REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE OBRAS CIVILES

Trabajo de Ascenso para optar a la Categoría de Profesor: AGREGADO de la

Universidad del Zulia

Autor: Ing. JESUS ALBERTO MORENO MONTILLA Esp.

C.I. 16.266.569

Maracaibo, Diciembre 2012

 INDICE

Página

RESUMEN………………………………………………………………………………..…..……5

ABSTRACT………………………………………………………………………………….……..6

INTRODUCCION……………………………………………………………………….………..15

CAPITULO I. ASPECTOS TEÓRICOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

1.1 Definición de proyecto ......................................................................................... 18
1.2 Elementos de un proyecto ................................................................................... 19
1.3 Características de un proyecto ............................................................................ 20
1.4 Tipos de proyectos. ............................................................................................. 22
1.5 Factores que inciden en el éxito de un proyecto.................................................. 23
1.6 Imprevistos que inciden en los proyectos ............................................................ 25
1.7 Etapas básicas de un proyecto ............................................................................ 26
1.8 Etapas de un proyecto de ingeniería ................................................................... 29
1.9 Tipos de estimación de costos............................................................................. 36
1.10 Gerencia de un proyecto...................................................................................... 39
1.11 Funciones básicas de la gerencia de proyecto .................................................... 42
1.12 Responsabilidades de la gerencia de proyecto ................................................... 44
1.13 El dilema autoridad-responsabilidad .................................................................... 52
1.14 Participantes de un proyecto ............................................................................... 53

CAPITULO II. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN DE UN

PROYECTO.
2.1 Definición de planificación ................................................................................... 56
2.2 Importancia de la planificación............................................................................. 57
2.3 Enfoque metodológico de la planificación ............................................................ 59
2.4 Etapas de la planificación .................................................................................... 61
2.5 Plan de trabajo..................................................................................................... 63
2.6 Requisitos para un buen plan .............................................................................. 64
2.7 Preparación del esquema de un plan de trabajo ................................................. 64
2.8 Estructura Analítica de un Proyecto (EAP) .......................................................... 71
2.9 Importancia de la E.A.P. ...................................................................................... 72
2.10 Elaboración de la E.A.P. ...................................................................................... 73
2.11 Estructura organizativa del proyecto. ................................................................... 73
2.12 Sistema de información de un proyecto. .............................................................. 74
2.13 Sistema de identificación de un proyecto............................................................. 75
2.14 Administración del tiempo: clave para manejar proyectos múltiples. ................... 75

CAPITULO III. REDES DE PROYECTO

3.1 Definición y consideraciones ............................................................................... 84
3.2 Método del camino critico (PERT/CPM) .............................................................. 84
3.3 Importancia de las técnicas PERT/CPM .............................................................. 85
3.4 Ventajas de las técnicas PERT/CPM ................................................................... 86
3.5 Elementos de una red PERT/CPM o Diagrama de flechas.................................. 86
3.6 Reglas para el trazado de un diagrama de flechas. ............................................. 91
3.7 Errores más comunes al trazar un diagrama de flechas. ..................................... 92
3.8 Diagrama de Bloques. ......................................................................................... 93
3.9 Ventajas de conocer una red. .............................................................................. 94
3.10 Estimación de duraciones .................................................................................... 95
3.11 Fuentes de información en la estimación de duraciones ..................................... 96
3.12 Tipos de estimaciones ......................................................................................... 98
3.13 Métodos para el trazado de una red .................................................................... 99
3.14 Nomenclatura a utilizar en el trazado de una red .............................................. 103
3.15 Ruta crítica y holgura ......................................................................................... 104

CAPITULO IV. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

4.1 Definición ........................................................................................................... 118
4.2 Partes de un diagrama de Gantt ........................................................................ 119
4.3 Utilización del diagrama de Gantt ...................................................................... 120
4.4 Ventajas en el uso del diagrama de Gantt ......................................................... 120
4.5 Desventajas en el uso del diagrama de Gantt ................................................... 122
4.6 Pasos para elaborar un diagrama de Gantt ....................................................... 123
4.7 Ejercicios de aplicación...................................................................................... 124
4.8 Diagrama de recursos. ...................................................................................... 130
4.9 Planeación con recursos restringidos. ............................................................... 132
4.10 Uso planeado de los recursos. .......................................................................... 134
4.11 Nivelación de recursos. ..................................................................................... 137
4.12 Programación con recursos limitados. ............................................................... 139
4.13 Factores críticos en la nivelación de recursos. .................................................. 144
4.14 Procedimiento para realizar un diagrama de recursos. ..................................... 144
4.15 Ejemplo de aplicación. ....................................................................................... 145

CAPITULO V. CONTROL DE PROYECTO

5.1 Introducción ....................................................................................................... 152
5.2 Requisitos para el control de proyectos ............................................................. 152
5.3 Características de un sistema de control eficiente............................................. 153
5.4 Elementos de control ......................................................................................... 155
5.5 Etapas de control ............................................................................................... 155
5.6 Control de materiales y recursos humanos........................................................ 157
5.7 Análisis de resultados ........................................................................................ 159
5.8 Acciones correctivas .......................................................................................... 159
5.9 Curvas de avance de un proyecto ..................................................................... 161
5.10 Construcción de la curva “S”.............................................................................. 162
5.11 Asignación de pesos a las actividades. ............................................................. 165
5.12 Ejercicios de aplicación...................................................................................... 166

CAPITULO VI. ANALISIS DE COSTOS

6.1 Introducción ....................................................................................................... 177
6.2 Elaboración del presupuesto del proyecto ......................................................... 179
6.3 Determinación del costo real ............................................................................. 183
6.4 Determinación del valor del trabajo realizado .................................................... 187
6.5 Análisis del desempeño de los costos ............................................................... 191
6.6 Control de costos ............................................................................................... 196
6.7 Manejo del flujo de efectivo ............................................................................... 198
 LISTA DE TABLAS

Tabla Página

1.1 Características de algunos materiales de construcción.…........................... 34

1.2 Equipos de construcción comunes……………………….…........................... 35

2.1 Enfoques de la planificación…………………………………………………….. 59

2.2 Plan de trabajo típico…………………………………………………………….. 63

2.3 Criterios para evaluar un plan…………………………………………………... 68

2.4 Actividades típicas……………………………………………………………….. 69

2.5 Esquema de trabajo para el diseño de un edificio……………………………. 70

3.1 Lista de actividades de un proyecto administrativo…………………………... 101

3.2 Método de trazado directo………………………………………………………. 101

3.3 Método de la relación ordenada de tareas……………………………………. 101

3.4 Método del cuadro de encadenamientos……………………………………… 102

3.5 Restricciones de las actividades………………………………………………... 112

5.1 Porcentajes de conclusión de actividades…………………………………….. 163

5.2 Diagrama de Gantt para la construcción de fundaciones……………………. 166

5.3 Cálculo de los avances planificados…………………………………………… 167

5.4 Cantidades de obra ejecutadas……………………………………………….... 170

5.5 Cálculo de avance Real vs. Planificación (W1)……………………………….. 171

5.6 Cálculo de avance Real vs. Planificación (W2)……………………………….. 172

5.7 Cálculo de avance Real vs. Planificación (W3)……………………………….. 173

6.1 Costo presupuestado para cubierta de techo…………………………………. 181

6.2 Costo real para cubierta de techo………………………………………………. 186

6.3 Porcentaje de terminación acumulado reportado…………………………….. 189

6.4 Valor devengado acumulado……………………………………………………. 190

 LISTA DE FIGURAS

Figura Página

1.1 Elementos de un proyecto…………………………………..………………….. 20

1.2 Factores que restringen el éxito de un proyecto……………………………... 25

1.3 Imprevistos que inciden en los proyectos…………………………………….. 26

1.4 Fases básicas de un proyecto…………………………………………………. 26

1.5 Ciclo de vida de un proyecto…………………………………………………… 38

1.6 Organización de GP…………………………………………………………….. 40

1.7 Excusas para un pobre desempeño en un proyecto………………………… 45

2.1 Periodo bidimensional (Administrativo-productivo)………………………….. 57

2.2 Dinámica de Planificación y Control…………………………………………… 59

2.3 Etapas de la planificación………………………………………………………. 61

2.4 Administración del tiempo………………………………………………………. 82

3.1 Actividad y tareas………………………………………………………………... 86

3.2 Orientación de flecha……………………………………………………………. 87

3.3 Evento o nodo……………………………………………………………………. 87

3.4 Restricción………………………………………………………………………... 88

3.5 Actividad ficticia………………………………………………………………….. 88

3.6 Uso de actividad ficticia. Caso 1……………………………………………….. 89

3.7 Uso de actividad ficticia. Caso 2……………………………………………….. 89

3.8 Uso de actividad ficticia. Caso 3……………………………………………….. 90

3.9 Uso de actividad ficticia. Caso 4……………………………………………….. 90

3.10 Actividades en paralelo…………………………………………………………. 90

3.11 Convergencia de actividades…………………………………………………... 91

3.12 Divergencia de actividades……………………………………………………... 91

3.13 Errores comunes al trazar un diagrama de flechas………………………….. 92

3.14 Representación gráfica del bloque…………………………………………….. 93

3.15 Bloque ficticio – Inicio…………………………………………………………… 93

3.16 Bloque ficticio – Fin……………………………………………………………… 93

3.17 Relaciones parciales de las actividades………………………………………. 94

3.18 Software de referencia………………………………………………………….. 98

3.19 Diagrama de flechas del proyecto administrativo……………………………. 102

3.20 Diagrama de bloques del proyecto administrativo…………………………… 102

3.21 Simbología del diagrama de flechas…………………………………………... 103

3.22 Simbología del diagrama de bloques………………………………………….. 103

3.23 Holgura total……………………………………………………………………… 107

3.24 Holgura libre……………………………………………………………………… 107

3.25 Holgura dependiente……………………………………………………………. 108

3.26 Holgura independiente………………………………………………………….. 108

3.27 Cálculo del tiempo más temprano y más tardío……………………………… 110

3.28 Diagrama de bloques del ejemplo planteado…………..…………………….. 111

3.29 Diagrama de flechas del ejemplo planteado………………………………….. 116

4.1 Elementos del diagrama de Gantt……………………………………………... 119

4.2 Partes del Diagrama de Gantt………………………………………………….. 120

4.3 Ejemplo 1. Diagrama de Gantt…………………………………………………. 125

4.4 Ejemplo 2. Diagrama de Gantt…………………………………………………. 127

4.5 Ejemplo 3. Diagrama de Gantt…………………………………………………. 129

4.6 Optimización de recursos………………………………………………………. 131

4.7 Esquema teórico de un Diagrama de Recursos……………………………… 132

4.8 Diagrama de red de la construcción de una casa……………………………. 133

4.9 Diagrama de red de un proyecto………………………………………………. 134

4.10 Diagrama de red de un proyecto con recursos restringidos……………….. 134

4.11 Diagrama de red de un proyecto de pintura………………………………….. 135

4.12 Uso planeado de los recursos………………………………………………….. 135

4.13 Perfil de recursos para pintores………………………………………………... 136

4.14 Uso de los recursos nivelados…………………………………………………. 138

4.15 Perfil de recursos nivelados para pintores………………………….………… 139

4.16 Efecto de la disponibilidad de recursos limitados……………………………. 140

4.17 Utilización original de recursos………………………………………………… 141

4.18 Primera asignación de recursos……………………………………………….. 141

4.19 Segunda asignación de recursos……………………………………………… 142

4.20 Tercera asignación de recursos……………………………………………….. 143

4.21 Distribución de recursos-Ejemplo de aplicación……………………………… 146

4.22 Diagrama de recursos-Ejemplo de aplicación………...……………………… 147

4.23 Recursos optimizados-Ejemplo de aplicación………………...……………… 149

5.1 Esquema básico de curva “S”………………………………………………….. 161

5.2 Curvas de planificación W1, W2 y W3………………………………………… 168

5.3 Curvas de avance real vs. Planificación (W1)………………………………... 174

5.4 Curvas de avance real vs. Planificación (W2)………………………………... 174

5.5 Curvas de avance real vs. Planificación (W3)………………………………... 175

6.1 Estructura de trabajo de cubierta de techo…………………………………… 180

6.2 Curva de costo acumulado presupuestado (CAP)…………………………… 182

6.3 Curva de CAP vs. Costo Acumulado Real (CAR)……………………………. 186

6.4 Curva de CAP vs. CAR vs. VDA……………………………………………….. 190

6.5 Estado del proyecto de la cubierta de techo………………………………….. 192

 LISTA DE ECUACIONES

Ecuación Página

3.1 Cálculo del tiempo estimado……………………………………………….. 99

3.2 Cálculo de la fecha de inicio más alejada………………………………… 104

3.3 Cálculo de la fecha de terminación más próxima……………………….. 104

3.4 Cálculo de la fecha de terminación más alejada………………………… 104

3.5 Cálculo de holgura total…………………………………………………….. 107

3.6 Cálculo de holgura libre…………………………………………………….. 107

3.7 Cálculo de holgura dependiente…………………………………………… 107

3.8 Cálculo de holgura independiente………………………………………… 108

3.9 Cálculo del tiempo más temprano del evento j (Ej)……………………… 109

3.10 Cálculo del tiempo más tardío del evento i (Li)………………………….. 109

5.1 Ecuación sinusoidal…………………………………………………………. 163

6.1 Cálculo del índice del desempeño del costo……………………………... 193

6.2 Cálculo de la varianza del costo…………………………………………… 193

6.3 Costo pronosticado a la terminación (Método 1)………………………… 194

6.4 Costo pronosticado a la terminación (Método 2)………………………… 194

6.5 Costo pronosticado a la terminación (Método 3)………………………… 195

 INTRODUCCIÓN

Un proyecto representa un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio

de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilización eficaz de recursos. La
administración de proyectos es más que solo distribuir asignaciones de trabajo a
personas y esperar que de alguna manera logren un resultado deseado. Las personas
requieren de información concreta y habilidades reales para trabajar de manera
satisfactoria en un ambiente de proyectos y lograr los objetivos del mismo, para ello se
requiere conocer los conceptos y las técnicas necesarias para administrar un proyecto.

En la actualidad la administración exitosa de un proyecto de obra civil representa

un aspecto de gran importancia en el entorno o ambiente de dicho proyecto, es por esta
razón que el manejo de técnicas de planificación y de control del proyecto es el principal
objetivo de este trabajo. Este trabajo se encuentra estructurado por seis capítulos los
cuales se describen a continuación:

El primer capítulo establece los aspectos teóricos de la gerencia de proyectos,

que le permiten al planificador conocer las pautas generales de las etapas del proyecto,
sus características, los factores que inciden en el éxito del proyecto y las
responsabilidades de cada uno de sus integrantes. El segundo capítulo establece los
aspectos fundamentales de la planificación de proyectos, elaboración del programa de
trabajo y su estructura analítica.

El tercer capítulo muestra las redes de trabajo, técnicas de trazado y

principalmente se encuentra enfocado a la determinación de la ruta crítica de un
proyecto y al cálculo de sus holguras. El cuarto capítulo se relaciona con el cronograma
de actividades de un proyecto, mejor conocido como diagrama de Gantt o de barras,
ventajas y desventajas de su uso, como también la programación y nivelación de los
recursos disponibles en un determinado proyecto.

El quinto capítulo establece las bases para el control eficiente de un proyecto, los
diferentes métodos para el trazado de las curvas de avance físico y financiero, y los
aspectos más importantes a tomar en consideración al momento de su trazado. Por
último, el sexto capítulo muestra diferentes técnicas para el control eficiente de los
costos, mediante la determinación del costo real, costo presupuestado y valor
devengado, a través de estas técnicas el planificador podrá controlar la rentabilidad de
un proyecto durante su ejecución y aplicar las medidas correctivas de ser necesarias.

El desarrollo de cada uno de los capítulos se realiza de manera práctica para un

mejor entendimiento de los aspectos que se quieren explicar, para ello se presentan
algunos ejemplos de aplicación que dejan visibles los aspectos tratados en cada uno de
ellos.
 CAPITULO I.

ASPECTOS TEÓRICOS
DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 18

CAPÍTULO I

ASPECTOS TEÓRICOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

1.1 Definición de proyecto

En la actualidad es posible encontrar una gran variedad de definiciones en cuanto a

proyecto, las cuales pueden estar enmarcadas en diferentes aspectos del conocimiento
y de sus aplicaciones. A continuación se presentan algunas definiciones:

- Un proyecto es un intento para lograr un objetivo específico mediante un grupo

único de tareas interrelacionadas y la utilización efectiva de los recursos. Tiene
un propósito bien definido expresado en términos de alcance de alcance de
programa y costo. (Guido, 1999, p.1).

- Un proyecto es un conjunto de acciones interrelacionadas y dirigidas a lograr

unos resultados para transformar o mejorar una situación, en un plazo limitado y
con recursos presupuestados. (Presidencia de la República de Colombia, Manual
de Formulación de Proyectos de Cooperación Internacional, 2006, p.8)

- Es un conjunto de acciones destinadas a resolver o vulnerar un problema ya

identificado, priorizado y explicado en el momento de investigación de problemas
críticos. (Mokate, 2005, p. 24).

- Es toda actividad encaminada a lograr un resultado específico. Búsqueda de una

solución inteligente a una oportunidad de desarrollo o a la solución de un
problema. Asignación de recursos a una oportunidad, para lograr ciertos
objetivos o metas. Actividad a la cual se le asignan unos recursos con el
propósito de lograr una serie de bienes (productos y servicios). (Varela. 1997, p.
4)
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 19

En forma general se puede definir un proyecto como un grupo de actividades

rutinarias con un principio y un final, las cuales se encuentran agrupadas y
estructuradas dentro de un modelo de planificación, que permite cumplir con las
limitaciones en las variables impuestas de tiempo, recursos, destrezas, costos, calidad y
seguridad con el fin de lograr objetivos y metas.

Por pequeño que sea el proyecto, se requieren habilidades de administración del

mismo para manejar las diferentes situaciones que se presenten, y además garantizar
el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados.

1.2 Elementos de un proyecto

- Operaciones: Conjunto de actividades o tareas, que realizadas secuencialmente

conforman el proyecto. Entre las operaciones se encuentran la planificación,
organización y control.

- Recursos: Insumos necesarios para realizar todas las operaciones planificadas,

tales como: mano de obra, equipos, materiales y recurso financiero, los cuales se
presentan como restricciones internas.

- Condiciones o limitaciones: Restricciones internas que limitan la ejecución del

proyecto, tales como disponibilidad de capital, tiempo, materiales, aprobación,
inspecciones, etc.

- Ambiente: Establece las condiciones en las que se debe trabajar,

estableciéndose varios tipos de ambientes:
Ambiente físico: Lugar, condición ambiental, vecinos, terrenos, etc.
Ambiente económico: Situación económica (crisis, devaluación, inflación, etc.)
Ambiente social: Aceptación del proyecto por parte de la comunidad.
Ambiente tecnológico: Herramientas tecnológicas que faciliten el desarrollo del
proyecto y sea competitivo en el mercado.
Ambiente político: Desarrollo del proyecto en el marco de aspectos políticos que
condicionan algunas variables del mismo.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 20

En la figura 1.1 se pueden observar los elementos de un proyecto.

RECURSOS

OPERACIONES PROYECTO LIMITACIONES

AMBIENTE

Figura 1.1. Elementos de un proyecto

Fuente: Rojas, M. (2008)

1.3 Características de un proyecto

Las características que ayudan a definir los proyectos, son:

- Tienen un propósito: se busca con ellos resolver o satisfacer una necesidad, un

sueño, una inquietud, un deseo y así alcanzar un objetivo, un resultado o un
producto esperado. Los proyectos se diseñan, construyen y operan con vista a
objetivos bien definidos.

- Son temporales: tienen un marco de tiempo específico, o tiempo limitado. Tiene

un tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo.

- Son únicos: se hacen una sola vez y se abandonan. Algunos proyectos son
únicos porque nunca se ha intentado hacerlos. Otros, como desarrollar un nuevo
producto, construir una casa, o planear una boda, son únicos debido a que se
requiere que sean hechos de acuerdo con ciertas especificaciones especiales.
Por ejemplo: se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada
edificio individual es único porque establece diferente propietario, diferente
diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La presencia de elementos
repetitivos no cambia la condición fundamental, única de manejo y propósitos de
un proyecto.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 21

- Poseen incertidumbre: antes de que se inicien se prepara un plan sobre la base

de ciertos supuestos y estimados. Es importante documentar estos supuestos ya
que influirán sobre el desarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del
trabajo del proyecto. Un proyecto se basa en un grupo único de tareas y
estimados de la duración que debe tener cada tarea, de los recursos y supuestos
sobre la disponibilidad y capacidad de esos recursos y estimados de sus costos.
Esta combinación de suposiciones y estimados ocasionan un grado de
incertidumbre con relación a que si el objetivo del proyecto será alcanzado por
completo.

- Están estructurados: todos los elementos del proyecto están relacionados entre
sí. Se llevan a cabo mediante una serie de tareas interdependientes, es decir, un
número de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un cierto orden con
el fin de lograr el objetivo deseado.

- Tienen recursos limitados: utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos
recursos pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipos, materiales
e instalaciones que se agotan durante el proceso. Un proyecto debe tener límites
para garantizar de que sea susceptible de análisis.

- Son sistemas complejos: por interactuar elementos físicos (materiales, equipo,

mano de obra) y abstractos (datos, informe, procedimientos). Involucran muchos
aspectos, los cuales deben ser identificados, organizados, coordinados y
ejecutados. En construcción se habla de complejidad cuando nos referimos a
actividades que por su especificidad o alto grado de detalle implican una
planeación y manejo minucioso.

- Son entidades activas: realizan varias funciones o procesos independientes que

se originan de los insumos dando como resultado el producto.

- Poseen un ambiente: todo aquello que no forma parte del proyecto, pero que
influye en el o sufre influencia del mismo, se denomina ambiente del proyecto.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 22

- Tienen sus propios requisitos gerenciales: desde el punto de vista organizacional

los proyectos establecen requisitos gerenciales propios, en la mayoría de los
casos son estructuras y funcionamiento incompatibles con la estructura
organizacional convencional.

- Tienen un cliente: el cual proporciona los fondos necesarios para el logro del
proyecto, puede ser una persona cualquiera (o uno mismo), una organización o
un grupo de dos o más personas u organizaciones. La persona que administra el
proyecto y su equipo tienen que cumplir con éxito el objetivo fijado para
satisfacer al cliente.

- Están en función de tres factores importantes: tiempo, dinero y calidad. Estos

elementos hacen que el proyecto se mueva a una dinámica diferenciada, ya que
las variables que intervienen pueden ser muchas y a su vez el entorno
condiciona la incidencia de cada una en función de las necesidades que busca
desarrollar un proyecto específico.

La correlación de estos elementos contribuye al sostenimiento de los procesos en

un proyecto y deben ser tan equilibrados como sea posible para no perder la dirección y
el rumbo hacia los objetivos.

1.4 Tipos de proyectos.

Existen múltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera como:
personales, sociales y económicos.

• Proyectos personales: corresponden a aquellos que uno sueña realizar para

uno mismo (proyecto de vida) o con personas cercanas (familia, amigos).

• Proyectos sociales: buscan beneficiar a un sector en particular o a la sociedad

en general, en su mayoría son proyectos públicos.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 23

• Proyectos económicos: buscan beneficiar a un inversionista o a un grupo en

particular de ellos, en general giran en torno de un interés monetario, en su
mayoría son proyectos privados.

Otras formas de realizar la clasificación de los proyectos son las siguientes:

• Basándose en el contenido del proyecto:

- Proyectos de construcción
- Proyectos de informática
- Proyectos empresariales
- Proyectos de desarrollo de productos y servicios

• Basándose en la organización participante:

- Proyectos internos
- Proyectos de departamento
- Proyectos de unidades cruzadas
- Proyectos externos (de imagen corporativa)

• Basándose en la complejidad:
- Proyectos simples
- Proyectos complejos
- Proyectos técnicos
- Programas

1.5 Factores que inciden en el éxito de un proyecto

El logro exitoso de los objetivos de un proyecto puede verse limitado por cuatro
factores claves que están asociados al tiempo, al dinero y a la calidad del mismo, los
cuales se describen a continuación:

• El alcance de un proyecto es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin
de que el cliente quede satisfecho de que la entrega (el producto o el articulo
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 24

tangible a proporcionarle), cumpla con los requisitos o los criterios de aceptación

acordados al inicio del proyecto.

• El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido pagar el cliente por las

entregas aceptables del proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye un
estimado de los costos, relacionados con los diversos recursos que se usarán
para realizar el proyecto. Pudiera incluir el sueldo de las personas que trabajaran
en el proyecto, los materiales y suministros, el alquiler de equipos o instalaciones
y los honorarios de los subcontratistas o asesores que realizarán algunas de las
tareas del proyecto.

• El programa de un proyecto es la relación de tiempos que especifica cuando se

debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el objetivo del proyecto,
expresa el tiempo en el cual se tiene que completar el alcance del proyecto en
términos de una fecha específica, acordada entre el cliente y la persona o la
organización que realiza el trabajo. Pudiera ser la fecha en que se llevará a cabo
la construcción de la losa fundación de una vivienda, o la fecha en la que se
quiere terminar la memoria de cálculo de un proyecto estructural.

• La satisfacción del cliente es el fin último de todo proyecto y la razón por la que
se realizan esfuerzos integrados para que el cliente o usuario del bien obtenga la
sensación de poseer un inmueble que supera las expectativas. Con el alcance de
dicho resultado el éxito del proyecto es un hecho tangible y medible. El objetivo
de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del presupuesto para una
fecha determinada, a satisfacción del cliente. Para ayudar a asegurar el logro de
este objetivo, es importante desarrollar un plan antes del inicio del proyecto, este
debe incluir todas las tareas de trabajo, los costos relacionados y los estimados
del tiempo necesario para terminarlos. La carencia de este tipo de plan aumenta
el riesgo al fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 25

En la figura 1.2 se muestra de manera ilustrativa los factores que restringen el éxito
de un proyecto.

Alcance Costo

Satisfacción
Programa
del cliente

Figura 1.2. Factores que restringen el éxito de un proyecto

Fuente: Rojas, M. (2008)

1.6 Imprevistos que inciden en los proyectos

Una vez que se inicia un proyecto pueden ocurrir circunstancias imprevistas que
pongan en peligro el logro del objetivo fijado con relación al alcance, el costo o el
programa, algunos de ellos se interrelacionan con las siguientes situaciones:

- El costo de algunos de los materiales puede ser más alto de lo estimado

originalmente.
- Retraso en la consecución o recolección de dinero o asignación de capital.
- Las situaciones climáticas adversas puede ocasionar un retraso en la ejecución
del proyecto, elevando los costos y otra serie de situaciones indeseadas (tiempos
muertos)
- Rediseños y modificaciones por la presencia de situaciones difíciles o imposibles
de solucionar en la marcha.
- Daños mecánicos en la maquinaria utilizada en el proceso.
- Pugnas legales inesperadas.
- Documentación errónea o confusiones de carácter legal (vías obligadas, cesión
de terrenos, entre otras).
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 26

En la figura 1.3 se ilustran estos imprevistos.

Retraso en la obtención Sobrecosto de

de dinero los materiales

Rediseños y Situaciones
modificaciones climáticas
adversas

Daños mecánicos Pugnas legales inesperadas

Figura 1.3. Imprevistos que inciden en los proyectos

Fuente: Autor.

1.7 Etapas básicas de un proyecto

En la figura 1.4 se muestran las cuatro fases básicas del ciclo de vida del proyecto
y la cantidad relativa de acciones y tiempo dedicados a cada fase. Cuando el proyecto
se desplaza a través de su ciclo de vida, diferentes organizaciones, personas y recursos
desempeñan papeles importantes.
ACCIONES

Identificar Desarrollar Gerenciar la Concluir el

oportunidades alternativas y concepción y proyecto y
o necesidades soluciones ejecución del evaluar la
proyecto gestión

TIEMPO

Figura 1.4. Fases básicas de un proyecto

Fuente: Rojas, M. (2008)
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 27

• Primera fase: identificación de la necesidad. Los proyectos “nacen” cuando el

cliente, las personas o las organizaciones identifican una necesidad, un problema
o una oportunidad y deciden involucrar los fondos y recursos para satisfacerla.

En ocasiones el problema se identifica con rapidez, como en el caso de un

desastre, como pueden ser un terremoto o una explosión. En otras situaciones, quizá se
requieran meses para que el cliente identifique con claridad una necesidad, recopile
información sobre el problema y defina ciertos requisitos que tiene que cumplir la
persona, el equipo del proyecto o el contratista que solucionará el problema.

Por lo general la necesidad y los requisitos los redacta el cliente por escrito en un
documento denominado una solicitud de propuesta (SDP). A través de la SDP el
cliente les pide a personas individuales o contratistas que presenten propuestas sobre
las posibles alternativas de solución, junto con el costo correspondiente y el programa.

Por ejemplo, un ente gubernamental que requiera construir un complejo

habitacional en la ciudad de Maracaibo, invertirá tiempo en identificar los requisitos para
su construcción como lo son: el número de viviendas dentro del complejo,
características de las viviendas, urbanismo, ubicación, estimados de costo y la fecha en
la que se desea terminar su construcción. Entonces se puede establecer mediante la
Ley de Contrataciones Públicas un concurso (licitación) para que los contratistas que
deseen participar presenten sus ofertas o propuestas.

Sin embargo, no todas las situaciones incluyen una SDP formal. Con frecuencia las
necesidades se definen de un modo informal durante una reunión, o una discusión entre
un grupo de personas. Algunas de las personas quizás entonces se ofrezcan o se les
solicite que preparen una propuesta para determinar si se debe llevar a cabo un
proyecto para resolver la necesidad. El equipo administrativo o un gerente específico
puede poner por escrito los requisitos en un documento y dárselo a un equipo interno
de proyectos, que a su vez entregará una propuesta de cómo desarrollar el trabajo.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 28

• Segunda fase: desarrollo de una propuesta. En esta fase se soluciona la

necesidad o el problema. Esta fase da como resultado la presentación de una
propuesta al cliente por parte de una o más personas u organizaciones
(contratistas).

En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante. Los contratistas

interesados en contestar a la SDP quizás dediquen varias semanas a desarrollar
enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos que
serían necesarios, y estimar el tiempo que haría falta para diseñar y poner en práctica la
solución propuesta.

Cada contratista documenta esta información en una propuesta por escrito y la

entrega al cliente. Después de que el cliente evalúa las presentaciones y selecciona la
propuesta ganadora, el cliente y el contratista ganador negocian y firman un contrato.

• Tercera fase: puesta en práctica de la solución propuesta. Esta fase se inicia

después de que el cliente decida cuál de las soluciones propuestas satisface
mejor la necesidad.

Esta fase, conocida como “desarrollar el proyecto”, incluye hacer la planeación

detallada del proyecto y después poner en práctica ese plan para lograr el objetivo del
proyecto. Durante esta etapa se utilizarán diferentes tipos de recursos. Esta fase da
como resultado el logro del objetivo del proyecto, dejando al cliente satisfecho de que el
alcance total del trabajo se completó con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo.

• Fase final: cuando un proyecto está terminado se necesita realizar ciertas

actividades de cierre, por ejemplo, confirmar que todas las entregas se han
hecho al cliente y han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los pagos
y que se han pagado todas las facturas.

Durante esta fase, una tarea importante es evaluar el desempeño del proyecto con
el fin de aprender qué se pudiera mejorar si se llevara a cabo un proyecto similar en el
futuro. Esta fase debe incluir, obtener retroalimentación del cliente para determinar su
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 29

nivel de satisfacción y si el proyecto cumplió con sus expectativas. También se debe

obtener retroalimentación del equipo de proyecto en la forma de recomendaciones, para
mejorar el desempeño de proyectos en el futuro.

Los ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas semanas
hasta años, dependiendo del contenido, complejidad y magnitud del proyecto. Es más,
no todos los proyectos pasan formalmente a través de las cuatro fases del ciclo de vida
del proyecto.

En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y

estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser
menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo de
voluntarios.

1.8 Etapas de un proyecto de ingeniería

Las consideraciones anteriores caracterizan las fases de un proyecto en términos

generales, en el caso de proyectos de ingeniería se establecen las diferentes fases:

a. Fase conceptual

En esta fase se debe realizar la siguiente pregunta Porque se quiere el proyecto? y

abarca los siguientes aspectos:

- Evaluación preliminar de las ideas tomando en cuenta factores técnicos,

económicos y ambientales.
- Resumen de las decisiones.
- Descripción de las características del producto.
- Descripción de condiciones de localización del proyecto: mapas, fotografías,
suelos, hidrología, leyes locales, disponibilidad local de recursos, etc.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 30

b. Fase de Ingeniería Básica

En esta fase se responde la pregunta Que se quiere del proyecto? De manera que
se puedan establecer los siguientes aspectos:

- Documentación base para soportar el proyecto.

- Diagrama de ingeniería y servicios.
- Especificación de materiales y equipos.
- Establecimiento de criterios básicos de instalaciones.
- Preparación de libro de cálculo.
- Preparación del plan de ejecución de ingeniería de detalle, procura, construcción,
arranque y puesta en marcha.
- Estimaciones de costos y análisis final de factibilidad.
- Elaboración de especificaciones para estudio de impacto ambiental, suelos,
topografía, reactividad eléctrica, etc.
- Clasificación de áreas.
- Memoria descriptiva y criterios para la elaboración de ingeniería de detalle.

c. Fase de Ingeniería de Detalle

En esta fase se responde la pregunta Como se quiere el proyecto? De manera que

se puedan establecer los siguientes aspectos:

- Análisis y adecuación de la información básica.

- Apoyo a procura en el proceso de adquisición de equipos mayores,
fundamentalmente en aquellos que requieren aprobación de planes de
fabricantes.
- Elaboración de planos.
- Estimados de costos de construcción (cómputos métricos)
- Elaboración de la documentación aprobada para construir.
- Elaboración del libro de proyecto de la ingeniería de detalle.
- Elaboración de especificaciones para planificación y control de la construcción.
- Proceso de contratación.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 31

d. Fase de Procura

En esta fase se responde la pregunta Con qué hacer el proyecto? De manera que
se puedan establecer los siguientes aspectos:

- Definición de elementos logísticos como: procedimientos para preparar órdenes

de compra, evaluación de ofertas, inspecciones en fábrica, tiempos de entrega y
capacidades de fabricación, manejo de registros de proveedores.

- Ejecución de actividades como: preparación de paquetes de concursos, solicitud

de cotización, comparación de ofertas, elaboración de órdenes de compra,
preparación de informes de inspección, manejo de almacenes (recepción,
almacenamiento y despacho), contabilidad de materiales y equipos, reportes de
materiales, preparación de solicitudes de pagos a proveedores, nacionalización
de materiales y equipos y contratación de transporte.

