los sistemas de información
gerencial calculan lo que sucede en función de su recopilación de datos sobre cómo se realizaron las
operaciones de la compañía en el pasado.

65
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Capítulo 4
1

Fijación de objetivos y estrategias de marketing

4.1. Fijación de objetivos del marketing

El núcleo de cualquier gran plan de marketing es una lista de objetivos de marketing estratégicos y claros.
Los objetivos de marketing son los objetivos definidos de una marca. Describen las intenciones del equipo de
marketing, proporcionan una dirección clara para que los miembros del equipo lo sigan y ofrecen información
para que los ejecutivos la revisen y apoyen. Los objetivos de marketing son una parte fundamental de una
estrategia de marketing. Sin objetivos definidos, una marca no luchará para lograr sus planes porque no estará
claro en lo que quiere hacer. Se requiere un plan sencillo para saber qué espera hacer y cómo planea hacerlo.

Cómo elegir los objetivos de marketing

El primer paso para crear una lista útil de objetivos de marketing es revisar las opciones que tiene para su
estrategia. Si bien hay muchos objetivos que puede incluir en sus planes de marketing, algunos de los ejemplos
de objetivos de marketing más utilizados incluyen los siguientes objetivos que vamos a ver. Considerando la
etapa y la posición de nuestra marca, y seleccionaremos dos o tres objetivos principales de marketing para
enfocarse:

66
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

• Promover nuevos productos o servicios: Si los próximos planes incluyen el lanzamiento de nuevas
ofertas, nuestros objetivos de marketing deben incluir la promoción de esos nuevos productos y
servicios.

• Crecer la presencia digital: Si nuestra marca no tiene una gran huella digital, los planes de marketing
pueden ser comenzar la optimización de motores de búsqueda (SEO) y aumentar la visibilidad en los
rankings de motores de búsqueda, así como en las plataformas de medios sociales.

• Generación de leads: Si la base de datos no está completa, es posible que deseemos centrarnos en
las tácticas de generación de clientes potenciales que aumentan la lista de correo electrónico y llenan
nuestro sistema de gestión de relaciones con clientes (CRM) con prospectos calificados.

• Dirigirse a nuevos clientes: Podemos elegir este objetivo si ya tenemos una base de clientes fieles,
pero nos gustaría expandirnos y llegar a nuevas audiencias, clientes y clientes.

• Retener a los clientes existentes: En lugar de centrarse en la adquisición de nuevos clientes, es

posible que deseemos centrarnos en mantener los clientes existentes que ya tenemos.

• Crear conciencia de marca: Si nuestra marca es nueva o solo es conocida por un público pequeño,
uno de los objetivos de marketing en los que debemos centrarnos podría ser ampliar el alcance y
lograr que más personas conozcan nuestra marca.

• Desarrollar la lealtad a la marca: Si el público ya conoce nuestra marca, es posible que deseemos
centrarnos en crear no solo la conciencia, sino también una afinidad y lealtad más profundas de la
marca.

• Aumentar las ganancias: Este objetivo de marketing es diferente de aumentar las ventas y los
ingresos, ya que podemos aumentar las ganancias a través de otros medios que no sean vender más.
Este objetivo puede incluir recortar gastos de publicidad y gastos generales, vender más artículos
que tengan márgenes más altos u otros cambios que aumenten las ganancias (lo que puede no
necesariamente aumentar los ingresos).

• Expandir en un nuevo mercado: Si nuestra marca ya es conocida o exitosa en una industria o área
geográfica específica, es posible que desee expandirse a un nuevo mercado objetivo, vertical o
ubicación.

• Aumentar la cuota de mercado: En lugar de crecer en una nueva área, es posible que deseemos
expandir la huella en nuestro mercado actual. Este objetivo nos ayuda a obtener más clientes
disponibles en la industria o ubicación geográfica donde competimos.

Puede ser tentador mirar esta lista y desear elegir cinco, 10 o incluso todas las estrategias de marketing. Pero
es importante tener en cuenta que debemos mantener nuestra lista de objetivos de marketing relativamente
corta. Hay que dedicar el tiempo necesario para concentrarse en dos o tres objetivos a la vez, y luego cree
planes para volver a concentrarse en otros objetivos en un momento posterior.

67
Capítulo 4.Fijación de objetivos y estrategias de marketing

Cómo definir objetivos de marketing claros

Una vez que sepamos en qué objetivos de marketing deseamos centrarse, es hora de profundizar en los
detalles de esos objetivos. No es suficiente solo delinear los objetivos de marketing que deseamos lograr.
También debemos validar los planes y asegurarnos de que sean prácticos, útiles y razonables. Debemos
comprobar si nuestros objetivos son INTELIGENTES o SMART. Los objetivos SMART son objetivos concretos
a los que podemos apuntar fácilmente. Son realistas, cuantificables y enfocados, por lo que sabemos
exactamente cómo lograrlos. Si se está preguntando qué significa SMART, es un acrónimo que nos ayuda a
definir claramente estos objetivos, lo que lo empuja a producir resultados reales.

• Específico: en términos de marketing, debe elegir la métrica en particular que desea mejorar, como
visitantes, clientes potenciales o clientes. También debe identificar a los miembros del equipo que
trabajan para alcanzar la meta, los recursos que tendrán y su plan de acción.

• Medible: si desea evaluar el progreso de su equipo, debe cuantificar sus objetivos, como lograr un
aumento del X por ciento en visitantes, clientes potenciales o clientes.

• Alcanzable: asegúrese de que el aumento del porcentaje de X esté arraigado en la realidad. Si el

tráfico de su blog aumentó un 5% el mes pasado, intente aumentarlo en un 8-10% este mes, no en un
25%. Es crucial basar sus objetivos en sus propios análisis, no en los puntos de referencia de la
industria.

• Relevante: su objetivo debe relacionarse con el objetivo general de su empresa y tener en cuenta las
tendencias actuales de su sector. Por ejemplo, ¿el crecimiento de sus seguidores en Facebook le
llevará a más ingresos? ¿Y es realmente posible aumentar significativamente su alcance orgánico en
Facebook después de su cambio de algoritmo más reciente? Si conoce estos factores, será más
probable que establezca objetivos realistas, alcanzables y beneficiosos para su empresa.

• Límite de tiempo: adjuntar fechas límite a sus metas ejerce presión sobre su equipo para lograrlas.
Y esto le ayuda a lograr un progreso consistente y significativo a largo plazo. Si no le da una fecha
límite, lograr su meta tomará demasiado tiempo para lograr el éxito a largo plazo. Por ejemplo, ¿qué
preferiría? ¿Aumentar las ventajas en un 5% cada mes, lo que lleva a un aumento del 30-35% en
medio año? ¿O intentar aumentar las oportunidades en un 15% sin límite de tiempo y lograr ese
objetivo en el mismo período de tiempo?

4.2. Estrategias de marketing

Desarrollar una estrategia de marketing es vital para cualquier negocio. Sin una estrategia bien definida, es
probable que sus esfuerzos para atraer clientes sean imprecisos e ineficientes. El enfoque de su estrategia
debe ser asegurarse de que sus productos y servicios cumplan con las necesidades de los clientes
y desarrollar relaciones a largo plazo y rentables con ellos. Para lograr esto, deberá crear una estrategia
flexible que pueda responder a los cambios en las percepciones y la demanda de los clientes. También puede
ayudarlo a identificar mercados completamente nuevos a los que puede dirigirse con éxito.

El propósito de su estrategia de marketing debe ser identificar y luego comunicar los beneficios de su oferta
comercial a su mercado objetivo. Una vez que haya creado e implementado su estrategia, supervise su

68
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

efectividad y realice los ajustes necesarios para mantener su éxito. A continuación, se ofrece una guía que le
ayudará a identificar en qué clientes enfocarse y sus objetivos clave para alcanzarlos, explicando qué incluir
en su estrategia de marketing y cómo puede utilizarse como base para una acción efectiva.

• Elementos clave de una estrategia de marketing exitosa.

• Entienda sus fortalezas y debilidades.

• Desarrolle su estrategia de marketing.

• Consejos y trampas.

Elementos clave de una estrategia de marketing exitosa

Uno de los elementos clave de una estrategia de marketing exitosa es el reconocimiento de que sus clientes
actuales y potenciales se dividirán en grupos o segmentos particulares, caracterizados por sus "necesidades".
El enfoque de su estrategia debe ser identificar a estos grupos y sus necesidades a través de la investigación
de mercado para más tarde abordarlos con más éxito que sus competidores. A continuación, puede crear una
estrategia de marketing que aproveche al máximo sus fortalezas y las adapte a las necesidades de los clientes
a los que desea dirigirse. Por ejemplo, si un grupo particular de clientes está buscando la calidad en primer
lugar, entonces cualquier actividad de marketing dirigida a ellos debería llamar la atención sobre el servicio de
alta calidad que puede proporcionar. Una vez que esto se haya completado, decida cuál es la mejor actividad
de marketing que asegurará que su mercado objetivo conozca los productos o servicios que ofrece y por qué
satisfacen sus necesidades.

Esto podría lograrse a través de diversas formas de publicidad, promociones, iniciativas de relaciones públicas,
actividad de Internet y mediante la creación de una estrategia efectiva de "punto de venta" si confía en otros
para vender sus productos. Limite sus actividades a los métodos que cree que funcionarán mejor, evitando
distribuir su presupuesto de manera muy limitada. Un elemento clave que a menudo se pasa por alto es el
monitoreo y evaluación de cuán efectiva ha sido su estrategia. Este elemento de control no solo le ayuda a
ver cómo se está desempeñando la estrategia en la práctica, sino que también puede ayudar a informar su
futura estrategia de marketing. Una acción simple es preguntar a cada nuevo cliente cómo se enteraron de
su negocio.

Una vez que haya decidido su estrategia de marketing, elabore un plan de marketing para establecer cómo
planea ejecutar y evaluar el éxito de esa estrategia. El plan debe revisarse constantemente para que pueda
responder rápidamente a los cambios en las necesidades y actitudes de los clientes en su industria y en el
entorno económico más amplio.

Entendiendo tus fortalezas y debilidades

Su estrategia debe tener en cuenta cómo las fortalezas y debilidades de su negocio afectarán su marketing.
Comience su documento de estrategia de marketing con un análisis DAFO honesto y riguroso, analizando sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Es una buena idea realizar una investigación de mercado
sobre sus clientes existentes en este momento, ya que le ayudará a crear una imagen más honesta de su
reputación en el mercado.

69
Capítulo 4.Fijación de objetivos y estrategias de marketing

Las fortalezas podrían incluir:

• Servicio al cliente personal y flexible.

• Características especiales o beneficios que ofrece su producto.

• Conocimientos especializados o habilidades.

Las debilidades podrían incluir:

• Recursos financieros limitados.

• Falta de una reputación establecida.

• Sistemas de contabilidad ineficientes.

Las oportunidades podrían incluir:

• Mayor demanda de un sector de mercado particular.

• Utilizar internet para llegar a nuevos mercados.

• Nuevas tecnologías que le permiten mejorar la calidad del producto.

Las amenazas podrían incluir:

• El surgimiento de un nuevo competidor.

• Versiones más sofisticadas, atractivas o más baratas de su producto o servicio.

• Nueva legislación incrementando tus costes.

• Una recesión en la economía, reduciendo la demanda global.

Después de realizar su análisis, puede medir los efectos potenciales que cada elemento puede tener en su
estrategia de marketing. Por ejemplo, si las nuevas regulaciones aumentarán el costo de competir en un
mercado donde ya está débil, es posible que desee buscar otras oportunidades. Por otro lado, si tiene una
buena reputación y su competidor clave está luchando, las regulaciones pueden presentar la oportunidad de
presionar agresivamente para nuevos clientes.

Desarrolle su estrategia de marketing

Al comprender las fortalezas y debilidades internas de su empresa y las oportunidades y amenazas externas,
puede desarrollar una estrategia que se adapte a sus propias fortalezas y las combine con las oportunidades
emergentes. También puede identificar sus debilidades y tratar de minimizarlas. El siguiente paso es elaborar
un plan de marketing detallado que establezca las acciones específicas para poner esa estrategia en práctica.
Para ello tendrá que plantearse las siguientes preguntas:

70
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

• ¿Qué cambios se están produciendo en nuestro entorno empresarial? ¿Son estas oportunidades o
amenazas?

• ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades?

• ¿Qué quiero lograr? Establecer objetivos claros y realistas.

• ¿Qué buscan los clientes? ¿Cuáles son sus necesidades?

• ¿Qué clientes son los más rentables?

• ¿Cómo apuntaré a los clientes potenciales correctos? ¿Hay grupos a los que pueda dirigirme
efectivamente? ¿Cuál es la mejor manera de comunicarse con ellos?

• ¿Puedo mejorar mi servicio al cliente? Esta puede ser una forma económica de obtener una ventaja
competitiva sobre los rivales, mantener a los clientes, aumentar las ventas y construir una buena
reputación.

• ¿Podría cambiar mis productos o servicios aumentar las ventas y la rentabilidad? La mayoría de los
productos deben actualizarse continuamente para mantener la competitividad.

• ¿Podría ampliar mi lista de productos o la prestación de servicios para satisfacer las necesidades de
los clientes existentes con mayor eficacia? Recuerde que vender a clientes existentes generalmente
es más rentable que tratar continuamente de encontrar nuevos.

• ¿Cómo voy a poner precio a mi producto o servicio? Aunque los precios deben ser competitivos, la
mayoría de las empresas consideran que intentar competir solo con el precio es una estrategia
deficiente. ¿En qué más están interesados mis clientes? ¿Calidad? ¿Confiabilidad? ¿Eficiencia? ¿Valor
para el dinero?

• ¿Cuál es la mejor manera de distribuir y vender mis productos?

• ¿Cómo puedo promocionar mejor mis productos? Las opciones pueden incluir publicidad, marketing
directo, exhibiciones en ferias comerciales, relaciones públicas o marketing en la web.

• ¿Cómo puedo saber si mi comercialización es efectiva? Compruebe cómo sus clientes se enteran de
su negocio. Una prueba a pequeña escala puede ser una buena manera de probar una estrategia de
marketing sin comprometerse con costos excesivos

Consejos y trampas

Antes de buscar en nuevos mercados, piense en cómo puede sacar el máximo provecho de su actual base de
clientes; por lo general, es más económico y más rápido que encontrar nuevos clientes. Considere si puede
vender más a sus clientes existentes o busque formas de mejorar la retención de clientes clave. Su documento
de estrategia de marketing debe:

• Analizar las diferentes necesidades de los diferentes grupos de clientes.

71
Capítulo 4.Fijación de objetivos y estrategias de marketing

• Enfocarse en un nicho de mercado donde pueda ser el mejor.

• Decidir dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al 20 por ciento de los clientes que proporcionan el
80 por ciento de las ganancias.

• No olvidar hacer el seguimiento.

Acérquese a un tercero ajeno a su empresa para obtener comentarios sobre su estrategia; pueden detectar
cualquier brecha o debilidad que no pueda ver. Ponga en práctica su estrategia de marketing con un plan de
marketing que establezca los objetivos, acciones, fechas, costos, recursos y programas de venta efectivos.
Mida la efectividad de lo que hace, esté preparado para cambiar las cosas que no están funcionando. Trate
de evitar lo siguiente:

• Hacer suposiciones sobre lo que quieren los clientes.

• Ignorar la competencia.

• Tratar de competir en precio solo.

• Confiar en muy pocos clientes.

• Tratar de crecer demasiado rápido.

• Volverse complaciente con lo que ofrece y no innovar.

Se necesita mucho tiempo y esfuerzo para desarrollar y mantener una campaña de marketing que resuene
con su público objetivo. Sin embargo, como pensador estratégico, el desarrollo de una campaña de marketing
toma aún más consideración. Después de todo, siempre estamos buscando formas de obtener una ventaja
competitiva tan importante. Sin embargo, hay ocasiones en que todos golpeamos la pared proverbial. Si se
encuentra en esa situación, es posible que desee revisar estas quince estrategias de marketing que sin duda
generarán su energía creativa.

1. Asociarse con aliados.

2. Abrazar el contenido generado por el usuario.

3. Colaborar con personas influyentes.

4. Ayudar a los clientes a resolver un problema.

5. Deje que los clientes interactúen.

6. Experimentar con nuevos canales y plataformas.

7. Dar un mordisco a Apple.

8. Divertirse un poco.

9. Involucrar a los empleados.

72
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

10. Ser un poco raro.

11. No olvidarse de los clientes existentes.

12. Usar Big Data para dirigirse a los clientes.

13. Aventurarse en la jungla de concreto.

14. Aprovechar la nostalgia de los clientes

15. Contar una historia de medios cruzados.

4.3. Estrategias genéricas de marketing

La posición relativa de una empresa dentro de su industria determina si la rentabilidad de una empresa está
por encima o por debajo de la media del sector. La base clave de una rentabilidad superior a la media a largo
plazo es una ventaja competitiva sostenible. Para ello existen dos tipos básicos de ventaja competitiva que
una empresa puede poseer: bajo costo o diferenciación. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva
combinados con el alcance de las actividades para las cuales una empresa busca lograrlos, llevan a tres
estrategias genéricas para lograr un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo en costos,
diferenciación y enfoque (segmentación). La estrategia de enfoque o de segmentación tiene a su vez dos
variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación.

Singularidad percibida Posición de

por el consumidor bajos costos

Toda la
industria Diferenciación Liderazgo en costos

Solo un Enfoque (segmentación o especialización)

segmento

Figura 10. Estrategias genéricas. Fuente: Adaptado de Porter (1982)

1. Liderazgo de costos

En liderazgo de costos o también llamada estrategia genérica de líder en precios, una empresa se
propone convertirse en el productor de bajo costo en su industria. Las fuentes de la ventaja
competitiva de costos son variadas y dependen de la estructura de la industria. Pueden incluir la
búsqueda de economías de escala, tecnología patentada, acceso preferencial a materias primas y
otros factores. Un productor de bajo costo debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventaja de
costos. Si una empresa puede lograr y mantener el liderazgo en costos generales, entonces tendrá un
desempeño superior al promedio en su industria, siempre que pueda imponer precios en o cerca del
promedio de la industria.

73
Capítulo 4.Fijación de objetivos y estrategias de marketing

2. La diferenciación

En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en su industria a través de algunas
dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. La empresa selecciono uno o
más atributos que muchos consumidores en su industria perciben como importantes, y se posiciona
de manera única para satisfacer esas necesidades. Es recompensado por su singularidad con un
precio superior.

3. Enfoque o segmentación

La estrategia genérica de enfoque se basa en la elección de un ámbito competitivo estrecho dentro

de una industria. La empresa que decide implantar esta estrategia selecciona un segmento o grupo
de segmentos en la industria y adapta su estrategia para servirlos a la exclusión de otros.

Ejemplos

• Ikea: la compañía sueca Ikea ha revolucionado la industria del mueble. Ikea obtiene sus
productos en países de bajos salarios y ofrece un nivel básico de servicio. Ikea no monta ni
entrega muebles. Si bien esto es un poco más complejo que los minoristas tradicionales, le
permite a Ikea ofrecer precios más bajos y alcanzar el liderazgo en costos.

• Wal-Mart: Wal-Mart Stores, Inc. tiene una estrategia de precios bajos todos los días para
atraer clientes. La idea de precios bajos todos los días es ofrecer constantemente productos
a un precio más barato que los competidores, en lugar de depender solo de las ventas. Wal-
Mart tiene una cadena de suministro a gran escala y eficiente. También obtienen productos
de proveedores nacionales más baratos pero mejores y de los mercados extranjeros de bajos
salarios. Por lo tanto, la compañía puede vender sus artículos a precios bajos, aprovechando
márgenes delgados, pero de gran volumen.

• McDonald's: la industria de restaurantes funciona con márgenes bajos, donde es difícil

competir con una estrategia de marketing de liderazgo en costos. McDonald's tiene una
estrategia de ofrecer comidas básicas de comida rápida a precios bajos. Tienen una división
del trabajo que le permite reclutar y capacitar a los novatos en lugar de cocineros capacitados.
También cuenta con pocos directivos. Estos ahorros en diversos procesos permiten a la
compañía ofrecer sus alimentos a precios de ganga. McDonald's, la cadena global de
restaurantes, utiliza una estrategia de contratación distintiva para ser el líder en costos.

• Southwest Airlines: Las ganancias de la industria de las aerolíneas provienen del cobro de
precios altos de sus billetes. Southwest Airlines desafió este concepto al promocionarse
como líder en costos. Southwest ofrece los precios más bajos posibles al ser más eficiente
en sus operaciones. Minimizan el tiempo que los aviones pasan en el asfalto para mantenerlos
volando y para mantener las ganancias. También ofrecen menos emoción a los clientes, pero
pueden superar los ahorros en costos.

74
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

4.4. Estrategia Océano Rojo vs Océano Azul

Para entender la estrategia del océano rojo comencemos definiendo la estrategia del océano azul. La
estrategia de Océano Azul es donde una empresa crea un espacio de mercado completamente nuevo (o
categoría de mercado). Este nuevo espacio de mercado se crea al lanzar nuevas ofertas, con el objetivo de
hacer que la competencia sea irrelevante para que una organización pueda crecer, sin oposición, al menos
al principio.

Puede pensar que un océano azul es un lugar donde la navegación es fácil (sin oposición con agua clara) si
puede presentar una oferta con éxito. Los océanos azules se pueden considerar como mercados que aún no
existen. El microondas habría sido un océano azul en la década de 1970. Por el contrario, los océanos rojos
pueden considerarse como todos los mercados que existen actualmente. Entonces, aunque los microondas
eran definitivamente un océano azul en la década de 1970, hoy son definitivamente un espacio oceánico rojo.

Como tal, los océanos rojos ya contienen una serie de competidores. Puede pensar en el color rojo que se
usa en el término océano rojo debido al baño de sangre que a veces se puede sentir en un mercado altamente
competitivo. Una estrategia del océano rojo es una estrategia que tiene como objetivo luchar y vencer a la
competencia. Las estrategias del océano rojo tienen las siguientes características comunes:

• Se centran en competir en un mercado que ya existe.

• Se centran en vencer a la competencia.

• Se centran en el intercambio de valor / costo. El compromiso entre valor y costo es la opinión de que
una empresa tiene la opción de crear más valor para los clientes, pero a un costo más alto, o un valor
razonable para los clientes a un costo más bajo. En contraste, aquellos que intentan una estrategia
de océano azul apuntan a lograr una diferenciación y, al mismo tiempo, un bajo costo.

• Se centran en explotar la demanda existente.

• Se centran en la ejecución (mejor comercialización, menor base de costos, etc.).

Una Estrategia del Océano Rojo conduce finalmente a que una organización elija seguir una de dos
estrategias: la diferenciación o el bajo costo. Cualquiera que sea la estrategia elegida, debe alinear todas las
actividades con una de estas direcciones estratégicas.

Un buen ejemplo de estrategia de Océano Rojo es la aerolínea europea Ryanair (o Southwest si lo desea
en los Estados Unidos). Están compitiendo con gran éxito en el ya saturado océano rojo del negocio de las
aerolíneas de corta distancia. Su estrategia se centra en proporcionar una línea aérea de bajo coste. Pueden
lograr bajos costos a través de muchos métodos, incluido el uso de aeropuertos secundarios más alejados
de una ciudad que del aeropuerto principal, lo que permite solo hacer reservaciones y registros en línea,
y exigir a los clientes que paguen todos los extras, entre otros métodos. Con Ryanair, el servicio no está
muy bien diferenciado de alguna manera de otros operadores, pero es barato. Por otro lado, algunos buenos
ejemplos de estrategias de Océanos Azules son Cirque du Soleil, Casella Wine, Nintendo (Wii), Cementos
Cemex Cement y The Body Shop.

75
Capítulo 4.Fijación de objetivos y estrategias de marketing

Vale la pena señalar que las organizaciones se moverán entre los océanos azules y los océanos rojos con el
tiempo. Las organizaciones exitosas que atraparán el camino atraerán la competencia, creando un océano
rojo. Dentro de un océano rojo donde una gran cantidad de competidores se pelean, eventualmente una de
las compañías adoptará la innovación y el cambio, creando un océano azul y un crecimiento sostenido. ¿Cuál
es mejor? ¿Un océano rojo o un océano azul? Existen ventajas y desventajas tanto para una estrategia de
océano azul como de océano rojo. Consideremos cada uno a su vez.

• Ventajas de la estrategia del océano rojo

– El mercado ya está establecido.

– Queda claro qué productos y servicios quieren los clientes.

• Desventajas de la estrategia del océano rojo

– Generalmente hay un líder de mercado establecido que será muy difícil de superar.

– Por lo general, hay numerosos nichos que intentan dividir la participación de mercado en un
subconjunto del mercado total.

– La competencia es feroz.

• Ventajas de la estrategia del océano azul

– Puede haber un margen de beneficio muy alto en nuevos mercados.

– La creación exitosa de un océano azul puede crear un valor de marca que podría durar años
o incluso décadas.

• Desventajas de la estrategia del océano azul

– Estos mercados son nuevos y, como tal, existe el riesgo de juzgar por completo al mercado y
equivocarse. Esto puede ser doloroso porque crear un océano azul generalmente requiere
una gran inversión.

– Los océanos azules eventualmente se convierten en océanos rojos.

– Hay muy pocas historias de éxito de empresas que han utilizado con éxito la estrategia del
océano azul.

– Debido a que los océanos azules son nuevos, sin una base de clientes existente, se necesita
dedicar mucho tiempo a educar a los clientes en cuanto a los beneficios de la categoría.

Aquí están las características que diferencian a ambas estrategias, es decir, las diferencias entre los océanos
azul y rojo.

76
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Tabla 5
Océano Rojo vs Océano Azul.

Estrategia océano rojo (centrada en clientes Estrategia océano azul (centrada en los no
actuales) consumidores)
Competir en los mercados existentes Crear un nuevo mercado donde competir
Luchar contra la competencia Hacer que la competencia sea irrelevante
Explorar las demandas existentes Crear y capturar la nueca demanda

Generar valor del comercio Crear nuevas formas de crear valor

Alinear todo sistema de actividades de la empresa con la Alinear todo el sistema de actividades de la empresa
elección de la estrategia genérica que sigue la empresa independientemente de la estrategia genérica

Nota. Fuente: elaboración propia

Entonces, ¿qué significa esto? Tomemos las diferencias de una en una.

• Enfoque en clientes actuales vs. Enfoque en no clientes: En la mayoría de las industrias hay poco
esfuerzo para atraer nuevos compradores a la industria, por lo tanto, se enfoca en los clientes que
actualmente compran en esa industria. En la estrategia de Océano Azul, hay un enfoque en tratar de
aumentar el tamaño de la industria atrayendo a personas que nunca han comprado en esa industria.

• Competir en mercados existentes vs. Crea mercados no controlados para vender: Suena
bien, ¿verdad? ¿Pero cómo hace eso? Los mercados existentes son todos los clientes que hacen
negocios en la industria en este momento, ya sea que estén haciendo negocios con usted o con sus
competidores. Si alguien gana un cliente, entonces se supone que alguien perderá un cliente. Para
que alguien gane, alguien debe perder. En los mercados no disputados, solo hay un ganador, tú. Nadie
más está compitiendo por el negocio porque o no lo saben o no saben cómo hacerlo. Lo intentarán,
por supuesto, pero si han hecho las cosas de la manera de la Estrategia del Océano Azul, no tendrán
éxito durante mucho tiempo. Tomemos como ejemplo el Cirque du Soleil. Por ejemplo, había unas 150
compañías que intentaban competir con ellos, pero finalmente todos salieron del negocio.

• Vencer a la competencia vs. Hacer que la competencia sea irrelevante: La competencia se

vuelve irrelevante porque no pueden duplicar las ideas de una manera que sea un éxito comercial.
Recuerde, toda la idea en la que se basan las estrategias Océanos Azules es tener un alto valor a bajo
costo. Si está haciendo eso, ¿cómo puede alguien competir con su empresa? Todos los aspirantes a
competidores se quedan en el camino.

• Aprovechar la demanda existente vs Crear y capturar nueva demanda: La estrategia de

Océano Azul creará un valor tan alto que atraerá clientes que nunca antes habrían considerado
ingresar al mercado. La Wii de Nintendo atrae a familias y personas mayores; Yellowtail atrajo a los
bebedores de cerveza; Southwest Airlines hizo un llamamiento a los viajeros de automóviles.

• Haga la compensación valor-costo vs Romper la compensación valor-costo: Si usted hace

mella en los conceptos de Estrategia competitiva de Michael Porter, entiende que solo hay dos
estrategias para elegir, valor o bajo costo. Se entiende que no se puede tener tanto valor como bajo

77
Capítulo 4.Fijación de objetivos y estrategias de marketing

costo. Kim y Mauborgne rompieron ese concepto y dijeron que puede tener un alto valor y bajo costo
y desarrollaron las herramientas para hacerlo. De hecho, si no rompes el valor del costo de la
compensación, los competidores duplicarán fácilmente lo que estás haciendo y el océano volverá a
ser muy rojo.

