Rocio De La Cuadra Vigil

Economista, MBA, PMP® DASSM®

• Es Profesional Ejecutiva Senior en empresas

transnacionales, con experiencia local y regional liderando
estrategias de transformación en Innovación y desarrollo de
productos, dirigiendo los productos desde la
conceptualización a través de todo el ciclo de vida del
producto.
• Ha implementado modelos de desarrollo de nuevos
productos, mediante una gestión directa con equipos
multidisciplinarios y geográficamente dispersos en USA,
España, Colombia, Bolivia, desplegando el seguimiento para
el logro de la performance del portafolio.
• Formadora de equipos de alto desempeño y motivados.
• Profesora en Universidades de prestigio en Perú y
ponente en Congresos internacionales.

• Actualmente se desempeña como voluntaria del PMI a

nivel global y es graduada del PMI Leadership Master Class
2020, un programa de Lideragzo Organizacional global con
32 líderes de 17 países.
 Recomendaciones

Respetar los tiempos Conectarse desde una

Ser Puntuales Preguntar y Preguntar
dados Computadora
 • SISTEMA DE EVALUACIÓN
• El promedio final del curso se compone de la siguiente manera:

Tipo de Evaluación Peso ¿Subsanable?

Participación activa 10% NO

Desarrollo de casos 35% NO
Presentación Final del Caso Sumarket 55% NO
 Objetivo del Curso

En este curso, el alumno podrá descubrir el propósito de una agilidad organizacional, el camino
que debe de recorrerse, a fin de entender que una agilidad organizacional requiere de una
transformación donde la clave es generar impacto, crecer y sobrevivir.

Asimismo, se entenderán que habilidades deben de tener los actuales profesionales y personas en
las organizaciones, a efecto de lograr desarrollar un aprendizaje hacia el cambio y de
reinventarse, a efecto de conseguir los resultados sostenibles.
 Objetivo de la Sesión

En esta sesión el alumno conectará la agilidad organizacional en los frentes del ápice estratégico,
en el portafolio y en la operación, a efecto de conseguir el valor esperado hacia el cliente y de
forma sostenible.
¿Qué es agilidad organizacional?

https://www.menti.com/aly8syk53sdy
 Agenda

1. Mundo DANCE
2. El camino a la transformación organizacional
3. Agilidad en la cultura organizacional
4. Dificultades en la transformación
5. La Teoría del USO
6. El Liderazgo Agil
7. Elementos principales para abordar la agilidad
8. El Propósito
9. Pasos para introducir el ciclo del cambio
10. Enfoque radical para generar valor
11. Estructura organizacional de la Agilidad - Redarquía
12. Las Organizaciones Duales
13. Cierre
Mundo
DANCE
DANCE WORLD

DINÁMICO Y
• Cambios conducidos por
factores disruptivos VISION • Clarificar propósito
• Centrarse en resultados
• Necesidades y prioridades
CAMBIANTE cambiantes de los • Trabajar en esa dirección
interesados

AMBIGUO E INCIERTO
• Situación ambigua o no es
clara y puede interpretarse UNDERSTANDING • Aprender a escuchar
de diferentes formas • Preguntar, explorar,
• Es incierto que camino tomar
experimentar
• Dialogar antes de
NO LINEAL
• Mucha incertidumbre del futuro
CLARITY • Valor para rápida toma de
• No se puede acertar en la causa
efecto. Lo que se obtiene no es
decidir.
decisiones
proporcional al cambio, por lo • Hacer sentido del caos
tanto, es difícil planificar o
gestionar lo inesperado. • Filtrar datos y simplificar

COMPLEJO
• Multiplicidad de interesados
involucrados que dan AGILITY • Prototipar rápido alguna
numerosas iteraciones, solución
conexiones y dependencias • Experimentar, reflexionar,
• Poca claridad de quienes son
todos los interesados sintetizar e iterar vs
• Interesados indecisos planificar
Dialoga antes de decidir
EMERGENTE E ••
• Alcance, requerimientos, Aprender a escuchar
soluciones e interesados son UNDERSTANDING
emergentes e impredecibles • Preguntar, explorar,
IMPREDECIBLE • Es difícil planificar con un experimentar
panorama cambiante • Dialogar antes de decidir.