En todo proyecto de construcción resulta necesaria la presencia de una o varias

personas encargadas de la procura de materiales y equipos que se requieren durante la
etapa de la construcción, sin embargo en algunas ocasiones dependiendo de la
complejidad del proyecto y de la disponibilidad de recursos, los directores y gerentes
entregan dichas funciones a los responsables de la obra (ingeniero residente o
arquitecto), resultando esto poco favorable para el desenvolvimiento eficiente de las
actividades del ingeniero o del arquitecto dentro de la obra, en cuanto al control técnico
permanente que se debe establecer.

En cualquiera de los casos, el ingeniero o arquitecto debe tener conocimiento sobre

las actividades de procura de materiales y equipos, debido a que todos los elementos
del proyecto deben estar relacionados entre sí, con el objeto de garantizar la
continuidad de las actividades en el caso de que alguno de estos elementos falle.

Es importante que en la etapa de procura de materiales y equipos se cuente con

fuentes de información referenciales de costos, que facilite la toma de decisiones
oportuna y rápida. En Venezuela una fuente práctica y confiable es la suministrada por
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 32

la empresa APV SOFTWARE, C.A. a través de su página web:

www.apvsoftware.com.ve, donde se pueden encontrar precios actualizados de los
diferentes materiales, equipos y de los APU de las partidas COVENIN.

En las tablas 1.1 y 1.2 se muestran las características de algunos materiales y

equipos utilizados en la construcción, a objeto de facilitar la procura de los mismos en
función de su forma de presentación, medidas comerciales etc.

e. Fase de Construcción

Corresponde a la ejecución en campo del proyecto y abarca las siguientes

actividades:

- Estudio y aplicación de documentación técnica: planos de construcción, normas y

especificaciones técnicas de construcción, materiales.
- Definición de métodos y procedimientos constructivos: pruebas de calidad,
procedimientos de montaje, de soldadura, de preservación, de manejo de
materiales en el campo y de control de calidad.
- Definición de métodos y procedimientos de inspección: Laboratorio y tipos de
ensayos, medición de cantidades de obras ejecutadas, normas de seguridad,
reuniones de evaluación e instalaciones provisionales.
- Participación en la planificación detallada de la construcción: aprobación del plan
PERT-CPM, control de costos, aumento y disminución de cantidades de obras y
cambios de alcance.
- Pruebas de arranque.
- Actualización de documentos. “como fue construido”
- Actas de aceptación provisional y definitiva de obras.
- Cierre de contratos.
- Desmovilización.

Las empresas consultoras suelen realizar cada una de estas fases cuando se les
asigna un proyecto, en estos casos el proyecto se denomina “PROYECTO IPC”,
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 33

proyecto de Ingeniería, Procura y Construcción, es decir, la empresa realizará no solo la

planificación y los cálculos sino también proveerá de los materiales y equipos y
ejecutará el proyecto. En caso de no realizar todas las fases, se suscriben únicamente a
aquella fase que fue solicitada, por ejemplo, fase de ingeniería conceptual, básica y de
detalle.

En el área de la construcción dado que solo se abarca una porción limitada del ciclo
de vida de la idea, la secuencia tradicionalmente utilizada en este sector denomina a la
fase conceptual como anteproyecto, a las fases intermedia en donde predomina la
planificación y el diseño, se le llama comúnmente proyecto y la etapa de producción
como construcción.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 34

Tabla 1.1. Características de algunos materiales de construcción

Piedra picada: se Perfiles estructurales de
3
compra por m y en acero: se compra por
bolsas, por diferentes pieza de 6 y 12 m de
tamaños (TMN) longitud y de secciones
variables.
3
Arena: se compra por m Losacero: se compra por
y en bolsas. De acuerdo a láminas de 4.1, 5.1 y
su uso puede ser blanca 6.1m de long.
o roja. Ancho=0.76m. Calibre
variable.
Cemento gris: se compra Acerolit: se compra por
por saco de 42.5 kg y a láminas de ancho=0.72m
granel. y long. Variable.

Concreto pre-mezclado: Manto asfaltico: se

3
se compra por m compra por rollo de
incluyendo el transporte al diferentes espesores
sitio. Cap. del camión ≈ (mm), un rollo cubre
3 2
7m . 10m .
Bloque de arcilla: se Malla electrosoldada: se
compra por unidad, para compra por rollo, de
paredes son espesores diferentes aberturas y
de 10 y 15cm. long.
Pego: se compra por Concreto asfaltico: se
saco de 16 kg. Puede ser compra por Tonelada y se
de color blanco o gris. transporta en camiones
volteo.

Yeso: se compra por Madera (encofrado): se

saco de 30 kg y a granel. compra por m3 en
diferentes formas, su
precio depende de la
calidad.
Cerámica: se compra por Alambre dulce: se
caja, cada caja indica el # compra por rollos de 1kg
de m2 que contiene. y por bobinas.

Clavos de acero: se Bloque de poliestireno:

compra por kg, o por se compra por pieza de
cajas, sus medidas 2m de long. Ancho
vienen en pulgadas. variable y espesores de
10, 15, 20 y 25cm.
Cabillas: se compra por Cercha: se compra por
pieza de 6 y 12 m de metro, tiene un ancho de
longitud, el diámetro viene 6cm y alto de 10 y de
dado en pulgadas. 15cm.

Fuente: Autor.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 35

Tabla 1.2. Equipos de construcción comunes

Mezcladora de concreto Carretilla Vibrador para concreto de

(Trompo) inmersión

Güinche Puntales metálicos Niveladora (Patrol)

Bomba para concreto Excavadora Pavimentadora (finisher)

(jirafa)

Esmeril Fresadora Grúa

Distribuidor de asfalto a
presión (Rocco) Martillo de aire
Equipo de soldadura

Fuente: Autor.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 36

1.9 Tipos de estimación de costos

a. Estimación de costos clase V

Objetivo:
- Planificación a mediano plazo.
- Estudio de pre-factibilidad.
- Fondos para ingeniería conceptual.

Etapa de realización: Determinación de la factibilidad del proyecto (visualización)

Información requerida: Definición global (visión) a groso modo del proyecto y de sus
unidades principales.

Metodología: Datos históricos de curvas de costos de proyectos similares.

Confiabilidad: Indeterminado

b. Estimación de costos clase IV

Objetivo:
- Selección entre varias alternativas.
- Fondos para ingeniería básica.
- Finalización de estudios de factibilidad

Etapa de realización: Ingeniería conceptual 100% completada.

Información requerida: Tecnología, parámetros claves de diseño de plantas y

equipos mayores.

Metodología: Método de factorización y curvas de costos de proyectos similares.

Confiabilidad: 30% Precisión: 50% a 30%

 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 37

c. Estimación de costos clase III

Objetivo:
- Propuestas tentativas al presupuesto de inversiones.
- Fondos para ingeniería de detalle.

Etapa de realización: Ingeniería básica 60% completada.

Información requerida: Especificaciones de diseño de equipos críticos, diagramas

de flujo, instrumentación y control.

Metodología: Método de factorización y/o semi-detallado y cotizaciones firmes de

equipos.

Confiabilidad: 60% Precisión: 25% a 15%

d. Estimación de costos clase II

Objetivo:
- Propuestas firmes al presupuesto de inversiones.
- Fondos para ingeniería de detalle, procura, construcción y arranque del proyecto.

Etapa de realización: Ingeniería básica 100% completada.

Información requerida: Especificaciones de proceso y de los equipos principales,

planos de distribución de planta, etc.

Metodología: Mayormente detallado, poca factorización y cotizaciones firmes de

equipos críticos.

Confiabilidad: 80% Precisión: 15% a 10%

 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 38

e. Estimación de costos clase I

Objetivo:
- Análisis de ofertas de contratación.
- Control de ejecución de contratos y proyectos.

Etapa de realización: Ingeniería de detalle en etapa de finalización.

Información requerida: Planos detallados, cómputos métricos, listados de

materiales, materiales a granel, planificación y estrategia de contratación.

Metodología: Detallados precios unitarios, partidas normalizadas, método de HH,

etc.

Confiabilidad: 90% Precisión: 10% a 5%

En la figura 1.5 se observa el ciclo de vida de un proyecto bajo los diferentes

enfoques, estableciéndose en cada una de ellas el tipo de estimación de costos, para
facilitar la comprensión de la secuencia de las actividades durante el desarrollo del
proyecto.

VISUALIZACIÓN CONCEPTUAL

DEFINICIÓN

EJECUCIÓN
CONSTRUCCIÓN

ARRANQUE Y
DE DETALLE

PUESTA EN
INGENIERIA

INGENIERIA

MARCHA
BASICA

ESTIMADO DE COSTOS FASE I FASE II FASE III FASE IV FASE V

CLASE V CLASE IV CLASE III y II CLASE I

PROCURA

Figura 1.5. Ciclo de vida de un proyecto

Fuente: Autor.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 39

1.10 Gerencia de un proyecto

En los últimos años, muchas empresas de diseño han mostrado interés por
convertirse en organizaciones basadas en una gerencia de proyecto (GP). Mientras que
los objetivos de esta tendencia son motivo de elogio, existen considerables errores
sobre este sistema de organización y su correcta aplicación en la mayoría de las
empresas que proporcionan asesoramiento.

Definición: es el conjunto de estrategias, políticas y métodos que permiten

organizar, liderar, planear y controlar en forma óptima el desarrollo del proyecto
promovido a través de las gestiones de manejo, de las diferentes actividades requeridas
por los frentes de trabajo, necesarios para ejecutarlo y que logran los objetivos del
proyecto dentro de unas metas preestablecidas de calidad, costo y oportunidad en el
tiempo. Son estas gestiones las que administran y controlan los intereses de una
persona natural o jurídica o de un grupo de estos, para la iniciación y desarrollo de un
proyecto.

En resumen la gerencia de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para alcanzar los
requerimientos del mismo.

Ahora bien, la organización GP se originó al comprender que las ganancias

producidas por las empresas de diseño provenían principalmente de proyectos que
incluían a varias personas, en contraste con las firmas de asesores, como un despacho
de abogados, donde solo se necesitan uno o dos profesionales. Esto quiere decir que el
manejo adecuado del equipo de proyecto, es un ingrediente clave para las ganancias a
largo plazo.

En su forma más depurada, la organización GP es un sistema “matriz” en el cual el

gerente de proyecto no tiene personal permanente, sino que se le asigna un equipo
multidisciplinario de proyectos para realizar uno específico. Cuando el proyecto se
finaliza, el equipo se dispersa y cada miembro es asignado a uno nuevo.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 40

En un diagrama típico para la organización del sistema GP en una empresa

pequeña y especializada que se presenta en la figura 1.6, se puede ver que un grupo
de gerentes de proyecto ha sido seleccionado por los directores de la empresa. En este
tipo de organización, es posible que cualquier empleado (incluyendo a los directores) se
presente al gerente designado para trabajar en un proyecto específico. Sin embargo
cada persona también tiene un supervisor permanente (en este ejemplo es uno de los
directores de la empresa). Cada vez que se empieza un proyecto, el director a cargo
decide a cuál de los gerentes se le asigna; luego, conjuntamente decidirán que personal
se debe incluir en el equipo de diseño y cuáles serán sus cargos. El director debe
delegar, día a día, la supervisión del proyecto al gerente pero manteniendo el suficiente
control para reconocer y dar solución a problemas mayores.

La figura 1.6 muestra también un diagrama típico de organización GP en una

empresa multidisciplinaria, los gerentes de sección también participan en la selección
del director y del equipo de trabajo de todos y cada uno de los proyectos, y son
responsables del control cualitativo del trabajo hecho por personal de su sección.

Presidente

Servicios
Operaciones
Técnicos

Arquitectura Mecánico Eléctrico Civil Planificación

Gerente de
proyecto

Gerente de
proyecto

Gerente de
Cliente
proyecto

Gerente de
proyecto

Gerente de
proyecto
Figura 1.6. Organización de GP
Fuente: Burstein, D. (1994).
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 41

Aun cuando la organización GP tiene muchos beneficios, no es de ningún modo

una panacea para todos los problemas de administración y gerencia. Funciona mejor en
proyectos más importantes donde a cada participante del equipo se le puede asignar un
proyecto a largo plazo y de tiempo completo. En esta situación ideal él o la gente del
proyecto pueden concentrar sus esfuerzos en coordinar el desempeño de cada
miembro del equipo para el mejor logro de los objetivos. Un ejemplo de esto es el gran
proyecto internacional en el que todos o la mayoría de los integrantes del equipo están
ubicados físicamente en el país del cliente.

Desafortunadamente, muchos de los proyectos de diseño no tienen la magnitud o

duración suficientes para permitir que el personal sea asignado a largo plazo y por
tiempo completo. Generalmente varios gerentes de proyecto se ven obligados a
compartir el tiempo disponible de un solo técnico. A menudo, esta situación se convierte
en una competencia entre varios gerentes de proyecto que rivalizan por la mano de
obra disponible pero limitada, esto obliga a directores y/o jefes de sección a dedicar la
mayor parte de su tiempo a tratar de satisfacer estas exigencias.

Muchas empresas en esta situación encuentran que solo por medio de reuniones
periódicas de planeación de mano de obra entre jefes de sección y gerentes de
proyecto pueden resolver los problemas recurrentes de la sobre y subutilización del
personal. La comunicación constante es la clave.

Otro tipo de problema surge cuando el director encargado no tiene experiencia en

los aspectos técnicos importantes, con lo que reduce la posibilidad de monitorear el
estado general del proyecto y aumenta la probabilidad de una baja calidad en el trabajo.
Una manera de resolver este problema es designar a un director técnico para el
proyecto. Este debe ser el más capacitado para poder resolver los aspectos técnicos
claves del trabajo. Sus responsabilidades no incluyen el control de presupuesto y
programa, solo debe asegurarse de que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con las
normas técnicas de la empresa. En proyectos más complejos y variados podrá recurrir a
la asesoría y revisión hechas por empleados de la compañía o asesores externos.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 42

La clave del éxito de la organización GP consiste en que el director a cargo permita

que el gerente de proyecto lo maneje diariamente y mantenga el control para evitar que
problemas sin gran importancia acaben en desastres. El buen manejo de esta situación
exige del director autocontrol, flexibilidad y mucha habilidad. El director de proyecto y el
jefe de departamento deben compartir la misma autoridad para realizar las actividades
del proyecto, sin importar cuál sea su posición en la escala de empleos de la empresa.

1.11 Funciones básicas de la gerencia de proyecto

La gerencia de proyecto de una organización GP desempeña siete funciones

básicas que se describen a continuación:

• Supervisión técnica: El papel técnico del gerente de proyecto se menciona

primero debido a que la existencia de la mayoría de las empresas de diseño
depende de la experiencia técnica en un campo particular. Es importante que el
gerente de proyecto sea técnicamente competente y esté directamente
relacionado con los aspectos técnicos del proyecto.

Los clientes no respetarán a un gerente de proyecto que no pueda contestar

preguntas técnicas, sin antes consultar con miembros de su equipo para dar las
respuestas correctas. Pregúntese usted mismo si prefiere tratar con vendedores de
productos que puedan responder a sus preguntas inmediatamente o con aquellos que
siempre tengan que consultar con la fábrica. Los clientes reaccionan de la misma forma
ante aquellos gerentes de proyecto que no están técnicamente preparados. Además,
varios estudios han demostrado que la competencia técnica es el factor más importante
para determinar cómo los miembros del equipo evalúan a los gerentes de proyecto.
Este factor puede afectar considerablemente la habilidad del gerente para motivar al
personal.

• Planeación: El propósito de la planeación es dividir los requerimientos globales

del proyecto en elementos que puedan atenderse con eficacia; una planeación
eficaz evita las crisis innecesarias y se anticipa a las inevitables y las hace más
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 43

fáciles de controlar. Algunos problemas comunes que se pueden resolver con

una planeación adecuada incluyen:

- Definición inadecuada de las exigencias de los clientes.

- Falta de voluntad para definir objetivos
- Conclusión indefinida del proyecto
- Mala comunicación sobre los requerimientos y cambios en el proyecto

• Organización: El gerente de proyecto debe estar involucrado en la selección de

su equipo y habrá de tomar en cuenta la responsabilidad de informar del
desempeño de cada uno de los miembros de su equipo en un proyecto
determinado. Esta información no es solo para los directores y jefes de
departamento, sino también para los miembros del equipo.

• Dirección: Una vez que el proyecto está planeado y organizado, el gerente debe
centrar sus esfuerzos en dirigir las actividades de cada una de las personas,
miembros del equipo, directores, consultores independientes, clientes y
dependencias oficiales. Fundamentalmente, esta función consiste en asegurarse
de que el trabajo del proyecto se lleva a cabo eficazmente y que no se olvida
nada.

• Control: Las funciones de control del gerente de proyecto pueden ser divididas
en cuatro categorías
- Calidad técnica.
- Presupuestos
- Programación
- Satisfacción del cliente

Esta función puede realizarse fácilmente a través de diversos métodos de control,

como revisiones de diseño, informes periódicos del progreso y revisiones informales de
hechos importantes. La habilidad del gerente de proyecto para delegar trabajo en otros
miembros del equipo requiere medidas de control adecuadas.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 44

• Administración financiera: Otra responsabilidad del gerente de proyecto - sin

reconocimiento en las empresas de diseño más tradicionales – es la participación
en la administración financiera. El gerente conoce el proyecto y al cliente. Este
conocimiento a fondo asegura que los costos de trabajo sean debidamente
estimados, para preparar las facturas rápidamente y con exactitud, de esta
manera las cuentas se pagarán sin demora.

• Asistencia de mercadotecnia: Una de las funciones más importantes del

gerente es fomentar las ventas de la empresa. En el aspecto de la
mercadotecnia, la función del gerente es continuar la venta de trabajos
adicionales con clientes que ya conoce, pues estos saben que se ha realizado un
buen trabajo. Su papel para conseguir proyectos con nuevos clientes es:

- Establecer un programa para algún proyecto futuro que satisfaga las

necesidades del cliente.

- Motivar su adquisición. La habilidad del gerente de proyecto para vender las

ideas puede ser el factor más importante en el proceso de selección final del
proyecto.

1.12 Responsabilidades de la gerencia de proyecto

La primera y más importante responsabilidad del gerente de proyecto es el logro y

no la excusa. Se pueden ofrecer numerosas excusas para cualquier proyecto que no
avanza (algunas de las más comunes se presentan en la figura 1.7). Sin embargo,
ninguna de estas excusas es un buen sustituto para la correcta realización del trabajo.

El gerente con éxito ve las dificultades como desafíos y se gana el respecto de los
clientes, supervisores y colegas por medio del logro de los objetivos del proyecto a
pesar de los problemas. La habilidad de superar las dificultades y hacer del proyecto un
éxito, es lo que generalmente conduce al rápido ascenso del profesional en una
empresa de diseño.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 45

2. A ____lo quitaron
1. Tenía muchas
del trabajo cuando
cosas que hacer.
más lo necesitaba.

4. _______salió de
3. No tuve el tiempo
vacaciones en el
suficiente.
peor momento.

6. _____ renunció y
5. _____siempre está
me dejó todo el
haciendo cambios.
trabajo.

8. No se me dio
7. El costo no era
suficiente
real.
autoridad.

10. Los diseñadores

9. No conté con
no terminaban el
ayuda suficiente.
diseño.

Figura 1.7. Excusas para un pobre desempeño en el proyecto

Fuente: Autor.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 46

11. Es imposible
12. El contratista no
trabajar para ese
entendió el trabajo.
cliente.

13. El departamento
de finanzas no me 14. El trabajo era
dió la información especial.
que necesitaba.

16. El departamento
15. El programa no de construcción
era real. está integrado por
ineptos.

17. _____ no hizo la 18. El director

clase de trabajo aumentaba trabajo
que esperaba de él. a mi tiempo.

19. Todos
aumentaban la 20. Los consultores
carga de tiempo al no cooperaban
trabajo.

Figura 1.7. Continuación

Fuente: Autor.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 47

La segunda responsabilidad del gerente de proyecto es saber cuándo ejercer el

control. Para ser más eficaz, hay que reconocer que el equipo del proyecto acude a
usted para que lo guie y dirija. Sin embargo, a cada miembro del equipo se le debe
permitir el ejercicio de su juicio y creatividad dentro de los límites del proyecto.

La tercera responsabilidad en la GP es servir al cliente. La frase clave es: “Sirva,

pero no sea servil”. Esto quiere decir que hay que decirle al cliente, a veces, cosas que
no quiere creer; por ejemplo, que los costos para desarrollar un concepto de diseño son
superiores al presupuesto. La habilidad para manejar exitosamente las relaciones con el
cliente es una de las virtudes más importantes para ser un buen gerente de proyecto.

La cuarta responsabilidad de la GP es ajustarse al programa. Esto quiere decir que

se debe hacer todo lo posible para terminar el proyecto dentro del tiempo especificado.
A pesar del esfuerzo colectivo, factores externos impiden que el programa se cumpla.
Algunas de las demoras más comunes son causadas por el cliente o por las
dependencias oficiales. En tales casos, es esencial que el gerente de proyecto haga un
esfuerzo para:

a) Informar al cliente de las consecuencias de tales demoras.

b) Recuperar el tiempo perdido aumentando la productividad del equipo del

proyecto.

c) Confirmar con el cliente que la demora no fue causada, en ningún caso, por la
empresa de diseño.

La última responsabilidad de la GP es lograr ganancias en cada trabajo.

Lamentablemente, muchos gerentes de proyecto no entienden la necesidad que tienen
las empresas diseñadoras de obtener ganancias. En contra de la creencia popular, las
ganancias no van directamente a los bolsillos de los directores. A continuación, aparece
una lista parcial del tipo de cosas que derivan de las ganancias de una típica empresa
de diseño:
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 48

a) Las ganancias, en forma de reservas de capital, son el amortiguador que permite

a la empresa seguir operando en tiempos de escasez sin necesidad de despedir
a su personal clave o cerrar operaciones. La naturaleza cíclica del negocio de
asesoramiento exige que haya considerables reservas de capital disponibles
para asegurar la estabilidad de la empresa.

b) Las ganancias son la fuente para invertir en nuevos equipos, muebles y otros
bienes de capital que son esenciales para el continuo crecimiento de la empresa.
En el medio de hoy, la importancia creciente de computadoras, equipo
procesador de palabras y de dibujo computarizado generan la necesidad de
inversiones de capital.

c) Un registro de ganancias estables es la medida clave que utilizan todos los

bancos para determinar la línea de crédito disponible de la empresa y poder
financiar las operaciones diarias. Si la capacidad de crédito de la empresa es
insuficiente, la posibilidad de crecimiento de la misma se verá seriamente
afectada.

d) Las ganancias continuas proporcionan el dinero para compensar a los mejores

trabajadores de la empresa con aumentos salariales, mejores prestaciones,
bonificaciones, reparto de utilidades y compra de acciones.

e) Los ingresos que percibe una empresa diseñadora tienen que dar a los
inversionistas una tasa de ganancia mayor que la que se obtiene de una
inversión más segura en bonos fiscales, fondos de mercados de valores y bonos
de alta calidad. Si las ganancias son inferiores a las que se obtienen en
inversiones más seguras, las fuentes de capital necesario pronto desaparecerán.

f) Finalmente, las ganancias son una recompensa a los propietarios por los
grandes riesgos de posesión, tales como el compromiso financiero de la empresa
y consideraciones de responsabilidad profesional.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 49

El gerente de proyecto es la persona de la empresa que se ve afectada más

directamente porque tiene que ajustarse al presupuesto aprobado con anterioridad.

Burstein, D. (1994), presenta un ejemplo de las responsabilidades que debe tener el

gerente de una organización determinada:

Cargo: Gerente de proyecto

Responde a: Director de proyecto

Responsable de: Comunicación con el representante del cliente y miembros del

equipo.

Descripción: Esta es una empresa con 100 empleados, la cual ofrece servicios
arquitectónicos, estructurales, civiles, eléctricos, mecánicos y de diseño de interiores.

Responsabilidad mayor: Dirigir el proyecto en sus diferentes fases, asegurar la

comunicación con los representantes del cliente y los miembros del equipo.

Responsabilidades adicionales mínimas:

- Participar durante la fase promocional cuando sea necesario.

- Participar en la organización del proyecto en colaboración con el director.
- Trabajar con todas las disciplinas involucradas; estimar los requerimientos de
mano de obra, programas y datos adicionales; proponer las formas de pago,
negociar los honorarios, preparar contratos, conocer los acuerdos entre la
compañía y el cliente para administrar el proyecto de una manera profesional y
económicamente válida.
- Arreglar la entrega a tiempo de documentos al Consejo de Control de Calidad
para la revisión, realizada por la empresa y el cliente, de los avances obtenidos.
Dichos documentos serán revisados y suscritos por el o la gerente del proyecto.
- Coordinar y conducir las revisiones del proyecto, con los directores técnicos o
sus representantes, en las fechas acordadas para asegurar una adecuada
coordinación e inversión de los miembros del equipo de trabajo.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 50

- Entrevistar y contratar a los asesores, sujeto esto a la revisión y aprobación del

director del proyecto.
- Obtener la aprobación y decisión del cliente que permita un desarrollo bien
llevado y alertar al director informándole sobre cualquier cambio, información
confidencial o decisiones del cliente que afecten los costos y programas de
producción. Negociar o asistir a las negociaciones con el cliente para responder
por dichos cambios.
- Mediar en las diferencias interdisciplinarias y tomar decisiones que beneficien al
proyecto y a la empresa.
- Participar en revisiones periódicas del proyecto en relación con los tiempos de
entrega, costos de construcción y el plan de ganancias, preparar reportes del
progreso para las reuniones quincenales.
- Al término del proyecto, preparar un historial; por ejemplo: análisis de los datos
de construcción, diseños especiales y recopilación de programas para trabajos
futuros.
- Entregar todos los documentos del proyecto concluido al archivo y biblioteca de
la empresa.

Responsabilidad general:

Un gerente de proyecto es un analista experimentado que puede definir el proyecto

y desarrollar el conjunto de actividades para terminarlo; coordina y monitorea las
actividades y entrega el producto final a tiempo, dentro de los costos establecidos en el
contrato. El gerente de proyecto es designado por el presidente una vez recomendado
por el grupo y el departamento de gerentes. La designación, a pesar de ser producto de
cualidades específicas que el individuo posee, siempre estará sujeta a algunos juicios
subjetivos. Para su designación como gerente de proyecto, el análisis debe poseer
cualidades de madurez, juicio, liderazgo, experiencia y éxito en proyectos.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 51

Lineamientos:

Los siguientes lineamientos deben ser usados como ayuda en la selección de los
individuos que serán designados como gerentes de proyecto. También pueden ser
utilizados por analistas principiantes y de nivel medio como una guía de cualidades para
lograr la posición de gerente de proyecto. Estos lineamientos no son requerimientos
rígidos que deben ser cumplidos sin excepción.

- Experiencia en el campo; mínimo de 3 años.

- Experiencia en la compañía al menos de un año.
- Experiencia en la coordinación técnica.
- Experiencia en la gerencia de proyecto; haber administrado de principio a fin al
menos un proyecto significativo, o sea, más de seis meses de duración y que
exceda las 3.000 Unidades Tributarias.
- Habilidad para trabajar y manejar diferentes actividades.
- Habilidad para hacer demostraciones a directores y clientes.
- Habilidad para estimar costos asociados a trabajos técnicos.
- Éxito en ventas.

Responsabilidades específicas:

- Definir la intención de los proyectos individuales.

- Desarrollar las actividades integrales para consumar los proyectos individuales.
- Coordinar el trabajo técnico de cada actividad.
- Designar el personal del propio grupo.
- Recomendar los salarios de su grupo a las actividades superiores.
- Revisar (para aprobación del grupo gerencial) los reportes preparados en cada
proyecto.
- Monitorear el proyecto del tiempo de entrega.
- Trabajar cerca de los contratistas y personal financiero para asegurar los
requerimientos del contrato.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 52

Personal:

- Planear y evaluar los requerimientos del equipo de trabajo para cada proyecto.
- Coordinar los esfuerzos técnicos de todos los miembros del proyecto.

Mercadotecnia:

- Desarrollar y mantener la confianza de los clientes.

- Buscar una continuidad del negocio en cada proyecto.
- Hacer presentaciones formales a gerentes y clientes.

1.13 El dilema autoridad-responsabilidad

El aspecto más fácil de definir, es la responsabilidad del gerente de proyecto, si

algo anda mal en el trabajo, por definición es culpa del gerente. Es mucho más difícil
definir la autoridad del gerente de proyecto. La autoridad directa del gerente es
demasiado limitada para poder controlar las responsabilidades tan ampliamente
definidas, a menos que sea también director.

La solución a este dilema se basa en el hecho de que la mayor parte de la autoridad

real del gerente se origina por mandato de los directores. Hay una forma correcta y una
incorrecta en que el gerente puede aplicar esta autoridad delegada, como a
continuación señala el ejemplo:

La situación: Se le ha asignado un proyecto con poco presupuesto, una

programación acelerada y un difícil campo de acción.

Forma equivocada: Después de revisar las exigencias del proyecto, usted entra en
la oficina del director y dice: “Para lograr los objetivos del proyecto, debo tener la
autoridad para despedir a cualquier miembro del equipo de trabajo que no esté
haciendo bien su trabajo”.

Forma correcta: Después de revisar las exigencias del proyecto, se organiza a los
colaboradores e inicia el trabajo. Después del primer mes, se da cuenta de que el
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 53

ingeniero de estructuras no está trabajando adecuadamente. Entonces, usted entra en

la oficina del director y dice: el ingeniero estructural ha estado trabajando en este
proyecto aproximadamente un mes y su desempeño ha sido insatisfactorio. Como usted
sabe, este proyecto es difícil y creo que no podremos lograr el objetivo si continuamos
por el mismo camino. Por eso, recomiendo que retiremos a este ingeniero del proyecto”

El primer enfoque, demandaba autoridad general para resolver un problema que no

se había presentado; el segundo, demandaba autoridad específica para resolver un
problema identificado. Demandar autoridad sin una necesidad especifica crea
inseguridad en la mente del director sobre los motivos del gerente ¿está tratando de
hacer el mejor trabajo posible o está buscando solamente poder?

Para evitar el dilema autoridad-responsabilidad hay que reconocer que la autoridad

debe delegarse caso por caso y analizar los méritos de cada uno antes de solicitar
autoridad necesaria para entrar en acción.

1.14 Participantes de un proyecto

Un proyecto está constituido por una serie de actores que intervienen, influyen o
están interesados en él, lo que hace necesario estudiar a cada uno de ellos analizando
de qué manera actúan sobre el proyecto. Dichos actores o participantes son:

Equipo del proyecto: Está conformado por todos los miembros de la organización
que están finalmente asignados como responsables de conceptualizar, planificar,
ejecutar y controlar el proyecto. Usualmente son personas provenientes de distintos
departamentos dentro de la empresa aportando cada uno de ellos sus conocimientos,
experticia y/o habilidades técnicas. Normalmente el equipo está integrado por el
gerente, coordinador o líder del proyecto, planificadores, controladores, diseñadores,
ingenieros, programadores, personal obrero y administrativo, etc.

Clientes/Usuarios: Corresponde a los individuos u organizaciones que va a usar o

comprar los productos o servicios desarrollados en el proyecto los cuales pueden ser
externos a la organización o departamentos internos.
 Capítulo I. Aspectos teóricos de la Gerencia de Proyectos 54

Proveedores: Son organizaciones externas que participan en la realización directa

o indirecta del proyecto por medio de contratos donde se comprometen a
responsabilizarse por los paquetes de trabajo negociados o por su aporte de recursos
necesarios para el proyecto como es el caso de una entidad bancaria que aporta dinero,
otra unidad que aporta algún personal clave, etc.

Competidores: Está conformado por los individuos u organizaciones que verían

sus intereses afectados por la aparición del proyecto.

Complementadores: El equipo debe considerar en su análisis a todas aquellas

organizaciones que tengan sinergia con el proyecto. Un ejemplo clásico de
complementadores surge cuando a un proyecto para ensamblar un computador, se
considera a las organizaciones que diseñan los programas, de forma que una efectiva
combinación de ambas hace que la torta obtenida a partir del comprador se haga
mayor.

Agrupaciones y entidades gubernamentales: Incluye a un grupo extenso de

organizaciones e individuos que son convenientes de analizar ya que pueden tomar
decisiones que afecten el desarrollo del proyecto. Estas agrupaciones pueden ser
asociaciones de vecinos, alcaldías, grupos ecológicos, institutos de investigación,
sindicatos, gobiernos, agrupaciones profesionales, etc.
 CAPITULO II.

ASPECTOS FUNDAMENTALES
DE LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 56

CAPÍTULO II

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO

2.1 Definición de planificación

La planificación acomete la elaboración de los correspondientes planes generales

para el desarrollo del proyecto, abarca un periodo futuro necesario para satisfacer a
través de una serie de acciones y procesos los compromisos asumidos. El proceso de
planificación es un proceso iterativo, el cual se basa en una secuencia básica: análisis,
diagnóstico y formulación de propuestas, para resolver de manera anticipada la forma
más efectiva de administrar el proyecto.

La planificación es la fase de todo proceso administrativo a través de la cual se

pretende sistematizar por adelantado lo que se quiere hacer en la empresa. La
planificación es una metodología para la toma de decisiones.

Estamos en una era económica, tecnológica, social y política en la que, la

planificación ha llegado a ser un requisito fundamental para la supervivencia de los
negocios. El desarrollo económico y el cambio ofrecen oportunidades, pero también
conllevan riesgos. La tarea de la planificación es exactamente minimizar los riesgos, y
obtener a la vez las mejores ventanas de las oportunidades.

Tradicionalmente en la industria de la construcción, el tiempo invertido a la

planificación de las actividades es muy inferior al dedicado a la producción, generando
conflictos y cuellos de botella en el desarrollo de las actividades por errores o aún más
por ausencia de la planificación.

La figura 2.1 representa en dos dimensiones (administrativa y productiva) la

iteración de la gerencia de proyectos en el campo de la planificación y la ejecución
como un ciclo continuo en la gestión de cada fase o sub fase de la vida de un proyecto.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 57

INICIO DE FASE O SUBFASE

ADMINISTRACIÓN
PLANIFICACIÓN
O GESTÓN

GERENTE DE
CONTROL ORGANIZACIÓN
PROYECTOS

EJECUCIÓN
FINALIZACIÓN DE
FASE O SUBFASE
PRODUCCIÓN

Figura 2.1. Periodo bidimensional (Administrativo-Productivo) aplicado a la

planificación
Fuente: Rojas, M. (2008)

Diferencia entre planificación y programación: Suponiendo que se está

construyendo un edificio, aquí la excavación va antes de la fundación. Primero se
determina el método de excavación (se está planificando) y luego de escogido el
método, se determina cuando debe comenzar la excavación (se está programando). La
diferencia es obvia conceptualmente, pero igualmente se comprende que en la práctica
es muy difícil. Igualmente se está programando cuando se fija que parte de la
excavación se va hacer primero.

2.2 Importancia de la planificación

Cuanto más largo y complejo sea el proyecto, más tiempo se debe dedicar a su
planificación, esto se debe a la dificultad para realizar libremente objetivos definidos que
se extienden a largo plazo. El principal propósito de la planificación es dividir los
objetivos extensos del contrato en tareas manejables que puedan realizarse en un
plano corto.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 58

La planificación es un componente esencial del manejo de un proyecto, y es el

medio más importante para:

- Organizar el trabajo del proyecto.

