ECONOMÍA DE LA EMPRESA
Curso 2022/2023
PRÁCTICAS TEMA 2: TIPOS DE EMPRESA
1. Según los criterios de clasificación empresarial estudiados, y en base a la información facilitada a continuación,
identifique qué tipo de empresa es AGROBIO:
De las tres principales empresas del mundo capaces de producir docenas de millones de insectos al año —
abejorros, chinches o ácaros—, que los agricultores luego sueltan para polinizar sus verduras o prevenir plagas,
una de ellas es española, Agrobío. Situada en medio de la mayor concentración de invernaderos de Europa en la
provincia de Almería, cuenta con presencia en 40 países. Uno de cada cuatro abejorros que se utilizan en el
mundo para polinizar tomates procede de sus tres fábricas, la de La Mojonera, y las de Antalya (Turquía) y Agadir
(Marruecos). Sus ventas han crecido en los últimos años a tasas anuales del 20%. La facturación, de 25 millones
de euros en 2017 (año en el que ganó 1,7 millones), subió hasta los 30 millones el pasado año. Entre los 170
trabajadores de su especializada plantilla hay ingenieros técnicos, biólogos, ingenieros agrónomos, economistas o
técnicos comerciales, que son los que asesoran a los agricultores. Si hasta mediados de los noventa, cuando se
funda Agrobío, los agricultores almerienses polinizaban las flores del tomate con hormonas, ahora lo hacen con
colmenas (cajas) de abejorros compuestas por una reina y 100 obreros, que se dispersan por los cultivos. Según
los directivos de la empresa, los tomates son de mejor calidad.
2. Evolución de Telepizza. A partir de la siguiente información, analice la evolución en la forma organizativa y el
control de la empresa Telepizza, así como los principales problemas con los que se encuentra en cada fase.
Telepizza. La historia de Telepizza va irremediablemente unida a la vida de su creador y fundador Leopoldo
Fernández Pujals. Este emprendedor nació en Cuba en 1947 en el seno de una familia acomodada. Tras exiliarse
a Estados Unidos, Leopoldo estudia contabilidad financiera y se propone montar su propio negocio, pero
responsabilidades familiares y necesidad de dinero le obligan a aparcar su sueño y trabajar por un sueldo fijo. Así,
empieza a trabajar como auditor, pero pronto se da cuenta que la vía más rápida de hacer dinero está en los
departamentos de ventas. Después de trabajar para Procter & Gamble, es contratado por Johnson & Johnson para
vender instrumentos quirúrgicos; llegando a ser responsable del área internacional, siendo destinado, a finales de
1981, a España como director de Marketing. Tras un tiempo trabajando en nuestro país, presenta un proyecto de
cambio de organización de la división de ventas de Johnson & Johnson. La compañía lo aprueba para el mercado
español pero nombra a otra persona para que lo saque adelante. Leopoldo se siente infravalorado y vuelve a
retomar la idea de montar un negocio propio.
Este joven emprendedor, nieto de asturianos y catalanes, comienza a desarrollar ideas de negocio que requieran
poco dinero para su lanzamiento y que pudieran sobrevivir con la autofinanciación. Por su experiencia en Estados
Unidos, Leo aprecia que el sector de la comida rápida está por desarrollar en España. La situación
socioeconómica española además está cambiando. La mujer estudia y quiere trabajar a tiempo parcial. Los
horarios de trabajo de los matrimonios jóvenes se amplían llegando tarde a casa. Cuando el matrimonio regresa
de la dura jornada de trabajo no tiene ganas de cocinar, pero el poder adquisitivo de un matrimonio joven no se
puede permitir cenar fuera todos los días. La situación era la idónea para que la comida rápida triunfara. En
Estados Unidos, el sector de la comida rápida se había diversificado hacia tres actividades básicas: venta de
hamburguesas, pizzas y pollo frito. Leo baraja todas las posibilidades y se queda con el segmento de las pizzas.
"Las razones fueron claras: el coste de montar una pizzería era mucho menor que el de las otras posibilidades, el
producto convencía más ya que la pizza se adapta a ese concepto tan ponderado de la comida mediterránea y el
nicho empresarial era mayor y virgen aún (ya existía Burger King en España)", argumentó Leopoldo.