Duggal Jack, 2018, The DNA of Strategy Execution

 Mindset
“Es el conjunto de pensamientos y creencias que
dan forma a nuestra mente, determinando cómo
interpretamos el contexto y, por consiguiente, cómo
nos comportamos”

Zarbo P & González D, 2021. Agilidad Organizacional, Cómo transformar con propósito e impacto.
Transformar una Organización implica

• Descubrir el propósito
• Enfocar los esfuerzos recursivamente hacia lo que necesita el cliente (lo que brindará sustentabilidad)
• Ser flexible a los cambios, adaptándose y moldeando el contexto
• Desarrollar una cultura de aprendizaje que mantenga esta flexibilidad en el tiempo
Transformar una Organización implica

• La energía de las organizaciones tiene diversas formas de expresarse; a través del talento, por la capacidad de
impactar en el mercado, por sus recursos materiales e intelectuales, entre otras.
• La mayor parte de la energía se dilapida en competencias internas, en vez de orientarlas hacia el impacto en el
cliente. Transformar esta realidad genera organizaciones más flexibles y adaptables, por lo tanto: sustentables.
El camino a la transformación organizacional

¿Realmente se puede cambiar la cultura?

¿Se puede transitar la agilidad como un cambio de transformación cultural organizacional y cultural?

https://jamboard.google.com/d/1cwiSvqzK3N6hFLxFORY2h6GV0TQdlaqxQcwdwoCmoq8/edit?usp=sharing
Respuestas

• La respuesta es SI

• Cuando se aborda el proceso de Agilidad la precondición que se requiere para que suceda es la Transformación
del ser.
• Cualquiera sea otra filosofía, requiere que aprendamos a pensar diferente, a concebir de distintas formas las
circunstancias que nos rodean.
• Muchos de nosotros nos hemos vuelto en cambios de herramientas o circuitos, pero muy poca de transformación
organizacional porque implica la transformación del ser.
• Uno cambia todos los días, pero se transforma sólo unas pocas veces a lo largo de la vida.
• Una decisión que involucra voluntad propia, decisión tomada al nivel más alto e involucra a todos los miembros.
• Para ir a la transformación de la agilidad organizacional, implica que para lograr el objetivo, la organización
impregne la agilidad en todas las capas de la organización
Agilidad Organizacional

Agilidad
estrategica
La agilidad impregna a cada
capa de la organización,
Agilidad inclusive al ápice estratégico
de para que no se quede en una
Portafolio declaración o un deseo

Agilidad
de
Operativa
Agilidad estratégica a través de la disciplina de Portafolios, programas y Gestión de los proyectos
Ambiente Externo del negocio

Incrementar capacidad Economía global

Nuevos Mercados
Crecimiento poblacional
Comunicación Global
Tecnología
Redes Sociales
Temas Legales/regulatorios

Agilidad Estratégica

Actual Estrategia Organizacional del negocio Futuro

Objetivos del negocio
Formular el cambio

Valor realizado
Plan del Cambio
Factores Internos

Implementar el cambio

Gestionar la ejecución

Sostener el cambio

Managing Change in Organizations, 2013 Project Management Institute

Agilidad en la Cultura organizacional

La agilidad debe permear en toda la organización y

volverse cultura.
Desafios

• Se requiere progresar nuestra forma de trabajar

• De relacionarnos
• Y de conversar
Cambio profundo que lo llamamos Transformación Cultural
Protagonista del cambio

Estamos acostumbrados en ser espectadores críticos, donde somos parte, que cambien los otros, creemos que el
cambio lo hacen “ellos”.

Creencia sumamente limitante, y a quien la vive, le quita la posibilidad de hacer algo al respecto, de ser
PROTAGONISTA DEL CAMBIO.
Protagonista del cambio

Si no me considero parte del problema, lo más probable es que tampoco sea parte de la solución

Todo un desafío y es imprescindible salir de esta idea

El cambio cultural es particularmente
individual, y sólo se constituye como
tal, cuando un número creciente de
individuos en la organización,
adoptan las nuevas formas de
pensar, de decidir, de hacer y de
relacionarse.
Zarbo P & González D, 2021
Transformación

Cada pequeño cambio que podamos hacer, será parte

de una transformación a pequeña escala, y eso
depende sólo de nosotros mismos.
Dificultados para transformar y transformarse

Entender cuáles son los límites, las acciones y los

pensamientos que nos mantienen repitiendo errores o
sosteniendo los malos hábitos, los resultados y las
relaciones, y transformarlos hacia lo que realmente
queremos que ocurra.
La adaptabilidad y la flexibilidad son
capacidades muy valoradas en estos tiempos,
pero son difíciles de encontrar.

The Future of Jobs (World Economic Forum del

2018) indica que estas capacidades son
necesarias para enfrentar en mundo DANCE.
¿Porqué nos cuesta tanto el cambio?