- Decidir quién, que, cuando, como y porque se realizará cada trabajo.
- Determinar los instrumentos requeridos.
- Asignar estos instrumentos en el tiempo.
- Integrar los trabajos de todas las organizaciones involucradas en la realización
de un proyecto.
- Establecer sistemas de comunicación.
- Coordinar las actividades y el personal.
- Estimar tiempos de iniciación y terminación.
- Manejar sucesos y cambios inesperados.
- Proporcionar bases para la delegación de autoridad.
- Proporcionar las bases para el autoanálisis y el aprendizaje.

La planificación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere una

determinación consciente de los cursos de acción y que las decisiones se basen en
propósitos, conocimientos y estimaciones consideradas. La planificación y el control son
inseparables, cualquier intento de controlar sin planes, carece de sentido, ya que no hay
forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta, así los planes
proporcionen los estándares de control.

Finalmente, y ante todo, una planificación efectiva ayuda a completar el proyecto en

menos tiempo y a menor costo que en cualquier otro caso.

La planificación es una condición necesaria, aunque no suficiente, para que el

proyecto se desarrolle dentro de los cauces previstos. Hay cuatro motivos, al menos
para planificar un proyecto: reducir la incertidumbre, mejorar la eficiencia, profundizar en
los objetivos y establecer una base para el control posterior.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 59

Mediante el control se comprueba que el proyecto se ajusta a lo planificado y, si

existen desviaciones, se toman las medidas oportunas para intentar encauzarlo de
nuevo, tal como se aprecia en el esquema de la figura 2.2

Objetivos
Alcance Planificación Control
Productos

Figura 2.2. Dinámica de Planificación y Control

Fuente: Rojas, M. (2008)

Además, la planificación es una actividad de múltiples facetas que se plasman en

diferentes documentos que deben permanecer registrados para su verificación y control,
la correcta administración documental permite desarrollar un sistema coherente de
información que se integre metódicamente en todas las fases del desarrollo de un
proyecto cualquiera, tal como se relaciona en la tabla 2.1

Tabla 2.1. Enfoques de la planificación

ENFOQUE DOCUMENTOS
Temporal Programaciones
Económico Presupuestos e inversiones
Metodológico Procedimientos, procesos y diseños
De comportamiento Reglamentaciones, pliegos y normas

Fuente: Rojas, M. (2008)

2.3 Enfoque metodológico de la planificación

Todo gerente de proyecto tiene la responsabilidad fundamental de alcanzar el uso

más eficiente de los recursos de manera que el proyecto pueda ser concluido en la
fecha predeterminada, dentro de los costos presupuestados y con la calidad
especificada. Dado que la eficiencia es una función de la acción planificadora, ningún
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 60

gerente de proyecto puede ni debe eludirla. El gerente de proyectos para operar tiene a
su disposición recursos y, es de su incumbencia usarlos con el mayor aprovechamiento.
Para hacerlo requiere decidir el qué, por qué, cuándo, dónde y quién del trabajo a
realizarse.

Así pues, el planificar requiere trabajar con la cabeza, requiere que las cosas sean
halladas mediante cálculos meditados antes de ser puestas en acción.

Una fórmula o metodología de ayuda para planificar proyectos es darle respuestas

a las cuestiones fundamentales siguientes:

QUÉ: actividades han de ejecutarse?

función cumple mi unidad con respecto a la actividad?
cantidad y/o calidad exige esta actividad?

POR QUÉ: es necesario ejecutar esta actividad?

es necesario seguir ciertas secuencias de actividades?

CUANDO: se debe comenzar la actividad para cumplir con los plazos

determinados?

DONDE: se ejecutarán las actividades?

COMO: realizar la actividad?

Con las respuestas a estas preguntas se puede establecer un plan para el trabajo a
realizar, de acuerdo a los siguientes pasos lógicos:

- Análisis del trabajo a ejecutar;

- Dividir el trabajo en operaciones o elementos constituyentes;
- Arreglar la secuencia lógica de las tareas;
- Determinar los recursos necesarios para cada trabajo: horas-hombres para cada
trabajo, materiales, planos, tiempos, equipos;
- Realizar los arreglos para la integración de los recursos;
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 61

- Determinar necesidades de entrenamiento;

- Señalar en qué punto y a quien se deben dar las instrucciones y directrices;
- Hacer previsiones para verificar el progreso del proyecto y hacer las
rectificaciones en la programación que fuesen necesarias.

2.4 Etapas de la planificación

La planificación de un proyecto consta de cuatro etapas: Diagnóstico,

Programación, Discusión, y Ejecución y Control. En la figura 2.3 se visualizan dichas
etapas.

Diagnóstico Programación

Etapas de la Planificación

Discusión Ejecución y control

Figura 2.3. Etapas de la planificación

Fuente: Autor.

a. Diagnóstico

Consiste en precisar la naturaleza y magnitud de las variables que afectan la

actividad que se examina. La elaboración envuelve lo siguiente:
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 62

• Describir las etapas de la actividad en términos de:

- Los resultados que está produciendo;
- Los instrumentos que está utilizando;
- El medio en que está operando, tanto físico como social.
• Describir, en lo posible cuantitativamente, las relaciones entre los resultados, los
instrumentos y el medio;
• Proyectar (pronosticar) el desenvolvimiento de la actividad suponiendo que no
se modifican los instrumentos, ni las formas de usarlos durante el periodo de
previsión;
• Evaluar la situación actual pronosticada de la actividad por comparación con el
modelo normativo de la actividad;
• Explicar por qué la situación actual y la situación pronosticada difieren de la
normativa, cuando así ocurra.

b. La programación propiamente

Es la etapa en la cual se precisan las acciones a realizar para conseguir que el

estado real de la situación se aproxime al estado normativo. Esta etapa envuelve:

• Determinar la medida en la cual se pretende esa aproximación, es decir fijar

objetivos compatibles y realistas;
• Fijar el lapso en el cual se lograrán las metas, y
• Seleccionar los instrumentos que se precisan para obtenerlas.

c. Discusión y decisión

Una vez definido el problema, identificados los cursos de acción viables y previstas
las consecuencias lógicas de cada uno de ellos, parece deducirse que la selección final
de la acción a emprender será una tarea obvia. Pero este no es el caso, pues a
menudo, cada opción nos conduce a todo un conjunto de conclusiones, cuyos
resultados pueden darse en grados y momentos diferentes para cada situación.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 63

d. Ejecución y control

Es el proceso mediante el cual se pone en marcha el plan y se evalúa

constantemente para determinar si se están o no consiguiendo los objetivos propuestos.
Como existe una relación entre los instrumentos y los objetivos propuestos, se dispone
de un gran número de herramientas que ayudan a racionalizar esta representación o
evaluar esta relación en función del costo (presupuesto), tiempo (cronogramas) y,
costo-tiempo (técnicas de cambio crítico).

2.5 Plan de trabajo

La eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y a los objetivos

que persigan, equilibrado por los costos y otros factores que se requieren para
formularlo y operarlo. Los planes deben lograr su propósito a un costo razonable,
cuando el costo se mide no solo en términos de tiempo, dinero o producción, sino
también por el grado de satisfacción individual y de grupo.

Un buen plan de trabajo no es un informe sino una recopilación de tablas y figuras

(con poco o ningún texto), que pueden ser usadas como documentos de referencia
inmediata a lo largo de todo el proyecto. El plan de trabajo debe definir: Que se debe
hacer? Cuando se debe hacer? Cuánto costará? Quien lo hará? A continuación en la
tabla 2.2 se presenta un esbozo de un plan de trabajo típico.

Tabla 2.2. Plan de trabajo típico

Sección 1. Definición del Sección 2. Inventario Sección 4. Organización

proyecto. del proyecto
- Diagrama MRC
- Copia de los alcances del - Diagrama de barras - Organigrama
proyecto. - Tabla de eventos básicos. - Responsables de
- Lista de actividades. actividades
- Lista preliminar de Sección 3. Presupuesto - Requerimientos de la
dibujos. mano de obra.
- Lista preliminar de - Presupuesto de - Direcciones y números
especificaciones. actividades telefónicos de los
- Curva de gastos miembros clave
proyectados

Fuente: Burstein, D. (1994).

 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 64

2.6 Requisitos para un buen plan

Los requisitos para tener un buen plan son los siguientes:

• Debe ser factible y viable: desde el punto de vista técnico debe contar con la
infraestructura necesaria y que a su vez esta esté disponible, y con los recursos
económicos requeridos para su oportuna cristalización.

• Debe ser integral: debe reunir los elementos necesarios para garantizar una
proyección acertada y generar certidumbre.

• Incluye un programa: permite la base de un control de lo proyectado y

establece los tiempos de cada proceso o actividad por desarrollar.

• Debe ser adecuado para la compañía: la viabilidad económica debe ser

coherente con las expectativas de negocio de la empresa y los inversionistas.

• Incluye un presupuesto: las proyecciones permiten visualizar el alcance y la

manera de controlar los costos de inversión.

• Se debe hacer por escrito: la documentación genera memoria y material de

evidencia para efectos legales, técnicos y económicos.

• Proporciona métodos de implementación: ya que su inclusión establece

bases para la planeación estratégica y a su vez ofrece medios para determinar
alternativas y métodos de ejecución e intervención.

2.7 Preparación del esquema de un plan de trabajo

Un esquema del plan de trabajo consiste en un breve resumen del alcance del
trabajo requerido para satisfacer el contrato. Esto es la base de cualquier sistema de
control de proyectos, por lo que el gerente debe poner especial énfasis en preparar el
esquema general de trabajo.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 65

• Conservar un esquema de trabajo sencillo.

Un buen esquema de trabajo resume el trabajo contractual en forma breve y

sencilla, al utilizar el mínimo de actividades y sub-actividades necesarias para describir
el trabajo a realizar. Los detalles excesivos llevan a una pérdida de control, ya que en la
mayoría de los despachos los gerentes de proyecto no cuentan con tiempo para
investigar numerosas actividades menores y poner al día un complejo plan de trabajo, la
programación y el presupuesto.

Para propósitos de control de proyectos, es mejor establecer un esquema de

trabajo simple, que pueda ser observado y puesto al día fácilmente y no uno complejo y
tedioso que tome mucho tiempo tenerlo al día.

• Mantener un análisis constante de actividades.

Cuando prepare un plan de trabajo, haga uso del mismo análisis de las actividades
del proyecto para:

- El alcance de los servicios del contrato.

- La programación del proyecto.
- El presupuesto del mismo.

Este análisis le ayudará a monitorear el progreso del proyecto con exactitud, ya que
cada actividad del contrato podrá ser medida en cuanto al progreso realizado, tiempo
transcurrido y dinero gastado. El uso de definiciones de actividades constantes también
le permite evaluar el impacto de cambios en la envergadura del trabajo. En otras
palabras, si la amplitud del trabajo consiste en 12 actividades mayores y un total de 24
sub-actividades, entonces la programación y presupuesto deben ser preparados usando
un análisis idéntico de actividades.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 66

¿En qué consiste una actividad?

Para estar incluida en el plan de trabajo, una tarea o actividad debe incluir tres
elementos:

a. Que pueda definirse el alcance del trabajo

b. Duración que comprende, por lo menos, una fecha de iniciación y de terminación

(algunos métodos de programación requieren más de una fecha de iniciación y
terminación.

c. Un nivel de esfuerzo requerido para terminar la actividad.

Cualquier detalle que esté fuera de estos puntos no es una tarea definida y no
pertenece al plan de trabajo. Por ejemplo, un gerente de proyecto puede asignar la
tarea de preparar las especificaciones de tubería de un edificio a un ingeniero
mecánico. Digamos que se acordó que el inicio del trabajo fuera el 4 de mayo para
terminarse el 3 de junio, usando un total de 92 horas-hombre, más 8600 Bolívares en
otros costos directos. Se puede ver que “preparar las especificaciones de tubería”
satisface nuestro criterio y debe incluirse en el plan de trabajo.

En las pláticas siguientes entre el gerente de proyecto y el ingeniero mecánico, se

puede acordar que se requieren las siguientes especificaciones de tubería para el
proyecto:

- Programar 40 tubos PVC y accesorios.

- Programar 80 tubos PVC y accesorios.
- Un tubo de acero inoxidable y accesorios.
- Válvulas de verificación.
- Válvula de mariposa.
- Colgadores y soportes de tubos.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 67

¿Se debe incluir estas especificaciones en el plan de trabajo del gerente de

proyecto? Examinando estos elementos y utilizando criterio propio para definir una tarea
se tiene:
a. ¿Se puede definir la envergadura del trabajo en cada caso? Sí, es claro que
debe ser hecho en cada caso.

b. ¿Tiene cada elemento una duración definida? Sí, pero es la misma para todos
ellos, ya que el ingeniero mecánico los hará simultáneamente.

c. ¿Tiene cada elemento un nivel de esfuerzo definido? No, el presupuesto total no

puede ser asignado a elementos individuales, ya que serán hechos en grupo.

Mientras “preparar las especificaciones de tuberías” pertenece al plan de

actividades, la lista de especificaciones individuales no. ¿Entonces quiere decir que el
gerente de proyecto debe olvidarse de esta lista y asumir que el ingeniero mecánico
hará bien el trabajo? No, en absoluto. El gerente de proyecto debe conservar este
análisis como lista de verificación para:

a. Medir periódicamente el progreso de la actividad y,

b. Asegurarse de que nada haya sido omitido cuando el ingeniero mecánico

presenta las especificaciones completas de la tubería.

Sin embargo, esto es claramente un nivel de control inferior que si cada una de las
secciones de especificaciones fuera incluida en el plan de trabajo.

Después de desarrollar el plan inicial de tareas, el gerente de proyecto debe

evaluarlo para asegurarse que ha sido preparado adecuadamente. La tabla 2.3
presenta una lista de preguntas que se pueden utilizar para llevar a cabo esta
evaluación. Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es negativa, el plan de
actividades requiere trabajo adicional antes de considerarlo terminado.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 68

Tabla 2.3. Plan de trabajo típico

1. ¿Contiene el esquema 3. ¿Se puede utilizar el 5. ¿Requerirá revisión el

de actividades todos los esquema de actividades esquema de actividades
requerimientos para establecer el solo si el contrato es
necesarios estipulados presupuesto del modificado?
en el contrato? proyecto?
6. ¿Es lo suficientemente
2. ¿Se puede utilizar el 4. ¿Cumple cada partida amplio el esquema de
esquema de actividades con los tres criterios actividades como para
para establecer el (alcance, duración y cambiar las rutinas sin
programa del proyecto? nivel de esfuerzo) sufrir modificación?
necesarios para ser
incluida en el esquema 7. ¿Se identifica a la
de actividades? gerencia de proyecto
como una actividad
separada?
Fuente: Burstein, D. (1994).

La última pregunta en la tabla 2.3 implica que la gerencia de proyecto debe ser
identificada como una actividad por separado en el plan de trabajo. ¿Por qué? Primero,
poniendo esta pregunta a prueba con los tres criterios que definen una actividad.

- ¿Tiene una amplitud definida de trabajo? Si, la gerencia de proyecto consiste de

un número de actividades que no están asociadas a cualquiera de las tareas
técnicas, pero que son esenciales para la exitosa terminación del proyecto.
Algunas de las actividades típicas de la gerencia de proyecto se enumeran en la
tabla 2.4.

- ¿Tiene una duración definida? Si, empieza cuando se firma el contrato y termina
cuando el trabajo se finaliza.

- ¿Tiene un nivel definido de esfuerzo? Si, el presupuesto requerido para la

gerencia de proyecto está relacionado, pero independiente de los presupuestos
para actividades técnicas.

Del criterio anterior se puede ver que la gerencia de proyecto debe ser incluida en el
plan de trabajo. Esta conclusión se sostiene por el hecho de que muchos clientes
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 69

sofisticados, tales como el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de los Estados Unidos de
América, ahora incluyen la gerencia de proyecto como artículos de línea en sus
formatos reglamentarios de los presupuestos.

Tabla 2.4. Actividades típicas

1. Control del presupuesto 4. Seguimiento de los - Optimización de la

y programa. registros del proyecto productividad

2. Relación con los - Expedientes 6. Coordinación de las

clientes - Cálculos actividades de los
- Resumen de juntas consultores y del
- Juntas subcontratista.
- Reportes periódicos de 5. Coordinación de
los avances actividades del equipo 7. Verificación de la
- Conferencias telefónicas de proyectos facturación.

3. Relación con el director - Definición de la fuerza de 8. Control de calidad

general trabajo requerida técnica

Fuente: Burstein, D. (1994).

La tabla 2.5 representa un plan típico de trabajo para un proyecto arquitectónico

pequeño (un edificio rural de despachos que mide 1100 m2). Comparando el primer
esquema y los trazos finales y tratando de identificar los métodos utilizados para
simplificar el plan de trabajo, es posible reducir la cantidad de tiempo requerido para
monitorear y controlar el proyecto.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 70

Tabla 2.5. Esquema de trabajo para el diseño de un edificio

PRIMER ESQUEMA

1. Obtener información del cliente - Preparación de todos los dibujos

- Localización - Índice de la nomenclatura
- Financiamiento disponible.
- Metas del proyecto. 5. Desarrollo del diseño
- Zonificación. - Estimación de costos al día
- Coordinación de asesores de dibujo
2. Desarrollo del programa - Detalles finales
- Espacio requerido - Especificaciones finales
- Estacionamiento
- Trafico masivo 6. Ejecución
- Ambientación
- Utilidades 7. Administración del contrato
- Usos del inquilino - Juntas en el lugar del proyecto
- Cambio de ordenes
3. Desarrollo esquemático - Lista de verificación
- Presentación de planos y alzados
- Identificación de estructuras alternativas 8. Gerencia del proyecto
- Investigación de materiales de construcción - Presupuestos y programas
- Investigación de consultores externos - Selección del equipo
- Preparar un minipaquete de dibujos - Juntas de revisión
- Estimación preliminar de costos - Relación con clientes
- Administración financiera
4. Desarrollo del diseño - Expedientes del proyecto
- Terminar los planos - Control de calidad
- Especificaciones iniciales - Cambios administrativos

ESQUEMA FINAL

1. Obtener información del cliente 9. Revisión de nomenclatura

2. Verificación por zonas 10. Producción de planos

3. Desarrollo del programa 11. Estimación de costos al día

4. Plan de acceso al lugar 12. Especificaciones finales

5. Desarrollo esquemático 13. Ejecución

6. Identificación de consultores externos 14. Administración del contrato

7. Desarrollo del diseño 15. Lista de verificación

8. Especificaciones iniciales 16. Gerencia de proyecto

Fuente: Burstein, D. (1994).

 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 71

2.8 Estructura Analítica de un Proyecto (EAP)

La estructura analítica de un proyecto o estructura de partición, es una división

natural del proyecto para llegar al producto(s) final(es) a objeto de:

- Identificar y definir el trabajo a ejecutar;

- Identificar los centros de responsabilidad de estos trabajos;
- Formalizar la estructura desde los objetivos de la organización, planificación y
control del trabajo a ser realizado.

Antes de formalizar tanto la estructura organizativa de un proyecto como la matriz

de responsabilidades, el trabajo o tareas involucrados en la realización del proyecto,
deben ser claramente determinados y establecidas las responsabilidades
correspondientes. La estructura de partición del proyecto es el cambio sistemático y
formal para identificar y definir las partes componentes del proyecto y el trabajo a ser
realizado por ellas.

El término estructura analítica del proyecto sintetiza las tres subdivisiones

fundamentales de un proyecto:

• Producto;
• Componentes y,
• Tareas y servicios requeridos para completar el proyecto.

La estructura analítica de un proyecto se construye haciendo explotar mediante una

gráfica o mediante una tabla, el proyecto en sus partes componentes y servicios
requeridos. A su vez, cada una de las partes componentes pueden ser subdivididas en
elementos de niveles inferiores, continuándose la desagregación hasta que el proyecto
quede totalmente definible en términos de QUÉ se debe hacer para completarlo. La
estructura analítica del proyecto divide el trabajo a ejecutarse en unidades manejables
administrativamente y, para las cuales las responsabilidades específicas pueden ser
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 72

claramente definidas. Es bueno aclarar que en la E.A.P. definimos el tipo de trabajo a

realizar, mientras que en una estructura organizativa definimos funciones.

2.9 Importancia de la E.A.P.

La estructura analítica de proyecto permite definir lo que hay que hacer, proveyendo
información para identificar:

a. Objetivos finales e intermedios (proyectos, sub-proyectos, paquetes, etc.).

b. Requisitos de mano de obra, materiales y otros insumos necesarios, por niveles y

elementos de un proyecto.

c. Correlaciones e interdependencias entre niveles y elementos de un proyecto.

d. Requisitos del sistema de información necesario para el control del tiempo, costo,
asignación de recursos, presupuestos, autorizaciones de trabajo, registro y
presentación de cuentas, etc.

e. Funciones de apoyo administrativo necesario para la ejecución del proyecto

según niveles y elementos específicos.

f. Las conexiones entre la organización y el proyecto.

En la fase de definición del proyecto, la estructura de partición sirve para distribuir

tareas a grupos específicos, elaborar el plan de cuentas, designar supervisores y
coordinadores, asignar recursos, situar centros de costos y de responsabilidades, etc.

La estructura de partición puede sufrir alteraciones durante su fase de

implantación, que son más frecuentes en los niveles inferiores de la estructura, debido
al hecho de que a medida que se avanza el conocimiento sobre el proyecto mejora y,
aparecen más claras las relaciones entre sus componentes.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 73

2.10 Elaboración de la E.A.P.

En la elaboración de la estructura de partición de un proyecto se deben seguir una

serie de criterios:

a. La estructura de partición debe comprender todo el trabajo realizado con el

proyecto.

b. Debe permitir la asignación de trabajo a cada parcela, cualquiera que sea su

nivel. Tanto la nomenclatura con que se designa cada nivel como el número de
estos es una cuestión que se decide en cada caso concreto.

c. La selección de la unidad elemental debe ser hecha de manera que facilite la

contabilización y control de costos y tiempos. La magnitud de la unidad elemental
dependerá del grado de control que se desee ejercer. No se debe olvidar que
cuando más detallado es el control más caro resultará.

d. La estructura analítica debe ser orientada hacia el proyecto, aun cuando,

eventualmente puede ser orientada hacia la función.

e. Debe ser asociada a la estructura organizacional del proyecto.

2.11 Estructura organizativa del proyecto.

No existe una estructura organizacional óptima para todo tipo de proyectos, solo
existen mejores y peores soluciones dependiendo de cada situación particular. Las
soluciones organizacionales que adoptan los proyectos difieren básicamente en los
siguientes elementos:

a. Nivel jerárquico (autonomía decisional) del proyecto en relación a la organización

permanente.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 74

b. Grado de dependencia de los servicios de las unidades funcionales permanentes

y forma de interrelacionarse con ellas (coordinación, matricial, dependencia).

c. Grado de participación de organizaciones de terceros y forma de

interrelacionarse con ellas.

En la práctica estos elementos deben equilibrarse para lograr una mayor solución a
un costo razonable.

2.12 Sistema de información de un proyecto.

Es el conjunto de actividades a desarrollar para proveer información veraz y

oportuna a fin de poder realizar acciones correctivas que permitan la toma de
decisiones rápidas y a tiempo. El sistema de información de un proyecto debe cumplir
las siguientes funciones:

- Necesidad de información (avance, costos, etc.)

- Obtención de la información.
- Elaboración de la información.
- Comparación real vs plan.
- Detección de las desviaciones.
- Determinación de las decisiones gerenciales.
- Toma de decisiones.

Todo este funcionamiento va dirigido a la obtención de los objetivos, los cuales son
el punto de partida para recabar la información ya que en función de ellos es que se
busca la información adecuada.

Importancia del sistema de información: A través de la información veraz y

oportuna se pueden responder las siguientes interrogantes:

¿Cómo programar las actividades?

¿En qué forma afectan las desviaciones a la programación planeada?
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 75

¿Por qué han tenido lugar las desviaciones?

¿Qué dificultades de programación se prevén?
¿Cómo va el consumo del presupuesto?
¿Qué dificultades financieras se prevén?

Con un sistema de información eficiente se evitan los siguientes inconvenientes:

Ineficiencias resultantes de haber sobrecargado el sistema de información, tendencia de
que la obtención de la información se convierta en fin de sí misma. (Información no
utilizada), tendencia a oponerse al uso máximo de la información gerencial.

2.13 Sistema de identificación de un proyecto.

El sistema de identificación de un proyecto debe permitir la identificación de los

elementos contenidos en la estructura analítica del proyecto (E.A.P) y servir como
elemento integrador de la base de datos del sistema de información. El código básico
de un proyecto será el mecanismo de integración de los supraniveles estratégico y
operacional con los demás elementos y variables intervinientes cuya identificación
proviene de códigos auxiliares o de apoyo. Esto es, la unión del código básico con los
códigos de apoyo formará el sistema de codificación del proyecto, base para la
organización, identificación y manejo de la información del mismo.

2.14 Administración del tiempo: clave para manejar proyectos múltiples.

El tiempo es su más valiosa adquisición, ya que es lo único que no puede

comprarse. Una efectiva administración del tiempo es importante para todos, pero para
el gerente que maneja simultáneamente varios proyectos, es esencial. Para lograrlo, se
debe creer firmemente que cada demanda que quite tiempo estará quitando algo muy
valioso. Por lo tanto el tiempo es dinero.

Programar su vida: El primer paso para administrar su tiempo es definir en qué

forma lo distribuye ahora. El objetivo es identificar el mayor tiempo de categorías en su
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 76

vida como son: el trabajo, la familia, la televisión, los deportes, las comidas, utilizando
una o dos palabras para describirlo en cada bloque.

Si es como todos los gerentes de proyecto, encontrará que además de dormir,

utiliza la mayor parte de su tiempo en trabajo, ya sea en la oficina o en su casa. La
manera como divida el tiempo de trabajo va a determinar su habilidad para manejar
muchos proyectos, e incrementará un valor en la firma.

Control de reuniones para su beneficio: Las reuniones son las actividades que
consumen más tiempo en el día de trabajo de la mayoría de los gerentes de proyecto
de las firmas de diseño. Trate de minimizar su asistencia a las juntas. El lugar para
empezar es en las reuniones en las cuales usted no participa activamente. Muchos
supervisores invitan a cualquier persona a una junta porque: 1. Tienen miedo si alguien
se ofende si no lo invitan, y 2. Quieren que todos escuchen las discusiones.

Para evitar este síndrome, haga saber que generalmente usted prefiere no atender
a juntas de información y que no se va a ofender si no es invitado. Usted puede evadir
lo tedioso de la información general en juntas diciéndole a la persona responsable que
no puede asistir pero que agradecerá una copia de la minuta.

Aun mejor que suspender su asistencia a las reuniones es la eliminación de las

mismas. Antes de llamar a una, considere otras formas para alcanzar los mismos
objetivos, por ejemplo con notificaciones por escrito, llamadas telefónicas o correos
electrónicos. Prepare una agenda y si al final no tiene tres objetivos importantes, usted
probablemente no necesita una junta. Considere la reunión semanal del lunes por la
mañana en la cual cada quien discute el trabajo escrito o dibujado en la semana; tales
juntas por lo general se desvían y toman el tiempo de mucha gente valiosa por varias
horas. Para evitar esta posibilidad, cada gerente de proyecto debe preparar el trabajo
para la semana, enviarlo al coordinador y al jefe de dibujantes; los conflictos pueden
comentarlos ambos, después cumpliendo con el objetivo de planear la semana y los
días de trabajo sin perder el tiempo en juntas largas.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 77

A pesar de su mejor esfuerzo, las reuniones se realizarán. El secreto es ahorrar

tiempo. En seguida encontraremos una lista de consejos que pueden reducir el tiempo
requerido para lograr la máxima ganancia en cada junta.

a. Todas las juntas deben tener una agenda.

b. La agenda debe estar jerarquizada, con los asuntos más importantes al principio,
con el objeto de evitar discusiones largas y triviales.

c. Debe dedicarse cierto tiempo a cada asunto contenido en la agenda. Esto podría
dar mejor resultado si se indica la hora del día en la que cada asunto debe
tratarse.

d. Los nombres o iníciales del personal involucrado en cada asunto deben estar
incluidos en la agenda. Las personas cuyos nombres no estén incluidos no
deben asistir. Las personas cuyos nombres aparecen solo en uno de dos
asuntos, entrarán solo durante la discusión de ese asunto.

e. Hay que distribuir la agenda por lo menos un día antes para permitir que la gente
organice sus ideas y su material.

f. Indicar en la agenda el costo por hora de cada junta.

g. Si se van a repartir tareas, hay que darlas junto con la agenda. Esto ayudará a
que la gente venga preparada y evita que todos la lean durante la junta.

h. Arreglar que las juntas sean de una a una hora y media. Se ha encontrado que
es el tiempo ideal para la alta productividad.

i. Tratar que las juntas se realicen en la mañana. Los participantes estarán frescos
y evitará discusiones sin importancia por deseo de irse a comer.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 78

j. Programar que las juntas empiecen en horarios nones, por ejemplo 10:53 a.m. ó
4:07 p.m., así la gente tiende a llegar a tiempo porque los horarios nones
implican puntualidad.

k. Empiece todas las juntas a tiempo, aunque no hayan llegado todos, y no repita
las cosas para los que llegaron tarde. Los que siempre están retrasados llegarán
a tiempo a la próxima junta.

l. Hacer juntas de pie. Las reuniones que deben ser cortas pueden mantenerse de
esa manera quitando las sillas de la sala o diciéndole a la gente que no se siente.

Una vez que la junta ha terminado, el único producto tangible es el resumen de la

junta. Como gerente de proyecto, le debe dar atención personal a las minutas de todas
las juntas, principalmente en las que se encuentren clientes de otras firmas. Con esta
atención usted controla las partes más importantes y las puede enfatizar con preguntas
como: “¿Podría usted repetirlo?, no lo capte” (cuando requiera que la discusión sea
lenta) o “¿Podríamos concluir?” (Para terminar una discusión).

Mejor aún, las minutas se podrían escribir resaltando sus puntos de vista. A menos
que se haya distorsionado totalmente la discusión, serán pocos los que se opondrán a
sus puntos de vista en la minuta.

Control del uso del teléfono: El segundo punto que hace perder mucho tiempo es
el uso del teléfono, es por eso que conviene tenerlo controlado.

Primero, haga sus propias llamadas con un conmutador digital personal ya que
prácticamente pierde el mismo tiempo marcando usted que pidiendo a su secretaria que
lo comunique. Esto no solo puede ahorrar tiempo, sino evitar confusiones en el
momento en que contestan a quien llame, si la persona que buscada no se encuentra.
Hacer sus llamadas personales elimina la molesta situación (para las personas de
confianza) de contestar la llamada con extrema confianza solo para encontrarse con
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 79

que en la otra bocina esta la secretaria. El comunicar al jefe es una de las labores más
tediosas.

Muchas firmas de diseño están encontrando que las llamadas de larga distancia
incrementan el costo al hacer negocios. Esto es inevitable, pero hay cosas que uno
puede hacer para reducir estos costos. Primero, una llamada de larga distancia
relacionada con un proyecto específico debe ser catalogada. Cuando el recibo del
teléfono llega, la recepcionista puede identificar que llamadas se hicieron para cada
trabajo y cargarle el costo de esas llamadas al proyecto del cliente. Es necesario
conocer los horarios de las tarifas telefónicas de larga distancia para tratar de hacerlas
en las horas más económicas.

Control de interrupciones: Las interrupciones en la oficina pueden ser el mayor

factor de frustración y pérdida de tiempo. La forma para abolir muchas de éstas es
controlar los encuentros. Si tiene un cliente que llama con frecuencia, hay que sugerirle
que usted lo llamará cada semana a la misma hora. Si el cliente sabe cuándo le llamará
y a qué hora, será menos afecto a interrumpir a menos que sea realmente importante.
La misma táctica puede utilizarse con supervisores que llamen constantemente a su
oficina para discusiones triviales.

Otro problema muy común es causado por personas que se detienen cuando pasan
por la oficina. La manera más obvia de abolir el problema es cerrar la puerta. De
cualquier forma, esto puede ocasionar otros problemas, incluyendo la pérdida de
contacto con el resto de la oficina. Una mejor solución es distribuir el mobiliario para que
pueda trabajar de frente o de espalda al acceso.

Control de la correspondencia: Algo que hace desperdiciar mucho tiempo es el

correo. Las personas suspenderán cualquier actividad que estén haciendo cada vez
que algo aparezca en su buzón. Estas interrupciones incontroladas pueden hacernos
perder eficiencia si el correo interno y externo nos entrega muchas veces al día. Este
problema puede ser corregido entregando el correo una sola vez al día, dos horas antes
de finalizar la jornada Con esta práctica se logrará:
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 80

- Minimizar las interrupciones

- Hacer uso de la parte menos productiva del día (fin de la tarde) para realizar una
actividad tranquila (abrir el correo)
- Hacer que los empleados no se vayan temprano (a cada quien le gusta ver su
correo)
- Motivar al personal a planear su trabajo del día siguiente, basándose en lo que
recibieron.

Programación de una hora de silencio: Uno de los métodos más efectivos de

aprovechar el tiempo es la “hora de silencio” diaria, en la cual no se permiten
interrupciones. Algunos gerentes de proyecto llegan a trabajar una hora antes que el
teléfono empiece a sonar. Otra forma es programar una hora específica del día en la
cual la puerta esté cerrada, se coloca un letrero de “no molestar” y la secretaria detiene
las llamadas. Algunas firmas de diseño han llegado a programar una “hora de silencio”
para la oficina completa. Hay que dedicar la “hora de silencio” diaria exclusivamente
para los asuntos importantes que requieren un alto nivel de concentración y un mínimo
de contacto con los demás y el resto del día para los demás problemas cotidianos.

Llevar una lista de pendientes: La mayoría de los gerentes de proyecto han

aprendido por experiencia que “si no está escrito o apuntado no se hará”. La
importancia de la lista de pendientes no debe ser sobreenfatizada. Los siguientes
consejos pueden hacerla más efectiva:

a. Hacer las listas en papel del mismo tamaño evitará tener toda clase de notas y
listas puestas por toda la oficina, oscureciendo los trabajos realmente
importantes.

b. Tener las listas viejas que ya fueron tachadas como registro de lo que ya fue
hecho.

c. Resaltar los trabajos urgentes para estar seguros

 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 81

Una de las mejores formas de llevar una lista de cosas por hacer es usar una libreta
de espiral de 7.5cm x 12.5cm. La lista de cosas por hacer se hace del lado derecho de
la libreta con la fecha en que la página fue empezada en la parte superior; la parte
izquierda se usará para tener un registro de números telefónicos, direcciones, apuntes y
otras informaciones extras o necesarias para terminar los trabajos.

