UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL

ESCUELA DE INGENIERÍA TEXTIL

"IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN EL CONTROL DE

CALIDAD Y PRODUCCIÓN EN EL AREA DE ACABADOS DE
TEJIDOS PLANOS DE ALGODÓN EN UNA EMPRESA
TEXTIL"

INFORME DE SUFICIENCIA
PARA OPTAR EL TÍTULO .PROFESIONAL DE:

INGENIERO TEXTIL

PRESENTADO POR:
GISSELA GJOVANNA VALDERRAMA NUÑEZ

LIMA-PE-RU
2004
DEDICATORIA

A mis padres Carlos y

Consuelo quienes forjaron
en mí la responsabilidad,
el respeto y los deseos
de superación.
AGRADECIMIENTO

Gracias a la Ing. Luz Franco

Portilla, quién enriqueció con su
asesoría el presente intonne, a
E.B.S. y a S.R.L. por él apoyo
espiritual que me brindaron para
poder culminar mi carrera
profesional.
 RESUMEN

El presente informe tiene por finalidad implementar sistemas de aseguramiento de

la calidad y mejoras en el sistema de control de la producció� para reducir costos
de tela defectuosa, menna de retacería, empalmes y piezas chicas.
Adicionalmente en el aspecto del control de la producción se pretende establecer
formatos y codificaciones que permitan mejorar el flujo de la información en las
diferentes áreas de la empresa, traduciéndose estas en mayores beneficios
económicos.
En la actualidad, la calidad ha llegado hacer la fuerza más importante que lleva al
éxito organizacional y al crecimiento de las empresas en cuanto a su participación
en mercados nacionales e internacionales.
Asimismo el trabajo en equipo, es fundamental para la meJora permanente,
comunicación, información, participación, reconocimiento y prevención de] error y
eliminación temprana del defecto.
Cabe resaltar que, un sistema de mejora continua no implica generar mayores
costos, no es inalcanzable, ni tampoco demanda la necesidad de contar con un
personal extra; es el compromiso de todo el personal con el firme liderazgo de los
objetivos planificados.
Es importante que para el éxito de la empresa se considere principalmente los
procesos de producción. Dentro de estos procesos, juega un papel importante tanto
la efectividad de ]os costes como también los estándares de calidad, los cuales se
obtienen con procesos que funcionen sin fallos. Es así que la competencia, es una
fuerza que impulsa al desarrollo y provoca cambios constantes en el mercado,
obligando a la empresa a mantenerse atenta y seguir el camino de las mejoras y
superación continua.
La evolución globalizada que actualmente percibimos, hace que el nivel de
exigencia y satisfacción por el producto comprado, sea cada día más altos, por ello
es necesario mantener un nivel de control dentro de los parámetros de los productos
que fabricamos.
El aseguramiento de la calidad exige poner atención en la totalidad del sistema de
transfo:nnación, es decir:
- En ]a calidad y adecuación de ]as materias primas que se reciben.
- En la manera en que estas materias primas entran, se almacenan y se
transforman en producto final.
En otro contexto, la existencia de indicadores, metas y evaluaciones del desempeño
permiten vincular las tareas que se desarrollan con el logro de resultados,
aumentando así los niveles de satisfacción en la realización del trabajo en lo que
conlleva a un mayor compromiso de los resultados esperados en términos de
calidad y cantidad, asimismo de la efectividad y eficiencia con que estos son
planeados.
"IMPLEMENTACION DE MEJORAS EN EL CONTROL DE CALIDAD Y
PRODUCCIÓN EN EL AREA DE ACABADOS DE TEJIDOS PLANOS DE
ALGODÓN EN UNA EMPRESA TEXTIL"

INDICE

l. INTRODUCCIÓN 10
l. l Objetivo 10
1.2 Alcance 10
1.3 Justificación 11

II. MARCO TEORICO 12

2.1 Administración de la calidad 12
2.1. l Planeamiento y control de la calidad 12
2.1.2 Política de calidad 15
2.1.3 Calidad total 16
2.1.3. l Principios de la calidad total 18
2.1.3.2 Aspectos relacionados con la calidad total 19
2. I .3.3 Gestjón de la calidad Deming y sus 14 puntos 20
2.1.4 Costos de la calidad 22
2.1.5 ¿Por qué 1a calidad? 27
2.1.6 Decisiones de calidad 31
2.2 Control de la calidad 31
2.2.1 Diseño de sistemas de calidad 32
2.2.2 Control de calidad del proceso 36
2.2.3 Mejora continua 37
2.2.4 Instrumentos o herramientas para el control de calidad 39
2.2.5 Ventajas de la calidad 41
2.2.6 ObstácuJos a los que se enfrenta la calidad 41
ID. IMPLEMENTACION DE MEJORAS EN EL CONTROL DE CALIDAD
Y PRODUCCIÓN EN EL AREA DE ACABADOS DE TEJIDOS
PLANOS DE ALGODÓN EN UNA EMPRESA TEXTIL 43
3.1 Análisis general del entorno 43
3.l.l Sector de hilandería 43
3.1.2 Tendencias de la industria del hilado 43
3.1.3 Industria de tejido plano 43
3.1.4 DesarroJJo de nuevos acabados 44
3.2 Aspectos de la implementación 46
3.2. l Generalidades de la empresa textil 46
3.2.1.1 Ubicación y localiz.ación 46
3.2.1.2 Breve resefia histórica y descripción de la empresa 48
3.2.1.3 Organigrama de una empresa textil de tejido plano 49
3.2.l.4 Misión y visión empresarial 51
3.2.1.5 Objetivos 51
3.2.2 Descripción de los procesos textiles 51
3.2.2. l Hilandería 60
3.2.2.2 Tejeduría 60
3.2.2.3 Tintorería 60
3.2.2.4 Acabado 61
3.2.3 Defectos originados en los procesos 86
3.2.3. l Hilandería 86
3.2.3.2 Tejeduría 88
3.2.3.3 Tintorería 97
3.2.3.4 Estampado 102
3.2.4 Distribución de planta 103
3.2.4.1 Importancia 103
3.2.4.2 Objetivos 104
3.2.4.3 Criterios aplicados en el manejo de materiales 106
3.2.4.3.1 Almacenamiento 107
3.2.4.3.2 Transporte 107
 3.2.4.4 Mejoras en 1a distribución actua1 de 1a planta 108
3.2.5 Planeamiento y contro] de 1a calidad en el proceso 114
3.2.5. l Sección de tintorería y acabados 116
3.2.5.2 Flujo de la tela en tintorería 129
3.2.5.3 Análisis del control de la producción 133
3.2.5.4 Control de la calidad en los procesos 135
3.2.5.5 Defectos y errores 146
3.2.6 Medición y control de la calidad 151
3.2.6. l Control de fallas y gráfico de fallas 151
3.2.6.2 Clasificación de fallas 151
3.2.6.3 Evaluación de la calidad 169
3.2.6.3.l Identificación aspectos relacionados calidad 169
3.2.6.3.2 Propuestas de solución a problemas calidad 169
3.2.6.4 Control de calidad en el proceso productivo 177
3.2.6.5 Diagrama de Pareto 180
3.2.6.6 Diagrama de Ishikawa 181
3.2.6.7 Sistema clasificación de cuatro puntos 187
3.2.7 Sistema de mejoras por sección. 191
3.2.8 Estrategias de la calidad 195
3.2.9 Indicadores de gestión de la calidad 195
3.2.10 Conexión entre la calidad, productividad y rentabilidad 207

IV. EVALUACIÓN ECONOMICA 219

4 .1 Estructura de costos 219
4.2 Beneficios por mejoras en la calidad 22 l
4.3 Inversiones 222
4 .3 .1 Maquinarías y equipos 228
4.3.2 Capital de trabajo 228
4.3.3 Intangible 228
4.3.4 Inversión total 228
4.4 Evaluación económica dela propuesta 230
 4.4.1 Valor actual neto 230
4.4.2 Tasa interna de retomo 230
4.4.3 Estados financieros proyectados 231
4.4.3. l Flujo de caja 231
4.4.3.2 Estados de pérdida y ganancia 231
4.4.4 Análísis beneficio/ costo 232
4 .4 .5 Periodo de recuperación de la inversión 233
4.4.6 Rentabilidad de la inversión 233
4.5 Programa de mejoras 237

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 238

5. l Conclusiones 238
5 .2 Recomendaciones 243

VL BIBLIOGRAFÍA 246
VII. GWSARIO 248
VID.ANEXO 251
 L INTRODUCCIÓN

1.1 Objetivo

El objetívo final de la gestión de la calidad es el de "asegurar un

determinado nivel de calidad del producto o servicio que se consigue como
consecuencia de seguir procesos operativos suficientemente contrastados",
dentro de este marco el presente informe tiene el propósito de establecer la
implementación de mtjoras en una fábrica de tejidos que depende
esencialmente de hasta que punto se consigue eliminar los defectos del
tejido.
La detección de Jos defectos y su reparación son casi todavía causa en
muchas fabricas de considerables costes adicionales que pesan aún más
cuanto más altos son los costes del personal.
Adicionalmente en el aspecto del control de la producción, se pretende
establecer formatos y codificaciones que permitan mejorar el tlujo de la
información en las diferentes áreas de la empresa, traduciéndose estas en
mayores beneficios económicos.

1.2 Alcance

E) presente informe abarca Jos sistemas de mejoramiento continuo de una

empresa textil sobre la calidad de la producción y el aseguramiento
estratégico de la calidad en cada uno de sus procesos productivos
especialmente en la sección de acabados que es nuestra área de estudio.
Además de los resultados favorables en la implementación de mejoras con
respecto a los costos y beneficios, y de su rentabilidad económica en la
evaluación de dichas mejoras.
 11

1.3 Justificación

La realidad empresarial, en un mundo cuyo entorno cambia

permanentemente, exige eficiente diseños organizacionales orientados a
lograr la plena satisfacción de sus clientes como clave para el sostenimiento
y mejoramiento de la competitividad.
Día a día aparecen múltiple propuestas orientadas a señalar el camino que
podría recorrer el empresario en su intención de satisfacer plenamente los
requerimientos del cliente. Entre otras, sobresale la amplia acogida que el
sector empresarial ha brindado a la gestión por procesos como dinamizador
real en el logro de la satisfacción. Por lo que el alto porcentaje de fallas y
demora en determinados puestos de trabajo en el área de acabados, nos lleva
ha analizar dicha sección de acabados he implementar mejoras para poder
hacerlas más productivas.
 Il. MARCO TEORICO

2.1 Administración de la calidad

Esta teoría parte de que en la empresa hay que lograr la calidad en todos
sus niveles, para que por medio de esto se logren optimizar todos sus
recursos de la empresa. La caJidad total se logra en el momento en el que
todos los recursos son dirigidos a un mismo fin, que es lograr la alta
productividad en una empresa.
Presta especial atención a los factores como la satisfacción del cliente, la
realización y desarrollo del personal y el lucro de los empresarios mediante
el adecuado desarrollo empresarial.

2.1.l Planeamiento y control de la calidad

La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y

estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos.
Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo
y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un
equipo y no como una secuencia de expertos individuales.

Gráfico Nº 11 -1: PLANIFICACION DE LA CALIDAD

CALIDAD

HECHOS
y �=----.__-=----------TRABAJO EN
DATOS EQUIPO
 13

La planificación de 1a calidad no sustituye a otras actividades criticas

involucradas en la pJanificación. Representa un marco dentro del cual
otras actividades pueden JJegar a ser incluso más efectivas. El proceso
de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:

• Verificación del objetivo: Un equipo de planificación ha de tener

un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente
definido.
• Identificación de los cliente: Además de los clientes finales, hay
otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo
a muchos clientes internos.
• Determinación de las necesidades de los clientes: El equipo de
planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las
necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las
necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan
explícitamente.
• Desarrollo del producto (bienes y servicios): Basándose en una
comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el
equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
• Desarrollo del proceso: Un proceso capaz es aquél que satisface,
prácticamente siempre, todas las características y objetivos del
proceso y del producto.
• Transferencia a las operaciones diarias: Es un proceso ordenado y
planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza
la aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede
parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la
planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para
llegar a la operación completa. Una vez que )a organizacíón aprende a
planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto
inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
 14

La dirección constituye, en el contexto de las orgaruzac1ones

modernas, un proceso que a partir del monitoreo constante de los
cambios que ocurren tanto en el entorno de trabajo como en el propio
sistema y la utiliz.ación de todos los recursos de la empresa busca
orientar, ajustar o adecuar sistemáticamente toda la actividad de
respuesta de la organización a la satisfacción de las necesidades o a la
solución de los problemas.
La planificación, es un proceso que permite establecer y elevar
sistemáticamente la correspondencia entre los objetivos, las metas y
los recursos de la organiz.ación a las oportunidades y amenaz.as que
genera un medio en constante cambio.
En la planificación se establece una situación-objetivo o visión
deseable, posible y realizable lo suficientemente concreta como para
convertirse en modelo que conduzca el proceso de transformación.
tanto en el plano general como en el particular.
La organíz.ación tiene como objetivo la identificación, valoración y
selección de distintos cursos alternativos para la acción, útiles para el
cwnplimiento de los objetivos y la implementación de la situación­
objetivo. Es una actividad de carácter preparatorio para la acción que
contempla la identificación de las tareas, la formación de los grupos
de trabajo y la distribución de los recursos, entre otros.
El propósito del monitoreo o control es la verificación del proceso de
conversión de la situación objetivo en una realidad objetiva.
Comprende la comparación de 1a realidad resuJtante del proceso de
implementación con el ideal planificado, la determinación de las
causas que motivan la ocurrencia de las desviaciones en dicho proceso
y la toma de medidas.
El planeamiento depende, en gran medida, de poseer una buena
comprensión de los requerimientos de calidad de los clientes, de la
conversión de aquellos requerimientos en especificaciones y la
utilización de éstas para se]eccionar, diseñar y evaluar Jos procesos
 15

que se implementan. El planeamiento sistemático de la calidad

conlleva:

- Identificar quiénes son los clientes.

- Determinar sus necesidades.
- Traducir dichas necesidades al lenguaje de la organización.
- Desarrollar un producto que corresponda a tales necesidades.
- Optimizar las características del producto de manera que satisfaga
tanto nuestras necesidades como las del cliente.
- DesarroJlar un proceso capaz de elaborar el producto.
-Optimizar el proceso.
- Probar que el proceso puede elaborar el producto bajo condiciones
de operación.
- Transferir el proceso a las fuerzas de operación.

2.1.2 Política de calidad

Norma fundamental para lograr hacer real la visión. Establece

principios de acción coherentes con el altísimo objetivo por alcanzar.
Se caracteriza por:

• Proveer dirección y no instrucciones.

• Es genérica y apunta a lo macro de la organización.
• Es universal y no depende del tiempo.
• Base para las políticas especificas y locales.
• Relativamente breve y comprensible por todos.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda
ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá
aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la
compañía.
 16

También es necesario establecer claramente los estándares de calidad,

y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de
calidad.
Para dar efecto a la implantación de una política, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las
exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles
excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las
expectativas.
La base del éxito del proceso de mejoramiento, es el establecimiento
adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con
precisión lo esperado por los empleados; así como también de los
productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política
requiere del compromiso de todos los componentes de la
organi.zaciórt

2.1.3 Calidad total

La calidad total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del
tiempo. En un primer momento se habla de control de calidad,
primera etapa en 1a gestión de la calidad que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a producción. Un nivel continuo de la calidad del
producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy
en día se conoce como calidad total, un sistema de gestión empresarial
íntimamente relacionado con el concepto de mejora continua y que
incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este
sistema de gestión son los siguientes:

• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y

expectativas del cliente (interno y externo)
 17

• Desarrol1o de un proceso de meJora continua en todas las

actividades y procesos nevados a cabo en la empresa (implantar la
mejora continua tiene un principio pero no un fin)
• Total compromiso de la dirección y un liderazgo activo de todo el
equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento
del trabajo en equipo hacia una gestión de calidad total.
• lnvolucramiento del proveedor en el sistema de calidad total de la
empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la
calidad en la empresa.
• Identificación y gestión de los procesos clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos
sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la
información.
La :filosofia de la calidad total proporciona una conce¡x;ión global que
fomenta la mejora continua en la organización y el involucramiento de
todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente
interno como del e>..1emo. Podemos definir esta filosofia del siguiente
modo: gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de
la calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente) total ( todo miembro de la organización está
involucrado, incluso eJ cliente y eJ proveedor), cuando esto sea
posible.
Importancia de la calidad total: el mensaje de la calidad total debe ser
comunicado a: los trabajadores, los proveedores; y, los clientes.
La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio
y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito
debe cimentarse en estas dos palabras.
 18

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

• El objetivo básico es la competitividad.

• El trabajo debe ser bien hecho desde la primera vez.
• La mejora continua es el resultado de la colaboración de todos, por
la responsabilidad y el grado de compromiso individual asumido
en la busca de la calidad.
• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
• Comunicación, infonnación, participación y reconocimiento.
• Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
• Fijación de objetivos de mejora.
• Seguimiento de resultados.
• Indicadores de gestión.
• Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

2.1.3.1 Principios de la calidad total

El control de la calidad total es el hábito de mejorar la calidad

con el objetivo de lograr la absoluta perfección.
La responsabilidad directa ha sido designada a las personas del
departamento de producción. Las teorías completas del control
total de la cali� tal como son practicadas exitosamente por
las empresas, se basan en siete principios básicos:

a) Control del proceso: Implica inspecciones durante el

proceso de puntos específicos y muestras estadísticas, para
asegurar que el sistema de calidad en proceso, sea efectivo.
b) El mejoramiento continuo: Debe mejorarse
permanentemente la productividad, calidad, servicio al
cliente, la flexibilidad en el diseño del producto y cambios
en la programación.
 19

e) Reducción de las mermas: Las mermas no añaden valor al

producto, son más bien un desperdicio.
d) Compromiso con Jos trabajadores: UtiJizar las energías
creativas de todos los trabajadores en solución de
problemas. Esto requiere obviamente un alto grado de
identificación del trabajador con su empresa
e) Hace las cosas bien desde la primera vez: El costo de la
mala calidad incluye fallas como rechazos,
reprocesamiento, fallas de inspección y prevención.
f) Introducir en todo nivel, mecanismos de corrección
inmediata: Se trabaja bajo el sistema de cliente interno y
externo.
g) Corregir sus propios errores: Todas las personas deben
hacerse responsables de corregir los hechos defectuosos
que hayan realizado.
Estos principios están basados en las nociones del continuo
perfeccionamiento (calidad), simplicidad y eliminación del
desperdicio. Las presiones competitivas globales están
provocando que las organizaciones busquen formas de
satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, reducir costos,
e incrementar productividad. El mejoramiento de la calidad
está basado en el cambio.

2.1.3.2 Aspectos relacionados con la calidad total

- Costo de la calidad: Como medida de la falta de la misma

(todo aquello en lo que no se satisfacen las exigencias de los
clientes) y como un modo de medir los progresos de
mejoramiento de la calidad.
- Un cambio cultural: Que permita apreciar la necesidad
primordial de satisfacer los requisitos del cliente, instaurar
 20

una filosofia administrativa la cual reconozca este

imperativo, aliente la participación del empleado y profese la
ética de mejoramiento continuo.
- La habilitación de mecanismos para el cambio: Entre ellos
los destinados a la capacitación y educación, comunicación,
reconocimiento de gerencia, trabajo en equipo y programas
para lograr la satisfacción del cliente.
- La aplicación de la calidad total: Mediante la definición de
la misión, la identificación de Ja producción, el
conocimiento de los clientes, la negociación de los requisitos
de estos, el desarroJlo de una "especificación de
proveedores" que pennita detallar los objetivos del cliente y
la determinación de las actividades necesarias para el logro
de esos objetivos.
-El comportamiento de la gerencia: Incluye la actuación de
sus miembros como modelos o prototipos dignos de
emulación, el uso de procesos e instrumentos para elevar la
calidad, el fomento de la comunicación el patrocinio de las
actividades de refuerzo y la voluntad de propiciar y proveer
un entorno favorable.
La búsqueda de calidad se traduce en: Costos más bajos,
mayor productividad, éxito en el plano competitivo.

2.1.3.3 Gestión de la calidad Deming y sus 14 puntos

Para Deming la gestión de la calidad es un sistema de medios

para generar económicamente productos y servicios que
satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación
de este sistema necesita de la cooperación de todo el personal
de la organiz.ación> desde el nivel gerencial hasta el operativo e
involucrando a todas las áreas. Esta orientado al producto, al
 21

proceso, al sistema, al hombre, a la sociedad, al costo, al

diente.

Ciclo Deming (W. Eduards Deming)

(P) Plan Elaborar los cambios basándose en datos

actuales.
(E) Ejecución : Ejecutar el cambio.
(C) Control : Evaluar los efectos y recoger los resultados.
(A) Actuación: Estudiar los resultados, confirmar los
cambios y experimentar de nuevo.

Gráfico Nº Il- 2: RUEDA DE DEMING

J.- ,\cfmsr 1.- rl:mear

J.- Rnis:ir .!.- fl:1cer

En la gestión de la calidad Deming plantea 14 puntos que son

los siguientes:

l.- Crear constancia en el propósito para la meJora de

productos y servicios.
2. - Adoptar una nueva filosofla
3. - Dejar de confiar en la inspección masiva.
 22

4. - Poner fin a la práctica de conceder negocios con base

en el precio únicamente.
5.- Mejorar constantemente y por siempre eJ sistema de
producción y servicios.
6. - Instituir la capacitación.
7.- Instituir el liderazgo.
8. - Eliminar el temor.
9. - Derribar las barreras que hay entre las áreas.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
producción para la fuerza laboral.
11.- Eliminar las cuotas numéricas.
12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un
trabajo bien hecho.
13.- Instituir un programa vigoroso de educación y
capacitación.
14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

2.1.4 Costos de Ja calidad

Actualmente, se entienden como costos de calidad aquellos incurridos

en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los
sistemas de calidad de una organización, es decir aquellos costos de la
organización comprometidos en los procesos de mejoramiento
continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios
frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que
se esperaba.

Si bien es cierto que existen costos ineludibles, debido a que son

propios de los procesos productivos o costos indirectos para que éstos
se realicen, se distinguen otros dos tipos de costos, el costo de calidad
propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organización
 23

para fabricar un producto o generar un sefVlc10 con la calidad

ofrecida, "el costo de la no-calidad", conocido también como el
"precio deJ incwnplimíento" o el costo de hacer las cosas mal o
incorrectamente.
Este último lo definen como aquellos costos producidas por
ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, como por
ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones,
reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento
de garantías, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el
.concepto de costo de calidad.

Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a

uno o más d�partamentos de la organización, así como los _proveedores
o servicios subcontratados, al igual que a los medios subcontratados, al
igual que a los medios de entrega del producto .o servicio.

Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de

ventas, mercadotecnia, dise:ño, investigación y desarrollo, compras,
almacenamiento, manejo de materiales, producción, planeación,
control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc.

De ahí que, en la medida en que vea más ampliamente el costo de

calidad, dependerá su importancia y peso específico dentro de la
administración de un negocio o su impacto en los procesos de
mejoramiento tendientes a la calidad total.

Importancia del costo de calidad; el costo de la calidad no es

exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia
estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva
para una empresa
 24

En este sentido, varios estudios, autores y empresas señalan que los

costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas
anuales. Estos costos varían según el tipo de industria, circunstancias
en que se encuentra el negocio o servicio, la visión que tenga la
organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de
avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de
procesos.

Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para

cuantificar la calidad así como para estimar el costo de fallas. Estos
gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el
consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan
a ser más importantes para él, cuando a partir de la información que se
obtiene� se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y
reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los
precios.

Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos,

simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor­
productor-distribuidor-intermediario-consumidor), hasta que surge un
competidor que ofrece costos inferiores.

Medición de costos de calidad; generalmente la medición de costos

de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como
fuentes potenciales de reducción de costos. Aquellas que permiten
cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de
comparación entre productos, servicios, procesos y departamentos.

La medición de los costos relativos a Ja calidad también revela

desviaciones y anomalías en cuanto distribuciones de costos y
estándares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores
 25

rutinarias de análisis. Por último, y quiz.ás sea el uso más importante,

la cuantificación es el primer paso hacia e] control y mejoramiento.

Relación entre los costos, calidad, inversiones y mejoramiento;

existe una alta relación entre costos, calidad, inversiones y
mejoramiento de la calidad, especialmente en éste último. De ahí que
la clasificación de costos más utilizada esté referida fundamentalmente
a tres categorías: prevención, valoración o cuantificación y fallas /
fracasos.

Las ventajas de esta particular categorización son, primeramente que

están universalmente aceptadas; segundo, cubre la mayoría de las
clases de costos, y tercero, la más importante, suministra un criterio
generalizado que ayuda a precisar de que costo se trata, en donde se
ubica y si esta relacionado con la calidad.

Con el propósito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones

de negocios, a esta clasificación, se han sumado otros elementos a
ponderar, como son: los proveedores, la propia empresa y
consumidores.

A continuación se presentan la clasificación de costos en las tres

categorías principales:

a) Costos de prevención: Son el costo de todas las actividades

llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en
Jas compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la
mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un
producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de
prevención y medición realizadas durante eJ ciclo de
comercialización, son elementos específicos los siguientes:
 26

revisión de] diseño, calificación del producto, revisión de planos,

orientación de ]a ingeniería en función de 1a calidad, programas y
planes de aseguramiento de la calidad, evaluación de proveedores,
capacitación a Jos proveedores sobre la calidad, revisión de
especificaciones, estudios sobre la capacidad y potencialidad de los
procesos, entrenamiento para la operación, capacitación general
para la calidad, auditorias de calidad a mantenimiento preventivo.
b) Costos de valoración: Se incurre en estos costos al realizar:
inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan
para determinar si lo producido, los programas o los servicios
cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen
especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los
documentos de ingeniería e información inherente a
procedimientos y procesos.
Son elementos específicos los siguientes: inspección y pruebas de
prototipos, análisis del cumplimiento con las especificaciones,
vigilancia de proveedores, inspecciones y pruebas de recepción,
aceptación del producto, aceptación del control del proceso,
inspección de embarque, estado de la medición y reportes de
progreso.
e) Costos de fallas/ fracaso: Están asociados con cosas que no se
ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos, así
como los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los
consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra
involucrada.
Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del
cliente. Los rubros específicos son: Asuntos con el consumidor
(reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones,
etc.), rediseñ.o, ordenes de cambio para ingeniería o para compras,
costo de reparaciones, aplicación de garantías, costo de calidad /
precio del incumplimiento. Otra fonna de ver el costo de calidad se
 27

denomina precio de) incwnp)imiento: Jo que cuesta hacer las cosas

maJ.
Bajo este enfoque Jos gastos del precio del incwnplimiento
comprenden: reproceso, servicios no planificados, excesos de
inventarios, administración (o manejo) de quejas, tiempo
improductivo, retrabajos, devoluciones.
En síntesis, el precio del incumplimiento es el costo del
desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es
necesano pagar.

2.1.5 ¿Por qué la calidad?

La calidad es, hoy en día, un factor de indudable importancia en la

gestión de las empresas por su configuración como elemento
diferencial e imprescindible para la consecución de la excelencia
empresarial. Las cuales pueden estar basadas por los siguientes:

a) Basadas en la fabricación
• "Calidad (significa) conformidad con )os requisitos". Philip B.
Crosby
• "CaJidad es la medida en que un producto especifico se ajusta a
un diseño o especificación". Harold L. Gilmore.
b) Basadas en el cliente
•"Calidad es aptitud para el uso". J. M. Juran
• "Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al
satisfacer los requisitos del cliente". Westinghouse
• "Calidad es satisfacer las expectativas del cliente".
e) Basadas en el producto
• "Las diferencias de calidad son equivalentes a las diferencias en
la cantidad de algún ingrediente". Lawrence Abbot.
 28

d) Basadas en el valor
• "Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el
control de Ja variabilidad a un costo aceptable".
e) Trascendente
• "Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad
independiente de las otras dos, aun cuando la calidad no pueda
definirse, usted sabe bien que es". Robert Pirsig.
• "Calidad no significa mejor sino lo mejor para el cliente en
servicio".
La calidad como ciencia: Al igual que otros aspectos de la empresa
(finanz.as, marketing, RRHH), la calidad debe ser objeto de gestión.
Las aportaciones de diversos autores han insistido en que Ja calidad
puede y debe ser planificada siguiendo pautas, principios o programas.
Estas son cinco de las principales aportaciones efectuadas por teóricos
de la calidad.
• Trilogía de la calidad (Joseph M. Juran)
• Ciclo peca o ciclo Deming (W. Eduards Deming)
• Cero defectos (Philip Crosby)
• Círculos de calidad (Karou Ishikawa)
• Cinco "S" de Kaizen (Instituto Kaizen)
El fundamento de cada uno de ellas, se describe a continuación:

1. Trilogía de la calidad (Joseph M. Juran)

- Planificación de la calidad: Determinar Jas necesidades de los

clientes y desarrollamos las actividades idóneas.
- Control de la calidad: Evaluar el comportamiento real de la
calidad
- Mejora de la calidad: Establecer un plan anual para la mejora
continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y
permanente.
 29

2. Cero defectos (Pbilip Crosby)

- Compromiso de la dirección: La alta dirección debe definir y

comprometerse en una política de mejora de la calidad.
- Equipos de mejora de la calidad: Se formarán equipos de mejora
mediante los representantes de cada departamento.
- Medidas de la calidad: Se deben reunir datos y estadísticas para
analizar las tendencias y los problemas.
- El coste de la calidad: Es el coste de hacer las cosas mal y de no
hacerlo bien a la primera.
- Tener conciencia de la calidad: Se adiestrará a toda la
organización enseñando el coste de la no calidad.
- Acción correctiva: Se emprenderán medidas correctoras sobre
posibles desviaciones.
- Planificación cero defectos: Se definirá un programa de
actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
- Capacitación del supervisor: La dirección recibirá preparación
sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
- Día de cero defectos: Se considera la fucha en que la
organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.
- Establecer las metas: Se fijan los objetivos para reducir errores.
- Eliminación de la causa error: Se elimina lo que impida el
cumplimiento del programa de actuación error cero.
- Reco:nocimiento: Se determinarán recompensas para aquellos que
cumplan las metas establecidas.
- Consejos de calidad: Se pretende unir a todos los trabajadores
mediante la comunicación.
- Empezar de nuevo: La mejora de la calidad es un ciclo continuo
que no termina nunca.
 30

3. Círculos de calidad (Karou Ishikawa)

- La participación en un CC es voluntaria, aunque se espera la

participación activa de todos los participantes.
- La formación y el trabajo en un proyecto se deben realizar a
costa del tiempo de la empresa.
- La sistemática de trabajo gira en tomo al líder del grupo.
- Las nominaciones de proyectos de mejora pueden ser iniciativas
tanto de los trabajadores como de los directivos.
- Los proyectos estarán relacionados con las tareas propias de la
actividad de sus miembros.
- La selección de un proyecto para su ejecución efectiva
corresponderá a la dirección con acuerdo del CC.

4. Cinco "S" de Kaizen (Instituto Kaisen)

- Seiri (disposición metódica): Establece la necesidad de distinguir

entre lo necesario y lo prescindible. Todos los documentos,
herramientas, equipos, stocks y cualesquiera otros recursos que
sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán
eliminarse.
- Seiton (orden): Exige que todos los recursos empleados en el
proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea
localiz.ado y empleado lo más rápida y eficazmente.
- Seiso (limpieza): Consiste en mantener todos los eqmpos y
herramientas en un estado de conservación óptimo, así como en
limpiar y ordenar las áreas de trabajo.
- Seiketsu (estandarizar): Pretende desarroIIar estándares y
procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con
el proceso.
 31

- Shitsuke (discipJina): Debe asegurarse de que todo el personal

que participa en el proceso comprende y emplea.

2.1.6 Decisiones de calidad

Es la condición más dificil de lograr, debido a que normalmente la

empresa tiene una cuJtura arraigada y dura de cambiar porque ha sido
establecida y estimuJada por la misma gerencia.
La implementación de mejoras del sistema de calidad no deben ser
iniciadas hasta que la alta gerencia tenga el convencimiento de que
ésta es una necesidad y se sienta comprometida a Ilevarlo adelante,
involucrándose en cada una de las fases del proceso.
Después de haber tomado la decisión de trabajar bajo los
lineamientos de las normas de calidad será preciso determinar el
modelo contractual aplícable. Para ello se requíere determinar las
principales actividades y funciones de la empresa, sobre la base de
un diagnóstico de la situación actual.

2.2 ControJ de la calidad

Es la actividad de controlar la calidad en toda la empresa; ello implica tanto

en todas las actividades que se realicen, desde que se inicia el trabajo hasta
que el producto llega al consumidor.
El concepto del control total de la calidad está estrechamente relacionado al
del ciclo de la calidad e involucra tanto las actividades que están
estrechamente relacionadas con la calidad así como aquellas que lo están de
manera indirecta.
Un corolario es que cualquier producto, proceso o servicio se puede m�jorar
y que Ja organización de éxito es Ja que busca y explota en forma consciente
las oportunidades de mejoría en todos sus niveles. La consigna es el
mejoramiento continuo. Nada es perfecto todo es perfectible.
 32

Control representa una herramienta de Ja administración consistente en 4

pasos:
1 Definir las características de Ja calidad
2 Establecer estándares para esas características.
3 Actuar cuando se exceden los estándares
4 Planear mejoras en los estándares.

2.2.1 Diseño de sistema de calidad

Un sistema de calidad es un conjunto de acciones annon:iosas que se

establecen a lo largo de todos los elementos del ciclo de calidad para
lograr una buena calidad
Un sistema de calidad, constituye el conjunto formado por la
estructura organizacional, los procedimientos, procesos y recursos
(materiales, de personal u otros) necesarios para implementar la
gerencia de calidad.
La dirección de la empresa es la responsable de establecer el sistema
de calidad, dando los lineamientos necesarios e incluso participando
en las acciones del sistema.
La gerencia de calidad constituye una filosofia de trabajo y una
preocupación diaria de todos los miembros de la empresa.
Implica una actividad pro-activa que incorpora el control, el
aseguramiento, el perfeccionamiento y el planeamiento como un
conjunto de actividades de carácter administrativo dirigidas a la
obtención de determinados niveles de calidad por parte de la
organización.
Para la definición del sistema se requiere precisar los aspectos de:
autoridad y responsabilidad, personal y recursos, procedimientos,
manual de calidad, plan de calidad, auditoria y evaluación del sistema
de calidad.
 33

¿Qué es un sistema de aseguramiento de la calidad?

Un sistema de aseguramiento de la calidad es un método formal de

trabajo que garantiza el cumplimiento de los requisitos de un modelo
de aseguramiento de la calidad determinado, mediante el control
efectivo de todos los procesos y actividades de una empresa y la
corrección de las no conformidades que tras un análisis inicial y
durante todo el desarrolJo del sistema puedan ir detectándose.

Constituyen un sistema de monitoreo o vigilancia que mediante el

análisis del comportamiento de un conjunto de indicadores, así como
de sus valores y niveles de tolerancia determina si los resultados
parciales o finales obtenidos corresponden con los exigidos.

Todas las desviaciones que ocurren entre los requerimientos de

calidad contratados entre los usuarios y la organización y los atributos
que con respecto a ésta presenta el producto o servicio que se
suministra. constituyen problemas de calidad. Los factores que
influyen o determinan 1a aparición de dichos problemas son sus
causas. Las causas deben identificarse y eliminarse para prevenir
también que estas se repitan.
Pasar a un nivel más alto de desempefio requiere que los procesos
cambíen y se perfeccionen.
El perfeccionamiento de la calidad comúnmente requiere del esfuerzo
de un grupo, porque para ello es necesario disponer de un
conocimiento profundo al respecto y de la experiencia colectiva; o
porque los problemas y la búsqueda de su solución se extienden más
allá de la sección, división o departamento que los anaJiza.
La solución de tales problemas, a su vez., necesita de instrumentos y
técnicas para estructurar el esfuerzo del grupo y crear la sinergia.
 34

En el diseño de un sistema de calidad, se tendrá en cuenta que el

usuario final perciba el concepto de calidad del producto o servicio
corno la sumatoria de las calidades aportadas individualmente por
cada una de las etapas que conforman el ciclo de producción o
servicio. las cuales son:

• Mercadeo; es un tipo de actividad que busca la satisfacción de las

necesidades mediante transacciones -intercambio de valores- entre
dos o más empresas. La realización de las actividades relacionadas
con el mercadeo posibilita, de forma general, conjugar las fortalezas
de la empresa con las necesidades de los consumidores.
El estudio de los mercados, en general, posibilita a la organización
adquirir toda aquella información que permite identificar
oportunidades y amenazas, generar y _perfilar acciones de mercado­
acerca de los clientes y de sus necesidades que resulta
imprescindible para su existencia primero y para su desarrollo
después.
• Diseño y desarrollo de los productos, seTV1c10s, procesos y la
organización en general; esta etapa pretende convertir las
necesidades de los clientes, así como la síntesis del producto en un
conjunto de especificaciones técnicas para los materiales, productos,
procesos y todo el trabajo de la organización. Las especificaciones
constituyen pautas que permiten, tanto conducir de manera
controlada y verificable los procesos de obtención de los recursos de
producción o de prestación de los servicios y de suministro a los
clientes de la organización. Este proceso incluye, en general, el
establecimiento de las especificaciones necesarias para que los
productos, los servicios, los procesos y la actividad de toda la
organización se realicé de forma tal que los bienes que ésta genere se
correspondan con las exigencias de las necesidades de sus clientes.
 35

• Producción o prestación de los servicios; la elaboración de un

producto, o la prestación de un servicio, se realiza a partir del
cwnplimiento de un conjunto de especificaciones técnicas. Dichas
especificaciones establecen la forma en que deben realizarse los
procesos para obtener, al final de esta etapa, resultados (productos y
seIVicíos) que se correspondan con los requerimientos que exigen las
especificaciones técnicas para cada uno de ellos.
• Valoración del suministrador (verificación); se basa en el análisis del
cumplimiento de las especificaciones para el producto o el servicio y
la valoración del cliente en cuanto a la correspondencia del producto
o servicio que recibe con las necesidades explícitas o implícitas de
éste. Aun cuando el análisis de los productos y de los servicios que
se reciben constituye, en general, el pilar fundamental sobre el que se
basa la evaluación del cliente.
• Manipulación, preservación, empaquetamiento, identificación.
almacenamiento y distribución.
• Entrega.
• Instalación, entrenamiento, asistencia técnica y servicio.
• Disposición y reciclaje de los productos al final del ciclo de vida
útil.
• Análisis y perfeccionamiento de los productos, servicios, procesos Y
de la organización en general; con la información que sobre los
productos y servicios genera el proceso de valoración, tanto por
parte del suministrador como por los clientes, se procede a perfilar
el proceso de obtención de los recursos diseflo, producción,
prestación de servicio u otros. Se basa tanto en la optimización de
los procesos internos (elevar su efectividad y eficiencia) como en la
búsqueda sistemática de niveles cada vez mayores de
coi:respondencia de los productos y servicios con las necesidades de
los clientes.
 36

En el objetivo final de la consecución de la calidad, los distintos

componentes de la cadena de trabajo se convierten en clientes
(intermedios) de partes de la cadena y, al mismo tiempo, en
proveedores deJ siguiente eslabón. De esta forma, como dientes
(receptores del resultado de una actividad que constituye un eslabón
anterior en la cadena), son los responsables de establecer los
parámetros de calidad con los que se reciben los productos, servicios
o suministros en general de su proveedor en la cadena de trabajo.
Todas las actividades relacionadas con el sistema de calidad se
establecen mediante los procedimientos y se registra en los manuales
de calidad

2.2.2 Control de calidad del proceso

El diagrama de causa-efecto se utiliza como una herramienta

sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la
variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre
ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se
caracteriz.a por la participación de todos, desde los altos directivos
hasta los empleados de mas bajo rango, mas que por los métodos
estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de
la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el
denomina, las "siete herramientas básicas" de la administración de la
calidad, las cuales son:
Elaboración de graficas del flujo del proceso, gráficas, histogramas,
análisis de Pareto, análisis de causa y efecto, diagramas de dispersión,
gráficas de control.
El doctor lshikawa expone que el movimiento de control de calidad en
toda empresa no se dirige solo a la calidad del producto, sino también
a la calidad del servicio después de la venta, la calidad de la
 37

administración, de la compañía, del ser hwnano, etc. Los efectos que

se logran son: La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser una

más uniforme; se reducen los defectos.

• Mejora la confiabilidad de los productos.
• Bajan los costos.
• Los niveles de producción se incrementan y es posible elaborar
programas más racionales.
• Se reducen los desperdicios y reprocesos.
• Se establece y mejora 1a técnica.
• Se reducen los gastos por inspección y pruebas.
• Crece el mercado para las ventas.
• Mejora ta relación entre los departamentos.
• Disminuyen los datos y reportes falsos.
• Se discute con mas libertad y democracia.
• Las juntas se realiz.an mas tranquilamente.
• Las reparaciones y las instalaciones de equipos y facilidades se
hacen mas racionalinente.
• Mejoran las relaciones humanas.

2.2.3 Mejora continua

La mejora de la calidad, es un proceso estructurado para reducir los

defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para
mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin
embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u
oportunidad de mejora) que se define y para cuya solución se
establece un programa. Como todo programa, debe contar con
recursos (materiales, humanos y de formación) y plazos de trabajo. La
Mejora de la calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso,
siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:
 38

• Verificar la misión, para ello considera desde el plan estratégico de

la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados.
• Diagnosticar Ja causa raíz, donde se analiza los síntomas e identifica
Ja amplitud y composición del problema, formula teorías y las
ensaya hasta establecer una o más causas raíz.
• Solucíonar la causa raíz, el diseño de la solución final incluye
también el diseño de los sistemas de control y de retroalimentación
utiliz.ados para asegurar que la solución sea efectiva.
• Mantener los resultados, a través del seguimiento por un responsable
del funcionamiento de la solución en el tiempo.
La importancia del mejoramiento continuo radica en que con su
apJicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianz.ar
las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra
parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser
que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a
ser líderes.
ApHcar el mejoramiento continuo como técnica gerencial, tiene las
siguientes ventajas y desventajas:

a) Ventajas
- Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
- Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
- Si existe reducción de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reducción en los costos, como resuJtado de un
consumo menor de materias primas.
 39

- Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la

competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
orgamzac10nes.
- Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
- Permite eliminar procesos repetitivos.
b) Desventajas
- Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
- Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para
obtener el éxito es necesaria Ja participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
- En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa
son muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un
proceso muy largo.
- Hay que hacer inversiones importantes.

