Capítulo 6: La dirección de operaciones
6.1 La función de las operaciones
La función de operaciones
● Conjunto de actividades de la empresa relacionadas con la creación de bienes y
servicios.
● Se encarga de crear valor al transformar unos inputs en unos bienes y servicios
llamados outputs.
- Inputs transformables: sufren el proceso de transformación. Puede ser materias
primas, componentes o clientes.
- Inputs transformadores: efectúan y dan lugar al proceso de transformación de los
inputs transformables. Son los trabajadores, la maquinaria, la tecnología, la planta,
etc.
- Bienes tienen carácter tangible.
- Servicios tienen un carácter más intangible
Inputs transformables, transformadores, prestación y bienes y servicios para el caso del
transporte aéreo de pasajeros
La manufactura y los servicios
● La función productiva tradicionalmente asociada a la manufactura.
● Realidad económica: destaca función operaciones en servicios.
● Eurostat (2018), sector servicios dio trabajo a más del 75% población activa de los
27 países miembros de la Unión Europea.
Dirección de Operaciones en Servicios
● Inseparabilidad entre producción y consumo
● Heterogeneidad del servicio.
● Importancia de los trabajadores.
● Relevancia de las características del lugar en el que se presta el servicio.
Los objetivos de la función de operaciones
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Reducción de costes
● Objetivo clásico de Operaciones. Es necesario analizar las funciones de costes fijos
(CF), costes variables (CV), costes totales (CT).
● Se consigue con la mejora de la eficiencia productiva, definida como cociente entre
los outputs e inputs necesarios.
● La productividad, como medida principal de la eficiencia, se mide como cociente
entre producción obtenida y factores productivos empleados.
● Para analizar la estructura de costes y la evaluación de reducción de costes se
evalúan los costes medios (CME).
● Hasta una determinada cantidad de producción (Qo), la curva de costes medios es
decreciente. Son las economías de escala, las cuales hacen que descienda el coste
unitario medio conforme se aumenta la cantidad producida.
● A partir de un determinado volumen de producción, se producen ineficiencias
generando deseconomías de escala.
Incremento de la calidad
● Calidad, entendida como el conjunto de características de un proceso o producto
que le permiten satisfacer las necesidades del cliente
● En el ámbito de operaciones, se asocia con “hacer las cosas bien”.
Entregas a clientes
● Entrega rápida o en el menor tiempo posible, minimizando el tiempo que transcurre
entre recepción pedido y su elaboración y entrega al cliente.
● Entrega en tiempo comprometido, medido como cociente entre entregas realizadas
en tiempo previsto (cumpliendo los plazos) y total de entregas realizadas a clientes.
Flexibilidad
● Habilidad de una empresa para desplegar y replegar sus recursos productivos de
forma eficiente según condiciones cambiantes del entorno.
● Es necesaria cuando: cambios en la demanda, suministro factores productivos,
bienes y servicios, tecnología productiva, así como en la mano de obra.
Servicio al cliente
● Un mejor servicio aumenta el valor añadido, y por tanto, el precio del producto.
● El servicio puede ser un determinante de la calidad percibida, o ser la base para
diferenciarse de los competidores, a través de servicios complementarios al
producto.
Reducción del impacto ambiental
● Busca aunar la rentabilidad económica y eficiencia productiva con el respeto al
medio ambiente.
● Produce ventajas en costes productivos y en diferenciación de productos.
● En el área de operaciones se concentran buena parte de las actividades productivas
responsables de la contaminación.
● Algunas medidas útiles son:
- Reducción energía e inputs utilizados /sustitución por otros menos
contaminantes.
- Mejora procesos productivos y reducción desperdicios generados durante el
mismo.
- Gestión ambiental de la cadena de suministros y análisis del ciclo de vida
completo del producto.
- Mayor durabilidad de productos y mejora del reciclaje.
- Diseño ecológico de productos medioambientales.
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6.2 Diseño de operaciones: producto y proceso productivo
El diseño de las operaciones
El diseño del subsistema de operaciones comprende el conjunto de decisiones estratégicas
interrelacionadas relativas al diseño del producto, proceso productivo, capacidad productiva,
localización de las instalaciones, distribución de la planta, así como el factor humano.