Reducción de su tiempo de lectura: Muchos profesionales del diseño se

suscriben a muchas revistas técnicas. Además, muchas firmas hacen circular otras
publicaciones a los gerentes de proyecto para que los lean antes de archivarlos en la
biblioteca. El volumen de lectura que llega por estos medios es realmente abrumador.
El gerente de proyecto tiene dos opciones:

- Leer todo el material (y sentirse culpable por desperdiciar tanto tiempo).

- No leer el material (y sentirse culpable por no mantenerse informado).

Afortunadamente, hay una tercera opción. Primero cada vez que se recibe una
revista, mire el índice para ver si hay algún artículo que parezca interesante. Luego lea
el primero y último párrafo de cada artículo que pueda ser de interés. Esto dará
suficiente información para clasificar el artículo como: 1.Vale la pena leerse; 2.Vale la
pena guardarlo para referencia pero no para leerlo, y 3. No vale la pena guardarlo.

Utilización eficaz del tiempo muerto: El “tiempo muerto” es el que se está fuera
de la oficina sin nada específico que hacer. Los ejemplos incluyen: la espera en
aeropuertos, la estancia en hoteles, volar en aviones y esperar a alguien que llega tarde
a la cita. Es difícil predecir cuándo vamos a tener tiempo muerto y cuánto va a durar.
Por esta razón casi siempre se desperdicia. La clave para usar el tiempo muerto
efectivamente es estar preparado para hacer algo valioso cuando nos encontremos con
tiempo disponible sin programar.

La figura 2.4 muestra las claves para administrar el tiempo y poder manejar
proyectos múltiples.
 Capítulo II. Aspectos fundamentales de la Planificación de un Proyecto 82

Controlar las reuniones Controlar el uso del teléfono

Programar su vida Control de interrupciones

Como administrar tu
Control de correspondencia tiempo? Reducción de tiempo de lectura

Uso eficaz del Elaborar lista de

tiempo muerto pendientes

Figura 2.4. Administración del tiempo

Fuente: Autor.
 CAPITULO III.

REDES DE PROYECTO
 Capítulo III. Redes de Proyecto 84

CAPÍTULO III

REDES DE PROYECTO

3.1 Definición y consideraciones

Según Montaño Agustín (1990), se llama red a la representación gráfica de las

actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico.

En términos generales una red es la representación gráfica de un proyecto,

descomponiéndolo en una serie de etapas, las cuales, representan las tareas o
actividades que necesariamente deberán estar relacionadas entre sí.

En la administración de proyectos, grandes o pequeños, se debe contar con una

técnica que permita su planificación, programación y control, con el fin de reducir la
pérdida de tiempo, la mano de obra inadecuada y la deficiente utilización de los
recursos en las distintas actividades que lo forman. La técnica más utilizada en el área
de programación y elaboración de redes de trabajo es la del camino crítico.

3.2 Método del camino critico (PERT/CPM)

Este método tiene sus orígenes en el método PERT y en el método CPM.

El método PERT “Program Evaluation and Review Technique” (Evaluación de

programa y Técnica de revisión) fue desarrollado por la Armada de los Estados Unidos
de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada
una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente
por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el
programa espacial. Esta es una técnica que permite la representación gráfica,
esquemática y ordenada de las actividades de un proyecto, estableciendo una
predicción del tiempo necesario para alcanzar los objetivos previstos.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 85

El método CPM “Critical Path Method” (Método del paso critico) fue desarrollado
también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de
operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand buscando el control y la
optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto. Esta técnica permite la determinación del
camino crítico de un proyecto mediante la asignación del tiempo de duración de las
actividades acordes con el conocimiento y la experiencia.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el

método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los
costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor
tiempo y al menor costo posible.

La diferencia fundamental entre las técnicas PERT y CPM es el tratamiento del

tiempo. En el PERT, el tiempo de duración de las actividades es probabilístico o
aleatorio, en el CPM el tiempo es determinístico, es decir, cada actividad se ejecuta en
el tiempo asignado.

3.3 Importancia de las técnicas PERT/CPM

Estas técnicas pueden ser utilizadas para relacionar lo planificado con el tiempo y
los recursos. Cabe preguntarse “POR QUÉ” nacieron estas técnicas. La respuesta
puede ser inmediata: Porque la necesidad acorraló al ser humano exigiéndole alcanzar
más rápido los objetivos, gastar menos, tener más precisión en las fechas de entrega,
prever los cambios que pueden ocurrir sobre la marcha, obtener cuales son las
consecuencias derivadas de cualquier cambio intempestivo sobre un proyecto, ahorrar
tiempo, ganarle tiempo a la competencia o al rival, etc., visualizar con exactitud la
prioridad de los acontecimientos, calcular la probabilidad del éxito o del fracaso en cada
caso, eliminar incertidumbre sobre los proyectos, eliminar la angustia sobre respuestas
a largo plazo, etc.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 86

3.4 Ventajas de las técnicas PERT/CPM

Entre las múltiples ventajas que presenta la aplicación de las técnicas PERT/CPM
se tienen las siguientes:

- Método gerencial para tener lo planificado al día, cuando se realizan los eventos
y las condiciones cambian.
- Permite predecir rápidamente el impacto de las desviaciones del proyecto y de
esta manera corregir los problemas potenciales antes de que ocurran.
- Ayuda a terminar un proyecto con los mínimos costos y tiempos.
- Mejora el control gerencial, la identificación de áreas problemas, el manejo de
recursos, la toma de decisiones, los reportes de progreso de obras y ahorro de
tiempo.
- Requiere para su manipulación, operaciones aritméticas simples.

3.5 Elementos de una red PERT/CPM o Diagrama de flechas.

Para evitar dificultades en la interpretación correcta de los diagramas de flechas, se

recurre a un conjunto normalizado de términos los cuales se definen a continuación:

• Actividad: Representa el trabajo necesario para alcanzar cierto estado en el

desarrollo de un proyecto, por lo cual, consume tiempo y utiliza recursos por lo
que tendrá una duración en el tiempo y un costo. Se le conoce también como
actividad real. En general una actividad será más amplia que una tarea, la
actividad se compone de tareas, por ejemplo:

•Limpieza del terreno

ACTIVIDAD •Excavación
TAREAS
(Preparación del terreno) •Relleno
•Nivelación

Figura 3.1. Actividad y Tareas

Fuente: Autor.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 87

En las técnicas PERT/CPM, una actividad se representa por una flecha orientada
de izquierda a derecha (Ver figura 3.2). Esta flecha puede tener cualquier trazado pero
siempre orientado de izquierda a derecha simbolizando de esta manera una progresión,
o avance en el proyecto.

Origen ó punto de aplicación ACTIVIDAD Sentido o dirección

Comienzo de la actividad Finalización de la actividad

Figura 3.2. Orientación de flecha

Fuente: Autor.

Las características de la flecha son:

- No tiene magnitud.
- No tiene dirección.
- Tiene sentido (la punta de la flecha).
- Tiene punto de aplicación.
- Las actividades se identifican con letras mayúsculas, las cuales no deben
repetirse en un mismo diagrama.

• Evento o Nodo: Es un hecho bien definido en el tiempo, que marca una

decisión, que puede ser el comienzo o la finalización de una actividad específica.
No consume tiempo ni recursos. El evento se representa mediante un círculo (ver
figura 3.3).
Evento: fin de Evento: fin de
la actividad A e la actividad B
inicio de la B

A Nodo B Nodo
i j

Figura 3.3. Evento o Nodo

Fuente: Autor.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 88

• Restricción: Es una relación establecida previamente que determina el orden de

sucesión de las actividades a que se refiere. Se representa con el símbolo < ó >,
por ejemplo A<B significa que la actividad A viene antes de B ó A precede de B ó
B sigue a A.
Restricción: B sigue a A

A Nodo B
i

Figura 3.4. Restricción

Fuente: Autor.

• Actividad ficticia: Es una actividad especial que no representa tiempo, o que su

tiempo es cero y se recurre a ella cuando se encuentran dificultades; es decir, no
consume tiempo, no consume recursos y solo un artificio para realizar el
diagrama, se representa por una flecha punteada como se muestra:

Figura 3.5. Actividad ficticia

Fuente: Autor.

El uso de las actividades ficticias puede tener varias aplicaciones según sea el
caso que se presente en el diagrama. Se pueden identificar los siguientes casos:

Caso 1: Las actividades A y B son actividades iníciales y las dos preceden a la

actividad C y la actividad D sigue a B.
Cuando dos actividades (A y B) preceden a una actividad común (C) y a su vez
una de ellas precede a otra (B precede a D). La actividad común debe partir del
 Capítulo III. Redes de Proyecto 89

evento final de la actividad que únicamente la precede a ella, relacionando con la

otra actividad que la precede con una actividad ficticia.

A C

Precedencia
A<C
A: ---- B < C, D
B: ---- C < nadie
C: A, B D < nadie
D: B

B D

Figura 3.6. Uso de actividad ficticia-Caso 1

Fuente: Autor.

Caso 2: Las actividades A, B y C son actividades iniciales, las actividades B y D

preceden a F, y las actividades B y E preceden a G, y B precede a H.
En este caso se utilizan dos actividades ficticias que parten del evento final de B
para relacionar a B con D y con E. La actividad H parte directamente del evento
final de B.

A D F
Precedencia
A<D
A: --- B < F, G,
B: --- H
C: --- B H C<E
D: A D<F
E: C E<G
F: B, D F < nadie
G: B,E G < nadie
H: B C E G H < nadie

Figura 3.7. Uso de actividad ficticia-Caso 2

Fuente: Autor.

Caso 3: Las actividades A y B son actividades iniciales, una actividad (F) está
precedida por más de una actividad (C, D) y estas a su vez preceden a otras
actividades. La actividad debe ser aislada y conectada a sus procedencias con
doble actividad ficticia.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 90

A C E
Precedencia
A<C
A: --- B<D
B: --- C < E, F
C: A F
D < F, G
D: B E < nadie
E: C F < nadie
F: C, D G < nadie
G: D
B D G

Figura 3.8. Uso de actividad ficticia-Caso 3

Fuente: Autor.

Caso 4: Cuando dos actividades parten de un mismo evento y preceden a la

misma actividad. Aquí se evita la doble numeración.

A C

Precedencia
A<C
A: ----
B<C
B: ----
C < nadie
C: A, B
B

Figura 3.9. Uso de actividad ficticia-Caso 4

Fuente: Autor.

• Actividades en paralelo: son actividades que pueden ejecutarse

simultáneamente sin restricción entre ellas.

A C
i j y

D
k x

Figura 3.10. Actividades en paralelo

Fuente: Autor.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 91

• Convergencia: Cuando el evento representa el final de más de una actividad.

B D

Figura 3.11. Convergencia de actividades

Fuente: Autor.

• Divergencia: Se presenta cuando un evento es el inicio de más de una actividad.

A C

Figura 3.12. Divergencia de actividades

Fuente: Autor.

3.6 Reglas para el trazado de un diagrama de flechas.

- Debe haber un solo evento de inicio y un único evento de fin.

- Una flecha representa una sola actividad.
- Las longitudes de las flechas no tienen importancia, es decir si una flecha es más
larga que otra no significa que dure más.
- Las flechas siempre deben estar orientadas de izquierda a derecha para dar la
sensación de avance en el proyecto.
- No deben usarse actividades ficticias innecesarias.
- Se debe evitar cruces de flechas.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 92

- Dos actividades que parten de un mismo evento inicial no deben llegar a un

mismo evento final. Aquí se deben utilizar las actividades ficticias para evitar
doble enumeración.
- Los eventos se numeran de izquierda a derecha cumpliendo la condición de que
el número del evento inicial sea menor al número del evento final de la actividad.
- Para dibujar una red se deben responder para cada actividad tres preguntas: 1)
Que actividad (es) la precede (n)? 2) Que actividad (es) la sigue (n)? 3) Que
actividades se pueden realizar en paralelo?

3.7 Errores más comunes al trazar un diagrama de flechas.

• Cruce innecesario de flechas. Ver figura 3.13 (a)

• Dejar actividades desconectadas. Ver figura 3.13 (b)
• Abuso de las actividades ficticias. Ver figura 3.13 (c)
• Mala numeración de los eventos los cuales siempre deben ser i < j. Ver figura
3.13 (d)
• Doble numeración. Ver figura 3..13 (e)

(a) (b) (c)

1 4 1 2

3 2 2 3
(d) (e)

Figura 3.13. Errores comunes al trazar un diagrama de flechas

Fuente: Autor.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 93

3.8 Diagrama de Bloques.

Otra forma de representar una red es por medio de bloques. En un diagrama de

bloques los elementos se representan de manera diferente a los diagramas de flechas,
aquí las actividades se representan a través de un bloque, (ver figura 3.14).

Figura 3.14. Representación gráfica del bloque

Fuente: Autor.

Los eventos no existen en los diagramas de bloques. Las actividades ficticias no se

representan excepto cuando más de una actividad inicia simultáneamente para lo cual
se representa con un bloque ficticio que llamaremos inicio,(ver figura 3.15).

Figura 3.15. Bloque ficticio-Inicio

Fuente: Autor.
Ó cuando se tienen varias actividades finales para lo cual se representa con un
bloque ficticio que llamaremos fin, (ver figura 3.16).

Figura 3.16. Bloque ficticio-Fin

Fuente: Autor.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 94

Tipos de relaciones

Parciales
FS= Final Comienzo o FC
SS= Comienzo Comienzo
FF= Final Final ó FF
SF= Comienzo Final ó CF

La primera letra se refiere a la primera actividad y la segunda letra a la segunda

actividad. Manualmente no lo podemos trabajar porque no trabajamos con fechas, (ver
figura 3.17).

Figura 3.17. Relaciones parciales de las actividades

Fuente: Autor.

En la computadora se pueden establecer los llamados en el cual se le indica que en

el caso, por ejemplo, SS la actividad B comience X días después de iniciada la actividad
A. Lo mismo sucede con las otras relaciones.

3.9 Ventajas de conocer una red.

- Proporcionan un marco de trabajo fundamental para identificar el proyecto

separadamente de las organizaciones ejecutoras, facilitan la estimación y control
de costos, flujo de fondos, etc.

- Enfocan la atención sobre los objetivos claves del proyecto.

 Capítulo III. Redes de Proyecto 95

- Permiten el conocimiento profundo de las interrelaciones de los elementos del

proyecto.

- Permiten la correlación de las especificaciones técnicas del producto con el

proyecto.

- Permiten la identificación lógica de grupos de trabajo con las variables de control,

progreso físico, costo, tiempo, etc.

- Permiten resumir los reportes sobre ejecución del proyecto y establecer una
jerarquización adecuada.

- Proporcionan los medios por los cuales todos los sistemas y organizaciones se
relacionan lógicamente con el proyecto.

- Permite estimar el tiempo de duración de las actividades y del proyecto.

3.10 Estimación de duraciones

Lo fundamental en cualquier método de programación es la estimación de los

tiempos de ejecución de cada actividad. La disponibilidad de recursos tiene una
influencia directa sobre la duración de una actividad. Con relación a esta disponibilidad
se formulan los siguientes supuestos:

a. La estimación de las duraciones debe hacerse considerando cada actividad por

separado.

b. Para determinar la duración de una tarea, se supondrá que los recursos

empleados los son a su nivel normal o más corriente, es decir de una cuadrilla
normal, con herramientas normales, trabajando durante una semana laboral
normal en condiciones normales.

c. No existirá nunca conflicto entre las tareas y la utilización de los recursos, es

decir se debe considerar que el nivel normal de instrumentos se halla siempre
 Capítulo III. Redes de Proyecto 96

disponible para cada una de las actividades en las que se ha de estimar la

duración.

Los supuestos anteriores pueden parecer, restrictivo el segundo, y paradójico el

tercero, en razón de suponer éste la existencia de medios ilimitados para el conjunto del
proyecto. Son sin embargo, por ahora las únicas suposiciones posibles y razonables.
Nótese también que se trata solamente de obtener un valor probable de la duración de
las actividades, y no de determinar una duración de los recursos afectados al trabajo,
problema que será analizado a su debido tiempo.

a.) La unidad de duración debe ser la misma para todas las actividades. La duración
debe ser expresada en unidades de tiempo trabajadas y no en unidades de tiempo
calendario. Un buen ejemplo es el periodo de fraguado del concreto; es normal
asignarle 7 días de trabajo, cuando el estimador quiere decir 7 días calendario, así parte
del endurecimiento puede tener lugar durante un fin de semana mientras las demás
actividades están interrumpidas.

La selección de la unidad de tiempo está íntimamente ligada al grado de detalle de

la red, que a su vez es función del grado de control. La selección tomará en cuenta
también la duración total del proyecto, la duración promedio de las actividades y la
experiencia en la realización del trabajo.

3.11 Fuentes de información en la estimación de duraciones

Una primera fuente de información para las estimaciones de un proyecto en

curso, son los informes relativos a obras o tareas similares, realizadas anteriormente
bajo parecidas circunstancias. Para obtenerlos puede ser de utilidad los archivos de la
misma compañía, los datos de contabilidad, los gráficos y registros de trabajo, los
informes sobre ejecución de proyectos, las partes de mantenimiento y cualquier otro
instrumento informativo. Se deben tomar las precauciones necesarias para asegurarse
de que las condiciones tecnológicas y de trabajo supuestas para el proyecto en curso
son equivalentes a las que ocurrieron en los proyectos anteriores.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 97

Datos relativos al personal pueden obtenerse de otras partes interesadas:

fabricantes, proveedores, organismos oficiales, sindicatos, empresas consultoras, etc.
Es interesante también, examinar las costumbres locales y características
climatológicas.

La mayoría de los fabricantes de equipos facilitan literatura detallada acerca del

efecto del terreno y de los factores climatológicos sobre el rendimiento de sus
equipos, igualmente pueden ser útiles los boletines meteorológicos.

La fuente más provechosa de datos para las estimaciones de tiempo son

generalmente las personas que tienen a su cargo la realización de las actividades, tales
como inspectores técnicos, caporales, contratistas, subcontratistas, ingenieros y
jefes de obra.

Ahora bien, se pueden presentar circunstancias en las cuales no se cuente con las
fuentes de información descritas anteriormente o simplemente no se dispone del tiempo
suficiente para realizar dichas investigaciones de la manera más precisa, para ello es
importante que se cuente con herramientas de información actualizadas que le permita
al analista o al programador consultar valores referenciales de rendimientos de
actividades, con el objeto de determinar la duración de una tarea.

Estas herramientas son utilizadas en aquellos casos donde se quiere tener un valor
referencial de una actividad, que no se conoce o no se ha realizado anteriormente, así
como también para verificar los valores ya establecidos por la experticia en obra.

A continuación se presentan algunas fuentes de datos y programas computarizados

(software), que pueden ser empleados como referencia para la estimación de los
rendimientos de las actividades en una obra civil.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 98

Figura 3.18. Software de referencia

Fuente: Autor.

3.12 Tipos de estimaciones

a.) Estimación determinística (CPM)

El caso determinístico es aquel en el cual la duración de la actividad es única, esto

es, la estimación se supone con certeza, sin riesgo de equivocación. En la mayoría de
las estimaciones que conciernen a los sectores de la construcción, se hará una
evaluación única de la duración de cada actividad.

Indudablemente, la experiencia del calculista tiene una gran importancia y, si

existieren dudas, siempre queda el recurso de consultar varias opiniones a través de
 Capítulo III. Redes de Proyecto 99

métodos sinérgicos. Si se dispone de estadísticas sobre trabajos de la misma

naturaleza, se utilizarán de manera análoga.

b.) Estimación probabilística (PERT)

En muchos proyectos la duración estimada conlleva un alto grado de inseguridad,

razón por la cual surge un sistema de estimación con variables aleatorias y distribución
de probabilidades. Para manejar estas situaciones inseguras, se ha desarrollado una
situación estadística, usando tres estimaciones para cada actividad:

Tiempo optimista (To): Será el tiempo mínimo para llevar a cabo la tarea, en caso
de que todo vaya excepcionalmente bien.

Tiempo pesimista (Tp): Será la duración de la tarea si todo lo que pudo ir bien
saliera mal y emplease un máximo de tiempo (accidentes, huelgas, lluvias inesperadas,
etc.

Tiempo más probable (Tm): Será el tiempo que el planificador juzgue, en razón de
la experiencia y sentido común, más probable que se invierta en circunstancias
normales.

Partiendo de esas tres estimaciones se procede a estimar un tiempo esperado (Te)

mediante la siguiente fórmula:

Te= (To + 4Tm + Tp)/6 (3.1)

Esta fórmula fue ideada integrando las tres estimaciones de la duración en una
distribución de probabilidad que se presentará si la actividad se repitiese un gran
número de veces.

3.13 Métodos para el trazado de una red

Existen tres métodos para el trazado de una red, los cuales son:
 Capítulo III. Redes de Proyecto 100

a.) Método del trazado directo

Este método se rige por los siguientes principios:

• Trazar la red al revés. Se parte del evento final, formulándose en cada evento la
pregunta: ¿Qué actividades deben realizarse inmediatamente antes de este
evento?

• Trazar la red a partir del origen. Aquí se formula en cada evento la pregunta:
¿Qué actividades se pueden emprender inmediatamente después de este
evento?

• Comenzar con cualquier actividad. Aquí se formulan simultáneamente las dos

preguntas anteriores.

b.) Método de la relación ordenada de tareas.

Consiste en obtener de cada responsable la lista de operaciones o actividades de

su competencia en el orden previsto para su ejecución.

c.) Método del cuadro de encadenamiento

La lista de tareas ordenadas o no, se completa con la expresión precisa de los

encadenamientos entre dichas tareas detalladas en una matriz de doble entrada,
cuadrada, en la cual se señala la letra X, situada en la intersección de una fila con una
columna, que la tarea que encabeza la fila sigue a la que encabeza la columna.

A continuación se puede observar un ejemplo para cada uno de los métodos:

 Capítulo III. Redes de Proyecto 101

Tabla 3.1. Lista de actividades Proyecto Administrativo

Símbolos Actividad
A Hacer el pedido de las piezas necesarias
B Montar de nuevo la máquina
C Deshacer la fundación antigua
D Desmontar la máquina
E Pintar el local
F Enviar las piezas a reparar
G Construir nueva fundación
H Recoger piezas reparadas
I Limpieza

Fuente: Autor.

Tabla 3.2. Método del trazado directo

Primer principio Segundo principio
Que precede a? Que sigue a?
I E D A, C, F
E H, B A B
H F C G
B A, G F H
F D B E
A D G B
G C H E
C D E I
D NINGUNA I NINGUNA
Fuente: Autor.

Tabla 3.3. Método de la relación ordenada de tareas

Actividad Restricción
A. Hacer el pedido de las piezas necesarias A<B
B. Montar la maquina B<E
C. Deshacer la fundación antigua C<G
D. Desmontar la maquina D < C, F, A
E. Pintar el local E< I
F. Enviar las piezas a reparar F<H
G. Construir nueva fundación G<B
H. Recoger piezas reparadas H<B
I. Limpieza I < NINGUNA
Fuente: Autor.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 102

Tabla 3.4. Método del cuadro de encadenamientos

A B C D E F G H I
A X
B X
C X
D X X X
E X
F X
G X
H X
I
Fuente: Autor.

Finalmente podemos observar el diagrama de flechas y el diagrama de bloques que

resulta del ejemplo analizado.

F H
3

D A B E I
1 2 5 6 7 8

C G

Figura 3.19. Diagrama de flechas del proyecto administrativo

Fuente: Autor.

F H

E I

D A B

C G

Figura 3.20. Diagrama de bloques del proyecto administrativo

Fuente: Autor.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 103

3.14 Nomenclatura a utilizar en el trazado de una red

Una vez obtenida la información necesaria para la construcción de una red de

proyecto, bien sea el caso de un diagrama de flechas o un diagrama de bloques, es
posible establecer el calendario de realización del proyecto. Para facilitar dicho
procedimiento es necesario establecer una simbología o nomenclatura de las diferentes
variables que intervienen en el calendario, tanto para el diagrama de flechas como para
el diagrama de bloques. En las figuras 3.21 y 3.22 se observan las nomenclaturas para
el diagrama de flechas y para el de bloques respectivamente.

Numeración de los eventos

i A j
Actividad (i-j)

Dij

Inicio más Inicio más tardío Terminación más Terminación más

próximo de la de la actividad A próxima de la tardía de la
actividad A (Ei) (Li) actividad A (Ej) actividad A (Lj)

Figura 3.21. Simbología del Diagrama de flechas

Fuente: Autor.

La duración de la actividad (i-j) se denominará como Dij.

ACTIVIDAD

Más próxima Más próxima

(FIP) (FTP)
Fecha de Fecha de
iniciación terminación
Más alejada Más alejada
(FIA) (FTA)

Duración Margen Total

Figura 3.22. Simbología del Diagrama de bloques

Fuente: Autor.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 104

A continuación se explica brevemente cada una de las variables establecidas en los

diagramas de flecha y de bloque.

- Fecha de inicio más próximo (FIP ó Ei): Es la fecha más próxima al origen
(evento inicial de la actividad) en la cual una actividad puede ser iniciada siempre
y cuando todas las actividades que la preceden hayan cumplido los tiempos de
duración que tenían estimados. Esta fecha coincide con la fecha de terminación
(FTP) mayor de todas las actividades que la preceden.

- Fecha de inicio más alejado (FIA ó Li): Es la fecha más tarde posible en la cual
puede comenzarse una actividad sin causar ningún retraso a la fecha final del
proyecto. Se calcula como sigue:

FIA = Lj - Dij ó Li = Lj – Dij (3.2)

- Fecha de terminación más próxima (FTP ó Ej): Es la fecha más próxima al origen
en la que una actividad puede terminar. Se calcula sumando a la FIP la duración
de la actividad.

FTPij = FIPij + Dij ó Ej = Ei + Dij (3.3)

- Fecha de terminación más alejada (FTA ó Lj): Es la fecha más tarde en la cual
puede finalizar una actividad sin causar retraso a la fecha final del proyecto.

FTAij = FIAij + Dij ó Lj = Li + Dij (3.4)

3.15 Ruta crítica y holgura

Cuando existe más de un camino, o sea, más de una sucesión de actividades entre
el evento inicial y el evento final de un proyecto, por lo menos, un camino presenta
siempre un margen. Esta holgura cuya medida es la diferencia entre la fecha de
realización más larga y la fecha de realización más breve en cada evento, demuestra la
existencia de una posible flexibilidad para la ejecución de una actividad.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 105

La sucesión o cadena de actividades que une los eventos de menor holgura se

llama camino o ruta crítica. Si la fecha de realización más tardía coincide con la fecha
de realización más próxima que se ha calculado, el camino o ruta crítica pasa por los
eventos de holgura nula o cero, es decir, las actividades correspondientes al camino
critico no tienen holgura, lo que equivale a afirmar que los eventos por donde pasa el
camino critico no podrán sufrir retraso alguno, si alguna de las actividades
pertenecientes al camino critico se llega a retrasar, el proyecto se vería afectado en su
tiempo de ejecución.

El camino critico parte del evento de origen y termina en el evento final de la red, si
bien este camino puede no ser único. Es importante observar que una actividad puede
estar comprendida entre dos eventos críticos y no ser crítica, caso en el cual existirá un
camino paralelo a la ruta crítica sin tener las propiedades de esta.

La definición del camino critico es el concepto más importante para la aplicación de

los métodos PERT/CPM. Su análisis permitirá a la dirección de proyectos tomar
oportunas decisiones y llevar a cabo una satisfactoria asignación de recursos para una
mejor ejecución del proyecto.

¿Para qué se quiere conocer el camino critico de un proyecto?

El camino crítico es aplicable a proyectos que poseen las siguientes características:

- Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

- Que se debe ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir en tiempo crítico.
- Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

¿Qué beneficios se obtienen al conocer el camino crítico de un proyecto?

- Determinará un proyecto más ordenado y balanceado, que podrá ser ejecutado

de manera más eficiente y normalmente en menor tiempo.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 106

- Resume en un solo documento la imagen general de todo el proyecto.

- Evita omisiones e identifica rápidamente contradicciones en la planeación de las
actividades.
- Facilita el abastecimiento de los recursos en forma ordenada y oportuna,
logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos.
- Permite replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado
adverso de dichas contingencias.
- Permite determinar fácilmente qué actividades deben ser aceleradas para que
se logre lo planificado.

¿Cuáles son los elementos presentes en el camino crítico de un proyecto?

Los elementos que se pueden encontrar dentro del camino crítico de un proyecto
son la actividad crítica y el evento crítico.

Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y

finalización sin modificar la duración total del proyecto. En una actividad la fecha más
temprana coincide con la más tardía de comienzo, y la fecha más temprana de
finalización coincide con la fecha última de la actividad.

Un evento critico es aquel cuyo tiempo más temprano y más tardío son iguales.

Holgura (H) ó margen (M) de las actividades:

En general, la holgura de una actividad puede definirse como la diferencia entre el

tiempo disponible para realizar una actividad y el tiempo de duración de esta. Es la
flexibilidad de que se dispone en la programación de las actividades. Para facilitar la
programación se suele distinguir los siguientes tipos de holguras:

• Holgura total (HT): Es el atraso máximo que puede soportar una actividad sin
perturbar el plazo máximo para su terminación, es decir, es el exceso de tiempo
disponible máximo sobre la duración. Para una actividad i-j se tiene:
 Capítulo III. Redes de Proyecto 107

HTij = FTAij - FIPij - Dij ó HTij = Lj - Ei – Dij (3.5)

Figura 3.23. Holgura total

Fuente: Autor.

• Holgura Libre (HL): Es el atraso máximo que puede soportar una actividad sin
perturbar la fecha de iniciación más próxima de la actividad que le sigue, es
decir, la holgura de tiempo de que se dispone a partir del momento más
temprano de una actividad, para que ésta sea concluida al máximo en el
momento más temprano de la actividad siguiente. Para una actividad i-j se tiene:

HLij = FTPij - FIPij - Dij ó HLij = Ej - Ei – Dij (3.6)

Figura 3.24. Holgura libre

Fuente: Autor.

• Holgura dependiente (HD): Es el margen que se dispone a partir del momento

más tardío de una actividad, para que esta sea ejecutada y concluida hasta el
momento más tardío de la actividad siguiente. Para una actividad i-j se tiene:

HDij = FTAij - FIAij - Dij ó HDij = Lj - Li – Dij (3.7)

 Capítulo III. Redes de Proyecto 108

Figura 3.25. Holgura dependiente

Fuente: Autor.

• Holgura independiente (HI): Es el margen de tiempo que se dispone para que

se inicie una actividad en el momento más tardío y termine en el momento más
temprano de la actividad siguiente. Para una actividad i-j se tiene:

HIij = FTPij - FIAij - Dij ó HIij = Ej - Li – Dij (3.8)

Figura 3.26. Holgura independiente

Fuente: Autor.

Determinación de la ruta crítica:

Se puede determinar fácilmente el camino crítico por medio de ensayos, o mejor,

de una selección múltiple entre varias posibilidades. Es la solución más rápida antes de
recurrir a la utilización de computadoras, una vez que se tomen las medidas para limitar
la selección a unas pocas soluciones posibles. El procedimiento es el siguiente:

a.) Desglosar el proyecto en las actividades elementales posibles.

b.) Ordenar lógicamente las actividades.

c.) Especificar todas las restricciones de las actividades.

 Capítulo III. Redes de Proyecto 109

d.) Trazar el diagrama de flechas enumerando los eventos de tal forma que la
numeración del evento inicial de una actividad, sea menor a la del evento final,
(i<j).

e.) Asignar a lo largo de cada flecha el tiempo (horas, turnos o días según desee)
necesario para terminar el trabajo que implica esta actividad; se llama a esto
duración de una actividad.

f.) Partiendo del evento inicial, de izquierda a derecha, se escribe en la parte interior
izquierda del círculo la fecha de iniciación más temprana de todas las actividades
que comienzan en ese evento. Cuando para un mismo evento se tienen varios
valores de la fecha de iniciación más temprana, se selecciona el mayor de los
valores. El valor “E” para el primer evento de un proyecto es cero.

El tiempo más temprano del evento j “Ej” será igual a:

Ej = max [Ei + Dij] (3.9)

Se calcula sumando los tiempos más temprano de los eventos en que nace una
actividad que finaliza en el evento j, la duración de la actividad y eligiendo el
mayor.

g.) Al llegar al evento final, se procede en sentido contrario, determinándose las

fechas de terminación más alejadas de las actividades que terminan en cada
evento (L), seleccionando como terminación más alejada posible de las
actividades convergentes al evento final del proyecto, el mismo valor
correspondiente a la terminación más próxima posible del proyecto.

Es decir: Ej del último evento del proyecto=Lj del último evento del proyecto.
Cuando para un mismo evento se tienen varios valores de L, se selecciona el menor de
los valores. El tiempo más tardío del evento i “Li” será igual a:

Li = min [Lj - Dij] (3.10)

 Capítulo III. Redes de Proyecto 110

Se calcula restando a los tiempos más tardío de los eventos en los que finalizan
actividades que nacen en el evento i, la duración de la actividad y eligiendo el
menor.

h.) Al finalizar el cálculo de todos los tiempos, se procede a determinar el margen

total (Holgura) de cada actividad aplicando la ecuación (3.5). Las actividades
críticas se resaltan sobre la red mediante un trazo más oscuro o cualquier otra
señalización.

3.16 Ejercicios de aplicación

a.) En la figura 3.28 se puede observar una red con el cálculo de los tiempos más
temprano y más tardío, así como también la ruta crítica y la determinación de las
holguras.

B 1 E 3
F

2 2 5 3 8 8 4

D G 3
2

0 A 2 H 4
J 6 K 7

0 0 6 6 6 1 11 11 7 18 18 3 21 21

C 5 I

3 11 13 5

Figura 3.27. Calculo del tiempo más temprano y más tardío

Fuente: Autor.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 111

Cálculo de las holguras:

HT HL HD HI
Actividad (Lj - Ei – Dij) (Ej - Ei – Dij) (Lj - Li – Dij) (Ej - Li – Dij)
A 6-0-6 = 0 6-0-6 = 0 6-0-6 = 0 6-0-6 = 0
B 5-0-2 = 3 2-0-2 = 0 5-0-2 = 3 2-0-2 = 0
C 13-0-3 = 10 11-0-3 = 8 13-0-3 = 10 11-0-3 = 8
D 8-6-2 = 0 8-6-2 = 0 8-6-2 = 0 8-6-2 = 0
E 8-2-3 = 3 8-2-3 = 3 8-5-3 = 0 8-5-3 = 0
F 18-8-4 = 6 18-8-4 = 6 18-8-4 = 6 18-8-4 = 6
G 11-8-3 = 0 11-8-3 = 0 11-8-3 = 0 11-8-3 = 0
H 11-6-1 = 4 11-6-1 = 4 11-6-1 = 4 11-6-1 = 4
I 18-11-5 = 2 18-11-5 = 2 18-13-5 = 0 18-13-5 = 0
J 18-11-7 = 0 18-11-7 = 0 18-11-7 = 0 18-11-7 = 0
K 21-18-3 = 0 21-18-3 = 0 21-18-3 = 0 21-18-3 = 0

El diagrama de bloques correspondiente a este ejemplo se presenta a continuación:

0 2 2 8 8 18
0
B 5 5
E 8 8
F 18
2 3 3 3 4 6

6 8 8 11

6
D 8
G 11
8
3 0 18 21
2 0
Inicio

0 0 0 6
K
0 0 0
A 6
18 21
3 0
0 0 6 0 6 11 11 18
6
H 11 11
J 18
1 4 7 0

0 11 11 18
0
C 13
I
13 18
3 10 5 2

Figura 3.28. Diagrama de bloque para ejemplo planteado

Fuente: Autor.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 112

Se puede observar que las actividades A, D, G, J y K son actividades críticas

debido a que presentan una holgura total igual a cero. Es importante resaltar que la
holgura total de una actividad no representa la suma de las demás holguras, cada una
se analiza independientemente de acuerdo al tipo de margen de tiempo que se quiera
manejar en la planificación.

b.) Construya el diagrama de flechas dadas las siguientes restricciones y numere

cada uno de los eventos.

