ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN

Plan de Retención de Talentos en Gestión Global

Proyecto de titulación para optar al grado de MAGÍSTER EN GESTIÓN DE PERSONAS Y

DINÁMICA ORGANIZACIONAL

Alumna:

María Paz Merchán Illescas

Profesor Guía:

Roberto Carvalho

Santiago, Noviembre 2018

ÍNDICE

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS ........................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 3
Presentación de la problemática ................................................................................................................ 3
Planteamiento de objetivos ....................................................................................................................... 4
Objetivos específicos: ............................................................................................................................... 4
Análisis de relevancia del proyecto .......................................................................................................... 5
CAPITULO 1.- MARCO REFERENCIAL DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................... 6
Visión ........................................................................................................................................................ 6
Misión ....................................................................................................................................................... 6
CAPITULO 2.- MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 7
2.1 La Gestión de Personas y su importancia ........................................................................................... 7
2.2 Employee Engagement ....................................................................................................................... 8
2.3 ¿Cuál es el talento que buscan las organizaciones? ............................................................................ 8
2.4 La Retención de Talentos .................................................................................................................... 8
2.5 Estrategias para Retener Talentos ....................................................................................................... 9
2.6 Motivación ........................................................................................................................................ 13
2.7 Modelos de retención de talentos ...................................................................................................... 17
CAPITULO 3.- METODOLOGÍA ............................................................................................................. 25
3.1 Propuesta para la recolección de datos.............................................................................................. 25
3.2 Metodología de análisis de datos ...................................................................................................... 26
3.3 Programación del Proyecto ............................................................................................................... 27
3.4 Enfoque Cualitativo .......................................................................................................................... 28
3.5 Enfoque Cuantitativo ........................................................................................................................ 28
CAPITULO 4.- RESULTADOS Y DISCUSIÓN ....................................................................................... 30
4.1 Resultados de la entrevista ................................................................................................................ 30
4.2 Discusión de la entrevista ................................................................................................................. 32
4.3 Resultados de la encuesta .................................................................................................................. 33
4.4 Discusión de la encuesta ................................................................................................................... 46
CAPITULO 5.- PROPUESTA DE INTERVENCIÓN ............................................................................... 50
CONCLUSIÓN ........................................................................................................................................... 56
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................ 58
ANEXOS ..................................................................................................................................................... 60

1
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS

Cuadro 1: Las tres teorías motivacionales: Maslow, Herzberg y McClelland ........................................... 14

Cuadro 2: Programación .............................................................................................................................. 27
Cuadro 3: Datos personales ......................................................................................................................... 33
Cuadro 4: Rotación Enero – Octubre 2018 ................................................................................................. 68

Ilustración 1: Una perspectiva del Reclutador............................................................................................. 20

Ilustración 2: Modelo de experiecia del usuario.......................................................................................... 21
Ilustración 3: Modelo de experiecia del usuario.......................................................................................... 21
Ilustración 4: Balance entre necesidades de la empresa y del empleado..................................................... 22
Ilustración 5: Remuneraciones básicas ........................................................................................................ 23
Ilustración 6: Desarrollo de carrera y ambiente laboral .............................................................................. 23
Ilustración 7: Remuneraciones basadas en el desempeño ........................................................................... 24
Ilustración 8: Clasificación de la técnica de encuesta ................................................................................. 28
Ilustración 9: Pregunta 1.............................................................................................................................. 34
Ilustración 10: Pregunta 2............................................................................................................................ 35
Ilustración 11: Pregunta 3............................................................................................................................ 36
Ilustración 12: Pregunta 4............................................................................................................................ 37
Ilustración 13: Pregunta 5............................................................................................................................ 38
Ilustración 14: Pregunta 5............................................................................................................................ 39
Ilustración 15: Pregunta 5............................................................................................................................ 40
Ilustración 16: Pregunta 6............................................................................................................................ 41
Ilustración 17: Pregunta 7............................................................................................................................ 42
Ilustración 18: Pregunta 8............................................................................................................................ 43
Ilustración 19: Pregunta 8............................................................................................................................ 44
Ilustración 20: Pregunta 9............................................................................................................................ 45
Ilustración 21: Pregunta 7............................................................................................................................ 49
Ilustración 22: Implementación de un Plan de Retención de talentos ......................................................... 51
Ilustración 23: Indicadores de medición de la gestión ................................................................................ 55
Ilustración 24: Informe de Reclutamiento y Selección Mayo 2018 ............................................................ 67
Ilustración 25: Informe de Reclutamiento y Selección Mayo 2018 ............................................................ 68

2
INTRODUCCIÓN

Presentación de la problemática

“Gestión Global” es una consultora con más de ocho años en el mercado, ofrece servicios de asesoría y
apoyo a la gestión en las áreas de asesoría contable y cumplimiento tributario, asesoría laboral y gestión de
nómina, back office y representación legal. En el último año (mayo 2017 a mayo 2018) la empresa ha
presenciado un alto nivel rotación de un 35% aproximadamente. Por lo que actualmente, la necesidad
principal es contribuir con estrategias de retención para proponer un plan de retención de talentos que
contribuya al engagement de los colaboradores. Hay que mencionar, además que las consultoras son de alta
rotación, en todas estas empresas que se prestan servicios profesionales al año existe una rotación entre el
15% y 20% estimando que trabajan 100 personas; esto se debe a la alta presión y la importante cantidad de
trabajo a la que están sometidos. Un caso similar ocurre con los puestos de auditoría, en donde los
profesionales, además de cambiar de empresa suelen modificar su puesto de trabajo al ganar mayor
experiencia en el sector” (Campos, 2018).

La gestión de personas es una de las funciones empresariales que más cambios ha experimentado en las
últimas décadas y uno de esos cambios es ganar la consideración de función estratégica (Carvalho, 2017),
y de esa manera manejar el reclutamiento y selección, inducción y capacitación, desarrollo organizacional,
compensaciones, evaluación del desempeño, entre otros. Todas estas prácticas deberían influir en el
engagement organizacional, con la finalidad de dirigir a los colaboradores hacia la estrategia de la empresa
y así desarrollar personas dinámicas capaces de evolucionar a través de nuevos conocimientos y
experiencias. Además, valorar a las personas como un talento a optimizar y un socio estratégico para la
mejora de la posición competitiva de la organización (Aduna, García, & Miguel, 2016).

La gestión del talento humano es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar
los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional (Chiavenato, 2002).
Peters y Waterman (1984) señalan que todo el mundo está de acuerdo en que las personas son nuestro activo
más importante y que, sin embargo, casi nadie actúa en este sentido. Becker, Huselid y Ulrich (2001)
reafirman lo anterior añadiendo que hay muchas organizaciones en las cuales los directivos están de acuerdo
con dicha aseveración pero no entienden el papel de la Gestión de Recursos Humanos en esta visión
estratégica. Sirianni (1992) afirma que debe existir un rol estratégico de recursos humanos y un relativo
involucramiento de la función del personal, en otras palabras, la integración estratégica de las actividades,
funciones y procesos de recursos humanos para atraer, desarrollar y mantener talentos.

3
En la actualidad, uno de los mayores retos de las empresas es saber atraer y retener el talento. Se estima que
la rotación es la mayor preocupación para las empresas, debido, en parte, a que las organizaciones no se
esfuerzan en conocer mejor a sus colaboradores, tanto o más que a sus clientes, para comprender cuáles son
sus expectativas y que les motiva para estar más comprometidos con la organización. En particular, lo dicho
anteriormente se conoce como employee engagement. “De acuerdo a un estudio de IBM, Employee
Engagement es el grado en que los empleados se sienten motivados para contribuir al éxito de la
organización y están dispuestos a aplicar un esfuerzo discrecional para llevar a cabo tareas importantes que
permitan el logro de los objetivos de la organización” (Sistemas Humanos , 2018).

Planteamiento de objetivos

La necesidad principal es la retención de talento y fomentar el engagement en los colaboradores, en donde

el desafío principal es ¿Cómo mejorar la retención de los colaboradores y el compromiso con la
organización? conectando la estrategia con la cultura organizacional, ya que, si bien, en la empresa lo que
genera ingresos son las personas también se tiene un alto impacto en el mercado dado que no se ve bien,
tanto en la industria como futuros clientes se preguntarán qué está pasando internamente. Al mismo tiempo,
y en concordancia con lo dicho anteriormente es necesario trabajar en un estudio de clima laboral,
definiciones de cargo, inducción a los colaboradores, capacitaciones, definir estrategias de gestión de
carrera, evaluación de desempeño, incentivos, programas de reconocimiento, procesos de reclutamiento y
selección, entre otros.

Dado lo anterior, el presente proyecto se enfoca en proponer un plan de retención de talentos en Gestión
Global, con el fin de contar con colaboradores claves, comprometidos y motivados en la organización para
así lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Objetivos específicos:

• Investigar los conceptos teóricos más significativos en la retención y compromiso de los talentos.
• Identificar por qué se está produciendo rotación de talentos en la empresa.
• Indagar que es lo que se hace actualmente en la empresa con este tema.
• Entender las necesidades y expectativas de los talentos y potenciales talentos en relación a retención.
• Sugerir un plan de acción para retener a los talentos.

4
Análisis de relevancia del proyecto

Para el área de Recursos Humanos un factor motivacional es hacer presencia en la empresa, que los
colaboradores tengan conocimiento y además que valoren los proyectos que se realizan, ya que son pensados
en el bienestar de todos. Al mismo tiempo, poder tener una mirada externa en donde se detecten las
necesidades de los colaboradores, del departamento y de la empresa para que se propongan nuevas ideas en
base a conocimientos, herramientas, metodologías, etc.

La relevancia de mi rol como investigadora en Gestión Global es generar reflexión y discusión en los
gerentes de cómo se están manejando los diferentes procesos y la gestión de Recursos Humanos para así
poder proponer cambios que sean realizables y válidos con la cultura organizacional y de igual manera que
vayan acorde a la estrategia de la empresa. Además, dadas las condiciones cambiantes del mercado es
necesario pensar en retención de talentos. Como investigadora apoyaré en que este proyecto este alineado
con los objetivos corporativos, que conozcan modelos de retención, apoyaré a una gestión más efectiva
obteniendo mayor productividad de los colaboradores ya que se sentirán más motivados, comprometidos y
felices. Por otra parte, profesionalmente pondré en manifiesto los conocimientos adquiridos durante el
magister que permitirán sentar las bases para otros estudios sustantivos que surjan abriendo nuevos caminos
que presenten situaciones similares a la que aquí se plantea, sirviendo como marco referencial a estas.

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 CAPITULO 1.- MARCO REFERENCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

Gestión Global es una empresa con más de ocho años en el negocio de la consultoría, ofrece servicios de
asesoría y apoyo a la gestión en las áreas de asesoría contable, cumplimiento tributario, asesoría laboral y
gestión de nómina, Back Office, domicilio legal y representación legal, entre otros. Gestión Global cuenta
con un equipo de 82 profesionales especializados en temas tributarios, contables, financieros y laborales.

La cartera de clientes de Gestión Global está compuesta por empresas nacionales y extranjeras, en variados
rubros tales como minería, construcción, comercio, energías renovables, servicios y otros. Entre los países
de origen de nuestros clientes extranjeros, se encuentran Estados Unidos, Canadá, Perú, Argentina, Brasil,
Inglaterra, España, Italia, Alemania, India, Japón, Australia y otros. Prestamos servicios en español e inglés.

Visión
La visión de Gestión Global es lograr ser una consultora de excelencia y reconocida por sus servicios
integrales de información en el mercado nacional e internacional.