¿Porqué son tan difíciles de encontrar y desarrollar?

EGO

Sabemos que cambios siempre van a existir, sin

embargo porque nos enoja el cambio?

¿Porqué nos cuenta tanto adaptarnos a los

inesperado?

Nuestro Ego en Juego

El ego tiene una cara positiva de afirmarnos ante los

demás, a partir de nuestra propia identidad, nos lleva
a tener la razón, ya sea porque considero que tengo
una posición superior sobre el otro, o por creer que si
tengo razón, me siento más segura/o.
Ego

• Se pone el ego en juego,

porque la transformación
implica que la tensión
interna que ese mismo ego
nos genera, en vez de
usarlo para salir airoso en la
organización, lo pongamos
en pos de los objetivos del
equipo.

• Podríamos ganar o perder.

 La teoría de USO

Plantea que nuestras acciones se ven influidas por la teoría en Uso que
construimos durante toda la vida.

La teoría en USO es lo que gobierna nuestras acciones, y se alimenta de aquella

creencia sobre cómo debemos comportarnos para ser exitosos.

Esta teoría tiene como objetivo obtener los resultados que definimos (o nos
definieron), tener razón (o que no sea muy evidente que no la tenemos), nos
mostrarnos vulnerables y encontrar una explicación razonable a todo.

Estas creencias arraigadas son nuestras guías ocultas de nuestro comportamiento

por resguardar nuestra imagen, en cubrirnos antes de resolver problemas, de
nuestros mecanismos de autoprotección y patrones de pensamiento y
comportamiento.

Padre del desarrollo y el aprendizaje organizacional

Statu Quo

Esto limita nuestro aprendizaje,

nuestra creatividad, nuestra
predisposición a correr riesgos, a
exponernos.

Mantener el Statu quo, pretender

que todo es predecible y que
nuestros planes se van a cumplir, nos
da seguridad pero nos aleja de
lograr los resultados que deseamos, y
de vivir una cultura de adaptabilidad
y aprendizaje.
Para Cambiar el
mundo
• Empiezo por mi (mente)

• Abiertos al cambio, con declaración, con

convicción y con la acción

• Nuestro pensamiento condiciona lo que

generamos en el mundo.

• Para transformar el contexto, primero

debemos comenzar por nuestra mente.
Decisiones

Buscamos que seas

protagonista, que tengas las
herramientas necesarias
para tomar las decisiones
que permitan incrementar el
negocio asumiendo riesgos,
e innovando para
convertirnos en la empresa
número uno…..
Dinámica Mirada al Espejo 40 Minutos

Taller 1

Trabajo Personal de cara hacia la transformación buscando un aporte a la agilidad

 Nuevo
Liderazgo
Agil
 Hacia el
Liderazgo
Agil
Inteligencia
Emocional 4
pilares
1. Desarrollar la
autoconciencia en
habilidades y áreas de
mejora propias
2. Gestionarse a uno mismo
3. Desarrollar empatía con
los demás
4. Gestionar de una
manera positiva y
sustentable la relación
con otros
Tranformación de uno mismo

Modificar el contexto y el
sistema del cuál somos parte,
La transformación comienza por
requiere que transformemos
uno mismo, por desarrollar una
nuestras maneras de pensar y
nueva mente que fortalezca y
de hacer aunque esto nos
gestione el músculo de la
saque de nuestra zona de
adaptación
confort y nos ubique en una de
incertidumbre.
Agilidad Organizacional

Es la capacidad de entregar
resultados continuos a través de los
productos y servicios brindados al
cliente, y la habilidad de mantenerse
aprendiendo, cambiando, y
reinventándose, de manera que esos
resultados sean sostenibles.
Agilidad
Organizacional
• No se trata de una herramienta o de un
marco de trabajo, sino de usar en pos de
lograr una cultura adaptativa, enfocada,
flexible, y centrada en el valor.

• La Agilidad organizacional es una ACTITUD,

un ABORDAJE, una PREDISPOSICIÓN.
Elementos principales para abordar la Agilidad Organizacional

Foco al cliente
• Preguntas y ahora ¿Qué quiere mi cliente?
• ¿Qué necesitamos saber y hacer mañana para continuar en el mercado y prosperar ?

Entrega continua de valor

• Evitar los picos (aceleraciones repentinas) y los valles (Que el cliente no tenga novedades
de nuestros productos o servicios por un tiempo)

Impactos en ciclos cortos

• Las entregas deben de ser organizadas y las entregas deben de orquestarse. Con eso se
construye la adaptabilidad en ciclos continuos y se logra el aprendizaje continuo.
Elementos principales para abordar la Agilidad Organizacional

Aprendizaje continuo
• ¿Cuál fue la respuesta de nuestro cliente a nuestra respuesta?
• ¿Cómo nos comportamos como equipo y cómo organización para generar ese impacto en el mercado?
• ¿Qué considerar si hablamos de agilidad organizacional?