En 1987, y todavía trabajando en Johnson & Jonhson, con un capital de 10 millones de pesetas, y junto con su
hermano Eduardo, pone en marcha un establecimiento llamado PizzaPhone. La idea era no sólo vender pizzas en
1
su local sino que también se pudieran pedir por teléfono y te las acercaran a casa sin ningún coste, como desde
los años 50 se llevaba realizando en Estados Unidos.
Consiguió que un grupo de estudiantes que solía frecuentar la zona probara todas las masas de pizza que iba
realizando hasta que todos coincidieron en que una de ellas era la que más les gustaba. Hoy aún, la composición
de la masa sigue siendo el secreto mejor guardado de la compañía y su eslogan publicitario alude a este
concepto: "El secreto está en la masa". Al principio, se compró una furgoneta y los repartidores con su pedido se
montaban en ella, el conductor hacía una ruta e iba dejándolos uno a uno en las direcciones de los pedidos. Esto
creó ciertos problemas ya que los atascos impedían cierta rapidez en la entrega e incluso a veces, el conductor de
la furgoneta no se acordaba donde había dejado a los repartidores. Al poco tiempo esta idea se desechó, y
comenzó a plantearse la idea que luego caracterizaría a la compañía: ¿por qué no llevar la pizza en una moto?
Así empezó el desarrollo de esta compañía de comida rápida. Por las mañanas, Leopoldo iba a su trabajo en
Johnson & Johnson con traje y corbata; por la tarde, se ponía su delantal y hacía pizzas hasta las dos de la
madrugada, fines de semana incluidos. Un año más tarde, en 1988, Leopoldo Fernández Pujals inaugura la
segunda tienda de reparto a domicilio de pizzas, llamada ya Telepizza. Pujals no puede abarcar tanto trabajo y
deja la compañía de material quirúrgico. Pero nunca fue un camino de rosas, Leopoldo tuvo que empeñar su casa
y pedir préstamos para conseguir liquidez para su compañía. La política del presidente de Telepizza siempre fue:
"Reinvertir los beneficios y no repartir dividendos". Esta estrategia nunca gustó excesivamente a los accionistas y
por ella, mas adelante tendría problemas.
Desde este momento empieza su espectacular expansión. Con un capital de 360.000 euros, la compañía abre en
un año tres tiendas propias y gracias a ese éxito, franquicia también dos tiendas. Para poder mantener este
crecimiento, entran en la compañía otros socios capitalistas. Su hermano, que le había ayudado en las primeras
tiendas, adquiere un 30% del capital, otro 30% se queda en manos de empresarios privados, quedando el 40 % de
Telepizza en manos de Leopoldo. Esta inyección de capital es sin duda un trampolín de despegue para esta
marca. En 1991 ya cuenta con 42 establecimientos que dobla hasta llegar a los 82 el siguiente año. En 1993
Telepizza supera los cien establecimientos y empieza su expansión internacional por Europa y Latinoamérica. En
el periodo entre 1991 y 1995, la cadena abrió 186 tiendas. De esta forma, la cadena controlaba ya el 55% del
mercado español de pizzas en el año 95, era el segundo grupo de comida rápida (sólo superado por McDonalds) e
inauguraba una media de 32 tiendas anuales en España.
Todo funcionaba de maravilla, pero en septiembre de 1995, un golpe de Estado fraguado por su hermano Eduardo
y otros pequeños accionistas provocan la salida de Leopoldo de la presidencia de la compañía. Ocho años
después de su creación, Telepizza había llegado a ser una empresa familiar en alza, con unas ventas de 123,3
millones de euros y un beneficio neto consolidado superior a los 6 millones. Pero los diferentes objetivos entre los
principales accionistas de la compañía (crecimiento para Leopoldo, retorno de la inversión en el caso de otros
accionistas) produjeron cambios en la presidencia que ralentizaron el crecimiento de la compañía. Las diferencias
de criterio entre los accionistas se saldaron con la entrada del BBV en el accionariado, con un 18% del capital, y la
decisión de sacar Telepizza a Bolsa, para permitir a Eduardo Fernández Pujals y a otros accionistas descontentos
hacer efectivas sus participaciones. Pujals busca una salida a esta situación y pacta con el BBV la compra de
18,2% del capital, hasta entonces en manos de los disconformes. De esta forma, vuelve al sillón presidencial de
Telepizza.