Misión
La misión de Gestión Global es satisfacer las necesidades de información de sus clientes, disminuyendo los
costos y riesgos para su negocio, entregándoles una estructura propia y ayudándolos a lograr una mayor
eficacia operacional.

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 CAPITULO 2.- MARCO CONCEPTUAL

A lo largo de la historia se ha hablado de la importancia económica en la generación de resultados. Con esto

quiero decir que, las personas constituyen un factor especialmente privilegiado en la cadena de valor y en
esa generación de resultados. Por ello, si lo que se pretenden son unos resultados adecuados, hemos de
convenir en la importancia de tener en cuenta sus intereses. El cambio son las personas, son uno de los
principales stakeholders que participan en la empresa. Es decir, la eficiencia económica pasa, en gran parte,
por el impulso de sus colaboradores en sus puestos de trabajo. Es así que, para que este doble objetivo se
pueda cumplir es necesaria la atención al talento, la búsqueda de compromiso y motivación a través de unos
sólidos valores corporativos (Rubió Sánchez, 2016).

2.1 La Gestión de Personas y su importancia

La administración de Recursos Humanos ayuda a cumplir los objetivos de la empresa, dado que las personas
al desarrollar habilidades y estar motivados, se desempeñan de mejor manera y adquieren compromiso con
la organización. Es así que, esta administración es la encargada de preparar a los colaboradores, conservarlos
y fidelizarlos con la organización (Flores Villalpando, 2014).

“La Gestión del talento humano es un proceso que surgió en los años 90 haciendo referencia a las diferentes
técnicas que incorporan y desarrollan las organizaciones para su fuerza laboral, buscando básicamente
destacar las potencialidades con el fin de atraer y retener a sus colaboradores” (Calderón Castillo I. R., 2016,
pág. 21).

La gestión del talento humano según Liliana Bonnet (2010) en su artículo titulado La gerencia del talento
humano en el siglo XXI no dice que el talento humano es considerado como una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo la cual abarca decisiones organizacionales por parte de los directivos para fortalecer
a sus colaboradores y los mismos puedan responder antes cambios en su entorno y saber aprovechar las
oportunidades.

Así mismo, “A la Gestión del Talento Humano (GTH) se le consideran un conjunto de prácticas y políticas
para dirigir a cabalidad todo lo relacionado con las personas, incluido el reclutamiento, selección,
recompensas, evaluación del desempeño, remuneración y calidad de vida. La palabra Recurso Humano está
siendo reemplazada por GTH, gestión de socios, gestión de personas o gestión de colaboradores” (Egüez
Berrezueta, 2017, pág. 17).

Los colaboradores son la fuente de ventaja competitiva en las organizaciones, y no solo un costo que hay
que minimizar o evitar, es así que, es necesario atraer a los mejores profesionales de esa manera el éxito se

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lograra trabajando con las personas, y no sustituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades, de
modo que se sientan comprometidos y con una actitud positiva (Rubió Sánchez, 2016).

Los cambios ocurridos en el entorno empresarial de los últimos años, han provocado un giro en la forma en
que las empresas ven los recursos humanos, siendo una nueva preocupación la gestión de los activos más
valiosos para ellas: los trabajadores. El conocimiento que éstos poseen, constituye el activo más difícil de
gestionar y retener. Ser capaces de comprometer a los empleados es un aspecto estratégico de gran
importancia, además de ser la forma más eficiente de atraer, retener y motivar el talento para alcanzar los
objetivos de la empresa (Ramos, 2011). Es por esto que, es importante conocer y tener claro a qué se refieren
estos aspectos estratégicos: retención y motivación de talento en una organización.

2.2 Employee Engagement

Según Medrano y Trólogo (2018) el compromiso es un estado emocional positivo y motivacional hacia el
propio trabajo, entre las características principales están: altos niveles de energía en las actividades
laborales, la voluntad de invertir esfuerzo en el trabajo, dedicación, inspiración, orgullo de ser desafiado por
el trabajo, sentirse felizmente inmerso con las responsabilidades y tareas generando mucha concentración y
que los colaboradores no se den cuenta del transcurso del tiempo.

2.3 ¿Cuál es el talento que buscan las organizaciones?

Primeramente se habla sobre lo que realmente es el talento. Son una serie de aptitudes y actitudes de la
persona, tales como: liderazgo, mentalidad estratégica, madurez emocional, habilidades para inspirar y
motivar, entre otras. Las organizaciones necesitan líderes que se enfoquen en sacar lo mejor de las personas,
que contribuyan y hagan crecer el negocio, que sean competitivos, proactivos, autónomos, etc. Además, se
debe agregar que talento llama a talento. Ulrich cuando habla de talento se refiere a fortalezas en habilidades
blandas, como la capacidad de compromiso e incluso la curiosidad (RandStad, 2016).

2.4 La Retención de Talentos

La importancia del compromiso y la lealtad de los colaboradores son muy importantes en este mundo laboral
contemporáneo donde la “guerra por el talento” abunda, definitivamente los colaboradores capacitados
tienen mayor oportunidades de empleo. Las organizaciones que desean retener empleados valiosos deben
tratar de establecer condiciones de organización favorables y estrategias de retención que aborden las

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diferentes necesidades profesionales de una fuerza laboral diversa. Por otro lado, se debe tener presente el
impacto en las personas que tiene la pérdida de trabajo. Encontrar trabajo puede implicar algo más que
encontrar un trabajo: la nueva persona desempleada a menudo se ve obligada a considerar ocupaciones
alternativas, que implican la exploración de una carrera. La toma de decisiones profesionales es una cuestión
estresante, que conduce a pensamientos negativos de carrera (Coetzee & Gunz, 2012).

Existen numerosas estrategias de retención, que tratan de motivar a los trabajadores para incentivar su
satisfacción en las organizaciones. La fidelización del empleado, ya no solo se consigue con salarios altos
y recompensas monetarias, por lo que el dinero ya no es el único elemento de motivación. Las pretensiones
van más allá, y esto las empresas lo saben, por eso ponen en marcha nuevos valores corporativos, beneficios
no monetarios de todo tipo que construyen una “identidad de empresa”. Las políticas de rendimiento,
reconocimiento, trato justo en el lugar de trabajo, la satisfacción laboral, desarrollo y oportunidades de
carrera y la vida laboral vs calidad de vida son importantes a la hora de retener el talento (Payne, Cook,
Horner, Shaub, & Boswell, 2010).

Rubió (2016) indica que en la actualidad, que es donde se encuentran las organizaciones, adquiere
especial relevancia los programas y estrategias relacionados con la captación y retención del talento;
los procesos de formación y desarrollo profesional; las prácticas retributivas; y todo lo relacionado
con la negociación laboral. También, se realizan mejoras en las condiciones del trabajo mediante el
enriquecimiento de los puestos; se fomenta el trabajo en grupo; se dignifican las condiciones
laborales mediante procesos de prevención de riesgos, programas de flexibilidad, conciliación
familiar, etc. Y pasan a primer plano de la actualidad, obteniendo la máxima atención de la dirección
general, los temas de motivación y compromiso de los trabajadores; los estudios de clima y cultura
organizacional; el fomento del liderazgo y especialmente la necesidad de optimizar el trabajo en
equipo. Paralelamente, la innovación se convierte en una de las principales características de las
empresas líderes en los mercados y los profesionales viven en un mundo altamente vinculado a las
nuevas tecnologías. Ya no se habla de talento, sino de talento conectado. La gestión del
conocimiento y de los sistemas de información internos y externos son otras de las piezas clave que
sustenta el desarrollo organizativo en la actualidad (pág. 20).

2.5 Estrategias para Retener Talentos

Según Berenstein, (2011) (APUD Arturo (2011) publica en uno de sus artículos ciertas claves que
deben tomar en cuenta los líderes de los equipos dentro de las organizaciones para retener los
talentos a su cargo:

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 • Sea honesto:

Nunca trate de engañar o confundir a su equipo. Las personas reconocen la falta de honestidad y la evasión
ni bien la perciben. Si usted posee una reputación de ser una persona sincera, eso es un bien de inestimable
valor con el que siempre podrá contar cuando necesite mantener involucrado a su equipo.

Cuando usted o cualquier otro decisor se equivoquen, admítalo. Si fracasa, acéptelo. Este tipo de honestidad
le hará ganar la confianza de su equipo. En los momentos buenos, su equipo estará ahí para apoyarlo. Y en
los tiempos difíciles, esa confianza ganada le facilitará ser el emisor de malas noticias.

• Crea en lo que dice:

Usted debe estar convencido de lo que está diciendo y vendiendo. De lo contrario, sus interlocutores se
darán cuenta. Su nivel de convicción y entusiasmo tiene un fuerte impacto en la audiencia, porque es lo que
le permitirá, o no, obtener la motivación que busca.

• Conéctese con los oyentes:

Coloque a su equipo o audiencia en el centro de su comunicación. Trate de anticipar sus

preocupaciones, temores y aspiraciones; particularmente si está apuntando a la posibilidad de un cambio
mayor. Tenga presente que, en la mayoría de los casos, brindar un enfoque global y positivo ayuda a que
las personas se sientan más cómodas.

Refiérase a todas las opciones, evalúe los pro y los contras de una acción específica, e identifique los mejores
y peores escenarios para todos los actores involucrados. Logre que los oyentes se involucren en la
conversación. Responda a sus principales preguntas y objeciones. Nunca pierda de vista la necesidad de ser
cuidadoso y, sobre todo, de comunicar su empatía.

• Mantenga un diálogo “de dos vías”:

Genere tantas oportunidades de comunicación bidireccional como le sea posible. Las discusiones de arriba
hacia abajo no son suficientes. Acepte las opiniones, ideas, preguntas de todos los integrantes de su equipo.
Debe estar en la búsqueda constante de aquellos temas que inquietan a los demás.

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 • Mantenga a las personas en el circuito de la comunicación:

Comunicar, y hacerlo con frecuencia, es de suma importancia. Necesita reforzar sus mensajes repitiéndolos
una y otra vez. Las personas desean sentirse parte de lo que está sucediendo. Si usted no logra involucrar a
su equipo de forma completa y continua, se enfrentará a la posibilidad de perder su interés. O peor aún, su
nivel de confianza, motivación y desempeño podrían decaer significativamente.

• Escríbalo:

Refuerce sus mensajes enviándolos en tantos formatos como le sea posible. Dígalo personalmente, por
supuesto. Pero luego, reitere su mensaje en e- mails, newsletters, boletines, folletos, cartas informativas,
videos, CDs, etc. Siempre que escriba algo, asegúrese que sea claro, coherente y preciso. Adecue sus
comunicaciones de acuerdo con los estilos de oyentes y de aprendizajes presentes en su equipo. Deberá
segmentar su comunicación en función de la diversidad y tamaño de su audiencia. Solo asegúrese de no
sacrificar la consistencia y precisión de su mensaje a causa de esta “personalización”.

• Mida lo que hace:

Una de las mejores formas de evaluar si usted está alcanzando sus objetivos de comunicación, es recibir una
retroalimentación (feedback) frecuente de parte de sus interlocutores.

• Escuche estratégicamente cada respuesta:

Escuche también, las conversaciones informales que se dan dentro de la organización. Tome como
referencia y compare sus iniciativas con las de aquellas empresas que se destacan por su comunicación.
Estas claves de retención aunque parezcan consejos simples pueden llegar a incidir en la satisfacción del
cliente interno. Los líderes de las organizaciones a través de un proceso actitudinal pueden lograr que estas
claves sean parte de su trato diario con el personal y así lograr los objetivos planteados. Es muy importante
que estas claves en el caso de ser utilizadas que sean acordes al giro de negocio de la organización, de igual
forma se debemos tomar muy en cuenta el tipo de personal, es decir, si es operativo o administrativo.