2.2.4 Instrumentos o herramientas para el control de calidad

Kaoru lshikawa ha declarado que hay siete instrumentos que se pueden

utilizar para resolver el 95% de todos los problemas. Siendo las
herramientas principales para el análisis de la calidad los siguientes:

Diagrama de causa - efecto

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se
conoce también como diagrama de lshikawa o diagrama de espina de
pescado y se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa y
permite lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin
 40

ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que

los diagramas de causa,..efecto presentan y organizan teorías. Sólo
cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las
causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el
diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías
propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer
errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante.
Análisis de .Pareto
El análisis de Pareto es una comparación ordenada de factores
relativos a un problema. Esta comparación nos va a ayudar a
identificar y enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos de los
muchos factores útiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en
la ac;i gnación de prioridades a los problemas de calidad, en el
diagnóstico de causas y en la solución de las mismas. El equipo
responsable del proyecto identificará los elementos vitales mediante el
porcentaje acwnuJado del total, que nos dirá qué elementos (pocos)
contribuyen en el problema en un alto porcentaje. Normalmente, este
bajo número de elementos, sobre el 20%, constituirá
aproximadamente un 80% del problema. La solución se focalíza
entonces en estos pocos elementos, pero vitales, separados del resto
por un Punto de Inflexión en el gráfico lineal del porcentaje
acumulado del total.
Histogramas
Un histograma es un reswnen gráfico de la variación de un conjunto
de datos. La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas
que son clificiles de observar en una simple tabla numérica. Esta
herramienta se utiliza especialmente en la comprobación de teorías y
prnebas de validez. El error más común consiste en no utilizar la
herramienta porque se supone que los miembros del equipo conocen
 41

ya todo lo que necesitan o se piensa que un simple índice numérico

puede proporcionar un resumen adecuado de los datos.
Las pautas habituales de variación más comunes son la distribución en
campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con un
pico aislado, o con un pico en el extremo.

2.2.5 Ventajas de la calidad

Incrementan las ventas, al tener buena imagen nuestros productos.

Competitividad, somos más competentes al mejorar nuestra calidad.
Innovación, mejoramos en nuestros diseños y modelos.
Reconocimiento de la empresa, motivación al personal.
Reducción de desperdicios y mermas en la producción.
Menos reprocesos o retrabajos improductivos.
Reducen los costos de producción del producto.
Ofrecen un precio más bajo del producto o servicio.
Mayor utilidades, por mejora de nuestros ingresos.
Reconocimiento del empleado por la buena calidad
La empresa cuenta con personal de calidad y calificado.
Trabajo en equipo, porque todos son concientes de su labor.
Mejora la comunicación entre empleados y jefes.
Mayor capacitación del personal, mejorando la mano de obra.

2.2.6 Obstáculos a los que se enfrenta la calidad

Falta de apoyo de la gerencia en la implementación de la calidad.

Falta de apoyo por parte de los trabajadores para realizar el proceso.
Mala dirección en los líderes, no hay una política de calidad
Falta de compromiso con la calidad en eJ trabajo.
Falta de un programa de educación continua y permanente.
Rechazo al cambio ya que hay un temor a lo nuevo.
 42

Falta de coordinación y comunicación entre las áreas.

•
Falta de rapidez y confianza en la toma de decisiones.
Falta de capacitación para detectar fallas ha tiempo.
Mejorar las condiciones de trabajo de la empresa.

Una empresa exitosa , tanto de servicios como de producción, tendrá

que garantizar que todos los puntos críticos del éxito de la empresa se
ejecuten con la filosofia de la calidad total(haciendo las tareas bien
desde la primera vez, ofreciendo al consumidor la satisfacción
completa , al nivel más económico.
Los principales puntos críticos del éxito son los siguientes:
- La excelencia gerencial y de la empresa; el éxito de la empresa
depende de la gerencia. Un gerente abierto al cambio y con pleno
compromiso para lograr los retos propuestos, es una precondición
para alcanzar el éxito.
- La cultura de la calidad; es el resultado de un proceso que involucra
un cambio constante en la manera de pensar y actuar. Las empresas
con cultura de la calidad total no se buscan culpables. Cada error se
considera como una oportunidad para el mejoramiento continuo.
Cada trabajador se responsabiliza por los hechos y se busca la forma
de solucionar los problemas y errores conjuntamente.
- La innovación es la herramienta que permite que a la empresa
mantenerse adelante de la competencia, creando necesidades en eJ
consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia.
- El desarrollo de productos y servicios.
- El manejo de la información; una información confiable , esencial a
tiempo y en forma fácil de asimilar, debe tluir hacia las gerencias
para que puedan tomar las decisiones más adecuadas y en tiempos
reales.
m. IMPLEMENTACION DE MEJORAS EN EL CONTROL DE CALIDAD
Y PRODUCCIÓN EN EL AREA DE ACABADOS DE TEJIDOS
PLANOS DE ALGODON EN UNA EMPRESA TEXTIL

3.1 Análisis general del entorno

3.1.1 Sector hilandería

• Inversiones recientes de empresas 1oca1es en maquinaria nueva.

• Probable ingreso de nuevos competidores.
• Competencia intensificada debido a las inversiones recientes y al
ingreso de materia prima algodón (Bolivi� Paraguay, EEUU) e
hilados importantes más baratos (Pakistán)
• Mundo competitivo en producto como el hilo.
• Limitado poder de negociación en la compra de materia prima.
• Clientes exigen precios más bajos y mejor calidad.
• Clientes exigen hilados con mayor vaJor agregado (mezcla de
algodón con lycra)
• Flexibilidad al cambio.

3.1.2 Tendencias de la industria del hilado

• Reducción de costos y gastos.

• Clientes· exigen entregas rápidas, plazos cortos y lotes pequeños
(se busca la diferenciación)
• Los clientes tienen más opciones de compra.

3.1.J Industria de tejido plano

• Industrias locaJes reducidos.

 44

• Mercado permanentemente cambiante que genera participación de

los clientes los cuales exigen un menor tiempo de entrega y buscan
trasladar al fabricante el costo y el riesgo de quedarse con stocks y
saldos.
• Creación y consolidación de bloques económicos y alianzas que
fuvorecen el comercio entre los países que las integran.
• Las empresas están decididas a ser mayor inversión en tecnología
• Tendencia al uso de diversas fibras y mezclas.

3.1.4 DesarroHo de nuevos acabados (ennoblecimiento textil)

• Tendencia a buscar paquetes completos (producto terminado y/ó

prendas)
• Reducción de inventarios y plazos de entrega.
• Búsqueda de proveedores confiables.
• Reducción de intermediarios en la comercializ.ación del producto
(llegada directa al cliente)
• Clientes exigen nuevos desarrollos y ofrecimientos de alternativas.
• Clientes exigen reducción en cotización y muestras.
• Clientes exigen proveedores que cumplan normas de protección del
medio ambiente y del trabajador (Según ISO 14000).
• Tendencia a formar alianzas estratégicas entre empresas
productoras de tejidos y confeccionistas.
En el tejido plano .tenemos una diferencia muy grande con el tejido de
punto en lo que refiere a los tiempos de producción, los procesos y
tiempos empleados son mucho más largos, las inversiones en
maquinaria de tejeduría y tintorería en plano son prácticamente dos
veces y media más altas que en una tejeduría de punto.
En cuanto a la capacitación del personal, también se reqmere de
mayor tiempo de entrenamiento por la variedad de máquinas y porque
 45

hay algunos puntos críticos en el área de preparación, como puede ser

especialmente en el engomado, · que requieren · mucho tiempo de
formación.
Todo esto ha hecho que las inversiones en el Perú en los últimos años
se hayan orientado mayormente hacia tejidos de punto.
El Perú, en lo que a tejido plano se refiere, está mayormente orientado
hacia prendas de vestir como camisas, blusas, pantalones y vestidos.
En el año 2002 se invirtieron $ 91 millones en maquinaria textil*, lo
que evidencia una renovación constante, ha habido importantes
compras de maquinaria de acabados, ramas, equipos para teñido de
hilo, etc.� se aprecia un énfasis en maquinaria de acabado para
productos diferenciados, que es precisamente hacia donde debe
conducirse nuestra producción.
Al ver cómo fueron creciendo las exportaciones, se observa que los
tejidos planos representan actualmente el 5% de las exportaciones
peruanas totales de textiles y confecciones, esto evidencia nuevamente
grandes posibilidades de crecimiento.
Las inversiones son más grandes, pero el mercado es más estable que
el tejido de punto que es más volátil.
Cabe entonces la pregunta sobre por qué no ha crecido más, esto es
porque algunos importantes productores dentro del área de tejidos
planos tuvieron problemas muy serios durante los últimos años, y no
han participado en las exportaciones, si ellos empiezan nuevamente a
trabajar también podría haber un crecimiento mayor en tejido plano.
Las importaciones de tejidos planos de los Estados Unidos han pasado
de US$ 13 mil 900 miJiones a US$ 15 mil 900 millones en dos años,
un crecimiento de 14%, lo que muestra que el mundo no está dejando
de consumir prendas de tejido plano.
También tenemos que reconocer que no hemos crecido por falta de
modernización, por carencia de una clara política pro-exportadora, por
falta de recursos financieros, deficiente concentración en los nichos de
 46

mercados exportables y por la competencia desleal de productos

básicamente del Asia que ingresan con precios de dwnping.
La falta de confianza en el gobierno y la falta de estabilidad en
políticas de mediano y largo plazo, espantan a los inversionistas de
cualquier lado.
Los proyectos industriales son a plazos medianos y se afectan
mucho por las variaciones que pudieran haber en políticas
tributaria� de inversión y fomento a la exportación.
• EEUU es el mercado más importante para nuestras exportaciones de
tejidos planos. Sin embargo, el mercado europeo representa mejores
oportunidádes de precio que lo convierten en un nicho importante de
mayor valor agregado.
• EEUU ha incrementado las importaciones de productos textiles de
China, habiendo llegado a superar a México en el 2002. Por lo tanto,
la competencia en "básicos'' es muy grande y dicho mercado viene
siendo copado por los fabricantes asiáticos, es así que las
exportaciones peruanas de tejidos planos no deberían a entrar a
competir en ese segmento.
• El futuro para las exportaciones peruanas de telas y prendas, está en
segmentos de alto valor agregado, manteniendo una oferta de
productos de alta calidad.

3.2 Aspectos de la Implementación

3.2.1 Generalidades de la empresa textil

3.2.l.l Ubicación y localización

La planta de hilandería y tejeduría de la fabrica de Tejidos San

Jacinto S.A., se encuentra ubicada en la Avda Colectora
 47

Industrial 162-172 en el distrito de Santa Anita, departamento

y provincia de Lima
La planta en estudio de tintorería y acabados se encuentra
ubicada en la Avda. Brasil Nº 730, distrito de Brefla,
departamento y provincia de Lima
Siendo sus productos principales que comercializa es el
siguíente: popelinas, bramantes, driles, satenes, canvas, dibujos
de moda, teñidos 100% algodón, mezclas con ¡x,liéster y lycra.
Telas industriales para decoración y sabaneria estampada,
felpas, toallas.

Figura Nº ill-1: PLANO DE UBICACIÓN PLANTA EN

ESTUDIO

1 TEJIDOS SAN JACINTO

 48

3.2.1.2 Breve reseña histórica y descripción de la empresa

Tejidos San Jacinto S.A, fue fundada en 1896 y es una de las

principales empresas textiles del sector privado de la industria
peruana. La compañía es completamente vertical:
En la fotografía III-1, se muestra los hilados que se obtienen
del proceso de estiraje y torsión que se dan en la planta de
hilandería.

Foto ffl-1: HILO30/l Ne CARDADO

La tejeduría, equipada con más de 150 telares Sulzer, produce

1.2 millones de metros al mes de telas, tales como popelinas,
bramantes, driles, satenes, canvas, dibujos de moda y felpas.
La planta de acabados, es de proceso continuo: chamuscado,
desengomado, mercerizado, lavado continuo, tintura a la
continua y por agotamiento, hace posible la tintura de
reactivos, dispersos e indanthrenos.
La tintorería está equipada con maqumana de última
generación para dar acabados tales como: esmerilado,
perchado, estampado, calandrado y sanforizado (pre-encogido)
haciendo posible la producción de telas de moda, decoración y
uso industrial.
Toda la producción pasa por distintos controles de calidad, en
los diferentes laboratorios ubicados a lo largo del proceso, y
 49

equipados con maquinaria de última generación. Estos

distintos pootos de control aseguran ooa caJidad de primer
nivel.
Siendo su principaJ objetivo, expandirse en nuevos mercados,
la compañía invierte, permanentemente, en investigación,
desarrollo e innovación.
La verticalidad de los procesos da a San Jacinto una ventaja
competitiva, en costos, tiempos de producción y entrega,
ofreciendo al cliente las mejores condiciones en el mercado
internacional.
Tejidos San Jacinto S.A., es la compañía matriz de la más
grande corporación textil del Perú, Confecciones Textirnax
S.A., su socio estratégico, corta y confecciona más de dos
millones de prendas al mes, con hilado y tela, producido
exclusivamente por Tejidos San Jacinto S.A.
En el año 2002, la corporación fue el principal contribuyente
en las exportaciones textiles de la industria peruana.

3.2.1.3 Organigrama de la empresa textil de tejido plano

Es un diagrama de la estructura de la empresa Tejidos San

Jacinto S.A., que muestra las funciones, los departamentos o
los puestos de la empresa y sus relaciones.
En este organigrama se detalla la forma como se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la empresa en cuanto a
las relaciones entre los gerentes y entre empleados.
Los miembros de una empresa necesitan un marco estable y
comprensible dentro del cual puedan trab�jar juntos para
alcanzar las metas dela empresa.
 50

Diagrama N ° ffl-1 : ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA TEXTIL DE

TEJIDOS SAN JACINTO S.A.

1 1 �____._- 1
�--�
 51

3.2.1.4 Misión y visión empresarial

La empresa tiene como misión producir telas de calidad y para

gente de calidad y esta empeñada en ser reconocida a nivel
mundial para lo cual labora arduamente.
Su visión es ser líder en la industria textil en el Perú y una de
las más importantes en Latinoamérica así como satisfacer los
requerimientos de los clientes en calidad, oportunidad,
desarrollo e innovación.

3.2.1.S Objetivos

-Asegurar que todos los productos ofrecidos satisfagan los

requisitos y expectativas reduciendo la cantidad de
devoluciones.
-Aumentar la productividad, la rentabilidad y meJorar los
procesos de operación, eficiencia
-Desarrollar un proceso de mejoramiento continuo en todas las
áreas de la organización y tendrá respaldo del Gerente
General.
-Facilitar la fonnación de todo el personal de la empresa, ya
que lo consideramos el principal recurso.

3.2.2 Descripción de los procesos textiles

La empresa textil Tejidos San Jacinto esta constituida por sectores

diferentes, aunque interrelacionados por una serie de productos desde
la materia prima (Fibra) hasta la realización del producto que es la tela
acabada. Donde cada sector puede considerarse como una industria
por separado, aun cuando el producto que se obtiene en cada etapa de
 52

la producción constituye el principal insumo de materia prima para la

siguiente.
La materia prima base de los procesos, que se desarroJlan en planta Jo
constituyen las fibras de algodón que provienen de cosechas naturales
y se presentan en diferentes variedades: tanguis, pima, upland,
africano� etc. cada una de las cuales puede cosecharse en diversos
valles y las fibras sintéticas son el poliéster, nylon, lycra (todas ellas
se obtienen de forma artificial y son comprados a proveedores
nacionales o extranjeros).
El Perú produce las siguientes variedades:

a) Tangnis.- Es una fibra larga (FL) es el algodón de mayor

importancia porque representa más del 80% de la producción
algodonera nacional agronómicamente está variedad es muy
especial por su rusticidad y buena adaptación a la mayoría
de los valles irrigados de la costa central y del sur.
Las zonas productoras del tanguis son: Chimbote (Casma),
Huanney, Pativilca, Barranca, Supe, Huara, Sayán, Chancay,
Huaral, Lurín, Mala, Cañete, Chincha, lea, Palpa, Nazca y Acari.
Las características principales del algodón tanguis son: El período
vegetativo comprende entre 260 hasta 280 días. La fecha de
siembra se realiza en los meses de julio a noviembre. El intervalo
de la siembra dura 6155 días a la primera bellota. La fecha de
recojo se realiza en los meses de Febrero a Agosto. La longitud de
sus fibras se encuentran en el rango de 29.36mm a 32.54mm. Su
resistencia es expresada en el rango de 86000 a 80000 lb/pug2. El
micronaire es tina medida de finura y madurez de la fibra sus
valores se encuentra entre 46 a 68 unidades. El color de este
algodón Tanguis está determinado por el grado de blanco que
viene expresado entre números de 2-2½ , 3 (Base), 3½, 4, 5, 6, 7.
 53

b) Pima.- Esta variedad de algodón deriva del tipo egipcio metafifi

que fue llevada Estados Unidos, donde se producen el Giza, Yuma
y Píma, siendo está última la de mejores características por eJ tipo
de planta por tener hebra más larga y fina.
En el Perú el mejor ambiente para sembrar Pima es Piura, debido
a las temperaturas que posee el departamento durante todo el
año. El Pinta se produce en los valles de Ch.ira, San Lorenzo y
Piura. Las características principales del algodón pima son: El
período vegetativo comprende de 235 hasta 250 días. La fecha de
siembra se realiza entre los meses de Diciembre a Marzo. El
intervalo de la siembra dura 150 días a la primera bellota. La
fecha de recojo se realiza en los meses de Junio a Noviembre. La
longitud de fibra se encuentran en el rango de 38.10mm a
41.27mm. Su resistencia es expresada en el rango de 92500 a
95000 lb/pulg2• El micronaire es una medida de finura y madurez
de la fibra sus valores se encuentra 3.3 a 4 unidades. El color de
este algodón Pima está detenninado por el grado de blanco
cremoso que viene expresado entre números de extra 1 (Base),
1.1/4, l.1/2, l.3/4, 2
e) Del Cerro. - Este algodón pertenece a las fibras ex:tralargas, fue
introducido en el Perú en 1957. Se cultiva principalmente en
Olmos y Chiclayo (Lambayeque) y está autorizado para ser
sembrado en el Departamento de La Libertad (Valle de
Pacasmayo).
Las características principales del algodón cerro son: El período
vegetativo comprende entre 180 a 190 días. La fecha de siembra se
realíza en los meses de Noviembre a Febrero. El intervalo de la
siembra dura de 80 a l 00 días a la primera bellota. La fecha de
recojo se realiza en los meses de Abril a Septiembre. La longitud
de sus fibras se encuentran en el rango de 33.33mm a 36.51mm.
Su resistencia es expresada en e1 rango de 92000 a 95000 1b/pulg2.
 54

El micronaire es una medida de finura y madurez de la fibra sus

valores se encuentra entre 3.6 a 3.8 unidades . El color de este
algodón del Cerro está determinado por el grado de blanco que
viene expresado entre números de 1 (Base), 1 ¼, 1 ½.
d) Áspero. - El volumen producido de está variedad de algodón
oscila entre 0.4% a 1.5% del total de nuestra producción
nacional. Se siembra en el departamento de San Martín, situado
en la Caja de Selva.
Las características principales del algodón áspero son: El período
vegetativo comprende entre 240 a 250 días. La fecha de siembra
se realizá en los meses de Diciembre a Febrero. El intervalo de la
siembra dura 145 días a la primera bellota. La fecha de recojo se
reali2.a en los meses de Agosto a Noviembre. La longitud de sus
fibras se encuentran en el rango de 26.19mm a 26.98mm. Su
resistencia es expresada en el rango de 80000 lb/pug2 • El
micronaire es una medida de finura y madurez de la fibra sus
valores se encuentra en 6.5 unidades. El color de este algodón
Aspero está determinado por el grado de blanco que viene
expresado entre números de 2-2½ , 3 (Base), 3½, 4, 5, 6, 7.

Foto NºIII - 2 : MATERIA PRIMA -ALGODÓN

 55

Procedencia
La procedencia es el valle del cual proviene el algodón. Así, para cada
variedad de algodón, se pueden tener varias procedencias, como se
muestra en la siguiente tabla:

Cuadro Nº ID-1: PROCEDENCIA DEL ALGODON

VARIEDAD PROCEDENCIA
ALC..ODON COD DESCRIPCION
CALIFO Valle de California
ACALA SNJOAQ Valle de San Joaquín
TEXAS Valle de Texas
BENIM Benim
AFRJCA
MALI Mali
ARGENTIN CHACO Valle del Chaco
AUS1RAL AUS1RA Australia
CHINA CHINA China
DRALON LIMA Lima
PIMA PIURA Pima
CHlMBO Chimbote
CHINCH Chincha
TANGUI HUARAL Huaral
ICA lea
PISCO Pisco
CALIFO Valle de California
UPLAND MEMPHI Valle de Memphis
TEXAS Valle de Texas

FUENTE: Documento de resumen de configuraciones de producción de la

empresa Tejidos San Jacinto.
 56

Tabla Nº fil-1: Fibras de algodón de EE.UU. y Latinoamérica

Propiedades típicas del algodón para tejidos seleccionados

Longitud
Lectura
Promedio
Resistencia de Tasa de
Tejido Título del Hilo (Ne) de Parte
(g/tex) Micronai Madurez
Superior
(puJg.)

Toalla 8.1 a22/1 0.93-1.10 24-30 3.5-5.5 0.80-0.90

Gabardina 15/1 a30/l 1.03-1.12 24-32 3.5-4.9 0.85-0.95

Sábanas 20/l a60/1 1.07-1.16 24-32 3.8-4.6 0.90-1.00

Camisería 20/1 a60/l 1.10-1.18 26-32 3.7-4.4 0.90-1.00

Tejidos
de
tapkeria
para el
hogar

1.06
Ligeros 15/1 a60/l 24-32 3.5-4.9 0.90-1.00
1.16

0.80-
Pesados 3/1 a 12/1 0.95-1.10 24-30 3.2-5.0
0.90
 57

CJasifJCaciones de propiedades de fibra y valores de desempeño

Resistencia de la Fibra Finura de la Fibra

(Resistenciade 1/8 Finura
Longitud y Uniformidad
pulg. de galga en Descripción
(millitex)
Longitud promedio de la gramos/tex)
media superior Menos de 135 Muy Fino
20ó
Muy débil 135-175 Fino
Por deb�jo de inferior
Corto
0.99 ]75-200 Promedio
21-25 Débil
0.99-1.10 Mediano 200-230 Grueso
26-29 Base
1.11-1.26 Largo 30-31 Fuerte Másde230 Muy Grueso
Por encima de 32ó Muy
Extra Largo
1.26 superior Fuerte

Madurez de la Fibra

Indice de Uniformidad Relaciónde

Descripcó
i n
Elongación de la Fibra Madurez
Por debajo de
Muy Bajo (%)
77 Menosde0.7 Poco común
Menos de Muy 0.7-0.8 Inmaduro
77-79 Bajo
5.0 Bajo
Promedio 0.8-LO Maduro
80-82
5.0-5.8 Bajo
Más de 1.0 Muy maduro
83-85 Alto
5.9-6.7 Promedio
Por encima de Alto
Muy alto 6.8-76
.
85
Porencima
Muy alto
de7.6
 58

Clasificación del Algodón de EE.UU.

Cada bala o paca de algodón recibe una clasificación separada para el color y para la hoja
(basura o impurezas). µt clasificación por color es determinada por el clasificador con
referencia a un grupo de muestras que están en custodia en el Depto. deAgricultura de
EE.UU: Los grados Light Spotted (manchado Ligero), Amarillento, o los códigos de grado
13 y 24 no tienen estándares fisicos. Los grados de hoja, identificados por los números 1 a
7, están representados por la cantidad de impurezas de hoja en los estándares de Blanco. Por
ejemplo, una paca con grado 31-4 tiene un grado de color Middling-White y un grado de
hoja equivalente a1 contenido de basura en el estándar Strict Low Midd1ing White. Los
grados más altos y los grados grises han sido eliminados de los estándares de clasificación.

1 Tabla Nº m - 2: Longitud de Fibra Upland

l Pulgadas
1 HVI(pulg.)
1 Código*

1 <13/16
1 _:50.79
l 24

1 13/16
1 0.80-0.85
l 26

1 ' 7/8
1 0.86-0.89
1 28

1 29/32
1 0.90-0.92
1 30

1 15/16
1 0.93-0.95
1 31

11 ·. ,1
l 0.99-1.01
1 32

1-1/32
! 1.02-1.04
1 33

l 1-1/16
' 1l · ' 1.05-1.07
l 34

1 1".'3/32
' .
10.8-1.10
l 35
 59

CARACTERISTICA NACIONAL

La demanda de la [ndustria hilandería del país es de 80,000 TM. de fibra de algodón por
año, de los cuales aproximadamente el 50 % es importado especialmente los algodones
tipo Upland debido a ]as características de su fibra de calidad media, que se adaptada
convenientemente a las industria textil moderna, el equivalente a esta importación en
superficie de síembra es aproximadamente de 20,000 Has de algodón Upland en selva
con rendimientos promedio de 2,500 kg./Ha.

Se tiene como zonas productoras de a1godón en el ámbito nacional y en el porcentaje de

producción, correspondiente al periodo Enero-Diciembre 2,000 lo siguiente:

ICA 44.9%

PlURA 25.2%

LIMA 12.6%

SANMARTIN 06.7%

ANCASH 06.5%

OTROS 04.1 %

Se cultiva las siguientes variedades de algodón por regiones; algodones Pima se cultiva
preferentemente en Piura, Tanguis se cultiva en lea, Lima y Ancash. la variedad Del
Cerro se cultiva en Lambayeque, algodones Aspero y Upland se cultivan en San Martín y
en Ucayali se cultivan algodones Aspero.
 60

3.2.2.1 Hilandería

Los hilados son los que se obtienen del proceso de estiraje y

torsión que se dan en la planta de hilandería Es el conjunto de
fibras o filamentos, naturales o hechos por el hombre que han
sido agrupados juntos o torcidos para poder ser utiliz.ados en
los tejidos planos. Está hebra o material fibroso, largo y
delgado es formado mediante las diversas operaciones en la
hilatura. Se caracteriza por su regularidad, su diámetro y su
peso, estas dos especificaciones últimas determinan el número
o títúlo del hilo.
Se procesa lúlados de algodón y mezclas de algodón con
Poliéster y Lycra, en diferentes porcentajes y calidades.
La urdimbre engomada es el producto resultante que entrega
la pre-tejeduría y consta de los pasos de urdido y engomado.
Donde se obtienen los plegadores de urdimbre, listas para
alimentar a los telares.

3.2.2.2 Tejeduría

La tela es una hoja o lamina textil, como resultado de la

operación del entrecruzado de múltiples hilos dispuestos
perpendicularmente denominados urdimbre y trama en el
tejido plano, y la lamina obtenida puede variar en su aspecto y
presentación en función del ligamento empleado, de las
materias primas, del grosor de los hilos y del tipo de acabado
conferido.

3.2.2.3 Tintorería

El tratamiento de tela cruda, para liberarla de aceites, pectina

 61

cera u otros componentes para lograr buen grado de blancura,

propiedades hidrofilicas, estado de absorción o eliminar las
impurezas del algodón.
En este sector se utiJiza frecuentemente eJ agua como medio
de transporte para impartir el color a las fibras textiles, hilos,
telas con el uso de los tíntes y pigmentos. Además de aplicar
los estampados, se dan los respectivos acabados para el uso
conferido, así como los laminados.
Existen dos sistemas de maquinaria para 1a operación de
tintado de tejidos, por agotamiento y por impregnación.
En la tintura por agotamiento, el colorante se encuentra
disuelto en una disolución, fijándose a la materia textil por la
intervención de las fuerz.as de afinidad entre el colorante y el
material textil. La máquina más habitual es la denominada
Jigger. Está consta de dos cilindros de arrollamiento en donde
se dispone el tejido y que tiene W1 movimiento de giro que
permite el paso del tejido de un rodillo a otro. Entre los
rodillos se dispone de una cubeta de forma trapezoidal que
contiene la solución tintórea en la que se impregna el tejido. La
tintura por impregnación se realiza a través de la máquina
denominada foulard. En está máquina se impregna el colorante
en el tejido que posteriormente es escurrido entre dos cilindros.

3.2..2.4 Acabado

El proceso de acabado varía de acuerdo al tipo de tela o a las

especificaciones de los clientes, desde sólo telas suavizadas,
pasando por fourlards hasta telas de hilo gaseado,
mercerizadas, con o sin uso el uso de resinas y en diferentes
tipos de suavizantes a base de siliconas.
Entre los tipos de acabados están:
 62

Mecánicos: esmerilados y perchados.

Sanforizado: aplicamos un sanforizado en el proceso final del
acabado para que la ropa adquiera un encogimiento correcto y
definitivo.
Químicos: se da Ja más amplia variedad de tactos para la ropa:
suaves, aceitosos.
Antimanchas: EJ tejido que ha recibido este tratamiento
dificilmente retiene las manchas y la suciedad, facilitando así
su limpieza. Se incorpora a los tejidos como acabado de alta
calidad Los tejidos por su naturaleza, por su superficie
irregular y esponjosidad son lugares ideales para que se
deposite en ellos la suciedad Existen distintos acabados
dependiendo del tipo de suciedad que queramos evitar.

-Acabados Antiestáticos: Los tejidos cargados

electrostáticamente atraen el polvo, que desmejora el
aspecto del tejido. Los antiestáticos son productos
higroscópicos, que captan humedad y eliminan las cargas
eléctricas de las fibras.
- Acabados repelentes a la impureza seca: Se tratan los tejidos
con óxidos metálicos que rellenan las cavidades de las fibras
impidiendo que las impurezas se depositen allí dan aJ tejido
un color grisáceo.
- Acabados repelentes a la suciedad hfuneda: Se tratan los
tejidos aplicando un acabado para evitar la deposición de la
suciedad, por ejemplo acabado antisoil.
- Acabados repelentes a las grasas, aceites y bencinas:
Generalmente son compuestos del Flúor, empleados junto
con siliconas. Este tratamiento cambia el comportamiento
 63

ténnico e higroscópico de los tejidos, se suelen utilizar en

cortinas, tapicerías y decoración.
- Acabados soil - release: Este tratamiento se usa
especialmente sobre fibras sintéticas y sus mezclas con
celulosa. Mejora la disolución de la suciedad en el lavado
doméstico. Se aplica a tejidos acabados con productos de
alta calidad.
- Antipilling: El Pilling es la formación de bolitas por
agrupación de fibras en los tejidos. Especialmente se
producen en tejidos de fibras sintéticas 100% o mezclas con
estás. El pilling se forma cuando una partícula ajena al tejido
que se deposita sobre él, se enreda con las fibras y poco a
poco con el frote se va formando una bolita. Si la fibra tiene
baja resistencia como la lana o el algodón, las fibras que
unen el tejido y 1a bola se rompen con facilidad; en cambio,
si 1a fibra es sintética, los anclajes no se rompen y la bola
permanece casi indefinidamente. Podemos distinguir una
serie de parámetros que influyen en la cantidad de pilling que
se puede producir en un tejido:

A medida que aumenta la finura de la fibra, aumenta la

formación de pilling.
A mayor longitud de fibra, menor formación de pilling.
A mayor rizado de la fibra, menor formación de pilling.
A mayor irregularidad en la sección de las fibras, menor
formación de pilling.
A mayor resistencia, mayor formación de pilling.
Una forma de eliminarlo es aplicar superficialmente una
resina, o bien gasear o vaporizar, dependiendo siempre de]
tipo de tejido.
 64

- Calandrado: Esta operación consiste en hacer pasar al tejido

entre una serie de cilindros, algunos metálicos de acero y
calentados interiormente y otros guarnecidos de lana o de
caucho. En esta máquina podemos combinar la presión, el
calor, la humedad y la fricción, proporcionando al tejido
distintos acabados como el alisado, brillo, similízado. El
número de cilindros puede variar de una máquina a otra.
- Gaseado: Este acabado chamusca, mediante la utili7.ación de
gas, las fibras superficiales que anteriormente hemos
levantado mediante un cepillado ligero, eliminando toda la
ve11osidad que pueden ocasionar la formación de pilling.
Este acabado se denomina chamuscado cuando la maquinaria
que se utiliza, está provista de placas incandescentes.
En la lana, después del chamuscado, se procede a un lavado
para eliminar el residuo carbonoso.
- Inencogible: Se trata de un acabado que proporciona a los
tejidos estabilidad dimensional. Si la fibra es higroscópica al
sumergir eJ tejido en agua, absorbe agua tendiendo a
hincharse, lo que hace que el tejido encoja y aumente su
espesor. También los tratamientos térmicos a temperaturas
elevadas pueden producir en el tejido efectos de
encogimiento. Existen diferentes maneras para evitar el
encogimiento del tejido.
- Resinas: Al impregnar el tejido con estas sustancias
hidrofóbicas, evitamos que el agua se combine con los
grupos -OH; y que no penetre en la zona amorfa ya que esta
está ocupada por la resina. Con eJlo convertimos Ja fibra en
una similar a la sintética
- Encogimiento compresivo: Tratamiento mecánico en el que
se pierden dimensiones pero se gana en resistencia.
Encontramos principalmente en el mercado dos máquinas
 65

que se utilinm para este tipo de acabado: El acabado Sanfor

y la máquina Palmer.
- Suavizado: Generalmente los tejidos fabricados con fibras
sintéticas, no necesitan este tipo de acabado. Se utilinm
cuando debido a los tratamientos previos se hayan
modíficado las características superficíales del tejido. Los
suavizantes que se utilizan son "no iónicos" y "catiónicos";
ambos tipos favorecen la absorción del humedad, lo que hace
que la fibra se suavice y a su vez elimine la electricidad
estática.
- Ignifugo: Tratamiento mediante el cual se pretende retardar
la acción del fuego sobre los textiles. Factores que influyen
en la ínflamabilidad de las fibras:
A más alto punto de ignición, menor facilidad de
combustión.
Cuanto más irregular sea una fibra, mayor tendencia a la
combustión.
A mayor tupidez del tejido o torsión del hilo, mayor
dificultad de lograr la combustión.
El grado de combustión puede variar dependiendo de los
productos químicos que se hayan añadido al tejido.
Podemos distinguir dos métodos de aplicación de los
aprestos ignífugos:

1 º Agentes químicos que no penetran en la fibra:

Recubren la fibra formando una película continua de
naturalez.a ininflamable. Son soluciones orgánicas de
cloruro de polivinilo, sólo o polimerizable con acetato de
vinilo.
 66

2.. Agentes químicos que penetran en la fibra: Podemos

distinguir dos tipos, los que no reaccionan con 1a celulosa
y Jos que si lo hacen.
Entre los primeros podemos encontrar Jas parafinas
cloradas,_ que al entrar en contacto con la llama
desprenden cloro con lo que disminuye la concentración
de oxígeno, básico para producir la combustión. Ácido
bórico y bórax, que en contacto con la llama funden y
forman una espuma metálica. Sales amónicas, que actúan
desprendiendo amoníaco.
En cuanto a los que reaccionan con la celulosa, podemos
citar los cloruros de antimonio, que desprenden cloro, y
catalizadores de deshidratación de la celulosa dificiles de
ignifugar. Con el acabado ignífugo se pretende que este
tipo de fibras fundan antes de quemarse.

PROCEDIMIENTO QUÍMICO Y QUÍMICA DEL

TRATAMIENTO PREVIO

Objetivos del tratamiento previo

Dentro del acabado textil, el tratamiento previo de los tejidos
ocupa una posición clave. Casi todos los tejidos se someten a
procesos de tratamiento previo, habiéndose podido establecer
que un 60-70% de todos los defectos que aparecen en la
elaboración ulterior tienen su origen en un tratamiento previo
inadecuado o insuficiente.
La posición central en que se sitúa el tratamiento previo dentro
del capítulo del acabado textil, la refleja la figura

Reviste una especial importancia el tratamiento previo de los

artículos en pieza de algodón y sus mezclas con fibras
 67

sintéticas, sobre todo con poliéster. El algodón sigue siendo la

fibra de mayor importancia mlllldial, con llll porcentaje que
actualmente todavía rebasa el 50% con respecto a la
producción mwidiaJ de fibras naturales y sintéticas. Como
quiera que el porcentaje principal de los artículos de algodón
se acaba en forma de pieza, este tratamiento es el más
importante en la fu.se previa.
La misión del acabador comprende asmusmo la
racionalización de las distintas etapas del tratamiento previo,
sobre todo si se tiene en cuenta que los tejidos de algodón
muchas veces se destinan a confeccionar artículos económicos,
incapaces de soportar unos costos excesivos de acabado.
Las posibilidades de racionalización del tratamiento previo
pueden resumirse en 5 puntos:

a) Mano de obra (salarios)

Modo operatorio continuo.
b) Tiempo
Reuníón de varias etapas del proceso
Estandarizado de recetas para muchos artículos
c) Energía
Medición y control de la cantidad de agua, vapor, y de la
temperatura.
Introducción de procesos economizadores de energía
(procesos de reposo en frío).
d) Espacio ocupado
Procesos a la continua
Reunión de varias etapas ·del proceso
e) Productos auxiliares y químicos
Selección de productos de alta eficacia
 68

Control constante de los baños iniciales y de refuerzo, así

como de la absorción de baño.
Dosificación automática.

Por dicho motivo, todos los procesos deberían examinarse

también bajo estos puntos de vista Por último, el tratamiento
previo también tiene una gran importancia en su aspecto
ecológico, sobre todo para los tejidos de algodón. Una de las
principales misiones del tratamiento previo de tejidos es la
eliminación máxima del encolado aplicado en el proceso de
tisaje.- Por término medio, el encolado aplicado representa un
8-10% (hasta un 15%) del peso del tejido. Además, en el
tratamiento previo del algodón deben eliminarse las sustancia
acompañantes de la fibra, que podrían perjudicar los procesos
subsiguientes. El algodón contiene como promedio:
83,7% de celulosa
5m8% de hemicelulosa
1,5% de proteínas
0,6% de grasas y ceras
1,6% de minerales
6,7% de agua

La parte no celulósica (sin agua) representa, por tanto, un 9,5%

aprox. Si esta cantidad se suma al encolado aplicado, entonces
resulta que de la fibra de algodón se puede eliminar hasta un
20% de sustancia extraña, lo que representa aprox. 20 kg en
l 00 kg de algodón. En las mezclas de fibras de
poliéster/algodón hay que tener en cuenta la preparación del
0,5-0,8% que introduce el porcentaje de poliéster.
Resulta evidente, en consecuencia, la necesidad de reducir en
lo posible el consumo de agua, y por tanto, la carga de las
 69

aguas residuales, agrupando diferentes etapas del proceso,

contrayendo los baños (por ejemplo, en el mercerizado) y
eliminando Jas impurezas mediante sistemas de recicJado
(recuperación del encolado).

ETAPAS DEL ACABADO

Etapas del Finalidad Tipo de proceso
acabado
Chamuscado Eliminación de los extremos de fibras Chamuscado
sobresalientes alisado de la superficie. (llama)
Desencolado Degradación y eliminación del encolado. Extracción
Lavado previo con hinchamiento de la celulosa Hinchamiento
Etapa alcalina Eliminación de las sustancias acompañadoras Extracción
de la fibra
Hinchamiento de la celulosa Hinchamiento
Disgregación de la cáscara de semilla
Etapa de Destrucción de Jas sustancias coloreadas Oxidación
blanqueo Eliminación de la cascarilla
Mercerizado Hinchamiento uniforme de la celulosa Hinchamiento
Incremento de la superficie interna
Metas de los procesos del tratamiento previo.

LAS ENZIMAS INTELIGENTES

Las enztmas son las que meJor degradan, hidrolizan,

descomponen el polímero de almidón.

AMILASAS DESENGOMANTES: El empleo más sencillo

de las amilasas toma el conocimiento de la industria cervecera
y extractos concentrados de malta, preparados de manera que
mantengan intactas su s propiedades naturales y su actividad.
 70

El uso de las ami1asas presentes en extractos de glándulas

pancreáticas animales, ha ido en aumento, como el de las
enzimas provenientes de la malta, porque su empleo resulta
relativamente económico en la industria textil. En el Lejano
Oriente, las enzimas que hidroliz.an el almidón preparadas para
producir bebidas como el "Sake" fueron adaptadas para su
empleo en la industria textil

Los mayores inconvenientes en la práctica son la lentitud de

las reacciones lDlido al entorno que se requiere para su empleo.

AMILASAS DESENGOMANTES BACTERIANAS: Con

estas enzimas es posible acelerar el proceso de desengomar
considerablemente, principalmente porque resisten mayores
temperaturas y son menos sensibles a otras sustancias químicas
presentes en ]a solución desengomante. La mayor estabilidad
de estas enzimas trabajando en solución proporciona
importantes ventajas.

· Tabla Nº fil- 3: CARACTERISTICAS DE LAS A�ULASAS

·- -- ·-
i Temperatura/
pHóptimol inhibí dores activadores
1 1

óptima (ºC) !'