• Alinear la organización con la diferenciación o a bajo costo vs Alinearla organización con la

diferenciación y el bajo costo. No puede simplemente decir que va a tener diferenciación y bajo
costo. Debe buscar en cada rincón de sus procesos y organización para eliminar los costos
innecesarios. Toda la organización debe estar alineada de esta manera... cualquier cosa que no cree
o contribuya al valor, se elimina o se reduce. Es la forma más eficiente de dirigir una organización, ya
sea en un océano azul o rojo.

4.5. Elección de una estrategia

Cada empresa es diferente, e incluso aquellas dentro de los mismos segmentos pueden tener estrategias de
marketing muy diferentes. Encontrar una estrategia de marketing que funcione para una empresa es ciencia
y arte en partes iguales. Aquellos que realizan campañas exitosas en múltiples plataformas son negocios que
han dominado el arte de combinar estas tácticas para crear una base de clientes leales que no pueden esperar
para comprar su producto u oferta de servicio. Sin embargo, encontrar la combinación adecuada es donde
muchas empresas luchan. Con opciones casi ilimitadas, a menudo es difícil profundizar en la plataforma, la
estrategia o la táctica correctas que lo llevarán a la tierra prometida de las riquezas de Internet no contadas.
En realidad, la mayoría nunca lo encuentra en absoluto.

A continuación, se plantean una serie de claves sobre las que debe de recapacitar y analizar en profundidad
dado que determinarán la correcta estrategia de marketing que ha de llevar a cabo su empresa.

Identifique a su cliente ideal

Con el auge del marketing de contenidos, también se vio el aumento en la creación de personas para atender
este contenido. A medida que el marketing de contenidos se guiaba más por los datos, ya no era suficiente
lanzar dardos contra una pared mientras se llevaba una venda en los ojos y esperar que algo se atascara.
Ahora, las empresas saben exactamente a quién están tratando de llegar y envían este contenido a una
audiencia muy específica con la esperanza de atraer nuevos clientes potenciales.

Para que cualquier empresa tenga éxito, tienen que identificar quién necesita su producto o servicio, y qué
los atrae en primer lugar. A partir de esto, puede aplicar ingeniería inversa a las personas con niveles de
detalle notables, hasta sus comidas favoritas, dónde trabajan y cuánto dinero ganan, para comprender mejor
a nuestro público objetivo.

Analice a su competencia

Para una empresa que aún no ha encontrado el punto óptimo en términos de marketing, comenzar con sus
competidores suele ser un buen comienzo. ¿Qué están haciendo bien? ¿Qué están haciendo mal? ¿Hay cosas
que le gustan, pero siente que podría hacerlo mejor?

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Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Después de identificar lo que sus competidores están haciendo que funciona, a menudo es bastante simple
replicar las partes de su plan que funcionan, mientras se descuentan por completo a los demás. Esto le
ahorra tiempo, esfuerzo y dinero mientras intenta juntar las piezas que conforman el rompecabezas global de
marketing.

Crear metas específicas

Después de saber a quién está vendiendo sus productos o servicios, debe comenzar a crear objetivos.
Estos objetivos pueden ser monetarios o basados en datos ("x" cantidad de clics en el sitio, suscripciones a
boletines, visitas de retorno, etc.), pero el objetivo es el mismo, tiene que atraer a un tipo específico de cliente,
y hay que ser capaz de medir los resultados. La atracción es solo una pieza del rompecabezas, y sin saber si
esta es la pieza correcta, a través de la medición, nunca sabrá realmente si las piezas van en el lugar correcto.

Optimice su estrategia de adquisición

Ahora que tiene un conjunto específico de objetivos y datos que se alinean con el aspecto que tiene su cliente
ideal, todo es cuestión de alinearlos en una estrategia utilizable. Por ejemplo, si vende automóviles y nota que
los datos apuntan a que su audiencia es femenina, 28–34 años, de clase media y casada, sabe que necesita
apuntar a una plataforma que llegue a esta audiencia. Facebook, por ejemplo, ofrece una cantidad ilimitada
de opciones de orientación personalizadas, y este producto específico también parece ser un candidato ideal
para el crecimiento orgánico a través de una página de Pinterest.

Se trata de averiguar quién es su cliente y de localizarlo en las plataformas que ya están utilizando. Mediante
la personalización cuidadosa de las opciones de orientación, o simplemente encontrando sitios que
probablemente visiten y desarrollen su marca de forma orgánica, deberá optimizar su plan para la adquisición
de clientes mediante el uso de los datos que recopilamos en los pasos anteriores.

Determinar límites presupuestarios

Una vez que tenga la hoja de ruta inicial para sus esfuerzos de marketing, y una idea de cómo se ve su
cliente ideal, deberá describir cuánto está dispuesto a gastar en cada plataforma para alcanzarlos. Hay
muchas maneras de actuar en este punto, como dividir el gasto en varias plataformas y probar los resultados
(aumentar el gasto en las plataformas con el mejor rendimiento a lo largo del tiempo), o elegir gastar la mayor
parte del gasto en las plataformas. Usted considera que es lo "mejor" desde el principio. No hay una respuesta
incorrecta aquí, siempre y cuando siga la lógica después de un análisis previo.

Ubicación

El mantra del mercado de bienes y servicios es "ubicación, ubicación, ubicación". En marketing, su ubicación
afectará a sus opciones de marketing. Por ejemplo, si usted es una empresa nacional, llegará a sus clientes de
manera diferente que, si es una empresa multinacional, donde ha de tener en cuenta canales de distribución,
adaptaciones de productos, promociones, etc.

79
Capítulo 4.Fijación de objetivos y estrategias de marketing

Probar, modificar y analizar los resultados

No importa qué tan buenos o malos sean los resultados de sus pruebas iniciales, debe ser adaptable y estar
dispuesto a invertir un poco de dinero para obtener datos. Con el tiempo, puede comenzar a dibujar una
imagen clara de cómo se ve el éxito a través de los resultados de sus pruebas iniciales. No tenga miedo de
cortar los que no comienzan. Además, siempre debe estar preparado para aumentar el presupuesto en sus
mejores campañas. Recuerde, el éxito depende de qué tan bien pruebe las variaciones de su campaña al
mismo tiempo que utiliza diferentes plataformas, opciones de orientación y está dispuesto a eliminar todo el
asunto en cualquier momento.

80
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

1
Capítulo 5

Estrategia de marca, estrategias de cartera y estrategia

de fidelización

5.1. Estrategias de marca y comunicación corporativa

5.1.1. Estrategia de Branding

Una marca es más que un logotipo o el nombre de una empresa. La marca es lo que la gente dice sobre la
empresa cuando no está en alguien de la misma en la conversación, la percepción que los clientes tienen
de su empresa y la voz que define a la organización como un todo: reconocer el potencial de valor aquí;
sin embargo, requiere estrategias de marca que encapsulan cada elemento. Las reglas en torno a la marca
están evolucionando más rápidamente que nunca, gracias a un entorno de consumo cambiante. El auge de
los Millennials, las redes sociales y el liderazgo de pensamiento están empujando a las marcas a pensar de
manera diferente y comprometerse con sus audiencias de nuevas maneras.

En un mundo donde el 64% de los clientes buscan relaciones con marcas basadas en valores compartidos,
las empresas necesitan identificar estrategias de marca diseñadas para que las personas se detengan y
presten atención. En términos simples, si deseamos tener éxito, entonces necesitamos aprender cómo crear
una marca que se convierta en el mejor “amigo” de nuestros clientes.

81
Capítulo 5. Estrategia de marca, estrategias de cartera, y estrategia de
fidelización

Cómo crear una marca: ¿Qué es la estrategia de marca?

Las estrategias de marca son los planes de acción que utilizan las organizaciones para diferenciar sus
productos, servicios e identidades de sus competidores. Esencialmente, una estrategia de marca es la visión
de la marca a largo plazo, que ayuda a identificar qué tipo de imagen deseamos crear para nuestros clientes.
Esto significa pensar qué tipo de sentimientos y expectativas desea que su audiencia asocie con su empresa.

¿Quiere ser autoritario? ¿Sofisticado? ¿Gracioso? ¿Profesional? Una marca es la culminación de todos los
sentimientos y pensamientos intangibles que se acumulan en la mente de un cliente cuando piensan en una
empresa. Las estrategias de marca son su forma de alterar esas percepciones hasta que se ajusten a los
objetivos de su empresa.

La anatomía de una marca: componentes de las estrategias de marca

Según los expertos, una buena marca, una mejor imagen de la empresa y una identidad más identificable
pueden llevar a una mejor lealtad de los clientes. A medida que más clientes continúan diferenciando negocios
con emoción y experiencia, en lugar de precios y características del producto, una marca podría ser el primer
paso para adelantarse a la competencia. La pregunta es, ¿sabemos cómo crear una marca que realmente le
hable a su público? Antes de comenzar a invertir en la marca en diferentes medio o contratar una consultora
profesional de marca, recuerde que una marca exitosa contiene las siguientes características.

Propósito de la empresa

Es fácil asumir que el propósito de una marca es algo simple, como el deseo de ganar dinero o tener
éxito. Sin embargo, las mejores empresas tienen un impulso que va más allá de esos elementos obvios
y los diferencia de sus competidores.

Si podemos definir por qué los empleados se levantan y van a trabajar cada mañana, entonces puede
comenzar a establecer estrategias de marca que resuenen con los objetivos fundamentales y la
"visión" de la empresa. Si bien ganar dinero siempre será importante para cualquier empresa, los
consumidores se sienten más conectados con las marcas que desean lograr algo más que un gran
cheque de pago.

Por ejemplo, Tesla quiere ser la compañía de tecnología más innovadora del mundo, pero también
está impulsada por la ambición de transformar el mundo con energía eléctrica sostenible. Cuando
Elon Musk lanzó su convertible al espacio a principios de 2018, no lo estaba haciendo para obtener
ganancias. En cambio, estaba demostrando la durabilidad e innovación de sus productos.

Consistencia

Una vez que hayamos decidido qué es lo que está impulsando la marca, debemos seguir esas ideas
subyacentes y proporcionar a nuestros clientes una identidad familiar y consistente. Después de todo,
según los estudios, las marcas que se presentan constantemente tienen hasta 4 veces más
probabilidades de experimentar visibilidad de la marca.

La consistencia es más fácil de lograr de lo que podemos pensar. Simplemente significa evaluar todo

82
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

lo que hacemos y preguntarnos a nosotros mismos si se ajusta a la imagen que estamos presentando
al mundo. Por ejemplo, si decidimos que deseamos retratar una identidad profesional y sofisticada, es
posible que no desee publicar un meme en el muro de Facebook. Una excelente manera de mejorar
las posibilidades de consistencia es crear algunas “pautas de marca”. Walmart es una compañía que
lo ha hecho excepcionalmente bien: proporciona orientación en todo, desde la voz editorial de la
marca hasta cómo usar su logotipo en línea.

Tenemos que tener presente que la consistencia en la imagen de la marca también es esencial para
nuestro plan de comunicaciones interno, ya que puede ayudar a reforzar los mensajes básicos y la
visión con nuestros empleados.

Conexiones emocionales

Los clientes son más "emocionales" en sus elecciones de compra de lo que podríamos pensar en un
principio. De hecho, incluso las empresas B2B obtienen más ventas cuando utilizan mensajes de
marketing "emocionales" en lugar de lógicos. La emoción es el componente que hace buenas
estrategias de marca, grandes. Si encontramos una manera de conectar con los clientes a un nivel
más profundo, podemos mejorar el compromiso y desarrollar una relación más sostenible a largo
plazo con los clientes.

Por ejemplo, Apple es uno de los mejores ejemplos de una compañía que usa emociones para
establecer relaciones sólidas con los clientes. La estrategia de marca de Apple utiliza un diseño
limpio, simplicidad y un deseo de innovación para conectarse con una amplia audiencia. Apple es
poderoso porque apela a nuestra necesidad de ser parte de algo que es más grande que nosotros
mismos. Apple reconoce nuestra necesidad de ser social y nuestro deseo de ser parte de una
importante dinámica de "grupo". Es por eso que vemos a personas haciendo fila durante días solo
para obtener el último lanzamiento de iPhone o Apple.

Potenciación de los empleados

Finalmente, mientras que los clientes son un factor importante cuando se trata de ayudar a la empresa
a crecer y prosperar, hay otro grupo de personas que frecuentemente se pasan por alto en el mundo
de los negocios, y son los empleados. Ya sea que estemos invirtiendo en un nuevo tipo de marca de
redes sociales, o que esté creando una marca desde cero, necesitamos el conocimiento y la
aceptación de los empleados para tener éxito. La integración de una estrategia de promoción de
marca en sus estrategias de marca puede ayudarnos a crear una imagen que es inherentemente más
poderosa. Después de todo, si varias personas dicen lo mismo sobre una empresa, son mucho más
creíbles que una sola voz. Además, los mensajes de marketing llegan a un 561% más de personas
cuando son compartidos por los empleados.

La defensa de los empleados refuerza la cultura y los valores de la empresa de los que hablamos en
los comunicados de prensa y en nuestra página web, mostrando cómo los conceptos se pueden
traducir en comportamientos y campañas reales. Por ejemplo, Patagonia publica contenido generado
por los empleados en su blog corporativo para mostrar su posición como una marca de estilo de vida
sostenible.

83
Capítulo 5. Estrategia de marca, estrategias de cartera, y estrategia de
fidelización

Estrategia de marca: conceptos clave y pasos

Antes de trabajar en la estrategia de marca, hay que asegurarnos de haber identificado la estrategia de
posicionamiento competitivo, la estrategia de marca le dará vida. Los pasos siguientes son claves para ello:

1. Si tenemos una estrategia de marca, hagamos que sea lo más eficaz posible.

Encuestar a los clientes, empleados y proveedores mediante una auditoría de marca. ¿Son sus
impresiones consistentes con su estrategia? Si no, habrá que trabajar en los elementos que podemos
mejorar.

2. Desarrollar una marca en torno a los beneficios emocionales.

• Enumerar las características y beneficios del producto/servicio. Una característica es un

atributo, un color, una configuración; Un beneficio es lo que hace esa característica para el
cliente.

• Determinar qué beneficios son los más importantes para cada uno de los segmentos de
clientes.

• Identificar qué beneficios son emocionales: las estrategias de marca más poderosas se
aprovechan de las emociones, incluso entre los compradores de negocios.

• Observar los beneficios emocionales y redúzcalos a una cosa que sus clientes deberían
pensar cuando piensan en usted. Eso es lo que tu marca debe representar.

3. Definir la personalidad de marca, historia y posicionamiento.

• Pensar en la marca como una persona con una personalidad distinta. En primer lugar, habrá
que describirla, después transmitir estos rasgos de personalidad de marca en todo lo que
hacemos y crea.

• Escribir declaraciones de posicionamiento y una historia sobre la marca utilizando los

mensajes de esta marca en los materiales de la empresa.

• Elegir colores, fuentes y otros elementos visuales que coincidan con la personalidad y crear
una identidad corporativa.

• Determinar cómo los empleados interactuarán con prospectos y clientes para transmitir la
personalidad asegurándose de que la marca esté "viva" dentro de la empresa.

5.1.2. Comunicación corporativa

La comunicación corporativa es la práctica de desarrollar, cultivar y mantener una identidad corporativa

o imagen de marca. Un sólido equipo que se encargue de las comunicaciones corporativas proporciona
iniciativas para moldear la imagen de la empresa, comunicarse con audiencias internas y externas y mantener

84
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

una reputación positiva a largo plazo. A través de las relaciones públicas y las amplias comunicaciones
corporativas, los clientes, empleados y demás grupos de interés pueden compartir los éxitos de su empresa.

Construyendo una Reputación

La comunicación corporativa abarca métodos y procesos para promover las credenciales de una empresa, su
estrategia de posicionamiento y su aceptabilidad en el mercado. Implica una serie de actividades y programas
planificados e interconectados para comunicarse y relacionarse con empleados internos y externamente
con socios, clientes y otras partes interesadas. La comunicación corporativa ayuda a resaltar los ingresos
y logros anuales de una empresa, su lista de productos y servicios y su labor de filantropía y divulgación
comunitaria. La intención en todo momento es proyectar un mensaje unificado y una identidad corporativa
consistente.

Construyendo Identidad Corporativa

La comunicación corporativa es generalmente reconocida como el mejor método posible para construir una
identidad corporativa a largo plazo. Una estrategia de comunicación corporativa coherente y bien articulada,
junto con campañas publicitarias y de relaciones públicas más amplias, refuerza una imagen positiva de su
empresa. Esta práctica ha ayudado a empresas, corporaciones e incluso a nuevas empresas a desarrollar y
mantener identidades de marca corporativas únicas. Las iniciativas de comunicación corporativa estratégicas,
oportunas y bien orquestadas han ayudado a las empresas a limitar las consecuencias negativas de los
errores del mercado, los escenarios de crisis o las declaraciones impropias o controvertidas por parte de
ejecutivos de negocios clave.

Construyendo una influencia

La Alta Dirección o los ejecutivos de negocios clave desempeñan un papel influyente y matizado en la
configuración de la agenda de comunicación corporativa de una organización. El equipo de comunicaciones
seguirá su ejemplo y, con frecuencia, utilizará altos como parte de sus campañas. La Dirección de la empresa
puede ofrecer aportes estratégicos y sugerencias para afinar programas específicos y comunicar aspectos
organizativos clave. El equipo de comunicación toma estas ideas y las traduce para su audiencia de clientes
y empleados.

Apoyando al equipo de comunicación corporativa

El departamento interno de comunicación corporativa es el habilitador clave de cualquier esfuerzo de

comunicación corporativa. Un Alto Ejecutivo y el Responsable de Comunicación de la marca diseñan,
desarrollan y revisan diversas iniciativas. Entienden la necesidad de ser flexibles y tener en cuenta los entornos
empresariales en evolución y los cambios organizativos contextuales. El equipo elabora comunicados de
prensa, prepara informes ejecutivos para la Alta Dirección, blogs, publicaciones en redes sociales y columnas
de opinión en revistas de impacto. El equipo organiza entrevistas con personal clave en publicaciones
relevantes de la industria y el comercio o para programas basados en paneles en canales de noticias por
cable y en red. El departamento también puede ponerse en contacto con una agencia de relaciones públicas
externa para gestionar campañas de prensa y conferencias de prensa a nivel nacional.

85
Capítulo 5. Estrategia de marca, estrategias de cartera, y estrategia de
fidelización

Beneficios y más allá

Una práctica de comunicación corporativa bien gestionada, flexible y sostenida puede generar beneficios
a medio y largo plazo. Permite a una empresa tener una identidad distintiva en un entorno de mercado
abarrotado e intensamente competitivo. Los clientes son más leales a la compañía y en general se sienten
positivos al comprar o consumir los productos y servicios de la compañía. Los inversores empresariales se
mantienen comprometidos a invertir en la empresa. Los accionistas siguen confiando en las capacidades de
los ejecutivos clave y en las perspectivas a largo plazo y la rentabilidad de la empresa.

5.2. Gestión de la cartera de productos

Una cartera de productos es la colección de todos los artículos, tanto productos como servicios, vendidos
por una empresa. La gestión y el análisis de la cartera de productos es una práctica de gestión empresarial
que ayuda a los directores a evaluar el nivel actual de éxito de sus productos. Además, ayuda a los directores
a identificar oportunidades futuras para una mejor asignación de recursos, un mayor retorno de la inversión
(ROI), oportunidades de crecimiento y ganancias, y riesgos potenciales (como productos que tienen un
impacto negativo en los resultados) para lograr los mejores resultados. La premisa básica de la gestión de
la cartera de productos es que cada producto exige una participación y estrategia financiera diferente que
depende de la trayectoria del mercado. Bajo una estrategia de gestión de cartera de productos efectiva, un
producto con bajo volumen en un mercado en disminución se trata de manera diferente a un producto que
disfruta de un aumento de ventas en un sector en crecimiento.

La gestión de la cartera de productos se utiliza en múltiples industrias: gigantes del sector tecnológico
como Apple e IBM, así como en numerosas industrias minoristas como Georgia Pacific, Procter & Gamble
y Kellogg's. Al considerar el uso de una estrategia de gestión de cartera, independientemente de la industria,
queda una observación ineludible: la mayoría de las empresas con mejor desempeño en el mundo emplean
una estrategia de gestión de cartera de productos efectiva en sus iniciativas de gestión y desarrollo de nuevos
productos (NPD).

Sin embargo, la gestión de la cartera de productos también es una herramienta poco utilizada. Un estudio
de marketing pragmático realizado en 2015 con 400 responsables de productos encontró que casi el 87 por
ciento de los encuestados no utilizan la gestión de la cartera de productos y que a casi el 25 por ciento le
resulta imposible eliminar los productos que consumen muchos recursos.

Beneficios de la gestión de la cartera de productos

La gestión de la cartera de productos brinda muchos beneficios a las empresas que la integran en su
estrategia. La gestión de la cartera de productos proporciona una vista centralizada (en lugar de individual)
de un conjunto completo de productos frente al mercado prevaleciente de dichos productos. A diferencia de
la gestión de productos individuales, un enfoque de cartera elimina iniciativas y agendas competitivas para
el desarrollo de productos. Las decisiones sobre la asignación de recursos para fortalecer los productos en
mercados en crecimiento se comparan con las decisiones sobre ofertas que necesitan mejoras o que pueden
eliminarse. Los profesionales ven los productos a través del prisma dual de cómo se están desempeñando en
comparación con las condiciones reales del mercado. La gestión de la cartera de productos también utiliza
métodos basados en datos para racionalizar la I + D mediante la identificación de productos o mercados con

86
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

las mejores oportunidades para nuevos desarrollos, crecimiento y rentabilidad. Las iniciativas de gestión de
cartera de productos eficaces ayudarán a:

• Mejorar el posicionamiento competitivo.

• Maximizar las inversiones en productos.

• Identificar productos fuertes y débiles para aclarar la asignación de recursos.

• Asegurar que las inversiones en productos se alineen con los objetivos comerciales.

• Priorizar el enfoque del producto.

• Mejorar la comunicación y la colaboración entre departamentos.

Objetivos de la gestión de la cartera de productos

Para aprovechar los beneficios de la gestión de la cartera de productos, es importante centrarse en las
iniciativas de productos individuales que asignan recursos escasos con la misma mano a una administración
holística "de arriba a abajo" que financia el potencial de crecimiento, pero elimina las ofertas de bajo
rendimiento. Al analizar los productos tanto para el entorno empresarial como para el lugar general del
producto dentro del mercado, las empresas pueden asignar los recursos de manera adecuada para mejorar
los productos prometedores y fomentar el desarrollo de nuevos productos. Este enfoque reduce los recursos
para productos atrasados e inversiones con el fin de reforzar los productos que tienen un gran potencial. El
desafío es elegir qué productos nutrir y cuáles desechar. Algunos objetivos de la gestión de la cartera de
productos son:

• Identificar productos que experimentan alta demanda en un mercado en crecimiento.

• Eliminar productos de bajo rendimiento en mercados poco atractivos.

• Asignar recursos a productos innovadores prometedores.

• Identificar productos que dominan un mercado de lento crecimiento.

• Mejorar, cambiar o renombrar productos en mercados prometedores.

• Enfocar los procesos de productos en productos apropiados.

• Mirar a largo plazo frente a los objetivos a corto plazo.

• Desarrollar comunicación y enlaces a la estrategia corporativa global.

Uso de la gestión de cartera de productos para ofrecer contra la estrategia

La gestión de la cartera de productos es una práctica diseñada para gestionar todos los aspectos de los
productos que vende una empresa. Esto implica evaluar el desempeño, identificar riesgos y oportunidades,
priorizar productos de alto valor, optimizar la asignación de recursos en toda la cartera y equilibrar la

87
Capítulo 5. Estrategia de marca, estrategias de cartera, y estrategia de
fidelización

combinación de productos entre grupos estratégicos. Bien hecho, esta práctica alinea la cartera de productos
con las estrategias comerciales para lograr ingresos y rentabilidad objetivo.

Analytics and Reporting

Product Portfolio Management

Technology

Product Commercialization
Market insights
Innovation Product and Product Product Lifecycle
Front End Capacity Planning Development Management
Research

Strategic Roadmap
Pipeline
Launch
Go to Market Prioritization Execution
Strategy In-Market
Ideation Capacity Resource Analysis
Planning Management
Product Concepts
End-of-Life
Roadmapping
Partnership

Competitive
Analysis Financial Management

Process Automation and Best Practices

Open Innovation and Work Collaboration for Product Teams
Innovation Capabilities and Technology Management

Figura 11. Gestión de la cartera de productos Fuente: Plan View (2018)

La gestión de cartera de productos también puede llevar productos ganadores al mercado más rápido, cuando
el proceso se utiliza para guiar nuevos productos desde la ideación hasta el embudo de comercialización.
Este enfoque va de la mano con un proceso cerrado, como Stage-Gate® o un proceso de fase-puerta de
cosecha propia, que ha incorporado puntos de control desde la idea hasta el lanzamiento. Proporciona los
procesos repetibles y auditables necesarios para reducir la duración del proyecto y entregarlo a tiempo,
ya sea que esté desarrollando un nuevo producto, extensión de línea, corrección de producto o realizando
actividades de ingeniería de mantenimiento. La velocidad a menudo equivale al éxito en términos de primera
ventaja de mercado.

Las estrategias de la gestión de la cartera de productos nos permiten revisar constantemente las inversiones
de nuestra cartera de productos de acuerdo con las condiciones cambiantes del mercado, las amenazas
competitivas, los requisitos regulatorios, la capacidad de recursos, las prioridades de canalización y otras
condiciones. Esto ayuda a maximizar su retorno de la inversión.

Desafíos de la gestión de la cartera de productos

Establecer objetivos claros y centralizar el proceso de administración de la cartera de productos son

excelentes puntos de partida, pero la gestión de la cartera de productos es fácil. Los desafíos comunes para
instituir una estrategia de gestión de cartera de productos provienen de una resistencia natural al cambio,

88
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

especialmente cuando ese cambio implica la eliminación de un producto. También puede ser difícil vender
nuevos planes de asignación de recursos, ya que algunos productos pueden experimentar una disminución
significativa en la asignación de recursos. Otra consideración es que los objetivos generales de la gestión
de la cartera de productos difieren dentro de una organización. La Alta Dirección está más interesada en los
aspectos financieros y tiene objetivos claramente definidos para el crecimiento y la rentabilidad. Al igual que
con todas las grandes iniciativas, las líneas de comunicación claras y una estrategia bien definida también son
clave para alinear las operaciones diarias con los objetivos financieros generales de la Dirección Ejecutiva.

5.3 Matrices competitivas

Analizar el panorama competitivo es clave para entender dónde y cómo encaja en el mercado las soluciones
disponibles en la empresa. El trazado y la comparación de soluciones en una matriz competitiva nos permite
obtener una perspectiva sobre dónde encaja la empresa en el campo de juego general: cómo se acumula
y dónde se encuentran sus puntos fuertes. Las comparaciones competitivas efectivas comienzan con
la evaluación comparativa de la propia empresa y la creación de un marco para evaluar cada solución en
un conjunto de dimensiones. Aquí hay algunos tipos de matrices competitivas que pueden proporcionar
información sobre su panorama de mercado.

5.3.1. Matriz de Boston Consulting Group

La matriz de la cartera de productos de la Boston Consulting Group (BCG) está diseñada para ayudar con la
planificación estratégica a largo plazo, para ayudar a una empresa a considerar oportunidades de crecimiento
al revisar su cartera de productos para decidir dónde invertir, descontinuar o desarrollar productos. La Matriz
se divide en cuatro cuadrantes basados en un análisis del crecimiento del mercado y la participación relativa
del mercado, como se muestra en la siguiente ilustración.

20%
Estrella Interrogación
Tasa de crecimiento de la industria

Alto

15%

Alta inversión y Requiere mucha inversión

y/o del mercado

Alta participación y su participación es

(rentabilidad) nula/negativa
10%
Vaca Perros

5%
Bajo

Generan fondos y Baja participación

utilidades y genera pocos fondos
0%
5 1 0.5 0
Fuerte Débil

Figura 12. Matriz de la Boston Consulting Group Fuente: Monografías (2018)

89
Capítulo 5. Estrategia de marca, estrategias de cartera, y estrategia de
fidelización

1. Perros: Son productos con bajo crecimiento o cuota de mercado.

2. Signos de interrogación: Son productos en mercados de alto crecimiento con baja participación
de mercado.

3. Estrellas: Son productos en mercados de alto crecimiento con alta participación de mercado.

4. Vacas lecheras: Son productos en mercados de bajo crecimiento con alta participación de mercado.

Para aplicar la matriz de BCG, podemos pensar que muestra una cartera de productos o servicios, por
lo que tiende a ser más relevante para las empresas más grandes con múltiples servicios y mercados. Sin
embargo, los especialistas en marketing en empresas más pequeñas pueden usar una cartera similar a la de
sus productos o servicios para aumentar los clientes potenciales y las ventas. Teniendo en cuenta cada uno
de estos cuadrantes, aquí hay algunas recomendaciones sobre acciones para cada uno:

• Productos calificados como perros: El consejo de cualquier experto en marketing es apuntar a

eliminar a los perros de la cartera de productos, ya que son un drenaje de recurso, es decir, consumen
recursos de la organización y no generan grandes rendimientos, luego tienen un ROI negativo o muy
bajo.

