ERROR FATAL 5
Dirigir a todas las personas de la
misma manera
ERROR FATAL 5 – Dirigir a todas las personas de la misma manera 1
El gerente que trata de dirigir a todos los miembros de su equipo de la misma manera,
utilizando una sola técnica, puede ir preparándose para frustraciones. Nunca tendrá éxito (y
probablemente se preguntará por qué). El gerente que acierta capta las diferencias
esenciales de la personalidad de cada uno de sus inmediatos colaboradores, y habiéndose
enterado de sus lados fuertes y de sus lados débiles, los maneja como individuos.
Técnicas administrativas deficientes
Ante todo, examinemos el problema. He aquí algunas de las trampas en que pueden caer los
gerentes a causa de sus propias debilidades, o por falta de conocimientos:
El disfraz de la administración
Esta falla se produce por la imagen que el gerente se ha formado de su cargo. Por lo
general, se la han enseñado otros administradores, quienes le han dicho que tiene que
desempeñar cierto tipo de papel "adecuado". Estos individuos se levantan por la mañana y
se revisten de su nuevo papel como si se hubieran puesto un disfraz. En algunos círculos,
éste se caracteriza por la sonrisa fría del contador; en otros, por un saludo perenne de "hola,
amigo, qué gusto verlo", tipo vendedor. En casi todos los sitios, se producen distintos
comportamientos, de acuerdo con el rango de cada cual.
Esta actitud y la insistencia en señalar el rango que la acompaña, le hacen más daño que
bien a una compañía. En todo caso, algunas veces es contraproducente, y les indica a los
empleados que el gerente no está a la altura de su cargo, y tiene que ponerse todos los
arreos que pueda conseguir para producir la impresión de que es capaz de desempeñar su
papel.
Administración por grupo
Muchos gerentes tratan de entenderse con todo el grupo de colaboradores a la vez, tratando
de evitar el amenazante contacto personal. Estos métodos deficientes toman muchas
formas:
ADMINISTRACIÓN MEDIANTE REUNIÓN DEL PERSONAL. Los gerentes del disfraz
caen en esta trampa por veintenas. Creen honestamente que la reunión semanal o mensual
con su equipo les facilita su mayor oportunidad administrativa. Durante este tiempo, quizá
puedan entrenar, intercambiar información, resolver algunos problemas, y hasta inspirar a
su equipo; pero no administran eficientemente.
ATAQUE CONJUNTO A INOCENTES Y CULPABLES. Los gerentes que quieren evitar
el enfrentamiento despachando memorandums candentes o quejándose de todo el mundo,
parapetándose en su posición privilegiada en la reunión, atacan simultáneamente a los
inocentes y a los culpables. No importa que sus palabras sean seguidas por "Y ustedes, los
culpables, saben de qué estoy hablando". Lo más probable es que los culpables no estén
escuchando, mientras que los demás salen de la reunión deprimidos y desmoralizados.
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,
NOMBRAR A ESA PERSONA. Igualmente dañino, y tal vez peor, es nombrar en público
una persona que se esté descarrilando. Lo único que se logra es ampliar el vacío de
comunicación entre usted y ese empleado y perder al mismo tiempo el respeto del resto del
personal.
Mary Kay Ash describe los resultados de tal tipo de administración por grupo de esta
manera:
Es imperdonable que un gerente castigue a alguien en presencia de otros. Sin
embargo, he visto gerentes que mientras se están dirigiendo a un grupo señalan a
una persona para criticarla. No me puedo imaginar nada que sea más
desmoralizador.
No es solo contraproducente criticar a una persona delante de otros; es además
absolutamente cruel. Un gerente de planta, por ejemplo, nunca debe censurar a un
supervisor delante de los trabajadores de la línea de ensamblaje. Imagínense las
repercusiones si un gerente que está realizando el control de calidad le grita a un
supervisor: "Mira lo que estás dejando que tu gente haga, José. Tú sabes que la
empresa no puede aceptar este tipo de calidad inferior. Estás dirigiendo aquí una
operación de tercera categoría. Sigue así y tus días están contados".
Esa actuación no solo causa un amargo resentimiento sino que todos los presentes se
sienten avergonzadose inseguros. Se crea una atmósfera de "¿Seré yo el próximo?"