! 1 1'
'
--·-------·--·····-j
' ¡ i
--·-----'' ·-----·---- -
!
. _,_______..____________ ----- ·------ ______________ ¡ _________,,__,,_____.,________J
:
1
Iones metálicos, bases '
Malta O-
1
'
i 1 1 i
1

4.5-5.5 y contaminantes del Iones calcio

l
1
!
55-65 ;
1

Amilasa
'
í 1
!
1

almidón
1 \
,, ' i
'
' _______________,___ J ·---
¡

.... - ---·· ·-- .í

'
- j
'
------ --------------

Amilasas !
40-55 1 6.5-7.0 Iones metálicos, ácidos j
¡
!
!
i pancreáticas
1 1 i • 1
1i
¡
!
¡ ---·--··------------- ,__ j El
· · - -- -- · - · · · __ _ __ _ _ _ _ --------·-·-·---- --------- -----.-.
i
Amilasas de ! Iones metálicos, bases,
. -·-·- � .

:
j ---······-··-· -- •· ····- -- .

i
¡ ' 50-55 1 4.5-5.5 ! ! 1
Iones calcio ¡
hongos i1 secuestrantes
1

¡
1

1 ¡ '
... J ___, __________ j
i

l
; . ···-- --- .
60- 75
Amilasas 5.5-7.0
(1 Secuestrantes,
__ ![ Iones calcio
..

..JI
-· ]I
_ __ _ _ _ _ _ ··--------·- ··-·-·-·. ·---------- ----- .. -------- -
 71

'DO
----
bateri� surfactantes aniónicos
--·-·- --·--

convencionales! i
: ·-· - ···-- - j
Amilasas Iones calcio en
-- - --- ·- - -----··-
¡ '
l
baterianas 85-110 l 5.0-7.5 ! Aniones surfactantes aguas blandas '

termoestables solamente
! 1
1 !
1
1
1,

1
-·- -·- ·····-- - --- 1 -···· -··· ····· -- --· ··-· ·-- - ••H _____ ·--- --· --· -··--

La influencia de iones de calcio es lo más destacable cuando

empleamos enzimas convencionales, y es normal añadir 0.5
g·L-1 de cJoruro cá1cico en el baño desengomante para aportar
la mayor estabilidad posible.

Dada la elevada variedad de métodos de desengomar

tradicionales, unidos a la elevada especificidad de los nuevos y
modernos equipos que se emplean para obtener las condiciones
óptimas, es importante seleccionar la enzima que proporcione
mayor eficiencia bajo las condiciones requeridas por el método
empleado.

ACTIVIDAD EN FUNCIÓN DE TEMPERATURA Y pH:

En la figura Nº III - 1 se muestran que las amilasas
convencionales sufren un descenso de la actividad a
temperaturas mayores a 75ºC. El mismo comportamiento de
sensibilidad ocurre con los valores extremos de pH debido a la
protección de la carencia de sustrato. Con las amilasas
tennoestables los efectos son menos acusados:

ESTABllJDAD DE LA SOLUCIÓN ENZIMÁTICA: Hay

una serie de factores que intluyen en la estabilidad de la
solución enzimática. De ellos, temperatura, pH y la presencia
de iones de calcio son particularmente importantes. Los efectos
de temperatura y pH acaban de ser vistos. Los iones Ca 2+
aportan una gran protección y aumentan los efectos de la
 72

actividad de las enzimas convenciona1es, y la mayoría de

preparados de estas enzimas contienen sales cálcicas.

Las enzimas termoestables, cuando se emplean en las

proximidades de sus máximos de actividad frente a la
temperatura, muestran los mismos comportamientos frente al
caJcio, los cuales se acentúan al variar el pH en lugar de la
temperatura.

Figura Nº m - 1: Actividad aparente de enzimas

Actividad aparente de enzimas

termoestables a diferentes temperaturas
400------------

350

-. 300 -60C
-37C
� 250
95 e
� 200

150
·a
100

50

o
3 8
pH

En la siguiente figura se muestra las curvas de estabilidad de

ambos tipos de enzimas a valores óptimos de pR La influencia
del calcio es claramente importante:
 73

SURFACTANTES DESENGOMANTES y
RENDIMIENTO ENZIMÁTICO: Para asegurar la acción
completa de las enzimas es usual añadir poderosos
surfactantes. La mayoría de los agentes surfactantes son de
tipo aniónico y pueden dañar a las enzimas. La actividad
óptima de las enzimas puede obtenerse usando surfactantes del
tipo no iónico, una pequeña parte de surfactantes catiónicos
combinados con surfactantes no iónicos dan Jugar a una
mezcla aceptable. De este modo se pueden reducir costos,
además de que una adición de surfactantes catiónicos es
recomendable en ocasiones, ya que un sistema totalmente no
iónico podría precipitar.

FASES GENERALES DEL PROCESO

Lavado enzimático: La idea fundamentaJ del lavado

enzimático o bio-descrudado o bio-preparación enzimática es:
combinar la especificidad de las enzimas con sus moderadas
condiciones de reacción con el fin de llevar a cabo la bio­
preparación del algodón en rama, en la que se remueven del
algodón sólamente los componentes necesarios. Así se evita o
se reduce el daño causado a la celulosa, y las condiciones del
proceso son las más favorables para los operarios, las
máquinas y el medio ambiente.

Numerosos estudios realizados muestran que un tratamiento

usando sólamente pectinasa, seguido por un enjuagado en agua
caJiente usando un agente activo superficial, es capaz de hacer
que la fibra de aJgodón se vuelva hidrófila y absorbente, al
igual que lo logrado con el descrudado químico.
 74

El uso de una sóJa enzima específica para las pectinas (pectina

liasi), usada en combinación con auxiliares químjcos
apropiados y en condiciones apropiadas del proceso, seguido
por un enjuagado en agua caliente más allá deJ punto de unión
de las ceras, ha resultado ser muy efectivo en el lavado
enzimático.La bío-preparación se puede usar en prendas,
tejidos, en carretes de hilos, en procedimientos continuos o
discontinuos, usando la maquinaria y los instrumentos
provistos normalmente a las tintorerías y lavanderías. La
efectividad del lavado enzimático se mide principalmente por
la hidrofilidad del tejido tratado.

El potencial aplicativo y las ventajas comerciales del lavado

enzimático se pueden dividir en tres grupos: el proceso, el
articulo, y el medio ambiente. Finalmente, aunque este es un
aspecto que debe ser estudiado y mejorado en cada ocasión, el
proceso de blanqueado se puede modificar de acuerdo a
condiciones de pH más moderadas, siguiendo una bio-fuente
con pectinasa, alcanzando eJ mismo nivel de bJancura y con Ja
completa remoción de los casquillos.

Lazim PE: características y métodos de uso� El Lazim PE es

una fórmula comercial única de pectina Iiasi formulada usando
quelantes débiles (confiscadores de metales pesados) y otros
productos auxiliares de la preparación (dispersantes),
estabilizados en una solución tope (tampón) y ofrecidos listos
para su uso con una actividad de aproximadamente 450 APSU
(Unidades Estándar de Pectinasa Alcalina) por gramo.

La pectina liasi contenida en el Lazim PE tiene una actividad

que depende de la presencia de iones de calcio. Por
 75

consiguiente, se debe evitar el uso de quelantes que tengan una

fuerza capaz de comprimir el calcio.

El producto enzimático Lazim PE contiene suficientes iones de

calcio como para mentener la enzima estable y activa durante
el descrudado enzimático. Los tratamientos de bio-descrudado
se pueden efectuar por lo tanto usando agua deionizada.
También se debe evitar a toda costa el uso de EDTS y
compresantes fuertes similares.

Bio-preparación y teñido en el mismo baño: Los ensayos de

bio-preparación efectuados usando eJ Lazim PE descritos hasta
ahora se han llevado a cabo a una temperatura ambiental de
aproximadamente 55 ºC (transbordo del tejido en "pad-batch")
por tiempos variables de 20 minutos y más� seguido por
enjuagado usando agua caliente.

Una vez. que se completa esta etapa, el hecho que el

descrudado enzimático se efectúa con un pH 8 permite que el
teñidor pueda continuar con el proceso de teñido sin tener que
efectuar los lavados y/o neutralizaciones requeridos
normalmente en los métodos tradicionales para lograr el pH
suficiente para obtener la migración y similaridad adecuadas
del colorante reactivo.

Considerando que 1a temperatura de aplicación de la enzima es

55 ºC, la optimización máxima del proceso se logra usando los
Agentes Reactivos R-ME con una fijación óptima a la misma
temperatura (55-60 ºC).Alternativamente, se pueden usar los
Agentes Reactivos S-XL (o S) cuando se requiere una mayor
temperatura (80 ºC) para pemitir una mayor difusión en el
teñido de artículos "dificiles".
 76

EJ uso de colorantes de Agentes Reactivos ME (bifuncionales)

o Agentes Reactivos S-XL (monofuncionales pero bi­
reactivos) permite una mayor reducción en los tiempos de
procesamiento, junto con ahorros de agua y energía, gracias a
sus niveles de fijación, excelente capacidad de lavado y buena
resistencia a la hidrólisis acídica y alcalina.

Usando estas dos clases de colorantes se puede obtener un

excelente nivel de reproducibilidad para la misma receta,
usando procedimientos tradicionales o de bio­
descrudado/teñido al mismo tiempo, mientras que otras clases
de agentes reactivos requieren correcciones de la receta inicial
cuando se pasa de un sistema a otro.

Familias de Enzimas usadas actualmente en la industria textil:

• Amilasa, para el desencolado

• Celular, para el lavado en piedra de jeans y prendas de denim

• Celular, para el bio-pulido o bio-acabado de tejidos y prendas
hechas de fibras celulares
• Proteasa, usada en el tratamiento de fibras proteínicas (seda y
lana)
• CataJasa, para la eliminación de peróxido de hidrógeno
después
del blanqueado y antes del teñido
• Lacasa, en la oxidirnción enzimática del índigo
• Peroxidasa, en la oxidización enzimática de colorantes
reactivos no fijados
• Lipasa, en el desgrasado y como soporte para el desencolado
en la presencia de grasas naturales
• Pectinasa, para la bio-preparación del algodón en rama
 77

TERMINOX T.M ULTRA

DESCRIPCIÓN.-
Términos Ultra es una catalasa líquida estabilizada, producida
mediante fermentación sumergida de un microorganismo no
patógeno. Términos Ultra descompone específicamente el
peróxido de hidrógeno en oxígeno y agua. La enzima no tiene
níngún efecto sobre las fibras del tejido ni las sustancias
colorantes.
2H20 Tmrun,)S llltra > 02 + 2 H20

APLICACIÓN.-
Términos Ultra se aplica en la eliminación enzimática el
blanqueante (Bleach cleanup), mediante la cual los residuos de
peróxido de hidrógeno se eliminan del material textil y del
líquido utilizado en el proceso antes del teñido.
Es especialmente importante realizar una limpieza del
blanqueante eficaz cuando las sustancias colorantes utilizadas
en el teñido, son sensibles la oxidación. P. Ej. Sustancias
colorantes reactivas.
El proceso de limpie.za del blanqueante con Terminox Ultra
ofrece las siguientes ventajas:

Bajo consumo de agua

Se utilizan sólo 10-20 litros de agua por kilo de tejido en el
proceso con Terminox Ultra.

Procesa.do corto
El proceso de limpieza del blanqueante se completa en tan sólo
10-20 minutos.
 78

Teñido seguro
El peróxido de hidrógeno se elimina eficazmente mediante un
proceso fácil de controlar. Terminox Ultra no afocta a las
sustancias colorantes ni a los materiales textiles.
No perjudicial para el medio ambiente
EJ peróxido de hidrógeno se descompone en los componentes
naturales de oxígeno y agua, sin formación alguna de sales de
sulfato o nitrógeno.
El producto no está aprobado para procesado de alimentos.

PERFIL DE RENDIMIENTO.-
El mejor rendimiento de Terminox Ultra se obtiene a índices
de pH de 5,5-10,5 y a temperatura de procesado de hasta 55ºC.
El rendimiento enzimático se reduce a concentraciones de H2O
superiores a 1.000 ppm. Tenninox Ultra es compatible con la
mayoría de los tensioactivos y estabilizantes de H2O2 de uso
normal.

PROCESO CON TERMINOX ULTRA.-

El siguiente procedimiento de limpieza del blanqueante se
recomienda para equipamiento de tratamiento discontinuo. Por
ejemplo la maquinaria de teñido de hilo, máquinas de teñir a
chorro, aspaderas y jiggers:

l. Vaciar el líquido de blanqueo gastado.

2. Llenar con agua fría fresca, en una proporción de líquido
apropiada para el teñido.
3. El pH debe ser de 5.5-10.5. Si la aplicación de Tenninox
Ultra se combina con el teñido, neutralizar el baño con p.ej.
 79

ácido acético hasta un pH de 6-8 (según el nivel óptimo

para iniciar el tefiido). La temperatura debe ser de 20-55ºC.
4. Añadir 0.5-1.0 g/J de Tennínox U1tra lOL o bien 0.1-0.2 gil
de Terminox Ultra 50L. Para las aplicaciones continuas o
cuando se desea reducir el tiempo de tratamiento, puede
utilízarse una dosificación elevada, p.ej. hasta 3 gil y
0.5g/l, respectivamente. No hay riesgo alguno de una
sobredosificación de Terminox Ultra.
5. Controlar que el peróxido de hidrógeno se haya eliminado
a los 10-15 minutos. P.ej. mediante placas de ensayo de
peróxido tipo Merck.
6. Iniciar el procedimiento de teñido sin cambiar el líquido.

Cuando el material textil está muy sucio y se sabe que las

impurezas pueden causar problema en el siguiente teñido, se
recomienda incluir un lavado adicional o bien un enjuagado
después del blanqueo.

TIPOS DE PRODUCTO
Terminox Ultra se presenta en las siguientes concentraciones:
Líquido: Terminox Ultra lOL............................. 10
KCLU/g
Terminox Ultra 50L ............................. 50
KCLU/g

DETERMINACIÓN DE LA ACTMDAD
Una unidad de actividad KCTU /Unidad Kilo internacional de
Catalasa) e la cantidad de enzima que descompone un
micromol de peróxido de hidrógeno por minuto en condiciones
estándar (25ºC, pH 7.0 1 O mícromoJ de H202).
 80

Previa solicitud facilitamos una descripción detallada del

procedimiento analítico (Novo Nordisck AF 250).

PRECAUCIONES DE MANEJO
Terminox Ultra se ha formulado de tal manera que ofrece un
grado máximo de seguridad durante el manejo. El producto no
es inflamable, es totalmente miscible con agua y seguro si se
utiliza según las instrucciones. Al inhalarse, el polvo
enzimático puede cuasar sensibilización.
Obsérvense las precauciones de manejo estándar para evitar el
contacto directo con el producto o la inhalación de polvo
proveniente del producto seco. En caso de derramamiento
accidental o contacto con la piel o los ojos, lavar
inmediatamente con agua.

Previa solicitud facilitamos un folleto por separado de Novo

Nordisk sobre precauciones de manejo.

ALMACENAMIENTO
Almacenada Terminox Ultra a una temperatura de 25ºC la
actividad declarada se mantiene generalmente durante un
período mínimo de tres meses. A temperaturas superiores se
reduce 1a vid útil.

ENVASES
Los productos líquidos se presentan en tambores de 225 kg con
revestimiento interior de polietileno y en bidones de 25 kg.

Terminox Ultra está clasificada como una "catalasa" con el

núm. CAS 9001-05-2) y la catalasa está clasificada por la UTB
(Unión Internacional de Bioquímica) con el núm. EC. 1.11.1.6
 81

CELLUSOFTL

DESCRIPCIÓN
Cellusoft L es un preparado de celulasa líquido, producido
mediante fennentación sumergida de un hongo no patógeno. El
producto está estandarizado a una actividad declarada de 750
EGU/g. La actividad enzimática se determina según el método
de ensayo de Novo Nordis� AF 275, que facilitamos previa
solicitud.
EJ producto no está aprobado para utilización en Ja elaboración
de alimentos.

APLICACIÓN
Cellusoft L se aplica en el Bio-Polishing, un nuevo proceso de
acabado enzimático para telas celulósicas, en el que la enzima
realiza una hidrólisis controlada de la fibra celulósicas
modificando la superficie del tejido.

El tratamiento de Bio-Polishing proporciona a las telas, tanto

las piezas tejidas como géneros de punto, los siguientes
beneficios duraderos:
• efecto antibolitas
• estructura superficial más limpia, sin peJusiJJa
• más caída y suavidad

PROCEDIMIENTOS
El Bio-Polishing puede realizarse tanto en procesos continuos
como discontinuos.
Para los procesos discontinuos, se recomiendan las siguientes
condiciones:
 82

Equipamiento: ................. . Máquina de teñir

Carga y velocidad: .......... . tobera/aspadera de
Dosificación alta velocidad
enzimática:.. Como una tintura
Proporción de 0.5-3.0 de Cellusoft
líquido: ..... L con relación al
Rango de pH:.................. peso de la tela
Temperatura: ................... 5-25 litros de
Tiempo: líquido/kilo de tela
4.5-5.5
40-55ºC
30-60 minutos
El proceso debe terminarse aumentado el pH a 9-10, o bien
aumentando la temperatura a 70ºC durante 1O minutos.

ENVASES ESTÁNDAR
Cellusoft L se presenta en bidones de plástico de 30 kg y
tambores de acero con revestimiento de epoxi de 225 kg.

ALMACENAMIENTO
A una temperatura de almacenamiento de 25ºC. Cellusoft L
mantiene su actividad declarada durante un período mínimo de
tres meses. Debe evitarse un almacenamiento prolongado a
temperaturas superiores.

SEGURIDAD
Cellusoft L se produce en condícíones higiénicas y está sujeta
a un estricto control de calidad
 83

Biodegradación
Cellusoft L es fácilmente bíodegradable.

Manipulación
Cellusoft L es un preparado enzimático líquido. Los
preparados enzimáticos líquidos están exentos de polvo. Sin
embargo, el manejo incorrecto puede causar la formación de
polvo o aerosoles.
Al inhalarse> los aerosoles y el polvo procedentes del manejo
pueden causar sensibilización y reacciones alérgicas en
individuos sensibilizados. El contacto prolongado con la piel
puede causar irritación leve.
Un derrame del preparado debe eliminarse inmediatamente
para evitar la formación de polvo proveniente del producto
seco. En caso de contacto con la piel o los ojos, lavar con agua
abundante.
En la ficha de seguridad de este producto se ofrece
información adicional sobre el manejo correcto.

ECOWGIADELPROCESO
El proceso de fabricación de productos textiles implica
inevitablemente un agresión en mayor o menor grado en el
medio ambiente
Las propiedades de la tintura con colorantes naturales y la
gama de color obtenida
de ellos, son estudiadas en este artículo, caracterizando cada
uno de los métodos
empleados para lograr una posible reproducibilidad; la cual
estará definida por la
materia tintórea que se utilice
 84

En la naturaleza existe una enorme variedad de plantas y

muchas de e11as son tintóreas.
La gama de colores que se puede obtener de eUas es grande y
han sido utilizadas desde eJ principio de los tiempos, es decir,
desde la antigüedad, los tintes naturales han formado parte de
la historia e identidad de las diferentes culturas. De la especie
de los animales., solo de algunos insectos puede extraerse
materia colorante.
A través del existir del mundo, los colorantes utilizados han
ido cambiando, adaptándose a las necesidades y recursos del
hombre; así surgieron los colorantes sintéticos que llegaron a
desplazar a los tintes naturales; sin embargo, el uso de estos,
por cuestiones medio ambientales y de salud está volviendo a
retomarse.
A la fecha, algunos de los métodos de tintura tradicionales se
han conservado, aunque gran parte de ellos se ha perdido por
una sobre explotación anticipada de materia tintórea, en donde
se han extinguido algunas especies; por terrenos de cultivo
agotados, por la complejidad de su realización y por no estar
documentados, ya que estas técnicas pasan de padres a hijos y
debido a que estos últimos se han venido a trabajar a la ciudad,
pues ya no existe nadie que los aplique; todo esto fonna parte
de 1a modernización. En investigaciones reahzadas en los
últimos aíios, sobre colorantes naturales, se observa que la
gama de color obtenida se encuentra limitada por los bajos
valores de croma; es decir, los colores obtenidos son opacos.
En este estudio, se investigó el teñido con colorantes naturales
para posteriormente caracterizar el proceso de tintura que logra
mejores resultados; debido a su origen natural y a que no son
tóxicos, por una tendencia ecologista y por su matiz
característico.
 85

El origen de esta investigación, fue para complementar un

trabajo sobre tintes naturales realizado en el Laboratorio de
Ingeniería Textil de la Universidad de Jas Américas, Puebla, en
donde se trataron temas como cinética y difusión en las
tinturas con este tipo de tintes, ya que por el origen de las
mediciones, las concentraciones de colorante fueron bajas y los
colores, no atractivos.
Para lograr la reproducibilidad de los matices logrados con
estos procesos de tintura, nos encontrarnos con la existencia de
la no estandarización del colorante, ya que su procedencia
(vegetal/ animal), puede tener variaciones no controladas, por
el tiempo o tipo de cultivo, la estación del año, Ja extracción,
etc. Por último, estas técnicas fueron reportadas y medidas.

Teñido con cochinilla

Debido a que la cochinilla es un colorante indicador,
dependiendo de la sustancia química empleada, pueden
obtenerse diferentes tonalidades. Todas las fibras sin importar
el color que se desee, deben ser premordentadas con alumbre.
Para teñir, se debe disolver el colorante en el agua, y
dependiendo del color deseado, se debe añadir a la disolución
lo necesario; para naranja: cremor tártaro (bitartrato potásico,
C2H2(0H)2COOK.COOH o C4H506K), y ácido cítrico; para
guinda cremor tártaro, para rojo cremor tártaro, y ácido oxálico
(C2H2042H20) y por úJtimo, para morado solo se introducen
las fibras premordentadas. Esta tintura dura una hora y se
realiza a l 00 ºC.
 86

3.2.3 Defectos originados en los procesos

3.2.3.l Hilanderia

• Contaminación
Son fibras extrañas mezcladas con el hilo de diferente
naturaleza o coloración.
Se le conoce como jaspeado y es una falla originada en la
hilandería
• uno sucio
Hilo énsuciado en hilandería se le llama habitualmente hilo
manchado.
• Hilos gruesos o gatas
Es un defecto en hilatura que consiste en presentar el hilo
ensanchamientos irregulares y defectos de textura que se
producen como una mecha irregular mala hilatura, nudos
grandes.
Las denominaciones de este defecto se conoce como:
desigualdad del hilado, hilado equivocado.
• Motas
Es una falla originada en la hilandería y a este defecto
también tiene las siguientes denominaciones: botones, algodón
muerto, tejido moteado.
Se define como, aglomeraciones anormales de fibras en forma
de puntos visibles generalmente como puntos de tonalidad
distinta al fondo.
Su aspecto se caracteriza por formar los hilos unos enredos
donde la impresión de ser unos botones.
Entre las causas que la originan están: densidad elevada de
trama, rebote de la lanzadera en la caja, tensión irregular en la
 87

trama por la mala colocación de los frenos anillados con poca

tensión que motiva al desprendimiento de espiras.

Foto Nº 111-3: MOTAS

• Impurezas
A esta falla originada en la hilandería también se le denomina
como: cascaritas, paja, cascaron.
Se define como, presencia en el hilo de materias extrafias, no
eliminadas durante la limpie7.a de las fibras.
• Retorcido defectuoso
Falla originada en la hilandería defectos de retorcido o
dobJado consistente en hilos con cabos de más o menos
enredos hebras individuales cortadas y otras denominaciones
a este defecto como hilo fallado, hilo de 3 y 4 cabos.
• Hilo irregular
Es una falla originada en la hilandería la cual se presenta con
una irregularidad en la sección transversal del hilo, observable
en el tejido. También se le denomina como .hilo disparejo.
 88

• Engrosamiento
Es una falla originada en la hilandería debido al awnento de
grosor en el hilo debido a un mal empalme en la hilandería.
Otras denominaciones como: flamé, mecha

3.2.3.2 Tejeduría

• Marca de arranque
Es una fulla originada en la tejeduría se les conoce también
este defecto con las siguientes denominaciones:
Marca de puesta en marcha, marca de regulador, densidad de
trama irregular, porciones delgadas (clarianas)
Se define como, densidad de pasadas demasiado pequeñas.
Su aspecto se caracteriza porque se ven en el tejido lugares
más o menos transparentes y lucientes.
En casos extremos solo hay unos pocos hilos por centímetro.
Este defecto en forma de barra se extiende generalmente en
toda la anchura de] tejido.
Entre ]as causas que la originan están la irregularidad en el
desarrollo de la urdimbre en el plegador, juego en los cojinetes
del cigüeñal o de Ja vieJa defectuoso retroceso del tejido
realizado por el tejedor después de un paro para tramas
defectuosos, cambio de canillas defectuosamente producido
en telares automáticos, excesivo juego de la urdimbre en el
peme.
 89

Foto Nº ID - 4: CLARO

• Agujeros
Es una falla originada en la tejeduría y se Je conoce también
este defecto con las siguientes denominaciones: desgarró�
roturas, rasgaduras.
Se define como, varios hilos de urdimbre y/o trama contiguos
rotos. Cuando la tela accidentalmente ha sido picada durante
e] proceso de tejido durante el manipuleo de la tela.
Su aspecto se caracteriza porque los hilos que faltan aparecen
como un lugar defectuoso y muy contrastado de los más
diferentes tamaños y formas.
Entre las cusas que la originan están la de proceder de la
lanzadera. del mal manejo de los plegadores, de las canillas o
del tejido en el telar.
Caída de un lizo por rotu� de la suspensión o lanzadera
apresada por ·él batán entre la urdimbre al no actuar los
mecanismos de disparo de las cajas.
 90

• Atracón
Es una falla originada en la tejeduría lo cual es un defecto
provocado por la rotura de un número considerable de hilos de
urdimbre en una zona limitada del tejido.
Otros términos utilizados habitualmente: hilos rotos�
destrozo. camarón.
Entre las causas que la originan están que puede darse porque
la calada está cerrada. La nivelación de trama no es la
correcta.

Foto Nº ID - 5: CAMARON

• Falta de trama
Entre las causas que la originan están el encanillado realizado
defectuosamente canilla mal encajada en la lanzadera.
lanzadera con superficie áspera. guía hilos de la lanzadera en
mal estado.
Este defecto se presenta cuando existe un vacío a todo lo
ancho de la tela y es debido a que el hilo de trama no ha tejido
en el telar.
 91

Otros términos habitualmente usados: claro grande, trancada,

persiana, corrido.
Es una falla originada en la tejeduría.
Su aspecto se caracteriza porque: depende de la clase de
ligamento del tejido.
Ligamento tafetán: Este defecto se pone en manifiesto en
forma de pasada doble es decir 2 hilos de trama contiguos se
juntan a causa de la rotura de trama. Ligamentos sarga/saten: a
causa de la falta de una pasada se hacen visibles unas cortas
bastas de hilos de urdimbre no ligadas y muy próximas.
• Trama mezclada
Es una falla originada en la preparación de la tejeduría en
zonas diferentes por tonalidades producidas por la mezcla de
paquetes de diferentes partidas de hilo utilizado en la trama.

Foto Nº fil - 6: MEZCLA DE LOTES DE HILO

• Rotura del hilo de urdimbre

Es una falla originada en la tejeduría a este defecto también se
Je conoce como: Hilo roto, hilo de urdimbre faltante, carrera.
Se definen como hilo de urdimbre que falta a Jo largo de cierta
longitud.
Su aspecto se caracteriza por ser un defecto que aparece en
forma de una estrecha franja mas transparente en el sentido
de la urdimbre con el ligamento falseado y con una densidad
 92

de los hilos de urdimbre más pequeña. Tiene diferentes

longitudes.
Entre las causas que la originan están la caJada demasiado
abierta, palletas del peine estropeadas con borde cortantes o
con enganches utilización de un peine demasiado denso,
malla de los lizos oxidados y en mal estado, mal ajuste del
conjunto de lizos, hilos irregulares con puntos delgados, mal
encolado de la urdimbre pudiéndose derivar tanto de un exceso
como de un defecto del mismo rozamiento excesivo de la
urdimbre con el botón lam:adera asti1lada o con partes ásperas.
• Orillo roto
Defecto en la tejeduría en los orillos causados por una mala
calidad de los hilos, exceso de tensión, roce con algún órgano
del telar.
También este defecto que se define como una rotura
longitudinal cercana y paralela a los orillos es una falla
originada en la tintorería y acabado.
A este defecto se le conoce con las siguientes
denominaciones: orillos desgarrados, tela desbordada.
• Hilo tirante
Es una falla originada en la tejeduría y a ese defecto también
se le conoce con las siguientes denominaciones: fruncido, hilo
tenso, hilo ajustado, hilo templado.
Se definen como, marca en el tejido debido a que uno a o más
hilos en la urdimbre poseen más tensión que el resto.
Su aspecto se caracteriza por La estructura del tejido queda
ligeramente distorsionada a causa de un pequeño asentamiento
de hilo. Con frecuencia este defecto es escasamente visible.
Entre las causas que la originan estan que proceden del mal
anudado en el plegador si son de urdimbre y si son de trama
de espiras escapadas o de rebotes de la lanzadera.
 93

• Mal remetido
Es una fa1la originada en la preparación de la tejeduría a este
defecto se le conoce también como: hilo mal pasado, hilo
cambiado, falso remetido, mal pase.
Se definen como, anormalidad en el dibujo de un tejido
debido a un error en el remetido.
• Manchas
Manchas producidas en la tejeduría como son de aceite,
grasa, óxido, etc.
Otras denominaciones a este defecto se le conoce como
mancha de telar.
Entre las causas que la originan están la fa1ta de precaución y
cuidado del te_jedor, engrase excesivo del telar.
Estas manchas también son producidas en la tintorería y en el
acabado como son grasa, aceite, salpicaduras, etc. localizados
en zonas limitadas del tejido.
Otras denominaciones a este defecto se le conoce como:
manchas de tintorería, manchas de acabado, manchas foráneas.

Foto Nº 111-7: MANCHAS DE OXIDO EN LA TELA

DRILL
 94

Foto Nº Ill-8: MANCHAS DE OXIDO EN LA TELA

OXFORD

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Manchas de engomado
Es una falla originada en 1a preparación de la tejeduría son
manchas de contorno irregular que se observan en el tejido
debido a un incómodo excesivo de la urdimbre.
Otras denominaciones a este defecto se le conoce como:
manchas de enco]ado, apresto duro.
• Hilos mezclados
Es wta falla originada en la preparación de la tejeduría donde
]os hilos de urdimbre o de trama de diferente composición,
título, torsión, color o tonalidad
Otras denominaciones se le conoce como: cadera irregular,
hilo equivocado.
• Hilo flojo continuo
Es un defecto originado en la preparación de la tejeduría
cuando se produce una cuño en el tejido producido por hilos
prominentes sobre la superficie del tejido debido a que poseen
menos tensión que e) resto.
 95

• Pelotitas
Es una falla originada en la preparación de la tejeduría se
producen por pequeñas motas, motas esféricas producidas
sobre los hilos de urdimbre como resultado de ínsuficiencia de
goma y la consiguiente abrasión en el hilado.
Otras denominaciones de este defecto se le conoce como falta
de goma
• Pelusa
Es una falla originada en 1a preparación de la tejeduría es una
fibra suelta que se ha depositado sobre el hilado.
• Trama remetida
Es una fibra originada en la tejeduría lo cual se originan por
restos de trama que por colgar del lado de la tela al operarse el
cambio de cani11a y no actuar bien la tijera son nevados
dentro de la tela hasta cierta distancia del borde.
Hilo de trama de corta longitud introducido en el tejido a partir
del orillo al mismo tiempo que ha pasado, evolucíonado igual
que está.
Entre las causas que la originan está el mal funcionamiento de
la pinza del cambio, las tijeras del cambio no cortan los cabos
de trama del cambio efectuado anteriormente tejido demasiado
estrecho con relación al ancho del telar donde se está tejiendo,
trama con torsión excesiva, trama enganchada en la horquilla
del paratrama.
Otras denominaciones a este defecto se conoce como: punta
de trama, trama, reintroducida, trama metida.
• Trama gruesa
Es una falla originada en la tejeduría aparece como una
superficie mas tupido o gruesa bruscamente en el hilo.
Entre las causas que Ja originan están Ja Irregularidad de
 96

tensión de la lanzadera por defecto de los frenos, desarrollo

brusco de la trama, hilo grueso.
• Materias extrañas
Es una falla originada en la tejeduría como material extraño
tejido dentro de la tela por accidente (astillas de madera,
manejo de hilado, etc.) Otras denominaciones, elementos
extraños.
• Marcas de peines
Es una falla originada en la tejeduría que se presenta por rayas
longitudinales, producidas por un espaciado irregular de los
hilos, de urdimbre a este defecto se Je conoce también como
rayas.
• Trama sucia
Es una falla originada en la tejeduría donde se produce
cuando la zona del tejido en la cual el hilo de trama esta sucio.
Otras denominaciones a este defecto se le conoce como: trama
manchada.
•Colas
Es una falla originada en la tejeduría lo cual se produce
cuando en los extremos sobrantes de hilo, más largo de lo
aceptable, que quedan al anuJarlo otras denominaciones a este
defecto se conoce como barba, hilachas, punta.
• Orillo defectuoso
Es una falla originada en la tejeduría lo cual se origina cuando
se produce defecto en el orillo causados por hilos mal pasados,
mayor o menor tensión adecuada demasiados o por hilos,
partes angostas, partes donde se separa la tela se denomina a
este defecto también como: orillo grueso o acordonado,
fruncido, zig, zag.
 97

• Trama rota
Es una falla originada en la tejeduría lo cual aparece pasadas
incompletas por producirse la rotwa de la trama sin llegar a
parar el telar.
Entre las causas que la originan estan la lanzadera con hilos
cortantes, la tensión en los orillos llega a cortar la rama,
encanillado deficiente, caniJJas flojas.

3.2.3.3 Tintorería

• Manchás de colorante
Esta falla originada en la tintorería y acabado son pequeñas
manchas provocadas por granos de colorante que han caído
sobre la tela.
Otras denominaciones de este defecto se le conoce como
salpicadwa de colorante.

Foto Nº ID.- 9: MANCHA DE COLORANTE

Ancho desigual
Esta falla originada en la tintorería y acabado son tejidos de
ancho irregular, provocado por escapes de las cadenas de la
rama.
 98

A este defecto también se le denomina. Ancho irregular,

escapes de cade� zafaduras de rama, rajaduras de rama.
• Orillo doblado
Esta falla origínada en la tintorería y acabado que consiste en
el doblez a lo largo del orillo en el tejido terminado
producido en las operaciones de acabado.
En la tintorería y acabado se denomina a este defecto como:
agujeros de acabado, agujeros de tenninación.
• Trama Desviada
Esta falla es originada en la tintorería y acabado.
Se definen como, tejido en el cual el hilo de trama no está en
ángulo recto con Ja urdimbre.
También a este defecto se Je denomina como: trama torcida,
trama curvada, trama arqueada, trama sesgada, trama
diagonal.
• Manchas de Apresto
Es un defecto que se presenta con un aspecto áspero y duro en
algunas zonas del tejido con defectuosos entrecruzamientos y
entrada de la trama es una falla originada en la tintorería y en
acabado.
Entre las causas que la originan están el excesivo apresto en
los hilos.

Foto Nº III -10: MANCHAS BLANCAS

 99

• Marcas de costura
Es una falla originada en la tintorería y acabados, son marcas
dejadas por costwas o hilos sueltos sobre el tejido como
consecuencia de presiones de cilindros durante el proceso de
acabado.
• Barras de Acabado
Es una falla originada en la tintorería y en el acabado se
produce cuando se origina una apariencia desigual en todo el
ancho del tejido causada generalmente por detención de
máquinas. Otras denominaciones a este defecto se le conoce
como paró de maquina, barra de parada, barra de paro.

FotoNº ffl-11: PARADA DE RAMA

• Extremo de Partida
Es una falla originada en la tintorería y en el acabado lo cual
se origina por diferencia de color en el sentido longitudinal
imputables a extremos de partidas.
A esta falla también se le denomina como: Degradé, dos
colores, punto de partida.
 100

• Teñido Desigual
Es una falla originada en la tintorería y en acabado que se
produce con tonalidades desiguales que es extienden por toda
parte de la pieza evidenciando un teñido de disparejo.
Otras denominaciones a este defecto se le conoce como teñido
disparejo, manchas de tinte.
• Rayas
Es una falla originada en la tintorería y en el acabado lo cual
se produce por rayas en el tejido más claro o más oscuro que
eJ fondo causadas por pliegues o arrugas que han provocado
una absorción distinta del colorante.

Foto Nº ffl-12: RAYA VERTICAL

• Frisado disparejo
Es una falla originada en la tintorería y en el acabado se
origina cuando una superficie irregular del tejido debido a un
perchado desigual.
Otras denominaciones a este defecto: Mal perchado, mal
fresado� mal ganado.
 101

Foto Nº ffl-13: FALTA DE PERCHADO

• Marcas de cuerda
Es una falla originada en la tintorería y en el acabado donde se
origina por las marcas largas irregulares, longitudinales
producidas generalmente por la sobrecarga durante el proceso
húmedo cuando el tejido se trabaja en forma de cuerda.
Otras denominaciones a este defecto se le conoce como
quebraduras de acabado.
• Marcas de blanqueo
Es una falla originada en la tintorería y en el acabado que se
origina por marcas o bandas provocadas por un blanqueo
irregular.
Otras denominaciones a este defecto se le conoce como: mal
blanqueado, rayas amarillas.
• Fallas Varias
Mal manipuleo y conservación
Se origina por una tela sucia, arruga� deteriora� en malas
condiciones por manipuleo descuidado después de la
terminación del proceso, incluye defectos de empaque y
almacenamiento.
 102

3.2.3.4 Estampado

• Falla de estampado
Mala ubicación del estampado, estampado incompleto,
colores incorrectos, estampado inclinado
• Dibujo movido
Descentrado en la ubicación del estampado.

Foto N'° ID -14: DIBUJO MOVIDO

• Quebradura sin estampar

Formación de pliegues en el enrollado de la bobina al
momento de estampar.

Foto Nº ffl-15: QUEBRADURA

 103

• Manchas pigmento
Son pequeñas manchas provocadas por pigmento que han
caído sobre la tela.

Foto Nº 111-16: MANCHA DE PIGMENTO

3.2.4 DISTRIBUCION DE PLANTA

Es el proceso de ordenación fisica de los elementos industriales de

modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los
objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Esta
ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios
necesarios para el movimiento del material, almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como
el equipo de trabajo y el personal de la empresa.

3.2.4.1 Importancia

Por medio de la distribución en planta se consigue el mejor

fimcionamiento de las instalaciones.
 104

Se apbca a todos aquellos casos en los que sea necesaria la

disposición de unos medios fisicos en un espacio determinado,
ya esté prefijado o no.
Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de
servicios.
La distribución en planta es fundamental en la industria, ya que
determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia
de una empresa.
Contribuye a la reducción del coste de fabricación.

3.2.4.2 Objetivos

Se busca hallar un ordenamiento para las áreas de trabajo y el

equipo, que sea el más económico para el trabajo; al mismo
tiempo que proporcione condiciones seguras y satisfactorias
para los empleados. Las ventajas de una buena distribución en
planta se traducen en reducción del costo de fabricación, como
resultado de los siguientes puntos:
· Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad
de los trabajadores.
· Elevación de la moral y la satisfacción del obrero.
· Incremento de la producción.
· Disminución de los retrasos en la producción.
· Ahorro de área ocupada
· Reducción del manejo de materiales.
· Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra
y de los servicios.
· Reducción del material en proceso.
· Acortamiento del tiempo de fabricación.
· Reducción del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en
general.
 105

· Logro de tma supervisión más fácil y mejor.

· Disminución de la congestión y confusión.
· Disminución del riesgo para el materiaJ o su caJidad.
· Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena

distribución en planta son:

l)Unidad
Alcanzar la integración de todos los elementos implicados
en la unidad productiva, para que funcione como una
unidad de objetivos.
2) Circulación mínima
Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y
hombres, de operación a operación y entre departamentos
sean óptimos lo cual requiere economía de movimientos,
de equipos, de espacio.
3) Seguridad
Garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del
personal, consiguiéndose así una disminución en el índice
de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.
4) Flexibilidad
La distribución en planta necesitará, con mayor o menor
frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias
bajo las que se reaJizan las operaciones, las que y hace
aconsejable la adopción de distribuciones flexibles
5) Redistribución
Para llevar a cabo una distribución en planta ha de tenerse
en cuenta cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos
que aquella habrá de apoyar y los posibles conflictos que
 106

atribuciones quedan diseñadas eficientemente para las

condiciones de partida puedan surgir entre ellos.
La mayoria de las distribuciones quedan diseñadas
eficientemente para Jas condiciones de partida, pero a
medida que la organización crece debe adaptarse a cambios
internos y externos lo que hace que la distnbución inicial
se vuelva menos adecuada hasta que llega el momento en
que la redistribución se hace necesaria. Los motivos que
hacen necesaria la redistribución se deben a tres tipos de
cambios:

- En el volumen de la producción.
- En la tecnología y en los procesos.
- En el producto.

3.2.4.3 Criterios aplicados en el manejo de materiales

La distribución en planta y el manejo de materiales se

relacionan directamente, ya que un breve diseño de la
distribución reduce al mínimo la distancia de transporte de
materia prima.
Desde la perspectiva de la ingenieri� el manejo de materiales
se define como el arte y la ciencia que se aplican al traslado,
embalajes y almacenamiento de sustancias en cualquiera de
sus formas, tales como: líquidos, sólidos a granel, piezas,
paquetes, unidades de carga, contenedores, vehículos y naves.
En una empresa en general, el criterio fundamental para
evaluar el manejo de materiales es la reducción de los costos
de producción.
 107

3.2.4.3.1 Almacenamiento

Cada compañía debe hacer provisiones para acwnular

sus productos en distintos lugares, mientras espera
que ellos se vendan. Se necesita realizar una función
de almacenamiento puesto que los ciclos de
producción y consumo dificilmente coinciden. La
función de almacenamiento supera la discrepancia en
cuanto se refiere al tiempo y las cantidades deseadas.
La compañía debe determinar el número suficiente de
locales de almacenamiento que debe mantener, con el
fin de que la entrega de los bienes a los consumidores
se realice rápidamente.