El 13 de noviembre de 1996 la empresa salió a Bolsa, siendo la primera en su género que empezaba a cotizar en
el mercado nacional de valores. Se lanzó una Oferta Pública de Venta (OPV) sobre el 45% del capital. El éxito de
la operación sobrepasa las expectativas: la demanda de acciones supera en más de seis veces la oferta. En esa
fase, Fernández Pujals vendió un 7% del capital y obtuvo casi 12 millones de euros. La venta también sirvió para
que su hermano, Eduardo, abandonara la empresa tras protagonizar ambos un duro enfrentamiento. El estreno en
la Bolsa, de la mano de BBV Interactivos y Merrill Lynch, fue un éxito. Las acciones de Telepizza se revalorizaron
casi un 35% en un sólo día. Después de esta operación, el 45% del capital de Telepizza está en manos de los
nuevos inversores. Un 43,2% pertenece a Leopoldo Fernández Pujals. El BBV mantiene un 9%. Los accionistas
minoritarios conservan un 1,8%, y los empleados de la empresa reciben el 1% restante.
Ese año, 1996, la compañía era líder del reparto a domicilio de pizzas, con 236 establecimientos en España y
presencia en Portugal, Polonia, Chile y México. La expansión internacional se presentaba, al mismo tiempo, como
una interesante vía de crecimiento. En 1997 Telepizza compra la cadena de la competencia Pizza World, con 28
2
tiendas propias y 60 franquiciadas para España y Portugal, por 11,5 millones de euros. La operación le convierte
en el líder del mercado de las pizzas en España con una cuota de 62%.
En octubre de 1999 Leopoldo Fernández Pujals se deshizo de la totalidad de sus acciones (a bajo precio y por
sorpresa) y se desvinculó de la misma. En esas fechas la empresa perdió un 44,64 por ciento de su valor en el
mercado madrileño. En ese momento, las familias Ballvé (Campofrío Food Group) y Olcese (TeleChef)
desembarcaron en la empresa, e integraron esta última en el grupo. Posteriormente, en el 2006, la familia Ballvé y
la sociedad de capital riesgo Permira, a través de la sociedad Foodco Pastries Spain, presentaron una OPA sobre
Telepizza, que concluyó con el control del 63,64 por ciento del capital de la empresa de restaurantes. Unos meses
después estos gestores decidieron adquirir todo su capital para posteriormente excluir sus títulos del mercado
español de valores mediante una OPA. De este modo, la sociedad Foodco Pastries Spain pasó a tener el 100%
del capital de Telepizza.
10 años más tarde, en abril de 2016, Telepizza volvía a cotizar en bolsa. Con este regreso a Bolsa, los principales
accionistas en ese momento (Permira, la familia Ballvé, KKR) dejarían de tener el control de la empresa. El precio
de salida fue de 7,75 euros por título, un precio que nunca ha vuelto a recuperar, y durante su primer año de
cotización marcó el que por ahora sigue siendo su mínimo histórico: 3,88 euros.
3. El Corte Inglés. Lea atentamente la lectura que sigue sobre El Corte Inglés y busque información en la web para
responder a las siguientes cuestiones:
¿En qué sector desarrolla su actividad El Corte Inglés?
¿Cuál es su cifra de negocio?, ¿cuántos empleados tiene?
El Corte Inglés, ¿es una SA abierta o cerrada? Justifique la respuesta. ¿Es fácil alcanzar el consenso en la
toma de decisiones en una sociedad con estas características?
¿Qué pueden hacer los accionistas disidentes, disconformes con las decisiones y con la marcha de la
empresa?
¿Qué consecuencias tiene valorar las acciones a según su valor teórico en lugar de hacerlo según su valor de
mercado?
¿En cuánto se valora la empresa, a tenor del acuerdo con el Jeque Al Thani?
¿Qué órganos de gobierno y cargos se mencionan en la lectura?, ¿cuáles son sus funciones?
