DIRECCIÓN Y

LIDERAZGO

MATERIAL DE APOYO

SEMANA 1

DOCENTE: LILIANA GONZÁLEZ

 Dirección y Liderazgo

UNIDAD I: LA FUNCIÓN DE MANDO: ESTRATEGIAS

DIRECTIVAS EN LA EMPRESA

«Tu éxito depende más de tu constancia que de tu talento»

Silvia Portella.

INTRODUCCION

La dirección implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos.

La dirección y liderazgo son fundamentales en toda actividad de cualquier

índole social puesto que ayudan al correcto desempeño de las personas en sus
funciones o papeles y al logro de objetivos.
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Es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la

turbulencia de los cambios generados obliga a una mejor preparación para un
futuro digitalizado y globalizado que ha puesto de manifiesto la necesidad de
una dirección efectiva y un liderazgo nuevo y distinto, innovador, apasionado,
sensacional. La idea básica trata de combinar gerentes preparados y líderes
apasionados altamente competitivos y motivados a construir paradigmas de
genio colectivo.

1.1. DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.

Dirigir o Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial.

La Dirección es un proceso social de adaptación de los recursos de una

organización, a través de un plan lógico de acción, que consiga con la máxima
productividad y rentabilidad, el mantenimiento de la misión-objetivo
consensuada en dicha organización

 Dirección puede definirse como el proceso de trabajar con y a través

de individuos y grupos, más otra serie de recursos, para alcanzar los
objetivos organizativos.

 Liderazgo se produce cada vez que se trata de influir en el

comportamiento de un individuo o grupo.

La dirección sirve para guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos
de la empresa.

1.2. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se

deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se provee, planea, organiza, integra y controla, es sólo para

realizar las tareas. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los
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cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de una

buena dirección.

Y es que en todas las etapas de la mecánica administrativa la central es la

dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo
administrativo.

1.3. ELEMENTOS DE LA DIRECCION.

 El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

 Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
 La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
 Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos

1.4. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN

 Planificar
 Organizar
 Motivar
 Mandar
 Ejecutar
 Coordinar
 Controlar

1.5. TEORÍAS

Son formas de cómo los jefes ven a sus empleados. Según Douglas Mcgregor
son:
 Teoría X
 Teoría Y
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 Teoría Z

 Teoría X

1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y

evitaran el trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada,
amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar
un mínimo de desempeño
3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y
estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la
vida del trabajo.

 Teoría Y

Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir

responsabilidades.

a. Las personas no rehúyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo
es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscarán responsabilidades,
serán muy creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial
auto dirección y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su
realización.

 Teoría Z
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Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más
una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de
gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que
de enfoques tradicionales basado en la organización.

En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se

hace a través de un consenso donde todo el equipo decide como se va a
trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y
de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura
empresarial.

1.6. LIDERAZGO COMO HABILIDAD DIRECTIVA

Las habilidades directivas hacen referencia a las capacidades, habilidades y
conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de
liderazgo y coordinación en el papel de gerente o líder de un grupo de trabajo u
organización; estas pueden ser estratégicas, tácticas, operativas, técnicas,
interpersonales, conceptuales, diagnósticas, de comunicación, toma de
decisiones y habilidades de administración del tiempo. Por otra parte, la
formación de portavoces dota de las herramientas necesarias para trasladar
mensajes con eficacia adaptando las necesidades y funcionamiento de los
medios televisivos, radiofónicos y escritos.

Cualquier organización, del tipo que sea, está constituida por personas que le
dan su dimensión real cuando ponen al servicio de sus objetivos las
capacidades que poseen. Estas capacidades se conocen de forma genérica
como habilidades, o también competencias, y se manifiestan en la forma de
llevar a cabo las actividades y tareas que conforman los diferentes puestos de
trabajo. Las habilidades de las personas y el aprovechamiento y desarrollo con
respecto a las organizaciones es lo que marca la diferencia entre unas y otras.

