“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”
ESCUELA NACIONAL DE MARINA MERCANTE
“Almirante Miguel Grau”
ESPECIALIDAD:
Administración Marítima y Portuaria
ASIGNATURA:
Calidad, productividad y Competitividad
TEMA:
Evolución, Historia y Gurús de la calidad
DOCENTE:
José Luis Luyo Luyo
ALUMNOS:
Huamán Pintado, Mary Cruz
Huacre Sicha, Medalith Anel
Toledo Flores, Matías Sebastián
CALLAO - PERÚ
2022-1
HISTORIA
La calidad, a lo largo de la historia ha tenido diferentes manifestaciones, los
primeros indicios se remontan a la antigua Babilonia, sitio en el cual fue creado el
código Hammurabi (1752 A.C.). Por otra parte, los fenicios tenían como práctica
habitual cortar la mano de las personas que continuamente realizan productos
defectuosos. Estos dos ejemplos muestran la importancia del trabajo bien realizado
desde las primeras civilizaciones.
En el proceso evolutivo del concepto de calidad se distinguen diversas etapas y
enfoques, las cuales se amplían a continuación.
Figura 1
Línea de tiempo de la evolución de la calidad
Fuente: Producción de autores
2 Etapas de la calidad
Etapa 1: Calidad mediante inspección, la función de inspección consistía en
examinar de cerca y de forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar
los errores. En esta etapa 1922 se pública el libro de Radford, El control de calidad
en la fábrica. Por primera vez se considera a la calidad como una responsabilidad
de la dirección.
Etapa 2: Control estadístico de calidad (control del producto), la clave en esta etapa
tiene relación con los resultados de las investigaciones de Shewhart en Bell
Company, que culminan con la publicación del libro Economía del control en los
productos fabricados, en éste se definen las técnicas para evaluar la producción, el
control en las fábricas y se plantean diferentes maneras de mejorar la calidad. Se
desarrollaron técnicas estadísticas sencillas para determinar los límites de variación
y gráficas de control para presentar los resultados que permitían distinguir los
problemas inherentes al proceso de producción.
En 1946 se crea la Asociación Americana de Control de Calidad (ASQC), al final de
la década de los 40 la calidad se eleva a una disciplina académica.
Etapa 3: El aseguramiento de la calidad (control del proceso), surge cuando se
acepta que el control estadístico tiene implicaciones más allá del departamento de
producción y se amplía a la administración de la empresa. En los años 50, surgieron
nuevos elementos que dieron un giro al control de calidad: los costes de calidad, el
control total de la calidad, la ingeniería de la fiabilidad y cero defectos. En 1951,
Jurán publicó el Manual de control de calidad, en el que planteó el estudio de los
costes de calidad y de los ahorros que se podían generar si se actuaba
adecuadamente.
Los costes que Jurán identificó se relacionaban con: los productos defectuosos, el
material de desecho, las horas invertidas en reparaciones, el retrabado, el tiempo
para atender reclamaciones o la pérdida de clientes insatisfechos que se podían
evitar.
Armand Feigenbaum fue el primero en proponer el concepto de de Control Total de
Calidad (TQC). Este investigador decía que no se podían producir productos de
calidad si el departamento de producción trabajaba de forma aislada. Proponía la
participación de los distintos departamentos, mediante grupos interfuncionales de
trabajo ya que la calidad debía ser trabajo de todos. Jurán y Feigenbaum
coincidieron en la ingeniería de la fiabilidad. En esta etapa surge la idea de cero
defectos y se centró en las expectativas de los directivos y de las relaciones
humanas.
Etapa 4: La calidad como estrategia competitiva (Gestión de la Calidad Total), en
esta etapa se siguen utilizando los métodos de la etapa anterior, se producen
importantes cambios, ya que la calidad pasa a ser de interés para la alta dirección,
se la relaciona con la rentabilidad, se define desde el punto de vista del cliente y se
la incluye en el proceso de planificación estratégica y se definen los procesos de
mejora continua. Se convierte en un factor clave de la competitividad de las
empresas.