Guerra de tronos en El Corte Inglés. El Corte Inglés es una de las empresas más conocidas e importantes de
nuestro país, con más de 75 años de historia. Sus inicios se remontan a la compra en 1935 de una sastrería
madrileña fundada en 1890, llamada El Corte Inglés, por Ramón Areces Rodríguez. Areces había emigrado desde
su Asturias natal con dos de sus hermanos, Manuel y Luis, a Cuba, donde su tío, César Rodríguez González, le
ofreció trabajo en los almacenes El Encanto, de los que era gerente. Poco después de adquirir la sastrería, el
negocio se trasladó en 1940 a un local situado en la calle Preciados 3, de Madrid, dedicando sus plantas a la
venta y estableciendo una estructura de ventas por departamentos, propia de los grandes almacenes. En ese
mismo año, Ramón Areces forma al 50% con su tío César Rodríguez la sociedad limitada El Corte Inglés, que se
constituirá como sociedad anónima en 1952. César Rodríguez fue el primer presidente de la compañía, hasta su
fallecimiento en 1966. Le sucede entonces Ramón Areces, accionista mayoritario y presidente de la empresa.
La empresa se convierte en referente la distribución comercial en nuestro país, creciendo mediante la apertura de
nuevos centros comerciales en otras ciudades y el buen hacer en el terreno de la venta y el marketing con
innovadoras acciones comerciales como el slogan “Ya es primavera en El Corte Inglés” o la tarjeta de compra.
También diversifica sus negocios con la puesta en marcha de una agencia de viajes (en 1969), ópticas (1976),
hipermercado (1979), seguros (1982) y la creación de Informática El Corte Inglés (1988).
A Ramón Areces le sucede en 1989 su sobrino, Isidoro Álvarez Álvarez, nacido también en Asturias, en Grado.
Isidoro continuará con éxito la estrategia de crecimiento de la compañía. Hitos significativos de este período son la
compra de su rival Galerías Preciados, en 1995, y la puesta en marcha de los supermercados Supercor, en el año
2000. En 2001 se abre en Lisboa el primer gran almacén de El Corte Inglés en el extranjero, y la compañía
adquiere además nueve establecimientos de Marks&Spencer en España y cinco hipermercados de Carrefour.
3
En ese periodo surgen los primeros conflictos entre miembros de las diferentes ramas del grupo familiar fundador:
los Álvarez, los Areces Fuentes, los Areces Galán, los García y los González. En 2005, los hermanos Areces
Fuentes, César, Ramón, Rosario y María Jesús Areces Fuentes, sobrinos de Ramón Areces y propietarios
entonces del 2,7% de la empresa llevaban, ante los tribunales un acuerdo adoptado ese mismo año por la Junta
de Accionistas para modificar sus estatutos, en virtud del cual los accionistas que deseaban vender sus acciones
debían hacerlo a la propia empresa y por el valor teórico de la acción, cuando la norma anterior permitía venderlas
a un "precio justo de mercado".
Tras varias sentencias contradictorias, César Areces Fuentes alcanzaba en 2009 un acuerdo extrajudicial con El
Corte Inglés para recibir un precio aproximado de 50 millones de euros por su participación del 0,68%, menos de
los 98,5 millones de euros que pedía (valorando la empresa según el método de flujos de caja descontados) y de
los 37,2 millones de euros que estimaba El Corte Inglés que valía (según el método de cálculo del valor teórico
contable de la acción). Ese mismo año, la familia González Delgado, integrada por sobrinos nietos de César
Rodríguez, llegó también a un acuerdo con El Corte Inglés para vender a la entidad su participación del 6% por
unos 330 millones de euros. Estas acciones pasaron formar parte de la autocartera de la empresa.
Los otros tres hermanos Areces Fuentes mantuvieron sus pleitos, reclamando una mayor valoración de la acción,
llegando al Tribunal Supremo, que en 2014 rechazó fijar el valor de las acciones de El Corte Inglés.