Son importantes en cualquier posición laboral, pero lo son especialmente

cuando se ocupan puestos de responsabilidad sobre el trabajo de otras
personas.
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Por tanto, el desarrollo de habilidades es hoy en día esencial para

desenvolverse con éxito tanto en la vida profesional como personal. Entre estas
habilidades son de especial importancia las relacionadas con las características
individuales, las relaciones interpersonales y las grupales. Todas ellas
engloban una gran cantidad de aspectos que la mayor parte del tiempo actúan
de forma conjunta, y que requieren de un aprendizaje y una práctica
continuados

Sergio Cardona Patau, coautor del modelo “8 hábitos directivos para el

liderazgo”, propone los siguientes hábitos como imprescindibles para
desarrollar habilidades directivas y ejercer un buen liderazgo:

 Gestión de la información: poseer información relevante sobre clientes

y proveedores y saber transmitirla a los empleados para la consecución
de objetivos.
 Visión estratégica: conocer la misión de cada individuo dentro del
departamento y de la organización. Saber hacia dónde va el
departamento y la empresa y poner al cliente en el centro de la misión.
 Preparación y prioridades: conocer la diferencia entre prioritario,
aquellas acciones que generan valor u oportunidades futuras, y lo
urgente, definido únicamente por el tiempo. Cardona destacaba que lo
esencial es planificar primero lo importante, es decir, aquello que genere
resultados.
 Organización y delegación: comunicación con todos los empleados,
independientemente del departamento o nivel en el que se encuentren.
Conversar directamente con colaboradores cercanos. Dotar de libertad y
autonomía a los empleados para ejercer su trabajo.
 Comunicación: ser amable, comprensivo y benevolente. Comunicarse
cara a cara y habitualmente con empleados, clientes y proveedores.
 Equipo: establecer unos objetivos comunes. Realizar reuniones
periódicas para evaluar el ambiente del departamento y su estado
emocional.
 Formación y aprendizaje: constante actualización y aprendizaje
continuo.
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 Innovación y cambio: permitir la aportación de ideas y tenerlas en

consideración. Fomentar la creatividad y retribuir o compensar la
innovación. Crear procesos para favorecer el cambio.

1.7. CUALIDADES DE LA DIRECCIÓN. (CUALIDADES

PERSONALES, PROFESIONALES Y DE LIDERAZGO).

La dirección de un equipo de personas hacia un objetivo común es una de las

tareas más apasionantes que un directivo puede acometer, pero no es una
tarea fácil ya que requiere de habilidad, experiencia y formación. Es muy
importante que los directivos sean capaces de renovarse constantemente y
tener capacidad de adaptarse a las circunstancias y saber evolucionar ante los
cambios del entorno, aprendiendo de sus aciertos y errores”.

Doce habilidades que los directivos deben poseer

1. Liderazgo. Aunar a un equipo en el logro de un objetivo con motivación y

compromiso es una habilidad innata de los mejores directivos. Para ello el líder
debe de ser capaz de descubrir y potenciar las capacidades de quienes forman
su equipo, siendo como un entrenador («coach») que acompaña, instruye y
entrena a sus integrantes.

2. Saber delegar. Un buen directivo debe tener capacidad para delegar

funciones entre los miembros de su equipo, haciéndolos responsables de la
correcta ejecución de las tareas, bien sea individualmente o a un conjunto de
trabajadores. Para ello deberá saber discernir que tareas pueden ser
delegadas o no.

3. Habilidad para la construcción de equipos. No hay que confundir un

grupo de trabajadores con un “equipo”, que ha de estar organizado, motivado y
disciplinado. Un equipo debe compartir logros y fracasos, siendo capaces de
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dejar de lado objetivos particulares en aras de la consecución de objetivos

colectivos.

4. Saber comunicar. Tanto de forma oral como escrita, la habilidad para la

comunicación deberá adaptarse a los diversos interlocutores, subordinados,
superiores, etc. Será importante elegir los mejores momentos, medios y
maneras de realizar la comunicación.

5. Capacidad de resolución de problemas. La habilidad principal es evitarlos,

anticipándose a la eclosión de las situaciones conflictivas o problemáticas.
Dado que eso no siempre ocurre el directivo deberá poner en juego todas sus
capacidades para resolver los problemas de la mejor forma posible y con las
menores consecuencias negativas.

6. Resiliencia. Es la capacidad para adaptarse positivamente a situaciones

adversas. Un buen directivo habrá de decidir cuándo y de qué manera trasladar
las situaciones difíciles a los miembros de su equipo, motivándolo para
solucionar conjuntamente los momentos complicados por los que a menudo
atraviesan las empresas.

7. Habilidades técnicas. De nada servirá las habilidades de gestión, si el

directivo no dispone de un bagaje de conocimientos técnicos que le permitan
supervisar y distribuir el trabajo entre los miembros de su equipo. Además,
debe ser un referente para su equipo aportando sus conocimientos cuando sea
preciso.