• Productos de signo de interrogación: como su nombre indica, no se sabe si se convertirán en una

estrella o caerán en el cuadrante del perro. Estos productos a menudo requieren una inversión
significativa para empujarlos hacia el cuadrante estrella. El desafío es que se puede requerir una gran
cantidad de inversión para obtener un rendimiento. Por ejemplo, Rovio, creadores del exitoso juego
Angry Birds, ha desarrollado muchos otros juegos de los que el gran público no ha oído hablar. Las
compañías de juegos para ordenadores a menudo desarrollan cientos de juegos antes de dar con un
juego exitoso. No siempre es fácil detectar la estrella futura y esto puede resultar en fondos
potencialmente desperdiciados.

• Productos estrella: pueden ser los líderes del mercado, aunque requieren una inversión continua
para mantenerse. Generan más ROI que otras categorías de productos.

• Productos de la vaca lechera o de efectivo: A menudo son productos maduros, bien establecidos.
La empresa Procter & Gamble, que fabrica pañales Pampers para desodorantes Lynx, a menudo se
ha descrito como una "empresa de ganado en efectivo".

5.3.2. Matriz de competitividad de McKinsey-General Electric

En el mundo de los negocios, como en cualquier otro lugar, el problema de la escasez de recursos está afectando
las decisiones que toman las empresas. Con recursos limitados, pero muchas oportunidades de usarlos, las
empresas deben elegir la mejor manera de utilizar su efectivo. La lucha por las inversiones tiene lugar en todos
los niveles de la empresa: entre equipos, departamentos funcionales, divisiones o unidades de negocio. La
pregunta de dónde y cuánto invertir es un dolor de cabeza constante para quienes asignan los recursos en las
organizaciones. ¿Cómo afecta esto a los negocios diversificados? Las empresas multisectoriales administran
carteras de negocios complejas, a menudo, con hasta 50, 60 o 100 productos y servicios. Los productos o
unidades de negocios difieren en lo que hacen, en el rendimiento o en sus perspectivas futuras. Esto hace que

90
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

sea muy difícil tomar una decisión sobre qué productos debería invertir la empresa. Al menos, fue difícil hasta
que la matriz BCG y su matriz mejorada GE-McKinsey vinieron a ayudar. Estas herramientas resolvieron el
problema comparando las unidades de negocios y asignándolas a los grupos en los que vale la pena invertir
o a los grupos que deben ser recolectados o cedidos.

High

Invest/grow
Industry attractiveness

Medium

Selectivity/
earnings

Divest/
Low

harvest

High Medium Low

Strength of a business unit or product

Figura 13. Matriz de la GE-McKinsey Fuente: StartUp México (2018)

En la década de 1970, General Electric gestionaba una enorme y compleja cartera de productos no
relacionados y no estaba satisfecha con el rendimiento de sus inversiones en los productos. En ese momento,
las compañías usualmente se basaban en las proyecciones de flujos de efectivo futuros, el crecimiento
futuro del mercado o algunas otras proyecciones futuras para tomar decisiones de inversión, lo que no era
un método confiable para asignar los recursos. Por lo tanto, GE consultó a McKinsey & Company y, como
resultado, se diseñó el marco de nueve cajas. La matriz de nueve cajas traza los BU o unidades de negocio
en sus 9 celdas indicando si la empresa debería invertir en un producto, cosechar / desinvertir o hacer una
investigación adicional sobre el producto e invertir en él si aún quedan algunos recursos. Las unidades de
negocio se evalúan en dos ejes: el atractivo de la industria y la fuerza competitiva de una unidad.

El atractivo de la industria indica que fácil o difícil será para una empresa competir en el mercado y obtener
ganancias. Cuanto más rentable es la industria, más atractiva se vuelve. Al evaluar el atractivo de la industria,
los analistas deberían ver cómo cambiará una industria a largo plazo en lugar de hacerlo en un futuro próximo,
ya que las inversiones necesarias para el producto generalmente requieren un compromiso duradero. El
atractivo de la industria consiste en muchos factores que determinan colectivamente el nivel de competencia
en ella. No hay una lista definitiva de qué factores deben incluirse para determinar el atractivo de la industria,
pero los siguientes son los más comunes:

91
Capítulo 5. Estrategia de marca, estrategias de cartera, y estrategia de
fidelización

• Tasa de crecimiento a largo plazo

• Tamaño de la industria

• Rentabilidad de la industria: barreras de entrada, barreras de salida, poder del proveedor, poder del
comprador, amenaza de sustitutos y complementos disponibles

• Estructura de la industria

• Cambios en el ciclo de vida del producto

• Cambios en la demanda

• Tendencia de precios

• Factores del entorno macro

• Estacionalidad

• Disponibilidad de mano de obra

• Segmentación de mercado

A lo largo del eje X, la matriz mide qué tan fuerte, en términos de competencia, una unidad de negocios en
particular está en comparación con la de sus rivales. En otras palabras, los dirigentes de las empresas y los
responsables de marketing intentan determinar si una unidad de negocios tiene una ventaja competitiva
sostenible (o al menos una ventaja competitiva temporal) o no. Si la empresa tiene una ventaja competitiva
sostenible, la siguiente pregunta es: "¿Durante cuánto tiempo se mantendrá?" Los siguientes factores
determinan la fortaleza competitiva de una unidad de negocios:

• Cuota de mercado total

• Crecimiento de la cuota de mercado frente a los rivales

• Fuerza de la marca

• Rentabilidad de la empresa

• La lealtad del cliente

• Recursos o capacidades VRIO

• La fuerza de su unidad de negocios para cumplir con los factores críticos de éxito de la industria

• Fuerza de una cadena de valor

• Nivel de diferenciación del producto

• Flexibilidad de producción

92
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

5.3.3. Matriz de Ansoff

Esta matriz es esencial para la planificación estratégica de cualquier responsable de marketing, ya que nos
da una visión directa de donde se puede aplicar para buscar oportunidades y aumentar los ingresos de una
empresa a través del desarrollo de nuevos productos y servicios al "aprovechar" nuevos mercados. Por este
motivo, a veces se la conoce como la "Matriz de Producto-Mercado" en lugar de la "Matriz de Ansoff". Este
enfoque permite ser considerada a la herramienta como uno de los modelos de marketing más utilizados. Se
utiliza de evaluación de oportunidades para que las empresas aumenten sus ventas al mostrar combinaciones
alternas para nuevos mercados (es decir, segmentos de clientes y ubicaciones geográficas) en comparación
con los productos y servicios que ofrecen cuatro estrategias, como se muestra.

Ansoff Matrix

Existing Products New Products

New Markets Existing Markets

Market Product
penetration development

Market
Diversification
development

Figura 14. Matriz de Ansoff Fuente: Marketing91 (2018)

Cómo utilizar la matriz de Ansoff

Las preguntas estratégicas que pueden ser respondidas usando la matriz incluyen:

• Penetración de mercado: ¿Cómo vender más de nuestros productos o servicios existentes a

nuestra base de clientes actuales?

• Desarrollo del mercado: ¿Cómo entrar en nuevos mercados?

• Producto y desarrollo: ¿Cómo desarrollar estrategias para productos o servicios existentes?

• Diversificación: ¿Cómo moverse a nuevos mercados con nuevos productos o servicios, aumentar
las ventas con la base de clientes actuales, así como también la adquisición de nuevos?

Para evaluar la idoneidad de estas estrategias, los temas a considerar para cada uno de estos pueden ser los
siguientes:

93
Capítulo 5. Estrategia de marca, estrategias de cartera, y estrategia de
fidelización

• Penetración en el mercado: Cambie los horarios de apertura de las tiendas, reducir los tiempos de
procesamiento de pedidos, mostrar toda la cartera de productos, etc.

• Desarrollo del mercado: ¿La investigación sobre nuestra participación en el mercado en los
sectores existentes respalda la demanda potencial para nosotros? ¿Puede la empresa apoyar esto
con los recursos existentes?

• Producto y desarrollo: Encontrar fabricantes más baratos, mejorar la calidad, revisar el packging,
preguntar a los clientes y personas influyentes para obtener comentarios, etc.

• Diversificación: Evaluar la experiencia del cliente, conocimientos técnicos. ¿Podemos pasar a un

nuevo mercado con una nueva oferta de productos utilizando las habilidades en nuestra empresa?
¿Tenemos un equipo directivo fuerte para apoyarlo?

Ejemplos de cómo la Matriz de Ansoff se puede aplicar a la estrategia de marketing digital

La matriz de Ansoff también es útil para desarrollar estrategias online, como por ejemplo...

• Para la estrategia de desarrollo de mercado: RS Components, un proveedor de una gama de

artículos MRO (mantenimiento, reparación y operaciones), encontró un nuevo mercado digital
cuando lanzó su sitio web, con el 10% de sus ventas basadas en la web a consumidores individuales
en lugar de los clientes comerciales tradicionales. Actualmente utiliza el sitio web para ofrecer
instalaciones adicionales para los clientes que realizan pedidos grandes en línea. El minorista del Reino
Unido, Argos, descubrió que lo contrario era cierto: el 10% de las ventas de sitios web provienen de
empresas cuando su mercado tradicional estaba basado en el consumidor. EasyJet también tiene
una sección de su sitio web para atender a clientes comerciales.

• Desarrollo de productos: La revista online Construction Weekly se diversificó a un portal B2B

Construction Plus que tenía nuevas fuentes de ingresos. De manera similar, las compañías de
publicación de música y libros han encontrado nuevas formas de entregar productos a través de un
nuevo modelo de negocios, como la suscripción y el pago por uso. Los minoristas pueden ampliar su
gama de productos y ofrecer nuevas opciones de agrupación en línea también.

• Diversificación: Ryanair ofrece descuentos a los clientes si reservan un alquiler de coches con
Hertz.

5.3.4. Cuadrante de Gartner

El Cuadrante Mágico de Gartner posiciona a cada compañía del sector por su capacidad de ejecución y
su integridad de visión. Los mejores en ambos conceptos se les considera "Líderes" y los peores de ambos
son los "Jugadores de nicho". Las soluciones innovadoras que aún no se han ejecutado son los "Visionarios"
y las empresas orientadas a la ejecución, pero no tan innovadoras son los "Retadores". Este tipo de matriz es
útil para descubrir qué competidores se están adaptando al mercado, los visionarios y los líderes, para que
sepa quiénes permanecerán o se convertirán en rivales dominantes en el futuro. Esta matriz también puede
ayudarnos a descubrir qué compañías investigar para mejorar nuestra capacidad de ejecución: ¿cuáles son
los factores de la compañía y del producto que llevan a una compañía a ser nombrada "líder" o "retadora"?

94
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Challengers Leaders

Ability to Execute

Niche Visionaries
players

Completeness or Vision
Figura 15. Cuadrante Gartner Fuente: Gartner (2018)

El Cuadrante Mágico de Gartner proporciona un posicionamiento gráfico competitivo de cuatro tipos de

proveedores de tecnología, en mercados donde el crecimiento es alto y la diferenciación de proveedores es
distinta:

• Los líderes se ejecutan bien contra su visión actual y están bien posicionados para el futuro.

• Los visionarios entienden a dónde va el mercado o tienen una visión para cambiar las reglas del
mercado, pero aún no se ejecutan bien.

• Los jugadores de nichos se enfocan con éxito en un segmento pequeño, o están fuera de foco y no
superan o superan a otros.

• Los retadores se ejecutan bien hoy o pueden dominar un segmento grande, pero no demuestran una
comprensión de la dirección del mercado.

Alcanzar una posición en el Cuadrante Mágico de Gartner sirve como referencia objetiva. Cumplir con los
objetivos establecidos por el Grupo Gartner y ser reconocido por ellos es sinónimo de calidad y prestigio. En
otras palabras, el análisis de tendencias de mercado de Gartner en tecnología y servicios garantiza la calidad
y el conocimiento adaptados a las necesidades reales del mercado. Entonces, si nuestra empresa cuenta con
ellos como empresa que se dedica a la creación y comercialización de productos de tecnología, significa
que hemos pasado por un proceso de selección con filtros muy específicos que merecen reconocimiento
mundial.

Sin embargo, debemos entender y procesar de manera justa los cuadrantes de Gartner con discreción
y discernimiento: aspirar al cuadrante del Líder no siempre es la mejor opción para todas las compañías.
Además, es imposible que todas las empresas pertenezcan a este cuadrante. Por lo tanto, también es digno
de respetar el mercado de Challengers, que representa una muy buena opción en ciertos contextos.
Además, los jugadores de nicho lo soportan mejor que los líderes de algunas demandas en otros contextos.
En otras palabras, los cuadrantes y su interpretación dependerán de cómo el proveedor se alinee con sus

95
Capítulo 5. Estrategia de marca, estrategias de cartera, y estrategia de
fidelización

objetivos comerciales. El Cuadrante Mágico de Gartner estudia nuevas perspectivas para mercados clave
que proporcionan una visión crítica de la industria, el tamaño de la empresa o la geografía. Esto permite una
comprensión completa de los productos; servicios y proveedores, ya sea porque nos dedicamos a crear y
comercializar opciones tecnológicas; o porque los requieres para promocionar nuestra empresa.

5.3.4. Matriz pérdidas/ganancias

Una matriz de ganancia / pérdida es una herramienta para identificar dónde lucha y dónde se destaca en
situaciones competitivas, y en qué áreas necesita la empresa prestar su mayor atención. Puede perder el
100% de los tratos con el Competidor X, pero solo se enfrenta a ellos una vez al año. Pero si pierde el 15%
de los tratos con el Competidor Y, que aparece en casi todos los tratos competitivos, esa podría ser un
área clave a tratar para impactar su éxito competitivo general. Para crear dicha matriz, hemos de trazar la
tasa de ganancias / pérdidas de cada competidor frente al número de oportunidades que involucran a ese
competidor.

¿Cuáles son los beneficios del análisis de pérdidas / ganancias?

El objetivo final del análisis de la situación mediante la matriz de pérdidas / ganancias es ayudar a las
organizaciones a "aumentar su competitividad" y aumentar sus nuevas tasas de ingresos. Gracias a esta
matriz, no solamente el departamento de marketing o ventas se ven beneficiadas, sino que son muchas las
áreas que también se aprovecharan de la diagnosis de esta herramienta como, por ejemplo:

• La Alta Dirección puede aprovechar la matriz de pérdidas/ganancias como una fuente clave de
información de tendencias transparente, en tiempo real y cuantificable para su uso en la planificación
estratégica.

• Los equipos de ventas pueden usar esta matriz para capturar comentarios de prospectos sin filtrar
con respecto a los movimientos de ventas, entender la efectividad de su estrategia de comercialización
y entender tal matriz como una herramienta de capacitación para responsables de ventas y
vendedores individuales.

• Los equipos de desarrollo de productos pueden recopilar información sobre el prospecto y el

producto extremadamente actual para entender cómo el mercado percibe las características o
funcionalidades del producto, así como las propuestas de valor.

• Los equipos de inteligencia competitiva valoran esta matriz como una fuente rica de comentarios
con respecto a las tácticas de los competidores y las estrategias de diferenciación, así como la
información de posicionamiento y precios de productos.

Recopilación de comentarios de ventas y marketing

El análisis de la matriz de pérdidas/ganancias es crítico para las empresas que buscan obtener una
retroalimentación objetiva sobre sus esfuerzos de desarrollo de negocios. Además de los comentarios sobre
sus propias actividades de marketing y ventas, esta matriz también puede ayudar a captar información sobre
cómo las empresas rivales van al mercado y obtienen ventajas competitivas.

96
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Recopilación de comentarios de productos y servicios

Las entrevistas llevadas a cabo para desarrollar la matriz pérdidas / ganancias pueden ofrecer comentarios
sobre una gran cantidad de temas relacionados con la oferta, que van desde las características del producto,
la atención al cliente y el servicio, hasta las decisiones sobre el precio. Las perspectivas que acaban de
participar en un proceso de ventas son una fuente valiosa para las percepciones actualizadas del mercado.

Preguntas como "¿Hubo alguna característica o servicio específico del producto que lo impresionó respecto
a otros proveedores?" Podemos identificar las ventajas competitivas percibidas para tratar de abordar con
futuras mejoras del producto una mejor propuesta de valor para el cliente final.

5.3.6. Ciclo de vida

Como consumidores, compramos millones de productos cada año. Y al igual que nosotros, estos productos
tienen un ciclo de vida. Los productos más antiguos y de larga vida en el largo plazo se vuelven menos
populares, mientras que, en contraste, la demanda de productos nuevos y más modernos generalmente
aumenta bastante rápidamente después de su lanzamiento. Debido a que la mayoría de las empresas
entienden las diferentes etapas del ciclo de vida del producto, y que todos los productos que venden tienen
una vida útil limitada, la mayoría de las empresas invertirá fuertemente en el desarrollo de nuevos productos
para asegurarse de que sus negocios sigan creciendo.

Existen cinco etapas distintas del ciclo de vida del producto:

• Desarrollo de productos: Cuando la empresa encuentra y desarrolla una nueva idea de producto,
comienza el desarrollo del producto. Durante el desarrollo del producto, las ventas no existen y los
costos de inversión de la empresa aumentan.

• Introducción: Las ventas crecen lentamente a medida que el producto se introduce en el mercado.
Las ganancias aún no existen, porque los elevados gastos de la introducción del producto en el
mercado superan las ventas.

• Crecimiento: La etapa de crecimiento es un período de rápida aceptación del mercado y aumento

de las ganancias.

• Madurez: En la etapa de madurez, el crecimiento de las ventas se ralentiza porque el producto ha

logrado la aceptación por la mayoría de los compradores potenciales. Las ganancias se nivelan o
disminuyen porque es necesario aumentar los gastos de marketing para defender el producto contra
la competencia.

• Declive: Finalmente, las ventas caen y las ganancias caen.

97
Capítulo 5. Estrategia de marca, estrategias de cartera, y estrategia de
fidelización

Ventas

Etapas de
Introducción Crecimiento Madurez Declive
desarrollo
Tiempo

Figura 16. Ciclo de vida del producto Fuente: Adaptado de Vernon (1996)

Etapas del desarrollo de nuevos productos

Las siguientes son las diferentes etapas del desarrollo de nuevos productos:

• Etapa 1 - Generación de nuevas ideas de productos.

• Etapa 2 - Selección y evaluación de ideas.

• Etapa 3 - Desarrollo y prueba de concepto.

• Etapa 4 - Desarrollo de estrategias de publicidad y promoción.

• Etapa 5 - Análisis de negocio.

• Etapa 6 - Desarrollo del producto.

• Etapa 7 - Prueba de producto en el mercado.

• Etapa 8 - Comercialización del producto.

El desarrollo de un nuevo producto sigue un largo proceso, desde la generación de una idea hasta la
comercialización del producto en el mercado.

Etapa de introducción

El producto se introduce en el mercado en esta etapa; Es la etapa inicial del producto.

98
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

• Las ventas del producto son bajas en esta etapa porque es posible que no haya una necesidad del
producto en el mercado.

• El producto puede sufrir problemas de marca.

• En esta etapa, hay muy poco o ningún beneficio.

• La demanda del producto se crea y desarrolla en esta etapa.

Después de esta etapa inicial, la siguiente etapa del producto es la etapa de crecimiento.

Etapa de crecimiento

En esta etapa, las demandas y la participación de mercado aumentan, así como la competencia que emerge
en el mercado.

• En general, el precio se mantiene constante en esta etapa.

• Aumentan los gastos de marketing y promoción.

• Hay un rápido aumento en las ventas.

• El coste de fabricación disminuye, por lo que hay un aumento en el margen de beneficio.

• Penetra en otro segmento del mercado.

En la etapa de crecimiento, hay un auge en la demanda del producto y el beneficio aumenta sustancialmente.

Etapa de madurez

El precio del producto es comparativamente bajo, pero el costo de publicidad y promoción aumenta en esta
etapa.

• Esta etapa se mantiene por una duración comparativamente más larga.

• En esta etapa, hay una alta competencia.

• El beneficio disminuye comparativamente con la etapa anterior.

En esta etapa hay un aumento en la demanda del producto. En estabilidad, la demanda del producto
permanece constante. En decadencia, hay una ligera disminución en la demanda.

Fase de declive

Hay una disminución en las ventas en esta etapa. La demanda de producto también disminuye.

99
Capítulo 5. Estrategia de marca, estrategias de cartera, y estrategia de
fidelización

• Hay una disminución en el precio del producto.

• Los márgenes se reducen.

• Hay introducción de nuevo producto en el mercado.

• Se implementan nuevas estrategias.

Esta es la etapa final del producto. Hay una disminución en la demanda y ventas del producto.

100
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

1
Capítulo 6

Estrategias de segmentación, de posicionamiento y de

fidelización

6.1. Estrategia de segmentación

La segmentación del mercado es el primer paso para determinar a quién debe dirigirse nuestras acciones
de marketing. La segmentación nos ayuda a saber qué grupos existen para posteriormente identificar a qué
grupos dirigirse en concreto. La segmentación del mercado crea subconjuntos de un mercado en función
de la demografía, las necesidades, las prioridades, los intereses comunes y otros criterios psicográficos o
de comportamiento utilizados para comprender mejor a la audiencia objetivo. Los segmentos de mercado
tradicionales se identifican utilizando características tales como:

• Demografía.

• Psicografía.

• Actividades de comportamiento.

• Conocimientos técnicos.

• Situaciones de uso y compra.

101
Capítulo 6. Estrategias de segmentación, de posicionamiento y de
fidelización

• Beneficios buscados de los productos.

• Tipos de segmentación del mercado.

Con la segmentación y el enfoque, a partir de las técnicas de investigación de mercados pretendemos

comprender la probabilidad de que un encuestado o determinado segmento exhiba un comportamiento
deseado específico. En muchos casos, se puede incorporar un modelo predictivo en el estudio para que
los individuos se puedan agrupar en segmentos identificados en función de las respuestas específicas a las
preguntas de la encuesta. Hay muchas formas en que se puede segmentar un mercado. Una empresa tendrá
que decidir qué estrategia es la mejor para un producto o servicio concreto. A veces, la mejor opción surge
de usar diferentes estrategias en conjunto. Los enfoques para la segmentación resultan de las respuestas a
las siguientes preguntas: ¿dónde, quién, por qué y cómo? Jon Weaver, Gerente de Marketing en Bournemouth
Borough Council aplica un enfoque de estrategia múltiple para identificar segmentos.

Segmentación geográfica: ¿dónde?

Un mercado se puede dividir según el lugar donde se encuentren los consumidores. En un viaje al extranjero,
es posible que haya notado que las personas disfrutan más de actividades al aire libre que en casa. También
puede sorprenderte la cantidad de personas que les gusta tomar café caliente en la playa de Río de Janeiro.
Los comportamientos de los individuos son diferentes en cada parte del planeta, a pesar del proceso de
globalización y de la homogeneización de los gustos, deseos y necesidades. Comprender las diferencias
culturales entre países podría ser fundamental para el éxito empresarial si se expande internacionalmente. Por
lo tanto, los profesionales de marketing debemos adaptar nuestras estrategias de acuerdo con el lugar donde
se encuentran los consumidores.

La segmentación geográfica es la división del mercado según diferentes unidades geográficas como
continentes, países, regiones o distritos. Esta forma de segmentación proporciona a las empresas una
instantánea rápida de los consumidores dentro de un área delimitada. La segmentación geográfica puede ser
una estrategia útil para segmentar mercados porque:

• Proporciona una visión general rápida de las diferencias y similitudes entre los consumidores según la
unidad geográfica.

• Puede identificar diferencias culturales entre unidades geográficas.

• Toma en consideración las diferencias climáticas entre unidades geográficas.

• Reconoce las diferencias de idioma entre las unidades geográficas.

A pesar de lo anterior, esta estrategia no tiene en cuenta otras variables importantes como la personalidad,
la edad y el estilo de vida del consumidor. No reconocer esto podría obstaculizar el potencial de éxito de
una empresa. Por ejemplo, algunos grupos de jóvenes en todo el mundo parecen ser algo similares. Los
grupos juveniles tienden a escuchar música similar y seguir tendencias de moda similares. Si tuviéramos que
revisar rápidamente las nacionalidades de las personas en un club de 18-30 años en España, encontraríamos
una clientela muy internacional. Es posible que haya descubierto que pueden hacerse amigo de personas
extranjeras de su misma edad fácilmente porque comparte intereses comunes.

102
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Segmentación demográfica: ¿quién?

Una forma muy popular de dividir el mercado es a través de variables demográficas. Comprender quiénes son
los consumidores le permitirá identificar y comprender mejor sus necesidades, tasas de uso de productos y
servicios y sus necesidades. Para comprender quiénes son los consumidores, las empresas deben dividir a
los consumidores en grupos según variables como sexo, edad, ingresos, clase social, religión, raza o ciclo
de vida familiar. Una clara ventaja de esta estrategia sobre otras es que hay grandes cantidades de datos
secundarios disponibles que le permitirán dividir un mercado según las variables demográficas

Las variables demográficas se usan comúnmente en índices y bases de datos que miden las preferencias
de los consumidores para marcas, productos y medios. Vea, por ejemplo, los TGI (índices de grupo objetivo)
donde los profesionales de marketing podemos encontrar información detallada sobre quién compra qué.
Recientemente, tanto la segmentación demográfica como la geográfica se han usado en conjunto para crear
una segmentación geo-demográfica. CACI Market Analysis Group desarrolló ACORN (una clasificación)
una fuente ampliamente utilizada para la segmentación geográfica que usa 40 variables para identificar, por
ejemplo, lo que los consumidores dentro de un área geográfica específica ganan y compran. Sin embargo,
esta forma de segmentación no investiga por qué los consumidores compran lo compran, por lo tanto,
no ofrece una comprensión de qué motiva a los consumidores a comprar ciertos servicios o qué tipo de
personalidades favorecen un producto o marca en lugar de otro.

Segmentación psicodemográfica: ¿por qué?

A diferencia de las estrategias de segmentación demográfica que describen quién está comprando un
producto o servicio, la segmentación psicodemográfica intenta responder el "por qué" con respecto al
comportamiento de compra del consumidor. A través de esta estrategia de segmentación, los mercados se
dividen en grupos según las variables de personalidad, estilo de vida y valores. Segmentar a los consumidores
en estilos de vida se basa en la noción de que el estilo de vida de una persona tiene un impacto directo en sus
intereses en productos y servicios. Por ejemplo, si un ambientalista planeara unas vacaciones perfectas, nos
sorprendería ver una experiencia de conducción de caza o de rally en las opciones consideradas. Stuart Perl,
Director Regional de Marketing para Europa, Medio Oriente y África de Cunard Line Seaborne Cruise Line,
destaca la importancia de los psicógrafos para comprender su perfil típico de consumidor. Dado que los rasgos
de personalidad se han correlacionado con las categorías de productos que los consumidores favorecen, así
como con los llamamientos persuasivos a los que responden, los profesionales de marketing podemos utilizar
variables de personalidad para segmentar los mercados. En general, este tipo de segmentación es exitoso
para productos basados en imágenes, como cosméticos, ropa, joyas, cigarrillos, alcohol, teléfonos móviles,
etc.

La identificación de rasgos de personalidad puede ayudar en la ejecución creativa de un anuncio. Los

consumidores con una alta autoestima responderán bien a un atractivo persuasivo que proteja a su ego
y ayude a comunicar una imagen adecuada. Además, los consumidores podrían ser atacados en función
de lo autoritarios que sean. Tomemos, por ejemplo, el eslogan de Club Med de 1992, "el antídoto para la
civilización". Este anuncio es atractivo para los consumidores con un rasgo de personalidad no autoritario
porque presenta un destino de vacaciones alternativo, algo rebelde, que no sería aprobado por el consumidor
más conservador. Una técnica de segmentación psicodemográfica estadounidense de uso común es aquella
que coloca a los consumidores en perfiles de consumidores específicos desarrollados de acuerdo con sus

103
Capítulo 6. Estrategias de segmentación, de posicionamiento y de
fidelización

valores y estilos de vida. Dos programas utilizados para segmentar a los consumidores son los VAL 1 y los VAL
2 (sistemas de valores y estilos de vida). Si bien el primer programa simplemente dividió a los consumidores
según sus valores y estilos de vida, la segunda versión también se basa en características psicológicas
relativamente estables. Este tipo de segmentación es ventajoso porque:

• Proporciona datos enriquecidos sobre la composición psicológica de los consumidores.

