Sensibilización Lean

Cuál es nuestra percepción? Qué

vemos?

2
Oportunidades

3
Oportunidades para… Generar valor, pensar
diferente, cuestionándonos y retándonos
continuamente.

Esto es LIN

4
Focos principales de la Transformación LIN 2016
Objetivo

Cierre Brechas ▪ Incrementar madurez en adopción de metodología Lean en

Procesos Intervenidos Operaciones Bogotá, Descargadero y Terminal Coveñas.

▪ Formar líderes mediante desarrollo de competencias

Filosofía LIN técnicas en Lean e Innovación hacia la mejora continua.
▪ Apropiar comportamientos LIN en la cultura organizacional
Sostenibilidad
▪ Implementar el modelo de gestión de ideas apalancado en
la plataforma IdeasLIN.
▪ Desarrollar Retos de ideación focalizados
Gestión de Innovación
▪ Integrar la gestión de innovación con el ecosistema externo.
▪ Generar valor implementando el programa de propiedad
intelectual - Patentes

Operación y
▪ Facilitar la incorporación de prácticas Lean en contratos
Marco de mantenimiento de línea y estaciones
Mantenimiento
▪ Replicación de prácticas Lean en Operación MFL y CCA
Despliegue
(Roll – Out)
▪ Realizar Intervención Lean Piloto en proceso administrativo,
Back - Office transversal y transaccional para posterior replicación

5
Contenido

▪ Introducción a LIN
▪ Desperdicios e inhibidores de desempeño
▪ Que es la transformación
▪ Break
▪ Lean management
▪ El rol de los líderes en la transformación
▪ Ejercicio
 Cuando las empresas usan principios Lean para ser exitosas

▪ 1973 con 4 aviones viajando en Texas

▪ Innovación en vuelos de servicio a Dallas (vuelo

vacío)

▪ Innovación en “turnaround” time (tipo de aviones)

▪ Hoy en día la mayor aerolínea de EEUU por

pasajeros

▪ Promedio de 17,5% retorno anual

▪ Rentable 42 años seguidos sin interrupción

7
FUENTE: Análisis equipo de trabajo
 Otro caso de éxito

▪ Una empresa logró incrementar su ▪ Logró incrementar su capacidad de

capacidad de recepción de producto output en 33%, incrementando sus
en 30%, eliminando la necesidad de ingresos y capacidad deservir
una importante inversión de CAPEX clientes

▪ Hoy en día es la segunda empresa

▪ Bajó sus costos operativos en ~40%
más rentable de Colombia

8
FUENTE: Análisis equipo de trabajo
 EJEMPLO PARA OPERACIONES

Lean es una filosofía de trabajo que se enfoca en maximizar

lo que el cliente desea mientras reduce los desperdicios

Conceptos generales Lean Ocensa

▪ Lean ha permitido
enfocarnos en las
▪ Lean es hacer más con ▪ Se ha aumentado el nivel de necesidades de los
servicio a los clientes mientras clientes mientras
menos
se han reducido los tiempos de aumentamos nuestra
atención tanto en el eficiencia operativa y
descargadero como en el reducimos nuestros
terminal marítimo de Coveñas costos, aumentando la
rentabilidad del negocio.
En otras palabras, ya
▪ Lean se enfoca en ▪ Se han aumentado los comenzamos el camino
entregarle al cliente lo que promedios de despacho para ser una empresa
necesita en el momento que mientras se redujo el consumo de clase mundo
lo necesita al menor costo de DRA y energía
posible

▪ Lean cambia la filosofía de ▪ Se ha instaurado un esquema

trabajo para convertirla en de mejora continua y han
búsqueda interminable de la surgido más de 100 ideas de
perfección mejora

9
¿Qué es excelencia operacional?

Imagínense que
entra en una planta
por primera vez…

▪ ¿Qué observa?
▪ ¿Qué pregunta?
…para entender
cuan “excelente”
es esta planta

10
Henry Ford – Producción en masa (1903)

Ford reemplazó la producción

artesanal con un sistema de
producción en masa

• “Procesamiento en flujo” –
moviendo la línea de ensamblaje

• “Estandarización” –
herramientas y partes de
ensamblaje intercambiables
Costo $ / unidad
950> • “Gestión científica” – estudios
de tiempos y movimientos
360

290
• Foco en eficiencia a través de la
especialización
1904 1916 1926 11

11
Sistema de producción de Toyota Expansión internacional
Desarrollo de proveedores
Toyota TPS como sistema
se funda Segunda
1933 guerra mundial 1946 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Alcanza la productividad de la
industria automotriz
estadunidense en solo 3 años

Se enfrentaron a un Taichii Ohno desarrolla el “sistema Toyota introduce TPS a

mercado de vehículos de producción Toyota” con énfasis su base de proveedores
japonés pequeño y en “Just-in-time” y “Right First Time” Empresas japonesas en
diverso con bajo capital, Toyota logró eficiencia de EE.UU. y Europa
especialmente luego de la producción en masa en un contorno obtienen resultados
segunda guerra mundial de bajo volumen y alta diversidad similares a las de Asia

12
Entonces, ¿qué es Lean? – La conceptualización de TPS

“Ofrecer al cliente
exactamente lo que quiere,
ni más ni menos, al 50% del
costo y con un 50% menos
de demora”
Taiichi Ohno

Nunca estar contento con la

situación actual – es la
ambición de llegar a la
perfección

FUENTE: The machine that changed the world; Taichii Ohno

13
Poco a poco, Lean se ha ido extendiendo a todos los sectores de la
economía
Herramientas Lean asociadas
a una gestión del cambio, con
Revisión de los sistemas de
un enfoque particular en la
producción, eliminando las
transformación de las
ineficiencias
mentalidades
Conjunto de análisis
Metodología formalizada para
formales y herramientas
transformar las
organizaciones y los sistemas