Todos se sienten amenazados, y la productividad sufre. En este caso los trabajadores
posiblemente hayan comenzado a dudar de las habilidades del supervisor, y así se
va mermando la eficiencia de él como jefe. Además, la autoestimación del
supervisor quedaría fuertemente menoscabada, haciéndolo sentirse inseguro y
vacilante. Aunque la deficiente calidad del trabajo haya podido .ser un verdadero
problema, la torpeza con que el gerente manejó el asunto quizá lo único que haya
logrado es agravar la situación. En lugar de atacar al supervisor en público, el
gerente debiera haber discutido el asunto en privado. Creo que esto hubiera
aumentado la probabilidad de resolver un problema real de producción, y habría
evitado que decayera la moral tanto del supervisor como de los trabajadores. Todas
las partes, incluyendo la compañía, se habrían beneficiado.
La administración es una proposición uno a uno. Si usted le dice algo a una audiencia de un
sola persona, todos saben sin dudar a quién se está dirigiendo. Además, ese enfrentamiento
le proporciona a usted la oportunidad de conocer la raíz del problema.
Por qué los gerentes tratan de administrar por medio de grupos
Si esta técnica resulta tan ineficaz, ¿por qué la ensaya tanta gente? "Algunos gerentes
perezosos sencillamente no tienen voluntad para dedicarse durante el tiempo que sea
necesario a: realizar bien sus labores, y tratan de hacer el trabajo de una semana en una sola
reunión. Sin embargo, no logran embaucar a los miembros de su personal, ni un minuto.
Otros nunca han logrado dominar el arte básico de fijar la mirada en los ojos a otra persona
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y decirle sencillamente lo que están pensando. Para ellos, la pared de atrás del salón de
reuniones es el foco de sus esfuerzos administrativos. Incluso otros consideran la reunión
del personal como una expresión de poder, como en el siguiente ejemplo:
Asistía yo a una reunión mensual de ventas, en la cual el gerente general tenía encerradas a
sesenta y seis personas mientras él analizaba minuciosamente la cuenta telefónica de larga
distancia.
Llevábamos ya una hora- y quince minutos en la reunión y todavía estaba enfrente del
grupo diciendo: "Luego tenemos esta llamada a Fayetteville el día veinticuatro. Alguien la
hizo. ¿Quién?"
Un hombre contestó: "Yo la hice".
Mintió.
No hizo la llamada, pero ¡hubiera dicho cualquier cosa para poder salir de ese cuarto! Yo
mismo estuve a punto de decir que yo la había hecho.
La compañía tenía solo una alternativa razonable cuando llegó la cuenta: Pagarla y callarse;
posteriormente, podría establecer algún sistema de control.
Pero pregúntese usted mismo esto: ¿Por qué razón una persona encargada de una oficina,
donde el costo de mantener abierta la puerta principal para efectuar negocios es de varios
miles de dólares por hora, paraliza la operación total por una llamada de U$S 1.67?
Ciertamente, no estaba economizando dinero. ¿Estaba fijando normas de operación? No lo
creo. En mi concepto, se sentía bien pasando un rato de gran satisfacción personal haciendo
el papel de tirano a expensas de la compañía. Al hombre le tenían el respeto que él deseaba
y estaba aprovechando esta oportunidad mensual para atacar a todo el mundo. Su ego
estaba lastimado -tal vez se lastimó en su infancia. ¿ Quién sabe? -pero insistía en utilizar
una reunión de grupo para demostrar su poder. De manera que todo lo que sacó fue que le
tuvieran menos respeto aun.
Un día estuve observando a un hombre que tenía amplia experiencia en entrenamiento
militar; estaba dirigiendo una sesión de entrenamiento para vendedores. Aunque nunca
había trabajado como vendedor, virtualmente era competente para dirigir esta reunión
técnica sobre conocimiento dé los productos. Aproximadamente unos treinta minutos
después de iniciada la reunión, se abrió la puerta posterior del salón y vi una gran cabellera
de pelo plateado. Entró un hombre alto y buen mozo, que se hallaba en la mitad de sus
sesenta años. Cuando se dio cuenta de que estaba retardado, se encogió, se achicó lo más
posible, y se dirigió de puntillas a un asiento. Se disponía a sentarse, cuando el hombre que
dirigía la reunión 15"detuvo con esta pregunta:
-¿Cómo se llama usted, señor?