Calidad Total
Los años 1990 se caracterizaron por una proliferación de estudios, trabajos y
experiencias sobre el Modelo de Gestión de la Calidad Total (GCT o TQM: Total
Quality Management). La preocupación por la calidad se generaliza en todos los
países los cuales quieren obtener enseñanzas de los japoneses e implementarlas
en sus empresas. En los inicios del año 2000 la calidad ha dejado de ser una
prioridad competitiva para convertirse en un requisito imprescindible para competir
en muchos mercados. Es decir, tener calidad no garantiza el éxito, si no que supone
una condición previa para competir en el mercado. Por esto muchas organizaciones
enfocan sus esfuerzos en lograr el mejoramiento de la calidad, entre ellas la ISO.
Esta organización desde 1987 crea la Serie de Estandarización ISO 9000,
adoptando la mayor parte de los elementos de la Norma Británica BS 5750 (Díaz,
2009). En los Estados Unidos fue adoptada como la Serie ANSI/ASQC-Q90
(American Society for Quality Control) y en la Unión Europea se han publicado como
la Norma Europea (EN) serie 29000. En 1987 la Serie ISO 9000:1987 tenía como
componentes: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004. Más tarde en 1990 la norma se
comenzó a implementar en Estados Unidos debido a un efecto en cascada
generado por la publicidad y los medios de comunicación que la definieron como “El
Pasaporte a Europa”, que garantizaba competitividad (Heredia, 2007). Para este
entonces la calidad se extendía a las diferentes funciones empresariales, a todas las
organizaciones y también a los servicios, los productos intermedios y a los clientes,
tanto externos como internos. Con esto surge un concepto integrador, Gestión de
calidad total. Este concepto era concebido como el hecho de que en cada fase del
proceso se debían identificar las necesidades del cliente siguiente, después traducir
esas necesidades en especificaciones que se lograran y permitieran ser controladas
para asegurar la conformidad, así como evitar errores o fallas, contando con el
compromiso de todos los miembros de la organización.
Excelencia
En 1999 mientras en Estados Unidos se hablaba de Gestión de la Calidad Total, en
Europa la European Fundation for Quality Management (EFQM) adoptó el término
de Excelencia. Esta misma fundación en 1992 lanzó el Modelo Europeo de Gestión
de Calidad, conocido internacionalmente desde 1999 como Modelo EFQM de
Excelencia y promueve su utilización mediante la creación del Premio Europeo a la
Calidad. Bajo este mismo enfoque la Fundación Iberoamericana para la Gestión de
la Calidad (FUNDIBEQ), instituye la entrega de premio anual a la Calidad, llamado
Premio Iberoamericano de la Calidad, el cual tiene como referente el Modelo de
Gestión Iberoamericano. La calidad se consigue en la medida en que se cuente con
una definición clara de lo que el cliente quiere o necesita, se tenga un proceso de
fabricación/atención adecuado con respecto al producto/servicio, se cumplan las
especificaciones y tener siempre presente que la calidad afecta a toda la empresa
en general, por tanto todos sus miembros son responsables de esta. El
usuario/cliente/consumidor es quien finalmente establece si el producto/servicio es
de calidad o no, por ello se procura en todo momento satisfacer sus necesidades y
expectativas.
Enfoques de la calidad
La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy
conocemos por Excelencia, inicialmente el enfoque era hacia la calidad del
producto, después hacia la satisfacción de las necesidades o expectativas de los
clientes y posteriormente hacia todos los grupos de interés de la organización. Los
responsables de la calidad también han ido cambiando, primero era responsabilidad
única de la persona que elaboraba el producto pasando por los inspectores para
luego convertirse en responsabilidad de todos los que hacen parte de la empresa.
En base a esto David A. Garvin en 1988, agrupa las definiciones de calidad en cinco
enfoques básicos: enfoque trascendente, enfoque basado en el producto, enfoque
basado en el cliente, enfoque basado en la producción y el enfoque basado en el
valor (Garvin, 1988).
