ADMINISTRACION

MODULO 1
1) LA ADMINITRACION

Una necesidad de todas las profesiones

La administración, en nuestro mundo, se encuentra en todas las áreas y en todo

tipo de organización.

La administración surgió desde que las personas comenzaron a agruparse para

lograr lo que individualmente no podían. Esta es esencial para garantizar la
coordinación de los esfuerzos individuales. Su papel ha crecido cada vez más a
medida que los grupos organizados fueron evolucionando y el rol del
administrador ha requerido mayor importancia con el paso del tiempo.

Todo tipo de organización está hoy interpelada a revisar el conjunto de sus

procesos y contar con una eficiente administración.
Administrar es la única manera de lograr desarrollar nuestras organizaciones,
hacer que crezcan y sostener su supervivencia con el paso de las décadas.

La administración es, en sí misma, un área del conocimiento, que pertenece a las

ciencias sociales. Continúa en desarrollo y expansión, por eso es que
encontramos constantemente nuevas publicaciones, así como algunas modas
que se van imponiendo, cambiando, mutando, evolucionando, respecto a cuáles
son las mejoras prácticas

El Proceso Administrativo

“La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades
laborales de otras personas, de forma tal que sean realizadas de forma eficiente
y eficaz” (Robbins y Coulter, 2014, p. 7).

pág. 1
 ADMINISTRACION
La Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el
propósito de lograr los objetivos o metas propuestas de la organización de
manera eficiente y eficaz. (Thompson, 2018. https://bit.ly/347Gasu)

La administración permite implementar nuevas estrategias para lograr las

metas que las organizaciones se proponen, cualquiera sea su fin (económico,
social, etcétera). Por esto, se vuelve indispensable en cualquier tipo de
organización, pública, privada, del tercer sector y en cualquier tipo de servicio
que preste o producto que comercialice.
Las cuatro fases del proceso de Administrar son las siguientes:

Planeacion
Consiste en fijar el curso de cada accion con principios determinacion y
secuencias necesarias para su realizacion

Organizacion
Consiste en agrupar las actividades , asignar responsabilidades y coordinar
personas, trabajo y recursos

Direccion
Consiste en coordinar el esfuerzo comun de los subordinados para alcanzar las
metas de la organizacion

Control
Tiene como objeto cersiorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos

pág. 2
 ADMINISTRACION
Las metas de la Administración
 La administración está centrada en la productividad, eficacia y
eficiencia.
 La persona encargada de la administración lleva a cabo cinco funciones
administrativas fundamentales: planeación, organización, integración
de personal, dirección y control. Otros autores hablarán de cuatro
funciones, omitiendo la diferenciación de la integración de personal.
 Aplica a los administradores en todos sus niveles.
 El objetivo de todos los administradores es lograr un excedente.
 Dicho excedente dependerá del tipo de organización.
 En las organizaciones de negocios, el excedente constituye ganancias
económicas; en organizaciones no lucrativas (caridad), será la
satisfacción de las necesidades; en las universidades o colegios, el
excedente será la creación e incorporación de conocimientos, como
también cumplir una función social.
 Los administradores tienen la responsabilidad de tomar decisiones que
propicien que cada persona aporte sus mejores contribuciones para
alcanzar los objetivos grupales.
 De esta manera, la administración se aplica a cualquier tipo de
organización, sea pequeña, mediana o grande, con o sin fines de lucro.

Propósitos y Procesos de la Administración

PROPÓSITOS: Lograr los objetivos o metas propuestas de la organización
de manera eficiente y eficaz.

PROCESOS: Planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos

y las actividades de trabajo. Algunos añaden también a la integración de
personal.

pág. 3
 ADMINISTRACION
Características de la administración
1. UNIVERSALIDAD: Donde haya un organismo social
2. ESPECIFICIDAD: Tiene sus propias características inconfundibles como
disciplina.
3. UNIDAD TEMPORAL: Todos los procesos existen simultáneamente
4. FLEXIBILIDAD: Se adapta a las necesidades de cada sistema
5. UNIDAD JERARQUICA: Cadena escalar que va de arriba hacia abajo.
6. INTERDICIPLINAR: Se relaciona con otras ciencias vinculadas al trabajo.

Elementos que coinciden en todas las definiciones

de administración
PROCESO ADMINISTRATIVO: Siempre dentro del concepto de administración
existirán cuatro fases que son básicas, a saber, planificar, organizar, dirigir y
controlar.
UN FIN COMUN: La administración siempre está enfocada en la existencia de
objetivos detrás de un fin común que es el que persigue la organización
PERSONAS: Otro de los elementos que siempre encontraremos dentro de la
definición de administración es la existencia de personas, es decir, grupos
sociales, que serán quienes lleven adelante las fases del proceso y que persigna
los objetivos para alcanzar el fin común.
RECURSOS: Otro elemento que está presente dentro del concepto de
administración es la existencia de recursos, los cuales deberán ser utilizados de
manera adecuada.
EFICACIA: Administrar incluye tener la capacidad de ser eficaz, es decir la
capacidad de lograr los objetivos establecidos o previstos.

pág. 4
 ADMINISTRACION
EFICIENCIA: La administración siempre buscará ser eficiente y lograr los
objetivos, pero con el menor costo y la máxima calidad, es decir optimizando los
recursos.
PRODUCTIVIDAD: La administración implica lograr productividad, esto es,
obtener los máximos resultados con el mínimo de esfuerzos humanos.

Las organizaciones:
El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones. Para hacerlo,
tiene en cuenta las teorías y también las técnicas necesarias para dirigirlas,
transformarlas y adaptarlas a los constantes cambios que atraviesan, tanto
internos como externos.
Las organizaciones son estructuras formadas por personas que se vinculan para
realizar algunas actividades que les permiten lograr sus objetivos
Para cumplir esos objetivos, cada persona, en la organización, asumirá un rol, es
decir, un papel que tendrá que desempeñar
Hablamos de patrón sinergético cuando mencionamos el esquema de
relaciones entre las personas que desempeñan roles. Es decir que es el conjunto
de conductas observables entre los roles que se dan en una organización cuando
las personas que se vinculan lo hacen para alcanzar un fin en común.
Por lo tanto existe organización cuando encontramos un Patrón Sinergetico
que la explique, es decir , un conjunto de roles.

Las Empresas:
Dentro del estudio de las organizaciones, se encuentra el tipo particular de
organizaciones que conforman las empresas. Una empresa es una interrelación
de roles (puestos de trabajo, áreas o departamentos) que desempeñan
individuos (administradores o gerentes) que buscan obtener un superávit, el
cual, por lo general, es económico. También podemos decir que una empresa es
un conjunto de roles que desempeñan personas que se interrelacionan para
obtener un fin común.

pág. 5
 ADMINISTRACION
El Administrador:
Es la persona que hace que los individuos ejecuten los roles dentro de una
estructura determinada para poder obtener resultados.
En las organizaciones es posible identificar diferentes niveles jerárquicos que
responden al concepto de un orden preestablecido por quien estructura la
organización.
 En el nivel superior o institucional: por lo general, encontramos a los
propietarios, dueños, accionistas o socios, o bien a un tercero como
gerente general.
 En el nivel intermedio: por lo general, se encuentran los gerentes de
nivel medio o jefes de área.
 En el nivel operativo: aquí suelen agruparse los equipos o grupos de
trabajo específicos que llevan a cabo tareas operativas, como así también
los gerentes de primera línea.

Niveles Jerárquico en una Organización:

pág. 6
 ADMINISTRACION
Roles, habilidades y funciones de un administrador

 Roles Gerenciales:
“Acciones o comportamientos específicos que muestran los
administradores.”

La labor de un Administrador consiste en revisar los roles que desempeñan los

Administradores al llevar a cabo su trabajo.

Los administradores ocupan su tiempo en actividades numerosas y diversas, sin

patrones de atención fijos y pueden prestar atención a cada tema en períodos de
corta duración. Sufren constantes interrupciones con lo que disponen de poco
tiempo para el pensamiento reflexivo.
Existen roles que desempeñan los administradores. Estos son los roles
gerenciales, es decir, las acciones o comportamientos específicos que muestran
los administradores.
Estos Roles son 10 y están agrupados en torno a las relaciones interpersonales,
las transferencia de información y la toma de decisiones.

Roles Roles
Roles Decisorios
Interpersonales Informativos
• Involucrado con las • Tienen que ver con • Son los que se
personas y tambien la recopilacion, vinculan a la toma
con otros deberes recepecion,y de decisiones o bien
de caracter transmision de a la eleccion de
ceremonial y informacion . alternativas .
simbolico. • Los tres roles • Los cuatro roles
• Los tres roles informativos son decisorios son :
interpersonales son MONITOR , EMPRENDEDOR,
REPRESENTANTE, DIFUSOR Y SOLUCIONADOR DE
LIDER Y ENLACE. PORTAVOZ CONFLICTOS ,
ASIGNADOR DE
RECURSOS Y
NEGOCIADOR

pág. 7
 ADMINISTRACION
 Habilidades administrativas:
Se trata de las habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño.

Las habilidades de los gerentes:

Los administradores deben desarrollar ciertas habilidades en todos y cada uno
de los puestos dentro de una organización.

Habilidad Tecnica
• hacen referencia al conocimiento que se posee relacionado al trabajo
específico que se desempeña y a aquellas herramientas de las cuales se
dispone para realizar de manera efectiva las tareas que le corresponden.
Este tipo de habilidades son en general, un requerimiento que deben
cumplir los gerentes de los niveles operativos o primera líneaya que son
quienes tienen a su cargo al personal que opera directamente sobre la
elaboración de los productos o generación del servicio que constituye la
razón de ser de la empresa.