-Peters, señor. Siento mucho haber llegado tarde.
-Sr. Peters: ¿A qué hora se convocó esta reunión?
-A las nueve, señor.
-Sr. Peters: ¿Ha pertenecido usted a las fuerzas armadas?
-En efecto, señor, .
-Sr. Peters: Entre los militares, si usted hubiera llegado a las nueve y media a una reunión
convocada a las nueve, ¿qué habría sucedido?
Con eso, Peters se levantó cuan alto era, sonrió y dijo:
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Al verme entrar, todo el mundo se habría puesto de pie, me habría saludado y habría
exclamado: "Buenos días, señor".
Peters era un general retirado! La lección principal de ese día la recibió el hombre que
estaba dirigiendo la reunión: Antes de que le pase lo mismo a usted, vale la pena que se
entere primero de la identidad de la persona que usted va a atacar. Es posible también que
esa persona haya aprendido algo sobre la necesidad de confiar en la responsabilidad de sus
empleados y de respetarla.
Si alguien llega tarde a una reunión, suponga usted que esa persona tiene una razón para
hacerlo. Si alguien se sale temprano, suponga que la razón es perfectamente aceptable. No
obstante, si una persona habitualmente llega tarde o sale antes de que usted haya clausurado
las reuniones, llámela y háblele individualmente cara a cara, y evite atacarla delante del
grupo.
Estudiemos la historia anterior. Cuando el gerente encargado atacó a Peters, no estaba
tratando de ayudarlo o de ayudar al grupo. Atacó a Peters por una razón: Esa llegada tarde
había sido una afrenta a su ego. Atacamos a una persona porque no estamos recibiendo el
trato y el respeto que creemos que nos merecemos. Cuando dejamos que se nos salga el
ego, atacamos a nuestra gente y definitivamente le fallamos a ella -y a nosotros mismos.
En contraste gráfico con el incidente de.Norfolk, un oía asistí a una reunión en que Don
Kehoe, presidente de la Coca-Cola Company, estaba haciendo una presentación que estaba
siendo filmada por la compañía de producción del Grupo Fortune. En medio de la
presentación entraron dos hombres. El señor Kehoe exclamó:"Entren, compañeros. Ustedes
llegaron tarde para el premio que rifamos a la entrada". Y continuó su presentación sin
vacilar. Después, alguien le dijo que si quería repetir la parte de la interrupción. "¿Por
qué?" contestó. "Si mis ejecutivos llegan tarde, ellos tendrán una razón para hacerlo".
Un gerente de criterio maduro, como éste, se da cuenta de que quienes intentan administrar
por grupos pierden el dominio de la reunión, y más que administrar, lo que hacen es
maladministrar. Ahora miremos algunas buenas técnicas administrativas:
Manejo apropiado de la gente
Ciertamente, la buena "administración del papeleo" forma parte de la administración; pero
en privado, la mayoría de nosotros reconocemos que un empleado de US $ 1 500 mensuales
podría hacer el papeleo mucho mejor que la mayoría de los gerentes. Sin embargo, por ese
dinero usted nunca podrá conseguir un empleado que pueda tratar a la gente con eficiencia.
De manera que una de las metas de usted debe ser manejar bien a la gente poniendo en
práctica las siguientes ideas, que le ayudarán a tratar a cada uno de sus colaboradores como
a un individuo:
TRATE A SUS EMPLEADOS UNO POR UNO. Ya vimos los errores que se cometen al
querer llegar a una persona exponiendo el problema ante todo el personal. Un gerente
prudente hace el esfuerzo de llamar aparte a la persona que quiere corregir, de modo que
se puedan tratar los problemas en forma individual.
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Si usted maneja gente que no marca tarjeta en el reloj de control, su mejor oportunidad con
la persona del turno de la mañana es cuando ella llega. Quizá sea necesario que usted esté
en la oficina a las siete para saludarla. Con la persona del turno de la noche es posible que
usted tenga que pasar por allí de noche o llamarla a las diez u once. Con otra, la mejor
forma de abordarla es detenerse frente a su escritorio y decirle: "Oye, vamos a comemos un
perro caliente de almuerzo", o llenar dos tazas de café, llegar hasta ella y decirle:
"Charlemos un rato". $En un juego de golf, un desayuno para charlar, o incluso en la
oficina de usted, en caso de que usted no se esconda tras su escritorio, también podría haber
oportunidades. En todo caso, sea cual fuere la situación, no pueden estar sino usted y la otra
persona.