La responsabilidad del equipo estratégico

• Es indelegable
• El peor error es nombrar a un equipo que lo vea y los seniors Managers continúan su status quo. Así nadie cambia, los líderes deben de
caminar esos pasos. De lo contrario se genera una crisis de liderazgo.
• El líder guía el cambio primero habiendo recorrido el camino por el que quiere que el resto transite.
• En el contexto DANCE, la habilidad de generar una respuesta es de aprender aceleradamente del resultado de nuestras acciones.
• Solo se que no se, solo tengo que aprender.
Pasos
• Lo primero es que los líderes deben de animarse a decir no lo sé.
• Luego, invitar a la organización a descubrirlos juntos
• Que importante la figura de líder, y en este mundo DANCE, el líder tiene que tener el criterio para saber cuando aplicar el conocimiento y
cuando dar espacio para que el equipo aprenda.
• Tomar conciencia del “no sé”, del no supe”, nos habilita a aprender, a establecer alianzas y a coordinar acciones para lograr más y mejor
en equipo.
Elementos principales para abordar la Agilidad Organizacional

Coherencia en el proceso
• La agilidad nos invita a abrazar la incertidumbre y a aprender haciendo. De pasar de “él
saber” al aprender rápido como medio eficaz para encontrar los resultados buscados.

• Esto nos pone en una posición vulnerable porque estamos allí y sin embargo, debemos de
seguir dirigiendo. Nos invita a la autorreflexión, a descubrir nuestras propias incoherencias
y gestionarlas.

• El desafío es transformarnos, es crear un nuevo mindset, desarrollar coherencia entre lo

que queremos lograr y lo que hacemos para lograr llegar allí .

• Alineación de toda la organización

Elementos principales para abordar la Agilidad Organizacional

Alineación de toda la organización

• Al cliente no le interesa las alineaciones internas de la organización. El momento ocurre cuando el cliente
toma contacto con el producto o servicio y para que eso suceda, concurren un sinfín de actores y equipos
que se identifican, donde se diseñan y optimizan procesos transversales que cruzan las áreas y llegan al
mercado.
• La agilidad diseña equipos y enfoques de trabajo que dan resultados continuos, vía productos y servicios
con impacto en el cliente, se generan espacios de revisión y aprendizaje.
• Este enfoque debe calar en toda la organización, de esta manera la organización es sustentable,
buscando la mejora continua.
Foco desde el momento cero; la concepción de la estrategia
• Actualmente muchas organizaciones sufren el transtorno de déficit de Atención e Hiperactividad (lo que se
conoce como el “día a día”).
• Se trabaja muchas horas, incluyendo noches, pese a que incrementamos la productividad, siempre falta
más.
• Se requiere Rencauzar las energías organizacionales y se hace vía clarificar y transmitir la ESTRETEGIAà
Estrategia viva.
Estrategia viva
• La estrategia debe de transmitir un rumbo
claro y deseable para quienes conforman
la organización.
• Lo importante es que la estrategia exista,
que configure un lugar mejor para la
organización y que las acciones de los
ejecutivos y directores sean coherentes
con ella.
 La Estrategia comprendida por todos

• La forma es bajarla en objetivos, a resultados y acciones concretas.

• Debe de ser comunicada hasta el cansancio.
• Tiene que ser simple, completa y cercana.
• Comunicarse por triplicado.
• Reconocer que gestionamos personas, gestionamos expectativas e incertidumbre.
• Es visible: La agilidad nos propone la transparencia como valor de acción. Nos insta a generar vías de comunicación claras y
gestionar las emergentes.
• Es importante darle vida a la Estrategia porque minimiza el impacto del transtorno del deficit de Atención e hiperconectividad
Organizacional, así impacta en forma real en los resultados, día a día.
Cambiar es hacer algo
diferente

• Transformar implica que cambie el

SER.
• Las transformaciones, a través de la
agilidad, necesarimente modifican
la estructura y la cultura.
El Propósito
Formulando en
cambio
El Círculo Dorado

Son los motivos por los cuáles hacemos lo que

hacemos
¿Por qué?

Es el proceso que va a satisfacer la necesidad

principal a nuestro consumidor
¿Cómo?

Es el entregable que generamos

¿Qué?