Enfoque Trascendente
Este concepto se remonta a la época de los filósofos Griegos como Platón para el
cual la calidad es lo mejor, algo absoluto, la más alta idea de todo. Visto de esta
forma, el concepto de calidad puede ser aplicado tanto a productos, procesos,
servicios de una forma trascendente; es decir, que está más allá de los límites
establecidos. Este enfoque cataloga a la calidad como algo que no se puede definir,
pero que todo el mundo entiende lo que es, autores como el escritor estadounidense
Robert Maynard Pirsig, en 1974 (Miranda, Chamorro & Rubio, 2007) afirma que la
calidad no es ni espíritu ni materia, sino una tercera entidad independiente de las
dos, algo que usted conoce, pero sobre lo que es difícil establecer un juicio objetivo;
y Taguchi (1971), quien asocia la calidad con las pérdidas mínimas para la sociedad
en la vida del producto, entendiendo como pérdidas todo aquello que no suponga
una óptima utilización de los recursos disponibles. Juran también apoya esta teoría
(Juran, 2005), cuando dice que la calidad implica no admitir, en la realización de
cualquier tarea, todo aquello que no sea lo mejor. El principal inconveniente de este
enfoque es que la excelencia es abstracta y subjetiva por lo que resulta de poca
utilidad a las organizaciones, ya que no proporciona una forma de medir la calidad
como base para la toma de decisiones y no se tendría un criterio unánime acerca de
la calidad de dicho producto y servicio.
Enfoque basado en el producto
Definiciones como las de Lawrence Abbott dada en USA en 1955 y Keith B. Leffler
en el mismo país en 1993 (Benavides & Quintana, 2003), afirman que la calidad es
función de una variable específica y medible, de forma que las diferencias en
calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo del
producto (Miranda, Chamorro & Rubio, 2007). De esta forma, la calidad se mediría
por las desviaciones que se tengan con respecto estándares establecidos sin tener
en cuenta la opinión de cliente o usuario. En este enfoque al igual que en el
trascendente la calidad adquiere un carácter subjetivo, dado que la opinión sobre las
ventajas e importancia de un determinado atributo del producto variará de una
persona a otra, dependiendo del uso que se le dé al producto.
Enfoque basado en el cliente
Este enfoque se basa bajo la teoría que un producto será de calidad si satisface o
excede las expectativas del cliente o usuario. En esta línea, Juran en 1946 (Juran,
2005 p. 6), define la calidad como “la adecuación para el uso, satisfaciendo las
necesidades del cliente”, refiriéndose como aptitud para el uso tanto a las
características del producto como a las ausencias de deficiencias en este.
Dentro de este enfoque la calidad está orientada hacia el exterior de la organización
y por lo tanto es muy sensible ante cualquier cambio en el entorno, ya que las
expectativas del cliente tienen un comportamiento dinámico, por lo que la
organización deberá estar constantemente analizando los cambios en dichas
expectativas. De esta forma surgen inconvenientes en el caso de tratarse de un
producto innovador, ya que para este tipo de productos los clientes carecen de
expectativas. Otra dificultad se da al momento de evaluar la calidad de un servicio
por parte del cliente, ya que esta no solo incluye los resultados obtenidos sino
también el proceso de prestación del servicio, hallándose aquí otra variable la
percepción de la calidad de modo que la calidad del servicio seria la comparación
entre lo que el cliente espera recibir (sus expectativas) y lo que realmente recibe o él
percibe que recibe (desempeño o percepción del resultado del servicio), siendo este
un componente subjetivo de este enfoque.