Isidoro Álvarez fallece en 2014, pasando a ocupar entonces la presidencia su sobrino, Dimas Gimeno. Isidoro
había tutelado la formación de su sobrino, preparándolo para que asumiera la dirección de la empresa. Dimas
trabajó como vendedor en la sección de camisería del centro de Castellana mientras realizaba sus estudios de
Derecho. Pasó luego por diferentes departamentos de la empresa y participó muy activamente en su expansión en
Portugal, hasta ser nombrado en 2013 consejero director general de la compañía. Desde 2009 era también
miembro del patronato de la Fundación Ramón Areces.
Dimas sería designado presidente de El Corte Inglés sólo dos días después del fallecimiento de Isidoro Álvarez, en
septiembre de 2014; pero no ocurrió así con el patronato de la Fundación Ramón Areces, que también había
presidido Isidoro, una posición clave, ya que la Fundación es el mayor accionista de El Corte Inglés. La Fundación
Ramón Areces fue creada por éste en 1976 para promover y financiar proyectos educativos, culturales y
científicos. A su muerte, la Fundación heredó sus bienes.
Empezaban a mostrarse así importantes diferencias entre los herederos de Isidoro Álvarez por el reparto y la
gestión de su herencia que derivarían en una guerra en toda regla por el control de la sociedad, guerra que se
dirimió en primer término dentro del patronato mismo de la Fundación. Dimas sostenía que debía ser también
presidente del patronato de la Fundación, tal y como había ocurrido hasta entonces. Sin embargo, Marta y Cristina
Álvarez Guil, hijas adoptivas de Isidoro, no lo veían así. Ellas tienen la mayor participación accionarial en la
sociedad a través de IASA y quieren tener una participación activa en la dirección y gestión del grupo. IASA es una
sociedad de cartera tenedora de valores cuyo patrimonio está integrado por las acciones de El Corte Inglés que
tenía Isidoro Álvarez. IASA pertenece en un 69% a las hermanas Álvarez Guil y el 31% restante es propiedad de
los hermanos y sobrinos de Isidoro Álvarez, entre ellos Dimas Giménez.
El conflicto en el patronato de la Fundación se zanjó con el nombramiento como presidente de Florencio Lasaga,
veterano directivo del grupo y mano derecha durante años de Isidoro Álvarez. Marta y Cristina pasaban así a
formar parte del patronato de la Fundación, asumiendo Cristina su vicepresidencia.
El campo de batalla se trasladó entonces a los órganos directivos y de gobierno de la empresa. Para limitar la
capacidad decisoria de Dimas, las hermanas Álvarez Guil forzaron la creación de una Comisión Ejecutiva
integrada por Dimas Gimeno, Florencio Lasaga, Carlos Martínez y Marta Álvarez Guil. También se produjeron
relevos en la cúpula directiva de la entidad, con la marcha de directivos históricos, cuyos puestos pasaron a
ocupar directivos próximos a las hermanas Álvarez Guil.
En medio de este conflicto, surgen nuevos problemas con otros accionistas de la entidad. En 2015 El Corte Inglés
cierra una importante operación financiera con el inversor catarí Jeque Al Thani. Al Thani aporta 1.000 millones de
euros a través de un instrumento convertible en acciones en tres años. Estas acciones son parte de la autocartera
de la empresa, y suponen el 10% del capital. La participación podría elevarse al 12,25%, por el cobro de intereses,
y hasta un 15,25% si se dieran determinas circunstancias contempladas en el acuerdo con Al Thani, que
4
supondrían no alcanzar los objetivos de crecimiento pactados, si los actuales accionistas abandonaran la
sociedad, si se produjera la salida a bolsa de la compañía o si se produjera una importante reducción del valor de
la empresa.
Carlota Areces Galán, representante de Corporación Ceslar en el Consejo de Administración, se opuso
abiertamente a dicho acuerdo, pues consideraba que el precio convenido en el mismo infravaloraba las acciones
de la sociedad. En agosto de 2015 sería cesada como consejera de la entidad, entre denuncias en el juzgado por
falta de lealtad y revelación de secretos y detalles de la operación que tenía la obligación de guardar. Ceslar es
una sociedad patrimonial de la familia Areces Galán que reúne las acciones de El Corte Inglés heredadas por Luis
Areces, hermano del fundador, Ramón Areces, y que está controlada por los cinco hijos de Luis Areces.
