Materia: Función Administrativa I M.A.

Silvia Patricia López Soto

Unidad II Planeación como función administrativa

Temas:
2.1 Importancia de la planeación
2.2 La previsión como parte de la planeación
2.3 Principios de la planeación
2.4Tipos de planeación
2.5 Proceso de planeación:
2.5.1. Análisis del entorno
2.5.2 Filosofía organizacional
2.5.2.1Visión
[Link] Misión
[Link]. Valores
[Link] Objetivos
[Link] política institucional
2.5.3 Estrategias
2.5.4 Políticas y reglas
2.5.5 Procesos y procedimientos
2.5.6 Programas
2.5.7Presupuestos

En la segunda unidad se aborda:

La conceptualización de la planeación, la importancia, los tipos de planes, los

Principios y postulados, el proceso de la planeación en la función administrativa
Empresarial y su aplicación actual a los sistemas de administración abiertos.

Criterios de desempeño:

Indicadores de alcance (4.8) Valor del

indicador
(4.9)

a) Se adapta a situaciones y contextos complejos. Vestimenta formal los 5%

martes y jueves

b) Hace aportaciones a las actividades académicas desarrolladas. Asistencia y 5%

participación
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c) Propone y/o explica soluciones o procedimientos no vistos en clase: entrega 5%

el mapa mental

d) Introduce recursos y experiencias que promueven un pensamiento entrega 5%

actividades en plataforma

e) Incorpora conocimientos y actividades interdisciplinarias en su aprendizaje. 5%

Entrega la actividad de la investigación del plan estratégico

f) Realiza su trabajo de manera autónoma y autorregulada cumplimento al 5%

100% con evidencias de actividades de aprendizaje

30%

Niveles de desempeño (4.10):

Desempeño Nivel de Indicadores de alcance Valoración

desempeño numérica

Excelente Cumple con 5 indicadores. (A,B,C,D,E) 92-100

Notable Cumple con 4 indicadores. (A,B,E) y con uno 80-91

de (C o D)
Competencia
Alcanzada Bueno Cumple con 3 o 4 indicadores. (A,B y E) o 75-79
(A,E,C y D)

Suficiente Cumple con 3 indicadores. (Que incluyan A y 70-74

E)

Insuficiente No se cumple con el porcentaje mínimo de NA

Competencia
las evidencias conceptuales, procedimentales
no alcanzada
y actitudinales.

Matriz de evaluación (4.11):

Evidencia del aprendizaje % Indicador de Método de Evaluación

(producto/proceso) (4.11) alcance (4.12)
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A B C D E Instrumento P C A

Dinámica grupal 10
X Lista de cotejo X
%

Realizar una investigación 10

de un plan estratégico %
X Rubrica x

Mapa mental de la 2da 20

unidad Planeación como % X Lista de cotejo X
función administrativa

Realizar una Filosofía 30

organizacional personal:
Visión, Misión, Valores,
Objetivos política personal, Lista de cotejo x
estrategias, reglas,
procedimientos,
programas, presupuestos.

70
TOTAL
%

Seguimiento de la unidad (4.12)

PERÍODO PLANEADO

INICIO FIN

18 FEBRFERO 2023 10 MARZO 2023

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2.1 Introducción.
La planeación como función administrativa.

La planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad de
la administración para anticiparse y prepararse para los cambios que podrían afectar los
objetivos organizacionales, es la base para integrar las funciones administrativas y es
necesaria para controlar las operaciones de la organización.

Definición de planeación

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los

resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras
y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se
puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica
graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por
demás fortuita e improvisada.

Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas
acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para
determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en
gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí
mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la
planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de
obtener los elementos comunes a dicho concepto.

Concepto:

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
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para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su

realización". A. Reyes Ponce.

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los

pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos" Ernest Dale.

"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"
George R. Terry.

"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas" J. A. Fernández Arenas.

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,

procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,

procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos

cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.

   "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el

futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la
mejor" Robert N. Anthony.
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2.2 Concepto e importancia de la planeación.

IMPORTANCIA:

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la
razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros)
dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los
principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una
organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para
juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro

Planear es tan importante como hacer, porque:

 La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisación.