Habilidad Humana
• este tipo de habilidades son las que se relacionan a la capacidad de
poder trabajar con otros, esto implica habilidades relacionadas a poder
comunicarse con otros, general en ellos motivación, ganas de trabajar en
equipo, inspirarlos y brindarles la confianza necesaria para que trabajen
de manera autónoma.

Habilidad Conceptual
• las habilidades conceptuales hacen referencia a aquellas habilidades que
son utilizadas por los gerentes para evaluar a través del pensamiento,
situaciones de alta complejidad y tal vez no tan tangibles. Son
habilidades que les dan a los gerentes la posibilidad de ver a la empresa
como un sistema, que funciona como un todo, pero entendiendo que
existen en ella interrelaciones que a su vez son independientes entre sí.

pág. 8
 ADMINISTRACION
Vínculo entre las habilidades administrativas y los distintos niveles
gerenciales

 Funciones administrativas:
“Planear, organizar, dirigir y controlar”

Los administradores o gerentes desempeñan actividades o funciones

mientras coordinan el trabajo de las personas. Esas funciones son:
planear, organizar, dirigir y controlar.

pág. 9
 ADMINISTRACION

Las funciones de planificar, organizar y controlar están más presentes en

los niveles superiores de la estructura, mientras que la función de dirigir
está presente en todos los niveles, con mayor importancia en los mandos
medios y operativos.

Síntesis:
ROLES: Los roles son:
 Interpersonales :Representante , líder y enlace
 Informativos: Monitor , difusor y portavoz
 Decisorios: Emprendedor, solucionador de conflictos, asignador de
recursos y negociador
HABILIDADES: las habilidades son
 Técnicas: las relacionadas a los métodos, procesos y
procedimientos
 Humanas: las relacionadas al trabajo en equipo
 Diseño: relacionadas a la solución de problemas y toma de
decisiones
 Conceptuales: tienen que ver con visualizar en su totalidad la
empresa y aplicar un concepto

pág. 10
 ADMINISTRACION
FUNCIONES: las funciones son:
 Planificar
 Organizar
 Dirigir
 Controlar

Productividad, eficacia y eficiencia

Eficacia: es lograr un buen resultado, esto es, hacer las cosas bien. Podría
decirse también que es lograr que se haga lo que la empresa necesita.
Eficiencia: es posible definirla como la capacidad de lograr los resultados
optimizando los recursos disponibles.

Diferencia entre
eficacia y eficiencia

Estos dos conceptos, eficiencia y eficacia, están muy interrelacionados. El ideal

del desempeño del administrador debe centrarse en ser eficaz de la forma más
eficiente posible. Una persona eficaz consigue los resultados esperados de forma
satisfactoria, sin prestar atención a la cantidad de recursos que usa para ello,
pero, en cambio, la persona eficiente puede hacer la tarea con el menor número
posible de recursos. (Lorenzana, 2014. https://bit.ly/2sadalV)

De modo que se puede ser eficaz sin ser eficiente y esto se produce cuando se
logran resultados sin medir los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

pág. 11
 ADMINISTRACION
Las organizaciones necesitan que su personal, en cualquier nivel de la
organización en que se encuentre, logre primero ser eficaz (cumpla sus objetivos
correctamente), para luego lograr que sea eficiente.
Todo buen administrador debe buscar que la empresa sea eficiente, puesto que
esto aumentará, de modo directo, los beneficios, al optimizar el uso de sus
recursos.

Además todo administrador además de ocuparse de la eficacia y la eficiencia,

debe siempre tener en mente la productividad, es decir, aumentar la relación
entre resultado (producto o servicio) e insumos (tiempo, materiales, capital y
otros) dentro de un período, respetando los estándares de calidad.
La mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el
propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administración.

2) EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO
La administración moderna se nutre de conceptos empleados en las
matemáticas (incluso la estadística), en las ciencias humanas como la psicología,
la sociología, la educación y también en las ciencias físicas y otras como la
ingeniería, el derecho, las tecnologías y sistemas de información, la antropología,
entre otras. Aunque ha sido un proceso de miles de años, se trata de la
conformación de todo el cuerpo de conocimientos que hoy tenemos disponibles.
De manera que la administración es el resultado histórico e integrado de la
contribución acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas,
estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y
divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de actividades.

pág. 12
 ADMINISTRACION
Línea de tiempo de la evolución del pensamiento administrativo

 Egipto tenía una economía planeada y un sistema administrativo bastante

amplio. Las pirámides de Egipto son evidencias actuales de que se
intentaron proyectos de enorme alcance donde emplearon decenas de
miles de personas.
 Grecia y Roma en el mundo antiguo también hicieron sus aportes a la
ciencia de la administración.
 De la administración antigua se acuñan muchos conceptos que
conservamos actualmente. Veamos los más relevantes.
Los Egipcios: Descentralización de la organización y reconocimiento
de las ordenes escritas.
Los hebreos: Concepto de organización y principio escalar.
Los Babilonios: Control escrito y testimonial, establecimiento de un
salario mínimo y el planteo de que la responsabilidad no puede
transferirse. Control de la producción e incentivos salariales.
Sócrates, Grecia; Ciro, Persia; Platón, Grecia Reconocimiento de
las relaciones humanas, estudio de movimientos, manejo de
materiales. Principio de la especialización.

 En la administración de la Edad Media, hubo una descentralización del

gobierno, cuya modificación dio lugar a nuevas formas administrativas.
Esto facilitó las condiciones para un nuevo salto en la evolución del
pensamiento administrativo.
Surgen algunas nociones de contabilidad que conocemos. El método de la
partida doble, el uso del libro diario y el mayor, la contabilidad de costos,
los inventarios y el control.

pág. 13
 ADMINISTRACION
 En la Edad Moderna, muchos autores hacen aportes; entre ellos, uno de
los aportes más conocidos fue el que estableció el principio
de especialización de los trabajadores y el concepto de control. Con estos
estudios, se concluyó que la división del trabajo incrementa la habilidad y
destreza de cada trabajador e impacta, de modo directo, en la
productividad

 La Revolución Industrial (1760-1840) introduce otro cambio

fundamental en la sociedad, cuyo acontecimiento hace migrar la economía
basada en la agricultura y la artesanía a la dependencia de la industria. Las
fábricas reemplazan, entonces, al anterior entorno doméstico como lugar
de producción.

Teoría Clásica
Modelo clásico (1911 – 1947)
El foco de su principal preocupación radicaba en que las organizaciones fuesen
lo más eficientes posibles.
Aunque fueron muchas las investigaciones de esa época, se destacan dos teorías,
a saber:

1) LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero mecánico y economista
norteamericano (1856-1915).
Fue quien ideó la organización científica del trabajo; por lo tanto, es considerado
como el padre de la administración científica.
Propuso utilizar los métodos científicos para definir la mejor manera de realizar
un trabajo. Con sus esfuerzos teóricos, demostró que era posible estudiar el
trabajo y analizarlo utilizando los mismos procedimientos que emplean los
científicos en sus laboratorios.
Con ese método se estudió los tiempos y movimientos de los trabajadores en las
fábricas.

pág. 14
 ADMINISTRACION
Así, pudo conocer cuáles movimientos debían suprimirse, cuáles podrían
facilitarse con herramientas o maquinarias adecuadas y, de ese modo,
contribuyó a un aumento directo en la productividad
Asigno los puestos de trabajo según las habilidades de las personas y les dio a
estas, las herramientas y métodos necesarios para hacerlo, lo que resulto una
verdadera revolución.
Finalmente, advirtió que los empleados producirían menos si su salario estaba
asociado al tiempo. Así es que postuló que debían trabajar mancomunadamente,
diluyendo las tácticas dilatorias de la producción y generando un cambio mental
tanto en empleadores como en empleados.
Existen 4 pilares básicas sobre los que se basa la Teoría de Administración
Científica
 METODO: La creación del mejor método de trabajo
 EMPLEADOS: la selección y desarrollo científico de los trabajadores
 UNION DE METODO Y EL TRABAJADOR: la relación y unión del método
de trabajo y el trabajador desarrollado y entrenado
 FUNCIONES DEL GERENTE: Esta es la cooperación estrecha de los
gerentes que incluye la división del trabajo y responsabilidad del gerente
en planear dicho trabajo

2) TEORICA CLASICA DE LA ADMINISTRACION:

Henry Fayol, padre de la teoría clásica de la administración.Nació en
Constantinopla, Turquía, 1841-1925
A diferencia de Taylor, que analizó solo un segmento de la organización, el
aporte de los estudios de Fayol se refería a la administración clásica, donde el
foco estaba puesto en la empresa como un todo.
Fue el primero que aportó las consideraciones sobre las funciones
administrativas, basándose en el trabajo de todos los gerentes.
Logró identificar las funciones de planear, organizar, dirigir, controlar y
coordinar.