También se oponía a esta operación Cartera Mancor. Cartera Mancor es una sociedad de inversión que fue
propiedad de José Antonio García Miranda, descendiente de César Rodríguez, primo de Isidoro Álvarez y alto
ejecutivo de la compañía, fallecido en 2010, y que actualmente administran su esposa e hijos.
La Junta de Accionistas que aprobó en agosto de 2015 el cese de Carlota Areces como consejera de la entidad
adoptó otros acuerdos importantes: se eliminó la necesidad de ser accionista para sentarse en el Consejo (lo que
permitió la incorporación de un representante de Al Thani), se aumentó el número mínimo y máximo de integrantes
del Consejo, quedando establecido en 10 y 15 miembros, respectivamente; se acordó un nuevo régimen de
reuniones del Consejo (al menos diez reuniones por año), así como la creación en el seno del Consejo de sendas
comisiones de Auditoría y Control y de Nombramientos y Retribuciones. Se otorgaba también permiso al Consejo
de Administración para emitir, en un plazo de cinco años, hasta 2.000 millones de euros en valores de renta fija.
Este cúmulo de acuerdos no significaba ni mucho menos que se hubiera alcanzado la paz social en la entidad. En
octubre de 2017 Marta y Cristina lograban que el Consejo de Administración le retirara los poderes ejecutivos al
presidente Dimas Gimeno, con el nombramiento de dos consejeros delegados, que recibirán dichos poderes. Uno
de ellos, Víctor del Pozo, se encargaría del negocio, y el otro, Jesús Nuño de la Rosa, muy próximo a Florencio
Lasaga, del área corporativa. La batalla por el control de la sociedad finaliza en junio de 2018, con la destitución
de Gimeno como presidente y consejero de la compañía. A Gimeno le sucede como presidente Jesús Nuño de la
Rosa, siendo éste el primer presidente que no es miembro de la familia.
Ceslar, que se había opuesto a la operación financiera que daría finalmente entrada en el grupo a Al Thani,
regresa al Consejo de Administración, tras cerrar filas con las hermanas Álvarez Guil en el conflicto con Dimas
Gimeno. También dentro de estos otros grupos accionariales, Ceslar y Mancor, hay diferencias, ya que algunos de
sus miembros están más implicados en la gestión de la empresa, a través de su participación en el Consejo de
Administración, mientras que otros quieren vender su participación en la sociedad. Algo difícil, ya que de los
restantes socios sólo Al Thani tendría liquidez suficiente para adquirir estas participaciones, y El Corte Inglés no
puede adquirir esas acciones para su autocartera, pues sus acreedores no permiten que la compañía aumente su
endeudamiento para adquirir dichas acciones.
En los últimos años se han sucedido importantes movimientos accionariales:
- En 2021 Dimas Gimeno y su madre, María Antonia Álvarez, vendieron su participación en IASA, equivalente al
5% de El Corte Inglés, por 145 millones de euros, pasando las hermanas Marta y Cristina Álvarez Guil a
controlar el 90% de la sociedad de cartera IASA. El 10% restante pertenece a César Álvarez, hermano de
María Antonia y de Isidoro.
- En octubre de 2021 Mutua Madrileña compra el 8% de El Corte Inglés por 555 millones de euros, dentro de
una alianza que también implica la adquisición, por 550 millones de euros, del 50,01% del negocio de
seguros de El Corte Inglés.
- Finalmente, en junio de 2022 El Corte Inglés recompró la mitad de su participación a Primefin, por un importe
de 387 millones de euros, a un precio que supone valorar la compañía en unos 7.000 millones de euros.
Primefin mantiene tras la operación una participación del 5,3%
5
Tras estos movimientos, la estructura accionarial de la compañía queda como sigue (Fuente:
Fundación Areces: 40,04%
IASA: 18,4%
Corporación Ceslar: 9,64%
Cartera Mancor: 8,04%
Mutua Madrileña: 8%
Primefin SA (Jeque Al Thani): 5,3%
Minoritarios y autocartera: 10,58%
En este contexto, la compañía debe afrontar retos tan importantes como su posible salida a bolsa, la
profesionalización de la dirección, la reducción de la abultada deuda de la compañía o la competencia del comercio
electrónico. Otros grandes grupos internacionales de la distribución como Sears o Macy’s están pasando también
por graves problemas derivados de la mayor competencia en el sector.
