Departamento de Ciencias de la Administración

Materia: Administración de la Producción

2020

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MODULO I: Administración de operaciones

UNIDAD 1: La dirección de operaciones

Administración de operaciones
Definición:
Diseño, operación y mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes y servicios
primarios de la empresa. El objetivo final es lograr la eficiencia.
Cuando los bienes obtenidos se materializan en forma de productos tangibles hablamos de
producción industrial, para distinguirla de la producción de servicios, en la cual el output que
obtenemos es una determinada prestación o información.

Funciones básica en una organización

- Comercial: se refiere a las tareas de ventas, lo que se busca es vender con el mayor margen posible.
“Venta eficiente”
- Operaciones: busca la eficiencia en las operaciones, fabricando productos o brindando servicios de
la manera más eficiente. “Eficiencia en la fabricación”
- Finanzas: el objetivo es lograr un buen apalancamiento financiero, sobre todo si no existe
disponibilidad de recursos propios. “Eficiencia en el financiamiento”
Estas 3 funciones están correlacionadas, dado que alguna de ellas se puede ver opacada por la
ineficiencia de la/s otra/s. El objetivo común a todas las funciones es la búsqueda de eficiencia como
objetivo fundamental.

Tipos de decisiones
1) Estratégicas: a largo plazo. Deben estar alineadas con la estrategia corporativa.
a) Diseño de producto (qué producto fabricar?)
b) Selección de proceso (cómo fabricar el producto?)
c) Localización de instalaciones (dónde fabricar el producto?)
d) Capacidad (cuánta capacidad necesitamos o si debemos añadir más capacidad?)
2) Tácticas: a mediano plazo. Se refiere a cómo programar, de manera eficiente, el material y la
mano de obra dentro de las restricciones dadas por las decisiones estratégicas tomadas
previamente.
a) Programación de actividades (cuántos trabajadores necesitamos, cuándo los necesitamos,
cuándo deberíamos entregar el material?)
b) Inventarios (debemos tener un inventario de bienes terminados?)
3) Operativas: limitadas y a corto plazo.
a) Programación de corto plazo (en qué tareas debemos trabajar el día de hoy o esta semana,
a quienes les asignamos qué tarea, qué tareas tienen prioridad?)
b) Control operativo (las tareas cumplen con los niveles operativos establecidos como
objetivos?)

Evolución de la administración de operaciones

AÑO CONCEPTO HERRAMIENTAS

1910 - Taylor. Principios de la administración -Estudio de tiempo y movimientos
científica (aplicaban el análisis científico para -Grafica de programación de las
eliminar el esfuerzo desperdiciado en el actividades
trabajo manual)
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 -Psicología industrial
-Avance de la línea de ensamble
-Volumen económico del lote
1930 - Escuela de las Relaciones Humanas: estudio -Muestra de inspección y tablas
de grupos de personas y condiciones de estadísticas para el control de calidad
trabajo. -Muestra de actividad para el análisis
-Control de calidad del trabajo
-Estudios de Hawthorne de motivación del
trabajador
1940 -Métodos del equipo multidisciplinario para -Método simplex para la programación
solución de problemas de sistemas complejos lineal de actividades.
1950- -Desarrollo de herramientas para la -Simulación, teoría de las colas de
1960 investigación de operaciones espera, programación matemática,
técnicas de programación del proyecto
de PERT y CPM
1970 -Uso generalizado de PC en los negocios -Programación de taller, control de
-Calidad del servicio y productividad inventario, pronósticos, administración
de proyectos, MRP
-Producción masiva en el sector
servicio
1980 -JIT(serie integrada de actividades diseñadas -Fabricación como un arma
para lograr un volumen elevado de competitiva
producción utilizando inventarios mínimos de -Kanban, poka-yokes, CIM, CAD/CAM,
partes que llegan a la estación de trabajo robots
cuando se necesitan), TQC (sistema de control
de calidad total el cual trata de eliminar las
causas de los defectos en la producción) y
automatización de la planta
1990 -Administración de calidad total (TQM) -ISO 9000, ingeniería de valor y
-Reingeniería de procesos (hacer cambios concurrente, Internet, WWW
revolucionarios, eliminar los pasos que no dan
valor y computarizar los restantes)
-Empresa electrónica (utilización de Internet
como un elemento esencial en la actividad de
negocios)
2000 -Comercio electrónico -Integración de la cadena de valor
-SCM, SCS Outsourcing

Objetivos de la administración de operaciones (Chase)

Diferentes clientes se sienten atraídos por distintos atributos. Las principales dimensiones
competitivas que constituyen la posición competitiva de una empresa son:
- Costo: “hacerlo barato”. Los productos vendidos estrictamente sobre la base del costo por
lo general son bienes de consumo masivo, commodities.
- Calidad y confiabilidad del producto: “que sea bueno”. Calidad del producto y del proceso.
Esta última es decisiva porque se relaciona de manera directa con la confiabilidad del
producto, la meta es fabricar productos libres de errores.

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 - Rapidez de la entrega: “que sea rápido”
- Confiabilidad de la entrega: “entregar cuando se promete”.
- Cómo enfrentarse a los cambios de la demanda: “cambiar su volumen”.
- Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos: “cambiarlo”. La flexibilidad
se refiere a la capacidad de ofrecer una extensa variedad de productos.
- Otros criterios específicos del producto: “respaldarlo”. A menudo se ofrecen servicios
especiales para aumentar las ventas de productos fabricados: servicios post venta,
coordinación y apoyo técnico; cumplir con una fecha de lanzamiento; apoyo del proveedor
después de la venta; otras dimensiones como disponibilidad de colores, tamaño, peso,
ubicación de planta, disponibilidad de ajustes según requerimientos y opciones de
combinaciones del producto.

Sistemas de producción
Un sistema de producción utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida deseadas.
Las entradas/recursos pueden ser:
- Recursos materiales: sean materias primas, partes componentes o productos semi-
elaborados y consumibles en general.
- Recursos humanos: empleo de “MO directa”, que es aquella que físicamente elabora el
producto; y “MO indirecta” que es la que interviene en la dirección, supervisión y control
de los procesos productivos.
- Recursos de capital: corresponden a la utilización de la nave industrial, maquinarias, útiles
y herramientas en general o sea toda la infraestructura necesaria para materializar los
procesos productivos.
- Recursos energéticos empleados: gas, electricidad, etc.
- Procesos.
- Sistema de planificación y control.
Para producir un producto y llevarlos hasta el cliente, muchas transformaciones se llevan a cabo.
Las operaciones implican transformaciones, las cuales no se excluyen mutuamente, y pueden ser:
*Físicas (como en la manufactura)
*De ubicación (como en el transporte)
*De intercambio (como en el menudeo, comercio)
*De almacenamiento (como en las bodegas, depósito)
*Fisiológicas (como en el cuidado de la salud)
*Informáticas (como en las telecomunicaciones)

En general, los procesos de transformación pueden clasificarse como:

Relaciones de entrada-transformación-salida para sistemas típicos.
Sistema Entradas Recursos Principales Principal
principales funciones de producción
transformación deseada
Hospital Pacientes Doctores, Cuidado de la salud Individuos sanos
enfermeras, (fisiológico)
suministros
médicos, equipos.
Restaurante Clientes con Comida, cocinero, Comida bien Clientes
hambre meseros, ambiente preparada y bien satisfechos
servida, ambiente
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 agradable (físico y
de intercambio)
Colegio o Graduados de Maestros, libros, Enseñanza, Individuos
universidad preparatoria salones de clase conocimientos y educados,
habilidades profesionales.
(informacional)

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UNIDAD 2: La estrategia de producción
Dirección estratégica de la Producción
La estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de políticas y planes amplios para utilizar
los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo.
Incluyen decisiones que se relacionan con el diseño de un producto (incluye la selección de una
tecnología apropiada, la medición del proceso a lo largo del tiempo, el papel del inventario en
proceso y la localización del mismo) y la infraestructura (incluye la lógica asociada con los sistemas
de planeación y control, los métodos para la seguridad y el aseguramiento y control de la calidad, la
estructura de pago por el trabajo y la organización de la función de operaciones)necesaria para
apoyar a éste.
Debido a que las metas de la organización más grande cambian a largo plazo, la estrategia de
operaciones debe diseñarse para anticipar las necesidades futuras.

Cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia.

Todas las actividades que constituyen la operación de una empresa se relacionan entre sí. Lograr
que estas actividades sean eficientes implica minimizar su costo total. Por otra parte, hacer que sean
efectivas significa hacer que la serie combinada de actividades apoye a la estrategia de la empresa.
Los mapas de sistema de actividades muestran la forma en que la estrategia de una compañía se
entrega mediante una serie de actividades ajustadas a los requerimientos. La ventaja competitiva
proviene de la forma en que las actividades de una empresa se ajustan y se refuerzan unas a otras.

Productividad y competitividad
La eficiencia representa la mayor o menor destreza a la hora de ejecutar una tarea con rapidez, y se
define como el output estándar producido, con relación al output real.
¿Cómo medimos la eficiencia?:
- Productividad: relación producto/insumo. Puede ser parcial, matricial o total.
- Competitividad: medir cómo estamos respecto a la competencia. Modelo de Cadena de
Valor de Porter (visto en Sistemas y Modelos)

Productividad. Tendencias de la productividad.

Los indicadores clave del desempeño (KPI) deben estructurarse para ayudar a los administradores a
predecir el desempeño económico de la compañía y detectar la necesidad de cambios en las
operaciones. La evaluación de qué tan productivamente utiliza sus recursos una empresa es la base
para los KPI.
La productividad es una medida de qué tan bien utiliza sus recursos o factores de la producción un
país, una industria o una unidad de negocios. Debido a que la administración de operaciones se
enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos disponibles para una empresa, la medición de la
productividad es fundamental para la comprensión del desempeño relacionado con las operaciones.

La productividad se mide: Producción= Salidas = Productos obtenidos

Entradas Recursos utilizados

Para incrementar la productividad, lo deseable es que esta relación sea lo más grande posible,
pudiendo producir más con el mismo consumo de recursos, o producir igual, utilizando menos
recursos.

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Es una medida relativa y para que tenga significado necesita compararse con algo más, ya sea con
la productividad de otra empresa o bien con la productividad de la propia de la empresa de otros
años para ver la tendencia de la misma.
La productividad puede expresarse como medidas parciales, multifactoriales o totales. Si nos
interesa la razón de las salidas con una sola entrada, tenemos una medida de productividad parcial.
Si queremos ver la razón de la salida con un grupo de entradas pero no todas, tenemos una medida
de productividad de múltiples factores. Si queremos expresar la razón de todas las entradas con
todas las salidas, tenemos una medida de productividad de factor total.

Los principales factores que afectan la productividad son:

- Curva de aprendizaje
- Diseño del producto
- Mejora en los métodos de trabajo
- Mejoras tecnológicas
La mayor o menor importancia de los mismos dependen de la situación particular de los diferentes
procesos y/o productos de la empresa.

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MODULO II: Diseño del sistema de producción

UNIDAD 3: Pronósticos
Los pronósticos en las operaciones
Es necesario tener en cuenta el pronóstico por numerosas razones:
-es decisivo en las decisiones que debemos tomar;
-tiene que ver con el pronóstico del futuro de acuerdo a las expectativas de quien lo realice;
-va a influir tanto en las decisiones del tipo estratégica como en las operativas y tácticas;
-debemos ser cuidadosos en su realización dado que va a guiar todo el proceso siguiente;
-debemos ser críticos para evaluar el pronóstico.

Se pueden realizar pronósticos de negocios a corto, mediano o largo plazo. El corto plazo
normalmente se refiere a menos de 3 meses, el mediano entre 3 meses y 2 años, y el largo plazo a
más de 2 años. Los primeros compensan la variación aleatoria y se ajustan para los cambios de corto
plazo (como las respuestas de los consumidores ante un producto nuevo). Los segundos son útiles
cuando hay efectos estacionales. Los últimos detectan tendencias generales y son especialmente
útiles para identificar puntos importantes de inflexión

Por otra parte, el pronóstico de la administración de la demanda es coordinar y controlar todas sus
fuentes, de modo que permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de producción y la entrega
puntual de los productos. La demanda tiene 2 fuentes básicas:-la demanda dependiente (demanda
de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos o servicios), y la demanda
independiente (demanda que no se deriva directamente de la de otros productos).
La empresa no puede hacer gran cosa con la demanda dependiente, por lo debe limitarse a
satisfacerla únicamente. Sin embargo, si la empresa quiere puede hacer mucho por la demanda
independiente al adoptar un papel activo para influir sobre la misma, ya sea buscando aumentar o
disminuir la misma a través de factores tales como: ejercer presión en su equipo de vendedores
ofrecer incentivos a los clientes y a su propio personal, emprender campañas para vender sus
productos, etc. En tal caso es muy importante la tarea de llevar a cabo un pronóstico, con el fin de
lograr una administración de la demanda más eficiente.

Tipos de previsiones
* Económicas: son las más usuales, y se refiere a cuál se estima que va a ser el PBI (en una economía
en crecimiento todas las empresas crecen, en una estancada tiene complicaciones para crecer y en
recesión no significa que no pueda crecer, pero un menor número de empresas lo logra), la inflación
(existen negocios que se ven afectados enormemente por la misma mientras que otros no, por lo
tanto es necesario si nos beneficia o nos perjudica1), masa monetaria (condiciona el tipo de cambio,
determinando sobre todo el valor del USD), la economía de los distintos países y en función de eso
ver cómo va a marchar nuestra economía.
* Tecnológicas: se refiere hacia donde pensamos que van a ir las tecnologías que afectan nuestro
negocio.
* De Demanda: consiste en determinar cuánto y a qué precio vamos a vender.

1
En una economía con inflación “salen ganando” quienes venden al contado y compran a plazo (Ej.
Supermercados) y “pierden” quienes compran al contado y venden a plazo (Ej. Estaciones de servicio).

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Importancia de llevar adelante un pronóstico
* Determinación de la fuerza laboral (si vamos a trabajar 1, 2 o 3 turnos y la cantidad de personal)
* Determinación de capacidad (si ampliamos o no la fabrica, si hacemos una nueva)
* Determinación de suministros (determinar los insumos que son necesarios para producir
dependiendo de lo que vamos a vender o estimamos que vamos a vender)
* Planificación del cash-flow (determinar el flujo de fondos, lo cual depende de cómo vamos a
vender y comprar)

Componentes de la demanda
* Demanda promedio para el periodo
* Tendencia: las líneas de las tendencias son el punto de partida para hacer un pronóstico, estas se
ajustan considerando los efectos estacionales, los elementos cíclicos y otros hechos esperados que
podrían influir en el pronóstico final.
* Influencia estacional: son picos que se dan en determinados momento del año. Existen productos
con estacionalidad extrema (sidra) y otros sin una estacionalidad marcada (detergente, productos
de limpieza, en donde siempre vendo lo mismo durante todo el año). Esto va a influir en la capacidad
instalada de la planta.
* Elementos cíclicos: la influencia cíclica en la demanda puede provenir de hechos tales como las
elecciones políticas, la guerra, las condiciones económicas o las presiones sociológicas.
* Variación aleatoria: es necesario tener en cuenta los hechos aleatorios los cuales provienen de
hechos fortuitos. Ej. “psicosis por la gripe A”. Estos hechos no son considerables para las estadísticas
pues difícilmente se repetirán.
* Autocorrelación: consiste en mirar nuestro negocio y ver con cuál otro correlaciona y ver como
eso va a influir sobre nuestra demanda. Ejemplo: industria de la construcción y quien maneja la
autorización de los permisos para las obras, y a su vez los que venden revestimientos van a tener en
cuenta eso.

Elección del modelo de pronóstico

Depende de:
* Horizonte del tiempo para el pronóstico (si es a corto o a largo plazo, dado que el grado de
incertidumbre no es el mismo)
* Disponibilidad de datos (trabajar con un producto que ya vendemos es más fácil porque contamos
con un historial de datos, distinto es cuando el producto es nuevo porque el riesgo es mucho mayor)
* Precisión requerida
* Tamaño del presupuesto para pronósticos
* Disponibilidad de personal calificado (lo cual depende del tamaño de la empresa)

Técnicas de pronósticos
* Cualitativos:
Se caracterizan por ser subjetivos, basados en la experiencia personal y conocimiento del mercado
o en todo caso en un juicio a priori sobre el comportamiento de la demanda. Naturalmente, son los
más populares dentro de la empresa, caracterizándose porque se sigue un proceso que va de lo
particular a lo general; o sea que se pronostica la venta primero a nivel producto/área, para llegar
al final a una cifra global de ventas de la totalidad de la empresa.
Tienen como principal virtud su aceptación generalizada, ya que ha sido propuesto por cada uno de
los ejecutivos que tiene responsabilidad sobre la referida cifra de ventas.

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Tienen básicamente dos inconvenientes que le hacen ser poco operativos para los procesos
logísticos y de gestión de inventarios: la lentitud en el proceso de elaboración del pronóstico (ya que
sus cifras tienen que ser consensuadas por diferentes personas y someterse después a un proceso
de consolidación); y el sesgo creado por la subjetividad.

Algunas técnicas cualitativas son:

-Método Delphi: un grupo de expertos contesta un cuestionario. Luego un moderador compila los
resultados y prepara otro cuestionario que también presenta al grupo. Este proceso se realiza hasta
que los participantes lleguen a un consenso. Normalmente produce resultados satisfactorios con
sólo 3 rondas. El tiempo necesario está en función a la cantidad de participantes, la cantidad de
trabajo que les tome hacer sus pronósticos y su velocidad para contestar.
Una de las ventajas de esta técnica es que el grupo pasa por un proceso de aprendizaje debido a
que recibe nueva información y a que nadie está sujeto a influencia alguna por presión del grupo ni
de personas dominantes, además el método conserva la identidad de las personas, por tanto, todas
tienen la misma importancia y expresan lo que verdaderamente piensan.

-Investigación de mercado: reúne datos los distintos medios (encuestas, entrevistas, etc.) a efectos
de comprobar hipótesis sobre el mercado. Se utiliza normalmente para pronosticar las ventas a largo
plazo, para la investigación de productos con la intención de buscar ideas nuevas para productos
nuevos, de conocer qué agrada o desagrada de los productos existentes, qué producto en particular
de la competencia prefiere la gente, etc.

-Consenso grupal: los pronósticos de estos expertos se desarrollan a través de reuniones de trabajo,
donde personas y administradores de todos los niveles intercambian ideas libremente. Los
participantes pueden ser ejecutivos, vendedores o clientes.
La desventaja de esta técnica es que empleados de niveles más bajos se sienten intimidados ante
administradores de niveles más altos y no expresan lo que verdaderamente piensan.

-Analogía histórica: relaciona lo que se pronostica con un elemento similar. Es importante para
planear productos nuevos porque se puede derivar un pronóstico empleando el historial de un
producto similar. Por ejemplo; una empresa que produce tostadores y quiere producir cafeteras
podría usar la historia de los tostadores como modelo del crecimiento probable.
-Niveles inferiores: consiste en preguntar a los vendedores de campos e ir subiendo en los diferentes
niveles jerárquicos de menor a mayor.

* Cuantitativos:
Son resultado de una proyección, matemáticamente corregida, de datos históricos de la venta
(generalmente implementados con equipos informáticos).
El principal problema es el rechazo generalizado por parte de los ejecutivos de venta en la
aceptación de las cifras basándose en que las ventas son aleatorias e irregulares como para
extrapolarse, en que un método matemático no reemplaza la experiencia, etc.

*Análisis de series de tiempo: se basa en la idea de que podemos usar la historia de los hechos
ocurridos para prever el futuro.
-Promedio móvil simple: cuando la demanda de un producto no crece ni disminuye velozmente y si
no incluye características de estacionalidad, esta técnica servirá para eliminar las fluctuaciones
aleatorias de los pronósticos. Se obtiene el promedio de un periodo específico que contiene una
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serie de datos dividiendo la suma de los valores de éstos entre el número de valores. Por lo tanto,
cada uno tiene la misma influencia. El plazo adecuado para el pronóstico es a corto plazo.
PRONOSTICO/MEDIA CLASICA
Desventaja: todos los elementos individuales deben estar en forma de datos, porque un nuevo
periodo del pronóstico requiere que sumemos datos nuevos y que eliminemos los datos más
antiguos; el método puede ser engañoso si el pronosticador incluye la influencia de la estacionalidad
o de otras influencias cíclicas; adjudica el mismo valor a cada componente de su base de datos; se
requiere contar con una cantidad importante de datos históricos.
Ventaja: es sencillo de utilizar y es adecuado usarlo cuando los datos o el producto son estáticos.
, donde Ft= pronóstico en t.
Ft=At-1+At-2+…+At-n A t= demanda real en t.
n

- Promedio móvil ponderado: se ponderan puntos específicos, adjudicándoles una importancia

cualquiera a cada elemento, siempre y cuando todos los valores sumen 1. Por lo general, el pasado
más reciente es el indicador as importante de lo que podemos esperar para el futuro, razón por la
cual éste debe tener mayor peso. El plazo adecuado para el pronóstico es de corto a mediano plazo.
Ventaja: a diferencia del PMS, puede modificar los efectos de los datos del pasado.
Desventaja: su uso es más complicado; las ponderaciones de los datos son subjetivas; se requiere
contar con una cantidad importante de datos históricos.

Ft=w1*At-1+w2*At-2+…+Wn*At-n Donde Wn= ponderador del valor, cuya sumatoria es 1.

-Suavización exponencial: se ponderan los puntos de datos recientes con un valor más alto, y s peso
va disminuyendo exponencialmente a medida que los datos envejecen.
Su nombre se debe a que cada incremento en el pasado debe disminuir en (1 - α). Esta técnica
necesita 3 conjuntos de datos para pronosticar el futuro: el pronóstico más reciente, la demanda
real que ocurre en ese periodo y una alfa constante de atenuación, la cual determina el grado de
atenuación de la velocidad de la reacción ante las diferencias entre los pronósticos y la venta real.
Cuanto más veloz sea el crecimiento, mas alta debería ser α. El valor de α está determinado por la
naturaleza del producto y por la idea del gerente respecto de cuál sería una buena tasa de respuesta.
El plazo adecuado para el pronóstico es de corto a mediano plazo.
Ventaja: se considera el método más lógico y fácil de usar, ya que a diferencia de los anteriores
métodos, cuando sumamos un nuevo conjunto de datos, eliminamos la observación más antigua y
calculamos el pronóstico nuevo, dado que incluye la premisa de que los datos más recientes indican
mejor el futuro que los de un pasado más distante; es la técnica más usada para reponer los
inventarios de empresas minoristas, mayoristas y las organizaciones que ofrecen servicios; además
tiene la ventaja de que los modelos exponenciales son asombrosamente acertados, formular este
tipo de modelos es fácil, el usuario puede entender cómo funciona el mismo, se requiere pocos
cálculos, las pruebas para conocer la exactitud con qué está funcionando son fáciles de calcular
Donde 0 < α < 1
Ft=Ft-1+ α *(At-1-Ft-1)

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-Análisis de regresión: se adapta una línea recta a los datos del pasado, normalmente relacionando
el valor de los datos con el tiempo. Utiliza el método de los cuadrados mínimos, a partir del cual se
trata de de ajustar la línea de los datos que minimizan la suma de los cuadrados de la distancia
vertical entre cada punto de datos y su punto correspondiente en la línea.
Ventaja: es útil para pronosticas los hechos importantes a largo plazo y para la planeación agregada.
Desventaja: presupone que los datos del pasado y las proyecciones del futuro quedan
aproximadamente en línea recta, esto limita la aplicación del método.

Y=a+b*X
Donde:
a=ŷ-b*χ (donde ŷ= promedio y; χ=promedio X)
b= Σ(x*y) - n*(ŷ)*(χ)
Σx2 - n*(χ)2

-Proyección de tendencias: aplica una línea matemática de tendencias a los puntos de datos y los
proyecta al futuro. El plazo adecuado para el pronóstico es de corto a mediano plazo.

*Causales:
Trata de entender el sistema básico en torno al elemento que será pronosticado. Por ejemplo, las
ventas pueden verse afectada por la publicidad, la calidad y los competidores. Son los más complejos
y más costosos en cuanto a tiempo y $.
-Análisis de regresión: su pronóstico se deriva de otros hechos que han ocurrido.

-Modelos econométricos: tratan de entender algún sector de la economía mediante una serie de
ecuaciones interdependientes.

-Indicadores guías: representan estadísticas que se mueven en la misma dirección que la serie que
se está pronosticando, pero que se mueven antes que la serie, por ejemplo, un incremento en el
precio de la gasolina que indica una disminución futura de las ventas de autos grandes. En resumen,
mirar los negocios relacionados con el mío, dado que eso me puede servir de guía.

*Modelos de simulación:
Modelos dinámicos, normalmente de computadora, que permiten al pronosticador formular
supuestos respecto de variables internas del entorno externo del modelo. Dependiendo de las
variables del modelo, el pronosticador puede hacer preguntas tales como: ¿Qué pasaría con mi
pronóstico si el precio aumenta 10%? ¿Cuál sería el efecto que una recesión nacional leve tendría
en mi pronóstico?

*Pronósticos enfocados:
Consiste en usar datos del pasado y realizar pronósticos para el futuro extrapolando esos datos. Es
muy sencillo de utilizar.

Errores de pronósticos
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*DMA (Desviación Media Absoluta)
Es el error está referido a la diferencia entre el valor del pronóstico y lo ocurrido en la realidad (sin
importar el signo de esa diferencia por eso se usan valores absolutos). Todos los pronósticos
contiene cierto grado de error dado que es difícil acertar plenamente; el método que tenga menor
error es el más adecuado para pronosticar.
Lo importante es ver la DMA y en función de eso determinar el error y usar esa información para
enriquecernos en el futuro, dado que sirve como historia.
MAD= IΣ (At-Ft)I
n

*Señal de rastreo: llamado “Tracking signals”, su procedimiento de cálculo es el siguiente:

1) Calcular el ERROR= realidad – forecast. (El forecast es todo sistema de previsión de un
hecho futuro, que, por su naturaleza es incierto y aleatorio; pero aquí se utiliza para
cualquier método de proyección de demanda.)
2) Calcular el MAD (explicado anteriormente)
3) Calcular la señal de rastreo = ERROR (como la sumatoria de los errores) / MAD.
El resultado puede ser positivo o negativo. Cuando la señal = 0 la proyección es igual a la demanda
real. Cuando es mayor a determinado parámetro (especificado previamente) sugiere que está fuera
de control o sesgado.

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 UNIDAD 4: Diseño de producto y selección de proceso
Diseño del producto
En esta actividad hay 3 funciones principales involucradas:
-Diseño funcional: a cargo del área de mercadotecnia, el cual consiste en sugerir las ideas para los
nuevos productos y proporcionar especificaciones para las líneas de productos existentes.
-Diseño industrial: implica el desarrollo del producto el cual lleva el concepto técnico del mismo
hasta su destino final. (Especificaciones técnicas, planos; cómo se fabrica el producto)
-Diseño para la manufactura: selecciona y configura los procesos mediante los cuales se fabricará el
nuevo producto; y los productos, materias primas, insumos y materiales con que se desarrollará.
El resultado del diseño es que nos permite determinar las especificaciones del producto, ya que
establece las características del mismo, aquellas variables que vamos a observar; como ejemplo:
dimensiones, tamaño, espesor; y cuál es el valor objetivo y los grados de tolerancia permitidos
(relación perfeccionismo-costo). El tener las especificaciones claras nos permite la gestión de la
calidad y evitar problemas con el fabricante.

Proceso de diseño de producto

El desarrollo de nuevos productos implica una serie compleja de actividades que involucra a las
mayorías de las funciones de un negocio. Cada etapa es verificada para corregir los errores a medida
que son superadas.
ETAPA HITOS CLAVES DECISIONES CLAVES
Desarrollo del concepto Definición del concepto de Aprobación del concepto.
producto y proceso
Planeación del producto Establecer arquitectura de Aprobación del programa.
producto y proceso. Definir los
parámetros del programa.
Ingeniería de Construir y probar el prototipo Aprobación del diseño detallado.
producto/proceso completo. Verificar el diseño del
Fase I producto.
Ingeniería de Construir y refinar el prototipo. Aprobación conjunta del producto y
producto/proceso Verificar las herramientas para del proceso.
Fase II fabricarlo y diseño del proceso de
producción.
Producción Producir unidades pilotos. Operar Aprobación para las primeras ventas
piloto/Lanzamiento y probar el sistema comercial comerciales.
completo, en mercado de prueba.
Introducción al mercado Lanzamiento a producción de Aprobación comercial total.
volumen. Cumplir con los
objetivos comerciales iniciales.