Siete Estrategias Para Retener a los Colaboradores en las Empresas Chilenas

Un análisis de retención de talento realizado por Fortune 100 muestra 7 formas para lograr que los
colaboradores valiosos se queden trabajando en tu empresa:

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 1) Conectar a todos los colaboradores a través de un fin común

Los líderes de tu empresa tendrán la misión de alinear a cada miembro de la organización con un mismo
propó[Link] somos un poco más gráficos, la idea es que todos estén remando hacia un mismo lado. Es
importante que cada trabajador entienda que juega un rol primordial para que esta “máquina” funcione.

2) Crear sentido de comunidad

Tener un sentimiento de equipo o “familia” en la oficina puede alejarnos de la idea fría de que esto es solo
un trabajo. Una relación estrecha con el grupo hará que los trabajadores quieran quedarse, incluso a pesar
de que sean tiempos difíciles a nivel corporativo.

3) Escuchar ideas

Tomar en cuenta las opiniones de tus trabajadores es una manera de manifestar que lo que hacen es
importante. Desde su perspectiva, siempre verán puntos que tal vez no son visibles para nadie más.

4) Empoderar a la gente

El excesivo control puede jugar en contra para la empresa. La tendencia es que cada vez más se
incorporen políticas de apertura y transparencia. De esta manera, los trabajadores asumirán
responsabilidades y sentirán que en ellos se depositó confianza.

5) Que todos conozcan al cliente

En muchas compañías, ciertos sectores jamás estarán en contacto directo con el cliente final. ¿Por qué
es importante que se conecten? Es importante que entiendan de qué manera aportan al resultado final.
Esto se puede lograr de distintas formas: visitas en terreno, visitas del cliente a la empresa o la utilización
de distintos medios de comunicación interna.

6) Valorar el aporte de los colaboradores

El reconocimiento laboral es un punto clave. Que valoren nuestra contribución es una motivación para
seguir teniendo un buen desempeño. Porque no todo incentivo tiene que verse reflejado en dinero, hay
distintas formas de darlo a conocer, desde felicitaciones públicas hasta regalos corporativos.

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 7) Fomentar el compromiso con servicios de beneficios e incentivos

Promover que tu equipo colabore con iniciativas de carácter social es entregar el espacio para que
contribuyan con la comunidad, como parte de la empresa (Del Barrios, 2017).

2.6 Motivación
Los autores de las principales teorías motivacionales son: Maslow, Herzberg y McClelland.

1) La pirámide de Maslow:

Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen
las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y
deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

2) La teoría de Motivación-Higiene de Herzberg:

Herzberg propuso la Teoría de los dos factores, también conocida como la Teoría de la motivación e higiene.
Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:

La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a
aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son
inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

3) La teoría motivacional de McClelland

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

Logro: Es el impulso de ser el mejor, de desmarcarse del resto, de tener éxito. Lleva a los individuos a
imponerse a ellos mismos metas muy elevadas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la
excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado y aceptan responsabilidades.

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y/o grupos, necesidad de ser reconocidos por estos.
Habitualmente luchan por que predominen y se respeten sus ideas.

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Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, estar en contacto con los demás,
prefieren el trabajo en grupo al individual (Egüez Berrezueta, 2017).

Cuadro 1: Las tres teorías motivacionales: Maslow, Herzberg y McClelland

MASLOW HERZBERG McCLELLAND

Higiénicos Motivacionales
Autorrealización Responsabilidad Logro (deseo de la
(resolución de Trabajo en sí excelencia, trabajo
problemas, aceptación Crecimiento bien realizado)
de hechos, creatividad) Realización
Estima (confianza, Reconocimiento
éxito) Status
Social o Pertenencia Colegas y subordinados Poder (busca que le
(amistad, afecto) Relaciones interpersonales consideren parte
importante de un
grupo)
Seguridad (Protección Políticas y cultura de la
física, seguridad de organización
empleo, seguridad de Seguridad en el trabajo
salud)
Fisiológicas Condiciones físicas de trabajo Afiliación (se siente
(Alimentación, adecuadas bien en equipo y se
descanso, respiración) Salario siente seguro dentro de
el mismo)

Fuente: (Egüez Berrezueta, 2017)

Todos los gerentes enfrentan un gran reto: motivar a los colaboradores para que produzcan los resultados
deseados, con eficiencia, calidad e innovación, así como satisfacción y compromiso (Gordon, Sacristán, &
Sobrino, 1997). Las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio para
diagnosticar el grado de motivación y recomendar maneras de mejorarla. Una de las teorías es la del
refuerzo, que hace hincapié en las consecuencias de la actuación (Komaki, Coombs, & Schepman, 1991) y
se basa en que si se recompensa por ciertos comportamientos requeridos, existe la posibilidad de que se
repitan. También existe la teoría de las expectativas, que es cuando el individuo cree que su esfuerzo
conducirá a los resultados valorados (Vroom, 1964). Por lo tanto, cuando los individuos creen que el
esfuerzo da lugar a un rendimiento, cuando creen que serán compensados por él y descubren el valor de las
recompensas que se ofrecen, todo esto hace que las personas vean estas recompensas como motivación
(Payne, Cook, Horner, Shaub, & Boswell, 2010).

En la actualidad las organizaciones siempre están en la búsqueda de nuevos métodos o herramientas que
permitan a las empresas la optimización de recursos, el mayor ingreso, la permanencia de los clientes

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(internos y externos) y la consecución de nuevos, etc. Es por ello que a través de la motivación laboral se
ha visto muchos cambios exitosos. La motivación laboral se la puede entender como un estímulo positivo
que brinda las organizaciones a sus trabajadores para que las actividades que realizan se lleven a cabo en su
totalidad y de esta forma poder cumplir con los objetivos institucionales.

Según López (2014), la motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona; es un proceso que ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el
comportamiento de los individuos hacia la realización de objetivos esperados. A pesar que los patrones de
comportamiento varían (necesidades de individuo, valores sociales y capacidad individual) el proceso es el
mismo para todas las personas: el comportamiento es causado (causa interna o externa, producto de la
herencia y/o del medio ambiente); el comportamiento es motivado, ya sea por impulsos, deseos, necesidades
o tendencias, y el comportamiento está orientado, siempre está dirigido hacia algún objetivo.

En un artículo de una consultora ¿Cómo gestionar equipos y personas? (cdi Consulting, 2014). Se menciona
que para poder motivar de forma correcta a los colaboradores de una institución u organización es necesario
tener en cuenta los factores de motivación y los factores higiénicos. Los mismos que se describen a
continuación:

Factores Motivacionales:

• Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y desarrollarse plenamente.

• Sentimiento de realización: Certeza de contribuir en la empresa.
• Reconocimiento: La confirmación de haber realizado un trabajo con éxito.
• Logro: Oportunidad de realizar cosas importantes o interesantes.
• Mayor responsabilidad: logro de nuevas tareas.

Factores Higiénicos:

• Factores económicos: Sueldos, salarios o prestaciones.

• Condiciones físicas: iluminación y temperaturas adecuadas, entorno físico seguro.
• Seguridad: Privilegios de antigüedad, reglas de trabajo justas, políticas.
• Factores sociales: formas de relacionarse con los compañeros.
• Status: oficinas propias, títulos de los puestos.
• Control técnico.

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En las organizaciones actuales, las diferentes clases de motivación como lo son la intrínseca, la extrínseca
y la trascendental juegan un papel decisivo al momento de alcanzar los objetivos tanto personales, colectivos
y organizacionales, es por ello que al lograr potenciar estas diferentes motivaciones se logra conseguir un
equipo comprometido con el trabajo óptimo para la organización.

Motivación Intrínseca

A la motivación intrínseca se le considera que nace de la persona con el fin de satisfacer necesidades no
materiales como por ejemplo: el reconocimiento o la autorrealización por alguna actividad realizada, por lo
que se le podría comprender también como el trabajo en sí mismo por el gusto de realizarlo de forma efectiva
mas no por alguna recompensa (salario o aumento de sueldo). Por lo que la motivación intrínseca según
Wenger y Snyder, (2000) (APUD Martín Cruz, Martín Pérez, & Trevilla Cantero (2009)) es, por tanto, una
poderosa herramienta para superar algunas de las barreras que dificultan la transmisión de conocimiento
entre los individuos.

En concreto, la motivación intrínseca favorece el desarrollo de grupos informales al margen de las

estructuras formales, lo cual permite la rápida resolución de problemas, la transferencia de las mejores
prácticas y el desarrollo de habilidades profesionales al compartir experiencias y conocimiento tácito.

Motivación Extrínseca

Por otro lado, a la motivación extrínseca se le puede definir como los estímulos que recibe una persona
desde fuera de sí misma, es decir desde la organización o ámbito en el que se desenvuelve, los mismo que
sirven como resorte para lograr el cumplimiento de objetivos y metas planteadas por la empresa
(mejoramiento de la calidad de servicio y producto, efectividad y eficacia).
Como se menciona posteriormente los incentivos puede ser económico como salario, bonificaciones, etc.
Promociones a nivel profesional y de jerarquía, mejoras de las condiciones laborales.

Según Milgrom y Roberts (APUD Martín Cruz et al. (2009)) la motivación extrínseca se considera como el
conjunto de recompensas monetarias, bien directas (pago de salarios, incentivos, complementos por méritos)
o indirectas (tiempo no trabajado, programas de protección, pagos en especie, formación) que, a cambio de
su trabajo, recibe un individuo. Esta motivación es necesaria para lograr que los trabajadores lleven a cabo
tareas que son valiosas para la organización.

16
Motivación Trascendente

Lo que busca este tipo de motivación es vincular a la persona con la misión de la empresa y de esta forma
se sienta parte importante. De lo que se trata en conciso es encontrar la forma en la que el individuo
interponga el bienestar del grupo antes que el suyo propio de esta manera se realice lo que más le conviene
a la organización contribuyendo con la ayuda de cada uno.
Esta teoría pone sus cimientos en las creencias, valores y principios de los colaboradores. Es decir lo que
busca es impulsar los valores de los mismos como por ejemplo la amistad entre trabajadores y de esta manera
se apoyen uno al otro.
La principal motivación que utilizan las organizaciones son los sistemas de compensaciones en donde los
salarios sean establecidos de manera justa para los colaboradores, es decir, de acuerdo a la importancia
relativa de sus puestos dentro de la misma organización. Crespo, (2016) (APUD Egüez (2017)).

También se establece que dichos sistemas deben contar con algunos criterios para ser establecidos, entre los
mecanismos más utilizados tenemos: el puesto de trabajo, las características de la persona, su rendimiento,
antigüedad, el salario equiparable al de los colaboradores que desempeñan puestos similares en otras
empresas, entre otros (Valdebenito, 2016).

2.7 Modelos de retención de talentos

2.7.1 Modelo Merco

En la actualidad empresarial el nuevo escenario competitivo es el talento y Merco Talento mediante un

estudio muestra en que posicionamiento de atracción y retención se encuentran las compañías en relación
a tres valores: calidad laboral, marca empleador y reputación interna.

Los resultados fueron obtenidos a partir de una muestra de 21.200 trabajadores en donde la calidad laboral
se valoró por encima de la marca empleador y la reputación interna. El orgullo de pertenencia es la
variable que más contribuye a la retención del talento y la motivación y reconocimiento es el gran reto a
abordar por las empresas españolas.