8. Empatía y habilidades sociales. La empatía es la capacidad de percibir,

compartir y comprender lo que otro ser puede sentir, siendo esta una habilidad
clave de cualquier directivo, que debe de tener la capacidad de ponerse en la
situación de sus colaboradores. Ese tipo de relación generará un buen clima
laboral, relaciones satisfactorias y se reforzarán los lazos entre los miembros
del equipo.
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9. Fluidez en la toma de decisiones. Gran parte del tiempo del directivo se

utiliza para tomar decisiones, por lo que optimizar ese proceso contribuirá en
gran manera a su éxito. Muy importante también será tomar cada decisión en el
momento oportuno; los retrasos pueden hacer que una decisión ya no sea
acertada.

10. Habilidades estratégicas. Un directivo ha de ser capaz de fijar prioridades

y diseñar planes de acción para el logro de los objetivos establecidos. En
suma, el directivo ha de ser un estratega.

11. Habilidad para gestionar los cambios. Como dijo Heráclito: «Todo fluye,
todo cambia, nada permanece constante». Los directivos han de poseer la
habilidad para liderar los cambios, siendo uno de los retos que tienen en la
actualidad la adaptación a la digitalización de las empresas.

12. Habilidad para reconocer y recompensar. Un equipo que ve reconocido

su esfuerzo y sea recompensado por su esfuerzo, aumentará su motivación así
líder.

1.8. ESTILOS DE MANDO.

El estilo de mando en la estructura jerárquica de la empresa es un elemento

clave para conseguir el pleno y satisfactorio rendimiento del personal
empleado.

Se pueden distinguir los siguientes estilos básicos de mando:

 Autoritario: Se le manda/ordena a cada trabajador lo que tiene que

hacer y cómo lo tiene qué hacer. Limita la iniciativa y la autonomía.
Funciona mejor en tareas establecidas y bien definidas y se obtienen
buenos resultados a corto plazo sobre la actividad ya planificada, pero a
medio y largo plazo puede desincentivar y desmotivar al trabajador.
Requiere un elevado control y supervisión de los trabajadores y de los
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trabajos. Suele crearse un elevado distanciamiento entre el mando y los

subordinados.

 Consultivo: Se consulta a los trabajadores sobre la mayoría de los

aspectos del trabajo, incluso sobre aquellos que directamente no les
afectan, siendo no obstante la decisión responsabilidad última del
mando. Se motiva en parte al trabajador al sentirse informado y
valorado, y al poder dar su opinión, la cual puede ser tenida en cuenta.
Los subordinados se sienten más cercanos al mando y a la empresa. Es
poco eficaz para tomar decisiones que requieran rapidez y/o
contundencia.

 Democrático: facilita la participación de los trabajadores en la toma de

decisiones. Su éxito depende en gran medida del grado de colaboración
de los trabajadores. Si existe buena actitud y una alta implicación es un
método excelente para abordar proyectos específicos pues incentiva al
trabajador que se siente participe e influyente en el trabajo. No obstante,
puede generar disputas cuándo haya opiniones o visiones diferentes. En
algunos aspectos el interés de los trabajadores puede no ir en la
dirección de los objetivos empresariales. Se diluyen en gran medida las
responsabilidades y, en ocasiones, puede generar desorganización. Es
muy poco eficaz para tomar decisiones que requieran rapidez y/o
contundencia.

 Pasivo: la dirección se limita básicamente a dar instrucciones y

consignas generales para el desarrollo de los trabajos y la supervisión
de los resultados finales. Se fomenta al máximo la autonomía y
flexibilidad del trabajador, lo que a medio y largo plazo genera mayor
satisfacción con un mayor rendimiento e implicación. Puede no obstante
no ser útil con determinados trabajadores de escasa iniciativa.
Solamente se controlan los resultados no los modos de conseguirlos que
dependen del trabajador. En general ha de decirse que no existe un
estilo de mando óptimo para todas las situaciones. El estilo de mando
puede variar en función de factores como el tipo de trabajador a dirigir, el
objetivo concreto que se quiere alcanzar, el tiempo disponible para
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tomar decisiones, etc. Cuando hay que tomar una decisión urgente
evidentemente hay que actuar de forma autoritaria, por ejemplo, en una
intervención de emergencias el mando que dirige un cuerpo de
bomberos ha de tomar decisiones rápidas y dar órdenes claras y
contundentes, ha de ser autoritario para que se ejecuten lo más
rápidamente posible. Está claro que en este tipo de situaciones no se
puede ser consultivo ni democrático. Hay decisiones que es
conveniente consultar con los trabajadores aun cuando finalmente la
decisión la tome el mando, por ejemplo los modelos de equipos de
protección individual. Las decisiones democráticas pueden ser útiles en
algunos trabajos en equipo. La actitud pasiva puede ser buena con
equipos de trabajadores con mucha iniciativa y creatividad, muchas
veces a algunos trabajadores se les puede coartar su iniciativa el hecho
de estar supervisados y controlados por otra persona.