Simon Sinek | How great leaders inspire action (https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action)

 Investigación sobre el Propósito

Modelo de negocio y la operación están alineados con el propósito

40%
declarado

Piensa que organizaciones con propósito dan productos y servicios

81%
de mayor calidad

Existe desconexión entre los altos ejecutivos y los empleados sobre el

40%
propósito

La Organización tiene su estrategia alineada a su sentido de

50%
propósito

Cree que una organzación con Propósito tendría empleados

89%
motivados

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% Empleados

Harvard Business Review, The business case for purpose 2015

 Desafio

¿Cómo hacemos para que el propósito

impacte cada aspecto de la
organización, de cada decisión y de
cada acción?

Las organizaciones deben llevar a los

empleados al propósito
Propósito

Las empresas son una fuente de propósito para

los empleados, que buscan servir que están
Los empleados que viven su propóstio en el
creando un mundo mejor.
trabajo reportaron

5x Niveles de Bienestar
Es esencial que el empleado sea sienta viculado
al propósito de la organización.
4x Compromiso

Es importante entender el propósito de los

empleados
Caso Sumarket S.A.

Primera Parte

Propósito
https://jamboard.google.com/d/1wEmIC6UFfDxsxDEBWCKgo8kd5dVeuTRnwOQ1GDnyx_0/viewer?f=0
Segunda parte del curso
Enfoque radical para
entregar Valor

Elaborando el plan
Respondiendo:
El ¿Qué?
El ¿Cómo?
Anclando el proceso en el Propósito

• El gran desafío, por tanto, para cada uno de

nosotros y de nuestras organizaciones será cómo
traducir en acciones concretas e implementar un
modelo de gestión ágil en todas las capas de la
organización, e incluso simplificarlas.

• La verdadera y profunda transformación, se logra a

través de anclar el proceso en el propósito.
 Enfoque Radical

«Enfoque Radical» contiene las características para ayudarnos en hacer realidad esta transformación hacia la Agilidad
Organizacional.

Radical proviene de la palabra «raíz» en latín. Es decir: lo que da sustento a una planta, y también de donde se alimenta.

El enfoque radical, por tanto, parte desde el centro de valor, que se expande de manera radial hacia elementos necesarios,
pero menos centrales, en círculos concéntricos.

A medida que se transita, frecuentemente vuelve al centro de valor que motiva esa acción o iniciativa en primer lugar, para
alinear las acciones a esa raíz original.
Enfoque radical Ejemplo

• Se conceptualiza, se pregunta ¿Qué es lo esencial para este proyecto?

• ¿Dónde radica su valor?
• Este enfoque aporta simplicidad
• Primero entender que es lo esencial, lo primario y fundamental sobre la iniciativa o el proyecto
• Este elemento central es el Propósito
 Características del enfoque Secuencial y el enfoque radical
Secuencial Radical

Basado en economía de costos Basado en la entrega de valor

Cada área o especialidad (Marketing, operaciones, Ingenieria, finanzas, etc) brinda algo a la Para alinear los entregables es fundamental que todos compartan la misma visión de qué es
especialidad siguiente,. esencial para el proyecto.
El producto final se logra con la participación más o menos integra de los participantes.

El resultado del proyecto suele ser “binario”; éxito o fracaso pueden ser evaluados al final el Existen numerosas instancias de retroalimentación de los principales interesados. En base a eso
proyecto. se reorientan los pasos siguientes.

La priorización se hace al comienzo del proyecto A partir de la retroalimentación, de los principales interesados, y del cambio de contexto, se
prioriza varias veces durante el proyecto, siempre volviendo al propósito

Cada especialista tiene un ámbito de accionar vinculado a su zona de confort. Cada especialista se integra en un equipo.
Por lo tanto, es más usual que surgan divisiones, ya que cada uno se enfoca ”en su parte del Es una práctica profesional cada vez más frecuente y en cierto sentido, natural.
problema”. Sin embargo, aún existe una fuerte inercia en que cada uno se identique como “soy de tal
También surgen comportamientos que promueven las culpas cruzadas. sector/especialidad”.
Por lo tanto, puede darse la paradoja que un sector sea premiado en el contexto de un Si el proyecto funciona bien, todo el equipo recibe el premio. De lo contrario, nadie lo recibe.
proyecto frustrado Parece sencillo y razonable. Sin embargo, aún resulta una práctica menos usual de lo que
podríamos pensar.