• Permite a los profesionales de marketing comprender mejor las razones detrás de las compras de los
consumidores.

• Proporciona a los profesionales de marketing una forma efectiva de combinar una variedad de
herramientas de comunicación de marketing desde el empaquetado hasta el gusto con las
características psicodemográficas de los consumidores.

• Se puede utilizar para desarrollar perfiles de clientes que guiarán los esfuerzos de promoción que, en
última instancia, fortalecerán una marca.

A pesar de estas ventajas, esta técnica de segmentación no proporciona a los especialistas en marketing una
comprensión profunda de la frecuencia y la forma en que los consumidores utilizan los productos y servicios.
Debido a que el uso del producto o servicio podría ser situacional y no estar relacionado con rasgos de
personalidad, los datos psicodemográficos no capturan el uso de bienes y servicios en la vida cotidiana.

Segmentación conductual: ¿cómo?

Responder al comportamiento de compra del consumidor se ha convertido en una consideración

predominante en el diseño y posicionamiento de los productos. Además, se ha convertido en una poderosa
herramienta competitiva para expandir y construir mercados. Esta estrategia de segmentación divide los
mercados en grupos de consumidores en función de sus usos, respuestas, conocimientos y actitudes hacia
los productos y servicios. Existen seis técnicas principales a través de las cuales los profesionales de marketing
pueden dividir el mercado según las variables de comportamiento. Por ejemplo, Expedia ofrece paquetes de
vacaciones según los diferentes tipos de experiencias que las personas desean tener. ¿Qué obtenemos con
este tipo de segmentación? ¿Qué tipos de segmentación tenemos?

• Ocasiones: Segmentar un mercado de acuerdo con las ocasiones en que los consumidores usan un
producto o servicio puede proporcionar una visión detallada para ampliar las posibilidades del
mercado. Por ejemplo, las cenas para madrugadores que se ofrecen en algunos restaurantes han
aprovechado el mercado de los consumidores que desean una comida temprana, pero sin la
importancia y la formalidad de una cena regular.

• Beneficios buscados: Agrupar a los consumidores según los beneficios que buscan de un producto
o servicio brinda oportunidades únicas para definir y posicionar los principales atributos de una
marca y resaltar su superioridad sobre la competencia. La investigación ha encontrado cuatro
segmentos principales de beneficios: económico, médico, cosmético y de sabor. Mientras que
algunos consumidores cenarán en un restaurante exclusivo por su sabor, otros optarán por ir al bistró
moderno (cosmético); algunos optarán por las ofertas económicas (económicas) y otros preferirán
los alimentos orgánicos que se sirven en una tienda de alimentos completamente vegetariana
(médica).

104
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

• Estado del usuario: los consumidores se pueden dividir en función de si son patrocinadores de un
producto o no. Por lo tanto, un consumidor puede ser un usuario no usuario, ex usuario, usuario
potencial, usuario nuevo o usuario habitual de un producto o servicio determinado. Es posible que
haya descubierto que es un usuario habitual de un proveedor de servicios en particular, como su
banco, y un ex usuario de un chocolate que le gustaba, pero ya no.

• Tasa de uso: los consumidores pueden ser usuarios ligeros, medios o pesados. Aunque los usuarios
pesados representan un porcentaje muy pequeño de un mercado, también son responsables de un
alto porcentaje de la compra total. No es sorprendente que las cadenas de hoteles como Holiday Inn
ofrezcan premios especiales para recompensar a sus visitantes frecuentes.

• Preparación del usuario: los segmentos pueden dividirse según la preparación de los consumidores
para realizar una compra. Los consumidores son encasillados según su estado de preparación. Por
ejemplo, puede ser consciente de que un operador turístico ofrece excelentes paquetes de viaje a la
India, su amigo podría estar muy bien informado de sus detalles, su padre podría estar interesado en
este producto, mientras que su hermana no. Esto permite a los comercializadores guiar a los
consumidores a través de las muchas etapas que conducen a una compra final.

• Actitudes hacia el producto o servicio: Los consumidores pueden segmentarse de acuerdo con
sus actitudes hacia los productos y servicios. Por ejemplo, puede ser entusiasta, positivo, indiferente,
negativo u hostil con respecto a un producto o servicio.

6.2. Estrategia de posicionamiento

Una estrategia de posicionamiento es un plan o proceso de marca deliberado que opera en los niveles
simbólicos de la conciencia del consumidor, donde los significados y asociaciones, incluso de palabras
individuales, realmente tienen peso. Una estrategia de posicionamiento de mercado se basa en datos de
negocios y busca componer la cadena de palabras precisa para equilibrar los conceptos de diferenciación,
distinción y similitud en una narrativa de marca unificada. Es un esfuerzo a largo plazo para solidificar
la identidad de una empresa y sus productos o servicios, en un espacio único dentro de las mentes de la
audiencia objetivo. Es un intento organizado para que una marca se diferencie de la multitud e influya en la
forma en que su público objetivo los percibe.

La idea de posicionamiento en el mercado fue presentada por primera vez en 1969 por Jack Trout en un
artículo publicado por la revista Industrial Marketing. El concepto se popularizó más tarde cuando Trout y
su coautor, Al Ries, publicaron un libro de gran éxito con el título, “Posicionamiento: La batalla por tu mente”,
en 1981. El libro de Ries y Trout describe la estrategia de posicionamiento como un sistema organizado para
encontrar una ventana en la mente del cliente, basada en la idea de que la comunicación solo puede tener
lugar en el momento adecuado y en las circunstancias adecuadas. El proceso se divide mejor en sus pasos
para mantener el concepto lo más simple posible. Pero, no asumamos que conocer los pasos facilita la
ejecución. Se necesita mucha claridad y convicción para seguir adelante. Conocer los pasos debería ayudar
con la parte de claridad, pero la convicción es algo que debe desarrollarse internamente si aún no existe. Es
muy importante para los profesionales de marketing reunir la convicción de la organización, ya que seguir
el proceso hasta el final, crea grados de certeza en el futuro que no pueden ser sustituidos de otra manera.

105
Capítulo 6. Estrategias de segmentación, de posicionamiento y de
fidelización

Muchísimas empresas operan sin mucha convicción y sin una estrategia de posición de mercado identificada.
Pero sin un cierto grado de certeza y convicción, la mayoría de las compañías eventualmente dejarán de
tener el statu quo cuando las aguas se vuelvan agitadas en el mercado. Es solo cuestión de tiempo. Pero
aquellos que pueden seguir el proceso hasta el final encontrarán que cada acción que sigue se convierte en
una expresión de la estrategia de posicionamiento en el mercado. El posicionamiento en el mercado sigue los
siete pasos básicos que se enumeran a continuación:

• Haga un borrador de una declaración de posicionamiento: hay cuatro preguntas (ver más
abajo) simples que brindarán una serie de datos básicos sobre la identidad que ha determinado para
su empresa. La declaración de posicionamiento es el resultado de conectar esos hechos en una
estructura de oración básica y fórmula.

• Compare y contraste para identificar su propia singularidad: las diferencias entre su propia
estrategia de comunicación y canales de comunicación, y las de sus competidores, revelan aberturas
en el mercado que su mensaje de posicionamiento debe abordar.

• Análisis de la competencia: investigar y analizar la competencia ayuda a determinar las fortalezas

y debilidades de su propio negocio comparadas con la competencia. Comprender las diferencias
entre una empresa y sus competidores es fundamental para encontrar las brechas en el mercado que
se pueden llenar.

• Determine la posición actual: determinar su posición en el mercado existente es tan vital como
cualquier análisis de la competencia. Esto se debe a que debe comprender su propia posición en el
mercado para poder competir adecuadamente por su parte.

• Análisis del posicionamiento del competidor: un complemento del análisis del competidor, el
análisis del posicionamiento del competidor identifica las condiciones del mercado que influyen en la
cantidad de poder que los competidores pueden ejercer.

• Desarrolle una idea de posicionamiento única: con todos los datos analíticos en la mano, debe
tener una mejor idea de quién es su empresa quién no es y quién es su mejor audiencia definiendo a
su Buyer Persona.

• Pruebe la efectividad de su posicionamiento de marca: la metodología de prueba consistirá en

la recopilación de datos cualitativos y cuantitativos, principalmente determinados por los pasos
anteriores a esto, pero también puede incluir grupos focales, encuestas, entrevistas en profundidad,
etnografía, encuestas, etc. Los resultados de las pruebas deben clasificarse según un conjunto de
criterios que se enumeran a continuación.

Determinación de la posición actual del mercado

Una de las señales reveladoras de que una marca ha descuidado su posicionamiento en el mercado es que
se sienten incomprendidos por su público objetivo. Si su audiencia lo malinterpreta, es muy probable que se
malinterprete a sí mismo en algún nivel. Para resolver este problema, o evitarlo por completo, hay algunas
preguntas que debe responder con decisión.

106
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

• ¿Quién es su empresa como marca y qué representa?: Los atributos más singulares de su
negocio lo diferenciarán de la competencia, pero establecer una diferencia o singularidad no es todo
lo que hay en una estrategia de posicionamiento efectiva. La "distinción" de aquellos atributos y
valores que solo su empresa puede proporcionar a los clientes, también debe establecerse. Lo mismo
ocurre con la "atracción", que puede expresarse en términos de atributos y valores que la base de
clientes objetivo realmente desea o necesita.

• ¿Quiénes son sus clientes objetivo y qué quieren o necesitan?: Con la diferencia, la distinción y
la atracción determinadas, puede cambiar el enfoque para determinar a qué clientes atiende mejor su
empresa. Esos clientes representarán el segmento de mercado en el que se establecerá su posición
final en el mercado.

• ¿Cómo satisfacer de manera fiable esas necesidades?: Las grandes marcas entienden que
simplemente no es posible complacer a todas las personas, en todo sentido, todo el tiempo. En su
lugar, confían en un segmento de mercado claramente definido donde pueden atender a la base de
clientes de manera más significativa debido a sus atributos únicos.

• ¿Quiénes son sus competidores y qué hace diferente?: Tratar de ubicar a su compañía en una
posición de mercado ya ocupada por un competidor implica una dura batalla. También es una mala
idea intentar aprovechar otra marca comparándola con la tuya. La imitación puede ser la forma más
alta de adulación, pero en los negocios, adular a la competencia demasiado puede debilitar su marca
tan fácilmente como puede fortalecerla.

Las estrategias de posicionamiento se pueden concebir y desarrollar de diversas maneras. Puede derivarse
de los atributos del objeto, la competencia, la aplicación, los tipos de consumidores involucrados o las
características de la clase de producto. Todos estos atributos representan un enfoque diferente en el
desarrollo de estrategias de posicionamiento, aunque todos ellos tienen el objetivo común de proyectar una
imagen favorable en la mente de los consumidores o la audiencia. Existen siete enfoques para posicionar una
estrategia de segmentación:

1. Utilizar las características del producto o los beneficios del cliente como estrategia de posicionamiento.

2. El precio como estrategia de posicionamiento.

3. Estrategia de posicionamiento basada en Uso o Aplicación.

4. Estrategia de posicionamiento basada en el Proceso del Producto.

5. Estrategia de posicionamiento basada en la Clase de Producto.

6. Estrategia de posicionamiento basada en símbolos culturales.

7. Estrategia de posicionamiento basada en Competidores.

107
Capítulo 6. Estrategias de segmentación, de posicionamiento y de
fidelización

6.3. Estrategia de fidelización

Según Hague (2019), "el 54% de las empresas que operan en un modelo B2B dijo que hacer que los clientes
sean más leales era un desafío empresarial importante, pero registraron un aumento del 10% en la tasa de
clientes fieles respecto al año anterior"

En la actualidad, los clientes esperan más de las marcas que nunca. Es por eso que miles de marcas implementan
programas de lealtad: los clientes no solo quieren que las marcas los convenzan de por qué deberían usar sus
productos / servicios, sino que también quieren recompensas por contribuir positivamente su negocio. El
marketing de fidelización es un enfoque de marketing basado en la gestión estratégica, en el que una empresa
se centra en aumentar y retener a los clientes existentes a través de incentivos. Los esfuerzos de marketing
son diseñados para atraer a los clientes a realizar compras una y otra vez de una empresa específica.

Consideraciones a tener en cuenta

• Estrategias de marketing de lealtad: las estrategias de marketing de lealtad implican recompensar

a los clientes recurrentes por el uso continuo del producto o servicio de una empresa específica.

• Programas de lealtad: se trata de un enfoque estructurado para recompensar las acciones de los
clientes que incluye ofrecer incentivos a los clientes por acciones específicas que benefician a la
empresa, como descuentos, recompensas, merchandasing gratuito o acceso exclusivo a ciertos
contenidos.

Objetivos del programa de lealtad del cliente

• Retener a más clientes: los programas de lealtad ayudan a aumentar las tasas de retención que
están directamente relacionadas con la felicidad de sus clientes y los ingresos de su negocio.

• Adquirir datos de clientes: la adquisición de nuevos datos de clientes es otro objetivo de los
programas de fidelización. Los datos del cliente se pueden utilizar para diseñar programas de
fidelización aún más específicos y personalizados.

• Aumentar la "participación en la cartera": La "participación en la cartera" es el porcentaje del

ingreso disponible que se gasta en los productos o servicios de una empresa. Los programas de
fidelización ofrecen a los clientes incentivos para gastar sus ingresos disponibles en sus productos o
servicios.

Beneficios de una estrategia de fidelización

• Los programas de fidelización crean una ventaja competitiva: una empresa que usa un
programa de fidelización tiene una ventaja competitiva sobre sus competidores. El cliente tiene un
incentivo para comprar los productos de la empresa que ofrece algún tipo de promoción especial.

• Los programas de fidelización ahorran dinero: aunque los programas de fidelización a menudo
implican ofrecer descuentos y promociones, estos programas ayudan a retener a los clientes
existentes, que ha demostrado costar menos que adquirir nuevos.

108
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

• Los programas de fidelización mejoran la credibilidad: si un cliente tiene una experiencia

fantástica con su programa de fidelización y recibe muchos beneficios, es probable que se lo cuenten
a sus amigos y familiares. Ésta es una excelente manera de aumentar la credibilidad de su empresa y
de demostrar que sus programas de fidelización realmente brindan beneficios a los clientes.

• Los programas de fidelización mejoran las relaciones con los clientes: los programas de
fidelización ayudan a las marcas a establecer relaciones más sólidas con sus clientes al hacer que
sientan que son importantes para una empresa.

• Los programas de fidelidad mejoran la experiencia del cliente: al ofrecer ofertas y promociones
especiales, muestras gratuitas y otros beneficios del programa de fidelización, el cliente sentirá que
está teniendo una gran experiencia al interactuar con su marca.

• Los programas de fidelización mejoran las métricas: los programas de fidelización pueden
ayudar a mejorar las diferentes métricas que tiene la empresa. Las métricas más importantes del
programa de lealtad citadas por las empresas según Accenture son:

– Tasas de crecimiento de socios (45%)

– Proporción de transacciones por miembros (42%)

– Tasa de retención (40%)

– Valor a largo plazo del cliente (37%)

– Número de transacciones por año (36%)

– Canje de recompensas (32%),

– Tasas de respuesta de campaña (27%)

– ROI (19%)

– Clientes comprometidos socialmente (16%)

• Los programas de fidelización aumentan el valor de la vida útil del cliente: la vida útil del
cliente se reconoce rápidamente como una medida importante de valor para una empresa. Un alto
valor de por vida del cliente es una prueba de que una campaña o programa está funcionando.

• Los programas de fidelización mejoran las tasas de retención de clientes: los programas de
fidelización les dan a los clientes una buena razón para permanecer en una empresa y recibir aún más
recompensas.

La fidelidad del cliente es algo a lo que todas las compañías deben aspirar y sueñan simplemente en virtud de
su propia existencia. Los clientes fieles se convierten y gastan más con las marcas a las que son leales menos
a menudo, y les cuentan a sus amigos y colegas acerca de esas marcas, lo que ayuda a generar referencias
gratuitas. Hay una gran cantidad de datos para apoyar el valor de cultivar la lealtad del cliente:

109
Capítulo 6. Estrategias de segmentación, de posicionamiento y de
fidelización

• Los clientes fieles se convierten y gastan más con las marcas que más les gustan.

• Los clientes fieles les cuentan a sus familiares y amigos experiencias positivas. El marketing de “boca
a boca” es más eficaz para atraer nuevos clientes que el contenido de marca y la publicidad, y a su
vez, estos clientes referidos se convierten en clientes leales que probablemente gastarán más que el
promedio.

• En los EE. UU., por ejemplo, el 40% de los ingresos por compras en línea provienen de clientes
habituales, que representan solo el 8% de los visitantes del sitio.

Y en un mundo donde cientos de opciones diferentes para prácticamente cualquier producto o servicio que
un cliente pueda comprar, el hecho de que tantas personas sigan regresando a las mismas marcas realmente
está diciendo algo muy buena de estas empresas a los que los clientes se vuelven fieles. Indica que un cliente
confía y ama una marca, y que el valor que obtienen de ser un cliente supera el beneficio potencial de un
precio más bajo o un producto diferente de otra marca. Como sabemos que cuesta más adquirir un nuevo
cliente que retener a un cliente existente, la posibilidad de movilizar y activar a los clientes leales para generar
nuevos clientes, simplemente mediante la evangelización de una marca, debe entusiasmar a los profesionales
del marketing, a los comerciales y a la Dirección de la empresa.

Además de este beneficio, para aumentar el ROI del programa de fidelización y la retención general de los
consumidores, las empresas han expandido sus recompensas de lealtad para incorporar acciones sociales
y de comportamiento, como recompensas y puntos por contenido generado por el usuario, al mismo
tiempo que intentan brindar a sus clientes una experiencia más personalizada. La expansión depende de una
combinación de planificación cuidadosa y el software correcto de lealtad del cliente. ¿Pero realmente vale la
pena el esfuerzo? A continuación, se presentan los mayores beneficios de un programa de fidelización:

1. Aumento de los ingresos: El aumento de la retención de clientes ayuda a aumentar las ganancias
simplemente porque los clientes leales ya tienen confianza en su marca y, por lo tanto, es probable
que gasten más. Según investigaciones, aumentar la retención en solo un 5% a través de programas
de fidelización de clientes puede aumentar los ingresos en un 25 a 95%.

2. Ahorro de dinero: Mientras que la creación e implementación de un programa de lealtad es una

inversión, las estrategias de retención de clientes suelen ser menos costosas que atraer a nuevos
clientes. La adquisición de nuevos clientes puede ser un 25% más costosa que retener a los clientes
actuales.

3. Recopilación de datos valiosos: La mayoría de los consumidores modernos prefieren una

experiencia personalizada, con más de la mitad de la Generación Z y los Millennials informando que
la personalización es de alta prioridad. Al alentar a los clientes a completar los perfiles como parte de
nuestro programa de lealtad, podemos obtener los datos para no solo personalizar la experiencia del
cliente, sino también crear campañas de marketing dirigidas a aumentar nuestro vínculo con los
clientes e incluso implementar un programa de referencia

110
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

4. Consecución de que los consumidores se sientan apreciados: Un programa de fidelización

integral y personalizado hará que sus clientes sientan que tienen una conexión emocional con la
marca y aumentarán la paciencia de los clientes en caso de percances. Podemos aumentar la
apreciación al incorporar puntos o recompensas de "sorpresa y deleite" para ocasiones especiales
como el cumpleaños de un cliente.

5. Aumento de las ventas: Al personalizar la experiencia de compra del consumidor a través de los
datos recopilados, podemos hacer mejores sugerencias a nuestros clientes, lo que aumentará la
probabilidad de que nuestros clientes compren un producto sugerido.

6. Medición de la lealtad a través del compromiso: Los datos del programa nos permiten realizar un
seguimiento de los análisis y ver los informes, midiendo la eficacia de la lealtad del cliente en las
ventas. Se deben de medir las métricas de retención importantes como la participación en el
programa, la tasa de repetición de clientes y la frecuencia de compra.

7. Mejora de la comunicación: Los programas de fidelización nos brindan una forma directa de
comunicarnos con los clientes, lo que puede ser particularmente útil en una emergencia. Al hacer
coincidir las fechas de compra, puede enviar un correo electrónico a los clientes relevantes sobre un
producto retirado, en lugar de enviar un correo electrónico generalizado que se ignorará. Además,
puede utilizar su programa de fidelización para promover ventas, eventos especiales y exhibir nuevos
productos.

8. Un buen programa es autosuficiente: Si bien requiere un poco de trabajo estructurar una campaña
de lealtad sólida y encontrar el software que se ajuste a sus necesidades, el programa en sí es
autosuficiente. Si bien se recomienda que supervisemos las métricas, el programa continuará
ejecutándose en la configuración elegida.

9. Atracción de nuevos clientes: Un buen programa de recompensas puede atraer nuevos clientes
de varias maneras. Primero, si ofrecemos puntos o descuentos para el registro, automáticamente
podremos agregar nuevos clientes a nuestra lista de correo simplemente porque los clientes quieren
aprovechar los descuentos. Mientras tanto, si un cliente ve un buen programa de lealtad donde las
recompensas están a su alcance, es más probable que prueben su marca simplemente porque las
recompensas son fácilmente accesibles. Por otro lado, los clientes que están satisfechos con nuestra
marca pueden compartir su experiencia con amigos, incluso sin un programa de referencia. Por
supuesto, es bastante fácil incorporar sus recompensas de lealtad y referencia en una plataforma
omnicanal para aumentar aún más las referencias y atraer nuevos clientes.

10. Mucho espacio para el crecimiento: Un buen programa de lealtad no necesita estar estancado.
Si bien los programas de lealtad son bastante autosuficientes, también podemos cambiar y mejorar
el programa de lealtad al incorporar aún más aspectos del marketing, incluyendo mercado de
referencia y visual merchandasing. Por ejemplo, si la empresa necesita un stock de fotos de clientes
con un nuevo producto, nuestros clientes leales serán su fuente de acceso. Después de todo, ¿quién
es mejor para promocionar nuestra marca en una foto que alguien que ya está familiarizado con sus
productos?

111
Capítulo 6. Estrategias de segmentación, de posicionamiento y de
fidelización

En los últimos años debido a la alta competencia existente en el mercado las empresas tienen que ir más allá de
las anteriores clásicas estrategias para poder retener y fidelizar a sus clientes. Es por ello, que a continuación
se resumen diez de las más eficaces estrategias que las empresas del siglo XXI están llevando a cabo:

1. Entrega excesiva, no promesa excesiva

Ya sea que lo admitan o no, muchos vendedores tienden a dejarse llevar cuando se trata de entregar
la propuesta de valor de su marca y productos. Esta táctica puede hacer que nuestros clientes
potenciales compren nuestro producto, pero si el producto o servicio no cumple con sus expectativas,
podría causar más daño que beneficio.

Esto no solo hará que sus clientes únicos exijan un reembolso, sino que también llevarán su negocio a
sus competidores. Peor aún, los clientes tienden a ser más agresivos al compartir su experiencia
negativa con las personas en su red. Un estudio muestra que el 54% de los clientes con una experiencia
negativa hacia un producto o servicio compartirá esto con al menos cinco personas en nuestra red.

2. Ser transparente y honesto

De acuerdo con una encuesta realizada por Label Insight, el 94% de los clientes dice que está
dispuesto a permanecer fiel a una marca siempre que sea transparente para ellos. El 39% de los
clientes dijo que está ansioso por cambiar de su marca preferida a otra que ofrezca más transparencia
a sus clientes.

Por supuesto, eso no significa que debamos divulgar cada detalle de información sobre nuestra
empresa. Lo que esto significa es que los clientes desean que seamos honestos y sinceros con
respecto a nuestros productos y servicios, especialmente cuando se trata de cómo funcionan y sus
limitaciones.

3. Priorizar el excelente servicio al cliente

Para muchas empresas, no son sus productos los que los hacen o deshacen. Es la calidad del servicio
al cliente que proporcionan a sus clientes. Cada año, las empresas en los EE. UU. pierden
aproximadamente 83 mil millones de dólares en ingresos debido a que no brindan un soporte de
calidad a sus clientes existentes. Es más, el 56% de los clientes insatisfechos con la calidad del servicio
y el apoyo que se les brindó dicen que se niegan a volver a comprar a esa empresa. Otro 25%
desalentará a sus familiares y amigos de comprar productos a esa empresa.

4. Crear un programa de fidelización de clientes

Otra forma efectiva de mejorar la tasa de retención de clientes de la marca y aumentar la fidelidad de
los clientes es mediante un programa de fidelización de clientes. Los programas de fidelidad funcionan
de dos maneras. Primero, al devolver algo a cambio, hacemos sentir a los clientes valiosos y que
sinceramente les apreciamos cuando compran nuestros productos. En segundo lugar, les alentamos
a tomar medidas que beneficiarían a nuestra empresa, según el programa de fidelización de clientes
que elijamos implementar. El modelo de sistema de puntos es el más común. Aquí, los clientes ganan
puntos cuando hacen una compra, responden una encuesta o refieren a sus amigos o familiares. Esto
aumentará sus ingresos. Al mismo tiempo, nuestros clientes ayudarán a promocionar nuestra marca y
productos a otros clientes potenciales.

112
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

5. Hacer que su proceso de compra sea más conveniente

¿Sabía que hasta un 81% de las personas no completarán una compra en línea debido a un proceso
complicado? De hecho, la mayoría de los clientes prefieren que realicen la menor cantidad de pasos
posible para completar su compra. Es por esto que Amazon sigue siendo uno de los sitios web de
compras en línea preferidos en la actualidad. Su opción de pago con un solo clic permite a los clientes
comprar rápida y convenientemente lo que quieren sin tener que pasar por tantos pasos. Ofrecer
diferentes opciones de pago es otra solución. Incluyendo soluciones de pago como PayPal, ApplePay,
GoogleWallet, e incluso el anticuado Cash-on-Delivery, aumentará el nivel de confianza que sus
clientes tienen para su negocio, haciendo que quieran volver por más.

6. Ofrecer descuentos a nuevos clientes

Proporcionar a los nuevos clientes un código de descuento que puedan usar en su próxima compra
aumentaría sus posibilidades de querer regresar antes para comprar más artículos de nuestra
empresa. Los descuentos pueden venir en forma de porcentajes o un volumen monetario. Debemos
probarlos y ver cuáles son los que más resuenan con sus clientes, mientras que aún le da a su empresa
una ganancia razonable.

7. Escuchar a nuestros clientes

Hay una cosa que muchas empresas no tienen claro: son nuestros clientes, no el equipo de marketing,
los que dictan qué harían para que permanezcan fieles a la empresa. Entonces, tenemos que
asegurarnos de escuchar lo que tienen que decir. Además de pedirles que nos brinden comentarios
constructivos, debemos de asegurarnos de estar pendiente de todo lo que publiquen sobre nuestra
marca y productos en las redes sociales o en otras partes de la web.

8. Proporcionar contenido valioso a través de correo electrónico

El email marketing es uno de los pilares de la retención de clientes. De hecho, desempeña un papel
tan importante que, si no lo hacemos correctamente, podemos hacer que el 23% de nuestros clientes
existentes se vayan. Por otro lado, si se envían correos electrónicos con el contenido correcto en el
momento adecuado, puede aumentar la retención de los clientes, aumentar las tasas de conversión
y generar más ingresos. Ese fue el caso que Shopify encontró basándose en los datos que recopilaron
durante el Black Friday y el Cyber Monday. En estos días, los usuarios de Shopify encontraron que los
correos electrónicos arrojaron una tasa de conversión del 4.29%.

9. Involucrar a los clientes en las redes sociales

En la actualidad, los medios sociales desempeñan un papel integral para ayudar a las empresas a
establecer relaciones más significativas con sus clientes. Crear un grupo cerrado de Facebook hará
que se sientan más como parte de una familia muy unida. También nos proporciona una plataforma
en la que poder nutrir más a los clientes para que eventualmente se conviertan no solo en clientes
leales, sino también en defensores de su marca.

113
Capítulo 6. Estrategias de segmentación, de posicionamiento y de
fidelización

10. Asignar los esfuerzos correctamente

No todos los clientes únicos se convertirán en clientes fieles, independientemente del esfuerzo que
dediquemos a la estrategia de retención de clientes. De hecho, solo el 20% del total de los clientes se
convertirá en compradores leales y recurrentes. Dicho esto, hay que asegurarse de dirigir
cuidadosamente los esfuerzos de reXtención de clientes hacia aquellos clientes que observa que
siguen regresando para comprarle más. Atraer nuevos clientes potenciales y convertirlos en clientes
de pago es esencial para que desde el inicio comencemos a generar ingresos. Sin embargo, eso es
sólo el comienzo. Una vez que haya desarrollado una base de clientes, debemos asignar recursos
para que permanezcan con usted en lugar de ir con sus competidores.