MANTÉNGASE ENTERADO; ESTÉ SIEMPRE DISPONIBLE. Usted podrá cumplir
mejor estos mandamientos situando su oficina en un lugar que esté cerca del vestíbulo, del
parqueadero o del salón de entrada. De esta manera, usted logrará cortar muchos problemas
de administración apenas comiencen a brotar. En lugar de permanecer agachado en la
retaguardia, escondiéndose detrás de una barrera protectora de papeles y de una puerta
cerrada, usted detectará problemas y podrá evitar que alguien se vaya a contemplar toda la
noche su fracaso escrito en el cielo raso. Cuando algunos empleados lleguen enojados,
abatidos o tensos, usted podría llevarlos a su oficina y charlar con ellos. Así evita que
regresen a donde esta el personal a regar veneno. Usted tendrá veintenas de oportunidades
para ayudar a la gente que depende de usted, si no se pierde en medio de la ciencia más
fácil y exacta del papeleo; y no olvide que usted fue contratado para tratar con la gente.
Distintas jugadas
He oído a gerentes frustrados declarar que determinada persona es una causa perdida
cuando el individuo no responde exactamente como respondió otro ante determinada
técnica. Cuando un gerente me preguntó que si yo estaba de acuerdo con que él rescindiera
el contrato de cierto empleado, le pregunté que si me podía prestar su llavero. Sorprendido,
me complació. Escogí una llave y le pregunté:
-¿Qué puede abrirse con esto?
-La puerta de mi camioneta Station- Wagon.
-¿Puede también abrir el automóvil de tu esposa?
-No, claro que no.
-Bueno, ésta es una llave perfecta. Sabemos que funciona.
-¿Por qué no te deshaces del automóvil de ella y consigues otro que se pueda abrir con esta
llave de la Station-Wagon?
Obviamente, él tiene otra llave que abre el coche de ella, de la misma manera que otra
técnica constituye la llave para que el segundo empleado responda de la manera deseada.
Una técnica que funciona bien con un individuo puede que sea inservible con otro.
La buena administración comprende tanto la elección como la aplicación.
Recuerde también que en cuanto usted obtenga una llave que haga que determinado
individuo se abra, se prenda y marche, puede usted por lo común confiar en que esa llave
funcionará una y otra vez siempre que usted trate a ese individuo.
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Los cuatro estilos de administración
Todos los gerentes eficientes utilizan una mezcla de los siguientes estilos o enfoques,
variándolos para que concuerden con las necesidades y las emociones del empleado, o con
la situación:
l. ADMINISTRACIÓN AUTOCRÁTICA. Como lo indica el vocablo autocrático, este
gerente apela a su propia fuerza. Dice: "Hágalo así". "Yo lo dije". "Si usted trabaja aquí,
ésta es la forma de hacerlo".
Dos factores determinan si la administración autocrática va a funcionar o no:
1. Las circunstancias (las condiciones del momento).
2. Quién va a ser dirigido.
Seamos realistas. A veces, con solo el manejo autocrítico se logra hacer la tarea. Cuando
vuelan las balas, usted no convoca a una reunión ni solicita opiniones. No. Alguien se
encarga y dirige la operación completa; las circunstancias así lo exigen.
Mike Vance, antiguo "imaginador" de Disney, cuenta la historia de un gerente que estaba
supervisando a algunos empleados que conducían unos caballos cansados que iban
arrastrando un Itranvía en Main Street, en Disneylandia. La presión de la multitud comenzó
a producirles pánico a los caballos. Vance tomó el mando, les dio órdenes al público y a los
conductores, y llevó los caballos a sus establos por una ruta alterna. Una vez que los
caballos estuvieron seguros fuera de la vía, volvió a donde estaban los conductores y les
dijo: "Tenemos un problema: ¿Cómo sacar los caballos cansados por calles llenas de gente
a la hora de cerrar?" Aquí se presentó, claramente, una situación en que era imperativo el
mando autocrático; y en la siguiente situación era indispensable resolver el problema en
forma democrática.