Prototipo Ensamblaje Procesos continuos Servicios y otros

1950- 1980- 1995- 2000-

▪ Toyota ▪ Automotriz ▪ Aluminio ▪ Bancos
▪ Aeroespacial ▪ Papel ▪ Hospitales
▪ Astilleros ▪ Productos químicos ▪ Retail
▪ Bienes de ▪ Petróleo ▪ Utilities
consumo ▪ Minería
▪ …

14
Los principios lean son aplicados actualmente en varios tipos
de industrias, incluyendo servicios
Alta
Hospitales
Foco en el
flujo del
proceso y Bancos / Seguros
sistemas de
trabajo Papel y celulosa
flexibles Telecom

Metalurgia y Minería
Variación de la
Foco en la
demanda Oil &Gas
Electrónica de cadena de
consumo valor y en el
cliente

Automotriz: todos
los principales Foco en la
fabricantes Hoteles
estabilidad del
proceso y
mantenimiento
Media

Montaje de piezas Continuo Servicio

Tipo de proceso

15
¿Por qué las instituciones están interesadas en lean?

▪ Para diferenciarse de la competencia en el nivel de servicio

▪ Para lograr reducción de costos y mejora de la productividad y la calidad sin

mayores inversiones en IT

▪ Para establecer un programa de cambio sustentable que involucre a todos los

niveles

▪ Para asegurar la diseminación de mejores prácticas y estándares uniformes en

la empresa

▪ Para mejorar la transparencia de los procesos y manejar el riesgo en forma

sistemática

▪ Para mejorar las capacidades de las nuevas generaciones de gerentes

FUENTE: McKinsey

16
Contenido

▪ Introducción a LIN
▪ Desperdicios e inhibidores de desempeño
▪ Que es la transformación
▪ Break
▪ Lean management
▪ El rol de los líderes en la transformación
▪ Ejercicio
Existen 3 inhibidores fundamentales que generan NO EXHAUSTIVO

pérdidas en el desempeño de los procesos

Uso de recursos más allá Cualquier desvío del

de los requerimientos del proceso padrón y
cliente 1 2 desempeño
▪ Re-trabajo Desperdicio Variabilidad
▪ Tiempo de
▪ Capacidad ociosa procesamiento
▪ Controles redundantes ▪ Tiempo de ciclo
▪ Desempeño individual

3
Inflexibilidad

Incapacidad de satisfacer los

requerimientos de los clientes
▪ Predicción de demanda
▪ Gestión de capacidad
▪ Inventarios 18

FUENTE: Analisis de equipo de trabajo

18
Existen 8 tipos de desperdicio

Espera
Espera de informaciones,
materiales, documentos o por
decisiones a ser tomadas
Talento de los empleados Exceso de procesamiento
Cualquier sub-utilización del Procesamiento innecesario
talento de las personas (ej. que no agrega valor al servicio
vendedores realizando tareas
administrativas)

Inventario Re-trabajo
Exceso de material en relación Corrección de un error o
al mínimo necesario para finalización de una actividad
hacer el trabajo (ej. Pila de incompleta
solicitudes en la mesa)

Producción en exceso Movimiento

Producción excesiva o con Cualquier movimiento de
anticipación de lo requerido personas que no agregue valor
(ej. Imprimir una planilla y
Transporte colocar los datos en un
Cualquier transporte no sistema)
esencial de material o
información

19
Nuestro objetivo es reducir la improductividad y aumentar el
porcentaje de valor agregado a fin de mejorar productividad
y servicio al cliente

Improduc- Comprender el valor desde

tividad la perspectiva de los clientes
es esencial para evitar
perder tiempo en
Actividad actividades que no
incidental representan valor para el
cliente. Esto se denomina
“minimizar muda”
Trabajo

Ejemplo: Pedirle a un
cliente que presente
Actividad con valor nuevamente toda la
agregado documentación a efectos
de abrir una nueva cuenta
en el mismo banco

FUENTE: McKinsey

20
Existen cinco principales fuentes de variabilidad
Por ej., falla de equipos;
Por ej., operadores con distintos
ausentismo niveles de capacitación

Personal Procesos

Calidad

Ambiente

Por ej., inundación

Entrega
Productos Información

Por ej., Por ej., política de

formularios cargos
21

FUENTE: McKinsey

21
Existen cuatro clases de inflexibilidad
Por ej., incapacidad Por ej., incapacidad
para generar con para producir los
rapidez distintos productos que desea el
productos cliente

Mix Producto

Volumen Entrega

Por ej., incapacidad para Por ej., incapacidad para

manejar picos de responder una solicitud de
volumen préstamo dentro de las 48h
22

FUENTE: The Manufacturing Advantage, Slack (1990)

22
Por ejemplo, estos inhibidores se reflejan en el desempeño de Call
Centers
Problemas típicos

Desperdicio Variabilidad Inflexibilidad

▪1 Llamadas entrantes ▪6 Desempeño variable entre ▪4 Estructura de los turnos

“impropias” (por ej,, los distintos call centers y de trabajo no alineada a
consultas comerciales a dentro del call center la distribución de las
Call Center técnico) mismos llamadas recibidas
▪2 Diseño inadecuado de ▪7 Volumen de llamadas ▪5 Reglas de trabajo
las colas de llamados en variable (por ej,, picos estrictas que impiden
espera/ tamaño durante períodos de adoptar medidas más
inapropiado de los facturación/promociones) “drásticas” (por ej,,
grupos de tercerización)
▪8 Necesidades de clientes
representantes
variables en el tiempo (por
▪3 Tiempo perdido tomando ej,, durante y después de la
datos de clientes o instalación exitosa de un
accediendo a distintas equipo)
aplicaciones de modo
“manual”

FUENTE: McKinsey
23
Aplicando Lean en el día a día
¿Como podemos mejorar el proceso de hacer café?