3.2.4.3.2 Transporte

La selección del transportador de la compañía

afectara el costo de la producción. Para transportar
los productos desde las plantas a sus bodegas o desde
las bodegas a los distribuidores, la compañía puede
seleccionar formas de transporte. Las características
de cada forma de transporte son variables.
De acuerdo a los antecedentes mencionados se
estableció la siguiente distribución de planta por
proceso:
Se adopto porque la producción se organiza por lotes
(de tela acabada). El personal y los equipos que
realizan una misma función general se agrupan en
una misma área, de ahí que estas distribuciones
también sean denominadas por funciones. Algunas de
sus ventajas son: flexibilidad en el proceso vía
 108

versatilidad de eqwpos y personal calificado,

menores inversiones en equipo, mayor fiabilidad y la
diversidad de tareas asignadas a los trabajadores
reduce 1a insatisfacción y desmotivación de la mano
de obra. El proceso de análisis se compone, en
general, de tres fases: recogida de información,
desarrollo de un plan de bloque y diseño detallado de
la distribución. La recogida de información, consiste
básicamente en conocer los requerimientos de
espacio de cada área de trabajo y el espacio
disponible, para lo cual bastará con identificar la
superficie total de Ja planta y así poder visualizar la
disponibilidad para cada sección. El desarrollo de un
plan de bloque se refiere a que una vez determinado
el tamafio de las secciones habrá que proceder a su
ordenación dentro de la estructura existente o a
determinar la forma deseada que dará lugar a la
construcción de la planta que haya de englobarlas,
teniendo en cuenta criterios cuantitativos o
cualitativos. Por último, la distribución detallada se
basa en la ordenación de los equipos y máquinas
dentro de cada departamento, obteniéndose una
distribución detallada de las instalaciones y todos sus
elementos. ( Ver Gráficos 111-1, 2)

3.2.4.4 Mejoras en Ja distribución actual de Ja planta

a Se realizo en el área de colocación de las parihuelas con Jos

roJlos empaquetados y etiquetados, con la designación de
calidad, puntaje, metros netos, kilos netos una zona de
parqueo señalizada para que el operario una vez terminada la
 109

operación de empaquetado coloque su parihuela en el área

señalizada creando un orden, distancia, limpieza y facilidad
de transporte para la Jectura deJ código de barra de las
etiquetas en los roJios y su traslado al depósito para que
pueda ser despachado. ( Ver Gráfico m 3) -
a Se estableció la distribución de almacenes con la finalidad
principal de encontrar la relación óptima entre el coste del
manejo de materiales y el espacio de almacenamiento. Los
aspectos que se considero fueron: La utilización del espacio
cúbico con el sistema de parihuelas metálicas apilables, los
equipos y métodos de almacenamiento a través de la stocka,
transportador eléctrico lo cual se consiguió reducción de
costos, aumento de la producción, ahorro de tiempo en el
despacho de la tela, reducción de pérdidas por deterioro,
reducción de accidentes trabajo, aumento de la utilización
del espacio disponible la protección de los rollos, piezas a
través del empaquetado plastificado y la localización de los
mismos. (Ver fotos Nº IIl-17,18).

El manejo de materiales incluye consideraciones de

movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el
manejo de materiales debe asegurar que las partes , materia
prima, material en proceso, productos terminados y
suministros se desplacen periódicamente de lugar a lugar.
 Gráfico Nº ID - 1: DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE LA PLANTA DE ACABADOS

[ MANTENIMIENTO
l -<
ENROLLADORA
BOBINA
p REVISADORA 7
L 1
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1 1
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D REVISADORA � ENROLLADORA
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i:z: DOBLADORA
-< EMPAQUETADO

PCP EMPAQUETADO
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EMPAQUETADO
-< E
PALETIZADORA REVISADORA N

1 1
10 � 9 R
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EMPAQUETADO L

1 1[ 1
L
A
D
EMPAQUETADO DOBLADORA o
5 R
A
12

CONTROL DE CALIDAD

Escala: 1/200
 Gráfico Nº 111- 2: PROPUESTA PARA LA PLANTA DE ACABADOS

1 MANTENIMIENTO
1
1
1
El\1PAQUETADO
1
1
1 REVISADORA
1
1 i
o p

1 1
ENROLLADORA L
BOBINA E
EMPAQUETADO � 7 G
REVISADORA A
2 D
�

1
R
ENROLLADORA

[
A
REVISADORA REVISADORA 11
EMPAQUETADO 3 8

PCP
1 �

1 1
[
EMPAQUETADO DOBLADORA � E
4 N
� R

i
REVISADORA o
9 L

[ ]
DOBLADORA L
EMPAQUETADO 5 A
D
o
[ ]
PALETIZADORA R
EMPAQUETADO DOBLADORA 10 A
6 12

CONTROL DE CALIDAD

Escala: 1/200
 Gráfico Nº III-3 : PARIHUELAS 1\-IETALICAS APILABLES

-
130
T;q,a de
1 O fflltt
 113

Segundo� como cada operación del proceso requiere· materiales

y suministros a tiempo en un punto particular, el eficaz manejo
de materiales de los materiales asegura que ningún proceso de
producción o usuario será afectado por la llegada oportuna
del material no demasiado anticipada o muy tardía. Tercero, el
manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el
material al lugar correcto. Cuarto, el manejo de materiales
debe asegurar que los materiales sean entregados en cada
lugar sin ningún daño en la cantidad correcta. Finalmente, el
manejo de materiales debe considerar el espacio para
almacenamiento, tanto temporal como potencial.
El manejo adecuado de los materiales permite, por lo tanto, la
entrega de un surtido adecuado en el momento oportuno y en 1
condiciones apropiadas en el pWlto de empleo y con el menor
costo total.

FotoN'° ill-17: STOCKA

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 114

Foto N' III-18: CARRO TRANSPORTADOR ELÉCTRICO MANUAL

3.2.5 Planeamiento y control de la calidad en el proceso

El planeamiento y control de la producción, es la actividad que

permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso
productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos,
con los clientes de la empresa.
Si incorporamos el concepto de sistemas, podemos decir que todas las
operacíones de un proceso productivo están contenidas dentro de un
sistema de planeamiento y control de la producción.
Un sistema de PCP permite administrar eficientemente el
abastecimiento de materiales y la coordinación con los proveedores, la
programación y lanzamiento de 1a fabricación, el manejo del personal
y la utilización de la capacidad instalada, el manejo y control de los
inventarios de materias primas y pr�uctos tenninados, y suministra
además la infonnación necesaria para poder coordinar las necesidades
de los clientes de la empresa.
 115

� Tareas básicas de un sistema PCP:

• Planificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad

para seguir los cambios del mercado.
• Planificar que los materiales se reciban a tiempo y en la cantidad
correcta que se necesitan para la producción.
• Asegwar la utilización apropiada de los eqwpos y las
instalaciones.
• Mantener inventarios apropiados de materia prima, productos en
proceso y productos terminados.
• Programar las actividades de producción de fonna que el personal
y los equipos estén trabajando en lo correcto.
• Controlar que la producción se realice dentro de los estándares de
tiempo previstos y con la mejor eficiencia posible.
• Realizar el seguimiento al material, personal, pedidos de clientes,
equipos y otros recursos de la fabrica.
• Comunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los
aspectos específicos y las relaciones a largo plazo.
• Proporcionar información a otras áreas de 1a empresa sobre los
aspectos económicos y financieros de las actividades de la
fabricación.
En la mayoría de las empresas, un sistema de PCP, está compuesto por
tres etapas, la primera es crear un plan maestro de producción, en
función de los pronósticos de venta, planes de entrega y ordenes de
compra de los clientes. En la segunda etapa se realizará la
planificación detallada de los requerimientos de materiales y
capacidad para apoyar al plan maestro. En la tercer y última etapa se
ejecutan estos planes en la fabrica y en las adquisiciones.
Debemos tener presente que, un sistema de PCP efectivo puede
proporcionar una ventaja competitiva sustancial para una empresa en
su mercado.
 116

3.2.5.1 Sección de Tintorería y Acabados

Se recepciona de la planta Santa Anita la tela cruda en rollos y

bobinas los cuales se especifican las características del tipo de
algodón, título de h:ilo para establecer la preparación de lotes
con 1a respectiva identificación de] articulo que se va a
producir previa determinación del pedido del cliente.
- Se establece para cada artículo determinado la hoja de ruta en
la cual se identifica y determina el proceso a seguir.
- Para cada artículo según el plan de acabados, se designa un
lote de tela acabada para enviar a tintorería tela cruda en un
lote para ser procesada al unirse los rollos en la enrolladora
en una bobina.
- La tela acabada con su número de lote designado sube al área
de revisado con prevía aprobación de laboratorio en el
ancho. encogimiento, peso, elasticidad, resistencia
(desgarre) luego se revisa y se envía al depósito para su
despacho con su respectivo etiquetado
- En el acabado el tejido crudo pasa por varios procesos fisicos
y químicos para que pueda recibir un color o estampado y un
acabado. El color se obtiene por el teñ.ido, que es el proceso
químico de aplicación de diversos colorantes según la
tonalidad deseada. El estampado se obtiene gracias a la
aplicación de pastas de distintos colores directamente sobre
los tejidos, en los cuales se grabaron los motivos deseados.
- El acabado es la operación final de la cadena de producción
del tejido, cuando se aplican resinas que Je dan distintos tacto
y propiedades tratándolo contra pliegues, fuego, manchas y
otros más. Aparte de esto se utilizarán los procesos fisicos
 117

que dan el encogimiento previo al producto, reduciéndose así

dicho problema al confeccionarse el artículo.
Una vez que se ha establecido el pJan de producción
elaborado en equipo por el gerente de producción, jefes de
hilandería y tintorería se le entrega al jefe de almacén de
tela cruda 1a cual es el encargado de ejecutarlo con la
programación de lotes indicado. (Ver Diagrama m 2 ) -
Cuadro Nº 111- 2: HOJA DE RUTA PARA UN ARTICULO
ESMERILADO - SANFORIZADO

ARTICULO RUTA ACABADO DESCRIPCION

Teñido, mercerizado
1045 5466 5334 chamuscado, esmerilado
sanforizado, aprestado.
DESCRIPCION
ITEM MAQUINA
DEL PROCESO
1 Paletizadora Paletizado
2 Chamusca.dora Chamuscado
3 Mercerizadora/Lavadora Mercerizado
4 Merceriz.adora/Lavadora Descrudado
5 Merceriz.adora/Lavadora Lavado/Blanqueo Qufm.
6 Lavadora/Batea A Refuerzo/descrudado
7 Rama· Artos Humectado / anchado
8 Esmerilado Laffer Esmerilado
9 Jigger V.Henry Teñido Agotamiento
10 Rama Artos Secado
11 Encogimiento Sanforizado
12 Revisadora Menschner l EnroJJadora
Fuente: Documento realizado por área de planeamiento y control de producción de
la planta tejidos San Jacinto.
Diagrama Nº III - 2: PROCESO DE FLU.JO DE LA TELA EN LA
SECCION ACABADOS

ENVIO TELA
ENCAMION

PREPARACION
DEWTE

ARMA.DODE
1.0TT.

ALMACEN
DE TELA
CRUDA

TINTORERIA PLANILLA DE
RE\%10N

HOJA DE RUTA ALMACEN

TICKETS DE AVANCE DE
RECETAS DESPACHO

ALMACEN
DE TELA
ACABADA
 Cuadro Nº 111 - 3: PROCEDIMIENTOS DE BAJADA DE LOTES DE TELAS A TINTORERIA

1.- Recepción de la tela cmda proveniente de Santa Anita.

2.- Ejecución del Programa de acabados.
3.- Llenado del cuademo Nro 1 (#de lotes) a los artículos programados para cada día.
4.- Llenado del cuademo Nro 2 ( Preparación de lotes).
5.- Preparación del lote considerando calidad, metraje y composición de Urdimbre y Trama.
6.- Traslado de tela cruda a las Máquinas de Preparación.
7.- Annado de lote y llenado de datos técnicos en la planilla, realizada por el preparador de lotes.
8.- Llenado de planilla con datos OP, clíente,acabado,color,disefto y combinación según programa de producción.
9.- Envío de planilla a Control de Calidad para su aprobación.
10.- Entrega de la planilla a PCP para la emisión de tickets de avance, control de mermas, hoja de ruta y recetas.
11.- Envío de hojas de ruta a la supervisión de Tintorería, y de recetas a laboratorio, para su chequeo y aprobación.
12.- Bajada de lotes a Tintorería en presencia del Supervisor, con los documentos de lotes aprobados.
13.- Salida del Sistema de los lotes bajados a Tintorería en el día.
14.- Subida del lote de Tintorería al Area de Revisado.
1�.- Kev1s1ón del lote cte tela acabada por el revisor.
16.- Entrega de winchas a Laboratorio para control de color.
17.- Liquidación de la planilla de revisado.
18.- Chequeo de la manta con su respectiva hoja remitida de Laboratorio para el control del color,
se puede designar tonos según el aspecto visual de la manta (Chequeo de variación de tono, orillo-centro,oríllo-orillo).
19.- Se procede al etiquetado del lote
 120

Se cuenta con la siguiente maquinaria en el área de

preparación de Jotes, revisión de tela acabada:

Cuadro Nº fil - 4: DESCRIPCIÓN DE MAQUINARIAS EN LA SECCIÓN

DEACABADOS

MAQUINA CANTIDAD MARCA MODELO Nº

SERIE
Paletizadora 1 Simat SNC Italia S02-1981 DEP
Enrolladora l Comatex Italia1982 OFF RILOM
Plegadora l
Enrolladora-
San Jacinto
Revisadora
Revisadoral l Menschner Alemania MMS 364 F26
Revisadora2 l Menschner Alemania MMS 11791F26
Revisadora1 1 Walter Porteiro Brasil KSR-1984 4199
Revisadora2 1 Walter Porteiro Brasil KSR-UH1984 4822
Revisadora l Candusso
Revisadora l Durrant PS8 03/EG/GA
Dobladoral l Monforts MWE2D
Dobladora l Steineman TD 3103

Fuente: Documento de inventario de maquinaria por la sección de mantenimiento

de la empresa San Jacinto.

De acuerdo al cuadro N º UI-2 para un artículo con acabado

sanforizado se debe tener en cuenta la estabilidad dimensional
del tejido que se realiza en la máquina sanforizadora.
La estabilidad dimensional de los tejidos en general, esta
concretamente referido a Ja necesidad de que tales artículos se
fabri.quen y mantengan en todo momento sus dimensiones
 121

originales y como consecuencia de esto, el tamafio, las formas,

el diseño, etc; de dichas artículos se comporten como
invariabJes, por Jo tanto un tejido que no garantice estas
condiciones deberá ser considerado como dimensionalmente
inestable y en tales casos la prenda se encogerá, extenderá o
deformará fácilmente. Exísten casos donde no hay necesidad
de estabilizar un tejido por ejemplo cortinas, sábanas, etc, pero
cuando se trata de telas para camisas, sacos el tejido deberá
tener estabilidad dimensional garantizada. Por lo tanto el
acabado de estabilidad dimensional dependerá de] uso al que
será destinada el tejido.
Método para corregir el encogimiento:

• Medio mecánico: encogimiento compresivo

Este método fue patentado por la Sanfor Cluelt, y es
conocido con el nombre de sanforizado: el cual se define
como tratamiento de transformación de los tejidos de
algodón, lino, rayón, en inencogibles, además por uso
universal a todos los tejidos que presentan esta
característica de inencogibilidad se les denomina" tejidos
sanforizados".
En este proceso el encogimiento se produce haciendo que
el tejido pase por un fieltro de paño elástico y móvil
también manchón de jebe, que se encuentra en tensión,
cuando se elimina la tensión del paño, este se acorta,
quedando obligado el tejido a adaptarse a esta comprensión
por estar mantenido en contacto con el pafio, por medio del
tambor de un Palmer modificado.
 122

Máquina de encogimiento compresivo

Máquina para encogimiento compresivo de tejido. Tiene

como su principal función dar un encogimiento en el
sentido del urdimbre y ftjarlo, hasta el próximo lavado,
evitando que el tejido sufra alteración dimensional
(encogimiento), mejorando también el toque del tejido.
Está compuesta por:
- Conjunto de entrada del tejido;
- Vaporizador;
- Rama tensora;
- Unidad de encogimiento;
- Unidad de fijación del encogimiento;
- Salida.
La composición puede variar dependiendo del artículo y de
la producción.
Todo accionamiento es hecho por motores de corriente
alternada ligados a inversores de frecuencia, con control
total del pelo y contra pelo.

Especificaciones Técnicas:

Ancho nominal: de 1600 hasta 3200 mm.

Ancho de los cilindros: Ancho nominal + 200 mm.
Velocidad de producción: de 20 hasta 80 m/min.
Diámetro de lo cilindro Palmer 1500, 2000 y 2500 mm.
Tejidos a ser tratados: Tejidos pJanos compuestos de fibra
de ceJuJosa.
Efecto en lo tejido: Estabilidad dimensional y toque.
Potencia instalada: 40 Kw.
 123

Potencia de Conswno: 28 Kw.

Consumo máximo de vapor: 9000 Kg/h.
Tensión eléctrica: 220, 380 o 440 V, 60 Hz
Dimensión para máquina padrón:
- Largo: 18000 mm.
-Ancho: Ancho del tejido+ 1500 mm.
- Altura: 3000 mm.

Gráfico Nº ID -4: MÁQUINA SANFORIZADORA

Foto Nº ID.-: 19: MÁQUINA SANFORIZADORA

Foto Nº ID - 20: MÁQUINA JIGGER

 Foto Nº 11- 21: MÁQUINA JIGGER

Foto Nº m - 22: ENROLLADORA DE BOBINA

 Gráfico Nº fil-5: MAQUINA REVISADORA - ENROLLADORA COMATEX

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 Gráfico Nº ID-6: l\rlAQUINA ENROLLADORA COMATEX

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1
Diagrama Nº ID - 3: FLUJO DE UNA ORDEN DE PROCESO.DE TELA
ACABADA

De ventas llega la orden de proceso

de tela plana) que son los
requerimientos del cliente por
artículo, acabado, color y metraje
Está información se ingresa al plan
de producción y entrega-venta.

A partir de las hojas de ruta indica

la secuencia de los procesos por
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máquina

Incluye la tela cruda, tela en

proceso (que seria tintorería
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: · STOCK INICIALES PLANTA''
-'�-�CEN almacén de acabados)

Indica cuanta tela hay que bajar a

tintorería para cubrir los pedidos
(programa de ventas)

Se realiza el balance de tintorería

D�CEDE" de planta y por máquina
· �9RERTA

Programa diario de tela cruda que

baja a tintorería.

·'·,,
,·'
Programa que sirve para controlar
el avance de lotes a tintorería, se
actuaJiza a partir de la bajada de
lote, para ello se utiliza el Sistema
de ticket.
 129

3.2.5.2 Flujo de la tela en tintorería

Luego de la aprobación de la hoja de ruta y la receta se

procede a bajar el lote a tintorería para su proceso.
Se realiza un infonne sobre el flujo de la tela y sus
respectivos controles en proceso:

- Control en Ja preparación (residuos de peróxido, ph).

- Control de desarrollo de colores
El objetivo del informe es investigar y desarrollar fórmulas
que proporcionen óptima calidad y economía en la
producción de teñidos.
Los alcances que se considera en el infonne son los
siguientes:
Minimizar costos, obtener una óptima calidad del producto,
mejorar técnicas del teñido y de los procesos.
Las características principales de esta actividad se realiza
diariamente y envuelve todo el sistema de trabajo del
laboratorio químico de tintorería.
El desarrollo de colores nuevos com1enz.a con el área
comercial quien remite las muestras de los clientes para
desarrollar el color requerido.
Luego el jefe de laboratorio recepciona y las fórmulas son
desarrolladas por los auxiliares de laboratorio, una vez que
los colores se han obtenido, se prepara una carta al cliente
con alternativas.
Cuando el cliente acepta los colores, el área comercial
informa al laboratorio.
Se asigna un código al color para su identificación, enseguida
se repite el color aceptado en una muestra de 20 gramos, es
 130

aquí donde se ajusta cualquier error que se ha cometido en las

muestras iniciales.
- Control de color del teñido mediante el data color, que nos
controla los parámetros estándares establecidos por el
cliente, para luego controlar la solidez del color.
- Control de tela acabada_, una vez que llega la tela de la
sanforizadora se Je hace su hoja de control de tela acabada
que implica los siguientes:

• Control de peso (gr/mt): se toma la muestra y se dobla

en cuatro juntando los orillos y el centro. Colocar la
muestra sobre el corcho y poner encima el sacabocado,
obteniendo cuatro muestras luego se procede a pesar en
una balanza en gramos, y dividir este peso entre la
cantidad de muestras que se tenga, luego comparar con el
estándar con un ( + / - 5%).
• Control de construcción: tomar los bocados y contar
cada uno de ellos los hilos por pulgada con una cuenta
hilos y una aguja y luego las pasadas por pulgada y
comparar con el estándar ( + / - 5%).
• Control del color: llevar la muestra y estirar sobre la
mesa para que esto se acondicione, luego una vez fría la
muestra se procede a la lectura en el data color, se busca
el código de color de la muestra y se leen los dos orillos y
el centro, esto es según el estándar del color del cliente,
también se leen blancos químicos y ópticos.
• Control de anchos: se mide los anchos de la paleta en
tres mediciones inicio, centro y final teniendo en cuenta +
/ - 1 cm del estándar.
• Control de solideces: vamos a tener las siguientes
solideces:
 131

- Solidez al lavado, se hace en un tubo de aluminio y en

ella se echa 13 bolitas y 50 ml de jabón, tomar la
muestra ensayar con una medida de 5xl0 cm, tomar la
muestra testigo de la misma medida y color la muestra
de color tipo sándwich y se 1Ieva a la máquina por 45
minutos.
- Solidez al frote, se toma la muestra testigo pañitos de
algodón y humedecerla con una gota de agua destilada,
colocar la muestra en el frotómetro CROCK METER y
ejecutar la prueba haciendo frotar I O veces con la tela
Secar a la temperatura de ambiente y medir en la escala
de gris del data color, aprobando el valor que está
dentro del estándar.
- Solidez al cloro, tomar una pequeña muestra y echar
una gota de cloro sobre la muestra y dejar secar. Luego
comparar el color.
• Control a la resistencia a la tensión y desgarre: las
pruebas de resistencia a la tensión se ejecuta en el
dinamómetro y la resistencia al desgarre en el Elmendorf
Ambas pruebas se realizan de acuerdo a las nonnas y
procedimientos establecidos.
• Control del estiramiento: esto en el caso que el artículo
lo requiera como son las lycras, se realiza una marca
inicial y final de 1 O cms y luego estirar la tela
moderadamente haciendo crecer un extremo dándonos el
valor en%.
• Control de encogimiento: la prueba se realiza primero
en la lavadora para luego ser secado en la máquina
tambler. Después se controla los encogimientos en
urdimbre o trama mediante la variación de medidas
iniciales y finales.
 132

Todos estos controles están a cargo del laboratorio y del área

de control de calidad y por último se sube la tela, al almacén
de tela acabada.
Luego de pasar por revisió� la tela es enrollada o doblada
conforme a lo requerido por el cliente.
El siguiente paso es el embolsado y etiquetado.
La emisión de las etiquetas está a cargo del área de
planeamiento y control de la producción para Jo cual recibe el
siguiente documento:
Hoja de ruta, planilla de revisado, control de lectura de
winchas por el data color.
Una vez etiquetado se hace el ingreso del lote al depósito.
Un panorama del planeamiento y control de producción del
proceso de acabados lo podemos observar a través del
diagrama Nº 111 - 4: de se detalla:

A: Datos de la orden de proceso de tela plana, que son los

requerimientos del cliente por artículo, acabado, color,
metraje y fecha de entrega.
B: A partir de las hojas de ruta, indica cuantas veces pasa un
lote por máquina.
C: Stock iniciales de planta y almacén donde incluye tela
cruda, tela en proceso (tintorería) y almacén de acabados.
D: Plan de acabados donde nos indica cuanta tela hay que
bajar a tintoreria para cubrir los pedidos (programa de
ventas)
E: Se realiza el balance de tintorería de planta y por máquina
donde nos indica el uso de la capacidad instalada de la
fábrica.
F: Se realiza el programa diario de tela cruda que requiere la
tintorería para cmnp1ir con el programa de ventas.
 133

G: Luego se realiza el avance del control de los lotes que

sirve para controlar el avance de lotes a tintorería, se
actualiza mediante el sistema de tickets en cada proceso.

3.2.5.3 Análisis del control de la producción

a En lo referente a los controles internos de la tela acabada,

se observo en las etiquetas la falta de información
adecuada, como peso, puntos, kilos y demás información
que permite un manejo adecuado en el despacho del
producto hacia el cliente.
CJ En Jo referente a la uniformidad del color en el teñido del
lote de tela acabada no se cuenta con una clasificación por
tonos que se tenga en cuenta durante los procesos de
extendido, corte y ensamblaje.
CJ En lo referente al revisado de la tela acabada no se cuenta
con un sistema de clasificación donde se realice el análisis
de los defectos que presente la tela de acuerdo al tamaño
de éstos, considerando más graves aquellos que ocupen
mayor área de tejido.
CJ En lo referente a los formatos de revisión de tela acabada
no se utiliza un mapa de corte que permita el análisis
detallado de la cJasificación de los defectos de la tela.
CJ Se debe establecer el cambio de la estructura de la etiqueta
para que pueda interpretar lo siguiente:

- Si el rolJo es primera, muestra, se&'1ltlda, sexta.

- Que indique la letra fuera de tono, fecha de etiquetado,
que seflale el revisor, que se pueda indicar metros netos y
brutos para saber la compensación por empalmes y
pontajes.
 Diagrama Nº ID - 4: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN DE LA TELA ACABADA

e
o p

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T
A
R

o
N
L

Proceso
 135

- Colocar en Ja etiqueta la aceptación del reclamo antes de

cortar Ja tela adjuntando 1a etiqueta de] rollo motivo del
rec]amo.
- Que el código del dibujo indique año, mes, colores y
combinaciones.
o Que se establezca crear mapa de corte para reducir tela
defectuosa, menna de retacería, empalmes y piezas chicas.
o Que el código de rollos de tela cruda indique año y mes, y
composición de la tela para ser marcada con tinta indeleble
en las puntas de los rollos (las grapas de los papeles
deterioran las telas y las máquinas)
o Que la hoja de su ruta indique la presentación de la
mercadería final (tamaño, doblado, rollos y sí es ]ocal o
exportación)
o El plan de acabados nace a partir de la Orden de proceso de
tela plana, que viene a ser lo requerido por el cliente, que
Ventas debe efectuar revisando el stock en almacén de tela
acabada.

3.2.5.4 Control de la calidad en los procesos

El siguiente gráfico que mostramos a continuación nos

representa una idea de un control del proceso productivo:

Gráfico Nº 111- 7 : CONTROL DE LOS PROCESOS

Proceso
de
Transformación
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 137

Se entiende como proceso al conjunto de causas y

condiciones que repetidamente se presentan juntas para
transformar entradas en salidas.
El mejoramiento del proceso es el esfuerzo continuo, para
saber acerca del sistema de causas en un proceso y se utiliza
este conocimiento para cambiar el proceso, para reducir la
variación y complejidad, para mejorar la satisfacción del
diente.
El éxito de una empresa depende principalmente de los
procesos de producción. Dentro de estos procesos juegan un
papel importante tanto la efectividad de los costes como
también los estándares de calidad. Estos se pueden obtener
con procesos que funcionen sin fallos.
Control de procesos significa el conjunto de conocimientos,
métodos, herramientas, tecnologías, aparatos y experiencia
que se necesitan para medir y regular automáticamente las
variables que afectan a cada proceso de producción hasta
lograr su optimización en cuanto a mejoras del control,
productividad, calidad, seguridad.
Desde el punto de vista del control de procesos "control de
calidad podría significar usar la calidad como un criterio e
índice cuantificado, de optimización del proceso.
El control de procesos y la calidad son conceptos que están
íntimamente entrelazados, casi todo lo que se hace, o se deja
de hacer, en el control de procesos afecta a la calidad.
Para asegurar la repetividad de tono, es necesario controlar
las condiciones del proceso, de tal forma que la reacción
colorante-fibra alcance cada vez el mismo punto final. Los
factores externos que influyen sobre la reproducibilidad y el
nivel de igualación.
 138

a Variables controlables
- Calidad en Ja preparación
• Absorción del material
• Peróxido residual.
• Remoción de semilla del algodón.
• Grado de blanco.
• PH del material.
- Condiciones de lavado
• Dureza.
•PH
- Condiciones del baño de tintura
• PH del material.
• Relación de baño.
• Gradiente de temperatura
• Temperatura de fijación.
• Densidad específica.
• Perfil de adición.
• PH de fijación.
• Tiempo de fijación.
• Dureza.

a Variables no controlables
• lmpurezas.
• Algodón.
• Del agua de suministro.
• Productos químicos (sal)

Las variables controlables y no controladas detalladas

anteriormente influyen en la reproducibilidad de laboratorio
- planta donde también se debe tener en cuenta lo siguiente:
 139

El agua de suministro del laboratorio y de planta sean de la

misma fuente, el substrato utilizado en la planta y laboratorio
sean idénticos , el substrato utilizado en el laboratorio debe
ser preparado en la planta, el sistema de auxiliares empleados
en la planta debe ser el mismo usado en las tinturas de
laboratorio, es necesaria una adecuada disolución y
dispersión de los colorantes.
Se recomienda una preparación automatizada y dispersión
automática en pipetas electrónicas.
La influencia de los metales en el algodón durante los
procesos de preparación y teñido.

a) En el proceso de preparación:
Si las impurez.as metálicas no son completamente
removidas durante el proceso de preparación se puede
presentar los siguientes problemas: Una superficie no
uniforme para ser teiiida., teñido con muy pobre
penetración, teñidos '1urbios" donde la des-uniformidad
puede ser observada en manchas, re-sidementación de
ceras, depósitos blancos de sales de calcio y de magnesio,
uso ineficiente del peróxido, no hay control sobre la
liberación del ión oxidante, pérdida de resistencia, huecos
producidos por catálisis de los iones metálicos (sobre
todo los metales pesados), una mano muy dura, una
absorción muy pobre.
b) En el proceso de teñido:
De igual manera los iones metálicos pueden causar los
siguientes problemas:
- Precipitación de colorantes y por Jo tanto la aparición
de manchas. Los colorantes basados en ftalocianinas
 140

(turquezas) son susceptibles a la precipitación y

agregados.
- De metalización de los colorantes premetalizados� que
puede resultar en pérdidas de rendimiento y una
reproducibilidad muy pobre.
- La precipitación de los colorantes sobre la superficie
causa problemas de solideces y sobretodo Ja solidez al
frote.
- Cambio en los tonos de las tinturas con colorantes
directos, a la tina y reactivos y "bronceado" con
colorantes al azufre.
- Reducción de los rendimientos donde se obtienen
menores utilidades.
- Reducción reproducción de tonos donde se consigue
menor productividad.
- Reducción de solideces donde dan como resultados
mayores devoluciones de los clientes.

La mala influencia de los metales en el algodón se traduce en:

- Menor producción.
- Mayores costos.
- Menor calidad.
- Fechas de entregas incwnp1idas.
- Clientes no satisfechos.
En los principales controles que se realizan en la tintorería se
cuenta con los controles que se realiza para un artículo con
acabad.o especial perchado la cuales tienen gran demanda en
el mercado nacional
El perchado es un acabado de acción superficial en los
tejidos, es un acabado de tipo mecánico aunque para
 141

obtenerlo se puede ayudar con un agente químico, este

acabado consiste en hacer sobresalir en la superficie del
tejido una capa de fibras sueltas a manera de vello que se
arrancan o levantan del cuerpo mismo del tejido
En el Gráfico Nº m - 8, se presenta una máquina
perchadora que está compuesta por las siguientes partes:

Tensor de entrada; que sirve para dar tensión a la tela,

pueden ser manuales o mecánicos. Su principal función es
mantener una tensión uniforme a lo largo de todo el lote.
Guiador de tejido; está situado antes del rodillo del rodillo
de arrastre de entrada y tiene por finalidad guiar la tela de tal
modo que la tela se mueva a todo lo ancho del tambor, su
objetivo: evitar desgaste irregular de las guarniciones.
Rodillo de arrastre; son dos y determinan la velocidad del
tejido. La diferencia de velocidad entre el de entrada y salida
sirve para regular la tensión del tejido sobre el tambor.
Grupo compensador; en las máquinas de doble tambor es
necesario la presencia de este elemento en la parte posterior
de la máquina y entre el tambor interior y el superior, con el
fin de sincronizar la velocidad del tejido entre ambos.
El tambor; es el soporte de los rodillos perchadores. La
velocidad de giro del tambor se puede regular. Como norma
general se usan velocidades menores para telas pesadas,
aplicando mayor efecto de perchado, y velocidad mayor de
tambor con menor efecto de perchado para telas livianas.
Rodillos perchadores; son los encargados junto al resto de
los elementos descritos, de generar el perchado.
Normalmente van desde los 24 hasta las 36 unidades por
tambor. La mitad de ellos actúan como rodillos de pelo y 1a
otra mitad lo hace como contrapelo.
 142

Rodillos de limpiex.a; son dos para cada tambor, sirven para

mantener limpias ]as guarniciones y el filo de las mismas. Un
rodillo limpia los rodillos de pelo y el otro limpia los de
contrapelo. De una buena colocación y calibración de ellas,
depende la vida útil de las guarniciones.
Guarniciones; son el elemento responsable de levantar la
fusa de tela.

Gráfico Nº III - 8: MÁQUINA PERCHADORA

i

r-···-···-

En Ja operación de perchado, pueden presentarse los

siguientes casos:

a) La máquina no percha, la tela pasa normal, no está

suelta ni tensa.
En este caso el problema puede ser por las razones
siguientes:

• Guarniciones gastadas, afilar o cambiar.

• La falta de fiJo puede deberse a que las escobillas
limpiadoras y que además son las que mantienen el filo,
estén desfasadas y no estén cumpliendo su función.
 143

Debemos afilar las guarniciones y poner la escobilla a

punto.
• También podríamos estar frente a un problema de falta
de tensión de las fajas encargadas de transmitir el
movimiento a los rodillos perchad.ores, ante lo cuál
deberíamos intervenir la máquina haciendo cambio de
fajas o tempJando Jas mismas siempre que se
encontraran en buen estado.
b) El perchado de la tela es diferente entre el centro y
orillo
• Es posible que las escobillas de limpieza estén
descalibradas, o sea que no penetra en la misma forma a
toda la guarnición. Esto se soluciona calibrando la
escobilla limpiadora y afilando la guarnición.
• Es posible que la tela está con diferente tensión entre
orillo y centro, muchas veces por causa de los orillos
remetidos que hacen lomo. Hay que buscar la solución
en la preparación o en las ramas.
e) Tejido flojo a la entrada
• El rodillo de entrada está con demasiada alimentación.
Bajar la velocidad de entrada.
• Está demasiado suelto el tensor de entrada. Dar más
tensión.
• Hay demasiada diferencia entre los valores de pelo y
contrapelo, hay que regularlos aumentando el pelo y/o
disminuir el contrapelo hasta tensar adecuadamente la
tela.
d) Tejido flojo a Ja salida
• Mucha diferencia entre los valores de perchado, hay
que aumentar eJ contrapelo y/o disminuir el pelo.
 144

• Dar más velocidad al rodil1o de salida. Revisar el

recubrimiento del rodillo para evitar el resbalamiento.
e) Tejido se arruga a la entrada del tambor
• Regular Jos valores de perchado, en particular disminuir
el pelo.
f) Tejido se arroga a la salida
• Regular los valores de perchado, en particular disminuir
el contrapelo.
g) A la salida el tejido se nota tramas torcidas
• Estamos frente a un perchado demasiado violento y
agresivo, disminuir los valores de perchado y aumentar
los pases. Este mismo motivo puede generar que la tela
se rompa con facilidad.
h) El perchado no es parejo
• Podemos estar frente a unas guarniciones gastadas por
lo que será necesario afilar o cambiarlas.
• Podría ser que las guarniciones estuviesen sin filo por
consecuencia de un mala calibración de las escobillas
limpiadoras. Controlar y de ser necesario cambiar las
escobillas limpiadoras.
• También podría ser que estemos frente a un tejido
irregular, que no tenga la misma densidad a todo el
largo o ancho, o que tenga tensiones diferentes de trama
o urdimbre.
i) La guarnición se observa sucia
• Este es el primer índice que nos puede vemr un
problema grande. Hay que proceder de forma inmediata
en controlar y regular las escobillas limpiadoras.
j) Hay demasiada pelusa en el ambiente
• Hay que controlar las escobillas limpiadoras para ver
que estén cumpliendo con su función. También puede
 145

deberse a que se está haciendo un perchado demasiado

suave y no se logra el efecto deseado. esto implica que
la tela pase más veces que las necesarias y las
guarniciones empiezan a cortar la fibra ya perchada
• También puede ser causa que el operario no Beva bien
la cuenta de Jos pases dados por la tela y se exceda en
eJios.

Todos los parámetros descritos en los puntos anteriores son

váJidos para las esmeriladoras con la siguiente indicación:
normalmente se trabaja a pelo, por lo tanto hay menor
veJocidad relativa y se necesita mayor tensión de la tela sobre
el tambor. Para evitar arrugas en la tela normalmente se usa
el pelo y el contrapelo como estabilizador de tensión. Es
importante un día el pelo y el otro día el contrapelo para tener
el desgaste parejo y el esmerilado sea constante en el tiempo.

Cabe indicar que la calidad tanto de los procesos, como de

los productos y servicios debe ser mejorada día tras día en la
búsqueda de menores costos, mayores niveles de satisfacción
y tiempos de respuestas más rápidos.
En esa incesante necesidad de mejorar de manera continua
los niveles de calidad, costos y productividad, logrando de tal
forma el mayor nivel posible de competitividad, es
fundamental tanto Ja capacidad de medición de los resultados,
como la calidad de la información, la capacitación y
creatividad del personal, el trabajo en equipo y la disciplina
de trabajo, y la capacidad
 146

3.2.5.5 Defectos y errores

El· primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre

errores y defectos.
Defectos son 1os resultados a diferencia que los errores son
las causas de los resultados.
El error es el acto mediante el cual, debido a Ja falta de
conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o
fracasamos en alcanzar lo que se debería hacer.
Un enfoque para atacar problemas de producción es analizar
los defectos, primero identificándolos y clasificándolos en
categorías, del más al menos importante. Lo siguiente seria
intentar determinar las causas de los errores que producen los
defectos.
Entre los errores causados por el factor humano en las
operaciones están:

El olvido del individuo, un entendimiento incorrecto /

inadecuado. falta identificación es inadecuada la que existe,
por falta de experiencia del individuo, errores a propósito por
ignorar reglas ó políticas, a propósito por ignorancia de reglas
o políticas, por descuido pasa por desapercibida alguna
situación, por lentitud del individuo o algo relacionado con la
operación o sistema, falta de documentación en
procedimientos o estándares de operación(es) o sistema, por
falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden
suceder y se de la sorpresa, por falta de conocimiento,
capacitación y/o integración del individuo con la operación o
sistema se dan causas intencionales.
 147

La finalidad es de eliminar los defectos en un producto ya sea

previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo
antes posible.

Cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes

de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y Jo corrija a tiempo.
Si los errores no se permite que se presenten en la línea de
producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco.
Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los
costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el
cliente. No solamente es el simple concepto.
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando
ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el
defecto vuelva a ocurrir.
La clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se
repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el
trabajador y que después hace que llll producto salga
defectuoso.

En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar

productos al final del proceso; ya que los defectos son
generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es
descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de
inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay
manera en que se puedan reducir los defectos sin la
utilización de métodos en los procesos que prevengan en
primer lugar que ocurran los errores.
 148

Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de

las operaciones, podemos concluir que el concepto
fundamental de la. inspección en la fuente reside en la
absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez
ocurridos los errores en condiciones de operación y ser
descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se
conviertan en defectos.

Para cada uno de nosotros comprometidos en las actividades

de manufactura, una de las responsabilidades más
importantes es el de entregar productos libre de defectos al
siguiente proceso (nuestro cliente). Si gastamos tiempo
buscando defectos y ocupándonos de ellos, el costo para la
compañía es muy alto; y si no controlamos nuestras practicas
bien, la empresa no será capaz de mantener su posición en el
mercado.