pág. 15
 ADMINISTRACION
Sostenía que la administración es una actividad común a todas las
organizaciones e incluso a la vida doméstica. Estableció 14 principios de la
administración como reglas fundamentales que podrían enseñarse y difundirse
en cualquier ámbito. Un aporte importante también fue que cuestionó el mito
existente de que las personas nacían con cierto don de habilidad gerencial; por
el contrario, su propósito era formar gerentes, capacitarlos, entrenarlos,
siguiendo estos principios:
1) División del trabajo si las personas se especializan en su trabajo, son
más eficientes y productivas
2) Autoridad: los gerentes deben poder influir en las personas para que
hagan su trabajo. A veces solo se encuentran gerentes con autoridad
formal, que es la asignada por la organización. Pero la situación ideal es
que también tengan autoridad personal; si no, es posible que no logren
los objetivos.
3) Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Esto se logra con
buenos liderazgos, acuerdos justos y con un sistema de sanciones
impuestas –con buen juicio– ante las infracciones.
4) Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una
sola persona. En otras palabras, si un empleado tiene más de dos jefes,
eso generará un conflicto entre las instrucciones que recibe y la
prioridad que les asigna.
5) Unidad de Dirección: las operaciones de la organización deben ser
dirigidas por un solo gerente con el mismo objetivo y un solo plan.
6) Subordinación del Interés individual al bien común: siempre en la
organización debe tener más peso el interés general que el individual.
7) Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8) Centralización: está vinculada al grado en que los empleados se
involucran en la toma de decisiones. Al reducir la participación de los
subordinados en la toma de decisiones, se centraliza, mientras que, al
aumentar su papel en ella, se descentraliza.
9) Jerarquía: se trata de la línea de autoridad de una organización, que va
desde el nivel administrativo más alto al rango más bajo.

pág. 16
 ADMINISTRACION
10) Orden: los materiales y las personas deben estar en un lugar
adecuado en el momento indicado. Es especialmente importante que
las personas tengan un lugar de trabajo adecuado.
11) Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
12) Estabilidad del Personal: la administración tiene la función de
prever los reemplazos y todo lo que tenga que ver con sostener
adecuadamente la cantidad de personal necesario con su debida
formación
13) Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y
realizar sus planes, incluso se debe tolerar un margen de error para que
puedan animarse a innovar y esforzarse sin temores.
14) Espíritu de Grupo: mientras exista el espíritu de grupo habrá
armonía en la organización.

Actualmente, las organizaciones continúan utilizando muchas de estas

contribuciones. Lo hacen cuando analizan las tareas básicas de un puesto de
trabajo, cuando hacen estudios de tiempo y movimiento para eliminar tareas
que no son necesarias, cuando generan incentivos basados en productividad, etc

Aparición de las ciencias de la Conducta.

Modelo Conductual (1700-1950)
George Elton Mayo, teoría de las relaciones humanas

La escuela conductista surgió en parte debido a que el enfoque clásico no

lograba tener suficiente eficiencia productiva ni armonía. Aunque los gerentes –
o administradores– hicieran todo lo que el modelo teórico les indicaba, para su
frustración, no siempre lograban que las personas respondieran con las
conductas esperadas.
De modo que algunos investigadores se concentraron en el estudio de las
personas en el ámbito del trabajo. Este nuevo campo de estudio que analiza el
comportamiento de las personas se denomina comportamiento organizacional
(CO).

pág. 17
 ADMINISTRACION
A inicios del siglo XX, ya era una verdad aceptada que las personas, con su
comportamiento, sus acciones, tenían incidencia directa o indirecta en los
resultados de la organización.
Es asi como en 1927 Elton Mayo –junto a su equipo– realizó numerosas
investigaciones que conforman las bases del CO.

A lo largo de su carrera, Mayo estudió el efecto de los descansos en la

productividad de los trabajadores de varias empresas, cuya investigación lo
llevó a introducir pausas regulares en el trabajo, y advirtió que esto mejoraba la
productividad.

Mayo generó una política más humanista para la administración, en la cual se

debían contemplar las motivaciones de los trabajadores, así como las reacciones
de grupo. Tomó, para ello, aportes de la psicología y de la sociología; en suma,
inauguró la era de las ciencias del comportamiento en el trabajo; jugó un rol
decisivo en el desarrollo de la administración.

Puso en evidencia al hombre social y la necesidad de que sea tenido en cuenta en

los lugares de trabajo. Estableció con claridad la incidencia de los sentimientos y
emociones de los trabajadores en la productividad.

Modelo Conductual (1940-1950)

Este modelo le aportó a la administración el uso de técnicas cuantitativas para
mejorar el proceso de toma de decisiones, lo cual ayudó a ahorrar, en ocasiones,
importantes cantidades de dinero a las empresas gracias a su mayor eficiencia.
La administración de la calidad total, fue implementada primeramente en
Japón.
Calidad total toma sus principios del modelo cuantitativo e involucra la
aplicación de estadísticas, modelos de optimización, modelos de información,
simuladores de negocios y otras técnicas más para ayudar a los administradores
a que utilicen mejor sus recursos.
Claves de la administración de la calidad:
 intenso enfoque en el cliente;
 interés en la mejora continua;

pág. 18
 ADMINISTRACION
 enfoque en los procesos;
 mejoramiento de la calidad de todo lo que se hace en la
organización;
 uso de medidas precisas;
 empoderamiento de los empleados.
Actualmente, el modelo cuantitativo ayuda a los administradores, especialmente
en la planificación y el control, brindándoles fuentes de información de mucha
utilidad para tomar decisiones

De los modelos clásicos al management

contemporáneo
Modelos contemporáneos (1960- Época Actual)
A lo largo de los años, todas las escuelas y teorías fueron dejando su huella para
conformar lo que hoy se conoce como la ciencia de la administración.
A partir de 1960, dos enfoques se han añadido para completar el mapa que
actualmente se tiene: el enfoque de sistemas y el enfoque de contingencias.
1) EL ENFOQUE EN SISTEMAS DE ADMINISTRACION

Cuando un administrador toma decisiones y quiere trabajar, no lo hace con

absoluta libertad. Está condicionado por el entorno de la organización, así
como también por su cultura interna. Esto es debido a que las organizaciones
son sistemas abiertos, y, por tanto, permeables a las situaciones internas y
externas que atraviesan.

Es por esto que cobra importancia conocer el enfoque de sistemas, puesto

que ha modificado los enfoques administrativos conocidos anteriormente.

El enfoque de sistemas nos indica que las organizaciones son sistemas

sociales inmersos en sistemas que, a su vez, se vinculan entre sí, afectándose
mutuamente; por tanto, toda decisión estará siempre condicionada.

pág. 19
 ADMINISTRACION
Lo central del modelo sistémico es que afirma que la organización toma
recursos (a los que llama insumos) del entorno y los procesa (transforma) en
una producción que luego distribuye en el entorno.
En un sistema, encontramos al menos cuatro elementos básicos para su
funcionamiento; de igual modo, en una empresa al ser mirada como sistema.

ENTRADA O INSUMOS: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su

misión.
PROCESAMIENTO: es la transformación de los insumos.
SALIDAS O PRODUCTOS: es el resultado del proceso.
RETROALIMENTACION: es la respuesta de los sistemas que han recibido
como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio
ambiente

Representación gráfica de una empresa vista como un sistema

2) MODELO DE CONTINGENCIAS O MODELO SITUACIONAL

Este modelo postula que las organizaciones son diferentes y que, al estar
atravesadas por situaciones distintas, requieren entonces un tratamiento
particular.

pág. 20
 ADMINISTRACION
Cierto es que no existen cosas tales como soluciones simplistas o universales, sino
que hay que prepararse para enfrentar cada situación.

Si bien existen incontables variables posibles de contingencias (o situaciones), al

menos podemos describir cuatro de ellas:

 Tamaño de la organización: todo el modo de administrar una

organización será diferente si tiene 80 000 empleados distribuidos en
30 países o solo 500 en una sola región.
 Tecnologías rutinarias: estas requieren estructuras, liderazgos,
controles, que no son necesarios cuando las tecnologías que se emplean
no son rutinarias.
 Incertidumbre del entorno: en el entorno actual de alta complejidad,
cambiante y globalizado, lo que en un contexto puede resultar
adecuado puede no serlo en otro diferente.
 Diferencias individuales: atender la diversidad de intereses,
orientaciones, autonomías, tolerancia a la frustración y la ambigüedad
resulta muy importante para que los administradores puedan escoger
las técnicas de conducción, liderazgo y motivación que emplearán para
sus equipos de trabajo.

3) EL ROL DEL GERENTE EN LA EMPRESA

El rol del gerente y los cambios en la gestión

Algunas transformaciones que crean incertidumbre actualmente en los
gerentes:

 la globalización;
 cambios políticos;.
 problemas éticos;
 clientes como evaluadores del negocio;
 las redes sociales;
 la inseguridad informática;

pág. 21
 ADMINISTRACION
 la obsolencia tecnológica;
 los nuevos competidores.

Todos estos cambios afectan la manera en que los gerentes enfrentan las
funciones administrativas de planificar, organizar, dirigir y controlar. Es
necesario que puedan integrar estas transformaciones a su agenda diaria,
para poder cumplir su función empoderados y con eficiencia.
Los cambios en los últimos cien años no tuvieron un precedente similar en
la historia de la humanidad.