En parejas y utilizando las planillas adjuntas reconocer

las diferentes fuentes de desperdicio
24
Aplicando Lean en el día a día
¿Como podemos mejorar el proceso de hacer café?

▪ ¿Cuánto se demoró el proceso?

▪ ¿Qué tipo de desperdicio observa?
▪ ¿Cómo se podría mejorar el proceso?
▪ ¿Conoce alguna herramienta que podría
mejorar la situación?

FUENTE: McKinsey

25
¿Cuáles son los desperdicios observados? EJERCICIO

Análisis de 8 desperdicios del proceso

Intelecto
▪ _________________________________
_______________________________
Producción excesiva Transporte
▪ ___________________________ ▪ ________________________________
_________________________ ________________________________
▪ ___________________________ ________________________________
_________________________ ____________________________

Movimiento
▪ ____________________________
____________________________ Stock excesivo
_________________________ ▪ ____________________________
▪ ____________________________ ________________________
________________________ ▪ ____________________________
________________________

Retrabajo/ Defectos en la Espera

producción ▪ _________________________________
▪ ______________________________ _______________________________
______________________________ ▪ _________________________________
___________________________ _______________________________
▪ ______________________________
Procesamiento excesivo
______________________________ ▪ ___________________________________
_________________________ _________________________________
▪ _________________________________
26

26
 Valor Agregado Desperdicio
Solo el 30% del tiempo observado es valor agregado! Incidental

Tarea Duración (segundos)

Tomar la taza
Añadir azúcar
Tomar la taza
Abrir refrigerador
Encontrar leche y sacarla
Cerrar refrigerador Preparación
Tomar la taza
Servir la leche
Ir al refrigerador y abrir la puerta
Meter leche en refrigerador y cerrar puerta
Tomar la taza
Apretar el botón
Sacar el recipiente
Vaciar el recipiente en la basura Limpieza
Caminar a la máquina y poner el rec.
Apretar el botón
El café se muele
El café sale
Máquina
Sacar la taza
Ir al estante
Tomar la cuchara 1
Total proceso 18 32 20 70
27
Aplicando Lean en el día a día
¿Como podemos mejorar el proceso de hacer café?

▪ ¿Cuánto se demoró ahora el proceso?

▪ ¿Qué cambió en este proceso?
▪ ¿Por qué representa una mejora?

FUENTE: McKinsey

28
Los 8 desperdicios aplicados a LEAN servicios son

Retrasos
Espera de informaciones,
materiales, documentos o por
decisiones a ser tomadas.
Talento de los empleados Duplicaciones
Clientes realizando colas
Cualquier sub-utilización del Re-escribir datos, repetir
talento de las personas (ej. detalles a través de distintos
vendedores realizando tareas formatos, formatos repetidos.
administrativas)

Inventario Mala Comunicación

Exceso de material en relación Clarificar información, falta de
al mínimo necesario para conocimiento de un servicio o
hacer el trabajo (ej. Pila de producto, mala comunicación o
solicitudes en la mesa) falta de la misma

Errores Movimientos innecesarios

Transacciones o procesos Cualquier movimiento de
defectuosos personas que no agregue valor
(ej. Imprimir una planilla y
Oportunidad perdida colocar los datos en un
Ignorar o incapacidad de sistema)
conectar con el cliente

29
Contenido

▪ Introducción a LIN
▪ Desperdicios e inhibidores de desempeño
▪ Que es la transformación
▪ Break
▪ Lean management
▪ El rol de los líderes en la transformación
▪ Ejercicio
Una transformación es un cambio fundamental que llega al
fondo de los corazones y las mentes de una institución

Los nuevos niveles de

desempeño se
mantienen en el tiempo

No son mejoras
Exige programa menores: es un cambio
integrado y líderes La transformación es una transición importante
dedicados: no es un consciente hacia una manera sostenible de
proceso de rutina
trabajar con un nivel significativamente
Desempeño
mayor de desempeño de negocios y salud Capacidad de mejorar
desempeño a largo
financiero y operativo organizacional, basada en cambios plazo
fundamentales de:
Compartir el hambre
de ganar ▪ Ambición Reforma los instintos
culturales de la
▪ Creencias colectivas, conductas y cultura organización
Habilidades y
competencias ▪ Capacidades, sistemas y procesos
organizacionales e
individuales subyacentes

FUENTE: McKinsey

31
La transformación de las operaciones es un proceso que para alcanzar
la sostenibilidad debe abordar los cambios en las conductas

La mitad de las transformaciones

fracasan por problemas en las
conductas

Desempeño Programa
Resistencia de
alcanza
trabajadores
objetivos

Efecto en 30 27
conducta

Otros 10 23
obstáculos 10
Mejora Conducta de
Presupuesto/
“técnica” alta gerencia no
recursos
apoya el cambio
insuficientes

Tiempo

Estabilidad Gran cambio Sostenibilidad

FUENTE: McKinsey

32
El modelo del iceberg

Lo que vemos
e intentamos Comportamientos
atender individuales Tenemos que
operar tanto en
los niveles
visibles e
invisibles para
Mentalidades y entender
creencias realmente que es
Lo que no
lo que genera los
vemos y no comportamientos
sabemos Valores y mentalidades
cómo atender

Necesidades
(satisfechas o no)

33
 EJEMPLO DE CLIENTE

Identificando mentalidades – ejemplo del presupuesto del gobierno

De: estado actual A: estado deseado
¿Dónde estamos
“Nuestro presupuesto restante es “Gastamos lo que necesitamos”
y qué tenemos?
cero el final de cada año”
(resultados)

¿Lo qué hago y cómo

me comporto? “Derrochamos en gastos de julio a “Mantengo una meta alta para
(prácticas / octubre para gastar todo nuestro gastos sin importar lo que haya
comportamientos) dinero” en la cuenta”

Lo que…
Pienso y siento
“Si no me lo gasto no me lo “Necesito asegurarme de cuidar
darán el próximo año” a la compañía”
Creo
“Necesito asegurarme de cuidar “Es el dinero de la compañía y
a mi unidad” necesitamos cuidarlo a ese nivel”
Valoro

Necesito

34
¿Cuál es el problema con la siguiente imagen?