El otro factor que influye en la eficacia de la administración autocrática es la persona a
quien usted esté dirigiendo. A ciertas personas usted no puede dirigirlas en esa forma.
Incluso si saben que el método que usted escogió es la única vía lógica, no se moverán;
antes se morirían. Emplee otro método, en privado; individualmente, uno por uno.
Lo contrario funciona bien con otro tipo de personas. Usted debe de ser novato en
administración si no se ha encontrado con la persona que no le pone atención a nada de lo
que usted dice a menos que, hablando en sentido figurado, se lo hace estallar en los ojos. Si
un individuo únicamente responde a ese tipo de administración, el gerente competente no le
aplica otro distinto. Es probable que dicho individuo considere cualquier otra cosa como
señal de debilidad.
2. ADMINISTRACIÓN BUROCRATICA. Esto quiere decir administración según el libro
de reglamentos. El manual de política y procedimiento es un llamamiento a trabajar al
compás. Lo mismo que la administración autoctática, cuando funciona es buena. Cuando no
funciona, es mala. Sin embargo, considero que solemos trabajar empleando en exceso la
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administración burocrática. Muchos de nosotros no consideramos que la política de la
compañía sea una herramienta; más bien la empleamos como un arma para obligar a todo el
mundo a someterse. Conozco muchos gerentes que son más burocráticos que un suboficial.
A la menor señal de desafío, alargan el brazo para coger el manual de política y lo ponen
frente a uno como si fuera una pistola.
Con gente lo suficientemente madura como para aceptar lo que dice el libro de reglas, la
administración burocrática funciona. Otros se sienten completamente deshumanizados
cuando usted les saca un libro de políticas y procedimientos. Se sienten como si los
estuvieran tratando como a robots, como minicomputadores, o como a peones de ajedrez.
También pueden decidir que el estilo de usted no es lo suficientemente creativo como para
adaptarse a situaciones especiales.
Algunos empleados no solo quieren administración burocrática sino que la quieren en
abundancia por la satisfacción que, curiosamente, les produce la reglamentación. Conozco
un gerente de Washington, D.C., que tenía dos vendedores en su equipo, que eran
completamente opuestos. Uno tenía sólidos antecedentes militares y no comprendía por qué
la compañía entera no se ponía de pie desde las 7:00 A.M., aunque ninguno de los clientes
de la compañía abriera sus puertas para iniciar negocios antes de las 9:00.
El otro vendedor era lo contrario: raras veces se ponía en movimiento antes de las 11:30, a
menos que hubiera una reunión del grupo o cualquier otro evento en que participaran sus
colegas. A esos eventos siempre se presentaba puntualmente. A menudo podíamos ver al
vendedor no madrugador en su escritorio a medianoche. Era el segundo más productivo de
un equipo de veinte personas, y, aunque su horario no era igual al de ningún otro, nunca
tenía que pedirle a una secretaria que se quedara hasta tarde para que se acomodara a su
estilo de trabajo. El hacía su propio trabajo y les dejaba a los demás hacer el de ellos. El
horario poco ortodoxo del no madrugador. no le caía bien al madrugador, de modo que fue
a la oficina del gerente a decirle que cuándo iba a poner en orden las cosas. El gerente sacó
el manual de políticas de la compañía y le mostró al interesado insatisfecho que los
reglamentos decían esto y aquello, pero que en ninguna parte fijaban una hora de llegada y
otra de salida para nadie distinto del grupo de secretarias.
El gerente actuó brillantemente. No avergonzó al madrugador , obligándolo a admitir que el
otro tipo producía un poco más y que no vivía mortificando a las secretarias. Nada de eso
era necesario, pero el gerente dejó satisfecho al hombre que tenía sed de burocracia y quería
que todos se ciñeran estrictamente al libro de reglamentos, que se había convertido en su
biblia. Tal vez este caso no es tanto un ejemplo de administración burocrática como un
ejemplo de hacer algo que funcione. Los estilos de manejo tienen que funcionar; de otra
manera, usted no ha administrado.
3. ADMINISTRACIÓN DEMOCRATICA. En la actualidad oímos estas palabras
frecuentemente. Esto no significa que hay que dejar que todo el mundo vote. Cuando
dejamos que el personal tenga voto, cuando permitimos que los empleados tomen
decisiones administrativas, eso no constituye administración democrática; estamos
renunciando a nuestras responsabilidades y no hay administración.