1.9. CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE LA ACCIÓN

DIRECTIVA

La acción directiva se debate entre el mecanicismo que la ha caracterizado y la

exigencia de una administración alternativa. Se trata de desarrollar
competencias articuladas a los saberes, vistas como una
intención que constituye una “disposición para lograr cambios y desempeños
exitosos”.

1.9.1. Prudencia
La prudencia es una virtud esencial para ejercer de manera adecuada la
función directiva, sin ella se corre el riego de que las decisiones que se tomen
sean erróneas. Es en la acción directiva dónde está virtud cobra una
importancia trascendental, descubre por qué.

La definición de esta virtud que expone el Dr. David Issacs es: “En su trabajo
y en las relaciones con los demás, recoge una información que enjuicia
de acuerdo con criterios rectos y verdaderos, pondera las consecuencias
favorables y desfavorables para él y para los demás antes de tomar una
decisión y luego actúa de acuerdo a lo decidido” (Issacs, 1985)
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Con base en esta definición del Dr. David Issacs, la prudencia es una de las
virtudes más importantes para el personal que ejerce la autoridad en la
empresa. Ya que al trabajar con información verdadera, tomar decisiones y
actuar en consecuencia provoca que el personal viva con la confianza en sus
líderes y se comprometa con ellos

1.9.2. Justicia.

“La justicia es principio fundamental de la existencia y coexistencia de los

hombres, como asimismo de las comunidades humanas, de las sociedades y
los pueblos” La justicia responde al modo de actuar y de ser de aquella
persona que sabe mantener un equilibrio permanente entre la forma como
piensa y actúa respecto de sí mismo y los demás.

El gerente justo, se mueve en estos terrenos y con los criterios que la

comunidad le reconoce en términos de justicia. Gracias a ello, goza de
confianza entre los suyos, pues aprecia a cada uno de manera diferente de
acuerdo a su estado y les facilita los medios para que, cada uno, se desarrolle
y crezca dentro de la sociedad en función de sus propias y particularidades
posibilidades. Así, las fortalezas de unos apoyan en sus debilidades a otros; y
juntos, mancomunadamente, logran lo que de manera individual nunca
alcanzarían

1.7.3. Moderación

Se refiere a una forma de actuar, obrar, comportarse y expresarse con mesura

y sobriedad, sin caer en los excesos, sino siempre con sensatez y cordura.

La moderación “es un valor muy importante que implica no excederse en

las cosas, mantener siempre el equilibrio y vivir con bienestar”. En este
sentido, se relaciona con la sobriedad y la estabilidad de las costumbres.

La moderación nos permite vivir una vida personal, familiar, afectiva y laboral
estable, sin desmesura. Además, la moderación en el carácter, las palabras y
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las acciones es importante para que mantengamos relaciones armoniosas con

los demás.

La moderación es considerada una virtud que implica equilibrio y donde son

fundamentales las ideas de mesura y prudencia. De hecho, para Aristóteles la
moderación residía en el equilibrio en los placeres.

1.7.4. Fortaleza

La fortaleza, tiene que ver con el carácter. Atañe a la manera como el gerente
dispone su ánimo para enfrentar las dificultades del día a día y los retos que
impone su gestión, en la medida de los procesos que adelanta para poder
superarlas.El gerente debe ser fuerte, para no dejarse desviar de los caminos
trazados que imponen grandes esfuerzos, pero que deben estar animados por
lo logros que, una vez se obtienen, generan grandes satisfacciones.

Se requiere fortaleza para saber resistir los embates de las incomprensiones y

las posturas contradictorias que se presentan con algunas personas de los
grupos de interés que pretenden exigir derechos y resultados en provecho
particular, a costa de sacrificar el propósito general de la organización.
Individuos que, con intensiones mezquinas, no pocas veces, deciden apartarse
del grupo y sus comunes objetivos, con el fin de que prevalezcan sus propias
propuestas, afectando la cohesión del equipo, con una lealtad que entienden
para consigo mismos, pero no con relación a los demás.

Fortaleza que exige, en muchos casos, que primen las razones que orienta la
inteligencia, sobre los sentimientos que a todos nos inducen a tratar de resolver
los problemas solo con el dictamen del corazón.

BIBLIOGRAFIA
 Marketing Versión para Latinoamérica; Philip Kotler & Gary Amstrong,
Decino 1° Edición 2007, Pearson Prentice Hall.

 Técnicas de Mando y Dirección de Equipos, Concepto Básicos Y

Aplicaciones, Ideas Propias, Editorial Online
(www.editorialideaspropias.com).