35
Es imposible conducir una transformación organizacional sin haber
iniciado una transformación personal antes

Role modeling Promoción de

“Veo que mis superiores, entendimiento y
pares y subordinados han convicción
adoptado la nueva “Sé lo que se espera
conducta” de mí – Estoy de
acuerdo y tiene
sentido”

“Modificaré
mi conducta
si…”
Desarrollo de
talento y
capacidades Refuerzo con mecanismos
“Tengo la capacidad formales
y las competencias “Las estructuras, procesos y
para adaptarme a la sistemas apoyan el cambio
nueva conducta” de conducta que se me
exige”

36
Es necesario superar dos obstáculos para lograr una Iniciativa
detallada
transformación realmente sostenible
Descripción Cómo hacerlo
▪ Implementaciones rápidas y ▪ La gerencia alta debe participar de
sostenibles a partir de una la transformación desde el primer
participación total de la gerencia de día, y no solo como “sponsors”, sino
línea en diseño e implementación como protagonistas de la
Lograr que los ▪ El enfoque de “quick wins” para implementación
gerentes dirijan la lograr impactos rápidos tiene poco ▪ La secuencia de “celdas de
implementación enfoque en la coherencia, lo que desempeño” implica la participación
dificulta la sostenibilidad después de del liderazgo en la faena desde el
la salida de los agentes de cambio comienzo

▪ Si bien lo teórico es importante, la ▪ Invertir tiempo en comunicación y

implementación del sistema lean es desarrollar una comprensión
Los gerentes
clave para lograr resultados integral del lean management en la
deben entender el
concretos gerencia superior
lean management
▪ Necesidad de entender realmente ▪ Foco en dependencias e interfaces
como sistema, no
qué significa “Lean” para que la entre las herramientas Lean, para
como conjunto de
transformación sea sostenible reforzar todas las partes del
herramientas
sistema que deben existir para
lograr la sostenibilidad

FUENTE: McKinsey
37
Todos los niveles jerárquicos se deben tener un papel Celda de
desempeño
activo durante la transformación: esto es lo que llamamos
“celda de desempeño” ▪ El agregado de todos los
niveles jerárquicos de un
departamento constituye
Vicepresidente una “celda de desempeño”
▪ La elección de la “celda” no
Gerente depende únicamente del
impacto potencial del área,
sino también de otros
factores, como:
Superintendente – Mínimo de preparación
y apertura al cambio de
Jefe de gerentes
Planta – Aceptación de los
gerentes
– Credibilidad de líderes
Operarios dentro de la organización
– Nivel de habilidad del
equipo
La celda de desempeño habilita:
▪ Responsabilidad del gerente y el vicepresidente desde el primer día
▪ Coherencia en la transformación
FUENTE: McKinsey
38
La implementación comienza concentrándose en una única celda y luego
se extiende a celdas adyacentes, hasta que toda la estructura esté
transformada ▪ Desde el principio,
2 1 3 todos los niveles
jerárquicos participan
Vicepresidente en la implementación de
una celda
▪ El grado de
Gerente participación aumenta
Participación vertical

cuando otras celdas se

suman a la
Superintendente transformación

Jefe de Planta
▪ La transformación de
Jefe de Turno/ cada celda es un
Supervisor proceso punta a punta

Operarios

Una visión holística y la

Secuencia horizontal codificación de las mejores
prácticas son clave para garantizar
coherencia y para evitar tener que
ajustar el diseño durante el
despliegue
FUENTE: McKinsey
39
40
70% de las transformaciones fallan porque las mentalidades,
comportamientos y capacidades no se abordan adecuadamente

Solo 30%
es exitosa1

10% falla por

10% falla por otras razones
recursos o
presupuesto
23% falla porque el inadecuados
comportamiento
27% falla debido a de la gerencia no
resistencia de apoya el cambio
empleados o
insuficientes
capacidades y
herramientas
41
1 Índice global de transformaciones, no transformaciones lideradas por McKinsey

FUENTE: John Kotter, Leading Change, 1996

41
La transformación de las operaciones tiene como objetivo la capacidad de
lograr un cambio sostenible

Desempeño Progreso ideal

Falta de
sostenibilidad

Tiempo
Situación inicial Mejora de corto plazo Mejora sostenible y
(por ejemplo, cambio continua
incremental)

Una transformación de las operaciones es una transición consciente y sostenible

hacia un nivel significativamente mayor de desempeño necesario para ejecutar la
estrategia de negocios, sobre la base de un cambio fundamental seguido por
una mejora continua en las capacidades, mentalidades, sistemas y procesos 42
subyacentes
FUENTE: Análisis equipo de trabajo

42
Los factores de éxito “blandos” tienen mucha relevancia
durante los programas de transformación operacional
Aumento de la probabilidad de una
transformación exitosa

Diagnóstico de habilidades actuales y necesarias

Extensión del diagnóstico con una evaluación de las habilidades ~ 7,0x
actualmente presentes comparadas con las necesarias

Cocreación activa
Calificación de los empleados para que tomen la iniciativa para
~ 5,0x
alcanzar las metas de transformación: cuanto más intensiva es
Especialmente
la movilización de empleados, mayor es la probabilidad de éxito
pertinente para
El management da el ejemplo conscientemente nosotros
Los líderes dan el ejemplo del cambio deseado y motivan a sus ~ 4,0x
empleados