Ingeniería concurrente (IC)

Es un método para organizar el proyecto que las compañías utilizan para apresurar el proceso de
desarrollo del producto. Este hace hincapié en la integración inter funcional y en el desarrollo
concurrente de un producto y sus procesos asociados (en lugar de ser un enfoque en serie).
Se ve el producto desde todos los ángulos simultáneamente, los cuales son las distintas áreas de la
empresa: Ventas, Compras, Service, Costos, Ingeniería industrial, Ingeniería de materiales,
Producción, Logística.

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Los equipos proporcionan el principal mecanismo de integración en los programas de IC.
Los objetivos de la IC son reducir el time to market (tiempo que transcurre desde que surge la idea
hasta que se llega al mercado con el producto) y reducir los errores y los costos.
Alguno de los beneficios de su utilización proviene sobre todo de la reducción del tiempo para
terminar un proyecto. La concurrencia implica la realización paralela de las fases del proyecto, por
ejemplo desarrollar simultáneamente los conceptos del mercado, el diseño del producto, los
proceso de fabricación. El ahorro del tiempo que se obtiene al desempeñar las actividades en
paralelo puede ser muy significativo.

Diseñar para el cliente

Casa de calidad
Un método capaz de llevar la voz del cliente a las especificaciones del diseño de un producto es el
despliegue de la función de calidad. Este proceso empieza por estudiar y escuchar a los clientes para
determinar las características de un producto superior. Por medio de la investigación de mercado
se definen las necesidades y preferencias del consumidor respecto de un producto y se desglosan
en los requerimientos del cliente. Esta información constituye la base para una matriz llamada casa
de la calidad. Al crear esta matriz el equipo inter funcional puede utilizar la información dada por el
cliente para tomar decisiones de ingeniería, mercadotecnia y diseño.
En resumen, el beneficios más importante de esta casa, es que ayuda al equipo a enfocase en la
creación de un producto que satisfaga al cliente.

Análisis de valor/Ingeniería de valor

Es otra forma de considerar al cliente en el diseño de producto. El propósito es simplificar los
productos y proceso. Su objetivo es lograr un desempeño mejor o equivalente a un costo más bajo,
al mismo tiempo que se mantienen todos los requerimientos funcionales definidos por el cliente.
Esto lo hace identificando y eliminando aquellos elementos que le agregan un costo innecesario al
producto ya que no suman valor al mismo. El análisis de valor concierne a los productos que ya están
en producción y se utiliza para analizar las especificaciones y requerimientos del producto. Por otra
parte, la ingeniería de valor realizada antes de la etapa de producción, se considera como un método
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para evitar costos. Sin embargo, con respecto a un producto determinado existe una confluencia de
estos dos conceptos.
Consiste en resolver preguntas como:
*Incluye el articulo características de diseño innecesarias? (Ej. Sillas reclinables para la uni)
*Pueden combinarse dos o más partes en una?
*Como se puede reducir el peso?
*Existen partes no estandarizadas que se pueden eliminar?
ELIMINAR ELEMENTOS QUE LE AGREGUEN COSTOS AL PRODUCTO Y QUE NO TENGAN UNA
FUNCIONALIDAD OBJETIVA.

Diseño de manufactura y ensamblaje

Se definen los materiales, formas y tolerancias de los componentes individuales de un producto.
Dicha actividad empieza con bosquejos de las partes y ensambles para después pasar a la estación
de trabajo del diseño ayudado por computadora (CAD) donde se producen los dibujos del ensamble
y las partes detalladas de este.
Herramientas útiles:
- CAD: Diseño Asistido por Computadora. Es un método de diseño de productos y procesos que
aprovecha el poder de las computadoras. Cubre varias tecnologías automatizadas, como las graficas
por computadoras para examinar las características visuales de un producto y la ingeniería asistida
por computadora para evaluar su característica de ingeniería.
- DFMA: Diseño de trabajo para Manufactura y Ensamble. Los mejoramientos relacionados con el
DFMA se originan con la simplificación del producto, al reducir el número de partes separadas.

Diseño del producto y secuencia de desarrollo

*Generación de la idea
*Selección del producto
*Diseño preliminar
*Diseño final
*Verificar si Existen las instalaciones necesarias
*Selección de proceso

Selección de proceso
Es importante destacar 2 conceptos: la ingeniería del proceso se refiere a las actividades de
planeación táctica que se realizan con regularidad en la manufactura. La selección del proceso, se
refiere a la decisión estratégica que se hace a seleccionar la clase de procesos de producción que
deben existir en la planta.

Tipos de procesos
Los procesos se pueden clasificar de acuerdo a las etapas que los mismos comprenden, de esta
manera definimos procesos de una sola etapa y procesos de múltiples etapas. También podemos
clasificarlos como procesos de fabricar para tener en existencia y procesos de fabricar conforme al
pedido. Otra forma de clasificar a los procesos es en base a lo que hacen:
• Procesos de conversión, ejemplo cambiar de láminas de hierro a láminas de acero, el
detergente, dentífrico, etc.
• Procesos de fabricación, donde las materias primas se convierten en alguna forma
específica. Ejemplo convertir una lámina de metal en la defensa de un automóvil, una
estampadora de chapa, etc.
pág. 17
 • Procesos de ensamble, ejemplo el montaje de partes de automóviles, envasadoras, etc.
• Procesos de prueba, no son procesos de producción propiamente dichos, ni son
fundamentales.

Estructura de flujo de proceso

Se refiere a la forma en que una fábrica organiza el flujo de material, utilizando una o más de las
tecnologías del proceso.
▪ Talleres de trabajo: es el caso de la producción de pequeños lotes de un gran número de
productos diferentes, la mayoría de los cuales requiere una serie o secuencia diferente de pasos
de procesamiento. Ejemplo, los fabricantes de aviones, los talleres de máquina, etc.
▪ Lotes: es un taller de trabajo estandarizado hasta cierto punto. Se utiliza una estructura de este
tipo cuando un negocio tiene una línea de producción relativamente estable, cada uno de los
cuales se produce en lotes periódicos, ya sea sobre pedido o para el inventario. La mayoría de
estos productos siguen los mismos patrones de flujo a lo largo de la planta. Ejemplo, equipo
pesado, productos químicos especializados, etc.
▪ Líneas de ensamble o Cadena de Montaje: consiste en la producción de partes separadas que se
mueven de una estación de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia
necesaria para fabricar el producto. Ejemplo, ensamble manual de juguetes y
electrodomésticos, ensamble automático de componentes en un tablero de circuitos impresos.
▪ Flujo continuo: es el caso de la conversión o procesamiento adicional de materiales no
diferenciados como petróleo, productos químicos o cerveza. Como en las cadenas de ensamble
la producción sigue una secuencia predeterminadas de pasos, con la diferencia de que el flujo
es continúo. Estas estructuras suelen ser altamente automatizadas y constituyen una “maquina”
integrada que debe operar las 24h del día para evitar paros e inicios costosos.
La elección de estructuras es una función de los requerimientos de volumen para cada producto.

Matriz producto/proceso
Presenta la relación entre las estructuras del proceso y los requerimientos del volumen. La matriz
se hace mas angosta a medida que se incrementa el volumen y la línea de productos disminuye, el
equipo especializado y los flujos de materiales estandarizados se vuelven económicamente
factibles. Las industrias listadas en la matriz se presentan como tipos ideales que han encontrado su
nicho estructural.

Estructura *Producto *Productos *Pocos *Alto volumen Medida de

del proceso. único múltiples productos *Alta efectividad
Etapa del *Bajo *Volumen *Grandes estandarización
ciclo de vida volumen bajo volumen *Productos
del más alto primarios
producto
I Ej. Imprenta Flexibilidad:alta
Taller de comercial, Costo unitario:
trabajo restaurante alto
de lujo,
chapista de
autos.

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 Mc Donald
(pull)
II Ej. Equipo
Lotes pesado,
cafetería.
III Ej.
Línea de Ensamble
ensamble de autos,
Big Six
(push)
IV Ej. Molino Flexibilidad:baja
Flujo harinero, Costo unitario:
continuo productos bajo
petroquímicos

Selección de equipo especifico

Este es el siguiente paso luego de la selección del tipo general de estructura del proceso.
Variables de decisión:
→ Inversión inicial (precio, fabricante, requerimientos de espacio, etc.)
→ Tasa de producción (capacidad real en comparación con calificada)
→ Calidad del producto (índice de desperdicio, consistencia en el cumplimiento de las
especificaciones)
→ Requisitos operativos(seguridad, facilidad de utilización, impacto de los factores humanos)
→ Requisitos de MO (capacidades y capacitación)
→ Flexibilidad (herramental especial)
→ Requisitos para preparación de maquinas (complejidad, rapidez de cambio)
→ Mantenimiento (complejidad, frecuencia, disponibilidad de partes)
→ Obsolescencia
→ Políticas de Inventario (necesidad y tiempo oportuno para apoyar las existencias de seguridad)
Un método estándar para la elección entre procesos o equipos alternativos es el análisis del punto
de equilibrio. Este presenta visualmente las utilidades y perdidas alternativas debidas al número de
unidades producidas o vendidas.

Evolución de la tecnología de procesos

 Automatización del proceso de producción (MO exclusiva para control)
 Robótica (copia de movimientos humanos)
 CAD (diseño asistido por PC)
 CAD/CAM (manufactura asistida por PC)
 CIM (incluye CAD, planificación y control, manejo automatizado de materiales, CAM,
robótica, tecnología de computación).

Diseño de flujo de procesos

pág. 19
Es un método para evaluar los proceso específicos seguidos por las materias primas, las partes y los
subensambles a medida de que se mueven a los largo de la planta. Las herramientas más utilizadas
son:
▪ Esquemas de montaje o dibujo del ensamble: es solo una vista esquemática del producto que
muestra las partes que lo componen.
▪ Diagramas de montaje (Gozinto) o grafica de ensamble: utiliza la información expuesta en el
dibujo de ensamble define la forma en que irán unidas las partes, su orden de ensamble y a
menudo, el patrón total del flujo del material.
▪ Hojas de operación y ruta: específica para una parte en particular la ruta de las operaciones y
del proceso, además indica que tipo de herramientas, opciones y equipo se requerirán para
completar la parte.
▪ Diagrama de flujo de proceso u organigrama del proceso: describe lo que le sucede al producto
a medida de que avanza a lo largo de las instalaciones de producción.
Cada una de estas graficas, es una herramienta útil para el diagnostico y puede utilizarse para
mejorar las operaciones una vez que se ha establecido el sistema operativo.

Sistemas flexibles de manufactura

-Línea se manufactura flexible
-Sistema de producción flexible
-Grupo de manufactura flexible
-Célula de manufactura flexible
-Modulo de manufactura flexible

Evaluación de inversión en tecnología de procesos

❖ Beneficios por reducción de costos:
1. Costos de mano de obra (automatización)
2. Costos de materiales
3. Costos de inventarios
4. Costos de transporte y distribución
5. Costos de calidad (o de no calidad)
❖ Beneficios por mayor variedad de productos
❖ Beneficios por productos con mejores características y mayor calidad
❖ Ciclos más cortos

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UNIDAD 5: Dirección de operaciones en servicios
Concepto y características de los servicios
Naturaleza y características de los servicios: generalizaciones:
- todos somos expertos en servicios: todos creemos que sabemos qué es lo que deseamos de
una organización de servicio, y tenemos mucha experiencia con el proceso de la creación
del servicio.
- los servicios son idiosincráticos: lo que funciona bien para proporcionar una clase de servicio
puede resultar desastroso en otra.
- la calidad del trabajo no equivale a la calidad del servicio.
- La mayoría contiene una mezcla de atributos tangibles e intangibles que forma el “paquete
de servicios”: este paquete requiere enfoques diferentes para el diseño y la administración
de los que necesita la producción de bienes.
- los servicios de alto contacto se viven, se experimentan; mientras que los bienes
simplemente se consumen. También tenemos de bajo contacto
- gerenciar requiere dominio de marketing, manejo de personal y de operaciones.
- los servicios toman forma de ciclos de encuentro, que implican interacciones cara a cara,
por teléfono o por correo.

Foco del diseño del servicio. EL CLIENTE

La estrategia de servicios
La
estrategia
Inicia con la selección del enfoque operante, es
de decir, de las prioridades de desempeño,
servicios mediante las cuales competirá la empresa de
servicio. Estas prioridades incluyen: trato al
cliente en términos de cordialidad y espíritu de
EL servicio, rapidez y conveniencia de la entrega,
CLIEN
TE precio, variedad, calidad de los bienes
tangibles que son fundamentales para el
Los El
sistema persona
servicio o que lo acompañan, y capacidades
s l únicas que constituyen la oferta de servicio.

Diseño de organizaciones de servicios : Los negocios de servicios y los servicios internos

Los temas de la administración de las operaciones de servicio existen en dos amplios contextos
organizacionales:
- el negocio de servicios es la administración de las organizaciones cuyo negocio principal
requiere la interacción con los clientes para producir el servicio. Dentro de esta categoría
podemos hacer otra distinción importante: servicios basados en las instalaciones (en donde
el cliente debe acudir a la instalación de servicios, por ejemplo atención de salud en hospital,
comercio minorista o restaurante.) y servicios basados en el campo o in situ (en donde la
producción y el consumo del servicio tienen lugar en el ambiente del cliente, por ejemplo
limpieza, vigilancia, mantenimiento de instalaciones, comunicaciones.)
- los servicios internos constituyen la administración de los servicios requeridos para
respaldar las actividades de la organización más grande. Sus clientes son los diversos
departamentos dentro de la organización que requieren dichos servicios. (por ejemplo
contabilidad, ingeniería, etc.)
pág. 21
Clasificación operativa de los servicios: sistemas de alto y bajo contacto

Decisión del Sistema de alto contacto Sistema de bajo contacto

diseño
Ubicación de la Las operaciones deben estar cerca Las operaciones pueden estar
instalación del cliente colocadas cerca del suministro, el
transporte o la mano de obra.
Disposición de la La instalación debe adaptarse a las La instalación debe enfocarse en la
instalación necesidades y expectativas físicas y eficiencia de la producción
psicológicas del cliente
Diseño del El ambiente, así como el producto El cliente no está en el ambiente del
producto físico, definen la naturaleza del servicio, de manera que el producto
servicio puede definirse por un menor
número de atributos
Diseño del proceso Las etapas del proceso de El cliente no está involucrado en la
producción tienen un efecto mayoría de los pasos del
directo e inmediato sobre el cliente procesamiento
Programación El cliente está en el programa de El cliente sólo se interesa en las fechas
producción y debe adaptarse de terminación
Planeación de la Los pedidos no pueden Tanto la acumulación de pedidos
producción almacenarse, de manera que un como la producción lenta son
flujo de producción lento resultará posibles.
en una pérdida de negocios
Habilidades del La fuerza laboral directa constituye La fuerza laboral directa sólo necesita
trabajador una parte importante del producto poseer capacidades técnicas.
del servicio, de manera que puede
ser capaz de interactuar bien con el
público
Control de calidad A menudo los estándares de Los estándares de calidad por lo
calidad los percibe el espectador, general son medibles, y por
por consiguiente, son variables. consiguiente, fijos.
Estándares de El tiempo de servicio depende de Los estándares de tiempo pueden
tiempo las necesidades del cliente, de ajustarse.
manera que los estándares de
tiempo son inherentemente
holgados.
Pago de los La producción variable requiere La producción que puede
salarios sistemas de salarios basados en el “determinarse” permite sistemas de
tiempo salarios basados en la misma
Planeación de la Para evitar la pérdida de ventas, la La producción que puede
capacidad capacidad debe determinarse de almacenarse permite una capacidad a
manera que sea igual a la demanda cierto nivel promedio de la demanda.
pico

Matriz de diseño del servicio.

pág. 22
Los encuentros de servicio se pueden configurar en varias formas diferentes. La matriz de diseño
del sistema identifica seis alternativas comunes en que puede entregarse el servicio:

La parte superior de la matriz muestra el grado de contacto entre cliente/servidor: el núcleo

amortiguado, que está físicamente separado del cliente; el sistema permeable, en el cual puede
penetrar el cliente por medio del teléfono o de un contacto cara a cara; y el sistema reactivo, que
es a la vez penetrable y reactivo a los requerimientos del cliente.
El lado izquierdo de la matriz muestra lo que creemos que es una proposición lógica de
mercadotecnia, es decir, cuanto mayor es el contacto, mayor es la oportunidad de ventas. El lado
derecho muestra el efecto sobre la eficiencia de la producción cuando el cliente ejerce una mayor
influencia sobre la operación; a mayor contacto menor eficiencia del sistema.
Las entradas dentro de la matriz indican las formas en que puede entregarse el servicio:
1. contacto por correo, implica un contacto bajo que permite que el sistema funcione de manera
más eficiente debido a que el cliente no puede afectar de manera significativa el sistema. Sin
embargo, hay muy poca oportunidad para la venta de productos adicionales.
2. tecnología de Internet y en la ubicación, Internet protege a la compañía del cliente, pero
también hay oportunidades interesantes para proporcionar información y servicios pertinentes
al mismo, lo que es significativo para abrir oportunidades de nuevas ventas.
3. contacto por teléfono
4. especificaciones rígidas cara a cara, se refiere a aquellas situaciones en las cuales hay muy poca
variación en el proceso de servicio, es decir, ni el cliente ni el servidor tienen mucha libertad en
la creación del servicio. Ejemplo: Mc donald’s, Disneylandia, etc.
5. especificaciones flexibles cara a cara, se refiere a situaciones en las que por lo general se
comprende el proceso de servicio, pero hay opciones acerca de la forma en la cual se
desempeñará o de los bienes físicos que son parte del mismo. Ejemplo: restaurante de servicio
completo, agencia de venta de autos, etc.
6. ajuste total a las necesidades/personalización total cara a cara, se refiere a los encuentros de
servicio cuyas especificaciones deben desarrollarse por medio de cierta interacción entre el
cliente y el servidor. Ejemplo: servicios legales y médicos.

La matriz tiene utilización tanto operacional (reflejada en la identificación de los requerimientos del
trabajador, el enfoque en las operaciones y las innovaciones) como estratégica. Éstas últimas
incluyen:
pág. 23
- permitir la integración sistémica de las operaciones y la estrategia de mercadotecnia.
- Aclarar la combinación de entrega de servicio que proporciona la empresa en realidad. A medida
que la compañía incorpora las opciones de entrega listadas en la diagonal, se diversifica en su
proceso de producción.
- Permitir la comparación con la forma en la cual otras empresas entregan servicios específicos,
lo que ayuda a determinar con precisión la ventaja competitiva de la empresa.
- Indicar los cambios evolutivos o del ciclo de vida que podrían requerirse a medida que crece la
empresa. Sin embargo, la evolución puede moverse en cualquier dirección a lo largo de la
diagonal (y no en una única, como la matriz producto-proceso).

Paquete de servicios
Consta de cuatro partes: servicios explícitos, servicios implícitos, bienes coadyuvantes (bienes a
partir de los cuales se materializa la prestación del servicio), e instalaciones de apoyo
(infraestructura, ambiente, entorno, condiciones del lugar en el que se desarrolla el servicio).

Criterios para evaluar el paquete de servicios:

Servicios explícitos: Servicios implícitos:

1. Entrenamiento del personal 1. Actitud del personal
2. alcance de los servicios prestados 2. Privacidad y seguridad
3. Consistencia 3. Comodidad
4. Disponibilidad 4. Atmósfera
5. Espera
6. Status
7. Sensación de bienestar
Instalaciones de apoyo: Bienes coadyuvantes:
1. adecuación arquitectónica 1. Consistencia
2. decoración interior 2. Calidad
3. disposición de las instalaciones 3. Selección
(layout)
4. equipamiento de apoyo

Elaboración de diagramas de servicio

A. Identificar procesos
B. Aislar los puntos de error
C. Establecer un marco de tiempo
D. Analizar la rentabilidad

Anteproyecto y mecanismo a falla segura del servicio

La herramienta estándar para el diseño del proceso de servicio es el diagrama de flujo.
Recientemente se ha comenzado a llamar al diagrama anteproyecto del servicio para subrayar la
importancia del diseño del proceso. Una característica única es la distinción que hace entre los
aspectos del servicio de un contacto elevado con el cliente y aquellas actividades que el cliente no
ve, a través de una “línea de visibilidad”. El nivel superior se compone de actividades que están bajo
control del cliente, el segundo nivel lo constituyen las actividades que desempeña el administrador
al atender al cliente, el tercer nivel es el de las actividades de reparación desempeñadas en el taller

pág. 24
(limpiar vehículos), y el nivel más bajo está representado por la actividad contable interna
(preparación de facturas para clientes).
El anteproyecto describe las características del diseño del servicio, pero no proporciona ninguna
guía directa sobre cómo hacer que el proceso se ajuste al diseño. Un enfoque a este problema es la
aplicación de poka-yokes, es decir, procedimientos que impiden que el error inevitable se convierta
en un defecto del servicio. Las aplicaciones a los servicios pueden clasificarse en: métodos de
advertencia, métodos de contacto físico o visual, y lo que llamamos “las tres T” (Tarea por hacer,
Trato al cliente y características Tangibles o ambientales de la instalación de servicio); y se aplican
tanto para acciones del cliente como del trabajador del servicio.
Aún cuando estos procedimientos no pueden garantizar el nivel de protección de errores
encontrados en fábrica, sí pueden reducir esos errores en muchas situaciones de servicio.

Procesos de servicios.
Distintos tipos de diseños de servicios:
- Enfoque de línea de producción: la orientación es hacia la producción eficiente de resultados,
no hacia el servicio a otros. Mediante una concienzuda atención al diseño total y a la planeación
de las instalaciones, todo está incorporado íntegramente en la máquina misma, es decir, en la
tecnología del sistema. La única elección disponible para el empleado es operar exactamente
en la misma forma que pretendían los diseñadores. Con nuestra matriz de diseño del sistema
de servicio podríamos clasificar esto como un servicio cara a cara de especificaciones rígidas.
(Ejemplo y pionero: Mc Donald’s)
- Enfoque de la participación del cliente, o de autoservicio: Lovelock y Young consideran que el
proceso de servicio puede mejorarse haciendo que el cliente asuma un papel más importante
en la producción del servicio. Son excelentes ejemplos de la utilización de internet y de la
tecnología del lugar.
Esta filosofía requiere cierta dosis de venta, para lo cual se proponen varios pasos: desarrollo
de la credibilidad del cliente, promoción de los beneficios del costo, rapidez y conveniencia, y
seguimiento para asegurarse de que los procedimientos están utilizándose de manera efectiva.
En esencia, se convierte a los clientes en “empleados parciales” a quienes capacitar en lo que
deben hacer. (Ej. Cajeros automáticos, estaciones de servicio)
- Enfoque de la atención personal: un proceso no estructurado y bastante flexible que se basa en
la relación entre el vendedor individual y el cliente. (Ej. Ropa a medida)

Características de los servicios bien diseñados

1. Cada elemento del sistema de servicios es consistente con el enfoque operacional de la
firma.
2. Es amigable para el usuario, pudiendo el cliente interactuar con él fácilmente (tiene buenos
letreros, formas comprensibles, pasos lógicos en el proceso y los trabajadores de servicio
están disponibles para responder a las preguntas)
3. Es sólido, significa que cada vez que el cliente tome el mismo servicio, las características de
éste sean iguales.
4. Está estructurado de tal manera que su gente y sus sistemas puedan mantener un
desempeño consistente.
5. Provee enlaces efectivos entre sus integrantes (entre la oficina interior y la oficina de
atención a clientes)
6. Maneja la evidencia de la calidad de servicio para que los clientes la perciban. (a menos que
se informe a los clientes acerca de los mejoramientos por medio de una comunicación
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 explícita respecto a los mismos, es imposible que el desempeño mejorado logre un impacto
máximo).
7. Es efectivo con relación al costo. Hay un desperdicio mínimo de tiempo y recursos cuando
se entrega el servicio. (Incluso si el resultado de éste es satisfactorio, los clientes a menudo
se sienten desalentados por una compañía de servicios que parece ser ineficiente).

pág. 26
UNIDAD 6: Capacidad del sistema de producción

CAPACIDAD

Definición capacidad
Cantidad de unidades que el sistema operativo puede producir en una unidad de tiempo.

Planeación estratégica de la capacidad

Consiste en la instalación final de la planta. La determinante de la capacidad de la planta está
asociada a lo estratégicos, en lo cual definimos la limitante máxima de la capacidad del proceso de
producción.
Trabajamos dentro de las decisiones estratégicas (trabajo con la localización y determinación de la
capacidad). A medida que va necesitando de la capacidad, la planta va ampliando la misma. Toda la
empresa está hecha para una determinada capacidad, con el objetivo de establecer una limitante
de capacidad. La capacidad es una limitante de la planeación.

La planeación de la capacidad tiene diferentes significados para individuos que se encuentran en

distintos niveles de la jerarquía de la administración de operaciones. Ejemplo: el vicepresidente de
producción se interesará por la capacidad total de todas las fábricas de la empresa; el gerente de
planta debe decidir la forma de utilizar de manera óptima esta capacidad para satisfacer la demanda
prevista de productos.

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad consiste en proporcionar un modelo para

determinar el nivel general de capacidad de los recursos intensivos en capital que mejor apoya a la
estrategia competitiva a largo plazo de la empresa. El nivel de capacidad elegido tiene un efecto
importante en la velocidad de respuesta, la estructura de costo, políticas de inventario y
necesidades de administración y apoyo de personal de la empresa. Si la capacidad es inadecuada, la
empresa puede perder clientes por prestar un servicio con lentitud o por permitir que los
competidores ingresen al mercado. Si la capacidad es excesiva, una empresa puede tener que
reducir sus precios para estimular la demanda, subutilizar su fuerza laboral, mantener demasiadas
existencias o buscar productos adicionales menos redituables con el fin de permanecer en el
mercado.

Dentro de la planificación estratégica de la capacidad, encontramos conceptos tales como:

❖ Economía de escala vs economía de alcance

La economía de escala consiste en producir muchas unidades iguales en la menor cantidad de
tiempo posible y que a medida que se incremente el número de unidades producidas los costos por
unidad disminuyan. Ampliar la escala, significa ampliar la capacidad de producción máxima.
A medida de que pasa el tiempo, la economía se diversifico cada vez más, esto dio lugar a unidades
más diferenciadas entre sí. Esto hizo que se pasara de una economía de escala a una economía de
alcance, la cual es una escala que me permite producir una menor cantidad de unidades pero más
adaptadas a la demanda. Este concepto se relaciona con la planta dentro de la planta, porque dentro
de una misma planta tengo diferentes líneas de producción que responden a una demanda
especifica.
La economía de alcance se basa en la satisfacción de la demanda, mientras que la economía de
escala en la eficiencia del sistema.

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 ❖ Curva de aprendizaje
Cuando un sistema entra en funcionamiento, la puesta en marcha del mismo lleva un tiempo
determinado, en el cual vamos a cometer muchos errores por estar haciendo algo nuevo. En esta
primera etapa no somos tan eficientes, la productividad por empleado no va a ser la misma luego
de un tiempo a comienzo va a ser baja, el tiempo de operación se reduce y el nivel de actividad
aumenta y somos más eficientes a medida que pasa el tiempo.

En resumen, la curva indica que a medida que va pasando el tiempo, el costo va en disminución con
lo cual esta curva influye sobre el sistema operativo. Cabe destacar que la incidencia del costo de
aprendizaje no va a ser el mismo sobre un sistema de almacenaje o continuo o en un taller.

El punto donde las economías de escala se encuentran con la curva de experiencia

Las plantas grandes cuentan con una ventaja doble: las economías de escala no solo hacen que la
planta aumente de tamaño, sino que también que produzca más, asimismo le confieren ventajas en
las curvas de experiencia. Estas empresas aprovechan esto como una estrategia competitiva para
primero construir una planta grande con economías de escala y después utilizar esos bajos costos
para poner precios agresivos e incrementar el volumen de ventas. Este volumen incrementado
desplaza hacia abajo la curva de experiencia más rápidamente que sus competidores. Sin embrago,
para que estrategia tenga éxito el producto debe satisfacer las necesidades de los consumidores y
la demanda debe ser tan grande como para respaldar el volumen.