Tabla 3.5. Restricciones de las actividades

Actividad Precedencia
A No tiene precedencia
B Es actividad inicial
C No tiene precedencia
D Viene después de A, B y C
E Es secuencia de A, B y C
FyH Están precedidas por B
G Inicia después de D y F
I Después de E
J Es secuencia de E, G y K
KyM Están precedidas por D, F
yH
L Viene después de K
NyÑ Son secuencia de M

Fuente: Autor.

Uno de los aspectos más complejos del diagrama de flechas es su construcción,

debido a que inicialmente no se tiene el conocimiento de la forma que tendrá una vez
que se establezcan las restricciones. Para ello se recomienda realizar un diseño
preliminar cumpliendo con las restricciones y posteriormente se realiza un arreglo para
el fácil entendimiento.

Las primeras actividades que se deben ubicar son las actividades iníciales, ellas se
identifican porque no tienen ninguna precedencia, es decir ninguna actividad se ejecuta
antes de ella. En este caso existen tres actividades iniciales: A, B y C, las cuales se
deben dibujar partiendo de un mismo nodo de inicio como se muestra a continuación:
 Capítulo III. Redes de Proyecto 113

C
1

Posteriormente se debe proceder a dibujar las actividades que posean una sola
precedencia, siempre y cuando la actividad que precede ya esté dibujada, después se
grafican las que posean dos precedencias y así sucesivamente, de esta manera se
evita dibujar actividades ficticias innecesarias. Para este caso las actividades F y H
serán las próximas en graficarse ya que solo son precedidas por B. Nótese que se
genera un nuevo evento que representa la finalización de la actividad B y el comienzo
de las actividades F y H.
A

C
1

B
H

Ahora bien, las próximas actividades que se deben graficar son D y E, las cuales
están precedidas por A, B y C. Nótese que será necesario utilizar actividades ficticias
para poder lograr la dependencia, ya que las tres actividades que preceden no pueden
llegar directamente al mismo nodo.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 114

A
2

C D
1 4

F
B
3 H

La actividad I viene después de E:

A I
2

C D
1 4

F
B
3 H

G está precedida por D y F:

A I
2

C D G
1 4

B H
3
 Capítulo III. Redes de Proyecto 115

K y M están precedidas por D, F y H (Nótese que es necesario un actividad ficticia

puesto que F y H no pueden llegar al mismo nodo:

A I
2 5

C D G
1 4 6

B H K
3 7

L viene después de K; N y Ñ son secuencia de M

A I
2 5

C D G
1 4 6

F L

B H K
3 7 N

M Ñ

La última actividad es J, la cual está precedida por E, G y K. Para lograr esta

dependencia es necesario utilizar dos actividades ficticias debido a que no es posible
lograr una congruencia de actividades sin que se afecten las restricciones de las demás
actividades.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 116

A I
2 5

C D G J
1 4 6 10

F L

B H K
3 7 9 N

M Ñ
8

En un diagrama de flechas debe haber un único evento final, para lograr esto se
debe crear el nodo final y conectar las actividades finales, teniendo en cuenta que las
actividades N y Ñ salen de un mismo nodo, por lo cual no pueden llegar directamente al
nodo final, para ello es necesaria otra actividad ficticia. El diagrama definitivo se
muestra en la figura 3.29

A I
2 5

C D G J
1 4 6 10 12

F L

B H K
3 7 9
N

M Ñ
8 11

Figura 3.29. Diagrama de flechas del ejemplo planteado

Fuente: Autor.
 Capítulo III. Redes de Proyecto 117

CAPITULO IV.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 118

CAPITULO IV

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

4.1 Definición

El medio convencional de representación de cronogramas de actividades ha sido, y

aún es, el diagrama de barras (Diagrama Gantt) los cuales se preparan fácilmente y
proporcionan una asimilación visual inmediata del trabajo por ser ejecutado, incluyendo
las fechas en que se ha programado que cada elemento de trabajo sea ejecutado. Este
método fue desarrollado en 1917 por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno
de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor.

El diagrama de barras consiste en una lista de actividades presentadas en el lado

izquierdo de una página, con barras horizontales a lo largo del lado derecho, las cuales
indican las fechas programadas de inicio y terminación de cada actividad. Las
actividades representadas por barras que se traslapan pueden realizarse
simultáneamente, por lo menos en la porción donde se verifica el traslape. Las
actividades representadas por barras en serie (cuando una acaba inicia la otra) deben
realizarse en general en la secuencia indicada.

El diagrama de Gantt en la gestión de proyectos muestra el origen y el final de las

diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary
elements) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo.

Es importante destacar que en la gráfica también se puede obtener más

información, dependiendo de la simbología que se emplee. Así, las barras se pueden
ver complementadas por números que indiquen la cantidad de obra a ejecutar, por
símbolos que indican algún hito, colores que indican actividades críticas, entre otros. Lo
importante radica que al escoger cualquier tipo de representación, sea de acuerdo a las
necesidades de Planificación, Programación y Control que requiera el proyecto.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 119

Los elementos principales de un diagrama de Gantt son: Actividad, Tiempo, Inicio y

fin de una actividad, Ruta crítica.

A
CAMINO CRÍTICO
ACTIVIDADES A EJECUTAR

B
Eje vertical

TÉRMINO
C INICIO

D ACTIVIDAD

1 2 3 4 5 6 7
Eje horizontal
ESCALA DE TIEMPO

Figura 4.1. Elementos del Diagrama de Gantt

Fuente: Autor.

4.2 Partes de un diagrama de Gantt

- Se compone de una hoja a la izquierda y de un gráfico de barras a la derecha.

- Cada fila de la hoja muestra, el nombre y la duración de una actividad del

proyecto.

- En la parte superior del grafico existe una línea de tiempo, debajo de ellas hay
barras que representan la tarea correspondiente de la hoja.

- La ubicación de una barra de tarea en la línea de tiempo muestra cuando

comienza y termina la tarea.

- Las tareas se listan de arriba hacia abajo en el orden en que se realizarán.

 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 120

DIAS CALENDARIOS
ACTIVIDAD DESCCRIPCION DURACION
0 1 2 3 4 5 6 7

A MOVILIZ. Y DESMOVILIZ. EQUIPO 2

B TRAZO Y REPLANTEO 1

C ROCE Y LIMPIEZA 3

D FABRICACION DE VIGAS Y DIAFRAGMAS 5

F EXCAVACION BAJO EL AGUA 4

Figura 4.2. Partes del Diagrama de Gantt

Fuente: Autor.

4.3 Utilización del diagrama de Gantt

Como ya es sabido, la utilización de métodos de programación en cualquier ámbito

o quehacer industrial, puede ayudar de muy buena forma a alcanzar los objetivos
propuestos, si es que esta herramienta es bien aplicada. Tanto es así, que si no
utilizáramos este tipo de instrumentos no podríamos saber con exactitud en qué lugar
estamos durante la ejecución de nuestro proyecto, y no podríamos saber la incidencia
de una determinada actividad en un momento dado.

El mayor aporte es la creación de un gráfico de barras que ayuda a observar

cronológicamente las actividades y ver su ejecución teórica en el tiempo. En definitiva
es un esquema que representa el tiempo requerido para la realización de una tarea.

4.4 Ventajas en el uso del diagrama de Gantt

La carta Gantt como método de programación de actividades presenta en forma

resumida las siguientes ventajas:

• Permite observar en forma preliminar y de manera gráfica los avances esperados

en el transcurso de cualquier tipo de obra, cosa que con otros métodos es muy
difícil vislumbrar a menos que se tenga un conocimiento acabado de estos.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 121

• Con este tipo de gráficos es posible ver las duraciones esperadas y los posibles
traslapos (relaciones de precedencia modificada).

• Requiere un nivel mínimo de planificación y es de fácil construcción y

comprensión.

• Es un buen medio de comunicación entre las personas involucradas en el

proyecto.

• Es importante destacar que es posible ver las fechas calendario y es factible

efectuar una comparación del avance programado teórico con el avance real y
realizar una comparación del inicio de una tarea y el fin de la misma, todo esto en
el ámbito de la programación de la ejecución de una obra de construcción.

• La carta Gantt puede identificar partidas, dimensionando en unidades

temporales, para la ejecución de cada actividad en lo que se refiere a su inicio y
término programado.

• Este método es recomendable para obras de carácter único, vale decir donde no
haya partes de la obra que se repitan continuamente. Sin embargo, se puede
utilizar en otro tipo de obras, como las repetitivas y lineales, pero combinando
con otros métodos, para así lograr la mejor estimación de acuerdo a las
necesidades del proyecto.

• Una característica importante es que se puede hacer también una desagregación

de la carta, agrupándola en diferentes tipos según quien la necesite, por ejemplo
si la carta es solicitada por el gerente de la empresa, a él le va a interesar revisar
el lineamento general de la obra, por cuanto es posible resumir la carta en
términos de que solo se vean las actividades más incidentes. Ahora si la carta es
presentada al jefe de obra o a los capataces respectivos, será posible entonces
hacer una carta con un mayor detalle y más extensa, viendo gráficamente todas
y cada una de las actividades a ejecutar según el plan propuesto.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 122

• Se puede conocer cómo se están utilizando los recursos, cuáles de ellos están
contribuyendo a la productividad y cuáles no.

• Finalmente se puede decir que la carta Gantt puede utilizarse para marcar o
señalar ciertas fechas importantes o hitos, en otras palabras el momento en que
deben cumplirse estas fechas, y que pueden ser relevantes en la ejecución de
una obra; como pueden ser el inicio de una determinada actividad, el inicio de los
trabajos en general, el fin de una faena y el fin programado de la obra en general.

4.5 Desventajas en el uso del diagrama de Gantt

A pesar de la gran utilidad que otorga la programación por medio de la carta Gantt,
cuenta con desventajas muy claras como son las siguientes:

• Manejo de un número muy limitado de actividades, pudiendo hacerlo

ventajosamente para no más de 35 a 40. Si se considera que para el mejor
control se programa diariamente, se hace engorroso tratar de analizar una
actividad cuando lleva la mitad del plazo del proyecto.

• Los proyectos complejos pueden incorporar cientos y hasta miles de actividades,

y a su vez durar años. Sin embargo, la utilización de sistemas computacionales
que se emplean en la actualidad, ha resuelto de alguna manera esta limitación,
pudiéndose manipular una mayor cantidad de actividades y por consiguiente se
pueden planificar y programar proyectos de más larga duración.

• No ponen de manifiesto la interdependencia de varias actividades.

• La dificultad de definir exactamente el trabajo que debe realizarse en un instante

preciso.

• La dificultad de determinar el avance de un proyecto cuando una barra

representa un periodo de tiempo largo.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 123

El hecho de que existan actividades programadas en tiempos traslapados o

simultáneos no indica necesariamente que estén relacionadas o sean
interdependientes. Cabe destacar que estas limitaciones se ven minimizadas en la
práctica a la hora de utilizar programas de computación (Microsoft Project o Gantt
Project por ejemplo).

4.6 Pasos para elaborar un diagrama de Gantt

• Elaborar una lista de las actividades que se van a ejecutar.

• Reconocer el alcance de cada actividad, así como también el proceso

constructivo mediante el cual se realizará.

• Establecer la secuencia y la interdependencia de las actividades, ordenándolas

en forma cronológica de acuerdo a como se vayan ejecutando.

• Determinar cuáles son las actividades principales de la obra o proyecto.

• Estimar la duración de cada actividad de acuerdo a los requerimientos del

proyecto.

• Elaborar el esquema de acuerdo a lo siguiente:

- En el eje horizontal un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la

unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes,
etc.
- En el eje vertical las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.

• Representar cada actividad mediante una barra horizontal, cuya longitud a escala
representa la duración de la actividad analizada.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 124

4.7 Ejercicios de aplicación.

Uno de los aspectos fundamentales en la planificación de obras es la experiencia y

el conocimiento de las actividades que se pretenden ejecutar, pero sin olvidar que se
requiere del mismo modo una experticia en la realización de un cronograma de trabajo.
A continuación se presentan algunos ejemplos de construcción de obras civiles:

Ejemplo Nº 1: Se desea construir un diagrama de Gantt para llevar a cabo la

construcción de una vivienda prefabricada, para la cual se tienen previstas las
siguientes actividades:

1. Excavaciones y fundaciones (A)

2. Instalaciones sanitarias (B)
3. Columnas, vigas y losa de piso (C)
4. Paredes y cubierta de techo (D)
5. Electricidad y remate (E)
6. Pintura y acabados (F)

Debido a que las actividades están ordenadas de manera cronológica se le asigna

inmediatamente una etiqueta a la actividad con una letra mayúscula. Ahora bien, la
duración de estas actividades de acuerdo a la experiencia del ingeniero responsable es
la siguiente: A= 3dias, B= 4dias, C= 3dias, D= 3dias, E= 2dias, F= 1dia.

Tomando en consideración la interdependencia o no de las actividades, el método

constructivo y los criterios particulares del planificador, el diagrama de barras puede ser
el mostrado en la figura 4.3.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 125

DIAS
ACT. DESCRIPCION DURACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Excavaciones y
A funda ci ones
3 dia s

Ins ta la ciones
B s anitarias
4 dia s

Col umnas , viga s y

C l os as de pis o
3 dia s

Paredes y cubi erta

D de techo
3 dia s

Electricida d y
E rema te
2 dia s

F Pintura y a ca bados 1 dia

RUTA CRITICA

Figura 4.3. Ejemplo 1. Diagrama de Gantt

Fuente: Autor.

El ejemplo anterior representa un diagrama de Gantt sencillo, el mismo carece de

detalles, en donde las actividades están establecidas de manera muy general, siendo
esto una dificultad para el planificador al momento de controlar las actividades, sin
embargo representa una opción válida para su construcción.

Ejemplo Nº 2: Se desea construir varias vigas de carga prefabricadas, cuyas

dimensiones y acero de refuerzo son conocidas, para ello se tienen previstas las
siguientes actividades:

1. Encofrado 2. Vaciado del concreto

3. Colocación de acero de 4. Toma de muestras del concreto
refuerzo (cilindros)
5. Doblado de acero de refuerzo 6. Tiempo encofrado
7. Preparación del concreto 8. Curado del concreto
9. Revisión del acero de refuerzo 10. Desencofrado
11. Revisión del encofrado 12. Ruptura del cilindro
13. Limpieza del equipo utilizado 14. Tiempo del fraguado del cilindro
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 126

Si conocemos el proceso constructivo que conlleva la realización de una viga, nos

daremos cuenta que las actividades no siguen una secuencia lógica en la ejecución, por
lo tanto lo primero que se debe realizar es ordenar las actividades de acuerdo a la
secuencia de ejecución. Veamos cual es el análisis constructivo que se llevará a cabo:

- Una vez que tenemos el material a usar en el sitio, puede comenzar al mismo
tiempo: el carpintero con el encofrado (A) y el cabillero a cortar y doblar las
cabillas (B), se puede decir entonces que estas actividades son paralelas y no
están precedidas por ninguna otra actividad.

- Una vez terminado el encofrado deberá revisarse a ver si se adapta a los planos
(C), entonces es necesario que A esté terminada para comenzar su revisión.

- Igual ocurre con la colocación del acero de refuerzo (D), se comenzará cuando el
cabillero haya terminado de cortar y doblar, luego seguirá su revisión (E).

- Una vez lista la armadura y colocado dentro del encofrado, se procede a preparar
el concreto (F). Se entiende que no podía realizarse antes, pues si algo hubiera
salido mal (C o E) no se hubiese podido vaciar el concreto, perdiéndose el costo
de este.

- La preparación del concreto (F) le sigue al vaciado del concreto (G) y

paralelamente deben tomarse muestras de concreto “cilindros” (H)

- Luego le sigue la actividad “curado del concreto” (I) y la de “tiempo de encofrado”

(J), dependiendo estas dos del vaciado del concreto.

- Respecto a la limpieza del equipo utilizado (K) y al tiempo de fraguado del

cilindro (L) dependerán solo de G y H.

- La actividad de ruptura del cilindro (M) dependerá como es lógico del tiempo de
fraguado del cilindro, y la actividad “Desencofrado” (N) dependerá del tiempo de
encofrado.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 127

A continuación se presentan las actividades de manera ordenada, así como

también el diagrama de Gantt resultante:

A. Encofrado B. Doblado de acero de refuerzo

C. Revisión del encofrado D. Colocación de acero de refuerzo
E. Revisión del acero de refuerzo F. Preparación del concreto
G. Vaciado del concreto H. Toma de muestras del concreto
(cilindros)
I. Curado del concreto J. Tiempo encofrado
K. Limpieza del equipo utilizado L. Tiempo del fraguado del cilindro
M. Ruptura del cilindro N. Desencofrado

DIAS
ACT. DESCRIPCION DURACION
1 2 3 4 5 6 7 8
A Encofra do 2 di a s

Dobl a do del a cero de

B refuerzo
2 di a s

C Revi s i ón del encofra do 1 di a

Col oca ci ón de acero de

D refuerzo
1 di a

Revi s i ón del a cero de

E refuerzo
1 di a

Prepa ra ci ón del
F concreto
1 di a

G Va ci a do del concreto 1 di a

Toma de mues tra s del

H concreto (ci l i ndros )
1 di a

I Cura do del concreto 3 di a s

J Ti empo encofra do 1 di a

Li mpi eza del equi po

K uti l i za do
1 di a

Ti empo de fragua do
L del ci l i ndro
3 di a s

M Ruptura del ci l i ndro 1 di a

N Des encofra do 1 di a

RUTA CRITICA

Figura 4.4. Ejemplo 2. Diagrama de Gantt

Fuente: Autor.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 128

El ejemplo anterior representa un diagrama de Gantt muy detallado de una actividad

sencilla, es decir, muchas de las actividades pueden agruparse debido a que se pueden
realizar en un mismo día, manteniendo las dependencias establecidas anteriormente.

Ejemplo Nº 3: El siguiente diagrama muestra una parte de la planificación de una obra

en donde se pueden visualizar varios aspectos que no se han observado en los
ejemplos anteriores. En este cronograma es posible visualizar las actividades ficticias
(f1, f2, f3 y f4), Nodo de inicio y final de cada actividad, permitiendo esto determinar la
dependencia de dichas actividades y por ende las holguras, que también se visualizan
en el diagrama por medio de las barras punteadas. La simbología de los colores es más
pronunciada que el resto de los diagramas realizados, permitiendo esto mejor
apreciación por parte del programador. Ver figura 4.5.
 DUR. DIAS CALENDARIOS
ACTIVIDAD DESCCRIPCIÓN
(DIAS)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

1 2 MOVILIZ. Y DESMOVILIZ. EQUIPO 2

C
1 3 TRAZO Y REPLANTEO 1
A
1 4 ROCE Y LIMPIEZA 3
B
2 9 FABRICACION DE VIGAS 10
N
2 6 0
F1
4 6 EXCAVACION BAJO EL AGUA 4
E
3 4 0
F2
3 6 ACONDICIONAMIENTO DE DESVIO 1
D
6 8 ENCOFRADO. DE FUNDACIONES 5
H
6 7 ACERO DE REFUERZO DE FUNDACIONES 7
I
6 9 ELIMINACION MAT. EXCEDENTE 2
G

Fuente: Autor.
7 8 0
F3
8 10 CONCRETO F´c=250 Kg/cm2 P/FUNDACIONES 20
J
10 11 ACERO DE REFZO Fy 4200 Kg/cm2 (RIOSTRAS) 4
L
10 12 ENCOFRADO (RIOSTRAS) 5
K
9 13 SOLDADURA Y CONEXIONES 10
O
11 12 0
F4

Figura 4.5. Ejemplo 3. Diagrama de Gantt

12 13 CONCRETO F´c =210 Kg/cm2 (RIOSTRAS) 20
M
13 14 IZAMIENTO Y MONTAJE DE ESTRUCTURA 2
P
14 15 PINTURA ESMALTE Y ANTICORROSIVA 1
Q

RUTA CRITICA HOLGURA

Capítulo IV. Cronograma de Actividades
129
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 130

4.8 Diagrama de recursos.

Los recursos disponibles para la ejecución de una obra son en esencia: dinero,
equipos, mano de obra y tiempo. La demanda de utilización de estos recursos depende
de los requerimientos individuales de cada actividad y variará en el tiempo de acuerdo
con la secuencia de ejecución de las actividades que forman el proyecto.

Los problemas que se originan al tratar de utilizar eficientemente los recursos

disponibles con los requerimientos para la ejecución de un proyecto son:

- Nivelar la demanda de recursos cuando estos son ilimitados en disponibilidad,

pero sujetos a la restricción de que la duración del proyecto no varíe.

- Programar la utilización de recursos limitados con la restricción de que la

duración del proyecto sea la menor posible.

La programación de recursos es una técnica avanzada que permite planear

soluciones tendientes a resolver estos problemas; aquí se presenta uno que, en forma
general, resuelve el segundo tipo de problema a la vez que tiende a producir cierta
nivelación en la demanda de recursos.

Este procedimiento produce, a partir del diagrama original del proyecto, un nuevo
programa que en ningún momento exige más recursos de los que estén disponibles y
que permite el inicio de las actividades en su fecha más cercana de iniciación.

En esencia, el procedimiento sugiere comparar, en cada unidad de tiempo (día por

día, mes por mes, etc.), los recursos exigidos por el programa hasta encontrar un
conflicto de recursos; es decir, una demanda mayor que la disponibilidad.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 131

Relación Diagrama de recursos/Diagrama de Gantt

La primera alternativa que se toma al momento de realizar un diagrama de Gantt

está asociada a una duración normal o común de las actividades que se realizarán, sin
tomar en cuenta la disponibilidad de los recursos (dinero, equipos, mano de obra) que
pueden afectar (retrasar) el proyecto durante el transcurso del mismo. Este diagrama de
Gantt puede verse modificado (extendido) a causa de una disponibilidad de recursos
limitada, es por ello que el diagrama de Gantt debe elaborarse en relación a los
recursos disponibles.

En la siguiente figura se logra apreciar en forma gráfica la optimización de los

recursos por medio del diagrama de recursos.

6 6
5 5
DISP ONIB ILIDA D DISP ONIB ILIDA D
4 4
3 3
2 2
1 No optimizado 1 Optimizado
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
UNIDA D DE TIEM P O UNIDA D DE TIEM P O

Figura 4.6. Optimización de recursos

Fuente: Autor.

Para nivelar los recursos, se desplazan las actividades con holgura (no criticas) en
forma exploratoria (tanteo) y se observa el comportamiento del histograma. Un criterio
alternativo es optimizar la asignación de recursos priorizando las actividades.

Con base en el histograma se identifican los recursos críticos, los que trabajarán
sobreasignados o se encuentran bajo presión. A continuación se presenta un esquema
representativo del fundamento teórico de un diagrama de recursos:
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 132

No optimizados Optimizados
Actividad Actividad

Holgura
A A
Holgura
B B

C C

0 1 2 3 4 5 Días 0 1 2 3 4 5 Días

Personas Personas
8 8
A DI SP ONI B I LI DA D DI SP ONI B I LI DA D
6 6
A B
4 C 4

2 C 2 C
B

0 1 2 3 4 5 Días 0 1 2 3 4 5 Días

Figura 4.7. Esquema teórico de un diagrama de recursos

Fuente: Autor.

Se puede notar que en la figura anterior se hace uso de las holguras de las
actividades para nivelar los recursos, esto permite que la duración del proyecto no se
vea modificada, pero en algunos casos cuando existen recursos limitados no hay otra
salida sino la de aumentar la duración del proyecto.

4.9 Planeación con recursos restringidos.

Una manera de considerar los recursos es tomarlos en cuenta al trazar las

relaciones lógicas entre las actividades en el diagrama de red. Como mínimo, los
diagramas de red muestran las restricciones técnicas entre las actividades. Estas se
dibujan en una relación serial debido a que, desde un punto de vista técnico, deben
realizarse en esa secuencia. Por ejemplo, la figura 4.8 muestra que las tres actividades
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 133

para la construcción de una casa, colocar los cimientos, construir el armazón y colocar
el techo, deben hacerse en serie. Técnicamente, estas actividades deben realizarse en
esta secuencia. El techo no puede colocarse antes de que esté construido el armazón.

Cubierta de
Infraestructura Superestructura
techo

Figura 4.8. Diagrama de red de la construcción de una casa

Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).

Además de mostrar las restricciones técnicas entre las actividades, la lógica de la

red también puede tomar en cuenta las restricciones de los recursos. La secuencia de
las actividades puede dibujarse para reflejar la disponibilidad de un número limitado de
recursos.

La figura 4.9 muestra que, desde el punto de vista técnico, tres actividades, pintar la
sala, pintar la cocina y pintar la recamara, podrían realizarse en forma simultanea; es
decir, no hay una razón técnica por la cual el inicio de cualquiera de estas actividades
dependa de la terminación de cualquier otra.

Sin embargo, suponga que solo hay una persona disponible para hacer todo el
trabajo de pintura; esta limitación introduce una restricción de recursos a las actividades
de pintura. Es decir, aun cuando técnicamente las actividades se podrían realizar de
manera simultánea, se deberán realizar en serie porque solo hay un pintor disponible
para realizarlas.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 134

Pintar la sala

Iniciar el Terminar el
Pintar la cocina
proyecto proyecto

Pintar la
recamara

Figura 4.9. Diagrama de red de un proyecto

Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).

Para incorporar esta restricción de recursos, el diagrama se deberá dibujar como se

muestra en la figura 4.10 El orden exacto de estas tres actividades, cual habitación se
pinta primero, cual en segundo lugar y cual al último, es otra decisión que debe tomarse
al trazar el diagrama de red. Este ejemplo ilustra cómo pueden considerarse la
limitaciones de recursos cundo se dibuja un diagrama de red. Este método de
incorporación de las restricciones de recursos en las relaciones lógicas entre
actividades, en el diagrama de red, es factible para proyectos pequeños que involucran
pocos recursos. No obstante, se vuelve complicado para proyectos grandes y para
aquellos en los cuales varios recursos distintos son necesarios para algunas de las
actividades.

Iniciar el Pintar la Pintar la Pintar la Terminar el

proyecto sala cocina recamara proyecto

Figura 4.10. Diagrama de red del proyecto con recursos restringidos

Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).

4.10 Uso planeado de los recursos.

Si en la planeación se van a considerar los recursos, es necesario indicar las

cantidades y los tipos que se requieren para realizar cada actividad. La figura 4.11 es
un diagrama de red para un proyecto de pintura; cada cuadro de actividad muestra la
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 135

duración estimada de la misma (en días), así como el número de pintores que se
necesitan para realizarla dentro de su duración estimada.

Pintar escaleras y
pasillo.
4 días
Pintar habitaciones de 1 pintor
planta baja.
8 días
2 pintores
Pintar baños.
2 días
1 pintor
Pintar habitaciones del
sótano.
Iniciar proyecto Terminar proyecto
4 días
1 pintor

Pintar recamaras.
6 días
1 pintor

Figura 4.11. Diagrama de red de un proyecto de pintura

Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).

Con base en la estimación de la figura 4.11, se puede elaborar una gráfica del uso
de los recursos como se observa en la figura 4.12, en la que se indica cuantos pintores
se necesitan cada día con base en las primeras fechas de inicio y terminación de cada
actividad.
Dias de
pintores

Habitaciones del primer piso (2 pintores) 16

Escaleras y pasillo(1 pintor) 4

Baño (1 pintor) 2

Habitaciones del sotano (1 pintor) 4

Recamaras (1 pintor) 6

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
32
Pintores 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1

Figura 4.12. Uso planeado de los recursos

Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 136

La gráfica del uso de recursos muestra que se necesitan cuatro pintores los días 1 a
4, tres los días 5 y 6, dos los días 7 a 10, y solo uno los días 11 y 12. En total se
requieren 32 días de pintores.

La figura 4.13 muestra el perfil de recursos para los pintores y un empleo desigual
de pintores. Un número máximo de cuatro pintores se necesita durante una parte del
proyecto y solo una durante otra

Pintores
4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dias
Figura 4.13. Perfil de recursos para pintores
Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).

Los recursos, como los pintores, por lo general no pueden contratarse por día para
cumplir con los requisitos fluctuantes. Si el mismo número de pintores debe emplearse
a lo largo del proyecto, será necesario pagar a algunos para que trabajen horas extra
durante periodos de poca demanda. Por tanto, es preferible tener una aplicación de
recursos más uniforme o nivelada.

Las gráficas de uso de recursos mostradas en las figuras 4.12 y 4.13 se basan en
las primeras fechas de inicio y terminación de cada actividad. Se dice que estas graficas
se basan en el programa lo más pronto posible (PMPP). Las gráficas de uso de
recursos basadas en la última fecha de inicio de cada actividad se basan en un
programa lo más tarde posible (PMTP).
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 137

4.11 Nivelación de recursos.

La nivelación de recursos, o ajuste de recursos, es un método para desarrollar un

programa que intenta reducir al mínimo las fluctuaciones en los requisitos para los
recursos. Este método nivela los recursos de modo que estos se apliquen de manera
uniforme en la medida de lo posible sin extender el programa del proyecto más allá de
su fecha de terminación requerida. Es un método de prueba y error en el cual las
actividades no críticas (aquellas con valores de holgura positivos) se retrasan más allá
de sus primeras fechas de inicio con el fin de mantener un nivel uniforme de recursos
requeridos.

Las actividades pueden retrasarse solo hasta el punto donde se utiliza toda su
holgura positiva, ya que cualquier retraso posterior podría provocar que el proyecto se
extendiera más allá de su fecha de entrega. La nivelación de recursos intenta
establecer un programa en el cual el uso de los recursos es lo más nivelado posible sin
extender el proyecto más allá de la fecha de terminación requerida.

Al estudiar el proyecto de pintura de las figuras 4.11, 4.12 y 4.13 se puede

determinar si el uso de recursos puede nivelarse. Las figuras 4.11 y 4.12 muestran que
la ruta crítica para el proyecto está formada por dos actividades y dura 12 días, (8 para
pintar las habitaciones de la planta baja y cuatro para las escaleras y el pasillo). Por
consiguiente, estas dos actividades no pueden retrasarse sin extender el tiempo de
terminación del proyecto más allá de 12 días.

Al observar la figura 4.12, no obstante se puede ver que “Baño” podría retrasarse
hasta dos días, “Habitaciones del primer piso” hasta 8 días y “Recamaras” hasta seis
días, todo sin extender el tiempo de terminación del proyecto más allá de 12 días. Al
observar la figura 4.12, se puede ver que podrían aplicarse dos acciones alternativas
para nivelar los requisitos de recursos diarios de pintores:

Alternativa 1: Retrasar la actividad con la holgura más positiva, “Habitaciones del

sótano” (+8 días de holgura), seis días de modo que se inicie antes de que
“Habitaciones” se termine. En vez de hacer que dos pintores por separado pinten las
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 138

habitaciones del sótano y las recámaras de manera simultánea, el programa con

recursos nivelados utilizará el mismo pintor para pintar las recámaras y luego pintar las
habitaciones del sótano.

Alternativa 2: Retrasar “Recamaras” para que se inicie el día 4, después de que se

haya terminado “Habitaciones del sótano”. Esta alternativa empleará el mismo pintor
para pintar primero las habitaciones del sótano y luego pintar las recamaras (invierta la
alternativa 1, logrando el mismo resultado).

Las figuras 4.14 y 4.15 muestran el perfil de recursos para el programa con
recursos nivelados si se elige la alternativa 1. Al comparar la figura 4.14 con la figura
4.12, se observa que la primera fecha de terminación para “Habitaciones del sótano” se
ha retrasado de tiempo de 0 al día 6, y su primera fecha de terminación ahora es el día
10 en vez del día 4. La figura 4.15 muestra un uso más uniforme de pintores que la
figura 4.13, excepto para los días 11 y 12, que siguen siendo los mismos. En ambos
casos se requieren 32 días de pintores, pero en el programa con recursos nivelados
estos se utilizan con menos fluctuación.
Dias de
pintores

Habitaciones del primer piso (2 pintores) 16

Escaleras y pasillo(1 pintor) 4

Baño (1 pintor) 2

Habitaciones del sotano (1 pintor) 4

Recamaras (1 pintor) 6

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
32
Pintores 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1

Figura 4.14. Uso de los recursos nivelados

Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 139

Pintores
3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dias
Figura 4.15. Perfil de recursos nivelados para pintores
Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).

Para un proyecto grande, con muchos recursos distintos, la nivelación de recursos

puede volverse muy complicada. Existen diversos programas de administración de
proyectos que ayudan en la generación de un programa con recursos nivelados y
gráficas de usos y perfiles de recursos.

4.12 Programación con recursos limitados.

La programación con recursos limitados es un método para desarrollar el programa

más corto cuando el número o la cantidad de recursos disponibles son fijos. Este
método es apropiado cuando los recursos disponibles para el proyecto son escasos y
los límites no pueden excederse. Este método también extenderá el tiempo de
terminación en caso necesario con el fin de mantener el proyecto dentro de los límites
de los recursos.

Es un método iterativo en cuanto a cuales recursos se asignan a las actividades con

base en la holgura mínima. Cuando varias actividades deben tener los mismos recursos
limitados de manera simultánea, las actividades con la menor holgura tendrán prioridad
sobre los otros. Si sobran recursos, las actividades con la segunda menor holgura
ocupan el segundo lugar en prioridad, y así sucesivamente.

Si otras actividades necesitan el recurso, pero este se ha asignado en su totalidad a

actividades con mayor prioridad, las actividades de menor prioridad se retrasan; a
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 140

medida que su holgura empeora, por último ascienden por la escala de prioridad. Este
retraso de actividades puede extender el tiempo de terminación del proyecto.

La figura 4.16 ilustra lo que pasaría si solo hubiera un número limitado de pintores
disponibles para trabajar en el proyecto de pintura. Cuando se reduce el nivel de
recursos debido a que no se pueden emplear más de dos pintores, aumenta el tiempo
de terminación del proyecto. Si solo hay dos pintores en todo momento, el tiempo de
terminación del proyecto debe extenderse del día 12 cuando menos al día 16, de
manera que se obtengan los 32 días de pintores requeridos.

Pintores Recursos
3 limitados
reducidos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Dias

Terminación del
poyecto aumentada

Figura 4.16. Efecto de la disponibilidad de recursos limitados

Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).