Ventajas del control de procesos de producción:

El control de la materia prima y componentes usados en cada
proceso evita desperdicios y mal uso de la materia prima,
detecta problemas de calidad, informa cambios en
programación de producción, permite revisar tiempos
muertos, calificación de operadores. Los principales controles
que se realiza en la tintorería en el control de proceso donde
se establecen los objetivos designados para cada proceso con
su respectivos controles por cada máquina dependiendo del
artículo que va a ser teflido, del uso textil y del acabado
especificado por el cliente a través de la orden de producción
que pueden ser calalandrado, perchado, aprestado,
sanforizado, repelente, hidrofugante , ( Ver cuadro Nº m-
7a, cuadro Nºffl-7 b)
 Cuadro Nº fil - 7-a : CONTROL DE PROCESO

PROCESO MAQUINA PRUEBA O CONTROL OBJETIVO

Control de la dureza del aeua Control de al!llil en proceso
Cm1trol de pick-up Control de absorción del baño
Chamuscadora/ Concentración de soda Verificar concentración de productos
Blanqueo Ondativo
impregnadora Concentración de rurua oxigenada Verificar concentración de productos
Tiempo de reposo Control de tiemoo de reooso
Anchos En artícnlos licrados y muestras
Verificar condiciones del baño
Chamuscadora/ emoeratora
T
Desengomado PH Verificar condiciones del baño
impregnadora
Tiemoo de reooso Control de rienmo de reDOSO
Temperatura Controlar oroceso
Lavadora Huella foulard Evaluar condición del fouJard
Pre-lava.do
Kleinewefes: Anchos En artícnlos licrados y muestras
Caudal de amia Control del proceso
Concentración de soda Control de concentración de soda
Tenmeratura Control de proceso
Merceriza.do Merceri.zadora
Dosificación de productos Control de proceso
Huella foulard Evaluar condición del fou1ard
Concentración de soda Chequear residuos de aJca1i en la tela
Temperatura de la batea Control ,'Ísula seroín proceso
Bomba dosificadora Controlar concenttación de productos
Lavadora / Mere
Lava.do Box. Caudal de amia Control de proceso
Kleincwefer
Control de PH Control de eficiencia del proceso
Control de peróxido Control de eficiencia del proceso
Anchos Control de tela preparada
Pesa.do de recetas Almacén Control de pesadas Control aleatorio de recetas
Píck-Up Verificar absorción de baño
Baño de imnregnación Por transmitancia
Teñido/Impregnac Temperatura de secado Control de proceso
colorantes tina, Temoeratura de tennosol Control de proceso
Hot Flue
dispenM directo y Control del PH Control de proceso
pigmento Temperatura del baño Control de proceso
Huella foulard Verificar estado del foulard
Nivel de la batea Control de proceso

·FUENTE: Documento realizado por tintorería de la empresa Tejidos San Jacinto

 Cuadro Nº ID - 7:..b : CONTROL DE PROCESO

PROCESO MAQUINA PRUEBA O CONTROL OBJETIVO

Pick-Up Verificar absorción de baño
Huella foulard Verificar estado del. foulard
Baño de imDreimnción Por transmilancia
Teñido/Impregnac Temoeratura de inereso de la tela Control detintura
colorantes reactivos Hot FJne Bomba dosificadora Baño detíntura semíureceta
Pad batch Tiempo de reposo Desarrollo del color
Control de) PH Control de proceso
Temoeratura del baño Control de_proceso
Nivel de la batea Control de proceso
Control del ootcncíal rcdox Control de reducción de colorantes tina
Temneratnra Control de proceso
Teñido por
Jigger Nivel de baño Control de proceso
Agotamiento
Funcionamiento váh'Ulas IOotimiz.ar proceso
Semñnúento de la ooeración 1Ootúnizar proceso
Temperatum de batea Control de proceso
Jabonado de
reactivos
Lavadora2 PH Control de proceso
Centro-orillo Control de moceso
Temperatura Control de proceso
Ancho Control de proceso
Pick-Up Verificar absorción de baño
Secado/Acabado Ramas Humedad residnal Control de parámetros
Centro-orillo Control de proceso, tela dejet yji1111er
Control de elongación Lotes licrados desnués de termofijar
Control de encol!ÍinÍento Lotes polycotton
Temperatura Control de proceso
Sanforizado SanfQñzadora
Ancho final Cumplinúeuto de estándares
Calandrado Calandra !Aspecto Evaluar írreirularidades
Perchado Perchadoras Tactoyoelo Cumolimiento de estándares
Esmerilado Esmeñladoras Tactoypelo Cumplinúento de estándares
Tela preparada para
Control de tela preparada Control estándares de preparación
teñir

FUENTE : Documento realizado por tintorería de la empresa Tejidos Sao Jacinto

 151

3.2.6 Medición y control de la calidad

3.2.6.1 Control de fallas y gráfico de faUas

La mejora de la calidad es un proceso estructurado para

reducir los defectos en productos, servicios o procesos,
utilizándose también para mejorar los resultados que no se
consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una
oportunidad de mejora.

Se ha establecido el control de fallas a través de un cuadro

comparativo entre los años 200 l y 2002 donde se detallan las
principales fallas frecuentes en la hilandería y en la tejeduría
( Ver cuadro Nº ID-8-a), tintorería y estampado como se
visualiza en el cuadro. ( Ver cuadro Nº ill-8-b). En un
primer momento, se desarrolla una definición del problema
exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una
misión clara: el equipo necesita verificar que comprende Ja
misión y que tiene una medida de la mejora que hay que
realiz.ar. A continuación se pasa a diagnosticar la causa raíz,
un proceso estructurado en el que el equipo analiz.a los
síntomas e identifica la amplitud y composición del
problema. Finalmente, se lleva a cabo el mantenimiento de
los resultados a través de la mejora continua en cada sección.

3.2.6.2 Clasificación de las fallas

Se ha establecido el resumen de las principales fallas en

hilandería y en la tejeduría mensualmente en los años 200 l
( Ver cuadros Nº 111-9-a y cuadro Nº 111-9-b) y el año 2002
( Ver cuadros Nº ill-10-a y cuadro Nº m-10-b).

Nos ha permitido a través de este resumen de fallas

mensualmente establecer gráficas en la cual se visualiza en
 152

forma ilustrada al resumir los datos y comparar las mejoras

logradas en la calidad entre los años 2001 y 2002. Como se
observan las gráficas en hilandería, tejeduría, tintorería, y
estampado del año 2001 como se muestran en los cuadros.
(Ver cuadros Nº ffl-11,ffl-13,III-15,111-17) a1 compararlas
con el año 2002 donde se rea1izaron las mejoras en la
ca1idad ( Ver cuadros Nº 111-12, ffl-14, ffl-16, m-18)
donde nos ha permitido identificar visualmente las fallas
principales y de esta manera utiliz.ar todos los recursos
necesarios para llevar a cabo una acción correctiva. En la
sección de hilandería se determino como falla principal el
hilado irregular en el año 200l fue de 7660 mts y en el año
2002 se redujo a 71llmts , en la sección de tejeduría se
obtuvo como falla principal la trama gruesa en el año 2001
fue de 23000mts y el año 2002 se redujo a 10800mts, en la
sección de tintorería se determino como falla principal la
variación tono fue de 150000 mts y el año 2002 se redujo a
4522lmts, en la sección de estampado en el año 2001 se
obtuvo como falla principal las marcas de empalme,
descentrado del diseño fue de 9174mts y en el año 2002 se
redujo a 6794mts.

Al establecer el análisis de todas las gráficas y determinar las

fallas principales en cada sección se rea1izo el porcentaje de
fallas por cada sección en el afio 2001 y en el año 2002 como
se muestra en el cuadro. ( Ver cuadro Nº ffl-19) donde se
determino que del porcentaje total de segunda 4.8% que
representa 558637mts en el afio 2001 nos permite comparar
con el año 2002 se redujo considerablemente el porcentaje
total de segunda a 2.32% que representa 275434mts.
 Cuadro NO ill- 8- a: COMPARATIVO DE FALLAS AÑOS 2001�2002

AÑO 2001 AÑO 2002

HILANDERIA MTS o/e MTS %
m HILADO IRREGULAR 76'50 40.6 7111 41.6
HG HILO GRUESO 4194 222 3614 21.1
CT CORDON/NEPS 3276 17.4 2687 15.7
PT POLIPROPILENO 2300 122 2221 13.0
HS HILO SUCIO 750 4.0 800 4.7
ro TRAMA GRUESA 700 3.7 677 4.0
TOTAL HILANDERIA 18880 100.0 17110 100.0
TEJEDURIA �ITS % MTS %
TG TRAMAGRUESA 23000 35.9 10800 32.0
MRR MARCA DE ARRANQUE 12800 20.0 5698 16.9
HR HILO ROTO 6624 10.3 4049 12.0
1M TRAMA MEZCLADA 4367 6.8 3776 11.2
TRE TRAMA REMETIDA 3827 6.0 1707 5.1
G MANCHAS DE GRASA 2634 4.1 1578 4.7
TR TRAMAROTA 2264 3.5 1265 3.8
o MANCHAS DE OXIDO 2182 3.4 1050 3.1
CL CLARO 1965 3.1 964 2.9
MP MAL PASE 1540 2.4 848 2.5
MT MARCA DE "fEMPLAZO 1050 1.6 694 2.l
TP TUPIDO 815 1.3 540 1.6
HDD HILO DOBLE 700 LI 430 1.3
TB TRAMA BARRADA 360 0.6 300 0.9
TOTAL TEJEDURIA 64128 100.0 33699 100.0

FUEN1E: Documento realizado por control de calidad de Tejidos San Jacinto

 Cuadro Nº fil- 8 - b : COMPARATIVO DE FALLAS AÑOS 2001-2002

AR02001 A.!�02002

TINTORERIA MTS % MTS •/o

VT VARIACION TONO 150000 32.6 45221 21.2

QP QUEBRADURA 98000 21.3 32359 15.2
MCL MANCHA COLORANTE 49000 10.6 26369 12.4
PM PARADA DE MAQUINA 28928 6.3 23692 1 l.l
GT l\llANCHAS DE GRASA 26809 5.8 12098 5.7
MM MANCHAS DE MANIPULEO 17651 3.8 10451 4.9
VA VARIACION DE ANCHO 17161 3.7 9000 4.2
MCOST MARCA COSTIJRA 11772 2.6 6830 3.2
BB VETEA.DURAS 8221 1.8 6432 3.0
TI TRAMA TORCIDA 7946 l.7 5809 2.7
MBL MANCHAS BLANCAS 7721 l.7 5771 2.7
DP DEFECTO PERCHADO 6651 l.4 5129 2.4
OD ORILLO DOBLAOO 5100 1.1 4976 2.3
PS POLINSUCIO 4997 l.l 4619 2.2
o MANCHAS DE OXIDO 4857 l.l 3750 1.8
OH MANCHAS DE OLLIN 4130 0.9 3592 1.7
BR BAJA RESISTENCIA 3890 0.8 2401 1.1
OR ORILLO ROTO 3750 0.8 2352 1.1
MPIG MANCHA PIGMENTO 3633 0.8 2080 1.0
TOTAL TINTORERIA 460217 100.0 212931 100.0
ESTAMPADO rvrrs 1/e MTS o/o
EFE FALLA ESTAMPADO 9174 59.5 6794 58.1
QE QUEBRADURA SINESTAMP 2652 17.2 2100 18.0
DM DIBUJO MOVIDO 2386 15.5 1800 15.4
MPIG MANCHA PIGMENTO 1200 7.8 1000 8.6
TOTAL ESTAMPADO 15412 100.0 11694 100.0
METROSSEGUNDA 558637 4.8 275434 2.3
TOTAL GENERAL 11531567 11871988

FUENTE: Documento realizado por control de calidad de Tejidos San Jacinto

 Cuadro NO 111-9-a- RESUMEN TIPO DE FALLAS DE TELA ACABADA �O 2001

MESES Enero Feb Marzo Abril Maya JW\lo Julio Agoato Setlemb Oc:tubre Novlen1b Dlciemb MTS %

HILANDERIA
Hl HILADO IRREGULAR 4250 3410 7660 40.6
HG HILO GRUESO 1086 260 190 90 120 180 1300 498 470 4194 22.2
CT CORDON/NEPS 460 370 380 220 290 240 280 456 580 3276 17.4
PT POLIPROPILENO 1339 60 180 597 124 2300 12,2
HS HILO SUCIO 750 75-0 4.0
TG TRAMA GRUESA 700 · 700 3.7
TOTAL HILANDERlA 2885 630 630 490 717 4540 1170 3690 1300 1778 1050 18880 100,0
TEJEDURIA
TG TRAMA GRUESA 8184 3340 5980 3481 1285 730 23000 35.9
MRR MARCA DE ARRANQUE 8170 360 490 1200 310 500 1770 12800 20.0
HR HILO ROTO 2914 350 360 500 650 18S0 6624 10.3
TM TRAMA MEZCLADA 4367 4367 6,8
TB TRAMA BARRADA 247 2000 1580 3827 6.0
G MANCHAS DE GRASA 2634 2634 4.1
TR TRAMA ROTA 700 260 160 450 334 360 2264 3.5
o MANCHAS DE OXIDO 248 230 190 90 210 862 132 220 2182 3.4
CL CLARO 300 189 320 660 90 70 86 250 1965 3.1
MP MAL PASE 990 550 1540 2.4
MT MARCA DE TEMPLAZO 7S0 300 1050 1.6
TP TIJPIDO 441 200 174 SHI 1.3
HDD HILO DOBLE 700 700 1.1
TRE TRAMA REMETIDA 360 360 0.6
TOTAL TEJEDURlA 17149 8224 6184 4370 1160 660 2700 S357 8560 6193 2011 1560 64128 100.0
FUENTE: Documento realizado por control de calidad de Tejidos San Jacinto
 Cuadro Nº ill-9-b- RESUMEN TIPO DE FALLAS DE TELA ACABADA �o 2001

MESES Enero F4'b Mal"lO Abril Mayo Junio Jullo Aaosto SeUunb Octubtt Novlemb Dlclemb MTS %

ACABADO
VT VARIACION TONO 2S000 21000 19000 17500 13100 11801 10000 3082 8595 9657 5221 6044 150000 32.6
QP QUEBRADURA 27500 22000 7000 6900 6056 4062 4294 4810 4100 4001 3836 3441 98000 21.3
MCL MANCHA COLORANTE 12000 11053 2840 3090 2070 2903 4190 1430 4080 2840 1777 727 49000 10.6
PM PARADA DE MAQUINA 850 1437 1350 2110 2270 2740 2600 3912 3270 2890 2579 2920 28928 6.3
OT MANCHAS DE GRASA 1691 1178 1490 1970 1960 2690 3110 1843 3720 1195 2132 3830 26809 S.8
MM MANCHAS MANIPULEO 668 749 795 940 1260 207S 1970 2090 2900 2154 2050 17651 3.8
VA V ARIACION DE ANCHO 450 920 1665 910 1476 4430 3200 4110 17161 3.7
MCOST MARCA COSnrRA 420 1340 250 500 640 390 2799 3513 1920 11772 2.6
BB VETEADURAS 1460 2100 1520 250 480 1315 346 490 260 8221 1.8
TT TRAMA TORCIDA 378 240 660 855 2080 610 560 739 1210 614 7946 1.7
MBL MANCHAS BLANCAS 615 655 730 S70 440 470 1090 s'so 1530 1041 7721 1.7
DP DEFECTO PERCHADO S10 351 641 590 S22 4S0 2170 967 450 6651 1.4
OD ORILLO DOBLADO 3600 200 1300 5100 1.1
PS POLIN SUCIO 705 519 550 320 263 7S0 300 1590 4997 1.1
o MANCHAS DE OXIDO 740 540 1800 1387 390 4857 1.1
OH MANCHAS DE OLUN 550 480 380 1622 769 329 4130 0.9
BR BAJA RESISTENCIA 800 800 1590 700 3890 0.8
OR ORILLO ROTO 3750 3750 0.8
MPIG MANCHA PIGMENTO 180 2446 857 150 3633 0.8
TOTAL ACABADO 71272 61918 41065 36950 31876 30025 35936 28754 34890 36750 25095 25686 460217 100.0
EFE FALLA ESTAMPADO 2456 796 1933 1370 920 920 430 349 9174 59.S
QE QUEBRADURA ESTAMP 742 160 340 591 390 265 63 101 2652 17.2
DM DIBUJO MOVIDO 114 462 150 100 150 670 230 138 212 160 2386 15.S
MPIO MANCHA PIGMENTO 1200 1200 7.8
TOTAL ESTAMPADO 114 2918 946 2775 1680 1260 2181 1050 1603 63 212 610 15412 100.0
METROS SEGUNDA 91420 73690 48825 44585 35433 36485 41987 38851 45053 44306 29096 28906 558637 4.8
TOTAL GENERAL 1053048 845558 873953 1109735 805151 801418 951730 1219473 883248 1094788 1001748 891717 11531567 100.0

FUBNTil: Documento realizado por control de calidad de Tejidos San Jacinto

 Cuadro N' 111-10-a- RESUMEN TIPO DE FALLAS DE TELA ACABADA .ARO 2002

MESES Enero Feb Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setlemb Octubre Noviemb· Dlclemb MTS ¾
HILANDERIA
HI HILADO IRREGULAR 455 70 54 51 1378 3772 1325 7111 41.6
HO HILO GRUESO 210 1204 1200 1000 3614 21.1
CT CORDON/NEPS 311 15 217 67 72 1945 60 2687 15.7
PT POLIPROPILENO 150 312 125 130 37 288 69 98 408 319 285 2221 13.0
HS HILO SUCIO 132 24 508 64 55 [7 800 4.7
TG TRAMA GRUESA 314 200 163 677 4.0
TOTAL lllLANDERIA 815 312 506 1520 81 560 569 1705 1370 1786 6216 1670 17110 100.0
TEJEDURIA
TG TRAMA GRUESA 605 90 2350 450 6574 73 174 239 173 42 30 10800 32.0
lv1RR MARCA DE ARRANQUE 507 70 95 210 1430 1818 1241 327 5698 16.9
HR HILO ROTO 544 65 290 1750 86 28 57 272 733 224 4049 12.0
TM TRAMA MEZCLADA 75 150 445 1814 1063 229 3776 11.2
1B TRAMA BARRADA 50 90 597 186 540 79 165 1707 5.1
G MANCHAS DE GRASA 74 888 616 1578 4,7
TR TRAMAROTA 186 70 85 169 65 27 26 156 65 81 238 97 1265 3,8
o MANCHAS DE OXIDO 1050 1050 3.1
CL CLARO 774 190 964 2.9
MP MAL PASE 29 so so 35 61 623 848 2.5
Mf MARCA DE TEMPLAZO 167 271 121 135 694 2.1
TP TUPIDO 95 58 213 114 10 10 40 540 1.6
l-IDD HILO DOBLE 35 54 341 430 1,3
TRE TRAMA REMETIDA 273 27 300 0,9
TOTAL TEJEDURIA 1966 470 3168 4074 6834 3969 4358 2958 3057 898 1556 391 33699 100.0
FtJBNTE: Documento realizado por control de calidad de Tejidos San Jacinto
 Cuadro NO ID-10-b- RESUMEN TIPO DE FALLAS DE TELA ACABADA �O 2002

MESES Enero Ftb Mano Abril Mayo Junio Julio Aaosto Setltmb Octubre Novlemb Dlclemb MTS %

TINTORERIA
vr VARIACION TONO 7628 7605 6671 3250 2450 2980 1152 2650 2673 2941 2771 2450 4S21t 21.2
QP QUEBRADURA 4039 3734 1200 2550 2850 2565 2471 2950 3150 2750 2100 2000 32359 15.2
MCL MANCHA COLORANTE 5500 4000 3200 1362 1000 91S 3500 1154 1000 1980 1758 1000 26369 12.4
PM PARADA DE MAQUINA 5350 3500 2250 1975 1894 1716 1850 1650 1320 957 700 S-30 23692 11.1
OT MANCHAS DE GRASA 6600 2500 1250 980 768 12098 5.7
MM MANCHAS MANIPULEO 1906 1770 1485 787 627 1770 1113 236 333 424 10451 4.9
VA VARJACION DE ANCHO 1450 1250 1030 440 398 694 320 897 805 928 788 9000 4.2
MCOST MARCA COSTURA 1799 1600 1228 733 10 945 421 94 6830 3.2
BB VETEADURAS 1340 1311 1416 1484 110 502 269 6432 3.0
TI TRAMA TORCIDA. 1250 799 835 220 307 315 654 775 654 5809 2.7
MBL MANCHAS BLANCAS 78 270 50 200 787 3087 164 301 585 249 5771 2.7
DP DEFECTO PERCHADO 876 800 621 2832 5129 2.4
0D ORILLO DOBLADO 416 327 485 450 850 627 471 634 10 550 156 4976 2.3
PS POLIN SUCIO 532 2004 2083 4619 2.%
o MANCHAS DE OXIOO 3500 250 3750 1.8
OH MANCHAS DE OLLIN 78 958 420 540 780 571 245 3592 1.7
BR BAJA RESISTENCIA 520 250 300 235 59 679 358 2401 1.1
OR ORILLO ROTO 319 314 95 1370 150 104 2352 1.1
MPIO MANCHA PIGMENTO 980 1100 2080 1.0
TOTAL ACABADO 37731 31215 20464 15813 14529 11130 12863 14997 14764 13831 15609 9985 212931 100.0
EFE FALLA ESTAMPADO 3516 3278 6794 58.1
QE QUEBRADURA 1250 550 300 2100 18.0
DM DIBUJO MOVIDO 1500 300 1800 15.4
MPIG MANCHA PIGMENTO 702 298 1000 8.6
TOTAL ESTAMPADO 3452 3516 o o o o o 550 300 o 598 3278 11694 100.0
METROS SEGUNDA -43964 35513 24138 21407 21444 15659 17790 20210 19491 16515 23979 15324 275434 2.3
TOTAL GENERAL 1001999 990253 936593 1109415 1011621 769000 845000 670000 652000 690000 657002 728000 11871988 100.0
FUIINTll! Documento realizlldo por control de calidad de Tejidos San Jacinto
 Cuadro Nº m - 11: RESUMEN TIPO DE FALLAS DE LA SECCJON HILANDEIUA
AÑ02001

M�'ES
DESCRIPCION MfS 1/.
HIL\NDERIA
fil l-IlLADO IRREGULAR 7660 40.6
HG HlLOGRllESO 4194 22.2
cr COROON-'NEPS 3276 17.4
PT .POI..IPROPJLE.1'.tO 2300 122
HS IDLOSUClO 750 4.0
TG TRAMA GRUESA 700 3.7
T<YfAL HILAi'lDERIA 18880 too.o
FUENTE: Documento realizado por control de calidad de Tejidos San Jacinto

GRAF1CO Nº m - 9: FALLAS DE HILANDERIA

45.0
"' 40.0
j 1,,

35.0
30.0

25.0

20.0

16.0

10.0

5.0
o.o
TIPOS DE FALLAS
OIDL\00 lllllEC,"UL.Ul CIDLOCRUESO OCOllD(P.I.INUS O POLll'KOl'ILl:NO CHILOSUUO OTRAl\lA GRUESA
 Cuadro N º lll - ll: RE�'UMEN TIPO DE FALLAS DE LA SECCJ.ON HIJ4\NDER1A
AÑ0:200.2

.MESES
DESCRIPCION l\lTS 'Yo
BJL..\Jll"DE.RIA

ID HILAOO IRREGULAR 7lll 41.6

HG HILOGRUESO 36l4 21.l

CT CORDON/NHPS 11,87 15.7

PT POLIPROPil.ENO 2221 13.0

HS HILO SUCIO 800 4.7

TO TRAMA GRUESA 677 4.0

TOTAL BILANDERIA t'TttO too.o

FUENTE: Documento realizado por cantrol de calidad de Tajidos S:w Jacinto

GRAFICO N" m- 10 FALLAS DE HILANDERIA

j 45.0
,,,.
,,. )-�
40.0

oe 36.0
30.0
25.0
20.0 ,,
·,-· ,,
15.0 . ;l

10.0
5.0
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... ;.$C.-
o.o
TIPOS DE FALLAS

IOBILWOJRREGCILAR OIDLOGRUESO OCOROON'INl:PS OPOLIPROPILENO O.HILOSUCIO o�,tA C'JtCIESA 1

 Cuadro Nº III -13: RESUMEN TIPO FALLAS DE LA SECO0N TEJEDURIA
AÑ02001

MESES
DESCRJ.PCION MTS º/ó
TEJEDURIA
TG TRAMA GRUESA 23000 35.9
MRR MARCA ARRANQUE 12800 20.0
HR HILO ROTO 6624 10.3
TM TRAMA MEZCLADA 4367 6.8
TB TRAMA BARRADA 3827 6.0
G MANCHA GRASA 2634 4.1
TOTAL TEJEDURIA 64128 wo.o
FUENTE: Documento realizado por oontrol de calidad de Tejidos San Jacinto

GRAFlC0 N° Hl - 11: FALLAS TEJEDURIA

40.0 "'(
, ·)

35.0
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>} r
�
é( 30.0
'''
,, 1 /''

.,

15.0

o.o�---�-·º�>-·_____ ..._·-----�-----�---�..,
.��- :-�_
,,:-¡;:./'
TIPOS DE FALLAS

1O TRAMA ORuasA O MARCA ARRANQUE CHILO ROTO O TRAMA lllEZCI.ADA O TRAMA BARRADA O MANCHA �
Cuadro .N" ID - 14: RESUMEN TIPO DE FALLAS DE LA SECCION TEJEDURIA
�02002

MESES
DESCRIPCION MTII
HILANDERIA
iG TRAMA GRUESA 10800 32.0
MARCA
MRR
ARRANQUE
5698 16.9
HR HILORO'lO 4049 l2.0
TR.·\MA
1M MEZCLADA
3776 ll.2
1B TR.'\AtA BARRADA 1700 5.0
G MA,'llCHA GRASA l578 4.7
TOTAL TEJEDURIA 33699 too.o

GRAFICO .N" ID -12: FALLAS DE TEJEDURIA

ao
,,/ ,Ir

311.0
.J,'·.F
/•

211.0

15.0

10.0

TIPOS DE FAUAS
 Cuadro N° 15: RESUMEN TIPO DE FALLAS DE LA SECCION TJNTORERIA
AÑ0-2001

DESCRJPCION MTS
TINTO.RE.RIA
vr VARlACION TONO 150000 32.6
QP QUEBRADURA 98000 21.3
MCL MANCHA COLORANTE 49000 10.6
PM PARADA MAQUINA 28928 6.3
GT MANCHAS GR.ASA 26809 5.8
MM MANCHAS MANIPULEO 17651 3.8
VA Vt\RIACION ANCHO 17161 3.7
TOTAL TINTORERIA 460217 l<Kl.O

fl.lfil¡"Tf: Documento realizado por conlrol � c.'llidad � Tejidos San Jacinto

GRAFICO Nº fil -13: FALLAS TINTORERIA

35.0
¡ ...
'· ,
30.0
t 25.0
/}
20.0

15.0

10.0 , i,:;tt �V
·--1;::.,tr
6.0 �... �,,.:'/�..,..
-
o.o
OVARIACIONTONO OMANC.HA COLORANTE DPARAIM. MAQUINA
DMANCBAS GRASA OVAJlUClON .\NCIIO
 Cuadro N" ID -16: RESUMEN TIPO DE FALLAS DE LA SECCION TINTORERIA
�0-2002

DESC'RIPC10N i\lTS
AC'.A.&UJO
vr VARIAl.,ON TONO 45221 21.2
QP QUEBRADURA 32359 15.2
MCL M.ANCHA COLORANTE 26369 12.4
1'M PARADA MAQúlNA 23692 !U
VA VARIACION ANCHO 12098 5.7
M.\f MANCHA MANIPULEO 10451 4.11
MG MANCHA GRASA 9000 4.2
TOTAL 11Nl'ORERJA 21.2931 100.0

FlJEmB: Documentu n:alízndo por control de culídad de Ttjídos San Jacinto

GRAFICO N" Ill -14 : FALLAS TINTORERIA

lS.O ,,}
,,,
·/ . ( ,'
20.0

TIPOS DE FALLAS
OVAJUAC101' lO!SO OQ\!�Af>Ul<A
CVAIUACJOJ<Ml:HO C M,\J;C'Jf.A MANJPlll.EO
Cuadro Nº 111 - 17 : RESUMEN TIPO DE FALLAS DE LA SECOON
ESTAMPADO AÑO - 2001

DESCRIPUON MTS v.
ESTAMPADO
EFE FALLA ESTAMPADO 9174 59.5
QE QUEBRADURA. SIN ESTAMP 2652 17.2
DM DIBUJO MOVIDO 2386 15.5
MPrG MA,'1CHA PIGMENTO 1200 7.8
TOTAL �'TA.�IPADO 15412 100.0

FUENTE: Documento realizado por control de calidad de Tejidos San Jacinto

GRAFICO Nº lll - 15: FALLAS ESTAMPADO

,'l
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40.0 .:.. /' l.
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30.0

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20.0 , ''
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01'.U-L."-l!SL\MP.\DO OQUEBll.M>URAfilN ESI.UfP ODIBllJOll,tOVIDO 011,LUICDA l'lGMENIO

Cu.adro N° lll-18: RESUMEN TIPO DE FALLAS DE LA SECCION
ESTAMPADO AÑO- 2002

i\lESES
DHSCRIPCION r.rrs
E.�AMPADO
EFE FALLA ESTAMPAIX> 6794 58.l
QE QUEBRADURA 2100 18.0
DM DIBUJO MOVIDO 1800 15.4
MPIG MANCHA PIGMENTO 1000 8.6
TOTAL ESTAMPADO 11694 100.0

FUEKIB: Documento reafüado por control de calídad de Tejidos San Jacinto

GRAFlCO N" lll -16: FALLAS l!STAMPADO

so.o
�

.. 50.0

., ,,,.
40.0

30.0
.,. ·ef'

21).0

TIPO DE FALJ..J\S
aFALI.A E'>'TAMPADO ODIBIJJO '&lOVIDO
Cuadro Nº lll-19 PORCENTAJE DE FALLAS DE LA PLANTA PORSECCION
DURANTE EL AÑO 2001

AREAS .MTS %

TOTAL ESTAMPADO 15412 0.13

TOTAL HlLANDERlA 188&0 0.16
TOTAL TEJEDURIA 64128 056
TOTAL TINTORERIA 460217 3.99
TOTAL FALLAS SEGUNDA 558637 4.84

TOTAL TEIAS PRODUC1DAS 11531567 100.0

FtlENffi: Documento realizado por control de calidad de Tejidos San J;u.-:into

Gráfico lll -17: RESUMEN DE PORCENTAJE DE FALLAS EN

TODAS LAS SECCIONES

4J)O

3.50

3.00

2.50
,•'
.>,
2.00 -"'. :.
•

1-50 ,·' ,:- .,,/-

,,

�'ECCJONES

OTOTAL ESTAMPADO OTOTAL EIJLAJ.'\'DERIA OTOTAL TEJIDURIA O TOTAL tINroRERlA 1

Cuadro Nº III - 20 : PORCENTAJE DE FALLAS DE LA PLANTA TEXTIL POR SECCION
AÑ02002

AREAS MTS %
TOTAL ESTAMPADO 11694 0.10
TOTAL HILANDERIA 17ll0 0.14
TOTAL TEJEDURIA 33699 0.28
TOTAL TIN10RERIA 212931 1.19
TOTALFALLASSEGUNDA 27504 2.32

TOTAL TELAS PRODUCIDAS 11871988 100.0

Fú'Th'TE: Documento realizado por control de calidad de Ttjidos San Jacinto

Gráfico lll -18: RESUMEN DE PORCENTAJE DE FALLAS EN

TODAS LAS SECCIONES

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1.80 .-,--;------�--�-� --··

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1.60

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O.AO

0.20

0.00

OTOTAL ESTAMPADO OTOTAL HILANDERIA OTOTAL TEJliiDURIA OTOTAL TINTORERIA

 169

Al evaluar el cuadro de análisis de fallas que genera

información vital para detectar y priorizar los problemas y
formar la base necesaria para generar un movimiento de
compromiso total, sistemático y ordenado que emprenda un
camino hacia la mejora continua, se procuró determinar
aquellos costos de la ma1a ca1idad como:

- Desperdicios de materias primas.

- Reprocesos.
- Depreciación de productos en su precio de venta
- Horas de tiempo inactivo de máquinas.
- Excesivos gastos de evaluación y control de productos y
procesos

3.2.6.3 Evaluación de la calidad

3.2.6.3.1 Identificación de )os aspectos relacionados con la

calidad:
- Luego de la inspección en el área de revisado y
corte de la tela acabada se pudo observar en el
persona] encargado del corte y revisado, la falta de
conocimientos con referente a los estándares
internacionales de calidad con respecto al tamaño,
retazo, piezas chicas y empalmes en el clasificado
de la tela.
- El corte es efectuado sin el previo mapeo de la
tela, lo cual impide que el operario pueda tener un
conocimiento previo de las fallas, para evitar el
exceso de retazos, piezas chicas y empalmes.
Además la ausencia de un mapa de corte impide
un conocimiento sobre los puntajes
 170

internacionales de los defectos, sin embargo es

muy dificil manejar en caso de reclamos.
- Falta de conocimiento adecuado para la lotización
de cambio de tonos.
- Se observó la variación de tono, orillo - centro,
punta - cola, oscilación de tonos en wi mismo Jote.
- La falta de un archivo fisico de Jotes históricos
para obseivar Ja repetibiJidad de coJores de los
patrones estándares establecidos.
- Se aprecio que en los extremos de las piezas de
tela no figura metraje o marcas de calografia para
evitar reclamos de fu.ltantes de tela.

3.2.6.3.2 Propuestas de solución a los problemas de calidad:

• Establecer plan de mantenimiento preventivo para

las maquinarias y equipos de producción.
• Se debe buscar una coordi.nación continua y fluida
con los clientes para levantar las devoluciones
recibidas de rollos de tela.
• El establecimiento de ooa mejor y mayor
comunicación interna y externa Esto trae como
consecuencia que el personal se mantenga más
motivada y que se dieran ha conocer las
expectativas del cliente.
• El establecimiento de la disminución de la
variabilidad del proceso. Esto se obtiene por la
normalización y sistematización de las soluciones
implementadas.
• Podemos decir que el principal parámetro de la
calidad de este proceso es la homogeneidad del
 171

teñido en todo el tejido, siendo los defectos más

frecuentes las diferencias de color entre el centro
y el orillo del tejido (denominado oriJJo - centro) y
las diferencias de color a Jo largo del tejido
(denominado principio - fin). Por lo tanto, se va ha
tratar de realizar un análisis del color en el 100%
del tejido para garantizar la uniformidad del color.
Este tipo de análisis se debe realizar a través del
espectrofotómetro que nos dará la información
más completa proporcionando el espectro visible
completo para un iluminante determinado.
• Se implementa Ja evaluación de la variación del
color en cada lote de las telas, los cuales deberán
ser revisados con el equipo de data color para un
mejor análisis de la tela.
• La implementación de un manual de defectos de
tejidos debe incluir por consiguiente una
diferenciación de las clases claramente
delimitables
de los defectos por área de trabajo. Para su
designación hay que ftjar una expresión única
• Se mejora los sistemas de iluminación del área de
revisado, empaquetado, parqueo y manipulación
de rollos de las telas de acabado.
• Se debe ubicar el estándar según el código del
color del lote, luego se lee las winchas 1 por 1
según la numeración del rollo revisado, las
tolerancias de aceptabilidad son establecidas
usualmente entre el proveedor y su cliente,
basándose en una data histórica y factores
comerciales. (Ver Diagrama Nº ID - 5).
 172

• Se consigue la reducción del número de rechazos,

las devoluciones de producción se redujeron de
1.5% en el año 2001 a 0.8 % en el año 2002.
• Se consigue la reducción en la merma, porque
disminuye considerablemente él % de retazos de
3.6 a 1.5% la cual se estableció como objetivo
JJegar a1 1.5% . Ver Cuadros Nº m - 21,22 y
Gráficos III - 19,20
• Por lo que podemos concluir que una empresa
exitosa> tendrá. que garantizar que todos los puntos
críticos de la organización se ejecuten con la
filosofía de la calidad total ·�Haciendo las tareas
siempre bien desde la primera. vez, ofreciendo al
conswnidor la satisfacción completa, al nivel más
económico'�.
• Como se observa en estas fotos Nº 23 y 24 se
trata de realizar un análisis del control del color
en el 100% del tejido para garantizar la.
uniformidad del color por el espectrofotómetro a
través de la lectura de las winchas de todos los
rollos que conforman el lote de tela revisada que
nos da lllla información más completa
proporcionando el espectro visible completo para
un iluminante determinado, lo que nos permite
conocer las coordenadas de color para los
iluminantes estándares.
 DIAGRAMANº ffl-5: REPORTE DE CIELAB

1• aK ot C!ELl\B D65 10 Dea

--,.llí,
630001f.X27808CCSTD
6082 Lr.06.8961 R·l

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a,arillo ·-· -·---- tdL*

Mlll

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verde ,, .
Xenos-.-
1,erae

,-á

j : . ." ;I ) .
 Cuadro Nº ID-21: RETAZOS AÑO 2001

MESES RETAZOS% OBJETIVO

Enero 4.8 1.5
Febrero 4.6 1.5
Marzo 4.2 1.5
Abril 4.1 1.5
Mayo 4.0 1.5
Junio 3.9 1.5
Julio 3.7 1.5
Agosto 2.9 1.5
Setiembre 2.7 1.5
Octubre 2.5 1.5
Noviembre 2.2 1.5
Diciembre 2.1 1.5
Promedio 3.5

Fuente: Documento realizado oor PCP de Teiidos San Jacinto

Gráfico Nº ID - 19: RETAZOS AÑO 2001

5.5 --,-------,,-----------,--------,
� s�·,-L----�----�,._.__------�
l 4.5 +-,--'-,----�------'----', �--------=----'-'----'--'--- -=-----1

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5
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2.5 �--'------,.------,----'-----'---"---,,,-,"---"'"'..,____----1
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Meses en z0 Q

, __._RETAWS% -OBJETIVO 1
Cuadro NO III- 22: RETAZOS AÑO 2002

MESES RETAWS% OBJETIVO

Enero 2.5 1.5
Febrero 2.2 1.5
Marzo 2.1 1.5
Abril 2.0 1.5
Mayo l.9 L5
Junio 1.7 1.5
Julio 1.5 1.5
Agosto 1.4 1.5
Setiembre 0.8 1.5
Octubre 0.7 1.5
Noviembre 0.5 1.5
Diciembre 0.6 1.5
Promedio 1.5

Fuente: Documento realizado por PCP de Tejidos San Jacinto

-
Gráfico N° m 20: RETAZOS AÑO 2002
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-+-RETAZOS% -11-0BJETIVO
Foto Nº m- 24: VARIACIÓN DE TONO EN UN LOTE DE TELA

Foto Nº ID- 25: VARIACIÓN DE TONO EN UN MISMO LOTE

 177

3.2.6.4 Control de calidad en el proceso productivo

EJ control de calidad en el proceso productivo se realizará en

todas las áreas de la empres� de la siguiente manera:

• Calidad del mercadeo

- Se refiere a que deben establecerse los requisitos de
calidad del producto teniendo en cuenta lo que quiere el
consumidor, y con base a ello se debe describir el
producto.
- Asimismo, debe mantenerse una buena
retroalimentación de las opiniones de los clientes sobre
el producto o servicio que se le ofrece.
• Calidad del diseño
- La calidad del diseño se refiere a que el diseño debe
traducir las necesidades de los clientes.
- Para ello, en primer lugar, se requiere establecer quién
hará los diseños y cuándo se harán. Un trabajo de diseño
bien hecho debe de contener lo referente a las
características del producto, el proceso productivo y los
métodos para determinar cuándo el producto está bien y
cuándo debe ser rechazado.
- Otro aspecto muy importante del diseño es la revisión
periódica que debe efectuarse a fin de determinar si el
producto que se está elaborando satisface la necesidad
que tiene el consumidor.
• Calidad de las materias primas
- Se refiere a todas las acciones que se deben realizar a
efectos de garantizar que las materias primas que se
compran tienen una calidad adecuada.
 178

Para ello, en pnmer Jugar, se reqwere establecer

especificaciones de compra.
- Otro aspecto muy importante es realizar una adecuada
selección de proveedores y mantener una buena relación
con ellos a fin de que tomen en cuenta los
requerimientos de la empresa.
- La inspección y almacenamiento de las materias
complementan la calidad de las materias primas.
• Calidad en el proceso productivo
- Se logra garantiz.ando que todas las actividades de
transformación se realicen adecuadamente. Para ello, en
primer Jugar, se requiere establecer el Plan de
Producción: ¿Qué se va a producir?, ¿Cómo se
producirá?, ¿En qué cantidad?, ¿Cuándo? ¿Cuánto de
materia prima, mano de obra y que equipos necesito
para-producir?
- Se inicía el proceso de producción donde se debe tener
en cuenta en todo momento que las operaciones se
efectúen adecuadamente. A la vez que se produce se
deben establecer controles en los puntos claves a fin de
garantizar que se está trabajando bien.
- Otro aspecto muy importante es tener presente que para
los controles se necesitan realizar ensayos y para ello se
requieren medios de medición.
• Calidad en los productos terminados
- Se requiere establecer especificaciones del producto
terminado, ¿Qué requisitos de calidad debe cumplir
cada producto terminado?. Se debe de tener presente
que productos terminados de buena calidad son la
mejor garantía que se podrá lograr el éxito en una
empresa.
 179

- Cuando se presentan productos no conformes. es muy

importante establecer acciones correctivas a fin de
superar los problemas que se han detectado.
Debe de tenerse mucho cuidado con lo que le pase al
producto luego de salir de la empresa Lo que realmente
interesa a la empresa es que el producto le llegue bien al
conswnídor a fin de que vuelva a comprarlo. Por tal
motivo aspectos como Jos de manipuJación,
almacenamiento, empaque y servicio post-venta son de
gran importancia
• Cálidad en el servicio al cliente
- Los clientes llegan a la empresa y preguntan sobre los
productos o servicios que se tienen y con base a la
información, a la impresión y al trato que se les dé
toman su decisión sobre comprar o no; sobre volver a la
empresa o no volver a hacerlo
- Desde que el cliente está en contacto con la empresa se
le debe dar la impresión que recibirá un excelente
servicio. Que el producto que se Je ofrecerá satisfará
completamente sus necesidades
- Por ello cuatro recomendaciones a tener en cuenta son:
• Transmita tma actitud positiva a los demás.
• Identifique las necesidades de los clientes.
• Ocúpese de las necesidades de sus clientes
• Trabaje para que los clientes regresen.
• Un proceso no puede mejorar si antes no esta
bajo control, que tenga un comportamiento
nonnaJ.
• Crear conciencia de Jas necesidades y
oportunidad para Ja mejoría.
 180

Diagrama Nº 111 - 6: CONTROL DE CALIDAD EN EL PROCESO

PRODUCTIVO

/o y rr.:d lse'ito ...4----

lnvestlljac.Sn de
k" d ise11
proveedo rr.:s
de m.tterlss consumidores
prhn8s
• \ consu m !dores
,
"-)l áe matl: rlsles
A rr.:cepcM>n y prue�a

. . . . / __,,..
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:� pmduccli• ensaa,!lo acalado IR5plOCCiin
-+-
½
r/ pruds de proce50;.
�
c:ltstrl�uct,n
�
�
mAt\u lnas. métodos. costos

3.2.6.5 Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico

método de análisis que permite discriminar entre las causas
más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las
que la son menos (los muchos y triviales).