4. Gullón. A tenor de la siguiente lectura:
¿Ante qué sociedad estamos?
¿Cuáles son y cuál es el origen de los problemas con los que se ha encontrado Teresa?
¿Considera Vd. que las medidas adoptadas por Teresa a lo largo de estos años han sido acertadas?
¿Qué acciones propondría Vd. para tratar de resolver el conflicto entre los socios?
Mª Teresa Rodríguez ha expulsado a sus tres hijos varones del consejo de Gullón. Es la segunda vez que lo hace
en diez años, pero esta es la definitiva. La dueña de la principal galletera española quiere asegurar el futuro de la
empresa y teme que cuando ella ya no esté se desate una guerra y se destruya la compañía que ella ha impulsado
en los últimos 36 años. Telle -como llaman a María Teresa- no se fía de sus tres hijos varones, que en su momento
la echaron de la empresa e incluso la insultaron.
Sí confía plenamente, en cambio, en su hija Lourdes Gullón, a la que ha nombrado presidenta de la compañía en
junio de 2019. Mª Teresa se aparta así de la gestión directa y pasa a ser presidenta de honor, si bien seguirá
protegiendo a su hija. Lourdes ha sido el principal apoyo moral de su madre en los momentos difíciles que ha vivido
en la guerra abierta con sus hijos.
Para afianzar la continuidad en la gestión de la empresa, Mª Teresa ha promocionado a su hombre de confianza,
Juan Miguel Martínez Gabaldón, que se convierte en consejero delegado. El tándem Teresa-Gabaldón ha
funcionado muy bien en los últimos 33 años. Gullón ha pasado de vender sólo en España y facturar 6 millones de
euros a tener presencia en 120 países con unas ventas de 360 millones en 2018. La plantilla era de 120
trabajadores y en la actualidad emplea a 1.400 personas. Si Gabaldón ha sido el responsable de los números,
Teresa ha sido la artífice de que Gullón se convirtiera en un adalid de la alimentación saludable. A ella se le ocurrió,
por ejemplo, hacer la primera galleta integral de España.
Además de situar a su hija y a su directivo de confianza en los principales puestos, la dueña de Gullón ha
profesionalizado la compañía con consejeros independientes. El nuevo consejo tendrá sólo cinco miembros tras la
salida de los tres hijos díscolos que, sin embargo, mantendrán sus puestos en la empresa familiar. Hernán Gullón
es director de Exportación, Rubén lleva la Planificación y Félix es director de Expansión. Éste último fue el cabecilla
de la rebelión llevada a cabo en 2009 cuando los tres apoyados por los dos hermanos de Teresa, también
accionistas y miembros del consejo, despojaron de todos sus poderes a su madre, a pesar de ser la propietaria del
55% de la empresa. Pero para entender el conflicto hay que remontarse 36 años atrás. Telle era una sencilla ama
de casa que no sabía nada de gestión y que estaba dedicada a sus cuatro hijos. Pero de repente en 1983 tuvo que
decidir el futuro de Gullón tras el fallecimiento en un accidente de tráfico de su marido, José Manuel Gullón
González. Desechó varias ofertas de compra por parte de multinacionales porque su obsesión era mantener la
fábrica y el empleo en su querido Aguilar de Campó. En esta localidad llegó a haber cinco fábricas de galletas -
Fontaneda y Fontibre, entre ellas- y hoy sólo queda Gullón.
6
No vendió, sino que decidió sacar adelante la empresa y para ello contrató a Juan Miguel Martínez Gabaldón, un
hombre de origen humilde que había estudiado Ingeniería a base de becas y que había trabajado en la
multinacional de galletas Loste. Gabaldón aceptó trasladarse con su familia a este pueblo de 7.000 habitantes en la
montaña palentina. Telle y Gabaldón tienen en común que son personas muy trabajadoras que han sacrificado sus
vidas privadas por el desarrollo de Gullón.
