GESTIÓN DE PERSONAS
datos identificación
asignatura
logo de U Autónoma
nombre del profesor
, de los alumnos y fecha).
Chile junio 2022
2. Índice
2. Índice.....................................................................................................................2
3. Objetivos del informe.............................................................................................3
3.1 Objetivo General......................................................................................................................3
3.2 Objetivos Específicos................................................................................................................3
4. Síntesis presentación del caso..............................................................................3
5. Diagnóstico............................................................................................................7
5.1 Análisis FODA (análisis de las variables, fuentes y conclusión del instrumento)......................7
5.2 Definir el problema principal....................................................................................................8
6. Propuesta de Mejora.............................................................................................8
6.1 Proponga un plan de mejora, basado en el concepto de desarrollo organizacional, para
evitar el cierre de la sucursal, considerar los siguientes factores en su respuesta:.......................8
7. Preguntas detonantes.........................................................................................11
7.1 ¿Cuál es la relación entre la movilidad del personal de la sucursal 5 de “Super Market” y el
liderazgo ejercido por la señorita Andrea Gutiérrez?..................................................................11
7.2 ¿Qué tipo de causas, externas o internas, influyen en la rotación de personal de la sucursal 5
de “Super Market”?.....................................................................................................................11
7.3 ¿Cuáles son los tipos de liderazgos relacionados con la situación de la sucursal 5 de “Super
Market”, es decir, de la gerente de sucursal y el supervisor Pablo Pino?....................................11
7.4 ¿Cuál es el efecto del liderazgo en la productividad del personal? ¿Cómo afectó a la sucursal
5 de “Super Market”?..................................................................................................................12
7.5 Según los datos de movilidad de personal, calcule el índice de rotación trimestral y vincule
las causas de movilidad de personal con “los hechos de la sucursal 5 de “Super Market”..........12
7.6 En relación con los tipos de liderazgo, ¿Cuál sugiere debiese aplicar la señorita Andrea
Gutiérrez y el señor Pablo Pino?, justifique su respuesta............................................................13
7.7 En relación con las etapas de la evaluación de desempeño, reestructure la forma en que se
aplica en la sucursal 5 de “Super Market”...................................................................................14
8. Conclusiones.......................................................................................................15
9. Bibliografía...........................................................................................................16
10. Anexos...............................................................................................................17
2
3. Objetivos del informe
3.1 Objetivo General
Analizar el caso Super Market: crisis en la sucursal 5
3.2 Objetivos Específicos
Elaborar un diagnóstico de la gestión de personas en el caso.
Identificar las fallas en la gestión de personas en el caso.
Proponer una mejora en la gestión de personas en el caso.
4. Síntesis presentación del caso.
Se trata de una tienda de conveniencia, específicamente la sucursal número cinco de esta
cadena. Se presentan problemas en el área de recursos humanos los cuales no solo
afectan, el desarrollo normal de las actividades sino ponen en riesgo la continuidad de
funcionamiento de la sucursal.
Este negocio tiene como cabeza de la organización a una gerente se sucursal, su nombre
es Andrea Gutiérrez y es la encargada del funcionamiento general de la sucursal y muy
específicamente de la contratación de los empleados, los cuales deben ser 14 y para
conformar un equipo de trabajo solido que permita la continuidad.
3
El organigrama es como sigue:
En el transcurso de los primeros meses se presentaron bastantes irregularidades con
respecto al personal, hubo licencias, ausentismos y hasta renuncias, todo esto por el mal
trato que según el personal les dispensaba la gerente de la sucursal.
Por otra parte, la gerente no había logrado completar el personal necesario y algunos
trabajadores debían cubrir turnos extra para que la sucursal funcionara. Entre estos
estaba Pablo Pino quien era supervisor. Este supervisor, había dado cuenta de los
disgustos de sus compañeros durante ese turno extra que cubría y no era nada alentador
lo que escuchaba ya que los empleados manifestaban querer renunciar o estaban en la
búsqueda de ser despedidos.