Ventajas
• Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor
impacto en el desarrollo de la calidad.
• Proporciona una visión simple y rápida de la importancia
relativa de los problemas.
• Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de
solucionar otras.
• Su formato altamente visible proporciona un incentivo para
seguir luchando por más mejoras.
 181

Uillidades
• Determinar cuál es la causa clave de un problema,
separándola de otras presentes pero menos importantes.
• Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas,
comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos
diferentes.
• Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos
como causas.
• Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización
las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los
errores. (Ver Gráfico Nº fil- 21 y 22).

3.2.6.6 El diagrama de Ishikawa, o Diagrama causa - efecto

Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner

de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos
como de características de calidad. Ilustra gráficamente las
relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los
factores (causas) que influyen en ese resultado .
.· ' -,-, \/,' 1-:;r1 - ' ' ' r-, ·:_
., �·
. 'Diá�rama:Nº Jil->7: CAUSA.:.E�ECTO �-'''..
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·-· ..,-·
I,
. '\.
 GRAFICOS DE DIAGRAMA DE PARETO

Porcentaje
NO DETALLE DEL PROBLEMA Nº defectos % Total devoludones
acumulado
1 La variación de tonalidad es bien notoria en diferentes lotes del mismo código de color 74 42,5 42.5
2 Embolsamientos a un lado de los rollos, quebraduras 42 24 66.5
3 Rollos que presentan manchas de grasa, colorante, falta de ptmtaje en las etiquetas 23 13 79.5
4 Los rollos que conforman el lote presentan anchos irregulares 15 9 88.5
5 Tela que presenta contaminación 12 7 95.5
6 Otros 8 4.5 100
TOTAL DEFECTOS 174 100

Gráfico Nº ID-21: HISTOGRAMA Gráfico Nº 111-22: DIAGRAMA DE PARETO

100

=
100 90
90 80
80 10
70 = 60

J
·G 60
·o 50

i
50
-,i.., 40
40
. -..,,. 30
30
20
20
10 � 10
o o
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Problema
Problema
 183

Ventajas
• Permite que el grupo se concentre en el contenido del
problema, no en la historia del problema ni en los distintos
intereses personales de los íntegrantes del equipo.
•Ayuda a determinar las causas principales de un problema,
o las causas de las características de calidad, utilizando para
ello un enfoque estructurado.
• Estimula la participación de los miembros del grupo de
trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento
que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
• Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Utilidades
•Identificar las causas - raíz, o causas principales, de un
problema o efecto.
• Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que
están afectando la calidad.
Aplicación
Se utilizo este diagrama para enfocar el tema y la atención de
cada uno de los miembros de la empresa sobre el principal
problema respecto a la variación de tono.
Una vez que se realizo el diagrama causa - efecto, se empleo
para la gestión diaria de cada uno de los factores principales
que afectan a la calidad.
Se estableció el análisis principal del problema que fue la
variación de tono con el diagrama de causa-efecto se pudo
determinar las principales causas como se muestra en el
diagrama de este problema especifico lo que permitió realizar
mejoras y llegar a establecer estándares en todo el proceso
productivo.
Hoy en día el aseguramiento de la calidad en las pequeñas y
medianas empresas es tan imprescindible como la gestión de
 184

las finanzas o las ventas, y es de gran importancia para el

futuro de la empresa. No sólo es imprescindíble por las
exigencias de los clientes, que en muchos casos son otras
empresas más grandes, sino porque es 1a única manera de
conseguir productos que los satisfagan y al menor coste
posible.
El aseguramiento de la calidad supone diseñar la empresa de
la manera que satisfaga día tras día a los clientes.
Esto se establece con dos conceptos formados:

- La cóncepción esmerada del producto.

- Hacer que los sistemas de la empresa produzcan siempre el
producto con arreglo a su concepción.
Estos dos objetivos solos se podrán alcanzar si toda la
empresa se orienta hacia ellos: he aquí la razón del adjetivo
"aseguramiento".
Que la empresa se oriente a la calidad es algo que requiere
mas, mucho mas, que una proclamación de la dirección
afirmando que mañana todo será diferente.
Con los avances obtenidos en todos los campos tecnológicos,
también el control de calidad ha evolucionado, dejando de ser
un mero control de las evaluaciones para integrarse
estratégicamente a la gestión de calidad, la cual hace que las
personas involucradas en el ámbito de la calidad desarrollen
nuevos esquemas y criterios para una calidad total dentro de
la empresa.
Entiéndase como gestión al desarrollo de metodologías para
la participación total de la producción en la calidad del
producto elaborado, siendo administrados por el
departamento de control de calidad.
 . OPERARIO MATERJAL

calidad preparación
desuniforme

eficiencia baja
condición íJSica proceso

VARIACION
DETONO
mantenimiento preventivo

falta programación
paradas estándares en el proceso

• 1

·MAQUINA .. METODO
 186

Entre las acciones a realizar están:

• Planificar
Desarrollar los productos y procesos requeridos para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Determinar cuales son los clientes y cuales sus necesidades.
Diseflar ]as necesidades de los clientes. producto que reúna
las características que responden a las necesidades de los
clientes.
Desarrollar los procesos que permitan conseguir dichas
características, para satisfacer al cliente no sólo en el
momento de la entrega del producto o servicio, sino durante
toda la vida útil de éste.
• Controlar
Comprobar que lo realizado se ajusta a lo planificado.
Evaluar el comportamiento real de la calidad,
comparándola con los objetivos.
Actuar para corregir desviaciones.
• Mejorar la calidad
Elevar las cotas de ]a ca]ida� lo que hoy es admisible
mañana no Jo será.
Establecer la infraestructura necesana para conseguu
sistemáticamente mejoras de calidad anualmente.
Identificar y seleccionar lo que es más necesario de mejorar
(proyectos de mejora).
Designar al equipo de personas responsables de llevar a
cabo el proyecto de mejora.
Proporcionar los recursos, la motivación y la formación
necesarias.
Diseñar un producto que tenga muy buena apariencia tiene un
costo, pero el beneficio de lograr impactar a los
 187

consumidores con solo mirar el producto suele ser muy

favorable.
Detectar el tipo de necesidades que tienen los clientes toma
tiempo y tiene un costo, pero el beneficio de saber los que
quieren los clientes evitará muchos esfuerzos innecesarios.
Inspeccionar la caJidad de las materias primas que utiliza
una empresa tienen un costo, pero el beneficio por obtener un
buen producto, con buenas materias primas, es mayor.
Inspeccionar la calidad de los productos terminados, tiene un
costo, pero mucho mayor es el beneficio que se obtiene por
garantizar que sólo salgan productos terminados de buena
calidad.
Mostrar una actitud positiva y muy atenta hacia los clientes
nos torna tiempo y nos cuesta, pero el beneficio que se
obtiene es de suma importancia para la empresas por los
resultados que se puedan obtener al respecto por tal actitud.
Todas las actividades que realizamos en la empresa por
producir con buena calidad, requieren de un esfuerzo y por
tanto de un costo; pero los beneficios que se logran son
mucho mayores.
3.2.6.7 Sistema clasificación de cuatro puntos

La empresa ha decidido después estudiar varios sistemas de

clasificación de los más importantes mercados textiles del
mundo, adoptar como estándar de clasificación para sus
productos , el sistema denominado "4 puntos", ampliamente
conocido en el mundo textil actual y utilizadas por Liz
Claibome, Marks Spencer , Polo Ralph Lauren Corporation,
Gap, en Latinoamérica por el Instituto Colombiano de
Normas Técnicas Icontec, etc., y en el Perú por Jas mejores
empresas textiles del medio.
 188

En el sistema de los "4 puntos", se define como defecto a

'1.oda irregularidad que obstaculice el uso final o que sea un
demérito de la calidad de la prenda confeccionada''.
Esta calificación se basa en el análisis de los defectos que
presenta la tela de acuerdo al tamafío de estos, considerando
más grandes aquellos que ocupen mayor área de tejido.
AJ revisar la tela, cada que aparece un defecto se mide el área
afectada, bien sea en el sentido del ancho o largo de la tela,
asignando a cada defecto una cantidad de puntos de demérito,
según la siguiente tabla:

Cuadro Nº Ill - 23: CLASIFICACIÓN DE PUNTAJES POR

WNGITUD DE DEFECTOS

Longitud del Defecto Puntos de demérito

Defectos hasta 7.5 cms ó 3" l punto
Defectos hasta 7.6 a 15 cms ó 3" a 6'' 2 puntos
Defectos hasta 15. l cms a 23cms ó 6" a 9" 3 puntos
Defer,tos de más de 23 cms ó más de 9" 4 puntos

La mesa de revisión deben tener condiciones especiales de

iluminació� velocidad, tensión y estar provista además de
freno y medidas electrónicas de metros.
La unidad de clasificación, será cada metro de tela y la
penalización máxima por metro de tela es de 4 puntos. Si los
defectos que presenta un metro superan los 4 puntos, el
excedente (sobre estos 4 puntos) no se toma en cuenta para el
acumulado del puntaje de deméritos de la pieza o rollo, sin
embargo no se admiten más de dos defectos de 4 puntos en
un mismo metro de tela.
 189

Si el defecto es continuo con una penaliz.ación 1, 2 ó 3

puntos, por metro, se deberá considerar el rollo como
segunda.
Los defectos que debido a su gravedad como huecos,
costuras, atracones, cajones por trama que excedan los 4
plllltos, en lDl metro, se deberán cortar y hacer lDl empalme
en el roJlo.
Al finalizar la revisión de cada pieza o rollo, el acumulado
de los puntos de demérito se relaciona con la longitud y el
ancho de la tela para convertir la información a "puntos por
100 nietros cuadrados'', lenguaje universal de los textiles,
con la siguiente fórmula:
Total de puntos x 100
Puntos por 100 mts cuadrados = -----------1
Ancho tela x long. tela

En la expresión anterior tanto el ancho como la longitud se

consideran en metros.
En la aplicación siguiente un rollo de tela de 100 metros de
longitud y 1.50 metros de ancho, al revisarlo, totalizó 42
puntos de demérito ¿ Cuántos puntos tendrá por 100
metros(m) cuadrados?
Aplicando la fórmula anterior, tendremos:

42 X 100
Puntos por 100 mts cuadrados = = 28
1.5 X 100

El rollo tiene 28 puntos de demérito por 100 metros

cuadrados.
 190

Una vez obtenido el total de puntos por 100 metros

cuadrados, se asigna el nivel de calidad de la pieza o rollo, de
acuerdo con la siguiente tabla:

Cuadro Nº 111 - 24: NIVELES DE CALIDAD EN RELACIÓN AL

SISTEMA DE PUNTAJES

Nivel Puntos por l 00 metros cuadrados

Calidad Grupo l Grupo ll Grupo 111
A de O a 15 de O a25 de O a35
B de 16 a24 de26 a34 de36 a44
e más de25 más de35 más de45

En un despacho total de tela del Grupo I, la calidad tipo A, de

la compañía garantiza un promedio de 15 puntos como
máximo, por 100 metros cuadrados.
La calidad se define como "cwnplir los requisitos'', el éxito
en las operaciones textiles está basado en definir claramente
lo que se espera de una determinada tela
Se debe establecer y por mutuo acuerdo entre vendedor y
comprador los usos y requisitos de una tela como: tipo de
prenda, condiciones de uso y lavados a las cuales se
someterán estos productos, procesos previos o posteriores a
su confección y todas las exigencias fisicas especiales, las
cuales deben ser garantizadas por la fábrica.
Todas las telas se diseña� producen y clasifican para un uso
final preestablecido. Toda variación a las condiciones
iniciales que efectué el usuario, será siempre por su cuenta y
nesgo.
 191

Al fabricante de la tela no le corresponde asumir ninguna

responsabilidad cuando está ha sido mal utiliza.da. por falta
de información o por buscar economías. Cuando una tela que
ha sido diseñada para un uso final de poca exigencia y es
utilizada por tjemplo, para confeccionar uniformes de
trabajo o prendas de moda, se obtiene artículos que no
cumplen requisitos, creándose situaciones de conflicto.
La empresa, basándose en las apreciaciones anteriores,
establece para sus artículos, 3 grandes grupos, según Normas
Internacionales de acuerdo al uso final de la prenda En orden
descendente de exigencias, se clasifican como:
Grupo l: Alta exigencia
Tela para confección de prendas de moda, como camisas,
pantalones, etc.
Grupo II: Regular exigencia
Telas para decoración, confección de sábanas y uniformes de
trabajo.
Grupo III: Baja exigencia
Tela para limpieza, pafiales, franela, manteles, forro de tapiz,
forro de zapatos, lonas, mosquiteros, empaque, etc.
En el nivel de calidad de alta exigencia, la longitud mínima
por rollo debe ser de 25 mts.
En los niveles de Regular y Baja Exigencia, la longitud
mínima por rollo o pieza deberá ser de 15 metros y la
longitud mínima de 6ta deberá ser de 3 mts.

3.2.7 SISTEMA DE MEJORAS POR SECCION

Al analizar las principales fallas en la sección de hilandería,
tejeduría, tintorería y estampado nos ha permitido identificar la
causa probable y establecer soluciones para cada tipo de defecto.
( Ver cuadro Nº ID-25,III-26, III-27 y ID-28).
 Cuadro Nº 111 -25: DEFECTOS Y SOLUCIONES EN LA SECCION HILANDERIA

DEFECTOS DEBIDO AL HILADO CRUDO

TIPO DE DEFECTO CAUSAS PROBABLES SOLUCION
Hilado con tono fuera del stándar Trabajar con Hilado aprobado
BARRADO POR TONALIDAD
Codigo de Color equivocado Usar el color correcto
Hilado con demasiadas partes delgadas Direccionar lotes a trabajar
BARRADO POR H.IRREGULAR
Hilado mal purgado Volver a purgar el Hilado
Hilado mal purgado Volver a purgar el Hilado
HILADO CON PARTES GRUESAS
Fibra corta para dicho título Utilizar otro hilado
PRESENCIA DE FIBRA MUERTA Hilado con fibras inmaduras Direccionar lotes a trabajar
Hilo viene con polipropileno Ver su tolerancia y según esto decidir
Volver a purgar el Hilado
CONTAMINACION Exceso de Cascarilla de algodón Hacer prueba de blanqueo y descrude
Direccionar lote
Hilado sucio Hacer prueba de blanqueo y descmde
FUENTE: Documento realizado por control de calidad de Tejidos San Jacinto
 Cuadro Nº 111 -26: DEFECTOS Y SOLUCIONES EN LA SECCION TEJEDURIA

DEFECTOS DEBIDOS A LA TEJEDURIA

TIPO DE DEFECTO CAUSAS PROBABLES SOLUCION
Hilo grueso Utilizar otro hilado
Irregularidad en la tensión de la lanzadera por defecto de los Hac�r un mapeo de la tela según sistema de 4 puntos y según
TRAMA GRUESA frenos esto se va a decidir
Desarrollo brusc-0 de la trama Direccionar lote
:MARCA DE ARRANQUE Irregularidad en el desarrollo de la urdimbre en el plegador Regular nuev¿µnente la máquina
Defectuoso retroceso después de un paratrama defectuoso
Calada demasiada abierta Ver la tolerancia según el sistema de
Utilización de un peine demasiado denso puntaje de 4 puntos y según esto decidir
HILO ROTO Malla de los lizos oxidados y en mal estado Clasificar los lotes de hilado a trabajar
Hilos irregulares
Exceso en el encolado de la urdimbre
TRAMA MEZCLADA Mezcla de paquetes de diferentes partidas Trabajar con la partida correcta
de hilo utilizados en la trama
TRAMA REMETIDA Mal funcionamiento de la pinza de cambio Direccionar lotes a trabajar
Trama con torsión excesiva Ver la tolerancia según el sistema de
Tiieras de cambio no cortan los cabos de la trama puntaje de 4 ountos y según esto decidir
MANCHAS GRASA Mala lubrícación,engrase excesivo del telar Realizar programa de mantenimiento
Limoieza inadecuada
TRAMA ROTA Lanzadera con guia hilos cortantes Direccionar lotes a trabajar
Tensión de los orillos llega a cortar la trama Ver la tolerancia según el sistema de
Encanillado deficiente,canillas floias ¡puntaie de 4 ountos y semín esto decidir
MAL REMETIDO Anormalidad en el dib�jo del tejido Corrección en el diseño del tejido
Error en el remetido
BARRADURA POR TENSION Mala re�ulación de la máauina Regular nuevamente la máquina
ORILLO ROTO Mala calidad de los hilos • exceso de tensión Regular tensión la máquina
Clasificar los lotes de hilado a trabaiar
FUENTE: Documento realizado por control de calidad de Tejidos San Jacinto
 Cuadro Nº ID -27: DEFECTOS Y SOLUCIONES EN LA SECCION TINTORERIA

DEFECTOS DEBIDOS A LA TINTORERIA

TIPO DE DEFECTO CAUSAS PROBABLES SOLUCION
VARJACION !)E TOJIIO Receta incorrecta Revisar fonnulación de recetas
Falta de control en las condicíone.s del proceso Menor proporción de sulfato de sodio para lograr el máximo agotamiento
Para asegurar la repetividad de tono, es necesario
controlar las condiciones del nroceso
QUEBR.-\DURAS Formación de pliegues en tela húmeda Revisar el almacenaje de t.:la antes del secado
Volver a acabar la tela
l\-lANCIIAS DE COLORANTE Grumos de col�te que no llegaron a Subida de temperatura muy rápida
disoh-erse totalmente Cuntidad de producto usado insuficiente
PARADA DE MAQUINA Falla mecánica Realizar el maneo de la tela na.m establecer metros de falla. clasificar según sistema 4 nun tos
l\-lANCHAS GRASA Limpieza inadecuada de la maquinaria Uso de solventes, pistola de aplicación
Aíre comprimido para secado instantáneo
Realizar orollt'ama dll mantenimiento
MANCHAS 11,iANIPULEO Debido al manipuleo del material Buscar zonas seguras de almacenaje
F.auioos de transoorte en mal estado
VARIACION DE ANCHO Esc,aoes de las cadenas de la rama Enrollar nuevamente la bobina y p11Sarlo nuevamente nor la rama al ancho estándar adecuado
l',-IARCA DE COSntRA Presiones oor los cilindros dw-ante el proceso Clasificar la tela sellÚ!l sistema de puntaie
VETEADURAS Pre:iC!lcia de sales en el aanst Controlar dureza del aaua
TRAMA TORCIDA · Hilo de irama no está en ánirolo recto con la urdimbre Se enrolla en una bobina y se pasa oor la rama para enderezar la trama
MANCHAS BLANCAS Proceso de eniururue muy cortos Revisar productos auxiliares
ORILLO DOBLADO Doblez a lo largo del orillo en el tejido terminado Clasíficru- la tela según sistema de puntaje
¡producido en las ooemciones de acabado
BAJA RESISTENCIA Demasiado reoroceso a la tela Direccionar el uso de esta tela
DEFECTO DE PERCHADO Puas levantadas, torcidas Corre,dr o sacar las nuás deterioradas
�UGRACION Falta de Soda para el füado Menor nronorción de soda se2.'ún cantidad de colorante a usar
DEGRADE Mala comnosícíón de colorantes Ver comoalibílídad de colorantes
ASPEREZA Falta de suavizante R.:visar uao de auxiliares v cantidad de suavizante

Cuadro Nº ID -28: DEFECTOS Y SOLUCIONES EN LA SECCION ESTAMPADO

DEFECTOS DEBIDOS A LA TINTORERIA

TIPO DE DEFECTO CAUSAS PROBABLES SOLUCION
l'ALLA ESTAJV(PADO Colores incorrectos.estampado incompleto Verificar las muestras aprobadas nor el clíentc oor cada combinación del color
QUEBRADURA SIN ESTAMPAR Mal plegado de la tela Volver a enrollar la tela y oasar por la rama adicionándole un antíquiebre
DIBUJO MOVIDO Descentrado mala ubicación del estwnnado Cenu·ado
FUENTE: Docwnentos realizado por control de calidad de Tejídos Sm Jacinto
 195

3.2.8 Estrategias de la calidad

- Para realizar la implementación de las mejoras mencionadas en los

objetivos, se debe realizar un seguimiento y control de calidad en
las diferentes etapas del proceso de la tela.
- Se deberá optimizar Jos sistemas de revisado de tela cruda y
acabada, capacitando al personal a cargo, con los sistemas de
estándares internacionales que se pretende implementar.
- Para un mejor control y manejo de los despachos de mercadería de
la planta a los almacenes y de los almacenes al cliente, se deberá
implementar fonnatos, etiquetas que contenga la infonnación
necesaria en cada área, así como la información para que el cliente
le siNa de apoyo en la comercialización.

3.2.9 Indicadores de gestión de la calidad

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se

mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede
gestionar. Lo que no se puede medir no se puede mejorar. La
medición es fundamental para que podamos conocer la situación real
de la organización y poder planificar, orientar y mejorar los recursos
hacia todos los niveles de la organización, con el objetivo de
gestionar la estrategia hacia la visión y/o misión.
En una organización también se debe contar con el mínimo número
posible de indicadores que nos garanticen contar con infom1acíón
constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad,
eficiencia, eficacia, productividad, calidad, todos los cuales
constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.
Los indicadores son importantes porque desempeñan un papel de
medición y control dentro del desarrollo de la empresa, utilizándose
de la siguiente manera:
 196

• Como un instrumento gerencial por excelencia

• Constituye como un eficaz apoyo para la toma de decisiones.
• Se centra especialmente en el cómo, a más de la producción de
resultados.
• Se enfatiz.a sobre todo en la producción de rendimientos de .la
empresa.
• Emplea normas y patrones operativos de calidad en cada una de sus
áreas.
• Proyecta el futuro de la organiz.ación en ftmción de metas por
aJcanz.ar.
• Es integral porque alcanza ha todos los miembros de la empresa.
• Es integrador porque alinea y articula a todas Jas áreas de la
organización en pos de los objetivos planteados desde la función de
la planeación.
La ventaja fundamental del uso de indicadores de gestión es la
reducción drástica de la incertidmnbre, de la angustia y la
subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la
organiz.ación y el bienestar de todos los trabajadores.
También nos permite motivar a los miembros del equipo para
alcanz.ar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento
continuo que haga que su proceso sea líder, estimula y promueve el
trabajo en equipo, contribuye al desarrollo y crecimiento tanto
persona] como de equipo dentro de la organización, genera un
proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario, impulsa
la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades, dispone de
una herramienta de información sobre la gestión del negocio para
determinar qué también están logrando los objetivos y metas
propuestas.
Identifica oportunidades de mejoramiento en actividades que por su
comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos? identifica
fortaJez.as en las diversas actividades. que puedan ser utiliz.adas para
 197

reforzar comportamientos proactivos, cuenta con información que

permita priorizar actividades basadas en la necesidad de
cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo, dispone
de información corporativa que permita contar con patrones para
establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y
las necesidades y expectativas de los clientes de la organización.
Establece una gerencia basada en datos y hechos, evalúa y visualiza
periódicamente el comportamiento de las actividades clave de la
organización y la gestión general de las unidades de negocio con
respecto al cumplimiento de sus metas, reorienta políticas y
estrategias, eón respecto a la gestión de la organización.
Los tipos de indicadores con los que vamos ha contar serán los
siguientes para el desarrollo de nuestro trabajo de gestión:

Indicadores de cumplimiento
Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de
una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con
los mtios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: cwnplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de eficiencia
Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo
gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados
con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución
de tareas y/o trabajos. Ejemplo: tiempo de fabricación de un
producto, ratio piezas / ho� etc.
Indicadores de eficacia
Teniendo en cuenta que la eficacia tiene que ver con hacer efectivo
un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están
relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la
 198

consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción

de los clientes con relación a los pedidos.
Es importante identificar los indicadores si realmente queremos
administrar eficazmente y eficientemente, por las siguientes razones:

- Para poder interpretar Jo que esta ocurriendo.

- Para poder tomar medidas cuando las variables salen de los
límites establecidos.
- Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar las consecuencias en el menor tiempo posible.

Diagrama Nº IIl- 9: INDICADORES DE GESTIÓN

ENlRAOA
t Actividad. Actividad

insumos t

Cliente
Objetivo
Entorno

Como se observa se han determinado los indicadores de gestión

como la eficiencia lo cual ha permitido hacer la comparación entre
los años 2001 y 2002 tomando como base promedio el mes de
Diciembre que es el mes de mayor producción por campañas de
navidad y afio nuevo donde se cuenta con una mayor cantidad de
pedidos solicitados por el cliente en la cual se observa un incremento
 199

en la eficiencia de22% entre el año2001 comparado con el año2002

(Ver los cuadros Nº m-29, Nº lll-30).
Este incremento de la eficiencia se debe a la implementación
realizadas en el año 2002 con la compra de las balanzas donde se
coloco a cada máquina revisadora y esto permitió la disminución de
tiempos improductivos, también influyo en la productividad que
también se incremento en un 16.5%, esto se resume de acuerdo a los
resultados obtenidos donde se implemento en la sección de acabados
(Ver cuadro Nº ID-34).

Asimismo se determino los tiempos estándares en la sección de

empaquetado (Ver cuadro ill-31) donde se embolsan los rollos o
piezas requeridas por el cliente, se empaquetan y el operario coloca
la respectiva a etiqueta para pasar a ser despachado para el cliente, la
sección del doblado donde el operario hace la piezas de 50 mts. que
son requeridas por el cliente para la confección de uniformes,
camisas, etc. (Ver cuadro 111-32) la zona de enrollado donde la tela
se enrolla para que pueda ser teñida en tintorería de acuerdo a las
especificaciones, acabado requerido por el cliente según 1a orden de
producción (Ver cuadro ID-33). Se han determinado los principales
indicadores de gestión entre los años 2001 y 2002 (Ver cuadro
ill-35).

A través de las mejoras establecidas en el control de calidad se

incremento las ventas por ejemplo la tela drill de una participación
en el mercado de 45% en el año2001 se incremento en un15% más
en el año2002 a 60% (Ver cuadro Nº III-36).
Se redujo considerablemente el% de devoluciones de producción de
1.5% en el año 2001 al compararla con e.l año2002 a 0.8% lo que
implica la conformidad del producto hacia el cliente como se
muestran en el cuadro (Ver cuadro UI-37).
 Cuadro Nº Ill - 29: RENDIMIENTO DE PRODUCCION EN EL AREA DE ACABADOS A�O 2001
BASE: PROMEDIO MES DICIEMBRE
Tiemoo disoonible (mínutos/día) 450
PRODUCC. (Mb) en 7,! honu
MAQUINA OPERARIO TIEMPO U1'1Ll7.ADO TIBMPO TRABAJADO % EFICIENCIA
el'ectiVIIJ de trabajo
19896.35 1164.77 1948.5 60
10634.48 1017.55 1948.5 52
COMATE..'( VALDEZ 11123.77 1342.30 1948.5 69
13210.83 1400.32 1948.5 72
16648.85 1233.18 1948.5 63
15228.61 1039.20 1948.5 53
TOTAL 86742.89 7197.326 11691 62
19251.18 1247.04 1948.5 64
13293.10 1141.82 1948 5 59
MENOEZ 11439.86 1013.65 1948.5 52
MENSCHNER l 14263.02 1138.36 1948.5 58
20827.30 1299.00 1948.5 67
22806.11 902.37 1948 5 46
TOTAL 1018R0 57 6742.24 11691 58
16194.20 1117.14 1948.5 57
18250.95 121.2.40 1948.5 62
MENSCHNER3 PORRAS 16856.69 1046.13 1948.5 54
16796.07 952.60 1948.5 49
19831.40 1299.00 1948 5 67
11392.23 1212.40 1948 5 62
TOTAL 99321 54 6R39.668 11691 59
18610.34 1134.46 1948.5 58
20034.91 1147.45 1948.5 59
WALTER POR.TEIRO Nuf.lE.z 23858.30 1319.35 1948.5 68
19822.74 1140,96 1948.5 59
14605.09 1234,05 1948.5 63
20996.17 1069,94 1948 5 55
1171l"-7 55 7046.:209 11691 60
PRODUCC. (Mu) TOTAL en 7.5 PRODUCC. (Mts) TOTAL en
Nº OPERARIOS PRODUCTMDAl> (Mt/H-h)
hora• 1 hora
405872.SS 54116.3 4 13529
% EFICIENCIA PROMEDIO

60
FUENTE: Documento realizado por PCP de Tejidos San Jacinto
 Cuadro NO Ill - 30: RENDIMIENTO DE PRODUCCION EN EL AREA Dlt ACABADOS �o 2002
BASE: PROMEDIO MES DICIEMBRE
Tiempo disoonible (minutos/din) 450
• -·-- -'"'"'· lMta} en 7.5
MAQUINA OPERARIO TmMPO UTILIZADO TIEMPO TRABAJADO % EFICIENCIA
horn1 efectivas de trnbeiu
19363.76 1744,99 1948,5 90
22442.39 1744,99 1948,5 90
COMATEX VALDEZ 11123.77 1342,3 1948.5 69
14860.56 1370.012 1948.S 70
19155.92 1833.322 1948.5 94
25967.01 1829.425 1948.S 94
TOTAL 112913.41 9865.039 11691 84
20861.94 1493.417 1948.5 77
21511.44 1667.483 1948.5 86
MENDEZ 17436.91 1482.159 1948.5 76
MENSCHNER l 19658.2 1573,955 1948.5 81
19181.9 1708,185 1948.5 88
24243.67 1473.499 1948.S 76
TOTAL 122894.06 9398.698 11691 80
222lll "'"' 1940 273 ]Cl4SI <; 100
17211.75 1391 662 l 948 5 71
MENSCHNER3 PORRAS 21126.07 141 '- tl.'f'I 1 'l4R 5 73
17662 07 995 9 1948 5 51
21039.47 1215.864 ]9485 62
20524 2 1732 1948.5 S!Cl
TOTAL· 119802.44 8691.176 11691 74
17753.00 1658.39 1948.5 85
21940.11 1699.09 1948.5 87
WALTER PORTEIRO NUru:.z 18164.35 1737.63 1948.S 89
21524.43 1680,04 1948.5 86
17320.00 1696,93 1948.5 &7
20827.30 1733.73 1948.5 89
ll7�2•J 19 111211"i,81 11'-ºl R7

PRODUCC. (Mt.) TOTAL en PRODUCC. (Mts) TOTAL

Nº OPERARIOS PRODUCTIVIDAD(Mt/H-h)
7.5 horas en 1 hora
473139.l 63085.2 4 15771

o/o EFICIENCIA PROMEDIO

82
FUENTE: Documento realizado por PCP de Tejidos Sm1 Jnciuto
 Cuadro N" fil- 31 : TIEMPOS STANDARES EN LA SECCION EMPAQUETADO
Ooeracióo Ooerario Tamaño dcl rollo ( Mts T.Normal T.Suplementario T.Stándar
Tones 100-130 2,%' 15% 3,T
Empaquetado Jdelfunso 2,25' 15% 2.8'
Tello 2,23' 15% 1,T
T.Stándnr Promedio = 30'

Ooeración Operario Tamaño del rollo ( Mts) T.Normal T.Suolementnrio T.Stándar

Torres 200 3,65' 15% 4,56'
Emnaouetado ldelfunso 200 3.00' 15% 3.75'
T.Stándnr Promedio = 4.15'

Tamaño del rollo (Mts lementarlo T.Stándar

355 -500 15% 5

Operación Ooerario �amaño de la pieza íMts T.Normal T.Suplemeotario T.Stándar

Torres 50 1,46' 15% 1,82'
Empaquetado Idelfonso· 50 1.16' 15% 1,45'
Tello 50 1.25' 15% 1,56'
T.Stándar Promedio = J 61'

Obsen·aciones:
Tiempos Frecuenciales
Repetición
Demoras por operario Repeticiones Prom. Tiemp< Tiempos en Segundo!
Total IS-.)
Traer la stocka Aprox.. 4 a 6 ,=/tumo 1' 32" 92 552
Traer la valeta con los rollos Aorox.. 4 a 6 ,'IXeS1tumo 1·2r 87 522
Cortar sobrantes de tubo 1Aprox. 4 a 6 ,'tX:CSltumo l' 15' 75 450
Anovo a las otras máouinas Aurox. 4 a 6 ,� 1·20• 80 480
IEmnuiar paleta a desnacho 1 Anmx. 4 a 6 veces/tumo 2'05" 125 750
Hasta iniciar operaciones 1 vez/tumo 0'54' 54 54
Total 2808"
En horas 0.78
"le U'UÚn las 7.5 horas 10.-&"lo

T.Estándar = · 1 + % T.S lement · T.Nonnal + T. Frecuencial

T. lementario = 15 º/•

Tiempos Suplementarios:
Necesidades del personal= 5.00o/o
Mantenimiento ( Limpieza de Máquinas 1.10%
Disturoios: ( futerrucción supervisor ) = 1.10%
( Rnido )= I 50%
Fatiga: ( Esfuezo mental ) = 0.60%
( Esfuerzo fisico ) = 3.60%
( Monolomia }= 2.10%
15°/o

Resumen
Ooeración Rollo-Pieza T.Stándnr
100-130 3,00'
Empaquetado 200 4,15'
355-500 5,98'
50 1.61'

FUENTE: Documento realil.ado por PCP de T�iidos San Jacinto

 Cuadro Nº m - 32: TIEMPOS STANDARES EN LA SECCION DOBLADO

T.SupJe.. Tiempo
OperadóJl Operario Dobladora Tipos de tela T.NormaJ
mentarlo Estánd.
Gallrudo D-J Pmial,gasa l,20' 15% 1,45'
Doblado Gal.lardo D-2 Sabanas u otros l,60' 15% l,94'
Vilcltez D-3 Sabanas u otros 2 JO' 15% 2.56'

Demoras por operario Promedio Tiempos en Repetición

Repeticiones
(Gallardo) Tiempo Seg undos Total (Seg.)
Corte vara sacar wincha Aprox. 4 a 6 \-eces/artículo O' 18" 18 216
Paro tx)r sacar fulla Aprox. 4 a 6 veces/artículo o· 35" 35 420
Paro verificación de rollo DÍe:za Aprox. 4 a 6 vecedarticulo 0'58" 58 6%
Aoovo a las otrns máauinas Aprox. l a 2 veceslartículo J' 20" 80 320
Hasta iniciar ouernciones 1 vez/tumo 0'34" 34 34
Total l686"
Enhoraii 0..46
% i¡egún 7.5 horas efet.·frnu {á,1%

Promedio Tiempos en Repetición

Demoras por openuio( Vddiez) Repeticiones
Tiempo Segundos Total (Seg.)
Corte ru.ra sacarwincha Apr<JX. 4 a 6 v=Jturn(1 0'18" ]8 108
Paro oor sacnr falla Aprox. 4 a 6 Yeces/tumo ()'57'' 57 684
Paro por VL-rificadón de rollo pieza Aocox. 4 a 6 vooesftumo l' 25" 85 1020
Anovo a las otra,; máauína.,; Anrox. 4 a 6 Vt:Cl..� l' 20" 80 24()
Hasta iniciar 01.leracioues 0'54" 54 54
Total 2106"
En horas 0.58
% según 7.5 horas efectiva., 7,7%

T.Estándar= ( I + % T.S lem.ent )( T .Nonnal +T. Frecu.eI\1.,-ial )

T.Su lenu:ntario = 15 %

T"rempo, SuplementJuio,:
Nece:..-idadcs del per:,onal = 5J)0%
Mantenimiento (Limp. de Máq) = 1.10%,
Disturbios ( Intemicción snper) = 1.10%
(Ruido)= l.50%
Fatiwi ( Esfirezo mental ) =- 0.60%
< &tuerzo físico ) = 3.6()'1/4
( Monotomía ) = 2.10%
15%

Resumen
Oocració.11 Pieza dé tela T.Standar
Doblado 50 ( pai\a\,ñusm) 1,45'
50 ( sabana) 225'

FUENIE: Documento realiza.do por PCP de Tejidos San Jacinto

 Cuadro Nº III - 33: TIEMPOS STANDARES EN LA SECCION ENROLLADORAS

Tiempo Tiempo
Máqulna Operario Operación Bobina (mt.) N'<>.....nl
T.Suplementario Stand.
3608 60.55' 15.80% 70,ll'
Enrolladora Bejat Enrollado de crudo 4208 71.93' 15.80% 83,29'
3855 65,10' 15.80% 75,40'

El tiempo de enrollado puede mejorar según el acomodo de los lotes.

Necesidades del personal= 5.00%

Mantenímiento (Limp, Máquinas)= 1.10%
Disturbios (Interrucdón superv) "" 1.10%
( Ruido ) "' l.50%
Fatiga ( Esfuezo mental)= 0.60%
( Esfuerzo flsico)= 3.60%
( Monotomía)= 2.90%
Ti m le n río = 5.8%
FUENTE: Documento realizado por PCP de Tejidos San Jacinto

Cuadro Nº III • 34: COMPARACION DE INDICADORES ENTRE LOS A¡q-OS 2001-2002

De acuerdo a los resultados obtenidos se realiza la comparación entre el afio 200 I y el ailo 2000 donde se implemento mejoras en la sección acabado:

ANO 2001 ANO 2002 ANO 2001 con �l ANO 2002

PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA INCREMENTO INCREMENTO DE
(Mt/H-h) PROMEDIO ( % ) <Mt/H-hl PROMEDIO ( % ) PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA
13529 60 15771 82 16.5 22

El incremento de la productividad entre el ai\o 2001 comparado con el 2002 fue del 16.5% y el incremento de la eficiencia entre el rulo 2001 comparado con el
2002 fue del 22%.
 Cuadro Nº III - 35 : INDICADORES DE GESTION

Indicador Formula para el cálculo �02001 Al'JO2002

Unidades producidas
Productividad mano de obra 13529 15771
horas-hombre trabajadas
Tiempo utilizado
Eficiencia 0.60 0.82
Tiempo trabajado
Unidades defectuosas
Calidad del producto 4.80 2.30
Unidades producidas

Participación producto (driles) Ventas del producto 0.45 0.60

VP,ntas totales
Despachos devueltos( producción)
Devoluciones producción 1.50 0.80
Despachos totales

Despachos devueltos( comerciales)

Devoluciones comerciales 0.60 0.30
Despachos totales

Unidades de desperdicio{mts) 1.50

Desperdicios (retazos) 3.50
Unidades de producidas

FUENTE: Documento realizado por PCP de Tejidos San Jacinto

 Cuadro N" m- 36: PORCENTAJE DE PARTICIPACION POR TIPO DE TELA

AÑO2001 AÑO2002
% participación % participación por
Tipo de tela Producción por tipo de tela Tipo de tela Producción tipo de teh1

Bramantes 2306313.40 20 Bramantes 2967997.00 25

Driles 5189205.15 45 Driles 7123192.80 60
Lonas 1153156.70 10 Lonas 1187198.80 10
Otros 2882891.75 25 Otros 593599.40 5

Producción Total: 11531567.00 100 Producción: 11871988.00 100

Cuadro N'° 37: COMPARATIVO DE DEVOLUCIONES AÑOS 2001·2002

AÑO2001 AÑO2002
MT:S % 1'11':S %
DEYOLU�JQNE� Devolución telas = 175000 Devolución telas = 95854.2
1.50 0.80
PRODUCCION Producción telas = 11531567 Producción telas= 11871988

DEVOLUCIONE� Devolución telas = 70000

0.60 Devolución telas = 40000 0.30
COJ\tIERCIALES Producción telas = 11531567 Producción tefas -11871988

FUENTE: Documento realizado por PCP de Tejidos San Jacinto

 207

3.2.10 Conexión entre la calidad, productividad y rentabilidad

Para establecer una conexión entre productividad, calidad y

rentabilidad hay que hablar primero del control total de calidad.
Normalmente el personal de producción de nuestra empresa
establece metas de cumplímiento de programas y entrega de
productos, mientras el personal de calidad establece metas de
aseguramiento de la calidad del producto. Sin embargo, es indudable
que tanto 1a producción como la calidad, deberían encaminarse
hacia una meta com(m: esto es, «producir bienes que satisfagan
especificaciones, con el mínimo de desperdicio y demora", ya que,
trabajando en conjunto, como un verdadero equipo, se han logrado
resultados más satisfactorios que los que se alcanzan trabajando
aisladamente. También hay que mencionar el equipo de trabajo de
los distribuidores, gerentes de compra, ingenieros de supervisión y
mantenimiento, gente de mercadeo y venta. Estamos logrando
avanzar jwitos hacia wia meta común, para que el éxito puede
alcanzarse más fácilmente.

En la sección de producción se está hablando de la calidad de la

producció°' no de la calidad del producto. Las personas de
producción deben trabajar los productos hasta que satisfagan las
especificaciones de producción, y cuando esto sucede. el producto
sale. Las especificaciones deben estar definidas en las áreas de
diseflo, producción y ventas.

En la implementación de mrjoras en la empresa se ha aplicado la

estrategia de calidad total para hacer las cosas bien desde el
principio, eliminando el desperdicio y las demoras y teniendo más
bien una actitud de preocupación por la prevención de defectos a
 208

largo plazo, en vez de aquella de "encuéntrelo y arréglelo" a corto

plazo.

Frecuentemente el término rentabilidad trae a nuestro pensamiento

mayor precio, mayor facturación o menor costo. Cualquiera de éstas
variables actuando juntas o independientes pueden ofrecer una
mayor rentabilidad, pero en generaJ sabemos que un mayor precio no
Jo maneja la empresa sino el mercado, aJ igual que una mayor
facturación del producto de un incremento de ventas. En cambio
podemos pretender menores costos.
También es correcto que costos decrecientes es una obsesión de toda
empresa y que tiene un límite inferior, que puede comenzar a afectar
a la caJídad del producto o servicio que se brinde.