Movilización de los empleados a través de comunicación

Alentar y comprometer mediante comunicación continua ~ 4,0x
(p. ej., desarrollo de una historia de cambio)

Desarrollo de fortalezas existentes

Concentrarse tanto en fortalezas como en debilidades (no solo ~ 3,0x
en las debilidades)

Desarrollo de liderazgo
Búsqueda del desarrollo de talento del liderazgo dentro del ~ 2,5x
programa

FUENTE: McKinsey-Quarterly-Survey "Transformational Change", enero de 2010

43
En resumen, una transformación Lean es un enfoque de mejora continua
que incorpora a todos los niveles de la organización

Método tradicional Transformación Lean

▪ Benchmark: pasar a ser la referencia ▪ Limite teórico: perfección

▪ Enfoque limitado: “quick-wins” ▪ Enfoque amplio: encontrar todas las

soluciones

▪ Cambio brusco y único en el tiempo ▪ Mejora continua y sostenible del

desempeño (i.e., implica comportamientos)

▪ Optimización dentro del perímetro ▪ Rompe los límites y optimiza los procesos
funcional completos (“end-to-end”)

▪ Ejecución de arriba hacia bajo, con la ▪ Ejecución por los colaboradores, pilotado
implicación de pocos responsables por el liderazgo

▪ No entra en el tema de capacidades y ▪ Introduce nuevas capacidades a todos los

mentalidades niveles de la organización, transformando las
mentalidades y los comportamientos de
las personas

FUENTE: Análisis equipo de trabajo

44
 “Si Lean es tan poderoso, y Toyota lo implementa con tanto éxito,
¿por qué son tan pocas las empresas que logran ponerlo en práctica?

Miles de personas han visitado las plantas de Toyota,…, sin embargo, muy pocas comprenden
toda la historia detrás de lo que ven… va más allá de la mera aplicación de herramientas Lean.

Para lograr que Lean genere impacto significativo y sostenible no puede considerárselo un
‘proyecto’ o ‘programa’, sino que debe convertirse en un aspecto central de la estrategia y la
mentalidad de la organización.”

--Journey to Lean--

45
Contenido

▪ Introducción a LIN
▪ Desperdicios e inhibidores de desempeño
▪ Que es la transformación
▪ Break
▪ Lean management
▪ El rol de los líderes en la transformación
▪ Ejercicio
47
48
A R O
49
50
A M O
51
52
G A T O
53
54
R Í O
55
56
C H I L E
57
58
T I B I A
59
60
A L C E
61
Contenido

▪ Introducción a LIN
▪ Desperdicios e inhibidores de desempeño
▪ Que es la transformación
▪ Break
▪ Lean management
▪ El rol de los líderes en la transformación
▪ Ejercicio
Las empresas líderes en productividad tienen en común 4
características en su forma de trabajar…

Trabajo según estándares operacionales que

1
minimizan el desperdicio

Los niveles de adherencia a los estándares son muy

2
altos (>90%) a todos los niveles de la organización

Cada empleado participa en la mejora continua de

3
los estándares (más valor al cliente, menos
desperdicio)

El desarrollo de las capacidades de cada colaborador

4
es una parte fundamental del rol de cada líder

FUENTE: McKinsey
63
…que se logran con 4 disciplinas de gestión

Conectar cada nivel de la

organización con la estrategia Mejorar la forma de trabajo
de la corporación, y así evitar continuamente a través de
falta de foco y esfuerzos que no soluciones simples y efectivas, y
sin trabajar más
generan valor
Objetivo
común

Desarrollo
de Mejora
personas continua

Entrega de
Crear las condiciones para que valor de forma
los empleados puedan trabajar Entender lo que valora el cliente
eficiente y entregarlo de la mejor forma
según los estándares, y contribuir
con sus ideas y mantener una posible para evitar pérdidas en
alta motivación ingresos, costos, salud o medio
ambiente

FUENTE: McKinsey
64
Estos sistemas contienen un conjunto de herramientas
A2
Taller de visión
Barómetro empleados

A1
B
Aspiración Indicadores y
K Conectar la definición de
Coaching estrategia, objetivos metas
1a1 y un propósito C
significativo Resolución de
J problemas
Matriz de
competencias
Habilitar a las
personas para que L M N Descubrir D
I Reunión Reunión
lideren y Rutinas mejores formas Gestión del
diaria semanal
Confirmación contribuyan en su de trabajar PIT1
de proceso máximo potencial

H
G
Confirmación Entregar
del rol Estándares
eficientemente lo que
E
el cliente quiere
Necesidades
F de clientes
Gestión de
Capacidad

1 PIT: Plan de Implementación Táctico

FUENTE: McKinsey

65
LMS cuenta con una serie de herramientas que tienen un objetivo y que
deben funcionar de manera integrada
Aspiración
▪ Define el objetivo superior de la
organización Objetivo
▪ Debe ser ambicioso y alcanzable común
▪ Es compartido por toda la
organización

FUENTE: McKinsey
66
LMS cuenta con una serie de herramientas que tienen un objetivo y que
deben funcionar de manera integrada
Tableros visuales
▪ Define en concreto los objetivos
más relevantes a cada nivel
▪ Debe estar alineado con la Objetivo
aspiración
común
▪ Los indicadores deben ser
Aspiración MECE1 y SMART2
Si los KPI’s de los tableros no
son relevantes para la
aspiración:
Problemas levantados no son
relevantes
Se dejan de levantar
problemas relevantes
Compromisos a realizar en el
día no son relevantes