A continuación se aplicará el programa de recursos limitados al proyecto de pintura

mostrado en la figura 4.11. La figura 4.17, que es igual a la figura 4.12, representa el
uso de recursos original; muestra un tiempo de terminación del proyecto de 12 días.
Supóngase ahora, no obstante que existe la limitación de dos pintores.

La figura 4.18 muestra que, cuando el proyecto se inicia, tres actividades requieren
un total de cuatro pintores (“Habitaciones de planta baja”. “Habitaciones del sótano” y
“Recamaras”). Pero solo hay dos pintores, así que se asignarán a las actividades con
base en la prioridad determinada por la holgura. “Habitaciones de planta baja” tiene una
holgura de 0, mientras que “Habitaciones del sótano” tiene una holgura de +8dias y
“Recamaras” tiene una holgura de +6dias.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 141

Por consiguiente, los dos pintores se asignarán a las recamaras de planta baja y
continuarán asignados a esa actividad hasta que se termine. (En este ejemplo se
supone que, una vez que una actividad inicia, sigue hasta que se termina y no puede
detenerse y reiniciarse). Debido a que todos los recursos disponibles se asignan a
“Habitaciones de planta baja” desde el tiempo 0 hasta el día 8, el inicio de las otras dos
actividades (“Habitaciones del sótano” y “Recamaras”) se retrasará hasta después del
día 8.
Holgura

Habitaciones del primer piso (2 pintores) 0

Escaleras y pasillo(1 pintor) 0

Baño (1 pintor) +2

Habitaciones del sotano (1 pintor) +8

Recamaras (1 pintor) +6

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
32
Pintores 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1

Figura 4.17. Utilización original de recursos

Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).

La primera asignación de recursos se muestra en la figura 4.18

Holgura

Habitaciones del primer piso (2 pintores) 0

Escaleras y pasillo(1 pintor) 0

Baño (1 pintor) 2

Habitaciones del sotano (1 pintor) 0

Recamaras (1 pintor) -2

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
32
Pintores 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 3 3 1 1

Figura 4.18. Primera asignación de recursos

Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 142

El resultado de esta primera iteración de la asignación de pintores es la extensión

de la terminación del proyecto desde el día 12 al 14 debido al retraso de “Recamaras”.
Así mismo, aún hay un problema los días 9 a 12 debido a que los requisitos del recurso
exceden el límite de dos pintores. Por lo tanto, ahora es necesario hacer una segunda
asignación de pintores el día 9. “Recamaras tiene la holgura menor, con -2dias; su
primera fecha de terminación esperada es ahora el día 14, y el tiempo de terminación
requerido del proyecto es de 12 días. “Recamaras” requiere un pintor, así que los dos
pintores disponibles se asignan a esta actividad. Queda un pintor por asignar. Dos
actividades, “Escaleras y pasillo” y “Habitaciones del sótano”, tienen el mismo valor de
holgura (0) que sigue.

Una manera de elegir entre estos dos es determinar cuál ha sido critico por más
tiempo. Si se observa la figura 4.17 “Escaleras y pasillo” no tiene holgura y
“Habitaciones del sótano” tiene holgura de +8dias. Por consiguiente, el pintor restante
debe asignarse a “Escaleras y pasillo”. “Recamaras comenzará después del día 8 y
continuará hasta el día 12.

La segunda asignación de recursos se muestra en la figura 4.19.

Holgura

Habitaciones del primer piso (2 pintores) 0

Escaleras y pasillo(1 pintor) 0

Baño (1 pintor) -2

Habitaciones del sotano (1 pintor) -4

Recamaras (1 pintor) -2

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
32
Pintores 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 1

Figura 4.19. Segunda asignación de recursos

Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 143

El resultado de esta segunda iteración de asignación de los pintores es otra

extensión de la terminación del proyecto, esta vez desde el día 14 al 16, debido al
retraso de “Habitaciones del sótano”. Aún queda un problema en los días 13 y 14
debido a que los requisitos de los recursos excedieron el límite de dos pintores. Por lo
tanto, ahora es necesario hacer una tercera asignación de pintores el día 13., cuando
un pintor queda disponible después de terminar “Escaleras y pasillo”. (Recordando que
el segundo pintor aún está trabajando en “Recamaras”)

Dos actividades, “Baños” y “habitaciones del sótano”, necesitan un pintor el día 13.
“Habitaciones del sótano” tiene menos holgura (-4 días) que la otra actividad, así que el
pintor disponible se asignará a esta. “Habitaciones del sótano” se iniciará después del
día 12 y continuará hasta el día 16. La próxima vez que un pintor quede disponible es
después de que se termina “Baños” en el día 14. Por consiguiente, el inicio de “Baños”
se retrasará hasta después del día 14.

Esta tercera asignación de recursos se muestra en la figura 4.20

Holgura

Habitaciones del primer piso (2 pintores) 0

Escaleras y pasillo(1 pintor) 0

Baño (1 pintor) -4

Habitaciones del sotano (1 pintor) -4

Recamaras (1 pintor) -2

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
32
Pintores 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Figura 4.20. Tercera asignación de recursos

Fuente: GIDO J., CLEMENTS J. (2008).

Como consecuencia de esta tercera iteración de la asignación de pintores, el tiempo

de terminación del proyecto aún es de 4 días después del tiempo de terminación
requerido del proyecto, pero todas las actividades se han programado para iniciar y
terminar de modo que permanezcan dentro del límite de dos pintores. No se necesitan
más iteraciones.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 144

Para un proyecto grande que requiere muchos recursos diferentes, cada uno de los
cuales tiene un límite distinto de disponibilidad, la programación con recursos limitados
puede volverse muy complicada. Existen diversos programas de administración de
proyectos que realizan la programación con recursos limitados.

4.13 Factores críticos en la nivelación de recursos.

Los recursos pueden restringir el programa del proyecto, debido a que las
cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para realizar las actividades del
proyecto pueden estar limitadas.

• Si los recursos se van a considerar en la planeación, es necesario estimar las

cantidades y tipos de recursos necesarios para realizar cada actividad.

• No hay suficientes recursos disponibles, tal vez sea necesario reprogramar

algunas actividades para un momento posterior cuando haya recursos
disponibles para realizarlas.

• La nivelación de recursos o ajuste de recursos es un método para desarrollar un

programa que intenta minimizar las fluctuaciones en los requisitos para los
recursos. Nivela los recursos, de tal manera que se aplican lo más uniforme
posible, sin extender el programa del proyecto más allá del tiempo de
terminación requerido.

• La programación de recursos limitados es un método para desarrollar el

programa más corto cuando el número o la cantidad de recursos es fija. Se
extenderá el tiempo de terminación del proyecto de ser necesario para
mantenerlos dentro de los límites de recursos.

4.14 Procedimiento para realizar un diagrama de recursos.

La metodología a seguir para la realización de un diagrama de recursos es muy

sencilla y consta de los siguientes pasos:
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 145

a. Se requiere de un diagrama del Gantt, en el cual tenga presente del lado

izquierdo los recursos disponibles de cada actividad, su duración, la holgura y la
ruta(s) crítica(s).

b. Trazar líneas verticales punteadas en cada intervalo de tiempo a lo largo del

diagrama de recursos que se ubicará en la parte inferior del diagrama de Gantt.

c. Colocar sobre las barras de las actividades los recursos con lo cual dispone cada
actividad por unidad de tiempo.

d. En la parte inferior del diagrama de Gantt totalizar los recursos por cada unidad
de tiempo que se requieren para realizar las determinadas tareas.

e. De acuerdo a los valores de recursos obtenidos se establece si existe

disponibilidad para llevar a cabo el programa original, de lo contrario se debe
optimizar.

f. Realizar los histogramas de recursos de todas las actividades, indicando en cada

bloque la actividad. En el caso que la disponibilidad sea menor que los recursos
programados por unidad de tiempo se debe optimizar extendiendo las
actividades que tengan holgura, si esto no es posible se deben extender otras
actividades, para lo cual, la duración total del proyecto se extenderá.

g. Finalmente se determina la duración total del proyecto y un nuevo diagrama de

Gantt.

4.15 Ejemplo de aplicación.

Determine cuanto se extiende la duración del proyecto si solo se dispone de una

cuadrilla formada por 6 obreros y 1 capataz. Cuantos obreros se requieren si se desea
terminar el proyecto en la duración original. Puede reducirse esta cantidad?
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 146

Solución:
Inicialmente el diagrama de Gantt debe poseer toda la información necesaria para
la nivelación de recursos. Del lado izquierdo del diagrama se debe tener la actividad, los
recursos y la duración. Para este caso solo es variable la cantidad de obreros ya que el
capataz estará presente en todas las actividades, debido a esto es posible colocar
sobre las barras de las actividades los recursos disponibles a lo largo de toda su
duración, obteniendo el total de recursos por unidad de tiempo como se muestra en la
figura 4.21.

Act. Recursos Duración 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

A (0-1) 4 obreros 4 día s 4 4 4 4
B (0-2) 2 obreros 5 día s 2 2 2 2 2
C (1-2) 2 obreros 2 día s 2 2 Ruta critica
D (1-3) 3 obreros 5 día s 3 3 3 3 3 Actividad
E (2-3) 3 obreros 3 día s 3 3 3 Holgura
F (2-4) 3 obreros 2 día s 3 3
G (3-6) 3 obreros 6 día s 3 3 3 3 3 3
H (4-5) 1 obrero 3 día s 1 1 1
I (4-6) 2 obreros 2 día s 2 2
J (4-7) 3 obreros 6 día s 3 3 3 3 3 3
K (5-7) 3 obreros 4 día s 3 3 3 3
L (6-7) 3 obreros 4 día s 3 3 3 3

Total de recursos (obreros) 6 6 6 6 7 5 9 9 6 9 9 7 9 9 9 6 3 3 3

Figura 4.21. Distribución de recursos-Ejemplo de aplicación

Fuente: Autor.

Se puede observar que los totales no representan una adecuada nivelación de

recursos, sumado al hecho de que en muchas de las jornadas laborales se requieren
más de 6 obreros. Para observar la distribución de los recursos es necesario construir el
diagrama.

Para la construcción del diagrama de recursos se coloca primeramente el recurso

común disponible en todas las actividades, en este caso el capataz. Posteriormente se
grafican las actividades críticas, considerando que en aquellos casos donde existan
actividades críticas en paralelo se recomienda colocar primero la de mayor duración.
Finalmente se grafica el resto de las actividades siguiendo el criterio anterior.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 147

En la figura 4.22 se visualiza el diagrama de recursos correspondiente al diagrama de

Gantt anterior.

Act. Recursos Duración 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

A (0-1) 4 obreros 4 día s 4 4 4 4
B (0-2) 2 obreros 5 día s 2 2 2 2 2
C (1-2) 2 obreros 2 día s 2 2 Ruta cri ti ca
D (1-3) 3 obreros 5 día s 3 3 3 3 3 Acti vi dad
E (2-3) 3 obreros 3 día s 3 3 3 Hol gura
F (2-4) 3 obreros 2 día s 3 3
G (3-6) 3 obreros 6 día s 3 3 3 3 3 3
H (4-5) 1 obrero 3 día s 1 1 1
I (4-6) 2 obreros 2 día s 2 2
J (4-7) 3 obreros 6 día s 3 3 3 3 3 3
K (5-7) 3 obreros 4 día s 3 3 3 3
L (6-7) 3 obreros 4 día s 3 3 3 3

Total de recursos (obreros) 6 6 6 6 7 5 9 9 6 9 9 7 9 9 9 6 3 3 3

RECURSOS
9 obreros
8 obreros
I
7 obreros F K

6 obreros B H DISPONIBILIDAD
5 obreros
B
4 obreros E J K
C
3 obreros
2 obreros
A
1 obrero D G L

1 Capataz
TODAS LAS ACTIVIDADES

DIAS

Figura 4.22. Diagrama de recursos-Ejemplo de aplicación

Fuente: Autor.

En el diagrama de recursos se puede observar que a partir del día 5 es necesario

nivelar dichos recursos para lo cual se realizan las siguientes operaciones:

- Las actividades críticas son las últimas actividades que deben desplazarse.
- A partir del día 5 se requieren más de 6 obreros, por lo cual es necesario
desplazar la actividad C ó D, siendo ambas críticas, causando entonces un
atraso en la duración total del proyecto. Se desplazará la actividad “C” 1 día,
puesto que es la de menos duración y utiliza menos recursos.
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 148

- Debido a la dependencia E y F deben desplazarse ya que dependen de C, E se

desplaza 1 día, pero F se debe desplazar 3 días para no superar los recursos los
días 8 y 9. Las actividades criticas G y L de deben desplazar 1 día.

Act. Recursos Duración 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

A (0-1) 4 obreros 4 día s 4 4 4 4
B (0-2) 2 obreros 5 día s 2 2 2 2 2
C (1-2) 2 obreros 2 día s 2 2
D (1-3) 3 obreros 5 día s 3 3 3 3 3
E (2-3) 3 obreros 3 día s 3 3 3
F (2-4) 3 obreros 2 día s 3 3
G (3-6) 3 obreros 6 día s 3 3 3 3 3 3
H (4-5) 1 obrero 3 día s
I (4-6) 2 obreros 2 día s
J (4-7) 3 obreros 6 día s
K (5-7) 3 obreros 4 día s
L (6-7) 3 obreros 4 día s 3 3 3 3

Total de recursos (obreros) 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3

- Las próximas actividades deben distribuirse a partir del día 12, manteniendo
igualmente las dependencias de las actividades. Las actividades H, I y J van
después de la actividad F pero no es posible comenzarlas al mismo tiempo
debido a que superaría los recursos disponibles. Se desplaza la actividad J
puesto que posee holgura y se logra el máximo de los recursos disponibles en
los días 12 y 13.

Act. Recursos Duración 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

A (0-1) 4 obreros 4 día s 4 4 4 4
B (0-2) 2 obreros 5 día s 2 2 2 2 2
C (1-2) 2 obreros 2 día s 2 2
D (1-3) 3 obreros 5 día s 3 3 3 3 3
E (2-3) 3 obreros 3 día s 3 3 3
F (2-4) 3 obreros 2 día s 3 3
G (3-6) 3 obreros 6 día s 3 3 3 3 3 3
H (4-5) 1 obrero 3 día s 1 1 1
I (4-6) 2 obreros 2 día s 2 2
J (4-7) 3 obreros 6 día s 3 3 3 3 3 3
K (5-7) 3 obreros 4 día s
L (6-7) 3 obreros 4 día s 3 3 3 3

Total de recursos (obreros) 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6 6 6 4 6 6 6 6 6 6

- Las últimas actividades son K y L, según la secuencia de ejecución K debe

comenzar primero y L es la actividad final del proyecto, por lo tanto L se debe
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 149

desplazar a pesar de que es una actividad crítica. Es importante recordar que la

ruta crítica del diagrama de Gantt deja de ser crítica debido a que el programa
fue modificado en función de los recursos. En la figura 4.23 se observa el
diagrama de Gantt optimizado con los recursos restringidos.
Act. Recursos Duración 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
A (0-1) 4 obreros 4 día s 4 4 4 4
B (0-2) 2 obreros 5 día s 2 2 2 2 2
C (1-2) 2 obreros 2 día s 2 2
D (1-3) 3 obreros 5 día s 3 3 3 3 3
E (2-3) 3 obreros 3 día s 3 3 3
F (2-4) 3 obreros 2 día s 3 3
G (3-6) 3 obreros 6 día s 3 3 3 3 3 3
H (4-5) 1 obrero 3 día s 1 1 1
I (4-6) 2 obreros 2 día s 2 2
J (4-7) 3 obreros 6 día s 3 3 3 3 3 3
K (5-7) 3 obreros 4 día s 3 3 3 3
L (6-7) 3 obreros 4 día s 3 3 3 3

Total de recursos (obreros) 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6 6 6 4 6 6 6 6 6 6 3 3 3 3

RECURSOS
9 obreros
8 obreros
7 obreros
6 obreros DISPONIBILIDAD
5 obreros
B I
4 obreros E G J K
B C
3 obreros H

2 obreros
A
1 obrero D F G J L

1 Capataz
TODAS LAS ACTIVIDADES

DIAS

Figura 4.23. Recursos optimizados-Ejemplo de aplicación

Fuente: Autor.

Después de realizado el diagrama de recursos tomando en consideración para el

proyecto una disponibilidad de 6 obreros y 1 capataz, se puede observar que el
proyecto se extiende de 19 días a 24 días. Para lograr realizar el proyecto en el tiempo
original es necesario tener disponible 9 obreros.

Manteniendo la duración de las actividades y la configuración de las dependencias

no es posible realizar el proyecto con un número menor a 9 obreros ya que afectaría la
 Capítulo IV. Cronograma de Actividades 150

duración del mismo. Sin embargo en aquellas unidades de tiempo en donde el número
de obreros es menor al máximo es posible que dicho número aumente (aumentando el
rendimiento y disminuyendo la duración de la actividad), esto sumado a la disminución
de los valores de los recursos máximos. Con esto es posible obtener una redistribución
del cronograma de trabajo sin asegurar con esto que la duración total del proyecto sea
menor a la original.
 CAPITULO V.

CONTROL DE PROYECTO
 Capítulo V. Control de Proyecto 152

CAPITULO V

CONTROL DE PROYECTO

5.1 Introducción

El control de ejecución física de un proyecto es el proceso de seguimiento al

desarrollo de sus actividades para que su ejecución se realice de acuerdo a los planes
y/o expectativas previamente establecidas. El control implica la medición de la
realización de los acontecimientos o eventos contra las normas y especificaciones de
los planes y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de
acuerdo con lo planeado.

Una vez que el plan de proyecto se vuelve operacional, el control es necesario para
medir el progreso, para poner de manifiesto sus desviaciones posibles y para indicar la
acción correctiva. Esto último puede implicar medidas sencillas como cambios de
importancia en las técnicas de dirección y liderazgo. En el desarrollo de esta parte, es
importante tener siempre en mente, que la función de control incluye mucho más que la
mera medición de las desviaciones respecto a los planes.

5.2 Requisitos para el control de proyectos

Existen dos requisitos que un gerente de proyectos debe formalizar antes de

establecer un sistema de control, los cuales son los siguientes:

• El control requiere un plan.

Es obvio que antes que una técnica de control pueda ser usada o un sistema pueda
ser elaborado deben ser formulados los planes, que, cuanto más claros, completos e
integrados sean, más efectivos pueden ser los controles. Es tan sencillo como esto: no
 Capítulo V. Control de Proyecto 153

existe forma por la que los gerentes de proyecto puedan determinar si sus unidades
organizacionales están logrando lo que se espera.

• El control requiere de una estructura organizacional.

El propósito del control es evaluar las actividades y tomar la acción para verificar
que los planes se estén llevando a cabo; debemos también saber en qué parte de la
organización del proyecto yace la responsabilidad por las desviaciones con respecto de
los planes y por la ejecución de las acciones para tomar las medidas correctivas. Una
de las situaciones más frecuentes en la que puede encontrase un gerente radica en
saber que algo anda mal en su proyecto y no saber con exactitud en donde yace la
responsabilidad por tal problema.

5.3 Características de un sistema de control eficiente

El aspecto más importante en el control de un proyecto es su eficiencia, ya que en

todo proyecto existe el riesgo de establecer algún tipo de control que carezca de
efectividad. Para que el control de un proyecto sea efectivo debe cumplir con las
siguientes características:

a. Que sea comparativo

Para poder apreciar si la situación o rendimiento de una actividad, de un paquete de

trabajo, o del proyecto en su conjunto ha sido bueno o malo, es necesario compararlo
con alguna base, modelo o patrón. Las normas, especificaciones o lineamientos tienden
a ser las herramientas más usadas para poder establecer esa comparación.

b. Debe tener costo compatible

El costo que genera la acción de control debe ser más bajo que lo que se trata de
controlar. Por lo general el costo de control no representa un incremento considerable
 Capítulo V. Control de Proyecto 154

en el costo del proyecto, pero si representa un aspecto fundamental para garantizar las
ganancias del mismo.

c. Debe ser oportuno

Debe proporcionar información cuando se necesite, es decir, cuando sea aún

oportuno para enmendar las fallas encontradas. El control debe proporcionar
información para diagnosticar lo que va a ocurrir (tendencia de la variable controlada) y,
no solamente para señalar acontecimientos o eventos sobre los cuales ya no se puede
influir.

d. Debe ser frecuente

Una parte importante de los beneficios que reporta el control estriba en el efecto
psicológico que se ejerce sobre las personas fiscalizadas. Esta situación aconseja, que
en los proyectos, el control no tenga solución de continuidad, lo que tampoco equivale a
decir que debe ejercerse siempre sobre toda la materia que se quiere controlar. En este
sentido, se pueden distinguir dos tipos de control: 1) El control total, que es el que
ejerce fiscalización a un mismo tiempo sobre todas las variables; y 2) El control
selectivo, que es aquel en que se dispone la fiscalización en solo una muestra
representativa del total.

e. Debe ser independiente

No debe existir dependencia ni relación directa de autoridad entre quien ejecuta la

actividad y quien la controla. Si se garantiza la completa objetividad en el control de un
proyecto es posible evitar análisis falsos que reflejen resultados positivos cuando en
realidad no son los esperados.
 Capítulo V. Control de Proyecto 155

5.4 Elementos de control

Existen cuatro elementos básicos en todo control que ocurren siempre en la misma
secuencia y tienen la misma relación entre sí. Ellos son:

• Una característica o condición controlada

• Un método sensor para medir la característica o condición controlada.
• Un grupo, unidad o equipo de control que compara los datos de la característica
medida con el rendimiento planeado y, dirige un mecanismo correctivo en
respuesta a la necesidad.
• Un grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un cambio en el
sistema operante.

5.5 Etapas de control

De los elementos de control, podemos reducir las etapas de todo el proceso de

control en tres pasos fundamentales: Establecimiento de bases de control,
comprobación e información sobre la ejecución, y toma de la acción correctiva.

• Establecimiento de bases de control

El establecimiento de estándares para su empleo en operaciones de control es una

tarea teóricamente fácil. En la planificación es necesario tener objetivos, estos son las
etapas finales que se esperan conseguir, por lo que habrá toda una jerarquización de
objetivos de un proyecto. Los objetivos generales de un proyecto se desdoblan en
objetivos para subproyectos, paquetes de trabajo y así, sucesivamente. Dentro de los
otros objetivos, obtenemos otros para tiempo, costo y calidad.

Una vez que la planificación ha establecido los objetivos, el control puede comenzar
con el proceso de confrontación de los resultados obtenidos con ellos. Sin embargo, en
la actividad operacional de los proyectos, existen al menos dos pasos importantes que
deben darse, antes de intentar realizar comparaciones:
 Capítulo V. Control de Proyecto 156

- Si el control ha de tener una influencia efectiva sobre la ejecución, se debe tener

la seguridad de que los objetivos han sido identificados adecuadamente con un
nivel de responsabilidad de la organización del proyecto, y

- El gerente, encontrará que es imposible revisar todos los aspectos de la

ejecución de un proyecto, y, consecuentemente, debe seleccionar ciertos puntos
que le proporcionen una identificación adecuada de lo que sucede con solo
emplear una cantidad limitada de tiempo.

El control se hace eficientemente solo cuando alguien hace algo por ello. La
organización del proyecto claramente delimitada ayudará la rápida localización de la
función responsable de lograr un objetivo o estándar determinado. Si los deberes se
definen con claridad, a través del gráfico, tarea- responsabilidad, es asunto fácil
localizar e identificar a las personas relacionadas con la actividad que se ha de
controlar.

El hecho de que en ciertas situaciones es difícil relacionar el estándar de control

con la responsabilidad individual, no reduce en ningún modo la significación de este
principio de control eficiente. Por el contrario, debemos admitir que en la mayoría de los
proyectos existen límites prácticos (paquetes de trabajo) a los que se debe tratar de
llevar el control.

En un proyecto, el número total de objetivos o estándares implicados en el trabajo

de las unidades funcionales y ejecutoras puede ser muy grande. Los controles de costo,
tiempo, calidad, inventarios, administrativos, etc., implican una gran cantidad de
esfuerzos, tiempo y dinero, por lo que se hace necesario concentrarse sobre los puntos
estratégicos que se espera indiquen con exactitud la observación de los estándares.
Incluso, a veces, se hace necesario el muestreo para algunos estándares tales como
rayos “X” de soldaduras, cantidades de materiales, verificación de avances, etc.
 Capítulo V. Control de Proyecto 157

Los puntos particulares que se emplean para el control de las actividades de un

proyecto deben ejecutarse a la naturaleza y complejidad del mismo, así como la
situación específica planteada por el medio ambiente donde se ejecuta.

Desafortunadamente, no parece existir ninguna regla simple para identificar buenos

puntos de control. Lo más que se puede decir es que ha resultado de verdadero valor
elegir de los puntos de control una o más de las características siguientes:

- Los puntos de control deben ser oportunos en cuanto, que ayuden a señalar
desviaciones significativas.

- Los puntos de control deben permitir obtener información y realizar

observaciones y mediciones en forma económica.

- Los puntos de control deben proporcionar algunos controles amplios que

consoliden y resuman grandes bloques de actividades detalladas.

- Los puntos de control deben seleccionarse para promover la ejecución

equilibrada. Por ejemplo, cualquier gerente de un proyecto que ha tratado con
salario a destajo sabe que un incentivo fuerte sobre el volumen de trabajo en
función del tiempo es probable que tenga efectos adversos tanto sobre la calidad
del producto como sobre el cuidado de equipos, herramientas y, del hombre
mismo.

5.6 Control de materiales y recursos humanos

Se ha puesto mucho énfasis en el control y monitoreo de las actividades como parte

importante para cumplir con las metas establecidas originalmente del proyecto, un
aspecto que no se debe de dejar y por consiguiente estudiar, es el control de materiales
y recursos humanos. Primeramente cada uno de los materiales requeridos en obra una
vez programados, se tiene que controlar, el propósito principal de esta tarea es el buen
manejo de cada uno de ellos.
 Capítulo V. Control de Proyecto 158

Dentro de la integración del precio unitario o principalmente el rubro de insumos, el

gerente sabe qué cantidad del material y mano de obra se requerirá para la elaboración
del proyecto o actividad; si no se cuida el buen manejo de estos recursos, se tendrán
gastos extras y por consiguiente pérdidas para la empresa. Por ende, el gerente debe
poner interés en que cada miembro del equipo aproveche al máximo cada uno de los
recursos que le son entregados para la elaboración de las actividades. Entre las
técnicas de control de materiales tenemos:

• Registro de entrada indicando cantidad, especificaciones y tipo de material.

• Buen almacenaje recomendado por el proveedor.
• Inventario de todos los materiales que se encuentren en bodegas.
• Programa de utilización de cada uno de ellos.
• Registro de salidas así como el destino o actividad a realizar.
• Adecuada elaboración de materiales, si este fuera el caso, en una adecuada
proporción de material.

En este control de materiales, también se puede utilizar la representación gráfica

como un diagrama de Gantt o una simple hoja de cálculo, el cual va a decir cuánto
material se ha pedido, cuanto material se ha ocupado y cuanto queda por utilizar.

Esto es muy importante ya que va a dar un mejor panorama de cómo se está en

cuanto a gastos y material ocupado. En la mano de obra ocurre lo mismo, una vez
programado y conociendo el personal requerido, es conveniente saber coordinar y
controlar a cada uno de ellos, las actividades están programadas en determinado
tiempo y cantidad, por consiguiente, el personal que interviene en cada una de ellas
debe ejecutar la actividad justo cuando se le indique, teniendo un determinado tiempo
ya que al no cumplir con él, se verán afectadas otras actividades.

Entre los aspectos que se deben de controlar son:

• La correcta y oportuna intervención del personal que labora en el proyecto.

• Adecuado rendimiento de trabajo.
 Capítulo V. Control de Proyecto 159

• Calidad en el trabajo.
• Revisar si lo que se está haciendo es lo requerido.
• Confiabilidad de la información

No debemos dejar de mencionar la calidad de mano de obra, seguridad y buen

ambiente laboral, son aspectos que se deben tomar en cuenta, ya que si se cumple con
todos estos puntos, el trabajador tendrá un mejor desempeño y hará mejor sus
actividades.

5.7 Análisis de resultados

La segunda gestión básica en el proceso de control es el análisis de los resultados

en el cual se comparan los resultados obtenidos en el periodo, contra lo establecido en
el plan de ejecución, detectándose desviaciones significativas, las causas que las
originan y su relación con la ruta crítica del proyecto. Aquí se presentan las cuestiones
básicas de cuándo deben ejecutarse las comparaciones, quienes deben llevarlas a
cabo y como debe procesarse la información para facilitar la acción correctiva.

La mayoría de los buenos gerentes de proyectos se apoyan sobre una serie de

informes que les permiten resumir rápidamente las operaciones recientes y las
excepciones de quienes requieren mayor atención. Para comprender bien lo que está
en el fondo de esos informes y valorar los aspectos más importantes del trabajo, el
gerente deberá realizar visitas oportunas a los escenarios de acción y observar
personalmente, único mecanismo eficiente para intervenir y hacer que las reuniones de
evaluación de un proyecto tengan la productividad que conduzca a la toma de
decisiones oportunas.

5.8 Acciones correctivas

Las dos primeras etapas básicas del control, establecimiento de estándares en los
puntos estratégicos y confrontación de la ejecución real frente a estos estándares, son
realmente preliminares. Pueden hacerse a la perfección, pero el control no tendrá
 Capítulo V. Control de Proyecto 160

sentido a menos que toda esta confrontación tenga influencia sobre el personal que
ejecuta las operaciones del proyecto. En otras palabras, la acción correctiva, es
necesaria para que cualquier control sea eficiente y eficaz.

La comparación de los resultados reales con los objetivos programados revelará

casi siempre lugares y situaciones en donde los resultados no han sido los esperados.
Tan pronto como se detecte esto, se debe hacer la gestión para corregir la desviación o,
más probablemente, llevar en el futuro la tarea cuya desviación ha sido detectada más
cerca del objetivo deseado.

Hablando en sentido amplio, la acción correctiva se llevará a cabo mediante una

combinación de las siguientes gestiones:

- Ajustar las situaciones físicas

- Revisar la dirección, el adiestramiento y la selección del personal del proyecto
- Modificar los planes donde sea necesario, y
- Mejorar el ambiente motivacional

Las diferencias entre la ejecución real y la programación es a menudo

consecuencia de cambios y obstáculos inesperados en el proyecto. A nivel de la etapa
de planificación del proyecto, se deben cubrir o prever las presiones y condiciones bajo
las cuales se ejecutará, motivo por el cual, el gerente del proyecto debe emplear una
parte importante de su tiempo, trabajando con factores ambientales que puedan afectar
el proyecto. Tratará de hacer que las condiciones sean conformes a las previstas, o que
sean aún más favorables para lograr los objetivos.

Un segundo campo para la acción correctiva es el asegurar que los individuos

asignados para el trabajo estén adecuadamente calificados y dirigidos.

Con demasiada frecuencia la falta en lograr los estándares puede ser atribuida a
una inadecuada dirección. De aquí que el gerente del proyecto debe constantemente
revisar con sus subordinados lo que se quiere y el cómo conseguirlo.
 Capítulo V. Control de Proyecto 161

La acción correctiva incluye al menos una revisión de los planes. Muchas

condiciones ambientales externas no pueden ajustarse mediante ella. Principalmente,
oportunidad en las entregas y suministros, disponibilidad de mano de obra, leyes
gubernamentales, etc.; en consecuencia, es necesario realizar una evaluación continua
de los resultados en términos de este ambiente cambiante y el ajuste de los planes
correspondientes.

Con la obtención de adecuadas condiciones de trabajo, personal adecuadamente

preparado e instruido y la revisión de los planes cuando sea necesario, todavía existe
una cuarta fase importante de la acción correctiva: la mejora de la motivación.

Los resultados del trabajo no alcanzaran los estándares a causa de que el personal
que lo ejecuta no puso el esfuerzo suficiente para ello. Un deseo espontáneo de
trabajar con otros para llevar adelante los objetivos, es necesario para realizar cualquier
tarea de un proyecto y, es responsabilidad fundamental del gerente de un proyecto la
constante búsqueda del ambiente motivacional adecuado al logro de los resultados
eficaces y eficientes.

5.9 Curvas de avance de un proyecto

La experiencia ha demostrado que la ejecución de un proyecto no está en

proporción directa con el tiempo que consume, sino que tiende a seguir una relación de
curva “S” como se indica en la siguiente figura:
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Figura 5.1. Esquema básico de curva “S”

Fuente: Autor.
 Capítulo V. Control de Proyecto 162

La explicación de por qué estas curvas tienen forma de “S” se debe al hecho de que
al comienzo del trabajo se requiere tiempo para reunir los materiales en el lugar de la
obra, así como para familiarizarse con la documentación y requisitos correspondientes y
crear el ambiente motivacional sobre los cuales se realizará el trabajo.

Al terminar el trabajo, la rapidez de avance se reduce a medida que se lleva a cabo

el ajuste final, la revisión de los instrumentos, protocolos de entrega, etc. Resulta lógico
que la rapidez de avance del trabajo en el sector intermedio debe mantenerse al nivel
más elevado para compensar los efectos del comienzo y el final. La forma de la curva
“S” depende de cómo se han programado las actividades, por lo tanto solo se usa para
la base de la Estructura Analítica de Proyecto (EAP).

5.10 Construcción de la curva “S”

La curva “S” de construcción o de ejecución de un proyecto se construye a partir del

diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecución programado se puede expresar en
función del tiempo de ejecución de las actividades, del costo, de las horas hombre, o de
cualquier otra variable que se juzgue significativa para la planificación del proyecto.

Existen dos métodos para construir la curva “S” y son los siguientes:

a. Método de pesos ponderados

Es la importancia relativa que tiene un nivel dentro del nivel inmediato superior al
cual pertenece. En ingeniería es usual ponderar las actividades en función de las horas
hombre (H-H), particularmente en ingeniería civil se pondera en función de los costos,
pero esto depende de la variable que represente mejor la importancia que se le va
asignar a cada actividad o partida.