Reseña evolución Redes Sociales

 1971- Primer e mail
 BBS (Bulletin Board Systems) y Usenet:
o Se intercambian BBS (Bulletin Board Systems) a través de líneas
telefónicas con otros usuarios.
o Las primeras copias de navegadores de internet se distribuyen a
través de la plataforma Usenet.
 1994-GeoCities Se funda GeoCities, una de las primeras redes sociales de
internet tal y como hoy las conocemos
 1995- TheGlobe.com da a sus usuarios la posibilidad de personalizar sus
propias experiencias online publicando su propio contenido e interactuando
con otras personas con intereses similares.
 1997-AOL Instant Messenger y Sixdegrees.com Se lanza AOL Instant
Messenger.
Se inaugura la web Sixdegrees.com, que permite la creación de perfiles
personales y el listado de amigos.
 2000-Estalla la "burbuja de Internet".
 2002-Friendster:Se lanza el portal Friendster, pionero en la conexión online
de “amigos reales”.
 2003-MySpace Se inaugura la web MySpace, concebida en un principio como
un “clon” de Friendster. Creada por una empresa de marketing online, su
primera versión fue codificada en apenas 10 días.
 2004-Facebook Se lanza Facebook, concebida originalmente como una
plataforma para conectar a estudiantes universitarios. Su pistoletazo de

pág. 22
 ADMINISTRACION
salida tuvo lugar en la Universidad de Harvard y más de la mitad de sus
19.500 estudiantes se suscribieron a ella durante su primer mes de
funcionamiento.
 2006-Twitter Se inaugura la red de microblogging Twitter.
 2008-Facebook adelanta a MySpace como red social líder en cuanto a
visitantes únicos mensuales.
 2011Facebook tiene 600 millones de usuarios Facebook tiene 600
millones de usuarios repartidos por todo el mundo, MySpace 260 millones,
Twitter 190 millones y Friendster apenas 90 millones.
Nuevas competencias para nuevos paradigmas de
gestión
Las organizaciones, sin discriminación de tipo de actividad o país, son guiadas
por gerentes. Estos deben transformar sus competencias para que todos puedan
sobrevivir. Si el gerente aprende y cambia, todos ganan. Se convierte en un
modelo por seguir, marca el rumbo a los equipos, brinda acompañamiento y es
facilitador para el cambio organizacional.
El rol del gerente se está enfrentando a nuevos desafíos y, con ellos, se debe
adscribir a la necesidad de realizar algunos aprendizajes significativos, muchas
de ellos podemos verlos en muchos modelos de administración.

Conciencia Ambiental: Significa crear, favorecer y

mantener condiciones ambientales saludables tanto para
los empleados actuales como para los futuros, así como
para todo el ecosistema que involucra a la empresa. Se
trata de asuntos concretos y cotidianos: el cuidado y la
preservación de los recursos hídricos, la contaminación del
aire, el consumo de energía, el cuidado de los recursos naturales locales y las
actividades donde se promuevan las 3 R (reciclar, reutilizar y reducir).
Las organizaciones, entonces, deben generar producciones limpias y deben ir
mucho más allá de hacer esfuerzos mínimos de cuidado del medio ambiente.

pág. 23
 ADMINISTRACION
Liderazgo Situacional. Cuando hablamos de liderazgo
situacional, nos referimos a que el gerente tenga la
competencia para desarrollar influencia y persuasión en
contextos específicos de acuerdo con las necesidades de los
equipos de trabajo. El reconocimiento hacia un líder por
parte de sus seguidores surge de la identificación que
tienen con él, de creer que siguiéndole alcanzarán los objetivos propuestos. El
desafío concreto que enfrentan los gerentes en estas épocas: brindar a cada
miembro de su equipo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades
contribuyen de forma significativa al logro de los resultados y que cualquiera de
ellos puede llegar a conducir en algún momento el equipo, si esto fuese
conveniente.

Empoderamiento de los equipos de trabajo:

El ser parte de un equipo genera satisfacción de la
contribución y de identidad, además de la importancia de
reconocer las habilidades y competencias de los miembros
del equipo, sobre todo de los que pueden contribuir al
logro de los propósitos de la organización.
Cuanta más claridad tenga un equipo sobre los resultados
que debe alcanzar, más poderoso resultará para lograrlos
Cuando hacemos mención a que un equipo está empoderado, nos referimos a
equipos donde cada miembro aporta su talento saben donde quieren llegar y lo
logran por su pasión interna.

Asertividad en la comunicación
Las organizaciones están atravesadas por una
incertidumbre alta. Los empleados sufren de un alto
estrés laboral y los conflictos aparecen con rapidez. El
gerente debe darle al equipo la posibilidad de hacer uso
de la palabra, siendo claros y francos, expresando lo que
realmente quieren decir, evitando la pasividad y el enojo. Cada gerente que
entrena a su equipo para que desarrolle la habilidad de comunicarse

pág. 24
 ADMINISTRACION
asertivamente está generando los espacios adecuados para escuchar a quienes
piensan diferente.

Proactividad Innovadora
Se trata de que el gerente desarrolle la competencia de
descubrir nuevos caminos, nuevos horizontes o
escenarios que aún no son realidad, pero que son
posibles y probables.
La proactividad innovadora implica tener iniciativa para
la gestión de proyectos e ideas y de generar lo mismo en sus equipos. Tanto el
gerente como el equipo deben trabajar en el desarrollo de esta competencia,
cuidando siempre que también haya personas ocupando el rol dedicado a
sostener en el tiempo lo implementado. Si solo se produjeran constantes cambios,
puesto que todos innovan, pero no se da luego tiempo a su maduración y
estabilidad, la organización se tornaría verdaderamente caótica. El equilibrio es
necesario.
Responsabilidad Social
La responsabilidad social de las organizaciones implica
que contribuyan al desarrollo sustentable en beneficio de
la sociedad. Las organizaciones cuentan con la posibilidad
–si así lo eligen– de vincularse de un modo diferencial a su
entorno e impactarlo positivamente.
Los miembros de una organización deben estar preparados para asumir el desafío
cotidiano de hacer las cosas de un modo diferente, en la medida en que la
evolución lo requiera. Será necesario que los gerentes desarrollen la capacidad de
reconocer el dinamismo de la gestión, identificar y cambiar las prácticas que sean
necesarias, establecer nuevas formas de aprendizaje para sus equipos, poder
evaluar rápidamente el curso y los resultados y tomar ágilmente las decisiones
necesarias.
Competencias Tecnológicas
Se trata de poder integrar en los procesos cotidianos de
la organización la capacidad de usar las nuevas
tecnologías.Las empresas exitosas ya cuentan con su
propia página web y utilizan redes sociales o tecnologías

pág. 25
 ADMINISTRACION
para dar repuestas a sus clientes, empleados y proveedores. La publicidad está
directamente relacionada a esta competencia, con lo cual el gerente debe tener
una alta afinidad con estos espacios virtuales lo que le permitirá vivir y pensar su
organización en estos ambientes.

Integridad y Reputación:
Las organizaciones, sus gerentes y también cada empleado
están expuestos a la necesidad de dar cuenta con sus
comportamientos y acciones de la transparencia de sus
actos.
Los valores de una organización deben ser taxativos e
innegociables para dar claras señales de lo que está permitido y lo que no; por
tanto, los gerentes deben ser coherentes con ellos, deben decir y actuar en la
misma línea, sin desvíos.

4) LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
¿Qué es la responsabilidad social empresarial?
Entre varias definiciones que tienen mucho en común podemos decir que la
Responsabilidad Social es una filosofía corporativa adoptada por la alta dirección
de la empresa para actuar en beneficio de sus propios trabajadores, sus familias y
el entorno social en las zonas de influencia de las empresas. En otras palabras, es
una perspectiva que no se limita a satisfacer al consumidor, sino que se preocupa
por el bienestar de la comunidad con la que se involucra.

La RSE debe tener su sustento en los valores

expresados por la empresa. Para ello, es
necesario que quede integrada a las políticas,
prácticas y programas, con el fin de que
quede institucionalizada. Si no se
institucionaliza adecuadamente, el riesgo
frecuente es que se implemente como una
práctica que no responde ni al mandato ni a

pág. 26
 ADMINISTRACION
la cultura organizacional; por lo tanto, ante la menor crisis –estructural,
económica, etc.– queda suspendida.

Aunque la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es inherente a la empresa,

se ha convertido en una nueva forma de gestión y de hacer negocios, en la cual la
empresa se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo económico, lo
social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los
que se relacionas y buscando la preservación del medio ambiente y la
sustentabilidad de las generaciones futuras.

Es una visión de negocios que integra el respeto por las personas, los valores
éticos, la comunidad y el medioambiente con la gestión misma de la empresa,
independientemente de los productos o servicios que ésta ofrece, del sector al que
pertenece, de su tamaño o nacionalidad.

Argumentos a favor y en contra de la RSE.

Argumentos a Favor Argumentos en Contra

Violacion al principio de
Expectativas Publicas maximizacion de
utilidades
Utilidades a largo Plazo dilucion del proposito

Obligacion Etica costos

Imagen Publica demasiado poder

mejoramiento del
falta de habilidades
entorno
relajacion de la
regulacion falta de responsabilidad
gubernamental
equilibrio de
Responsabilidad y poder
intereses de los
accionistas

pág. 27
 ADMINISTRACION
Un concepto que el gerente debe internalizar es el de administración verde y
sustentable. A nadie le gusta contaminar, pero es difícil no hacerlo (andar en
micro, prender el calefón, hasta hablar por teléfono)
Las empresas que se publicitan como organizaciones de administración verde y
sustentable, tienen que contar con productos o servicios que cumplan con los
criterios de selección, es decir que "sustituyan a uno de uso convencional
aportando un beneficio ambiental o social"
PRODUCTO SUSTENTABLE: es aquel que durante toda su cadena de producción
utiliza los recursos naturales, humanos y económicos de la manera más eficiente,
inteligente y responsable, asegurando que las generaciones futuras puedan
disfrutar de, al menos, lo mismo que nosotros tenemos ahora".