El conflicto empezó a gestarse cuando el hijo Félix Gullón -que vivía en Madrid- quiso, como miembro de la familia -
y con el apoyo de sus hermanos y sus tíos-, tomar más poder ejecutivo en detrimento de Gabaldón, a lo que Telle
se opuso de forma tajante. También influyó en el descontento de los hijos el hecho de que la principal accionista de
Gullón se negara siempre a repartir dividendos porque su único objetivo era reinvertir todos los beneficios en la
empresa.
El 26 de septiembre de 2009 se materializa la traición. El consejo estaba formado entonces por la matriarca Teresa,
sus tres hijos varones, su hija Lourdes y sus dos hermanos (Félix y Raúl Rodríguez). Como cada miembro tenía un
voto, los tres hijos y los dos hermanos de Telle (también accionistas), se confabularon para votar juntos y
decidieron despedir ipso facto a Gabaldón y despojar de la presidencia de Gullón a Teresa, que contó sólo con el
apoyo de su fiel hija Lourdes. La madre se vio obligada a acudir a los tribunales para forzar la convocatoria de una
junta extraordinaria haciendo valer su participación del 55%. Los jueces le dieron la razón y le permitieron convocar
una junta.
El 1 de septiembre de 2010 se produjo otro hecho sorprendente en este culebrón familiar. Sus tres hijos y sus dos
hermanos cerraron a Teresa la puerta de las oficinas de Gullón en sus narices y no dejaron que se celebrara allí la
junta. Entonces, Teresa, su hija Lourdes y Gabaldón se metieron en un coche Mercedes de color negro y allí
celebraron una insólita junta con la presencia de Encarnación Fernández, la notaria de Aguilar de Campoo. En la
junta del Mercedes -que los jueces dieron por válida posteriormente-, Teresa eliminó el consejo, se nombró
administradora única y restituyó como director general a Gabaldón. La madre había ganado la batalla.
Cuatro años más tarde parecía que se había firmado la paz. Teresa volvió a dar entrada a sus tres hijos díscolos en
el consejo, pero también se incorporaron los hijos de Gabaldón, de tal manera que la presidenta se aseguraba la
mayoría no sólo en el capital, sino también en el principal órgano de administración.
Fuente: Manuel del Pozo, Peón de Dama, Expansión (20/6/2016)
5. Mol-Matric. A partir del siguiente texto indique qué tipo de Cooperativa es Mol-Matric y explique a qué principios
de gestión de las cooperativas se hace referencia en el texto.
Mol-Matric. "La filosofía de una cooperativa como ésta no es deslocalizar la producción a países de bajo coste.
¿Cómo vamos a marcharnos de casa o a trasladar a todas nuestras familias a Tánger? Nosotros apostamos por
seguir creando empleo y en nuestra zona". Quien habla es Salvador Bolancer, uno de los históricos de Mol-Matric.
Mol-Matric (Barberà del Vallès, Barcelona) es una cooperativa nacida en 1981, creada por los trabajadores de la
empresa Talleres Alá, especializada en matrices para el sector del automóvil. Cuando Talleres Alá entró en
quiebra, los trabajadores decidieron crear una cooperativa y continuar realizando la fabricación de matrices para
automóvil. Constituye, además de una buena alternativa a las crisis, un ejemplo de que la autogestión y la
democracia en la empresa pueden combinarse con viabilidad y éxito. Tiene 46 trabajadores; todos ellos participan
en el capital de la cooperativa y reciben por su aportación un tipo de interés que se fija anualmente. Buena parte
de los beneficios se destina a la creación de un fondo social que cubre becas de estudio para los trabajadores y
sus familias, asistencia médica. En la última década, ha multiplicado por cuatro su facturación. El desarrollo
económico y empresarial de la cooperativa se ha compatibilizado con el compromiso con el entorno.
6. Consejo de Administración. Busque información sobre el Consejo de Administración de una empresa cotizada
en bolsa que forme parte del índice IBEX 35. Describa y analice su tamaño y composición, según la diferente
tipología de sus consejeros. ¿Qué comisiones se crean dentro del Consejo?, ¿Cuáles son sus funciones y
composición?