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La votación existe con más frecuencia en las pequeñas empresas en que la persona
encargada rehúsa administrar. Si es necesario asociar la democracia con el poder del voto,
no puedo menos de concluir que debemos buscar otra palabra para reemplazar ese término
popular. Administración democrática realmente significa dejar que la gente participe en el
proceso de tomar decisiones.
La gran mayoría de las personas reconocen con madurez que cuando no tienen la
responsabilidad del éxito o del fracaso de una empresa, preferían no ser ellas la autoridad
definitiva cuando se toman decisiones. Sin embargo, sienten la necesidad de influir en el
proceso de tomar decisiones. Muchas ventajas se derivan de darle a la gente oportunidad
de participar en el proceso de tomar decisiones. Esto le da al gerente la oportunidad de ver
los eventos desde varios puntos de vista, no solamente el suyo; si les presta atención con
seriedad, cualquier gerente puede tener acceso a mejores decisiones.
Cuando una. empresa les permite a los empleados participar en el proceso de tomar
decisiones, ellos sienten que están realmente contribuyendo al éxito de la organización, y se
dan cuenta de que son importantes para el gerente. Cuando reciben ese respeto, ellos
responden en forma extraordinaria. Algunos llegan prácticamente a dar la vida por la
compañía. Pero hay algunas excepciones, como la del tipo que si le pide a usted hoy su
opinión, cuando usted llegue mañana, lo encontrará en la oficina de usted sentado detrás de
su escritorio y con los pies encima de éste.
No todo funciona en todos los casos. De manera que no podemos mirar el manejo de uno
por uno como un adorno, como un truco recién inventado para ablandar y para mimar,
como un capricho de los sabelotodo en administración. No. Este es, sencillamente, el modo
en que han trabajado los gerentes más eficientes desde que apareció la iniciativa privada.
La gran diferencia yace en el hecho de que hemos decidido ponerle nombre a cada técnica y
hemos reflexionado seriamente sobre por qué y cuándo cada cual funciona de la mejor
manera.
4. ADMINISTRACIÓN IDIOSINCRÁSICA. Cuando utilizamos este término para indicar
el mejor estilo de administración, en realidad no le estamos dando el calificativo adecuado.
Podríamos llamar idiosincrásica a toda buena administración porque se hace sobre la base
de uno por uno y está sintonizada con cada individuo. Cuando usamos el término
idiosincrásico, nos referimos a los extremos de la personalidad, extremos que son
literalmente idiosincrasia. Cuando empleamos la idiosincrasia en el desarrollo en el trabajo
de una persona, hemos aplicado administración idiosincrásica.
Usted probablemente tiene en su personal a alguien que requiere una cantidad
extraordinaria de atención individual. Si usted sale de su rutina a fin de hacer las "jugadas"
que son necesarias para esa persona, usted está practicando administración idiosincrásica.
Si usted tiene otra persona que es egomaníaca en tanto al reconocimiento, y usted se sale de
su camino" para contrar maneras de hacerle reconocimiento, usted practica admnistración
idiosincrásica. Si a un tercer empleado le gusta que dejen solo después de que usted fija la
tarea y la meta, y usted lo deja solo, eso es administración idiosincrásica.
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El primer gerente que yo tuve se había vuelto maestro en administración idiosincrásica. Me
manejaba como a un violín. Yo tenía dieciocho años, y desempeñaba mi primer empleo
como vendedor; él tenía ochenta y cuatro. La empresa vendía propiedad z, y su gente estaba
entrenada para pensar que tenía que mostrar una nueva propiedad cada día. Ahora ese grado
de actividad es desconocido. En realidad, ningún empleado de la compañía lograba hacerlo
sino cada ciertos períodos de tiempo breves. Sin embargo, seguía siendo el objetivo de la
empresa.
El día dieciséis de determinado mes, el anciano caballero se acercó a mi escritorio y me
dijo en voz baja: "Stevie, ¿cuántos registros de propiedades has obtenido este mes?"