❖ Capacidad
Concepto de fábrica focalizada: las instalaciones de producción funcionan mejor cuando se
concentran en un conjunto limitado de objetivos de producción que contribuyan a los objetivos
corporativos.
El enfoque de la capacidad puede ponerse en operación a través del mecanismo de plantas dentro
de plantas. Cada una de estas PDP cuenta con suborganizaciones separadas, equipo y políticas, etc.
esto permite encontrar el mejor nivel de operaciones para cada departamento de la organización y,
por lo tanto, lleva el concepto de focalizar hacia abajo del nivel de operación.

❖ Flexibilidad
Significa tener la habilidad para incrementar o reducir rápidamente los niveles de producción, o para
cambiar de capacidad de producción rápidamente de un producto o servicio a otro. La misma se
consigue por medio de:
 Plantas Flexibles: la “planta de tiempo de cambio cero”, por medio de equipo móvil, paredes
desmontables e instalaciones de fácil acceso y redirigibles, la planta puede adaptarse rápidamente
al cambio. Ejemplo de una planta con equipo fácil de instalar, desmontar y trasladar: un circo.
 Procesos Flexibles: son ciertos sistemas de manufactura flexible y equipos sencillos y de
fácil instalación. Ambos aspectos permiten cambiar rápidamente y a bajo costo de una línea de
productos a otra, dando lugar a economías de alcance. Existen economías de alcance cuando se
pueden producir múltiples productos a un costo más bajo, si se producen combinados, de lo que
costaría producirlos si se produjeran por separado.
 Trabajadores Flexibles: cuentan con múltiples habilidades y con la capacidad para cambiar
con facilidad de una tarea a otra tarea. Requieren una capacitación más amplia que los trabajadores
especializados.
 Estrategias que aprovechen la capacidad entre organizaciones

pág. 28
Nuestro sistema operativo puede ser más o menos flexible dependiendo del diseño de dicho
sistema. Cuanto la producción está basada en tecnología, la flexibilidad es un poco menor. Hoy día
se trabaja más sobre la flexibilidad que por sobre ser optimo (consiste en maximizar la capacidad de
producción y minimizar los costos). Si el sistema de producción responde a la demanda no es
necesario que deba alcanzar el nivel óptimo. Los procesos que no pueden adaptarse a la demanda
son los continuos dado que trata de operar a su nivel optimo de producción. La flexibilidad depende
de la tecnología, cualquier maquina trabaja con cualquier capacidad, pero es importante determinar
la capacidad en función de la demanda de mercado por la cual adopto una tecnología que me
permita satisfacer la misma.

❖ Nivel optimo
Representa el nivel de capacidad para el cual el proceso fue diseñado y, por consiguiente, el volumen
de producción al que se minimiza el costo unitario promedio.

❖ Tasa de utilización de la capacidad

Revela la proximidad de una empresa a su mejor punto de operación (su capacidad de diseño):

Capacidad utilizada
Tasa de utilización de la capacidad =
Nivel óptimo de operación

Metodología para la decisión de capacidad

• Pronóstico de demanda: es el primer paso dado que voy a determinar una capacidad en función
a la proporción del mercado que quiero captar. Es normal que en los primeros años la capacidad
sea ociosa.
• Comparar requerimientos que surgen del análisis anterior con capacidad actual: Si la capacidad
es nueva, determino la capacidad del mercado y veo la demanda insatisfecha; y si la capacidad
es la actual determinamos la necesidad de incrementar la misma ya que las empresas trabajan
al máximo de su capacidad.
• Identificar alternativas: dado que se asemeja a un análisis de inversión asociada a la localización
de la capacidad de la planta.
• Evaluar cada alternativa: debemos determinar los métodos a utilizar para evaluar las
alternativas, esto da lugar a un proyecto de inversión.
• Seleccionar e implementar la mejor: elijo aquella capacidad y localización de la misma más
adecuada de acuerdo al flujo de la demanda.

Herramientas para decisión

• Análisis microeconómico: consiste en una análisis del sector, sistema y de la oferta de ese
servicio. Hoy se trabaja sobre la innovación basada en la sustitución.
• Simulación: Se puede simular la cuestión de almacenamiento, el propio proceso de producción,
determinar cuáles son los cuellos de botella. Lo cual perite tomar decisiones dentro del proceso.
• Programación lineal: se usa para determinar la cantidad de origen y la cantidad de destino en
cada una de las plantad dentro de la plantas, sujeta a restricciones como los recursos a utilizar
en cada planta.
• Teoría de colas: se utiliza para determinar la capacidad de atención al público en servicios.

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• Programación dinámica (árbol de decisión): es útil para operar el sistema, analizar las diferentes
opciones que le solicitamos al sistema.
Un árbol de decisión constituye un modelo esquemático de la sucesión de pasos de un problema
y las condiciones y consecuencias de cada paso. Están formados por nodos de decisión con
ramas que llegan y salen de ellos. Los cuadrados representan puntos de decisión y los círculos
los eventos fortuitos. Las ramas que salen de los primeros indican las opciones disponibles, y las
ramas que salen de los eventos fortuitos indican las probabilidades de ocurrencia. Cuando
resolvemos estos árboles, trabajamos de la última parte del árbol hasta llegar al comienzo. Al
calcular el valor esperado, es importante tener en cuenta el valor del tiempo en dinero.

Consideraciones para añadir capacidad

Cuando se quiere aumentar la capacidad es necesario tener en cuenta diferentes aspectos:
-Mantenimiento del equilibrio del sistema
En la planta perfectamente equilibrada la producción de la etapa 1 proporciona los insumos precisos
para la etapa 2; y así sucesivamente. En la práctica, este diseño perfecto es imposible o indeseable.
Una razón es que por lo general los niveles óptimos de operación difieren para cada etapa. Otra
razón es que la variabilidad de la demanda del producto y los procesos, conducen en sí mismos a un
desequilibrio (salvo las líneas de producción automatizadas que en esencia constan de una maquina
grande). Para hacer frente a estos desequilibrios: se puede aumentar la capacidad de las etapas que
constituyen cuellos de botella con medidas temporales como horas extra, renta de equipos o
subcontratación; otra forma es utilizar excedentes de inventario en la etapa donde se forma el cuello
de botella, para garantizar que en esta etapa se tenga siempre algo en que trabajar; una tercera
forma consiste en duplicar las instalaciones del departamento del cual depende otro.

-Frecuencia de los aumentos de capacidad

Al aumentar la capacidad hay que tener en cuenta 2 clases de costos: el costo de aumentarla con
mucha frecuencia (costos directos: eliminar y sustituir quipo viejo y capacitar empleados para usar
el nuevo. Costos de oportunidad por mantener la planta parada durante el periodo de cambio) y el
costo de aumentarla con poca frecuencia (implica que la capacidad se compra en paquetes más
grandes, la capacidad en exceso tiene que clasificarse como gasto indirecto hasta que se la utilice).

-Fuentes externas de capacidad, uso de la capacidad externa

A veces resulta menos costoso no aumentar la capacidad, y recurrir a una fuente externa de
capacidad. La subcontratación (ejemplo: call-centers en países mano de obra barata como india,
Latinoamérica, etc.) y la capacidad compartida (ejemplo: 2 aerolíneas con demandas de
temporadas diferentes que comparten rutas) son 2 estrategias que utilizan frecuentemente las
empresas.

Capacidad en Sistemas de prestación de SERVICIOS

Los servicios son los más perecederos ya que no se pueden almacenar; por lo cual puede ocurrir:
- Que la demanda exceda la capacidad y se pierdan clientes.
- Que la demanda este por debajo de la capacidad, con picos que producen rechazos y/o esperas
y/u otros deterioros de la calidad del servicio.
- Que la demanda sea tan baja que exista subutilización de la capacidad instalada.

Las alternativas son:

o Sobre la oferta de largo plazo: redimensionamiento. Puedo modificar la oferta incorporando
un sistema adiciona.
pág. 30
 o Sobre la oferta de corto plazo: programación de operaciones. En el mediano plazo no se
puede hacer modificaciones.
o Sobre la demanda: acciones de comercialización. Para poder bajar la demanda pico
asociada, se trata de descongestionar la demanda, se busca manipular la demanda en los
servicios cuando la misma es muy volátil.

Planeación de la capacidad de servicio en comparación con la manufactura

Aunque comparten varias características, existen diferencias importantes entre ambas:
I. Tiempo: los servicios no pueden almacenarse para utilizarlos posteriormente. Debe haber
capacidad disponible para producir un servicio cuando se lo necesite.
II. Ubicación: la capacidad del servicio debe ubicarse cerca del cliente. En la manufactura, primero
se lleva a cabo la producción y posteriormente se distribuyen los bienes al consumidor. En el caso
de los servicios ocurre lo contrario. El servicio debe localizarse en el lugar donde se encuentra el
cliente y en el momento que éste lo necesite.
III. Volatilidad de la Demanda: de un sistema de entrega de servicio es mucho más alta que la de un
sistema de producción de bienes por 3 razones:
1- Los servicios no se puede almacenar, lo que implica que no se puede emplear el
inventario para atender a la demanda como en el caso de la manufactura.
2- Los clientes interactúan directamente con el sistema de producción, y estos tienen
diferentes necesidades, así como diferentes niveles de experiencia en el proceso y
puede ser que requieran diferentes números de transacciones.
3- La volatilidad de la demanda es directamente afectada por el comportamiento del
consumidor.
En los servicios el problema que se presenta es que no es stockeable, esto hace que a medida que
pasa el tiempo se pierda facturación y ventas, esa pérdida de ventas implica una pérdida de clientes,
con lo cual se pierde capacidad financiera hasta llegar a un punto que se pierde capacidad
económica.
En cuanto a la ubicación, el lugar donde prestó el servicio es importante. Lo apropiado es colocarlo
donde está la demanda.
Cuando establecemos una capacidad del servicio, no tengo stock pero tengo una capacidad
operativa. Si es un espacio reducido pierdo ventas y si es demasiada también es un problema, con
lo cual la determinación de la capacidad es muy complicada determinar la más adecuada.

Interrelación entre capacidad y espera

El resultado final del servicio es la brecha entre las expectativas de quien toma el servicio y las
expectativas de quien le prestó el servicio.
La satisfacción es igual a la percepción (oferta) – la expectativa (demanda).

TEORIA DE LAS COLAS

Tiempo de espera
Consideraciones:
▪ El tiempo sin hacer nada es percibido como más largo que el tiempo ocupado.
▪ Las esperas antes del proceso se sienten como más prolongadas que las esperas durante el
proceso.
▪ La ansiedad hace que las esperas parezcan mayores que lo que son.
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 ▪ Las esperas inciertas se viven como más largas que aquellas que se conocen o tienen una
duración acotada.
▪ Las esperas sin explicación se perciben como más largas que las explicadas.
▪ Las esperas injustas resultan más largas que las equitativas.
▪ Cuanto más valioso es el servicio, mas se estará dispuesto a esperar.
▪ Las esperas en soledad resultan más largas que las que se hacen en grupo.

Sugerencias
 No subestimar los efectos de las percepciones.
 Determinar el tiempo de espera aceptable para los clientes.
 Instalar distracciones para entretener o involucrar a los consumidores.
 Mantener a los clientes fuera de la fila.
 Informar a la gente (si se sobreestima los tiempos de espera).
 Modificar el tiempo de arribo de los clientes.
 Mantener fuera de vista los recursos que no se hallan en servicio.
 Segmentar a los clientes por tipos de personalidad.
 Adoptar una perspectiva de largo plazo.
 No subestimar el poder de un servicio amigable.

Sistemas de colas
- Definición:
Consiste en 3 componentes principales: (1) la población fuente y la forma como los clientes llegan
al sistema; (2) el sistema de servicio; (3) la condición en que los clientes salen del sistema.

- Estructura del sistema de colas

La elección del formato del sistema va a depender del volumen de clientes que se atenderán y las
restricciones impuestas por los requerimientos en secuencia que gobiernan el orden en el que debe
desempeñarse el servicio. Estas estructuras pueden consistir en:
 Un solo canal, una sola fase: es el tipo de estructura de la fila de espera más sencillo. Cuando
las distribuciones no son estándar, el problema con respecto a la distribución de llegada y
servicio se resuelve fácilmente mediante una simulación por computadora. Ejemplo peluquería
atendida una sola persona.
 Un solo canal, múltiples partes: en este caso se desarrollan una serie de servicios de manera
secuencial. Un factor decisivo cuando hay un solo canal con un servicio en serie es la cantidad
de sujetos acumulados que se permite frente a cada servicio, lo que a su vez constituye filas de
espera separadas. Ejemplo un lavado de automóviles ya que ahí se desempeñan una serie de
servicios tales como aspirar, mojar, lavar, enjuagar, etc.
 Múltiples canales, una sola fase: el problema que surge de esta estructura se presenta en el
tiempo desigual del servicio que se proporciona a cada cliente derivado en una velocidad o un
flujo desiguales entre las filas. Esto da como resultado que se atiendan a algunos clientes antes
que a otros que llegaron primero. Para modificar esta estructura y asegurarse de que el servicio
de las llegadas sea cronológico, se requiere formar una sola fila desde que se asigne el siguiente
cliente en la cola a medida que un servidor se encuentre disponible. Este tipo de estructura
requiere un control rígido de la fila, con el fin de mantener el orden y dirigir a los clientes hacia
los servidores disponibles. Una forma de lograr esto es asignando números a los clientes de

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 acuerdo al orden de llegada. Ejemplo, las ventanillas de los cajeros en un banco y los
mostradores para pagar en las tiendas departamentales.
 Múltiples canales, múltiples fases: es similar al anterior con la diferencia que en este tipo de
estructura se proporcionan en secuencia 2 o más servicios. Ejemplo, admisión de pacientes en
un hospital ya que se suele seguir una secuencia especificas de pasos: contacto inicial en el
escritorio de admisión, llenar formas, obtener la asignación de un cuarto, etc.
 Mixta: en este caso tenemos 2 subcategorías: (1) estructura de canal múltiple a sencillo, donde
encontramos filas que se fusionan en una sola para recibir un servicio de una sola fase, como al
cruzar un puente en el que 2 carriles se fusionan en uno, o filas que se fusionan en una para un
servicio de múltiples fases como las filas de un subensamble que alimentan a una fila principal.
(2) estructuras de trayectorias alternativas, donde encontramos 2 estructuras que difieren en
los requerimientos del flujo direccional. La primera es similar al caso de múltiples canales y
múltiples fases, excepto que en este caso puede cambiarse de un canal al siguiente después de
que se ha prestado el primer servicio y el número de canales y fases puede variar una vez
después de desempeñar el primer servicio.

- Variables de análisis
 Longitud de la cola: está determinada por la población que está esperando para recibir el
servicio. La longitud puede ser: finita o infinita. Una cola infinita significa que es muy larga en
términos de la capacidad del sistema de servicio, ejemplos de este tipo son una fila de autos
que se extienden por varios kilómetros para poder cruzar un puente. Algunas colas tiene una
capacidad limitada de filas causada por restricciones legales o por características físicas de
espacio, ejemplo estaciones de servicio, muelles de carga y estacionamientos.
 Cantidad de clientes en el sistema.
 Tiempo de espera.
 Tiempo total en el sistema.
 Tasa de servicio.
 Porcentaje de capacidad utilizada.

- Variables de decisión
 Las que influencian la llegada y atención de clientes: régimen de arribos y asignación de
prioridades de atención (Disciplina de la cola: se refiere a una regla o a una serie de reglas que
son prioritarias para determinar el orden de atención a los clientes en una fila de espera. Estas
reglas pueden tener un considerable efecto sobre el desempeño total del sistema. La regla más
común es atender primero a quien llego primero, ésta se acepta popularmente como la más
justa).
 Inherentes al dimensionamiento del sistema: longitud de cola estimada aceptable, recursos
asignados (equipos, instalaciones, personal), cantidad de fases y/o canales para la atención
(Numero de filas: puede ser una fila única o múltiples filas. En el caso de estas últimas, se
refieren a filas únicas que se forman frente a 2 o más servidores, o a las filas únicas que
convergen en algún punto de redistribución central).

Modularidad
La capacidad planificada se puede establecer como una modularidad como forma de expansión.
Crecimiento a través de la senda de expansión, en la cual planteo diferentes etapas de crecimiento

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de acuerdo a como se vayan dando los estados de la naturaleza. Incorpora niveles de capacidad en
forma escalonada.

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UNIDAD 7: Localización de las instalaciones productivas

La necesidad de planear la ubicación de las instalaciones.

Alternativas básicas de localización, dada la época actual de mercados globales:
- Necesidad de producir cerca del CLIENTE ya sea por costos de despacho, tiempo en
atenderlo –JIT- o cuestiones comerciales.
- Estar cerca de las FUENTES DE PROVISIÓN para aprovechar los bajos costos de materias
primas, MO, energía.

Cuestiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones: Criterios que influyen en la

planeación de plantas de manufactura y almacenes:
- Proximidad a los clientes: ayuda a garantizar que las necesidades del cliente se incorporen
en los productos que se diseñan y fabrican.
- Ambiente comercial: un clima de negocios favorable puede incluir la presencia de negocios
similares de gran tamaño, la presencia de compañías en la misma industria, y, en el caso de
zonas internacionales, la presencia de compañías extranjeras. La legislación gubernamental
a favor de los negocios y la intervención del gobierno local para facilitar la ubicación de los
negocios en un área a través de subsidios, reducción de impuestos y otros apoyos también
son importantes.
- Costo total: elegir el sitio con mínimo costo total, incluyendo costos regionales (terreno,
construcción, MO, impuestos y energía), de distribución de entrada y de salida. Además
Hhay costos ocultos como la excesiva transportación de materiales de preproducción entre
ubicaciones antes de la entrega final a los clientes; o la pérdida de respuesta al cliente, que
surge como consecuencia de que la base principal de clientes se encuentre alejada.
- Infraestructura: transporte por tierra, ferrocarril, aire y mar; requerimientos de energía y
telecomunicaciones, etc.
- Mano de obra: La calidad técnica (nivel educativo, voluntad y habilidad para aprender), nivel
de la capacidad de la MO y disponibilidad de MO (MO calificada).
- Proveedores: base de proveedores competitivas y de alta calidad.
- Otras instalaciones: la ubicación de otras plantas y centros de distribución de la misma
compañía puede influir en la ubicación de nuevas instalaciones en la red. Las cuestiones de
combinación de productos y capacidad se encuentran fuertemente relacionadas con esta
decisión.
- Zonas francas o zonas de libre comercio. De existir reporta los beneficios vistos en Comercio
Exterior.
- Riesgo político: el escenario geopolítico (y los cambios constantes) tanto en el país donde
se encuentran las instalaciones como en el país anfitrión influyen en la decisión.
- Barreras gubernamentales: las barreras para instalarse en muchos países están siendo
derribadas actualmente a través de la legislación. Incluso muchas barreras culturales y de
naturaleza no legislativa deben tomarse en cuenta.
- Bloques comerciales: las empresas normalmente se instalan o reinstalan dentro de un
bloque para aprovechar las ventajas relacionadas con nuevas oportunidades de mercado o
bajos costos totales que ofrece el acuerdo comercial (visto en Comercio Exterior)
- Normas ambientales: influyen en ciertas industrias en determinada ubicación. Implican no
sólo costos medibles, sino que influyen en la relación con la comunidad local.

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 - Comunidad anfitriona: los intereses de la comunidad en tener la planta en sus
inmediaciones constituye una parte necesaria del proceso de evaluación. También son
importantes las instalaciones educativas y en forma más amplia la calidad de vida.
- Ventaja competitiva: una empresa puede decidir ubicarme en algún país que estimule la
innovación y proporcione el mejor ambiente para la competitividad global.

Métodos para la ubicación de las plantas:

Aprobación
Zona de Sub comun
Lugar final del
mercad región idad
o lugar

El diagrama implica un proceso paso a paso, pero todas las actividades se llevan a cabo
prácticamente en forma simultánea. La evaluación de regiones, subregiones y comunidades
alternativas comúnmente recibe el nombre de macroanálisis. La evaluación de sitios específicos en
la comunidad elegida implica el microanálisis.
Las técnicas que se utilizan para apoyar el microanálisis incluyen los sistemas de clasificación de
factores, la programación lineal y el centro de gravedad. Un análisis de costos detallado se incluiría
en cada uno de estos métodos.

Análisis del punto de equilibrio de la ubicación

Tanto las organizaciones con fines de lucro o sin fines de lucro trabajan con presupuestos limitados,
son económicamente presionadas a controlar costos. Las ubicaciones probables pueden ser
comparadas desde el punto de vista económico por una estimación de los costos fijos y variables, y
posteriormente graficarlos para un volumen representativo en cada ubicación.
Suponiendo que en todas las ubicaciones probables se obtendrían los mismos ingresos, el método
grafico del punto de equilibrio para la decisión de ubicaciones es el siguiente:
1. Determinar todos los costos relevantes que varían con la ubicación.
2. Clasificar los costos en cada ubicación en CF anuales y CV.
3. Representar los costos asociados con cada ubicación en una grafica de costo contra volumen
anual.
4. Seleccionar la localización con el menor costo total y con el volumen de producción
esperado.
Este análisis presupone que los costos fijos permanecen constantes y que los costos variables
permanecen lineales. Si el volumen esperado es muy cercano al punto de intersección de 2
localizaciones, otros factores pueden influir más que los costos.

Sistemas de clasificación de factores

Una de las más utilizadas, proporcionan un mecanismo que permite combinar diversos factores en
un formato fácil de entender.
Se asignan diversos valores representados por puntos (dentro de un intervalo previamente
determinado) a los principales factores que influyen en un conjunto de posibles sitios. Se comparan
las sumas de puntos y se selecciona el sitio con mayor puntaje.
Un problema fundamental consiste en que no toman en cuenta la amplia gama de costos que
pueden presentarse dentro de cada factor. Para resolver este problema se sugiere que los posibles
puntos para cada factor se deduzcan utilizando una escala “de peso” basada en las desviaciones
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estándar de los costos, en lugar de utilizar sencillamente las cantidades del costo total, tomando en
cuenta los costos relativos.

Método de transporte de programación lineal

Constituye un método especial de programación lineal, aplicándose a problemas relacionados con
el transporte de productos de diversas fuentes a diversos destinos.
Los dos objetivos comunes son:
- Minimización del costo de envío de n unidades a m destinos.
- Maximización de las ganancias por el envío de n unidades a m destinos.
Premisas:
1. Los costos de transporte son una función lineal del nuero de unidades transportadas.
2. La oferta y la demanda están expresadas en unidades homogéneas.
3. Los costos de transporte por unidad no varían con la cantidad transportada.
4. La oferta total debe ser igual a la demanda total:
*si la demanda es mayor que la oferta, debe crearse una oferta ficticia y asignar un costo de
transporte de cero para que el exceso de la demanda sea satisfecho.
* Si la demanda es menor que la oferta, debe crearse una demanda ficticia y asignar un costo
de transporte de cero para que el exceso de la oferta sea satisfecho.

Método del centroides o del centro de gravedad

Constituye una técnica para localizar instalaciones únicas, toma en cuenta las instalaciones
existentes, la distancia entre ellas y el volumen de bienes que van a distribuirse. Supone que los
costos de transporte de entrada y de salida son iguales, y que no incluyen costos especiales de envío
de cargas incompletas.
Sobre un mapa, en el cual están definidos los diferentes puntos de destino de la mercancía, se
establece de manera convencional un sistema de coordenadas con una escala determinada, no
importa la unidad de medida que se utilice. A cada punto del mapa se lo identifica (denominándolo
por ejemplo D1, D2…), siendo definido cada uno por las coordenadas (Xi, Yi) a las cuales se asigna
un factor de ponderación Pi, determinado por el valor de la demanda, multiplicado por la frecuencia
de pedidos Fi. En algunos casos, en el factor de ponderación se puede incluir también algún
parámetro relativo al coste de transporte.
El centro de gravedad estará definido por las coordenadas resultantes del cálculo:
Xo=((ΣXi*Pi) / ΣPi)) Yo=((ΣYi*Pi) / ΣPi))

Método analítico Delphi

Se forman formar dos grupos Delphi, a partir de los cuales se identifican amenazas y oportunidades,
y se determina la dirección y metas estratégicas para desarrollar alternativas. Estas alternativas
luego se jerarquizan para definir cuál de ellas será llevaba a cabo.

Localización de instalaciones de servicios

Las nuevas instalaciones de servicios son más comunes que las nuevas fábricas de manufacturas
dado el relativo bajo costo de instalación.
La decisión relacionada con la ubicación se encuentra fuertemente vinculada a la decisión respecto
a la selección del mercado. Las necesidades del mercado también influyen en el número de sitios
que han de construirse y en el tamaño y características de éstos.

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Modelo de regresión múltiple
Requiere gran experiencia y cantidad de instalaciones.

Métodos heurísticos. Basados en la experiencia.

Consideran:
- estrategia de la compañía
- Targets de mercado a los que apuntan
- ubicación de la competencia
- otras variables según el negocio.

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UNIDAD 8: Distribución en planta.

Distribución (layout) de las instalaciones

En general, los elementos que llevan a decidir la distribución son:

- Especificación de los objetivos y criterios correspondientes que se utilizarán para evaluar el
diseño. La cantidad de espacio requerido y la distancia que debe recorrerse entre los
elementos de la distribución son criterios básicos comunes.
- Estimación de la demanda del producto o servicio en el sistema.
- Requerimientos de procesamiento en términos del número de operaciones y de la magnitud
del flujo entre los elementos de la distribución.
- Disponibilidad de espacio dentro de la instalación misma o, si se trata de una nueva
instalación, configuraciones posibles del edificio.

Formatos básicos del layout para la producción:

Los formatos mediante los cuales se determina la distribución se definen por el patrón general del
flujo de trabajo:
A) Distribución por proceso
También llamada trabajo de taller o distribución funcional. Es un formato en el que se agrupan
equipos o funciones similares y la parte que se está trabajando es transportada al área en donde
están ubicadas las máquinas apropiadas para cada operación, conforme a la secuencia de
operaciones establecida. Considera:
- El flujo (número de movimientos) desde y hacia todos los departamentos.
- El costo del movimiento de un departamento a otro.
- La existencia de restricciones físicas en la planta.
El objetivo es determinar la mejor ubicación para cada departamento, optimizando el transporte
interdepartamental, el flujo o los costos. Para ello se considerará la naturaleza del flujo entre los
departamentos y cómo se transporta el material (en base a patrones de otras instalaciones, o de
acuerdo a las hojas de ruta y estimaciones del personal con más experiencia). Se debe trabajar en
disponer los departamentos que tengan procesos semejantes de manera que se optimice su
colocación relativa.

CRAFT: Técnica computarizada de asignación relativa de las instalaciones

Trata de mejorar la distribución relativa de los departamentos tomando como medida el costo total
del manejo de material en la distribución. Su objetivo fundamental es minimizar el costo del manejo
del material.
Costo del manejo del material entre los departamentos= nº cargas*distancia rectilínea entre los
centroides del departamento*costo para la distancia recorrida por unidad.
El programa intercambia pares de departamentos iterativamente hasta que ya no son posibles más
reducciones del costo.

SLP: Planeación sistemática de la distribución

Implica desarrollar una gráfica de relaciones que muestre el grado de importancia de ubicar cada
departamento adyacente a otro. A partir de esta gráfica se desarrolla un diagrama de la relación
entre actividades, similar a la gráfica de flujo utilizada para ilustrar el manejo del material entre los
departamentos. Después se ajusta el diagrama por medio de ensayo y error hasta que se obtiene
un patrón de adyacencia satisfactorio.
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 B) Distribución por producto
También llamada distribución de flujo de taller. Es aquella en la que el equipo o los procesos de
trabajo se arreglan de acuerdo con los pasos consecutivos que sigue la fabricación del producto. Se
emplea equipo duplicado para evitar la repetición de la misma ruta y la trayectoria de cada parte
sea, en efecto, una línea recta.