Toda esta situación obviamente estaba afectando la economía del negocio, los
porcentajes de ventas habían bajado y los clientes cada día se quejaban más. Esta
situación era preocupante para el señor Pablo Pino, quien estaba realmente interesado en
permanecer laborando en la empresa, ya que se sentía a gusto en ella y conforme con lo
que allí percibía, tanto en lo económico como en las oportunidades de hacer carrera y
ascender.
La pregunta que Pablo Pino se hacía era ¿Qué puedo hacer para mejorar la situación y
disminuir la rotación de personal? Algunos datos interesantes del funcionamiento del
negocio son:
En la sucursal, el personal necesario era: Un gerente de sucursal, un digitador, tres
supervisores (uno por turno) y nueve multifuncionales (tres por turno). Por cada cinco
sucursales había un gerente zonal. A continuación, se presentan los objetivos y tareas de
cada cargo:
4
Los turnos de la sucursal eran los siguientes:
El personal trabajaba turnos de 45 horas semanales, con un día libre semanal y dos
domingos libres al mes. La sucursal estaba abierta las 24 horas y la gerente de sucursal
estaba bajo el artículo 22 del código laboral, por lo cual no tenía horario que cumplir.
5
La empresa tenía un plan de compensación como sigue:
Monetaria directa: sueldo por encima del promedio del mercado y bonos de
cumplimiento de asistencia y horarios.
Monetaria indirecta: transporte, uniforme y refrescos durante el turno de trabajo.
No monetaria: Desarrollo de la carrera mediante un plan definido, los
colaboradores podían ascender.
La movilidad del personal se muestra en la siguiente tabla:
El comienzo de la empresa fue el 15 de noviembre de 2014 y pasado un año, la gerencia
general haría un estudio para determinar si se daba continuidad a la misma de acuerdo
con las operaciones y como estaba funcionando. Para el mes de diciembre la gerente de
sucursal hizo una evaluación sorpresa a los empleados de la cual no dio mucha
explicación posterior ni mucho menos retroalimentación. Uno de los empleados que le
pregunto por los resultados de esta evaluación fue Pablo Pino a lo que esta respondió
escasamente con un “porque es así” y el empleado quedo muy insatisfecho y pensativo,
ya que el estaba motivado y comprometido con la empresa, quería ascender y el
resultado de esa evaluación no le favorecía.
Los empleados faltaban a sus turnos sin previo aviso ni justificación y se escuchaba que
el motivo era la desmotivación hacia la empresa. En alguna ocasión Pablo Pino justifico
su falta por problemas de salud con justificativo y la gerente de sucursal lo amonestó, lo
cual a él le pareció injusto y sus compañeros manifestaron que se debía a que la jefa en
cuestión sabía que Pablo Pino era mejor trabajador que ella y podía ser mejor líder, según
el personal, ella estaba molesta porque escuchaba comentarios come que extrañaban a
Pablo Pino cuando no estaba y sus charlas motivacionales, además de trabajar con él.
Otro aspecto que no tenía muy contenta al personal era que la planificación semanal de
turnos, era establecida por la gerente los días domingo, dejándolos sin posibilidades de
planificar su día de recreación y descanso sin mucha anticipación.
6
Toda esta situación se ve reflejada en las ventas, las cuales presentan el siguiente
comportamiento:
Una oportunidad se presentaba para Pablo Pino y era que se iba a abrir la sucursal
número seis de la empresa y él era candidato a gerente de sucursal, sin embargo, el
sabía que para que esto sucediera, la sucursal número cinco debía pasar la prueba en
noviembre y permanecer abierta. Así que Pablo Pino se planteó ¿Cuál podría ser su
propuesta para resolver los problemas de la sucursal, considerando su plan de desarrollo
de carrera?
