GONZABAY VILLAMAR KENLLY

5 principios básicos de Lean Startup

➢ 1 Los emprendedores están en todas partes.
➢ 2 El espíritu emprendedor es management.
➢ 3 Aprendizaje validado.
➢ 4 Crear, medir, aprender.
➢ 5 Contabilidad de la innovación.
Parte 1: ver
CAPITULO 1: COMENZAR
El objetivo qué quieren sus potenciales clientes y cuánto pagarían por ello se caracterizan por su constante
incertidumbre así que en vez de hacer planes concretos apuntando a una sola dirección deben recoger
feedback de sus potenciales clientes y hacer ajustes constantemente con la información que va recogiendo
este proceso es llamado circuito de información crear, medir, aprender.
CAPÍTULO 2: DEFINIR
Erick define a los startups como una institución humana diseñada para crear un nuevo producto servicio
bajo condiciones de incertidumbre sino que también pueden ser managers de grandes compañías creando
nuevos negocios o nuevos productos bajo estas condiciones de incertidumbre extrema las herramientas
tradicionales no pueden funcionar bien.
CAPÍTULO 3: APRENDER
La función startup dice que es más importante el aprender que realmente desean los consumidores de
aprendizaje lo que él llama aprendizaje validado que se trata de tener hipótesis testearles sobre el mundo y
diseñar experimentos para testearlos luego analizar los datos se dieron cuenta el mercado era otra cosa si
hubiesen hecho el proceso para evitar errores del producto.
CAPÍTULO 4: EXPERIMENTAR
La metodología diseñar un experimento para testear esta hipótesis llevar a cabo el experimento y reunir
datos reflexionar sobre los datos validan o rechazan tu hipótesis tus hipótesis deberían girar en torno al
problema más importante cómo construir negocios sostenible alrededor de tu visión los principios de
experimentación son los siguientes la mejor forma de entender las referenciando el comportamiento de
gente real opiniones no son capaces de verbalizar lo que quieren piensan en el experimento más barato y
rápido que puedas llevar a cabo para validar la hipótesis lanzarlo pronto te da información del comprador
antes de lanzar el producto real sobre si están interesados o no.
Ejemplo :
Zappos Su fundador tuvo la idea de montar una tienda online de zapatos antes de montar un gran negocio
detrás él quiso validar su idea fue las tiendas zapatos y sacó fotos de estos una vez alguien compraba él
iba personalmente a la tienda a comprar este zapato antes de montar grandes almacenes comprar stock y
todos los gastos que hubiese habido.
Parte 2: Dirigir
En esta parte del libro se basan aprender qué tan rápido puedes desarrollar tus experimentos así que se
adentra más en el círculo de feedback de información crear medir aprender el proceso es este primero
establece tu hipótesis luego construyes tu producto mínimo viable para testear esa hipótesis a cabo el
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experimento lo más común es poner a tus usuarios delante del producto y recoger así información sobre
su comportamiento y finalmente recoges los datos y reflexiona sobre ellos para continuar adelante o
cambiar de dirección cuanto más rápido te muevas en este circuito más rápido aprendes.
CAPÍTULO 5: SALTA
Hay dos tipos de hipótesis las hipótesis de creación de valor y las hipótesis de crecimiento algunas
hipótesis son más arriesgadas que otras unas tienen muchas posibilidades de ser ciertas y otras en cambio
mucho menos las que tienen más riesgos se hacen preguntas de este estilo realmente quieren lo que estás
ofreciendo pagarían por ello un marco para empezar una startup es por analogía por ejemplo ha tenido
éxito con un modelo de negocio en el cual puedes pedir un coche mediante una app en tu teléfono móvil
si realizamos el mismo modelo de negocio con un servicio de lavandería este también debería tener éxito
esta idea puede parecer perfecta pero por otro lado esconde algunas presunciones subyacentes sobre cómo
funcionará el negocio para poder hacer una buena analogía.
Ejemplo de cómo hacerlo hay muchas asunciones a tener en cuenta antes de construir tu prototipo con
una hipótesis por analogía Eric nos habla de una técnica utilizada en la fabricación japonesa llamada por
ti mismo y nos explica como el director de ingeniería de Siena o modelo de Toyota en 2004 hizo un viaje
desde Japón hasta Estados Unidos pasando por todos los estados haciendo más de 53 millas para poder
hablar con clientes reales estadounidenses se dio cuenta de que para las familias lo más importante era
tener a sus hijos contentos aunque los padres son los que pagan los clientes más críticos eran los niños de
este modo pudo renovar todo el interior del coche para hacerlo más a medida sobre lo que los clientes
demandaban lo que propone puedo hacer este viaje tan increíble nosotros podemos coger el teléfono y
entrevistar a nuestros clientes una vez hemos hablado con nuestros potenciales clientes y estamos seguros
de que el problema que queremos solventar exista entonces viene el momento de construir un test
CAPÍTULO 6: PROBAR
Se deben mover en el circuito crear, medir, aprender tan rápido como podamos crear va a ser el paso
donde probablemente pasemos más tiempo así que una de las preguntas que surge es ¿cuál es el producto
mínimo viable que puedes crear para obtener datos reales en tu hipótesis? el PMV producto mínimo
viable no debe perseguir la perfección lo que queremos es aprender tan rápido como no sea posible añadir
características a nuestro producto que todavía ni sabemos cómo va a ser aceptado en el mercado es una
pérdida de tiempo.