Líneas de ensamblaje: Son un caso especial de la distribución por producto. Dentro de ellas hay
diferencias entre los tipos de líneas: algunas son dispositivos para el manejo de material
(transportador de correa o de rodillos, grúa), configuración en línea (en U, recta, bifurcada), de
mezcla de productos (un producto, múltiples productos), o bien se distinguen por las características
de la estación de trabajo (los trabajadores pueden estar sentados, de pie, caminar con la línea o
viajar en la línea) y el largo de la línea (pocos o muchos trabajadores).
Las líneas son una tecnología importante, y para comprender sus requerimientos administrativos se
debe estar familiarizado con el balanceo de la misma.

BALANCEO DE LA LINEA DE ENSAMBLE

La línea de ensamble más común consiste en una banda transportadora que pasa por una serie de
estaciones de trabajo en un intervalo de tiempo uniforme llamado tiempo del ciclo de la estación
de trabajo (que es también el tiempo que le toma a cada unidad salir por el extremo de la línea). El
trabajo desempeñado en cada estación se compone de tareas, elementos y unidades de trabajo,
descriptas mediante un análisis de movimiento-tiempo. El problema de balanceo de la línea de
ensamble es cómo asignar la totalidad de las tareas a una serie de estaciones de trabajo de manera
que cada una de ellas no tenga más trabajo que el que puede realizar en su tiempo del ciclo y se
minimice el tiempo de inactividad. (Evitar cuellos de botella y ociosidades). El problema se complica
debido a las relaciones entre las tareas (relaciones de precedencia) que especifican el orden en el
que deben desempeñarse las tareas.

Pasos:
1) Especificar las relaciones secuenciales utilizando un diagrama de precedencia.
2) Determinar el tiempo del ciclo (C)
C= Tiempo de producción x día
Pdcción diaria requerida (unids)
3) Determinar el número teórico mínimo de
estaciones de trabajo (Nt) que se requieren para
cumplir con la restricción del tiempo del ciclo de la estación de trabajo.
Nt= Suma de los tiempos de las tareas (T)
C

4) Seleccionar una regla principal para asignar las tareas a las estaciones de trabajo, y una norma
secundaria para romper los empates.
5) Asignar las tareas, una a la vez, a la primera estación de trabajo hasta que la suma de los tiempos
de las tareas sea igual al tiempo del ciclo de la estación de trabajo, o bien, hasta que ninguna
otra tarea sea factible debido al tiempo o a las restricciones de la secuencia. Repetir el proceso
hasta que se hayan asignado todas las tareas.
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6) Evaluar la eficiencia.
Si la eficiencia no es satisfactoria, volver a balancear, pero utilizando Eficiencia= T _
Na x C
una regla de decisión diferente.

C) Tecnología de grupo o distribución celular

Agrupa máquinas diferentes para formar centros de trabajo (o células) que elaboran productos con
formas y requerimientos de procesamiento similares. Las células están diseñadas para desempeñar
una serie específica de procesos, y el objetivo general es obtener los beneficios de la distribución
por productos para distintas clases de producción en el taller. Se usa en manufactura metálica,
electrónica y ensamblaje.
Beneficios:
- mejores relaciones humanas: pocos trabajadores por célula que forman un equipo.
- mejores habilidades de los operarios (experiencia): repetición significa aprendizaje.
- menos inventario en proceso y menos manejo de material: la célula combina varias etapas
de la producción, por lo que un nº menor de partes recorre el taller.
- organización de la producción más rápida: menos herramientas y por ende preparación y
cambios más rápidos de las mismas.

D) Distribución de posición fija.

Se caracteriza por un número relativamente bajo de unidades de producción, visualizándose el
producto como eje (permanece en una misma ubicación) de una rueda en que los materiales y
equipos se arreglan en forma concéntrica a su alrededor, de acuerdo con el orden de su utilización
y la dificultad del movimiento.
Es común que el orden de las tareas requiera más atención, y en la medida en que las etapas estén
determinadas por la importancia de cada tarea, la distribución por posición fija puede establecerse
disponiendo los materiales de acuerdo con su prioridad tecnológica.

Distribución en servicios minoristas / Distribución de tienda de autoservicio

Objetivo: maximizar la utilidad neta por m2 de espacio del local. Puede traducirse en criterios como
“minimizar el costo del manejo” o “maximizar la exposición del producto”.
Bitner acuñó el término “panoramas del servicio” para referirse al ambiente físico en donde tiene
lugar el servicio y a la forma en que ese ambiente afecta a los clientes y a los empleados. Este
entorno del servicio, tiene tres elementos a considerar:
- Las condiciones del ambiente: se refiere a las características que están de fondo, como el ruido, la
música, la iluminación, la temperatura y los olores que afectan el desempeño y la moral de los
empleados, así como las percepciones del cliente acerca del servicio, el tiempo que permanecen
en el lugar y la cantidad de dinero que gastan. Muchas de estas características están bajo la
influencia principal del diseño del edificio.
- Distribución espacial y funcionalidad: dos aspectos son importantes: la planeación de la
trayectoria de circulación de los clientes y la agrupación de las mercancías. La meta es
proporcionar a los clientes una trayectoria que los exponga a tantas mercaderías como sea
posible, al mismo tiempo que se colocan los servicios necesarios a lo largo de esta trayectoria
en la secuencia en que se necesitarán.

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 Las características de los pasillos son importantes: además de determinar el nº de pasillos que
se proporcionarán, debe considerarse el ancho de los mismos, ya que ésta es una función directa
del tráfico esperado, y puede afectar también la dirección del flujo a lo largo del servicio.
- Signos, símbolos y artefactos: se refieren a las partes del servicio que tienen una importancia
social. Suelen ser una característica del diseño del edificio, aún cuando la orientación, la
ubicación, y el tamaño de muchos objetos y áreas pueden tener un significado especial.

Distribución de las oficinas

Objetivo: facilitar la comunicación.
La tendencia se inclina hacia oficinas más abiertas, con espacios de trabajo personales separados
únicamente por muros divisorios bajos. Se fomenta una mayor comunicación y trabajo en equipo.
Las oficinas de la administración central a menudo están diseñadas y dispuestas de tal manera que
transmitan la imagen deseada de la compañía.
Las normas generales son: escasas divisiones, establecer fácil acceso a reuniones informales, etc.

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MODULO III: Organización del sistema de producción

UNIDAD 9: Diseño y medición del trabajo

El objetivo de la administración del personal es obtener la mayor productividad posible sin sacrificar
la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. El administrador de operaciones utiliza técnicas
de diseño del trabajo para estructurar éste de manera que satisfaga las necesidades, tanto físicas
como conductuales, del trabajador.

Decisiones de Diseño del trabajo.

El diseño de trabajo puede definirse como la función que especifica las actividades de trabajo de un
individuo o un grupo en un escenario organizacional.
Las decisiones involucradas pueden resultar afectadas por las siguientes tendencias:
1. Control de calidad como parte de la función de un trabajador (empowerment): Está
vinculado con el concepto de atribución de facultades, a personas que sepan
autocontrolarse, autoresponsabilizarse por su trabajo.
2. Capacitación cruzada para desempeñar trabajos que requieren habilidades múltiples:
Entrenamiento multifuncional a los empleados para que realicen distintas funciones, que
otorga mayor flexibilidad funcional.
3. Participación de los empleados en el diseño y organización del trabajo.
4. “Informatizar” a los empleados mediante redes de comunicaciones: por medio de correo
electrónico e internet, con lo que se amplía la naturaleza de su trabajo y su capacidad para
desempeñarlo.
5. Uso extensivo de trabajadores temporales: flexibilidad en cuanto a la cantidad de personas
(sobre todo por las leyes estatales contra los despidos).
6. Automatización del trabajo manual pesado: y si no tenemos el dinero suficiente para
automatizar, tercerizarlo, impulsados por las regulaciones de seguridad, así como por
razones económicas y personales (porque ahorra problemas = Juicios laborales)
7. Compromiso de la organización de proveer empleos significativos y recompensantes para
todos los empleados.

Aspectos a tener en cuenta

• Físicos: “no matar” a las personas trabajando.
Consideraciones:
- Fisiología del trabajo: establece los ciclos de trabajo-descanso de acuerdo con la energía
consumida en varias partes del trabajo.
- Ergonomía: este término se utiliza para describir el estudio de las condiciones físicas del
espacio de trabajo, junto con las herramientas que utilizamos para desempeñar una tarea.
Se trata de adaptar el trabajo al cuerpo en lugar de obligar a éste a adaptarse al trabajo.

• De comportamiento: “no volver locas” a las personas trabajando.

Consideraciones:
- Especialización laboral: (especialistas vs. generalistas)

Para la administración Para la mano de obra

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 Ventajas de la - capacitación rápida de la fuerza laboral - se requiere poca o ninguna
especialización - facilidad en la contratación de nuevos educación para obtener el trabajo.
de la MO trabajadores. - facilidad para aprender el trabajo.
- producción elevada debido a un trabajo
simple y repetitivo.
- salarios bajos debido a la facilidad de
sustituir la mano de obra.
- control estrecho sobre el flujo de trabajo
y las cargas de trabajo.
Desventajas - dificultad para controlar la calidad - tedio derivado de la naturaleza
de la debido a que nadie tiene la repetitiva del trabajo.
especialización responsabilidad total del producto. - poca satisfacción del trabajo
de la MO - descontento del trabajador, conducente mismo debido a la pequeña
a costos ocultos originados de la rotación, contribución a cada producto.
el ausentismo, los retardos, las quejas y la - poco o ningún control sobre el
desorganización intencional del proceso ritmo de trabajo, lo que conduce a
de producción. frustración y fatiga (en situaciones
- poca probabilidad de mejorar el proceso de línea de ensamble)
debido a la perspectiva limitada de los - poca oportunidad de progresar a
trabajadores. un trabajo menor debido a que
- flexibilidad limitada para cambiar el muy rara vez se adquiere
proceso de producción con el fin de aprendizaje significativo en el
producir productos nuevos o mejorados. trabajo fraccionado.

- Enriquecimiento del cargo: implica variar un trabajo especializado con el fin de hacerlo más
interesante para el empleado. Así, puede ampliarse horizontalmente, cuando el trabajador
desempeña un número o una variedad mayor de tareas, con el propósito de contrarrestar la
excesiva simplificación y permitir que el trabajador desempeñe toda una unidad de trabajo. O
puede ampliarse verticalmente, involucrando al trabajador en la planeación, organización e
inspección de su propio trabajo, para ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de
transformación, otorgándoles ciertos poderes administrativos sobre sus propias actividades.
Los beneficios organizacionales se dan en:

. Calidad: aumenta pues los trabajadores asumen la responsabilidad de su propia producción y

trabajan mejor. Además, al comprender mejor el proceso de trabajo, es más probable que
detecten los errores y los corrijan.

. Productividad: mejoras no tan grandes o perceptibles ya que el enriquecimiento implica una

mezcla de tareas que causan interrupciones en el ritmo y diferentes movimientos cuando se
cambia de una tarea a la siguiente.

- Sistemas socio-técnicos: Este método trata de desarrollar trabajos que ajusten las necesidades
de la tecnología del proceso de producción a las necesidades del trabajador y del grupo de
trabajo. Esto proporciona mayor calidad y productividad, los empleados se encargan de su
propio trabajo de apoyo y del mantenimiento del equipo, y tienen cada vez más oportunidades
para hacer mejoramientos significativos.

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Principios para el diseño de cargos
1. variedad de tareas: se debe buscar una variedad de tareas óptimas en cada trabajo, dado
que demasiada variedad puede ser ineficaz para la capacidad y puede generar frustraciones
en el trabajador. Por el contrario, muy poca variedad puede llevar al aburrimiento.
2. variedad de habilidades: dado que otorga mayor satisfacción.
3. retroalimentación: es necesario informar rápidamente a los empleados cuando han
alcanzado sus objetivos dado que esto ayuda al proceso de aprendizaje, siendo ideal que
los trabajadores tengan cierta responsabilidad para establecer sus propios estándares de
cantidad y calidad.
4. identidad de las tareas: definir claramente cuáles son las tareas y quiénes son los
responsables de las mismas.
5. autonomía de las tareas: los trabajadores deben ser capaces de ejercer algún control sobre
su trabajo.

Métodos de trabajo

Actividad Objetivo del estudio Técnicas de estudio

Proceso de producción Eliminar o combinar pasos en el Diagramas de flujo

proceso que no añadan valor al Esquemas de servicio
producto (acortar distancias de Diagrama del proceso
transporte, identificar demoras)
Trabajador en un sitio Simplificar el método de trabajo y hacer Identificados los
de trabajo fijo que los movimientos requeridos sean movimientos* puede
pocos y tan fáciles como sea posible. hacerse:
.Diagrama de operaciones
(listando operaciones y
secuencia de desempeño)
.Gráfica de Mosi
(operaciones y tiempos)
.Aplicación de principios de la
economía de movimientos.
Interacción trabajador Se enfoca en la utilización eficiente del .Diagrama de actividades
– equipo tiempo de la persona y del tiempo del .Diagrama trabajador-
equipo (Minimizar tiempo ocioso, máquina (para encontrar la
optimizar número de máquinas con combinación más económica
trabajadores.) de operador y equipo)
Interacciones Maximizar la productividad .Diagramas de procesos de
trabajador con Minimizar la interferencia equipo (para seguir la
trabajador (típico taller interacción de varios
de trabajo) trabajadores con máquinas
en un ciclo de operación
especificado para encontrar
la mejor combinación
trabajadores-máquinas)
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 .Diagramas de actividad
(seguir la interacción de
cualquier grupo de
operadores, con o sin equipo
involucrado).

Medición del trabajo

Se establecen estándares para:
- Programar el trabajo y asignar capacidades. (de acuerdo a un tiempo estimado)
- Proveer una base objetiva para motivar a la fuerza laboral y medir su desempeño.
- Estudiar la licitación de nuevos contratos y evaluar el desempeño de los existentes.
- Establecer puntos de referencia con miras al mejoramiento.

Técnicas de medición
- Estudio de tiempos: Utilizado para el trabajo altamente detallado y repetitivo. Por lo general se
hace con un cronómetro, ya sea en el lugar mismo o analizando una cinta de video del trabajo. El
trabajo o tarea que se va a estudiar se separa en partes o elementos medibles y se toma el tiempo
de cada elemento de manera individual. Después de varias repeticiones se promedian los tiempos
recopilados y con la suma se determina el tiempo de desempeño para el operador.
Sin embargo, para hacer que todos los trabajadores puedan utilizar el tiempo del operador, debe
incluirse una medida de la rapidez, o “índice de desempeño” para llegar al TIEMPO NORMAL.

TIEMPO NORMAL=tiempo de desempeño observado por unidad x índice de desempeño

El índice de desempeño será 1,2 si, por ejemplo, se considera que el operador se desempeña un
20% más rápido que lo normal.
El TIEMPO ESTÁNDAR se obtiene de sumar el tiempo normal y las tolerancias para necesidades
personales (ir al baño, tomar café), retrasos inevitables en el trabajo (descomposturas o falta de
materiales), así como la fatiga del trabajador (física o mental).

TIEMPO ESTÁNDAR=TIEMPO NORMAL (1+RESERVAS)

- Muestreo de trabajo: Para el trabajo infrecuente o que implica un tiempo de ciclo largo. Implica
observar una porción o muestra de la actividad del trabajo y después, con base en los
descubrimientos de esta muestra, pueden hacerse declaraciones acerca de la actividad.
Las tres aplicaciones principales para el muestreo del trabajo son: La razón de la demora para
determinar el porcentaje de actividad-tiempo para el personal o el equipo. La medición del
desempeño para desarrollar un índice de desempeño para los trabajadores. Los estándares de
tiempo para obtener el tiempo estándar de una tarea.
Ventajas:
▪ Es posible que un observador haga simultáneamente varios estudios de muestreo de trabajo.
▪ El observador no necesita ser un analista capacitado, a menos que el propósito del estudio sea
determinar un tiempo estándar.
▪ No se requieren dispositivos para tomar el tiempo.
▪ Solo necesita observaciones instantáneas, por lo que el operador tiene menos probabilidades de
influir en los descubrimientos cambiando su método de trabajo.
Desventajas
▪ No proporciona un desglose tan completo de los elementos como el estudio del tiempo.
pág. 46
▪ En vez de seguir una secuencia aleatoria de las observaciones, los observadores tienden a
desarrollar una ruta repetitiva de su recorrido. Lo que puede hacer que se vuelvan predecibles, y
por ende, se invaliden los descubrimientos.
▪ Se supone un mismo sistema estático para todas las observaciones. Si éste está en proceso de
cambio, el muestreo puede dar resultados engañosos.

Remuneraciones salariales
- En función del tiempo:
* Por mes (sueldo)
* Por horas
- En función del nivel de actividad:
* Por volumen de producción
* Por volumen de ventas (comisiones)

Planes de Beneficios
- Remuneración por méritos
- Pago por conocimientos
- Tasa por pieza
- Reparto de Utilidades, distribuye un % de las utilidades corporativas entre los miembros de
la fuerza laboral.
- Ganancias compartidas, implica dar bonificaciones a nivel de toda la organización, pero
difiere al anterior en dos aspectos importantes: al calcular una bonificación por lo común se
miden los costos o unidades controlables de la producción y no las utilidades; la
participación en ganancias siempre se combina con un enfoque de participación en la
administración.
- Bonificaciones globales o individuales

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 UNIDAD X: Administración de proyectos TEMAS PARA EL 2° PARCIAL

Gerenciamiento de proyectos

Proyecto: serie de trabajos relacionados y dirigidos a la consecución de un resultado y requieren un

período significativo para realizarse.

Gerenciar/Adm un proyecto: planeamiento, dirección y control de recursos (personas, equipos,

materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, de costos y de tiempo del proyecto.

Estructura de fragmentación del trabajo

Elementos:
- permite que se trabaje sobre elementos independientes.
- Los elementos son de un tamaño manejable
- Confiere autoridad para realizar el programa
- Monitorear y medir el programa (control)
- Proveer los recursos requeridos.

Estructuras organizacionales

Estructura Ventajas Desventajas

Proyecto puro (un -el gerente tiene autoridad plena sobre el -Duplicación de recursos xq se
equipo autónomo proyecto. contrata gente adicional para
trabaja tiempo -los miembros del equipo sólo le reportan al realizar el proyecto
completo en el jefe. -Se ignoran las metas y políticas
proyecto) -las líneas de comunicación se acortan, organizacionales, xq al contratar
tomándose las decisiones con rapidez. gente externa no conoce a la
-marcado sentimiento de orgullo de equipo, organización.
motivación y compromiso. -La organización se queda atrás en
conocimientos de nuevas
tecnologías.
-Sus miembros no pertenecen a
ningún área funcional, con lo cual
luego de la terminación del
proyecto se preocupan x lo que
ocurrirá. Esto tiende a demorarse
por la creencia de que finalizar el
proyecto implica fin del contrato
laboral.
Proyecto funcional -Un miembro del equipo puede trabajar en -Los aspectos que no tienen que
(alberga al proyecto varios proyectos. ver con las áreas funcionales
dentro de una división -se conserva la pericia técnica dentro del área reciben poca atención. Prioridad
funcional) funcional. de operatoria diaria sobre el
-El área funcional es donde quedará el miembro proyecto.
del proyecto. -La motivación de los miembros
del equipo muchas veces es débil.

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 -Al integrarse con miembros de distintas áreas, -Puede ser lento: las necesidades
se sinergizan conocimientos. del cliente son secundarias y se
responde a ellas con lentitud, xq
tienen que repartir su tiempo.
Proyecto de matriz -la comunicación entre las áreas funcionales -existen dos jefes (violación del
(combina las
mejora. principio de unidad de mando)
anteriores. El gerente -un gerente de proyecto se responsabiliza por el -depende de las habilidades del
de proyecto decide éxito. líder del proyecto (que debe saber
QUE y CUANDO -Se minimiza la duplicación de recursos. enfocarse porque los recursos
realizar las tareas, y los
-los miembros del equipo continúan en las áreas responderán primero a sus
gerentes funcionales funcionales. funciones)
los RECURSOS (que -al seguirse las políticas de la organización -existe el peligro de
personas y quematriz se incrementa el apoyo para el proyecto. suboptimización de recursos.
tecnología))
No existe una alternativa mejor que la otra, todo depende de la organización, del momento en que
se esté implementando el proyecto, los RRHH disponibles, etc.

Gráficas de Control de proyecto

Las imágines son útiles debido a que su presentación visual se comprende con facilidad.

*Diagrama de Gantt

Muestra tanto la cantidad de tiempo involucrado como la secuencia en la cual pueden

desempeñarse las actividades.
Ventajas:
- permite ver un inicio y fin de las tareas
- seguimiento y porcentaje de finalización de las actividades
- costo asociado a cada actividad en unidades de tiempo
- asignación de recursos necesarios para cada actividad
Desventajas:
- gráficamente no hay vínculo directo entre una actividad y otra (no permite ver el camino crítico
del proyecto) [SI puede verse en el programa MS Project]

A través de distintos gráficos / informes (MS Project) pueden verse:

1. Las cantidades de dinero gastado en mano de obra, materiales y gastos generales. Su valor radica
en su claridad para identificar las fuentes y las cantidades del costo.
2. El porcentaje de las horas de mano de obra del proyecto que procede de varias áreas. Estas horas
de trabajo están relacionadas con la proporción del costo total de mano de obra del proyecto.
3. El grado de avance de los proyectos.
4. La comparación de los costos totales reales y los costos proyectados.
5. Los parámetros de desempeño del proyecto. Marcan los puntos específicos del proyecto en
donde pueden hacerse verificaciones para ver si el proyecto está a tiempo y en dónde debería estar.
El mejor momento para ubicar los parámetros de desempeño es al concluir una actividad
importante.
6. Es posible utilizar otros informes estándar para una presentación más detallada que compare el
costo con el progreso o los informes que proporcionan la base para el pago parcial.

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*Modelos de planeación en RED CPM Y PERT

→CPM: modelo de la ruta crítica, se basa en la suposición de que los tiempos para las actividades
del proyecto pueden estimarse con precisión y de que no registrarán variaciones.
-CPM con UNA sola estimación de tiempo
Procedimiento para programar un proyecto, con una sola estimación de tiempo (se supone se
conoce la duración de las actividades)
Pasos:
1. Identificar cada actividad que va a desempeñarse en el proyecto y estimar cuánto tiempo
tomará completarla.
2. Determinar la secuencia requerida de las actividades y construir una red que refleje las
relaciones de precedencia.
3. Determinar la ruta crítica
4. Determinar el programa de inicio/fin a tiempo y de inicio/fin tardío.

-CPM con TRES estimados de tiempo de la actividad (PERT)

Si un solo estimado del tiempo requerido para terminar una actividad no es confiable, el mejor
procedimiento es utilizar tres estimados de tiempo en red. Éstos no sólo permiten estimar el tiempo
de la actividad, sino también obtener un estimado de la probabilidad del tiempo de terminación
para toda la red. Al utilizar estimados de la variabilidad para las actividades en la ruta crítica puede
estimarse la probabilidad de terminar el proyecto para tiempos particulares.

→PERT: la técnica de revisión y evaluación del programa se desarrolló para controlar las variables
de tiempos inciertos. 3 ESTIMACIONES DE TIEMPO. TO TP TMP
La ruta crítica de las actividades de un proyecto es la secuencia de actividades que forman la cadena
más larga en términos de tiempo para terminarlo. Si cualquiera de las actividades en la trayectoria
crítica se demora, entonces el proyecto total sufre un retraso.

*Modelos de tiempo-costo

Son extensiones del método básico de la ruta crítica y se encargan de desarrollar un programa de
costo mínimo para todo el proyecto, así como controlar los gastos durante el mismo.
Programa de costo mínimo (intercambio de tiempo-costo)
La suposición básica es que hay una relación entre el tiempo de terminación de la actividad y el
costo de un proyecto. Cuesta dinero “apresurar” el proyecto y también “alargarlo”.
- Los costos asociados a apresurar el proyecto son costos directos de la actividad y se suman
al costo directo del proyecto.
- Los costos asociados con el mantenimiento del proyecto son costos indirectos del proyecto.

Debido a que los costos directos de la actividad y los costos indirectos del proyecto son aquí costos
opuestos que dependen del tiempo, el problema de programación es en esencia el de encontrar la
duración del proyecto que minimice la suma o, en otras palabras, encontrar el punto óptimo en un
intercambio tiempo-costo. El procedimiento para encontrar este punto es: preparar un diagrama de
red tipo CPM; determinar el costo por unidad de tiempo para apresurar cada actividad; calcular la
ruta crítica; abreviar la ruta crítica al menor costo; y trazar las curvas del costo directo, indirecto y
total del proyecto y encontrar el programa de costo mínimo.
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MODULO IV: Funcionamiento y control del sistema de producción

UNIDAD 11: Planificación de la producción

Nivel estratégico: planeación del proceso y planeación estratégica de la capacidad
Nivel táctico: planeamiento de producción, plan maestro de producción y planeamiento de
requerimiento de materiales (MRP)
Nivel operativo: programación de pedidos

Planeación jerárquica de la producción

Nivel de decisión Proceso de decisión Pronósticos necesarios

Corporativo Distribuye la producción entre Demanda anual por artículo y

plantas por región
Empresa o Planta Determina el plan estacional Demanda mensual para 12
por tipo de producto meses por tipo de producto
Jefe Producción Determina el programa Demanda para los próximos 3
mensual de producción por meses por artículo
artículo

Plan agregado de producción

Se busca planificar eficientemente para lo cual se debe especificar la combinación óptima de:
• Tasa de Producción: es la cantidad de unidades terminadas por unidad de tiempo (como por
hora o por día)
• Nivel de la fuerza laboral: es el número de trabajadores necesarios para la producción
(producción = tasa de producción x nivel de la fuerza laboral)
• Inventario Disponible: es el inventario sin usar que es arrastrado del periodo anterior

Esa combinación óptima se busca para minimizar costos, los cuales son:
• Costos básicos de producción, se trata de los costos fijos y variables en que se incurre al
producir un tipo especifico de producto en cierto plazo. Incluye los costos directos e
indirectos de la mano de obra, los costos por la remuneración regular y por horas extras.
• Costos asociados con los cambios en la tasa de producción, son los costos necesarios para
contratar, capacitar y despedir al personal. La contratación de trabajadores temporales es
una manera de evitar estos costos.
• Costos por mantener inventario, incluye los costos del capital improductivo en el inventario,
así como también el costo de almacenajes, seguros, impuestos, producción dañada y la
obsolescencia.
• Costos de pedidos atrasados acumulados, estos son muy difíciles de medir e incluyen costos
de expedición, pérdida de confianza del cliente y pérdida de ingresos por ventas como
consecuencia del atraso en el surtido de los pedidos.

Factores que afectan el plan agregado

*Factores Externos: sobre los cuales el planificador no tiene un control directo
• Comportamiento de los competidores
• Capacidad externa (subcontratación)

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 • Disponibilidad de la materia prima (dependerá del historial de cumplimiento de los
proveedores)
• Demanda del mercado
• Condiciones económicas
*Factores Internos: al ser propios de la empresa, existe la posibilidad de controlarlos por parte del
planificador
• Capacidad física actual: suele ser prácticamente fija a corto plazo
• Fuerza laboral actual: los contratos sindicales limitan lo que podemos hacer para cambiar la
fuerza de trabajo
• Niveles de inventario: la alta gerencia puede limitar el monto de dinero que puede estar
ocupado en inventarios
• Actividades requeridas para la producción

Estrategias para el planeamiento de la producción

1- Estrategia de ajuste: consiste en igualar la tasa de producción con la tasa de pedidos contratando
y despidiendo a empleados conforme varía la tasa de pedidos. El éxito de esta estrategia depende
de que tengamos una fuente de solicitantes fáciles de capacitar a la que podamos recurrir cuando
aumenta el volumen de los pedidos. Ejemplo, albañilería, industria de la pesca, etc.

2- Fuerza Laboral Estable-Hs Laborales Variables: consiste en diversificar la producción variando la

cantidad de horas trabajadas mediante horarios de trabajo flexibles u horas extras. Esta estrategia
ofrece continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales tangibles ligados
a la contratación y los despidos inherentes a la estrategia de Chase.