5. Diagnóstico.
5.1 Análisis FODA (análisis de las variables, fuentes y conclusión del instrumento)
7
5.2 Definir el problema principal
6. Propuesta de Mejora
6.1 Proponga un plan de mejora, basado en el concepto de desarrollo
organizacional, para evitar el cierre de la sucursal, considerar los siguientes
factores en su respuesta:
No puede haber nuevas desvinculaciones
La propuesta debe incluir diagnóstico de la situación, propuesta y forma de
medirlo.
Aplique en su propuesta los conceptos de fijación de objetivos individuales,
liderazgo, capacitación, trabajo en equipo, comunicación efectiva y
evaluación de desempeño.
8
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION:
Análisis de las necesidades:
La empresa super market tiene unos turnos que se consideran adecuados en cuanto a la
cantidad de horas y los días libres.
El personal es el necesario para las funciones y por ellos es importante lograr la
contratación de las 14 personas requeridas.
Se debe gestionar las ausencias laborales que en su mayoría se deben a la
desmotivación del personal.
Se debe abordar el tema del canal de comunicación entre el gerente zonal de la empresa
y los cargos bajos a fin de observar más de cerca los problemas que se presentan.
El organigrama de la empresa posee la jerarquización adecuada.
Se desconoce si existen objetivos en el área de recursos humanos y simplemente la
gerente de sucursal no los cumple es importante que existan y que se cumplan.
Se debe mejorar el proceso de planificación de turnos para beneficiar tanto a la empresa
como a los empleados.
PROPUESTA:
Gestión de ausencias laborales:
Se realizará encuestas a los empleados de manera anónima para determinar los motivos
de sus ausencias laborales sin que para ellos suministrar esta información represente una
amenaza.
Luego de acuerdo al análisis que se haga de los resultados se tomara acción y tomando
en cuenta que las principales quejas se refieren al trato de la gerente de la sucursal hacia
los empleados, esta situación será dada a conocer a la señorita Gutiérrez a fin de que sea
modificada y mejorada dando un plazo de 2 meses para volver a realizar la verificación de
la situación analizando la cantidad de ausencias, las horas extras laboradas por algunos
empleados y las opiniones de los mismos mediante encuestas.
Gestión de canal de comunicación con la alta gerencia (gerente zonal):
La existencia de la quinta sucursal implica la existencia del gerente zonal que está por
encima jerárquicamente de la jefe de sucursal, se requerirá que este gerente realice
visitas con una frecuencia mínima de una vez por semana a las sucursales en la cual
deberá corroborar las ausencias y las horas extra, así como el reporte del volumen de
ventas y verificar las quejas de los clientes.
9
Creación de objetivos:
Objetivos Explícitos
Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir
las competencias necesarias de la empresa.
Retener a los empleados que demuestren eficiencia.
Motivar a los empleados para incentivar el compromiso con la empresa.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollar su carrera dentro de la empresa.
Objetivos implícitos:
Productividad.
Eficiencia.
Calidad de vida en el trabajo.
Cumplimiento de las normas.
Objetivos a largo mediano y largo plazo.
Gestión de planificación de turnos:
El control de horarios para facilitar la flexibilidad, así como la planificación de los turnos
debe hacerse de manera mensual, específicamente debe ser entregado a los empleados
por parte de la gerente de sucursal los días 25 de cada mes.
FORMA DE MEDIRLO:
Gestión de ausencias laborales:
Al final de cada mes la gerente se sucursal debe enviar via correo electrónico el reporte
de ausencias del mes con las respectivas explicaciones de los motivos y los detalles.
Este reporte será también discutido con los empleados en la reunión mensual con este fin.
Gestión de canal de comunicación con la alta gerencia (gerente zonal):
El gerente zonal elaborará un informa mensual con los detalles y hallazgos de cada visita
a las sucursales.
Creación de objetivos:
Los objetivos serán revisados de manera trimestral a fin de modificarlos de ser necesario
y verificar su nivel de cumplimento.
10
Gestión de planificación de turnos:
El reporte de la asignación mensual de turnos y horarios será enviado mensualmente el
25 de cada mes al gerente zonal vía correo electrónico y discutido con los empleados en
la reunión de gestión de ausencias laborales.