Ética en la Administración
El termino Etica hace referencia a los principios, valores y creencias que definen
el comportamiento correcto e incorrecto.
La ética empresarial es uno de los componentes de la RSE y se refiere a la verdad
y justicia vinculadas a aspectos como las expectativas de la sociedad, la publicidad,
sus políticas de fijación de precios, la responsabilidad social, el cuidado del
consumidor y los colaboradores, la competencia equitativa y también la
realización de negocios en el marco de la legalidad del país en el que se encuentre
la empresa en cuestión.
“El gerente debe considerar cuales son los principios, valores y creencias que
definen cuales son los comportamientos y las decisiones correctas y cuáles son las
incorrectas, dentro del entorno donde funciona la empresa”
Como no hay estándares éticos que puedan aplicar de igual modo a todas las
organizaciones del planeta, el gerente tiene un rol muy importante respecto a
conocer en profundidad que puede o no hacerse en el país de acuerdo con las
leyes. Incluso las diferencias culturales deben ser tenidas en cuenta e
identificadas a la hora de establecer los valores de la empresa.

pág. 28
 ADMINISTRACION
MODULO 2
1)LA TOMA DE DECISIONES
El administrador es el responsable de que las cosas se lleven a cabo. Para ello,
debe planificar y elegir cursos de acción, debe decidir. La toma de decisiones es
una de las actividades más importantes del gerente, quien involucra su accionar
con el de todos los miembros de la estructura.
El Proceso de Toma de Decisiones
El proceso de toma de decisiones surge del análisis de un problema o situación
que tiene más de una alternativa de solución. La toma de decisiones es la
selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye el núcleo
central de la planeación.
Para los administradores, la toma de decisiones es su actividad primordial, ya
que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo,
dónde lo hará y, en algunas ocasiones, hasta cómo se lo hará.
Los gerentes de cualquier organización están permanentemente tomando
decisiones, es decir eligiendo entre diferentes cursos de acción.
Tomar decisiones es un proceso, y como tal requiere de una serie de pasos para
poder lograrlo.
1) Identificación del problema: La necesidad de tomar una decisión surge
de la identificación de una brecha entre la situación la actual y la situación
efectivamente deseada.
2) Definición de objetivos o metas de la resolución del problema: Implica
evaluar y analizar cuál es el problema a resolver para de allí poder
determinar cuáles son los objetivos o metas que se quieren alcanzar.
3) Obtención de Información relevante en función al problema: En esta
etapa, con la información obtenida se puede reformular el problema o los
objetivos.
4) Búsqueda de Alternativas: La capacidad de desarrollar alternativas es
tan importante como la de ser apto para seleccionar correctamente una de
ellas. Es importante tratar de definir la mayor cantidad de opciones
posibles, para que luego se las pueda evaluar. En este punto, es

pág. 29
 ADMINISTRACION
fundamental considerar el factor limitante, que será aquello que puede
llegar a ser un obstáculo cumplimiento de un objetivo deseado. El
principio del factor limitante es el siguiente: “para seleccionar el mejor
curso de acción alternativo se deben identificar y trascender los factores
que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta
5) Análisis para la evaluación de las alternativas:
 Análisis marginal: técnica que compara los ingresos adicionales
producidos con los costos adicionales. Si se desea optimizar las
utilidades se deben igualar los ingresos adicionales. Es decir que
cuando se analizan las alternativas no se tiene en cuenta el total de
la opción, solo se realiza el análisis sobre lo adicional Por ejemplo, si
tenemos que incrementar la producción de 100 a 150 unidades, se
trabajará en este análisis sobre 50, que es lo adicional en la
producción, no sobre el total de 150.
 Análisis de costo-beneficio: esta evaluación persigue la mejor
parte de beneficios y costos, esto significa determinar el medio
menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la
obtención del mayor resultado, dados ciertos Por ejemplo, se
analizan –si seguimos con el caso anterior– los ingresos y costos de
las 100 unidades y de las 150, y se los compara.

6) Evaluación de alternativas: cuando se tienen todas las alternativas

posibles, el siguiente paso es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas
contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Es
probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un
objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos de evaluación,
ya que el recurso es un factor limitante para quien toma la decisión. Estos
agentes son los que pueden medirse en términos numéricos, como el
tiempo o los diversos costos fijos y de operación. La importancia de este
tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un proyecto puede
correr peligro si se ignoran los factores intangibles o cualitativos (son
aquellos difíciles de medir numéricamente) (Koontz et al., 2008).

pág. 30
 ADMINISTRACION
7) Selección de una alternativa Los administradores pueden emplear tres
enfoques básicos:
 Experiencia: tomar las decisiones en función de hechos pasados.
 Experimentación: tomar la decisión para adquirir experiencia.
 Investigación y análisis: tomar la dedición para investigar y
analizar las opciones que se tienen (Koontz et al., 2008).

El Proceso de Toma de Decisiones-

Otra mirada

pág. 31
 ADMINISTRACION
Tipos de Decisiones:

Tipos de decisiones
Por Nivel Jerárquico

Las decisiones son programadas o de rutina cuando se ha sistematizado un

problema o una situación problemática y se le ha dado una forma de resolución.
Las decisiones no programadas o de innovación ocurren cuando el
administrador debe utilizar las habilidades conceptuales para darle forma a una
situación problemática. Luego, con las habilidades de diseño les da la forma para
transformarlas en decisiones de rutina
DECISIONES PROGRAMADAS:
Este tipo de decisiones se presentan cuando existen problemas que son
estructurados, esto significa que son simples de resolver; la problemática está
dentro de lo conocido y hacen a la rutina de la organización. Se dispone de toda la
información que se requiere respecto al mismo.
Cuando las decisiones son programadas, los gerentes suelen tener al alcance de
su mano las siguientes herramientas, que representan tipos de decisiones
programadas:

pág. 32
 ADMINISTRACION
 Procedimiento: que son diferentes pasos que debe seguirse a la hora de
tomar una decisión referida a un problema estructurado.
 Reglas: son normas explicitas que establecen que es lo que es posible y lo
que no es posible realizar en determinadas situaciones.
 Políticas: son líneas de acción concretas para la toma de decisiones, y se
diferencian en gran medida de las reglas, ya que las políticas lo que hacen
es orientar el trabajo de quien tomará las decisiones pero no brinda
instrucciones concretas sobre lo que es posible o no realizar en cada caso.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
En las empresas existen situaciones que llevan a que los problemas que se
presentan, sean no estructuradas, lo que implicará decisiones por parte de los
gerentes, del tipo no programadas. Cuando hablamos de problemas no
estructurados nos referimos a aquellas situaciones que no son habituales y para
los cuales, la información que existe resulta incompleta y muchas veces ni siquiera
está definida.
Cuando las decisiones son no programadas, responden a situaciones específicas
que en general no se repiten, es decir que no son recurrentes.
En general, este tipo de decisiones son tomadas por los gerentes de niveles
jerárquicos más elevados, delegando en gerentes de nivel inferior las decisiones
programadas
Cuadro comparativo entre Decisiones programadas y no programadas

pág. 33
 ADMINISTRACION
Estilo de Toma de Decisiones.
Cuando un gerente toma decisiones se pone en evidencia su estilo de
pensamiento, el cual generalmente se ve influenciado por la fuente de
información utilizada, es decir, si se procesa la información de manera lineal
(racional, lógica y analítica) o no lineal (intuitiva, creativa y perspicaz).

 ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL: es característico de las personas

que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la información
correspondiente a través de la reflexión racional y lógica para guiar
sus acciones y decisiones.
 ESTILO DE PENSAMIENTO NO LINEAL es utilizado por quienes se
inclinan por utilizar las fuentes internas de la información
(emociones o intuición) y procesan está a partir de la percepción,
sensación y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones
(Robbins y Coulter, 2014, pp. 174).

2)LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Los gerentes en todos los niveles jerárquicos deben tomar decisiones y este
proceso involucra a todas las funciones administrativas básicas.

Racionalidad en la toma de decisiones

La gente que actúa racionalmente trata de alcanzar un objetivo o meta a través de
una acción, pero debe tener muy claro los diferentes cursos de acción alternativos
ante las limitaciones existentes (Koontz et al., 2008).
Tener la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración,
debido a varias cuestiones:
 Las decisiones que deben operar a futuro, siempre contienen un
grado de incertidumbre;
 Pensar en todas las alternativas posibles para el cumplimiento de una
meta es muy difícil, en particular cuando la toma de decisiones

pág. 34
 ADMINISTRACION
implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho
antes;
 A su vez, en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las
alternativas, aun contando con las técnicas y las computadoras más
recientes (Koontz, Weihrich, y Cannice, 2008).

Racionalidad limitada o acotada: un administrador gerente debe

conformarse con la racionalidad limitada o acotada ya que las limitaciones de
información tiempo y certeza disminuyen la racionalidad, aunque muchas veces
un administrador trate de ser absolutamente racional

La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre o

riesgo.
Tomar una decisión en condiciones de certeza implica que se conoce con certeza
lo que va a ocurrir (es poco probable que se dé este estado dentro de las
organizaciones). La condición más probable en la que toma decisiones el
administrador es en condición de incertidumbre, cuando no posee mucha
información confiable, o en condición de riesgo, cuando asume cierta
probabilidad de ocurrencia de un evento determinado

Toma de decisiones y la intuición

Cuando los gerentes toman decisiones basados en la intuición, se basan en la
experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados. Este tipo de decisiones se
puede completar con los modelos racionales o racionales limitados. Los estudios
han demostrado que los gerentes que toman decisiones involucrando sus
sentimientos y emociones suelen tener un mejor desempeño en sus actividades

Toma de decisiones y el papel de la administración basada en

evidencia
Los administradores toman decisiones basados en evidencias, esto implica el
uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la práctica
administrativa. Los elementos fundamentales a considerar son: la pericia y el
criterio de quien toma la decisión; la forma en que evaluó la evidencia externa;

pág. 35
 ADMINISTRACION
las opiniones, preferencia y valores de aquellos que se verán afectados por la
decisión; y los factores organizacionales internos

Toma de Decisiones Gerenciales

La Toma de Decisiones eficaz en el mundo actual

En la actualidad, el mundo de las empresas gira a partir de los procesos de toma
de decisiones, los cuales en general, tienen asociados muchos riesgos, contando,
la mayoría de las veces, con información que no es correctas o muchas veces
incompleta.
El mundo en el que vivimos, la globalización, la existencia de las redes sociales,
los mercados que cambian de un día para el otro, la facilidad que tiene la
competencia de ingresar a un mercado, y así mismo salirse, han tornado que la
toma de decisiones en la actualidad, sea algo compleja.