1 Mutuamente excluyentes y completamente exhaustivos

2 eSpecíficos, Medibles, Accionables, Relevantes, restringidos en Tiempo

FUENTE: McKinsey
67
LMS cuenta con una serie de herramientas que tienen un objetivo y que
deben funcionar de manera integrada
Diálogos de desempeño
▪ Identifican problemas más
críticos a resolver a partir
de indicadores de tableros
▪ Evalúa cumplimiento de Objetivo
compromisos común
Aspiración Tableros visuales ▪ Determina las actividades
críticas a realizar en el día

Los tableros deben ser parte central

del diálogo para:
• Encontrar problemas relevantes
• Resolver solo los problemas
relevantes
• Verificar cumplimiento de acciones
importantes
• Planificar las acciones más
importantes a realizar en el día

FUENTE: McKinsey
68
LMS cuenta con una serie de herramientas que tienen un objetivo y que
deben funcionar de manera integrada

Objetivo
común
Aspiración Tableros visuales Diálogos de desempeño

Si los problemas no escalan de los

diálogos de desempeño
• Se resuelven problemas poco
relevantes
• Algunos problemas relevantes se
dejan de resolver
• Se pierde preparación para
Resolución de problemas
analizar los problemas a resolver
▪ Sesión en la que se resuelven
problemas complejos que no
pudieron ser resueltos en los
diálogos
▪ Se utiliza una metodología
estructurada basada en PDCA

Mejora continua

FUENTE: McKinsey
69
LMS cuenta con una serie de herramientas que tienen un objetivo y que
deben funcionar de manera integrada

Objetivo
común
Aspiración Tableros visuales Diálogos de desempeño

Si los problemas no escalan de los

diálogos de desempeño
• Se resuelven problemas poco
relevantes
• Algunos problemas relevantes se
dejan de resolver
• Se pierde preparación para
analizar los problemas a resolver
Resolución de problemas

Gestión del PIT

▪ El PIT controla el avance de las
actividades necesarias para la
implementación de soluciones de
Mejora continua
control
▪ Cuenta con un responsable por
PIT y visibilidad en los DdD con
un indicador

FUENTE: McKinsey
70
LMS cuenta con una serie de herramientas que tienen un objetivo y que
deben funcionar de manera integrada

Objetivo
común
Aspiración Tableros visuales Diálogos de desempeño

Las mejoras realizadas a partir de la

resolución de problemas y
ejecutadas a partir de un PIT
terminan en un nuevo estándar de
trabajo que captura mejores
resultados y en agendas con
actividades de mayor valor agregado
Resolución de problemas

Estándares y agendas
• Los estándares aseguran
consistencia y eficiencia en la
ejecución, siendo la base para
mejoras futuras
• La agenda permite la priorización
Procesos Mejora continua
de actividades de valor agregado
eficientes Gestión del PIT
y la asignación del tiempo
necesario para realizarlas

FUENTE: McKinsey
71
LMS cuenta con una serie de herramientas que tienen un objetivo y que
deben funcionar de manera integrada

Objetivo
común
Aspiración Tableros visuales Diálogos de desempeño

Desarrollo de
personas
Con los estándares, agendar y roles
definidos, alineados con la
aspiración a través de las
Matriz de habilidades actividades realizadas, se
determinan las habilidades críticas
• Permite identificar las habilidades
que deben desarrollarse para cada
críticas que deben desarrollarse
trabajador del equipo
para alcanzar la aspiración
• Permite identificar las habilidades Resolución de problemas
a desarrollar por persona y para
el equipo

Procesos Mejora continua

eficientes Estándares y agendas Gestión del PIT

FUENTE: McKinsey
72
LMS cuenta con una serie de herramientas que tienen un objetivo y que
deben funcionar de manera integrada

Objetivo
común
Aspiración Tableros visuales Diálogos de desempeño

Desarrollo de
personas Feedback y coaching
• Se genera el plan de desarrollo a
la persona que permite
desarrollar la voluntad y
capacidad de la persona para Las matriz de habilidades permite
que se habilite la mejora continua identificar las habilidades en las
cuales se deben enfocar los planes
de desarrollo, para poder realizar un
coaching efectivo Resolución de problemas

Matriz de habilidades

Procesos Mejora continua

eficientes Estándares y agendas Gestión del PIT

FUENTE: McKinsey
73
LMS cuenta con una serie de herramientas que tienen un objetivo y que
deben funcionar de manera integrada

Objetivo
común
Aspiración Tableros visuales Diálogos de desempeño

Confirmación de rol/proceso y
visitas a terreno
Desarrollo de
personas • Permite identificar adherencia a los
estándares definidos
• La confirmación de rol y visitas a
terreno permiten identificar
oportunidades en los sistemas de
Feedback y coaching gestión que impactan los resultados
• Se retroalimenta de todas las
actividades lean para identificar
oportunidades Resolución de problemas

Matriz de habilidades

Procesos Mejora continua

eficientes Estándares y agendas Gestión del PIT

FUENTE: McKinsey

74
Al inicio, se logra un importante impacto en resultados, que Estado actual
de Ocensa
hay que sustentar creando un sistema de gestión potente
Horizonte 3: Escalamiento de
la transformación y avance
en la mejora continua
Horizonte 2: Diseño del
estado futuro y creación
de un showcase
Horizonte 1: Creación
▪ Despliegue de LEAN a estaciones
de entendimiento y
faltantes
convicción
▪ Despliegue de LEAN a áreas de
▪ Desarrollo de piloto en Cusiana soporte (tableros de gestión,
y Coveñas
integración con transporte,
▪ Visita de líderes a Porvenir ▪ Victorias tempranas de impacto
adherencia a procesos)
AFP y LEAN academy en USA de descargadero
▪ Desarrollo de plan de carrera de
▪ Talleres de capacitación LEAN y otras
agentes de cambio
con expertos en las estaciones ▪ Modelo de gestión (tableros,
▪ Integración de LEAN en sistemas
▪ Comunicación de historia de reuniones, KPIs)
de RRHH
cambio ▪ Metodología de transformación
▪ Despliegue de modelo de gestión
▪ Evaluación LEAN y despliegue
de cambio a la organización
▪ Convicción de liderazgo de
▪ Consolidación LEAN en directores
otras áreas a través de talleres
y showcase
▪ Establecer modelo de liderazgo
nuevo
▪ Establecer equipo de
transformación