3- Estrategia Nivelada: consiste en mantener una fuerza estable de trabajo, trabajando a un ritmo
constante de producción. Los faltantes y los excedentes impactan en los niveles de inventarios, la
acumulación de pedidos atrasados y las ventas perdidas. Ejemplo: planta de flujo continuo.

Cuando solo usamos una de estas estrategias para absorber las fluctuaciones de la demanda,
hablamos de una estrategia pura; pero si usamos una combinación de las mismas, hablamos de una
estrategia mixta.
La subcontratación de una parte de la producción es otra alternativa por la que los administradores
pueden optar. Cabe destacar, que una cantidad importante de subcontrataciones representa una
estrategia de alto riesgo.

Técnicas de Planeamiento

1) Técnicas empíricas: basadas en la experiencia de la empresa

2) Programación nivelada (JIT): mantiene la producción constante durante un espacio de tiempo,

conservando niveles bajos de inventario y depende de la demanda para ir sacando los productos.
Ofrece una serie de ventajas:
*Podemos planear el sistema entero para minimizar el inventario y la producción en proceso.
*Las modificaciones al producto llegan rápido por el escaso stock.
*Existe un flujo continuo y uniforme a través de todo el sistema de producción.
*Los proveedores pueden entregar los bienes que hemos comprado cuando los necesitamos.
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Para usar esta técnica de programación nivelada es necesario tener en cuenta una serie de
requerimientos:
*La producción debe ser repetitiva (formato de línea de montaje)
*El sistema debe tener exceso de capacidad
*La producción del sistema debe ser fija para un periodo (denominado “Ventana de Congelación”)
*Debe haber una buena relación entre compras, mercadeo y producción
*El costo de llevar inventario debe ser alto
*Los costos de equipamiento deben ser bajos
*La fuerza de trabajo debe tener múltiples habilidades

3) Técnicas matemáticas
• Programación lineal: es adecuada para la planeación agregada siempre y cuando las
relaciones de los costos y las variables sean lineales, y que podamos tratar a la demanda
como algo deterministico.
• Método de transporte

PLAN DE PRODUCCION
• LOS DOS PEORES PLANES: EL QUE NO SE HACE, EL QUE NO SE CAMBIA (RECUERDE
QUE NINGUN PLAN SOBREVIVE 5 MINUTOS UNA VEZ PUESTO EN OBRA).
• DOCUMENTO QUE FORMALIZA EL NIVEL DE PRODUCCION EN UN PERIODO DADO.
• SU NIVEL DE DETALLE DEPENDE DEL PRINCIPALMENTE DEL NIVEL BUROCRATICO DE LA
ORGANIZACIÓN Y DE SUS DIMENSIONES.
• PUEDE EXISTIR TAN SOLO “EN LA MENTE” DEL PLANIFICADOR PARA EL CASO DE
ORGANIZACIONES PEQUEÑAS Y/O INFORMALES
• DEBE CONSIDERAR LAS VARIABLEs MENCIONADAS EN LA PLACA ANTERIOR.
• PUEDE CONTENER SUPOSICIONES. ASPECTOS NO PLENAMENTE CONOCIDOS A LOS
QUE SE LE FIJA UN VALOR O UNA CONDICION Y ES REQUISITO QUE EL MISMO NO
CAMBIE DURANTE LA EJECUCION DE UN PLAN.

PLAN DE OPERACIONES: PLAZO MUCHO MAS LARGO. CONTEMPLA TODOS LOS ASPECTOS DE LA
CADENA DE VALOR. SU OBJETIVO ES MANTENER FUNCIONANADO LA ORGANIZACIÓN A SU PLENA
CAPACIDAD.

PLAN DE PRODUCCION: MUCHO MAS ACOTADO EN TIEMPO. NO SUPERA EL AÑO (EXCEPTO EN

INDUSTRIAS PARTICULARES). SU OBJETIVO ES ALCANZR UN VALOR DETERMINADO DE PRODUCCION
EN DICHO LAPSO. PARTE DEL SUPUESTO DE UN PLAN DE OPERACIONES EN MARCHA

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UNIDAD 12: Programación de las operaciones

Centro de trabajo: es el área de un negocio donde se encuentran organizados los recursos

productivos y donde se realiza el trabajo. El centro de trabajo puede ser una sola maquina, un grupo
de maquinas o un área donde se desempeña un tipo concreto de trabajo.
Una característica que distingue a un sistema de programación de otro es la forma en que
concebimos la capacidad para determinar el programa, así pueden usar cargas infinitas o finitas.
Las cargas infinitas significan que el trabajo es asignado a un centro de trabajo con base en lo que
se irá necesitando en el tiempo.
Las cargas finitas, este método programa con detalle cada recurso, a partir del tiempo de la
preparación de la maquina y de procesamiento requerido para cada pedido. En esencia el sistema
determina con exactitud qué hará cada recurso en cada momento de la jornada laboral.

Otra característica de los sistema de programación, es si el programa se genera hacia adelante (es
la situación donde el sistema toma un pedido y después programa cada una de las operaciones que
será realizada en un tiempo futuro) o hacia atrás (parte de una fecha futura y programa las
operaciones requeridas en secuencia inversa, producimos, tenemos stock, nos llega un pedido y ya
podemos sacar el producto a la venta de forma inmediata).
Por otra parte, los procesos que vamos a programar pueden estar limitados al uso de algún recurso:
proceso limitado a las maquinas (el equipo será el recurso critico que programaremos) y proceso
limitado a mano de obra (el recurso fundamental que programaremos son las personas).
La mayoría de los procesos reales están limitados por uno de estos 2 recursos, pero no por los 2 al
mismo tiempo.

Objetivos de la programación de los centros de trabajo

1) Cumplir con las fechas de entrega
2) Minimizar los tiempos de entrega
3) Minimizar el tiempo o el costo de la preparación de las maquinas
4) Reducir al mínimo el inventario de producción en proceso
5) Maximizar la utilización de las maquinas o la mano de obra

Funciones de la programación y el control

1. Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo (en esencia se trata de la planeación
de la capacidad a corto plazo).
2. Determinar la secuencia de la ejecución de los pedidos (establecer el orden de prioridad de las
tareas).
3. Iniciar la ejecución del trabajo programado. Normalmente llamado “expeditar los pedidos”.
4. Controlar la actividad productiva que involucra revisar la medida del avance de los pedidos y
controlar su progreso; y acelerar los pedidos atrasados y críticos.

Secuenciamiento de tareas
El proceso para establecer cuál tarea se realizara primero en una maquina o en un centro de trabajo
cualquiera se conoce como establecer la secuencia o el orden de prioridad.
Se debe tener presente a la hora de establecer estas reglas de Secuenciamiento:
► Ajustarse a las fechas de entrega.
► Minimizar el tiempo de flujo (el tiempo que un trabajo pasa dentro del proceso).
► Minimizar el inventario de producción en proceso.
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 ► Minimizar el tiempo muerto o de inactividad de las maquinas o los trabajadores.

Las reglas o normas de prioridad para establecer la secuencia de los trabajos son:
► Primero en llegar, primero en ser atendido.
► Primero el de tiempo de operación más breve, luego el siguiente y así sucesivamente.
► Primero el de fecha de entrega más temprana.
► Pedidos con menor margen de tiempo restante (slack). Como por ejemplo la ambulancia
que ingresa a un taller, debe ser reparada en el menor tiempo posible.
► Ultimo en llegar, primero en ser atendido.
► Orden aleatorio o capricho.
► Otros.

Tipos de procesos de producción y enfoques de programación

Tipo Producto Características Enfoque típico de

programación
Químicos, acero, Automatización total, Programación finita
Proceso continuo o alambre, bebidas y bajo costo de mano de futura del proceso
puro productos enlatados. obra en el producto, limitada a las
instalaciones maquinas
dedicadas a un
producto.
Producción de Automóviles, Equipo automatizado, Programación finita
grandes volúmenes teléfonos, textiles, manejo automatizado futura de la línea
motores, artículos parcial, líneas de limitada a las
para el hogar. ensamble móviles. maquinas.

Partes industriales, Células de tecnologías Programación infinita

Producción de productos para el de grupo, mini futura típica, control
volúmenes medianos consumidor final. fábricas enfocadas. de prioridades
limitado a la mano de
obra, pero otras veces
a las maquinas.
Equipo por encargo o Centro de maquinas Programación
prototipos, tornería, organizados por infinitas futuras
Talleres de poco instrumentos función fabril, gran generalmente
volúmenes especializados contenido de mano de limitada a la mano de
obra en el costo del obra, pero a veces a
producto, maquinaria las máquinas.
para propósitos
generales.

Principios de la programación de los centros de trabajo

1. Existe una relación directa entre el flujo de trabajo y flujo de efectivo.
2. La efectividad de cualquier taller debe medirse por la velocidad del flujo a través del taller.
3. Programar las tares como una fila con los pasos del proceso hacia atrás.
4. Una vez comenzada la tarea, no debe ser interrumpida.
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 5. La velocidad del flujo se logra enfocándose en los centros de trabajo y en los cuellos de
botella.
6. Reprogramar cada día.
7. Lograr la retroalimentación diaria de las tareas que no se completen.
8. Igualar la entrada de trabajo con lo que realmente se puede hacer.
9. Ante cualquier innovación del producto, verificar diseño para cada proceso.
10. Mejora constante de estándares y rutas en el taller.

Programación de servicios
El problema de la programación en casi todas las organizaciones de servicios gira en torno a la
posibilidad de establecer programas por semana, día y hora para el personal.
En el campo de los servicios se utiliza la simulación extensamente para analizar las filas de esperas
y programar las operaciones.

pág. 56
MODULO IV: Funcionamiento y control del sistema de producción

UNIDAD 13: Logística

Cada país tiene la necesidad de llegar a otro a un costo competitivo, y de manera segura y veloz.
En la empresa, la palabra logística, se relaciona de una forma directa con todas las actividades
inherentes al proceso de Aprovisionamiento, Fabricación, Almacenaje y Distribución de productos.

Concepto: Es la disciplina que estudia y trata de optimizar todo lo relativo al flujo de materiales.
Crea sistemas integrados de información y control para conseguir un flujo continuo de productos
con las mínimas inversiones posibles, y en consecuencia, los menores costes operativos para la
empresa.
Comprende 3 flujos:
o Flujo aprovisionamiento: proveedor-empresa. La eficiencia está basada en que no
falte (no exista escasez) ni sobre (exceso de stock). El material que fluye es la
materia prima.

o Flujos internos de empresa: empresa-empresa

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 o Flujo de
distribución:
empresa-
cliente

Estos flujos componen la cadena o ducto de logística.

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La integración de ambos flujos se logra a través de la Administración de la cadena de suministro,
con lo cual se busca la eficiencia en toda la cadena de valor.

Objetivos:
• Maximizar la rapidez en el flujo de productos: Disminuyendo el lead time (JIT), con producción
a medida que se vende, mayor rotación y minimización de inventarios.
• Minimizar costos operativos: aumentar rotación.
En consecuencia: aumentar ROI.
ROI son las siglas en inglés de Return On Investment y es un porcentaje que se calcula en función
de la inversión y los beneficios obtenidos
Donde ROI o ROE o RSI = (Utilidad Neta/Ventas)*(Ventas/Inversión)
(Margen de Ventas) * (Rotación)

HERRAMIENTAS: Tercerización y Crossdoking

Servicios logísticos

TERCERIZACIÓN.

La creciente sofisticación de las técnicas logísticas empleadas y consecuentemente su alto grado de

especialización requerido para su aplicación, así como el nivel considerable de inversiones
necesarias para poder dar el servicio que requiere el mercado, hace que muchas empresas opten
por la subcontratación del servicio, parcial o total, de tal manera que les permita dedicarse
plenamente a su auténtica finalidad (producción y/o venta).
Una compañía puede detectar el alto costo que implica:
o manejar picos de estacionalidad
pág. 59
 o ubicaciones remotas
o mantener alta satisfacción del cliente

La tercerización comprende más que sólo el contrato de transporte u almacenamiento. Puede

incluir: transporte; leasing de vehículos (camiones propios dados en leasing a la empresa a la que
terceriza); seguros; almacenamiento; procesamiento de información; ensamblaje; finanzas;
mantenimiento de vehículos.

Es necesario definir claramente:

o el trabajo a realizar por su empresa o por el operador logístico
o los niveles de actividad requeridos: está asociado con la calidad en cuanto a los plazos y rapidez
de entrega.
o los parámetros del servicio (a veces la entrega tiene más injerencia que el precio en la decisión
de compra).

Los temas críticos del contrato son:

▪ duración;
▪ rescisión del contrato;
▪ riesgos compartidos;
▪ medidas de performance;
▪ seguros; indemnizaciones;
▪ confidencialidad;
▪ calidad;
▪ precio;
▪ contingencias;
▪ responsabilidad / respaldo.

Los diferentes niveles de servicio los podríamos agrupar en:

a- Paquetería Express/mensajería: el objetivo es únicamente el retiro y entrega de paquetes, a
nivel nacional e internacional, en términos de servicio previamente definidos por la empresa
operadora.
b- Empresas de almacenaje puro: subcontratan capacidad de almacenaje sobre la base de una
cantidad fija por pallet y mes de permanencia, sin realizar ninguna actividad especial, excepto
la descarga y carga de vehículos en sus muelles (generalmente con costo adicional).
c- Empresas de almacenaje y manipulación: realizan actividades que añaden valor al producto
desde el punto de vista del cliente, tales como reacondicionamiento de pallet, montaje de kits,
etiquetado y retractilado de productos, envasado y empaquetado, reacondicionamiento de las
devoluciones, etc. Variando la tarifa según lo requerido.
d- Empresas de almacenaje, manipulación y transporte: servicio integral de almacenaje,
preparación de pedidos y gestión completa del transporte, desde el retiro a la entrega en el
punto de venta, o incluso entrega JIT a cadenas de producción.
Normalmente hacen funciones adicionales, como gestión de stocks, control de existencias,
información sobre pedidos, etc. Tienen una vinculación muy fuerte con sus concesionarias, con
integración informática (EDI).
pág. 60
Los aspectos a tener en cuenta a la hora de evaluar distintas ofertas de tercializacion son:
▪ capacidad de la empresa en servicio al cliente;
▪ Sistemas de control;
▪ Flexibilidad;
▪ Facilidades;
▪ Capacidad financiera;
▪ Localización;
▪ Recursos humanos y técnicos;
▪ Mejora continua;
▪ Filosofía;
▪ Costo.

Ventajas:
- Especialización:
- Concentrarse en el negocio principal
- Manejo de logística por un especialista
- Disminución de la necesidad de Recursos Monetarios:
- Reducción de la inversión
- Reducción de costos operativos

Desventajas:
- Agrega un intermediario que separa aún más empresa-cliente:
-contacto con el cliente menos directo
-contacto con el cliente menos frecuente
-respuesta al cliente más lenta
- posibilidad de subsidios cruzados: para la distribución de multi-productos. Se refiere a cómo
establecer el criterio (peso, unidades, $ facturación) para pagar sin “matar” a uno de los productos.
- pérdida de control

CROSSDOKING
Corresponde a un tipo de preparación de pedido (una de las funciones del almacén logístico) sin
colocación de mercancía en stock (inventario), ni operación de picking (recolección). Permite
transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancías provenientes de diferentes
orígenes que puede variar dependiendo las necesidades del producto .
En sentido estricto el cross-docking se hace sin ningún tipo de almacenaje intermedio. Evitar las
operaciones de almacenamiento permite reducir el plazo necesario a las operaciones logísticas. Es
porque este sistema es utilizado especialmente, para los productos frescos o la prensa, por grandes
distibuidores,

Concepto: “cruzar” el dock de carga. Se busca pasar de depósitos reales a depósitos virtuales.

Ventajas: Aumentar el ROI.

► Minimización de costos operativos

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 o Fijos (depósitos reales a virtuales)
o Variables (reducción de manipuleo)
► Maximización de la rotación (minimiza o anula el inventario)

Desventajas:
► aumento de la dependencia del tráfico (sobretodo en Argentina: piquetes): se sugiere
mantener un pequeño stock por si el camión no llega a tiempo.
► Quiebres (roturas, robos en transporte)
► Requiere gran sincronización
► Se necesita que el palletizado en fábrica sea acorde al necesario para ser repartido después.

EDI: Sistema de Intercambio Electrónico de Datos

Permite la transferencia por medios electrónicos de información comercial y de negocios en general
entre empresas, a través de un formato estándar de comunicación, eliminando así la necesidad de
crear documentación excesiva.
Las ventajas del sistema son múltiples ya que permite una respuesta inmediata entre los diferentes
sistemas de información de las empresas que lo utilizan, con la consiguiente reducción de lead-time
y la eliminación de errores. Sus principales beneficios podríamos decir son:
o Reducción del nivel de inventarios de un 30 a un 50%.
o Reducción drástica de fletes urgentes (hasta un 90%)
o Reducción de costes burocráticos y aumento de productividad
o Aumenta la rotación del capital
o Disminución del coste de errores
o Incremento de ventas
o Se estrecha la relación entre proveedores y compradores.
o Mejora el grado de servicio en general
Sin embargo, este sistema tiene pendiente una serie de mejoras potenciales:
o No existe un estándar universal aplicable a todas las empresas.
o Es excesivamente caro para las PYMES
o No soluciona los problemas de reconocimiento electrónicos de firmas con los consiguientes
impedimentos legales en diferentes países.
Lo que se busca es:
o Cero defectos: Cada persona que interviene es una posibilidad más de un error.
o Cero stocks
o Cero papeles
o Cero tiempo: automatización que permite trabajo 24/24hs.
o Cero desperdicios: Eficiencia.

pág. 62
pág. 63
UNIDAD 14: Organización y Gestión de Almacenes
1 Almacen como centro de producción
2 Caracteristicas de los productos
3 Principios de organización
4 Lay-out de almacen
5 Calculo de capacidad requerida
6 Técnicas de almacenaje y manutención
7 Procesos operativos
8 Planificacion de la gestión de almacenes
9 Control de inventarios
10 El concepto de planta (o almacén) como centro de distribución

1) Almacén como centro de producción:

Un almacén se puede considerar como centro de producción en el que se efectúan una serie de
procesos:
o Procesos de entrada: recepción, control, adecuación y ubicación de productos recibidos.
o Procesos de almacenaje: almacenamiento de productos en condiciones eficientes para su
conservación, identificación, selección y control.
o Procesos de salida: recolección de productos y preparación de la expedición de acuerdo con los
requerimientos de los clientes.

En general no añaden valor alguno al producto desde el punto de vista del cliente, por lo que hay
que conseguir minimizar el coste de los mismos mediante una correcta racionalización de los
recursos empleados; los cuales son:
o RRHH: MOD y MOI.
o RR de capital: nave industrial, maquinarias y equipos de manutención en general necesarios, y
que se materializan en forma de gastos de alquiler y/o amortizaciones.
o RR energéticos y consumibles en general.

La organización del trabajo responde al concepto de líneas de flujo, (proceso secuencial a través de
las diferentes áreas), así, podríamos hablar de las siguientes áreas:
▪ De recepción y control
▪ De almacenaje
▪ Zonas específicas de picking
▪ Áreas de preparación de pedidos
▪ De expedición y carga de vehículos.
El problema logístico del almacén se plantea principalmente en conseguir una gestión correcta de
los recursos empleados, evitando retrasos y colas de espera, para minimizar así el tiempo total del
proceso, rapidez en el servicio, a la vez que reducimos los costes operacionales globales.
Un almacén debe de responder fundamentalmente a los requerimientos de un espacio debidamente
dimensionado, para una ubicación y manipulación eficiente de materiales y mercancías, de tal
manera que se consiga una máxima utilización del volumen disponible, con unos costes
operacionales mínimos.

2) Características de los productos.

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Cabe analizar las características físicas de los productos y el comportamiento de su demanda para
establecer las técnicas más idóneas de diseño y organización de almacenes. Entre estos factores a
considerar encontramos 4 grupos:
o Características físicas: volumen y peso del producto, Standard de empaquetado, fragilidad y
resistencia de apilación, identificación física (inequívoca o dificultosa), peligrosidad, condiciones
ambientales requeridas (refrigeración, cámara isotérmica, etc)
o Caducidad y obsolescencia: productos de larga duración, perecederos, de caducidad fija, con
alto riesgo de obsolescencia.
o Operatividad: condiciones de seguridad, sistemas de codificación existente, unidad de
manipulación, unidad mínima de venta, seguimiento del sistema (FIFO, LIFO o indiferente),
necesidad de reacondicionamiento del producto, medios de contención utilizados.
o Características de la demanda: alta o baja rotación, estacionalidad, alto o bajo coste, prioridades
de servicios, etc.

3) Principios de organización:
Los principios básicos son:
o Tipificar la Unidad de Manipulación
o Programación dinámica de la distribución
o Mínima manipulación del producto
o Sistemas automáticos de clasificación
o Flexibilidad en los procesos de entrega
o Organización eficaz y económica del transporte.

Tenemos que hacer referencia a dos conceptos:

o Principio de Popularidad
Se basa en la idea que una pequeña gama de productos representan la mayor parte del volumen de
manipulación en un almacén (entre 60 y 80%, según análisis ABC calculado el volumen de forma
ponderada, multiplicando la demanda anual en unidades por la frecuencia de picking (cantidad de
veces que al año se solicita el producto)). Este grupo de productos sugiere un sistema de localización
eficiente que a su vez minimice los espacios recorridos al efectuar la selección de los mismos en los
procesos de selección de pedidos. (Picking de producto).
Así, podemos dividir a los productos en 3, según su índice de actividad sea alto, medio o bajo; y al
almacén en 2 áreas: almacén general (alberga todos los productos) y áreas de picking (que contienen
una cantidad fija de productos para atender a las necesidades de servicio de un período corto).
El lay out se ajustaría así:

Los productos de mayor actividad se sitúan lo más próximo posible a las zonas de expedición para
conseguir una economía y rapidez en el transporte interno. También (en la medida de lo posible) se
colocaran en la forma más accesible para su localización (nivel bajo) ya que de esta forma el picking

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se puede realizar en forma directa, sin necesidad de elevadoras ni demoras. El gráfico implica una
reposición periódica del Almacén general al área de picking.

o Sistemas de posicionamiento y localización de los productos

Los productos se pueden posicionar o ubicar en el almacén bajo dos sistemas:

Características Ventajas e inconvenientes

Posición fija Cada producto ocupa una + En sistemas manuales, facilita la localización e
posición permanente identificación del producto.
dentro del área asignado + Permite asignar al artículo un número de
en el almacén. Así, si no hay ubicación en el almacén, que le facilita al operario
stock, el hueco estará vacío la identificación, localización y control del producto
y reservado para ese recogido.
producto. - Requiere más espacio disponible en almacén,
pudiendo ser muy ineficiente cuando hay un alto
nivel de stock-out.
- Dificultad de mantenimiento del sistema y falta de
flexibilidad.
Posición Los productos se ubican en + Reducción del espacio necesario (entre un 20 y
Aleatoria cualquier hueco que esté 25%)
vacío dentro del área + Con sistemas automatizados se consigue un alto
asignada del almacén, rendimiento del almacén (optimización de rutas de
pudiendo cambiar la recogida).
posición del mismo, en + Mayor flexibilidad y facilidad de mantenimiento.
función del espacio - Recomendable en sistemas automatizados y poco
disponible y criterios de eficientes en sistemas manuales salvo en almacenes
productividad. pequeños.

4) Lay-out de almacenes
Constituye la parte técnica más delicada en el diseño de un almacén, ya que condiciona
permanentemente el funcionamiento del mismo. Es la forma en que se constituye el plano de
trabajo del taller o almacén.
Se distinguen las siguientes áreas de trabajo:
► Área de Almacenaje: representa el espacio físico ocupado por las mercancías almacenadas,
así como la infraestructura de estanterías. En general, los m2 o m3 ocupados dependen de
las técnicas de almacenamiento empleadas, los niveles de ubicación (altura), y las
dimensiones de pasillos y corredores requeridos.
Es la parte más costosa del almacén ya que contiene la mayor parte de los RR de capital
empleados en el mismo.
► Área de Manipulación del producto: representa el espacio reservado para la clasificación y
preparación de pedidos, empaquetado, etiquetado, plastificación (en su caso). Su diseño
está en función del proceso establecido.
► Áreas de Carga y descarga de vehículos: Estas áreas están íntimamente ligadas al diseño de
los muelles, los cuales a la vez dependen sobretodo del tipo de vehículos a emplear. Las
áreas deberán ser lo suficientemente amplias para conseguir un trabajo fluido en los
procesos de expedición, evitando congestión y retrasos.

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 ► Áreas de Servicios: Se pueden distinguir entre internos (oficinas de almacén, archivo, cargas
de baterías, lavado, botiquín, etc.) y externos (equipos de fuel-oil, estacionamiento de
vehículos, puesto de vigilancia, etc.)

La distribución en planta del flujo de productos puede realizarse, básicamente como:

• Flujos en U

Ventajas:
- la unificación de muelles permite mayor
flexibilidad en la carga y descarga, en cuanto a la
ZONA DE MUELLES
utilización de las facilidades que tengan los
referidos muelles y a la utilización polivalente del
equipo y del personal.
Recepción Expedición - facilita el acondicionamiento ambiental de la
nave, por constituir un elemento más estanco, sin
Preparación corrientes de aire.
Almacenaje - Mayor facilidad en la ampliación y/o adaptación
De pedidos de las instalaciones interiores.

• Flujos en línea recta

- En este caso existen dos

RE ALMA PREP EX
muelles (entrada y salida)
CEP CENAJE PE PE
pudiendo especializarse cada
CION DI DI
uno, con características DOS CION
diferenciales de acuerdo a su
función.
- Menor flexibilidad, obligando a
largo plazo a una división funcional tanto del personal como del equipo destinado a la carga y
descarga de los vehículos.
- El acondicionamiento ambiental suele ser más riguroso para evitar la formación de corrientes
internas.

• Flujos en forma de T
-Variante del sistema forma de U.
- Apropiado cuando la nave está
Recepción Expedición situada entre dos viales.
- Permite utilizar muelles
independientes.

Preparación
Almacenaje De pedidos

5) Cálculo de la capacidad requerida.

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La capacidad de un almacén se mide en términos del número de “unidades físicas de
almacenamiento” que es capaz de albergar dentro de sus instalaciones. La unidad de
almacenamiento puede ser un producto, un conjunto de productos configurados en un solo
paquete, o un pallet que alberga varios productos o cajas.
La capacidad requerida se basará en el Stock Normativo u Objetivo que tengamos que albergar,
teniendo en cuenta los factores estacionales. El stock normativo está compuesto por el lote
promedio (stock base=Pedido/2) + el stock de seguridad.

Hay que tener en cuenta el sistema de organización empleado, así:

- Posición Fija: la previsión de espacios estará basada en unos Stocks Máximos.
Espacio Requerido = PEDIDO (lote promedio de entrega) + Stock de Seguridad
Donde,
Pedido = Previsión anual de ventas (unidades) / 12 meses (sobre base mensual)
Stock de seguridad = (Previsión anual de ventas (unidades) / 365 días) x nº días que mantenemos
stock de seguridad.

- Posición Aleatoria: la previsión estará basada en un concepto de Stocks Promedios.

Espacio Requerido = PEDIDO/2 + Stock de Seguridad

El ahorro de espacio se estima entre un 20 y un 25%.

Conviene tener en cuenta que la capacidad requerida no debiera exceder del 85-90% de la capacidad
disponible del Área de Almacenaje.

6) Técnicas de almacenaje y manutención

o Medios de manutención
Hace menos de 100 años, la mayor parte de los productos se manipulaban básicamente a mano, si
bien existía algún tipo de embalaje. Gradualmente, el concepto de “unidad de carga” fue
apareciendo con objeto de conseguir un sistema de carga y manipulación más eficiente.
A partir de 1920 la concepción del pallet representa el medio de contención utilizado más
ampliamente, fabricado en madera (aunque también hay modelos metálicos y plásticos para
aplicaciones muy específicas).
Al margen, existen otros medios de contención para la manipulación y/o almacenaje de
determinados productos, dadas sus condiciones (Ej. Fluidos)

o Sistemas de almacenaje: pueden dividirse en los siguientes grupos:

▪ Almacenamiento en bloque
Se puede utilizar para productos paletizados o no, e implica un apilamiento de los productos (o
pallet) unos encima de los otros, formando bloques compactos. Se utiliza mucho en
almacenamientos transitorios, tales como productos pendientes de clasificar, controles, etc.