El diseño del producto
● Define y condiciona la estrategia competitiva de la empresa.
● Marca una guía para el resto de decisiones de diseño de operaciones
El diseño del sistema productivo
● Una vez que la empresa ha decidido la definición y diseño del bien o servicio que va
a producir, es necesario saber cómo producirlo.
● Se pretende definir una forma determinada de producir bienes o prestar servicios de
tal manera que se satisfagan necesidades de clientes y se cumplan con los objetivos
del área.
● Tipos de sistemas productivos:
- Enfoque de proceso – proyectos.
- Repetitivo.
- Enfoque de producto.
- Personalización en masa.
Tipos de sistemas productivos
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El enfoque de proceso
● Producción artesanal o en talleres
● Utilizado por la mayoría de pequeñas y medianas empresas.
● Consiste en producir poca cantidad, ofreciendo alta variedad.
● Se producen muy alta diversidad de lotes de productos cuyo tamaño es de unas
pocas unidades.
● Características: trabajadores cualificados, altos costes variables frente a costes fijos,
escasa tasa utilización capacidad productiva. Máquinas y trabajadores en torno a
procesos productivos.
● La variabilidad de procesos llevado a su máxima expresión → producción por
proyectos, donde el producto que se obtiene es único.
El enfoque de producto
● Diseñado para producir una gran cantidad de productos, con muy poca variedad. En
este caso, las instalaciones productivas se organizan en torno al producto.
● También se denomina producción continua.
● Las series de producción pueden ser ininterrumpidas –continua-, o pueden estar
divididas -continua por unidades
● Altamente automatizados e instalaciones productivas especializadas, trabajadores
poco cualificados, elevados costes fijos y normalmente sus instalaciones tienen una
alta tasa de utilización.
El enfoque repetitivo
● A camino entre el enfoque de proceso y de producto, se caracteriza por la utilización
de módulos.
● Está diseñado para producir una gran cantidad de productos, con muy poca
variedad.
● Módulos:
- Conjuntos de componentes preparados previamente, normalmente en
procesos continuos.
- Su combinación permite captar las ventajas de los otros sistemas
productivos: apariencia de alta variedad en el producto o servicio ofrecido
–enfoque de proceso- así como eficiencia lograda en la elaboración de los
módulos – enfoque de producto-
El enfoque de personalización en masa
● Producción rápida y de bajo coste que satisfacen los gustos y necesidades
concretos del cliente, proporcionando alta variedad de productos (enfoque de
proceso), pero al coste de producción estandarizada (enfoque de producto)
● Ingrediente fundamental → diseño modular.
● Es fundamental la relación muy estrecha entre las áreas funcionales.
● La producción contra pedido.
6.3 Diseño de operaciones: capacidad, localización y distribución en planta
Capacidad y dimensión productiva
● Alude a ¿cuánto producir? y es la cantidad de bienes y servicios que se pueden
obtener en una instalación productiva/empresa por periodo de tiempo.
● Se refiere a la capacidad productiva instalada máxima. Suele existir capacidad
ociosa. Diferencia entre ambas → capacidad real o efectiva.
● Existen medidas de capacidad por el lado de los inputs y de los outputs
● Gran compromiso de recursos financieros y una vez realizadas, difíciles de modificar
sin incurrir en costes elevados.
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● Determinan → estructura de costes y posibilidad obtención economías escala.
● La dimensión incluye número de componentes que se fabrican internamente o
número fases productivas que realiza la propia empresa.
Localización instalaciones productivas
● ¿Dónde producir? es una decisión se produce en toda empresa por primera vez en
el momento de comienzo de sus actividades, y/o en estrategias de expansión y/o
diversificación, cambios en la demanda, o cambios en los costes de transporte o de
factores productivos.
● Los factores que afectan a las decisiones de localización son:
La distribución en planta
● Se organizan los factores productivos en las instalaciones productivas.