7. Preguntas detonantes.
7.1 ¿Cuál es la relación entre la movilidad del personal de la sucursal 5 de “Super
Market” y el liderazgo ejercido por la señorita Andrea Gutiérrez?
El concepto de liderazgo refleja el hecho de la influencia que ejerce el líder en las
personas a su cargo, en el caso de Super Market, la gerente de sucursal Andrea Gutiérrez
en realidad no ejerce un liderazgo positivo. Esta situación ha generado que el personal
renuncie, falte a sus jornadas o busque la manera de ser despedido, esto debido a la
inconformidad que sienten respecto a el trato que la líder les da. En este sentido el líder
debe ser en todo momento el que motive, el que dirija y respalde las actuaciones del
personal y no quien las entorpezca como hace la señorita Gutiérrez.
7.2 ¿Qué tipo de causas, externas o internas, influyen en la rotación de personal de
la sucursal 5 de “Super Market”?
La causa interna es directamente la gerente de sucursal Andrea Gutiérrez quien no
cumple con sus funciones de liderazgo correctamente, por el contrario, desmotiva a el
personal con sus malos tratos y desinterés.
La empresa tiene un buen plan de compensación y de desarrollo de carrera, pero el día a
día del personal, y por ende su permanencia dentro de la empresa se ve afectado por el
trato de la gerente de sucursal. De ella dependen las evaluaciones para el ascenso del
personal, por ello también el personal se ve desmotivado porque su buen desempeño es
una amenaza para ella directamente. Todo esto crea un mal ambiente laboral.
Factores externos no influyen en la rotación de personal.
7.3 ¿Cuáles son los tipos de liderazgos relacionados con la situación de la sucursal
5 de “Super Market”, es decir, de la gerente de sucursal y el supervisor Pablo Pino?
El liderazgo transformacional, según (Iberdrola, 2021) impulsa la innovación.
Estos líderes poseen grandes dotes de comunicación y fomentan la
11
participación creativa inspirando al equipo. demás, no temen afrontar riesgos.
Así es como provocan transformaciones en la empresa y en los trabajadores
para adaptarse a los nuevos tiempos.
Este tipo de liderazgo se le podría atribuir a Pablo Pino, escucha a sus compañeros y los
motiva, además de querer mejorar la situación que se presenta en la empresa queriendo
transformarla.
Por parte de la gerente de sucursal, no se presenta ningún tipo de liderazgo, no hay
motivación al personal, además de no dirigirlos tampoco permite que desarrollen sus
capacidades de manera correcta, sino que entorpece las funciones y evita el crecimiento
del personal dentro de la organización.
7.4 ¿Cuál es el efecto del liderazgo en la productividad del personal? ¿Cómo afectó
a la sucursal 5 de “Super Market”?
De acuerdo a (Retos directivos, 2022)la productividad del personal habla de la relación
que guarda con el desempeño laboral. Es decir, se trata de la capacidad de los
trabajadores de conseguir los resultados propuestos en cualquier tipo de proyecto, más
allá de su naturaleza, duración o las fases que lo componen.
Al no existir un liderazgo de parte de la gerente de sucursal señorita Andrea Gutiérrez, el
personal se ve sin rumbo, no tiene a diario esa dosis de motivación y dirección que debe
inyectar un líder a su equipo, por el contrario, recibe críticas y constantes discusiones que
hacen el ambiente laboral negativo.
Toda esta situación a afectado no solo al personal sino a la sucursal, que ha visto
mermadas sus ventas de manera significativa e incluso está en riesgo de cierre. El
liderazgo dirige el timón de la empresa y en el caso de super market los objetivos no se
están cumpliendo por falta del mismo. Poco puede hacer Pablo Pino desde su posición
actual.