Ventajas Inconvenientes
- Mínimo coste - Posibilidad de deterioro de productos si no existe un
- No necesita infraestructura empaquetado suficientemente consistente.
especial - Dificulta la rotación natural del stock (LIFO)
- El recuento y control físico es problemático debido a su
compactación.

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 - Puede manipularse manualmente o - El empleo de volumen del almacén es poco eficiente si
con equipos sencillos (si está no se apila a una altura suficiente.
paletizado)

▪ Estanterías fijas
Elementos más convencionales, para productos paletizados o no. Su instalación requiere
normalmente el apoyo de expertos, ya que en torno a la misma hay que hacer un cálculo de
estructuras para determinar la resistencia de los materiales a emplear, y en consecuencia el grosor
y las dimensiones de cada uno de los componentes de la estantería en función de las alturas
requeridas, distribución de la carga, peso y volumen previsto de los productos a almacenar.
Ventajas:
o Buena localización de los productos almacenados.
o Posibilidades de automatización
o Buena utilización del volumen si utilizamos pasillos estrechos
o Flexibilidad para la ampliación y cambios de organización.
En productos paletizados hay que destacar la importancia de un buen diseño de infraestructura ya
que los errores pueden afectar al rendimiento y servicio del almacén siendo muy difícil subsanarlos
a posteriori.
Lo racional sería elevar las estanterías lo máximo posible en altura, sin embargo está supeditado a
una serie de limitaciones técnicas y económicas debido a los medios (equipos) de manutención
requeridos.

▪ Sistemas Drive-in y Drive-Through

Sistemas de estanterías diseñados para conseguir un seguimiento estricto en la rotación del
producto, siguiendo los principios LIFO o bien un seguimiento obligatorio del sistema FIFO.
Técnicamente se consigue ubicando varias paletas en profundidad sobre los propios travesaños de
las estanterías, a los cuales tiene acceso las máquinas elevadoras, las cuales penetran dentro de los
propios alvéolos (huecos) de las estanterías (ya que carecen de largueros).
La selección de los pallet se puede efectuar desde la propia cabecera (Drive in: LIFO) o desde la cola
del mismo (Drive-through: FIFO).
Utilizado cuando hay un número limitado de lineales y un volumen relativamente alto de pallet en
cada lineal. Además, se aplica cuando hay un número alto de pallet idénticos con un movimiento
pequeño pues la selectividad es pequeña y proporciona una operativa relativamente lenta.
Permiten una buena utilización del volumen, sin embargo necesita pallet fuertes y costosos, a veces
especialmente diseñados, siendo su funcionamiento lento y poco selectivo pues sólo se puede
acceder a determinados pallet.

▪ Estanterías dinámicas
Alternativa del sistema Drive-Through en las cuales los pallet se sitúan automáticamente en la cola
de la línea por gravedad (deslizamiento a través de rodillos) para permitir una extracción fácil de las
mismas. Las estanterías están dotadas de sistemas especiales de seguridad para evitar la caída de
pallet; se reducen movimientos costosos y se acelera el proceso de picking.

Ventajas Inconvenientes
- seguimiento estricto del FIFO - requiere pallet especiales.
- buena utilización del volumen - costo elevado de la instalación, efectuada por
expertos.
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 - excelente para mercancías de tamaño - dispone de menos huecos para picking.
pequeño y movimiento rápido.

▪ Sistemas Compactos
Se incluyen las “estanterías móviles”, que se mueven a través de rieles en el suelo, bien sea manual
o motorizado, consiguiéndose una buena utilización del volumen, ya que se eliminan pasillos, a la
vez que permite un buen sistema de seguridad.
Funcionamiento lento, por lo que solo es recomendable para productos pequeños y de poco
movimiento. Poco frecuente para paletizados.
Alto coste del equipo y necesidad de una buena organización para equilibrar el trabajo.

▪ Almacenes robotizados
Llamado también tipo SILO, son instalaciones de alta compactación, con objeto de conseguir la
máxima utilización del cubicaje disponible o autorizado según las ordenanzas vigentes de
construcción.
Todos los movimientos físicos del almacén se realizan de forma automática, sin intervención
humana, a través de equipos “transelevadores”, los que operan de acuerdo con las órdenes
recibidas a través de un Procesador Central especialmente programado para optimizar todos los
procesos de movimiento físico dentro del almacén, estando a su vez conectado con un ordenador
central (Host) desde donde se reciben las órdenes para procesar las diferentes transacciones del
almacén.
Trabaja con la filosofía de “posicionamiento aleatorio”, optimizando la carga de acuerdo con un
Mapa de Almacén, de tal manera que transmite las órdenes a los transelevadores mediante un
sistema de coordenadas para indicarle la posición en la cual se tiene que situar. A su vez, se controla
la operación a partir de reconocimiento con rayos infrarrojos o similares.
El número de transelevadores a utilizar dependerá de las características del almacén (cantidad y
frecuencia de operaciones) así como de los tiempos de respuesta de la instalación.

Ventajas Inconvenientes
- posibilidad de una gestión - los pallet deben estar perfectamente estandarizados, en
automática del almacén, que cuanto a volumen, dimensiones físicas y peso.
puede dar en todo momento - hay que definir claramente los sistemas de organización e
cuenta y razón de los diferentes identificación de productos y pallet (codificación), técnicas de
movimientos realizados en un picking, etc. requiriendo un estudio técnico complejo.
período de tiempo, situación de - el coste de la inversión es elevado y el período de
existencias, costes, etc. recuperación de la inversión a veces excesivamente largo.
- Supone una reducción de MO, - coste de mantenimiento preventivo para evitar paros por
y el personal adquiere una alta averías.
calificación. - necesidad de un rodaje previo del sistema con pruebas piloto
antes de ponerlo en condiciones totalmente operativas.

7) Procesos operativos
Los podemos dividir en dos grandes grupos:
▪ Flujos de entrada
Corresponde a todas las actividades típicas en relación con los procesos de recepción de
mercaderías, procedente de fábrica, proveedores o transferencias de stock desde otro almacén.
También incluye las devoluciones de venta o procesos de retorno de materiales en general.
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Comprende:
1. Recepción de camiones, aceptación del envío y descarga de la mercancía.
2. Control de la recepción.
3. Emisión del documento de entrada en Almacén. Supone un recuento físico real del producto,
con indicación de la cantidad realmente recibida, así como el código y/o nomenclatura
interna del producto y el número de ubicación en el almacén.
Este documento sirve de base para los siguientes procesos:
4. Control de calidad del producto, indicándose las cantidades o partidas rechazadas en el
documento de entrada.
5. Reacondicionamiento físico del producto. Supone despaletización, paletización, etiquetaje,
codificación, etc.
6. Ubicación física en las áreas de almacén correspondiente.
7. Comunicación de la entrada a Proceso de Datos, para la actualización de los registros de
stocks correspondientes.
Sólo a partir de este momento el stock está físicamente disponible para la venta.

▪ Flujos de salida
Corresponden a operaciones de venta de productos, devoluciones, entregas a fábrica para
producción, consignaciones, destrucción de productos obsoletos, regalos, consumo propio, etc.
Todas ellas deben estar documentadas y con las firmas autorizantes correspondientes.
Se distinguen 3 fases:
▪ Picking del producto: localización física del producto, selección de la cantidad requerida
hasta su transado al área de preparación de pedidos.
▪ Preparación del pedido: clasificación de artículos por pedido, empaquetado de productos,
etiquetaje, paletización en su caso, control.
▪ Expedición: asignación de vehículos y contratación en su caso, preparación de hojas de ruta,
cargas de vehículos, confirmación de la salida a proceso de datos, control de distribución.

PICKING
Si se analiza este proceso, podemos dividir las Técnicas de Picking en 2: “in situ” y “estaciones”:
• Picking in situ: basado en el principio de que el hombre viaja hacia la mercancía.
o picking a bajo nivel: supone que las mercancías se recogen siempre desde el nivel del suelo
o máximo desde la primera estantería, que es una altura accesible manualmente para el
hombre; hasta 2,20 mts. La agrupación se realiza pedido a pedido, o bien por agrupación de
ítems organizados según una determinada secuencia de recogida.
Supone una reposición desde las estanterías altas a la zona de picking, lo que implica trabajo
adicional. El sistema será productivo en almacenes con alto grado de rotación, volumen
grande de productos en relación a la capacidad del almacén, o gran número de líneas por
pedido.
o picking a alto nivel: es más rentable cuando hay muchos ítems, con un stock relativamente
pequeño y de poco movimiento. Necesita la ayuda de máquinas recogepedidos, ya que
supera los 2,20 mts., que son aquellas elevadoras en las cuales el operario está situado en
una cabina móvil que se eleva con el mástil, permitiéndole acceder manualmente a
cualquier altura del almacén.
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 Aplicar la informática permitirá confeccionar las hojas de picking, siguiendo las rutas
óptimas en la Secuencia de Recogida y cargas razonables de trabajo por operario.

• Estaciones de picking: basado en el principio de que la mercancía viaja hacia el hombre.

Representa mayor rapidez y productividad del proceso global al evitar múltiples desplazamientos
de las personas dentro de la nave.
Como técnica más representativa de este sistema, están los Carruseles, que son sistemas de
almacenaje costosos, por lo cual su utilización solo estará justificada cuando representan un ahorro
sustancial de MO de picking. En general son apropiados con un número relativamente pequeño de
ítems, que se mueven de forma muy repetitiva entre diferentes pedidos, los cuales, obviamente, se
recogen todos a la vez, por lo que es necesario luego un proceso de clasificación.
o Los carruseles horizontales son apropiados para productos de tamaño medio, son mucho más
caros por m3 que los sistemas convencionales estáticos o dinámicos.
o Los carruseles verticales, al estar protegidos por estructuras cerradas, lo que representa
limpieza y seguridad y al estar a su vez divididos en anaqueles pequeños, son idóneos para
piezas pequeñas sueltas. Son hasta 3 veces más caros que los carruseles horizontales.
El rendimiento en ambos casos es bueno, pero hay que considerar los paros por averías,
mantenimiento, etc. no pudiéndose simultanear los procesos de picking con los de
reaprovisionamiento del sistema.

• Los sistemas CAPS (Computer Aid Picking Systems)

Constituyen un intento de eliminación total de la burocracia en los procesos de picking, con ayuda
de un sistema especial de señalizaciones dirigidos a través de un proceso informático.
Cada punto de picking está dotado de un display que se ilumina automáticamente (según órdenes
de PC) indicando al operario el lugar donde está el producto y la cantidad a recoger. El operario
pulsa un botón que confirma la operación y apaga el display, accionándose el del punto siguiente.
Gana eficiencia en la búsqueda del producto, elimina los errores burocráticos relativos a
transposición de cantidades en las listas de picking, ítems omitidos o equivocados, quedando
únicamente la posibilidad de una toma errónea de la cantidad de producto (elimina un 98% de los
posibles errores).

• Sistemas basados en Radio Control

Supone una integración directa entre el Sistema Informático Central (Host) y una Estación Base de
Radio Frecuencia conectada con una serie de Unidades Móviles situadas en los propios elevadores,
en los cuales se instala una pequeña terminal dotada de display y teclado especial industrial.
El sistema central optimiza la secuencia y las rutas operativas del almacén tanto de los procesos de
entrada como de los de salida.

8) Planificación de la gestión de almacenes.

Se distinguen tres ciclos fundamentales:
1. Ciclo de planificación estratégica: su finalidad es transformar las previsiones de Venta a
largo plazo, así como los Stocks normativos previstos en términos de “unidades de
manipulación”, con el objeto de hacer un correcto dimensionamiento del almacén, y de los
recursos necesarios.
2. Ciclo de planificación táctica: tiene por finalidad disponer de los recursos necesarios a
medio/corto plazo (entre 4 y 18 meses). En esta etapa se materializa la adquisición o

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 sustitución de equipos de manutención y almacenaje, así como la contratación o eventual
reducción del personal fijo de la empresa, planes de formación, etc.
3. Ciclo de planificación operacional: tiene por misión conseguir un proceso eficiente y eficaz
de los flujos de materiales. Se ocupa de la operatoria diaria, de acuerdo a la carga de trabajo
prevista y los estándares de ejecución existentes, tomando medidas a muy corto plazo, para
cumplir con los plazos y servicios requeridos.
Los instrumentos más importantes para comprobar la calidad de ésta gestión se basan
principalmente en 3 conceptos:
 Plan de Indicadores de Gestión (ejemplo, % de pedidos servidos en el día) para
comprobar si se cumplen los objetivos de servicio requeridos.
 Costes Operativos reales en comparación con costes estándar preestablecidos.
 Medida global de la productividad conseguida.

9) El control de inventarios.
• Principios Básicos:
El Control Interno de Almacenes se apoya en dos principios básicos:
o Principio de la Documentalización: no puede salir ningún producto del almacén sin estar
debidamente documentado y autorizado por un responsable independiente del Almacén.
o Necesidad de Auditar los Inventarios: para comprobar que las existencias físicas en el
almacén coinciden con el contenido de los registros administrativos.

• Recuentos Periódicos:
Supone un recuento completo de todos los artículos realizados habitualmente una o dos veces al
año, normalmente coincidiendo con las fechas del Balance o aprovechando los momentos de menor
actividad del almacén o aquellos en los cuales el nivel de stocks es el más bajo.
Críticas:
- Necesidad de parar la actividad del almacén, lo que supone trabajo extra remunerado pues
suele hacerse en fines de semana o vacaciones.
- Dificultad de conocer las causas que motivan las diferencias o errores constatados, lo que
impide tomar medidas preventivas de cara al futuro
- Realizado por personal no especializado suele dificultar el mantener un criterio unánime en la
forma de efectuar el recuento.

• Recuentos Cíclicos:
Supone un recuento diario selectivo de un determinado grupo de productos, que previamente se
han seleccionado normalmente con ayuda de PC. (Ejemplo, a partir de análisis ABC, los productos A
se recuentan mensualmente, los B cuatrimestralmente, los C semestralmente).
Los criterios de selección pueden ser: el riesgo de error, el coste de error, la actividad del producto.
Las principales ventajas de este sistema son:
 Permite realizar el recuento, sin parar la actividad, con personal especializado.
 Posibilita el análisis de la causa del error, mediante una investigación de las transacciones
que tuvieron lugar en el período, estableciendo un programa preventivo para el futuro.
 Permite una monitorización para medir la calidad de los procesos.
Principales beneficios: prevención sistemática de errores, alto grado de seguridad en los registros,
disminución del nivel de stock y obsolescencia, esfuerzo proporcionado al riesgo, mayor
responsabilidad a niveles operacionales, mentalidad de calidad.

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 o Coste de un error, que justifique económicamente el uso de recuento cíclico: las
consecuencias de un error serían: inventarios excesivos, escasez de componentes con retraso en
los programas de fabricación, pérdidas de servicio e imagen, incrementos de horas
extraordinarios, preparación de máquinas, estancamiento físico de productos con riesgo de
caducidad y obsolescencia, inexactitud de las publicaciones financieras.

10) El concepto de planta (o almacén) como centro de distribución

Responde a un criterio organizativo opuesto al de un Almacén Comercial, pues no tiene por finalidad
el almacenar productos, sino su reexpedición inmediata al punto de destino tan pronto como haya
sido recogido desde su lugar de origen.
Los condicionantes organizativos se encaminan a conseguir rapidez y productividad en los procesos
de recogida y distribución, así como una economía en los medios de transporte empleados con
frecuencia de carácter “multimodal”. Busca reducirse toda demora o espera, y únicamente en casos
excepcionales, cuando la recogida se anticipe en fechas al momento de entrega previsto, existe un
proceso de características semejantes al del almacenamiento.
En una planta de Distribución, los conceptos tradicionales de Picking y Packing pierden entidad y
por el contrario adquieren relevancia el concepto de Clasificación de pedidos y Preparación de
expediciones.
El tratamiento de los procesos se centra igualmente sobre la unidad de manipulación, sometiéndose
normalmente a un proceso automático de clasificación asistido, basados en el principio de que “la
mercancía viaja hacia el hombre”.
Se caracteriza por tener una gran superficie de poca altura, dotada de una amplia facilidad de
muelles de carga/descarga, diseñados con una gran flexibilidad para que puedan utilizarse
discrecionalmente de acuerdo con las necesidades de distribución. Una gestión eficaz del
transporte, debiera contemplar el conocimiento a priori de las características de la carga a distribuir
y el Conocimiento específico de los puntos de entrega, fechas de reparto, horarios de carga /
descarga, etc. con el objeto de efectuar una programación eficiente de rutas de recogida y
distribución.
El almacén como centro de distribución puede definirse como una pieza de la cadena de valor la
cual contribuye en la estrategia comercial definiendo:
 Cobertura geográfica
 Nivel de servicio
 Mínimo costo compatible
Las características del depósito del pasado son:
 Bajo nivel de especialización
 Sin información
 Altos inventarios
 Baja tecnología en movimiento de materiales
 Bajo servicio al cliente interno
 Bajo servicio al cliente externo
A los depósitos los podemos clasificar en:
-Por sus características edilicias:
 Depósitos en superficie
 Depósitos en altura
-Por su tecnología:

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  No automatizados
 Semi automatizados
 Automatizados
Los parámetros que definen al almacén como centro de distribución son:
-Recursos:
 Medios de transporte
 Medios de manipuleo
 Medios de almacenamiento
 Depósitos
 Medios de procesamiento e información

-Seguridad:
 Custodia móvil del aprovisionamiento
 Valores máximos a asegurar
 Tipos de seguros requeridos
 Custodia estática en deposito
 Valor global máximo asegurado

-Recepción y despacho:
 Dimensiones de los tipos de preparación
 Horarios de corte para el envió a deposito
 Tipos de control de mercadería enviada a deposito
 Tipo de acondicionamiento por pedido
 Tipo de preparación

-Almacenamiento:
 Tipo de almacenamiento requerido
 Política de stock
 Unidad de despacho
 Frecuencia de reposición y volumen diario máximo, unidad de recepción
 Tipo de control de stock

-Política de calidad:
 Cumplimiento de normas internas
 Cumplimiento de normas ISO

-Producto:
 Cantidad de producto
 Peso por unidad de movimiento manual
 Peso por unidad de movimiento mecanizado
 Relación peso/volumen
 Packaging y embalajes
 Características

-Demanda:

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  Estacionalidad anual
 Estacionalidad mensual
 Volumen total mensual y por producto
 Máximo pico diario a atender

-Distribución:
 Kg/m3 por remito
 Cantidad de clientes, distribución geográfica y horarios de entrega
 Plazo de entrega por zona
 Devoluciones, volúmenes y tratamiento

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UNIDAD 15: Gestión del transporte
1 La función del transporte
2 Modalidades del transporte
3 Características de la flota de vehículos
4 Administracion económica de la flota de vehículos
5 Planificación de las rutas de reparto
6 Dimensión de la flota de vehículos
7 Utilización eficiente
1) La función del transporte

“La complejidad en el mundo de la distribución física, las diferentes tecnologías aplicables, las
exigencias del servicio y una legislación en constante evolución homologable a nivel internación,
hacen que esta función consuma en torno a un 40% de los gastos de distribución.”
El área de distribución comprende 3 actividades:
*almacenamiento,
*transporte, y
*entrega.
Tanto el almacenamiento como el transporte no agregan valor al producto desde el punto de vista
del cliente, sino que incrementan su costo; razón por la cual el objetivo principal es disminuir su
incidencia sobre el costo total del producto.

La función del transporte es ocuparse de todas las actividades relacionadas directa e indirectamente
con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino correspondientes, de acuerdo con
unos condicionantes de seguridad, servicio y costo.

El transporte puede definirse como toda actividad encaminada a trasladar el producto desde su
punto de origen (almacenamiento) hasta el lugar de destino. Involucra aspectos básicos de la calidad
del servicio, costes e inversiones de capital.

El tiempo de transporte (transit-time) es el período comprendido desde que la mercancía está

dispuesta en los muelles para su carga hasta que el producto físicamente es descargado en el lugar
de destino, lo cual incluye tiempos de espera, carga/descarga de vehículos, paros en ruta,
transbordos, etc.

Desde el punto de vista económico el transporte implica:

 Costo de capital inmovilizado (mercaderías en tránsito no disponible para la venta).
 Riesgo de obsolescencia de productos.
 Costo de transporte (gasto de factura transportista, costos derivados de la inmovilización
de la propia flota, gastos directos e indirectos de la gestión de transporte propiamente
dicha).
La responsabilidad de gestión en este servicio implica:
❖ Utilización eficiente de los vehículos y la mano de obra ligada a ellos.
❖ Máxima rapidez y fiabilidad en las entregas, con un funcionamiento eficaz de la flota de
transporte.
❖ Mantenimiento de los productos que se transportan.
❖ Operativa de acuerdo a la legislación vigente.

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La calidad del servicio está en función de las exigencias del mercado, englobando, entre otros, los
siguientes aspectos: rapidez y puntualidad en la entrega, fiabilidad en las fechas prometidas,
seguridad e higiene en el transporte, cumplimiento de los condicionantes impuestos por el cliente,
información y control del transporte que permiten el seguimiento y la trazabilidad (dónde y en qué
condiciones está el producto en todo momento).

En Argentina se crea una división característica (principalmente por el traslado de granos) es

considerado:
FLETE CORTO: de “salida del campo”, es el más caro por kilómetro recorrido y generalmente abarca
entre 100 y 200km. Muchas veces el tiempo de espera es mayor al tiempo en tránsito.
FLETE LARGO: “punto a punto” y superior a los 200km. Se da en general del acopio al puerto o a la
industria de destino. Suele darse para mercaderías a granel y con equipos mecanizados.

2) Modalidades de transporte.
Entendemos por modos de transporte los diferentes medios empleados para el traslado físico de
mercancías desde el punto de origen al de destino.
La elección de un modo de transporte depende de factores relacionados fundamentalmente con la
velocidad, fiabilidad y coste, así como con otros factores operacionales o estructurales que nos
permitan o impidan la utilización de un determinado recurso.
Existen 6 posibilidades (no se desarrollan los transportes fluvial y por oleoducto):
a. Transporte por carretera: Utilización de una infraestructura vial universal, donde
prácticamente se puede acceder a cualquier punto desde el origen de la carga sin necesidad de
trasbordos, lo que hace al sistema generalizado. Además permite una gran versatilidad en cuanto a
modelos de transporte (de ciclomotor a camión) y puede ser flota ajena o propia.
Desde el punto de vista del coste de Tn. / Km. transportado se sitúa en un punto intermedio. La
accesibilidad, fiabilidad y una velocidad razonable (95 Km/h) constituyen sus principales atributos.
Los términos más importantes a considerar en la gestión del transporte por carretera son: la
capacidad, flexibilidad, accesibilidad, seguridad y coste constituye el mayor reto.

b.Transporte por ferrocarril: Sistema relativamente rápido (80 Km/h) con una fiabilidad
buena a un coste medio/bajo. Sin embargo ofrece limitaciones: frecuencia de envío regular con una
infraestructura deficiente y accesibilidad limitada, lo que a veces obliga a realizar trasbordos y
conexiones con otros medios, lo que alarga el tiempo y coste del transporte.
Cuando existen conexiones buenas y regulares y la distancia es superior a 600 Km., su utilización
puede ser una opción económica.

c. Transporte marítimo: ha disminuido quedando relegado para el Transporte

Internacional, ya que aunque los costes por Tn. / Km. son muy bajos, el sistema es en general muy
lento y poco fiable debido a múltiples contingencias del tráfico marítimo. Continúa siendo el ideal
para mercancías de gran volumen y poco valor.
La estandarización de los contenedores y su fabricación especial facilita el tráfico intermodal. Por
otra parte, las técnicas de manipulación de contenedores en puertos han mejorado en forma
sustancial, facilitando todas las operaciones de estiba y desestiba, lo que redunda en una mayor
eficacia y mejor tiempo de respuesta en el tráfico global.

d.Transporte aéreo: la rapidez en el envío, y la fiabilidad del sistema hacen que sea ideal
en aquellos casos en los cuales la urgencia tiene un valor importante. Aunque es el más caro del
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punto de vista de coste por Tn., se hace cada vez más extensivo debido a los ahorros potenciales
derivados de las consecuencias de una reposición rápida del producto.

Carretera Ferrocarril Marítimo Aéreo

Coste Tn./KM. Medio Bajo / Medio Bajo / Medio bajo Alto
Velocidad KM/H 0 – 95 0 - 80 0 - 32 0 - 900
Frecuencia Muy buena Regular Limitado Buena
Accesibilidad Extensa Limitada Restringido Limitada
Fiabilidad Muy buena Buena Limitada Muy buena

3) Características de la flota de vehículos.

En general se busca la máxima carga factible al mínimo coste, distinguiendo las necesidades
diferenciales entre el llamado transporte de aproximación o de larga distancia, con cargas
completas punto a punto, y el llamado sistema de reparto o de transporte local caracterizado por
múltiples entregas en cantidades pequeñas.
Como factores más importantes en la elección del vehículo comercial, conviene destacar el tipo de
vehículo, el tipo de carrocería, el equipo de manipulación requerido para la mercancía, y la
comodidad y confort en la conducción.
Cabe considerar que todo vehículo tiene un peso máximo para circular debidamente autorizado: el
peso bruto está constituido por el peso total del vehículo más la carga total (incluyendo combustible
y conductor), mientras que el peso neto lo constituye el peso del vehículo dispuesto para circular
pero sin la carga. Se denomina tara al peso neto más el peso de las personas transportadas.

Tipos de vehículos
Podemos clasificarlos en:
o Flota ligera: constituida por furgonetas de reparto, son vehículos destinados
fundamentalmente al pequeño reparto en plaza debido a su accesibilidad variada, o bien a
transportes puntuales de carácter urgente, siempre y cuando sean mercancías de poco volumen y
peso. Permite peso bruto de hasta 7,5 Tn. Y no necesita licencia de pesos pesados. Posee versatilidad
y bajo costo.
o Flota pesada:
▪ Vehículos rígidos: (camiones en general). Según las necesidades del transporte
al que se dedique puede ser: carrocería rígida o flexible (lonas); con tipo de carga frontal, lateral o
superior; dotados de plataformas elevadoras, grúas plegables, etc.
▪ Vehículos articulados (semi-remolques): son vehículos articulados que constan
de una cabeza tractora móvil que se engancha en un tráiler, lo que permite solapar operaciones de
carga/descarga con transportes utilizando otro tráiler, con lo que se consigue reducir los tiempos
de ciclos de transporte. Son más baratos que los camiones rígidos ya que permiten mejor
aprovechamiento del vehículo y chofer.
▪ Vehículos rígidos con remolques: recomendada para artículos de gran volumen
y poco peso, siendo su maniobrabilidad similar a la de los semirremolques.
▪ Vehículos especiales (cisternas, refrigerados, etc.)

4) Administración económica de la flota de vehículos.

pág. 79
*Flota propia: a través de la compra de los vehículos correspondientes, un alquiler a corto o largo
plazo o utilizando diversas modalidades de leasing.
*Flota ajena: a través de empresas de transporte o bien servicios directos con autónomos.
Cabe solucionar los problemas de:
o Política de amortización y sustitución de vehículos: la amortización es una necesidad
económico-financiera que debe aplicarse a toda inversión en bienes de equipo, y que tiene una
doble finalidad: UNO. Nos permite una periodificación correcta del consumo derivado de dicha
inversión. DOS. Crear un fondo de reserva para afrontar en su momento la sustitución de los mismos
de acuerdo a las necesidades.
Factores a tener en cuenta: vida útil del vehículo en función del kilometraje (entre 5 y 7 años); coste
futuro del capital necesario para su renovación, teniendo en cuenta un posible valor residual; el
valor actual de la inversión.
Procedimientos para el cálculo de amortizaciones: Método lineal (amortización cada año una
fracción igual del precio de venta - fija); Método decreciente (amortiza cada año una fracción del
valor residual); Método de la Suma de los Dígitos de los años previstos de utilización2 (también
decreciente).
o Costes inherentes a la posesión (fijos: salario de los conductores, tributos, seguros del
conductor y del vehículo, intereses de la inversión, amortizaciones, mantenimiento) y
funcionamiento de un vehículo (variables: combustible, cambio de neumáticos, lubricante,
reparaciones, comidas del conductor en ruta, peajes de autopistas)
o Coste por Km. recorrido: variable de acuerdo a los km. recorridos.
o Tarifa que debiéramos aplicar por Tm/m3 transportado.
o Umbral de rentabilidad de nuestra flota
o Cuándo resulta más económico la utilización de vehículos ajenos?