● Objetivo: optimizar funcionamiento, aumentando eficiencia productiva, flexibilidad,
seguridad e higiene trabajo, permitiendo logro de objetivos.
● Es una decisión que se toma al crear nueva capacidad productiva o cuando se
detectan fallos.
● Existen tres tipos básicos de distribución en planta:
La distribución en planta por producto
● Adecuada para sistemas productivos continuos y repetitivos.
● Problema: equilibrado de cadena, “cuellos botella”, parada producción
● Ventajas: reducido manejo de materiales, simplificación tareas y minimización de
tiempos de producción.
● Inconvenientes: inversión inicial elevada, distribución en planta rígida y falta de
motivación de los trabajadores.
La distribución en planta por proceso
● Adecuada para sistemas productivos por procesos.
● Máquinas y trabajadores que realizan las mismas funciones se agrupan en misma
área trabajo. Múltiples flujos de trabajo, dada variedad de outputs.
● Ventajas: flexibilidad instalaciones, menor necesidad de inversiones
● Inconvenientes: baja productividad, difícil planificación y control
La distribución en planta por posición fija
● Adecuada para sistemas productivos por proyectos o productos manufactureros con
características únicas.
● Resulta adecuada cuando no es posible mover el producto debido a sus
características (peso, forma, volumen, etc.). El material base permanece inmóvil,
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siendo el resto de factores productivos (mano de obra, máquinas, herramientas,
clientes, etc.) las que se desplazan.
6.4 Planificación y control de las operaciones
La planificación de la producción
● La planificación de las operaciones se concreta en → planificación agregada de la
producción. Se especifica, mes a mes, la combinación óptima de la tasa de
producción, o número unidades producidas por unidad tiempo, el nivel de la fuerza
de trabajo y las existencias disponibles.
● Dicho plan se concreta → programa maestro de la producción.
● Para su elaboración es necesaria información relativa a previsión de la demanda,
disponibilidad materias primas, capacidad productiva instalada, posible capacidad
externa subcontratada, etc.
Programa y control a muy corto plazo
Una vez definidos el PAP y el PMP, es necesaria la programación y control de las
operaciones a muy corto plazo, siendo el horizonte temporal semanas, días e
incluso, horas.
Este conjunto diverso de sistemas de programación y control son muy relevantes en
el sistema de producción pues mejora:
La problemática relativa a la programación y control de operaciones a muy corto
plazo varía sustancialmente en función del sistema productivo.
● Enfoque de producto: Es donde resulta más sencilla. Se fabrica para
inventarios, siempre las mismas instalaciones, con flujos de trabajo bien
definidos y repetitivos. El diseño del sistema productivo inicial fundamental.
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● Enfoque de proceso: Es más complicada. Existen múltiples lotes de
productos a desarrollar, con flujos de trabajo distintos y maquinaria y
personal polivalente. Asignación carga a centros de trabajo y Secuenciación
de pedidos a realizar son cuestiones a resolver.
● Proyectos: Cada producto se concibe como único, con especificaciones
técnicas, material, tecnología y trabajo únicos.
Programa y control a muy corto plazo en instalaciones enfocadas a procesos
● Son sistemas con gran variedad de productos y bajo volumen de producción,
estando ligado el arranque de su sistema productivo con la realización de
pedidos por parte de los clientes.
● Además, los bienes y servicios que se producen varían bastante en cuanto a
los materiales y componentes, maquinaria, tiempo de ejecución y flujo de
trabajo que requieren. Hay dos cuestiones fundamentales:
- Carga de trabajos.
- Secuenciación de trabajo.
Planificación, programación y control de proyectos
● La producción por proyectos, que involucra gran cantidad de tareas, requiere de
alguna técnica que facilite la colaboración de las mismas, que se sucederán algunas
en paralelo, otras secuencialmente en el tiempo, pero cuyo flujo de trabajo resulta
único.
● Al final de 2ª Guerra Mundial, se difundió la técnica Gráficos de Gantt.