Las empresas B2C y minoristas por ejemplo deben centrar su atención en la integración de tres
estrategias de marketing básicas para aumentar la lealtad del cliente. Las empresas distribuidoras que
operan con estos programas que integran estos enfoques verán incrementado el número de clientes
fieles y por ello el número total de ventas gracias a entre otras acciones las siguientes:

1. Promociones de tiempo limitado: El objetivo es lograr clientes en la tienda con una estrategia
de promoción efectiva (adquisición).

2. Recompensas por compra: La acción es incentivar a los clientes para que repitan las visitas a
la tienda y aumente el valor promedio de los pedidos (crecimiento).

3. Programa de recompensas basado en puntos: Se inscriben a los clientes en un programa

simple de retención / recompensas basado en puntos que genere valor tangible (retención).

Un gran caso de éxito de estrategia de fidelización de clientes es el caso de Amazon Prime. Por 119 dólares
al año, los usuarios de Amazon Prime obtienen envíos gratuitos por dos días a millones de productos sin
compra mínima, entre otros beneficios.

¿Por qué es este un gran ejemplo? Porque proporciona suficiente valor a los compradores frecuentes para
que sientan que realmente les está beneficiando. En realidad, los analistas estiman que Amazon pierde 1-2
mil millones de dólares por año en Prime. Pero la empresa norteamericana lo compensa con una mayor
frecuencia de transacciones: según un informe de Consumer Intelligence Research Partners, los miembros
Prime gastan un promedio de 1,500 dólares por año en Amazon.com, en comparación con los 625 dólares
por año que gastan los clientes de Amazon que no son Prime miembros.

114
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Capítulo 71

Estrategias funcionales

7.1. Estrategia de producto

Cada vez que un nuevo producto se lanza al mercado, es difícil para la empresa o la marca pronosticar hasta
dónde llegará el producto o cómo se perfilará su venta a lo largo de los años. En esos momentos, las marcas
diseñan la estrategia del producto. La estrategia del producto determina todos los pasos que deberá tomar
una marca para que el producto sea un éxito. Alternativamente, dado que así es como funciona una estrategia,
la marca también tiene que decidir qué hacer si el producto falla, no está ganando terreno en el mercado.
Entonces, ¿qué es una estrategia de producto? Se puede llamar estrategia de producto ser la visión del
producto. Si una empresa lanza un producto, tiene una visión de dónde llegará el producto. La estrategia del
producto es la planificación básica de los pasos para garantizar que el producto llegue el objetivo deseado.
Tal estrategia ayuda a establecer la dirección correcta para el producto.

La estrategia del producto ayuda a decidir los elementos básicos de un producto, como su combinación
de marketing y su diseño. Al mismo tiempo, también ayuda en la orientación del producto al segmento
correcto, el estiramiento de la línea de productos, etc. Todo esto se tratará en los pasos para desarrollar
una estrategia de producto. Una terminología común utilizada en la estrategia del producto es la hoja de
ruta del producto, que significa el paso secuencial de los eventos que deben llevarse a cabo para garantizar
la máxima penetración del producto y la máxima adopción del producto en el mercado. La estrategia de
producto ayuda a la formación de la hoja de ruta del producto.

115
Capítulo 7. Estrategias funcionales

Importancia de la estrategia de producto

La estrategia de producto ayuda a decidir los pasos exactos que se deben tomar en cualquier caso para que
el producto sea un éxito. Prepara a la empresa para la respuesta de los competidores o hacia las condiciones
cambiantes del mercado, además de ayudarla para decidir su mercado objetivo y la penetración del mercado
que debe de tener.

Se forma una visión del producto, por lo que se establece el producto en una ruta independiente con una
intervención de tiempo en tiempo, lo que permite a la empresa centrarse en varios productos en poco tiempo.

Los tres elementos de una estrategia efectiva

La estrategia del producto consiste en imaginar el futuro del producto: ¿En qué producto se convertirá? ¿A
quién beneficiará? ¿Cómo creará valor? Es un plan de alto nivel que nos ayuda a realizar la visión y objetivo
general. Más específicamente, la estrategia del producto debe describir para quién es el producto y por qué
las personas querrían comprarlo y usarlo; Qué es el producto y por qué se destaca; y cuáles son los objetivos
comerciales y por qué vale la pena para su empresa invertir en él, como muestra la siguiente imagen.

Mercado y
necesidades

Estrategia
de producto
Ventajas Objetivos de
competitivas la empresa

Figura 17. Estrategia de producto Fuente: elaboración propia

El mercado describe los clientes y usuarios objetivo de su producto, las personas que probablemente lo
compren y lo usen. Las necesidades comprenden el problema principal que su producto resuelve o el beneficio
principal que proporciona. Piense en un producto como Google Search o Bing que resuelva el problema de
encontrar información en Internet. Compárelo con un producto como Facebook que le permite mantenerse
en contacto con familiares y amigos.

Las características clave y las que marcan la diferencia son aquellos aspectos del producto que son cruciales
para abordar el problema principal o crear el beneficio principal y que hacen que las personas lo elijan sobre
las ofertas de la competencia. No cree un mini trabajo atrasado o una lista de deseos. En su lugar, concéntrese
en los tres o cinco aspectos clave que hacen que las personas compren y utilicen el producto. Tome, por
ejemplo, el primer iPhone con Internet móvil, reproductor de música digital tipo iPod y pantalla táctil como
sus características clave; o el navegador Google Chrome, que se centra en la velocidad, la seguridad y la
simplicidad.

116
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Los objetivos comerciales capturan cómo el producto beneficiará a la empresa. ¿Generará ingresos, ayudará
a vender otro producto o servicio, reducirá los costos o aumentará el valor de la marca? Ser claro con
respecto a los objetivos comerciales nos permite seleccionar los indicadores clave de rendimiento (KPI)
correctos y medir el rendimiento de su producto. Tome el iPhone y el navegador Google Chrome mencionado
anteriormente. Si bien el iPhone genera actualmente la mayor parte de los ingresos de Apple, el navegador
Chrome no gana dinero para Google. Pero le permite a la compañía controlar la forma en que las personas
acceden a Internet y ha reducido la dependencia de Google en los navegadores de terceros, como el Firefox
de Mozilla y el Internet Explorer de Microsoft. Ambos son importantes beneficios comerciales.

Estrategia de enfoque y puntos de inflexión

La estrategia del producto no es una declaración o documento fijo y estático que cree para un nuevo
producto. Cambia a medida que su producto crece y madura. La siguiente imagen muestra el ciclo de vida
del producto con cuatro eventos clave: lanzamiento, ajuste al mercado del producto, rejuvenecimiento y
finalización de la vida útil.

La estrategia para un nuevo producto debe primero ayudar a lanzarlo, después lograr un ajuste del mercado
de productos (PMF) y finalmente sostener el crecimiento de su producto. Piense, por ejemplo, en los cambios
que Apple ha hecho al iPhone desde su lanzamiento en 2007 para mantenerlo atractivo y mantener su
crecimiento, desde agregar aplicaciones hasta cambiar su tamaño. Una vez que el crecimiento comienza
a estancarse, ha alcanzado otro punto de inflexión estratégica: o revitaliza su producto, por ejemplo,
rejuveneciéndolo o llevándolo a un nuevo mercado, o lo deja madurar y, finalmente, disminuye y muere. Para
utilizar la estrategia del producto para administrar de forma proactiva su producto, debe revisarlo y ajustarlo
de forma regular. Le recomiendo una vez al trimestre como regla general.

7.2. Estrategia de precio

El precio es uno de los componentes clásicos "4 Ps" de marketing (producto, precio, lugar, promoción). Es
uno de los elementos clave de cada estrategia B2C. Sin embargo, para muchas empresas B2B, la estrategia
de precios en su plan de marketing es difícil de escribir; muchos ni siquiera están involucrados en la creación
de su estrategia de precios. Hay muchos factores a considerar al desarrollar su estrategia de precios, tanto a
corto como a largo plazo. Por ejemplo, su precio debe:

• Refleja el valor que proporciona frente a sus competidores.

• Iguala lo que el mercado realmente pagará por su oferta.

• Apoya su marca.

• Le permite alcanzar sus objetivos de ingresos y de cuota de mercado.

• Maximiza sus ganancias.

Cuando ofrecemos un producto o servicio verdaderamente único con poca competencia directa, puede ser
difícil establecer su precio. Debemos definir una estrategia sólida y un análisis competitivo para que podemos
ver:

117
Capítulo 7. Estrategias funcionales

• Las alternativas de poder pagar por otras soluciones a sus problemas.

• Donde el precio debe caer en relación a los suyos.

• Cuando el precio, la propuesta de valor y el posicionamiento están alineados, se encuentra en la

mejor situación para maximizar los ingresos y las ganancias.

Es mejor definir el posicionamiento, crear una estrategia de marca e identificar sus canales de distribución
antes de desarrollar su estrategia de precios en el plan de marketing. Al hacerlo, nos aseguraremos de que el
precio refleje el valor real del producto y refuerce la marca. Por ejemplo, si el método para entregar valor es el
liderazgo del producto, no debemos descontar mucho ni competir en precio; también debemos minimizar los
conflictos de precios con cualquier socio de canal.

El precio influye en cómo el mercado percibe la oferta. Si perciben al producto como un producto básico,
debemos cambiar la percepción del mercado a través de una nueva estrategia de posicionamiento o
competir en precio y concentrarse en innovar para mantener los costos bajos, de modo que aún pueda
obtener ganancias.

Hacer coincidir la estrategia de precios con su propuesta de valor

El precio envía un mensaje sólido a su mercado: debe ser coherente con el valor que está entregando. Si la
propuesta de valor es la eficiencia operativa, entonces el precio debe ser extremadamente competitivo. Si
la propuesta de valor es el liderazgo del producto o la intimidad del cliente, un precio bajo envía el mensaje
equivocado. Después de todo, si un artículo de lujo no es caro, ¿es realmente un lujo?

Entender la estructura de costos y metas de rentabilidad

Cada empresa calcula estos costes de manera diferente, así que verifique los cálculos exactos que su
empresa utiliza para ello. El denominador común en las empresas es el coste de bienes vendidos, que es
el coste de producir físicamente un producto o servicio; y la ganancia bruta, que es la diferencia entre los
ingresos que obtiene de un producto y el costo para producirlo físicamente. Además, hemos de comprender
cuánto beneficio necesita generar la empresa. Seremos mucho más efectivo al considerar las promociones
de descuento, porque así sabemos exactamente cuán bajo podemos llegar y ser rentable.

Analice los precios de tus competidores

Mire una amplia variedad de competidores directos e indirectos para medir dónde está posicionada su
empresa en base al precio de sus productos. Si su propuesta de valor es la eficiencia operativa, evalúe a sus
competidores de manera regular para asegurarse de que siempre es competitivo.

Determinar la sensibilidad del precio

Un precio más alto normalmente significa un volumen más bajo de ventas. Sin embargo, puede generar más
ingresos totales y/o ganancias con menos unidades al precio más alto; dependiendo de cuán sensibles sean
sus clientes a las fluctuaciones de precios. Si son extremadamente sensibles, puede estar mejor a un precio

118
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

mucho más bajo con un volumen sustancialmente mayor. Calcule entonces qué tan sensibles son sus clientes
a las fluctuaciones, lo ayudará a determinar la combinación correcta de precio y volumen. Más importante
aún, puede estimar cómo un cambio de precio puede afectar sus ingresos.

Las empresas deben usar estrategias de precios efectivas para vender sus productos en un mercado
competitivo para que puedan obtener ganancias. Los gerentes de empresas deben considerar una serie
de factores, como los precios ofrecidos por los competidores, los costos de producción y distribución,
el posicionamiento de la imagen del producto en la mente de los consumidores y la determinación de la
demografía de los compradores potenciales.

Estrategia de precios premium

Las empresas utilizan una estrategia de precios premium cuando introducen un nuevo producto que tiene
distintas ventajas competitivas sobre productos similares. Un producto de precio premium tiene un precio
más alto que sus competidores. Los precios premium son más efectivos al comienzo del ciclo de vida de
un producto donde las empresas que venden productos con propiedades únicas pueden utilizar mejor los
precios premium.

Para que el aumento de los precios a lo largo de la cadena valor (valor añadido del producto) sean aceptables
para los consumidores, las empresas han de crear una imagen en la que los consumidores perciben que
los productos tienen valor y valen los precios más altos. Además de crear la percepción de un producto de
mayor calidad, la empresa necesita sincronizar sus esfuerzos de marketing, el empaque de su producto e
incluso la decoración de la tienda debe respaldar la imagen de que el producto vale su precio superior.

Estrategia de precios de penetración

Los departamentos de marketing y ventas utilizan los precios de penetración para ganar cuota de mercado
al ofrecer sus bienes y servicios a precios más bajos que los de los competidores. Las empresas quieren que
sus productos salgan al mercado para que los productos aumenten la conciencia del consumidor e induzcan
a los compradores a probar los productos.

Aunque esta estrategia de precios más bajos puede resultar en pérdidas para la empresa, al principio, pero
los especialistas en marketing esperan que, después de lograr una mayor penetración en el mercado, suban
los precios a un nivel más rentable.

Estrategia de Precios Económicos

Una estrategia de precios económicos establece los precios al mínimo para obtener una pequeña ganancia.
Las empresas minimizan sus costes de marketing y promoción. La clave para un programa de precios
económicos rentables es vender un alto volumen de productos y servicios a precios bajos. Las grandes
empresas, como Walmart, pueden aprovechar esta estrategia de bajo precio, pero las pequeñas empresas
tendrán dificultades para vender productos suficientes a precios bajos para mantenerse en el negocio.

119
Capítulo 7. Estrategias funcionales

Estrategia de reducción de precios

La reducción de precios es una estrategia para establecer precios altos mediante la introducción de nuevos
productos cuando el mercado tiene pocos competidores. Este método permite a las empresas maximizar las
ganancias antes de que los competidores ingresen al mercado, cuando los precios caen.

Estrategia de precios psicológicos

Los expertos en marketing usan precios psicológicos que alientan al consumidor a comprar productos
basados en emociones en lugar de la lógica del sentido común. El mejor ejemplo es cuando una compañía
valora su producto a 99 euros en lugar de 100 euros. Aunque la diferencia es pequeña, los consumidores
perciben 99 euros como sustancialmente más baratos. Esto se conoce como el "efecto del dígito izquierdo".

Estrategia de precios de paquete

Las empresas utilizan los precios de los paquetes para vender varios productos juntos a un precio más bajo
que si se compraran por separado. Esta es una estrategia efectiva para mover artículos no vendidos que
simplemente están ocupando espacio. La agrupación también crea la percepción en la mente del consumidor
de que está obteniendo un valor muy atractivo por su dinero. Los precios de los paquetes funcionan bien
para las compañías que tienen una línea de productos complementarios. Por ejemplo, un restaurante podría
ofrecer un postre gratuito con un entrante en un determinado día de la semana. Los videojuegos más antiguos
que están llegando al final de sus vidas a menudo se venden con un Blu-ray para endulzar el acuerdo.

Las empresas necesitan estudiar y desarrollar estrategias de precios que sean apropiadas para sus bienes y
servicios. Ciertos métodos de fijación de precios sirven para introducir nuevos productos, mientras que otras
estrategias se implementan para productos maduros que tienen más competidores en el mercado

7.3. Estrategia de distribución

La estrategia de distribución versa sobre cómo una organización distribuirá su producto o servicio a sus
clientes o consumidores finales. La organización debe distribuir el producto al cliente en el lugar correcto
en el momento adecuado. La distribución eficiente y efectiva es importante si la organización debe cumplir
con sus objetivos generales de marketing. Si una organización subestima la demanda, la rentabilidad se verá
afectada.

120
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Mercados de Consumo

Canal corto

Fabricantes Consumidor

Fabricantes Minorista Consumidor

Fabricantes Mayorista Minorista Consumidor

Fabricantes Agente Mayorista Minorista Consumidor

Fabricantes Mayorista de origen Mayorista de destino Minorista Consumidor

Canal largo Conexiones entre canales

Flujo físico de productos
Flujo de propiedad
Flujo de los pagos
Flujo de información
Flujo de promociones

Figura 18. Tipos de canales de distribución Fuente: elaboración propia

Cómo desarrollar una estrategia de canal de distribución

Antes de desarrollar una estrategia de canal de distribución, es importante revisar qué es realmente un canal
de distribución. En pocas palabras, un canal de distribución es el camino que toma un producto o servicio para
llegar al consumidor. Un canal "directo" permite que los consumidores compren directamente al fabricante,
mientras que un canal "indirecto" les permite comprar a un mayorista o minorista (que compra al fabricante
del producto). Los canales de distribución pueden ser simples o increíblemente complejos según el tipo y la
cantidad de intermediarios involucrados. En muchos casos, los fabricantes aprovechan múltiples canales de
distribución para maximizar los ingresos.

Identificar el canal adecuado

Para desarrollar una estrategia de canal de distribución robusta, primero debe identificar qué canal funciona
mejor para su producto. ¿Puede vender su producto directamente al consumidor final o debe ir a través
de mayoristas y minoristas? Estas son preguntas importantes que debe hacer para que piense en cuántas
empresas deben participar para vender su producto. Cuanto más largo sea el canal, menor será la ganancia
que obtendrá de una venta. En la mayoría de los casos, vender directamente al consumidor producirá el
mayor beneficio. Como resultado, muchos fabricantes optan por pasar por alto a los mayoristas y vender
directamente a minoristas y consumidores.

121
Capítulo 7. Estrategias funcionales

Considere su audiencia

Al identificar la estrategia de distribución adecuada, también debe considerar su audiencia. ¿Cuáles son
las necesidades de sus clientes? ¿Cómo suelen acceder a su producto? Sus respuestas a estas preguntas
tendrán un impacto en los canales de distribución que elija seguir. Sin embargo, tenga en cuenta que no
hay una respuesta clara; la mayoría de las veces, las empresas se enteran a través de prueba y error. Si bien
un canal directo de distribución es la forma más fácil y rápida de llevar su producto al consumidor, un canal
indirecto generalmente llega a un público más amplio. Mantenga a su público en mente al sopesar los pros y
los contras de cada uno.

Evaluar y adaptar

Algunos canales funcionarán mejor que otros. Como resultado, evaluar el rendimiento de cada canal es
fundamental para mejorar su estrategia. Muchas empresas evalúan sus canales mediante el Modelo de
ganancias estratégicas, que examina las métricas clave del rendimiento financiero de un canal (como su
retorno de la inversión y la liquidez), y las métricas de rendimiento logístico, que analizan la eficacia de los
intermediarios en la entrega de su producto. Para mantener relaciones sólidas con compradores y vendedores
a lo largo de los canales de distribución, muchas empresas también realizan encuestas de satisfacción
periódicas que están diseñadas para medir la satisfacción de los socios. Cuando se juntan, estas métricas
deberían poder proporcionarle una imagen completa de su estrategia de canal de distribución y cómo puede
mejorarse.

Tipos de canales de marketing

Los canales de distribución son las formas en que los bienes y servicios se ponen a disposición de los
consumidores. Todos los productos pasan por canales de distribución, y su comercialización dependerá de la
forma en que se distribuyen sus productos. La ruta que el producto toma en su camino desde la producción
hasta el consumidor es importante porque una empresa debe decidir qué ruta o canal es mejor para su
producto en particular.

• Del fabricante directamente al cliente: El fabricante elabora los bienes y los vende al consumidor
directamente sin intermediarios, como un mayorista, agente o minorista. Las mercancías provienen
del fabricante al usuario sin intermediarios o intermediarios. Por ejemplo, un agricultor puede vender
algunos productos directamente a los clientes. Por ejemplo, una panadería puede vender pasteles y
pasteles directamente a los clientes.

• Del fabricante a minorista a consumidor: Las compras son hechas por el minorista del fabricante
y luego el minorista vende la mercancía al consumidor. Este canal es utilizado por los fabricantes que
se especializan en la producción de productos de compras. Por ejemplo, ropa, zapatos, muebles y
porcelana fina. Es posible que esta mercancía no sea necesaria de inmediato y el consumidor puede
tomar su tiempo y probar los artículos antes de tomar una decisión de compra. Los fabricantes que
se especializan en la producción de productos comerciales prefieren este método de distribución.

122
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

• Del fabricante al mayorista al cliente: Los consumidores pueden comprar directamente al

mayorista. El mayorista desglosa paquetes a granel para revenderlos al consumidor. Además, el
mayorista reduce parte del costo para el consumidor, como el costo del servicio o el costo de la
fuerza de ventas, lo que hace que el precio de compra sea más barato para el consumidor. Por
ejemplo, al comprar en algunos de los grandes mayoristas, el cliente puede tener que comprar una
membresía para comprar directamente al mayorista.

• Del fabricante al agente al mayorista al minorista al cliente: La distribución que involucra a más
de un intermediario involucra a un agente llamado a ser el intermediario y ayudar con la venta de los
bienes. Un agente recibe una comisión del productor. Los agentes son útiles cuando los productos
deben moverse rápidamente en el mercado poco después de que se realiza el pedido. Por ejemplo,
una pesquería hace una gran captura de mariscos. Como el pescado es perecedero, debe salir del
stock rápidamente. Es un proceso lento para que la pesquería se ponga en contacto con muchos
mayoristas en todo el país, por lo que contacta a un agente. El agente distribuye el pescado a los
mayoristas. Los mayoristas venden a minoristas y luego los minoristas venden a consumidores.

7.4. Estrategia de promoción

La promoción es un intento de los expertos de marketing de informar, persuadir o recordar a los consumidores
y usuarios de B2B que influyan en su opinión o que obtengan una respuesta. La mayoría de las empresas
utilizan algún tipo de promoción. Debido a que los objetivos de la empresa varían ampliamente, también lo
hacen las estrategias de promoción. El objetivo es estimular la acción de las personas u organizaciones de
un mercado objetivo. En una empresa con fines de lucro, la acción deseada es que el consumidor compre el
artículo promocionado.

Los objetivos promocionales incluyen crear conciencia, hacer que las personas prueben productos, brindar
información, retener clientes leales, aumentar el uso de productos e identificar clientes potenciales, así como
enseñar a los clientes potenciales de servicios lo que se necesita para "co-crear" los servicios proporcionados.
Cualquier campaña promocional puede tratar de lograr uno o más de estos objetivos:

• Crear conciencia: con demasiada frecuencia, las empresas cierran porque las personas no saben
que existen o qué hacen. Los pequeños restaurantes suelen tener este problema. Simplemente poner
un cartel y abrir la puerta rara vez es suficiente. La promoción a través de anuncios en plataformas de
medios sociales y radio o televisión local, cupones en periódicos locales, folletos, etc., puede crear
conciencia de un nuevo negocio o producto. Las grandes empresas a menudo utilizan lemas
pegadizos para crear conciencia de marca. Por ejemplo, los anuncios tremendamente exitosos de
Dodge donde un hombre en un camión le grita a otro camión en un semáforo, "¿Oye, esa cosa tiene
un Hemi?" Ha creado una gran cantidad de nuevos clientes para los camiones Dodge. Hemi se ha
convertido en una marca dentro de una marca. Ahora, Chrysler está extendiendo el motor Hemi a la
marca Jeep, esperando el mismo éxito.

• Lograr que los consumidores prueben productos: la promoción casi siempre se usa para que las
personas prueben un nuevo producto o para que los no usuarios prueben un producto existente. A
veces se regalan muestras gratuitas. Lever, por ejemplo, envió más de dos millones de muestras
gratuitas de su jabón Lever 2000 a hogares seleccionados. Los cupones y recipientes de tamaño de

123
Capítulo 7. Estrategias funcionales

prueba también son tácticas comunes que se utilizan para tentar a las personas a probar un producto.
Las celebridades también se utilizan para que la gente pruebe productos. Oprah Winfrey, por ejemplo,
recientemente se asoció con Kraft Heinz para lanzar una nueva línea de sopas refrigeradas y platos de
acompañamiento hechos sin sabores ni colorantes artificiales. Kate Murphy, directora de alianzas
estratégicas de la plataforma de marketing social Crowdtap, destacó en 2018 una entrevista para
BrandLective Communications que "Los endosos de celebridades pueden proporcionar un inmenso
valor a un producto / marca cuando se hacen correctamente", dijo Murphy. "Si una celebridad se
alinea con un producto, aportará un nivel de confianza y familiaridad a la mesa".

• Proporcionar información: La promoción informativa es más común en las primeras etapas del
ciclo de vida del producto. Una promoción informativa puede explicar qué ingredientes (por ejemplo,
fibra) hará falta para la salud del consumidor, describir por qué el producto es mejor (por ejemplo,
televisión de alta definición en lugar de televisión normal), informar al cliente de un nuevo precio bajo
o explicar donde el artículo puede ser comprado. Por lo general, las personas no compran un producto
ni apoyan a una organización sin fines de lucro hasta que sepan qué hará y cómo puede beneficiarlos.
Por lo tanto, un anuncio informativo puede estimular el interés en un producto. Los críticos sociales
aplauden la función informativa de la promoción porque ayuda a los consumidores a tomar decisiones
de compra más inteligentes. StarKist, por ejemplo, permite a los clientes saber que su atún está
atrapado en redes seguras para delfines.

• Mantener a los clientes leales: la promoción también se utiliza para evitar que las personas cambien
de marca. Lemas como las sopas de Campbell son "M’m! M’m! ¡Bien!” e “Intel Inside” recuerdan a los
consumidores sobre la marca. Los vendedores también recuerdan a los usuarios que la marca es
mejor que la competencia. Durante años, Pepsi ha afirmado que tiene el sabor que los consumidores
prefieren. Southwest Airlines se jacta de que las bolsas de los clientes vuelan gratis. Dicha publicidad
recuerda a los clientes sobre la calidad del producto o servicio. Las empresas también pueden ayudar
a mantener a los clientes leales diciéndoles cuándo se mejora un producto o servicio. Los recientes
anuncios de Domino´s Pizza sobre la calidad de su producto y renovaron completamente sus
operaciones de entrega para mejorar su servicio. Esto incluía anuncios que destacaban una pizza de
Domino´s entregada por renos en Japón y por aviones no tripulados en Nueva Zelanda. Según el
profesor de marketing de la Universidad de Maryland, Roland Rust, la "entrega" se destaca en la forma
en que Domino's ha mejorado ampliamente su calidad y "los canales de entrega personalizados son
una ventaja competitiva".

• Aumentar la cantidad y la frecuencia de uso: la promoción a menudo se usa para que las personas
usen más de un producto y lo usen más a menudo. La Asociación Nacional de Ganado para Carnes
les recuerda a los estadounidenses que "Coman más carne de res". La promoción más popular para
aumentar el uso de un producto puede ser la de viajero frecuente o programas para usuarios. El
programa Marriott Rewards otorga puntos por cada dólar gastado en una propiedad de Marriott. En
el nivel Platinum, los miembros reciben una habitación garantizada, un ascenso a los mejores
alojamientos disponibles de la propiedad, acceso a la sala de conserjería, un desayuno gratuito,
llamadas locales gratuitos y una variedad de otras comodidades.

• Identificación de clientes objetivo: la promoción ayuda a encontrar clientes. Una forma de hacerlo
es listar un sitio web como parte de la promoción. Por ejemplo, las promociones en The Wall Street
Journal y Bloomberg Businessweek incluyen regularmente direcciones web para obtener más

124
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

información sobre sistemas informáticos, jets corporativos, copiadoras a color y otros tipos de
equipos comerciales para ayudar a aquellos que están realmente interesados. Los anuncios de
Fidelity Investments anuncian la trompeta, “Las oportunidades de inversión sólidas están ahí afuera”,
y luego dirigen a los consumidores a la web Fidelity. Un anuncio de página completa en The Wall
Street Journal para el servicio inalámbrico ilimitado de Sprint invita a los clientes potenciales a visitar
la web de Sprint. Estos sitios web normalmente le pedirán su dirección de correo electrónico cuando
busque información adicional.

Enlace de interés
Fidelity beats Vanguard:
https://www.fidelity.com/

Enlace de interés
Sprint:
https://www.t-mobile.com/?src=spr&rdpage=%2F

• Enseñar al cliente: para los productos de servicio, a menudo es imperativo enseñar al posible cliente
las razones de ciertas partes de un servicio. En servicios, los proveedores de servicios trabajan con
los clientes para realizar el servicio. Esto se denomina "co-creación". Por ejemplo, un ingeniero tendrá
que pasar mucho tiempo con los miembros del equipo de una empresa cliente y, de hecho, enseñarles
a los miembros del equipo cómo será el proceso de diseño, cómo se mantendrá la interacción de
obtener información para el diseño, y en qué puntos se entregará cada parte del servicio para que se
puedan realizar cambios continuos en el diseño. Para los productos de servicios, esto implica más
que simplemente proporcionar información: en realidad, es enseñar al cliente.