5) Planificación de las rutas de reparto.

El problema consiste en hallar la ruta óptima a seguir por los vehículos, de tal manera que se
minimice el recorrido total empleado, o en su caso, el tiempo invertido en el transporte, con lo cual
se consigue una utilización eficiente de la flota, a la vez que mejoramos el tiempo de servicio
ofrecido a nuestros clientes.
Tiene en cuenta restricciones de capacidad, de tiempo empleado en la ruta de distribución y del
número de kilómetros máximos a recorrer.
Para la planificación de rutas podemos utilizar los siguientes métodos heurísticos:
1- El problema del agente viajero:
En este caso se pueden dar 3 situaciones:
a) Que la capacidad del transporte sea mayor a la demanda de todos los puntos de reparto, en ese
caso se asignara un vehículo para cubrir dicha zona de reparto.
b) Que la capacidad del transporte sea menor que la demanda de todos los puntos de reparto, en
ese caso se asignaran varios vehículos a cada una de las zonas de distribución.
c) Que el número de reparto sea muy grande, en ese caso se lleva a cabo un procesamiento de
barrido.

2- El método del árbol de comunicación mínimo:

2
Ejemplo. Vida útil 5 años. → suma de dígitos = 5+4+3+2+1 = 15
Entonces las amortizaciones serían: Año 1 → amortización 5/15 x Precio compra; Año 2 → amort. 4/15 x PC.
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Busca encontrar una comunicación entre todos los puntos de una red de distribución de tal modo
de lograr que el costo sea mínimo.

3- La secuenciación de vehículos:
Consiste en:
a) Calcular a partir de una matriz de distancia kilométrica, los ahorros entre los puntos de reparto.
b) Ordenar dichos ahorros de manera decreciente.
c) Seleccionar tramos que no superen una restricción establecida e ir conectándolos hasta crear una
ruta que parta y finalice en el punto de origen fijado.

4- Determinación del tamaño de la flota de vehículos:

Se basa en asignar las demandas en sentido decreciente a la flota de vehículos de la compañía hasta
cubrir la capacidad disponible de carga de cada vehículo, y así sucesivamente hasta cubrir todos los
puntos de entrega.

6) Dimensión de la flota de vehículos

La palabra dimensionar implica necesariamente 3 cosas:
o selección del vehículo más apropiado
o Definir un grado razonable de utilización de la flota. El vehículo debe estar ocioso el mínimo
tiempo posible.
o Conseguir un grado de ocupación o carga máxima, para rentabilizar la operación del
transporte.
Esto implica seguir los siguientes pasos:
1. asignación de la demanda a los diferentes almacenes o zonas de distribución cubiertas por
rutas fijas.
2. Cuantificación de la demanda en términos de la frecuencia de distribución (diaria, semanal,
etc.) estimando cantidad de órdenes de entrega (promedio y máximo del periodo
establecido por rutas de reparto) y, volumen y peso de la carga a transportar.
El objetivo final será transformar los flujos de entrada / salida en términos de unidades de
manipulación, así como estimar su equivalencia en m3 y Tn. que son en definitiva los parámetros a
utilizar en el transporte. Definido esto, así como las características técnicas de los diferentes
vehículos de transporte recomendados, fácilmente ya podemos extrapolar la cantidad y
composición de la flota requerida.

7) Utilización eficiente
Problemática actual del transporte. Aspecto legal: contrato de transporte. Transporte como proceso
productivo dentro de la cadena de valor.

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UNIDAD 16: Sistemas de gestión de inventarios para la demanda independiente
Definición de inventario
Un inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera usado en una
organización. Un sistema de inventarios es el conjunto de políticas y controles que regulan los
niveles del inventario y determinan qué niveles debemos mantener, cuándo debemos reabastecer
existencia y cuál debe ser el volumen de los pedidos.
El inventario de producción se refiere a los bienes que contribuyen al producto que fabrica la
empresa, normalmente se divide en materias primas, productos terminados, componentes y
materiales en proceso.
El objetivo básico del sistema de inventario es especificar cuándo se deben ordenar los artículos y
cuál debe ser el volumen de la orden.

OBJETIVOS (son los propósitos que hacen que las empresas mantengan un inventario):
• Mantener independencia de las operaciones: el suministro de materiales en un centro de
trabajo le permiten tener flexibilidad en sus operaciones
• Ajustarse a la variación de la demanda de productos: si conocemos con exactitud la
demanda del producto, entonces será posible producir el artículo en la cantidad exacta para
satisfacer la demanda (no necesariamente es lo más económico).
• Permitir una flexibilidad en la programación de la producción: las existencias en el inventario
alivian la presión sobre la capacidad que el sistema de producción tiene para poner en
circulación los bienes. Esto provoca tiempos de entrega más largos, lo que permite planear
la producción de manera as uniforme.
• Servir para amortiguar las variaciones en el tiempo de entrega de las materias primas:
cuando pedimos materiales pueden producirse demoras por diversas razones: una variación
normal en los tiempos de embarque, una escasez de materiales en la planta del proveedor,
una huelga inesperada, etc.
• Sacar provecho al tamaño del pedido de compra económico: colocar un pedido entraña
costos, entre ellos, la mano de obra, las llamadas telefónicas, la mecanografía, el franqueo
postal, etc.

COSTOS DEL INVENTARIO:

• Costos de mantenimiento: almacenaje, manejo, seguros, hurto, rotura, obsolescencia,
depreciación, impuestos, costos de oportunidad del capital. A mayor costo de
mantenimiento, menor inventario.
• Costos de preparación de cada orden de compra (set-up): la fabricación de cada producto
distinto implica obtener los materiales necesarios, preparar el equipo de forma específica,
llenar los documentos requeridos, cobrar correctamente por el tiempo y los materiales, y
sacar las existencias anteriores de materiales. A mayor set-up, mayor inventario. SER-UP ES
EL TIEMPO QUE SE NECESITA PARA PASAR DE PRODUCIR UN PRODUCTO A PRODUCIR OTRO,
ESE CAMBIO TIENE UN PROCESO, YA SEA LIMPIEZA DE MAQUINAS, PREPARACION DE OTRAS
MATERIAS PRIMAS, ETC. SE DEBE BUSCAR QUE EL SET-UP SEA LO MAS EFICIENTE POSIBLE Y
EL MISMO SE RELACIONA CON LA MAYORIA DE LOS TEMAS VISTO EN ESTA MATERIA.
EJEMPLO: EL TIEMPO QUE SE NECESITA PARA PASAR DE PRODUCIR COCA COLA A PRODUCIR
FANTA.

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 • Costos de las órdenes: estos se refieren a los costos administrativos y de personal para
preparar la orden de compra o de producción. A mayor costo de inventario, menor
inventario.
• Costos de los faltantes: cuando las existencias del articulo se agotan cualquier orden por ese
artículo debe esperar hasta que sea reabastecido o bien debe ser cancelada. Calcular este
costo es poco más que una adivinanza aunque normalmente podemos especificar un rango
de estos costos. A mayor costo por faltante, mayor inventario.

DEMANDA DEPENDIENTE VS DEMANDA INDEPENDIENTE:

La diferencia entre ambas radica en que la demanda independiente, las demandas de diversos
artículos no guardan relación entre sí. Ejemplo: la demanda de un edificio con respecto a la
demanda de un auto es totalmente independiente.
Por su parte, el caso de la demanda dependiente, la necesidad de un artículo cualquiera es resultado
directo de la necesidad de otro artículo, que generalmente es un artículo de orden más alto del cual
forma parte. Ejemplo: Los neumáticos y motores son bienes que se basan en la demanda de autos.
Conceptualmente la demanda dependiente es un problema de cálculo relativamente sencillo. Por
otro la lado, para determinar la demanda independiente las empresas acuden normalmente a sus
departamentos de ventas y de investigación de mercado, además de diversas fuentes externas.

SISTEMAS DE INVENTARIOS:
Este proporciona la estructura de organización y las políticas de operaciones para mantener y
controlar los artículos que se tendrán en existencia. Se encarga de ordenar y recibir artículos.

Demanda independiente:

Característica Modelo de la cantidad fija de Modelo de periodos fijos

la orden
Cantidad de la orden Q constante (pedido por una q variable (cada orden es
misma cantidad todas las distinta), de acuerdo del
veces) nivel del inventario
Cuando colocar el pedido R – Situación del inventario T Cuando llega al periodo
cuando baja al punto de entre revisiones
reorden
Llevar un registro Cada vez que añadimos o Solo lo computamos en el
retiramos un articulo periodo de las revisiones
Tamaño del inventario Inferior al modelo de los Mayor que con el modelo de
periodos fijos, ya que se va a la cantidad fija de la orden
buscar optimizar el inventario
Tiempo para mantenerlo Mas tiempo porque es preciso
llevar un registro permanente
Tipos de artículos Artículos de precio alto, Artículos no críticos.
críticos o importantes. Es aquel
que es clave para nuestra
rentabilidad. Ej, la nafta en una
estación de servicio

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 Obs.: ambos son sistemas de inventarios para varios periodos; la diferencia básica es que los
modelos de la cantidad fija de la orden son “activados por lo eventos” y los modelos de periodos
fijos son “activados por el tiempo”.

✓ Modelos de cantidad fija: tratan de establecer el punto específico en que debe hacerse una
orden nueva (R) y el tamaño de esa orden (Q). R siempre es una cantidad específica de unidades,
colocamos una orden de volumen Q cuando el inventario disponible llega al punto R. Para esto
se debe determinar:
-Lote económico (Q): cuánto pide?
-Punto de pedido (R): cuándo pide?

Considerando:
-Reservas de seguridad: para lo cual se necesita el verdadero historial de proveedor.
-Enfoque de probabilidad: no existe certeza
-Nivel de servicio: cuándo entrega y cómo entregan los proveedores, dado que rara vez los
pedidos se entregan de manera completa.
Los supuestos de este modelo son:
-La demanda del producto es constante y uniforme a lo largo del periodo
-El tiempo de entrega es constante
-El precio por unidad del producto es constante
-El costo de mantener el inventario está basado en un inventario promedio
-Los costos por colocar la orden o la preparación son constantes
-Todas las demandas del producto serán satisfechas.

Costo anual total (TC) = Costo anual de compras + Costo anual de los pedidos + Costo anual de
mantenimiento

TC= DC + (D/Q) x S + (Q/2) x H → D= Demanda anual C= Costo por unidad S= Costo de

preparación o de colocar una orden H= Costo anual de
mantener y almacenar una unidad de inventario promedio.

2𝐷𝑆
Q= √ → D= demanda anual S=costo de preparación de pedido
𝐻
H= Costo de mantenimiento por un inventario promedio
R=dL → R= Punto de pedido d= Demanda promedio diaria
L= Plazo en días de la entrega

En el caso que la demanda no es constante, sino que varía de un día a otro debemos mantener
existencia de reservas, estas son el volumen de inventario que se manejan en exceso de la demanda
esperada. En una distribución normal este volumen seria la media. Por ejemplo, un enfoque para
establecerla se basa en el criterio en que las compañías deciden mantener en forma de existencia
de reservas suficiente suministro s para cierta cantidad de semanas. Lo más aconsejable es que el
enfoque abarque las variaciones de la demanda. Entonces vamos a utilizar un modelo de cantidad
fija con existencias de reserva. La diferencia central entre un modelo de la cantidad fija de la orden,
cuya demanda es conocida y uno cuya demanda es desconocida esta en calcular el punto de
reorden. La cantidad de la orden Q es igual en los dos casos. El elemento de incertidumbre está

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considerado en la existencia de reserva. Es decir, cuando la demanda es incierta, se considera
reserva de seguridad que se manifiesta en el Punto de Pedido, que pasa a ser:

R= dL + z σL → z= número de desviaciones estándar para una probabilidad especifica de

servicios σL: desviación estándar de uso durante el tiempo de entrega

Durante tiempo de producción

2𝐷𝑆 𝑝
Q=√ ( 𝐻
) ∗ (𝑝−𝑑) → p= producción diaria d= tasa de utilización diaria

✓ Modelos de periodo de tiempo fijo: con este sistema colocamos las nuevas órdenes en el
momento de la revisión (T) y la existencia de reservas que debemos pedir son:
Existencia de reserva = z σ (T+L)
Q= Demanda promedio durante el periodo + Reserva de seguridad – Inventario disponible en el
Momento
q = σ (T+L) + z σ (T+L) – I
→ q= volumen de la orden
T= número de días trascurridos entre las revisiones
L= plazo en días de la entrega
Z= desvió estándar para un nivel de servicio especifico
σ (T+L)= desvió estándar de la demanda durante la revisión y el plan
(tiempo de entrega).
La demanda, el tiempo de entrega, el periodo entre revisiones y demás, pueden ser una unidad de
tiempo cualquiera. El valor z depende de la probabilidad de un faltante.

✓ Otros sistemas: aspectos o herramientas que hay que tener en cuenta en todo análisis
-Análisis ABC: divide los artículos del inventario en 3 grupos: volumen elevado de dólares (A),
volumen moderado de dólares (B) y volumen bajo de dólares (C). El volumen de dólares es una
medida importante, un artículo de bajo costo pero de volumen elevado puede ser más importante,
que un artículo de costo elevado, pero de escaso volumen.
El propósito de este análisis es tratar d separar los artículos más importantes de los artículos menos
importantes. El punto donde las líneas se separan depende del inventario concreto en cuestión, y
de la cantidad de tiempo disponible del personal.
El objetivo de clasificar los artículos en grupo es establecer un grado de control adecuado sobre
cada uno de ellos, de esta manera, se efectúa un mayor control al grupo A.

-Conteo cíclico (p/exacto de registros): constituye una técnica para levantar inventarios físicos en la
cual contamos el inventario con frecuencia en lugar de una o dos veces al año. La clave de un buen
conteo cíclico y de los registros exactos esta en decidir que artículos contare y cuando y quien será
el encargado de hacerlo.
El momento más fácil para contar las existencias es cuando no hay actividad en el almacén o en la
planta de producción. De no ser posible se requerirá asentar y separar los bienes con más cuidado
para contar el inventario mientras la producción está en marcha y hay transacciones en proceso.

pág. 85
UNIDAD 17: Sistemas de gestión de inventarios para la demanda dependiente
Sistemas de inventario
✓ Sistemas de planeación de requerimientos de materiales (MRP)
Es un método lógico, fácil de entender, para resolver el problema de determinar la cantidad de
partes, componentes y materiales que se necesitan para producir cada bien final. La MRP
también proporciona un programa que especifica cuándo se deben pedir o producir cada uno
de esos materiales, partes y componentes.
La MRP original sólo planeaba materiales, a medida que la tecnología se expandió, también lo
hizo la amplitud del MRP empezando a considerar recursos y materiales y se llamó MRPII.

✓ Sistemas de planeación de recursos de manufactura (MRP II)

Representa una versión ampliada del MRP que permite controlar el sistema entero e integra las
finanzas, la contabilidad, las cuentas por pagar y otros procesos de los negocios a las funciones
de programación de la producción y del control de inventarios que forman parte de un sistema
básico de MRP. Hoy incluye el JIT, el Kanban y la producción integrada a computadoras (CIM).

El MRP basado en un programa maestro derivado de un plan de producción, crea programas

que identifican las partes y materiales específicos requeridos para producir bienes finales, las
cantidades exactas que se necesitan y las fechas en las que los pedidos de estos materiales
deben ser liberados y recibidos o terminados dentro del ciclo de producción.

Plan de Producción Total

Pedidos de Pronostico de
clientes ventas

Programa Maestro de
Producción

Planeación de
Requerimientos de Archivos de registros del
Plan de Producción Total
Materiales Inventario

- Informes Primarios: -Informes secundarios:

*Programar pedidos planeados *Informes sobre excepciones
*Avisos de expedición * Informes sobre planeación
*Cambios en fechas entrega *Informes sobre el control del
*Cancelación o suspensión de desempeño
pedidos.

El propósito central de un sistema MRP es controlar los niveles de inventarios, asignar a los bienes
prioridades en las operaciones y planear la capacidad para cargar el sistema de producción.
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Los objetivos de la administración de inventarios con un sistema MRP son mejorar el servicio el
cliente, reducir al mínimo la inversión en inventarios y aumentar al máximo la eficiencia de las
operaciones de producción.

Determinación del tamaño del lote en los sistemas MRP

Determinar los tamaños de los lotes en un sistema de planeación de requerimientos de materiales
es un problema complicado y difícil. Casi todas las técnicas para determinar el tamaño de los lotes
tratan de equilibrar los costos de preparación o de los pedidos y los costos por llevar inventarios
ligados con satisfacer los requerimientos netos generados por el proceso de planeación de la MRP.

1. Lote por Lote

Es la técnica más común y se basa en:
-Fijar los pedidos planeados para igualar con exactitud los requerimientos netos
-Producir justo lo necesario sin tener que trasladar stocks a periodos futuros
-Minimizar el costo por llevar inventarios (mantenimiento)
-No tiene en cuenta los costos de preparación ni las limitaciones de capacidad
Dado que la lógica del lote por lote dice que la cantidad de producción será justo igual a la cantidad
requerida no sobrará nada de inventario al final. Sin nada de inventario para arrastrar a la próxima
semana, el costo por llevar inventario es nulo. Sin embargo, el lote por lote produce elevados costos
de preparación.

2. Cantidad económica del pedido:

-Se aplica el modelo del lote económico que equilibra los costos de preparación y los costos de
mantenimiento. En dicho modelo debe haber una suficiente demanda constante o deben llevarse
existencia de reserva para resolver las fluctuaciones de la demanda.
-El modelo EOQ usa una estimación de la demanda anual, el costo de preparación o del pedido
y el costo anual de mantenimiento de inventarios.

3. Costo total mínimo:

Es una técnica dinámica para establecer tamaños de lotes que calcula el volumen del pedido
comparando distintas combinaciones de costo de preparación y de costo de mantenimiento para
diversos tamaños de lotes, y después elige el lote de menor costo total.

4. Costo unitario mínimo:

Es una técnica dinámica para establecer tamaños de lotes que suma el costo de preparación de
pedidos y el costo de mantenimiento del inventario asociado a cada tamaño tentativo de lote (lotes
de prueba) y los divide por el número de unidades de cada tamaño de lote, eligiendo el tamaño de
lote que representa el costo mínimo por unidad.

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UNIDAD 16: Mantenimiento
OBJETIVOS: optimizar la relación Confiabilidad/Costo
Tipos:
-preventivo. Antes de que se produzca la falla.
-predictivo. Cuando predecimos que alguna pieza se está gastando o dañando.
-correctivo programable. Se rompió, luego actuamos.
-correctivo de emergencia. Se utiliza la pieza hasta que no de mas.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Es un equipo de estrategias de administración diseñadas para lograr la máxima eficiencia a través
del involucramiento del empleado. Un mismo empleado puede reparar su maquina de trabajo o lo
que fuere, sin incurrir en perdidas de tiempo esperando a los empleados de mantención o
reparación.
Gerencia-Operadores-Mantenimiento-Ingenieros-Coordinadores: tratan al equipo como si fuera
propio.
El TPM asigna la responsabilidad por la producción, el mantenimiento ligero y la calidad, al personal
a cargo de la línea de producción.
1. El TPM apunta a maximizar la efectividad del equipamiento
2. El TPM establece un sistema completo de mantenimiento preventivo para la totalidad de la vida
útil del equipamiento
3. El TPM es implementado por varios departamentos (ingeniería, operaciones, mantenimiento,
etc.)
4. El TPM involucra a cada empleado en particular, desde la alta gerencia hasta los trabajadores
5. El TPM se basa en la promoción del mantenimiento preventivo a través de una conducción
motivadora de grupos autónomos.

Por qué utilizar TPM?

 El TPM formula un programa completo de mantenimiento.
*los operadores realizan el mantenimiento planeado
*los ingenieros diseñan el equipo amigable para el usuario y fácil de mantener
*mantenimiento utiliza menos tiempo apagando incendios
 El TPM mejora las habilidades del equipo de trabajo y la flexibilidad entre operadores y el
personal de mantenimiento
 Es el predecesor de la certificación ISO 9000
 El TPM repercute directamente en la productividad, calidad y costos directos del trabajo

El TPM no es:
→ Un programa de mantenimiento
→ Solamente un evento o taller
→ Un camino para eliminar trabajos especializados o utilizar contratistas especializados
→ Convertir a los operadores o al personal de oficina en trabajadores especializados

Importancia del TPM:

Las máquinas son el corazón de la fábrica
El equipo se descompone normalmente por:
El 75% de las causas de tiempo caído son: *la contaminación
*falta de lubricación
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 *falta de ventilación por filtros sucios

Ventajas del TPM

• Mejora la efectividad del mantenimiento
• Involucra y motiva al personal de producción
• Mejor cuidado de los equipos
• Neutralización de la controversia Mantenimiento Vs Producción
• Evita la superposición horaria de operarios y técnicos, evitando improductividad

Costos de Mantenimiento
• Costos exteriorizados contables:
-materiales
-mano de obra
-servicios de terceros
• Costos ocultos (de oportunidad)
-lucro cesante por paradas
-lucro cesante por deterioro del ritmo de producción
-lucro cesante por deterioro de la calidad del producto
-acortamiento de la vida útil del equipamiento
-inmovilización en inventarios de materiales
-accidentes por fallas de los equipos o sus dispositivos de seguridad

Decisiones económicas inherentes a mantenimiento

- Mantenimiento preventivo vs correctivo
- Personal propio o contratado
- Hacer o comprar (incluso servicios)
- Reparar o reemplazar
- Otras

El TPM es un cambio de paradigma para todos

Actitud Antigua Actitud TPM

Yo trabajo, tu arreglas “Todos somos responsables de nuestro equipo”
Yo arreglo, tu diseñas El cambio del pensamiento y de la cultura
Yo diseño, tu trabajas es esencial para el éxito del negocio

La meta del TPM: eliminar 6 pérdidas mayores

Máquinas Caídas Ajustes y Set-ups Falta de materiales

Reducción de velocidad Defectos y re-trabajos Pérdidas en el arranque y en

el porcentaje de aceptación

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OEE: Overall Equipment Efficiency (EFECTIVIDAD GENERAL DEL EQUIPO)
El parámetro final que monitorea los activos de un proceso continuo es OEE. Posibilita ver cual es el
rendimiento global de los activos. Mide la gestión de mantenimiento.
EE = ID x IR x IC
ID: indicador de disponibilidad
IR: indicador de rentabilidad
IC: indicador de calidad
Es el porcentaje del tiempo que los activos operan con valor agregado.
ID = tiempo real / tiempo de producción requerido
IR = relación entre la producción efectivamente realizada y la que se debió haber realizado en el
tiempo real de producción
IC = relación entre producción realizada de acuerdo a estándares específicos y producción realizada
Concepto OEE:
• Medida estándar de la industria para la efectividad del equipo
• Una herramienta que proporciona la capacidad real del equipo
• Una colección en tiempo para una pieza de equipo
• Una medida global de la efectividad del equipo cuando se planea que éste trabaje
• El TPM tiene un impacto directo en el mejoramiento del OEE

Manejo del equipo

Plus Contras

Captura todos los datos para Requiere disciplina

detectar oportunidades

Permite el manejo de acciones Requiere educación

efectivas de raíz

Asegura las mejoras a Requiere tiempo

prueba de errores

RCM: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

Mantenimiento centrado en la confiabilidad del proceso empleado para determinar los
requerimientos del mantenimiento asegurando que todos los elementos físicos continúen
desempeñando las funciones deseadas.
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Objetivo:
- Disminuir los costos de mantenimiento
- Mejorar la confiabilidad
- Mejorar disponibilidad
- Proporcionar una vida útil mayor

Recursos:
- personal multifuncional
- equipamiento adecuado para un mantenimiento tipo proactivo
- software
- almacén de mantenimiento
Respuestas:

- de consumo previsible – monitoreo en función de la vida útil mínima

- de consumo aleatorio
- de orden estratégico. Depende del origen y la edad del equipo

Resumen de la filosofía TPM

1. Se le debe dar al equipo la atención y el mantenimiento apropiado periódicamente.
2. Todos debemos estar involucrados en el esfuerzo de TPM, sentido de propiedad de todos!
3. OEE – Medición administrativa para mejorar la efectividad del equipo.

pág. 91
UNIDAD 17: La producción justo a tiempo
Sistemas de producción JIT
La operación Justo a Tiempo incluye una serie integral de actividades diseñadas para lograr un alto
volumen de producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, producción en proceso y
productos terminados.
Se desarrolla inicialmente por la empresa japonesa Toyota Motor Company; y constituye un método
racional de fabricación, cuyo fin primordial es la eliminación drástica de costes mediante la
supresión de los elementos innecesarios en el proceso de producción, adoptando una filosofía
basada en un proceso continuo de mejora. El JIT no es un paquete de Software. El JIT es una filosofía
y no una metodología.

“Gran JIT” o “JIT Grande”: también llamado “producción racionalizada”, es la filosofía del manejo de
operaciones que busca eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades de de
producción de la empresa: relaciones humanas, relaciones con proveedores, tecnología y
administración de materiales y de inventarios.

“JIT Pequeño”: se concentra más en programar los inventarios de bienes y en ofrecer recursos de
servicios cuando y donde se necesiten.

JIT: Eliminación del Desperdicio

Desperdicio: “Todo aquello que exceda el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que
sean absolutamente esenciales para la producción”. Así, se amplia la definición de JIT identificando
7 desperdicios principales que se deben eliminar:
1. Desperdicio de la sobreproducción
2. Desperdicio de tiempo de espera
3. Desperdicio de transporte
4. Desperdicio de inventario
5. Desperdicio de procesamiento
6. Desperdicio de mantenimiento
7. Desperdicio proveniente de los defectos del producto

Los elementos que se requieren para la eliminación del desperdicio son:

• Redes de trabajo definidas en la fábrica: implica construir pequeñas plantas especializadas

integradas en forma vertical, ya que consideran que las operaciones grandes y sus consecuentes
burocracias dificultan la administración y no se ciñen a los estilos de sus administradores.
• Tecnología de grupo: los Grupos de Tecnología constituyen la filosofía de agrupar en familias las
partes similares y ordenar en una célula de trabajo los procesos necesarios para fabricar las
partes. En lugar de transferir trabajos de un depto a otro, la TG abarca todas las operaciones
necesarias para fabricar una parte y agrupa las máquinas correspondientes.
• Calidad de la fuente: constituye la intención de hacer las cosas bien desde la primera vez, y
cuando algo resulta mal, entonces se detiene el proceso o la línea de montaje de inmediato. Los
trabajadores de fábrica son sus propios inspectores y de encargan personalmente de la calidad
de la producción.
• Producción JIT: significa producir sólo lo que se necesita, cuando se necesita, y nada más.

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 PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO

QUÉ ES? QUÉ HACE?

• Representa una filosofía de la • Elimina el desperdicio (de tiempo,

administración inventarios, desechos)
• Constituye un sistema de “jalar” en toda la • Expone problemas y cuellos de botella
planta • Agiliza la producción
QUÉ NECESITA? QUÉ PRESUPONE?

• Participación de los empleados • Entorno estable

• Ingeniería industrial/elementos básicos
• Mejoras continuas
• Control total de la calidad
• Lotes pequeños

• Carga uniforme de la planta: equilibrar el flujo de producción con el fin de amortiguar las ondas
que generalmente se presentan como reacción ante variaciones en las actividades programadas
significa repartir cargas uniformes en la planta.
• Sistema KANBAN de control de producción: el sistema de control con kanbanes emplea un
aparato de señales para regular los flujos del JIT. Kanban significa “señal” o “tarjeta de
instrucciones”.
• Tiempos de preparación (Set-Up) minimizados: en virtud de que los lotes pequeños constituyen
la norma, es necesario preparar rápidamente las máquinas para poder producir los diversos
modelos en la línea. SET UP. VER TIEMPOS QUE SE PIERDEN CUENDO SE DESEA CAMBIAR LA
PRODUCCION. POR EJEMPLO, DE COCA COLA PASO A SPRITE, CONTENIDOS DE 1LT A 3LT Y
DEMAS CUESTIONES. PUEDO TARDAR 6 HORAS EN HACER TODOS ESOS CAMBIOS Y
PREPARATIVOS, Y ME QUEDAN 2 HORAS PARA PRODUCIR LO NUEVO, O EL NUEVO CAMBIO A
PRODUCIR.