Las personas creen que para que una firma sea atractiva se debe:
• Operar en un sector interesante (11,6% de las menciones).
• Ofrecer un salario competitivo (11,3%).

17
 • Apostar por el desarrollo profesional (8,89%).
• Acciones de conciliación (7,7%).
• Empresa sea admirada por sus valores y resultados (7,3%).
• Ofrezca motivación y reconocimiento (7,3%).
• En cuanto a las debilidades que las empresas necesitan intensificar:
• Acciones de conciliación (15,9%).
• Ofrecer un salario coherente con la función desempeñada (8,9%).
• Actuar con valores éticos y profesionales (8,2%).
• Mejorar la relación con los mandos intermedios (8,1%).

Estas 18 variables proporciona a las organizaciones una visión completa de mucha importancia para la
gestión del talento. Entre las diez mejores empresas estuvieron:

1) INDEX
2) REPSOL
3) BBVA
4) TELEFONICA
5) APPLE
6) IBERDROLA
7) SANTANDER
8) GOOGLE
9) MERCADONA
10) GAS NATURAL FENOSA

Por número de colaboradores (de 1 a 200):

1) Google
2) Toyota
3) EAE Business school
4) Desigual
5) IAG ( International Airlines Group)

18
Por sector de la consultoría:

1) Deloitte
2) PwC

Merco Talento define a las tres variables de medición de la siguiente manera:

Calidad Laboral: Es el reconocimiento que hacen los trabajadores del comportamiento de su empresa
(percibir un salario justo, promoción interna o acciones de conciliación).
Reputación interna: Reconoce el comportamiento de la compañía frente al resto de grupos de interés (Si la
empresa pertenece a un sector atractivo o es acreditada como buen empleador).
Marca empleador: Es la imagen que una organización tiene en el exterior (valores éticos de la empresa,
mismas oportunidades entre hombres y mujeres, buena reputación de los altos directivos y orgullo de
pertenencia) (Merco Talento, 2016).

2.7.2 Modelo ManpowerGroup Solutions

Manpower propone un modelo de retención de talentos basado en la experiencia de las personas. Para
construir un modelo de experiencia del usuario orientado a la permanencia de los empleados en sus
organizaciones, deben considerarse las necesidades de empleados y candidatos, es decir, que resulta
importante pensar en retener talento incluso antes de que éste se vincule a la organización, de la misma
forma como se busca conservar a un empleado. En esta situación, la experiencia completa de un empleado
o candidato debe considerarse desde el primer momento en que el candidato conoce sobre la organización
y durante todo el camino hasta la entrevista de salida (lo ideal sería pensar en esta entrevista como una
entrevista de retención). Por tanto, la “experiencia del empleado” combina interacciones, personas, lugares
y puntos de contacto que terminan por definir el compromiso de un individuo con su marca empleador.
Todos estos elementos deben estar orientados a la conservación de los trabajadores (Manpower Group
Solutions, 2015).

19
 Ilustración 1: Una perspectiva del Reclutador

•Debe existir un plan de •Establece métricas, evalúa, •Una mentalidad de retención

desarrollo y crecimiento para detalla y replica. debe existir en todas partes,
cada puesto de trabajo. todo el tiempo.

•Concientiza a todas las •El dialogo no es negociable .

personas de tu organización
en la responsabilidad del
reclutamiento y la
contratación como si fueran
parte del equipo de Recursos
Humanos.

Fuente: Manpower Group Solutions,elaboración propia.

20
 Ilustración 2: Modelo de experiecia del usuario

NECESIDADES DE LOS USUARIOS

• ¿Qué se debe tener en cuenta desde la postura de retención de talento?
• Las metas, objetivos y motivaciones de tus empleados y candidatos. Los elementos específicos que motiven a que se integren y se queden
en tu organización.

CRITERIOS PARA EL CONTENIDO DE COMUNICACIÓN

• ¿Qué se debe tener en cuenta desde la postura de retención de talento?
• La información disponible, por ejemplo, descripciones de trabajo, información sobre la cultura de la empresa, carreras y planes de
desarrollo.

FUNCIONALIDAD
• ¿Qué se debe tener en cuenta desde la postura de retención de talento?
• Conocer como la organización y los diferentes departamentos deben funcionar cada día con el fin de satisfacer las necesidades del usuario.

INTERACCIÓN, INFORMACIÓN Y DISEÑO DIGITAL

• ¿Qué se debe tener en cuenta desde la postura de retención de talento?
• Contar con recursos disponibles para ayudar a la gente a hacer su trabajo y cumplir con sus necesidades individuales.

EXPERIENCIA VISUAL
• ¿Qué se debe tener en cuenta desde la postura de retención de talento?
• La forma en que las personas experimentan su estancia en la organización desde el punto de vista del espacio fisico, el posicionamiento de
marca y la cultura corporativa.

Fuente: Manpower Group Solutions,elaboración propia.

Ilustración 3: Modelo de experiecia del usuario

REFUERZA LA
IDENTIDAD A TRAVÉS
CONOCE LAS DESARROLA, PRUEBA DISEÑA LOS
AUDITA LAS DE LA
NECESIDADES DE TU Y DETALLA LA PROCESOS (INCLUIR
FUNCIONALIDADES CONSTRUCCIÓN DE
EMPLEADO A TRAVÉS INFORMACIÓN QUE AL EMPLEADO)
DE LAS ÁREAS LA MARCA
DE ENCUESTAS VAS A DIVULGAR
EMPLEADOR Y DEL
ESPACIO FÍSICO

Fuente: Manpower Group Solutions,elaboración propia.

21
2.7.3 Modelo Intervial

En INTERVIAL CHILE, se sugirió la siguiente propuesta de valor para atraer y retener talento, a través del
modelo de recompensa total de Towers Watson, es un modelo que incluye recompensas monetarias y no
monetarias. Pensada para el nivel ejecutivo y profesional.

El Modelo de Recompensa Total se basa en 3 dimensiones principales, las cuales son remuneraciones
básicas, desarrollo de carrera y ambiente laboral y remuneraciones basadas en el desempeño, las cuales
diseñan una Propuesta de Valor al Empleado, todo esto soportado por la medición como indicadores de
gestión, la comunicación transversal a toda la organización, el gobierno corporativo que toma las decisiones
de forma alineada y la administración la cual gestiona y mantiene los elementos de este modelo. Asimismo,
indica que las organizaciones necesitan maximizar el retorno en la inversión en su fuerza laboral
(Valdebenito, 2016).

Ilustración 4: Balance entre necesidades de la empresa y del empleado

Fuente: (Valdebenito, 2016)

Este cuadro indica que debe existir un equilibrio entre las necesidades de la organización y las necesidades
del colaborador, con el fin de complementar las metas del negocio y la implementación de una Propuesta
de Valor al Empleado. Dentro de este modelo, se proponen elementos que sean objetivos, prácticos, que
agreguen valor y fáciles de implementar en cada dimensión, los cuales se detallan a continuación.

22
 1) REMUNERACIONES BÁSICAS

El Modelo de Recompensa Total indica que en las Remuneraciones básicas están integrados todos aquellos
elementos que el colaborador recibe de forma fija y mensual, como el sueldo base, los bonos, plan de
pensiones, seguros y programas de bienestar.

Ilustración 5: Remuneraciones básicas

Fuente: (Valdebenito, 2016)

• Revisión y optimización del proceso de compensaciones.

• Implementación de un plan de beneficios flexibles.
• Asesoría Social.

2) DESARROLLO DE CARRERA Y AMBIENTE LABORAL

El Modelo de Recompensa Total indica que dentro del Desarrollo de Carrera y Ambiente Laboral se
encuentran todos aquellos elementos que el colaborador recibe a lo largo de su carrera laboral y que le aporta
a él y su familia, así como también a la organización a la cual pertenece en pro del objetivo común, como
el aprendizaje y desarrollo, gestión de carrera, movilidad, programas corporativos de salud y bienestar.

Ilustración 6: Desarrollo de carrera y ambiente laboral

Fuente: (Valdebenito, 2016)

23
 • Gestión Humana como verdadero apoyo para que el negocio cumpla sus objetivos estratégicos.
• Mejorar la comunicación con los líderes de la organización.
• Plan de Desarrollo de Carrera.
• Liderazgo.

3) REMUNERACIONES BASADAS EN EL DESEMPEÑO

El Modelo de Recompensa Total indica que en las Remuneraciones basadas en el desempeño, están
incluidos todos aquellos elementos que el colaborador recibe a través de su buena gestión, mérito
compromiso y buena realización de su trabajo, como el aumento salarial, incentivos de corto y mediano
plazo, reconocimiento, entre otros.

Ilustración 7: Remuneraciones basadas en el desempeño

Fuente: (Valdebenito, 2016)

• Comunicación efectiva del proceso de desempeño.

24
 CAPITULO 3.- METODOLOGÍA

3.1 Propuesta para la recolección de datos

Fuentes de investigación: La recolección de datos de la presente investigación será mediante fuentes

primarias y secundarias que contienen información verídica.

Instrumento:

• Fuentes Primarias: Se realizará una entrevista semi estructurada y una encuesta.

• Fuentes Secundarias: Se analizarán documentos de la organización; tales como, seguimiento del

colaborador al primer y segundo mes (Anexo 1), entrevista de salida (Anexo 2), informe de rotación
(Anexo 3) y la filosofía empresarial.

Procedimiento:

Etapa 1
En primera instancia, mediante una entrevista semi estructurada, la cual se aplicó a: Gerente General,
Gerente de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional, Gerente de Contabilidad y Tributación y
Gerente de Gestión de Nómina. En particular, estos Gerentes fueron escogidos porque tienen conocimiento,
accesibilidad a la información de la organización y precisamente una posición estratégica. Deseo subrayar
que estas personas sabían con anticipación sobre el tema que se iba a conversar en la entrevista, por lo que
este mecanismo redujo la espontaneidad pero aumentó la veracidad de la información. Con respecto al
tiempo estimado, la entrevista se programó con una duración de una hora. Las entrevistas se realizaron con
la intención de identificar por qué ha existido fuga de talentos, además saber cuáles son los colaboradores
talentosos específicamente en esta organización y también como guía para preparar la encuesta.

Etapa 2
Se realizó una encuesta a 39 colaboradores, principalmente supervisores y analistas potencialmente
talentosos, es necesario recalcar que los 39 colaboradores fueron escogidos a partir de los testimonios de los
gerentes en las entrevistas, se concluyó que en la empresa los supervisores tienen habilidades y
características talentosas, por esa razón se encuentran en esa posición, así mismo, existen colaboradores que

25
de igual manera tienen características talentosas y que pronto tendrán una proyección de crecimiento con
más responsabilidades. El tipo de encuesta que se determinó es una encuesta electrónica, esta se escogió por
una solicitud de parte de la empresa con el objetivo de entender las necesidades y expectativas de los talentos
y potenciales talentos en relación a retención y lo más importante sugerir un plan de acción de retención.
Hay que mencionar, además, que en todo el transcurso de la investigación se analizarán documentos
proporcionados por la empresa con información relevante que aporte al desarrollo de la misma.

3.2 Metodología de análisis de datos

El método de esta investigación tiene un enfoque inductivo – deductivo. “Es un método de inferencia basado
en la lógica y relacionado con el estudio de hechos particulares, aunque es deductivo en un sentido (parte
de lo general a lo particular) e inductivo en sentido contrario (va de lo particular a lo general)” (Navarro
Chávez, 2014, pág. 194). Mediante el enfoque inductivo se identificará el problema para así desarrollar un
marco conceptual y finalmente llegar a conclusiones generales. En cambio, a partir del enfoque deductivo,
se podrá deducir si es que realmente para Gestión Global talento es lo mismo que dice la teoría. Actualmente,
la retención de talentos es bastante representativo, razón por la cual se intentará encontrar estrategias que se
puedan generalizar y fundamentar, profundizando en los distintos aspectos, elementos y características
propias del proyecto.