En éste trabajo se pretende demostrar que una importante reducción

de costos se puede lograr aumentando la calidad del producto
reduciendo los tiempos improductivos y demoras para lograr por
consiguiente la rentabilidad de la empresa.

Son justamente aquellos costos invisibles, no medidos que son los

costos de la no calidad o como comúnmente se dice de la maJa
calidad. Y precisando, son aquellos costos que generan las acciones
de la mala calidad, los podemos clasificar en los siguientes:

-Desperdicios de las materias pnmas y semi-elaboradas.

-Reprocesos.
-Depreciación de los productos en su prec10 de venta.
-Paros ó detenimiento de las máquinas en la planta.
-Accidentes de trabajo de los operarios durante hora laborable.
-Excesivos gastos para evaluar y controlar productos y procesos.
 209

-Costos de garantías y/ o responsabilidad civil o penal ante nuestros

clientes.
Todos éstos costos se han medido, evaluado y corregido a través de
las herramientas de calidad como se aplico en el diagrama de Pareto
donde nos permitió prioriz.ar los problemas de calidad en el año 2001
se identifico la variación de tonalidad en diferentes Jotes de tela
acabada que a través de los indicadores de gestión de calidad donde
fueron necesarios para establecer la implementación de mejoras en
el año 2002 se denotan como el porcentaje de fallas de segunda en el
año 2001 fue de 4.8% (Ver cuadro Nº m-8-a) y en el año 2002
(Ver cuadro Nº 111-8-b) disminuyo considerablemente a 2.3%, el
porcentaje de devoluciones de producción en el año 2001 que fue
de 1.5 y en el afio 2002 el porcentaje de devoluciones de producción
se redujeron considerablemente a 0.8 (Ver cuadro Nº 37).

Estos costos de la no calidad mencionados anteriormente son

importantes conocerlos, medirlos y luego comenzar ha realizar las
acc10nes sistemáticas de corrección de la producción.
Estas acciones sistemáticas de corrección los encuadramos dentro de
un sistema de mejora continua donde estén involucrados desde la
dirección hasta el último empleado en acciones sistemáticas de
prevención, evaluación y corrección de debilidades.
Como se observa en el gráfico Nº III-23 los costos de no calidad, es
decir, los costos que le representa a la empresa no cumplir con la
calidad ofrecida o no satisfacer la calidad esperada, afectan tanto en
la rentabilidad de la empresa como en su capacidad para generar
valor para el cliente. Es necesario identificar los costos de la no
calidad para trabajar en reducirlos. Entender los costos de no calidad,
conduce directamente a reconocer el valor de mantener y mejorar 1a
calidad y determinan una pauta de que tanto debe invertirse en
actividades que mejoren la calidad del servicio del cliente, con miras
 210

a incrementar la rentabilidad.

Gráfico Nº fil - 23: SISTEMA DE COSTOS DE LA NO CALIDAD

Detectan oportunidades de N
meJora,
proponen y optimizan e
e Sistema
de mejora
Sistema de s continua
costos de la l
no calidad t
Eliminan costos
de la mala calidad a
oor sí mismos n

Un sistema de mejora continua no implica generar mayores costos,

no es un proyecto inalcanzable, ni tiene la necesidad de consultores
externos� es principalmente el involucramiento de todo el personal de
la empresa con un finne liderazgo en pos de los objetivos
planificados.
Es ahora donde el antiguo concepto de ··mano de obra- a través de la
aplicación de la cultura japonesa (sobre todo en la última década), se
transforma en -mente de obra- que significa la participación de los
empleados en las propuestas e implementación de mejoras de los
diseños y procesos de la empresa en la sección de acabados donde se
consideró el manejo de materiales que incluye consideraciones de
movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Cada operación del
proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto
particular, el eficaz manejo delos materiales nos ha permitido la
Ilegada oportuna del material, nos ha asegurado que los materiales
sean entregados al cliente sin ningún deterioro.
 211

Con la mecanización del maneJo de materiales a través de la

implementación de las parihuelas, el carro montacargas plataforma
con elevación alta se redujeron los costos de la mano de obra, se
mejoro la seguridad en el almacenaje del producto a través de las
parihuelas en el apilamiento cúbico, se reducio la fatiga del personal
y los tiempos improductivos de demora de la planta, por lo tanto
podemos decir que se incremento la producción de un año para otro
como se demostró anterionnente.
Como se observa en el diagrama Nº III-10 en los resultados del
mejoramiento de la calidad abarca la mejora en todo: la calidad, el
trabajo, los costos, la productividad y la vida laboral. El objetivo es
la eliminación de todo lo que no añada al producto ningún valor:
desperdicios (toda acción que no incrementa valor al producto),
inadecuaciones (todo método insuficiente para el trabajo),
inconsistencias (todo aquello que no siempre tiene los mismos
resultados).
Para aplicar la mejora continua se requiere de lo siguiente:
- La participación de todos; las personas necesitan una forma de
compartir sus experiencias de apoyarse unos a otros, de formar
grupos, estimula a las personas a generar ideas para el
mejoramiento de la empresa.
- Examinar el problema en el lugar donde está o se produce, pues ahí
mismo se encuentra la solución.
- Un sistema para prevenir errores mediante dispositivos que pueda
descubrir irregularidades sin que el trabajador tenga que atender
detalladamente el trabajo.
- Disciplina en el área de trabajo.
- Se debe reconocer que los problemas son oportunidades de mejora
y que las personas son las que conocen donde existen estas
oportunidades de mejora y saben como resolverlas.
 212

Diagrama Nº 111 -10: RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD

mejo m de ca lirJad
1
., ,
b2> co2'toe, d� �en debido al rnenor ret.m bajo.
menoe, eno � menoe, demo me,,. mejor ue,o del
t �m pe m.iq_u ina y de matera b:,

., '
mejom de productwidad

�
c;,c:1pt.umrel men::;ado con mejorc;,c:1lirJ,c:1d y menorp�b

,,
m,c:1 rrtene� en el mercado

.. ,
of�er mejorr::e empb:Je,

Por otra parte, también es necesario recalcar que la medición de la

productividad fue uno de los indicadores mas importantes que se
considero para que la empresa pueda awnentar su rentabilidad EI
incremento de la productividad entre el año 200 l comparado con el
2002 fue del 16.5% se incremento la eficiencia entre el año 2001
comparado con el 2002 fue del 22% (Ver cuadro Nº IIl- 34). Cómo
saber si mejoramos, si no tenemos un sistema de medición de
productividad apropiado y confiable. Por eso, el costo que toda
organización paga a alto precio, a causa del desperdicio y de las
demoras en ellas, es un "desafio a la medición". Si efectivamente el
 213

desperdícío y las demoras son un reto en 1a medición de las

empresa., y si se quiere mejorar la productividad, es necesario medir
dónde se está hoy, establecer algunas metas y luego seguirle la pista
a la calidad para asegurarse de que se están produciendo efectos
positivos sobre la productivida4 la cual se puede definir como
productos sobre insumo; donde el inswno es el trabajo, capital,
material, energía
Es conveniente hablar de Ja calidad en el área de producción, porque
allí se hacen los productos y desde el punto de vista de
productividad, se puede llamar calidad de la producción y se define
como e] nivel de eficiencia en la producción en lograr el incremento
de las especificaciones, mediante la eliminación del desperdicio,
demoras y pobreza de mano de obra.

Naturalmente la alta gerencia de la empresa ha prestado más atención

a la calidad de los productos que a la calidad de los procesos.
Se ha mencionado el término calidad, pero sin especificar de quién
es la responsabilidad de la mejora de la misma. La forma que debe
emplearse para mejorar 1a calidad de un producto es mejorar las
exigencias y las especificaciones y esta responsabilidad recae en todo
el personal de ingeniería, conjuntamente con los aportes del personal
de mercadeo y ventas.

En general, a nivel internacional, las empresas mantienen la política

de que la calidad genera productividad. Y es fácil pensar así. Si
imaginamos una máquina que opera dentro de sus parámetros las
ocho horas del día, generando productos conformes, y si todos los
operadores estuviesen en realidad haciendo las cosas bien desde el
primer momento y despachando productos bien elaborados,
entonces, en realidad, la productividad aumentaría. Para entender
mejor la relación productividad - calidad y asimilarla de una manera
 214

auténtica es conveniente analizar los elementos de medición. Primero

el retrabajo: cada defecto o error que tenemos que reparar, toma al
menos horas extras de trabajo o máquina Las horas extras bajan la
productividad. Un enfoque sobre la eliminación del desperdicio
permite disminuir el requerimiento de material como son los
porcentajes de retazos en el año 2001 fue de 3.5% diminuyo
notablemente en el año 2002 a 1.5% (Ver cuadro Nº ID-21 y
cuadro Nº Ill-22) con la implementación de formatos que
permitieron establecer el mapa de corte para evitar el exceso de
retazos, piezas chicas y empalmes generando el aumento de la
productividad de la empresa.

El retrabajo, el desperdicio, las fallas de inspección, los errores de

documentación, las órdenes de cambio de ingeniería, los cambios en
las órdenes de compra, las devoluciones de los suministros, las
demoras en el suministro, lo mismo que el costo de inspectores e
ingenieros de calidad, equipos de laboratorio y otros, afectan
explícitamente la productividad como lo comprobamos en el 2001.
Si se analiza con cuidado, se puede observar el gran impacto de la
calidad sobre el lado de la productividad.

También es conveniente mencionar que si se logra reencauzar a la

empresa, la calidad y producción para trabajar conjuntamente en la
prosecución de un objetivo común, en lugar de seguir separadas y
confrontadas, se obtendrían mejoras en la productividad. Esto
requiere la participación de la máxima dirigencia. Es preciso que
alguien esté dirigiendo en pro de unos resultados.
Se requiere de una perspectiva de productividad basada en la
planificación estratégica, educación /comprensión y en una
evaluación seguida de planificación de tácticas, ejecución y
seguimiento de ]os resuJtados.
 215

Lo pnmero que salta a la vista aquí, es el aumento de la

productividad a través de la medición y la acción correctiva; luego,
el aumento de la calidad de vida del trabajo de nuestra gente, porgue
ellos están comprometidos, contribuyendo y sintiendo alguna
satisfacción en su trabajo, lo que se traduce en mayor aumento de la
productividad, luego en un mayor aumento de 1a calidad de vida del
trabajo, porque las personas sienten orgullo de ser miembros de un
grupo ganador. Esa es la actitud que en la empresa se ha asimilado;
así que nosotros vamos detrás cuando tenemos metas medibles, que
valgan la pena, en todos los niveles de la empresa y estamos
moviéndonos hacia ellas.

Se debe comenzar primero por definir la calidad total en términos

más tangibles y sugerir la calidad de la producción y la calidad del
producto; y segundo, por medir y establecer las líneas de base para
retrabajo, desperdicio, órdenes de cambio de ingeniería, órdenes de
compra, el número de inspectores que tenemos, el porcentaje de
devoluciones de los clientes.
La empresa tiene una fuerza de trabajo normalmente no usada y a la
espera de una oportunidad de participar ante cualquier tipo de
problemas en las operaciones, que pudieran afectar adversamente la
calidad de la producción y la calidad del producto.
La productividad puede y debe ser medida al mismo tiempo que la
calidad, y ambas ser incrementadas sobre 1a base de una planificada
estrategia de la gerencia de la empresa.

El cambio organizacional que ha adoptado la empresa es importante

porque:

• La empresa que perdure será aquélla que haga del cambio una
fuente inagotable de oportunidades. Porque va a competir en el
 216

mundo globalizado, entonces deberá adecuarse · rápída y

eficientemente a nuevos entornos económicos y a nuevas
tecnologías.
• Esta centrada en sus clientes, buscando constantemente la manera
de awnent:ar 1a satisfacción de los mismos, creando así una
constante diferencial competitivo que ]es permitirán permanecer y
crecer en el mercado.
• No es fácil. El proceso requiere un profundo cambio cultural que
involucre a todos los integrantes de la empresa y, la única manera
de realizar este cambio, es con el liderazgo y compromiso
indeclinable de la dirección.
La empresa ha establecido centrarse en el cliente porque:
• Es la dirección la llamada ha alcanzar la absoluta convicción que
no hay futuro para la empresa si no se cumplen siempre los
requisitos de los clientes. De nada vale arengar a los empleados
sobre la importancia de los clientes, ellos deben ver en el accionar
cotidiano de la dirección, que contra viento y marea, la decisión de
cumplir los requisitos de los clientes es mantenida con firmeza.
• Una vez tomada la decisión, las acciones a desarrollar deberán
aparecer claramente delineadas.
• Se debe identificar con claridad y precisión los requisitos de los
clientes: ¿Qué quiere exactamente el cliente?, si recibe menos de lo
que necesita estará insatisfecho� pero si recibe más no estará
dispuesto a pagar por ello. ¿Qué es aque11o que el cliente valora o
valoraría especialmente en el producto o servicio?.
• Encuentra la causa raíz de cada uno de los problemas que impiden
el cumplimiento de los requisitos y eliminarla como se ha aplicado
con las herramientas de calidad el diagrama de causa - efecto
donde se relaciono los efectos de las fallas con las causas que lo
producen. La causa raíz no es siempre será la que aparece a
primera vista, cuando se encuentra y elimina, el problema no
 217

vuelve a repetirse como se estableció el análisis del principal

problema que fue la variación de tono lo que permitió realizar
mejoras y establecer estándares en todo el proceso productivo.
• Establece registros y mediciones que indiquen el grado de
cumplimiento como se han establecido a través de los indicadores.
¿ Cuál es el _porcentaje de entregas realizadas con atraso sobre el
total de entregas?, ¿Cuál es el porcentaje de devoluciones?, ¿Qué
tema reúne la mayor parte de las quejas de los clientes?, ¿Qué
porcentaje de la producción es reprocesado o desechado?. Se
necesitan estos datos para tomar las decisiones adecuadas.
• Se debe planificar para prevenir los problemas, prevenir es siempre
más barato que corregir. ¿Cómo se desarrollan los procesos de la
empresa?, ¿Cómo deberían desarrollarse para asegurar el
cwnp]imiento de los requisitos minimiz.ando los costos?, ¿Todas
las actividades que se realiz.an agregan valor al producto o
servicio?
• Define las accwnes a llevar a cabo para mejorar el grado de
cumplimiento de los requisitos.
• Verifica que la planificación halla dado los resultados previstos,
corrige, enfoca nuevas mejoras y vuelve a actuar.
Los nuevos entornos económicos y las nuevas tecnologías se tienen
en cuenta, para establecer en la empresa lo siguiente:
• ¿Cómo enfrentarlos? Básicamente, a través de una eficiente toma
de decisiones.
• "La toma de decisiones es el acto esencial de la dirección de la
empresa". ¿Saben tomar decisiones los directivos?, ¿Cuánto le
cuesta a 1a empresa las malas decisiones de las autoridades?.
• La toma exitosa de decisiones requiere de información y
objetividad. En un entorno de complejidad creciente, con
numerosos factores actuando simultáneamente, es imprescindible
 218

adquirir habilidades para la toma de decisiones y al análisis de los

riesgos que las mismas conllevan.
• Las decisiones que afectan el futuro desempeño de la empresa ya
no se toman en soledad, deben participar todos aquellos que saben
algo del tema o van a ser afectados por la decisión a tomar. En la
era de la información> ninguna persona tiene todos los
conocimientos necesarios para tomar decisiones solas, eJ arte está
en saber extraer Ja infom1ación de aqueJJos que Ja poseen, muchas
veces sin saberlo. Todos los integrantes de la organización están
dispuestos y deseosos de colaborar, sólo hay que convocarlos. Y, si
no es suficiente, siempre hay especialistas disponibles para aportar
la información faltante.
• Que dado este contexto, la creatividad y la innovación se
incorporarán naturalmente a las decisiones tomadas, pues sus
fuentes están en la interacción de la diversidad de experiencias y
conocimientos y en el acceso a la infonnación necesaria.
La empresa es flexible pero rigurosa, pero se deberá tener en cuenta
lo siguiente:

• La empresa es flexible cuando sus integrantes son capaces de

resolver problemas y están autorizados a tomar decisiones en el
área que les compete. No hay empresa flexible sí no hay
delegación y no es posible delegar si no se fonna al personal.
• La empresa es rigurosa porque todos sus integrantes cumplen
siempre los requisitos de los clientes así como todas las políticas
definidas por 1a dirección.
• La conciencia de la necesidad de cwnplir los compromisos
acordados, es la base de Ja nueva cultura e incluye también los
compromisos entre todas J as partes interesadas en el éxito de la
empresa.,, o sea, proveedores, personal, dirección,. socios y sociedad
en general.
 IV. EVALUACIÓN ECONOMICA

El estudio de la· evaluación económica es la parte final de la secuencia de

análisis de la factibilidad de nuestro proyecto. La parte de análisis económica
pretende determinar cuál es el monto de los recursos económicos necesarios
para la realización del proyecto, cuál será el costo de operación de la planta
{que abarque Jas áreas de producción, administración y ventas), así como los
indicadores que servirán de base para Ja parte final y definitiva del proyecto.

4.1 Estructura de costos

Como ya sabemos el control de los costos es de vital para la empresa para

la fabricación de cualquier tipo de producto ya que esto nos servirá para
determinar tanto el precio de venta como la utilidad que deseamos obtener.

Costos de producción

Fabricar es consumir o transformar insumos para la producción de bienes

o servicios. La fabricación es un proceso de transformación que demanda
un conjunto de bienes y prestaciones, denominados elementos, y son las
partes con las que se elabora un producto o servicio: materiales directos,
mano de obra directa. Como se observa en el cuadro del año 2001 (Ver
cuadro Nº IV-1 ), el resultado obtenido de los costos directos es de
$ 2.3057 por mt. de tela y en el año 2002 (Ver cuadro Nº IV-2), el
resultado obtenido es de $ 2.178 por mt de tela; donde se detalJa en los
costos de materiales como son la materia prima que es la tela dependiendo
del ligamento pueden ser tafetán, drill, lonas, etc que representa el mayor
porcentaje dentro de la estructura de costos, la mano de obra directa es la
que se utiliza para transformar la materia prima en producto terminado
como son los preparador de lote que es el conjunto de rollos que
conforman el lote que baja a planta para ser teñido, se cuenta con los
 220

revisadores de tela acabada que a través del sistema de clasíficación de 4

puntos se llega a clasificar la tela como primera o segunda dependiendo
del puntaje obtenido, los dobladores de tela acabada revisan y doblan en
piezas que es la presentación solicitada por el cliente.
Los costos indirectos son aquelJos que forman parte auxiliar en la
presentación del producto terminado como son compra de accesorios
como el aceite, etc.
Siendo los montos obtenidos en el 2001 de S/. 0.0039 por rnt. de tela y en
el 2002 de S/. 0.0082 por mt de tela.
La aceptación o rechazo de un proyecto en el cual una empresa piense en

invertir, depende de la utilidad que este brinde en el futuro frente a los

ingresos y a las tasas de interés con las que se evalué.

En la estructura de costos del año 2002 en base al mes de Diciembre

al evaluar la implementación de mejoras en la sección de acabados se
inicia a partir de la materia prima que es la tela que se obtiene a
partir del hilo (hilandería) luego es tejida para la formación de )a tela
según el ligamento ( tejeduría) posteriormente es teñida ( tintorería) con
su respectivo acabado de acuerdo a las especificaciones del cliente

Según el análisis se determina que el monto por unidad es de S/ 7.10 ( lo

qué corresponde al área de hilandería, tejeduría, tintorería y estampado),
luego la tela va al área de acabados donde se revisa la tela se clasifica
como calidad primera o segunda según el sistema de clasificación de 4
puntos que representa en acabados ( S/0.512), que corresponde al
empaquetado por el operario con su respectiva etiqueta y con el
correspondiente embolsado de acuerdo al tamaño del rollo
 221

Del cuadro Nº JV-2 : De la estructura de costos se establece lo siguiente:

Bilandería,tejeduría,
Costos por sección Acabados Total Costos
tintorería, estampados
Monto x unidad 7.10 0.512 7.612
Porcentaje asumido 93% 7% 100%

., Bilandería,tejeduría, Total
Utilidad por seccion Acabados
tintorería, estampados Utilidad
Monto x unidad 2.055 0.155 2.21
Porcentaje repartición 93% 7% 100%

4.2 Beneficios por mejoras en la calidad

- De acuerdo a lo observado en el cuadro Nº IV-3 en cuanto a los

beneficios en las mejoras de la calidad se determino la reducción en la
mano de obra en el año 2001 fueron 34 operarios y en el año 2002 se
redujo notablemente a 22 operarios. Lo cual representa un ahorro de$
947 comparando el año 2001 con el año 2002 que se obtuvo como
resultado en implementación de maquinarias y equipos como son la
inversión en la adquisición de parihuelas apilables, el carro eléctrico para
el transporte del producto para su almacenaje y despacho al cliente.
- Se determinó la reducción de mermas de 3.5% en el año 2001 se redujo
notablemente en el año 2002 a 1.5% lo cual representa un ahorro en
dólares de $ 485 306 la cual se obtuvo como resultado al establecer el
sistema de 4 puntos, la implementación de fonnatos detallados con la
información más precisa en la revisión del artículo.
- Se detennino Ja reducción de las segundas en el año 2001 que es de
$ 1164 627 a $ 557 98lcon un ahorro de$ 606 646 la cual se obtuvo
como resultado al establecer estándares en cada proceso, aplicar las
herramientas de calidad como el diagrama de pareto, diagrama causa-
 222

efecto las cuales nos permitieron incidir en el problema principal y

solucionar y que todo el personal este involucrado en la solución del
problema.
- Se redujo notablemente las devoluciones en el año 200 l fue de
$ 363 945 y en el afio 2002 fue de$ 194 081 la cual se obtuvo un ahorro
de $ 169 864 al implementar el winchado del lote es decir el control de
color cuando el lote de la tintorería sube a la sección de acabado, lo cual
nos ha pennitido establecer parámetros en 1a unifonnidad deJ color.
- Se incremento notablemente la eficiencia en el año 2001 comparado con
el afio 2002 en 22% debido a la mejora en los métodos de trabajo.

4.3 Inversiones

4.3.1 Maquinarias y equipos

La inversión comprende la adquisición de todas las maquinarias y

equipos necesarios para iniciar la implementación de mejoras en la
sección de acabados de tela como se muestra en el cuadro Nº IV-4.

Depreciación:
11
La depreciación corresponde al reconocimiento de II gastos
originados en la obsolescencia y/o deterioro de los bienes de activo
ftjo.
Pero si el punto de vista al considerar la depreciación es formar poco
a poco una respuesta monetaria para la sustitución de los equipos
cuando éstos, ya sea por el uso o por obsolescencia tecnológic� sean
inservibles al cabo de algunos afios, entonces sí debe considerarse el
pago de depreciación en el análisis económico. Como se detalla en
la depreciación anual de maquinarias y equipos para el año 2002
el monto resulta de $ 27 719.40 (Ver cuadro Nº IV-5).
 Cuadro ND IV -1: ESTRUCTURA DE COSTOS AÑO 2001 (MES DE DICIEMBRE)
Emoresa TEJIDOS SAN JACINTO Rx:ha de la Orden : AÑ0-2001
Descrinr.ión TELA SDRILL Fecha de lnieio : 01/12/01
Articulo ARMY Fecha de Finalización 31(12/01
Cantidad -Mes 432 434 TiooCambio : 3.40
Cantidad- Afio 5189205 Cantidad Producida : 432434
Unidad de Med Mt.Lineal Moneda: Nuevos Soles:
CosloTolnl : 3395601.258
Costo Unitario : 7.852
Precio de venta unitario: 11.688
ELEMENTOS DEL COSTO CENTRO DE COSTOS
1 COSTOS DIRECTOS SECCION DE ACABADOS TOTAL
A.- COSTODEMA TE RIA L E S COSTO/
Ni DESCRIPC CION UND CostUnit� CantUtil. Cost Total (Rollo) lOOMt.
.INSUMOSDEL AREA DE ACABADOS Und.Med.
l TclaDrill 16.7 onzas (A= 1.65 mt.) Rollo 720 ].000 720.000 7.20000
2 Tela Drill 16.7 omas de Se1.lundn Rollo 720 0 .048 34.560 0.34560
3 Memu!Tela Rollo 720 0.035 25.200 0.25200
4 Bolsa Polielileno de Envase ( A = 1.50 ) K$1: 6.520 0.080 0.522 0.00522
5 Tubo de Cartón ( 38mm x 1 m x 3mm ) Ciento %.000 0.010 0.%0 0.00%0
6 EtiquemAuloadhesi,'IIS Blancas Millar 10.000 0.001 (l.0100 0.00010
7 Eliquetu Autoadhesiws Snnfurizudns Millar 8.000 0.001 0.0080 0.00008
8 Cíntn de Tmnsterencia Témúca Rollo 35.00 0.00004 0.0014 0.00001
9 MIIW!dor de lela Tubo 22.00 0.00005 0.0011 0.00001
Insumos del a.rea de acabados (SI) 7.813
Insumos del a.rea de acabados (S) 2.298
B.- COSTODELAM A N O DE OBR A UJJd.Med.
Total Prorrab:o oor Mes: B. S. = 45.74% 1.4574
Por W' de Onerarios Remuneración
l- de Jote 8Mes 480 0.45 0.582 0.006
2 Revisndor de lote 12 Mi:s 640 0.45 l.165 0.012
3 Doblador de tela 8 M,:s 430 0.45 0.522 0.005
4 Em1)3(1UC1ador 6 Mes 400 0.45 0364 0.004
Costo de la mano de obra(SI) 0.026
Costo de la mano de obra (S) 0.0077

ll COSTOS lNDIRECTOS
C.- GASTOSJNDJRECTOSDE FABRICAC. Und.Med
luical Mes 200 0.45 0.021 0.0002
2 Corurumo de Astun Mi:s 50 0.45 0.005 0.0001
3 Consumo de Enemi.a Eléctrica Mes 20() 0.45 0.021 0.0002
4 Teléfono Mes 150 0.45 0.016 0.0002
5 Mamenimiento de Máauinas Mes 200 0.45 0.021 0.0002
6 ComnmAccesorios Mes 80 0.45 0.008 0.0001
7 Movilidad Mes 800 0.45 0.083 0.0008
TolDl de Gastos lndindos de FalJricación {SI) 0.0017
Total de Gastos lndirectos de Fabricación($) 0.0005
D.- GASTOS GENER. DE ADMINI STRAC. Und.Med
<
l Sueldo Contador Entre 5 Secciones) Mes 1000 0.45 0.152 0.0015
2 Sueldo Jefe del nersonal ( Entre 3 &=-iones) Mi:s 600 0.45 0.091 0.0009
3 Sueldo fnm:níeros Producción ( 2 ) Mí:s 50(1() 0.45 0.758 0.0076
4 Sueldo Asislen1a Social ( Entre 5 Secciones ) Mes 250 0.45 0.038 0.0004
5 Gaslos de Oficina Mes 800 0.45 0.121 0.0012
Total de Gastos Gmffllks de Administración (SI) 0.0116
Total de Gastos Generales de Administración (S) 0.0034

COSTOS TOTALES PRESENTE PERIODO(SI) 7.8523

COSTOS TOTALE S PRESENTE PERIODO(�) ,·,F:�\lll9
NOTA: 0.45 = % Prodt1CC1ón tela dnll en el alfo.
FUENTE: Documento de la sección de costos de Tejidos San Jacinto.
 __
Cuadro Nº 1V - 2: COSTOS AÑO 2002 (MES DE DICIEMBRE)

., TEJIDOS SA N .JACINTO FechadelaOnbi AÑ0-2002

� TEIASDRIIL Fecha deInicio 01112!02
Articulo ARMY Fecha de Finnlización 31112/02
Cantidad-1>,,1'3 593599 TIDOCambio 3.40
Cantidad - Ali<> 7123192.80 Cantidad Producida 593599
Unidad de M<d ML Lineal Mooeda: Nuevos Soles
C-0 T<>lal 45187 62.279
Co,toUnitario 7.6U
Precio de venta unítmio: 9-822
ELEMEN'f'OSDEL COsro CENTRODE COSTOS
I COSTOS DIRECTOS SECCJONDE ACABADOS TOTAL
A.- COSfODEMAT ERI ALES COSTO/
IN"I DESCRIPCCION UND CO!ltUnit. 1 CantUtil CO!lt total (rollo) 1 00 Mt.
INSUMOSDJTT •011•.nRA" ..,.._,s Und.Med.
1 TclaDn1J 16.7007.aS ( A= l.65mt.l Rollo 710.00 1.000 710.000 7.10000
2 TclaDrill l6.7omm dcS-nvl, Rollo 7!0.00 0.023 16330 0.16330
3 MemiaTela Rollo 710,00 0.015 10.650 0.10650
4 Lamina PolietiJcno de Enva>e / A = 1.26 l Ir.a 6.52 O.OSO osn 0.00522
5 TDbodeCztón (3Smmxlmx3mml Ciento 106.00 0.010 Loro 0.01060
6 1 ""'"...,, Auloodbosivas Blancas Míllm- 10.00 0.001 O.OJO 0.00010
7 Etinn-t, Aul<>adhcrivas Sanfori:zadas Millar 9.00 0.001 0.009 O.WYJJ
8 C:-mta de Trans!erencia Térmica Rollo 35.00 0.(00).I 0.001 0.00001
9 1 r.,.__,,.,3 Rollo 800.00 0.00002 0.016 O.<XXl16
10 M.arcoocrdeTela Lt 1200 0.00002 OJXX)2 0.00)002
11 Dii,,.,...,eMan:adc.-de Tela Lt 10.00 ú.00002 o.ocm 0.00000,
Immnosddan:alkKllbados{S/1 7.386
Insumos cid u-eadeaa-... (S} 2.172
B.-- COSTODEL.AMAN O DE OBRA Und.Mrcl
Total Pnxnt<o-Mes: B.S. -45.74% 1.4574
PO< N" de� Remuru:ración
1 ,............,,,de lo<e 4M� '500.00 0.60 0.354 0.0035
2 �de lo<e 8 .Mes 7110(.0 0.60 0.919 o.ocm
3 Doblador de tcla 5Mes 550.00 0.60 0.405 o.ron
4 . 5Mes SIX>.00 0.60 ().368 0.0037
Costo de la mano dr obra ffifl 0.0205
Cosú> dr la mano & obra /SI 0.0060

O COSTOS INDIRECTOS
C- GASTOS INDfRECfOSDE J!ABRI CAC. IUnd. Mm
1 Lccal Mes 280.00 0.60 0.028 O.OXB
2 Consumo de A=a Mes 100.00 0.60 O.OJO 0.0001
3 C<Jm<uno deE"'""• Eléctrico Mes -:!00.00 0.60 0.0'...0 0.000!
4 Telé:fuoo Mes 150.00 0.60 0.015 o.ron
5 Manteninricnto de M,innm>< Mes 200.00 0.60 0.0:?iJ 0.0002
6'<'-Accesaios Mes 80.00 0.60 0.008 O.®!
7 n. - - . cndMcs Mes 7854.00 0.60 0.19; 0.0079
g Mo>'ilida1 Ma 750.00 0.60 0.076 0.00)8
Total <k Gastmlndinctos el,: Fabriaáón íS/1 0.0097
T
olal el,: c...tes lndirttlos de J!abriariótt (SI OJJll29
D.- GASTOSGJ!:NER. DEADMINISTRAC Und.M«l
I SncldoCantad« ( Entn, 5 �) M"' 1500.00 0.60 0.2!1 0.0022
2 Sueldo J<kdc:l �•t ( Enlrc 3 Secx:iood l Mes 600.00 0.60 0.088 O.<X.09
3 Soddo ,.,_......,. Producción 13·1 Mes �-00 0.60 1.3:!6 0.0133
4 Sueldo Asistenta Social / Entn, 5 Seecioocs 1 Mes 400.00 0.60 0.059 0.0006
5 Gastco de Oficina Mes 800.00 0.60 0.118 o.«m
TotaI&GastmGm,n!adeAdmlnislndóní811 0.0111
Total deGaslM GffinalH de Admlnistndón (5) O.OIISJ

COSTOS TOTALES PRESENTE PERJOD() (SIi 7.-&U

COSTOS TOTALES J'RESE NTE PERIODO <SI 2.187
1
J!� GASTOS VENl'A S Und. Mm.
Tou1Gasro.Vcntas(4%C.T.l Mes 0.297 0.60 17.8:!ú 0.178.'.!
Total Gastm Va,lu ffll> 0.1182
Toúl Gastos Vmta, íSI 0.052 4

COSTOS TOTALF.S íS/1 7.61?

COSTOS TOTALES � 2.239
1
Ufll.IDAD A.1 (Sil P.V. - P.C.=9.8ll- 7.607 = l.210
1
Im---'ft a la Rmta íS/. l ·l,206 0.30 66.ll!O 0.662
1
UTILIDAD NETA IS/.ll 1.548
UTIUDAD NETA (S} 0.-155
UTIUDAD TOTALrfll> 91117l.U81
tumIDAD TOTAL íSI 1 l70lll.7JO
NOTA: 0.60 �%Producci<>n1eladrifl en elallo.
FUENTE: Documento de la sección di.: costos de Tejidos San Jacinto
 Cuadro N° IV - 3: MEJORA DE LA CALIDAD ( MEJORA ECONOMICA )

REDUCCION DE MANO DE OBRA

Año 2001 2002
Cantidad Operarios ( unid ) 34 22
Valor Monetario ( $ ) 5 106.00 4 159.00

Porcentaje del total 100% 81.45%

Variación porcentual 18.55% ( $ 947.00 )

REDUCCION DE MERMAS
Año 2001 2002
Monto (mt) 403 604 178 079
Valor Monetario ( $) 849 206.00 363 900.00
Porcentaje del total 3.50% 1.50%
Variación porcentual 2% ( $ 485 306.00)

REDUCCION DE SEGUNDAS
Año 2001 2002
Monto( mt) 553 515 273 055
Valor Monetario ( $) l 164 627.00 557 981.00
Porcentaje del total 4.80% 2.30%
Variación porcentual 2.5% ( $ 606 646.00)

REDUCCION DE DEVOLUCIONES
Año 2001 2002
Monto ( mt) 172 973 94 975
Valor Monetario ( $) 363 945.00 194 081.00
Porcentaje del total 1.50% 0.80%
Variación porcentual 0.7% ( $ 169 864.00)

INCREMENTO DE LA EFICIENCIA
Año 2001 2002
Monto (mt) 11 531 566 15 759 806
Valor Monetario ( $) 23 581 359 32 227 857 .00
Porcentaje del total 60.00% 82.00%
IVariación porcentual 22% ( $ 8 953 920.00)
 Cuadro Nº IV - 4: INVERSION DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS 2002

Valor
Ítem Equipos unitario Monto
($)
($)
1 500 Parihuelas Apilables 120.00 60 000.00
2 60 Rollos Calografias 71.00 4 260.00
3 2 Stocka 350.00 700.00
4 1 Pato mecánico 4 500.00 4 500.00
1 Camión para el transporte de mercadería
5 40 000.00 40 000.00
a despacho
6 r, Contómetros digitales 150.00 1 050.00
7 7 Balanzas electrónicas 300.00 2 100.00
Maquinaria
1 1 Máquina de coser Yuki 500.00 500.00
fmplementación de la enrolladora -
2 40 096.00 4 0096.00
revisadora
3 1 Enrolladora para el mapeo de la tela 20 048.00 20 048.00
TOTAL INVERSION MAQUINARIA Y
173 254.00
EQUIPO

Total inversión maquinarias y equipo $ 173 254.00

5% Imprevistos $ 8 663.00
TOTAL DE INVERSION $181 917.00

FUENTE: Documento de cotizaciones del departamento de costos de

la empresa de Tejidos San Jacinto.
 Cuadro Nº IV-5: DEPRECIACION DE LAS MAQUINARIAS Y EQUIPOS
( Activos Fijos )

Vida Tasa
Nº MAQUINARIAS Y EQUIPOS MONTO$ Util Depreciación
(Años) % Anual
Depreciación Anual ($)
1 2 3 4 5
1 1 Maquina de coser Yuki 500.00 5 20 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
2 1 Enrrolladora para el mapeo de la tela 20048.00 10 10 2004.80 2004.80 2004.80 2004.80 2004.80
3 1 Camión para transporte de mercadería 40000.00 5 20 8000.00 8000,00 8000.00 8000.00 8000.00
4 7 Contómetros digitales 1050.00 5 20 210.00 210.00 210.00 210.00 210.00
s 7 Balanzas electrónicas 2100.00 5 20 420.00 420.00 420.00 420.00 420.00
6 500 Parihuelas Apilables 60000.00 5 20 12000.00 12000.00 12000.00 12000.00 12000.00
7 2 Stocka 750.00 10 10 75,00 75.00 75.00 75.00 75.00
8 l Pato mecánico 4500,00 5 20 900.00 900.00 900.00 900.00 900.00
9 Implementación de la enrolladora-revisadorE 40096.00 10 10 4009.60 4009.60 4009.60 4009.60 4009.60
27719.40 27719.40 27719.40 27719.40 27719.40
TOTAL DE SECCION 169044.00

FUENTE: Documento de la sección de costos de Tejidos San Jacinto

 228

4.3.2 Capital de trabajo

Está representado por el capital adicional (esta dentro de la inversión

en activo fijo diferido) con que hay que contar para que funcione la
empresa en el primer mes; esto es, hay que financiar la primera
producción antes de recibir ingreso. Aunque el capital de trabajo es
también una inversión inicial , tiene una diferencia fundamental con
respecto a la inversión en activo fijo y diferido, y tal diferencia
radica en su naturaleza circulante. Siendo el monto asumido de
$ 150 145.00 (Ver cuadro NºIV-6).

4.3.3 Intangible

Es el conjunto de bienes y seMc10s propiedad de la empresa

necesarios para su funcionamiento, se han determinado en este caso
los estudios de factibilidad siendo el monto de $ 5 000.00 y el de
asesoría que son estudios que permiten a mejorar en el presente el
funcionamiento de la empresa siendo el monto de$ 3 000. OO.

4.3.4 Inversión total

La inversión total comprende la adquisición de todos los activos fijos

o tangibles que comprende la maquinarias y equipos siendo el
monto total que es de $ 173 254.00 considerándose el 5% de
imprevistos, activos intangibles que comprenden con un monto total
que es de$ 8 000. 00 y el capital de trabajo que se determina para
un mes de funcionamiento es de $ 150 145 siendo la inversión total
de$ 340 062.
 Cuadro Nº IV� 6: .INVERSION TOTAL

l
Ru�
ACTIVO FIJO (A.Tangible)
Maquinarias y equipos $ 173254
Imprevistos (5%) $8663

Activo Intangible
Asesoría $30()()
Estudio de füctibilidad $5000

TOTAL ACTIVOS l<'IJOS $ 189917

CAPITAL DE TRABAJO
(Para un mes de $ 150145
Funcionamiento)

TOTAL INVERSION $ 340062

ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO:

Firumciamiento Monto Apm1e TAMAR

$465373 100.00% 13,50%
Aporte propio

COSTOS Vl�NTAS TOTALES:

Cantidad tela (mt) Precio unitario (me Costo total --

Afio2002 13953265 $ 2.3097 $32227857
 230

4.4 Evaluación económica de la propuesta

4.4.l Valor actual neto (VAN):

Mide la rentabilidad del proyecto calculada a partir del flujo de caja

económico. Se hallo como valor actual neto (VAN) económico en
la implementación de mejoras en la sección de acabados de
$ 183 230.919 (Ver cuadro Nº IV-9). Siendo este valor la suma
total de los VAN de los cinco años respectivos.
El valor actual de tm cobro aplaz.ado puede hallarse multiplicado el
cobro por un factor de descuento. Como se puede ver para hallar en
el primer año el VAN respectivo.
VAN= -P+R[ (l+it-1 / (l+iti]
VAN= - 340 062 + 158437.41[(1+13.5) - l/(1+13.5) 13.5]
VAN= 139 592.432
P = Capital inicial o inversión
R =Flujo económico del periodo.
n =Número de años o periodo.
i = Costo de oportunidad (tasa de descuento) o TMAR.
TMAR = tasa mínima aceptable de rendimiento =
TMAR = tasa de inflación + premio al riesgo = 3.5 + 10 = 13.5

4.4.2 Tasa interna de retorno (TIR):

Es Ja tasa de descuento para la que el VAN es igual a cero.

n
VAN = - 1° + }: F t = O, TIR > K
t=l (l+TIR.)1

La regla para decidir si tm proyecto es bueno: Ja TIR debe ser

superior a la tasa de descuento.
 231

En nuestra implementación de mejoras en la sección de acabados se

obtuvo como resultado 32% mayor que el 13.5% (tasa mínima de
rendimiento aceptable).

LA TASA INTERNA DE RETORNO ( TIR)

TIRE= 32 °/o

TIR E > K ( TIR > 13.5 % ) Por lo tanto el proyecto es

bueno.

4.4.3 Estados financieros proyectados

4.4.3.1 EJ Flujo de caja

Además el flujo de caja constituye uno de los elementos

más importantes del estudio de la implementación de mejoras
en la sección de acabados, ya que la evaluación del mismo se
efectuará sobre los resultados que en ella se determinen.
Al proyectar el flujo de caja. es necesario, incorporar a la
información obtenida anteriormente, datos adicionales
relacionados principalmente, con los efectos tributarios de la
depreciación, de la amortización del activo normal, valor
residual, utilidades y pérdidas (Ver cuadro Nº IV-8).
El flujo de caja es un estado de cuenta que muestra las
entradas y salidas de efectivo que se producen durante la vida
útil del proyecto, permitiendo determinar la rentabilidad.

4.4.3.2 Estados de pérdida y ganancias

En el estado de pérdidas y ganancias proyectado para 5 años

de acuerdo a la implementación de mejoras en el área de
 232

acabados se determino los ingresos y egresos por período se

calcula la utilidad operativ� la utilidad antes de impuestos y
la utilidad neta para cada periodo. Siendo el primer año la
utilidad de operación de $ 3 053 910.00 (Ver cuadro Nº
IV-7).
Siendo la utilidad neta de$ 2 117 213.42, nos ha servido de
base para la construcción del flujo de caja.