Enfoque basado en la producción
Bajo este enfoque encajan las definiciones de Deming y Crosby (Publicaciones
Vértice, 2008 p. 9) que consideran que la “calidad es la conformidad con los
requerimientos, con las especificaciones de fabricación”. Entendiendo por
especificaciones las tolerancias u objetivos determinados por los diseñadores del
producto, de tal forma que todo debe producirse de acuerdo con determinadas
especificaciones en el proceso y si estas se cumplen el producto cumplirá los
requerimientos y se podrá considerar como válido. Esta definición resulta útil en
mercados de productos industriales al permitir medir la calidad con indicadores
cuantitativos. La dificultad de este enfoque empieza a evidenciarse al determinar las
especificaciones, por el entorno inestable y cambiante. Pero el mayor inconveniente
es cuando se enfoca exclusivamente hacia el interior de la organización, de forma
que la empresa se centra exclusivamente en su eficiencia interna, cumpliendo sus
especificaciones de fabricación y deja de lado que tan adecuado sea con respecto a
las necesidades del mercado o si satisface las expectativas del cliente. Siendo esta
la causa por la cual los defensores de este enfoque insisten en la necesidad de fijar
las especificaciones en función de las necesidades del cliente, lo que complica la
fijación de las mismas puesto que los clientes no evalúan el rendimiento de un
producto en función de las especificaciones técnicas internas, si no en función de
otros factores como el servicio postventa, tiempo de uso del producto, la imagen del
producto, de la empresa, etc.
Enfoque basado en el valor
Los autores Carl P. Zeithmol, Christopher Lovelock, Robert A. Broh y Armand V.
Feigenbaumen (Benavides & Quintana, 2003) que defienden esta definición indican
que tanto el precio como la calidad deben ser tenidos en cuenta en un mercado
cada vez más competitivo. La calidad de un producto no se puede desunir de su
costo y su precio. De esta forma, un producto será de calidad si es tan ventajoso
como los productos de la competencia y tiene un precio inferior, o si teniendo un
precio comparable ofrece mayores utilidades. En definitiva, un producto tendrá
mayor calidad si el cliente percibe un mayor valor al comprarlo, siendo el valor
percibido “la diferencia entre la suma de beneficios positivos que recibe el cliente al
comprar el producto y el costo total en que incurre” (Miranda, Chamorro & Rubio,
2007 p. 258). En esta forma de definir la calidad se compatibiliza la eficacia con
respecto al mercado y la eficiencia económica interna. Además proporciona una
herramienta para la comparación de distintos productos, ya que el valor es un buen
indicador de cómo se perciben dichos productos en el mercado. Como desventaja
cabe señalar la dificultad de identificar los diferentes componentes del valor de un
producto, así como la importancia de cada uno de ellos, pues los componentes
variarían en forma constante. Independientemente de la definición de calidad, la
organización debe centrar sus esfuerzos en la satisfacción del cliente, para lo que
se hace necesario que coincidan la calidad del diseño (enfoque basado en el
producto), la calidad de fabricación (enfoque basado en la producción) y la calidad
que desea el cliente (enfoque basado en el cliente), por tanto la calidad ideal se
obtiene cuando coinciden las tres calidades (Benavides & Quintana, 2003) por lo
cual se deberá tratar que éstas, coincidan con la calidad deseada por el cliente.
GURÚS DE LA CALIDAD
A través de la historia hay bastante que mencionar acerca de personajes estudiosos
de la calidad, reconocidos mundialmente por sus aportaciones académicas de
disciplinas; por eso se ha considerado relevante contextualizar la vida y obra de los
gurús de la calidad para dar una visión clara y precisa de su origen, fundamentos,
principios y logros. Entre los gurús de la calidad se encuentran William Edwards
Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby, William Ouchi y Armand
V. FFeigenbaum.
William Edwards Deming
Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa. Su vida se caracterizó por la
pobreza y el trabajo duro; salió a trabajar cuando tenía ocho años. En la Universidad
de Wyoming estudió ingeniería. Recibió un Ph.D. D. en Físicas Matemáticas en la
Universidad de Yale en 1927, donde fue empleado como profesor. Durante la
Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros
estadounidenses estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Este trabajo atrajo la atención de los japoneses. Durante los siguientes
treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los
japoneses.
Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en
crisis. Ellos le escucharon, cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar,
su trato a los empleados. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su
economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial. El emperador Hirohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro
Sagrado de Japón en Segundo Grado. La mención decía:“El pueblo de Japón
atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a ED Deming”.
Las corporaciones estadounidenses le prestaron atención después de la transmisión
de un documental por NBC en junio de 1980, que detallaba el éxito industrial de
Japón. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los
presidentes de las corporaciones consultaron con Deming acerca de negocios. Los
principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas,
una compañía debía ver su funcionando para luego desarrollar maneras de mejorar
dicho sistema, siguiendo los Catorce Puntos y teniendo presente los Siete Pecados
Mortales.
Concepto de calidad: “Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua”
Principales aportaciones: pionero de la calidad total (TQM, Total Quality
Management), creador de sus famosos catorce puntos con los cuales las compañías
estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno
económico:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicio
2. Adaptar la empresa a la economía en que se vive.
3. Evitar la inspección masiva de productos.
4. Comprar por calidad (no por precio) y estrechar vínculos con los
proveedores.
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa.
6. Formar a los trabajadores para la mejora del desempeño.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Eliminar el miedo para que las personas den lo mejor de sí.
9. Romper las barreras entre departamentos.
10. Eliminar consignas, sustituyéndolas por acciones de mejora.
11. Eliminar incentivos y trabajo a destajo.
12. Eliminar barreras a las personas que evitan sentirse orgullosa de su
trabajo.
13. Estimular a la gente para su mejora personal y
14. Aplicar el PDCA o PHVA, y evitar los siete pecados mortales.
Divulga el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), también conocido como
Círculo de Deming. Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos, también denominada “espiral de mejora continua”, muy utilizado en los
sistemas de gestión de calidad.
Joseph M. Juran
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Es reconocido
como la persona que agregó la dimensión humana para la amplia calidad; de ahí
provienen los orígenes estadísticos de la calidad total.
Crea la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad
en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
Establece un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministra formación
sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque, asistir al personal de la
empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de
calidad inaceptables, asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio
resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de
problemas crónicos nuevos.
Concepto de calidad: Juran (1981) la define como la aptitud para el uso,
satisfaciendo las necesidades del cliente. Ross (1999) referencia su concepto líder,
administración de la calidad total (TQM), como la integración e interrelación de todas
las funciones y procesos en una organización para lograr el mejoramiento continuo
de los productos y servicios y obtener la satisfacción del cliente.
Principales aportaciones: la trilogía de procesos de Juran, los cuales se encuentran
interrelacionados:
• Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las
preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un
proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación.
• Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la
realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de
acuerdo con el plan de calidad.
• Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de
calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las
operaciones.
Kaoru Ishikawa
Nació en Japón en 1915 y murió en 1989. Teórico de la administración de empresas
japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa
tradición industrial, Ishikawa se licenció en Química en la Universidad de Tokio en
1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la
docencia en el área de ingeniería de esa universidad. A partir de 1949 participó en
la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de
numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de
desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International
Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los
estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella
en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además
presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la
filosofía del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su
aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas
es de tipo roussoniano: el hombre es bueno por naturaleza y se implica
positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo
productivo de Occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su
dignidad humana. El taylorismo y el fordismo, base técnica de los modelos
occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones
en las que el hombre es malo por naturaleza. El trabajador era reducido a un objeto
desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los jefes. Para romper esa
dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como
personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la
producción.
Concepto de calidad: Ishikawa (1986) define el control de calidad (CC) como:
desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el
más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Principales aportaciones: sus siete herramientas básicas son gráfica de Pareto,
diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama
de dispersión y gráfica de control de Shewhart. El control de calidad empresarial
(CWQC) enfatiza en que la calidad debe observarse y lograrse no solo en el
producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía
en sí y la vida personal; conlleva a disponer de directivos con habilidades
ingenieriles, de gestión de recursos humanos y directivas. Es el padre de los
círculos de calidad, a los cuales define como pequeñas unidades de trabajo
próximos que potencian el desarrollo de habilidades, trabajo en equipo y rotación.