Además, está investigación será descriptiva, ya que servirá para analizar los fenómenos que se dan en las
personas específicamente en temas de retención, liderazgo, motivación y compromiso. A su vez, la
investigación servirá para realizar una propuesta de intervención para retener talentos, aplicado en Gestión
Global, a través de estrategias de retención y factores motivacionales para las personas.

26
3.3 Programación del Proyecto
Cuadro 2: Programación
TIEMPO
NRO. OBJETIVO ESPECÍFICO ACTIVIDAD RESULTADO ESPERADO
(SEMANAS)
La gestión de personas y su importancia Obtener la base teórica de la gestión de
Employee Engagement personas
Investigar los conceptos teóricos La retención de talentos Obtener la información necesaria sobre la
1 más significativos en la retención retención de talentos, compromiso y 2
Motivación
y compromiso de los talentos motivación
Obtener información necesaria sobre
Modelos de retención de talentos
modelos de retención
Realizar entrevistas para el enfoque
Identificar por qué se está cualitativo
2 produciendo rotación de talentos Entrevista a gerentes para obtener datos 5
en la empresa cualitativos
Interpretación de resultados Obtener información necesaria para preparar
Realizar entrevistas para el enfoque la encuesta
Indagar que es lo que se hace cualitativo
3 actualmente en la empresa con Entrevista a gerentes para obtener datos 5
este tema cualitativos
Interpretación de resultados
Realizar encuestas para el enfoque
Entender las necesidades y
cuantitativo
expectativas de los talentos y Obtener información necesaria que aporte
4 5
potenciales talentos en relación a Encuesta a talentos y potenciales talentos para el plan de acción
retención para obtener datos cuantitativos
Tabulación e interpretación de resultados
Determinación de estrategias Aplicar los procedimientos respectivos y
necesarios para el plan de retención de
Sugerir un plan de acción para Plan de retención de talentos talentos
5 7
retener a los talentos Indicadores de medición de la gestión de
Aplicar las respectivas fórmulas para los
personas en relación a rotación de
indicadores
personal

Fuente: Elaboración propia

Total = 24 semanas

27
3.4 Enfoque Cualitativo

Se utilizará el método de entrevista semi estructurada, la cual se caracteriza por tener preguntas abiertas
en forma de guía de entrevista, en donde se espera que el entrevistado responda a ellas libremente (Flick,
2012). Se realizará a través de un cuestionario guía de forma oral (Anexo 4), planteando las preguntas y
anotando las respuestas.

3.5 Enfoque Cuantitativo

El enfoque cuantitativo se aplicará para analizar el resultado de la encuesta, que no son más que “entrevistas
con un gran número de personas utilizando un cuestionario prediseñado” (Malhotra, 2008, pág. 121).

Ilustración 8: Clasificación de la técnica de encuesta

Fuente: (Malhotra, 2008)

3.5.1 Encuestas

Una vez realizado el análisis cualitativo se han determinado los principales ejes para elaborar el siguiente
paso de la investigación, que es precisamente el análisis cuantitativo mediante la aplicación de la encuesta,
la misma que se detalla en el anexo 5.

28
3.5.2 Determinación de la Población y del Tamaño de la Muestra

La investigación se fundamenta en un muestreo no probabilístico, este tipo de muestreo “no se basa en el

azar, sino en el juicio personal del investigador para seleccionar a los elementos de la muestra. El
investigador puede decidir de manera arbitraria o consciente qué elementos incluirá en la muestra”
(Malhotra, 2008, pág. 340). Se escogió esta técnica de muestreo porque la empresa lo que busca retener a
sus talentos y posibles talentos.

3.5.3 Proceso de Recolección de Datos

Todo el proceso desde la formulación de las encuestas hasta la recolección de datos se hizo a través de una
página web llamada [Link], esta página crea encuestas personalizadas con un enlace directo
que es compartido con los participantes potenciales mediante correo electrónico (Online Encuesta, 2018).

3.5.4 Tabulación e Interpretación de Resultados

De igual manera [Link] evalúa los datos recibidos en tiempo real, los datos se muestran en
línea de forma gráfica y cuantitativa, posibilitando además el cruce de variables para la interpretación de los
resultados (Online Encuesta, 2018).

29
 CAPITULO 4.- RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1 Resultados de la entrevista

1) ¿Para usted qué significa ser un talento en las organizaciones?

En resumen los entrevistados mencionaron que es una persona dispuesta a ejercer de manera competente e
inspiradora sus gestiones, tareas y labores, que es capaz de aportar desarrollo y crecimiento a la organización
y así misma. Además, un colaborador talentoso es quien posee tanto habilidades técnicas como también
habilidades blandas para poder desarrollar sus tareas dentro de una organización. A esto se asocia, por cierto,
el “Engagement” que la persona experimente en la organización, ya que también dependerá de cuan
comprometido esté para poder proyectar dicho talento.

2) ¿Cómo reconoce un trabajador talentoso en Gestión Global?

Todos los entrevistados sostienen que en Gestión Global un colaborador talentoso es la persona que está
dispuesta a aportar técnicamente conocimientos, que además muestre interés en las personas, sus pares y
utilice de manera competente los recursos internos que lo movilicen a su propio desarrollo y a alcanzar todas
sus metas y por ende al de la Organización. Hay que mencionar, además, que tres entrevistados pusieron
énfasis que en los años de vida de Gestión Global, se puede constatar que es una organización que promueve
el talento, ya que más del 80% de las personas que hoy lideran equipos comenzaron como analistas.

3) ¿En Gestión Global, hoy en día existe problema con la retención de talentos o posibles

talentos? ¿Cuáles?

En relación a retención de talentos, tres de los cuatro gerentes que fueron entrevistados corroboran que hace
un año hubo un crecimiento en la fuga de talentos, aumentando la tasa de rotación, creen que se debe a
varios factores, en primer lugar por las políticas y procedimientos de reclutamiento y selección, o de petición
de colaboradores, principalmente la reposición de personas era poco rigurosa, en cuanto era muy fácil
cambiar personas de un puesto o remplazarlas, esto sin argumentar demasiado el cambio.

También, creen que en algo influyeron aspectos remuneracionales en cierto periodo, por lo que se decidió
mejorar las bandas salariales y mejorar algunos beneficios, lo que ayudó también a conservar talentos. En
cambio, uno de los gerentes cree que actualmente sigue existiendo problemas en cuanto a retención, él
asegura que es complejo retener talentos, ya que, estos son tentados por el mercado permanentemente, dice

30
que, empresas como esta son importantes vitrinas para las industrias que buscan profesionales entrenados y
capacitados en temas tributarios y contables.

4) ¿Ha perdido alguna vez en su compañía a algún colaborador talentoso? ¿Cuál fue el

motivo?

Todos los entrevistados comentan que efectivamente alguna vez han perdido a un colaborador talentoso, en
particular la gran mayoría se va por que encuentran mejores ofertas laborales y un porcentaje menor por
motivos personales, tales como: problemas de salud y viajes. Uno de los gerentes opina que hace cinco años
las personas se iban por que la estructura de desarrollo de carrera estaba poco clara, de igual manera existía
poca capacitación, para él la consecuencia de ello es el costo en armar nuevamente la estructura del equipo.

5) ¿Retener talentos es importante para Gestión Global? ¿Por qué?

Para los 4 gerentes de la consultora es muy importante retener los talentos, puesto que las personas que
aportan en conocimientos técnicos y en habilidades transversales son clave para lograr una organización
sana, estable y sustentable en el tiempo. Para ellos es muy importante retener talentos, ya que, los
entrevistados mencionan que en los talentos se basan las estrategias de crecimiento de la firma. Así que, la
tarea interna es concientizar a todos los líderes en esta tarea y unificar los esfuerzos en generar estrategias
para aquello, por lo que el liderazgo toma un rol fundamental en esto.

6) ¿Qué se hace actualmente en cuanto a retención? ¿Con que acciones se está trabajando?

Hoy en día, los entrevistados aseguran un plan de acción que va en respuesta a lo anterior, se ha instaurado
un plan de liderazgo que continuará este año, además un plan de capacitación y perfeccionamiento de los
colaboradores, también existe un plan de compensaciones adecuado. En relación a las solicitudes de
colaboradores manifiestan que se han tomado acciones, y hoy existe una política bien definida, cada líder
debe validar una salida o cambio de personas en un puesto, para aquello debe argumentar con un
seguimiento el porqué de la decisión.

Algunas de las estrategias y planes para la retención del talento son:

• Plan de capacitación interna.

• Plan de desarrollo de carrera.
• Política de asignación de recursos de capacitación (Cursos externos).
• Programa de Liderazgo.

31
 • Fomento de la camaradería a través de (Actividades, paseo, etc.).
• Seguimiento de los colaboradores (Feedback).

4.2 Discusión de la entrevista

Después de realizar un resumen de las respuestas de los entrevistados en cada una de las preguntas, se puede
conectar con la teoría expuesta en el capítulo 2 que dice que un talento “es la combinación de habilidades
blandas, habilidades técnicas, competitividad, proactividad, liderazgo, entre otros”, y de igual manera
relacionar con los modelos investigados. En cuanto a lo que significa y cómo se reconoce un colaborador
talentoso es justo reconocer que los gerentes comparten la misma idea de “persona talentosa”, de modo que
eso genera una idea positiva de que el equipo de gerentes está alineado, así mismo ellos tienen la misma
percepción en relación a la teoría de retención de talentos que dice que para “retener colaboradores valioso
se deben establecer condiciones de organización favorables y estrategias de retención”. Si bien para los
entrevistados un talento se relaciona con la teoría, existe una idea en particular que en cierto modo no se
relaciona con los conceptos teóricos, me refiero que para los gerentes de Gestión Global la mayoría de su
gente talentosa hoy en día son los supervisores que empezaron como analistas junior. Conviene subrayar
que, para llegar a ser supervisor se debe tener una antigüedad mínimo de 5 años y antes haber tenido gente
a su cargo. En relación a esa idea es necesario trabajar en cierto modo con la cultura organizacional que
tienen de llegar a ser talentosos a largo plazo y adicional a esto trabajar con los descriptivos de cargos, ya
que no se encuentran actualizados y en cierto modo son contradictorios con la idea actual de “talento”.

Por otro lado, tres de los entrevistados hablaron sobre el problema de la salida de talentos que existió en la
empresa y las medidas que se tomaron para conservar a los talentos. Al contrario, uno de ellos asegura que
actualmente sigue existiendo problemas en relación al tema, por esa razón se hizo un catastro de la salida
de talentos del presente año y efectivamente de enero a octubre de 2018 aún sigue existiendo salida de
talentos, esto se puede observar en el cuadro 4 del anexo 3. En relación a una de las acciones realizadas que
fue ajustar las bandas salariales, se puede decir que en realidad no fue un ajuste sino que desde enero de
2018 la gratificación legal se empezó a pagar mensual y no anual como hasta el año 2017, lo que mes a mes
en la liquidación refleja un sueldo liquido mayor al del mismo mes del año pasado pero eso no quiere decir
que efectivamente existió un ajuste de las bandas salariales e incremento de remuneración.