4.4.4 ANALISIS BENEFICIO/ COSTO:

El análisis beneficio / costo es el método que permite analizar la

conveniencia de la implementación de mejoras en la empresa. Un
proyecto se considera atractivo cuando los beneficios derivados
desde su implantación exceden a los costos asociados. Por lo tanto el
primer paso en análisis 8/C es determinar que:
En donde los ingresos y los egresos deben ser calculados utiliz.ando
el si el VPN > O Entonces el proyecto rinde a una tasa mayor que la
exigida por los socios como costo mínimo de capital y por ende el
proyecto es aceptable.
El análisis de la relación B/C toma valores mayores, menores o
iguales a l, lo que implica que:
B/C > l, implica que los ingresos son mayores que los egresos,
entonces el proyecto es aceptable.
8/C = l, implica que los ingresos son iguales que los egresos,
entonces el proyecto no es aconsejable.
8/C < l, implica que los ingresos son menores que los egresos,
entonces el proyecto no es aconsejable.
Este índice se determina como la relación entre el valor actual de los
ingresos que es de$ 183 230.919 más la inversión cuyo monto es de
$340 062.00 entre el valor actual de los costos que es de$340 062.00
 233

la relación obtenida es de 1.54 por lo que la relación (8/C) > l lo

que implica que el proyecto es aconsejable.

RELACION BENEFICIO COSTO ( B/C) = (VAN +INV/INV)

B/C Econ. = 1.54 donde: VAN =Valor Actual Neto

INV= Inversión

B/C > 1 : Por lo que se acepta el proyecto.

4.4.5 Periodo de recuperación de la inversión

El periodo de recuperación de la inversión se hallara a través de la

interpolación cuando el flujo descontado acumulado es cero, siendo
estos entre los años 3 y 4 (Ver cuadro Nº 9), por lo que el periodo
de recuperación será a los 3 afios y 5 meses.

PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION ( PR )

Del cuadro Nº IV - 9 podemos apreciar que la inversión se recupera cuando

el flujo descontado acumulado es cero, esto ocurre entre el año 3 y 4.

, PR - 3 ) / ( 4 - 3 ) = ( O - ( -38087.841 ) ) / ( 58947.594 - ( -38087.841 ) )

Entonces: PR = 3.4 años = 3 años + 5 meses.

4.4.6 Rentabilidad de la inversión

La rentabilidad de la inversión es producto de la utilidad neta
acumulado entre la inversión total, siendo el resultado en nuestro
caso de 178.90%
 CuadroNº IV - 7: ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (EGP)

EPG PROYECTADOS PARA 5 AÑOS

AÑO Afio1 Afio2 Año3 Afto4 Afio5
RUBRO
Ingresos:
Ventas de tela acabada($) 32227857.00 33839249.00 35531211.00 37307771.00 39173160.00
Disminución merina de tela($) 485306.00 48531.00 24250.00 12100.00 3200.00
Reducción de mano de obra($) 947.00 0.00 º·ºº 0.00 0.00
Reducción de devoluciones($) 169864.00 12350.00 0.00 0.00 0.00
Disninucíón tela de segunda($) 606646.00 72798.00 24266.00 11500.00 4600.00
IngresoTotal ($) 33490620.00 33972928.00 35579727.00 37331371.00 39180960.00
Egresos:
(-) Costos de producción total($) 28551311.00 30264390.00 31474965.00 32104465.00 32425509.00
UTILIDAD BRUTA 4939309.00 3708538.00 4104762.00 5226906.00 6755451.00
(·) Gastos administrativos totales ($) 1441549.00 1528042.00 1589164.00 1620947.00 1637156.00
(·) Gastos ventas totales($) 443850.00 470481.00 489300.00 499086.00 504077.00
UTILIDAD DE OPERACIÓN ($) 30S3910.00 1710015.00 2026298.00 3106873.00 4614218.00
(-) Depreciación de maquinarias y equipos($) 27719.40 27719.40 27719.40 27719.40 27719.40
(-) Amortización Intangible($) 1600.00 1600.00 1600.00 1600.00 1600.00
UTILIDAD (antes del impuesto) ($) 3024590.60 1680695.60 1996978.60 3077553.60 4584898,60
(-) Impuesto Renta($) 907377.18 504208.68 599093.58 923266.08 1375469.58
UTILIDAD NETA ($) 2117213.42 1176486.92 1397885.02 2154287.52 3209429.02
FUENTE: Documento de la sección de costos de Tejidos San Jacinto
 Cuadro Nº IV - 8: FLUJO DE CAJA
FLUJO DE CAJA PROYECTADO PARA 5 ,\ROS
AIQQ AttoO Afio 1 Afto2 Allo3 Mo4 Afto5
RUBRO
In�sos:
Ventas de tela acabAda ($) 32227857.00 33839249.00 35531211 .00 37307771,00 39173160,00
Dismínuci6n merma de tela ($) 485306.00 48531.00 24250.00 12100,00 3200,00
Reducoi6n do !]lano de obra($) 947.00 º·ºº 0.00 0,00 0.00
Reduc.ci6n de de\'olucioncs ($) 169864,00 12350.00 ' 0.00 0,00 0.00
Disnínuci6n iela de segunda ($) 606646.00 72798.00 24266.00 11500.00 4600,00
IngreM> Total ($) 33490620.00 33972928,00 35579727.00 37331371.00 39180960.00
Egre80ll:
(·) Costos de producción total ($) 28551311.00 30264390.00 31474965.00 32104465,00 32425509.00

UTILIDAD BRUTA 4939309.00 3708538.00 4104762.00 5226906.00 6755451.00

(-) Gastos administrativos totales (S) 1441549.00 1528042.00 1589164.00 1620947,00 1637156.00
(·)Gastos "·entas totales ($) 443850.00 470481.00 489300.00 499086,00 504077,00
UTILIDAD DE OPERACIÓN($) 3053910.00 1710015.00 2026298.00 3106873.00 4614218.00
UTILIDAD DE OPER.\CION. SECCION
213773.70 119701.05 141840.86 217481.tl 322995.26
ACABADOS($) (7%)
(·) Depreeiación de lllClquínariay equipo($) 27719.40 27719.40 27719.40 27719.40 27719.40
(·) Amortizo.ai6n Intangible($) 1600.00 1600.00 1600.00 1600.00 1600,00

UTILIDAD( antes del bnpuesto) (S) 184454.30 90381.65 11M21.46 188161.71 293675.86

(·) Impuesto Renta($) 55336.29 27114.50 33756.44 56448.Sl 88102,76

UTILIDAD NETA (S) 129118.01 63267.16 78765.02 131713.20 205573.10

(+) Depreciaci6o do maquinaria y equipo (S) 27719.40 27719.40 27719.40 27719.40 27719.40
(+) Amortización intangible ($) 1600.00 1600.00 1600.00 1600,00 1600,00
(•j Inversión fija ($) 189917.00
(· i Inversión de capital de trabajo($) 150145.00
(+) Valor de recuperación($) 30447.00
Flujo de caja económlco ($) -340062.00 158437,41 92586.56 108084.42 161032.60 265339.50
 Cuadro Nº IV - 9: EVALUACION ECONOMICA

a) EL VALOR ACTUAL NETO (VAN) :

FLUJO DE CAJA PROYECTADO PARA 5 AÑOS

RUBRO
Beneficios
AÑO
--- Año O Afio 1 Afto2 Afio 3 Alio4 Alio5

Utilidad tina! de operación - sección acabados ($) o 213773.70 119701.05 141840.86 217481.11 322995.26

Flujo de caja económico (S) -340062.00 158437.41 92586.56 108084.42 161032.60 265339.50 VAN E

Flujo actualizado (S)

Flujo acumulado (S)

-340062.00

-323474.00
139592.432

-183881.568
71871.420

-112010.148
73922.307

-38087.841
97035.435

58947.594
921986.483

980934.077
183230.919
1
VANE > O Entonces el proyecto resulta bueno.

RENTABILIDAD ( R)
R = Utilidad Netll X 100% = 608386,49 X 100 = 178.90%

Inversión Total 340062

 237

4.5 Programa de mejoras

El proceso básico para aplicar la mejora continua en la empresa es la

siguiente:
- Se hace una análisis para cada producto de la empresa considerando en
general la función esperada por el cliente, y en cada uno de los aspectos
de la misma
- Se requiere contar con una definición de las expectativas de los clientes.
- Se debe redactar el ofrecimiento de la empresa en términos de la
expectativa principal de los clientes, deben incluirse:
Los objetivos de· calidad, que formarán parte de la definición estratégica
del futuro de la empresa, en términos de las variables internas que
empatan con las expectativas de los clientes, lograr tanto tiempo, ciertos
resultados, mantener los productos en cierto nivel, reducir el costo de la
no calidad para reflejarlo en el precio.
Las políticas de calidad, que incluyen las reglas y normas de la empresa
para lograr los objetivos de calidad.
- Plantear los procesos adecuados para entregar consistentemente cada
una de las variables especificadas contra las expectativas.
- Capacitar sobre los requerimientos del servicio para lograr las
expectativas.
- Establecer indicadores para las especificaciones internas de la calidad.
- Medir el cumplimiento de las expectativas.
- Contar con la definición de los procesos para generar calidad
- Una vez definido el proceso de producción o transformación, debe
procurarse que cada persona que interviene en éste identifique a sus
clientes internos( a quienes entrega reportes, productos).
- Establecer mediciones de los requisitos de entrada con el fin de asegurar
la calidad durante todo el proceso: cada quien puede evaluar contra lo
que recibe. Finalmente podemos concluir que la calidad e�1ema puede
lograrse únicamente después de haberla logrado internamente.
 V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

o E] elemento más importante que se considero en la empresa en la

implementación de mejoras en la sección de acabados, que es la
productividad; que se refiere a la utilización eficiente de los recursos; el
cuaJ se incremento en un 16,5% mediante Ja aplicación de métodos y
estudios de tiempos. El elemento más importante para la productividad
es la calidad, que es un factor estratégico y es aplicado para satisfacer
las necesidades del cliente a través de un proceso de mejora continua.
El año 2001 el% de segundas fue de 4,8% ($/. l '164,627) y en el año
2002 el % de segundas a 2.3% ($/. 557,981). El elemento más
importante para la calidad, es un sistema de calidad, donde se requiere la
colaboración de todos, motivación, compromiso de la alta dirección,
participación .comunicación, información, reconocimiento en la
prevención del error y eliminación temprana del defecto. Y por último
el elemento más importante para el sistema de calidad, son las personas
donde el trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente.
Sin duda uno de los aspectos más importantes y básicos para que una
empresa pueda alcanzar un nivel de competitividad, es poder obtener una
integración eficiente de las personas que en ella laboran asimismo con
los recursos físicos y materiales necesarios.
o En el transcurso de implementación de las meJoras se cambiaron
comportamientos, actitudes y valores, se mejoraron las comunicaciones
y la motivación del personal y se comenzó a conocer las preferencias de
los clientes mediante una retroalimentación permanente de la
información y la continua revisión de estándares y procesos.
o Las ventajas del uso correcto de la gestión del color a través del
espectro fotómetro comprenden la capacidad de producir rápidamente
datos cromáticos numéricos y estándares, al igual que objetivos y
 239

precisos, los beneficios de estos controles que tratan de controlar la

uniformidad del color en toda la producción de forma que no se
produzcan equívocos en cuanto al color percibido bajo diferentes
iluminantes entre el cliente y la empresa lo que significo reducir el
número de devoluciones de producción en el año 2001 de 1.5% a 0.8%
en el año 2002.
CJ Las deficiencias en la homogeneidad del color provocan importantes
pérdidas económicas en la exportación de estos productos
(devoluciones) y graves conflictos entre las empresas y sus clientes por
la tolerancia del color del producto final.
CJ Un proceso que es flexible, fácil de manejar, debe ser efectivo, eficiente,
si desea ser considerado de gran calidad. La clave para llegar a tener cero
errores, es identificar el principal problema aplicando el diagrama de
Pareto donde se analizo que la falla más importante era la variación de
tonalidad en un mismo lote que represento el 42,5% del total de la
frecuencia de devoluciones devueltas. Se aplicaron el diagrama causa­
efecto para relacionar lo efectos de las fallas con las causas que las
producen y buscar soluciones. A1 tener la solución obtenida del trabajo
en equipo, la participación de todos los trabajadores, lo cual sitúa a la
empresa en la condición de proceso de mejora continua con la mirada
puesta en el consumidor y una óptima relación costo-beneficio.
CJ Al analizar los costos de la no calidad producidos por ineficiencias o
incumplimientos como son las devoluciones, reprocesos, desperdicios,
permitió reducir el % de desperdicios en el año 2001 que fue de
3.6%($/ 849,206) a 1.5% ($/ 363,900)en eJ año 2002; Jo que llevo a
establecer como objetivo llegar a 1.5%.
CJ De acuerdo a la adecuada planeación y aplicación que se realice de la
distribución en planta y el manejo de materiales en el almacén
dependerá el buen funcionamiento de los procesos que se realice en la
empresa, en la implementación de mejoras se considero la utilización del
espacio cúbico con el sistema de parihuelas apilables, la mecanización
 240

del manejo de materiales con el empleo del carro montacargas

plataforma con elevación alta? stocka lo que permitió reducir el tiempo
destinado a recoger el producto hacia el almacén., reducir la
manipulación de materiales recurriendo a equipo mecánico, el eficaz
manejo de los materiales asegura que el producto no sufra ningún
deterioro en su almacenaje y 1a llegada oportuna del producto hacia el
cliente.
o La correcta distribución permitió disminuir los costos de producción,
mediante la reducción de tiempos improductivos y mejorando el sistema
de trabajo.
o La distribución busca que los hombres, materiales y maquinaria trabajen
conjuntamente y con efectividad.
a Hay que buscar continuamente la integración de las personas para el
máximo aprovechamiento de sus capacidades, la satisfacción de las
necesidades humanas y el mantenimiento de las relaciones cordiales
entre todo el personal, ha sido una de las premisas que permite ser
competitivos tanto en el ámbito nacional como en el ámbito
internacional.
a La calidad de los productos o servicios de la empresa está sustentada en
la capacidad de mantener operando establemente sus sistemas de trabajo,
y para poder lograrlo, se necesita contar con personas motivadas y
capacitadas para desarrollar un buen trabajo.
a Las compañías líderes en la revolución de calidad han aprendido que
pueden mejorar la calidad de sus productos y servicios más rápidamente
cuando se enfocan a mejorar sus procesos que usan para elaborar sus
productos y servicios.
a El mejoramiento de la calidad viene de aumentar el conocimiento del
personal. El modelo para el mejoramiento de_ la calidad aporta un "mapa
de caminos basado en el conocimiento" para la mejora. El mejoramiento
de la calidad de un producto o servicio se logra mediante el diseñ.o o
rediseflo de productos, y el diseño o redise.ño de los procesos que
 241

producen ese producto o servicio. El punto de arranque es ver la empresa

como un sistema Cada actividad, cada trabajo es parte de un proceso y
puede mejorarse. Se espera hacer coincidir los productos o servicios del
sistema con las necesidades del cliente. Las necesidades de los clientes
se traducen en características de calidad.
o El planeamiento y control de 1a producción es una actividad estratégica
en toda la empresa que permite organizar las actividades del proceso
productivo, manteniendo niveles mínimos en proceso, evitando los
retrasos en el cumplimiento de entrega de producción además de una
eficiente utilización de los recursos de producción.
o El objetivo de aplicar las técnicas de control de calidad en las diferentes
etapas del proceso desde la materia prima, haciendo el buen uso de ella,
se disminuyen los costos de producción y se awnentan los rendimientos
cualitativos y cuantitativos del producto, que serán de gran aceptación en
el mercado y a bajo costo.
o El control de calidad debe ser integrador, se debe fomentar en todas las
áreas desde el desarrollo del producto hasta su comercialización, lo que
significa fomentar el control de calidad a nivel de producción al mismo
tiempo que el control de utiJidades y precios, el control de cantidades
(volumen de producción, ventas y existencias) y el control de fechas de
entrega.
o Se debe dar capacitación a los empleados para trasmitir los nuevos
métodos de trabajo en sus labores, buscando que logren pensar y que
cambien de manera de razonar, está educación debe ser dado también a
los operarios de línea encargados de manufacturar el producto.
o En un mercado global signado en la lucha por la competitividad, sólo
lograrán sobrevivir a mediano y largo plazo aquelJas empresas con un
enfoque preventivo y proactivo. En ese marco la estrategia de calidad y
mejora continua pennitirá obtener respuestas ganadoras a aquellas
empresas que por medio de Ja planificación y eJ control de gestión,
 242

determinen Y controlen con eficacia la marcha de la empresa hacia el

logro de su visión.
a Los sistemas de calidad, para cumplir con sus objetivos, deben realizar
esencialmente tres funciones básicas: El control y aseguramiento de la
calidad, el perfeccionamiento y el planeamiento.
a Las eva1uaciones, fundamentalmente de los clientes, se sustentan en la
comparación de los atributos y valores que caracterizan a Jos productos o
servicios que reciben y una serie de parámetros ideales que ellos poseen
acerca de aquellos. La develación de esos parámetros ideales constituye
la piedra angular en una actuación de calidad en la empresa moderna.
a Podemos concluir que la importancia de implementar Wl sistema de
gestión de la calidad, radica en el hecho de que sirve de plataforma para
desarrollar al interior de la empresa. una serie de actividades, procesos y
procedimientos, encaminados a lograr que las características del
producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente, en pocas
palabras sean de calidad, lo cual dá mayores posibilidades de que sean
adquiridos por este, logrando así el porcentaje de ventas planificado por
la empresa.
a Próximamente en la empresa en estudio se establecerá los
procedimientos para implementar el Sistema de Gestión de Calidad ISO
9000:2000 para certificar todo el proceso disefio, manufactura, ventas.
a Los principales indicadores de rentabilidad que se consideraron en la
implementación de mejoras en la sección de acabados de la empresa
fueron el VAN económico ya que la inversión fue realizada por el
capital propio de la empresa donde nos permitió medir la rentabilidad
calculada a partir del flujo de caja económico el resultado obtenido fue
de 183230.919 donde el VAN>O entonces el proyecto rinde a una tasa
mayor que Ja exigida como costo mínimo del capital se considera que
el proyecto es favorable.
o El anáJisis del flujo de caja nos permitió medir la rentabilidad de la
inversión y establecer la relación beneficio / costo esta que esta
 243

representada por la relación: ingresos / egresos donde el resultado

obtenido fue 1.54 lo que implica que los ingresos son mayores que los
egresos entonces el proyecto es aconsejable.
o La tasa interna de retomo (TIR) obtenida fue de 32% que es superior a
Ja tasa de descuento considerada 13,5% nos permitió evaJuar que el
proyecto es rentable cuando el TIR es mayor aJ costo del capitaJ mínimo
requerido por Ja empresa.
o EJ periodo de recuperación de Ja inversión se puede apreciar cuando el
flujo descontado acumulado es cero entre el afio 3 y 4 donde se recupera
a los 3 añ.os y 5 meses considerándose con la utilidad de operación en la
sección de acabados.

5.2 RECOMENDACIONES

Las siguientes recomendaciones que se deben tener en cuenta en las telas

antes de programar el corte y confección son los siguientes:

o Es indispensable utilizar una codificación de las designaciones para

cada clase de defecto, en el presente informe se ha utilizado el código
de letras en forma de abreviatura para la designación.
o El código de las letras tiene la ventaja de ser un código "parlante" con
un significado correspondiente a defecto en el tejido. Además este
código es más fácil de aprender y de interpretar y es menor el peligro
de confusiones con relación a un código numérico.
o En Jas telas de uniformes o prendas de diferentes colores, requieren
solideces especiaJes frente aJ uso y lavado. Es vital que en el pedido aJ
proveedor indique el uso que se le dará a la tela, de no hacerlo la
empresa no se responsabiliza de los comportamientos posteriores de la
prenda.
o La tela ha sido embalada con material de óptima calidad, ofrece
máxima protección a la mercancía, requiere trato adecuado. Ante una
 244

eventual devolución no olvidar que el empaque debe estar en las

mejores condiciones.
oLas etiquetas que identifican los rollos de tela se deben conservar hasta
el final de la confección (revisión de las prendas). Poseen una valiosa
información ante una reclamación.
oAl efectuar el extendido tener presente que toda la tela se clasifica por
tonos y éste va impreso en Ja etiqueta.
o Todos los defectos más graves, aquellos que ocupan mayor longitud
del tejido, son fácilmente detectables pues se señalan con marcas de
hilo amarillo en el orillo. Al extender, la tela debe ser cortada por estas
marcas, suprimiendo el detecto, de no hacerlo podrían dañarse varias
prendas.
oNo producir prendas defectuosas, siendo necesano establecer un
sistema de eliminación de los defectos antes de que entren a formar
parte integral de las mismas. Este sistema requiere de una inspección
minuciosa del tejido durante los procesos de extendido, corte y
ensamblaje. Con el fin de eliminar las partes defectuosas, ya sea
cortando por el defecto al extenderlas reponiendo después del corte.
En las reposiciones, hacerlo con tela del mismo rollo o lote o en su
defecto, con tela del mismo tono, no mezclar lotes.
oPara el cuidado de prendas (algodón 100% y mezclas poliéster /
algodón) el lavado puede ser: mano, a máquina (las prendas deben
estar al revés), en seco, temperatura máxima 50 ºC.
o Las prendas confeccionadas con tela de tejido Oxford, requieren de
lavado a mano, para evitar la formación de motas en el tejido.
o Prendas que lleven estampado, no se deben dejar en reposo, no frotar,
no cepillar.
a Los colores oscuros se deben lavar por separado.
a Prendas de planchado permanente se recomienda lavarlas en tibio
(37ºC), incluyendo colores claros y oscuros.
 245

o Los detergentes los cuales exísten con características especiales, algunos

apropiados para el lavado de prendas blancas, otros para prendas de
color, disolverlos antes de impregnar en las prendas, el enjuague debe
ser excelente, no dejar residuos.
o Como ayuda para la detección de los defectos durante la confección, es
una norma en nuestra empresa anotar en la etiqueta de cada pieza o
roJio, en la casilla denominada "puntos" un número que hace referencia
a la cantidad y gravedad de éstos, siendo necesario extender
cuidadosamente la tela para su detección.
o Se trata de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora
constante del proceso productivo. Estamos hablando de implantación de
sistemas de calidad. Una práctica que las empresas deberán introducir de
forma paulatina para ser más competitivas.
 VI. BIBLIOGRAFÍA

• SAPAG, Nassir. "Preparación y evaluación de proyectos". Cuarta edición.

Editorial Me Graw Hill Interamericana. País Chíle. Año 2000. Páginas
264-285.
• PORTUS; Lincoyan. "Matemáticas financieras". Cuarta edición. Editorial
Me Graw Hill lnteramericana. País Colombia. Año 2000. Páginas 123-130.
• ORIOL, Amat. "Contabilidad y finanzas". Editorial Deusto País Lima
Perú. Año 2001. Páginas 152 -158.
• HODSON, Willian. "Manual del Ingeniero Industriar'. Cuarta edición.
Editorial Me Graw Hill Interamericana. Año 1999. Páginas 11 - 20.
• SALVATORE, Dominick. "Microeconomía". Tercera edición. Editorial
Me Graw Hill. País México. Año 1999. Páginas 76 - 78.
• BACA URBINA, Gabriel. "Evaluación de proyectos". Segunda edición.
Editorial Me Graw Hill. País México. Año 1999. Páginas 217-233
• BLANK, Leland. ..Ingeniería Económica". Tercera edición. Editorial Me
Graw Hill. País México. Año 1999. Páginas 206-220.
• MURTHER, Richard. "Distribución de planta". Tercera edición. Año
1999. Páginas 17 - 20.
• NIEBEL, Benjamín. "Ingeniería Industrial". Novena edición. Editorial Alfa
y Omega. País México. Año 1999. Páginas 2 - 20.
• YUPANQUI, Carlos. "Evaluación de proyectos". Manual para formulación
de proyectos. Editorial Yupanqui. País Perú. Año 2004. Páginas 3-10.
• GRANITEVILLE. "Manual of estándar fabric defects in the textile
industry". Año 2000. Páginas 40-60.
• ITS. '' Catalogo de las clases de defectos en los tejidos ". Año 1999.
Páginas 1O-30.
• DANCUART, Ricardo. "Situadón y perspectivas del tejido plano". Revista
Mundo Textil. Año 2003. Volumen Nº 72. Páginas 48-51.
 247

• VALLDEPERAS, Jlis. "La difusión como control de la tintura". Revista

Mundo Textil. Año 2003. Volumen Nº 71. Páginas 44-47.
• Monografia.com Afio 2004. Páginas 1 -6.
• ANFE. "Cien mejoras tecnológicas para la calidad". Revista de calidad. Año
2002. Páginas 1 - 10, 75 - 8.
• ROBERTO RICO, Ru ben. "El proceso de planeamiento estratégico de la
Calida<f'. Página Web Untitled. Año 2002. Páginas 1-13.
• DALPONT, Mario. " Rol de la calidad en una tejeduría". Afio 2002.
Páginas 1-6.
• RODRÍGUEZ, Mirtha. "El recurso humano". Revista Mundo Textil. Año
2000. Volumen Nº 55. Páginas 18-20.
• STANZIOLA, Ralph. "Colorimetría y cálculo de la diferencia de color".
Revista Data color. Año 2000. Páginas 8 - 16.
• COSPIN, Osvaldo. "Las 7 herramientas básicas para el control de calidad".
Página Web GOMEZ, Giovanni. "Evaluación de alternativas de inversión:
análisis matemático financiero de proyectos". Página Web Gestiopolis.com
Afio 2004. Páginas 1 - 6.
• JÁUREGUI, Alejandro. "Indicadores de gestión en el desempeño de las
empresas". Página Web Gestiopolis.com Año 2004. Páginas 1-5.
• MATÍAS SALAS, Marcelo. "Diagrama de Pareto". Página Web
Gestiopolis. com.Año 2003. Páginas 1-6.
• ESPARRAGOSA, Alberto. "Sistema de calidad total y costos asociados en
la calidad". Página Web Monografia.com Año 2003. Páginas l -5.
• VASQUEZ, Ana María. "El sistema de gestión de la calidad como
herramienta del cambio organizacional". Página Web Estrucplan.com Año
2003. Páginas 1 -4.
• OCBOA, Néstor. "Implantación del sistema de calidad en la empresa".
Página Web Ecofield. Afio 2002. Páginas l -3.
• TAIT, Niki. "Importancia de la gestión de color". Revista Bobina. Año
2000. Páginas l - 6.
 VII. GLOSARIO

Este glosario constituye una selección de los términos considerados como

los más relevantes al desarroIJo de este trabajo.
• Aseguramiento de la calidad. Conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas que se implementan dentro del sistema de calidad y
demostradas como necesarias para proporcionar la confianz.a adecuada de
que un producto o servicio cumpla los requerimientos de calidad.
• Calidad total. Sistema de gestión de calidad que abarca a todas las
actividades y a todas las realiz.aciones de la empresa, poniendo especial
énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.
• Control de calidad. Son las técnicas y actividades de carácter operativo
utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Es la medida
de conformidad de un producto en relación a una especificación técnica
• Cliente. Receptor de un producto que provee un suministrador. El cliente
puede ser, por ejemplo, el consumidor, usuario, comprador. El cliente
puede ser externo o formar parte de la empresa.
• Estudio de métodos. Análisis de una operación para aumentar la
producción por unidad de tiempo.
• Estudio de movimientos. El análísis de los movimientos que constituyen
una operación para mejorar el patrón de los mismos, eliminando los
movimientos inefectivos y acortando los efectivos.
• Especificaciones. Documento que establece requerimientos.
• Eficiencia. Relación entre la producción real y la producción estándar.
• Gestión de calidad. Es un aspecto de la función general de la gestión, que
determina y aplica la política de calidad
• Mano de obra directa. Mano de obra aplicada a cada pieza y que la hace
avanz.ar hacia sus especificaciones finales.
• Mano de obra indirecta. Mano de obra que no interviene directamente
en la transformación del material utilizado para fabricar el producto, pero
que es necesaria para apoyar la fabricación del mismo.
 249

• Método. Térmíno utilizado para designar la técníca empleada para

realizar una operación.
• Operación. El cambio intencional en una pieza que se trabaja para darle
las características deseadas de tamaño, forma y otros detalles.
• Operario calificado. Operario que ha tenido la suficiente instrucción y
adiestramiento necesario y mostrado un adecuado nivel de habilidad y
empeño de manera que se puede esperar que realice una actuación
aceptable en lo que respecta a cantidad y calidad.
• Perfeccionamiento de la calidad. Acciones tomadas mediante la empresa
para incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y
procesos en orden a proveer beneficios añadidos tanto a la empresa como
a los clientes.
• Planeamiento de calidad. Actividades que establecen los objetivos y los
requerimientos de calidad para la apJicación de los elementos del sistema de
calidad.
• Política de calidad. Son las directrices y objetivos generales de una
empresa relativos a la calidad, expresados formalmente por la dirección
general.
•Procedimiento.Forma específica de realizar una tarea.
• Proceso. Serie de operaciones de manufactura que hacen avanzar el
producto hacia sus especificaciones finales de tamaño y forma.
• Productos. Resultado de las actividades o procesos. Un producto puede
incluir servicios, hardware, materiales procesados, software, o
combinaciones de aquellos. Los productos pueden ser tangibles (montajes
o materiales procesados), intangibles (conocimientos o conceptos) o
combinaciones de ellos.
• Servicio. Resultados que genera la actividad conjunta entre el
suministrador y el cliente mediante una serie de activídades internas que
desarrolla el suministrador para satisfacer las necesidades del cliente.
 250

• Sistema de calidad. Conjunto de la estructura de la empresa, de

responsabilidades,procedimientos, procesos y recursos necesarios que se
establecen para llevar a cabo la gestión de calidad.
• Sistema de mejora de la calidad. Es el flujo de información a lo largo de
toda Ja empresa, soportado por documentos cuya utilización se halla
regulada por escrito de modo que los datos recogidos permita conocer la
forma de actuar frente a las desviaciones que se detecten. Un sistema de
mejora de Ja calidad permite reducir constantemente el nivel de defectos
que pueden aparecer en dicho flujo de información.
• Suministrador. Empresa que provee un producto al cliente. El
suministrador puede ser, por ejemplo, el productor, el distribuidor, el
importador.
• Tiempo estándar. Valor de tiempo llllitario para lllla tarea que se
determina que se determina por aplicación apropiada de las técnicas de
medición de trabajo mediante personal calificado.
 VIDANEXOS
8.1 FORMATOS UTILIZADOS PARA EL CONTROL DE PRODUCCIÓN
YDE
CALIDAD

ANEXO Nº0l PLANILLA DE REVISADO DE TELA CRUDA

URO TRA REVISOR

ARTICULO
nr
TELAR MAT MAO I TIJR
LADO
N"PIEZA
LOTE 1
F;REVISIOII
LONGIRUO

PESO

TOTAL:
TOT. PUNTOS
OBSERVACIONES:
 ANEXO N ° 2 PLANILLA DE REVISADO DE TELA ACABADA AÑO 2001

FECHA 00/12/01 LOTE 0011-9356 ANCHO 1.59

ARTICUl.O 1045 COLOR BEIGE DISERO

MOUNA MAQUINA N"3 TURNO t*

PROCESO PREP-MERC-ESMER-sANF

N"ROLLO LONG INICIAL LONG

TELAR EMPALMES PESO
CRUDO N"ROLLO
PORROLLC
FINAL CALIDAD OBSERVACIONES
(mt} (Kg) grlínt2
(mt}

l 103 33.5 204.6 R UlCamaronF3

2 51 107 35.0 205.7 R
3 100 33.0 207.5 R
4 100 33.0 207.5 R
5 32 100 33.0 207.5 R Ul AQPX2
6 100 33.0 207.5 R
7 65 83 27.0 204.6 R
8 100 33.0 207.5 V Ul AQPX3
9 34 95.5 31.5 207.4 R
10 90 JO.O 209.6 R
11 100 33.0 207.5 R
12 68 100 33.0 207.5 R
13 100 33.0 207.5 R
14 100 32.5 204.4 V U1 TGX2
15 100 33.0 207.5 R
16 100 33.0 207.5 R
17 57 19.0 209.6 R
18 5-15-5 28.5 10.0 220.7 6TA

Ml= 1640
MF= 1684
DIF= 44

GR/MTorom= 329.5

2 Enoog
18 Puntas
Retazos
CODIGO 1 2058 !ACABADO 1 $320
ARTICULO
lcoD.COLOR
ANEXO Nº 3 PLANILLA DE REVISADO DE TELA ACABADA

2806!i 1DESC. COLOR IBEKlE TIT 1�011

UAMlll"I
IMATll'I ILOTEI
1
46SITIT 1 811
CONTROL DE CALIOAll
IMAT 1
-
CONTROL DS CALIDAD

c lwn;I 289

LOTE 1 OMHO 1 !LONGITUD l 1515 IPeoo 1 4Sj lmr,vl 12:01.--:000 REVISADOR ICOl,AN IMAOI 3IWRNI llANCHd 1.6 ILON0111./D 11.115 IF!iCH,119:Wll)OO

� -
OBSERVACIONl>S PTOS (lCM l0CM IX J.OJ - 203 PUNT•w CALIDAD

-�---�--
10.1 CMA ::DCM �X
20.l CMA )OCM J X
30.1 CM AMA$ 4X
".
3? •

145 •
6-4
108
sso ISlSx).6
39.4 SEGUNDA

TOTAL '55

LONCm'D DE ROLLO 85 125 452 4114 s:o ,so 9::5 \OSO 112S ma ISIS
LONCm'D DE FALLA 85 40 32 36 260 145 125 78 186 201

POSICION Ul DERECH.L X
FALLA EN UJ CENTRO X :l-
TELA U3 OUIERO:\ )i X X

HIL,U)() H FALLA DE HlLAOO

TUR FA!,LA DE IJ!�!BP.6
TI'R FALLA DE TRAMA
TOR FALLA DE OPJLLO
T AOP Q!:lEBRADURA DE PREP.
1 AMC MANCHA DE COLORANTE
N AOT OUEBRADURA DE TEÑIDO
T AOII QUEBRADURA DE SANFúR. 3
o ABB BARRADU!U&'SAND§llAS
A',.-T VAR!ACION DE TONO z 1
E Aill !!NCALAMINAOO SANF.
AR\' RAYAS VERTICALES
AVA VARIAC!ON DE ANCHO
A
AOT OTROS
EMP MANC!l.\ DE P!OMENTO
EFE FALLA DI! liST�',1PADr)
ESTAMPAJ>C �.IE J,.�fil:!Et.J,Ml!
EVT VAR!AC!ON Q,á.TONO
AOT OTROS
��!l.!;>.�EITE 4
VMO MANCljc, DE OY.100
VARIOS VMM MAHCHA D�t-.üillt!'.YLEO
VGT MANCHc,.Q!l_Q!;rrllO
VOT OTROS
·-·
 ANEXO N°4 FORMATO DE PLANILLA DE REVISADO AÑO 2002

1= RNO
CLIENTE
_ARTIC_ll_�O
LOTE
�:
DISEÑO
ANCHO(Mtl
Do

··-
I
CAUOAD

Nro. DEL AL METROS PTO FALLAS TOT.PTOS OBSERVACION

--
·--··---

..

-- -·--
·-

Resumen Revisión
Para Tela dePrimera Para Tela de Primera
Nro. Mis Ka Ptie Cal Corto Nro. Mis Ka PIie Gal
Mtlnl
lilLFi
Extr.
Mtras
Ret
Dlf.
%

Tot.Kg
GrlMI
T.Mls % Corte T.Mts %Corte

Para Tela de Segunda/ Sexta Para Tela de Segunda I Sexta

Nro. Mls Ka Ptie Cal Corte Nro. Mis KQ Pije Cal Corte

OPERARIO

CTROL CALIDAD

T.111& %Corte T. Mts %Corta

 ANEXO Nº5 HOJA DE RUTA DE UN ARTICULO
FECHA. ......., .............................
ARTICULO · RUTA DeSCRIPCION No Pl!DIDO CLIENTE COLOR COD, ore. CALID. No LOTI!! METROS ANCHO MT8JKG.
988 4-00 Ml!R.TINA SAN,..,DRlLES 113281 NABII.A V.CLINICA 53003 1 9803001 11000 15SI 2.4-1

._.;.,
M"-"'UINA PROCSSO "'" RECETA Ne BUGUI Fecwa MET�"-•& TIEMPO EN o<>oceso ANCHO

OSSCFUPCION 06SCRIPCION C00 No VALJENTRAOA SALIDA DCCIBIOO ENTRADA SALIDA H. INIC. H. TERM. TOT. HR. SALIDA OPERARIO
, PREPARADO
:2

�
4

5
•
T

1!I

•
10

11

"'
IQ

14

OBSERVACIONES TIPO DE EMPAQUE

POSICIÓN DE CARA
TAMAflO DE ROLLO
OTROS

REVISADO POR AUTORIZADO POR

 ANEXO N°6 ORDEN DE PROCESO DE LA TELA

CLIENTE
FECHA
CONDI CIONES DE PAGO
1 1 1
1 N"DEOROEN
. ARTICULO ANCHO 1 1 1 1 RUTA FECHA DEENTREGA 1 1 1
DESTINO 1 OIREC CION
1

CON STRUCClO� N°?EDIOO 1 I ORDEN DE COMPRA N" MUESTRA

! O E SCR IPCION
• COLOR DESPACHO
METROS DISEÍ40
1
CODJGO DENOMINACION METROS KJLOS

!
EMBALAJE
¡ EN ROLLO
PLEGADO
I'
\' CARAARRIBA
CARAABAJO
TAMANODE ROL LO

TIPOOE ACABADO

. uso
% DE ENCOGIMIENTO
ni
OISTRISUCION
Gerente
.weProduccl6n
Jafe Tlntorefia
i,,, Jefe Control de Calidad
!Ard>ivo
i
1,GERENTE DEVENTAS: JEFE DE PRODUCCION : GERENTE GENERAL
 ANEXO N°7 PLANILLA DE REVISADO DE TELA ACABADA AÑO 2002

·-,,, ... ' 2

llfl .. >'-'"' .,_, 1
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ANEXO Nº9 COTIZ.<\CIO
N DE PARIHUELAS MET
ALICAS APILABLES

M, G l.Qm 28 Url>. P'ro-ümo LO$ Ouoo

Km. 23.5 . Poncmerkona No<!t: Telf.: 540-1::ns

.W..S., .!9de lfo-.iornlr" d.•l 2@

S..ñar_•., . ..
l:e:ii.do � · Jc,.cillt::> S.A..
Yraea.a.1:"• .h-elSl.lJJQé•to 11. R.-<D..Hl -2 ClOl
.a.:t-i.�S..- loatÍ .&ntorüo :U.xu::!lc,111'··,,:1. ···
"- nue"étrá a,!l.yor c:.anai4aracii.Ó,s. .
llo11. diri.¡¡.ia<ls Q. wu:•m p� h:&c•rla
·.i.t"&&r nn•eu-a llat;ioc.1.&n. rafo:re..-t• a�
�J!Q-:ih�•J.- •etÁl.icae apii.bles.
ht;,rics.4 0 an ee1:ru�tura· ;...tái.1,ciS de tutio_ rac-t�ar ,.l.ltrT& ,C\l"--t:rO
p"2"antés �a&ar»a.bl,is de -tubo' �r1ido,.wia,·Qla.nQ6·&o_��o
(u-ipJ.11,:) do .LQm. 4.4, ·11J1.¡¡••.ox-,c:.· 1a .b�" ét<i ·.1.a !l.lata;!o:rma.�l:iada
c.aa. .PJ.ntu.rQ bas• �tican-�-.lJ�- y ea.al·u �.uit.é_�ica co,Lor .aau.
ateri&l.aa- .
. ,..� ,
,.., _i&aa & 211.D• ne� de ;¡�.,:142.S -­
.
.:._iar&?,j•u.� �tio �ad�. tl�: t _I.ft_?-,,?.5 -·
..: 'l?J.a.1:a.fanaa Clll• cum:-• 1..... � ··�i��i�i;,.l.eyj. d.o 10 !Ja-

.......
.
. . .. .
�'
� . . . - .;_
:�··- ,' .·
- iila.s• r l.2 a :,¡ l:�� ca.
.--·�.--
.., Al-tura a.is9o.t1ib:i.._ _pea •l. "trabajo: l.lO c:a •
J:'r"•oío IJui.ta..iao t
�ª 99 wúda.3.- a. ª��:. �ao.
�,..: '.1.2Q .._ooj.�
oo
•lit �.t-0 Kl1 DCL.Ul:h:S � DICUI_D - .t-� Y .
. . Haraa do pa� 1 fuet...ra a )l:> 4.� · -
�-po do on'\reca- ¡; (11. -•�. (:i'er• 11• 1.nÍQ .t,..ac.i.end,o ,u:i:trei� pttrei.aJ.<t,
. : ��a. _u-i it.úut}
ll.'te:a.1:-o?U11'.
8.2 COTIZACIONES

ANEXO N°S COTIZACION DE LA MAQUINA ENROLLA.DORA

RE'VISADORA

TEJIDO SAN JACINTO S.A

AV. BRASIL 730
ORIGINAL
--lry
Vessel M5 lbrtx>l t Express
o.Gwwy-
FOB European port.
p_,,,,, 0-,.llmo
one wooden oox; 195 x 185 x 175 cms. 20/11-93.
- Ne,. al� WolQht p--
,.

•
l 700 kgs against irrevocable L/C no. 04897.

Sp.:!Oa,,Jan

01 M=lquina fus.íca. ¡:-era· trabajar de rollo a .rollo

E:xpansores de 70 y 90 en.
1 Contador electrooia:> e,� metros.
1 Regi.strador de 3 fallas adi�onal {6 total) •
. Uúninacico exterra.
1 Dispositivo de plegado.
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