7.5 Según los datos de movilidad de personal, calcule el índice de rotación
trimestral y vincule las causas de movilidad de personal con “los hechos de la
sucursal 5 de “Super Market”
Índice de rotación de personal= (A+D)/PE
Noviembre-enero
Índice de rotación de personal= (7+5) / ((7+9)/2))
= 12 / 8
= 1.5%
12
Febrero-abril
Índice de rotación de personal= (3+2) / ((9+10)/2))
= 5 / 9.5
= 14.5%
Mayo-agosto
Índice de rotación de personal= (3+4) / ((10+9)/2))
= 7 / 9.5
= 16.5 %
Mal clima laboral es una causa de movilidad laboral y en la sucursal de super market esto
ocurre a diario por los tratos de la gerente de sucursal señorita Gutiérrez al personal, su
falta de motivación y de liderazgo efectivo. Según (blog.ethicsglobal.com, 2019) “un mal
clima laboral es aquel que tiene alta rotación, baja productividad, impuntualidad, actitudes
negativas, incumplimiento de los objetivos y ausentismo. Estos síntomas son frecuentes
en aquellos climas labores insanos”.
Otra causa de movilidad laboral que se ve en la sucursal número 5 es la mala gestión
interna y viene dada directamente por las acciones incorrectas de la gerente de sucursal
señorita Andrea Gutiérrez quien no gestiona correctamente los recursos humanos a su
cargo y por el contrario entorpece sus labores y ascenso y lleva a fuga de talentos y a
bajar los niveles de ventas de la empresa.
7.6 En relación con los tipos de liderazgo, ¿Cuál sugiere debiese aplicar la señorita
Andrea Gutiérrez y el señor Pablo Pino?, justifique su respuesta.
De acuerdo a (Iberdrola, 2021) liderazgo democrático es aquel en el cual el líder
democrático promueve la participación de todo el equipo, consulta a sus trabajadores y
tiene en cuenta sus opiniones a la hora de tomar decisiones. Por tanto, fomenta el diálogo
y hace que los trabajadores se sientan parte de la empresa mejorando su compromiso
con esta. Este es el tipo de liderazgo que debería promover el señor Pablo Pino, además
del liderazgo transformacional que ya ha demostrado tener dentro de la organización.
Por su parte la señorita Gutiérrez debe establecer un tipo de liderazgo afiliativo en el cual,
según (endalia.com/, 2021), se impulsan buenas relaciones entre los diferentes
trabajadores, generando así un clima positivo y colaborativo. Un espacio en el que las
relaciones interpersonales cuentan, esto con el fin de recuperar la confianza que el
personal ya no tiene en ella y promover un clima positivo y colaborativo.
13
7.7 En relación con las etapas de la evaluación de desempeño, reestructure la forma
en que se aplica en la sucursal 5 de “Super Market”.
De acuerdo a (blog.eclass.com, 2021), las etapas de la evaluación de desempeño son:
Etapa de Diseño: Esta etapa implica la construcción total del sistema que se desea
aplicar, y considera la descripción y perfil de los cargos a evaluar, además del
establecimiento de dimensiones y objetivos de desempeño (desempeño esperado), los
criterios de medición para evaluar el desempeño (parámetros de desempeño), la
selección de método más apropiado a las necesidades de la organización, la elaboración
de los instrumentos y su respectiva escala de evaluación.
Etapa de Implantación: En esta etapa se debe elaborar el cronograma (planificación de
etapas, hitos, calendario). También se debe incluir un plan comunicacional (comunicar a
los colaboradores qué se va a evaluar, objetivos, expectativas, cómo funciona el sistema y
su rol en el proceso, oportunidad de aplicación y periodicidad). Finalmente, para que un
proceso de EDD sea exitoso, se debe entrenar tanto a los evaluadores (jefes) como a los
evaluados en la herramienta a utilizar.