Otro rasgo de la pérdida de colaboradores talentosos es la deficiencia en cuanto al desarrollo de carrera, en

particular tiene relación con lo que uno de los entrevistados dice “empresas como esta son importantes

32
vitrinas para las industrias que buscan profesionales entrenados y capacitados en temas tributarios y
contables”, razón por la cual si no existe una claridad en cuanto a desarrollo profesional los colaboradores
van a ver seguridad en otra empresa y dejar que un talento se vaya de la empresa es un signo de menor
competitividad, sobre todo si se va a la competencia. Es así que, en Gestión Global hoy en día han instaurado
un plan de acción de retención para el año 2018 que tienen mucha relación con los modelos antes
mencionados, este plan está alineado a la teoría y modelos de retención, ya que existen estrategias de
capacitación, liderazgo, desarrollo de carrera, feedback, entre otros.

4.3 Resultados de la encuesta

Cuadro 3: Datos personales
DATOS PERSONALES
Estado
Edad Sexo Hijos Cargo Antigüedad Nivel de estudios
civil
23 Masculino Soltero Si Analista contable 10 meses Superior técnico
26 Femenino Soltera 0 Auxiliar ciontable 7 años 3 nivel
24 Masculino Soltero 1 Analista contable 3 años Superior
30 Femenino Soltera No Secretaria 6 meses superiores
24 Femenino Soltera No Analista 1 año Superior profesional
28 Femenino Casada No Asistente contable 2 años y medio Universitario
31 Femenino Soltera 0 Analista Contable Tributario 1 año y 4 Meses Profesional
37 Femenino Soltera 0 Facturación y cobranzas 3 años Universitaria
31 Masculino Soltero No KAM 3 Meses Universitario
30 Masculino Casado No Supervisor Tributario/Contable 4 años Universitarios
26 Femenino Soltera Ninguno Supervisor Contable Tributario 4 años Superior
27 Femenino Soltera No Analista Contable 2 años Titulado
25 Femenino Soletra 0 Analista Contable Semi-Senior 3 Años Superior
28 Femenino Soltera No Analista semi-senior 5 Universitario
41 Masculino Soltero 1 Analista Semi Senior 7 años Tecnico Superior
27 Femenino Soltera 0 Analista Contable Tributario 2 años Tercer nivel
24 Masculino Soltero 0 Asistente contable 2 años Universitarios
25 Femenino Divorciada 1 Asistente 3 años Tercer nivel
22 Femenino Soltera 0 Analista de Remuneraciones 10 Meses Superior
27 Femenino Soltera No Analista de remuneraciones 1,6 años Tecnico superior
28 Masculino Soltero 1 Analista contable semi senior 2 años y medio Superior
25 Femenino Soltera 0 Auxiliar Contable 4 años Tercer nivel
27 Masculino Soltero 0 Psicologo 1 año y medio Post Grado
44 Femenino Soltera 2 Recepcionista 1 año 7 meses Universitarios
33 Femenino Soltera No Analista de Remuneraciones 31 meses Técnico Superior
34 Masculino Casado Dos Supervisor senior de contabilidad y finanzas Ocho años Superior
37 Femenino Soltero 2 Encargada de Tesorería 10 años Profesional
32 Femenino Casada 1 Analista Semi-senior 5 años Universitarios
38 Masculino Soltero 0 Supervisor 3 años Titulado
30 Femenino Soltera No Supervisor Contable Tributario 6 años Superior completo
24 Masculino Soltero 1 Asistente de tesorería 1,5 años Superior
24 Masculino Soltero 0 Analista Contable Tributario 1 año y 9 meses Universitarios
30 Femenino Soltera 1 Analista de Remuneraciones 1 y 8 meses Superiores completos
24 Femenino Soltera 0 Analista Gestión de nómina 1 año Técnico superior
30 Femenino Soltera 0 Supervisor Senior Contable Tributario 8 años Superior
33 Femenino Soltera 2 Supervisor de Remuneraciones 5 años Profesional Superior
31 Femenino Soltera 1 Jefe de remuneraciones 10 años Tecnicos
27 Femenino Soltera 0 Psicóloga de RRHH 2 años y medio Universitaria

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

Elaboración propia

33
 Pregunta 1

Ilustración 9: Pregunta 1
Fuente: (Online Encuesta, 2018)

34
 Pregunta 2

Ilustración 10: Pregunta 2

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

35
 Pregunta 3

Ilustración 11: Pregunta 3

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

36
 Pregunta 4

Ilustración 12: Pregunta 4

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

37
 Pregunta 5

Ilustración 13: Pregunta 5

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

38
 Pregunta 5

Ilustración 14: Pregunta 5

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

39
 Pregunta 5

Ilustración 15: Pregunta 5

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

40
 Pregunta 6

Ilustración 16: Pregunta 6

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

41
 Pregunta 7

Ilustración 17: Pregunta 7

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

42
 Pregunta 8

Ilustración 18: Pregunta 8

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

43
 Pregunta 8

Ilustración 19: Pregunta 8

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

44
 Pregunta 9

Ilustración 20: Pregunta 9

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

45
4.4 Discusión de la encuesta

Se empezará por considerar que la encuesta fue realizada en base a los conceptos teóricos y modelos
expuestos anteriormente de retención de talentos. Las preguntas 1, 2 y 3 tratan sobre conciliación vida
laboral vs personal, la preguntas 4 y 5 se refieren a beneficios, la dimensión desarrollo de carrera se
consideró en la pregunta 6, en las preguntas 7 y 8 en relación con la teoría y modelos las preguntas fueron
sobre comunicación y liderazgo y finalmente clima laboral en la pregunta 9, razón por la cual esta
discusión será en base a cada una de las cinco estrategias propuestas.

Conciliación vida laboral vs personal:

Con respecto a la primera estrategia de retención, definitivamente para los colaboradores son importantes
los temas de jornada laboral, flexibilidad de horarios y teletrabajo. Como se puede observar en la ilustración
10, el 64.1% de las personas tienen alguna dificultad para compatibilizar sus obligaciones laborales vs su
vida personal. El porcentaje al ser alto es malo ya que refleja una debilidad de la empresa en cuanto a
acciones de conciliación, tal como planteo Coetzee y Gunz se deben establecer condiciones de organización
favorables, es así que en la actualidad empresas en el mercado y la misma competencia ya están
desarrollando estas prácticas de conciliación y si no se quiere que la gente buena se vaya se debe trabajar
en estos temas.

El 43,58 % (ilustración 9) de los encuestados se encuentran entre muy insatisfecho a neutral con respecto a
la jornada laboral, cabe señalar que la calificación neutral fue pensada para que trabaje de una manera
inconsciente en los colaboradores ya que muchas veces por temor a que sus jefaturas se enteren de esta
calificación no colocan insatisfecho, porque siendo el caso de que están a gusto con alguna de las
afirmaciones, colocarían una calificación positiva.

El hecho de que los colaboradores encuentren una insatisfacción en temas de jornada laboral es porque
muchas veces tienen que quedarse haciendo sobretiempo lo que provoca no tener ese tiempo disponible para
actividades personales que se pretende realizar después de la jornada laboral. A pesar de que a nadie le
gusta quedarse tiempo extra en el trabajo igual lo hacen, por temor a lo que piense el jefe o su equipo. Es
una instancia en donde se genera una incertidumbre de ser despedido por no estar comprometido con el
equipo o tener tolerancia al trabajo bajo presión.

46
Volviendo al tema que nos ocupa, un 55, 6 % (ilustración 11) desean un horario flexible de entrada y salida,
pese a que están contratados bajo el artículo 22 del código de trabajo que no les exige horario ni jornada
laboral, los colaboradores tienen que cumplir con uno. Así mismo, un 63% (ilustración 11) de ellos ansían
una reducción de jornada laboral. Otro rasgo de la conciliación es el teletrabajo, ya que permite al
colaborador hacerlo desde otro lugar alejado a la empresa y poder lidiar con sus actividades personales, es
por esto que un 37% (ilustración 11) de las personas lo ven como opción.

Beneficios:

En relación a los beneficios no económicos que otorga la empresa, se puede observar que en promedio un
56,4 % (ilustración 12) de los entrevistados se encuentran satisfechos, no obstante, en la pregunta número
cinco, 31 colaboradores indican lo que les gustaría recibir como beneficio, adicional a los que actualmente
la empresa entrega, estos son: seguro complementario, permisos administrativos para tramites personales,
permiso matrimonio civil, permiso luna de miel, permiso fallecimiento de un familiar, Permiso cambio de
casa y permiso medio día libre por cumpleaños.

Acorde a la teoría planteada estos incentivos tienen similitud con el “Modelo Intervial”, específicamente en
la estrategia de remuneraciones básicas. En realidad, estos dejan de ser atractivos ya que la mayoría de las
empresas lo tienen, inclusive como para dar un ejemplo el permiso luna de miel está estipulado por ley por
lo que deja de ser llamativo. Payne, Cook, Horner, et. proponen en la teoría de retención de talentos, que las
pretensiones de retención y motivación van más allá de una recompensa monetaria y por eso ponen en
marcha nuevos valores corporativos, beneficios no monetarios que construyan una “identidad de empresa”,
entonces Gestión Global necesita darle un plus, un valor agregado a su plan de beneficios e incentivos.

Desarrollo de carrera:

Como se afirmó anteriormente, el desarrollo de carrera es un elemento fundamental en la retención de

talentos y en particular con este tema los colaboradores se encuentran a gusto. En la ilustración 16, se puede
observar que efectivamente la formación recibida ha ayudado a desarrollar nuevas habilidades, ya que la
calificación mayor se encuentra en los niveles de acuerdo y totalmente de acuerdo con un 82,05 %.

Sin embargo, las afirmaciones que voy a mencionar a continuación se encuentran dividas en un 50 - 50 entre
los criterios en desacuerdo y de acuerdo, estas son: “las oportunidades de desarrollo de la carrera profesional

47
y la formación son parte de la dirección estratégica de la empresa” y “la empresa me da la oportunidad de
trabajar en proyectos que suponen nuevos retos”, es probable que esto ocurra porque el 51,28 % de los
colaboradores no saben en qué consiste la filosofía de desarrollo profesional de la empresa y así mismo, el
61,54 % afirman que la estrategia de negocio de la empresa no es comunicada de forma regular, es
importante mencionar que tanto los jefes como los colaboradores deben saber los logros y cuáles son los
aspectos que están faltando para alinearse al plan estratégico.

Comunicación y liderazgo:

Deseo subrayar que en lo que respecta a comunicación, los métodos que más se utilizan son reuniones
individuales, reuniones de equipo y correo electrónico. Precisamente los dos primeros métodos están muy
acordes a las estrategias que plantea Berenstein, estas son: conectarse con los oyentes, mantener un diálogo
de dos vías, mantener a las personas en el circuito de la comunicación y escuchar estratégicamente cada
respuesta.

Mientras tanto, en la perspectiva liderazgo todas las afirmaciones oscilan con una media aritmética entre
3.03 a 3.55 (ilustración 21). Se debe mencionar que, la calificación de igual manera como en la pregunta 1
es para las personas que por temor a que sus jefaturas lleguen a ver esta encuesta no colocan la verdadera
calificación, en este caso es un ni en acuerdo ni en desacuerdo.

En el anexo 3 podemos observar que a partir del año 2018 se incorporó un protocolo de salida y una de las
respuestas de un ex colaborador fue la “la falta de liderazgo” que de igual manera los gerentes entrevistados
en su oportunidad lo mencionaron. En Gestión Global la falta de un buen liderazgo hace que los recursos
no puedan ser correctamente canalizados, lo que provoca: que los colaboradores no se sientan reconocidos
por sus esfuerzos, quejas constantes, que los colaboradores no valoren la relación con los clientes. Además,
la mala gestión de un buen liderazgo disminuye la moral de los colaboradores, la moral en base a la
motivación y esa motivación es un componente clave para la productividad.