La performance se mide por la entrega de cada sector. La performance se mide por la entrega de valor percibida por los interesados que definen qué
La falacia conceptual subyacente: si todos hacen su trabajo correctamente, el resultado de consideran valor.
todo el proyecto será el esperado. Definir políticas y prácticas de premios, bonos y reconocimientos para los equipos es un desafio
que tiene a RRHH como protagonista, y a todas las áreas como interesados.
 Propósito

Liderazgo

Mirados desde el ¿Por qué?

propósito
Estructura que ayuda al Objetivos
flujo de Comunicación Resultados

¿Cómo?

Cultura

¿Qué?
Preguntas basadas en cada Enfoque para definir el propósito

Secuencial Radical
¿Cómo puedo armar un mejor plan? ¿Cuál es el problema central que debemos resolver?
¿ Cuáles son todas las cosas que tengo que ¿qué es lo esencial que debo producir para entregar
desarrollar o producir? el mayor valor, y luego pasar al siguiente elemento
más valorado por mi cliente?
¿Cómo puedo asegurarme de que el plan tiene todo ¿Cómo puedo lograr retroalimentación lo más rápido
lo que necesito? posible a partir de un entregable no trivial para el
cliente de esta iniciativa?
¿cómo voy a controlar la ejecución del plan? ¿Cómo voy a mantener involucrados a los
interesados claves a través del proyecto?
¿Qué proceso de formalización y aprobación de ¿Cómo mantengo a bordo a los interesados claves
cambios necesito para minimizar los desvios del para que me brinden retroalimentación frecuente, y
proyecto? podamos enterarnos sobre cambios en el contexto?
Pasos para Introducir el ciclo del cambio

Formular Porqué el cambio

1. Identificar con claridad la necesidad
2. Evaluar la lectura para el cambio (Sistemas, estructuras, cultura, y personas que se impactarán con el cambio)
3. Delinear el alcance del cambio: Clarificar las expectativas de cambio y definir la extensión y actividades
necesarias para el logro del cambio

Plan del cambio: Acá se incluye

¿El qué?
¿El Cómo?
A efecto de integrar asuntos de procesos, tecnología, estructura y cultura para integrarlos
1. Definir el acercamiento del cambio: Alineando el acercamiento del cambio con la cultura
2. Hacer un plan de compromiso de interesados, mirando los intereses de lo que ellos requieren y planear como se
involucrarían.
3. Plan de transición e integración: Diseñar un plan que incluya todas las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos e integrar la operación del negocio
Estructuras
 Conectar con evolución natural que se está dando en
organizaciones

Forma de hacer negocios

Forma de vender productos y servicios

Organizandose a
trávez de la Forma como definimos métodos y procesos
creación del valor
Forma de definir estructuras organizacionales

Forma de entender liderazgo y talento

Ejes o pilares que define el ADN (Negocios, productos

servicios, métodos, procesos, estructura liderazgo y talento)
Evolución de los mercados

• Creación de valor
• Foco en la Colaboración • Innovación
• Foco en clima laboral
• Diferenciación

• Ejecutivos ven como se mueve la

competencia
• Estrategia se define en función de
• Estructura buscan control
competencia
• Buscan calidad
• Se hace estudio de mercado
• Foco en la especialización
• Se requiere Time to Market
• Se pone foco en especialización
 Línea del tiempo Revoluciones

1ra Rev Industrial 2da Rev 3ra Rev de 4ta Rev 5ta Rev Society
Industrial Conocimiento Personalización Centre

• +150 años no • Mercado • Era de • Muy alta • Colocar al

concepto local Conocimiento presión de centro
mercado • Producir en • Customizació mercado impacto en
• Transacciones masa n • Mercados sociedad
• Único • Centro la • Mercados complejos • Cliente y
producto organización globales • No hay nicho proveedor
• Estandarizaci • Customer de mercado crean valor
ón Centric • Personalizar para la
• Centro la producto sociedad
organización • Society
Centre
 Estructura tradicional la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A
través de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad
formal entre los superiores y sus subordinados, y se define la
estructura organizativa de cualquier organismo.