Etapa de Aplicación: Durante esta etapa se debe realizar el monitoreo del proceso y
seguimiento del cronograma, el registro y procesamiento de la información (utilizando
cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de las
competencias, su nivel de desarrollo y las brechas que puedan tener aún los
colaboradores de la organización), la comunicación de resultados (a través de entrevistas
de retroalimentación que permitan tomar conocimientos del desempeño observado y
comprometerse con las acciones necesarias para cerrar las brechas, pero a la vez el
escuchar al colaborador y su propia visión de su desempeño) y el cierre del proceso, el
análisis de resultados y seguimiento
Las etapas con respecto a la empresa:
Diseño de la evaluación, es la fase de planificación, en la sucursal numero 5 la lleva a
cabo la gerente de sucursal ya que ella aplico la evaluación a los empleados.
Implantación de las encuestas, la señorita Gutiérrez aplico las encuestas al personal.
Etapa de aplicación: Envío de encuestas, seguimiento y cierre de la evaluación, este paso
no fue aplicado adecuadamente, no se hizo seguimiento a los resultados ni
retroalimentación a los empleados, que es un deber ser en función de que mejoren su
rendimiento.
14
8. Conclusiones.
La gestión de personal o administración de personal, es una forma de gestión que se
encarga de las relaciones de los empleados con la empresa y de gestionar de manera
general este recurso tan valioso para la empresa, también realiza otras actividades como
la afiliación de los trabajadores a un régimen de la seguridad social, la evaluación de
desempeño entre otras.
Abarca desde las cuestiones administrativas hasta el proceso de reclutamiento y
evaluación del personal. Su objetivo es sacar el mejor provecho del capital humano de la
empresa para que esta logre sus objetivos.
La importancia de esta función dentro de la empresa es que en la actualidad los cambios
son rápidos dentro de las empresas y se debe dar respuesta también de manera rápida y
eficiente, optimizando recursos y gestionando de manera adecuada el personal.
El caso que se estudió, permite visualizar como una mala gestión del personal por parte
de la persona encargada y mas aun la inexistencia de un departamento y personal
capacitado específicamente para esta función da como resultado consecuencias duras
para la organización que puede ir hasta el cierre de la misma. Aun y cuando el personal
sea el adecuado y las posibilidades de que la empresa sea exitosa existan, si no se
gestiona adecuadamente el personal, todos estos recursos son desperdiciados.
Hoy día, la gestión del capital humano se considera un área fundamental dentro de las
empresas, incluso por encima del capital financiero y los recursos económicos o al menos
a su nivel y es por ello que las empresas deben tener especial cuidado a quien confían
esa tarea y estar en constante supervisión de la misma.
15
9. Bibliografía.
blog.eclass.com. (11 de enero de 2021). Conoce las 3 etapas claves para una evaluación de
desempeño exitosa. Obtenido de https://blog.eclass.com/conoce-las-3-etapas-claves-para-
una-evaluacion-de-desempeno-exitosa
blog.ethicsglobal.com. (23 de enero de 2019). Obtenido de https://blog.ethicsglobal.com/cuales-
las-consecuencias-mal-clima-laboral/#:~:text=Por%20otro%20lado%2C%20un%20mal,en
%20aquellos%20climas%20labores%20insanos.
endalia.com/. (16 de noviembre de 2021). 10 estilos de liderazgo empresarial más utilizados.
Obtenido de https://www.endalia.com/news/estilos-liderazgo-empresarial-mas-
utilizados/
eoi.es. (4 de mayo de 2015). Gestión de recursos humanos: Importancia y objetivos. Obtenido de
https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2015/05/04/gestion-de-recursos-humanos-
importancia-y-objetivos/
Iberdrola. (2021). Liderazgo empresarial: ¿cuáles son los principales estilos? Obtenido de
https://www.iberdrola.com/talento/tipos-de-liderazgo
Retos directivos. (25 de enero de 2022). Obtenido de
https://retos-directivos.eae.es/productividad-personal-guia-para-ser-mas-productivo-en-
el-trabajo/
16
10. Anexos.
Proceso de gestión de recursos humanos
Fuente: Economipedia
17
Gestión de Recursos Humanos
Fuente: Economipedia
18