Función sinusoidal: Esta función representa un comportamiento similar a una curva

“S” pero en este caso para una actividad en particular, dependiendo del tiempo
transcurrido de dicha actividad. Con esta curva se logra asignar para cada intervalo de
 Capítulo V. Control de Proyecto 163

tiempo de una actividad, un porcentaje de conclusión bastante aproximado a lo que

sería en realidad el desarrollo de la actividad. Es importante destacar que esta curva es
una de las herramientas más utilizadas para estimar los porcentajes de conclusión de
las actividades relativas a su duración pero dependiendo de la naturaleza del trabajo y
del criterio del planificador es posible establecer otros porcentajes de conclusión. La
ecuación correspondiente a la curva sinusoidal es la siguiente:

(5.1)

En la tabla 5.1 se establece para diferentes duraciones de una actividad, los

porcentajes de conclusión en función del tiempo transcurrido, usando para ello la
ecuación sinusoidal

Tabla 5.1. Porcentajes de conclusión de actividades

50 1
TIEMPO TRANSCURRIDO RELATIVO A LA DURACIÓN
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Parc. 100
1 Acum. 100
Parc. 50 50
2 Acum. 50 100
Parc. 25 50 25
3 Acum. 25 75 100
Parc. 15 35 35 15
4 Acum. 15 50 85 100
DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD

Parc. 10 22 33 25 10
5 Acum. 10 32 65 90 100
Parc. 7 18 25 25 18 7
6 Acum. 7 25 50 75 93 100
Parc. 5 14 20 22 20 14 5
7 Acum. 5 19 39 61 81 95 100
Parc. 6 9 16 19 19 16 11 4
8 Acum. 6 15 31 50 69 85 96 100
Parc. 3 9 13 16 18 16 13 9 3
9 Acum. 3 12 25 41 59 75 88 97 100
Parc. 2 8 11 14 15 15 14 11 8 2
10 Acum. 2 10 21 35 50 65 79 90 98 100
Parc. 2 4 11 13 13 14 14 12 9 6 2
11 Acum. 2 6 17 30 43 57 71 83 92 98 100
Parc. 2 5 8 10 12 13 13 12 10 8 5 2
12 Acum. 2 7 15 25 37 50 63 75 85 93 98 100
Parc. 1 5 7 9 10 12 12 12 10 9 7 5 1
13 Acum. 1 6 13 22 32 44 56 68 78 87 94 99 100
Parc. 1 4 6 8 9 11 11 11 11 9 8 6 4 1
14 Acum. 1 5 11 19 28 39 50 61 72 81 89 95 99 100
Parc. 1 3 6 7 8 10 10 10 10 10 8 7 6 3 1
15 Acum. 1 4 10 17 25 35 45 55 65 75 83 90 96 99 100

Fuente: Autor.
 Capítulo V. Control de Proyecto 164

Procedimiento:

1. Construir una carta Gantt para cada nivel inmediato superior de la base de la
E.A.P.

2. Determinar los pesos ponderados de cada elemento incluido en cada carta Gantt.

3. Anotar sobre las barras el avance físico programado o planificado según la curva
sinusoidal.

4. Calcular el avance planificado puntual (App) y el avance planificado acumulado

(Apa) para cada unidad de tiempo. El avance puntual se obtiene de la sumatoria
de las multiplicaciones del avance puntual de cada elemento programado en
cada periodo por el peso ponderado. El avance acumulado es el avance puntual
del periodo más el avance acumulado del periodo anterior.

Este procedimiento se repite para cada nivel de la estructura analítica del proyecto
(EAP), con la salvedad de que no se usa la curva sinusoidal sino los resultados
obtenidos en cada periodo.

b. Método alterno

Cuando el porcentaje físico programado se pondera en función de la duración, se

puede aplicar con bastante precisión, un método alternativo para construir la curva “S”.
Este método se fundamenta en definir una unidad de ejecución en función del tiempo
que se denomina Tiempo-actividad por unidad de tiempo y, por definición es el número
de actividades ejecutadas simultáneamente en una unidad de tiempo.

Del diagrama de Gantt se suman verticalmente las semanas-actividad y se obtienen

las cantidades relativas para cada semana, luego se acumulan y se calcula el
porcentaje de progreso físico programado.
 Capítulo V. Control de Proyecto 165

5.11 Asignación de pesos a las actividades.

El aspecto más importante a definir en la construcción de una curva “S” de

planificación cuando se trata de controlar el avance físico de una obra, es establecer la
importancia (peso) que se le asignará a cada actividad. Para el caso de controlar el
avance financiero de una obra o proyecto basta con establecer los pesos de las
actividades en función del costo de dicha actividad.

Ahora bien, cuando se habla de avance físico de una obra o proyecto, se habla de
cantidad de obra ejecutada, instalada o construida en un sitio establecido para ello, en
un intervalo de tiempo determinado. Sin embargo, darle un peso a estas actividades en
función de las cantidades totales a ejecutar en el proyecto no es un argumento real
debido a que cada actividad se ejecuta en función de su naturaleza y cada una tiene su
unidad de medición.

Como se dijo anteriormente es usual en la Ingeniería Civil establecer los pesos de

las actividades en función de su costo, fundamentándose en el hecho de que si una
actividad tiene un costo considerable en el proyecto, esto debe ser equivalente a una
gran cantidad de obra ejecutada, pero también es posible establecer dichos pesos en
función de la duración, fundamentándose en el hecho de que si una actividad tiene una
larga duración entonces equivale a una gran cantidad de obra ejecutada.

Para el avance físico de una obra o proyecto es factible utilizar cualquiera de las
dos opciones anteriores, pero tomando en cuenta que pueden existir actividades cuyo
costo es elevado (suministro de equipos costosos) pero físicamente no es equivalente a
su peso establecido en el programa. Por el contrario, pueden existir actividades que por
su naturaleza de ejecución pueden tener una duración prolongada en el proyecto
(limpieza de equipos), pero que no representan un avance físico importante en la obra.

Para lo anteriormente expuesto es posible observar en algunas curvas de avance

físico, un peso de las actividades que resulta de la combinación de su duración y de su
costo.
 Capítulo V. Control de Proyecto 166

5.12 Ejercicios de aplicación.

En el área de la Ingeniería Civil la construcción de edificaciones es uno de los

campos que más exigen una buena planificación. A continuación se presentan algunos
ejemplos para la construcción de curva “S”:

Ejemplo Nº 1: Construya la curva “S” de planificación para el diagrama de Gantt

que se presenta en la siguiente tabla, tomando en consideración que se construirá la
curva utilizando el método de los pesos ponderados.

Tabla 5.2. Diagrama de Gantt para la construcción de fundaciones

PROYECTO: "CONSTRUCCIÓN DE FUNDACIONES TIPO ZAPATAS PARA VIVIENDA MULTIFAMILIAR"
COSTO DUR. DIAS
Nº ACTIVIDAD UND. CANT.
(Bs) (DIAS) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 14 15
2
1 Nivelacion y replanteo m 200,0 1.200,0 1
Excavación a mano de zanjas para
2 m3 20,0 9.000,0 5
fundaciones
Excavación a mano de zanjas para vigas de
3 m3 7,0 2.800,0 3
riostra
Corte y doblado del acero de refuerzo de las
4 kg 130,0 1.900,0 3
bases (incluye suministro)
Corte y doblado del acero de refuerzo de los
5 kg 104,0 1.500,0 3
pedestales (incluye suministro)
Colocación del acero de refuerzo de las
6 kg 130,0 800,0 2
bases
7 Concreto en bases m3 4,0 6.000,0 2
Colocación del acero de refuerzo en
8 kg 104,0 550,0 2
pedestales
Suministro, preparación y colocación de
9 m2 12,0 4.800,0 3
encofrado de pedestales
10 Concreto en pedestales m3 1,4 1.960,0 2
Suministro, preparación y colocación de 2
11 m 14,0 5.600,0 2
encofrado de vigas de riostra
12 Acero de refuerzo en vigas de riostra kg 450,0 9.000,0 5

13 Concreto en vigas de riostra m3 8,0 11.200,0 2

Suministro, transp. y colocación de material
14 m3 12,5 6.250,0 5
de relleno con apisonadores de percusión.
Carga y transporte del material proveniente
15 m3 27,0 850,0 1
de las excavaciones

Fuente: Autor.

En este diagrama de Gantt se presentan las distintas actividades que se ejecutarán

del proyecto, el costo de cada una de ellas, la duración y las cantidades de obra a
ejecutar.

A continuación se observa la tabla de avance con sus correspondientes curvas de

planificación.
 COSTO DUR. DIAS
Nº ACTIVIDAD UND. CANT. W1 W2 W3
(Bs) (DIAS) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 14 15
2
1 Nivelacion y replanteo m 200,0 1.200,0 1 100% 2,44% 1,89% 2,17%
Excavación a mano de zanjas para 3
2 m 20,0 9.000,0 5 10% 22% 33% 25% 10% 12,20% 14,19% 13,20%
fundaciones
Excavación a mano de zanjas para vigas 3
3 m 7,0 2.800,0 3 25% 50% 25% 7,32% 4,42% 5,87%
de riostra
Corte y doblado del acero de refuerzo de
4 kg 130,0 1.900,0 3 25% 50% 25% 7,32% 3,00% 5,16%
las bases (incluye suministro)
Corte y doblado del acero de refuerzo de
5 kg 104,0 1.500,0 3 25% 50% 25% 7,32% 2,37% 4,85%
los pedestales (incluye suministro)
Colocación del acero de refuerzo de las
6 kg 130,0 800,0 2 50% 50% 4,88% 1,26% 3,07%
bases
3
7 Concreto en bases m 4,0 6.000,0 2 50% 50% 4,88% 9,46% 7,17%
Colocación del acero de refuerzo en
8 kg 104,0 550,0 2 50% 50% 4,88% 0,87% 2,88%
pedestales
Suministro, preparación y colocación de 2
9 m 12,0 4.800,0 3 25% 50% 25% 7,32% 7,57% 7,45%
encofrado de pedestales
3
10 Concreto en pedestales m 1,4 1.960,0 2 50% 50% 4,88% 3,09% 3,99%
Suministro, preparación y colocación de 2
11 m 14,0 5.600,0 2 50% 50% 4,88% 8,83% 6,86%
encofrado de vigas de riostra
12 Acero de refuerzo en vigas de riostra kg 450,0 9.000,0 5 10% 22% 33% 25% 10% 12,20% 14,19% 13,20%

3
13 Concreto en vigas de riostra m 8,0 11.200,0 2 50% 50% 4,88% 17,66% 11,27%

Fuente: Autor.
Suministro, transp. y colocación de 3
14 m 12,5 6.250,0 5 10% 22% 33% 25% 10% 12,20% 9,86% 11,03%
material de relleno con apisonadores de
Carga y transporte del material 3
15 m 27,0 850,0 1 100% 2,44% 1,34% 1,89%
proveniente de las excavaciones
TOTALES 63.410 41 100,0% 100,0% 100,0%
PUNTUAL 2,44% 1,22% 2,68% 5,86% 6,71% 5,49% 8,54% 9,76% 6,10% 7,93% 6,34% 8,30% 7,93% 4,88% 5,12% 6,47% 3,05% 1,22%
AVANCE PLANIFICADO (W1)
ACUMULADO 2,44% 3,66% 6,34% 12,20% 18,91% 24,40% 32,94% 42,70% 48,80% 56,73% 63,07% 71,37% 79,30% 84,18% 89,30% 95,77% 98,82% 100%

PUNTUAL 1,89% 1,42% 3,12% 5,43% 5,05% 2,80% 7,06% 8,13% 2,13% 5,09% 6,91% 8,12% 9,51% 6,82% 11,00% 12,08% 2,47% 0,99%
AVANCE PLANIFICADO (W2)
ACUMULADO 1,89% 3,31% 6,43% 11,86% 16,91% 19,71% 26,77% 34,89% 37,03% 42,11% 49,02% 57,14% 66,65% 73,47% 84,47% 96,55% 99,01% 100%

PUNTUAL 2,17% 1,32% 2,90% 5,64% 5,88% 4,14% 7,80% 8,94% 4,12% 6,51% 6,63% 8,21% 8,72% 5,85% 8,06% 9,27% 2,76% 1,10%
Tabla 5.3. Cálculo de los avances planificados

AVANCE PLANIFICADO (W3)

ACUMULADO 2,17% 3,48% 6,39% 12,03% 17,91% 22,06% 29,85% 38,80% 42,91% 49,42% 56,05% 64,25% 72,97% 78,82% 86,88% 96,16% 98,92% 100%

W1: Peso en función del tiempo ; W2: Peso en función del costo; W3; Peso en función del 50% Tiempo y 50% Costo.
Capítulo V. Control de Proyecto
167
 Capítulo V. Control de Proyecto 168

Figura 5.2. Curvas de planificación W1, W2 y W3

Fuente: Autor.

De la tabla y gráfico anterior se tienen los siguientes comentarios:

- En cada barra de tarea fue asignado los porcentajes de ejecución en función del
tiempo transcurrido usando la tabla sinusoidal.

- Del lado derecho se construyeron tres columnas para determinar el peso de cada
actividad en función de la duración (W1), en función del costo (W2) y en función
de la combinación del 50% duración y 50% costo (W3), con el objeto de
establecer una comparación.

- Por ejemplo, para el W1 de la actividad 2 se calcula dividiendo la duración de

esta actividad (5dias) por la duración total de todas las actividades (41dias), y
multiplicarlo por 100. Para el W2 de la actividad 2 se calcula dividiendo el costo
de esta actividad (9.000,0Bs) por el costo total del proyecto (63.410,0Bs), y
 Capítulo V. Control de Proyecto 169

multiplicarlo por 100. Para el W3 solo es necesario calcular el 50% de W1, 50%
de W2 y sumarlo.

- En la parte inferior de la tabla se determinó el avance planificado puntual y

acumulado del proyecto en cada unidad de tiempo, para los diferentes pesos
establecidos (W1, W2 y W3).

- Por ejemplo, el avance planificado puntual del día 4 basándose en el W1,

dependerá de las actividades 2 y 4, para ello se multiplica el porcentaje
ejecutado de cada actividad por su correspondiente peso (W1) y luego se suman:
(33%*12.2% + 25%*7.32%)/100. Para el avance planificado acumulado basta
con sumar el avance acumulado del día anterior y el avance puntual del presente
día: Para el día 4 el avance planificado (W1) puntual es de 5.86%, el avance
acumulado para ese día es de 5.86% + 6.34%.

- En el gráfico se observan las tres curvas en función de los tres pesos descritos
anteriormente (W1, W2 y W3), las mismas se construyeron en función de las
unidades de tiempo del proyecto (eje de las abscisas) y el porcentaje de avance
planificado acumulado (eje de las ordenadas).

- Las tres curvas son válidas para representar el avance físico de la obra, esto
dependerá del planificador. Para el avance financiero planificado se utilizará
siempre el W2.

Ejemplo Nº 2: Se quiere controlar el proyecto del ejemplo anterior una vez iniciada
su ejecución, establezca para el día 09 el porcentaje de avance físico y el porcentaje
de avance financiero de dicho proyecto si se tienen las siguientes cantidades
ejecutadas:
 Capítulo V. Control de Proyecto 170

Tabla 5.4. Cantidades de obra ejecutadas

COSTO DUR. DIAS
Nº ACTIVIDAD UND. CANT.
(Bs) (DIAS) 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2
1 Nivelacion y replanteo m 200,0 1.200,0 1 120,0 80,0
Excavación a mano de zanjas para
2 m3 20,0 9.000,0 5 2,5 4,0 4,5 4,5 3,0 1,5
fundaciones
Excavación a mano de zanjas para vigas 3
3 m 7,0 2.800,0 3 1,0
de riostra
Corte y doblado del acero de refuerzo de
4 kg 130,0 1.900,0 3 24,0 39,0 45,0 22,0
las bases (incluye suministro)
Corte y doblado del acero de refuerzo de
5 kg 104,0 1.500,0 3 26,0 36,0
los pedestales (incluye suministro)
Colocación del acero de refuerzo de las
6 kg 130,0 800,0 2 39,0 48,0 43,0
bases
3
7 Concreto en bases m 4,0 6.000,0 2 2,1 1,9
Colocación del acero de refuerzo en
8 kg 104,0 550,0 2
pedestales
Suministro, preparación y colocación de
9 m2 12,0 4.800,0 3
encofrado de pedestales
3
10 Concreto en pedestales m 1,4 1.960,0 2
Suministro, preparación y colocación de
11 m2 14,0 5.600,0 2
encofrado de vigas de riostra
12 Acero de refuerzo en vigas de riostra kg 450,0 9.000,0 5

13 Concreto en vigas de riostra m3 8,0 11.200,0 2

Suministro, transp. y colocación de 3
14 m 12,5 6.250,0 5
material de relleno con apisonadores de
Carga y transporte del material
15 m3 27,0 850,0 1
proveniente de las excavaciones

Fuente: Autor.

Lo ideal en todo proyecto, cuando se trata de controlar su ejecución real, es que el

% de avance físico sea similar al % de avance financiero, pero esto se logra con mayor
exactitud cuando los pesos ponderados para el avance físico también son establecidos
en función del costo. Ahora bien, el control del desempeño de la ejecución de las
actividades es muy importante para poder dar información sobre el avance de un
proyecto.

Para ello se transformarán las cantidades ejecutadas hasta la fecha a su

correspondiente porcentaje de ejecución, dividiendo la cantidad ejecutada por la
cantidad total de la actividad y multiplicándolo por 100. Con el objeto de establecer un
análisis interesante del porcentaje de avance real de una obra o proyecto en función de
lo planificado se construyeron las curvas (Avance planificado vs real) tomando en
consideración los diferentes pesos ponderados (W1, W2 y W3).
 COSTO DUR. DIAS
Nº ACTIVIDAD UND. CANT. ACUM. W1
(Bs) (DIAS) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 14 15

2
100%
1 Nivelacion y replanteo m 200,0 1.200,0 1 2,44%
60,0% 40,0% 100%
Excavación a mano de zanjas para 3 10% 22% 33% 25% 10%
2 m 20,0 9.000,0 5 12,20%
fundaciones 12,5% 20,0% 22,5% 22,5% 15,0% 7,5% 100%
Excavación a mano de zanjas para vigas 3 25% 50% 25%
3 m 7,0 2.800,0 3 7,32%
de riostra 14,3% 14,3%
Corte y doblado del acero de refuerzo de 25% 50% 25%
4 kg 130,0 1.900,0 3 7,32%
las bases (incluye suministro) 18,5% 30,0% 34,6% 16,9% 100%
Corte y doblado del acero de refuerzo de 25% 50% 25%
5 kg 104,0 1.500,0 3 7,32%
los pedestales (incluye suministro) 25,0% 34,6% 60%
Colocación del acero de refuerzo de las 50% 50%
6 kg 130,0 800,0 2 4,88%
bases 30,0% 36,9% 33,1% 100%
3 50% 50%
7 Concreto en bases m 4,0 6.000,0 2 4,88%
52,5% 47,5% 100%
Colocación del acero de refuerzo en 50% 50%
8 kg 104,0 550,0 2 4,88%
pedestales 0%
Suministro, preparación y colocación de 2 25% 50% 25%
9 m 12,0 4.800,0 3 7,32%
encofrado de pedestales 0%
3 50% 50%
10 Concreto en pedestales m 1,4 1.960,0 2 4,88%
0%
Suministro, preparación y colocación de 2 50% 50%
11 m 14,0 5.600,0 2 4,88%

Fuente: Autor.
encofrado de vigas de riostra 0%
10% 22% 33% 25% 10%
12 Acero de refuerzo en vigas de riostra kg 450,0 9.000,0 5 12,20%
0%
3 50% 50%
13 Concreto en vigas de riostra m 8,0 11.200,0 2 4,88%
0%
Suministro, transp. y colocación de
3 10% 22% 33% 25% 10%
14 material de relleno con apisonadores de m 12,5 6.250,0 5 12,20%
percusión. 0%
Carga y transporte del material 3 100%
15 m 27,0 850,0 1 2,44%
proveniente de las excavaciones 0%
TOTALES 63.410 41 100,0%
PUNTUAL 2,44% 1,22% 2,68% 5,86% 6,71% 5,49% 8,54% 9,76% 6,10% 7,93% 6,34% 8,30% 7,93% 4,88% 5,12% 6,47% 3,05% 1,22%
AVANCE PLANIFICADO (W1)
ACUMULADO 2,44% 3,66% 6,34% 12,20% 18,91% 24,40% 32,94% 42,70% 48,80% 56,73% 63,07% 71,37% 79,30% 84,18% 89,30% 95,77% 98,82% 100%
Tabla 5.5. Cálculo de avance real vs Planificación (W1)

PUNTUAL 1,46% 0,98% 1,53% 3,79% 4,94% 5,28% 4,53% 7,11% 7,51% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
AVANCE REAL (W1)
ACUMULADO 1,46% 2,44% 3,97% 7,76% 12,70% 17,98% 22,51% 29,62% 37,13%
Capítulo V. Control de Proyecto
171
 COSTO DUR. DIAS
Nº ACTIVIDAD UND. CANT. ACUM. W2
(Bs) (DIAS) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 14 15

2
100%
1 Nivelacion y replanteo m 200,0 1.200,0 1 1,89%
60,0% 40,0% 100%
Excavación a mano de zanjas para 3 10% 22% 33% 25% 10%
2 m 20,0 9.000,0 5 14,19%
fundaciones 12,5% 20,0% 22,5% 22,5% 15,0% 7,5% 100%
Excavación a mano de zanjas para vigas 25% 50% 25%
3 m3 7,0 2.800,0 3 4,42%
de riostra 14,3% 14%
Corte y doblado del acero de refuerzo de 25% 50% 25%
4 kg 130,0 1.900,0 3 3,00%
las bases (incluye suministro) 18,5% 30,0% 34,6% 16,9% 100%
Corte y doblado del acero de refuerzo de 25% 50% 25%
5 kg 104,0 1.500,0 3 2,37%
los pedestales (incluye suministro) 25,0% 34,6% 60%
Colocación del acero de refuerzo de las 50% 50%
6 kg 130,0 800,0 2 1,26%
bases 30,0% 36,9% 33,1% 100%
50% 50%
7 Concreto en bases m3 4,0 6.000,0 2 9,46%
52,5% 47,5% 100%
Colocación del acero de refuerzo en 50% 50%
8 kg 104,0 550,0 2 0,87%
pedestales 0%
Suministro, preparación y colocación de 25% 50% 25%
9 m2 12,0 4.800,0 3 7,57%
encofrado de pedestales 0%
50% 50%
10 Concreto en pedestales m3 1,4 1.960,0 2 3,09%
0%
Suministro, preparación y colocación de 50% 50%

Fuente: Autor.
11 m2 14,0 5.600,0 2 8,83%
encofrado de vigas de riostra 0%
10% 22% 33% 25% 10%
12 Acero de refuerzo en vigas de riostra kg 450,0 9.000,0 5 14,19%
0%
50% 50%
13 Concreto en vigas de riostra m3 8,0 11.200,0 2 17,66%
0%
Suministro, transp. y colocación de
10% 22% 33% 25% 10%
14 material de relleno con apisonadores de m3 12,5 6.250,0 5 9,86%
percusión. 0%
Carga y transporte del material 3 100%
15 m 27,0 850,0 1 1,34%
proveniente de las excavaciones 0%
TOTALES 63.410 41 100,0%
PUNTUAL 1,89% 1,42% 3,12% 5,43% 5,05% 2,80% 7,06% 8,13% 2,13% 5,09% 6,91% 8,12% 9,51% 6,82% 11,00% 12,08% 2,47% 0,99%
AVANCE PLANIFICADO (W2)
ACUMULADO 1,89% 3,31% 6,43% 11,86% 16,91% 19,71% 26,77% 34,89% 37,03% 42,11% 49,02% 57,14% 66,65% 73,47% 84,47% 96,55% 99,01% 100%
Tabla 5.6. Cálculo de avance real vs Planificación (W2)

PUNTUAL 1,13% 0,76% 1,77% 3,39% 4,09% 4,23% 3,01% 7,09% 6,36% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
AVANCE REAL (W2)
ACUMULADO 1,13% 1,89% 3,66% 7,06% 11,15% 15,38% 18,39% 25,48% 31,84%
Capítulo V. Control de Proyecto
172
 COSTO DUR. DIAS
Nº ACTIVIDAD UND. CANT. ACUM. W3
(Bs) (DIAS) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 14 15

2
100%
1 Nivelacion y replanteo m 200,0 1.200,0 1 2,17%
60,0% 40,0% 100%
Excavación a mano de zanjas para 10% 22% 33% 25% 10%
2 m3 20,0 9.000,0 5 13,20%
fundaciones 12,5% 20,0% 22,5% 22,5% 15,0% 7,5% 100%
Excavación a mano de zanjas para vigas 25% 50% 25%
3 m3 7,0 2.800,0 3 5,87%
de riostra 14,3% 14%
Corte y doblado del acero de refuerzo de 25% 50% 25%
4 kg 130,0 1.900,0 3 5,16%
las bases (incluye suministro) 18,5% 30,0% 34,6% 16,9% 100%
Corte y doblado del acero de refuerzo de 25% 50% 25%
5 kg 104,0 1.500,0 3 4,85%
los pedestales (incluye suministro) 25,0% 34,6% 60%
Colocación del acero de refuerzo de las 50% 50%
6 kg 130,0 800,0 2 3,07%
bases 30,0% 36,9% 33,1% 100%
3 50% 50%
7 Concreto en bases m 4,0 6.000,0 2 7,17%
52,5% 47,5% 100%
Colocación del acero de refuerzo en 50% 50%
8 kg 104,0 550,0 2 2,88%
pedestales 0%
Suministro, preparación y colocación de 25% 50% 25%
9 m2 12,0 4.800,0 3 7,45%
encofrado de pedestales 0%
50% 50%
10 Concreto en pedestales m3 1,4 1.960,0 2 3,99%

Fuente: Autor.
0%
Suministro, preparación y colocación de 2 50% 50%
11 m 14,0 5.600,0 2 6,86%
encofrado de vigas de riostra 0%
10% 22% 33% 25% 10%
12 Acero de refuerzo en vigas de riostra kg 450,0 9.000,0 5 13,20%
0%
50% 50%
13 Concreto en vigas de riostra m3 8,0 11.200,0 2 11,27%
0%
Suministro, transp. y colocación de
10% 22% 33% 25% 10%
14 material de relleno con apisonadores de m3 12,5 6.250,0 5 11,03%
percusión. 0%
Carga y transporte del material 100%
15 m3 27,0 850,0 1 1,89%
proveniente de las excavaciones 0%
TOTALES 63.410 41 100,0%
PUNTUAL 2,17% 1,32% 2,90% 5,64% 5,88% 4,14% 7,80% 8,94% 4,12% 6,51% 6,63% 8,21% 8,72% 5,85% 8,06% 9,27% 2,76% 1,10%
AVANCE PLANIFICADO (W3)
Tabla 5.7. Cálculo de avance real vs Planificación (W3)

ACUMULADO 2,17% 3,48% 6,39% 12,03% 17,91% 22,06% 29,85% 38,80% 42,91% 49,42% 56,05% 64,25% 72,97% 78,82% 86,88% 96,16% 98,92% 100%

PUNTUAL 1,30% 0,87% 1,65% 3,59% 4,52% 4,76% 3,77% 7,10% 6,94% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
AVANCE REAL (W3)
ACUMULADO 1,30% 2,17% 3,81% 7,41% 11,92% 16,68% 20,45% 27,55% 34,49%
Capítulo V. Control de Proyecto
173
 Capítulo V. Control de Proyecto 174

CURVA DE PLANIFICACIÓN vs CURVA DE AVANCE REAL

100% 98,82%
95,77%

90% 89,30%

84,18%
80% 79,30%

71,37%
70%
PORCENTAJE DE AVANCE

63,07%
60%
56,73%

PLANIFICACION (W1)
50% 48,80%
REAL (W1)
42,70%
40%
37,13%
32,94%
30% 29,62%

24,40%
22,51%
20% 18,91% 17,98%

12,20% 12,70%
10%
7,76%
6,34%
3,66% 3,97%
2,44% 2,44%
1,46%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 DIAS

Figura 5.3. Curva de Avance real vs planificación (W1)

Fuente: Autor.

CURVA DE PLANIFICACIÓN vs CURVA DE AVANCE REAL

100% 99,01% 100%
96,55%

90%
84,47%

80%

73,47%
70%
PORCENTAJE DE AVANCE

66,65%

60%
57,14%

PLANIFICACION (W2)
50% 49,02%
REAL (W2)
42,11%
40%
37,03%
34,89%
31,84%
30%
26,77%
25,48%

20% 19,71%
18,39%
16,91%
15,38%
11,86% 11,15%
10%
6,43% 7,06%
3,31% 3,66%
1,89%
1,13% 1,89%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 DIAS

Figura 5.4. Curva de Avance real vs planificación (W2)

Fuente: Autor.
 Capítulo V. Control de Proyecto 175

CURVA DE PLANIFICACIÓN vs CURVA DE AVANCE REAL

100% 98,92%
96,16%

90%
86,88%

80% 78,82%

72,97%
70%
PORCENTAJE DE AVANCE

64,25%
60%
56,05%

PLANIFICACION (W3)
50% 49,42%
REAL (W3)
42,91%
40% 38,80%
34,49%

30% 29,85%
27,55%

22,06%
20% 20,45%
17,91%
16,68%

12,03% 11,92%
10%
6,39% 7,41%
3,48% 3,81%
2,17% 2,17%
1,30%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 DIAS

Figura 5.5. Curva de Avance real vs planificación (W3)

Fuente: Autor.

En las tres gráficas anteriores se pueden observar los porcentajes de avance real
de la obra. El avance físico de la obra puede ser de 37.13%, 31.84% ó 34.49%
dependiendo del peso (W1, W2 ó W3) asignado en la curva de planificación, en
cualquiera de los casos se encuentra entre un 32% y 37%. Ahora bien no hay duda que
el porcentaje de avance financiero es de 31.84%.

En el próximo capítulo se aplicarán técnicas de análisis de los costos de un

proyecto utilizando las herramientas de las curvas obtenidas en este capítulo.
 CAPITULO VI.

ANÁLISIS DE COSTOS
 Capítulo VI. Análisis de Costos 177

CAPITULO VI

ANÁLISIS DE COSTOS

6.1 Introducción

La planeación de los costos inicia con la propuesta del proyecto. Durante el

desarrollo de la propuesta que hace el contratista o el equipo de proyecto se estiman
los costos de este. En algunos casos, la propuesta indicará solo el costo esencial total
para el proyecto en cuestión. En otros casos, el cliente puede solicitar un desglose
detallado de los diversos costos. La sección de costos de una propuesta puede
componerse de tablas con los costos estimados del contratista para elementos como
los siguientes:

Mano de obra: Esta parte se refiere a los costos estimados para las distintas
clasificaciones de personas que se espera que trabajen en el proyecto, como pintores,
carpinteros, albañiles, cabilleros, ayudantes, etc. Puede incluir las horas estimadas y las
tarifas por hora para cada persona o clasificación.

Materiales: Esta porción corresponde al costo de los materiales que el contratista o

el equipo de proyecto necesitan comprar, como pintura, madera, acabados, bloques etc.

Consultores y Proveedores: Cuando los contratistas o los equipos del proyecto no

tienen la experiencia o los recursos para realizar ciertas tareas del proyecto, se pueden
emplear consultores o proveedores para que las realicen. Ejemplos de este tipo de
tareas incluyen trabajos especiales, ensayos a materiales, diseño de elementos, etc.

Alquiler de equipos e instalaciones: En ocasiones el contratista puede necesitar

equipos, herramientas o instalaciones especiales solo para el proyecto. El equipo puede
ser demasiado costoso para comprarlo si se va a usar solo en uno o algunos proyectos.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 178

En estos casos, el contratista puede decidir alquilarlo durante el tiempo que se necesite
en el proyecto.

Viajes: Si se requiere viajar (fuera de la localidad) durante el proyecto, los costos de

traslado (aéreo o terrestre), las habitaciones de hotel y las comidas se deben agregar.
Además de los puntos anteriores, el contratista o el equipo de proyecto podrían incluir
un monto para contingencias y cubrir situaciones inesperadas que puedan surgir
durante el proyecto. Por ejemplo, es posible que se hayan omitido algunos puntos
cuando se prepararon las estimaciones de costo del proyecto, las tareas pueden
haberse hecho de nuevo porque estuvieron incorrectos la primera vez o los costos de
mano de obra (honorarios, salarios) o los materiales pueden aumentar durante un
proyecto de varios años.

Es recomendable hacer que la persona responsable de los costos asociados con el

trabajo prepare las estimaciones de los costos. Esto genera un compromiso por parte
de ella e impide cualquier tendencia que podría resultar de hacer que una persona
prepare las estimaciones de los costos para todo el proyecto. En proyectos grandes que
involucran varios cientos de personas, no es práctico hacer que cada una proporcione
estimaciones de los costos.

En casos como estos, cada organización o subcontratista será responsable. Si un

contratista u organización ha realizado proyectos similares en el pasado y ha mantenido
registros de los costos reales para varios elementos, estos datos históricos pueden
usarse como guías en la estimación de los costos del proyecto actual.

La estimación de los costos debe ser atrevida y realista. No debe “inflarse” tanto
que incluya fondos de contingencia para cada cosa concebible que podría surgir o salir
mal si es demasiado conservadora, es probable que el costo total estimado sea más de
lo que el cliente está dispuesto a pagar y superior al de los contratistas competidores.
Por otra parte, si la estimación de los costos es demasiado optimista y surgen algunos
gastos inesperados, es probable que el contratista pierda dinero (en un contrato de
 Capítulo VI. Análisis de Costos 179

precio fijo) o tenga que sufrir la vergüenza de acudir de nuevo con el cliente para
solicitarle fondos adicionales a fin de cubrir el exceso del presupuesto.

6.2 Elaboración del presupuesto del proyecto

El proceso de elaboración del presupuesto del proyecto consiste en dos etapas.

Primero, la estimación del costo se asigna a varios paquetes de trabajo en la estructura
de división del proyecto. Segundo, el presupuesto para cada paquete de trabajo se
distribuye mientras este dure, así que es posible determinar cuánto de este presupuesto
debe haberse gastado en cualquier momento en el tiempo.

• Asignación del costo total presupuestado

La asignación de los costos totales del proyecto para los distintos elementos, como
la mano de obra, los materiales, los consultores y proveedores, a los paquetes de
trabajo apropiados en la estructura de división del trabajo establecerá un costo total
presupuestado (CTP) para cada paquete de trabajo.

Existen dos métodos para establecer el CTP para cada paquete de trabajo. Uno es
un método de arriba-abajo, en el cual los costos totales del proyecto (para mano de
obra, materiales y así por el estilo) se revisan, en relación con el alcance del trabajo
para cada paquete de trabajo y una proporción del costo total del proyecto se asigna a
cada paquete de trabajo. El otro es un método de abajo-arriba, que se basa en una
estimación de los costos de actividades detalladas asociadas con cada paquete de
trabajo.

El costo del proyecto por lo general se estima cuando la propuesta del proyecto se
prepara, pero por lo general no se preparan planes detallados en ese momento. Al inicio
del proyecto, no obstante, se definen actividades detalladas y se desarrolla un plan de
red. Una vez que se han definido con detalle las actividades, se pueden hacer
estimaciones de tiempo, recursos y costos para cada actividad. El CTP para cada
 Capítulo VI. Análisis de Costos 180

paquete de trabajo será la suma de los costos de todas las actividades que conforman
el paquete de trabajo.

A continuación se presenta un ejemplo sencillo de un proyecto. Este paquete de

trabajo consiste en la “Cubierta de acero prefabricada”. La cubierta estará
conformada por elementos redondos de acero estructural, unidos en forma de cerchas
en ambos sentidos, las cuales serán desmontables. Consta de tres actividades y cuya
duración está dada en semanas. En el siguiente gráfico se muestra la estructura de
división del trabajo para el proyecto de la máquina empacadora.