Lentitud en Decisiones
GG

MKT Ventas Finanzas Operaciones

Lentitud en el tiempo de entrega

Silos organizacionales
Especialización
En el centro la Organización
Estructura que agrega Valor- Redarquia

• Estructura de redes
Lo que sucede
• Agilidad metodológica
• Lo que actualmente se conoce
• Buen puente para la transformación
• Estructura por departamentos.
• Se activa sistema de proyectos
• Mirada del cliente desde la especialización, no mirada integral
• Esa dinámica de interacción para darle ritmo a los silos.
• Este proyecto nace desde lo tradicional el time to MKT. Y el cliente?
• El comité ejecutivo se enamora pero la velocidad con lo que van entregando es sostenida por la misma estructura y se estresa
• La cultura de tribus choca con la cultura tradicional . Se empieza a pedir que colaboren pero no se puede porque la
estructura tradicional pide el control.
• Estos proyectos se enfocan en time to market, aceleración del negocio y esto es la deuda de negocio, se pone en riesgo la
calidad y surgen defectos.
• La gente trabaja el doble y se produce la esquizofrenia organizacional

• Agilidad Estructural- Estructura redarquica

 Propuesta de la Estructura Redárquica

1. Colaboración: Forma poderosa de crear valor. La web 2.0 permite construir inteligencia colectiva. Todos colaboramos de forma voluntaria, de cara a la
igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar.
2. Autogestión: Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación
se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo redárquico hace posible que la autonomía y el control no sean términos
antagónicos (tal y como teníamos asumido) sino conceptos compatibles y complementarios, necesarios en la evolución de nuestras organizaciones.
3. Transparencia: La transparencia de la información es el ingrediente fundamental, la auténtica clave para la emergencia del orden redárquico. Todos
los elementos que forman parte de la red conocen la aportación de cada uno de los miembros. La transparencia del valor añadido es el camino más
directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.
4. Emergencia: Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de
abajo a arriba, fruto de la acción de esfuerzos pioneros locales y de la interacción en redes abiertas. El intercambio de información y el aprendizaje
colaborativo en redes produce un efecto multiplicador: de los esfuerzos individuales (aparentemente irrelevantes) en distintos puntos de la red, surgen
de repente cambios muy significativos y soluciones innovadoras a los retos complejos que afronta la organización.
5. Coherencia: La transparencia de las conversaciones en red nos permite mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores
de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como sistemas autoreferenciados, las estructuras redárquicas se adaptan a los
cambios del entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos como autopoiesis (sistema molecular capaz de reproducirse y mantenerse
por sí mismo).

6. Participación. El liderazgo y la innovación constituyen una tarea que debe ser compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El
proceso de creación es participativo, por lo que podemos decir que el sentido de pertenencia y el compromiso con la acción son mayores en las
organizaciones redárquicas.
7. Apertura: A diferencia de las jerarquías, las redarquías son estructuras abiertas capaces de autoorganizarse en función de la tarea a realizar.
Precisamente una de las propiedades fundamentales de los sistemas abiertos es que no buscan la estabilidad, sino la interacción con el entorno, por lo
que necesitan un cierto grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.
 Propuesta de la Estructura Redárquica

8. Adaptabilidad: Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a
un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”,
el “menos es más”, el sentido común y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desatos de la
sociedad.
9. Libertad: Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar
los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad para expresarlos. Al no existir un control central que
prohíba los pequeños y constantes cambios locales, la estructura de la organización permite muchos niveles de autonomía y contribuye a preservar
así su estabilidad global.
10. Aprendizaje: El aprendizaje colectivo es una capacidad fundamental de las estructuras redárquicas. Para dar este paso, las organizaciones deben
fomentar las conversaciones valientes, asumiendo que estas conversaciones constituyen una forma de aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los
modelos mentales que residen detrás de las posiciones individuales y deben facilitar la búsqueda y la experimentación continua de nuevas formas,
modelos mentales y herramientas para abordar los retos del futuro.
¿Cómo organizarnos cuando nos enfrentamos al
Mundo DANCE?
Para ello, necesitamos una estructura organizativa que nos permita operar desde una base de la estabilidad (para
mantener la rentabilidad, la producción, el crecimiento, la calidad, etc.)
Y es necesario a la vez, una estructura más dinámica y flexible que permita la exploración de nuevas posibilidades
(innovación, nuevos mercados, nuevos hábitos, nuevas tendencias sociales, etc.).

Esta complementariedad de la estabilidad y la flexibilidad proporciona a la organización una mayor capacidad para
interactuar con un contexto más complejo e incierto y adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes digitales.
Organizaciones Duales ó Organizaciones gimnásticas

La empresa dual es capaz de combinar diversas estructuras y culturas organizativas en función de sus objetivos:

Estructuras estables: para asegurar una base de la sostenibilidad, rentabilidad y la previsibilidad de resultados. Esto
implica hacer un trabajo planificado de manera estándar y cada día más eficiente. Esta es la parte de la estructura
organizativa que nos permite operar desde una base de la estabilidad manteniendo la producción, el crecimiento, la
calidad, la rentabilidad, etc