 Así como en la parte dinámica el centro es planear, si administrar es “hacer
a través de otros”, se necesita primero hacer planes sobre la forma como
esa acción habrá de coordinarse.
 El objetivo sería infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda
ser realizado íntegra y eficazmente; lo que en la previsión se descubrió
como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeación.
 Todo plan tiende a ser económico; desafortunadamente, no siempre lo
parece, porque todo plan consume tiempo que, por lo distante de su
realización, puede parecer innecesario e infecundo.
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 Todo control es imposible si no se compara con el plan previo. Sin planes

se trabaja a ciegas.

2.3 La previsión como parte de la planeación.
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la
razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros)
dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los
principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una
organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para
juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.

La previsión implica ver hacia el futuro y responde a la pregunta ¿qué puede

hacerse? Es base necesaria para la planeación ya que fija objetivos y plantea la
selección de cursos de acción. El principio de la previsión se da cuando un plan
revela tal consistencia que busca reducir al mínimo sus errores. Ello se logra
cuando se basa en experiencias y estudios anteriores. El cumplimiento de este
principio despeja la proyección hacia el futuro.

A manera de comparación, podemos decir que la previsión es un iceberg y la

planeación es la punta del iceberg, lo que se puede ver, dado que la previsión
ocupa una visión global del futuro y la planeación la manera como conseguir ese
futuro. Es decir, la previsión se constituye como la base de la planeación.
2.4 Principios de la planeación.

2.4 Principios De Planeación

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a) Principio de Precisión

Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima
precisión posible, porque están destinados a regir acciones concretas.

b) Principio de Flexibilidad

Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que
puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado
desde el origen.

c) Principio de Unidad

Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un
solo plan para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de modo
que constituyan un solo plan general.

2.5 Tipos de Planeación

Hay una diversidad de tipos de planeación. Estos hacen referencia a la

planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos
de ellos son:

1. Planeación operativa

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de

las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación
operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación
estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango
jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos
y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro
principal es la eficiencia.
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2. Planeación estratégica

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una

actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de
decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de
seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos
locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la
organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo
plazo para lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación

estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que
se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque
de la dirección, como al proceso.

Otro aspecto importante es que considera que un plan debe

operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además
hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar

separada de funciones administrativas como: la organización, dirección,
motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de
los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el
establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir

sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y
las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
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Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su

parámetro principal es la efectividad.

Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más

utilizados en la Planeación Estratégica son:
• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos
estratégicos.
• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha
de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la
ciudad.
• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la
ciudad y para explorar escenarios futuros.
• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan.

Todos estos instrumentos, según el mismo autor, deben permitir dar a una
respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?
• ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?
• ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?
• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?
• ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?
• ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
• ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

3 Planeación táctica

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se

refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de
actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos específicos.
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2.6 Proceso de Planeación

2.6.1 Análisis del Entorno.

Desarrollar el análisis de los resultados obtenidos el año anterior. ¿Cuáles son las
metas a corto y largo plazo obtenidas? ¿Cuáles son las metas de ventas que se
han cumplido? ¿Cuáles son los márgenes de utilidad hasta el momento? ¿Cuál es
el presupuesto de operación de la compañía? ¿Cuál es la aportación de cada
producto a las utilidades?

En esta parte se deberá de hacer un análisis de los resultados obtenidos, en el

ejercicio anterior, utilizando los datos recopilados. (Puede colocar cualquier otra
información relacionada que considere pertinente)

• ¿Cómo está la participación del servicio?

• ¿Cómo está la rentabilidad del servicio?
• ¿El mercado para el servicio está creciendo o no?
• ¿Cuál es nuestro mercado meta primario?
• ¿Cómo están los costos del servicio?
• ¿Cómo están los márgenes del servicio?
• ¿Cómo están los precios del servicio?
• ¿Cómo están las ventas? Hacer un análisis de ventas. Será muy útil el
determinar el ritmo estacional del servicio.
• ¿Cómo se manejaron los presupuestos? ¿Se cumplieron?
• ¿Cómo estamos en el sistema de distribución?
• ¿La publicidad fue efectiva?, ¿Qué logramos?

Además ésta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a diseñar

mejores estrategias para crear una empresa sólida, y competitiva, para poder
hacer frente en este mundo globalizado.

Se recomienda diseñar el análisis DOFA

2.6.2 Filosofía Organizacional.

¿Qué es Filosofía?

El concepto de filosofía es el amor a la sabiduría, es decir, la búsqueda del

verdadero conocimiento. Es bueno considerar cuál es el valor de la filosofía y
porqué debe ser estudiada. Es tanto más necesario considerar esta cuestión ante
el hecho de que muchos, bajo la influencia de la ciencia o de los negocios
prácticos, se inclinan a dudar que la filosofía sea algo más que una ocupación
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inocente, pero frívola e inútil, con distinciones que se quiebran de puro sutiles y
controversias sobre materias cuyo conocimiento es imposible.

1. FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
o En el mundo de los negocios, diariamente nos topamos con una serie
ilimitada de mensajes, tanto publicitarios, como todos aquellos que nos invitan
a adquirir, pertenecer, preferir y probar.
o Esta labor, es constante y generalmente se mueve a pasos agigantados. Pero
detrás de todo el vaivén y la lucha por lograr el posicionamiento, se encuentra
la filosofía empresarial.

2.6.3 Visión

Visión es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en

donde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo una escuela de
computación puede tener la visión de ser la mejor en su ramo de aquí a cinco
años.

La visión es la situación en la que se pretende que se encuentre la organización

en un futuro de largo plazo. Por ejemplo, quiero que mi empresa sea líder en
ventas de cubiertas en determinada región, con recursos humanos calificados y
una excelente relación con la comunidad de acá a cinco o diez años.

Una visión expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una

organización, apelando a las emociones e inteligencia de los miembros.

La visión, según Mintzberg, “es la definición de la razón de ser de la

organización”.

Paredes define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente

de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de
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ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es

y quiere ser en el futuro.

La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en

la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de
las actividades futuras de la organización

La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los

próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización

piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales

Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes

elementos:

 Debe ser formulada por líderes

 Dimensión de tiempo
 Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
 Amplia y detallada
 Positiva y alentadora
 Debe ser realista en lo posible
 Comunica entusiasmo
 Proyecta sueños y esperanzas
 Incorpora valores e intereses comunes
 Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
 Logra sinergismo
 Debe ser difundida interna y externamente
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2.6.4 Misión

Misión

Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifica la función o tarea básica

de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación
organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema social las empresas
tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad.

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una

empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) para quién lo va a
hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios,
los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas .

La misión es un importante elemento en el proceso de planificación porque es a partir de

ella que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u
organización. Por tanto, resulta imprescindible que mercadólogos, empresarios,
emprendedores y directivos en general, conozcan cuál es el concepto de misión, y mejor
aún, cuáles son los diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de
negocios, mercadotecnia y definición de términos, para que tengan una visión más
completa y aplicable del mismo.

Por ese motivo, en el presente artículo se han incluido los conceptos propuestos por
diversos autores para responder adecuadamente a la pregunta:

¿Cuál es el concepto de misión aplicado a empresas u organizaciones?

El Concepto de Misión:
 Materia: Función Administrativa I M.A. Silvia Patricia López Soto

Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro "Introducción a los Negocios
en un Mundo Cambiante", "la misión de una organización es su propósito general.

Para Enrique Franklin, en su libro "Organización de Empresas", menciona que:

"este enunciado (la misión) sirve a la organización como guía o marco de referencia para
orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible".

Según el profesor Rafael Muñiz González, autor del libro "Marketing en el siglo
XXI", la misión "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de
decisiones estratégicas".

Además, según el mencionado autor, la misión proporciona una visión clara a la hora de
definir en qué mercado esta la empresa, quiénes son sus clientes y con quién esta
compitiendo; por tanto y a su criterio,"sin una misión clara es imposible practicar la
dirección estratégica".

Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", la

misión de una organización "enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y
qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos
generales, los límites de las actividades de la organización". Complementando ésta
definición, los autores comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al
concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje
las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen.

Según Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", el concepto de

misión "suele ser definido como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos
deciden hacer realidad su visión".
Finalmente, (y resulta conveniente tomarlo en cuenta) el Diccionario Enciclopédico
Océano define el término misión como la "obra que una persona o colectividad se siente
impelida a realizar".
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En síntesis, el concepto de misión puede ser definido de la siguiente manera: "Propósito

general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve,
qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los
límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa
u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad
la visión del empresario o de los ejecutivos. Por ello, la misión es el marco de referencia
que orienta sus acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de
decisiones estratégicas".

Sin embargo, cabe señalar que para que la misión cumpla su importante función, debe
tener la capacidad de "mover" a las personas (propietarios, inversionistas, empleados,
clientes y proveedores) a ser parte activa de lo que es la razón de ser o propósito general
de la empresa u organización. Para ello: 1) Debe definir los principales campos de
competencia de la compañía, 2) debe ser motivante, 3) debe estar guiada por una visión,
4) debe enfatizar en las principales políticas a las que la empresa quiere honrar y 5) debe
proporcionar a la compañía dirección durante los próximos 10 o 20 años.