CUBIERTA DE TECHO
Monto(Bs): 600.000

DISEÑO CONSTRUCCIÓN INSTALACION

Monto(Bs): 120.000 Monto(Bs): 410.000 Monto(Bs): 70.000

Figura 6.1. Estructura de trabajo de Cubierta de techo

Fuente: Autor.

Una vez que un costo total presupuestado se ha establecido para cada paquete de
trabajo, el segundo paso en el proceso de elaboración del presupuesto del proyecto es
distribuir cada CTP a lo largo de la duración de su paquete de trabajo. Para cada
periodo se determina un costo, con base en cuanto se programó la realización de las
actividades que conforman el paquete de trabajo.

Cuando el CTP de cada paquete de trabajo se distribuye por periodos, es posible

determinar cuánto del presupuesto debe haberse gastado en cualquier momento. Este
monto se calcula al sumar los costos presupuestados para cada periodo hasta ese
momento. Este monto total, conocido como costo acumulado presupuestado (CAP),
es el que se presupuestó con el fin de hacer el trabajo que se programó realizar hasta
 Capítulo VI. Análisis de Costos 181

ese momento. El CAP es el punto de referencia que se utilizará en el análisis del

desempeño del costo para el proyecto.

Para el proyecto de la cubierta de techo la figura 6.2 muestra como el CTP para
cada paquete de trabajo se extiende por periodos, con base a las duraciones
estimadas. También se muestra el costo presupuestado por periodo para todo el
proyecto, así como su costo acumulado presupuestado (CAP).

Tabla 6.1. Costo presupuestado para cubierta de techo

COSTO DUR. SEMANAS
ACTIVIDAD
(CTP) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Diseño 120.000,0 Bs 4 sem 18.000 42.000 42.000 18.000

2. Construcción 410.000,0 Bs 6 sem 28.000 74.000 103.000 103.000 74.000 28.000

3. Instalación y Pruebas 70.000,0 Bs 2 sem 35.000 35.000

Total 600.000,0 Bs 18.000 42.000 42.000 18.000 28.000 74.000 103.000 103.000 74.000 28.000 35.000 35.000

Acumulado 0 0 18.000 60.000 102.000 120.000 148.000 222.000 325.000 428.000 502.000 530.000 565.000 600.000

Fuente: Autor.

La manera como se calculó para este ejemplo el costo puntual y acumulado en

cada periodo, obedece al mismo criterio establecido en el capítulo anterior en cuanto a
los porcentajes estimados de ejecución de acuerdo a la duración de cada actividad. La
tabla anterior indica que para la semana 5 se presupuestaron 148.000 Bs. Los periodos
durante los cuales se extienden los costos presupuestados, por lo general se
determinan por los primeros tiempos de inicio y terminación para las actividades en el
programa inicial del proyecto (ajustados para tomar en cuenta la nivelación de recursos
o la programación con recursos limitados).

Conociendo los valores del CAP, es posible dibujar una curva de costo acumulado
presupuestado para mostrar los gastos presupuestados a los largo de la duración del
proyecto. La figura 6.2 muestra la curva del costo acumulado presupuestado para el
proyecto de la cubierta de techo. Aun cuando la tabla anterior y la curva generada
exhiben el costo acumulado presupuestado para el proyecto total, una tabla y una curva
acumulada similares pueden hacerse para cada paquete de trabajo, si se desea.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 182

Figura 6.2. Curva de costo acumulado presupuestado (CAP)

Fuente: Autor.

El CAP para todo el proyecto o para cada paquete de trabajo proporciona un punto
de referencia con el cual puede compararse el costo real y el desempeño del trabajo en
cualquier momento durante el proyecto. Seria engañoso simplemente comparar los
montos reales gastados con el costo total presupuestado para el proyecto o paquete de
trabajo, ya que el desempeño de los costos se verá bien siempre y cuando los costos
reales estén por debajo del CTP.

En el ejemplo de la cubierta de techo, pensaríamos que el costo del proyecto está

bajo control, siempre y cuando el costo real este por debajo de 600.000 Bs. Pero que
ocurre cuando el costo total real excede el CTP de 600.000 Bs, y el proyecto aún no
está terminado? Es demasiado tarde para controlar el proyecto y terminarlos dentro del
presupuesto, el presupuesto del proyecto se ha rebasado y queda trabajo por realizar,
así que se debe incurrir en más costos para terminar el proyecto.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 183

Para evitar pesadillas como esta, es importante utilizar el costo acumulado

presupuestado, en lugar del costo total presupuestado, como el estándar con el cual se
compara el costo real. De esta manera si el costo real comienza a rebasar el CAP, se
puede aplicar una acción correctiva antes de que sea demasiado tarde.

6.3 Determinación del costo real

Una vez que se inicia el proyecto es necesario hacer un seguimiento del costo real
y el costo comprometido de modo que puedan compararse con el CAP.

Para hacer un seguimiento del costo real en un proyecto, es necesario instalar un

sistema para reunir, de manera oportuna y periódica, datos sobre los fondos gastados
en realidad. Este tipo de sistema podría incluir procedimientos y formas para recabar
datos. Una estructura de contabilidad debe establecerse con base en el sistema de
numeración de la estructura de división del trabajo de modo que cada el elemento del
costo real pueda cargarse al paquete de trabajo apropiado. El costo real de cada
paquete de trabajo puede entonces sumarse y compararse con su CAP.

Las hojas de control de asistencia, con frecuencia semanales, se utilizan para reunir
los costos de trabajo reales. Las personas que trabajan en el proyecto indican los
números de los paquetes de trabajo en los cuales trabajaron y el número de horas que
pasaron en cada paquete de trabajo. Estas horas se multiplican después por la tarifa de
costo por hora para cada persona con el fin de determinar el costo real en unidades
monetarias.

En empresas que utilizan una estructura de organización matricial, se pueden

asignar personas a varios proyectos al mismo tiempo. En estos casos, la persona debe
indicar el número de proyecto apropiado, así como el número del paquete de trabajo en
la hoja de control de asistencia para asegurar que se cargan costos de trabajo reales al
proyecto apropiado. Cuando se reciben facturas por los materiales o servicios que se
compraron para usar en el proyecto, estas también deben cargarse al número de
paquete apropiado.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 184

Costo comprometido

En muchos proyectos, se invierten grandes cantidades de dinero en materiales o

servicios (proveedores, consultores) que se utilizan durante un periodo más largo que
un periodo de presentación de informes sobre los costos. Estos costos
comprometidos deben tratarse de manera especial para que el sistema asigne de
manera periódica una porción de su costo total al costo real, en vez de esperar hasta
que los materiales o servicios se terminen para cargar los costos reales totales.

Los costos comprometidos también se conocen como compromisos o costos

afectados. Los costos son comprometidos cuando se hace un pedido de un elemento
(material, proveedor), por lo general por medio de una orden de compra, aun cuando
el pago real pueda ocurrir en algún momento posterior, cuando el material o el servicio,
se hayan terminado, entregado y facturado.

Cuando se emite una orden de compra de un elemento para un proveedor o

consultor, los fondos para esa orden de compra están comprometidos y ya no están
disponibles para gastarlos en otras actividades del proyecto. El monto comprometido
debe considerarse afectado, o apartado, debido a que los fondos se necesitarán para
pagar al proveedor o consultor en algún momento en el futuro, cuando el material o
servicio se entregue y se reciba una factura. Por ejemplo, si emplea a un contratista
para pintar su casa por 5.000 Bs, ha comprometido 5.000 Bs, aun cuando no le pague
hasta que haya terminado el trabajo.

Para permitir una comparación sensata del costo real con el costo acumulado
presupuestado, porciones del monto comprometido deben asignarse al costo real
mientras se esté realizando el trabajo. En algunos casos, el proveedor o consultor
puede requerir pagos según el avance, en lugar de esperar hasta que todo el trabajo se
haya terminado antes de recibir el pago. En estas situaciones cuando se recibe una
factura del proveedor o proveedor para un pago parcial o por avance, el importe de esa
factura debe cargarse al costo real para el paquete de trabajo apropiado.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 185

Suponga que un proyecto para reacondicionar un centro comercial incluye un

contrato con un proveedor para el reacondicionamiento de 5 salas de cine por 500.000
Bs. Como cada sala de cine está terminada y entregada, el contratista presenta una
factura por 100.000 Bs. Cuando se recibe la factura, los 100.000 Bs deben ser
considerados como costo real. Ahora, considere un escenario diferente, en el cual el
proveedor no emite facturas para pagos parciales o por avance, sino que en lugar de
ello espera hasta que todo el trabajo esté terminado y entregado y luego presenta una
factura por el importe total. Incluso en este caso, una parte del monto comprometido
total debe asignarse en forma periódica como un costo real, debido a que el trabajo en
realidad se está realizando.

Por ejemplo, suponga que un proyecto para remodelar un edificio de oficinas,

incluye un contrato con un proveedor para la instalación de paneles divisorios (Dry Wall)
en cada oficina en todo el edificio durante cuatro meses por 400.000 Bs. Aun cuando el
proveedor presentara solo una factura por 400.000 Bs cuando todo el trabajo se haya
terminado, se deben asignar 100.000 Bs al costo real cada mes, debido a que el trabajo
en realidad se está realizando.

Comparación del costo real con el costo presupuestado

A medida que se reúnen los datos sobre el costo real, incluyendo porciones de
cualquier costo comprometido, deben sumarse por paquete de trabajo de manera que
pueden compararse con el costo acumulado presupuestado. Para el proyecto de la
cubierta de techo la tabla 6.2 muestra el costo real por periodo para cada paquete de
trabajo hasta la semana 8. También se muestra el costo real por periodo para todo el
proyecto, así como el costo acumulado real (CAR).
 Capítulo VI. Análisis de Costos 186

Tabla 6.2. Costo real para cubierta de techo

COSTO DUR. SEMANAS
ACTIVIDAD
(CTP) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Diseño 120.000,0 Bs 4 sem 8.000 40.000 45.000 15.000 6.000

2. Construcción 410.000,0 Bs 6 sem 16.000 38.000 75.000 102.000 100.000

3. Instalación y Pruebas 70.000,0 Bs 2 sem

Total 600.000,0 Bs 8.000 40.000 45.000 31.000 44.000 75.000 102.000 100.000 0 0 0 0

Acumulado 0 0 8.000 48.000 93.000 124.000 168.000 243.000 345.000 445.000

Fuente: Autor.

La tabla 6.2 muestra que al final de la semana 8 se han gastado en realidad

445.000 Bs en este proyecto. El CAP de la tabla 6.1 revela que solo se presupuestó
428.000 Bs. Hay una varianza de 17.000 Bs, el proyecto está rebasando su
presupuesto. Conociendo los valores del CAR, es posible trazar una curva del costo
acumulado real. Si esta se dibuja sobre los mismos ejes que el costo acumulado
presupuestado, como muestra la figura 6.3, se obtiene una buena comparación visual.

Figura 6.3. Curva de CAP vs Costo acumulado real (CAR)

Fuente: Autor.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 187

Aun cuando en la tabla 6.2 y la curva de costo de la figura 6.3 muestran datos para
el proyecto total, se pueden hacer tablas y curvas acumuladas similares para cada
paquete de trabajo, si así se desea. Trazar las curvas individuales ayudará a establecer
con exactitud los paquetes de trabajo particulares que están contribuyendo a exceder el
presupuesto.

6.4 Determinación del valor del trabajo realizado

Considere un proyecto que involucre pintar 10 habitaciones similares durante 10

días (una habitación por día) por un costo total presupuestado de 8.000 Bs. El
presupuesto es 800 Bs por habitación. Al final del día 5, determina que se han gastado
en realidad 4.000 Bs. Cuando compara los gastos con el costo cumulado
presupuestado de 4.000 Bs. para 5 días parece que los costos reales van según el
presupuesto. Pero eso es solo parte de la historia.

¿Qué pasa si al final del día 5, solo se han pintado 3 habitaciones? Eso no sería
bueno, debido a que la mitad del presupuesto se ha gastado en solo tres de las 10
habitaciones que deben pintarse. Por otra parte, ¿Qué pasa si, al final del día 5 se han
pintado 6 habitaciones? Eso sería excelente puesto que solo la mitad del presupuesto
se ha gastado y 6 de las 10 habitaciones se han pintado. Este ejemplo introduce el
concepto de valor devengado del trabajo realizado. Si el trabajo hecho no está acorde
con el costo real, hay problemas, aun cuando el costo real este a la par del CAP.

El valor devengado (VD), el valor del trabajo realizado en realidad, es un

parámetro clave que debe determinarse a lo largo del proyecto. La comparación del
costo acumulado real con el costo acumulado presupuestado cuenta solo parte de la
historia y puede conducir a conclusiones erróneas con respecto al estado del proyecto.

Del mismo modo que es importante hacer un seguimiento del costo real de un
proyecto, también hay que instalar un sistema de acompañamiento para reunir datos de
manera oportuna y regular respecto al valor devengado del trabajo realizado en cada
paquete de trabajo. La determinación del valor devengado implica reunir datos sobre el
 Capítulo VI. Análisis de Costos 188

porcentaje de terminación para cada paquete de trabajo y luego convertir este

porcentaje en bolívares al multiplicar el CTP del paquete de trabajo por el porcentaje de
terminación.

Los datos del porcentaje de terminación por lo general se obtienen en cada periodo
del responsable individual del paquete de trabajo. Es de suma importancia que la
persona que calcula la estimación del porcentaje de terminación realice una valoración
honesta del trabajo realizado en comparación con el alcance del proyecto completo
para el paquete de trabajo. Con frecuencia existe la tendencia a ser demasiado
optimista y hacer una estimación alta del porcentaje de terminación demasiado rápido.

Por ejemplo suponga que el líder del equipo de un paquete de trabajo con una
duración de 20 semanas informa, al final de la semana 10, que 90% del trabajo está
completo. Este informe es poco realista, creará una falsa sensación de seguridad de
que el desempeño del trabajo está dejando atrás al costo real. Un informe poco realista
conducirá al gerente de proyecto a concluir que el desempeño del proyecto es mejor de
lo que en realidad es y evita que aplique cualquier acción correctiva.

A medida que el porcentaje de terminación comienza a ajustarse, mientras que el

costo real sigue aumentando, parecerá que el desempeño del proyecto se deteriora
durante las semanas finales. Para la semana 20, el porcentaje de terminación puede
ser solo 96% y el costo real puede haber excedido el costo acumulado presupuestado.
Si se hubieran aplicado acciones correctivas antes, los problemas podrían haberse
evitado.

Una manera de impedir estimaciones infladas y prematuras del porcentaje de

terminación es mantener márgenes reducidos del alcance y la duración de los paquetes
de trabajo o las actividades. Es importante que la persona que estima el porcentaje de
terminación no solo evalúe cuanto trabajo se ha realizado, sino que también considere
el trabajo que falta por hacer.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 189

Una vez que los datos del porcentaje de terminación se han recabado, se calcula el
valor devengado, esto se hace al multiplicar el costo total presupuestado para el
paquete de trabajo por su porcentaje de terminación. Por ejemplo para el proyecto que
implica pintar 10 habitaciones por 8.000 Bs, si se completaran tres habitaciones, es
seguro decir que 30% del trabajo se ha realizado. El valor devengado es:

0.30 x 8.000 Bs = 2.400 Bs.

Ahora bien, siguiendo con el ejemplo del proyecto de la cubierta de techo. Al final
de la semana 8, el paquete de trabajo “Construcción” es el único en progreso, y se
estima que estará 55% completo. El paquete de trabajo “Diseño” se ha terminado de
manera previa, así que esta 100% completo, y el paquete de trabajo “Instalar y probar”
aún no se ha iniciado, así que esta 0% completo.

La tabla 6.3 muestra las estimaciones del porcentaje de terminación acumulado

reportado durante cada una de las primeras 8 semanas para cada paquete de trabajo.

Tabla 6.3. Porcentaje de terminación acumulado reportado

COSTO DUR. SEMANAS
ACTIVIDAD
(CTP) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Diseño 120.000,0 Bs 4 sem 10% 25% 80% 90% 100% 100% 100% 100%

2. Construcción 410.000,0 Bs 6 sem 0% 0% 0% 5% 15% 25% 45% 55%

3. Instalación y Pruebas 70.000,0 Bs 2 sem 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Fuente: Autor.

La tabla 6.4 muestra el valor devengado acumulado (VDA) para cada paquete de
trabajo, calculado al multiplicar cada porcentaje de terminación por el CTP para el
paquete de trabajo. Esta tabla indica que, al final de la semana 8, el valor devengado
del trabajo realizado en este proyecto es 345.500 Bs.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 190

Tabla 6.4. Valor devengado acumulado (VDA)

COSTO DUR. SEMANAS
ACTIVIDAD
(CTP) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Diseño 120.000,0 Bs 4 sem 12.000 30.000 96.000 108.000 120.000 120.000 120.000 120.000

2. Construcción 410.000,0 Bs 6 sem 20.500 61.500 102.500 184.500 225.500

3. Instalación y Pruebas 70.000,0 Bs 2 sem

Total 600.000,0 Bs 12.000 30.000 96.000 128.500 181.500 222.500 304.500 345.500 0 0 0 0

Acumulado 0 0 12.000 30.000 96.000 128.500 181.500 222.500 304.500 345.500

Fuente: Autor.

Conociendo los valores de VDA, es posible trazar una curva del valor devengado
acumulado. Si esta curva se dibuja sobre los mismos ejes que el costo acumulado
presupuestado, como muestra la figura 6.4, se obtiene una comparación visual
excelente. Aun cuando las curvas de costo de esta figura muestran el CAP, el CAR y
VDA para todo el proyecto, se pueden trazar curvas similares para cada paquete de
trabajo, si se desea.

Figura 6.4. Curva de CAP vs CAR vs VDA

Fuente: Autor.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 191

6.5 Análisis del desempeño de los costos

Las siguientes cuatro medidas se utilizan para analizar el desempeño de los costos
del proyecto:

• CTP (costo total presupuestado)

• CAP (costo acumulado presupuestado)
• CAR (costo acumulado real)
• VDA (valor devengado acumulado)

Se utilizan para determinar si el proyecto se está realizando dentro del presupuesto

y si el valor del trabajo realizado está a la par del costo real. Al analizar las curvas de la
figura 6.4 para el proyecto de la cubierta de techo al final de la semana 8, vemos que:

• 428.000 Bs se presupuestó hasta el final de la semana 8, para realizar todo

el trabajo programado durante las primeras 8 semanas.

• 445.000 Bs en realidad se gastaron al final de la semana 8.

• 345.500 Bs fue el valor ganado del trabajo realizado en realidad al final de la

semana 8.

Un análisis rápido indica que el costo real está excediendo el costo presupuestado.
Para agravar más la situación, está el hecho de que el valor del trabajo realizado no va
según el costo real.

Otra manera de abordar la situación es analizar el avance en términos de

porcentajes del costo total presupuestado de 600.000 Bs para el proyecto. A
continuación se puede generar el siguiente gráfico.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 192

100,0%
90,0%
80,0% 71,3% 74,2%
70,0% Porcentaje presupuestado que
58,0%
60,0% se habrá gastado
50,0%
40,0% Porcentaje gastado en realidad
30,0%
20,0% Porcentaje de trabajo
10,0% terminado
0,0%
Porcentaje Porcentaje Porcentaje de
presupuestado gastado en trabajo
que se habrá realidad terminado
gastado

Figura 6.5. Estado del proyecto de la cubierta de techo

Fuente: Autor.

Utilizando el grafico anterior, se puede decir que, al final de la semana 8,

• 71.3% del costo total presupuestado para el proyecto iba a ser gastado para
llevar a cabo el trabajo programado para realizar durante las primeras 8
semanas.

• 74.2% del presupuesto total en realidad se gastó para el final de la semana

8.

• 58.0% del trabajo total del proyecto en realidad se realizó para el final de la
semana 8.

Índice de desempeño de los costos:

Otro indicador del desempeño de los costos es el índice del desempeño de los
costos (IDC), que es una medida de la rentabilidad con la cual se está realizando el
proyecto. La fórmula para determinar el IDC es:

Índice de desempeño de los costos = Valor devengado acumulado/Costo acumulado real

 Capítulo VI. Análisis de Costos 193

IDC = VDA/CAR (6.1)

En el proyecto de la cubierta de techo, el IDC a partir de la semana 8 está dado por:

IDC = 345.500 Bs/445.000 Bs = 0,78

Esta razón indica que por cada 1.0 Bs gastado en realidad, solo se recibió 0.78 Bs
del valor ganado. Las tendencias en el IDC deben vigilarse con detenimiento. Cuando el
IDC está por debajo de 1.0 o disminuye en forma gradual, debe aplicarse una acción
correctiva.

Varianza del costo:

Otro indicador del desempeño de los costos, es la varianza del costo (VC), que es
la diferencia entre el valor devengado acumulado del trabajo realizado y el costo
acumulado real. La fórmula para determinar la varianza del costo es:

VC = VDA - CAR (6.2)

Al igual que el IDC, este indicador muestra la diferencia entre el valor el trabajo
realizado y el costo real, pero la VC se expresa en términos de Bolívares. En el
proyecto de la cubierta de techo, la varianza del costo a partir de la semana 8 está dada
por:
VC = 345.500 Bs – 445.000 Bs = -99.500 Bs

Este cálculo indica que el valor del trabajo realizado a lo largo de la semana 8 es
99.500 Bs menos que el monto gastado en realidad. Es otra indicación de que el trabajo
hecho no está a la par del costo real. Para analizar el desempeño de los costos, es
importante que los datos recabados sean lo más actuales posible y que se basen en el
mismo periodo de informes. Por ejemplo, si los costos se recaban a partir del 30 de
cada mes, entonces las estimaciones del porcentaje de terminación para los paquetes
de trabajo deben basarse en el trabajo realizado hasta el día 30 de cada mes.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 194

Pronóstico del costo:

Con base en el análisis del desempeño real de los costos a lo largo del proyecto, es
posible pronosticar cuáles serán los costos totales a la terminación del proyecto o
paquete de trabajo. Existen tres métodos diferentes para determinar el costo
pronosticado a la terminación (CPAP). El primero supone que el trabajo que se va a
realizar la parte restante del proyecto o paquete de trabajo se hará con el mismo índice
de eficiencia que el trabajo hecho hasta ahora. La fórmula para calcular el CPAT
utilizando este primer método es:

Costo pronosticado a la terminación = Costo total presupuestado/índice de desempeño de los

costos
CPAT = CTP/IDC (6.3)

Para el proyecto de la cubierta de techo, el costo pronosticado a la terminación está

dado por:
CPAT = 600.000 Bs/0,78 = 769.231 Bs

A partir de la semana 8, el proyecto tiene una eficiencia de costo, o IDC, de 0.78, y

si el resto del proyecto se sigue realizando con el mismo índice de eficiencia, entonces
todo el proyecto costará en realidad 769.231 Bs. Si este pronóstico es correcto, habrá
un excedente de 169.231 Bs del costo total presupuestado para el proyecto de 600.000
Bs.

Un segundo método para determinar el costo pronosticado a la terminación supone

que, sin importar el índice de eficiencia que el proyecto o paquete de trabajo ha
experimentado en el pasado, el trabajo que se va a realizar sobre la parte restante del
proyecto o paquete de trabajo se hará según el presupuesto. La fórmula para calcular el
CPAT utilizando este método es:

CPAT = CAR + (CTP – VDA) (6.4)

 Capítulo VI. Análisis de Costos 195

Para el proyecto de la cubierta de techo, el costo pronosticado a la terminación está

dada por:
CPAT = 445.50 Bs + (600.000 Bs – 345.500 Bs) = 699.500 Bs
CPAT = 445.000 Bs + 254.500 Bs = 699.500 Bs

A partir de la semana 8, el costo acumulado real fue de 445.000 Bs, pero el valor
devengado acumulado del trabajo realizado fue de solo 345.500 Bs. por consiguiente, el
trabajo con un valor devengado de 254.500 Bs debe realizarse para terminar el
proyecto. Este método supone que el trabajo restante se realizará a un índice de
eficiencia de 1.0, aun cuando el proyecto ha estado experimentado un índice de
eficiencia de 0.78 a partir del final de la semana 8. Este método da como resultado un
costo pronosticado a la terminación de 699.500 Bs, un excedente pronosticado de
99.500 Bs sobre el costo total presupuestado para el proyecto.

Un tercer método para determinar el costo pronosticado a la terminación es volver a

estimar los costos de todo el trabajo restante y luego sumar esta reestimación al costo
acumulado real. La fórmula para determinar el CPAT utilizando este tercer método es:

CPAT = CAR + Reestimación del trabajo que falta por realizar (6.5)

Este método puede consumir mucho tiempo, pero tal vez sea necesario si el
proyecto experimenta desviaciones persistentes del plan o si hay cambios importantes.
Como parte del análisis del desempeño de los costos periódicos, el CPAT para el
proyecto debe calcularse, utilizando el primer o segundo método descrito antes. El
excedente o la falta de costos pronosticados pueden determinarse. Cuando el costo se
pronostica a la terminación del proyecto o paquete de trabajo, una varianza pequeña en
un periodo de informes dado se puede expandir a un excedente mucho mayor,
señalando la necesidad de una acción correctiva.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 196

6.6 Control de costos

La clave para el control de costos efectivo es analizar el desempeño de los costos

de manera periódica y oportuna. Es crucial que las varianzas del costo y las
ineficiencias se identifiquen al principio, de modo que se puedan aplicar acciones
correctivas antes de que la situación empeore. Una vez que los costos de un proyecto
se salen de control, será muy difícil completar el proyecto dentro del presupuesto.

El control de costo consiste en lo siguiente:

1) Analizar el desempeño de los costos para determinar cuáles paquetes de trabajo

pueden requerir una acción correctiva.

2) Decidir qué acción correctiva especifica debe aplicarse.

3) Revisar el plan de proyecto, incluyendo las estimaciones del tiempo y costo, para
incorporar la acción correctiva planeada.

El análisis del desempeño de los costos debe incluir la identificación de los

paquetes de trabajo que tienen una varianza de costos negativa o un índice de
desempeño de los costos menores que 1.0. También deben, identificarse aquellos
paquetes de trabajo para los cuales la VC o el IDC se han deteriorado desde el periodo
de informes anterior. Un esfuerzo concentrado debe aplicarse a los paquetes de trabajo
con varianzas negativas, para reducir el costo o mejorar la eficiencia del trabajo
realizado.

El monto de la VC debe determinar la prioridad para aplicar estos esfuerzos

concentrados, es decir, el paquete de trabajo con la VC negativa más grande debe
tener una mayor prioridad. Cuando se evalúan los paquetes de trabajo que tienen una
varianza de costos negativa, usted debe concentrarse en aplicar las acciones
correctivas para reducir los costos de dos tipos de actividades.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 197

1) Actividades que se realizarán a corto plazo.

No planee reducir los costos de las actividades que están programadas para algún
momento en el futuro lejano. Obtendrá retroalimentación más oportuna sobre los
efectos de las acciones correctivas si se hacen en el corto plazo. Si pospone las
acciones correctivas hasta algún momento en el futuro lejano, la varianza de costos
negativa puede deteriorarse incluso más antes de que se apliquen las acciones
correctivas. A medida que el proyecto avanza, queda cada vez menos tiempo para
llevar a cabo las acciones correctivas.

2) Actividades que tienen una estimación de costos grande.

Llevar a cabo acciones correctivas que reducen el costo de una actividad de

100.000 Bs en 10% tendrá un impacto mayor que eliminar una actividad de 3.000 Bs.
Por lo general, entre más grande sea el costo estimado para una actividad, mayor será
la oportunidad para una reducción de costos grande.

Hay varias formas de reducir los costos de las actividades. Una de ellas es sustituir
los materiales menos costosos que cumplen con las especificaciones requeridas. Quizá
puede encontrarse otro proveedor capaz de suministrar el mismo material, pero a un
costo menor. Otro método es asignar una persona con mayor experiencia para realizar
o ayudar con la actividad de una manera más eficiente.

La reducción del alcance o los requisitos para el paquete de trabajo o actividades

específicas es otra forma de reducir los costos. Por ejemplo, un contratista podría
decidir aplicar solo una capa de pintura en una habitación en vez de dos capas, como
se planeó de manera original. La creciente productividad por medio de métodos o
tecnología mejorados es un método más para reducir los costos. Por ejemplo al rentar
equipo de rociado de pintura automático, un contratista puede reducir en forma
considerable el costo y el tiempo que se requiere para pintar una habitación por debajo
de lo que costaría y de lo que tardarían los pintores que trabajan con rodillos y brochas.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 198

En muchos casos, habrá una compensación: la reducción de las varianzas de

costos implicará una reducción en el alcance del proyecto o un retraso en el programa
del proyecto. Si la varianza de costos negativa es muy grande, una reducción
considerable en el alcance del trabajo o la calidad, puede requerirse para volver a
ubicar el trabajo dentro del presupuesto. El alcance, el presupuesto, el programa o la
calidad del proyecto general podrían estar en peligro. En ciertos casos, el cliente y el
contratista o equipo de proyecto puede tener conocimiento de que uno o más de estos
elementos no puede lograrse. Esto podría dar como resultado que el cliente
proporcionara fondos adicionales para cubrir el excedente pronosticado, o provocar una
disputa de contrato sobre quien causó el excedente de costo y quien debe pagarlo, ya
sea el cliente o el contratista.

La clave para el control de costos efectivo es abordar con decisión las varianzas de
costos negativas y las ineficiencias de costos en cuanto se identifiquen, en vez de
esperar que las cosas mejoren a medida que el proyecto avanza. Los problemas de
costos que se enfrentan cuanto antes, tendrán menor impacto sobre el alcance y el
programa. Una vez que los costos se salen de control, es probable que volver a
colocarlos dentro del presupuesto requiera la reducción del alcance del proyecto o
extender el programa del proyecto.

Aun cuando los proyectos tienen solo varianzas de costos positivas, es importante
no dejar que se deterioren las varianzas de costos. Si el desempeño del costo de un
proyecto es positivo, debe hacerse un esfuerzo concentrado para mantenerlo en esa
forma. Una vez que surgen problemas con el desempeño de los costos en un proyecto,
se vuelve difícil volver a ponerlo al día.

6.7 Manejo del flujo de efectivo

Es importante administrar el flujo de efectivo en un proyecto. El manejo del flujo de

efectivo consiste en asegurarse de que se reciben suficientes pagos del cliente a
tiempo, de modo que tiene dinero suficiente para cubrir los costos de realizar el pago de
 Capítulo VI. Análisis de Costos 199

la nómina de los empleados del proyecto, los cargos por materiales, las facturas de los
subcontratistas y los gastos de viaje, por ejemplo.

La clave para administrar el flujo de efectivo es asegurar que el efectivo entre

más rápido de lo que sale. Si no hay suficiente efectivo disponible para cubrir los
gastos, debe pedirse dinero prestado. El hecho de solicitar un préstamo aumenta el
costo del proyecto debido a que cualquier dinero prestado debe pagarse al acreedor,
junto con un cargo llamado interés.

El flujo de efectivo que proviene del cliente puede controlarse, según las
condiciones del pago en el contrato. Desde el punto de vista del contratista, es deseable
recibir pagos del cliente en las primeras etapas del proyecto en vez de hacerlo después.
El contratista podría tratar de negociar las condiciones de pago que requieren que el
cliente haga uno o más de los puntos siguientes:

• Proporcione un primer pago al inicio del proyecto. Este requisito es razonable

cuando el contratista necesita comprar una cantidad significativa de
materiales y suministros durante las primeras etapas del proyecto.

• Realice pagos mensuales iguales con base en la duración esperada del

proyecto. La salida de efectivo por lo general es similar en las primeras
etapas de un proyecto. Si entra más efectivo del que sale durante la primera
parte del proyecto, el contratista puede invertir parte del excedente de
efectivo y ganar intereses. Los fondos guardados pueden entonces retirarse
para satisfacer los requisitos mayores de salida de efectivo.

• Proporcione pagos frecuentes, tales como pagos semanales o mensuales en

lugar de pagos quincenales.

El peor escenario desde el punto de vista del contratista es hacer que el cliente solo
haga un pago al final del proyecto. En esta situación, el contratista necesitará pedir
dinero prestado con el fin de tener efectivo disponible para cubrir los gastos a lo largo
del proyecto.
 Capítulo VI. Análisis de Costos 200

La salida de efectivo del contratista también puede controlarse según las

condiciones de pago, estipuladas en este caso en los contratos con los proveedores. El
contratista quiere posponer los pagos (salida de efectivo) en la medida de lo posible.
Por ejemplo, un contratista que ha pedido 50.000 Bs de material, esperaría hasta que
se le entregara todo antes de pagar al proveedor. Si la factura del proveedor establece
que debe pagarse en 30 días, el contratista quizás postergue el pago hasta el día 27.
 CONCLUSIONES

La administración exitosa de un proyecto depende fundamentalmente de un

correcto manejo de las técnicas de planificación y control de los distintos elementos que
intervienen en el proyecto. El conocimiento de las operaciones, el buen manejo de los
recursos, la fijación de las limitaciones y el control del ambiente del proyecto,
representan los principales elementos que intervienen en el ciclo de vida del este.

Existen diferentes tipos de proyectos cuyas características y elementos son

variantes de acuerdo a la naturaleza del mismo, recordando que todo proyecto es único
y que a pesar de que existen similitudes entre ellos representan sistemas complejos en
un ambiente de incertidumbre, tomando en cuenta que factores como el costo, el
programa, los objetivos y la satisfacción del cliente serán determinantes en el éxito del
proyecto.

Todo proyecto, particularmente los relacionados con la construcción de obras

civiles, requieren el cumplimiento de ciertas fases que garanticen el logro de los
objetivos, una de esas fases es la construcción o ejecución física del proyecto que
representa un gran reto para el planificador debido a los factores positivos y negativos
que a lo largo de la ejecución de las actividades se presentarán.

El ingeniero deberá contar con sólidas herramientas de programación, planificación

y control de las actividades de un proyecto. En el capítulo IV se establecieron las
características principales de un Diagrama de barras o de Gantt, el cual representa sin
duda alguna, una de las principales herramientas para la realización de un cronograma
de actividades de manera sencilla y fácil de monitorear. Esta herramienta de
programación acompañada con la experiencia del ingeniero será la clave de uno de los
principales factores para lograr el éxito del proyecto, el cual es la estimación de la
duración de las actividades.

Ahora bien, no es suficiente con el hecho de realizar un buen programa o un buen

plan de trabajo, se requiere del mismo modo de un control estricto de cada una de las
actividades programadas de manera constante durante la ejecución del proyecto. La
curva “S” representa actualmente un gráfico de gran utilidad para la planificación y
control de proyectos, debido a la facilidad para contrastar lo planificado con lo real,
aspecto fundamental para el análisis de las desviaciones y la implementación de
elementos correctivos.

Finalmente, el costo es quizás la variable más importante a controlar en la

ejecución de un proyecto, debido a que la deficiencia en dicho control puede conllevar a
grandes pérdidas para una empresa cuando se trata de comparar lo ganado con lo
gastado.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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México, D.F. 1990.

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