Las afirmaciones que sin duda hay que resaltar son: “logra el compromiso de equipo en la consecución de
los objetivos” obteniendo una respuesta negativa del 53,85%, de manera semejante se obtuvo un 53,85 %
en “transmite los objetivos del equipo y los resultados de su departamento”, después, se les pregunto si
“transmite y explica los temas salariales” obteniendo un porcentaje negativo de respuesta del 64,11 % y
finalmente si “crea un ambiente motivador” con una respuesta del 64,1 % entre nada de acuerdo hasta ni de
acuerdo ni en desacuerdo, en particular, si un colaborar a esta afirmación responde ni de acuerdo ni en

48
desacuerdo proyecta desmotivación más que motivación. Indiscutiblemente Gestión Global se debe trabajar
en esta estrategia ya que, los mandos medios no asumen su responsabilidad como líderes y se ponen del
lado de las personas que están a cargo, a lo mejor esta falta de liderazgo se da por la falta de rendición de
cuentas hacia los gerentes de las áreas.

Ilustración 21: Pregunta 7

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

Clima laboral:

Otra de las estrategias importantes de retención de talentos es el clima laboral y se puede observar en la
ilustración 20 que Gestión Global es una empresa que maneja un buen clima, existe colaboración entre
compañeros de un mismo equipo como también con compañeros de otros equipos. Hoy en día los
colaboradores se encuentran motivados lo que es un aspecto positivo para construir el plan de retención,
pensando en que cualquier modificación e implementación lo van a tomar de la mejor manera. Además, que
los colaboradores encuentren agradable y estimulante su lugar de trabajo representa algo muy positivo para
la empresa, ya que es un gran plus para ganar productividad, compromiso, clientes más satisfechos y lo más
importante personas felices.

49
 CAPITULO 5.- PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

En Gestión Global, se quiere presentar un plan de retención de talentos, que será aplicado a los analistas
senior, supervisores y colaboradores que los gerentes han denominado como potencial talento. Es necesario
recalcar que es un plan piloto a corto plazo (8 meses), que posteriormente será aplicado en todos los niveles
de la organización. Este plan incluirá estrategias de retención y también lo que los colaboradores valoran en
relación a beneficios, estos son importantes ya que constituyen una identidad de empresa siendo atractivo
en el mercado, para así atraer a nuevos talentos.

A pesar de que es una propuesta, el departamento de Recursos Humanos al momento de implementarlo debe
tener en cuenta lo siguiente para la facilidad de implementación:

• Cultura organizacional: Para conocer la naturaleza del negocio, el comportamiento de los

colaboradores, los procesos de selección, entre otros. Es importante mantener la cultura
organizacional debido a que permite detectar problemas en los grupos de trabajo o formar equipos
con una ideología positiva y clara para un buen funcionamiento de la organización.

• Conocer las expectativas y percepción de los colaboradores: Tomar las acciones para generar un
cambio en las percepciones de los colaboradores, manteniendo la condición de riesgo compartido
(trabajador y organización).

• Justificación económica: Para estar alineados con el departamento de economía y finanzas y saber
cuáles son los límites en cuanto a dinero, además se relaciona con la rentabilidad del proyecto, esto
quiere decir que los costos deben ser superados por los beneficios que se obtendrán.

• Tiempo: El control del tiempo está relacionado a dos factores, primero al control de los costos, ya
que si se retrasa el proyecto seguramente los costos aumentaran y segundo lugar hacer seguimiento
estricto al cronograma para garantizar los tiempos de ejecución propuestos.

• Comunicación de la propuesta de retención: La gestión de la comunicación en un proyecto o una

propuesta es esencial para la buena relación entre los miembros del equipo y para conseguir alcanzar
los objetivos.

50
Cuando se habla de retención de talentos nos referimos a una combinación de estrategias para que los
colaboradores se sientas motivados, fidelizados y comprometidos. Es por esto que contar con un plan bien
elaborado, permite cumplir con el objetivo de retener a los colaboradores talentosos y a su vez
comprometerlos y motivarlos. En particular, para ejecutar una buena gestión del talento, esta propuesta se
enfoca en mejorar las estrategias actuales que tiene la organización en cuanto a retención y a su vez disminuir
la brecha entre las expectativas de los colaboradores y de los gerentes. Además, se realizará un
benchmarking de las estrategias revisadas anteriormente para mejorar el contexto actual.

Ilustración 22: Implementación de un Plan de Retención de talentos

Desarrollo
de carrera

Estrategias
Beneficios de retención
Calidad
e para laboral
Incentivos
Gestión
Global

Liderazgo

Fuente: Elaboración propia

51
Desarrollo de carrera:

• Capacitaciones internas:

Las capacitaciones internas se realizarán cada seis meses.

Los temas prioritarios son: Contabilidad, Normas Internacionales de Información Financiera,

Remuneraciones, Legislación laboral, Comunicación efectiva, Excel, Business English, Trabajo en equipo,
manejo del estrés, además dependiendo las necesidades que se vayan generando se podrán integran nuevos
temas.

Se gestionaran a través del departamento de Recursos Humanos y se realizarán mediante Sence.

• Capacitaciones externas: diplomados, magister, ingles:

Las capacitaciones externas específicamente serán para los colaborados que lo soliciten y la empresa
financiara el 50% del costo total.

• Movilidad de talento:

Específicamente que los colaboradores apoyaran en los distintos proyectos de los otros equipos yendo una
o dos veces a la semana, aportando con nuevas ideas y conocimientos y a su vez porque no llegar a formar
parte de departamentos para los que han tenido un buen talento.

• Programa de liderazgo:

Capacitación interna de liderazgo y posteriormente un curso a distancia sobre técnicas de trabajo equipo y
liderazgo. El departamento de Recursos Humanos debe apoyar esta estrategia con la búsqueda de la persona
y la institución que imparta este tipo de capacitación.

Calidad laboral:

• Ofrecer un salario acorde al mercado.

52
 • Charlas motivacionales cada tres meses:

De salud mental, mente positiva, entre otros.

• Acciones de conciliación:

Programas de trabajo flexible como el teletrabajo.

Reducción de la jornada laboral los días viernes.
Al colaborador que tuvo el mejor rendimiento en su equipo premiarle de la siguiente manera: que le próximo
mes de las cuatro semanas, un día de cada semana escoja su horario de trabajo, siempre y cuando cumpla
con los objetivos del mes.
Compensación de horas.

• Actividades:

Una vez al mes almorzar en el parque, paseo de navidad con la familia.

• Celebración de cumpleaños mensual:

Hacer un desayuno para todos los cumpleañeros del mes y entregarles un pequeño detalle.

• Jeans day los viernes.

Liderazgo:

• Transmitir objetivos y resultados del equipo.

• Escuchar ideas:

Evaluar ideas e implementar las que agreguen valor.

• Reconocimiento de logros.

53
 • Que todos conozcan al cliente:

Generar instancias donde puedan establecer contacto con el cliente, por ejemplo llevar a los colaboradores
de oyentes a reuniones con clientes.

• Crear un ambiente motivador.

• Seguimiento de los colaboradores cada seis meses.

Beneficios e Incentivos:

Beneficios

• Seguro complementario: vida y salud.

• Transporte: Mini Bus por comunas.

• Permiso día completo por cumpleaños.

• Permiso medio día por cumpleaños de un hijo.

• Permisos administrativos: 6 medios días.

• 20 días de vacaciones.

Incentivos

• Viajes de incentivos: al grupo de trabajo mejor calificado en la evaluación de desempeño.

• Tiempo libre: un día adicional sumado a sus vacaciones por una buena calificación en la evaluación

de desempeño.

54
 • Pausa activa: crear espacios para una pausa activa, específicamente hacer zumba en el parque por

una hora en los meses de marzo, junio, septiembre y diciembre.

• Periodos sabáticos considerando el desempeño del colaborador.

Ilustración 23: Indicadores de medición de la gestión

• Índice de rotación:
Indicadores cantidad salidas * 100
total dotación
de medición

Fuente: Elaboración propia

El indicador principal a medir será el índice de rotación como se muestra en la ilustración 23, no obstante
de acuerdo a las estrategias propuestas al finalizar el año, el gerente del departamento de Recursos Humanos
en conjunto con el apoyo de los gerentes de los otros departamentos deberán crear indicadores para cada
estrategia para medirlas y ver cuál es el impacto.

55
CONCLUSIÓN

El presente proyecto se enfocó en proponer un plan de retención de talentos. Así que, para identificar por
qué se está generando salida de talentos en la organización, se realizó una entrevista a los diferentes gerentes
en el que se pudo encontrar concordancia en lo que respecta a temas de falta de liderazgo, compromiso,
temas salariales, entre otros. De igual manera se investigó que medidas han tomado para retener a los
colaboradores. Por otro lado, se aplicó una encuesta a los colaboradores talentosos los cuales fueron
escogidos por los gerentes, esta encuesta sirvió para conocer las expectativas de las personas, además para
disminuir la brecha con lo que los gerentes piensan y mediante esa información sugerir el plan de acción.

Retener a los colaboradores talentosos es esencial para la estabilidad y competitividad de la organización y

lograrlo es más fácil si la organización está dispuesta a hacer algunos ajustes en cuanto a sus estrategias de
retención, como entregar mayor flexibilidad, oportunidades, beneficios y responsabilidades a los
colaboradores. Un aspecto importante es una correcta dirección y liderazgo por parte de las gerencias hacia
los colaboradores, hoy en día y evidentemente en el futuro es más significativo el conocimiento que puedan
adquirir los colaboradores que la tenencia de capital. Sin embargo, lo esencial está en una correcta
aplicación, evaluación y seguimiento, sabiendo que la implementación de cualquier tipo de estrategia
depende del tipo de empresa, pues cada una tiene una cultura organizacional, clima organizacional, políticas,
etc. que las diferencia.

Tradicionalmente Recursos Humanos ha sido visto como un costo para las empresas y es por esto que
constantemente lo que se ha tratado de hacer es minimizarlo. Sin embargo, los colaboradores deben ser
considerados como una parte de la inversión que realizan las organizaciones, la cual pueda ser
constantemente cuantificada y evaluada debido a que son la base fundamental, son quienes pueden provocar
que la organización sea exitosa o fracase.

Definitivamente, las organizaciones deben mantener a los colaboradores motivados en su diario accionar,
ya que en la actualidad uno de los mayores retos de las empresas es saber atraer y retener el talento, así
como también conseguir que ellos trabajen en base a una mejora continua, es decir, esforzarse cada día por
hacer mejor las cosas. Es importante que la motivación no sea de una manera extrínseca, puesto que de esta
manera el talento humano hará solo lo que le digan, de manera que no existiría la creación de un plus
adicional, de un valor agregado que marque diferencia.

56
Una organización que se maneje mediante estrategias puede realizar sus actividades de manera eficiente, ya
que al involucrar a los colaboradores en el desarrollo de carrera, calidad laborar, liderazgo, hace que ellos
lo tomen como un reto, lo cual está bien porque es un factor que permite mayor motivación, los hace sentir
más importantes en el trabajo, felices y mayormente fidelizados.

Lograr que una organización incorpore estrategias de retención, es lo que deberían lograr todas las
organizaciones, pues aquí es donde existe un buen clima laboral y los colaboradores se encuentran
verdaderamente comprometidos y motivados, donde se guían en base a todos los valores propios de la
empresa, asumiendo su rol como si fuera la organización de su pertenencia.