Ejemplos de productos mínimos viables producto mínimo viable LANDING PAGE con la hipótesis de
que cada 100 usuarios donde explicas el funcionamiento de la app y ver así cuánta gente se la descarga no
es necesario tener la app hecha de este modo veremos si la gente está dispuesta a descargársela o no que
sería una primera hipótesis producto mínimo viable vídeo otra idea es la misma que utilizó Dropbox en
sus inicios antes de desarrollar la aplicación que a nivel técnico era muy costoso lo que hizo realizar un
vídeo de su prototipo enseñando las características principales y casos de uso debajo del vídeo había un
formulario para apuntarse a una lista de espera para ver la versión beta hubo cientos de miles de
peticiones así que a partir de ahí decidió tirar adelante el proyecto producto mínimo viable con este
método pretendemos dar un servicio a medida empiezas con un solo cliente y cuando entiendes sus
necesidades entonces puedes escalar montar un software o lo que haga falta si empiezas con tu producto
escalable nunca entenderías a tus clientes tan cerca para conocerlos mejor.
CAPITULO 7: MEDIR
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Este capítulo nos enseña algunas de ellas para no caer en la trampa hay que evitar los indicadores
vanidosos como por ejemplo el cómputo total de usuarios de una aplicación si cada semana ganas mil
usuarios y llevas varias semanas así estás dejando de lado la métrica resultados que no son críticos para el
funcionamiento de la empresa como por ejemplo menciones en prensa nuevos trabajadores etcétera por
otro lado algunas buenas métricas podrían ser estas ENGAGEMENT, Tiempo en el producto por usuario
por semana, Porcentaje de usuarios que vuelven en el primer mes, Crecimiento, Factores virales ganados
por semana este capítulo del libro también nos enseña cómo hacer se trata de evitar posibles sesgos
enseñando dos versiones diferentes del producto al mismo tiempo para así tomar decisiones acertadas.
CAPITULO 8: PIVOTAR O PERSEVERAR.
Deben ser accionables accesibles y auditables más grandes después de todo el proceso que hemos ido
aprendiendo es decidir si continuamos con la dirección cambiamos nuestras hipótesis fundamentales
sobre nuestro negocio dos señales para encontrar los objetivos que te habías propuesto tus experimentos
te están llevando a tener cada vez menos progresos lo que significa que no estás teniendo buenas ideas
nos recomienda hacer reuniones de pivotar o perseverar cada pocas semanas o cada pocos meses
dependiendo de las tartas no tienen dinero ilimitado rápidamente antes de que este se acabe si no pivotas
mures.
Parte 3: acelerar
Arrancar los motores en esta tercera y última parte del libro aprendemos acelerar en el proceso crear
medir aprender y mantenemos ágiles mientras crecen.
CAPITULO 9: FORMAR LOTES.
Erick recomienda no invertir demasiado en grandes mejoras sino hacer lotes de pequeñas mejoras más a
menudo para aprender más puede parecer contraintuitivo, pero te lleva a un círculo de iteración más
rápido ya que puedes detectar problemas de calidad y tener un mayor feedback sin tener que esperar en un
futuro
CAPÍTULO 10: CRECER
Es sostenible y se basa en cuatro elementos que deben coincidir publicidad, negocio repetitivo, efectos
secundarios y hay que tener en cuenta que muchos clientes venderán por las acciones de nuestros clientes
antiguos un buen encaje entre producto y mercado ocurre cuando una tarta encuentra una gran cantidad de
consumidores que resuenan con su producto.
CAPITULO 11: ADAPTAR
Un STARTUP se encuentra una gran cantidad de consumidores nuevos clientes serán los primeros en
utilizarlo no son muy exigentes que vendrán más tarde la velocidad no es una buena compañera puede
causar problemas estos problemas normalmente son a causa de un mal proceso no de malos trabajadores
para identificar el origen de estos problemas hay que preguntarse los cinco porque este sistema se basa en
preguntarse por qué ha sucedido el problema a las respuestas a causarnos estaremos viendo solo una
respuesta superficial.
CAPÍTULO 12: INNOVAR
los líderes de una empresa deben decidir entre seguir las necesidades de los clientes o innovar en cuanto
a innovación por un lado tenemos la innovación sostenida incrementando mejoras a productos ya
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existentes o bien la innovación disruptiva en crear nuevos productos rompedores los equipos encargados
de llevar a cabo la innovación deben estar empoderados mediante una autoridad independientes.
CAPÍTULO 13: EPÍLOGO
son los sistemas las compañías deben tener el foco en el grupo y no en el individuo las organizaciones
deben evitar despilfarrar en cosas que no son las adecuadas hay que tener cuidado y focalizarse en
aquellas actividades que son para generar valor para llevar una empresa de éxitos.
EJEMPLOS
Dropbox
es un servicio de transferencia de archivos que aplicó el método Lean Startup, que comenzó como un
producto mínimo viable mediante una transmisión de 3 minutos, cuyo contenido tenía como objetivo
mostrar a los consumidores las funciones de la herramienta y todo lo que era capaz de hacer.
Al realizar estas pruebas, Dropbox pudo confirmar si los usuarios comprendían el funcionamiento de
dicha herramienta y, a la vez, verificar si hubiera suficiente demanda para el producto.
La prueba fue completamente exitosa, y Dropbox empezó su lanzamiento con el pie derecho, pues los
usuarios que pudieron ver el video de 3 minutos quedaron encantados con lo que la aplicación ofrecía y se
sumaron a la lista de espera para ser los primeros en adquirir los beneficios de la herramienta.
Sin embargo, la empresa no solo pudo confirmar que su producto sería exitoso, sino que también (como
lo plantea uno de los objetivos del Lean Startup) consideró aquellos comentarios recibidos por los
usuarios para mejorar el producto y perfeccionarlo para los consumidores.