En la actualidad existe un innovador tipo de pensamiento que influye

directamente en la toma de decisiones eficaces.

pág. 36
 ADMINISTRACION
Pautas generales para la toma eficaz de decisiones
Comprender las diferencias culturales Sin importar en qué parte del mundo
se encuentre, todos los gerentes quieren desarrollar la habilidad para tomar
buenas decisiones, para lo cual, será necesario poder conocer cuáles son las
creencias o patrones de comportamiento que existen en cada cultura.
Crear estándares para la toma efectiva de decisiones. Tomar decisiones
asertivas implica basarse en información y tomar en cuenta todo tipo de
alternativas que sean realmente posibles y que no provoquen ningún tipo de
conflictos de intereses.
Darse cuenta cuándo es el momento de rendirse. Los gerentes no deben
tener miedo a dar marcha atrás cuando vienen observando que la decisión
tomada no está siendo efectiva o generando los resultados deseados. Aferrarse a
decisiones que no están funcionando, por el sólo hecho de sostenerlas, no
funciona en el entorno cambiante actual, en el que están inmersas las
organizaciones.
Utilizar un proceso de toma de decisiones efectivo
Para que un proceso de toma de decisiones sea eficiente, es fundamental que
cumpla con una serie de características que se mencionan a continuación:
 Deben estar enfocadas en aquello realmente relevante.
 Deben tener lógica y caracterizarse por su consistencia.
 Es necesario que se basen en información tanto objetiva como subjetiva,
combinando los pensamientos analíticos como los intuitivos.
 Deben solicitar exclusivamente información específica para resolver una
determinada situación.
 Deben motivar a conseguir datos que sean acordes a la situación y
opiniones que tengan sustento para darse.
 La simpleza, la confiabilidad, la flexibilidad y la facilidad de uso, son otras
de las características necesarias para que las decisiones sean efectivas.

pág. 37
 ADMINISTRACION
Dar lugar a una empresa que sea capaz de identificar aquellos cambios no
pensados en el contexto y adecuarse a ellos.
Las empresas que cumplen con esto son empresas que son altamente confiables
y presentan las siguientes características:
 No permiten que su propio éxito las engañe. Le prestan especial atención a
sus fracasos y están atentos a todos los errores, por más mínimos que
sean, actuando de manera expeditiva, ante todo lo que no vaya resultando
según sus expectativas.
 Se basan en las opiniones de expertos que trabajan en la primera línea, es
decir que tienen en cuenta la opinión de aquellas personas que están en la
base de la pirámide, los que trabajan en el día a día con los clientes,
proveedores, productos, etc.
 Dan lugar a que las soluciones surjan de las mismas situaciones que no se
esperaban.
 Miran de manera positiva la complejidad de cada situación, entendiendo
que los negocios son en sí mismos complejos y por lo tanto para poder
entender su funcionamiento, se necesita de la misma complejidad.
 Son capaces de anticiparse a los resultados que se pueden presentar pero
también se preocupan por reconocer sus límites ante situaciones que no
son posibles de ponderar o calcular.

El pensamiento de diseño y la toma de decisiones

El pensamiento de diseño ha sido descripto en términos de “abordar los
problemas administrativos como los diseñadores abordan los problemas
de diseño” (Robbins, y Coulter, 2015, p.178). No todos los gerentes se enfrentan
a cuestiones relacionadas al diseño de productos o procesos, pero si son capaces
de adquirir este tipo de pensamientos podrán tomar mejores decisiones.
Una vez identificado el problema o situación a resolver, los gerentes deben hacer
frente al mismo a través de un trabajo de colaboración e integración para poder
comprender de manera profunda la situación además de tomar en cuenta no
solo los aspectos racionales sino que también deben darle importancia a los
factores emocionales.

pág. 38
 ADMINISTRACION
Este tipo de pensamiento nos lleva a ser más flexibles y poder generar nuevas
ideas a partir de mirar cosas diferentes, no obstante no implica dejar de lado el
pensamiento racional, sino complementarlo.

3) EL PROCESO ADMINISTRATIVO-
PLANIFICACION
La planificación es el proceso que permite definir a dónde se desea llegar
(objetivo) y cómo se logrará (cursos de acción). Para poder seleccionar los
objetivos y los cursos de acción necesarios, se deben tomar decisiones. Además,
cuando el administrador planifica, debe definir los puntos y tipos de control que
se utilizarán para verificar que lo planeado se esté llevando a cabo en la realidad.

Parte del proceso administrativo pasa por diseñar :

La visión
La misión
Políticas: Ejemplo
 Política de Atención al Publico
 Política Financiera
 Política de Gestión
 Procedimientos
 Procedimientos generales
1. Procedimientos específicos
a. Instructivos de Soporte
i. Formularios
La planificación también se relaciona con la intención de fomentar el trabajo en
equipo y el trabajo interdisciplinario entre compañeros para aumentar la
motivación, la comunicación y el desarrollo de los empleados. Por otro lado, el
proceso está pensado para que se cumplan con tres etapas fundamentales:
 Fijación de objetivos: es una instancia en la cual cada empleado se
reúne con su jefe a acordar cuáles serán los objetivos sobre los que se
trabajará en el año.

pág. 39
 ADMINISTRACION
 Seguimiento: el proceso de desempeño contempla dos encuentros
formales (como mínimo) en donde jefe y colaborador deberán reunirse
para evaluar cómo van respecto al cumplimiento de objetivos y
redefinir cursos de acción si fuera necesario.
 Cierre de desempeño: es la instancia en la cual el jefe se reúne con su
colaborador a cargo, y le proporciona retroalimentación acerca del
desempeño obtenido durante el período.

 Reunión del Directorio al cierre del ejercicio para establecer nuevos

objetivos para el año próximo

Fundamentos de la planeación
La planificación es el proceso que permite definir a dónde se desea llegar
(objetivo) y cómo se logrará (cursos de acción). Para poder seleccionar los
objetivos y los cursos de acción necesarios, se deben tomar decisiones. Además,
cuando el administrador planifica, debe definir los puntos y tipos de control que
se utilizarán para verificar que lo planeado se esté llevando a cabo en la realidad.
Lo primero que debe realizar un administrador, en cualquier nivel jerárquico, es
el proceso de planificación.

Los objetivos y planes

Los objetivos, también llamados metas, son los diferentes resultados que se
buscan alcanzar en una organización. Son un elemento fundamental en el
proceso de planeación ya que es lo que determina el camino hacia dónde va la
organización; no es posible planificar sin antes tener los resultados que se
pretende alcanzar. Los planes representan la manera en que se encaminarán las
acciones necesarias para lograr esos resultados que se buscan.
La planificación se compone de dos factores muy importantes y que son la
definición de objetivos y la elaboración de planes de trabajo.

Por qué planificar?

El plan es el producto de la planeación y es el documento intermedio entre lo
planificado y lo ejecutado. Entre los diversos tipos de planes, figuran: propósitos,

pág. 40
 ADMINISTRACION
misión, objetivos o metas, políticas, reglas, estrategias, procedimientos,
programas y presupuestos.
La base de la planificación tiene algunos aspectos principales:
 Contribución a los resultados finales. La planificación de corto plazo está
directamente vinculada a la de largo plazo. Lo que se planifica y realiza en
el corto plazo debe contribuir a lo definido para el largo plazo.
 Permite diseñar un ambiente de trabajo adecuado.
 Logra solucionar problemas y afrontar los cambios de manera más
adecuada.
 Lo primero que debe realizar un administrador es la planificación, ya que
de allí se desprenden todas las demás funciones administrativas. Todos l
 os administradores, independientemente del nivel jerárquico que tengan,
deben planificar.
 La eficiencia de los planes se va a controlar en función de cómo aportan al
plan principal, considerando los costos y recursos necesarios para el logro
de los resultados por etapas (Koontz Weihrich, y Cannice, 2008).

Tipos de Objetivos:
Los objetivos pueden ser clasificados en dos grandes grupos, objetivos
estratégicos y objetivos financieros.
Los objetivos estratégicos son aquellos que se relacionan con todas las áreas
de desempeño que pueden existir en una organización a excepción de lo
financiero que se determina a partir de la definición de dicha tipología
A su vez, otra clasificación de objetivos que existe es la que los divide en
objetivos establecidos y objetivos reales.
Los objetivos establecidos son aquellas declaraciones que la organización
realiza de manera oficial respecto a aquellos resultados que buscará conseguir,
son los que las organizaciones publican en sus estatutos o en los informes
anuales de desempeño o son los que se anuncian públicamente, en general a
través de las áreas de relaciones institucionales.
No obstante, los objetivos establecidos muchas veces pasan a ser prácticamente
irrelevantes ya que generalmente distan de la realidad y de lo que efectivamente

pág. 41
 ADMINISTRACION
hacen los miembros de la organización; es por esto que para ello existen los
objetivos reales que son los que la empresa verdaderamente se esfuerza por
cumplir y que son los que se van fijando como prioridad a partir de las acciones
de la empresa.

Como deben ser los objetivos?