Finalmente, para que en Gestión Global se ponga en marcha el plan de retención de talentos, se necesita el
apoyo estratégico de los gerentes de cada área, ya que ellos tienen el poder político para respaldar, orientar
y dar soporte a la implementación. Es posible que una limitación para poner en marcha el plan sea la cultura
organizacional, ya que esta es un tanto burocrática, resistente al cambio y con orientación al cliente externo
más que al interno. Por lo que antes de implementar el plan de retención, sería interesante enfocarse en un
proyecto de cambio de cultura organizacional.

57
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Vroom, V. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

59
ANEXOS

Anexo 1. Seguimiento ingreso del colaborador primer mes y segundo mes

CODIGO: ADM_2018
Gestión Global C&C Consultores S.A.
Departamento de [Link] & D.O
FECHA: 09/01/2018

Seguimiento Ingreso del Colaborador – 1er MES PAGINA: 60 DE 81

Identificación

Nombre jefe directo:

Nombre del colaborador:

Fecha de ingreso del

colaborador:

Fecha del seguimiento “25 días”:

Encuesta de seguimiento del ingreso del colaborador a sus 25 primeros días, con la finalidad de una
autoevaluación de su desempeño

1. ¿Sientes que tu trabajo es acorde a tus expectativas de acuerdo a lo ofrecido a la oferta? Fundamente.

Muy de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

Desacuerdo

Muy desacuerdo

__________________________________________________________________________________
______________________________________________________

60
2. ¿Te has podido adaptar al equipo de trabajo desde tu ingreso? Fundamente.

Muy de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

Desacuerdo

Muy desacuerdo

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________.

1. Como se evaluaría ud en las siguientes dimensiones respecto al desempeño en su puesto de trabajo.

Marque de 1 a 5 cada una de las casillas, siendo 1 “deficiente”, 2 “malo”, 3”mejorable”, 4 “bueno”
y 5 “sobresaliente”.

Adaptabilidad al equipo de trabajo Puntualidad

Proactividad Autonomía
Comunicación clara y efectiva Disposición de aprendizaje
Organización y Planificación Trabajo en equipo
Manejo de temas técnico de su puesto de Tolerancia a la frustración
trabajo
Compromiso Adaptabilidad a la forma de
trabajar de su área
Feedback entre supervisor y colaborador Adaptabilidad a la forma de
liderar de su supervisor directo

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________.

2. ¿Te sientes valorado dentro de la Organización desde tu ingreso? Fundamente.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
Desacuerdo
Muy desacuerdo
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________

61
3. ¿Cómo calificaría usted el proceso de reclutamiento y selección realizado por nuestra Organización?

Muy Bueno
Bueno
Ni bueno, ni malo
Malo
Muy Malo
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________

4. ¿Usted recomendaría Gestión Global para trabajar a un conocido? Indique la opción

correspondiente:

Si No
Comentarios / sugerencias:
_______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________.

Psicólogo Colaborador

62
 CODIGO: ADM_2018
Gestión Global C&C Consultores S.A.
Departamento de [Link] & D.O
FECHA: 09/01/2018

Seguimiento Ingreso del Colaborador – 2do. MES PAGINA: 63 DE 81

Identificación

Nombre jefe directo:

Nombre del colaborador:
Fecha de ingreso del colaborador:
Fecha de 1er. seguimiento “25
días”:
Fecha de 2do. seguimiento “55
días”:

Encuesta de seguimiento del ingreso del colaborador a sus 55 primeros días, con la finalidad de una
autoevaluación de su desempeño.
1. ¿Sientes que tu trabajo es acorde a tus expectativas? Fundamente.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
Desacuerdo
Muy desacuerdo
__________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.

2. ¿Te sientes parte de la empresa desde tu ingreso? Fundamente.

Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
Desacuerdo
Muy desacuerdo
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________.

3. Marque dos aspectos que Ud. piensa que necesitarías que la empresa le otorgue para mejorar su
desempeño. Señale con un 1 la de mayor prioridad y con un 2 la de segunda prioridad.

Sistemas respectivo a tu área de trabajo

Ofimática
Inglés técnico
Conocimiento técnico
Feedback del supervisor
Liderazgo de equipo
63
4. Como se evaluaría ud en las siguientes dimensiones respecto al desempeño en su puesto de trabajo.
Marque de 1 a 5 cada una de las casillas, siendo 1 “deficiente”, 2 “malo”, 3”mejorable”, 4 “bueno”
y 5 “sobresaliente”.

Adaptabilidad al equipo de trabajo Puntualidad

Proactividad Autonomía
Comunicación clara y efectiva Disposición de aprendizaje
Organización y Planificación Trabajo en equipo
Manejo de temas técnicos de su puesto de Tolerancia a la frustración
trabajo
Compromiso Adaptabilidad a la forma de
trabajar de su área
Feedback entre supervisor y colaborador Adaptabilidad a la forma de
liderar de su supervisor

Especifique la temática de conocimiento a adquirir:

__________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________.

5. ¿Usted recomendaría Gestión Global para trabajar a un conocido? Indique la opción

correspondiente:

Si No
Comentarios / sugerencias:
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________.

Psicólogo Colaborador

64
Anexo 2. Entrevista de salida

ENTREVISTA DE SALIDA

Dirigida al personal que se retira voluntariamente de la empresa.

Objetivo:
Documentar la información y analizarla para tomar acciones correctivas y mejorar las áreas de oportunidad.

Nombre del colaborador: Área de trabajo:

Nombre de su jefe inmediato: Cargo:

Fecha de ingreso: Fecha de salida:

Tiempo en la empresa: Sexo

Fecha de la entrevista de
salida:

1. Por cuál de las siguientes razones decide retirarse de la empresa. Marque con 1 la principal
razón, con 2 la segunda y 3 la tercera siendo esta ultima la que tiene menor influencia:

Proyectos personales Viaje

Salario Reconocimiento
Infraestructura Problemas con alguna jefatura
Incumplimiento de lo ofrecido al
oportunidad de desarrollo profesional ingresar
Motivación por parte del equipo
Clima Laboral de trabajo
Feedback por parte de la jefatura Capacitaciones
Estrés Mejor oferta laboral
Horario de trabajo Distancia casa - trabajo

2. Califique los siguientes aspectos de la empresa con una “x" según su perspectiva:

Muy Malo Bien Muy

Malo Bien
Ambiente Laboral
Oportunidad de desarrollo de carrera
Comunicación entre las áreas de trabajo
Infraestructura
Estilo de liderazgo de la jefatura directa
65
 Metodología de trabajo de su equipo de trabajo
Ambiente laboral entre compañeros de trabajo
Relación entre supervisor - colaborador
Capacitación
Reconocimiento

3. ¿Su jefatura realizo retroalimentación sobre su rendimiento? Indique la opción correspondiente:

Si No

4. ¿Su jefe directo hizo alguna propuesta para tratar de retenerlo en la empresa? Indique la opción
correspondiente:

Si No

1. ¿Usted recomendaría la empresa para trabajar a un conocido? Indique la opción

correspondiente:

Si No

66
Anexo 3. Informe de rotación

Ilustración 24: Informe de Reclutamiento y Selección Mayo 2018

Fuente: (Gestión Global, 2018)

67
 Ilustración 25: Informe de Reclutamiento y Selección Mayo 2018

Fuente: (Gestión Global, 2018)

Cuadro 4: Rotación Enero – Octubre 2018

ROTACIÓN ENERO - OCTUBRE 2018
ANTIGÜEDAD
CARGO FECHA DE INGRESO FECHA DE TERMINO MOTIVO
AÑOS MES DÍA
Analista Semi Senior Tributario / Contable 20-05-2015 03-10-2018 3 4 13 Renuncia
Supervisor Gestión de Nómina 12-09-2016 07-09-2018 1 11 26 Mutuo Acuerdo
Analista Contable Bilingüe 18-12-2017 17-01-2018 30 Renuncia
Analista Tributario / Contable 07-11-2017 11-01-2018 2 4 Vencimiento del Plazo
Analista Contable 07-07-2015 05-03-2018 2 7 26 Renuncia
Analista Tributario / Contable 20-12-2017 31-07-2018 7 11 Renuncia
Analista Gestión de Nómina 07-03-2017 31-08-2018 1 5 24 Traspaso de Empleador
Analista Tributario / Contable 01-12-2017 16-04-2018 4 15 Renuncia
Supervisor de Servicio y Calidad 26-05-2016 28-06-2018 2 1 2 Renuncia
Analista Tributario / Contable 30-10-2017 12-03-2018 4 10 Inasistencia
Analista Tributario / Contable 26-02-2018 06-03-2018 8 Renuncia
Analista Gestión de Nómina 03-01-2018 20-09-2018 8 17 Renuncia
Asistente de Tesoreria 03-08-2015 12-07-2018 2 11 9 Necesidades de la Empresa
Analista Tributario / Contable 14-11-2016 12-03-2018 1 3 26 Renuncia
Analista Tributario / Contable 20-03-2017 02-02-2018 10 13 Renuncia
Analista Tributario / Contable 16-11-2015 12-01-2018 2 1 27 Mutuo Acuerdo
Analista Tributario / Contable 08-03-2018 04-05-2018 1 26 Renuncia
Analista Tributario / Contable 21-08-2017 30-04-2018 8 9 Necesidades de la Empresa
Analista Tributario / Contable 30-04-2018 28-09-2018 4 29 Necesidades de la Empresa
Analista Tributario / Contable 04-01-2018 07-03-2018 2 3 Vencimiento del Plazo
Analista Tributario / Contable 01-02-2018 01-04-2018 2 Vencimiento del Plazo
Asistente Contable Junior 08-03-2017 11-04-2018 1 1 3 Renuncia
Analista Tributario / Contable 19-03-2018 17-05-2018 1 28 Vencimiento del Plazo
Analista Tributario / Contable 20-12-2017 16-02-2018 1 27 Renuncia
Analista Contable 20-07-2017 01-03-2018 7 9 Renuncia
Secretaria 27-05-2013 12-01-2018 4 7 16 Necesidades de la Empresa

Fuente: (Gestión Global, 2018)

Elaboración propia.
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Anexo 4. Entrevista Semi Estructurada

Universidad de Chile
Facultad de Economía y Negocios
Entrevista dirigida a Gerentes

La información obtenida de esta entrevista servirá exclusivamente para la autora de la misma, para
el análisis de un proyecto relacionado a la Retención de Talentos en Gestión Global.

1) ¿Para usted qué significa ser un talento en las organizaciones?

2) ¿Cómo reconoce un trabajador talentoso en Gestión Global?
3) ¿En Gestión Global, hoy en día existe problema con la retención de talentos o posibles talentos?
¿Cuáles?
4) ¿Ha perdido alguna vez en su compañía a algún colaborador talentoso? ¿Cuál fue el motivo?
5) ¿Retener talentos es importante para Gestión Global? ¿Por qué?
6) ¿Qué se hace actualmente en cuanto a retención? ¿Con que acciones se está trabajando?

Muchas Gracia

69
Anexo 5. Encuesta

Ilustración 26: Datos Personales

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

70
 Ilustración 27: Pregunta 1

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

71
 Ilustración 28: Pregunta 2

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

72
 Ilustración 29: Pregunta 3

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

73
 Ilustración 30: Pregunta 4

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

74
 Ilustración 31: Pregunta 5

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

75
 Ilustración 32: Pregunta 6

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

76
 Ilustración 33: Pregunta 7

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

77
 Ilustración 34: Pregunta 8

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

78
 Ilustración 35: Pregunta 9

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

79
 Ilustración 36: Final

Fuente: (Online Encuesta, 2018)

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