● Consecuencia de esta técnica de gráficos surge la técnica PERT
● PERT permite planificación y control de proyectos sumamente complejos, cuya
realización implica la ejecución de un amplio conjunto de actividades, teniendo
relaciones prelación fijadas, con tiempos de ejecución determinados y recursos
asignados limitados.
● Objetivo: minimizar tiempo realización del proyecto, evitando retrasos.
● Representación gráfica PERT: círculos para identificar sucesos del proyecto, flechas
para las actividades del proyecto, junto con duración estimada, así como relaciones
de precedencia entre actividades.
● Es necesario identificar las actividades críticas, cuyo retraso en su ejecución supone
un retraso en la ejecución total del proyecto.
● Camino crítico: para cada actividad del proyecto, se deben calcular los tiempos early
inicial y final, last inicial y final de la misma.
● Holguras: margen de tiempo sobrante del que dispone una actividad y que permite
retraso en su ejecución, sin que esto suponga un retraso en la ejecución global del
proyecto.
● Para respetar dichas precedencias, se utilizan las actividades ficticias, sin significado
económico ni real.
Planificación y control de inventarios
● Inventario: existencias de un artículo o recurso usado en la empresa.
● Gestión de inventarios: conjunto de políticas y controles que supervisan los niveles
de inventario y determinan cuáles son los niveles de mantenimiento,
reabastecimiento y tamaño pedidos.
● Funciones:
- Inputs: Minimizar riesgo dependencia de proveedores y aprovechar
descuentos por grandes compras.
- Proceso productivo: permite mejorar el flujo del proceso productivo.
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- Outputs: aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda,
aprovechando la capacidad productiva instalada.
● Clasificaciones:
- Según el tipo de artículos que almacenan
- Según el tipo de demanda: independiente y dependiente.
Gestión inventarios modelo ABC
● La idea es focalizar los recursos de gestión hacia unos pocos artículos críticos y no
dispersarlos en muchos triviales.
● Los artículos de clase A son aquellos con un valor económico muy alto (quizá
representen más del 70 u 80% del valor de los inventarios), pero que pueden
representar un 15-20% de los artículos en inventario.
● Los de clase B tienen un valor medio y representan alrededor del 15- 25% de los
artículos en inventario.
● Los de clase C, con un valor que muchas veces no supera el 5% del valor de los
inventarios, pueden llegar a suponer más del 50% del total de los artículos de
inventarios.
Modelos inventario de demanda independiente
● En los sistemas de inventario de demanda independiente no existe relación entre la
demanda de varios artículos dentro de la empresa, por lo que habrá que determinar
separadamente las cantidades necesarias de cada uno.
● Existen 2 modelos básicos:
- Modelos de cantidad fija. La activación de un pedido para su renovación
ocurre cuando se llega a un nivel de inventario denominado de reorden.
- Modelos de periodo fijo. El modelo activa la orden de pedido por tiempo, es
decir, cada cierto periodo temporal, evitando de esta forma el “inventario
perpetuo”.
Modelo inventario de demanda dependiente
● En este tipo de modelos sí existe relación entre la demanda de varios artículos
dentro de la empresa.
● Para utilización eficiente de modelos de inventario de demanda dependiente, o
planificación de necesidades de materiales, a través de Sistemas MRP (Materials
Resource Planning), es necesario conocer:
- Plan y programa maestro de la producción.
- Especificaciones o listas de materiales y componentes de cada producto.
- Disponibilidades de productos terminados, materiales y componentes.
- Tiempos de fabricación de cada productos, materiales y componentes.
- Órdenes de compra a proveedores pendientes (y ya realizadas), así como los
plazos o tiempo de entrega estimados.
● La evolución de los sistemas MRP integrando la gestión de relaciones con los
clientes y proveedores dio como resultado los sistemas MRPII.
● Un paso más hacia la integración de todos los sistemas de información existentes en
la empresa es ERP
- MRP en el área de operaciones.
- CRM –Customer Relationship Management- en el área de comercialización.
- SCM –Supply Chain Management- en el área de la cadena de suministros.
● Permite conseguir una base de datos centralizada para facilitar el flujo de
información entre las diversas funciones de la empresa.