El mix de la promoción

La combinación de publicidad tradicional, ventas personales, promoción de ventas, relaciones públicas,

redes sociales y comercio electrónico que se utiliza para promocionar un producto se denomina combinación
promocional o mix de promoción. Cada firma crea una mezcla promocional única para cada producto. Pero el
objetivo es siempre entregar el mensaje de la empresa de manera eficiente y efectiva a la audiencia objetivo.
Estos son los elementos del mix promocional:

• Publicidad tradicional: cualquier forma pagada de promoción no personal por parte de un

patrocinador identificado que se entrega a través de los canales de medios tradicionales.

• Venta personal: una presentación cara a cara a un posible comprador.

• Promoción de ventas: actividades de marketing (que no sean ventas personales, publicidad

tradicional, relaciones públicas, redes sociales y comercio electrónico) que estimulan la compra del
consumidor, incluidos cupones y muestras, exhibiciones, muestras y exposiciones, demostraciones
y otros tipos de esfuerzos de venta.

125
Capítulo 7. Estrategias funcionales

• Relaciones públicas: la vinculación de los objetivos organizacionales con aspectos clave del interés
público y el desarrollo de programas diseñados para lograr la comprensión y aceptación del público.
Las relaciones públicas pueden incluir publicidad, eventos especiales, publicaciones internas y
medios tales como el canal de televisión interno de la compañía.

• Medios sociales: El uso de plataformas de medios sociales como Facebook, Twitter, Pinterest,
Instagram y varios blogs para generar "rumores" sobre un producto o compañía. Las habilidades y los
conocimientos necesarios para generar información, así como para defender a la empresa contra los
problemas (como los videos incriminatorios "que se vuelven virales") son habilidades separadas de las
relacionadas con la publicidad tradicional. Incluso las estrategias promocionales, como pagar a las
celebridades para que usen una línea específica de ropa y publicar estas imágenes en Twitter o
Instagram (una forma de publicidad) requieren diferentes tipos de planificación y experiencia que la
publicidad tradicional.

• Comercio electrónico: el uso del sitio web de una empresa para generar ventas a través de pedidos
en línea, información, componentes interactivos como juegos y otros elementos del sitio web. El
desarrollo de sitios web es obligatorio en el mundo de los negocios de hoy. Entender cómo desarrollar
y utilizar un sitio web para generar ventas es imperativo para cualquier comercializador.

Idealmente, las comunicaciones de marketing de cada elemento de la mezcla promocional (ventas personales,
publicidad tradicional, promoción de ventas, relaciones públicas, redes sociales y comercio electrónico)
deberían estar integradas. Es decir, el mensaje que llega al consumidor debe ser el mismo, independientemente
de que provenga de un anuncio, un vendedor en el campo, un artículo de una revista, un blog, una publicación
en Facebook o un cupón en un folleto.

7.5. Estrategia de procesos

El proceso es otro elemento de la combinación de servicios de marketing o 7P. Hay una serie de percepciones
del concepto de proceso dentro de la literatura de negocios y marketing. Algunos ven los procesos como
un medio para lograr un resultado, por ejemplo: para lograr una participación de mercado del 30%, una
empresa implementa un proceso de planificación de marketing. Los procesos involucrados en la entrega de
un producto afectarán significativamente la experiencia del cliente, el nivel de satisfacción y el valor de por
vida para su negocio. Estos procesos pueden incluir (y no están limitados a):

• Experiencia del usuario del sitio web.

• El tiempo de entrega.

• Métodos de entrega y servicio.

• Tiempo de espera en la tienda.

• Comunicarse con atención al cliente.

• Cuidado por los convalecientes.

126
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Además de los procesos utilizados para entregar un producto o servicio, también debemos implementar
procesos para cuando algo salga mal, por ejemplo, la asignación de regalos compensatorios apropiados
para los clientes que han tenido una mala experiencia.

En cada etapa del proceso, los vendedores

• Entregar valor a través de todos los elementos de la mezcla de marketing. Proceso, evidencia física y
personas que mejoran los servicios.

• La retroalimentación puede ser tomada y la mezcla puede ser alterada.

• Los clientes son retenidos, y otros servicios o productos son extendidos y marcados para ellos.

• El proceso en sí puede adaptarse a las necesidades de diferentes individuos, al mismo tiempo que
experimentan un servicio similar.

• Los procesos esencialmente tienen entradas, rendimientos y salidas (o resultados). El marketing

agrega valor a cada una de las etapas. Eche un vistazo a la lección sobre el análisis de la cadena de
valor para considerar una serie de procesos en el trabajo.

Hay varios tipos de procesos. Los procesos tecnológicos incluyen el proceso de fabricación de bienes y
su adaptación a las necesidades de los clientes. Por ejemplo, los automóviles Rolls-Royce construirán un
Phantom que se adapte a los requisitos de cada cliente individual. También hay procesos electrónicos que
incluyen cosas como el Punto de venta electrónico (EPOS), códigos de barras en productos que se escanean
en teléfonos o por personas de pago y otros medios, como tarjetas de fidelidad. Los procesos incluyen
actividades directas y actividades indirectas. Las actividades directas agregan valor a la interfaz del cliente
a medida que el consumidor experimenta el servicio. Muchos procesos están respaldados por actividades
indirectas, a menudo conocidas como actividades de back office, que respaldan el servicio antes, durante y
después de que se haya consumido.

Otra visión es que el marketing tiene una serie de procesos que se integran juntos para crear un proceso global
de marketing, por ejemplo, se puede integrar el marketing telefónico y el marketing por Internet. Otra visión
es que los procesos de marketing se utilizan para controlar la mezcla de marketing, es decir, los procesos
que miden el logro de los objetivos de marketing. Todas las vistas son comprensibles, pero no especialmente
enfocadas en el cliente. Para los objetivos del marketing mix, el proceso es un elemento de servicio que
hace que el cliente experimente la oferta de una organización. Es mejor verlo como algo en lo que su cliente
participa en diferentes momentos. Estos son algunos ejemplos que le ayudarán a crear una imagen de un
proceso de marketing, desde el punto de vista del cliente.

En un crucero, desde el momento en que se llega al muelle, nos saludan. El equipaje es llevado a su habitación.
Tiene dos semanas de servicios, desde restaurantes y entretenimiento nocturno hasta casinos y tiendas.
Finalmente, llega a su destino y se le entrega su equipaje. Este es un proceso de marketing altamente
enfocado, y es un ejemplo de la importancia del proceso para permitir la entrega de la propuesta del cliente.
Otra forma de ver este ejemplo es que hay un servicio de asistencia de extremo a extremo, que ha permitido
transacciones entre la empresa y sus clientes

127
Capítulo 7. Estrategias funcionales

7.6. Estrategia de personas

Su gente es su equipo de recursos humanos y personal, y los líderes séniores de la empresa. Además de
ser expertos en recursos humanos, sus profesionales de recursos humanos deben ser agradables, fáciles de
hablar, solucionadores de problemas y conocedores, no solo de las políticas de la empresa, sino también de
los desarrollos de la industria, así como de lo que hacen los equipos de recursos humanos en otras empresas.

Un director general de Personas o Recursos Humanos debería saber que su personal puede ser
extremadamente efectivo. si no, corre el riesgo de no atraer e incluso perder trabajadores calificados. Los
equipos de RR. HH. Y sus equipos ahora deberían centrarse en su gente y construir experiencias de gran
fuerza laboral. Igualmente, los RR.HH. ya no son responsabilidad exclusiva de un equipo de personas; Depende
de los líderes empresariales desempeñar su papel también. Deben estar comprometidos y el personal debe
sentir que realmente valora a su gente.

Las personas son el elemento más importante de cualquier servicio o experiencia. Los servicios tienden a
producirse y consumirse en el mismo momento, y los aspectos de la experiencia del cliente se modifican para
satisfacer las necesidades individuales de la persona que lo consume. La mayoría de nosotros puede pensar
en una situación en la que el servicio personal ofrecido por los individuos ha hecho o contaminado un tour,
unas vacaciones o una comida en un restaurante. Recuerde, las personas compran a las personas que les
gustan, por lo que la actitud, las habilidades y la apariencia de todo el personal deben ser de primera clase. Las
personas tienen un papel importante en la prestación de servicios, se confía en ellas para entregar y mantener
el marketing transaccional y las personas desempeñan un papel importante en la relación con el cliente.

Venta personal

Hay diferentes tipos de vendedores. Uno es el vendedor de la entrega del producto. Su tarea principal es
entregar el producto, y la venta es de menor importancia, por ejemplo, cuando se trata de comida rápida.
El segundo tipo es el que toma los pedidos, y estos pueden ser "internos" o "externos". El vendedor interno
tomaría un pedido por teléfono, correo electrónico o en un mostrador. La persona de ventas externa estaría
trabajando en el campo. En ambos casos se realiza poca venta.

El siguiente tipo de vendedor es el misionero. Aquí, al igual que con los misioneros que promueven la fe,
el vendedor construye buena voluntad con los clientes con el objetivo a largo plazo de generar pedidos.
Nuevamente, cerrar la venta no es de gran importancia en esta etapa inicial. El cuarto tipo es el vendedor
técnico, por ejemplo, Ingeniero técnico de ventas. Su conocimiento en profundidad los respalda, ya que
asesoran a los clientes sobre la mejor compra para sus necesidades. Por último, hay vendedores creativos.
Los vendedores creativos trabajan para persuadir a los compradores para que les den un pedido. Esto es difícil
de vender y tiende a ofrecer los mayores incentivos. La habilidad es identificar las necesidades de un cliente
y convencerlo de que necesitan satisfacer sus necesidades no identificadas previamente al dar un pedido.

Servicio al cliente

Muchos productos, servicios y experiencias están respaldados por equipos de servicio al cliente. Los servicios
de atención al cliente proporcionan experiencia (por ejemplo, en la selección de servicios financieros),
asistencia técnica (por ejemplo, asesoramiento sobre TI y software) y coordinan la interfaz del cliente (por

128
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

ejemplo, controlan a los ingenieros de servicio o se comunican con un vendedor). La disposición y actitud
de tales personas es de vital importancia para una empresa. La forma en que se maneja una queja puede
significar la diferencia entre retener o perder un cliente, o mejorar o arruinar la reputación de una empresa.
Hoy en día, el servicio al cliente puede ser cara a cara, por teléfono o por Internet. Las personas tienden a
comprarle a las personas que les gustan, por lo que un servicio al cliente eficaz es vital. Los servicios al cliente
pueden agregar valor al ofrecer a los clientes asistencia técnica, experiencia y asesoramiento.

La gente presta servicios en todo tipo de configuraciones. Es un elemento importante de la mezcla de

marketing de servicios. Si asiste a un evento organizado como los Juegos Olímpicos, toda la experiencia está
respaldada por personas. Detrás de las escenas hay gerentes de proyecto y chefs, maître y contables. La
gente entrega el servicio y esto es lo mismo para restaurantes, peluquerías y mecánicos. Las personas son la
interfaz transaccional entre la empresa y sus clientes, por lo que las personas prestan el servicio y recaudan
dinero, es decir, reciben el pago en nombre de la empresa por el servicio. Entonces, si va a un restaurante,
el camarero lo recibirá, tomará su pedido y servirá su comida y finalmente él o ella tomará el dinero que
completa la transacción contractual. Las personas sustentan la relación del cliente entre la empresa y el
consumidor. Recuerde que la gente le compra a la gente y que la relación entre la persona con la que está
tratando y usted mismo agrega mucho valor a la transacción.

Si sabe que va a comer en su restaurante favorito, es una buena idea aprender el nombre del camarero y
establecer una buena relación. Piense en otros momentos, como cuando vendía una propiedad y un agente
era una persona particularmente confiable y educada, o tal vez compró un automóvil porque confiaba en
el vendedor y esta ventaja logró el acuerdo. El marketing actual se basa en la Gestión de la relación con el
cliente (CRM) y la relación con las personas con las que está tratando en la empresa puede reclutarlo como
cliente, retenerlo como cliente y alentarlo a seguir siendo un cliente en el futuro. Aquí es donde la gente
apuntala la relación con el cliente a largo plazo.

Aquí hay algunas formas en que las personas agregan valor a una experiencia como parte de la mezcla de
marketing. Consideremos entrenamiento, ventas personales y servicio al cliente.

Formación

Todo el personal de atención al cliente debe estar capacitado y desarrollado para mantener una alta calidad
de servicio personal. La capacitación debe comenzar tan pronto como el individuo comience a trabajar para
una organización durante una inducción. La inducción involucrará a la persona en la cultura de la organización
por primera vez, además de informarle sobre las políticas y procedimientos del día a día. En esta etapa muy
temprana se identifican las necesidades de entrenamiento del individuo. Se construye un plan de capacitación
y desarrollo para el individuo que establece objetivos personales que pueden vincularse a evaluaciones
futuras. En la práctica, la mayor parte de la capacitación es “en el trabajo” o “fuera del trabajo”. La capacitación
en el trabajo implica capacitación mientras se realiza el trabajo, por ejemplo. Formación del personal del bar.
La capacitación fuera del trabajo considera que el aprendizaje se lleva a cabo en una universidad, centro de
capacitación o centro de conferencias. Se debe prestar atención al Desarrollo Profesional Continuo (DPC)
donde los empleados ven su aprendizaje profesional como un proceso de por vida.

129
Capítulo 7. Estrategias funcionales

7.7. Estrategias basadas en physical evidences

Si ha leído la combinación de marketing de servicios, entonces sabría que la evidencia física es una de las
3P adicionales de la combinación de marketing de servicios. Esto se debe a que se utiliza específicamente
para servicios. Los problemas con los servicios son de diferenciación. ¿Cómo se diferencia un restaurante
premium de un restaurante regular? Para crear tal diferenciación se utiliza evidencia física.

La evidencia física comprende los elementos que se incorporan a un servicio para que sea tangible y algo
medible. Al mismo tiempo, también ayuda en el posicionamiento de la marca y para dirigirse al tipo correcto
de clientes. El mejor ejemplo de evidencia física en uso es la industria de la hospitalidad. Las líneas aéreas
ofrecen viajes premium, así como clases de economía. Del mismo modo, los restaurantes son conocidos por
ser 3 estrellas, 4 estrellas, 5 estrellas. Toda esa diferenciación, y el cliente objetivo que acompaña a dicha
diferenciación, se debe al uso de evidencia física en el marketing.

Papel de la evidencia física en el marketing mix

El marketing mix siempre se realiza después de la segmentación, la orientación y el posicionamiento. El

objetivo del mix de marketing es incorporar los elementos correctos que atraigan el perfil de cliente deseado.
Por lo tanto, en los servicios, para atraer el segmento y el objetivo correctos, y para lograr el posicionamiento
correcto, se utiliza la evidencia física. Por supuesto, en marketing no se usa solo para servicios sino también
para productos en la actualidad. Esto se debe a que los productos se venden en la actualidad principalmente
a través de minoristas y comercio electrónico. Ambas áreas son servicios dentro de sí mismos. Y, por lo tanto,
los minoristas siempre se centran en elementos que pueden mejorar sus servicios.

Herramientas que pueden ser utilizadas:

• Ambiente: la apariencia de un restaurante puede describirse como el ambiente. Por ejemplo, el sofá
que usa el restaurante, la música que reproduce, la iluminación que ha mantenido, etc.

• Diseño: especialmente aplicable en el comercio minorista, el diseño de la sala de exposición contribuye

al papel de la evidencia física en la comercialización. Por ejemplo, en Ikea, la tienda está diseñada de
tal manera que el cliente puede llegar a su elección de muebles muy rápido.

• Marca: aunque es parte de las promociones, el empaquetado, la marca y el uso de las comunicaciones
corporativas también juegan un papel importante en la evidencia física en la mezcla de marketing.

Cómo la evidencia física afecta a otras P en el mix de marketing

La incorporación de la evidencia física no es porque sí y tiene un costo inherente. Por lo tanto, si desea
establecer un restaurante premium, entonces necesita invertir en muebles lujosos, promocionar en áreas
premium, obtener las personas adecuadas, etc., etc. Los precios para un restaurante premium también serán
más altos. Por lo tanto, la evidencia física en el marketing es de naturaleza dinámica, y un cambio en los
factores de la evidencia física traerá un cambio a todas las otras P en el mix marketing.

130
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Por lo tanto, si desea tener éxito en su empresa, necesita planificar todas las P del mix de marketing. Y si se
encuentra en el sector de servicios, la evidencia física y las personas son dos de las P más importantes de la
mezcla de marketing.

Ejemplos

Todos tenemos expectativas de una aerolínea cuando reservamos un boleto en función de nuestra exposición
a otros aspectos de la mezcla de marketing, por ejemplo. Precio, actividades promocionales, la ruta y horarios
que se ofrecen. Pero nuestras expectativas de lo que deberíamos experimentar, en términos del entorno
físico, pueden diferir dependiendo de la aerolínea con la que reservamos. Podemos aguantar una aeronave
que quizás necesite una renovación interna si hemos reservado con una aerolínea económica. Pero quizás no
seríamos tan complacientes si hubiéramos pagado un precio más alto por reservar con la aerolínea nacional.
Este es otro ejemplo de donde el entorno físico es inconsistente con otros aspectos del marketing mix, lo que
lleva a la insatisfacción del cliente.

Hay otras pistas físicas que podríamos incluir en la categoría de evidencia física. ¿El personal con el que
entramos en contacto se ve inteligente y ordenado? ¿Están vestidos de la manera que esperamos? El uso de
uniformes o un código de vestimenta claramente definido puede hacer frente a este problema.

Usamos otros sentidos aparte de la vista para hacer juicios sobre el entorno físico en el que nos encontramos.
El olor a pan recién horneado es lo que esperamos en los supermercados y otras empresas que promueven
una imagen de productos recién horneados. Si no experimentamos ese olor, entonces podemos comenzar
a cuestionar las credenciales de la empresa que se han desarrollado a través de nuestra exposición a otros
aspectos del marketing mix. Esperamos oler la comida en un establecimiento de comida, no el olor de los
productos de limpieza.

Los vehículos de la compañía son otro ejemplo de evidencia física de la que los clientes toman nota. ¿Cuándo
fue la última vez que vio un vehículo de Marks and Spencer en la autopista que necesitaba mucha limpieza?
Probablemente nunca.

Pero, por supuesto, también podemos experimentar el entorno físico en el mundo digital. Sería inconsistente
experimentar un sitio web lento e insensible para una empresa que promueve una respuesta rápida y eficiente
a las consultas de los clientes. El mal uso del lenguaje en las comunicaciones digitales de una institución
educativa también podría clasificarse como evidencia física inconsistente. El embalaje inadecuado de un
producto de lo que percibimos como un minorista en línea de alta calidad también se puede ver como una
inconsistencia en la evidencia física.

Las herramientas y técnicas digitales ahora desempeñan un papel cada vez más importante al proporcionar
evidencia física que puede respaldar o restar valor a los otros elementos del marketing mix. Los sitios web,
blogs, redes sociales y otras formas de actividad digital son ahora una parte importante del elemento de
evidencia física de la mezcla de marketing extendida. Para muchas personas, ese es el único tipo de evidencia
física a la que estarán expuestos. Por lo tanto, los profesionales de marketing deberán prestar especial
atención a esto en el futuro.

131
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Capítulo 8
1

Estrategia de marketing y transformación digital de

los negocios

Como cierre del manual, y en este último capítulo, se considera importante hacer hincapié en las oportuni-
dades empresariales que ha traído consigo la economía digital, así como su relación con la maximización de
la oferta de toda empresa. Para ello, se ha dividido el mismo en dos aspectos clave, siendo: (1) la revolución
que ha traído consigo la economía digital y (2) la necesidad de apostar por estrategias de marketing digital.
A continuación se detalla cada uno de ellos.

8.1. Internet, economía digital y empresa

En este primer apartado vamos a tratar dos bloques importantes, de cara a entender mejor la repercusión
que ha tenido Internet en la economía y las empresas. Estos son: (1) conceptualización relacional entre
Internet-Empresas y (3) el fenómeno e-business como enfoque estratégico. Véase detalles en las líneas
siguientes.

132
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

8.1.1. Relación entre internet y empresas

Para entender específicamente la relación entre Internet y las empresas, se ha dividido este punto en dos
parámetros clave, siendo: (1) conceptualización de Internet y su importancia para las empresas; y (2) fuentes
de información sobre la comunidad de usuarios en la Red. Véanse los detalles a continuación.

Internet: concepto e importancia

En pleno siglo XXI Internet ya no se considera un término extraño en nuestro vocabulario. Según Kotler,
Kartajaya y Setiawan (2021), en 2020 había cerca de 5.000 millones de usuarios de Internet y, para 2030,
habrá más de 8 mil millones de usuarios en todo el mundo, lo que representa más del 90% de la pobla-
ción mundial. Así pues, y si bien es cierto que todo el mundo habla de la Red como algo cotidiano, primero
debemos descubrir que es realmente Internet.

Según Calvo y Reinares (2001) el concepto Internet se puede definir como una Red (Net) informática que,
con carácter global, es capaz de conectar entre sí (Inter) las distintas redes locales de todo el mundo. A
su vez, a esas redes locales que sólo están conectadas dentro de ellas se las denomina Intranet. El origen
de Internet se encuentra, por tanto, en la Intranet, y la primera Intranet de la que se tiene constancia es
ARPANET. Así, y según Mason (1995), el acceso en línea se podría considerar el desarrollo más extraordinario
desde el Renacimiento. O dicho de otro modo, por primera vez en la historia tenemos un medio (de comuni-
cación) de muchos para muchos (Godwin, 1994).

Castells (2003), por su parte, expone que Internet se creó en 1969 como instrumento de comunicación hori-
zontal, global, libre y no controlable, el cual se organizó en sus inicios en cuatro capas culturales, siendo: (1)
la universitaria, (2) los hackers, (3) las formas culturales alternativas y (4) la empresarial. Así, y basándonos en
nuestro ámbito en cuestión, el empresarial, el autor considera que se enfocó sobretodo hacia el desarrollo
de la innovación (a nivel tecnológico, de modelo de negocio o de producto) para conseguir más ingresos.
Por tanto, Internet puede ser considerado como una creación cultural que permite la creación de una nueva
economía, a la vez que maximiza el desarrollo de la innovación y la productividad económica.

De una forma u otra, y según (http://www.observatoriodefinanzas.com), Internet ha invadido nuestras vidas y,

poco a poco, como ocurrió en su día con la televisión o la radio, está cambiando nuestra forma de acceder
a la información, nuestros hábitos de compra o nuestro tiempo de ocio, entre otros. Pero, a diferencia de lo
que ocurrió con otros medios, el cambio con Internet lleva un ritmo frenético. Mientras que la radio necesitó
casi cuarenta años para alcanzar los cinco millones de usuarios, Internet tan sólo necesitó cinco años para
alcanzar la misma cifra, cuyo cambio continúa hoy en día imparable.

En términos empresariales, Moreno, Román y Olivares (2021) explican que, en una organización, los ingresos
procedentes de Internet pueden llegar de cuatro grandes vías, siendo:

• Campañas publicitarias: tanto en formato display como video. Bien es conocido que la inversión en
publicidad esta disminuyendo en los medios tradicionales para darle paso al digital, como reflejo
principal de la pérdida de usuarios en el resto de medios.

• Pagos por contenidos: a nivel de video, audio y medios informativos (ej. Netflix, HBO o Spotify) así
como en muros de pago de periódicos (ej. The New York Times).

133
Capítulo 8. Estrategia de marketing y transformación digital de los negocios

• Deportes electrónicos: algunos de los deportistas electrónicos de hoy en día se han convertido en
estrellas de su ámbito, llegando a ingresar tanto dinero como las grandes estrellas del deporte
tradicional.

• Comercio electrónico: webs como Amazon o Aliexpress reúnen ingresos por conexión y hosting, así
como por equipamiento y tecnología.

Más aún, Zuazo (2018) expone que, a medida que ha evolucionado Internet, se han consolidado cinco
grandes empresas que han puesto de manifiesto la importancia de pensar en ellas cada vez que avanzamos
en nuestra vida cotidiana. Estas son: (1) Google, (2) Microsoft, (3) Facebook, (4) Apple y (5) Amazon. Se
puede considerar, por tanto, que hoy en día ostenta tanto poder este “club de los cinco” que dominan prácti-
camente todo el mercado.

Finalmente, según (https://www.eleconomista.com.mx), los expertos señalan cinco retos principales que el
Internet del futuro deberá afrontar, siendo: (1) aumentar su capacidad de transporte, conectividad y ancho
de banda; (2) realizar acuerdos globales para la definición de políticas, aspectos técnicos y socioeconó-
micos que impacten directamente en su desarrollo; (3) desarrollar nuevas arquitecturas de redes y modelos
de referencia; (4) implementar metodologías vanguardistas para la gestión de contenidos, sistemas de
sociabilidad e integración de nuevos dispositivos móviles inteligentes y virtuales; y (5) mejorar los niveles de
gobernabilidad y ciberseguridad en la Red.

Fuentes de información sobre la comunidad de internautas

Fresno (2018) argumenta que la búsqueda de información en Internet representa una capacidad imprescin-
dible en la era digital para conseguir una ventaja competitiva sostenible en nuestro desempeño profesional.
Por ello, y en caso de no contar con una adecuada estrategia para conseguir su correcta ejecución, puede
derivar en la obtención de información poco fiable al no proceder de expertos en la materia que la han
supervisado previamente.

Así, los estudios sobre las personas que acceden a Internet, sus características, sus actitudes y sus compor-
tamientos de navegación y compra permiten a las empresas una mejor adaptación a las necesidades espe-
cíficas de sus clientes una vez que éstos son usuarios de la Red. En gran parte de las ocasiones, se recurre a
estimaciones realizadas tanto por empresas y organismos privados como instituciones públicas, para poder
estudiar la comunidad de usuarios de Internet. Con frecuencia se observan divergencias entre los datos
aportados por distintas fuentes. A primera vista, dichas diferencias pueden parecer difíciles de conciliar, sin
embargo, un examen con mayor detenimiento revela que se debe, principalmente, al empleo de diferentes
metodologías (en la selección de la muestra, en el modo de obtención de información, etc.), o a que parten
de un concepto distinto de usuario o bien ambas cosas a la vez (Rodríguez y Martínez, 2008).

Por una parte, el Instituto Nacional de Estadística (INE) elabora desde el año 2002 la Encuesta sobre Equi-
pamiento y Uso de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en los hogares, de acuerdo con
una metodología común a la de las encuestas homólogas realizadas por los institutos estadísticos de los
países de la Unión Europea. Los datos, accesibles a nivel online, permiten conocer el equipamiento en TIC
de los hogares españoles (telefonía fija y móvil, equipamiento informático, etc.) y el uso que hace la pobla-
ción española del ordenador, Internet y los sistemas de comercio electrónico. En el caso de España, también
se dispone, entre otros, de los datos elaborados por la Asociación para la Investigación de Medios de

134
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Comunicación (AIMC), asociación sin ánimo de lucro integrada por empresas que desarrollan actividades
en el ámbito de la comunicación, la cual realiza dos encuestas que aportan datos sobre la audiencia y los
hábitos de exposición a Internet en el mercado español, siendo el Estudio General de Medios (EGM) y la
encuesta Navegantes en la Red.

El EGM analiza, cuatrimestralmente y a partir de encuestas personales, las características y comporta-

mientos de las audiencias de los principales medios de comunicación, entre los que se incluye Internet,
siendo dicha muestra es representativa de la población española. Sin embargo, al ser el EGM una investi-
gación general sobre la audiencia de medios, el cuestionario no dedica el espacio suficiente a profundizar
sobre su exposición a Internet. Dadas dichas limitaciones, la AIMC ha optado por realizar una encuesta, de
nombre Navegantes en la Red, dedicada a estudiar con detenimiento la audiencia de Internet: caracterís-
ticas sociodemográficas, el uso que se hace del medio y de sus variadas aplicaciones y recursos, así como
las percepciones y actitudes hacia el mismo.

Por otra parte, empresas dedicadas a la investigación de mercados, como Nielsen/NetRatings, miden las
audiencias de Internet a través de técnicas de panel en un gran número de países, incluido España, apor-
tando con sus estudios información acerca de la audiencia expuesta a los sitios más visitados. Dicha infor-
mación resulta muy útil para las empresas que realizan actividades publicitarias en Internet. Los miembros de
panel de cada país se seleccionan a través de un muestreo aleatorio, lo que permite asegurar que forman
una muestra representativa del universo de internautas que se desea analizar. Tras reclutar a los panelistas,
la firma de investigación instala en sus ordenadores personales un programa de software que realiza las
funciones de un audímetro siguiendo los movimientos de navegación de cada usuario de Internet. Y como un
mismo ordenador personal puede ser compartido por varias personas, se requiere identificación al iniciar la
sesión de navegación a cada miembro del panel.