 Deben estar redactados en términos de resultados que se pretende
alcanzar y no de acciones concretas.
 Deben ser medibles, es decir que debe ser posible cuantificarlos.
 Los objetivos deben plantear desafíos siempre que sean alcanzables.
 Deben ser explícitos, es decir que deben reflejarse siempre por escrito.
 Las personas involucradas en cumplirlos, deben ser comunicados acerca
de los mismos.

Tipos de planes
Según Koontz (et.al., 2008), los tipos de planes se pueden definir en función de la
misión, la cual identifica la función o tarea básica de una empresa.
La misión de una empresa se identifica como la finalidad, la razón de ser de una
entidad o empresa y se define como el objetivo de más largo alcance, el que guía
o encuadra a los demás objetivos estratégicos, tácticos y operativos.
Existen una serie de interrogantes que ayudan a una organización a definir su
misión:
 ¿Cuáles son los productos o servicios que se ofrecen?
 ¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Y los clientes actuales?
 ¿Cuál es la tecnología utilizada o a utilizar?
 ¿Cómo se aplica el talento humano?
 ¿Qué imagen empresarial se desea proyectar?

Por otro lado, existen otros conceptos asociados que una organización debe
tener en cuenta a la hora de definir sus planes, y son los siguientes:

pág. 42
 ADMINISTRACION
 La visión representa las aspiraciones fundamentales de la empresa o del
responsable máximo de la organización, cuando la proyecta hacia el
futuro. Toda organización debe tener muy clara la misión. En algunos
casos, además, define la visión.
 Los objetivos o metas son los resultados esperados. Es a donde se
pretende llegar. Deben ser expresados en tres dimensiones: intención,
medida y plazo.
 Las estrategias son los cursos de acción para alcanzar los objetivos a
largo plazo o los principales que hacen a la empresa y la distribución de
los recursos para lograrlos.
 Las políticas son entendimientos generales que guían el accionar de una
empresa y dan un marco de referencia en el cual deben tomarse las
decisiones. Deben tener consistencia entre sí. Existirán tantas políticas
como sean necesarias definir para que cuando el superior no esté en su
puesto de trabajo, las actividades se sigan desarrollando de manera
similar a cuando está.
 Las normas o reglas explican de manera clara qué se puede realizar y qué
no, sin dar lugar a dobles interpretaciones. Por ejemplo: no fumar, que por
lo general, se representa gráficamente.
 Los procedimientos son planes que establecen el método para realizar
las actividades. Son guías de acción exactas de cómo realizar las diferentes
actividades, es decir, una secuencia de pasos que no se pueden saltear si se
pretende lograr el resultado. Son muy exhaustivos.
 Los programas o proyectos son un conjunto de tipos de planes, como por
ejemplo: objetivos, políticas, normas, procedimientos, recursos y pasos a
seguir para llevar a cabo una acción particular. Se ven reflejados en los
presupuestos.
 Los presupuestos son la expresión numérica de un determinado
programa, los resultados que se espera obtener con el mismo.

pág. 43
 ADMINISTRACION
Tipos de Planes

POR SU ALCANCE:
 los planes estratégicos son aquellos que involucran a toda la empresa y
determinan a nivel general los objetivos de ella.
 Los planes operativos son aquellos que se definen exclusivamente a
nivel operativo de la empresa; estos planes son menos abarcativos que los
estratégicos.
POR SU MARCO TEMPORAL:
 Cuando hablamos de planes a largo plazo, estamos hablando de aquellos
planes que se definen para su desarrollo en un término mínimo de tres
años.
 los planes de corto plazo, son aquellos para ejecutar en el término de un
año e incluso a veces menos.

POR SU ESPECIFICIDAD
 los planes específicos, son aquellos que no dejan margen parea la
interpretación, están definidos de manera clara y los objetivos se fijan sin
espacio para percepciones. En general en este tipo de planes, los objetivos
van acompañados por el diseño de procedimientos para minimizar los
errores.
 Los planes direccionales en cambio, son aquellos en los cuales se
requiere flexibilidad de los gerentes ante cambios que puedan surgir,
motivo por el cual son planes que se definen en contextos de
incertidumbre, con lineamientos generales que permiten márgenes

pág. 44
 ADMINISTRACION
amplios de flexibilidad. Los planes direccionales en general son más útiles
que los específicos.
POR SU FRECUENCIA DE USO:
 Los planes permanentes son aquellos desarrollados con el fin de servir
de guía y orientación para llevar adelante y controlar aquellas
actividades que se realizan de manera repetitiva. Este tipo de planes
están conformados por políticas, procesos, procedimientos que
estipulan las reglas de acción para llevarlo adelante.
 Los planes de un solo uso en cambio, son aquellos que se determinan
para situaciones puntuales que surgen por alguna necesidad particular

Tipos de planes por nivel jerárquico

Administración por objetivos (APO)

Proceso consistente en establecer objetivos derivados de la formulación de
acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados
(Robbins y Coutler, 2014).

pág. 45
 ADMINISTRACION
Este concepto permite medir el desempeño individual de cada administrador en
su puesto de trabajo en función del logro del resultado preestablecido. Esta línea
de pensamiento hace especial hincapié en los objetivos a corto plazo y en la
motivación (fuerza interna del individuo) que esta metodología provoca, ya que
involucra al subordinado en la definición de objetivos y planes. Se puede
considerar a la APO como una forma de dirigir y no como una adición a la labor
administrativa
Este tipo de programa se caracteriza por utilizar los objetivos como una
herramienta para motivarlos lo que hace que ellos se sientan parte de la empresa
y se motiven a cumplir los resultados que ellos mismo fijaron.
Para implementar un programa de administración por objetivos los gerentes
deben comenzar por definir los resultados. Para ello pueden seguir los siguientes
pasos
 Revisar la misión: La misión marca el horizonte hacia donde se dirige la
empresa
 Evaluar los recursos disponibles: de esta manera se evita cometer
errores en la definición de los resultados
 Determinar objetivos en forma individual o en conjunto con otra
personas y deben además tener 3 dimensiones Intencion, Medida y plazo
 Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos los que
deban saberlo.
 Revisar los resultados y ver si se han logrado los objetivos . Es vital para
control
VENTAJAS DE LA APO
 Permite una mejor administración la planificación orientada a
resultados es la única que tiene sentido.
 Clarificación de la organización Permite reconocer los roles y las
funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del resultado
esperado.
 Compromiso personal Los empleados se ven estimulados al
comprometerse en el logro del objetivo.

pág. 46
 ADMINISTRACION
 Desarrollo de controles eficaces Este tipo de administración permite ser
eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en casi todos los casos
verificables

 Deficiencias en la enseñanza del sistema Al ser tan sencilla la aplicación,

es posible que se transmita de manera escueta. Es por ello, que no siempre
se logran los resultados esperados.
 Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen las metas
Los administradores necesitan de un conjunto de normas que regulen la
fijación de los objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y
completas para que contengan todas las opciones
 Dificultad para definir las metas –Es difícil definir metas verificables.
 Mayor relevancia a las metas de corto plazo –Muchas veces se da más
importancia a las metas de corto plazo y se suele olvidar los objetivos de
largo plazo.
 Peligro de inflexibilidad En ocasiones los administradores dudan al
cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial si es que no se está
alcanzado lo esperado (a corto o a largo plazo).

Proceso de planeación
Para llevar adelante el proceso de planeación, es necesario considerar que existen
tres factores de contingencia que generarán influencia sobre la elección de qué
tipo de plan ejecutar en la organización; ellos son:
 Nivel organizacional: hace referencia a que según el nivel jerárquico que
tengan los miembros de la organización, deberán enfocarse en definir
planes de tipo operativos o de tipo estratégicos, según si son de nivel más
bajo o de nivel más alto, respectivamente.
 Incertidumbre del entorno: cuando los niveles de incertidumbre que
existen en el contexto en el que opera la organización son elevados, tal como
vimos, se requerirá de planes específicos pero que incluyan un buen margen
de flexibilidad.

pág. 47
 ADMINISTRACION
 Marco temporal: este factor de contingencia hace referencia a la duración
del compromiso asumido al momento de la confección del plan.

Etapas de planeación:

4) PLANIFICACION ESTRATEGICA
Las empresas deben realizar una planificación estratégica que les permita
conocer el curso que seguirán en un período específico de tiempo,
aproximadamente un año. Esto implica analizar la situación actual y la que se
espera a futuro. También, determinar los medio y recursos necesarios para
lograr la misión.

El planeamiento hoy
Los gerentes de hoy deben tomar decisiones de planificación en entornos
dinámicos aprovechando las inteligencias competitivas en el análisis.
En entornos inciertos, los gerentes deben definir planes específicos pero flexibles,
considerándolos como mapas de rutas donde los destinos pueden modificarse.
Por ello, el gerente debe estar listo para transformar el curso de acción cuando las
condiciones así lo exijan. La planificación es un proceso continuo.

pág. 48
 ADMINISTRACION
Los gerentes deben realizar análisis exhaustivos del entorno externo, examinando
detalladamente la información de forma tal de detectar tendencias emergentes.
Este análisis se transformará en la inteligencia de la competencia, tratando de
obtener información antes que los competidores, para anticiparse a sus acciones
antes que reaccionar a ellas (Robbins y Coulter, 2014).