Estructuras dinámicas: para explorar las nuevas realidades, generar nuevas perspectivas y abordar nuevas
oportunidades. Esto implica nuevos comportamientos, e innovar haciendo las cosas de una manera diferente y
explorando nuevas oportunidades emergentes. Esta es la parte de la estructura más dinámica y flexible que nos
permite la exploración de nuevas posibilidades, la innovación, y abordar nuevos mercados creando nuevos hábitos y
nuevas formas de hacer.
 Organizaciones gimnásticas
Grandes Cambios

Gestión del talento 42%

Madurez de la dirección de proyectos 49%

Cultura organizacional 53%

Iniciativas de diversidad, equidad e inclusión 55%

Eficiencia operativa 57%

Enfoque de innovación 57%

Adaptabilidad organizacional 31%

Estrategia de negocio 64%

Transformación digital 68%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

P: ¿Cómo describiría el cambio en su negocio durante los últimos 12 meses en comparación con los 12 meses anteriores en las siguientes áreas? (se muestra “muchos/algunos cambios
importantes”).

Informe PMI 2021 Pulse of the Profession®

Organizaciones Duales

Jerarquía y redarquía La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación
continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los
recursos existentes y de la redarquía para la exploración de nuevas oportunidades emergentes.
Organizaciones Duales

GG

MKT Ventas Finanzas Operaciones

Jerarquía
Redarquía
Organizaciones Duales

Marathon
Sprinter
Organizaciones Duales

Tecnología
Negocio
Organizaciones Duales

Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va a acabar con las jerarquías, simplemente va a
complementarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias
para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, proporcionándoles un sistema capaz de resolver los
problemas complejos.

No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras complementarias.

La clave para todas las organizaciones no es reformular la colaboración como algo que hacer (además de otras
prioridades) sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio.
Para mantenernos competitivos y relevantes en una economía digital debemos fomentar el talento colaborativo y
hace del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.
Compartir crea valor: hace posible mejores decisiones y más rápidas, mayor innovación y soluciones más creativas, y
aumento de la productividad y del aprendizaje colectivo.
Cinco fases para las Organizaciones Duales

a. Actualizar la visión b. Crear la hoja de ruta digital

Comprender el impacto Mapa de innovación
Evaluar la situación actual Equipo de transformación
Identificar los desatos prioritarios Iniciativas de innovación
Alinear recursos

c. Redes colaborativas d. Involucrar a la organización

Espacios de debate Cultura de colaboración

Toma de decisiones Participación activa
Aprendizaje colaborativo Desarrollo de nuevas habilidades
Iniciativas de innovación

e. Sostener la transformación
Construir capacidades
Alinear los incentivos
Medir, aprender e iterar
Brechas Claves

En este camino a ser Organización Dual, no olvidar de estas brechas clave durante el proceso de adecuarlo:

1. ADN cultural: transparencia, confianza y colaboración

2. La agilidad, velocidad y flexibilidad operativa
3. El aprovechamiento de la inteligencia colectiva
4. El imperativo de la innovación disruptiva
5. El desarrollo de líderes emprendedores
 Imperativos para la Gestión

Colaboración masiva Inteligencia colectiva Transformación digital Organizaciones bifocales

 Cinco pasos para la transformación dual

Para enfrentarnos a los nuevos desafíos, vamos a tener que dar a nuestras organizaciones
una nueva dimensión social y buscar un nuevo equilibrio entre:

las necesidades de las las necesidades de las

empresas : personas:

1. Productividad 3. Propósito
2. Obtención de 4. Libertad
resultados 5. Autonomía
 Resumen de sesión

1. Mundo DANCE
2. El camino a la transformación organizacional
3. Agilidad en la cultura organizacional
4. Dificultades en la transformación El ego
5. La Teoría del USO
6. El Liderazgo Agil
7. Elementos principales para abordar la agilidad
8. El Propósito
9. Enfoque radical para generar valor
10. Estructura organizacional de la Agilidad- Redarquía
11. Las Organizaciones Duales
Bibliografia

§ Cabrera J., Redarquía, las nuevas organizaciones duales

§ Duggal Jack, 2018, The DNA of Strategy Execution
§ M. Nir, 2016. The Agile Project Management Office
§ Project Management Institute , 2013, Managing Change in Organizations
§ S. Augustine, R. Cuellar, A. Scheere, 2021. From PMO to VMP, Managing for Value Delivery.
§ Zarbo P & González D, 2021. Agilidad Organizacional, Cómo transformar con propósito e impacto
Caso Sumarket

Propósito
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Plan de Estrategia 4.0

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