Dicha técnica de audimetría permite conocer con precisión los comportamientos de navegación de los
panelistas, al registrar todos sus movimientos por la Red, siendo otra ventaja la facilidad de realizar compa-
raciones con otros mercados, gracias a la presencia de empresas con paneles de audímetros en múltiples
países, como es el caso de Nielsen/NetRatings que presta servicios en Australia, Canadá, Japón, EE.UU. y un
buen número de países europeos.

Por último, cabe destacar los estudios específicos sobre el comercio electrónico en Internet, que propor-
cionan información periódica sobre las características, percepciones y comportamientos de consumidores
en línea, así como los determinantes de adopción del comercio electrónico. En el caso español, han sido
elaborados hasta el 2005 por la Asociación Española de Comercio Electrónico y Marketing Relacional
(AECEM), y desde esa fecha por la entidad pública Red.es. Además, destacan los estudios que realizan las
empresas e instituciones diversas, como Internet World Stats, las cuales se ocupan de efectuar estima-
ciones sobre el tamaño de la comunidad global de internautas sirviéndose principalmente de los datos apor-
tados sobre cada país por fuentes oficiales y empresas con paneles de audímetros.

8.1.2. El fenómeno e-business

Para entender específicamente el fenómeno e-business, se ha dividido este punto en tres parámetros clave,
siendo: (1) conceptualización del e-business y su importancia para toda organización; (2) su implicación en
la cadena de valor; y (3) estrategia de cambio organizacional basada en el e-business. Véanse los detalles a
continuación.

135
Capítulo 8. Estrategia de marketing y transformación digital de los negocios

E-Business: concepto e importancia

Según D’Aveni (1994), las empresas del siglo XXI deben responder a un entorno cada vez más hipercompe-
titivo. En ese tipo de entornos la ventaja competitiva se encuentra en la habilidad de la empresa por crear y
aplicar conocimientos a través de estrategias adecuadas, entre otras, en la creación de valora a través de la
información.

Rayport y Sviokla (1995) exponen que el entorno ha evolucionado hacia un entorno real-virtual, que facilita
nuevas formas de relación entre empresas, y entre éstas y sus socios, clientes, proveedores, etc. Además,
según palabras de Palmer (1998) se pueden identificar diferentes zonas de relación entre la empresa y su
entorno:

• Espacio empresa-empresa (Business to Business, B2B): Ámbito en el que las empresas y las
organizaciones pueden intercambiar información y conocimiento, utilizando las Tecnologías de la
Información y de la Comunicación (TIC).

• Espacio empresa-cliente (Business to Customer, B2C): Las empresas pueden gestionar pedidos
online de productos y servicios, intercambiar información del propio producto, desarrollarlos de
forma conjunta productos o servicios para el cliente, etc.

• Mercadeo electrónico (Marketspace): En esta área confluyen las organizaciones, sus socios o
colaboradores (proveedores, distribuidores, suministradores, etc.) y los clientes. En este caso, el uso
de las TIC permite intercambiar información, enlazar las cadenas de valor de las empresas, realizar
procesos de negocios de forma conjunta, etc.

• Área directa (End Run): En ésta zona se conectan directamente los socios de la empresa con los
clientes de la misma, es decir, la relación comercial puede desarrollarse sin intermediarios, al poner en
contacto de forma directa al fabricante y al consumidor final.

En este contexto, las empresas deben saber identificar las amenazas y las oportunidades del entorno real-
virtual y analizar las fortalezas y debilidades internas, para poder responder de forma adecuada. Así, dicha
respuesta va a consistir en una estrategia basada en la creación de valor a través de la información y del
conocimiento así como en un rediseño de los procesos empresariales, tanto a nivel intra-organizacional
como inter-organizacional, buscando una mayor integración de los procesos, tecnologías y aplicaciones.
Todo ello lleva a la transición de la empresa industrial al e-business (Del Águila y Padilla, 2000).

A partir de aquí, y según Del Águila y Padilla (2001) el concepto electronic business o e-business va más allá
y se refiere al impacto del comercio electrónico en los diversos procesos empresariales, que se entienden
como un conjunto de actividades realizadas en la empresa por las cuales una serie de inputs se transforman
en outputs, creando valor añadido a un cliente, sea interno o externo.

Por tanto, el e-business consiste en redefinir los procesos de la empresa interconectándolos con los socios,
los clientes, los proveedores (Hackbarth y Kettinger, 2000). Es decir, supone la reorganización de la empresa
de tal forma que tenga la capacidad de intercambiar bienes, servicios, dinero y conocimiento de forma
digital, o dicho de otro modo, empleando las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC)
basadas en Internet.

136
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Rodríguez (2002) expone que el e-business es la transformación de los procesos de la empresa gracias a
Internet. Dicho nuevo modelo de negocio permite, tanto a las grandes como las pequeñas empresas, poder
utilizar la Web para comunicarse con sus socios comerciales, conectarse a los sistemas de datos y efectuar
transacciones comerciales. Y con ello el e-business trata de generar gestión de conocimiento o Knowledge
Management, el cual busca convertir los datos manejados por las organizaciones en información, y, ésta a
su vez, en conocimiento, de modo que esta conversación sirva para ayudar en la toma de decisiones de las
organizaciones.

Por su parte, Shaw (2000) explica que el ámbito del e-business se puede analizar desde distintos puntos de
vista, siendo:

• Tecnología: El e-business es posible gracias al desarrollo de las redes globales, como Internet, que se
ha producido en los últimos años y que permiten a las empresas crear valor a través de la información
con el uso de las TIC en los distintos procesos de negocio empresarial, realizando transacciones
interorganizacionales, etc.

• Marketing y nuevos procesos: El e-business es un nuevo canal que conecta a la empresa con los
clientes, siendo además un nuevo medio para la promoción de productos, y con ello, permite expandir
las fronteras o límites de la empresa.

• Economía: El e-business es el núcleo de una nueva economía basada en la información, la economía

digital, que permite crear nuevos mercados y actividades económicas que se caracterizan por flujos
de información online, cambios en la dinámica de los mercados, la aparición de nuevos intermediarios
y nuevas reglas económicas, las nuevas economías de escala, las nuevas economías de alcance, la
reducción del coste de las transacciones y el equilibrio entre la oferta y la demanda (Rayport y Sviokla,
1995). En dicho contexto las empresas tienen la necesidad de desarrollar nuevas estrategias de
adaptación al entorno así como nuevos modelos de negocio para poder responder de forma efectiva
a los cambios.

• Enlaces electrónicos: El e-business provee de enlaces que hacen más eficientes las actividades
económicas, tales como el business to business (B2B) o el business to consumer (B2C) en el ámbito
interno.

• Creación de valor a través de la información: El e-business actua como acelerador de la separación

entre la cadena de valor real y la virtual, creando nuevas formas para compilar, sintetizar, distribuir y
vender información, productos y servicios.

• Market-making: Las redes como Internet permiten crear mercados electrónicos donde poner en
contacto a clientes y proveedores, los cuales ayudan, además, a reducir los costes de transacción.

• Infraestructura: El e-business necesita una gran variedad de servicios, tales como seguridad, pagos,
organización de información, búsquedas, filtros, procesamiento de operaciones B2B, catálogos,
coordinación entre las cadenas de valor de las empresas, etc.

• Legislación: El e-business requiere del desarrollo de determinadas normas jurídicas que permitan la
resolución de conflictos entre las partes, tanto a nivel nacional como internacional.

137
Capítulo 8. Estrategia de marketing y transformación digital de los negocios

Así, el empleo del e-business y su aplicación práctica ha experimentado un notable crecimiento a raíz del
desarrollo de Internet a nivel empresarial y especialmente del World Wide Web. De este modo, el e-business
de puede definir también como la automatización de las transacciones, la comunicación y la interacción
utilizando las TIC, con fines comerciales. Definición que incluye sistemas interorganizacionales tales como la
telefonía basada en Internet, el correo electrónico o la informática interna que aporta la base para los inter-
cambios comerciales online (Jarvenpaa y Tiller, 1999).

En dicho contexto, Riggins y Miltra (2001) exponen que se puede considerar en el ámbito del e-business
los siguientes factores: (1) las aplicaciones Intranet (Business to Employed); (2) las aplicaciones Extranet
(Business to Business o B2B), el comercio electrónico para intercambiar información y conocimiento entre
empresas así como realizar transacciones; y (3) el Internet B2C (Business to Consumer): Pedidos online de
productos y servicios, intercambio de información sobre el producto, desarrollo conjunto de productos,
servicios al cliente, etc.

Por otra parte, se puede hacer referencia a tres niveles de e-business en el ámbito empresarial (Hackbarth
y Kettinger, 2000), siendo: (1) experimentación, (2) integración y (3) transformación. Dichos niveles conti-
núan hoy en día vigentes en el sistema de gestión empresarial basado en Internet. Más aún, el rol e-business
puede generar más valor a la empresa siempre que se tengan en cuenta variables clave como el branding
digital, la correcta gestión del website y las estrategias de marketing (Casanoves y Küster, 2016). Y, junto a
ello, Del Águila y Padilla (2001) destacan los diez aspectos clave que debemos saber acerca del e-business:

• La tecnología es el conductor de la estrategia de negocio.

• El e-business se basa en hacer que los procesos de negocio y las aplicaciones lo soportan sobre
diferentes canales, incluyendo Internet.

• El e-business posibilita el comercio electrónico B2B y B2C, siendo ambos independientes y no

mutuamente exclusivos.

• La Alta Dirección debe alinear la estrategia de la empresa, los procesos y las aplicaciones con el fin
de crear un sistema de e-business.

• El nuevo diseño de negocios trata de crear alianzas flexibles de outsourcing entre empresas, para
mejorar costes y satisfacer al cliente, utilizando Internet.

• El e-business reconoce que controlar el flujo de información es más poderoso y eficaz en costes que
mover y fabricar productos físicos.

• El e-business tiene que ver con utilizar la tecnología para innovar en las relaciones con el consumidor.

• El diseño de e-business requiere procesos que se pueden reconfigurar y comunidades de socios.

• La integración de las aplicaciones es vital para el e-business ya que se unifican todos los componentes
de la empresa que están bajo la línea de flotación.

• La obsolescencia se da a un ratio cada vez mayor, siendo esencial para los directivos el hecho de
actuar de forma constante hacia adelante, estando seguros de que los sistemas son compatibles.

138
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Cadena de valor de la empresa y e-Business

Se puede afirmar que el e-business puede mejorar, transformar o redefinir la organización generando valor
añadido. Según Bloch, Pigneur y Segev (1996), sus fuentes de valor añadido son:

• Promoción del producto: Internet proporciona contacto directo e interactivo con el cliente,
facilitando un nuevo medio de promoción de información sobre los productos de la empresa a sus
clientes actuales y potenciales

• Nuevo canal de ventas: El world wide web, como tecnología para el e-business, supone un nuevo
canal de ventas para las empresas, específicamente para sus productos, ya sean tangibles (siendo
solicitados a través de un pedido en línea y distribuidos por la propia empresa o por una empresa de
logística) o intangibles (distribuidos a través de la propia red).

• Ahorros directos: Las empresas intensivas en información (ej. entidades financieras, empresas de
telecomunicaciones, etc.) reducen sus costes con el uso de Internet, en personal, teléfono, etc.

• Reducción del tiempo: Se asocia a la producción de un bien o prestación de un servicio

• Servicio al cliente: A través de Internet se pueden tramitar las consultas de los clientes, proveedores,
distribuidores, etc. llevando al establecimiento de una relación de confianza mutua entre las partes
que pueden crear barreras de entrada a otras empresas (ej. mejorando la fidelización del cliente).

• Imagen corporativa: La identidad de la organización ya no puede ser proyectada únicamente en el

mundo real, sino que la empresa debe establecer políticas de comunicación corporativa donde se
contemple Internet como un conjunto de medios de comunicación y como un mundo virtual paralelo
al real.

• Cambios organizativos: Derivados del e-business, que obligan a las personas a probar nuevos
productos, servicios y a rediseñar procesos. La organización debe adquirir, en este sentido, nuevas
capacidades y desarrollar el potencial adecuado para utilizarlas en el futuro.

• Relaciones con los públicos: El e-business puede conducir a una personalización de las relaciones
entre suministradores y clientes. La tecnología permite hoy día enviar mensajes personalizados a los
clientes que hayan visitado la presencia en Internet de la empresa anteriormente, o bien enviar
mensajes de correo electrónico de forma automática con ofertas o nuevos productos de la empresa.

• Nuevos productos: El e-business permite crear nuevos productos o comercializar los existentes
utilizando sistemas innovadores.

• Nuevos modelos de negocio: Nuevas formas de venta de los productos/servicios existentes u otros
nuevos.

Por su parte, y con el objetivo de analizar de forma sistemática las oportunidades del e-business para la
innovación en el ámbito de la empresa, Del Águila y Padilla (2001) utilizan el concepto de Cadena de Valor
propuesta por Porter (1985), y lo aplican a dicho concepto (ver Figura 19).

139
Capítulo 8. Estrategia de marketing y transformación digital de los negocios

Actividades de soporte

Nuevos modelos Organización virtual Fragmentación

de negocio (redes) procesos de negocio Infraestructura

Teletrabajo E-recruitment RRHH

Gestión
E-learning
del conocimiento
I+D Diseño
colaborativo
I+D

E-procurement Procurement

SCM
Mercado
ERP electrónico
E-fulfillment
Fabricación
automatizada Tienda
virtual CRM

Logística
Producción
Logística Marketing
Servicio
Actividades
interna externa y ventas primarias

Figura 19. Cadena de valor y e-Business. Fuente: Adaptado de Del Águila y Padilla (2001)

Tal y como se puede observar, la infraestructura de la empresa, las actividades de administración

(planificación, control, organización, información, contabilidad, finanzas, etc.) se pueden virtualizar haciendo
uso de información en tiempo real para la toma de decisiones. En este sentido, Malhotra (1993) considera que
las TIC, en general, aportan una solución a la turbulencia del entorno, ya que las organizaciones pueden utilizar
estas tecnologías para obtener información que les permita detectar los cambios del entorno y trasladarla a
la definición de sus objetivos.

Además, el e-business permite la fragmentación de los procesos de negocio de las empresas, ya que
éstas ofrecen uno o pocos productos/servicios, concentrándose en alguna competencia esencial e
implementando estrategias de cooperación con otras empresas para desarrollar aquellas que son accesorias.
El e-business permite, además, a las empresas desarrollar un amplio abanico de modelos de negocio nuevos
o complementarios a los tradicionales. Entre otros se encuentran los siguientes: la tienda virtual, el mercado
electrónico, los servicios de búsqueda, las comunidades virtuales, los revendedores, los agentes inteligentes,
etc. (Del Águila y Padilla, 2001).

Dichos modelos de negocio suelen estar basados en la creación de valor a través de la información, donde
las empresas pueden crear valor en la cadena de valor virtual a través de la información, desarrollando la
capacidad de replicar, es decir, sustituyendo las actividades de la cadena de valor real por otros de la cadena
de valor virtual, siendo esta última más eficiente y flexible.

140
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

En cuanto a la actividad de aprovisionamiento (E-procurement), o adquisición de todos los factores que

serán utilizados por la organización, el e-business permite localizar proveedores a escala global, así como
realizar la negociación y contratación de forma online (Segev, Gebauer y Beam, 1998).

En este sentido, Malhotra (2000) considera que los sistemas B2B permiten gestionar de forma conjunta los
inventarios, las compras (reduciendo tiempos en la ejecución de los procesos), los sistemas de gestión de
recursos (tangibles, como los recursos financieros, materiales y operativos) o Entrerprise Resource Planning
(ERP) y sistemas de gestión de suministro o Suply Chain Management (SCM).

El desarrollo de la tecnología, consiste en actividades orientadas a la obtención, mejora y gestión de

tecnologías en la organización, ya sean de producto, de proceso o de gestión. Concretamente las empresas
están utilizando el e-business para el diseño de productos en alianza con otras empresas del sector o de
otros sectores, configurando lo que se denomina plataformas de colaboración o diseño colaborativo, obte-
niendo la información de clientes actuales y potenciales a través de Internet, lo que permite poder diseñar
productos más innovadores que los de la competencia.

La administración de recursos humanos (RRHH), consiste en actividades relativa a la búsqueda, selección,

contratación, formación, motivación, etc. del personal de la empresa, pudiendo utilizar el e-business para
facilitar la comunicación interna entre sus miembros, a través de un Intranet (King, 2000), para desarrollar
programas de formación (e-learning), para reclutar y seleccionar personal a escala global (e-recruitment),
para obtener asesoramiento de expertos en materia de RRHH o con el objetivo de implementar una estra-
tegia funcional basada en el teletrabajo (Padilla, 1998).

Las actividades de logística interna (recepción, almacenamiento, control y distribución interna de las exis-
tencias y materiales auxiliares que utiliza la organización hasta que se incorporan al proceso productivo, así
como las de producción) están relacionadas con la transformación de los factores en productos/servicios
y se pueden virtualizar a través del uso de las TIC, por ejemplo, mediante fabricación automatizada. Y ello,
según Adler (1998), puede tener efectos positivos, tales como: (1) reducción de los inventarios de materias
primas y productos en curso, disminuyendo los costes financieros, de tratamiento y de almacenamiento
asociados; (2) los tiempos de proceso se reducen; (3) menor tratamiento físico de documentación (pedidos,
albaranes, facturas, recibos); (4) se logran aumentos de rendimientos en equipos y programa de producción;
(5) La colocación del mercado se realiza de forma más rápida; y (6) se reducen los tiempos de entrega.

En lo que se refiere a las actividades de logística externa, comercialización y ventas, el e-business facilita
el desarrollo de una interfaz única de comunicación con los clientes, pudiéndose utilizar para desarrollar una
ciberpresencia o presencia en Internet (tienda virtual), informativa y transaccional, que permita automatizar
procesos comerciales y de venta, producción y entrega de productos/servicios, atención al cliente, etc.
Son los denominados sistemas de relaciones con los clientes o Customer Relationship Management (CRM),
sistemas que facilitan una rápida y personalizada respuesta a los clientes habituales o potenciales (Bloch,
Pigneur y Segev, 1996).

Además, el e-business permite desarrollar nuevos canales dedicados al Marketing, para promocionar,
distribuir y vender productos. Es decir, a través de Internet las empresas facilitan información general sobre
productos y servicios, información específica accediendo a manuales y referencias online, facilidades de
búsqueda y comparación de ofertas, participando o creando mercados electrónicos, pedidos online,
respuestas expertas genéricas y específicas Frequently Asked Questions (FAQ) o preguntas más frecuentes

141
Capítulo 8. Estrategia de marketing y transformación digital de los negocios

y mantenimiento fácil de productos (ej. en la actualización de software) así como el seguimiento de la

entrega de productos/servicios (e-fulfillment).

Las organizaciones pueden utilizar Internet para prestar servicios postventa a los clientes. A través del
website la empresa en general puede obtener información adicional sobre ésta o sobre el producto o
servicio que ha adquirido, así como adquirir una actualización del mismo si es su caso (Margherio, 1998).
En otras palabras, los medios de comunicación basados en Internet se pueden utilizar para solucionar
problemas, proponer sugerencias, obtener información técnica y compartir experiencias con otros clientes.
De este modo se pretende dar un trato igual a todos los clientes, sin importar el lugar de residencia ni la zona
horaria en que se encuentren, que pueden repercutir en la posibilidad de establecer comunicación o en el
coste de la misma.

Por último, se hace referencia a la rejilla del e-business, que permite determinar las oportunidades del mismo,
como fuente de eficiencia y eficacia empresarial (ver Tabla 6).

Tabla 6
Rejilla del e-business.

Eficiencia Eficacia Estrategia

Implementar medios de Proveer sistemas de Facilitar la gestión del
comunicación que faciliten información ejecutivos conocimiento entre socios
Plan
la interacción en la empresa online
en sentido amplio
Estandarizar plataformas Reducción de tiempos en Diseño a través de la
para el diseño a través de el diseño para producción organización virtual
Desarrollo
las funciones o acceder a mejor
información
Soportar transacciones Crear comunidades B2B Responsabilizar a los
Logística interna electrónicas con proveedors
proveedores (SCM)
Sistemas ERP Intercambio de información Optimizar la utilización de la
Producción sobre producción con capacidad de producción
socios global
Soportar transacciones Proveer información online Información sobre la
Logística externa electrónicas con clientes sobre los pedidos de los entrega del pedido
clientes

Nota. Fuente: Elaboración propia a partir de Del Águila y Padilla (2001)

Estrategia de cambio basada en el e-Business

Según (Orlikowski, 1999) En la formulación e implementación de una estrategia de cambio basada en

e-business, las empresas suelen pasar por una serie de fases o etapas, desde un punto de vista tecnológico,
siendo: (1) se implementa de la comunicación vía correo electrónico; (2) se diseña de la presencia en Internet;
(3) se establecen relaciones entre empresa y el exterior, utilizando sistemas interorganizacionales o haciendo
uso de los mercados electrónicos; y (4) se establecen dichas conexiones en tiempo real (ver Figura 20).

142
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

E-Commerce

Comunicación
vía email

Crear presencia
en internet

Redes
proveedor-cliente

Integración
en tiempo real

E-Business
Figura 20. Ciclo de uso de Internet en la empresa. Fuente: Elaboración propia a partir de Orlikowski (1999)

En un contexto general, las decisiones relativas al e-business deben integrarse en el plan de negocio de la
empresa. Logan y Logan (1996) definen las siguientes etapas en el diseño de una estrategia empresarial
basada en Internet, siendo:

• Identificar los objetivos a alcanzar con la estrategia de Internet e integrarlos en el plan de negocio de
la empresa.

• Diseñar un plan de sustitución de los sistemas de comunicación antiguos por los nuevos, prestando
especial atención a la creación de valor con las actividades basadas en Internet, partiendo de la
premisa que es necesario entender la tecnología antes de implementarla.

• Implicar a los usuarios del sistema de comunicación basado en Internet (clientes, empleados,
proveedores, socios, etc.) en su diseño e implementación.

• Entender las características diferenciadoras de cada tecnología.

• Anticipar los cambios de estructura organizativa y la planificación de los recursos humanos.

• Planificar el desarrollo de Internet en la organización como proceso iterativo.

Trasladando la metodología anterior al concepto de e-business, el diseño de una estrategia de cambio debería
incluir las siguientes etapas: inicio, diagnóstico, cambio y transición (ver Tabla 7).

143
Capítulo 8. Estrategia de marketing y transformación digital de los negocios

Tabla 7
Metodología para diseñar una estrategia de cambio basada en e-Business.

Diagnóstico
Inicio Cambio Transición
Industria Empresa
Actividades 1. Definir los 1. Análisis de la 1. Identificar 1. Matriz DAFO 1. Analizar la
objetivos industria las estrategias 2. Definir diferencia entre
2. Definir el plan 2. Benchmarking actuales alternativas la estgrategia
3. Analizar los 3. Evaluar 2. Relaciones con estratégicas actual y la de
stakholders más los posibles clientes a partir del cambio
relevantes colaboradores 3. Relaciones con e-Business 2. Análisis coste-
proveedores beneficio y
4. Evaluar la análisis de riesgo
tecnología de las alternativas
e-Business 3. Analizar la
5. Elaborar respuesta de la
un ranking de industria
la estrategia 4. Transición
e-Business actual
Outputs Plan de trabajo Identificar Identificar las Estrategias de Estrategia de
amenazas y amenazas y las cambio basadas transición
oportunidades oportunidades en el e-Business

Nota. Fuente: Elaboración propia a partir de Del Águila y Padilla (2001)

Por tanto, la estrategia de e-business debe ser adaptativa, determinando (a partir del análisis del entorno, la
cadena de valor y la rejilla del e-business) si la empresa debe realizar una mejora de procesos o, por el contrario,
un proyecto de reingeniería. En caso de decidir mejorar los procesos, la decisión implicará actuaciones que
se coordinarán e integraran acorde con el plan de negocio de la empresa. En cambio, si la empresa pretende
desarrollar un proyecto de reingeniería será necesario formular una estrategia de cambio basada en el
e-business, ya que dicha decisión puede afectar al conjunto de la empresa (Van Hooft y Stegwee, 2001).

Finalmente, según (Hackbarth y Kettinger, 2000) para que se produzca una transición desde el nivel de
integración hasta el de transformación, es necesario entender los propios procesos empresariales y los de
los proveedores, clientes y socios, previo paso a diseñar e implementar una estrategia de cambio basada en
el e-business.

8.2. Marketing en la era digital

En este segundo apartado vamos a tratar dos parámetros importantes, de cara a entender mejor la importancia
que debe tener el marketing dentro de la economía digital de las empresas. Estos son: (1) conceptualización
del Marketing digital y (2) la importancia del marketing mix digital. Véase detalles en las líneas siguientes.

8.2.1. Internet y marketing

En los entornos y medios convencionales, los consumidores se han formado frecuentemente una percepción
negativa sobre las iniciativas de Marketing con las que han entrado en contacto, lo que en muchas ocasiones

144
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

ha sido producto de una exposición repetida a programas comerciales que no se adecúan a sus necesidades
y preferencias, o que han interrumpido de forma intrusiva en el desarrollo de sus actividades cotidianas (Gaski
y Etzel, 2005).

Sin embargo, los consumidores desean recibir propuestas de Marketing más precisas y relevantes, es
decir, más adecuadas a sus necesidades y deseos individuales (Blattberg y Deighton, 1991). A menudo
también se interesan en tener mayor capacidad para intervenir en los procesos por los que las empresas
definen y desarrollan la oferta de valor (Pine, 1993). Además, quieren recibir ciertas contrapartidas por el
tiempo y esfuerzo dedicados a las iniciativas de Marketing, en forma de promociones y bajada de precios,
entretenimiento, información veraz y objetiva, instrumentos que les ayuden a las decisiones de compra, más
niveles de conveniencia, etc. (Chiang y Dholakia, 2003).

Esta situación, sin embargo, dio un giro espectacular con la emergencia de Internet. Y es que la Red permite
a los consumidores hacerse con mucha más información sobre la oferta y servirse de ella para adoptar
decisiones de compra más eficientes, todas ellas fundamentadas en criterios más objetivos, lo que les dota de
mayor poder en su relación con las empresas. Aunque se debe comprobar si, en la práctica, los consumidores
están haciendo un uso efectivo de dichas herramientas y ejerciendo un papel más activo en su interacción
con las empresas a través de Internet (Martínez y Rodríguez, 2008).

Desde el punto de vista de Marketing, el mercado lo constituyen el conjunto de personas u organizaciones

que necesitan un producto, que desean comprarlo y tienen la capacidad económica y legal para adquirirlo.
De ahí que las comunidades de usuarios de Internet pueda considerárselas como mercados, cuyos
comportamientos se exteriorizan en demandas. Los límites de los mercados definidos desde esta perspectiva
pueden ser geográficos (lo que daría lugar a mercados locales, nacionales, etc.), según las características de
los consumidores (mercado de los jóvenes, de profesionales de la informática, de aficionados al fútbol, etc.) y
según el uso del producto (Santesmases, 2007).

Partiendo de este enfoque, y en el nuevo entorno en el que nos movemos, donde la interacción cobra el
protagonismo en las comunicaciones entre la empresa y su público, las Tecnologías de la Información
y Comunicación (TIC) juegan un papel esencial aportando valor a todo gestor de marketing (www.
marketingpower.com). Y con ello, Kotler (2012) nos invita a pensar en que el Marketing analógico tiene los días
contados. Lo analógico ha terminado y las empresas deben empezar a asumirlo y a abrazarlo poco a poco.
Ahora bien, dicha adopción hacia el entorno digital tampoco debe ser un cambio brutal sino más bien una
adopción paulatina para que empresa y clientes se adapten de una manera más permanente.

A lo largo del tiempo, diferentes han sido las versiones y perspectivas para nombrar el concepto del marketing
en su aplicación al ecosistema digital. Concepciones como e-marketing, marketing electrónico, marketing
online, etc. De entre todas ellas, y con el fin de llevar un orden lógico en el presente capítulo, las vamos a
englobar todas en un mismo concepto, escogido como “marketing digital”. Así, y según Rodríguez (2002),
se puede definir el marketing digital como aquel utilizado con el uso de las redes de telecomunicación, como
programas de patrocinio vía móvil, campañas publicitarias en televisión interactivas, comercio electrónico,
posicionamiento en buscadores, uso de sistemas de Customer Relationship Management (CRM) para mejorar
la relación con el cliente, etc. Más aún, Casanoves y Pérez (2021) exponen que toda estrategia de marketing
digital debe tener en cuenta variables como el search engine marketing, (2) campañas de emaling, (3) word
of mouth marketing, (4) affiliate marketing, (5) blogging y (6) acciones social media.