El proceso de administración estratégica

La estrategia implica la definición de la misión, los objetivos a largo plazo, la
determinación del curso de acción y la asignación de los recursos necesarios para
alcanzar los resultados esperados (Koontz, Weihrich, y Cannice, 2008).
Es el conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar
ingresos económicos. La importancia de gestionar adecuadamente la
administración estratégica en las empresas radica en el desempeño que estas
tienen en el mercado y en el tiempo. Este desempeño se verá afectado por las
circunstancias del entorno.
El proceso de administración estratégica es factible definirlo como un conjunto
que abarca seis pasos relacionados a la planeación, la ejecución y el análisis y
evaluación de estrategias.

pág. 49
 ADMINISTRACION
 Identicación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización: es importante que los gerentes siempre partan del propósito

 Realización del análisis del ambiente interno: la empresa debe ser

auditada en su accionar. Para poder reconocer los puntos fuertes y los
débiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnología,
etcétera, deberán evaluarse los aspectos internos de la empresa y, en
función de ello, formular la estrategia que incluye los recursos humanos y
financieros, la imagen de la empresa, su estructura, el clima organizacional,
el sistema de planificación y control y los vínculos con los clientes. Esta
información se denomina Fortalezas y debilidades.

 Realización del análisis externo: se debe realizar un análisis detallado

del entorno y de las tendencias para detectar oportunidades y amenazas. Se
debe reconocer el ambiente externo presente y futuro. Además, se debe
evaluar la situación competitiva de la empresa y los factores
macroambientales (económicos, políticos, culturales, sociales,
demográficos y geográficos).También, considerar a los proveedores, los
intermediarios, los públicos y los mercados a los que la empresa se dirige.

 Formulación de estrategias: estas surgen, como dijimos en el apartado

anterior, de la realización de otros escenarios (optimistas y pesimistas),
para que así la organización pueda optar por diferentes tácticas. Estas
estrategias son: corporativas, competitivas y funcionales.

 Implementación de la estrategia: una vez desarrollada, hay que

implementarla, es decir, llevar a cabo lo planificado.

 Evaluación de resultados: el último paso del proceso es verificar si lo

planificado fue logrado. Es decir, controlar y ver qué correcciones son
necesarias si no se logró lo esperado (Robbins y Coulter, 2014).

pág. 50
 ADMINISTRACION
La matriz FODA
El análisis de la matriz FODA es de utilidad para establecer la formulación de las
estrategias. Lo ideal es plantearse, luego de armar el análisis de la posición actual
de la empresa, los posibles escenarios (optimistas, que todo mejore, o pesimista,
que todo sea peor). Las potenciales estrategias son:
 LA ESTRATEGIA FO U OFENSIVA
Es la situación más esperada. Es aquella en la que una empresa puede hacer
uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. La empresa adopta
estrategias de crecimiento y expansión.
 LA ESTRATEGIA DA O DE SUPERVIVENCIA
A esta posición se la llama mini-mini ya que lo que pretende es minimizar
debilidades y minimizar amenazas. Aquí lo que se debe hacer es reducir al
máximo tanto las debilidades como las amenazas. En estas situaciones, es
aconsejable dejar las cosas como están hasta que se asienten los cambios
que se producen. Además, puede implicar modificaciones para la empresa,
la formación de una sociedad en participación (con el personal), el
atrincheramiento o incluso la liquidación por cierre. .

 LA ESTRATEGIA DO O DE REORIENTACIÓN En este cuadrante, se deben

aprovechar al máximo las oportunidades, tratando de minimizar las
debilidades. En estos casos, es necesario un cambio de políticas, productos
o servicios en la medida que los actuales no estén generando los
rendimientos esperados. En esta posición, lo óptimo es que se realicen las
modificaciones necesarias en las debilidades. Por ejemplo, incorporar
tecnología, capacitar al personal, rediseñar procesos, etcétera, para así
aprovechar la situación externa favorable (la oportunidad)

 LA ESTRATEGIA FA O DEFENSIVA
La empresa posee las fortalezas para enfrentar amenazas en su entorno.
Cuando el producto o servicio pierde el liderazgo en el mercado, se debe
destacar aquello que lo diferencia (ventaja competitiva con respecto a la
competencia). Así, por ejemplo, una empresa puede utilizar sus aspectos
positivos (tecnología, procesos, personal capacitado) para hacer frente a las
situaciones desfavorables del entorno. O bien, si baja la cuota del mercado,
debe buscar los clientes que resulten más rentables y protegerlos.

pág. 51
 ADMINISTRACION
Figura FODA

Tipos de Estrategias y Desafíos

Cuando se habla de una corporación, es una estructura que tiene varias
unidades de negocios que funcionan dentro de la organización. La unidad
de negocios es una definición simple de un negocio que tiene su propio
gerente con su planificación estratégica, esto es, cada uno realiza análisis
vinculados con el entorno particular de su unidad de negocios.
Las empresas en general utilizan tres tipologías de estrategias que son
conocidas como estrategias corporativas, competitivas o de negocios y
funcionales.
 Las estrategias corporativas son aquellas definidas en los
niveles más altos de la organización,
 Las competitivas son las que definen los mandos intermedios
de la organización y
 Las funcionales son las que se definen a nivel operativo.

pág. 52
 ADMINISTRACION
1) ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
La estrategia corporativa define las líneas de negocios en la que opera la
empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. La base de la estrategia a
este nivel está dada por la misión, los objetivos corporativos y el rol que
juega cada unidad de negocio en la empresa.
Las decisiones de los gerentes en los niveles corporativos involucran: qué
hacer con las líneas de negocios, impulsar el crecimiento y mantenerlas
estables o modificarlas.

Tipos de estrategias corporativas

Los tipos de estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y
renovación.

pág. 53
 ADMINISTRACION

Manejo de la Estregia Corporativa

Las estrategias corporativas se pueden manejar como un portafolio de negocios,
utilizando como herramienta la que fue desarrollada por el Boston Consulting
Group (BCG).

pág. 54
 ADMINISTRACION
Matriz de portfolio de negocios (BCG)

INTERROGACION: Debil
participacion en el mercado
y alta tasa de crecimiento.
ESTRELLAS: Alta
participacion y alta tasa de
crecimiento.
VACA: Alta participacion y
bajo crecimiento.
PERROS : Baja
participacion y bajo
crecimiento.

2) ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O DE NEGOCIO

Son las que definen como hará la empresa para competir a partir de las o las
líneas de negocios que posee.

Ventajas Competitivas
Una ventaja competitiva es una ventaja que posee una empresa ante otras
empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor
desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición competitiva en
dicho sector o mercado.
Para que una ventaja sea competitiva debe cumplir con los siguientes
requisitos.
 Permitir un mejor desempeño: Debe permitirle a la empresa tener
un mejor desempeño que el de la competencia; por ejemplo, mayores
ventas, un mayor margen de ganancia, un mayor número de clientes
fidelizados, etc.

pág. 55
 ADMINISTRACION
 Permitir un aumento en la rentabilidad: Debe permitirle a la
empresa tener un aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue
a ubicarse por encima de la rentabilidad promedio del sector o
mercado.
 Ser sostenible en el tiempo: Debe ser capaz de mantenerse en el
mediano o largo plazo; por ejemplo, una tecnología capaz de
adaptarse a los cambios del mercado y no una que quede rápidamente
obsoleta.
 Ser difícil de alcanzar o igualar: Debe ser difícil de alcanzar o
igualar por la competencia; por ejemplo, un producto difícil de imitar
por la competencia debido a sus componentes únicos.

Tipos de Estrategias competitivas

Análisis de la industria
Este análisis sugiere la base para la formulación de estrategias genéricas”. Son
genéricas porque pueden adaptarse a diferentes tipos de organizaciones.
 Competencias entre empresas: Competencia directa, donde las
empresas compiten en marca por marca.
 Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas: competencia
potencial. Representa la probabilidad de que ingresen a competir
empresas de forma directa o sustituta
 Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos Empresas que
ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad, pero con otra forma
de producto.
 Poder de negociación de los proveedores Representa a las empresas
que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de
transformación. Estas empresas, mientras más exclusivas, constituyen una
mayor amenaza
 Poder de negociación de los compradores, clientes o mercado Esto es
lo más importante para los empresarios, ya que el mercado es quien dice
qué es lo que compra, a quién y cómo.

pág. 56
 ADMINISTRACION

Administración Estratégica en la Actualidad

Los desafíos a los que se enfrentan los gerentes en la actualidad están dados por
ambientes complejos, de modo tal que cada decisión que se tome afectará, de una
forma u otra, el logro de los resultados. Los temas vinculados con este desafío son:

pág. 57
 ADMINISTRACION
Necesidad de un liderazgo estratégico: el gerente debe actuar como aquel que
toma decisiones claves, debe ser un líder visionario, un actor político, un
supervisor o un intérprete de los cambios y diseñador de estrategias. El líder
estratégico es el que posee la capacidad de anticiparse, de visualizar y mantener
la flexibilidad pensando estratégicamente y trabajando en equipo, para
implementar los cambios que logran un futuro viable y valioso para la empresa.

Necesidad de flexibilidad estratégica: los gerentes deben reconocer los

cambios externos relevantes, movilizando sin demora los recursos necesarios
para hacerles frente y darse cuenta cuando una decisión estratégica no está
funcionando.

En el entorno actual, las estrategias organizacionales que utilizan los gerentes

son:
 ESTRATEGIAS DE COMERCIO ELECTRONICO algunos gerentes están
utilizando este sistema de comercio (e-business) como una ventaja
competitiva.
 ESTRATEGIAS DE SERVICIO AL CLIENTE: exige el compromiso de todas
las áreas que conforman la organización para brindarle al cliente todo lo
que necesita y desea. Es de vital relevancia la comunicación con el
consumidor para interpretar sus requerimientos. Se debe gestionar una
cultura organizacional basada en la capacitación del personal.
 ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN: esta decisión involucra gestionar la
innovación y aplicarla en todos los aspectos de la empresa, en desarrollo de
productos y aplicaciones tecnológicas, utilizando todas las herramientas
creativas necesarias para ser pioneros en los procesos de innovación.-

pág. 58