Philip Crosby
Norteamericano, fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph
ITT, donde desarrolló y aplicó las bases de su método. Estableció su modelo que
llama de administración preventiva, modelo de dirección.
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la
calidad, que se describen así: Primero: la calidad es intangible. Por ello, se habla de
alta calidad, calidad de exportación, producto bueno o malo, servicio excelente o
pésimo. Segundo: la calidad cuesta. La falacia está por ejemplo en decir: no cuesta
ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que
despacharlo erradamente; no cuesta más programar bien que hacerlo mal. Lo que
cuesta es inspeccionar, descubrir errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas
de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los
clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas,
etcétera. Lo costoso, realmente, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo
tanto, nunca será más económico tolerar errores que “hacerlo bien desde la primera
vez”, y no habrá un “punto de equilibrio” entre beneficios y costo de calidad. Tercero:
Los defectos y errores son inevitables. Se ha convertido en costumbre aceptar los
baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera. ¿Será que
cada día somos más mediocres?
Concepto de calidad: Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir
los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos se logra cero defectos.
Principales aportaciones: creador del concepto cero defectos. Desarrolló un
concepto denominado los absolutos de la calidad total, cuyos principios son:
1. La calidad se define como cumplimiento de requisitos.
2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de realización es cero defectos.
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
William Ouchi
Autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés.
Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito
norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa,
inició el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era
encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que
fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a
determinar qué podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según
Ouchi, la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso, base de
su teoría.
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como
consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo cual considera que sí es
posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial
y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que
los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa
congruente con los principios de su teoría.
Concepto de calidad: para Ouchi calidad es hacer las cosas bien desde la primera
vez,
Principales aportaciones: la teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas
de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta
teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones
son:
1. Confianza en la gente y de ésta en la organización.
2. Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas.
3. Relaciones sociales más estrechas. Esta teoría sistematiza las diferencias
culturales entre las prácticas de gestión norteamericana y japonesa.
Armand Vallin Feigenbaum
Nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en
Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más
importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera
edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General
Electric en el mundo. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield,
Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.
Plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en calidad:
Primera. ¿Cuál es el alcance, la magnitud y la efectividad de la capacitación que la
compañía da a los empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades
laborales específicos que se necesitan para el diseño, construcción y mantenimiento
de la buena calidad? Segunda. ¿Cuál es el efecto neto que las influencias
informales diarias en el trabajo producido por la experiencia, contactos y
orientaciones tan importantes en el proceso de capacitación en calidad en una
compañía, tienen en lo que el personal piensa acerca de la calidad? Tercera. ¿Cuál
es el alcance, la magnitud y la efectividad de los esfuerzos de la compañía para
instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en los programas y
métodos del control de calidad?
Concepto de calidad: Feigenbaum (1986) la define como el resultante total de las
características del producto y del servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación
y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfará las
esperanzas del cliente. Define un sistema de gestión de calidad total como la
estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta,
documentada en procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de
orientar las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la
compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un
control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza
verdaderamente a toda la organización.
Principales aportaciones: establece 19 pautas para el mejoramiento de la calidad,
las cuales se enuncian a continuación:
1. Definición del control de la calidad total.
2. Calidad versus calidad.
3. Control.
4. Integración.
5. La calidad incrementa las ganancias.
6. Se espera calidad, no se la desea.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
10. El control del proceso.
11. Define sistema de GCT
12. Beneficios.
13. El coste de la calidad.
14. Organice para el control de la calidad.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad.
16. Compromiso permanente por parte de la dirección.
17. Use herramientas estadísticas.
18. La automatización no es una panacea.
19. El control de calidad en las fuentes.
BIBLIOGRAFIA
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