La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos que

distingue a una institución de otras similares". Es un compendio de la razón de ser de una

organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.

Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente
y solo el cliente quien decide lo que es una organización.

La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la
generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad
de la gente.
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La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros

términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?

Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la

misión, son los siguientes:

 clientes - ¿quienes son los clientes de la institución?

 Productos 0 servicios - ¿cuales son los productos 0 servicios más importantes de la

institución y en que forma deben ser entregados?
 Mercados - ¿compite la institución geográficamente?

 Preocupación por supervivencia y mejoramiento.

 Preocupación por imagen pública - ¿cual es la imagen pública a la que aspira la

institución?

2.6.5 Objetivos

Objetivos

Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son
los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la
organización, la integración de personal, la dirección y el control.

Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento

puede tener también sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen
al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser
diferentes por completo.

Clasificación de los objetivos:

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Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo

plazo.

Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la

empresa, se establecen a corto o mediano plazo.
Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más especificas de la
empresa e invariablemente son a corto plazo.

2.6. Estrategias

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá
una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen
deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las
actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se
conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de
éxito.

Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan
hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta
clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más
como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa.
A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato
de empeños y recursos para obtener objetivos amplios.

Anthony los define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la
organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la
adquisición, uso y organización de estos recursos".
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Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a
largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y
distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos".

El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un

sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores.

Orígenes de las Estrategias

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes.

Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas
externamente.

Formuladas

La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las
formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o
subordinados.

Consultadas
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En la prá ctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen

en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales,
que para su absolució n suben a lo largo de la escala jerá rquica.

Implícitas

Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una
empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.

Impuestas externamente

En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa,

por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

Usos y finalidades

La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que
pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las
acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto,
es necesario establecer estrategias en la planeación.

La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en
consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de
información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
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La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,

mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.

La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer
lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar
objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus
componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas
simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a
largo plazo, mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.
Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta
dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento
o unidad de la empresa.

Sistemas de estrategias

La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y

posteriormente la evaluación de subestratégicas. Todas las estrategias deben dividirse en
subestratégicas para lograr una implantación exitosa.

Desarrollo de los planes tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos es

decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o
planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se integren y coordinen de modo
adecuado en la planeación estratégica.
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Estudio del entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulación de una estrategia.

2.6.7 Proceso De Planeación: Políticas Y Reglas

Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras
de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones,
éstas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que
esté de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones
generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y

aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del
mismo. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en
problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez que
se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se
deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más
sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción
sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podría considerar como
una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La
esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que se tiene
que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción.

Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las

políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes
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pueden usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten
flexibilidad en su aplicación.

2.6.8 Proceso de Planeación: Procedimientos

Procedimientos:

- Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades

futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la forma
exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones
cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los
departamentos. Por ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para
manejar los pedidos con seguridad incluirá al departamento de ventas, el de
finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de producción y el
departamento de transportación.

Los procedimientos deben ser dados a conocer a las personas que intervendrán
en ellos. Una manera muy efectiva es representar el procedimiento en un
diagrama de flujo.

2.6.9 Proceso De Planeación: Programas

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que

habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.

La importancia de los programas es que:

 Suministran información e indican el estado de avance de las actividades.

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 Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.

 Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se
determina un programa para cada centro de responsabilidad.
 Determinan los recursos que necesitan.
 Disminuyen los costos.
 Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
específicamente.
 Determinan el tiempo de iniciación  terminación de actividades.
 Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
 Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos:

 Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa,

como aquellos que intervendrán en la ejecución.
 La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa
 La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a
todos aquellos que estén involucrados en el mismo.
 Deben ser factibles.
 Evitar que los programas se contrapongan entre sí.
 Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos  y de fácil
comprensión.
 El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se
presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en
el futuro.

2.6.10 Proceso de Planeación: Presupuestos

Presupuestos

- Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos

numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números. El
presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas
de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término
medible numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no
puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje los planes.
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Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero puede ser

en sí mismo un programa.

La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto

es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las
obliga a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo,
gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de horas
máquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboración de
presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa

expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación
subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Características:

 Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado

sistemáticamente.
 Está expresado en términos cuantitativos.
 Es general porque debe establecerse para toda la empresa.
 Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la
organización.
 Es diseñado para un periodo determinado.