FUENTE: Análisis del Equipo

75
Los principios están relacionados con los sistemas e institucionalizan las
mentalidades y comportamientos en la cultura de la empresa

Identificar a clientes internos y externos, y trabajar Procesos

1 eficientes
para dar lo mejor

Buscar cumplir metas con perseverancia y disciplina Mentalidades

2
Objetivo
3 Analizar y Sintetizar: Pensar en cómo las cosas común
funcionan en conjunto y no de manera aislada

4 Poner el foco en la resolución de problemas para tener

mejores procesos
Comportamientos
5 Dar respuesta rápida y eficiente a las necesidades y
oportunidades de mercado Mejora
continua
6 Hacer el trabajo bien a la primera

7 Buscar cada vez mejores resultados

Para detectar oportunidades y resolver problemas:

8
“Ir y ver” Cultura
9 Respetamos incondicionalmente a cada individuo
Desarrollo de
personas
10 Liderar con humildad: Cercano y justo

76
Contenido

▪ Introducción a LIN
▪ Desperdicios e inhibidores de desempeño
▪ Que es la transformación
▪ Break
▪ Lean management
▪ El rol de los líderes en la transformación
▪ Ejercicio
Preparando el escenario - Invictus

Visión general
Que implica
Puntos principales de discusión: esto para el
▪ ¿Que percibió Nelson Mandela? Lider
▪ Cual fue el efecto de tener una historia de cambio que unificara
todo el país Ocensa
▪ Impuso una meta aspiracional -- ¿Cómo lo lograron?
▪ Como dí ejemplo del cambio
▪ Desempeño – Una meta clara de ser el equipo mejor preparado
▪ Personas – Reuniéndose con personas a lo largo del país
▪ Trabajo en equipo – Cuantas veces visitó al equipo
78
Liderando a través del cambio

If I myself can’t change, how can I expect

others to change?
Nelson Mandela

Si yo mismo no puedo cambiar, cómo espero

que otros cambien?
Nelson Mandela

79
Las 6 dimensiones de liderazgo LIN
1 Desempeño 4 Colaboración
“Sea claro sobre sus expectativas”
▪ Orientación al logro y cumplimiento de expectativas “Un equipo, una meta, un estándar”
▪ Establezca metas claras basadas en los ▪ “Robe ideas” para copiar las mejores prácticas de
requerimientos del negocio y la mejora continua
otros equipos y lugares
▪ Haga seguimiento del rendimiento, visualizándolo ▪ Alinee las funciones de apoyo con procesos
desde el piso de trabajo hasta el equipo de directivo
enfocados en el cliente de punta a punta
▪ Haga que la gente se responsabilice a través de
diálogos de desempeños demandantes

2 Proceso 5 Propósito

“Estar obsesionado con los estándares” “Gánese los corazones de su gente”

▪ Enfóquese en el cliente, pero tenga una perspectiva ▪ Gánese los corazones a través de una historia
de punta a punta convincente acerca de la visión y las metas de largo
▪ Mantenga estándares de operación estrictos, plazo
permitiendo la detección de cada desviación ▪ Demuestre claramente “qué beneficios hay para mí?
▪ Elimine desperdicios y establezca un flujo de ▪ Cree una contribución clara y tangible para cada
procesos curso en los objetivos de largo plazo

3 Resolución de Problemas 6 Equipo

“Respete y construya sus equipos”
“Vaya y véalo usted mismo”
▪ Vaya y vea los problemas en el piso de trabajo, ▪ Asegúrese que las decisiones se tomen lo más cerca
posible a la parte operativa
siempre recolectando datos
▪ Demande que las causas raíces se entiendan al ▪ Desarrolle personas a través de la construcción de
capacidades, entrenamiento y retroalimentación
hacer solución de problemas
▪ Impulse soluciones creativas, simples y de bajo costo ▪ Fomente reconozca y premie las ideas de mejora y
los resultados

80
¿Qué nos puede enseñar Hollywood sobre liderazgo LIN (1/6)?
¿Esto qué exige de nosotros como
Proceso – Carrera de carros
líderes?

Aspectos claves para destacar: ▪ Entender personalmente cómo

▪ ¿Cuántas veces practicaron y cuántas veces actuaron realmente? funcionan verdaderamente los
procesos críticos – interfaces
▪ ¿Usted vio al líder ahí, con su portapapeles?
ascendentes y descendientes
▪ ¿Usted se fijó en qué sucedió después de la segunda vez que (una
persona alza la mano)? ¿Cómo se sentía esa persona al alzar la ▪ Reforzar consistentemente
mano? mentalidades de agente de valor y
▪ ¿Qué tipo de entorno debe existir? eliminar mentalidad de desperdicios
▪ Las mejores personas en el mundo – altamente remuneradas – y sin (“¿Esto cómo agrega valor?”)
embargo reciben entrenamiento todo el tiempo
▪ ¿Cuántas películas de juegos vio Michael Jordan? ▪ Manos a la obra en liderazgo - “vaya y
vea por usted mismo”

▪ Constantemente desafíe e innove el

proceso (“¿Qué pasa si eliminamos
todas las limitaciones”? “¿Por qué
hacemos esto de esta manera”?)

81
¿Qué nos puede enseñar Hollywood sobre liderazgo LIN (2/6)?
¿Esto qué exige de nosotros como
Resolución de Problemas – Apollo 13
líderes?