Requisitos de implementación del JIT

Requiere una distribución de planta diseñada para garantizar el flujo equilibrado del trabajo, con un
inventario mínimo de trabajos en proceso. La capacidad es equilibrada con la misma lógica de una
línea de ensamble y las operaciones están ligadas por medio de un sistema de jalar. El diseñador del
sistema debe ver la forma en que todos los aspectos del sistema de logística interna y externa
embonen con la distribución. El mantenimiento preventivo es primordial para asegurar que los
flujos no sean interrumpidos por causa de equipo parado o estropeado. El MP incluye inspección
periódica y reparaciones diseñadas para mantener la máquina confiable. Los operadores hacen gran
parte del mantenimiento. La reducción del tiempo de Set-up es necesaria para conseguir un flujo
estable.

pág. 93
En resumen se requiere:
- Distribución del JIT y flujos de diseño (sistema pull, enfatiza mantenimiento preventivo)
- TQC (Control de la Calidad Total)
- Programación estable (con ventanas de congelación y subutilización de capacidad)
- Trabajo con los proveedores

JIT en los Servicios

Las empresas de servicios han aplicado muchas de las técnicas del JIT con gran éxito. 10 de las
aplicaciones de mayor éxito son:
1. organizar grupos para solucionar problemas
2. mejorar el buen orden y limpieza: significa que sólo estarán guardados los objetos necesarios,
que cada cosa estará en su lugar y que todo estará limpio y siempre listo para usarse.
3. mejorar la calidad: la única vía para mejorarla sin detrimento de los costos es desarrollar
procesos con capacidades confiables. La calidad de un proceso significa calidad de origen. Ésta
garantiza que desde la primera vez, los productos y servicios serán producidos de manera
uniforme y consistente.
4. aclarar los flujos del proceso: esto mejora enormemente el desempeño del proceso.
5. revisar los equipos y las tecnologías del proceso: implica evaluar el equipo y los procesos para
saber si cumplen con los requisitos del proceso, actúan consistentemente dentro de los
márgenes de tolerancia y embonan3 con la escala y la capacidad del grupo de trabajo.
6. nivelar la carga de la instalación: las empresas de servicios sincronizan la producción con la
demanda.
7. eliminar las actividades innecesarias: una parte del proceso que no agrega valor puede ser
eliminada.
8. reorganizar la configuración física: las áreas de trabajo muchas veces requieren una
reorganización cuando se instituye el JIT.
9. introducir la programación a instancias de la demanda: los programas movidos por la demanda
son primordiales para operar un negocio que ofrece servicios.
10. desarrollar redes de proveedores: este concepto se refiere a la asociación cooperativa de
proveedores y clientes que trabajan a largo plazo para ventaja de las dos partes.

3
EMBONAR. tr. Hacer buena o mejorar alguna cosa.

pág. 94
MODULO V: Aspectos funcionales en la dirección de la producción

UNIDAD 18: Mejora continua (kaizen)

Busca mejorar continuamente la maquinaria, los materiales, la utilización del personal y los métodos
de producción a través de la aplicación de sugerencias e ideas de los integrantes de los equipos de
la empresa.

Exigencias de la dirección para lograr sistemas de mejora continua de éxito

1. las mejoras requieren un periodo de aprendizaje antes de que generen beneficios
2. el personal y la gerencia deben tener confianza mutua para generar el flujo libre de ideas que
dirigen el esfuerzo de la mejora continua
3. un sistema de recompensas debe promover la cooperación entre los departamentos
4. mejora continua = capacitación continua
5. la mejora continua requiere un sistema eficiente para manejar las ideas de mejora y administrar
el proceso de recompensas

Métodos y Herramientas de la Mejora Continua

→ Método o círculo de DEMING
Ciclo PHRA:

Planificar

Hacer

Revisar

Actuar

→ Método 5W2H

Tipo 5W2H Descripción Medida Preventiva

Asunto What? (Qué?) Qué se hace? Puede Eliminar tareas

eliminarse ésta tarea? innecesarias

Propósito Why? (Por Qué?) Por qué es necesaria Esclarecer el propósito

ésta tarea?

Ubicación Where? (Dónde?) Dónde se hace? Tiene

que hacerse allí?

Secuencia When? (Cuándo?) Cuál es el mejor Cambiar la secuencia o

momento? Tiene que combinación
hacerse entonces?

Personas Who? (Quién?) Quién lo hace?

Debería hacerlo
alguien más?

pág. 95
 Método How? (Cómo?) Cómo se hace? Es el Simplificar la tarea
mejor método? Hay
alguna otra forma?

Costo How much? (Cuánto?) Cuánto cuesta ahora? Seleccionar un

Cuánto costará método de mejora
después de la mejora

Herramientas Básicas de la Mejora Continua

1. Análisis de Pareto: ayudan a desglosar un problema en contribuciones relativas de sus
componentes. Se basan en el descubrimiento empírico de que un gran porcentaje de los
problemas se debe a un pequeño porcentaje de causas.
2. Diagrama de Flujo de Proceso (organigramas): hay muchos tipos, algunos representan los pasos
del proceso de un análisis SIPOC (proveedor, entrada, proceso, salida, cliente).
3. Hoja de verificación: son las formas básicas que ayudan a estandarizar la recopilación de datos.
Se utilizan para crear histogramas como el que se realiza en la grafica de Pareto.
4. Diagramas de Causa y Efecto: muestran las relaciones hipotéticas entre el problema que se esta
estudiando y sus causas potenciales. Una vez que se construye, el análisis continúa hasta
averiguar cuáles son las causas potenciales que en los hechos contribuyen al problema.
5. Histogramas: con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana
conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central. Aquí se ordenan las
muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia
ocurren determinadas características que son objeto de observación. En el control estadístico
de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del proceso con
respecto a ciertos límites.
6. Gráficas de las corridas: representan las tendencias de los datos a lo largo del tiempo, y por
consiguiente ayudan a comprender la magnitud de un problema en la etapa de definición. Estas
gráficas trazan la media de un proceso. Es utilizada para representar datos gráficamente con
respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
7. Diagramas de dispersión: Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo,
es necesario conocer la interrelación entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran
la existencia o no de relación entre dichas variables. La correlación entre dos variables puede
ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa,
si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).
8. Diagramas de Flujo de Oportunidades: se utilizan para separar, en un proceso, los pasos de valor
agregado de aquellos que no lo son.
9. Diagramas de control: son graficas con una secuencia en el tiempo que muestran el trazo de los
valores de una estadística que incluye un promedio de la línea del centro o más límites de
control. Se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los límites superior
e inferior.

Análisis de Valor / Ingeniería de Valor

El propósito del AV/IV es simplificar los productos y procesos. Obtiene un rendimiento igual o
superior con menor costo, mediante la identificación y eliminación de costos innecesarios.
pág. 96
El método AV/IV discute preguntas como las siguientes:
-Tiene el artículo características de diseño que no son necesarias?
-Pueden usarse 2 o más piezas como una sola?
-Cómo se puede reducir el peso?
-Hay piezas que no sean estándar y que puedan eliminarse?

Mejora en las prácticas de calidad: el sistema SHINGO

El sistema Shingo se desarrolló en forma paralela y muchas veces en conflicto con el enfoque del
control de la calidad basado en estadísticas. Se llama así en honor a Shigeo Shingo que colaboró en
el desarrollo del sistema JIT en Toyota.
Se basa en:
- Lograr reducciones drásticas en los tiempos de preparación (set-up) de equipo mediante
procedimientos de cambio de molde de un solo minuto
- Uso de la inspección de la fuente y el sistema POKA-YOKE para obtener CERO DEFECTOS

Shingo argumenta que los métodos de Control Estadístico de la Calidad no evitan defectos. Ofrecen
información sobre los defectos una vez que han ocurrido. La forma de impedir que surjan defectos
es introducir controles en dicho proceso.
Un aspecto fundamental del sistema Shingo es la diferencia entre error y defecto: los defectos
ocurren debido a que las personas cometen errores. Aun cuando los errores son inevitables, los
defectos pueden prevenirse si la retroalimentación que lleva a una acción correctiva tiene lugar
inmediatamente después de que se cometen los errores. Esta retroalimentación y acción requieren
de un proceso de inspección en el 100% de los artículos.
Hay 3 tipos de inspección:
o Verificación sucesiva, la lleva a cabo la siguiente persona en el proceso o bien un
evaluador objetivo. Esta info es retroalimentación inmediata para el trabajador que
lo fabricó quien se encarga de repararlo.
o Verificación automática, la hace cada trabajador y es apropiada para todos los
productos, excepto para los que requieren un juicio sensorial (que requieren de una
verificación sucesiva).
o Inspección en la fuente, la realiza el trabajador individual, excepto que en vez de
verificar los defectos, el trabajador verifica los errores que causarán los defectos.
Los 2 tipos de inspección se basan en controles que consisten en dispositivos o procedimientos libres
de errores (poka-yoke). Los poka-yoke incluyen cosas como listas de verificación o herramientas
especiales que: - impiden que el trabajador cometa un error que produzca un defecto antes de
iniciar un proceso

-le proporcionan al trabajador una retroalimentación rápida sobre las anormalidades en l

proceso para que las corrija a tiempo.

Costeo Basado en Actividades (Costeo ABC)

Es fundamental para:
1- identificar lugares para aplicar mejoras
2- medir el resultado de las mejoras

pág. 97
UNIDAD 19: Gestión de calidad y protección del medio ambiente

La calidad implica 3 funciones:

➢ Legislativa:
-confección de especificaciones técnicas: el resultado del diseño es que nos permite determinar las
especificaciones del producto, ya que establece las características del mismo, aquellas variables que
vamos a observar; como ejemplo: dimensiones, tamaño, espesor; y cuál es el valor objetivo y los
grados de tolerancia permitidos (relación perfeccionismo-costo). El tener las especificaciones claras
nos permite la gestión de la calidad y evitar problemas con el fabricante.
-definición de tolerancia: es el grado a partir del cual se determina si un producto es aceptable
o no.
➢ Ejecutiva: consiste en efectuar el control.
➢ Judicial: consiste en que destino se le va a dar a aquellos productos que no cumplen con los
grados de tolerancia establecidos.

Principios
1. La calidad no depende de su inspección, sino de su fabricación. Dado que la calidad se logra en
el área de fabricación del producto.
2. El control implica clasificación
3. Los responsables de producir son hacedores y controladores de la calidad. Entra en juego el
concepto de autocontrol.
4. Debe imperar la idea de PREVISION, dado que es más barata que la corrección de la no calidad.
5. El control de calidad debe extenderse a TODAS las actividades, dado que la calidad es un
conjunto de cosas.
6. Los datos con los que vamos a trabajar deben ser confiables y representativos.
7. El control debe tender a aplicar el método científico (estadística).
8. Las funciones deben orientarse al aseguramiento y garantía de la calidad.
9. Debe capacitarse y entrenarse al personal que efectuara el control.
10. Las actividades de control deben programarse y coordinarse de acuerdo a los recursos en juego.
Dedo que dependiendo de la calidad y complejidad de los mismos va a ser el grado de control a
ejercer sobre la calidad.

Métodos de control
1. En función a su inspección:
• por atributo
• por variable
2. Según su ubicación:
• Control de proceso (control sobre las maquinas)
• Control de entrada y salida (caso de los insumos)
• Control en la fuente de aprovisionamiento (consiste en controlar al proveedor y
determinar si es seguro o no)
• Control en el canal de distribución ( consiste en controlar el lugar donde distribuimos)
3. De acuerdo a su intensidad:
• Inspección total (caso de los productos críticos)

pág. 98
 • Control estadístico: implicar tomar una muestra al azar de la producción de un proceso
y someterla a una prueba que determine si dicha producción se ubica dentro de un
rango que haya previamente seleccionado.
-sobre el producto (muestreo simple o múltiple)
-sobre el proceso (sobre la maquina durante el proceso de producción)
• No control

Herramientas para el control de calidad

o Muestreo de aceptación (de productos o insumos): se lleva a cabo en bienes que ya existen
con el fin de determinar cuál es el porcentaje de productos que se ajustan a las
especificaciones. Estos productos pueden ser artículos recibidos de otras compañías y
evaluados por el departamento que los recibe, o pueden ser componentes que han
atravesado por un paso de procesamiento y que el personal de la compañía evalúa, ya sea
en producción misma o más adelante, en la función de almacenamiento.
Para el muestreo de aceptación debemos llevar a cabo:
-Diseño del plan de muestreo: lo importante no es el tamaño de la muestra, sino el cómo
vamos a muestrear, en qué lugar y en qué momento.
-Determinación del nivel de calidad aceptable: lo cual tiene vinculo con el grado de
tolerancia.

o Procedimientos de control de procesos: se preocupa por la supervisión de la calidad mientras

se produce el producto o el servicio. Los objetivos típicos de los planes de control del
proceso son proporcionar información oportuna acerca de si los artículos que se producen
en el momento cumplen con las especificaciones del diseño, así como detectar los cambios
en el proceso que indican que los procesos futuros tal vez no cumplirán con las
especificaciones.
-Mediante medición de tributos (SI-NO): significar tomar muestras y decidir si el artículo es
bueno o malo, o si funcionan bien o mal.
-Mediante medición de variables: vamos a trabajar con diagramas de control, se miden
variables-peso, longitud, volumen, etc-y se determina la aceptación o rechazo del proceso.

Costo de calidad
La calidad total puede definirse como un conjunto de planeamientos y métodos que permiten
producir al menor coste posible productos que satisfacen las necesidades de los clientes e
intentando que los empleados de la empresa se autorrealicen. Los costos de calidad son los de
prevención y los de evaluación. Ambos costos son costes controlables de calidad ya que dependen
de las decisiones de la empresa, ya que esta decide cuando destinar a las actividades de prevención
y evaluación. Estos costos son aquellos en los que se incurre para evitar problemas y reducir o
eliminar los costos de no calidad.
*Costo de prevención (son los que se producen al intentar reducir o evitar los fallos)
-Costos de formación: cuando una empresa decide hacer seminarios, sesiones o jornadas para
informar de la calidad total a un departamento, o a toda la empresa, tendrá un coste que podría
incluirse dentro de la línea de prevención.
-Investigación de mercados: una forma de prevenir en lo que se refiere a la calidad es intentar saber
qué es lo que los clientes entienden como calidad, para lo cual se hacen investigaciones de mercado.

pág. 99
-Revisión de diseño del producto o de proceso de fabricación, de comercialización o de
administración: para prevenir la máxima calidad en estos procesos es necesario analizarlos e
identificar posibles mejoras que permitan aumentar la previsión de fallos en cada uno de ellos.
-Mantenimiento preventivo: esta actividad que se aplica a maquinas e instalaciones contribuye a la
reducción de fallos.
-Preparación de manuales de prevención de calidad
-Costos de funcionamiento de círculos de calidad: horas de los miembros de los círculos, materiales
utilizados, boletines informativos de los círculos, horas del personal que analiza las propuestas de
los círculos.

*Costo de evaluación (estos costes se producen al efectuar comprobaciones para conocer el

nivel de calidad que ofrece la empresa)
-Inspección, auditorias o revisiones de calidad: con ellas se puede conocer el nivel de calidad de los
productos y servicios, o de los procesos de diseño, aprovisionamiento, fabricación, adm o
comercialización.
-Control de proceso
-Control del producto
-Costos de análisis de laboratorio
-Calibración de instrumentos
-Auditorias de calidad

Costo de no calidad
La no calidad es consecuencia de los fallos y estos pueden dividirse en fallos internos y fallos
externos.
*Fallas internas (fallos producidos antes de las ventas, son detectados por la propia
empresa)
-Desechos: o productos que a los largo del proceso de fabricación se detecta que no tienen la calidad
deseada y por tanto se separan del ciclo productivo.
-Reprocesos: productos que se detecta que están mal hechos y que han tenido que volver a pasar
por alguna de las etapas del ciclo productivo.
-Reinspección de los productos en los que se ha cometido errores.
-Retrasos: como consecuencia de los reprocesos que generan costes como las alternativas en la
planificación de la producción o costes de transportes urgentes.
-Aceleración: por culpa del retraso.
-Accidentes: por errores en la planificación u organización de la producción, o por falta de
formación, o por errores en el mantenimiento de equipos.
-Desmotivación: puede provocar una reducción de la productividad y un incremento del absentismo
con lo que se aumentaran los costes del personal por unidad productiva.
-Robos: por fallos en el control interno que se ha diseñado en la empresa.
-Reducción de ventas: puede ser que como consecuencias de falos internos se produzca menos y
eso genera una menor venta.
-Costos financieros de los fallos.
-Subactividad de personas y equipos

*Fallas externas (fallas detectadas por el cliente y son más costosas de solucionar)
-Perdida de venta (actual y futura)
-Servicio post-venta
pág. 100
-Tiempo para análisis de causas y consecuencias
-Tratamiento de las quejas
-Transporte de materiales defectuosos y de los materiales sustituidos
-Atención a los clientes para intentar que el fallo no afecten a las relaciones con ellos: regalos,
descuentos ofrecidos, etc.
-Pérdida de imagen y prestigio
-Incremento de la morosidad y retraso en el cobro de los clientes que se sienten perjudicados por
los fallos, esto genera costes de tipo financiero.

Sistema de gestión de calidad

Pasos para la implementación:
1) Identificar procesos: es importante tener bien en claro donde empieza y finaliza el proceso.
2) Fijar límites de responsabilidad de los mismos (eliminar “zonas grises” que se producen entre
los distintos procesos, son zonas que no son responsabilidad de nadie)
3) Asignar responsables a cada proceso (las personas deben saber donde comienzan y finalizan sus
responsabilidades)
4) Establecer qué se va a medir
5) Establecer cómo se va a medir
6) Controlar
7) Revisar

Aseguramiento y garantía de la calidad

▪ Normas IRAM
▪ Auditorias de previsión y evaluación
-HAZOP
-HACCP (sobre alimentos)
-GMP (BPM-Buenas Prácticas de Manufacturas)
▪ Normas ISO
-9000 (Sistemas de calidad): ISO 9000 se compone de 5 partes principales: 9000,9001
9002,9003 y 9004. ISO 9000 y 9004 solo establecen pautas para la operación, mientras que
ISO 9001, 9002 y 9003 son estándares muy bien definidos.
ISO 9000: estándares de adm de la calidad y aseguramiento de la calidad, pautas para su
selección y uso.
ISO 9001: modelo para la seguridad de la calidad en diseño, producción, instalación y
servicio. (Para usar cuando el proveedor debe asegurar el apego a los requerimientos
especificados durante varias etapas, que pueden incluir diseño/desarrollo, producción,
instalación y la instalación)
ISO 9002: modelo para la seguridad de la calidad en obtención, producción e instalación.
(Para usar cuando el proveedor debe asegurar el apego a los requerimientos especificados
durante la producción y la instalación)
ISO 9003: modelo para la seguridad de la calidad en la prueba de inspección final. (Para usar
cuando el proveedor debe asegurar el apego a los requerimientos especificados únicamente
durante la producción y la prueba final)
ISO 9004: adm de la calidad y elementos del sistema de calidad

-14000 (Sistema de gestión ambiental): se desarrollo para controlar el impacto que tienen
sobre el medio ambiente las actividades y la producción de las empresas. Los estándares
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 ISO 14000 pueden producir a beneficios tales como reducir los costos del manejo de los
desperdicios, conservar la energía y los materiales, reducir los costos de distribución y
mejorar la imagen corporativa.
-BS 8800 (Sistema de gestión de salud ocupacional y seguridad)
ISO
Organización Internacional de Normalización o para la estandarización, la cual es una agencia
internacional fundada en 1947 que se especializa en normalización.
Las oficinas centrales están en Ginebra, Suiza.
Más de 100 países son miembros de la ISO.
ISO ha publicado más de 10000 normas en las áreas de:
*mecánica,
*química,
*materiales no metálicos,
*seguridad,
*agricultura,
*construcciones,
*tecnologías especiales,
*medicina y salud,
*gestión ambiental,
*calidad.

Calidad cero defectos

Pasos para su implementación:
1. Compromiso de la gerencia
2. Equipo (personas) para el mejoramiento de la calidad
3. Medición de la calidad
4. Evaluación del costo de la calidad
5. Acción correctiva
6. Creación de un comité para el programa cero defecto
7. Capacitación de los supervisores (es esencial dado que las mejorar surgen de las personas)
8. El día cero defectos
9. Establecimientos de metas
10. Eliminación de las causas de errores
11. Reconocimientos a las personas que lograron la mejora
12. Consejos de calidad
13. Hacerlo de nuevo

IRAM
Instituto Argentino de Normalización

SEIS SIGMA
Breve historia
• En 1985 el Dr. Mikel Harry, ingeniero y estadista de la división de l empresa Motorola, publico
un artículo referido al control de la calidad.

pág. 102
• Junto con otros ingenieros de Motorola diseñan una iniciativa de mejora de la calidad basadas
en eliminar las causas de los problemas antes de que fuera necesario identificar y reparar los
defectos.
• La división comunicaciones de dicha empresa lanza un programa de calidad total. Nace seis
sigma.
• En 1987 Motorola empieza a aplicar la metodología a procesos distintos de los de fabricación,
en ámbitos administrativos y financieros.
• En 1992 Motorola logro un nivel promedio para la totalidad de sus procesos de 150 DPM.
• Harry es el encargado de establecer el Instituto de Investigación Seis Sigma en la Universidad
Motorola.
• En 1993 Harry junto con Schroeder dejan Motorola para unirse al grupo ABB.
• En 1994 Harry y Schroeder se establecen por su cuenta como consultores, fundando la Six Sigma
Academy.
• En 1995 General Electric comienza a implementar el programa Seis Sigma.

¿Por qué seis sigma y no otra metodología?

Integra el factor humano-crea una infraestructura humana que liberan, despliegan y llevan a cabo
las propuestas- y las herramientas de mejora –ordena y relaciona las herramientas que han probado
su efectividad en procesos de mejora-(principalmente herramientas estadísticas).
“Seis Sigma” se basa en el método científico usando el pensamiento estadístico.
Establece una metodología sistemática y ordenada de mejora de la calidad.

Definición de Seis Sigma

Es una metodología que se centra en encontrar y eliminar las causas que producen defectos, es
decir, reducir la variabilidad (es todo aquello que no satisface al cliente).
Seis Sigma es una acción orientada a la reducción de los defectos en los productos y procesos,
mediante la reducción de la dispersión o variación en los procesos que conducen a esos defectos y
el establecimiento de objetivos de mejora.
Sigma es una medida de dispersión: σ.
Uno de los beneficios del pensamiento de Seis Sigma consiste en permitir que los gerentes
describan fácilmente el desempeño de un proceso en términos de su variabilidad y que comparen
diferentes procesos utilizando una métrica común. La denominación de esa métrica es defecto por
millón de oportunidad (DPMO), y su cálculo requiere los siguientes datos:
*unidad: el artículo producido o bien al que se le está dando servicio
*defecto: cualquier artículo o suceso que no cumple con los requerimientos del cliente
*oportunidad: la probabilidad de que ocurra un defecto
El cálculo se hace de manera directa utilizando la siguiente fórmula:

pág. 103
Etapas de la metodología Seis Sigma
Una vez detectada una oportunidad de mejora, se lanza un proyecto para intentar aprovecharla.
Pasa por las siguientes etapas:
1. Definir: identificar y definir el problema a resolver, y cuál es la característica critica de
calidad para el cliente (CTQ) (¿qué es crítico para el cliente?)
2. Medir: obtener los datos reales sobre la situación actual
En este caso se tiene en cuenta la característica critica de calidad interna (traducir lo que
quiere el cliente al lenguaje de la organización) (Y).
Se debe definir que es defecto y validar el sistema de medida.
3. Analizar: identificar las causas raíz del problema aplicando métodos estadísticos avanzados.
Es necesario medir la capacidad actual, analizar los datos con detalle e identificar las
variables que causan variación en el proceso.
En este caso se debe utilizar cualquier herramienta que me permita detectar la fuente de
variación de la variable de interés.
4. Mejorar: estudiar e implantar la solución más ventajosa.
En esta etapa se debe encontrar las causas más importantes de la variación, identificar las
variaciones toleradas del proceso y modificar/mejorar el proceso para mantenerse dentro
de la variación permitida.
En este caso se debe utilizar cualquier herramienta que me permita detectar la fuente de
variación clave y la tolerancia permitida de la misma.
5. Controlar: asegurar que los beneficios conseguidos se mantienen en el tiempo.
Se debe comprobar el sistema de medida de las causas de variación, medir la mejora e
implantar controles estadísticos de proceso que garanticen la mejora a largo plazo (gráficos
de control).

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UNIDAD 20: Gestión de higiene y seguridad industrial

-Definición de política medio ambiental

-Procedimientos e instructivos para gestión

-Legislación aplicable:
En nuestro país la normativa jurídica que reglamenta la actividad laboral en el orden nacional es
primariamente la siguiente: Ley 19.587 publica en 1.972, denominada de Higiene y Seguridad en el
Trabajo. Además está la Ley 24.557 denominada Ley sobre Riesgos del Trabajo.
Casi todas las actividades laborales poseen una normativa legal propia.

-Auditorías ambientales

Normas ISO 14000

Seguridad y salud ocupacional

Política de higiene y seguridad
Tiene entre sus premisas:
• Mejorar en forma permanente las actitudes y condiciones de Higiene y Seguridad
• Convertir a sus establecimientos en modelos de trabajo seguro y eficiente
• Proyectar sus programas de Seguridad la comunidad

Para dar cumplimiento:

Prioriza las acciones de PREVENCION considerando:
• Todos los accidentes e incidentes pueden ser evitados
• Todos los riesgos operativos pueden ser controlados
• Informar al personal las metas anuales desafíos de seguridad
• Promueve la participación, involucración y compromiso de todos
• Los niveles con mando son responsables de:
-identificar y corregir los riesgos y actitudes generadores de accidentes e incidentes
-implementar programas de difusión y capacitación al personal
-exigir el cumplimiento de normas y procedimientos
• Los empleados son responsables de:
-prevenir la ocurrencia de accidentes e incidentes
-cumplir con las normas y procedimientos establecidos
-exigir a las empresas contratistas el cumplimiento de la política de seguridad

Incendios
o Acciones de prevención:
*Instalación eléctrica según las normas
*Cumplimiento de las normas operativas
*Mantenimiento preventivo de las instalaciones
*Control de los materiales Combustibles
*Orden y limpieza del lugar
*Limitación de fuentes de ignición

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o Acciones de protección:
*Instalación de elementos de detección y extinción de incendios
*Medios de evacuación
*Plan de escape
*Compartimentar y separar las instalaciones de riesgo

Accidentes viales
o Acciones de previsión.
*Limitación de velocidad
*Verificación de vehículos
*Separación y restricción del transito
*Control del estado del conductor
*Rutas anchas y con buen mantenimiento
*Uso del cinturón de seguridad

o Acciones de protección:
*Preparación para emergencias
*Uso de casco de seguridad
*Señalización e iluminación de las rutas
*Existencia de puesto de auxilio

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud ocupacional

Pasos para la implementación:
1. Revisión de situación inicial
2. Política de Seguridad y Salud Ocupacional
3. Planificación
4. Implementación y operación
5. Verificación y acciones correctivas
6. Revisión por la dirección
7. Mejoramiento continuo
La organización deberá mantener todos los requisitos necesarios para demostrar el
cumplimiento con la legislación y demás requisitos.
La higiene y la seguridad no deben ser consideradas como un gasto, sino como una inversión
que permitirá aprovechar lo mejor del hombre en su posición de trabajo, rindiendo más
beneficios a la organización en la cual está inserto y cumpliendo con la concepción ética de no
perder la salud para ganarse la vida.

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