Yo sabía que él sabía. No tenía por qué avergonzarme preguntado, pero lo hizo. Le
respondí: "Dos". Volvió la cabeza y dijo: "No puedo entenderlo. Creo que podría lilar un
asno y ponerle un letrero en el trasero que dijera COMPAÑIA BUTLER DE PROPIEDAD
RAIZ. REGISTRE SU PROPIEDAD AQUÍ VUESTRA LISTA, y podría conseguir un
niño pequeño que lo llevara por la calle. Si lo hiciera, estoy convencido de que ese niño
conseguiría más de dos registros en dieciséis días".
Cuadro 6
Revisión de la administración
Que técnicas administrativas Cuales fueron los resultados En que forma puedo mejorar
deficientes he empleado? ? las cosas?
Que técnicas administrativas Cuales fueron los Como puedo emplear esas
buen s he empleado? resultados? técnicas en forma mas
eficaz?
Como he utilizado los cuatro Cuales fueron los En que forma puedo
estilos de administración? resultados? emplearlos con mas
eficacia?
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El me conocía. Sabía que a mí me hubiera gustado estrangularlo. También sabía que yo lo
respetaba muchísimo y que si él lograba hacerme enfurecer suficientemente con cualquier
persona o por cualquier cosa, yo no seguiría sentado en esa oficina, en una reunión
lastimosa, y me iría a trabajar.
Hice exactamente eso. A las seis de la tarde, conduje mi automóvil a más de cien
kilómetros por-hora por el centro de Birmingham para llegar a la oficina antes de que él
saliera. Cuando tiré sobre su escritorio dos registros, le dije:
-Vamos a ver si usted es capaz de encontrar un asno que pueda lograr dos registros en un
día.
-Sí podría contestó -.Es mejor que usted consiga otros dos mañana.
y me di cuenta de que me había vencido otra vez. Lo que dio resultado no fue lo que dijo
sino a quién se lo dijo. El nunca hubiera usado esa técnica con el hombre del escritorio que
estaba frente al mío. Este hombre, veinte años mayor que yo, habría abandonado el puesto
antes de que el señor Butler hubiera podido terminar sus conjeturas sobre la productividad
de un asno.
Para evitar el Error Fatal N° 5, conozca a sus empleados tan bien como conoce usted a su
familia. Y haga lo que sea más indicado para lograr motivar a cada individuo. Utilice el
cuadro 6 para revisar las técnicas que usted ha usado y las nuevas que usted ha aprendido.
PLAN DE ACCION
Para evitar el Error Fatal N°S:
Aprender la manera de motivar a cada individuo
Una de las herramientas del Grupo Fortune que ha tenido éxito comprobado es el "Contrato
de Acción Fortune". Después de cada sesión, la mayoría de las compañías obligan a los
estudiantes a llenarlo como medio de control.
He aquí un contrato para uso en este programa:
Instrucciones para completar el contrato de Acción
1. En 1 escriba la idea de mayor importancia que usted haya escuchado durante esa sesion
2. En "Cómo la empleará", escriba lo siguiente:
Á. Qué va a hacer usted.
B. Cuándo lo va a hacer.
C. Con quién lo va a hacer.
3. ¿Qué beneficio obtendrá usted empleando esta idea?
4. En nuestras sesiones, le damos al grupo sesenta segundos para prepararse; durante este
tiempo cada individuo hace un contrato, bien sea con la persona que esté a su lado, con
algún otro que esté en la reunión, con el organizador de la sesión o con su gerente.
Sugerimos que escoja una persona con quién compartir ideas.
A. Dígale a esa persona lo que usted va a hacer.
B. Dígale cómo lo va a hacer. .
C. Dígale qué beneficio obtendrá usted.
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5. No olvide anotarle a la persona a quien usted. le ha dado este contrato la fecha del
compromiso y la fecha del seguimiento.
Contrato de Acción Fortune
Porque considero que ésta es la idea más importante que he extraído de este capítulo, me
comprometo en firme a utilizarla en el curso de los próximos siete días:
l. Esta es la idea más importante que extraje de este capítulo y que considero que puedo
aplicar:
……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….
2. Esta es la forma en que la emplearé:
……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….
3. Qué beneficio obtendré empleándola:
……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….
4. Alguien con quien puedo compartir estas ideas:
……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….
Fecha del compromiso: ……………………………….
Fecha del seguimiento:………………………………..
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