Aspectos claves para destacar: ▪ Desplegar un enfoque común de

▪ Originalmente todos lanzaban soluciones – era ruidoso y nada solución de problemas y un lenguaje en
avanzaba – ¿le suena conocido? toda la organización
▪ Lograr avanzar mediante la alineación para el problema que estaban ▪ Jugadas estándar
solucionando – reducir electricidad – Sencillo, la mejor caja de
▪ La idea provino de primera línea herramientas de su especie
▪ Función del líder – dirigir, no siempre controlar; hagan su elección
▪ Una vez alineado, recoger datos para mirar formas de solucionar – Métrica y términos comunes
problemas – Inspirados en enfoques de
▪ El activo más grande con Toyota – tienen 35 ideas por persona por vanguardia
año – 28 implementadas ▪ Construir un conocimiento personal del
enfoque y herramientas para la
solución de problemas
▪ Ser capaz de “predicar con ejemplo” y
“actuar conforme a lo planeado”
▪ Usarlo y esperar que los demás lo usen

82
¿Qué nos puede enseñar Hollywood sobre liderazgo LIN (3/6)?
¿Esto qué exige de nosotros como
Desempeño – carros de fuego
líderes?

Aspectos claves para destacar: ▪ Establecer una métrica y objetivos

claros
▪ ¿Cuál fue la meta fijada? ¿Era una meta difícil de lograr? – Forzado
▪ ¿Qué pensó la persona cuando se le presentó por primera – Desempeño y salud
vez el reto? – Pocos
– Significativo
▪ ¿Cómo rompió la meta? – Controlable
▪ Atención a los detalles ▪ Objetivos en cascada a todos los
niveles – verticalmente alineados y
▪ ¿Cómo se entrelazan todos los cambios? horizontalmente consistentes
▪ Desplegar gestión visible en primera
línea
▪ Compromiso y promoción de diálogos
en tiempo real a todos los niveles
▪ Asegurar consecuencias reales para
los resultados

83
¿Qué nos puede enseñar Hollywood sobre liderazgo LIN (4/6)?
¿Esto qué exige de nosotros como
Colaboración – La Gran Estafa
líderes?

Aspectos claves para destacar: ▪ Alinear al equipo de liderazgo alrededor

de la dirección futura
▪ Hacerlo por cada uno de los demás – Visión compartida de cómo se ve el
éxito
▪ No puede tener éxito sin cada una y todas las personas – Entendimiento común de temas de
▪ Respetarse entre sí desempeño que importan
– Extensión y naturaleza del cambio
▪ Tiene mi respaldo – Estoy dispuesto a asumir más riesgo – La hoja de ruta
▪ Comprometer el corazón y la razón de
▪ Puede construirse en el tiempo y destruirse en un instante la totalidad de la organización
– Construir entendimiento y
compromiso
– Alinear los sistemas administrativos
– Moldear funciones
– Crear capacidad de cambio
▪ Estimular equipos reales y colaboración
en todas partes

84
¿Qué nos puede enseñar Hollywood sobre liderazgo LIN (5/6)?
¿Esto qué exige de nosotros como
Propósito – Corazón valiente
líderes?

Aspectos claves para destacar: ▪ Crear un propósito común y noble

▪ Efecto de tener una visión/ historia/ propósito – Visión inspiradora y emotiva del
resultado final
▪ La visión era significativa para todos
– Aspiraciones y ritmo forzado
▪ Claridad – Visión clara de “cómo ganamos”
▪ Indiscutible – Vinculado a todas las partes
interesadas
▪ El propósito debe ser rápido – puede expresarse rápido
▪ Comunicar y reforzar constantemente
el propósito de una organización más
amplia
– Múltiples foros
– Acciones simbólicas
– Diseño de funciones

85
¿Qué nos puede enseñar Hollywood sobre liderazgo LIN (6/6)?
¿Esto qué exige de nosotros como
Coaching – Karate Kid
líderes?

Aspectos claves para destacar: ▪ Ver el entrenamiento y desarrollo de las

personas como la función principal del
▪ Gran cantidad de tiempo invertido en entrenamiento - liderazgo (“gerente es entrenador”)
constantemente ▪ Desproporcionadamente enfocado en
el “desde-hacia” para los titulares de
▪ Regrese, véalo y asegúrese de que lo estaba haciendo de la manera puestos de trabajo fundamentales
correcta
▪ Enfocarse explícitamente en la
▪ Plantearon diferentes formas de enseñar conceptos actualización de habilidades y
mentalidades
▪ Hicieron promesas entre sí – mantuvieron acuerdos – Evaluación rigurosa del estado
actual – individual y de la
organización
– Enfocarse en el resultado final y en
el camino para llegar a este
– Planes de intervención individual
– Estimule la confianza en todas
partes

86
Contenido

▪ Introducción a LIN
▪ Desperdicios e inhibidores de desempeño
▪ Que es la transformación
▪ Break
▪ Lean management
▪ El rol de los líderes en la transformación
▪ Ejercicio
 Para la dinámica, tenemos tres opciones de juego

“Lean Ball “Lean T-Shirt “Lean Paper Plane

Game” Folding Game” Factory Game”

▪ Juego que busca ▪ Juego que busca ▪ Juego que busca

fortalecer las nociones de fortalecer las nociones de fortalecer las nociones de
identificación y estandarización de distribución de cargas y
reducción de procesos e ajuste de producción a
desperdicios implementación de demanda (tiempo Takt)
mejores prácticas
Nivel1

Principiante Principiante Intermedio

Duración
estimada

~ 30 minutos ~ 45 minutos ~ 75 minutos

1 Conocimiento de Lean
88
FUENTE: Análisis equipo de trabajo