145
Capítulo 8. Estrategia de marketing y transformación digital de los negocios

En dicha nueva filosofía del Marketing, es importante ahondar en el concepto de gestión de las 4F’s,
que integra la filosofía one to one en todo el proceso de la gestión del marketing, desde los sistemas de
información hasta la comunicación publicitaria, teniendo en cuenta estrategias de offering (producto y
precio) y distribución (Fleming, 2000). Así, el proceso de gestión de mix digital debe empezar a través de una
planificación que, en el entorno online, presenta ciertas particularidades. Es decir, el plan de marketing online
debe ser un complemento del plan de marketing global de la empresa, actuando como documento previo
a la elaboración del briefing de publicidad online, que se entregará a la agencia de publicidad interactiva
correspondiente. Y dicho documento deberá ser elaborado por la empresa, para mejorar su capacidad de
interacción con la agencia de publicidad interactiva y estar en condiciones de aportar la máxima información
sobre su mercado, competencia y objetivos, para conseguir la máxima eficacia por parte de la agencia de
publicidad interactiva (Ros, 2008). Véase gráficamente:

FLUJO FUNCIONALIDAD

Producto
Precio

MARKETING
ON-LINE

Comunicación
Distribución

FIDELIZACIÓN FEEDBACK

Figura 21. Las 4F’s del marketing digital. Fuente: Adaptado de Ros (2008)

Tal y como se observa, estas serían las características principales, según (www.emprendepyme.net):

• Flujo: Es aquel estado mental en el que entra un usuario de Internet al sumergirse en una web que le
ofrece una experiencia llena de interactividad y valor añadido.

• Funcionalidad: Referido a una homepage atractiva, con navegación clara y útil para el usuario. Si el
cliente ha entrado en estado de flujo, está en camino de ser captado, pero para que el flujo de la
relación no se rompa, queda dotar a la presencia online de funcionalidad, es decir, construir páginas
teniendo en cuenta las limitaciones de la tecnología.

146
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

• Fidelización: Internet ofrece la creación de comunidades de usuarios que aporten contenidos de

manera que se establezca un diálogo personalizado con los clientes, quienes podrán ser así más
fieles.

• Feedback: Momento en la relación se empieza a construir. El usuario está en estado de flujo y además
no se exaspera en su navegación. Ha llegado el momento de seguir dialogando y sacar partido de la
información a través del conocimiento del usuario. Internet da la oportunidad de preguntar al cliente
qué le gusta y qué le gustaría mejorar. En definitiva, dialogar con el cliente para conocerlo mejor y
construir una relación basada en sus necesidades para personalizar en función de esto la página
después de cada contacto.

Con ello, y una vez entendido la conceptualización del marketing digital y la filosofía de gestión basada en las
4Fs, en el siguiente apartado se ahonda en la toma de decisiones basadas en el marketing mix digital, pieza
clave de toda estrategia de marketing digital.

8.2.2. El marketing mix digital

Partiendo de la base anterior, podemos ahondar en las tradicionales variables del marketing mix a nivel
digital, siendo: (1) producto, (2) precio, (3) promoción y (4) distribución. En primer lugar y a grandes rasgos, el
producto, tanto si se trata de un bien, un servicio o una idea, es el medio fundamental que tiene la empresa
para satisfacer a los clientes. Es por ello que las decisiones sobre el producto son, también en Internet, el punto
de partida de la estrategia de marketing. Las estrategias de producto son un complemento de las estrategias
de marca basadas en cuestiones técnicas (como gestión de dominios) y en aspectos emocionales (como
generación de vínculos).

Con ello, según Rodríguez (2000), existen tres tipos de productos que potencian su venta en Internet, siendo:
(1) productos de búsqueda, los cuales poseen elementos extrínsecos e intrínsecos que pueden evaluarse
objetivamente a partir de la información que el vendedor ofrece (ej. libros); (2) productos de experiencia,
los cuales han sido adquiridos anteriormente; y (3) productos de información digital (ej. audios). Aún así,
actualmente todo producto debe tener presencia en Internet, sea con objetivos de venta o de mera presencia,
siendo el primer paso la gestión del dominio y alojamiento de la web.

En términos de precio, en un negocio online, la estrategia de pricing puede fijarse de formas diferentes:

• Precios directos: es el método de fijación de precios más común en entornos físicos, donde el
vendedor determina el precio del producto y el cliente efectúa el pago íntegro de su importe. Es el
caso de las tiendas virtuales, donde el precio que se ha fijado cubre los costes unitarios de producción
y comercialización, y también un margen de beneficio para el vendedor.

• Precios indirectos: Se dan, por ejemplo, en prensa digital, donde el coste de producción y
comercialización del producto no repercute en el cliente, sino en una tercera entidad mediante la
publicidad.

• Precios mixtos: Se aplica cuando existe un precio directo para el cliente final y, a la vez, un apoyo
publicitario de los anunciantes

147
Capítulo 8. Estrategia de marketing y transformación digital de los negocios

• Subastas: Con el sistema de pujas actual, Internet favorece el uso de precios variables, destacando
en la Red las siguientes:

– Subasta convencional: El vendedor marca las condiciones en que se hará la subasta y después
recibe propuestas de comparadores, que realizan pujas a un precio cada vez más elevado.

– Subasta inversa: El comprador selecciona la oferta más atractiva de entre las que le han presenta-
do diferentes proveedores potenciales. Suele ocurrir en marketplaces o mercados Business to Bu-
siness (B2B).

– Subasta holandesa: El vendedor propone un precio inicial que se va reduciendo hasta encontrar
un cliente dispuesto a adquirirlo.

En términos de distribución en el ámbito Business to Business (B2B) destacan las comunidades de comercio,
también conocidas como marketplaces. Dichos intermediarios facilitan las actividades de intercambio
industrial y, a cambio, obtienen ingresos mediante las cuotas que cobran sus asociados o aplicando
comisiones por cada transacción. Cabe destacar que la Asociación Española de Comercio Electrónico
dispone de un listado de marketplaces públicos, algunos de carácter horizontal (intercambian cualquier tipo
de producto) y otros verticales (especializados en un sector).

Por su parte, en los mercados de los consumidores finales (Business to Consumer: B2C) de Internet se pueden
distinguir entre los intermediarios que actúan como comerciantes (tiendas virtuales) y los intermediarios,
que facilitan información a los compradores, aunque no intervienen directamente en la transacción. Así, los
portales se clasifican en: (1) verticales, los cuales ofrecen una amplia información y varios servicios, ya que se
dirigen al mercado en general (ej. Google); y (2) horizontales, que ofrecen información especializada para una
comunidad de interés común (ej. Barrabes: esquí y montaña).

Una de las funcionalidades que ofrece Internet al usuario es la posibilidad de comparar productos antes de
proceder a adquirirlos en una tienda offline. En este caso, tanto compradores como no compradores online,
utilizan Internet como fuente de información comercial para más tarde adquirir productos o servicios en
un establecimiento físico. Además, y en relación a las motivaciones de compra en Internet, para que los no
compradores se inicien en ella es necesario mejorar la percepción de la seguridad de las transacciones y
ofertar productos en exclusiva por Internet.

Por último, y en términos de comunicación, según Ros (2008) partiendo de los objetivos del cliente, el primer
paso en la estrategia de medios es recopilar toda la información disponible sobre su sector, competencias,
target y sobre sí mismos. Para ello se utilizan todas las fuentes de información disponibles del mercado, que
proporcionan los datos necesarios de cara a determinar, tales como: (1) inversión publicitaria online del sector
al que pertenece el anunciante; (2) desglose de la inversión por medios; (3) estacionalidad de campañas;
(4) formatos utilizados; (5) acciones especiales; y (5) resultados obtenidos.

En función de dicho análisis, se plantea al cliente una estrategia de comunicación en la que se definan las
líneas generales de actuación a emplear en la campaña, teniendo en cuenta: (1) la marca y el producto; (2) el
target principal y secundario; (3) las olas de campañas; (4) los tipos de formatos; (5) los tipos de soportes y (6)
las segmentaciones. Así, y una vez aprobada por parte del cliente la estrategia a medio-largo plazo, se elabora

148
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

un plan táctico de cada campaña, incluyendo: (1) el período de campaña; (2) los soportes planificados; (3)
el formato y tecnología a utilizar; (4) la cobertura; y (5) las targetting tools o herramientas de segmentación.

Una vez enfocada la estrategia, conviene centrarse en la inversión económica y la creatividad publicitaria,
destacando, según Rodríguez, Miranda, Olmos y Ordozgoiti (2012) que el porcentaje del global presupuestario
que los anunciantes destinan a sus campañas publicitarias en medios digitales no deja de crecer, y a ritmo
de dos dígitos por año (Rodríguez, Miranda, Olmos y Ordozgoiti, 2012). Así, y cuanto al proceso creativo, la
tecnología y la creatividad puestas al servicio de la usabilidad y la eficacia deben ser la fórmula sobre la que
asentarse cualquier sitio web. Por tanto, a la hora de crear campañas online se puede elegir entre distintos
tipos de tecnologías, por ejemplo:

• Formatos estáticos: con moderado grado de interactividad (GIF, JPEG).

• Formatos dinámicos enriquecidos: con alto grado de interactividad con el usuario (Macromedia
Flash, Shockwave, Javascript, HTML/CGI).

• Formatos video estándar: Rich media y video (audiovisuales) así como plataformas que utilizan
lenguajes de programación y comprensión avanzada (Unicast Superstitial, Enliven, Eyeblaster, Motif,
etc.).

• Formatos de video enriquecidos: cualquier programación realizada sobre el video requiere

interacción del usuario más allá del play.

Además, la velocidad con que la creatividad y la tecnología avanzan ha hecho crecer nuevos formatos en la
creación de publicidad en websites, destacando:

• Site sessions: se ofrecen todos los banners de una página al mismo anunciante, de forma que
envuelve la página con su publicidad, aumentando el impacto de marca.

• Shoshkeles: formato basado en la animación flash y sonido, que se mueven con libertad por la página,
integrándose en ella de forma transparente y visible cuando la página está totalmente cargada;

• MMS: campañas de marketing wireless con mensajes de video integrado.

• Video email: Envío de video streaming a través de permission email marketing.

• Video Banner: implementación de videos integrados en los formatos publicitarios, pudiendo ser
desplegable estándar (permiten reproducir el video) o enriquecidos (permiten interactuar con el
video).

• Video Anuncio: creados en 2006 por Youtube, plataforma actual muy atractiva para anunciantes que
cuenten con un video realmente interesante para su audiencia.

• Ooqa Ooqa: publicidad que toma el control de la barra de herramientas del navegador del usuario y
lo convierte en un anuncio panorámico, para quien esté dispuesto a pagar por ello.

• Wallpaper: impregna el papel tapiz de la home de un portal, transformándose en un espacio con

rasgos identificativos de la marca.

149
Capítulo 8. Estrategia de marketing y transformación digital de los negocios

• Brand channel en Youtube: personalización de marca que trata de ‘brandear’ el portal y llenarlo de
videos y animaciones de valor añadido para el usuario, que fomentan el marketing viral por su poder
de atracción en un canal para la marca.

Junto a ello, Lamas (2004) expone que se pueden utilizar dos elementos claves para tomar decisiones
de mejora en futuras campañas cuando se pretende realizar un análisis de la eficacia de la comunicación
interactiva. Estos son:

• La audiencia del sitio web: basándonos, por ejemplo, en análisis a través de (1) ficheros log: Son el
registro histórico de todo lo que sucede en el sitio web (entradas de usuarios, lugar de donde
provienen, por qué paginas se mueven, fechas, etc.). Google Analytics y WebTrends Traffic son las
dos herramientas más utilizadas de medición; (2) tags: Los marcadores de las páginas o tags
(etiquetas) son marcas, es decir, códigos HTML o Java que se introducen en cada página que haya
que auditar; y (3) cookies: Son ficheros de texto instalados en el disco duro de los usuarios, a partir de
la navegación por webs. Suelen alojarse en la carpeta de ficheros temporales de Internet, almacenando
información sobre el usuario, qué visita, qué lee, qué fotos mira, qué ficheros descarga, etc.

• La eficacia de la campaña: facilitada con las herramientas del EGM, OJD Interactiva, Marketing
Intelligence de TNS, Infoadex y AdRelevance de Nielsen, las cuales ofrecen información sobre las
inserciones realizadas, el perfil de la audiencia y las inversiones de la competencia, entre otras.

Finalmente, el propio Lamas (2004) considera que, además de analizar los indicadores publicitarios típicos de
Internet (impresiones, visitas, usuarios únicos, clics, etc.) se deben tener en cuenta factores como:

• Recuperación de la inversión (ROI): beneficio obtenido a cambio del coste de una campaña
publicitaria. La combinación del porcentaje de clics y el porcentaje de conversión con los costes de
publicidad puede ayudar a evaluar la recuperación de la inversión de la campaña

• Conversión: respuesta a la llamada de un anuncio. Una conversión puede ser una venta o un registro,
una descarga o una entrada a la base de datos de clientes potenciales en función del objetivo que
tenga la campaña. Así pues, el porcentaje de conversión es el número de usuarios que responden a la
llamada a la acción de un anuncio dividido entre el número de impresiones, multiplicado por cien y
expresado como porcentaje.

• View-through: el impacto post-impresión de la publicidad online sigue sobrepasando, con creces, al

impacto post-click. Parte de las conversiones que tienen lugar transcurrido un plazo de treinta días
pueden atribuirse a la publicidad online. Con ello la publicidad online puede y debe medirse tanto por
la respuesta inmediata (click-through) como por la respuesta en el tiempo (view-through).

150
Glosario

Análisis DAFO

El análisis DAFO (análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es un marco para identificar
y analizar los factores internos y externos que pueden tener un impacto en la viabilidad de un proyecto,
producto, lugar o persona.

Análisis del entorno

El análisis del entorno es una herramienta estratégica para identificar todos los elementos externos e internos,
que pueden afectar el desempeño de la organización. El análisis implica evaluar el nivel de amenaza u
oportunidad que pueden presentar los factores. Estas evaluaciones se traducen posteriormente en el proceso
de toma de decisiones. El análisis ayuda a alinear las estrategias con el entorno de la empresa.

Análisis PESTEL

El análisis PESTEL, que a veces se denomina análisis PEST, es un concepto en los principios de marketing.
Además, las empresas utilizan este concepto como una herramienta para rastrear el entorno en el que operan
o planean lanzar un nuevo proyecto / producto / servicio, etc.

Automatización de Marketing

Plataformas de software y tecnologías diseñadas para que los profesionales de marketing gestionen de
manera más eficaz el marketing en línea y automaticen las tareas repetitivas.

Backlink

Un hipervínculo entrante de una página web a otro sitio web.

Blog

Activo multimedia propio que una empresa o individuo utiliza para publicar y distribuir contenido de alta
calidad que educa, entretiene e involucra a una audiencia específica.

Botton of funnel

Parte inferior del embudo) etapa final del Customer Journey donde los clientes potenciales han identificado
su problema, seleccionó la solución que desea utilizar y está cerca de tomar una decisión de compra.

151
Glosario

Buyer Persona

Un Buyer Persona es una representación semi-ficticia de su cliente ideal basada en estudios de mercado y
datos reales sobre sus clientes existentes. Al crear su (s) persona (s) compradora (s), considere incluir datos
demográficos, patrones de comportamiento, motivaciones y objetivos del cliente. Cuanto más detallado seas,
mejor.

Comunicación corporativa

La comunicación corporativa es un conjunto de actividades involucradas en la gestión y organización de

todas las comunicaciones internas y externas destinadas a crear un punto de vista favorable entre las partes
interesadas de las que depende la empresa.

Customer Journey o Viaje del comprador

El Customer Journey o viaje del cliente es la suma completa de experiencias que los clientes experimentan al
interactuar con su empresa y marca. En lugar de analizar solo una parte de una transacción o experiencia, el
viaje del cliente documenta la experiencia completa de ser un cliente.

Customer Relationship Management

Sistema que gestiona las interacciones de una empresa con sus clientes actuales y potenciales mediante el
uso de tecnología para organizar, automatizar e integrar llamadas de ventas y correos electrónicos.

Diamante de Michael Porter

El Diamante de Porter, conocido como la Teoría de la ventaja nacional, es un modelo que está diseñado para
ayudar a comprender la ventaja competitiva que poseen las naciones o grupos debido a ciertos factores a su
disposición, y para explicar cómo los gobiernos pueden actuar como catalizadores para mejorar la posición
de un país en un entorno económico globalmente competitivo.

Email Marketing

Proceso de enviar un mensaje estratégico directamente a un contacto o grupo de contactos por correo
electrónico con el fin de educarlos, atraerlos y/o alentarlos a tomar una acción específica y rentable.

Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación, como su nombre indica, es la estrategia que tiene como objetivo distinguir
un producto o servicio, de otros productos similares, ofrecidos por los competidores en el mercado. Implica
el desarrollo de un producto o servicio, que es único para los clientes, en términos de diseño del producto,
características, imagen de marca, calidad o servicio al cliente.

152
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Estrategia de enfoque

Una estrategia de enfoque generalmente se emplea cuando la empresa conoce su segmento y tiene
productos para satisfacer sus necesidades de manera competitiva. La estrategia de enfoque es una de las
tres estrategias de marketing genéricas.

Estrategia de fidelización

El marketing de fidelización es un enfoque de marketing, basado en la gestión estratégica, en el que una

empresa se centra en el crecimiento y la retención de clientes existentes a través de incentivos. La marca,
el marketing de productos y el marketing de lealtad forman parte de la propuesta del cliente: la evaluación
subjetiva por parte del cliente de si debe comprar una marca o no según la combinación integrada del valor
que recibe de cada una de estas disciplinas de marketing.

Estrategia de marca o branding

En marketing, la gestión de marca es el análisis y la planificación sobre cómo se percibe una marca en el
mercado. Desarrollar una buena relación con el mercado objetivo es esencial para la gestión de la marca.

Estrategia de Océano Rojo vs Estrategia Océano Azul

Las empresas que desarrollan una estrategia de océano rojo intentan superar a sus rivales para obtener una
mayor participación de la demanda existente. ... En contraste, las compañías que llevan a cabo una estrategia
de océano azul acceden al espacio de mercado sin explotar y crean demanda, por lo que tienen la oportunidad
de un crecimiento altamente rentable. En los océanos azules, la competencia es irrelevante.

Estrategia de posicionamiento

Se trata de una estrategia de marketing que apunta a hacer que una marca ocupe una posición distinta, en
relación con las marcas competidoras, en la mente del cliente. Las empresas aplican esta estrategia ya sea
enfatizando las características distintivas de su marca (qué es, qué hace y cómo, etc.) o pueden intentar
crear una imagen adecuada (económica o premium, utilitaria o lujosa, de nivel de entrada o alta). -dirigir, etc.)
a través de la publicidad. Una vez que se posiciona una marca, es muy difícil reposicionarla sin destruir su
credibilidad. También llamado posicionamiento del producto.

Estrategia de segmentación

Se trata de aproximaciones a la subdivisión de un mercado o población en segmentos con características

similares definidas. Las cinco estrategias principales de segmentación son (1) segmentación de
comportamiento, (2) segmentación de beneficios, (3) segmentación demográfica, (4) segmentación
geográfica y (5) segmentación psicográfica.

153
Glosario

Estrategia genérica líder en precios

Una estrategia de precios en la que una empresa ofrece un precio relativamente bajo para estimular la
demanda y ganar participación de mercado. ... También llamada estrategia de bajo precio.

Estudio de caso

Análisis en profundidad del trabajo que una compañía completó para un cliente o cliente que destaca los
objetivos, el proceso y los servicios utilizados, así como los resultados obtenidos a través de los servicios
realizados.

Funnel of Sales o Embudo de ventas

Proceso mediante el cual los individuos o las empresas descubren un problema o una necesidad, identifican
posibles soluciones o proveedores, realizan investigaciones y toman una decisión final de compra que aborda
esa necesidad específica.

Inbound Marketing

Forma de marketing centrada en la creación de contenido que atrae a las audiencias específicas al sitio web
de una empresa al ganar confianza y proporcionar valor a esas audiencias específicas.

Indicadores clave de rendimiento (KPI)

Conjunto de métricas cuantificables que una empresa utiliza para evaluar su desempeño en relación con sus
objetivos estratégicos específicos.

Infografía

Imágenes visuales, como gráficos o diagramas, que se utilizan para explicar información o datos.

Llamado a la acción (CTA)

Instrucción ubicada en una página web, un artículo, un documento técnico o una infografía que está diseñada
para hacer que un usuario realice una acción específica que se alinee con el objetivo a largo plazo de una
empresa.

Lead

Potencial cliente o cliente para una empresa.

154
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Lead Generation

Proceso de formación de clientes potenciales a través de contenido valioso y relevante que se entrega a
través de una serie de puntos de contacto en los momentos de la verdad antes de que se tome la decisión de
compra.

Marketing estratégico

Las empresas utilizan el marketing estratégico para identificar las necesidades de los clientes y crear un
plan de marketing para lograr la satisfacción del cliente, mejorar el rendimiento de la empresa y aumentar las
ganancias.

Marketing digital

La comercialización de productos o servicios utilizando canales digitales para llegar a los consumidores. El
objetivo clave es promover las marcas a través de diversas formas de medios digitales.

El marketing digital se extiende más allá del marketing en Internet para incluir canales que no requieren el uso
de Internet. Incluye teléfonos móviles (tanto SMS como MMS), marketing en redes sociales, publicidad gráfica,
marketing en motores de búsqueda y cualquier otra forma de medios digitales.

Marketing Funnel o Embudo de marketing

Modelo que ilustra el proceso que utilizan las empresas para atraer visitantes, convertirlos en clientes
potenciales y nutrirlos antes de que finalmente alcancen el momento de la compra.

Marketing de motores de búsqueda (SEM)

Forma de marketing en Internet que implica la promoción de sitios web al aumentar su visibilidad en las páginas
de resultados de los motores de búsqueda a través de la optimización y la publicidad.

Marketing Mix

Se denomina mix de marketing o comercial a las herramientas o variables de las que dispone el responsable de
la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compañía. Son las estrategias de marketing, o esfuerzo
de mercadotecnia y deben incluirse en el plan de marketing.

Marketing operativo

El marketing operacional tiene que ver con las operaciones diarias del marketing, y está más estrechamente
relacionado con las ventas a diferencia del del marketing estratégico que tiene que ver con la estrategia a
largo plazo del negocio.

155
Glosario

Marketing Qualified Lead

Cliente potencial que es más probable que se convierta en un cliente en comparación con otros clientes
potenciales en función de su actividad antes de la conversión, a menudo determinado a través de la
automatización del marketing.

Medios ganados

Exposición a los medios que una empresa obtiene de forma orgánica, distribuyendo comunicados de prensa,
asegurando menciones a la prensa, aportando contenido de liderazgo de opinión a las publicaciones y
logrando el boca a boca.

Medium of Funnel o Medio del embudo

Etapa en el embudo de marketing donde los clientes han identificado su problema y la necesidad de resolverlo.

Método Delphi

El método Delphi es un marco de proceso de pronóstico basado en los resultados de múltiples rondas de
cuestionarios enviados a un panel de expertos. Se envían varias rondas de cuestionarios al grupo de expertos,
y las respuestas anónimas se agregan y comparten con el grupo después de cada ronda.

Métricas de contenido

Sistema de medición que utilizan las empresas y los individuos para determinar el éxito de su contenido,
incluido el tráfico, las redes sociales, el compromiso, las conversiones, la cantidad de clientes potenciales
generados, el tiempo en el sitio, las páginas vistas, etc.

Objetivos de marketing

Los objetivos de marketing son objetivos específicos descritos en un plan de marketing. Estos objetivos
pueden ser tareas, cuotas, mejoras en los KPI u otros puntos de referencia basados en los rendimientos
utilizados para medir el éxito del marketing. Cuando se establecen explícitamente, los objetivos medibles son
clave para que los profesionales de marketing tengan éxito.

Optimización de motores de búsqueda (SEO)

Práctica de influir en la visibilidad de un sitio web en los resultados de búsqueda no pagados y orgánicos de
un motor de búsqueda mediante la generación de vínculos de retroceso, la incorporación de palabras clave
relevantes, la publicación de contenido y el uso de otras técnicas.

Outbound Marketing

Una forma de marketing centrada en enviar un mensaje a un público determinado, por ejemplo, asistiendo a
conferencias y ferias comerciales, llamadas en frío y pagando anuncios de televisión.

156
Marketing Estratégico: Análisis y formulación

Página de destino

Página de sitio web que contiene un formulario utilizado para capturar información de visitantes y convertir
visitantes en clientes potenciales, a menudo proporcionando un activo valioso y privado, como un documento
técnico o un seminario web, a cambio de esa información de contacto.

Palabra clave

Una palabra o frase específica que un usuario escribe en un motor de búsqueda para encontrar la información
que está buscando.

Plan de Marketing

Documento escrito que resume lo que el especialista en marketing ha aprendido sobre el mercado, que indica
cómo la empresa pretende alcanzar sus objetivos de marketing y que facilita, dirige y coordina los esfuerzos
de marketing.

Pruebas A/B

Proceso de probar dos variaciones de un elemento específico, mientras mantiene todo lo demás constante,
para determinar qué versión crea un mejor resultado a largo plazo.

Relaciones Públicas (PR)

Estrategia complementaria al marketing que es responsable de posicionar positivamente a una empresa por
medio de mensajes de la compañía, que son entregados por terceros para aumentar la credibilidad y ganar
confianza con nuevas audiencias.

Retorno de la inversión (ROI)

Ayuda a evaluar la rentabilidad y la eficiencia al medir el beneficio que una empresa obtiene por los recursos
que pone en un proyecto o inversión.

Sindicación de contenido

Proceso de volver a publicar el contenido que una empresa ha creado, como una publicación de blog,
infografía o video, en sitios de terceros para maximizar el alcance y, por lo general, obtener un enlace a la
publicación original.

Sistema de gestión de contenidos (CMS)

El software en el que se crea un sitio web o blog para administrar su contenido.

157
Glosario

Sistemas de información de la empresa

El sistema de información empresarial constituye el conjunto de recursos de la empresa que sirven como
soporte para el proceso básico de captación, transformación y comunicación de la información. Un sistema
de información debe ser eficaz y eficiente.

Tasa de clics (CTR)

Porcentaje de personas que ven un enlace en particular y, finalmente, hacen clic en él.

Tasa de rebote

Porcentaje de visitantes que navegan fuera de un sitio después de ver solo una página.

Tasa de conversión

Porcentaje de usuarios que completan una acción en el sitio web de una empresa, como descargar un
fragmento de contenido o enviar un formulario de contacto.

Tráfico del sitio web

Medida del número de visitas que recibe un sitio web.

Top of funnel o parte superior del embudo

Parte alta del embudo de marketing, donde los prospectos recién “enganchados” comienzan a identificar un
problema, buscan más información y aprenden sobre posibles soluciones.

Ventaja competitiva

Una ventaja competitiva es lo que hace que los bienes o servicios de una entidad sean superiores a todas las
demás opciones del cliente.

Webinar

Seminario en línea organizado por una compañía o varias compañías en asociación que proporciona valor
y educación a una audiencia específica cuyo fin es alimentar la generación de prospectos al obligar a los
asistentes a completar un formulario de registro.

White Paper

Contenido, que suele estar cerrado, que tiene el fin de educar a las audiencias al proporcionar información
exclusiva, exhaustiva, análisis e investigación sobre un tema en particular en el que una empresa es experta.

158
Enlaces de interés

American Marketing Association

La American Marketing Association es una asociación profesional de profesionales de marketing con 30,000
miembros a partir de 2012. Cuenta con 76 capítulos profesionales y 250 capítulos colegiados en todo Estados
Unidos.

https://www.ama.org/

Marketing4ecommerce

Marketing 4 eCommerce es el portal online líder especializado en marketing para comercio electrónico.
Opiniones sobre e-Commerce, entrevistas y actualidad.

https://marketing4ecommerce.net/

PuroMarketing

Revista de Marketing, Publicidad, Negocios y Social Media en Español. Últimas tendencias del Marketing.
Cursos de Marketing.

https://www.puromarketing.com/

ReasonWhy

Revista de Actualidad e Investigación sobre Marketing y Economía Digital.

https://www.reasonwhy.es/

159
Bibliografía

Referencias bibliográficas
Adler, P. (1998). Managing Flexible Automation. California Management Review. Vol.3, pp. 34-56.

American Marketing Association (2007). Definitions of Markering. Recuperado de: https://www.ama.org/the-

definition-of-marketing/

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Academy of Marketing Science, Volume 22, Issue 4, pp 328–339

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gement review, 33(1), 5-15.

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Calvo, S., & Reinares, P. (2001). Comunic@ción en internet.

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Autores
David de Matías Batalla
Javier Casanoves Boix

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Universidad Internacional de Valencia - 2019